FACULTAD DE ADMINISTRACION

ESCUELA DE POSGRADOS

FORMULACION E IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

FORMULACION Y ANALISIS ESTRATEGICO DEL INSTITUTO DE SEGURO SOCIAL EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE SALUD

PRESENTADO POR:

INOCENCIO MELENDEZ JULIO

JORGE GIRALDO ARISTIZABAL

PROFESOR:

JAVIER YAÑEZ ARENAS

BOGOTA, D.C; Junio 24 de 2003

FORMULACION Y ANALISIS ESTRATEGICO DEL INSTITUTO DE SEGURO SOCIAL EN LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE SALUD

1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

a. Historia del ISS:

El Instituto de Seguros Sociales fue creado en 1953 como Establecimiento público adscrito al

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con el fin de prestar los servicios de salud, pensiones y

riesgos profesionales a todos los trabajadores del sector privado en Colombia. El instituto de

Seguros Sociales, no tenía competencia, en tanto tenía el monopolio de la Seguridad Social, ya que

los empleadores tenían la obligación de afiliar a todos sus trabajadores al ente estatal y a los

beneficiarios del mismo.

Antes de la Ley 100 de 1993, existían Cajas de Previsión Social públicas que prestaban el servicio

de Salud a servidores públicos de entidades nacionales como la Caja Nacional de Previsión Social,

el Fondo de Previsión Social del Congreso, Caja de Previsión Social de Comunicaciones, Cajas de

Previsión Social departamentales y municipales y entre ellos se repartían el mercado, sin que uno le

hiciera competencia a la otra porque cada una nacía con su propios afiliados.

b.- Estructura organizacional. El Instituto de Seguro Social, estaba organizado como

Establecimiento público del orden nacional, cuya dirección estaba en un director general de libre

nombramiento y remoción del Presidente de la República. A nivel Nacional existía un Subdirector de

Servicios de Salud, al que estaban adscritos todos los centros asistenciales a nivel nacional; un

Subdirector de prestaciones económicas, que se encargaba de la unidad de negocio de las

pensiones y de los riesgos profesionales.

A nivel departamental existía una Dirección Regional, que se encargaba de administrar en la

seccional el negocio de las pensiones, de salud y de los riesgos profesionales, y de ejercer tanto el

control de tutela como el jerárquico a los servidores públicos encargados de prestar el servicio.

Después de la expedición de la expedición de la Ley 100 de 1993, que crea el Sistema Nacional de

Seguridad Social, el Instituto de Seguros Sociales debió cambiar de naturaleza jurídica y se

transformó en Empresa Industrial y Comercial del Estado, vinculada al hoy Ministerio de Protección

Social. Como las circunstancias del entorno cambiaron, debió prepararse para la competencia. Su

estructura organizacional, parte de un Presidente que es designado por el Presidente de la

República, de una terna que le presenta su Junta Directiva a donde tiene asiento el Gobierno, los

trabajadores y el sector empresarial, no obstante es un funcionario de Libre nombramiento y

remoción del Presidente de la República. Existe en Vicepresidente por cada unidad de negocios, es

decir, para las pensiones, riesgos profesionales y en salud cuenta con la Vicepresidencia de la

Empresa de la Empresa Promotora de Salud EPS, y la Vicepresidencia de la Institución Prestadora

de Servicios de Salud IPS del ISS.

A nivel Regional existe en cada departamento el Director Regional y un Subdirector por cada unidad

de negocios, así como director por cada IPS del Seguros social, siendo éstos últimos los centros

asistenciales que atienden a los afiliados. El Instituto de Seguro Social a partir de la Ley 100 de

1993, en todos sus negocios debía comenzar a competir con los particulares, y el mercado debía

compartirlo, en tanto la ley le reconoce el derecho al afiliado de escoger libremente la Entidad que

quiere que le administre sus pensiones, riesgos profesionales, la EPS que desea que le preste el

servicio de Salud, y hasta la IPS, y por ello no solo encuentra en el mercado EPS públicas, sino

también privadas, que son la mayoría, sin los inconvenientes administrativos, financieros, altos

costos de personal, sin convenciones colectivas etc.

c.- Productos y Servicios. Si bien el Instituto de Seguros Social cuenta con cuatro unidades

básicas de negocios, que son la prestación de servicios de salud a los afiliados a la EPS dentro del

régimen contributivo y a los beneficiarios de éstos, el negocio de las pensiones en el régimen de

prima media con prestación definida, y el negocio de administración de riesgos profesionales. El ISS

no tiene el negocio de Administración del Régimen Subsidiado, SISBEN.

Pero es importante que nos concentremos en una sola unidad básica de negocios, con el fin de

profundizar mejor en su análisis del negocio y para ello hemos escogido el servicio de Salud, que

presta tanto a través de las Instituciones prestadoras de Salud a los afiliados y beneficiarios, como a

través de la Empresa Promotora de Salud- EPS.

d.- Red de distribución en materia de Salud. El instituto de Seguros Social cuenta en cada

departamento con un Director Regional, que se encarga a través de las Subdirecciones a manejar el

negocio de la EPS, esto es afiliaciones, desafiliaciones y de prestar los servicios de salud a través

de las Instituciones Prestadoras de Salud propias distribuidas en todo el territorio nacional. Así

mismo, el ISS contrata con la Red privada de Instituciones de Salud, cuando la demanda del servicio

es mayor a la capacidad instalada que tienen.

La Red pública- IPS- de servicios es la siguiente:

1.- Clínica San Pedro Claver, ubicada en el centro de Bogotá, con un nivel de atención de 3 y 4,

con una capacidad de 623 camas.

2.- Clínica del Niño Jorge Bejarano, ubicada en el occidente de Bogotá, con un nivel de atención 3 y

una capacidad de 200 camas.

3.- Clínica Eduardo Santos. Su nivel de atención pediátrica es de 1 y 2, y su capacidad de 94

camas.

4.- Clínica Carlos Lleras Restrepo, ubicada en el sur de Bogota, y cuenta con 386 camas.

5.- Clínica Misael Pastrana Borrero, con una capacidad de 70 camas

6.- Clínica Carlos Hugo Estrada, ubicada en Villavicencio, nivel 2 de atención y 128 camas.

7.- Clínica Fedrico Lleras Acosta, ubicada en la ciudad de Neiva, nivel 2, con 101 cama.

8. Cínica Manuel Elkin Patarroyo, 20 camas, ubicada en Ibagué.

9.- Hospital Federico Lleras Acosta, nivel 2 y 191 cama.

10.- Clínica Julio Sandoval Medina, ubicada en Boyacá, nivel 2, seis quirófanos totalmente dotadas y

127 acamas.

11.- Clínica de los Andes, ubicada en Barranquilla, 184 camas, tercer nivel de atención

12.- Clínica las Palmas, nivel dos, 52 camas.

13.- Clínica Enrique de la Vega, nivel dos y tres, 219 camas, ubicada en Cartagena.

14.- Clínica Ramón Gómez Bonivento, ubicada en Riohacha, nivel dos y 36 camas

15.- Clínica José María Campo Serrano, nivel dos y tres, 124 camas

16.- Clínica Ana María, de Valledupar, nivel dos y 136 camas.

17.- Clínica Comuneros, nivel dos y tres, con 197 camas y cionco quirófanos.

18.- Clínica Cúcuta, nivel dos y 177 camas.

19.- Clínica Primero de Mayo, ubicada en Barrancabermeja, nivel tres y 64 camas.

20.- Clínica Cañaveral, nivel dos, 63 camas, tres quirófanos.

21.- Clínica Rafael Uribe Uribe, nivel 3 y 4, ubicada en Cali con 588 camas.

22.- Cínica Mary Díaz, ubicada en Pasto, con 118 camas.

23.- Clínica Popayán, nivel 3, 76 camas.

24, Clínica Santa Isabel de Hungría, nivel dos, 84 camas, ubicada en Palmira Valle.

25.- Clínica Norte Puerto Tejada, nivel 1 y2, 35 camas.

26.- Clínica León 13, nivel 3, con 420 camas, ubicada en Antioquia.

27.- Clínica Santa María del Rosario, ubicada en la ciudad de Itaguí.

28.- Clínica Victor Cárdenas Jaramillo, 137 CAMAS

29.- Clínica Manizales, nivel 3, 162 camas.

30.- Clínica Pio XII, ubicada en Pereira, tercer nivel y 136 camas.

31.- Clínica San José, ubicada en Armenia, nivel 2 de atención y 113 camas.

e.- Recursos Humanos: En cuanto al recurso humano, el ISS no cuenta con una estimación

cuantitativa y cualitativa del recurso humano que realmente requiere el instituto, presentándose

ausencia de definición de perfiles, y los estudios realizados demuestran como frente a indicadores

de totalidad de horas trabajadas por el recurso humano, difiere hasta en un 60% de una seccional o

clínica a otra con características similares.

La última convención colectiva de trabajo se suscribió en 1996, con vigencia de 3 años. Los

sindicatos no la han denunciado ni han presentado nuevos pliegos, por su parte la administración la

ha venido denunciando cada seis meses, en un 90 por ciento de su articulado.

Existen 13.500 contratistas, lo cual implica un riesgo financiero grave por las posibles demandas

judiciales y representa inequidad en la gestión del recurso humano. Algunas tarifas de honorarios

médicos especialistas no son competitivas en el mercado laboral. No existe proceso de selección de

empleados, y solo se hace el reclutamiento en tanto el ISS se ha burocratizado y clientelizado en

manos de los políticos quienes en gran medida han satisfechos sus apetitos burocráticos y

electorales en la Entidad.

Para el año 2001, por ejemplo el 57% del total del recurso humano estaba vinculado en planta y el

42,44% a través de la contratación civil. Existe una relación de 94 afiliados por cada funcionario del

ISS para el 201, mientras que para el año de 1994 existía 182 funcionarios por cada funcionario, lo

cual indica que el ISS ha perdido la mitad de los afiliados. Finalmente, el déficit financiero es grave si

se tiene en cuenta que por cada cien pesos cotizados, 48 se van en el costo de personal.

1. Posicionamiento del ISS en el mercado de la salud.

¿Qué tan atractiva es la industria? El negocio de la salud antes de la ley 100 del 1993 estaba

monopolizado por el Seguro Social en tratándose de los trabajadores privados que albergó a casi

toda la población activa del país. El ISS durante mucho tiempo dado su flujo de caja se constituyo en

la caja menor del gobierno, al que acudía para solucionar los problemas de liquidez que tuviera en

otros sectores, como el financiero cuando adquirió el Banco Central Hipotecario. Lo anterior, dado

los ingresos que tenía, aunque las utilidades podrían ser mayores si administrativamente se había

manejado el negocio con mas eficiencia, con eliminación de desperdicios, evitando el desgreño

administrativo, la clientelización, burocratización, corrupción y las prebendas laborales.

Luego de la expedición de la Ley 100 de 1993, la entidad sin estar preparada para ello, debió entrar

en un régimen de competencia con las Empresas Promotoras de Salud privadas EPS y las IPS, lo

que conducía a que los usuarios del servicio quienes se quejaban permanentemente de la

ineficiencia en la prestación del servicio de consulta externa, cirugías de urgencias y ambulatorias y

de las hospitalizaciones. En ese estado de cosas, los usuarios tan pronto como pudieron escoger su

ente prestador de Salud, de manera masiva se fueron desafiliando al ISS y tomando otras EPS del

sector privado que utilizaron un batallón de cuatro mil vendedores que fueron puerta a puerta en las

empresas ofreciendo las atractivas ventajas, mientras que el ISS tenía a nivel nacional cincuenta

personas para retener desertores, sin ofrecer mejores condiciones en el servicio. Sus mas jóvenes y

pudientes afiliados en pensiones y salud, empezaron a desertar en masa, en una proporción de

sesenta mil por mes, ante la deteriorada imagen del ente de seguridad social. En la actualidad, el

ISS cuenta con el 50% de los afiliados al sector salud con un total de 3.950.000 afiliados y el resto

se lo distribuyen las EPS privadas.

La unidad de negocio de Salud es atractiva en tanto las EPS y las IPS,s compiten en calidad de

servicios, y el usuario tiene la libertad de afiliarse, permanecer o desafiliarse de una EPS que no

llene sus expectativas de eficiencia, lo que hace que el éxito del negocio esté en al eficiencia de la

prestación del servicio. La atractividad, aumenta, cuando no sólo deben estar afiliados a Salud, los

del régimen contributivo, sino los beneficiarios de éste, los del régimen subsidiado y los trabajadores

independientes, o contratistas tanto del Estado como de los particulares.

¿Está la empresa en la industria correcta? Si esta en la industria correcta, ya que es a esto a lo que

se dedica el Seguro Social y cuenta con una experiencia de 50 años y las más amplia red de

distribución de servicios, con una capacidad instalada de centros asistenciales en los distintos

niveles de atención en salud y lo que se quiere redireccionar la prestación del servicio para hacerla

eficiente.

¿Cuáles son las oportunidades mas interesantes de la industria? El ISS en el mercado encuentra la

oportunidad de posicionarse y de competirle con ventajas al sector privado en razón de cuenta con

el respaldo del estado al ser una Empresa industrial comercial e industrial para lo cual debe cambiar

su imagen corporativa que será definitiva en la consecución de nuevos afiliados. Otra ventaja

competitiva es que contrario a la competencia es que el ISS puede prestar el 80% de los servicios de

salud en los niveles 1, 2 y 3 con su propia red hospitalaria, lo que hace que las utilidades del negocio

en la prestación del servicio sean para el seguro social, mientras que su competencia cuentan con

pocas IPS de su propiedad debiendo contratar por lo menos el 80% con la red privada en la que no

tienen participación. Otra ventaja es que no solo atiende la demanda de sus propios afiliados sino

que también le puede vender servicios de salud a su competencia. Una ventaja con la que cuenta el

ISS es la amplia experiencia (know how) de la cual no dispone sus competidores EPS.

¿Cuáles son las fuerzas claves en esta industria? La fuerza clave consiste en: contar con una

eficiente red administrativa y logística que permita mantener actualizado los registros de los usuarios

de tal manera que no se le deje de prestar el servicio a quienes tienen derecho a este por falta de

conectividad a la red de afiliados vigente, o que se le preste a quienes ya no tienen derecho al

servicio; adelantar programas de prevención para disminuir los costos en la prestación del servicio,

ejemplo: El hipertenso si se le trata de manera preventiva le resulta menos costosa a la EPS,

suministrarle la droga de control a la tensión arterial que no hacerlo y el paciente termine con

insuficiencia renal y este tratamiento le resultaría mas costoso a la entidad. Por último la clave esta

en una eficiente auditoria en salud a los procedimientos asistenciales.

¿Cuáles son los competidores del seguro social?

En materia de salud la competencia del ISS la encontramos en la red privada de instituciones

asistenciales hospitalarias, en las EPS publicas como Cajanal y Caprecom, y con las privadas tales

como: Colpatria, Colsanitas, Humana vivir, Saludcop, entre otras.

¿Cuáles son los fundamentos para planteamientos competitivos de la empresa? El fundamento para

el planteamiento competitivo es hacer el ISS viable financieramente, cambiando su imagen

corporativa, cambiando su estructura de costos, cambiando el clima organizacional, eliminando las

convenciones colectivas, implantando estrategias de eficiencia a corto, mediano y largo plazo.

¿ Cómo ha logrado la empresa competir y consolidar su actividad? Gracias a la amplia red de

cobertura a nivel nacional el ISS se ha mantenido en el mercado, especialmente en la atención de

afiliados de empresas publicas y privadas que tienen amplio cubrimiento, además el ISS hace

presencia en territorios de la geografía nacional en donde el sector privado no a accedido. Lo

anterior nos conduce a establecer que para el ISS por sus circunstancias administrativas y financiera

le es difícil competir con las EPS particulares y por eso decimos que apenas logra mantenerse. Pero

con la capacidad instalada puede lograr consolidar su actividad y ser verdaderamente competitiva,

optimizando la utilización de su propia red hospitalaria, adecuadamente dotada para en condiciones

de eficiencia los niveles 1,2,3 y 4.

En cuanto a las estrategias de internacionalización es necesario señalar que el seguro social puede

acceder a un nicho del mercado frente al que no tiene competencia en Colombia, que se trata de los

colombianos residentes en el exterior representados en 1.800.000 en USA, 500.000 en Ecuador,

800.000 en Venezuela, 300.000 en España y 600.000 en el resto del mundo. De tal manera que

estos puedan financiar la afiliación de sus familiares en Colombia, según datos del seguro social

esta población tiene un promedio de edad entre 25 y 35 años y el 85% de estos tienen familiares en

Colombia. Con ello el ISS en el corto plazo aumenta el flujo de caja por los aportes en salud y a la

ves recibe mayores ingresos por los servicios que presta por su propia red.

La ventaja del seguro social en este campo frente a los competidores es la experiencia que tiene en

el mercado y frente a los potenciales afiliados debe mejorar su imagen corporativa. Otra ventaja

competitiva del ISS es en el costo, en tanto que al ser la entidad que posee el 50% de afiliados de

todo el mercado de salud, puede comprar con economías de escala los insumos de la cadena de

producción tales como: medicamentos, material quirúrgico, equipos, diminuyendo los costos

asociados a la prestación del servicio. Por último otra ventaja es la de ejercer liderazgo en tarifas

profesionales en materia medico asistencial para el pago de honorarios de los servicios que se

presten los profesionales de la salud, debido a la amplia demanda de profesionales que requiere por

contratación de prestación de servicios.

De acuerdo al análisis de la cadena de valor se puede identificar que a través de la infraestructura

de la empresa se puede generar ventajas competitivas por la amplia red de cobertura a nivel

nacional, mientras que las demás empresas tendrían que invertir fuertes sumas de dinero para

contar con una infraestructura comparable con la del seguro; otra ventaja competitiva que se puede

explotar es el know how asistencial o científico que han desarrollados sus empleados durante 50

años de servicios; otro punto importante son las adquisiciones en tanto que si se hace una buena

consulta del mercado no solo se va a obtener la mejor calidad de los productos y servicios sino con

mejor garantía mejor precio desarrollados a través de economías de escala respectó a sus

proveedores. En el área de servicios se da una desventaja para el ISS por los deficientes niveles de

atención al usuario que se dan por las congestiones de muchos afiliados atendidos ineficientemente

Las ventas y mercadotecnia tampoco han tenido una ventaja ya que por ser monopolio en salud

nunca tuvieron que competir, y no estaban preparados para la competencia en esta área. Logística

interna también hay una desventaja competitiva en tanto que en el seguro social no hay

procedimientos adecuados para el manejo de materiales, inventario, etc. en el área de recursos

humanos no se genera ventaja competitiva, ya que solo se da reclutamiento del recurso y no se

hace un adecuado proceso de selección, capacitación y desarrollo del personal.

Si bien el ISS en la actualidad tiene dificultades financieras y en la prestación logística del servicio,

tiene buen posicionamiento en el mercado en materia de prestación de servicios médico

asistenciales, puesto que la tasa de riesgo o mortalidad de una IPS del ISS es menor que incluso las

de las instituciones privadas de tercer o cuarto nivel, lo cual se convierte en un importante activo que

sería el punto de apoyo para que a partir de allí se vuelva a recobrar mayor confianza y credibilidad

en la institución.

2.- Estrategias de internacionalización

Como señalamos anteriormente existe la opción de la internacionalización del sistema de salud para

los familiares de las personas residentes en el exterior que permitiría captar unos 250000 nuevos

afiliados para lo cual se establece los siguientes medios

Para poder pagar el servicio ofrecido por el ISS a cada colombiano afiliado le será remitido que este

informe en el momento de la incorporación un talonario con los cupones de pago junto con las

instrucciones.

Para realizar el pago, se podrá optar por:

- Adquirir una money Order por el elevado total de las cotizaciones a cancelar

- Girar el cheque personal por el valor total de las cotizaciones a cancelar

- Autorizar a que se debite el valor mensual de su cuenta corriente.

En los primeros caos, debe remitir vía correo la money Order o el cheque personal junto con el

cupón o cupones de pago, según sea el caso, indicando en el sobre la dirección o PO BOX del

remitente, dirigiéndolo al siguiente PO BOX en Miami:

ISS

P.O. BOX 019187

MIAMI, Fla 33101

En el tercer caso, (debito de su cuenta corriente), una vez reciba el formato de autorización que le

será enviado por fax o e-mail, usted deberá firmarlo y enviarlo al siguiente PO BOX en Miami:

ISS

P.O. BOX 019187

MIAMI, Fla 33101

En el tercer caso, (debito de su cuenta corriente), una vez reciba el formato de autorización que le

será enviado por Fax o E-MAIL, usted deberá firmarlo y enviarlo al siguiente PO POX en Miami:

ISS

P.O. BOX 019187

MIAMI, Fla 33101

El pago debe hacerse en el mes que se paga, teniendo en cuenta el último digito de la cedula de

ciudadanía así:

Último digito de la CC Vencimiento

1y 2 4 día hábil del mes

3y4 5 día hábil del mes

5y6 6 día hábil del mes

7y8 7 día hábil del mes

9y0 8 día hábil del mes

Variables que intervienen en el mercado

Para efecto de poner en ejecución el programa colombiano seguro en el exterior se analizaron

cuatro de las principales variables que intervienen en la demanda de servicios por parte del

consumidor. Las variables analizadas fueron:

Poder adquisitivo

El análisis sobre el poder adquisitivo de los colombianos en el exterior refleja una mayor capacidad

de ingreso, a pesar de que como ya se señalo existe un altísimo porcentaje de compatriotas en

condiciones de ilegalidad.

El rango de ingresos según los estudios preparaos por el ISS van desde 1200 dólares mensuales

hasta 8500 dólares mensuales para el segmento mas pequeño de nuestros compatriotas

( aproximadamente el 4% de los colombianos).

Precio del servicio

El ISS ha fijado dos tipos de tarifas para los servicios ofrecidos a los colombianos en el exterior así:

En materia de salud una tarifa fija de US 39 mensuales para proteger a un grupo de familiar

conformado por la esposa o esposo o compañero(a) permanente del afiliado y por los hijos menores

de 25 años, a falta de éstos el afiliado podrá vincular a sus padres.

Numero de compradores

El ISS espera vincular en los dos próximos años 1050000 colombianos al programa. De ellos se

estima que 600000 colombianos ingresaran al programa en salud.

En cuanto a la estrategia de diversificación, encontramos que no aplica al ISS, en cuanto como

Empresa Industrial y Comercial del Estado en materia de seguridad social ya ofrece todos los

servicios, y la tendencia es a la integración de las unidades de negocios especializadas, ya que la

competencia en el mercado, si bien son de los mismos grupos económicos, encontramos empresas

que sólo se dedican a cada una de las unidades de negocios que el ISS maneja a través de cada

una de sus vicepresidencias.

3. Sostenibilidad

El diagnóstico que hemos obtenido del análisis del ISS, en el negocio de salud, nos muestra su

posicionamiento en el mercado no solo es en materia de servicios médico asistenciales, sino por la

amplia red hospitalaria que tiene distribuida en todo el territorio nacional, y semejante experiencia de

cincuenta años no es fácil de imitar u obtener par parte de las EPS privadas y la red privada. Pero

tales aspectos positivos, no es fácil sostenerlos en el tiempo en tanto los problemas administrativos

del ISS, sus convenciones laborales, la burocratización, la corrupción y el clientelismo se constituyen

en una amenaza a la implementación de cualquier estrategia para hacerla administrativamente

eficiente.

Los puntos fuertes de las ventajas competitivas del ISS son el inventario de recursos y capacidades,

en tanto se posee todo el conocimiento administrativo, financiero del negocio, y con una estrategia

de cambio organizacional, planes corporativos de reestructuración pueden volverlo eficiente. La

fortaleza que confieren esos recursos y capacidades desarrollados y consolidados, son la presencia

que hacen en el mercado, el prestigio científico, la capacidad instalada, el inventario de equipos

médico quirúrgicos, y el nivel de atención que comprende desde el primer hasta el segundo nivel.

La capacidad instalada y la distribución logística propia del ISS es difícil de imitar, ya que el sector

privado no tiene interés en competirle al ISS, comprando una red hospitalaria propia, cuando

prefieren contratarla con las Instituciones privadas prestadoras de salud. Ello posiciona al ISS en

una lugar estratégico, en tanto que tiene mayores posibilidades de maximizar utilidades, ya que no

solo genera las utilidades de la EPS, sino la que también le producen sus IPS.

Para que el ISS sea sostenible en el tiempo, necesariamente debe superar los costos de las

convenciones colectivas de los tres sindicatos que tiene, la reestructuración de costos del negocio, la

flexibilización en la contratación de tal manera que los costos laborales fijos sean mínimos, mientras

que los costos variables aumenten o disminuyen según la demanda. Así mismo, debe establecer

criterios de economía de escala en sus adquisiciones, estableciendo planes programados de

compra, la elaboración de un manual de procedimientos de contratación, que implemente controles a

la corrupción por contratación indebida, la definición de una verdadera auditoria médica que evite

las defraudaciones por servicios prestados que no se requieran y prestarlos donde el usuario los

necesite.

Los directivos del ISS creyeron que con la denuncia de la convención laboral y con la cancelación de

por le menos 13000 contratos, se iban a solucionar los problemas del ISS, y luego de que no se

renovaron los contratos civiles, y el sindicato renuncio a parte sus prebendas laborales y

prestacionales, se dieron cuenta que ni aún así era posible. Por ello, se requieren otras acciones

para hacerlo competitivo aprovechar el posicionamiento que tienen en materia de servicios

asistenciales –científicos.

Otra alternativa que hace sostenible el negocio en Salud del ISS, es establecer la posibilidad de

convertirlo en una Empresa de Economía Mixta, donde el sector privado invierta, y a la

administración y dirección de el ente se le introduzcan los conceptos de la Administración privada,

evitando de esa manera que los sectores políticos vean al ISS con ojos clientelitas y burocráticos.

4.- Análisis Financiero y numérico.

INGRESOS Y GASTOS DE EPS: Durante el periodo de 1995 a 2000, la EPS ha arrojado pérdidas

por valor de 1.3 billones de pesos a valores constantes de 2001. El año de 1998, el alza de gastos

es ocasionada esencialmente por el aumento en casi medio billón de pesos con respecto al año de

1991, en la compra de servicios de salud. Para la EPS, sólo hasta noviembre de 1997 el ISS realiza

la primera compensación, dado que hasta esta fecha recaudaba el total de los aportes del negocio

de salud y en el momento en que compensa sus ingresos se reducen. Luego en el negocio de la

IPS, se observa como las pérdidas están en progresivo aumento, alcanzando desde el año 1995

hasta el 2000 pérdidas acumuladas por 1.7 billones de pesos constantes de hoy.

El comportamiento de la afiliación del periodo 1994 - 2001 se puede analizar en dos etapas: la

primera del año 94 al 97 y la segunda a partir del año 1998. Con respecto a la primera, se observa

un incremento elevado de los afiliados a salud, debido a la entrada en vigencia del Modelo de

Cobertura Familiar pues hasta la Ley 100 de 1993, el ISS atendía únicamente al afiliado, al cónyuge,

el caso de maternidad y el aniño menor de un año.

En relación con la segunda etapa, es decir, a partir del año 97 la disminución de afiliados en todos

los negocios del ISS se acelera, llegando a una reducción del 48% en Salud. La sola EPS es de

1994 a 2001 perdió 3.892.97 afiliados.

De otra parte, la EPS cuenta con represamiento en la prestación de servicios de salud, tales como

Grupo 1: 2067 procedimientos quirúrgicos estimados como prioritarios de tercer y cuarto nivel de

atención, no realizables en las IPS propias; Grupo 2, 25.773 procedimientos quirúrgicos de segundo

y tercer nivel, con posibilidad de realizarse en las IPS propias; Grupo 3, 56.861 procedimientos de

apoyo diagnóstico y complementación terapéutica no realizables en las IPS propias.

En resumen, el negocio de la EPS dejó entre 1995 a 2000 pérdidas por $ 1.3 billones de pesos, el

de IPS dejó perdidas por $1.7 billones de pesos en el mismo periodo, en afiliados la EPS, perdió del

97 a 2001 3.982.197 afiliados, pero también hay que señalar que el Estado ha dejado al ISS con la

responsabilidad social de atender el pago de alto costo en salud, atención a grupos vulnerables,

subsidio de servicio doméstico e Incora, sin que haya contraprestación alguna.

En la situación que se encuentra el ISS, es muy difícil que el ISS genere valor en una estrategia

corporativa de alianza y de sinergias con entidades afines, en tanto las cifras son desalentadoras, ya

que requiere de la mayor voluntad política del Gobierno nacional para salvar al ISS y para ello debe

hacer una alta cirugía que la haga viable en términos financieros, ya que en esas condiciones

difícilmente el sector privado va a querer hacer alianzas con una entidad que no tenga capacidad de

respuesta a los usuarios de manera oportuna y si no le genera valor a los aliados, éstos no se

asocian porque no le genera valor sino que pierde valor. Ver anexos.

5.- Conclusiones del ejercicio y Aprendizaje personal:

El aprendizaje más importante, que hemos obtenido en el trabajo ha sido el de que hemos aprendido

a identificar problemas y a formular estrategias para aportar soluciones que permiten hacer las

empresas competitivas, o cuando en este caso deben salvarse por ser más rentable para el Estado

hacerlo que liquidarlo. Por ello esas alternativas que hemos identificados, como problemas y a ellas

aportamos soluciones son las siguientes:

Problemas estructurales Externos del ISS:

1 Cambios frecuentes de normatividad y ello genera inseguridad jurídica

2 Existencia de una UPC deficitaria

3 Normas de administración de alto costo

4 Los problemas de salud que ya presentaba el ISS antes de la Ley 100 de 1993

Problemas estructurales internos.

1 Estructura orgánica inapropiada ( incluye dependencias para manejar o controlar

procesos claves de la EPS: afiliación, gestión financiera, recaudo, gestión del recurso

humano y compensación

2 Poco control de la EPS sobre los procesos delegados en áreas de apoyo corporativo,

fallas en relación con las seccionales

3 Seccionales con un nivel de desarrollo muy dispar

4 Administración muy centralizada, es decir poca capacidad de gestión de seccionales

5 Bajo nivel de desarrollo administrativo de CAAS.

6 Unificación presupuestal de áreas estratégicas, aseguradora y prestadora

7 Sistemas de información deficiente, problemas de plataforma tecnológica

Problemas Financieros

1 Ingresos no suficientes para cubrir gastos esperados

2 Factores desequilibrantes: Carga laboral y pensiones ( principalmente de personal

ubicados en Clínicas y CAAS)

3 Deuda alta con proveedores de servicios e insumos desde años anteriores

4 Deuda de medicamentos de $ 110.000.000.000,oo

5 Deuda a IPS, $ 386. 774.612.310,oo

6 Ejecución de egresos bajo fallas en el proceso de compensación

7 Prestación de servicios a personas sin derecho

Soluciones a los problemas del ISS.

1 Cambios de estructura para facilitar control sobre procesos básicos: organización de

áreas jurídicas, administrativas, informática, financiera, crear áreas de enlaces con

dependencias corporativas, separar funciones de administración, del plan de beneficios

de las de organizaciones y administración de la oferta.

2 Control de la EPS sobre los procesos básicos

3 Desarrollos tecnológicos de la EPS

4 Cableado estructurado de de sedes y de CAAS

5 Adquisición de equipos

6 Desarrollo de Software

7 Acompañamiento de la gestión de seccionales

8 Evaluación de la gestión con base en indicadores

9 Gestión de ingresos

10 Contención de costos

11 Control sobre contratos y prestación de servicios

12 Reducción de costos de no calidad

13 Definición de políticas, objetivos, estrategias y procedimientos para la comercialización

14 Desarrollo del servicio al cliente

15 Inscripción de familiares con derecho

16 Diseño de planes complementarios

17 Desarrollo de implementación del modelo de salud ( Enfoque familiar y énfasis en

promoción y prevención).

Así mismo, debemos precisar que en el ISS los últimos cuatro Presidentes han detectado los

problemas y sus causas, y ante las eventuales soluciones no ha encontrado apoyo de los Gobiernos

en tanto las dificultades financieras son tan grandes, que ningún Ministro de Hacienda ha tenido

posibilidades de disponer de los recursos necesarios para sanear financieramente al ISS. Entre otras

cosas, porque el gobierno no se atreve a esa posibilidad mientras no vea una reestructuración

integral al ISS que elimine los riesgos del caer en el futuro en las mismas dificultades.

Por ello, es claro que en la actualidad el Gobierno Nacional tiene claro que no quiere ni va a liquidar

al ISS, sino que por el contrario lo va a reestructurar, de tal manera que se reduzcan sus costos, y

se formule e implemente una estrategia que le permita al ISS salir adelante, aprovechar su

capacidad instalada, prestar los servicios de salud EPS, y los de IPS con altos niveles de eficiencia y

calidad de tal manera que el Seguro social no recupere su imagen, sino que se construya una nueva

cultura organizacional y una nueva imagen corporativa, introduciendo las técnicas de la

administración privada a la Administración del ISS.

Es importante establecer, que hemos obtenidos nuevas enseñanzas, tales como analizar los estados

administrativos, financieros y estrategias competitivas de las empresas, apara partir de allí, conocer

las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de las empresas. Elaborando el diagnóstico

podemos plantear soluciones, estrategias y alternativas de consolidación de la empresa, de sus

negocios o de diversificación. En síntesis, nos enseña a administrar negocios estandarizados,

administrar los riesgos, prevenirlos y la identificación de derroteros que debe seguir la gerencia para

seguir fortaleciendo el posicionamiento de la Empresa o para fortalecerla si está débil.

Para salvar al ISS, podría pensarse en alternativas, tales como la transformación en una Sociedad

de Economía Mixta, donde participe el sector privado u otra alternativa es el de crear tantas

empresas como unidades de negocios haya, para que se maneje de manera más razonable y con

un carácter especializado como lo hace la competencia, esto es que el Ente que maneje las

pensiones opere como un fondo y como una Administradora de riesgos profesionales, y la EPS

funcione de manera independiente del IPS, para que ésta tenga sólo una relación contractual con la

otra.

Desde luego, la estrategia del Gobierno Nacional respecto del ISS, no podría ser igual a la Telecom,

que financieramente no era viable bajo ninguna de las alternativas y no tuvo mas que acudir a su

liquidación y a la creación de una nueva Empresa que nace sin convención colectiva y sin pasivo de

ninguna naturaleza., Con el ISS por el contrario, se cuenta con alternativas diferentes tales como la

de llamar al sector privado que se vincule, y si no es posible existe otra alternativa que es la de

separar los negocios en tantas entidades como unidades haya, para separarlos y manejarlos con

criterios especializados.

6 Bibliografía

Formulación e implementación estratégica, Javier Yanies, Programa del curso: MBA

Uniandes.

Administración Estratégica Competitividad y conceptos de globalización, Hitt, Ireland,

Hoskisson, Tercera adición, edit. thomson.

Instituto de seguro social, plan de gestión 2001, presentación para el Consejo Directivo.

Instituto de Seguro Social, Comisión de Empalme, Problemas y Posibles Soluciones, junio

de 2002.