Modernización de la gestión pública y su relación con las ...

Para optar el Grado Académico de Maestro en Gerencia Pública

Lima, 2021

Escuela de Posgrado

MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA

Tesis

Felicitas Teodomira Soto Cristobal

Modernización de la gestión pública y su relacióncon las competencias gerenciales en la Unidad de

Fiscalización Administrativa de la Municipalidadde San Isidro, 2020

Esta obra está bajo una Licencia "Creative Commons Atribución 4.0 Internacional" .

ii

Asesor

Mg. Alfonso Gutiérrez Aguado

iii

Agradecimiento

A cada uno de los catedráticos de la

Escuela de Posgrado que me brindaron

sus orientaciones oportunas para que este

estudio llegara a su culminación. En

especial, hago extensivo mi

agradecimiento al Dr. Alfonso Gutiérrez

Aguado por haberme brindado su tiempo.

iv

Dedicatoria

Dedico este informe de investigación a mi

familia ya que en el tiempo que tuve que

dedicarme a concretar este estudio

comprendieron que no podía estar con

ellos y animaron mis pasos hacia la meta

con su amor y paciencia.

v

Índice

Asesor.................................................................................................................... ii

Agradecimiento ..................................................................................................... iii

Dedicatoria ............................................................................................................ iv

Índice .....................................................................................................................v

Índice de Tablas .................................................................................................... ix

Índice de Figuras .................................................................................................. xi

Resumen ............................................................................................................. xii

Abstract ............................................................................................................... xiv

Introducción ........................................................................................................ xvi

Capítulo I Planteamiento del Estudio .................................................................. 18

1.1. Planteamiento y formulación del problema ......................................... 18

1.1.1. Planteamiento del problema .................................................. 18

1.1.2. Formulación del problema...................................................... 23

A. Problema General ......................................................... 23

B. Problemas Específicos .................................................. 24

1.2. Determinación de objetivos ................................................................ 24

1.2.1. Objetivo general ..................................................................... 24

1.2.2. Objetivos específicos ............................................................. 25

1.3. Justificación e importancia del estudio ............................................... 25

1.4. Alcances y limitaciones de la investigación ........................................ 27

Capítulo II Marco Teórico .................................................................................... 29

2.1. Antecedentes de la investigación ....................................................... 29

2.1.1. Nacionales ............................................................................. 29

2.1.2. Internacionales ...................................................................... 33

2.2. Bases teóricas .................................................................................... 37

2.2.1. Teorías relacionadas a la modernización de la gestión pública

.............................................................................................. 37

A. Definiendo la gestión pública. ........................................ 37

B. Definiendo la modernización de la gestión pública. ....... 38

2.2.2. Dimensiones de la modernización de la gestión pública. ....... 39

A. Dimensión 1. Planes estratégicos y operativos .............. 39

vi

B. Dimensión 2. Gestión por procesos, simplificación

administrativa ................................................................ 40

C. Dimensión 3. Presupuesto por resultados ..................... 41

D. Dimensión 4. Servicio civil meritocrático ........................ 42

E. Dimensión 5. Seguimiento, monitoreo y evaluación de la

gestión ........................................................................... 43

2.3. Teorías relacionadas a las Competencias Gerenciales ...................... 45

2.3.1. Definición de competencias gerenciales. ............................... 46

2.3.2. Dimensiones de las competencias gerenciales. ..................... 47

A. Dimensión 1. Comunicación eficaz ................................ 47

B. Dimensión 2. El liderazgo .............................................. 48

C. Dimensión 3. La negociación y manejo de conflictos ..... 49

D. Dimensión 4. El trabajo en equipo ................................. 50

E. Dimensión 5. La toma de decisiones ............................. 51

2.4. Interrelación entre las competencias gerenciales y la modernización de

la gestión pública ................................................................................ 52

2.5. Definición de términos básicos ........................................................... 54

2.5.1. Cliente ................................................................................... 54

2.5.2. Gestión pública ...................................................................... 54

2.5.3. Eficiencia ............................................................................... 54

2.5.4. La confiabilidad ...................................................................... 54

2.5.5. La organización ..................................................................... 55

2.5.6. Políticas públicas ................................................................... 55

2.5.7. Cultura de calidad .................................................................. 55

Capítulo III Hipótesis y variables ......................................................................... 56

3.1. Hipótesis ............................................................................................ 56

3.1.1. Hipótesis general ................................................................... 56

3.1.2. Hipótesis específicas ............................................................. 56

3.2. Operacionalización de variables ......................................................... 57

3.2.1. Variable Independiente: modernización de la gestión pública 57

A. Definición conceptual .................................................... 57

B. Definición operacional ................................................... 57

3.2.2. Variable Dependiente: competencias gerenciales .................. 60

vii

A. Definición conceptual .................................................... 60

B. Definición operacional ................................................... 60

Capítulo IV Metodología del estudio .................................................................... 63

4.1. 4.1. Alcance y método de investigación .............................................. 63

4.1.1. Método ................................................................................... 63

4.1.2. Alcance .................................................................................. 63

4.2. Diseño de la investigación .................................................................. 63

4.3. Población y muestra ........................................................................... 64

4.3.1. Población ............................................................................... 64

4.3.2. Muestra .................................................................................. 65

4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................. 66

4.4.1. Variable 1. Modernización de la Gestión Pública ................... 66

A. Ficha técnica ................................................................. 66

B. Descripción de la prueba ............................................... 66

4.4.2. Variable 2. Competencias gerenciales ................................... 67

A. Ficha técnica ................................................................. 67

B. Descripción de la prueba ............................................... 67

4.4.3. Validez de los instrumentos ................................................... 67

4.4.4. Confiabilidad de los instrumentos .......................................... 68

4.5. Técnicas de análisis de datos ............................................................. 70

Capítulo V Resultados ........................................................................................ 71

5.1. Presentación y análisis de resultados ................................................. 71

5.1.1. Caracterización de la variable Modernización de la Gestión

Pública ................................................................................... 71

5.1.2. Caracterización de la variable competencias gerenciales ...... 78

5.1.3. Análisis de correlación entre las categorías de estudio .......... 86

5.2. Contrastación de hipótesis ................................................................. 90

5.2.1. Contraste de la hipótesis general ........................................... 90

5.2.2. Contraste de la hipótesis específica 1. ................................... 92





viii

5.3. Discusión de los resultados ................................................................ 98

Conclusiones .................................................................................................... 103

Referencias Bibliográficas ................................................................................. 107

Anexos .............................................................................................................. 110

Anexo 1: Carta de solicitud de información a la Municipalidad de San Isidro

......................................................................................................... 110

Anexo 2: Estructura Orgánica – Municipalidad de San Isidro .................... 111

Anexo 3: Gerencia de Fiscalización Administrativa ................................... 112

Anexo 4: Matriz de Consistencia de la Investigación ................................ 113

Anexo 5: Operacionalización de Variables de la Investigación ................. 118

Anexo 6: Base de Datos de la Investigación ............................................. 123

Anexo 7: Cuestionario para evaluar la Modernización de la Gestión Pública

......................................................................................................... 125

Anexo 8: Juicio de Experto ....................................................................... 130

Anexo 9: Resultados comparativos de los cinco 5 pilares de la

Modernización de la Gestión Pública ................................................ 134

Anexo 10: Cadena de Valor con las Actividades Recomendadas ............. 135

Anexo 11: Propuesta para la Gestión de Calidad de servicio en la Gerencia

de Fiscalización de la Municipalidad de San Isidro – Lima - Perú ..... 136

ix

Índice de Tablas

Tabla 1 Operacionalización de la variable: Modernización de la Gestión Pública 58

Tabla 2 Operacionalización de la variable: Competencias gerenciales ............... 61

Tabla 3 Resultados de la validación de instrumentos según juicio de expertos .. 68

Tabla 4 Valores de confiabilidad en la prueba Alfa de Cronbach ........................ 69

Tabla 5 Valores de confiabilidad para el instrumento que mide modernización de

la gestión pública ................................................................................ 69

Tabla 6 Valores de confiabilidad para el instrumento que mide las competencias

gerenciales ......................................................................................... 69

Tabla 7 Escala equivalente interpretativa ........................................................... 72

Tabla 8 Resultados de la Modernización de la Gestión Pública .......................... 72

Tabla 9 Resultados de la dimensión planes estratégicos y operativos ................ 73

Tabla 10 Resultados de la Modernización de la Gestión Púbica en la dimensión

gestión por procesos y simplificación administrativa ........................... 74


presupuesto por resultados ................................................................ 75


servicio civil meritocrático ................................................................... 76


seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión ............................. 77

Tabla 14 Escala interpretativa de la variable Competencias Gerenciales ........... 79

Tabla 15 Resultados de la variable Competencias Gerenciales ......................... 79

Tabla 16 Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión

comunicación eficaz ........................................................................... 81

Tabla 17 Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión liderazgo

........................................................................................................... 82

Tabla 18 Resultados de la dimensión negociación y manejo de conflictos ......... 83

Tabla 19 Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión trabajo en

equipo ................................................................................................ 84

Tabla 20 Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión toma de

decisiones .......................................................................................... 85

Tabla 21 Tabla de contingencia entre ambas variables ...................................... 86

x

Tabla 22 Tabla de contingencia entre modernización de la gestión pública y las

competencias gerenciales en su dimensión comunicación eficaz ....... 86

Tabla 23 Tabla de contingencia entre la variable primera y las competencias

gerenciales en su dimensión liderazgo ............................................... 87

Tabla 24 Tabla de contingencia entre modernización de la gestión pública y la

dimensión negociación y manejo de conflictos ................................... 88

Tabla 25 Tabla de contingencia entre la primera variable y las competencias

gerenciales en su dimensión trabajo en equipo .................................. 89

Tabla 26 Tabla de contingencia entre la primera variable y las competencias

gerenciales en su dimensión toma de decisiones ............................... 89

Tabla 27 Resultados del análisis de correlación de las variables de estudio. ..... 91

Tabla 28 Resultados del análisis de correlación de la variable modernización de la

gestión pública y la comunicación eficaz. ........................................... 92

Tabla 29 Resultados del análisis de correlación de la primera variable y liderazgo.

........................................................................................................... 93

Tabla 30 Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y

negociación y manejo de conflictos. ................................................... 95

Tabla 31 Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y el

trabajo en equipo. ............................................................................... 96

Tabla 32 Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y

negociación y toma de decisiones. ..................................................... 97

xi

Índice de Figuras

Figura 1. Resultados de la modernización de la gestión pública ........................ 72

Figura 2. Resultados de los planes estratégicos y operativos ............................ 73

Figura 3. Resultados de gestión por procesos, simplificación administrativa ...... 74

Figura 4. Resultados de presupuesto por resultados.......................................... 75

Figura 5. Resultados de servicio civil meritocrático ............................................ 76

Figura 6. Resultados de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión ...... 77

Figura 7. Resultados de la variable competencias gerenciales .......................... 79

Figura 8. Resultados de comunicación eficaz..................................................... 81

Figura 9. Resultados de liderazgo ...................................................................... 82

Figura 10. Resultados de negociación y manejo de conflictos ............................ 83

Figura 11. Resultados de trabajo en equipo ....................................................... 84

Figura 12. Resultados de toma de decisiones .................................................... 85

xii

Resumen

Referirnos a una gestión pública moderna, es centrarnos en un proceso

permanente de actualización y mejora de las acciones administrativas de los

recursos del Estado para satisfacer las necesidades de sus ciudadanos e impulsar

el desarrollo del país. Pero para que esto se logre se debe promover un sistema de

recursos humanos, funcionarios y servidores capacitados para el puesto. Que en

el desempeño de sus funciones evidencien competencias para administrar

adecuadamente los recursos financieros y humanos que se le asignen en este caso

me estoy refiriendo a las competencias gerenciales.

Por ello, el propósito de estudio fue determinar si la modernización de la gestión

pública está asociada a las competencias gerenciales que muestran los

colaboradores de la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de

San Isidro. Con ello se buscó conocer el comportamiento que presentaba cada

variable a partir del análisis de sus dimensiones.

Sobre la metodología empleada se ha de precisar que se ha tomado el método

científico como método general y el descriptivo como método específico enmarcado

en un diseño de investigación descriptivo correlacional, la población de estudio

estuvo conformada por 110 trabajadores en la unidad de fiscalización

administrativa de la municipalidad en mención. De ella se extrajo una muestra de

86 fiscalizadores a los cuales se les aplicó los cuestionarios con el propósito de

recoger las opiniones y percepciones sobre cómo llevan a cabo el proceso de

modernización de la gestión pública en esta institución a partir del Decreto Supremo

N° 004-2013 de la Presidencia del Consejo de Ministros, asimismo se investigó

sobre las competencias gerenciales que habían desarrollado los jefes de área y

aplicaban en el desempeño de sus funciones. Los cuestionarios contenían una

batería de 20 ítems. Antes de ser aplicados estos cuestionarios fueron validados

por juicio de expertos y los niveles de confianza se hallaron mediante el coeficiente

alfa de Cronbach igual a 0,928 y 0,936.

xiii

Se llegó a la conclusión de que un 27,9% de los encuestados, consideraban la

modernización de la gestión pública en el nivel de inicio, lo cual reflejaba que había

aspectos por mejorar en el servicio que brindan a los ciudadanos. Esa misma

proporción consideraba que los jefes de área poseían un nivel bajo en la dirección

a su personal. La correlación fue de 0,761 obtenido con la prueba estadística Rho

de Spearman, demostrando una relación directa y moderada.

Palabras clave: modernización, gestión pública, competencias gerenciales,

fiscalización.

xiv

Abstract

To refer to modern public management, is to focus on a permanent process of

updating and improving the administrative actions of the resources of the State to

meet the needs of its citizens and to promote the development of the country. But

for this to be achieved, a system of human resources, officials and servers trained

for the position must be promoted. That in the performance of their duties they

demonstrate the competence to adequately manage the financial and human

resources allocated to him in this case, I am referring to management competences.

Therefore, the purpose of the study was to determine whether the modernization of

public management is associated with the management powers shown by the

employees of the administrative audit unit of the Municipality of San Isidro. This

sought to understand the behavior of each variable from the analysis of its

dimensions.

On the methodology used it should be noted that the scientific method has been

taken as a general method and the descriptive method as a specific method framed

in a design of descriptive correlal research, the study population consisted of 110

workers in the administrative control unit of the municipality in mention. From it was

drawn a sample of 86 auditers to which the questionnaires were applied for the

purpose of collecting opinions and perceptions on how they carry out the process

of modernization of public management in this institution as usual by Supreme

Decree No. 004-2013 of the Presidency of the Council of Ministers, research was

also done on the management skills developed by the area managers and applied

in the performance of their functions. The questionnaires contained a battery of 20

items. Before these questionnaires were applied, these questionnaires were

validated by expert judgement and confidence levels were found using the

Cronbach alpha coefficient equal to 0.928 and 0.936.

xv

It was concluded that 27.9% of respondents considered modernizing public

management at the baseline, reflecting that there were aspects to be improved in

the service they provide to citizens. That same proportion considered that area

managers had a low level in the direction of their staff. The correlation was 0.761

obtained with Spearman's Rho statistical test, demonstrating a direct and moderate

relationship.

Keywords: modernization, public management, managerial competencies,

inspection area.

xvi

Introducción

El presente estudio constituye un informe sobre los niveles de asociación e

interdependencia de dos variables, la modernización de la gestión pública y las

competencias gerenciales. Para ello se ha analizado el proceso de modernización

de la gestión pública que viene realizando la unidad de fiscalización administrativa

de la Municipalidad de San Isidro de Lima en el presente año. La política de

modernización de la gestión pública alcanza a todas las entidades públicas que

conforman el Estado, regulado por el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, sin que

ello signifique restarle autonomía, sino que comprende un proceso continuo de

mejora con el fin de que las acciones del Estado respondan a las necesidades de

la ciudadanía, donde se evalúen permanentemente los resultados de las acciones

y procedimientos administrativos para alcanzar mayor impacto positivo en el

bienestar del ciudadano y en el desarrollo del país.

Asimismo, se ha analizado la capacidad de manejo y dirección que tienen los

líderes de equipo o jefes de grupo que integran a esta unidad, ya que se sabe que

constituyen parte de la estructura superior en la organización teniendo que tomar

decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la mejora de la

eficiencia en las tareas, como también de la satisfacción del personal que labora

junto a él. Por ello, en la actualidad se requieren gerentes que posean destrezas y

habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimule su

compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo.

Es así que, para conocer las percepciones en torno al tema, se ha recogido

información a través de encuestas aplicadas a los mismos trabajadores de la

unidad de fiscalización administrativa de este municipio para obtener mayor

confianza y refleje fielmente la realidad estudiada. La medición de los niveles

alcanzados en ambas variables constituye una actividad importante ya que ha

permitido identificar las fortalezas y debilidades del servicio que se brinda en la

unidad de fiscalización administrativa, en contraste con las competencias que

xvii

posee su mismo personal que la direcciona. Es así que para brindar una mejor

comprensión del contenido, el informe de investigación se ha organizado en cinco

capítulos:

Capitulo I. Presenta el planteamiento del problema, la formulación del problema, la

determinación de los objetivos de estudio, la justificación y las limitaciones del

estudio.

Capitulo II. Informa el marco teórico que ha sustentado las variables, los

antecedentes del estudio y la definición de términos relacionados al tema.

Capitulo III. Está relacionado a las hipótesis, así como la operacionalización de las

variables.

Capitulo IV. Contiene la metodología del estudio, el diseño de investigación, la

población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos y también

las de análisis de los datos obtenidos.

Capitulo V. Presenta los resultados descriptivos e inferenciales que se han obtenido

en el estudio, así como la contrastación de las hipótesis, la discusión de los

resultados, las conclusiones obtenidas y las sugerencias formuladas a partir de los

resultados encontrados.

Y finalmente se han considerado las referencias bibliográficas de los textos

consultados y los anexos de la investigación para una mayor comprensión del

tema.

18

Capítulo I

Planteamiento del Estudio

1.1. Planteamiento y formulación del problema

1.1.1. Planteamiento del problema

En los últimos años los países de América Latina y el Caribe se vienen

aplicando políticas fiscales direccionadas a mejorar la economía. No

obstante, estas políticas, tienden a aumentar la desigualdad de los

ingresos de la población, en virtud de que no se observa el retorno de

las imposiciones fiscales en beneficios sociales. Sobre el particular la

OCDE (2016) señala lo siguiente:

“……todavía no se aprecia una adecuada distribución de los

beneficios sociales, los cuales no han sido del todo efectivos en

países de América del Sur. Un claro ejemplo de ello son los sectores

de salud y educación, que todavía se necesita mejorar a pesar de los

esfuerzos ya realizados” (OCDE, 2016, p.12).

Lo expuesto evidencia que, en los países de América Latina, las

imposiciones fiscales no han sido suficientes hasta hoy, siendo

necesario una adecuada redistribución de los ingresos, y el monitoreo

de la calidad del servicio público. La calidad del servicio público se ve

reflejada cuando los bienes y servicios que presta el estado satisfacen

las demandas sociales, es decir suministra a las personas lo que

éstas esperan obtener (Subgerencia de calidad de atención al

ciudadano PCM, 2019).

En efecto, muy pocos países de América Latina realmente han

modernizado su gestión pública, como es el caso del Perú, todavía se

puede observar que existen sistemas de administraciones públicas

que no poseen una cultura organizativa articulada y edificada sobre

19

valores públicos. Prueba de ello es que las instituciones públicas

están prácticamente sometidas por la política y sus intereses

individuales, al decir de (OCDE, 2016):

“El servicio público sigue representando para los

gobernantes un recurso que permite promover empleos para sus

militantes más activos del partido y, por consiguiente, está totalmente

sobrepoblado, por lo tanto, no se fundamentan ni en la productividad

ni en la calificación del empleado” (p.15)

Cabe señalar que la filosofía y praxis de la calidad del servicio público

peruano, se recoge en la Política Nacional Modernización de la

Gestión Pública, 2013 , la cual destaca los aspectos por mejorar en

la gestión pública peruana, a saber: eficiencia en el sistema de

planeación, articulación con el presupuesto público nacional,

mejoramiento de las estructuras organizativas, mejoramiento de

procesos, infraestructura física-tecnológica, adecuada gestión de

recursos humanos, adecuada gestión logística. Asimismo, una

limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento

y monitoreo de los insumos, procesos. Esto aunado a la necesidad de

lograr una mayor articulación intergubernamental e intersectorial,

corresponde a los desafíos de cara a la modernización de la Gestión

Publica en todos sus estamentos.

Ahora bien, la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidro, es la encargada de velar por el

cumplimiento de las disposiciones administrativas que deberán

cumplir las empresas públicas y privadas o personas particulares que

corresponden al ámbito de la circunscripción territorial de esta

localidad. Los fiscalizadores que son los encargados de realizar

operativos de control son los responsables de verificar en el mismo

campo, que las normas (obligaciones y prohibiciones) establecidas se

cumplan de manera obligatoria. Por ello en las visitas que realizan en

20

los comercios públicos o privados, buscan promover el

funcionamiento formal, con la documentación respectiva al servicio o

producto que brindan al público, bajo los estándares de calidad, para

disminuir los riesgos de insalubridad.

Cabe destacar, que en la actualidad la unidad de fiscalización

administrativa es una gerencia adscrita a la gerencia Municipal de San

Isidro y como tal su gestión contribuye a la gestión municipal. En ese

sentido vale señalar, que, de 868 reclamos presentados a la Gerencia

Municipal, 269 (30.99 %) son atribuibles a la Gerencia de

Fiscalización Administrativa (Libro de reclamaciones entre

19/12/2019 al 19/01/2020.: Subgerencia de Desarrollo Corporativo-

Secretaría General – módulo SITDAC).

Por otra parte, una de las principales atribuciones de la Gerencia de

Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San Isidro, es

salvaguardar el espacio público. Esto significa que debe velar por el

libre tránsito peatonal y vehicular, así como también por la salubridad

del medio ambiente y comercio en general.

En relación con los espacios públicos, el diario “Comercio (2019)

informó que hay más de dieciséis parqueadores informales en San

Isidro, y destaca al menos 50 denuncias (de propietarios de vehículos)

cuyas unidades fueron dañadas por negarse a pagar a los

parqueadores informales.

Otro aspecto que caracteriza la situación arriba mencionada es el

crecimiento del comercio ambulatorio, la mayoría ubicados al paso del

transeúnte, con las implicaciones sociales y ambientales que acarrea.

Por ejemplo, para el 2018 la cantidad de establecimientos ubicados

en la vía pública ascendía a 43, de acuerdo con el padrón de la

municipalidad de San Isidro (portal de transparencia, 2018).

21

En otros casos, las autoridades municipales ensayaron con medidas

transitorias referentes al comercio ambulatorio, como el de permiso

para ejercer el comercio por tiempo determinado, horario variable y

sin lugar fijo, pero respetando las zonas no autorizadas. En la mayoría

de los casos no rindieron resultados positivos, por no contar con una

normativa acorde a las circunstancias, esto según el mismo diario de

noticias

En resumen, a los parqueaderos ubicados en zonas no autorizadas

que menciona el diario, se le suma el posible incremento de los

negocios ubicados al paso de la vía pública, informales no

autorizados que no son empadronados.

Las situaciones mencionadas saturan los espacios públicos,

atentando contra la tranquilidad y salud emocional de los habitantes,

debido a la dificultad de transitar sosegadamente por el distrito. Por

otra parte, atenta contra el libre tránsito peatonal y vehicular, así como

también contra la paz de los habitantes de San Isidro, convirtiéndose

en un foco permanente de conflicto.

En materia de salubridad y normas municipales de establecimiento

comerciales formales, las principales actividades que realizan la

unidad de fiscalización administrativa son las supervisiones, y

consecuente emisiones de notificaciones (de incumplimiento) y

resoluciones de sanción, la primera se incrementó en 524.7%, y la

segunda en un 34.7% durante 2020, según el reporte estadístico de

la Gerencia de Fiscalización Administrativa (2019-2020).

Destaca el mismo reporte 2195 establecimientos sancionados y 937

notificaciones, evidenciándose que las sanciones duplican las

notificaciones, además que el número de establecimientos

sancionados se incrementan en cada año. Las sanciones van

22

desde multas, cierre temporal, suspensión definitiva de la licencia.

Consecuentemente las medidas que se aplican en su mayoría son

transitorias y coercitivas, que no representan un salto cualitativo a

las soluciones, y cuyo impacto a la comunidad esta mediado por el

grado educativo, habilidades interpersonales y comunicativas del

fiscalizador de turno, vale decir el que supervisa, levanta la

notificación y posteriormente entrega la resolución (Reporte

estadístico de la Gerencia de Fiscalización Administrativa, 2019-

2020).

En este punto, cabe destacar y tal como lo evidencian las estadísticas,

los indicadores prestablecidos y empleados para la planificación y

monitoreo de la gestión, son en su mayoría cuantitativos, tendientes

a la sanción tales como: el número de inspecciones para verificar el

cumplimiento de las disposiciones municipales, numero de

notificaciones, número de resoluciones de sanción, numero de

recursos de consideración, numero de charlas informativas, entre

otros, evidenciándose la falta de otros indicadores de naturaleza

cualitativa.

Por ello el propósito de este estudio es determinar la relación entre la

Modernización de la GP y las Competencias Gerenciales en la

Gerencia de Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San

Isidro. Asimismo, caracterizar cada una de las dimensiones de las

variables a la luz de las nuevas normas del estado, que siendo

aplicadas en la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidro, permitirán la mejora continua.

Cabe señalar que el proceso de modernización de la gestión del

estado tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores

niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una

mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de

los recursos públicos.

23

Es así como el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM establece entre

los objetivos específicos de la Política Nacional de Modernización de

la Gestión Pública son: a) El Estado debe estar al servicio de la

ciudadanía. b) Contar con canales efectivos de participación

ciudadana. c) Un servicio descentralizado y desconcentrado. d)

Transparencia en la gestión. e) Contar con servidores públicos

calificados y adecuadamente remunerados. f) Una gestión pública

fiscalmente equilibrada. La Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública establece que la gestión pública moderna es una

gestión orientada a resultados entendiendo por ésta a una gestión

en la que los funcionarios públicos se preocupan por entender las

necesidades de los ciudadanos” (D.S. N° 004-2013-PCM, P.10).

Lo expuesto en el párrafo anterior, evidencian que uno de los

aspectos para transformar los insumos en bienes y servicios

satisfactorios para los ciudadanos (al menor costo posible), es la

articulación de procesos (empleo de tecnología) y de personas. en

todos los niveles de la organización. De allí que además de

determinar la relación probabilística entre la Modernización de la

Gestión Pública y las Competencias Gerenciales, en la investigación

se realizará un diagnóstico de cada una de las variables. En particular

se verificará el nivel de logro de la Modernización de la Gestión

Pública en la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidros, a la luz de los requerimientos para cada

pilar o dimensión de los cinco establecidos en el Decreto Supremo

número 004-2013.

1.1.2. Formulación del problema

A. Problema General

¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública con

las competencias gerenciales que muestran los trabajadores en

24

la Unidad de Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de

San Isidro, Lima 2020?

B. Problemas Específicos

a. ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública

con las competencias de comunicación eficaz que

muestran los trabajadores en la Unidad de Fiscalización

Administrativa de la Municipalidad de San Isidro Lima

2020?

b. ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública

con las competencias de liderazgo que muestran los

trabajadores en la Unidad de Fiscalización Administrativa

de la Municipalidad de San Isidro, Lima 2020?

c. ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública

con las competencias de negociación y manejo de

conflictos que muestran los trabajadores en la Unidad de

Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San

Isidro, Lima 2020?

d. ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública

con las competencias de trabajo en equipo que muestran

los trabajadores en la Unidad de Fiscalización

Administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima

2020?

e. ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública

con las competencias de toma de decisiones que muestran

los trabajadores en la Unidad de Fiscalización

Administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima

2020?

1.2. Determinación de objetivos

1.2.1. Objetivo general

Determinar la relación entre la modernización de la gestión pública y

las competencias gerenciales que muestran los trabajadores en la

25

Unidad de Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San

Isidro, Lima 2020

1.2.2. Objetivos específicos

a. Identificar la relación entre la modernización de la gestión

pública y las competencias de comunicación eficaz que


Administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima 2020.

b. Identificar la relación entre la modernización de la gestión

pública y las competencias de liderazgo que muestran los

trabajadores en la Unidad de Fiscalización Administrativa de la

Municipalidad de San Isidro, Lima 2020.

c. Identificar la relación entre la modernización de la gestión

pública y las competencias de negociación y manejo de

conflictos que muestran los trabajadores en la Unidad de

Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San Isidro,

Lima 2020.

d. Identificar la relación entre la modernización de la gestión

pública y las competencias de trabajo en equipo que muestran

los trabajadores en la Unidad de Fiscalización Administrativa de

San Isidro, Lima 2020.

e. Identificar la relación entre la modernización de la gestión

pública con las competencias de toma de decisiones que


Administrativa de San Isidro, Lima 2020.

1.3. Justificación e importancia del estudio

Desde el punto de vista social, la presente investigación es de suma

relevancia en la medida en que contribuirá a mejorar la atención a los usuarios

en el acceso a los servicios públicos que brinda la Unidad de Fiscalización

Administrativa de la Municipalidad de San isidro, partiendo de un nuevo

enfoque del servicio público, centrado en la atención al ciudadano. Esto a

partir de una serie de demandas sociales que muestra la población por el

26

incumplimiento de las normas municipales en materia de actividades

comerciales, industriales y de servicios.

Asimismo, representa una contribución a la gerencia de fiscalización

administrativa de San Isidro, por cuanto los indicadores que se emplearán en

el diagnóstico proporcionaran resultados cuantitativos y cualitativos que son

un reflejo del estado actual de la gestión, y con ellos se derivan elementos

para la reflexión y cambio. Las recomendaciones que se derivarán en el

presente estudio podrán ser replicadas a otras gerencias de fiscalización

administrativa, particularmente en los distritos fronterizos.

Desde el punto de vista teórico, el presente estudio permitirá realizar un

análisis de los enfoques teóricos y de las normas legales que regulan el

acceso a las políticas públicas en América Latina y también el Decreto

Supremo N° 004-2013-PCM relacionado con “La Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública en el Perú” y otros documentos afines,

con el propósito de reorientar, capacitar y reformar la atención en el municipio.

Desde el punto de vista metodológico, se espera que los instrumentos de

investigación empleados en este estudio permitirán a futuras investigaciones

realizar otras réplicas en estudios relacionados con el análisis de las variables

analizadas en la presente, ampliando así el alcance y análisis al que se espera

llegar en este campo de investigación.

Desde el punto de vista legal o normativo, el estudio se encuentra amparado

en el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM que sustenta la política de

modernización de la gestión pública alcanza a todas las entidades públicas

que conforman el Estado, estableciendo la visión, los principios y lineamientos

para una actuación coherente y eficaz del sector público, al servicio de los

ciudadanos y el desarrollo del país. Siendo el principal instrumento orientador

de la modernización de la gestión pública en el Perú

Desde el punto de vista investigativo: constituye un aporte al campo de las

ciencias administrativas y a los lineamientos de gestión pública, ya que pone

27

en evidencia la realidad problemática y las formas en que se viene aplicando

la modernización de las gestión pública en las entidades del Estado a fin de

mejorar el servicio que brindan a la ciudadanía y de implementar mejor las

normas y los mecanismos de regulación desde las altas esferas de poder del

Estado hasta las más pequeñas que tienen contacto directo con la población.

1.4. Alcances y limitaciones de la investigación

Alcance social: Los resultados obtenidos en este estudio se infieren sobre el

entorno laboral en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad

de San Isidro. Por lo tanto, permitirá reflexionar sobre los servicios públicos

que brinda la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San

isidro, partiendo de un nuevo enfoque del servicio público, centrado en la

atención al ciudadano.

Alcance geográfico: La investigación ha permitido realizar conclusiones que

tienen alcance a todas las municipalidades de la ciudad de Lima, de acuerdo

con lo que establece la constitución y sus respectivas Leyes Orgánicas tienen

autoridad para formular políticas en los asuntos de su competencia para el

ámbito territorial de su jurisdicción, siempre dentro del marco de las políticas

nacionales. Ya que las normas que regulan la modernización de la gestión

pública son de alcance a todas las entidades públicas que conforman el

Estado,

Alcance temporal: Es una investigación descriptiva correlacional que solo

responde al momento de aplicación de los instrumentos, en este caso

responde al presente año 2020 ya que la muestra conformada por

fiscalizadores ha brindado información que responden a su realidad laboral

en la actualidad.

Limitaciones de tiempo: debido a que recoge información actual,

correspondiente a la fecha en que se aplica, teniendo en cuenta que las

percepciones de los trabajadores que laboran en la unidad de fiscalización

28

administrativa de la Municipalidad de San Isidro, podrían variar o ser diferente

en otro tiempo.

Limitaciones de espacio: porque se ubica solo en el entorno laboral de la

Municipalidad de San Isidro – Lima.

Limitaciones de tamaño de muestra: porque los resultados serán inferidos solo para

los trabajadores de esta organización laboral.

29

Capítulo II

Marco Teórico

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Nacionales

Velásquez, J. (2017) con la investigación titulada “Incidencia de la

nueva gestión pública en la cultura organizacional de la Dirección

Desconcentrada de Cultura - Ancash, 2017”. Sustentada en la

Escuela de posgrado de la Universidad César Vallejo, para optar el

grado de maestro en gestión pública. El objetivo general es

determinar la aplicación de la nueva gestión pública en la cultura

organizacional y la incidencia de la cultura descentralizada- Ancash,

2017. La investigación fue de tipo cuantitativa y de diseño

correlacional. La muestra tomada fue no probabilística, cuyos

miembros corresponde a un grupo de acuerdo a la realidad en

estudio, integrado por 51 trabajadores de la Dirección

Desconcentrada de Cultura de Ancash. Teniendo en cuenta las

características de una población limitada, todos los trabajadores que

constituyen la población se consideran censales o poblacionales.

Para la recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta como

son: El cuestionario de la Nueva Gestión Pública, conformado por 20

ítems, distribuido en seis dimensiones y el cuestionario de Cultura

Organizacional conformada por 20 ítems organizado en cuatro

dimensiones. La validez de los instrumentos se determinó en base a

juicio de expertos y la confiabilidad a través de la prueba estadística

del Alpha de Cronbach, con un índice para el cuestionario de la nueva

Gestión Pública de α = 0.881 y para el cuestionario de Cultura

Organizacional un índice de α = 0.825 De los resultados conseguidos,

el coeficiente Pearson obtuvo el valor de r = 0,666 lo cual indica que

existe una correlación positiva mediana y significativa entre las

variables nueva gestión pública y cultura organizacional de la

30

Dirección Desconcentrada de Cultura de Ancash – 2017, con un nivel

de confianza de 0.881 y 0.749 respectivamente.

García, G. (2018) esta investigación se enfoca en evaluar el “El rol de

la gestión del conocimiento en el proceso de modernización de la

gestión pública peruana (2011-2016)” sustentada en la Facultad de

Letras y Ciencias Humanas de la Pontificia Universidad Católica del

Perú.

La finalidad de este Estudio fue entender lo que se busca con políticas

de gestión de conocimiento en la administración pública peruana,

tema que cuenta con escasa investigación. Particularmente, es

documentada cómo la gestión del conocimiento fue incorporada en la

agenda y diseño de la Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública en el período 2011 – 2016, como discurso y práctica.

De acuerdo con la estructura de gestión, La gestión de conocimiento

busca, mejorar la productividad organizacional, y acorde a sus

estrategias de trabajo se puede involucrar, aprovechando la

experiencia y el conocimiento del personal, de esta manera se

consigue habilitar espacios para la generación de ideas o la

introducción de sistemas de información que incorporen el llamado

“conocimiento tácito”, de los expertos de una organización. A través

de un estudio de caso, la presente investigación describe las

expectativas de quienes diseñaron la referida Política al introducir el

concepto de gestión del conocimiento como parte de los lineamientos.

Además, se analizan los avances en la implementación de los

instrumentos de gestión relacionados.

Como principales conclusiones, se reconoce la introducción de la

gestión del conocimiento como una idea novedosa en el desarrollo de

un marco orientado a resultados que permita mejorar la gestión de

instituciones públicas peruanas. Sin embargo, no existió una

implementación concreta para la disponibilidad de herramientas y

31

protocolos, a fin de introducir la gestión de conocimiento en la

operación directa de las entidades públicas.

Álvarez, J. (2017) con la investigación titulada “Competencias

gerenciales y la gestión administrativa en instituciones educativas de

la UGEL 04 Lima, 2016”. Sustentada en la Escuela de posgrado de la

Universidad César Vallejo, para optar el grado de maestro en

educación. Se trata de un estudio descriptivo relacionado no

experimental cuyo objetivo es determinar la relación entre las

variables de investigación. El método que se utilizo es el hipotético

deductivo. El universo poblacional está conformado por las

instituciones educativas correspondientes a la UGEL 04 del distrito de

Comas, de la cual se tomó a tres instituciones de la Red 27 de los

cuales se seleccionó a la muestra, quedando conforma por 112

docentes de las tres instituciones: Primera: I.E.I. Estados Unidos, la

I.E. “Peruano Suizo” y la I.E. 3082 “Señor de los Milagros” todas en el

distrito de Comas. Los resultados muestran que según el coeficiente

de correlación de Pearson de 0,657 y p = 0,000, la variable de

capacidad de gestión está relacionada con la variable de gestión

administrativa. Muestra la correlación directa de variables, es decir,

las mejores capacidades de gestión que poseen los directores

llevarán a cabo eficazmente la gestión de proyectos institucionales.

Por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la alternativa, lo

que confirma que las capacidades de gestión de variables y la gestión

de PEI están relacionadas.

Chancha, T. (2018) realizó una investigación titulada “Modernización

de la gestión pública y descentralización en el gobierno regional de

Huancavelica, 2018” para optar el grado académico de maestría en

gestión pública en la Universidad César Vallejo. El objetivo ha sido

determinar la relación existente entre la Modernización de la Gestión

Pública y descentralización en el Gobierno Regional de Huancavelica.

La muestra fue conformada por 109 trabajadores, con un diseño no

32

experimental – transversal – correlacional, la técnica utilizada fue la

encuesta, para ello se emplearon instrumentos estructurados tipo

cuestionario. Lo cual resulto que en el gobierno regional de

Huancavelica existe una relación significativa entre la modernización

de la gestión pública y la descentralización, por lo tanto, se verifica

probando hipótesis para lograr las metas planteadas en el estudio. La

conclusión es que, la descentralización abarca factores que

interpretan la modernización de la gestión pública y apunta a mejorar

los servicios a la población.

Cárdenas, N. (2018) realizó una investigación titulada “Modernización

de la Gestión Pública y Cumplimiento de Obligaciones Ambientales

Fiscalizables aplicables a la minería en la Organización de Evaluación

y Fiscalización Ambiental. Para optar el grado de maestra en gestión

pública en la Universidad César Vallejo. El objetivo general de la

investigación fue determinar la relación entre la Modernización de la

Gestión Pública y el Cumplimiento de las Obligaciones Ambientales

Fiscalizables aplicables a la minería. El tipo de investigación fue

básica, de enfoque cuantitativo, alcance correlacional, y diseño

transversal.

Para ello se aplicaron encuestas a una muestra de 113 colaboradores

que laboran en las distintas direcciones (Evaluación, Supervisión y

Fiscalización, Sanción y Aplicación de incentivos) del sector minería

del Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA). Los

instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios

aplicados a funcionarios y servidores públicos. Para la validación de

los cuestionarios se utilizó el juicio de expertos y para la confiabilidad

el Alfa de Cronbach que resultaron de 0.882 y 0.916 respectivamente.

Para determinar la relación entre Modernización de la Gestión Pública

y el Cumplimiento de las Obligaciones Ambientales Fiscalizables se

calculó el coeficiente de correlación de Spearman (Rho) que resulto

de 0.550 con un nivel de significación bilateral de 0,000 < 0.01.

33

Los resultados evidenciaron que existe una relación positiva y

moderada entre ambas variables, vale decir la Modernización de la

Gestión Pública es directamente proporcional al Cumplimiento de

Obligaciones Ambientales Fiscalizables aplicables a la minería en el

Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental.

Lo expuesto es indicativo que la incorporación de mejoras a la

Modernización de la Gestión Pública redunda de manera positiva y

favorable al Cumplimiento de las Obligaciones Ambientales en el

ámbito de la minería. Destacándose que uno de los ítems de mayor

incidencia en el cumplimiento de las obligaciones ambientales

corresponde a la disponibilidad de indicadores tangibles para la

fiscalización y monitoreo de las labores mineras en el marco de la

modernización de la Gestión Publica

Por otra parte, en la citada investigación quedó pendiente el análisis

de riesgos y bioseguridad en labores mineras, así como las

propuestas de infraestructuras para el desalojo seguro de relaves

mineros.

2.1.2. Internacionales

Ramírez, C. (2017) con el estudio titulado “Modelo para el desarrollo

de competencias gerenciales en relaciones humanas dirigidas al

empresario venezolano” sustentada en la facultada de ciencias

económicas y sociales de la Universidad de Carabobo de Venezuela

para optar el grado de doctor en ciencias administrativas y

gerenciales. El propósito ha sido acreditar una propuesta para el

avance de las capacidades de gestión de relaciones interpersonales

de los empresarios venezolanos; basado en la epistemología de las

capacidades administrativas y de gestión. Dicha investigación tiene

características cualitativas, bibliográficas y de dominio, además de

ser un nivel descriptivo, describe las capacidades de gestión

utilizadas por los empresarios venezolanos en la toma diaria de

decisiones a través de métodos teóricos. A través de la hermenéutica,

34

se analiza la evidencia fenomenológica para comprender y explicar la

realidad y los antecedentes de los administradores venezolanos. Para

este fenómeno, se requirió la colaboración de siete proveedores de

información importantes, compuesta por gerentes, consultores y

académicos de empresas cotizadas, empresas privadas e

instituciones académicas del país; con entrevistas semiestructuradas

y con el análisis de contenido. Logrando su clasificación, explicación,

y contrastación; con el fin de consolidar el conocimiento científico que

incluye la hipótesis de la investigación. Este trabajo nos posibilita

recapacitar sobre la necesidad de mejorar el estilo de gestión basado

en la existencia de empresas venezolanas y comprender cómo

convertirse en gerentes al hacer la gestión a través de un proceso

reflexivo que les permite transformarse en gerentes de nuevas formas

de vida, de una manera humana; comprender y practicar la gestión,

enfatizando la conciencia de los gerentes sobre su propio desempeño

y la realidad del país de fondo; expresando la ontología y la teoría del

valor inherente al rol del gerente; por esta razón, a nivel

representativo, debe aprender a convertirse en un gerente para

representar adecuadamente.

Socha, J. (2017) con la investigación titulada “Habilidades gerenciales

fundamentales en la toma de decisiones en una organización”.

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

especialista en alta gerencia en la facultad de estudios a distancia de

la Universidad Militar Nueva Granada. La finalidad fue describir la

relación entre las habilidades de gestión y la toma de decisiones de

la organización laboral. El tipo de investigación es de relevancia

descriptiva, por esta razón, las opiniones de los participantes en la

agencia estatal se analizan para dos variables de investigación. Por

otro lado, las habilidades sociales tienen habilidades positivas de

comunicación, y algunos de los beneficios se harán públicos, esto se

basa en el respeto y la comprensión de los demás, usándolo como el

cimiento de la resolución de conflictos y logrando resultados

35

operativos reales que produzcan un buen ambiente de trabajo,

apoyado en el vínculo de construir amistad y luchar por el mismo

objetivo, también analizará la capacidad del trabajo en equipo, siendo

la motivación como. la herramienta fundamental para promover el

desarrollo de la competencia y su competitividad. El factor principal

de nuestros participantes es comprender la escala de necesidades

basadas en la teoría de Abraham Maslow, como las necesidades de

fisiología, seguridad, sociedad, autoestima y autorrealización, la cual

una vez que se satisfacen las necesidades principales, el ser humano

es difícil satisfacer a los demás. Por consiguiente, después de detallar

las principales habilidades de gestión que los gerentes deben adquirir,

se establecerá una conexión entre ellos y la firmeza en sus

decisiones.

Auad, V. (2017) con la tesis titulada “Modernización y mejoramiento

de la gestión en el sector público: Una mirada desde la innovación

participativa” realizada para optar al grado de magíster en políticas

públicas en la Universidad del Desarrollo de Chile. El trabajo de

investigación revela los resultados del programa piloto iniciado por

el Ministerio de hacienda en 2012 y 2014, que incluyó la participación

de 168 sectores públicos. Al medir los indicadores internos de

gestión y bajo la supervisión del viceministro de cada cartera de

inversiones, los indicadores mejoraron significativamente y, más aun

con la adhesión plena de los participantes relacionados con la

gestión. Así nació una competencia de innovación destinada a

identificar un margen de mejora dentro de la organización,

aumentando así la eficiencia de los recursos y un óptimo servicio de

calidad a los ciudadanos de parte del Estado. La conclusión que se

ha sacado es: Con respecto a la modernización de la gestión pública

en el país, es obvio que el mecanismo de modernización establecido

hoy está sujeto a cuestiones distintas de su función original y está

restringido por él, como los requisitos salariales para los funcionarios

del Estado. Por consiguiente, un programa nacido para modernizar

36

la gestión estatal se enfrenta a este tipo de falla salarial, y por lo que

se ha desviado de su objetivo y se ha convertido en una herramienta

de gestión arraigada en el país. Siendo un tema importante para la

administración pública la fecha para eliminarlo.

Reyes, K. (2016) con la tesis titulada “Habilidades gerenciales y

desarrollo organizacional”, sustentada en la facultad de humanidades

de la Universidad Rafael Landívar de México, para optar el grado de

magister en administración. El estudio fue realizado con gerentes de

los hoteles inscritos en la Asociación de Hoteles de Quetzaltenango).

El propósito de esta investigación es demostrar la relación entre las

habilidades de gestión y el desarrollo organizacional, y llevarla a

cabo con los gerentes de hoteles registrados en la Asociación de

Hoteles de Quetzaltenango. Para lograr este objetivo, se realizó una

escala Likert para medir la relación entre las variables de

investigación. Los resultados de la encuesta basados en el método

proporcional son importantes y confiables porque estas

declaraciones miden con precisión las habilidades de gestión y el

desarrollo organizacional. Si se repite el cuestionario, los resultados

serán los mismos o semejantes. Esto demuestra que existe un

vínculo entre las habilidades de gestión y el desarrollo

organizacional. Además, la conclusión es que, para las compañías

hoteleras, los gerentes deben usar sus conocimientos,

especialmente las habilidades, para guiar a los empleados a lograr

objetivos establecidos, aumentando así la productividad de la

compañía. Se propone una guía de cuatro tipos de medidas de

incentivos para permitir a los gerentes mejorar sus habilidades a

través de varias actividades para reflejar que el desarrollo de la

organización se puede lograr después de poner en práctica las

habilidades que tienen.

Sosa, J. (2015) con la investigación titulada “Democracia,

descentralización y cambio en las administraciones públicas de

37

México (1982-2010)” investigación realizada para optar al grado de

doctor en la Universidad Complutense de Madrid en la facultad de

ciencias políticas y sociología. Precisamente de acuerdo con el

desarrollo de la gestión pública más moderna y adoptando con

precisión el nuevo paradigma de transparencia, gestión de resultados

y gestión de evaluación, se realizó este trabajo de desempeño

institucional. Siendo el objetivo específico el proporcionar una

perspectiva amplia sobre la evolución del sistema administrativo de

México desde 1982 hasta 2012, en función de técnicas de análisis

documentado. El trabajo de investigación tiene un nivel descriptivo

simple, la cual refleja a México y sus políticas públicas adoptadas. La

investigación se basa en el hecho de que los cambios en la

administración pública de México tuvieron tres procesos simultáneos:

1) la democratización del sistema político de México; 2) la

descentralización de las funciones y recursos del gobierno en un

estado que disfruta del poder durante todo el siglo XX. y 3) la

aceptación de algunos valores y prácticas de gestión incluidas en el

proceso de reforma de la administración pública global. La conclusión

es que después de algunos intentos aislados y desconectados entre

los años setenta y noventa, el gobierno federal en el nuevo siglo está

mejorando en su desempeño y en la rendición de cuentas, evaluando

el desempeño y en su gestión basada en resultados. Además de

asociarse con organizaciones internacionales como el BID, el BM y la

OCDE

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Teorías relacionadas a la modernización de la gestión pública

A. Definiendo la gestión pública.

Crosby (2011) sostiene al respecto: “Cuando hablamos de

gestión pública o de administración pública nos referimos a la

implementación de las políticas gubernamentales, o sea, a la

aplicación de los recursos del Estado con el objetivo de fomentar

el desarrollo y el estado de bienestar en su población. También

38

se denomina gestión pública a la carrera universitaria que forma

profesionales en las teorías, herramientas y prácticas que

atañen a las políticas públicas de una nación” (p.57).

Aunque la gestión pública y la administración pública no son

conceptos completamente similares, a menudo se utilizan como

sinónimos. Su disimilitud se encuentra en que el primer término

hace referencia al conocimiento y la conceptualización, mientras

que el segundo suele referirse a aspectos prácticos y reales.

Pero en ambos casos, conlleva a administrar los recursos

nacionales.

Según Iguñiz, (2015) menciona que: “El estudio de la gestión

pública aspira, además, a construir métodos de mejoramiento de

lo público, que va a permitir eliminar las normas que entorpecen

la vida económica y social, mejorar las que resultan necesarias

y sustituir las obsoletas por versiones más al día”. (p.36). La cual

va a establecer un modelo de gestión pública más efectivo, que

permita generar democracia y reducir la incidencia de

corrupción.

B. Definiendo la modernización de la gestión pública.

De acuerdo con el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM del

año 2013 al respecto sostiene:

“La política nacional de modernización de la gestión pública en

el Perú establece que debe estar dirigida a resultados

entendiendo por ésta a una gestión en la que los funcionarios

públicos se preocupan por entender las necesidades de los

ciudadanos y organizan tanto los procesos operativos o

misionales como los de apoyo o soporte con el fin de transformar

los insumos en bienes y servicios que arrojen como resultado la

mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus

derechos y al menor costo posible”. (p.29).

39

Hay mucho por hacer desde el plano profesional para revolucionar

el aparato estatal que organiza nuestro país. Hablar del contexto

en el que se desarrolla la gestión pública obliga a hablar del déficit

económico que generan los funcionarios estatales involucrados

con la corrupción y las malas praxis.

En consecuencia, la “gestión pública es un medio que se vincula

con los valores de las instituciones públicas, por lo que la

efectividad no es solo el resultado de la tecnología y los medios

técnicos, sino además del resultado de la orientación institucional

para consolidar la implementación de la calidad de vida y el

bienestar común ".

“La modernización de la gestión pública se convierte en un

repertorio importante de instrumentos que se aplican para

desarrollar las fuerzas productivas, obteniendo resultados que

tienen efecto directo en la vida social y, en ese sentido, sí alude a

la calidad de los métodos relacionados con el cómo gobernar y

cómo administrar la sociedad”. (Crosby (2011, p.107).

Por ello, los recursos son fundamentales para determinar la

relación directa entre la calidad de las políticas públicas y la utilidad

en los ámbitos económico y social que estructuran el estilo de vida

de la sociedad moderna.

2.2.2. Dimensiones de la modernización de la gestión pública.

A. Dimensión 1. Planes estratégicos y operativos

“El planeamiento estratégico parte de considerar las prioridades

del país y de sus ámbitos de gobierno central, regional y local.

Es, además, un proceso en el que cada institución, además de

considerar los compromisos políticos y los mandatos de los

planes gubernamentales, reflexionan rigurosamente sobre los

40

temas del entorno” (Presidencia del Consejo de Ministros, 2013,

p.29).

Los temas en los que las entidades nacionales deben enfocar

sus planes estratégicos son: i) sobre la oportunidad o la

necesaria intervención estatal, y el riesgo de mal proceder del

sector público;

ii) sobre el entorno macroeconómico, legal, político e

institucional;

iii) según los requisitos de los ciudadanos en los que deben

participar; iv) ¿Cómo la sociedad organizacional aborda estos

requisitos ciudadanos?; v) en la forma en que el país satisface

estas necesidades, qué políticas y estrategias adopta, las

instituciones involucradas, sus resultados e impactos, y las

lecciones que ha aprendido del pasado.

Como resultado de este proceso, “el plan estratégico debe

contener tanto las metas del gobierno como las metas generales

de la entidad, las cuales se manifiesta como los resultados que

desea lograr relacionados con las necesidades de los

ciudadanos”. (Presidencia del Consejo de Ministros, 2013, p.

30).

B. Dimensión 2. Gestión por procesos, simplificación

administrativa

Según la Presidencia del Consejo de Ministros (2013) la gestión

por procesos viene a ser: “Una gestión al servicio del ciudadano

necesariamente deberá cambiar el tradicional modelo de

organización funcional y migrar hacia una organización por

procesos contenidos en las cadenas de valor de cada entidad,

que aseguren que los bienes y servicios públicos de su

responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el

ciudadano, dados los recursos disponibles”. (p.32)

41

Se podría decir que un proceso es una serie de actividades en

la cual convierten los ingresos o insumos (solicitudes de bienes

y/o servicios), en un producto final (entregas de los bienes y/o

servicios) con un agregado de valor en cada etapa de la cadena,

como su calidad, precio, celeridad, bienestar, conveniencia y

otras mejores condiciones.

“Las organizaciones modernas estudian estrictamente cómo

optimizar, formalizar y automatizar sus procesos internos,

siendo una pieza en la cadena de valor. Los recursos (insumos)

esenciales para optimizar la cadena de valor son el personal

(conocimiento), la infraestructura (instalaciones), los equipos,

las técnicas y métodos, y las finanzas”. (Dassen, 2013, p. 152).

C. Dimensión 3. Presupuesto por resultados

La Presidencia del Consejo de Ministros (2013) al respecto

sostiene: “Un Estado moderno al servicio del ciudadano,

además de objetivos claros, requiere que sus presupuestos

sean asignados también con orientación a resultados, es decir,

en función a los productos que los ciudadanos esperan recibir

para satisfacer sus demandas. Sobre todo, considerando que

los recursos son escasos, lo cual obliga a priorizar. En ese

proceso la transparencia y rendición de cuentas son sumamente

importantes en los procesos de asignación y evaluación del

destino de los recursos”. (p.30)

Lo cual conlleva a cooperar a una gestión dirigida a resultados,

y es posible lograr grandes cambios en la gestión pública, desde

una administración acostumbrada a examinarse en el proceso

presupuestario y su pasividad de lograr mejores resultados para

la ciudadanía. Esto ayudará a reducir la brecha en la calidad y

cobertura de su infraestructura y los servicios públicos,

aumentando así la eficiencia económica, manteniendo el

42

equilibrio fiscal y fortaleciendo los vínculos entre todas las

entidades públicas del Estado.

Desde 2007, el Ministerio de Economía y Finanzas impulsa este

proceso a través de planes presupuestario, que tiene como

objetivo contribuir a la mejora de la eficiencia y eficacia del gasto

público a través de la conexión completa entre los recursos

públicos, los productos y resultados planteados, con la finalidad

de beneficiar al ciudadano

D. Dimensión 4. Servicio civil meritocrático

“Los servidores del Estado están sometidos al escrutinio público

y deben ejercer sus responsabilidades con integridad y

neutralidad, asegurando además como resultado el mayor valor

público posible en beneficio de las personas, lo que agrega

complejidad a la definición de sus perfiles y a la evaluación de

su desempeño” (Presidencia del Consejo de Ministros, 2013,

p.44).

El motivo de la gestión pública es servir a la ciudadanía. Esto

quiere decir que el Estado y sus entidades deben determinar sus

prioridades e intervenciones en función de las necesidades de

la ciudadanía, y establecer funciones y procesos de gestión

sobre esta base, que les permitan utilizar sus recursos y

capacidades existentes para responder mejor a estas

necesidades todo el tiempo.

Esto significa modificar la secuencia habitual de razonamiento

en la gestión pública peruana, es decir pasar de un modelo de

oferta limitado por la racionalidad del Estado, su organización y

servidores, a un modelo de demanda que parte y busca desde

las necesidades y preferencias de los ciudadanos y de

incrementar el valor público en todas las intervenciones

estatales.

43

La Presidencia del Consejo de Ministros (2013) al respecto

sostiene: “los regímenes tradicionales de recursos humanos se

orientaron hacia la uniformidad y control central como protección

frente a la arbitrariedad, politización y búsqueda de rentas en la

administración pública. Sin embargo, se ha comprobado que

estos sistemas usualmente no logran introducir mayor

meritocracia y hacen más rígida la gestión de las personas. Una

mayor rigidez no eleva el cumplimiento ni reduce la corrupción,

pero sí puede llevar a la ineficiencia y parálisis”. (p.45)

Los hechos han demostrado la necesidad de otorgar flexibilidad

a los gerentes para guiar a la organización, adecuarse a los

cambios y adoptar enfoques innovadores en beneficio de los

ciudadanos. Para ello, la gestión de personal en el sector público

debe ser integral, para considerar estos tres atributos básicos de

los servidores públicos de manera coherente y clara con la

dirección organizacional.

E. Dimensión 5. Seguimiento, monitoreo y evaluación de la

gestión

“Un elemento esencial de la gestión basada en resultados es un

proceso continuo de recopilación y análisis de datos diseñado

para rastrear y monitorear los insumos, procesos e indicadores

de productos, así como analizar los resultados y el impacto de

las actividades y planes. Proyectos desarrollados por entidades

que están encaminados a mejorar o garantizar la prestación de

productos o servicios a la ciudadanía” (Presidencia del Consejo

de Ministros, 2013, p.45).

De esta manera, se intenta medir el desempeño de la

organización a través de su cumplimiento de las metas de

asignación de recursos con base en su estrategia, plan operativo

44

y prioridades presupuestarias establecidas a nivel funcional y

regional.

Es por ello, que se enfoca medir de manera transparente la

eficiencia en la ejecución de los objetivos, la eficiencia en el uso

de los recursos y la calidad o grado de satisfacción percibida por

los ciudadanos. Dicha información nos va a permitir en

consecuencia obtener el suficiente conocimiento para mejorar

en forma permanente la calidad de las acciones del país para

servir a los ciudadanos.

Los cinco pilares de la política de modernización de la gestión

pública:

Al referirnos a los cinco pilares de la gestión pública, se hace alusión

al soporte que tiene la política nacional par moderniza la gestión

pública proyectada al 2021, estos pilares son: el planeamiento

estratégico, el presupuesto por resultados, la gestión por procesos, el

servicio civil meritocrático y el seguimiento, monitoreo y evaluación de

la gestión.

En el primer pilar se refiere a que la política se enmarca en el objetivo

nacional del eje 3 del Plan Bicentenario” El Perú hacia el 2021” lo que

implica lograr que el Estado se oriente al servicio de una función

pública eficiente y transparente.

El segundo pilar establece que, en el marco de la modernización de

la administración pública, se apoyarán las reformas del sistema

presupuestal que viene implementando el Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF), fundamentalmente los referidos a la mejora de la

eficacia de la gestión.

En tercer pilar, se deberá adoptar la gestión por procesos en todas

las entidades para lograr servicios con resultados que beneficien a los

45

ciudadanos y priorizar aquellos que sean más relevantes de acuerdo

a la demanda ciudadana. Además, se deberá eliminar los obstáculos

o costos innecesarios que generan un inadecuado funcionamiento de

la gestión pública.

El cuarto pilar señala que la política de modernización incorpora y se

articula con la reforma del servicio civil, destinado a mejorar el

desempeño de los servidores públicos y armonizar sus derechos con

los intereses de la ciudadanía.

Finalmente, el quinto pilar establece un sistema de información para

recoger, organizar y analizar los procesos y si las actividades

transcurren conforme a lo previsto.

Bajo esta perspectiva, el documento contiene la visión, los principios

y lineamientos para lograr un Estado moderno, capaz de garantizar

que todos los ciudadanos accedan a bienes y servicios públicos de

calidad, de manera equitativa, oportuna y pertinente, reduciendo las

brechas sociales y económicas existentes en la población

2.3. Teorías relacionadas a las Competencias Gerenciales

Con el fin de adquirir altos niveles de capacidad de parte de los ejecutivos, las

empresas solicitan que estos tengan habilidades según los nuevos

requerimientos del mercado global, que con frecuencia tiende a ser más

competitivo y diligente. Estos requerimientos exigen que las organizaciones

sean cada día más adaptables a los cambios, y que vayan acorde a la

vanguardia. En ese escenario es de suma importancia que una empresa

pueda contratar a trabajadores y directivos que gocen de tener dichas

habilidades idóneas que generen competitividad en sus sectores,

especialmente, en un contexto en donde es difícil encontrar personas con

capacidades directivas.

46

En el Perú, según los estudios realizados, se evidencia la escasa capacidad

que tienen los ejecutivos en puestos de mayor rango en una organización. No

obstante, esta deficiencia encontrada no se debe a la falta de profesionales

que constituyen la oferta laboral, sino a la calidad de sus capacidades

gerenciales.

“Es necesario que las empresas sean más eficientes en sus estrategias de

selección, desarrollo y retención gerencial. Para tal efecto, con una

perspectiva estratégica de la gestión humana, se genera la necesidad de

identificar cuáles son las habilidades gerenciales que las empresas

consideran prioritarias de acuerdo a su tamaño y giro de negocio” (Dassen,

2013, p. 103).

Asimismo, los directivos que se encuentran comprometidos con su

crecimiento necesitan de información válida y a su alcance para dirigir su

perfeccionamiento hacia capacidades que los harán más competitivos, y, por

ende, más empleables. Cabe resaltar, que es necesario tener programas de

capacitación ejecutiva en las instituciones de educación superior u

organismos especializados en este rubro, para así, poder ofrecer soluciones

aptas para las necesidades del sector empresarial.

2.3.1. Definición de competencias gerenciales.

“las competencias gerenciales son características importantes del

trabajador que indican los detalles de la conducta, del pensar y

expandir diferentes formas de reaccionar frente a situaciones

laborales que debe resolver” (Robbins, (2011), p.65).

Se comprende entonces que las competencias gerenciales son una

mezcla de las actitudes, capacidades y destrezas que necesita un

gerente para ser eficiente en las diversas escalas de labores

gerenciales y en los diferentes ambientes organizacionales.

47

Como ya se ha mencionado, para asegurar el correcto desempeño en

un trabajo, es necesario que la competencia gerencial sea una

cualidad subyacente de la personalidad de un gerente.

Además, se debe agregar que la competencia posee tres partes: el

saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y

motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de

estructura de la organización).

2.3.2. Dimensiones de las competencias gerenciales.

A. Dimensión 1. Comunicación eficaz

“Es muy importante dentro de las habilidades qu e debe

poseer todo líder o gerente es la comunicación la cual debe ser

asertiva y de calidad, cercana y respetuosa con su equipo de

trabajo y dentro de la jerarquización de la organización es decir

de abajo hacia arriba y viceversa, las buenas relaciones con sus

jefes y colaboradores permiten que exista fluidez y cooperación

organizacional” (Robbins, 2011, p.285).

Actualmente, la escasez de comunicación que afecta a las

personas es debido al déficit del proceso comunicativo que

desencadena el no saber escuchar. Mayormente, uno tiende a

estar más tiempo pendiente de sus propias necesidades,

problemas y emociones, es así como se genera la perdida de la

esencia de la comunicación, y la habilidad de poder compartir

con los demás.

Al convivir con muchas personas, se tiene la idea errónea de

que podemos escuchar a alguien de forma automática. Este

hecho, necesita de un esfuerzo mayor que el que se hace

cuando se charla, y, además, del que se ejecuta al escuchar sin

interpretar ni entender lo que se oye.

48

Centrándonos en el entorno de las organizaciones, aludimos a

estas como entornos sociales en los que las personas

interactúan entre sí, directa o indirectamente, o a través de

instrumentos o plataformas, o en relación simétrica o asimétrica.

Todos estos conjuntos nos permiten posibilitar determinados

fines económicos o sociales que son indispensables para el

correcto funcionamiento de la organización.

B. Dimensión 2. El liderazgo

Al respecto Robbins, (2011) sostiene que: “El liderazgo es una

de las habilidades gerenciales que los gerentes deben practicar

en todo momento, porque para convertirse en líder se debe

contar con el apoyo de los colaboradores sin obligarlos a brindar

colaboración.”. (p.368)

Asimismo, es importante aclarar que el término poder no es lo

mismo que el de autoridad, la autoridad se logra por el simple

hecho de que una persona ocupe un cargo superior, pero el

poder no solo está relacionado con el trabajo, sino que también

está muy relacionado con la influencia, promover su liderazgo

entre sus colaboradores, siendo este un modelo a imitar.

Otra de las peculiaridades esenciales en el liderazgo de un

gerente, es el poder entender y comprender a los subalternos.

Estos, como seres humanos, pueden llegar a tener un

inconveniente o problema mayor en su vida que por razones

obvias podrían afectar su desempeño laboral. Asimismo, se

requiere que las características como empatía, complacencia y

amabilidad estén presentes en un líder que busca ejercer poder

y no autoridad. Dichas cualidades, pueden generar lealtad y a

su vez desarrolla la voluntad de los trabajadores para ejercer

funciones en pro de sí mismos, y, por ende, en pro de la

empresa. De esa forma, si los gerentes lograsen el desarrollo

49

máximo de estas características de líder, su empresa podría

tener grandes beneficios.

C. Dimensión 3. La negociación y manejo de conflictos

“Este es un proceso en el que dos o más partes se agrupan para

resolver conflictos o llegar a acuerdos.” (Robbins, 2011, p.398).

Los gerentes de una empresa son los responsables de llevar a

cabo este proceso, por lo que, para que ellos puedan negociar

eficientemente, los directivos deberán estar al pendiente de lo

que suceda con sus colaboradores y así, poder determinar si

alguno requiere una atención especial por si necesita apoyo

para afrontar alguna situación o si presenta alguna

inconformidad.

Otra habilidad que se espera de parte de los ejecutivos es el

poder solucionar conflictos. Al manejar recursos humanos, de

alguna manera, es probable que surja algún problema que

puede afectar el rendimiento de los involucrados. Con el fin de

resolver los conflictos que se presentan, se puede usar el

mecanismo de ganar-ganar, para lo cual se presenta una serie

de pasos para lograrlo:

- Identificar el problema

- Analizar las partes involucradas y la información que

ambos presentan

- Establecer un plan de acción

- Mostrar imparcialidad

- Buscar puntos en común de ambas partes

- Actuar con profesionalismo

- Llegar a un acuerdo con el que ambas partes estén en total

acuerdo. Solucionar problemas, es entonces, una de las

tareas más importantes en los puestos de mando alto,

donde la experiencia y principios serán infaltables.

50

D. Dimensión 4. El trabajo en equipo

“Es el trabajo hecho por varias personas donde cada uno hace

una parte, pero todos tienen un objetivo común. Pero para que

se considere trabajo en equipo o cooperativo, el trabajo debe

tener una estructura organizativa que favorezca la elaboración

conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros realicen

una parte del trabajo y juntarlas” (Robbins, 2011, p.65).

En el equipo de trabajo, se establecen reglas en la cual todos

los miembros del equipo deben de cumplir. Dichas reglas de

conducta son establecidas por sus propios miembros. Estas van

a generar a todos una base con el fin de pronosticar la conducta

de los demás y anticipar una solución adecuada. Incluyen

además los procesos utilizados para interactuar con otros. El

papel de las normas en el equipo es normalizar su condición de

unidad organizada y de cada miembro.

Consecuentemente de un buen trabajo en equipo se puede

alcanzar excelentes resultados, siempre y cuando se apliquen

algunos principios que ayudarán a que los miembros del grupo

se sientan comprometidos. Para lo cual los miembros del equipo

deben entender y asumir el objetivo de trabajar en conjunto,

cooperando, hacia una visión común.

Cada miembro del equipo debe tener muy claro el deber y la

responsabilidad que tiene el trabajo que le fue asignado, de esa

forma, le será más sencillo distinguir las habilidades que deberá

emplear para un desempeño eficaz. Es indispensable que todos

los integrantes del equipo cooperen. Cada uno deberá estar

comprometido con el trabajo en conjunto.

Un equipo debe tener y mantener una buena comunicación

interna.

51

Acerca de la información compartida, es responsabilidad de

cada uno de los integrantes del equipo conocer sobre las

actividades que ejecutarán, de esa forma, se busca que exista

un flujo de información grupal, y se espera que todos puedan

estar al tanto de las circunstancias que se susciten en la

organización, para lograr una mayor cooperación y compromiso

de los mismos.

E. Dimensión 5. La toma de decisiones

“Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre

dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos

los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar

decisiones. Cualquier decisión debe incorporar un vasto

conocimiento del problema a resolver, porque solo después de

un análisis relevante es posible comprenderlo y buscar una

solución óptima.” (Robbins, 2011, p.135).

Se debe conocer la capacidad de cada empleado, cuánto puede

rendir o cuáles son los deberes que estos tienen y exigir su

cumplimiento. Sin embargo, esta exigencia deberá manifestarse

con asertividad y educación. Estas conductas son un indicador

de la capacidad de liderazgo y confianza en las competencias

de los demás.

La facultad de delegar es de suma importancia ya que es un

componente clave en el éxito directivo, sobre todo si esta va

acompañada de un buen criterio de selección. En ese sentido,

no se busca el cargar con más trabajo a los subordinados, sino

asignarle un mejor trabajo, que les permita a todos enfocarse en

lo que es valioso para la empresa.

52

De acuerdo con Robbins (2011) la toma de decisiones en el

directivo tiene ciertas características: “el directivo para la toma

de decisiones se caracteriza por una baja tolerancia a la

ambigüedad y un modo de pensar totalmente racional. En este

estilo se sitúan aquellas personas con un alto grado de

razonamiento lógico, capaces de tomar decisiones rápidas,

enfocadas a corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma de

decisiones permite adoptar una solución con información

mínima y evaluando pocas alternativas”. (p.137).

Para el autor, “la toma de decisiones” es un proceso donde se

puede elegir entre varias opciones o métodos para resolver

diferentes situaciones de la vida en distintas realidades, como

en lo familiar, laboral, personal, emocional o empresarial (con el

uso de métodos cuantitativos proporcionados por la autoridad

competente). Es decir, “la toma de decisiones” incluye

seleccionar una opción de las demás disponibles para resolver

problemas actuales o potenciales. (incluso cuando el potencial

conflicto no sea evidente).

2.4. Interrelación entre las competencias gerenciales y la modernización de

la gestión pública

Para ser más precisa con respecto a las dos variables, trataré de explicar las

razones que implican la relación de correspondencia entre las competencias

gerenciales y la modernización de la gestión pública. Para ello se ha de

recalcar una vez más que el ser competente implica ser idóneo al puesto

asumido, cuando se le asigna la dirección de un equipo de trabajo. Significa

también tener aptitud para desenvolverse en las funciones que le

corresponden dentro del puesto, significa también ser hábil para elegir las

estrategias más adecuadas y en el tiempo oportuno frente a un problema

inesperado. Por lo tanto, las competencias gerenciales lo poseen aquellas

personas que se encuentran capacitados para dirigir un equipo humano, un

grupo de trabajo, un departamento o área en un centro laboral o en el mejor

53

de los casos, aunque implique mayor responsabilidad, sería para dirigir una

organización laboral. Administra al personal, administra los recursos que se

tiene, administra el tiempo a través de la planificación, pero además

direcciona de manera adecuada a su equipo o grupo de trabajo a fin de

alcanzar las metas señaladas en su área u organización laboral. Finalmente

cumple con supervisar el desempeño laboral de su equipo, para identificar

cuánto se ha avanzado y qué metas se han alcanzado.

Por otro lado, al referirnos a la modernización de la gestión pública en el

municipio de San Isidro nos estamos refiriendo a brindar un servicio que esté

centrado en la atención oportuna (en el tiempo oportuno a los requerimientos

de los ciudadanos y de la población en general que recibe el servicio o bien.

También debe ser empática ya que el personal del área de administración de

este municipio debe satisfacer las demandas de la población de San Isidro.

Para esto debe elaborar un plan estratégico y operativo que se elabore sobre

una buena identificación de su público objetivo, de sus necesidades, de sus

derechos y de sus deberes como ciudadano. Los cuales hace que el municipio

de San Isidro en cumplimiento de sus funciones normadas por la política de

Estado les permite exigir y participar en la repartición de bienes y servicios de

la manera más eficiente, eliminando costos innecesarios, brindando trámites

más rápidos y ágiles lejos de conductas burocráticas que dificultan la

obtención de un bien.

Todo esto a su vez permitirá evaluar en qué medida este personal que atiende

en el área de fiscalización administrativa cumple con brindar un buen servicio

al ciudadano como parte del servicio civil meritocrático que realizan los

funcionarios del Estado en este nuevo enfoque de la gestión pública, es decir

en esta moderna gestión ´pública que se encuentra normada por el D.S. N°

004-2013-PCM.

Es así que se puede comprender que solo siendo idóneos y capaces se podrá

realizar un buen servicio al pueblo en políticas del Estado. En ese sentido, es

54

muy importante determinar cuáles son esas competencias que poseen los

encuestados y cuán competentes son para desempeñar sus funciones en el

puesto asignado. Todo esto pensando siempre en el desarrollo y progreso del

distrito y del país, cumpliendo de este modo con las metas que se ha trazado

el Estado a través de sus instancias gubernamentales.

2.5. Definición de términos básicos

2.5.1. Cliente

“Es toda organización, persona o entidad, que recibe un producto o

servicio y que dictamina sus especificaciones, ejemplo: consumidos,

usuario final, minorista, mayorista, beneficiario y comprador” (Porter,

2015, p. 142).

2.5.2. Gestión pública

“La gestión pública es una especialidad que se enfoca en la correcta

y eficiente administración de los recursos del Estado, a fin de

satisfacer las necesidades de la ciudadanía e impulsar el desarrollo

del país” (Koontz, 2013, p. 68)

2.5.3. Eficiencia

“Es la aptitud de realizar las tareas correctamente, es decir, de

minimizar los recursos utilizados para lograr los objetivos

recomendados. Si el resultado obtenido bajo el número de factores

especificados es el mayor posible, entonces los métodos de

producción son técnicamente efectivos, y primero se debe buscar la

eficiencia técnica de estos métodos, y luego la eficiencia económica.”

(Griffin, 2016, p. 71).

2.5.4. La confiabilidad

“Es la habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa. Implica el cumplimiento de la promesa de servicio y una

prestación sin errores” (Pérez, 2016, p.80).

55

2.5.5. La organización

“Es la integración social conformado por personal, tareas y gestión

administrativa, formando una estructura sistemática de relaciones

interactivas, inclinado a producir bienes y / o servicios para satisfacer

las necesidades de las comunidades del entorno, de manera de poder

cumplir con su propósito único” (Crosby, 2011, p.33).

2.5.6. Políticas públicas

“Las Políticas Públicas son las acciones de gobierno, es la acción

emitida por éste, que busca cómo dar respuestas a las diversas

demandas de la sociedad, como señala Chandler y Plano, se pueden

entender como uso estratégico de recursos para aliviar los problemas

nacionales” (Zeller, 2006, p.71).

2.5.7. Cultura de calidad

“Conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que unidos al

uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le

permiten colaborar con la organización” (Zeithaml y Bitner, 2012,

p.184).

56

Capítulo III

Hipótesis y variables

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis general

La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias gerenciales que muestran

los trabajadores en la Unidad de Fiscalización Administrativa de la

Municipalidad de San isidro, Lima 2020.

3.1.2. Hipótesis específicas

a. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias comunicación eficaz

que muestran los trabajadores en la Unidad de Fiscalización


b. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias de liderazgo que



c. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias de negociación y

manejo de conflictos que muestran los trabajadores en la Unidad

de Fiscalización Administrativa de San Isidro, Lima 2020.

d. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias trabajo en equipo que



57

e. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y

significativamente con las competencias de toma de decisiones

que muestran los trabajadores en la Unidad de Fiscalización

Administrativa de San Isidro, Lima 2020.

3.2. Operacionalización de variables

3.2.1. Variable Independiente: modernización de la gestión pública

A. Definición conceptual

De acuerdo con el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM del año

2013 al respecto de la modernización de la gestión pública

sostiene:

La política nacional de modernización de la gestión pública en el

Perú establece que debe estar enfocada en los resultados,

orienta un nuevo modelo que analiza sus efectos a partir de los

resultados y el impacto que el servicio brindado por los

funcionarios públicos ha tenido en los ciudadanos. Para ello, se

busca alcanzar la satisfacción de estos garantizando el respeto

a sus derechos al menor costo posible, para ello se deben

optimizar todos los procesos operativos para brindar mejores

servicios y bienes (p.29).

B. Definición operacional

La variable ha sido analizada en cinco dimensiones cada una

con cuatro preguntas, dando un total de 20 preguntas que

contenían cinco opciones de respuesta bajo la escala de Likert.

Por lo que la naturaleza de la variable da origen a una valoración

de escala ordinal.

58

Tabla 1

Operacionalización de la variable: Modernización de la Gestión Pública

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición

Niveles o rangos

Planes estratégicos y operativos

- Identificación del público objetivo

4

Nunca (1)

Raras veces (2)

A veces (3)

Frecuentemente (4)

Siempre (5)

B= Buena [ 67 - 100]

R= Regular [ 34 – 66]

M= Mala [ 20 –33]

- Identificación de los bienes y servicios que corresponde producir o entregar

- Estudio de las necesidades de la población

- Planificación de las estrategias de atención

Gestión por procesos, simplificación administrativa

- Atención ágil y asertiva a las necesidades de la población

4 - Eliminación de costos innecesarios para la sociedad

- Trámites más rápidos y menos burocráticos

- Plataformas virtuales y presenciales para la obtención de un bien.

Presupuesto por resultados

- Mantenimiento de la disciplina fiscal

4 - Eficiencia en la distribución de los recursos.

- Empleos indicadores de desempeño en la gestión del presupuesto

Servicio civil meritocrático

- Respeto a los derechos del empleado público.

4 - Selección de personal idóneo para el cumplimiento de los

objetivos institucionales. - Fortalecimiento la institucionalización del Sistema de

Gestión de personas del Estado.

Seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión

- Evaluación de la pertinencia de las acciones y la eficacia de los resultados

4 - Evaluación de impacto en relación con las expectativas de

los ciudadanos

Fuente: Elaboración propia, 2020

60

3.2.2. Variable Dependiente: competencias gerenciales

A. Definición conceptual

“Las competencias gerenciales son habilidades que tienen los

trabajadores para dirigir o para gestionar bienes o servicios a partir de

una adecuada organización de su equipo de trabajo las cuales son

necesarias para realizar labores complejas en un entorno laboral de

altas demandas” (Robbins, 2011, p. 65)

B. Definición operacional

La variable ha sido analizada en cinco dimensiones cada una con

cuatro preguntas, dando un total de 20 preguntas que contenían cinco

opciones de respuesta bajo la escala de Likert. Por lo que la

naturaleza de la variable da origen a una valoración de escala ordinal.

61

Tabla 2

Operacionalización de la variable: Competencias gerenciales

Dimensiones Indicadores Ítem

s Escala de medición

Niveles o rangos

Comunicación eficaz

- La escucha activa

4

Nunca (1)

Raras veces (2)

A veces (3)

Frecuentemente (4)

Siempre (5)

A= Alta [ 67 - 100]

M= Moderada

[ 34 - 66]

B= Bajo [ 20 –33]

- La comunicación horizontal

- Empleo de la empatía con los demás

- Actitud asertiva para exponer punto de vista

El liderazgo

- Adaptación a los cambios,

4 - Comprensión del entorno,

- Conocimiento de la tecnología

- Motivación a los empleados de la empresa

La negociación y manejo de conflictos

- Estrategias para prevenir tensiones laborales

4

- Estrategias para transformar la confrontación en la integración

- Estrategias para el manejo de la frustración

- Estrategias para la convivencia pacífica y equitativa

El trabajo en equipo

- Dirección de grupos humanos

4 - Establecimiento de objetivos y metas

- Asignación de roles y normas

- Búsqueda del bienestar colectivo

La toma de decisiones

- Análisis de problemas

4 - Estudio y selección de alternativas

- Estrategia para poner una decisión en acción

- Evaluación de resultados


63

Capítulo IV

Metodología del estudio

4.1. 4.1. Alcance y método de investigación

4.1.1. Método

Los métodos que se han empleado en el estudio de esta problemática

han sido el método descriptivo y el hipotético deductivo.

El primero ha servido para realizar una descripción de las

características que poseen las variables en estudio a partir del

enfoque teórico que se ha podido analizar y de las opiniones que se

han podido recoger en las encuestas aplicadas a la muestra.

La segunda ha servido para formular las hipótesis de trabajo en la

investigación y concluir con la contrastación respectiva de cada una

de ellas.

4.1.2. Alcance

Las conclusiones halladas en el presente estudio sobre ambas

variables de estudio solo tienen alcance con la población estudiada,

ya que responden a la naturaleza en que laboran los sujetos en esta

institución pública. En este caso en particular, está referida a las

percepciones de los trabajadores de la unidad de fiscalización

administrativa en la Municipalidad de San Isidro, Lima 2020.

4.2. Diseño de la investigación

Se ha empleado el diseño de investigación no experimental de corte

transversal porque implica la observación del hecho en su condición natural

sin que intervenga el investigador.

La investigación ha empleado también el subtipo de diseño transaccional o

transversal por cuanto se recogieron los datos en un solo momento con el

64

propósito de recoger información de las variables y analizar su incidencia en

un momento dado.

Al respeto Bernal (2010, p.118) señala “las investigaciones transaccionales o

transversales son aquellos en las cuales se obtiene información del objeto de

estudio (población o muestra) una única vez en un momento dado”.

El esquema es el siguiente:

Interpretando sería:

M= Trabajadores de la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidro

O 1= Variable 1. Modernización de la gestión pública

O 2= Variable 2. Competencias gerenciales

r = Coeficiente de correlación entre variables

4.3. Población y muestra

4.3.1. Población

Según Bernal (2010) “La población se refiere al universo, conjunto o

totalidad de elementos sobre los que se investiga o hacen estudios”

(p.39).

En este estudio se tomará en cuenta la participación de 110

trabajadores de la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad del distrito de San Isidro de Lima.

Los fiscalizadores que son los encargados de realizar operativos de

control son los responsables de verificar en el mismo campo, que las

normas (obligaciones y prohibiciones) que se hayan establecido se

cumplan de manera obligatoria. Por ello en las visitas que realizan en

65

los comercios públicos o privados, buscan promover el

funcionamiento formal, con la documentación respectiva al servicio o

producto que brindan al público, bajo estándares de calidad, para

disminuir los riesgos de insalubridad que podrían afectar al público

consumidor.

4.3.2. Muestra

Bernal (2010) sostiene “Una muestra es una parte o subconjunto de

elementos que se seleccionan previamente de una población para

realizar un estudio” (p. 54).

Se empleará el muestreo probabilístico, para determinar el número de

muestra del total de la población.

n = z² p q N

Z² p q + e² (N-1)

Remplazando en la fórmula, tenemos

n = z² p q N

Z² p q + e² (N-1)

n = (3.8416) (0.5) (0.5) (110)

(3.8416) (0.5) (0.5) + 0.0025 (109)

n = 105,644

1.2329

n = 85,68 Fiscalizadores

Es así como la muestra ha quedado conformada por 86 trabajadores

de la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San

Isidro de Lima.

66

4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica de investigación que se empleará es la encuesta.

Según Bernal (2010) “La encuesta es una serie de preguntas que se hace a

muchas personas para reunir datos o para detectar la opinión pública sobre

un asunto determinado. Constituye un método de investigación de opinión de

masas” (p.95).

El instrumento a emplear es el cuestionario.

“El cuestionario es el conjunto de preguntas previamente diseñadas para ser

contestadas por la misma persona o por el aplicador, pero a partir de las

respuestas otorgadas por la persona que responde” (Hernández, Fernández

y Baptista, 2010, p.251).

En este caso, para cada variable y sus dimensiones se han elaborado

preguntas cerradas con cinco opciones de respuestas (escala de Likert), estas

preguntas han sido formuladas sobre la base de la teoría que sustentaba cada

variable.

4.4.1. Variable 1. Modernización de la Gestión Pública

A. Ficha técnica

Denominación: Cuestionario sobre modernización de la gestión

pública

Autor: Felicitas Soto Cristóbal.

Número de Ítems : 20 ítems

Aplicación: Individual.

Sujetos a quienes se dirige: Trabajadores del sector público de

la Municipalidad de San Isidro del área de fiscalización

administrativa.

Tiempo de aplicación: 15 y 20 minutos.

B. Descripción de la prueba

El inventario sobre la primera variable es un instrumento de tipo

lápiz y papel, compuesto por 20 reactivos cuyo objetivo es

recoger las percepciones de los trabajadores encuestados e

67

identificar los niveles de mejora alcanzados en la variable. Cada

ítem contiene 5 opciones de respuesta y se califica en una

escala de cinco puntos que suman un total de 20 puntos por

cada dimensión y 100 puntos en la sumatoria de la variable en

general.

4.4.2. Variable 2. Competencias gerenciales

A. Ficha técnica

Denominación: Cuestionario para medir las competencias

gerenciales

Autor: Felícitas Soto Cristóbal.

Número de Ítems : 20 ítems

Aplicación: Individual.

Sujetos a quienes se dirige: Trabajadores del sector público de

la Municipalidad de San Isidro del área de fiscalización

administrativa.

Tiempo de aplicación: 15 y 20 minutos.

B. Descripción de la prueba

El inventario sobre las competencias gerenciales es un

instrumento de tipo lápiz y papel, compuesto por 20 reactivos

cuyo objetivo es recoger las percepciones de los trabajadores

encuestados e identificar los niveles de mejora alcanzados en la

variable. Cada ítem contiene 5 opciones de respuesta y se

califica en una escala de cinco puntos que suman un total de 20

puntos por cada dimensión y 100 puntos en la sumatoria de la

variable en general.

4.4.3. Validez de los instrumentos

La validez de los instrumentos se ha realizado a través del juicio de

expertos.

68

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 214), “El juicio de

expertos es un método de validación útil para verificar la fiabilidad de

una investigación que se define como una opinión informada de

personas con trayectoria en el tema, que son reconocidas por otros

como expertos cualificados en éste, y que pueden dar información,

evidencia, juicios y valoraciones”.

Tabla 3

Resultados de la validación de instrumentos según juicio de

expertos

Núm.

Criterio de evaluación Si No

f % f %

1 Los ítems del instrumento de recolección de datos reflejan el contenido temático.

3 100 0 0

2 Los ítems están de acuerdo con las dimensiones e indicadores planteados en la operacionalización de variables.

3 100 0 0

3 Los ítems del instrumento permiten recoger información de acuerdo con los objetivos planteados.

3 100 0 0

4 Los ítems permiten demostrar la hipótesis. 3 100 0 0

5 El instrumento tiene estructura lógica. 3 100 0 0

6 Los ítems tienen una buena redacción 3 100 0 0

7 Existe relación entre el ítem y la opción de respuesta. 3 100 0 0

8 Los ítems son suficientes. 3 100 0 0

Observaciones:

Los expertos no realizaron ninguna sugerencia a los instrumentos.

Fuente: Elaboración propia (2020)

4.4.4. Confiabilidad de los instrumentos

“Hallar la confiabilidad de un instrumento de medición viene a ser

encontrar si es precisa o exacta en lo que pretende medir, para ello

se tiene en cuenta la repetición de la prueba a los mismos sujetos

para ver si se producen resultados iguales” (Hernández, Fernández y

Baptista, 2010, p.237).

Por ello, se ha realizado una prueba piloto con 20 sujetos de la

muestra, a los cuales se les aplicó ambos instrumentos como si fuera

una prueba de ensayo. Luego se han procesado los resultados

hallados con la prueba estadística Alpha de Cronbach para medir la

69

consistencia interna y conocer la reacción entre los ítems. Se debe

precisar que los cuestionarios de ambas variables son ítems de

respuestas politómicas, medidos bajo escala ordinal, por eso se eligió

esa prueba estadística. Los rangos o niveles de confiabilidad han

sido:

Tabla 4

Valores de confiabilidad en la prueba Alfa de Cronbach

Valores Nivel de confianza

0.01 a 0.49 Baja

0.50 a 0.75 Moderada

0.76 a 0.89 Fuerte

0.90 a 100 Alta


Los valores hallados en la prueba de confiabilidad para el cuestionario

de modernización de la gestión pública han sido de 0,928 indicando

con ello un alto nivel de confianza en lo que se espera medir.

Tabla 5

Valores de confiabilidad para el instrumento que mide

modernización de la gestión pública

Estadísticas de fiabilidad

Cuestionario de modernización de la gestión pública

Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados

N° de elementos

0,928 20


Y sobre el cuestionario de competencias gerenciales se ha podido

encontrar un valor de confianza de 0,936 indicando alta probabilidad

de que el instrumento mida adecuadamente la variable para la cual

fue creada.

Tabla 6

Valores de confiabilidad para el instrumento que mide las

competencias gerenciales

70

Estadísticas de fiabilidad

Cuestionario de competencias gerenciales

Alfa de Cronbach basada en elementos estandarizados

N° de elementos

0.936 20


4.5. Técnicas de análisis de datos

Los procedimientos empleados para analizar los datos recogidos son dos: la

estadística descriptiva y la inferencial.

Para saber la fiabilidad de los cuestionarios se aplicó el coeficiente

denominado Alfa de Cronbach, que permite hallar la consistencia interna de

los ítems a partir del promedio de correlaciones hallada.

Luego de haber encontrado que los grados de confiabilidad de los

instrumentos indicaban que sí son confiables se procedió a suministrarlos a

la muestra seleccionada, para recoger información y procesarlo

estadísticamente obteniendo las tablas y figuras que muestran los rangos y

frecuencias de las variables en las tablas de estadística descriptiva. Luego

para contrastar las hipótesis de trabajo se aplicó el coeficiente de correlación

de Spearman, para obtener resultados de estadística inferencial. Siendo así

que se pudo hallar los grados de correlación entre las variables de estudio y

sus respectivas interpretaciones.

Finalmente se ha de precisar que se ha empleado el programa estadístico

SPSS 21 para procesar toda la información.

71

Capítulo V

Resultados

5.1. Presentación y análisis de resultados

Esta parte del informe de investigación está destinado a la presentación de

los resultados de las variables y sus dimensiones, las cuales tienen que ver

con las percepciones que presentaron los encuestados al aplicarse las

encuestas.

5.1.1. Caracterización de la variable Modernización de la Gestión

Pública

En el proceso de recojo de información respecto a la modernización

de la gestión pública se les ha pedido a los encuestados responder a

20 ítems, los cuales están relacionados con 5 dimensiones, a las

cuales se les formularon 4 ítems por cada una. Luego para poder

interpretarlos se agruparon los resultados en tres niveles, donde el

“nivel logrado” corresponde a una moderna gestión pública bajo el

enfoque de una gestión por resultados, al servicio de la ciudadanía y

que rinda cuentas de lo actuado (Decreto Supremo N° 004-2013-

PCM). Luego el nivel medio denominado “en proceso” que indica que

la gestión pública atraviesa un cambio en sus estructuras para

mejorar las intervenciones públicas, pero aún no ha alcanzado el nivel

esperado. Finalmente, tenemos el nivel más bajo denominado “en

inicio” que permite comprender que la gestión realizada en las

entidades públicas no es adecuada, y se necesitan hacer más

cambios y ajustes de manera urgente.

72

Tabla 7

Escala equivalente interpretativa

Escala del instrumento Escala interpretativa

1 a 2 En inicio

2 a 3 En proceso

3 a 5 Logrado


Tabla 8

Resultados de la Modernización de la Gestión Pública

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Válido

En inicio 24 27.9 27,9 27,9

En proceso 27 31.4 31,4 59,3

Logrado 35 40,7 40,7 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 1. Resultados de la modernización de la gestión pública

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 8 y figura 1 se puede apreciar cómo se percibe el proceso

de modernización de la gestión pública en la unidad de fiscalización

administrativa de la Municipalidad de San Isidro, por el personal que

73

labora en el presente año. Siendo considerada en inicio 24 (27,9%),

en proceso 27 (31,4%) y logrado 35 (40,7%). Observándose así una

curva de distribución que evidencia ascenso, ya que los niveles en

proceso y logrado, que tienen mayor porcentaje, son positivos para la

gestión pública, indicando que existe un proceso continuo de mejora

en las acciones que se realiza en las intervenciones públicas en esta

municipalidad.

Sin embargo, también se aprecia, aunque en menor porcentaje, que

existe la necesidad de introducir algunos ajustes necesarios al

proceso de modernización, a fin de que respondan con más acierto a

las necesidades y expectativas de la ciudadanía, tal como se enfoca

en el Decreto Supremo N° 004-2013 emitido por la Presidencia del

Consejo de Ministros

Tabla 9

Resultados de la dimensión planes estratégicos y operativos


Válido

En inicio 26 30,2 30,2 30,2

En proceso 28 32,6 32,6 62,8

Logrado 32 37,2 37,2 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 2. Resultados de los planes estratégicos y operativos


74

En la tabla 9 y figura 2 se aprecian los resultados referentes a los

planes estratégicos y operativos en la unidad de fiscalización

administrativa, por el personal que labora en la actualidad. En donde

el 28 (32,6%) se ubica el nivel en proceso, seguido por el nivel logrado

32 (37,2%). Estos resultados positivos en su mayoría indican que esta

institución sí cuenta con objetivos claros sobre las políticas públicas

que se llevan a cabo, además de contar con las estrategias que

permitirán poner en marcha estrategias institucionales para alcanzar

la mayor satisfacción del ciudadano.

Sin embargo, también tenemos un 26 (30,2%), que perciben que se

encuentra en inicio ya que muchas veces no se alcanzan las metas

anuales, porque no se provee asistencia técnica a todo el personal ni

se toma en cuenta las demandas de toda la población y solo beneficia

a un sector.

Tabla 10

Resultados de la Modernización de la Gestión Púbica en la

dimensión gestión por procesos y simplificación administrativa


Válido

En inicio 18 20,9 20,9 20,9

En proceso 39 45,3 45,3 66,3

Logrado 29 33,7 33,7 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 3. Resultados de gestión por procesos, simplificación administrativa


75

En la tabla 10 y figura 3 se muestra que el nivel en inicio corresponde

a 18 (20,9%), indicando con ello que el proceso administrativo que se

realiza no es rápido y genera costos innecesarios al ciudadano en el

acceso a los servicios públicos. Luego tenemos a un 39 (45,3%) que

considera en proceso, indicando que se ha mejorado los

procedimientos administrativos, pero todavía hay mucho por hacer y

finalmente un 29 (33,7%) que indica que sí se ha mejorado en los

procedimientos administrativos porque existe un mayor contacto con

la población y un acceso flexible al servicio que solicitan. Por ello la

curva de distribución positiva, con una media de 2,13 indicando

mejoras.

Tabla 11


dimensión presupuesto por resultados


Válido

En inicio 22 25,6 25,6 25,6

En proceso 41 47,7 47,7 73,3

Logrado 23 26,7 26,7 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 4. Resultados de presupuesto por resultados


76

En la tabla 11 y figura 4 se detalla los niveles hallados en la dimensión

presupuesto por resultados, a partir de las percepciones del personal

de la unidad de fiscalización. Se aprecia entonces que la

predominancia porcentual se da en el nivel en proceso con un 41

(47,7%), siendo la media de 2,01 lo que confirma una curva de

distribución positiva. Ya que sí se cuenta con indicadores de

desempeño para mejorar la calidad del gasto público y fiscal en

función a las prioridades establecidas para la satisfacción del

ciudadano. En esa misma línea se encuentra un 23 (26,7%) de

encuestados que perciben una modernización en la gestión pública

ubicándolo como logrado. Y solo un 22 (25,6%) considera que no está

llegando a toda la población objetivo.

Tabla 12


dimensión servicio civil meritocrático


Válido

En inicio 27 31,4 31,4 31,4

En proceso 32 37,2 37,2 68,6

Logrado 27 31,4 31,4 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 5. Resultados de servicio civil meritocrático


77

En la tabla 12 y figura 5 se visualizar los resultados de los niveles del

servicio civil meritocrático, donde un 32 (37,2%) considera que se

encuentra en proceso de mejora ya que no todo el personal se

encuentra capacitado para atender adecuadamente a la población,

asimismo un 27 (31,4%) considera que en esta unidad sí se cuenta

con un buen número de personas calificadas para cumplir los

objetivos institucionales que buscan satisfacer al ciudadano. Luego

un 27 (31,4%) considera que no hay un servicio civil meritocrático ya

que no se les respetan sus derechos laborales, tampoco se contrata

a un personal calificado e idóneo para el puesto sino por influencias.

Tabla 13


dimensión seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión


Válido

En inicio 22 25,6 25,6 25,6

En proceso 25 29,0 29,0 54,6

Logrado 39 45,4 45,4 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 6. Resultados de seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión


78

En la tabla 13 y figura 6 se puede visualizar que 39 (45,4%.) de los

encuestados consideran que la dimensión seguimiento, monitoreo y

evaluación de la gestión se encuentra en un nivel logrado, seguido

del nivel en proceso 25 (29,0%), en donde los encuestados perciben

una adecuada gestión que comprende estrategias y lineamientos

implementados para la búsqueda eficaz de los resultados, así como

para evaluar su impacto recogiendo las expectativas y satisfacción en

los ciudadanos.

Siendo una información clave para la mejora continua de la gestión

pública. Su media es de 2,2 con una curva positiva entre los niveles

en proceso y logrado. No obstante, hay un 22 (25,6%) que considera

que no se evalúan las acciones realizadas por eso todavía hay

insatisfacción en el ciudadano.

5.1.2. Caracterización de la variable competencias gerenciales

Para poder organizar mejor las percepciones recogidas sobre las

competencias gerenciales que poseen los jefes inmediatos del

personal que labora en la unidad de fiscalización administrativa, se

agruparon los valores hallados en tres niveles: “baja” que indica que

los jefes de esta unidad no poseen habilidades gerenciales para dirigir

a su equipo; luego “moderada” que da a conocer que los jefes

inmediatos que están encargados de dirigir a los fiscalizadores sí

poseen habilidades gerenciales pero son normales, en grados

aceptables pero no al grado de denominarlos competentes en la

dirección de grupos humanos. Y finalmente el nivel “alto” que indica

que sí poseen competencias gerenciales para dirigir, liderar,

monitorear y comunicar ideas estratégicas que les permitan

desempeñarse con éxito y que puedan guiar adecuadamente a sus

equipos de trabajo.

79

Tabla 14

Escala interpretativa de la variable Competencias Gerenciales

Escala del instrumento Escala interpretativa

1 a 2 Baja

2 a 3 Moderada

3 a 5 Alta


Tabla 15

Resultados de la variable Competencias Gerenciales


Válido

Baja 24 27,9 27,9 27,9

Moderada 32 37,2 37,2 65,1

Alta 30 34,9 34,9 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 7. Resultados de la variable competencias gerenciales


En la tabla 15 y figura 7 se aprecian los niveles alcanzados en las

competencias gerenciales en la unidad de fiscalización administrativa

de la Municipalidad de San Isidro. En ellos se encuentra a 24 (27,9%)

que perciben un nivel bajo, indicando con ello que los jefes de esta

unidad no poseen habilidades para gerenciar a los recursos humanos

80

ni materiales y que deberían ser capacitados. Luego encontramos a

32 (37,2%) que lo perciben en el nivel moderada ya que consideran

que sus jefes inmediatos sí poseen habilidades para direccionar

grupos humanos, pero deben mejorar más y por último un 30 (34,9%)

que perciben que sus jefes si son competentes en sus cargos. En el

gráfico se tiene que la media es de 2,07, lo que indica que el nivel de

competencias gerenciales se sitúa en el nivel moderada y alta. Siendo

en su mayoría muy positivas las percepciones de los fiscalizadores

con respecto a sus jefes en la unidad.

81

Tabla 16

Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión

comunicación eficaz


Válido

Baja 19 22,1 22,1 22,1

Moderada 33 38,4 38,4 60,5

Alta 34 39,5 39,5 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 8. Resultados de comunicación eficaz


En la tabla 16 y figura 8 se muestra que el 34 (39,5%) de los

encuestados considera que la dimensión comunicación eficaz, se

encuentra en nivel alta, seguido del nivel moderada 33 (38,4%).

Además, en el grafico se observa que la media es igual a 2,17 por

tanto nos indica que el nivel de la comunicación eficaz se ubica en un

nivel alto. Es decir, los encuestados tienen una visión favorable en el

accionar de sus superiores, ya que existe un diálogo horizontal,

asertivo y empático hacia todo el personal, respetando sus ideas y

acogiendo los aportes de todo el personal. Finalmente tenemos a 19

(22,1%) de los encuestados que percibe bajos niveles de

comunicación ya que no a todos se les brinda las mismas

oportunidades de diálogo y acogida.

82

Tabla 17


liderazgo


Válido

Baja 14 16,3 16,3 16,3

Moderada 30 34,9 34,9 51,2

Alta 42 48,8 48,8 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 9. Resultados de liderazgo


En la tabla 17 y figura 9 se aprecia que el 42 (48,8%) de los

encuestados consideran que el liderazgo se encuentra en un nivel

alto, seguido del nivel moderado con 30 (34,9%) respectivamente.

Además, en el gráfico también se tiene que la media es igual a 2,33

en donde nos indica que el nivel de liderazgo de los jefes inmediatos

es percibido como positivo, siendo esto favorable para el

direccionamiento de las personas. Sin embargo, existe un pequeño

grupo de 14 (16,3%) que no siente que sus jefes se comporten como

líderes ya que no se les motiva, sino que se les imponen metas de

desempeño y no se les acompaña en el logro de estas.

83

Tabla 18

Resultados de la dimensión negociación y manejo de conflictos


Válido

Baja 17 19,8 19,8 19,8

Moderada 27 31,4 31,4 51,2

Alta 42 48,8 48,8 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 10. Resultados de negociación y manejo de conflictos


En la tabla 18 y figura 10 en lo que respecta a la negociación y manejo

de conflictos en la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidro, se tiene que 42 (48,8%) lo perciben de

manera positiva, por ello indican que hay una alta capacidad de

negociación y manejo de conflictos al interior de la unidad de

fiscalización, luego 27 (31,4%) la perciben como moderada, gracias a

la aplicación de estrategias de concertación cuando se suscitan

problemas de relaciones humanas o reclamos laborales en los

trabajadores. No obstante, se aprecia a 17 (19,8%) que piensan lo

contrario. Es así que encontramos una media de 2,29 con una curva

de tendencia positiva para el análisis de esta dimensión.

84

Tabla 19


trabajo en equipo


Válido

Baja 21 24,4 24,4 24,4

Moderada 32 37,2 37,2 61,6

Alta 33 38,4 38,4 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 11. Resultados de trabajo en equipo


En la tabla 19 y figura 11 se advierte que el 33 (38,4%) de los

encuestados consideran que el trabajo en equipo se ubica en un nivel

alto, seguido del nivel moderado con un 32 (37,2%) respectivamente.

Además, apreciamos una media de 2,14 comprendiendo que la mayor

parte de los encuestados sienten que sí se organizan equipos de

trabajo y una adecuada dirección hacia los objetivos, en base a una

adecuada asignación de los roles y habilidades de los trabajadores.

Sin embargo, un 21 (24,4%) de los encuestados percibe que, a pesar

de encontrarse equipo de trabajo en esta unidad, todavía debe

superarse el individualismo profesional al interior de los equipos.

85

Tabla 20

Resultados de las Competencias Gerenciales en la dimensión toma

de decisiones


Válido

Baja 19 22,1 22,1 22,1

Moderada 32 37,2 37,2 59,3

Alta 35 40,7 40,7 100,0

Total 86 100,0 100,0


Figura 12. Resultados de toma de decisiones


En la tabla 20 y figura 12 se aprecia que el 35 (40,7%) de los

encuestados consideran que la toma de decisiones como parte de las

competencias gerenciales que poseen sus superiores se ubica en un

nivel alto, a ello le sigue el nivel moderado con un 32 (37,2%)

respectivamente. Es así como alcanza una media de 2,19 la cual

indica una percepción favorable por parte de los encuestados sobre

las decisiones que se toman en esta unidad, para ellos las estrategias

aplicadas han permitido solucionar problemas y avanzar

oportunamente. Sin embargo, un 19 (22,1%) de los encuestados

percibe una errada toma de decisiones en situaciones complicadas

que pudieran presentarse al interior de la unidad.

86

5.1.3. Análisis de correlación entre las categorías de estudio

Tabla 21

Tabla de contingencia entre ambas variables

Modernización de la Gestión Pública

Total En inicio En proceso Logrado

Competencias Gerenciales

Baja 20 1 3 24

Moderada 2 26 4 32

Alta 2 0 28 30

Total 24 27 35 86


Esta tabla nos muestra la correlación entre ambas variables, en donde

28 encuestados refieren que el nivel de competencias gerenciales es

alto, luego 26 perciben que la modernización de la gestión pública

está en proceso de mejora y necesita mayor reajuste. Y 20

encuestados consideran que están en inicio, siendo este el factor

preocupante ya que no perciben ninguna mejora en la variable

observada.

Este resultado refleja la relación entre la modernización de la gestión

de pública y las competencias gerenciales, reflexionando a la vez

sobre el profesionalismo de los jefes inmediatos para direccionar y

liderar equipos de trabajo, que conlleva a la mejora gradual de la

modernización de los procesos. La cual debe enfocarse en una

gestión por resultados teniendo en cuenta la satisfacción del

ciudadano y la rendición de cuentas de todo lo actuado a la misma

población como a las instancias superiores gubernamentales.

Tabla 22

Tabla de contingencia entre modernización de la gestión pública y

las competencias gerenciales en su dimensión comunicación eficaz




Baja 15 1 3 19

Moderada 3 26 4 33

Alta 6 0 28 34

Total 24 27 35 86


87

Esta tabla nos muestra la correlación entre la primera variable y la

comunicación eficaz, en donde 28 encuestados refieren que el nivel

de comunicación eficaz es alta, luego 26 encuestados consideran que

se encuentra en proceso y necesita más cambios y finalmente 15

consideran que es baja y que se debe optimizar más los procesos que

conlleven a una moderna gestión de resultados hacia el ciudadano y

siendo transparentes en la comunicación con ellos, dándoles la

oportunidad de acceder a una verdadera rendición de cuentas.

En tal sentido, los resultados reflejan que el nivel de asociación se

basa en la asertiva comunicación dentro del equipo de trabajo, que

facilita concretar los objetivos de la modernización de los procesos de

la gestión pública.

Tabla 23

Tabla de contingencia entre la variable primera y las competencias

gerenciales en su dimensión liderazgo



Liderazgo

Baja 14 0 0 14

Moderada 3 27 0 30

Alta 7 0 35 42

Total 24 27 35 86


Respecto a la relación analizada en la tabla, se aprecia que 35

encuestados consideran que es positivo, ya que se ubica en la

intersección de alto y logrado. Así tenemos que 14 consideran que se

encuentra en proceso el liderazgo en las labores de gestión pública y

14 perciben que los procesos de modernización de la gestión pública

no son las adecuadas por falta de liderazgo en sus jefes inmediatos,

ya que no solucionan problemas.

Respecto al enfoque en el liderazgo y modernización de gestión

pública, la unidad de fiscalización tiende a lograr los objetivos de

88

modernización de sus procesos de gestión pública en función

conjunta con el buen desarrollo de las estrategias y habilidades de los

directivos que conllevan a obtener el apoyo de los colaboradores del

área.

Tabla 24

Tabla de contingencia entre modernización de la gestión pública y la

dimensión negociación y manejo de conflictos

Modernización de la Gestión Pública Total

En inicio En proceso Logrado

Negociación y manejo de conflictos

Baja 16 0 1 17

Moderada 0 27 0 27

Alta 8 0 34 42

Total 24 27 35 86


Esta tabla nos muestra los niveles de correlación hallada en donde 34

encuestados refieren que el nivel de negociación y manejo de

conflictos es alta, luego 27 consideran que se encuentra en proceso

el alcanzar un mejor direccionamiento de modernización para la

gestión de resultados hacia el ciudadano y finalmente 16 que perciben

que la negociación y manejo de conflictos dentro de la institución

laboral necesita mayor atención y mejores estrategias para

alcanzarlas.

En relación a la negociación y manejo de conflictos y la modernización

de gestión pública, la unidad de fiscalización tiende a lograr su

modernización de sus procesos de gestión pública, puesto que existe

adecuadas técnicas y estrategias de manejo de personal, que le

permiten lograr la solución de conflictos que se originan en la unidad

de trabajo.

89

Tabla 25

Tabla de contingencia entre la primera variable y las competencias

gerenciales en su dimensión trabajo en equipo



Trabajo en equipo

Baja 17 1 3 21

Moderada 2 26 4 32

Alta 5 0 28 33

Total 24 27 35 86


En una entidad pública, es importante que los jefes de área apliquen

la estrategia del trabajo en equipo como una alternativa de asignación

de responsabilidades y delegación de metas por grupos ya que

permite la reducción de esfuerzos, de tiempo invertido y la

automatización de las tareas con un mismo propósito, en ese sentido

debe mencionarse que de 28 encuestados percibieron como positiva

la correlación entre ambas es positiva, luego 26 consideran que se

encuentra en proceso ya que todavía hay mucho por trabajar para

alcanzar un verdadero trabajo en equipo y 17 consideran que se

encuentra en inicio, dando a conocer que para ellos los jefes de área

deben monitorear y realizar una mejor asignación de roles a sus

equipos, partiendo del análisis del nivel de preparación del servidor

público por ello subsiste retraso en algunas tareas o desacierto en el

cumplimiento de labores.

Tabla 26

Tabla de contingencia entre la primera variable y las competencias

gerenciales en su dimensión toma de decisiones



Toma de decisiones

Baja 18 2 3 23

Moderada 2 24 4 30

Alta 7 0 26 33

Total 27 26 33 86


90

Respecto a la relación hallada en la tabla, se muestra que 26

encuestados lo perciben de manera positiva, ubicándolo en el nivel

alto y logrado, siendo estos los máximos niveles de apreciación. Esto

a la vez significa que para este grupo existe una buena asociación

entre el tipo de gestión pública y las buenas decisiones que se han

tomado para alcanzarlas, ya que una conlleva a la otra para su

realización. Luego 24 encuestados perciben que la modernización de

la gestión pública se encuentra en proceso de mejora ya que se están

poniendo en marcha medidas pensando siempre en el ciudadano que

recibirá el servicio. Y finalmente 18 encuestados consideran que se

encuentra en inicio ya que falta mayor compromiso del personal que

labora en la unidad de fiscalización.

Por lo tanto, la unidad de fiscalización si se ha propuesto modernizar

la gestión pública deberá articular las competencias gerenciales de

sus jefes de área con el desempeño de los fiscalizadores a fin de

tomar decisiones acertadas que comprometan a trabajar a todo su

equipo y no solo a los superiores.

5.2. Contrastación de hipótesis

Para comprobar las hipótesis formuladas en la investigación se ha empleado

el coeficiente de correlación de Spearman. Que constituye una prueba no

paramétrica Se ha tomado en cuenta esta prueba estadística en razón a que

dos variables continuas han sido medidas en la escala ordinal. Para estos

casos en que no existe una distribución normal de los datos se emplean

pruebas no paramétricas.

5.2.1. Contraste de la hipótesis general

Paso 1: Planteamiento de la hipótesis

Ho: No existe relación entre la modernización de la gestión pública y

las competencias gerenciales en la unidad fiscalización administrativa

de la Municipalidad de San Isidro, Lima 2020.

p = 0

91

Ha: Sí existe relación entre la modernización de la gestión pública y

las competencias gerenciales en la unidad de fiscalización

administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima –2020.

p ≠ 0

Paso 2: Nivel de significancia

α = 0,05

Paso 3: Valor de la prueba

Tabla 27

Resultados del análisis de correlación de las variables de estudio.



Rho de Spearman


Coeficiente de correlación

1,000 ,761**

Sig. (bilateral) . ,000

N 86 86



,761** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 86 86

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).


p = 0,761

Paso 4: Comparación de p y

P valor= 0,00 y es menor a = 0,05

Paso 5: Decisión

Rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la alterna.

Paso 6: Conclusión

Existe relación directa y moderada (está en el rango de 0.5 y 0.8)

entre las variables de estudio observado en la unidad de fiscalización


92

5.2.2. Contraste de la hipótesis específica 1.


Ho: No existe relación entre la Modernización de la gestión pública y

la comunicación eficaz en la unidad de fiscalización administrativa de

la Municipalidad de San Isidro, Lima –2020.

p = 0


la comunicación eficaz en la unidad de fiscalización administrativa de


p ≠ 0


α = 0,05


Tabla 28

Resultados del análisis de correlación de la variable modernización

de la gestión pública y la comunicación eficaz.

Modernización de la gestión pública

Comunicación Eficaz

Rho de Spearman



1,000 ,602**


N 86 86

Comunicación Eficaz


,602** 1,000


N 86 86



p = 0,602



93

Paso 5: Decisión


Paso 6: Conclusión


entre primera variable y la dimensión comunicación eficaz en la

unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San

Isidro, Lima –2020.




el liderazgo en la unidad de fiscalización administrativa de la

Municipalidad de San Isidro, Lima –2020.

p = 0


el liderazgo en la unidad de fiscalización administrativa de la


p ≠ 0


α = 0,05


Tabla 29

Resultados del análisis de correlación de la primera variable y

liderazgo.

Modernización de la

Gestión Pública Liderazgo

Rho de Spearman



1,000 ,745**


N 86 86

Liderazgo Coeficiente de

correlación ,745** 1,000

94


Gestión Pública Liderazgo


N 86 86



p = 0,745



Paso 5: Decisión


Paso 6: Conclusión

Existe relación directa y moderada (está en el rango de 0.5 y 0.8) la

primera variable y la dimensión liderazgo en la unidad de

fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima –

2020.




la negociación y manejo de conflictos en la unidad de fiscalización


p = 0


la negociación y manejo de conflictos en la unidad de fiscalización


p ≠ 0


α = 0,05


95

Tabla 30

Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y

negociación y manejo de conflictos.


Negociación y Manejo de Conflictos

Rho de Spearman



1,000 ,694**


N 86 86

Negociación y Manejo de Conflictos


,694** 1,000


N 86 86



p = 0,694



Paso 5: Decisión


Paso 6: Conclusión


entre la primera variable y la dimensión negociación y manejo de

conflictos en la unidad de fiscalización administrativa de la




Ho: No existe relación entre modernización de la gestión pública y el

trabajo en equipo en la unidad de fiscalización administrativa de la


96

p = 0

Ha: Sí existe relación entre modernización de la gestión pública y el

trabajo en equipo que en la unidad de fiscalización administrativa de


p ≠ 0


α = 0,05


Tabla 31

Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y el

trabajo en equipo.


Gestión Pública Trabajo en

Equipo

Rho de Spearman



1,000 ,650**


N 86 86

Trabajo en Equipo


,650** 1,000


N 86 86



p = 0,650



Paso 5: Decisión


Paso 6: Conclusión

97


entre la primera variable y el trabajo en equipo en la unidad de

fiscalización




Ho: No existe relación entre modernización de la gestión pública y la

toma de decisiones en la unidad de fiscalización administrativa de la


p = 0


la toma de decisiones en la unidad de fiscalización administrativa de


p ≠ 0


α = 0,05


Tabla 32

Resultados del análisis de correlación entre la primera variable y

negociación y toma de decisiones.


Gestión Pública Toma de

Decisiones

Rho de Spearman



1,000 ,576**


N 86 86

Toma de decisiones


,576** 1,000


N 86 86



98

p = 0,576



Paso 5: Decisión


Paso 6: Conclusión


entre la primera variable y la toma de decisiones en la unidad de

fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro, Lima –

2020.

5.3. Discusión de los resultados

Sobre los resultados hallados para este estudio se pudo determinar que sí

existe relación directa y moderada entre ambas variables de estudio en la

unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro.

Apreciándose que un 27,9% lo consideran en inicio indicando con ello

insatisfacción con sus jefes inmediatos, dando a conocer que no los

consideran competentes en la gerencia asumida, asimismo consideran que la

unidad de fiscalización administrativa se encuentra en inicio de

implementación y actualización del proceso relacionado a la gestión de los

bienes públicos. Que esperan mejorar el proceso administrativo a fin de

mejorar la imagen que tiene el usuario de las acciones que se realizan en esta

área de la municipalidad. Además, manifestaron que muchas veces se cae en

la improvisación, ya que los planes operativos no lo ejecutan tal como se ha

diseñado y que por ello no se cumplen con los logros previstos.

Este resultado hallado se corrobora con los aportes encontrados por

Velásquez (2017) en su investigación sobre la nueva gestión pública en el

área de cultura organizacional en la Dirección Desconcentrada de Áncash dio

99

a conocer que la reforma de la gestión pública exige también que sus líderes

que conducen las diferentes subáreas deben encontrarse capacitados en el

manejo de los recursos humanos y poseer habilidades gerenciales para

implementar una buena cultura organizacional. Y que toda organización debe

elaborar planes de contingencias frente a los riesgos que pudiera afrontar la

organización. Y que estos planes son de apoyo al plan operativo que toda

organización elabora por su direccionamiento y logro de metas en un periodo

de tiempo.

Cabe precisar también que la PCM en el año 2013 en su política nacional de

actualización de la administración pública dio a conocer la importancia que

tiene para todas las entidades del Estado contar con un “Plan Operativo” como

herramienta de estrategias institucionales, que contiene todas las metas

anuales, así como los recursos, plazos, costos por cada actividad y logística

necesaria para alcanzar mayores estándares de calidad en los servicios o

productos que se brinda al ciudadano. Por lo tanto, cabe resaltar que si una

organización no planifica y ejecuta adecuadamente su plan operativo

entonces camina sin rumbo y hay más posibilidades de que sus funcionarios

cometan errores en sus desempeños laborales. Es por ello que, la población

muchas veces tiene una mala imagen de la capacidad administrativa de los

gobiernos locales, considerando que no se garantiza un servicio justo ni

confiable en quienes laboran en ellas.

Luego tenemos que en la dimensión comunicación eficaz y modernización de

la gestión pública se pudo conocer las percepciones de los encuestados sobre

la forma en que se comunican, buscando identificar las características más

importantes: si era a través de un diálogo horizontal entre compañeros,

empático con las emociones de los usuarios internos y externos y asertivos

en la búsqueda de la opinión democrática. Y a ello, los encuestados opinaron

que la modernización de la gestión pública estaba “en inicio” y la

comunicación eficaz era “baja”, siendo un 17,24 % de los encuestados que

así lo percibían. Ellos mismos manifestaron que todavía estaban en proceso

de modernización, ya que se les está capacitando sobre el nuevo servicio que

100

se espera brindar, el cual estará centrada en la atención de las necesidades

de los ciudadanos, dándole mayor flexibilidad en los trámites administrativos

y transparencia en la información que se brinda.

Respecto a la relación entre la primera variable y el liderazgo, se aprecia que

el 16,27% percibieron a ambos en la intersección de niveles “en inicio” y

“bajo”. Esto estaba relacionado a la percepción que tienen de que existe

debilidad a nivel gerencial y operacional ya que muchas veces los líderes

inmediatos que se tiene en la unidad de fiscalización administrativa, más son

administradores que líderes, cayendo en la imposición y aplicación de criterios

rígidos a situaciones problemáticas que pueden ser resueltas desde criterios

más humanos.

Estos resultados coinciden con los aporte de Chancha (2018) que en su

estudio sobre el proceso de actualización de la gestión pública y la

descentralización en el gobierno regional de Huancavelica, dio a conocer que

modernizar la gestión pública implica necesariamente contar con el personal

idóneo para ese puesto, que esté capacitado para ejercer su función con

responsabilidad social, que coordine acciones tomando en cuenta las

capacidades de su equipo de trabajo para que juntos puedan alcanzar las

metas institucionales fomentando la comunicación y la coordinación continua,

distribuyendo los recursos y capacidades para poder responder

oportunamente a las demandas ciudadanas.

Luego al analizar la relación entre la primera variable y la negociación y

manejo de conflictos, se pudo hallar que el 18,60% perciben que la

negociación y manejo de conflictos necesita mayor atención para

reconsiderar, revisar y modificar las estrategias necesarias brindar un servicio

acorde a las demandas y requerimientos de la ciudadanía. Donde el personal

que labore en el área muestre una actitud dialogante, abierto a escuchar y

responder asertivamente a cada usuario interno y externo que forma parte de

gestión pública acorde a los requerimientos de las nuevas normas que regulan

este tipo de servicio en entidades públicas.

101

Estos resultados corroboran las conclusiones que encontró Cárdenas (2018)

en su estudio relacionado a la nueva gestión pública y las obligaciones

ambientales que debe cumplir la minería dio a conocer que en la convivencia

humana siempre surgirán conflictos, ya que es un fenómeno social, que surge

cuando dos o más partes interdependientes perciben que sus objetivos son

incompatibles que al final genera cambios positivos en el contexto en el que

se desenvuelven las partes. Para ello se debe emplear estrategias que

permitan atender a la diversidad de las preferencias y demandas de los

ciudadanos, que son la razón de existir para los programas de políticas

públicas.

Respecto a la relación entre la primera variable y el trabajo en equipo, se

aprecia que el 19,76% de encuestados percibieron a ambos en la intersección

de niveles “en inicio” y “bajo”. Mostrando con ello descontento con lo que se

percibe, sosteniendo que como en la unidad de fiscalización administrativa

había un personal numeroso y variado, entonces era más complejo el

internalizar las nuevas filosofías de trabajo que traía la modernización de la

gestión pública, lo cual se veía reflejado en logro de reducidas metas de

producción (servicios o bienes) brindados al ciudadano.

Estos resultados coinciden con Ramírez (2017) que, en su estudio sobre

competencias gerenciales en empresas de servicios observadas, llegó a

concluir que toda entidad pública o privada, es importante que los jefes de

área trabajen en equipo como una alternativa de asignación de

responsabilidades y delegación de metas por grupos ya que permite la

reducción de esfuerzos, de tiempo invertido y la automatización de las tareas

con un mismo propósito. Trabajar en equipo permite alcanzar el sentido de la

unidad y el entusiasmo por alcanzar un interés compartido.

Respecto a la relación entre la primera variable y la toma de decisiones, se

muestra que el 21% de los encuestados consideran que se encuentra en inicio

ya que falta mayor compromiso del personal que labora en la unidad de

fiscalización administrativa. Además, dieron a conocer que la unidad de

102

fiscalización atraviesa un proceso de modernización de la gestión pública en

el cual se les están capacitando sobre la toma de decisiones a fin de articular

y coordinar acciones y recursos oportunamente para alcanzar las metas de

gestión institucional.

Los resultados hallados coinciden con los aportes de Auad (2017) que en su

estudio sobre los proceso de actualización y mejora en la gestión pública, dio

a conocer que un elemento imprescindible de la gestión pública es que ahora

se busca evaluar la gestión por resultados y ellos significa que se debe

realizar un proceso continuo de recolección y análisis de datos para tomar

decisiones oportunas para brindar un adecuado servicio de atención a los

requerimientos y necesidades de los ciudadanos, alcanzando una gestión

más eficiente y de calidad.

103

Conclusiones

Las conclusiones están orientadas al cumplimiento de los objetivos, y como

resultado de la prueba de hipótesis las cuales resultaron verdaderas, de acuerdo

con lo siguiente:

1. Con respecto a la hipótesis y el objetivo general se verificó que existe relación

directa y alta entre la percepción de la Modernización de la Gestión Pública y

las Competencias Gerenciales en la unidad de Fiscalización Administrativa de

la Municipalidad de San Isidro, con un coeficiente de correlación de 0,761. Lo

cual demuestra que la relación entre estas variables es positiva y alta a las

competencias gerenciales, en consecuencia, la mejora continua de la

Modernización de la Gestión Pública redunda altamente en la mejora continua

de las competencias gerenciales, y viceversa

2. Existe una correlación positiva y moderada, entre Modernización de la Gestión

Pública y comunicación eficaz con un coeficiente de correlación de 0,602.

Esto significa que una buena gestión administrativa implica una buena

comunicación entre el personal que labora en la institución, ya que debe ser

empático y asertivo en la atención al usuario.

3. La investigación también permitió determinar que existe una relación positiva

y alta entre la Modernización de la Gestión Pública y el liderazgo con un

coeficiente de correlación de 0,745, lo cual indica que la Modernización de la

Gestión Pública está relacionada en forma directa con el liderazgo del servidor

público, en consecuencia, éstos deben ser colaboradores, servidores

reflexivos y sensibles a la realidad social.

4. Existe una relación positiva y moderada entre la Modernización de la Gestión

Pública y la negociación y el manejo de conflictos, con un coeficiente de

correlación de 0,644, lo cual nos indica que ambas variables están

104

relacionadas directamente. Esta conclusión nos permite comprender que la

Modernización de la Gestión Pública requiere también de un servidor público

que pueda manejar sus impulsos, controlando sus emociones y atender los

intereses o temas que están en conflicto.

5. Del mismo modo se pudo determinar que existe una relación positiva y

moderada entre la Modernización de la Gestión Pública y el trabajo en equipo

con coeficiente de correlación de 0,650. Pudiendo inferir que la gestión por

resultados, integra el trabajo en equipo, atendiendo las metas y líneas

estratégicas de la institución.

6. Así mismo se determinó que existe una relación positiva y moderada entre la

Modernización de la Gestión Pública y la toma de decisiones con un

coeficiente de correlación de 0,576 el cual nos indica que una buena gestión

administrativa está asociada a la toma de decisiones, escogiendo una opción

entre varias posibles a la hora de afrontar un problema, para que

determinadas acciones no afecten negativamente a la institución.

105

Recomendaciones

Las recomendaciones que se mencionan van dirigidas a la Gerencia de

Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San Isidro y extensivas a otras

municipalidades, en particular a los municipios fronterizos a la luz de las prácticas

gerenciales vanguardistas

1. Se sugiere a la Municipalidad de San Isidro, diseñar un plan de capacitación

dirigido al servidor público en gestión por resultados, que demanda los cinco

pilares de la Modernización de la Gestión Pública, así mismo se recomienda

contar con un servicio de asesoría personal que sirva de “coach” en temas de

habilidades gerenciales, buscando que el servidor conozca lo que se espera

de él, brindando así un servicio eficiente al ciudadano.

2. Se recomienda a la Municipalidad de San Isidro gestionar y brindar talleres

sobre técnicas de comunicación eficaz, la cual deberá promoverse en el

trabajo entre compañeros, manifestando un respeto a sus superiores y

compañeros, dando a ellos un trato cortés y atento; mostrando una actitud

igual, cuando de atender ciudadanos se trate en cumplimiento de su misión.

3. Se recomienda a la municipalidad de San Isidro, Programar talleres de

liderazgo dirigidos al servidor público, a fin de promover una conducta íntegra

y ética que dirija sus emociones e incremente su empatía frente al ciudadano,

así como la generosidad, tolerancia, sensibilidad y ser reflexivos al brindar sus

servicios.

4. De igual forma se recomienda a la Municipalidad de San Isidro, contar con un

manual de técnicas de manejo de conflictos y medios para identificar registrar

y monitorear los actores sociales y potenciales conflictos (internos y externos),

y a su vez para la resolución de estos, los cuales estén sujetos a sus funciones

como servidores públicos, como parte de la evaluación del servicio civil

106

meritocrático, lo cual se fomenta en este nuevo enfoque de la Modernización

de la Gestión Pública.

5. Con respecto a la Modernización de la Gestión Pública y el trabajo en equipo,

se sugiere a la Municipalidad de San Isidro, organizar al personal de acuerdo

con sus fortalezas y competencias, dando a conocer las responsabilidades en

cada puesto, respetando las líneas de mando del organigrama institucional,

para no interferir en las labores de sus compañeros reduciendo el

individualismo que muestran un 18% de los servidores públicos encuestados.

6. Sobre la Modernización de la Gestión Pública y la toma de decisiones, se

recomienda a la Municipalidad de San Isidro, fomentar en el servidor público

una conducta proactiva, donde puedan ejercer sus funciones, consultando

permanentemente los intereses del bien común, y teniendo siempre presente

que los servicios que prestan constituyen el reconocimiento y efectividad de

un derecho, enfocado en la satisfacción de las necesidades integrales de los

ciudadanos.

107

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Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrado

110

Anexos

Anexo 1: Carta de solicitud de información a la Municipalidad de San Isidro

111

Anexo 2: Estructura Orgánica – Municipalidad de San Isidro

112

Anexo 3: Gerencia de Fiscalización Administrativa

113

Anexo 4: Matriz de Consistencia de la Investigación

Título: MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA Y SU RELACIÓN CON LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN LA UNIDAD DE

FISCALIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA MUNICIPALIDAD DE SAN ISIDRO, 2020.

Autor: SOTO CRISTOBAL, Felicitas

Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores

Problema General: ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública con las competencias gerenciales que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020? Problemas específicos: ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión

Objetivo general: Determinar la relación entre la modernización de la gestión pública y las competencias gerenciales que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. Objetivos específicos: Identificar la relación entre la modernización

Hipótesis general: La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias gerenciales que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. Hipótesis específicas: La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias de comunicación eficaz que

Definición Conceptual

Variable 1: La Modernización de la Gestión Pública

Modernización de la gestión pública

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición

Niveles o rangos

“La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública en el Perú establece que la gestión pública moderna es una gestión orientada a resultados entendiendo por ésta a una gestión en la que los funcionarios públicos se preocupan por entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos operativos o misionales como

Planes estratégicos y operativos Gestión por procesos, simplificación administrativa Presupuesto por resultados Servicio civil meritocrático Seguimiento, monitoreo y

Identificación del público objetivo Identificación de los bienes y servicios que corresponde producir o entregar Estudio de las necesidades de la población Planificación de las estrategias de atención Atención ágil y asertiva a las necesidades de la población Eliminación de costos innecesarios para la sociedad

4 4 4 4

Nunca (1) Raras veces (2) A veces (3) Frecuentemente (4) Siempre (5)

B= Buena [ 67 - 100] R= Regular [ 34 – 66] M= Mala [ 20 –33]

114

pública con las competencias de comunicación eficaz que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020? ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública con las competencias de liderazgo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020? ¿Qué relación tiene la modernización

de la gestión pública y las competencias de comunicación eficaz que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. Identificar la relación entre la modernización de la gestión pública y las competencias de liderazgo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020.

muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias de liderazgo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias de negociación y manejo de conflictos que muestran los trabajadores en la

los de apoyo o soporte con el fin de transformar los insumos en bienes y servicios que arrojen como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al menor costo posible” ( Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, 2013, p.3).

evaluación de la gestión

Trámites más rápidos y menos burocráticos Plataformas virtuales y presenciales para la obtención de un bien. Mantenimiento de la disciplina fiscal Eficiencia en la distribución de los recursos. Empleo indicadores de desempeño en la gestión del presupuesto Respeto a los derechos del empleado público. Selección de personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Fortalecimiento la institucionalización del Sistema de Gestión de personas del Estado. Evaluación de la pertinencia de las

4

115

de la gestión pública con las competencias de negociación y manejo de conflictos que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020? ¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública con las competencias de trabajo en equipo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020?

Identificar la relación entre la modernización de la gestión pública y las competencias de negociación y manejo de conflictos que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. Identificar la relación entre la modernización de la gestión pública y las competencias de trabajo en equipo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la

unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias trabajo en equipo que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020. La modernización de la gestión pública se relaciona directa y significativamente con las competencias de toma de decisiones que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de

acciones y la eficacia de los resultados Evaluación de impacto en relación con las expectativas de los ciudadanos

Definición Conceptual

Variable 2: Competencias Gerenciales

Competencias gerenciales

Dimensiones Indicadores Ítems Escala de valores

Niveles o rangos

“Las competencias gerenciales son características fundamentales del trabajador e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes formas de reaccionar frente a situaciones laborales que debe resolver” (Robbins, 2002, p.65). El mismo autor agrega que una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos),

Comunicación eficaz El liderazgo La negociación y manejo de conflictos El trabajo en equipo

La escucha activa La comunicación horizontal Empleo de la empatía con los demás Actitud asertiva para exponer punto de vista Adaptación a los cambios, Comprensión del entorno, Conocimiento de la tecnología Motivación a los empleados de la empresa Estrategias para prevenir tensiones laborales Estrategias para transformar la

4 4 4

Nunca (1) Raras veces (2) A veces (3) Frecuentemente (4) Siempre (5)

A= Alta [ 67 - 100] M= Moderada [ 67 - 100] B= Bajo [ 20 –33]

116

¿Qué relación tiene la modernización de la gestión pública con las competencias de toma de decisiones que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020?

Municipalidad de San isidro – Lima, en el 2020. Identificar la relación entre la modernización de la gestión pública con las competencias de toma de decisiones que muestran los trabajadores en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020

la Municipalidad de San Isidro – Lima, en el 2020.

el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización).


confrontación en la integración Estrategias para el manejo de la frustración Estrategias para la convivencia pacífica y equitativa Dirección de grupos humanos Establecimiento de objetivos y metas Asignación de roles y normas Búsqueda del bienestar colectivo Análisis de problemas Estudio y selección de alternativas Estrategia para poner una decisión en acción Evaluación de resultados

4 4

Tipo y diseño de investigación

Población y muestra Técnicas e instrumentos

Estadística a utilizar

Tipo: Aplicada Alcance: Solo a la Unidad de

Población: “La población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones [….] Las poblaciones deben situarse claramente en torno a sus

Variable 1: La modernización de la gestión pública

DESCRIPTIVA: Se hará un estudio calculando una serie de medidas de tendencia central, para ver en qué medida los datos se agrupan o dispersan en torno a un valor central.

http://es.wikipedia.org/wiki/Medidas_de_tendencia_central

http://es.wikipedia.org/wiki/Medidas_de_tendencia_central

http://es.wikipedia.org/wiki/Medidas_de_dispersi%C3%B3n

117

fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima Diseño: Correlacional de corte transversal Método: Hipotético deductivo

características de contenido, de lugar y en el tiempo” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p.232). La población objeto de estudio para este caso está comprendida de 110 trabajadores que laboran en la Unidad de Fiscalización Administrativa de la Municipalidad de San isidro – Lima. Tipo de muestreo: Probabilístico Se aplicará la fórmula del muestreo probabilístico Tamaño de muestra: “Una muestra debe ser definida en base de la población determinada y las conclusiones que se obtengan de dicha muestra solo podrán referirse a la población en referencia” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p.235). Por lo tanto, la muestra queda conformada por la totalidad de la misma población, es decir serán 86 trabajadores, considerándose en este caso como una muestra censal ya que ha sido determinada a juicio o criterio del investigador.

Técnicas: Encuesta Instrumentos: Cuestionario Autor: la investigadora Año: 2020 Monitoreo: Personal Ámbito de Aplicación: Unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima Forma de Administración: Individual

INFERENCIAL: Para ver la confiabilidad de los instrumentos se empelará el coeficiente Alfa de Cronbach A través de las siguientes fórmulas:

El modelo de consistencia interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Las hipótesis de trabajo se procesarán a través del coeficiente de correlación Rho de Spearman aplicada a los datos muestrales.

De dicha prueba estadística, a través del valor de “r” se establecerá qué tipo de correlación existe entre los datos de las variables.

118

Anexo 5: Operacionalización de Variables de la Investigación

Operacionalización de la variable: Competencias Gerenciales

Variable Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición



- La escucha activa Aplican la escucha activa en la comunicación institucional.

Nunca (1)

- La comunicación horizontal Raras veces (2)

- Empleo de la empatía con los demás

Emplean la comunicación horizontal en el intercambio de información.

A veces (3)

- Actitud asertiva para exponer punto de vista

Emplean una comunicación empática en el trato a los demás.

Frecuentemente (4)

Muestran una actitud asertiva al exponer puntos de vista a otros.

Siempre (5)

El liderazgo

- Adaptación a los cambios Acompañan a su equipo en la adaptación al cambio.

Nunca (1)

- Comprensión del entorno Raras veces (2)

- Conocimiento de la tecnología Comprenden las situaciones del entorno como una posibilidad para transformarla.

A veces (3)

- Motivación a los empleados de la empresa

Evidencian dominio de las herramientas tecnológicas contemporáneas.

Frecuentemente (4)

Motivan al resto del equipo a trabajar hasta alcanzar las metas.

Siempre (5)

La negociación y manejo de conflictos

- Estrategias para prevenir tensiones laborales

Aplican estrategias de negociación antes de llegar a conflictos laborales.

(1)Ninguno (2)Algunos (3)Pocos (4)Muchos

- Estrategias para transformar la confrontación en la integración

Buscan integrar a las personas que son parte de una tensión laboral.

(5) Todos

- Estrategias para el manejo de la frustración

Programan terapias psicológicas sobre el manejo de la frustración en el personal.

- Estrategias para la convivencia pacífica y equitativa

Dan a cada uno lo que se merece en función de sus méritos o condiciones.

El trabajo en equipo

- Dirección de grupos humanos Organizan equipos de trabajo para alcanzar las metas institucionales.

Nunca (1)

- Establecimiento de objetivos y metas

Raras veces (2)

119


- Asignación de roles y normas Establecen normas claras para cada equipo de trabajo.

A veces (3)

- Búsqueda del bienestar colectivo

Asignan un puesto a partir del reconocimiento de habilidades profesionales

Frecuentemente (4)

Programan actividades entre equipos para alcanzar el bienestar colectivo.

Siempre (5)


- Análisis de problemas Priorizan problemas que requieren atención inmediata en la organización.

Nunca (1)

- Estudio y selección de alternativas

Raras veces (2)

- Estrategia para poner una decisión en acción

Estudian todas las alternativas antes de decidir por una de ellas.

A veces (3)

- Evaluación de resultados Emplean estrategias para poner en marcha una decisión tomada.

Frecuentemente (4)

Evalúan resultados alcanzados sobre las decisiones tomadas en la organización.

Siempre (5)

120

Cuadro de operacionalización de la variable: Modernización de la Gestión Pública


Modernización de la Gestión

Pública

Planes estratégicos y operativos

Identificación del público objetivo

Cuentan con planes estratégicos y operativos que permitan identificar características del público objetivo

Identificación de los bienes y servicios que corresponde producir o entregar

Nunca (1)

Estudio de las necesidades de la población

Raras veces (2)

Planificación de las estrategias de atención

A veces (3)

Cuentan con planes operativos que permiten cuantificar el bien que le toca producir o entregar

Frecuentemente (4)

En el proceso de gestión realizan un estudio actualizado de las necesidades de la población que deben ser atendidas.

Siempre (5)

Diseñan estrategias de atención que permita llegar a toda la población beneficiaria.

Gestión por procesos, simplificación administrativa

Atención ágil y asertiva a las necesidades de la población

El proceso de atención a la población está orientado a informar oportunamente para reducir multas e infracciones tributarias.

Eliminación de costos innecesarios para la sociedad

Nunca (1)

Trámites más rápidos y menos burocráticos

Raras veces (2)

Plataformas virtuales y presenciales para la obtención de un bien.

A veces (3)

Los procesos administrativos previstos contribuyen a eliminar costos innecesarios a la población

Frecuentemente (4)

Aplican un proceso de simplificación administrativa que busque realizar trámites más rápidos y menos burocráticos

Siempre (5)

Cuentan con plataformas virtuales al servicio de los usuarios para tramitar la obtención de un bien o servicio.

Mantenimiento de la disciplina fiscal

121



Eficiencia en la distribución de los recursos.

Se aplica un presupuesto basado en los resultados y metas de atención.

Nunca (1)

Empleos indicadores de desempeño en la gestión del presupuesto

Raras veces (2)

A veces (3)

Al elaborar los presupuestos de la gestión se cumple con la disciplina fiscal normada por ley.

Frecuentemente (4)

Se aplica la eficiencia en la distribución de los recursos o bienes.

Siempre (5)

Se formulan indicadores de desempeño en la gestión del presupuesto.

Servicio civil meritocrático

Respeto a los derechos del empleado público.

Se cumple con respetar los derechos laborales del empleado público.

Selección de personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Nunca (1)

Fortalecimiento de la institucionalización del Sistema de Gestión de personas del Estado.

Raras veces (2)

A veces (3)

Se aplica una selección idónea de los empleados públicos de acuerdo a sus funciones en el área laboral al que ingresará.

Frecuentemente (4)

Se evalúa el desempeño laboral de acuerdo al logro de objetivos fijados en la gestión pública.

Siempre (5)

Se capacita al empleado público fortaleciendo sus capacidades de gestión de personas del Estado.

Seguimiento, monitoreo y

evaluación de la gestión

- Evaluación de la pertinencia de las

acciones y la eficacia de los resultados

Se evalúa la pertinencia de las acciones realizadas en la gestión.

- Evaluación de impacto en relación

con las expectativas de los ciudadanos Nunca (1)

Raras veces

(2)

122


A veces (3)

Se evalúa la eficacia de los resultados alcanzados en la gestión.

Frecuentemente (4)

Se evalúa el nivel de satisfacción de los ciudadanos con el bien recibido a partir de las encuestas de satisfacción.

Siempre (5)

Se busca conocer el impacto de las expectativas alcanzadas en los ciudadanos, teniendo en cuenta el libro de reclamaciones.

123

Anexo 6: Base de Datos de la Investigación

125

Anexo 7: Cuestionario para evaluar la Modernización de la Gestión Pública

Presentación:

Este cuestionario se usará para conocer las opiniones que usted tiene sobre la aplicación de la

modernización de la gestión pública, en la unidad de Fiscalización Administrativa de la Municipalidad

de San Isidro – Lima, en el presente año.

Datos informativos:

Fecha de aplicación: ___/___/2020 Tiempo que usted labora en la institución:

( ) Algunos meses ( )1 año ( )2 años a más

INFORMACIÓN BÁSICA DEL PARTICIPANTE

Cargo:

……………….…………………………………………………………….……………………………………….……….

Naturaleza del cargo:

Encargado de realizar labores de …………………………………………………………………………………

Nivel de instrucción:

Estudios: …………………………………………………………………………………………………………………

Instrucciones:

Teniendo en cuenta sus experiencias como trabajador de la unidad de Fiscalización Administrativa

señale el número del 1 a 5 indicando su opinión acerca la aplicación de la gestión pública como una

moderna gestión pública en cumplimiento con los lineamientos del Estado peruano. Desde ya se le

agradece por su colaboración.

Sobre la escala de evaluación para cada una de las dimensiones, se empleará la siguiente valoración:

(1) Nunca (2) Raras veces (3) A veces (4) Frecuentemente y (5) Siempre

126

DIMEN SIONES

Nº DECLARACIONES FACTORES DE CALIFICACIÓN

OBSERVACIONES P

LA

NE

S E

ST

RA

TÉ

GIC

OS

Y

OP

ER

AT

IVO

S

Al revisar si se cuenta con planes estratégicos y operativos se encontró que…

Comentarios o aclaraciones

1 Cuentan con planes estratégicos y operativos que permitan identificar características del público objetivo

1 2 3 4 5

2 Cuentan con planes operativos que permiten cuantificar el bien que le toca producir o entregar

1 2 3 4 5

3 En el proceso de gestión realizan un estudio actualizado de las necesidades de la población que deben ser atendidas.

1 2 3 4 5

4 Diseñan estrategias de atención que permita llegar a toda la población beneficiaria.

1 2 3 4 5

GE

ST

IÓN

PO

R P

RO

CE

SO

S,

SIM

PL

IFIC

AC

IÓN

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

Al verificar la gestión por procesos y la simplificación administrativa se encontró que…


5 El proceso de atención a la población está orientado a informar oportunamente para reducir multas e infracciones tributarias.

1 2 3 4 5

6 Los procesos administrativos previstos contribuyen a eliminar costos innecesarios a la población

1 2 3 4 5

7 Aplican un proceso de simplificación administrativa que busque realizar trámites más rápidos y menos burocráticos

1 2 3 4 5

8 Cuentan con plataformas virtuales al servicio de los usuarios para tramitar la obtención de un bien o servicio.

PR

ES

UP

UE

ST

O P

OR

RE

SU

LT

AD

OS

Al evaluar el presupuesto por resultados se pudo ver que… Comentarios o aclaraciones

9 Se aplica un presupuesto basado en los resultados y metas de atención.

1 2 3 4 5

10 Al elaborar los presupuestos de la gestión se cumple con la disciplina fiscal normada por ley.

1 2 3 4 5

11 Se aplica la eficiencia en la distribución de los recursos o bienes. 1 2 3 4 5

12 Se formulan indicadores de desempeño en la gestión del presupuesto. 1 2 3 4 5

SE

RV

ICIO

CIV

IL M

ER

ITO

CR

ÁT

ICO

Al analizar el servicio civil meritocrático se encontró que… Cometarios o aclaraciones

13 Se cumple con respetar los derechos laborales del empleado público.

1 2 3 4 5

14 Se aplica una selección idónea de los empleados públicos de acuerdo a sus funciones en el área laboral al que ingresará.

1 2 3 4 5

15 Se evalúa el desempeño laboral de acuerdo al logro de objetivos fijados en la gestión pública.

1 2 3 4 5

16 Se capacita al empleado público fortaleciendo sus capacidades de gestión de personas del Estado.

1 2 3 4 5

SE

GU

IMIE

NT

O,

MO

NIT

OR

EO

Y

EV

AL

UA

CIÓ

N D

E L

A

GE

ST

IÓN

Al realizar el seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión se encontró que…

Cometarios o aclaraciones

17 Se evalúa la pertinencia de las acciones realizadas en la gestión. 1 2 3 4 5

18 Se evalúa la eficacia de los resultados alcanzados en la gestión. 1 2 3 4 5

19 Se evalúa el nivel de satisfacción de los ciudadanos con el bien recibido a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción.

1 2 3 4 5

127

20 Se busca conocer el impacto de las expectativas alcanzadas en los ciudadanos, teniendo en cuenta el libro de reclamaciones.

1 2 3 4 5

¡Se le agradece por su participación!

128

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS GERENCIALES

Presentación:

Este cuestionario se usará para conocer las competencias gerenciales que posee el jefe de área o

líder de equipo en el servicio público que realiza, en la unidad de Fiscalización Administrativa de la

Municipalidad de San Isidro – Lima, en el presente año.

.

Datos informativos:

Fecha de aplicación: ___/___/2020 Tiempo que usted labora en la institución:

( ) Algunos meses ( )1 año ( )2 años a más

INFORMACIÓN BÁSICA DEL PARTICIPANTE

Cargo:

……………….…………………………………………………………….……………………………………….………. Naturaleza del cargo:

Encargado de realizar labores de ………………………………………………………………………………… Nivel de instrucción: Estudios: …………………………………………………………………………………………………………………

Instrucciones:

Teniendo en cuenta sus experiencias como trabajador de la unidad de Fiscalización Administrativa

señale el número del 1 a 5 indicando su opinión acerca de las competencias gerenciales que usted

considera que poseen “los jefe de área o líderes de equipo”, al cumplir sus funciones en su institución

laboral. Desde ya se le agradece por su colaboración.

Sobre la escala de evaluación para cada una de las dimensiones, se empleará la siguiente valoración:

(1) Nunca (2) Raras veces (3) A veces (4) Frecuentemente y (5) Siempre

129

DIMEN SIONES

Nº DECLARACIONES FACTORES DE CALIFICACIÓN

OBSERVACIONES

Co

mu

nic

ació

n e

fica

z Sobre la comunicación eficaz que aplican en su área en trabajo… Comentarios o aclaraciones

1 Aplican la escucha activa en la comunicación institucional.

1 2 3 4 5

2 Emplean la comunicación horizontal en el intercambio de información.

1 2 3 4 5

3 Emplean una comunicación empática en el trato a los demás.

1 2 3 4 5

4 Muestran una actitud asertiva al exponer puntos de vista a otros.

1 2 3 4 5

El l

ider

azg

o

Sobre las conductas de liderazgo que aplican en su área en trabajo…


5 Acompañan a su equipo en la adaptación al cambio.

1 2 3 4 5

6 Comprenden las situaciones del entorno como una posibilidad para transformarla.

1 2 3 4 5

7 Evidencian dominio de las herramientas tecnológicas contemporáneas.

1 2 3 4 5

8 Motivan al resto del equipo a trabajar hasta alcanzar las metas.

La

neg

oci

ació

n y

man

ejo

de

con

flic

tos

Sobre la negociación y manejo de conflictos que aplican en su área en trabajo…


9 Aplican estrategias de negociación antes de llegar a conflictos laborales. 1 2 3 4 5

10 Buscan integrar a las personas que son parte de una tensión laboral. 1 2 3 4 5

11 Programan terapias psicológicas sobre el manejo de la frustración en el personal. 1 2 3 4 5

12 Dan a cada uno lo que se merece en función de sus méritos o condiciones. 1 2 3 4 5

El t

rab

ajo

en

eq

uip

o

Sobre el trabajo en equipo que aplican en su área en trabajo… Cometarios o aclaraciones

13 Organizan equipos de trabajo para alcanzar las metas institucionales.

1 2 3 4 5

14 Establecen normas claras para cada equipo de trabajo.

1 2 3 4 5

15 Asignan un puesto a partir del reconocimiento de habilidades profesionales

1 2 3 4 5

16 Programan actividades entre equipos para alcanzar el bienestar colectivo. 1 2 3 4 5

La

tom

a d

e d

ecis

ion

es Sobre la toma de decisiones que aplican en su área en trabajo…

Cometarios o aclaraciones

17 Priorizan problemas que requieren atención inmediata en la organización.

1 2 3 4 5

18 Estudian todas las alternativas antes de decidir por una de ellas.

1 2 3 4 5

19 Emplean estrategias para poner en marcha una decisión tomada.

1 2 3 4 5

20 Evalúan resultados alcanzados sobre las decisiones tomadas en la organización.

1 2 3 4 5

¡Se le agradece por su participación!

130

Anexo 8: Juicio de Experto

Nombre del instrumento:

Cuestionario sobre percepciones de la Modernización de la Gestión Pública y Competencias

Gerenciales

Objetivo:

Establecer la relación que existe entre la modernización de la gestión pública y las competencias

gerenciales en la unidad de fiscalización administrativa de la Municipalidad de San Isidro – Lima,

2020.

Dirigido a:

Apellidos y nombres del evaluador:

_______________________________________________________

Grado académico que ostenta :

_______________________________________________________

II. ASPECTOS DE EVAUACIÓN

Sugerencia del experto:

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

En consecuencia el instrumento puede ser aplicado.

Lima , …. de ………………..….de 2020.

________________________________

Firma del validador

N° CRITERIOS DE EVALUACIÓN

SI NO

1 Los ítems del instrumento de recolección de datos reflejan el contenido temático.

2 Los ítems están de acuerdo con las dimensiones e indicadores planteados en la operacionalización de variables.

3 Los ítems del instrumento permiten recoger información de acuerdo con los objetivos planteados.

4 Los ítems permiten demostrar la hipótesis.

5 El instrumento tiene estructura lógica.

6 Los ítems tienen una buena redacción.

7 Existe relación entre el ítem y la opción de respuesta.

8 Los ítems son suficientes.

134

Anexo 9: Resultados comparativos de los cinco 5 pilares de la


Resultados comparativos de los cinco 5 pilares de las Competencias

Gerenciales.

37.2

33.7

26.7

31.4

45.4

62.8

66.3

73.3

68.6

54.6

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Planes estrategicos-operativos

Simplificación Administrativa


Servicio Civil meritrocratico

Monitoreo de la Gestión

No logrado Logrado

22.1

16.3

19.8

24.4

22.1

38.4

34.9

31.4

37.2

37.2

39.5

48.8

48.8

38.4

40.7

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Liderazgo

Negociación y manejo deconflictos

Trabajo en equipo

Toma de decisiones

Baja Moderada Alta

135

Anexo 10: Cadena de Valor con las Actividades Recomendadas

136

Anexo 11: Propuesta para la Gestión de Calidad de servicio en la Gerencia de Fiscalización de la Municipalidad de San

Isidro – Lima - Perú

Núm.

COMPONENTES DE LA CALIDAD DEL SP

INSTRUMENTOS PARA LA CALIDAD DEL SP

OBJETIVO ACCIONES PROPUESTA

Norma Técnica para la Gestión de la Calidad de Servicios (2019)

1 Identificar necesidades y expectativas de las personas

Guía para la medición de las necesidades

Identificar las necesidades, expectativas y grado de satisfacción de segmentos de personas

Dialogo permanente Generar espacios interactivos con las comunidades (foro)

2 Identificar el valor del servicio (mejora continua- nuevos servicios)

Guía identificación del valor de servicio

Lograr la mejora continua Fortalecer la planificación estratégica, presupuesto por resultados y monitoreo de la gestión

Incorporar nuevos indicadores a la gestión (cualitativos) Capacitar a colaboradores (formulación y monitoreo de metas con nuevos indicadores)

3 Fortalecer el servicio

Mapa de servicio por segmentos de personas (interesados) Mapa de experiencia, Diagrama de afinidad Otras técnicas

Identificar la experiencia de personas (satisfacción e insatisfacción) Sistematizar la información reunida en sesiones de lluvias de ideas Lograr acciones claras para alcanzar metas

Crear foro Crear gestión de interesados (articular atención al usuario, estadística, y capacitación)

4 Medición de la calidad del servicio

Establecer frecuencia, métodos, y mecanismo de medición y análisis de resultados

Crear gestión de interesados

5 Liderazgo y compromiso directivo

Guía para la identificación y medición de necesidades, expectativas

Generar las condiciones para el cumplimiento permanente de la norma de calidad y modernización de la GP

Capacitación permanente a gerentes, supervisores, colaboradores

6 Cultura de calidad del servicio Pautas para impulsar una cultura de calidad del servicio

Definir las bases para generar una cultura de mejora continua

Capacitación a colaboradores Creación de círculos de calidad Entrega de certificación por cumplimiento de normas Capacitación empresariado

Modernización de la gestión pública y su relación con las ...

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