Módulo 2. El proceso administrativo

Tema 5. Planeación.

¿Una Coca Cola o una Pepsi?Imaginen una organización como PepsiCo Inc., formada por Pepsi, Frito- Lay, Tropicana, Quaker Oats, Gamesa, Lady Baltimore, Sabritas y más, una empresa en donde su planeación forma parte de las prioridades de toda esta enorme organización. PepsiCo, tiene que tomar en cuenta a sus consumidores, competidores, los países en donde se encuentra ubicado, análisis del mercado, situaciones socioeconómicas de las naciones y mucho más, todo esto es posible a través de lo que se denomina una “planeación estratégica”. En este tema estudiaremos los puntos a considerar en toda planeación de cualquier organización, independientemente de su giro y de su razón social.Toda empresa debe de realizar una planeación estratégica en donde defina una serie de parámetros como: las entradas, el análisis de la industria, las características de los empleados con los que cuenta, las oportunidades y amenazas de su empresa, el tiempo que va a durar el logro de los objetivos establecidos y un control para revisar frecuentemente hacia donde se dirige.El diagrama que a continuación se muestra te servirá para estudiar este tema de planeación.

Con este tema de planeación iniciaremos la explicación del proceso administrativo, e iremos estudiando cómo se integra con las funciones de organizar dirigir y controlar. La planeación es la base, es el inicio de las demás funciones, una mala planeación generará una mala organización. Al final del proceso, con la función de controlar, regresaremos a la planeación; es donde se cierra y se vuelve a abrir el ciclo.La planeación es la primera función del proceso administrativo, la planeación incluye definir los objetivos y metas de la organización, así como el establecimiento de las estrategias generales para alcanzarlas.En esta etapa se preparan una gran variedad de planes para definir todas las actividades que se deben de realizar y cómo se deben de coordinar las mismas.

El objetivo de la planeación es definir específicamente lo que la organización desea hacer y cómo lo desea hacer. La planeación consiste en saber dónde estamos y a dónde queremos ir.

5.1 Tipos de planes.Existen 8 tipos de planes que se deben de realizar en la etapa de planeación y son los siguientes:1.- Misión o propósito: La misión o propósito de una organización identifica el objetivo básico de la misma, la razón de existir del negocio y el objetivo para la cual fue hecha, nos debe contestar:¿Qué somos?, ¿Qué hacemos?, y ¿A dónde vamos?2.- Objetivos o metas:Los objetivos o metas marcan las directrices hacia donde se dirige la organización.• Los objetivos o metas se deben plantear de lo general a lo particular, considerando cada unidad de trabajo y especificando los resultados que se esperan de cada unidad.

• Los objetivos de unidades superiores controlan a las unidades subordinadas y así sucesivamente, formando una jerarquía organizacional. • Los objetivos siempre se deben de plantear a corto, mediano y a largo plazo. 3.- Estrategias:Estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Las estrategias son los principales cursos de acción que se eligen para conseguir uno o más objetivos. Uno de los aspectos más importantes al generar las estrategias, es lograr que sean únicas y diferentes con respecto a las de la competencia, o aún persiguiendo fines similares, sigan siendo diferentes y únicas.Las estrategias impactan mucho en los consumidores, cuando estos perciben de una manera diferente o mejor a una organización con respecto a otra. Aunque el término estrategia tiene una tendencia de aplicarse más hacia los competidores, pueden existir también las estrategias internas del negocio, como serían las estrategias publicitarias o de ventas.4.- Políticas:Son declaraciones escritas o verbales que guían y direccionan el pensamiento para una buena toma de decisiones.

• Las políticas limitan el área en donde deben tomarse las decisiones para asegurar que contribuyan al logro de los objetivos del negocio. • Las políticas ayudan a solucionar diferencias internas antes de que se vuelvan verdaderos problemas, hacen innecesario estar analizando los mismos problemas cuando se presentan de nuevo, marcan una línea de acción específica y definen criterios de acción. 5.- Procedimientos: Los procedimientos son acciones específicas que establecen una forma de acción necesaria y única para actividades futuras. Son actividades específicas con secuencia cronológica y ordenada. No son guías para pensar, son pautas para hacer las cosas de forma específica, detallan la manera exacta de cómo hacer las cosas. 6.- Reglas:La regla es una declaración que no permite desviaciones, define las formas de actuar específicas y necesarias para cualquier curso de acción.Las reglas reflejan las decisiones establecidas por la gerencia para las acciones que deben de seguirse y las que no. “No usar celulares en el área de trabajo” es el ejemplo de una regla.7.- Programas:Los programas son un conjunto de procedimientos, metas, políticas, tareas, planes a seguir y demás actividades para llevar a cabo un plan de acción determinado. Los programas regularmente van acompañados de un presupuesto asignado para su ejecución. 8.- Presupuesto:El presupuesto es un informe de resultados esperados, el cual se expresa regularmente en términos numéricos.

Un presupuesto siempre se presenta en términos “medibles” y pueden ser de carácter financiero, de unidades de producción, de horas-hombre, de horas-máquina, también puede proyectar el gasto de operación de un negocio así como sus utilidades proyectadas.Los presupuestos son definitivamente herramientas de control de una planeación anticipada.5.2 Pasos de la planeación.La planeación se divide en 8 pasos que se describen a continuación:1.- Estar consciente de las oportunidades.La percepción de oportunidades se encuentra un paso adelante de la planeación, es su punto de partida. Todos los gerentes deben tener la sensibilidad y el conocimiento de su empresa para poder conocer sus fuerzas y debilidades, para poder visualizar sus oportunidades y lograr el éxito comercial. 2.- Establecer objetivos.El siguiente paso de la planeación es el de establecer claramente los objetivos de toda la empresa y cada nivel de la organización.Los objetivos nos indican los resultados que espera la organización e indican el rumbo final que se quiere y debe hacerse.3.- Desarrollar premisas.Un paso más para una buena planeación es el establecer y lograr acuerdos entre los miembros de la administración, o sea, establecer las premisas para la acción.Una premisa es una suposición acerca del ambiente donde los planes van a desarrollarse, si los gerentes logran utilizar premisas de planeación consistentes, la planeación de la empresa será más coordinada.En esta etapa nos contestamos preguntas como: • ¿Qué volumen de ventas queremos? • ¿Qué precios establecemos? • ¿Cuáles son los costos?, etc. 4.- Determinar cursos de alternativa.Este paso consiste en buscar y analizar todas las alternativas de acción que se tengan, especialmente las más sencillas y obvias.Existen un sinnúmero de alternativas para todos los planes y ninguna de ellas debe quedar fuera del análisis, ya que muchas veces las más obvias no son las más importantes. Muchas veces el problema no es encontrar alternativas, sino saber concentrarse en las más importantes y así analizar las más prometedoras.5.- Evaluar cursos de alternativa.La evaluación de las alternativas de acción debe de realizarse a la luz de las premisas y metas de la organización.El objetivo de evaluar las alternativas es decidirse por las más redituables para el negocio. La evaluación llega a ser difícil en determinado momento, ya que las alternativas son tan numerosas que su análisis se vuelve una tarea sumamente compleja. 6.-Seleccionar un curso.En esta etapa es donde se debe tomar la decisión del rumbo a tomar. Aquí es donde el plan se decide después del análisis de alternativas.La tarea de un gerente es escoger el mejor curso de acción para el negocio, aunque en muchas ocasiones el camino pueden ser dos o más rumbos, por así convenirle a la empresa.

7.-Formular planes derivados.

La planeación no es completa si no se elaboran los planes derivados del plan básico a seguir.8.- Cuantificar planes mediante presupuestos.Ningún plan sirve sin un presupuesto asignado.Después de definidos los rumbos de acción y sus planes, lo siguiente es cuantificarlos y plasmarlos en un presupuesto, en algo cuantificable y medible. El presupuesto es una herramienta de control a la planeación. 5.3 Definición de objetivos.

Los objetivos son los fines más importantes de la organización, hacia donde se dirigen todas sus actividades e individuos.Los objetivos deben ser verificables, o sea que al final del periodo, se pueda determinar si se cumplieron o no. Unos objetivos claros y verificables facilitan la medición de los resultados.Los objetivos establecen una jerarquía, ya que los objetivos generales están apoyados por sub-objetivos asignados a los escalafones inferiores de la organización, y van desde la meta más amplia, hasta los objetivos individuales más específicos.

Los objetivos pueden ser:• A corto plazo (de un mes a un año máximo). • A mediano plazo (de uno a tres años). • A largo plazo (cinco años en adelante).

5.4 El proceso de la planeación estratégica.A continuación se presenta el diagrama de la planeación estratégica: Para ampliar el diagrama da un click sobre la imagen.Los pasos para una planeación estratégica deberán contener los siguientes puntos:1. Insumos a la organización.Son las entradas a la organización como personas, capital, habilidades administrativas y técnicas, etc. 2. Análisis de la industria.Una buena planeación estratégica debe incluir el análisis del mercado de la competencia y sus posibilidades de desarrollo. 3. Perfil de la empresa.Este es el punto de partida para determinar la posición que tiene y tendrá la organización dentro de determinada industria. 4. Orientación, valores y visión de los ejecutivos.Estos elementos conformarán el clima organizacional de la empresa y definirán la dirección de la misma. 5. Misión (propósito), objetivos e intención estratégica.La misión marca los objetivos hacia donde se debe dirigir la organización; la intención estratégica es el compromiso que adquieren los gerentes y sus empleados de lograr sus objetivos en el ambiente competitivo. 6. Ambiente externo presente y futuro.El análisis del ambiente externo debe ser analizado y evaluado con base en amenazas y oportunidades que ofrece la industria en la que nos encontramos, el análisis debe incluir aspectos sociales, económicos, legales, etc. 7. Ambiente interno.

El ambiente interno también debe ser evaluado constantemente, analizando sus fuerzas y debilidades en todas sus áreas, básicamente las de recursos humanos, finanzas, ventas y relaciones con clientes. 8. Desarrollo de estrategias alternativas.Considerando el ambiente interno y externo de la empresa, ésta debe de considerar siempre el desarrollo de estrategias alternativas de acción para lograr su éxito. 9. Evaluación y elección de estrategias.Las decisiones estratégicas deben de analizarse con base en sus riesgos y la oportunidad de realizarlas. 10. Pruebas de congruencia y planeación de contingencias.Las pruebas de contingencia son necesarias para establecer escenarios posibles de recesiones, devaluaciones u otros aspectos económicos, tanto internos como externos. 11. Planeación a mediano y corto plazo.Estas actividades, que no se incluyen directamente en la planeación estratégica, deben ser consideradas durante todo el proceso de ella. La implementación de alguna estrategia en este sentido, requiere integrar personas para cubrir y mantener la estructura de la organización a futuro, también se deben de instalar sistemas de control efectivo para medir el desempeño, entre otras estrategias. 5.5 La matriz FODA.Es una herramienta administrativa para facilitar la comparación de amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y debilidades internas de la organización. La matriz FODA sirve para analizar la situación competitiva de una empresa o hasta la de una nación. El modelo FODA por lo regular inicia con la evaluación de amenazas, debido a que las empresas siempre realizan la planeación estratégica en situaciones de crisis o de amenazas. La matriz FODA permite resolver dos preguntas: ¿Qué tenemos? y ¿Dónde estamos? A continuación se muestran algunos ejemplos:

Fortalezas: • Los procesos técnicos y administrativos establecidos para alcanzar los objetivos de la organización. • La experiencia del capital humano. • Si cuenta con grandes recursos financieros. • Las características especiales del bien o servicio que se vende. • El servicio al cliente. Debilidades:• Problemas con el sistema de calidad. • Capital de trabajo mal utilizado. • Falta de capacitación para los empleados. • Falta de planeación a largo plazo. • Falta de diferenciación en el producto o bien ofrecido. Oportunidades: • Producto de primera necesidad. • Atender mejor al cliente. • Regulación a favor del proveedor nacional. • Disminución de productos sustitutos. Amenazas:• Existencia de productos sustitutos. • Una competencia agresiva.

• Cambios en la legislación del país. • Acuerdos internacionales. A continuación se muestra una tabla que utilizan diversas organizaciones para definir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Instituto Politécnico Nacional. Obtenido en Septiembre 21, 2008, de http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf

La planeación estratégica de una empresa es un gran logro para su desarrollo, ya que definirá los lineamientos a seguir para alcanzar las metas de la empresa, es el mapa de cómo debe operar la empresa. Consiste en definir las metas generales de una empresa a largo plazo y en determinar qué recursos se necesitarán para alcanzarlas. La evaluación de los factores externos, como las condiciones económicas, tecnológicas y sociales, es fundamental para planear buenas estrategias.Los administradores de alto nivel son los que desarrollan los planes estratégicos, como definir la misión de la empresa a largo plazo y los niveles inferiores de la empresa los ponen en práctica.Por ejemplo: el director general ejecutivo de la empresa Microsoft, Bill Gates, en un correo titulado “La era del futuro”, envió a cientos de administradores el curso que seguiría su compañía a largo plazo. En la actualidad Microsoft domina la industria de los programas de cómputo, este correo era una buena práctica que seguía la alta dirección. Era una forma de informar a los empleados a dónde iban y qué rumbo seguirían.Ahora que ya se definieron los objetivos de la empresa, es necesario definir cómo organizar los recursos con los que se cuenta para el desarrollo de los planes, encaminados al logro de las metas. El tema que a continuación se estudiará es la función de organizar, la segunda función del proceso administrativo.Tema 6. Organización.

“Seis grados de separación”Laurens van Lieshout, Six degrees of separation. Artistic visualization, GFDL “Seis grados de separación” es una teoría que se ha llevado a la pantalla grande y actualmente se encuentra en una serie de televisión exitosa. Seis grados de separación es una teoría que intenta probar el dicho de que "el mundo es un pañuelo", expresado de otro modo, que cualquier persona en la tierra puede estar conectado a cualquier otra persona, a través de una cadena de conocidos que no tiene más de cinco intermediarios (conectando a ambas personas con sólo seis enlaces). La teoría fue inicialmente propuesta en 1929 por el escritor húngaro Frigyes Karinthy en una corta historia llamada “Chains”. El concepto está basado en la idea que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, y sólo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en la población humana entera.En 1967, el psicólogo estadounidense Stanley Milgram ideó una nueva manera de probar la teoría, que él llamó "el problema del pequeño mundo". El experimento del mundo pequeño de Milgram consistió en la selección al azar de varias personas del medio oeste estadounidense, para que enviaran tarjetas postales a un extraño situado en Massachusetts, situado a varios miles de millas de distancia. Los remitentes conocían el nombre del destinatario, su ocupación y la localización aproximada. Se les indicó que enviaran el paquete a una persona que ellos conocieran directamente y que pensaran que fuera la que más probabilidades tendría, de todos sus amigos, de conocer directamente

al destinatario. Esta persona tendría que hacer lo mismo y así sucesivamente hasta que el paquete fuera entregado personalmente a su destinatario final.Aunque los participantes esperaban que la cadena incluyera al menos cientos de intermediarios, la entrega de cada paquete solamente llevó, como promedio, entre cinco y siete intermediarios. Los descubrimientos de Milgram fueron publicados en "Psychology Today" e inspiraron la frase "seis grados de separación". El modelo del mundo pequeño o los seis grados de separación, se puede utilizar para mejorar la eficiencia de las operaciones en las empresas muy grandes. La clave del modelo son los “caminos cortos”, las personas o los componentes bien conectados, capaces de atravesar las fronteras tradicionales de la organización. Estos caminos cortos pueden acelerar de manera considerable la velocidad con que fluye la información dentro de una compañía, son solamente los seis grados de separación, todo esto para seguir con el proceso administrativo. ¡Lo importante es la forma en que se encuentran distribuidas las personas en una organización!Ya que se han definido la misión de la empresa, sus objetivos a largo y mediano plazo, los planes y procedimientos para alcanzarlos, es necesario definir cómo estará organizada la empresa.Una empresa cuenta con una organización formal y una informal, ¿a qué se refiere esta calificación?6.1 Organización formal e informal.¿Qué es la función de organizar?Es la función de establecer las relaciones laborales y de mando para que la gente colabore en la consecución de las metas organizacionales.

Existen dos tipos de organizaciones, la formal y la informal, independientemente si son de bienes o servicios, lucrativas o no lucrativas.

La organización formal:Es la estructura organizacional con roles establecidos intencionalmente para cada uno de sus miembros para lograr los objetivos de la misma.La organización formal canaliza y crea el ambiente para que los esfuerzos individuales y de grupo, tanto presentes como futuros, contribuyan al logro de sus objetivos y metas.

Una organización informal:Está compuesta por individuos que se asocian entre sí para integrarse en cualquier actividad personal sin un propósito formal o explícito por la organización.En estas organizaciones, regularmente interdepartamentales, se pueden incluir el equipo de boliche de la empresa, el club de ajedrez, etc.

6.2 División organizacional.La división organizacional significa establecer y organizar unidades de trabajo como áreas, departamentos, divisiones o sucursales, sobre las cuales un gerente tiene autoridad para dirigir las actividades asignadas.

La división organizacional indica las relaciones jerárquicas de una organización y limita el ámbito de administración de cada unidad.

El diagrama que ilustra gráficamente estas relaciones se denomina organigrama.Organigrama: se trata del esqueleto de la organización.

Es importante controlar el crecimiento de las estructuras organizacionales, ya que el crecimiento de las mismas puede llegar a ser muy complicado y costoso, al incrementar el número de personas para cumplir las funciones indicadas. Además, al crecer una estructura, la comunicación entre los diferentes niveles organizacionales se complica y por lo tanto, se tienen más dificultades para comunicar los planes y las metas. Por otro lado, numerosos niveles organizacionales vuelven más difícil la planeación y el control en una organización, siempre será mejor que los niveles sean reducidos y los gerentes tengan una comunicación directa con los empleados.6.3 Departamentalización.La departamentalización la entendemos como la subdivisión del trabajo en puestos y tareas, asignándolas a unidades especializadas en una organización, definiendo las tareas y las normas para el desempeño de las mismas.

No existe una forma única para crear los departamentos dentro de una organización, su definición dependerá de las necesidades específicas de cada una y la forma en que mejor crean pueden cumplir con las tareas asignadas. Por tal motivo existen diferentes tipos de departamentalización; dependerá del tipo de organización para definir cuál es la mejor para ella, no existe la ideal o la mejor para todas, lo importante es elegir la adecuada a cada organización, que la apoye para cumplir sus objetivos establecidos.Modalidades básicas de departamentalización:Las formas más comunes de departamentalización que podrán encontrar en las organizaciones son:1. Departamentalización por función. 2. Departamentalización por territorio o geografía. 3. Departamentalización por grupo de clientes. 4. Departamentalización por productos. 5. Departamentalización por proceso. 1. Departamentalización por función. Consiste en agrupar las actividades de la organización de acuerdo a las funciones de la empresa. Las funciones más comunes de una empresa son contabilidad y finanzas, ventas, producción y recursos humanos. La administración por funciones se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. • La ventaja: Sigue la lógica de las funciones administrativas tradicionales; simplifica la capacitación y es reflejo lógico de las funciones. • Las desventajas: Se reduce el desarrollo de gerentes generales; el punto de vista del personal clave se sobre-estrecha con la especialización y se tiene lenta adaptación a nuevas condiciones. 2. Departamentalización por territorio o geografía. Este tipo de departamentalización comúnmente se utiliza en negocios con amplias áreas geográficas por operar. Las compañías dedicadas a las ventas en cadena y al mayoreo utilizan mucho esta departamentalización.

• La ventaja: Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo. Da importancia a mercados y problemas locales; otorga mejor comunicación cara a cara con los clientes y las operaciones locales. • Las desventajas: Requiere más personal con habilidades directivas; incrementa la estructura organizacional y hace el control más difícil para la alta dirección. 3. Departamentalización por grupo de clientes. Los clientes son el principal activo de una organización, por esta razón algunas compañías departamentalizan de acuerdo a la localización e importancia de sus principales clientes. Un ejemplo importante en este rubro son las empresas de ventas industriales. • Como ventaja: Alienta el enfoque en las necesidades del cliente, dando sensación de que tienen un proveedor muy efectivo. • Como desventaja: Requiere de personal experto en los problemas de los clientes y los grupos de clientes no siempre pueden estar bien definidos. 4. Departamentalización por productos. Agrupa todas las actividades con base en los productos o líneas de productos que produce la empresa. Esta estructura ofrece a la alta dirección delegar a un gerente de división autoridad sobre todas las funciones y actividades administrativas y de ventas que se relacionan con un producto o línea de productos.• Ventaja: Optimiza el uso del capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, además de que permite el crecimiento y diversidad de productos. • Desventaja: Requiere de personas con habilidades gerenciales especiales y tiene un alto control de la alta gerencia. 5. Departamentalización por proceso. En la departamentalización por proceso, la empresa divide cada departamento en las funciones específicas que forman parte del proceso. 6.4 Conceptos de autoridad en línea y staff.• La autoridad en línea: Es la autoridad lineal que tiene un superior sobre un subordinado. Cuanto más clara esté definida la línea de autoridad de la alta dirección hacia abajo, más clara será la toma de decisiones y la comunicación organizacional será más efectiva. • La posición staff: Es la de asesoramiento al personal de línea, ofreciéndoles apoyo y asesoría en funciones relacionadas a la comunicación, recursos humanos, administración, etc. 6.5 Delegación de autoridad.Cuando un superior otorga la facultad a un subordinado de tomar decisiones estamos hablando que está delegando autoridad.

El proceso de delegar incluye:1.- Determinar los resultados esperados de una posición.2.- Asignación de tareas a la posición.3.- Delegar autoridad para el cumplimiento de las mismas.4.-Generar responsabilidad en la persona que ocupa la posición.

Las actitudes personales que debe tener todo gerente que desee facilitar la toma de decisiones en la delegación de autoridad entre sus subordinados para el logro de las metas, son muy importantes.El primer paso que debe cumplir un gerente es ser receptivo y no solo dar oportunidad a sus subordinados para que expresen sus ideas y proyectos, sino apoyarlos y felicitarlos por sus aportaciones al logro de las metas.Otro aspecto importante es la disposición a conceder la toma de decisiones a sus subordinados, cuando el gerente ha ascendido de nivel en la organización y otro ejecutivo ocupa su lugar.Ya que todos los seres humanos cometemos errores, todos los gerentes deben tener la disposición a permitir errores de los subordinados y el costo de estos errores debe ser considerado como una inversión para el desarrollo del mismo personal. Para evitar minimizar el costo de estos errores el gerente deberá darles el marco de referencia que los guíe en el conocimiento de sus funciones, objetivos y metas.La falta de confianza, el poco conocimiento del personal y las amenazas sentidas por los éxitos de los subordinados pueden afectar en el gerente la disposición de confiar en sus subordinados, aunque no existe más alternativa que hacerlo si se desea el desarrollo propio del gerente y el de sus subordinados.

La disposición de establecer y utilizar controles amplios facilita la delegación de autoridad, ya que esta disposición no debe darse si la gerencia no cuenta con los mecanismos de control y de información periódica, para que vaya midiendo y controlando el cumplimiento de las metas asignadas a los subordinados. Asegurados estos controles, la gerencia apoyará y alentara a los subordinados al logro de sus metas particulares.

Para cerrar este tema de la organización sólo hay que agregar que se cuenta con cinco pilares que se utilizan para diseñar la estructura de una empresa eficiente y son: 1. La división del trabajo, que consiste en dividir el trabajo en distintas tareas y asignarlas a los empleados. 2. La división en departamentos según el tipo que sea más funcional y el giro de la empresa. 3. La jerarquía de los administradores, los niveles administradores. 4. El espacio de control de los administradores (directores, gerentes, jefes, supervisores). 5. El grado de descentralización o centralización de la toma de decisiones. Todos estos puntos hay que tomarlos en cuenta como pilares de la función de organizar una empresa, para que después, una vez que tengamos a los empleados organizados, podamos enfocarnos en la forma de dirigirlos para el logro de las metas de la organización, de este modo continuar con la siguiente función del proceso administrativo, la función de dirigir

Tema 7. Dirección.Cómo un microcrédito te puede cambiar la vida.Los pequeños préstamos son, en muchos casos, la única oportunidad para mejorar las condiciones de vida de las mujeres rurales en los países pobres. Imagen utilizada con fines educativos http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15-premio-nobel-para-muhammad-yunus-y-banco-grameen

Yunus, el banquero de los pobres.“Muhammad Yunus es un economista bengalí que en 1983 fundó el Banco Graneen, una institución pionera en la concesión de microcréditos para las personas de escasos recursos, especialmente las mujeres bengalíes. El profesor Yunus, de 66 años, tuvo la valentía de plantearse, desde el punto de vista financiero, la profunda inmoralidad de un desarrollismo que consiente la muerte diaria y evitable de casi 30,000 niños, o la ausencia de la escuela de otros 120 millones. En la actualidad se pueden conseguir microcréditos en muchas otras partes del mundo, de Pakistán a Filipinas. El Comité Noruego dio un giro alentador al sacar el Nobel de la Paz del estricto ámbito político y premiar a Mohamed Yunus, el economista que creó, hace 30 años, los microcréditos. Estos minúsculos préstamos sin garantías, a veces de una cantidad tan irrisoria como 10 dólares, han conseguido sacar de la miseria a millones de personas, sobre todo a mujeres.Muchos han logrado grandes cambios en sus vidas con apenas un poco de dinero. Los microcréditos consisten en préstamos de pequeñas cantidades de dinero, generalmente menos de 100 dólares, hechos a campesinos pobres en países en desarrollo, quienes normalmente no reunirían las condiciones para acceder a créditos bancarios.” (El País.com, 2007)Ha llegado a la cantidad de aproximadamente 675 millones de euros en préstamos, con un promedio de 104 euros cada uno, 97% de sus clientes son mujeres. Esta clase de financiación, liderada por el Banco Graneen, se estima que redujo la pobreza en su país en un 10%, llegando hasta el 40%. Yunus es líder en este tipo de préstamos, pero el modelo ha sido copiado en muchas partes del mundo con los mismos resultados para los pobres. Les da a los más necesitados la posibilidad de financiar micro-negocios y mejorar sus vidas y la de sus familias. (Alvarez-Moro, Onésimo, 2007, http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15-premio-nobel-para-muhammad-yunus-y-banco-grameen)Como esta gran historia, de un líder con una visión de responsabilidad social, que con poco dinero pudo apoyar a una serie de personas, especialmente a mujeres, a salir de su pobreza, poder superarse y contar con un medio para substituir, en donde el medio no les favorecía, existen y han existido a través de la historia. En este tema nos enfocaremos en identificar los diferentes estilos de liderazgo, las características de los líderes y los factores humanos de la administración, ya que en toda empresa exitosa existe un líder que guía a sus empleados hacia una misión. ¡Esto es lo que hace un verdadero líder!Elpais.com. Obtenido en Noviembre 03, 2008 de: http://www.elpais.com/articulo/economia/microcredito/puede/cambiar/vida/elpepueco/20070826elpepueco_1/TesOnésimo Alvarez-Moro. Obtenido en Noviembre 03, 2008, de http://www.elblogsalmon.com/2006/10/15-premio-nobel-para-muhammad-yunus-y-banco-grameen7.1 Factores humanos en la administración.

Los objetivos y metas que tienen los individuos pueden diferir de los objetivos y metas que pueda tener la organización, aunque para ésta es muy importante saber dirigirlos, para que juntos puedan lograr el éxito de ambos, utilizando todo su potencial.En el proceso de dirigir, los gerentes deben entender los roles asumidos por las personas, su individualidad y sus diversas personalidades. A continuación se describen una serie de características a tomar en cuenta en la función de administrar.1.- Multiplicidad de roles.Los gerentes, como los empleados, son mucho más que factores productivos de la administración de cualquier organización. Todos somos miembros de sistemas sociales dentro de la sociedad en su conjunto, pertenecemos a una familia, a una iglesia, asociación o partido político. Todos tenemos esta multiplicidad de roles que las organizaciones consideran y evalúan al momento de dirigirlos hacia el logro de sus metas.2.- No hay una persona promedio. Es importante definir que todas las personas somos únicas, tenemos diferentes ambiciones, metas, actitudes y deseos, diferentes habilidades y potenciales, no existe la persona promedio, todos somos diferentes. Aunque las empresas planean partiendo de la base de que todos somos iguales al momento de desarrollar procedimientos y políticas administrativas, siempre existe la alternativa de considerar al empleado y su personalidad como el factor más importante para el logro de los objetivos. 3.- La importancia de la dignidad humana.En toda organización los empleados deben de ser tratados como seres humanos. El logro de las metas es importante, pero los medios para lograrlas nunca deben de violentar la dignidad del empleado como ser humano.Desde el presidente de la compañía hasta el último empleado del escalafón deben ser tratados con respeto y dignidad. 4.- Consideración de la persona como un todo.Una persona tiene un conjunto de conocimientos, características, actitudes y rasgos de personalidad en diferentes grados que deben considerarse y analizarse como un todo. Estas características interactúan permanentemente y los gerentes deben de considerarlas al momento de dirigir. 7.2 Teorías de la motivación.La motivación es una palabra que utilizamos para referirnos a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades y anhelos. Todas las necesidades varían en intensidad y deseo con el tiempo y la posición de cada individuo.

Cuando afirmamos que los gerentes motivan a su personal, es que les ofrecen o hacen cosas para satisfacer sus impulsos y deseos, induciéndolos al logro de los objetivos.Un modelo de comportamiento: La Teoría X y la Teoría Y.Douglas McGregor, estudioso de la administración científica, nos ofrece un modelo de comportamiento de la naturaleza humana expresado en sus teorías X y Y. Suposiciones de la Teoría X: Suposiciones de la Teoría Y: • Todos los seres humanos tienen un inherente desagrado por el trabajo y lo tratarán de evitar siempre. • La mayoría de las personas serán obligadas, controladas y dirigidas para que realicen sus funciones, para así lograr los objetivos de la organización.

• En promedio, todas las personas prefieren ser dirigidos, evitan la responsabilidad, tienen poca ambición y desean seguridad siempre. • El esfuerzo físico y mental para el trabajo es tan natural como jugar o descansar. • El grado de compromiso con los objetivos de la organización está en proporción directa con el tamaño de la recompensa. • Los empleados promedio no sólo aceptan sus responsabilidades, sino que en ocasiones incluso las buscan. • Las capacidades y habilidades del ser humano dentro de las organizaciones sólo son utilizadas parcialmente. Las suposiciones de las teorías X y Y son sólo suposiciones, no son en ningún momento recetas o sugerencias para estrategias gerenciales, son sólo deducciones intuitivas no basadas en investigación.Un gerente efectivo debe reconocer las capacidades y limitaciones de sus subordinados para dirigirlos hacia el logro de los objetivos de la organización.7.3 Comportamiento y estilos de liderazgo.El liderazgo es el arte o proceso de influir en los empleados de una organización para que estén dispuestos a participar con entusiasmo en el logro de las metas de la misma. Los líderes motivan al grupo para que apliquen al máximo sus capacidades en el logro de sus objetivos, se colocan delante del grupo para facilitar el progreso y lograr el éxito.Los líderes inspiran a toda la organización y a sus miembros, los lideres ven hacia el futuro y lo hacen realidad.La habilidad de liderazgo está compuesta, por lo menos, de cuatro elementos:1.- La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.2.- La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y situaciones.3.- La capacidad de inspiración.4.- La capacidad de actuar de una manera que produzca un clima organizacional que lo lleve a responder y despertar motivaciones.

El principio fundamental del liderazgo es: Ya que las personas tienden a seguir a aquellos que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más comprendan los administradores qué motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores, y cuanto más reflejen esta comprensión al realizar sus acciones gerenciales, más probable es que sean líderes efectivos.Existen muchas teorías sobre el comportamiento y los estilos de liderazgo. Aquí nos enfocaremos en tres:1. Estilo basado en el uso de autoridad.Los líderes desarrollan por lo menos tres estilos básicos de liderazgo:1.1 El liderazgo autocrático: Es el que ordena y espera cumplimiento, es dogmático y positivo, dirige basado en recompensas y castigos.1.2 El liderazgo democrático o participativo: Es el que practica la consulta con los empleados sobre las acciones y decisiones propuestas y motiva la participación.1.3 El liderazgo de rienda suelta o liberal: Da mucha libertad e independencia a sus subordinados para realizar sus actividades, este tipo de líderes tienen mucha dependencia de sus subordinados para establecer sus metas y medios para lograrlas; ven su papel como de apoyo a sus seguidores, actuando principalmente como contacto con el ambiente externo del grupo. 2. La rejilla gerencial.

La rejilla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos de liderazgo dentro de las organizaciones. Esta herramienta fue desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene dos dimensiones: cómo los líderes se preocupan por la gente y cómo se preocupan por la producción.Derivado de esto, la rejilla presenta cuatro estilos extremos: Estilo 1.1 Este estilo se refiere a que los administradores se preocupan muy poco por la producción y por las personas, y participan poco o nada en sus tareas, actúan como mensajeros comunicando información de los superiores a los subordinados.Estilo 9.9 Los gerentes de este estilo son los verdaderos “gerentes de grupo”. Son los que demuestran verdadero interés tanto en la producción como en las personas. Tratan siempre de resolver los problemas de las personas, como los de producción con la misma prioridad.Estilo 1.9 Este estilo de liderazgo es donde los administradores no tienen ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Los gerentes sólo se preocupan por promover un estado relajado, amistoso y feliz. Nadie se preocupa en hacer un esfuerzo por lograr las metas de la organización. Estilo 9.1 Este es el tipo de liderazgo autocrático, aquí los gerentes sólo se preocupan por la producción eficiente, tienen poca o nula preocupación por la gente. Todos los esfuerzos están orientados a cumplir las metas de producción.

Estilo 5.5.- Este estilo de liderazgo es donde los gerentes están medianamente orientados a la producción y medianamente a las personas. Mantienen una moral y producción adecuada, pero nada sobresaliente en ninguna. 3. Liderazgo como un continuo.La teoría del continuo afirma que el estilo de liderazgo apropiado depende de el líder, los seguidores y de la situación.Estos factores que pueden influir más en el estilo de liderazgo de un gerente, deben de verse como un continuo, o sea, que siempre están cambiando de acuerdo a las circunstancias como:1.- Las fuerzas que operan en la personalidad y circunstancias del administrador.2.- Las fuerzas de los subordinados, como su disposición a tomar su responsabilidad, compartir sus conocimientos y experiencias, y su tolerancia a la ambigüedad, que juntas afectarán el comportamiento del gerente.3.- Las fuerzas de la situación como los valores, políticas, el trabajo en equipo, la naturaleza de los problemas y la factibilidad para manejarlo con seguridad.7.4 Comunicación en la organización.Se entiende como comunicación la transferencia de información de un emisor a un receptor, siendo comprendida la información por el receptor.El propósito de la comunicación dentro de una organización, es tener información disponible para actuar o facilitar los procesos de cambio, e influir la acción hacia el mejoramiento de la empresa. La comunicación es necesaria por varias razones:1.- Para establecer y difundir las metas y objetivos de la empresa.2.- Desarrollar planes y difundirlos para su logro.3.- Organizar los recursos humanos y otros de la manera más eficiente y efectiva.4.- Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.5.- Motivar, dirigir y crear un clima organizacional en el cual los empleados quieran contribuir al logro de las metas.6.- Controlar el desempeño de los empleados. El proceso de comunicación.

De la manera más sencilla, el proceso de comunicación incluye al emisor, la transmisión del mensaje a través de un canal determinado y el receptor. a. El emisor del mensaje.

El emisor es el que inicia el proceso de la comunicación, es el que produce la idea o pensamiento que después codifica de manera que pueda ser comprendida por él y el receptor. b. El canal para transmitir el mensaje.

El canal es el medio a través del cual se transmite el mensaje y enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito y el canal puede ser un correo electrónico, el teléfono, un telegrama, etc.

Para enviar un mensaje se disponen de muchos medios, cada uno con sus ventajas y desventajas; escoger el mejor canal para cada mensaje es esencial para una comunicación efectiva. c. El receptor del mensaje.

El receptor es la persona que recibe el mensaje del emisor. Para que se complete el proceso de comunicación, el receptor debe siempre estar dispuesto a recibir el mensaje, para poderlo decodificar en pensamientos.

La decodificación es el proceso mediante el cual el receptor convierte el mensaje en pensamientos entendibles para él, ya que si no entiende el mensaje, la comunicación no se completa. d. Ruido en la comunicación.

Se define como “ruido” cualquier cosa que dañe la comunicación, originada en cualquier elemento del proceso de comunicación, llámese el emisor, la transmisión o el receptor. e. Realimentación en la comunicación.

Para confirmar la efectividad en la comunicación, tanto el emisor como el receptor, deben tener realimentación. Nunca sabremos si un mensaje ha sido bien codificado, transmitido, decodificado y entendido, hasta que es confirmado mediante la realimentación. El flujo de la comunicación en la organización.La comunicación en una organización fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y en forma cruzada. • La comunicación descendente fluye del más alto nivel de la organización hasta los niveles inferiores, este tipo de comunicación se da en administraciones autoritarias. La organización se vale de todos los medios a su alcance para lograr comunicar efectivamente sus políticas, procedimientos y metas a sus subordinados. • La comunicación descendente a la inversa, se da de los niveles más bajos hacia los niveles más altos de la organización; este tipo de comunicación en ocasiones se ve entorpecida por los niveles intermedios de la organización y los mensajes pueden llegar distorsionados a la alta dirección. La comunicación ascendente se da entre los tipos de administración participativa y democrática.

• La comunicación cruzada se da en dos formas: horizontal y diagonal. • La comunicación de flujo horizontal se da entre las personas del mismo nivel de la organización o uno similar; la comunicación de flujo diagonal se da entre empleados de diferentes niveles de la organización y que no tienen relaciones directas entre ellos. Todos los empleados tienen necesidades específicas que pretenden satisfacer por medio de sus trabajos. Las organizaciones deben ofrecer una amplia gama de incentivos para asegurarse de que es posible atender un amplio espectro de necesidades de los empleados en el ambiente laboral y así aumentar la posibilidad de tener empleados motivados.El reconocimiento formal de un esfuerzo extraordinario realizado por los empleados o por los equipos de trabajo es una forma de reforzar la motivación de los empleados.El reconocimiento hace las veces de retroalimentación y refuerzo positivo y permite que los empleados sepan que han hecho las cosas bien y que su aportación es valorada por la organización. No solamente hay que motivarlos para que tengan un buen desempeño, sino también reconocerles sus logros, ya que esto también forma parte de la motivación.En el siguiente tema estudiaremos la forma de llevar un control para comparar el desempeño real, contra lo establecido en la planeación de la empresa.

Tema 8. Control.

¡Bienvenido a FedEx! Imagen utilizada con fines educativoshttp://fedex.com/mx/

“Sin importar dónde usted vea las posibilidades, estar conectado a FedEx significa tener acceso a ideas innovadoras y soluciones que le permiten aprovechar al máximo las posibles oportunidades”. Con esta leyenda te recibe la página de Federal Express en la Red.

En la actualidad cada día aparecen más empresas en el área de entrega de paquetería, podríamos nombrar algunas como UPS, DHL, Estafeta y Federal Express.En el año de 1971, se creó la compañía Federal Express por su fundador el Sr. Fred Smith en el estado de Arkansas, pero pronto se trasladó a la ciudad de Memphis Tennessee en 1973, con una red de 14 aviones que conectaban las 25 ciudades principales de Estados Unidos, fue la primera línea aérea de carga que empleó sólo aviones jet para sus servicios, expandiendo la desregulación de las compañías aéreas de carga del sector.Su objetivo principal en ese entonces era contar con la mayoría de los contratos de transporte del mercado nacional de Estados Unidos, centrándose en los contratos gubernamentales.

Actualmente Federal Express opera fundamentalmente en la mayoría de las ciudades de EEUU a través de su centro de conexión de Memphis. Otros centros de conexión en Estados Unidos se encuentran en Indianápolis, Indiana; Columbus, Ohio; Newark, New Jersey; Oakland, California; Anchorage, Alaska; Fort Worth, Texas; Los Ángeles International Airport; Miami, Florida; Baton Rouge, Metropolitan Airport y en Carolina del Norte. Para el año 2008 se abrió un centro de conexión con Asia en el sur de China, incrementando de esta forma su servicio en los países del sudeste asiático. Se tiene contemplado para el 2010 ser el número uno en cobertura mundial.Esta empresa de transporte cuenta con un sistema de seguimiento a sus envíos que representa un gran sistema de control de envío, lo que hace la diferencia con sus competidores, ya que en cualquier punto de la trayectoria se puede tener conocimiento en qué lugar del mundo se encuentra el paquete, sólo con ingresar a la página de FedEx y escribir el número de guía. Cuentan con la más avanzada red global, tecnología de vanguardia, experiencia aduanera y un excelente servicio al cliente.“Todo esto es por un motivo”, describe la página de FedEx, “proporcionar a las personas acceso a los bienes, información y mercados que hacen posible que se concreten sus crecientes expectativas”. Con el sistema de control que cuentan pueden decir con tranquilidad:Haga que los servicios de envíos internacionales de FedEx sean una parte clave de su estrategia comercial.Con este claro ejemplo de un sistema de control, continuemos con la última función del proceso administrativo: controlar.Federal Express. Obtenido en Noviembre 03, 2008, de http://fedex.com/mx/ ¿Por qué el control es una parte tan importante en el trabajo del administrador?

En primer término, porque ayuda a los administradores a tener éxito en sus otras tres funciones: planear, organizar y la consecución de las metas de la empresa. Y en segundo lugar, porque los sistemas de control son un medio para coordinar las actividades de los empleados y para integrar los recursos en toda la estructura de la compañía.8.1 Proceso de control.Fundamentalmente las técnicas y sistemas de control son las mismas para casi cualquier actividad administrativa y éstas incluyen básicamente tres pasos:1. Establecimiento de estándares.

El primer paso del proceso de control consiste en establecer los planes y los estándares especiales para éstos.

Los estándares se definen como los criterios de desempeño para cumplir los planes trazados, midiendo las metas y objetivos para lograr su cumplimiento. 2. Medición del desempeño.

Algunos gerentes con visión ocasionalmente predicen posibles desviaciones a los estándares establecidos por la empresa, pero siempre es recomendable no confiar en esta habilidad, sino establecer un sistema de control que asegure las desviaciones al desempeño de los empleados con anterioridad, para así evitar las desviaciones a los planes. 3. Corrección de desviaciones.

Si el desempeño es medido con efectividad, es más fácil corregir las desviaciones, éstas se pueden corregir modificando los planes y trazando nuevas metas o bien, reasignando personal o funciones administrativas, entre otras. 8.2 El control como un sistema de realimentación.Los sistemas se controlan por sí mismos mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones a los estándares de ejecución iniciando cambios correctivos.Sistema de realimentación del control administrativo. Es muy importante seguir los pasos de este proceso de realimentación, ya que es el objetivo principal del control, encontrar las diferencias entre lo planeado y lo real, para poder tomar medidas correctivas.8.3 Controles efectivos. Los buenos gerentes siempre deben de tener un sistema de control adecuado y efectivo para asegurarse del éxito de sus planes.Los controles deben ser adaptados a los planes y posiciones, a los gerentes como individuos, y a las necesidades de eficiencia y efectividad.Los requisitos que deben contener los controles efectivos son los siguientes:1. Adaptar los controles a los planes y puestos.

Los controles deben de reflejar la estructura de la organización, detallando quién es el responsable de la ejecución de los planes y desviación de los mismos. Todas las técnicas y sistemas de control deben de reflejar los planes para los que fueron diseñados. También deben ser adaptados a los puestos. 2. Adaptar los controles a los administradores individuales.

Los sistemas de control tienen como propósito el ayudar a los gerentes individualmente a desarrollar mejor su función administrativa de control. 3. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos críticos.

Cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, más eficiente será su control. Pero el control efectivo requiere que los gerentes pongan mayor atención a las cosas realmente importantes. 4. Buscar objetividad en los controles.

Si los controles son subjetivos, un administrador o subordinado puede influir en juicios de desempeño personales y hacerlos menos precisos de acuerdo a los estándares y criterios de desempeño establecidos por la organización.

El control efectivo requiere de estándares objetivos, precisos y adecuados. 5. Asegurar la flexibilidad de los controles.

Los controles deben ser lo suficientemente flexibles para ser funcionales ante cambios de planes y situaciones imprevistas dentro de la empresa. 6. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización.

Para lograr una efectividad mayor, todos los sistemas de control deben ajustarse a la cultura de la organización. Los sistemas de control deberán ser adaptados de acuerdo al estilo de liderazgo que practique la organización. 7. Lograr la economía de controles.

La economía o el valor de los sistemas de control es relativa, ya que los beneficios del control varían de acuerdo a la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto que se pudiera incurrir si no se tiene y la contribución del sistema por sí mismo. 8. Establecer controles que lleven a acción correctiva.

Un sistema efectivo de control detallará dónde existen las fallas y quién es el responsable de ellas, garantizando que se tomen las medidas correctivas de inmediato.

Estos son los ocho puntos a seguir para lograr controles efectivos en la organización, sin los cuales nunca se podría visualizar si las metas y objetivos que se definieron en la planeación, se están cumpliendo y en qué grado. La cuarta función clave que desempeñan los administradores es el control. Controlar consiste en evaluar el avance de una empresa para la consecución de sus metas. Incluye supervisar la aplicación de un plan y corregir posibles desviaciones, sobre todo la retroalimentación, ya que es la que hará que se corrija el proceso para la próxima vez que se efectúe.El control se puede entender como un proceso cíclico que nunca termina, formado por cinco puntos:1. Establecer parámetros de desempeño. 2. Medir el desempeño. 3. Comparar el desempeño real con los parámetros establecidos. 4. Tomar medidas correctivas si es necesario. 5. Usar la información obtenida mediante este proceso para establecer parámetros para el futuro desempeño. Sólo con la función de controlar podremos asegurar que se están cumpliendo los objetivos establecidos. El proceso administrativo se cierra con el control, para volverse a abrir con la planeación.Con el tema de controlar cerramos el módulo del proceso administrativo, para continuar con las funciones de la administración