UNIVERSIDAD : UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

TITULO : MOTIVACION Y LIDERAZGO

ALUMNO : JOSE ENRIQUE PIMENTEL ESTRADA

CURSO : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CICLO : III

2014

DEDICATORIA

Este trabajo monogrfico, va dedicado de manera muy especial a mi queridsima esposa, ya que es ella la principal gestora de que yo haya retomado los estudios despus de tanto tiempo, da a da ella me da las fuerzas para seguir adelante, ya que distribuir tu tiempo entre el trabajo, estudios e hijos no es nada fcil, pero gracias a ella lo estoy logrando pasito a paso, gracias mi amor.

INDICE

1. Introduccin2. Motivacin y liderazgo concepto2.1. Motivacin y conducta2.2. Ciclo motivacional2.3. La motivacin y el comportamiento Organizacional3. Liderazgo3.1. El lder como eje motivador3.2. Condiciones para motivar3.3. El rol del lder3.4. Tipos de incentivos3.5. Tipos de liderazgos ms comunes3.5.1. Liderazgos formales3.5.2. Por el tipo de relaciones3.5.3. Por la influencia que ejercen3.5.4. Por el mbito social3.5.5. Por los resultados que obtiene3.5.6. Considerando otros elementos4. Conclusiones5. Bibliografa

1. INTRODUCCION

La intencin de esta monografa es desarrollar la importancia del lder como referente de la motivacin se sabe que de tantas funciones de un lder estn aquellas de saber mantener una motivacin equilibrada, es decir darles el voto de confianza cuando la situacin lo amerita, pero tambin ser sus ms duros crticos cuando sea el caso, es tambin importante que sepa organizar al grupo, que sea capaz de hacer los cambios cuando sea necesario , para esto debe se saber motivarlos .Este tema llevado a la prctica en una organizacin seguramente generar cambios al interior de sta. Esencialmente un lder debe ser alguien capaz de imponerse a determinadas situaciones lmites y para eso debe estar preparado. El lder es el portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organizacin, y lo que diga o lo que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber influenciar, pero para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos cuenta y asumir que estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y pblica y si a esto le sumamos la voluntad interior de que este es el camino correcto es muy posible que en cualquier mbito laboral pblico o privado desarrollemos nuestra habilidades de liderazgo.

2: MOTIVACION Y LIDERAZGO, CONCEPTO

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con voluntad e inters.

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera posesin de una combinacin de rasgos. Ms bien parece ser una relacin de los mtodos de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el lder adquiere un status gracias a la participacin activa y la demostracin para llevar a cabo tareas cooperativas hasta completarlas.

2.1 MOTIVACION Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas.

Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.

2.2. EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis: es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

b) Estmulo: es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.

c) Necesidad: esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin: la tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

e) Comportamiento: el comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfaccin: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

2.3: LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALDado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano.Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe de satisfacer son cinco: Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales. Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. Necesidad de autorrealizacin: Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado ambiente.

3. LIDERAZGOEl liderazgo al igual que la motivacin, se refiere a " la influencia que se ejerce en otras personas para que acten en favor del cumplimiento de una meta". Un lder es: "Una persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y guiarlos efectivamente, influyendo en la cultura organizacional al grado de transformarla hacia el logro de objetivos y metas organizacionales". Pero no basta con poseer las aptitudes bsicas, los lderes requieren de poder para lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a " la cualidad para influir en el comportamiento de los dems" o "como energa bsica para iniciar y sostener la accin " y sin la cual los lderes no pueden dirigir" ,el tipo de poder que ejercen los lderes reflejan en gran medida las motivaciones de sus seguidores. John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de referencia, legtimo, de retribucin, y coercitivo. Los lderes integran sus aptitudes y poder para influir en los dems, lo que trae como consecuencia una gran variedad de liderazgos, con comportamientos y caractersticas diferentes. A travs de los aos han surgido diferentes modelos tratando de describir como se da la relacin entre aptitudes y poder y que caractersticas particulares se obtienen. Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los lderes por ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales, estas teoras se les denomina teoras o modelos de rasgos. De acuerdo a esta visin, la presencia o ausencia de esas caractersticas distingue a los lderes de los no lderes. Algunos de los rasgos principales son: Caractersticas fsicas Antecedentes sociales Personalidad Caractersticas sociales Caractersticas relativas a tareas

3.1. EL LDER COMO EJE MOTIVADORUn lder debe motivar para alcanzar los objetivos, entender cules son las condiciones motivadoras que hacen a que el mismo se encuentre en una situacin ptima para poder desarrollar en su plenitud su funcin y a la vez cree un clima interno de satisfaccin laboral entre todas las partes.

3.2. CONDICIONES PARA MOTIVAR

Para decir que un lder est en condiciones de liderar debe realizar prcticas como: Saber que su capacidad de lograr objetivos es desde el comienzo un factor motivador. Esto tiene relacin directa con su autoconfianza y auto estmulo, el saberse conocedor de su tarea y de sus conocimientos y el agregado de sentirse apoyado por la organizacin genera estos sntomas elementales para poder trabajar en libertad de accin. Demostrar los afectos. Este es un factor de suma importancia a la hora de reconocer las tareas internas y el trato personal con los empleados. El sentirse bien tratado y respetado hace que el empleado rinda ms de lo esperado y sin condicionamientos se libera de sus presiones internas y as desarrolla con ms soltura su produccin. Saber escuchar. El lder deber tener la capacidad de saberprestar atencin a todos los integrantes tanto individual como colectivamente. Pues la idea es que ellos sientan que puedan decir lo que piensan, expresar todo tipo de sugerencias, que se sientan tiles al momento de corregir un error y por sobre todas las cosas saber que no estn censurados y limitados a su tarea diaria Comunicacin de sus logros. Comunicarles que la organizacin ha progresado gracias a los esfuerzos de ellos. Esto los distender emocionalmente y los liberar para seguir por el mismo camino pautado. En realidad lo ms indicado en estos casos es el reconocimiento por medio de resoluciones internas. Pero lo ms significativos sera un aumento de salarios, porque si a esto le sumamos la estima laboral y la autoconfianza de saberse tiles esto los motivara an ms todava. Metas y objetivos. Decirles y explicarles claramente cules sern las metas y objetivos a perseguir de forma clara y sencilla. Esto contribuir seguramente a que cada uno de ellos sepa definir su lugar y ubicacin en tiempo y espacio y por sobre todo sabrn cual es la tarea individual y la del equipo. Identificacin con el empleado. Sera la ms importante prctica porque es conocer a la persona en su mbito laboral.

3.3. EL ROL DEL LDER

El lder tiene que cumplir con distintos papeles o roles. Entre ellos:-Hacer participar a los miembros. La participacin es el proceso a travs del cual el director proporciona a los miembros, en sus debidas condiciones, oportunidades diversas y variadas para intervenir en las decisiones que les afecten. Es sinnimo de tener confianza con esas personas.-Favorecer la cohesin. Es aquel proceso a travs del cual surge entre el coordinador y los integrantes del grupo, ese sentido del NOSOTROS. Esto puede responder a un sentimiento afectivo, de bienestar entre los distintos miembros.El rol del lder es decisivo, es quien comunica las necesidades especficas de la empresa en un perodo puntual y orienta los esfuerzos de los recursos humanos para satisfacer dicha necesidad, del lder depender de que el ciclo de la motivacin se desarrolle armnicamente, es decir, hacer que los diferentes integrantes de la organizacin se identifiquen con las demandas de la empresa, se comprometan a satisfacerla y se interesen por los incentivos propuestos. Si no se produce una identificacin ni compromiso por parte de los recursos humanos con las necesidades de la empresa no hay motivacin y en consecuencia el trabajo se realiza de manera mecnica, sin energas y de forma poco productiva con la consecuente degradacin del clima organizacional necesario para alcanzar los objetivos marcados.

3.4. TIPOS DE INCENTIVOSECONMICOS:

Aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, que el empleado recibe por su trabajo y estos son:Sueldos: Un beneficio econmico, un punto bsico de remuneracin, y se presenta por dinero que recibe el empleado por los servicios que presta a la empresa.Bonos: Este se presenta por primas anuales , bonificaciones, complemento de sueldos, pensiones ,planes de prstamos, medicina, y reembolsos de servicios mdicos, entre otros.Sobre Unidades de Produccin: Los concebidos en base al nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen del rendimiento.Por ahorro de tiempo: Se estima la contribucin del trabajador para producir los costos de produccin .Este sistema tiene un aspecto muy importante como la calidad del servicio.Comisiones: En los puestos de ventas , el vendedor puede recibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos.Por mritos: Este es el mtodo ms difundido ,conceder aumentos en atencin al mrito del empleado.Por equipo: Se recompensa el trabajo global del grupo ,favoreciendo a todos sus miembros en funcin del resultado obtenidoNO ECONMICOS:

Los incentivos no econmicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relacin con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeo, podemos citar los cursos de capacitacin para el personal, adems dar apoyo social, accin que garantiza ms estabilidad para el empleado.

3.5. TIPOS DE LIDERAZGOS MS COMUNESExisten varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas caractersticas como por ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el modo de interactuar en un equipo de trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un pequeo estudio sobre los tipos de liderazgo y sus caractersticas.

3.5.1. LIDERAZGOS FORMALES

. Liderazgo preestablecido por la organizacin: Se atribuye a cargos gerenciales. Liderazgo heredado: Pasa de padres a hijos o a empleados de confianza. Liderazgo espontneo o emergente: Los lderes innatos que se destacan del resto y ascienden.

3.5.2. POR EL TIPO DE RELACIONES. Paternalistas: Toman las decisiones, se valen de premios y castigos para motivar, confan y dan confianza, procuran el bienestar del equipo. Proactivos: Fomentan el desarrollo del potencial individual y de grupo, estimulan la participacin, consultan, buscan el consenso, evalan y corrigen el comportamiento. Autocrticos: Dirigen, controlan, toman las decisiones y asumen totalmente la responsabilidad por los resultados. Democrticos: Fomentan la discusin y el intercambio de ideas para tomar decisiones, agradecen la participacin, establecen reglas claras y las comunican, buscan el consenso en la resolucin de problemas. Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores, interviniendo y apoyando slo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones. Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e instituciones, son arriesgados y persuasivos.

3.5.3. POR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN. Carismticos: Transforman los esquemas preestablecidos, rompen paradigmas, proponen alternativas novedosas, convencen a los seguidores, los ilusionan y los hacen partcipes en la bsqueda de nuevas estrategias que garanticen un cambio. Son arriesgados. Autnticos: Fomentan el dilogo y el autoconocimiento, se controlan a s mismos, son ecunimes, generosos, negociadores, pueden lograr conciliaciones entre intereses antagnicos.

3.5.4. POR EL MBITO SOCIAL Individuales: Son personas que por sus acciones, sirven de ejemplo a los dems. Ejecutivos: Influyen positivamente en la organizacin, planeamiento y control de un proyecto. Institucionales: Son aquellas organizaciones que ocupan altos niveles de reconocimiento y confiabilidad del colectivo.

3.5.5. POR LOS RESULTADOS QUE OBTIENE Convocadores: Su lema es sumar, este estilo coloca a la gente en primer lugar, logra un entorno tan grato que el equipo se integra, corre riesgos y se apoya mutuamente, acenta el sentido de pertenencia. Hay que destacar, sin embargo, que debe alternarse con otras estrategias segn las circunstancias, pues la permanencia en ese rol, puede hacer que se imponga la mediocridad, al no haber niveles importantes de exigencia. Orientadores: Guan a la consecucin de metas desde la individualidad hasta la visin total de la organizacin, dando libertad de accin y cerrando el trabajo colectivo con su aporte. Son eficaces y eficientes. Impositivos: El estilo menos indicado, pues toman las decisiones, establecen las reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los trabajadores terminan desligndose de las metas limitndose a cumplir el trabajo asignado con pobres resultados para la empresa en el largo plazo. Delegadores: Incorpora al personal en todos los procesos y considera cada punto de vista, promoviendo la responsabilidad y ayudando a mantener la conexin con objetivos, desde las propias capacidades y limitaciones. De esta manera los empleados conocen la situacin de principio a fin y la manejan. Difciles para el seguimiento, es frecuente que los esfuerzos se diluyan ante la falta de timn. Imitadores: Colocan ejemplos de probada eficacia y exigen que los empleados los emulen y superen. Pareciera una buena estrategia, sin embargo, el efecto ms comn es la desmoralizacin del equipo que probablemente no alcanza a satisfacer las expectativas. Pedaggicos: Establecen retos que a la larga se transforman en aprendizajes, tienen la paciencia de esperar resultados lentos, de corregir y de apoyar. Orientan y acuden con frecuencia al feeback. No es comn dada la premura en la resolucin de problemas cotidianos en una empresa, pero es el ms efectivo.

3.5.6. CONSIDERANDO OTROS ELEMENTOS.

Otros elementos que se deben considerar son seguramente son los factores tanto internos como externos que influyen en la prctica del liderazgo, los que pueden resumirse de la siguiente manera:EXTERNOS Situacin especfica: No hay un modelo nico pues cada situacin es diferente y requiere de tareas diferentes. Entorno: El ambiente, recursos y limitaciones, influyen en el ejercicio del liderazgo.

INTERNOS. Expectativas del grupo: Se toman en cuenta las necesidades del colectivo prioritariamente. Personalidad y estilo del lder: Determinan la forma en la que acta.

4. CONCLUSIONESEn un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas cosas hay que ganrselas.Los buenos lderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visin de la organizacin de forma que acente los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajador sea importante para esas personas. Los lderes tambin implican a las personas en las decisiones sobre la forma de llevar a cabo la visin de la organizacin. Eso les da sensacin de control. Otra importante tcnica de motivacin consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en prctica la visin, ofrecindoles formacin, informacin y sirvindoles de modelo, con lo que ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima, los buenos lideres aprecian y recompensan el xito, hacen sentir que pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos.

5. BIBLIOGRAFA

Organizacin y Liderazgo: Autor: Lee Q. Bolman - Terrence E. Deal Editorial: Adison Wesley Motivos y Motivacin en la Empresa :Autor: Jos Ignacio Velaz Rivas Editorial: Diaz de Santos LIDERAZGO: Harvard Business Edicin 1999 Editorial: Deusto Diferentes direcciones de internet.