OCC Manual Basico Version 2012

Segunda Edición, Versión 2.5

Manual Teórico| Luis Fernando Zelaya Irías

OCE-0620 ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DE INFORMÁTICA

Administración de Centros de Informática Manual Teórico

2/107

11.. II NN DDII CC EE

1. INDICE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2

2. INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

3. CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN --------------------------------------------------------- 6

DEFINICIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

LA ADMINISTRACIÓN ¿UNA CIENCIA O UNA TÉCNICA?--------------------------------------------------------------- 6

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS ---------------------------------------------------------- 7

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ------------------------------------------------------------------------- 7

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------- 7

PROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LOS ADMINISTRADORES -------------------------------------------------------------- 7

4. CONCEPTOS BÁSICOS DE CENTRO DE CÓMPUTO E INFORMÁTICA ------------------------- 9

DEFINICIÓN DE CENTRO DE CÓMPUTO -------------------------------------------------------------------------------- 9

OBJETIVO DE UN CENTRO DE CÓMPUTO ------------------------------------------------------------------------------- 9

DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE LA INFORMÁTICA ----------------------------------------------------------------------- 9

5. EL CENTRO DE INFORMÁTICA COMO UNA EMPRESA DE SERVICIOS -------------------- 11

SISTEMAS DE EMPRESA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 11

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------- 12

ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SERVICIOS INFORMÁTICOS ------------------------------------------- 16

6. EL GERENTE DE INFORMÁTICA ------------------------------------------------------------------------- 17

7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA -------------------------------------------------------- 18

CONCEPTO DE PLANEACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------ 18

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN -------------------------------------------------------------------------------------- 18

PLANEACIÓN EN LOS CENTROS DE INFORMÁTICA ------------------------------------------------------------------ 18

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ------------------------------------------------------------------------------------------ 19

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO --------------------------------------------------------------------------- 22

ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO ----------------------------------------------------------------------------- 23

PLANEACIÓN OPERATIVA --------------------------------------------------------------------------------------------- 25

PLANEACIÓN DE RECURSOS ------------------------------------------------------------------------------------------ 25

PLANEACIÓN DE PERSONAL ------------------------------------------------------------------------------------------ 26

PLANEACIÓN DE INSTALACIONES Y UBICACIÓN FÍSICA ------------------------------------------------------------ 27

8. MANEJO DE PROBLEMAS EN LA PLANEACIÓN DE UN CENTRO DE INFORMÁTICA-- 31

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

COMO MANEJAR LAS PLANIFICACIONES IMPOSIBLES -------------------------------------------------------------- 31

COMO GANAR TIEMPO EN UNA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE INFORMÁTICA------------- 33

9. ORGANIZACIÓN ----------------------------------------------------------------------------------------------- 35

DEFINICIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 35

PASOS DE LA ORGANIZACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------- 35

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------------------------------ 35

10. ORGANIZACIÓN: EQUIPOS DE TRABAJO EN CENTROS DE INFORMÁTICA ---------- 38


3/107

DEFINICIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 38

GRUPOS Y EQUIPOS ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 38

CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ----------------------------------------------------------------- 38

CAUSAS DE FALLO DE LOS EQUIPOS --------------------------------------------------------------------------------- 39

11. ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO EN CENTROS DE

INFORMÁTICA -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

TIPOS DE EQUIPOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41

MODELOS DE EQUIPO ------------------------------------------------------------------------------------------------- 43

12. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL INFORMÁTICO --------------------------------------------- 46

OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46

PROCESOS PRINCIPALES ----------------------------------------------------------------------------------------------- 46

DOTACIÓN DE PERSONAL --------------------------------------------------------------------------------------------- 46

ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y CARGAS DE TRABAJO -------------------------------------------------------------- 48

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ---------------------------------------------------------------------------------------- 50

13. MOTIVACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 52

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 52

MOTIVACIONES TÍPICAS DEL INFORMÁTICO ------------------------------------------------------------------------ 52

CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIÓN ------------------------------------------------------------------- 53

USO DE OTROS FACTORES DE MOTIVACIÓN ------------------------------------------------------------------------- 54

DESTRUCTORES DE LA MORAL --------------------------------------------------------------------------------------- 55

14. LIDERAZGO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 57

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------------ 57

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------------------------------- 58

15. COMUNICACIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------- 60

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60

MODELO DE COMUNICACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------- 60

EL MENSAJE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 61

FORMAS DE COMUNICACIÓN ----------------------------------------------------------------------------------------- 61

TIPOS DE COMUNICACIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------- 61

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN --------------------------------------------------------------------------- 62

COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN ---------------------------------------------------------- 62

16. CONTROL ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 64

DEFINICIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 64

CONTROLES GENERALES EN EL CENTRO DE INFORMÁTICA ------------------------------------------------------- 64

ESTÁNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMÁTICA ----------------------------------------------------------------- 65

17. CONTROL: PROTECCIÓN DE DATOS, HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------ 69

INTRODUCCIÓN A LA PROTECCIÓN DE LOS DATOS ------------------------------------------------------------------ 69

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS -------------------------------------------------------------------------------------- 69

PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICAS DE RESPALDOS ---------------------------------------------------------- 69

PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICA DE REVISIÓN DE BITÁCORA --------------------------------------------- 70


4/107

PROTECCIÓN DEL SOFTWARE: POLÍTICAS EN LA ADQUISICIÓN DE LICENCIAS DE SOFTWARE ------------------ 70

PROTECCIÓN DEL HARDWARE: POLÍTICAS DE SEGURIDAD FÍSICA DEL CENTRO-------------------------------- 71

18. CENTROS DE DATOS (DATACENTERS) ------------------------------------------------------------- 73

DEFINICIÓN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 73

IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE DATOS-------------------------------------------------------------------------- 73

HISTORIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 73

REQUERIMIENTOS DE UN CENTRO DE DATOS ----------------------------------------------------------------------- 75

NIVELES DE CLASIFICACIÓN DE LOS CENTROS DE DATOS ---------------------------------------------------------- 78

19. ADQUISICIONES DE HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------------------------------ 79

DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES ----------------------------------------------------------------------------------------- 79

ADQUISICIÓN DE HARDWARE----------------------------------------------------------------------------------------- 79

ADQUISICIÓN DE SOFTWARE ----------------------------------------------------------------------------------------- 82

20. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS ----------------------------------------- 84

INTRODUCCIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 84

ESTRATEGIA BÁSICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS ----------------------------------- 84

LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN PROYECTO INFORMÁTICO ---------------------------------------------------- 84

BUSCANDO UN DESARROLLO EFICIENTE DE PROYECTOS INFORMÁTICOS ---------------------------------------- 86

ERRORES CLÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS ----------------------------------- 87

BASES DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS -------------------------------------------------------- 91

GESTIÓN DE RIESGOS -------------------------------------------------------------------------------------------------- 96

21. GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN: ITIL ----------------- 101

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI ------------------------------------------------------------- 101

ITIL --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 101

PROCESOS DE ITIL --------------------------------------------------------------------------------------------------- 102


5/107

22.. II NNTT RROO DD UUCC CC IIÓÓNN

La tecnología ha modificado de manera definitiva la forma de trabajar de toda la humanidad. La dependencia que tenemos en la actualidad de la tecnología es evidente. Sin embargo, los sucesos han ocurrido con tal rapidez que se requiere de un análisis formal para comprobar la magnitud de esa dependencia.

En la actualidad existen múltiples empresas de diversa índole que usan dentro de sus procesos operativos, administrativos y de negocio computadoras y otras herramientas tecnológicas, por lo que una manera drástica, pero muy objetiva de ilustrarla, sería imaginar lo que podría suceder si de un momento a otro se desconectaran todas las computadoras en el mundo.

Sin duda los efectos serían más graves que los causados por una guerra. De inmediato, quedaríamos sin transportes y sin comunicaciones, los bancos cerrarían y no habría dinero disponible, las transacciones comerciales quedarían prácticamente anuladas, la mayoría de las empresas dejarían de prestar sus servicios y muchas otras detendrían su producción, grandes redes de suministros de energía eléctricas quedarían desactivadas, los suministros de agua dejarían de operar, millones de personas quedarían inactivas, etc.

De ahí la importancia de la tecnología.

Es posible que esta catástrofe no llegue a suceder nunca, pero aún así, es innegable la frecuencia con que somos víctimas de los errores que se cometen en los centros de cómputo. ¿Quién no ha perdido horas esperando a que se restablezcan los servicios de algún banco a fin de cobrar un cheque? ¿Cuántas veces no hemos acudido a aclarar un recibo de cobro emitido erróneamente? Miles de trámites han quedado pendientes por falta de información oportuna. Por tanto, no es admisible que si la función de un centro de cómputo es simplificar las labores administrativas, éstas en muchos casos terminen por ser más complicadas.

La administración en un centro de cómputo consiste en el desarrollo de actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la, manera como se alcanzan las metas u objetivos con la ayuda de las personas y los recursos, mediante el desempeño de las funciones administrativas esenciales, como la planeación, organización, dirección y control.

Actualmente es una tendencia mundial que la informatización se extienda a todo nivel, por lo que se incrementa la necesidad de formar profesionales que asuman la administración de áreas informáticas, como complemento a la formación general de la carrera.

Ese es el objetivo de esta materia: Introducir al profesional de la informática en los conceptos administrativos que le permitan gestionar de forma exitosa los recursos de cómputo que utilizan para informatizar las operaciones de su empresa o negocio.


6/107

33.. CC OONN CC EEPP TTOO SS BB ÁÁSSIICC OO SS DD EE AADD MMIINN II SSTTRR AACC IIÓÓNN

DEFINICIÓN

Esta es una de las definiciones más sencillas de administración: “Administración es lograr que las cosas se hagan mediante otras personas” . Estas es una definición muy acertada aún y cuando cause la impresión entre los legos en administración de que “los administradores no hacen nada, por aquello de que el administrador no está físicamente trabajando, olvidando que lo que un administrador hace es llevar a la práctica las funciones básicas de la administración que son: Planeación, Organización, Dirección y Control. A esas funciones se les conoce como proceso administrativo.

E.F.L. Brech dice que: “Administración es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular de forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito dado”.

Koontz y O’Donnell dan la siguiente definición: “Administración es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. Puede deducirse, de esta y la anterior definición, que hay dos elementos son los cuales es imposible hablar de administración: personas y objetivos. Así que es imposible encontrar una administración sin objetivos definidos, aunque es frecuente encontrar empresas sin objetivos.

Una descripción más detallada del proceso administrativo se logra definiendo cada una de las funciones como una respuesta a las siguientes preguntas:

PREVISIÓN: ¿Qué puede hacerse?

PLANEACIÓN: ¿Qué se va a hacer?

ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se va a hacer?

INTEGRACIÓN: ¿Con qué se va a hacer?

DIRECCIÓN: Ver que se haga

CONTROL: ¿Cómo se está realizando?

LA ADMINISTRACIÓN ¿UNA CIENCIA O UNA TÉCNICA?

Dentro de los diferentes conceptos de administración existe una vieja controversia en cuanto a considerar la administración como una ciencia o como una técnica. Una definición de las mismas nos puede ayudar a formar nuestro propio concepto.

La ciencia... La técnica...

Nos enseña a conocer Nos enseña a hacer

Busca la verdad Busca la eficiencia

Descubre Crea

Descubre principios Establece reglas

En cada una de esas definiciones encontramos elementos que se aplican a la administración, ya que esta reúne conocimiento, tiene principios subyacentes y busca la verdad mediante el método científico, pero a la vez busca la eficiencia, crea y establece reglas. De hecho, la administración no solo reúne conocimiento, sino que también lo aplica. Por tanto puede concluirse que la administración es una ciencia y una técnica.


7/107

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS

La administración se relaciona con otras ciencias en diversos aspectos:

Aspecto sociológico: Ya que de la sociología toma los siguientes principios: división del trabajo, unidad de fin, unidad de mando, coordinación de actividades y medios de acción.

Aspecto económico: La economía enseña a la administración la mejor manera de aprovechar los recursos de que dispone y al organismo productivo le permite conocer las tendencias estadísticas, las fuentes de abastecimiento, los medios de comunicación, los mercados locales e internacionales y los medios de distribución.

Aspecto legal: El derecho proporciona a la administración la estructura jurídica de los organismos sociales.

Aspecto psicológico: La sociología proporciona a la administración los medios de motivar la conducta de los miembros componentes del grupo, de manera tal que, en el aspecto interno se logre la adecuada comunidad de ideas y coordinación de actividades. En el aspecto interno se usa la sicología para el trato con los clientes, la promoción de ventas, publicidad, etc. En el aspecto moral se dan reglas para guiar la conducta de las personas, recuérdese que la administración es una actividad, su práctica se llama administrar y quien la realiza es el administrador; sin embargo, la tarea de administrar consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, y el hecho de que la administración sea una actividad de grupo y no individual resalta la importancia de este aspecto.

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Entre las características de la administración deben señalarse las siguientes:

1. Universalidad: Porque se da dondequiera que haya un grupo social con fines comunes.

2. Unidad: Porque si bien es cierto que el proceso administrativo consta de varios elementos, constituye un fenómeno que es único y se da en todo momento.

3. Es trascendental: En una empresa se desarrollan diversas funciones tales como: producción, ventas, finanzas, etc. Y cada una de ellas requiere de especialistas en la materia; pero si cada uno de ellos se coloca frente a un grupo de personas para planear, organizar, dirigir o controlar esas funciones, en ese preciso momento se convierte un administrador. En consecuencia, el fenómeno administrativo es trascendental ya que acompaña a otras funciones o irá acompañado de ellas, pero será específico y distinto de los demás.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y un valor; así que la definición de un objetivo es: “Objetivo Administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente”. Hay cuatro elementos en esta definición:

1. Meta

2. Campo de acción

3. Definición de la acción

4. Orientación.

La falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si es que se puede hablar en rigor de administración, así que los objetivos básicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LOS ADMINISTRADORES

Las áreas de problemas que enfrentan los gerentes son las siguientes:

a. Desarrollo y mejoramiento de los objetivos

b. Mejoramiento de los recursos, principalmente los humanos

c. Finanzas


8/107

d. Ética administrativa

e. Efectividad de los medios de comunicación.

Específicamente los problemas que enfrentan los gerentes están particularmente relacionados con:

a. Dificultad para obtener información contable y financiera

b. Costos, utilización de planes de costos estandarizados

c. Toma de decisiones, uso de la investigación de operaciones

d. Capacitación y desarrollo de empleados.

e. Obtención de financiamiento

f. Actitud en el trabajo, determinar lo que los empleados piensan de la empresa

g. Diseño de productos y servicios que llenen los requisitos del mercado y de la empresa

h. Planeación de la producción, lotes económicos, inventarios adecuados y utilización óptima de maquinaria y equipo.

i. Control de calidad

j. Reclutamiento y selección de personal

k. Administración de sueldos y salarios


9/107

44.. CC OONN CC EEPP TTOO SS BB ÁÁSSIICC OO SS DD EE CC EENNTT RROO DDEE CCÓÓ MMPP UUTT OO EE IINN FFOO RR MMÁÁTT II CC AA

DEFINICIÓN DE CENTRO DE CÓMPUTO

Un centro de cómputo es una entidad dentro de la organización, la cual tiene como objetivo satisfacer las necesidades de información de la empresa, de manera veraz, confiable y oportuna.

Su función primordial es apoyar la labor administrativa haciéndola más segura, fluida, y simple. El centro de cómputo es responsable de centralizar, custodiar y procesar la mayoría de los datos con los que opera la organización.

Prácticamente todas las actividades de los demás departamentos se basan en la información que les proporciona dicho centro. La toma de decisiones depende en gran medida de la capacidad de respuesta del procesamiento de datos. Es por eso que, las organizaciones casi no se escatima la inversión para proveerlo del equipo técnico (material y humano) necesario. De hecho, en la mayoría de las organizaciones el centro de cómputo absorbe una buena parte del presupuesto. La importancia que tiene el centro de cómputo dentro de la organización, lo coloca en una posición que influye incluso en una gran parte de las decisiones administrativas y de proyección de las empresas.

El establecimiento de un centro de cómputo significa la culminación de la sistematización de la empresa. El análisis y diseño de sistemas de información implica un alto grado de eficiencia administrativa dentro de la organización, de lo contrario difícilmente se podrían implementar sistemas automatizados. Se puede afirmar que el centro de cómputo reclama que los mecanismos administrativos de la organización estén claramente establecidos. Aún más, si no lo estuvieran, dicho centro está preparado para colaborar a fin de establecerlos. En otras palabras, el centro de cómputo predica la buena administración de los recursos de una entidad.

OBJETIVO DE UN CENTRO DE CÓMPUTO

El principal objetivo de un centro de cómputo es el de concentrar el procesamiento de datos e información de una manera sistematizada y automática.

La computadora como herramienta de solución para problemas de cálculo de operaciones, investigación de procesos, enseñanza, etc. establece las bases para determinar el objetivo de un centro de cómputo, como es el de prestar servicios a diferentes áreas de una organización ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella, tales como: producción, control de operaciones, captura de datos, programación, dibujo, biblioteca, etc.

Debido a los diversos servicios que puede prestar un centro de cómputo en diferentes áreas, estos pueden agruparse departamentos a áreas específicas de trabajo.

DEFINICIÓN Y OBJETIVO DE LA INFORMÁTICA

El término informática se forma como contracción de las palabras Información automática, pudiéndose definir la informática, de una forma general, como tratamiento automático y racional de la información.

Su objetivo es procesar una información de ENTRADA para obtener un resultado FINAL.

El concepto de informática es más amplio que el simple uso de equipos de cómputo o bien de procesos electrónicos,. Su creación fue estimulada por la intención de dar una alternativa tecnocrática y menos mecanisista al concepto “proceso de datos”.

En 1966, la Academia Francesa reconoció este nuevo concepto y lo definió del modo siguiente:

“Ciencia del tratamiento sistemático y eficaz, realizado especialmente mediante máquinas automáticas, de la información contemplada como vehículo del saber humano y de la comunicación en los ámbitos técnico, económico y social”.


10/107

Equivocadamente suelen usarse como sinónimos los conceptos de proceso electrónico, computadora e informática. El concepto de informática es más amplio, ya que se considera el total del sistema y el manejo de información, la cual puede usar los equipos electrónicos como una de sus herramientas.

También es común confundir el concepto de datos con el de informática. La información es una serie de datos clasificados y ordenados con un objetivo común. El dato se refiere únicamente a un símbolo, signo o una serie de letras o números, sin un objetivo que de un significado a esa serie de símbolos, signos, letras o números.

La información ha sido dividida en varios niveles. El primero es el nivel técnico que considera los aspectos de eficiencia y capacidad de los canales de transmisión; el segundo es el nivel semántico y considera la información desde el punto de vista de su significado; el tercero es el pragmático y considera al receptor en un contexto dado, y el cuarto nivel considera la información desde el punto de vista normativo y de la parte ética de la información o sea considerada cuando, desde y a quienes se destina la información o la difusión que se le dé.

La informática debe abarcar los cuatro niveles de información. El cuarto nivel tiene aspectos como la parte legal del uso de la información, la parte ética en informática.

La nueva tecnología que permite que el usuario disponga de información en cualquier momento, para acceso, actualización, cambio o explotación de la misma y pueda distribuirse e intercambiarse entre tantos usuarios como se desee; pero al mismo tiempo plantea un gran problema en cuanto a la ética en el uso y difusión de la información y el estudio de las posibilidades de mal uso o bien de uso por parte de personas no autorizadas.

La informática se desarrolla basándose en normas, procedimientos y técnicas definidas por institutos establecidos en el ámbito nacional e internacional.

En conclusión puede decirse que a informática hoy en día es el campo que se encarga del estudio y aplicación práctica de la tecnología, métodos, técnicas y herramientas relacionadas con las computadoras y el manejo de la información por medios electrónicos, el cual comprende las áreas de la tecnología de información orientadas al buen uso y aprovechamiento de los recursos computacionales para asegurar que la información de las organizaciones fluya (entidades internas y externas de los negocios) de manera oportuna, veraz y confiable; además es el proceso metodológico que se desarrolla de manera permanente en las organizaciones para el análisis, evaluación selección, implantación y actualización de los recursos humanos (conocimientos, habilidades, normas, etc.), tecnológicos (hardware, Software, etc.), materiales (escritorios, edificios, accesorios, etc.), y financieros (inversiones) encaminados al manejo de la información, buscando que no se pierdan los propósitos de calidad, confiabilidad, oportunidad, integridad y veracidad, entre otros propósitos.


11/107

55.. EELL CC EENN TTRR OO DD EE IINNFFOO RR MMÁÁTTII CC AA CCOO MMOO UU NN AA EE MMPPRR EESSAA DD EE SSEERR VVII CC IIOO SS

SISTEMAS DE EMPRESA

El estudio de las empresas y la administración puede afrontarse desde un punto de vista de sistemas.

El sistema de empresa, a su vez, puede abordarse desde dos ángulos: el estático y el dinámico.

El enfoque estático es el estudio de los componentes del sistema de empresa y su interdependencia. Por otra parte, el análisis de la administración y del funcionamiento de la empresa representa el enfoque dinámico. Los dos enfoques con complementarios y permiten un mejor conocimiento de la empresa.

Los sistemas de empresa pueden agruparse en tres categorías básicas:

a. Sistemas de empresa industrial

b. Sistemas de empresa comercial

c. Sistemas de empresa de servicios

En nuestro caso particular nos interesa estudiar un centro de informática, el cual corresponde con los sistemas de empresa de servicios.

Estudiaremos ahora el centro de informática utilizando los dos enfoques.

ENFOQUE ESTÁTICO

Un centro de informática es una pequeña empresa de servicios dentro de la empresa madre y como tal tiene una serie de componentes que se interrelacionan para darle un funcionamiento sistemático. Estos componentes suelen ser: servicios de fabricación, de aprovisionamiento, mercadotecnia (¡si! Informática debe “vender” sus productos), finanzas y personal; además el sistema “centro de informática” se compone de: la estructura organizacional, los administradores y los empleados.

Un centro de informática, visto desde un enfoque estático puede representarse gráficamente así:

El funcionamiento de este sistema puede resumirse en el ciclo principal, el cual constituye el corazón del mismo.

Recursos

Financieros

Recursos

Humanos

PRODUCCIÓN

estudio de

necesidades

desarrollo e

implantación

concepción del

servicio

concepción del

procedimiento

Consumidores

MercadotecniaRecursos

Materiales

Componentes del Sistema de

un Centro de Informática


12/107

A partir del estudio de necesidades el centro de informática se forma una idea del servicio solicitado y es capaz de planificar la manera en que ese servicio será producido. Seguidamente diseña el servicio, lo desarrolla y lo pone a disposición del cliente o consumidor, mejor conocido en este caso como usuario.

El sistema de producción de servicios informáticos se alimenta de recursos financieros, humanos y materiales que le son provistos por la empresa para su funcionamiento.

ENFOQUE DINÁMICO

El enfoque dinámico se concentra más en el flujo de la producción del servicio que en los componentes que componen el sistema de empresa. El flujo de la producción es un ciclo operacional que el centro de informática, cumple para lograr la producción de servicios solicitados por las diferentes áreas de la empresa.

Los centros de informática realizan un mínimo tareas rutinarias, sus principales acciones pueden calificarse de pequeños proyectos de producción de servicios, que siguen un ciclo operacional que tiene principio y final y que es reactivado en la medida en que se van recibiendo nuevos requerimientos.

El ciclo operacional de un centro de informática puede representarse gráficamente así:

Obviamente, el ciclo operacional se inicia con la concepción del los productos a producir (servicios informáticos) y con la definición de los procedimientos a seguir para producirlos. Seguidamente habrá que estimar cuales y cuantos serán los insumos que se utilizarán productos que se van a producir, para proceder al aprovisionamiento de los mismos. Una vez que se cuente con todos los recursos necesarios se procede a la fabricación (desarrollo) y finalmente a la entrega y puesta en marcha del servicio producido.

La llegada de nuevos requerimientos hace que retornemos al principio del ciclo.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN

Los sistemas de administración son 100% dinámicos. Se refieren a procesos y no a estructuras. Más que estar formados por componentes, están formados por subsistema, que se interrelacionan entre sí para ejecutar las funciones del proceso administrativo. El sistema de administración puede representarse así:

Concepción de

productos y

procedimientos

Previsiones

Planificación de

la producción

AprovisionamientoReclutamiento y

ajuste del

personal

Fabricación

Puesta en

marcha

Ciclo Operacional del sistema de centro de

informática


13/107

El sistema operacional es la base del sistema administrativo, de allí provienen las informaciones operacionales y de control que retroalimentan a la empresa y dan una idea sobre el rendimiento. Además, lo más importante, allí es donde se producen los servicios.

SISTEMA DE CONTROL

Los sistemas de administración se componen de subsistemas que se encargan de ejecutar las funciones básicas del proceso administrativo.

Todos ellos requieren de un agentes humanos y materiales para ejecutar su función y tienen un procedimiento para cumplir su objetivo.

El primero de ellos es el sistema de control que está compuesto por los siguientes elementos:

AGENTE HUMANO

AGENTE FÍSICO

Administrador

Director

Director Adjunto

Responsable

Equipo

Sistemas

Otros

Función: Administrar eficaz y racionalmente los recursos

SISTEMA DE CONTROL

SISTEMA OPERACIONAL

SISTEMA ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMA DE ORGANIZACION

ADMINISTRATIVA

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN

Informaciones

Operacionales

Informaciones

de Control

Sistema de Administración


14/107

Procedimiento:

La función del sistema de control es administrar eficazmente los recursos, materiales, humanos y financieros de una unidad productiva. Esto significa aplicar el proceso administrativo. Se trata aquí de definir los objetivos, establecer los medios para alcanzarlos, medir los resultados, evaluar las variaciones y tomar las decisiones correctivas que sean necesarias.

Los agentes humanos que intervienen en el sistema de control son los administradores de todos los niveles jerárquicos.

SISTEMA OPERACIONAL

Su misión es ejecutar los trabajos que le confía el sistema de control. Estos trabajos tienen como finalidad realizar un producto determinado. En el caso de un centro de informática, se busca obtener un servicio informático.

El sistema operacional está compuesto por los siguientes elementos:

AGENTE HUMANO

AGENTE FÍSICO

Obreros

Técnicos

Analistas

Equipo

Sistemas

Herramientas

Otros

Función: Realizar un producto terminado

Identificación de

Variables

Insumos

(Datos)

Determinación de un

valor para cada

variable

Elección de una

solución

Medición de

resultados

Evaluación de las

variaciones

Producto

(Plan Estratégico,

Políticas y reglas,

Decisiones,

Información)

Sistema de Control


15/107

Procedimiento:

El procedimiento de producción varía de acuerdo a las características técnicas del servicio a producir. La característica fundamental de ese procedimiento es que debe permitir la producción del servicio de manera eficiente, con la calidad requerida a un costo mínimo.

SISTEMA ORGANIZACIONAL

Su misión es implantar las estructuras administrativas y operacionales necesarias para el buen funcionamiento del sistema de empresa. Su producto tiene dos aspectos: la organización “social” y la información.

a. El subsistema de organización social: Comprende el conjunto de estructuras jerárquicas de la empresa que definen las relaciones entre los miembros del personal. Estas relaciones se representan mediante un diagrama llamado organigrama administrativo, el cual permite visualizar las líneas de autoridad y de comunicación en el seno de la empresa. Este organigrama suele acompañarse de un manual que describe las políticas, reglas y funciones de cada dependencia y puesto dentro de las unidades de la estructura.

b. El subsistema de información: Este es el conjunto de informes relativos a las actividades del sistema operacional y los informes de control, y permite al sistema de control evaluar las operaciones. El subsistema de información constituye un puente entre el sistema de control y el sistema operativo.

El sistema organizacional está compuesto de los siguientes elementos:

AGENTE HUMANO

AGENTE FÍSICO

Directores

Asesores

Analistas

Equipo

Sistemas

Otros

Función: Implantar estructuras organizacionales y operacionales

Procedimiento:

Procedimiento de

Producción

Insumos

(Datos,

Materiales,

Productos semiterminados

Energía,

etc.)

Producto o servicio terminado

(Sistemas de información,

Redes construidas,

Equipo reparado,

etc.)

Sistema Operacional


16/107

ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SERVICIOS INFORMÁTICOS

En esencia, para la creación de servicios informáticos en necesario tener en cuenta que los siguientes elementos deben ser orquestados (sin excepción) para construir servicios sólidos y útiles:

EESSTTRRUUCCTTUURRAA GGEERREEEENNTTEE//PPRREESSIIDDEENNTTEE,, SSUUBBGGEERREENNTTEESS,, GGEERREENNTTEESS FFUUNNCCIIOONNAALLEESS

OOBBJJEETTIIVVOOSS GGEENNEERRAARR PPRROODDUUCCTTOOSS DDEE UUTTIILLIIDDAADD YY SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN DDEELL UUSSUUAARRIIOO

EELLEEMMEENNTTOOSS PPEERRSSOONNAASS,, IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS,, EEQQUUIIPPOO,, DDIINNEERROO,, MMAATTEERRIIAALLEESS

EENNTTRRAADDAASS MMAATTEERRIIAALLEESS,, IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN,, EENNEERRGGÍÍAA

PPRROOCCEESSOO RREEAALLIIZZAADDOO CCOONNVVEERRTTIIRR PPAARRTTEESS YY MMAATTEERRIIAASS PPRRIIMMAASS EENN BBIIEENNEESS TTEERRMMIINNAADDOOSS,, PPRREESSTTAARR

SSEERRVVIICCIIOOSS YY SSUUMMIINNIISSTTRRAARR IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN

SSAALLIIDDAASS PPRROODDUUCCTTOOSS,, IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN,, SSEERRVVIICCIIOOSS

Proceso de análisis y

resolución de

problemas

Insumos

(Datos concernientes a los

objetivos y los recursos)

Producto

(Organigrama administrativo,

Manual de organización,

Sistemas de información

internos)

Sistema Organizacional

Proceso de concepción

de sistemas


17/107

66.. EELL GGEERR EENN TT EE DD EE IINNFF OORR MMÁÁTT IICC AA

El puesto de gerente de informática es de mucha responsabilidad.

La mejor preparación que puede tener una persona para este puesto se basa en tres clases de experiencia:

Una formación universitaria en materia informática

Experiencia en el área informática (desarrollo y administración de sistemas de información particularmente), y

Experiencia en la gerencia de línea de nivel medio.

No basta la educación, ni la experiencia técnica para ser un buen gerente. Tienen importancia extrema las habilidades de trato con la gente.

El siguiente cuadro muestra una clasificación de la importancia que tiene cada una de las cualidades (o habilidades) que debe reunir un gerente de informática, comparando con la importancia que cada una tiene en un gerente de un área meramente administrativa.

HHAABBIILLIIDDAADD CCLLAASSIIFFIICCAADDAA PPOORR EEJJEECCUUTTIIVVOOSS EENN

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA CCLLAASSIIFFIICCAADDAA PPOORR

EEJJEECCUUTTIIVVOOSS GGEENNEERRAALLEESS

CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO TTOOTTAALL DDEE LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA YY SSUUSS OOBBJJEETTIIVVOOSS 22 11

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE CCOOMMUUNNIICCAARRSSEE CCOONN EEFFIICCAACCIIAA,, EENN FFOORRMMAA

OORRAALL YY PPOORR EESSCCRRIITTOO 66 22

RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLOOSS OOTTRROOSS DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOOSS QQUUEE

UUTTIILLIIZZAANN LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS QQUUEE OOFFRREECCEE LLAA UUNNIIDDAADD DDEE

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

11 33

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE DDIIRRIIGGIIRR PPRROOYYEECCTTOOSS 44 44

RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLAA AALLTTAA GGEERREENNCCIIAA 33 55

RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLOOSS SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS 55 66

CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAASS TTEECCNNOOLLOOGGÍÍAASS DDEE IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN

UUTTIILLIIZZAADDAASS 88 77

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE DDIISSEEÑÑAARR SSEERRVVIICCIIOOSS YY AANNAALLIIZZAARR YY JJUUZZGGAARR

DDIISSEEÑÑOOSS 77 88

Esta clasificación, que está basada en entrevistas con gerentes de informática en todo Estados Unidos, revela que la jornada del gerente de informática es a las de ejecutivos de otras áreas en el sentido de que realizan muchas actividades diferentes y sobre todo porque (aunque parezca sorprendente) durante la jornada no tienen contacto con la parte medular de sus actividades: la computadora.

En cambio, pasan días hablando con los usuarios de los servicios a crear y ofrecer, y planeando como mejorarlos.

Estas dos actividades primarias se combinan con varias otras, entre ellas: asuntos legales, administración de personal del departamento y una avalancha de material de lectura.

Esta situación se presenta, obviamente, dependiendo de la etapa de crecimiento en la que esté cada empresa.


18/107

77.. PP LLAANN EEAACC IIÓÓNN EE SSTT RR AATT ÉÉGGIICC AA YY OO PP EERR AATT II VVAA

CONCEPTO DE PLANEACIÓN

Cada erudito en administración tiene su propio concepto de lo que es la planeación. Examinar varios de ellos puede llevarnos a formar nuestro propio concepto:

“Planeación es el diseño de un futuro deseado y de formas efectivas de convertirlo en realidad”. Russell Ackoff

“Planeación es un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, que establece la organización para implementar decisiones, e incluye una revisión de actuación y retroalimentación para iniciar un nuevo ciclo de planeación”. George Steiner

“Planeación es el proceso continuo de tomar decisiones empresariales presentes en forma sistemática y con el mejor crecimiento posible de su futuridad, organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo estas decisiones contra las expectativas mediante retroalimentación organizada y sistemática”. Peter Drucker

“La planeación llena el vacío entre donde estamos y donde queremos ir y su tarea es exactamente minimizar los riesgos a la vez que se obtienen ventajas de las oportunidades”. Anónimo

La combinación de estos elementos nos llevan a determinar el contenido de la planeación, es decir, todo lo que tiene que estar claro para que la empresa pueda echar a andar un plan que le lleva hacia dónde quiere llegar:

Contenido de la Planeación

¿Dónde estamos? Análisis de Fortalezas y Debilidades

¿a dónde queremos ir? Objetivos/Metas

¿a dónde podemos llegar? Visión de la organización

¿a dónde debemos llegar? Misión de la organización

¿Cómo podemos llegar? Políticas/Estrategias

¿Cuándo queremos llegar? Programación de Actividades

¿Quién es el responsable? Planeación operativa de la organización

¿Cuánto costará? Recursos Humanos y financieros?

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN

Los objetivos de la planeación son:

a. Proporcionar una imagen clara de lo que la empresa desea.

b. Traducir la visión de la empresa en planes, metas y objetivos, los cuales además deberán ser fieles a la misión de la misma.

c. Aumentar la responsabilidad y el compromiso total de la empresa a través de la definición exacta de lo que se va a hacer.

d. Establecer una base sobre la cual pueda evaluarse el desempeño de la organización en general y del personal en particular, en todos los niveles (directivo, administrativo y operativo).

PLANEACIÓN EN LOS CENTROS DE INFORMÁTICA


19/107

La planeación en los centros de informática puede incluir las siguientes categorías de planes:

1. Planeación estratégica.

2. Planeación de recursos.

3. Planeación operativa.

4. Planeación de personal.

5. Planeación de instalaciones y ubicación física.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

GENERALIDADES

La planeación estratégica es el proceso a través del cual se define el la razón de ser de una organización y su visión a largo plazo.

Se construye a partir de un análisis de la situación interna y externa de la organización, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y acciones estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización en general, y luego se deriva hacia las áreas principales (incluyendo Tecnología). Se considera un enfoque global de la empresa, definiendo primero objetivos y estrategias generales, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan en el entorno.

COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estos son los componentes más informantes en la definición de un plan estratégico:

Análisis FODA: Las siglas FODA significan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,. Este análisis se hace antes de cualquier proceso de planeación para determinar:

e. Fortalezas: son los puntos fuertes al interior de la organización, sus ventajas competitivas. Podrían ser, por ejemplo: La excelente formación académica de sus empleados, la tecnología que se posee, etc.

f. Oportunidades: son las situaciones que se dan al exterior de la organización y que pueden redundar en beneficios o posiciones favorables para la misma. Por ejemplo: La aprobación de un proyecto de cooperación técnica para la organización, la aprobación de intercambios de tecnología con otras instituciones, el perfeccionamiento de la tecnología de internet y el surgimiento de e-business, etc.

g. Debilidades: son los puntos débiles que se tienen en el interior de la organización y que limitan la posibilidad de fijarse altas expectativas en una planificación. Estas pueden ser: Limitaciones logísticas para el desarrollo de las actividades, escasez de recursos financieros, base tecnológica deficiente, etc.

h. Amenazas: son las situaciones que se dan al exterior de la organización y que pueden afectar negativamente a la misma. Podrían ser, por ejemplo: Cancelación de ayuda internacional para proyectos relacionados con tecnología, aparición de tecnologías que permitan la violación de la seguridad de los sistemas, etc.

Obviamente, un plan estratégico, y su consecuente plan operativo, debe orientarse a explotar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y anular las amenazas.


20/107

Visión: Es la expresión de lo que la organización aspira a ser al cabo de un plazo determinado. Es imaginar y construir una idea del futuro deseado. Es la inspiración que señala el camino a seguir en la planeación. La visión de un centro de informática podría ser:

“El centro de informática será en el plazo de cuatro años la fuente única, segura y confiable de información para toda la organización, la cual estará completamente automatizada y comunicada de forma electrónica tanto a lo interno como con sus principales socios de negocio”.

Misión: Es la razón de ser de la organización, en base a lo que se espera de ella. La misión proporciona las pautas para el diseño de un plan estratégico. La definición de la misión ayuda a clarificar las posiciones y creencias de los integrantes de la dirección del centro de cómputo y a unificar criterios básicos. Ejemplo de misión:

“Proveer a la organización de servicios informáticos integrales que incluyen el desarrollo e implantación de sistemas de información, construcción de infraestructura de telecomunicaciones y soporte técnico a los usuarios de servicios y sistemas informáticos”.

Objetivos: Son los fines que se pretenden alcanzar en un futuro determinado para la acción y el éxito deseado. Puede ser en forma total de la empresa o en alguna de sus áreas o secciones. Los objetivos se definen en dos niveles: generales y específicos. Ejemplos de objetivo general:

“Contar con sistemas de información eficientes que provean información oportuna y confiable a todos los niveles en la organización”.

Ejemplo de objetivos específicos:

“Establecer en la Gerencia de Tecnologías de Información una estructura eficiente y ajustada a los grandes objetivos de la institución”.

“Institucionalizar un sistema de información automatizado que haga más eficientes las actividades en las áreas de Administración, Producción, Comercialización, Ventas, Cobranzas, y Estadísticas”.

“Integrar de manera automatizada la información organizacional a nivel nacional”

Metas: Representan la cuantificación de los objetivos. Son los resultados deseados (expresados cuantitativamente en forma precisa) necesarios para cumplir el objetivo de cada programa. Son medibles y limitadas en tiempo, es decir que se ajustan a un calendario de trabajo. Ejemplo de metas:

“A septiembre del 2009 estará completo el proceso de reestructuración de la Gerencia de Tecnologías de Información”

“A septiembre del 2010 tener implantado y operando los sistemas de infomación para las áreas de : Administración, Producción, Comercialización, Ventas, Cobranzas, y Estadísticas, con información base depurada en un 100%”

“A diciembre del 2011 tener completamente integrados los sistemas de información organizacionales con una cobertura a nivel nacional de un 100%”.

Políticas: Son las normas generales que sirven de guía al pensamiento y la acción. Las políticas se apoyan en los objetivos y comprometen a la dirección a seguir un curso de acción determinado para alcanzar objetivos específicos y tienen que establecerse tomando en cuenta la eficiencia de la empresa. Ejemplos de políticas:

“Toda inversión en hardware y software que exceda el valor de Lps.200,000 deberá ser sometida a un procedimiento de licitación abierta”.


21/107

“Todo el personal que se contrate para el proyecto de desarrollo e implantación del sistemas de información deberá tener un título de educación superior en el área de informática”.

“El personal contratado en modalidad de consultoría que labore dentro de la organización se regirá bajo las normas laborales establecidas para el resto de los empleados.”

Estrategias: Es el arte de emplear las destrezas y recursos de una empresa para lograr sus objetivos básicos en las condiciones más ventajosas. Las estrategias muestran la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos. Ejemplos de estrategias:

“La organización desarrollará e implementará, sistemas de información integrados, modernos, eficientes, confiables y que gocen de aceptación y credibilidad con la participación de los usuarios, facilitadores y consultores internacionales”.

“La organización contratará de manera permanente recursos humanos con formación sólida en informática y de acuerdo a perfiles previamente definidos para facilitar la implantación de sistemas con el fin de dar un mejor servicio a las distintas dependencias”.

“La institución financiará sus proyectos informáticos a través de préstamos y donaciones de organismos internacionales”.

Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La herramienta más utilizada para la representación de un programa es el cronograma, el cual hace un mayor énfasis en el tiempo en que las actividades van a realizarse.

Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación de la realización de dicho plan.

Actividades: Son acciones concretas diseñadas para lograr las metas. Ejemplos de actividades:

“Revisar y actualizar el estudio técnico mediante el cual se propone la reestructuración de la Gerencia de Tecnologías de Información”

“Proceder con la reestructuración de la Gerencia de Tecnologías de Información ejecutando las actividades incluidas en el estudio técnico que se refiere al proceso de reubicación del personal, reasignación de funciones y contratación de nuevo personal”

“Integrar los equipos o comisiones de trabajo cuya responsabilidad principal será realizar un diagnóstico completo sobre la situación real actual de las áreas de: Administración, Producción, Comercialización, Ventas, Cobranzas, y Estadísticas”

“Realizar un estudio para determinar la mejor forma de lograr la integración de los sistemas de información organizacionales”


22/107

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Un plan estratégico puede estructurase de la siguiente manera:

PLAN ESTRATÉGICO

<Empresa YYY>

<Mes inicio> del <Año inicio> a <Mes final> del <Año Final>

V I S I Ó N

< . . . >

M I S I Ó N

< . . . >

O B J E T I V O G E N E R A L

< . . . >

E S T R A T E G I A S

1. ...

2. ...

3. ...

4. ...

5. ...

6. ...

O B J E T I V O S E S P E C I F I C O S M E T A S A C T I V I D A D E S E S T R A T É G I C A S

1. ...

2. ...

3 . ...

1. ...

2. ...

3 . ...

1. ...

2 . ...

3 . ...


23/107

ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO

P L A N O P E R A T I V O A N U A L

<Empresa YYY>

<Mes inicio> del <Año inicio> a <Mes inicio> del <Año final>

Período Cronograma (May - Abr) Recursos Requeridos

Descripción de la Actividad Desde Hasta M J J A S O N D E F M A Responsable Humanos Materiales Financieros Observaciones

Actividad 1 02/05/00 08/05/00 Funcionario X Soporte Administrativo

Equipo de cómputo

100,000

Actividad 2 09/05/00 15/05/00 Funcionario Z Soporte Administrativo

Equipo de cómputo

180,000

Actividad 3 16/06/00 31/12/01 IDEM IDEM IDEM IDEM

Actividad 4 16/06/00 31/12/00 Funcionario Y Consultor Materiales y equipo de oficina

200,000


25/107

PLANEACIÓN OPERATIVA

Construida sobre la base del plan estratégico, la planeación operativa de un centro de cómputo consiste en realizar un detallado análisis de necesidades de la empresa y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnológica con una infraestructura en hardware, software, personal operativo, etc., que soporte las operaciones de la empresa y se utilice como el medio de procesamiento de información.

Nos permitirá convertir las estrategias y sus objetivos estratégicos en proyectos operativos, objetivos específicos a corto plazo y acciones para el logro de estos.

La elaboración de un plan operativo puede basarse en resolver las siguientes interrogantes:

1. ¿Como va a funcionar el Centro de Cómputo?

2. ¿Cómo lo vamos a administrar?

3. ¿Que Software será necesario?

4. ¿Que Hardware requeriremos?

5. ¿Que servicios vamos a prestar?

La planeación operátiva se orienta a la definición de actividades concretas que ayudarán al logro de los objetivos organizacionales.

En la planeación operativa es muy importante poder cuantificar los recursos, ya que en base a ellos se podrán planificar tiempos y costos, construyéndose así una planificación objetiva y realista, y proveyendo las bases para el control de cumplimiento de lo planificado.

También es esencial que se identifiquen los responsables de cada actividad.

Se acostumbra realizar una planificación operativa anual. Si los planes operativos están correctamente alineados con la planeación estratégica de largo plazo, la consecución de los objetivos de los planes operativos de varios años llevarán, eventualmente, a la consecución de los objetivos y metas estratégicas y la visión de la organización.

PLANEACIÓN DE RECURSOS

En esta etapa de la planeación el administrador del centro de cómputo, organiza los recursos económicos con que se cuenta, es decir, destina la cantidad de recursos necesarios para la subsistencia de cada departamento.

Hoy en día los administradores son mucho más cuidadosos de los beneficios que proporcionan las inversiones para la implementación del centro de cómputo. Por lo anterior, la comunicación de las diferentes áreas del centro de cómputo con su área de sistemas debe focalizarse en aspectos relacionados con conocer hacia dónde va el negocio y como la tecnología debe apoyarles.

La administración debe preocuparse en cómo la inversión inicial debe proporcionarle beneficios al centro de cómputo y cómo ésta se refleja en la obtención de ventajas competitivas.

Una mala planeación en la implantación del centro de cómputo puede significar gran cantidad de dinero invertido y no recuperado. Por tal motivo es muy importante conocer cuáles son los costos que intervienen y definir una estructura de cuentas específica donde se registren todos los movimientos relacionados. Lo anterior le permitirá a la administración tomar decisiones inteligentes sobre el cambio y uso de la tecnología y los beneficios que ésta le proporciona al negocio.

Los costos asociados con la inversión inicial están relacionados con el hardware, software, capacitación, infraestructura, soporte y mantenimiento. Estos costos se pueden dividir en directos e indirectos.

Los costos directos a contemplar en la estructura de cuentas son los siguientes:

Hardware y Software: Adquisición, depreciación, arrendamiento, actualización, mantenimiento y consumibles.

Capacitación: Entrenamiento Técnico.


26/107

Infraestructura: Instalaciones de red, de comunicaciones, de protección de activos (líneas reguladas, reguladores, UPS, etc.), sistemas de respaldo y recuperación y seguridad en la red.

Soporte y Mantenimiento: Servicios técnicos, contratos de mantenimiento, equipo de soporte (Hardware y Software) a las operaciones y sueldos del personal de soporte.

Los costos indirectos son aquellos relacionados con la operación del recurso informático que realiza el usuario final y el tiempo de paro debido a la falta de disponibilidad del recurso.

Todos estos costos se conocen, administran y controlan a través de la combinación de procedimientos administrativos, prácticas generalmente aceptadas y herramientas computarizadas cuya instrumentación depende obviamente del tamaño y complejidad del centro de cómputo.

Al conocer los costos asociados en la implementación de un centro de cómputo podemos balancear los riesgos, minimizar los costos y controlar de mejor forma las inversiones que se hacen en un ambiente cada vez más impredecible.

PLANEACIÓN DE PERSONAL

Todo centro de cómputo por pequeño que sea, necesita determinar anticipadamente el número de personas que van a requerir para sus tareas o funciones.

La planeación del recurso humano tiene por objeto satisfacer las necesidades de personal de centro de cómputo por ejemplo, cubrir a tiempo y con la persona indicada un puesto que este vacante.

Muchas veces nos preguntaremos si un centro de cómputo necesita personal. ¿Por qué no se lo contrata sencillamente? La verdad es que no se puede cubrir los puestos con cualquier persona.

La planeación del recurso humano consiste en anticipar y calcular las necesidades futuras del personal del centro de cómputo. Tomando en cuenta o está planeando un pronto crecimiento, debe revisar la necesidad del personal suficiente para comenzar, o ver de cuanta gente se dispone y cuanta necesitará para sostener su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se presenten.

Debe determinar, entonces el número y la calificación de personas necesarias para desempeñar deberes específicos en un momento dado.

Uno de los esquemas generalmente aceptados para tener un adecuado control es que el personal que intervenga esté debidamente capacitado, con alto sentido de moralidad, al cual se le exija la optimización de recursos (eficiencia) y se le retribuya o compense justamente por su trabajo.

A continuación se describen los principales perfiles profesionales a tomar en consideración en la selección de personal de un centro de cómputo.

Gerente de sistemas de cómputo: Persona con conocimientos más amplios tanto en el campo de la informática como de la administración general. Es el encargado de administrar los centros de cómputo.

Administrador de sistemas de cómputo: Persona con conocimientos informáticos responsable de la disponibilidad e integridad de los sistemas y servicios informáticos.

Administrador de red: Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las aplicaciones y el mantenimiento de la red.

Administrador der bases de datos: Persona responsable de la disiponibilidad, confidencialidad e integridad de los datos que alimentan los sistemas de información de la organización

Analista de sistemas: Persona capacitada para analizar y solucionar los problemas o percances que surjan dentro de la empresa, elaborando para su desempeño (algoritmos, diagramas de flujo) y otros recursos del analista.

Programador: Persona con amplios criterios y conocimientos en programación, con los cuales desarrolla y programa las computadoras del centro de cómputo.


27/107

PLANEACIÓN DE INSTALACIONES Y UBICACIÓN FÍSICA

PLANEACIÓN DE INSTALACIONES

Esta etapa de la planeación se refiere a todo lo que tiene que ver con equipos, maquinaria, edificios, el plano distribución, etc., que deben ser tomados en cuenta en un centro de cómputo.

Las siguientes interrogantes nos permitirán despejar algunas dudas:

¿En dónde estará ubicado el Centro de Cómputo?

¿Cuántas secciones será necesario construir?

¿En dónde se colocará el centro de carga y respaldo eléctrico?

¿En dónde serán ubicados los servidores y los equipos de telecomunicaciones?

¿Qué condiciones de enfriamiento serán necesarias?

Como parte del proceso de planeación de instalaciones físicas de debe dar especial énfasis a los siguientes puntos:

Local físico: Donde se analizará el espacio disponible, el acceso de equipos y personal, instalaciones de suministro eléctrico, acondicionamiento térmico y elementos de seguridad disponibles.

Espacio y movilidad: Características de las salas, altura, anchura, posición de las columnas, posibilidades de movilidad de los equipos, suelo móvil o falso suelo, etc.

Iluminación: El sistema de iluminación debe ser apropiado para evitar reflejos en las pantallas, falta de luz en determinados puntos, y se evitará la incidencia directa del sol sobre los equipos.

Tratamiento acústico: Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire acondicionado o equipos sujetos a una gran vibración, deben estar en zonas donde tanto el ruido como la vibración se encuentren amortiguados.

Seguridad física del local: Se deberá tomar en cuenta sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los materiales sean incombustibles (pintura de las paredes, suelo, techo, mesas, estanterías, etc.). También se estudiará la protección contra inundaciones y otros peligros físicos que puedan afectar a la instalación.

SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN FÍSICA

SELECCIÓN DEL ÁREA GENERAL

Para la selección del área general del centro de cómputo deben tomarse en cuenta ciertas consideraciones que determinarán su funcionalidad. A continuación algunos puntos a ser tomados en cuenta:

Cercanía a usuarios potenciales.

Servicios de Seguridad.

Buenas vías de comunicación.

Suministro de energía confiable.

Buenos servicios de comunicación.

Rentas e impuestos atractivos.

SELECCIÓN DEL LUGAR ESPECÍFICO

A continuación algunos aspectos a considerar al seleccionar el lugar específico donde estará el centro de cómputo:

Preferiblemente Elevado.

Minimizar el efecto de lluvias.


28/107

En la medida de lo posible, evitar la proximidad de aeropuertos.

Evitar Interferencia electromagnética.

Separación de vía rápida.

Transporte comercial cercano.

Estacionamiento.

SELECCIÓN DEL EDIFICIO ESPECÍFICO

En el edificio específico donde se instale el centro de cómputo es importante asegurarse de que se cuenta con el espacio adecuado para:

Planta eléctrica de respaldo.

Sistema de aire acondicionado.

Puertas y pasillos amplios.

Lejanía de inflamables y explosivos.

Control de acceso.

Área para visitas.

Área de comida y Sanitarios.

Por razones de seguridad se recomienda que no se ubique más allá de un sexto piso.

DISTRIBUCIÓN DEL CENTRO DE CÓMPUTO

Una adecuada distribución de las zonas que se interrelacionan dentro del centro de cómputo nos ayudará a desconcentrar actividades, evitando formar cuellos de botella, los cuales entorpezcan las actividades diaria. Algunas consideraciones generales al respecto:

Flujo eficiente de trabajo.

Cercanía de Áreas Interactuantes.

Flujo de trabajo sin retrocesos.

No interferencia del tránsito de personas con el procesamiento.

Cercanía del personal a recursos (consumibles, archivos, equipo,...) de uso frecuente.

Áreas de almacenamiento/recepción adecuadas:

o De consumibles (papel, cintas, disquetes).

o De equipo.

o De material de desecho.

Puertas y corredores amplios.

Minimizar las puertas, ventanas y obstrucciones.

Dos salidas en cada área que contenga personal.

Tomas de corriente suficientes y convenientemente localizadas.

Espacio adecuado para mobiliario, equipo y material.

Distribución adecuada de teléfonos.

Áreas que faciliten la observación.

Área para alimentos.

Sanitarios suficientes.

Facilidad de guardarropa.

Espacio para unidad de aire acondicionado y equipo eléctrico.


29/107

Posibilidad de modificación y expansión.

Apariencia atractiva.

CONSIDERACIONES ESPECIALES PARA EL CENTRO DE DATOS (DATACENTER)

El cuarto donde se instalen los equipos principales (servidores) donde operan los principales sistemas y servicios y los equipos de comunicaciones centrales desde los que se administra la red, merece atención especial y deberá considerar espacio adecuado para:

Operación y Mantenimiento de Equipo.

Mesas de trabajo y/o de transporte.

Gabinetes de almacenamiento.

Almacenamiento/Colocación temporal de discos y material impreso.

Equipo de pruebas y personal de mantenimiento.

Cables dentro de especificaciones (eléctricos y de datos).

Panel de control eléctrico accesible y seguro.

Alternar equipo ruidoso con silencioso.

En un capítulo posterior, dedicado exclusivamente al tema de centros de datos ser tratarán a profundidad las formas de establecer seguridad a esta área.

REQUERIMIENTOS AMBIENTALES

Algunos requerimientos ambientales mínimos para el centro de datos son:

Piso Falso para conducción de cables (eléctricos y de datos).

Inyección de aire acondicionado.

Resguardo de inundaciones.

Resistente a electricidad estática.

40 cms de elevación.

Soportar Carga (piso falso y piso firme).

Techo falso.

Cableado aéreo.

Extracción de aire (flujo).

Conductos (canaletas) externos para cableado.

Flujo de aire 15 ft3/min por persona en ocupación constante.

Temperatura: rango ideal 18 --> 22 C . No es recomendable operar abajo de 10 C ni arriba de 30 C.

Humedad relativa: 50 - 10 % para evitar tanto condensación como electricidad estática. No es recomendable operar arriba de 80% ni abajo de 20%.

REQUERIMIENTOS DE SUMINISTRO ELÉCTRICO

Es uno de los aspectos fundamentales que deben cuidarse cuando se va a diseñar el centro de cómputo ya que si no se efectúa un buen cálculo sobre la carga que se va a utilizar, esto nos ocasionaría serios problemas al utilizar los equipos. Por esto se requiere hacer un análisis sobre todos los equipos y dispositivos que se vayan a utilizar en el centro de cómputo como si fuesen a trabajar todos al mismo tiempo, así podremos obtener la carga máxima que se pudiera llegar a utilizar.

Los equipos de cómputo son unos de los más sensibles a las variaciones de corriente eléctrica por lo tanto es necesario instalar equipos de protección.


30/107

Los requeirmientos mínimos son:

Sistemas de flujo ininterrumpible (UPS Sistema no interrumpible de potencia): Se recibe un suministro normal para cargar baterías y se proporciona un suministro limpio cuando el suministro de energía comercial falla. Sirven para proporcionar energía temporal.

Acondicionadores de línea (Reguladores): Sirven para eliminar las variaciones de voltaje y el ruido eléctrico en grados variantes pero no almacenan energía eléctrica, lo que significa que no pueden contrarrestar interrupciones en el suministro de electricidad.

Planta Eléctrica: Generador electromecánico de energía, trabaja en base a algún combustible, su tiempo de respuesta es de segundos. Pueden funcionar en periodos prolongados de tiempo.

Tierra Física: Instalación eléctrica que permite absorber descargar eléctricas, conformada por 1 varilla de cobre de 3 mts enterrada bajo el nivel del suelo y de preferencia en un lugar con humedad, complementada con sales y carbón para mejorar asimilación de descargas.


31/107

88.. MMAANN EEJJ OO DD EE PPRR OOBB LLEEMMAASS EE NN LLAA PP LLAANN EE AACC IIÓÓNN DD EE UUNN CC EENN TTRROO DDEE

II NNFF OORR MMÁÁTT IICC AA

INTRODUCCIÓN

La mayoría de las personas relacionadas con sistemas de información, inclusive los gerentes de informática no controlan su propia planificación. Las planificaciones se transmiten como los “10 Mandamientos”, desde arriba, ya sea esto la gerencia general, el gerente financiero, el de marketing, etc.

Lo más grave es que estos “jefes”, por considerar únicamente sus fines sin conocer las limitaciones que puedan sufrirse suelen plantear planificaciones imposibles. Y estas planificaciones son el mayor problema del área de informática.

Otro problema que se afronta es que, al no estar el centro de informática familiarizado con la actividad de planeación, se suele incurrir en significativas pérdidas de tiempo en actividades perjudiciales e improductivas, produciendo retrasos difíciles de justificar ante los que exigen resultados al área de informática.

COMO MANEJAR LAS PLANIFICACIONES IMPOSIBLES

La mayoría de las actividades del centro de informática se desarrollan bajo un concepto de proyecto, y generalmente el área que solicita el proyecto desea que el mismo se desarrolle “lo más pronto posible” .

Casi siempre, la demanda del desarrollo rápido de una tarea en informática llega procedente de los usuarios o clientes o desde los altos cargos. Todos ellos son “clientes” del centro de informática y pueden aplicar una enorme presión para hacer que un proyecto informático se desarrolle más rápido, pero en ocasiones lo que necesitan realmente es un menor costo o un menor riesgo. Simplemente no saben como pedir las cosas o no saben que esas cosas no están ligadas con la velocidad máxima de desarrollo.

Antes de orientar el proyecto hacia una planificación más corta, en vez de orientarlo hacia el menor costo o la mejor funcionalidad, hay que descubrir que es lo que realmente se necesita. Hay varias apariencias de desarrollo rápido que parecen clamar por la máxima velocidad de desarrollo, pero lo que realmente pide es otra cosa, como ser:

i. Evitar retrasos: Lo que el cliente desea realmente es asegurarse de que el proyecto terminará ajustándose a los plazos y presupuestos previsto. La solución no está en “correr”, sino en aplicar una mejor gestión de riesgos, hacer una estimación realista de los tiempos y recursos a utilizar y mantener un permanente control sobre las actividades.

j. Predecibilidad: En muchos casos los clientes desean coordinar la parte de desarrollo de software de un proyecto con previsiones de beneficios, marketing, planificación del personal y, quizás, otros proyectos de software. Aunque pueden pedir “máxima velocidad” al centro de informática lo que realmente están demandando es una predecibilidad suficientemente buena para poder coordinar los esfuerzos relacionados. En este caso, en lugar de sacrificar la planeación y forzar el desarrollo del proyecto, se debe centrar esfuerzos en lograr un desarrollo eficiente y hacer hincapié en los métodos que reduzcan los riesgos, para no incurrir en retrasos.

k. Menor Coste: No es raro que los clientes quieran minimizar el costo del proyecto informático. En estos casos hablarán de terminar pronto el proyecto, pero, en realidad, harán énfasis en su preocupación por el presupuesto y no en la planificación. Aunque resulte lógico suponer que la planificación corta del proyecto es también la más barata, los métodos que minimizan el costo y la planificación son diferentes. Alargar un poco la planificación por encima de la inicial y disminuir el tamaño del equipo puede reducir el costo total de un proyecto.

l. Fecha fija de pérdida de valor: Hay ocasiones en que el beneficio a obtener del desarrollo de un proyecto informático desciende paulatinamente a lo largo del tiempo, y en ocasiones desciende precipitadamente pasado un cierto tiempo. Piénsese por ejemplo en una compañía


32/107

de ventas de servicio de telefonía satelital queriendo implantar su sistema automatizado de ventas y servicio al cliente antes que lo haga la competencia y que esta acapare los clientes importantes. Si existe un punto en el que el valor o beneficio de un proyecto desciende precipitadamente , parece lógico decir: “Necesitamos toda la velocidad posible de desarrollo para estar seguros de que entregaremos el producto antes de ese punto”. Sin embargo, la necesidad de acelerar el desarrollo depende realmente del tiempo que se tenga para realizar el proyecto, y del tiempo necesario para desarrollarlo eficientemente. Si se puede completar el proyecto antes de la fecha de perdida de valor, utilizando métodos eficientes, en lugar de métodos acelerados, hay que hacerlo, centrándose en la reducción de riesgos y no en la velocidad de desarrollo. Esto ofrece una mayor posibilidad de terminar el proyecto a tiempo.

m. Deseo de horas extras gratuitas: No es muy frecuente, pero en algunas ocasiones el interés del cliente o directivo por acelerar un proyecto informático enmascara el deseo de obtener una ganancia económica en forma de tiempo extra gratuito del personal de informática. Esta circunstancia es fácil de distinguir, ya que el cliente insistirá en la importancia de la planeación y, simultáneamente, se negará a ofrecer el soporte necesario para mejorar la velocidad de desarrollo por cualquier otro medio que no sean las horas extras sin remunerar. El cliente no insistirá en tener más personal, mejorar las herramientas de hardware y software u otros tipos de soporte. En verdadero caso de necesidad de reducir el tiempo del proyecto el cliente estará dispuesto a considerar cualquier medio para reducir la planificación.

La solución para manejar, o mejor dicho evitar, las planificaciones imposibles, consiste en lograr el perfecto equilibrio de tres factores: la planificación, el costo y el producto.

Un triángulo de equilibrio entre planificación, costo y producto es algo básico para la gestión de proyectos en el centro de informática. En el extremo del producto se incluyen la calidad y todos los atributos relacionados con el producto, incluyendo prestaciones, complejidad, usabilidad, facilidad de modificación, mantenimiento, tasa de errores y demás.

Lograr ese equilibrio es una tarea difícil ya que, como acertadamente lo dice Watts Humphrey “Con raras excepciones, la estimación de recursos y la planificación iniciales son inaceptables. Esto no se debe a que el personal de informática sea irresponsable, sino a que, generalmente, los usuarios desean más de lo que pueden abarcar. Si el trabajo no entra en la planificación y recursos disponibles, tiene que reducirse, o bien tienen que incrementarse el tiempo y los recursos”.

Es apropiado representar gráficamente este triángulo para demostrar la importancia de lograr el equilibrio:

Para mantener equilibrado el triángulo hay que calibrar la planificación el costo y el producto. Si se desea incidir en la esquina del producto, tendrá que incrementarse el costo, la planificación o ambos. Con las demás combinaciones pasa lo mismo. Si se desea modificar uno de los vértices del triángulo, se tendrá que modificar al menos uno de los otros para mantenerlo equilibrado.

Co

sto

Pro

du

cto

Planificación


33/107

Una técnica para equilibrar el triángulo mediante consenso entre informática y el cliente es dar al cliente uno o dos vértices a controlar. El otro lo controla informática. De manera que si un cliente se centra en los vértices “producto” y “costo”, Informática se centra en explicar como resulta afectada la “planificación” y, en lo posible, de equilibrar el triángulo manipulando ese vértice. De igual manera si el cliente se fija únicamente en el “producto”, Informática puede darle una gran variedad de opciones de costo y planificación.

COMO GANAR TIEMPO EN UNA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE INFORMÁTICA

Estudios hechos en Estados Unidos demuestran que las áreas de informática tienen una eficiencia menor al 50%. El tiempo restante se gasta en actividades improductivas , como el uso de herramientas de productividad que no funcionan, la reparación de módulos desarrollados de forma descuidada, trabajo perdido debido a la falta de control de configuración, entre otras causas.

¿Dónde se puede ahorrar tiempo?. Podemos ganar tiempo si lo recuramos de algunas de las siguientes áreas donde los desperdicios son muy frecuentes:

a. Trabajo repetido: Repetir requerimientos, diseño y código defectuoso puede consumir generalmente de un 40 a un 50% del costo total de un proyecto informático. La corrección temprana de defectos, cuando resultan menos costosos de corregir y cuando las correcciones evitan una repetición posterior del trabajo ofrece una oportunidad potente para reducir el tiempo.

b. Cambio de prestaciones del producto: El cambio de prestaciones puede deberse a cambios en los requerimientos por parte del cliente o meticulosidad por parte del informático. Un proyecto normal experimenta al menos un 25% de cambios a lo largo de su desarrollo, lo que añade al menos un 25% más de esfuerzo. No limitar los cambios en los requerimientos a los estrictamente necesarios es un error clásico que afecta enormemente el tiempo de la planificación. Eliminar o minimizar el cambio de prestaciones ayuda mucho a eliminar los retrasos globales en la planificación.

c. Especificación de requerimientos: Esta actividad se da antes del inicio formal de proyecto, al menos antes de la participación fuerte de Informática en el mismo, y es más abierta que el resto, por lo que es posible desperdiciar grandes cantidades de tiempo en ella. Un moderado sentido de urgencia durante la recopilación de requerimientos puede evitar una sensación total de pánico al final del proyecto.

d. El “inicio difuso”: El tiempo total necesario para desarrollar un proyecto informático va desde el punto en que el proyecto es solo una “visión” en la mente de alguien hasta que el producto terminado está en manos del cliente. Algún tiempo después de que el proyecto es una “visión” se toma la decisión de “comenzar”. El tiempo entre ambos eventos puede ser muy largo, y, sin embargo,, en la mente del cliente es tiempo puede formar parte del tiempo previsto para el proyecto. Esto es un “inicio difuso” el cual puede consumir gran parte del tiempo destinado para el proyecto. Como no se realizan controles formales (no hay planificación, ni presupuesto, ni metas, ni objetivos) durante este período el progresos es difícil de controlar. En el “inicio difuso” se puede perder tiempo por estas razones:

Nadie tiene asignada la responsabilidad del desarrollo del proyecto.

No existe sensación de urgencia para tomar la decisión de comenzar/no comenzar el proyecto.

Los aspectos clave en la viabilidad del proyecto no pueden ser explorados hasta que se apruebe el presupuesto del proyecto.

El proyecto debe esperar un ciclo anual de aprobación de proyectos y presupuestos.

El equipo que desarrolla el proyecto no es el mismo que trabajó para su aprobación. Al preparar el equipo de desarrollo, familiarizarlo con el producto y encargarle la tarea se pierde tiempo y empuje.


34/107

El esfuerzo empleado en el inicio de un proyecto suele ser bajo, pero el costo del retraso puede ser alto. La única forma de recuperar un mes perdido en el “inicio difuso” es acortar en un mes el desarrollo del proyecto en su fase final, y hacer esto al final cuesta más que hacerlo al inicio.

Aprovechar el tiempo al inicio del proyecto representa una de las oportunidades más económicas y efectivas ganar tiempo en la planificación de proyectos informáticos.


35/107

99.. OO RR GGAANN IIZZ AACC IIÓÓNN

DEFINICIÓN

Una Organización es un patrón de relaciones, muchas relaciones simultáneas entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes establecidas en la planeación.

Las metas que los administradores desarrollan en función de la planificación suelen ser ambiciosas y de largo alcance. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Por su parte, los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

La función gerencial de Organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de manera tal que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta un futuro de mediano y largo plazo.

PASOS DE LA ORGANIZACIÓN

A pesar de lo enunciado anteriormente, organizar es una función gerencial permanente. Las estrategias pueden cambiar, el entorno también y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización pueden no estar acorde con el nivel que los gerentes querrían. Sea que se este consituyendo una organización nueva, que se esté modificando una existente o que se cambien radicalmente las relaciones de una organización, hay cuatro pasos básicos que el gerente debe dar para construir una organización:

a. División del Trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.

b. Departamentalización: Combinar las tareas de forma lógica y eficiente. La agrupación de los empleados y tareas.

c. Jerarquía: Especificar quien depende de quién en la organización.

d. Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y ente empleado y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en en tres formas básicas: por función, por producto/mercado, o en forma de matriz.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN CENTRO DE INFORMÁTICA

Cualquiera de las tres formas básicas de organización aplica para los centros informática de una empresa, y será esta la que decidirá cual forma se ajusta mejor a sus necesidades, según la importancia estratégica que tenga el centro o departamento de informática.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL


36/107

Esta organización reúne, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, un centro de informática dividido por funciones puede tener la siguiente estructura:

Es probable que la organización funcional sea la manera más lógica y básica de departamentalización. Una ventaja importante es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente debe ser experto solo en una gama limitada de habilidades. Además la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas para usarlas en los puntos donde más se necesitan, aprovechando con eficiencia los recursos especializados.

Por supuesto, esta forma de organización conlleva sus desventajas, entre ellas:

a. Es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados de un proyecto informático.

b. La coordinación de funciones de los miembros de la organización se puede convertir en un serio problema para los gerentes de informática.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO/SERVICIO/REGIÓN

Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción e implantación de una solución informática, a todos los que están en una cierta zona geográfica o a todos los que tratan con un cierto tipo de cliente(usuario).

En un centro de informática esta organización podría ser así:

Estructura Organizacional

Centro de Informática

Compañía XYZ

Gerente de

Informática

Sección de

Soporte a Usuarios

Sección de

Desarrollo de

Sistemas

Sección de Admon.

de Sistemas y

Operaciones

Sección de

Comunicaciones


37/107

Estructura Organizacional

Centro de Informática

Compañía XYZ

Gerente de

Informática

Equipo de Proyecto

Sistema Administrativo

Equipo de Proyecto

Sistema de Producción/

Ventas

Equipo de Proyecto de

Sistema de Información

Estadística

Equipo de Proyecto de

E-Business/E-

commerce

La mayor parte de las empresas grandes, con grandes sistemas, tienen este tipo de organización. Dentro de cada una de esas unidades hay una estructura funcional como la definida anteriormente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la gerencia de informática creará estas divisiones semiautónomas. En cada división los gerentes y empleados diseñan, desarrollan e implantan sus propios servicios o productos.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño a la vez que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización de tipo matricial cuenta con los dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando corresponde a las funciones y otra a los proyectos específicos (divisiones) a las que está asignado.

La diferencia radica en el tipo de autoridad que ejerce cada gerente. En estas estructuras el gerente funcional ejerce autoridad en cuanto a la definición de políticas, condiciones de trabajo, estándares y normas en general que regulan el trabajo del empleado. Por su parte, el gerente de división/producto, tiene la misión fundamental de asegurarse que los productos y servicios se están produciendo, acorde con los estándares establecidos por la gerencia funcional.

La desventaja es que no todo mundo se adapta bien al sistema matricial . Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar además con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.

Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos de los gerentes.


38/107

1100.. OO RR GGAANN IIZZ AACC IIÓÓNN :: EEQQ UU IIPP OO SS DD EE TT RR AABBAAJJ OO EENN CC EENNTT RROO SS DD EE IINN FFOO RR MMÁÁTT II CC AA

DEFINICIÓN

Un equipo es un número de personas pequeño con habilidades complementarias, que están comprometidas en un propósito, objetivos de rendimiento y con un enfoque común, en el que todos sean responsables ante todos.

Si las mentes trabajan juntas, a veces el total puede ser mayor que la suma de las partes. Si las mentes están en desacuerdo el resultado puede ser menor. Un equipo existe siempre que dos cabezas juntas funcionan mejor que cada una por separado.

GRUPOS Y EQUIPOS

No todos los grupos son equipos. Algunos proyectos se pueden llevar a cabo por un grupo de personas que cooperan pero que no forman un equipo. Algunos proyectos no llegan al nivel de compromiso que supone un equipo.

Además del compromiso los miembros de un equipo unido y bien conformado trabajan duro, se divierten con su trabajo y emplean gran parte de su tiempo centrándose en los objetivos del proyecto.

CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un equipo con gran cohesión y alto rendimiento tiene las siguientes características:

Alta visión u objetivo compartidos: Una visión común crea confianza entre los miembros del equipo, porque todos trabajan para llegar al mismo objetivo. También ayuda a que el equipo se mantenga concentrado y a evitar que se pierda tiempo debido a errores. La visión también necesita ser elevada para que surta un efecto de motivación. El equipo necesita que se le presente un desafío, una misión.

Sentido de identidad del equipo: A medida que los miembros del equipo trabajan juntos hacia su visión comienzan a percibir una sensación de identidad del equipo. Las compañías inteligentes refuerzan el sentido de identidad del equipo proporcionando camisetas del equipo, block de notas, tasas, o cualquier implemento que identifique al equipo como una entidad legítima. La satisfacción proviene de los logros del equipo. Los objetivos comunes se consideran más importantes que los personales. Tienen la oportunidad de conseguir con el equipo algo que individualmente no conseguirían.

Estructura dirigida por resultados: Los equipos se pueden estructurar de forma que se obtenga una salida óptima, o se pueden estructurar de forma que sea casi imposible que produzcan algo. Para los proyectos informáticos se necesita estructura el equipo teniendo en cuenta la máxima velocidad de desarrollo. Las cuatro características fundamentales de una estructura de equipo dirigida por resultados son:

a. Las tareas deben ser claras y todos deben ser responsables de su trabajo en todo momento.

b. El equipo debe tener un sistema de comunicación efectivo que admita el libre flujo de información entre los miembros del equipo.

c. El equipo debe tener algún medio de control sobre el rendimiento individual y la realimentación. Debe saber a quién recompensar, quien necesita desarrollarse individualmente y quién puede asumir mayor responsabilidad en el futuro.

d. Las decisiones se deben tomar, si es posible, basándose en hechos más que en opiniones subjetivas.

Miembros competentes del equipo: Suele escogerse a los miembros del equipo por las razones equivocadas. Por ejemplo: porque tienen un cierto interés en el proyecto, porque cobran poco o, lo más normal, porque simplemente están disponibles.


39/107

Los miembros del equipo deben elegirse comprobando quienes poseen estas tres clases de aptitudes:

a. Habilidades técnicas específicas: área de aplicación, plataforma, metodologías y herramientas informáticas (lenguajes de programación, sistemas operativos, etc.).

b. Un fuerte deseo de colaborar.

c. Habilidades de colaboración específicas que son necesarias para trabajar eficientemente con otros.

Compromiso con el equipo: Las características de visión, reto e identidad del equipo se funden en el área del compromiso. En un equipo efectivo, sus miembros se comprometen con el equipo. Hacen sacrificios personales por el equipo que no harían para las grandes organizaciones.

Confianza mutua: La confianza consta de cuatro componentes:

a. Honestidad

b. Franqueza

c. Firmeza

d. Respeto

Si se infringe uno de estos elementos, aunque sea solo una vez, la confianza se rompe.

Interdependencia entre los miembros: Los miembros del equipo confían en la fuerza individual de los demás, y hacen todo lo que sea mejor para el equipo. Todos sienten que tienen posibilidades de contribuir y que su contribución es importante. Todos participan en las decisiones.

Comunicación efectiva: Los miembros de los equipos unidos están al corriente constantemente de lo que les sucede a los demás. Tienen cuidado de comprobar que todos les entienden cuando hablan, y su comunicación se beneficia del hecho de que muestran una visión común y un sentido de identidad.

Sensación de autonomía: Una de las razones por las que los proyectos, o los equipos de trabajo, funciona tan bien, es porque se les da a los miembros la oportunidad de hacer lo que crean conveniente. Pueden trabajar sin interferencias. El equipo puede cometer algunos errores, pero las ventajas en motivación compensarán los errores.

Sentido de refuerzo: La organización no se limita a permitirles hacer todo lo que piensan que es correcto, sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo. Un caso común en el que los equipos no reciben un refuerzo positivo se produce cuando no se compran elementos menores necesarios para ser efectivos.

Tamaño reducido del equipo: Si se puede mantener un equipo unido a lo largo de varios proyectos, se puede aumentar el tamaño del equipo, siempre que sus miembros compartan una cultura profundamente arraigada.

Alto nivel de disfrute: No todo equipo que se divierte es productivo, pero la mayoría de los equipos productivos son divertidos. A los informáticos les gusta ser productivos. Además, las personas, por naturaleza emplean más tiempo en hacer cosas que les divierten que las que no les divierten.

CAUSAS DE FALLO DE LOS EQUIPOS

Algunas de las razones por las que fallan los equipos son:

Falta de visión común: Las organicaciones impiden a veces la cohesión de los equipos echando abajo sus ideas. Cuando la idea se viene abajo, el equipo también.

Falta de identidad: Sin uno o más miembros estuvieran trabajando de forma individual en lugar de formar parte del equipo.

Falta de reconocimiento: Algunas veces los miembros de un equipo ponen su corazón y su alma solo para encontrar que su esfuerzo no se aprecia.

Barreras de la productividad: Las personas no pueden sobrevivir si el entorno no contiene suficiente oxígeno, y los equipos no pueden sobrevivir si se les impide realizar su trabajo.


40/107

Comunicación ineficiente: Las barreras de la comunicación incluyen: falta de correo electrónico, insuficiencia de salas de conferencias y separación de los miembros del equipo en lugares geográficamente dispersos.

Falta de confianza: Una razón por la que normalmente los equipos no se conforman dentro de las organizaciones burocráticas es porque las organizaciones están basadas en la falta de confianza. Los gerentes que prestan más atención a los detalles de administración del equipo que a los resultados que consiguen, demuestran falta de confianza.

Personas problemáticas: Estas personas son fáciles de identificar, solo hay que evaluar las siguientes características y determinar si la persona en cuestión las tiene:

a. Ocultan su ignorancia en vez de intentar aprender de sus compañeros de equipo.

b. Tienen un deseo excesivo de intimidad

c. Son “reservados”

d. Se quejan de las decisiones del equipo y continúan revisando antiguas discusiones después de que el equipo las ha terminado.

e. Los otros miembros del equipo se ríen o se quejan de la misma persona.

f. No se ponen a trabajar en las actividades del equipo.

No hay que tener temor de echar a una persona que no tiene mayor interés en el equipo ya que:

a. Es raro ver un problema importante provocado por falta de experiencia. Es casi siempre cuestión de actitud, y las actitudes son difíciles de cambiar.

b. Cuanto más tiempo se mantiene a una persona problemática, esta persona adquirirá más legitimidad a través de contactos casuales con otros grupos y directivos, un crecimiento de la base de código que la persona tiene que mantener, etc.


41/107

1111.. OO RR GGAANN IIZZ AACC IIÓÓNN :: EESSTT RR UUCC TT UURR AA DD EE EEQQ UU II PP OO SS DD EE TT RR AABB AAJJOO EENN CC EENNTT RROOSS

DD EE IINNFF OORR MMÁÁTT IICC AA

INTRODUCCIÓN

Aunque se tenga personal formado, motivado y acostumbrado a trabajar duro, una estructura errónea del equipo puede minar el esfuerzo en lugar de lograr un desempeño exitoso. Una mala estructura del equipo puede aumentar el tiempo para desarrollar un proyecto, reducir la calidad, deteriorar la moral, incrementar los cambios de personal y llevar a la cancelación de proyectos.

TIPOS DE EQUIPOS

CLASIFICANDO SEGÚN EL CRITERIO DE OBJETIVO GENERAL

La primera consideración al organizar un equipo es determinar el objetivo general del mismo. Los objetivos generales de un equipo en el área de informática son:

Resolución de Problemas

Creatividad

Ejecución táctica

Una vez identificado el objetivo más general del equipo, se prepara una estructura de equipo que haga hincapié en la característica más importante para este tipo de equipo.

Equipo para resolución de problemas: Un grupo de programadores intentando diagnosticar un nuevo defecto del software formarían un equipo de este tipo. Los miembros de este equipo deben ser: de confianza, inteligentes y pragmáticos. Este tipo de grupo está más ocupado en cuestiones muy específicas.

Equipo para creatividad: El objetivo de un equipo de este tipo es explorar posibilidades y alternativas. Un grupo de programadores que está sentando nuevas bases en aplicaciones multimedia sería un tipo de equipo para creatividad. Los miembros de este equipo necesitan: estar motivados, ser independientes, creativos y persistentes.

Equipo para ejecución táctica: Un equipo de este tipo se centra en la ejecución de un plan bien definido. Un equipo de software trabajando sobre una actualización bien definida de un producto, en la que el propósito no es definir nuevas bases, sino poner características bien conocidas en manos de los usuarios tan pronto como sea posible, es un buen ejemplo de este tipo de equipo. Los miembros de un equipo para ejecución táctica necesitan tener: sentido de la urgencia de su misión, estar más interesados en la acción que en la intelectualización esotérica y ser leales al equipo.

El siguiente cuadro resume los objetivos de los equipos y las estructuras de equipo que soportan dichos objetivos:


42/107

OBJETIVO GENERAL

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

CREATIVIDAD EJECUCIÓN TÁCTICA

CARACTERÍSTICA DOMINANTE

CONFIANZA AUTONOMÍA CLARIDAD

EJEMPLO TÍPICO EN UN CENTRO DE INFORMÁTICA

MANTENIMIENTO CORRECTOR EN SISTEMAS EN MARCHA

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

DESARROLLO DE UNA ACTUALIZACIÓN DE UN PRODUCTO

ÉNFASIS EN EL PROYECTO

CENTRADO EN CUESTIONES ESPECÍFICAS

EXPLORAR POSIBILIDADES Y ALTERNATIVAS

TAREAS MUY CENTRADAS CON FUNCIONES CLARAS. MARCADAS POR UN CLARO ÉXITO O FRACASO

MODELOS APROPIADOS DEL CICLO DE VIDA

CODIFICAR Y CORREGIR, ESPIRAL

PROTOTIPADO EVOLUTIVO, ENTREGA EVOLUTIVA, ESPIRAL, DISEÑO PARA PLANIFICACIÓN, DISEMO PARA HERRAMIENTAS

CASCADA, CASCADA MODIFICADA, ENTREGA POR ETAPAS, DISÑO PARA PLANIFICACIÓN, DISEÑO PARA HERRAMIENTAS

CRITERIOS DE SELECCIÓN DEL EQUIPO

INTELIGENTES, DESENVUELTOS, SENSIBLES, ALTA INTEGRIDAD

CEREBRALES, INDEPENDIENTES, PENSADORES CON INICIATIVA, TENACES

LEALES, COMPROMETIDOS, DISPUESTOS A LA ACCIÓN, CON SENTIDO DE URGENCIA, RESPONSABLES

MODELOS APROPIADOS DE EQUIPO DE SOFTWARE

EQUIPO DE NEGOCIOS, EQUIPO DE BÚSQUEDA Y RESCATE, EQUIPO SWAT

EQUIPO DE NEGOCIOS, EQUIPO CON PROGRAMADOR EN JEFE, EQUIPO EN LA SOMBRA, EQUIPO DE PRESTACIONES, EQUIPO DE TEATRO

EQUIPO DE NEGOCIOS, EQUIPO CON PROGRAMADOR JEFE, EQUIPO DE PRESTACIONES, EQUIPO SWAT, EQUIPO PROFESIONAL DE ATLETISMO

CARACTERÍSTICAS ADICIONALES PARA EL DISEÑO DE EQUIPOS

Hay cuatro características de la estructura de equipos que parecen caracterizar todos los tipos de equipos que funcionan con efectividad:

Papeles y responsabilidades claras: En un equipo de alto rendimiento, todo el mundo cuenta y cada uno sabe lo que debe hacer.


43/107

Monitorización del rendimiento individual y retroalimentación: La otra cara de las responsabilidades consiste en que los miembros del equipo necesitan saber si están trabajando de acuerdo a las expectativas del equipo. El equipo necesita disponer de mecanismos para que sus miembros sepan en qué aspectos tienen un rendimiento aceptable y cuales son los que necesitan mejorar.

Comunicación efectiva: La información debe ser fácil de consultar. Reservar la información es malo para la moral de un equipo. Toda la información relevante debe estar disponible para todos. Además los miembros del equipo necesitan tener oportunidad de plantear cuestiones que no estén en la agenda formal del grupo. Y debe mantenerse una historia de las cuestiones planteadas y las decisiones tomadas.

Toma de decisiones basada en hechos: Los juicios subjetivos pueden minar la moral de un equipo. Los miembros del equipo necesitan comprender las bases de todas las decisiones que les afectan.

MODELOS DE EQUIPO

EQUIPO DE NEGOCIOS

Es la estructura más común: un grupo de iguales encabezado por un jefe técnico. Aparte del jefe técnico todos los miembros del equipo tienen el mismo estatus diferenciándose en su ámbito de experiencia: bases de datos, gráficos, interfases de usuario, redes, comunicaciones o lenguajes de programación, por ejemplo. Generalmente, el jefe es elegido por su experiencia técnica y no por su eficacia como gestor.

Habitualmente el jefe es responsable de tomar decisiones finales sobre cuestiones técnicas.

Este modelo funciona bien con grupos pequeños, que llevan juntos mucho tiempo y que pueden estructurar sus relaciones con el tiempo.

Es adaptable a todos los tipos de equipo (resolución de problemas, creatividad y ejecución técnica), pero casi siempre es posible encontrar un modelo mejor para cada situación particular.

EQUIPO CON PROGRAMADOR JEFE

Más orientado a los proyectos de software. Saca partido del hecho de que algunos técnicos son 10 veces más productivos que otros. La estrella del equipo es el programador jefe. Esta persona hace la especificación completa, todo el diseño, escribe la mayor parte de los programas y es responsable final de prácticamente todas las decisiones del proyecto.

El resto de los miembros del equipo son libres de especializarse, creándose algunos papeles como los siguientes:

“Programador de reserva”. El “otro yo” del programador jefe. Crítico, ayudante de investigación y contacto técnico con los grupos externos (usuarios).

“Administrador”. Gestiona cuestiones administrativas, como dinero, personal, espacio y equipos.

“Herrero”. Responsable de crear herramientas solicitadas por el programador jefe (utilerías, macros, programas especiales, etc.).

“Abogado del lenguaje”. Responde preguntas teóricas complicadas acerca de las herramientas que se están utilizando.

Esta estructura es adecuada para algunos proyectos de creatividad ya que teniendo un cerebro al frente se mantiene la integridad conceptual de la solución buscada, y para proyectos de ejecución táctica en los que el programador jefe resulta ser una especie de dictador que implante las condiciones más adecuadas para culminar con éxito el proyecto.

Sin embargo, es un modelo difícil de implantar ya que requiere una superestrella que desea trabajar excepcionalmente duro, que apenas tiene otros intereses y que esté dispuesto a trabajar jornada doble. La mayoría de las organizaciones carece de elementos como este.


44/107

EQUIPO EN LA SOMBRA

Aglutina un grupo de técnicos creativos y con talento, se les pone en una situación en la que son liberados de restricciones burocráticas y se les da la libertad de desarrollar e innovar. La directiva no desea saber detalles de cómo trabajan, solo quieren saber que lo están haciendo.

Este modelo tiene la ventaja de crear una sensación de propiedad y compromiso. El efecto motivacional puede ser impresionante. Tiene la desventaja de no ofrecer mucha visibilidad del progreso del equipo.

Los equipos en la sombra son adecuados para proyectos exploratorios en los que la creatividad es absolutamente importante. Un equipo de estos no es una estructura rápida cuando se necesita resolver un problema claramente definido, o cuando se necesita ejecutar un plan bien entendido.

EQUIPO DE PRESTACIONES

El desarrollo, el control de calidad, la documentación, la gestión del programa y el marketing están organizados con las estructuras jerárquicas tradicionales de responsabilidad. Los analistas informan al jefe de analistas, los programadores al jefe de programadores, los técnicos de hardware y software informan al responsable de soporte técnico, etc. El equipo de prestaciones se hace responsable sobre la parte del producto que le corresponde.

Los equipos de prestaciones presentan ventajas de potenciación, facilidad de seguimiento y equilibrio.

Los equipos de prestaciones resultan adecuados para proyectos de resolución de problemas, ya que ofrecen el refuerzo y la facilidad de seguimiento necesarios para resolver las cuestiones planteadas de forma expedita.

EQUIPO DE BÚSQUEDA Y RESCATE

Se centra en resolver un problema específico. Necesita conocer íntimamente el terreno donde busca, necesita estar listo para actuar en el momento en que se le requiera. Combina un conocimiento especializado de herramientas de hardware y software específicas con un conocimiento igualmente especializado del entorno de la empresa. Debe tener la capacidad de responder inmediatamente.

Obviamente es el más apropiado para equipos orientados a la resolución de problemas. Está demasiado dirigido a problemas básicos como para soportar mucha creatividad, y está demasiado orientado a corto plazo como para soportar la ejecución táctica.

EQUIPO SWAT

Esta basado en equipos policíacos o militares SWAT significa “armas y tácticas especiales” (special weapons and tactics). En este tipo de equipo, cada miembro está entrenado especialmente en un tema.

La idea básica de este equipo es reunir un grupo de personas con sólida formación en una herramienta o método determinado, y dedicarlas a un problema que se adapta perfectamente a ser resuelto con esa herramienta o método.

Dicha herramienta o método puede ser: un lenguaje de programación (Delphi, PowerBuilder, Visual Basic, etc.), un DBMS (Oracle, Informix, Parados, etc), un sistema operativo (NT, Unix, etc.) o cualquier otra herramienta informática.

Estos grupos son generalmente permanentes. Son muy adecuados para proyectos de ejecución táctica, ya que su trabajo no consiste en ser creativos, sino en implementar una solución dentro de los límites de una herramienta o metodología que conocen a la perfección. También funcionan para grupos de solución de problemas.

EQUIPO DEPORTIVO


45/107

El presidente de un equipo deportivo gestiona las decisiones entre bastidores. Decisiones importantes, estratégicamente hablando, pero no es él quien patea la pelota. Los hinchas no van a ver al presidente, ven a los jugadores.

De forma similar el responsable del software es importante, pero no por sus capacidades de desarrollo. El papel del responsable es despejar el camino de obstáculos y permitir que los desarrolladores trabajen en forma eficiente. Los desarrolladores podrían crear un producto sin el responsable, pero el responsable no haría nada sin los desarrolladores.

Los equipos deportivos tienen papeles altamente especializados. Un pitcher no dice “Ya me cansé de ser pitcher, ahora quiero se catcher”. En los equipos de software que adoptan este modelo sucede lo mismo.

Este modelo se aplica mejor a los proyectos de ejecución táctica, que hacen énfasis en los papeles altamente especializados.

EQUIPO DE TEATRO

Este modelo se caracteriza por una fuerte dirección y una gran negociación de los papeles del proyecto. El papel central del proyecto es ocupado por el director quien mantiene una visión del producto y asigna a la gente responsabilidades en áreas individuales. Los participantes pueden adaptar sus papeles como les dicten sus propios instintos. Pero no pueden llevar demasiado lejos sus propias ideas, evitando colisionar con la visión del director. La visión del director debe prevalecer para la buena marcha del proyecto.

En el modelo de teatro, no se asigna a las personas al proyecto. Se participa en una audición y se acepta un papel. Antes de aceptar el papel hay una larga negociación.

Este modelo es particularmente apropiado para equipos informáticos dominados por fuertes personalidades.

Se aplica a proyectos de creatividad en los que se necesita, sin embargo, mantener un control algo estricto.

Este modelo se aplica en proyectos multimedia. Antes los proyectos de software requerían varios desarrolladores de software, ahora tienen que integrar las contribuciones de diseñadores gráficos, escritores, productores de video, editores, ilustradores y varios desarrolladores de software.


46/107

1122.. AADD MMIINN II SSTTRR AACCII ÓÓNN DD EE PP EERR SSOONN AALL II NNFF OORR MMÁÁTT IICCOO

OBJETIVO

El objetivo de la función de administración del personal es conseguir atraer, desarrollar y mantener un personal adecuadamente entrenado y preparado para las operaciones de informática que tenga capacidad para llevar a cabo las operaciones, tareas y funciones diarias del entorno informático de una organización. La administración del personal se ocupa también de los problemas que conlleva proporcionar un entorno seguro, eficaz y previsible en el lugar de trabajo.

PROCESOS PRINCIPALES

Los procesos principales en los que se requiere una efectiva administración de personal informático son:

Dotación de personal para poblar la estructura (Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Informático).

Asignación de funciones y cargas de trabajo.

Delegación de Autoridad.

Motivación.

A continuación se describen algunos conceptos básicos relacionados con estos procesos.

El tema de motivación se estudiará en un capítulo aparte dadas sus connotaciones particulares en el caso de recurso humano informático.

DOTACIÓN DE PERSONAL

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Contar con el factor humano adecuado es la clave del éxito en la administración de cualquier Centro de Cómputo, y por esta razón se requiere poner especial atención en los procesos de Selección de Personal, estableciendo un sistema confiable para elegir a los nuevos elementos que se desean contratar.

El principal recurso de un Centro de Cómputo es su personal; se puede contar con el equipo más moderno y eficiente, pero si no cuenta con el personal adecuado, no le sirve de nada.

El personal, no necesariamente debe consistir en un conjunto de “genios”, y sin menospreciarlos, es mucho más importante considerar la conveniencia de contar con gente que esté dispuesta a integrarse para formar un equipo de trabajo, este criterio es fundamental en las áreas donde el trabajo es multidisciplinario, como en el caso del Departamento de Desarrollo de Sistemas.

Debemos contar con gente satisfecha, dispuesta a trabajar duro y bien, que esté dispuesta, en caso realmente necesario, a desvelarse o laborar en fines de semana, siempre que la carga de trabajo así lo demande. Jamás se deberá tolerar a la gente mañosa, apática o malintencionada, ya que estas personas solamente deterioran el ambiente de trabajo con sus chismes e insidias y por tanto son una influencia nociva en el resto del personal. Por todo eso, no se debe actuar a la ligera en la contratación de Personal y elegir al primer candidato que cumpla con los requisitos. Es necesario evaluar la capacidad integral de cada persona en cuanto a sus valores morales y humanos, tales como lealtad, integridad y estabilidad.

El contratar personal inapropiado para puestos de responsabilidad es un alto riesgo que se paga muy caro, y el peligro de una mala selección persiste aún para los más bajos niveles de la organización, incluido el personal eventual. Además, es necesario que pensemos hacia el futuro, nos interesa tener elementos que cuenten con la capacidad necesaria para adquirir experiencia, madurez y responsabilidad, tales que les permitan ser candidatos para un posible ascenso en el futuro.


47/107

POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Estas son algunas políticas a considerar para una adecuada contratación de personal:

Para muchos puestos resulta muy conveniente el contratar a personas recién egresadas, preferentemente provenientes de una carrera de orientación científica y de una Universidad de sólido prestigio, con objeto de poder formarlos conforme a nuestra propia manera de trabajar.

Además es recomendable establecer períodos de incorporación temporal, que pueden ser de tres a seis meses, para su evaluar que su desempeño e integración está conforme a las expectativas de desarrollo que se hubiesen establecido de acuerdo con las funciones asignadas.

Para puestos más altos, si no se cuenta con personas aptas para una promoción, entonces hay que ser muy meticulosos para elegir personas con amplia experiencia en empresas cuyas instalaciones sean parecidas, o superiores, a las nuestras y que demuestren haber logrado altos estándares de desempeño en las mismas.

Hay que definir perfectamente el perfil del individuo que requerimos, indicando las características necesarias y las deseables, siendo realistas de la oferta que en un momento dado exista en el Mercado de Trabajo, y sobretodo, que sean acordes con el nivel de puesto y sueldo ofrecidos.

Jamás debemos cerrarnos las posibilidades de contactar a un buen candidato por establecer criterios demasiado estrechos en aspectos poco relevantes como sexo, edad, estado civil o raza.

Tampoco debemos ser exigentes en caracterizar perfiles fantásticos que requieran una cultura enciclopédica, una vasta experiencia o calificaciones sobresalientes. En cambio, hay que ser muy claros e inflexibles respecto a otros requisitos que si consideremos claves en el candidato.

La posibilidad de negociar una oferta económica atractiva que se adapte a los intereses de un candidato, es la mejor arma que nos permitirá tener la capacidad para captar a los prospectos más interesantes y mejor calificados.

A veces es conveniente apoyarse en empresas de Selección de Personal, si no se cuenta con un departamento de Recursos Humanos adecuado dentro de la empresa, para que sirvan como filtro que nos evite la pérdida de tiempo con gente inepta o inadecuada, de manera que solamente se tenga que considerar a aquellos candidatos que reúnan los criterios básicos establecidos en el Perfil del Puesto.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Con objeto de analizar los aspectos más importantes a considerar por parte de un Administrador en el momento de seleccionar y elegir a su personal, mencionaremos algunos criterios básicos que nos permitan establecer los fundamentos de las políticas de contratación necesarias que nos conduzcan a la integración de un equipo de trabajo idóneo para el eficaz desempeño del Centro de Cómputo.

Los criterios más importantes que debemos aplicar para una buena selección de candidatos, son los siguientes:

Verificar detalladamente los antecedentes y referencias del candidato, para ello es recomendable realizar una verificación detallada, que no se debe limitar a una simple llamada telefónica.

No hay que deslumbrarse por aquellos que presenten de muy buenos antecedentes, tales como calificaciones excelentes, menciones honoríficas o recomendaciones de altos funcionarios, ya que podríamos descuidar otros aspectos y no ver los defectos del candidato.

Las entrevistas suelen ser el instrumento más común y útil para la selección del personal, pero debemos tomar los cuidados necesarios para preparar las entrevistas en el lugar y horario más adecuados, así como su contenido, para no hacerlas precipitadamente ni superficialmente, así como para facilitar al candidato el ambiente adecuado para su sinceridad y confianza.

El curriculum escrito del candidato generalmente es insuficiente para evaluarlo; no basta haber concluido una carrera, sino que es necesario verificar que cuenta con los conocimientos y aptitudes requeridas, por medio de Exámenes de Ingreso bien diseñados.


48/107

Se recomienda en la medida de lo posible, aplicar una evaluación que se enfoque a los conocimientos necesarios para la realización de las funciones concretas que se le piensas asignar, así como para medir su nivel y su capacidad de desarrollo a futuro.

La experiencia no se debe medir por los años de trabajo en el medio, sino por las actividades realizadas, la vigencia y actualidad de sus conocimientos y, sobretodo, por su capacidad para desempeñar un trabajo intelectual y plasmarlo en una contribución práctica y tangible.

Debemos determinar si el candidato es una persona capaz de producir los resultados que se esperan para el puesto que se pretende ocupar.

Es imprescindible determinar su capacidad de pensar, de aprender, de tomar decisiones, de asumir responsabilidades y de adaptarse a situaciones cambiantes.

Hay que desechar la idea de que es más conveniente la contratación de mano de obra barata, sin capacidad pensante, para puestos de poca responsabilidad; aunque también es necesario protegerse contra aquellos Tarados con Iniciativa, que toman decisiones creativas y no se apegan a reglas o procedimientos establecidos.

Debemos aplicar pruebas psicológicas y psicométricas, siempre que sea posible, para evaluar las aptitudes y medir las actitudes, valores sociales y estabilidad emocional de los prospectos. Estas pruebas deben ser aplicadas y evaluadas por especialistas y resultan imprescindibles para Mandos Medios y Superiores, aunque siempre recomendables para todos los niveles.

Otra fase importante en el proceso de contratación son los exámenes médicos, ya que no sólo sirven para conocer su estado físico actual, sino también para conocer su estabilidad y la capacidad para laborar en situaciones de mucha presión.

Es muy recomendable que la selección final dependa de la opinión de dos o tres personas, que pueden ser, por ejemplo, el entrevistador, el jefe inmediato del entrevistador y el jefe de Selección de Personal, a fin de que no se pasen por alto aspectos relevantes para el caso y se eviten impresiones subjetivas o preferencias personales.

ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y CARGAS DE TRABAJO

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Una de las causas más frecuentes de irritación y resentimiento en el personal de una empresa y en especial en el ámbito de un Centro de Cómputo, es el hecho de que no se tenga una asignación precisa de las funciones o que no exista equilibrio en la distribución de Cargas de Trabajo.

Esto trae como consecuencia diversos tipos de problemas generados por las actitudes negativas de quienes se sienten afectados, además de que se corre el riesgo de desatender algunas actividades, o bien, de realizarlas por duplicado.

PRINCIPIOS PARA LA ASIGNACIÓN DE FUNCIONES

Las funciones se pueden asignar de dos maneras:

La primera consiste en establecer un equipo para trabajar dentro de un proyecto determinado, de tal forma que todos participan un poco en cada una de las fases del mismo;

La otra manera de asignación de tareas corresponde a la especialización de funciones, de modo que cada persona realiza actividades muy concretas y específicas, sin poder salirse de su ámbito de responsabilidades.

Ambas maneras pueden ser convenientes según el contexto:

En empresas de Investigación y Desarrollo, donde el tiempo de realización de un proyecto dado suele ser de varios años, resulta más eficiente la organización de funciones por área de especialización.


49/107

Mientras que para empresas comerciales muy dinámicas, donde los proyectos duran sólo varios meses, la organización anterior produciría una severa falta de equilibrio en las cargas de trabajo. Para estos casos es mejor trabajar por medio de grupos de servicio, donde todos los técnicos, independientemente de su área de especialización participan indistintamente en cualquier sistema y no se desligan de ellos hasta ponerlos en operación.

En cualquier caso, es importante evitar hasta donde sea posible, la actuación basada en la atención de compromisos urgentes, los que sólo fomentan la realización de trabajos hechos superficialmente, sin documentar y muy inestables en su operación. Y a largo plazo, esto provoca una actitud general de descontento del personal.

ASIGNACIÓN EQUILIBRADA DE CARGAS DE TRABAJO

Sumado a lo dicho anteriormente, es fundamental que siempre se mantenga una supervisión eficiente a este respecto, que periódicamente se mida el grado de avance de cada proyecto, se fomente la participación de cada uno de los elementos que forman al equipo de trabajo y que se aprovechen las ventajas de la especialización individual en función de la productividad, con el fin primordial de mantener equilibradas las cargas de trabajo del personal.

Los puntos más importantes a considerar son:

La asignación equilibrada de cargas de trabajo es una actividad que requiere de planeación y de un seguimiento constante, a fin de mantener al personal siempre ocupado en los diferentes proyectos que existan y poder programar el personal participante para el siguiente proyecto, aún antes de la conclusión de sus compromisos actuales.

El jefe tiene la obligación de evitar que haya personal que permanezca ocioso o en tareas improductivas, y en caso de no tener proyectos nuevos en desarrollo, deberá asignar tareas alternativas, tales como proyectos de investigación o la elaboración de programas de utilería.

También es conveniente asignar funciones complementarias, tales como la publicación de algún tipo de boletín en donde se den a conocer las innovaciones tecnológicas recién adquiridas en el Centro de Cómputo, la liberación de nuevos sistemas, las experiencias del personal en algún ámbito científico, la celebración de algún aniversario y hasta la realización de eventos sociales, deportivos y culturales.

El factor humano nunca se deberá relegar a un segundo plano.

También es importante que el administrador del Centro de Cómputo mantenga la independencia de cada área funcional dentro de su jurisdicción, vigilando a su vez que los puntos de contacto entre ellas no se conviertan en puntos de conflicto, estableciendo las políticas y los procedimientos necesarios para evitarlo.

Por ejemplo, el departamento de operación será autónomo respecto del departamento de desarrollo de sistemas en la medida en que cuente con la documentación suficiente y adecuada de los sistemas.

¿CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?

La regla más importante para la productividad consiste en lograr que los trabajadores hagan aquello por lo que se les paga, puesto que usualmente se ven impedidos para hacer su propio trabajo, debido a una serie de compromisos innecesarios, como sería la asistencia a prolongadas reuniones de trabajo, en las que, generalmente, no adquieren ni aportan nada positivo.

Por ello, es necesario que el responsable de la asignación de funciones se plantee la pregunta siguiente: ¿Qué hago yo para ayudar al personal a mi cargo para que realice aquello por lo que se le paga? Dicho de otra forma: ¿Que estoy haciendo que lo esté impidiendo?

La clave de la eficiencia es colocar a cada quién en el lugar adecuado para aprovechar su productividad, de acuerdo a su propia capacidad, conocimientos, experiencia y preparación.

Algunas sugerencias para incrementar la productividad son las siguientes:


50/107

El Gerente de TI, quien originalmente se dedicaba a resolver todos los problemas técnicos, operativos y administrativos, deberá contar con personal de apoyo, para que realice funciones específicas con mayor dedicación, de esta forma no centralizará todas las decisiones.

Deberá tener dentro de su equipo de trabajo, grupos de especialistas que atiendan tareas muy concretas y de alto nivel y romper con el esquema tradicional de centralización de actividades.

Necesitará formalizar y definir claramente los procedimientos, normas y políticas, a fin de que exista claridad en la designación de responsabilidades y funciones; pero evitando el riesgo de complicar los trámites que solamente retrasan las decisiones y frenan el trabajo.

Se deberá pasar de la mentalidad actual de resolver los problemas según se vayan presentando a una actitud enfocada hacia la planeación formal a largo plazo, en donde se prevean las necesidades y metas futuras.

Dedicar tiempo para planear los aspectos inherentes a la administración de recursos humanos dentro de la organización; tales como las promociones, los ascensos, las suplencias, etc. Esto evita tener que efectuar peligrosas improvisaciones.

Deberá contar con una serie de elementos de medición y control, como serían: gráficas, reportes y estadísticas, para conocer permanentemente el estado que guardan las tareas asignadas y el avance de los proyectos en desarrollo.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Debido a que un Centro de Cómputo se encuentra en un proceso de constante crecimiento, es necesario que el Gerente de TI cuente con personal capacitado para ocupar los diversos cargos de mandos medios conforme se vayan generando, y que le permitan delegar algunas funciones y deslindar la atención de los problemas de menor jerarquía para dedicarse a los de mayor importancia.

Si el responsable de un centro de cómputo proyecta su desarrollo y planea su crecimiento, antes que nada, deberá asegurarse de ir anticipando la formación de los jefes y gerentes que va a necesitar; por lo cual, se debe plantear la siguiente pregunta:

¿Cuál de nuestros colaboradores tiene la capacidad para asumir, además de sus obligaciones actuales, aquellas actividades clave de las que nosotros (los directivos) no podemos encargarnos personalmente, por

no ser las personas idóneas para ello?

Si tiene la respuesta, deberá elaborar un plan de inducción para el interesado, y sólo entonces podrá asignarle, y de manera discreta y paulatina, algunas responsabilidades relativas a estas actividades específicas; de ser posible, sin publicidad alguna, sin cambio de categoría y sin pagarles un céntimo más; pero evitando que esta situación sea considerada como un abuso o arbitrariedad.

Repitiendo este proceso con algunos otros prospectos, con el paso del tiempo, nos encontraremos con que tenemos un equipo de personas que serán capaces de enfrentar mayores responsabilidades, y por tanto, serán los candidatos idóneos para cualquier promoción.

Poder delegar funciones no significa que el Gerente pueda igualmente evadirse de las responsabilidades que ellas conllevan, ya que tiene la obligación de vigilar que los resultados obtenidos por sus subordinados, correspondan a las expectativas que se tienen de la ejecución de aquéllas; es decir, la responsabilidad de su cumplimiento continúa siendo suya, esto le obliga a conocer bien la capacidad de sus colaboradores directos y a mantener una estrecha comunicación con ellos para evaluar su desempeño.

Cuando se designa a una persona para ocupar un puesto, los resultados que se esperan de su actuación no son intangibles, como tampoco lo es la razón de su nominación. Quizá su cumplimiento no pueda ser cuantificado, pero esto no implica que sus logros no sean juzgados y con bastante facilidad.

Cuando un nombramiento no resulta tan bien como se esperaba, es porque el directivo responsable tomó una decisión equivocada, o bien, lo hizo de una manera desatinada. Los directivos que saben cómo se deben tomar las decisiones respecto a su personal, encuentran que muy pocos de los hombres que eligen para la promoción resultan incompetentes.


51/107

El avance de todas las actividades delegadas deberá mantenerse bajo vigilancia, a fin de que el Gerente pueda detectar y corregir cualquier desviación causada por malentendidos, incapacidad o cualquier otra situación imprevista; por ello, él deberá stablecer los controles que considere más adecuados y oportunos.

Estos deberán permitirle medir de manera confiable y continua los resultados y le brindarán la posibilidad de compararlos con las metas esperadas, a fin de establecer los ajustes necesarios en el plan de trabajo.

Otro aspecto importante a considerar en lo relacionado con el personal que se encuentra en fase de desarrollo como futuro Mando Medio, consiste en evitar al máximo que simultáneamente se le asignen otras actividades ajenas al proyecto básico del que es responsable, dado que estas tareas pudieran evitar que cumpla con su plan de trabajo, o disminuir su atención en la realización del mismo, mermando sus resultados. Si no se vigila este punto, estaríamos estimulando la informalidad y el incumplimiento, y denotaríamos una falta de seriedad profesional y poco interés por las responsabilidades de los demás.

Una eficiente supervisión tiene como fundamento el respeto a la persona como individuo, y por ello no se le exige que trabaje a deshoras, ni en fines de semana, de manera injustificada o muy frecuente.

Una alta productividad es consecuencia directa de una motivación elevada y un ambiente de trabajo sano en donde se respire confianza, tranquilidad y orden.

La Productividad de un subordinado en su trabajo está estrechamente relacionada con su propia satisfacción resultante del reconocimiento de su personal aportación.

Es necesario que periódicamente se le evalúe y se mida la contribución de su trabajo en beneficio de la empresa, que justifique el puesto que ocupa. Obviamente, nosotros debemos saber sobre qué aspectos hay que pedirles resultados, y conocer la misión específica de su cargo.


52/107

1133.. MMOO TT II VVAACCII ÓÓNN

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de trabajo en el área de informática, particularmente proyectos, requiere de alcanzar un equilibrio en el manejo de cuatro factores: personas, proceso, producto y tecnología. Entre ellas las “personas” son las que ofrecen la mayor posibilidad de mejorar el tiempo y la calidad del proyecto.

La motivación es, indudablemente, la mayor influencia individual sobre como trabajan las personas.

La motivación es un factor intangible y, como tal, es difícil de cuantificar.

MOTIVACIONES TÍPICAS DEL INFORMÁTICO

Personas diferentes se motivan con factores diferentes, y los informáticos no se motivan siempre con los mismos factores que sus directivos ni con los mismos factores que las personas en general.

Comparados con las personas en general, los informáticos están mucho más motivados por la posibilidad de superación, su vida personal, la oportunidad de ejercer supervisión técnica y las relaciones interpersonales con sus semejantes. Los informáticos, a diferencia de las personas en general, están menos motivados por su posición social, relaciones interpersonales con los subordinados, responsabilidad y reconocimiento.

Comparados con sus directivos, los informáticos están un poco más motivados por la posibilidad de superación, vida personal y oportunidad de supervisión técnica. Los informáticos están mucho menos motivados por la responsabilidad, reconocimiento y relaciones interpersonales con los subordinados.

Si Ud. Es directivo e intenta motivar a los informáticos de igual forma que le gustaría que le motivaran a Ud., realmente fallará.

Si se desea motivar a los informáticos, debe hacerse hincapié en los estímulos técnicos, autonomía, posibilidad de aprender, utilizar nuevas técnicas y correr en la planificación (además de respetar sus vidas familiares).

El siguiente cuadro no muestra una verdad absoluta sino una tendencia que puede observarse en la comparación de la jerarquía de motivaciones para informáticos, directivos de los informáticos y personas en general:

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS DDIIRREECCTTIIVVOOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS PPEERRSSOONNAASS EENN GGEENNEERRAALL

11)) RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN

22)) PPOOSSIIBBIILLIIDDAADD DDEE SSUUPPEERRAACCIIÓÓNN

33)) EELL PPRROOPPIIOO TTRRAABBAAJJOO

44)) VVIIDDAA PPEERRSSOONNAALL

55)) OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD DDEE SSUUPPEERRVVIISSIIÓÓNN

TTÉÉCCNNIICCAA

66)) AASSCCEENNSSOO

77)) RREELLAACCIIOONNEESS IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,,

IIGGUUAALL NNIIVVEELL

88)) RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO

99)) SSAALLAARRIIOO

1100)) RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD


SSUUPPEERRIIOORREESS

1122)) SSEEGGUURRIIDDAADD EENN EELL TTRRAABBAAJJOO








SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS



88)) AASSCCEENNSSOO

99)) SSAALLAARRIIOO



1111)) PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA YY DDEE

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN






55)) AASSCCEENNSSOO

66)) SSAALLAARRIIOO




99)) PPOOSSIICCIIÓÓNN SSOOCCIIAALL






TTÉÉCCNNIICCAA


53/107




1155)) CCOONNDDIICCIIOONNEESS DDEE TTRRAABBAAJJOO



TTÉÉCCNNIICCAA









Estos factores, obviamente, pueden variar. Por ejemplo, la seguridad en el trabajo puede tomar mayor relevancia en sociedades en las que la amenaza de desempleo es mayor.

CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIÓN

REALIZACIÓN

A los informáticos les gusta trabajar. La mejor forma de motivarlos es darles un entorno que les facilite centrarse en lo que más les gusta hacer. Hay ciertos subfactores que promueven la realización:

PROPIEDAD

Las personas trabajan más duro para lograr sus propios objetivos que para alcanzar los de otras personas. Hay que procurar que los informáticos creen sus propias planificaciones, que tomen propiedad de sus planificaciones, asegurando así su adhesión.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

Si se establece un objetivo del tiempo de desarrollo ¿trabajarán realmente los informáticos para conseguirlo? Si conocen como calza ese objetivo con otros, y si el conjunto de objetivos es razonable, la respuesta es SÍ,. Los informáticos no pueden responder a objetivos que cambian diariamente o que son imposibles de cumplir en conjunto.

Definir demasiados objetivos al mismo tiempo es un problema común, diluyéndose el tiempo en demasiadas prioridades.

Para obtener mejores resultados, se selecciona un objetivo y se deja claro que ese es el más importante.

POSIBILIDAD DE SUPERACIÓN

Uno de los aspectos más excitantes de ser informático es trabajar en un campo que está cambiando constantemente. Cada día hay que aprender algo para estar actualizado, y la mitad de lo que hoy se necesita para trabajar será anticuado dentro de tres años.

Una organización puede influir en esta motivación dando a los informáticos las oportunidades de crecer en sus proyectos. Esto requiere alinear los objetivos de crecimiento de la organización con los objetivos de superación individuales.

Una organización puede mostrar interés en el progreso profesional de sus informáticos de cualquiera de estas formas:

Financiando cursos de desarrollo profesional

Dando tiempo para asistir a cursos o clases

Financiando la compra de libros profesionales

Asignando los informáticos a proyectos que aumentaran su experiencia

Asignando un tutor a cada informático nuevo

Evitando presiones excesivas en la planificación


54/107

EL TRABAJO EN SÍ

Cinco dimensiones del trabajo en sí contribuyen a la motivación. Las tres primeras contribuyen a ver el significado que las personas encuentran en su trabajo:

La diversidad de técnicas: Es el grado en que el trabajo requiere que ejercite una serie de técnicas, de forma que pueda evitar el aburrimiento y la fatiga.

La identidad de la tarea: Es el grado en que su trabajo requiere que cubra una parte completa, identificable de su trabajo. Que se sienta que la participación es importante.

La importancia de las tareas: es el grado en el que el trabajo del informático afecta a otras personas y contribuye al bienestar social.

La cuata característica contribuye al sentimiento de responsabilidad sobre el resultado del trabajo:

Autonomía: Es el grado en el que el informático tiene control sobre los medios y métodos que utiliza para realizar su trabajo, el sentimiento de ser su propio jefe, y el margen de maniobra del que dispone.

La quinta y última característica contribuye al conocimiento de las personas sobre el resultado de sus actividades:

Retroalimentación del trabajo: Es el grado en que la realización del trabajo en sí proporciona información clara y directa sobre cómo es de efectivo. El desarrollo de software, por ejemplo proporciona una gran retroalimentación; es posible ver si el programa funciona cuando se ejecuta.

Finalmente, es importante que la organización propicie un ambiente que de la oportunidad de centrarse en el trabajo en sí.

VIDA PERSONAL

La vida personal es el cuarto factor en importancia para la motivación de un informático. La prioridad que tiene este factor para un directivo es diferente de la que tiene para un informático y es, junto a la responsabilidad uno de los factores más difíciles de comprender para un directivo.

Un resultado de esa disparidad es que los directivos “premian” en ocasiones a sus mejores empleados asignándoles proyectos más complejos y de mayor presión. Para lo directivos, la responsabilidad extra sería un placer, y la disminución de la vida personal no importaría mucho. Para el informático esto sería más bien un castigo.

Una empresa no puede hacer mucho para explotar este factor motivacional, excepto por: Planificar los proyectos de una manera realista, respetar los períodos de vacaciones y fiestas, y siendo susceptibles a peticiones ocasionales de tiempo libre durante el trabajo.

OPORTUNIDAD DE SUPERVISIÓN TÉCNICA

Una oportunidad de este tipo implica que el informático ha alcanzado un nivel de experiencia técnica suficiente para dirigir a otros. Para un directivo, una oportunidad de supervisión técnica probablemente representaría un paso atrás; el directivo ya está supervisando a otros, y, de hecho, está contento de no tener que supervisar los detalles técnicos.

USO DE OTROS FACTORES DE MOTIVACIÓN

Aparte de los cinco factores principales de motivación, hay otros factores que se pueden utilizar para motivar al equipo:

PREMIOS E INCENTIVOS

Cenas de reconocimiento con ejecutivos de la compañía, pagos extraordinarios, gratificaciones de vacaciones, obsequios de agradecimiento, cursos especiales (fuera del lugar de trabajo) y ceremonias de premios, entre otros.


55/107

Los informáticos se cansan de trabajar para compañías desagradecidas, por tanto, los premios son una motivación importante a largo plazo.

Es importante dar un premio como un reconocimiento más que como un incentivo. El trabajo en sí debe ser el motivador más importante, así que cuando más énfasis se de al premio como un incentivo, se pierde más la motivación potencial a largo plazo y permanente de la satisfacción al trabajo.

PROYECTOS PILOTO

Uno de los más famosos experimentos sobre motivación y productividad se realizó entre 1927 y 1932, en la empresa Hawthorne Works of the Western Electric Company en Chicago. Su objetivo era determinar el efecto de la iluminación en la productividad.

Primero aumentaron la luz y la productividad subió.

Luego bajaron las luces y la productividad subió nuevamente.

Finalmente dejaron las luces constantes y la productividad volvió a subir.

Conclusión: Bueno, obviamente la iluminación no tenía nada que ver con los niveles de luz. Pero si se descubrió que el simple hecho de haber hecho el experimento había aumentado la productividad.

Este fenómeno se ha conocido desde entonces como “el efecto Hawthorne”, el cual enseña que es motivante desarrollar cada proyecto como un experimento, como un proyecto piloto. Hay que intentar una nueva metodología en cada proyecto nuevo y asegurarse que el equipo sepa y entienda que es un proyecto piloto.

DESTRUCTORES DE LA MORAL

AUSENCIA DE FACTORES DE HIGIENE

Los factores de higiene son las condiciones básicas que un trabajador necesita para trabajar efectivamente. En el mejor caso, los factores de higiene no crean descontento. En el peor caso, su ausencia crea descontento.

Estos son solo algunos de los factores de higiene que condicionan el desempeño de los informáticos:

Condiciones ambientales apropiadas.

Espacio adecuado

Intimidad suficiente

Tranquilidad para poder concentrarse

Acceso a equipo de oficina

Acceso no restringido a las computadora

Equipo informático actualizado

Reparación inmediata o casi inmediata de equipo en mal estado.

Disponibilidad de infraestructura de comunicaciones

Hardware adecuado

Manuales de referencia y publicaciones pertinentes

Libros de consulta y ayudas de referencia en línea

Formación mínima en software, metodología y herramientas.

Copias legales del software.

Libertad para escoger el horario de trabajo.

MANIPULACIÓN DE LA DIRECTIVA


56/107

Los informáticos son susceptibles a ser manipulados por los directivos, a pesar de que su deseo es que se les trate de forma sincera. Algunos directivos intentan manipular a los informáticos estableciendo fechas límite falsas, y la mayoría de los informáticos pueden oler una fecha límite falsa a 100 metros. Los directivos que se esfuerzan por no proporcionar detalles sobre porqué una fecha límite es importante, deberán recordar que sus explicaciones pueden ser desalentadoras para los informáticos.

PRESIÓN EXCESIVA DE LA PLANIFICACIÓN

Muchas veces los directivos, y las personas de la empresa en general, no ven la cantidad de trabajo que los informáticos están realizando, de forma que piensan que no están haciendo mucho y que hay que asignarles más trabajo. En realidad, los informáticos suelen estar extremadamente automotivados, trabajan duro, muchas horas, y encontrarse acusados de “holgazanear“ es muy desalentador.

PARTICIPACIÓN DE DIRECTIVOS SIN PREPARACIÓN TÉCNICA

Los informáticos pueden ser motivados por directivos técnicamente incapaces, siempre que estos reconozcan que no tienen preparación técnica y que limiten el control del proyecto a decisiones no técnicas. Si intentan meterse en decisiones técnicas que no comprenden, se convertirán en el blanco de las bromas del equipo de desarrollo, y la mayoría de las personas no pueden ser motivadas por alguien a quien no respetan.

NO INVOLUCRAR A LOS INFORMÁTICOS EN DECISIONES QUE LES AFECTAN

Tales como:

Compromiso con nuevas planificaciones

Modificaciones a las características de lo productos informáticos que se desarrollan en el departamento.

Contratar a nuevos miembros del equipo

Designar a informáticos para otras tareas (por breves que sean) ajenas al proyecto en que está trabajando actualmente.

Cambiar la oficina

Cambiar el hardware

Cambiar el software.

BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD

El equipo debe centrarse en el trabajo en vez de salvar las distracciones.

BAJA CALIDAD

Los informáticos derivan parte del su amor propio a partir de los productos que desarrollan. Si desarrollan un producto de gran calidad se sienten bien.

Si el directivo insiste en disminuir la calidad, para ganar tiempo y recursos, está reduciendo también la motivación por orgullo de propiedad.


57/107

1144.. LL II DD EERR AAZZ GGOO

INTRODUCCIÓN

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”.

Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como:

“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:


58/107

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con la administración y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

El liderazgo es importante en una institución, así como en un centro de informática, porque:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

EDAD DEL LIDERAZGO DE CONQUISTA

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

EDAD DEL LIDERAZGO DE ORGANIZACIÓN

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIÓN

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

EDAD DEL LIDERAZGO DE LA INFORMACIÓN

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se


59/107

maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

LIDERAZGO EN LA “NUEVA EDAD”

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.


60/107

1155.. CC OO MMUUNN IICC AACC IIÓÓNN

INTRODUCCIÓN

En este capitulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja el interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular.

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

¿CÓMO NOS COMUNICAMOS?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la retroalimentación.

MODELO DE COMUNICACIÓN

El modelo básico de comunicación se compone de los siguientes elementos:

Mensaje: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir. En el gráfico anterior el mensaje es lo que fluye a través de las líneas que unen cada uno de los elementos.

Fuente: Es el emisor del mensaje.

Codificador: Actúa sobre el mensaje para convertirlo en señales que acepte el canal.

Canal de señales: Transportan las señales codificadas.

Decodificador: Actúa sobre las señales recibidas para extraer el mensaje en una forma que el receptor pueda utilizar.

Receptor: Es el que recibe el mensaje en la forma en que la extrae el decodificador.

Codificador

Canal de señales

DecodificadorFuente Receptor


61/107

Alrededor de estos elementos están las fuentes de ruido que son los hechos externos introducen las señales de interferencia, y que pueden distorsionar el mensaje en cualquiera de sus etapas a partir de que el mensaje sale de la fuente.

Una vez recibido y entendido el mensaje, el receptor prepara una respuesta, lo que se conoce como retroalimentación, en la que él se convierte en la fuente y el emisor se convierte en receptor.

EL MENSAJE

En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

En ese momento intervienen dos elementos:

La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.

La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

FORMAS DE COMUNICACIÓN

La comunicación puede estructurarse de forma:

Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva.

Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.)

Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas.

TIPOS DE COMUNICACIÓN

La interrelación de las personas en una institución puede ser catalogada así:

Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas.


62/107

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz.

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN

Existen direcciones en la comunicación:

Vertical Descendente: Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles más bajos, por ejemplo: el notificar a los operarios de producción que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono. Esta noticia, probablemente, se les hará llegar a través de un memorando.

Vertical Ascendente: la comunicación además se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, haciendo que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así lo requiere el caso. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana.

COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN

La diferencia entre una comunicación efectiva y una inefectiva puede radicar en el grado en que las partes que se comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicación: las diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la comunicación verbal y no verbal y la confianza (o desconfianza) previa de las partes.

Diferencias de Percepción: Es uno de los obstáculos más comunes para la comunicación. Las personas que tienen diferentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde diferentes perspectivas.

Las diferencias de percepción pueden guardar también una estrecha relación con las diferencias de lenguaje, las diferencias de sexo, etc.

Para superar las diferencias de percepción el mensaje se debe exponer de manera tal que lo puedan entender todos los tipos de receptores. Siempre que se pueda debe obtenerse información de los antecedentes de las personas con las que se establecerá comunicación.

Hay que completar la situación desde el punto de vista de la otra parte (empatía).

Es muy útil pedirle al receptor que confirme los puntos básicos del mensaje.

Además se debe tener la sensibilidad para encontrar diversas alternativas al emitir un mensaje. En ocasiones, incluso u pequeño cambio en la formulación del mensaje puede tener consecuencias muy positivas.

Reacciones emocionales: Ira, amor, odio, defensiva, celos, miedo, vergüenza. Todas estas emociones influyen en la manera en que los mensajes son interpretados. Por ejemplo, si estamos en un ambiente donde sentimos la amenaza de perder poder o prestigio, quizá perdamos la capacidad de interpretar correctamente los mensajes y respondamos de forma defensiva o agresiva.

La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso de comunicación y tratar de entenderlas cuando causan problemas. Si los empleados están agresivos o molestos hay que hacer que hablen de lo que les preocupa y y prestar atención a lo que dicen.

Comunicación verbal y no verbal: No solo existe la comunicación oral y escrita. Debemos poner especial cuidado en la influencia de factores no verbales, tales como: movimientos corporales, ropa, la distancia entre una persona y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de los ojos y el contacto corporal.


63/107

Confianza/Desconfianza: El hecho de que el receptor confíe o desconfíe de un mensaje está en función, en gran medida de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.

En términos generales, la credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como una persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada en el bienestar de los demás. La credibilidad es resultado de un proceso en el que la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones de una persona son reconocidos por los demás.


64/107

1166.. CC OONN TTRROO LL

DEFINICIÓN

El control es la función administrativa mediante la cual se comprueba que lo planificado se está cumpliendo de acuerdo a lo esperado. Mediante el control se previenen problemas y obstáculos al desempeño o se corrigen fallas encontradas en las actividades ya realizadas. Es por eso que el control puede clasificarse como:

Preventivo o proactivo: Mediante el cual se detectan los problemas o fallas antes de que estas produzcan una anomalía o retraso a las actividades programadas.

Correctivo: Que es el que detecta fallas en las actividades y sugieren su corrección.

En los centros de informática, para efectos de control, es importante la definición de estándares de desempeño, que establezcan medidas contra las cuales comparar los resultados obtenidos.

Además es importante el establecimiento de controles generales en el departamento de informática que sirvan para supervisar y evaluar las actuaciones de los empleados del departamento.

CONTROLES GENERALES EN EL CENTRO DE INFORMÁTICA

Pueden identificarse cinco tipos de controles generales en los centros de informática:

Controles orientados a las actividades del centro y al personal que las realiza: Estos controles se centran en la planificación, la organización del departamento y las operaciones del departamento. Examina las funciones gerenciales normales que llevan a cabos los gerentes de informática y los líderes de proyecto (Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con los objetivos del departamento). Los controles de este tipo pueden incluir:

a. Presentación periódica de informes de tareas realizadas.

b. Comparación de dichos informes con los cronogramas de tareas elaborados en la planificación, auxiliándose de herramientas con los diagramas de GANTT y PERT para determinar desviaciones en los tiempos, con especial énfasis en la ruta crítica.

c. Supervisión periódica en el campo de trabajo.

d. Evaluaciones del desempeño.

Controles de Procedimientos de Sistemas y Programas: Se pueden diseñar los procedimientos para controlar el proceso de revisión de sistemas y programas, así como los procedimiento de corrección y ajustes de fallas en los sistemas.

El nivel de documentación que se genera en el centro de informática es muy importante. Incluye diseños técnico, manuales de operación y manuales de usuario. Con demasiada frecuencia, este aspecto importante es ignorado por el personal informático que suele dar mayor prioridad a labores que implican un mayor reto.

En resumen, las categorías básicas de controles para procedimientos de sistemas y programas, cubren:

a. Métodos y Procedimientos para el desarrollo de sistemas (o para cualquier otro tipo de producto que se desarrolle en el centro de informática).

b. Procedimientos administrativos en los que están basados los sistemas y productos creados en el centro.

c. Procedimientos y estándares generales de programación.

d. Procedimientos de revisión corrección y modificación de sistemas.

e. Documentación básica (Diseños técnicos, Organigramas, Diagramas, Manuales de operación y Manuales de usuario).


65/107

Controles interconstruidos de hardware y software: Los incorporan los fabricantes de hardware y software para verificar la confiabilidad del equipo de computación y su sistema operativo. De ordinario, incluyen verificaciones de paridad, verificaciones de duplicación, control de sobreflujo, controles y alarmas de sistema operativo, mecanismos de auto apagado, controles predeterminados de acceso a dispositivos, etc.

Controles del Centro de Informática en sí: En este tipo de control pueden definirse como normas de comportamiento para la gente que labora en el centro de informática o que tiene alguna vinculación con el mismo, de disposiciones como las siguientes:

a. “Como regla, cualquiera que no esté involucrado en las operaciones o programación de sistemas deberá ser escoltado en todo momento al cuarto donde están los servidores principales”.

b. Se restringe el acceso a la biblioteca de cintas, discos y otros respaldos al personal del departamento de Administración del Sistema”.

Los mecanismos de control que suelen regir el comportamiento de un departamento suelen incluir:

a. Horarios de trabajo.

b. Controles de entrada y salida.

c. Formularios para solicitud de permisos o reportes de inasistencias, entro otros.

Controles de Seguridad: Básicamente, los controles de seguridad cubren contingencias no cubiertas adecuadamente por otros controles. Deben estar estandarizados para todas las operaciones diarias, en caso contrario se presentarán dificultades operativas y acciones correctivas inconsistentes. Los centros de informática suelen contar con controles de seguridad que incluyen:

a. Bitácoras en los sistemas.

b. Mecanismos para prevención y recuperación en caso de fallas en el sistema eléctrico.

c. Mecanismos de protección contra incendios.

d. Mecanismos de protección ambiental.

ESTÁNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMÁTICA

Un punto de arranque para el control efectivo en un centro de informática es el establecimiento de estándares de desempeño adecuados, tanto para el área de desarrollo de sistemas, como para las áreas de administración de sistemas, operaciones y soporte a clientes.

EL PORQUÉ DE LOS ESTÁNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMÁTICA

La razón de ser de un Centro de Informática es proporcionar servicios al usuario. El administrador del centro debe velar porque los servicios se desarrollen en forma adecuada, se entreguen en un tiempo oportuno y se operen de forma efectiva. Los estándares definen aspectos clave de los servicios provistos al usuario tales como:

¿Qué incluye el servicio?

¿Cómo se desarrollará el servicio?

¿Cómo se evaluará el servicio?

¿Quién proveerá el servicio y cómo?

Los estándares sirven como un medio para la comunicación de las expectativas de la gerencia y de los usuarios. Las actividades de planeación, organización, dirección y control de la gerencia reciben un gran apoyo derivado de esta mayor comunicación.

Los estándares para el desarrollo de productos informáticos pueden ser la herramienta más útil para medir la productividad del centro de informática.


66/107

A través de la aplicación adecuada de estándares adecuados, los recursos (tiempo del personal, tiempo máquina, etc.) requeridos para desarrollar proyectos informáticos se puede reducir enormemente.

EL VALOR DE LOS ESTÁNDARES EN UN CENTRO DE INFORMÁTICA

El valor de los estándares en los centros de informática resulta obvio cuando se consideran los siguientes hechos:

En una centro de informática típico se dedican entre el 60 y el 75% de los recursos totales en el mantenimiento y mejora de los sistemas existentes. Una buena documentación de sistemas y el cumplimiento de estándares durante el desarrollo original reducirá drásticamente tanto el mantenimiento como las necesidades requeridas.

En el área de sistemas, el agregar nuevas aplicaciones a sistemas ya existentes, incrementa los costos de una manera proporcionalmente mayor que al inicio del diseño original. Los problemas principales son documentación pobre e inflexibilidad de los sistemas.

Los factores anteriores, combinados con el incremento en la demanda de servicios y productos informáticos ocasiona retrasos de meses, y hasta años, en el desarrollo de nuevos proyectos. Cada mes que pasa sin la implementación de nuevos sistemas redunda en pérdida de oportunidades (y quizás económicas) para los usuarios potenciales de los sistemas.

ÁREAS TÍPICAS DE CONTROL DONDE SE APLICAN ESTÁNDARES

Antes de profundizar en los estándares típicos de control en los centros de informática, es útil definir los lineamientos principales para el establecimiento de estándares en las actividades del desarrollo de sistemas:

1. Estándares distintos son apropiados para diferentes productos informáticos. Los factores que se considerarán en la aplicación de estándares deben incluir si el sistema es en lote o interactivo, que tipo de hardware puede ser usado, la naturaleza del sistema, en caso de software, la frecuencia de operación (diaria, semanal, mensual), y el programa y presupuesto para desarrollo.

2. Los estándares caen generalmente en estas tres categorías:

a. Requerimientos absolutos que deben ser cumplidos

b. Requerimientos negociables que pueden o no ser necesarios, o

c. Prácticas recomendadas que sería útil seguir, pero que no son obligatorias.

3. Los encargados de desarrollar las actividades y proyectos en el centro de informática deben estar claros acerca de cuales son los estándares que se espera que cumplan antes de comenzar su trabajo.

Las cuatro áreas específicas de preocupación para el gerente de informática , y que requieren la aplicación de estándares son:

Planeación de recursos: La gerencia debe desarrollar programas para proyectos u operaciones, así como planes de persona, realistas. El uso de estándares válidos permite determinar los recursos necesarios para cada función asociada con un proyecto u operación específicos.

Un centro de informática típico tiene un retraso de 12 a 30 meses y está luchando continuamente por asignar prioridades. La planeación más importante de recursos que la organización puede realizar es la de tomar la decisión correcta acerca de los recursos que deben ser comprometidos y a qué nivel de esfuerzo.

La efectividad y la respuesta pueden mejorar enormemente mediante el establecimiento de estándares para la asignación de prioridades. Por ejemplo:

a. Una organización puede adoptar la política de que los sistema de información que permita a la organización cumplir con un requisito legal o de gobierno tendrán la prioridad más alta


67/107

b. Que los que darán un beneficio cuantificable como resultado de un aumento neto en las utilidades o una reducción en los gastos operativos tengan prioridad dos, y, obviamente se realizan primero los que ofrezcan una tasa de retorno proyectada más elevada

c. Finalmente debe asignarse prioridad tres a los proyectos con beneficios intangibles. Si los beneficios no compensan los costos no debe realizarse el proyecto.

Garantía de calidad: Los estándares ayudan a asegurar que un nivel de calidad especificado por el gerente/usuario sea obtenido en el desarrollo de productos y servicios desarrollados por el centro de informática.

Las formas adecuadas para asegurar una adecuada garantía de calidad son dos:

a. Hacer que el equipo de informáticos asignados a la tarea y los usuarios del producto o servicio solicitado definan los criterios para una terminación exitosa del proyecto, antes de que se haga el primer esfuerzo. Los criterios para el éxito deberán ser documentados y aprobados por ambos grupos.

b. Establecer puntos de verificación de calidad durante toda la vida del proyecto. Los puntos de verificación deben ser definidos con tal certeza que cada uno de los participantes sepa con certeza qué es lo que va a ser evaluado en cada uno de los puntos de verificación y qué es lo que constituye una calidad aceptable. Siempre es importante hacer que los estándares sean lo suficientemente flexibles y que ofrezcan posibilidades de expansión.

Reducción de costos: Los estándares proporcionan lineamientos que se seguirán por terceros para el logro de un objetivo. Ayudan a especificar cómo se debe llevar a cabo una labor con base en el análisis cuidadoso de experiencias anteriores, ayudando de esta forma a otros a evitar formas menos efectivas y eficientes.

Tres tipos básicos de estándares pueden ayudar a reducir los costos del desarrollo de productos informáticos:

a. Identificar claramente las tareas que se deben realizar durante cada una de las fases de ciclo de vida del proyecto. Esto asegurará que se hagan sólo las “cosas correctas” y que la terminación de cada fase representa un trabajo completo y exhaustivo de todo lo que se deba hacer hasta ese momento.

b. Usar unidades modulares para la construcción de soluciones informáticas. Esto tiene que ver más que todo con el software. Por ejemplo: La lógica básica de un procesamiento para efectuar una actualización de un archivo puede diseñarse de manera tal que resulte aplicable a un archivo empleados, a uno de clientes y así sucesivamente. La idea es tener elementos de soluciones informáticas generalizados, documentados, depurados y almacenados que puedan reutilizarse fácilmente en futuros productos.

c. Permitir que todo el que desarrolla productos y servicios informáticos tenga acceso, preferiblemente “en línea” a todo el material necesario para realizar su trabajo. Debe contarse con material de referencia de buena calidad. La clave para un uso efectivo de de los materiales de referencia está en el conocimiento de la información con que se cuenta y la posibilidad de un acceso rápido a dicha información en el momento adecuado.

Evaluación de desempeño: Los estándares ayudan a definir una base para comparar el desempeño individual contra las expectativas del gerente o del usuario.

El personal informático debe ser evaluado fundamentalmente en cuanto a tres factores:

a. ¿Son aceptables para los usuarios los productos o servicios diseñados?. Para llegar a una conclusión al respecto los usuarios deben haber convenido los criterios para considerar satisfactorio el producto o servicio.

b. ¿Se completó el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios dentro del presupuesto?.

c. ¿Se completó el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios de acuerdo al programa?. Se debe definir claramente cuando es la fecha de terminación, la cual puede ser: cuando el se


68/107

termina la construcción del producto, cuando el usuario está debidamente entrenado para su uso o cuando el producto comienza a dar frutos satisfactoriamente.

ESTÁNDARES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES DEL CENTRO DE INFORMÁTICA

El centro de informática es una organización de servicio, y como tal debe ser muy sensible a dos consideraciones clave para cualquier organización de este tipo:

¿Cuáles son las demandas del usuario del sistema, tanto actuales como a futuro?

¿Cómo se pueden satisfacer estas demandas en la forma más eficiente en costo y efectiva en relación a las necesidades?

Si el centro de informática se ve a sí mismo como una organización de servicio, deberá contar con un proceso de revisión continua del desempeño para asegurar el cumplimento de las necesidades de servicio actuales y futuras de forma eficiente en cuanto a costo y eficiente en cuanto a la satisfacción de la necesidad. El proceso de revisión del desempeño deberá incluir las siguientes actividades:

Evaluar que tan efectiva y eficientemente se están satisfaciendo las necesidades actuales de servicio. Esta revisión deberá abarcar todos los aspectos de las operaciones: procesamiento y procedimientos de entrada, asignación de etapas a las labores, distribución de las salidas y la relación con los usuarios. Lo usuarios y el personal del centro de informática deberán compartir ideas respecto a áreas problemáticas y posibilidades para mejorarlas. Se debe hacer un esfuerzo por identificar necesidades específicas de servicio que no estén siendo satisfechas.

Medir la utilización actual de recursos y determinar la capacidad excedente actual: Se deberán determinar el número de turnos, horas por turno y personal por turno. ¿A qué actividades dedican estas personas su tiempo? En cuanto al equipo, existe una gran cantidad de dispositivos de monitoreo para el hardware y software que miden la utilización de CPU, memoria unidades de disco, etc. Muchos centro de informática cuentan con un grupo de desempeño que emplea estos monitores para ayudar a obtener el mejor desempeño con el equipo actual y recomendar actualizaciones de hardware y software.

Determinar necesidades de servicio a futuro y efectuar la planeación de recursos para satisfacer estas necesidades:: Los largos tiempos de entrega, asociados con la obtención de equipo, el rápido crecimiento de los negocios y la dificultad de obtener fondos, son algunas de las razones por las que una planeación exitosa de recursos requiere pensarse con una anticipación de tres a cinco años. Lo anterior requiere una excelente comunicación entre usuarios e informáticos para que ambos estén concientes de las aplicaciones que, posiblemente aparezcan dentro del horizonte de planeación. También requiere que se mantenga al corriente en cuanto a nuevo equipo y tecnología.


69/107

1177.. CC OONN TTRROO LL:: PPRR OOTT EECCCC IIÓÓ NN DD EE DD AATTOO SS,, HH AARR DD WW AARR EE YY SSOOFFTT WWAARR EE

INTRODUCCIÓN A LA PROTECCIÓN DE LOS DATOS

Los datos son uno de los recursos más valiosos de las organizaciones, y, aunque son intangibles, necesitan ser controlados con el mismo cuidado que los demás inventarios de la organización.

Se debe tener presente que la responsabilidad de los datos es compartida conjuntamente por alguna función determinada de la organización y la dirección de informática.

En todo centro de informática debe contarse con una serie de políticas que permitan la mejor operación de los sistemas.

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

Las políticas existentes deben estar actualizadas en todas las actividades, estar debidamente documentadas y ser del conocimiento del personal.

No contar con políticas y procedimientos actualizados que rijan la administración del área de informática podría ocasionar:

Administración inadecuada de la operación

Relajamiento en el cumplimiento de las obligaciones del personal

Inadecuada revisión de labores

Las políticas y procedimientos deben incluir los siguientes puntos:

Seguridad de la información (física y lógica)

Adquisición de hardware y software

Operación del centro de cómputo

Es recomendable que se documenten todos los procedimientos de las diversas actividades. Junto con las normas y políticas esos procedimientos forman los manuales de operación.

Al proceder de esta manera se obtienen las siguientes ventajas:

Se tiene una base uniforme, estable y formal para capacitación, consulta y supervisión y se fomenta la eficiencia del personal en sus funciones.

Ante la rotación del personal, se evita el desvirtuamiento de las normas y procedimientos originales creados

Se precisa la responsabilidad individual de los participantes en una operación, en caso de errores y omisiones.

PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICAS DE RESPALDOS

Los respaldos de la información deben realizarse mensual, semanal o diariamente y se deben observar los siguientes puntos:

Contar con políticas formales por escrito para efectuar los respaldos mensuales, semanales y diarios de información.

Todos los medios magnéticos de respaldo no deben estar almacenados en un mismo lugar, aunque se tengan los medios magnéticos de operación en el centro, por lo que si hubiera una contingencia grave (incendio, inundación) no se tendría riesgo de perder parte o la totalidad de información, ya que se cuenta con otro lugar de respaldos.

Debe tenerse acceso restringido al área en donde se tienen almacenados los medios magnéticos, tanto de operación como de respaldo.


70/107

Se deben tener almacenadas las cintas por fecha, concepto y consecutivo, y es conveniente elaborar y actualizar la relación sobre las cintas, el contenido de los datos de registro y los responsables de efectuarlos.

Se debe contar con una política que indique los procedimientos a seguir en cuanto al almacenamiento de las cintas de respaldo en un lugar diferente de la ubicación del centro, en donde se pueda tener acceso las 24 horas del día y donde se designen los responsables de mantener actualizada la información vital de la organización.

No contar con estas políticas de respaldo puede provocar que haya riesgo de pérdida de información en caso de alguna contingencia y no tener una disponibilidad inmediata de la información de respaldo para recuperar la información y conseguir la continuidad en la organización.

Se debe elaborar por escrito una serie de políticas y procedimientos para la elaboración de los respaldos, contemplando los pasos a seguir, la información que debe ser respaldada, según el período correspondiente (mensual, semestral o anual), así como el personal asignado para cada caso.

También se debe especificar la forma de etiquetación, nomenclatura, pruebas, rotación de cintas, los nombres de los responsables de efectuar los respaldos y las cintas que serán designadas para ser resguardadas fuera de las instalaciones. También se debe tener una relación por escrito de la ubicación y el contenido de las cintas, que debe ser entregada al responsable de la seguridad del centro, así como al gerente del área de informática.

PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICA DE REVISIÓN DE BITÁCORA

Deben existir bitácoras de operación en las que se registren los procesos realizados, los resultados de su ejecución, la concurrencia de errores, los procesos ejecutados en el equipo y la manera en que concluyeron.

No contar con una política de revisión de bitácoras de operación de los diferentes procesos puede ocasionar problemas como:

Carecer de bases para el rastreo de errores de procesamiento

Falta de parámetros de evaluación respecto al funcionamiento del equipo y del departamento de sistemas

Ausencia de controles en cuanto al registro de seguimiento de problemas

Falta de parámetros para determinar las causas de una falla significativa en el sistema y dar seguimiento a su corrección

Dependencia del personal para solución de errores

Los errores pueden presentarse de forma recurrente y no ser detectados, lo cual causa pérdidas de tiempo en la corrección.

Puede presentarse una pérdida de tiempo al no programarse adecuadamente las funciones, lo que tiene como consecuencia una confusión en el área respecto a los procesos que ya se han realizado y los que se deban realizar.

Es necesario establecer una política de revisión de las bitácoras de operación, asignando responsables por proceso y función, lo que traería como beneficio detectar y corregir a buen tiempo los errores recurrentes y poder tomar medidas preventivas para que estos ya no se presenten.

PROTECCIÓN DEL SOFTWARE: POLÍTICAS EN LA ADQUISICIÓN DE LICENCIAS DE SOFTWARE

Todas las organizaciones deben tener un inventario de las licencias de software actualizado, que asegure que toda la paquetería y software en general sea legal y esté amparada por una licencia, para evitar posibles problemas legales por pago de derechos de uso y explotación del software.


71/107

Al no contar con las licencias correspondientes, no se le puede exigir al proveedor el servicio de soporte o actualización de software, ya que para poder contar con estos servicios es necesario presentar las licencias de adquisición o el número de serie instalado dentro de la licencia, el cual se encuentra clasificado en una base de datos dentro de los equipos del proveedor. Es muy fácil detectar si la licencia es pirata o ya venció.

Por ello es muy importante:

Actualizar el inventario de hardware y software, señalando los paquetes que se tienen instalados por máquina y verificando que cada uno de estos esté amparado por una licencia.

En caso de no contar con las licencias, es necesario contactar al proveedor del software o del paquete en cuestión para actualizarlas o adquirirlas lo más pronto posible.

Elaborar un plan verificador de software, para revisar que no se instale paquetería pirata

Designar una persona responsable del área de informática para guardar y tener actualizadas las licencias

Promover un plan de concientización entre el personal con el fin de que no se instale paquetería pirata en las máquinas propiedad de la empresa, y aplicar sanciones al personal que no acate estas medidas.

PROTECCIÓN DEL HARDWARE: POLÍTICAS DE SEGURIDAD FÍSICA DEL CENTRO

Deben existir políticas y procedimientos que describan los aspectos de seguridad mínimos que deben regir dentro del departamento de informática.

Se deben observar los siguientes puntos:

El acceso al centro debe estar restringido por una puerta, la cual contará con una chapa adecuada de seguridad, o con un dispositivo electrónico de control de acceso. Se deben tener dispositivos adecuados de detección de humo, así como extinguidores para incendios.

Se debe tener protección en los servidores para que no puedan ser desconectados accidental o intencionalmente y provocar así serios daños al equipo.

Deben existir documentos o carteles que indiquen las normas de seguridad mínima que deben observarse al estar en el centro.

El personal operativo no debe permitir el acceso a personal ajeno al departamento.

Los equipos que se utilizan para limpieza dentro del centro no deben estar directamente conectados a los toma corrientes a los que están conectados los equipos de cómputo y los servidores.

Los equipos eléctricos, interruptores o de comunicación no deben estar al alcance de cualquier persona.

Hay que elaborar políticas formales de seguridad y diseñar las características para el centro, por lo que se recomienda lo siguiente:

Seguridad física del centro de cómputo. Diseñar un lugar exclusivo y adecuado para los equipos centrales. Implementar dispositivos adecuados para la prevención y extinción de incendios que garanticen la salvaguarda del equipo y la información que se encuentre en el centro.

Acceso al centro de cómputo. El acceso al centro de cómputo debe estar restringido por llaves electrónicas, chapas magnéticas, etc. Además es necesario que se implemente algún procedimiento de control de acceso para personal no autorizado a las instalaciones. Se debe realizar una difusión correcta de las políticas y procedimientos de seguridad física, con el objetivo de que el personal conozca las responsabilidades y las acciones que les corresponde.

Plan de contingencias. Que permita que los sistemas sigan funcionando en caso de algún siniestro o en caso de una huelga, o un imprevisto de cualquier índole. Un plan de contingencia debe contener los siguientes controles:


72/107

Delegación de funciones y entrenamiento de personal

Resumen de actividades a seguir en caso de contingencias

Estudio detallado de las contingencias que, de acuerdo a la zona geográfica, tienen más probabilidad de ocurrir y los impactos que cada una ocasionaría.

Realizar un estudio de tiempo estimado de restablecimiento de operaciones de acuerdo con una determinada contingencia, así como un estudio de consecuencias potenciales que se desprenderían por la inoperatividad de los sistemas.

Identificar las aplicaciones y archivos de datos críticos para la operación de servicios computacionales, así como, determinar las prioridades de restablecimiento de estos. Se deben incluir especificaciones de hardware y software, tiempo de procesamiento, programa, archivos y documentación de programas y operación.

Proveer los lineamientos necesarios para el restablecimiento de operaciones a partir de los respaldos de información.

Desarrollo de pruebas periódicas del plan de contingencia, así como el establecimiento de niveles de autoridad y responsabilidades para garantizar el buen resultado de la prueba.

Establecer procedimientos y responsabilidades para mantener el plan de contingencias.

Procedimientos o planes para la reconstrucción de centro después de una contingencia.

Establecimiento de procedimientos manuales de operación por parte de los usuarios para restablecer operaciones mientras se recuperan los sistemas.

Lineamientos para garantizar que dicho plan sea aprobado y actualizado periódicamente.


73/107

1188.. CC EENNTT RROO SS DD EE DD AATTOO SS ((DD AATT AACC EENNTT EERR SS))

DEFINICIÓN

Un centro de datos, o datacenter, es el lugar físico donde se concentran todos los recursos necesarios para el procesamiento de la información de una organización.

IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE DATOS

Las operaciones de tecnologías de información son un aspecto crucial de la mayoría de las operaciones de la organización. Una de las principales preocupaciones es la continuidad del negocio, las empresas dependen de sus sistemas de información para ejecutar sus operaciones. Si un sistema o servicio no está disponible, las operaciones de la empresa pueden verse afectada o se detenerse completamente. Es necesario establecer una infraestructura fiable para las operaciones de TI, con el fin de minimizar el riesgo de interrupción. La seguridad de la información es también una preocupación, y por esta razón, un centro de datos tiene que ofrecer un entorno seguro que reduce al mínimo las posibilidades de un fallo de seguridad.

HISTORIA

Los centros de datos tienen sus raíces en las enormes salas de máquinas de los primeros tiempos de la industria de la computación. Los sistemas informáticos son complejos para operar y mantener, y requieren un ambiente especial para funcionar óptimamente.

En aquellos tiempos eran fueron necesarios muchos cables para conectar todos los componentes y, poco a poco se fueron creando métodos estándar para alojar y organizar dichos componentes. Entre los estándares: racks de tamaño estándar para montar los equipos, pisos elevados, y las bandejas de cable (instaladas arriba o debajo del piso elevado). Además, las viejas computadoras requerían una gran cantidad de energía, y el enfriamiento necesario para evitar el sobrecalentamiento.

Antiguo centro de datos

La seguridad era importante - las computadoras eran caras y se utilizan con frecuencia para fines militares -. Las pautas básicas de diseño para controlar el acceso a la sala de computación fueron concebidas desde entonces.


74/107

Con el surgimiento de las microcomputadoras, especialmente durante la década de 1980, las computadoras comenzaron a ser implementadas en todas partes, en muchos casos con poco o ningún cuidado acerca de los requisitos de energía, enfriamiento y seguridad en general.

Sin embargo, en medida en que las tecnologías de la información comenzaron a crecer en complejidad, las empresas identificaron la necesidad de controlar sus recursos tecnológicos.

Con el advenimiento de la computación cliente-servidor, durante la década de 1990, las microcomputadoras (ahora se llama "servidores") comenzaron a regresar a los centros de datos.

La disponibilidad de equipos de red de bajo costo, junto con las nuevas normas de cableado de red, hace posible el uso de un diseño jerárquico que ponen los servidores en una sala específica dentro de la empresa. El uso del término "centro de datos," para referirse a las salas de computadoras diseñadas especialmente para su instalación y operación, comenzó a ganar reconocimiento.

El auge de los centros de datos se produjo cuando las empresas comenzaron a posicionarse en Internet, especialmente con aplicaciones de comercio electrónico.

Las empresas necesitan conectividad rápida a Internet y la operación sin interrupciones para implementar sistemas y establecer una presencia en Internet. La adquisición e instalación de la infraestructura tecnológica necesaria no era viable para empresas pequeñas.

Muchas empresas empezaron a construir grandes instalaciones, centros de llamada de datos de Internet (IDC), que proporcionan a las empresas una amplia gama de soluciones para el implementación y funcionamiento de sistemas. Nuevas tecnologías y prácticas fueron diseñadas para manejar la escala y las necesidades operacionales. Estas prácticas eventualmente migraron hacia los centros de datos privados, y se adoptaron en gran medida debido a sus resultados prácticos.

Centro de datos moderno

En la actualidad, el diseño de centros de datos, la construcción y la operación es una disciplina bien conocida. Los documentos estándar de los grupos de profesionales acreditados, como la Asociación de la Industria de Telecomunicaciones, especifican los requisitos para el diseño de centro de datos. Existen métricas operacionales bien conocidas sobre la disponibilidad de centros de datos que se puede utilizar para evaluar el impacto en el negocio de una interrupción.


75/107

REQUERIMIENTOS DE UN CENTRO DE DATOS

GENERALIDADES

Un centro de datos debe mantener altos estándares para garantizar la integridad y funcionalidad de su entorno alojado equipo.

Estandarización y modularidad puede generar ahorros y eficiencias en el diseño y construcción de centros de datos. La modularidad tiene las ventajas de escalabilidad y fácil crecimiento, aun cuando las previsiones de la planificación no son óptimas. Por estas razones, los centros de datos deben ser diseñados en bloques de construcción repetitiva de los equipos.

La centralización de operaciones en un centro de datos requiere pronósticos más precisos de las necesidades futuras para evitar costosos en la construcción, o, peor aún, construir un centro de datos que no cumple con las necesidades futuras.

El diseño de un centro de procesamiento de datos comienza por la elección de su ubicación geográfica, y requiere un balance entre diversos factores:

Coste económico: coste del terreno, impuestos municipales, seguros, etc.

Infraestructuras disponibles en las cercanías: energía eléctrica, carreteras, acometidas de electricidad, centralitas de telecomunicaciones, bomberos, etc.

Riesgo: posibilidad de inundaciones, incendios, robos, terremotos, etc.

Los centros de datos suelen distribuirse en cuatro áreas claramente diferenciadas. De hecho en un centro de datos bien construido estas áreas están delimitadas y tienen accesos independientes:

1. Área de servidores

2. Área de equipos de comunicaciones

3. Área de respaldo eléctrico y enfriamiento

4. Área de monitoreo

Esta imagen muestra las cuatro áreas que normalmente existen en un centro de datos


76/107

El área más amplia suele ser la de servidores. La mayoría de los equipos son servidores montados en racks de 19 pulgadas, que se colocan generalmente en hileras sencillas formando corredores entre ellos. Esto permite a la gente acceso a la parte delantera y posterior de cada gabinete. Los servidores son muy diferentes en tamaño, desde servidores de 1U de grandes silos de almacenamiento independientes, que ocupan muchos azulejos en el suelo. Algunos equipos, como ordenadores centrales y dispositivos de almacenamiento son a menudo tan grandes como los propios racks, y se colocan junto a ellos.

AMBIENTE FÍSICO

El ambiente físico de un centro de datos es rigurosamente controlado siendo el elemento más importante el enfriamiento.

El aire acondicionado se utiliza para controlar la temperatura y la humedad en el centro de datos. Se recomienda una temperatura de 16-24 ° C (61-75 ° F) y humedad del 40-55% con un punto máximo de condensación de 15 ° C como óptima para los centros de datos. La temperatura en un centro de datos, naturalmente, aumentará debido a la energía eléctrica utilizada. Se calienta el aire. A menos que se elimine el calor, la temperatura ambiente aumenta, dando lugar a un mal funcionamiento de equipos electrónicos.

Mediante el control de la temperatura del aire, los equipos se mantienen dentro de la temperatura e intervalo de humedad recomendado por el fabricante. Demasiada humedad y el agua pueden comenzar a condensar en los componentes internos. En caso de una atmósfera seca, los sistemas auxiliares de humidificación puede añadir el vapor de agua si la humedad es demasiado bajo, lo que puede dar lugar a problemas de electricidad estática de descarga que pueden dañar los componentes. Centros de datos subterráneos de datos puede mantenerse fresco equipos informáticos, al tiempo que gastan menos energía que los diseños convencionales.

La disposición de los racks en diferentes formas, repercute de forma importante y directa en las condiciones de enfriamiento y en el consumo eléctrico de un centro de datos. Para optimizar recursos en este sentido una de las técnicas más utilizadas consiste en la creación de lo que comúnmente denominamos disposición “pasillo caliente, pasillo frío“

Se coloca la ventilación del aire acondicionado en la parte frontal de los racks (se recomienda enviar el frío hacia arriba desde el suelo, aunque también funciona con la. vieja fórmula aplicada en los centros de datos con falsos suelos, para la cual se requiere una energía extra). Una cortina de aire frío discurre hacia las máquinas y sale por detrás mientras el aire caliente, que de forma natural asciende hasta el techo, es descargado hacia fuera. Para mantener el respiradero de una máquina al margen de la calefacción de otra máquina, colocamos nuestros racks frente a frente y espalda con espalda. Esta disposición, se ha convertido en una “mejor práctica” para el diseño de los centros de datos debido a su eficiencia energética.

Esquema de pasillo frío – pasillo caliente


77/107

ENERGÍA

Al diseñar la distribución eléctrica y el sistema de respaldo de energía para un centro de datos deben tenerse en cuenta las siguientes condiciones:

Asegurar la compatibilidad con los equipos informáticos que se instalarán en el centro de datos.

Evitar el desperdicio de electricidad, espacio, o inversión.

Garantizar la redundancia de energía para mantener la operatividad todo el tiempo (alta disponibilidad.

Para la instalación eléctrica principal es muy importante que se cuente con una doble acometida eléctrica y doble cableado eléctrico, provista por la empresa que provea de energía el edificio.

Los centros de datos deben estar equipados con sistemas UPS redundantes para asegurar energía estabilizada.

El respaldo de energía es clave y la mayoría de los proveedores ofrecen sistemas de UPS con una capacidad de crecimiento modular. Esto es: UPS que se instalan en racks de tamaño estándar (de los mismos donde se instalan servidores).

Lo recomendable es que, en un principio, se instalen UPS que ocupen el 25 por ciento a 50 por ciento de la capacidad total del rack. En la medida en que aumentan las necesidades de energía, los módulos adicionales se pueden instalar fácilmente en los racks existentes sin necesidad de añadir espacio y sin tiempo de inactividad. Inicialmente, se requieren más espacio en el centro de datos, y mayor inversión, pero si la ruta de expansión está definida claramente, se minimizará el tiempo de inactividad.

Debe asegurarse de que la cadena de suministro de energía, incluidos los circuitos, la generación de energía de emergencia y respaldo de batería, son los necesarios para cubrir los requisitos de alimentación adicional.

INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIONES

Las comunicaciones en los centros de datos de hoy se basan en redes con protocolos IP. Los centros de datos contienen un conjunto de routers y switches que manejan el transporte de datos entre los servidores, los usuarios internos y el mundo exterior.

La redundancia de la conexión a Internet se proporciona a menudo mediante el uso de dos o más proveedores de servicios de datos e Internet.

Algunos de los servidores en el centro de datos se utilizan para el funcionamiento de Internet y servicios básicos que necesitan los usuarios de la intranet interna en la organización, por ejemplo, servidores de correo electrónico, servidores proxy y los servidores DNS.

Elementos de seguridad en la red de también son, por lo general, implementados en el centro de datos: cortafuegos, puertas de enlace VPN, sistemas de detección de intrusos, etc. También son comunes los sistemas de monitoreo de la red y otras aplicaciones relacionadas. Otros sistemas de monitoreo de sitios también son típicas, en el caso de una falla de las comunicaciones en el interior del centro de datos.

SEGURIDAD

Los centros de datos cuentan con sistemas de protección contra incendios, incluidos los elementos de diseño pasivos y activos, así como la implementación de los programas de prevención de incendios en las operaciones.

Los detectores de humo se instalan normalmente para proporcionar alerta temprana de un incendio que se propaga mediante la detección de partículas generadas por la combustión lenta componentes antes del desarrollo de la llama. Esto permite la investigación, la interrupción de la energía, y la supresión manual del fuego con extintores portátiles antes de que el fuego crezca a un tamaño grande.

Un sistema de rociadores contra incendios se proporciona a menudo para controlar un incendio a escala completa si se desarrolla. Los rociadores contra incendios requieren 18 (46 cm) de espacio libre (sin bandejas de cables, etc.) por debajo de los aspersores.


78/107

La seguridad física también juega un papel importante con los centros de datos. El acceso físico al sitio suele estar restringida a personal seleccionado. Video vigilancia con cámaras y guardias de seguridad permanentes son casi siempre presente si el centro de datos es grande o contiene información confidencial en cualquiera de los sistemas instalados en él . El uso de lectores de huellas digitales u otros dispositivos biométricos es habitual.

Otros elementos de seguridad utilizados en los centros de datos incluyen: Cerraduras eléctromagnéticas. detectores de movimiento, tarjetas de identificación, etc.

NIVELES DE CLASIFICACIÓN DE LOS CENTROS DE DATOS

En base a los requisitos que se definan para la infraestructura del centro de datos, éste puede clasificarse en niveles.

El más simple es un centro de datos de nivel 1, que es básicamente una sala de servidores, siguiendo las directrices básicas para la instalación de sistemas informáticos.

El nivel más estricto es un centro de datos de nivel 4, que está diseñado para albergar los sistemas informáticos de misión crítica, con plena redundancia y zonas compartimentadas de seguridad utilizando controles de acceso biométricos. Otra consideración es la ubicación del centro de datos en un contexto subterráneo, para la seguridad de datos, así como las consideraciones ambientales, tales como los requisitos de refrigeración.

Los cuatro niveles se definen, y con derechos de autor, por el Uptime Institute, de Santa Fe, Nuevo México,. Los niveles se describen en la siguiente tabla:

Nivel Requerimientos

1 Único de distribución de energía (no redundante) para los equipos

Componentes de la capacidad (servidores y almacenamiento) no redundantes

Infraestructura básica del sitio con un 99,671% de disponibilidad

2 Llena los requisitos del nivel 1

Componentes de la capacidad (servidores y almacenamiento) redundantes

Infraestructura básica del sitio con un 99,741% de disponibilidad

3 Llena los requisitos de los nivel 1 y 2

Distribución múltiple e independiente de energía

Todos los equipos deen tener doble alimentación de energía y compatibilidad completa con la topología y arquitectura del sitio.

Infraestructura del sitio con un 99,982% de disponibilidad

4 Llena los requisitos de los niveles 1, 2 y 3

Todos los equipos de refrigeración son independientes, y con doble alimentación de energía, incluyendo aires acondicionados y calefacción (si aplica), ventilación

Infraestructura del sitio tolerante a fallos, con sistemas de respaldo de energía eléctrica y de distribución que garantiza 99.995% de disponibilidad.


79/107

1199.. AADD QQ UU II SS II CCII OONN EE SS DD EE HH AARRDD WWAA RR EE YY SSOO FFTT WWAA RR EE

DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES

La definición de estándares es parte fundamental para optimizar los costos y realizar una selección efectiva de bienes informáticos (hardware y software). En los estándares se incluyen las especificaciones técnicas de lo que deberá ser utilizado en toda la organización. Estas especificaciones pueden ser anexadas en una ficha técnica que contiene las características principales del activo a estandarizar.

Por ejemplo, para computadoras, se puede incluir:

Procesador (Tipo y Velocidad) · Memoria Principal.

Disco Duro (Tamaño).

Puertos incluidos (Serial, paralelo, USB).

Y características del monitor, teclado, mouse, tarjeta de red, equipo multimedia, etc.

A veces inclusive incluyen la marca y modelo del equipo.

Para el software se tiene la misma situación del hardware, los estándares a definir sedeben realizar de acuerdo a la necesidad de uso de la herramienta por parte de las áreas usuario.

De esta forma tendremos estándares en los que se incluya por ejemplo:

Sistemas Operativos (locales y de red).

Base de Datos.

Software de Oficina (Procesadores de palabra, hojas de cálculo, etc).

Groupware (Sistemas de mensajería, correo electrónico, de colaboración, workflow, etc.).

Software administrativo, de soporte a sistemas, de operación, etc.

Software de propósito especial (De acuerdo a las áreas especializadas de la organización).

¿PORQUÉ ESTANDARIZAR?

Entre los principales beneficios de la estandarización se encuentra la optimización de costos. En el caso de software el contar con un estándar permite negociar contratos de licenciamiento corporativo que reduce la inversión en la adquisición de software en ocasiones hasta en un 75%. Por otro lado, en forma indirecta se reducen los costos involucrados en el soporte a los usuarios en el uso de la herramienta y en su capacitación.

Si pensamos en hardware de igual forma los costos son reducidos en la adquisición de los activos y en el mantenimiento a los mismos.

La siguiente pregunta ahora sería: ¿Cómo definir los estándares? Lo anterior depende principalmente de cómo el centro de cómputo se apoya de la tecnología de información para obtener ventajas competitivas. Es importante que la decisión de qué utilizar, cómo y cuándo se tome con base en la estratégica global de la organización. La selección de la herramienta debe someterse a un proceso de evaluación previa donde se justifique su uso y en cómo apoya el uso de ésta a la estrategia del negocio. Existen organizaciones donde se han creado comités de estandarización en el uso de tecnología de información donde no solamente participa el área de sistemas sino que tienen representación todas las áreas del centro de cómputo. En esos comités se definen los estándares a ser utilizados por toda la organización en el uso de la tecnología informática y se apoyan de procedimientos y políticas que refuerzan el control de los activos.

ADQUISICIÓN DE HARDWARE

La selección del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratégico de sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el área de soporte


80/107

técnico, en el cual se enfatizan las características y volumen de información que ameritan sistematización y diferencian los tipos de equipos que se adjudican a las diversas áreas usuarias.

Todo estudio determina una configuración mínima para el computador y los aditamentos o dispositivos electrónicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y módems para comunicaciones, elementos para backups en cintas magnéticas, etc.; de acuerdo con las necesidades del usuario, así como una evaluación del costo aproximado de la inversión.

Es muy común que se hagan compras de equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendación, esto sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que debemos hacernos para poder elegir adecuadamente un equipo.

Debemos considerar los siguientes puntos para la adquisición de hardware:

1. Determinación del tamaño y requerimientos de capacidad.

2. Evaluación y medición de la computadora.

3. Compatibilidad.

4. Factores financieros.

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO Y REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una compra sin embargo deben considerarse las siguientes características:

Tamaño interno de la memoria.

Velocidad de procesamiento.

Número de canales para Entrada/Salida de datos y comunicaciones.

Tipos y números de dispositivos de almacenamiento.

Software que se proporciona y sistemas desarrollados disponibles.

EVALUACIÓN Y MEDICIÓN DE LA COMPUTADORA

Es común que se efectúen comparaciones entre los diferentes sistemas de cómputo basándonos en el desarrollo y desempeño real de los datos. Los datos de referencia son generados a través del empleo de programas sintéticos (es un programa que imita la carga de trabajo esperada y determina resultados), lo cual permite comparar contra especificaciones técnicas.

Los programas sintéticos se pueden correr prácticamente en cualquier tipo de ambiente y generalmente se toma como referencia:

Velocidad de procesamiento.

Tiempo de respuesta para envío y recepción de datos desde las terminales.

COMPATIBILIDAD

Ocasionalmente por cuestiones económicas se considera factible la compra de equipo llamado compatible. La ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero debe tenerse cuidado con los siguientes puntos:

Nivel de calidad.

Desempeño igual al original.

Garantías.

Acuerdos de servicio.

FACTORES FINANCIEROS

Existen las siguientes posibilidades de adquirir equipo de cómputo:


81/107

Opciones a considerar en evaluación financiera

Opción Descripción Ventajas Desventajas

Renta La empresa renta la tecnología (generalmente equipos) durante un período, al término del cual tiene las siguientes alternativas

• Cancelar el contrato y devolver el equipo al proveedor

• Renovar el período de renta, en cuyo caso se puede negociar un descuento.

• Ejercer la opción de compra del bien. Un porcentaje de las rentas pagadas pueden aplicarse como parte del pago.

• No desembolso inicial

• El proveedor es responsable del correcto funcionamiento

• Mayor flexibilidad para modificar la configuración de los equipos al fin de un plazo

• Evita la obsolescencia

• Ventaja fiscal

• La renta es costosa si el equipo se empleará a largo plazo

• Las rentas están sujetas a incrementos por parte del proveedor

Compra Es lo más común en empresas que adquieren soluciones no propietarias de varios proveedores

• Es lo más barato cuando los bienes se va a requerir a largo plazo

• No incrementos en pagos

• Al final del período el bien puede tener un valor de recuperación

• Es más probable caer en obsolescencia

• Si la solución adquirida no es la adecuada, sale mas caro

• Implica un desembolso considerable

• Requiere contar con una visión a largo plazo del negocio

• incertidumbre sobre el precio de reventa y puede caer en desuso total

• Desventaja fiscal

Arrendamiento Financiero

La operación se realiza a través de un tercero (arrendadora), quien compra el equipo y lo renta a la empresa durante el tiempo necesario para cubrir su costo total y un margen de ganancia. Al final de ese plazo el bien pasa a propiedad de la empresa.

• Es una combinación de las dos opciones anteriores, o sea que hereda algunas de las ventajas.

• Es una combinación de las dos opciones anteriores, o sea que elimina algunas de las desventajas.


82/107

Para la evaluación financiera de las propuestas deben considerarse los siguientes factores que, en conjunto, determinan lo que se conoce como Costo Total de Propiedad:

Como calcular el Costo Total de Propiedad de Activos de Tecnología

Elemento Descripción

Precio Precio de compra del hardware, incluyendo: Computadoras, terminales, almacenamiento e impresoras

Instalación Costo de instalar computadoras y software

Capacitación Costo de dar capacitación a especialistas de sistemas de información y usuarios finales

Soporte Costo de proporcionar soporte técnico continuo, escritorios de ayuda, etc.

Mantenimiento Costo de las actualizaciones de hardware y software

Infraestructura Costo de adquirir, dar mantenimiento y dar apoyo a la infraestructura relacionada, como ser: redes y mantenimiento especializado (incluyendo unidades de respaldo de almacenamiento

Tiempo fuera de servicio Pérdida de la productividad si las fallas del hardware o el software provocan que el sistema no esté disponible para procesamiento y tareas de los usuarios.

Espacio y energía Costros de instalaciones y servicios públicos para almacenar y proporcionar energía a la tecnología

ADQUISICIÓN DE SOFTWARE

Una vez que se conozcan los requerimientos de los sistemas que se van a desarrollar o implementar, debe hacerse una comparación entre todos los paquetes que cumplen con las condiciones que requerimos y así elegir el más apto.

Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de Software:

¿Qué transacciones y qué tipos de datos vamos a manejar?

¿Qué reportes o salidas debe producir el sistema?

¿Qué archivos y bases de datos se manejan en el sistema?

¿Cuál es el volumen de datos a almacenar?

¿Cuál es el volumen de operaciones?

¿Qué hardware y características de comunicaciones se requiere?

¿Cuánto cuesta?

¿Qué niveles de seguridad vamos a establecer en los sistemas que se desarrollarán?

Las características a considerar en la Adquisición de software son: flexibilidad, capacidades, previsión de auditorías, confiabilidad, y apoyos del proveedor.

Las áreas donde la flexibilidad es deseable son:

En el almacenamiento de datos.

En la producción de informes.


83/107

En la entrada de datos.

En la definición de parámetros.

CAPACIDAD

El tamaño máximo de cada registro medido en bytes.

El tamaño máximo de cada archivo medido en bytes.

El número de archivos que pueden estar activos simultáneamente.

Número archivos que pueden trabajar.

PREVISIÓN DE AUDITORIA Y CONFIABILIDAD

Seguir las transacciones para examinar datos intermedios.

Imprimir de manera selectiva algunos registros para verificar si cumplen los criterios.

Producir un registro diario de las operaciones y su efecto en los datos.

APOYO DEL PROVEEDOR

Frecuencia del mantenimiento.

Servicios que se incluyen en el pago.

Saber si se incrementa el costo del mantenimiento.

Horarios disponibles de servicio.

Saber si tienen servicio de emergencia.

PROCESO DE SELECCIÓN DE SOFTWARE A ADQUIRIR

Asignar personal que evaluará.

Definir el financiamiento para la adquisición.

Preparar lista de requerimientos técnicos.

Requisición de propuestas.

Evaluar técnicamente las alternativas. Se elaboran tablas de cumplimiento que comparan lo ofertado con los requerimientos técnicos.

Evaluar funcionalmente las alternativas. Los usuarios para confirman que el software cumple sus expectativas.

Negociación del contrato.

Establecer fecha de Recepción.


84/107

2200.. AADD MMII NN II SSTT RR AACC IIÓÓ NN DD EE PPRROO YY EE CCTT OO SS IINN FFOORR MMÁÁTT IICC OO SS

INTRODUCCIÓN

Los proyectos son planes específicos de acción dirigidos a la solución de un problema específico y que cuenta con recursos exclusivos y un tiempo predeterminado. Más que lograr un objetivo, cumplir una misión o alcanzar una visión, con el proyecto lo que se busca es un producto específico. Se coordinan recursos, se establecen actividades y el tiempo para lograrlas con el fin de crear algo, un producto.

En el área de informática la mayor parte del trabajo se desarrolla en base a proyectos, ya que, a diferencia de otras áreas de servicio de la empresa, los servicios que presta el centro de informática son casi siempre diferentes. No son servicios permanentes o rutinarios, sino nuevas necesidades con características distintas cada vez (piénsese en el desarrollo del software, por ejemplo). Por tanto, cada nuevo requerimiento suele plantearse como un nuevo proyecto a desarrollar.

Sumado a esto hay que decir que la gerencia y los usuarios exigen que los proyectos informático se desarrollen con rapidez, y en la medida de lo posible esto debe cumplirse y para ello existen tres maneras de afrontar un proyecto informático:

Mejorando la velocidad de desarrollo del proyecto. Ventaja: Permite la entrega rápida del producto solicitado. Desventaja: Se corre un mayor riesgo

Reduciendo el riesgo en base a una planificación más detallada. Ventaja: Se evitan retrasos por imprevistos. Desventaja: Se avanza más lento.

Haciendo visible el progreso. Ventaja: Permite disipar la impresión de que se está trabajando lento. Desventaja: Realmente se está trabajando más lento.

En las siguientes páginas se ampliará más sobre la mejor manera de emprender proyectos informáticos, definiendo estrategias y consideraciones a tener para su mejor desarrollo.

ESTRATEGIA BÁSICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

Si tomásemos 100 músicos de gran calidad y prestigio y los pusiéramos en una orquesta sin director no sonarían como una orquesta de calidad. Indicar a esos músicos que “hagan lo mejor que puedan” no les ayudaría a saber si deben ir más rápido o más lento.

En el desarrollo de proyectos informáticos suele darse un desperdicio similar de talento. Equipos de desarrolladores inteligentes y dedicados utilizan las técnicas mejores y más recientes y siguen sin poder alcanzar sus objetivos.

Para lograr un desarrollo exitoso de proyectos informáticos debe plantearse una estrategia basada en cuatro elementos:

e. Evitar los errores clásicos

f. Aplicar las bases del desarrollo

g. Gestionar los riesgos para evitar un retorno catastrófico

h. Basarse en la planificación.

La consideración de estos cuatro elementos constituye la estrategia básica para el desarrollo exitoso de un proyecto informático.

LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN PROYECTO INFORMÁTICO

Un proyecto informático se desarrolla a través de cuatro dimensiones principales: Personas, Proceso, Producto y Tecnología.

Las organizaciones más efectivas en el desarrollo de proyectos informáticos optimizan simultáneamente las cuatro dimensiones.


85/107

PERSONAS

O podríamos decir peopleware. La tecnología no es la respuesta. Los proyectos más exitosos son los que sacan provecho del potencial humano de los informáticos. Cualquier organización que trate seriamente de mejorar la productividad debe ocuparse primero de temas relacionados con el personal, como la motivación, el equipo de trabajo, selección del personal y formación.

Selección de personal para equipos de proyectos informáticos: Los cinco principios para la selección de personal son:

i. Máximo talento. Usar poco, pero buen personal.

j. Trabajo adecuado. Asignar tareas según la habilidad y motivación de la gente disponible.

k. Progresión profesional. Ayudar a la gente a actualizarse por si misma en vez de obligarles a trabajar donde más experiencia tienen o donde son más necesarios.

l. Equilibrado del equipo. Seleccionar a gente que se complemente y armonice con los demás.

m. Eliminar la inadaptación. Eliminar y reemplazar a los miembros problemáticos lo antes posible.

Organización del equipo: Los administradores de centros de informática sacan provecho de la estructura de sus equipos para que concuerden con el tamaño del proyecto, las características del producto y los objetivos de planificación.

Motivación: Una persona que carece de motivación no va a querer trabajar duro y prefiere dejarse llevar. La motivación es potencialmente el aliado más fuerte para el desarrollo exitoso de un proyecto informático.

PROCESO

Centrarse en el proceso, procurando hacerlo cada vez más eficiente puede ser de gran utilidad para el desarrollo de un proyecto. La clave está en optimizarlos y hacerlos más ágiles, ya que en muchos casos se cae en el error de convertir los procesos en algo agobiante, rígido y burocrático.

Para lograr procesos útiles y eficientes se necesita:

a. Evitar la repetición de trabajo. Si en las últimas etapas del proyecto hay un cambio en los requerimientos, es necesario rediseñar, recodificar y volver a hacer las pruebas. Si ha habido problemas en el diseño que no se descubren hasta la prueba, se debe volver al diseño detallado y la codificación y comenzar de nuevo. Una de las mejores formas de ahorrar tiempo en los proyectos informáticos es orientar el proceso de forma que se evite hacer la misma cosa dos veces.

b. Control de calidad. Tiene dos objetivos principales. El primero es asegurarse de que el producto tiene un nivel de calidad aceptable. El segundo objetivo es detectar los errores del proceso en el momento en que haya que emplear menos tiempo (y menos diseño) para corregirlos.

c. Bases del desarrollo. Hay que definir estándares. A pesar de que los métodos estándares en área de la informática como la ingeniería de software, entre otras, para el análisis, diseño, construcción, integración y pruebas no van a hacer andar el plan por si solas, pueden evitar que los proyectos se queden fuera de control. La mitad del desafío en el desarrollo de proyectos informáticos consiste en evitar el desastre y esta es un área en la que sobresale la aplicación de estándares.

d. Gestión de riesgos. Es una de las técnicas específicas que se centran en evitar el desastre.

e. Atención a los recursos. El objetivo es asegurarse de que cada día se hace todo el trabajo posible.

f. Planificación del ciclo de vida. De manera tal que se sepa desde y hasta cuando se utilizarán los recursos en el proyecto.


86/107

g. Orientación al cliente. Los informáticos han aprendido que desarrollar proyectos a partir de la especificación solo es la mitad del trabajo. La otra mitad es ayudar al cliente a definir el producto que desea. Métodos como la entrega por etapas, entrega evolutiva, prototipado evolutivo, prototipado deshechable y negociación conveniente aportan ventajas en esta área.

PRODUCTO

La dimensión más tangible del cuarteto es la dimensión producto, y ocuparse del tamaño y características del producto plantea enormes oportunidades de reducir la planificación. Al reducir el conjunto de prestaciones del producto se reduce el plan.

El total en la reducción sobre el plan que se obtiene al ajustar en el tamaño y las características del producto sólo se ve limitado por el concepto de producto que tiene el cliente y la creatividad de equipo.

Las siguientes características del producto determinan la rapidez y eficiencia con que el mismo será desarrollado:

Tamaño de producto. Puesto que el esfuerzo para construir el producto se incrementa exponencialmente más rápido que el tamaño del producto en sí, la reducción del tamaño mejorará la velocidad del desarrollo en la misma proporción.

Características del producto. Tales como: Rendimiento, uso de memoria, robustez y fiabilidad.

TECNOLOGÍA

Una forma rápida de desarrollar proyectos eficaces y eficientes es pasar de usar herramientas menos efectivas a otras más efectivas. En la historia del desarrollo de software, por ejemplo, uno de los cambios de mayor influencia fue el paso de lenguajes de bajo nivel a lenguajes de alto nivel.

SINERGIA

Hay un momento en que ocuparse de la gente, el proceso, el producto y la tecnología se convierte en un todo. Lo que debe buscarse es que los resultados alcanzables combinando estos cuatro elementos sean mayores a la suma de los mismos.

BUSCANDO UN DESARROLLO EFICIENTE DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

Hay diversos enfoques acerca de cómo debe emprenderse un proyecto informático. He aquí una comparación de ellos:

EFECTO DEL ENFOQUE DE DESARROLLO EN EL..

Enfoque de Desarrollo ...Plan ...Costo ...Producto

Método Normal Medio Medio Medio

Desarrollo Eficiente (equilibrio de costo, plan y funcionalidad)

Mejor que la media

Mejor que la media

Mejor que la media

Desarrollo eficiente (orientado al mejor plan) Mucho mejor que la media

Algo mejor que la media

Algo mejor que la media

Desarrollo rápido a fondo El más corto posible

Peor que la media

Peor que la media

De más está decir que el mejor enfoque es el segundo, ya que con el se logra un equilibrio, mejorando en las tres categorías (Plan, costo y producto). Mucha gente alcanza sus objetivos de planificación solamente


87/107

evitando los errores clásicos, sentando las bases para el desarrollo y gestionando los riesgos. Descubren que después de todo no necesitaban un proyecto rápido, ¡solo necesitaban organizarse!.

Esa es la clave.

ERRORES CLÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

Algunas técnicas de desarrollo de proyectos informáticos han sido elegidas con tanta frecuencia, por tanta gente, con resultados tan malos y predecibles que son dignas de ser llamada “errores clásicos”. Muchos de los errores tienen una apariencia seductora. ¿Necesitamos salvar un proyecto retrasado? ¡metamos más gente! ¿tenemos que reducir el plan? ¡Planifiquemos de forma más agresiva! ¿algunos de los miembros clave incomodan al resto del equipo? ¡Esperemos a que se acabe el proyecto para despedirlo! ¿hay que acelerar el proyecto para acabar? ¡Tomemos cuantos informáticos hayan disponibles y que comiencen lo antes posible!

Los informáticos, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que toman, y la apariencia seductora de los errores clásicos es una de las razones de que esos errores se cometan tan a menudo. Pero debido a que se han cometido muchas veces sus consecuencias se han hecho fáciles de predecir.

Para facilitar su estudio se ha dividido la lista empleando las dimensiones de un proyecto informático: personas, proceso, producto y tecnología.

PERSONAS

A continuación aparecen algunos errores clásicos relacionados con las personas:

n. Motivación débil. Muchas veces los directivos toman decisiones que minan la moral como ser: dar ánimos a diario al principio, para pedir horas extras a la mitad, o irse de vacaciones cuando el equipo está incluso trabajando horas extras, dar recompensas de poco valor, etc.

o. Personal mediocre. Después de la motivación, la capacidad individual de los miembros del equipo y sus relaciones como equipo tienen la mayor influencia en la productividad. Muchas veces los directivos contratan al personal que esté disponible más pronto (y a menor costo) en lugar de basarse en un perfil de capacidad en consonancia con las necesidades del proyecto.

p. Empleados problemáticos incontrolados. Un fallo al tomar una decisión acerca del empleado problemático es una de las quejas más comunes del los miembros del equipo con respecto a sus superiores. Una manzana podrida puede estropear el proyecto completo.

q. Hazañas. Algunos informáticos ponen un gran énfasis en la realización de hazañas en los proyectos. Pero lo que hacen tiene más de malo que de bueno. Es mejor tener progresos firmes y consistentes, que desarrollar proyectos en tiempo y esfuerzo “record”, los cuales, si bien son meritorios, corren un riesgo extremo.

r. Añadir más personal a un proyecto retrasado. Este es quizás el más clásico de los errores clásicos. Cuando un proyecto se alarga, añadir más gente puede quitar más productividad a los miembros del equipo de la que añaden los nuevos miembros

s. Oficinas repletas y ruidosas. La mayoría de los informáticos consideran sus condiciones de trabajo como insatisfactorias. Cerca del 60% de ellos considera que no tienen suficiente silencio ni privacidad.

t. Fricciones entre los usuarios y los informáticos. A los clientes puede parecerles que los informáticos no cooperan cuando rehúsan comprometerse con el plan propuesto por los clientes o cuando fallan al entregar lo prometido. Por su parte a los informáticos puede parecerles que los clientes no son razonables cuando insisten en planes irreales o cambios en los requerimientos después de que estos han sido fijados. El principal efecto de estas fricciones es la mala comunicación, y los efectos secundarios de la mala comunicación incluyen el pobre entendimiento de los requerimientos, el pobre diseño de la interfaz de usuario y, en el peor de


88/107

los casos, el rechazo del cliente hacia el producto. Además, remediar estas fricciones consume tiempo y distraen tanto a desarrolladores como a clientes, del trabajo real en el proyecto.

u. Expectativas poco realistas. El gerente de proyectos informáticos debe tener el valor y la firmeza de corregir una expectativa irrealista del cliente. Este problema tiene variantes, ya que en algunos casos son los directivos del proyecto quienes se buscan problemas al pedir recursos y proponer plazos basándose en estimaciones demasiado optimistas.

v. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de los aspectos del desarrollo exitoso de proyectos informáticos es necesario un promotor de alto nivel, particularmente para: hacer una planificación realista, llevar el control de cambios e introducir nuevos métodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo efectivo el resto de personal de alto nivel de la institución puede forzar a que se acepten plazos irreales o hacer cambios que debiliten el proyecto.

w. Falta de participación de los implicados. Las personas que deben participar en el proyecto incluyen: promotores, ejecutivos, responsables del equipo, miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales, clientes, y cualquiera que juegue algún papel en el proyecto.

x. Falta de participación del usuario. Los proyectos que no implican al usuario desde el principio corren el riesgo de ser imprecisos en cuanto a requerimientos y vulnerables a que se consuma tiempo en prestaciones descubiertas demasiado tarde.

y. Ilusiones. Las ilusiones no son solo optimismo. Realmente consisten en cerrar los ojos y esperar que todo funciones cuando no se tienen bases razonables para pensar que será así. Las ilusiones al principio del proyecto llevan a grandes explosiones al final.

PROCESO

Los errores relacionados con el proceso retrasan los proyectos, malgastando el esfuerzo y talento del personal. A continuación se enumeran algunos de los peores errores relacionados con el proceso:

a. Planificación excesivamente optimista. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle por infravalorar el alcance del proyecto, afectando la planificación efectiva, y reduciendo las actividades críticas para el desarrollo, como el análisis de requerimientos o el diseño. También supone una excesiva presión para los desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su productividad.

b. Gestión de riesgos insuficiente. Hay que dejar tiempo y recursos de reservas para afrontar los imprevistos. Con solo que vaya mal una cosa se retrasará el proyecto.

c. Fallos de los contratados. Las compañías contratan a veces la realización de partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisa hacer el trabajo en casa. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que falla al no coincidir con la especificación. Riesgos como requerimientos mal definidos pueden ser enormes cuando se contrata a alguien externo, y esto puede ocasionar retrasos en el proyecto en lugar de acelerarlo.

d. Planificación insuficiente. Si no se planifica para tener un proyecto exitoso, no se puede esperar que el mismo se de.

e. Abandono de las planificación bajo presión. Es común en el área de informática el hacer planes y abandonarlos en cuanto se presenta un problema. A partir de ese punto el trabajo no tiene coordinación ni elegancia. Se falla en no crear un plan alternativo o no tener un plan de contingencias.

f. Pérdida de tiempo en el inicio difuso. Es mucho más fácil, barato y menos arriesgado suprimir unas pocas semanas o meses del inicio difuso en vez de comprimir el plan de desarrollo en ese mismo tiempo.

g. Escatimar en las actividades iniciales. Los proyectos que se aceleran intentando acortar las actividades no esenciales suelen terminar mal. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de


89/107

software es común acortar actividades como el análisis de requerimientos, la arquitectura y el diseño, dado que estos no producen código. Es común que cuando se pregunta por el diseño en un proyecto desastroso el responsable diga “No hemos tenido tiempo de hacer el diseño”.

h. Diseño inadecuado. Un caso especial de escatimar en las actividades iniciales es diseño inadecuado. Proyectos acelerados generan un diseño indeterminado, dominado por las conveniencias más que por la calidad requerida.

i. Escatimar en el control de la calidad. En los proyectos que se hacen con prisa suele cortarse por lo sano, eliminando las revisiones, la planificación de pruebas y realizando solo actividades superficiales. Esto es contraproducente. A la larga, acortar en un día las actividades de control de calidad al comienzo del proyecto probablemente supondrá de 3 a 10 días de actividades finales.

j. Control insuficiente de la directiva. Sobre todo cuando hay poco control para detectar a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, ya sea porque no se definieron al principio o porque se abandonaron en el camino.

k. Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antes de la fecha en que se haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el producto para la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la documentación final, registrar las ayudas, etc. En proyectos hechos con prisa hay una tendencia a forzar prematuramente la convergencia. Estos intentos son pérdida de tiempo y prolongan el plan.

l. Omitir tareas necesarias en la estimación. El esfuerzo omitido suele aumentar el plan de desarrollo en un 20 o 30 %.

m. Planificar ponerse al día más adelante. Si se ha trabajado 3 meses en un proyecto y se ha logrado únicamente lo correspondiente a 2 meses ¿Qué hacer? En muchos proyectos se plantea recuperar el retraso más tarde, pero nunca se hace. En realidad se aprende más sobre el producto conforme se está construyendo, incluyendo más sobre lo que llevará su construcción. Estos conocimientos necesitan reflejarse en una reestimación del plan.

n. Desarrollo a destajo. Algunas organizaciones piensan que el desarrollo de actividades libre, tal como salga, al mejor criterio de cada informático es el camino para el desarrollo de proyectos informáticos. Grave error.

PRODUCTO

Estos son los errores clásicos relacionados con la forma en que se define un producto:

a. Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen más requerimientos de los que realmente necesitan, desde el mismo inicio. Hay que identificar las prestaciones complejas, ya que por regla general estas suelen ser las de menos interés para el usuario, y las que requieren más trabajo para el informático.

b. Cambio de las prestaciones. Incluso si se han evitado los requerimientos excesivos, los proyectos sufren un promedio del 255 de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida. Y esto puede ser grave si se trabaja con plazos y recursos ajustados.

c. Informáticos meticulosos. Los informáticos encuentran fascinante la nueva tecnología, y a veces están ansiosos por probar nuevas prestaciones de sus herramientas, las necesite o no el producto solicitado. El esfuerzo requerido para diseñar, implementar, probar, documentar, o mantener estas prestaciones innecesarias alarga el plan.

d. “Estira y encoge” en la negociación. Suele suceder que un directivo apruebe el retraso de un plan de un proyecto porque se haya dado cuenta de que el plan estaba errado, pero que después añada nuevas tareas al mismo plan. Esto, obviamente, solo puede ir en detrimento del plan.

e. Desarrollo orientado a la investigación. Caso particular del desarrollo de software. Si el proyecto fuerza los límites de la informática porque necesita la creación de nuevos algoritmos


90/107

o nuevas técnicas de computación, no estamos desarrollando software, estamos investigando en software. Los planes de desarrollo de software deben ser razonablemente predecibles.

TECNOLOGÍA

El resto de los errores clásicos están relacionados con el uso correcto o incorrecto de la tecnología:

a. Síndrome de la panacea. Cuando el equipo del proyecto se aferra solo a una nueva técnica, tecnología o proceso rígido, y espera resolver con ello sus problemas, está inevitablemente equivocado.

b. Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas. Los beneficios de las nuevas técnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que llevan asociadas y aprender a utilizar nuevas técnicas para aprovecharlas al máximo lleva tiempo. Las nuevas técnicas, además, suponen nuevos riesgos que solo se descubren con su uso. Un caso especial de sobreestimaciones de las mejoras se produce cuando se reutilizan código o materiales de proyectos anteriores. Este tipo de reutilización suele ser efectiva pero no se gana tanto tiempo como se espera.

c. Cambiar de herramientas a mitad de proyecto. Es un viejo recurso que funciona raramente. Puede tener sentido actualizar incrementalmente, dentro de una misma línea de productos (versión 1.0 a versión 2.0). Pero a medio camino, la curva de aprendizaje, rehacer el trabajo y los inevitables errores, anulan cualquier posible beneficio.

d. Falta de control automático del código fuente. De nuevo hablando de software. Sin él, si dos desarrolladores están trabajando en la misma parte del programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Pero invariablemente, alguno sobrescribirá el trabajo del otro.


91/107

BASES DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS

Los fundamentos tienen al menos tanta influencia como los técnicos en la planificación de desarrollos.

La gestión normalmente controla las tres magnitudes del triángulo de equilibrio clásico (planificación, costo y producto).

Los fundamentos de gestión consisten en determinar el tamaño del producto (incluyendo funcionalidad, complejidad y otras características del producto), asignando los recursos apropiados a un producto de ese tamaño, creando un plan para aplicar esos recursos y luego controlando y dirigiendo esos recursos para impedir que el proyecto se desvíe.

BASES DE GESTIÓN

ESTIMACIÓN Y PLANIFICACIÓN

Los proyectos bien ejecutados pasan por tres etapas básicas para crear una planificación. Primero se estima el tamaño del proyecto, luego se estima el esfuerzo necesario para construir un producto con ese tamaño y por último se realiza una planificación, basándose en la estimación de esfuerzo.

La planificación y estimación son las bases de desarrollo porque una estimación incorrecta reduce la eficiencia en el desarrollo. Una estimación correcta es una condición necesaria para la planificación efectiva, que además es esencial para un desarrollo eficiente.

La planificación de un proyecto informático incluye las actividades siguientes:

Estimación y planificación

Determinar el número de personas que deben participar en el equipo del proyecto, que habilidades técnicas son necesarias, cuando aumentar el número de personas y quien participará.

Decidir como organizar el equipo

Elegir el modelo de ciclo de vida que se va a utilizar (proyecto de software)

Gestión de riesgos

Tomar decisiones estratégicas, tales como controlar el conjunto de prestaciones del producto y decidir si hay que comprar o crear algunas partes del producto.

SEGUIMIENTO

Una vez que se haya planificado el proyecto hay que seguir el proceso de desarrollo para comprobar que se está cumpliendo el plan previsto: que satisface sus objetivos de planificación, coste y calidad.

Normalmente el control de seguimiento en el nivel de gestión incluye: listas de tareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, informes de presupuestos y demás gestiones. El control de seguimiento en el nivel técnico normalmente incluye las intervenciones y revisiones técnicas y las entradas de calidad que controlan si los hitos se consideran terminados.

El seguimiento es fundamental. Si no existe no se puede saber si el pan se está llevando a cabo ni lo que se debería hacer después. Tampoco habría forma de controlar los riesgos.

MEDIDAS

Una de las formas de progresar en centro de informática, a largo plazo es recoger datos métricos para analizar la calidad y productividad de los productos y servicios creados.

Prácticamente todos los proyectos recogen datos sobre los costos y la planificación. Pero estos datos son limitados y no ayudan mucho a reducir los costes o a disminuir la planificación.


92/107

Recoger más datos puede suponer mucho más tiempo. Si además de datos de costo y planificación se obtienen datos históricos como el tamaño de los programas en líneas de código, o en cualquier otra medida, se tendrán las bases para la planificación de proyectos futuros, que siempre es mejor que el instinto. Cuando el jefe diga: “¿Pueden desarrollar este producto en 9 meses?”, podremos decir: “Nunca organización nunca ha desarrollado un producto de ese tamaño en menos de 11 meses y el tiempo medio para tal producto es de 13 meses”.

Para realizar el desarrollo de forma eficiente se necesita tener conocimientos básicos sobre las medidas o métricas del software.

BASES TÉCNICAS

GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS

Es el proceso que consiste en reunir requerimientos; plasmarlos en un documento, correo electrónico, cuaderno de interfaz de usuario, prototipo ejecutable o cualquier otro formato; hacer un seguimiento del diseño y del servicio informático a producir; y gestionar los cambios para el resto del proyecto.

Es muy común que los desarrolladores se lamenten de los problemas asociados a los métodos de gestión de requerimientos tradicionales, siendo la mayoría de ellos demasiado rígidos.

Algunos métodos pueden ser demasiado rígidos, pero la alternativa que ofrecen suele ser peor. Un estudio realizado en más de 8,000 proyectos encontró que las tres razones principales por la que los proyectos eran entregados tarde, por encima del presupuesto y con menos funcionalidad de la que se esperaba se debían a fallas en la gestión de requerimientos: falta de información del usuario, requerimientos incompletos y cambios en los requerimientos.

El éxito de la gestión de requerimientos depende del conocimiento de suficientes métodos diferentes, de forma que es posible escoger los más apropiados para un proyecto específico.

En el caso de un proyecto de desarrollo de software. Las bases de la gestión de requerimientos son:

Metodologías de análisis de requerimientos, incluyendo análisis estructurado, análisis estructurado de datos y análisis orientado a objetos.

Métodos para crear el modelo del sistema, como diagramas de clases, diagramas de flujos de datos, diagramas entidad-relación, notación del diccionario de datos y diagramas de estado-transición.

Métodos de comunicación, como el Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (JAD), prototipazo de la interfaz del usuario y métodos generales de entrevistas.

Las relaciones entre la gestión de requerimientos y los diferentes modelos del ciclo de vida, incluyendo prototipazo evolutivo, entrega por etapas, espiral, cascada y codificar y corregir.

La gestión de requerimientos proporciona de dos formas diferentes una gran influencia en la velocidad de desarrollo de un servicio informático:

a) En primer lugar, la recogida de requerimientos es un paso que tiende a hacerse sin prisas, comparado con otras actividades del desarrollo del servicio. Si este paso se acelera, sin perjudicar la calidad, se puede disminuir en conjunto el tiempo de desarrollo.

b) En segundo lugar, obtener un requerimiento como es debido en el primer paso normalmente cuesta de 50 a 200 veces menos que si se espera a las fases de construcción o mantenimiento.

DISEÑO

Del mismo modo que tiene sentido crear una serie de bocetos antes de construir una casa, tiene sentido crear una arquitectura y un diseño antes de construir un servicio informático. Un error de diseño que no se detecta hasta la fase de comprobación, necesita 10 veces más tiempo para arreglarlo que si se detectara en la fase de diseño.

Los temas básicos cuando se habla de arquitectura y diseño son:


93/107

Principales estilos de diseño (como diseño orientado aobjetos, diseño estructurado, diseño orientado a la estructura de datos).

Conceptos fundamentales del diseño (como ocultamiento de información, modularidad, abstracción, encapsulación, cohesión, asociación, jerarquía, herencia, polimorfismo, algoritmos básicos y estructuras de datos básicas).

Enfoques de diseño estándar en áreas generalmente duras (incluyendo manejo de excepciones, internacionalización y localización, portabilidad, almacenamiento de cadenas, entrada/salida, gestión de memoria, almacenamiento de datos, diseño de bases de datos, rendimiento y reutilización).

Consideraciones de diseño propias del servicio informático que se está produciendo (aplicaciones financieras, aplicaciones científicas, sistemas en tiempo real, software de seguridasd crítica, entre otros).

Esquemas de arquitectura (como organización de subsistemas, niveles, estilos de comunicación de subsistemas, etc.)

Uso de herramientas para diseño.

Es posible contruir un servicio informático sin diseñarlo primero. Sin embargo, el diseño es la base de la construcción, planificación, seguimiento y control del proyecto, y ese diseño efectivo es imprescindible para conseguir la velocidad máxima de desarrollo.

CONSTRUCCIÓN

En el momento en que se llega la construcción ya se ha llevado a cabo la mayor parte del trabajo para el éxito o fracaso del proyecto. Tanto la gestión de requerimientos como el diseño ofrecen una mayor influencia en el desarrollo de un servicio informático que la construcción. En estas actividades los cambios pequeños pueden marcar una gran diferencia en la planificación.

La construcción no ofrece muchas posibilidades de reducción, pero el trabajo de construcción es tan detallado y laborioso que es importante hacerlo bien. Si en un principio la calidad del servicio no es óptima es casi imposible volver hacia atrás y mejorarla. No es efectivo hacerlo dos veces.

Aunque la construcción es una actividad de bajo nivel, se presenta la posibilidad de perder el tiempo en cosas poco eficientes o de despistarse en tareas que, aunque no son críticas, consumen tiempo. Por ejemplo, se puede perder tiempo en depurar código inútil, o ejecutar con esmero pequeñas secciones del sistema antes de saber si es necesario afinarlas.

Los malos métodos de construcción pueden introducir errores sutiles que pueden requerir días o incluso semanas para encontrarlos y corregirlos. A veces se puede perder tanto tiempo en encontrar un error de un programa como en tener que volver a diseñar o implementar un módulo mal diseñado.

Las bases de la construcción incluyen los temas siguientes:

Métodos de codificación (incluyen las variables y funciones, presentación y la denominación de documentación).

Conceptos relativos a los datos (incluyendo el ámbito, persistencia y momento de asignación).

Directrices para utilizar tipos de datos específicos (incluyendo los números en general, enteros, punto flotante, caracteres, cadenas de caracteres, voléanos, constantes, vectores y punteros).

Conceptos relativos al control (incluyendo la organización lineal del código, uso de condicionales, control de bucles, utilización de expresiones booleanas, control de la complejidad y utilización de estructuras de control poco usuales, como goto, return y procedimientos recursivos).

Aserciones y otros métodos de detección de errores, centrados en el código.

Reglas para compactar código dentro de rutinas, módulos, clases y archivos.

Métodos de depueración y comprobación de unidades.

Estrategias de integración (como la integración incremental y desarrollo evolutivo).


94/107

Estrategias y métodos para afinamiento del código.

Las ventajas, inconvenientes y detalles del lenguaje de programación que se está utilizando.

Uso de herramientas de construcción (incluyendo entornos de programación, soporte para grupos de trabajo, como correo electrónico y el control del código fuente, bibliotecas de código y generadores de código).

Algunas de las bases anteriores requieren tiempo, aunque en la vida del proyecto en general ahorran tiempo. Es mejor ir más despacio pero ser más cuidadoso, ya que hay bastantes servicios informáticos que tienen demasiados fallos y tienen que volver a hacerse.

Las buenas construcciones previenen la creación de nidos de ratas de código indescifrable, que hacen que el proyecto se pare lenta y ruidosamente cuando una persona se enferma, cuando se descubre un fallo crítico o, simplemente, cuando se necesita hacer algún cambio.

De esta manera se mejoran las previsiones y el control que se tiene sobre el proyecto y se incrementa la probabilidad de entregarlo a tiempo.

BASES DEL CONTROL DE CALIDAD

Al igual que las bases de gestión y técnicas, las bases de control de calidad proporcionan un apoyo fundamental para obtener la máxima eficiencia y eficacia en el desarrollo de un servicio informático. Cuando un producto informático tiene demasiados errores, los desarrolladores emplean más tiempo corrigiéndolo que construyéndolo. La clave principal para no cometer errores es prestar atención a las bases de control de calidad desde el primer día.

Algunos proyectos intentan ahorrar tiempo reduciendo el tiempo que se emplea en el diseño y las revisiones periódicas. Otros (que van retrasados) intentan recuperar el tiempo perdido reduciendo las pruebas, lo cual es bastante sensible para la reducción porque normalmente es el camino crítico al final del proyecto. Estas son algunas de las peores decisiones que una persona que desea realizar en forma eficiente y eficaz un producto informático puede tomar, porque al aumentar la calidad (desde el punto de vista de menor tasa de defectos) se reduce el tiempo de desarrollo.

Pocas son las organizaciones que tienen una tasa de defectos extremadamente baja.

Los proyectos que se realizan con prisas son particularmente vulnerables a engaños en cuanto al nivel de calidad del que lo desarrolla. Cuando se tienen prisas se hacen recortes porque “solo faltan 30 días para la entrega”. En vez de escribir un módulo de impresión completamente distinto, se hace a partir del módulo de visualización en pantalla. Se sabe que el diseño es malo, que no es ampliable o de mantenimiento fácil, pero no hay tiempo de hacerlo bien. Se tienen prisas por terminar el producto, de forma que uno se siente obligado a tomar el camino más corto.

Tres meses más tarde el producto aún no se ha terminado, y empiezan a aparecer los problemas derivados de esos recortes. Se encuentra con que los usuarios no están contentos con la forma de imprimir, y que la única manera de satisfacer sus requerimientos es aumentando significativamente la funcionabilidad del módulo de impresión. Desafortunadamente, hace tres meses el módulo de impresión y el de visualización en pantalla se han ido entrelazando. Rediseñar el módulo de impresión y separarlo del de visualización es una operación difícil, que consume tiempo y es susceptible a errores.

El resultado es que en un proyecto que se suponía que prestaba especial atención al desarrollo de una planificación lo más corta posible, se pierde el tiempo en las actividades siguientes:

Diseñar e implementar el módulo de impresión ya que la mayoría del código se deshechará. El tiempo que se empleó en la prueba y depuración del módulo de impresión también se desperdició.

El tiempo adicional que se debe emplear para separar el módulo de impresión del módulo de visualización por pantalla.

Se debe emplear tiempo de prueba y depuración adicional en asegurar que el código de visualización que se ha modificado sigue funcionando después de separarlo del módulo de impresión.


95/107

El nuevo módulo de impresión, que debería haberse diseñado como una parte integral del sistema, se ha diseñado fuera del sistema existente.

Todo esto sucede, cuando el único coste necesario (si se hubieran tomado las decisiones apropiadas en el momento correcto) era el diseño e implementación del módulo de impresión,

Este ejemplo es bastante común. El número de defectos que se presentan cuando los informáticos lanzan productos bajo una excesiva presión es hasta cuatro veces mayor. En los proyectos que tienen problemas de planificación, se suelen obsesionar por por trabajar más duro, en vez de trabajar de la forma más ingeniosa. Prestar atención a la calidad es como si fuera un lujo.

Decidir al principio de un proyecto no centrarse en la detección de errores equivale a la decisión de posponer la detección de defectos hasta más tarde, cuando será más cara y consumirá más tiempo. No es una decisión racional cuando el tiempo apremia.

Si se pueden prevenir o detectar los defectos y eliminarlos pronto se obtiene una ventaja significativa en la planificación. Los estudios han demostrado que revisar errores de requerimientos, diseño y producto desarrollado normalmente consume del 40 al 50% de del coste total del desarrollo del producto. Como regla empírica, cada hora que se emplea en prevenir defectos reduce el tiempo empleado en la recuperación de 3 a 10 horas. En el peor caso, revisar un problema de requerimientos, una vez que el producto está en funcionamiento, normalmente cuesta de 50 a 200 veces más que lo que costaría revisar el problema cuando está en fase de requerimientos. Dado que más del 60% de los errores se dan en tiempo de diseño, se pueden ahorrar grandes cantidades de tiempo detectando los errores antes de hacer la prueba del producto.

MÉTODOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD

PRUEBA

El método más común de control de calidad es indudablemente la prueba de ejecución: encontrar errores al ejecutar el programa y ver lo que hace. Las dos clases más comunes de pruebas de ejecución son las pruebas individuales, en las cuales el informático comprueba su propio producto para verificar si funciona correctamente, y las pruebas del sistema, en las que un probador independiente comprueba si el sistema funciona como se esperaba.

La eficacia de las pruebas varía enormemente. La prueba individual puede encontrar del 10 al 50% de los defectos de un programa, y la prueba del sistema del 20 al 60% . Al unir las dos, la tasa acumulada de detección de defectos suele ser menor del 60%. Los errores que no se localizan se pueden encontrar por otras técnicas de detección de errores, probablemente cuando el producto ya esté en funcionamiento.

La prueba es la oveja negra en lo que respecta métodos de control de calidad y velocidad de desarrollo. Realmente se puede hacer tan mal como para retrasar la entrega de un producto, pero si se hace bien puede descubrir que la calidad del producto es demasiado baja para lanzarlo y que el mismo debe retrasarse hasta se pueda mejorar.

La mejor forma de fomentar la prueba, para poder entregar el producto lo más pronto posible, es preparar un plan antes de obtener las malas noticias; establecer la prueba de forma que si se dan malas noticias, la prueba permita lanzar el producto tan pronto como sea posible.

REVISIONES TÉCNICAS

Incluyen toda clase de revisiones que se utilizan para detectar defectos en requerimientos, diseño, código, casos de prueba o cualquier otro artefacto del proyecto. Las revisiones varían en cuanto a nivel de formalidad y eficacia y juegan un papel más crítico en la velocidad del desarrollo que las pruebas.

REUNIONES


96/107

Las reuniones informales son el tipo más común de revisión. El término “reunión” se define aproximadamente y se refiere a cualquier tipo de reunión en la que dos o más desarrolladores de proyectos revisan el trabajo técnico con el objetivo de mejorar la calidad y detectar errores antes de la prueba.

Una reunión puede detectar un defecto en los requerimientos, en tiempo de especificación, antes de que se realice el diseño o se cree el producto. Con este método pueden detectarse entre el 30 y 70% de los errores en un proyecto informático.

INSPECCIONES

Las inspecciones son un tipo de revisión técnica formal, que ha demostrado ser extremadamente efectivo en la detección de errores de un proyecto. Con las inspecciones, los desarrolladores reciben una preparación especial y juegan un papel específico durante las mismas.

El “moderador” se vuelca a trabajar en el producto para inspeccionarlo antes de la reunión de inspección. Los “revisores” examinan el producto antes de la reunión y utilizan listas de control para estimular su revisión. Durante la reunión de inspección, el “autor” normalmente comenta el material inspeccionado, los revisores identifican los errores y el “secretario” guarda los errores. Después de la revisión el moderador genera ujn informe sobre la inspección, describiendo cada uno de los defectos e indicando lo que se hará con ellos.

Al igual que en las reuniones, las inspecciones se pueden utilizar para detectar defectos antes de la prueba. Se pueden utilizar para detectar errores en requerimientos, prototipos de interfaz de usuarios, diseño, código, etc. Las inspecciones encuentran entre un 60 y 90% de defectos en un proyecto informático.

GESTIÓN DE RIESGOS

Si quiere apostar seguro vaya a Las Vegas y juegue a las máquinas tragamonedas. Los casinos han calculado minuciosamente las probabilidades y han determinado que pueden obtener beneficios incluso cuando las máquinas paguen hasta el 97% del dinero que entra en ellas, es decir que recuperará el 97% de lo que invierta (el costo de su diversión será un 3%). Si no le gustan las tragamonedas, pruebe jugar blackjack y contar las cartas para aprovecharse de las probabilidades.

Si Las Vegas le resulta aburrida, los proyectos informáticos pueden ser el juego apropiado para Ud. Los proyectos de software incluyen un amplio conjunto de riesgos que intimidaría hasta a los más osados apostadores de Las Vegas.

Cambios en los requerimientos del usuario, mala estimación de la planificación, personal contratado poco fiable, falta de experiencia en la gestión, problemas de personal, problemas con la tecnología, cambio de las leyes del gobierno, entre otros, son solo algunos de los riesgos que se corren en un proyecto informático. La probabilidad de que un proyecto complejo finalice en el tiempo estimado tiende a cero.

Hay una serie de métodos de gestión de riesgos que pueden prevenir desastres como estos, y que le harán aprender mucho de ellos antes de lo que aprendería a contar las cartas en el blackjack.

El control de riesgos tiene una serie de problemas. Los proyectos que llevan un control efectivo son menos excitantes que los que no lo hacen. Perderá el miedo que supone tener que decirle a su jefe que el proyecto tiene que retrasarse tres meses por un problema que nunca había mencionado. Dejará de ser un héroe por trabajar noches y fines de semana durante seis meses sin descanso.

El control de riesgos en proyectos informáticos es un tema relativamente nuevo, pero ya existe información suficiente como para estudiarlo a profundidad. En este capítulo nos limitaremos a analizar los riesgos en la planificación ignorando los riesgos sobre costos y producción.

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

La función de la gestión de riesgos en los proyectos informáticos es identificar, estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a amenazar la finalización satisfactoria de un proyecto informático.

Hay varios niveles en la gestión de riesgos:


97/107

1. Control de crisis: Apagar el fuego; controlar los riesgos solo cuando se han convertido en problemas

2. Arreglar cada error: Detectar y reaccionar rápidamente ante cualquier riesgo, pero solo después de que se ha producido.

3. Mitigación de riesgos: planificar con antelación el tiempo que necesitaría para cubrir riesgos en caso de que ocurran, pero no intentar eliminarlos inicialmente.

4. Prevención: Crear y llevar a cabo un plan como parte del proyecto para identificar los riesgos y evitar que se conviertan en problemas.

5. Eliminación de las causas principales: Identificar y eliminar los factores que puedan hacer posible la presencia de algún tipo de riesgo.

ESTIMACIÓN DE RIESGOS

Esta tarea se compone de tres partes:

Identificación de riesgos: genera una lista de riesgos capaces de romper la planificación del proyecto.

Análisis de riesgos: Mide la posibilidad y el impacto de cada riesgo y los niveles de riesgo de los métodos alternativos.

Asignación de prioridades a los riesgos: genera una lista de riesgos ordenados por su impacto. Esta lista sirve como base para el control de riesgos.

CONTROL DE RIESGOS

Esta tarea también se compone de de tres partes:

Planificación de la gestión de riesgos: Genera un plan para tratar cada riesgo significativo. También asegura que los planes para la gestión de riesgos de cada uno de los riesgos individuales son consistentes entre sí y con el plan del proyecto.

Resolución de riesgos: es la ejecución del plan para resolver cada uno de los riesgos significativos.

Monitorización de riesgos: Es la supervisión del progreso de las actividades de anulación de elementos de riesgo.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

El primer paso en la gestión de riesgos es la identificación de los factores que introducen un riesgo en un proyecto informático.

Los riesgos más habituales en un proyecto informático son:

1. Cambios en los requerimientos

2. Meticulosidad en requerimientos o de los informáticos que realizarán el proyecto.

3. Escatimar en la calidad

4. Planificaciones demasiados optimistas

5. Diseño inadecuado

6. Síndrome de la panacea

7. Desarrollo orientado a la investigación

8. Personal mediocre

9. Errores en la contratación de “outsourcing” o personal externo

10. Diferencias entre los informáticos y los usuarios


98/107

Otros riesgos que vale la pena identificar pueden clasificarse así:

En la planificación:

1. Planificación que no incluye tareas necesarias.

2. La planificación se ha basado en la utilización de personas específicas que no están disponibles

3. Presión excesiva en la planificación reduce la productividad

4. Un retraso en una tarea produce retrasos en cascada en tareas dependientes

Organización y gestión:

1. El proyecto carece de un promotor efectivo en los superiores

2. El proyecto languidece en el inicio difuso

3. Los despidos y reducciones en la plantilla reducen la capacidad del equipo

4. La Dirección insiste en tomar decisiones técnicas que alargan el tiempo de desarrollo

5. Las tareas no técnicas encargadas a terceros toman más tiempo del esperado (aprobación de presupuesto, aprobación de adquisición de materiales, etc.)

Entorno de desarrollo:

1. Los espacios no están disponibles en el momento necesario

2. Los espacios están disponibles pero no son adecuados

3. Los espacios están sobreutilizados, son ruidosos o distraen

4. Las herramientas de desarrollo no están disponibles en el momento deseado

5. Las herramientas de desarrollo no funcionan como se esperaba o no proporcionan las prestaciones previstas

6. La curva de aprendizaje para la nueva herramienta es más larga de lo esperado.

Usuarios finales:

1. Los usuarios finales insisten en nuevos requerimientos

2. En el último momento a los usuarios finales no les gusta el producto

3. Los usuarios no tienen la infraestructura necesaria

4. Las herramientas de soporte y entorno que tiene el usuario no son compatibles

Producto:

1. El requisito de trabajar con varios sistemas operativos necesita más tiempo del esperado.

2. Trabajar en un entorno de hardware y software desconocido causa problemas imprevistos

3. Requisitos rígidos de compatibilidad con el sistema existente necesitan un trabajo extra de comprobación diseño e implementación.

Personal:

1. La contratación tarda más de lo esperado

2. Dificultades en la relación entre la dirección y el equipo de informáticos

3. Falta de motivación y moral reduce la productividad

4. La falta de especialización necesaria aumenta los defecto y la necesidad de repetir el trabajo

5. El personal abandona el proyecto antes de su finalización

6. Se necesitan personas con habilidades muy específicas que no están disponibles

Obviamente, hay más, ¡muchos más!


99/107

ANÁLISIS DE RIESGOS

Una vez que se hayan identificado los riesgos de un proyecto, el siguiente paso es analizar cada riesgo para determinar su impacto. Se puede utilizar el análisis de riesgos para poder elegir entre varias alternativas de desarrollo, o para gestionar los riesgos asociados con una alternativa que haya elegido.

Utilizando el método de Exposición a Riesgos se estiman la probabilidad de que un riesgo se cristalice, el tiempo que se perdería si eso sucediera y, consecuentemente, la pérdida a la que estamos expuestos.

Un ejemplo de tabla de estimación de riesgos es la siguiente:

RRIIEESSGGOO PPRROOBBAABBIILLIIDDAADD DDEE

PPÉÉRRDDIIDDAA MMAAGGNNIITTUUDD DDEE LLAA

PPÉÉRRDDIIDDAA EEXXPPOOSSIICCIIÓÓNN AA

RRIIEESSGGOO

PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEEMMAASSIIAADDOO OOPPTTIIMMIISSTTAA 5500%% 55 22..55

AAÑÑAADDIIRR UUNN RREEQQUUIISSIITTOO PPAARRAA LLAA AACCTTUUAALLIIZZAACCIIÓÓNN AAUUTTOOMMÁÁTTIICCAA

DDEESSDDEE EELL MMAAIINNFFRRAAMMEE 55%% 2200 11..00

EELL UUSSUUAARRIIOO AAÑÑAADDEE NNUUEEVVAASS CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS 3355%% 88 22..88

DDIISSEEÑÑOO IINNAADDEECCUUAADDOO ((HHAAYY QQUUEE VVOOLLVVEERR AA DDIISSEEÑÑAARR)) 1155%% 1155 22..2255

LLAA AAPPRROOBBAACCIIÓÓNN DDEELL PPRROOYYEECCTTOO TTAARRDDAA MMÁÁSS DDEE LLOO EESSPPEERRAADDOO 2255%% 44 11

LLOOSS RREECCUURRSSOOSS NNOO EESSTTÁÁNN DDIISSPPOONNIIBBLLEESS EENN SSUU MMOOMMEENNTTOO 1100%% 22 00..22

LLAASS NNUUEEVVAASS HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEE PPRROOGGRRAAMMAACCIIÓÓNN NNOO

PPRROODDUUCCEENN EELL AAHHOORRRROO PPRROOMMEETTIIDDOO 3300%% 55 11..55

Tanto las probabilidades como la magnitud son estimaciones subjetivas. Pero puede mejorarse su exactitud. He aquí algunas ideas:

Disponer de la persona que esté más familiarizada con el proyecto para que estime la probabilidad de cada riesgo.

Usar técnicas de concenso en grupo. Cada persona estima individualmente cada riesgo y luego se discute hasta llegar a una convergencia

Utilizar “calibración mediante adjetivos”. Primero cada persona elige el nivel de riesgo entre una serie de frases como: muy probable, bastante probable, improbable, muy improbable. Después se cuantifican estas estimaciones.

CONTROL DE RIESGOS

Una vez identificados los riesgos hay que estar preparado para controlarlos. A continuación se describen los métodos de control de los 10 riesgos más habituales que se enumeraron anteriormente:

RRIIEESSGGOO MMÉÉTTOODDOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL

11.. CCAAMMBBIIOO DDEE PPRREESSTTAACCIIOONNEESS UUSSOO DDEE TTÉÉCCNNIICCAASS OORRIIEENNTTAADDAASS AALL CCLLIIEENNTTEE

UUSSOO DDEE TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO IINNCCRREEMMEENNTTAALL

CCOONNTTRROOLL DDEELL CCOONNJJUUNNTTOO DDEE PPRREESSTTAACCIIOONNEESS

DDIISSEEÑÑOO OORRIIEENNTTAADDOO AALL CCAAMMBBIIOO

22.. RREEQQUUEERRIIMMIIEENNTTOOSS SSUUPPEERRFFLLUUOOSS OO

PPEERRSSOONNAALL IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOO

MMEETTIICCUULLOOSSOO

FFIILLTTRRAADDOO DDEE RREEQQUUEERRIIMMIIEENNTTOOSS

DDEESSAARRRROOLLLLOO CCOONN VVEENNTTAANNAASS TTEEMMPPOORRAALLEESS

CCOONNTTRROOLL DDEELL CCOONNJJUUNNTTOO DDEE PPRREESSTTAACCIIOONNEESS


100/107

RRIIEESSGGOO MMÉÉTTOODDOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL

EENNTTRREEGGAA PPOORR EETTAAPPAASS

PPRROOTTOOTTIIPPOOSS DDEESSHHEECCHHAABBLLEESS

33.. RREECCOORRTTEE DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD DDEEJJAARR TTIIEEMMPPOO PPAARRAA LLAASS AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEE CCOONNTTRROOLL DDEE CCAALLIIDDAADD

PPRREESSTTAARR AATTEENNCCIIÓÓNN AA LLAASS BBAASSEESS DDEE CCOONNTTRROOLL DDEE CCAALLIIDDAADD

44.. PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEEMMAASSIIAADDOO

OOPPTTIIMMIISSTTAA UUTTIILLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN,, VVAARRIIOOSS EESSTTIIMMAADDOORREESS YY

HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEE EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN

NNEEGGOOCCIIAACCIIOONNEESS CCOONNVVEENNIIEENNTTEESS

TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO IINNCCRREEMMEENNTTAALL

55.. DDIISSEEÑÑOO IINNAADDEECCUUAADDOO DDEESSTTIINNAARR TTIIEEMMPPOO SSUUFFIICCIIEENNTTEE PPAARRAA LLAA AACCTTIIVVIIDDAADD DDEE DDIISSEEÑÑOO

PPRROOGGRRAAMMAARR LLAASS IINNSSPPEECCCCIIOONNEESS DDEE DDIISSEEÑÑOO

66.. SSÍÍNNDDRROOMMEE DDEE LLAA PPAANNAACCEEAA SSEERR EESSCCÉÉPPTTIICCOO SSOOBBRREE LLOOSS PPRROOBBLLEEMMAASS DDEE PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD

CCOONNFFIIGGUURRAARR UUNN PPRROOGGRRAAMMAA DDEE MMEEDDIIDDAASS DDEE SSOOFFTTWWAARREE

CCOONNFFIIGGUURRAARR UUNN GGRRUUPPOO DDEE HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS DDEE SSOOFFTTWWAARREE

77.. DDEESSAARRRROOLLLLOO OORRIIEENNTTAADDOO AA LLAA

IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN NNOO IINNTTEENNTTEE IINNVVEESSTTIIGGAARR YY MMAAXXIIMMIIZZAARR LLAA VVEELLOOCCIIDDAADD DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO AALL

MMIISSMMOO TTIIEEMMPPOO

88.. PPEERRSSOONNAALL MMEEDDIIOOCCRREE PPEERRSSOONNAALL CCOONN TTAALLEENNTTOO

CCOONNTTRRAATTAARR YY PPLLAANNIIFFIICCAARR LLOOSS MMIIEEMMBBRROOSS CCLLAAVVEESS DDEELL EEQQUUIIPPOO MMUUCCHHOO

AANNTTEESS DDEE QQUUEE CCOOMMIIEENNCCEE EELL PPRROOYYEECCTTOO

PPRREEPPAARRAACCIIÓÓNN YY CCAAPPAACCIITTAACCIIÓÓNN

99.. EERRRROORREESS EENN LLAA CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNN DDEE

““OOUUTTSSOOUURRCCIINNGG”” OO PPEERRSSOONNAALL

EEXXTTEERRNNOO

PPEEDDIIRR RREEFFEERREENNCCIIAASS

EESSTTIIMMAARR LLAA CCAAPPAACCIIDDAADD DDEELL PPEERRSSOONNAALL CCOONNTTRRAATTAADDOO AANNTTEESS DDEE

CCOONNTTRRAATTAARRLLOO

TTEENNEERR BBUUEENNAASS RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN EELL PPEERRSSOONNAALL CCOONNTTRRAATTAADDOO

1100.. DDIIFFEERREENNCCIIAASS EENNTTRREE LLOOSS

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS YY LLOOSS UUSSUUAARRIIOOSS UUTTIILLIIZZAARR TTÉÉCCNNIICCAASS OORRIIEENNTTAADDAASS AALL CCLLIIEENNTTEE


101/107

2211.. GGEESSTT II ÓÓNN DD EE SSEE RR VVIICC IIOO SS DD EE TT EE CCNNOO LLOOGGÍÍ AASS DD EE IINNFF OORR MMAACC IIÓÓNN :: IITT II LL

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI

La información es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y ese negocio a su vez genera ingentes cantidades de información. Su correcta gestión es de importancia estratégica y no debe considerarse como una herramienta más entre muchas otras.

Hasta hace poco las infraestructuras informáticas se limitaban a dar servicios de soporte y de alguna forma eran equiparables con el otro material de oficina: algo importante e indispensable para el correcto funcionamiento de la organización pero poco más.

Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios TI representan generalmente una parte sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo que es a menudo responsable el advenimiento de ubicuas redes de información: sirva de ejemplo la Banca Electrónica.

Los objetivos de una buena gestión de servicios TI son:

Proporcionar una adecuada gestión de la calidad

Aumentar la eficiencia

Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI

Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI

Generar negocio.

ITIL

Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL) se ha convertido en el estándar mundial de de facto en la Gestión de Servicios Informáticos.

Iniciado como una guía para el gobierno de UK, la estructura base ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de software.

Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre utilización.

ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente.

Información Negocio


102/107

A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones.

A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención).

De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros.

En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable.

Marco General de ITIL

ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio.

Estos libros centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio. A partir del año 2000, se acometió una revisión de la biblioteca. En esta revisión, ITIL ha sido reestructurado para hacer más simple el acceder a la información necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos, cubriendo las áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y mejorar la navegación.

El material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro.

PROCESOS DE ITIL

PROCESO DE MANEJO DE INCIDENTES


103/107

Su objetivo primordial es restablecer el servicio lo más rápido posible para evitar que el cliente se vea afectado, esto se hace con la finalidad de que se minimicen los efectos de la operación.

Se dice que el proveedor se debe de encargar de que el cliente no debe percibir todas aquellas pequeñas o grandes fallas que llegue a presentar el sistema. A este concepto se le llama disponibilidad (que el usuario pueda tener acceso al servicio y que nunca se vea interrumpido).

Este proceso contempla cuatro pasos básicos que son: propiedad, monitoreo, manejo de secuencias y comunicación.

En el proceso de manejo de incidentes vemos que se da como primera etapa la detección del incidente (es cuando el sistema presenta alguna anomalía o falla, y que esto se puede traducir en un error en el sistema o que el usuario no puede hacer algo y recurre a pedir ayuda); ya que lo tenemos identificado se hace una clasificación del incidente (vemos si el error que se presenta es conocido o si nunca se ha presentado) y de la mano va el soporte inicial (es el punto en el que el cliente llega a la mesa de servicio a solicitar ayuda, porque no sabe o no puede hacer algo); en caso de que el incidente sea conocido se hace el procedimiento de solicitud de servicio (se ejecutan los pasos a seguir según el manual de procedimientos para poder llegar a la solución de una forma viable y eficiente); una vez que ya que se la dio una solución al incidente por medio del manual de procedimientos se recurre a la documentación y contabilización del incidente, para ver qué tanta incidencia tiene este caso; finalmente se hace una evaluación para ver si efectivamente se resolvió el incidente de forma satisfactoria y en supuesto de ser afirmativa se cierra el incidente y el otro supuesto seria que de la solución que se planteó no es lo suficientemente eficiente o acertada para que resuelva el problema y se recurre a hacer una investigación y un diagnóstico de la situación para ver cómo es que se puede atacar el problema de frente y resolverlo; una vez que se tiene todo un contexto analizado se recurre a la ejecución de la propuesta de solución del incidente y se hace un estudio para ver si el incidente es recuperable o si es caso perdido (la mayoría de los casos son recuperables, peo cuando el nivel de daño es muy fuerte, se da el caso de que se dé por perdido); y finamente se cierra el incidente y esta solución se documenta en una base de datos a la que se le llama base del conocimiento o Knowledge Data Base (aquí vienen documentadas todas las soluciones, y se establecen los pasos a seguir para que se hagan de forma eficiente) para que al momento de volverse a presentar el incidente ya va a estar documentado y esto hace que sea más fácil, rápida y eficiente su resolución.

PROCESO DE MANEJO DE PROBLEMAS


104/107

El objetivo de este proceso es prevenir y reducir al máximo los incidentes, y esto nos lleva a una reducción en el nivel de incidencia. Por otro lado nos ayuda a proporcionar soluciones rápidas y efectivas para asegurar el uso estructurado de recursos.

En este proceso lo que se busca es que se pueda tener pleno control del problema, esto se logra dándole un seguimiento y un monitoreo al problema.

Este proceso se maneja en dos fases: la primera está relacionada con lo que es el control del problema y la segunda es con el control del error.

En lo que respecta a la fase de control del problema: primero se tiene que identificar el problema en base a alguna sintomatología; ya que tenemos este antecedente, pasamos a la clasificación de los problemas (en este proceso al igual que en el proceso de manejo de incidentes tenemos que ver si es un problema conocido), en caso de ser conocido, se recurre al procedimiento de solicitud de servicio, donde se van a aplicar las soluciones de acuerdo a como están en el manual de procedimientos; y en caso de no ser conocido se tendría que hacer una fase de investigación para ver qué es lo que genera el problema y más tarde hacer un diagnóstico; ya que tenemos un diagnóstico tenemos que hacer un RFC (Request For Change o Solicitud de Cambio),

Esta solicitud de cambio implica que se va a tener que implementar la solución y finalmente se va a hacer una evaluación para ver si se resolvió el problema de raíz. En caso de que si se funcione esta solución se pasa a la documentación.

Con lo que respecta a la segunda fase del modelo, el control del error se hace por medio de una identificación del error en general, posteriormente se hace una especie de registro, y este va a servir para clasificar el error; ya que se tiene una clasificación y se recurre a una evaluación de que tanto daño generó o puede llegar a generar el error, esto con la finalidad de cuantificar los desperfectos que podría llegar a causar en caso de que el error prevalezca y no se solucione; posteriormente se hace la resolución o corrección del error (este puede deberse a varios aspectos: configuraciones, falta de seguridad, inconsistencia de datos, etc.); y este modelo tiene una fase muy difícil, que es determinar que problemas están asociados o como es que al momento de cambiar algo el sistema, se va a cambiar de forma uniforme y no se va a alterar, y que presente inconsistencias. Por ejemplo que es lo que pasaría si cambio algunos de los datos en la configuración del sistema, se tendría que afectar el sistema de manera uniforme para que siga en equilibrio y no este cambiado en algunas partes y en otras que se quede como estaba antes.

PROCESO DE MANEJO DE CONFIGURACIONES


105/107

Su objetivo es proveer con información real y actualizada de lo que se tiene configurado e instalado en cada sistema del cliente.

Este proceso es de los más complejos, ya que se mueve bajo cuatro vértices que son: administración de cambios, administración de liberaciones, administración de configuraciones y la administración de procesos diversos.

El nivel de complejidad de este modelo es alto, ya que influyen muchas variables y muchas de ellas son dinámicas, entonces al cambiar una o varias de ellas se afecta el sistema en general, lo que hace que sea muy difícil de manipular. Aunque es lo más parecido a la realidad, porque nuestro entorno es dinámico y las decisiones de unos afectan a otros.

Por ejemplo en lo que respecta a la administración de cambios vemos que se relaciona directamente con la administración de incidentes y de problemas, lo que conlleva una planeación, identificación, control, seguimiento del status, verificación y auditoria de configuraciones, lo que hace que haya muchas variables.

En otro ejemplo la implementación de cambios implica que se tiene que hacer la liberación y distribución de nuevas versiones, esto se da por una fase de planeación, identificación, control, revisión del status, verificación y auditoria, y puede depender de la administración de las capacidades, ya que si no se cuenta con el software o con el hardware esta fase no se podría llevar a cabo; y así se haría con todos los niveles hasta llegar al cierre del control de cambios.

PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

El objetivo de este proceso es reducir los riesgos tanto técnicos, económicos y de tiempo al momento de la realización de los cambios.

En este proceso se da entre etapa y etapa una fase de monitoreo para ver que no se han sufrido desviaciones de los objetivos.


106/107

Primero vemos que tenemos un registro y clasificación del cambio que se tiene que hacer, se pasa a la fase de monitoreo y planeación, si el rendimiento es satisfactorio se da la aprobación del cambio, y en caso de que el rendimiento sea malo se pasa a la fase de reingeniería hasta que el proceso funcione adecuadamente, ya que se aprueban los cambios, se construyen prototipos o modelos en los que se van a hacer las pruebas, se hacen las pruebas pertinentes para ver las capacidades del sistema, ya que el proceso está probado se da la autorización e implementación; ya implementado se ve que no se hayan tenido desviaciones y se ajusta a las necesidades actuales que también se le considera como revisión post-implementación.

PROCESO DE MANEJO DE ENTREGAS

Su objetivo es planear y controlar exitosamente la instalación de software y hardware bajo tres ambientes: ambiente de desarrollo, ambiente de pruebas controladas y ambiente real.

En este proceso se presenta una transición que se da de acuerdo a los ambientes por los que se va dando la evolución del proyecto.


107/107

En lo que respecta al ambiente de desarrollo vemos que se tiene que hacer la liberación de las políticas, la liberación de la planeación, el diseño lógico de la infraestructura que se va a implementar y la adquisición de software y hardware están entre los ambientes de desarrollo y de pruebas controladas; ya que se requiere que ambos hagan pruebas sobre ellos; en el ambiente de pruebas controladas vemos que se hace la construcción y liberación de las configuraciones (nivel lógico), se hacen las pruebas para establecer los acuerdos de aceptación; se da la aceptación total de versiones y de modelos, se arranca la planeación y finalmente las pruebas y comunicaciones; y en lo que es el ambiente real vemos que se da la distribución e instalación.

En la etapa del ambiente real es la que se ve de forma más concreta, ya que muchas veces no tenemos idea de todo lo que pasa hasta antes de la instalación.

En el proceso de entrega del servicio es el punto en el que el usuario hace uno del servicio y no sabe que detrás del servicio que está recibiendo hay muchas actividades y decisiones que se tuvieron que tomar para que llegar a este punto.

Este proceso es en el que más cuidado debemos de poner, ya que en caso de haber fallas, el primero en detectarlas o en percibirlas es el usuario, y eso nos genera que el cliente este insatisfecho o molesto. Por lo general los usuarios no saben que para que puedan hacer uso de los servicios, se pasó por una fase de planeación, monitoreo, análisis y por un sin fin de pruebas, con la intención de que en caso de que algo no funcione, se de en la fase de pruebas controladas y no en la fase de pruebas en ambiente real, donde el mayor afectado es el cliente.

OCC Manual Basico Version 2012

Documents

Transcript of OCC Manual Basico Version 2012