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1/422 TREND MANAGEMENT| V.12 N.2 FEB-MAR 2010 | trendmanagement.cl

ALTA GERENCIA NUEVAS TECNOLOGAS

Ilustracin: suma3.com

LA GESTINLAS EMPRESAS ESTN USANDO LAS NUEVAS

tEcNologAs dE lA WEB pARA tRANsFoRMAR

LAS PRCTICAS DE NEGOCIOS

Y REINVENTAR EL MANAGEMENT.2.0

Juian Birkinhaw e irer e Inve-iaine e Manaemen InnvainLab. Stuart Crainer es editor de Buinestrategy Review.

pr Juian Birkinhawy Stuart Crainer

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Ustedes un gerente ex-perimentado. Du-rante la ltima d-cada ha trabajadoen la misma espe-

cialidad en variasempresas, por lo que

conoce bien los me-canismos y controles

bsicos de su funcin.Hasta que, cierto da, re-

cibe la oferta de un nuevoempleo que presenta mayo-res desafos. Y la acepta. Tiene

que dirigir un equipo de gentems numeroso miles en lugar

de cientos, que adems se en-cuentra disperso. De pronto, los ins-

trumentos con los que se senta cmodoy le proporcionaban buenos resultadosson menos confiables, y ya no respon-den tan bien. Qu hacer?

Srinivas Koushik, director de Tec-nologa de la Informacin (IT) de laNationwide Property & Casualty Insu-

rance- Company, se encontr en unasituacin similar. El gigante de losseguros y servicios financieros tiene23.000 empleados. La misin del equi-po a cargo de Koushik, unas 2.400 per-sonas con sede en diferentes lugaresgeogrficos, era la de mantener la in-fraestructura de sistemas y tecnologade toda la compaa.

Los resultados iniciales fueron bue-nos, pero Koushik tena la sensacinde que slo el 20 o 30 por ciento de lagente se senta realmente comprome-

tida. Los mecanismos funcionaban y,sin embargo, los frutos del trabajo noeran sostenibles en el tiempo.

Soy un fantico de la tecnologa.Fui uno de los primeros en adoptar lastecnologas Web 2.0 y las redes socialesrecuerda Koushik. Cuando empeca analizar el problema, llegu a la con-clusin de que mucho de lo que hay enla Web puede aplicarse a las prcticascotidianas de gestin y transformarlas,si conseguimos determinar la maneracorrecta de hacerlo.

Al reflexionar sobre elvnculo entre la tecnologay el da a da de la gestinde negocios, Koushik volvia examinar sus primerostrabajos en bases de datosy redes de bases de datos.Las redes de bases de datosson mucho ms eficientes,pero muy diferentes a lasbases de datos jerrquicasexplica. Nuestro modelode management tradicional

se basa en la jerarqua y elcontrol. Sin embargo, en el espacio dela Web, uno aprovecha el poder de lared. Pensemos en la ley de Metcalfe: elvalor de una red de telecomunicacio-nes es proporcional al cuadrado de lacantidad de usuarios conectados delsistema. Tener 2.400 personas en todoel mundo es el equivalente de una red.Qu pasara si me propona aprove-char la potencia de cada nodo, de cadaindividuo de esa red? Estos pensa-mientos iniciales dieron origen a unaserie de experimentos e iniciativas en

el equipo de Koushik, que empezaronen 2006 y todava estn en curso.

Disparar el dilogoEl punto de partida fue abrir las l-

neas de comunicacin. Koushik pro-cur dejar en claro que estaba perso-nalmente involucrado y que queracambiar las cosas. A finales de 2006,lanz un blog interno de gestin. Noera un foro de toma de decisiones, sinouna oportunidad para que la gente es-tableciera un dilogo con l.

Actualizado cada dos semanas,el blog de Koushik trataba distintostemas gestin del cambio, por ejem-plo desde un punto de vista personal.En ese mismo blog, relat los cambiosque estaban ocurriendo en su vida yen su profesin: la hija que ingresaraal colegio secundario, su nuevo tra-bajo y su nuevo jefe. El mensaje quequera trasmitir era que los lderestambin atraviesan constantes trans-formaciones, y que tienen que apren-der a enfrentarlas.

El toque personal es muy impor-tante, reflexiona, y admite que no fueparte de una estrategia consciente.Pero reconoce que contribuye a disi-par la mstica que rodea a los ejecuti-vos y los vuelve ms humanos; dejande ser individuos sin rostro ocultos ensus oficinas. Y poco a poco recuer-da, la gente empez a aportar suspensamientos al dilogo.

Ahora, el blog de Koushik recibealrededor de 2.000 visitantes cadavez que escribe. Y estima que slo

unos 1.200 pertenecen a su equipo;los dems provienen de otros secto-res de la organizacin. A su vez, cadauno de sus textos dispara entre 10 y 40comentarios. Actualmente, el equipode Koushik est probando una nuevaherramienta de red social que le per-mite a la gente tener su propio blog.Ya hay unos 50 empleados colabo-rando con el proyecto.

Una munia aivaEl siguiente experimento (no es

un experimento; est aqu para que-darse, replica rpidamente Koushik)fue reunir trimestralmente a 40 em-pleados que estn en contacto directocon los clientes. Una suerte de conse-

jo, inspirado en el directorio de Na-tionwide, que se form en 2007, conun equipo central de cinco personasque lo integran durante tres aos, entanto que los restantes miembros serenuevan cada ao.

Los reunimos para hablar de di-ferentes temas dice Koushik. Les

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planteamos, por ejemplo, un proble-ma que est enfrentando el equipo di-rectivo y les preguntamos cmo lo re-solveran. Ha funcionado muy bienporque fuimos sinceros. Les manifes-tamos que se trata de un foro de ideas,y que posiblemente algunas no se lle-ven a la prctica, pero que en cadacaso les detallaremos las razones. Deesta manera descubrimos qu pien-san realmente los empleados. A suvez, a ellos les permite estar al tantode las decisiones que toman los geren-

tes sobre temas cotidianos.Otro de los problemas espinososque se le plante al comit de em-pleados fue el relacionado con la sa-tisfaccin de los clientes. Nationwi-de tiene un sistema sofisticado paramedir el entusiasmo de los clientes,directamente ligado al salario de losempleados encargados de atender-los, pero que adems recorre toda laescala hasta llegar al presidente eje-cutivo. Qu puede hacer un emplea-do de IT para aumentar la satisfaccinde los clientes? Cul es la conexin

directa? Koushik acota que el solohecho de plantear esos interrogantestiene un enorme impacto en la gente:Son debates productivos en los queestablecemos las conexiones entrelo que hace un individuo y la maneraen que su trabajo nos ayuda a apoyaral cliente. Cuando no podemos esta-blecer esas conexiones, tenemos quepreguntarnos por qu y encarar cam-bios. Y aade: Esa misma lnea depensamiento gener la idea de quelos empleados se fijaran sus objetivos

y explicaran de qu manera podancontribuir al xito de la compaa. Hasido una muy buena idea.

sabiura WikiEl equipo de Nationwide tambin

fomenta el uso de wikis para crearlazos con la comunidad. El comit deempleados tiene un wiki, al igual quelas 300 personas que trabajan en m-

todos de desarrollo giles (un marcode trabajo conceptual de la ingenierade software que promueve iteracionesen el desarrollo a lo largo de todo elciclo de vida del proyecto).Es similaral concepto de cdigo abierto de cono-cimiento en evolucin, y nos ha bene-ficiado mucho, apunta Koushik.

Con el uso intensivo de los mensa-jes instantneos, los blogs y los wikis,Nationwide est implementando unatecnologa de IBM denominada Con-nections; algo as como una versin

interna de Facebook. La red cuenta hoycon 200 participantes, que pueden cla-sificar sus perfiles como expertos enciertas reas; por ejemplo, arquitectu-ra o gestin del cambio. La herramien-ta de bsqueda del sistema permite a lagente explorar por nombre o por capa-cidad. Y los perfiles generan comuni-dades informales con rapidez.

Slo somos como cualquier otracompaa cuyo modelo tradicionalpara impulsar las mejores prcticasy el pensamiento de liderazgo es es-tablecer un centro de excelencia ex-plica Koushik. Pero la nocin de loscentros de excelencia se contradicecon todo lo que tiene que ver con laWeb, porque en la Web no hay un cen-tro. En este ambiente, la gente deter-mina si alguien es un experto en fun-cin de lo que sabe y la contribucinque hace, y no en el ttulo que tiene

o al lugar al que pertenece. El mode-lo tradicional se basa en el comandoy el control. Tenemos que empezar aentender que, en este mundo en red,el control es una ilusin. Uno puedeunirse a l, puede influir en l, pero nopuede controlarlo.

Por lo tanto, cul es el futuro dela Web 2.0? Cul ser la aplicacin

ganadora que permita aprovechartodas estas herramientas

para la gestin de losnegocios? No estoy

seguro de que vaya

a haber una apli-cacin ganadora,responde Kous-hik. La Web 2.0ser como ese co-mercial de BASFque dice: No

creamos las cosasque usted usa; vol-

vemos mejores lascosas que usa. Hoy ya

estamos aplicando estastecnologas para mejorar

las comunicaciones y crearcomunidades virtuales en toda lacompaa. A medida que estas apli-caciones ganen traccin, veremoscmo se integran en nuestros proce-sos de gestin. En la Web 2.0 tambinhay reas de oportunidades emergen-tes en desarrollo de productos en co-laboracin y en la evolucin de lasllamadas folksonomies (taxonomascreadas por personas comunes), quereemplazan la taxonoma actual deconocimiento que existe dentro de la

Hoy ya estamosaplicando estas tecnologas

para mejorar las comunicacionesy rear muniae viruaeen toda la compaa. A medida queestas aplicaciones ganen traccin,

verem m e ineranen nuestros procesos

de gestin.

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organizacin. Esto podra ge-nerar varias ideas innova-doras que nos permitirnganar en este mercadohipercompetitivo.

Las leccionese Nainwie

Adapte su estilo

al nuevo mundo.

Koushik saba que,para conseguir quesus ideas tuvieran

xito, tena que cam-biar su modelo de gestin.Lo peor que puede pasar esincorporar estas tecnologasy tratar de seguir con las mismasviejas prcticas de management. Te-nemos que adaptar nuestro estilo degestin para aprovechar las herra-mientas. Y lo primero es admitir queuno no sabe todo, y que la nica mane-ra de encontrar las respuestas correc-tas es aprovechar la sabidura colecti-va del equipo.

Cambie la manera de comuni-car. Cualquier gerente sabe que la co-municacin es central en todo lo quehace. Sin comunicacin, nada sucede.Pero los modos de comunicacin estncambiando. Y rpido. Las audienciasestn ms dispersas, y son ms frag-mentadas y exigentes. En este mundo,los mensajes deben estar dirigidos alobjetivo correcto, ser personalizadosy transmitirse por los canales de co-municacin preferidos. La mayorade los lderes se consideran grandes

comunicadores; pero si observamoslas organizaciones y la manera quetienen de comunicarse, advertiremosque es predominantemente unidirec-cional y escrita por algn empleadodel rea de comunicaciones obser-va Koushik. Aunque son mejores, losmodelos de comunicacin cara-a-ca-ra pueden resultar intimidantes paraquienes tienen miedo de formular unapregunta difcil frente a un gran grupode gente. En cambio, las tecnologas2.0 les permiten a las personas formu-

lar preguntas que quiz no se les hu-bieran ocurrido, o que no se sentirancmodas planteando en otros foros.En el nuevo modelo, los lderes tienenque aportar su estilo personal a las co-municaciones, usar un tono ms in-formal y estar dispuestos a recibir lasopiniones de todo el equipo.

Trabaje con modestia. En elnuevo mbito laboral se necesita hu-mildad gerencial. Puede resultar di-fcil acostumbrarse a la transparen-cia. La tecnologa facilita el dilogo,permite a la gente discutir temas queantes no poda mencionar. Las reac-ciones defensivas, que surgen cuan-do alguien menciona su proyecto pre-ferido, por ejemplo, son difciles deevitar. Los gerentes ya no son consi-derados la fuente de toda sabidura, ydeben estar abiertos a nuevas ideas,

y admitir que los instrumentos quesiempre utilizaron tal vez ya no fun-cionen. Hay que ser ms modesto, re-conoce Koushik. Uno ha sido capa-citado para dirigir de cierta maneradurante 15 aos, y desaprender algu-nos de esos hbitos no es sencillo. To-dava me descubro diciendo: Conoz-co la solucin para el problema; staes la respuesta. Pero, al preguntar qupiensan los dems, suelo recibir unareaccin muy distinta y una solucinmucho mejor.

Sea uno de los primeros en

adoptar la tecnologa: su gente

lo seguir. Koushik ha visto cmola edad promedio en su compaa ba-

jaba de 48 a 42. Este fenmeno exa-cerba el tema de la comunicacin. lcree que cuando los altos ejecutivosadoptan la nueva tecnologa, los em-pleados ms jvenes los perciben deuna manera muy diferente y se comu-nican con ellos de otra forma. No esuna coincidencia que el presidente de

Operaciones de Seguros de Nationwi-de haya sido uno de los primeros enadoptar las nuevas tecnologas, in-cluido el ltimo BlackBerry Storm.

Empiece de a poco y crezca r-

pido.Es mejor comenzar con una au-diencia que se sienta cmoda con lasnuevas tecnologas. Koushik dice que

cuando la tecnologa se convirti enla segunda naturaleza de su equipo deIT, emplearla para cambiar las cosasfue, de inmediato, ms convincente.El equipo comprendi que poda ac-tuar como un agente del cambio parala comunidad ms amplia de Na-tionwide si fomentaba el uso de la ITen la gestin. La tecnologa hace po-sibles las cosas, concluye.