Plan Estrategico Fiarn

1“PLAN ESTRATEGICO PARA LA FACULTAD DE INEGNIERIA AMBIENTAL Y DE RR.NN.”

“PLAN ESTRATEGICO PARA LA FACULTAD DE

INGENIERIA AMBIENTAL Y DE RR.NN.”

INTEGRANTES:- Gozar Rafael, Rosalyn- Hinga Blas, Jenifer- Obispo Silva, Paola- Porta Bedon, Paulo- Ramos Jiménez , Cristhian- Reyes Javier, Christian- Tupa Chuco, Jenny- Velásquez Cárdenas, Katherine

PROFESOR:- Rivera Rodríguez, Pablo Jose2015

“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO”

Facultad De Ingeniería Ambiental y de RR.NN.

Administración y Gestión Empresarial

“PLAN ESTRATEGICO PARA LA FACULTAD DE INGENIERIA AMBIENTAL Y DE RR.NN.” 2

INDICEI. EL PROCESO ESTRATÉGICO....................................................................................3

II. GENERALIDADES........................................................................................................3

1.1. TIPO DE EMPRESA...............................................................................................3

1.2. MISIÓN...................................................................................................................3

1.3. VISIÓN....................................................................................................................3

1.4. INTERESES ORGANIZACIONALES Y GRUPO DE INTERESES......................3

1.4.1. GRUPOS DE INTERÉS..................................................................................3

1.4.2. INTERESES ORGANIZACIONALES.............................................................4

1.5. VALORES..............................................................................................................5

1.6. CÓDIGO DE ÉTICA...............................................................................................5

III. EVALUACION EXTERNA.........................................................................................6

1.7. Análisis PESTE.....................................................................................................6

1.8. MATRIZ MEFE.....................................................................................................11

1.9. ANALISIS COMPETITIVO: IDENTIFICACION DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..........................................................................................................................12

1.10. MATRIZ DEL PERFIL DE REFERENCIA (MPR).............................................13

1.11. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).................................................14

IV. EVALUACION INTERNA.........................................................................................15

1.12. Análisis AMOFHIT...........................................................................................15

1.12.1. Administración/Gerencia (A)..................................................................15

1.12.2. Marketing y ventas (M)............................................................................16

1.12.3. Operaciones y Logística (O)...................................................................16

1.12.4. Finanzas y contabilidad (F).....................................................................16

1.12.5. Recursos humanos (H)...........................................................................16

1.12.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)....................................17

1.12.7. Tecnología/Investigación y desarrollo (T).............................................17

1.13. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)...................17

V. ANALISIS FODA.........................................................................................................19

VI. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP), CORTO PLAZO (OCP) Y ESTRATEGIAS...................................................................................................................21

VII. CONCLUSIONES..........................................................¡Error! Marcador no definido.


I. EL PROCESO ESTRATÉGICO

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Éste consta de tres etapas:

a. Formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada

b. Implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa

c. Evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).

Cabe resaltar que para el presente trabajo solo se tratara la etapa de Formulación debido a factores externos como el tiempo, de igual modo se realizó un plan estratégico con lo indispensable.

II. GENERALIDADES

I.1. TIPO DE EMPRESALa Facultad de Ingeniería Ambiental y de Recursos Naturales, desde su fundación un 18 de Enero del 1994, tuvo a su cargo la responsabilidad de generar ingenieros ambientales y de recursos naturales competentes a las exigencias del mercado.La Facultad de Ingeniería Ambiental y de Recursos Naturales, perteneciente a la Universidad Nacional del Callao, es una Organización estatal de Derecho Privado.

I.2. MISIÓNSomos una Facultad que forma ingenieros Ambientales y de Recursos naturales de manera integral con capacidad emprendedora, innovadora y socialmente comprometida en la solución de problemas socio-ambientales de manera sostenible, de carácter nacional y mundial.

I.3. VISIÓNSer una Facultad acredita, competitiva y altamente calificada en la formación de ingenieros ambientales, con docentes especializados en la materia y una infraestructura de punta, llegando así, a tener un reconocimiento en el ámbito educativo, científico y empresarial.

I.4. INTERESES ORGANIZACIONALES Y GRUPO DE INTERESES

I.4.1. GRUPOS DE INTERÉS


Los grupos de interés son las personas y organizaciones que tienen participación directa o indirecta en el Grupo, cuyas políticas, objetivos y prioridades pueden ejercer alguna influencia sobre ellos.

La Facultad de Ingeniería Ambiental y de Recursos Naturales, asume el compromiso con sus grupos de interés respetando la ética moral y derechos humanos y otra cualquier característica que la ley ampare, buscando una comunicación bilateral y constructiva.

GRUPO DE INTERÉS INTERNO

EstudiantesSe puede decir que es la Materia prima de la Organización ya que son los que darán en mayor proporción un prestigio a la Organización.

TrabajadoresSostienen actividades administrativas, de logística y gerenciales que generan beneficio.

GRUPO DE INERÉS EXTERNO

EmpresasSe busca satisfacer sus demandas con la oferta de Profesionales de Buen rendimiento y calidad humana.

CompetidoresSe debe actuar con ética moral y humana de acuerdo a nuestros valores y código de ética establecidos ante nuestros competidores del mismo sector educación (Universidades formadores de Ingenieros Ambientales)

Sociedad civilApoyar en el bienestar social y desarrollo sostenible con la sociedad por medio de los Profesionales egresados de la Organización y también por parte del grupo gerencial.

EstadoCumplir las obligaciones con el Estado para fortalecer el estado de derecho y coadyuvar al fortalecimiento de sus instituciones.

AmbienteContribuir en la prevención y gestión de impactos ambientales gracias al producto de nuestros procesos (Profesionales).

I.4.2. INTERESES ORGANIZACIONALES

Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite. Son fines supremos basados en la organización en marcha y para el largo plazo.


Estos intereses pueden expresarse explícitamente en una matriz de intereses organizacionales (MIO); la cual se muestra a continuación:

MATRIZ DEL INTERES ORGANIZACIONAL

Interés organizacionalintensidad del interés

Vital importante PeriféricoFormar profesionales altamente calificados de acuerdo a las necesidades del país.

PUCP, Facultad Ingeniería Ambiental de

la UNI, La Molina, Villareal.

Incentivar a los estudiantes a la realización de investigación.



Incrementar el porcentaje de egresados titulados con tesis.

Villareal.PUCP, Facultad

Ingeniería Ambiental de la UNI, La Molina

Formar ingenieros ambientales con compromiso socio-ambiental

Facultad Ingeniería Ambiental de la UNI, La

Molina.

Facultad Ingeniería Ambiental de Villareal.

Facultad Ingeniería Ambiental de Villareal.

Contar con mayor porcentaje de docentes especialistas en las materias

Facultad Ingeniería Ambiental de la UNI, La

Molina.

Inculcar una mentalidad generadora de empleo.



I.5. VALORESLos valores representativos de la Facultad de Ingeniería Ambiental y de Recursos Naturales, son:

Honestidad e integridad:Los estudiantes, se comprometen a procurar la justicia, basarse en ella y actuar con rectitud.

Puntualidad:Los estudiantes están comprometidos a llegar puntualmente a sus materias asignadas, y de manera correcta.

Solidaridad:Los estudiantes están comprometidos en ser partícipe de acciones conjuntas a favor de la comunidad universitaria y del ambiente.

I.6. CÓDIGO DE ÉTICANos comprometemos con nuestros estudiantes, egresados y docentes:

A la búsqueda y difusión de la verdad como un valor implícito a la función de la facultad, la cual deberá guiar en los actos de cada uno de sus integrantes.


A respetar el pluralismo ideológico y académico de los miembros de la Facultad, evitando y sancionando todo tipo de discriminación, hostigamiento o violencia de cualquier índole.

Cultivar y promover un ambiente de confianza transparencia y compromiso. Se tendrá el deber de salvaguardar el medio ambiente y los recursos naturales en la

perspectiva de los compromisos alcanzados por los estudiantes.

III. EVALUACION EXTERNA

I.7. Análisis PESTE

Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico, realizando un análisis de las fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas, en el cómo influyen o que repercusión tendrá en nuestra organización.

Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)

Principales Secundarias

Estabilidad Política:

Para el sector educación, un gobierno cambiante indica posiblemente un cambio de normativa del país en cuanto al sector educación que compete la empresa; no podemos descartar esta premisa, un cambio de normativa adicional implicaría un cambio en la estructuración interna de la organización trayendo consigo un debilitamiento de la organización para algunos y para otros esto les favorecerá, en conclusión dependiendo del accionar y decisiones políticas es que se deben tomar lineamientos y estrategias a corto plazo para suplir estos inconvenientes.

Presupuestos gubernamentales:

Es muy importante definir que un aspecto importante para el sector educación es el presupuesto público, ya que representara gran porcentaje del motor que necesita la organización para concretar proyectos de corto y largo plazo no solo a nivel gerencial sino técnico, estudiantil y de investigación.

Corrupción:

Un factor importante yace en las cabezas de las organizaciones gubernamentales las cuales benefician a ciertos grupos de interés con fines lucrativos, esto sin duda causara un “bien” para ciertas organizaciones pero a la vez dejara en desventaja a las otras.

Se espera que el problema decrezca gradualmente en el tiempo para no perjudicar no solo al sector educación, sino a los demás sectores.

---


Relaciones con Organismos Públicos:

Como Organización es de nuestra competencia proveer distintas plazas en la medida que sea posible para egresados y/o primeros puestos, para lo cual debe existir una buena relación con organismos públicos, para que así acojan a futuros profesionales, eso sin duda alguno con la intención de darles facilidad a los estudiantes.

Depende del trato mutuo que presente la organización para concretar las relaciones.

---

Fuerzas económicas y financieras (E)


Costo de Mano de Obra:

Por ser una organización en el rubro educativo, esta presta servicios; los servicios están a cargo de profesores y catedráticos y algunos técnicos personal de limpieza y administrativo, a los cuales se les debe remunerar económicamente; la mano de obra para este caso la entenderemos como servicios prestados a los estudiantes (no netamente como elaboración de algún producto) y estos servicios representan un costo dependiendo del nivel jerárquico del trabajador; es obligación de la organización generar un mejor servicio con la menor inversión posible manteniendo la eficiencia y eficacia del caso, siendo así productivos.

---

Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)


Tasa de Crecimiento Poblacional:

La tendencia de crecimiento actual de la población es de pendiente positiva y un gran porcentaje son jóvenes; estos representaran en mayor parte a los “clientes” de la organización.

---


Tasa de Analfabetismo:

Este es un factor importante para la el sector educación, el sector influirá directamente a este grupo de personas así conseguirán instrucción académica a grados maderables disminuyendo el nivel de analfabetismo de la sociedad, es aquí donde la organización juega un papel importante de ofrecer a este nuevo grupo de personas, un ambiente de confort y académicamente bueno, la deficiencia es que como organización no influimos directamente al grupo original de analfabetos, sino que tenemos que tener un intermediario como son instituciones educativas escolares.

---

Nivel Promedio de Educación:

El nivel actual promedio de las personas es el de “Técnico”; como organización debemos ofrecer algo más que esto, es decir un título Profesional forjando profesionales de buena calidad académica y con ética moral, para así ser más llamativos y sobresalir en el mercado.

---

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)


Uso de Tecnologías de Información:

En el análisis de competidores podemos observar que la mayoría de organizaciones del mismo rubro, no utilizan sistemas de información de gerencias.

La mayoría lleva un control total de toda la organización a través de libros y cuadernos, es decir, no se actualizan con respecto a los programas que ya existen para un mayor control, esto quiere darnos a entender que existe una resistencia al cambio con respecto al manejo de las organizaciones a través de programas especializados.

Mejoras e innovaciones tecnológicas:

Es un factor muy fuerte para el sector educación, muchas organizaciones hoy en día demuestran unos mejores servicios de la mano con tecnología de punta y a la vanguardia, lo cual desplaza a las tecnologías convencionales que vienen usando otras organizaciones.

La tecnología sin duda alguna es un factor muy llamativo para los “clientes” ya que se asegura una mejor calidad de servicio.


Inversión en Investigación + Desarrollo:

Con respecto a las inversiones en el sector educación, están han superado su presupuesto inmediato del año anterior en el último lustro.

Automatismo:

Gracias al avance científico de hoy en dia, se corre el riesgo de que a un futuro no muy lejano, absolutamente todas las operaciones en una industria estén automatizadas, dejando asi sin acción la labor humana.

Incluso se daría una potencial automatización sin preservación del ambiente

Uso del Internet:

Separamos el Uso de internet en este acápite (a pesar de ser también una tecnología de información) debido a que merece mención propia, es el avance tecnológico más complejo y usado cotidianamente siendo así un medio muy fuerte de difusión de la información llegando incluso a manejar las opiniones o pensamientos de las personas, lo cual indica mucho cuidado con este.

El uso del internet a revolucionado el sector educación ya que incluso hoy en día las clases son virtuales o “online”.

Ha otorgado varias ventajas a las organizaciones para facilitar mejores servicios y mejor difusión de la publicidad de cada uno de estos.

Es un factor que siempre debe desarrollarse en cualquier sector si se quiere estar a la altura de los grandes grupos de intereses.

---

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)


Cultura de Reciclaje:

Como una Organización de la “producción de Ingenieros Ambientales”, es deber nuestro inculcar en nuestros alumnos una cultura adecuada de reciclaje con el fin de ser sostenible con el ambiente, en las demás empresas competidoras, esta cultura se viene forjando muy continuamente ya que es un

Presencia de Movimientos Ambientalistas (Green Peace):

Es una gran idea de los profesionales y no solo por parte de ellos, sino de personas naturales que consideren un gran afecto con el ambiente.

Lo que se cuestiona y debe remediar son los métodos por el cual se intenta proteger


ámbito de competencia global.

Una adecuada cultura de reciclaje garantiza un ambiente amigable.

cualquier unidad de vida.

Como profesionales debemos tener en cuenta las medidas sociales y políticas necesarias para cumplir estos objetivos.

Conservación de Energía:

Es una oportunidad muy acentuada en la actualidad; se busca ser eficiente en las operaciones de una industria ahorrando tiempo y dinero y aquí nos planteamos lo siguiente: ¿Por qué no ser eficiente en una operación minimizando su impacto ambiental y ahorrando insumos o materias primas?

Esd aquí la respuesta: Si y solo si se es sostenible, es decir la utilización de metodoso de retroalimentación (feed Back) o conservación de energía utilizando energía natural.

Contaminación del aire, agua y tierras:

Muchos pensaran que es un problema y están en lo cierto; pero, para un ingeniero ambiental dicha amenaza genera una oportunidad de mostrarnos en acción, es aquí donde desde el punto de vista del Ingeniero Ambiental decimos que la contaminación es una oportunidad en el campo laboral de mostrar lo aprendido en nuestra Organización.

Es un tema muy profundo y extenso de debatir ya que muchos piensan: “Si se acaba la contaminación… el Profesional de Ing. Amb. Se quedara sin campo laboral”; Es una premisa superficialmente verdadera, pero sabemos que no es asi; el profesional de Ingeniería ambiental no solo tiene un campo de acción en la descontaminación, sino en la gestión de recursos, o gestión ambiental entre otros, y es más aun, podemos decir que la contaminación siempre ha existido, está y estará en el ambiente.

Protección del medio ambiente:

Es nuestro deber cumplir con esta protección, estando capacitados para cualquier tipo de evento referente al tema.


I.8. MATRIZ MEFE

Para la matriz Efe debemos de identificar las OPRTUNIDADES Y AMENAZAS del Entorno:

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO (FDE)

Oportunidades Peso Valor PonderaciónO1.- Actualización académica por la nueva ley Universitaria 0.1 3 0.3

O2.- Acuerdos de Integración y cooperación económica

0.05 2 0.1

O3.- Responsabilidad de la sociedad al ambiente

0.15 2 0.3

O4.- Innovaciones tecnológicas en tratamientos y manejo

0.05 1 0.05

O5.- Conservación actual del ambiente

0.1 3 0.3

0.45 1.05AmenazasA1.- Autoritarismo y corrupción 0.1 1 0.1A2.- Caída del PBI nacional y Percapita (generara menor remuneración)

0.07 2 0.14

A3.- Conflictos socio-ambientales 0.15 2 0.3A4. Automatización de todas las operaciones en un sistema

0.08 2 0.16

A5.- Contaminación del ambiente (Forma antrópica y natural)

0.15 3 0.45

0.55 1.15 TOTAL 1 2.2

4 = la respuesta es superior3 = la respuesta está por encima del promedio2 = la respuesta es promedio1 = la respuesta es pobre

Interpretación:

El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluación externa está por debajo del promedio (2.2 < 2.5), lo cual es preocupante, ello indica que se deben de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y 2. Lo que nos está indicando el cuadro es que se está haciendo poco o nada para aprovechar las oportunidades el entorno y tampoco se está haciendo algo para evitar las amenazas.


I.9. ANALISIS COMPETITIVO: IDENTIFICACION DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Nuevos Competidores:

Gracias al fácil financiamiento que se da hoy en día a los empresarios, se ha incrementado el número de competidores, el número de universidades, sin duda es un factor de amenaza a nuestra Facultad aumentando así el número de competidores, sin embargo es aquí donde se marca la diferencia entre una u otras, es decir dependiendo de la calidad de enseñanza, nivel académico, valores y ética profesional, se superara esta amenaza.

Podemos citar ejemplos de estas nuevas Universidades como: Universidad San Juan Bautista, Universidad Alas Peruanas, entre otros.

Sustitutos:

Los principales sustitos correspondes a Institutos los que otorgan Títulos técnicos en un tiempo menor, pero, con el rubro ambiental.

Por ejemplo tenemos a: SENATI, entre otros,

Proveedores:

Se puede decir que el poder de negociación de los proveedores es bajo ya que existen una variedad de proveedores que ofrecen lo mismo y a precios estandarizados, dejando sin presión a los compradores (Nosotros).

Por ejemplo tenemos a empresas proveedoras de Equipos de laboratorio o Una editorial que proporcione libros.

Clientes:

Existe una gran cantidad de competidores y sustitutos por ello el poder de negociación es alto por parte de las empresas que requerirán a nuestros profesionales. Siendo su principal requerimiento de estas a profesionales con manejo del tema, experiencia o pro actividad.

Ejemplo tenemos a Empresas Consultoras, Empresas Mineras, entre otros.

Competencia en el mercado:

Existe una gran competencia producto de la diversidad de universidades, la competencia en el mercado de la educación siempre se ha mantenido en un nivel constante, es con las facultades de Ingeniería Ambiental de las Universidades más prestigiosas por su nivel académico y por su tecnología a las que llamaremos “grandes lobos” (Por su gran potencial de inversión tecnológica), que muestran una muy dura competencia, debido (Mayormente) a su tecnología ya que es un factor muy importante hoy en día.

Entre estas competencia tenemos por ejemplo a la Universidad de la Católica o a la Universidad Nacional agraria de la Molina, las cuales tienen una mira gerencial al producto que generaran (Profesionales de Ingeniería Ambiental).


I.10. MATRIZ DEL PERFIL DE REFERENCIA (MPR)

Se analizó los competidores que no representa amenaza alguna en nuestro sector, es decir, están en nuestro rubro, en nuestro mercado, pero no generan competencia debido a lejanía de mercados o distintas líneas de carrera.

Se hizo un análisis de lo siguiente:

*Universidad Nacional Autónoma de México**Universidad de Sao Paulo-Brasil

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE)

PesoFIARN UNAM* USP*

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

Modelo de gestión ejecutiva y participativa

0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4

Relaciones efectivas entre autoridades y docentes y alumnos

0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48

Disponibilidad logística y suministro de medio educativos.

0.13 2 0.26 3 0.39 3 0.39

Infraestructura y equipamiento de la Facultad

0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4

Calidad de docencia 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8Enseñanza y aprendizaje a tendencias globales del mercado

0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6

Autogestión e ingreso de recursos 0.15 1 0.15 4 0.6 4 0.6

TOTAL 1 2.17 3.55 3.674 = fortaleza mayor3 = fortaleza menor2 = debilidad menor1 = debilidad mayor.


I.11. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) nos ayuda a identificar a los principales competidores de la Organización, sus fortalezas y debilidades con respecto a la posición estratégica de una organización modelo y una organización determinada como muestra.

De la muestra de competidores se escogio a la PUCP y la universidad de la Molina, debido a que cuentan con gran cantidad de factores claves para el éxito y representan dura competencia en el mercado.

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO (FCE)

PesoFIARN PUCP MOLINA

Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

Modelo de gestión ejecutiva y participativa

0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3

Relaciones efectivas entre autoridades y docentes y alumnos

0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24

Disponibilidad logística y suministro de medio educativos.

0.13 2 0.26 4 0.52 3 0.39

Infraestructura y equipamiento de la Facultad

0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4

Calidad de docencia 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8

Enseñanza y aprendizaje a tendencias globales del mercado

0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6

Autogestión e ingreso de recursos

0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45

TOTAL 1 2.17 3.53 3.184 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor, 1 = debilidad mayor.

Interpretación:

El análisis de la MPC nos indica que la Facultad de Ingeniería Ambiental y de RR.NN. no es líder en su sector pues la UNI cuenta con muchas más fortalezas que claramente marcan la diferencia, es decir, UNI lleva ventaja en el mercado y por tanto esta mejor posicionada.

Es allí donde será necesario tomar a la UNI como marca de referencia (benchmarking) y poder tomar en cuenta lo que hacen mejor, imitarlo y mejorarlo, lo ideal sería sobre pasar lo hecho por la UNI a través de ventajas competitivas.


IV. EVALUACION INTERNA

Se realiza en función al ciclo cooperativo de la Organización que Muestra Fernando D’alessio

I.12. Análisis AMOFHIT

I.12.1.Administración/Gerencia (A)

a. Reputación de la alta dirección y sus gerentes.La alta dirección de la Facultad Viene conformada por el decano actual y se le considera una persona amical, dispuesto a ayudar; en la Organización todos conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo.

b. Prácticas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.No se lleva a cargo con mucha frecuencia ningún tipo de beneficencia social

c. Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.Las decisiones a nivel administrativo se toman por los altos mandos, teniendo voz y voto en algunos casos los estudiantes de la Facultad.

d. Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.Es una mezcla de Autoritario (en mayor proporción) y democrático (en muy menor proporción)

e. Sistema de planeamiento estratégico.No cuenta notablemente con una estrategia para canalizar a la Facultad hacia el futuro, se puede decir que el planeamiento hoy en día es improvisado

f. Imagen y prestigio de la organización.La Organización tiene una imagen ganada pero no es gracias a los niveles gerenciales ni a las tácticas de planeación y dirección de estos mismos, es


ganada gracias a la calidad académica y humana del profesional que egresa.

I.12.2.Marketing y ventas (M)

a. Análisis del consumidor y sus preferencias.Solo se puede analizar el perfil del profesional en Ingeniería Ambiental que el mercado está pidiendo actualmente para que así, se forme al estudiante de acuerdo a la necesidad del mercado.Esto no se realiza del todo por parte de la alta gerencia de la Organización, se realiza mayormente por voluntad propia del estudiante.

I.12.3.Operaciones y Logística (O)

a. Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.En cuanto al costo anual de la Organización a cargo del nivel gerencial para la compra de materiales para los ciclos académicos, no asciende a un gran valor dejando cabos sueltos en los equipos y/o materiales de enseñanza

b. Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos): relación costo/beneficio.Actualmente no se cuenta con adecuado equipamiento, hubieron adquisiciones en años anteriores de equipos útiles para el aprendizaje, pero, no se optó con la adquisición de técnicos en su manejo o la capacitación de algunos docentes para el manejo de dichos equipos por lo cual se malograron, es aquí donde existió un costo (del equipo), pero no existió beneficio alguno.

c. Efectividad de los procesos en el control de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de los costos.En los Procesos de control, podemos asegurar el rendimiento de la “calidad” del estudiante mediante controles de lectura, exámenes parciales, finales, exposiciones.Es un sistema de retroalimentación debido a que si ocurre una falla con el nivel o rendimiento del estudiante, se retrocederá para reforzar lo aprendido y así pasar al siguiente nivel académico.

I.12.4.Finanzas y contabilidad (F)

a. Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y crecimiento.Por ser una entidad pública, el presupuesto anual viene dado a nivel de Asamblea Universitaria.

I.12.5.Recursos humanos (H)

a. Competencias y calificaciones profesionales.El nivel profesional de docencia universitaria y del estudiante egresado es bueno, pudiendo ser mucho mejor

b. Selección, capacitación, y desarrollo del personal.


Existe capacitaciones del personal, sin embargo, las capacitaciones deberían ser con competencia ambiental y acorde a la demanda del mercado actual.

d. Nivel de remuneraciones y beneficios.La remuneración es a 3 niveles como personal gerencial y logístico-administrativo, docentes a tiempo completos y docentes a tiempo parciales.

e. Estructura organizacional.La organización aún mantiene una estructura piramidal siendo esta ya desfasadas en la actualidad.

I.12.6.Sistemas de información y comunicaciones (I)

Se lleva un control de la información informático como lo representa el Software OAGRA, el cual representa las notas de los estudiantes e informa la apertura de algunos cursos, esto solo a nivel estudiantil, sin embargo a nivel gerencial-estudiantil, no existe algún sistema de comunicación, solo existe comunicación directa del mismo estudiante o atreves de algún gremio estudiantil

I.12.7.Tecnología/Investigación y desarrollo (T)

a. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.No se cuenta con una capacidad de adopción de tecnologías debido al presupuesto disponible y el manejo casi autoritario de la gerencia.

I.13. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Para la matriz EFI debemos de identificar las FORTALEZAS Y DEBILIDADES del Intorno

Resumimos las Fortalezas y Debilidades del INTORNO las cuales solo se encontraron en ciertos Variables del análisis AMOFHIT


FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO (FDE)

Variables Fortalezas Peso Valor Ponderación

A F1.- Practicas gerenciales con responsabilidad social 0.05 3 0.15

O F2.- Controles en el nivel académico y aprendizaje (como exámenes o exposiciones) 0.1 3 0.3

O F3.- Integración de cursos de actualización como Sistemas Integrados de Gestión, OSHA's, ISO's. 0.1 2 0.2

F F4.- Existencia anual de caja chica (Para usarse como Capital de trabajo) 0.05 3 0.15

H F5.- Existe una selección adecuada de docentes y trabajadores garantizando su calidad 0.05 2 0.1

H F6.- Buen clima laboral 0.05 3 0.15

I F7.- Sistemas de comunicación interna a nivel gerencial, administrativo y logístico 0.05 3 0.15

0.45 1.2

Debilidades

A D1.- Malversación de fondos de la Organizacion 0.05 3 0.15

O D2.- Malla curricular desactualizada 0.15 1 0.15

F D3.- Gastos innecesarios de los fondos de la Organización 0.1 2 0.2

H D4.- Baja remuneración al personal 0.05 2 0.1

I D5.- Sistema de información al estudiante (No existe información al estudiante) 0.05 3 0.15

T D6.- Inexistencia de tecnología en la Organización 0.15 1 0.15

0.55 0.9

TOTAL 1 2.1

4 = la respuesta es superior3 = la respuesta está por encima del promedio2 = la respuesta es promedio1 = la respuesta es pobre

Interpretación:

El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluación interna está por debajo del promedio (2.1< 2.5), lo cual es preocupante, ello indica que se deben de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y 2 de acuerdo a sus pesos respectivos. Como por ejemplo Las Fortalezas F3, y F5 estarán potencialmente derribadas.


Estos valores 1 y 2 deben mejorarse, para ello se formulara estrategias y tácticas.


V. ANALISIS FODA

Fortalezas Debilidades

F1.- Practicas gerenciales con responsabilidad socialF2.- Controles en el nivel académico y aprendizaje (como

exámenes o exposiciones)F3.- Integración de cursos de actualización como Sistemas

Integrados de Gestión, OSHA's, ISO's.F4.- Existencia anual de caja chica (Para usarse como Capital

de trabajo)F5.- Existe una selección adecuada de docentes y trabajadores

garantizando su calidadF6.- Buen clima laboralF7.- Sistemas de comunicación interna a nivel gerencial,

administrativo y logístico

D1.- Malversación de fondos de la OrganizaciónD2.- Malla curricular desactualizadaD3.- Gastos innecesarios de los fondos de la OrganizaciónD4.- Baja remuneración al personalD5.- Sistema de información al estudiante (No existe información al

estudiante)D6.- Inexistencia de tecnología en la Organización

Oportunidades FO (POTENCIALIDADES) DO (DESAFIOS)

O1.- Actualización académica por la nueva ley Universitaria

O2.- Acuerdos de Integración y cooperación económica

O3.- Responsabilidad de la sociedad al ambiente

O4.- Innovaciones tecnológicas en tratamientos y manejo

O5.- Conservación actual del ambiente

1.- Difundir practicas socio-ambientales en comunidades y poblaciones rurales (F1-O3)

2.- Mantener la integración de cursos y buscar nuevos para mantenernos a la vanguardia (F3-O1)

3.- Mejorar el sistema de selección académica de docentes para cumplir con lo dictado por ley (F5-O1)

1.- Suprimir toda malversación para exprimir acuerdos e innovaciones manteniendo una responsabilidad social (D1-O2,O3,O4)

2.- Actualizar urgentemente la malla curricular para estar a la vanguardia académica y cumplir con los establecido por ley (D2-O1)

3.- Implementar con equipos tecnológicos los laboratorios y ambientes de trabajo. (D6-OO4)

Amenazas FA (RIESGOS) DA (LIMITACIONES)

A1.- Autoritarismo y corrupciónA2.- Caída del PBI nacional y

Percapita (generara menor remuneración)

A3.- Conflictos socio-ambientalesA4. Automatización de todas las

operaciones en un sistemaA5.- Contaminación del ambiente

(Forma antrópica y natural)

1.- Inculcar practicas responsablemente sociales al sistema de gobierno y/o comunidades campesinas (F1-A1,A3)

2.- Mantener cursos de actualización con miras a resolver conflictos socio-ambientales y contaminación ambiental (F3-A3,A5)

1.- Mejorar la malversación y corrupción en todas sus instancias ya que ambos son temas políticos (D1-A1)

2.- se debe suplir la carencia de tecnología en la organización y asi permitir una adecuada simulación de descontaminación ambiental (D6-A5)


Ahora analizamos los cuadrantes ponderando su significancia para ver el estado actual de la Organización:

Fortalezas Debilidades

TOTA

L

F1.-

Pra

ctic

as g

eren

cial

es c

on re

spon

sabi

lidad

so

cial

F2.-

Con

trole

s en

el n

ivel

aca

dém

ico

y ap

rend

izaj

e (c

omo

exám

enes

o e

xpos

icio

nes)

F3.-

Inte

grac

ión

de c

urso

s de

act

ualiz

ació

n co

mo

Sis

tem

as In

tegr

ados

de

Ges

tión,

O

SH

A's

, IS

O's

.

F4.-

Exi

sten

cia

anua

l de

caja

chi

ca (P

ara

usar

se c

omo

Cap

ital d

e tra

bajo

)

F5.-

Exi

ste

una

sele

cció

n ad

ecua

da d

e do

cent

es y

trab

ajad

ores

gar

antiz

ando

su

calid

ad

F6.-

Bue

n cl

ima

labo

ral

F7.-

Sis

tem

as d

e co

mun

icac

ión

inte

rna

a ni

vel

gere

ncia

l, ad

min

istra

tivo

y lo

gíst

ico

D1.

- Mal

vers

ació

n de

fond

os d

e la

O

rgan

izac

ión

D2.

- Mal

la c

urric

ular

des

actu

aliz

ada

D3.

- Gas

tos

inne

cesa

rios

de lo

s fo

ndos

de

la

Org

aniz

ació

n

D4.

- Baj

a re

mun

erac

ión

al p

erso

nal

D5.

- Sis

tem

a de

info

rmac

ión

al e

stud

iant

e (N

o ex

iste

info

rmac

ión

al e

stud

iant

e)

D6.

- Ine

xist

enci

a de

tecn

olog

ía e

n la

Org

aniz

ació

n

Opo

rtun

idad

es

O1.- Actualización académica por la nueva ley Universitaria 3 2 2 7O2.- Acuerdos de Integración y cooperación económica 2 2O3.- Responsabilidad de la sociedad al ambiente 2 2 4O4.- Innovaciones tecnológicas en tratamientos y manejo 2 2O5.- Conservación actual del ambiente 2 2

Am

enaz

as

A1.- Autoritarismo y corrupción 2 2 4A2.- Caída del PBI nacional y Percapita (generara menor remuneración) 0

A3.- Conflictos socio-ambientales 3 3 6A4. Automatización de todas las operaciones en un sistema 0A5.- Contaminación del ambiente (Forma antrópica y natural) 2 2 4

31Alto = 3, Medio = 2, Bajo = 1, Nulo = 0

El total es de 31 puntos, dividiendo este valor entre el número de celdas ocupadas por números para sacar un promedio tendremos: 31/8 = 3.87.Las filas que tengan un valor superior o igual al de 3.875, darán una visión de los puntos claves y de mayor valor para el diseño de las estrategias.Continuando con el análisis obtenemos:

Estrategias Calificación total Celdas Promedio Descripción

Cuadrante FO 7 3 2.33 Potencialidades

Cuadrante FA 10 4 2.50 Riesgos

Cuadrante DO 10 5 2.00 DesafíosCuadrante DA 4 2 2.00 Limitaciones

Como el mayor promedio obtenido es del cuadrante FA, este es un indicador de que la organización es VULNERABLE (Fuerte pero Amenazada)

A partir de este análisis planteamos los objetivos y estrategias


VI. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP), CORTO PLAZO (OCP) Y ESTRATEGIAS

El siguiente paso en el planteamiento estratégico, y dentro de la etapa de la formulación estratégica, consiste en establecer los objetivos de largo plazo (OLP).

Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida.

Matemáticamente, y en forma figurativa podríamos expresar que la visión se alcanza cuando se logran los objetivos a largo plazo.

En función a los OLP se proponen los objetivos de corto plazo (OCP) para su implementación y ejecución.

Debemos tener en cuenta que las estrategias responden básicamente a tres preguntas: ¿Qué podemos hacer para realizar nuestros objetivos?, ¿Qué debemos hacer para concretizar nuestros objetivos?, ¿Cómo llegaremos hacia dónde queremos?

VISIÓN = Ʃ Objetivos de largo plazo


OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS A CORTO PLAZO ESTRATEGIAS INTERNAS ESTRATEGIAS EXTERNAS

OLP1-Acreditación de la Facultad de Ingeniería

Ambiental y de Recursos Naturales

OCP1.- Generación de tesis académicas

E1.- Incentivar el manejo de papers científicos en los estudiantes

E1.- Asociación con universitarias Internacionales para intercambio de artículos

científicos y académicos

E2.- Dar orientación en temas y metodología de tesis a nivel estudiantil

E2.- Gestionar financiamientos de tesis con entidades público –

privadas (CONCYTEC, MINEDU)

E3.- Implementar ambientes para tesistas -

OCP2.- Incursión en la investigación ambiental

E4.- Mejorar la enseñanza de métodos de descontaminación y/o tecnologías limpias

actuales

-

E5.- Promover la relación profesor - estudiante para la mejor tutela y

asesoramiento del alumno

-

OLP2.-Tener Tecnología a la vanguardia en nuestras áreas operativas (Laboratorios, etc)

OCP3.- Priorizacion en la compra de equipos

indispensables para la Organización

E6.- Generar autofinanciamiento mediante ponencias, exposiciones, actividades, entre

otros

E6.- Generar licitaciones de empresas proveedores de

equipos

OLP3.- Posicionar la Imagen de la Facultad en grandes mercados Nacionales e

Internacionales

OCP3.- Generación de Excelente profesionales E7.- Fomentar la Ética Moral E7.- Generar Intercambios

estudiantilesE8.- Consolidar conocimientos actuales

acorde a la necesidad del mercadoE8.- generar alianzas estratégicas con otras

universidades con la finalidad de llevar cursos estratégicos

necesarios en la carrera que no se dicten en nuestra

Organización


OCP5.- Adquirir relaciones con entidades competentes

al rubro ambientalE9.-

E9.- Participación de la empresa en ferias de índoles nacional e

internacional

OLP4.- Formar profesionales con elevado nivel de

competencia a nivel nacional e internacional.

OCP6.- Reformulación de la malla curricular (hacia una más acorde con las necesidades actuales y

futuras).

E10.- Reuniones de docentes, alumnado con egresados, que compartan sus

experiencias en el mercado.

E10.- Llamado de especialistas parta opinión técnica favorable respecto al planteamiento de la

nueva malla curricular

OCP7.- Contar con un mayor porcentaje de

docentes especialistas en la materia.

E11.- Capacitación de docentes acorde a su materia con un enfoque ambiental

E11.- Realizar concursos públicos con ciertos requisitos (capacidades, conocimientos, cursos, maestrías, etc), para

que ocupen los puestos disponibles.


VII. CONCLUSIONES

El presente plan estratégico se implementara solo si la empresa adopta los paradigmas del cambio y de la gerencia

Según Henri Mintzberg los problemas son las debilidades de la empresa; en base a dichos problemas se han planteado objetivos y estrategias.

Como se observó la empresa es Fuerte pero Amenazada, lo cual indica que se debe acentuar sus fortalezas para suplir las amenazas, estas mayormente son externas por parte del entorno (mayormente lo competidores), es aquí donde se emplearan las estrategias del tipo externas.

En el mercado hay muchas oportunidades para explotar, el gran crecimiento de la demanda de Ingenieros Ambientales en los últimos años, es una “oportunidad” (se recalca que viene del mercado y no del Entorno) a las que la Organización debe aspirar para convertirla en el incremento de la demanda de nuestros productos (Ingenieros ambientales)

Aun no se puede competir de una manera adecuada en el mercado debido a algunas debilidades que no se han minimizado, como: infraestructura, capacitaciones, actualización de la malla curricular, etc.

Los recursos económicos que se consideran para complementar la educación con ayuda de infraestructura tecnológica de primera es muy escasa, por lo que no se puede llegar a complementar este punto.

Uno de los mayores inconvenientes por los cuales no se puede competir de manera pareja con otras universidades que tienen egresados en la misma especialidad, es la falta de actualización de la malla curricular, la cual no se acerca a la realidad actual, lo cual potencia y hace más atractivo a un profesional en el mercado.

RECOMENDACIONES

Cada estudiante debe ser consciente de su realidad como estudiante dentro de la facultad y velar por sus derechos y responsabilidades, que dentro de todo ayudará a aportar nuevos recursos.

La facultad debería comenzar a realizar convenios con empresas, las cuales den la oportunidad de realizar prácticas pre profesionales, para que así el estudiante se forme no solo en el ámbito de conceptual, sino también en prácticas.

Plan Estrategico Fiarn

Documents

Transcript of Plan Estrategico Fiarn