Planificación2

Bibliografía Recomendada Libros:

Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en América Latina". Ediciones IESA, 2001.

Paul Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso". Gestión 2000.com, 2003

Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global Ediciones, 2003.

Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw Hill, 2001.

Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovación". Universidad Metropolitana, 2004

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Contenido 1. Gerencia Estratégica

a. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovación y las TIC’s

a. Tecnología e Innovación

b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva

c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

Qué es Estrategia (I/II)? “Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y

conducción general de operaciones de combate en gran escala”

(Diccionario American Heritage)

Planeación y dirección

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una

empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de

recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred

Chandler/Harvard, 1962)

Planeación racional

Asignación de recursos

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de

acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”

(James Quinn/Darmouth College, 1980)

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización

Qué es Estrategia (II/II)?

“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)

Dirección en el largo plazo

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)

Acciones con Visión a mediano y largo plazo

Planificación y Asignación de Recursos

Lidiar con la gente y con la incertidumbre

Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia empresarial, es crear

Ventaja Competitiva

Ciclo Estratégico

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

Ciclo Estratégico Intuitivo

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

Plan Seguimiento

y Contol

Ciclo Estratégico Formal

Gestión Estratégica. Perspectiva Histórica

“Budgeting” Establecido a principios de siglo XX Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente un año) Premisa: el pasado se repite

Planificación de largo plazo Establecido a principio de los años 50’s Anticipar el crecimiento y manejar complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro

Planificación Estratégica Establecido a principio de los 70’s Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las

proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos

Gerencia Estratégica de Mercado Establecido en los 90’s Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del

entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio

Gestión Estratégica Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando

los responsables de su conducción lo ignoran, o

no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del

grupo

Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas

interpretaciones

Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales,

promoviendo una actitud proactiva

Gestión Estratégica Gestión Operacional

Ambigua y Compleja Rutinario

Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo

Atañe a toda la organización

Hacer que las cosas CAMBIEN

Operacionalmente específico

Hacer que las cosas FUNCIONEN

Tipos de Planes de Gestión Estratégica

Plan Estratégico

Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los

Objetivos de la corporación

Otras variantes de los Planes Estratégicos

Plan de Negocio

Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos

financieros para ejecutar un Proyecto

Plan de Mercadeo

Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de

Marketing

Plan de Cuentas Estratégicas o Claves

Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa

Plan de Desarrollo de Producto

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

La Ventaja Competitiva

“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

Atributos relacionados a la tecnología Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Atributos relacionados al negocio Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil

si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad

Competitividad a través del tiempo Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de

introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)

Provenir de una

Brecha

en la Competencia

Ventaja Competitiva

Ser

Duradera

en el Tiempo

Ser

Percibido

por el Cliente

Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico

• Elaboración del producto con la más alta calidad

• Proporcionar un servicio superior a los clientes

• Lograr menores costos en los rivales

• Tener una mejor ubicación geográfica

• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que

las marcas de la competencia.

Fuentes de Ventaja Competitiva

La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización

para adaptarse a los cambios

Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo

Ventaja Competitiva

En búsqueda de la Ventaja Competitiva

Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo

Estrategias Genéricas

Ser distintos respecto a la competencia,

proveyendo valor agregado para el cliente


Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


Lograr reducciones significativas en los

costos, de manera de poder disminuir precios

o aumentar margenes


Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


Enfocar el negocio en un “nicho”

ya sea de producto o

segmento de cliente


Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de

un mismo negocio (Ej compartir fuerzas de ventas,

oficinas, almacenes. etc).


Foco

Diferenciación

Sinergia

Movimiento

Pionero

Bajo Costo


Ser el primero en un área de negocio y

dificultar la entrada de seguidores al “modelar”

el segmento


Proceso de Gestión Estratégica

Capacidades Medulares

Factores Claves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Análisis Externo PEST, Clientes,

Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Estrategias Diagnosticadas

Direccionamiento Estratégico (I/V) Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la

estrategia de una empresa u organización

Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica

Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno

Permanentes:

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años

Fines, Misión y Valores

Semipermanentes

Cambian entre 5 a 10 años

Visión y Políticas

Temporales

De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente

Objetivos, Metas y Estrategias

Direccionamiento Estratégico (II/V)

Fines

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser

Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

Misión

Define el área de actividad del negocio o institución

¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización:

Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

Direccionamiento Estratégico (III/V)

Valores Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus

acciones Forman parte de la cultura organizacional

Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados

Políticas Reglas que delimitan el área de acción

Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos

Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos

Políticas,

Visión Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus

esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años

La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida

Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización

La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”

“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio

Direccionamiento Estratégico (IV/V)

Objetivos Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de

vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado Son los valores esperados para los indicadores asociados a los

objetivos Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida,

Fecha (tiempo de ejecución) “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles

diarios en el 2010” “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25%

respecto al 2002” Estrategias:

" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo " Tácticas:

La ejecución de la estrategia

Direccionamiento Estratégico (V/V)

Estrategia y Táctica Táctica en la Gestión Estratégica

La estrategia del corto plazo

La puesta en práctica o implementación de la Estrategia

Anualización de la Estrategia

Planes Tácticos: Ligados a los planes Operacionales

Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico

Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes Intentadas: Las Tácticas se derivan de la

Estrategia

Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica

Táctica

Táctica

Estrategia

Realizada

Estrategia

No Realizada

Objetivos “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”

Todos los objetivos organizacionales deben ser:

Specific

Measurable

Achievable

Realistic

Timebound

Plazo y Flexibilidad para Modificación P

lazo

Flexibilidad para Modificación Mayor Menor

Táctica

Estrategia

Meta

Objetivo

Visión

Misión

Visión Estratégica

La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno

conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la

obra de hombres con excepcional visión

La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización

en una dirección específica

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de

concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro

La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde

quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa

Tipos de Visión

Visiones Viciadas

Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy

distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual

Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica

Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología

Visiones Efectivas: Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver

suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología

Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos

Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras

¿Qué debe tener una Visión Estratégica?

Debe tener los siguientes atributos:

Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia

Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización

Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos?

Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla

Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:

Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación

Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto

Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta

Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión cuando esto

ha sido necesario

¿Como la Visión guía a la Estrategia?

Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la

eliminación de los existentes

Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio: Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de

oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta

alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

Sirve de guía a la estrategia tecnológica: La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán

alcanzar el éxito

Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas: La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va

la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas

Proceso de Gestión Estratégica

Capacidades Medulares

Factores Claves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC) Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos Estratégicos 2.- Análisis Estratégico 3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de Diagnóstico DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis Interno Marketing, Finanzas, Operaciones, General

Análisis Externo PEST, Clientes,

Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Estrategias Diagnosticadas

Análisis Estratégico: Marco de Trabajo

Político

Social

Tecnológico

Económico

Mercado

Capaci-

dades

Estrategias

Capaci- dades

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