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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas

Trabajo de Grado para Optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de Organizaciones Educativas

Presentado por:

Ninoska Sánchez

Tutor: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Enero 2014

5  

Dedicatoria

Con mucha satisfacción, dedico este, mi esfuerzo perseverante que influyo en el trabajo realizado durante esta etapa universitaria a las siguientes personas:

A Dios, por darme los instrumentos necesarios para obtener no solo otro título, sino llenarme de la enseñanza, fuerza, serenidad, y darme el espíritu de lucha que permitió alcanzar esta meta en mi vida.

A la Santísima Virgen María, por ser quien me protegió bajo su manto ante el peligro y soledad que envuelve la institución.

A mi mamá Feliciana Olivares de Sánchez y a mi papá Néstor Luis Sánchez Reyes, por la sabiduría, la paciencia , el amor, por ser la fuerza que me levanto en los momentos difíciles, a quienes desde lo más profundo de mi ser les deseo larga vida y mucha salud.

A mis abuelos, que desde el cielo sé que me protegen y están alegres por esta meta que obtuve.

A mis hermanos Lisbeth, Karina, Inés y Néstor Luis, por aprender cada día más de ustedes, gracias por apoyarme, por motivarme a ser ejemplo y por confiar en mí.

A mis sobrinos, Verónica Jeaneth y Néstor Luis, quienes son las luz de mi casa.

A mis compañeros de trabajo, por su cariño, comprensión y colaboración, en especial a Lcda. Ulbir Díaz quien junto a mi culminó otra meta profesional

A mis alumnos, para que observen a través de los ejemplos que le brinda su profesora, que todo cuenta si se puede lograr con esfuerzo y dedicación manteniendo firme los objetivos y las metas que fortalecen enormemente el ambiente laboral.

A todas las personas que Dios puso en mi camino, que me brindaron su apoyo y amistad, espero trasciendan su vida llena de amor y felicidad.

a|ÇÉá~t ]A föÇv{xé bA

6  

Agradecimiento

Hoy con pasos firmes y seguros he llegado al final de una meta, en el trayecto hacia el logro de este objetivo, estuve rodeada de personas que aportaron sus grandes beneficios y a quienes quiero agradecerles profundamente por todo su valioso apoyo:

A Dios, por las bendiciones recibidas y enseñarme que nada es fácil de conseguir, que con mucho esfuerzo, coraje y decisión soy capaz de conquistar todos mis temores, obligándome a caminar cuando estaba caída y ser cada día mejor.

A la Virgen María, por no desampararme en el empinado camino y así poder llegar a la cumbre.

A mis padres y hermanos que me han dado fuerza todos los días, con sus palabras de aliento y apoyo.

A la Universidad del Zulia, por facilitarme el conocimiento necesario para mi formación, permitiéndome crecer profesionalmente.

A la Dra. Roselia Morillo, por su valiosa y destacada colaboración en la lectura, dedicación, preparación y orientación de las distintas fases de esta investigación, gracias por compartir su tiempo y dedicación para la culminación de este estudio.

A todos los directivos y docentes de la parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada, por prestarme su valiosa colaboración y atención en el desarrollo de las actividades de campo de esta indagación.

a|ÇÉá~t ]A föÇv{xé bA

7  

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

ÍNDICE GENERAL v

LISTA DE TABLAS vii

LISTA DE GRÁFICOS ix

RESUMEN x

ABSTRAC xi

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO I: EL PROBLEMA 5

PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 11

OBJETIVO GENERAL 11

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 12

DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 13

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 15

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 15

BASES TEÓRICAS 25

GERENCIA ESTRATÉGICA 25

FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 28

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA

ESTRATÉGICA 34

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 39

8   PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO 41

ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO 51

SISTEMA DE VARIABLES 58

CAPÍTULO III.: MARCO METODOLÓGICO 62

TIPO DE INVESTIGACIÓN 62

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 64

POBLACIÓN 65

MUESTRA 66

TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 66

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 68

CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN 74 RESULTADOS 74

CONCLUSIONES 145

RECOMENDACIONES 147

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 149

ANEXOS CUESTIONARIO A 157

CUESTIONARIO B 164

9   

LISTA DE TABLAS

TABLA N. 1: MAPA DE VARIABLE 60

TABLA N. 2: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN 66

TABLA N. 3: ALTERNATIVAS DE RESPUESTA 68

TABLA N. 4: BAREMO PARA LA INTERPRETAR EL COEFICIENTE DE

CONFIABILIDAD DE ALFA CRONBACH 70

TABLA N. 5: ANÁLISIS PORCENTUAL PARA LOS INDICARES DE LAS DIMEN-

SIONES: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y PROCE-

SOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 71

TABLA N. 6: ANÁLISIS PORCENTUAL PARA LOS INDICARES DE LAS DIMEN-

SIONES: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA

ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO 71

TABLA N. 7: BAREMO: ANÁLISIS DE LA TENDENCIA PARA LOS INDICADORES,

DIMENSIONES Y VARIABLES 72

TABLA N. 8: BAREMO: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN PARA LOS INDICADORES,

DIMENSIONES Y VARIABLES 72

TABLA N. 9: INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75

TABLA N. 10: INDICADOR: ORGANIZACIÓN 78

TABLA N. 11: INDICADOR: DIRECCIÓN 81

TABLA N. 12: INDICADOR: CONTROL 84

TABLA N. 13: DIMENSIÓN: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 87

TABLA N. 14: INDICADOR: OBJETIVOS 89

TABLA N. 15: INDICADOR: ESTRATEGIAS 92

TABLA N. 16: INDICADOR: POLÍTICAS 95

TABLA N. 17: INDICADOR: RECURSOS 97

TABLA N. 18: DIMENSIÓN: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA

ESTRATÉGICA 100

TABLA N. 19: VARIABLE: GERENCIA ESTRATÉGICA 102

TABLA N. 20: INDICADOR: RECLUTAMIENTO 107

10  TABLA N. 21: INDICADOR: SELECCIÓN 110

TABLA N. 22: INDICADOR: ORIENTACIÓN 112

TABLA N. 23: INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 115

TABLA N. 24: DIMENSIÓN: PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 117

TABLA N. 25: INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 120

TABLA N. 26: INDICADOR: INNOVACIÓN 122

TABLA N. 27: INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRABAJO 125

TABLA N. 28: INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 127

TABLA N. 29: INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUENCIA MUTUA 130

TABLA N. 30: INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA DEL PODER 132

TABLA N. 31: INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA 134

TABLA N. 32: DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO 137

TABLA N. 33: VARIABLES: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 140

TABLA N. 34: CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES: LA GERENCIA

ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 143

11  

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO N. 1: PROMEDIO DEL INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75

GRÁFICO N. 2: INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75 GRÁFICO N. 3: PROMEDIO DEL INDICADOR: ORGANIZACIÓN 78

GRÁFICO N. 4: INDICADOR: ORGANIZACIÓN 79

GRÁFICO N. 5: PROMEDIO DEL INDICADOR: DIRECCIÓN 81

GRÁFICO N. 6: INDICADOR: DIRECCIÓN 82

GRÁFICO N. 7: PROMEDIO DEL INDICADOR: CONTROL 84

GRÁFICO N. 8: INDICADOR: CONTROL 85

GRÁFICO N. 9: DIMENSIÓN: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 87

GRÁFICO N. 10: PROMEDIO DEL INDICADOR: OBJETIVOS 89

GRÁFICO N. 11: INDICADOR: OBJETIVOS 90

GRÁFICO N. 12: PROMEDIO DEL INDICADOR: ESTRATEGIAS 92

GRÁFICO N. 13: INDICADOR: ESTRATEGIAS 92

GRÁFICO N. 14: PROMEDIO DEL INDICADOR: POLÍTICAS 95

GRÁFICO N. 15: INDICADOR: POLÍTICAS 95

GRÁFICO N. 16: PROMEDIO DEL INDICADOR: RECURSOS 98

GRÁFICO N. 17: INDICADOR: RECURSOS 98

GRÁFICO N. 18: DIMENSIÓN: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GEREN-

CIA ESTRATÉGICA 100

GRÁFICO N. 19: VARIABLE: GERENCIA ESTRATÉGICA 102

GRÁFICO N. 20: PROMEDIO DEL INDICADOR: RECLUTAMIENTO 107

GRÁFICO N. 21: INDICADOR: RECLUTAMIENTO 108

GRÁFICO N. 22: PROMEDIO DEL INDICADOR: SELECCIÓN 110

GRÁFICO N. 23: INDICADOR: SELECCIÓN 110

GRÁFICO N. 24: PROMEDIO DEL INDICADOR: ORIENTACIÓN 113

GRÁFICO N. 25: INDICADOR: ORIENTACIÓN 113

GRÁFICO N. 26: PROMEDIO DEL INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPE-

ÑO 115

GRÁFICO N. 27: INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 116

GRÁFICO N. 28: DIMENSIÓN: PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL

12  

TALENTO HUMANO 117

GRÁFICO N. 29: PROMEDIO DEL INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA

DE DECISIONES 120

GRÁFICO N. 30: INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 121

GRÁFICO N. 31: PROMEDIO DEL INDICADOR: INNOVACIÓN 122

GRÁFICO N. 32: INDICADOR: INNOVACIÓN 123

GRÁFICO N. 33: PROMEDIO DEL INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRA-

BAJO 125

GRÁFICO N. 34: INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRABAJO 126

GRÁFICO N. 35: PROMEDIO DEL INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 128

GRÁFICO N. 36: INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 128

GRÁFICO N. 37: PROMEDIO DEL INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUEN-

CIA MUTUA 130

GRÁFICO N. 38: INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUENCIA MUTUA 130

GRÁFICO N. 39: PROMEDIO DEL INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA

DEL PODER 132

GRÁFICO N. 40: INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA DEL PODER 132

GRÁFICO N. 41: PROMEDIO DEL INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPRAR-

TIDA 135

GRÁFICO N. 42: INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA 135

GRÁFICO N. 43: DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO 137

GRÁFICO N. 44: VARIABLE: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 140

13  

Sánchez O., Ninoska J. “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. Trabajo de Grado presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados para optar al Grado de Magister Scientiarum en Educación mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Maracaibo, Venezuela. 2014. 170 p.

RESUMEN

El objeto fundamental de este trabajo fue determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y su incidencia en la gestión del talento humano en las organizaciones educativas. Esta investigación se enmarca en los lineamientos del paradigma epistemológico de investigación positivista, de tipo descriptiva, correccional, transeccional, explicativa, con un diseño de tipo no experimental y de campo, la población estuvo conformada por un universo finito de ochenta y cinco (85) sujetos, trece (13) directivos y setenta y dos (72) docentes. Se fundamentó la variable gerencia estratégica en los aportes de López R. (2008), Koontz H., y otros. (2008), Serna H. (2008) y Bateman T., y otros (2007), Hernández Rodríguez S. (2007), Goodstain L., y otros. (2008), Sallenave J., (2007), Stoner J., y otros. (2005), Brito J. (2006), Manes J. (2005), Méndez E. (2000), Ohmae, K. (2006), Chiavenato I. (2007), Robles G., y otros, (2000), Jones G. y otros (2010), Robbins S., y otros (2005), Bounds G., y otros, (2006), Mosley D., y otros (2005), Sawyer G. (2003), Münch L., y otros 2005), Donnelly J., y otros. (2000), Dubrin P. (2008), Diez E., García J., Martin F., y otros. (2005), Guerras Martin L., y otros (2007) y la variable Gestión del Talento Humano se consultó Mathis, R., y Jackson J., (2003), Dessler, G., y otros. (2004). García y otros., (2006) Werther W. y otros, (2004), Sherman I., y otro. (2002), Dolan S., y otros (1999), Chiavenato I. (2007), Sherman I., y Bolhander J. (2002),. Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), DeCenzo D. y Robbins S. (2007), Sastre M. y Aguilar E. (2003), Orozco V. (2001), Stoner J., y Freeman E. (2005), Gibson y otros (2003), Byais L y otros.(2010), Wilson D. (2011), Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010), Gispert C. (2008), Koontz H., y Weirich H. (2008), Hernández Rodríguez S. (2007, Johnson P. (2007), Marsh J. (2007), Goleman D., y otros (2006), Gil, I otros. (2006), Dailey R. (2008), Ortiz S. (2003), Robbins S., y otros (2005), Guillen C. y otro . (2000), Gan F. y otro . (2007), Genesi M. y Suarez F. (2010), Murrell, K. y otro. (2002), Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario que estuvo versionado tipo escala Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta, el cual fue validado mediante el juicio de expertos y aplicando una prueba piloto. En este estudio se concluyo, que tanto la variable Gerencia Estratégica como la variable Gestión del Talento Humano son aplicables en las escuelas básicas, sin embargo en cuanto a la gerencia estratégica tiene tendencia regular hacia una buena aplicación, mejorando algunos aspectos de sus funciones y elementos, en cuanto a la gestión del talento humano se visualizó que actúa en forma equilibrada con una tendencia hacia una buena aplicación que con ciertas modificaciones particulares puede ser más eficiente y exitosa en dichas organizaciones,

Palabras Clave: Gerencia estratégica; Gestión del talento humano. Dirección electrónica: ninoskasanchezo@hotmail.com

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Sánchez O., Ninoska J. "The strategic management and talent management in educational organizations." Graduation Work presented at the University of Zulia, Faculty of Humanities and Education. Division of Graduate Studies for the degree of Magister Scientiarum in references Education Educational Management Organizations. Maracaibo, Venezuela. 2014. 170 p.

ABSTRACT

The fundamental purpose of this study was to determine the relationship between strategic management director and its impact on talent management in educational organizations. This research is part of the guidelines of epistemological positivist research paradigm , descriptive, correctional , transactional , explanatory , a non-experimental design and field, the population consisted of a finite universe of eighty- five ( 85 ) subjects , thirteen (13) officers and seventy-two ( 72 ) teachers. Variable was based strategic management on the contributions of R. Lopez (2008), Koontz H., et al. (2008), Serna H. (2008) and Bateman T., et al (2007), Hernández Rodríguez S. (2007), Goodstain L., and others (2008), Sallenave J., (2007), Stoner J., and others. (2005 ), Brito J. (2006 ), Manes J. (2005 ), Méndez E. (2000), Ohmae , K. (2006 ), Chiavenato I. (2007), G. Robles , et al, (2000), Jones G. and others (2010) , Robbins S. , et al (2005 ), Bounds G. , et al, (2006) , Mosley D., et al (2005 ) , Sawyer G. (2003) , Münch L., et al 2005) , Donnelly J. et al (2000), DuBrin P. (2008 ) , Diez E. , Garcia J., Martin F., and others. (2005 ) , War Martin L. , et al (2007 ) and the variable Human Resource Management was consulted Mathis , R. , and Jackson J. , (2003 ) , Dessler, G., and others (2004). Garcia and others (2006) W. Werther et al, (2004) , I. Sherman and other. (2002 ) , Dolan S. , et al (1999) , Chiavenato I. (2007) S. Dolan , Shculer R., and R. Valle (1999) , D. Decenzo Robbins and S. (2007), Sastre M. and Aguilar E. (2003) , Orozco V. (2001) J. Stoner , E. Freeman and (2005 ) , Gibson and others (2003 ) , Byais L and others. (2010 ), Wilson D. (2011 ), Ivancevich J. , Konopaske R., and M. Matterson (2010), Gispert C. (2008) H. Koontz and Weirich H. (2008), Hernández Rodríguez S. (2007), Johnson P. (2007), Marsh J. ( 2007) , Goleman D., et al (2006) , Gil , I others. (2006), Dailey R. (2008 ), Ortiz S. ( 2003), Robbins S., et al (2005), Guillen C. and another . (2000), Gan F. and another (2007), Genesi M. and others (2010) , Murrell , K. and another. (2002 ) , for data collection instrument was designed questionnaire that was kind versioning Lickert type scale , with five (5 ) possible answers, which was validated by expert judgment and applying a pilot. in this study it was concluded, both the variable and the variable strategic Management Human Resource Management apply in primary schools, however in terms of strategic management has regular trend towards a good application, improving some aspects of its functions and elements, in terms of management visualized human talent that acts balanced with a tendency towards a successful implementation with particular modifications can be more efficient and successful in these organizations,.

Keywords: Strategic management; Human resource management. E-mail: ninoskasanchezo@hotmail.com

15  

Introducción

El siglo XXI está enmarcando en escenarios de amplio desarrollo que se relacionan

con diversos espacios de la vida personal, profesional, laboral e institucional; situación

que obliga al sector educativo a plantear nuevos esquemas y paradigmas para asegurar

el cumplimiento real, eficiente y efectivo de la gerencia estratégica y de la gestión del

talento humano

Actualmente los sistemas de gobierno, de gerencia y de gestión tradicionales no

están dando a las organizaciones criterios de eficiencia y efectividad, es por tal motivo,

que se hace necesaria la puesta en marcha de nuevas prácticas, herramientas o

estrategias que faciliten el proceso gerencial en las instituciones, especialmente en las

escuelas básicas nacionales.

Se requiere, en la gerencia de las instituciones educativas, un gerente capaz de

guiar el camino idóneo hacia donde debe dirigirse la dependencia escolar, planificando,

organizando, direccionando y controlando el proceso en el que se encuentra sumergida,

y así poder cumplir con los planes institucionales y de clases, dando respuesta a cada

una de las metas fijadas por la organización.

Por consiguiente, la importancia de la gerencia estratégica radica en que toda

organización, empresa e institución debe formularse implementar y evaluar estrategias,

tanto para los recursos humanos como para las distintas áreas que conforman dichas

instituciones, con el objetivo de establecer acciones apropiadas que le permitan ofrecer

una mayor eficiencia y una mejor calidad, logrando así sus objetivos propuestos.

Igualmente la gestión de talento humano, es la piedra angular para que el desempeño

de los empleados sea efectivo y se pueda alcanzar con éxito los objetivos de la

empresa

16   De ante mano se conoce que, las organizaciones están constituidas por un

conjunto de elementos que contribuyen al logro de los objetivos y metas

organizacionales. Esos factores o elementos como los recursos materiales, financieros,

tecnológicos y humanos deben estar alineados en beneficio y procura del éxito

organizacional.

Cada uno de los aspectos mencionados tienen una significación, sin embargo, se

debe tener presente el rol o papel protagónico del recurso humano, es decir las

personas que laboran en la organización ya que poseen conocimientos, habilidades y

destrezas, por lo que de esta manera se debe prestar especial atención a quienes día a

día contribuyen al logro de los objetivos organizacionales o individuales, por medio de la

adecuación y manejo de otros recursos.

.

Por lo antes mencionado, en esta investigación se plantea la gerencia estratégica

y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas, por lo que se

considera de gran importancia, ya que pretende proponer una herramienta que permita

mejorar y corregir las posibles fallas gerenciales presentes en ellas.

Este estudio está dividido en cuatro capítulos, los mismos están constituidos de la

siguiente manera: El Capítulo I, se hace referencia al planteamiento del problema que

origina la investigación, los objetivos que coadyuvaron a la solución, la justificación de

la misma y la delimitación de la investigación. Este capítulo se desarrolló tomando en

cuenta la gran importancia de la gerencia estratégica y la gestión del talento humano en

la educación. Luego el Capítulo II, está conformado por los antecedentes de la

investigación o los estudios relacionados con la misma, las bases teorías las cuales se

refieren a las teorías que sustentan la investigación; y la tabla de operacionalización de

la variable, donde se destaca la definición conceptual, las dimensiones e indicadores.

Por otra parte, se presenta el Capítulo III, referente al marco metodológico y en

éste se ilustra, el tipo de investigación presente en el estudio, el diseño de la

investigación, la técnica empleada o la forma como se obtuvo la información, el

instrumento de recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento.

17  

Seguidamente, se presenta el Capítulo IV, donde se desarrollaron los aspectos

relacionados con la presentación de los resultados obtenidos mediante los instrumentos

de recolección de los datos, el análisis e interpretación de los datos obtenidos de la

aplicación del cuestionario estructurado y el análisis documental, seguidamente de sus

conclusiones sobre la situación actual y descripción de los indicadores.

Finalmente, realizada la recolección de los datos y desarrollado el análisis

respectivo, de acuerdo con los objetivos planteados, se procedió a emitir las

conclusiones que respondieron a las interrogantes formuladas, además se consideró

necesario emitir algunas recomendaciones pertinentes.

18  

Capitulo 1 EL PROBLEMA

19  

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento y formulación del problema

Dentro del contexto educativo latinoamericano se han suscitado transformaciones

evidenciadas en las modificaciones de las estructuras de los sistemas educativos,

asignación de nuevos roles y especificación de tareas o actividades, todo esto se

visualiza como parte de la modernización que debe desarrollarse en todo sistema

educativo, de forma tal que los procesos, funciones y tareas del personal y sus

gerentes se vean apoyados por nuevas prácticas. En tal sentido, la dinámica de los

tiempos modernos demanda por parte de los gerentes educativos el contar con una

serie de habilidades estratégicas adaptadas a la realidad presente y que permitan el

manejo de procesos gerenciales, permitiendo a través de ello garantizar a las

instituciones educativas y sus miembros el cumplimiento y el éxito de los objetivos

propuestos.

Desde esta manera, específicamente Venezuela, según Ortega J. (2007), se

encuentra en proceso de transformación de sus sistemas educativos y de las

instituciones de formación, buscando dar respuestas nuevas, con procesos y proyectos

innovadores, a los problemas que surgen del devenir histórico, social, económico,

político y cultural, que de una u otra forma se refleja en los centros educativos y

demanda respuesta oportuna por parte de directivos y docentes.

Por ello, el proceso de formación de profesionales docentes exige de una

conducción que considere como requisito esencial su carácter contextualizado, un

enfoque sistémico y dinámico. Esta realidad impone un reto en la gestión docente

donde se tienen que asumir estrategias didácticas alejadas de los estilos de dirección

tradicionales, y pueda abocarse a la función orientadora como criterio formativo

esencial para el desempeño exitoso en la futura esfera de trabajo.

20  

Para enfrentar el futuro que se avecina, las organizaciones educativas se deben

transformar a través de una actitud diferente en los docentes, que parta de la

integración solidaria, del sentido de innovación y colaboración, del cuidado de los

recursos, del fomento de valores del trabajo en equipo, tales como la confianza y el

compromiso. Esto puede lograrse a partir de un modelo de gerencia estratégica para

mejorar el desempeño.

Las instituciones de educación media general exitosas, según Amararte J. (2007)

no van a depender solamente de la calidad de los servicios que brindan a la comunidad,

sino también de llevar implícito la responsabilidad social de lograr, que a través del

esfuerzo conjunto de sus integrantes, las mismas puedan desenvolverse en las

condiciones competitivas del contexto social.

Las características de la nueva organización imponen nuevas demandas y

generan desafíos al sistema educativo. Es por eso, que debe existir correspondencia

entre la orientación educativa ofrecida por el sistema nacional y las exigencias de la

sociedad actual para promover la creatividad, innovación y experimentación con

procesos dirigidos a aumentar la gestión de calidad del sistema educativo.

Bajo este esquema, la educación está llamada a realizar cambios en su filosofía

de gestión, donde no sólo se plantee un nuevo paradigma gerencial, sino también la

optimización de su proyección al entorno comunitario. En este orden de ideas, Méndez

F. (2008, p. 125), define “la gerencia como un subsistema dentro de la organización

educativa la cual debe garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad social de esta,

mediante las funciones de planificación, organización, dirección, control”, utilizando

estrategias gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad.

Es así como, la identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo

de dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos

años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas,

foros. La razón que explica este interés está clara a partir de las habilidades que se

determinen en los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos y

diseñan los programas que ofertan a instituciones educativas y profesionales

21  interesados, se escribe en libros, se publican artículos en revistas especializadas; en

resumen se proponen elementos y criterios que satisfagan necesidades en esa esfera.

La necesidad de conocimientos y habilidades para una gestión efectiva puede ser

tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del

tipo de servicio o actividades en que se mueve la organización, los procesos de trabajo,

el entorno, manejo de indicadores económicos entre otros.

Ante este aspecto tan amplio de alternativos, hay que seleccionar la esfera en la

cual se debe concentrar. Para esto se puede orientar por la definición más general

sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si se parte de

esto, según Robbins S., (2008) el centro de de mayor interés es la referida con las

relaciones interpersonales.

En este contexto Goleman D., Boyatzis R., y Mckee A., (2006, p. 79), expresan en

relación a lo que permite la inteligencia emocional: “ahora se nos juzgan según normas

nuevas: ya no importa sólo la sagacidad, preparación y experiencia sino cómo nos

manejamos con nosotros mismos y con los demás”. También indica que al rastrear

datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que han

alcanzado una gran importancia: la formación de equipos y la adaptación al cambio,

De allí que las organizaciones educativas reconocen actualmente la importancia

de la gerencia estratégica enmarcada en parámetros de máxima eficacia, eficiencia y

efectividad, ya que, se podría dar mejor aprovechamiento a los recursos, el cual

brindaría un nivel óptimo a la productividad y el talento humano es quizás uno de los

más importantes, así lo expresa Robbins S., (2008) cuando señala que es un ente

conductor en el desenvolvimiento de las mismas, incluso otra manera de considerar lo

que ellos hacen es detectando sus habilidades o competencias, las cuales necesitan

para lograr con éxito sus metas.

Además puede señalarse básicamente que las organizaciones deberían adoptar

una gestión de calidad del talento humano productiva, es decir, tener clara su misión,

22  visión, objetivos, planes, como para así poder cumplir con una gerencia exitosa, lo cual

según Guédez, V., (2002) debe ser: estratégica, organizadora, con liderazgo,

integradora, controladora, tener calidad de servicio y evaluadora en los procesos

administrativos, entre otros.

De igual forma, puede inferirse que la gestión del talento humano empleada en las

organizaciones educativas debe ser herramienta práctica para la acción, volcándose

desde lo retórico hacia lo práctico para seguir de cerca lo que está ocurriendo en el

entorno, permitiéndole así aplicar enfoques que faciliten la comprensión de lo nuevo y la

necesidad del cambio en general. Esta gestión que se aplica a los procesos de la

organización, debe tender a mejorar las prácticas directivas, dándoles soluciones a los

problemas que se presenten, fijando márgenes de calidad, con el propósito de atender

diversas facetas las cuales deberían caracterizar el desarrollo organizacional.

Partiendo de Io expuesto anteriormente, se puede señalar que Venezuela no

escapa a esta situación de cambios sucedidos en la gestión de calidad del talento

humano hacia las organizaciones educativas, las cuales se encuentran enmarcadas en

modelos tradicionales donde la toma de decisiones es ejercida únicamente por el

Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente que controla la

administración de la educación en el país, por cuanto sus políticas parecieran no estar

en congruencia con su misión y visión, así como su estructura organizativa es vertical,

jerárquica orientada a la división del trabajo diluyendo la responsabilidad sobre los

resultados finales, haciendo perder la visión de conjunto de los procesos.

Lo anterior, se observa cuando las zonas educativas regionales transfieren sus

competencias a las jefaturas de municipio. No obstante, los actores fundamentales del

proceso de gestión de este, son los gerentes de municipio, ya que son los rectores de la

gestión educativa en cada municipio geográfico y escolar, son pequeños jefes zonales

en sus áreas, lo que los hace receptores y distribuidores de decisiones y recaudos

emanados del ente central

23  

Por estas razones, se infiere que la actual gestión de calidad del talento humano

de estos, pareciera no estar siendo realizada con las mejores prácticas gerenciales ni

con las estrategias más adecuadas, por cuanto algunos carecen de el perfil de

competencias solicitado para desempeñar con efectividad sus tareas, provocando

distorsiones en el proceso administrativo. Igualmente, los indicadores de gestión de

calidad no reflejan efectividad en los resultados y la toma de decisión por lo general se

torna subjetiva, lo que supone que las variables que intervienen en el proceso educativo

no reflejan una gestión exitosa

En relación con el caso objeto de estudio, el personal directivo de las instituciones

educativos del Estado Zulia, no escapan de estas debilidades gerenciales, lo cual hace

pensar que las organizaciones dirigidas por ellos, pudiesen estar atravesando por

situaciones de manejos en la gestión de calidad del talento humano con resultados

poco alentadores, permitiendo que el personal a su cargo no participe activamente en la

gestión, lo que es de suponer que entre ellos se generen desmotivación e

improductividad.

Siguiendo este orden de ideas, se observa con preocupación que en instituciones

educativas de la parroquia la Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada, del

Estado Zulia, los directores siguen actuando de manera tradicional con un manejo

inadecuado de la comunicación y el respeto hacia el elemento humano, causando

situaciones desagradables como discusiones en medio de los pasillos de las

instituciones educativas; se presentan momentos de intolerancia, lo cual ha

ocasionado conflictos entre docentes y personal directivo, de docente a docente entre

otros.

Es de hacer notar, que la gerencia de las instituciones en estudio, se caracteriza

por estar orientada más a la parte administrativa que a la pedagógica, carece de un

proceso continuo de la evaluación del desempeño, por no disponer de un plan de

desarrollo y capacitación del personal, poco desarrollo de la responsabilidad y

compromiso compartido frente a las tareas y obligaciones del personal docente. Así

mismo estas instituciones no han realizado un análisis exhaustivo de los factores

24  ambientales externos e internos para la solución de los problemas con objetividad.

Aunado a esto, todo el personal manifiesta malestar porque no toman en cuenta las

competencias de formación para promoverlos, lo que se traduce en inconformidad al

tener reconocimiento a su desempeño.

En atención a todo lo anterior, a través de la gerencia estratégica, se podrían

implementar recursos materiales, técnicos y sobre todo humanos que le permitiría un

efectivo resultado en función del desempeño y capacitación del personal docente, así

mismo, se podría plantear que para lograr el éxito en estas instituciones se deberían

ejercer las funciones de la gerencia estratégica desarrollando así una visión producto

del tratamiento adecuado al talento humano, instrumento indispensable para lograr las

metas y objetivos trazados.

Además la gerencia tendría que reorientarse, previendo la interacción continua y

dinámica entre las funciones administrativas – docentes y los objetivos, ya que éstos

no se logran sin el compromiso de todas las personas que convergen en ellas,

concibiendo así un ambiente propicio lleno de oportunidades y participación, donde

todos los esfuerzos estén alineados hacia el bien colectivo, dejando atrás el

individualismo ineficaz que afecta el funcionamiento y la calidad educativa. En dichas

escuelas, se promoverá conjuntamente al desarrollo de las habilidades y

oportunidades de todas las personas que laboran en ella, lo que le permitirá ser

permeables a la formación y aplicación de las funciones de desarrollo y manejo del

talento humano.

Por tales razones, tanto la gerencia como el personal de la institución deben

contar con herramientas y habilidades para transformar las escuelas en organizaciones

educativas innovadoras, donde lo más importante sea conformar un equipo proactivo y

ganado al cambio, para mejorar el desempeño laboral y por ende el desarrollo

pedagógico.

En consecuencia, de continuar la situación planteada en dichas organizaciones

escolares se estará afectando la calidad de la educación. Ante tal situación se formulan

25  las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la relación entre la gerencia estratégica del

director y gestión del talento docente en las organizaciones educativas?, ¿Cuáles

elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las organizaciones

educativas? ¿Cuáles procesos plantea la gerencia para organizar el talento humano?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y su incidencia en

la gestión del talento humano en las organizaciones educativas

Objetivos Específicos

Identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organiza-

ciones educativas

Describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las orga-

nizaciones educativas

Describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal

directivo de las organizaciones educativas

Determinar las estrategias aplicadas para la gestión del talento humano del

personal directivo de las organizaciones educativas

Establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano

en las organizaciones educativas

Justificación de la Investigación

Esta investigación tiene relevancia social, debido a que la gerencia estratégica y

la gestión del talento humano buscan direccionar el sentido de la dirección institucional

26  educativa, para orientar y ajustar a las escuelas en la versatilidad cambiante del

ambiente, y de los intereses, necesidades y valores, además hoy en día existe la

necesidad imperiosa de que las instituciones educativas se adapten al proceso de

cambio y transformación radical, lo que conlleva a que el gerente debe asumir un

comportamiento moral, intelectual y funcional de sus deberes que valore a su personal

condiciéndolo al éxito organizacional.

Por tanto, esta investigación permitirá conocer un modelo gerencial para abordar

las debilidades y amenazas que afectan la organización, así como también aprovechar

las fortalezas y oportunidades para lograr la gestión del cambio ofreciendo nuevos

paradigmas gerenciales que orientan el desarrollo, la pertinencia, y el crecimiento

personal de todas las personas que laboran en una institución educativa con la finalidad

de mejorar la calidad de la educación.

De manera práctica, se justifica por cuanto ofrece lineamientos investigativos con

respuesta a una realidad en el ámbito educativo referente a la gerencia estratégica y la

gestión del talento humano, así mismo también busca la efectividad gerencial

aplicando métodos y procedimientos modernos que conlleven a que se adquieran

nuevos conocimientos con el propósito de integrar al personal, contar con su apoyo y

participación para el logro de los objetivos organizacionales.

Partiendo de lo antes expuesto, la utilidad metodológica de la presente

investigación es poner a disposición de futuros investigadores de la temática abordada

la elaboración de instrumentos que serán diseñados para ser aplicados en una escuela,

los cuales a través del tiempo serán sometidos a la validez y confiabilidad de expertos,

lo que permitirá utilizarlos en otras investigaciones con las adaptaciones requeridas a

las necesidades de su investigación. Además, se puede mencionar que esta

investigación aportara con sus resultados las soluciones a la problemática que se

plantea, de tal manera que contribuye al mejoramiento de la calidad educativa.

27  

Delimitación de la investigación

La presente investigación se circunscribe a la línea de investigación de Gerencia

Educativa, debido a que se fundamenta en el estudio de dos variables relacionadas

con la acción gerencial como son la gerencia estratégica y la gestión del talento

humano, ubicándose en Educación en las E. B. María Andrade, E.B.N. Ramón

Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza circunscritas a la Parroquia La Concepción del

Municipio Jesús Enrique Lossada. Aplicándose los instrumentos de recolección de

datos al personal directivo y a los docentes de las instituciones antes mencionadas.

Así mismo se llevara a cabo en un periodo Diciembre 2011 a Octubre 2013. Para

la variable gerencia estratégica se consultaran los aportes López R. (2008), Koontz H.,

y Weirich H. (2008), Serna H. (2008) y Bateman T., y Snell S. (2007) cuenta los

fundamentos teóricos expuestos por Mathis, R., y Jackson J., (2003), Dessler, G., y

Valera R. (2004). García J., Ronda T., García M., y Pérez M., (2006) entre otros

28  

Capitulo 2 MARCO TEÓRICO

29  

Capítulo II

Marco Teórico

En este capítulo se exponen los antecedentes, la fundamentación teórica y el

sistema de variables con su operacionalización, de manera que estos aspectos

permitieron generar el sustento del desarrollo de esta investigación a través de trabajos

académicos previos y la revisión de fuentes bibliográficas especializadas en las

variables gerencia estratégica y gestión del talento humano, constituyendo un medio de

información pertinente para confrontar los resultados.

Antecedentes de la Investigación

Para el desarrollo de la presente investigación se analizaron una serie de

antecedentes que servirán de fundamento para la variable gerencia estratégica, entre

los que se encuentran:

Jiménez, L (2011), efectuó una investigación en la Universidad Rafael Belloso

Chacin titulada “Gerencia estratégica del personal directivo y fundamentos de la

práctica de la Propuesta Curricular Bolivariana”, la cual tuvo como objetivo primordial

establecer la relación de la gerencia estratégica del personal directivo y fundamentos de

la práctica de la Propuesta Curricular Bolivariana. El marco teórico se fundamento en

los autores David (2003), Mosley (2005), Koontz y Weirich (2004),entre otros, a nivel

metodológico la investigación es de tipo descriptivo, correlacional, enmarcada en un

diseño de investigación no experimental, transeccional y de campo:

La población quedo constituida por treinta y siete (37) directivos obtenidos a

través de un censo poblacional, y ciento cuarenta y tres docentes (143) seleccionados

30  de acuerdo a un muestro estratificado. Se aplicó la técnica de encuesta y con

instrumento de recolección de datos un cuestionario versionado en cuarenta y dos

ítems (42) con cinco alternativas tipo Lickert. Entre los resultados se obtuvo que los

procesos y funciones de la gerencia estratégica se cumplen con ciertas debilidades así

como los fundamentos curriculares que es necesario, reforzar con la capacitación del

recurso humano, manejo de proyectos educativos, participación comunitaria y

promoción de una estrategia de evaluación integral.

El trabajo citado guarda relación directa con la variable objeto de estudio en esta

investigación, en consecuencia hace un aporte teórico que ayuda en cierta forma a

ampliar el fundamento teórico de esta investigación en cuanto al concepto de gerencia

estratégica, los elementos de la gerencia estratégica y las funciones de la misma entre

otras.

Tang M. (2011) realizó una investigación en la Universidad Rafael Urdaneta,

titulada “Gerencia estratégica y comunicación organizacional en instituciones

arquidiocesanas”, que tuvo como propósito analizar la relación entre la gerencia

estratégica y la comunicación organizacional en instituciones arquidiocesanas del

Municipio Maracaibo circunscrita en la línea de la gerencia educativa. Se apoyó en las

concepciones teóricas de Ivancevich (2002), Benis (2000), Davis (2000) para la variable

gerencia estratégica y Bermúdez (2005) y Chiavenato I. (2001) para la variable

comunicación organizacional, entre otros.

La metodología utilizada fue la descriptiva a través de un diseño no experimental,

de campo, correccional, se asumieron como población 10 directivos y 68 docentes

perteneciente a las instituciones arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, se utilizó

como instrumento de datos un cuestionario compuesto por 39 ítems con 4 alternativas

de respuesta, según la escala de Lickert, fue validado por 5 expertos, para su

confiabilidad. Como resultado de este estudio se sugirió reforzar las funciones

administrativas básicas en el proceso de la planificación, dirección, control y tomar

en cuenta la organización, de manera asertiva y proactiva, con la participación del

personal que gerencia, dándole autonomía y acompañamiento en su desempeño

profesional tanto en el aula como en las diversas actividades que realice.

31  

Esta tesis sirve de base para sustentar la actuación actual del gerente y su

relación con las funciones de la gerencia estratégica y como la manera asertiva y

proactiva de gerenciar puede generar un mejor nivel del desempeño del personal.

Así mismo, Rodríguez J. (2010), desarrolló un estudio en la Universidad Rafael

Urdaneta, titulada “Gerencia estratégica y cambio organizacional en instituciones de

educación primaria”, cuyo propósito fue determinar la relación entre la gerencia

estratégica y el cambio organizacional en las instituciones educativas de la parroquia

San José del Municipio Jesús Enrique Lossada, sobre la base de los enfoques teóricos

que sirvieron de sustento a la investigación, para la variable gerencia estratégica del

director se asumieron las teorías propuestas por Ivancevich (2002), Robbins y Coulter

(2005), Lussier y Achua (2004), Brown (2002), entre otras y para la variable cambio

organizacional se consultaron autores como Malagon (2003), Davis y Newstron (2005),

Bateman y Snell (2004), Barroso (2005) entre otros,

La investigación se tipifico como descriptiva, correlacional, de campo con un

diseño no experimental y transversal, utilizando una población de cuarenta y nueve

sujetos compuesta por seis (6) directivos y cuarenta y tres (43) docentes, se trabajo con

el criterio de un censo poblacional, como técnica de recolección de datos se utilizó el

cuestionario con escala de Lickert modificada, cuya validez se estableció por el juicio

de cinco expertos. La confiabilidad fue de 0,96 para la variable gerencia estratégica y

de 0,97 para la variable cambio organizacional calculada mediante el coeficiente de Alfa

Cronbach.

Los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva, concluyéndose

que casi siempre los directores aplican la gerencia estratégica y se manifiesta en el

cambio organizacional, la relación entre las variables se obtuvo mediante el

coeficiente de correlación de Rho Spearman y fue de 0,65 estableciéndose una

correlación positiva considerable entre ambas variables, indicando que esta

correlación es positiva y significativa, al nivel de 0,01, lo que significa que en la medida

que la variable gerencia estratégica varié, en esta misma proporción lo hará la variable

cambio organizacional.

32  

Esta indagación es de gran relevancia tanto para las variables estudiadas como

por los resultados obtenidos, que proporciona una fuente para perfeccionar esta

investigación en el área de la gerencia estratégica, en algunos aportes teóricos y de

relevancia social y científica.

Por otra parte, Chirinos A (2009) elaboró una investigación en la Universidad

Rafael Belloso Chacin titulada “La gerencia estratégica como medio para promover la

acción comunitaria en la Educación Básica”, la cual tuvo como unidad de análisis a la

Escuela Br. Toribio Urdaneta del sector Las Morochas del Municipio Lagunillas, Estado

Zulia, cuyo propósito fue estudiar y analizar la cultura de esta institución en cuanto a la

gerencia estratégica como medio para promover la acción comunitaria. A través de la

investigación cualitativa, cuyas categorías de estudios fueron tres: la Gerencia

Estratégica Harris (2000), Liderazgo Diez (2001) y Acción Comunitaria Habermas

(1999).

La investigación se desarrolló atendiendo los lineamientos establecidos en el

enfoque fenomenológico interpretativo mediante el método etnográfico y como técnica

de recolección se empleó la observación y entrevista, cuyos autores fueron: Directora,

personal docentes, personal obrero, secretaria, padres – representantes y comunidad.

Se siguió el modelo de Bonilla y otros (2005) con adaptación de un cuarto momento por

la investigadora, y los resultados fueron evaluados mediante la confrontación de las

opiniones de los autores, generando como efecto que el director le cuesta obtener el

compromiso y responsabilidad de aplicar una gerencia estratégica que lo conduzca a

visualidad con facilidad lo real y negativo que posee el plantel, por lo tanto debe asumir

un estilo de liderazgo transformacional.

Este estudio fue de utilidad al momento de evaluar la gerencia estratégica en las

organizaciones educativas y como esta puede llegar a crear elementos claves al

momento de desarrollar los lineamientos estratégicos dentro del sector educativo.

Así mismo, Verde S. (2008) efectuó una investigación en la Universidad Rafael

Urdaneta, titulada “Gerencia estratégica del directivo y el capital intelectual en III Etapa

33  de Educación Básica Municipio Maracaibo”, que obtuvo como objetivo determina la

relación entre la gerencia estratégica del director y el capital intelectual en III Etapa de

Educción Básica Municipio Maracaibo 5 de la región zuliana. Se fundamento en los

postulados teóricos de: Ahumada (2002), Drucker (2000), Hernández y Rodríguez

(2008), Thompson (2002), Rosales (2003), Ivancevich (2002), Chiavenato I. (2006) y

(2002), Benis (2000), Sallenave (2004), Davis (2000), Robbins (2005), Willis (1999),

Chernisss y Adler (2000), Pineda (2002), Contrera (2000), Brooling (1997), Bontis

(2002), Stewrart (1998), Edvinson y Malone (1998) y Crosby (2000).

Esta investigación fue desarrollada bajo el paradigma positivista, debido a que

busca la relación entre las dos variables planteadas, es de campo, descriptiva y

correlacional en un diseño no experimental transeccional transversal. Como sujetos de

investigación se estudiaron noventa y tres (93) sujetos tanto directivos como docentes,

como técnica de recolección de datos se empleó un cuestionario versionado,

estructurado por 42 ítems, con cuatro escalas Lickert, los cuales validaos por 6

expertos. Como resultado se obtuvo que en las instituciones educativas se deban

realizan cambios significativos en la gerencia estratégica, a fin de ajustar dicha

actividad a la aplicación más equilibrada en pro del bienestar y la integración del

personal

De igual forma, constituye una fuente de aportes significativos para este estudio,

por cuanto hace mención a la importancia de la gerencia estratégica, además que se

utilizaron algunos indicadores que se utilizan actualmente en esta investigación.

Otra tesis relevante fue la desarrollada por Montiel R. (2007), en la Universidad

Rafael Urdaneta, titulada “La gerencia estratégica del director en las delegaciones de

comisiones de trabajo”, cuyo propósito fue determinar el rol de la gerencia estratégica

del director en el desarrollo de comisiones de trabajo. Desde el punto de vista teórico

esta investigación estuvo sustentada por los autores Koontz y Weirich (2002),

Chiavenato I. (3002), Robbins (2004), Davis y Newstron (2004), entre otros.

Dicha investigación fue tipo descriptiva y de campo, presento una población

constituida por ciento veinticinco (125) sujetos entre directivos y docentes de Educación

Básica, se aplico como instrumento de 50 ítems, el cual fue sometido a la validez de

34  contenido por cinco (5) expertos y los resultados se analizaron según su baremos

previamente establecido y se concluyo que la planificación estratégica es la base de

una comisión de trabajo. Este estudio investigativo proporciona aportes significativos,

por cuanto el enfoque referente a la variable gerencia estratégica puede ser orientada

hacia la solución de problemas.

Álvarez E. (2007) realizó una investigación, en la Universidad Rafael Urdaneta

titulada “Liderazgo transformación y la gerencia estratégica en las Escuelas

Bolivarianas”, tuvo como propósito determinar la relación entre el liderazgo

transformacional y la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas del Municipio

Jesús Enrique Lossada. Se base teóricamente con Montalve (2005), Robbins y Coulter

(2003), Gil`Adi (2004) entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, de campo, con un diseño no

experimental, transversal, presentó una población constituida por sesenta uno (61)

docentes y seis (6) para un total de sesenta y siete (67) sujetos, se aplico un

instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones, con 39 ítems.

Además fue validada por cinco expertos, aportando las siguientes conclusiones los

gerentes educativos presentan dificultades al momento de aplicar el liderazgo

transformacional en su gestión directiva, representando un obstáculo para la

implementación de la gerencia estratégica. Es importante promover entre estos

gerentes el intercambio de saberes y experiencia que les permita seleccionar los

mejores cursos de acción para optimizar su liderazgo y por ende la función gerencial.

Esta tesis aporta conocimiento valioso que permite enriquecer esta investigación

en el área de la gerencia estratégica, en algunos aportes teóricos y de relevancia social

y científica.

En lo que se refiere a la variable talento humano existe una gran variedad de

estudios relacionados con dicha variable entre los que se pueden mencionar algunas

propuestas que han servido de base y fundamento teórico para esta investigación, entre

los que se encuentran:

35  

Rodríguez, J. (2011), realizo una investigación en La Universidad del Zulia sobre

los “Procesos de gestión curricular para el desarrollo de programas de formación del

talento humano”, considerando que para el desarrollo de los programas de formación

del talento humano, es indispensable incorporar los procesos de gestión que viabilizan

dicha propuesta, a fin de garantizar su cumplimiento.

Esta investigación, persiguió analizar los procesos de gestión curricular para el

desarrollo de programas de formación del talento humano en las instituciones de banca

y seguros, así como proponer lineamientos de gestión que orienten dichos programas.

En concordancia con los objetivos planteados la metodología de esta investigación se

estructuro en un enfoque epistemológico cualitativo, siendo su diseño descriptivo

interpretativo.

Esta investigación se sustentó principalmente en los planteamientos de Vílchez

(2005), en referencia a los factores gerenciales del currículo, Fernández (2004), desde

su enfoque en cuanto a la gestión curricular, Chiavenato (2002), con respecto a la

gestión del talento humano y la formación, y Reza (1999), en el desarrollo y evaluación

de los programa de capacitación en las organizaciones. En cuanto al proceso de

recolección de datos se utilizarán las técnicas de análisis de documentos y la entrevista,

y como instrumentos la matriz de análisis la cual persigue registrar la información

recopilada; y el guión de entrevista el cual es la vía para llevar la misma.

La investigación arrojó como resultado, que los responsables de gestión del

talento humano, encargados de la implementación de los programas de formación, no

desarrollan sistemáticamente, sino de manera empírica los factores gerenciales y los

procesos de gestión curricular, como son planificación, organización, dirección, y

evaluación. En ocasiones no relacionan los principios institucionales, con los planes de

formación, lo cual debe contemplarse por ser un referente para la elaboración y

desarrollo de dichos programas.

Así mismo los sistemas de evaluación solo se aplican en muy pocas de las

organizaciones, y hasta el momento, no muestran si los programas desarrollados se

36  encuentran en correspondencia con los objetivos y las metas trazadas. Resultados que

conducen a recomendar a los actores relacionados con la formación, a implementar

factores gerenciales y procesos de gestión curricular, a fin de tener soporte y cimientos

al momento de planificar, diseñar, desarrollar y ejecutar la programas de formación en

sus instituciones.

Dicha investigación aporta datos importantes para la fundamentación teórica, así

como orienta en la disposición de los indicadores en cuanto a la variable gestión del

talento humano.

Méndez, Y. (2011), la cual trabajó en una investigación llamada “Gestión del

talento humano y equipos de trabajo en organizaciones educativas”, realizada en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo propósito fue determinar la relación entre

Gestión del Talento Humano y Equipos de Trabajo en organizaciones educativas del

Municipio Escolar Maracaibo 6 del Estado Zulia. La variable Gestión del Talento

Humano se sustentó en los fundamentos de Chiavenato (2002); Alles (2005);

Schermerhon, Hunt y Osborn (2005); Werther y Davis (2004). La variable Equipos de

Trabajo se apoyó en Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006); Jones y George (2006);

Bateman y Snell (2004); Koontz y Weirich (004); Davis y Newstron (2004), entre otros.

Este estudio fue descriptivo correlacional, con diseño no experimental transversal

de campo. La población fue 11 directores y 142 docentes dando lugar a un censo

poblacional para los gerentes y una muestra estratificada de 75 docentes calculada

mediante la fórmula de Sierra para poblaciones finitas, la técnica fue la observación

mediante encuesta a través de cuestionarios versionados de respuestas múltiples, cuya

validez fue aprobada por 5 expertos.

Los resultados analizados estadísticamente a través de la distribución de

frecuencia encontrándose: los docentes perciben debilidades en el comportamiento

para desarrollar el talento humano, por su limitada proactividad y disposición para

orientarlos en la necesidad de actualizarse. Por otro lado, revelaron mediana

inefectividad en la planificación estratégica para alcanzar objetivos, misión y visión en

función de la Gestión del Talento Humano.

37  

De igual modo, la conformación de diferentes tipos de equipos no está

consolidada porque los gerentes desaprovechan la unificación de conocimientos y

habilidades del personal de diferentes áreas para solucionar problemas. Asimismo, los

directivos no promueven la participación, integración, creatividad, competencia y visión

compartida de los equipos. Finalmente, se obtuvo una correlación positiva fuerte de

(0,80) se recomienda a los gerentes seguir de cerca la gestión del Talento Humano

para lograr equipos de trabajo que aumenten su desempeño.

Dentro de los aportes que esta investigación se tiene que relaciona uno de los

indicadores de la gerencia estratégica como es la planificación con el talento humano,

además que sirve de fuente para el fundamento teórico de este estudio.

Finol, Y. (2011), aporto una investigación interesante para el área gerencial en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin, llamada Gestión del talento humano para la

toma de decisiones en las organizaciones educativas, la cual se realizó con el propósito

de analizar la gestión del talento humano para la toma de decisiones en las

organizaciones educativas primarias de la parroquia San Rafael del Municipio Mara. Se

enmarcó en la línea de investigación desarrollo y comportamiento organizacional

estudiando la gestión del talento humano y la toma de decisiones en organizaciones

educativas, apoyándose en las teorías para la Gestión del talento humano: Alles (2005),

Whetten y Camerón (2005), Dessler (2004), Chiavenato (2004), entre otros. Y para la

Toma de decisiones: Huber (2007), Aranguren (2006), Espinosa (2006), Robbins

(2004), Goleman (2004), entre otros.

Esta investigación fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental,

transeccional de campo. La población estuvo constituida por setenta y cinco (75)

docentes. Para la recolección de información, se aplicó un instrumento denominado

Finol (2010), con escala Lickert de (48) ítems con las alternativas siempre, casi siempre,

casi nunca y nunca, el cual fue validado a través del juicio de cinco (5) expertos en el

área de gerencia educativa.

Se empleó la estadística descriptiva, la información se expresó en tablas de

distribución porcentual por dimensiones, los resultados se analizaron según la

categorización del baremo previamente establecido. Se concluyo, que se evidencia

38  debilidad en los Proceso de la Gestión del Talento Humano dado que los gerentes

educativos se han enraizado modelos ortodoxos-tradicionales de gestión del recurso

intelectual, sin apoyarse en una filosofía flexible, elástica que permita el desarrollo

competencias u habilidades que desencadenen en una mejor praxis pedagógica, en

este sentido, como resultado de la investigación se establecieron lineamientos teóricos;

entre los que se encuentra desarrollar cursos de desarrollo de habilidades humanas,

capacitar al personal en estrategias de motivación fundada en una necesidad para la

convivencia entre directivos, docentes y comunidad en general.

Esta tesis sirve de base para sustentar la actuación actual del gerente y su

relación con los modelos gerenciales flexibles de la gestión del recursos humano y que

estos son posibles aplicarlos para mejorar la calidad del servicio educativo.

Paz, P. (2010), elaboro una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso

Chacin, titulada “Desarrollo del talento humano y toma de decisiones en institutos

universitarios”, planteo como objetivo general determinar la relación entre el desarrollo

del talento humano y la toma de decisiones de los directivos y jefe de departamentos de

Organizaciones Educativas, en este caso el Instituto Universitario de Tecnología de

Maracaibo, Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas, y el Instituto Universitario

de Educación Especializada tomando como referencia los planteamientos de Alles

(2007), Tobón (2006), Chiavenato (2006), Kinicki y Kreitner (2004), Jhon S (2003) y

Orfelio León (2002), entre otros.

La misma fue una investigación de tipo descriptiva de campo, la población estará

constituida por 45 jefes de departamento y 9 directivos de las instituciones antes

mencionadas. La metodología empleada estuvo basada en un diseño no experimental

transeccional constituyéndose dos cuestionario, uno dirigido a los jefes de

departamento y otro dirigido a los directivos, compuesto por 42 ítems en una escala de

siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Con respecto a la validez del

cuestionario, se empleó el juicio de 5 expertos.

La correlación entre el desarrollo del talento humano y toma de decisiones estuvo

determinada por el coeficiente de correlación de Spearman, el cual arrojó como

resultado para el instrumento dirigido a los jefes de departamento un coeficiente de

39  0,912, lo que significa que si existe una correlación siendo esta positiva muy fuerte

determinándose así la influencia entre ambas; y para el de los directivos un coeficiente

de 0,5908 interpretándose como una correlación positiva media.

Esta investigación aporta algunos indicadores que se utilizaran para este estudio,

por cuanto hace mención a la importancia del desarrollo del talento humano,

considerado muy importantes en el área de la gerencia educativa.

Bases Teóricas

Las bases teóricas de este estudio van dirigidas a analizar los aspectos más

importantes referidos a la gerencia estratégica y a la gestión del talento humano, ambas

modernas herramientas de gestión gerencial que pueden permitirle al gerente educativo

venezolano hacer resurgir las instituciones educativas del país, además de que

representan el fundamento teórico de las variables de interés para este estudio,

entendiendo por teorías, la síntesis de de los conocimientos de importancia aplicada

para explicar el fenómeno.

GERENCIA ESTRATÉGICA

En el mundo gerencial, la gerencia estratégica es una de las técnicas o

herramientas, cuya importancia se establece en la necesidad de determinar el concepto

de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le

sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de

su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza

para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión

empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección

pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con

respecto a la dirección de la empresa?

La gerencia estratégica según Hernández Rodríguez S. (2007, p. 458), “son

planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los

40  objetivos y metas” En otras palabras, es la acción de proyectar el futuro deseado y los

medios efectivos para conseguirlos y hacer que el futuro de la empresa se comporte

como se planeo.

Igualmente Goodstain L., Nolan T., Pfeiffer J. (2008, p 23), la gerencia estratégica

“es un proceso donde se establece criterios para tomar decisiones organizacionales

diarias y debe suministrar un patrón del análisis situacional, en el cual se puedan

evaluar tales decisiones”. Lo que plantean estos autores, es que los directivos

necesitan crear planificaciones producto del consenso de todo el personal.

Según Serna H. (2008), la gerencia estratégica es el proceso mediante el cual

quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan

información pertinente, interna e externa con el fin de evaluar la situación presente de

la empresa, así como también su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar

y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Interpretando las

palabras de este investigador, se puede decir que la gerencia estratégica está

conformada por una serie de elementos como: diagnostico externo e interno,

estrategias, direccionamiento estratégico, auditoría que le permitirán a una organización

mejor su competitividad en el mercado

En este mismo sentido Sallenave J. (2007 p. 85), asevera que “la gerencia

estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones

en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino proceso de comunicación y

de determinación de decisiones en la cual intervienen todos los niveles estratégicos

de la empresa”. Quiere decir que no solo los directivos de una escuela, deben

formular los objetivos, en estos también pueden intervenir otros niveles y personas

integrantes de la organización y que los objetivos deben comunicarse a todo el

personal.

Por su parte Stoner J., y Freeman E. (2005 p. 40), señalan que el proceso de

gerencia estratégica, “considera la visión y la misión de la empresa, es decir, hace que

la visión se convierta en realidad, ya que se formula su misión, se aclaran sus

41  propósitos, se identifica su razón de ser y define sus labores en todas sus

dimensiones”. Para estos autores es fundamental la visión y la misión, debido a que

estos elementos indican las pautas a seguir para obtener lo deseado para la

organización.

En igual forma Brito J. (2006, p. 74) afirma que la gerencia estratégica implica “la

política organizativa, la relación gerencial pedagógica de cualquier institución, para

promover las concepciones educativa de los docentes que se aproximen a la realidad

de la educación, la conozcan, la reflexionen y actúe asumiendo su condición de

formadores”. Según este autor, es importante destacar que la gerencia se fundamenta

en las propuestas educativas, administrativas, gerenciales y de la didáctica de la

educación.

De manera semejante, Manes J. (2005, p. 20) define la gerencia estratégica como

el “proceso de elección de cursos alternativos de acción con vista a la asignación de

escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un

diagnostico preliminar que cubre todos los factores relevantes que deben ser

identificados”. Al analizar surge un término importante como son los cursos de acción,

que definen las estrategias y objetivos que se deben diseñar para lograr un manejo

eficiente y eficaz de la institución.

Para todas las instituciones la principal misión es lograr los objetivos que se han

propuesto a corto, mediano y largo plazo por eso es importante que estos objetivos

estén bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que

esto les permitirá realizar su trabajo con plena armonía y que cada cambio que surja les

sea comunicado sin ningún tipo de discriminación; para lograr todo esto es de gran

importancia que las empresas tengan sus políticas bien definidas ya que es difícil que

una empresa que no se encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar

por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla.

En este mismo orden de ideas, la gerencia estratégica proporciona una base

sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada,

ayuda a evitar tendencias que podrían facilitarle el trabajo al gerente, refuerza la misión

42  y la visión, ahorra tiempo y esfuerzo finalmente proporciona un sentido claro de la

dirección.

FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Es importante señalar que Serna H. (2008 p. 20), plantea que las funciones

gerenciales se presentan como “un proceso distribuido en cascada entre los niveles de

la organización de arriba hacia abajo y viceversa”. Generalmente se conocen cuatro

funciones gerenciales como: planeación, organización, dirección y control, sin embargo

para esta investigación la autora considera que estas se analizaran de acuerdo a varios

criterios de los autores señalados.

Planificación

Atendiendo a la aseveraciones de López R. (2008 p. 56) se puede decir que la

planificación es “el establecimiento de premisas, la fijación de objetivos, la

consideración y desarrollo de las alternativas, la selección de dichas alternativas y la

toma de decisiones”. De allí se desprende que la planificación, es el proceso mediante

el cual se prevé lograr situaciones deseadas, ya que determina donde se desea ir y

como se desea llegar allí. En cambio Serna H. (2008), la define como la acción de

evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, que da como

resultado un curso de acción remendado

Por otra parte, Bateman T. y Snell S. (2007, p. 133), señalan que la planificación

“implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo en la

organización”. Estos autores mencionan que la planificación está relacionada con el

proceso de toma de decisiones en una organización educativa. De igual manera,

Stoner J., y Freeman E. (2005, p. 314), plantean que la planificación “es el proceso

de establecer las metas y elegir medios para alcanzarlas”. Estos autores relacionan la

planificación con el logro de metas y el manejo idóneo de los recursos.

43  

Al respecto Méndez E. (2000 p. 32) afirma que “la planificación posee una

fundamentación epistemológica y constituye una actividad científica. Una de las

propiedades de la ciencia es su capacidad predictiva, se trata de prever el

comportamiento o las consecuencias de un fenómeno o proceso en determinadas

condiciones”. En este marco la planificación transforma la intención en acción, es decir,

ejecuta operativamente las actividades a partir de la visualización o diagnóstico de los

escenarios para dichas acciones, determinando cuales son las más eficaces y que

permitan alcanzar los objetivos.

En concordancia con lo establecido anteriormente, la planificación es necesaria

para casi todos los aspectos de la vida y la conducta humana y para la mayoría de las

actividades comerciales, es ella la que establece las bases para definir las metas

correctas y después elegir los medios necesarios para alcanzarlas, es además un

instrumento para afrontar la inseguridad, por cuanto, en ocasiones suceden imprevistos

que por la vía de la planificación se pueden cubrir, en alguna proporción. Se puede ver

la planificación como la principal función de la administración. Sin planes los directivos

no pueden saber cómo organizar el personal y los recursos, sin planes no se tiene idea

de qué es lo que hay que hacer, ni se puede dirigir pensando que otros lo seguirán, sin

un plan existen muy pocas posibilidades de lograr metas y de saber cuándo y dónde se

están desviando del camino. Sin planificar, el control se convierte en una tarea sin

importancia.

Organización

Según López R. (2008 p. 56), la organización comprende, “el entendimiento de

actividades y funciones, áreas, niveles y equipos y por otro lado, su estructura

asignando autoridad a otros mediante la delegación de responsabilidades”. Por la

consideración anterior se puede decir que la organización como función administrativa,

se refiere al acto de ordenar, integrar y estructurar los recursos y los órganos

involucrados en la institución para establecer relaciones entre ellos y asignar las

atribuciones de cada uno. 

44  

Igualmente Chiavenato I. (2007 p. 235), se refiere a la organización como función

administrativa y parte integrante del proceso gerencial puntualiza que esta significa “el

acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución,

establece las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. En otras palabras,

es el propósito donde se ordenan las funciones y las relaciones jerárquicas de una

institución educativa.

De la misma manera afirman Hernández Rodríguez S. (2007, p 461), que la

organización es el “proceso de diseñar estructuras formales del trabajo, en una

empresa a través de la generación de una jerarquía de autoridad y una

departamentalización por funciones que establezca responsabilidades por áreas de

trabajo”. En resumen es el proceso de establecer jerarquías, funciones y

responsabilidades a cada de uno de los miembros que integran la escuela.

Asimismo, dentro de este marco de ideas Ohmae K. (2006) señala que la

organización como proceso gerencial, constituye el establecimiento de la estructura

necesaria para la sistematización de los recursos mediante la determinación de

jerarquías de posición y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y

simplificar las funciones de los grupos.

Para Méndez E. (2000 p. 36), la organización comprende “el suministro de

recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos indispensables para el

funcionamiento de una empresa”. Según se ha explicado, la organización establece el

manejo de todos recursos que posee una institución. De igual manera Robles G. y

Alcerreca C. (2000), señalan que la organización es una condición de grupo de interés,

que comparten una base común de recursos y que depende de un contexto mayor para

su legitimidad y desarrollo.

De esta forma, organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para

alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas en cada institución

educativa, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y

estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir con el fin de lograr

su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

45  

Dirección

Puede afirmarse que la dirección, según Jones G. y George J. (2010, p. 40), es

“el proceso administrativo orientado a articular una visión clara, revigorizar y facultar a

los miembros de la organización para que entiendan la parte que representa la

consecución de las metas de la organización. Para estos autores es una de las

funciones gerenciales más importantes del proceso administrativo y se relaciona con la

manera de guiar a cada miembro de la organización hacia el logro de los objetivos.

Para López R. (2008, p. 52), la dirección se vincula con “el arte de conducir y

presupone el liderazgo, la motivación y la comunicación”. Para este autor la dirección

está ligada con otros procesos gerenciales que tienen mucha importancia en el

desarrollo de los objetivos como son la motivación, la comunicación, y el liderazgo entre

otros. Dentro de este contexto, es relevante lo expresado por Koontz H., y Weirich H.

(2008), quienes consideran la dirección como la función administrativa dirigida a

influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de

grupo.

Chiavenato I. (2007) argumenta que la dirección forma parte del proceso de

ejecución como su herramienta más efectiva. Puede afirmarse que la dirección es

indispensable en toda organización según Robbins S., y Coulter M. (2005), se trata de

poner en funcionamiento las instituciones mediante órdenes emanadas. Estas

orientaciones o guías pueden ser impartidas cuando existe autoridad, es decir, cuando

existe la capacidad para establecerse obedecer y en concordancia con la

responsabilidad de dar la cuenta de lo que se realizo.

Así mismo para Méndez E. (2000, p. 41) es el “proceso de conducir por parte de

administradores y/o gerentes a los miembros de la organización, con el objeto de

ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados

propuestos”. En efecto, la dirección se encamina con la acción, con la puesta en

marcha, y tiene mucho que ver con las personas, está directamente relacionada con la

disposición de los recursos humanos de la empresa, es decir se relaciona directamente

46  con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización

para alcanzar el objetivo o los objetivos.

En este sentido, la dirección como proceso determina el asesoramiento técnico

científico oportuno a la institución para alcanzar el logro de los objetivos propuestos, la

misma tiene sentido cuando existe un plan definido, previamente concebido con el fin

de buscar las respuestas pertinentes en la solución de problemas, en su alcance y

propósito se definen como una estructura integrante y realizan sus miembros funciones

interdependiente, de modo que la misma que se desarrolla debe ser continua, orgánica,

cooperativamente entre todos los miembros de la organización

Control

Para Jones G. y George J. (2010, p. 379), el control estratégico es “un sistema

formal de establecimiento, supervisión, evaluación y retroalimentación de metas que

proporciona información a los administradores sobre que tan bien están funcionando las

estrategias y la estructura de la organización”, infiriendo se puede decir que el control

es lo que guía al gerente a saber si está funcionando como es debido la organización

que gerencia. Coincidiendo con los autores Stoner J., y Freeman E. (2005), quienes

también sugieren que el control es un proceso que permite garantizar que las

actividades reales se ajusten a las proyectadas.

Según Koontz H., y Weirich H. (2008 p. 648), el control es la función

administrativas que “permite medir y corregir el desempeño individual y organizacional

para asegurar que los sucesos se conforman a planes”. Para este autor esta fase

administrativa debe aplicarse tanto al gerente educativo y todos los miembros así

como también a la institución en general. En lo que respecta, Bateman T. y Snell S.

(2007, p 18), señalan que “es la función administrativa que se orienta a

monitorear el proceso y a realizar los cambios necesarios”, es decir mantener

visualizado el funcionamiento de la organización y adaptarse al cambio requerido

rápidamente.

Argumenta Chiavenato I. (2006 p. 102) que el control “permite verificar todo lo que

sucede de acuerdo con las reglas establecidas u ordenadas”. Esta es una de etapas

47  que permite medir constantemente si lo que se ha establecido está dando el éxito

esperado. Al igual que para Bounds G., y Woods J., (2006), el control significa comparar

los resultados con los planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas.

Según Hellriegel D., Jackson S. y Slocum J. (2006 p. 29), el control “es el proceso

mediante el cual una persona, un grupo y una organización vigila el desempeño y

emprende acciones correctivas”. Estos autores al igual que Robbins S., y Coulter M.

(2005), coinciden que el control significa comparar los resultados con los planes y

tomar acción correctiva para alcanzar las metas deseadas.

A su vez, Méndez E. (2000, p. 48) expone que el control “alude al hecho de que

los responsables que dirigen la organización, estén pendientes de revisar

constantemente si los planes se están ejecutando o no”. Se puede afirmar, que el

control constituye es una etapa primordial, pues aunque la organización educativa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

eficiente, el gerente no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no

existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los

objetivos.

Por consiguiente, el control implica criterios de evaluación, comparación de

resultados y acciones correctivas. De esta manera, el objetivo general del control es

asegurar que la ejecución se ajuste al plan estableado, coordinando los elementos

necesarios para la consecución del objetivo del plan, reduciendo al mínimo la

inefectividad de la acción.

El proceso se inicia con el establecimiento de las normas y tareas del ejercicio

laboral de todos los miembros involucrados en el proceso educativo, las cuales luego

serán contrastadas con su ejecución en la etapa de supervisión para seguir el control

de las funciones que debe cumplir todo el personal que labora en la organización.

48  

ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Dentro de la gerencia estratégica interviene varios elementos a fin de transformar

positivamente la institución educativa y su entorno, para ello es importante que el

gerente educativo involucre a todos los miembros de la institución para enfrentar los

cambios del sector educativo. Se analizaran diferentes criterios de autores destacados

en el área de la gerencia haciendo énfasis particular en términos de educación. Entre

los principales elementos que integran la gerencia estratégica se tienen: objetivos,

estrategias, políticas, recursos

Objetivos

De acuerdo con Serna H. (2008, p. 190), los objetivos son “resultados globales

que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de

su misión y visión. Los objetivos indica el autor deben involucrar a cada uno de los

miembros de la organización, así mismo hace mención de dos características

primordiales que deben poseer los objetivos que los diferencian de cualquier otro

elemento a saber a) se establecen un tiempo determinado y b) se determinan

cuantitativamente.

Al respecto Mosley D. y otros (2005, p. 43) señala que los objetivos son “los

propósitos, metas, y resultados buscados para la organización y sus partes”. En el

momento de la planificación se formularan los resultados que se desean alcanzar

durante el año escolar. Este autor clasifica los objetivos de la siguiente manera:

a) Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a

largo plazo.

b) Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la

empresa, se subordinan a los gerentes y se establecen en niveles o secciones más

específicas de la empresa, se refieren a las actividades de la empresa y se dan a corto

plazo, pueden ser seccionales o individuales.

Según Sawyer G. (2003 p. 142), los objetivos son “una poderosa herramienta de

diagnóstico, reflexión y toma de decisiones entorno al que hacer actual y al camino

49  que deben recorrer en el futuro las organizaciones”. Cabe agregar que este autor,

afirma que los objetivos son instrumentos básicos que sirven de guía en el proceso de

análisis y toma de decisiones que un gerente educativo debe emprender en su

labor diaria.

Al respecto Chiavenato I. (2006 p. 50), plantea que los objetivos “indican una

orientación que la empresa trata de seguir y establecen las líneas rectoras para la

actividad de los participantes”. Según se ha citado, los objetivos constituyen una

fuente de legitimidad que justifica las actividades que se realizan en la institución

educativa, sirven para evaluar el éxito, la eficiencia y el rendimiento de la

organización.

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones

hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una

Institución educativa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de

motivación para todos los miembros de la comunidad escolar.

Estrategias

La definición que aportan Jones G. y George J. (2010, p. 721), hace referencia a

que las estrategias “son el conjunto de decisiones sobre qué acciones emprender y

como aprovechar los recursos para alcanzar estas acciones”. Estos autores plantean

que las estrategias deben realizar manejando con eficiencia y eficacia los recursos

disponibles en la organización.

Para Hernández Rodríguez S. (2007, p. 458), las estrategias “son planes de

acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y

metas”. Según se ha citado, las estrategias son la acción de proyectar un futuro

deseado y los medios efectivos para conseguirlos y hacer que de la empresa se

comporte tal como se planeó.

En este sentido, Manes J. (2005 p. 53) define las estrategias como “un método de

pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de diseñar

50  e implementar procesos institucionales más efectivos”. Al considerar la opinión de

este autor, se resume que las estrategias constituyen un conjunto de acciones

planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Por otra parte Münch L., y García J., (2005), señalan que las

estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y

los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

Se puede inferir que la estrategia es la base fundamental del camino que opta por

recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia

empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la

estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o

puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Políticas

Las políticas para Dubrin P. (2008) son declaraciones que representan diferentes

intereses, agendas y perspectivas, interpretan y evalúan información, para así tomar

decisiones, estructurar o reestructurar la organización y ubicar o reclamar recursos y

recompensas.

Según Bateman T. y Snell S. (2007), las políticas constituyen la orientación o

directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la

organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la

organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una

y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios

generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la

implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel

jerárquico más alto de la empresa.

Para Chiavenato I. (2006, p..230), las políticas son “guías orientadoras que

proporcionan marcos o limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar las

áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa”. Münch L., y García J.,

51  (2005), opinan que las políticas son un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer

operativa las estrategias trazadas por una empresa. La política empresarial suele

afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la

organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la política empresarial

proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios

elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos.

De manera más amplia. Donnelly J., Gibson J., e Ivancevich J. (2000 p. 169),

expresan que las políticas son “declaraciones escritas que reflejan los objetivos del plan

y proporcionan la guía para seleccionar las acciones que pueden lograrlo”. Analizando

los elementos comunes de ambos autores, se puede afirmar que las políticas son los

parámetros o lineamientos que se fijan para dirigir la actuación del personal dentro de la

organización.

Analizando las interpretaciones de estos autores, se puede concluir que las

políticas son declaraciones o guías que deben ser divulgadas, entendidas y acatadas

por todos los miembros de la organización, con la finalidad de proporcionar la

orientación precisa para que se desarrolle la acción administrativa y se alcancen los

objetivos.

Recursos

Para Guerras L. y Nava J. (2007), los recursos son el conjunto de factores o

activos de los que dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia. Así mismo,

señala Chiavenato I. (2006 p 52), que los recursos materiales “constituyen el espacio

físico, los predios, los edificios, los terrenos, la tecnología entre otros que están dirigidos

a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa”. Lo que significa que

el gerente educativo debe contar con los recursos necesarios para ejecutar las

operaciones básicas de sus funciones.

En concordancia con lo anterior Diez E., García J., Martin F., y Periañez R. (2005,

p. 24), definen los recursos como “parte fundamental de la cultura organizacional que

abarca mobiliario y dotación material, además del recurso humano”. Por la

52  consideración anterior, los recursos constituyen los elementos humanos y materiales

con los que cuenta la institución para llevar a cabo los objetivos en términos del logro

de las metas.

Para Chruden J. y Sherman J. Arthur W. (2004), los recursos son los medios

necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren según sus

actividades. De igual manera, Contreras S. (2000), señala que los recursos son medios

que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos. Pueden

clasificarse en:

a) Recursos físicos o materiales: necesarios para efectuar las operaciones

básicas de la organización (espacio físico, terrenos, edificios y gran parte de lo que se

refiere a tecnología).

b) Recursos financieros: se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de

caja, que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los

compromisos que adquiere la organización. Garantizan los medios para adquirir los

demás recursos que la organización necesita. Definen la eficacia de la organización

para lograr sus objetivos.

c) Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en

la organización. Están distribuidos en el nivel institucional de la organización, en el nivel

intermedio y en el nivel organizacional. Las personas aportan a la organización sus

habilidades, conocimientos, actitudes, etc.

d) Recursos mercadológicos: constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos recursos

comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado, el sistema de

ventas, promoción y publicidad.

53  

e) Recursos administrativos: constituyen los medios con los cuales se

planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los

procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria.

Parafraseando lo que dicen estos autores se puede decir que los recursos son los

medios o activos de los que dispone una organización sean materiales, financieros

administrativos y humanos que le permite lograr sus objetivos.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano viene ser el nombre que sustenta la administración

del recurso humano, término que ha evolucionado de acciones con la visión que en las

diversas etapas de la administración y en las diferentes teorías, se ha dado a la

importancia de las personas dentro de una organización.

Enmarcadas en las características que definen por modernidad, las

organizaciones, se han visto en la necesidad de reorientar sus políticas de gestión

centrándola hacia las personas y sus talentos, razón por la cual, el concepto de ser

humano se proyecta hacia un desarrollo multidimensional.

De esta manera, estarían dando apertura a la nueva cultura organizacional

generando un proceso de alineación de sus equipos de trabajo, en función de la visión

de la referida organización, pero en un ambiente de integración, el compromiso y la

valoración del intelecto como fuente de creación de valor, en un ambiente de

convivencia entre iguales, donde todos sus esfuerzos hacia van dirigidos a un trabajo

de calidad productiva.

La gestión del talento humano según Martínez W., Zepeda L., y Zamora F.

(2007):

54  

“Es una estrategia que tienen como objetivo darle valor al trabajador como persona, para poder llevar a la empresa a un estado de calidad total. Dicha gestión se llevara a cabo a través de diferentes acciones o actividades que permiten a la empresa, disponer de toda la capacidad y compromiso de los empleados para cumplir con los objetivos de la organización y de esta manera ser competitiva en el mercado actual”. (p. 11)

En efecto Gan F. y Bergel G. (2007), plantean que la gestión del talento de

humano es el “resultado de la percepción por parte de los supervisores hacia el trabajo

del personal y de las condiciones organizacionales que se encuentran en la empresa”.

Este autor afirma que la percepción que se tenga de la persona influye en las

condiciones en que se desarrolla dentro de la institución.

Es así como la gestión del talento humano, requiere que los gerentes educativos

no vean las personas como recursos, sino como un capital del cual es necesario

desarrollar los talentos. Además hace posible que estos se utilicen de la mejor forma y

en el sitio donde corresponda, para lograr mejores resultados. En consecuencia los

gerentes han de tomar en cuenta la potencialidad que cada persona posee obteniendo

provecho de las cualidades de cada uno y visualizando como la institución se nutre de

dicha habilidad.

Para Brunet L. (2005)

“La gestión del talento humano dentro de una organización puede descomponerse en términos de competencias individuales conducentes, habilidades, juicos y actitudes que fortalezcan los motivadores internos de cada miembro del personal, donde se tomara en cuenta también los elementos que favorezcan los procesos que se relacionan con la personalidad, inteligencia, creatividad y responsabilidad”. (p. 126)

Interpretando las palabras de Brunet, se puede ser decir que la gestión del

talento humano se asocia con las competencias que posee una persona para laborar

en un puesto de trabajo.

55  

Por su parte Davis K. y Newstron J. (2004 p. 20), sostiene que la referida gestión

del talento humano viene ser el “conjunto de competencia individuales que los

miembros de una institución”, lo cual asegura que cada persona tiene habilidades

individuales que pueden sumarse con los de otros miembros de la institución para

llegar a desarrollar un trabajo eficiente y eficaz.

En este contexto, Cardona P. (2002) señala:

“La gestión del talento humano no es una tarea muy sencilla, puesto que cada persona es un fenómeno sujeto o la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento muy diversas. (p.13)

Al respecto, el autor manifiesta la importancia que representan las

características individuales de las personas, y de qué manera determinan el grado de

dificultad en la gestión del talento humano, ésta surge por la interrelación de elementos y

procesos caracterizados por ciertos atributo, con el propósito de lograr los objetivos

organizacionales trazados, haciendo hincapié en el desarrollo de las potencialidades,

habilidades y destrezas del ser humano, que lo conducirán a la solución de problemas

de manera asertiva y proactiva, llevando la institución hacia el éxito esperado.

Procesos orientados a la gestión del talento humano

RECLUTAMIENTO

Existen diversas concepciones sobre reclutamiento por diferentes autores, las

cuales se plasmaran a continuación:

56  

Según Chiavenato I (2007), es el conjunto de actividades diseñadas para atraer

hacia una organización un conjunto de candidatos calificados. Ahora bien, el mismo

autor le agrega que además, está conformado por técnicas y procedimientos en la

búsqueda de candidatos potencialmente calificados y capaces para un cargo

específico. Dentro de este marco de referencia Werther W. y Davis K. (2004), definen al

reclutamiento como el proceso de identificar e interesar candidatos para llenar las

vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de

candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

El reclutamiento, según la definición dada por Sastre M. y Aguilar E. (2003), es la

primera fase del proceso de contratación, cuyo objetivo es instrumentar los

procedimientos para atraer suficientes candidatos con la cualidad deseada y en el

momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de personal detectadas. En este

orden de ideas, Sherman I., y Bolhander J. (2002), establecen que el reclutamiento es

el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes potenciales a que soliciten

vacantes existentes. Durante en este proceso, se hace un esfuerzo para informar

exhaustivamente a los solicitantes acerca de los requisitos necesarios para

desempeñar el trabajo y las oportunidades profesionales que la empresa les ofrece.

Para Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999, p. 77), definen que el reclutamiento

como “el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número

suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización puede seleccionar a

aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo”.

Desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento puede ser interno o

externo. El reclutamiento externo según Werther W. y Davis K. (2004), es cuando las

vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos

debe investigar en el mercado de trabajo.

57  

Así mismo Chiavenato I. (2007), afirma que el reclutamiento externo opera con

personas que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la empresa

busca candidatos fuera de ella, aplicando las técnicas de reclutamiento entre las que se

encuentran: consulta de archivos, sujetos recomendados por empleados de la misma

empresa, carteles o anuncios en la portería, contactos con sindicatos, asociaciones

gremiales, universidades, escuelas y otras empresas del mismo ramo, charlas en

universidades y escuelas, viajes de reclutamiento en otras localidades, anuncios en

diarios y revistas, y finalmente las agencias de reclutamiento.

Entre las ventajas que posee el reclutamiento externo, planteadas por el autor,

están: (a) induce nuevas ideas y enriquece el patrimonio humano por los talentos,

habilidades y expectativas a la organización, (b) aumenta el capital intelectual al incluir

nuevos conocimientos de destrezas, y (c) renueva la cultura y la renueva con nuevas

aspiraciones. Así mismo en cuanto a las desventajas este autor señala: (a) afecta

negativamente la motivación de los empleados de la organización, (b) reduce la

fidelidad de los empleados al ofrecer las oportunidades a extraños, y (c) requiere

aplicaciones selectivas para elegir los candidatos externos lo cual genera costos

operacionales.

En este contexto el reclutamiento interno según este mismo autor sucede

cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascensos (movimiento vertical) o

traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal).

Así mismo, Werther W. y Davis K. (2004), afirman que el reclutamiento interno conste

en que los empleados que laboran en la organización constituyen una fuente esencial

de posibles candidatos para un puesto. Tanto se trata de una promoción como de un

movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la empresa,

poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos.

58  

Entre las ventajas que posee el reclutamiento interno, señaladas por Chiavenato I.

(2007) se encuentran: (a) aprovecha mas el potencial humano de la organización, (b)

motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados, (c) incentiva la permanencia

y su fidelidad a la empresa, (d) ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio

ambiental, y (e) probabilidad de mejor selección y no requiero de socialización

organizacional. Entre sus desventajas están: (a) bloque de nuevas ideas y experiencia

en la institución, (b) rutina laboral y se mantiene inalterable el actual patrimonio

humano, (c) mantiene y conserva la cultura organizacional existente, y (d) funciona

como un sistema cerrado de reciclaje.

Finalmente, se puede concluir que el reclutamiento, es el proceso donde se ponen

en marcha un conjunto de actividades y tareas dirigidas a buscar y seleccionar las

personas que potencialmente están calificados para desempeñar un cargo en la

institución con la finalidad de cubrir la necesidad de personal detectada en esta. Para

ello se puede cubrir esta necesidad a través de candidatos externos que son

localizados fuera de la organización y/o candidatos internos quienes ya forman parte de

la empresa y están familiarizados con su cultura.

SELECCIÓN

La selección de personal es la parte fundamental para lograr una integración de

personas adecuadas para pertenecer a los grupos de trabajo dentro de la organización.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos

que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos

pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.

El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y

termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La

definición de selección dada por Chiavenato I. (2007), indica que es la búsqueda de

59  candidatos más adecuados para los cargos de la organización entre varios reclutados, y

tiene como fin mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño de la empresa.

En concordancia a lo antes expuesto, Dessler, G. y Valera R. (2004), mencionan:

“La selección de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos básicos. En primer término, su propio desempeño siempre dependerá, en parte, del de sus subordinados. Los empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor para usted y para la compañía, los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrá un buen desempeño y, en consecuencia, el suyo y el de la compañía sufrirán las consecuencias”. (p. 96)

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea

como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Por ello el proceso de selección debe

suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico de esas dos variables.

Así mismo, Mathis, R., y Jackson J. (2003), definen la selección como “proceso

utilizado para elegir individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una

organización”. La selección es un proceso más complejo que la simple elección de la

mejor persona disponible. Elegir un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y

habilidades, implica el intento de hacer coincidir lo que el solicitante puede y quiere

hacer”. Los autores hacen énfasis a lo complejo del proceso y de la importancia que

tiene éste para elegir a la persona ideal para ocupar un puesto en la organización.

En este mismo contexto, Sherman I., y Bolhander J. (2002), la definen como

“proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y

personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. El personal

responsable de la selección debe tener tanta información como sea posible sobre los

solicitantes”. La definición que hace éste autor es amplia y concisa, donde menciona la

importancia que tiene los diversos factores involucrados en la selección de personal y

que cada uno de estos son indispensables para tomar una acertada decisión. Para

Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), la selección de personal es el proceso tanto de

60  recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo, con la de

determinación de decidir a quién debe contratarse.

Por otro lado, Maristany, J. (2000, p. 65), denomina la selección como “proceso de

cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción

de la persona”. Este autor se enfoca de una manera más específica englobando todo el

proceso, en cubrir una vacante. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las

mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay

una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que

hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y

a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Al hacer énfasis en estos autores el objetivo específico de la selección es escoger

y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la

empresa. La selección de recursos humanos se define como la escogencia del

individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre

los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal.

Otro aspecto importante en la selección de personal según Mathis, R., y Jackson

J. (2003), es: “tener el conocimiento de lo que es un desempeño apropiado así como de

las características de los empleados que están relacionadas con éste desempeño”, y de

esta manera se pueden determinar las especificaciones requeridas del trabajador para

alcanzar éste desempeño. Esta información es tanto del puesto como del aspirante, en

el cual la descripción y especificaciones del puesto son un instrumento favorable en la

obtención de datos.

Para estos autores, el proceso de selección puede ser variado en cuanto a los

pasos a seguir teniendo siempre el mismo fin. Estas variaciones pueden depender a

causa del tamaño de la compañía u organización; la naturaleza de los puestos que

deben cubrirse, el número de personas que es necesario seleccionar y la presión de las

fuerzas externas. El proceso de selección de personal actualmente empleado por las

empresas, coincide con las siguientes etapas de éste proceso.

61  

• Recepción de solicitudes: En esta etapa, los aspirantes a ocupar una vacante

tienen contacto con la organización, para información de la vacante y entrega de su

información.

• Entrevista preliminar: La entrevista es un punto clave dentro del proceso de

selección, en éste caso se usa para eliminar a los candidatos que no están calificados.

• Llenado de la forma de solicitud: Es un instrumento útil dentro del proceso de

selección ya que proporciona de manera rápida y sistemática variedad de información

acerca del solicitante; contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el

puesto; proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la

entrevista; es un registro básico de los solicitantes que son posteriormente contratados;

puede usarse para investigar la eficacia del proceso de selección.

• Pruebas de empleo: Una ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente

si se compara con la entrevista. No es fácil la interpretación de los resultados de las

pruebas en la existencia de dos candidatos. Dentro de estas pruebas se encuentran las

de habilidades y aptitudes, psicológicas y de personalidad, el polígrafo y las pruebas de

honestidad.

• Entrevista: Se diseñan para recolectar datos acerca de los candidatos y aclarar

información proveniente de otras fuentes, en la cual integra toda la información de los

formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la

decisión final.

• Investigación de antecedentes: Se realiza cuando para el reclutador, el candidato

es potencialmente apto, y hace la investigación antes o después de la entrevista

62  afondo, por consiguiente confirma la información que proporciona él inicialmente

referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.

• Selección preliminar en el departamento de personal: Obtenida la información

sobre los aspirantes, se procede a hacer una selección preliminar de los candidatos que

parezcan ser más prometedores.

• Selección final del supervisor: Después de la selección preliminar se procede a

enviarlos a un área donde existe la vacante para una entrevista y selección final, hecha

por la persona responsable del departamento.

• Examen médico: Uno de los pasos finales en el proceso de selección debido a

ser costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratación. Un

examen anterior al empleo es exigido en un gran porcentaje de organizaciones.

• Asignación: Última etapa del proceso de selección de personal, llamado también

colocación, se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas del mismo por

lo cual es asignado a la posición de la vacante en el departamento donde el gerente o

supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En éste punto debe iniciarse la orientación y

el entrenamiento en el área de trabajo. La selección de personal es una actividad propia

de las áreas de recursos humanos y en la cual participa otros elementos de la

organización. Como se puede observar, su objetivo es escoger al candidato más

idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de

adaptación.

Después de haber analizado diferentes autores acerca del proceso de selección

de la persona, se puede inferir que es una secuencia de pasos a realizar, con la

finalidad de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para

ocupar un determinado puesto.

63  

ORIENTACIÓN

Según Chiavenato I. (2007), la orientación, también conocida como inducción o

socialización, es la actividad que trata de posicionar las personas en sus labores dentro

de la organización. Tiene como propósito informar a los empleados, especialmente a

los nuevos al trabajo.

En tanto DeCenzo D. y Robbins S. (2007), definen la inducción como:

“Las actividades que se incluyen en su inducción a la organización y/o

unidad de trabajo, así como la información que reciben durante las

etapas de reclutamiento y selección, les ayuda a reducir la ansiedad

inicial que se siente cuando inician un nuevo trabajo” (p. 22)

Lo que este autor plantea que a medidas que se va dando el proceso de inducción

la persona que ingresa nueva a la institución va relajándose y adaptándose a la misma.

En el mismo sentido, Stoner J., y Freeman E. (2005), señalan que la orientación como

las “actividades tendentes a facilitar el ingreso de un individuo en la organización y

proporcionarle información acerca de ello. Por su parte, Dessler, G. y Valera R. (2004,

p. 261), definen la inducción como el “procedimiento que permite proporcionar a los

trabajadores información básica sobre la empresa, lo cual necesita para desempeñarse

satisfactoriamente”. En otras palabras es un proceso que busca guiar a quien se inicia

en un puesto de trabajo, constituye el modo de socializar el nuevo integrante,

brindándole información y satisfacción que contribuya a un mejor desenvolvimiento.

En algunas organizaciones indican Sastre M. y Aguilar E. (2003), los programas

de orientación o inducción, se consideran procesos continuos de formación tanto para

los trabajadores de nómina como para los nuevos empleados. La inducción de acuerdo

a Orozco V. (2001), es una fase del proceso administrativo estratégico que se pone en

práctica en las organizaciones a través del cual se ofrecen al personal de nuevo ingreso

la información necesaria para que pueda ser actuar con confianza y seguridad

64  incorporarse a su puesto de trabajo y contribuir eficazmente en el logro de los objetivos

y metas institucionales.

La importancia de un programa de orientación radica que reduce la ansiedad de

las personas, por cuanto elimina la incertidumbre al proporcionar información,

economiza tiempo puesto que los compañeros y superiores ayudan a los nuevos

empleados a integrarse a la organización, ayuda al desarrollo de expectativas

realistas ya que las personas saben que se espera de ellos y reduce el riesgo a la

rotación, que se incrementa cuando los nuevos empleados se sientes ineficientes.

El proceso de inducción se da de dos maneras según Dijkstra S. (2008), a saber:

a) Inducción general: En esta etapa, se debe brindar toda la información general

de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo

(dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la

organización como un sistema.

b) Inducción específica En esta etapa, se debe brindar toda la información

específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto

relevante del cargo.

A manera de resumen se puede que la inducción es el proceso de guiar al nuevo

trabajador hacia la incorporación a su puesto, en el cual se le va a adaptar lo más

pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas

obligaciones.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño independientemente del nombre que se le designe

valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de

la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito puede definirse

como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo

en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

65  

Según Byais L. y Rue L.(2010), la evaluación del desempeño o evaluación de

resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma

en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de

mejora.

Para Chiavenato I. (2007), es un sistema de apreciación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la evaluación

del desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad

administrativa.

Así mismo, Werther W. y Davis K. (2004), señalan que la evaluación del

desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos. Según Gibson J.,

Ivancevich J., y Donnelly J. (2003), la evaluación del desempeño es un proceso sistemático

mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al

futuro.

En otro orden de ideas, Goharriz K. (1995), plantea que es una técnica o

procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el

rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base

a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características

personales.

Se puede inferir del aporte de estos autores que la evaluación del desempeño son

los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con

la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los

trabajadores y fomentar su desarrollo persona, de igual forma resulta útil para validar y

redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación) y brindar

información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento

Estrategias aplicadas para la gestión del talento humano

66  

Participación en la toma de decisiones:

Wilson D. (2011) opina que “todos deben estar involucrados en las decisiones, ya

que estas afectan no solo al gerente, sino a los empleados y a su trabajo”. En efecto es

necesario involucrarlos en la marca de la organización y conferirles el sentimiento de

pertenencia de sus puestos de trabajo donde pueden planificar libremente para llegar al

éxito. Por su parte, Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010 p. 458) definen

la toma de decisiones como “el proceso de elegir una acción particular dirigida a un

problema o una oportunidad”. Coinciden con los planteamientos de los autores antes

mencionados, ya que se debe seleccionar la mejor alternativa o estrategia para lograr

los objetivos propuestos.

Para Gispert C. (2008, p. 157), la toma de decisiones es “la clave para cualquier

actividad, pero tomar buenas decisiones es un proceso que necesita su planificación y

la aplicación de algunas estrategias”. En otras palabras, para tomar buenas decisiones

debe haber un análisis previo de las situaciones, se debe prever el cambio o

transformaciones de la organización para aplicar las estrategias idóneas. A este

respecto, Koontz H., y Weirich H. (2008, p. 133), refieren que “la toma de decisiones en

la selección y acción entre las alternativas es el centro de la planeación”. Según este

autor, la toma de decisiones se relaciona con la escogencia de la mejorar alternativa

para construir un mejor futuro para la organización.

Otro aporte fue el realizado por Hernández Rodríguez S. (2007), quien expresa

que en la toma de decisiones se selecciona racionalmente un curso de acción entre

varias alternativas. Por su parte Chiavenato I. (2007), señala que la decisión constituye

un proceso de análisis y de elección entre varias alternativas disponibles señalando el

curso de acción que la persona debe seguir.

67  

Para esta investigación se propone que la participación en la toma de decisiones

es un proceso que involucra todos y cada uno de los miembros de la institución

educativa, en el cual a través de un análisis objetivo se elige de manera participativa y

voluntaria las alternativas mejores para fijar el curso de acción que conduzca al éxito

organizacional.

Innovación

Para tal efecto Wilson D. (2011, p.89), define la innovación como la “creación de

nuevas ideas, características indispensables para un equipo generadora de enorme

beneficios”. Así mismo, pretenderá romper, las rutinas diarias y los vicios del personal,

para obtener el descubrimiento de sus habilidades y potencialidades a producir

soluciones creativas o imaginativas.

De acuerdo con Chiavenato I. (2007. P 140) señala que la innovación significa “el

proceso de crear algo nuevo que tenga un valor significativo para una persona, grupo u

organización, es decir, ideas propias que mejorar la actividad humana”. Este autor

relaciona la innovación con la creatividad, es decir, el desarrollo de ideas que puedan

transformar a la organización.

Así mismo Johnson P. (2007, p. 221), sostiene que la innovación se puede definir

como la “aplicación de nuevos conocimientos y/o nuevas interpretaciones y

combinaciones de conocimientos existentes a los procesos productivos”, lo que significa

que la innovación sugiere la aplicación de ideas novedosas para desarrollar en mayor

grado un aspecto laboral.

En tal sentido Marsh J. (2007), señala que para que las innovaciones se traduzcan

en mejoras sostenibles en la productividad de la organización, las iniciativas

innovadoras no deben limitarse a un solo ámbito, ya que estudios empíricos han

demostrado que “para tener un buen desempeño, se requiere ser buenos en muchos

pequeños sistemas de la organización para que este en constante actualización”.

El innovar es una actividad estrechamente relacionada con la creatividad o la

inspiración de un momento. Cuando se habla de innovar, resulta complicado dar una

sola definición debido a que su significado se puede entender de diferentes maneras.

68  Una de ellas, es aportar algo nuevo o novedoso y aún desconocido en un determinado

contexto. O bien, introducir modificaciones a la moda, realizar algo reciente, que no

exista y que sobresalga de lo tradicional.

Compromiso con el trabajo

El compromiso para Gil, I; Ruiz, L. y Ruiz, J. (2006, p 101), es una “conducta en el

trabajo que se caracteriza por un desempeño laboral motivado hacia la consecución de

unos resultados, que la persona valora y considera relevantes, ésta actúa de feedback

con lo cual se pone en marcha el proceso”. Mientras la persona se sienta motivada a

laborar en su puesto de trabajo mayor será su deseo conseguir los objetivos fijados.

Según Davis G. y Márquez T. (2006, p. 279), el compromiso organizacional “es el

grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir

participando activamente en ella”, es medida por la fuerza magnética que atrae entre si

las personas y está determinada por la disposición hacia la institución que tiene tanto el

docente como el directivo.

Según Alles M. (2005, p. 93), explica que el compromiso significa “apoyar e

instrumentar decisiones ligadas por completo con el logro de objetivos comunes,

prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos, controlar la

puesta en marcha de acciones acordadas y cumplir con los adquirido, tanto personal

como profesional” En otras palabras, el compromiso motiva a los empleados hacia el

logro de unos objetivos organizacionales.

Así mismo, Goleman D., Boyatzis R. y Mckee A. (2006, p. 218), hablan de que el

compromiso es el sentimiento de pertinencia con la organización, está fundamentado

por el logro de un grupo. Según los autores, el compromiso “es una manera de atraer,

desarrollar y conservar a los empleados de talento, por que se identifican con la

organización”. Según Schein E. (2005), la palabra compromiso significa en otras cosas,

69  obligaciones contraídas, palabra dada, fe empeñada. No es más que alinearse con los

objetivos de un grupo o organización, es también estar dispuesto a hacer sacrificios

para lograr esos objetivos generalmente utiliza los valores de un grupo para tomar

decisiones, pues están centrados en unificar sus objetivos con los de empresa.

Dentro de esta perspectiva, concibe al compromiso como uno de los mecanismos

que tiene la gerencia para analizar la identificación con los objetivos organizaciones, la

lealtad y vinculación de los empleados con su lugar de trabajo y con las metas

propuestas en los diversos programas a aplicar. En resumen el compromiso, es el

mecanismo que se desarrolla en un empleado para mantenerlo motivad hacia el logro

de las metas propuesta, logrando así su identificación organizacional

Satisfacción personal

Según Dailey R. (2008, p. 56) la satisfacción personal puede describirse como

“una ventaja competitiva para toda la empresa y que propicia que el trabajador éste

aportando su caudal de ideas, conocimientos y experiencias, lo cual es una de las

mejores formas de alcanzar la excelencia institucional”. En estas manifestaciones, se

encuentran factores importantes que retroalimentan de forma positiva o negativa la

labor de un docente, conduciendo la satisfacción laboral a una mejora de la

productividad, a una permanencia estática o una exigencia de movilidad bien sea

transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia personal e institucional.

Por otro lado Sánchez J. (2006, p 76), define la satisfacción personal como “el

sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo

que le interesa, en un sitio que le permite estar a gusto dentro del ambiente de la

empresa u organización que resulta atractiva y por el que percibe una serie de

compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. De acuerdo

con lo expuesto la investigadora infiere que la satisfacción personal no es más que el

agrado que muestra el docente por el trabajo que realiza.

70  

Robbins S., y Coulter M. (2005, p. 181), la definen como “actitud general del

individuo hacia un trabajo, una persona con alto nivel de satisfacción personal individuo

con actitudes positivas hacia el mismo, una persona que está insatisfecho tiene

actitudes negativas hacia él”. Lo que indica que se un docente se siente bien con su

trabajo manifiesta una actitud positiva hacia la organización.

Podría definirse según Ortiz S. (2003), como la actitud del trabajador frente a su

propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador

desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las

características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador

de lo que "deberían ser".

Para Guillen C. y Guil R. (2000, p. 197), la satisfacción personal consiste en un

“estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las

experiencias laborales de las personas”. Si a las persona les gusta lo que están

haciendo en el trabajo, su estadía será satisfactoria, si no les gusta pueden tender a la

insatisfacción y por ende se tiende a que las metas institucionales no sean realmente

satisfactorias, llevando a la inconformidad y al descontento.

En conclusión, se puede afirmar que la satisfacción personal es un acto emocional

positivo, que propicia en el trabajador la aplicación de ideas y experiencias significativas

en un ambiente agradable para lograr los objetivos organizacionales trazados.

Práctica de la influencia mutua

Según Valdez F. (2008), la influencia mutua es un proceso social en virtud del cual

un individuo o grupo logra que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del

otro. Ayuda no solo a los directivos si no también a los empleados a tener más

seguridad en sí mismos, debido a que se crea una relación de cesión mutua, respeto,

confianza y comprensión entre las partes y se incrementa la comunicación.. Para Gil’ Adís D. (2004), la influencia mutua es la habilidad de ejercer poder (en

cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un

acontecimiento en particular. En la sociedad, la influencia se presenta en las

interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud

71  que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en

cuenta el grado de los cambios determinando así el grado de influencia ejercida.

Según Guillen C. y Guil R. (2000), en el desarrollo de la influencia mutua se

presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos

que se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos

flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y

deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla.

Y por otro lado están los líderes informales, como ser el que surge natural y

espontáneamente de los grupos de amigos, que llegado el caso de la toma de una

decisión inherente al grupo, por ejemplo, asistir o no a una fiesta a la cual el grupo

entero está invitado, será el que más chances tenga de hacer prevalecer su decisión

por sobre la del resto, porque no en vano goza de la confianza de todo el grupo, lo cual

impedirá que tome una mala determinación para el grupo.

Distribución creativa del poder

Consideran Robbins S., y Coulter M. (2005) que el poder es un proceso natural en

cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce,

para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted

será más capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz.

El término poder tiene múltiples definiciones y usos. Esta palabra, se utiliza para

describir la facultad, habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una

determinada acción. El poder implica también poseer mayor fortaleza corporal e

intelectual en relación a otro individuo y superarlo en una lucha física o en una

discusión. Para Genesi M. y Suarez F. (2010), el poder se define como una relación

entre dos o más actores, en la que la acción de uno es determinada por la de otro u

otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para

cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras

ante ciertos estímulos.

72  

Para De Cenzo D. y Robbins S. (2007), consideran que los gerentes deben

establecer y aplicar las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la

estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder. La autoridad

formal que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la

estructura y la administración de las organizaciones. La manera de distribuir la

autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental

para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se

tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por

ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en

quienes no son gerentes. Sin embargo, la delegación implica compartir el poder con

otros.

Hoy en día, la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para

cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos en las organizaciones, no

solo depende de los gerentes que ejercen poder, debido a que no son los únicos que

pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones, ya que los empleados dicen y

hacen cosas que influyen en los gerentes.

Plantean Gan F. y Bergel G. (2007), que existe una estrecha relación entre el

poder y la distribución de autoridad dentro de las organizaciones. Es evidente que la

mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres humanos

transcurre dentro de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta

de las personas que se relacionan con ellas. El análisis del poder y la autoridad ha ido

cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de

coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización.

La organización es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es

necesario una regulación del comportamiento y una coordinación en las actividades, de

modo que aumente la predisposición de las conductas. En la consecución de la

conformidad puede intervenir diversos elementos: fines, valores de los miembros y

establecimientos de normas. Sin embargo, estos elementos no garantizan totalmente la

cooperación y coordinación y aparece un elemento esencial en toda organización el

poder.

73  

Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden

ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios

demuestran su autoridad ante los subalternos. También pueden ejercer su influencia

en forma periódica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo

cuando expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnológico o

económico. La influencia también se puede dirigir hacia personas, grupos o incluso

hechos concretos, o en forma más general, se puede enfocar hacia una situación

laboral completa. Responsabilidad compartida:

Para Loubriel O. (2008), la responsabilidad compartida está constituida por las

cosas de las cuales dentro de un grupo, un individuo debe dar cuenta, así como

también de los deberes que se deben cumplir en la organización. Bateman T. y Snell S.

(2007), la definen como la asignación de una tarea a una persona que debe realizarla.

Según García J., Ronda T., García M., Pérez M. (2006), la responsabilidad compartida

es un concepto relacional que implica la existencia de personas libres y conscientes

capaces de dar cuenta de sus actos ante sí mismos y los demás. Encierra, igualmente,

el reconocimiento de que los personas tienen no sólo la posibilidad de elegir, sino

también la obligación de asumir las consecuencias de sus actos sobre los demás y

sobre el entorno del que forman parte.

Para Murrell, K. y Meredith M. (2002), es dividir las responsabilidades de un

trabajo para hacer entre las dos partes, para logar que esta responsabilidad compartida

se desenvuelva de una manera eficiente, se debe comprender unos aspectos claves

para el cumplimiento, como son empezar por lo más simple, esto es elegir una

responsabilidad que se pueda compartir con los empleados y luego seleccionar uno que

tenga los conocimientos y técnicas combinadas con los directivos que ajusten a las

exigencias de la actividad.

Se puede inferir que la responsabilidad compartida implica cumplir con las tareas,

deberes y funciones que se le asignan a una persona, ya sea para el grupo al

74  pertenece u organización donde labora, igualmente implica el compartir un compromiso

ante una situación o actuación determinada entre varias personas.

Sistema de Variables

En concordancia a las variables desarrolladas en la presente investigación se

precisa definir conceptual y operacionalmente la misma, de acuerdo a las dimensiones

e indicadores que se requieren para este estudio.

Variable: Gerencia Estratégica

Definición Conceptual: Según Goodstain L., Nolan T., Pfeiffer J (2008, p 23), la

gerencia estratégica “es un proceso donde se establece criterios para tomar decisiones

organizacionales diarias y debe suministrar un patrón del análisis situacional, en el cual

se puedan evaluar tales decisiones

Definición Operacional: La gerencia estratégica para esta investigación será

medida por la dimensión funciones gerenciales que posee los siguientes indicadores:

planificación, organización, dirección, control, la dimensión elementos que intervienen

en la gerencia estratégica que está compuesta por los indicadores: misión, visión,

metas, propósitos, objetivos, estrategias, políticas y recursos

Variable: Gestión del talento humano

Definición Conceptual: según Martínez W., Zepeda L., y Zamora F. (2007), es

una estrategia que tienen como objetivo darle valor al trabajador como persona, para

poder llevar a la empresa a un estado de calidad total. Dicha gestión se llevara a cabo a

través de diferentes acciones o actividades que permiten a la empresa, disponer de

toda la capacidad y compromiso de los empleados para cumplir con los objetivos de la

organización y de esta manera ser competitiva en el mercado actual

75  

Definición Operacional: La Gestión del talento humano será medida por la

dimensión procesos orientados a la gestión del talento humano, que posee los

siguientes indicadores: reclutamiento, selección, orientación y evaluación, y por las

estrategias aplicada al recurso humano que está comprendida por los indicadores

participación, innovación, compromiso con el trabajo, satisfacción de personal, practica

de la influencia mutua, distribución creativa del poder y responsabilidad compartida.

76  

Mapa de variables

Objetivo general: Determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y

su incidencia en la gestión del talento humano en las organizaciones escolares.

Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems

1. Identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organizaciones escolares

Funciones Gerenciales

Planificación Organización Dirección Control

1,2,3 4,5,6 7,8,9,

10,11,12

2. Describir los elementos de la gerencia estratégica que en intervienen en las organizaciones escolares

Gerencia

estratégica

Elementos que

intervienen en la gerencia

estratégica

-Objetivos -Estrategias -Políticas -Recursos

13,14,15 16,17,18 19,20,21 22,23,24

3. Describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal directivo de las organizaciones escolares

Procesos

orientados a la gestión del

talento humano

-Reclutamiento -Selección -Orientación -Evaluación del desempeño

25,26,27 28,29,30 31,32,33 34,35,36

4. Determinar las estrategias aplica-das para la gestión del talento humano del personal directivo de las organizaciones escolares

Gestión del Talento

Humano

Estrategias aplicadas para la

gestión del talento humano

-Participación en la toma de decisiones -Innovación -Compromiso con el trabajo -Satisfacción personal -Práctica de la influencia mutua -Distribución creativa del poder -Responsabilidad compartida

37,38,39

40,41,42 43,44,45 46,47,48 49,50,51

52,53,54 55,56,57

5. Establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones escolares

Con la correlación

Fuente: Sánchez N. (2013)

77  

Capitulo 3 MARCO

METODOLÓGICO

78  

Capítulo III

Marco Metodológico Este capítulo abarca aspectos relacionados con el establecimiento de la

metodología, en la cual según Chávez N. (2006) se explican detalladamente los

procedimientos y técnicas para planificar o ejecutar una investigación y es uno de los

elementos integrantes del proceso investigativo educativo más importantes por cuanto

depende de la naturaleza del estudio, debido a la pluralidad metodológica aplicable a

las investigaciones de esta área del saber.

Tiene el propósito de aportar lineamientos que servirán de guía para obtener los

datos necesarios y dar respuesta a las interrogantes de la investigación, a continuación

se analizaran los aspectos correspondientes a la investigación, entre los cuales están

el tipo y diseño de investigación, la población, la muestra, la técnica de recolección, la

validez y la confiablidad, entre otros, como aspectos pertenecientes a este capitulo

Tipo de investigación En la presente investigación se pretende determinar la relación que existe entre la

gerencia estratégica y el gestión del talento humano en las instituciones en la E. B. N.

María Andrade, E.B.N. Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, de la

Parroquia La Concepción pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, con

fundamento en este objeto esta investigación se realizara bajo el paradigma

epistemológico de investigación positivista, a que va a describir los hechos tal y como

se dan en la realidad a fin de constatar algo especifico. Sobre este asunto Ander-Egg

E. (2002, p 159), señala “la exigencia de la realidad constituye el postulado básico del

positivismo, expresado en el rechazo de toda proposición cuyo contenido no tenga

correspondencia con hechos destacados”.

79   De acuerdo a Chávez N. (2006, p. 146), el paradigma positivista permite “verificar las

teorías y se establecen leyes que regulan los fenómenos, en estas se parte de una

realidad a estudiar sin llegar a establecer controles de variable centrándose en

reproducir los procesos tal y como se observan en la realidad”.

Es importante señalar que el fundamento principal de este paradigma consiste en

hacer tangible o palpable la realidad a estudiar sin experimentar modificaciones en el

objeto estudiado, el cual es posible, además el positivismo sostiene que el investigador

es un sujeto afuera de lo estudiado.

La presente investigación corresponde de acuerdo con el nivel de profundidad al tipo

de estudio descriptivo, correlacional, transeccional, explicativo. Se considera

descriptivo, debido a que para Ary D., Jacobs L. y Razavich A. (2007, p. 308), es el que

conduce a “obtener información acerca del estado actual de los fenómenos”. Con ello

se pretenderá precisar la naturaleza de una situación tal y como existe en el momento

de estudio. Así mismo Cerda H. (2004, p. 75), afirma que la tarea de la descripción es el

“acto de determinar las partes, categorías o clases que componen con el objeto de

estudio, o en su defecto, reflejar las relaciones que se dan entre el objeto de estudio

con el otro objeto”

Al mismo tiempo, este tipo de investigación proporcionara la orientación de los datos

en su estado real, se trabajara sobre la realidad de los hechos y características

fundamentales, lo cual permitirá describir sistemáticamente el comportamiento de cada

una de las variables en un momento y tiempo único.

Por otro lado, la presente investigación se trata de un estudio correlacional, el cual

según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010), tiene como propósito

medir el grado de relación que existe entre dos o más variables en un contexto

particular. De igual forma Chávez N. (2006, p. 137), manifiesta que el este tipo de

estudio tiene como propósito es “determinar el grado de relación entre las variables,

detectando hasta qué punto las alternativas de una, depende de la otra, el cual da como

resultado un coeficiente R”.

80  

De esta manera, en esta investigación se describen todos los factores o indicadores

que conforman las variables medidas, con el propósito de ofrecer un panorama lo más

preciso posible de las variables gerencia estratégica y gestión del talento humano en la

E. B.N. María Andrade, E.B.N Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, y

luego establecer la relación entre las mismas.

Diseño de investigación El diseño de este estudio se concibe como no experimental, transeccional y de

campo. En tal sentido, para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p.

186) una investigación no experimental es aquella la que se “realiza sin manipular

deliberadamente la variable”.

Según Morales A., Risquez, G., Fuenmayor E., y Pereira B. (2005, p. 98), una

investigación es no experimental cuando “no se toma control sobre la variable

dependiente y la variable independiente de la relación causa-efecto”. Por lo tanto se

puede afirma que ésta es no experimental, ya que no se manipulan deliberadamente las

variables gerencia estratégica y gestión del talento humano en las instituciones

educativas mencionadas, es decir solo se pretende observar los fenómenos tal y como

se dan en su contexto real dentro de estas organizaciones, para posteriormente

proceder a su análisis y reflexión.

En cuanto al diseño de investigación transeccional según Hernández R., Fernández

C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 186), “recolecta datos en un momento y tiempo único,

su propósito es describir y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”.

Ahora bien la recolección de datos en esta investigación se realizara una sola vez a

través de la aplicación de un instrumento tipo cuestionario.

En este mismo orden de ideas, las investigaciones de campo según Chávez N.

(2006, p. 137), consiste en la “recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde acontecen los hechos, sin manipular o contrastar

81  las variables”. De igual manera Bavaresco de Prieto, A. (2001, p. 60), los estudios de

campo “se desarrollan en el mismo lugar donde se encuentra el objeto de estudio

permitiendo al investigador un conocimiento profundo del problema”. Por sobre todo son

útiles para desarrollar actitudes propias al trabajo investigados, suele ser

planteamientos descriptivos que incorporan fuentes de información diferentes

bibliografías y se vale de la técnica de investigar “in situ”, las cual se realización en las

instituciones educativas antes mencionadas.

Considerando el planteamiento de Sierra R. (2004, p. 268), este estudio es

explicativo puesto que se orienta al establecimiento de relaciones entre eventos, como

lo asegura este autor, quien afirma que consisten en “determinar las causas o el por

qué de algo, o encontrar los procesos que permiten comprender de qué manera ocurre

un evento, mas no se ejerce control sobre las variables. Según Arias F. (2006, p. 62),

este estudio se encarga de “buscar el por qué de los hechos mediante el

establecimiento de relaciones causa – efecto”. Esta investigación es explicativa debido

a que pretende determinar la relación de la gerencia estratégica del personal directivo y

la gestión del talento humano del personal docente en las organizaciones educativas

pertenecientes a la parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada.

Población La población según lo explica Chávez N. (2006, p. 162), se refiere “al universo de la

investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, está construida por

características o estratos que permiten destruir unos sujetos de otros”. De esta forma, la

población está construida por los sujetos que se estudiaran y sobre los cuales se

obtendrán conclusiones sobre la situación investigada.

Así mismo Arias F. (2006, p. 81), señala que la población es un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación. A tal efecto, en el presente estudio, referido a la

relación entre la gerencia estratégica y el gestión del talento humano en las

organizaciones educativas pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, estará

82  constituida por el personal directivo y docente que laboran en la E. B. N. María

Andrade, E.B.N Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, conformada por 89

sujetos (ver tabla N. 2).

Entre las características que presenta la población se encuentran las siguientes

características: sexo masculino y femenino, grado de instrucción licenciatura, postgrado

y doctorado, edades entre 24 y 60 años, que laboren en Bachillerato, de nacionalidad

venezolana.

Tabla N.2 Distribución de la población

Organización Cargo Población E. B. N. María Andrade Personal Directivo 5

Personal Docente 27 E.B. N. Ramón Espinoza Personal Directivo 4

Personal Docente 22 E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza Personal Directivo 4

Personal Docente 23 Total 85

Fuente: Sánchez (2013) Muestra Según Chávez N. (2006, p. 175), refiere que la muestra es una “porción

representativa de la población, que pretende generalizar sobre esta los resultados de

una investigación”. Así mismo Arias F. (2006, p. 89), la muestra es un “subconjunto

representativo y finito que se extrae de la población accesible”. De acuerdo con lo

expuesto, la muestra censal busca recabar información acerca de la totalidad de una

población finita, cuya principal limitación es el alto costo que implicaría su ejecución, por

lo cual en esta investigación se prescinde del muestreo.

Técnica e instrumentos de recolección de datos La técnica de recolección de datos son los recursos utilizados para facilitar la

recolección y análisis de los acontecimientos, los cuales son de gran variedad de

acuerdo a los factores que caracterizan a una investigación.

83   Como se ha venido mencionando, esta investigación se caracteriza por tener la

particularidad de situar a la investigadora en contacto con el objeto de estudio, pero sin

la posibilidad de manipular las variables involucradas, es decir se trabajo en la propia

realidad y los datos serán obtenidos en ese contexto. Es por ello, que se utilizara la

observación directa y a encuesta.

Se utilizo la observación que según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio

P. (2010, p. 311) afirman que es el “registro sistemático, válido y confiable de

comportamientos y conducta manifiesta, es decir, es una búsqueda deliberada llevada

a cabo con premeditación, cuyo objetivo es la obtención de materiales necesarios para

otras fases del proceso de investigación”.

De igual manera, Arias F. (2006, p. 749 plantea que la observación consiste en

“visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno

o situación que se produzca en la naturaleza o la sociedad, en función de objetivos de

investigación preestablecidos”.

A través de la encuesta como técnica de recolección de datos se desarrollo esta

investigación, ya que para Blanco N. (2001, p. 89) es una “técnica que permite

recolectar información a un grupo sociablemente significativo de personas acerca de los

problemas de estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo para obtener

las conclusiones que se corresponden con los datos recogidos”. En relación a las

encuestas Méndez C. (2007, p. 252), plantea que éstas permiten “el conocimiento de

las motivaciones, las actitudes y las opciones de los individuos en relación con su

objeto de investigación”.

Para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 391), los

cuestionarios son aquellos instrumentos que permiten “recolectar información sobre el

fenómeno a estudiar estructuradamente con un conjunto de preguntas relativas a la

investigación. Según Chávez N. (2006, p. 173) los cuestionarios “son documentos

estructurados o no que contienen un conjunto de reactivos creativos de los indicadores

84  de una variable y la alternativas de respuesta”, el cual estará diseñado por preguntas

cerradas las cuales Arias F. (2006, p. 74), define como “establecen previamente las

opciones de respuestas que puede elegir el sujeto”

Con el propósito de obtener la información necesaria para este investigación se

elaboro un instrumento tipo cuestionario versionado tipo escala Lickert, con cinco (5)

alternativas de respuesta, con la finalidad de identificar y valorar las dos variables de

estudio como son la gerencia estratégica y el gestión del talento humano, el cual se

diseñara con base en las dimensiones e indicadores de las variables objeto de estudio

en esta investigación, el cual estará dirigido al personal directivo y docente de la E. B.

N. María Andrade, E.B.N. Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza.

El cuestionario que se utilizo como instrumento de recolección de datos estuvo

constituido por preguntas cerradas con múltiples opciones de respuesta, compuesto

por una serie de ítems en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la

reacción de los sujetos, se describirán a continuación las escalas a las que se les

asignaran un valor numérico.

Tabla N. 3 Alternativas de respuestas

Valores cualitativos Valores cuantitativos

Siempre 5

Casi siempre 4

Algunas veces 3

Casi nunca 2

Nunca 1

Sánchez, N. (2013)

Validez y confiabilidad

Para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010), señalan que la

validez de un instrumento puede evidenciarse por su contenido, criterio y constructo,

entendiéndose la validez de contenido como el grado en el que la medición representa

85  el concepto medido. Al referirse a la validez de criterio, plantean la comparación del

mismo con algún criterio externo o estándar, mientras que la validez de constructo está

referida al grado en que una medición se relaciona de manera consistente con otras

que conciernen a los conceptos o constructos que se están midiendo, en relación con el

estudio al que se sustenta.

En este mismo orden de ideas, Chávez N. (2006, p. 193), opina que la validez es la

“eficacia con la cual un instrumento pretende medir”, cada variable se mide por un

conjunto de indicadores y éstos a su vez por un grupo de ítems encargados de

garantizar la validez del contenido por parte de expertos. Por esta razón, el instrumento

de validez sirve para unificar los criterios en cuanto a la opinión de los expertos al tipo

de instrumento, para la validez se aplicara el juicio de expertos.

A tal efecto, se toma en cuenta el juicio de expertos, el cual Chávez N. (200, p.193)

cuyo objetivo principal es “determinar la eficacia con la cual el instrumento mide el

objeto de una investigación”.

La confiabilidad es el grado de congruencia con la que se realizara la medición de

las variables, según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 245), es

el “grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objetos producen iguales

resultados”. De igual manera Ander-Egg E. (2002, p. 207), la define como “el

procedimiento que consiste en obtener puntuaciones semejantes aplicando el

instrumento dos o más veces al mismo sujeto”, para determinar la confiabilidad se hará

a través de una prueba piloto.

El instrumento que se empleo en la presente investigación fue sometido a

consideración de cinco (5) expertos especialista en el área de gerencia educativa.

Estas personas se encargaron de evaluar la redacción, la correspondencia de los

objetivos, la variable e indicadores, con la formulación de ítems y las pertinencias de las

preguntas, emitiendo observaciones y recomendaciones que serán tomadas en cuenta

para garantizar la eficiencia el mismo, certificando su adecuada aplicación. Luego se

elaboro una prueba piloto aplicándosela a 15 sujetos repetitivamente entre personal

86  directivo y docente, aplicándole a su resultado el coeficiente estadístico de Alfa de

Crombach, el cual presenta la siguiente fórmula:

Rtt

Donde:

Rtt = Coeficiente de Alfa de Crombach

K = Número de ítems

= Varianza de los puntajes de cada ítem

= Varianza de los puntajes totales

1 = Constante

El índice de consistencia interna Alfa de Cronbach, según Ruiz C. (2002), establece

que el valor a obtener luego de la aplicación del instrumento en la prueba piloto

corresponderá a un valor entre 0 y 1, donde los valores cercanos a la unidad indican

que el instrumento es fiable, con mediciones estables y consistentes. Por el contrario, si

el valor esta debajo de 0,8 el instrumento que se está evaluando presenta una

variabilidad heterogénea en sus ítems y puede llevar a conclusiones equivocadas.

Tabla N. 4 Baremos para interpretar el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach

Rangos Magnitud 0,81 a 1 Muy alta

0,61 a 0,80 Alta 0,41 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy baja

Para el presente estudio, se elaboró la prueba piloto a una población con las

mismas características de investigación, aplicándose a una población de quince (15)

personas entre directivos y docentes, luego se procedió a calcular el coeficiente de

87  confiabilidad Alfa Cronbach, para ambas variables mediante el uso de un programa

estadístico.

Para la variable Gerencia Estratégica, cuyo número de ítems fue N = 24, se obtuvo

el valor de α = 0,915. Mientras la variable gestión del talento humano, con N = 33, se

obtuvo un valor de α = 0,975. Al interpretar los resultados con la tabla N. 4, se obtiene

una consistencia Muy alta, con mediciones estables, por lo tanto, el instrumento se

considero fiable para su aplicación.

Así mismo, se elaboró el cálculo estadístico a los instrumentos de recolección de

datos, con ambas variables, en el cual el numero de ítems fue N = 57, arrojando como

resultado el valor de α = 0,968, considerándose muy alta, de acuerdo a lo establecida

en la Tabla N. 4, obteniéndose resultados con la condición fiable. De igual manera, se

realizaron distintos baremos, para los análisis porcentuales de los indicadores,

categorizándose de acuerdo a sus conceptualizaciones, tomando en cuenta las

mayores inclinaciones favorables y desfavorables de los indicadores

Tabla N. 5 Baremo: Análisis porcentual para los indicadores de las dimensiones funciones de la gerencia

estratégica y procesos orientados a la gestión del talento humano

Porcentajes Categorías 76≤ % < 100 Eficiente 51≤ % < 75 Medianamente eficiente 26≤ % < 50 Poco Eficiente 0 ≤ % < 25 Deficiente

Sánchez, N. (2013)

Tabla N. 6

Baremo: Análisis porcentual para los indicadores de las dimensiones elementos que intervienen en la gerencia estratégica y estrategias aplicadas para la gestión del talento humano

Porcentajes Categorías 76≤ % < 100 Muy concordante 51≤ % < 75 Concordante 26≤ % < 50 Medianamente concordante 0 ≤ % < 25 Poca concordancia

Sánchez, N. (2013)

88  

Tabla N. 7

Baremo: Análisis de la tendencia para los indicadores, dimensiones y variables

Categorías Tendencia

Siempre Muy Positiva Casi Siempre Positiva

Algunas veces Equilibrada Casi Nunca Negativa

Nunca Muy negativa Sánchez, N. (2013)

Tabla N. 8

Baremo: Análisis de la aplicación para los indicadores, dimensiones y variables

Categorías Siempre + Casi siempre < Equilibrada < Casi Nunca + Nunca Aplicación Buena Regular Mala

Sánchez, N. (2013) Procedimiento de la investigación

El presente proceso de investigación se inicio con la selección de objeto y área de

estudio en este caso concreto fue dirigida a la gerencia estratégica y a la gestión del

talento humano en las organizaciones educativas de la Parroquia La Concepción,

pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada.

Después se realizo la identificación y descripción del tema seleccionado, a través de

un breve análisis de su ambiente actual, luego se procedió a ubicar, discriminar,

seleccionar y revisar las fuentes de información tanto documentos como bibliografías

referidas del contenido, los cuales fundamentan el marco teórico.

Luego se consideraron los aspectos relacionados con el enfoque metodológico, el

tipo y diseño de la investigación, la selección de la población y muestra, se realizo el

instrumento para la recolección de la información, después se describe como se

elabora el proceso de validez y confiablidad y posteriormente se hizo el análisis y

discusión de los resultados para plantear finalmente las conclusiones y

recomendaciones de este estudio.

89  

Capitulo 4 RESULTADOS Y

DISCUSIÓN

90  

Capítulo IV

Resultados y Discusión

En este capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos en el proceso de

recolección de información mediante la estadística descriptiva, para eso se establecen

las frecuencias y porcentajes de éstos, los cuales se muestran siguiendo el orden de

presentación de las variables gerencia estratégica y gestión del talento humano, en

atención a sus dimensiones e indicadores.

El análisis se realizo mediante la interpretación de todas las respuestas obtenidas

en los cuestionarios aplicados, los mismos pueden ser observados en tablas y gráficos

diseñados para tal fin. De igual manera se planteo la perspectiva de la investigadora, en

atención al sustento teórico del estudio, con base en lo cual se elaboraron las

conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministración

una información científica para contribuir con el afianzamiento de la gerencia

estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas.

Resultados En cuanto a la presentación de resultados del estudio, se establece previamente la

información concerniente a la variable gerencia estratégica y su análisis de acuerdo a

las dimensiones y los indicadores. Los mismos pueden ser observados en las tablas y

los gráficos que representan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento el

cual fue aplicado a la población seleccionada, para dar comienzo a la respuesta del

91  primer objetivo específico, dirigido a identificar las funciones de la gerencia estratégica

presentes en las organizaciones escolares Variable. Gerencia Estratégica

Dimensión: Funciones de la Gerencia Estratégica

Tabla N. 9 Indicador: Planificación

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

1 7,69 23,61 69,23 16,67 23,08 18,06 0,00 29,17 0,00 12,50 100,002 7,69 1,39 15,38 4,17 61,54 22,22 7,69 27,78 7,69 44,44 100,003 15,38 0,00 30,77 5,56 46,15 34,72 7,69 45,83 0,00 13,89 100,00

Prom. 10,26 8,33 38,46 8,80 43,59 25,00 5,13 34,26 2,56 23,61 100,00Porc % 9,29 % 23,63 % 34,29 % 19,69 % 13,09 100,00

% 32,92 34,29 32,78 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 1 Promedio del Indicador: Planificación

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 2 Indicador: Planificación

92  

Sánchez, N. (2013) Atendiendo a la interpretación de la Tabla N. 9, se observa que 34,29% de la

población encuestada afirma que algunas veces se aplica la función de planificación,

seguidos por el 23,63% de la alternativa casi siempre, el 19,69% casi nunca, el

13,09% nunca y por el ultimo la alternativa siempre con un 9,29% , lo que indica que la

planificación es una de las funciones de la gerencia estratégica que es medianamente eficiente en las organizaciones educativas, con una tendencia equilibrada , que con

algunos correctivos podría tender a mejorar, además este indicador es aplicado regularmente con una respuesta del 34,29% en las escuelas consultadas.

Entorno a ello señala López R. (2008), que en las organizaciones investigadas,

hace falta que el personal se proponga hacer un mayor énfasis en el establecimiento

de premisas, la fijación de objetivos, la consideración y desarrollo de las alternativas, la

selección de dichas alternativas y la toma de decisiones para lograr situaciones

deseadas, para conocer donde se desea ir y como se desea llegar allí, pues a través

de la planificación, se establecen las bases para definir las metas correctas y después

elegir los medios necesarios para alcanzarlas.

De acuerdo con los resultados obtenidos en el grafico N.1, se visualiza que el

43,59% de los directivos encuestados respondió que algunas veces se aplica la función

planificación en las organizaciones educativas, en cambio los docentes encuestados,

afirmaron que en un 34,26% casi nunca, se cumple dicha función en las escuelas,

notándose cierta contradicción entre directivos y docentes, Bateman T., y Snell S.

(2007), señalan que la planificación se vincula con el proceso de toma de decisiones

93  en las organizaciones educativas, según los resultados emitidos, el gerente educativo

debería reorientar la política de toma de decisiones debido a que no se ha logrando lo

esperado con y para el personal docente de la institución, además estos en un

porcentaje considerable (34,26%), no han visto los resultados de una buena

planificación escolar, por lo que afirman que no existe.

Como resultado en el gráfico N. 2, se puede apreciar que algunas veces (34,29%) la

función planificación es llevada a cabalidad, siguiendo los pasos requeridos para

desarrollarla, por lo que ha resulta un poco difícil prever el comportamiento o las

consecuencias de un fenómeno o proceso en determinadas condiciones, que según

Méndez E. (2000), una buena aplicación le correspondería ejecutar

operativamente las actividades a partir del diagnóstico de los escenarios para dichas

acciones, determinando cuales son las más eficaces y que permitan alcanzar los

objetivos.

Llama la atención que en estas organizaciones educativas no se realizan de una

manera idónea, ya que se aplica algunas veces, por lo que se puede inferir que en

estas instituciones imperan el desarrollo de acciones de forma empírica y con poco

sustento científico, ya que no se efectúa basado en el análisis de las posibles

consecuencias y actividades necesarias para resolver cualquier situación en dichas

escuelas, careciendo de algunos fundamentos para definir las metas correctas y los

medios indispensables para alcanzarlas.

Las ideas expuestas manifiestan que el 34,29% de la población (Tabla N. 9),

considera que se aplica regularmente la planificación en los planteles seleccionados,

debido a las metas seleccionadas y los medios elegidos para alcanzarlas no han sido

elegidos de manera eficiente por la parte directiva y por ende existe cierto descontento

en los docentes, por lo que lo resultados se oponen a la planteado por Stoner J., y

Freeman E. (2005), quienes relacionan la planificación con el logro de metas y el

manejo idóneo de los recursos.

Dentro del marco planteado por los diversos autores consultados en esta

investigación, la planificación es un proceso necesario para guiar la toma de decisiones,

cuyo propósito principal es facilitar la organización de elementos que orienten el

94  proceso educativo, garantizando las decisiones eficaces para el mejoramiento de los

centros educativos, siguiendo las pautas reales preestablecidas de organización para

resolver una problemática, en las escuelas investigadas según los resultados obtenidos

se trata de hacer todo a la vez y no se prioriza en función de los problemas, es decir,

que se no se realiza una jerarquización de problemáticas escolares a resolver y

luego en función de eso se actúa, pues se nota algo de improvisación por parte de la

gerencia, ya que no se trata de administrarlas burocráticamente, sino de guiarlas a la

transformación, con el manejo de los recursos humanos con la suficiente creatividad

para crear nuevas estrategias en función de las problemáticas que van

apareciendo.

Si la planificación es la previsión de las actividades y los recursos para el logro de

los objetivos que se desean alcanzar, es decir, planificar es elaborar un plan general

debidamente organizado, para obtener un fin determinado, señalado por Stoner J., y

Freeman E. (2005), en consecuencia la investigadora interpreta que cuando se habla

de planificación, se debe señalar que esta permite orientar y encaminar el éxito de la

gestión educativa, lo cual radica en la realización de una buena proyección, coherente

y progresiva, para evitar la improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones

contradictorias y los esfuerzos innecesarios; garantizando así el uso racional del tiempo,

la coordinación y la participación de todos los involucrados en el proceso,

evidentemente los resultados obtenidos en este estudio no coinciden con los criterios

expuestos debido que porcentaje de 34,26% de los docentes afirma que no existe, por

lo que se infiere que se lleva a cabo de forma improvisada y empírica por parte del

gerente educativo.

Tabla N. 10

Indicador: Organización Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %4 46,15 5,56 38,46 9,72 15,38 16,67 0,00 25,00 0,00 43,06 100,005 23,08 0,00 53,85 0,00 23,08 5,56 0,00 4,17 0,00 90,28 100,006 15,38 1,39 7,69 2,78 7,69 16,67 53,85 9,72 15,38 69,44 100,00

Prom. 28,21 2,31 33,33 4,17 15,38 12,96 17,95 12,96 5,13 67,59 100,00Porc % 15,26 % 18,75 % 14,17 % 15,46 % 36,36 100,00

% 34,01 14,17 51,82 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 3

95  

Promedio del Indicador: Organización

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 4 Indicador: Organización

Sánchez, N. (2013)

Del enunciado de la Tabla N.10, se analizó que el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa nunca con un 36,36%, luego casi siempre 18,75%, siguiendo casi nunca

con 15,46 %, siempre 15,26%, el por ultimo algunas veces con 14,17% de la población

encuestada, al ubicar dicho resultado en el baremo se predice que la función

organización en la gerencia estratégica de las organizaciones educativas es

medianamente eficiente, con una tendencia muy negativa, por consiguiente este

indicador tiene una mala aplicación con un 51,82% reflejado por los datos

suministrados por la información recogida de la población de las escuelas consultadas.

96  

Por lo cual, Chiavenato I. (2007), hace referencia que esta función administrativa

es una parte integrante del proceso gerencial, los resultados obtenidos indicaron, que

el acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución

en las organizaciones educativas no se está dando como debiera ser, por lo cual no se

están estableciendo las relaciones adecuadas entre las funciones y las relaciones

jerárquicas en las escuelas investigadas

Según los resultados obtenidos en el Gráfico N.3, se puede afirmar que el 33,33%

de los directivos consideraron que casi siempre la función de organización se da en las

escuelas, en cambio los docentes con un abrumante 67,59% establecieron que nunca

ha funcionado la organización en las instituciones educativas, lo cual indica un

desacuerdo profundo entre los miembros encuestados. Para Hernández Rodríguez S.

(2007), la organización es el proceso de establecer jerarquías, funciones y

responsabilidades a cada de uno de los miembros que integran la escuela, por lo que

se evidencia que en ellas no se han diseñado correctamente las estructuras formales

del trabajo donde se jerarquicen las funciones y responsabilidades de los integrantes de

una organización.

Algo semejante indican Robles G., y Alcerreca C., (2000), cuando describen a la

organización como una condición de grupo de interés, que comparten una base común

de recursos y que depende de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo, si

esta condición tiene una mala aplicación (51,82%), los datos aportados, quieren decir,

que entre ambas partes no coinciden en una base común para distribuir los medios por

lo cual se generarían una serie de problemas organizacionales sin una solución rápida,

eficiente e idónea para resolverla, y los proyectos educativos integrales comunitarios no

se darán en común acuerdo, y las propuestas planteadas por directivos y docentes no

actuaran bajo la perspectiva de unidad.

En este sentido, Méndez E. (2000), especifica en sus planteamientos que la

organización comprende el manejo de todos recursos que posee una institución

educativa, por lo que en este estudio se obtuvo que los docentes (67,59%), consideran

97  que los recursos tanto físico, financieros y humanos no están distribuidos en las estas

escuelas de una manera optima y determina la falta de gerencia y alienación de las

necesidades de las mismas, reflejando una tendencia muy negativa.

De acuerdo con las ideas Ohmae K. (2006), quien manifiesta que la organización

como proceso gerencial, constituye el establecimiento de la estructura necesaria para

la sistematización de los recursos, y el desarrollo de actividades para lograr los

objetivos organizacionales, en el Grafico N. 4 se evidencia que nunca en un 36,36% de

la población estudiada que equivale a 31 sujetos, se ha efectuado esta función como

indica, ya que refleja un mal desempeño de las actividades producto de la

improvisación y la incertidumbre que envuelve el desarrollo de las labores educativas.

En síntesis López R. (2008), afirma que la organización, se refiere al acto de

ordenar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en la institución

para establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno y en

relación a los resultados obtenidos, esta función administrativa en las organizaciones

consultadas, no determina las metas y con ella menos se establece los requisitos para

lograrlas de la manera más eficiente y eficaz posible, quizás debido a la falta de

racionalización de las acciones en función de los fines bien definidos, donde cada una

de sus partes cumple una función específica e interactúa y se complementa con las

otra, teniendo suficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren

necesarias.

Tabla N. 11 Indicador: Dirección

Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

7 46,15 20,83 38,46 22,22 15,38 19,44 0,00 19,44 0,00 18,06 100,008 0,00 8,33 76,92 13,89 15,38 16,67 0,00 25,00 7,69 36,11 100,009 38,46 9,72 30,77 5,56 30,77 1,39 0,00 34,72 0,00 48,61 100,00

Prom. 28,21 12,96 48,72 13,89 20,51 12,50 0,00 26,39 2,56 34,26 100,00Porc % 20,58 % 31,30 % 16,51 % 13,19 % 18,41 100,00

% 51,89 16,51 31,61 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 5

98  

Promedio del Indicador: Dirección

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 6 Indicador: Dirección

Sánchez, N. (2013)

Considerando la interpretación de la Tabla N. 10 la función dirección se cumple

casi siempre en un 31,30%, siempre con un 20,58%, algunas veces con 18,82%,

nunca con 16,51% y finalmente casi nunca con 13,19%. Al comparar estos datos

aportados por la población establecida en esta investigación el indicador estuvo ubicado

en una clasificación de medianamente eficiente, con tendencia positiva, en

correspondencia la aplicación de este indicador resulta ser buena con un 51,89% de

los valores escrutados en los instrumentos utilizados.

99   De acuerdo con las bases teóricas propuestas por Koontz H., y Weirich H. (2008),

la dirección constituye una de las funciones administrativas, dirigida a influenciar a las

personas para que contribuyan a las metas organizacionales y del grupo, en el caso de

las instituciones pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, la dirección está

ligada con la motivación, la comunicación, y el liderazgo, ejercida tanto por directivos

como docentes ante la comunidad educativa, por esto según los resultados obtenidos

casi siempre o la mayoría de la veces la dirección es ejercida con eficiencia.

En relación con los datos arrojados en este estudio, este indicador presenta una

buena aplicación en las escuelas investigadas, debido a que la opción casi siempre

(31,30%) se efectúa la función administrativa dirección, Chiavenato I. (2007)

argumenta que esta forma parte del proceso de ejecución como su herramienta más

efectiva, en estas organizaciones educativas se expone claramente su política y los

objetivos a corto y largo con el alcance a los que se espera que aspiren todos, para que

miembros cooperen para llegar a las metas que se les ha propuesto, es decir, en estas

escuelas se relacionan todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de

una mayor competitividad y se tienden a ajustar los intereses para llegar a los acuerdos

voluntarios.

En virtud de lo señalado por Jones G. y George J. (2010), la dirección es una de

las funciones gerenciales más importantes del proceso administrativo y se relaciona

con la manera de guiar a cada miembro de la organización hacia el logro de los

objetivos, en la Tabla N. 11 se confirma que la mayor puntuación está ubicada en la

tendencia de buena aplicación con un 51,89%, por lo que a pesar de que algunos

docentes no están de acuerdo con la gestión del personal directivo, se evidencia que

las personas encargadas de esa gestión lo están realizando bien.

Sobre la base de las ideas expuestas en el Gráfico N. 5, sobre el indicador dirección que se relaciona con la manera de guiar a cada miembro de la

organización hacia el logro de los objetivos, obtuvo en la parte directiva un valor de

48,72% para la alternativa casi siempre y en oposición los datos aportados por los

docentes con un porcentaje de 34,26% en la alternativa nunca. Aunque Méndez E.

(2000), señala a la dirección con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que

100  ver con las personas, está directamente relacionada con la disposición de los recursos

humanos de la empresa, es decir se relaciona directamente con la manera de orientar

la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o

los objetivos, se hace necesario acotar que cierta parte de la población docente no está

de acuerdo con el desempeño de su gerente directivo actual.

Con respecto al Gráfico N. 6, donde la alternativa casi siempre obtuvo 31,30%, es

importante mencionar que López R. (2008), vincula la dirección con otros procesos

gerenciales que tienen mucha importancia en el desarrollo de los objetivos como son la

motivación, la comunicación, y el liderazgo entre otros., por lo que en este estudio

según sus resultados se distingue que la mayoría de las personas que componen estas

organizaciones educativas están de acuerdo con la gestión de la gerencia que funciona

en ellas, aunque pudiera inferirse que existe cierta participación en forma voluntaria en

el proceso de toma de decisiones, sin embargo pudieran existir a su vez una serie de

situaciones que a veces pudieran causar molestias en el personal.

De igual manera, según Robbins S., y Coulter M. (2005), se trata de poner en

funcionamiento las instituciones mediante órdenes emanadas, según los datos

aportados en este estudio en el Grafico N. 6, se puede observar que la alternativa casi

siempre obtuvo su puntuación más alta, por lo que se puede relacionar que mediante la

función administrativa dirección se pueden comprender y contribuir con efectividad y

eficiencia al logro de los objetivos de la organización, y que requiere un mayor poder

expansivo, desarrollo y eficacia, en este sentido los resultados corroboran que existe

Tabla N. 12

Indicador: Control Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %10 7,69 0,00 53,85 0,00 38,46 11,11 0,00 38,89 0,00 50,00 100,0011 7,69 4,17 15,38 6,94 53,85 38,89 7,69 26,39 15,38 23,61 100,0012 23,08 4,17 46,15 4,17 30,77 75,00 0,00 6,94 0,00 9,72 100,00

Prom. 12,82 2,78 38,46 3,70 41,03 41,67 2,56 24,07 5,13 27,78 100,00Porc % 7,80 % 21,08 % 41,35 % 13,32 % 16,45 100,00

% 28,88 41,35 29,77 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 7

101  

Promedio del Indicador: Control

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 8 Indicador: Control

Sánchez, N. (2013)

Para Bounds G., y Woods J., (2006), el control significa comparar los resultados con los planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas, en confrontación con los datos obtenidos en el Tabla N. 12, el control tiene para la categoría algunas veces un 41,35%, casi siempre con 21,08%, nunca con 16,45%, casi nunca 13.32% y por último siempre con 7,80%, que es medianamente eficiente en las escuelas seleccionadas el control que se debería ejercer, con una tendencia equilibrada, que con ciertos correctivos podría tender hacia mejorar, este indicador una aplicación

102  regular que se revela a través de la frecuencia relativa de 41,35%, que podría mejorar con el tiempo y mayor disposición de los miembros de la institución. En este caso, Jones G. y George J. (2010) describen al control como la guía al

gerente a saber si está funcionando como es debido la organización que gerencia,

indico asimismo que la población considera que esta función funciona medianamente

eficiente y con tendencia equilibrada, lo que implica que con un mayor esfuerzo de

ambas partes se mejoraría resultaría tener productividad en las organizaciones

educativas.

Sobre la base de las ideas expuestas, la frecuencia relativa de 41,35% a la opción

de algunas veces equivale a que 35 personas de la totalidad respondieron esta

alternativa, lo cual coinciden con las ideas propuestas por Bateman T., y Snell S.

(2007), quienes asocian que el control permite el funcionamiento de la organización y

adaptarse al cambio requerido rápidamente, sin embargo todavía hace falta reducir

el trabajo disperso e incrementar el orden, la disciplina y coordinación en razón de los

recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se realicen.

De conformidad con los resultados obtenidos en el Gráfico N. 7, los directivos

afirmaron que 41,03% algunas veces se ejerce el control y los docentes una respuesta

ubicada en 41,67% para la alternativa algunas veces, manifestándose una tendencia equilibrada, coincidiendo totalmente la información emitida por la población, también

con los autores Stoner J., y Freeman E. (2005), quienes también sugieren que el control

es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las

proyectadas, según los datos expuestos anteriormente que el control aunque está

funcionando completamente en las organizaciones educativas seleccionadas, sin

embargo se está tratando de adaptar la realidad a lo planificado.

Se podría agregar, que Chiavenato I. (2006) indica que el control es una de etapas

que permite medir constantemente si lo que se ha establecido está dando el éxito

esperado, según lo expresado en el Grafico N. 7, algunas veces hace falta poner en

práctica novedosas estrategias y acciones que mejoren la aplicación de la función

administrativa control en estas organizaciones educativas. Al igual que Robbins S., y

Coulter M. (2005), coinciden que el control significa comparar los resultados con los

103  planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas deseadas, por lo que se infiere

hace falta una mayor participación coherente con los objetivos institucionales, una

coordinación fluida, moralización, motivación y una comunicación clara y permanente

entre los miembros de la comunidad educativa en general, para adquirir una valoración

potencialmente acelerada, ya que este indicador presenta una clasificación

medianamente eficientes.

Aunado a esta situación expone Méndez E. (2000), que el control incluye todas

las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan

con las operaciones planificadas, en el Gráfico N. 8 se visualiza que el 41,36% de la

población considera que este indicador se cumple algunas veces, por lo que se

descifra que las operaciones planificadas no concuerdan totalmente con la realidad. Al

mismo tiempo, Hellriegel D., Jackson S. y Slocum J. (2006), plantean que el control

vigila el desempeño y emprende acciones correctivas, las cuales hacen falta en estas

organizaciones para mejorar los parámetros y/o lineamientos requeridos para el buen

funcionamiento productivo y eficiente de los centros educativos.

El control ejercido en estas organizaciones educativas ha permitido algunas veces

verificar todo lo que sucede en ellas de acuerdo con las reglas establecidas u

ordenadas. Para conseguir el éxito organizacional es necesario medir constantemente

si lo que se ha establecido está dando los frutos esperados. A continuación se plantea

una Tabla N.13 que resume todas las funciones de la gerencia estratégica dentro de

una escuela.

Tabla N. 13 Dimensión: Funciones de la gerencia estratégica

Indicadores Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalPlanificación 1,2,3 % 9,29 % 23,63 % 34,29 % 19,69 % 13,09 100,00Organización 4,5,6 % 15,26 % 18,75 % 14,17 % 15,46 % 36,36 100,00Dirección 7,8,9 % 20,58 % 31,30 % 16,51 % 13,19 % 18,41 100,00Control 10,11,12 % 7,80 % 21,08 % 41,35 % 13,32 % 16,45 100,00

Porcentaje % 13,23 % 23,69 % 26,58 % 15,42 % 21,08 100,00% 36,93 26,58 36,49 100,00

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 9 Dimensión: Funciones de la gerencia estratégica

104  

Sánchez, N. (2013)

En el análisis de la dimensión funciones de la gerencia estratégica el indicador que

obtuvo más frecuencia relativa fue el Control con un 41,35% en la alternativa algunas

veces (medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular aplicación ), le sigue

Organización con 36,36% en nunca (medianamente eficiente y tendencia muy negativa,

una mala aplicación), luego Planificación con 34,29% en algunas veces (medianamente

eficiente, tendencia equilibrada, regular aplicación), y de último fue Dirección con

31,30% en casi siempre (medianamente eficiente, tendencia positiva y buena

aplicación), todos estos datos fueron obtenidos de la Tabla N. 13 y analizados en forma

anteriormente.

Las respuestas de los cuestionarios elaborados, determinó que la mayor respuesta

de la población investigada fue 25,13% para la categoría algunas veces, 23,46% para

casi siempre, 22,52% para nunca, 15,65% para casi nunca y 13,23% para siempre, por

lo que se ubica en una tendencia equilibrada, que podría tender a mejorar con la

aplicación de correctivos, la función estratégica se sitúa en una aplicación buena, con

un 36,93% (Tabla N. 13), lo que puede marcar una pauta gerencial importante en las

escuelas del Municipio Jesús Enrique Lossada.

Siguiendo el planteamiento Serna H. (2008), sobre las funciones gerenciales, se

afirma que se presentan como un proceso distribuido en cascada entre los niveles de la

organización de arriba hacia abajo y viceversa, acotándose, que el desarrollo de todas

105  las funciones en conjunto: planificación, organización, dirección son importantes en una

escuela básica.

Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento con el objetivo N. 1 del estudio en

cuestión, que se concibió para identificar las funciones de la gerencia estratégica

presentes en las organizaciones educativas, dentro del cual, se demostró que la

función organización en las escuelas presentó un manejo medianamente eficiente con

una tendencia muy negativa, es decir nunca se cumple a cabalidad, por lo que para

mejorar esta situación se deberán implementar una serie de estrategias por parte de la

alta gerencia y demás niveles, esto fue confirmado por el mayor descontento en los

docentes con un 67,59% (Tabla N. 10), en consecuencia la gerencia deberá procurar

que mejore urgentemente este indicador importante que mide el desarrollo de su

gestión y su desempeño.

Igualmente las otras funciones gerenciales tienen una posición medianamente

eficiente con una tendencia posible a mejorar, una aplicación entre regular y buena, por

lo cual en estos aspectos será más sencillo emprender acciones efectivas y enmendar

errores, para demostrar que la gerencia estratégica aplicada dentro de una

organización educativa puede conducirla al éxito y trascendencia institucional en el

Municipio Jesús Enrique Lossada.

A continuación se procedió a estudiar a profundidad la dimensión elementos que

intervienen en la gerencia estratégica entre los que se destacan: objetivos, estrategias,

políticas y recursos.

Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica

Tabla N. 14 Indicador: Objetivos

106  

Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

13 0,00 4,17 0,00 12,50 69,23 23,61 23,08 16,67 7,69 43,06 100,0014 7,69 5,56 53,85 1,39 38,46 23,61 0,00 30,56 0,00 38,89 100,0015 7,69 0,00 69,23 0,00 23,08 44,44 0,00 37,50 0,00 18,06 100,00

Prom. 5,13 3,24 41,03 4,63 43,59 30,56 7,69 28,24 2,56 33,33 100,00Porc % 4,18 % 22,83 % 37,07 % 17,97 % 17,95 100,00

% 27,01 37,07 35,92 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 10 Promedio del Indicador: Objetivos

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 11 Indicador: Objetivos

Sánchez, N. (2013)

Examinando la interpretación de la Tabla N. 14, se puede evidenciar claramente

que la alternativa predominante es algunas veces con un 37,07%, le sigue casi

siempre con 22,83%, casi nunca 17,97%, nunca 17.95%, y por último siempre con

107  4,18%, comparando estos resultados, con el baremo de la Tabla N. 6, los objetivos son

medianamente concordantes con una tendencia equilibrada Así mismo, este

indicador tiene una aplicación regular, en las instituciones encuestadas con un valor

de 37,07%.

Al contrastar con la teoría estos resultados Chiavenato I. (2006), se podría

establecer que sin los objetivos claros no podría haber una orientación que la

institución trate de seguir y es muy difícil establecer las líneas rectoras para la actividad

de los miembros que hacen vida en ella. Todo esto conduce a que fijar objetivos es

esencial para el éxito de una institución educativa, ya que éstos establecen un curso a

seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la comunidad

escolar.

Debe referirse que resultados obtenidos en el análisis del Gráfico N. 10, sobre

el indicador objetivos que se relaciona con los resultados globales que una

organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y visión según Serna H.

(2008), obtuvo en la parte directiva obtuvo un valor de 43,59% para la alternativa

algunas veces en oposición los datos aportados por los docentes con porcentaje de

33,33% en la alternativa nunca, lo que indica un marcado desacuerdo entre estos dos

importante grupos.

Con el objeto de mostrar la información presentada en el Gráfico N. 11, la

alternativa con mayor de rango fue algunas veces con un 37,07%, que equivalen a 32

sujetos, Mosley D., Pietri P., y Megginson L., (2005), señala que los objetivos son los

resultados que se desean alcanzar durante el año escolar, parece que estas

instituciones todavía no están muy claros y definidos estas acciones requeridas

para la imagen de la organización pretende para el futuro, aunque motivar o

inspirar a la gente a alcanzar un objetivo común y proporcionar un

enfoque acordado y claro para todos en la organización

En la planificación del año escolar se formulan los resultados claros y

precisos que se desean alcanzar durante ese lapso de tiempo, los objetivos son

108  instrumentos básicos que sirven de guía en el proceso de análisis y toma de

decisiones que el personal directivo le incumben emprender en su labor diaria, según

las afirmaciones de Sawyer G. (2003), quien plantea los objetivos pueden considera

como herramienta de diagnóstico muy importante, que otorga una reflexión hacia el

toma de decisiones sobre el ambiente que rodean las escuelas.

Por consiguiente, los objetivos son esenciales para el éxito de la organización

porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la

coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con

eficiencia.

Por su puesto para establecer estos objetivos se tienen que tener en cuenta una

serie de escalas de prioridad para ubicarlos en un orden de cumplimiento de acuerdo a

su importancia o urgencia, el tiempo el costo, así mismo se deben los estándares que

constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o

vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

Tabla N. 15 Indicador: Estrategias

Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

16 7,69 1,39 15,38 31,94 61,54 16,67 7,69 41,67 7,69 8,33 100,0017 53,85 12,50 38,46 20,83 7,69 36,11 0,00 25,00 0,00 5,56 100,0018 7,69 0,00 30,77 0,00 61,54 75,00 0,00 16,67 0,00 8,33 100,00

Prom. 23,08 4,63 28,21 17,59 43,59 42,59 2,56 27,78 2,56 7,41 100,00Porc % 13,85 % 22,90 % 43,09 % 15,17 % 4,99 100,00

% 36,75 43,09 20,16 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 12

Promedio del Indicador: Estrategias

109  

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 13

Indicador: Estrategias

Sánchez, N. (2013)

De los datos planteados en la Tabla N. 15, se analizó que el mayor porcentaje en el

indicador estrategias, lo obtuvo la alternativa algunas veces con 43,09%, casi siempre

con 22,90%, casi nunca con 15,17%, siempre con 13,85% y nunca con 4,99%, las

estrategias fijadas en las organizaciones educativas son mediamente concordantes

con una tendencia equilibrada, este indicador resulta ser de aplicación regular

presentando un porcentaje de 43,09%, lo cual con ciertos correctivos podría mejorar

progresivamente.

En opinión de Münch L., y García J., (2005), las estrategias constituyen alternativas

o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben

110  emplearse para lograr los objetivos, contrastando los resultados se visualiza que las

estrategias son medianamente concordantes con una tendencia equilibrada y una

aplicación regular, lo que refleja que en las instituciones educativas constituyen la

base del trayecto que se debe recorrer para el logro de sus objetivos, siendo

además uno de los elementos importantes de la gerencia estratégica.

De las evidencias anteriormente mencionadas en la Tabla N. 15, el indicador

estrategias obtuvo el 43,09% en la alternativa algunas veces, lo que equivale a que 37

personas aproximadamente, consideran necesario mejorar el manejo los recursos

disponibles en la organización, con eficiencia y eficacia, Jones G. y George J. (2010),

afirman que las estrategias son el conjunto de decisiones sobre qué acciones

emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar estas acciones, por lo que

deberían diseñarse para estas organizaciones una serie de acciones que logren de

manera efectiva alcanzar los objetivos organizacionales.

Dicho en otras palabras, las estrategias de una organización consisten en las

acciones y enfoques que emplean la gerencia para lograr un desempeño

organizacional, por lo que estas comprenden una totalidad de procesos

interconectados y variables que se relacionan la situación actual con los cambios que

se operan en la actividad con el movimiento hacia el objetivo.

De acuerdo con los resultados obtenidos del Gráfico N. 12, se visualiza las

opiniones de los encuestados, para los directivos con alternativa casi siempre tiene un

frecuencia relativa de 58,97% y los docentes en la categoría algunas veces obtuvieron

un 53,24%, lo que hace reflexionar que las estrategias que se aplican en dichas

escuelas funcionan en la mayoría de las veces.

En este sentido, los datos descritos coinciden con las ideas de Manes J. (2005),

quien concibe que las estrategias constituyan un conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

111   Haciendo referencia al Gráfico N. 13, el resultado mostrado por la población es de

43,09% para la opción algunas veces, que recibe la mayor frecuencia relativas, sin

embargo a estas instituciones les hace falta colocar mas acciones proyecten un mejor

futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos para hacer que de la escuela

se comporte tal como se planeó, según lo propuesto por Hernández Rodríguez S.

(2007).

En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeño de una

empresa las que cambian día a día, lo que genera un entorno diferente para cada

nuevo amanecer, es por ello que una empresa debe ser dinámica, renovarse y

adaptarse a sus nuevas realidades.

La escuela como organización tiene que tener una flexibilidad para adecuar sus

objetivos, currículo, formas de agrupamiento, espacios, tiempos, recursos y demás.

Esto se hace posible cuando se habla de un modelo no rígido, donde todos los

elementos de la institución están dispuestos a establecer relaciones dirigidas.

Algunos directivos están tan preocupados por negarse a la idea que la escuela es

una organización productiva que no ven los beneficios que en muchos casos traería

tanto para los docentes como para los alumnos y sus familias el implantar algunas

estrategias que en ningún momento irían en contra de sus principios humanos.

Tabla N. 16

Indicador: Políticas

Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

19 53,85 6,94 38,46 12,50 7,69 33,33 0,00 30,56 0,00 16,67 100,0020 7,69 2,78 61,54 19,44 30,77 65,28 0,00 6,94 0,00 5,56 100,0021 7,69 0,00 76,92 5,56 15,38 61,11 0,00 18,06 0,00 15,28 100,00

Prom. 23,08 3,24 58,97 12,50 17,95 53,24 0,00 18,52 0,00 12,50 100,00Porc % 13,16 % 35,74 % 35,59 % 9,26 % 6,25 100,00

% 48,90 35,59 15,51 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 14 Promedio del Indicador: Políticas

112  

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 15 Indicador: Políticas

Sánchez, N. (2013)

En cuanto a la Tabla N. 16, las opciones que más obtuvieron porcentajes son

algunas veces y casi siempre, entre ellas las diferencias existentes son mínimas, para

el caso de casi siempre tiene un 35,74%, algunas veces 35,59%, siempre 13,16%, casi

nunca 9,26% y nunca 6,25%, se ubica a las políticas educativas como medianamente concordante con una tendencia equilibrada, se refleja que la aplicación de este

indicador es buena con un porcentaje de 48,90% de la población, lo que implica que

ambas partes estas bien orientadas hacia el manejo de políticas adecuadas en las

organizaciones educativas de la parroquia del municipio investigado.

113   Con todo lo expuesto anteriormente se corrobora que las políticas en las escuelas

servirían de guías para orientar la acción de los miembros de la comunidad educativa,

es decir, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún

problema que se repite una y otra vez dentro de estas organizaciones investigadas del

Municipio Jesús Enrique Lossada, poniéndose en evidencia una buena aplicación por

parte de la gerencia.

Haciendo referencia a los planteamientos señalados por Donnelly J., Gibson J., e

Ivancevich J. (2000), se puede decir las políticas son una serie de parámetros o

lineamientos que se fijan en una institución educativa para convertirse en la guía para

seleccionar las acciones que pueden lograr el plan diseñado en el año escolar, en esta

investigación se demostró que ambos sectores profesionales están orientados hacia la

consecución de todas políticas requeridas para dirigir cada una de las escuelas

investigadas, y la mayoría de las opiniones se identifican con las elegidas por su

gerente educativo, por lo cual tiene una tendencia equilibrada.

De conformidad con los datos arrojados en el Gráfico N. 14 los directivos

seleccionados en esta encuesta respondieron con una frecuencia relativa de 58,97% la

categoría casi siempre, en cambio los docentes en un alto porcentaje afirmaron con un

53,24% que algunas veces las políticas son implementadas con éxito en las

organizaciones educativas, ambos datos se inclinan hacia la parte positiva del Gráfico,

lo cual revela que las políticas que se han diseñado en estas escuela han rendido los

frutos esperados en ellas.

Las políticas son concebidas como la orientación o directriz que debe ser

divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se

contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. En otras

palabras, las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez

dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que

complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias,

114  por lo que deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa. Según

Bateman T. y Snell S. (2007), las políticas constituyen la orientación o directriz que

debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en

ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización.

En el Gráfico N. 15 se mostraron unos resultados que existen dos alternativas muy

similares como son casi siempre (35,74%), y algunas veces (35,59%), considerando

que las políticas según Dubrin P. (2008) son declaraciones que representan diferentes

intereses, para así tomar decisiones, estructurar o reestructurar la organización y ubicar

o reclamar recursos y recompensas, estos resultados reflejaron que funcionan bien, las

políticas educativa, así mismo se expresa que haría falta poner hincapié en la

participación a los demás miembros de la comunidad educativa, además deberían

crearse lineamientos y directrices para dirigir las acciones eficientes y eficaces.

Tabla N. 17

Indicador: Recursos Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %22 0,00 0,00 0,00 0,00 53,85 58,33 38,46 29,17 7,69 12,50 100,0023 7,69 0,00 7,69 0,00 69,23 16,67 7,69 18,06 7,69 65,28 100,0024 0,00 1,39 46,15 4,17 53,85 26,39 0,00 66,67 0,00 1,39 100,00

Prom. 2,56 0,46 17,95 1,39 58,97 33,80 15,38 37,96 5,13 26,39 100,00Porc % 1,51 % 9,67 % 46,39 % 26,67 % 15,76 100,00

% 11,18 46,39 42,43 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 16 Promedio del Indicador: Recursos

Sánchez, N. (2013)

115  

Gráfico N. 17 Indicador: Recursos

Sánchez, N. (2013)

Señalando la información mostrada en la Tabla N. 17, los recursos de las escuelas

según las respuestas de la población encuestada, se distribuye, algunas veces con

una frecuencia relativa de 46,39%, casi nunca 26,67%, nunca con 15,76%, casi siempre

9,67%, siempre el 1,51%, sin embargo la distribución de la frecuencia relativa se

ubica como medianamente concordante y con una tendencia equilibrada, y una

regular aplicación, respondida con un 46.39% de todos los encuestados, es decir, que

los medios de los que dispone una organización educativos sean materiales, financieros

administrativos y humanos le permite lograr la mayoría de sus objetivos.

Estos resultados coinciden con lo expuesto por Contreras S. (2000), quien señala

que los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y

lograr sus objetivos. Pueden clasificarse en: recursos físicos o materiales, recursos

financieros, recursos humanos, recursos mercadológicos, y recursos administrativos,

sin embargo en estas instituciones consultadas además de ser escasos por parte de

Estado venezolano, no han sido distribuidos de una manera eficiente por los miembros

de la directiva, de acuerdo a lo establecido por el descontento de los sujetos

seleccionados en esta investigación.

116  

En la Tabla N. 17 se revela que algunas veces con una frecuencia relativa de

46,39%, fue la obtuvo mayor valoración por parte de la población, que equivale a una

muestra de 39 personas, lo que contradice los planteamiento de Diez E., García J.,

Martin F., y Periañez R. (2005), quienes señalan que los recursos constituyen los

elementos humanos y materiales con los que cuenta la institución para llevar a cabo los

objetivos en términos del logro de las metas, que los actuales momentos de crisis

económica y financiera del país ha afectado considerablemente a las escuelas que

cada día reciben un menor presupuesto, además la falta de docentes especializados en

las áreas críticas del curriculum, produciendo una aplicación regular en las escuelas.

Para el indicador recursos, que constituyen todos aquellos activos de los que

dispone una institución para llevar a cabo su estrategia, en el Gráfico N.16 los directivos

respondieron al instrumento implementado con un 58,97% algunas veces y los

docentes en un 37,96% a los ítems presentados casi nunca, lo cual refleja una

discrepancia moderada entre docentes y directivos, lo cual fija una posición

medianamente concordante.

Aunque en las organizaciones escolares, se requieren una diversidad de recursos,

para lograr sus objetivos, si estos son elementos o medios que, administrados

correctamente, les permitirán un rendimiento organizacional eficaz y eficiente,

establecido bajo el criterio de Guerras L. y Nava J. (2007), hoy en día hace que el

personal directivo junto a los docentes propongan medios novedosos y efectivos a

través de los proyectos socio productivos que le permitan lograr financiar el área de

mantenimiento de la infraestructura, la parte física, los recursos materiales, entre otros.

Con respecto al Gráfico N. 17, se observa que la alternativa que mayor frecuencia

relativa obtuvo fue algunas veces con 46,39% de la población con una amplia ventaja

sobre las otras categorías, aunque Chruden J. y Sherman J. Arthur W. (2004), plantea

que los recursos son los medios necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a

cabo su fin, difieren según sus metas en estas organizaciones están dispersos los

medios que poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos, y deben recurrir a

fuentes externas para poder cubrir las necesidades que se plantean en el día a día.

117  

Tabla N. 18

Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica

Indicadores Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalObjetivos 13,14,15 % 4,18 % 22,83 % 37,07 % 17,97 % 17,95 100,00Estrategias 16,17,18 % 13,85 % 22,90 % 43,09 % 15,17 % 4,99 100,00Políticas 19,20,21 % 13,16 % 35,74 % 35,59 % 9,26 % 6,25 100,00Recursos 22,23,24 % 1,51 % 9,67 % 46,39 % 26,67 % 15,76 100,00

Porcentaje % 8,18 % 22,78 % 40,54 % 17,27 % 11,24 100,00% 30,96 40,54 28,50 100,00

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 18

Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica

Sánchez, N. (2013)

Dentro de este marco, los resultados permiten deducir que la población objeto de

estudio considera que en la dimensión elementos que intervienen en la gerencia

estratégica el indicador que obtuvo más frecuencia relativa fue Recursos con 46,39%

(medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular aplicación), otro de los

elementos son las Estrategias con un 43,09% (medianamente concordante, tendencia

equilibrada, y regular aplicación), le siguen los Objetivos con 37,07% (medianamente

concordante, tendencia equilibrada y regular aplicación) y por último las Políticas con

35,59%, todos estos datos fueron obtenidos de la Tabla N. 18 y analizados en forma

particular anteriormente.

118   En cuanto a la información descrita en el Grafico N. 18, sobre la dimensión

elementos que intervienen en la gerencia estratégica, obtuvo una frecuencia relativa de

40,54%, lo que indica que la población encuestada considera que se aplica

regularmente en las instituciones educativas del Municipio Jesús Enrique Lossada.

Estos elementos estratégicos necesitan ser aplicados con mayor desempeño por parte

de la directiva de las organizaciones consultadas, debido a que el gerente debe hacer

frente no solo el establecimientos de objetivos, metas, elección e implementación de

estrategias, sino que también debe enfocarse en la previsión, viabilidad del cambio e

integridad para responder con rapidez a la crisis que pueden darse en las escuelas.

Según lo expresado por la evaluación de cada uno de los ítems que componen la

dimensión elementos que intervienen en la gerencia, sin duda se ha determinado que

se su frecuencia relativa se destaca en la categoría de algunas veces 40,54%, le sigue

casi siempre con 22,78%, casi nunca con 17,27%, nunca con 11,24%, y finalmente

siempre con 8,18%. Se ha considerado dentro de esta investigación que los elementos

que integran la gerencia estratégica inciden positivamente en la transformación de las

organizaciones escolares y su entorno, entre ellos se encuentran: objetivos, estrategias,

políticas y recursos, que con la participación de todos los miembros de la escuela se

podrían conseguir mayor eficiencia en su desempeño.

Cabe destacar aunque todos los indicadores de esta dimensión se ubicaron en la

valoración de algunas veces, traducidos en medianamente concordantes, con

tendencia equilibrada y una aplicación regular según el información establecida por

los encuestados en esta investigación (ver Tabla N. 18), lo que indica que el estudio de

estos elementos dieron cumplimiento al objetivo especifico N. 2 de esta investigación,

planteado para describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en

las organizaciones educativas, en cuanto al comportamiento de estos elementos, los

objetivos definidos en las organizaciones citadas deberían ser mayormente

compartidos con todos los miembros que integran esta comunidad.

119  

Posteriormente se hará la interpretación de la variable Gerencia Estratégica en

forma general sobre las actuaciones de sus dimensiones: funciones y los elementos

que intervienen en ella.

Tabla N. 19 Variable: Gerencia Estratégica

Dimensiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalFunciones 1 a 12 % 13,23 % 23,69 % 26,58 % 15,42 % 21,08 100,00Elementos 13 a 24 % 8,18 % 22,78 % 40,54 % 17,27 % 11,24 100,00Porcentajes % 11 % 23 % 34 % 16 % 16 100,00

% 33,94 33,56 32,50 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 19 Variable: Gerencia Estratégica

Sánchez, N. (2013)

La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de cualquier

organización para asegurarse una ventaja competitiva y ser sostenible en el tiempo. La

gerencia estratégica es el proceso a través del cual se analiza la situación externa e

interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y

planes estratégicos donde se implementaran las políticas requeridas para su buen

funcionamiento y distribuirán los recursos necesarios para alcanzar dichos

objetivos.

120   La gerencia estratégica se considera un enfoque global de la institución, como todo

planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto

tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un

proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben

estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

En otras palabras, este proceso gerencial formado por cuatro etapas: planificación,

organización, dirección y control, se trata de determinar un conjunto de acciones y

tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades

respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento para orientar

la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan

necesarios

Cabe agregar, que la gerencia estratégica constituye un esfuerzo organizacional

sistemático, bien definido y disciplina que apunta hacia la total especificación de los

objetivos y estrategias de una organización, también en el área educativa, así como la

asignación de responsabilidades para su ejecución, con el involucramiento de todos

los miembros. Este proceso depende mucho de la participación y el compromiso de los

miembros para lograr mayor resultado, así como de la conducción o liderazgo de los

responsables del proceso mismo.

En base al estudio de la Tabla N. 19 se puede afirmar, que tanto las funciones

como los elementos presentes en la gerencia estratégica en las escuelas investigadas

tienen una tendencia equilibrada y algunas veces responden a los requerimientos de los

miembros de la comunidad escolar con una aplicación regular demostrado en análisis

de sus datos siendo el mayor en las mismas, por lo cual la este enfoque tiene cabida en

el área educativa pública, lo que hace falta es los lideres y gerentes pongan de su parte

y establezcan las prioridades para su institución.

En el Gráfico N. 19, se puede visualizar que alternativa alguna veces con un 34%

fue la que alcanzo mayor puntuación, le sigue casi siempre con un 23%, continuando

siempre con un 16% al igual que casi nunca con un 16%, y por último nunca en un

121  11%. Esto se traduce que tanto las funciones de la gerencia estratégica como los

elementos que intervienen en ellas, están presentes equilibradamente en las

organizaciones establecidas dentro de esta investigación perteneciente al Municipio

Jesús Enrique Lossada.

Atendiendo a estas consideraciones Sallenave J. (2007), afirma que no solo los

directivos de una escuela, deben formular los objetivos, en estos también pueden

intervenir otros niveles y personas integrantes de la organización y que los objetivos

deben comunicarse a todo el personal, lo cual parece estar presente en las

organizaciones señaladas.

Se puede afirmar que la variable gerencia estratégica en la población investigada

alcanzó un 33,94% (Tabla N. 19), teniendo hacia una buena aplicación en las

organizaciones educativas, que pudiera mejorar con el tiempo y la actualización de los

conocimientos entre directivos y docentes coincidiendo con Goodstain L., Nolan T.,

Pfeiffer J. (2008), la gerencia estratégica, producto de que los directivos necesitan crear

planificaciones producto del consenso de todo el personal.

Según esta investigación, se puede considerar que la gerencia estratégica,

siempre debe desenvolverse con una política de dirección abierta, a la que describe de

la siguiente manera: la dirección abierta significa confianza en los empleados,

comunicación fácil dentro de la organización, alta moral de los trabajadores y, sobre

todo, solidaridad institucional. En otras palabras podría conceptualizarse como el

conjunto de acciones en el presente hace una escuela con el objeto de lograr

resultados a futuro, que le permitirán una toma de decisiones con la mayor certidumbre

posible.

Siendo, la gestión estratégica de vital importancia en cualquier institución, ya que

consiste precisamente en las actividades que se deben realizar para lograr alcanzar las

metas propuestas, por lo tanto para las instituciones educativas también se hace

indispensable tomarla en cuanta, ya que permitirá realizar las actividades necesaria

para poder alcanzar las metas que cada una de ellas tiene, las cuales radican

principalmente en la formación de los estudiantes dentro de un ambiente armonioso y

122  activo en el cual se integren todos los miembros del proceso educativo, para lograr el

aprendizaje de los alumnos de manera significativa.

Se puede agregar, que aunque la gerencia básicamente es una función

administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo por tanto el

ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre

todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa

de las funciones que dicho cargo conlleva, no siempre en forma aislada puede conducir

a la eficiencia organizacional.

Debido a esto se hace necesario tener una planificación clara y concisa que permita

establecer líneas precisas que guíen la gerencia estratégica, la cual sea aceptada y

compartida por todos los miembros del proceso, los cuales deben participar

activamente, ya que como en todo sistema se necesita de la suma de todas sus partes

para poder alcanzar los resultados.

Por lo tanto es necesario que el Gerente Educativo no cree la planificación solo,

sino que integre tanto a los docentes, alumnos, padres y representantes, así como a

la comunidad en general, para que planteen sus opiniones, las cuales serán

tomadas en cuenta para la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario

(PEIC) y de esta manera integrarlos a la gerencia estratégica, la cual requiere del

trabajo conjunto de todos los miembros del proceso formativo para lograr cumplir las

metas planteadas, las cuales beneficiarán a la institución, la familia, comunidad y

sociedad. Para concluir se hace evidente mencionar, que la gerencia estratégica dentro

de las instituciones educativas es fundamental, indispensable ya que gracias a ellas se

lograrán alcanzar los resultados deseados, es decir la formación de los estudiantes y la

integración de todos los miembros del proceso educativo.

De igual manera, se estudiara la segunda variable de este estudio que corresponde

a la Gestión del Talento humano, haciendo un análisis exhaustivo a través de la

aplicación de los instrumentos en las dimensiones procesos orientados la gestión del

talento humano que a su vez está compuesto por los indicadores: Reclutamiento,

123  selección, orientación y evaluación del desempeño, y la otra dimensión es estrategias

aplicadas para la gestión del talento humano que está integrada por los indicadores:

participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el trabajo,

satisfacción personal, practica de la influencia mutua, distribución creativa del poder y

finalmente la responsabilidad compartida.

Variable: Gestión del Talento Humano

Las organizaciones son diseños en el papel; como las grandes construcciones o los

grandes proyectos humanos, por ahí comienza, el talento humano, que se define como

el conjunto de los conocimientos que las personas tienen o desarrollan a partir de

despliegue de la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y equipos

pertenecientes a la misma organización u otras.

Por consiguiente, la administración del talento humano implica el desarrollo de

técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el

medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos

individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. Así como

también, coordinar y apoyar todas las funciones que se realizan, apoyándose en un

plan de acción en el cual se contemplan las actividades que se deben desarrollar en

cada una de las secciones que componen la escuela.

Debido a que, el talento humano es un capital intangible que explica buena parte

de los valores de sociedad y de la comunidad científica conceden a una institución, de

tal forma que, promover el talento humano implica un intento genuino por fomentar el

aprendizaje organizacional o el desarrollo de otros, mediante un nivel de análisis

apropiado de necesidades.

A continuación se hizo el diagnostico de la dimensión procesos orientados a la

gestión que involucra al reclutamiento, la selección, orientación y a la evaluación del

desempeño.

124  

Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano

Tabla N. 20 Indicador: Reclutamiento

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %25 0,00 20,83 76,92 16,67 23,08 51,39 0,00 6,94 0,00 4,17 100,0026 0,00 26,39 84,62 20,83 7,69 37,50 0,00 12,50 7,69 2,78 100,0027 0,00 1,39 53,85 77,78 0,00 20,83 38,46 0,00 7,69 0,00 100,00

Prom. 0,00 16,20 71,79 38,43 10,26 36,57 12,82 6,48 5,13 2,31 100,00Porc % 8,10 % 55,11 % 23,42 % 9,65 % 3,72 100,00

% 63,21 23,42 13,37 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 20 Promedio del Indicador: Reclutamiento

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 21

Indicador: Reclutamiento

125  

Sánchez, N. (2013)

En este orden de ideas, según la Tabla N. 20, el reclutamiento en las instituciones

educativas en un 55,11% se cumple cabalidad casi siempre, en un 23,42% algunas

veces, además para la alternativa casi nunca en un 9,65%, le sigue siempre con 8,10%,

y finalmente nunca con 3,72%, para conocer el análisis de este indicador se ubica en la

categoría eficiente con una tendencia positiva y una buena aplicación determinado

por el valor 63, 21%, coincidiendo con las ideas descritas por Werther W. y Davis K.

(2004), quienes definen al reclutamiento como el proceso de identificar e interesar

candidatos para llenar las vacantes de la organización especialmente las educativas,

que se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las

solicitudes de empleo, en estas este proceso se lleva de una manera eficiente y

productiva.

En cuanto a la dimensión procesos orientados a la gestión talento humano como

primer indicador se tiene el reclutamiento, en el Gráfico N. 20, se obtuvo en la parte

directiva un valor de 71,79% para la alternativa casi siempre y en concordancia los

datos aportados por los docentes con un porcentaje de 38,43%. Los resultados de esta

investigación concuerdan, con la definición dada por Sastre M. y Aguilar E. (2003), en

donde el reclutamiento se considera la primera fase del proceso de contratación, cuyo

objetivo es instrumentar los procedimientos para atraer suficientes candidatos con la

cualidad deseada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de

personal detectadas.

126  

Sobre la base de lo propuesto anteriormente, el análisis del Gráfico N. 21, la

categoría casi siempre ocupa el 55,11%, que equivale a una muestra de 47 personas,

que corresponde más de la mitad de los sujetos que conforman la población

seleccionada, concordando con Sherman I., y Bolhander J. (2002), quienes definen al

reclutamiento como proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes

potenciales a que soliciten vacantes existentes, además se les hace saber los requisitos

necesarios para desempeñar el trabajo y las oportunidades que la escuela ofrece,

aunque en estas instituciones todavía existe cierto recurso humano que todavía no

ingresado al Ministerio del Popular para la Educación.

De igual manera, en estos centros educativos las actividades y procesos que se

realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas según Dolan S.,

Shculer R., y Valle R., (1999), cubren la vacantes y requerimientos de la organización.

Desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento puede ser interno (cuando las

vacantes pueden satisfacerse con el recurso humano propio de la organización) o

externo (cuando se hace necesario explorar el mercado de trabajo).

Aunque no es una tarea fácil elegir a las personas que van a formar parte de una

institución educativa, es fundamental que los nuevos miembros coincidan con los

objetivos y valores que se sostienen, así también que aporten nuevas ideas a nuestro

trabajo cotidiano, se hace imperioso tratar de minimizar los riesgos que implica

incorporar a alguien que no cuenta con el perfil necesario para la organización. Se

empezara por conocer la institución a la que se pertenece, focalizándose en el análisis

de los puestos de trabajo actuales, para luego encarar el proceso de selección de

personal con todos sus pasos metodológicos.

En cuanto al desarrollo de los recursos humanos actuales y del gran desafío de

evaluar su desempeño, en lo que se refiere en las escuelas investigadas se está dando

127  acorde a las expectativas necesarias para gestionar el talento humano en las

organizaciones educativas.

Tabla N. 21

Indicador: Selección Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %28 0,00 0,00 0,00 5,56 46,15 51,39 38,46 26,39 15,38 16,67 100,0029 0,00 0,00 69,23 8,33 30,77 34,72 0,00 44,44 0,00 12,50 100,0030 0,00 16,67 0,00 26,39 30,77 44,44 46,15 6,94 23,08 5,56 100,00

Prom. 0,00 5,56 23,08 13,43 35,90 43,52 28,21 25,93 12,82 11,57 100,00Porc % 2,78 % 18,25 % 39,71 % 27,07 % 12,20 100,00

% 21,03 39,71 39,26 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 22 Indicador: Selección

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 23 Indicador: Selección

Sánchez, N. (2013)

128  

Con respecto a la Tabla N. 21, se visualiza que la alternativa que obtuvo mayor

presencia en los resultados para el indicador selección es algunas veces con un

39,71%, seguido por casi nunca con 27,07%, luego viene casi siempre con 18,25%,

nunca con 12,20% y finalmente siempre con 2,78%, se ubica en la categoría

medianamente eficiente con una tendencia equilibrada. De igual manera, se puede

evidenciar que este indicador obtuvo una ponderación de 39,71%, que según se indica

tiene una aplicación regular en las instituciones educativas.

Es así, que los resultados no concuerdan totalmente con el planteamiento que

hacen los autores, Mathis, R., y Jackson J. (2003), el proceso de selección está

orientado para elegir los individuos más calificados para cubrir los puestos vacantes,

en las instituciones educativas investigadas este proceso es medianamente eficiente,

según algunos comentarios expresados, debido a que generalmente se asciende por

años de servicios acumulados, sin tomar en cuenta un conjunto apropiado de

conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para desempeñar estos cargos en

referencia a los directivos, para los docentes se seleccionan a veces por

recomendación de un miembro interno de la escuela o es solicitado a los municipios

escolares.

Este indicador reflejado en la Tabla N. 21, presenta una aplicación regular debido a que es la búsqueda de candidatos idóneos para los cargos de la organización

entre varios reclutados, según Chiavenato I. (2007), tiene como fin mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño de la empresa, en estas organizaciones

educativas la fase de selección implica una serie de pasos que añaden cierta

complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto  tiempo  lo cual puede resultar

irritante, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los

gerentes educativos, el cual termina cuando se produce la decisión de contratar a uno

de los solicitantes.

Con respecto al proceso selección investigado a través de los ítems 28,29 y 30 de

esta investigación cuya interpretación se refleja en el Gráfico N. 22, en el cual se obtuvo

como resultado para los directivos un 35,90% para la alternativa algunas veces

coincidiendo con los docentes con un 43,52% en la misma categoría. Con el objeto de

129  relacionar las ideas planteadas por Sherman I., y Bolhander J. (2002), quienes

emplean en su definición varios elementos para desarrollar y determinar las

habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las

especificaciones del puesto, se puede inferir que en este estudio los datos resultantes

producidos, por la mayoría de las partes que conforman la población, indican que no se

sienten a gusto con la forma de valorar las habilidades y aptitudes entre otras, de las

personas interesadas en cubrir la especificación del puesto vacante.

De igual forma, Dessler, G. y Valera R. (2004), aportan que las personas difieren

tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella,

una vez aprendida, por lo que es necesario suministrar no sólo un diagnóstico, sino

también un pronóstico de esas dos variables, por lo que en los planteles educativos

consultados, no se verifica exhaustivamente si el candidato cumple con las

competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.

Finalmente el Grafico N. 23 muestra que el 39,71% que determina

aproximadamente 34 sujetos de la población, consideraron que algunas veces el

proceso de selección no se hace de una manera productiva para la organización. En

pocas palabras lo que afirman Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), sobre la

selección de personal que implica recopilación de información sobre los candidatos a un

puesto de trabajo, con la de determinación de decidir a quién debe contratarse, en la

realidad escolar una vez que se efectúa este proceso, se determina la comparación

entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, sin

embargo la decisión final de aceptar o rechazar a los aspirantes, recae siempre como

responsabilidad  del personal directivo, y pueden haber a veces elementos

motivacionales que impidan su objetividad al tomar la decisión.

Tabla N. 22 Indicador: Orientación

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

31 0,00 0,00 53,85 0,00 46,15 16,67 0,00 9,72 0,00 73,61 100,0032 7,69 0,00 7,69 0,00 61,54 25,00 23,08 18,06 0,00 56,94 100,0033 7,69 0,00 15,38 1,39 76,92 29,17 0,00 52,78 0,00 16,67 100,00

Prom. 5,13 0,00 25,64 0,46 61,54 23,61 7,69 26,85 0,00 49,07 100,00Porc % 2,56 % 13,05 % 42,57 % 17,27 % 24,54 100,00

% 15,62 42,57 41,81 100,00 Sánchez, N. (2013)

130  

Gráfico N. 24 Promedio del Indicador: Orientación

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 25

Indicador: Orientación

Sánchez, N. (2013)

Para el indicador orientación, el mayor valor se localizó según la población

estudiada en algunas veces con 42,57% de acuerdo a los datos aportados por la Tabla

N. 22 y el Gráfico N. 25, en segundo lugar viene nunca con 24,54%, en tercer lugar casi

nunca con 17,27%, le sigue casi siempre con 13,05%, y finalmente siempre con

2,56%, según lo dispuesto en la Tabla N. 5 el indicador orientación se localiza en la

categoría medianamente eficiente con una tendencia determinada como equilibrada,

131  así mismo el mayor valor lo obtuvo el 42,57%, que según confirma una aplicación regular en las instituciones educativas.

Según resultados expresados en esta investigación, se observa claramente que

los procedimientos necesarios para que el trabajador conozca la información básica de

la institución, definida por Dessler, G. y Valera R. (2004) como el proceso de inducción

u orientación, no han permitido que pueda desempeñarse satisfactoriamente en la

escuela, por lo cual deben se deben implementar mecanismos más eficientes para

lograr que se involucren a los nuevos docentes en la organización escolar.

Indudablemente, tanto en el docente como en otros miembros de institución

educativa descansa gran parte del éxito en los retos que se han planteado y que se

plantearán en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo sea

desarrollado al máximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado

al máximo. Además los programas de inducción son necesarios, debido a que buscan

cubrir con lo necesario, un modelo efectivo en las organizaciones, cuidando aspectos

importantes para la relación laboral y con sus colaboradores; con lo que al final se

logrará un espacio propicio para el trabajo efectivo.

En función de los resultados obtenidos en el Gráfico N. 24, para este indicador, se

confirma que el mayor porcentaje expresado por los directivos estuvo situado en la

alternativa algunas veces con 61,54%, y para los docentes en un 49,07% para la

alternativa nunca, el proceso de orientación también conocido como inducción, de

acuerdo a lo expresado por DeCenzo D. y Robbins S. (2007), ayuda a reducir la

ansiedad que se siente cuando se inicia un nuevo trabajo.

Como se puede afirmar, a través la información producida en esta investigación, la

orientación, no se da en forma efectiva en las organizaciones educativas seleccionadas,

es decir, no se proporciona rápidamente a los empleados la información básica sobre

los antecedentes de la escuela, así como también la información que necesitan para

realizar sus actividades de manera satisfactoria, siendo esto necesario según Sastre M.

y Aguilar E. (2003), en los programas de formación continua, tanto para los trabajadores

de nómina como para los nuevos.

132  

Haciendo referencia al Gráfico N. 25, el resultado mostrado por la población es de

42,57% para la opción algunas veces, siendo contestada por 36 personas, el proceso

de inducción no está de acuerdo con lo aseverado por Orozco V. (2001), debido a que

muy pocas veces se ofrece al personal de nuevo ingreso la información necesaria para

que pueda actuar con confianza y seguridad, logrando su incorporación a su puesto de

trabajo, para que pueda contribuir eficazmente en el logro de los objetivos y metas

institucionales.

Al igual Chiavenato I. (2007) aporta que también es llamada socialización, la cual

se enfoca en aquellas actividades que permiten ubicar a las personas en sus labores

dentro de la organización, por lo que en las escuelas investigadas, este proceso tiende

a disminuir muy poco la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo

trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad y limita

su fácil integración al grupo de trabajo de la organización.

Tabla N. 23 Indicador: Evaluación del desempeño

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

34 7,69 0,00 15,38 0,00 61,54 23,61 7,69 34,72 7,69 41,67 100,0035 7,69 0,00 46,15 0,00 38,46 33,33 7,69 20,83 0,00 45,83 100,0036 0,00 0,00 69,23 11,11 23,08 43,06 7,69 20,83 0,00 25,00 100,00

Prom. 5,13 0,00 43,59 3,70 41,03 33,33 7,69 25,46 2,56 37,50 100,00Porc % 2,56 % 23,65 % 37,18 % 16,58 % 20,03 100,00

% 26,21 37,18 36,61 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 26 Promedio del Indicador: Evaluación del desempeño

Sánchez, N. (2013)

133  

Gráfico N. 27 Indicador: Evaluación del desempeño

Sánchez, N. (2013)

Sobre los datos aportados por la Tabla N. 23 se tiene que la mayor opción la

obtuvo la alternativa algunas veces con 37,18%, le sigue casi siempre con 23,65%,

continuando con nunca el cual tiene una frecuencia relativa de 20,03%, casi nunca con

16,58% y finalmente siempre con 2,56%. Por consiguiente este indicador se coloca en

una clasificación medianamente eficiente con tendencia equilibrada y en la misma se

muestra que el 37,18% de la población investigada, opina que este indicador tiene una

aplicación regular.

Para Gibson J., y otros (2003), la evaluación del desempeño es un proceso

sistemático mediante el cual se evalúa la ocupación y competencias del empleado y su

potencial de desarrollo de cara al futuro, en las instituciones investigadas se aplica en

forma regular tiene que sufrir ciertas modificaciones para que alcance, el éxito esperado

tanto para los directivos como para los docentes.

Igualmente, Goharriz K. (1995), plantea que es una técnica o procedimiento que

pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los

empleados de una organización, a veces en la escuelas investigadas no se les

comunica en forma escrita, los resultados obtenidos a las personas que laboran en

ella, muy poco se potencia su desarrollo y ascenso entre otras.

134   En el Gráfico N. 26 se exponen las opiniones de dos grandes grupos que

componen las escuelas señaladas en esta investigación, para la parte directiva el

43,59% determina que casi siempre se lleva una evaluación del desempeño adecuada,

en cambio en contraposición los docentes señalaron que en un 37,50% nunca se

realiza apropiadamente este proceso, lo que contradice los planteamientos de, Werther

W. y Davis K. (2004), quienes señalan mediante este proceso se estima el rendimiento

global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos, es decir es

poco eficiente la comparación de lo realizado durante un período determinado por un

miembro del plantel educativo contra lo que considera el desempeño ideal para ese

cargo.

Examinando la interpretación del Gráfico N. 27 se puede aseverar que la

población expreso en un 37,18% la alternativa algunas veces, equivalente a una

muestra de 32 personas, para el indicador evaluación de desempeño Byais L. y Rue

L.(2010), afirman que un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados

la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes

de mejora, lo cual en forma eficiente y productiva no está dando en la realidad escolar.

Tabla N. 24 Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano

Indicadores Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalReclutamiento 25,26,27 % 8,10 % 55,11 % 23,42 % 9,65 % 3,72 100,00Selección 28,29,30 % 2,78 % 18,25 % 39,71 % 27,07 % 12,20 100,00Orientación 31,32,33 % 2,56 % 13,05 % 42,57 % 17,27 % 24,54 100,00Eval. Del Des. 34,35,36 % 2,56 % 23,65 % 37,18 % 16,58 % 20,03 100,00

Porcentaje % 4,00 % 27,52 % 35,72 % 17,64 % 15,12 100,00% 31,52 35,72 32,76 100,00  

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 28 Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano

Sánchez, N. (2013)

135  

En función de los datos arrojados anteriormente en la Tabla N. 24, y que fueron

analizados en forma particular, se puede visualizar que el indicador Reclutamiento

(desarrollo eficiente, tendencia positiva y una buena aplicación en las organizaciones

educativas), con un 55,11%, fue el que obtuvo mayor valoración entre los diferentes

indicadores de la dimensión procesos orientados a la gestión del talento humano, le

sigue el proceso de Orientación con un 42,57% (determinando un desarrollo

medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular aplicación), continua el proceso

de Selección con un desarrollo medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular

aplicación y con un porcentaje especificado de 39,71%, y por último el proceso de

Evaluación de desempeño que al igual que el anterior goza del 37,18% con un

desarrollo.

Aunque la gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se

continúa adoptando por empresas que se han dado cuenta que lo que impulsa el éxito

de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados, todavía en el área

educativa regional pública, le hace falta colocar mayor interés por parte de la gerencia

para explorar y aprovechar el talento del nuevo ingreso tanto como la experiencia del

recurso humano ya existente.

Extrapolando los resultados que se obtuvieron en las escuelas básicas ubicadas

en el Municipio Jesús Enrique Lossada y específicamente en la Parroquia la

Concepción, se estableció según la investigadora esta opinión, la gestión del talento

humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los entrenamientos formales u

otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal y

profesional.

Se puede argumentar, que en las organizaciones mundiales que han puesto la

gestión del talento en práctica, lo han hecho para solucionar el problema de la retención

de empleados, haciendo un enorme esfuerzo por atraerlos a su empresa. Los procesos

de la gestión del talento humano a la estrategia de negocios requieren incorporarse y

ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en

136  manos únicamente de la gerencia la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino

que debe ser practicado en todos los niveles de la organización.

En la actualidad el talento humano en las instituciones educativas es el valor

diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones va a estar

directamente relacionada con la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y

desarrollar talento, desarrollando de esta manera equipos de trabajos coherentes con el

nivel que la organización exige.

De acuerdo con la Tabla N. 29 los datos proyectados mostraron que la dimensión

procesos orientados a la gestión del talento humano, se puede puntualizar que tiene un

porcentaje mayor en algunas veces con 35,72%, casi siempre 27,52%, le sigue casi

nunca con 17,64%, nunca con 15,12% y finalmente siempre con 4,00%, que se ubica

en un desempeño medianamente eficiente, e igualmente comparando estos

resultados le corresponde una tendencia de acuerdo con sus valores equilibrada y una

aplicación regular, según la información suministrada por la población (35,72%), por

lo que se puede concluir que esta dimensión necesita lograr un mayor desenvolviendo

en las organizaciones educativas, y por parte mayor apoyo de la parte directiva y

profesoral.

Por otro lado, se puede plantear que la organización que valora cómo los miembros

cumplen sus funciones, analizando su adecuación a la estructura, su compatibilidad con

el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los

conocimientos, así como las herramientas y habilidades que su negocio requiere

obtiene sin duda alguna el éxito institucional.

Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento al objetivo N. 3 de la investigación,

que se diseñó para describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en

el personal directivo de las organizaciones educativas, dentro del cual, se encuentran

el reclutamiento, la selección, la orientación, y la evaluación de desempeño,

constatándose que estos procesos pudieran ser aplicables en una organización

educativa publica - regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano

idóneo para lograr una mayor calidad educativa en la región, aunque en esa área los

progresos y las innovaciones se caracterizan por ser un proceso aletargado en el

137  tiempo, con un retraso posiblemente dado por la falta de preparación gerencial en las

escuelas.

Siguiendo el orden de desarrollo de esta investigación se elaboro el razonamiento

de lo planteado para la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento humano

conformado por: participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el

trabajo, satisfacción personal, práctica de la influencia mutua, distribución creativa del

poder y responsabilidad compartida.

Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano

Dentro de la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento humano esta

inmersas la participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el

trabajo, satisfacción personal, práctica de la influencia mutua, distribución creativa del

poder y responsabilidad compartida

Tabla N. 25

Indicador: Participación en la toma de decisiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %37 38,46 0,00 46,15 0,00 15,38 4,17 0,00 16,67 0,00 79,17 100,0038 61,54 5,56 38,46 75,00 0,00 19,44 0,00 0,00 0,00 0,00 100,0039 76,92 0,00 23,08 44,44 0,00 54,17 0,00 1,39 0,00 0,00 100,00

Prom. 58,97 1,85 35,90 39,81 5,13 25,93 0,00 6,02 0,00 26,39 100,00Porc % 30,41 % 37,86 % 15,53 % 3,01 % 13,19 100,00

% 68,27 15,53 16,20 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 29 Promedio del Indicador: Participación en la toma de decisiones

Sánchez, N. (2013)

138  

Gráfico N. 30 Indicador: Participación en la toma de decisiones

Sánchez, N. (2013

De acuerdo a la Tabla N. 25, el indicador tiene un comportamiento, donde el

mayor valor está situado en alternativa casi siempre con 37,86%, luego viene siempre

con 30,41%, continua en tercer lugar algunas veces con 15,53%, nunca con 13,19%, y

por último casi nunca con 3,01%, al comparar estos porcentajes con el baremo de la, se

puede concluir que tienen un desarrollo medianamente concordante con una

tendencia positiva.

Además se visualiza que el valor que obtuvo más puntuación fue de 68,27%, que

tiene una buena aplicación en las escuelas investigadas, lo cual coincide con lo

planteado por Hernández y Rodríguez S. (2007), quien de una manera muy resumida

expresa que en la toma de decisiones se selecciona racionalmente un curso de acción

entre varias alternativas y se puede agregar que todos y cada uno de los miembros

deberían conocer y participar en este proceso. Lo que evidencia que en las

organizaciones educativas se está aplicando en forma adecuada los patrones

requeridos para fijar un parámetro o una decisión final, y que en la mayoría de los

casos estas son escogidas por todos los miembros, concordando también con lo

expuesto por, Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010), de manera que en

las instituciones se están eligiendo acciones particulares dirigida solucionar un

problema.

139   En el Gráfico N. 29, se puede conocer que tanto directivos como profesores

concordaron en sus respuestas para este indicador, en ambas partes la alternativas con

mayor aceptación fue casi siempre reflejándose en la parte directiva con un porcentaje

de 35,90% y para los docentes 39,81%, en relación a este indicador, Koontz H., y

Weirich H. (2008), lo asocian con la escogencia de la mejorar alternativa para construir

un mejor futuro para la organización, lo cual según los datos aportados en este estudio

se da en forma efectiva y eficaz. Al mismo tiempo concuerda con lo señalado por

Wilson D. (2011) donde todos deben estar involucrados en las decisiones desde el

gerente hasta el último nivel del centro educativo, lo que refleja una tendencia positiva

en los centros educativos. Con el objeto de establecer relación con respecto al Gráfico N. 30, se observa que

la alternativa que mayor frecuencia relativa obtuvo fue con 37,86 % de la población la

alternativa casi siempre, que determina la presencia de 32 personas, en donde las

ideas planteadas por Gispert C. (2008), sugieren que para tomar buenas decisiones

debe haber un análisis previo de las situaciones, se debe prever el cambio o

transformaciones de la organización y aplicar las estrategias idóneas, confrontándose

con los resultados se están cumpliendo a cabalidad dichos elementos.

Tabla N. 26 Indicador: Innovación

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

40 0,00 0,00 38,46 6,94 61,54 50,00 0,00 34,72 0,00 8,33 100,0041 0,00 0,00 53,85 6,94 46,15 59,72 0,00 31,94 0,00 1,39 100,0042 69,23 0,00 30,77 0,00 0,00 0,00 0,00 4,17 0,00 95,83 100,00

Prom. 23,08 0,00 41,03 4,63 35,90 36,57 0,00 23,61 0,00 35,19 100,00Porc % 11,54 % 22,83 % 36,24 % 11,81 % 17,59 100,00

% 34,37 36,24 29,40 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 31 Promedio del Indicador: Innovación

Sánchez, N. (2013)

140  

Gráfico N. 32 Indicador: Innovación

Sánchez, N. (2013)

La innovación representa uno grandes hitos de nuestros días y objetivos

fundamentales de las organizaciones que pretenden estar a la vanguardia en sus

respectivos ámbitos productivos, científicos o profesionales.

En este contexto, este trabajo pretende profundizar en la innovación de las

organizaciones, ya que son las escuelas que innovan, dedican una gran parte de sus

recursos a impulsar proyectos de valor añadido de primer orden, quienes están a la

vanguardia da y son referentes en el campo educativo.

Otros de los elementos estratégicos, cada vez con mayor relevancia en el impulso

de procesos de aprendizaje de las organizaciones y, en consecuencia de proyectos

innovadores consolidados, se mencionan especialmente las redes profesionales y las

nuevas tecnologías de la información y comunicación que permiten albergar grandes

esperanzas en un futuro próximo para el desarrollo de proyectos sostenidos.

Atendiendo a la interpretación de la Tabla N. 26, se observa que 36,24% de la

población encuestada afirma que algunas veces se aplica la estrategia innovación en

las organizaciones educativas investigadas, le sigue 22,83%, en tercer lugar con

141  11,81% y finalmente siempre con 11,54%, estos datos arrojados clasifican al indicador

en un desarrollo medianamente concordante con una tendencia equilibrada. De igual forma se evidencia que el 36,24% de los seleccionados en esta

investigación consideran que tiene una aplicación regular, por consiguiente debería

mejorarse un poco más, de acuerdo con lo expuesto por Chiavenato I. (2007), quien

define a la innovación significa como el proceso de crear algo nuevo que tenga un valor

significativo para una persona, grupo u organización, es decir, ideas propias que

mejorar la actividad humana, es decir que en el área educativa cada día deberían

concebirse ideas nuevas que aporten algo exitoso y novedoso para la escuela.

Para el indicador innovación evaluado en el Gráfico N. 31 se observa que los

directores afirman que se da casi siempre (41,03%) y los docentes opinan que algunas

veces (36, 57%), en tal sentido Marsh J. (2007), señala que las innovaciones se

traducen en mejoras sostenibles en la productividad de la organización, aunque se

observan pequeñas discrepancias en los resultados, se puede afirmar que

medianamente está presente en las organizaciones educativas.

En tal sentido, cualquier innovación introduce novedades que provocan cambios,

es decir se dejan de hacer las cosas como se venían haciendo para hacerlas de otra

manera. Estos cambios pueden ser drásticos o progresivos. En todo caso, suponen la

mejora de lo cambiado; esto es, la innovación sirve para mejorar algo. Por lo que en la

educación representa una herramienta fundamental para que, mediante el cambio

cultural y el fortalecimiento institucional, los países puedan incorporarse a la

globalización; debe asumirse como proceso y herramienta transformadora del

ciudadano y de la sociedad a la que se aspira. Sin embargo, la innovación es la creación o modificación de algo, y su introducción

en el mercado hoy globalizado va a depender de como esa inventiva lo va a realizar, ya

sea utilizando tecnología, publicidad, mercadeo, entre otros, a esto no escapa la

educación que es un proceso multidireccional, en el cual se transmiten conocimientos,

valores, principios, que tienen que llegar o que deberían llegar a todos gracias a la

telemática (informática y comunicación).

142   Aunque, la realidad es otra y para acceder a ella en muchos casos entra como

factores primordiales el económico, el político, el social y el cultural, por lo cual la innovación y la educación tienen que ir de la mano y romper paradigmas, muros,

barreras sea cuales fueran, pero el objetivo se tiene que lograr, vía eficiencia o eficacia,

la idea es lograr la meta y así cumplir los objetivos planteados, entre los que se

destacan los de tener una educación a la par del mundo de hoy con creatividad,

inventiva, progreso, desarrollo, investigación, y lo más importante soportado y ayudada

por la tecnología en todos sus campos y ámbitos.

Sobre la base de los planteamientos expuestos Johnson P. (2007), el cual

sostiene que la innovación sugiere la aplicación de ideas novedosas para desarrollar en

mayor grado un aspecto laboral, haciendo la interpretación del Gráfico N. 32 se coloca

de manifiesto que el 36,24% seleccionó la alternativa algunas veces, que corresponden

31 personas, quienes no están muy acuerdo con el proceso de innovación se da de una

forma productiva en las organizaciones educativas, produciéndose una tendencia equilibrada.

Tabla N. 27 Indicador: Compromiso con el trabajo

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

43 0,00 0,00 92,31 26,39 7,69 31,94 0,00 40,28 0,00 1,39 100,0044 0,00 13,89 69,23 8,33 30,77 45,83 0,00 19,44 0,00 12,50 100,0045 0,00 0,00 53,85 6,94 30,77 30,56 15,38 56,94 0,00 5,56 100,00

Prom. 0,00 4,63 71,79 13,89 23,08 36,11 5,13 38,89 0,00 6,48 100,00Porc % 2,31 % 42,84 % 29,59 % 22,01 % 3,24 100,00

% 45,16 29,59 25,25 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 33 Promedio del Indicador: Compromiso con el trabajo

Sánchez, N. (2013)

143  

Gráfico N. 34 Indicador: Compromiso con el trabajo

Sánchez, N. (2013)

Según lo expresado por la evaluación de cada uno de los ítems que componen el

indicador compromiso con el trabajo, sin duda se ha determinado que se su frecuencia

relativa se destaca en la categoría de casi siempre según la Tabla N. 27 es de 42,84%,

le sigue algunas veces con 29,59%, luego viene casi nunca 22,01%, nunca 3,24% y

finalmente siempre 2,31%, este indicador a través de los datos arrojados en la

investigación, se ubico en una categoría medianamente concordante y una

tendencia positiva.

En efecto, se puede afirmar que este indicador la población investigada alcanzó un

45,16% teniendo hacia una buena aplicación en las organizaciones educativas, en lo

cual coincide con lo expuesto por Goleman D., y otros (2005), hablan de que el

compromiso es el sentimiento de pertinencia con la organización, está fundamentado

por el logro de un grupo. Sin duda alguna, cuando las personas se comprometen con

una organización realmente creen que es importante, se apegan a ella, se interesan por

las metas del grupo y por las personas del grupo.

Por otro lado, la gente comprometida es un ingrediente esencial para obtener

cualquier meta de la comunidad educativa, cuantas más personas se tenga, más

grande será el dinamismo que se podrá generar para hacer el trabajo, al movilizar

144  personas para que se involucren en un esfuerzo comunitario, no se sabe al principio

quién va a comprometerse y quién no.

Podría decirse, que el compromiso es la espina dorsal de una organización

educativa porque es da fuerza, debido a que cuanto más comprometidas estén las

personas, más efectivas son en influenciar a otros, generalmente las personas

comprometidas son las que no toman el desaliento en serio y no se rinden, también

cooperan a un nivel más alto cuando comparten el compromiso, así como también

aprenderá lo que tiene que saber para ser más eficaz.

Según los resultados obtenidos en el Gráfico N. 33, se puede asegurar que el

71,79% de los directivos consideraron que casi siempre la estrategia compromiso con el

trabajo se da en las escuelas, en cambio los docentes con un 38,89% establecieron que

nunca ha funcionado en las organizaciones educativas. Aunque el compromiso para Gil,

I; Ruiz, L. y Ruiz, J. (2006), es una conducta en el trabajo que se caracteriza en la

persona para que se sienta motivada a laborar en su puesto de trabajo, otorgándole

mayor deseo a conseguir los objetivos fijados, por lo cual este indicador se ubica en la

clasificación medianamente concordante con tendencia positiva.

Igualmente para Davis G. y Márquez T. (2006), el compromiso organizacional

indica una fuerza que atrae entre sí a las personas y está determinada por la

disposición hacia la institución que tiene tanto el docente como el directivo. En

referencia al Grafico N. 34 la alternativa casi siempre obtuvo el de 42,84%, que

significa que 36 personas consideran que la estrategia compromiso con el trabajo se da

en las organizaciones educativas, tal como lo describe este autor.

Tabla N. 28

Indicador: Satisfacción personal Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %46 23,08 2,78 30,77 6,94 46,15 72,22 0,00 16,67 0,00 1,39 100,0047 7,69 0,00 30,77 8,33 61,54 76,39 0,00 12,50 0,00 2,78 100,0048 15,38 0,00 23,08 5,56 38,46 79,17 23,08 12,50 0,00 2,78 100,00

Prom. 15,38 0,93 28,21 6,94 48,72 75,93 7,69 13,89 0,00 2,31 100,00Porc % 8,16 % 17,57 % 62,32 % 10,79 % 1,16 100,00

% 25,73 62,32 11,95 100,00 Sánchez, N. (2013)

145  

Gráfico N. 35 Promedio del Indicador: Satisfacción personal

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 36 Indicador: Satisfacción personal

Sánchez, N. (2013)

Para el indicador satisfacción personal, el mayor valor se localizó según la

población estudiada en algunas veces con 62,32% de acuerdo a los datos aportados

por la Tabla N. 28, en segundo lugar viene casi siempre con 17,57%, en tercer lugar

casi nunca con 10,79%, le sigue siempre con 8,16%, y finalmente nunca con 1,16%

146  según lo dispuesto se sitúa en la categoría concordante con una tendencia

equilibrada, así mismo el mayor valor lo obtuvo el 62,32%, que confirma una

aplicación regular en las instituciones educativas.

En los resultados de esta investigación, se puede evidenciar que lo señalado por

Dailey R. (2008) sobre la satisfacción personal coincide ya que esta una ventaja

competitiva para toda la empresa y que propicia que el trabajador éste aportando su

caudal de ideas, conocimientos y experiencias, lo cual es una de las mejores formas de

alcanzar la excelencia institucional, en las organizaciones estudiadas se presenta un

sentimiento de estar completamente a gusto y gozoso con lo que se ha logrado, sin

embargo hace implementar una mejora en la Calidad de los procesos clave y, en

general, de las actividades de la organización, lo que se proyectará en los resultados

para a escuela, en la satisfacción en el impacto en la comunidad.

De igual forma Ortiz S. (2003), señala a la satisfacción personal como la actitud

del trabajador frente a su propio trabajo, la cual está basada en las creencias y valores

que el trabajador desarrolla. Según los resultados, concuerda con el estado emocional

positivo o placentero que resulta de la percepción subjetiva que tiene la persona sobre

las experiencias laborales, generalmente tratar de hacer de las escuelas, un espacio

diferente, que propicie la generación de aprendizajes, un lugar donde reine la buena

relación entre los docentes, una relación fundamentada en el diálogo y en el respeto a

las ideas, un espacio en el cual prevalezcan los valores, la cooperación y la ayuda

mutua.

Según los resultados obtenidos del Gráfico N. 35, se puede afirmar que el 48,72%

de los directivos consideraron que algunas veces la estrategia de satisfacción personal

se da en las escuelas, al igual los docentes con un abrumante 75,93% establecieron

que algunas veces ha funcionado en las instituciones educativas, Por otro lado

Sánchez J. (2006), por lo que el sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por

el hecho de realizar un trabajo que le interesa, es decir, la es el agrado que muestra el

docente por el trabajo que realiza.

147  

Tabla N. 29 Indicador: Práctica de la influencia mutua

Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %

49 0,00 0,00 46,15 41,67 38,46 38,89 15,38 16,67 0,00 2,78 100,0050 0,00 0,00 76,92 37,50 23,08 50,00 0,00 11,11 0,00 1,39 100,0051 0,00 1,39 69,23 1,39 30,77 34,72 0,00 36,11 0,00 26,39 100,00

Prom. 0,00 0,46 64,10 26,85 30,77 41,20 5,13 21,30 0,00 10,19 100,00Porc % 0,23 % 45,48 % 35,99 % 13,21 % 5,09 100,00

% 45,71 35,99 18,30 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 37 Promedio del Indicador: Práctica de la influencia mutua

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 38 Indicador: Práctica de la influencia mutua

Sánchez, N. (2013)

148   Señalando la información mostrada en la Tabla N. 29, la práctica de la influencia

mutua en las escuelas según las respuestas de la población encuestada, se distribuye

casi siempre con una frecuencia relativa de 45,48%, algunas veces con 35,99%, casi

nunca con 13,21%, nunca el 5,09% y siempre 0,23%. Sin embargo la distribución de

la frecuencia relativa se ubica en medianamente concordante y con una

tendencia equilibrada y una buena aplicación, observada en la Tabla N. 29 y

respondida con un 46.71% de todos los encuestados, es decir, estos resultados

coinciden con lo expuesto por Gil’ Adís D. (2004), quien concibe a la influencia mutua como

la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una

persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.

La influencia mutua está influida tanto por el contexto físico como por la persona

con la cual se interactúa, para que las personas lleguen a una definición de la situación

manejable, debe existir cierta flexibilidad. Lo cual tiene incidencia significativa en los

individuos respecto a su manera de actuar y de pensar, ya que sin conocer a los

miembros de un grupo es posible predecir patrones regulares en el surgimiento de

líderes, respuesta a presión y toma de decisiones. A veces esa influencia surge por los

grupos en los que se está inmerso y que ejercen una poderosa influencia en lo que se

hace y en lo que se piensa cotidianamente

Debe referirse que resultados obtenidos en el análisis del Gráfico N. 37, sobre

el indicador práctica de la influencia mutua, en la parte directiva obtuvo un valor de

64,10% para la alternativa casi siempre, y para los datos aportados por los docentes

con porcentaje de 41,20% en la alternativa alguna veces, para Valdez F. (2008), la

influencia mutua constituye un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo

logra que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro, lo cual solo ha

sido logrado la mayoría de las veces por los directivos, en lo que respecta a los

docentes algunas veces se da.

A continuación se analizó la distribución creativa del poder que a nivel escolar, el

concepto de distribución del poder ha sido ampliamente trabajado, bajo el modelo de

los proyectos educativos de centro o proyectos educativos institucionales, cuya idea

general es descentralizar la gestión escolar dando a las partes interesadas, padres,

149  maestros, estudiantes y directivos, mayor autonomía y autoridad sobre las decisiones

institucionales. El supuesto de base es que las comunidades pueden administrar sus

recursos con mayor efectividad y eficiencia, dado que ellas conocen

Tabla N. 30

Indicador: Distribución creativa del poder Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %52 7,69 5,56 30,77 4,17 53,85 26,39 7,69 47,22 0,00 16,67 100,0053 7,69 0,00 46,15 2,78 30,77 52,78 7,69 31,94 7,69 12,50 100,0054 0,00 0,00 7,69 47,22 69,23 25,00 23,08 16,67 0,00 11,11 100,00

Prom. 5,13 1,85 28,21 18,06 51,28 34,72 12,82 31,94 2,56 13,43 100,00Porc % 3,49 % 23,13 % 43,00 % 22,38 % 8,00 100,00

% 26,62 43,00 30,38 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 39 Promedio del Indicador: Distribución creativa del poder

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 40 Indicador: Distribución creativa del poder

Sánchez, N. (2013)

150   En la Tabla N. 30, el indicador distribución creativa del poder tiene una frecuencia

relativa mayor en la alternativa algunas veces con 47,58% de la población, se sigue

casi siempre con 20,66%, luego viene casi nunca con 22,38%, continua nunca con 8%

y finalmente siempre con 3,49%, este valor se encuentra en una clasificación de

medianamente concordante con una tendencia equilibrada.

De igual manera, al cotejar los datos obtenidos se puede concluir que tiene una

buena aplicación dentro de las organizaciones educativas seleccionadas en esta

investigación, confirmando los resultados con el razonamiento establecidos Robbins S.,

y Coulter M. (2005), quienes expresan que el poder, es un proceso natural en cualquier

grupo u organización y que al aprender cómo funciona, la persona será más capaz de

aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz.

De conformidad con los resultados obtenidos en el Gráfico N, 39, los directivos

afirmaron que 51,28% algunas veces se ejerce la distribución creativa del poder y los

docentes emitieron una respuesta ubicada en 34,72% para la alternativa algunas veces,

coincidiendo totalmente la información emitida por la población, plantean Gan F. y

Bergel G. (2007), que existe una estrecha relación entre el poder y la distribución de

autoridad dentro de las organizaciones.

Para Genesi M. y Suarez F. (2010), la distribución creativa del poder, se trata de la

habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que

otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos, lo cual

concuerda con lo señalado en el Grafico N. 40, la alternativa algunas veces con

47,58% fue la obtuvo mayor valor, determinado por 41 personas, quienes afirman que

en pocas veces se da la distribución creativa del poder, reflejándose una tendencia

regular.

También se puede agregar que la distribución creativa del poder, permite al recurso

humano asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la

confianza y el apoyo emocional, es por ello, que está vinculado directamente con la

toma de decisiones. Entendiendo que la participación en la toma decisiones no es un

proceso solamente lógico, sino también psicológico, y depende de la reunión y el

análisis de la información, de las características de los miembros tales como sus

151  motivos, valores y percepciones: de las características de grupo tales como normas y

estilos de liderazgo y las características de la organización tales como la competencia

de grupos y las pautas de comunicación.

Por otro lado, la distribución creativa del poder sobrepasa el campo específico de la

dirección, forma parte de la vida escolar cotidiana, pues todos y todo en un centro tiene

relación con actividades del ejercicio pleno del poder. Es insoslayable y puede funcionar como

aglutinante o como dispersor de esfuerzos y actuaciones, es por eso, que analizar y

reflexionar, una vez más, sobre su concreción en nuestras organizaciones escolares, lejos de

ser redundante, resulta necesario.

En lo que sigue se podría señalar la importancia de analizar el poder como una

práctica distribuida entre los diferentes actores de la escuela, tomando distancia de las

tradicionales concepciones de control jerárquico que privilegian los modelos de gestión

centrados en la supervisión de los procesos y no en la construcción colectiva de

sentido.

Siendo ésta fundamental, para crear la confianza entre el personal de una

organización, sentando bases sólidas con un clima organizacional ideal donde la

motivación, el respeto y el liderazgo, sean factores claves e importantes para tener una

organización encaminada hacia lo que se considera en estos tiempos organizaciones

inteligentes.

Asimismo brinda a cada individuo la oportunidad y responsabilidad de dar lo mejor

de sí, incrementando su confianza al ser reconocidas sus ideas y aportes. Se

desarrollan habilidades y conocimientos además de favorecer la consolidación del

equipo de trabajo, ya que los problemas se resuelven dentro del mismo.

Tabla N. 31

Indicador: Responsabilidad compartida Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %55 23,08 0,00 61,54 55,56 15,38 36,11 0,00 0,00 0,00 8,33 100,0056 15,38 0,00 69,23 0,00 15,38 2,78 0,00 97,22 0,00 0,00 100,0057 7,69 77,78 76,92 22,22 15,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00

Prom. 15,38 25,93 69,23 25,93 15,38 12,96 0,00 32,41 0,00 2,78 100,00Porc % 20,66 % 47,58 % 14,17 % 16,20 % 1,39 100,00

% 68,23 14,17 17,59 100,00 Sánchez, N. (2013)

152  

Gráfico N. 41 Promedio del Indicador: Responsabilidad compartida

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 42

Indicador: Responsabilidad compartida

Sánchez, N. (2013)

Los resultados de esta investigación concuerdan, con la definición dada por

García J., Ronda T., García M., Pérez M. (2006), que expresan a la responsabilidad

153  compartida como un concepto relacional que implica la existencia de personas libres y

conscientes capaces de dar cuenta de sus actos ante sí mismos y los demás. Encierra,

igualmente, el reconocimiento de que los personas tienen no sólo la posibilidad de

elegir, sino también la obligación de asumir las consecuencias de sus actos sobre los

demás y sobre el entorno del que forman parte.

En este orden de ideas, según Tabla N. 31, la responsabilidad compartida en las

organizaciones escolares, en un 47,68% se cumple cabalidad casi siempre, en un

20,66% siempre, además para la alternativa casi nunca en un 16,20%, le sigue algunas

veces con 14,17%, y finalmente nunca con 1,39%, para conocer el análisis de este

indicador se ubica en la categoría medianamente concordante con una tendencia

positiva y una buena aplicación determinado por el valor 68, 23%

La realidad indica que la responsabilidad compartida en la educación no depende

únicamente y exclusivamente de los profesores, sino también de los estudiantes, la

sociedad, los padres y el estado. Se hace énfasis en esto, porque una parte de la

sociedad ante cualquier dificultad presentada, ya sea por bajos resultados académicos

o alguna problemática social, terminan señalando a los educadores como directos

responsables.

En el análisis del Gráfico N. 41, la alternativa que obtuvo más frecuencia relativa

para el personal directivo fue 69,23% en la alternativa casi siempre y en forma muy

contraria el personal docente mostro un resultado de 32,41% en la alternativa casi

nunca, haciendo inferencia se ubica en una clasificación medianamente concordante.

De lo cual se puede concluir que la visión que tienen ambas partes sobre la

responsabilidad compartida, no coincide y cuestión que se evidencia plenamente en la

tabla y el gráfico nombrados anteriormente, lo cual no tiene mucha concordancia con lo

afirmado por Loubriel O. (2008), que señala que está constituida por las cosas de las

cuales dentro de un grupo, un individuo debe dar cuenta, así como también de los

deberes que se deben cumplir en la organización.

154  

Tabla N. 32

Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano Indicadores Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total

Part. en la toma de decisión 37,28,39 % 30,41 % 37,86 % 15,53 % 3,01 % 13,19 100,00Innovación 40,41,42 % 11,54 % 22,83 % 36,24 % 11,81 % 17,59 100,00Compromiso con el trabajo 43,44,45 % 2,31 % 42,84 % 29,59 % 22,01 % 3,24 100,00Satisfacción personal 46,47,48 % 8,16 % 17,57 % 62,32 % 10,79 % 1,16 100,00Práct. de la Influencia mutua 49,50,51 % 0,23 % 45,48 % 35,99 % 13,21 % 5,09 100,00Distribución creativa del poder 52,53,54 % 3,49 % 23,13 % 43,00 % 22,38 % 8,00 100,00Responsabilidad compartida 55,56,57 % 20,66 % 47,58 % 14,17 % 16,20 % 1,39 100,00

Porcentaje % 10,97 % 33,90 % 33,83 % 14,20 % 7,09 100,00% % 44,87 33,83 21,30 100,00

Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 43

Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano

 

Sánchez, N. (2013)

En relación de los datos conocidos por la Tabla N. 32 y que fueron ya analizados

en forma particular, se puede visualizar que el indicador Satisfacción personal

(desarrollo concordante, tendencia equilibrada y una regular aplicación en las

organizaciones educativas), con un 62,32%, fue el que obtuvo mayor valoración entre

los diferentes indicadores de la dimensión estrategias aplicadas a gestión del talento

humano, le sigue en la estrategia propuesta como Responsabilidad Compartida con un

47,58% (determinando un desarrollo medianamente concordante tendencia positiva y

buena aplicación), continua la estrategia de práctica de la influencia mutua con un

desarrollo medianamente concordante, tendencia positiva y buena aplicación con un

porcentaje especificado de 45,48%, luego viene Distribución creativa del poder con

155  43,00%, (desarrollo medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular

aplicación).

Además se tiene al Compromiso con el trabajo 42,84% con un desarrollo

medianamente concordante, tendencia positiva y una buena aplicación en las

escuelas también se hace mención de la participación en la toma de decisiones con un

37,86% (determinando un desarrollo medianamente concordante tendencia positiva y

buena aplicación) y por último la Innovación que al igual que el anterior goza del

36,24% con un desarrollo medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular

aplicación.

Como se pudo evidenciar en esta investigación la innovación en estas escuelas

ocupa el último lugar, siendo esta una de las fuentes de inspiración tanto para los

directivos como los docentes en esta época de crisis que esta envolviendo el desarrollo

educativo de nuestro país.

En la educación, se debe asegurar que se implanten procesos para revisar y

mejorar las actividades mediante la creatividad, innovación y los resultados del

aprendizaje, así como la generación y el apoyo a planteamientos y proyectos

innovadores y creativos generando un clima de novedoso y socialmente productivo

mediante el uso de los recursos pertinentes de la información y del conocimiento. Estos

procesos producen las mejoras necesarias, con objeto de satisfacer plenamente las

necesidades de los usuarios e interesados del sistema educativo venezolano.

De acuerdo con la Tabla N. 32 los datos proyectados mostraron que la dimensión

estrategias aplicadas para la gestión del talento humano, se puede establecer que tiene

un porcentaje mayor en casi siempre con 33,90%, algunas veces 33,83%, le sigue

casi nunca con 14,20%, continúa siempre con 10,97% y finalmente nunca con 7,09%,

que se ubica en un desempeño medianamente concordante, a este indicador le

corresponde una tendencia de acuerdo con sus valores positiva y una aplicación

156  definida buena, según la información suministrada por la población (44,87%), por lo

que se puede concluir que esta dimensión tienen un buen desenvolviendo en las

organizaciones escolares estudiadas.

        En lo personal, interpreto el talento humano como la capacidad con la que cuentan

las personas para resolver problemas inteligentemente, aplicando todas sus

habilidades, conocimientos, destrezas, experiencias y aptitudes, comprometidos hacia

el progreso de organización, por su puesto para que se logren estos resultados

superiores, las organizaciones educativas deben facilitar que el talento de las personas

fluya y se libere, para que así aporten el máximo valor posible y colaboren a la

generación de talento organizativo.

Para se desarrolle el talento organizacional, se necesita de una organización que le

brinde oportunidad de expresar sus ideas libremente, que lo apoye y sobre todo que le

facilite los recursos necesarios para desarrollarla. Otra cuestión importante para el

desarrollo del talento organizacional es la interacción con terceros, ya que de esta

manera se maximiza la efectividad de la institución en cuanto a conocimientos

adquiridos dentro de la misma, así como también se logra un reforzamiento de

conocimientos.

Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento al objetivo N. 4 de la

investigación, que se diseñó para determinar las estrategias aplicadas para la

gestión del talento humano del personal directivo de las organizaciones educativas,

dentro del cual, se encuentran la participación en la toma de decisiones, la innovación,

el compromiso con el trabajo, la satisfacción de personal, practica de la influencia

mutua, distribución creativa del poder y la responsabilidad compartida, constatándose

que estas pudieran ser aplicables con éxito en una en una escuela básica publica -

regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano idóneo para lograr una

mayor calidad educativa en la región.

157  

Tabla N. 33 Variable: Gestión del talento humano

 

Dimensiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalProcesos 25 a 36 % 4,00 % 27,52 % 35,72 % 17,64 % 15,12 100,00Estrategias 37 a 57 % 10,97 % 33,90 % 33,83 % 14,20 % 7,09 100,00Porcentajes % 7 % 31 % 35 % 16 % 11 100,00

% % 38,19 34,78 27,03 100,00 Sánchez, N. (2013)

Gráfico N. 44 Variable: Gestión del talento humano

Sánchez, N. (2013)

En el fondo gestionar el talento humano no es otra cosa que hacer que no

envejezcan sus potencialidades, que su pensamiento no se atasque en la

obsolescencia, que su vitalidad dinámica de la institución. Las estrategias de recursos

humanos deben elaborarse de manera que se logre atraer el personal valioso hacia la

institución, se procure el desarrollo continuo del capital humano y ser capaz de

retenerlo y motivarlo.

Por lo general, la gestión del talento humano constituye una estrategia de

fortalecimiento organizacional a través de la cual se le confiere poder y participación a

158  los miembros que hacen vida activa en la escuela, para decidir actuar con

responsabilidad y compromiso ante la necesidad de lograr los objetivos planteados.

Razón por la cual, la gestión del talento humano constituye un mecanismo

fundamental, operativo y filosófico en las instituciones educativas tradicionales, dando

paso a estructuras más planas, donde el colectivo oriente sus esfuerzos hacia una

visión única y a propósitos comunes, teniendo como fin primordial la estabilidad y la

proyección institucional, así como también darle un mayor grado de eficiencia al

desarrollo de procesos y estrategias que lo integran.

En base a la Tabla N. 33 de esta investigación se visualiza que la dimensión

procesos orientados a la gestión del talento humano tiene un valor máximo de 35,72%

en la alternativa algunas veces lo que indica que su desarrollo fue mediamente eficiente

y equilibrado, en cambio la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento

humano se destaca en la categoría de casi siempre con una frecuencia relativa de

33,90%, con un desarrollo medianamente concordante y una tendencia positiva, lo que

indica que la gestión del talento humano como elemento gerencial tiene cabida en las

organizaciones educativas, y en forma personal me atrevo a asegurar que al éxito

institucional y al reconcomiendo municipal.

En relación a la variable Gestión del Talento Humano, en el Gráfico N. 44 tuvo un

comportamiento estable, sin embargo se destacó el valor de algunas veces

señalándose que el 35% de la población considera que algunas veces se puede

aplicar correctamente este herramienta gerencial, el 31% piensa que casi siempre, el

16% casi nunca, luego le sigue 11% siempre, y finalmente el 7% para alternativa nunca.

Para evaluar se estableció que esta variable actúa de una forma equilibrada en las

organizaciones educativas con una buena aplicación que según los datos escrutados

en la Tabla N. 32 equivale al 38,19% de la población investigada, que con ciertas

modificaciones y la implementación de situaciones novedosas y modernas podría

conducir a las escuelas básicas del Municipio Jesús Enrique Lossada a trascender

exitosamente en el tiempo ante el municipio escolar y la zona educativa del Estado

Zulia.

159   En el desarrollo de los programas de formación del talento humano, es

indispensable incorporar los procesos de gestión que viabilizan dicha propuesta, sin

embargo, algunos responsables de la gestión del talento humano, encargados de la

implementación de los programas de formación, no lo llevan a cabo sistemáticamente,

sino de manera empírica los factores gerenciales y los procesos de gestión curricular,

como son planificación, organización, dirección, y evaluación, así como tampoco

relacionan los principios institucionales, con los planes de formación, lo cual debe

contemplarse por ser un referente para la elaboración y desarrollo de dichos

programas.

Por lo que es vital reflexionar sobre la complejidad del diario convivir de las

dependencias escolares, es necesario efectuar un proceso de formación y

capacitación permanente, como medio de proveer al personal de herramientas que les

permitan la posibilidad de controlar por si mismos sentimientos, emociones y

necesidades de tal manera que se mantenga el equilibrio laboral en las escuelas.

Las organizaciones estas compuestas de personas, se precisa de sensibilización y

formación permanente para promover el desarrollo de su talento, generando una nueva

cultura y un pensamiento filosófico, que de paso al desarrollo de ideas y sentimientos

en la comunidad escolar para alcanzar los objetivos proyectados por la organización.

Por lo que, las organizaciones educativas están a la espera de acciones de

transformación profunda que trascienda el entorno por ser ésta la que da mayor valor al

proceso constructivo. En este orden contextual el devenir organizacional de sus

aplicaciones requieren de mecanismos innovadores que permitan el grado de

competencia de las personas, lo que en un momento dado facilita el desarrollo

organizacional.

Las organizaciones en su propósito de optimizar su funcionamiento, deben contar

con el personal competente, para ello es preciso efectuar una adecuada selección,

promover su desarrollo e implementar políticas motivacionales, de manera que su

160  personal disponga a ceder todo su potencial, con entusiasmo y con proyección hacia el

futuro de la organización educativa.

Finalmente se infiere que un ambiente de confianza, compromiso autonomía,

valores, respeto e integración, la escuela estaría en vía de una transformación con

proyección hacia la convivencia como elemento importante, y en consecuencia altos

índices de rendimiento educativo y sustentabilidad a la par de cualquier organización

moderna.

Al identificar el desarrollo de la gestión del talento humano, el personal directivo

debe evaluar o estar constantemente vigilante de cómo el desarrollo organizacional se

está dando en su escuela, cómo se está dando el rendimiento de su personal, así como

la influencia de otros aspectos como la competitividad, implementación de políticas

motivacionales de tal manera que recurso humano se disponga a laborar con

entusiasmo, por otro lado hacer especial hincapié en la necesidad de fijar metas

individuales o grupales, centrarse mas en el crecimiento particular y profesional futuro,

que en el cargo que actualmente desempeña, ejecutando para ellos los principales

métodos para potenciar el desarrollo de las personas. Para el último objetivo diseñado

para establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano

en las organizaciones educativas, esta relación entre las variables objeto de estudio se

aplicó la prueba de correlación de Rho Spearman.

Tabla N. 34

Correlación entre las variables: La gerencia estratégica y la gestión del talento humano

Correlación de Rho Spearman

Gerencia estratégica Gestión del talento humano

Gerencia estratégica Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N.

1,000

85

,845**

,000

85

Gestión del talento humano Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N.

,845**

,000

85

1,000

85

** La correlación es Sig. al nivel 0,01 (bilateral)

161  

El procedimiento utilizado fue la formula estadística de Rho Spearman a través del

programa SPSS 15,0 cuya notación es:

Rho = 1 - 6 * ∑D2

Luego de aplicar la formula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de

0,845 a nivel de significancia de 0,001, lo que indica que existe una correlación alta y

estadísticamente significativa entre las variables, es decir que a medida que aumentan

los valores de la variable gerencia estratégica aumenta de forma alta positiva los

valores de la variable gestión del talento humano.

N * ( N2 – 1)

162  

Conclusiones

De acuerdo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en el

proceso de recolección de información, así como la discusión de los mismos, mediante

el instrumento elaborado para tal fin y según las respuestas ofrecidas por la población

seleccionada en la investigación planteada sobre la gerencia estratégica y la gestión del

talento humano en las organizaciones educativas, a continuación se emiten conforme

al desarrollo de sus variables y en función de los objetivos específicos planteados las

siguientes conclusiones:

En referencia al objetivo N. 1 del estudio en cuestión, que se concibió para

identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organizaciones

educativas, se establece que la función organización en las escuelas atendidas

presentó un manejo deficiente, aunque la planificación y el control evidenció un

desempeño regular, y la mayor puntuación obtuvo fue dirección, sin embargo la

gerencia estratégica es uno de los enfoques gerenciales aplicables a las organizaciones

educativas, que con cierta capacitación y adiestramiento al personal involucrado en la

parte directiva podrían conseguirse una manejo eficiente de estas funciones

administrativas.

Según lo expresado en objetivo N. 2 de esta investigación, planteado para

describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las

organizaciones educativas, en los cuales la parte directiva tienen un mayor grado de

participación y de toma de decisiones en cuanto a la fijación de objetivos, estrategias,

políticas y recursos, se comprobó estos elementos tienen un desempeño regular dentro

de estas establecimientos educativos, por lo que se hará necesario implementar una

serie de mecanismos gerenciales que promuevan el desarrollo de la gerencia

estratégica.

163   En relación al objetivo N. 3 de la indagación realizada, que se diseñó para describir

los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal directivo de las

organizaciones educativas, dentro del cual, se encuentran el reclutamiento, la

selección, la orientación, y la evaluación de desempeño, confirmándose con los

resultados , que el único proceso que se cumple eficientemente en las organizaciones

estudiadas es el reclutamiento, los demás manifiestan una aplicación regular en las

misma, por lo cual se hará necesario la implementación de estrategias gerenciales para

lograr mejores resultados.

Con respecto al objetivo N. 4 del estudio, que se diseñó para determinar las

estrategias aplicadas para la gestión del talento humano del personal directivo de las

organizaciones educativas, se obtuvo que la satisfacción personal y la distribución

creativa del poder, están aplicándose en forma regular en las organizaciones

involucradas en el campo de acción, por lo que se deberían crear mecanismos más

eficientes para que estos indicadores del talento humano puedan lograr exitosamente

su ejecución en las escuelas, aunque se puede constatar que el resto de los

indicadores pudieran ser aplicables con satisfacción en una en una escuela básica

publica - regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano idóneo para

lograr una mayor calidad educativa en la región.

El objetivo N. 5, diseñado para establecer la relación entre la gerencia estratégica

y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas, se evidencio en esta

investigación que existe una alta correlación alta y estadísticamente significativa entre

las variables, es decir que a medida que aumentan los valores de la variable gerencia

estratégica aumenta de forma alta positiva los valores de la variable gestión del talento

humano.

164  

Recomendaciones

Los cambios continuos que se dan en la actualidad con respecto a la información, el

conocimiento, la tecnología y el aprendizaje, obligan a las dependencias escolares a

buscar estrategias y recursos que les permitan enriquecer sus procesos de diseño y

actualización de planes de estudio construyéndolos más flexibles, eficaces y pertinentes

en el contexto donde se desarrollan.

Con el presente material, la intención es fijar como propósito contribuir al

mejoramiento del manejo directivo en las organizaciones educativas objeto de estudio,

en correspondencia con los objetivos señalados y con atención a las conclusiones

expuestas anteriormente en esta investigación, se derivan las siguientes sugerencias

dirigidas a todos .los involucrados para que les sirva de aporte y puedan optimizar la

calidad del servicio educativo que le prestan tanto a los estudiantes como a la

sociedad.

Se sugiere reforzar la función administrativa básica de la gerencia estratégica

conocida como organización, sin descuidar la planificación, el control y la

dirección, así como también tomar en cuenta el desarrollo de la actividades de

manera asertiva y proactiva con la participación del personal, otorgándole

autonomía y acompañamiento en su desempeño profesional tanto en el aula

como en las diferentes actividades que emprender para mejorar la calidad

educativa

Plantear lineamientos focalizados hacia el mejoramiento de los elementos que

intervienen en la gerencia estratégica, para darle mayor participación y

oportunidades al personal, en cuanto a la fijación de objetivos, estrategias,

políticas y manejo de recursos.

Se requiere desarrollar el compromiso ante la necesidad de autodesarrollar su

talento, y a la vez implementar estrategias innovadoras, imbuidas de carácter

científico - práctico y de gran calidad humana, a manera de alcanzar logros

cualitativos y por demás exitosos, a favor de las instituciones educativas. Así

165  

como también desarrollar en mayor grado sus habilidades para llevar a cabo el

proceso de evaluación vinculada con el talento humano y su orientación dentro

y fuera de la escuela.

Promover la autonomía y la participación de los miembros de la organización en

la toma de decisiones para aumentar la responsabilidad en el desempeño de

sus tareas, fortaleciendo los procesos y elementos de sustentación practica

que respaldan las concepciones del talento humano con el fin de proyectar la

organización en función de los valores, ética y actitudes de compromiso

gerencial, pedagógico, administrativo, personal y operativo

Con la aplicación de la gerencia estratégica unida a la gestión del talento

humano, las instituciones educativas publicas, se convertirían en entes

capaces de lograr la formulación, ejecución y evaluación de sus acciones de

manera que logre sus objetivos previstos con eficiencia en el periodo escolar

establecido, junto al compromiso, la formación, el potencial y el sentido de

pertenencia desarrollado en los miembros que la conforman.

166  

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173  

Anexos

174  

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Cuestionario A

Autora: MSc. Ninoska J. Sánchez Olivares

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Noviembre de 2013

175   

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Apreciado (a) Personal Directivo

El presente instrumento tiene como finalidad recabar información sobre “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. La información que Usted aporte será valiosa y tratada con fines exclusivamente académicos y de forma confidencial, por tanto agradezco de antemano su colaboración y sinceridad al responder.

Instrucciones:

A continuación se presentan una serie de preguntas dividas en dos (2) secciones, la primera sección para datos personales y académicos. La segunda sección con alternativas de respuestas donde debe marcar con una X (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca).

Antes de responder:

a. Lea cuidadosamente cada ítem. b. Seleccione la alternativa que mejor exprese su situación.

c. Selección solo una (1) alternativa

d. No deje ninguna pregunta o ítem sin responder

Gracias!...

176  

177  

Parte I

1. Edad: a) De 20 a 30 años _____

b) De 31 a 40 años _____

c) De 41 a 50 años _____

d) Mas 51 años

2. Sexo:

Masculino___________ Femenino _________

3. Nacionalidad: Venezolano __________ Extranjero ___________

4. Nivel académico que posee a) Técnico Superior en _________________________________________

b) Profesor en ________________________________________________

c) Licenciado en ______________________________________________

d) Especialista en: ____________________________________________

e) Magister en _______________________________________________

f) Doctorado en ______________________________________________

g) Otros : ___________________________________________________

5. Tiempo de servicio en educación a) Menos de 3 años ( )

b) De 3 a 7 años ( )

c) De 7 años a 11 años ( )

d) De 11 años a 16 años ( )

e) De 16 a 21 años ( )

f) Más de 21 años ( )

6. Cargo desempeñado a) Director ( )

b) Subdirector ( )

c) Coordinador ( )

178  

Parte II

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

  Variable: Gerencia Estratégica          

  Usted como personal directivo….            FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA            Planificación            1  Formula  el proyecto educativo integral comunitario involucrando 

en  las actividades que se deben realizar a cada uno de los actores de la institución 

    

   

2  Planifica    talleres,  cursos,  seminarios  con  frecuencia  para  el mejoramiento del personal docente de la organización           

3  Con  su  planificación  ha  logrado    obtener  buenos  resultados    a corto plazo en el proyecto educativo integral comunitario           

  Organización           4  Considera  que  cada  una  de  las  personas  que  laboran  en  la 

organización  debe  conocer  por  escrito  las    funciones  a desempeñar dentro del proyecto educativo integral comunitario. 

    

   

5  Es  importante que al  inicio y  final del año escolar    se  realice un diagnóstico general de la institución por escrito para ser difundido a todo los miembros de la comunidad educativa. 

    

   

6  Afirma  que  los  miembros  de  su  organización  proponen alternativas que garantizan el logro de los objetivos.           

  Dirección           7  Tiende a ajustar  sus intereses para lograr acuerdos voluntarios.           8  Propicia el intercambio de ideas para la solución de problemas.           9  Considera importante la participación voluntaria  en el proceso de 

toma de decisiones.           

  Control            10  Realiza    un monitoreo  y  seguimiento  permanente  de  las  tareas 

desarrolladas en la institución.           

11  Considera  que  en  su    gestión  se  han  logrado  los  objetivos institucionales fijados en el año escolar.           

12  Piensa  que  las    normas  que  se  establecen  necesitan  ser constantemente  señaladas para  regular  el  funcionamiento de  la organización. 

    

   

  ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA            Objetivos          13  Piensa  que  los  objetivos  organizacionales    deben  ser  conocidos 

por un grupo específico de la escuela.           

14  Podría  afirma  que  los  objetivos  propuestos  en  su  gestión  son fuente de motivación para  todos  los miembros de  la comunidad escolar. 

    

   

15  Considera  que  el  personal  docente  conoce  los  logros    que  se desean alcanzar durante el año escolar.           

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

179  

  Estrategias          16  Podría afirmar existen    condiciones  tecnológicas  y de estructura 

física  que  le  permiten  al  personal  realizar  sus  propios  objetivos encaminados hacia el éxito. 

    

   

17  En su gestión  ve reflejado el manejo con eficiencia de los recursos financieros disponibles en la organización.     

    

18  Implementa   con  libertad  los medios efectivos para conseguir  los recursos  financieros necesarios para   hacer que    la organización  actúe tal como se planeó.  

    

   

  Políticas           19  

Fija  por escrito parámetros o lineamientos requeridos para dirigir la actuación del personal docente  en la institución           

20  Piensa  que  las  políticas  reglamentadas  en  la  institución  son acatadas con agrado por todos los miembros de la organización           

21  Considera que las políticas que se implementan dan cumplimiento estricto con los objetivos estratégicos del municipio escolar           

  Recursos          22  Cuenta con  los recursos económicos necesarios para ejecutar  las 

operaciones básicas de sus funciones.           

23  Afirma  que  las  aulas  de  la  institución  que  dirige  tienen  la distribución  idónea  del  mobiliario  y    están  en  perfectas condiciones. 

    

   

24  Cuando emite una comunicación verifica que ésta  llegue a  todos los niveles de la organización.           

  Variable: Gestión del Talento Humano   PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO   Reclutamiento            25  Observa que existe reducción de  la fidelidad de  los miembros de 

la organización al ofrecer  nuevas oportunidades a extraños.          

26  Conserva  la  rutina  laboral  y  se  mantiene  inalterable  el  actual recurso humano en la escuela.          

27             Selección     28  Visualiza  que  los miembros  que    tienen  poco  desarrolladas  sus 

competencias   profesionales se dedican  a molestar u obstruir su buen desempeño. 

    

   

29  Considera  que  el  personal  docente  que  asciende  a  cargos administrativos  responde  al    perfil  del  cargo  creado  por  el Ministerio del Poder Popular para la Educación.  

    

   

30  Piensa  que  existe  presión  de    fuerzas  externas  para  escoger  un candidato para una vacante en la organización.           

  Orientación    31  Emplea    procesos  continuos  de  formación  para  los  nuevos 

ingresos.           

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

32  Proporciona por escrito  la  información básica sobre  la  institución  al nuevo ingreso y así  conducirlo eficazmente hacia el logro de los           

180  objetivos. 

33  Supervisa  constantemente  al  nuevo  personal  en  sus  labores dentro de la organización           

  Evaluación del desempeño  34  Potencia  el    desarrollo  y  ascenso  de  los  docentes  fuera  de  la 

institución.      

   

35  Comunica  a  los  docentes  por  escrito  la  forma  en  que  están desempeñando su trabajo.      

    

36  Organiza  cursos  de  formación  al  personal  de  la  institución  para mejorar su desempeño      

    

  ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.   Participación en la toma de decisiones  37  Considera que todos deben estar  involucrados en  la toma de sus 

decisiones.           

38  Piensa  que  se  hace  un  análisis  participativo  y  voluntario  para escoger  las mejores    alternativas  en  el  desarrollo  del  proyecto educativo integral comunitario. 

    

   

39  Visualiza un marcado  sentimiento de pertenencia en el personal que le permita en su gestión tomar decisiones rápidas para llegar al éxito.  

    

   

  Innovación  40  Emplea mecanismos   para desarrollar  las   potencialidades que  le 

permitan  al  personal  docente  crear  soluciones    creativas    o imaginativas. 

    

   

41  Orienta a romper las rutinas diarias y los vicios del personal.           42  Propicia  en  el  personal  docente  ideas  propias  que  permitan 

mejorar la actividad pedagógica.      

   

  Compromiso con el trabajo 43  Considera  que  el  personal  manifiesta  un  desempeño  laboral 

motivado  hacia  la  consecución  de  los  objetivos  fijados  por  la institución. 

    

   

44  Podría manifestar que existe un compromiso   y  lealtad por parte del personal para apoyar sus decisiones.     

    

45  Afirma  que  los  miembros  de  la  institución  desean  participar  activamente  en las actividades organizadas en la escuela.     

    

  Satisfacción personal  46  Piensa que el equipo de  trabajo   manifiesta una actitud positiva 

hacia la escuela.      

   

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

47  Considera  que  existe  un    ambiente  agradable  para  lograr  los objetivos organizacionales  trazados.     

    

48  Observa  si  el  personal  de  la  institución  realiza  las  actividades fijadas por la escuela con agrado.     

    

181  

  Práctica de la influencia mutua 49  Podría manifestar que existe respeto, confianza y comprensión en 

su gestión por parte del personal.           

50  Posee  desarrollada  la  habilidad  de  persuasión  y  disuasión  al momento de solucionar los conflictos.           

51  Ha logrado que en la escuela se actúe bajo sus expectativas.              Distribución creativa del poder 52  Delega  autoridad  y  responsabilidad  a  otras  personas    no 

pertenecientes al tren directivo           

53  Puede  influir satisfactoriamente   hacia el cambio de actitud en el desarrollo  laboral  de  las  personas  que  integran  la  institución educativa 

    

   

54  Ha  aplicado normas  y procedimientos  en  razón de  su  autoridad  que han desagradado en el personal.           

  Responsabilidad compartida 55  Siente  la  obligación  de  asumir  las  consecuencias  de  sus  actos 

sobre los demás y sobre el entorno del que forman parte.            

56  Cuando  asigna  una  tarea  a  algún  personal  de  la  organización  evalúa si éste la desarrolla eficientemente.           

57  Al  delegar  responsabilidades,  tareas,  deberes  y    funciones  al personal de  la  institución,  visualiza  el  compromiso por parte de ésta a cumplir con lo encomendado 

    

   

 

182  

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Cuestionario B

Autora: MSc. Ninoska J. Sánchez Olivares

Tutora: Dra. Roselia Morillo

Maracaibo, Noviembre de 2013

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Apreciado (a) Docente

El presente instrumento tiene como finalidad recabar información sobre “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. La información que Usted aporte será valiosa y tratada con fines exclusivamente académicos y de forma confidencial, por tanto agradezco de antemano su colaboración y sinceridad al responder.

Instrucciones:

A continuación se presentan una serie de preguntas dividas en dos (2) secciones, la primera sección para datos personales y académicos. La segunda sección con alternativas de respuestas donde debe marcar con una X (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca).

Antes de responder:

e. Lea cuidadosamente cada ítem. f. Seleccione la alternativa que mejor exprese su situación.

g. Selección solo una (1) alternativa

h. No deje ninguna pregunta o ítem sin responder

Gracias!...

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Parte I

7. Edad: e) De 20 a 30 años _____

f) De 31 a 40 años _____

g) De 41 a 50 años _____

h) Mas 51 años

8. Sexo:

Masculino___________ Femenino _________

9. Nacionalidad: Venezolano __________ Extranjero ___________

10. Nivel académico que posee h) Técnico Superior en _________________________________________

i) Profesor en ________________________________________________

j) Licenciado en ______________________________________________

k) Especialista en: ____________________________________________

l) Magister en _______________________________________________

m) Doctorado en ______________________________________________

n) Otros: ___________________________________________________

11. Tiempo de servicio en educación g) Menos de 3 años ( )

h) De 3 a 7 años ( )

i) De 7 años a 11 años ( )

j) De 11 años a 16 años ( )

k) De 16 a 21 años ( )

l) Más de 21 años ( )

12. Cargo desempeñado d) Docente por hora ( )

Indique cantidad de horas: _________________________________

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Parte II

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

  Variable: Gerencia Estratégica          

  Usted como personal docente….            FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA            Planificación            1  Se involucra  en el proyecto educativo integral comunitario          

2  Asiste  con  frecuencia  a  talleres,  cursos  para  su  mejoramiento personal dictados por la organización escolar.         

3  Afirma que  la planificación del tren directivo   ha  logrado   obtener buenos resultados  a corto plazo.         

  Organización           4  Ha  recibido en  forma escrita  las    funciones a desempeñar dentro 

del proyecto educativo integral comunitario         

5  Ha  recibido  en  forma  escrita  algún  diagnostico  general  de  la institución         

6  Considera  que  han  sido  escuchadas  las  alternativas  que  ha propuesto para contribuir al logro de los objetivos.         

  Dirección           7  Tiende a ajustar  sus intereses para lograr acuerdos voluntarios.         

8  Ha propiciado  ideas para la solución de  los problemas escolares.         

9  Participa activamente en el proceso de toma de decisiones.         

  Control            10  Afirma que  la parte directiva  realiza   un monitoreo y seguimiento 

permanente de las tareas realizadas en la institución.         

11  Considera  que  la    gestión  directiva  ha  logrado    los  objetivos institucionales establecidos en el año escolar.         

12  Piensa  que  las    normas  que  se  establecen  deben  ser constantemente recordadas.         

  ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA            Objetivos          13  Conoce  los objetivos organizacionales   que han de  ser alcanzados 

por  la escuela.         

14  Se siente motivado a trabajar los objetivos propuestos por la parte directiva         

15  Conoce los logros  que se desean alcanzar durante el año escolar.         

  Estrategias          16  Manifiesta  que  existen    condiciones  tecnológicas  y  de  estructura 

física  que le permiten alcanzar sus objetivos encaminados hacia el éxito  

       

17  Considera que en  la gestión   gerencial  se ve  reflejado   el manejo con eficiencia y eficacia de los recursos financieros disponibles en la organización. 

       

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N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

18  Piensa  que  existen  estrategias  para  conseguir  los  recursos financieros   necesarios para   hacer que    la organización   actué  tal como se planeó 

   

   

  Políticas           19  Ha recibido   por escrito  los parámetros o  lineamientos requeridos 

con respecto a su actuación          

20  Acata  libremente  las políticas reglamentadas por  la dirección de  la institución          

21  Podría  afirmar  que  las  políticas  que  se  implementan  dan cumplimiento estricto con  los objetivos estratégicos del municipio escolar 

       

  Recursos          22  Observa  si  la parte directiva  cuenta  con    los  recursos  financieros 

necesarios para ejecutar las operaciones básicas de sus funciones.         

23  Piensa que  las aulas de  la  institución tienen  la distribución  idónea del mobiliario y  están en perfectas condiciones.         

24  Considera que  la  comunicación e  información emitida por el  tren directivo le llega rápidamente         

  Variable: Gestión del Talento Humano   PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO   Reclutamiento            25  Considera que  las actividades realizadas por  la    institución ante el 

municipio  contribuyen  a  atraer  una  gran  cantidad  de  candidatos calificados para el cargo vacante en el momento oportuno que  le permita escoger el idóneo.

   

   

26  Considera que al ofrecer  nuevas oportunidades de ascenso a otras personas ajenas al personal de la institución afectaría el desarrollo de su trabajo.

       

27  Afirma que se conserva  la rutina  laboral y se mantiene  inalterable el actual recurso  humano en la escuela.        

  Selección     28  Manifiesta  que  los miembros  que    tienen  poco  desarrolladas  sus 

competencias     profesionales se dedican   a molestar u obstruir su buen desempeño. 

       

29  Afirma  que  los  coordinadores  educativos  poseen  un  conjunto apropiado  de  conocimientos,  competencias,  destrezas  y habilidades de acuerdo con las especificaciones del puesto.  

       

30  Considera  que  existe  presión  por    fuerzas  externas  para  que  la dirección escoja un candidato para una vacante.         

  Orientación    31  Observa  procesos  continuos  de  formación  para  los  nuevos 

ingresos.         

32  Ha recibido por  escrito información básica sobre la institución           

33  Visualiza  si  la  parte  directiva  supervisa  al  nuevo  personal  en  sus labores dentro de la organización         

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

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  Evaluación del desempeño  34  Considera que  la dirección potencia el   desarrollo y ascenso de  los 

docentes  fuera de la  institución.         

35  Le comunican  por escrito la forma en que están desempeñando su trabajo.          

36  Ha recibido cursos de formación por parte de la institución.         

  ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.   Participación en la toma de decisiones  37  Participa en la toma de decisiones.         

38  Colabora    voluntariamente   para escoger  las mejores alternativas para desarrollar    el proyecto educativo integral comunitario.         

39  Tiene  un  marcado  sentimiento  de  pertenencia  que  le  permita planificar libremente para llegar al éxito.          

  Innovación  40  Propone  soluciones    creativas    o  imaginativas  a  problemas 

escolares.         

41  Considera  que  la  parte  directiva  se  orienta  a  romper  las  rutinas diarias y los vicios del personal.         

42  Forma  parte  de  un  equipo  dedicado  a    la  creación  de  nuevos conocimientos  y/o  nuevas  interpretaciones    que  implique constante actualización 

   

   

  Compromiso con el trabajo 43  Su   desempeño  laboral está motivado hacia  la consecución de  los 

objetivos fijados por la institución.         

44  Apoya  con  compromiso    y  lealtad  las  decisiones  de  la  parte directiva.         

45  Visualiza  que  los  miembros  de  la  institución  desean  participar  activamente  en las actividades organizadas en la escuela.         

  Satisfacción personal  46  Tiene  una actitud positiva hacia la escuela.         

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Afirma que existe un  ambiente agradable para lograr los objetivos organizacionales  trazados.         

48  Realiza las actividades fijadas por la escuela con agrado.         

  Práctica de la influencia mutua 49  Tiene respeto, confianza y comprensión hacia la gestión directiva         

50  Considera  que  la  parte  directiva  muestra    su    habilidad  de persuasión y disuasión al momento de solucionar los conflictos.         

51  Ha logrado que en la escuela se actúe bajo sus expectativas.          

N.  Ítem  Siempre  Casi Siempre 

Algunas veces 

Casi nunca 

Nunca 

  Distribución creativa del poder

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52  Le han delegado autoridad y responsabilidad          

53  Afirma que la parte directiva puede influir satisfactoriamente  hacia el  cambio de actitud en el desarrollo  laboral de  las personas que integran la institución educativa 

       

54  Considera  que  Las  reglas  que  han  aplicado    los  directivos  le  han causado desagrado          

  Responsabilidad compartida 55  Ha visualizado si  la parte directiva asume  las consecuencias de sus 

actos sobre el entorno del que forman parte.          

56  Le han asignado  alguna tarea y siente que puede desarrollarla con agrado.         

57  Siente compromiso  cuando le delegan una responsabilidad, tareas, deberes y  funciones.