SATISFACCIÓN LABORAL (1) (1)
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1
INVESTIGACIÓN, DIAGNÓSTICO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO DE
LA EMPRESA RECIPLAST DEL ECUADOR, PLANTA EL CRÁTER
María José Guizado Alarcón
REVISADO POR:
Quito, Julio de 2014
2
ContenidoINTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3
MARCO TEÓRICO....................................................................................................................5
Clima laboral..........................................................................................................................5
Componentes del clima laboral...........................................................................................5
¿Qué es el cliente interno?................................................................................................8
Importancia de la medición de la satisfacción del cliente..............................................10
Qué beneficios trae la satisfacción del cliente interno..................................................11
Posibles indicadores:..........................................................................................................12
ANTECEDENTES...................................................................................................................14
Información general de la empresa........................................................................................14
Historia de la Empresa......................................................................................................14
Misión....................................................................................................................................14
Visión.....................................................................................................................................15
Valores Corporativos...........................................................................................................15
Reciplast C.A., El Cráter...................................................................................................15
Actividades del proceso productivo...................................................................................15
INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA.......................................................................................18
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.......................................................................................19
HIPOTESIS..............................................................................................................................19
OBJETIVO GENERAL:...........................................................................................................19
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:.................................................................................................20
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................21
Justificación de la metodología seleccionada...........................................................22
Herramienta de investigación a utilizar.............................................................................23
Descripción de participantes..............................................................................................23
3
INTRODUCCIÓN
Toda empresa tiene objetivos y metas por las cuales trabaja, sin embargo
estos objetivos se pueden volver inalcanzables si sus empleados (clientes
internos) no se sienten a gusto dentro de su entorno laboral. Las
condiciones y el conjunto de características que rodean a los empleados
son los que determinan la productividad y el cumplimiento de los objetivos
establecidos, si el entorno no es optimo (mal iluminado, temperatura
inadecuada, aire contaminado) o herramientas defectuosas, difícilmente se
podrá proporcionar un servicio o producto de calidad, tanto a clientes
internos como a clientes externos.
Identificando las percepciones del ambiente y puesto laboral en datos de
cuanto la empresa satisface necesidades y expectativas y conociendo de
forma concreta el nivel de satisfacción, permite crear una cadena de
clientes internos, con el objetivo en común de encontrar y satisfacer a clientes
externos, evitando producto y/o servicio de baja calidad y falta de
productividad.
El cumplimiento total de los requerimientos de los clientes internos puede
generar un sinnúmero de beneficios por ejemplo: menor ausentismo de
personal, mayor nivel de compromiso con los colaboradores, mayor
productividad dentro de la misma organización, mayor conciencia de lo que
significa la calidad dentro de los procesos, una mayor responsabilidad
laboral.
4
Las mejores compañías son aquellas que han creado una excelente cadena de
clientes internos con el objetivo de encontrar y satisfacer las necesidades de
los clientes externos.
Explicación del porque usar este cuadro
La producción como sistema
(Deming (1900 - 1993))
Mejorar la calidad
Retrasos, Incumplimientos, Trabajos a repetir, Ahorro uso de tiempo y materiales
Disminuir costos
Horas hombre/máquina no son malgastadas
Mejorar la productividad
Mejora continua
Conquistar el mercado con mejor calidad y
precio bajo
Nuevos puestos de trabajo
Permanecer en el mercado
Competitividad empresarial, Operario orgulloso de su trabajoMás trabajo
5
MARCO TEÓRICO
Clima laboral
Se argumenta que las mejores empresas para trabajar son aquellas que
entienden lo costoso que son los procesos de rotación y ausentismo, y la
importancia de tomar medidas que aseguren la salud y el bienestar de sus
colaboradores y familiares, lo que se refleja en un empleado sano, feliz y
comprometido (Mejía, 2013). Las empresas pueden crear un buen clima laboral
mediante políticas y programas que apoyan a sus colaboradores haciendo que
se preocupen más en las tareas de sus puestos de trabajo y menos en los
problemas de sus vidas personales. La clave está en conseguir equilibrio entre
la vida laboral y personal promoviendo la diversidad, la inclusión y el apoyo en
cada momento. Además, hay que cuidar el ambiente y demás características
que rodean a los colaboradores ya que todos estos aspectos ayudan a
construir culturas organizacionales distintivas y exitosas. (Mejía, 2013).
En consecuencia, al hablar de clima laboral nos referimos al conjunto de
características del ambiente donde se trabaja y las percepciones que tiene un
colaborador sobre esta estructura y procesos. Aún más específicos son los
microclimas los cuales hacen referencia al ambiente confortable que ofrece el
espacio donde se trabaja (instituto sindical de trabajo, 2014). El presente
estudio investiga el clima laboral que conforman a cada área de trabajo de la
planta ubicada en el Mirador de Pululahua “El Cráter”
Componentes del clima laboral
Aunque existen diferentes perspectivas acerca de los componentes que
conforman un clima laboral, muchos investigadores coinciden en que los
siguientes términos son los que mejor lo describen.
Estructura: se refiere a como se organizan, dividen y agrupan las
actividades según el nivel jerárquico representado en el organigrama de
la empresa. La estructura incluye la fijación de metas, normas, reglas,
6
políticas y demás procedimientos que ayudan al desempeño de los
colaboradores en su labor. Una buena estructura organizacional aporta
positivamente al flujo de comunicaciones y relaciones laborales (Gross,
2012).
Comunicación: es el elemento que conecta a los individuos, a los
grupos y a la organización y sirve para que haya control, motivación y
expresión de emociones e información (Robbins y Judge, 2009). Para
poder tomar decisiones se necesita que haya un efectivo uso de los
medios de comunicación en el que el emisor logre transmitir significado
al receptor del mensaje (Robbins y Judge, 2009). Existen varios canales
por los cuales se puede transmitir un mensaje y es necesario elegir el
adecuado dependiendo de lo que se quiere comunicar para si evitar mal
entendidos.
Entre menos incertidumbre haya en una empresa, los colaboradores se
sentirán más satisfechos.
Autonomía: dentro de una organización le da la libertad al colaborador de
individualizarse o independizarse para poder tomar sus propias decisiones
según sus propios principios y conocimientos. Si bien la autonomía no debe
ser completa, si se debe dar paso a que en ciertos contextos, el colaborador
tenga la oportunidad de actuar según su parecer y no siempre estar bajo un
estricto control y monitoreo. Este término se desenvuelve a partir de la
confianza y capacitación que deberían tener los empleados y es óptima
para que exista motivación y satisfacción laboral.
Condiciones Físicas: Incluye todos aquellos aspectos que rodean al
colaborador de una empresa he influyen indirectamente en su satisfacción y
rendimiento. Uno de estos aspectos es el ambiente o entorno físico que
incluye factores como la temperatura del lugar de trabajo, el ruido, la
iluminación y la cantidad de aire. Otro aspecto es el diseño del lugar de
trabajo, en el que se incluye, el tamaño, distribución, privacidad, etc. Por
último, también se toman en cuenta todas las herramientas y acceso a
materiales necesarios para poder trabajar. Muchas veces estos factores no
parecen ser importantes, sin embargo, son esenciales para el rendimiento y
satisfacción del colaborador.
7
Retroalimentación y Reconocimiento: Según Robbins y Judge, las
investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros son buenos
para motivar a los colaboradores a corto plazo, son los no financieros los
que logran motivar a largo plazo (2009). Cuando los colaboradores tienen
metas claras y especificas se facilita la retroalimentación y el
reconocimiento sobre lo bien que han hecho algo o si es que deben
cambiar. También es importante que los líderes reconozcan las diferencias
individuales y reconozcan el esfuerzo de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo: Existen varios tipos de liderazgo, sin embargo, las cualidades
generales apuntan a una persona con cualidades inspiradoras. Es decir que
tienen un visión y convencen e insisten a sus seguidores a que la persigan
juntos (Robbins y Judge, 2009). Las organizaciones necesitan líderes
fuertes y una administración sólida para poder ser eficaces. Los líderes
deben desafiar e ir más allá para poder inspirar a sus colaboradores a que
compartan su visión y dejen de lado los intereses personales (Robbins y
Judge, 2009). Además, un buen líder debe tener planes detallados para
fortalecer las estructuras organizacionales, dar confianza y reconocimiento
a sus ayudantes.
Desarrollo y Promoción: El desarrollo de un colaborador depende de la
capacitación que la organización le provee. La capacitación tiene como
objetivo ampliar y mejorar las aptitudes de un empleado (Robbins y Judge,
2009). Gracias a la tecnología y nuevos métodos, los trabajos están
cambiando constantemente y es importante que los colaboradores de una
empresa estén al tanto de estos cambios y reciban el entrenamiento
necesario para seguir trabajando eficazmente. En cuanto a la promoción, se
deben crear planes de carrera en el que un colaborador pueda verse a
futuro dentro de la empresa y no sentirse estancado en el mismo puesto
durante toda su vida porque eso causaría insatisfacción y mayores niveles
de rotación. Las oportunidades laborales deben siempre estar presentes
para colaboradores internos antes de realizar una contratación externa.
Motivación: son los procesos que afectan la intensidad, y la persistencia
que se le da al esfuerzo que realiza un colaborador para lograr un objetivo
(Robbins y Judge, 2009). Cuando los colaboradores de una empresa están
motivados permanecerán en una tarea lo suficiente para alcanzar su
objetivo.
8
¿Qué es el cliente interno?
El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la
que se puede concebir como integrada por una red interna de proveedores y
clientes. Por ejemplo, un trabajador es proveedor de quien recibe el producto
de su trabajo, y cliente de quien le hace llegar el producto del suyo. (Deming)
Como lo menciona Domínguez (2006, p. 6): “El cliente no solamente es
quien tiene una relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe
manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe otro, de una
categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de soporte y que
le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos;
el cliente interno”.
Labovitz (1995, p. 157) considera referente al cliente interno: “Muchos
empleados no tienen un contacto directo con el cliente, sí tienen oportunidades
múltiples de contribuir a su satisfacción. Cada empleado forma parte de una
cadena de clientes y proveedores internos que termina en el cliente externo. La
tarea del directivo consiste en procesar el trabajo a través de toda la cadena de
clientes – proveedores internos y ayudar a sus empleados a desempeñar su
papel, con el fin de garantizar la satisfacción total del usuario final con el
producto o servicio ofrecido”.
Flujo de satisfacción entre clientes
Fuente: (satisfaccion-del-cliente-interno-trabajo-de-investigacion)
9
Diferencias en la satisfacción al cliente interno y externo
La satisfacción del cliente, proviene del resultado entre calidad real y
la percepción de la misma por el cliente o consumidor
Calidad real
Calidad percibida
Calidad esperada
10
¿Por qué satisfacer a los clientes internos? Antes de responder esta
pregunta, se debe considerar lo que menciona Ginebra (1999, p. 98):
“Normalmente, en la empresa los proveedores internos no actúan como tales;
antes, al contrario, hacen lo posible por ignorar las necesidades de sus clientes
internos a los que ni siquiera ven con tal perspectiva”. Esto ocasiona una
lentitud y burocracia permanentes que impiden que la respuesta de la empresa
al mercado sea rápida. Es fácil ejemplificar con sólo referirse a la forma como
el área comercial pide al área contable, “por favor”, que revise algún problema
que un cliente externo tiene en su cuenta. Normalmente, después, de suplicar
reiteradamente, algún “magnánimo” dice: “Déjamelo, yo lo veo”. El magnánimo
que no ve la cara del cliente externo, no tiene urgencia, además, ve la petición
de su cliente (al que ni si quiera lo ve como tal) como algo engorroso que tiene
poco que ver con su trabajo. La escena se repite departamento por
departamento, y punto por punto. Si la escena descrita ocurriera con un
proveedor externo, el nivel de reclamo sería muy diferente, puesto que el
proveedor externo tiene la obligación de satisfacernos. ¿Por qué los
proveedores internos no tienen la misma obligación? simple y sencillamente
porque no se ha sabido plantear en esta forma. No se hace ver que la
existencia de un departamento o puesto sólo se justifica como “proveedor de
algo”.
Importancia de la medición de la satisfacción del cliente
La razón de ser de una empresa es servir al cliente.
Conocer las no conformidades detectadas por el cliente es una vía
importante para conocer lo bien o lo mal que está funcionando la
empresa y para determinar dónde hay que introducir cambios para
producir mejoras.
Para determinar si los cambios introducidos han conllevado mejoras o la
situación se mantiene o ha empeorado.
Porque una alta satisfacción del cliente conlleva retener y aumentar la
cantidad de clientes y por lo tanto, incrementar los ingresos de la
empresa.
11
Porque el 96% de los clientes insatisfechos nunca protestan, por tanto
no podemos saber su insatisfacción.
Por cada uno que protesta puede haber 26 con problemas, y
probablemente 6 de ellos graves.
El 90% de los clientes insatisfechos no volverá a confiar en el proveedor.
Sólo el 80% de los satisfechos vuelve a comprar.
Los clientes insatisfechos lo comentan con gran cantidad de personas,
algunos de ellos posibles clientes.
Sin embargo el cliente satisfecho raramente lo comenta.
(http://iso9001calidad.com/)
Qué beneficios trae la satisfacción del cliente interno
Clientes satisfechos: mejora en el ambiente laboral
Clientes leales, reducción de la rotación del personal y ausentismo
Mejores procesos; participación activa hacia la mejora continua
Maximización de recursos; afinar actividades y procesos que no solo
cumplan su cometido, siendo útiles y efectivos para sus usuarios.
Comunicación efectiva; la participación e integración del cliente no solo
en el proceso de producción, sino también en la mejora y análisis.
La satisfacción del cliente interno no depende del grado en que el externo
este satisfecho no se puede decir lo mismo en el otro sentido, cada vez que un
trabajador se encuentra satisfecho se encuentra en mejores condiciones de
prestar un servicio de calidad no sólo por que presenta mejor trato y
amabilidad, es más ágil y diligente, posee una elevada su autoestima por lo
que muestra un mejor porte y aspecto. La satisfacción del cliente interno no
sólo influye en la satisfacción del externo por lo antes expuesto sino que
además cada vez que un trabajador se siente satisfecho está en mejores
condiciones de no dejarse condicionar por la falta de recursos y fallas
tecnológica u organizativas, no sólo no se deja condicionar sino que posee la
capacidad para producir soluciones o paliativos a cada deficiencia que surja. El
12
objetivo de la medición de la satisfacción del cliente interno en la fase de
valoración de las necesidades críticas es el de medir la importancia relativa a
los atributos identificados en la fase de análisis y su grado de cumplimiento por
parte de la compañía.
Posibles indicadores:
Ginebra se expresa (1999, p. 100): “Un cliente interno visto por su
proveedor interno no pasa de ser un cliente “cautivo”; no puede dejar de
comprarnos, como puede hacerlo un cliente externo. Por ello, la única manera
de conseguir que la gente se tome en serio el modelo es asumir que si bien “no
puede dejar de comprarnos” ha de poder “dejar de pagarnos” lo cual nos
Nivel de retroalimentación de los resultados que posibilitaEl significado social conferidoNivel de autonomía que permite el puesto
Contenido del trabajo:
ParticipaciónSatisfacción de las necesidades de afiliación que pose este tipo de clientes
Trabajo en grupo:
Sistema remunerativo existente satisface las necesidades de suficiencia, justicia, equidadVinculado a los resultados del trabajo y los esfuerzos desarrollados
Estimulación:
El área de trabajo resultan seguras, higiénicas, cómodas y estéticas;
Condiciones de trabajo:
MovilidadAlimentaciónHorario de trabajo
Condiciones de bienestar:
13
conduce a repensar las formas de retribución, para que el servicio que recibe el
cliente externo y ese pago que da se propague a la cadena interna (Ginebra
1999).
Decididamente la remuneración ha de estar ligada, para cada uno, a la
“satisfacción” de sus clientes internos. Es un estimulante decisivo para pasar
de actitudes de poder a actitudes de servicio. Sea vía bono o por cualquier otro
mecanismo, el cliente interno ha de poder condicionar los emolumentos que
recibe su proveedor interno.
En la Figura 2 se presenta la satisfacción del empleado con relación a la
importancia que le da el empleado a aquellos factores que se encuentran en su
ambiente laboral, podrían mencionarse el salario, el tipo de remuneraciones
que tiene el empleado, etcétera. (Jiménez, 2005).
Figura 3 : Matriz Satisfacción - Importancia
14
ANTECEDENTES
Información general de la empresa.
Razón Social:
Actividad:
Reciplast C.A.
Reciclaje de desechos sólidos
Dirección: Vía al Mirador del Cráter del Pululahua (mirador Ventanillas)
Área total de las Instalaciones:
Planta 15.000 mts2. Área de construcción 2.250 mts2 editar
Número total de trabajadores:
31 empleados, 22 hombres y 9 mujeres
Horarios de trabajo: 24 h. de lunes a domingo
Se atiende al público No
Fecha de Elaboración: 24 de Junio del 2014
Fecha de Implementación: 1 de Julio del 2014
Historia de la Empresa
RECIPLAST C.A. inicia sus actividades hace más de 20 años, reciclando
diferentes tipos de materiales tales como: plástico de diferentes clases, papel,
cartón, chatarra, espuma flex y madera.
RECIPLAST C.A., se muestra comprometida con el país generando trabajo y
cumpliendo fielmente con las políticas de mejoramiento continuo para poder
entregar productos de calidad internacional. A continuación la misión, visión,
valores corporativos y el organigrama de Reciplast C. A.
15
Misión FALTA
Visión FALTA
Valores Corporativos FALTA
Reciplast C.A. cuenta con diferentes centros de trabajo, cada uno
especializado en la separación y procesamiento de los diferentes residuos
reciclables; en el caso de madera y chatarra, se procede a retirarlos de la
empresa generadora y se los traslada hasta la Planta El Cráter.
Reciplast C.A., El Cráter
Fue creada el 9 de Junio del 2011 en la Cuidad de Quito, para la recolección,
clasificación, almacenamiento temporal, distribución y comercialización de
desechos y materiales de reciclaje; se encuentra ubicada en el Distrito
Metropolitano de Quito, parroquia de San Antonio de Pichincha, Caspigasi, vía
a Calacalí y Calle s/n ubicada al eje de la vía (subida al Mirador del Cráter del
Pululahua), dentro de un área de 20.000 m2 , divididos en dos plataformas una
de 7.500 m2 y otra de 12.500, en las cuales se encuentran 8 galpones con un
área total cubierta de aproximadamente 5.000 mt2. El área en donde se
desarrollan las actividades está diseñada para tener un flujo ordenado y
sistemático del proceso productivo.
Reciplast C.A., El Cráter a la fecha cuenta con 31 trabajadores en las
diferentes áreas de trabajo 67.74% pertenecen al desclavado, 6.45%
desempaque y albañiles, 12,9% montacarguistas, supervisores y jefes de
grupo pertenecen el 3.23%.
16
Actividades del proceso productivo
Las actividades que conforman el proceso productivo son: recolección,
clasificación, procesamiento, almacenamiento temporal, distribución y
comercialización del gran volumen de desechos y materiales de reciclaje.
• Recepción de materiales:
El material llega a la planta y es descargado por los montacargas en el patio de
maniobras. Posteriormente, con el mismo equipo se transportan al área
asignada para su procesamiento.
• Desarme de cajas metálicas y clasificación:
El personal se encarga de desmontar las cajas metálicas y clasificar
adecuadamente el material que viene incorporado.
• Desarme de cajas metálicas y clasificación:
El personal se encarga de desmontar las cajas metálicas y clasificar
adecuadamente el material que viene incorporado.
• Ordenar en Rumas:
Las partes metálicas se almacena de acuerdo al tipo de tamaño en rumas.
Procesamiento
Almacenamiento
Recolección
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• Almacenamiento y comercialización:
Una vez organizados, los distintos productos son almacenados de forma
temporal para su comercialización y venta.
•Transformación:
Ciertos materiales son, transformados o formados convirtiéndolos en productos
finales en base a materiales reciclables (cartón, madera, metal, plástico)1
1 Información tomada de ficha ambiental El Cráter – RECIPLAST C.A
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INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA
Actualmente Reciplast C.A, no se posee estudios que ofrezcan la medición del
clima laboral y la satisfacción del cliente interno, dentro de este apartado, se
irá describiendo de forma resumida las aportaciones que han hecho algunos
pioneros en este tema tan importante para la gestión de la calidad.
Existen unos aspectos claves en la medición de la satisfacción del cliente; no
se puede administrar la empresa y la satisfacción de los clientes, si no se mide
la satisfacción que generan los resultados de la empresa; no se puede medir lo
que los clientes no requieren, ni les interesa; no se puede medir la satisfacción
de los clientes externos sin vincularla con el desempeño y la satisfacción de los
clientes internos, o viceversa; no se puede mejorar nunca lo que no se mide;
no se pueden alcanzar objetivos de calidad, si no se establece y evalúa
medidas de desempeño y progreso; no se puede pensar que con la medición
es suficiente, se necesita poseer y aplicar un sistema de mejora continua
(Rico,1996).
Dentro del trabajo de Staboli-Franco (2004, p. 71) menciona que: “Hackman
y Oldham en 1975 aplicaron una encuesta a un gran número de empleados en
62 puestos de trabajo diferentes; se detectaron cinco factores relacionados con
el puesto que éstos desempeñaban y que mostraban su grado o desagrado en
el trabajo: variedad de habilidades (que implica el uso de diferentes talentos
por parte del trabajador al desempeñar su labor); significancia de la tarea (si
el trabajo realizado se considera una aportación importante para el
funcionamiento de la organización); autonomía (si el trabajador tiene cierto
grado de libertad en la toma de decisiones); retroalimentación del puesto (si
el trabajador recibe una evaluación acerca de la labor que está realizando”.
Díaz (2007, p. 24) comenta que la falta de compromiso ocasiona situaciones
contradictorias en las que los administradores exigen a sus colaboradores
19
satisfacer a plenitud a los clientes externos, pero hacen poco o nada para
conseguir la satisfacción de aquellos. No es posible tratar mal al colaborador y
exigirle que le sonría al cliente y lo trate con cortesía.
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
En la empresa Reciplast C. A., no existe una medición sobre la satisfacción
del cliente interno y se desconoce por completo cuáles son sus necesidades,
cuáles son sus expectativas, cual es la percepción que se tiene sobre el
ambiente laboral en el cual se desarrollan, cuáles son las percepciones que se
tienen del puesto.
El principal beneficio de conocer el nivel de satisfacción del cliente interno
para la alta gerencia y para los mandos gerenciales es saber cuáles son los
niveles de confort en el área de trabajo, que tan buenas son las relaciones
laborales, el nivel de capacitación, el nivel de carga de trabajo, si se recurre al
trabajo en equipo, entre otros.
HIPOTESIS
“La creación de un instrumento único ayudará a la evaluación de la satisfacción
del cliente interno, para determinar las áreas de oportunidad dentro de la
empresa que permitan mejorar el nivel de calidad y productividad dentro de los
procesos de la empresa”.
OBJETIVO GENERAL:
Obtener el nivel de satisfacción laboral de la empresa Reciplast C.A., de los
colaboradores de la Planta El Cráter dedicada al manejo de residuos
20
reciclables enfocados en pallets de madera, estructuras metálicas y
procesamiento de plásticos para tomar medidas preventivas
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Averiguar cuáles son las áreas de oportunidad (causas de
insatisfacción) dentro de la organización y saberlas mejorar para
aumentar el nivel de satisfacción del cliente interno.
Relacionar la información obtenida del presente estudio con el Sistema
de Gestión de Riesgos a implementarse para fidelizar cliente interno
en los siguientes aspectos: puesto laboral, condicionales laborales y
relaciones de trabajo.
Analizar la información que arroje el instrumento de medición
Ofrecer sugerencias de acuerdo a los resultados para la organización
a manera de aumentar la satisfacción de sus clientes internos.
21
METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En base a la teoría que se revisó en la sección anterior y partiendo de la
pregunta de investigación del presente estudio, se utilizará una metodología de
investigación cualitativa. Dentro de este enfoque se seleccionó una muestra
aleatoria de 8 miembros de la organización con un criterio de selección
referente a la antigüedad de trabajo: menor a un año, dos años, mayor a
dos años y/o con un contrato de trabajo a tiempo indefinido, con el fin de
obtener diferentes perspectivas del clima laboral.
Se procederá a realizar entrevistas semi-estructuradas grabadas al momento
de ser ejecutadas, como las herramientas principales para la recolección y
análisis de datos. La metodología cualitativa y su importancia para la obtención
de un diagnóstico integro, se explicará con mayor detalle a lo largo de esta
sección. En el siguiente diagrama se grafica el diseño de la investigación
basada en el modelo de cambio de investigación- acción.
Figura Diseño de la investigación
22
Justificación de la metodología seleccionada
Método Cualitativo
La investigación cualitativa se enfoca en comprender y profundizar los aspectos
relacionados al estudio mediante una exploración del ambiente natural y el
contexto en el que se desarrollan (Baptista, et al, 2010). Este método resulta
muy útil cuando se busca entender el punto de vista de las personas que se
quieren investigar y las características que las rodean (Baptista, et al, 2010).
Este método por lo general se utiliza dentro del ambiente que se quiere
explorar y utiliza herramientas como la observación, las anotaciones de campo,
conversar con los participantes y fijarse en su forma de hablar y lenguaje
corporal (Baptista, et al, 2010). En el caso de la presente investigación se
utilizó una muestra dirigida a lo cualitativo y de característica homogénea. Es
decir, los trabajadores seleccionados poseen un mismo perfil o características
ya que pertenecen a la misma área de la empresa y comparten ciertos rasgos.
El propósito de elegir este tipo de muestra es investigar y concentrarse en
situaciones, procesos o conflictos dentro de un mismo grupo social (Baptista et
al, 2010). Al contrario del método cuantitativo, que busca recolectar datos para
hacer análisis estadísticos; el método cualitativo recolecta datos que se
convierten en información acerca de las personas, contextos y situaciones
específicas (Baptista et al, 2010). La información contiene percepciones,
creencias, emociones, actitudes y demás datos que nos permiten comprender y
generar conocimiento acerca de las preguntas de investigación (Baptista et al,
2010). Por otro lado el investigador juega un papel importante y debe poder
interactuar con los participantes de forma respetuosa para indagar sobre sus
opiniones sin ser subjetivo ni influenciar en las respuestas.
Se plantea en Reciplast C.A., utilizar el método cualitativo y la herramienta de
entrevistas semi - estructuradas para comprender que es lo que piensan sus
colaboradores acerca del ambiente laboral que los rodea y así profundizar en
sus experiencias, perspectivas y opiniones de la realidad. Sin embargo, en la
planta de Reciplast C.A., El Cráter no se ha realizado un levantamiento de
información respecto al clima laboral es decir el tema no ha sido explorado.
23
En este tipo de investigación es importante la observación, las anotaciones o
diario de lo que vemos, las entrevistas con las personas relacionadas con el
clima laboral, en este caso el personal de la Planta El Cráter.
Seguido de esta exploración inicial, se utilizara la información cualitativa para
investigar en la literatura existente que planes de acción e intervenciones
pueden ayudar a que se cambien aquellos problemas a nivel grupal en las
diferentes áreas de la empresa.
Herramienta de investigación a utilizar
Entrevista Semi-Estructurada
Las entrevistas son uno de los métodos más antiguos y de uso más frecuente
en el campo de los recursos humanos. Nos puede dar información tanto verbal
como no verbal ya que se puede observar la postura, gestos y demás
movimientos (Aiken, 2003). Sin embargo, la información verbal es de suma
importancia ya que representa un intercambio cara a cara en el que el
entrevistador obtiene información de otra persona (Aiken, 2003). En este
estudio es muy importante la entrevista para poder obtener información
cualitativa de lo que conforma la base del estudio. Se necesita saber que ha
hecho recursos humanos para abarcar el tema del clima laboral dentro de la
empresa y cuales han sido los resultados de las intervenciones establecidas en
el pasado.
Una entrevista semi-estructurada es flexible y no sigue una guía de preguntas
estricta, sino más bien espontanea. Este tipo de entrevistas pueden necesitar
un poco más de tiempo y habilidad para no perder el hilo de la conversación
(Aiken, 2003). El entrevistador tiene que animar al entrevistado a que hable
libremente de todo lo relacionado al tema a tratar y así cumplir con las metas
que nos permitan definir el problema o naturaleza de la empresa (Aiken, 2003).
Descripción de participantes
24
Número: El total de la población es de 31 empleados de la planta El Cráter en
Pululahua. De estos se sacó una muestra representativa de 8 colaboradores de
cada área para que participen en las entrevistas semi - estructuradas.
Género: De los 8 colaboradores participantes, 5 son de género masculino y 3
de género femenino. La diferencia radica en que alrededor de 70% del total de
la población que trabaja en la Reciplast C. A., El Cráter son hombres y
alrededor del 30% son mujeres. Esto se da sobre todo porque el tipo de tareas
que se realiza en la planta de producción son en la gran mayoría manuales y
necesitan de la fuerza masculina.
Nivel Socioeconómico: No se tiene información específica sobre el nivel socio
económico de los empleados. * es realmente necesaria?
Ingresos, lugar de vivienda, alimentación, estas variables son válidas?
Características especiales relacionadas con el estudio: Las áreas a las que
perteneces los colaboradores que serán parte de la investigación son las
siguientes
Área Núm. colaboradore
s
Muestra Género
Desclavador 21 4 2 masculino, 2 femenino
Montacarguista
4 1 Masculino
Supervisor 1 1 MasculinoDesempaque 2 1 FemeninoAlbañil 2 1 Masculino
Tabla 1. Características de los participantes.
PREGUNTAS
1. ¿Qué opina usted de esta empresa?
2. ¿Cómo se siente trabajando en esta Reciplast C.A?
3. ¿Se siente orgulloso de trabajar aquí en esta Reciplast C.A?
4. ¿Qué le gusta y que no le gusta de su trabajo en esta empresa?
5. ¿Cómo ve su futuro en esta empresa?
25
6. Si estuvieran los dueños de esta empresa: ¿Qué les diría? ¿Qué no
funciona bien? ¿Qué se puede mejorar?
7. ¿Le gusta el trabajo que realiza en esta empresa?
8. ¿Cómo es la relación que tiene con su superior inmediato, jefe (bueno,
malo, regular)?
9. Comparando el trabajo que realiza en Reciplast C.A, con trabajos
anteriores ¿Se siente mejor en este trabajo que en los anteriores?
10. ¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo? ¿Podría
describirla?
11. Sus compañeros de trabajo, ¿Qué opinan de la empresa?
12. ¿Qué les gustaría cambiar de ellos?
13. ¿Necesita más materiales de trabajo, menos o tiene suficientes?
14. ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y las
prestaciones?
15. ¿Está conforme con las condiciones físicas y ambientales de trabajo?
16. ¿Las decisiones de ascenso de los empleados se manejan con justicia?
17. ¿Tiene la confianza suficiente de poder hablar con su jefe?
Las encuestas pueden adoptar las siguientes formas de respuesta:
Respuesta Sí o No, o CheckList
Escala de valoración o escala Likert.
La escala de valoración, ofrece mayor confiabilidad en las respuestas y una
calificación de grado que permite conocer cuan bien o mal valora el cliente lo
que se afirma en el enunciado. Para ello se debe utilizar una escala lo más
simétrica posible y que a su vez incluya todo tipo de respuestas posibles, de
modo que el encuestado siempre pueda encontrar la opción más acorde con su
nivel de acuerdo. Además, la escala permite representar los resultados en un
gráfico de frecuencias y otros de interés.
En cuanto al número de respuestas, se recomienda que sean unas cuatro o
cinco, de modo que todas las posibilidades queden plasmadas (por ejemplo,
“Nunca, Casi Nunca, A veces, Casi Siempre, Siempre”).
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Además, si se utiliza una escala Likert, existen dos opciones. Una es colocar
un número impar de posibles respuestas y la otra, que este número sea par.
Mientras que la primera opción permite a quién responde el cuestionario
colocarse en una posición neutra (la respuesta central) la segunda opción le
obliga a situarse en uno de los dos lados, o positivo o negativo.
Escalas de respuestas
5. Estoy de acuerdo
4. Parcialmente de acuerdo
3. Parcialmente en desacuerdo
2. Estoy en desacuerdo
0. No sabe / No responde