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8/17/2019 seminario_de_gerencia_semana_5 (1).docx

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Fundamentos de la Estrategia y la Competencia

Para muchas empresas se presenta eldesafío de conocer ¿cómo van a afrontar

la competencia derivada de laglobalización de la economía?. Unatécnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es laplaneación estratégica.

El administrador moderno debe b!sicamente administrar las oportunidadesco"unturales para #ue las variaciones en el mercado la falta de conocimientos " losadelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización " por endela puedan desaparecer. $a supervivencia de una organización depender! de lacapacidad #ue tenga para convertir sus recursos " procesos en fortalezas " no endebilidades " vulnerabilidades. %&'o le tema a la competencia témale a suincompetencia( % )*allenave +,,-.

El desarrollo del presente ensa"o no se limita exclusivamente al documento facilitadopor el profesor sino #ue pretende recopilar algunos conceptos " desarrollar unospropios acerca de la planeación estratégica " su proceso de implementación en laempresa.

ANTECEDENTES

*un /zu el m!s antiguo de los estrategas modernos )siglo 01 2.3 " #ue durante 45siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeaciónestratégica él hablaba de la estrategia ofensiva. En el 3apítulo 1000 )$as 'ueve1ariables versículo , de su libro El 2rte de la 6uerra dice7 %El general )strategosdebe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho seg8n lo exi9an lascircunstancias. 'o est! vinculado a procedimientos determinados.%

:aidaba en su texto !rabe;hind8 3alila " 4>@tra reside en elestudio cuidadoso de la situación en su hora presente " de sus aspectos buenos "malos explotar las buenas oportunidades en tanto pueda " evitar todo lo #ue puedacausar pérdidas " fracasos> " A=..la tercera de estas cosas reside en el estudio delfuturo " de los éxitos o fracasos #ue a su 9uicio le reserva preparase bien paraaprovechar las buenas oportunidades " estar atento contra todo lo #ue teme>.

B!s tarde 'icol!s Ba#uiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad dela planeación para la realización de un buen gobierno. 2un#ue ha" diversos e9emplos através de la historia los precedentes son una muestra representativa acerca de cómose desarrollaba el pensamiento estratégico.

Semana 5: Planeación EstratégicaRecopilado por Tutor 00964


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En la época moderna al finalizar la segunda guerra mundial las empresas comenzarona darse cuenta de algunos aspectos #ue no eran controlables7 la incertidumbre elriesgo la inestabilidad " un ambiente cambiante. *urgió entonces la necesidad de

tener control relativo sobre los cambios r!pidos. 3omo respuesta a tales circunstanciaslos gerentes comienzan a utilizar la planificación )planeación estratégica. ALGUNOS CONCEPTOS

$a planificación estratégica puede definirse como un enfo#ue ob9etivo " sistem!ticopara la toma de decisiones en una organización )


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misión los ob9etivos las estrategias " el plan de cartera. El desarrollo del proceso dacomo resultado un plan estratégico.

#. $efinir la %isión de la &rganización.

/oda organización tiene una misión #ue la define enesencia ésta debe contestar a la pregunta7 ¿en #uénegocio estamos? el tener bien claro la misión hace #uese tenga mu" claro el espacio del producto )manufacturaservicio o idea.


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'. stablecer los ob!etivos de la organización $os ob9etivos son el fundamento de cual#uier programa de planeación. $a misión aclarael propósito de la organización a la administración. $os ob9etivos trasladan la misión a

términos concretos para cada nivel de la organización. $os ob9etivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una personao una empresa pueden desear "a sea obtener algo o me9orar lo #ue "a se tiene. $osob9etivos representan las condiciones futuras #ue los individuos grupos uorganizaciones luchan por alcanzar " deben ser concretados en enunciados escritos "si es posible cuantificando los resultados esperados. $os ob9etivos eficaces tienen lassiguientes características7 Especificidad alcanzabilidad mensurabilidad orientados aresultados " limitados en el tiempo.

. *ormular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar " comunicar a través de un sistema deob9etivos " políticas ma"ores una descripción del tipo de empresa #ue se desea ore#uiere.

$as estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en #ue la empresa habr!de alcanzar sus ob9etivos dado #ue es la función de una serie de programas desoporte primarios " secundarios pero sí definen la estructura de traba9o #ue ha deservir de guía a pensamientos " actividades. *u utilidad pr!ctica " su importancia comoguía del direccionamiento 9ustifican de todas maneras la separación de las estrategiascomo un tipo de plan con propósitos de an!lisis.


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$as estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientesactuales.

$a diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos #ue se diri9an a

clientes #ue no se tienen en este momento.Para seleccionar las estrategias toda organización debe centrarse en la consecuciónde las metas b!sicas planteadas en la misión corporativa.

+. lan de cartera de la organización $a fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer #uenegocios son b!sicos para el cumplimiento de la misión. 2 este nivel del an!lisis sedecide #ue !reas de negocios son las #ue merecen la ma"or atención de laorganización.

Una herramienta b!sica para la definición del plan de portafolio de negocios es lamatriz de portafolio de negocios.

El grupo consultivo de :oston introdu9o la idea de #ue los grupos o negocios deproductos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por doscu"as abscisas muestran la participación en el mercado " en las ordenadas serepresenta el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos denegocios7

Estrellas )2lto crecimiento alta participación. Esta categoría genera alta cantidad deefectivo " adem!s posee una gran expansión de mercado como también unaparticipación dominante.

; *ignos de 0nterrogación ;


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-na alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos deinterrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular.

Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

$a matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simplepara definir productos " balancear su combinación. $a cartera de productos mercadospuede tener un n8mero abrumador de KdilemasL )productos de alto atractivo demercado pero a un ba9o potencial competitivo " Kperros pobresL )productos de escasoo nulo atractivo comercial " mu" débil potencial competitivo.


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Proceso de la Planeación Estratégica

En términos sencillos el completo proceso de planeación estratégica lo componencuatro etapas7

+.


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2simismo si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización sepuede garantizar la pro;actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. Elan!lisis se realiza con el ob9etivo de establecer fehacientemente la posición en #ue se

encuentra la organización es decir sus capacidades internas " los hechos o eventos#ue tendr! #ue enfrentar lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos dedichos impactos.

El diagnóstico estratégico tiene tres niveles el diagnóstico del macroentorno o globalel del microentorno o local " finalmente el diagnóstico interno de la organización.El paso del diagnóstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de lasamenazas oportunidades fortalezas " debilidades " para ello se ha estandarizado elempleo de las matrices de evaluación de factores internos " externos )matriz


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El an!lisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para elan!lisis del macroentorno actual se valora lo #ue est! sucediendo ahora " para elfuturo ha" #ue acudir a los pronósticos " los escenarios.

$os pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. $os mismos puedenmostrar las principales tendencias " son 8tiles con cierta reserva. *in embargo aun#uela dirección estratégica los utiliza ésta no debe basarse sólo en los pronósticos sinotambién en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo #ue pudierasuceder en el futuro.

$as fuerzas del macroentorno #ue deben ser su9eto de an!lisis son7

N Juerzas político;legales. 6eneralmente est!n dadas por tendencias de le"esregulaciones disposiciones gubernamentales etc e9emplo de ello es el con9untode le"es " regulaciones del gobierno de $os Estados Unidos contra nuestro país.

N Juerzas económicas. /ienen un impacto significativo en las operaciones de unaempresa.

a. Producto 0nterno :ruto. *e refiere al valor total anual de producción debienes " servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido delProducto 0nterno :ruto generalmente produce una economía saludableen la #ue los negocios encuentran una demanda creciente de susproducciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidoreslas oportunidades abundar!n tanto para negocios "a establecidos comopara los nuevos un decrecimiento del Producto 0nterno :rutonormalmente refle9a la reducción de los gastos del consumidor " por ende ba9a la demanda de las producciones. 3uando el Producto 0nterno:ruto decrece en dos trimestres consecutivos la economía nacional seconsidera en recesión.


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c. /asas de inflación. 2ltas tasas de inflación generalmente resultanrestricciones para las empresas las mismas estimulan la variación de loscostos en los negocios. El aumento de las tasas de inflación restringir! losplanes de crecimiento de negocios. Por supuesto la inflación puede

ofrecer oportunidades para algunas empresas e9emplo las compaDíaspetroleras se benefician durante periodos de inflación si los precioscrecen m!s r!pido #ue el costo de exploración.

d. 1alor del dólar. 3on el proceso de dolarización #ue ha tenido lugar enmuchos países del mundo como consecuencia de la aplicación de lapolítica neoliberal evidentemente #ue se ha convertido en un factor clavedel an!lisis de las fuerzas económicas del macroentorno. 3uando el valor del dólar crece respecto a las dem!s monedas las empresas tienen #ueenfrentar la amenaza de recibir menores ganancias #ue la planificadaocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional est! por encima

del dólar.N Juerzas sociales. $as fuerzas sociales inclu"en las tradiciones valores

tendencias sociales sicología del consumidor " las expectativas sociales #uehan perdurado durante décadas " hasta por siglos. $os valores se refieren losconceptos #ue la sociedad mantiene en alta estima tanto éstos como lastendencias sociales pueden presentarse como amenazas oportunidades orestricciones por e9emplo los cambios demogr!ficos las expectativas socialesetc.

Diagnóstico del icroentorno

2un#ue las fuerzas del macroentorno influ"en en las operaciones de todas lasempresas en general un grupo m!s específico de fuerzas influ"en directamente "afectan poderosamente la planeación estratégica de las actividades de la organización.Para el an!lisis del microentorno de la empresa se emplear! las cinco fuerzas #uepropone el profesor Bichael Porter de la Universidad de Marvard.

N 2menaza de la entrada de nuevos competidores.N Oivalidad entre competidores existentes.N 2menaza de productos o servicios sustitutos.N Poder de negociación de los clientes )compradores.N Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser m!s intensas en organizaciones donde el retorno de lainversión es lento " ba9o. $a clave de la competencia efectiva radica en encontrar unaposición estratégica para la organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas" así aprovechar plenamente sus oportunidades " defenderse de sus amenazas sobretodo cuando la posición interna tiene predominio de debilidades. Para formular



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adecuadamente las estrategias se re#uiere del conocimiento " an!lisis de estas cincofuerzas por lo #ue es necesario el conocimiento de cada una.

N 2menazas de entrada de nuevos competidores. 3uando un nuevo

competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande. 2un#ue el mercado est! creciendo r!pidamente una nueva entradaintensifica la lucha por la cuota de mercado por esa razón ofrecer ba9osprecios " elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. $aprobabilidad #ue nuevas firmas entren a un mercado reposa en dosfactores esenciales las barreras de entrada " los esperados contragolpesde los competidores.

a :arreras de entrada.

2ltas barreras " claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de

nuevas empresas en el mercado. *e conocen barreras #ue constitu"en obst!culospara entrar en un mercado.

N Economía de escala. *e refiere a la reducción del costo por unidad de unproducto o servicio )o una operación una función para producir un producto oservicio #ue ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de producción enun periodo de tiempo dado. 3onsiderables economías de escala impiden nuevasentradas forzando a producir a gran escala ba9o el riesgo de una fuerte reacciónde los competidores o producir a escalas pe#ueDas con sus consecuentesdesventa9as del crecimiento de los costos.

N


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N 2cceso a los canales de distribución. Para entrar en los canales de distribución"a establecidos empleados por firmas posesionadas una nueva firma debeseducir a los distribuidores aprovechando las caídas de precios promocióncooperativa o promoción de ventas. 3ada una de estas acciones por supuesto

reduce las ganancias. $os competidores existentes siempre tienen un canal dedistribución basado en una larga estancia o hasta exclusivo lo cual #uiere decir #ue un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribución para sí.

N


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N Poder de negociación de los compradores. $os compradores de las produccionesde un sector pueden ba9ar las ganancias de ese sector mediante la negociación por alta calidad o m!s servicios poniendo una empresa frente a las otras.

N Poder de negociación de los proveedores. $os abastecedores pueden reducir lasganancias de una empresa impidiéndole recobrar los incrementos de los costos almantenerse estables los precios.

3omo se puede apreciar en un extremo una empresa puede operar con ganancias enun sector con altas barreras de entrada ba9a intensidad de competencia entre ungrupo de firmas donde no existen productos sustitutos compradores débiles "abastecedores endebles. Por otro lado una empresa haciendo negocios con ba9asbarreras de entrada competencia intensa varios productos sustitutos " poderososcompradores o ba9o una fuerte presión puede también alcanzar una gananciaadecuada. $a clave por supuesto est! en el estudio an!lisis " comprensión del sector

para establecer la posición estratégica " en consecuencia trazar las estrategiasadecuadas para sacar el m!ximo de provecho de las oportunidades reducir losimpactos de las amenazas " atenuar las debilidades #ue permita mantener las venta9ascompetitivas.

Los ! "asos de la "laneación estratégica

$a planeación o planificación estratégica esel proceso a través del cual se declara lavisión " la misión de la empresa se analizala situación externa " externa de ésta seestablecen los ob9etivos generales " seformulan las estrategias " planesestratégicos necesarios para alcanzar dichos ob9etivos.

$a planeación estratégica se realiza a nivelde la organización es decir considera un enfo#ue global de la empresa por lo #ue sebasa en ob9etivos " estrategias generales así como en planes estratégicos #ueafectan una gran variedad de actividades pero #ue parecen simples " genéricos.


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3omo todo planeamiento la planeación estratégica es móvil " flexible cada ciertotiempo se debe analizar " hacer los cambios #ue fueran necesarios. 2simismo es unproceso interactivo #ue involucra a todos los miembros de la empresa los cualesdeben estar comprometidos con ella " motivados en alcanzar los ob9etivos.

1eamos a continuación cu!l es el proceso o los pasos necesarios para realizar unaplaneación estratégica7

#$ Declaración de la %isión

$a visión es una declaración #ue indica hacia dónde se dirige la empresa en el largoplazo o #ué es a#uello en lo #ue pretende convertirse.

$a visión responde a la pregunta7 =¿#ué #ueremos ser?>.

&$ Declaración de la isión ' esta(leciiento de %alores$a misión es una declaración duradera del ob9eto propósito o razón de ser de laempresa.

$a misión responde a la pregunta7 =¿cu!l es nuestra razón de ser?>.Por otro lado los valores son cualidades positivas #ue posee una empresa tales comola b8s#ueda de la excelencia el desarrollo de la comunidad el desarrollo de losempleados etc.

/anto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

)$ An*lisis e+terno de la e"resa

El an!lisis externo consiste en detectar " evaluar acontecimiento " tendencias #uesucedan en el entorno de la empresa con el fin de conocer la situación del entorno "detectar oportunidades " amenazas.

Para el an!lisis externo se eval8an las fuerzas económicas sociales gubernamentalestecnológicas así como la competencia los clientes " los proveedores de la empresa.*e eval8an aspectos #ue "a existen así como aspectos #ue podrían existir )tendencias.

,$ An*lisis interno de la e"resa

El an!lisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos #uepuedan existir dentro de una empresa con el fin de conocer el estado o la capacidadcon #ue ésta cuenta " detectar sus fortalezas " debilidades.



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Para el an!lisis interno se eval8an los recursos #ue posee una empresa "a seanfinancieros humanos materiales tecnológicos etc.

-$ Esta(leciiento de los o(.eti%os generales

$os ob9etivos generales se refieren a los ob9etivos #ue definen el rumbo de la empresalos cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los an!lisis externos e internos de la empresa se procede aestablecer los ob9etivos #ue permitan lograr la misión " #ue permitan capitalizar lasoportunidades externas " fortalezas internas " superar las amenazas externas "debilidades internas.

Estos ob9etivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de laempresa así como la situación del entorno.

/$ Dise0o1 e%al2ación ' selección de estrategias

Una vez #ue se han establecido los ob9etivos generales de la empresa se procede adiseDar evaluar " seleccionar las estrategias #ue permitan alcanzar de la me9or manera posible dichos ob9etivos.

El proceso para diseDar evaluar " seleccionar estrategias es el siguiente7

N *e eval8a información sobre el an!lisis externo )la situación del entorno seeval8a información sobre el an!lisis interno )los recursos " la capacidad de laempresa se eval8a el enunciado de la misión " los valores se eval8an losob9etivos " se eval8an las estrategias #ue se ha"an utilizado anteriormenteha"an tenido o no buenos resultados.

N *e diseDa una serie mane9able de estrategias factibles teniendo en cuenta lainformación analizada en el punto anterior.

N *e eval8an las estrategias propuestas se determinan las venta9as lasdesventa9as los costos " los beneficios de cada una.

N *e seleccionan las estrategias a utilizar " se clasifican por orden de su atractivo.

!$ Dise0o de "lanes estratégicos

R finalmente una vez #ue hemos determinado las estrategias #ue vamos a utilizar seprocede a diseDar los planes estratégicos #ue consisten en documentos en donde seespecifica cómo es #ue se van a alcanzar los ob9etivos generales propuestos es decircómo se van a implementar o e9ecutar las estrategias formuladas.



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En el plan estratégico se debe seDalar7

N 3u!les ser!n los ob9etivos específicos #ue permitan alcanzar los ob9etivosgenerales.

N 3u!les ser!n las estrategias específicas o cursos de acción #ue se van arealizar #ue permitan alcanzar los ob9etivos específicos.N Iué recursos se van a utilizar " cómo es #ue se van a distribuir.N Iuiénes ser!n los encargados o responsables de la implementación o e9ecución

de las estrategias.N 3u!ndo se implementar!n o e9ecutar!n las estrategias " en #ué tiempo se

obtendr!n los resultados.N 3u!nto ser! la inversión re#uerida para la implementación o e9ecución de las

estrategias.

Conociiento de la co"etencia ' organi3ación

$a planeación estratégica formal con sus característicasmodernas fue introducida por primera vez en algunasempresas comerciales a mediados de +,5C. En a#ueltiempo las empresas m!s importantes fueronprincipalmente las #ue desarrollaron sistemas deplaneación estratégica formal denominados sistemas deplaneación a largo plazo.


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empresas. Existen #uienes tienen cierto conocimiento aun#ue no lo suficiente paraconvencerse #ue debería utilizarla. Este traba9o pretende proporcionarles a todas estaspersonas un entendimiento razonable claro concreto pragm!tico " completo de laplaneación estratégica en sí de cómo organizar su realización " de cómo implantarla.

SURGI4IENTO DE LA PLANEACI5N ESTRATÉGICA

La Planeación6 As"ectos Generales

Peter


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estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad las estrategias sona menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio deBintzberg se refiere a #ue la estrategia es m!s de lo #ue una compaDía intente oplantea hacer también es lo #ue realmente lleva a cabo. 3on base en este principio

Bintzberg ha definido estrategia como %un modelo en una corriente de decisiones oacciones% es decir el modelo se constitu"e en un producto de cual#uier estrategiaintentada )planteada en realidad llevada a cabo " de cual#uier estrategia emergente)no planteada.

LA PLANEACION EN LAS ORGANI:ACIONES ;CONCEPTO GENERAL<

782é es la Planeación Estratégica9

En este capítulo se expondr! la definición de la planeación estratégica " algunosmodelos conceptuales " operativos del sistema de la planeación estratégica.

$efinición de la laneación stratégica *ormal:

En la década de los sesenta el término planeación a largo plazo %se usó para describir el sistema #ue se #ue es el tema de este capítulo%. *ubsecuentemente otros términoshan sido creados. Mace tiempo " por razones #ue mencionaré m!s adelanteabandoné #ue al igual #ue otros colegas #ue escribían sobre este tema el usoexclusivo del término %planeación a largo plazo% para describir el sistema a pesar de#ue no todos est!n de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinónimos %planeacióncorporativa completa% %planeación directiva completa% %planeación general total%%planeación a largo plazo% %planeación formal% %planeación integrada completa%%planeación corporativa% %planeación estratégica% " otras combinaciones con estaspalabras. *in embargo cada vez se utiliza con ma"or frecuencia %planeaciónestratégica formal% para describir lo mismo #ue con las otras frases mencionadas.

La I"ortancia de la Planeación

*in planes los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente " losrecursos puede #ue no tengan ni si#uiera la idea clara de #ué es lo #ue necesitanorganizar. *in un plan no pueden dirigir con confianza o esperar #ue otros los sigan. Rsin un plan los administradores " sus seguidores tienen mu" pocas probabilidades delograr sus metas o de saber cu!ndo " dónde se est!n desviando de su camino. Elcontrol se convierte en un e9ercicio f8til. 3on frecuencia los planes erróneos afectan lasalud de toda la organización. Esta es la razón por la #ue la prensa comercial )/he Hall*treet Vournal Jortune " otros dedican tanta atención a las estrategias organizativasa los planes #ue los principales administradores elaboran para satisfacer las metasgenerales de una organización. *us lectores son accionistas #ue utilizan estainformación para 9uzgar el desempeDo actual de la organización " sus posibilidades deéxito futuro.


http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/Salud/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


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La I"ortancia de las 4etas

/odos soDamos con encontrar fama " fortuna " con ganarnos el respeto " la admiraciónde los dem!s. Para #ue nuestros sueDos se hagan realidad sin embargo necesitamos

establecer metas específicas medibles " con fechas realistamente alcanzables. $omismo es aplicable para las organizaciones. $as metas son importantes por lo menospor cuatro razones.

Las metas proporcionan un sentido de dirección

*in una meta los individuos al igual #ue las organizaciones tienden a la confusiónreaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo #ue en realidad#uieren alcanzar. 2l establecer metas la gente " las organizaciones refuerzan sumotivación " encuentran una fuente de inspiración #ue los a"uda a rebasar losinevitables obst!culos #ue encuentran.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

$os recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados los cualespueden utilizarse para lograr varias metas. 2l seccionar sólo una meta o una serie demetas relacionadas nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasosrecursos " comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importantepara una organización la cual tiene #ue coordinar las acciones de muchos individuos.

Las metas gu0an nuestros planes y decisiones

¿$e gustaría convertirse en un campeón de a9edrez? ¿@ en un campeón olímpico? $asrespuestas a estas preguntas formar!n tanto sus planes a largo como a corto plazo " lea"udar!n a tomar muchas decisiones claves. $as organizaciones enfrentan decisionessimilares las cuales se simplifican al preguntarse ¿cu!l es nuestra meta? ¿Estaacción acercaría o ale9aría a la organización de su meta?

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida medible " con una fecha específica f!cilmente seconvierte en un est!ndar de desempeDo #ue permite a los individuos al igual #ue a losadministradores evaluar sus progresos. Por tanto las metas son una parte esencial delcontrol aseguran #ue la acción #ue se emprende corresponda a las metas " planescreados para alcanzarlas. *i encontramos #ue nos estamos saliendo del cursoseDalado o si enfrentamos contingencias no previstas podemos tomar accionescorrectivas mediante la modificación de nuestro plan. $a %replaneación% de hecho enalgunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una organización.

3omo evidencia de la importancia de las metas considere el caso de *ervus Oubbercu"a meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para gran9eros


http://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ajedrez-validacion/ajedrez-validacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/ajedrez-validacion/ajedrez-validacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml


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traba9adores de la construcción electricistas personal militar " traba9adoresindustriales. 3uando los fabricantes de 3orea del *ur introdu9eron productoscompetitivos #ue eran considerablemente m!s baratos " de menor calidad losadministradores de *ervus adoptaron una nueva meta7 en lugar de mantenerse en su

nicho como fabricantes de botas d alta calidad tratarían de competir con lo coreanosen precio. Esta nueva meta condu9o a *ervus a usar materiales baratos " e#uipoineficiente. El entusiasmo en la compaDía declinó " para +,+ las utilidadesdisminu"eron en un 5C por ciento.


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descrita por un ex;presidente de 2/X/ hace cerca de C aDos7 % El sueDo de un serviciotelefónico barato r!pido " a nivel mundial no es una especulación.

Es una declaración perfectamente clara de #ue algo va usted hacer% .


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=or2lación de la Estrategia

$a formulación de la estrategiaconsiste en elaborar la misión de la

empresa detectar las oportunidades "las amenazas externas de laorganización definir sus fuerzas "debilidades establecer ob9etivos alargo plazo generar estrategiasalternativas " elegir las estrategiasconcretas #ue se seguir!n. 2lgunosaspectos de la formulación deestrategias consisten en decidir en#ué nuevos negocios se participar! cu!les se abandonar!n cómo asignar recursos sies conveniente extender las operaciones o diversificarse si es aconse9able ingresar a

los mercados extran9eros si es recomendable fusionarse o constituir una empresa deriesgo compartido " cómo evitar una ad#uisición hostil.

*ormulación de las %etas

Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Bisión de laorganización " después establecer ob9etivos concretos #ue nos a"uden a concretar lamisión. Esta etapa responde a la pregunta b!sica #ue se hacen todos los estrategas¿#ué #ueremos de la empresa?.

$a misión expone el por #ué de la existencia de la organización " el #ué debe haceresta misión debe distinguir a la empresa de todas las dem!s. $a declaración de lamisión fi9a en términos generales el rumbo futuro de la organización. Por e9emplo lamisión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasa9ero unvia9e confortable " seguro así como precios razonables " rutas a todas las ciudades delpaís.

Para seleccionar las metas u ob9etivos de la empresa es importante tener en cuenta losvalores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos o implicar asuntos pr!cticos tales como el tamaDo #ue a los administradores les gustaría #uetuviera su organización el tipo de producto o servicio #ue a ellos les gustaría produciro proporcionar o simplemente la manera en #ue ellos prefieren operar. El fundador oalguno de los primeros dirigentes #ue impulsaron los valores de la organizacióngeneralmente 9uegan un papel importante en la creación de dichos valores.

$as metas principales especifican lo #ue la organización espera cumplir de mediano alargo plazo. $a ma"oría de las organizaciones con !nimo de lucro operan con base enuna 9erar#uía de metas en cu"a cima se encuentran la maximización de la ganancia delaccionista. $as metas secundarias son ob9etivos #ue permitir!n a la compaDíamaximizar la ganancia del accionista.


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


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1dentificación de los 2ctuales &b!etivos y strategia

$uego de definir la misión de la organización " traducida a ob9etivos concretos losadministradores est!n listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es

identificar los ob9etivos actuales de la organización " su estrategia. 2lgunas veces lamisión " ob9etivos recién definidos se parecer!n mucho a a#uello en #ue se funda lapresente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provocaun cambio sustancial en ellos esto sucede principalmente cuando la organización noha estado logrando los ob9etivos clave o m!s importantes.

Es posible #ue los ob9etivos " estrategia actuales estén bien definidos " se comuni#uenclaramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompaDarsede una previa planeación estratégica formal o una formulación informal pero explícitapor parte de un fuerte líder de la organización. 3on demasiada frecuencia este pasorevela #ue no ha" una estrategia explícita los administradores deben entonces deducir

de sus acciones ordinarias lo #ue la alta dirección est! tratando de lograr. $osadministradores de empresas pe#ueDas " organizaciones no lucrativas enfrentan amenudo esa situación por#ue rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de su organización muchos administradores seformulan preguntas como las siguientes7 ¿cu!l es nuestro negocio " cu!l debería ser?¿Iuiénes son nuestros clientes " #uiénes deberían ser? ¿Macia dónde nos dirigimos?¿3u!les son las principales venta9as competitivas #ue tenemos? ¿En #ué !reas decompetencia sobresalimos?

2nlisis del 2mbiente

$uego de definir las metas de la organización los ob9etivos " la estrategia actualidentificaremos #ue aspectos del ambiento e9ercer!n influencia para poder lograr nuestros ob9etivos.

$a finalidad del an!lisis del ambiental consiste en descubrir las formas en #ue loscambios de los ambientes económicos tecnológicos sociocultural " políticolegal deuna organización la afectar!n indirectamente " las formas en #ue influir!n en ella loscompetidores proveedores clientes organismos gubernamentales " otros factores.

2simismo este an!lisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para laorganización " las amenazas #ue enfrentan.

Bichael Porter dice7 %/odo planeamiento se resume en saber tus fortalezasoportunidades debilidades " amenazas.% Esto #uiere decir #ue este es el nivelfundamental " decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.

Por e9emplo un fabricante de estantes de acero advertir! #uiz! #ue el mercadohabitual de su producto se ha contraído en una recesión. *in embargo un an!lisiscuidadoso mostrar! #ue aun#ue los clientes industriales ad#uieren menos estantes


http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fahttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/hidra/hidra.shtml#fa


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los consumidores seguramente compren m!s pues los estantes de acero cuestanmenos #ue los de madera. En respuesta a tal situación es posible #ue la compaDíahaga su línea se productos m!s atractivos para el uso doméstico " de eso modosuperar! la recesión.

3lasificaremos este paso en dos tipos de an!lisis7N 2n!lisis ExternoN 2n!lisis 0nterno

2nlisis 3terno

*u ob9etivo consiste en identificar las oportunidades " amenazas estratégicas en elambiente operativo de la organización. $as amenazas " las oportunidades est!n engran medida fuera del control de una organización cual#uiera de ahí el término%externas.%

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados 7 el inmediato o dela industria )donde opera la organización el ambiente nacional " el macroambientem!s amplio.

2nalizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitivaindustria de la organización #ue inclu"e la posición competitiva de la organizacióncentral " sus principales competidores como también la etapa de desarrollo industrial.


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2nlisis 1nterno

El an!lisis interno permite fi9ar con exactitud las fortalezas " debilidades de laorganización. /al an!lisis comprende la identificación de la cantidad " calidad de

recursos disponibles para la organización. *on las actividades #ue puede controlar laorganización " #ue desempeDa mu" bien o mu" mal estas inclu"en las actividades dela gerencia general mercadotecnia finanzas " contabilidad producción " operacionesinvestigación " de desarrollo " sistema computarizado de información de un negocio.

$os factores internos se pueden determinar de varias maneras entre ellas la medicióndel desempeDo " realizar la comparación con periodos anteriores " promedios de laindustria. 2simismo se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto deescudriDar factores internos como serían el !nimo de los empleados la eficiencia de laproducción la eficacia de la publicidad " la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar " evaluar las fuerzas " las debilidades de la organización enlas !reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administraciónestratégica. $as organizaciones luchan por seguir estrategias #ue aprovechen lasfuerzas " fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo lascompaDías logran una venta9a competitiva adem!s se analiza el rol de las habilidadesdistintivas los recursos " capacidades en la formación " sostenimiento de la venta9acompetitiva de una firma.

oma de $ecisiones stratégicas

Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas dadas lasfortalezas " debilidades internas de la compaDía 9unto con sus oportunidades "amenazas externas.

$a comparación de fortalezas oportunidades debilidades " amenazas normalmente seconoce como an!lisis J@


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*i sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual las opciones lógicas puedenser pocas. Pero si se re#uiere un cambio importante en el enfo#ue estratégico habr!#ue identificar m!s opciones " m!s tarde se necesitar! ma"or cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfo#ue estratégico.

valuación de &pciones stratégicas

Oichard P. Oumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas7)+ la estrategia " sus partes componentes deben tener metas políticas " ob9etivoscongruentes )4 debe centrar los recursos " esfuerzos en los aspectos críticosdescubiertos durante el proceso de formulación de estrategias " debe distinguirlos delos aspectos sin importancia )A debe ocuparse de sus problemas susceptibles desolución teniendo en cuenta los recursos " capacidades de la organización " )- por 8ltimo la estrategia debe ser capaz de producir los resultados #ue se esperan )esto esdeber! ser promisoria de traba9o real. 2l evaluar las opciones también es importante

concentrarse en un producto o servicio particular " en a#uellos competidores #ue sonrivales directos al ofrecerlos. Una estrategia #ue no aporte o explote una venta9aparticular de la organización sobre sus rivales deber! ser rechazada.

4elección de 2lternativas stratégicas

2l elegir entre las posibilidades disponibles los administradores deber!n seleccionar las #ue me9or respondan a las capacidades de su organización. $os buenos planesestratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. $as nuevascapacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos ene#uipo o en ambas cosas " adem!s no pueden obtenerse r!pidamente. Por tantorara vez conviene emprender un plan estratégico #ue re#uiera recursos o capacidades#ue sean débiles o #ue no existan. Por lo contrario deberían explotarse al m!ximo lasfortalezas reconocidas de la empresa.

I"leentación de la Estrategia

Para implementar la estrategia la empresa debe establecer ob9etivos anuales idear políticas motivar a los empleados " asignar recursos de tal manera #ue permitane9ecutar las estrategias formuladas.

3on frecuencia se dice #ue la implementación de la estrategia es la etapa activa de laadministración estratégica.


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$ise5o de una structura &rganizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia independientemente de si esta esintentada o emergente la organización necesita adoptar la estructura correcta.


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a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.


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En la segunda perspectiva la estrategia es %el patrón de las respuestas de laorganización a su ambiente a través del tiempo.% 3onforme a esta definición todaorganización cuenta con una estrategia )no necesariamente eficaz aun cuando nuncaha"a sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las

organizaciones cu"os administradores son reactivos.Los Ti"os de Estrategias

Existen diferentes tipos de estrategias en esta oportunidad vamos a presentar unavariedad agrupada de la siguiente manera7

- $as Estrategias de 0ntegración Estas inclu"en la integración hacia adelante laintegración hacia atr!s " la integración horizontal las cuales se conocen encon9unto con el nombre de estrategias para integración vertical. $as estrategiaspara la integración vertical permiten #ue la empresa controle a los distribuidores

a los proveedores " a la competencia.- $as Estrategias 0ntensivas $a penetración en el mercado el desarrollo del

mercado " el desarrollo del producto se conocen con el nombre de %estrategiasintensivas% por#ue re#uieren un esfuerzo intenso para me9orar la posicióncompetitiva de la empresa con los productos existentes.

- $as Estrategias de


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El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos7 el diagnostico interno" el diagnostico externo.

782é es el diagnóstico interno9

El diagnostico interno o an!lisis interno se orienta a precisar las Jortalezas "2é trata la atri3 de PCI9

*e trata de calificar en #ué grado se encuentran las fortalezas " debilidades en cadauno de los recursos internos de la empresa d!ndole nivel de ba9o medio o alto.

Para lograrlo se inicia por7

N Elaborar un diagnóstico por cada !rea funcional en la estructura organizacional.N 3uando la empresa es mu" grande se puede hacer un diagnóstico por muestreoN 3uando la empresa es pe#ueDa se puede hacer participar a todos los

integrantes del !rea o !reas a diagnosticar.N *e puede utilizar método de entrevista o encuesta.N 3on la información recopilada elaborar la matriz de P30.



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7Cóo ela(orar 2na atri3 de PCI9

$a matriz de P30 se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos7

+. *e elaboran cuatro columnas distribu"edo la primera para los elementosencontrados la segunda para las fortalezas la tercera para las debilidades " lacuarta para el impacto.

4. $as columnas dos tres " cuatro se sudividen cada una en tres columnitas parala calificación de alto medio " ba9o.

A. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.-. *e procede a calificar los elementos encontrados d!ndoles la escala

dependiendo de si es fortaleza o debilidad5. *e procede a valorar el impacto #ue genera en la empresa.Y. *e interpreta " analiza el resultado de la matriz.

El cuadro siguiente cuadro muestra la matriz P30 de la capacidad gerencial7Batriz P30 de la capacidad 6erencial

Jactores3apacidades

Jortalezas


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POSI?LES CATEGORIAS DE ANALISIS @ARIA?LES

Oecursos humanos )algunos autores lo identificancomo el Jactor Mumano de la organización

/ipo cantidad formación profesional competencia)entendida como el m!ximo nivel de especialidadre#uerido en la organización institución o centro detraba9o experiencia grado de motivaciónactitudesnivel de satisfacción sistema de remuneraciones "compensaciones )evaluación " valoración deldesempeDo promoción seguridad " estabilidad enel empleo productividad clima organizacional nivelde conflicto sistema de capacitación " desarrollocomunicación etc.

Oecursos físicosmateriales3antidad " calidad del espacio cantidad " calidaddel mobiliario cantidad " calidad del e#uipoasignado mantenimiento seguridad limpieza etc.

Oecursos financierospresupuestales

*istema contable;presupuestal flexibilidad en elmane9o de recursos internosexternos estructura decostos " gastos distribución del ingreso fuentes de

financiamiento etc.

Oecursos tecnológicostécnicos

$os propios de la naturaleza de la organización. Enel caso de una institución educativa pueden ser7tecnología educativa material de apo"o "modalidades educativas.

Proceso gerencial

Proceso de toma de decisiones sistema deplaneación sistema de evaluación " controlsistema de información grado de cumplimiento demetas etc.

Procesos sustantivos )seg8n la organizacióntendr!n el nombre de los servicios #ue

proporcionen en el caso de una institucióneducativa son los procesos académicos

$as variables también dependen de la naturaleza dela organización para la misma institución educativase refiere a7 necesidad #ue satisface reputación e

imagen accesibilidad calidad investigación "publicaciones niveles académicos o modeloacadémico satisfacción de los usuarios;cli

782é es el diagnóstico E+terno9

El diagnóstico externo o an!lisis externo o auditoría externa se orienta a precisar lasoportunidades " amenazas #ue afectan las capacidades o recursos fundamentalesexternos con las #ue se puede apo"ar la empresa para enfrentar competitivamente sumedio. Esos recursos o capacidades pueden ser7 /ecnológicos económicosgeogr!ficos productivos " comerciales. Para lograr un an!lisis externo confiable se

utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades " amenazas en el medio omatriz P@2B.



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7De >2é trata la atri3 de POA49

*e trata de calificar en #ué grado se encuentran las @portunidades " amenazas encada uno de los recursos externos de la empresa d!ndole nivel de ba9o medio o alto. Ranalizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por7

N Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad #ue la empresa tiene enel medio externo.

N 3uando la empresa es mu" grande se puede hacer un diagnóstico por muestreoN 3uando la empresa es pe#ueDa se puede hacer participar a todos los

integrantes del !rea a diagnosticar.N *e puede utilizar método de entrevista o encuesta.N 3on la información recopilada elaborar la matriz P@2B.

7Cóo ela(orar 2na atri3 de POA49

$a matriz P@2B se elabora teniendo en cuenta los puntos7+. *e elaboran cuatro columnas distribu"endo la primera para los recursos o

capacidades " sus variables encontradas a analizar la segunda para lasoportunidades la tercera para las amenazas " la cuarta para el impacto.

4. $as columnas dos tres " cuatro se subdividen cada una en tres columnitas parala calificación de alto medio " ba9o.

A. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades aanalizar encontrados en el diagnóstico.

-. *e procede a calificar los elementos encontrados d!ndoles la escaladependiendo de si es oportunidad o amenaza

5. *e procede a valorar el impacto #ue genera en la empresa.Y. *e interpreta " analiza el resultado de la matriz P@2B.



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El cuadro siguiente muestra la matriz P@2B7

Batriz P@2BJactores

3apacidades@portunidades 2menazas 0mpacto

2lto Bedio :a9o 2lto Bedio :a9o 2lto Bedio :a9o

Z ZZ Z

Z Z

Z ZZ Z

Z ZZ Z

Z ZZ Z

Z ZZ ZZ Z

Z Z

El siguiente cuadro encontrado en la revista virtual Bexicana Oeencuentro puede ser de su a"uda para ubicar las categorías " variables a analizar.

CUADRO DE RECURSOS O CAPACIDADES PARA EL ANÁLISIS ETERNO

Oecurso económico;financiero7 inclu"e todos los aspectos monetarios #ue afectan los procesos org3apacidad político;legal7 involucra las cuestiones de esta índole #ue inciden en la organización.Oecurso tecnológico7 componentes actuales inherentes a la organización.

Proceso mercadológico7 inclu"e el mecanismo para la venta " otorgamiento de servicios.Proceso organizacional7 inclu"e todas las condiciones #ue la organización establece " #ue la carac



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Dise0o1 e.ec2ción ' e%al2ación estratégica

PlaniBicación ' Adinistración

Primeramente el término de Planificación tiene diferentes connotaciones entre estos sepresenta la expuesta por la Oeal 2cademia EspaDola )4CCY en su diccionario la cualseDala #ue Planificación es la acción " el efecto de planificar. Plan generalmetódicamente organizado " frecuentemente de gran amplitud para obtener unob9etivo determinado tal como el desarrollo armónico de una ciudad el desarrolloeconómico la investigación científica el funcionamiento de un industria entre otros.En esta definición se expresa #ue la planificación comprende los pasos organizados#ue se deben seguir con la finalidad de obtener o cumplir un ob9etivo en particular "#ue sirve para cual#uier organización empresa o institución.

Por otro lado la 2dministración seg8n 3hiavenato )4CC+ la define como7 %el proceso deplanear organizar dirigir " controlar el uso de los recursos para lograr los ob9etivos%.


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*eg8n el autor la administración es una actividad de m!xima importancia dentro del#ue hacer de cual#uier empresa "a #ue se refiere al establecimiento b8s#ueda " logrode ob9etivos.

El establecimiento " logro de ob9etivos son tareas retadoras " productivas paracual#uier tamaDo de empresa " a través de ella se descubrir!n los obst!culosadministrativos #ue se presenten para lograr el éxito son mu" similares en todo tipo deactividad empresarial.

Procesos Adinistrati%os

En cuanto a los procesos administrativos de acuerdo a lo expuesto por 3hiavenato)+,,, son7

N Planificación7 Es la función administrativa #ue determina con anticipación #ue sedebe hacer " cuales ob9etivos se deben alcanzar.

N 3ontrol7 $a esencia del control reside en la verificación de si la actividadcontrolada est! alcanzando o no los resultados deseados.N


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En las definiciones anteriores es posible hallar algunos elementos comunesimportantes7 el establecimiento de ob9etivos o metas " la elección de los medios m!sconvenientes para alcanzarlos )planes " programas. 0mplica adem!s un proceso detoma de decisiones un proceso de previsión )anticipación visualización

)representación del futuro deseado " de predeterminación )tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro.

Para la @rganización de las 'aciones Unidas )@'U en sus documento de +,[C seestablece #ue la Planificación es el proceso de elección " selección entre causasalterativas de acción con vistas a la asignación de recursos escasos con el fin deobtener ob9etivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar #ue cubretodos los factores relevantes #ue pueden ser identificados.

$a $e" @rg!nica de Planificación entiende la Planificación como la tecnologíapermanente interrumpida " reiterada del estado " la sociedad destinada a lograr su

cambio estructural de conformidad con la 3onstitución :olivariana de la Oep8blica de1enezuela.

Din*ica del ca(io ' la estrategia e"resarial

*e utiliza la palabra cambio para explicar las transformaciones #ue est!n teniendolugar en diferentes !mbitos relacionados con las instituciones " empresas. Buchosexpertos sostienen #ue el entorno dónde viven " del #ue se alimentan empresas "organizaciones ser! sustancialmente diferente al #ue hemos conocido hasta hacepocos aDos. Ma" un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de loscambios algunos de orden estructural dónde ha" discrepancias es en lasconsecuencias debido a la gama de incertidumbres " riesgos asociados #ue semane9an.

*i efectivamente estas transformaciones son tan importantes " afectan a instituciones "empresas cómo hemos de responder desde los puestos de dirección. Para lasempresas dirigidas ba9o los principios de orden centralización 9efe omnipresenteorganización piramidal " procesos mecanicistas no es f!cil adaptarse sobre todocuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia durante mucho tiempo. $acuestión es ¿seguir!n siendo v!lidos en el futuro los mismos principios rectores #ue enel pasado para alcanzar similares cotas de eficiencia? En mi opinión sin entrar en laconveniencia " legitimidad de su aplicación en el pasado lo cierto es #ue los supuestosen los #ue se aplicaban est!n variando sustancialmente. En efecto el entorno #uerodea a las empresas " a las organizaciones "a no es tan estable como era ni secaracteriza por las certezas #ue permitían desenvolver la actividad con planteamientosrígidos m!s bien ha" inestabilidad incertidumbre comple9idad " se admiteconsensuadamente entre los expertos #ue este cuadro dónde se desenvuelven lasempresas continuar! de forma irreversible ;en el me9or de los casos; " posiblemente seacentuar! m!s.



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Por tanto este es el reto para #uienes lo #uieran ver7 cómo responder ante un entornohostil cambiante " difícilmente controlable. Para #uienes no lo perciban así lessugerimos #ue sean vigías permanentes del futuro.

*i %el cambio se ha convertido en la regla " la estabilidad en la excepción% hemos deacoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma si #ueremos salvarlas "fortalecerlas.

$os cambios #ue se est!n produciendo en el !mbito socioeconómico son tanimportantes tan profundos " algunos a tal ritmo #ue "a han comenzado a sentirse losefectos en las empresas. En este contexto de incertidumbre no son suficientes losan!lisis convencionales #ue se alimentan desde " con datos exclusivos del pasado sehace imprescindible disponer adem!s de nuevas herramientas #ue exploren eiluminen las posibles evoluciones futuras de problem!ticas comple9as en las #ue se veninmersas las empresas. *ólo así podr!n adoptarse las estrategias m!s adecuadas para

competir o servir eficientemente en un mundo cada día m!s interrelacionado.Puede afirmarse sin lugar a dudas #ue el cambio es la constante de ho" día laturbulencia e imprevisibilidad aumenta de manera incontrolable su impacto seevidencia no solo en los procesos estratégicos " de política en las organizaciones #ueimplican la reorientación de la misión " visión sino fundamentalmente en la tecnologíaen uso métodos " procedimientos de producción de bienes " servicios.

/radicionalmente las administraciones de las empresas se han concentrado m!s en losproblemas de la eficiencia enfo#ue v!lido cuando se est! actuando en un entornoestable pero cuando se est! en presencia de un entorno cambiante es necesarioconcebir un modelo de gestión en constante interrelación con la evolución de dichoentorno dado #ue los factores de rendimiento de las organizaciones est!n relacionadoscon su capacidad de dominar el cambio " adaptarse a ellos.

$a experiencia de la supervivencia " desarrollo a largo plazo de las organizacionesdepende mucho m!s de los progresos logrados en la eficacia )#ue vincula los cambiosde la empresa con su entorno " no con la eficiencia )vincula los cambios con losaspectos internos de la empresa )Mofer " *chendel +,[.

En correspondencia los cambios #ue se est!n suscitando en el entorno empresarialobligan a las administraciones a asumir nuevos modelos de gestión #ue les permitanpro"ectarse hacia el futuro adoptando una visión m!s amplia respecto a la relación dela empresa con el entorno " así lograr una ma"or comprensión de la realidad en #ue sedesenvuelve " situarse en me9ores condiciones para enfrentar las amenazas "aprovechar las oportunidades #ue se le presentan.

2tendiendo a estos aspectos disimiles son los modelos #ue pueden asumir lasorganizaciones para enfrentar esta constantemente cambiante realidad pero paraobtener éxito no cabe dudas #ue estos deben ser modelos #ue encierren una visión



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estratégica donde se movilice la inteligencia " la participación de todos sus miembrosparticipación " compromiso #ue solo pueden ser logrados al amparo de una gestión dealta calidad e9ecutiva centrada realista planificada con una clara visión de mediano "largo plazo.

Conce"to de estrategia %ista "or diBerentes a2tores6

$a génesis del concepto de estrategia proviene del arte de hacer guerra es decir delmundo de lo militar. En +,-- se comienza a aplicar en el campo económico "académico con la teoría de 9uegos de 1on 'euman " Bongentern. $a idea principaldefendida por estos autores es la de competición de actuación frente al adversariopara el logro de ob9etivos determinados.

$a evolución de la planeación estratégica ha sido abordada también por varios teóricosde la /eoría 2dministrativa 2nsoff 6arcías Jalcón Benguzzato " Oenau entre otros. 2

mediados del aDo +,5C fue introducida por vez primera en algunas empresascomerciales. $as empresas m!s importantes fueron principalmente las #uedesarrollaron sistemas de planeación estratégica formal o como también se ledenominó sistemas de planeación a largo plazo. *in embargo 0gor 2nsoff gran teóricode la estrategia ubica el comienzo de la planeación estratégica en la década de +,YC "la ve asociada a los cambios en los impulsos " capacidades estratégicas. $aplaneación estratégica para otros autores entendido como sistema de gerencia surgeformalmente en los aDos setenta como resultado de la evolución del concepto deplaneación. Este desplaza el énfasis en el %#ué lograr% )ob9etivos al %#ué hacer%)estrategias.

Oealizando un breve recorrido por los conceptos formulados por teóricos del pasadosiglo de diversos aDos se pueden citar algunos #ue resultan importantes pues transitandesde lo m!s simple hasta lo m!s comple9o del sistema. Por e9emplo la planeaciónestratégica ha sido vista de las siguientes maneras7

Primer grupo7 Oe8ne los conceptos relacionados con la interacción empresa entorno/abatorni )+,[5 2nsoff )+,[Y Moffer )+,[ Iuinn )+,,+ Bintzberg )&N $e :lanc)+,,- 3erto )+,,- " Hright )+,,Y. Estos autores aportan definiciones #ueevidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica como necesidad deuna herramienta de dirección para facilitar la adaptación de la organización a unentorno turbulento " garantizar la proactivividad para evitar ser sorprendida por loscambios constantes.

*egundo grupo7 Presenta las definiciones del concepto #ue hacen referencia al logrode los ob9etivos organizacionales 2ndreFs )+,Y4 Benguzzato )+,- Paz )+,-*toner ) +,[ Goontz )+,,4*tainer )+,,+ Porte )+,,4 " $ambin )+,,-. En este semanifiesta la influencia #ue había tenido el éxito de la dirección por ob9etivo presentadapor Peter


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/ercer grupo7 /iene las definiciones #ue centran la atención en el término competencia.Iuinn )+,,+ Porte )+,,4 Bintzberg )+,,A @hmae )+,,A " $ondoDo )+,,5. Estatendencia se acent8a en la década del ,C del siglo ZZ esgrimiendo conceptosreferidos a la rivalidad combate o necesidad de derrotar al oponente en el campo de

batalla.R a partir de esta conceptualización lo lleva al siguiente gr!fico #ue ilustra con ma"or claridad las incidencias de los cambios en la política de empresa fig. +.+.

$a variedad de los modelos estratégicos han dado respuesta a las condicionesconcretas del desarrollo de políticas empresariales como es de suponer no es lomismo encaminar las políticas a decisiones dirigidas a la producción producto o venta#ue las #ue se formulan para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Jig. +.+7 Evolución histórica de las tendencias de la estrategia

/omado de7 2puntes sobre dirección estratégica. ¿3ómo integrar los nivelesestratégico t!ctico " operativo? Oonda Pupo " Barcané $aserra 4CCA.

/odos los conceptos explican en ma"or o menor medida #ué se entiende en laactualidad por estrategia "a #ue se hace una referencia constante al peso #ue tienenen la empresa o entidad los ob9etivos trazados sobre todo a mediano " largo plazopreviendo acontecimientos #ue puedan afectar el desarrollo de la misma. $uego deanalizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de laimportancia #ue tiene para administración de empresas la dirección estratégica.

La dirección estratégica:

En la ma"oría de las investigaciones consultadas coinciden en la tesis de #ue losorígenes de la estrategia empresarial se localizan en el vocablo estrategia surgidocomo término militar. $a palabra estrategia proviene del término griego strategos #uesignifica el arte del general en el contexto de dirigir las operaciones militares. $a



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seme9anza #ue existe entre la guerra " el mundo de los negocios ha"a llevado a imitar el lengua9e técnico adapt!ndolo al terreno empresarial como dirección estratégica.

Entre los primeros escritos sobre estrategia en la esfera de la dirección se encuentran

los reconocidos autores7 3handler 2nsoff 2ndreFs entre otros. $os #ue se citan dadala importancia #ue posee facilitar la comprensión de la tem!tica. $a estrategia es ladeterminación de los ob9etivos " metas a largo plazo de car!cter b!sico de unaempresa " la adopción de los cursos de acción " la asignación de los recursos #ueresultan necesarios para llevar a cabo dichas metas.

N $a estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno.


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La "laniBicación estratégica

$a finalidad real de la planificación no es predecir ni hacer planes sino aumentar lacapacidad para #ue una organización comprenda me9or su posición en el entorno

interprete " asimile las nuevas realidades e incremente su habilidad para producirsostener e institucionalizar el cambio. .



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$a planificación estratégica es un proceso de evaluación sistem!tica #ue tiene variasdimensiones )social cultural política económica científico tecnológica donde sedefinen los ob9etivos a largo plazo identificando metas " desarrollando estrategias #uepropicien el alcance de los mismos.

Una correcta planificación estratégica permite prever " decidir las acciones #ue puedenllevar desde el presente hasta un futuro deseable tomando las decisiones pertinentespara #ue este evento ocurra debe ser vista como un proceso participativo #ue no dasolución a todas las incertidumbres pero #ue permite trazar una línea de ob9etivos paraactuar en consecuencia con los mismos.

$uego de analizar los conceptos anteriormente expuestos por los distintos estudiososde la materia se puede concretar " resumir #ue la planeación estratégica es el an!lisisracional de las oportunidades " amenazas #ue presenta el entorno para la empresa delos puntos fuertes " débiles de la empresa frente a este entorno " la selección de un

compromiso estratégico entre estos dos elementos #ue satisfagan sus aspiracionesteniendo en cuenta los valores con la intención de denominar " encauzar el destino dela misma se aprecia una referencia constante al peso #ue tienen los ob9etivos trazadosa corto mediano " sobre todo a largo plazo " las estrategias previendoacontecimientos #ue puedan afectar su desarrollo.

*iendo esto uno de los puntos en los cuales la ma"oría de los estudiosos coinciden sede9a en claro #ue la planeación tiene #ue ser capaz de prever los cambios en elentorno #ue frenen a la empresa adem!s de tener la agudeza de darse cuentacu!ndo ob9etivos planes estrategias " metas no mantienen una adecuada coherencia.

$a planificación estratégica permite a las organizaciones acotar una imagen precisa dela situación actual en relación la situación a la #ue se espera llegar en el futuro. *econsideran cuatro aristas en la planificación estratégica7

N El porvenir de las decisiones actuales7 la planificación trata con el porvenir de lasdecisiones actuales significa #ue esta observa la cadena de consecuencias decausas " efectos durante un tiempo relacionada con una decisión real ointencionada #ue tomar! el director. $a esencia de ella consiste en la identificaciónsistem!tica de las oportunidades " peligros #ue surgen en el futuro los cualescombinados con otros datos importantes proporcionan la base para #ué unaempresa tome me9ores decisiones en el presente para explotar las oportunidades "evitar los peligros. Planificar significa diseDar un futuro deseado e identificar lasformas para lograrlo.

N Proceso7 $a Planificación Estratégica es un proceso #ue se inicia con elestablecimiento de metas organizacionales define estrategias " políticas para lograr estas metas " desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de lasestrategias " así obtener los fines buscados. /ambién es un proceso para decidir deantemano #ué tipo de esfuerzo de planeación deben hacerse cu!ndo " cómo



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deben realizarse #uiénes lo llevar!n a cabo " #ué se har! con los resultados. $aPlanificación Estratégica es sistem!tica en el sentido de #ue es organizada "conducida con base en una realidad entendida.

N Jilosofía7 $a Planificación Estratégica es una actitud una forma de vida re#uiere dededicación para actuar con base en la observación del futuro " una determinaciónpara planear constante " sistem!ticamente como una parte integral de la dirección.

2dem!s representa un proceso mental un e9ercicio intelectual m!s #ue una seriede procesos procedimientos estructuras o técnicas pre escritos.

N Estructura7 Es un sistema de Planificación Estratégica formal #ue une tres tipos deplanes fundamentales7 planes estratégicos programas a mediano plazopresupuestos a corto plazo " planes operativos. Es el esfuerzo sistem!tico " m!s omenos formal de una compaDía para establecer sus propósitos ob9etivos políticas "estrategias b!sicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner enpr!ctica las políticas " estrategias " así lograr los ob9etivos " propósitos b!sicos dela compaDía.

$a dirección estratégica es todo un proceso en el #ue se articulan dos momentos ograndes fases7 la formulación de estrategias " la implantación " control. $a formulaciónde estrategias recoge b!sicamente el planteamiento de la planificación estratégica " sedesarrolla a partir de un an!lisis estratégico )diagnóstico interno " externo #ue permitedefinir su posición estratégica con respecto al entorno evaluar " formular las diferentesopciones estratégicas #ue se adecuen a ella " la implantación de éstas con sucorrespondiente sistema de control #ue facilite efectuar los a9ustes necesariosdebiéndose definir previamente aspectos b!sicos tales como7 misión valores " visión"a #ue constitu"en el punto de partida para desarrollar el diagnóstico estratégico.

$a implantación de las estrategias constitu"e el segundo e importante momento paraimplantar la estrategia la organización debe establecer ob9etivos anuales idear políticas motivar a los empleados de tal manera #ue permitan e9ecutar las estrategiasformuladas.

3on frecuencia se dice #ue la implantación de la estrategia es la etapa activa de laadministración estratégica. Para el an!lisis de la misma frecuentemente se divide en Acomponentes principales los cuales conducen a una acertada implantación #ue influ"ede una forma u otra en el cambio estratégico7

N Planificación de recursos7 su ob9etivo es planear " e9ecutar como se debería

distribuir los recursos para aprovechar el cambio estratégico.N Estructura organizativa7 uno de los recursos m!s importantes en una

organización son los recursos humanos de modo #ue la forma en #ue esténorganizados es crucial para la eficacia de la estrategia.

N 6estión del cambio7 supone la implantación de una estrategia en la #ue se hacentrado en los 8ltimos aDos la atención por parte de los académicos #ue lo hanconsiderado como una de las partes fundamentales " frecuentes de la política degestión.



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$as tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son7 la revisión de losfactores internos " externos #ue son la base de las estrategias presentes la medicióndel desempeDo " la aplicación de acciones correctivas. $as estrategias es precisoevaluarlas por#ue el éxito de ho" no garantiza el éxito de maDana. El éxito siempre

crea problemas nuevos " diferentes es decir las organizaciones complacientes caenen decadencia.

Existe una gran variedad de metodologías para desarrollar el proceso de direcciónestratégica cual#uiera #ue se utilice responde en esencia al mismo procedimiento7

N Efectuar un an!lisis estratégico #ue permita definir la posición de la organizacióncon relación a la evolución del entorno " sus capacidades " expectativasinternas.

N Jormular " evaluar las diferentes opciones estratégicas " la elección de lasestrategias #ue se adecuen a la organización.

N 0mplantarlas con el correspondiente control " evaluación #ue permita los a9ustesnecesarios.

3uando se habla de planificación estratégica se recurre siempre a los estudios defuturo entre ellos la prospectiva est! a la vanguardia "a #ue representan una actividadde basamento científico desplegada sistem!ticamente por profesionales " orientada aenunciar la posible evolución de los acontecimientos.

La 4atri3 de an*lisis interno ' e+terno ;DO=A<

*!nchez " 1elasco )4CC[ $a Batriz J@


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0gualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas acontrarrestar debilidades " es#uivar amenazas del entorno. $as amenazas externasunidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos paracual#uier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas es

aprovechando las oportunidades externas.$a matriz J@


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#uehacer interno "a #ue potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo elcumplimiento de la Bisión institucional.

$a previsión de esas oportunidades " amenazas posibilita la construcción de

escenarios anticipados #ue permitan reorientar el rumbo de la institución.$as fortalezas " debilidades corresponden al !mbito interno de la institución " dentrodel proceso de planeación estratégica se debe realizar el an!lisis de cu!les son esasfortalezas con las #ue cuenta " cu!les las debilidades #ue obstaculizan el cumplimientode sus ob9etivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de an!lisis se encuentra las siguientes7

N Jacilitan el an!lisis del #uehacer institucional #ue por atribución debe cumplir laempresa.

N Jacilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias #uepermitan reorientar el rumbo institucional al identificar la posición actual " lacapacidad de respuesta de nuestra institución.

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En la época moderna para +,+ surge la planificación basada en la le" de 9ustasproporciones la cual hace una condición necesaria para intentar organizar " hacer funcionar la sociedad también en el campo capitalista se inicia la planificaciónalrededor de +,AC con el control del gasto militar " la legislación monetaria.

2l finalizar la segunda guerra mundial las empresas comenzaron a darse cuenta dealgunos aspectos #ue no eran controlables7 la incertidumbre el riesgo la inestabilidad" un ambiente cambiante. *urgió entonces la necesidad de tener control relativo sobrelos cambios r!pidos. 3omo respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan autilizar la planificación estratégica.

Mo" día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la inform!tica )softFare " hard #ue ha optimizado la capacidad paragenerar almacenar procesar " transportar información. *in embargo la tecnología por sí sola no es suficiente7 #uienes integran las organizaciones " principalmente los


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Ti"os de Planes de Desarrollo

El proceso de planificación es uno solo " se materializa mediante la elaboración deplanes los cuales se clasifican de acuerdo al !mbito económico !rea geogr!fica o

seg8n el tiempo #ue contemplan para su e9ecución. 'o obstante es conveniente tener en cuenta esta clasificación aun#ue es b!sicamente formal en la pr!ctica deberíaexistir una estrecha interrelación entre los planes.

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itos en el Desarrollo de la PlaniBicación

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importancia del proceso se da principalmente en la implementación puesto #ue es la#ue conduce a los resultados finales de las políticas programas o pro"ectos> dice. Elautor argumenta #ue el planeamiento es un proceso de decisión político;social #uedepende de informaciones precisas transparencia ética templanza aceptación de

visiones diferentes " ganas de negociar " buscar soluciones con9untas #ue seanaceptables por parte de toda la sociedad principalmente para las partes involucradas.=Uno de los motivos #ue lleva a fallas en los resultados de políticas p8blicas es ladisociación #ue ha" entre la elaboración " la implementación en el proceso deplanificación de acuerdo con algunas visiones de la pr!ctica o escuelas depensamiento> apunta el autor. *eg8n éste las políticas brasileDas suelen fallar por#ueel planeamiento est! relacionado a la tentativa de controlar la economía " la sociedad$as universidades 1enezolanas est!n enfrascadas en perfeccionar la metodología aseguir en la conformación de sus planes estratégicos. El ma"or énfasis se ha puestoen7

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los modelos mentales " la transformación de las personas implicadas el desarrollo desus habilidades para la coordinación " la concertación de estrategias " el estímulo a lainstrucción " los procesos cognitivos #ue coad"uven a comprender " conducir unaacción eficaz en beneficio de los hombres del maDana.



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?i(liograBia

http7FFF.gestiopolis.comrecursosdocumentosfulldocsgerplanestraarve".htm

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http7FFF.p"mempresario.comempresarioslos;[;pasos;de;la;planeacion;estrategica

http7FFF.monografias.comtraba9os+-estrategiaorganestrategiaorgan.shtml

http7Sdussanplaneacion.blogspot.com4C+4C+#ue;es;el;diagnostico;estrategico.html

http7FFF.gestiopolis.comadministracion;estrategia;4diseno;de;un;modelo;de;planificacion;estrategica.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion%20estrategica.htmlhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion%20estrategica.htmlhttp://www.pymempresario.com/empresarios/los-7-pasos-de-la-planeacion-estrategica/http://www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtmlhttp://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.htmlhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-de-planificacion-estrategica.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-de-planificacion-estrategica.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestraarvey.htmhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion%20estrategica.htmlhttp://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion%20estrategica.htmlhttp://www.pymempresario.com/empresarios/los-7-pasos-de-la-planeacion-estrategica/http://www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtmlhttp://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-diagnostico-estrategico.htmlhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-de-planificacion-estrategica.htmhttp://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-de-planificacion-estrategica.htm

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