TEMESA Trabajo de Seminario 3er Dptal Bien1

SECUENCIA: 8AM2 PERIODO: AGOSTO-DICIEMBRE

CALIFICACIÓN: ____________ FIRMA:________________________

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería

Ciencias Sociales y Administrativas.

EQUIPO 7

INTEGRANTES:

Alonso Chora Elizabeth DonajíMendoza García ElizabethPérez Ambriz PedroRodríguez De La Rosa Katherine

MATERIA:SEMINARIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

ROFESOR(A): ESPARZA GARCIA LIDIA

TEMA: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA TÉCNICA EN MATERIALES ELECTRICOS S.A. DE C.V.

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FECHA DE ENTREGA: 26/11/12

Tabla de contenidoDefinición del Código de Ética................................................................................................................................3

Código de Ética para Empresas.......................................................................................................................3

Código de Ética para Empresas, Accionistas y Propietarios............................................................................4

Código de ética para Administradores y Directivos........................................................................................4

En relación con los proveedores y clientes de la Empresa:............................................................................5

En relación con los competidores de la Empresa...........................................................................................6

En relación con los empleados de la Empresa................................................................................................6

En relación con la sociedad civil.....................................................................................................................6

Valores organizacionales....................................................................................................................................7

¿Cuáles son los valores organizacionales?......................................................................................................7

Escala de valores organizacionales.........................................................................................................................8

Metodología de la Misión.....................................................................................................................................10

Concepto de difusión............................................................................................................................................10

Clima organizacional.............................................................................................................................................11

Teoría del Clima Organizacional de Likert.....................................................................................................13

Cultura organizacional..................................................................................................................................14

Teorías de Motivación..........................................................................................................................................16

Colegas y subordinados..................................................................................................................................3

RESPUESTA.....................................................................................................................................................6

Satisfacción........................................................................................................................................................7

Necesidad...........................................................................................................................................................7

Tensión...............................................................................................................................................................7

CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES......................................11

Razón social de la empresa...................................................................................................................................16

Logotipo y eslogan................................................................................................................................................16

Antecedentes de la empresa................................................................................................................................16

Misión...................................................................................................................................................................17

Visión....................................................................................................................................................................17

El objetivo del negocio es:....................................................................................................................................17

Valores.................................................................................................................................................................18

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Tipo de Sociedad de Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V.......................................................................18

Justificación ante la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.......................................................18

Justificación ante la SCHCP...................................................................................................................................19

Giro de la empresa...............................................................................................................................................19

Magnitud de la empresa.......................................................................................................................................21

Estratificación..............................................................................................................................................21

Clientes.................................................................................................................................................................22

Proveedores.........................................................................................................................................................23

Ubicación geográfica de la empresa y croquis de ubicación.............................................................................23

Organigrama.........................................................................................................................................................10

Funciones del nivel estratégico............................................................................................................................11

Funciones del nivel táctico...................................................................................................................................11

Encuesta...............................................................................................................................................................11

Resultados de la encuesta....................................................................................................................................11

Entrevista.............................................................................................................................................................11

Diagnostico...........................................................................................................................................................14

PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN.................................................................................................................20

Técnicas para mejorar la Comunicación...........................................................................................................22

Descripción cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación:...................................................................22

¿Qué logrará con el curso de Técnicas para mejorar la Comunicación?.......................................................22

Los participantes de los cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación aprenderán a:..........................22

Cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación dirigido a:......................................................................22

Curso de capacitación para implementar valores.................................................................................................22

Desarrollo de la Propuesta de Capacitación................................................................................................22

Bibliografía...........................................................................................................................................................22

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Introducción.La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

El presente trabajo refleja la situación actual de la empresa técnica en materiales eléctricos S.A. de C.V., en la cual se llevo a cabo un estudio del clima y cultura organizacional con la finalidad de proponer alternativas que proporcionen una guía de acción a las deficiencias o problemáticas que ahí se presentan.

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Capitulo 1.Marco teórico.

Definición del Código de Ética

Un código de ética, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u organización. Aunque la ética no es coactiva (no impone castigos legales), el código de ética supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio.

Los códigos de ética permiten a las empresas incorporar e implementar a través de declaraciones de principios y valores, fundamentos morales y éticos de carácter universal, dentro de la vida diaria de una organización. El código de ética en una empresa, debe surgir como una parte integral de la cultura organizacional. Esta cultura organizacional determina los patrones, valores, símbolos, lenguaje, historias y prácticas de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma en que sus directores, gerentes o administradores la conducen, y cómo los colaboradores se desempeñan en la misma. El código de ética es un documento que recoge todos los elementos anteriormente enunciados y que permite a la organización contar con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que deben respetarse tanto por los directivos y/o dueños, como por los colaboradores de una empresa en sus acciones diarias. Los códigos de ética nacen por la dirección ejecutiva de la empresa. Las empresas han elaborado códigos de ética porque les garantiza productividad, sostenibilidad y la sustentabilidad de un clima y conducta organizacional adecuado para que el personal de la organización labore armoniosamente.

No divulgar información confidencial, no discriminar a los clientes o los compañeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religión y no aceptar sobornos.

Las normas mencionadas en los códigos de ética pueden estar vinculadas con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). El principal objetivo de estos códigos es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa. Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un directivo explique a cada momento cuáles son las obligaciones que tiene un empleado.

Por otra parte, aquellas personas que redactan el código de ética se encuentran en una posición jerárquica sobre el resto, ya que están en condiciones de estipular cuáles son las conductas correctas desde un punto de vista moral.

Código de Ética para Empresas

El presente Código asume las siguientes asunciones básicas: La Ética de accionistas, propietarios, administradores y directivos es imprescindible para que la empresa del siglo XXI pueda cumplir adecuadamente sus fines, en la medida en que constituye el requisito

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necesario para garantizar y equilibrar los derechos e intereses de todos los grupos de interés por ella afectados: empleados, clientes, accionistas, proveedores y socios de negocio y sociedad en general.La Ética presupone el cumplimiento riguroso, en y por la empresa, de la legislación que en cada caso sea aplicable, así como de los Estatutos Sociales y Reglamentos de funcionamiento interno de la sociedad, en caso de existir.La Ética en la empresa requiere que los accionistas y propietarios se constituyan en garantes del cumplimiento de las obligaciones de administradores y directivos.Aún cuando el presente Código nace con la pretensión de ser aplicable de manera general a todas las empresas, debe ser entendido también como un marco general y básico susceptible de ser adaptado a las peculiaridades de cada una, de manera que contemple la aplicación de principios de ética y desarrollo sostenible en línea con la actividad específica de la empresa.

Código de Ética para Empresas, Accionistas y Propietarios

El ejercicio de sus derechos de propiedad, deben:

Configurar la empresa como un instrumento al servicio de la creación de riqueza, haciendo compatible su ineludible finalidad de obtención de beneficios con un desarrollo social sostenible y respetuoso con el medio ambiente, procurando que toda su actividad se desarrolle de manera ética y responsable.Configurar la empresa como una institución a medio y largo plazo sin que el afán de enriquecimiento a corto plazo comprometa su continuidad.Ejercitar, de modo informado y responsable, sus derechos de voto en las Juntas Generales de Socios y, al hacerlo, exigir siempre la actuación ética de la empresa, incluyendo la aprobación del correspondiente Código Ético y procurando su efectiva aplicación.Buscar un justo equilibrio entre el capital y el trabajo de modo que los trabajadores reciban a través de sus salarios la justa contraprestación por su trabajo. Nombrar como administradores y directivos a personas que reúnan las condiciones de preparación y experiencia adecuadas y que realicen un ejercicio profesional, ético y responsable de su gestión.Definir y defender la misión y los valores de la empresa en línea con su Código Ético.

Código de ética para Administradores y Directivos

En el ejercicio de sus funciones de administración y gestión, deben:

Realizar un ejercicio profesional, ético y responsable de su actividad.Cumplir y hacer cumplir el Código Ético de la empresa y para ello darlo a conocer y establecer los mecanismos adecuados para garantizar su aplicación. En particular debe de existir un órgano, idealmente un Comité de Ética, integrado por personas con suficiente poder para aplicar el Código y corregir sus infracciones.Informar puntualmente y con exactitud a los propietarios o accionistas de la situación y perspectivas de la empresa.

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Promover la participación efectiva de los accionistas en las Junta Generales, de modo especial mediante la facilitación del ejercicio de sus derechos de información y voto.Cumplir y hacer cumplir las normas y principios de contabilidad generalmente aceptados y establecer los sistemas internos y externos de control y gestión del riesgo adecuado a las características de la empresa.Mantener los libros y registros de la empresa con exactitud y honestidad, de modo que permitan la obtención de información y la toma de decisiones de forma consciente y responsable.Facilitar a los auditores, externos e internos, de la empresa toda la información y explicaciones que requieran para la realización de su trabajo.Subordinar los intereses propios a los de la empresa cuando actúen en nombre y representación de ésta y no utilizar los activos sociales en su propio beneficio salvo con la debida transparencia, previa la autorización del órgano social pertinente y mediante la contraprestación que sea adecuada en el mercado.Comunicar inmediatamente al órgano de administración, cualquier hecho o situación que pudiera suponer o llegar a ocasionar un conflicto entre el interés de la empresa y el particular del administrador o directivo y abstenerse de intervenir en su resolución. Facilitar la transparencia y el control de sus retribuciones de modo que se garantice su adecuación a su nivel de responsabilidad y desempeño y a las características de la empresa.Mantener la confidencialidad de los antecedentes, datos y documentos a los que tengan acceso por razón de sus funciones en la empresa, incluso después de haber cesado en ellas.Hacer frente al pago y cumplimiento de las deudas y obligaciones de la empresa sin dilaciones ni incumplimientos injustificados y proceder al cobro de sus créditos con la diligencia que el caso requiera.Elaborar y mantener vigente un plan de sucesión en los puestos clave de la empresa, de modo que la continuidad de ésta no dependa de la permanencia de ningún administrador ni directivo.Elegir a sus colaboradores y subordinados con arreglo a los principios de mérito y capacidad, procurando únicamente el interés de la empresa.

En relación con los proveedores y clientes de la Empresa:

Relacionarse con los proveedores de bienes y servicios de forma ética y lícita.Buscar y seleccionar únicamente proveedores cuyas prácticas empresariales respeten la dignidad humana, no incumplan la ley y no pongan en peligro la reputación de la empresa.Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o servicios, así como de su precio, condiciones de entrega y calidad, no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metálico o en especie, que puedan alterar las reglas de la libre competencia en la producción y distribución de bienes y servicios.Buscar la excelencia de los bienes y servicios de la empresa de modo que sus clientes y consumidores obtengan la satisfacción esperada de aquellos.Garantizar los productos y servicios de la empresa y atender de forma rápida y eficaz las reclamaciones de consumidores y usuarios buscando su satisfacción más allá del mero cumplimiento de la normativa vigente.

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En relación con los competidores de la Empresa

No abusar de una posición dominante o privilegiada en el mercado.Competir lealmente con otras empresas cooperando a la consecución de un libre mercado basado en el respeto mutuo entre competidores, absteniéndose de realizar prácticas desleales.En particular, no captar clientes de otros competidores mediante métodos no éticos.

En relación con los empleados de la Empresa

Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideración su diferente sensibilidad cultural.No discriminar a los empleados por razón de raza, religión, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condición personal o social ajena a sus condiciones de mérito y capacidad.No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo.Reconocer los derechos de asociación, sindicación y negociación colectiva.Fomentar el desarrollo, formación y promoción profesional de los empleados.Vincular la retribución y promoción de los empleados a sus condiciones de mérito y capacidad.Establecer y comunicar criterios y reglas claras que mantengan equilibrados los derechos de la empresa y de los empleados en los procesos de contratación y en los de separación de éstos incluso en caso de cambio voluntario de empleador. Garantizar la seguridad e higiene en el trabajo, adoptando cuantas medidas sean razonables para maximizar la prevención de riesgos laborales.Procurar la conciliación del trabajo en la empresa con la vida personal y familiar de los empleados. Procurar la integración laboral de las personas con discapacidad o minusvalías, eliminando todo tipo de barreras en el ámbito de la empresa para su inserción.Facilitar la participación de los empleados en los programas de acción social de la empresa.

En relación con la sociedad civil.

Respetar los derechos humanos y las instituciones democráticas y promoverlos donde sea posible.Mantener el principio de neutralidad política, no interfiriendo políticamente en las comunidades donde desarrolle sus actividades, como muestra además de respeto a las diferentes opiniones y sensibilidades de las personas vinculadas a la empresa.Relacionarse con las autoridades e instituciones públicas de manera lícita y respetuosa no aceptando ni ofreciendo regalos o comisiones, en metálico o en especie. Realizar aportaciones a partidos políticos e instituciones públicas sólo de conformidad con la legislación vigente y, en todo caso, garantizando su transparencia.Colaborar con las Administraciones Públicas y con las entidades y organizaciones no gubernamentales dedicadas a mejorar los niveles de atención social de los más desfavorecidos.

Valores organizacionales

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Los valores organizacionales son el conjunto de principios por los que se rigen los colaboradores y empleados de un grupo de personas. Estos trabajan juntos para conseguir el mismo objetivo, ya sea una empresa o una institución. Para que los valores organizacionales sean efectivos, los miembros del grupo deben ejercerlos por convicción propia y no por imposición, es decir, cada individuo tiene que estar convencido de que actuar bajo ciertas normas. Los valores organizacionales afectan o favorecen directamente el desempeño del grupo, ya que están relacionados con la construcción de un ambiente de trabajo sano que permita el desarrollo humano y profesional. Estos valores tienen el objetivo de motivar al personal a que dé lo mejor de sí mismo, de manera que pueda progresar y en consecuencia, la empresa prospere. Una compañía con los valores organizacionales adecuados y llevados a la práctica –idealmente- por todos, se convierte en una empresa con un nivel de competitividad difícil de igualar o superar, ya que sus logros están basados en principios sólidos y únicos.

Valores organizacionales = excelente desempeño

Si los valores que rigen las acciones y actitudes de una empresa son practicados por todos sus integrantes, se logra un desempeño mayor al promedio y se consigue que los colaboradores:

Tengan sentido de pertenencia a la empresa, es decir, que se sientan parte de ella.Estén comprometidos con la calidad.Se responsabilicen de sus acciones y decisiones.Busquen su propio crecimiento y el de quienes lo rodean.Den lo mejor de sí mismos en beneficio propio y de la empresa.Estén orgullosos de su trabajo y de la compañía para la que trabajan.

Un desempeño óptimo es lo que se alcanza cuando los valores son el factor de unión entre los miembros de un grupo, por eso, las empresas que los ponen en práctica tienden a ofrecer la máxima calidad en sus servicios y productos.

Valores organizacionales = excelente desempeño

¿Cuáles son los valores organizacionales?

Cada empresa decide cuáles son los valores que guían sus acciones, pero en general, los valores organizacionales son:

RectitudHonestidadTrabajo en equipoProductividadConfianzaResponsabilidadEficiencia

En la medida en que estos valores se practican, los colaboradores tienden a estar y a trabajar más a gusto con sus compañeros y directivos. Además, los recursos humanos están mejor atendidos y por tanto, se cuenta con personas más contentas con su espacio laboral. Por el contrario, la ausencia de valores frena el crecimiento de

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una empresa y obstaculiza el éxito. Para que el ambiente de trabajo sea el más adecuado para el mejoramiento continuo y desarrollo del personal, es necesario que los valores se practiquen y que no sean ideales a alcanzar, es decir, habrá que llevarlos del papel o la ilusión a la práctica.

Escala de valores organizacionales

Una escala de valores será aquella lista de valores, o cuestiones morales que son importantes para cada empresa en particular. Así como cada empresa es singular, única y no se parece en nada a otra, cada una tendrá una particular y singular escala de valores, o sea, puede ser que muchas se parezcan o coincidan con las que sostienen otros individuos, sin embargo, esta escala de valores es particular de cada empresa y propia de cada una. Cada cual le imprimirá a la suya su experiencia laboral, su aprendizaje en el medio laboral, entre otras cuestiones, que por supuesto tenderán a condicionarla y a darle esa particularidad que hablábamos.

Por las convenciones morales que existen en cada sociedad y que por tanto calificarán determinadas situaciones, conductas y acciones como buenas o malas, aceptables e inaceptables, es que en algunos aspectos coinciden las escalas de valores de cada empresa, pero en las cuestiones más de fondo prevalecerá la individualidad.

La carencia de esta escala, de alguna manera, dejará a la empresa muy vulnerable, y sin identidad con respecto a su entorno interno y externo.

Por el contrario, quien sí cuenta con una escala de valores, se tratará de una empresa que promoverá siempre acciones que tengan como objetivo el bienestar propio y social, generara un clima organizacional alto y saludable, ya que cada integrante de la organización tendrá conocimiento de que conducta, deberá tomar de acuerdo a la situación por la que la empresa se encuentre, o simplemente los valores que deberá tener en el día, a día dentro de organización

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Metodología de la Misión

Se define a la misión en cuanto: describe la actividad o función básica de producción o servicio que desarrolla la empresa y que es la razón de su existencia; expone a lo que se dedica la empresa.

Para elaborar una misión se tiene lo siguiente:

1. Se debe asegurar que la estructura de la misión nazca de afuera hacia adentro, es decir, del cliente hacia la empresa, ya que el cliente es quién da la razón de ser, por lo que la misma debe partir y dirigirse a la satisfacción de la necesidad última del cliente.

2. La misión debe trascender los años, esto quiere decir que la misión pueda atravesar los años sin necesidad de modificarse.

3. Plantear los recursos con los que se cuenta o debe contar la empresa, respecto a sistemas, infraestructura, equipo humano, y logística, necesarios para el cumplimiento continuo de esa necesidad última que se busca satisfacer.

4. Presentar al equipo humano, que hará posible el cumplimiento de lo anterior, los beneficios presentes y futuros que obtendrá como recompensa.

5. En general, se divide la estructura de la misión en tres partes: hacia el cliente, hacia la persona y hacia la empresa.Al mismo tiempo, la misión debe contestar a tres preguntas básicas:

o Valor hacia el cliente. “¿Qué?”: necesidad real última que la empresa satisfaceo Valor hacia la empresa. “¿A través de qué?: a través de qué la satisface; proporcionando qué, el

medio con que se va a lograr satisfacer la necesidad última del cliente.o Valor hacia la persona. “¿Qué ganamos?; que gana el equipo humano mediante el

cumplimiento de la necesidad última con que se busca satisfacer a los clientes. ¹

Una misión debe contener al menos los siguientes puntos:

Producto(s) y/o servicio(s). Es la definición de la línea de producto(s) y/o servicio(s) que ofrece.Mercado. Lugar o concentración donde ofrece su(s) producto(s) y /o servicio(s) por tipo de cliente, ventas por zona geográfica o ventas por canales de distribución.Valores. Expresa los valores fundamentales bajo las cuales debe operar la empresa.

La misión de la empresa representa el “ser” de la organización, razón por la cual exige una constante revisión y auto-evaluación de su aplicación en la operación diaria de la empresa, para ver si ésta última y la misión, son congruentes una con otra.

Concepto de difusión

El término, que procede del latín diffusĭo, hace referencia a la comunicación extendida de un mensaje. La difusión es un fenómeno que implica extender, divulgar o diseminar, a través del tiempo y del espacio, una

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noticia, una idea, una enfermedad, costumbres, idiomas, negocios, modas, etcétera. La difusión puede tener alcances de pequeña o gran escala, y tener consecuencias menos o más graves.¹

Clima organizacional

Se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto: al trabajo, el ambiente físico, las relaciones interpersonales y las diversas regulaciones formales.

El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, tiene repercusiones en el comportamiento laboral, y el clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Satisfacción laboral o la actitud frente al propio trabajo, está basada en el valor que se atribuye al trabajo, así como en el equilibrio entre la cantidad de recompensas que se reciben y las que se cree que se debiera recibir. Estrechamente ligadas a la satisfacción laboral, con influencia recíproca en el clima organizacional, se encuentran otras actitudes como la motivación (ánimo y predisposición para llevar a cabo una labor); la involucración en el trabajo (inversión de tiempo y energía en el trabajo); o el compromiso organizacional (identificación con la organización y deseo de seguir participando activamente en ella).

Cuando se habla de clima organizacional, se hace referencia a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros, está vinculado con el ambiente laboral.

Los elementos que definen y garantizan un adecuado clima organizacional son:

El grado de identificación del personal con la empresa y sus propósitosEl grado de integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organizaciónLas características y aceptación del liderazgo.Los niveles de conflicto y consenso en la organizaciónLos niveles de motivación del personal.

Variables:

Variables del ambiente físico.Variables estructurales.Variables del ambiente social. Variables personales.Variables propias del comportamiento organizacional.

Características:

Dice referencia con la relación en que tiene lugar el trabajo de la organización.Tiene una cierta permanencia, cuenta con una estabilidad, que permite cambios graduales.Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una empresa.

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Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización, y a su vez, afecta a dichos comportamientos y actitudes.Es afectado por diferentes variables estructurales.El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.Para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración es necesario producir un cambio en más de una variable.

Funciones:

Define límites.Genera un sentido de identidad para los miembrosFacilita el compromisoPermite mantener la estabilidad y unidad de la organización.Define pautas y normas.Controla y guía los comportamientos de las personas que participan en ella.

Formas de clima organizacional:

Sistema autoritario: se caracteriza por la desconfianza, el temor y la inseguridad. Las decisiones son tomadas por la cumbre de la organización y desde ahí se difunde burocráticamente.Sistema paternalista: las decisiones son adoptadas por la cumbre de la organización, pero hay una mayor delegación, las autoridades tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, se basa en la confianza.Sistema consultivo: existe un mayor grado de descentralización y delegación de decisiones. Se mantiene el nivel jerárquico, pero las decisiones son adoptadas por los escalones medios e inferiores de la organización. Se basa en la confianza y la responsabilidad. ²

Sistema participativo: el proceso de toma de decisiones se encuentra distribuido en diferentes lugares de la organización. Se produce una comunicación tanto vertical como horizontal. Se genera una participación grupal. Se basa en la confianza y con relaciones buenas entre los trabajadores.

En el siguiente cuadro se muestra los componentes que se involucran en el clima organizacional. ¹

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Teoría del Clima Organizacional de Likert

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

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La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.1.1. Sistema I. Autoritario explotador1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas.

El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Cultura organizacional

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de McKinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

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Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización.

En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.

Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos.

El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante.

Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa.

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Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

LIDERAZGOVisión IniciativaPerspicaciaEnergíaEmprendedor Magnetismo

ASPIRACIONESMisiónMetas u objetivosPrioridadesEstrategias

SISTEMAS DEVALORESFilosofíasIdeologíaCreenciasValoresPolíticas

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

Teorías de Motivación

Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.

“La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.” (1)

“Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.”(2)

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“La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.”(3) Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de mayores beneficios).

A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte económica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es “la situación social”; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas.

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NECESIDAD(Privación)

SATISFACCIÓN (Disminución del impulso y la satisfacción de la necesidad original)

IMPULSO(Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad)

ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

Teoría de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.

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Progreso- Crecimiento

Reconocimiento-Status

Relaciones interpersonalesColegas y subordinados

Seguridad en el cargo

Salario Vida personal

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámide que Maslow describió.

MOTIVACIONES

HIGIÉNICOS

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En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.

Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades. Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relación (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los demás.La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.

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Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo.En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad:

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta

conducirá a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una

persona a otra.3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad

que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

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ESTÍMULO

CONSECUENCIAS

RESPUESTARESP.FUTURA

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

“Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.”

Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzará. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

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Satisfacción

Estímulo

Necesidad

Tensión

Comportamiento

Equilibrio

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

Ciclo Motivacional:

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

1) Desorganización del comportamiento2) Agresividad3) Reacciones emocionales 4) Alineación y apatía.

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Motivación Resultados

Satisfacción

DINERO: El valor concedido a éste puede exceder el valor monetario y se lo puede denominar también como categoría o poder.PARTICIPACIÓN: Éste apela a la Necesidad de asociación y aceptación, ya que produce que los empleados formen parte de los problemas y soluciones que le son propias de la organización.

TÉCNICAS MOTIVACIONALES

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Se diseñan puestos con objetos de enriquecer las tareas de las mismas, combinando sistema socio-técnicos con enfoques de administración.ENREQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS: Se le da una mayor importancia al cargo de la que éste ocupa abarcando además limitaciones y eficacia de los mismos.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Técnicas de la motivación

El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los administradores:

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Influencia del grupo en la Motivación:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.

Importancia del gerente en la Motivación:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que

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la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.

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Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

CAPITULO III BIS DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Articulo 153-A. todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaría del trabajo y previsión social.

articulo 153-b. para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a estos dentro de la misma empresa fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la secretaría del trabajo y previsión social. en caso de tal adhesión, quedara a cargo de los patrones cubrir las cuotas respectivas.

Articulo 153-c. las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la secretaría del trabajo y previsión social.

Articulo 153-d. los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada.

Articulo 153-e. la capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-a, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo.

Articulo 153-f. la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

i. actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; asi como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

ii. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

iii. prevenir riesgos de trabajo;

iv. incrementar la productividad; y,

v. en general, mejorar las aptitudes del trabajador.

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articulo 153-g. durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el empleo que va a desempeñar, reciba esta, prestara sus servicios conforme a las condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos colectivos.

articulo 153-h. los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

i. asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

ii. atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

iii. presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Articulo 153-i. en cada empresa se constituirán comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilaran la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Articulo 153-j. las autoridades laborales cuidaran que las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

Articulo 153-k. la secretaria del trabajo y previsión social podrá convocar a los patrones, sindicatos y trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades, para constituir comités nacionales de capacitación y adiestramiento de tales ramas industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos auxiliares de la propia secretaria. estos comités tendrán facultades para:

i. participar en la determinación de los requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades respectivas;

ii. colaborar en la elaboración del catalogo nacional de ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades correspondientes;

iii. proponer sistemas de capacitación y adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o actividades correspondientes;

iv. formular recomendaciones específicas de planes y programas de capacitación y adiestramiento;

v. evaluar los efectos de las acciones de capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas industriales o actividades especificas de que se trate; y,

vi. gestionar ante la autoridad laboral el registro de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.

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Articulo 153-l. la secretaria del trabajo y previsión social fijara las bases para determinar la forma de designación de los miembros de los comités nacionales de capacitación y adiestramiento, así como las relativas a su organización y funcionamiento.

Artículo 153-m. en los contratos colectivos deberán incluirse clausulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento a los trabajadores, conforme a planes y programas que satisfagan los requisitos establecidos en este capítulo.

Además, podrá consignarse en los propios contratos el procedimiento conforme al cual el patrón capacitara y adiestrara a quienes pretendan ingresar a laborar en la empresa, cuenta, en su caso, la clausula de admisión.

Articulo 153-n. dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones deberán presentar ante la secretaría del trabajo y previsión social, para su aprobación, los planes y programas de capacitación y adiestramiento que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados con aprobación de la autoridad laboral.

Articulo 153-o. las empresas en que no rija contrato colectivo de trabajo, deberán someter a la aprobación de la secretaría del trabajo y previsión social, dentro de los primeros sesenta días de los años impares, los planes y programas de capacitación o adiestramiento que, de común acuerdo con los trabajadores, hayan decidido implantar. Igualmente, deberán informar respecto a la constitución y bases generales a que se sujetara el funcionamiento de las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento.

Artículo 153-p. el registro de que trata el articulo 153-c se otorgara a las personas o instituciones que satisfagan los siguientes requisitos:

i. comprobar que quienes capacitaran o adiestraran a los trabajadores, estan preparados profesionalmente en la rama industrial o actividad en que impartiran sus conocimientos;

ii. acreditar satisfactoriamente, a juicio de la secretaría del trabajo y previsión social, tener conocimientos bastantes sobre los procedimientos tecnológicos propios de la rama industrial o actividad en la que pretendan impartir dicha capacitación o adiestramiento; y

iii. no estar ligadas con personas o instituciones que propaguen algún credo religioso, en los términos de la prohibición establecida por la fracción iv del artículo 3o. constitucional.

El registro concedido en los términos de este articulo podrá ser revocado cuando se contravengan las disposiciones de esta ley.

En el procedimiento de revocación, el afectado podrá ofrecer pruebas y alegar lo que a su derecho convenga.

Articulo 153-q. los planes y programas de que tratan los artículos 153-n y 153-o, deberán cumplir los siguientes requisitos:

i. referirse a periodos no mayores de cuatro años;

ii. comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa;

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iii. precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa;

iv. señalar el procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que seran capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría;

v. especificar el nombre y número de registro en la secretaría del trabajo y previsión social de las entidades instructoras; y,

vi. aquellos otros que establezcan los criterios generales de la secretaría del trabajo y previsión social que se publiquen en el diario oficial de la federación.

Dichos planes y programas deberán ser aplicados de inmediato por las empresas.

Articulo 153-r. dentro de los sesenta días hábiles que sigan a la presentación de tales planes y programas ante la secretaría del trabajo y previsión social, esta los aprobara o dispondrá que se les hagan las modificaciones que estime pertinentes; en la inteligencia de que, aquellos planes y programas que no hayan sido objetados por la autoridad laboral dentro del término citado, se entenderán definitivamente aprobados.

Articulo 153-s. cuando el patrón no de cumplimiento a la obligación de presentar ante la secretaría del trabajo y previsión social los planes y programas de capacitación y adiestramiento, dentro del plazo que corresponda, en los términos de los artículos 153-n y 153-o, o cuando presentados dichos planes y programas, no los lleve a la práctica, será sancionado conforme a lo dispuesto en la fracción iv del artículo 878 de esta ley, sin perjuicio de que, en cualquiera de los dos casos, la propia secretaria adopte las medidas pertinentes para que el patrón cumpla con la obligación de que se trata.

Articulo 153-t. los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la comisión mixta de capacitación y adiestramiento de la empresa, se harán del conocimiento de la secretaría del trabajo y previsión social, por conducto del correspondiente comité nacional o, a falta de este, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia secretaria las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.

Articulo 153-u. cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir esta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, suficiencia que señale la secretaría del trabajo y previsión social.

En este último caso, se extenderá a dicho trabajador la correspondiente constancia de habilidades laborales.

Artículo 153-v. la constancia de habilidades laborales es el documento expedido por el capacitador, con el cual el trabajador acreditara haber llevado y aprobado un curso de capacitación.

Las empresas están obligadas a enviar a la secretaría del trabajo y previsión social para su registro y control, listas de las constancias que se hayan expedido a sus trabajadores.

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Las constancias de que se trata surtirán plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya proporcionado la capacitación o adiestramiento.

Si en una empresa existen varias especialidades o niveles en relación con el puesto a que la constancia se refiera, el trabajador, mediante examen que practique la comisión mixta de capacitación y adiestramiento respectiva acreditara para cuál de ellas es apto.

Articulo 153-w. los certificados, diplomas, títulos o grados que expidan el estado, sus organismos descentralizados o los particulares con reconocimiento de validez oficial de estudios, a quienes hayan concluido un tipo de educación con carácter terminal, serán inscritos en los registros de que trata el artículo 539, fracción iv, cuando el puesto y categoría correspondientes figuren en el catalogo nacional de ocupaciones o sean similares a los incluidos en el.

Articulo 153-x. los trabajadores y patrones tendrán derecho a ejercitar ante las juntas de conciliación y arbitraje las acciones individuales y colectivas que deriven de la obligación de capacitación o adiestramiento impuesta en este capítulo.

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Capitulo 2.Antecedentes de la empresa

Razón social de la empresaLa empresa es: “Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V.” organización que nos permite realizar el presente trabajo.

Logotipo y eslogan

Eslogan Interno: “La perfección no existe, sin embargo toleraremos la excelencia”

Antecedentes de la empresa

Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. fue fundada por Ing. Alfonso Tenorio Pérez hace 36 años (1974) registrado como persona física con actividad empresarial de compra-venta de material eléctrico, durante su inicio mantenía negocios con el G.D.F; Grupo Eléctrico Díaz; Parres; Procables.

Contaba con proveedores como Erico; Burndy; 3M; Siemens.Su negocio contaba con nulo almacén siendo solo entrega de material de manera inmediata contando con 3 personas siendo vendedor-comprador-almacenista y cobradores.

El Ing. Tenorio consigue un préstamo de $350 mil para aumentar inventarios, siendo invertido este dinero en el banco para obtener intereses.

El crecimiento del negocio se debía a que las principales negociaciones eran con el GDF (1975).En 1980 se adquiere el edificio que actualmente es donde se encuentra ubicada la empresa en Ernesto Pugibet colonia Centro con un valor de 10 millones de pesos viejos para este momento ya se contaba con 5 pisos y con 10 personas.

Durante 1990 el Ing. Presenta un infarto teniendo como consecuencia la creación de Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V.

TEMESA es fundada por Sergio Tenorio Hernández participando con el 49% de las acciones y su hermano Carlos Alfonso Tenorio Hernández quien participa con el 51% de las acciones. Durante ese año se cuenta con 20 personas divididas en:

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• Ventas 14 personas• Almacén 3 Personas• Compras 3 personas

En 1994 se ve afectada la empresa por la crisis provocando una disminución de sus ventas.

En 1995 se adquiere un bien inmueble que se ocupara como bodega en los Reyes Iztacala Tlalnepantla Edo de México.

En 2003 se crea sucursal en Toluca contando con 7 empleados; para atender a su principal cliente CFE.La empresa se certifica en ISO obteniendo la ISO 2000-2001 propuesto por el Ing. José León durante el año de 2004.

En 2005 se hace una incisión de sociedades el 14/12 por 17 millones de pesos originado por una estrategia fiscal la empresa creada se llamó “Tectron Materiales”.

En 2007 se abre sucursal en Cuautitlán Izcalli contando con 3 personas.

Para 2009 14/12 se hace fusión Tectron y Temesa.

A la fecha Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. ha tenido un crecimiento del 100% del mes de Julio al mes de Agosto, para el periodo de Agosto a Septiembre, la empresa duplico este crecimiento ya que al cierre de mes, se notifico que la facturación a clientes y la compra a proveedores había vuelto a crecer el 100 % por lo que podemos decir que la empresa durante el periodo de Julio a Septiembre tuvo un crecimiento del 200%, lo cual es admirable ya que con la situación económica actual y problemas políticos dentro del país, la organización ha logrado alcanzar estos porcentajes de crecimiento.

Misión

Comercializar productos y equipos eléctricos y servicios de ingeniería que cumplan con los requisitos del cliente, logrando contraer compromisos a largo plazo tanto con clientes como con los proveedores en los términos del cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Visión

A través de estrategias comerciales, ser una empresa altamente competitiva, manteniéndose a la vanguardia en el mercado, mediante la satisfacción de nuestros clientes y conservando los estándares de calidad en nuestro servicio y nuestros productos.

El objetivo del negocio es:

Proporcionar el soporte, detección de fallas y asistencia técnica adecuada a los sectores de la industria de forma oportuna, así como el posible análisis y posteriores propuestas de re-ingeniería (Retrofit) en maquinaria y / o procesos.

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Los sectores de la industria donde se aplican nuestros servicios son: textil, plásticos, vidrio, agua, farmacéutica, química, manufactureras, máquinas especiales y manipulación y en general toda máquina-herramienta, así como en toda aplicación que incluya movimientos de precisión y ejecución inmediata.

Valores

Atención al Cliente: En “TEMESA” tenemos la mejor disposición para servir a los clientes, bajo el lema “El que no vive para servir, no sirve para vivir”.

Compañerismo: En “TEMESA” cada uno de nuestros trabajadores, es parte de nuestra gran familia, creando lazos entre ellos, propiciando un respeto personal y social.

Calidad: En “TEMESA” es de vital importancia generar confianza entre proveedor/cliente, ya que esto genera una mejor cooperación para buscar el beneficio de los intereses de cada empresa, haciendo mutuo el compromiso de alcanzar los objetivos individuales.

Honestidad: El precio y trato justo son necesarios para crear relaciones comerciales sanas y confiables. En TEMESA ofrecemos soluciones simples y concretas.

Responsabilidad: En “TEMESA” cada uno de nuestros productos están avalados por nuestra experiencia, ofreciendo calidad siempre a nuestros clientes, ya que al saber sus necesidades, podemos ofrecer un servicio de excelencia.

Tipo de Sociedad de Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V.

Para efectos de justificar por medio del marco jurídico que tipo de sociedad mercantil es Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. en base a nuestra Ley General de Sociedades Mercantiles daremos a conocer los derechos que tiene como sociedad mercantil ante la Constitución Política de Los Estados Unidos Mexicanos.

Justificación ante la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

Constitución Política de Los Estados Unidos MexicanosArtículo 27: La propiedad de las tierras y aguas comprendidas dentro de los límites del territorio nacional, corresponde originariamente a la Nación, la cual ha tenido y tiene el derecho de transmitir el dominio de ellas a los particulares, constituyendo la propiedad privada.La capacidad para adquirir el dominio de las tierras y aguas de la Nación, se regirá por las siguientes prescripciones:IV. Las sociedades mercantiles por acciones podrán ser propietarias de terrenos rústicos pero únicamente en la extensión que sea necesaria para el cumplimiento de su objeto. En ningún caso las sociedades de esta clase podrán tener en propiedad tierras dedicadas a actividades agrícolas, ganaderas o forestales en mayor extensión que la respectiva equivalente a veinticinco veces los límites señalados en la fracción XV de este artículo. La ley reglamentaria regulará la estructura de capital y el número mínimo de socios de estas sociedades, a efecto de que las tierras propiedad de la sociedad no excedan en relación con cada socio los límites de la pequeña propiedad. En este caso, toda propiedad accionaria individual, correspondiente a

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terrenos rústicos, será acumulable para efectos de cómputo. Asimismo, la ley señalará las condiciones para la participación extranjera en dichas sociedades.La propia ley establecerá los medios de registro y control necesarios para el cumplimiento de lo dispuesto por esta fracción.

Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V., Es una empresa que se reconoce como persona moral ante la SHCP.

Justificación ante la SCHCP

Para fines fiscales, es necesario definir si una persona realizará sus actividades económicas como persona física o como persona moral, ya que las leyes establecen un trato diferente para cada una, y de esto depende la forma y requisitos para darse de alta en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) y las obligaciones que adquieran.Persona moral es una agrupación de personas que se unen con un fin determinado, por ejemplo, una sociedad mercantil, una asociación civil. De acuerdo con su objeto social, una persona moral puede tributar en regímenes específicos como:

Personas morales del régimen general Personas morales con fines no lucrativos Asociaciones Religiosas Personas morales del régimen simplificado

Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. se encuentra dentro del régimen General el cual establece que:

Es para las sociedades mercantiles, asociaciones civiles de profesionales que: Realicen actividades lucrativas, Sociedades cooperativas de producción, Instituciones de crédito tales como bancos y casas de bolsa,

Organismos descentralizados que comercialicen bienes o servicios, entre otras.

Giro de la empresa

En Técnica en Materiales Eléctricos comercializamos y distribuimos productos de la más alta calidad y contamos con servicios para el cuidado, diseño y mejora de redes eléctricas, para aquellas empresas que requieran de calidad y excelencia, cualquiera que sea su giro.

Clasificación de la empresa conforme a “Secretaria de Economía” (antes SECOFI)

Técnica en Materiales eléctricos se dedica a la Comercialización y Distribución de producto finalAdemás de ofrecer servicios como el aprovechamiento eficiente y de calidad de la energía, ya que vende y entrega a todos sus clientes material eléctrico elaborado por nuestros proveedores, a los cuales exigimos que cuenten con certificados de calidad para cumplir con nuestros clientes la entrega de material eléctrico de media y alta tensión con la más alta calidad.La función o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que son:

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1) Empresas de Giro Industrial2) Empresas de Giro Comercial 3) Empresas de Servicios

Algunos autores toman en cuenta una cuarta categoría:

Empresas de Giro Agrícola.

Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan actividades de transformación reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos.

Empresas de Giro Comercial.- Compra bienes o mercancías para la venta posterior.Sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de distribución o la disponibilidad.

Las empresas comerciales son intermediarios entre el productor y el consumidor, y su función principal, es la compra y venta de productos terminados.Pueden ser de tres tipos:

Mayoristas: son empresas que efectúan ventas a gran escala y que distribuyen el producto directamente al consumidor.Minoristas o detallistas: son los que venden productos al menudeo, con cantidades al consumidor.Comisionistas: se dedican a vender mercancías que los productores les dan, a consignación percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

Empresas de Servicios.- Comercializan servicios profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios son relación, negociación, comunicación.Un servicio es una idea, es una información o una asesoría. Estos a su vez se pueden subdividir en sectores, como el Sector Educación, Sector Turismo, Sector Bancario, etc.Los servicios tienen tres características:

1) Intangibles: No se pueden tocar.2) Heterogéneos: Varían porque se llevan acabo por persona.3) Caducan: Se tienen que usar cuando están disponibles.

En las empresas comerciales se hace lo siguiente:Se compra artículos terminados.Se almacenanSe vendenSe gana, existen ingresosSe compra nuevamente artículos terminadosCompra-venta dinero de artículos terminadosInvertir, comprar artículos terminadosVender

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La clasificación en la que nos encontramos conforme a la clasificación de la “Secretaria de Economía” es dentro del sector “Comercio y Servicio”, ya que como fue mencionado anteriormente se dedica a la compra venta de material eléctrico para la media y alta tensión y cuenta con los servicios de:

1) Estudios, análisis y diagnósticos en toda la red eléctrica.2) Cálculos, diseño e instalación de los equipos y materiales necesario para mejorar y/o corregir

en; Consumo eficiente de energíaAhorro de energíaCalidad de energíaSistemas de puesta a tierraSistemas de pararrayosProtecciones contra sobre tensiones y sobre corrientesMantenimiento correspondiente.

Magnitud de la empresa

Magnitud de la empresa por sus trabajadores conforme a “La Secretaria de Economía”

La clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009. Establece que el tamaño de la empresa se determinará a partir del obtenido del número de trabajadores multiplicado por 10%; más el monto de las ventas anuales por 90%.Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de cada categoría, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.

Estratificación

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales (mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta

$100 95

Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

Técnica en Materiales Eléctricos SA de CV cuenta con 53 trabajadores y sus ventas anuales de los últimos 3 años fueron las siguientes:

AÑO VENTAS ANUALES2011 $ 143,179,236.302010 $ 114, 404, 938.442009 $ 81, 979,724.02

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Con esta información obtendremos en que clasificación de empresa se encuentra Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. conforme la definición de “La Secretaria de Economía”

AñoNúmero De

Trabajadores X 10%

Ventas Anuales X 90% MDP

Tope Máximo Combinado Clasificación SECTOR

2011 5.3 $ 128.85 134.15 MEDIANA Comercio2010 5.3 $ 102.96 108.26 MEDIANA Comercio2009 5.3 $ 73.77 79.07 PEQUEÑA Comercio

De acuerdo a la clasificación de empresa Técnica en Materiales Eléctricos, ha ido aumentando sus ventas cada año, en 30 MDP. Aproximadamente, por lo que esta empresa mexicana cada año se propone tener un incremento en sus ventas y posicionarse mejor en el mercado.

Clientes

1. 1+1 COMUNICACIONES SA DE CV2. 13-29 CONSTRUCCIONES, SA DE CV3. 2MG UNION SA DE CV4. 3A INGENIEROS SA DE CV5. 3D & P S.A. DE C.V.6. 3E SPACIO ARQUITECTOS, SA DE CV7. 3M MEXICO, S.A. DE C.V.8. 3QS DE MEXICO S.A DE C.V9. 3 VOCES PRODUCCIONES S.A DE C.V10. 7 KAT SA DE CV11. AARIAL S.A DE C.V12. ABACO GRUPO CONSTRUCTOR SA DE CV13. ABASTECEDORA ACEROS SAN LUIS SA DE CV14. ABASTECEDORA ATLANTE S.A. DE C.V.15. ABASTECEDORA COMERCIAL VAME SA DE CV16. ABASTECEDORA DE EQUIPOS Y ACCESORIOS S.A DE C.V.17. ABASTECEDORA DE MATERIALES ELECTRICOS, S.A. DE C.V.18. ABASTECEDORA DE TABLEROS DE ALTA Y BAJA TENSION S DE R C19. ABASTECEDORA ELECTRICA CUITLAHUAC S.A DE C.V.20. ABASTECEDORA ELECTRICA DEL ISTMO, S.A DE C.V

Cabe mencionar que TEMESA cuenta con aproximadamente 11,222 clientes pero la lista anterior enumera a los principales 20.

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Proveedores

Marca Logotipo3M

Panduit

Erico México

Burndy Products

Iusa comercializadora

General Cable

Conductores Monterrey

Driescher y Wittjohann

La tabla muestra una mínima porción de los proveedores de la empresa ya que el número de proveedores real asciende a 489 pero en la tabla se mencionan a los ocho principales.

Ubicación geográfica de la empresa y croquis de ubicación.

Dirección:

Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. Ernesto Pugibet No. 58Col. CentroMéxico, D.F. C.P. 06070

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Organigrama

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Funciones del nivel estratégico

Administrar los recursos de la empresa para el buen funcionamiento del negocio, garantizando que todas las operaciones se cumplan, a través del seguimiento a los procedimientos estándar de operación, presupuesto, programas, políticas y sistemas; garantizar el buen desempeño del sistema de gestión de la calidad así como el logro de los objetivos generales.

Funciones del nivel táctico

Funciones y actividades del departamento de Ventas, Cuentas Especiales y Gobierno: Asegurar que la empresa cuente con cartera de clientes vigente para el cumplimiento del pronóstico de ventas administrando los recursos asignados en su buen manejo y procurando la atención a los clientes para garantizar la posición de la empresa dentro del mercado, así como la rentabilidad del negocio.

Funciones y actividades del departamento del Gerente de Calidad de la Energía: Brindar a nuestros clientes un portafolio de servicios enfocados al estudio, cálculo, diseño, proyección, instalación y mantenimiento de equipos y sistemas eléctricos que permitan corregir los problemas relacionados con la calidad de la energía, sistemas de puesta a tierra y protección contra sobretensiones tanto internas como externas.

Encuesta.

Objetivo: A lo largo de esta encuesta le haremos una serie de preguntas sobre distintos aspectos de la Institución. Instrucciones: Conteste Si o No a las preguntas que se le harán, en las preguntas abiertas por favor sea lo más concreto.

1.- ¿Su medio ambiente personal repercute en el medio ambiente de la empresa? a) Si b) No

2.- ¿Su jefe inmediato se preocupa por sus problemas personales, dentro y fuera de la empresa? a) Si b) No

3.- ¿Conoce los objetivos generales de la empresa? a) Si b) No

4.- ¿Usted está comprometido al logro de dichos objetivos de la empresa? a) Si b) No

5.- ¿La cultura que ofrece la empresa es ideal para su desarrollo personal? a) Si b) No

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6.- ¿Qué valores identifica dentro de la empresa? Mencione por lo menos 4. ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

7.- ¿Los valores que identifico que son aquellos que posee la empresa, los lleva acabo dentro de ella? a) Si b) No

8.- ¿Los valores que aporta la empresa los utiliza para su vida personal y profesional? a) Si b) No

9.- ¿Cuándo ha tenido problemas laborales, cuenta con el apoyo de su jefe inmediato? a) Si b) No

10.- ¿La empresa le ofrece incentivos de manera positiva para superar la productividad de su área de trabajo? a) Si b) No

11.- ¿Su compromiso con la empresa es para usted…?

a) Muy Importante b) Importante c) Poco Importante d) No me interesa

Los resultados del cuestionario se muestran a continuación.

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Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Folio Código A B A B A B A B A B A B C D A B A B A B A B A B C

EP-01 1 1 1 1 1 RESPONSABILIDAD RESPETO TOLERANCIA 1 1 1 1 1

EP-02 1 1 1 1 1 NO HAY VALORES HAY BULLING HAY DISCRIMINACIÓN HAY GENTE ORDINARIA 1 1 1 1 1

EP-03 1 1 1 1 1 RESPONSABILIDAD FRATERNALIDAD COMPROMISO CRECIMIENTO 1 1 1 1 1

EP-04 1 1 1 1 1 LEALTAD COMPROMISO FRATERNIDAD DESARROLLO 1 1 1 1 1

EP-05 1 1 1 1 1 RESPETO PUNTUALIDAD DISCIPLINA DERECHOS 1 1 1 1 1

EP-06 1 1 1 1 1 HONESTIDAD TRABAJO EN EQUIPO PUNTUALIDAD 1 1 1 1 1

EP-07 1 1 1 1 1 HONRADEZ RESPONSABILIDAD SACRIFICIO OPTIMISMO X X X X X X X X X X X

EP-08 1 1 1 1 1 COMPROMISO LELATAD HONESTIDAD PUNTUALIDAD 1 1 1 1 1

EP-09 1 X X 1 1 1 LEALTAD COMPROMISO MISION VISION 1 1 1 1 1

EP-10 1 1 1 1 1 COMPROMISO RESPETO DISCIPLINA HONRADEZ 1 1 1 1 1

EP-11 1 1 1 1 1 RESPONSABILIDAD RESPETO TOLERANCIA SOLIDARIDAD 1 1 1 1 1

EP-12 1 1 1 1 1 HONESTIDAD LEALTAD DINAMICO 1 1 1 1 1

EP-13 1 1 1 1 1 NO HAY VALORES 1 1 1 1 1

EP-14 1 1 1 1 1 ETICA RESPETO COMPROMISO TOLERANCIA X X X X X X X X X X X

EP-15 1 1 1 1 1 LEALTAD RESPETO RESPONSABILIDAD TOLERANCIA 1 1 1 1 1

EP-16 1 1 1 1 1 RESPETO RESPONSABILIDAD ETICA LEALTAD 1 1 1 1 1

EP-17 1 1 1 1 1 SERVICIO LEALTAD TRABAJO EN EQUIPO TENACIDAD 1 1 1 1 1

EP-18 1 1 1 1 1 RESPETO HUMANIDAD RESPONSABILIDAD LEALTAD 1 1 1 1 1

EP-19 1 1 1 1 1 HONESTIDAD CAPACIDAD COMPROMISO LEALTAD 1 1 1 1 1

EP-20 1 1 1 1 1 HONESTIDAD VALOR HUMANO LEALTAD PERSEVERANCIA 1 1 1 1 1

EP-21 1 1 1 1 1 HONESTIDAD EDUCACIÓN COMPAÑERISMO DEDICACIÓN 1 1 1 1 1

EP-22 1 1 1 1 1 HONESTIDAD HUMANITARIA 1 1 1 1 1

EP-23 1 1 1 1 1 HONESTIDAD PREOCUPACIÓN 1 1 1 1 1

EP-24 1 1 1 1 1 HONESTIDAD RESPONSABILIDAD HUMANITARIA 1 1 1 1 1

EP-25 1 1 1 1 1 HUMANISTA HONESTIDAD RESPONSABILIDAD RESPETO 1 1 1 1 1

EP-26 1 1 1 1 1 RESPETO HONESTIDAD HUMANITARIA 1 1 1 1 1

EP-27 1 1 1 1 1 COMPROMISO HONRADEZ RESPONSABILIDAD SERVICIO AL CLIENTE 1 1 1 1 1

EP-28 1 1 1 1 1 RESPONSABILIDAD HONESTIDAD ATENCIÓN RESPETO 1 1 1 1 1

EP-29 1 1 1 1 1 SOLIDARIDAD RESPONSABILIDAD TOLERANCIA RESPETO 1 1 1 1 1

EP-30 1 1 1 1 1 HONESTIDAD RESPETO COMPROMISO PUNTUALIDAD 1 1 1 1 1

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Resultados de la encuesta.

De acuerdo a las respuestas obtenidas de los 30 empleados encuestados de la empresa Técnica en materiales eléctricos S.A. de C.V., se puede determinar que cuenta con un clima organizacional en donde los empleados se sienten identificados y familiarizados con los objetivos de la empresa, así como también reconocen la importancia de tener y practicar valores dentro y fuera de la organización ya que esto ayuda al logro de las metas tanto individuales, como en equipo.

Observaciones:Conforme se desarrollo la aplicación de las encuestas observamos que los trabajadores realmente no respondieron con sinceridad a las preguntas por miedo a que estas respuestas los pudieran perjudicar personalmente, ya que al terminar la encuesta los empleados preguntaban si el número de esta misma era para identificarlos. Por otro lado, durante la aplicación los empleados discutieron entre ellos mismos, que valores podría aportarles la empresa a lo cual escuchamos y observamos que estas respuestas fueron sarcásticas y un tanto burlonas, argumentando que la empresa no aportaba nada en ellos.

De acuerdo a la pregunta 6, los resultados reflejan que algunos de los trabajadores de la empresa (en su minoría) no tienen bien definido que son los “valores” ya que mencionan palabras que no aplican como “valor”, pero se logro dar la interpretación adecuada a las respuestas obtenidas.

Por otro lado algunos de los empleados hacen mención de prácticas como el “Bullin” y la discriminación dentro de la empresa, presentándonos una oportunidad para proponer una serie de posibles soluciones que ayuden a mejorar la relación entre autoridades y compañeros de trabajo.

Entrevista

Objetivo:

Conocer la visión de la alta dirección acerca de las características del clima y cultura organizacional de la empresa.

1.- ¿Considera usted que influyen las costumbres y hábitos que tiene el personal en su medio ambiente para la empresa?

Si, por que depende de eso como se lleven entre los trabajadores, la educación ya que esta hablara de buenos o malos hábitos, la distancia entre el trabajo y su casa, ya que si viven lejos pueden llegar cansados, enojados por el tráfico que haya.

2.- ¿ Es importante para usted, involucrarse sobre los problemas personales que tiene el personal de la empresa?

Bastante, Depende de estos problemas el comportamiento de mis trabajadores, la interrelación que tengan, y el que puedan trabajar a gusto en la empresa

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3.- ¿ Al involucrar al personal sobre los objetivos de la empresa, considera que es factible para el logro de ellos?

Si, Ya que si ellos conocen los objetivos, nos ayudaran al logro de estos mismos.

4.- La cultura que posé la empresa es la adecuada para que la empresa se desarrolle productivamente

No es tan adecuada, quisiera que tuvieran más estudios a un nivel mayor de la educación básica, ya que de esta manera entenderían de mejor forma las políticas, objetivos y estrategias de la empresa.

5.- ¿ Que valores tiene su empresa?

Considero que la empresa es muy buena, y los valores que identifico son; Respeto, Fidelidad, Confianza, Responsabilidad, Cumplimiento, Sobresaliente, Comunicación.

6.- ¿Qué factores sociales influyen en el personal para crear el desarrollo y evolución de la empresa?

La seguridad de la ciudad y el estado de México es algo preocupante, y mis trabajadores han sufrido este efecto social, también la economía del país no ha sido la mejor y no lo será por un buen tiempo por lo que también es preocupante para las familias, Las enfermedades suelen afectar el desempeño de los trabajadores por ejemplo en épocas de gripe, las manifestaciones al trabajar en la zona centro son de preocuparse, ya que como se sabe algunas no suelen ser pasivas y también han sido agredidos o sus autos han sufrido los estragos, la política del país, el no saber qué rumbo tomara y que pasara con el nuevo gobierno.

7.- ¿Cómo resuelve los problemas que se presentan con los empleados?

Primero los enfrento a quienes presentan el problema, platico con los involucrados y se toma una decisión con base en las dos platicas sostenidas o dependiendo del número de involucrados.

8.- ¿Qué medios de motivación realiza para que el personal se comprometa con la empresa?

Cursos de capacitación, transferencia de conocimientos, platico con los trabajadores para que conozcan los efectos que tiene el incumplimiento de algo dentro de la empresa y que vean que un error puede costar mucho.

9.- Motiva a sus trabajadores, ¿Cómo lo hace?

Incentivos, Felicitaciones, Reuniones, Eventos, Rifas, Premios y Bonos.

10.- ¿Cómo se compromete usted para obtener un clima organizacional idóneo para la empresa?

Hablar con los gerentes para establecer estrategias, analizarlas y con base en ellas buscar puntos para el logro de los objetivos que son propuestos por la alta dirección.

Es fundamental la comunicación entre mis trabajadores para evitar la ruptura de una relación laboral, ya que si esto sucede todo se viene para abajo, pues es lo primordial en las relaciones humanas.

Entrevisto: Pedro Pérez AmbrizEntrevistado(a): Sra. Concepción Tenorio Pérez

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Diagnostico.

En el presente capitulo está contemplando la situación actual de la empresa, considerando la aplicación de cuestionarios al personal operativo, preguntas de la entrevista y observación directa por lo tanto se identifico que el personal manifiesta que la empresa cuenta con valores y con un equipo de trabajo optimo sin embargo la observación que se realizo en la empresa es lo contrario ya que conforme al desarrollo de las encuestas a los trabajadores no respondieron con sinceridad y por temor de perjudicar su trabajo.

Así mismo la cultura de la organización no es óptima ya que no se cuenta con el establecimiento de valores por parte de la empresa de tal manera que no se conocen por el personal táctico ni mucho menos por el personal operativo.

Los trabajadores de la empresa consideran que sus costumbres y hábitos tales como su educación, lenguaje, valores, creencias y ética si repercuten al medio ambiente de la empresa para la generación de un clima organizacional adecuado dentro del cual los jefes inmediatos y la dirección general deben involucrarse para identificar a un trabajador con problemas dentro y fuera de la organización para que este no afecte el comportamiento e interrelación con los demás trabajadores y el ambiente de trabajo sea el optimo día a día.

Por otra parte la dirección general considera que es importante que el personal se encuentre involucrado con los objetivos de la empresa ya que el personal fija metas para cumplirlas pero la cultura que posee la empresa no es la adecuada para que se desarrolle productivamente careciendo de valores por parte de la alta dirección repercutiendo en el clima laboral.

También el personal se ve afectado por distintos factores sociales tales como la inseguridad, desconfianza, maltrato, incumplimiento, crisis económica, enfermedades y política que influyen para el desarrollo y evolución de la empresa, presentando problemas entre los empleados los cuales deben de ser resueltos por los jefes inmediatos o la dirección general de una manera ecuánime.

Por último, los medios utilizados para la motivación de personal se han hecho a través de cursos de capacitación, desarrollo del capital intelectual, desarrollo por competencias laborales, planes de desarrollo para el crecimiento del trabajador y planeación de carrera para aquellos trabajadores titulados, otorgándoles incentivos económicos, felicitaciones, reuniones, actividades culturales y de esparcimiento lo cual propicia que los trabajadores y la alta dirección se sientan comprometidos a fomentar la comunicación entre ellos para evitar la ruptura de una relación laboral y que no se vea afectado la cultura y clima organizacional.

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Capitulo 4De acuerdo a la problemática observada en la empresa Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. se identifico que no aplica adecuadamente los valores establecidos por lo tanto se propone un programa de capacitación, un programa de sensibilización del personal como lo manifiesta el autor Joaquín Rodríguez Valencia, quien menciona en qué consiste elaborar un programa de capacitación y para esto se tiene que revisar distintas partes, comenzando por la motivación de la persona para que desee ser capacitada. La capacitación consiste en cambiar comportamientos, lo que se puede lograr siguiendo los pasos que se listan a continuación:

1. Convencer al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecerán sus intereses

2. Crear conciencia en los trabajadores de que los cambios en su comportamiento y el convertir éste en un hábito redundará en un mejor desempeño (formas más productivas o satisfactorias de realizar su actividad)

3. Decirle al trabajador que tiene que aceptar la capacitación si así se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de más alto nivel. En este último caso el trabajador cambiará por obligación más que porque reconozca que al recibir capacitación mejorará su desempeño o su tarea será más gratificante.

Para que la capacitación produzca el cambio deseado en los estados internos y el comportamiento del personal, es necesario conocer las leyes del aprendizaje, así como las características sociopsicológicas a través de las cuales actúan estas leyes o principios en los que se debe basar la capacitación.

Las leyes de aprendizaje son:

1. La ejercitación: los individuos recuerdan con mayor claridad y durante más tiempo aquello que han repetido y ejercitado.

2. El efecto: la persona relaciona el éxito o fracaso en la ejecución de una tarea con el grado de gratificación o frustración que le produce.

3. La primacía: el individuo recuerda más claramente la primera experiencia que las sucesivas, aunque se produzcan en igualdad de condiciones, porque ésta crea una impresión más fuerte e imborrable.

4. La intensidad: La persona aprende más de las vivencias asociadas con un impacto emocional porque éstas producen un grado de excitabilidad más favorable para el aprendizaje que las experiencias rutinarias y monótonas.

5. La utilidad: La persona memoriza más rápido y más fácil el conocimiento adquirido a medida que lo utiliza, y al hacerlo disminuye la probabilidad de que lo olvide.

Las características sociopsicológicas es cuando el personal esta sometido a un conjunto de influencias sociales que se reflejan en su conducta que se deben tener en cuenta al impartir la capacitación, estas son:

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1. Motivación. Ésta es la fuerza que induce a las personas a actuar, y la que orienta y regula su conducta, influye en su voluntad para ejecutar una tarea, vencer las dificultades y movilizar sus potenciales. Al trabajar en situaciones con las que se identifica, el personal se siente más motivado durante el proceso de capacitación y más preparado para desempeñarse con eficacia en condiciones reales.

2. La experiencia. Las vivencias experimentadas por el ser humano determinan en cierta medida sus motivaciones actuales y sus expectativas. La experiencia también conforma un conjunto de estereotipos y patrones de conducta ante las diversas situaciones que se le presentan al personal, y constituye un centro de información para interpretar, valorar y responder a los problemas que tenga que enfrentar.

3. El estatus. Es la posición jerárquica que ocupa un individuo en relación con los otros, está asociado con el grado de autoridad e influencia que se ejerce sobre los demás, así como con la responsabilidad que tiene ante determinados objetivos, personas o situaciones. El estatus que ocupa el individuo condiciona el surgimiento de un conjunto de actitudes y comportamientos. El grado de autoridad, influencia y control que debe ejercer sobre individuos y grupos en su actividad diaria se interioriza hasta convertirse en un aspecto más de su personalidad, que se manifiesta no sólo en la esfera laboral sino también en otros ámbitos de su vida.

Los pasos para la elaboración un programa de capacitación consiste en:

1. Determinar los objetivos del programa. Los objetivos son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones claras de los propósitos. Una vez determinados los objetivos del programa hay que tenerlos siempre presentes durante todo el proceso de planeación y ejecución de las sesiones.

Los objetivos deben expresarse, por escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, apreciación y actitudes, de manera que los participantes comprendan lo que se espera de ellos. Al exponer los objetivos por escrito se deben utilizar palabras como resolver, identificar, listar y comparar, que dan la idea de conductas cuantificables u observables.

A. Objetivos generales para todo el programa, B. Objetivos específicos para cada sesión, esto permitirá presentar el programa de una manera

lógica.

El tema a exponer debe contener toda la información necesaria por escrito. Ayudara a ordenar las sesiones individuales a partir de lo que los participantes ya conocen, para luego avanzar paso a paso hasta alcanzar el objetivo propuesto.

2. El contenido del programa debe ser en base a los objetivos determinados: Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender. Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán acabo Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas Se establecen los medios y las técnicas con las que se evaluará el aprendizaje.

El programa se debe diseñar en función del objetivo de la capacitación, tomando en cuenta a quién se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje.

Para el diseño del programa:

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Se definen los temas o materiales de estudio Se agrupan los temas en unidades de estudio Se ordenan las unidades en secuencia cronológica:

a) lógicamenteb) por grado de dificultadc) por fases del proceso de trabajo

3. Se debe establecer la selección de medios y materiales:

- Quiénes deben asistir al programa. Lo ideal es formar un grupo constituido por individuos que tengan las mismas necesidades y educación, experiencias y antecedentes similares, o bien por personas relacionadas e interesadas en el tema a tratar.

- Las instalaciones que se van a necesitar. Se debe seleccionar un local de tamaño adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena iluminación, pantalla para proyección, instalaciones eléctricas adecuadas, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido.

- Los materiales que se van a necesitar. Antes de cada sesión se deben preparar las gráficas, materiales para distribución, material para demostración, material para anotar datos y registros, películas, transparencias, dispositivos visuales y audiovisuales y, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, blocks de papel y lápices.

Los medios visuales son útiles para reforzar o ilustrar la palabra hablada. Esto se debe a que estimulan a más de un sentido.

El instructor de la sesión debe valorar si una ayuda visual realmente mejorará su presentación antes de utilizarla, ya que sólo se debe recurrir a ella si en verdad se relaciona con el tema que se expone.

Al seleccionar las ayudas visuales que se utilizarán para la sesión, hay que asegurarse de que en verdad ayudará a una mejor exposición del tema. Las ayudas visuales más utilizadas son:

PizarrónRotafoliosGráficasFranelógrafoRetroproyectorProyector de cuerpos opacosProyector para diapositivas y foto bandasProyector de cineMaquetas.

4. Selección de métodos y técnicas de enseñanza. Entre los diversos métodos que se pueden aplicar para el desarrollo de un programa de capacitación tenemos los siguientes:

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Conferencia. No da lugar a interrupciones, preguntas ni discusiones, y no permite desviarse del tema, permite exponer mucha información en poco tiempo y alcanzar directamente el objetivo deseado.

Mesa redonda. Método de discusión informal e intercambio de ideas y de información en el que participan tanto los miembros del grupo como el instructor. Se basa sobre todo en la participación del grupo, pero quien dirige a éste hacia el objetivo predeterminado es el instructor.

Demostración-ejecución. Este método incluye la presentación de procedimientos u operaciones por parte del capacitador, y la ejecución de lo aprendido por parte del trabajador que está recibiendo la capacitación. Se enseña al trabajador lo que tiene que hacer, cómo debe hacerlo y después se le pide que lo haga.

Dramatización. Aquí los participantes presentan las escenas en situaciones específicas, sin libreto y sin ensayos. El instructor les dice a los participantes cuál es la situación, que resultados se esperan y cómo debe actuar cada actor para lograr el objetivo deseado. Con la dramatización el instructor puede estimula al grupo a adoptar un nuevo enfoque en el uso de técnicas de trabajo ya conocidas; o bien, ayudar al grupo a desarrollar la confianza y la pericia necesarias para crear técnicas nuevas. Una forma de estimular la participación y el interés del grupo es utilizando dramatizaciones o representaciones de tipo teatral. En este método se combinan los métodos de discusión y demostración, pues la dramatización es hasta cierto punto una demostración sin planeación, pero aun así debe orientar de alguna manera a quienes participen.

Representación. Aquí se les pide a los actores que representen sus sentimientos y que traten de comportarse de acuerdo con éstos. Las emociones de los actores determinan el resultado del papel que representen. Debido a esto las representaciones se utilizan para comprender el comportamiento humano y capacitar al trabajador para realizar trabajos en equipo.

Grupos de discusión. Los grupos de discusión son grupos de tres a seis personas que se constituyen generalmente para resolver un problema fácil o para una sesión informal corta. En este caso los grupos trabajan solos, pero el instructor debe estar presente. Se debe explicar con claridad, verbalmente o por escrito, lo que hará cada grupo para resolver diferentes aspectos del mismo problema. El instructor deberá supervisar el trabajo de cada grupo y estar disponible para prestar ayuda a quien se la pida.

Método de casos. Este método da a los participantes la oportunidad de aplicar nuevos conocimientos a situaciones específicas. El problema o caso debe ser realista de tal manera que los participantes consideren que se relaciona con ellos y con su trabajo. Este método deberá ocuparse de un problema que requiera actuar y tomar decisiones de inmediato, así como revelar problemas complejos que no son evidentes. Al final se deben dar instrucciones específicas sobre lo que deberá hacerse.

El instructor deberá selecciona el método que más favorezca el aprendizaje de la sesión, lo ideal es combinar los métodos de conferencia, discusión y ejecución.

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Los factores que determinan la elección del método son los que se listan enseguida:

- El tema- Los objetivos- El tamaño del grupo- El equipo disponible- El tiempo disponible- La mejor manera de presentar el tema- Los conocimientos que tenga el grupo acerca del tema- La clase de capacitación que el instructor desee impartir

De acuerdo con el autor, un programa de capacitación eficaz debe:

1. Satisfacer las necesidades de capacitación derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa.2. Preparar al trabajador para que realice de manera eficaz todas las actividades relacionadas con su puesto3. Preparar al empleado para que ascienda en la empresa y se desarrolle como individuo.

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MODELO 1Este modelo puede servir para un programa pequeño, que cubra exclusivamente un área o tipo de capacitación; por ejemplo, el área administrativa o al programa de capacitación en el trabajo.

ÍndicePágina

I. IntroducciónII. Objetivos A. Objetivos generales B. Objetivos específicosIII. PolíticasIV. Desarrollo del programaV. Programación de actividadesVI. Anexos

MODELO 2Este modelo tiene la virtud de adecuarse a grandes programas, que cubran diversidad de unidades de trabajo de programas (capacitación en el trabajo, mandos intermedios, promocionales, etc.). Se recomienda su uso cuando puede darse a cada subprograma un tratamiento particular.

ÍndicePágina

I. IntroducciónII. Objetivos generalesIII. PolíticasIV. Subprogramas A. Subprogramas 01 (nombre del subprograma) 1. Objetivos específicos 2. Desarrollo del subprograma 3. Programación de actividades B. Subprograma 02 (nombre del subprograma) 1. Objetivos específicos 2. Desarrollo del subprograma 3. Programación de actividades

PROGRAMA DE SENSIBILIZACIÓN

Por otro lado, Gary Dessler y Ricardo Varela en su libro “Administración de Recursos Humanos”, hacen mención que la capacitación para la sensibilización consiste en la formación de equipos esto ayudara al mismo tiempo a la mejora de la eficacia de los equipos de trabajo. El programa consiste en formar equipos a los cuales el consultor entrevista a cada uno de los miembros del equipo, antes de reunirlos. En ella les pregunta cuáles son sus problemas, cómo consideran que funciona el equipo y qué obstáculos existen para que se desempeñe mejor. Posteriormente el consultor clasifica los datos de la entrevista, o encuesta sobre las actitudes, temas que presenta al grupo al inicio de la reunión. El autor cita algunos ejemplos sobe los temas que son: no dispongo de suficiente tiempo para cumplir con mi trabajo, o no puedo obtener ninguna cooperación de los demás.

Después el equipo clasifica los temas en orden de importancia. Los más importantes constituyen la agenda de la reunión. En grupo se analizan los temas, se examina las causas que subyacen al problema y se comienza a trabajar en darle solución.

Sin embargo, para su mejor funcionalidad de la capacitación de sensibilización se complementara con el proceso de Lewin para vencer la resistencia, este proceso trata de construir las fuerzas motivadoras de cambio. Consiste en tres fases:

1. Descongelar. Significa reducir las fuerzas que intentar conservar el status quo, usualmente con la exhibición de un problema o evento provocador, que logre que la gente perciba la necesidad de un cambio y que busque soluciones nuevas.

2. Mover. Es desarrollar comportamientos, valores y actitudes nuevos, a veces a través de cambios en la estructura de la organización y a veces con otras técnicas de desarrollo gerencial (como sería la formación de equipos).

3. Recongelar. Es construir el refuerzo para asegurar que la organización no regrese a los modelos anteriores de hacer las cosas.

Así mismo se propone que se desarrollen cursos intensivos de comunicación donde se establezca claramente el proceso de comunicación.

CURSO DE COMUNICACIÓN

Así mismo se propone que se desarrollen cursos intensivos de comunicación donde se establezca claramente el proceso de comunicación. En este caso se puede hacer uso del mismo procedimiento del autor Joaquín Rodríguez Valencia quien establece medios visuales y algunos métodos y técnicas de enseñanza, que podría ayudar al fácil entendimiento de los temas a exponer. También el autor hace referencia de que al preparar las ayudas de comunicación se debe verificar que cumplan los siguientes seis requisitos básicos:

1. Que sean apropiadas y pertinentes para el tema a exponer.2. Que refuercen o demuestren el punto o puntos principales.3. Que se limiten al tema de la presentación.4. Que sean sencillas. Un material complicado confunde y desanima al participante.

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5. Que sean precisas.6. Que completen, no que remplacen a la presentación

En un curso de comunicación el expositor puede hacer uso de temas como:

1) Comunicación. Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de información" "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentación".

2) El proceso de la comunicación.

Los elementos de la comunicación son:

• Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.

• Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.

• Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.

• Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.

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• Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.

• Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.

• Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.

• Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

• Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.

• Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta…) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información más no comunicación.

3) La dirección de la comunicación. La Comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influirá en el rendimiento laboral.

LATERAL: Este tipo de comunicación se da cuando dos o más miembros de una organización cuyos puestos están al mismo nivel intercambian información. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

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4) Lenguaje verbal y no verbal.

La comunicación verbal. Puede realizarse de dos formas:

1. Hay múltiples formas de comunicación oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes situaciones anímicas y son una de las formas más primarias de la comunicación. La forma más evolucionada de comunicación oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las sílabas, palabras y oraciones con las que nos comunicamos con los demás.

2. Las formas de comunicación escrita también son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglíficos, alfabetos, siglas, grafiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva ideográfica y jeroglífica, tan difíciles de entender por nosotros; hasta la fonética silábica y alfabética, más conocida, hay una evolución importante.

Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el código, que ha de ser común al emisor y al receptor del mensaje.

La comunicación no verbal. En nuestro tiempo cada vez tienen más importancia los sistemas de comunicación no verbal.

Cuando hablamos con alguien, sólo una pequeña parte de la información que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresión.

La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos de gran variedad: Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, etc.

5) Habilidades para comunicarse de manera más efectiva.

Habilidad 1: DiagnosticarSe refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o "necesidad" relacionados con el comportamiento no verbal, el entorno y él para lenguaje de las personas.

Habilidad 2: EscucharDentro de la habilidad de escuchar hay ciertos elementos que debemos mejorar para mejorar nuestro nivel de escuchar. El primer elemento es la percepción (hay que prestar total atención a lo que la otra persona expresa), luego las distracciones (se debe estar enfocado en la persona que habla) y por último la evaluación (se debe analizar lo que escuchamos para extraer lo más importante).

Habilidad 3: PreguntarDebemos saber cómo preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u ofrecer distintas alternativas para contestar. Esta es la manera más importante y más directa y sencilla para recoger información.

Habilidad 4: SentirEs mostrar empatía y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situación. Antes de todo debemos saber diagnosticar, escuchar y preguntar, además de conocernos muy bien a nosotros mismos para

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entonces conocer y entender mejor las situaciones y problemas que nos enfrentemos y que se enfrenta la otra persona.

6) Barreras para la comunicación

La filtración es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.Percepción selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de cada cual.Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicación eficazLenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación.

De acuerdo a lo descrito proponemos a la Agrupación de Capacitadores y educadores de México, institución que se especializa en una variedad de cursos de capacitación que ayudarían a sensibilizar y/o concientizar a los trabajadores sobre los valores de la empresa Técnica en Materiales Eléctricos S.A. de C.V. logrando con esto el desarrollo de las habilidades de comunicación entre los empleados y sus superiores, mejorando la calidad en la cultura y clima organizacional.

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Técnicas para mejorar la ComunicaciónSi se interrumpe la comunicación, se interrumpen los resultados efectivos. El 80% de los problemas en una organización se debe a la deficiente comunicación.

Descripción cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación:"El tema de la comunicación atrae el interés de un número cada día más reciente de estudiosos de la conducta humana. Muchos de los principales problemas que afligen a los individuos, neurotizándolos, amargándolos y bloqueándolos, son problemas de comunicación.

También lo son muchos de los problemas que afectan a las organizaciones, restándoles fuerza y eficacia En este curso se tratan aspectos a nivel humano y estructural.

¿Qué logrará con el curso de Técnicas para mejorar la Comunicación?

Muchos de los principales problemas que afligen a los individuos, neurotizándolos, amargándolos y bloqueándolos, son problemas de comunicación.

Los participantes de los cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación aprenderán a:

Valorar la importancia que tiene la comunicación en la vida. Identificar el universo y el significado de la comunicación Intrapersonal, Interpersonal y Social. Identificar los principales elementos que intervienen en el proceso de comunicación. Identificar los diferentes tipos de lenguaje. Identificar los problemas de la percepción y expresión. Aplicar los principios del buen receptor y del buen emisor. Aplicar los principios para desarrollar el hábito de saber escuchar. Aplicar las técnicas e instrumentos de la Asertividad que permitan una mayor empatía y colaboración

con otros, para mejorar e incrementar la efectividad y los resultados de trabajo en la Empresa.

Cursos de Técnicas para mejorar la Comunicación dirigido a:

Toda persona que necesite mejorar su comunicación con otros.

Contacto:

Le invitamos a contactar con nosotros, para poder enviar una propuesta detallada con la información del curso Técnicas para mejorar la Comunicación:(0155) 2614 2678 / (0155) 5277 2352 / (0155) 2614 2730 / (0155) 5277 [email protected]

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mailto:[email protected]?subject=Solicito%20Mayores%20Informes

Curso de capacitación para implementar valores

Descripción:

En los momentos de cambio, de exigencia hacia la modernización y renovación de las organizaciones, surge como una alternativa indispensable, un enfoque que permite implementar y fortalecer los valores del personal de la organización.

El curso inicia con una práctica para sensibilizar al empleado y directivos, acerca de la situación actual y de la necesidad de cambio que debe tener la empresa, al implementar los valores en la organización.

Continúa con el análisis conceptual y práctico de los valores que deben ejercer los empleados. A través de ejercicios vivenciales se trata de incorporar a los empleados para que participen y se motiven para el cambio de actitudes, al espíritu de servicio y a las forma de comportarse.

Finaliza el evento con rediseños personales y establecimiento de compromisos de cambio en las prácticas cotidianas.

¿Qué se logrará con el curso?

Lograr que las personas dentro de la organización vivan los valores en la empresa. Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus clientes y socios. Los participantes del curso Ética y Valores aprenderán a:

Integrar los valores éticos y morales en su función como colaboradores Aplicar los principios de motivación al trabajo que les permita trabajar con entusiasmo,

profesionalismo y autorrealización. Modificar actitudes que les permita brindar un mejor servicio a los compañeros de trabajo. Desarrollar hábitos de efectividad que les dignifique.

Curso va dirigido a:

Personal en general que requiera incorporar valores y actitud ética a su labor profesional.

Introducción

El tema de los valores, adquiere relevancia a partir de la influencia de su gestión en la elevación de la efectividad de las organizaciones.

Cultura organizacional, según el autor Edgar Schein (1988) constituye un modelo de las presunciones básicas que hayan ejercido la suficiente influencia en los grupos como para ser consideradas válidas y, en

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consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Las presunciones son inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna.

En su propuesta metodológica, E. Schein ubica los valores en el nivel intermedio entre el nivel de las producciones y el de las presunciones básicas.

El nivel de los valores expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo correcto, lo ético. En el campo organizacional, los valores crean sentido de identidad, establecen marcos de referencia para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementación, así como para determinar la forma en que se gestionan los recursos. Ellos son capaces de motivar al personal y de reducir la confusión de todo el sistema organizacional. En este sentido los valores sirven para resolver los problemas básicos de integración de los grupos en sus procesos internos y, con ello, afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación. Surgen vinculados a las ideas de personas influyentes, líderes del grupo, y en la medida en que se van generalizando se convierten en presunciones.

En las organizaciones, los valores compartidos no solo le dan sentido a la acción, sino que, además le dan a cada entidad una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertenencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. La lealtad de los miembros de una organización sustentada en valores compartidos, brinda la posibilidad de que la planeación estratégica coincida con las posibilidades reales del colectivo laboral, identificándolo y convirtiendo dicha estrategia en parte de la subjetividad de la organización.

Según Perera y González (1999: 103) “Se entiende por Valor Organizacional Compartido aquel que la organización propicia y los trabajadores asumen con elevada importancia. Cuando existen diferencias entre la significación que le otorga la organización y la que le atribuyen sus miembros se denomina valor distanciado…”

Los valores determinan en gran medida el funcionamiento de la organización pues actúan como un sistema operativo y de orientación indicando de forma adecuada cómo solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se debe dar a cada una. Mientras mayor sea la correspondencia entre los valores personales y los de la organización mejor consolidados serán los valores compartidos.

Se plantea que toda empresa culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos. Ellos son:

1. Los valores finales asociados con su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?).

2. Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión.

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Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dónde va la empresa a largo plazo, y hacen referencia a lo que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende asumir, etc. De hecho, los valores integrados en la visión definen las elecciones estratégicas esenciales de la empresa.

El otro conjunto de valores finales es el integrado en la misión o razón de ser de la empresa. Toda empresa tiene una doble misión: una económica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la misión económica hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la misión social hace referencia tanto a aspectos inespecíficos según el sector y la actividad: enseñar, transportar, producir, etc. como a la satisfacción de necesidades y objetivos sociales.

Los valores instrumentales, operativos o tácticos equivalen a los principios explícitos de acción que han de regular la conducta cotidiana de las personas para llegar a conseguir la visión y la misión de la empresa: confianza mutua, satisfacción del cliente, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Esta diferenciación entre valores finales y operativos tiene una gran importancia para la definición estratégica. Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas y principios o, lo que es lo mismo, de sus fines y sus valores operativos. Lógicamente, a continuación han de venir los objetivos intermedios.

Los valores compartidos no sólo le dan sentido a la acción, sino que, además, le dan a cada organización una fuerza única y particular de carácter e identidad. Dan pertenencia y caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organización. Son premisas para el diseño estratégico y principios fundamentales para guiar la toma de decisiones. Es decir, los valores conforman la “personalidad” de la organización, por tanto es necesario fomentarlos en la personalidad de los trabajadores y que estos los acepten con gran significación para que así regulen exitosamente el comportamiento de los individuos en el cumplimiento de las tareas organizacionales.

En todo grupo humano existen creencias y valores, lo que se trata ahora es de buscar “compartir” con todos los trabajadores de cada organización aquellos valores que necesitan ser jerarquizados para impulsarlos en virtud de lograr más y mejores resultados: eficiencia, eficacia y efectividad.

Por tanto los valores compartidos son una herramienta o instrumento de dirección que sirve para rediseñar continuamente la cultura de la organización con el propósito de generar compromisos colectivos en proyectos nuevos e ilusionantes, a partir de introducir la dimensión de las personas dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria. Son metas compartidas por la mayoría de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros; pueden significar fortalezas para la organización si la dirección sabe emplearlos para desarrollar y ampliar comportamientos pues constituyen una plataforma para la unidad del colectivo, para su cohesión. Son criterios de deseabilidad que condicionan las actuaciones y los comportamientos de los individuos y los colectivos, pero es necesario dirigirlos, impulsarlos y controlarlos.

Para los directivos conocer y atender la problemática de los valores organizacionales es fundamental ya que les permite detectar los conflictos y solucionarlos. Otra entre las muchas razones que justifican su importancia; es

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la de que los valores determinan lo que es importante para los implicados con el trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un éxito a largo plazo, porque indican cómo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.

Propuesta del Programa Capacitación para implementar valores

Para el diseño de la misma se toma como referencia el modelo de la “Capacitación Participativa, propuesto por (Colectivo de Autores (1990).

La capacitación es participativa porque a diferencia del entrenamiento tradicional, el aprendizaje ocurre mediante la involucración activa de los participantes y son ellos quienes desarrollan las respuestas, lo que reduce las actitudes negativas. Es capacitación porque se crean oportunidades para conocer información nueva bajo un enfoque y con métodos analíticos para que los participantes discutan y consideren este conocimiento en vistas de sus propias experiencias de trabajo.

Los principios de esta capacitación se basan en teorías para enseñanza de adultos. Como los adultos tienen ya un determinado cúmulo de conocimientos y experiencias ellos aprenden más “haciendo” que “oyendo” es decir, aprenden más si tienen una posición activa en la construcción de los conocimientos que escuchando pasivamente toda la información que el capacitador transmite. Necesitan oportunidades para pensar, para comprender y luego para aplicar.

El nivel de aprendizaje se evidencia por cambios en el comportamiento, conocimiento, comprensión, habilidades, interés, valores, conciencia y/o actitudes.

La capacitación se desarrollará en tres etapas:

Etapa Inicial.

En esta etapa se hace una introducción general al programa de capacitación y se presentan formalmente los miembros del grupo. Se realiza una confrontación del proyecto, se explica el procedimiento y los métodos a utilizar así como los objetivos. Es un espacio donde los participantes pueden explicitar sus expectativas, plantear preguntas, reflexionar y hacer propuestas para modificar el programa. Además se establece el contrato, y se definen las normas grupales, los horarios, las frecuencias de las sesiones de trabajo, etc.

Etapa Media.

En esta etapa es donde se desarrolla el trabajo grupal propiamente dicho. Se realizan actividades que facilitan la consecución de los objetivos del grupo por ejemplo: facilitar la información necesaria sobre el tema de los valores organizacionales compartidos para que los directivos tengan conocimientos suficientes para valorar la importancia, así como el beneficio del trabajo con los Valores Compartidos para el desarrollo de la organización. Además se desarrollan actividades orientadas en sentido general a capacitar a los miembros del grupo para desarrollar una comunicación más efectiva, analizar y resolver conflictos, expresar sentimientos, aumentar la cohesión y el sentimiento de pertenencia.

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Etapa Final

En esta etapa es donde se realiza el cierre y la evaluación del programa. Se hace una evaluación formal en cuanto a los objetivos, las actividades y tareas; de manera informal se evalúan los sentimientos y afectos del grupo. Para ello se toma en cuenta el cambio de conducta de los miembros.

Desarrollo de la Propuesta de Capacitación

Método: Trabajo en grupo.

Técnica: Capacitación Participativa.

Objetivo General: Facilitar la formación y desarrollo de los Valores Organizacionales para su implementación, a partir de la sensibilización de sus directivos y empleados.

Objetivos Específicos: Construir conjuntamente con los participantes los criterios acerca de las necesidades en la empresa, de los valores organizacionales compartidos

- Brindar conocimientos sobre la utilidad e importancia de los Valores Organizacionales Compartidos para la dirección. Sensibilizar a los directivos y motivarlos a poner en práctica el trabajo con los valores en la institución.

- Planificar, entre todos, un conjunto de actividades dirigidas a potenciar los valores que comparten en la institución y a fomentar los que desean compartir que respondan a la estrategia de la institución.

Plan Temático por sesiones:

Actividad 1. Encuadre.Tema: Presentación del programa de capacitación “Conceptos de los Valores Compartidos”

Sesión 2. “Los valores.”Tema: Los valores compartidos como una importante herramienta en la dirección estratégica.

Sesión 3. “Practicando los Valores.”Tema: Los valores compartidos en el acontecer diario de la organización.

Sesión 4. “¿Cómo promover los valores?”Tema: Diseño de actividades para promover los valores compartidos en la organización.

Sesión 5. “Evaluando lo aprendido”.Tema: Cierre y evaluación del programa de capacitación.

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Diseño de las Sesiones:

Sesión #1: Encuadre.

Tema: Presentación del Programa de Capacitación. “Conceptos de los Valores Compartidos”Objetivos: Dar a conocer los conceptos y términos de los valores compartidos dentro de la organización

o Momento Inicial.

Técnica de Caldeamiento: “La cola de la serpiente”Objetivo: Disminuir tensiones en los participantes, promover un clima psicológico favorable para el desarrollo de esta sesión.Procedimiento: El coordinador dice una palabra y cada participante debe decir otra que comience con la última letra de la palabra anterior. Pueden registrarse las palabras en una pancarta para demostrar las asociaciones logradas o para tratar de darles sentidos de frases.Materiales: Pancarta y plumones.Tiempo de duración: 10 minutos.

o Desarrollo.

Se utilizarán técnicas de trabajo grupal que ayudaran a la construcción y personalización del conocimiento. Se proporcionara información de concepto y ejemplos relevantes al tema a exponer.

Técnica: Debate GrupalProcedimiento: Se realizará a través del intercambio coordinador- directivos. Tiempo: 40 minutos.Técnica: Debate Grupal.Objetivo: Sensibilizar a los participantes con los conceptos de los valores, hacer que sean conscientes de que en los equipos de trabajo todos son indispensables y hacen grandes aportes.Procedimiento: El debate se hace a partir de una presentación en Power Point. El coordinador hace preguntas para debatir.Materiales: Computadora.Tiempo: 20 minutos.

o Cierre

Técnica: “Palabra clave”.Objetivo: Conocer las expectativas que tiene el grupo acerca del Programa de Capacitación.Procedimiento: El coordinador invita al grupo a que escriba con una sola palabra sus deseos o expectativas. Cada uno podrá acercarse y escribir una palabra, en más de una ocasión, pero sólo una palabra a la vez. Final se hace una breve valoración de forma general.Materiales: Pancarta y plumones.Tiempo: 10 minutos.

Sesión #2. “Los valores.”

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Tema: Los valores compartidos como una importante herramienta en la dirección estratégica.

Objetivo: Brindar conocimientos sobre la utilidad e importancia de los valores compartidos en la dirección. Sensibilizar a los directivos y motivarlos a poner en práctica el trabajo con los valores en la institución.

o Momento Inicial.

Técnica: “Conducción en pareja.”Objetivo: Propiciar el intercambio de emociones, reflexionar sobre las emociones generadas desde el papel representado y brinda la posibilidad al sujeto de conocer y analizar ambas posiciones.Procedimiento: Se forman parejas, en cada una se determina quien será el “carro” y quien el “chofer”. El “carro” debe ir con los ojos cerrados. El “chofer” y el “carro” no pueden hablar, sólo se comunican por señales. Antes de empezar deben ponerse de acuerdo sobre las señales que van a utilizar para no chocar con otros (cambios de dirección, adelantar, retroceder, etc.). Después de un tiempo el coordinador da la orden de cambiar los papeles. Deben caminar sin chocar con otros carros. Al final se puede reflexionar sobre estas preguntas:¿Cómo se sintieron cuando eran carros?¿Cómo cuando eran choferes? ¿Qué prefirieron ser y por qué?Materiales: No se utilizan.Tiempo: 15 minutos.

o Desarrollo.

Técnica: “Debate Grupal”Objetivo: Promover las interacciones en el grupo, favorecer el intercambio, para evaluar el nivel de conocimientos previos acerca de los valores compartidos, su utilidad para la Organización y para ellos como profesionales.Procedimiento: Se hacen dos subgrupos, se les orienta redactar una composición en la que reflejen la definición de todos acerca de los valores organizacionales compartidos además de la importancia que le atribuyen.Luego se leen las composiciones y en una pancarta se van copiando los elementos que establezcan una similitud entre ambas de forma tal que permitan elaborar una definición general del grupo. Finalmente esta se compara con la asumida en la investigación.Materiales: Lápiz, papel, pancarta y plumones.Tiempo: 30 minutos.Técnica: Presentación en Power Point. “La Dirección por Valores”Objetivo: Ofrecer de forma concreta pero a la vez sustancial una explicación sobre cómo se desarrolla el proceso de la dirección por valores, donde se aprecia la utilidad de los valores compartidos para el logro del éxito organizacional.Procedimiento: Conjuntamente con la presentación se va realizando un debate donde los participantes expondrán sus criterios y dudas al respecto.Materiales: Computadora.Tiempo: 30 minutos.

o Cierre.

Técnica: “Poema Colectivo”.

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Objetivo: Valorar la importancia que tiene para el grupo la dirección por valores.Procedimiento: El coordinador le pide a los participantes que tomando como punto de partida todo lo vivenciado durante esta sesión resuman en una palabra la importancia de los valores compartidos. Las palabras se irán copiando en una pancarta de forma tal que construyan un poema entre todos.Materiales: Papelógrafo y plumones.Tiempo: 5 minutos.

Sesión #3. “Practicando los Valores.”

Tema: Los valores compartidos en el acontecer diario de la organización.Objetivo: Propiciar la reflexión en el grupo de forma tal que los miembros pongan en práctica lo aprendido.

o Momento Inicial.

Técnica de caldeamiento: “Circulando por el salón.”Objetivo: Disminuir tensiones en los participantes, promover un clima psicológico favorable para el desarrollo de esta sesión.Procedimiento: El coordinador les orienta a los participantes ponerse de pie y caminar por el salón libremente, en diferentes direcciones, mirándose a los ojos, saludarse con un gesto, pueden realizarse otras acciones como sonreír, caminar más rápido, más lento, saltar, etc.Materiales: No se utilizan.Tiempo: 10 minutos.

o Desarrollo.

Técnica: “Psicodrama”Objetivo: Propiciar la reflexión en el grupo de forma tal que los miembros pongan en práctica lo aprendido en el transcurso de la intervención. Además permite mostrar elementos para el análisis.Procedimiento: En el grupo se define un tema y los personajes que van a intervenir durante la dramatización. El tema preferentemente debe estar asociado con eventualidades de la organización y puede basarse en hechos reales o imaginarios. Se explica que existe un margen para la creatividad y la improvisación. El coordinador intervendrá en momentos oportunos para promover debates sobre el tema.Materiales: No se utilizan.Tiempo: 45 a 60 minutos.

o Cierre.

Técnica: “Las estatuas humanas.”Objetivo: Que el grupo exprese la idea colectiva que tiene sobre los valores organizacionales compartidos.Procedimiento: se divide el grupo en dos y se les pide que transmitan las ideas que tienen relacionadas con los valores organizacionales compartidos a través de una estatua o diferentes posiciones. El coordinador pide opiniones, se reflexiona sobre lo que han deseado transmitir y por qué.Materiales: No se utilizan. (Se aceptan los que creativamente empleen en las estatuas).Tiempo: 15 minutos.

Sesión #4. “¿Cómo promover los valores?”

Tema: Diseño de actividades para promover los valores compartidos en la organización.

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Objetivo: Planificar, entre todos, un conjunto de actividades dirigidas a potenciar los valores que comparten en la institución y a fomentar los que desean compartir.

o Momento Inicial.

Técnica: “El detalle que faltaba.”Objetivo: Liberar un poco de tensión en los participantes, animarlos y propiciar un clima agradable para el desarrollo de la sesión.Procedimiento: El coordinador pide un voluntario en el grupo para realizar la tarea. Luego de darle las instrucciones lo coloca frente al grupo, y les pide que lo observen con mucha atención. Después la persona elegida sale del salón y cambia cinco detalles visibles de su apariencia. Por ejemplo: cambiarse de mano el reloj, soltarse el pelo, poner un lapicero en la oreja, cambiar de dedo un anillo, cruzar las piernas, quitarse los espejuelos, etc. Finalmente regresa al salón y el grupo trata de descubrir los cinco cambios.Materiales: No se utilizan.Tiempo: 10 minutos.

o Desarrollo.

Técnica: Exposición y debate.Objetivo: Que los miembros del grupo conozcan cuáles son los valores que comparten y los que desean compartir.Procedimiento: Se realiza un breve análisis de los resultados de las técnicas empleadas durante la primera etapa en la investigación (cuestionarios y test de valores organizacionales) y se dan a conocer de manera formal cuáles son los valores que comparten y los que desean compartir.Materiales: Papelógrafo.Tiempo: 20 minutos.Técnica: “Lluvia de ideas.”Objetivo: Planificar entre todos los participantes una serie de actividades que sirvan para potenciar los valores compartidos y fomentar nuevos valores que desean compartir.Procedimiento: se describe un valor determinado y se le pide a los miembros del grupo que expresen a través de actividades concretas como pueden favorecer la formación o desarrollo de ese valor en su organización. Así sucesivamente se va realizando con los valores identificados en el diagnóstico.Materiales: Papelógrafo y plumones.Tiempo: 40 minutos.

o Cierre.

Técnica: (PNI) Positivo, Negativo, Interesante.Objetivo: Conocer la valoración de los miembros del grupo sobre el trabajo realizado en esta sesión.Procedimiento: Se le orienta a cada participante expresar de forma breve lo positivo, negativo e interesante de la sesión.Materiales: No se utilizan.Tiempo: 10 minutos.

Sesión #5. “Evaluando lo aprendido”.

Tema: Cierre y evaluación del programa de intervención.

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Objetivo: Evaluar si se ha cumplido el objetivo general del programa. Conocer cuáles son las expectativas del grupo respecto al tema abordado en la capacitación, luego de haber conocido los elementos fundamentales para el trabajo con los valores organizacionales compartidos. La satisfacción del grupo con el trabajo realizado en las sesiones anteriores.

o Momento Inicial.

Técnica: “El mensaje”Objetivo: Que los miembros puedan expresar sus sentimientos hacia el grupo o a personas específicas dentro de este. Crear un clima dinámico favorable para el trabajo.Procedimiento: Cada miembro del grupo puede escribir cuantos mensajes desee siempre identificando a quien va dirigido el mismo, no es necesario poner el remitente, sólo si lo desea. Se les aclara que los mensajes pueden contener expresiones de aliento, cómo se sintieron durante el trabajo en grupo, sentimientos que experimentaron, etc.Materiales: Papel y lápiz.Tiempo: 5 minutos.

o Desarrollo.

Técnica: “Debate Grupal.”Objetivo: Evaluar el cumplimiento del objetivo general del Programa de Intervención.Procedimiento: Se realizarán preguntas relacionadas a la utilidad que tiene para ellos haber participado en el grupo, si creen necesario multiplicar esta experiencia hacia otras personas de la organización. Si han podido aplicar lo aprendido en su cotidianidad laboral, si les han sido de alguna utilidad las sesiones de trabajo. Si consideran que este trabajo ha realizado aportes a la institución. Qué sugerencias harían para próximas investigaciones.Todas las intervenciones realizadas quedaran grabadas en una videocámara para el posterior análisis de las valoraciones emitidas por los miembros del grupo.Materiales: Videocámara.Tiempo: 45 minutos.

o Cierre.

Técnica: ¿Cómo llegué y cómo me voy?Objetivo: Conocer si han ocurrido cambios en los integrantes del grupo, la magnitud de dichos cambios, que les ha aportado el programa, que sentimiento han experimentado, cómo se sienten en sentido general.Procedimiento: Cada miembro debe escribir una oración en la que comience refiriendo cómo llegó a la primera sesión de trabajo y cómo se va al finalizar el programa.Materiales: Papel y lápiz.Tiempo: 10 minutos.

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Bibliografía.

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