Texto Toni Puig. Se Acabo La Diversiön

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Se acab la diversin

LA CULTURA CREA Y SOSTIENE CIUDADANAToni Puig

Los municipios, como todo el sector administrativo, estn inquietos en su gestin pa-ra la cultura. Despus de ms de veinte aos de gestin cultural, los ptimos se pre-guntan: y ahora, qu? sta es la cuestin. Aqu trato de plantear respuestas.

1. Qu cul tura, qu gest in: es te es e l tema

Situmonos al norte del futuro: en el horizonte donde apunta la aurora del futuro, yavisible, de nuestras organizaciones, creadoras de cultura para la vida de los ciuda-danos. Cultura con ellos. Esplndida.

Cultura. Cul? Es el primer tema. El primer trazo. Le dedicara todo el curso. Por-que la hemos empequeecido. Trivializado. Hamburguesado. Y espectacularizado.La hemos convertido -cmo no!- en un objeto ms en el gran supermercado de lasciudades, de los deseos de poseer de la gente.

Y no est en venta. Porque la cultura es, siempre, idea, valores, estilos, mentalida-des. Es sentido. Es smbolo: sueo. Lo que hemos de ser. Lo que nos esforzamos porvivir. Por sentir. Por comprender. Por conocer. Esto implica esfuerzo personal. Volun-tad. Sensibilidad. ntima. Y comunin: las ciudades, los pases, viven, crecen cuan-do apuestan, conjuntamente, desde y con sus ciudadanos por horizontes de ms hu-manidad. Y no slo de ms consumo. Somos, aunque parecemos emperrados enquererlo olvidar, homo simbolicus: hombres de cultura: podemos disear cmo que-remos vivir y convivir. Creativa y activamente. O pasiva y domesticados. En cohesin.O en enfrentamiento. Cultura no es slo los cuadros, la msica, el teatro... Es, es-pecialmente, lo que dicen, lo que transmiten estos cuadros, este teatro, estas msi-cas: ideas propuestas rotundas de vida.

Qu ha pasado, en los ltimos veinte aos, en la gestin cultural? Esto, creo. Lo hevivido. En propia piel. Y he experimentado sus consecuencias.

En los setentas -no nos llambamos gestores culturales- ramos artistas in-quietos, ligados y confundidos con la gente, con propuestas innovadoras, dinmicas,con muchos otros artistas colaborando. Casi gratuitamente. Eran los tiempos del to-

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dos juntos venceremos, el maana ser mejor. Para este maana -hoy- la cultura nospareca clave. Todo era muy experimental. Con mucha utopa. Muchas ideas parauna vida y un mundo diferentes. ramos hijos del sesenta y ocho, hoy criticadsimo.Me encanta. Todava.

En los ochenta sucumbimos al virus Jack Lang, el ministro francs para lacultura. Aparecieron los gestores estrella, enamorados, en exclusiva, de los artistasjvenes, pintores, rockeros y directores de teatro en especial. Todos luchando porconstruir grandes equipamientos, a la manera de la Pirmide del Louvre. El equipa-miento con firma de gran arquitecto era imprescindible: era la cultura. Con grandesexposiciones, eventos, glamour, resonancia, ms y ms. Todo nuevo, original, im-pensable. Con mucho manierismo: a lo parisino y nuevayorquino. Para un pblicode artistas, de medios de comunicacin. De lite. La cultura -con los negocios bri-llantes- era lo ms. Los peluqueros alcanzaron el estatus de diseadores, de artistas,de estilistas. Triunf la moda: cultura es lo que est de moda. Pases, pues, de tem-porada bajo focos.

En los noventa los gestores culturales evolucionamos. Con los tiempos. Ynos transformamos en managers victoriosos. Optamos, decididamente, por los gran-des eventos. Y, adems, mediticos: si no estamos en la tele, en las pginas impor-tantes de los imprescindibles peridicos, no somos nadie. El pblico diario, en estosaos, se empequeece: el gestor cultural trabaja desde sus gustos/caprichos parallamar la atencin de los medios. Y alguna lite. Con algunas propuestas para in-mensas colas. Y, aqu, empieza el espectculo. Esperamos masas: multitudes comoen los megasupermercados. Llegamos a lo mximo de lo ms: la pornografa de loinsignificante, de lo secundario, pero presentado como algo indispensable para lavida. Ideas? Trabajo con el tu a tu de los ciudadanos? Vaya tontera! Lo nuestroes la Cultura S.A.! Casi nos confundimos con Disney. Y, como todo esto es carsimo,nos convertimos en eternos llorones y buscadores de dinero: gestores financieros. Unpalo. Una lgrima.

En el dosmil el ahogo econmico es total. Por suerte. Y surge el desencan-to para unos. Y la posibilidad de reinventar la gestin cultural para otros. Hoy, al fin-y maana ms- lo importante no somos los gestores culturales. Lo nuclear, en ges-tin cultural, son los ciudadanos: su vida. La de la ciudad comn. Creativa. Empren-dedora. Con sentido. Regresamos a la cultura. Desde lo peor: por la falta de plata.Bendita pobreza! Estamos, pues, en dcada de cambio radical: de despertar. Devolver a pensar. De abandonar las estructuras pesadas. Y regresar a las ideas. A laspropuestas con hondura existencial. Retroavanzamos desde Heidegger: nada es sinporqu. sta es la tendencia.

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2. Es t i los de gest in actuales

Si observamos, pero, la microgestin cultural desde una perspectiva humorstica/fau-nesca, los gestores culturales en las organizaciones pblicas podemos agruparnosen cinco grandes reas o estilos de gestin.

El estilo caracol. Es el propio y triste de los gestores no/gestores. De los in-hibidos. De los que nunca estamos, nunca tomamos decisiones. Siempre, ante cual-quier asunto -y si es decisin, ms- nos escondemos. Es el modelo no estoy, no mo-lesten por favor. No me vengan a m con estas tonteras. Merecemos, stos, unamuerte digna.

El estilo tortuga. Es el de los simples administradores. Que no gerentes. Odirectivos. Administramos: hacemos que el da a da, ms o menos, funcione. Bajoel cntico eterno del se hace camino al andar. Todo, adems, es muy difcil. Casi im-posible. Todo paso a paso. Despacio. Gente, seguro, encantadora. Pero con un pro-blema: fuera de los tiempos que avanzan una barbaridad. Siempre con retraso. Entodo. Al borde del colapso definitivo. Est en la esquina, aguardndonos.

El estilo gacela. Abundamos. Somos los que gestionamos por crisis: slotomamos decisiones cuando hay problemas. Ms: aqu nos encontramos cmodos.Imprescindibles. Porque salimos airosos. Gratificados. Nos encanta correr ante el le-n de la crisis. Deberan ver ms documentales de fauna: terminaremos degollados.

El modelo conejo. Nos encanta gestionar. Y gestionamos bien. As que nosfijamos un conjunto de objetivos, a menudo cuadrienales. Que siempre los tenemosdelante: actuamos como la fbula del conejo que corre en pos de la zanahoria. So-mos gestores de ideas fijas. Con normas fijas. Organizadsimos. Buenos. Pero no pa-ra el complejo y convulsionado mundo de los servicios culturales actuales. Nos que-damos cortos. Y cansadsimos.

El modelo canguro. Es el actual. El de la gestin por innovacin. El del li-derazgo. El del nadie lo ha hecho. El de la implicacin de todo el equipo. El de losservicios culturales asombrosos, siempre esplndidamente relacionados con los ciu-dadanos. El del cambio en ciento sesenta das. El del no lloro: hago. Consigo. Ya.Y esplndidamente. El de la creatividad. Estamos en las ptimas organizaciones cul-turales, de todo tamao, de todas las posibilidades, que funcionan, que los ciuda-danos aman.

El curso apuesta por los canguros. Pero, cada uno de nosotros, dnde est en ges-tin? Por favor, maana venid al curso disfrazados de los que sois. Sin complejo al-guno. Reconocer cmo gestionamos nos permite cambiar. Incluso los caracoles po-

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demos llegar a ser canguros. Seguro. Yo fui, durante aos, gacela.

3. Los gestores innovadores son cul tos

Estos gestores de la innovacin para la cultura, somos gente culta: gente quesabemos de qu va la cultura. Sabemos de nuestro negocio: de nuestro tema.Somos cultos en cultura. Algunas pinceladas gordas. Para acordar algn espa-cio mnimo comn. Como situacin. Como marco para la gestin de los servi-cios para la cultura.

Cosa del siglo XVIII. La cultura tal como la entendemos y manejamos ac-tualmente es cosa del siglo de la Ilustracin, del XVIII: es una reinvencin civil, secu-lar, ciudadana de la religin, entendida como nica visin del mundo.

En esta reinvencin, en esta reinterpretacin de la religin -religin es re-ligar- pron-to aparecen dos tendencias que, paulatinamente, se han distanciado enormementey han marcado dos maneras, dos concepciones, dos estilos -frecuentemente opues-tos- de entender y trabajar en cultura.

La cultura como alma. La cultura como generador de ideas, de energa, deconvicciones, de cohesin. La cultura, pues, como creadora de sentido para la vidacomn, primero. Y personal, despus. Sentido desde el territorio. Desde lo peculiar.Desde y para la comunidad: la ciudad. Y el pas. Es la cultura tan querida de los ro-mnticos: nosotros lo queremos as y lo vivimos as. Su impulsor fue Herder. La cul-tura como experiencia. Como sentimiento. Como conciencia, pues. Tuvo, esta con-cepcin, mala prensa. Hoy regresa, reinventada: los sentimientos, las emociones, lasexperiencias -la educacin emocional, la inteligencia emocional, las organizacionesemocionales- apetecen. Las necesitamos en nuestro mercado virtual. Complejo. Fro.

La cultura como cultivo. La cultura es transmisin, aprendizajes buscados yqueridos, crecimiento, talento, informacin. Todo con mucha razn. Es la cultura delclasicismo. De lo global. De lo universal. Su impulsor, Wilhelm von Humboldt, de-cantado por la Ilustracin plena. Sin concesiones. Ha tenido, este enfoque, muchafuerza. Y no podemos perderlo en la ciudad y el mundo del conocimiento crecienteen que vivimos.

La cultura como civilidad: como repblica, como ciudadana. Hoy y en elfuturo? Ambos. Nuestras ciudades -los ciudadanos, en subrayado- urgen, quieren,estn sedientos de alma de calidad de vida, de vida de sentido, no slo consumida.Anhelan comunicacin: relacin. Religarse consigo. Con los dems. Y saben que,para ello, para experiencias y sentimientos vitales, gratificantes, necesitan cultivarse:informacin. Conocimientos.

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Las organizaciones culturales en la complejidad de las ciudades de hoy, con ciu-dadanos pluralsimos y dispares, en un mundo globalizado, somos creadoras y sos-tenedores de civilidad: de estilos, de modales, de maneras, de comportamientos mshumanos. Solidarios. No dominantes. Esperanzados. Emprendedores. Cmo? Des-de nuestros servicios para la cultura de los ciudadanos, llenos, cuajados de ideas,de sentido rotundo para la vida de hoy.

No es poco nuestro trabajo. Y una impertinencia: dnde colocis vuestras organi-zaciones? Los servicios que ofrecis para la cultura de los ciudadanos, dnde losubicis? Son para el alma, para el cultivo? Para ambas cosas? Cules para elalma? Cules para el cultivo? Debis cambiarlos? Por qu? Esto es gestin: dela ptima.

4. Las ideas precedena la gest in

Todo lo que somos, lo que hace-mos, la misma organizacin cul-tural pivota -o debe pivotar- sobrelas ideas: las ideas que, en estosmomentos, los ciudadanos dese-an, necesitan, buscan. O, creemos, que son indispensables para afrontar los retosdel futuro. Tambin para crear -s, crear- comportamientos culturales nuevos, dife-rentes. Urgentes. De civilidad creciente.

A principios de los noventa paseaba por la calle Florida. Despistado. Como siem-pre. Y curioso. En el escaparate de la librera El Ateneo, me llam la atencin un li-bro de De Bono: Ms all de la competencia. Me lo compr. Y en Bauen -es un ho-tel con suerte- me lo zamp en una noche.

Me qued grabada una frase: las ideas preceden a la gestin. Claro! Yo era un re-convertido, un converso a Santa Gestin. Me va, especialmente, la creatividad. Asque me form, serio y metdico, en gestin. Que es una profesin. Era a mediadosde los ochenta. Pronto descubr que Santa Gestin era bipolar. Hay quien la profe-samos en plan virgen: decimos que gestionamos, pero no. Tonteamos. Y los hay queestamos en ella en plan mrtir: algn rasguo nos deja en la piel. En definitiva, soyde los que mitificamos la gestin: la subimos a los altares.

Nos equivocamos. Lo importante no es la gestin. Lo indispensable son las ideas:qu proponemos. Qu hay en nuestros servicios para la vida llena, de sentido, fas-cinante, abierta. Qu hay en nuestra gestin. sta es la cuestin. Y cuestin, mayor-mente, olvidada. Qu propone, qu le dice a los ciudadanos, a la ciudad, la co-

Gestionar comportamezclarse, conocer,comprender, confundirsecon los ciudadanos

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leccin de mi museo, la programacin de mi teatro, el ciclo de danza contempor-nea, esta exposicin, el libro que editamos, esta pieza del patrimonio? Aqu es don-de hemos de centrarnos. Donde debemos proponer. Es de donde nacen y parten losservicios: de la creatividad para la vida. Necesitamos crear, ofrecer, ideas llenas desugerencias. Insinuantes. Conmovedoras. Que preceden a la gestin. Es la cultura,en definitiva, en su raz de creadora de vida ciudadana.

Despus del qu viene el cmo: la gestin. El mtodo: la planificacin, la progra-macin, el catlogo de servicios, la comunicacin... Y los resultados: el para quin.Los resultados ciudadanos. El conseguir, seguro, mostrables, palpables, resultadosde vida mejor en los ciudadanos. Personal y pblicamente. Vida mejor: no slo dis-traccin: ms entretenida. La vida es ms. Mucho ms. Lo sabemos. Y los ciudada-nos tambin. Y la buscan. A veces a ciegas. O a travs servicios estpidos: cerrados.Vacos.

En todos y cada uno de nuestros servicios par la cultura de los ciudadanos bate, sehalla con empuje y actualidad, una idea de vida, de despertar, de pregunta, de re-to? Cules? Apuntmoslas. Y tomemos decisiones.

5. C iudadanos, c iudadanos y c iudadanos

Pero no slo ideas. Tambin proximidad. Complicidad. El gestor cultural siempre esel otro. Prximo. El que mete las narices en todo. En todo lo que es ciudadano. Entodo lo que construye y destruye ciudad, ciudadana. Jams est aislado. Metido ensu despacho. Lejano. Con sus cosas. Su carrera. Oyendo slo al poltico. Compla-cindolo. O al presidente de la fundacin o asociacin cultural. Estamos en lo p-blico. En lo comn. En lo de todos. En la cultura de los ciudadanos.

Y en este todo revuelto, contradictorio, complejo, difcil, fascinante, vivo... el gestorcultural, con su equipo siempre, lidera la toma de decisiones para la cultura desdeel nico canon cultural hoy posible: el potenciar y mantener ciudadana. Lo otro, to-do lo dems, viene despus. Es perifrico. No para potenciar las artes. O la edicin.Esto son medios. Instrumentos.

Gestionar, en los tiempos del dosmil, comporta mezclarse, conocer, comprender,confundirse con los ciudadanos. Con su imaginario. Y su realidad. Directamente.Nos pagan el setenta y cinco por ciento de nuestro salario pblico para que conoz-camos a los ciudadanos: sus necesidades y sus retos culturales. Su bsqueda, su ne-cesidad imperiosa de sentido, le deca a un seor que me deca que l era doctor enHistoria del Arte y que todo esto no entraba en su trabajo. Gestionaba un museo.Vaco. Los ciudadanos son inteligentes. Su currculum acadmico era brillantsimo.Era un gestor caracol. Sin contaminacin. Sin mestizarse con otros.

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No toca en el curso del Rojas. Pero debe salir: qu ciudadana? Una ciudada-na nica? O plural? Plural, seguro, en la casa comn de la ciudad. Porque haymuchas maneras de vivirse y convivir. Hay muchas culturas en la cultura de la ci-vilidad. Quedarse con una visin de ciudadana como los ciudadanos que votancada cuatro aos a sus representantes, comporta optar por una ciudadana admi-nistrativa. Subvencionada. Disminuida. Quedarse con el ciudadano/consumidorcomporta optar por la ciudad como supermercado. Slo. Cualquier organizacincultural debe definir qu ciudadana potencia, mantiene y crea con sus servicios.Esto es gestin cultura de calidad primera. Y debe contarlo en su comunicacin,adems de potenciarla con sus servicios.

Para esta ciudadana, para su estado actual, qu ideas/servicio para que lleguea la cota que la organizacin cultural nos proponemos? Aqu, libertad. Creativi-dad. Imaginacin. Innovacin. Para el cambio: para la vida mejor, ms humana,ms vivida, ms sensible, ms... que proponemos a los ciudadanos. Arriesgando.Con mpetu. Con fuerza. Con vigor. A los ciudadanos les encanta: es lo que bus-can. Anhelan.

Vendrn encantados. Con colas. Siempre. En todo.

6. Los ar t is tas forman parte del equipo de gest in

Y los artistas? Para demasiadas organizaciones culturales, los artistas constitu-yen la centralidad: de ellos parten los servicios, los proyectos/propuestas, elloslos realizan y a su crculo, en especial, se dirigen. Y a los medios de comunica-cin. Son las organizaciones culturales que confunden -todava- las artes con lacultura y los artistas con los creativos.

Los artistas forman parte del equipo para la creacin de servicios. Aqu son cla-ves. Como creativos. Como ejecutores. Me gusta contar una historia. Un pocoantigua. Me marc. La he contado en los medios de comunicacin. Cuando LaSeora de Florencia expulsa de la ciudad a los banqueros Mdicis e instaura denuevo la Repblica, encargan a un joven despierto, por nombre Miguel ngel,una escultura conmemorativa para ubicarla en la plaza pblica, que recuerde alpueblo su opcin por la libertad comunal. Y le dan un trozo grande de mrmol,en el depsito de obras de la catedral. Miguel ngel se lo piensa: busca la idea.La primera la desecha: un Hrcules, con su mamporro. La siguiente le place: unmuchacho desnudo, indefenso, con trozo de cuero al hombro por si debe tirar al-guna piedra al opresor. Es el David. El pueblo, emocionado, lo venera. Y con l,todava muchos.

Es, ste, el papel de los artistas como creadores. Que es, radicalmente, diferente al




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del artista ensimismado, buscando en su interior el trazo revelador que nos comuni-car con su arte. A un precio exorbitado, mayormente. Y que los gestores culturales,simplemente, hemos de difundir. Despus de pagar. Es todo el rollo de las Vanguar-dias, europeas. Fueron. Ya no. Las rusas, pero, eran extraordinariamente ciudada-nas. Pronto las aplastaron.

Miguel ngel, en dilogo con los gestores culturales de La Seora, cmplice con lasnecesidades y retos de la gente, presenta el estilo de trabajo otro con el que traba-jar con los artistas que, como Tpies, siguen creyendo que es posible cambiar elmundo desde cambios en las mentalidades. Porque, desde las propuestas, desde losservicios culturales, la gente se pregunta cosas. Y las preguntas, hoy, son conoci-miento, informacin para la accin.

Los que slo les interesa expresarse, ganar dinero, triunfar, salir en los papeles, ama-blemente debemos dirigirlos hacia el sector mercado. No somos trampoln de famo-sos. Ni pagamos subvenciones y honorarios para el goce del crear en el taller y lainvestigacin en su arte. El arte por el arte termin. El artista que se autoexpresa esmagnfico, pero es esta una accin suya. Privada. Tal vez interesante. O no.

Creo que soy suficientemente claro: termin la cultura de la artisticidad desde los ar-tistas como nicos creadores. Y todos los dems difundindolos, pagndolos, man-tenindolos en la gloria de los famosos. Desde lo pblico, acab. Termin, por fin,el ltimo estropicio heredado de las monarquas absolutas, la iglesia triunfante y elartista autoerigido como hroe. Algunos, todava, no se han enterado. Y slo unaacotacin: no puedo vivir sin contacto con el arte. Mltiple. Pero somos gestores p-blicos. Ciudadanos. Para nosotros, los ciudadanos primero. Los artistas creadores desentido para la vida esplndida de sentido, despus.

7. E l gestor cu l tural no l lora: ac ta

Quiero, despus de los artistas, presentar a un gestor cultural: lo que piensa, lo quehace, cmo trabaja. Es Reinhard Mohn, presidente de la Fundacin Bertelsmann,alemn. Empez con una pequea, y a punto de extinguirse, editorial religiosa pa-terna. Casi sin futuro. Le meti creatividad y gestin: talento. Hoy es uno de los gran-des en los medios de comunicacin audiovisual. Y en edicin de libros y revistas, elprimero.

Por qu lo traigo al curso? Por dos cosas.

No llora: acta. No es de la tribu la queja eterna, el lloro pronto, el salmodesesperado e impotente de la falta de recursos continuada, especialmente econ-micos. ste es un seor, un gerente de una pequea editorial, en la postguerra mun-

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dial, que va a trabajar llorado. Que es como debemos ir. Y gestiona: toma decisio-nes de lder. Diferentes. Con ideas claras. Y un horizonte trazado: sabe lo que quie-re. Lo que los ciudadanos desean. Y sabe ms: lo que los ciudadanos necesitan pa-ra unas vidas ms en clave de cultura. No es poco. Desde aqu, avanza. Propone. Ytodava est en ello. Mayorcsimo. No para.

Innovacin y calidad, siempre. Me invitaron hace unos aos, a dar unaconferencia sobre gestin y modernizacin de bibliotecas pblicas. En Mallorca, unaisla en el Mediterrneo. En concreto, Alcudia. Una pequea ciudad. Me resista. Por-que las bibliotecas siempre me han parecido un lugar prximo al cementerio. Trist-simas. Llego. Y sorpresa. La biblioteca donde se hace la conferencia es una casa an-tigua del pueblo, luminosa, con libros para poder consultar directamente, con espa-cios especiales para los nios pequeos, para que la gente mayor pueda leer los pe-ridicos, con una expo de pinturas, un patio para encuentros y para tomar un caf...Me enamor de ella: era de laFundacin Bertelsmann. Lo quedice, hace. Lo que se propone, lologra. Con marca propia. Incon-fundible.

Leed sus palabras despacio. Sonpalabras de un gestor culturalempresarial. Que est por laconciencia cvica no impuesta: surgida de la gente. Para ello, emprende caminosnuevos. Con ideas. Y las realiza. Con su equipo: delega. Trabaja con un horizontede futuro. Le horroriza lo slo correcto. Y quiere ser diferente. Con valores. Que sonel capital de la organizacin: estn en todo lo que hacen y en el cmo. El dinero vie-ne despus. Viene seguro. Porque estn sirviendo a la gente. Metidos, trabajandodesde abajo. Democrticamente.

Hay algo que es preocupante en sus notas: no es fcil encontrar gestores lderes congente. Relacionales. Implicativos. En las organizaciones culturales pblicas andamosmuy escasos de tales gestores.

Ojal el curso los potencie: es cuestin de voluntad. Y algunas ideas. Ms prcticasdiarias, otras. Saldrn.

8. La gest in cul tural es cosa de cuatro en las c iudades

Cmo trabajamos los gestores culturales lderes relacionales, implicativos en lopblico, para el alma de la ciudadana? Tenemos siempre clara una concepcinde la ciudad: la ciudad es cosa de cuatro. La cultura para esta ciudad, pues, se-

termin la culturade la artisticidad desde losartistas como nicoscreadores



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r cosa de muchos: slo crecer culturalmente la ciudadana si hay trabajo con-junto. Trabajo en dilogo. Si sumamos. Si trabajamos democrticamente: con lagente y sus organizaciones. Porque cultura es compartir. Trabajamos, pues y siem-pre, de abajo arriba. Y transversalmente. Pide tiempo. Pero los resultados son conaroma de ciudadana.

La cultura de la ciudad es cosa de ciudadanos. No de la administracin,como bastantes gestores pblicos todava pensamos. Y una abrumadora mayora depolticos. La ciudad es la gente. Toda la gente. Los que en ella viven. Y, tambin, losque en ella sobreviven. Debemos trabajar, culturalmente, para reencantar la ciudad.Y para reinventar una manera actual, emprendedora, de vivirla. De sentirla. Con losciudadanos. Nada, pues, sin ellos. Todo con: colaborando, codecidiendo, compro-metindonos, cooperando... Es la dcada del co: de lo comn. De la red, en expre-sin ltima.

La cultura de la ciudad es cosa del sector de las asociaciones ciudadanas.Del tercer sector. En proceso de reconversin. En todo el mundo. El tercer sector, susorganizaciones asociativas de ciudadanos voluntarios, ha potenciado ciudadanams ecolgica, ms igualitaria entre mujeres y hombres, ms solidaria. Ms cultu-ral: con ms sentido de vida, profundo. Profunda. El reto, hoy, est en que estas aso-ciaciones trabajemos ms en red. Prioricemos. Estructuremos sociedad civil. Trabaje-mos entre ellas. Y con las organizaciones culturales administrativas. Con la colabo-racin de las empresas. Nada, pues, sin ellas. Sin su participacin activa. Porque so-mos ciudad de ciudadanos autoorganizados. Temticamente. Busquemos las cerca-nas a cada uno de nuestros proyectos culturales. Y trabajemos en ellos, impliquemosal sector administrativo cultural en lo que proponemos a los ciudadanos. Son, estos,tiempos para las complejidades.

La cultura de la ciudad es cosa del sector de las administraciones. Seguro.Pero aqu, las organizaciones hemos de actuar ms como lderes: como impulsoresde servicios con otras organizaciones administrativas, asociativas y empresariales. Ymenos como productores de todos los servicios: yo me lo monto, lo ofrezco... Menosfbrica. Y ms coordinacin de implicacin. Hemos de incitar, compartir, sumar.Consensuar. Trabajar ms y ms coordinadamente. En red. Por encima de los inte-reses partidarios. Unidos por la cultura de la ciudadana. Falta, en las organizacio-nes culturales administrativas, mucha generosidad. Sobra mucho partidismo opaco.Hoy las organizaciones culturales administrativas debemos reencontrarnos con losciudadanos y sus organizaciones. Y casarnos. Con amor.

La cultura de la ciudad es cosa del sector empresarial. Existe una clara ten-dencia, en un conjunto del sector, a optar por el compromiso tico con los ciudada-nos. Es el que est por una ciudad de calidad. Por una ciudadana de cultura. Del

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conocimiento. Despierta. Emergente. Con este sector, en especial, dilogo, propues-tas y cooperacin sin lmite.

Cuntos servicios culturales hemos montado con otras organizaciones en el ltimoao? La respuesta es termmetro de gestin cultural relacional.

9. La pr imera gran dec is in

Llegamos, ahora, a una de las cuestiones nucleares. Todo es cultura? Mi opinin,mi experiencia, me dice, rotundamente, que no. Ms. Me insina que en la ciudadactual, en nuestro mundo, lo que ha crecido enormemente no es la cultura: es el es-pectculo. Guy Debord, el situacionista francs, tena razn: vivimos en la sociedaddel espectculo. Y va a ms.

La cultura es sentido. Es implicacin para una vida mejor. Luminosa. Es res-puesta, humana, a los problemas y retos del vivir ntimo y comn. Es horizonte abier-to. Es educacin permanente. Es plenitud. Es eleccin. Es creatividad. Implica volun-tad. Y algn esfuerzo, claro. Es activa. El sector pblico administrativo es quien de-be facilitarla en su ncleo de colores humanos radicales. Porque, seamos claros, noes rentable econmicamente. Por esto los ciudadanos pagamos impuestos. Yo, en-cantado. Es imprescindible para la ciudad de calidad que todos queremos. Todos.Excepto algunos polticos culturales y equipos de gobierno: no quieren entender queen cultura se invierte. En espectculo se gasta. Y, a menudo, escandalosamente. Sonlos polticos que, todava, estn con las piedras. La ciudad, hoy especialmente, esconocimiento. Valor. Horizonte. Pacto. Emprendimiento. Cultura, pues.

El espectculo es diversin. Es distraccin. Descanso. Es consumo. Es rela-jacin. En un mundo de Prozac, el espectculo, el que me diviertan, que me distrai-gan es una opcin creciente. Propia de sociedades con un ritmo de trabajo deliran-te e incierto. Y un tiempo desocupado en expansin. Es pasivo. ste es el campo delsector empresarial. Las empresas, aqu, ofrecen espectculos buenos. Y malos. Co-mo las pblicas en servicios de cultura. Las industrias, mal llamadas culturales, es-tn aqu. En galopante expansin.

Y existe un mix, una zona de mestizaje. Inmenso. En desarrollo. Donde tra-bajan sector empresarial y sector pblico administrativo. Pero, especialmente, traba-ja el sector pblico de las asociaciones de los ciudadanos. En servicios diverssimospara los jvenes, los nios, la gente mayor con mucho tiempo desocupado. Aqu es-tn muchos grupos de msica y teatro. Pequeas editoriales de libros y discos. Telesy radios locales. Necesitamos un mix muy dinmico. Sugerente. Despierto. Innova-dor. Y competente. Es clave, su desarrollo competitivo, para la ciudad civil de ciuda-danos con cultura. Activos. Abiertos. Innovadores.






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En los extremos de la cultura, la academia. Lo repetitivo. Oficialista. Lo es-tril. Lo incomprensible. El sabor a polvo con grandes palabras. Olvidmoslos, porfavor. Los que quieran dedicarse a ello, que se lo financien como rareza personal.

En el espectculo, la basura. Abundantsima. En las teles y el cine, sobre-manera. Pura delincuencia contra la ciudadana: concursos estpidos con montonesde dinero, los famosos como lderes para la vida, series y pelculas que excitan, exal-tan la agresividad... Tristemente es lo que crece. Aqu, enfrentamiento. Con hechos:con organizaciones de servicios culturales atrayentes, imprescindibles.

Dnde colocamos nuestra organizacin? Con sinceridad. En qu gestin de ser-vicios estamos? Dnde queremos estar, prximamente? Con rotundidad.

10. Red: s iempre enredados

El mensaje, para los servicios culturales de hoy y el futuro, en cultura, para la cultu-ra de los ciudadanos, desde la interaccin que es la ciudad y el situarnos competiti-vamente en la cultura o un mix con preponderancia en lo cultural, slo puede ser s-te: la red.

Trabajo en red interorganizativa. Mezclando administraciones, asociaciones, empre-sas y ciudadanos para la cultura. Deliberativa. Vinculante. Para tener impacto en laciudad.

Trabajo en red con artistas, con centros culturales de otras ciudades, de otros pa-ses, del mundo. Trabajo en red con los medios de comunicacin: impliqumos-los. Trabajo en red con lo emergente. Trabajo en la red de internet: presencia inter-activa. Cuidada. Excitante. Relacional. Frecuente. De t a t con los ciudadanos.Con otras organizaciones. Trabajo en red con los pensadores, las universidades,las escuelas de artes y diseo. Trabajo en red para coordinar eventos, programasy propuestas. Trabajo en red para presentar el sector de las organizaciones cultu-rales de la ciudad en su conjunto -las que opten- desde una marca comn. Cre-ble. Indispensable. Trabajo en red para vender entradas y apuntarse a talleres. Tra-bajo en red para ofrecer una esplndida informacin cultural a todos los ciudada-nos. Con atencin personalizada. Con materiales actuales. Seductores. Buensi-mos. No caros. Pensados. Trabajo en red para ofrecer descuentos. Para analizarla situacin de la cultura de la ciudad. De sus ciudadanos. Sus dficits. Sus opor-tunidades. Sus logros. Para evaluar. Para planificar. Trabajo en red con los usua-rios de los servicios, los socios, asociados, los patrocinadores... Trabajo en red conlas escuelas todas: el divorcio espeluznante entre cultura y educacin es un delitopblico. Es un tema que me fascina. Con gran futuro.

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La organizacin cultural isla, sola, prepotente, aislada, autosuficiente, pedante, tie-ne un pie en la tumba de la caducidad. Por estupenda que sea. O se crea. La redes el hoy. Es conocimiento. Es oportunidad. Es suma. Es eficacia. Es futuro. Es ges-tin. Es mentalidad. Es estilo. Es talento organizativo. Es competencia.

Me sabe mal, incluso, comentarlo: en la poca de la red, muchsimas organiza-ciones culturales todava estamos en la poca del slo yo. Inaudito. Alarmante.Socorro!

La red es accin. Directa. Ya. Vuestra red cul es? Cul necesitis? Cmo la te-jis? Enredaros. Totalmente. No existe? Montmosla. Hoy, no maana. Red temti-ca. Interorganizativa. Por qu no entre organizaciones culturales administrativas,asociativas y algunas empresariales ticas, de cultura? Imposible? Contra toda re-gla actual? Magnfico! Atrevmonos. Los resultados son lo que cuentan. Y lo queproponemos.

11. Por una gest in cul tural re lac ional

Termin, felizmente, la era del yo: de mi programa, mi departamento, mi equipa-miento, mi museo, mi orquesta, mi teatro, mi sala de exposiciones, mi biblioteca,mi festival, mis artistas, mi pblico. Qu tremendo aburrimiento! Qu infantilnarcisismo!

Estamos en la poca del nosotros. De los consejos, consorcios, holdings para la cul-tura de las ciudades. Repito: estamos en lo pblico. En lo pblico bisex: administra-tivo y asociativo. O trisex, ms difcil: con algunas micro y pequeas empresas parala cultura. Haylas. Y lo pblico, hoy, es cooperacin. Red.

Necesitamos, con urgencia, dotarnos de organizaciones, para la gestin de la cul-tura de la ciudad, de los ciudadanos, nuevas. Como han experimentado, con xito,algunas ciudades: Consejos Pblicos para la Cultura en. Poned el nombre de vues-tra ciudad. O vuestro pas. Consejos no consultivos. Ya no. Fueron. Consejos de am-plia base. Cooperantes. Deliberantes. Vinculantes, mayormente. Convocados por laadministracin municipal. O el ministerio de cultura, para el pas. En el que estnpresentes las otras administraciones. Las asociaciones/fundaciones culturales de losciudadanos. Libremente elegidas por ellas mismas. Asegurando que estarn presen-tes, democrticamente, todas las tendencias. Y las pequeas. Primando las federa-ciones y coordinadoras. Con empresas. Tambin. No las del espectculo. Que esotra cosa. Interesantsima. No mezclis. Cooperemos. Pero no mezclemos. Sale per-diendo, siempre, la cultura. Impliquemos, tambin, a empresas que constantementecolaboran. Que quieren trabajar para la cultura ciudadana. Aunque su produccinsea otra. Empresa, insisto, ticas.





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Aadamos algunos artistas. Que no sean los mismos de siempre. Diversidad, por fa-vor. Y algunos pensadores. Y algunos medios de comunicacin. Y algunas universi-dades. Y alguna asociacin de educadores. Y ciudadanos. Plurales.

Que es difcil de trabajar as? La ciudad es compleja. Hemos de aprender a traba-jar con esta complejidad. Sumando ideas, programas, recursos e impactos. Pidetiempo: la eficiencia tiene un tiempo diferente en el sector pblico.

Hagmoslo. Mi experiencia personal, aqu, es no slo apasionante: he observado,en cuatro aos, dar un vuelco cultural e interorganizativo impredecible. Pero necesi-taremos un cambio de chip.

Que no depende de nosotros? Bien. Creemos la necesidad. Empujmoslo. Logr-moslo. Convenzamos. Y experimentemos. Busquemos informacin de quienes, ya,trabajan as.

12. Por dnde empezamos a gest ionar?

Bien. Desde este consejo pblico, desde nuestra organizacin cultural, cmo ges-tionamos los servicios que ofrecemos a los ciudadanos? Por dnde empezamos?Cul es la secuencia? Hay un mtodo: una pauta. Que debemos seguir. Todos. Ysiempre. Aqu el orden de los factores altera la calidad, la atractividad, la oportuni-dad, la valoracin... de los servicios para la cultura de los ciudadanos. En esquema.

Visin/misin cultural. Ideas, siempre ideas. Propuestas para resultados cul-turales. Visin: describamos con treinta lneas qu queremos lograr en la cultura delos ciudadanos -fuera pues de la organizacin- en los prximos ocho/doce aos. So-emos. Propongamos sueo. Poesa de vida. Futuro. Desde la ciudad real y su cul-tura actual. Con un 25% de ambicin. Misin: para conseguir la visin, qu vamosa hacer y cmo en los prximos cuatro aos. Hacer: seamos, ahora, concretos.Ofrezcamos a los ciudadanos, para su cultura, utilidad. Algo imprescindible: unaidea, una propuesta, rotunda, clara. Necesaria. Esperada. Aqu, no palabrera pro-fesional: lenguaje de calle, de ciudadanos. Visin/misin marcan lo que somos, loque ofrecemos, lo que seremos. Pongmonos a trabajar: describamos la visin entreinta lnea. Es el horizonte. El deseo real. Y con quince palabras la misin: qu ofre-cemos, qu somos, qu vamos a lograr, qu encontrarn los ciudadanos, para sucultura, su vida, en nosotros. Quince palabras memorables. Que repetiremos: sonnuestra marca. De ellas saldrn, con un toque de la visin, todos nuestros servicios.Me la podis disparar? Muchos tendrais dificultades. O soltarais un discurso bo-nito. Es la piedra angular de la gestin de la organizacin: la funda y la crece. La vi-sin es el contexto. La misin nos sita. Es propuesta. Y resultados.

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Planificacin. Detectemos, apuntemos, analicemos, metmonos en las ac-tuales necesidades, deseos, retos, problemas culturales de los ciudadanos. Listmos-los. Todos. Y, despus, prioricemos algunos -segn nuestros recursos/posibilidades-desde la ptica y la opcin organizativa de la visin/misin. Estaremos en stos. Confuerza. Y les facilitaremos solucin. Respuesta. Sern nuestros pblicos: ciudadanosque sentirn la organizacin y sus servicios para la cultura como algo propio.

Catlogo de servicios. Lo presentar despus. Lo trabajaremos. Slo, aqu,quiero indicar que el catlogo muestra lo que hacemos, lo que somos. Es lavisin/misin transformada en servicios. En accin. En hechos. Para ello, a cada ne-cesidad/reto cultural priorizado, debemos, ahora, facilitarle una respuesta. Una so-lucin. Desde la organizacin. Es el momento de la creatividad. De las ideas parasolucionar necesidades culturales. O para crear necesidades y retos nuevos.

Programacin. A cadanecesidad/respuesta, a cada ser-vicio, pues, debemos, despus,adjudicarle los recursos que tene-mos. O que vamos a buscar y te-ner: de personal, econmicos, deinfraestructura, tiempo...

Produccin. Lo presen-tar, tambin, con detalle. Finalmente, el equipo/equipos de trabajo de la organiza-cin cultural fabrica, monta, el servicio para ofrecerlo al uso de los ciudadanos. Apartir de un mtodo: para vuestra cultura!

Comunicacin. Aunque forma parte del proceso de produccin, hoy debe-mos considerarla como una pieza fundamental de la gestin de los servicios cultu-rales. Porque dice al ciudadano: esto que buscas, est ah. Y los presente irresisti-bles. Somos comunicacin.

Control de la gestin. Cumplimos los resultados marcados por lavisin/misin? Qu dicen de nosotros los ciudadanos? Hemos contribuido, cmoy dnde, a una ciudad de ciudadanos ms cultos?

ste es el proceso, el mtodo de trabajo en servicios culturales de cualquier organi-zacin cultural. Descrito en una primera presentacin. Volver, repetidamente, a l.Es la columna vertebral para la gestin.

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la cultura est hoypreocupadsima porla exaltacin de la novedad,de la originalidad, por lasorpresa, por lo grandioso











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13. Cmo v iven los c iudadanos la cu l tura?

Los ciudadanos y su vivencia desde el sentido, de la cultura. Esto es lo que nos im-porta. Estn en la visin/misin. Estn en la programacin. El catlogo. La produc-cin... Inundan nuestra organizacin cultural. Cmo podemos trazar un primer re-trato robot del ciudadano de nuestras ciudades, del ciudadano del inicio del XXI?Hemos de atrevernos. Yo lo veo, ltimamente, preocupado por la nueva economa:por un mercado de trabajo inestable, flexible, cambiante, que debe asumir siempreriesgos, con mucha confusin, mucho estrs, todo muy mecnico. El ciudadano es-t preocupado. Ya no hay trabajo para toda la vida: son ocupaciones. Con fecha decaducidad. Todo, desde aqu, lo ve muy fragmentado, insatisfactorio. Todo demasia-do veloz. Y no obstante, sigue. Se esfuerza. Lucha. Confa poco en los polticos. Ci-fra una gran parte de su felicidad en el consumo: hay ms consumidores que ciuda-danos... Son, stas, algunas ideas de La corrosin del carcter de Richard Sennett.Es un retrato muy esquemtico. A lo Picasso. Hay rasgos. Aciertos. Lo importante esque cada una de nuestras organizaciones culturales elabore uno. Le dedique, a es-te quehacer, tiempo. Compartido. Con todo el equipo. Porque lo importante estfuera de la organizacin cultural pblica: los ciudadanos. Cmo son los mucha-chos hip/hop? Nos inquietan? Es un ejemplo. Entre miles.

Y su cultura. Cmo anda la cultura a inicios del milenio? Hagamos otro retrato.Bien trazado. Contrastado. Y matizado. A m me parece que la cultura est hoy pre-ocupadsima por la exaltacin de la novedad, de la originalidad, por la sorpresa, porlo grandioso, por lo raro, por lo famoso. Por lo nuevo. Por las instalaciones que to-do lo inundan. Por el vdeo. Por un estilo no definido. Por la superficie. Por obrasopacas, crpticas. A menudo -perdn- vacas. Por la fragilidad. Por la caducidad. Porlo ltimo/ultimsimo. Por la crtica y el salir en los medios. Por una cierta irona. Porapostar por los de siempre. Y por el espectculo. Por las estrellas/vedettes. Y por unacierta desorientacin, rozando el desencanto. Me atrevo a un titular: vivimos la co-rrosin de los sueos. En cada una de las organizaciones culturales, cul es el di-bujo de la cultura en el que estamos y a partir del que proponemos?

Y si cruzamos ciudadanos y cultura, cul es el resultado? Aqu. En mi ciudad. En mientorno. Para los ciudadanos a los que nos dirigimos. Vale. ste es el asunto. Dibu-jmoslo. Consensumoslo. No es perder el tiempo: es construir organizacin cultu-ral de nuevo siglo. Organizacin de servicios culturales actualsima: lo primero, lagente. Lo segundo, la gente. Lo ltimo, la gente. Despus, qu ofrecemos, qu pre-sentamos, qu vida, ciudad y mundo mejor facilitamos? Gente con ideas: un iniciosugerente. Fuerte. Fecundo. Diferente.

Alguna duda? La solucin, en los ciudadanos.

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14. Hemos confundido algunos conceptos bsicos

Si trabajamos estos retratos, estas fotos de familia organizativa, bien, a conciencia,profesionalmente, metindonos, enseguida aparecer que, en mucho y en demasia-das organizaciones hemos confundido algunos conceptos imperdonablemente.

Las artes son menos que la cultura: forman un campo privilegiado dondeel sentido acostumbra a manifestarse con mayor contundencia y rotundidad. Pero nola abarcan.

Los artistas son un fragmento de los creativos: hoy, y para un solo ejemplo,algunos creativos en comunicacin audiovisual condensan ms sentido destellanteque algunos artistas plsticos o teatrales.

Los equipamientos/edificios no son, jams, un servicio o una propuesta cul-tural: son slo el contenedor. Algunos, magnficos, albergan y ofrecen la nada: es-tupideces. Caprichos del director.

El dinero es clave, claro, pero es un medio. No un punto de partida. El pun-to de arranque est en la capacidad del equipo, del gerente cultural, para crearlo,buscarlo, situarlo. Desde la gente y las ideas. Siempre nos faltar: tenemos la gransuerte de no cesar en ideas y maneras para buscarlo. Para hacerlo crecer.

El espectculo no es sentido. Mayormente. Desde el imperio omnisciente deHollywood y su non plus ultra, Disney, el espectculo se est convirtiendo en el pa-radigma de la vacuidad grandiosa. De lo ms y ms para lo menos. A muchos ges-tores les encanta. Que se suban al primer avin a Los ngeles, por favor, y dejen suespacio a alguien que crea en los ciudadanos antes que en el tecnicolor.

La empresa no es lo mximo. Hay gestores culturales pblicos que se lesponen los ojos en estrellitas cuando hablan de la empresa. Muchos de stos, conti-nan, en el da a da, usando burocracia. Hay empresas que funcionan de maravi-lla. Otras, regular. Bastantes se hunden. Lo mismo para el sector pblico administra-tivo y asociativo. Abundan, pero, menos las de maravilla. Y, desgraciadamente, enel administrativo, no hay quien se hunda. Cuando debera.

Los intelectuales no son los pblicos. Son los que hacen or, pblicamente,su voz. Ampliada por los media. No son, a menudo, el sentido comn de los ciuda-danos. Muchos expresan su opinin respetabilsima. A tener, claro, en cuenta. Otros,la de la capilla de intereses. Escuchmosla. Pero, especialmente, escuchemos a losciudadanos. Preguntndoles. Directamente: lo hacemos bien? Qu no hacemos ydeberamos?





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Gestin no es gasto. Es ms. Est claro, ya, no?

Colas no es eficacia. Un solo ejemplo: hay teatros y exposiciones que tie-nen colas, exhiben grandes cifras de visitantes... cautivos: escuelas arrastradas sinmotivacin, paquetes de turistas, autocares de gente mayor...

Gustos propios del gestor no son gustos idnticos a los de los ciudadanos.Por tanto, en el cajn. Y sin ms comentario.

Medios de comunicacin no es xito. Puedo poner ejemplos.

Los tiempos de la gestin no estn para semejantes despropsitos.

15. Trabajamos para esta cul tura

Quera llegar aqu. Para los ciudadanos, para su cultura, desde la cultura actual enreto de cambio, de reencanto con la ciudadana, nuestro trabajo en gestin paraunos esplndidos servicios para la cultura de los ciudadanos, presenta en todo ysiempre algunos trazos. No me los invento. Me limito a presentar algunos subraya-dos o ideas inspiradas en el libro Pasin Intacta de George Steiner, editorial Siruela.Steiner, mi maestro. Si descubrirlo fue un gozo, seguirlo es una continua sorpresa. Esuno de mis referentes para la cultura del XXI. Con unas gotitas de hip/hop, de mu-chachos con patinete, con los pantalones anchos, desgarbados, perdidos. Un clsi-co necesita aderezos radicales de futuro. De actualidad. Es como combinar JohanSebastian Bach y el rap. Me encanta. Y me facilita ideas de hoy. Nuestra cultura s-lo puede surgir de los mestizajes.

No voy a comentarlas. Creo que son difanas. Ante ellas, quiero slo plantear doscuestiones.

Todos los servicios de nuestras organizaciones culturales estn pensados,producidos, presentados, comunicados bajo un paraguas de rotunda presencia cul-tural? Seamos tremendamente sinceros. Y salvajes en decisin: tiremos todos los queno estn en la tesitura. Son, slo, bonitos, nuevos, famosos, para llenar huecos enla organizacin.

Repensemos y recompongamos, desde este paraguas, y a la luz de la vi-sin/misin de nuestra organizacin cultural, los servicios. Por favor: no seamoscomplacientes. Seamos radicales. Ofrezcamos a los ciudadanos servicios culturalespara su vida. No slo para su supervivencia. Jams slo para su distraccin. Huirn.

La cultura es todo esto. Y ms. Siempre es ms. Se resiste a las definiciones. Como

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la luz. O el amor. O la esperanza. Y siempre est en cambio, en evolucin. La res-ponsabilidad primera del gestor cultural est en, conocidas y comprendidas las ne-cesidades y retos ciudadanos, presentar respuestas y soluciones, apuestas de senti-do cultural vital. Bajo este paraguas. O parecido.

Un pequeo texto ms de George. Va alto. Y me encanta.

El noventa por ciento de la humanidad lleva una vida de completa privacin -f-sica, emocional, cerebral-, o bien no contribuye en nada a la suma de compren-sin, belleza o ensayo moral en nuestra condicin civil. [...] Estar en contacto, pormodesto que sea, con los movimientos del alma y del espritu en metafsica, y enciencias abstractas, aprehender, aunque sea con vaguedad, lo que significa la''msica en'' y ''el pensamiento para'', es intentar colaborar un poco en el tortuo-so y siempre amenazado progreso del animal humano [...] Comprender, ser ca-paz de transmitir a otros alguna modesta parfrasis de la belleza que hay en unaecuacin de Fermat o en un canon de Bach, or el grito de caza en persecucinde la verdad como lo oy Platn, es darle a la vida una excusa. sta es, repito,mi propia y absoluta conviccin.

Qu excusa le damos a la vida de nuestros ciudadanos cada vez que usan, expe-rimentan, un servicio de nuestra organizacin cultural? Contestemos esto. Con insul-tante transparencia. Y, desde aqu, gestionemos. En tono alto. Para vidas profundas.

Es todo. O casi.

16. Hganme caso, por favor

Alucines mos? En absoluto. Puedo presentar una batera de ejemplos. De organi-zaciones culturales que ya estn aqu. En el tajo de lo realmente humano. Ciudada-no. Me quedo con una significativa. Mundial. Actual: la ltima Bienal de Venecia.Que est, en estos dos ltimos aos, superando su crisis. No es una organizacincultural de circuito alternativo. Es de las que marcan tendencia mundial.

Me interesa la idea de fondo. La que estructura todas las propuestas de la Bienal: laseleccin de los artistas y sus obras, la manera de presentarla... No es ya -qu suer-te- las ltimas tendencias en arte o algn ttulo brillantemente opaco. Harold Szee-mann, patriarca en artes, escoge presentar en la primera Bienal del siglo XXI el artede lo humano. Bravo! Bajo un sugerente ttulo: La platea de la humanidad. Brba-ro. El ttulo mismo nos dice: venga, mire, contemple a la humanidad: est aqu, enesta platea llena de ideas, de imgenes, de fotos. Contemple. Es usted. Somos nos-otros. As estamos. Qu le parece? Qu hace usted? Pinselo por las calles de Ve-necia. Y no es necesario que ponga el Addagietto de la Segunda de Mahler, a lo Vis-



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conti: escuche. Genial. Ir. Corriendo. Cuando llegue a Barcelona.

He ido. Brutal. Un mazazo en medio de la cabeza: un servicio cultural redondo.Abierto. Imposible, casi, de asimilar. Difcil. Exige implicacin. Esfuerzo. En la Vene-cia barroca, hundida, llena de turistas culturales -qu miedo me dan los de vamos-a-hacernos-la-foto-frente-a-donde-debemos-estar-cario-, uno experimenta, si le de-dica tiempo y reflexin, que estamos ante una nueva manera de plantear los servi-cios, los proyectos -llamadlos como queris- culturales.

El comn denominador se repite aqu, en Venecia y en montones de organizacionesculturales: centralidad de los que es ms espeluznantemente humano. En definitiva,aquello que constituye el ncleo vital de la ciudadana. Est en Venecia. Y en Vene-cia est, especialmente, en las propuestas de muchsimos artistas jvenes. Especial-mente mujeres. Recuerdo muchos impactos. Uno, en especial, el barco para que mu-jeres africanas puedan abortar sin riesgos, ya que en algunos de sus pases est pro-hibido. Y mueren en el intento. No es el proyecto de una asociacin de cooperacininternacional de mdicos: lo es de un grupo de artistas holandeses. Un pas con unacultura en frontera. Los mejores, por ejemplo, en arquitectura y diseo grfico, hoy.Han unido, estos artistas, ayuda humanitaria y documentacin desde las artes. Bra-vsimo. Ya queda, por suerte, lejos, la tontera impotente del arte por el arte. No vol-vemos a un arte social. No estamos en el inicio de una nueva cultura social con lasconnotaciones del socialismo militante. Es diferente: estamos por una cultura que sepreocupa, que aporta, que facilita montones de preguntas clave, para una ciudada-na de esplndida humanidad.

Venecia, ya. En cada una de nuestras ciudades y organizaciones, tambin? Soy pre-guntn. Lo s. Sabis? Las preguntas pertinentes son el detonante de la gestin efi-caz. Y la cultura que los ciudadanos desean. Buscan. Persiguen.

17. Trabajamos s iempre en el cruce

No soy partidario de los cursos recetas: hagan esto y funcionar. No va. Porque ca-da organizacin cultural es singular. Diferente. Pero quiero plantear algunas cosasmuy prcticas, despus de este primer marco ms amplio de la gestin.

El futuro de cada organizacin cultural no pasa por provocar pequeas tempesta-des, sorpresas, en la taza de caf de la organizacin con los mismos de siempre. Pa-sa por trabajar como organizacin inteligente para la cultura inteligente de los ciu-dadanos.

Cmo? Est dicho. Trabajando en el cruce de los blancos y los negros: de los va-lores que queremos inyectar en la cultura de los ciudadanos desde los hechos de los

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servicios concretos, usables, experimentables, continuos.

Valores. Es el currculum oculto de la cultura por el que la organizacin op-ta. Pocos. Claros. Actuales. Imprescindibles. Vitales. Valor es sentido. Es idea: ideascontundentes. Movilizadoras. Atractivas. Deseadas. Preguntas para la vida. Fuerza.Energa. Decidamos cuales. Son las blancas de la tabla de nuestro particular ajedrezorganizativo para la cultura de los ciudadanos.

Hechos. Lo podra contar desde el refrn: no slo de ideas vive el hombre.Estas ideas deben tomar cuerpo: deben transformarse en forma. En servicios: en pro-yectos. En actos. En exposiciones. Debates. Conciertos. Libros en la biblioteca. M-sica. Danza. Fiestas. Celebraciones. Actos en la calle. Encuentros. Visitas... Es el cu-rrculum visual: es nuestro catlogo de servicios culturales. Es el da a da de la or-ganizacin cultural. Es todo lo que hacemos. Son las negras.

Problema. Muchsimas organiza-ciones culturales son esquizos: an-dan escindidas. Dicen que valores.Qu proponen. Qu empujan. Pe-ro cuando analizamos los servi-cios, lo que proponen, lo que ha-cen, parece que lo haya montadootra organizacin. Hay cosas. Queestn ms o menos bien. Pero noalcanzamos a comprender qu quieren. Porqu lo hacen. Son organizaciones culturalesde supermercado: un poco de todo para todos. No van. Son las organizaciones cultu-rales ideologizadas. Areas. Con mucha palabrera y escassimos servicios ptimos Re-sultados? Pauperrsimos.

Otras estn en los hechos. En el activismo. Es la moda. Estn siempre al borde del co-lapso organizativo. A veces, claro, se pasan. Y en un momento, ntido, se preguntan:dnde vamos?, por qu todo esto?, qu pretendemos?, qu hallan en nosotros losciudadanos?, qu aportamos, real y nuclearmente, a la cultura de la ciudad?... No ter-minan de respondrselo. Se asustan. Y continan con el ms y ms de lo mismo. Sonlas organizaciones culturales noria: burras con los ojos cerrados, autovendados.

Gestin cultural: juguemos, en equipo, en el ajedrez de las necesidades y retos para lacultura de los ciudadanos con las blancas de los valores y las negras de los hechos.Siempre avanzando. Siempre entusiastas. Siempre con resultados. No hay otra manerade hacerlo.

Cmo andis en vuestro ajedrez particular?

estamos por una cultura quese preocupa, que aporta, quefacilita montones de preguntasclave, para una ciudadanade esplndida humanidad





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18. Gest ionamos a lo Warhol o a lo Beuys?

En el estilo del juego intentemos jugar menos a la manera del Warhol yanqui y msa la manera del Beuys alemn. Planteemos, pues, servicios culturales, cada uno y enel conjunto del catlogo de nuestra organizacin.

Menos fcilmente agradables y ms profundamente existenciales: que plan-teen temas cruciales para la vida ntima y comn.

Menos ms y ms grandes y ms y ms ntimos: que lleguen a los ciuda-danos. Para que los dejen tocados. No slo boquiabiertos.

Menos escatolgicos y ms emocionantes. A menudo, muchosservicios/actos culturales optan con una cierta desesperacin, de toque de fin delmundo. Una cierta, incluso, fealdad. Bien si va con lo que se quiere decir. Pero noolvidemos que cualquier servicio/proyecto para la cultura debe emocionar: ha depenetrar la piel de los ciudadanos. Debe llegar al corazn. Deben recordarlo.

Menos divertidos y ms interrogativos. Est apuntadsimo. Insisto: hoy laspreguntas -y las preguntas vitales- son a las que los ciudadanos buscan respuesta.Si no las hallan en nuestros servicios culturales, se van corriendo a la seccin de au-toayuda de las libreras. Visitmoslas: anotemos los temas. Recomendado.

Menos glamour y ms cotidianidad. Menos actos nicos, fantsticos, mon-tadsimos, impensables y ms servicios cada semana de calidad, directos, actuales,inquietantes, emotivos, profundos, chispeantes. Menos banquetes y ms alimenta-cin.

Menos correctos y ms incorrectos. La mayora, casi absoluta, de los servi-cios para la cultura son iguales. La copia es lo que se lleva. Y, como consecuencia,la monotona. Seamos incorrectos. Equivoqumonos. Innovemos. Marquemos dife-rencia. Fin, pues, de las modas monas. Se necesita, aqu, montones de creatividad.Y priorizar el riesgo.

Menos vendibles y ms ciudadanos. Est bien que nos preocupemos porlos costes. Por los precios. Claro. Pero, adems, hemos de preocuparnos -y ser ex-pertsimos- en productividad: con menos o igual dinero/recursos hemos de lograrmejores servicios y para ms ciudadanos. Esto es gestin a tope.

Menos olvido y ms respuestas. Lo que cada ciudadano intuye, entiende,se le queda, en nuestros servicios para la cultura, debe impulsarlo a la respuesta deuna vida de cultura creadora. Lo que en el servicio intuye, aprieta, mueve, provoca

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nuevas y diferentes visiones de la vida y el mundo. O las reafirma. Construye cultu-ra. Ciudadano a ciudadano. Olvidmonos de servicios en los que nada hay: servi-cios que el ciudadano olvida rpido.

Presente s, futuro tambin. Saldr. En cultura, anticipar, crear, adelantarsees igual de interesante que lo presente.

Nuestra organizacin es Warhol, Beuys o un mix? La queremos, cmo?

19. Cuatro l neas de t rabajo a potenc iar

Con toda esta informacin, permitidme que insine, que trace cuatro lneas detrabajo que, creo, debemos tener muy presentes en el presente/futuro de nuestrasorganizaciones culturales. Me parecen especialmente relevantes para la culturade los ciudadanos. Planteo los temas. No su desarrollo en servicios. Esto, cadaorganizacin.

Invirtamos en arte, cine, msica, multimedia, internet. Son formatos que losciudadanos, hoy, aprecian. Valoran. Pero invirtamos en ellos desde unos qus clarosy unos cmos para resultados pensados. No en cualquier arte, cine... El que est ensintona con la visin/misin de nuestra organizacin cultural y el horizonte de losciudadanos con los que trabajamos o queremos trabajar. Apostando, siempre, porla innovacin y la diferencia. Y la sugerencia.

Estemos junto a los movimientos para la ciudadana. No van a estropear-nos nuestros servicios, nuestros proyectos. O, tal vez, mejor que los estropeen, losdestrocen, los bombardeen. Porque no tienen alma, filo ciudadano. Trabajemos,propongamos, congestionemos -sta es la cuestin- con las asociaciones del tercersector que estn por la solidaridad, por la ecologa, por la globalizacin social y cul-tural, por la anulacin de la deuda externa de los pases con hambre, por frenar elsida, por estar junto a la olvidada frica, por la igualdad de oportunidades entre mu-jeres y hombres, por la diferencia sexual, por la educacin, por una economa jus-ta, por una democracia reinventada... Sin demagogias. Sin populismos. Con nivel.Con rigor. Atrevmonos. Desde mi museo exquisito. Mi biblioteca silenciosa. Mi sa-la de exposiciones nica. Y mi centro cultural de barrio. Ya. Aqu hay un campo depropuestas/servicios para experimentar sugerentsimo. Sin miedo. Equivoqumonos,por favor. Pero no ms de lo mismo. Trabajemos, codo con codo, con las mejoresdel tercer sector. Contdmelo. Mis experiencias son brbaras.

Abrmonos a la creatividad e innovacin local. A los raros. Descubramostalentos. Grupos con ideas. Que empiezan. Que dicen. Mucho. Muchsimo. Hemosinvertido veinte aos con los grandes, los consagrados. Tambin en chuppteros con






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disfraz de imprescindibles. Invirtamos diez en lo emergente. En lo todava no cono-cido. Seamos un taller/muestra de lo creativo local. Es la manera de que crezca cre-atividad en la ciudad. Dmosles protagonismo. Hagamos el ridculo!

Metamos a los ciudadanos dentro de la organizacin. Amo, con un afectoespecial, a las pequeas organizaciones culturales en los barrios en las que todo sehace confundido con la gente. Con los ciudadanos, organizaciones que parecen elcuarto comn para la creatividad personal y colectiva. Donde se piensa, se propo-ne, se conspira, se debate, se acta. Continuemos con ellas. Dmosles, a las gran-des, este aire. E interrelacionmoslas. Hoy hay barreras infranqueables.

Nos va? Nos aporta?

T. P.

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Texto Toni Puig. Se Acabo La Diversiön

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