TI Aplicado a Procesos Del SCM 5

Pg. 1TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles

S.del Ro 2.013

Planificacin y Organizacin de los Sistemas de Informacin

Sesin 5


S.del Ro 2.013

La planificacin de SI / TI en la empresa

Sesin 5: Planificacin y Organizacin de los SI


S.del Ro 2.013


Fase 1

Introduccin de la informtica en la organizacin

Fase 2

Expansin anrquica de las aplicaciones

Fase 3

Coordinacin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa

Fase 4

Interdependencia e integracin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa

Evolucin


S.del Ro 2.013


Mecanizacin procesos administrativos. No hay plan

Introduccin de la informtica en la organizacin

Alta demanda de SI / TI. Suma de aplicaciones. Acumulacin de proyectos

Expansin anrquica de las aplicaciones

Plan de sistemas pasivo: Primero se define la estrategia de negocio y despus el plan de SI / TI

Coordinacin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa

Plan de sistemas activo: La estrategia de negocio se define teniendo en cuenta las posibilidades de SI / TI: Obtencin de ventajas competitivas.

Interdependencia e integracin entre Sistemas de Informacin y la estrategia de la empresa


S.del Ro 2.013

Business Plan IT Plan



S.del Ro 2.013

Estrategia / Necesidades corporativas

Estrategia / necesidades de cada unidad de negocio

Plan de SI / TI

Fuente: Estrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)

Metodologa pasiva Metodologa activa

Estrategia / necesidades corporativas

SI /TI

Estrategia / Unidades de negocio

SI /TI



S.del Ro 2.013


Creacin del equipo y generacin del compromiso

Descripcin de la situacin actual y de las necesidades de informacin

Elaboracin del Plan de SI / TI

Programacin de actividades

Principales fases del proyecto de Planificacin: Metodologa pasiva


S.del Ro 2.013


Constitucin y presentacin formal de cada uno de los grupos de trabajo

Sponsor: Direccin General

Compromiso por parte de la Direccin General: recursos Internos / Externos

Creacin del equipo y generacin del compromiso

Diagnosticar estado SI / TI de la empresa: Visin tecnolgica y visin servicio

Identificacin procesos principales para poder entrar en cada rea

Documentar las funciones no cubiertas

Descripcin de la situacin actual y de las necesidades de informacin


S.del Ro 2.013


Elaboracin del Plan de SI / TI: Planificacin Sistemas de informacin

Lneas estratgicas generales

Priorizacin de la implantacin: Orientacin proyectos

Comit TIC: Mximo responsable del Plan

Elaboracin del Plan de SI / TI

La ejecucin de esta fase esta bajo el rea de sistemas de Informacin

Implantacin del portfolio de proyectos definidos en el Plan SI / TI: definido a un ao y revisable cada trimestre, define las necesidades internas del departamento de SI / TI

Programacin de actividades


S.del Ro 2.013



S.del Ro 2.013


Integracin de las TIC en la estrategia del negocio: Metodologa activa

Misin del negocioMotores estratgicos corporativosRetos de planificacin

Acciones estratgicas deUnidades de negocio yfuncionales

Crean capacidades competitivas

Anlisis del entornotecnolgico

Acciones genricas de tecnologas de la informacin

Anlisis tecnolgico interno

Anlisis detallado de la cadena de valor

Fuente: Los sistemas de informacin en la empresa actual . Adaptado deEstrategia y Sistemas de Informacin Andreu, Ricart y Valor, 1.996 IESE)


S.del Ro 2.013


Acciones estratgicas genricas de Tecnologas de la Informacin: ITSGA(Information Technology Strategic Generic Action)

Integracin del diseo de la estrategia de las TIC con el del negocioITSGA, acciones estndar cuya aplicacin genera ventajas competitivas

sosteniblesLas ITSGA proporcionan unas lneas de actuacin basadas en las posibilidades

que ofrecen las Tecnologas de la Informacin y la comunicacinSon elementos genricos que, combinados con el resto de capacidades de la

empresa, permiten generar una ventaja competitiva


S.del Ro 2.013


Incrementar el contenido de informacin del producto

Personalizar el producto

Crear nuevos productos( ejemplo, a partir de informacin de ventas de otros productos)

Combinar productos

ITSGA relacionadas con producto

Conseguir que el cliente trabaje para la empresa

Seleccionar clientes potenciales para determinados productos

Facilitar el acceso a nuestro sistema transaccional

Acceder al sistema transaccional del cliente

Estandarizar las relaciones con los clientes (EDI, XML)

ITSGA relacionadas con clientes


S.del Ro 2.013


Controlar el canal de distribucin

Desarrollar nuevos canales de distribucin

Utilizar canales existentes para otros propsitos (distribuir otros productos)

ITSGA relacionadas con canales de distribucin

Incrementar la efectividad de las relaciones con proveedores

Facilitar acceso a nuestro sistema

Acceder al sistema de transacciones del proveedor

Conseguir que el proveedor trabaje para la empresa

Estandarizar las relaciones con los proveedores (EDI, XML)

ITSGA relacionadas con proveedores


S.del Ro 2.013


Incrementar eficiencia de actividades

Acoplar actividades

Encadenar procesos

Recoger la informacin una sola vez, donde se produce, en origen

Tratar recursos dispersos geogrficamente como si estuvieran en el mismo lugar

Descentralizar decisiones tanto como sea posible, proporcionando ayuda al decisor, y estableciendo los sistemas de control adecuados

ITSGA relacionadas con actividades de la cadena de valor (reingeniera o innovacin de procesos)

Establecer nuevas practicas en el sector

Considerar operar con una estructura prcticamente plana, sin escalones jerrquicos

ITSGA de carcter general


S.del Ro 2.013


Integracin internacional: Global vs local


S.del Ro 2.013

Integracin internacional: Global vs Local


Un rollout internacional de los sistemas de informacin es la implantacin de unaserie de procesos de negocio definidos como comunes en un conjunto de pases oen empresas del grupo dentro de los sistemas de informacin de stas.

El rollout pretende estandarizar los procesos a travs de todas las compaas delgrupo lo que pretende reducir costes y centralizar el mantenimiento de los sistemasde la informacin.


S.del Ro 2.013


Conocimiento de la situacin de la empresa de inmediato al tenersistemas unificados bajo un mismo formato. Costes de IT ms reducidos, ya que este tipo de proyectos permiten unmantenimiento global para todos los pases, lo que supone podercompartir costes con todos los pases. Externalizacin de las tareas operacionales de otros departamentos paracentrarse en las actividades del negocio. Una vez se ha definido yse unifica el funcionamiento de departamentos de administracin, esposible externalizar a algn data center las tareas operacionales, lo quepermite reducir costes y focalizar a la gente del negocio en actividadesque aporten valor aadido. Reporting comunes a nivel de todos los pases. Creacin de modelos globales que permiten ahorrar impuestos para lamultinacional.

Ventajas del Rollout


S.del Ro 2.013


Modelo de negocio rgido y poco flexible, con pocas posibilidades deadaptar a estrategias locales y ms orientado a estrategias corporativasdesde el centro.

Costes iniciales muy grandes, aunque normalmente amortizables a cortoplazo con la reduccin de costes. Normalmente acaban con la implantacin de un Data CenterInternacional para tareas de mantenimiento y evolutivas del sistema, loque crea la mayora de veces problemas por ser el servicio muyimpersonal y a veces, en otro idioma. Reduccin de puestos de trabajo a nivel local en las tareasoperacionales.

Inconvenientes del Rollout


S.del Ro 2.013


Process ClustersThis repository of business process scenarios is the key for the success

and speed of the rollouts. The goal is to cover 100 percent of the global

common business scenarios, which are fully integrated. It includes common interfaces, reports and bolt-ons.

Country specific customisation

The local layer, defined during every rollout and consisting of local adaptation of configuration e.g. tax treatments and depreciation methods.

Reference System

Configured system based on Core Parameters and processes, for example purchasing scenarios.

Kernel

The Core Parameters defines all globally applicable system structures and data standards, such as global chart of accounts, global

parameters, SAP hierarchies, and key master data standards. The Core

must be exhaustive.

Regional/Business Unit Variations

Regional/Business unit-specific process variations identified during deployment which can not or should not be included in the Global

Template

Commonality approach for a template


S.del Ro 2.013


Roll Out approachGlobal Realization vs. Local Realization


S.del Ro 2.013


Seleccin de Sistemas de Informacin


S.del Ro 2.013

Seleccin de SI / TI


Con el tiempo han aparecido nuevas plataformas y arquitecturas (TIC) que compiten con lderes como Microsoft. La ms relevante es el software de cdigo abierto (Open Source Software OSS), cuyas licencias ofrecen a los usuarios la posibilidad de utilizar los programas y modificarlos.

La decisin de que plataforma tecnolgica adoptar la compaa, generalmenterecae en el CIO.

Quin y qu influye en la decisin de adoptar una u otra tecnologa?


S.del Ro 2.013


Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.

Factores que afectan la toma de decisin de los CIO en la adopcin de las TIC


S.del Ro 2.013


Fuente: Criterios de adopcin de las tecnologas de informacin y comunicacin, 2005, e-business Center, Pricewaterhouse & IESE.

Criterios de adopcin de tecnologas de la informacin ms importantes


S.del Ro 2.013

xito o fracaso en la implantacin SI / TI



S.del Ro 2.013


Factores clave xito

Objetivos del

proyecto

Soporte CEO:

Recursos

Lder del proyecto

Equipo multidisci-

plinar

Sistemas de control

Gestin del

cambio

Entorno test,

prototipos

Factores claves xito

implantacin SI / TI


S.del Ro 2.013


Criterios de calidad tcnica del sistema

Rendimiento

Capacidad de respuesta ante una peticin o tarea determinada

Fiabilidad

Capacidad de dar servicio ininterrumpidamente: 98 %

Escalabilidad

Capacidad de crecimiento

Seguridad

Capacidad de proteger: datos, transacciones


S.del Ro 2.013


Criterios econmicos

TCO: Coste total de Propiedad

Coste licencias

Coste mantenimiento (explotacin)

Tiempo amortizacin inversin


S.del Ro 2.013


Insatisfaccin del cliente.

Prdida de credibilidad

No realiza lo esperado

No esta disponible cuando se necesita


Incumplimiento del timing

Perdidas ()


Desviacin econmica

Principales motivos del fracaso de un proyecto SI / TI


S.del Ro 2.013


Anlisis

Mala asignacin recursos (), humanos y tiempo

Toma de requerimientos con los usuarios muy pobres

Falta de compromiso de las reas usuario hacia el proyecto

No dedicar un equipo multidisciplinar (IT + reas funcionales) 100% dedicado al proyecto

Diseo

Disear el sistema para cubrir necesidades actuales

No tener en cuenta el impacto organizativo de los cambios

No documentar o documentar insuficientemente

Programacin

No tener en cuenta a los usuarios

Infravaloracin de tiempo y recursos econmicos

Especificaciones incompletas

No estructurar bien el programa

No utilizar herramientas de programacin estructurada o orientadas a objetos: costes mantenimiento y modificacin

Test / pruebas

Falta plan de test

No involucracin de los usuarios

Falta de recursos: tiempo

Entorno de test poco desarrolladoescenario diferente a como ser en final

Implementacin

Falta de recursos en :

Interfases con otros sistemas

Impresiones

Reporting

Informacin para la toma de decisiones

Gestin del cambio

Formacin a key-users

Falta de documentacin

Errores en las diferentes fases de una implantacin SI / TI


S.del Ro 2.013


CAPEX vs OPEX


S.del Ro 2.013

Evaluacin inversiones


Estratgico

Aplicaciones crticas que permiten la ejecucin de las estrategias del negocio. Obtenemos ventajas competitivas

Alto potencial

Aplicaciones que a futuro nos pueden ayudar a lograr un xito. Se enfocan como proyectos de I+D+i.

Operacional

La organizacin depende de estas aplicaciones. Aportan valor cuando realizamos reingeniera de procesos, integracin y mejora de la cadena de valor

Soporte

Aplicaciones que no son crticas aunque aportan beneficios si mejoramos la eficiencia. Automatizacin de tareas, reduccin de costes


S.del Ro 2.013


HelpDesk/Soporte a Usuarios/CAU dedica demasiado tiempo a resetear las contraseas de los usuarios o a desbloquear sus cuentas.

Los usuarios no pueden trabajar con normalidad hasta que no reciben la ayuda por parte de HelpDesk o Soporte.

Las polticas de seguridad actuales requieren contraseas complejas como mtodo de prevencin, pero son difciles de recordar y es sencillo escribirlas incorrectamente.

Password Manager potencia la capacidad operativa de los usuarios, reduce costes administrativos y mejora la seguridad de nuestra compaa

Password Manager ofrece un servicio de auto-gestin (self-service) de la administracin de las contraseas, permitiendo el cumplimiento de polticas de seguridad, eliminando llamadas a soporte y/o HelpDesk y minimizando el tiempo de inactividad de los usuarios.

Calculo del ROI: Ejemplo Password Manager


S.del Ro 2.013


Nm. usuarios

Nm. llamadas de usuario relativas al

Password por ao

4.000

1,5x

Nmero de llamadas al Help Desk anuales = 6.000

180.000

Coste annual de llamadas al

Help Desk por el password =

Coste Annual de Help Desk

30.560

Coste por reset o desbloqueo 30 x

Coste de Quest Password Manager -

149.440 =Annual Savings with use of Quest

Password Manager

Nm. Usuarios. 4.000

Precio x usuario 7,64 x

Cost e de Password

Manager= 30.560

Coste Quest Password

Representa un ROI de aproximadamente 2meses!!!

Calculo del ROI:Ejemplo Password Manager


S.del Ro 2.013

Medicin control costes


Una buena asignacin y reparto de los costes del Departamento de Tecnologas de la Informaciny comunicacin es imprescindible para poder establecer el valor estratgico de los SI / TI.

Un buen modelo de control y gestin de costes ayudar al responsable de las TIC a responder a laspresiones que las reas de la empresa suelen ejercer sobre el departamento de SI / TI.

Cmo asignamos el presupuesto () TIC?

En funcin de la cifra de negocio (ventas)

Media todos los sectores: 2,82

Sector financiero: 4 %

Tendencia

Consolidacin, racionalizacin. Sobre el 1 % - 1,5 %


S.del Ro 2.013


Cost evolution IT: Elemplo proyecto consolidacin IT


S.del Ro 2.013


Justo: Reparto justo a las reas cliente

Entendible: Por todas las reas clientes, para que puedan aceptar los costes que se le asignan

Estable y replicable: Poder comparar datos entre distintos periodos

Validado y aceptado: Compartido por todos

Realista: Que refleje la situacin real en cada momento

Comparable: Benchmarking con empresas del mercado

Flexible: Que permita recoger de forma sencilla los cambios de tecnologa


S.del Ro 2.013


Outsourcing, BPO, Offshoring


S.del Ro 2.013

Outsourcing

Para qu?

Qu?

Cundo?

Cmo?A quin?



S.del Ro 2.013

SLA

Calidad

Buen acuerdo / contrato

Flexibilidad

Eleccin proveedor

Compromiso / agilidad

Supervisin

Enfocar nuestra organizacin al Core Business

Asumir picos de demanda

Crecimiento

Para qu?: Costes



S.del Ro 2.013

Qu?: Ejem. Procesos IT

No Core Business Core Business



S.del Ro 2.013

Cundo?



S.del Ro 2.013

Cmo?

mbito de actuacin (qu entra y que no)

Recursos dedicados

Tiempos

Niveles de servicio

Garantas y penalizaciones

Resultados esperados

Metodologa de cambios

Contrato

Arranque (estudio previo, prototipo, pruebas.)

Transicin

Mantenimientos,

Ajustes, gestin de cambios.

Etapas

Periodicidad, interlocutores

Supervisin



S.del Ro 2.013

A quin?

Concurso?, Pre-seleccin de proveedores, Homologacin?

RFP y documentacin esperada

Procedimiento en la seleccin

Capacidades tcnicas

Agilidad, flexibilidad

Experiencias pasadas

Referencias

Evaluar



S.del Ro 2.013

Externalizacin parcial o total de los procesos no relacionados con las TI de las grandes empresas

Fuente: encuesta BIT 2007



S.del Ro 2.013

Externalizacin parcial o total de los procesos relacionados con las TI de las grandes empresas

Fuente: encuesta BIT 2007



S.del Ro 2.013

Offshoring


El offshoring ha surgido como una alternativa para capturar ahorros de costes A la hora de analizar proveedores entra en consideracin el global sourcing,

proveedores con presencia en mercados con costes de mano de obra muy inferiores a los locales

Los destinos ms tpicos son India, Sudeste asitico y Latinoamrica No todo es perfecto y muchas veces los ahorros tericos que sugieren las tarifas

cuesta llevarlos a la prctica si analizamos el coste total del proyecto o servicio Altos niveles de rotacin de personal en algunos destinos offshore Necesidad de retrabajo por no obtener el producto o la calidad esperados Necesidad de equipos puente en local Gastos en desplazamientos peridicos del equipo remoto


S.del Ro 2.013


No todo el mundo est preparado para el offshoring ni es conveniente aplicarlo en todas las reas: a mayor sosisficacin en el modelo de sourcing se requiere un mayor nivel de madurez de las organizaciones

Offshore

Derive workload to factories in offshore format

Balance the workload between different factories

(near off)

Fix costs reduction

The functional component and the making of

requirements are transferred

to the provider for non-core

applications allowing the

release of own resources

Managed

Maintenance

Outsourcing Model, governed by SLA, reducing

the fix costs, transforming the

other costs to variable in order

to meet business needs

Task grouping to ensure synergies and warranting a

minimal workload

Providers centralization

Derive part of work to factories

Gradual implantation due to application criticism and type

of service

Corrective reduction commitments

Fix and variable costs reduction

More capability from the provider to assume peak

workloads using factories in

valueshore format

Nearshore

Uniform teams not flexible enough to allow changes in

work

Incurred hours costs based on provider fees

Few quality measurement and 1 to 1 people management

Technical

Assistance

Models based on

tasks/people

Models based on

managed services Fuente: everis 2011 Valueshore offfering


S.del Ro 2.013


Factores de riesgo al trabajar en modelos de global sourcing

Fuente: everis 2012 Valueshore offfering

Overhead costs risk factors Nearhore Offshore

Political & cultural affinity

No regulatory compliance issues

No visa issues

Geographic affinity

Similar time zones (Call now)

Accessibility (Come this afternoon)

Many daily flight options

No currency risks

Day trip or overnight is feasible


S.del Ro 2.013


Instrumentos de direccin de SI/TI


S.del Ro 2.013

El papel del CIO en la direccin de la empresa: Comit de Direccin

Direccin Sistemas Informacin

Orientacin al negocio

Domino TIC

Funcionalidad / Coste

Direccin Funcional

Entender las posibilidades

de la tecnologa

Domino negocio (rea

funcional)

Retorno inversin

tecnolgica

Alineacin

IT & Negocio



S.del Ro 2.013

Instrumentos de Direccin SI / TI: comits de tecnologa, comits de seguimiento de proyectos, SLAs

Es necesario el control (gobierno) de las TIC, en cuanto a su calidad y su contribucin al negocio, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de la informacin. Tambin es clave asegurar que las inversiones en TIC estn alineadas con la estrategia de la compaa y van encaminadas a acometer los objetivos.



S.del Ro 2.013



S.del Ro 2.013

Necesaria involucracin de los directivos y de los usuarios

Ingrediente clave para un rendimiento de calidad de los sistemas de informacin

Involucrar a los gestores de las unidades de negocio en la gestin de las TIC

Promover estructuras de gobierno compartidas, por ejemplo, comisiones de seguimiento

Involucracin de los gestores en el gobierno de las TIC



S.del Ro 2.013

Participacin de los gestores en la gestin de las TIC

Fro

m: O

Brie

n, J.,

Ma

raka

s, G

. , M

ana

ge

me

nt In

form

atio

n

Syste

ms, M

cG

raw

Hill

, 8

th e

d, F

ig. 1

4.7

(p

.55

0)



S.del Ro 2.013


Organizacin SI/TI


S.del Ro 2.013

Estructura organizativa del departamento SI / TI

Aportacin de valor

Ingresos

Innovacin

Costes

Servicio

Modelo de aportacin de valor de las TIC



S.del Ro 2.013

Fuente: Foro TIC2009 sobre Productividad y Soluciones de Valor para la Empresa COLT Telecom

Modelo evolutivo IT



S.del Ro 2.013



S.del Ro 2.013

Necesidad de desarrollar de maneracontinua las TIC para dar soporte a lasnecesidades del negocio.

Las organizaciones se estn convirtiendoen grandes unidades de tratamiento de informacin

Para ello requieren invertir en

Soluciones globales e-business, AplicacionesE-commerce, Otras iniciativas TIC

No existe la receta mgica de una eficaz y eficiente gestin de las TIC



S.del Ro 2.013

Gestionar de manera conjunta el desarrollo e implantacin de las estrategias de negocio y de las TIC

Usar las TIC para dar soporte a las prioridadesestratgicas del negocio

Alinear las TIC con los objetivos estratgicos

Gestionar la puesta en marcha de nuevasaplicaciones TIC: Desarrollo de aplicaciones

Gestin de la organizacin y las infraestructurasTIC: Hardware, software, bases de datos, redes y dems recursos



S.del Ro 2.013

Participantes en la Gestin de las TIC

From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 14.2 (p.541)



S.del Ro 2.013

Puestos Ejecutivos en TIC

Chief Information Officer (CIO) / Director de Informtica /Director de Sistemas de Informacin

Supervisa la utilizacin de las TIC y asegura su alineacin con los objetivos de negocio

Chief Technology Officer (CTO) / Director de Tecnologa / Director de Explotacin

Planificacin y despliegue de las TIC

Gestin de la plataforma de las TIC.

En general, su trabajo depende del anterior



S.del Ro 2.013

Dependencia del CIO (1/5)

De quin depende el CIO?


CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios Produccin

Vamos a hacer del e-business la forma de actuar en nuestra organizacin


S.del Ro 2.013

CEO

Marketing Finanzas

CIO

Servicios Produccin

Los costes de gestin de la informacin pueden dispararse de manera incontrolada y deben arbitrarse los mecanismos para que ello no ocurra




S.del Ro 2.013

CEO

Marketing Servicios

Finanzas

CIO

Compras

Produccin

Tenemos que asegurar que todas nuestras unidades reciben los servicios informticos adecuados para realizar su labor




S.del Ro 2.013

CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios Produccin CTO

Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar en nuestra organizacin, vamos a considerar las TIC como un elemento adicional de generacin de valor




S.del Ro 2.013

CEO

CIO Marketing Finanzas Servicios

CTO

Produccin

Adems de reafirmarnos en el e-business como manera de actuar de nuestra organizacin, el nivel tecnolgico de nuestras unidades exige unas infraestructuras tecnolgicas con un alto nivel de servicio



TI Aplicado a Procesos Del SCM 5

Documents

Transcript of TI Aplicado a Procesos Del SCM 5