Trabajo finalauditorialogistica

TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN

Investigación Descriptiva relacionada a mejoras de los procesos

�Análisis de los aspectos más relevantes en la

aplicación de Auditoría Logística, con especial

referencia al proceso de Almacenaje.�

Autoras del Trabajo: Mercedes Sanchez Viamonte, Mat.: 16.441

Marcela Alejandra Valanci, Mat.: 9.641

Carrera: Contador Público (CP 05)

Docente Tutor: Lic. Patricia Noemí Sanjurjo

Año: 2007

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Índice

II

INDICE

PARTE 1 .....................................................................................................................................................V

PROYECTO DE TRABAJO FINAL PRESENTADO ........................................................................ VI

1. TEMA ELEGIDO ...........................................................................................................................VI

2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ................................................................................. VIII

3. OBJETIVOS QUE SE BUSCAN.................................................................................................. VIII

4. VARIABLES E IMPACTO TENIDOS EN CUENTA EN EL ANÁLISIS REALIZADO ............IX

5. MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA ...............................................................................XI

6. CRONOGRAMA .........................................................................................................................XIV

PARTE 2......................................................................................................................................................1

1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................2

2. CONCEPTOS BASICOS DE LA LOGISTICA ............................................................................9

2.1 LOGISTICA DE ALMACENES............................................................................................13

2.1.2. ALMACENAJE ...........................................................................................................17

2.1.3. SALIDAS .....................................................................................................................25

3. AUDITORIA LOGISTICA ...........................................................................................................28

3.2 PROCESO METODOLÓGICO ............................................................................................35

3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES ...............................................35

3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES ...............................................36

3.4 INFORME DE AUDITORIA ................................................................................................38

4. AUDITORIA LOGISTICA APLICADA......................................................................................39

4. 1. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.............................................39

4.1.1 CUESTIONARIO.........................................................................................................39

4.1.2 INDICES ......................................................................................................................43

4.1.3 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ..............................................................................44

4.1.4 RATIOS. EXPLICACIONES ......................................................................................45

4.2 DESARROLLO DE AUDITORIA LOGISTICA ..................................................................47

4.2.1 STOCK � ANÁLISIS DE LAS EXISTENCIAS Y DEPURACIÓN DEL STOCK

REAL..........................................................................................................................47

4.2.1.1 MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE...............49

4.2.2 JUST IN TIME .............................................................................................................52

4.2.3 PICKING RETRASADO .............................................................................................55

4.2.4 VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN PREPARADA .................................................57

4.3 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIAS Y HOMBRES � MAQUINA ...............................59

4.3.1 ELIMINAR TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR...............................................59

4.3.1.1 LEAN SIX SIGMA ....................................................................................................59

4.3.1.2 REINGENIERÍA ......................................................................................................64

4.3.1.3 ABC............................................................................................................................67

4.3.2 ZONIFICACIÓN ABC ................................................................................................71

Índice

III

4.3.3 PLANIFICAR CIRCUITOS .........................................................................................77

4.3.4 AUTOMATIZACIÓN DE MOVIMIENTOS ..............................................................78

4.4 SISTEMAS DE INFORMACION..........................................................................................79

4.4.1 INFORMATIZACIÓN.................................................................................................80

4.4.2 CÓDIGO DE BARRAS Y LECTORES .......................................................................81

4.4.3 CATALOGACIÓN Y TOMA DE DECISIONES .......................................................83

5. COSTOS LOGISTICOS................................................................................................................85

5.1 COSTOS DE ALMACENAJE...............................................................................................87

5.1.1 COSTO DEL ESPACIO...............................................................................................87

5.1.2 COSTO DE LAS INSTALACIONES ..........................................................................88

5.1.3 COSTO DE LA MANIPULACIÓN. ............................................................................89

5.1.4 COSTO DE TENENCIA DE STOCK ........................................................................90

5.1.5 COSTOS OCULTOS ....................................................................................................92

5.1.6 COSTOS GENERALES...............................................................................................93

5.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS .....................................94

5.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA Y DECISIONES DE COSTOS PARA

CREAR VALOR ...................................................................................................................97

5.3.1 COSTOS AMBIENTALES.........................................................................................101

5.3.2 DECISIONES QUE PONGAN DE MANIFIESTO LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL EMPRESARIA ASUMIDA POR LA EMPRESA..........................................104

5.4 OUTSOURCING, TERCIARIZACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS. .............106

6. SISTEMAS INFORMATICOS ....................................................................................................... 111

6.1 ELECCION DE LA MEJOR OPCION DE SISTEMA PARA LA GESTION DEL

ALMACEN .........................................................................................................................113

6.2 ELECCION DE COMPRAR UN PROGRAMA A MEDIDA O UNA PLATAFORMA

PERSONALIZADA............................................................................................................114

6.3 AUDITORIA DEL SISTEMA INFORMATICO .................................................................116

6.3.1 CLASES DE AUDITORÌA INFORMÀTICA ............................................................117

6.3.2 CARACTERÍSTICAS .................................................................................................120

6.3.3 METODOLOGÍA Y FASES DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA ......................120

6.3.4 INFORME DEL AUDITOR ......................................................................................122

6.4 IMPORTANCIA DEL CORRECTO ARMADO, MANTENIMIENTO Y USO DE UNA

BASES DE DATOS ............................................................................................................125

7. RECURSOS HUMANOS ...........................................................................................................134

7.1 ANALISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES .............................................................138

7.2 FORMACION Y DESARROLLO ......................................................................................143

7.2.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO .................144

7.3 COMPENSACIONES Y RETENCION DEL PERSONAL...............................................147

7.4 EL PROFESIONAL DE LOGISTICA ...............................................................................149

7.5 SEGURIDAD E HIGIENE .................................................................................................152

Índice

IV

7.5.1 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS EN DEPÓSITOS.....................................153

7.5.2 ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL ........................................................155

8. CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES .......................................................157

8.1 UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE...........................................................160

8.2 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE ..............................161

8.3 CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE ...........................................163

8.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE

Y RIESGO.......................................................................................................................165

9. CONCLUSIONES ......................................................................................................................166

ANEXO I.................................................................................................................................................171

BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................188

V

PARTE 1

Proyecto de Trabajo Final

VI

PROYECTO DE TRABAJO FINAL PRESENTADO

1. TEMA ELEGIDO

Auditoría Logística aplicada al proceso de Almacenaje en empresas dedicadas a la comercialización de productos informáticos. PROBLEMA:

En los últimos años hemos vivido grandes cambios tecnológicos que han permitido la producción de bienes y servicios de una manera más eficiente, logrando la obtención de productos de mayor calidad a menor costo. Esta transformación aumentó considerablemente la competencia, por lo que las empresas deben enfocarse en lograr un mayor conocimiento y acercamiento a los consumidores. La gran variedad de ofertas hace que cada vez sea más difícil percibir diferencias entre los productos, y de esta manera el servicio al cliente juega un rol importante en la diferenciación y competitividad de las empresas en los mercados.

Cada vez con más fuerza el cliente se ve influido tanto por la imagen del producto como por el precio, considerándose que la disponibilidad y el plazo de entrega son asimismo, componentes estratégicos del servicio al cliente.

Esta nueva realidad exige a las empresas obtener ventajas competitivas, es decir, conseguir una posición firme de superioridad sobre los competidores en relación con las preferencias del cliente. La mejora continua en la productividad y la velocidad de llegada al mercado son variables claves para determinar la permanencia de la empresa en los mercados, y es aquí donde la logística y la Auditoría logística cobran importancia.

La gestión logística contribuye de forma directa al éxito de la empresa, el que está dado por las ventajas competitivas que logra en el mercado, originado por los bajos costos y por la satisfacción del cliente.

Esta satisfacción surge no sólo por el producto vendido, sino por el servicio ofrecido. Esto es, que los artículos lleguen a destino en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad apropiada y al mínimo costo. Todas estas ventajas se logran teniendo una excelente gestión logística.

Ya que la logística es considerada una función clave de la empresa, pues ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible, y considerando que abarca cerca del 30% de los costos de la empresa, es imprescindible que las mismas inviertan recursos, tanto humanos como tecnológicos y económicos, en la optimización de esta función.

Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como el servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la

VII

evolución de todas las funciones que involucran la logística y que en consecuencia afectan al servicio o al costo global del mismo.

Si bien las empresas en el último tiempo han tomado conciencia de las necesidades de optimizar las gestión logística, por lo general, han volcado sus esfuerzos en la optimización de la logística de distribución y producción, dejando de lado el aprovisionamiento y almacenaje, siendo éstas funciones de gran importancia en los costos de las organizaciones y en la calidad del servicio ofrecido. Sin duda, se logran grandes mejoras si se realizan tareas de optimización sobre algunas de las operaciones de la empresa, pero siempre serán mejoras parciales. Por ello es importante que la Auditoría logística (herramienta para optimizar los procesos), se realice sobre todas las funciones de la logística.

Para satisfacer el objetivo último de la Auditoría (maximización del servicio, reducción de costos), también contemplados en la INGENIERIA CONCU-RRENTE), el profesional deberá tener una mirada global del negocio. Esto es analizar: la estrategia actual y su posibilidad de ser alcanzada o no, los costos, las normas legales que reglamentan la actividad del ente ya sea impositiva, previsional, societario, etc., los recursos humanos disponibles, la tecnología utilizada.

Puesto que los recursos humanos (capital intelectual y humano) son determinantes en el desarrollo y éxito de la empresa, es indispensable realizar un estudio sobre los mismos con la finalidad de determinar si ellos no son los apropiados para la organización, si están preparados para el cambio, y si es necesario aplicar medidas como capacitación para lograr los objetivos propuestos. De nada servirá el esfuerzo en mejorar los procesos, si no contamos con recursos humanos capacitados e incentivados para implementar el cambio.

Lo mismo ocurre con la tecnología. Hoy en día, las empresas deben renovarse y estar en la vanguardia en cuanto a las nuevas innovaciones tecnológicas, aplicaciones de nuevas herramientas que aportan aún más a la calidad y efectividad de los procesos, que constituyen un medio esencial para mejorar e incrementar la calidad de atención al cliente, minimizar costos, etc. Pero nuevamente cabe mencionar que de nada servirá tener la tecnología de vanguardia si no contamos con personal apropiado tanto sea, desde la óptica de la especialización vertical y horizontal, como también, del seguimiento de los mismos en cuanto a la actualización de los conocimientos. Y en este caso la acción conjunta del departamento de Recursos Humanos con el Personal de línea, lograrán una interrelación que conllevará seguramente al éxito de la gestión.

Por ser el proceso de Almacenaje uno de los más importantes dentro de la logística, ya que un error en este proceso significa un corte en el servicio al cliente y puede ser fatal para la empresa, basaremos esta investigación en el análisis de la aplicación de Auditoría logística en este proceso.

En este escenario surgen algunos interrogantes que consideramos como punto de partida para la investigación:

¿Qué es la Auditoría Logística?

¿Qué beneficios consigue la empresa que lo aplica?

¿Cómo se aplica en logística de almacenamiento?

¿Qué factores influyen en su aplicación?

VIII

La investigación se enfocará en una empresa dedicada a la importación y distribución de productos informáticos radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, que no cuenta con sucursales. Esta empresa, está ubicada en segundo lugar en volumen de ventas en el mercado de informática, y cuenta con una dotación aproximada de 150 empleados. Esta empresa está categorizada como una gran empresa. HIPÓTESIS: No es pertinente formular una hipótesis ya que la investigación es de tipo descriptiva.

2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO

En Argentina, la Auditoría Logística no es una práctica que se ha desarrollado aún, o mejor dicho, está poco desarrollada.

Por eso, es importante que los Contadores se interioricen en el tema y conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística puedan ofrecen un servicio nuevo a las empresas, que no será una carga sino una inversión para mejorar la calidad de los servicios y productos.

Particularmente consideramos que este Trabajo puede ser de gran utilidad tanto para Contadores como para estudiantes de esta Carrera, ya que logrará interiorizarlos en el tema de la Auditoría logística, que puede ser considerado como una nueva salida laboral.

3. OBJETIVOS QUE SE BUSCAN

1. Conocer qué es la Auditoría logística y cómo debe aplicarse e interpretarse.

2. Enumerar los beneficios que trae aparejada la aplicación de Auditoría logística en empresas de esta envergadura.

3. Analizar cómo se aplica Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.

4. Conocer herramientas administrativas y de gestión que ayuden en la ejecución de la Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.

5. Determinar cómo influyen en este proceso los recursos humanos disponibles en la organización.

6. Analizar cómo influyen en la aplicación de Auditoría logística la legislación vigente, ya sea impositiva, previsional, etc.

7. Describir aquellos sistemas informáticos que contribuyen a lograr los objetivos de la Auditoría Logística.

IX

8. Describir aquellas normas de calidad a las que la empresas pueden adherirse con la finalidad maximizar el servicio al cliente y minimizar los costos.

Los objetivos planteados se lograrán mediante un estudio teórico y práctico del tema. Esta práctica será en relación a una empresa comercializadora de productos informáticos, radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicha empresa, se encuentra dentro de las 5 mejores de su ramo, y cuenta con un Almacén de aproximadamente 3.500 mts2, cuyo stock promedio ronda los U$S 7.500.000.-

4. VARIABLES E IMPACTO TENIDOS EN CUENTA EN EL ANÁLISIS

REALIZADO

Internas

1. Management. En el período anterior hubo una rotación del 75% del inventario existente. En cuanto a costos, se definió que el 55% de los mismos fueron sueldos y jornales, un 15% insumos y un 7% se aplicó a capacitación del personal del sector. Vale aclarar que estos números son aproximados dado que el centro de costos del sector no los ha definido correctamente; los procedimientos están escritos pero no son acordes al nuevo rumbo que ha tomado la empresa. Con la Auditoría logística, trataremos de mejorar la información para optimizar el Gerenciamiento.

2. Tecnología. La empresa cuenta con un sistema informático de desarrollo propio que si bien tiene buen desempeño en sectores tales como administración o comercialización, no ha sido desarrollado adecuadamente para el sector de Almacenes. Se cuenta con un buen registro de stock, pero a dicho sistema le falta tanto el desarrollo del control y movimiento de mercaderías dentro del almacén, como el control y seguimiento de los costos y la calidad del sector.

3. Gerenciamiento de los Recursos Humanos. La antigüedad de la empresa en el mercado es de 10 años aproximadamente, con lo cual, cuenta con personal que data de los inicios, pero la gran mayoría tiene una antigüedad promedio de 2 años. Su causa es que la empresa aumentó su participación en el mercado en los últimos años. La rotación del personal es del 20% anual; este alto índice se debe a que la empresa no cuenta con una sólida cultura que logre el sentido de pertenencia en el equipo de trabajo. Esto dificulta la labor diaria y aumenta considerablemente los costos.

4. Capital Intelectual. El sector cuenta con personal capacitado dado a que en los últimos periodos se incluyó en el forecast fondos para tal tarea. De esta forma la performance de los empleados aumentó pero quedan puntos a desarrollar. Externas

5. Mercado. Hoy el mercado esta dividido en 3 grandes competidores, nuestra empresa cuenta con un 21% del mercado marcando el segundo lugar. Además de los grandes competidores existen distribuidores de menor tamaño que tienen gran influencia en el interior del país pero no que representan riesgo alguno para la empresa. Con la Auditoría logística se intentará bajar significativamente los tiempos de distribución en estas

X

zonas para tratar de captar esa parte del mercado que hoy se encuentra descuidada. El 98% de los proveedores es del exterior y sólo el 2% es local, los que nos brindan servicios y propiedad intelectual.

6. Legislación. Actualmente, la legislación no presenta grandes complicaciones en cuanto a la importación de estos productos. En cuanto a la legislación laboral los empleados no cuentan con un sindicato fuerte que los represente, lo cual no trae mayores inconvenientes. Variables Reales o Intermedias

1.1 Objetivos Logísticos 1.2 Costos Logísticos 1.3 Procedimientos Logísticos 1.4 Auditoría Logística 2.1 Sistemas Logísticos 2.2 Auditoría de Sistemas Logísticos 3.1 Influencia de los Recursos Humanos en la consecución de los objetivos organizacionales 3.2 Influencia de los Recursos Humanos en la optimización del proceso logístico 4.1 Sistemas Informáticos de gestión de stock 4.2 Control de los sistemas informáticos existentes 5.1 Competencia 5.2 Clientes 5.3 Proveedores 6.1 Legislación Impositiva / Legal 6.2 Legislación Laboral

Lineamientos seguidos para el desarrollo de la investigación A continuación estableceremos el marco referencial estableciendo un cuestionario / guía que permitirá analizar el tema desde la perspectiva general llegando al estadio particular que permitirá al lector comprender y concientizarse de la importancia que tiene la APLICACIÓN / USO de la AUDITORÍA LOGISTICA en el proceso de ALMACENAJE en empresas dedicadas a la comercialización de productos informáticos.

1.1.1 ¿La organización plantea objetivos logísticos? 1.1.2 ¿La organización plantea una estrategia Logística? 1.1.3 ¿Son viables los objetivos y estrategia planteada por la organización? 1.2.1 ¿La organización puede determinar cuáles son los costos logísticos reales? 1.2.2 ¿La organización realiza un seguimiento de los costos logísticos? 1.2.3 ¿La organización plantea una estrategia de optimización de costos logísticos? 1.3.1 ¿Los procedimientos Logísticos adoptados por la organización contribuyen a la

consecución de sus objetivos? 1.3.2 ¿Los procedimientos Logísticos son los más apropiados para la actividad

desarrollada por la organización?

XI

2.1.1 ¿Cuenta la organización con un sistema informático que satisface sus necesidades de información?

2.1.2 ¿El sistema informático utilizado contribuye a la maximización del proceso logístico?

2.2.1 ¿La organización realiza una apropiada Auditoría de los sistemas utilizados? 3.1.1 ¿Cuenta la organización con los Recursos Humanos apropiados para la

consecución de sus objetivos? 3.2.1 ¿Realiza la organización estudios sobre el desempeño de sus recursos humanos

para determinar si son los apropiados? 3.2.2 ¿Los recursos humanos reciben capacitación para optimizar su desempeño? 3.2.3 ¿Los recursos humanos involucrados en el proceso logístico cuentan con la

motivación necesaria para cumplir eficientemente su trabajo? 4.1.1 ¿Cuenta la organización con un sistema informático apropiada para la gestión de

sus almacenes? 4.1.2 ¿Se realiza actualización y capacitación sobre estos sistemas? 4.2.1 ¿Es adecuada la Auditoría del sistema que realiza la empresa? 5.1.1 ¿El mercado en el que opera la empresa es flexible? ¿Permite el fácil ingreso y

egreso de competidores? 5.1.2 ¿Cuáles son las habilidades distintivas de los competidores? 5.2.1 ¿Cuál es el grado de satisfacción de los clientes? 5.2.2 ¿La empresa tiene los medios necesarios para que los clientes comuniquen sus

disconformidades? 5.3.1 ¿La organización tiene influencia sobre sus proveedores? 5.3.2 ¿La empresa tiene poder de negociación con los proveedores? 5.3.3 ¿Cuál es el nivel de satisfacción en la relación con los proveedores? 6.1.1 ¿Cuáles son las leyes impositivas que se deben considerar al momento de realizar

la Auditoría? 6.1.2 ¿Cuáles son las leyes y normas de procedimiento que deben observarse en las

actividades logísticas analizadas? 6.1.3 ¿Se realizan controles para asegurar el buen cumplimiento de todas las normas

legales vigentes? 6.2.1 ¿Cuáles son las normas laborales que rigen para nuestro sector? 6.2.2 ¿La empresa cumple con todas las normas vigentes relacionadas a los temas

laborales y de seguridad e higiene?

5. MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA

Una de las primeras tareas para encuadrar esta investigación consiste en definir algunos conceptos claves, como: Logística, Cadena de Abastecimiento, Logística de almacenaje, Auditoría, Auditoría logística.

El término Logística abarca mucho más que la distribución y transporte de los productos terminados. La logística se puede definir como: ��el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias

XII

primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente�1.

En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la actualidad, este conjunto de actividades han sido redefinidas y, hoy en día son todo un proceso.

El objetivo de la logística es suministrar:

Únicamente los productos necesarios en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad apropiada al mínimo costo

Hacer prioritarias las necesidades del cliente

Introducir flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades del mercado cambiante

Reaccionar rápidamente ante los pedidos de los clientes

La logística es una función clave de la empresa, que ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible. Es una herramienta de �management� total y conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la rentabilidad.

El servicio al cliente es un eslabón que une la logística y el proceso de marketing, puesto que al final lo que todo sistema logístico pretende es un buen servicio. Ambos, sistemas logístico y de marketing deben ser utilizados y coordinados de tal manera que maximicen el valor añadido a través del servicio proporcionado manteniendo al mismo tiempo un costo competitivo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de apoyo. Es decir, la logística abarca todos aquellos procesos que van desde el contacto con el proveedor más lejano, hasta el contacto con el cliente más lejano.

La logística integral está compuesta por los procesos de Aprovisionamiento, Producción, Almacenaje y Distribución.

En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la empresa productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden ser visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el extremo final del proceso.

La logística de almacenaje, también denominado �gestión de almacenes�, concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los artículos en almacén: direcciones física

1 Definición del �Council of Logistic Management�

XIII

de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.2 Las funciones que se le pueden asignar son:

Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre oferta y demanda Almacenamiento para la reducción de costos (por adquirir grandes cantidades de

mercaderías) Almacenamiento como complemento al proceso productivo (productos que por su

característica precisan un período de maduración previo al consumo)

Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del sistema y ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse en el mercado.

La Auditoría logística juega un papel crucial en el proceso logístico ya que ésta es el camino para justificar con datos reales y objetivos, el estado actual de la Cadena de Abastecimiento y compararla con los objetivos estratégicos del ente y con otras organizaciones.

La Auditoría logística es el análisis de la situación actual del ente y proponer nuevos procesos o modificar los existentes para lograr un mayor rendimiento de los mismos, y por ende bajar los costos y aumentar el nivel de satisfacción del cliente. La Auditoría logística consiste en realizar en examen exhaustivo tanto de los procesos como de los costos incurridos por el ente auditado.

Adicionalmente, se puede realizar un análisis del Software utilizado, el cumplimiento de las normas legales (impositivas, previsionales, seguridad e higiene, etc.), normas de calidad, etc.

La Auditoría �es el examen de la información por parte de una tercer persona, diferente de la que la preparó y del usuario, con la intención de establecer su razonabilidad dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal información posee�3. La revisión de la información requiere un análisis de diferentes

aspectos de las actividades y procedimientos de una organización. Como consecuencia

de este análisis, se pueden ofrecer sugerencias constructivas sobre cuestiones

económico � financiero y de funcionamiento operativo. Éstos pueden ser problemas de

orden administrativo, de sistemas y técnicas de organización y control, como la

presupuestación, control de costos, planeamiento de utilidades e impositivo, etc.

La Auditoría logística está encuadrada dentro de lo que se llama Auditoría operacional, que consiste en la �realización de exámenes sobre la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados con referencia a las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organización, utilización y coordinación de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión�.4 Con esta Auditoría se intenta mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción de costos y/o el aumento de producción.

2 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997. 3 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la C.A.B.A., 2004 4 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la C.A.B.A, 2004

XIV

6. CRONOGRAMA

MESES

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8

Recopilación de Datos X X X

Sistematización y Ordenamiento X X

Desarrollo Descriptivo X X X

1

PARTE 2

Desarrollo de Trabajo Final

Introducción

2

1. INTRODUCCIÓN

En los últimos años hemos vivido grandes cambios tecnológicos que han permitido la

producción de bienes y servicios de una manera más eficiente, logrando la obtención de

productos de mayor calidad a menor costo. Esta transformación aumentó

considerablemente la competencia, por lo que las empresas deben enfocarse en lograr un

mayor conocimiento y acercamiento a los consumidores. La gran variedad de ofertas hace

que con mayor frecuencia sea más difícil percibir diferencias entre los productos y, de esta

manera, el servicio al cliente juega un rol importante en la diferenciación y competitividad

de las empresas en los mercados.

Cada vez con más fuerza el cliente se ve influido tanto por la imagen del producto

como por el precio, considerándose que la disponibilidad y el plazo de entrega son

asimismo componentes estratégicos del servicio al cliente.

Esta nueva realidad exige a las empresas obtener ventajas competitivas, es decir,

conseguir una posición firme de superioridad sobre los competidores en relación con las

preferencias del cliente. La mejora continua en la productividad y la velocidad de llegada al

mercado son variables claves para determinar la permanencia de la empresa en los

mercados, y es aquí donde la logística y la Auditoría logística cobran importancia.

La gestión logística contribuye de forma directa al éxito de la empresa, el que

está dado por las ventajas competitivas que logra en el mercado, originado por los bajos

costos y por la satisfacción del cliente.

Esta satisfacción surge no sólo por el producto vendido, sino por el servicio ofrecido.

Esto es, que los artículos lleguen a destino en el momento oportuno, en las cantidades

requeridas, con la calidad apropiada y al mínimo costo. Todas estas ventajas se logran

teniendo una excelente gestión logística.

Ya que la logística es considerada una función clave de la empresa, pues ofrece al

cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible, y considerando que

abarca cerca del 30% de los costos de la empresa, es imprescindible que las mismas

inviertan recursos, tanto humanos como tecnológicos y económicos, en la optimización de

esta función.

Introducción

3

Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como

el servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa

conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la

evolución de todas las funciones que involucran la logística y que en consecuencia afectan

al servicio o al costo global del mismo.

Si bien las empresas en el último tiempo han tomado conciencia de las necesidades de

optimizar las gestión logística, por lo general, han volcado sus esfuerzos en la optimización

de la logística de distribución y producción, dejando de lado el aprovisionamiento y

almacenaje, siendo éstas funciones de gran importancia en los costos de las organizaciones

y en la calidad del servicio ofrecido. Sin duda, se logran grandes mejoras si se realizan tareas

de optimización sobre algunas de las operaciones de la empresa, pero siempre serán

mejoras parciales. Por ello, es importante que la Auditoría logística (herramienta para

optimizar los procesos), se realice sobre todas las funciones de la logística.

Para satisfacer el objetivo último de la Auditoría (maximización del servicio,

reducción de costos, también contemplados en la INGENIERIA

CONCURRENTE), el profesional deberá tener una mirada global del negocio. Esto es

analizar: la estrategia actual y su posibilidad de ser alcanzada o no, los costos, las normas

legales que reglamentan la actividad del ente ya sea impositiva, previsional, societaria, etc.,

los recursos humanos disponibles, la tecnología utilizada.

Puesto que los recursos humanos (capital intelectual y humano) son determinantes en

el desarrollo y éxito de la empresa, es indispensable realizar un estudio sobre los mismos

con la finalidad de determinar si ellos no son los apropiados para la organización, si están

preparados para el cambio, y si es necesario aplicar medidas como capacitación para lograr

los objetivos propuestos. De nada servirá el esfuerzo en mejorar los procesos, si no

contamos con recursos humanos capacitados e incentivados para implementar el cambio.

Lo mismo ocurre con la tecnología, las TI/SI conjunto de conocimientos aplicados

para el correcto uso de las herramientas disponibles a nivel base de datos / sistemas de

información. Hoy en día, las empresas deben renovarse y estar en la vanguardia en cuanto a

las nuevas innovaciones tecnológicas y aplicaciones de nuevas herramientas como por

ejemplo, la visión del Planeamiento Estratégico Global considerando en su estructura las

regulaciones / autodiagnóstico y priorización de objetivos con la finalidad de lograr la

mayor EFECTIVIDAD en los procesos y performance de los circuitos, el Sedac

Operativo, los Principios del EFQM, herramientas como DMAIC, AMFE. etc. que

Introducción

4

aportan aún más a la calidad y efectividad de los procesos, los que constituyen un medio

esencial para mejorar e incrementar la calidad de atención al cliente, minimizar costos, etc.

Pero nuevamente cabe mencionar que de nada servirá tener la tecnología de vanguardia si

no contamos con personal apropiado tanto sea desde la óptica de la especialización vertical

y horizontal, como también del seguimiento de los mismos en cuanto a la actualización de

los conocimientos. Y en este caso la acción conjunta del Departamento de Recursos

Humanos con el Personal de línea, lograrán una interrelación que conllevará seguramente al

éxito de la gestión.

Por ser el proceso de Almacenaje uno de los más importantes dentro de la logística, ya

que un error en este proceso significa un corte en el servicio al cliente y puede ser fatal para

la empresa, basaremos esta investigación en el análisis de la aplicación de Auditoría logística

en este proceso.

Una de las primeras tareas para encuadrar esta investigación consiste en definir algunos

conceptos claves, como: Logística, Cadena de Abastecimiento, Logística de almacenaje,

Auditoría, Auditoría logística.

El término logística abarca mucho más que la distribución y transporte de los

productos terminados. La logística se puede definir como: ��el proceso de

planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias

primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información

relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los

movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación),

con el fin de satisfacer las necesidades del cliente�5.

En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo,

en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la actualidad, este conjunto de

actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.

El objetivo de la logística es suministrar:

Únicamente los productos necesarios en el momento oportuno, en las

cantidades requeridas, con la calidad apropiada al mínimo costo.

Hacer prioritarias las necesidades del cliente a través de los preceptos de RED

HOLONICA.

5 Definición del �Council of Logistic Management�

Introducción

5

Introducir flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades

del mercado cambiante.

Reaccionar rápidamente ante los pedidos de los clientes.

La logística es una función clave de la empresa, que ofrece al cliente un nivel elevado de

calidad global al costo más bajo posible. Es una herramienta de �management� total y

conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a

incrementar la competitividad y la rentabilidad.

El servicio al cliente es un eslabón que une la logística y el proceso de marketing,

puesto que al final lo que todo sistema logístico pretende es un buen servicio. Ambos,

sistemas logístico y de marketing deben ser utilizados y coordinados de tal manera que

maximicen el valor añadido a través del servicio proporcionado manteniendo al mismo

tiempo un costo competitivo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias

primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que

todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos

elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de

los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los

servicios de apoyo. Es decir, la logística abarca todos aquellos procesos que van desde el

contacto con el proveedor más lejano hasta el contacto con el cliente más lejano.

La logística integral está compuesta por los procesos de Aprovisionamiento,

Producción, Almacenaje y Distribución.

En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la empresa

productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su

vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa

fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías

mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden ser

visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de

Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la

transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el

extremo final del proceso.

La logística de almacenaje, también denominado �gestión de almacenes�,

concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los artículos en almacén: direcciones físicas

Introducción

6

de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.6 Las funciones que se le pueden asignar

son:

Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre oferta y demanda.

Almacenamiento para la reducción de costos (por adquirir grandes cantidades de

mercaderías).

Almacenamiento como complemento al proceso productivo (productos que por su

característica precisan un período de maduración previo al consumo).

Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin

agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del sistema y ofrecer una rápida respuesta

a los requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción

de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de

servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse

en el mercado.

La Auditoría logística juega un papel crucial en el proceso logístico ya que ésta

es el camino para justificar con datos reales y objetivos, el estado actual de la

Cadena de Abastecimiento y compararla con los objetivos estratégicos del ente y

con otras organizaciones.

La Auditoría logística es el análisis de la situación actual del ente y proponer nuevos

procesos o modificar los existentes para lograr un mayor rendimiento de los mismos, y por

ende bajar los costos y aumentar el nivel de satisfacción del cliente. La Auditoría logística

consiste en realizar en examen exhaustivo tanto de los procesos como de los costos

incurridos por el ente auditado.

Adicionalmente, se puede realizar un análisis del Software utilizado, el cumplimiento de

las normas legales (impositivas, previsionales, seguridad e higiene, etc.), normas de calidad,

etc.

La Auditoría �es el examen de la información por parte de una tercer persona,

diferente de la que la preparó y del usuario, con la intención de establecer su razonabilidad

dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal

información posee�7. La revisión de la información requiere un análisis de diferentes

aspectos de las actividades y procedimientos de una organización. Como consecuencia de

6 Michel Roux, �Manual de logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997 7 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Prof. Cs. Ec. de la C.A.B.A,Argentina, 2004

Introducción

7

este análisis, se pueden ofrecer sugerencias constructivas sobre cuestiones económico �

financiero y de funcionamiento operativo. Estos pueden ser problemas de orden

administrativo, de sistemas y técnicas de organización y control, como la presupuestación,

control de costos, planeamiento de utilidades e impositivo, etc.

La Auditoría logística está encuadrada dentro de lo que se llama Auditoría operacional,

que consiste en la �realización de exámenes sobre la gestión de un ente con el propósito de

evaluar la eficiencia de sus resultados con referencia a las metas fijadas, los recursos

humanos, financieros y materiales empleados, la organización, utilización y coordinación de

dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión�.8 Con esta Auditoría se

intenta mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción de costos y/o el aumento

de producción.

En Argentina, la Auditoría Logística no es una práctica que se ha desarrollado aún, o

mejor dicho está poco desarrollada.

Por eso, es importante que los Contadores se interioricen en el tema y

conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística puedan ofrecen un

servicio nuevo a las empresas, que no será una carga sino una inversión para

mejorar la calidad de los servicios y productos.

Ante estas condiciones, la investigación tendrá los siguientes objetivos:

1. Conocer qué es la Auditoría logística y cómo debe aplicarse e interpretarse.

2. Enumerar los beneficios que trae aparejada la aplicación de Auditoría logística en

empresas de esta envergadura.

3. Analizar cómo se aplica Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.

4. Conocer herramientas administrativas y de gestión que ayuden en la ejecución de

la Auditoría logística en el proceso de almacenaje.

5. Determinar cómo influyen en este proceso los recursos humanos disponibles en la

organización.

6. Analizar cómo influyen en la aplicación de Auditoría logística la legislación

vigente, ya sea impositiva, previsional, etc.

7. Describir aquellos sistemas informáticos que contribuyen a lograr los objetivos de

la Auditoría Logística.

8 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Prof. Cs. Ec. de la C.A.B.A,Argentina, 2004

Introducción

8

8. Describir aquellas normas de calidad a las que la empresas puede adherirse con la

finalidad maximizar el servicio al cliente y minimizar los costos.

Los objetivos planteados se lograrán mediante un estudio teórico y práctico del tema.

Esta práctica será en relación a una empresa comercializadora de productos informáticos,

radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicha empresa, se encuentra dentro de

las 5 mejores de su rama, y cuenta con un Almacén de aproximadamente 3.500 Mts2, cuyo

stock promedio ronda los U$S 7.500.000.-

Conceptos Básicos de la Logística

9

2. CONCEPTOS BASICOS DE LA LOGISTICA

El concepto de logística nace alrededor del año 1950. En los años de la posguerra, la

proliferación de productos y la comercialización sin orden, forzaron a los administradores a

buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de la distribución.

Con el transcurso del tiempo, el énfasis puesto en el servicio al cliente y la necesidad de

coordinar los movimientos de los productos e información tanto dentro de los límites de

las propia empresas como fuera, hicieron de la logística una de las actividades claves a la

hora del éxito empresarial. Así, la logística no tiene límites y debe ser manejada desde el

punto de vista de un Gerente de Negocios.

La Logística ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global, al costo más bajo

posible. Es una herramienta del �management� y conduce a dirigir todos los cambios tanto

estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la

rentabilidad.

La logística ha sido mucho tiempo relativamente mal identificada como respaldo a la

producción y despacho de productos. Hoy en día, las funciones a desarrollar por el área

logística van desde la intervención en la elaboración de las previsiones de la demanda, hasta

la recepción de los productos por los clientes. Por esto, las tareas logísticas se pueden

agrupar en cuatro procesos:

�La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo posible.�


10

Fuente: Jordi Pau Cos, �Manual de Logìstica Integral�, Pág.15

Logística de compras y aprovisionamiento. Aprovisionar es una función destinada a

poner a disposición de la empresa todos aquellos productos, bienes y servicios externos

que le son necesarios para su funcionamiento (prever las necesidades, planificarlas en el

tiempo, expresarlas en términos adecuados, buscarlas en el mercado, adquirirlas, asegurarse

de que sean recibidas, pagarlas).

Compras es una función que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y

servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las

cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de

calidad y precio. Aunque esta función pueda constituir una actividad de vital importancia

para la empresa, como puede verse, sólo es una parte de todas las operaciones que debe

realizar para aprovisionarse.

Una óptima gestión de aprovisionamiento puede llegar a constituir un centro de

beneficios para la empresa.

Logística de producción. El proceso de producción está formado por tareas, flujos

y almacenamiento. La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas

sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados.

El proceso de producción crea riqueza, es decir, añade valor a los componentes

adquiridos por la empresa. Por eso, se dice que el material es más valioso a medida que

avanza a través del proceso y aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades

humanas.


11

Logística de almacenaje. La gestión de almacenes concierne a todo lo relativo a los

flujos físico de los artículos en almacén: direcciones físicas de almacenamiento, preparación

de pedidos, etc.9

Logística de Distribución. La distribución es el conjunto de actividades destinadas a

paliar las variaciones físicas que existen entre la demanda y la producción, ajustándolas en el

espacio, tiempo y también, en su rentabilidad.

La logística de distribución engloba todas las operaciones comprendidas entre la

carga del vehículo en el almacén central o playa de expedición hasta la descarga en el punto

de venta.

La finalidad de todo este proceso es conseguir que los productos estén en el lugar

adecuado, en el momento preciso y a un costo mínimo. El hecho de que un producto no

esté en el momento preciso en el punto de venta, significa que el consumidor decidirá

adquirir el producto alternativo, con lo que se estará perdiendo ventas de aquel producto.

Desde otro punto de vista, se está proporcionando un servicio comercial deficiente.

La distribución puede considerarse como el último eslabón del proceso de

comercialización de cualquier mercancía. Esto tiene gran importancia dado que en el caso

que este último paso no funcione correctamente, de nada servirán los esfuerzos realizados

anteriormente.

Fuente: Elaboración Propia.

En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la

empresa productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y

9 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997

Proveedores Abastecimiento Producción Almacenaje Distribución Clientes

PROCESO LOGISTICO

CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain Management)


12

éstas, a su vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la

empresa fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las

compañías mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden

ser visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de

Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la

transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el

extremo final del proceso.

ES TAREA DE LA LOGÍSTICA eliminar todas aquellas actividades que

comprometen costos sin agregar valor, con el fin de AUMENTAR LA

EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LA PERFOMANCE Y RESULTADO DEL

SISTEMA, ofreciendo de esta forma una rápida respuesta (JIT) a los

requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción

de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de

servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse

en el mercado.

A pesar de que las pequeñas y medianas empresas no consideran necesario

establecer un departamento de logística, por los pequeños volúmenes de movimiento, y

quizás por la falta de conocimiento profundo sobre la logística por parte de la Dirección, es

muy conveniente y beneficioso que controle, gestione y dirija los flujos básicos:

Flujo físico de materiales y hombres - máquina

Flujo de información de los sistemas y bases de datos asociados

Así como cualquier empresa elabora su estrategia global (comercial, económica,

productos, etc.) posteriormente, debe acompañarse de una real estrategia de todo el

circuito:

Proveedores. Cuanto, dónde y cómo aprovisionarse

Fabricación. Cuánto, dónde fabricar.

Almacenaje. Dónde almacenar. Costos del stock.

Clientes. A quienes vender. Servicios al cliente.

El conocimiento claro de la logística y su estrategia permitirá realizar una

planificación correcta de las necesidades del circuito, en recursos, medios e instalaciones,

así como los costos a soportar.


13

2.1 LOGISTICA DE ALMACENES

La gestión de almacenes concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los

artículos en almacén: direcciones física de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.10

Involucra los procesos de:

10 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997

Descarga Control de Calidad y Cantidad Creación de la unidad de almacenaje Identificación y codificación de los productos Entradas en stock

Recepción del Pedido Picking Preparación Manipulaciones Consolidación de pedidos Embalaje y etiquetado Clasificación Paletización

Gestión de Stock Ocupación de espacios Manipulaciones Identificación y control Mantenimiento Gestión de medios y personal Control de instalaciones

Recepción

Salida

Almacenaje


14

En la figura que sigue podemos observar los diferentes tipos de manipulaciones de

un almacén.

Fuente: Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, Pág.122

2.1.1. RECEPCIÓN

La misión de este proceso es recibir de proveedores o de producción las

mercaderías y las acciones a realizar son:

Verificar contenido, cantidad y calidad de envíos

Identificar y codificar los artículos

Asignar locaciones

Dar alta en Stock

Con el fin de optimizar continuamente las operaciones de entradas, es conveniente

analizar periódicamente las manipulaciones realizadas para comprobar si se pueden

eliminar u optimizar. Para ello, debe realizarse un análisis de la situación actual y definir los

resultados a obtener, los costos de explotación, inversiones y rentabilidad del cambio.

Los movimientos de entrada al stock se dividen fundamentalmente en cuatro tipos:

1. de proveedor

2. devolución de clientes


15

3. recepción de otros almacenes o centros de la misma empresa

4. regulación de recuento físico

Para el correcto tratamiento de los movimientos de entradas es necesaria la

utilización de un documento llamado �vale de entradas� o �informe de recepción�, en los

que se deja referencia de la orden de compra, denominación del material recibido, resultado

del control y referencia de colocación de los materiales dentro del almacén.

Manipulación.

Uno de los mayores costos del proceso logístico es el de manipulación. El único

�invento� que permite reducir este costo es el lograr que cuando se mueve una carga ésta

sea la mayor posible. Para ellos hay diversos instrumentos que permiten una unidad de

carga mayor, de los cuales el más conocido y utilizado es el Palet.

En las operaciones de logística y sus flujos físicos es muy importante disponer de

un tipo normalizado, de unidad de manipulación que permita manipular el máximo de

unidades en un solo movimiento. Para ello, es necesario que se disponga de una concreta

unidad normalizada en todo el circuito: El Palet.

Por ejemplo:

Capacidad de un palet: 40 cajas. Si moviéramos en cada manipulación 2

cajas en sistema manual, por cada palet reduciríamos el número de manipulaciones en 20.

Si cada manipulación implica un tiempo de 2 minutos, por cada palet

reducimos 40 minutos.

Si cada minuto de Hora Hombre nos cuesta $0,06, por cada palet

reducimos los costos en $2,4 por cada palet.

Si se mueven 120 palet por día, la empresa reduciría sus costos mensuales

en $ 8.640, sólo en los movimientos de entrada de mercaderías.

Para optimizar la paletización, hay que realizar un estudio sobre el palet utilizado y

su mejor aprovechamiento teniendo en cuenta: número de capas posibles de apilar, pesos y

dimensiones.


16

Entradas de Producción.

Las entradas podrán conocerse con anterioridad, lo que permitirá al responsable del

almacén prever su volumen de trabajo. Esto hará posible también el control por

comparación de la entrega real y la entrega prevista.

Una sola transacción cubrirá la salida de producción y la entrada en almacenes.

Esta operación se limitará a una simple validación si todo se desarrolla como estaba

previsto.

Entradas procedentes del exterior

Se trata de comparar lo que se espera, en cantidad y calidad, con lo que

efectivamente se entrega. El registro de las entradas, tras el control, permitirá conocer qué

productos están disponibles en el almacén; el retroceso de las informaciones hacia el

servicio de compras podrá desencadenar también los procedimientos de pago de

proveedores.

Localización

La mitad de las ganancias de productividad aportadas por la informatización de la

gestión de almacenes viene de esta función11. La asignación de una dirección de

almacenamiento para un producto que entra en el almacén se realiza a partir de varios

criterios:

Dependiendo de la clase de producto, o sea, por las características físicas,

peso o volumen.

Dependiendo de la rotación del artículo. La clase A se guardara lo más cerca

posible de la salida para minimizar los tiempos totales de desplazamiento.

Dependiendo del valor del artículo.

Alta en stock

Los artículos que han entrado en el almacén son lo que se llama stock. Es

indispensable saber dónde encontrarlos y tener claramente identificados los

emplazamientos que están libres y los ocupados.

11 Michel Roux, �Manual de Logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997.


17

2.1.2. ALMACENAJE

Dentro del conjunto de las actividades de la logística, se estima que las dedicadas al

almacenamiento de mercaderías pueden llegar a representar del 12 al 14% del total de los

costos implicados.

Cualquier decisión de almacenaje que se adopte tiene que estar enmarcada en el

conjunto de actividades de la distribución integradas y se deben tener siempre en cuenta los

siguientes Principios del Almacenaje:

1. El almacén no es un ente aislado. Su planificación deberá ser acorde con las

políticas generales del ente e insertarse en la planificación general.

2. Las cantidades almacenadas se calculan para que los costos que originen sean

mínimos.

3. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su

funcionamiento. Para ello se debe minimizar el espacio empleado, el trafico interno, los

movimientos y los riesgos (se debe considerar buenas condiciones ambientales y de

seguridad).

4. El almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e

implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.

Las tareas a desarrollar en almacenaje son las siguientes:

Gestión de Stock

Ocupación de espacios

Manipulaciones

Identificación y control

Mantenimiento

Gestión de medios y personal

Control de instalaciones

Gestión de Stocks

Se considera stock aquellas cantidades de un producto que se encuentran

acumuladas en un lugar determinado, puede ser un ligar fijo o también en movimiento (en


18

tránsito) de o hacia los centros de distribución. Su función, es la de servir de instrumento

de regulación de toda la cadena logística, con el fin de conseguir un flujo de mercaderías

continuo.

Los costos financieros de los stocks, disponibilidad de las existencias, etc., inciden

poderosamente en los resultados finales, tanto financieros como de servicios de la empresa.

Para poder lograr una disminución es necesaria la intervención de todas las áreas de la

empresa: Comercial, Compras, Producción, Logística, Finanzas.

Con el transcurso de los años, las empresas se han percatado de que las inversiones

en stock constituyen una masa financiera inmovilizada que incrementa los costos sin

aumentar el valor del producto, motivo por el cual, es sumamente importante trabajar en

este proceso para optimizarlo, bajando los costos y aumentando la satisfacción de los

clientes.

La gestión de stocks es organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks

pertenecientes a una empresa. Organizar, es fijar los criterios y políticas para su regulación,

definir las técnicas a utilizar y determinar las cantidades más convenientes de cada uno de

los artículos. Planificar, es establecer los métodos de previsión y determinar los momentos

y cantidades de reposición. Lo que se va a controlar son los movimientos de entrada y

salida de los stocks, el inventario valorado.

El objetivo principal de la gestión de stocks es establecer un equilibrio entre la

calidad de servicio y los costos que se derivan de la posesión de los stocks. Para conseguir

este objetivo, se debe actuar a través de dos conceptos complementarios:

1. el sistema de reposición. Si la empresa conoce el tiempo de reposición, la

misma se pide con anticipación y llega el pedido justo en el momento en que el stock se

acaba. Pero si durante ese transcurso de tiempo aumenta el consumo, las existencias se

agotarían antes de la llegada del mismo, quedando una parte de la demanda insatisfecha.

2. el stock de seguridad. Al tener stock de seguridad se puede cubrir la demanda

no satisfecha en el caso que se diere el problema anterior.

Si se dispusiera de un sistema de reposición totalmente fiable (cumpliera plazos y

cantidades con una seguridad del 100%) y con un tiempo de respuesta inmediata, no haría

falta stock de seguridad. Éste, sería un sistema ideal, donde el flujo de entradas sería en

todo momento igual al flujo de salida. Como es materialmente imposible, es conveniente

disponer de un stock de seguridad que cubra posibles eventualidades.


19

SISTEMA DE REPOSICIÓN.

Hay varios sistemas de reposición, y la elección de uno u otro depende de las

necesidades de la empresa.

Sistema de reposición simple.

1. Puede ser un Sistema de Regla �uno por uno�, que provoca la necesidad de

reponer un producto cuando sale una unida de la misma.

2. O puede ser un Sistema de �la doble cesta�, que implica realizar un nuevo

pedido cuando uno de los dos contendores o cestas existentes se han agotado.

3. También puede ser un Sistema de Reposición del nivel, que implica

reaprovisionar periódicamente la cantidad necesaria para reponer el stock a un valor

constante.

Sistema de reposición que comportan una previsión implícita.

Este sistema trabaja bajo el supuesto que la demanda es constante. En la práctica se

dispone de una ficha del artículo donde se controlan los movimientos de entrada y salida,

con el correspondiente saldo de las existencias disponibles. En el momento que este saldo

llega a un nivel fijado, denominado punto de pedido, se desencadena el mecanismo de

reposición de existencias.

CALCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD

El stock de seguridad permite atender oscilaciones no previstas del consumo y del

plazo de aprovisionamiento. La fórmula utilizada para su cálculo es:

Ks * ä *

L1/2 * A

SS

=

P

Ks

Coeficiente de Seguridad, que recoge el riesgo de rotura a

asumir por fluctuaciones positivas sobre la media de la demanda

ä

Desviación típica de la demanda durante el período

considerado


20

L Plazo de aprovisionamiento en períodos

A Consumo anual del artículo

P Períodos por año

Ocupación de espacios

ALMACENAJE. Existen diversos métodos de almacenaje de las mercaderías en la

zona de stock; cada uno de ellos presenta simultáneamente ventajas e inconvenientes. La

elección del método más adecuado depende tanto de la mercancía en sí, como del

equipamiento para su manejo.

La clasificación más generalizada de los diferentes métodos de almacenaje es la que

atiende al equipamiento empleado para la optimización de volumen disponible, por

ejemplo:

1. Almacenaje sin pasillos. Cuando se disponen los productos en bloque, de forma

que entre ellos no existe espacio alguno.

2. Almacenaje con pasillos. Cuando las mercaderías se disponen de tal forma que

dejan un pasillo de separación y su anchura es la adecuada para el equipo de manipulación

ZONIFICACIÓN. La disposición de los productos en sus lugares de almacenaje

debe obedecer a una solución de compromiso entre los factores que condicionan el

funcionamiento óptimo del almacén. Estos factores son:

máxima utilización del espacio disponible

minimización de los costos de manipulación

localización fácil y correcta de los productos

máxima seguridad, tanto para las mercaderías almacenadas como para el

personal e instalaciones

facilidad de inventariar las mercaderías almacenadas

Las características de los productos también condiciona la distribución de los

lugares donde deben ser almacenadas las mercaderías. Suelen considerarse varios criterios:

Compatibilidad. ¿qué productos pueden almacenarse juntos?


21

Complementariedad. ¿qué productos se piden normalmente juntos?

Rotación. Los productos de mayor rotación deben situarse cerca de las

zonas de salidas, recorriéndose, por lo tanto, menores distancias

Tamaño. Situar las mercaderías de pequeño tamaño cerca de los puntos de

salida puede minimizar los costos de manipulación.

Se suelen obtener buenos resultados utilizando una combinación de estos criterios.

Por ejemplo, es muy útil establecer, primeramente, una clasificación de los artículos

atendiendo a un criterio de rotación y, dentro de un grupo similar de rotación, aplicar

criterios de complementariedad y tamaño.

Atendiendo a la clasificación de artículos, conviene dividir el almacén en zonas

diferenciadas, de tal forma que cada una responda óptimamente a las características de los

artículos allí ubicados. De esta manera, tendremos artículos clase A, B o C, según su nivel

de ventas habitual, y su ubicación dentro del almacén será de máxima accesibilidad para los

artículos A (debido al elevado número de pedidos) y de accesibilidad normal y sin dificultar

las operaciones habituales del almacén para los clase C.

También es de suma importancia contar con una jaula con llave donde se pueden

guardar las mercaderías de mayor valor. Esta jaula estará bajo la custodia conjunta del jefe

de operaciones y el jefe de seguridad.

UBICACIÓN. Las ubicaciones son aquellos lugares destinados a alojar

temporalmente los artículos o unidades de carga de ellos. Cada ubicación de un almacén

debe estar claramente identificada de tal forma que exista un código para cada ubicación.

La codificación puede ser por número de estantería o por número de pasillo.

Manipulaciones

Las manipulaciones son todas las operaciones de movimiento de mercaderías, y su

expedición posterior. Las actividades más comunes de manipulación son:

cargas/descargas, embalaje/desembalaje, controles, estribas, acarreos, recuentos,

preparación de pedidos, etiquetaje, paletización, acondicionamiento de la mercancía.

Los equipos de manipulación empleados deben gestionarse de forma tal que, en su

utilización, no generen colas o esperas innecesarias e inactivas de otros equipos o

elementos, tales como: camiones, palets a almacenar, etc.


22

La Auditoria logística debe analizar las manipulaciones en un almacén y profundizar

su estudio en la posibilidad de simplificarlos teniendo en cuenta los principios básicos:

1. Reducir las distancias a recorrer

2. Aumentar la velocidad de los medios mecánicos en sus movimientos

3. Mover, en cada caso, la máxima unidad de manipulación posible. Paletizar al

máximo

Identificación y control

El en almacén, el control se hace a través del inventario. El inventario es la

comprobación de los productos existentes en el almacén, en cantidad y valor. La finalidad

del mismo es conocer la situación exacta de los productos y controlar, confrontar y definir

la situación física y la contable.

Los inventarios pueden ser:

Periódico. Se cuentan una vez al final de cada período (generalmente un

año) todos los artículos existentes en ese momento.

Cíclico o Rotativo. Se realiza un recuento cada 2 o 3 meses.

Permanente. Se hace un estudio de los artículos según algunas de sus

características fundamentales, como puede ser su volumen económico, importancia

estratégica, etc., y éstos serán controlados con mayor frecuencia (semanal, quincenal).

Las dificultades surgen cuando se quiere valuar el inventario, ya que el mismo

está compuesto por entradas y salidas de cantidades parciales realizadas en momentos

diferentes, y por lo tanto, a valores diferentes. Algunos de los métodos de valuación son:

A costo de última compra

A costo medio de compra, que implica realizar un promedio entre las

últimas compras (generalmente un año).

A costo de aprovechamiento, se utiliza cuando el material que compone el

producto en stock no es aprovechable al 100% por estar obsoleto o deteriorado.

A precio estimado de venta, este método se utiliza cuando no es posible

conocer el precio actualizado del producto.


23

Los ratios logísticos más habituales de la gestión de stock son el índice de rotación,

de obsolescencia y el de rotura.

SUMAS SALIDAS INDICE DE

ROTACION =

CANTIDAD MEDIA DE STOCK

ENTREGAS AÑO OBSOLESCENCIA =

ROTACION

PEDIDOS NO SATISFECHOS ROTURA =

PEDIDO TOTALES

x 100

Mantenimiento

Dentro del mantenimiento ubicamos todos los aparatos que nos sirven para el

almacenaje de las mercaderías, como palets, contenedores, elevadores, estanterías,

transelevadores, muelles, etc. El objetivo del mantenimiento es ir analizando día a día si

los elementos con los que contamos son los que el almacén necesita, si es conveniente

cambiarlos o modificarlos para lograr una mayor satisfacción de las necesidades y una

reducción en los costos.

Gestión de medios y personal

Cálculo de las necesidades del almacén

Personal Recepción -Descarga

Entradas - Ubicaciones

Movimientos internos


24

Administración

Preparación de pedidos

Expediciones

Servicios Generales

Manutención Carretillas

Trilaterales

Transelevadores

Filoguiadores

Zorras

Recoge pedidos

Capacidades y Superficies Número de muelles

Capacidades

Recepción y Expedición

Parking

Volúmenes y superficies

Maniobras


25

2.1.3. SALIDAS

De todas las actividades que se realizan en un almacén, la más costosa suele ser la

dedicada a la preparación de los pedidos, esto es, todas las tareas y manipulaciones

destinadas a extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de productos que

satisfacen las necesidades de los clientes del almacén, manifestadas a través de sus pedidos.

En términos medios, el costo de estas tareas representa el 65% del total de las operaciones

de un almacén. Por lo tanto, cualquier acción destinada a mejorar los procesos de

manipulación obtiene elevados beneficios.

Las operaciones que suelen constituir el proceso de Salida son:

Recepción del pedido

Picking

Manipulaciones

Embalaje y etiquetado

Paletización

Recepción del pedido

Es deseable que el servicio comercial registre los pedidos procedentes de los

clientes exteriores. El pedido será aceptado una vez que la gestión de stocks haya

comprobado la disponibilidad de los artículos en cuestión. En caso de que se agoten las

existencias, el comercial podrá negociar un plazo de entrega suplementario o proponer un

artículo que sustituya al agotado.

Picking

La Recogida de Pedidos o Picking es una tarea que suele llevar mucho tiempo, con

lo cual, es sumamente beneficioso poder optimizar este proceso. El Picking puede

realizarse por pedido por grupos de pedido.

En el sistema de Picking Unisectorial (pedido por pedido), la recogida se realiza en

forma consecutiva y la persona que recoge la mercancía recibe por cada pedido una lista,

pasa con esta lista por los lugares de puesta a disposición de las mismas y recorre posición

por posición hasta que el pedido se completa, repitiendo esta operación por cada pedido.


26

Este sistema se utiliza principalmente en almacenes de gran surtido con fuertes

fluctuaciones en la estructura de pedidos.

En el sistema de Picking Plurisectorial (según artículos), varias personas trabajan a

la vez en la ejecución del mismo pedido. Los pedidos recibidos se acumulan durante cierto

tiempo y se desglosan luego por artículos y sectores. Varias personas recogen los artículos

en los sectores correspondientes y se juntan todos en una estación para la composición de

los pedidos definitivos. Este método es conveniente cuando el surtido y estructura de los

pedidos es relativamente constante, es decir, normalmente los pedidos son iguales.

Preparación

La preparación constituye el proceso de agrupar los productos por pedido. La

metodología a aplicar en este proceso está ligada al sistema de Picking elegido. Si la

empresa optó por el sistema unisectorial, cada pedido será confeccionado por un

preparador. En cambio, si optó por el sistema plurisectorial, los pedidos serán armados

por un grupo de preparadores.

Manipulaciones

Las manipulaciones son todos los movimientos de mercaderías que intervienen en

el proceso. En las Salidas, las manipulaciones son el Picking, colocación de los artículos en

palets o cintas, y el traslado hasta la zona de armado.

Embalaje y Etiquetaje

Una vez que los productos han sido agrupados por pedidos, es necesario

embalarlos y etiquetarlos para poder proceder a su envío al cliente.

En función de las medidas de los envases primarios y el número de dichos envases

por caja de embalaje, se determinan las medidas de las cajas de embalaje que maximizan la

paletización del producto. Para el correcto diseño de los embalajes se debe tener en

cuenta la resistencia de los productos, apilados, humedad, etc.

Si los artículos requieren manipulación o almacenamiento especial, los embalajes

deben marcarse en ese sentido y esa información también debe figurar en los formularios

que se utilicen para el envío de los mismos. De esta forma, las marcas de precaución en la


27

manipulación deben ser de carácter permanente y fácil de leer, escritas tanto en el idioma

del país como de origen en el destino.

ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA DE ALMACENES

Fuente: Elaboración Propia.

Proveedores

Logística de Aprovisiona

miento

Logística de Distribución

Logística de Producción

Clientes

Logística de Almacenaje

RECEPCIÓN * Manipulaciones * Entradas del Exterior y de Producción * Localizaciones * Alta en Stock

ALMACEN * Gestión de Stocks * Ocupación de Espacios (almacenaje, zonificaciòn y ubicación) * Manipulaciones * Identificación y control * Mantenimiento * Gestión de Medios y Personal.

SALIDAS * Recepciòn del pedido * Picking * Preparación del Pedido * Manipulaciones * Etiquetado y Embalaje

Auditoría Logística

28

3. AUDITORIA LOGISTICA

La función logística debe planificar y realizar Auditorías al sistema de gestión

logística para asegurarse de su continua y eficaz implementación y cumplimiento de los

requisitos especificados. Los resultados de la Auditoría deben comunicarse a las partes

involucradas dentro de la Dirección de la organización.

La Auditoría logística consiste en realizar un examen exhaustivo de la situación

actual de la Cada de Abastecimiento o Supply Chain Managment tomando una �foto de

hoy� para diagnosticarla y analizar la forma en que se puede mejorar su

rendimiento, o sea, optimizar todos sus procesos logísticos, logrando reducir los costos

y aumentar la calidad de los productos, y por ende, la satisfacción del cliente.

Tiene como propósito entregar un mensaje acerca del estado actual de una

organización en los aspectos de la logística y de su dedicación al mejoramiento de su

gestión.

La auditoria trabaja sobre aspectos de producción y eficiencia en el uso de los

recursos, identifica áreas que deben mejorarse, y promueve la participación del personal

involucrado. Es de suma importancia que se dé oportunidad a los involucrados de generar

comentarios, observaciones y propuestas de mejoras, ya que el hecho de ser protagonistas

genera la eliminación de la resistencia al cambio.

La Auditoría logística no se aplica sólo a empresas comercializadoras de bienes,

sino que también se aplica a empresas prestadoras de servicios. Como todos sabemos, hoy

en día el mundo se basa en la prestación de servicios, y estas empresas también cuentan con

su propia Supply Chain Management. Ellas tienen contactos con proveedores, de los cuales

reciben mercaderías y servicios, que luego de un proceso determinado tiene como salida un

nuevo servicio que llega a sus clientes. Todos esos procesos involucrados son pasibles de

ser diagnosticados y optimizados mediante la Auditoría en Logística.

En un primer paso se debe establecer un diagnóstico para examinar los factores que

retardan o estimulan las funciones logísticas. La Auditoría se concentra en factores que

influyen en: la cantidad, la oportunidad y la calidad. A tal fin, se establecen encuestas en

base a las siguientes cuestiones:

¿Cuáles son los problemas más graves del sector?


29

¿Qué características de las operaciones contribuyen a un comportamiento

inferior al esperado?

¿Qué opinan los empleados de las condiciones de trabajo?

En base a este cuestionario, la empresa debe reconocer sus fortalezas y debilidades,

además debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia donde y de que manera avanzar.

Como todo proceso de Auditoría, su proceso comprende las tareas de: Planificar �

Ejecutar � Verificar. En la figura que se muestra podemos ver el Diagrama de Flujo del

proceso para la gestión de un programa de auditoria:

Fuente: �X Congreso de Ingeniería de Organización� Septiembre de 2006 ,Valencia - España

Los costos logísticos representan una partida básica en los presupuestos de las

empresas y sus probables ineficiencias bien merecen una respuesta rápida y eficaz. En

estos momentos, crear y mantener una logística eficaz, con unos precios ajustados, pasa por

Autoridad para el programa de auditorìa

Establecimiento del programa de auditorìa

�Objetivos y amplitud

�Responsabilidades

�Recursos

�Procesos

Implementaciòn del programa de auditorìa

�Elaboración del calendario de las auditorías

�Evaluaciòn de los auditores

�Selección de los equipos auditores

�Conducciòn de las actividades de auditoría

�Conservación de los registros

Seguimiento y revisión del programa de auditoría

�Seguimiento y Revisión

�Identificación de la necesidad de acciones correctivas y preventivas

�Identificación de oportunidades de mejora

Mejora del programa

de auditoría

Competencia y evaluación de los auditores

Actividades de auditoría

Planificar

Hacer

Verificar

Actuar


30

organizar los flujos físicos: pedidos, recepción, devoluciones, almacenamiento, transporte,

servicios, etc.

Una correcta optimización de la cadena logística de una empresa puede

conseguir reducciones de costos, del orden del 20 al 25%, en su conjunto global.12

Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como el

servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa

conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la

evolución de todas las funciones que atañen a la logística y que en consecuencia afectan al

servicio o al costo global del mismo.

Este control no puede ser ejercido de forma correcta sin un buen soporte

informativo que cumpla con los siguientes requisitos:

Agilidad. Es fundamental que la información pueda obtenerse fácilmente.

Fiabilidad. La información debe ser correcta, por lo tanto, es conveniente que la

base de información sea única y provenga del propio sistema central de la empresa.

Sencillez. Para facilitar tanto la obtención de la información como la lectura de

la misma.

Eficiencia. Debe obtenerse solamente aquella información que aporte datos

significativos para seguimiento de la actividad. Tanto un exceso como una falta de la misma

puede ser perjudicial.

Para posibilitar el control es necesario definir ratios o cocientes que midan la

evolución del aspecto a controlar. La definición de los ratios debe cumplir con dos

aspectos fundamentales:

1. Facilidad del cálculo

2. Consistencia

De todos modos, es aconsejable reducir el número de ratios de control,

definiéndose en cada caso concreto aquellos que sean de mayor interés.

La información de control debe ser indicativa, fácil de obtener y lo más

visual posible, de tal manera que represente la situación de forma clara y completa.

Facilitando la detección de problemas y la toma de decisiones.

Existe una tendencia evidente hacia un mejor conocimiento y análisis del sistema

logístico total por medio del cual los bienes llegan al consumidor. Cada vez más el objetivo

12 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Díaz de Santos, 1998.


31

final es la integración y coordinación de los esfuerzos individuales del fabricante y

distribuidor para satisfacer al consumidor del futuro. Un consumidor cada vez más

consciente, realista y práctico y cada vez menos influenciable, irracional, impresionable y

manipulable. O sea, un consumidor más lógico que exige excelencia en los productos

consumidos.

En cuanto a la GESTION DE STOCK, la empresa actual necesita cada día más

una buena gestión de stocks, ya que la competitividad exige un continuo aumento de:

Optimización de los recursos, lo cual obliga a una reducción del nivel de stock

por el costo que representan:

1. Financiero

2. Riesgo (obsolescencia, seguros, etc.)

3. Almacenaje

Nivel de servicio que obliga a minimizar las roturas de stock y, dada la

necesidad de reducir el stock de seguridad, a ajustar dicho parámetro y a ejercer un

continuo control sobre el nivel de stock.

Esta importancia de la gestión de stocks requiere un seguimiento continuo, basado

principalmente en el conocimiento de tres aspectos:

1. Nivel de stock: valor global y rotación o cobertura

2. Problemas puntuales: referencias en rotura o con exceso de stock (en días

de consumo)

3. Inventario: recuento periódico y control de diferencias

En lo que respecta al ALMACEN es interesante disponer de dos tipos de

información, una de diseño del almacén que será principalmente útil para los estudios de

ampliación o cambio de las instalaciones. Y otra referente a la utilización o

aprovechamiento de las instalaciones existentes.

Por lo que respecta al diseño del almacén es interesante conocer los siguientes

ratios:

Utilización: metros cuadrados o cúbicos x 100/m2 totales (porcentajes)

Capacidad (en palets)/m2 totales


32

Los principales aspectos a controlar en lo que afecta al aprovechamiento del

almacén son la ocupación y el costo del mismo. Para ello pueden resultar interesantes los

siguientes ratios:

Nivel de ocupación: huecos libres x 100/huecos totales (porcentajes),

normalmente interesará desglosarlo en dos: reservas y picking.

Costo almacenaje: total costo anual almacén/capacidad en número de palets.

Rotación del almacén: número de palets entrados al año/capacidad almacén en

palets. Mide el promedio de palets que ocupan un mismo hueco del almacén en un año.

Costo palet almacenado: total costo anual almacén/número de palets entrados.

Es el cociente entre los dos anteriores (costo de almacenaje/rotación).


33

3.1 BENEFICIOS

Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación de Auditoría logística

son:13

Eleva sustancialmente el valor patrimonial de la empresa. Hoy en día, en

diferentes países se ha pagado por la compañía un plus valor que ha llegado al 50%

adicional, comparado con métodos tradicionales de evaluación de empresas por tener una

excelente Cadena de Abastecimiento avalado por una Auditoría logística (AL).

Los bancos otorgan mayor crédito a empresas con excelente Cadena de

Abastecimiento y AL dado que son mucho más fiables en devolver el crédito.

Las aseguradores rebajan las primas de riesgo a las empresas que aplican AL al

ser más sanas, responder más rápidamente a sus mercados, colocando velozmente nuevos

productos.

Los créditos warrant son menos onerosos al tener por la alta rotación de los

materiales y el menor riesgo de obsolescencia tecnológica o vencimiento.

Una buena AL descubre cuál es el verdadero costo total de la función logística,

permite establecer comparaciones de los mismos con otras empresas similares o segmentos

del mercado. Lo que se propone es un accionar rápido para mejorar sensiblemente la

eficacia, en el espíritu del Kaisen (filosofía de mejora permanente).

La adopción de sistemas de control facilita una serie de información que será útil

para la gestión logística en la medida en que permita la adopción de medidas encaminadas a

mejorar la situación.

Esta mejora de la situación se debe reflejar básicamente en una disminución de

costos (aumento de productividad) o en una mejora del servicio logístico (calidad).

La optimización continua pretende llevar a cabo esta mejora mediante el análisis de

la situación, la adopción de medidas correctoras y el posterior análisis de evolución de la

situación, corrigiendo si es necesaria la solución propuesta en función de dicha evolución.

La función fundamental de los sistemas de control logístico es facilitar información

de la evolución del sistema logístico, poniendo en marcha una cadena de mejora continua

13 Atilio Galitelli, �Qué es la Auditoria logística�, Revista Énfasis Logística Nº 1, Argentina, Ed. Austral

SA, 2004


34

del mismo. Por esto, es importante contar con ratios para facilita el análisis de la evolución

del sistema con mayor fiabilidad y rapidez posible.


35

Examinar

Comparar

DiagnosticarPlan de Acción

Fijar Objetivos

Implementar

M ejora Continua

Proceso

3.2 PROCESO METODOLÓGICO

En cuanto al proceso metodológico, se pueden aplicar cuestionarios totalmente

estandarizados y sistematizados realizando entrevistas con el personal involucrado.

También se puede utilizar un Tablero de Comando con indicadores generados por la

propia compañía, los que pueden ser:

Indicadores financieros, relacionados con el costo de los recursos y la

rentabilidad

Indicadores de mercado, relacionado con la satisfacción del cliente

Indicadores de productividad y eficiencia, relacionados con las operaciones y el

uso de los recursos

Indicadores de crecimiento, relacionados con los recursos humanos y el

aprendizaje organizacional

En cuanto a la Auditoráa de Almacenes, el trabajo se divide en tres ítems:

1. Análisis del stock, para optimizar los costos globales

2. Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas

3. Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la carga

de datos

Fuente: Elaboración Propia


36

3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES

Los puntos a desarrollar son:

1. Análisis del stock, para optimizar los costos globales

Análisis de las existencias y depuración del stock real

Aplicación del Just in Time

Picking retrasado

Validación de la información preparada

2. Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas. Buscamos disminuir

los caminos recorridos por los materiales, las máquinas y los empleados.

Eliminar tareas que no aportan valor (inútiles)

Zonificación ABC

Métodos para planificar los circuitos

Automatización de movimientos y traslados

3. Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la

carga de datos.

Informatización

Código de barras y lectores con radiofrecuencia

Catalogación

Toma de decisiones


37

En algunas ocasiones, para posibilitar el control es necesario definir algunos ratios

o cocientes que �midan� la evolución del aspecto a controlar. La definición de los ratios

debe cumplir con dos requisitos fundamentales:

Facilidad de cálculo: los datos a utilizar para el cálculo del ratio debe ser de fácil

obtención. En ocasiones no es posible (o resulta muy costoso) obtener los datos más

reales para conocer un aspecto concreto, es necesario en este caso definir un ratio cuyos

datos puedan obtenerse con facilidad.

Consistencia: en ocasiones el ratio por sí solo no da mucha información de la

realidad, sin embargo, su evolución sí que debe reflejar fielmente la mejora obtenida en el

aspecto de la realidad que se quiere controlar.

Stock

�Análisis de Existencias �Just in Time �Picking Retrasado �Validación de Información Preparada

Flujo de Materiales y Hombres-Maquina

�Eliminar Tareas que no Agregan Valor �Zonificaciòn ABC �Planificar Circuitos �Automatización Movimientos

Sistema de Información

�Informatización �Código de Barras y lectores �Catalogación �Toma de Decisiones

Implementación de AL - Almacenes Fuente: Elaboración Propia en base a Apuntes Prof. Matero, Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe.


38

3.4 INFORME DE AUDITORIA

Luego de realizar las actividades definidas en el plan de auditoria, el auditor jefe es

el responsable de la preparación y del contenido del Informe de Auditoría. El informe

debe proporcionar un registro completo de la auditoria, preciso, conciso y claro, y debe

reunir, o hacer referencia a14:

1. Objetivos de la auditoría

2. Alcance de la auditoría (unidades, procesos, etc.)

3. Período de tiempo cubierto

4. Cliente de la auditoría

5. La identificación del equipo auditor

6. Fechas y lugares donde se realizaron las auditorías in situ

7. Criterios de auditoría

8. Hallazgos de la auditoría

9. Conclusiones de la auditoría

10. Las referencias que se consideren apropiadas (confirmación de

cumplimiento de objetivos, áreas no cubiertas, recomendaciones para la mejora, etc.)

En resumen, el informe a la Dirección debe ser confeccionado por una fuente

externa a la empresa, ya que se opera bajo el mismo concepto de auditoría contable, legal

impositiva, etc., obviamente con credibilidad para elaborar dicho informe. En el mismo,

debe dejarse constancia de las recomendaciones concretas dentro del encuadre de mejora

continua en SCM. Las recomendaciones son por escrito, en forma organizada.

14 X Congreso de Ingeniería de Organización, Valencia. �Sistema de gestión Logística: Modelo de

Gestión y Proceso de Auditoría�, España, 2006.

Auditoría Logística Aplicada

39

4. AUDITORIA LOGISTICA APLICADA

Tal como mencionamos en el capitulo anterior, el primer paso para aplicar

Auditoría logística, es realizar un análisis de la situación actual de la empresa

mediante el uso de cuestionarios, índices, entrevistas con personal clave de la empresa y

cualquier otro medio que se considere necesario. Con el uso de estas técnicas, podremos

detectar las Fortalezas y Debilidad de la entidad para luego seguir al paso siguiente que sería

el análisis de la Gestión de Stock, el Flujos de Materiales � Hombre/Máquina y los

Sistemas de información.

A continuación incorporamos el cuestionario e índices que aplicamos en nuestra

empresa base, y aclaramos que el mismo puede ser aplicado a cualquier otra entidad con el

simple trabajo de adecuar las preguntas. Al finalizar el mismo, enumeraremos las

fortalezas15 y debilidades16 que surgen de nuestro análisis, y los principales puntos a

mejorar.

4. 1. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

4.1.1 CUESTIONARIO

CUESTIONARIO GUIA F D Aclaraciones

General ¿Existen adecuadas medidas de seguridad relativas a:

Incendios X Protección contra robos X Vigilancia externa de ingresos y salidas de productos y materiales X

¿Se encuentras las mercaderías almacenadas de manera que haga fácil su:

Localización X Manipulación X

Por falta de un Sistema de Información

¿Se revisa por lo menos una vez al año, que la cobertura de los seguros en relación a los inventarios sea la adecuada y que se ajuste a las recomendaciones de la póliza?

X

15 Las fortalezas o Puntos Fuertes son aquellos aspectos propios de la empresa que lo distinguen. Son en General pocos y bien definidos. Son las mejores armas para dar batalla en el mercado, son las capacidades diferenciales con las que cuenta la organización. 16 Las Debilidades o Puntos Mejorables son los aspectos internos del negocio que tienen campo para ser mejorados. Corrigiéndolos, se logrará mejores niveles de desempeño y mejores negocios.


40

¿Se utilizan formularios prenumerados para todos los movimientos y cuestiones relacionadas a los inventarios? X

¿Se mantienen registros detallados de todos los artículos de inventario, mostrando:

Cantidades y tipos ubicación X Cantidades Máximas / mínimas de existencias X Valor X Precio de venta X

¿Existen lugares resguardados para materiales caros y susceptibles de venta o uso personal? X

Se cuenta con el espacio, pero no tiene las medidas de seguridad adecuadas.

¿Se controla el remito de la mercadería entrante con su correspondiente factura y orden de compra? X

¿Están las existencias bajo el control de un encargado responsable? X ¿Existe un procedimiento para identificar existencias dañadas, obsoletas o de poco movimiento? X

Por falta de un S.I. Recuento Físico

¿Se efectúan recuentos físicos de todas las existencias por lo menos una vez al año? X

¿Se organizan controles internos del inventario, de manera tal que todos los ítems sean contados al menos una vez al año? X

¿Hay suficientes instrucciones escritas para el conteo físico anual? X ¿Se emplean tarjetas de inventario prenumeradas? X ¿Son los registros contables conciliados con los resultados del Conteo Anual? X

Si de la conciliación surgen diferencias, ¿se investigan con rapidez las razones? X

¿Es el ajuste efectuado en base a un asiento contable debidamente aprobado por un funcionario responsable? X

Cómo parte del Control Anual o en forma periódica, ¿se identifican los artículos de baja rotación, obsoletos o de baja calidad? X

¿Se efectúa un eficiente "corte" de compras y ventas? X Por falta de un S.I. Cuando la información indica nuevos productos de lento movimiento, ¿se contactan los departamentos de comercialización y de compras?

X

¿Estos productos se venden como chatarra o son removidos tan pronto como sea posible? X

¿Existe un sistema adecuado para adaptarse con rapidez a las cantidades máximas y mínimas de inventario que deben ser compradas cuando las circunstancias del mercado cambian?

X

¿Los niveles mín-máx (mínimo, máximo) son establecidos y regularmente actualizados para los principales artículos del inventario?

X

Costos ¿Tiene la entidad implementado un sistema de costos? X


41

¿Esta debidamente integrado y controlado por cuentas de mayor general el sistema de costos implementado por la entidad para determinar los costos de sus existencias y de sus productos vendidos?

X

¿Tiene la entidad un manual de costos suficientemente detallado? X ¿Es la sección de costos independiente de:

Contabilidad general? X Compras? X Custodia física de las existencias? X

¿Están las existencias de materias primas, productos semielaborados, productos terminados, almacenes, etc., valuadas a su costo:

FIFO X LIFO Promedio

Para la mercadería que comercializamos el mejor método es el PPP debido a la gran variación en los precios.

¿Se hacen los cargos por compras de materias primas y materiales a los registros auxiliares con suficiente detalle para permitir la correcta valuación de las existencias y el cargo a Producción en proceso por lo consumido?

X

Por falta de un S.I.

Contabilidad ¿Se controlan mensualmente las cuentas contables con el inventario, y se examina de forma independiente éste? X Sólo se examina en forma anual

¿Se investigan las diferencias y se toman medidas correctivas? X Sólo en forma anual

¿Las cuentas contables, incluyendo cantidades, son regularmente actualizados con:

Existencias consignadas en manos de los distribuidores, clientes, etc.? X

Materiales en manos de los proveedores? X Existencias en almacenes fuera de los contenedores? X Mercaderías pertenecientes a terceros ? X

¿Se piden confirmaciones por escrito, al menos una vez al año, de los ítems enumerados en el punto anterior? X

¿Dónde se está aplicando costo Standard, se monitorean regularmente las variaciones? X

¿Son todas las cuentas de orden analizadas debidamente en el momento oportuno, revisadas y aprobadas, y los temas pendientes atendidas con rapidez?

X Sólo en forma anual

Recursos Humanos

Cuando la organización termina el control anual del inventario, debe asegurarse que en la separación de funciones, la persona que tiene a cargo el stock no tenga también:

La responsabilidad exclusiva para la identificación, valoración de inventario o recuento sobre los que tienen la custodia, o

X


42

Tener acceso a las hojas de balance o de otros registros de inventario, o X

Tener la responsabilidad de conciliar los resultados del inventario físico con los registros e investigar las diferencias.

X

¿El Organigrama está cubierto adecuadamente en sus puestos clave? ¿El nivel de profesionalidad es el adecuado? X

Se concentra en una misma persona los cargos de Supervisor, Jefe y Gerente.

¿Existe una clara definición de los puestos, con funciones y responsabilidades diferenciadas, y está implementada? X

¿Como se maneja la delegación de tareas? ¿Hay concentración de responsabilidades en la cúpula? X

¿La relación entre los diferentes sectores es ágil y facilita la potenciación del negocio integral? X

¿La dotación de personal es suficiente para lograr los niveles de actividad esperados? X

¿El personal tiene la actitud correcta? X ¿El personal está motivado para el trabajo? X ¿El personal utiliza correctamente el tiempo disponible? X


43

4.1.2 INDICES

Indicador Calculo Resultado Meta Observaciones

Indice de Rotación Suma Salidas 1.500.000,00 71,43% 110% Baja rotacion tiende a sobrestock

(en unidades) Cantidad media de stock 2.100.000,00

Indice de Obsolecencia: Ingresos período 153.000,00 14,05% 100% Debido a la Baja Rotaciòn (por Sku promedio) Salidas período 21.500,00

Indice de Roturas Unidades Total 1.500.000,00 0,1000000% 0% Unidades Defectuosas 1.500,00

Diferencia de inventario (UM Sobrantes - UM Faltantes)

327,00 0,227% 0% (en total unidades) Total Inventarios 144.347,00

Grado de Utilización Total Pallets 1.340,00 137,30% 95% Total Posiciones Pallet 976,00

Rendimiento Espacio Ocupado 27.000,00 66,67% 90% del Almacén Espacio Total 40.500,00

Gasto Logístico Gasto Logíistico 6.350.000,00 70,56% 50% Es necesario Bajarlo Facturación Compañía 9.000.000,00

Días en Stock Stock promedio por período 350,00 1,27 0 Ventas en período 275,00

Carga Extra Hs Extras 35,00 29,17% 5% Horas Comunes 120,00

Ausentismo Nº dias perdidos x aus. año 5,00 2,4 0 suma N de trabajadores /12 2,08

Siniestralidad Nº de siniestros 3 0

Demasiadas horas extras. Faltan herramientas para minimizar el tiempo de operaciones.

Sobrestock, falta de instalaciones / rack

Falta altura en racks ( construcciòn de alto)


44

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

Rotacio

n

Obsole

cenc

ia

Rotura

Dif Inv

enta

rio

G. Utili

zacio

n

R. Alm

acèn

Gto. L

ogist

ico

Carga

Extra

Ratios de Control

Nivel Deseado

COMPARACION DE INDICES

Podemos observar, que en esta empresa, tanto el nivel de Roturas como el de

Inventarios cumplen con los parámetros establecidos. Pero hay una deficiencia importante

en el grado de utilización del espacio disponible, lo que genera un gran gasto logístico y la

utilización de demasiadas horas extras del personal, que no se soluciona con más personal,

sino con la adquisición de herramientas adecuadas y mejora en los procesos.

El grado de Utilización es alto, debido a que hay más palets que lugares donde

almacenarlos, esto junto al índice de rendimiento del almacén, se soluciona aprovechando

el alto del depósito al construir racks hacia arriba.

4.1.3 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS Buen grupo humano en el sector de almacén. Bajo índice de errores en la preparación de los pedidos y salida.

Gran variedad de productos y buena calidad de los mismos.

El sistema de seguridad para protección de incendios y robos es excelente.


45

DEBILIDADES Falta de un Sistema de Información adecuado para la gestión del negocio, lo que genera fallas en los controles, análisis de las diferencias, determinación de los costos, etc. No hay separación de funciones para los cargos jerárquicos.

Falta de comunicación entre los diferentes sectores

Mala Distribución y localización del almacén

Deficiente sistema de costeo.

Hay una baja rotación de stock, lo que aumenta los índices de obsolescencia y roturas.

Debido a que no se cuentan con las herramientas adecuadas para la gestión del Almacén, el costo en horas extras en muy alto y no se aprovecha el espacio disponible.

4.1.4 RATIOS. EXPLICACIONES

Rotación de Inventarios. Nos muestra el ciclo del negocio, es decir, cuantas veces

gira el total del inventario a lo largo del período. Si el resultado es 1 significa que todas las

unidades ingresadas han sido despachadas, si el valor supera el 1 significa que el inventario

rotó más de una vez a lo largo del año y si el valor es menor a 1 indica que no se llegó a

comercializar el total del inventario en dicho periodo.

Índice de obsolescencia. Se toma como período el año anterior y se define para

cada artículo, o bien puede analizarse en el total de los productos.

Índice de Rotura. Incluye el nivel de rotura dentro del centro de almacenaje y en el

traslado de mercadería. Los índices varían según las características del producto a

almacenar o transportar. Puede medirse en relación al volumen despachado o bien al

operado.

Diferencia de inventario. Se puede calcular en unidades de medida o en pesos. Las

tecnologías aplicadas en el área (sistemas de almacenamiento o WMS, por su siglas en

inglés, seguimiento por radio frecuencia, trazabilidad, etc.) han sido una solución a esta

problemática de toda operación logística. No obstante, existen los conteos cíclicos

(sistematizados o no) para monitorear cualquier posible desvío. Adicionalmente, el

inventario es objeto de Auditorías permanentes, sea por parte de departamentos de control

interno o control de activos o bien por parte de terceros, tales como estudios contables, a la

hora de cerrar un balance.


46

Rendimiento del espacio. El valor arrojado por este ratio variará en función del tipo

de producto a almacenar (paletizado, no paletizado, apilable, colgable, etc.), de la

infraestructura del depósito (racks penetrables, racks selectivos, cantilever, autoestimas) y

de la maquinaria utilizada (autoelevadores, apiladoras, etc.).

Gasto Logístico. Este valor arroja un claro pantallazo del peso que tiene la logística

dentro de la empresa.

Carga Extra. Se calcula como tope de horas extras. El cálculo de ese tope se realiza

de manera tal que pasado dicho límite es más económico la contratación de personal extra

en lugar de la utilización de tiempo extra (que se paga, dependiendo el horario a cubrir y

régimen de turnos, cincuenta o cien por ciento más que las horas comunes).

Ausentismo. Este indicador es una muestra clara del clima organizacional que se

esté viviendo en la empresa. Cuanto mayor sea este resultado, peor será el clima en la

organización.

Siniestralidad. Unos de los males más grandes que aquejan al área durante los

últimos años es la piratería del asfalto y la cantidad de siniestros ocurridos y concentrados

fundamentalmente en el conurbano bonaerense y en los ingresos de otras grandes ciudades

como ser Rosario, Córdoba y Mendoza (durante el año 2005 unos 1200 vehículos fueron

sustraídos en ruta17, y es de público conocimiento que año a año este número aumenta

considerablemente). El indicador de siniestralidad se utiliza para medir siniestros ocurridos

en un períiodo de tiempo dado. Generalmente se relaciona con el volumen operado o bien

con las unidades de tráfico despachadas en el período. También puede medirse como

pesos siniestrados sobre pesos de facturación. Al fenómeno de robos en ruta puede

agregarse la siniestralidad por accidentes en ruta con pérdida de mercadería.

17 Poverene, Eduardo. �Acuerdos para combatir la inseguridad�, Revista Énfasis Logística Nº5,

Argentina, 2006.


47

4.2 DESARROLLO DE AUDITORIA LOGISTICA

Tal como mencionamos en el capitulo anterior, los puntos a desarrollar en la

aplicación de la auditoria logística son:

4.2.1 STOCK � ANÁLISIS DE LAS EXISTENCIAS Y DEPURACIÓN DEL

STOCK REAL

El análisis de las existencias está referida a todos los análisis estadísticos que se

realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que

deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que �nada sobre y nada

falta�, pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias.

Una de las preocupaciones que aquejan a las empresas respecto del capital a invertir

para mantener sus existencias, es el tema de cuándo hacer la solicitud (momento de liberar

un pedido) y cuánto tener (niveles óptimos).

Stock

�Análisis de Existencias �Just in Time �Picking Retrasado �Validación de Información Preparada

Flujo de Materiales y Hombres-Maquina

�Eliminar Tareas que no Agregan Valor �Zonificaciòn ABC �Planificar Circuitos �Automatización Movimientos

Sistema de Información

�Informatización �Código de Barras y lectores �Catalogación �Toma de Decisiones

Implementación de AL - Almacenes

Fuente: Elaboración Propia en base a Apuntes Prof. Matero, Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe.


48

Tal como lo expresa Ariel Valero Cruz18, parte de la operación relacionada con los

inventarios, radica en DETERMINAR EL MEJOR MOMENTO PARA REPONER

LAS EXISTENCIAS. En algunos casos, se adopta la forma sencilla y simple de colocar

una marca a cierto nivel del inventario. Quien lo maneja, no hará nada, en términos de

solicitar la reposición, sino hasta que el propio desplazamiento de las unidades muestre

(descubra) la marca colocada previamente. Al darse cuenta, procede a colocar la requisición

u orden de compra, según sea el caso. La pregunta interesante y a veces respondida de

manera informal (sin ningún sustento o cálculo previo) es ¿cuántas unidades debieran estar

por debajo de la marca colocada?

El punto de pedido no indica otra cosa sino el momento en que debe colocarse la

solicitud de reposición. Curiosamente, algunos tienen por costumbre definirla solamente en

términos de tiempo. Al aplicarla correctamente, se ratifica el hecho de que uno de los

factores a tomar en cuenta es el consumo, expresado sobre la unidad del tiempo, no

dejando el tiempo como única variable. Según se considere pertinente, habría que incluir en

el planteamiento cierta cantidad de cobertura (colchón), elegantemente llamada

�inventario de seguridad�.

El principal objetivo es lograr un nivel de servicio al cliente razonablemente alto,

asociado a una inversión de inventario razonablemente baja, con lo que se plantea un

18 Ariel Valero Cruz, �Sistema de control de inventarios�, México, Revista Énfasis Logística Nº37, 2006.

Los inventarios quedan determinados por dos decisiones claves de la logistica: cuando y cuanto reponer.

Cuanto Pedir?

Cuando Pedir?

StocksDemanda

Fuente: �La gestión Eficiente de los Inventarios� Por Raúl Tomé. S&T Consultores

Decisiones de la logística que definen los stocks


49

conflicto entre Disponibilidad e Inventario y se torna necesario encontrar un equilibrio

entre estos factores conflictivos.

4.2.1.1 Modelo de inventario para demanda independiente

El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de

productos no esté sincronizada con los planes de producción, como es el caso de nuestra

empresa base de esta investigación. Este modelo también es conocido como modelo de

cantidad de pedido fijo o fórmula de Wilson, el cual consiste en establecer un punto de

pedido y cada vez que las existencias llegan a este punto, colocar pedido por una cantidad

que se estima como óptima, de acuerdo a un estudio de demanda preestablecido.

Antes de demostrar matemáticamente cómo funciona este modelo, vamos a ilustrar

un ejemplo práctico para hacer más fácil su comprensión: Supongamos a un ama de casa

que vive en un lugar lejano donde la única manera de conseguir harina es encargarla por

correo. La Sra. observa que consume en promedio una bolsa de harina por semana y que el

pedido tarda cuatro semanas en llegar, entonces ella calcula que si coloca el pedido cuando

el inventario se encuentra en cuatro bolsas de harina, estas serán suficientes mientras llega

el pedido, es decir serán repuestas justamente cuando el inventario se encuentre en cero.

PUNTO DE PEDIDO. Teóricamente, el punto de pedido será igual a la esperanza

matemática de demanda en el tiempo de reposición.

MÀXIMOS Y MÌNIMOS. PUNTO DE PEDIDO. Esta metodología consiste en

establecer máximos y mínimos de inventario y un período fijo de revisión de sus niveles. El

inventario se revisa solo en ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el máximo y

la existencia total (cantidades existentes más cantidad en tránsito). Sólo en casos especiales

se colocarán pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda

anormalmente alta la existencia llegue al punto mínimo antes de la revisión. En sistemas

automatizados estas fechas no se preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión

y el sistema avisa cual es el mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.

El ejemplo que dimos anteriormente, es el más básico en el modelo de demanda

independiente, pero para su más eficaz aplicación debe tenerse en cuenta una variable


50

conocida como existencia de seguridad o �colchón�, la cual será igual al punto mínimo de

inventario.

FÓRMULAS MATEMÁTICAS

Pp = Punto de Pedido

Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días)

Cp = Consumo promedio (diario)

CM = Consumo máximo (diario)

Cm = Consumo mínimo (diario)

EM = Existencia máxima

Em = Existencia mínima (o de seguridad)

CP = Cantidad de Pedido

EM = Existencia Actual

Pp = Cp x Tr + Em

EM = CM x Tr + Em

Em = Cm x Tr

CP = EM - E

Ejemplo Práctico: Digamos que queremos cálculos los niveles óptimos de

inventario para el producto Monitor Samsung Modelo XX. Entonces tenemos que el

tiempo de reposición (Tr), es decir, el tiempo que se tarda en realizar el pedido y que el

mismo llegue a nuestro depósito es de 5 días, y que de acuerdo a nuestra estadística de

venta anual, el día de mayor consumo fue de 100 monitores, el de menor fue de 45

monitores y que en promedio la venta diaria es de 70 monitores, además en el momento de

hacer estas consideraciones la existencia en nuestro depósito era de 350 monitores,

entonces calculamos:

Em = 45 * 5 => Em = 225 monitores

EM = 100 * 5 + 225 => EM = 725 monitores

Pp = 70 * 5 + 225 => Pp = 575 monitores

CP = 725 - 350 => CP = 375 monitores

CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO 375 monitores

EXISTENCIA MINIMA O STOCK DE SEGURIDAD. Al ser el tiempo de

reposición de un producto conocido, la reposición se pide con antelación, llegando el

pedido en el momento en que el stock se acaba. En el caso de que durante la espera del


51

pedido hubiese un mayor consumo, las existencias se agotarían antes de la llegada del

mismo, quedando una parte de la demanda insatisfecha.

Al tener stock de seguridad, se puede atender la demanda no satisfecha en le caso

de que se diera el problema anterior.

Si se dispusiera de un sistema de reposición totalmente fiable (que cumpliera plazos

y cantidades con una seguridad del 100%) y con un tiempo de respuesta instantáneo, no

haría falta stock de seguridad. Como esta situación es ideal, es conveniente disponer de un

stock de seguridad que cubra posibles eventualidades.

Por otra parte, un stock de seguridad que cubriera cualquier situación, por

excepcional que fuera, debería tener un tamaño infinito, como es insostenible, ha de

valorarse el costo del stock de seguridad frente al de la calidad del servicio, debiéndose

llegar a un compromiso entre ambos.

ROTACION DE INVENTARIOS. Otro tema fundamental a tratar para el análisis

de la existencia es la rotación de inventarios. Para empezar, recordaremos la fórmula de su

cálculo:

Indice de Rotación Suma Salidas

Cantidad media de

stock

Esta medición de la rapidez de movimiento de materiales puede aplicarse a nivel

total compañía o bien por tipo de producto. En el primer caso, la referencia se hace

considerando las ventas anuales y el promedio del total de inventario. En el segundo caso,

puede subdividirse en producto terminado, tomando en cuenta las ventas anuales. La otra

subdivisión, referida a materia prima, toma en cuenta la cantidad transferida a inventario;

ambas se calculan respecto del inventario promedio.

Sea desde una perspectiva financiera u operativa, entre más grande es el resultado

(expresado en número de vueltas), mayor será el impacto reflejado acerca de la dinámica

que los activos circulantes no monetarios tienen en la empresa. Si bien es cierto que una

rotación alta es una situación deseada o a la aspiran muchos directores, también implica que

de una u otra forma esté presente el riesgo de carecer de mercadería (caer en faltante) en

cualquier momento.


52

En cambio, el resultado de baja rotación pudiera no ser tan malo si, desde la

perspectiva de quienes aplican la teoría del JIC, Just In Case19, �Por si las Dudas�, con un

nivel de existencias que permita la disponibilidad en cualquier momento, en espera de

afrontar exitosamente ciertas contingencias. Lo desalentador es que según el tipo de

materiales y de las condiciones generales de operación, de manera natural podría

presentarse una o más de las siguientes consecuencias: obsolescencia, daños o mermas en

materiales, excesos innecesarios.

En consecuencia, para lograr una rotación adecuada al tipo de inventario que tiene

la empresa, es necesario analizar los siguientes puntos que ya fueron analizados con

anterioridad:

Stock de seguridad. Punto de Pedido

Máximos y mínimos.

4.2.2 JUST IN TIME

A principio de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura

realidad: ya no eran los líderes mundiales en Producción. Los dos eventos que ayudaron a

este despertar fueron: en el mundo académico, la publicación en 1983 de un artículo de

David Farvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires

acondicionados lograban productos de calidad de quinientas a mil veces superior a sus

equivalentes norteamericanos; y el otro evento fue la aparición de un programa de

televisión de la cadena CBS, llamado Sixty Minutes (sesenta minutos), de un anciano

desconocido hasta ese momento llamado W.E.Deming, quien explicaba como la adopción

de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había permitido a los

japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura. Así comienza un proceso de

aproximadamente diez años, en el que diferentes técnicas son desarrolladas y se conocerán

colectivamente como Just In Time (JIT), Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como

una panacea a los males de la industria manufacturera y a la gestión de inventarios20.

Los sistemas JIT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido

como �tecnologías blandas�, ya que pone más énfasis en la tecnología organizacional que

en la de la máquina. Sin embargo, más que un método de reducción de inventarios, el JIT

19 Ariel Valero Cruz, �Sistema de Control de Inventarios�, México, Revista Énfasis Nº37, 2006. 20 PriceWaterHouseCoopers, �Manual de Almacenes�, Logística Pilot, Programa Empresa de mejora competitiva, consultado: Marzo 2007.


53

representa una filosofía o forma de entender la Producción. El espíritu del JIT, desarrollado

en Japón hace 20 años en la Toyota, y divulgado por Ohno, vicepresidente de esta empresa,

es que LOS INVENTARIOS REPRESENTAN GASTO O DEPERDICIO, YA QUE

SON EL RESULTADO DE NUESTRA INCAPACIDAD DE CREAR UN FLUJO

UNIFORME DE MATERIALES, POR LO QUE NO SE REQUERIRIA DE

�COLCHONES� PARA CUBRIR NUESTROS ERRORES DE PRONÓSTICO O DE

PLANIFICACIÓN. El interés despertado por el JIT es considerable; sin embargo, en

muchos países en desarrollo, como el nuestro, su aplicación se complica por la poca

confiabilidad de los proveedores nacionales y la lejanía de los proveedores internacionales.

El objetivo del Just In Time es conseguir un procesamiento continuo sin

interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del

tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación de un

producto. Los ahorros más obvios surgen de las inversiones mucho más bajas requeridas

para mantener el inventario21.

El concepto fundamental de este esquema es producir exclusivamente lo que se

pide. De acuerdo con la tónica que se viene llevando en este trabajo, la pregunta que surge

inmediatamente es de qué manera se procede en muchos de estos entes, en referencia a este

tópico en cuestión.

Objetivos:

Atacar problemas fundamentales

Eliminación de despilfarro

Búsqueda de la simplicidad

Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas

Beneficios:

Elimina los desperdicios

Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción

Reduce los espacios destinados a los inventarios

Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.

Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado

21 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Administración y Contabilidad


54

Reduce los inventarios excesivos

El Just In Time va más allá que un programa de reducción de costos,

pudiendo lograr, entre otros aspectos: aumentar la productividad administrativa, de la mano

de obra y la capacidad de máquinas y equipos, reducir el tiempo y el costo de realización de

un proceso, el tiempo de producción, el costo del defecto de fabricación, el costo de

materiales comprados, el costo por mantenimiento de inventarios y el costo por ocupación

de bienes muebles e inmuebles.

El Just In Time parte del concepto de que se deben hacer las cosas bien

desde el primer momento; evita los costos de la no calidad por fallas internas y externas.

Por otro lado, tiene como finalidad evitar retrasos o cuellos de botella por fallas en las

maquinarias, por lo cual propone la descentralización de la responsabilidad del

mantenimiento en los operarios que manejan las máquinas. Esto conlleva una mayor

responsabilidad y sentimiento de pertenencia, sentimiento buscado al intentar aplicar la

reingeniería de procesos.

La característica más conocida de esta metodología es la de "stock cero", ya que se

considera que los inventarios esconden problemas de diversas características, como ser

ruptura, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, costos como el de

oportunidad, el de almacenamiento o el de logística de los inventarios, etc. Esto está

relacionado con el hecho de reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos,

eliminando de esta manera las actividades no indispensables. De esta forma, se reduce la

necesidad de espacio, se consigue mejorar la calidad y, por sobre todas las cosas, las

compañías dejan de fabricar sobrestock, para privilegiar los pedidos reales de los clientes.

El Just In Time se basa en el uso del "kanban", que no sólo se trata de una tarjeta,

sino que es un sistema simple, esencialmente manual, que gestiona el flujo de la

producción, enviando señales al proceso que precede cuando se queda sin artículos,

indicando la necesidad de fabricarlos. El proceso precedente no fabricará si no recibe el

kanban del proceso siguiente.

El kanban contiene informaciones tales como código y descripción del ítem, centro

de origen, centro de destino, cantidad de fabricación, lugar de almacenamiento, punto de

recogida, capacidad del contenedor, etc.


55

Para la implementación se llevan a cabo numerosas fases, entre las cuales

podemos encontrar22:

a) La educación preliminar, por medio de la cual se informa al personal clave

b) El compromiso de la alta dirección

c) La decisión acerca de si la empresa está en condiciones o no de asumir los

profundos cambios que significa la adopción del "Just In Time"

d) Selección del equipo, etc. Pero el aspecto central, lo que implica un cambio

profundo en la cultura organizacional, es el respeto por todos los trabajadores y, en

particular, por aquel que se encuentra al pie de la máquina. Y ello resulta ser lo más

rentable, porque se aumenta la calidad y la productividad (salidas o "output" sobre las

entradas, o "input") mediante programas de sugerencias y círculos de calidad.

La última fase para implantar el "Just In Time" es la relación con los clientes, sin la

cual no es posible lograr el máximo beneficio del mismo, ya que si no se limitaría al

entorno interno de la empresa.

4.2.3 PICKING RETRASADO

La preparación de pedidos o Picking es un proceso disparador a Nivel de Servicio.

El cliente interno o externo recibe físicamente los productos, en cantidad y calidad,

resultantes de este proceso operativo. De allí su importancia, no siempre tenida en cuenta.

Para Jerónimo Jorge Demaría23, los errores en este proceso, reflejan una

combinación de causales internas y/o externas del sector operativo, en ocasiones de difícil

detección y cuantificación. Están asociados con el diseño, la formalización de los

procedimientos, la integración sectorial, la calidad de la información y los recursos

aplicados, difiriendo el enfoque de su análisis según se trate de preparaciones automatizadas

o manuales.

Como todo proceso y, en especial cuando es manual, la probabilidad de error

existe, y su no eliminación se vuelve insatisfacción en el destinatario y fuente de conflictos

internos en la organización. Cuanto más elevado sea dicho componente manual esto se

potencia, agravado por el hecho de que existen preparadores más propensos que otros a

cometer determinado tipo de errores. Si bien es cierto que éste es, en última instancia, el

22 Fuente: Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Administración y Contabilidad. 23 Demaría Gerónimo Jorge, �Errores en el Picking�, Argentina, Revista Énfasis Logistica, Nº 2, 2003


56

causante material directo, existen distintos condicionamientos que potencian la

posibilidad de error24:

1. el entorno y lugar de trabajo del preparador; donde intervienen críticamente

aspectos como la climatización, la iluminación con que se cuenta, el nivel de estudio, la

postura y la tensión laboral.

2. el diseño del proceso, reflejado a través del método elegido, el layout, el grado

de formalización, el tratamiento de las urgencias y la planificación de recursos.

3. el tipo y calidad de los recursos aplicados, tales como ser la tecnología, la

funcionabilidad, disponibilidad, flexibilidad, legibilidad de la documentación y nivel de

mantenimiento.

A medida que aumentan las exigencias operativas, ya sea por el requerimiento de

una mayor velocidad y/o carga operativa más allá de las definidas como normales, se

expone al equipo de preparación a un nivel de error, en concordancia con los conceptos

derivados de la Ley de Rendimientos Decrecientes25. Conocer bien las causas, pues, esta en

el origen de la mejora necesaria en al preparación de pedidos eficientes.

El Picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta 2/3 del costo

operativo y del tiempo de los recursos26, por lo que no resulta raro que, cuando se busque

mejorar la productividad del Centro de Distribución, se empiece por ahí. El director

general de Yobel SCM, Francisco J. D�Angelo presenta una lista de 10 tips para mejorar la

eficiencia del almacén sin gastar mucho dinero:

1. Encontrar las causas de los atrasos

2. Ver la manera de reducir el tiempo de recorrido de los �piqueadores� o

�recoge pedidos�

3. Observar la posición de las mercaderías

4. No cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del

asunto

24 Demaría Gerónimo Jorge, �Errores en el Picking�, Argentina, Revista Énfasis Logística Nº2. 2003 25 Ley de Rendimientos Decrecientes: teoría económica propia de la economía clásica o liberalismo económico. Formulada originalmente por David Ricardo, y predice: �Dadas las técnicas de producción,

si a una unidad fija de un factor de producción le van añadiendo unidades adicionales del factora

variable, la producción total tenderá a aumentar a un ritmo acelerado en una primer fase, a un ritmo

más lento después hasta llegar a un punto de máxima producción y, de ahí en adelante, la Producción

tenderá a reducirse.� 26 D�Angelo Francisco J., Argentina, �Diez tips para un Picking más eficiente� Revista Énfasis Logística

Online, Informes Destacados, consultado Marzo 2007.


57

5. El picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un

lugar y lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo

específico de stock en cada lugar

6. Utilizar los equipos adecuados para manipular los productos del almacén

7. Mantener las cosas simples, así los piqueadores no tendrán que perder una

excesiva cantidad de tiempo buscando productos

8. Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en

pallets o cajas completas

9. Implementar un mejor entrenamiento y ofrecer incentivos significativos como

una manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud

del surtido

10. Intentar realizar mejoras en el procedimiento, antes de decidir añadir una

tecnología nueva y equipos caros

4.2.4 VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN PREPARADA

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad

en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su

optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.

Los documentos principales son:

1. Configuración del almacén: instalaciones, layout, etc.

2. Datos relativos a los medios disponibles

3. Datos técnicos a los medios disponibles

4. Informes de actividad para dirección

5. Evolución de indicadores

6. Procedimientos e instrucciones de trabajo

7. Perfiles y requisitos de los puestos

8. Registros de la actividad diaria


58

Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información

para la gestión del almacén.


59

4.3 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIAS Y HOMBRES � MAQUINA

4.3.1 ELIMINAR TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR

Sólo aquellas compañías que quieran permanecer en el nuevo orden económico

deberán tener capacidad de respuestas, de cara a la competencia avasallante de países

extranjeros. Pues estos últimos, cumplen en cuneta a requerimientos de rapidez en tiempos

de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos o servicios.

4.3.1.1 LEAN SIX SIGMA

En la carrera por optimizar los procesos productivos se han desarrollado varias

herramientas metodológicas y sistemas de gestión de calidad, entre los cuales, SIX SIGMA

(Ó SEIS SIGMA) tiene un lugar especial por ser uno de los más ambiciosos y a la vez

efectivo.

Seis Sigma reconoce un lugar y un año de nacimiento, nace en la firma Motorola y

en 1985 alcanza el grado de madurez necesario como para reconocerla como metodología

de gestión. En su origen aparece como una manera de contrarrestar una avalancha

creciente de reclamos de garantías por productos defectuosos y por la presión creciente del

contexto competitivo en que desarrollaban sus actividades27.

Seis Sigma es una metodología que asume que la salida (output) de

cualquier proceso puede ser mejorada mediante la reducción de los múltiples

elementos que intervienen en él.

La idea con Seis Sigma es reducir a su mínima expresión el número

de defectos en la fabricación y entrega de un producto o servicio a un

cliente, llegando a un máximo de 3,4 �fallas� por cada millón de

oportunidades, una meta que guarda importantes similitudes con los

objetivos de la Manufactura Esbelta28.

Los compromisos que asume esta METODOLOGÍA están dirigidos a entregar

resultados superiores y mejoras sustentables poniendo el foco en medir rigurosamente para

mejorar, comprender las necesidades de los clientes, reducir las ineficiencias y controlar la

27 Carlos M. Gimenez, Argentina �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�, Ed. Errepar SA,

2006, Pàg. 30. 28 Michael Latuga, Argentina, �Lean Sigma: Competitividad y Reducción de Tiempos�, Revista Énfasis

Logistica, Septiembre de 2007.


60

varianza de las salidas (outputs) de los procesos tendiendo a que los defectos sean, a los

sumo, 3.4 cada millón de veces que se ejecuta el proceso.

Trabajar con Seis Sigma implica tener una Nivel de calidad del 99.99966%.

Recordemos que significan los diferentes niveles de desvío (sigma) en términos de

defectos29:

En el cuadro siguiente exponemos algunas posibles consecuencias de trabajar con

diferentes niveles de sigma en diferentes procesos e industrias:

3,6 ó (98% bien) 6 ó (99,9997% bien)

150 trenes que llegan retrasados a destino por semana 1 tren que llega con retraso a si destino por año.

300.000 cartas y paquetes extraviaos cada dìa por el correo. 51 cartas extraviadas por dìa.

14 horas de corte de la señal de televisión por cable al mes, 9 segundos de corte de dicha señal por mes.

1.000 partidas de medicamentos que no satisfacen los 2 partidas al año.

requisitos de la autoridad sanitaria al mes.Fuente: Carlos M. Gimenez, "Decisiones de Costos para Crear Valor".

Ejemplos de los efectos de trabajar con niveles inferiores a 6 ó

Los Seis Sigma representan un desafío impresionante y, como en todo método

ligado filosóficamente con la mejora continua, su aproximación puede ser progresiva,

aunque con un nivel de rigurosidad y determinación que le dan entidad propia al método.

En cuanto a la gestión de costos, debemos reconocer que 6 Sigma es un método

que hace posible una reducción drástica de las variaciones en los procesos, disminuyendo 29 Se entiende por Defecto que la salida de un proceso no respete las especificaciones del mismo. Resulta importante entender el nivel de rigurosidad con que dichas especificaciones fueron definidas.

Sigma Defectos por cada

millón de Operaciones Niveles de

Calidad

1 ó 690.000,00 30,90%

2 ó 308.000,00 69,20%

3 ó 66.800,00 93,32%

4 ó 6.210,00 99,379%

5 ó 230,00 99,977%

6 ó 3,40 99,99966%

Fuente: Carlos M. Gimenez, "Decisiones de Costos para Crear Valor".


61

dramáticamente los llamados costos de la no calidad y haciendo más eficiente el uso de los

recursos (siempre escasos) con que cuentan las organizaciones.

Seis Sigma propone una metodología de trabajo llamada DMAIC. Según esta,

los equipos de trabajo deben DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR y

CONTROLAR (del inglés Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Para

cada fase del DMAIC, hay herramientas específicas que guían a los equipos por el

mejor camino en búsqueda de los resultados. Entre estas herramientas se puede citar el

mapa de proceso30, la matriz causa y efecto31, el Diagrama de Flujo de Procesos32, el

Diagrama de Pareto33, los histogramas34 y los diagramas de dispersión35, entre otros.

DEFINIRMEDIR

ANALIZARCONTROLAR

MEJORAR

D.M.A.I.C.

Etapas o Fases de Implementaciòn del 6 Sigma

Fuente: Carlos M.Gimenez, �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que

deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez

seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para

el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

30 Su propósito es identificar los subprocesos ya actividades que conforman el proceso bajo análisis.

Permite detectar redundancias, cuellos de botellas y actividades críticas. 31 También es conocido como Diagrama de espina de pescado y se utiliza para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso bajo análisis. 32 Permite un análisis de mayor grado del proceso a través del conocimiento de sus etapas y por medio de

una secuencia de pasos que incluyen los puntos de decisión dentro del mismo. 33 Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menor según sus efectos, para poder reducirlas una a una,

empezando con la mayor. 34 En este contexto, se utilizan para observar la frecuencia de fallos o defectos. 35 Sirven para relacionar dos variables y obtener una estimación del coeficiente de correlación entre ellas.


62

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del

resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del

proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el

sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, la fase de análisis, el equipo analiza los datos de resultados

actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones

causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo

confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos

vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto

(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)

para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina

el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, la fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles

necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga

una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la

misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA se obtienen por

dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto

o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se

deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los

procesos.

El LEAN MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA es una

filosofía de gestión que apuesta por la reducción de lo que se conoce como los siete tipos

de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,

inventario, movimiento y defectos.

Tanto el Lean Manufacturing como el Seis Sigma se basan en un ideal de

perfección, bajo el cual no debe haber defectos, los procesos deben ser siempre mejores en

términos de efectividad y tiempo, y los problemas sólo pueden ser solucionados con un


63

proceso de análisis y monitoreo previo, que asegure que todas las fallas de la empresa sean

eliminadas de raíz.

El Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six Sigma

que se concentra en la mejora de procesos pero enfocándose en los

�quick wins� o soluciones prácticas claras y rápidas de implementar que

surgen de un análisis de procesos y actividades que agregan valor.

La filosofía Lean Sigma, no sólo puede aplicarse a procesos productivos y de

manufactura, sino de forma general, a cualquier ámbito empresarial incluyendo la logística.

Michael Latuga, Director General de TMB Consulting Group México, explica

cómo la reducción de desperdicios, tan propia de la Manufactura Esbelta, podía aplicarse

también a la cadena de suministro para lograr una Logística Esbelta, optimizada36.

1. Productos defectuosos: dentro de las operaciones logísticas es muy importante

asegurar que el artículo o empaque no sufra ningún daño durante su manipulación o

transporte. De la misma forma, hay que asegurarse que se esté enviando el producto y la

cantidad correcta.

2. Inventario: se debe tener la menor cantidad de producto en tránsito y en

almacenes para asegurar el mínimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto

afectará directamente las variables de costo (minimizándolo), calidad (mejorándola) y

entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el cliente).

3. Exceso de movimientos: hay que evitar que el operador tenga que hacer

demasiados procesos para recibir y despachar la mercadería, buscando siempre la forma de

que el proceso de transferir los artículos de una terminal a otra, de un contenedor a otro

totalmente distinto, sea lo más fluido posible.

4. Detectar procesos irracionales: es normal que las empresas sigan realizando

procesos que ya no son necesarios, por simple costumbre. Existen procesos usualmente

heredados que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el

proceso, lo difícil es detectarlos y aún más estar dispuestos a reconocerlos. Lo que sigue es

simplemente cambiar el método, estandarizándolo y capacitando a los involucrados.

36 Michael Latuga, Argentina, �Lean Sigma: Competitividad y Reducción de Tiempos�, Revista Énfasis

Logistica, Septiembre de 2007.


64

5. Transporte: a pesar de ser la actividad logística más importante, para un proceso

de alta calidad, lo ideal es que el transporte se reduzca a su mínima expresión, para evitar,

por una parte, el problema de los costos y, por la otra, para reducir los tiempos de entrega.

6. Esperas: dentro de la actividad de las empresas, hay ocasiones en las que las

máquinas y los operarios están en espera de tener material para trabajar. En algún punto de

la cadena, hay mercadería en espera de ser distribuida. Para evitar que esto pase y, que haya

un desperdicio de los recursos por �inactividad�, lo recomendable es tener un flujo

continuo de material, que balancee los costos del transporte con la reducción del capital de

trabajo.

Tal como menciona Latuga, adoptar un sistema de calidad como el Lean Sigma no

es algo sencillo ni accesible para todas las empresas. Son tan altos los estándares exigidos y

tan profundos los cambios que deben hacerse al interior de la organización, que en muchos

casos se hace necesario el acompañamiento permanente de un consultor. Sin embargo, la

filosofía de ambos métodos sí que puede empezar a implementarse, en aras de asumir un

compromiso más serio con la calidad.

4.3.1.2 REINGENIERÍA

Una buena clasificación de los costos nos permitirá detectar en que sectores las

operaciones se realizan antieconómicamente. El seguimiento es fundamental, y la

colaboración interna con los responsables contables nos será de enorme ayuda. Se deben

crear indicadores que nos permitan determinar las actividades que no generen valor, y

actuar en consecuencia.

Relacionando este punto con la Reingeniería Empresarial vemos que ésta define

tres aspectos respecto del alcance y la ambición de una empresa que se encuentre en la fase

de reestructuración. Uno es mejorar � por lo general reduciendo costos y e

interviniendo en la mejora de los procesos de gestión y soporte. Suele ir acompañado

de divisiones, reducción de niveles y tamaño. Otro, es lograr la excelencia en alguno de los

procesos básicos. El tercero, llegar a un punto de ruptura; éste comporta un nivel distinto

en el proceso de innovación � medido por un conjunto de parámetros tales como coste,

calidad, plazo de entrega, eficacia de entregas y funcionalidad del producto - que cause un

impacto significativo y positivo en el merado. El punto de despegue implica, por tanto, ir


65

más allá de los esfuerzos habituales para mejorar la producción, al objetivo e reinventar la

industria.

El sistema holónico desarrolla esta idea, es una extensión natural de la reingeniería

empresarial. Por cada proceso productivo básico se puede encontrar un conjunto de nodos

dentro de la red holónica capaces de ejecutar un proceso básico de la forma más eficaz y

eficiente37.

Las redes holónicas utilizan de forma extensiva una técnica llamada cálculo de

costos de procesos, que permite entender la forma en que se combinan en los procesos

primarios de cada nodo.

Los costos se calculan basándose en actividades (activity-based costing ABC) y esta

técnica se utiliza para definir principalmente, el costo real de los productos existentes, en

lugar de distribuirlos sobre las horas directas de trabajo empleadas.

El proceso de cálculo de costos tiene en cuenta el coste de los procesos básicos

requeridos para realizar y servir el producto.

El primer paso para calcular el costo de un proceso es desprenderse de las

actividades que no aportan valor al proceso básico de producción. Éstas podrían ser

identificadas durante las visitas iniciales del iniciador de la red a cada nodo de la misma.

Las actividades que no agregan valor pueden incluir, por ejemplo, las ventas y el

marketing. Los costos de las demás actividades se descomponen y asignan a actividades

específicas, de manera similar al costeo ABC.

Veamos cómo actúa la logística dirigida por la demanda para separar las actividades

que no añaden valor en toda la empresa y crear el clima adecuado para que los productos se

muevan por la empresa con la diligencia necesaria.

Existen dos tipos de logística dirigida por la demanda38:

1. la logística secuencial, como en una empresa de automóviles que, a través de la

cadena de suministro , reenvía mensajes a los fabricantes de componentes y submontajes

que producen en la secuencia de la última fase del ensamblaje.

2. la logística que corresponde a la demanda de reposición de artículos, como

sucede en la industria minorista. 37 Patrick McHugh, �Más Allá de la Reingeniería � Hacia la empresa Holónica�, España, Ed. Díaz de

Santos, Pág. 15 38 Patrick McHugh, �Más Allá de la Reingeniería � Hacia la empresa Holónica�, España, Ed. Díaz e

Santos, Pág. 115


66

Es importante incorporar el concepto de Conectar la logística a la capacidad, que es

su principal concepto. Los principios básicos de la logística dirigida por la demanda son:

1. Comprar capacidad, no piezas

2. Las unidades de capacidad deben moverse por la cadena de suministros de

forma sincronizada

3. La capacidad debe ser flexible para atender a la demanda real

4. Programar el montaje final

5. Plazos mínimos de entrega en toda la cadena de valor. Ha de reducirse el

tiempo de añadir valor, el tema de cola y la duración del transporte. Esto requiere

generalmente proximidad geográfica o al menos una estrecha asociación con el mejor

transportista de mercaderías

6. Hay una combinación simultánea en la explotación de la lista de recursos y la

lista tradicional de materiales

Logística dirigida por la demanda. Base teórica

Las empresas tienen almacenes porque fabrican productos en grandes lotes en

previsión de una demanda potencial. Las técnicas básicas �just in time� (reducción de

instalaciones, mecanización flexible y maquinas sencillas en células de trabajo), permiten

fabricar lotes menores del producto.

Si la compañía continúa haciendo previsiones y cursando pedidos específicos en

función de éstas, es inevitable que se fabriquen artículos sin que de ellos haya una demanda

inmediata. Por eso, por definición, las previsiones son erróneas a nivel pedidos.

La mayoría de las empresas consideran errática la demanda de pedidos específicos y

por eso se protegen estableciendo un a reserva de artículos y manteniendo inventario.

En la logística dirigida por demanda, más que operar con un conjunto de reglas

desarrolladas por el grupo de gestión de suministros, es el mercado el que las establece y las

hace cambiar constantemente. No hay desajuste entre el costo y el servicio; en el mundo de

la logística dirigida por la demanda se minimizan costos y se maximiza el servicio. Está

basada a su vez en la teoría de mantener al mínimo los plazos d entrega en toda la cadena

de materiales; que el transporte y el almacenamiento no añaden valor, sólo costos, y que


67

todas las órdenes de demanda partan simultáneamente del punto de venta, vía el

intercambio electrónico de datos.

La logística convencional se caracteriza por una serie de pasos o situaciones

discontinuas en la reserva de materiales. Desde hace años se han perfeccionado sistemas de

información para corregir esta discontinuidad. Para hacer mas viable la logística, se han

probado iniciativas como la planificación de las necesidades de distribución (distribution

requirements planning-DRP), la programación de planes de producción (master production

scheduling-MPS), la planificación de las necesidades de material (material requirements

planning-MRP) y un sin fin de ensayos más. Pero si la discontinuidad pudiera eliminarse,

todo lo que habría que hacer es reservar capacidad y un programa de montaje final, que

marque al nodo lo que tiene que hacer en el plazo de entrega mas corto posible � o real �

como valor añadido.

4.3.1.3 ABC

El ABC (costeo basado en las actividades) es un conjunto de procedimientos

destinados a asignar los costos derivados del uso de los recursos de una

organización a las actividades en ella desarrolladas, de modo de brindar información a

la Dirección que contribuya a gestionarlas eficientemente y, complementariamente, permita

determinar racionalmente los costos unitarios de los restantes objetos de costeo que

resulten necesarios (productos, servicios, unidades de negocio, clientes, etc.)39.

Las necesidades de la gerencia de focalizar la atención en las actividades para la

conducción de las organizaciones, que constituye la esencia del management basado en las

actividades (ABM), hace que resulte prioritaria la determinación de los costos de cada una

de las actividades relevantes que se desarrollan en ellas.

39 CPCECABA, �El Costeo Basado en las Actividades�, Argentina, 1996. Pág.7

S I S T E M A O B JE T I V O A B C C á lc u lo d e C o s t o s R e d u c c ió n N iv e l A B M d e C o s t o s O p e ra t iv o N iv e l 1 . ¿ A g re g a n V a lo r? E s t ra t é g ic o

2 . ¿ S o n p re s c in d ib l e s ?

A B C y A B M ; S u s O b je t iv o s F u e n t e : E . B e n d e r sk y , �A B C - A B M G e st ió n d e C o st o s p o r A c t iv id a d e s�


68

Las cuestiones culturales y técnicas son las principales razones por las que el ABC

no siempre produjo resultados espectaculares pero, al mismo tiempo, son éstas las áreas en

donde reside su mayor potencial para el éxito futuro. En el pasado, muchas organizaciones

vieron al ABC como algo "nuevo" que nacía en el departamento de finanzas. Se lo

consideró como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la

alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe

funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC.

En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero, sino como

parte de un sistema de gestión global basado en la actividad (ABM). Mientras el ABC

determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede

impulsar a la empresa.

Por lo tanto, uno de los objetivos del sistema de administración de costos

(que surge como consecuencia de la implementación del Costeo Basado en las

Actividades) es la identificación y eliminación de actividades que no generan valor

agregado. Generalmente, estas actividades generan costos vinculados con el

tiempo, por ejemplo: tiempos de procesos, de inspección, de movimiento, de espera y de

almacenamiento40.

La identificación de las actividades que no generan valor agregado varían de

empresa a empresa e inclusive de planta a planta dentro de la misma organización. Quizás

lo más visible sean las actividades de almacenamiento donde las grandes áreas de

almacenamiento están siendo reemplazadas por menores espacios gracias a la utilización de

políticas de reducción de stocks así como la introducción de la filosofía del Just in Time.

Las actividades que no generan valor agregado son operaciones:

a. Innecesarias o redundantes

b. Necesarias pero ineficientes e ineficaces

Para lograr su eliminación debemos seguir tres criterios:

¿Es esta actividad necesaria? Si es redundante o no esencial, será una

actividad que no genera valor agregado.

40 Carlos M. Giménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar

SA, 2006. Pág. 70


69

¿Es esta actividad realizada eficientemente? De no serlo, debemos corregir

la situación, con lo cual la actividad que no generaba valor agregado, lo generará o

disminuirá su costo.

¿Es esta actividad algunas veces generadora de valor agregado y otras no?

Puede ser que sea necesario para la producción mover productos en proceso entre

procesos diversos pero no tener que almacenarlos transitoriamente. El concepto de Just In

Time no sólo es aplicable con los proveedores, sino que se debe aplicar también dentro de

la planta.

Como se mencionó anteriormente, el objetivo del ABC es conocer todas las

actividades que realiza la empresa, medirlas, descubrir qué recursos emplean y cuál es su

real participación en los gastos totales; luego, definir su utilidad y alcance, y asignar uno o

varios perfiles de empleado con responsabilidad directa sobre esa actividad. Por lo tanto,

los OBJETIVOS son:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en

un negocio o entidad

Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial

Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de

satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas

Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación

de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas

Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad

del costo de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación

de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo

variable, ofreciendo algo más innovador

La implementación del modelo ABC implica realizar una suerte de

reingeniería implícita, ya que es necesario empezar con un relevamiento a nivel 0.

También es importante contar con las adecuadas herramientas informáticas, ya que la

recolección y posterior procesamiento de datos es uno de los factores claves de ABC.

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que se apoya

en la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos

Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una


70

adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases

de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de

costeo.

La metodología del Costeo Basado en Actividades considera que cada producto -

objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos directos

operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los

costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos,

denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen una serie

interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales recursos básicos en

resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos finales.

De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica

inicialmente los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u

operativas y administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de

redistribución, los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo

operativos y administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo

con las necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo.

Para efectuar la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los

procesos de apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el

producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los valores

sobre las actividades realizadas y no, sobre el volumen de producción elaborado durante el

período. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la asignación se debe efectuar

mediante dos etapas como son: Asignación o distribución directa de los costos y gastos, y

Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos

finales.

Procurando seguir el proceso real de los hechos económicos que indica que, fuera

del escenarios de ociosidad, son las actividades las que consumen los recursos, y los

productos o servicios elaborados los que utilizan las actividades, el ABC propone una serie

de pasos para el diseño de cálculo de costos de las unidades de costeo final, que son41:

41 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para crear valor�, Argentina, Ed. Errepar SA,

2006. Pág. 61


71

Paso 1. Identificar las actividades causales de costos.

Paso 2. Identificar de los inductores de costos (cost drivers42) asociados a cada

actividad.

Paso 3. Calcular una tasa de aplicación en función del inductor por unidad u

operación; una actividad puede tener varios inductores de costos.

Paso 4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicación por el

volumen de unidades del inductor que serán consumidas por el producto

El aporte más significativo del ABC es la identificación, como salida

sistemática, de una nueva unidad de coste: la actividad. Solamente conociendo su

costo, podrá el gerente decidir y actuar sobre ella, ya sea eliminándola cuando no

crea valor, tercerizándola cuando así convenga o haciéndola más eficiente.

ABC-ABM constituyen una herramienta para mejorar la posición de una

organización en un entorno hipercompetitivo. En este contexto, no es posible prescindir

de un sistema que provea en forma oportuna y confiable, la información necesaria para

alimentar los procesos de planeamiento, decisión y control de la gestión organizacional.

4.3.2 ZONIFICACIÓN ABC

La clasificación ABC es un instrumento eficaz para abordar la solución a los

problemas de ubicación de los productos en función de sus índices de ventas43.

Si se construye una tabla en la que se indiquen las salidas de cada artículo, durante

un periodo de tiempo y se ordenan de mayor a menor, calculando los porcentajes

acumulados que representan, se podrá observar que:

Una pequeña fracción de artículos posee un elevado porcentaje de salidas

42 Eduardo Bendersky, �ABC-ABM Gestión de Costos por Actividades�Argentina, Ed. De las Ciencias,

2002: �los Cost Drivers, serán los que llevan los costos desde los Centros a las Actividades y desde éstas

a los Objetos de Costos. Pero además de trasladar los cotos, son los motivadores o causantes de los

mismos. Esto significa que los cost drivers serán los que establezcan relaciones causa-efecto entre los objetos de costos y las actividades y entre éstas y los centros de responsabilidad. Si definiéramos en una embotelladora de vino la actividad PEGAR Etiquetas, ésta tendría como cost

driver de actividades el número de etiquetas pegadas. Además, pensando a la inversa, es decir, considerando a los cost drivers como causantes de costos, esta actividad se realiza, con sus costos implícitos porque se pegan una determinada cantidad de etiquetas

serigrafiadas (pintada directamente sobre el vidrio), la actividad carecería de sentido, y habría

desaparecido ésta y su cost driver.� 43 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 378


72

Mientras que, en el otro extremo, otro grupo muy numeroso de artículos

posee un reducido porcentaje de salidas

Esta situación, que suele ser normal en la distribución comercial, se conoce por la

regla 80/20, que destaca el hecho de que: �el 20% de las referencias genera el 80% de

las ventas�, esta característica sugiere la clasificación de los artículos a tres categorías: A, B

y C.

%

Artículos

%

Salidas

Clase A 20 80

Clase B 30 15

Clase C 50 5

Si se dibuja en un gráfico el porcentaje acumulado de salidas en relación con el

porcentaje acumulado de artículos, se obtiene la llamada �Curva de Pareto�.

Atendiendo a esta clasificación de artículos, conviene dividir el almacén en zonas

diferenciadas, de tal forma que cada una responda óptimamente a las características de los

artículos allí ubicados.

Zonas de productos A. Puesto que la principal característica de los artículos de

esta fase es su elevado número de pedidos, es primordial disponer para ellos una zona de

máxima accesibilidad y muy cercana a la zona de expedición de los pedidos. Si la naturaleza

100

80

60 A B C

40

20

0 0 20 40 60 80 100Vol

umen

de

Rot

ació

n

Número de artículos


73

de los artículos los permite, resulta muy indicado almacenarlos en bloque o utilizando algún

sistema compacto.

Zona de productos B. El principal problema ligado a esta clase de artículos es que

poseen un índice de salida medio, pero afecta a un volumen considerable de referencia (30-

50%). A ellos habrá dedicarles una zona del almacén con un elevado grado de accesibilidad

a las cargas individuales. Para alcanzar ese grado de accesibilidad, se suelen almacenar en

estanterías móviles o convencionales atendidas con carretillas elevadoras de gran

flexibilidad.

Zona de productos C. Los artículos de esta clase tienen la peculiaridad de que sus

pedidos son escasos. Como, además, la cantidad de referencias es muy elevada (60-80%),

obliga a dedicar a ellos gran parte del volumen del almacén. Estos productos se

almacenarán en zonas de accesibilidad normal y que no dificultan las operaciones habituales

del almacén.

La optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las

actividades y para ello, la ZONIFICACIÓN DEL ALMACÉN resulta necesaria. El

almacén puede dividirse en las siguientes zonas:

Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de

recepción.

Almacenamiento, reserva o stock: zona destino de los productos

almacenados. De adaptación absoluta a las mercaderías almacenadas, incluye zonas

específicas de stock para mercaderías especiales, devoluciones, etc.

Preparación de pedidos o Picking: zona donde son ubicadas las

mercaderías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.

Salidas, verificación o consolidación: desde donde se produce la

expedición y la inspección final de las mercaderías.

Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.

Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a

las operaciones propias de almacén.

Para optimizar los costos y el servicio al cliente, en cuanto a la distribución del

almacén, se debe redefinir todas las áreas funcionales, tales como: muelles de carga y


74

descarga, zonas de preparación de mercaderías, zonas de Picking, etc. Un ejemplo de un

almacén con excelente diseño es el siguiente:

Suele suceder que los almacenes tengan un layout (distribución en planta) típico de

almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteados nunca, muestran

algunas ineficiencias muy habituales44:

Incorrecta distribución en planta (layout) que provoca ineficiencias en el

manejo de los materiales de almacén.

Planta sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el

layout, manejo de materiales y la falta de procedimientos.

Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso

del uso de cajas de cartón en depósitos con filtraciones de agua o que se encuentran a la

intemperie.

El sistema de almacenaje por el que se opta (productos apilados sin

estanterías), no permite tener un almacén con una filosofía FIFO (first in first out),

provocando una rotación inadecuadas de los productos y por lo tanto que haya artículos sin

rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia

de artículos obsoletos y mermas.

44 Oscar Navarro, �Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes�,

Wikilearning, Junio de 2006.


75

El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su layout aporta un

adecuado flujo de materiales, minimización de costos, elevados niveles de

servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.

En el almacén TODA UBICACIÓN DEBE POSEER SU CODIFICACIÓN

única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la

empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Las ubicaciones

pueden codificarse por:

Estanterías. Cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del

mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con

números correlativos, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y

asignando números correlativos hacia arriba.

Por pasillo. En este caso, son los pasillos los que se codifican con números

consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la

relación es de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se

codifica con numeración de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a

la izquierda y, empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.

Desde la perspectiva de las CARACTERÍSTICAS DE LAS MERCADERÍAS, los flujos de entradas y salidas del almacén de las mercaderías son varias, como por ejemplo:

LIFO Last In � First Out. La última mercadería que entra en almacén, es la

primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en

productos frescos.

06 01 06 01 0605 02 05 02 05 06 01 06 01 0604 03 04 03 04 05 02 05 02 0503 04 03 04 03 04 03 04 03 0402 05 02 05 02 03 04 03 04 0301 06 01 06 01 02 05 02 05 02

01 06 01 06 011 2 3 4 5

1 2 3

Fuente: Manual de Almacenes - PriceWaterHouseCoopers

Codificación por Estanterías Codificación por Pasillos


76

FIFO First In � First Out. La primera mercadería que entre en almacén, es la

primera que se saca del almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar obsolescencias.

FEFO First Expired � First Out. El de fecha más próxima de caducidad es el

primero en salir.

Los sistemas de producción Just In Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo las

zonas de almacenamiento para las mercaderías de entradas. En estos sistemas, el almacén

actúa como centro de consolidación más que de almacenaje.

Por otra parte, los TIPOS DE ALMACENAMIETNO DE LOS

PRODUCTOS son45:

Ranking. Permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,

almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor

trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación.

Por zonas. Despacha la recogida, permanencia y envío agrupando

existencias de características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin

embargo, puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente. Como los

requerimientos de espacio para existencias se amplia más allá de la capacidad de un área,

puede ser comprimidos en otra, malgastando el espacio.

Aleatorio. Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio

disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del

almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida

rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.

De temporada o promocionales. Los productos sujetos a temporalidades

son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costos de

manipulación.

Cuarentena de alto riesgo. Estos productos, tales como sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales

de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y

supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad

dentro del almacén para prevenirse de los robos.

45 Pricewaterhousecoopers, �Manual de Almacenes�, Logística Pilot, Programa Empresa de mejora

continua, consultado Marzo 2007., Pág.20


77

De temporada controlada. Si es necesario almacenar productos que

requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de

los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulación

de los productos puede también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar

en el entorno de temperatura controlada.

El Manual de Almacenes de PriceWaterhouseCoopers, menciona que una opción

de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados es el �CROSS-

DOCKING�. Se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes

temporales) para el movimiento de mercaderías de una ubicación a otra, especialmente

entre los muelles de carga y los de descarga. Un cross-dock típico es un muelle de carga de

camiones donde el material es transferido de un camión a otro sin necesidad de ser

almacenado. Por su naturaleza, el cross-docking o �paso directo� puede ser considerado

como un modelo de distribución más que de almacenaje.

Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos. Las empresas de

distribución son las que mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar

grandes volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos,

permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente y no generar inventario.

4.3.3 PLANIFICAR CIRCUITOS

Tal como menciona Michael Roux46, la primera forma de ganar tiempo es no

perderlo. En este punto, debemos enumerar todo aquello que no aporta cierto valor

añadido. Debemos interesarnos en particular por todos los trayectos en que vuelven de

vacío los hombres y las máquinas y por todas las operaciones que se hacen 2 veces o

incluso más.

Es importante analizar, sobre todo, las rondas de Picking. En un primer momento

hay que determinar la frecuencia de la constitución de rondas. Cuanto más baja sea la

frecuencia, más eficaz podrá ser la optimización. En un segundo momento se determinará

cómo encadenar, de manera óptima, los desplazamientos elementales de las rondas que se

hayan formado. La última etapa establecerá si es posible crear ciclos combinados y, en caso

afirmativo, cómo. Esto es válido para los almaceneros a pie, las carretillas o los

transtockeurs.

46 Michael Roux, �Manual de Logistica�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.183


78

4.3.4 AUTOMATIZACIÓN DE MOVIMIENTOS

En este punto se analizará la pertinencia o no introducir nuevos materiales o afectar

funciones opcionales al material existente en el parque actual. Entre estas últimas, se

pueden citar los dispositivos de dirección por cable o de posicionamiento automático de las

horquillas en las carretillas. Estos accesorios pueden disminuir los tiempos de acceso de

manera sensible.

Un nuevo equipo puede ser, por ejemplo, una carretilla de preparación de alta o

media elevación que permitirá hacer el Picking en varios niveles del estante para palets.

Esta nueva carretilla suprimirá un movimiento de palet de cada 247.

La automatización de un almacén no debe presentar una gran dificultad, pero la

exigencia de integrar el conjunto de operaciones puede llegar a resultar un problema

complejo, exigiendo una cuidadosa planificación y un radical cambio en la mentalidad y

formación de los usuarios.

PUEDE DEFINIRSE UN ALMACÉN AUTOMATIZADO COMO UN

CONJUNTO ORGANIZADO DE MEDIOS TÉCNICOS INTERCONECTADOS A

SISTEMAS DE MANDO Y DE CONTROL QUE ASEGURAN UN

FUNCIONAMIENTO DEL ALMACÉN, MÁS O MENOS INDEPENDIENTE DE

LA INTERVENCIÓN HUMANA48.

En un almacén automatizado pueden identificarse tres sistemas, actuando

simultáneamente e intercambiando información constantemente entre ellos:

1. Sistema Operativo

2. Sistema de Mando y Control

3. Sistema de Comunicaciones

47 Michael Roux, �Manual de Logistica�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.184 48 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 766


79

4.4 SISTEMAS DE INFORMACION

Tal como menciona Oscar Navarro en su informe49, la carencia de una visión global de

los procesos logísticos por parte de la empresa, genera ineficiencias en todo el proceso, ya

que tanto la información como los materiales no fluyen correctamente. Normalmente,

esta problemática se basa en dos motivos:

1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los

distintos departamentos. Los procesos se definen para cada uno de los departamentos

habiendo diseñados procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza

varias áreas. Por ejemplo, en el análisis de nuestra empresa, se encontraron documentos

que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran

conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que

generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.

2. Suelen existir claras ineficiencias debido al modelo de información empleado

por el software de gestión (ERP) que no cubre las necesidades de información de la

compañía, provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas

entre departamentos. Así, hay mucha información que no se puede consultar en tiempo

real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tiene que ir

al almacén e inspeccionarlo de manera visual.

La INTRODUCCIÓN MANUAL DE DATOS, tanto para el caso del almacén

de materias primas como para el de producto acabado tiene dos consecuencias:

1. la posibilidad de errores por la introducción manual de datos

2. el desconocimiento en tiempo real de las existencias en los almacenes

La falta de fiabilidad en el sistema afecta gravemente tanto a Compras, que

solventaba esta falla aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la

optimización de las mismas.

Una de las necesidades básicas dentro de la cadena de suministro, en esta época, es

la gestión adecuada de los almacenes, inventarios y pedidos, por lo cual, es cada vez más

urgente realizar los procesos inherentes a las actividades de abastecimiento y

almacenamiento de manera rápida, automática y libres de errores. En este artículo se

integran dos temas de creciente interés en el sector logístico hoy en día, toda vez que

49 Oscar Navarro, �Problemas y Soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes�,

Wikilearning, Junio 2006


80

contribuyen a la gestión de la cadena de abastecimiento y a la adecuada administración de

flujos de materiales, información y financieros: los sistemas de administración de almacenes

y la definición de estrategias de inventarios, buscando ofrecer al lector elementos que les

permitan optimizar sus actividades del día a día, eliminando las restricciones principales a lo

largo de todo el conducto de suministros.

4.4.1 INFORMATIZACIÓN

La definición de una política de inventario mediante la utilización de herramientas

de planificación avanzadas permite no sólo reducir el inmovilizado en stock, sino aumentar

el nivel de servicio (disponibilidad) y posponer inversiones en ampliaciones de capacidad de

almacenaje.

El uso y conocimiento de herramientas de planificación de stocks facilita la

modelización del comportamiento de éstos en los distintos puntos de la cadena de

suministros y la identificación de los parámetros principales a tener en cuenta. Las

principales variables que intervienen están relacionadas con el suministro, la demanda y el

proceso de planificación del inventario.

Cuando una empresa quiere informatizar su centro de distribución (CD), es

conveniente conocer todas las opciones conceptuales y disponer de una herramienta de

análisis adecuada para elegir la mejor opción. A continuación se presentan las opciones

posibles y los criterios más importantes para la selección de la mejor50:

Gestión del almacén con el ERP. Muchas empresas utilizan para la gestión de sus

operaciones un potente sistema ERP (SAP, JDEDWARDS, etc.). Algunos de estos

sistemas disponen de módulos para la gestión del almacén. La primera alternativa consiste

en el uso del módulo logístico del ERP para la gestión del almacén, sin añadir ninguna

función adicional. La implantación del sistema se basa únicamente en la adaptación de los

parámetros del ERP a los requerimientos específicos.

Gestión del almacén con el ERP +ADD ONS. Se desarrollan suplementos

funcionales (ADD ONS) que cubren el GAP entre los requisitos funcionales del CD y la

cobertura funcional que permite el ERP. Las empresas eligen esta posibilidad cuando

quieren evitar cualquier plataforma diferente a la que utilizan para su ERP.

50 Clasificación de Software realizada por Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán, �Flujo de

almacén... libre de errores�, México, Revista Énfasis Logística Nº40, Octubre 2003.


81

ERP + MIDDLEWARE. En esta opción se añade al ERP un sistema externo

(MIDDLEWARE) que asume las funciones faltantes en el ERP, pero manteniendo el

módulo de gestión de almacén del ERP. Se aplica esta opción cuando el GAP entre

requisitos necesarios y funcionalidad disponible en el ERP es demasiado grande, o quizás

porque éste no es capaz de comunicarse con los equipos de manutención y/o de

radiofrecuencia. Esta opción permite aprovechar por lo menos parcialmente el módulo

logístico del ERP.

SGA a medida. En caso de muy elevados requerimientos funcionales, muchas áreas

de trabajo con diferentes procesos operativos, muchas interfaces con equipos de

manutención y/o cuando el departamento de informática desarrolla la mayoría de sus

sistemas, se suele elegir el desarrollo a medida.

SGA modular estandarizado. La opción anterior consiste en una aplicación que

dispone de un núcleo estándar y una serie de módulos personalizables. Mientras el núcleo

es parametrizable, los módulos personalizables precisan un desarrollo a medida para cubrir

los requisitos funcionales. Esta opción se aplica con el fin de evitar el riesgo y la larga

duración de un desarrollo 100% a medida, o cuando una empresa dispone de varios CD

con requerimientos parecidos pero no iguales, o cuando no se encuentra un SGA estándar

que cubra los requerimientos funcionales de la empresa.

Sistema de gestión almacén (estándar). Esta opción consiste en la implantación de

un producto estándar especializado en la gestión de almacenes y se aplica cuando el ERP

no dispone de ningún módulo logístico o éste sea funcionalmente muy pobre y cuando la

complejidad funcional del CD no es muy elevada.

Como segundo paso, la empresa debe comparar las opciones posibles teniendo en

cuenta diferentes criterio de evaluación, como por ejemplo: funcionalidad, plazo de

implementación, fiabilidad, riesgo de implementación, flexibilidad, innovación del producto

garantizado, costo de adquisición, costo de mantenimiento, etc. Luego de la comparación,

ya estaríamos en condiciones de seleccionar la mejor opción posible.

4.4.2 CÓDIGO DE BARRAS Y LECTORES

Los códigos de barras son una serie impresa de barras y espacios entre ellas, que

forman una estructura única que se traduce en caracteres alfanuméricos que representan

cierta información. Esta tecnología permite alta precisión y velocidad en la captura de data.


82

En almacenes, facilita la consignación de entrada y salida de materiales y la toma física de

inventarios.

Las principales vía de codificación automática que se utilizan en las empresas son51:

Código de Barras. La gestión de almacenes basada en código de barras

permite un control exhaustivo de los productos. El código de barras EAN o UPC son

sistemas de codificación internacional de los productos, que ofrecen grandes posibilidades

para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos

físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio.

Con el código EAN52 o el UPC14 las empresas utilizan un lenguaje Común

compatible con cualquier sistema interno. El sistema EAN / UPC proporciona la formula

para identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos, cualesquiera que

sea su formato o presentación.

Etiquetas electrónicas. Son un recurso más sofisticado. Están basadas en

circuitos con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les

permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es

sensiblemente inferior al de los cogidos de barras.

Ventajas de la Codificación de Barras:

1. Utilización de una codificación común entre los interlocutores

2. Captura de datos rápida y eficaz

3. Gestión inmediata de la información

4. Reducción de Stocks

5. Aumento del nivel de servicio a los clientes

6. Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y

la distribución

7. Reducción de errores en el reconocimiento del producto

8. Gestión artículo por artículo

51 PriceWaterHouseCoopers, �Manual de Almacenes� Logística Pilot, Programa Empresa de mejora

continua, consultado en Marzo 2007, Pág.. 27 52 European Article Number 14 Universal Part Code


83

9. Mejora en la gestión de aprovisionamiento

10. Información directa de la evolución diaria

Los dispositivos de lectura de los códigos de barras pueden clasificarse en varias

categorías en función de las distancias de lectura que permiten53:

Lápices con lectura por contacto

Lectores que funcionan a unos centímetros

Pistolas láser que leen a unas decenas de centímetros

Lectores láser fijos que pueden leer a más de un metro de distancia

Todos estos dispositivos deben estar conectados al sistema informático.

Ejemplo de un código de Barras EAN:

4.4.3 CATALOGACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Todo mundo sabe la importancia de medir el desempeño de la logística. El reto es

determinar qué medir y cómo hacerlo.

En los últimos años, se ha hablado mucho de la importancia y reconocimiento que

han adquirido las áreas de logística en el ámbito empresarial. Ya suena trillado comentar

que la diferencia entre dos competidores radica en una eficiente y rentable operación, sin

duda esto es evidente y hasta obvio para la mayoría de nosotros.

Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de

una eficiente cadena de suministros es mantener un correcto sistema de medición. Dicho

sistema no sólo permite medir la eficiencia y avances de las operaciones, sino que permite

una de las actividades principales de cualquier gerente: la toma de decisión.

53 Michael Roux, � Manual de logística�, Ed. Gestión 20002, 1997. Pág. 164


84

Determinar qué sistema de medición y control permite el mejor desarrollo de las

operaciones logísticas es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas a las que

un ejecutivo se puede enfrentar.

Es redundante comentar que un deficiente sistema de medición puede derivar en

una fuerte distorsión y distanciamiento de los resultados. Podemos llevar al equipo a la

ruina sin darnos cuenta por el efecto de lo que establezcamos como indicadores de

desempeño.

Costos Logísticos

85

5. COSTOS LOGISTICOS

En el mundo actual ha aparecido una nueva forma de hacer negocios que rinde

culto a la calidad, la eficacia, la eficiencia y el servicio esmerado al cliente como únicos

elementos posibles de diferenciación competitiva y que se involucra con el éxito, dentro de

la gestión profesional de los negocios.

Dentro de este nuevo marco competitivo la logística empresarial ha tomado

paulatinamente un papel cada vez más crítico en los procesos de negocios, acompañando al

producto industrial con otro aditivo singular: la calidad en el servicio.

Sin embargo, este servicio debe alinearse a costos compatibles con el esquema de

valor percibido que cada cliente prefiera. Nadie pagará por nada.

Así tiene lugar la necesidad de una medición profesional y una gestión precisa

de costos y rendimientos de los procesos logísticos de manera de alcanzar un éxito,

cada vez más disputado. Y para ello, es necesario conocer el comportamiento de cada

recursos aplicado en el proceso logístico empresario y las consecuencias de cada decisión,

midiendo su impacto en el servicio al cliente, el consumo de recursos económicos y su

consecuencia financiera.

Los costos logísticos fueron prácticamente despreciados en nuestro país durante

muchas décadas. Hoy, constituyen prácticamente el 21% del PBI de nuestra economía y

un 23% del costo de todos los productos comercializados dentro de la región económica

MERCOSUR54. Por esto, es importante contar con las herramientas necesarias para lograr

el reconocimiento, la cuantificación, la gestión, el monitoreo y la planificación de los costos

logísticos empresarios.

Las definiciones usuales de costo aluden al conjunto de recursos con un

significado económico, sacrificados para el logro de un determinado objetivo, que

puede ser la elaboración de un producto, o la prestación de un servicio55. Esto lleva

consigo, la idea de acumulación del costo de los recursos consumidos para el logro del

objetivo.

54 Fuente: Curso de Capacitación Gerencial �Monitoreo y Gestión de Costos Logísticos�, UADE Señor,

10.2007 55 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Contabilidad y Costos.

Costos Logísticos

86

La principal función de un departamento de logística es la de mantener el

equilibrio, con la mejor relación entre el servicio prestado y los costos soportados

para dar dicho servicio, el cual debe ser analizado de forma cuantificable.

Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la

empresa, que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de información

asociados.

La composición de los costos logísticos es la siguiente:

Fuente: Manual de Logistica Integral, Jordi Pau Cos, Pag. 690

Costo de Stock26%

Transporte y

Distribución

32%

Gestión

6%

Procesos de Pedidos

12%

Almacenaje24%

La reducción indiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la

maximización de las utilidades. Para que esto no ocurra, es necesario realizar una buena

clasificación de los costos, lo que permitirá detectar en qué sectores las operaciones se

realizan antieconómicamente.

Tradicionalmente, los costos logísticos representan el 7% de la facturación de las

grandes empresas56, sin embargo una amplia geografía, la falta de una buena infraestructura

y el alto nivel de riesgo pueden afectarlo aumentando en forma significativa. Por lo tanto,

debemos crear indicadores claves que nos permitan determinar las actividades que no

generan valor, para actuar en consecuencia.

56 Brignone Jorge Eduardo, �Cómo controlar los costos logísticos?�, Argentina, Revista Énfasis OnLine,

Informe Especial, Consultado: Septiembre 2007.

Costos Logísticos

87

5.1 COSTOS DE ALMACENAJE

Los COSTOS DE ALMACENAJE están representados por los costos de:

Espacio

Las instalaciones

La manipulación

La tenencia de stock.

A todos ellos habría que añadirles la parte proporcional de los gastos generales de la

empresa.

5.1.1 COSTO DEL ESPACIO

Es el conjunto de gastos derivados de la utilización de un recinto donde se

almacenan productos. La estructura de costos por este concepto adquirirá configuraciones

muy diferentes según se trate de la utilización de un almacén propio o de un almacén

alquilado.

La unidad de medida utilizada más frecuente por este concepto, es la relación entre

los pesos, referentes a todos los costos anteriores, los metros cuadrados y la unidad de

tiempo.

Se relacionan a continuación los principales conceptos que intervienen en dicho

costo:

1. Alquileres � Amortizaciones. La consideración de uno u otro concepto vendrá

determinado por el sistema de utilización del almacén, ya sea propio o ajeno; aunque en

muchos casos, si se dispone de más de un local, podrán estar considerados ambos

conceptos. Será una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el mes y por

una unidad de superficie que normalmente será el metro cuadrado.

2. Financiación. Es el costo de oportunidad de la inversión realizada en especio o

bien el costo de financiación del capital que se pide para la adquisición o construcción del

espacio de almacenaje.

3. Reparaciones y mantenimiento. Se incluyen los gastos de reparación y

mantenimiento, como por ejemplo, pintura, reparación de pavimento, etc., de todos

Costos Logísticos

88

aquellos elementos asignables al concepto espacio como son el propio edificio, las

instalaciones de servicio, etc.

4. Seguros. Este punto incluye las primas de los seguros de todo tipo que tengan

cubierta la empresa frente a una eventualidad en el edificio e instalaciones fijas. Por

ejemplo: seguro contra incendios, contra robo, etc.

5. Impuestos. Se incluirán dentro de este apartado todos los impuestos que

recaigan sobre el edificio y las instalaciones fijas del almacén, sean del tipo que sean, como

municipales, autonómicas, estatales, etc.

5.1.2 COSTO DE LAS INSTALACIONES

Se entiende por costo de las instalaciones el conjunto de inversiones realizadas en

elementos empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de

mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de cargas. Este costo se

encuentra directamente ligado al costo del espacio, siendo considerado en muchos casos

como otro de sus componentes, ya que tiene muchos conceptos comunes a él.

Las inversiones más comunes en instalaciones fijas suelen ser:

Estanterías

Almacenes rotativos

Muelles, puertas y abrigos

Otros

La unidad de medida empleada para valorar el conjunto de estos costos es la

relación entre la totalidad de los costos anteriores, en pesos /año y la capacidad máxima de

almacenamiento proporcionada por esas instalaciones, generalmente en huecos palets.

Los costos asociados a esas instalaciones fijas tienen un tratamiento similar al costo

de espacio. Por lo tanto, se tendrán en cuenta los siguientes conceptos:

1. Alquileres. Habitualmente se considera este concepto sobre aquellos elementos

cuyas necesidades fluctúan en el tiempo, como por ejemplo jaulas, palets para uso interno,

etc. Será una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el día y por unidad

de instalaciones (jaula, palets, etc.)

Costos Logísticos

89

2. Amortizaciones. Se aplica una cantidad resultante de dividir el importe de las

inversiones por el plazo de retorno en años. La amortización de las instalaciones se aplica

durante unos plazos de retorno inferiores a la amortización en espacio, cuya inversión es

frecuentemente más elevada.

3. Financiación. Este concepto refleja el rendimiento que se obtendría con las

inversiones realizadas en instalaciones. Este concepto es, en definitiva, el costo de

oportunidad de la inversión o bien el costo de financiación del capital que se pide para la

adquisición de las instalaciones de almacenaje.

4. Reparaciones y mantenimiento. Este concepto se incluye los gastos de

reparación y mantenimiento de todos aquellos elementos asignables a las instalaciones.

5.1.3 COSTO DE LA MANIPULACIÓN.

Se entiende por costo de manipulación el que corresponde a los recursos

empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a cubrir esta labor en el almacén.

Dentro de los medios técnicos se incluyen las carretillas elevadoras, carretillas de

preparación de pedidos, transpaletas, así como cualquier otro equipo que incida

directamente en una mejora de resultados en manipulación y manutención, tales como

caminos de rodillos para preparación o traslado de mercaderías, máquina de embalar,

enfardar, etiquetar, etc.

La utilización de estos medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar los

sistemas, con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más adecuados de

manipulaciones.

La unidad de medida más utilizada, por este concepto, es la de pesos por unidad de

manutención, expedida desde almacén hacia clientes. Normalmente serán palets o cajas del

proveedor.

Se tendrán en cuenta los siguientes conceptos para el cálculo de este costo:

1. Personal. Dentro de este concepto se incluyen todos los costos empresariales

correspondientes al grupo de operarios destinados a la tarea de manipular la mercadería.

Los componentes de este costo son: salarios, seguridad social a cargo de la empresa, otros

gastos de personal como gastos de traslado, comidas, vestuarios, etc. Hay que indicar que

Costos Logísticos

90

este principal componente dentro del costo de manipulación de mercaderías llegando a

representar un 75% del total57.

2. Amortización. Son las amortizaciones del equipo utilizado en todas las

operaciones de manipulación directamente o que influyan en la mejora de éstas, como por

ejemplo, los elementos de manutención discreta horizontal o vertical, las máquinas

auxiliares de manipulación.

3. Financiación. Del capital pendiente de amortizar del equipo utilizado en la

manipulación.

4. Alquileres. Para aquellos elementos como por ejemplo: carretillas elevadoras,

cuyas necesidades fluctúan en el tiempo y no se pretende hacer una inversión para cubrir al

máximo, se tendrá una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el día y

por elemento de manipulación.

5. Reparaciones y mantenimiento. En este concepto se incluirán todos los gastos

realizados en reparaciones y mantenimiento de todos aquellos medios técnicos dedicados a

la manipulación de mercaderías.

5.1.4 COSTO DE TENENCIA DE STOCK

Por el hecho de poseer en sus almacenes unos artículos, la empresa incurre en dos

costos. Uno de ellas está ligado al valor de los artículos almacenados y el otro, a las primas

de los seguros que cubren los riesgos sobre esos artículos.

Desde hace tiempo, existe en las empresas una tendencia generalizada a reducir, en

gran medida, sus stocks. El origen de esta tendencia es el conocimiento del capital

invertido e inmovilizado, en forma de materiales y mercaderías. Si este capital inmovilizado

estuviera libre, podría emplearse en otras inversiones y obtener un interés por ellas.

Al decidir crear un stock, la empresa excluye la posibilidad de invertir su capital de

otro modo. La no posesión de los rendimientos proporcionados por esta inversión

significa un costo, que es denominado �costo de oportunidad�.

Otro componente adicional y que puede llegar a ser de importancia a considerar en

los costos de tenencia de un stock, es el que corresponde a las primas de seguros que

cubran riesgos directos sobre los productos almacenados.

57 Jordi Pau Cos, �Manual de Logistica Integral�, España, Ed. Días de Santos, 1998. Pág. 676.

Costos Logísticos

91

La forma de valorar el costo de oportunidad o costo financiero por la posesión

de un stock, es aplicar a los capitales invertidos en esos stocks, el interés financiero que se

le aplica a la empresa cuando pretende conseguir capitales ajenos. Los réditos no obtenidos

por estos capitales inmovilizados equivalen al costo de posesión de tales inmovilizados.

De otra parte, el costo de las primas de los seguros que cubren los productos

almacenados puede deducirse fácilmente cuando éstas se calculan sobre una base unitaria,

puesto que las unidades almacenadas, y declaradas, determinan directamente el costo de

esas primas.

Los costos de tenencia suelen valorarse con la relación: pesos de costo/pesos

almacenados.

Alquiler - AmortizaciónFinanciación

Espacio Reparación y mantenimientoSegurosImpuestos

AlquileresInstalaciones Amortizaciones

FinanciaciónReparaciones y Mantenimiento

PersonalAmortizaciones

Manipulación FinanciaciónAlquileresReparación y mantenimiento

Stock Costo de OportunidadSeguros

Composición del Costo de Almacenaje

Costos Logísticos

92

5.1.5 COSTOS OCULTOS

A medida que se profundiza en el estudio de los costos, se determina una marcada

tendencia en la detección, análisis, cuantificación y reducción de aquellos costos que son

susceptibles de ser identificados: �los costos visibles�.

De esta manera, se dejan de lados los �costos ocultos�, que dada las características

que dan nombre a estas últimos, requieren de un análisis más profundo y minucioso, dado

que no son fácilmente identificables y se originan no sólo en una actividad, sino por el

contrario, en muchas y diversas actividades, siendo éstas las que condicionan su

diferenciación.

Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias que

suponen una pérdida del su valor real. Las principales causas de estas pérdidas suelen ser:

Obsolescencia o anticuación. La obsolescencia puede producirse de un

modo repentino debido a un cambio tecnológico, pero también puede tratarse de un tipo

de pérdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos

artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.

Deterioros. En las diversas manipulaciones a que son sometidos los

artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en sus envases o

embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el costo de

su deterioro equivale a la totalidad del costo del artículo.

Diferencias de cantidades inventariadas generalmente debidas a errores de

anotación o a hurtos de ciertos artículos. Es necesario establecer un control sistemático

sobre las diferencias halladas en los inventarios para poder determinar la constancia y

valoración de estas diferencias.

Otros. Otros costos ocultos, de naturaleza muy diferentes a los anteriores,

son los producidos por la rotura de un stock. La no existencia de un artículo en el

momento de su venta genera, al menos, tres efectos que deben ser considerados como

costos: valor de la venta no realizada, pérdida de imagen por la no satisfacción del cliente,

pérdida de fidelidad a la marca.

Costos Logísticos

93

5.1.6 COSTOS GENERALES

Es preciso considerar como costos logísticos, los denominados habitualmente

�generales�, la parte proporcional que le corresponda de los gastos en que la empresa

incurre por conceptos tan diversos como:

Servicios contratados a profesionales externos: agentes de aduanas, asesoría

jurídica, consultores logísticos, etc.

Servicios generales prestados por la propia empresa, así como el

mantenimiento de sus instalaciones: electricidad, agua, calefacción, limpieza, climatización,

vigilancia, etc.

En la figura que sigue se resumen los principales factores que intervienen en la

formación de los costos logísticos. Como puede observarse, el almacenaje y el transporte

son las actividades que más factores poseen, resultando, en consecuencia, los componentes

de mayor peso en los costos logísticos totales de una empresa:

Embalaje Stock AlmacénPreparación de Pedidos

Personal xx xx xx

Equipos xx xx xx

Instalaciones xx xx xx

Costos Financieros xx xx xx xx

Amortizaciones xx xx

Seguros xx xx

Impuestos xx

Mantenimiento xx xx xx

Informática xx xx xx

Comunicaciones xx xx

Documentación xx xx

Administración xx xx xx

Fuente: Jordi Pau Cos, "Manual de Logística Integral"

Factores que intervienen en la formación de los Costos Logísticos.

Costos Logísticos

94

5.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS

En la logística, la reducción de costos se plantea como objetivo básico, pero debe

atenderse a que tal reducción no deteriore el nivel de servicio, buscando la mejora de costos

a través de la reorganización de las actividades y mejorando la coordinación58.

En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el mundo -

políticos, sociales, culturales y económicos-, que han influido en las condiciones en que las

organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios más

significativos la globalización e internalización de los mercados, el incremento de la

competencia, la demanda cada vez más exigente y selectiva, entre otros tantos.

Actualmente, los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, no están relacionados

únicamente con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del cliente,

la calidad de los productos, la flexibilidad de los procesos, el mercado, entre otros aspectos;

lo que implica que en los nuevos sistemas de Contabilidad de Gestión se reúnan factores

cualitativos y cuantitativos59.

Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las

empresas, han surgido las �Nuevas Tecnologías de Gestión�, procedimientos

desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que

tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de los Sistemas de

Contabilidad de Gestión. Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías

las siguientes:

La Contabilidad de Dirección Estratégica60. Tiene sus inicios en los años

�80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos

los factores estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios

en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control

debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis estratégico

de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije claramente lo que

debe hacerse para mejorar.

Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)61. Basa sus

principios en lograr la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir

58 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 699 59 Miriam López Rodríguez, �Tendencias Actuales del Costo como Herramienta de Gestión�, Cuba,

Gerencia y Negocios en Hispanoamérica, Febrero 2005. 60 Ver Capítulo 8: �Contabilidad para la toma de decisiones� 61 Ver Capítulo 4: �Auditoría Logística Aplicada�, punto 4.2.2 �Just In Time�

Costos Logísticos

95

del criterio de eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto. Lograr

un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimización del tiempo total

necesario desde el inicio del proceso hasta la comercialización, lo que significa mejorar la

gestión eliminando las actividades que no añaden valor, obteniendo un alto nivel de calidad,

de mejoras continuas, más eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo protagonismo la

valoración de los inventarios y la formación del costo del producto.

Control Total de la Calidad62. La expresión calidad está vinculada con una

variada gama de conceptos. En el ámbito de una empresa, nos referimos a los requisitos

que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan para estar aptos para su

comercialización. Estos surgen de las exigencias o necesidades que se estipulan desde el

punto de vista interno o externo de un ente, estableciendo un marco de eficiencia operativo

satisfactorio en las distintas actividades que integran la cadena de valor.

A través del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad

empresaria.

Se debe tener presente que, cuando un producto o un servicio ofrece mayores

garantías en cuanto a la satisfacción de las necesidades y cumplimiento de las expectativas,

es probable que los clientes valoren el bien que se ofrece y estén dispuestos a pagar el

precio de la calidad.

Target Cost. O Costo Objetivo, surge como una necesidad por la situación

existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado,

siendo necesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del

comportamiento de su precio en el mercado y las utilidades que se desean alcanzar.

Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)63. Se basa en la afirmación

de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y

se utiliza fundamentalmente para lograr una asignación más adecuada de los costos

indirectos. Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las

actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial.

En todos los casos, cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de Gestión,

está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder

contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que

62 Carlos M. Gimenez, �Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar SA, 2006. Pág. 202 63 Ver Capítulo 4: �Auditoría Logística Aplicada�, Punto 4.3.1.3 �ABC-ABM�.

Costos Logísticos

96

indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que ha

tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la

empresa.

Costos Logísticos

97

5.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA Y DECISIONES DE

COSTOS PARA CREAR VALOR

Existe un hecho innegable: las organizaciones afectan el entorno en el que se

desenvuelven, tanto en forma positiva como negativa, y deberían asumir una

responsabilidad por ello. Esto es lo que podríamos llamar la responsabilidad social de los

entes.

La responsabilidad social, va desde la cooperación de la empresa con la

comunidad, especialmente la más inmediata de su zona de influencia, hasta el

impacto que tiene su actividad sobre la economía y desarrollo del país. Desde sus

responsabilidades en cuanto a ecología y medio ambiente, hasta los efectos

económicos y sociales de sus proyectos de inversión y desinversión64.

Este concepto se enlaza con el paradigma de desarrollo sostenible65, que logra

reconciliar el desarrollo económico con el cuidado de la naturaleza, incorporando el

concepto de responsabilidad intergeneracional66 que contiene un gran sentido ético.

El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria brinda otra definición

de Responsabilidad Social Empresaria:

�Es un compromiso continuo y permanente que adoptan

voluntariamente las empresas para responder, a través de su gestión directiva,

por la forma en que su actividad impacta en las dimensiones social,

económica y ambiental, actuando éticamente para garantizar que este

impacto genere desarrollo humano y sustentable a todas las partes interesadas

en cuestión�.

En un momento, para las empresas, lo más importante eran los accionistas. ¿Pero

qué puede hacer una empresa sin empleados, sin la comunidad, etc.? Es necesario

64 Enrique Herrscher, �Contabilidad Gerencial�, Argentina, Ed. Macchi, 1975. Prólogo del libro 65 La definición más conocida de DESARROLLO SOSTENIBLE es la de la Comisión Mundial sobre

Ambiente y Desarrollo (comisión Brundtland) que en 1.987 lo definió como: �El desarrollo que asegura

las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades�. 66 Es probable que la gente del fututo sea más rica, pero heredarán un ambiente más degradado. En este

sentido, la idea de RESPONSABILIDAD INTERGENERACIONAL, como la base del concepto de sostenibilidad, se convierte así en un concepto básicamente ético, ya que busca no comprometer la

capacidad medioambiental de las futuras generaciones.

Costos Logísticos

98

comprender que para que una empresa se desarrolle y sea sustentable, necesita tanto de los

accionistas como de los empleados, los directivos, la comunidad, el Estado, los

proveedores, los clientes, y todos los que participan.

La Responsabilidad Social Empresaria, así como un futuro código de buenas

prácticas para poder convivir en armonía con los competidores, debería basarse en los

siguientes puntos67:

Contratación de Terceros. Los mismos valores y los mismos procedimientos

que exijo en mi empresa, se deben exigir en el socio de negocios.

Políticas de Recursos Humanos. En esto se incluyen las políticas impositivas

provisionales y todo cumplimiento legal.

Desarrollo del Personal. Los planes de carrera para el personal deben ser los

mismos que aquellos para mi socio de negocios. Una compañía sustentable se hace a través

de su personal.

Transparencia con los Clientes. Brindarles toda la información que este

requiere como, por ejemplo, la ubicación de la mercadería.

Contratos a largo plazo. Si existe mucha rotación en la elección de los

proveedores es que hay algo que no se está haciendo bien.

Relación de los actores del mercado. Con los terceros asociados, relación con

los clientes, con el propio personal, con el Estado, etc.

Relaciones con el personal. El sindicato es nuestro socio, no está en la vereda

de enfrente. Es una extensión del personal de recursos humanos, un personal de

conducción.

En los últimos tiempos se pudo reconocer una mayor demanda de transparencia

en la sociedad, y las empresas no están ajenas a este pedido. Más allá de la confianza que

pueden ofrecer sus productos, la sociedad requiere confiar en las organizaciones y en

quienes las dirigen.

Aquellas empresas que son socialmente responsables se les abrirá la posibilidad de

acceder a nuevos mercados, mejorar sus procesos productivos y acceder a créditos

destinados a empresas eco-eficientes. Por otra parte, el costo de las inversiones

67 Jorge López, �Responsabilidad Social Empresaria: Crecimiento con valor Agregado�, Argentina,

Revista Énfasis Online, Artículos Destacados, consultado Diciembre 2007.

Costos Logísticos

99

realizadas inicialmente tiende a desaparecer en el largo plazo, ya que de algún modo,

se han adelantado a la evolución de la normativa legal relacionada.

Las nuevas exigencias de información de los usuarios y la ineludible

responsabilidad de las empresas frente al impacto social que provocan, hacen cada vez más

necesario que las mismas presenten informes que satisfagan estos requerimientos. Es

necesario que las empresas identifiquen, midan y desarrollen indicadores claves

que demuestren su accionar el área ambiental, económica y social.

El rol fundamental de la Contabilidad es brindar a los diferentes usuarios

información que les resulte útil para la toma de decisiones. Se pretende así que la

información contable satisfaga las múltiples necesidades de los usuarios. Estas nuevas

exigencias requieren que el sistema de información contable del ente permita la

emisión de informes que van más allá de aspectos relacionados al patrimonio del

mismo.

La responsabilidad social de las organizaciones surge a medida que éstas

incrementan su influencia en la comunidad:

Como generadora de empleo

Por su potencial tecnológico

Por su capacidad de transformación del medio

Por mantener el equilibrio material

Estos factores sociales se miden aplicando conocimientos contables y

deberían exponerse en un Estado de "Costo-beneficio social" del ente o en un

"Balance Social68".

Si consideramos que el medio ambiente, no sólo, compuesto por elementos

naturales, sino por las interrelaciones socioculturales de los entes que lo forman, el balance

social no debería pasar por alto ninguno de los impactos que provocan las empresas en el

medio en donde se desempeñan.

68 Es el informe que emite una organización, cuya finalidad es brindar información metódica y

sistemática referida a la responsabilidad social asumida y ejercida por ella. Constituye una herramienta

para informar, planificar, evaluar y controlar el ejercicio de dicha responsabilidad. Su conocimiento es de utilidad para los directivos, trabajadores, sindicatos, estados, universidades, público en general. En él se

encuentran temas concretos que permiten reflexionar y elaborar propuestas para ayudar a concebir y perfeccionar cualquier organización.

Costos Logísticos

100

Tomando como base el Manual de Balance Social OIT � ANDI � JCI, podemos

considerar distintos indicadores según se trate del área interna de la empresa, o de la

externa, entendiendo por tal, la relación del ente con su entorno primario y la comunidad.

Área Interna

DEMOGRAFÍA

AUSENTISMO/ PRESENTISMO

ROTACIÓN DEL PERSONAL

JORNADA LABORAL

SALARIOS Y PRESTACIONES

CARACTERÍSTICAS SOCIALES Y

LABORALES DEL PERSONAL

SALUD

RIESGOS PROFESIONALES

VIVIENDA

ALIMENTACIÓN

TRANSPORTE

OTROS SERVICIOS

SERVICIOS SOCIALES DE LA

EMPRESA AL PERSONAL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CAPACITACIÓN

CAMPAÑAS EDUCATIVAS

TIEMPO LIBRE

INTEGRACIÓN, CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DEL PERSONAL

Área Externa

FAMILIA DEL TRABAJADOR

JUBILADOS

ACCIONISTAS

CONSUMIDORES FINALES

COMPETENCIA

ACREEDORES

PROVEEDORES

RELACIONES PRIMARIAS ENTRE LA EMPRESA Y EL

CONTEXTO

COMUNIDAD LOCAL

SOCIEDAD EN GENERAL

SECTOR PÚBLICO

MEDIO AMBIENTE

RELACIONES CON LA COMUNIDAD

GREMIOS

RELACIONES CON OTRAS

INSTITUCIONES MEDIOS DE INFORMACIÓN

Costos Logísticos

101

UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES DE INVESTIGACIÓN

5.3.1 COSTOS AMBIENTALES

Una de las maneras en que las empresas pueden manifestar este compromiso con la

sociedad es brindando información sobre todas aquellas actividades que llevan a

cabo que, de una forma u otra, tienen un impacto en el medio ambiente. Estos datos

son suministrados, en muchos casos, por los Sistemas de Información Contable del ente.

Afortunadamente, en la Argentina algunas empresas han empezado a emitirlas. Este

hecho se ve reflejado en que, en los últimos años, una mayor cantidad de empresas han

comenzado a difundir más y mejor información sobre su conducta ambiental.

Sin pretender efectuar una enumeración taxativa, podemos decir que la información

ambiental que los diferentes entes suministran en sus estados contables se refieren a los

Activos ambientales (bienes de uso, llave ambiental); Pasivos ambientales ciertos; Pasivos

ambientales contingentes; Contingencias ambientales (de ganancia o pérdida); Multas

ambientales; Costos ambientales.

Un aspecto importante relacionado con este tema, es el de los costos ambientales.

Podríamos definir al costo como al sacrificio de recursos que es necesario

realizar para poder elaborar un producto o prestar un servicio con el objeto de

obtener ingresos en el futuro. Si los sacrificios que se realizan afectan a los

recursos naturales y a la calidad de vida, estaremos en presencia de costos

ambientales.

La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas establece

que �el costo medioambiental representa la medida y valoración del consumo o sacrificio

realizado o previsto por la aplicación racional de los factores medioambientales productivos

de cara a la obtención de un producto, trabajo o servicio�.

Costos Logísticos

102

Los costos ambientales pueden ser clasificados de acuerdo a diferentes

parámetros. Según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de

Empresas, se dividen en recurrentes y no recurrentes, basándose en la

habitualidad o no de su ocurrencia.

Costos medioambientales recurrentes:

Costos derivados de la obtención de información medioambiental

Costos derivados de un plan de gestión ambiental

Costos derivados de la adecuación tecnológica medioambiental.

Costos derivados de la gestión de residuos

Costos derivados de la gestión del producto

Costos derivados de la auditoría medioambiental

Costos medioambientales no recurrentes:

Costos derivados de los sistemas de información y prevención

medioambiental

Costos derivados de las inversiones en instalaciones

Costos jurídicos

Costos de los sistemas de control y medición

Costos derivados de la mejora en la imagen medioambiental

Costos derivados de accidentes

Costos derivados de la interrupción del proceso

Los costos también pueden clasificarse en:

Costos de medidas anticontaminantes (costos de prevención): esta

constituido por el sacrificio de recursos necesarios para evitar el deterioro del medio

ambiente.

Costos Logísticos

103

Costos de medidas de descontaminación (costos de saneamiento):

está dado por el sacrificio de recursos necesarios para llevar a cabo actividades de

descontaminación y restauración.

LOS COSTOS AMBIENTALES Y SU RENDIMIENTO ATRAEN LA

ATENCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR:

Muchos pueden ser reducidos significativamente o eliminados, como resultado

de las decisiones comerciales que pueden abarcar desde cambios operativos y de

mantenimiento hasta inversiones en procesos tecnológicos verdes. Cantidad de costos

ambientales pueden no proveer valor agregado al proceso.

Pueden estar ocultos en gastos generales contables o simplemente no tomarse

en cuenta.

Muchas empresas han descubierto que los costos ambientales pueden ser

compensados mediante la generación de ingresos.

La administración de costos ambientales puede mejorarse optimizando el

rendimiento medioambiental, obteniendo beneficios para la salud humana, y logrando

negocios exitosos.

Entendiendo los costos ambientales y los rendimientos de los procesos se

puede establecer con mayor exactitud los costos y los precios de los productos.

Pueden darse ventajas competitivas con los clientes.

La contabilidad de costos ambientales y su rendimiento puede ayudar al

desarrollo de una empresa y a la operación de un sistema administrativo de medio

ambiente.

Al objetivo empresarial de maximizar el beneficio hay que añadir el de la

preservación y mejora del medio ambiente, ya que los costos medioambientales son un

elemento más del costo de producción.

La falta de inclusión de los costos y obligaciones medioambientales en la

información contable de la empresa, distorsionará, tanto la situación patrimonial, como

situación financiera y los resultados de la organización con lo que la imagen fiel se verá

seriamente afectada.

Costos Logísticos

104

5.3.2 DECISIONES QUE PONGAN DE MANIFIESTO LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA ASUMIDA POR LA EMPRESA.

A continuación exponemos algunas propuestas de acciones de

corto/mediano/largo plazo que pueden ser asumidas por la Dirección de una empresa, que

ponen de manifiesto la responsabilidad social de la empresa. No se debe pensar en hacer

�obras de beneficencia�, sino en hacer �bien�, y si es posible cada vez mejor, lo que

habitualmente hacen. Algunos ejemplos69:

Asegurar que el diseño del envase no sea fácilmente vulnerable, tal como la

Dirección, en su carácter de consumidor, desearía que fuese para que no sea el comprador

quien deba preocuparse por la adulteración y, además, verificar que especifique cómo

influye su descarte en la contaminación ambiental.

Incluir en la planificación y programación de cursos para capacitación del

personal, los que la Dirección considere que sería justo que pudieran tomar ellos mismos si

supiesen que está por concluir su etapa de aporte de trabajo en la compañía.

Que la Dirección participe de los cursos de capacitación que brinda la

empresa, con una responsabilidad tal como lo que quisieran ellos que participen aquellos a

quienes se les dió la oportunidad de hacerlos.

Fijar una política de ingreso, calificación y promoción del personal tal como

le gustara a la Dirección que fuera si ellos estuvieran tratando de entrar a trabajar a esa

compañía.

Cumplir con los compromisos con los proveedores como pretende que

cumplan los clientes.

Otorgar a los clientes las ventajas que se consideran justo recibir de los

proveedores.

Exigir a quienes se encuentran en posición de dependencia respecto de la

empresa lo que consideraría justo la Dirección si la situación fuese inversa.

Otras medidas pueden ser:

Incentivar el reciclado de papel dentro de la empresa y la reducción de uso,

tanto para bajar el impacto ambiental negativo como el gasto en papelería. Hay muchas

69 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar,

2006. Pág. 450

Costos Logísticos

105

empresas que hoy en día incluyen en sus correos electrónicos leyendas como la que se

acompaña para cumplir con este fin:

Por favor piense en el medioambiente antes de imprimir este mensaje.

Armar programas particulares dirigidos a labor social, por ejemplo:

Incorporación de Discapacitados.

Costos Logísticos

106

5.4 OUTSOURCING, TERCIARIZACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE

COSTOS.

El Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la

comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa

de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su

negocio.

El outsourcing, hasta hace tiempo, era considerado simplemente como un medio

para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado

ser una herramienta útil para el crecimiento de la empresa.

Definitivamente, uno de los principales temas de análisis en las empresas en estos

últimos años, con el auge de la reingeniería, ha sido el de decidir si algunos procesos, ya sea

productivos o de servicios dentro de la compañía, debían seguir siendo realizados por

personal propio de la empresa, o adquirir el servicio o producto a un tercero70.

La búsqueda de una mayor eficiencia y capacidad competitiva, además de la

transformación de ciertos costos fijos en costos variables, determinan que un buen número

de organizaciones confíen en un tercero experto sus procesos logísticos.

En estos tiempos, la gama de servicios empresariales que se pueden tercerizar

es muy extensa, ya que es posible abarcar todas las áreas funcionales de una empresa, desde

el área de producción, empaque, almacenamiento, distribución, transporte, contabilidad,

ventas, finanzas, recursos humanos y hasta los servicios de intendencia, pudiendo esta

compañía operar tercerizada en gran parte de su estructura, con sólo uno o dos

departamentos que sean los que desarrollen las labores principales de operación de la

unidad de negocio.

70 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Contabilidad y Administración.

Costos Logísticos

107

Con la alternativa de tercerización, la empresa vive un proceso de achicamiento en

los gastos del mismo departamento, como lo es la nómina y los gastos que conlleva ésta: las

prestaciones y la consecuente carga fiscal.

Un ejemplo muy claro de los servicios de tercerización puede encontrarse en las

funciones contables, cuando una compañía que contrata a un despacho de contadores para

que lleven la contabilidad del negocio y además se encarguen de otras funciones

financieras; lo mismo sucede dentro del departamento de recursos humanos, cuando

algunas de las funciones que desempeña éste son efectuadas por una compañía que provee

servicios de cálculo, procesamiento y pago de la nómina, el reclutamiento y selección de

personal y otras funciones más.

A través de la práctica de la tercerización, se ha podido observar que una compañía

que toma la decisión de tercerizar alguna de sus áreas más débiles, donde era menos

competitiva, se ha visto beneficiada de diferentes formas71:

� Ahorro de dinero. La compañía que utiliza los servicios de tercerización ahorra

dinero de muy variadas formas, a veces a simple vista puede ser que no se noten los

beneficios, pues aunque la estructura tarifaria que deba pagar pueda ser ligeramente más

71 Carlos Mondragón, �Lo práctico de la Terciarizaciòn�, Argentina, Revista Ènfasis Online, Artículos

Destacados, consultado en Noviembre 2007.

Perfil de las actividades logísticas tercerizadas

Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.

Las empresas - clientes demandan principalmente prestaciones de transporte y depósito. Otras actividades más complejas como la operación de Centros de distribución, así como tareas de gestión y administración tienen un potencial desarrollo

.

37%42%

89%

50%

8% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Operación

.Centros de Distr.Operación

Depósitos

Transporte de

Transporte de Distr.

AlmacenamientoTemporario

Facturación Otros

Costos Logísticos

108

alta a la que obtendría negociando directamente con los proveedores: de materia prima,

transporte, almacén o proveedores de servicio, el ahorro se encuentra en los costos

indirectos en los que la compañía que está tercerizando no incurrirá.

� Ahorro de tiempo. El tiempo de los empleados calificados se aprovechará de

mejor forma, ya que podrán tener más tiempo disponible para labores de mayor

importancia dentro del departamento, como pueden ser el desarrollo de nuevas

negociaciones con los proveedores de materias primas, el establecimiento de Alianzas

Estratégicas. En un plano más claro: reducidas, así como el tiempo invertido en la

búsqueda y selección de proveedores y la solicitud de cotizaciones, etc.

Además, la compañía especialista debe contar con una base de datos de

proveedores que le permita tener contacto con gran cantidad de prestadores del servicio

que se tercerizó en forma rápida, evitando reflejar el costo de las comunicaciones al cliente

final, siendo el ahorro más notorio cuando éstas se llevan a cabo fuera de la plaza donde se

ubica el cliente, además de la obtención de mejores tarifas disponibles en el mercado con

prestadores de servicios de primera clase.

Si se resumen las principales justificaciones esgrimidas al poner en manos de

un tercero la operación y la gestión de los procesos logísticos, siempre se comienza

por la conveniencia de que las empresas concentren sus esfuerzos en el núcleo de su

negocio (core business), por ejemplo que una industria se enfoque en la producción

delegando en un especialista el resto de las actividades conexas y complementarias a su

negocio. Al tomar esta decisión estratégica, la empresa podrá concentrar sus esfuerzos y

recursos en sus actividades críticas, indelegables. Por lo evidente de los beneficios, la

tercerización de ciertas operaciones logísticas, como el transporte, resultan prácticas

generalizadas en el mercado local, pero aún hay mucho por delegar en la gestión de los

inventarios, el aprovisionamiento y en la tercerización integral de la logística. A pesar de lo

expuesto, en los principales motivos por los que una empresa decide tercerizar un servicio,

es por la reducción de los costos, tal como se muestra en el gráfico que sigue:

Costos Logísticos

109

Los puntos a favor de la tercerización (outsourcing) de la logística pueden

resumirse en72:

Una liberación de recursos y del capital destinado a la actividad

La delegación de una parte importante de la gestión de procesos y la

consecuente reducción de la carga administrativa y del capital humano afectado a estas

tareas

El incremento de la flexibilidad y de la capacidad de respuesta frente a los

cambios del mercado

La colocación de los procesos bajo la responsabilidad de un especialista

La obtención de beneficios adicionales a partir del desarrollo de sinergias

entre el cliente y el operador

Un mejor control sobre los costos del proceso logístico

La transformación de costos fijos en variables

72 Fundación Proteger, �¿Procesos tercerizados?� Argentina, Revista PyMES Clarín, Marzo2007.

Motivos para el Outsourcing ¿Cuàles fueron los motivos para la decisiòn del outsourcing?

Otros: Reducciòn de personal, absorber picos estacionales, sustituir costos fijos por variables. Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.

68%

53% 53%

45%

29%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Reducciòn de

CostosEvitar inversiones .Mayor Concent

en negociosMejora del Nivel

de ServicioAprovechamiento

de sinergiaOtros

Costos Logísticos

110

Los principales inconvenientes son:

La generación en la empresa de una sensación de pérdida del control sobre

las áreas delegadas y de los canales informales de contacto con los clientes y/o proveedores

Separación entre el área logística con el resto de la empresa

Posibilidad de filtración de información desde el operador hacia la

competencia

La gran mayoría de las empresas confirma que el outsourcing les generó un

éxito económico. Es interesante observar, que los factores del éxito coinciden con los

motivos del outsourcing73:

73 Fernando Balzarini, �Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?�, Argentina, Fundación

Arlog, Marzo de 2006

Se detectó un éxito económico cuantificable a través del outsourcing?

Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.

37%42%

89% 89%

50%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si Reducción de

CostosEvitar

InversionesReducción de

PersonalOtros No

Sistemas Informáticos

111

6. SISTEMAS INFORMATICOS

El enorme desarrollo que ha experimentado la logística en estos últimos años no

puede concebirse sin comprender que ha estado basado en un estrecho enlace entre la

empresa y su entorno operativo74.

Este enlace se realiza mediante un sistema de información que proporciona los

datos e informaciones básicas que permiten tomar las decisiones logísticas.

Un sistema de información es una estructura interactiva formada por

personas, equipos y métodos destinados a crear un flujo de información

capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones.

El objetivo de todo sistema de información es transformar datos en información

útil para la toma de decisiones de cualquier naturaleza75.

Los sistemas de información gerencial, ayer manual, hoy computarizado, tiene por

finalidad lograr que los recursos obtenidos por la organización sean utilizados en forma

efectiva y eficiente en el cumplimiento de sus metas. Sus funciones principales son:

Emitir informes, tales como estados contables, inventarios u otros

necesarios para la rutina del trabajo

Responde a las cuestiones de interés para la dirección de la empresa, tales

como la conveniencia o no de acudir al palanqueo (leverage)76 para aumentar la rentabilidad

Servir de soporte para la toma de decisiones acompañado por modelos

cuantitativos

74 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 751 75 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar, 2006. Pág. 3 76 Con el Leverage se efectúa un análisis comparativo de la rentabilidad patrimonial y la de la inversión

(total o parcial). Su cálculo es: Rentabilidad del patrimonio neto / Rentabilidad de la inversión total. El caso de resultado igual a 1indica que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa; la participación del capital ajeno en la financiación no producirá variación en el

nivel de rentabilidad del Patrimonio Neto; en consecuencia, el efecto Palanca es neutro. De ser mayor que 1, el efecto es positivo, ya que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento que produce la empresa, y viceversa en caso de mayor que 1.


112

La informática ha permitido no sólo la automatización de aquellas operaciones que

se realizaban de manera masiva y altamente repetitiva sino, que ha llegado a todas las

funciones y actividades de la empresa.

En la actualidad pueden encontrarse gran diversidad de aplicaciones informáticas

dedicadas a las tareas logísticas. Desde aplicaciones que realizan tareas muy elementales,

hasta grandes paquetes integrados que gestionan todas las necesidades logísticas de la

empresa.

En cuanto a la GESTIÓN DE ALMACENES, existen numerosas aplicaciones

informáticas donde se ofrecen diversos niveles de operatividad y complejidad, desde un

mero control de existencias hasta una gestión y control exhaustiva de toda la actividad de

un almacén. Las principales funciones que debe aportar un sistema de este tipo son77:

Facilitar el recuento de materiales en la zona de recepción

Optimizar las ubicaciones de los productos en base a unas reglas de gestión

del almacén

Facilitar las tareas de preparación de pedidos proporcionando la

información necesaria en cuanto a:

Recorridos de preparación logísticos

Unidades de manipulación idóneas

Órdenes de reposición del picking

Facilitar las herramientas necesarias al control de las existencias en

cualquier ubicación del almacén

Disponer de la información necesaria al seguimiento de la actividad

que permita valorar los cambios que le afectan

77 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 758


113

6.1 ELECCION DE LA MEJOR OPCION DE SISTEMA PARA LA GESTION

DEL ALMACEN

En el capítulo 5, �Auditoria Logística Aplicada�, apartado 4.4.1 �Informatización�,

mencionamos los distintos tipo de sistemas entre los que una empresa puede optar. En

base a esto y tal como mencionan Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán78, la

decisión de elegir uno u otro tipo, depende de las prioridades que la empresa asigne a los

diferentes criterios de evaluación. Si la instalación logística es compleja y si hay que

gestionar muchos procesos diferentes, la empresa dará la máxima prioridad al

cumplimiento de los requisitos funcionales y buscara SGA79 estándar que los cumplan o, si

no encuentran el producto adecuado, se planteará un desarrollo a medida.

Si la empresa es muy conservadora respecto a los riesgos de implantación,

seleccionara el modulo estándar del ERP80 o un SGA estándar.

Para la empresa, la toma de decisión presenta un problema: por un lado, es difícil

conseguir la información necesaria toda la información necesaria para la correcta

evaluación de los criterios a tener en cuenta, sobre todo respecto a los productos

disponibles. Por otro lado, es frecuente que el departamento de informática y los futuros

usuarios del sistema tengan prioridades diferentes y puntos de vistas contrarios.

La solución para ambos problemas puede ser la incorporación de consultores para

la correcta ponderación de los criterios de evaluación y que conozcan mejor las

características de los sistemas disponibles. La consultora permite también una decisión más

objetiva, a diferencia de las personas de la empresa, para las cuales la decisión pueda afectar

en uno u otro sentido su trabajo diario.

78 Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán, �Flujo de Almacenes... libre de errores�, México, Revista

Énfasis Logistica Nº40, Octubre 2003. 79 Ver punto 4.4.1 Informatización 80 Ver punto 4.4.1 Informatización


114

6.2 ELECCION DE COMPRAR UN PROGRAMA A MEDIDA O UNA

PLATAFORMA PERSONALIZADA

Michael Roux81 analiza las diferencias entre ambos sistemas y explica que se llama

PLATAFORMA PERSONALIZADAS, O �PROGRAMA ENLATADO�, A LOS

PROGRAMAS QUE HAN SIDO DESARROLLADOS PARA APLICACIONES Y

CLIENTES MÚLTIPLES.

También analiza las ventajas ambos y al respecto expone que las ventajas de una

plataforma personalizada son numerosas. La primera, es que está disponible, por tanto, el

plazo para obtenerlo será menor que el de un programa que haya que desarrollar

completamente. Como está disponible, es posible probarlo, al menos parcialmente,

antes de adquirirlo. Como la plataforma especializada ya ha sido utilizada en otros locales,

el nuevo adquirente se beneficiará de una versión ya probada, lo que representa una

nueva ganancia de tiempo. Al estar destinado a numerosos clientes, los gastos de

programación de las plataformas personalizadas están repartidos, con lo que los costos de

adquisición son generalmente más bajos. Por último, también relacionado con la

multiplicidad de clientes, la plataforma personalizada conoce cada año nuevas mejoras de

las que pueden beneficiarse todos los clientes.

Un inconveniente de la plataforma especializada es que no puede adaptarse

perfectamente a las particularidades de la sociedad y a sus necesidades específicas. En

caso de ser necesario, existen dos soluciones posibles:

1. la empresa modifica su solicitud, o

2. hay que adaptar la plataforma especializada con nuevos desarrollos

personalizados

Un segundo inconveniente se halla en la coordinación de los intercambios de

versiones de la plataforma personalizada y del sistema de explotación del ordenador

huésped a lo largo de los años, ya que la compatibilidad raras veces, es ascendente.

Los PROGRAMAS A MEDIDA, DESARROLLADOS A LA MEDIDA DE UN

CLIENTE Y DE UN LOCAL, son ahora muy difíciles de justificar, si se tiene en cuenta lo

que se acaba de decir en los párrafos anteriores. En el mercado existen hoy suficientes

plataformas personalizadas de gran difusión y gran calidad para que la competencia sea

posible y para que todas las necesidades de una gestión de almacén sean satisfechas.

81 Michael Roux, �Manual de Logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.175


115

Plataforma Personalizada Programa a MedidaDisponible en forma inmediata El proceso de diseño, programación e

implementacion lleva un prolongado período de tiempo, con lo cual la disponibilidad no es inmediata.

Se puede hacer una prueba piloto antes de implementarlo.

No hay prueba piloto. Si el programa no es el que la empresa necesitaba, se debe modificar sobre el mismo, no se puede adquirir otro.

La versión del programa ya fue probada por otros usuarios. Se gana tiempo.

Se pierde tiempo en probar el sistema.

Costo de adquisición generalmente más bajos. Costo de adquisición alto.Actualización constante. Se pueden comprar nuevas versiones .

La actualizacion y mejora debe surgir de la propia empresa, esto genera un gasto extra en personal dedicado a analizar las mismas.

No puede adaptarse perfectamente a las particularidades de cada empresa.

Al ser a medida, se adapta a las necesidades de cada entidad.

Se deben actualizar los medios (ordenadores) para soportar el sistema.

El sistema se adecúa a los medios que tiene la empresa.

Diferencias entres Programas de Plataforma Personalida o "enlatados" y a Medida


116

6.3 AUDITORIA DEL SISTEMA INFORMATICO

A partir de la aparición de la informática en las organizaciones, los habituales

métodos de verificación y control de los procedimientos internos y de los datos manejados

se han modificado.

Lentamente, los responsables de estas estructuras comenzaron a interesarse en

controlar esta situación, dando lugar a la Auditoría en Informática: es decir, aquellos

procedimientos para verificar y controlar la función informática.

La Auditoría en informática es la revisión y evaluación de los controles,

sistemas, procedimientos de informática y de los equipos de cómputo, su

utilización, eficiencia y seguridad, a fin de que por medio del señalamiento de cursos

alternativos se logre una utilización más eficiente y segura de la información que servirá

para una adecuada toma de decisiones82.

Esta auditoria COMPRENDE la evaluación de los equipos de cómputo o de un

sistema o procedimiento específico, los sistemas de información en general desde sus

entradas, procedimientos, controles, archivos, seguridad y obtención de información

(incluyendo los equipos de cómputo como la herramienta que permite obtener la

información adecuada y la organización específica (departamento de cómputo,

departamento de informática, etc.).

La importancia de llevar un control de los sistemas informáticos, se puede

deducir de varios aspectos:

Las computadoras y los Centros de Proceso de Datos se convirtieron en

blancos apetecibles no sólo para el espionaje, sino para la delincuencia y el terrorismo

Las computadoras creadas para procesar y difundir resultados o información

elaborada pueden producir resultados o información errónea si dichos datos son, a su vez,

erróneos. Este concepto obvio es a veces olvidado

Un Sistema Informático mal diseñado puede convertirse en una herramienta

harto peligrosa para la empresa: como las maquinas obedecen ciegamente a las órdenes

82 Lic. Marisa Haderne, �Introducción a la auditoria informática�, Argentina, Instituto Tecnológico

Buenos Aires, Reportes técnicos, Consultado Noviembre 2007.


117

recibidas y la modelización de la empresa está determinada por las computadoras que

materializan los Sistemas de Información, la gestión y la organización de la empresa no

puede depender de un Software y Hardware mal diseñados

6.3.1 CLASES DE AUDITORÌA INFORMÀTICA83

Auditoría informática de explotación. La explotación informática se ocupa de

producir resultados informáticos de todo tipo: listados impresos, ficheros soportados

magnéticamente para otros informáticos, órdenes automatizadas para lanzar o modificar

procesos industriales, etc. La explotación informática se puede considerar como una fábrica

con ciertas peculiaridades que la distinguen de las reales. Para realizar la explotación

informática se dispone de una materia prima, los datos, que es necesario transformar, y que se

someten previamente a controles de integridad y calidad. La transformación se realiza por medio del proceso

informático, el cual está gobernado por programas. Obtenido el producto final, los resultados son

sometidos a varios controles de calidad y, finalmente, son distribuidos al cliente, al usuario.

Auditoría informática de desarrollo de proyectos o aplicativos. La función de

desarrollo es una evolución del llamado análisis y programación de sistemas y aplicaciones.

A su vez, engloba muchas áreas, tantas como sectores informatizables tiene la empresa.

Muy escuetamente, una Aplicación recorre las siguientes fases:

- Prerrequisitos del usuario (único o plural) y del entorno

- Análisis funcional

- Diseño

- Análisis orgánico (pre-programación y programación)

- Pruebas

- Entrega a explotación y alta para el proceso

Estas fases deben estar sometidas a un exigente control interno, caso contrario,

además del disparo de los costos, podrá producirse la insatisfacción del usuario.

Finalmente, la Auditoría deberá comprobar la seguridad de los programas en el sentido de

garantizar que los ejecutados por la máquina sean exactamente los previstos y no otros.

83 Errepar Online, Sector Suscriptores, Contabilidad y administración.


118

Una Auditoría de aplicaciones pasa indefectiblemente por la observación y el

análisis de cuatro consideraciones:

1. Revisión de las metodologías utilizadas

2. Control interno de las aplicaciones

3. Satisfacción de usuarios

4. Control de procesos y ejecuciones de programas críticos

Auditoría informática de sistemas. Se ocupa de analizar la actividad que se

conoce como técnica de sistemas en todas sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las

telecomunicaciones ha propiciado que las comunicaciones, líneas y redes de las

instalaciones informáticas se auditen por separado, aunque formen parte del entorno

general de sistemas.

En este tipo de Auditorías, se analizarán los sistemas operativos, el software con el

que se maneja la empresa, la optimización de los sistemas y de las bases de datos.

Auditoría informática de comunicaciones y redes. Para el informático y para el

auditor informático, el entramado conceptual que constituyen las redes nodales, líneas,

concentradores, multiplexores, redes locales, etc. no son sino, el soporte físico-lógico del

tiempo real. El auditor tropieza con la dificultad técnica del entorno, pues ha de analizar

situaciones y hechos alejados entre sí, y está condicionado a la participación del monopolio

telefónico que presta el soporte. Como en otros casos, la Auditoría de este sector requiere

un equipo de especialistas, expertos simultáneamente en comunicaciones y en redes locales

(no hay que olvidarse que en entornos geográficos reducidos, algunas empresas optan por

el uso interno de redes locales, diseñadas y cableadas con recursos propios).

Auditoría de la seguridad informática. La computadora es un instrumento que

estructura gran cantidad de información, la cual puede ser confidencial para individuos,

empresas o instituciones, y puede ser mal utilizada o divulgada a personas que hagan mal

uso de ésta. También puede ocurrir robos, fraudes o sabotajes que provoquen la

destrucción total o parcial de la actividad computacional. Esta información puede ser de


119

suma importancia, y el no tenerla en el momento preciso puede provocar retrasos

sumamente costosos.

En la actualidad y principalmente en las computadoras personales, se ha dado otro

factor que hay que considerar: el llamado "virus" de las computadoras, el cual, aunque tiene

diferentes intenciones, se encuentra principalmente para paquetes que son copiados sin

autorización ("piratas") y borra toda la información que se tiene en un disco. Al auditar los

sistemas se debe tener cuidado que no se tengan copias "piratas" o bien que, al conectarnos

en red con otras computadoras, no exista la posibilidad de transmisión del virus. El uso

inadecuado de la computadora comienza desde la utilización de tiempo de máquina para

usos ajenos de la organización, la copia de programas para fines de comercialización sin

reportar los derechos de autor hasta el acceso por vía telefónica a bases de datos a fin de

modificar la información con propósitos fraudulentos.

La seguridad en la informática abarca los conceptos de seguridad física y seguridad

lógica. La seguridad física se refiere a la protección del "hardware" y de los soportes de

datos, así como a la de los edificios e instalaciones que los albergan. Contempla las

situaciones de incendios, sabotajes, robos, catástrofes naturales, etc.

La seguridad lógica se refiere a la seguridad de uso del "software", a la protección

de los datos, procesos y programas, así como la del ordenado y autorizado acceso de los

usuarios a la información.

Un método eficaz para proteger sistemas de computación es el "software" de

control de acceso. Dicho simplemente, los paquetes de control de acceso protegen contra

el acceso no autorizado, pues piden del usuario una contraseña antes de permitirle el acceso

a información confidencial. Dichos paquetes han sido populares desde hace muchos años

en el mundo de las computadoras grandes, y los principales proveedores ponen a

disposición de clientes algunos de estos paquetes.

La seguridad informática se la puede dividir como área general y como área

específica (seguridad de explotación, seguridad de las aplicaciones, etc.). Así, se podrán

efectuar Auditorías de la seguridad global de una instalación informática -seguridad general-

y Auditorías de la seguridad de un área informática determinada -seguridad específica-.

Con el incremento de agresiones a instalaciones informáticas en los últimos años, se

han ido originando acciones para mejorar la seguridad informática a nivel físico. Los

accesos y conexiones indebidos a través de las redes de comunicaciones han acelerado el


120

desarrollo de productos de seguridad lógica y la utilización de sofisticados medios

criptográficos.

6.3.2 CARACTERÍSTICAS

Es un examen, parte de una situación dada

Es metódico, sigue un plan de trabajo sistematizado para arribar a

conclusiones lo suficientemente justificadas (conclusión exigible a cualquier auditoría)

Es puntual, se hace en un momento especifico del calendario de las

actividades de la empresa

Es extraña al servicio de informática, para ser objetiva, y será ejecutada por

personas ajenas al departamento a auditar

El examen de una Auditoría informática abarca una serie de controles,

verificaciones, juicios, etc. para concluir en un conjunto de recomendaciones y un plan de

acción. Va un paso más allá de la Auditoría tradicional pues, además de emitir un juicio del

estado de lo que se ha verificado, la Auditoría informática se atreve a elaborar un plan de

acción.

6.3.3 METODOLOGÍA Y FASES DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA84

Fase 1. Toma de contacto

Si el equipo auditor es externo a la organización, ya que en ella se recaba toda la

información, relativa a la empresa a auditar. Las actividades que se realicen en esta fase

permitirán al auditor adquirir el suficiente grado de conocimiento (manuales, conocimiento

de personas, movilidad de la organización, etc.)

Fase 2. Planificación

El auditor conociendo con lo que se enfrentará, puede comentar y exponer su

experiencia en la etapa anterior, así como de definir los resultados esperados.

Fase 3. Desarrollo de la Auditoría.

Realización de las entrevistas previstas en la fase de planificación 84 Lic. Marisa Haderne, �Introducción a la auditoria informática�, Argentina, Instituto Tecnológico

Buenos Aires, Reportes técnicos, Consultado Noviembre 2007.


121

Se completarán los cuestionarios

Observación de las situaciones deficientes

Observación de los procedimientos, ya sea de los informáticos como de los

usuarios

Ejecución de las previsiones efectuadas en la fase anterior con el objeto de

llegar a la siguiente etapa en condiciones de diagnosticar sobre la situación

encontrada

Fase 4. Fase de diagnóstico

Efectuadas todas las revisiones, el equipo auditor debe reunirse sin la intervención

de la empresa auditada, para poder analizar e interpretar todos los datos obtenidos en el

punto anterior y ser capaces de concluir con un diagnóstico de la situación real encontrada.

Para ello se servirán de su propia experiencia en situaciones anteriores, así como de

los modelos que tengan establecidos, contra los que poder contrastar los resultados de

observaciones, pudiendo comparar cantidades cuantificables, ratios, índices, etc. contra los

óptimos (en apariencia).

El objetivo es que queden claramente definidos los puntos débiles y los fuertes, los

riesgos eventuales, y en un bosquejo de los posibles tipos de solución o mejora.

Fase 5. Presentación de conclusiones

Las conclusiones, obviamente, se han de discutir con las personas afectadas, por lo

que deben estar lo suficientemente argumentadas, probadas y documentadas como para no

ser refutadas en las discusiones iniciales.

Fase 6. Formación del plan de mejoras

En esta instancia, la dirección ya conoce las deficiencias auditadas. Aquí es cuando

los auditores deben en función a su experiencia ser capaces de adjuntar, junto con el

informe de Auditoría, el plan de mejoras que permitirá solventar las deficiencias encontradas.

El informe comprenderá lo relevado abordando los puntos relativos a Auditoría funcional,

como son la gestión de recursos humanos, la seguridad física, los costos, etc., y también

aspectos de Auditoría operativo tales como, el cumplimiento de plazos, los procedimientos

de control, la calidad y fiabilidad, etc.


122

El plan de mejoras que se proponga debe comprender recomendaciones que

resuelvan las deficiencias detectadas, considerando los recursos disponibles. De esta

manera se podrán diferenciar medidas de resolución para distintos plazos.

Para el corto plazo podemos implementar mejoras puntuales y de fácil realización

como son calidad, planificación o formación. Las medidas a medio plazo necesitarán de

uno a dos años para poderse concretar: mayores recursos, la optimización de programas, de

la documentación, e inclusive de algunos aspectos de diseño del sistema.

Para el largo plazo, se proponen cambios sustanciales en las políticas, medios o

estructuras del servicio de informática.

La seguridad en los sistemas no puede ser efectiva a menos que se incorporen en el

diseño inicial los controles y procedimientos de recuperación en detalle. Muy pocos de los

sistemas existentes han considerado a la seguridad como un objetivo primario.

El auditor interno tiene que participar tanto en la planeación de aplicaciones a largo

plazo tanto como en el diseño y la realización de aplicaciones en detalle, así garantiza que se

consideren desde el comienzo las necesidades de seguridad y de auditoría.

6.3.4 INFORME DEL AUDITOR

La función de la auditoria se materializa exclusivamente por escrito. Por lo tanto, la

elaboración final es el exponente de su calidad85.

Resulta evidente la necesidad de redactar borradores e informes parciales previos al

informe final, los que son elementos de contraste entre opinión de auditor y auditado, y

que pueden descubrir fallos de apreciación en el auditor.

Estructura del informe final. El informe comienza con la fecha de comienzo de

la Auditoría y la fecha de redacción del mismo. Se incluyen los nombres del equipo auditor

y los nombres de todas las personas entrevistadas, con indicación de la jefatura,

responsabilidad y puesto de trabajo que ostente.

Definición de objetivos y alcance de la Auditoría. Enumeración de temas

considerados y antes de tratarlos con profundidad, se enumerarán lo más exhaustivamente

posible todos los temas objeto de la Auditoría.

Cuerpo expositivo. Para cada tema, se seguirá el siguiente orden a saber:

85 Errepar Online, Sector Suscriptores, Contabilidad y administración.


123

a) Situación actual. Cuando se trate de una revisión periódica, en la que se analiza

no solamente una situación sino además su evolución en el tiempo, se expondrá la situación

prevista y la situación real

b) Tendencias. Se tratarán de hallar parámetros que permitan establecer tendencias

futuras

c) Puntos débiles y amenazas

d) Recomendaciones y planes de acción. Constituyen junto con la exposición de

puntos débiles, el verdadero objetivo de la Auditoría informática

e) Redacción posterior de la carta de introducción o presentación

Modelo conceptual de la exposición del informe final

- El informe debe incluir solamente hechos importantes. La inclusión de hechos

poco relevantes o accesorios desvía la atención del lector.

- El informe debe consolidar los hechos que se describen en el mismo. El término

de "hechos consolidados" adquiere un especial significado de verificación objetiva y de

estar documentalmente probados y soportados. La consolidación de los hechos debe

satisfacer, al menos, los siguientes criterios:

1. El hecho debe poder ser sometido a cambios

2. Las ventajas del cambio deben superar los inconvenientes derivados de

mantener la situación

3. No deben existir alternativas viables que superen al cambio propuesto

4. La recomendación del auditor sobre el hecho debe mantener o mejorar

las normas y estándares existentes en la instalación

La aparición de un hecho en un informe de Auditoría implica necesariamente la

existencia de una debilidad que ha de ser corregida. Por esto, se debe exponer el hecho

encontrado, su relevancia, consecuencias y repercusiones, pero por sobre todas las cosas, se

deben mencionar las recomendaciones del auditor informático.

Carta de introducción o presentación del informe final. La carta de

introducción tiene especial importancia porque en ella ha de resumirse la Auditoría


124

realizada. Se destina exclusivamente al responsable máximo de la empresa, o a la persona

concreta que encargó o contrató la Auditoría.

En la carta de introducción no se escribirán nunca recomendaciones.

Así como pueden existir tantas copias del informe final como solicite el cliente, la

Auditoría no hará copias de la citada carta de introducción.

La carta de introducción poseerá los siguientes atributos:

Tendrá como máximo 4 folios

Incluirá fecha, naturaleza, objetivos y alcance

Cuantificará la importancia de las áreas analizadas

Proporcionará una conclusión general, concretando las áreas de gran

debilidad

Presentará las debilidades en orden de importancia y gravedad


125

6.4 IMPORTANCIA DEL CORRECTO ARMADO, MANTENIMIENTO Y

USO DE UNA BASE DE DATOS

Una base de datos es un conjunto de información relacionada que se encuentra

agrupada o estructurada.

Desde el punto de vista informático, base de datos es un sistema formado por un

conjunto de datos almacenados en discos que permiten el acceso directo a ellos y un

conjunto de programas que manipulen ese conjunto de datos.

Una base de datos tiene, actualmente, una importancia incalculable, ya que, acelera

el ritmo en el momento realizar una búsqueda de información.

Diferentes conceptos sobre base de datos:

Base de Datos: es la colección de datos aparentes usados por el sistema de

aplicaciones de una determinada empresa.

Base de Datos: es un conjunto de información relacionada y que está agrupada o

estructurada. Un archivo por sí mismo no constituye una base de datos, sino que la manera

en que está organizada la información es la que origina la base de datos.

Base de Datos: es una colección de datos organizada para dar servicio a muchas

aplicaciones al mismo tiempo al combinar los datos de manera que aparezcan estar en una

sola ubicación.

Requisitos de las bases de datos

El análisis de requerimientos para una base de datos incorpora iguales tareas que el

análisis de requerimientos del software.

1. Es necesario un contacto estrecho con el cliente

2. Es esencial la identificación de las funciones e interfaces

3. Se requiere la especificación del flujo, estructura y asociatividad de la información

4. Debe desarrollarse un documento formal de los requerimientos

Requerimientos administrativos: son muchos más para el desarrollo de sistemas de

bases de datos, pues éstos solamente seleccionan un modelo lógico de base de datos. La

bases de datos es una disciplina organizacional, un método, más que una herramienta o una

tecnología. Implica un cambio conceptual y organizacional.


126

Ambiente de la Base de Datos: Elementos claves de organización

Características de las bases de datos

Una base de datos contiene entidades de información que están relacionadas vía

organización y asociación.

La arquitectura lógica de una base de datos se define mediante un esquema que

representa las definiciones de las relaciones entre las entidades de información.

La arquitectura física de una base de datos depende de la configuración del

hardware residente. Sin embargo, tanto el esquema (descripción lógica como la

organización (descripción física) deben adecuarse para satisfacer los requerimientos

funcionales y de comportamiento para el acceso al análisis y creación de informes.

Ventajas de la utilización de bases de datos

El uso de bases de datos como plataforma para desarrollar Sistemas de aplicación

en las Organizaciones ha aumentado notoriamente en los últimos años, debido a las

ventajas que ofrece su utilización, algunas de las cuales podemos comentar:

Globalización de la información: la información se considera un recurso

corporativo

Eliminación de información inconsistente: si existen dos o más archivos con la

misma información, los cambios que se hagan a éstos deberán hacerse a todas las copias

Permite mantener la integridad en la información: la integridad de la

información es una de sus cualidades altamente deseable y tiene por objetivo que sólo se

almacena la información correcta

Independencia de datos: este concepto es tal vez el que más ayudó a la rápida

proliferación del desarrollo de Sistemas de Bases de Datos. La independencia de datos

implica un divorcio entre programas y datos

Sistema de administración de base de datos

Administración de información

Tecnología de administración de base de datos

Usuarios

Planeación de información y tecnología de modelaje


127

DBMS - El sistema manejador de bases de datos

Es un conjunto de programas que manejan la creación y los accesos a las bases

de datos. Se compone de un lenguaje de definición de datos, de un lenguaje de

manipulación de datos y de un lenguaje de consulta.

El DBMS puede ser invocado desde programa s de aplicación que pertenecen a

Sistemas Transaccionales escritos en algún lenguaje de alto nivel, para la creación o

actualización de las bases de datos, o bien a efectos de consultar a través de lenguajes

propios que tienen las bases de datos o lenguajes de cuarta generación.

El objetivo primordial de un sistema manejador base de datos es proporcionar un

contorno que sea a la vez conveniente y eficiente para ser utilizado al extraer, almacenar y

manipular información de la base de datos.

Todas las peticiones de acceso a la base, se manejan centralizadamente por medio

del DBMS, por lo que este paquete funciona como interfase entre los usuarios y la base de

datos.

El Administrador de una Base de datos

Denominado por sus siglas como: DBA, Database Administrator. Es la persona

encargada y que tiene el control total sobre el sistema de base de datos, sus funciones

principales son:

Definición de esquema.

Es el esquema original de la base de datos se crea escribiendo un conjunto de

definiciones que son traducidas por el compilador de DDL a un conjunto de tablas

que son almacenadas permanentemente en el diccionario de datos.

Definición de la estructura de almacenamiento del método de acceso.

Estructuras de almacenamiento y de acceso adecuados se crean escribiendo un

conjunto de definiciones que son traducidas por e compilador del lenguaje de

almacenamiento y definición de datos.

Concesión de autorización para el acceso a los datos.

Permite al administrador de la base de datos regular las partes de las bases de datos

que van a ser accedidas por varios usuarios.

Especificación de limitantes de integridad.

Es una serie de restricciones que se encuentran almacenados en una estructura


128

especial del sistema que es consultada por el gestor de base de datos cada vez que

se realice una actualización al sistema.

Ambiente moderno de base de datos

Una definición más estricta sobre las bases de datos explica que es una colección de

datos organizada para dar servicios eficientemente a muchas aplicaciones al centralizar los

datos y minimizar aquellos que son redundantes. En vez de separar los datos en archivos

distintos para cada aplicación, los datos son almacenados físicamente para que los usuarios

lo vean en una sola ubicación: el secreto es que una sola base de datos sirve a muchas

aplicaciones.

Diseño

Existen distintos modos de organizar la información y representar las relaciones

entre los datos en una base de datos. Los Sistemas administradores de bases de datos

convencionales usan uno de los tres modelos lógicos de bases de datos para hacer

seguimiento de las entidades, atributos y relaciones. Los tres modelos lógicos de bases de

datos son el jerárquico, de redes y el relacional. Cada uno tiene ventajas de procesamiento y

de negocios.

Modelo de jerárquico de datos

Una clase e modelo lógico de bases de datos que tiene una estructura

arborescente. Los primeros sistemas administradores de bases de datos eran jerárquicos.

Modelo de datos en red

Es una variación del modelo anterior, donde las bases de datos pueden

traducirse de jerárquicas a en redes y viceversa, a fin de de optimizar la velocidad del

procesamiento.

Modelo relacional de datos

Es el más nuevo de los modelos, superando algunas limitaciones de los

anteriores. El modelo relacional de datos representa todos los datos en la base de datos

como sencillas tablas de dos dimensiones llamadas relaciones. Las tablas son semejantes

a los archivos planos, pero la información en más de un archivo puede ser fácilmente

extraída y combinada.


129

Creación de una base de datos

Para crear una base se deben realizar dos ejercicios de diseño:

1. un diseño lógico que es un modelo abstracto de la base de datos desde una

visión de negocios. Describe como los elementos en la base de datos han de quedar

agrupados.

2. un diseño físico, muestra como la base de datos se ordena en realidad en los

dispositivos de almacenamiento de acceso directo.

El diseño de la base será una parte del esfuerzo global del planeamiento de

datos a nivel institucional.

El proceso de diseño identifica las relaciones entre los elementos d datos y la

manera más eficiente de agruparlos para cumplir con los requerimientos de información y,

también identifica elementos redundantes y los agrupamientos de los elementos de datos

que se requieren para programas de aplicaciones específicos. Los conjuntos de datos

son organizados, refinados y agilizados hasta que una imagen lógica general de las

relaciones entre todos los elementos en la base de datos surja.

Bases de datos documentales

Derivan de la necesidad de disponer de toda la información en el puesto de

trabajo y de minimizar los tiempos del acceso o a aquellas informaciones que, si bien se

utilizan con frecuencia, no están estructuradas convenientemente. Esto se debe a que la

procedencia de la información es muy disímil.

Bases de datos distribuidas

Se almacenan en más de un lugar físico. Parte de la base de datos se almacena

físicamente en un lugar y otra parte se guarda en otros lugares. La base de datos puede

distribuirse de dos maneras. La base de datos central puede ser particionada de manera que

cada procesador remoto tenga los datos necesarios sobre los clientes para servir a su

área local. Los cambios en los archivos pueden ser justificados en la base de datos central

sobre las bases de lotes, en general por la noche.

Otra posibilidad (empleada en bases de datos grandes) es mantener sólo un

índice central de nombres y almacenar localmente los registros completos.

Los sistemas distribuidos reducen la vulnerabilidad de un lugar único central y

voluminoso.


130

Permiten incremento en la potencia de los sistemas al adquirir mini

computadoras más pequeñas y económicas. También incrementan el servicio y la

posibilidad de respuesta de los usuarios locales. Pero como desventaja vemos que los

sistemas distribuidos dependen de la alta calidad de las líneas de telecomunicaciones, a

su vez vulnerables. Además, las bases de datos locales pueden apartarse de las normas y

las definiciones de los altos centrales y provocan problemas de seguridad al distribuir

ampliamente el acceso a datos de alta sensibilidad.

Bases de datos orientadas a objetos e hipermedia

Estas bases son capaces de almacenar procesos y datos. Por ello, las bases

orientadas al objeto deben poder almacenar información no convencional.

Este tipo de bases de datos deriva directamente de la llamada programación

orientada a objetos, típica del lenguage/C++.

Entre las ventajas de las bases de datos orientadas al objeto destaca la posibilidad

de tratar los casos excepcionales, en lugar de tratar de insertar la realidad en unos

patrones rígidos que violentan para hacerla coincidir con los esquemas utilizados.

Además, nadie pone en duda que es más cómodo manejar objetos de entorno que no es

familiar, que trabaja, por ejemplo, con tablas, esquemas, cuadros, muchos más.

Sistema de gestión de base de datos hace posible acceder a datos integrados que

atraviesan los límites operacionales, funcionales u organizacionales de una empresa.

Objetivos en el uso de un sistema de gestión de base de datos:

Oportunidad

Disponibilidad, accesibilidad de datos

Consistencias (oportunidad + disponibilidad + calidad)

Evolución, para adaptarse al entorno

Integridad, a nivel de datos y del sistema

Objetivos del sistema de gestión de base de datos que podemos identificar son:

Independencia de datos

Accesibilidad limitada

Datos al día y sin redundancias

Consistencia

Interfaz única


131

Entrada directa a los datos

Recuperación por diferentes accesos

Función completa de interrogantes

Estandarización

Seguridad

Usuarios

Una base de datos sirve a una comunidad más amplia de usuarios que los sistemas

tradicionales. Los sistemas relacionales con lenguaje de consulta de cuarta generación

permiten que los empleados no especializados en computación, tengan acceso a grandes

bases de datos, los especialistas entrenados. Con el objeto de optimizar el acceso para los

no especialistas, es necesario destinar más recursos para capacitar a los usuarios finales. Los

profesionales de los sistemas deben ser capacitados de nuevo en el lenguaje de los sistemas

de administración de base de datos, en los procedimientos de desarrollo de las aplicaciones

de los sistemas y en nuevas prácticas de software.

BASE de DATOS Y LOGÍSTICA

En los países donde el EDI ( Intercambio Electrónico de datos) es ya una

realidad indiscutible, se ha llegado a la conclusión de que, en promedio, un

10% de las transacciones de EDI tienen errores. Dichos errores no corresponden a

problemas propios de los mensajes en sí mismos, sino a la información en ellos

contenida. Analizando detenidamente la situación, llegaron a la conclusión de que el

inicio de dichos problemas surge de las discrepancias que existen entre las bases de

datos de pro-veedores y clientes acerca de la información que cada uno de ellos tienen

relacionadas a los mismos productos. Por lo tanto, la situación anteriormente

mencionada genera una gran cantidad de inconvenientes, llegando en la mayoría de los

casos al rechazo de la mercadería en cuestión. No hace falta mencionar lo que significa

rechazar la mercadería.

En consecuencia, y luego de acuerdos multisectoriales, se ha llegado a la

conclusión de que la alineación de datos maestros (DBA - Data Base Aligment) es un

prerrequisito para operaciones eficientes (ECR). Es decir, previo a poder comenzar a

realizar operaciones comerciales en serie, es necesario contar con una base de información

sólida y confiable que le permita automatizar todo tipo de transacciones partiendo del

supuesto de que el origen de los datos sea consistente a lo largo de toda la cadena de

abastecimiento.


132

Los grupos de investigación internacionales relacionados a la actividad se

pusieron a trabajar sobre el tema, llegando a la conclusión de que, para dar respuesta a esta

problemática, la solución sugerida es el EDI. El mensaje PRICAT (catálogo de precios y

productos) es el más indicado para estos propósitos y , avanzando aún más, sugieren la

utilización de un repositorio central de información al cual todos los proveedores puedan

enviar los datos de sus productos una única vez, y que sea este repositorio de información

quien la distribuya a todos aquellos interesados en recibirla.

A este sistema se lo conoce con el nombre de Catálogo Electrónico.

En Argentina se ha analizado detenidamente la problemática, dentro del ámbito del

Comité Permanente de Logística de GS1-ARGENTINA, llegando a la conclusión de que el

mismo problema existe en nuestro mercado, por tal motivo, desde febrero de 1998, se

está trabajando en dicho tema.

En nuestro caso, hemos definido que la mayor necesidad del sector a nivel local,

pasa por la implementación de una solución que nos permita intercambiar de forma ágil,

sencilla y confiable, todos los datos logísticos de los productos, en una primera etapa,

teniendo en cuenta que son esos los datos que habitualmente, en las tradicionales

relaciones comerciales, están ausentes o incompletos y por lo general no son

actualizados con la frecuencia necesaria, motivo por el cual también aquí se

producen los problemas anteriormente mencionados.

A partir de esta definición y luego de mucho trabajo sobre el articular, podemos

anunciar que ya contamos en nuestro país con un Catálogo Electrónico de datos logísticos

denominado DATA.COD.

DATA.COD: la solución

El DATA.COD es el servicio de alineación de datos logísticos sugerido por GS1-

ARGEN-TINA, un producto desarrollado y comercializado por la empresa E-WAY S.A.

DATA.COD se basa en la explotación de una base de datos central, a la cual se

accede en un formato estándar en forma sencilla y amigable, e independiente de la

tecnología utiliza-da. De esta forma, pone a disposición de todos los integrantes de la

cadena de abastecimientos toda la información logística pertinente (códigos de producto,

EAN8/13, DUN 14, UCC, bultos continentes, dimensiones, apilabilidad, temperatura

recomendada, caducidad, información de los pallets), contribuyendo a minimizar los

errores que se producen mediante los métodos actuales de obtención de la información.


133

En esta primera fase, DATA.COD tendrá como contenido exclusivamente datos

logísticos, en una segunda etapa tendrá opciones para publicar imágenes, lo cual podrá

servir, entre otros aspectos, como para dar soporte a tareas tales como las de category

management, promociones eficientes, etc.

Funcionalidades

Como funcionalidades principales de este servicio podemos enumerar las siguientes:

* Información completa de los productos y empresas.

* Fácil y rápido acceso (Acceso EDI, Acceso XML, Carga Masiva o Acceso WEB).

* Entorno amigable (Windows).

* Información precisa, confiable con una constante actualización de datos.

* Clasificación de productos estándar.

* Criterios de consultas y búsqueda por atributos.

* Seguridad física y lógica.

* Relación jerárquica de los productos catalogados (unidad de consumo, bulto

continentes, pallets.)

* Estadísticas de productos publicados y/o suscriptos.

La metodología de uso es muy sencilla. Cada proveedor ("publicador")

publicará sus productos en el catálogo, comprometiéndose a mantener totalmente

actualizada esa información. Los clientes ("suscriptores"), se suscribirán a los productos

que sean de su interés (la suscripción la podrán hacer por producto, por categoría de

productos o por empresa proveedora), y a partir de ese momento recibirán

automáticamente la totalidad de modificaciones que sufran los productos a los cuales ellos

se hayan suscrito. De esta manera podrán automatizar internamente la integración de la

información recibida a sus respectivos procesos internos, liberando de esta tarea al sector

comercial.

En síntesis, definimos a DATA.COD como el sistema de intercambio automático

de información logística (alineación de base de datos) entre los diferentes actores

brindando una información estándar, actualizada y por sobre todas las cosas fiable.

DATA.COD ya está disponible para todos aquellos que deseen utilizarlo, sabiendo desde

ya que el mismo será permanentemente actualizado en función a las recomendaciones que

en tal sentido los estándares internacionales propongan (nuevas funcionalidades,

interconectividad de catálogos internacionales, hosting de imágenes y videos, etc.)

Recursos Humanos

134

7. RECURSOS HUMANOS

La creciente globalización de los mercados unido al crecimiento de la actividad

internacional de las empresas, están llevando a éstas a diseñar estrategias que les permitan

competir con mayor flexibilidad y eficiencia. Estas estrategias exigen que las empresas

presten un interés cada vez mayor a la forma en que gestionan su capital humano. La

creencia generalizada de que estas prácticas de gestión de los recursos humanos pueden

influir en indicadores objetivos tales como el rendimiento de las empresas, el beneficio, los

precios e incluso sobre la propia supervivencia de la empresa, refuerzan su importancia.

Los años ochenta fueron importantes en el desarrollo de la función de los recursos

humanos y su acercamiento a la estrategia de la empresa. Es, en esta década cuando la

literatura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige son variables

estratégicas, es decir, influyen en los resultados de la empresa86.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos es la última y más

reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos. Defiende un

enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como

característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el

reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa,

principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma.

Al aplicar Auditorìa Logística, es indispensable explicar a los involucrados

de todos los niveles jerárquicos el sentido y objetivo de la misma. Por otra parte, los

receptores deben tomarlo como la oportunidad de generar comentarios, observaciones y

propuestas de mejoras. Esto último es de suma importancia, ya que se le permite a los

protagonistas construir el cambio y no a ser parte de quienes lo acatan pasivamente, lo que

deriva en mayores resistencias. Por ello es sumamente importancia gestionar la resistencia

al cambio.

Para que los Recursos Humanos sean considerados una fuente de ventaja

competitiva para la empresa, es fundamental que éstos cumplan con cuatro

86 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los recursos Humanos�, España, Ed. Pearson

Educación SA, 2004. Pág. 35

Recursos Humanos

135

condiciones, las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja

competitiva y las dos últimas para que ésta sea sostenible87:

1. Valioso. Deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y

defenderse de las amenazas que provienen del mismo para obtener beneficios

2. Escaso. Aunque un recurso sea valioso si es común, es decir, si es controlable

por un gran número de empresas, es difícil que proporciona una ventaja a alguna de ellas,

por lo que los recursos que sirvan de base a la competitividad han de ser escasos o raros

3. No imitables. Que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las

empresas competidoras o que el costo que suponga hacerlo sea tan alto que las sitúe en una

posición de enorme desventaja

4. No Sustituible. No debe poder ser sustituido por otro que, aunque sea distinto,

que permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia

Las compañías, en el floreciente mercado de los productos básicos luchan por

satisfacer su creciente necesidad de contar con personal calificado. Y para todas las

empresas en general, el bajo nivel educativo de la región (América Latina), ha exacerbado

esta escasez de talento. Así mismo, muchos profesionales latinoamericanos altamente

capacitados han emigrado desde hace muchos años al extranjero, en especial a Europa y

Estados Unidos, en busca de mejores oportunidades.

87 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los recursos Humanos�, España, Ed. Pearson

Educación SA, 2004. Pág. 39

ValiosoEscaso

Imperfectamente imitableHistoria UnicaAmbigüedad casualComplejidad Social

No Sustituible

Fuente: "La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos"

Heterogeneidad de los Recursos

Inmovilidad de los Recursos

Ventaja Competitiva Sostenible

Requisitos para poder se fuente de Ventaja Competitiva

Recursos Humanos

136

Alberto Modelli88, explica que existen varias razones por la que existe escasez de

talentos en América Latina: �La principal razón es que la región disfruta de un período

de crecimiento económico que no se había visto en años. Esto ha atraído a la inversión

extranjera, lo cual ha ayudado a que las compañías locales crezcan y a que surjan nuevas

compañías. El mercado laboral generalmente no crece al mismo ritmo, lo que genera una

demanda de talentos que no se puede satisfacer de inmediato. Y cada vez que la demanda

excede la oferta, los precios suben.

Otro factor es el crecimiento de las compañías locales, quienes ahora intentan

convertirse en empresas regionales y en jugadores globales. Así, tenemos la presión de las

compañías locales que intentan crecer. Todas ellas compiten entonces por el mismo grupo

de personas.�

Estas nuevas realidades imponen un gran desafío sobre la función de los recursos

humanos para poder diseñar estrategias enfocadas a atraer, retener y desarrollar el talento

escaso. De hecho, la remuneración financiera por sí sola no es suficiente. Es importante

gestionar una Estrategia de Recompensas Totales en la que su enfoque se centre en

ofrecer un paquete de remuneración de tres dimensiones:

1. Compensaciones. El sueldo base, incentivos monetarios a corto y largo plazo,

bonos y premios de �reconocimiento�

2. Beneficios. Seguros médicos y grupales, planes de retiro, programas flexibles

de trabajo y vida personal, beneficios corporativos, tales como un auto de la empresa y

actividades recreativas subsidiadas

3. Carrera. Capacitación y desarrollo profesional, movimientos de carrera hacia

arriba y en forma lateral (por ejemplo, asignar un gerente a una operación internacional en

un puesto similar al cual ostenta en la actualidad), llevar a cabo proyectos especiales y otras

oportunidades de trabajo

En su publicación digital, MateriaBiz publicó89 una nota donde comentan un

método muy sencillo y eficiente para medir el valor de los empleados. Este método,

diseñado por los expertos de McKinsey, consiste en un indicador clave que asombra por su

simpleza: los beneficios por empleados. Para calcularlo debemos tomar los beneficios de

la empresa y dividirlo por el número de trabajadores.

88 Alberto Modelli, �La Guerra por el Talento�, Agencia Mercer Human Resource Consulting,

Septiembre de 2007. 89 MateriaBiz digital, �Un sencillo método para medir el valor de los empleados�, Abril de 2007.

Recursos Humanos

137

Beneficio x Empleado = Beneficios Totales / Total empleados

A modo de comparación, las 30 compañías de mayor valor de mercado del mundo,

los beneficios anuales por empleados treparon de 35 a 83 mil dólares entre 1995 y 2005.

El beneficio por empleado (una medida del retorno de los activos intangibles)

puede aumentarse a través de la implementación de un mercado interno de trabajo en la

empresa que permita a los trabajadores desplazarse al área donde pueden rendir al máximo.

Recursos Humanos

138

7.1 ANALISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES

En la fase del análisis interno de la organización para la posterior aplicación

de Auditoría Logística, ha de ser identificar las principales debilidades de la

empresa derivadas de sus RRHH, así como sus puntos fuertes, analizando su

potencialidad para convertirse en fuentes de ventaja competitiva.

Como primer paso, debemos hacer un estudio del organigrama de la empresa para

detectar si todos los puestos claves están cubiertos adecuadamente y si el nivel de

profesionalismo también es el indicado para nuestro tipo de empresa. A continuación,

acompañamos el Organigrama de nuestra empresa base de investigación:

Recursos Humanos

139

Pre

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Ger

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DE

LO

Recursos Humanos

140

Esta empresa presenta una estructura que cuenta con una gran cantidad de

Gerencias, lo que suele ocasionar que la toma de decisiones de la Alta Gerencia se dificulte.

Como segundo paso, debemos clasificar y valorar a los Recursos Humanos de la

empresa. Las dos dimensiones que utiliza para analizar el valor del activo humano son sus

ACTITUDES90 y APTITUDES91 para con su trabajo dentro de la empresa. La

combinación de estas dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican cuatro

grupo de empleados: La Oportunidad, el Caballo de Carrera, El Lastre y El Interrogante.

90 Puede considerarse a la ACTITUD como cierta forma de motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetos y metas. 91 Se entiende por APTITUD a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea.

ACTITUD (Compromiso/Motivación) �Actitud positiva �Nivel de Motivación personal �Proactividad, Perseverancia y confianza.�Altas expectativas personales, profesionales y económicas. �Compromiso con la marca TOYOTA. �Compromiso con el Concesionario.

APTITUD (Capacidades y Habilidades) �Volumen de Ventas que alcanza �Capacidad Técnica. �Alta orientación a la capacitación permanente. �Habilidad de comunicación interna y con Clientes. �Rentabilidad de las Operaciones que realiza

-

+

+1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12

34

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APTITUD

Capacidades y Habilidades

Recursos Humanos

141

Lo importante de este análisis, es poder obtener un listado con todos los Recursos

Humanos disponibles en la empresa junto a su calificación, lo que nos servirá de base para

detectar los empleados más importantes, aquellos en los que debemos invertir en

capacitación, los que están desmotivados y necesitan algún tipo de incentivo, y aquellos en

los que sólo resta analizar su desvinculación respecto de la entidad. En otras palabras, los

posicionamientos que se identifican en la matriz anterior ayudan a plantear las políticas de

recursos humanos más adecuadas para cada grupo de empleados.

Para esto, se puede utilizar una planilla como la siguiente, en la que incorporamos

datos como la antigüedad y los ingresos anuales de cada uno.

El caballo de carrera

Altamente motivado y habilidosoAlta performance. Afianza relaciones, sortea obstáculos,alienta y promueve.

Invierte en ellos el 50% de tu tiempo y esfuerzo.

La oportunidad (futura)

Altamente motivado pero aún no posee las habilidades.

A menudo joven o nuevo.

Necesita apoyo, entrenamiento y coaching.

El interrogante

Muy habilidoso pero no muy motivadoPodría hacerlo pero sólo actúa de acuerdo con sus necesidades

Establece nuevos objetivos desafiantes, monitorea y estimula mejoras.

El lastre

Ni motivado ni muy habilidoso.A menudo en el negocio por

mucho tiempo. Con frecuencia tienen un �mentor� o �padrino� en la organización.

Analizar reemplazo

El caballo de carrera

Altamente motivado y habilidosoAlta performance. Afianza relaciones, sortea obstáculos,alienta y promueve.

Invierte en ellos el 50% de tu tiempo y esfuerzo.

La oportunidad (futura)

Altamente motivado pero aún no posee las habilidades.

A menudo joven o nuevo.

Necesita apoyo, entrenamiento y coaching.

El interrogante

Muy habilidoso pero no muy motivadoPodría hacerlo pero sólo actúa de acuerdo con sus necesidades

Establece nuevos objetivos desafiantes, monitorea y estimula mejoras.

El lastre

Ni motivado ni muy habilidoso.A menudo en el negocio por

mucho tiempo. Con frecuencia tienen un �mentor� o �padrino� en la organización.

Analizar reemplazo

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+

+APTITUD

Capacidades y Habilidades para vender exitosamente

Recursos Humanos

142

Nro.

OrdenPosición Antigüedad

Ingresos

AnualesActitud Aptitud Cuadrante Evaluación

1 Jefe Operaciones 3 52.000,00 9 9 1

2 Sheeping 1 4 23.400,00 6 7 1

3 Sheeping 2 2,5 19.500,00 7 8 1

4 Sheeping 3 1,5 19.500,00 8 7 1

5 Sheeping 4 5 24.700,00 6 6 1

6 Entrega Mostrador 1 1,5 19.500,00 8 8 1

7 Entrega Mostrador 2 2 19.500,00 7 7 1

8 Levanta Pedido 1 1 16.900,00 6 5 2 Le falta motivación para el trabajo

9 Levanta Pedido 2 1,5 16.900,00 6 7 1

10 Levanta Pedido 3 1 16.900,00 5 5 4

11 Levanta Pedido 4 5 20.800,00 4 4 4

Es una de las personas con más antigüedad y

edad, y tiene una gran resistencia al cambio y modernización de los procesos.

12 Levanta Pedido 5 2 18.200,00 6 5 2 Le falta motivación para el trabajo

13 Levanta Pedido 6 2 18.200,00 5 7 3

14 Control Inventario 5 26.000,00 8 9 1

15 Clarkista 1 4 24.700,00 8 7 1

16 Clarkista 2 1,5 22.100,00 8 8 1

17 Recepción Mercadería 4 23.400,00 7 8 1

Antigüedad Promedio 2,74

Recursos Humanos

143

7.2 FORMACION Y DESARROLLO

El entorno de las organizaciones caracterizado por la globalización de los

mercados, una creciente competencia, la rápida innovación tecnológica, etc., demandan de

las empresas una elevada capacidad de adaptación a los cambios, tanto internos como

externos, que se les plantean. Es este contexto se destaca cada vez con mayor fuerza la

importancia que los elementos internos de la empresa tienen para la construcción de una

ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Éstos se pueden concebir como los activos,

capacidades, competencias, procesos organizativos, atributos, información, conocimiento y

cualquier otro que sea controlado por la organización y que le capacite para formular e

implementar estrategias que mejoren su eficiencia92.

Los términos de formación, perfeccionamiento y desarrollo se refieren a un

proceso similar: aquel que faculta a la gente a adquirir nuevo conocimiento,

aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de comportamiento.

Tal como menciona Ana Pérez Palma93, lo adecuado es realizar un estudio del

potencial previo a la administración de cualquier programa de desarrollo y evaluación de las

necesidades y demandas internas.

Al empleado de hoy, a raíz de las condiciones laborales en las que se desempeña

América Latina, particularmente en Argentina, le preocupa más su preparación individual

para poder acceder a mejores puestos dentro o fuera de la organización, que el

compromiso aquí y ahora con la empresa en la que se encuentra y se esfuerza para

capacitarse.

Este fenómeno es promovido a veces por las propias organizaciones que no dan

respuestas satisfactorias, ni generan espíritu de pertenencia. Esta modalidad nociva se

acentúa en Argentina con la gran desocupación donde se presentan varios postulantes para

cubrir un mismo puesto. Además, el uso indiscriminado de tests que arman perfiles

estandarizados y que muchas veces son conocidos de antemano por los postulantes, que ya

saben o bien las respuestas o los criterios a emplear para responderles, recrean un marco de

engaño, que afectan las futuras decisiones.

92 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos�, España, Ed. Pearson

Educación SA, 2004. Pág. 91. 93 Ana Pérez Palma, �Crear empleados capaces... y comprometidos�, Argentina, Revista Énfasis

Logística, N3, Marzo 2001.

Recursos Humanos

144

La estrategia de formación y desarrollo juega un papel fundamental dentro de la

estrategia general del área de RRHH porque permite añadir valor al personal, consolidando

su transformación como un recurso valioso y único de la organización y que, por tanto, es

difícil de copiar o sustituir por la competencia.

La formación es un proceso que faculta a la gente a adquirir nuevos

conocimientos, aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de

comportamientos con el objeto de cubrir su déficit de capacidades. De esta manera, la

formación permite mejorar el desempeño del individuo, actualizar habilidades y solucionar

problemas organizativos.

Luego de realizar las evaluaciones de desempeño, de capacidades y aptitudes, van a

surgir las necesidades de capacitación, y de ahí se puede armar un plan de entrenamiento

necesario para cada empleado con el fin de que realice de la mejor manera posible su

trabajo. Logrando su excelencia, se contribuye directa y positivamente con la

productividad, el crecimiento de las ventas, y por ende en el crecimiento de la empresa y

del propio empleado dentro de la misma.

Para que la política de formación y desarrollo estratégico contribuya eficientemente

a la obtención de ventajas competitivas, ésta debe concebirse como una actividad que

ayude en la creación y mejora del capital intelectual de la firma.

7.2.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

1. Mejora del desempeño del individuo. Aquellos individuos que no alcanzan

niveles aceptables en el desarrollo de su actividad pueden ver mejorado su rendimiento a

partir del seguimiento de programas de formación que minimicen los problemas técnicos

de desarrollo de las tareas del puesto.

2. Actualización de los empleados directivos. Actualizar los conocimientos y

habilidades de las personas, de forma que permitan incorporar nuevas tecnologías.

3. Evitar la obsolescencia directiva. Algunos cambios tales como los técnicos,

legales y sociales pueden requerir el desarrollo adecuado de actividades de formación de

habilidades directivas.

4. Solución de problemas organizativos. La formación y desarrollo puede ser

una forma de conducir un elevado número de problemas organizativos tales como altos

Recursos Humanos

145

niveles de ausentismo y rotación, disputas entre directivos y sindicatos, demoras en la

planificación, etc.

5. Orientación de nuevos empleados. Suavizar la entrada de nuevos efectivos en

la organización.

Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía dependa, en gran

medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes

recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.

Sin embargo, tal como se comenta en MateriaBiz94 según el artículo �Making a

market in talent� de The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no

se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la

firma, esperando ansiosos ser descubiertos. En la nota se explica que:

�la clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y

un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir?

Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los

únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar

una persona afuera de la organización (con los costos que esto implica).

¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas

administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo

puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no

conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.

Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando

una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado interno de talento.

La consigna es simple: ¿Para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?

El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o Intranet de la

empresa: �Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario

ofrecido es Z�. De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden

postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concreta una serie de entrevistas

para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.

94 MateriaBiz, �Mire a su alrededor. El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina�, Junio de

2007.

Recursos Humanos

146

De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la

organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control

sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la

misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de

su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser

asignado al puesto donde su productividad es mayor.

En definitiva, la creación de un mercado interno es una ingeniosa iniciativa

para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar,

en definitiva, el valor de la empresa.

Recursos Humanos

147

7.3 COMPENSACIONES Y RETENCION DEL PERSONAL

El principal componente de la logística hecha realidad es el equipo de personas

adecuadas, y los mecanismos (estrategias y tácticas) aplicados para atraerlas y retenerlas,

generando interés en la empresa, y luego tratando de ubicarlas en el trabajo adecuado, el rol

que satisfaga sus características y las necesidades propias de la organización.

El sistema de retribución debe ser diseñado para apoyar la estrategia

de la organización, adaptándose a la vez al contexto interno y externo en

el que la empresa desarrolla sus actividades. El último propósito es el

de conseguir y mantener ventaja competitiva95.

Para incentivar y motivar al personal a que mejore, se puede establecer un sistema

de compensaciones y beneficios (otorgar premios monetarios y reconocimientos frente al

resto de sus compañeros), basado en la cantidad de buenas calificaciones que reciba cada

uno. Esto sería: realizar encuestas de satisfacción a los clientes que incluya la calificación

del vendedor en cuanto al trato, conocimientos técnicos, asesoramiento, lenguaje utilizado,

aptitud para solución de problemas, etc. Una vez al mes, se recogen las encuestas, y aquel

vendedor que haya obtenido las mejores calificaciones será quien reciba el premio del mes.

A su vez, esto sirve para analizar cuales son los puntos débiles que se deben mejorar y qué

vendedor requiere mayor atención por no estar logrando el objetivo de la empresa (calidad

de servicio al cliente).

Otros beneficios que se pueden otorgar a los mejores empleados son: mayores días

de vacaciones, regalos para él y su grupo familiar, bonos para compras en el local o en otras

empresas con las que se logren acuerdos, mayor porcentaje de comisión.

Hay que tener en cuenta que estas recompensas sólo actuarán como reforzadores

positivos (actos que aumentan la frecuencia del comportamiento deseado) si la persona que

la recibe la considera deseable. Por ello, antes de recompensar hay que analizar si el

vendedor que recibe el beneficio lo considerará como algo positivo, ya que si no es así, el

reforzador actuará de forma contraria a la requerida.

95 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos�, España, Ed. Pearson

Educación SA, 2004. Pág. 141.

Recursos Humanos

148

Frente a un entorno dinámico y cambiante, en el cual las demografías de las

empresas se han modificado, las diversidades entre los empleados se hacen visibles y en el

que se reconoce que un empleado modifica sus necesidades conforme transita su ciclo

laboral, la idea de implantar un programa de beneficios flexibles96 comienza a resonar en

las oficinas de recursos humanos. El objetivo primero es buscar la manera de satisfacer las

necesidades de tan diverso personal y un programa de este tipo permite que los empleados

elijan aquellos beneficios que valoran y que necesitan, a la vez que sirvan como herramienta

para la compañía de atracción y retención.

Lo interesante de un programa de beneficios flexibles es el hecho de que los

empleados diseñen y se sientan dueños de un paquete de compensaciones y beneficios que

les permita asegurar su bienestar y el de su grupo familiar.

Al implementar un programa de Beneficios Flexibles hay diversas variables que

deberían ser tenidas en cuenta para que se desarrolle en forma exitosa. Una de ellas tiene

que ver con la singularidad de cada empresa. Cada compañía es diferente y mucho más

cuando se trata de un programa de beneficios flexibles, por lo que es necesario considerar

las particularidades entre los empleados en cuanto a edad, composición familiar, ingresos,

entre otros.

96 Laura Roldán, �Beneficios Flexibles, una herramienta de retención de personal�, Mercer Human Resource Consulting, Julio de 2007.

Fuente: Mercer Human Resource Consulting

Encuesta sobre la aplicación de Beneficios Flexibles en Empresas ArgentinasVentajas que presentaría ofrecer el Programa al personal

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Mayor Satisfacción

Motivación

Reducción de Costos

Mayor Productividad

Otros factores

Recursos Humanos

149

7.4 EL PROFESIONAL DE LOGISTICA

Ciro Ávila y Miguel Macera97 transcriben las apreciaciones de Chris Morgan,

Director del Programa MSc in Logistics and Supply Chain Management sobre la evolución

de la logística en los últimos 15 años y del área de conocimiento exigidas para el logista

actual. Morgan cuenta que hace 15 años atrás, muchos operadores logísticos trabajaban en

precarias y sucias instalaciones, incluso a la intemperie, sin importar las condiciones

climáticas. Su trabajo no era valorado por los directores de sus empresas y la logística se

entendía como �un mal necesario�, como un costo, como algo que impedía que las

mercaderías llegaran a manos de los consumidores. Era habitual que las Gerencias de

Logística se asignaran a quienes habían fracasado en el desempeño de otras funciones

gerenciales. Explica que en esas épocas, los ejecutivos en ascenso desestimaban a la

logística como carrera o como un conjunto de habilidades que era necesario comprender y

adquirir. A los largo de estos últimos 15 años se produjeron cambios increíbles. El

comienzo de los mismos fue la toma de conciencia de que la logística no se reducía

simplemente a mover cosas de un lugar a otro. El concepto de la �cadena de suministro�

hizo que los gerentes generales descubrieran que no solamente los mecanismos de ingreso

debían funcionar con fluidez y a bajos costos, sino que durante el progreso de los

movimientos las tareas debían realizarse sin mayores obstáculos para que el proceso

conservara su eficiencia. Por último, los gerentes de logística sintieron la necesidad de

garantizar el oportuno y adecuado abastecimiento a los clientes. La logística y el control de

la cadena de suministro llegaron así a ser considerados factores claves de la gestión de las

relaciones empresa-clientes y de la opinión de clientes acerca de la eficiencia de sus

proveedores.

Como resultado de estos cambios, los logistas se trasladaron de sus precarios

entornos de trabajo a las salas de directorio de sus empresas.

Hoy en día se exigen que los gerentes y responsables del área de logística

tengan los siguientes conocimientos y habilidades98:

1. Conozcan y comprendan el entorno empresario para que puedan garantizar

que sus actividades logísticas agregarán valor a las actividades desarrolladas por la

organización

97 Ciro Ávila y Miguel Macera, �Formación y Capacitación Logística�, Argentina, Énfasis Logística On

Line, Informes Especiales, consultado en Octubre de 2007. 98 Ciro Ávila y Miguel Macera, �Formación y Capacitación Logística�, Argentina, Énfasis Logística

OnLine, Informes Especiales, consultado en Octubre de 2007.

Recursos Humanos

150

2. Sean capaces de asumir la conducción de las actividades logísticas centrales

(por ejemplo, transporte y almacenaje) en forma eficiente y oportuna

3. Comprendan con claridad las destrezas gerenciales (desarrollo organizativo de

las finanzas, gestión de proyectos, etc.) Necesarias para formar un eficaz equipo de

operadores logísticos, que logre interrelaciones eficientes con las restantes áreas de la

empresa y con otras organizaciones

4. Elaboren proyecciones para el futuro utilizando las metodologías analíticas,

modelos y forescastings adecuados en cada contexto y para cada coyuntura

5. Interpreten la importancia de la elección de sistemas de distribución

(elecciones modales) que aporten las soluciones más eficientes y menos costosas a los

problemas logísticos que puedan presentarse

6. Sean capaces de aplicar tecnologías y sistemas de última generación o de

punta en el control de las actividades que conduzcan

7. Garanticen que sus organizaciones se mantendrán a la vanguardia de los

vertiginosos cambios a los que está sometida la logística en estos momentos

8. Finalmente, ante la creciente globalización de las operaciones logísticas, es

realmente crucial que los gerentes del área sean eficaces miembros de equipos

internacionales

La logística es una actividad en la que el factor diferenciador en calidad y eficiencia

está dado por la gente, con lo cual, es obvio que pasa a primerísimo plano la calidad en la

conducción que se ejerce:

Liderar a la gente de la gestión comercial para satisfacer las necesidades de

los clientes

Liderar a la gente de la gestión operativa para cumplir en tiempo y forma

con los servicios

Liderar a la gente de la gestión administrativa para dar soporte e

información oportuna

Así como el exceso de autoridad desnuda las carencias del que recurre a mandar

porque no sabe conducir, el controlador compulsivo intenta vanamente cubrir su falta de

liderazgo con un asfixiante manto de persecución.

Recursos Humanos

151

La logística es una actividad que requiere creatividad, flexibilidad,

apertura mental, aprender de los errores, compartir información,

asociarse con el cliente y responder a lo imprevisto con imaginación

y rapidez99.

99 Carlos Grinstein, �Logistica con L de liderazgo�, Argentina, Énfasis logística On Line, Artículos

Destacados, consultado en Octubre de 2007.

Recursos Humanos

152

7.5 SEGURIDAD E HIGIENE

Si bien el análisis del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene no es un

tema exclusivo y específico del auditor logístico, este servicio se puede ofrecer como un

complemento o como parte misma de la Auditoría Logística.

Cabe mencionar, que la falta de cumplimiento de estas normas, genera graves

contingencias en la empresa que se pueden ver traducidas en futuros pagos de

indemnizaciones por accidentes laborales, inasistencias laborales, en multas por parte de los

organismos de contralor, etc. En otras palabras, el incumplimiento será un costo extra a lo

largo del tiempo.

La Superintendencia de Riesgos de Trabajo informa que durante el 2006 la mayoría

de los casos notificados fueron con días de baja laboral y que sólo el 15,3% de la totalidad

de los casos fueron sin días de baja laboral. En el área de �Transportes, almacenamiento y

comunicaciones� la duración media de las bajas fue de 30,3 días.

Los empleadores tienen las siguientes obligaciones:

Proveer a sus empleados de una cobertura de riesgos de trabajo

Informar a sus empleados la ART donde se encuentran afiliados

Cumplir las normas de Seguridad e Higiene

Brindar la capacitación en materia de Higiene y Seguridad a sus empleados,

así como también el procedimiento a seguir en caso de accidente

Fuente: Superintencia d Riesgos de Trabajo. 2006

Casos notificados según Tipo de Evento Ocurrido

Área: Transporte Almacenamiento y Comunicaciones

A. De Trabajo

82%

A. In Itinere12% Enf.

Profesional1%

Reagrav.5%

Recursos Humanos

153

Proveer a sus empleados de los elementos de protección personal

Realizar los exámenes médicos preocupacionales y por cambio de actividad

e informar los resultados de los mismos al trabajador y a la ART

Informar a su ART, inmediatamente de conocido, todo accidente de trabajo

o enfermedad profesional

Denunciar a la SRT100 los incumplimientos de su ART

7.5.1 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS EN DEPÓSITOS101

La protección adecuada de un depósito surgirá como ponderación de los siguientes

factores:

Valor de las mercaderías y del edificio

Influencia en la producción en caso de pérdida de los productos

Posibilidad de propagación a otras áreas

Costo de las posibles instalaciones de protección

Disponibilidad de ayuda exterior (bomberos)

100 Superintendencia de Riesgos de Trabajo, consultado en Diciembre de 2007. 101 �Normas generales de seguridad en depósitos�, Leza, Escriña & Asoc. SA, consultado en Octubre de

2007.

Contra Incendios

Personal

Plan de Evacuación Muros Contrafuego Protecciones manuales(extintores, bocas de incendio) Protección automática Personal entrenado Vigilancia.

Protección a la cabeza Protección Visual y facial Protección auditiva Protección de manos Protección a los pies Protección contra caídas Protección de las vías respiratorias

PROTECCION

Recursos Humanos

154

Turnos operativos de fábrica y en el propio almacén

Muros Contrafuegos. En general resulta poco práctico y costoso compartimentar

un depósito, debido a las necesidades de mayor espacio operable y mejor aprovechamiento

de las superficies. No obstante hay casos en los que se justifica separar un depósito de

otro, como ser: segregar depósitos de materias primas muy combustibles o productos

terminados de similares características, construcción de un nuevo depósito contiguo al

existente.

Protecciones manuales. La protección manual es útil para poder atacar un fuego

incipiente. Sin embargo, cuando un almacén es importante, es necesaria una protección

automática para garantizar la protección en todo momento. Los almacenes son áreas en las

que no siempre hay personal y, en caso de declararse un incendio, la propagación suele ser

rápida; además, la carga de fuego hace que los incendios sean severos y difíciles de combatir en

forma manual.

Los dos medios de protección manual más comunes son los extintores y las bocas de

incendio equipadas.

Extintores: útiles solamente en los momentos incipientes de un incendio,

deben estar por ello siempre accesibles, correctamente señalizados, y deben ser accionados

con prontitud y precisión. Una distribución razonable es disponer un matafuego cada 15

metros, a los efectos de no tener que recorrer más de esa distancia para acceder a uno.

Bocas de incendio: Deberán ubicarse en posiciones estratégicas, en general

sobre portones de acceso al depósito, teniendo en cuenta particiones, estanterías, etc.

Deberán alimentarse independientemente de los otros sistemas de protección (rociadores) en

el área, de tal forma que, aun cuando el sistema de rociadores esté fuera de servicio, el sistema

de bocas funcione.

Protección automática. Si la evaluación del riesgo del depósito justifica una protección

automática del mismo, la instalación de rociadores automáticos será la más adecuada. Para su

dimensionamiento, se considerarán factores diversos como ser: tipo de mercaderías, tipo de

almacenamiento (estantes, racks, palets, etc.), altura de almacenaje, pasillos entre estantes o

pilas, etc.

Otro sistema de detección aplicable a un depósito es el basado en detectores

de humo. Requiere como complemento una acción programada.

Recursos Humanos

155

Finalmente, un sistema de pulsadores manuales de alarma distribuidos por

todo el depósito constituyen otra medida de seguridad aplicable.

Personal entrenado. Es vital a los efectos de aprovechar los sistemas contra incendio,

entrenar al personal de depósito en el uso y aplicaciones de los mismos. Para ello se deberá

elaborar un plan de emergencia, consistente en las medidas a tomar en caso de un principio de

incendio u otra emergencia que se pueda presentar, para lo cual:

a) Se nombrará un responsable del plan y sus relevos

b) Se completará la nómina de los integrantes de los equipos que se encargarán

de dar aviso, tomar alguna acción para controlar la emergencia, eventualmente evacuar el

sector, dar primeros auxilios a los eventuales accidentados, etc.

c) Se planificará la forma de actuar tomando una decena de hipótesis de riesgo,

entre las más probables en cada sector, de modo de actuar naturalmente y de acuerdo a lo

previsto cuando tal emergencia se presente

d) Se deberá mantener un control permanente de los elementos de protección

contra incendio, tanto manuales (extintores, mangueras, hidrantes, lanzas) como automáticos

(bombas de incendio, sistemas de rociadores, alarmas, detectores, etc.)

Vigilancia. Capacitar al personal de vigilancia en el uso y aplicaciones de los distintos

elementos de protección contra incendio que la planta dispone. Implementar sistemas de

rondas con demarcación de estaciones de control a base de reloj.

7.5.2 ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL102

Cuando estamos frente a un agente de riesgo, existe la posibilidad que algunas de

nuestras funciones vitales resulten perturbadas o dañadas. Por lo expuesto es

imprescindible realizar las tareas de trabajo con la protección adecuada para evitar riesgos a

la salud.

Los elementos de protección personal no eliminan los riesgos, sólo los

minimizan.

La elección de la protección estará determinada por la peligrosidad del agente, el

tiempo de exposición, el nivel de contacto, etc.

102 Superintendencia de Riesgos del Trabajo, consultado en Diciembre de 2007.

Recursos Humanos

156

El equipo de protección incluye:

Protección a la cabeza. Cuando existan riesgos de golpes, caídas o de

proyección violenta de objetos se deberá proteger con un casco. Podrán ser con ala

completa o con visera en el frente, fabricados con material incombustible o de combustión

muy lenta, y deberá protegerlo también de las radiaciones térmicas y descargas eléctricas.

Protección visual y facial. Cuando existan riesgos de proyecciones sólidas y

gaseosas y de radiaciones nocivas, la protección se hará mediante el uso de anteojos,

pantallas transparentes o visores. Los mismos, deberán se resistentes al riesgo,

transparentes, óptimamente neutros y no deberán reducir el campo visual.

Protección auditiva. En los lugares de trabajo donde los niveles de ruido

(superior a 90 deciveles) pueden ocasionar la pérdida parcial o total de la audición, se

requerirá el empleo de protectores auditivos, los cuales podrán ser internos o externos

según el riesgo.

Protección de manos. La mano es la herramienta más usada en todos los

lugares de trabajo, por eso es muy importante, debido a que está expuesta a muchos

peligros químicos, físicos, de temperatura y del mismo trabajo, resguardarlas de estos

agentes, con la utilización de mitones, guantes o mangas adaptadas a los riesgos a prevenir.

Protección a los pies. Cuando existe riesgo de caídas de elementos pesados y

objetos punzantes, los zapatos de seguridad, botines o botas de seguridad llevarán punteras

con refuerzo de acero. Si el riesgo es determinado por productos químicos o líquidos

corrosivos la suela del calzado será confeccionada con elementos adecuados.

Protección contra caídas. En todo trabajo en altura, con peligro de caídas será

obligatorio el uso de cinturones de seguridad. Se verificará cuidadosamente el sistema de

anclaje, resistencia y la longitud de las cuerdas salvavidas.

Protección de las vías respiratorias. Cuando la concentración de polvo, de

gases y/o vapores presentes en el aire superen los valores permisibles se utilizarán

protectores respiratorios como barbijos, semimáscaras, máscaras o equipos autónomos.

según el tipo agresor, se emplearán diferentes filtros ya sea mecánicos o químicos. Se debe

vigilar con frecuencia su conservación y funcionamiento.

Contabilidad para la Toma de Decisiones

157

8. CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES

El mundo de hoy en día exige de quienes dirigen las organizaciones conocimientos

y un uso de tecnologías, pero principalmente el manejo eficiente de información que les

permita una correcta toma decisiones, para asegurar la permanencia de las empresas a largo

plazo.

La Contabilidad es quizás una de las actividades más importantes dentro del campo

de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la

productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos.

La contabilidad como técnica es muy importante para la elaboración y presentación

de la información de las operaciones financieras, comerciales y económicas realizadas por

un ente, cualquiera sea su rubro de actividad. Pero su mayor utilidad reside en ser una

herramienta intrínsecamente informativa, utilizada para facilitar el proceso

administrativo y la toma de decisiones.. RRefleja el fruto de la toma de decisiones de los

administradores, y se instituye como un completo banco de datos para producir el futuro

de las empresas.

La información es una herramienta que determina en qué posición se encuentra la

empresa respecto de la competencia y marca la diferencia a la hora de realizar acciones que

impactaran en la salud financiera de la organización.

Las empresas necesitan un flujo de datos constante y preciso para tomar

decisiones correctas que les permitan enfrentar la intensa competencia a las que

están sometidas en un ambiente de globalización y sortear los obstáculos que le

dificultan el logro de sus objetivos.

Por ello, es que los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán

orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos.

Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de

cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros, de

manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.


158

El objetivo de la contabilidad, a través de los sistemas de información

contable, es proporcionar información a los dueños y socios, en principio los

más interesados en la marcha del negocio, sobre su funcionamiento y

orientarlos en la toma de decisiones, además de brindar información a personas

externas-propietarios, acreedores, inversionistas potenciales, gobierno y el

público quienes han proporcionado dinero a las empresas o quienes tienen

algún interés en el negocio que pueda servirse de información sobre su

posición financiera y resultado de sus operaciones.

Entre los informes contables más importantes y más ampliamente utilizados se

encuentran los estados financieros. Los estados financieros son la fuente principal de

información financiera para aquellas personas fuera de la organización comercial y también

son útiles para la gerencia. Estos estados son muy concisos y muestran la situación

financiera del negocio al final de un período y también los resultados de la operación a

través de los cuales el negocio llego a esta situación financiera.

El propósito fundamental de los estados financieros consiste en ayudar a quienes

toman decisiones en la evaluación de la situación financiera, la rentabilidad y las

perspectivas futuras de un negocio103. En la actualidad la información contable es un

mecanismo indispensable para realizar una administración efectiva de los recursos

con los cuales cuentan y tomar decisiones sobre puntos tan determinantes como

son:

Qué y cuánto poseen?

Tienen libre disposición de estos bienes?

En caso de urgencia financiera, ¿con qué rapidez podremos convertir en

efectivo los bienes de la empresa?

Cuál es el costo del dinero que estamos tomando prestado par asumir los

compromisos contraídos?

¿Son rentables todas las líneas del negocio?

A qué precio vender?

103 Meigs y Meigs, �Contabilidad. La Base para Decisiones Gerenciales�, España, Mc Graw Hill

Internacional, 1992. Pág. 3


159

¿A qué precio comprar? ¿Es hora de diversificar o es preferible poner todas

las fichas en las líneas líderes de la empresa?

Con relación a la información suministrada, ésta deberá cumplir con los objetivos

mencionados:

Ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a la

administración la planificación

Toma de decisiones y control de operaciones. Para ello, hay que considerar la

información histórica, presente y futura de cada área en que se subdivida la empresa

Proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas por

un ente, fundamentalmente en el pasado, pues en base a tales antecedentes podrán evaluar

la situación presente y futura

Para cumplir con estos objetivos es necesario realizar:

Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la

diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente

Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos

propuestos

Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada


160

8.1 UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

La contabilidad va más allá del proceso de creación de registros e informes. El

objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e

interpretación.

Si los gerentes inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a dar

uso eficaz a la información contable, también deben tener conocimiento acerca de cómo

se obtuvieron estas cifras y lo que ellas significan.

Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las

limitaciones de los informes de contabilidad.

La gerencia necesita estar segura de que la información contable que recibe es

exacta y confiable. Esto se logra a través del sistema del control interno de la empresa.

Un sistema de control interno comprende todas las medidas que una organización

toma con el fin de:

Proteger sus recursos contra el despilfarro, el fraude y al ineficiencia

Asegurar exactitud y confiabilidad a la información contable y operativa

Asegurar el estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la empresa

Evaluar el nivel de rendimiento en los distintos departamentos de la

empresa

El sistema de control interno incluye todas las medidas diseñadas para asegurar a la

gerencia que el negocio opera de acuerdo con el plan trazado.

Cuando se hace una Auditoría de los Estados Financieros, el Contador Público

siempre estudia y evalúa el sistema de control interno de la empresa. Cuanto más fuerte sea

el sistema de control interno más garantía tendrá el contador público en la confiabilidad de

los estados financieros y de los registros contables.

Un principio básico de control interno es que ninguna persona debe manejar todas

las fases de una transacción desde el comienzo hasta el final. Cuando las operaciones

empresariales están organizadas de tal manera que permitan la participación de dos o más

empleados en toda transacción, la posibilidad de fraude se reduce y el trabajo de un

empleado asegura la exactitud del trabajo de otro.


161

8.2 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE

Control

Para que los recursos sean administrados en forma eficaz, es necesario que sus operaciones

sean controladas plenamente, requiriéndose establecer antes el proceso contable y cumplir

con sus fases de: sistematización, valuación y registro.

Información

El informar a través de los Estados Financieros los efectos de las operaciones realizadas,

independientemente de que modifiquen o no al patrimonio de las entidades, implica:

Conocer cuáles son y a cuánto ascienden sus recursos, deudas, patrimonio,

productos y gastos

Observar y evaluar el comportamiento y performance de la entidad

Comparar los resultados obtenidos con los obtenidos en otros períodos por

la misma empresa y por otras entidades que compiten por el mismo segmento del

mercado

Evaluar los resultados obtenidos

Planear sus operaciones futuras dentro del marco socioeconómico en el que

se desenvuelve

La información contable, es básica para la toma de decisiones de los propietarios y

directivos de las entidades, además de otros usuarios, lo que determina que la información

sea de uso general.

Tenemos distintas alternativas para obtener información contable, manualmente o

de forma sistematizada.

La contabilidad computarizada es más veloz, debido a que mediante los

distintos softwares o programas se pueden realizar tareas y obtener informes que hasta

hace un tiempo era sólo privilegio de los contadores. Proporcionan información con

mayor rapidez, manejar un volumen de operaciones mayor, se reduce el número de errores,

las dobles registraciones, etc.

En un sistema de contabilidad computarizado, los informes se pueden

automáticamente, como el caso de los libros Diario, Mayor, Balance de Sumas y Saldos

e Informes Especiales que ayudan a tomar decisiones.


162

Por esto mismo, el valor de la actividad del Contador, debe radicar en dar valor

agregado de análisis, interpretación, proyección, decisión, asesoría, tareas que por más

completo que sea el sistema de información, no podrá realizar por sí mismo.

Tenemos que considerar el manejo de distintos subsistemas de información dentro

de una entidad económica para diferentes usuarios:

Subsistema de Información Financiera: compuesto por una serie de

elementos, como: normas de registros, criterios de contabilización, forma de presentación,

etc.

La Contabilidad Financiera se utiliza para producir información cuantitativa,

expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad económica y

de ciertos sucesos económicos identificables que la afectan, con el objeto de facilitar a los

diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha entidad económica.

Subsistema de Información Administrativa: todas las herramientas del

subsistema de información administrativa se agrupan a la contabilidad administrativa. La

contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades

internas de la administración orientado a facilitar las funciones administrativas internas de

planeación y control así como la toma de decisiones.

Subsistema de Información de Costos: es una herramienta de

información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos

de actividades, procesos y productos y así facilita la toma de decisiones, la planificación y el

control administrativo. Los informes de costos son útiles también para la planear y

seleccionar alternativas ante diferentes escenarios.

Subsistema de Información Fiscal: la contabilidad fiscal es un sistema

de información diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las

organizaciones respecto de un usuario especifico: El Fisco.


163

8.3 CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

El principal propósito que persigue la contabilidad es preparar información

contable de calidad. Para ello debe presentarse ciertas características que le dan valor:

utilidad, confiabilidad y provisionalidad.

Utilidad: se refiere en que la información pueda efectivamente ser usada en la

toma de decisiones de los usuarios, dado que es importante y que ha sido presentada en

forma oportuna. Permite adecuar la información contable al propósito del usuario y el

contenido informativo se refiere básicamente al valor intrínseco que posee dicha

información y tiene las siguientes características:

Significación: mide la capacidad que tiene la información contable para

representar simbólicamente con palabras y cantidades, la entidad y su evolución, su

estado en diferentes puntos en el tiempo y los resultados de su operación.

Relevancia: es la cualidad de seleccionar los elementos de la información

financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje y operar sobre ella para

lograr sus fines particulares.

Veracidad: la cualidad de incluir en la información contable eventos

realmente sucedidos y de su correcta medición de acuerdo con las reglas aceptadas

como válidas por el sistema.

Comparabilidad: la información de ser cotejable y confrontable en el

tiempo por una entidad determinada, y ser válidamente confrontable con dos o más

entidades entre si, permitiéndose juzgar la evolución de las entidades económicas.

Oportunidad: se refiere a que la información llegue al usuario cuando él

pueda usarla para tomar decisiones a tiempo para lograr sus fines.

Confiabilidad: por ella el usuario acepta y utiliza la información para tomar

decisiones. La confianza que el usuario de la información contable le otorga requiere que la

operación del sistema sea: estable, objetivo y verificable.

Estabilidad: indica que las operaciones no cambian en el tiempo y que la

información que produce es obtenida aplicando la misma regla para captar los datos,


164

cuantificarlos y presentarlos, a esta característica se le conoce también como

consistencia.

Objetividad: implica que las reglas bajo las cuales fue generada la

información contable no han sido deliberadamente distorsionadas y que la información

representa la realidad de acuerdo con dichas reglas.

Verificabilidad: permite que puedan aplicarse pruebas al sistema que

generó la información contable y obtener el mismo resultado.

Provisionalidad104: se refiere al hecho de que ya sea un lector de diarios o un

usuario de información financiera deben estar conscientes de que lo que aparece en un

periódico y lo que aparece en un estado financiero es información provisional, es decir,

sujeta a otros elementos y circunstancias.

104 Guajado, Cantú Geraldo, �Contabilidad Financiera�, España, McGraw Hill, 1990.Pág.31


165

8.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos ciertos

grados de incertidumbre. Este grado varía de la certidumbre relativa a la gran

incertidumbre. La toma de decisiones implica ciertos riesgos.

En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable

seguridad de los que ocurrirá una vez tomada una decisión, se dispone de

información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones de

causa y efecto..

En una situación de riesgo es probable que exista la información basada en hechos,

la cual, sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden

estimarse las probabilidades objetivas de ciertos resultados en base a modelos matemáticos,

también puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva basada en el juicio y la experiencia.

Es muy importante evaluar una decisión, dado que los administradores no sólo

deben tomar decisiones correctas sino que además deben tomarla siempre que sea

necesario y tan económicamente como sea posible. Las decisiones de menor importancia

no requieren de análisis e investigación exhaustivos, se puede delegar sin problema y sin

riesgo para la responsabilidad básica de un administrador. La importancia de una decisión

también depende del grado de responsabilidad de manera que lo que prácticamente puede

carecer de importancia para el presidente de una compañía puede ser al mismo tiempo de

gran importancia para el coordinador de una sección105.

105 James Stoner, �Administración � 6ta. Edición, México, Prentice Hall, 1994. Pág. 260

Conclusiones

166

9. CONCLUSIONES

Hoy más que nunca fabricantes y distribuidores tratan de ofrecer al consumidor el

mejor producto y servicio al menor precio posible. Para conseguir este objetivo, es

fundamental implicar a todos los departamentos de la empresa y optimizar los procesos

productivos, técnicos, financieros, comerciales y logísticos.

Los sistemas logísticos pueden tener diferentes comportamientos y una de las vías

más seguras y efectivas para supervisar las operaciones y por ende comprobar si dichos

sistemas se encuentran dentro de un marco de confiabilidad es a través de las Auditorías

Logísticas (AL).

Estas Auditorías deben ser realizadas al menos una vez al año, motivado por la

garantía de mantener el proceso bajo control, lo cual constituye una de las tareas más

dificultosas en la operación del sistema.

Considerando que 3/5 de la cadena de valor de cualquier compañía se

relacionan con actividades que involucran procesos logísticos y éstos involucran

mucho dinero, se hace imprescindible realizar auditorías sobre el cumplimiento de los

parámetros e indicadores logísticos, ya sea que estos parámetros o indicadores representen

actividades llevadas a cabo por empleados de la empresa o por servicios contratados. Para

estos últimos, donde el almacenamiento y transporte son los casos más evidentes y

frecuentes, las auditorías logísticas son una primera necesidad.

Este tipo de auditorías permiten además atemperar o eliminar los fraudes por

ventas de mercaderías robadas, así como detectar las falsificaciones o adulteraciones de

productos.

Cuando nos referimos a Auditorías Operativas, y en este caso, a AL, estamos

hablando de una herramienta de diagnóstico activa que facilita la detección de problemas y

ofrecen oportunidades de mejora. Las auditorías analizan además del cumplimiento de

normas, los aspectos relacionados con la funcionalidad y la efectividad de los procesos.

Esto implica trabajar en la observación de cómo estamos haciendo las cosas y no sólo en

los resultados. Se debe también evaluar el entorno y como afectan a las actividades

propias, ver desde el punto de vista del servicio brindado y el percibido tanto por los

clientes internos como los externos.

Conclusiones

167

Por medio de este trabajo hemos podido concluir que los BENEFICIOS

ESPERADOS por la implementación de una AL son los siguientes:

1. Establecimiento de una herramienta de gestión. La implementación de

este tipo de auditorías facilita la gestión de las organizaciones.

2. Mejora los procesos. Al eliminar tareas que no agregan valor a los productos

y/o servicios ofrecidos, logramos que los procesos sean más �limpios�, que estén

depurados, por ende, más ágiles y eficientes. Con esto, los empleados no realizan dos veces

una misma tarea y se optimiza el tiempo de trabajo logrando bajar el gasto de la empresa en

horas extras o en la contratación de personal eventual para poder cumplir con los pedidos.

3. Mejora la competitividad. Punto clave para un mercado cada vez más

competitivo. La logística se ha convertido en una función clave de la competitividad

empresarial para dar respuesta adecuada al reto actual: ofrecer a los clientes la máxima

calidad de servicio con una estructura de costos lo más reducida posible. Es la herramienta

principal y DIFERENCIADORA para conseguir una mejora continua en la empresa. Con

ella se pretende establecer una coordinación entre los diferentes agentes que participan en

la empresa, desde la fase de producción hasta el cliente final. Al utilizar AL se logra

optimizar las tareas llevadas a cabo en el almacenamiento y un adecuado mantenimiento del

stock ayudará a reducir costes y dar un mejor servicio, y por ende, posicionar a la empresas

en un lugar más competitivo.

4. Mejora el servicio al cliente y su fidelización. Que es uno de los objetivos

buscados con la implantación de este sistema de gestión logística. La AL se orienta a crear

un servicio/producto adaptado a sus necesidades y dar las soluciones que necesita.

5. Reducción de los costos logísticos. Estos son costos asociados a

aprovisionamiento, inventario, transporte, producción, preparación, distribución,

almacenamiento, entre otros. Es sumamente importante que no olvidemos que la

reducción indiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la maximización de

las utilidades, por ello es necesario realizar, mediante la AL, un buen estudio sobre la

situación actual y la deseada.

Al hablar de los beneficios de aplicar las Auditorías Operativa Logísticas, podemos

afirmar que, adicionalmente a los ya enumerados, uno de los más importantes es que eleva

sustancialmente el valor patrimonial de la empresa, al avalar la aplicación del

concepto de Supply Chain Management. Hoy en día, en diferentes países se ha pagado

por la compañía un plus valor que ha llegado al 50% adicional, comparado a métodos

Conclusiones

168

tradicionales de evaluación de empresas por tener un excelente Supply Chain Management

avalado pro una AL106. En consecuencia, las cadenas de Abastecimiento se ven mejoradas

y surgen propuestas de suministros estratégicos, posibles actividades a ser tercerizadas y

mejoras sustanciales en los controles.

Actualmente, es de sumo interés que los responsables de las áreas funcionales

puedan recibir estas auditorias, ya que las mismas se enfocan en el concepto de mejora

continua y no sólo en la crítica de los procesos (como se consideraba que eran las

auditorías antiguamente).

La aplicación de la primer AL suele tener costos muy elevados, pero es importante

comprender que es una inversión, que este desembolso inicial se verá compensado con la

merjoa en la calidad de los ervicios y productos ofrecidos y con las reducciones de costos

que se lograrán. Una correcta optimización de la cadena logística de una empresa

puede conseguir reducción de costos del orden del 20 al 25%, en su conjunto

global107.

Para el desarrollo de un proyecto, se crea un equipo mixto de trabajo entre el

cliente y la empresa externa de consultoría, donde están representados todos los

departamentos implicados (logística, compras, producción, almacén, etc.), y se emplearon

distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre

con la siguiente estructura:

106 Atilio Galitelli, �Qué es la Auditoría Logística�, Argentina, Revista Ènfasis Logística, Dic.2003. 107 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998.

Procesos

Tecnologia

Personas

FASE II

D iseño e Implementación

FASE IPlanificacion

Análisis de la situaciónactual y elaboracion de

un Plan de Acción

Diseño de solucionese implementación de

M ejoras

Conclusiones

169

Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se

realiza empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre

la consultora externa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.

Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento

clave para el éxito de cualquier proyecto. Nunca se ha de olvidar que los cambios

organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento, aunque

muchas veces sea complejo gestionar, es básico para el éxito de cualquier proyecto.

Todas las auditorías, sin excepción alguna, terminan con un informe final, en

donde se expresan, entre otras informaciones, los hallazgos, las recomendaciones y los

responsables de aplicar las propuestas. Presentado el informe final que ha sido

desarrollado en el transcurso de la AL, junto a los responsables de las áreas involucradas,

comienza la tarea de implementación y seguimiento.

Es importante que se definan los indicadores a los que deberá hacerse el

seguimiento, que permitirá evaluar el alcance de los objetivos propuestos.

Luego de aplicar AL en nuestra empresa base de esta investigación, se pudo

detectar que las mejoras, entre otras fueron:

Indicador Resultados

Optimización de

inventarios Mejora 7%

Nivel de servicio Mejora 4%

Disminución de

costos logísticos Reducción 13%

Otros resultados que detectados fueron:

Mayor compromiso por parte de los empleados. Se reflejó en un menor índice

de ausentismo, baja del 60% en las horas extras y mayor nivel en las evaluaciones de

desempaño que se realizaron luego de aplicar AL.

Capacidad de Almacenamiento. Al detectar que había espacio a lo alto del

depósito desaprovechado, se construyeron racks a lo alto y se ganó espacio.

Tiempos de entrega. Se optimizaron los tiempos de atención al cliente,

tardando en retirar la mercadería en el depósito de 45min. a 12min. Esto se debe a la

Conclusiones

170

automatización de los movimientos dentro del almacén y a la eliminación de tareas que no

agregan valor.

Recepción de mercaderías. Al detectarse fallas en este proceso, se dispuso

organizar las recepciones mediante turnos, logrando atender un 35% más de proveedores

diarios.

Armado de Pedidos. Se establecieron controles cruzados en el armado de

pedidos, reduciendo los errores de despacho de un 0.9% a un 0.12%

Robo de Mercaderías. Se redujo en un 15% el robo de mercadería en tránsito,

sobre todo de cartuchos y demás insumos pequeños al aumentar las medidas de seguridad

(utilización de precintos, cintas, etiquetas void que evidencian adulteración, etc.)

La realización de AL es una de las actividades que agregan valor a las

organizaciones, y sus resultados nos ayudan a delinear las tareas que debemos encarar, para

alcanzar los niveles más elevados de eficiencia y eficacia en nuestras áreas funcionales.

Tal como lo mencionamos en el transcurso del trabajo, la AL no es una práctica

que se ha desarrollado en la Argentina. Por ellos, es importante que los Contadores se

interioricen en el tema y, conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística,

puedan ofrecer un servicio nuevo a las empresas que no será una carga sino una inversión

para mejorar la calidad de los servicios y productos.

Anexo I. Inventario 31/12/2006

171

ANEXO I

TOMA DE INVENTARIO

31/12/2006


172

Conteo de Existencias - 31/12/2006

Descripción Exist. Fifo Porcentaje

BLUETOOTH COMPACT FLASH CARD 2 104,62 0 OFFICE XP WIN32 SP VUP CD 22 3168,88 0,12 OFFICE 2003 STD SP OLP NL 10 2815,5 0,11 VISUALBASIC.NET STD 2003 ESP 1 101,62 0 PROFING TOOL 2002 WIN32 CPCD 2 104,24 0 WORD 2002 DSP 1 50,36 0 WORD 2002 ESP OEM 1 49,36 0 MOUSE MS WHEEL PS2 WHITE 45 687,15 0,03 PROJECT LIC/SA OLP C 12 7370,76 0,29 PROJECT 2002 WIN32 SP CD 1CL 1 288,29 0,01 NORTON PC ANY 11.0 H&R ESPAÑ 1 180 0,01 EST 500 POCKET 1PC-4*220+PI 2 26,28 0 EST 500 POCKET 220V/110V+PI 2 33,24 0 EST POCKET 500 -1PC- 4*220 54 712,08 0,03 EST 500 BASICO 5 102 0 EST 800 BASICO 4 89,64 0 EST 1200 BASICO 2 59,82 0 UPS 500 PLUS 1PC 5 391 0,02 UPS 500 EX PLUS 1 PC 1 77,35 0 UPS 500 STANDARD 2 115,6 0 UPS 800 PLUS 2PC 6 728,45 0,03 UPS 800 STANDARD 2 210,8 0,01 UPS 1200 PLUS 4 PC 20' 1 196,35 0,01 MEDIA PACK NAV 9.0 ENT 3 63 0 NAV CORP DESKTOP 9.0 LB 60 1200,48 0,06 NAV ENT 9.0 LEVEL B 25 876,25 0,04 NORTON ANTIVIRUS 2005 BOX 18 540 0,03 NORTON SYST WORKS 2005 BOX 1 44,1 0 GABINETE P4 4 BAHIAS 5.25" 5 105,85 0 IMPRE LEXMARK LASER T632 1 960,76 0,04 CART LEX 10N0026 8 177,44 0,02 IMPRE LEXMARK LASER E210 2 320 0,02 FONDOS DE MARKETING 72 72 0 TONER LEX 12A0150 4 240 0,02 CART LEX 12A1980 16 509,28 0,03 TONER LEX 12A6865 3 892,71 0,05 IMPRE LEXMARK MATRICIAL 2480 2 720 0,04 IMPRE LEXMARK MATRICIAL 2481 1 483 0,03 MULTIFUNCION LEXMARK X6170 1 207,62 0,02 IMPRESORA LEXMARK Z705 123 7134 0,28 IMP PHO/ Z705+KODAK+RESM LEX 49 6801,2 0,27 CART LEX 15M0120 4 89,44 0 CART LEX 15M2619L 17 249,7 0,01 IMPRE LEXMARK LASER T420D 1 660 0,03 CART LEX 17G0060 13 361,4 0,01 CART LEX 17G0648L STANDAR 14 174,58 0,01 MULTIFUNCION LEXMARK X1150 4 273 0,01


173

MULTIFUNCION LEXMARK X1185 87 5811,6 0,25 IMPRESORA LEXMARK Z515 78 2340 0,09 MULTIFUNCION LEXMARK X215 1 414 0,02 MULTIFUNCION LEXMARK X5270 1 150,6 0,01 IMPRESORA LEXMARK Z812 2 161,96 0,01 IMPRE LEXMARK LASER E323 3 615 0,02 MULTIFUNCION LEXMARK X2250 1 80,98 0 IMPRE LEXMARK LASER E230 16 2368 0,09 IMPRE LEXMARK LASER E232 1 171 0,01 IMPRE LEXMARK LASER E330 1 365 0,01 OFFIXP P WIN32 EN INT VUP CD 30 7778,4 0,31 OFFICE PRO SP SA OLP NL 30 6395,4 0,25 OFFICE 2003 PRO CD CAJA 1 455,58 0,02 OFFICE PRO 2003 OEM 9 2497,05 0,1 OFFICE PRO 2003 SP OLP NL 5 1934,4 0,08 CABLE Y 5.25 2 CONECTORES 29 17,4 0 MOUSE GENIUS NETSCROL PS2BLA 3224 7451,83 0,29 MOUSE GENIUS EASY PRO SERIAL 10075 13434,75 0,53 MOUSE GENIUS EASY PRO PS2 12300 16410,38 0,64 MOUSE GENIUS NETSCROLL PS2 3391 7079,37 0,28 MOUSE GENIUS NETSCROLL SERIE 7928 17422,32 0,68 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 104 778,96 0,03 MOUSE GENIUS MINIT SILVER400 291 2680,11 0,11 MOUSE GENIUS MINIT BLUE 400 401 3693,21 0,14 MOUSE GENIUS MINIT WHITE 400 685 6305,45 0,25 MOUSE GENIUS TRAV.U+P RED 476 4123,48 0,16 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLUE 66 494,34 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 497 4304,95 0,17 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 62 464,38 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 431 3735,13 0,15 MOUSE GENIUS SUPERIOR SILVER 2 26,38 0 MOUSE GENIUS SUPERIOR RED 240 3208 0,13 MOUSE GENIUS SUPERIOR BLUE 147 1966,34 0,08 MOUSE GENIUS TRA.IRIS PS2 WH 78 633,36 0,02 MOUSE GENIUS TRA.IRIS U+P WH 80 742,4 0,03 MOUSE GENIUS TRA.IRIS PS2 VE 78 633,36 0,02 MOUSE GENIUS TRA.IRIS U+P VE 80 742,4 0,03 MOUSE GENIUS MINI IRIS SILVE 114 991,8 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS RED 112 974,4 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS BLUE 125 1087,55 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS BLACK 112 974,4 0,04 MOUSE GENIUS MINITRA PRO SIL 212 1969,48 0,08 MOUSE GENIUS MINITRA PRO RED 18 167,22 0,01 MOUSE GENIUS MINITRA PRO BLA 95 882,55 0,03 MOUSE GENIUS EYE METALL PS2 7132 40114,04 1,57 MOUSE GENIUS EYE METALL USB 1412 9022,68 0,35 MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1200 7932 0,31 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 400 2784 0,11 MOUSE GENIUS TRAV.U+P SILVER 572 4646,36 0,18 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 774 5390,76 0,21 MOUSE GENIUS TRAV.U+P RED 952 7732,16 0,3 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLUE 563 3924,11 0,15


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MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 192 1560,96 0,06 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 940 6547,8 0,26 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 589 4784,57 0,19 MOUSE GENIUS EASYTRACK U+P 40 510,4 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 294 2199,12 0,09 MOUSE GENIUS EYE METAL PS2 244 1551,76 0,06 MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1847 13918,63 0,55 MOUSE GENIUS POWER WIREL PS2 73 669,41 0,03 MOUSE GENIUS WIREL EYE U+P 98 1818,88 0,07 MOUSE GENIUS WIREL SUPE SILV 20 533,6 0,02 MOUSE GENIUS WIREL SUPE RED 20 533,6 0,02 MOUSE GENIUS WIREL SUPE BLU 18 480,24 0,02 TABLETA GENIUS DIGIT.4X3 WIZ 39 769,08 0,03 TABLETA GENIUS DIGIT.5X4 WIZ 40 928 0,04 TECLADO GENIUS 21E USB 173 1868,4 0,07 TECLADO GENIUS 19E NB PS2 1 10,37 0 TECLADO GENIUS 29E RED PS2 233 3112,72 0,12 TECLADO GENIUS 29E BLUE PS2 113 1508,55 0,06 TECLADO GENIUS 16E PS2.BLACK 382 3327,22 0,13 TECLADO GENIUS 16E USB.BLACK 216 2069,04 0,08 TECLADO GENIUS 19E NB USB 148 1672,4 0,07 TECLADO GENIUS LUXEMATE PS2 200 2436 0,1 TECLADO GENIUS 19E PS2 MULTI 299 2116,92 0,08 TECLADO GENIUS 21E PS2 MULT 470 4542,9 0,18 TECLADO GENIUS + MOUSE WIREL 65 2243,8 0,09 JOYSTICK GENIUS F-31USB VIBR 96 1670,4 0,07 JOYSTICK GENIUS F-16 119 621,18 0,02 JOYSTICK GENIUS FLI.2000 DIG 175 1620,7 0,06 GAME PAD GENIUS G-12USB.VIBR 315 4158,71 0,16 GAME PAD GENIUS G-12 USB WIR 40 835,2 0,03 GAME PAD G08XU. USB 715 3002,5 0,12 GAME PAD GENIUS G08X. GAMEPO 1275 4421,55 0,17 VOLANTE GENIUS SPEED VIBRATI 77 2514,05 0,1 VOLANTE GENIUS SPEEDWHEEL3 80 1948,8 0,08 MICROFONO GENIUS 01A DE PIE 20 21,6 0 MICROFONO GENIUS 01C 420 634,2 0,02 HEADSET GENIUS 04A 643 4947,49 0,19 HEADSET GENIUS 02F. 209 1001,11 0,04 HEADSET GENIUS 04V 40 441,6 0,02 PLACA DE SONIDO GENIUS 5.1 119 1105,51 0,04 PARLANTES GENIUS SPQ06 248 1418,56 0,06 PARLANTES GENIUS SPQ06S 2 7,62 0 PARLANTES GENIUS SPQ2 SLIM 665 5955,32 0,23 PARLANTES GENIUS SPQ2.1SLIM 265 5384,8 0,21 SCANNER GENIUS VIVID-1200X 120 4398 0,17 SCANNER GENIUS VIVID-1200XE 118 4069,82 0,16 SCANNER GENIUS HR6X SLIM 60 2910 0,11 SCANNER GENIUS HR7X SLIM 76 5247,04 0,21 SCANNER GENIUS HR8.USB 2.0 135 12032,1 0,47 VIDEO CAMARA GENIUS NB300 428 8615,64 0,34 VIDEO CAMARA GENIUS WEB 526 10655,44 0,42 VIDEO CAMARA GENIUS SLIM BLU 57 1398,78 0,05


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VIDEO CAMARA GENIUS SLIM BLA 60 1472,4 0,06 VIDEO CAMARA GENIUS NB300 124 2524,64 0,1 PLACA DE RED GENIUS CHIP VIA 3 10,35 0 PLACA DE RED GENIUS REALTEK 369 1697,4 0,07 VFOXRO 8 WIN32 EN INT UPG CD 4 526,12 0,02 CINTA CLEAN 4 MM DDS 4 25,4 0 MSDN ENT LIC/SA QUALIF OLP N 3 5198,4 0,2 DAT CLEAR 402374-B21 COMPAQ 5 27,85 0 CINTA ULTRIUM I 100/200 20 701,8 0,03 CINTA CLEAN 8 MM 10 111,1 0 MONITOR 15" CRT LG 2984 233803,68 9,18 MONITOR 15" CRT LG NEGRO 1014 81713,88 3,21 CINTA CLEAN SDLT 20 1452,2 0,06 CD RW IMATION 700MB/80 MIN 2250 1575 0,06 AGE OF EMPI RE 2.0 GOLD 2 SP 30 314,7 0,01 CINTA ULTRIUM II 200/400 40 2272 0,09 OFFICE PYME 2003 OEM SBE 74 15779,76 0,62 OFFICE XP PYME OEM 1/3 P 8 1296,88 0,05 OFFICE XP PYME OEM 1 162,11 0,01 OFFICE XP PYME OEM 1 162,11 0,01 OFFICE XP PYME OEM 13 2107,43 0,08 CINTA DLT TAPE IV 38 1149,5 0,05 DISKETTES IMATION 3.5" 1924 2674,36 0,1 COMBAT FLIGHT SIM 3 DVD CD 5 88 0 PLACA DE SON. SB AUDIGY 2 2 137,5 0,01 PLACA DE SON SB AUDIGY 2 ZS 5 489,8 0,02 MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 1 99,48 0 MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 500 46675 1,83 MONITOR 17" CRT LG NEGRO 515 49146,45 1,93 WINDOWS 98 OEM SE ESP 88 8206,88 0,35 ENCARTA REF LIB 2005 DVD 50 1059 0,04 MOTHER GIGABYTE 8I845GV 41 2201,29 0,09 RE GRAB DVD ASUS DL16X 6 555 0,02 MOTHER ASUS A7V266-MX UAYZ 318 11864,14 0,52 JOYBEE BENQ 120 1 107,96 0 CAMARA DIGIT BENQ DC1300 2 124,38 0 CAMARA DIGIT BENQ DC1500 4 350,28 0,01 BACKUP EXEC WIN SRV 9.1 1 153 0,01 MOTHER ASUS A7N8X-E DELUXE 21 2060,52 0,08 MOTHER ASUS A7N8X-VM 400TV 74 5921,48 0,23 MOTHER ASUS A7V400-MX 28 1487,92 0,06 MOTHER ASUS A7V600-X 44 2273,48 0,09 MOTHER ASUS A7V8X-X 80 3973,6 0,16 VGA 128MB ASUS A9200SE 23 1132,68 0,04 VGA 128MB ASUS A9200SE/TD 17 933,47 0,04 VGA 128MB ASUS A9600SE 27 2253,11 0,09 ROUTER 4 PORT ADV . S FUENTE 194 5369,38 0,21 PLACA FIREWIRE 3 PORT ADVANT 14 105,42 0 PLACA RED 10/100 VIA ADVAN 2144 5758,02 0,23 PLACA RED 10/100/1000 ADVAN 26 286,64 0,01 MODEM 56K INT. INTEL ( ADV ) 242 1556,06 0,06 MODEM 56K INT. LUCENT (ADV) 570 3755,94 0,15


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MODEM 56K INT NETODRAGON 307 1860,42 0,07 MICRO AMD 64 2800+ 4 615,56 0,02 MICRO AMD ATH 64 3200+ 3 744,6 0,03 HUB 5 PUERTOS ADV S/FUENTE 403 4330,88 0,17 SWITCH 8 10/100 ADV S/FUENT 518 6671,54 0,26 SWITCH 16 10/100 ADV SIN FUE 85 2831,18 0,11 SWITCH 8 PORT 10/100/1000 AD 11 985,93 0,04 PANDA INTER SECURI 2005 OEM 20 380 0,01 PRINT SERVER 10/100 USB ADVA 14 746,76 0,03 HUB USB 4 PORT ADVANTEK 17 189,72 0,01 PLACA USB 2.0 4PORT ADVANTEK 569 3761,09 0,15 PLACA RED PCI WIR ADV 11B 10 160,2 0,01 PLACA RED WIR PCMCIA ADVANT 35 934,5 0,04 FLASHMATE SOYO AWUA1211 WIR 1 67,96 0 WINDOWS 2000 PRO OEM 109 15022,38 0,59 PLACA SOYO BAY ONE EXTREME 26 572,52 0,02 MOUSE MS BY STARCK ORANGE 2 40,38 0 MOTHER INTEL D845GVFNL BOX 113 6275,73 0,25 MOTHER INTEL D845GVSRL BOX 40 2482,8 0,1 MOTHER INTEL D865GBFL BOX 13 1403,61 0,06 MOTHER INTEL D865GLCL BOX 27 2800,98 0,11 MOTHER INTEL D865GVHZ BOX 8 588,56 0,02 MOTHER INTEL D865GVHZL 34 2646,56 0,1 MOTHER INTEL D865PERL BOX 20 1777,4 0,07 MOTHER INTEL D865PERLK BOX 14 1857,62 0,07 MOTHER INTEL D865PERLL BOX 40 4671 0,18 MOTHER INTEL D865PERLX BOX 52 5182,34 0,2 MOTHER INTEL D875PBZLK 3 516,69 0,02 MOTHER INTEL D915GEVL BOX 3 407,43 0,02 MOTHER INTEL D915PCYL BOX 2 259,92 0,01 MOTHER INTEL D915PSYL BOX 2 224,86 0,01 MICRO INT P4 2.26 533 512K 49 5495,26 0,22 MICRO INT P4 2.4 800 512MB 114 15820,63 0,62 MICRO INT P4 3.2 800 2MB EXT 4 3802,44 0,15 MICRO INT CEL 2.6 400 128KB 1 93,66 0 MICRO INT P4 2.4 533 1MB 34 4426,17 0,17 MICRO INT P4 2.8 533 1MB 88 15285,27 0,6 MICRO INT CEL D 315 2.26GHZ 36 2459,88 0,1 MICRO INT CEL D 320 2.4GHZ 1 73,81 0 MICRO INT CEL D 330 2.66GHZ 28 2451,69 0,1 MICRO INT P4 520 2.8 800 1MB 15 2538,3 0,1 MICRO INT P4 530 3.0 800 1MB 6 1178,04 0,05 OFFICE 2000 PROFE. OEM 1 299,74 0,01 WIN 2000 SERVER 5CAL OEM 1 645,65 0,03 DAT HP 12/24 GB INT SCSI 50 16 4098,08 0,16 GABINETE ARTEC BLACK 1 51,2 0 GABINETE ARTEC SILVER 9 460,8 0,02 CD-R VIRGEN LG PACK 100 UNI 300 51 0 CD ROM 52X ASUS 145 1966,45 0,08 COOLER P4 478 1200C (P4 3.0) 49 310,66 0,01 COOLER P4 478 800 (P4 2.8) 280 985,6 0,04 FUNDA PARA PDA PORTA CINTO 13 200,72 0,01


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COOLER (K7) ATHLON 2 FANS 1052 3534,72 0,14 DKVM-CB 5 74,05 0 COOLER (SC-180) SYSTEM CORTO 474 929,04 0,04 COOLER (SC-190) SYSTEM LARGO 567 1343,79 0,05 HD IDE 80 GB 7200 WEST.DIG. 3 181,63 0,01 HD IDE 120 GB 7200 WEST.DIG. 104 8520,48 0,33 HD IDE 40 GB 7200 WEST.DIG. 41 2105,35 0,08 MOTHER ASUS A7V600-X 76 4313,76 0,17 MOTHER ASUS P4P800-SE 4 361,24 0,01 MOTHER ASUS (OUT) A7N266 VM 1 58,72 0 MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 35 2342,55 0,09 MOTHER BIOSTAR (OUT)M7VKQ OE 1 52,8 0 MOTHER INTEL(OUT) D845GEBV2L 2 232,74 0,01 MOTHER INTEL D845PESV BOX 1 99,91 0 MOTHER INTEL (OUT)D848 PMBL 14 1525,58 0,07 MEMORIA 512MB KING DDR 333MH 15 1426,8 0,07 MOTHER SOYO SY-845PEISA 3 529,26 0,02 MOTHER SOYO (OUT) K7VMP 1 62 0 MOTHER SOYO SY-P4I875 P DRA2 2 376,36 0,01 MOTHER SOYO (OUT)P4X400 DRAG 1 64,51 0 MEMORIA 128MB RIMM 800MHZ 1 57,42 0 MEMORIA 256MB RIMM 1 94 0 MEMORIA 64MB RIMM 1 34,8 0 MEMORIA 128MB DDR 333MHZ 10 245 0,01 MEMORIA 128MB PC133 SDRAM (MT) 1 16,9 0 MEMORIA 128MB KING PC133 3 84,87 0 MEMORIA 256MB KING PC133 2 84,52 0 MEMORIA 512MB KING DDR 266 3 252,93 0,01 MEMORIA 256MB PC133 SDRAM 2 75 0 MEMORIA 256MB SDRAM 8CHIPS 1 40,2 0 MICRO INT P4 1.8 (256C) 1 128 0,01 MICRO INT P4 1.7 (S478) 1 135,5 0,01 HDD SOYO EXTERNO 20GB USB 30 4408,6 0,17 MEMORIA 512MB DDR 266 NOTEBO 10 1560,5 0,07 MEM1024 MB DDR ECC REG CORS 4 1057,08 0,04 MEM 512 MB DDR ECC REG CORS 3 337,29 0,01 PLACA DE SON GENERICA 4 CHN 35 197,29 0,01 MEM 256 DDR 400 CORSAIR XMS 7 443,31 0,02 MEM 512 DDR 400 CORSA XMS PR 1 132,1 0,01 MEM 512 DDR 400 CORSAIR XMS 9 1117,74 0,04 CABLE DE POWER P/SWITCHES TR 19 21,85 0 RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 3 76,2 0 BOLSO TRADEMARK NOTEPAC CASE 46 1064,9 0,04 BOLSO UNIVERSAL CASE 18 749,16 0,03 CAMARA DIGIT MERCURY S450 2 249,12 0,01 MOUSE MS INTELLIMOUSE OP U+P 19 373,35 0,01 MOUSE MS TRACKBALL OPTICO UP 3 71,25 0 MOUSE MS TRACKBALL EXPLORER 5 154,4 0,01 VISIO STD 2003 OLP NL 1 136,08 0,01 VISIO PRO 2002 WIN32 SP CD 9 3007,35 0,12 VISIO PRO LIC/SA OLP NL 10 5136,8 0,2 VISIO PRO 2003 ESP CD 1 455,58 0,02


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DSLAM IP 16 PORT CON CABLE 1 1169,54 0,06 RE GRAB 52X32X52 ASUS BULK 251 6143,59 0,25 CAMARA IP C/SONIDO Y MOV 3 771,81 0,04 DCS-900 SIN FUENTE 36 4145,4 0,18 CAMARA DIGIT MERCURY D31 DEL 2 205,84 0,01 SWITCH 5 PORTS ETHERNET 8 178,56 0,01 SWITCH 5PORTS TX + 1FX 2 202,3 0,01 SWITCH 8 PORTS 10/100 4 134,36 0,01 DES-1008F CON FUENTE 2 235,42 0,01 DES-1016D SIN CABLE 2 142,24 0,01 SWITCH 16 PORTS 10/100 12 849,24 0,03 SWITCH 24 PORTS 10-100 10 1223,5 0,05 MODULO 2 PORTS 100FX 2 256,78 0,01 SWITCH 24 PORTS 10-100 4 1493,26 0,06 FLOPPY ALPS NEGRO 26 145,6 0,01 PLACA DE RED 10/100 DLINK 40 245,6 0,01 PLACA DE RED 100FX 9 674,37 0,03 PLACA DE RED 10/100 DLINK 10 129,3 0,01 PLACA DE RED PCMCIA DLINK 2 48,02 0 FIREWALL DLINK 1 275,98 0,01 PLACA DE RED 10/100/1000 4 207,12 0,01 ROUTER WIRELESS B 176 7304 0,29 ROUTER 4 PORTS DLINK 1 30,7 0 ROUTER WIRELESS G 22 1668,46 0,07 ROUTER 4 PORTS + P SERVER 2 86,22 0 ROUTER 4 PORTS +P SERVER USB 1 42,02 0 ROUTER 7 PORTS + P SERVER 19 1023,53 0,04 ROUTER WIRELESS B+ 11 772,57 0,03 ROUTER WIRELESS G 1 92,84 0 ROUTER 4 PORTS + VPN S/F 13 700,83 0,03 ROUTER 8 PORTS + VPN S/F 21 1469,96 0,06 ROUTER VPN + WIRELESS S/F 10 1186 0,05 DMC-300SC SIN FUENTE 1 81,66 0 DP-301P+ SIN FUENTE 1 63,64 0 DP-301U SIN FUENTE DLINK 2 143,28 0,01 DP-311U SIN FUENTE 5 267,75 0,01 DRS-200 SIN FUENTE 1 192,13 0,01 WEB CAM DSB-C110 19 367,08 0,01 WEB CAM DSB-C310 12 334,83 0,01 MODEM ADSL SIN FUENTE 1 50,02 0 MODEM-ROUTER ADSL S/F 2 268,38 0,01 PLACA USB 2 PORT DLINK PCI 3 39,51 0 HUB USB 4 PORTS S/F 2 35,92 0 HUB USB 7 PORTS S/F 7 193,09 0,01 DVC-1000 SIN FUENTE 1 253,11 0,01 DWL-P100 SIN FUENTE 1 36,89 0 AP 802.11B+ S/F 6 728,05 0,03 WIRELESS USB ADAPTER 40 1249,66 0,05 AP 802.11G+ S/F 5 446 0,02 AP 802.11G XTREME G S/F 16 1604,48 0,06 PLACA WIRELESS PCMCIA B 3 74,4 0 DWL-700AP SIN FUENTE (R) 95 4636 0,18


179

AP 802.11B S/F 126 6258,42 0,25 BRIDGE WIRELESS S/F 1 71,9 0 DWL-G122 USB G 2 118,52 0 DWL-G520 2 92,66 0 PLACA PCI WIRELESS G+ 120 4177,84 0,16 PLACA PCMCIA WIRELESS G+ 2 69,6 0 PANEL 6 DBI INDOOR 1 19,21 0 SBS SVR 5 CAL OEM 6 2604,64 0,1 WINDOWS XP PROFE SP CD CAJA 4 1268 0,05 WINDOWS XP PROF SP UPG CAJA 28 7089,04 0,28 WIN XP PRO SP OLP NL 10 1760,6 0,07 WINDOWS XP PRO INGLES OEM 8 1105,76 0,04 WINDOWS XP PRO OEM 67 8263,78 0,32 WINDOWS XP PROFESIONAL OEM 306 40802,04 1,6 PLACA RED 10/100 ENCORE 856 2653,6 0,1 MODEM 56K PCMCIA ENCORE 10 301,2 0,01 PLACA RED PCMCIA 10/100 ENC 59 774,17 0,03 EST 500 VA SURELECTRIC 98 882 0,03 FLOPPY 3.5" ALPS 14311 71698,11 2,81 FLOPPY 3.5" 5 52,89 0 FUENTE TRONIK 48V 400MA 1 9 0 FUENTE TRON 5V 2.0 APLUG 2.1 15 108 0 FUENTE TRON 5V 2.5 APLUG 2.1 328 2689,6 0,11 FUENTE TRONIK 7.5V 1A 180 790,2 0,03 MOTHER GIGABYTE GA-7NF-RZ 20 1101,2 0,04 MOTHER GIGABYTE GA-7VM333 40 2094 0,08 MOTHER GIGABYTE GA-7VM400M 997 49281,71 1,93 MOTHER GIGABYTE 7VT600P-RZ 197 10624,21 0,42 MOTHER GIGABYTE 8I845GVM-RZ 196 9470,72 0,37 MOTHER GIGAB (OUT)GA-8I848PL 2 155,04 0,01 MOTHER GIGABYTE GA-8S648FXL 1 65,82 0 MOTHER GIGABYTE GA-8S661FXM 155 8185,55 0,32 MOTHER GIGABYTE GA-8VM533MRZ 624 25153,44 0,99 GARANTIA ONE 1 1000 1 0 GARANTIA DELUXE 3 1000 1 0 COMBO LG BULK 77 2919,57 0,11 RE GRAB 52X32X52 LG BULK 1275 27986,25 1,1 CD ROM 52X LG BULK 2400 29656 1,16 RE GRAB DVD LG 16X DL BULK 65 4936,75 0,19 GARANTIA EXTENDIDA TOSHIBA 1 5 300 0,01 GARANTIA EXTENDIDA TOSHIBA 2 3 270 0,01 VGA 128MB GIGABYTE FX5300 8 658,56 0,03 VGA 256MB GIGABYTE GFOR 6600 4 773,72 0,03 DAT HP 20/40 GB INT SCSI 68 1 505,8 0,02 IMPRE EPSON STYLUS 980 1 199 0,01 CINTA DDS 3 4X125 -12GB 88 374 0,01 SDLT TAPE 160/320 TAPE 40 2028,4 0,08 DVD - R IMATION 4.7GB 570 552,9 0,02 CINTA DDS 4 4X150 -20 GB 123 1067,64 0,04 CART GEN. HP 6615 25 420 0,02 CART EPSON T05 COLOR 2 70,34 0 PORTA CD Y 5 1/4 21 36,54 0


180

CLAMP PORTA PAPEL 267 176,22 0,01 PORTA DISK. X 50 100 124 0 LINUX 1.5 CAST. ESWARE C/MANUA 27 135 0,01 LINUX 1.5 CAST. ESWARE OEM 49 245 0,01 ORDENADORES (X4) 85 912,9 0,04 ORDENADORES (X3) 10 107,4 0 ORDENADORES (X2) 11 118,14 0 PALM TUNGSTEN T 1 454,41 0,02 SWITCHERA 4X1 AUT. 1 9,6 0 MARKETING INTEL 1 0,1 0 MONITOR 15" CRT PROVIEW 307 24741,13 0,97 KIT 4PIEZAS P4 4VIAS KING 4104 102917,98 4,04 TECLADO MS MULTIM PS2 BLACK 21 357,63 0,01 TECLADO MS+MOUSE OPT U+P WIR 4 190,04 0,01 TECLADO GENERICO NEGRO 25 55 0 MOUSE MS WIR OPT BLUE U+P 38 1125,22 0,04 MOUSE MS OPTICO BLUE USB/PS2 124 3239,42 0,13 MOTHER BIOSTAR K8NHA PRO 1 83,38 0 MOUSE GENIUS MINIT.BLUE 800 32 349,76 0,01 VIDEO CAMARA GENIUS SMART300 76 3290,8 0,13 MICROFONO GENIUS 01C 81 128,67 0,01 TECLADO BTC MULTIMEDIA BLACK 507 4066,14 0,16 TECLADO BTC MULTIMEDIA WHITE 243 1786,05 0,07 GABINETE SC 5200 BASE 1 321 0,01 MEMORIA 512MB KINGTWINX 400 1 167,54 0,01 MICROFONO KIMI-M02 2 1,48 0 MOUSE GENER. 3 BOT. MS-203 81 66,42 0 MOUSE GENER.SCROLL 303(OUT) 1216 2090,1 0,08 MOUSE CHIC INALAM. 1200 454 4367,48 0,17 MOUSE CHIC SCROLL - ERGO 830P 7 21,7 0 MOUSE TRASLUCIDO PS/2 VERDE 14 34,44 0 PARLANTE TRASLUCIDO VERDE 3 72,36 0 PARLANTE 180W 3700 12V 75 255 0,01 PARLANTE P/MONITOR 23 204,24 0,01 KIT 4 PIEZAS ATX P4 267 6202,41 0,24 MOTHER SOYO KT880 DRAGON 2 8 906,32 0,04 MEM 256 DDR 333 KINGSTON 61 2841,38 0,11 MEM 512 DDR 400 KINGSTON 107 10097,59 0,4 MONITOR 15" LCD LG 37 10299,57 0,4 MONITOR 17" LCD LG 79 33269,36 1,31 CD ROM 52X LITE ON BLACK BUL 30 371,4 0,01 CD ROM 52X LITE ON 130 1558,12 0,06 CD ROM 52X LITE ON 467 5780,54 0,23 RE GRAB 52X32X52 LITEON BLAC 1 26,4 0 NOTEBOOK ACER FERRARI 3000LM 6 10483,38 0,41 NOTEBOOK ACER TM 292 LCI 4 6058,04 0,24 NOTEBOOK ACER TM 2001XC 1 1089,79 0,04 NOTEBOOK ACER TM 2501LCI 1 1328,33 0,05 MOUSE MS INTEL. WIR USB/PS2 9 391,05 0,02 MOUSE MS INTEL. WIR U+P SILV 9 400,68 0,02 MOUSE MS INTEL. WIR. U+P GRI 11 489,72 0,02 OFFICE XP PRO/PUB OEM 1 287,52 0,01


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MOUSE MS NOTEBOOK OPT USB/PS2 11 272,03 0,01 HALO 1.0 WIN 32 87 1671,37 0,07 MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 86 5729,32 0,22 MOTHER BIOSTAR M7VIG400 41 1864,23 0,07 MOTHER BIOSTAR M7VIG 3200+ 149 14753,98 0,58 MOTHER BIOSTAR M7VIZ 58 2721,36 0,11 MOUSE GENERICO SCROLL PS2 25 29,25 0 MCAFFE INTERNET SECURI 6.0 4 160,52 0,01 MONITOR LG 42" PLASMA 12 30321,6 1,19 MODEM ADSL DSL-100D/H D-LINK 1 145,03 0,01 MODEM 56K INT. US ROB OEM 74 1262,68 0,05 VGA 8 MB ATI PCI 56 641,2 0,03 VGA 8 MB ATI AGP 160 1781,06 0,07 VGA 64M BIOSTAR MX400 75 2546,25 0,1 VGA 32MB SIS PCI 88 2078,56 0,08 PLACA E/S SERIAL 2 PORT PCI 37 373,53 0,01 PLACA E/S PARALELO PCI 133 1173,94 0,05 PLACA USB 2PORT PCI GENERICA 3 20,88 0 ZIP 250MB INT. IOMEGA 10 709,7 0,03 WINDWOS XP HOME OEM 2 166,38 0,01 WINDOWS XP HOME OEM 102 8485,38 0,33 AMPLI BI DIREC 1W 2.4 P/ IN 1 218,44 0,01 AMPLIFICADOR BIDIREC DIRECTO 1 218,45 0,01 PIGTAIL 50CM DLINK -NM 21 283,71 0,01 PIGTAIL 5MTS RPSMA A NM NHC 2 27,04 0 PIGTAIL 1MTS RPSMA NM NHC 1 14,96 0 PIGTAIL 3MTS DLINK-NM 11 198,22 0,01 CABLE RGC8 5MTS NM-NM 10 249,9 0,01 COLINEAL 8DBI NHC 4 144,68 0,01 COLINEAL 12DBI NHC 2 158,1 0,01 COLINEAL 15DBI NHC 1 134,3 0,01 DESCARGADOR GASEOSO NHC 10 425 0,02 SUM. MECANICO 2X1 FREC. 2300 1 42,08 0 SUM MECANICO 3X1 FREC. 4 202,32 0,01 FLOPPY NEC EXT USB 5 144,05 0,01 PLACA RED 10/100 ENCORE 1 3,02 0 PLACA PINNACLE LINX FIREWIRE 1 116,87 0 PLACA PINNACLE (OUT)ST MOBIL 1 386,8 0,02 PLACA PINNACLE (OUT)LINX1394 4 283,12 0,01 PLACA PINNACLE (OUT)LINX USB 1 41,32 0 PANEL 6.5 DBI 2400MHZ 3 80,4866 0 PANEL 12 DBI 120º 2400MHZ 2 117,28 0 PANEL 14 DBI 90º 2400MHZ 7 410,55 0,02 PANEL 17 DBI 2400MHZ 3 405,43 0,02 PANEL 19 DBI 60° NHC 2 286,28 0,01 PARABOLA 21DBI NHC 13 372,42 0,01 PARABOLA 24DBI NHC 18 739 0,03 PARABOLA 1 MTS 27DBI NHC 2 236 0,01 PLACA RED PCMCIA ENC WIR 32 604,91 0,02 INYECTOR PARA AMPLIFICADOR 1 21,24 0 YAGI 15 DBI NHC 6 130,08 0,01 BOLSO TARGUS NOTEPAC 18 397,98 0,02


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BOLSO C/RUEDAS APER.LATERAL 3 146,64 0,01 MOTHER ASUS P4P800-E DELUXE 18 2149,02 0,08 MOTHER ASUS P4P800-SE 106 9869,2 0,39 MOTHER ASUS P4R800-VM 90 7014,6 0,28 MOTHER SOYO P4RC350 40 2975,2 0,12 MOTHER ASUS P4S800D UAYZ 84 5125,78 0,2 MOTHER ASUS P4S800-MX 53 2993,71 0,12 MOTHER ASUS P4SP-MX 95 4718,65 0,19 MOTHER ASUS P4V8X-X 5 236,75 0,01 MOTHER BIOSTAR P4VMAM V7.X 95 4812,7 0,19 MOTHER ASUS P4VP-MX 269 13049,19 0,51 WIN 2003 SVR WEB OEM 5 1814,8 0,07 WIN SVR ENT LIC/SA OLP C 4 11081,24 0,43 WIN SVR STD LIC/SA OLP C 2 1704,98 0,07 WIN 2003 SVR OEM 5 CAL 1./3 6 3885,96 0,15 PALM ZIRE 1 99,21 0 PALM TUNGSTEN T2 HANDHEL, MU 2 548,82 0,02 AGE MYTHOLOGY TITANS SP 7 150,01 0,01 USB LUZ PARA NOTEBOOK TARGUS 22 185,02 0,01 CABLE CON ALARMA DEFCON 1 1 31,82 0 MINI MOUSE Y TECLADO WIREL 6 267,28 0,01 PANDA ANTIV TITANIUM 2004 16 359,04 0,01 PANDA ANTIV PLATINUIN 7,0 2 70,54 0 PANDA ANTIV OEM TITANIUM 1AÑ 46 299 0,01 MOUSE OPTICO TARGUS 4 66,72 0 MINI MOUSE ULTRA OPTICO !!!! 8 131,68 0,01 MINI MOUSE OPTICO CON PUNTER 5 269,05 0,01 MOUSE OPTICO WIRELESS TARGU 8 244,56 0,01 MINI MOUSE OPTICO WIRELESS 5 150,4 0,01 KIT 4 PIEZAS ATX S/MIC 1 21,41 0 KIT ATX 5 PIEZAS TLC 10 262,5 0,01 FUNDA P/PDA KOSKIN P/CINTURA 44 226,6 0,01 FUNDA P/PDA EN NEOPRENE TARG 46 236,9 0,01 CABLE SCSI 68 PINES 5 DISP.C 34 418,54 0,02 * SCANNER ARTEC ULTIMA 2000 1 38,94 0 NOTEBOOK PORTEGE R100 1 2187,86 0,09 NOTEBOOK SATELLITE A60-SP176 5 6962,65 0,27 NOTEBOOK SATELLITE A60-SP159 14 16239,58 0,64 NOTEBOOK SATELLITE A70-SP249 3 4251,63 0,17 NOTEBOOK SATELLITE A70-SP259 2 3398,46 0,13 NOTEBOOK TECRA A2-SP219 3 4856,35 0,19 ZOO TYCOON COMPLETE CLLCT 28 469 0,02 DUNGEON SIEGE LEG OF ARANNA 70 1317,4 0,05 WINDOWS SVR CAL EN OLP NL DV 3 73,44 0 WIN SV 2003 CAL OLP NL SP DV 10 244,8 0,01 WIN SVR CAL LIC/SA OLP C DAV 150 5130 0,2 MOCHILA TARGUS BACKPACK 134 2543,06 0,1 MOCHILA MATRIX TARGUS 117 3300,57 0,15 MOCHILA TARGUS GRIS-BCA-NEGR 95 2425,35 0,1 SCRAP BENQ SEPTIEMBRE 2 0,0002 0 PANEL 12 DBI, 120º RADIATEL 1 54 0 PANEL 14 DBI, 120º RADIATEL 1 56 0


183

PIGTAIL 50CM DLINK-NM 16 216,32 0,01 OFFICE BASIC 2003 OEM 78 12073,62 0,57 PLACA DE SON SB AUDIGY 2 ZS 3 295,08 0,01 MICRO AMD SEMPRON 2400 BOX 326 21184,39 0,93 MICRO AMD SEMPRON 2600 BOX 179 15901,25 0,62 MICRO AMD SEMPRON 2800 BOX 155 17570,05 0,73 MOTHER INTEL SE7501BR2 1 485,88 0,02 FLOPPY 3. 5'' 4 19,56 0 COMBO LITE ON BLACK 2 82,82 0 COMBO LITE ON BEIGE 2 75,48 0 DVD 16X48X LITE ON 121 2580,93 0,1 RE GRAB 52X32X52 LITE ON 1109 24012,79 0,94 RE GRAB 52X32X52 LITE ON 2491 53216,05 2,09 RE GRAB DVD 16X DL LITE ON 58 3956,76 0,16 RE GRAB DVD LITEON BLACK BOX 4 255,84 0,01 RE GRAB DVD LITE ON 8X DL 278 16257,44 0,64 HD IDE 40 GB 7200 SAMSUNG 1594 72561,23 2,95 HD IDE 80 GB 7200 SAMSUNG 960 54595,45 2,15 HD SATA 80 GB 7200 SAMSUNG 200 12981 0,51 HD IDE 120 GB 7200 SAMSUNG 339 26162,49 1,04 HD SATA 120 GB 7200 SAMSUNG 156 13253,1 0,53 HD IDE 160 GB 7200 SAMSUNG 9 767,61 0,04 HD SATA 160 GB 7200 SAMSUNG 64 6253,83 0,26 PLACA RAID INTEL SRCZCR 1 237,96 0,01 UPS 1000 VA SURELECTRIC 16 832 0,03 HD SCSI 73 GB 10K 80P SEAGAT 3 1049,94 0,04 HD SCSI 73 GB 10K 68P SEAGAT 1 301,21 0,01 UPS 500 VA SURELECTIC 35 1330 0,05 FUENTE P4 300W 11 154,55 0,01 PISTOLA INTERACTIVA PARA PC 3 104,4 0 MOTHER SOYO 7VBAU 75 4781,25 0,19 MOTHER SOYO KT-600 DRGON PL 20 1182,2 0,05 MOTHER SOYO K7VME 59 2691,58 0,11 MOTHER SOYO P4I865PE D2 V1.0 42 2679,48 0,11 MOTHER SOYO P4VGM CMODEM PCI 778 35406,78 1,39 MONITOR 17" FLAT LG 2 229,2 0,01 MONITOR 17" FLAT LG COMBINAD 631 67246,52 2,66 MONITOR 19" FLAT LG 3 558,27 0,02 PROYECTOR TOSHIBA TDP S20U 1 1173,29 0,05 PLACA SOYO TECH AID PCI 24 696,48 0,03 FUENTE 5V 1 AMP YALI 270 715,5 0,03 BOLSO TARGUS DE CUERO 6 234,12 0,01 PARLANTE GENERICO USB 160W 33 85,47 0 MOCHILA TARGUS GRIS-NEGRO 55 1709,55 0,07 MOCHILA TARGUS AZUL-NEGRO 50 1478 0,06 MEMORIA 512 MB TWIN 3200 COR 1 165,64 0,01 MEM1024 DDR 400 TWINX XMS 3 713,64 0,03 MEM 512MB 3200C2 TWINX COR 6 690,84 0,03 MOTHER BIOSTAR U8668-D V7.X 92 4334,88 0,17 PLUS! FOR WIN XP SP CD 4 114,84 0 VGA 64MB BIOSTAR MX4000 TV 7 241,22 0,01 VGA 128MB BIOSTAR FX5200 TV 40 2388,4 0,09


184

VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 3 281,63 0,01 AGE OF MYTHOLOGY: GOLD DVD 10 228 0,01 VGA 128MB ASUS V9520 MAGIC/T 9 494,19 0,03 VGA 128MB ASUS V9570TD 26 3525,08 0,14 VGA 256MB ASUS V9570TD 17 2695,52 0,11 VGA 128MB BIOSTAR MX4000 TV 51 2428,62 0,1 VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 90 7744,5 0,3 VGA 256MB BIOSTAR FX5700 TV 45 5065,65 0,2 MEM 128 PC133 CORSAIR VALUE 25 638,25 0,03 MEM 128 DDR 266 CORSAIR VALU 9 234,99 0,01 MEM 256 PC133 CORSAIR VALUE 28 1289,03 0,05 MEM 256 DDR 266 CORSAIR VALU 103 4248,13 0,17 MEM 256 DDR 333 CORSAIR VALU 28 1171,92 0,05 MEM 256 DDR 400 CORSAIR VALU 96 4119,16 0,16 MEM 256 DDR2 533 CORS .VALUE 14 942,48 0,04 MEM 512 DDR 333 CORSAIR VALU 105 9177,93 0,36 MEM 512 DDR 400 CORSAIR VALU 50 4317,5 0,17 MEM 512 DDR2 533 CORS.VALUE 9 1253,52 0,05 MCAFFE BUNDLE ANTIV/ SPAM 4 100 0 HD SATA 120 GB 7200 WEST DIG 107 9791,86 0,42 HD SATA 250 GB 7200 WEST.DIG 1 204,65 0,01 HD SATA 80 GB 7200 WEST.DIG 56 3736,88 0,15

Totales 144.347 2.494.890,27 100,00


185

DIFERENCIAS INVENTARIO 31/12/2006

Descripción Qty.

Contable

Conteo

Físico DIF. Análisis de las Diferencias

BOLSO TRADEMARK NOTEPAC CASE 44 45 1 Falta de Ingreso en el sistema

CD ROM 52X ASUS 146 145 -1 cruce con otro artículos

CD ROM 52X LG BULK 2260 2246 -14 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

CD ROM 52X LITE ON 466 467 1 cruce con otro artículos CD ROM 52X LITE ON 106 108 2 Falta de Ingreso en el sistema

COMBO LG BULK 95 74 -21 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

COMBO LITE ON BLACK 0 2 2 Falta de Ingreso en el sistema

COOLER (K7) ATHLON 2 FANS 1032 1052 20 Falta de Ingreso en el sistema

COOLER (SC-180) SYSTEM CORTO 476 474 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

COOLER (SC-190) SYSTEM LARGO 552 567 15 Falta de Ingreso en el sistema

COOLER P4 478 1200C (P4 3.0) 40 48 8 cruce con otro artículos

COOLER P4 478 800 (P4 2.8) 288 280 -8 cruce con otro artículos

DES-1008D SW 8 PORT S/FUENTE 3 4 1 Falta de Ingreso en el sistema

DI-704P SIN FUENTE 1 2 1 cruce con otro artículos

DI-704UP 4P + USB SIN FUENTE 2 1 -1 cruce con otro artículos

DWL-122 USB WIRELESS B 36 38 2 Falta de Ingreso en el sistema

DWL-700AP SIN FUENTE 116 117 1 Falta de Ingreso en el sistema

DWL-G520+ PCI WIRE G 119 120 1 Falta de Ingreso en el sistema

DWL-G650+ WIRW PCMICA G 1 2 1 Falta de Ingreso en el sistema

EST 1000 VA SURELECTRIC 10 0 -10 cruce con otro artículos

EST 500 BASICO 3 2 -1 cruce con otro artículos

EST 500 POCKET 1PC-4*220+PI 1 2 1 cruce con otro artículos

EST 500 VA SURELECTRIC 88 98 10 cruce con otro artículos

FUENTE 7,5 V 2 AMP YALI 20 21 1

FUENTE 12V 1A YALI 364 556 192

FUENTE 7.5 V1A YALI 66 144 78

FUENTE 9V 1A YALI 3 19 16

FUENTE TRON 5V 2.0 APLUG 2.1 1 15 14 FUENTE TRON 5V 2.5 APLUG 2.1 199 308 109

FUENTE TRONIK 7.5V 1A 20 180 160

Error en contabilidad. Falta de ingreso en el sistema de la mercadería. Sobrante

GAME PAD G08XU. USB 686 685 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HD IDE 80 GB 7200 SAMSUNG 832 812 -20 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HD IDE 80 GB 7200 WEST.DIG. 13 3 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HEADSET GENIUS 02N 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HEADSET GENIUS 03A (OUT) 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HUB 5 PUERTOS ADV S/FUENTE 405 403 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

HUB USB 4 PORT ADVANTEK 18 17 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

IMP PHO/ Z705+KODAK+RESM LEX 46 44 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

INYECTOR PARA AMPLIFICADOR 2 1 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

KIT 4 PIEZAS ATX P4 346 262 -84 Error en Despacho. Se enviaron en exceso KIT 4PIEZAS P4 4VIAS KING 3949 3985 36 Falta de Ingreso en el sistema

MEM 256 DDR 266 CORSAIR VALU 98 102 4 Falta de Ingreso en el sistema

MICROFONO GENIUS 01A DE PIE 0 20 20 Falta de Ingreso en el sistema

MICROFONO GENIUS 01C 84 81 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MODEM 56K INT NETODRAGON 309 301 -8 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MODEM 56K INT. INTEL ( ADV ) 230 223 -7 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MODEM 56K INT. LUCENT (ADV) 565 561 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MONITOR 15" CRT LG 2861 2866 5 cruce con otro artículos

MONITOR 17" BENQ V772 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MONITOR 15" CRT LG NEGRO 1019 1014 -5 cruce con otro articulas

MONITOR 15" LCD LG 50 34 -16 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 402 389 -13 cruce con otro artículos MONITOR 17" CRT LG NEGRO 511 515 4 cruce con otro artículos

MONITOR 17" FLAT LG COMBINAD 563 572 9 cruce con otro artículos


186

MONITOR 17" LCD LG 35 21 -14 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER ASUS A7V8X-X 62 65 3 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER ASUS P4BP-MX 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER ASUS P4P800-VM 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER ASUS P4R800-VM 88 87 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER ASUS P4SP-MX 86 90 4 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER ASUS P4V8X-X 8 5 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER ASUS P4VP-MX 263 259 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 36 35 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER BIOSTAR M7VIG400 39 41 2 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER BIOSTAR U8668-D V7.X 84 85 1 Falta de Ingreso en el sistema MOTHER BIOSTAR(OUT)M7VKQP180 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER GIGABYTE GA-8S661FXM 154 155 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER INTEL D865GVHZ BOX 3 8 5 cruce con otro artículos

MOTHER INTEL D865GVHZL 39 34 -5 cruce con otro articulas

MOTHER INTEL D865PERLL BOX 43 40 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso MOTHER SOYO (OUT)P4I865PE P 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOTHER SOYO 7VBAU 64 75 11 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER SOYO K7VME 53 54 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOTHER SOYO P4VTE 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOUSE GENIUS EYE METAL PS2 83 143 60 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS EYE METALL PS2 7090 7042 -48 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1859 1847 -12 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS MINIT BLUE 400 402 401 -1 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS MINIT SILVER400 271 272 1 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS MINITRA PRO RED 19 18 -1 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS MINITRA PRO SIL 211 212 1 cruce con otro artículos

MOUSE GENIUS NETSCROLL PS2 3293 3291 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 61 62 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 102 103 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 772 774 2 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 314 294 -20 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 432 430 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 494 496 2 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE MS INTEL. WIR USB/PS2 8 9 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE MS INTEL. WIR. U+P GRI 14 11 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MOUSE MS OPTICO BLUE USB/PS2 123 124 1 Falta de Ingreso en el sistema

MOUSE MS WIR OPT BLUE U+P 40 38 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

MULTIFUNCION INKJET X1150 5 4 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

OFFICE PRO 2003 OEM 20 8 -12 Error en Despacho. Se enviaron en exceso OFFICE XP PYME OEM 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PANEL 14 DBI 90º 2400MHZ 6 7 1 Falta de Ingreso en el sistema

PARABOLA 24DBI NHC 20 18 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PARLANTES GENIUS SPQ06 258 248 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PARLANTES GENIUS SPQ06S 0 2 2 Falta de Ingreso en el sistema

PIGTAIL 3MTS DLINK-NM 8 11 3 Falta de Ingreso en el sistema

PIGTAIL 50CM DLINK -NM 3 21 18 cruce con otro artículos

PIGTAIL 5MTS RPSMA A NM NHC 20 2 -18 cruce con otro artículos

PLACA RED 10/100 VIA ADVAN 2069 2041 -28 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PLACA RED 10/100/1000 ADVAN 24 26 2 Falta de Ingreso en el sistema

PLACA RED PCI WIR ADV 11B 0 10 10 cruce con otro artículos

PLACA RED PCMCIA ENC WIR 42 32 -10 cruce con otro artículos PLACA DE RED GENIUS CHIP VIA 1 3 2 Falta de Ingreso en el sistema

PLACA DE RED GENIUS REALTEK 371 369 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PLACA SCSI ADAPTEC1916A BULK 2 0 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

PLACA USB 2.0 4PORT ADVANTEK 491 486 -5 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 38 0 -38 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

RE GRAB 52X32X52 ASUS 2 0 -2 cruce con otro artículos


187

RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 0 3 3 Falta de Ingreso en el sistema

RE GRAB 52X32X52 ASUS BULK 249 251 2 cruce con otro artículos

RE GRAB 52X32X52 LG BULK 906 888 -18 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

RE GRAB 52X32X52 LITE ON 2458 2460 2 Falta de Ingreso en el sistema

RE GRAB 52X32X52 LITE ON 732 735 3 Falta de Ingreso en el sistema

RE GRAB 52X32X52 LITEON BLAC 0 1 1 Falta de Ingreso en el sistema

RE GRAB DVD LG 12X DL BOX 3 0 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

RE GRAB DVD LG 16X DL BULK 51 41 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

RE GRAB DVD LITEON BLACK BOX 6 3 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

ROUTER 4 PORT ADV . S FUENTE 195 194 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

SBS SVR 5 CAL OEM 2 6 4 cruce con otro artículos

SCANNER BENQ 5000U 1 0 -1 cruce con otro artículos

SCANNER GENIUS HR7X SLIM 75 76 1 cruce con otro artículos

SCANNER GENIUS VIVID-1200X 115 118 3 Falta de Ingreso en el sistema

SUM. MECANICO 2X1 FREC. 2300 2 1 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

SWITCH 8 10/100 ADV S/FUENT 476 472 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

TECLADO BTC MULTIMEDIA BLACK 512 507 -5 cruce con otro artículos

TECLADO BTC MULTIMEDIA WHITE 237 242 5 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 09E.PS2 INTER 1 0 -1 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 16E PS2.BLACK 366 378 12 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 16E USB.BLACK 224 212 -12 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 19E NB PS2 0 1 1 cruce con otro artículos TECLADO GENIUS 19E NB USB 147 144 -3 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 29E BLUE PS2 113 112 -1 cruce con otro artículos

TECLADO GENIUS 29E RED PS2 227 229 2 cruce con otro artículos

VGA 8 MB ATI AGP 154 159 5 Falta de Ingreso en el sistema

VGA 8 MB ATI PCI 59 51 -8 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

VGA 128MB BIOSTAR FX5200 TV 40 39 -1 cruce con otro artículos

VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 92 90 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 2 3 1 cruce con otro artículos

VGA 64MB ASUS A9200SE 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

VIDEO CAMARA GENIUS EXPRESS 2 0 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso

VIDEO CAMARA GENIUS WEB 502 511 9 Falta de Ingreso en el sistema

WIN 2003 SVR OEM 5 CAL 1./3 10 6 -4 cruce con otro artículos

WINDOWS XP PROF SP UPG CAJA 30 28 -2 cruce con otro artículos

WINDOWS XP PROFE SP CD CAJA 1 3 2 cruce con otro artículos

TOTAL DIFERENCIAS 328

Bibliografía

188

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

189

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