HIPOTESIS: El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema econmico, tiene las mismas caractersticas que el contexto conserva sus sntomas

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UNA ORGANIZACIN EN CRISIS

Celina Behrensen

NDICE1. Introduccin2. Desarrollo3. Conclusin4. Bibliografa

1. Introduccin

En la actualidad, en nuestro pas, las empresas estn atravesando un sinnmero de complicaciones no solo econmicos sino tambin relacionales.

Ante la crisis reinante los empresarios estn en una etapa de restricciones y se vuelven cada vez ms conservadores.

La falta de produccin, el bajo ndice las ventas y la recesin transforma a las organizaciones en bombas de tiempo, donde principalmente para conservar lo poco que queda deciden bajar el ndice de los sueldos y dejar prescindibles a una gran masa de sus empleados.

Se producen en las empresas una cierta parlisis operativa y una serie de relaciones disfuncionales con la organizacin,

Pero las organizaciones deben adaptarse al contexto socioeconmico reinante.

En el plano sistmico, el criterio de eficiencia debe ser mltiple y debe poder medir una multiplicidad diversificada de factores.

La concepcin sistmica aplicada a las organizaciones ofrece la ventaja de favorecer el esclarecimiento de muchas cuestiones que quedaron oscuras con las teoras precedentes o con los modelos mecnicos. A mi entender se puede concluir que la inestabilidad cada vez mayor del medio, las presiones externas constantes e imperiosas, la complejidad de las relaciones entre la organizacin y el medio determinan la necesidad de una visin sistmica del problema.

Por ese motivo, las organizaciones presentan los mismos conflictos que el medio o contexto donde estn inmersas. Adems conservan en el mercado las mismas problemticas a modo de hilo conductor repitiendo idnticos fenmenos.

En este trabajo trato de demostrar esta hiptesis teniendo en cuenta cuales son los factores que provocan las primeras crisis internas en las empresas y trato de desentraar cuales son la labores del Consultor destinadas a poder ayudar a la organizacin a encontrar su camino.

Para el desarrollo part de un caso real producido en esta empresa a modo de recorte con la intencin de comenzar a desarrollar las diferentes formas de abordaje desde el Counseling organizacional.

Hiptesis:

Caso tpico en la Argentina: supervivencia de una PyME y sus conflictos

El subsistema de una empresa que esta inmerso en un suprasistema econmico, tiene las mismas caractersticas que el contexto y conserva sus sntomas.

Organizaciones diferentes pueden presentar en determinadas circunstancias algunos fenmenos idnticos

La Empresa

Se trata de una empresa, PyME nacional, que se dedica a la provisin y capacitacin de RRHH, profesionales de informtica especficamente, para las organizaciones.Hace 20 aos que existe en el mercado, con una trayectoria importante.

Actualmente, debido a la situacin de nuestro pas, han tenido que reducir su personal en un 50 por ciento.

Uno de los socios se traslado a Miami con su familia para abrir una Escuela de Informtica., aparentemente con muy buenas posibilidades de desarrollo.

El otro socio debe, aqu en Bs. As., sostener un negocio que se encuentra sumamente deprimido.

Sus principales clientes siempre fueron los Bancos. Lamentablemente estos estn reduciendo su personal a pasos agigantados.

Ante la nueva realidad y la situacin reinante tanto interna como externa este Socio debe instrumentar una serie de estrategias para extender su cartera de clientes. No cuenta con el personal adecuado ya que los mismos no estn acostumbrados a desarrollar nuevas cuentas. Sobreviven con los contactos que tienen hasta ahora.

Fueron incorporados tres ejecutivos de cuentas a los cuales se les ofreci un lugar de trabajo para desarrollar la cartera e implementar en el mercado nuevos productos.

Estos comerciales solo cobran un bajo porcentaje en concepto de viticos.

Dentro de la Consultora la lucha es cuerpo a cuerpo. El gerente de Proyectos especiales versus el de Capacitacin.

Un suceso marco el clima laboral que se esta viviendo.

Uno de los ejecutivos se conecto con una gran empresa y pudo cerrar un curso de capacitacin en informtica de 8 personas. Despus de haber realizado todo el trabajo con su propia lista de clientes y cerrar los costos, pidi ayuda a Administracin para que realizaran las tareas administrativas pertinentes.

El Director de Capacitacin estaba de viaje y lamentablemente no fueron bien atendidos. Ante esa situacin el ejecutivo pidi explicaciones y solo encontr caras largas y antipata.

Las personas que vinieron a tomar el curso fueron tratados como alumnos porque as estn acostumbrados a tratar a los profesionales que all se inscriben.

El ejecutivo, bastante furioso, pidi interceder ya que el haba trado a estas personas y merecan una atencin como clientes, como empresa, no como alumnos. La diferencia radica no solo en la atencin sino en el pago del curso. A nivel empresarial se factura a treinta das y no se le exige el pago al contado.

La administrativa insulto al ejecutivo de muy mala manera, aludiendo que para ella siempre van a ser alumnos y sern tratados como tales.

Ante la mala manera en el trato que recibi el ejecutivo pidi una reunin con el presidente de la empresa.

Ante esta situacin el presidente pide una entrevista con un Consultor para que lo ayude a mejorar el clima laboral y elaborar estrategias para mejorar el rendimiento de sus empleados.

2. Desarrollo

Qu es una organizacin?

1) Es un sistema abierto o sea interacciona constantemente con su medio.

2) Es un sistema con propsito y funciones mltiples que implican mltiples interacciones entre la organizacin y sus medios.

3) La organizacin est conformada por muchos sub-sistemas, en interaccin unos con otros.

4) Al ser inter-dependientes, los sub-sistemas, si uno cambia probablemente cambien los dems.

5) Fuera de la organizacin, en el medio, existen otros sistemas, algunos ms grandes y otros ms pequeos que la misma organizacin, que exigen e imponen limitaciones a esta ltima.

6) Los enlaces mltiples entre organizacin y medios hace que entre ambos no haya una clara delimitacin. Quiz es mejor concebir a la organizacin no tanto como una estructura con ciertos lmites, sino como un conjunto de procesos estables de importacin, conversin y exportacin.

La visin del autor es optimista y estrictamente sistmica quien junto a los autores: Rice, Bennis, Argyris y Trist, intentan dar una definicin de organizaciones sobre la base de la eficiencia:

Se reconoce en todo sistema una multiplicidad de funciones y se reconoce que el sistema existe dentro de un medio capaz de proporcionar elementos imprevisibles, se puede definir la eficiencia de un sistema como su capacidad para sobrevivir, adaptarse, conservarse y desarrollarse independientemente de sus funciones particulares (Schein E, Psicologa de la organizacin Captulos: 1-2)

Pero adems las organizaciones se caracterizan por la presencia de juegos relacionales, son especficos y evolucionan y cambian con el tiempo al evolucionar las situaciones internas como externas.. Estos juegos producen momentos conflictuales, tensiones, escisiones y luchas de bandos, con la formacin de alianzas abiertas y coaliciones secretas.

En el caso presentado, se manifiestan ciertas creencias afianzadas por el correr de los aos en la organizacin. Su metodologa de trabajo como su funcionamiento quedo anclada en una realidad anterior. Sin el establecimiento de un cambio hacia la mejora continua. Este cambio implicara nuevas metodologas de trabajo que den origen a una mayor productividad y un cambio de enfoque de las reas de Capacitacin, comercial y administrativa.

Actualmente las aulas de capacitacin de la Consultora estn vacas. Son pocos los profesionales que pueden acceder a pagarse un curso de capacitacin en informtica debido a la situacin econmica.

De tal forma el nuevo plantel de ejecutivos tiene la tarea de favorecer un cambio estructural y funcional para mejorar la productividad.

Todo sistema viviente, en cada instante de su historia, constituye la mejor explicacin de s mismo. Para comprender un sistema viviente resulta secundario analizar las causas que estructuraron un sistema determinado., En un sistema viviente el presente contiene en si al pasado. Es la mejor explicacin de s mismo. Desde este punto de vista, se puede sostener que los modos de comunicar existentes en el presente comentan los modos de comunicar aprendidos en el pasado.

Bateson, entiende como aprendizaje, un cambio de algn tipo y asocia al concepto de aprendizaje de contexto.

Este planteo infiere un nuevo camino, una nueva forma de adaptacin a esta nueva realidad. Un cambio de enfoque comercial dirigido a las empresas, nicas proveedoras de profesionales que tienen deseos de actualizarse ya sea para una nueva funcin mas abarcativa que antes por el tema de achique en las estructuras o por no poder acceder aun aumento de salario. De esta forma un buen curso significara una preparacin para nuevos emprendimientos laborales.

Cmo favorecer un cambio en poca de crisis?

Los trminos CRISIS y CAMBIO se aplican a experiencias que afectan profundamente tanto a la organizacin como a los individuos que la integran. Los acontecimientos econmicos, polticos, sociales del contexto golpean a la organizacin y producen cambios profundos en la orientacin, propsitos, intenciones y motivaciones de la gente.

La CRISIS supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situacin de crisis, se pueden asumir dos actitudes:

a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversin o modificacin del fenmeno. Puede deberse a una paralizacin producida por el pnico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisin de marcos referenciales desactualizados.

b) Actitud activa: asumir el anlisis y la reflexin de los fenmenos: iniciar un proceso de observacin que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.

Delimitacin de algunos conceptos fundamentales:

La crisis es la consecuencia de una modificacin inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesin de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organizacin.

Para producirse una crisis confluyen factores externos (contexto econmico, poltico, etc, de la organizacin) y factores internos: el impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecan latentes.

Para Marris hay tres tipos de cambios:

1) Cambios incrementales o de sustitucin: no implican una revisin profunda del sistema, y estn referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.

2) Cambios que implican crecimiento: incorporacin gradual de experiencias en el marco de los propsitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.

3) Cambios que implican prdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.

Teora de la catstrofe: explica como surgen las discontinuidades a partir de factores causales interrelacionados continuamente cambiantes: un pequeo cambio en el estmulo puede producir un cambio mayor en la conducta o en el sistema.

Los cambios externos influyen en la organizacin, pero los LIMITES de sta, al sealar un espacio propio, hace que la organizacin pueda seguir siendo la misma.Emery y Trist describen cuatro tipos de ambientes externos, que influyen de distinta forma en las organizaciones:

1) Fortuito: ambiente donde los recursos deseados por la organizacin se distribuyen al azar y la organizacin puede ir utilizndolos a medida que explora dicho ambiente.

2) Agrupado: los recursos son predecibles, con lo cual la organizacin puede sobrevivir disponiendo de ellos cuando los necesitan.

3) Perturbado-reactivo: los recursos son creados por la misma organizacin. Diversas organizaciones compiten por los mismos recursos y pueden negociar entre s.

4) Turbulento: tienen una alta complejidad de interconexiones causales. Las crisis tienen que ver con este ltimo ambiente, donde la continuidad se ha roto y la organizacin no puede adaptarse a los cambios, entrando en crisis. Si los cambios contextuales son muy bruscos e intensos, pueden desdibujar los lmites de la misma organizacin, lo que repercute en la identidad y pertenencia de sus miembros: su espacio protegido se ve amenazado.

Debern focalizar en el manejo de los lmites en la relacin con el contexto en beneficio de la propia organizacin.

En situacin de crisis es preciso ser hbil para evaluar el contexto, advirtiendo sus caractersticas que afectan a la organizacin y manejando los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores.

Ante la legitimacin del ambiente, Pfeffer y Salandik mencionan cuatro tipos de errores:

1) No percibir correctamente todos los grupos externos ni su importancia relativa para la organizacin.

2) An aceptando la interdependencia con el ambiente externo, hay una lectura equivocada de las demandas que le son formuladas a la organizacin.

3) Realizar las cosas como siempre se las hizo (compromiso con el pasado).

4) No medir bien las consecuencias de evaluar mal las distintas presiones que se reciben desde diferentes grupos del medio ambiente.

Se mencionan una serie de caractersticas que debe tener una organizacin con capacidad adaptativa y anticipatoria.

Respuestas adaptativas a la situacin de crisis: el aprendizaje social

Para poder adaptarse al mundo externo, los individuos imponen regularidades a los eventos, para poder predecirlos y darles significacin. Para Marris, el deseo de adaptarse debe superar el impulso a conservar el pasado. Hay un APEGO EMOCIONAL que puede hacer que un adulto en crisis se aferre a sus esquemas previos y se le haga difcil el cambio, o sea la reconstruccin de una forma de ver la vida. Este impulso conservador se ve en las resistencias al cambio.

Una crisis implica una prdida, y por consiguiente un proceso de DUELO. Ante cambios abruptos, una empresa no est preparada para una drstica reestructuracin. Para adaptarse debe abandonar un marco de referencia conocido. El duelo es un largo proceso que requiere ser elaborado. La reaccin de duelo puede ser vista como un proceso transicional adaptativo que permite la integracin del grupo social a una nueva realidad creada.

Segn W.R. Bion:

Otro tanto sucede en los grupos. Cuando estos funcionan segn la modalidad de grupo de trabajo, toda su energa se concentra en encarar la tarea, es decir, enfrentar la realidad. Cuando se siente amenazado, empieza a destinar su energa para defenderse de la ansiedad generada, y comienza a funcionar como grupo de supuesto bsico (emparejamiento, dependencia o ataque-fuga), y no puede realizar la tarea porque no queda sin energa para ella.

Por ejemplo en la industria automotriz britnica, gran parte de su energa se consume en luchas internas, lo que debilita su capacidad para enfrentar a la competencia extranjera. Se forma un crculo vicioso porque al aumentar los autos extranjeros, las luchas internas se agudizan an ms; la solucin pasar por introducir cambios Organizacionales bsicos que reorienten la energa hacia la tarea.

Se trata de solucionar internamente estos desajustes para mejorar la productividad de los empleados en una empresa.

En relacin con la teora general de los sistemas:

Los sistemas vivientes estn en equilibrio dinmico con cambios permanentes, donde la energa es transferida y distribuida continuamente. Una persona funciona normalmente cuando puede distinguir el adentro y el afuera, y controlar la energa que entra y sale con respecto a su entorno. Para realizar esta tarea el yo debe gastar energa, y si su energa est puesta en defenderse de ansiedades internas, su trabajo se ver afectado: empieza a funcionar como sistema cerrado.

Esto que sucede con el individuo sucede tambin con la organizacin, quien debe contar con suficiente energa para cumplir una funcin de 'manejo', o sea poder enfrentar al entorno, constituido por la sociedad, el gobierno, los competidores y la economa en general.

La tarea de supervisar el medio y reaccionar ante l insume energa y puede generar gran ansiedad, lo cual a su vez puede canalizar la energa hacia las defensas para evitar el problema real. Por ejemplo, una empresa familiar puede advertir que sus productos o mtodos estn ya desactualizados, y esta situacin generar tal ansiedad que se montan defensas para evitar el problema real (la actualizacin), con lo cual no queda resto de energa para el manejo con el entorno. y la empresa ir a la quiebra (salvo que est dispuesta a cambiar). En esas condiciones la empresa se convirti en un sistema cerrado, que, por definicin, es el que no puede trabajar.

En todas las organizaciones existe un hilo conductor que liga fenmenos particulares. Determinados fenmenos que se presentan redundantes y similares en la heterogeneidad de las organizaciones. Este isomorfismo est relacionado con el contexto, con el suprasistema, econmico, social y poltico por el cual estamos atravesados en la actualidad. Este suprasistema se incluye a su vez en otro ms grande, el global con todas sus especiales caractersticas.

La evolucin de la organizacin forma un todo con la evolucin del ambiente en la cual est inserta y en la cual interacta.

La organizacin y el ambiente son una dentro del otro, y sus interacciones son complementarias, concurrentes y antagonistas. El ambiente nutre, destruye o hace existir. Pero a su vez la organizacin lo transforma, lo contamina lo enriquece.

En una sociedad en perpetua evolucin, las organizaciones insertas en la misma, debern atravesar mutaciones rpidas y continuas totalmente inesperadas, en un medio ambiente sumamente inestable. Aquellas organizaciones que desean sobrevivir deben afrontar la turbulencia del medio social.

En este contexto actual esta Empresa, Consultora de veinte aos de trayectoria, siente la necesidad de contratar un consultor/asesor externo que pueda establecer el diagnstico situacional y as aplicar los cambios necesarios de los cuales surgirn las soluciones.

La insercin de un Consultor en la empresa coincide con el momento en que el juego empieza a entrar en crisis, cuando pierde su funcin estabilizadora.

Cul sera el enfoque sistmico a implementar?

Para elaborar una estrategia de acercamiento a la organizacin deber considerar al mximo, tanto las obligaciones impuestas por la estructura cuanto a las posibilidades de contratacin con que de algn modo cuenta.

Las organizaciones presentan caractersticas estructurales y funcionales definidas, determinadas por la existencia de objetivos (explcitos o implcitos) de un organigrama (formal y oculto)

Toda organizacin est definida por la calidad y cantidad de los recursos y el flujo de informaciones racionales y metarracionales (creencias, valores, tradiciones, mitos) adems de la superposicin de normas y contranormas.

Se trata de descubrir, en cada una de las situaciones, las reglas del juego sistmico en accin, para buscar as una estrategia de intervencin capaz de incidir en las pautas de interaccin y producir el cambio mediante la estructuracin de retroalimentaciones positivas.

Como sistema abierto las organizaciones estn en continua transformacin e intercambio constante. Sus propiedades son:

a)totalidad: el sistema trasciende las caractersticas individuales de sus miembros, posee una complejidad mayor y todo cambio en una de sus partes afecta a las dems, influye sobre ellas y hace que todo el sistema se muestre diferente de lo que era antes.

b)Autorregulacin: (homeostasis y transformacin): La informacin de retorno o feedback pueden ser positivas o negativas, las primeras atenan o anulan el cambio (homeostasis) las segundas amplan y refuerzan los estmulos para el cambio, favoreciendo la transformacin.

c)Equifinalidad: las modificaciones que se producen dentro de un sistema, al suceder en el tiempo, son independientes de las condiciones iniciales. Derivan de los procesos internos del sistema y de las pautas establecidas. Por eso, condiciones iniciales iguales pueden producir resultados diferentes y viceversa. Lo decisivo no son las condiciones iniciales sino los parmetros organizativos del sistema en el momento dado.

En el caso presentado, el Consultor prefiri para un comienzo, reunir al Director del Departamento de Capacitacin y al Presidente de la empresa que esta en Buenos Aires.

Juntos establecieron un lineamiento a seguir. Se especificaron cuales eran las condiciones actuales del mercado y especialmente su rubro. Se integro un Gerente de Marketing, que estableci la situacin de la competencia y como estn las otras escuelas.

Despus del informe que se ley se establecieron los lineamientos para armar la nueva visin de la Consultora. Se plantearon los objetivos mensuales, anuales y de metas a alcanzar.

Una vez redactado el informe se estableci un Plan de Accin.

Se armaron reuniones, Focus Groups, con los ejecutivos de ventas realizando un Brain Stormig para llegar a establecer los pasos a seguir en el tema comercial.

Se reuni adems, al personal administrativo y de atencin al cliente para tambin evaluar la informacin y la descripcin de tareas como as tambin como realizaban su trabajo, focalizando en conductas especficas.

Posteriormente cuando las reuniones con el resto del personal culminaron se establecieron los pasos a seguir. Ya en forma concreta se estableci un Plan de Actividades de Capacitacin de ltima generacin, en lo que respecta a mejora continua, nuevas maneras de atencin y establecer a doc un lineamiento a seguir en un camino hacia la mayor productividad.

Este nuevo enfoque establecer las primeras pautas para cambiar el foco de lineamiento hacia la mayor productividad y enfocado a conseguir clientes nuevos. Clientes-empresas que puedan armarse grupos de alumnos a travs de invitaciones, mailings, demos, etc. Una serie de planes de accin en un solo alineamiento de toda la empresa.

La empresa deber adaptarse al mercado actual, estableciendo un Gerenciamiento hacia la calidad.

El Lic. Claudio Fontana habla de un nuevo modelo de Gerenciamiento sistmico, de Desarrollo Organizacional. Lo define como la actividad del cambio planeado y la adaptacin de la organizacin a los cambios. Cuando se habla de Desarrollo Organizacional: tenemos una perspectiva macroscpica y sistmica.

Son cambios intencionales que se proyectan con anticipacin, se estudia a la organizacin como sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras de las mismas

El proceso de cambio comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones: econmicas, polticas, legales y sociales). Estas fuerzas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.

Tambin pueden ser endgenas: que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento. Vienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de los participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

Cuales son las diferentes tcnicas de intervencin?El entrenamiento de la sensibilidad

El anlisis transaccional

La consultora de procesos

Desarrollo de Equipos

Reuniones de confrontacin

Retroalimentacin de datos

3. Conclusin

Partiendo de la hiptesis planteada y sus diferentes conceptos sistmicos el sistema empresa esta inmerso en el suprasistema pas y a su vez en otro mas grande, global , afectado por la crisis mundial que todos conocemos.

No obstante es menester que las empresas, como sistemas abiertos, tengan caractersticas y conflictos que en el contexto pas aparecen como reinantes.

Por tal motivo es factible que diferentes organizaciones tengan en comn algunas caractersticas disfuncionales ya que absorben las presiones y conflictos de su medio ambiente.

Desde el punto de vista sistmico sabemos que cualquier movimiento que se produce en el interior de ese sistema afecta a los otros subsistemas que all se encuentran. Ese movimiento, esa dinmica establecida provoca un cambio. Ese cambio genera resistencia y all aparecen los conflictos relacionales en las empresas.

Un Consultor puede trabajar en la interna de la empresa. Su ardua labor consistir en poder conocer el juego que all se establece y establecer los lineamientos tan claros como para permitir la transformacin.. De esta manera un establecimiento programado de acciones claras y precisas sern el puntapi inicial para comenzar en este proceso de cambio y poder competir. El establecimiento de una visin clara y metas definibles en tiempos y tareas darn cuenta del camino a seguir. Un lineamiento estratgico como eje de crecimiento.

4. Bibliografa

Mara Selvini Pallazzoli y Otros (1986) Al frente de la organizacin

Editorial Paids- Buenos Aires .Cap. 1,5,6,8

Nicola PhillipsLa motivacin para el cambio

Cap. 5

Mara Selvini Pallazzoli El mago sin magia

Cap. 3 y 4

Schlemenson Aldo,Anlisis organizacional y unipersonal

Captulos: 4-11-12

El modelo de Gerenciamiento Sistmico Lic. Claudio Fontana

Schein E, Psicologa de la organizacin

Captulos: 1-2-4-6-8-10-11-12

Etkin y Schvarstein, Identidad de las organizaciones: invariancia y cambio

Captulos: 2-3-4

Board de Robert, El psicoanlisis de las organizaciones

Captulos: 1-7-8-10.

Celina BehrensenConsultora RRHH y Anlisis OrganizacionalCounselor SistmicaCB Consultores & Asoc.