UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS Monografía para ...

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UNIVERSIDAD APEC

ESCUELA DE GRADUADOS

Monografía para optar por el titulo de:

Maestría en Gerencia y Productividad

Título:

PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,

SANTO DOMINGO, 2011

Sustentante:

Nombre: Matrícula:

Miguelina Rodríguez 2004-2151

Asesor(a): Edda Freites

Santo Domingo, D. N., República Dominicana Agosto, 2011

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PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS

OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,

SANTO DOMINGO, 2011

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TzÜtwxv|Å|xÇàÉáTzÜtwxv|Å|xÇàÉáTzÜtwxv|Å|xÇàÉáTzÜtwxv|Å|xÇàÉá

Antes que todo, le dio las gracias a Dios por darme la oportunidad

en todo momento de conseguir las metas que me he propuesto en la vida

y por darme las fuerzas necesarias para vencer cualquier adversidad y

obstáculos por fuerte que este sea. Gracias mi Dios, muchas gracias.

A mis madre, Maria Salome Berson; que es mi columna de apoyo,

mi mejor amiga y la luz de mi vida. Te quiero mucho madre.

A mi padre, Juan Rodriguez; hombre firme, padre amoroso e

inspirador. Te quiero padre mío.

A mi esposo, Adiel Sierra; el cual siempre me ha apoyado y me ha

animado a seguir adelante. Gracias por compartir tu vida conmigo y

por estar dispuesto todo el tiempo a soportar de la manera más amorosa

mis cambios de humor. Te amo.

A mis hermanas, Katherine y Yafreitte; gracias por tener que

soportarme todo el tiempo y aunque no lo diga mucho, realmente las

quiero mucho.

4

A mi amiga Maria Celeste, que todo el tiempo me ha animado a

echar para adelante y a no preocuparme demasiado por lo que no vale la

pena hacerlo. Te quiero hermana.

A mi amiga y hermana Lescagua, gracias por distinguirme con tu

amistad. Eres de esas personas que llenan este mundo de luz y de

alegría; eres franca, original e inteligente, te quiero mucho mana,

gracias por toda la ayuda brindada y que Dios te siga bendiciendo.

A mis compañeros Mildred, Edwin, Leoncio y adelhay, por

acogerme como parte del grupo y por la integración que hemos tenido

basada en el respeto. A todos los quiero mucho.

5

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A lo largo de toda nuestra vida vamos conociendo personas que de

una forma u otra se van convirtiendo en algo importante. Estas llegan

en momentos diversos y cuando menos lo esperamos; muchos solo son

aves de paso y otras sin embargo, dejan sembrado en tu ser la semilla

del laxo eterno; del cariño, de la admiración y del respeto.

Hay personas que te apoyan, aconsejan, que te den la mano amiga

y que estén contigo en las buenas y en las malas; y justo a esas

personas, es que les quiero dedicar este trabajo. Esas personas que han

ido conmigo, que han sabido alegrarse por mis éxitos y que me han

ayudado a levantarme en las caídas.

Este es otro peldaño en la escalera del éxito y la realización

personal que subo, pero gracias a Dios, no lo subí sola; todas las

personas que más amo y estimo estuvieron hay. Esto es dedicado a

ustedes: María Salome, Juan, Adiel, Yafreitte, Katherine, María

Celeste, Delfín (abuelito), Kenia, a todos mis compañeros y sobre todo a

Dios, por darme la oportunidad de seguir viva.

6

Y a las dos personas que estoy esperando con mas ansias, a mis

futuros hijos, todos estos sacrificios son por ustedes.

Con mucho amor,

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7

RESUMEN

En forma general el propósito de esta investigación es proponer las mejoras necesarias para la automatización de los procesos operativos en la empresa Asocodeca, así como también, Identificar los beneficios de la automatización para la empresa. La gestión de los procesos de una manera eficiente y la implementación de un sistema de información, en el marco de la integración operativa, que busca agilizar la toma de decisiones y tener un mayor control de las operaciones. Así mismo aspira a cambiar, por medio de la ejecución de un sistema de información gerencial como el Sistema SAP Business One, la percepción del propietario de la empresa sobre importancia del manejo automatizado de las operaciones. En la investigación se encontró que la empresa había iniciado en algún momento un proceso de automatización, el cual no tuvo éxito y los equipos informáticos que se compraron no están siendo utilizados. En vista, a lo poco productiva que fue la experiencia anterior, el propietario se muestra entusiasmado con los beneficios que puede adquirir con la puesta en marcha de este nuevo sistema. Finalizado el trabajo se llego a varias conclusiones, destacándose, el hecho de que la implementación del sistema de automatización de las operaciones de la empresa Asocodeca, precisa una cultura que fomente el crecimiento planificado, la adopción de decisiones estratégicas, el compromiso con la excelencia en el rendimiento y el correcto conocimiento de los procesos internos; y para que esto sea posible es necesario el compromiso en todos los niveles y en especial el cambio de mentalidad del propietario, para que este puede ser exitoso.

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INDÍCE

INTRODUCCION ............................................................................................ 1

Capítulo I: La Gestión por Procesos y La Automatiza ción de Procesos

1.1 Qué se entiende por Proceso ................... ............................................. 4

1.2 Concepto de Gestión por Procesos .............. ........................................ 7

1.3 Objetivo de la Gestión por Procesos ........... ......................................... 8

1.4 Tipos de procesos ............................. ..................................................... 9

1.4 Etapas en el análisis de Procesos ............. .......................................... 10

1.5 Ventajas de la Gestión por Procesos ........... ....................................... 13

1.6 Dificultades de la gestión por procesos ....... ...................................... 14

1.7 Concepto de automatización .................... ........................................... 15

1.8 Antecedentes históricos ...................... ............................................... 15

1.9 Objetivos de la automatización ................ ........................................... 17

1.10 Sistemas de información ..................... .............................................. 18

1.11 Tipos de Sistemas de información ............ ....................................... 19

1.11.1 Sistemas de información Transaccionales ................................... 20

1.11.2 Sistema de Información Gerencial ................................................ 23

1.12 Tipos de Estrategias de implementación de Sist emas .................... 27

Capítulo II: Asociación de Detallistas de la Caleta (ASOCODECA)

2.1 Antecedentes Históricos ....................... ............................................... 30

2.2 Pensamiento Estratégico de ASOCODECA .......... .............................. 31

2.3 Análisis de la estructura de operativa ........ ........................................ 34

2.3.1 Políticas de compras ........................ ............................................. 34

2.3.2 Políticas De Pago ........................... ................................................ 36

2.3.3 Políticas De Venta ....................................................................... 37

2.3.4 Políticas De Cuentas Por Cobrar ............. ..................................... 39

2.3.5 Políticas de Contratación de Personal y Compensación .................. 39

2.4 Ruta critica de los procesos operativos de ASOC ODECA ................ 40

9

2.4.1. Descripción de los Procesos Actuales ............................................ 41

2.4.2 Diagrama de Procesos actuales de ASOCODECA .................... 48

Capitulo III: Propuesta de mejoras para la Automati zación de los Procesos Operativos en la empresa ASOCODECA

3.1 En qué consiste la Propuesta de Mejora ........ .................................... 49

3.2 El Sistema de Gestión Automatizada SAP ........ .................................. 53

3.3 Funcionalidad de SAP Business One ............ .................................... 55

3.4 Beneficios de SAP Business One ................ ....................................... 60

3.4 Ventajas de SAP Business One ................. ......................................... 61

3.5 Desventajas de SAP Business One .............. ...................................... 62

3.6 Recursos necesarios para la implementación de S AP ...................... 62

3.6.1 Recursos tecnológicos ...................................................................... 62

3.6.2 Capacitación del Personal ............................................................... 65

3.6.3 Recursos Económicos ...................................................................... 65

3.7 Etapas para la implementación de SAP Business O ne ..................... 66

CONCLUSIONES ......................................................................................... 86

RECOMENDACIONES ................................................................................. 88

REFERENCIAS ............................................................................................ 90

ANEXOS

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Compra) ................. 42

Tabla 2: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Pago) ..................... 43

Tabla 3: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Ventas) ................... 44

Tabla 4: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Cobros)................... 45

Tabla 5 :Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Contratación de

personal) ........................................................................................ 46

Tabla 6: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Inventarios) ............. 47

Tabla 7: Resume de funcionalidades ........................................................... 59

Tabla 8: Requisitos Servidor ........................................................................ 63

Tabla 9: Tabla de requisitos estaciones de trabajo ...................................... 64

Tabla 10: Tabla de requisitos puntos de venta ............................................. 64

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LISTA DE FIGURAS

Ilustración 1: Representación grafica de un Proceso .................................... 5

Ilustración 2: Elementos que componen un Proceso .................................... 6

Ilustración 3: Esquema general de administración de Proceso .................... 9

Ilustración 4: Esquema de sectores internos e internos que afectan a las

empresas ................................................................................. 10

Ilustración 5: Ejemplo de flujograma de Proceso ........................................ 12

Ilustración 6: Esquematización de las características de los Sistemas

Transaccionales ....................................................................... 22

Ilustración 7: Elementos que componen un Sistema de Información

Gerencial ................................................................................. 24

Ilustración 8: Diagrama de procesos actuales de un día de trabajo en

ASOCODECA .......................................................................... 48

Ilustración 9: Representación integración mediante SAP Business One .... 54

Ilustración 10: Esquema de organización para la implementación de SAP 68

Ilustración 11: Esquema de integración interfaces de SAP ........................ 74

Ilustración 12: Esquema de transporte de información ............................... 79

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INTRODUCCION

Para que una empresa se considere competente y además puede

mantenerse operando, es imperativo que todos sus procesos y el control de

sus actividades se lleven de una manera automatizada, lo cual facilita la

administración y con ello la toma de decisiones. Esta importancia adquiere

mayor connotación cuando la empresa es comercializadora de varios

productos y la rotación del inventario es muy rápida.

En nuestro caso de estudio, que lo representa la empresa ASOCODECA,

la falta de un sistema automatizado para el registro de las operaciones

cotidianas ha provocado el desempeño administrativo deficiente. Situación

que muestra una evidente falta de integración entre las áreas o funciones

operativas de la empresa, que en diversas ocasiones ha llevado a propietario

a incurrir en gastos innecesarios o para contrarrestar pérdidas que no se

detectaron a tiempo.

Esta investigación tiene como objetivo proponer las mejoras necesarias

para la automatización de los procesos operativos en la empresa

ASOCODECA, a fin de constituir una guía para la implementación de un

sistema de información gerencial y transaccional como lo es el SAP; de igual

forma, también le ayudará a definir e identificar los procesos operativos que

se llevan a cabo en la empresa; a poder analizarlos para conocer cuáles son

los objetivos de dichos procesos, como están compuestos, delimitar la

responsabilidad sobre el mismo, su alcance, determinar cuál es el resultado

que se espera y con cuáles otros procesos se relaciona; explicar en

consiste la automatización de procesos e Identificar los beneficios de la

automatización para ASOCODECA.

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Los procesos operativos que no se sustente bajo un sistema que permita

el registro y la recolección de información de una manera ágil, oportuna y

precisa no se pueden considerar como parte de una gestión eficaz de

administración. En la empresa ASOCODECA, organización de carácter

familiar, fundada en el 1984 y dedicada a la venta al por mayor y al detalle de

productos alimenticios, parece haberse quedada detenida en el tiempo y aun

en el 2011 sus operaciones y registros se llevan de manera manual.

Tomando en cuenta esta situación, nuestra investigación parte de la

siguiente interrogante, ¿En qué medida la implementación de mejoras para la

automatización de los procesos operativos en la empresa ASOCODECA,

puede resolver las deficiencias administrativas que presenta esta empresa?

Para ASOCODECA, establecer y mantener un control efectivo de sus

procesos operativos es un desafío que tiene que vencer. Y para hacerlo tiene

que adecuarse a los nuevos tiempos. Esta empresa como cualquier otra ha

ido creciendo, lo cual hace necesario que sus procesos operativos sean

debidamente registrados, a fin de poder contar en todo momento con

información que permita a su propietario saber cómo esta su negocio.

La metodología de la investigación es exploratoria-inductiva, ya que se

van a formular las bases necesarias para la posible implementación de una

propuesta de mejoras y además, las conclusiones a las cuales se lleguen

con esta investigación podrían ser aplicadas en otros negocios, con una

estrategia de campo-documental. La población objeto de estudio está

constituida por la empresa ASOCODECA, con especial atención en los

procesos operativos. Como fuente primaria de información se utilizó la

entrevista, realizada a la alta dirigencia de la empresa y a los operarios; así

como también las consultas bibliográficas, consultas en internet, revistas,

manuales, artículos y cualquier otro medio de información.

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Esta investigación consta de tres capítulos, estructurados de la siguiente

manera. El Capitulo I: se contextualiza sobre la gestión por proceso, que es

un proceso, como se tipifican, los elementos que lo componen, objetivos de

la gestión por procesos, sus ventajas y dificultades; el concepto de

automatización, los sistemas de información y su clasificación, beneficios de

la automatización y características, a fin de dar la base para entender el tema

de investigación.

En el Capítulo II: se conoce la empresa objeto de estudio, ASOCODECA,

su misión, visión y valores, su organigrama y también se conoce la situación

actual de la misma, con la finalidad de plantear el antes y el después de las

mejoras propuestas para esta investigación.

En el Capítulo III: este trata sobre la propuesta del plan de mejora para la

automatización de los procesos operativos de Asocodeca, el sistema de

información automatizada SAP Business One, ventajas del sistema,

funcionalidad, beneficios y desafíos, recursos necesarios para la

implementación del sistemas y los pasos para la implementación, con la

finalidad de mostrar a la empresa los beneficios que puede obtener con esta

mejora.

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CAPÍTULO I: LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS

El éxito o el fracaso en las operaciones de una empresa o institución, se

ve reflejado en el manejo de sus procesos internos. Procesos más efectivos,

agiles y orientados cada vez más hacia lograr la calidad total es la nueva

filosofía imperante en el área de los negocios, así como también en el

manejo de la administración pública.

Esta nueva filosofía recibe el nombre de Gestión por Procesos, la cual

busca identificar y gestionar sistemáticamente los procesos que se realizan

en la organización y de manera particular las interacciones entre ellos. Antes

de continuar se hace obligatorio tener una idea de que es un proceso.

1.1 Qué se entiende por Proceso

Según Pérez Fernández, José Antonio, un proceso es una secuencia de

actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.1

Según consulta hecha en Wikipedia, Un proceso es un conjunto de

actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o

suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un

fin determinado.2

Según el diccionario Larousse, “un proceso es el desarrollo, evolución de

las fases sucesivas de un fenómeno”.3

1 Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión de Calidad orientada a los Procesos: Madrid.

Esic Editorial. P151. 1999 2 http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso

3 Diccionario el Pequeño Larousse Ilustrado,2010

En nuestra opinión

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforma

elementos de entrada en resultados.

Ilustración 1: R epresentación grafica de un Proceso

Fuente: Resultados de la

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan

identificado ni definido, estos constituyen lo q

En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser

encuadrada en algún pro

� No existen procesos sin un producto o servicio.

� No existe cliente sin un producto y/o servicio.

� No existe producto y/o servicio sin un proceso.

Entradas: Insumos

Informacion Recursos

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En nuestra opinión un proceso es un conjunto de actividades


elementos de entrada en resultados.

epresentación grafica de un Proceso

Resultados de la investigación


identificado ni definido, estos constituyen lo que se hace y cómo


encuadrada en algún proceso. Ejemplo:

No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.

No existe producto y/o servicio sin un proceso.

Entradas:

Informacion

Transformacion: Insumos

Informacion Recursos

un proceso es un conjunto de actividades



y cómo se hace.


Salida: Productos Servicios

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Elementos que componen un proceso: Ilustración 2: Elementos que componen un Proceso

ACTIVIDAD

SIMBOLO

RESULDADO

PREDOMINANTE

Operación

Se produce o se realiza algo

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve un objetivo

Inspección

Se verifica la calidad o la cantidad del producto

Demora

Se interfiere o se retrasa el proseo siguiente

Almacenaje

Se guarda o se protege el producto o los materiales

Actividad combinada

Operación combinada con una inspección

Decisión

Se presenta dos opciones o tiene que decidir

Datos

Información

Fuente: Resultados de la investigación

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1.2 Concepto de Gestión por Procesos

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización

basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de

actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para

conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los

requerimientos del Cliente. 4

La gestión por procesos supone reordenar flujos de toda la organización,

con el fin de dar una atención y respuesta única que va dirigida tanto a

aumentar la satisfacción de los clientes como a facilitar las tareas de los

recursos humanos y que requiere de la implementación de todo el personal.

La gestión por proceso está íntimamente ligada a la Gestión del

Conocimiento, que busca dejar documentado todos los procesos y todas las

actuaciones de una empresa o institución, a fin de que esta información

sirva de base a la empleomanía presente y futura sobre la forma de lleva a

cabo sus funciones, cual es el accionar en determinadas situaciones,

además de servir como soporte a la gerencia para la toma de decisiones.

Un proceso no es lo mismo que un procedimiento. Un procedimiento es

el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder

o de obrar para conseguir resultado. Un proceso define que es lo que se

hace, y un procedimiento, como hacerlo.

Un Procedimiento es la forma específica de llevar a cabo una actividad.

En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que

contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; que debe

hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo;

4 http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

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que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe

controlarse y registrarse.

Un proceso se caracteriza por tener propósito claro; entradas y salidas,

se pueden identificar los proveedores y producto final; es susceptible de

descomponerse en operaciones o tareas; se estabiliza mediante la

aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos,

costos); asigna la responsabilidad del proceso a una persona.

La gestión por procesos o Business Process Management, es una forma

de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que

prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los

procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su

mejora se basa la de la propia organización.

1.3 Objetivo de la Gestión por Procesos

La gestión por procesos tiene como objetivo principal aumentar los

resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de

satisfacción de los clientes. Además de incrementar la productividad

mediante la: reducción de los costos internos innecesarios (actividades sin

valor agregado); reducir los tiempos del ciclo; mejorar la calidad y el valor

percibido por los usuarios de forma que este le resulte agradable trabajar

con la organización.

Cabe destacar que la gestión por proceso aporta una visión y unas

herramientas con las cuales se puede mejora y rediseñar el flujo de trabajo

para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. No

se puede olvidar que los procesos lo realizan personas y los productos de

estos los reciben personas, y por tanto, hay que tener en cuenta en todo

momento la relaciones entre proveedores y clientes.

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1.4 Tipos de procesos

Los procesos se clasifican dependiendo del impacto que tengan dentro

del funcionamiento de una empresa, en:

Procesos Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos

los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades.

Procesos clave: estos atañen a diferentes áreas del servicio y tienen

impacto en el cliente creando valor para este. Son las actividades esenciales

del servicio, su razón de ser, suelen facilitar información sobre la calidad de

la formación, la investigación y los servicios de la empresa.

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que

realiza un servicio. Son los procesos que realizan otros, tales como,

contratación y promoción del personal, compras, sistemas de información,

control de gestión, mantenimiento, entre otros.

Ilustración 3: Esquema general de administración de Proceso

Fuente: CPIMC: un modelo de administración por proceso, autor Artuto Tovar (2007), pág. 25.

Liderazgo

Procesos

Procesos Claves

Procesos de Soporte

Resu

ltado

s

Retroalimentación

Clie

nte

s

21

1.4 Etapas en el análisis de Procesos

La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas

como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-

efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos

los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada,

mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas

(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).

Ilustración 4: Esquema de sectores internos e internos que afectan a las empresas

Fuente: adaptación propia

Cuando se tienen identificado los procesos, lo más indicado es proceder

a su análisis, para determinar la eficacia de los mismos. El análisis de

procesos consiste en descomponer en todas sus variables un proceso, con

el objetivo de examinar su valor dentro del sistema que forma el proceso.

organizacion

clientes

sociedad

Competidores

Personal

Proveedores

Accionistas

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Según Alarcón González, Juan Ángel “el análisis de procesos es el

método para estudiar la forma en que se realizan los procesos, con el fin de

identificar las áreas que necesitan mejoras”.5

Este mismo autor también plantea que el principal obstáculo al cual se

enfrenta el análisis de los proceso es la resistencia al cambio que muestran

las personas y las organizaciones que actualmente los realizan.

En este análisis de proceso cuenta con siete etapas criticas:

Denominación del proceso y asignación de responsabilidades; definir las

fronteras del proceso; Documentación del flujo del proceso; Definición de

los puntos de control y de las mediciones; Comunicación y puesta en

marcha: Medición y evaluación; y Identificación de defectos.6

La Denominación del proceso y asignación de responsabilidades: tiene

como propósito definir en qué se va a trabajar y por quién. Identifica

procesos problemáticos, determina la responsabilidad de dichos procesos y

obtener compromisos. Una vez identificado y denominado el proceso se

debe identificar a su vez al responsable del mismo que debe pertenecer a

un nivel de la organización lo suficientemente elevado como para: identificar

el impacto de los requerimientos, comprometerse con el plan y los cambios

necesarios, y vigilar la eficacia y efectividad del proceso.

Definir las fronteras del proceso: establece la extensión del proceso

que se va a analizar. Identificar los clientes y sus requerimientos, definir los

proveedores y sus productos. Se debe decidir el nivel del proceso en el que

se va a profundizar en el análisis. Es recomendable por su eficacia, mejorar

cada subproceso que tratar el proceso como un todo.

5 Alarcón González, Juan Ángel. Reingeniería de procesos empresariales: teoría y práctica de la

reingeniería. Madrid. Edt fundación Confemetal. P127. 1999 6 IBID

23

Documentación del flujo del proceso: documentar el proceso actual

hasta el nivel de actividad. Definir cada actividad, identificar los puntos de

decisión y revisar el proceso con sus usuarios. Esta documentación se lleva

a cabo mediante el flujograma de actividades importantes y puntos de

decisión y durante su creación es necesario logar el consenso de los

usuarios, en especial los responsables de los mismos.

Ilustración 5: Ejemplo de flujograma de Proceso

Fuente: adaptación propia

Definición de los puntos de control y de las medici ones: definir los

controles y mediciones del proceso, identificando las mediciones actuales,

los puntos de control y añadir las mediciones de los clientes. Los puntos de

control son aquellos en que el más mínimo ajuste se traduce e significativas

diferencias en el resultado del proceso.

Ejecutar A

Ejecutar B

Final

Si

Decisión No

Inicio

24

Comunicación y puesta en marcha: esta etapa busca compartir la

definición del proceso con las personas implicadas. Publicar el diagrama de

flujo documentando el proceso, explicar los puntos de control y obtener el

acuerdo de los usuarios del proceso. En este punto se eliminan los procesos

y subprocesos informales y se sustituyen por una definición escrita y formal

de los mismos.

Medición y evaluación: determina la eficacia del proceso y su estado

de control o situación actual. Recolecta los datos y los analiza buscando

pautas y tendencias.

Identificación de defectos: localiza actividades o áreas donde realizar

mejoras, identifica fallos, designa equipos para resolver los problemas y

establece prioridades. Estos fallos salen a la luz mediantes sistemas de

retroalimentación de la información.

La presencia de fallos puede hacer necesario redefinir las misiones,

papeles y responsabilidad de la organización. Lo cual precisaría de una

reingeniería de los procesos.

1.5 Ventajas de la Gestión por Procesos

Las ventajas de este enfoque son las siguientes:

� Alinea los objetivos de la organización con las

expectativas y necesidades de los clientes

� Muestra como se crea valor en la organización

� Señala como están estructurados los flujos de

información y materiales

25

� Indica como realmente se realiza el trabajo y como se

articulan las relaciones proveedor cliente entre

funciones.

En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico,

que permita la gestión de la organización a partir del estudio del flujo de

materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los

clientes.

La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un

determinado nivel de satisfacción de las necesidades y requerimientos de los

clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las

empresas de servicios o de manufactura, lo cual se obtiene con una eficiente

gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la

planificación de proceso.

1.6 Dificultades de la gestión por procesos

La gestión por procesos, si está bien diseñada y bien documentada, no

debe plantear especiales dificultades para que el personal se adapte a los

nuevos métodos de trabajo. En la práctica, la mecánica de los puestos de

trabajo sigue siendo la combinación de unas funciones técnicas propias de

la actividad y unas funciones de gestión según la delegación de

responsabilidad recibida.

Uno de los problemas de adaptación que puede presentarse es la poca

costumbre en algunas personas de asumir responsabilidades, esperando

siempre la aprobación de su supervisor, y en el mismo sentido, en los

supervisores, el tránsito de la supervisión tradicional, generalmente máxima,

a una supervisión por excepción apoyada por el autocontrol y los controles

internos.

26

1.7 Concepto de automatización

La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de

producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un

conjunto de elementos tecnológicos.

Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar al

sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”7

1.8 Antecedentes históricos

La historia de la automatización industrial está caracterizada por períodos

de constantes innovaciones tecnológicas. Esto se debe a que las técnicas de

automatización están muy ligadas a los sucesos económicos mundiales.

La fabricación automatizada surgió de la íntima relación entre fuerzas

económicas e innovaciones técnicas como la división del trabajo, la

transferencia de energía y la mecanización de las fábricas, y el desarrollo de

las máquinas de transferencia y sistemas de realimentación, como se explica

a continuación.

La división del trabajo (esto es, la reducción de un proceso de

fabricación o de prestación de servicios a sus fases independientes más

pequeñas) se desarrolló en la segunda mitad del siglo XVIII, y fue analizada

por primera vez por el economista británico Adam Smith en su libro

Investigación sobre la Naturaleza y Causas de la Riqueza de las Naciones

(1776). En la fabricación, la división del trabajo permitió incrementar la

producción y reducir el nivel de especialización de los obreros.

7 García Higuera, Andrés. El Control Automático en la Industria. Madrid. Edt Ediciones de la

universidad de Castilla-La Mancha. P21. 2005

27

La mecanización fue la siguiente etapa necesaria para la evolución

hacia la automatización. La simplificación del trabajo permitida por la

división del trabajo también posibilitó el diseño y construcción de máquinas

que reproducían los movimientos del trabajador. A medida que evolucionó la

tecnología de transferencia de energía, estas máquinas especializadas se

motorizaron, aumentando así su eficacia productiva. El desarrollo de la

tecnología energética también dio lugar al surgimiento del sistema fabril de

producción, ya que todos los trabajadores y máquinas debían estar situados

junto a la fuente de energía.

La máquina de transferencia es un dispositivo utilizado para mover la

pieza que se está trabajando desde una máquina herramienta especializada

hasta otra, colocándola de forma adecuada para la siguiente operación de

maquinado. Los robots industriales, diseñados en un principio para realizar

tareas sencillas en entornos peligrosos para los trabajadores, son hoy

extremadamente hábiles y se utilizan para trasladar, manipular y situar

piezas ligeras y pesadas, realizando así todas las funciones de una máquina

de transferencia. En realidad, se trata de varias máquinas separadas que

están integradas en lo que a simple vista podría considerarse una sola.

En la década de 1920 la industria del automóvil cambió estos conceptos

en un sistema de producción integrado. El objetivo de este sistema de línea

de montaje era abaratar los precios. A pesar de los avances más recientes,

éste es el sistema de producción con el que la mayoría de la gente asocia el

término automatización.

El término automatización también se ha utilizado para describir sistemas

no destinados a la fabricación en los que dispositivos programados o

automáticos pueden funcionar de forma independiente o semiindependiente

del control humano.

28

Presentemente la Administración está mostrando cada vez más interés

en ser eficaz y eficiente en el desempeño de todos sus amplios y diversos

cometidos. Y en tal sentido se auxilia de diferentes herramientas entre ellas

de la automatización de procesos, que consiste en la gestión de las tareas

administrativas mediante la asistencia del ordenador, entendidas aquéllas

como una sucesión de pasos ordenados y metódicos que culminan en la

adopción de una decisión administrativa.

1.9 Objetivos de la automatización

La automatización de los procesos administrativo tiene como objetivo los

siguientes puntos:

Agilización de la Administración: Mediante una herramienta informática

predefinida y flexible al mismo tiempo, se eliminan dudas de tramitación en el

gerente y se ayuda a la necesaria interpretación de las normas.

Eficacia en la prestación de servicios: La automatización trae consigo

una mayor celeridad en la resolución y además conlleva obligatoriamente

una racionalización de los procedimientos, con supresión de trámites

superfluos o reiterativos.

Mejora del rendimiento: Con la finalidad de evitar al principio nuevas

culturas de trabajo que puedan ralentizar el proceso, se ha de empezar por

proyectos de no excesiva envergadura que permitan una fácil adaptación del

trabajador.

29

1.10 Sistemas de información

La automatización de proceso administrativo se lleva a cabo mediante un

sistema de información, que se define como un conjunto de elementos que

interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o

negocio.

Los Sistemas de Información (SI) y las Tecnologías de Información (TI)

han modificado la forma en que se manejan las organizaciones hoy en día. A

través de su uso han logrado importantes mejoras, pues automatizan los

procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria

para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación ayuda a

lograr una ventaja competitiva o reducir la ventaja de los rivales.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,

almacenamiento, procesamiento y salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de

Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las

entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas

que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las

automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros

sistemas o módulos. Esto último se denomina interfaces automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las

terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de

barras, los escáneres, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el

mouse, entre otras.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las

actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya

que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información

30

guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser

almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad

típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los

discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de

Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de

operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos

introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están

almacenados. Esta característica de los sistemas permite la transformación

de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de

decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de

decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que

contiene un estado de resultados o un balance general de un año base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de

Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al

exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales,

diskettes, cintas magnéticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre

otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información

puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este

caso, también existe una interface automática de salida. Por ejemplo, el

Sistema de Control de Clientes tiene una interface automática de salida con

el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los

movimientos procesales de los clientes.

1.11 Tipos de Sistemas de información

Los Sistemas de Información cumplen tres objetivos básicos dentro de

las organizaciones, los cuales son: Automatización de procesos operativos;

31

Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de

decisiones y Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos

operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente

Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar

transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Por

otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de

decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas

para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la

Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. El tercer tipo

de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los

Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el

fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de

información.

1.11.1 Sistemas de información Transaccionales

Es un tipo de sistema de información diseñado para recolectar,

almacenar, modificar y recuperar todo tipo de información que es generada

por las transacciones en una organización. Una transacción es un evento o

proceso que genera o modifica la información que se encuentran

eventualmente almacenados en un sistema de información.8

Los sistemas transaccionales son también conocidos como sistemas

de procesamiento de datos. Un sistema de procesamiento de datos es aquel

que es capaz de capturar, almacenar, actualizar, procesar y recuperar datos

o información, teniendo en cuenta que los datos son números, símbolos o

cualquier cosa que represente algo. Los datos por lo general están en bruto,

8 http://www.slideshare.net/subproyecto/sistemas-transaccionales

32

es decir, no se encuentran en un formato utilizable, y debemos procesarlos

de alguna manera para que se conviertan en información útil.

Estos sistemas de información básicamente tienen como finalidad

mostrar información procesada, de manera rápida, la cual es importante para

el trabajo diario de la empresa. A través de éstos suelen lograrse ahorros

significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas

de la organización. Con frecuencia son el primer tipo de sistemas de

información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando

las tareas a nivel operativo de la organización; son intensivos en entrada y

salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco

sofisticados. Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es

decir, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información

para su explotación posterior. Son fáciles de justificar ante la dirección

general, ya que sus beneficios son visibles y palpables.

Características de un Sistemas de información Tra nsaccionales

Los sistemas transaccionales por lo general son sistema en línea,

captura la información que se produce cuando ocurre una transacción, no la

procesa, sino que la entrega a otro sistema. Para que un sistema informático

pueda ser considerado como un sistema transaccional, debe cumplir con los

siguientes requisitos:

� Rapidez: deben ser capaces de responder rápidamente, en general la

respuesta no debe ser mayor a un par de segundos.

� Fiabilidad: deben ser altamente fiables, de lo contrario podría afectar a

clientes, al negocio, a la reputación de la organización, etc. En caso

33

de fallas, debe tener mecanismos de recuperación y de respaldo de

datos.

� Inflexibilidad: no pueden aceptar información distinta a la establecida.

Ilustración 6: Esquematización de las características de los Sistemas Transaccionales

. Fuente: http://cmap.ihmc.us/

34

Propiedades de los sistemas transaccionales

� Automatizan tareas operativas en una organización, permitiendo

ahorrar en personal.

� Suelen dirigirse especialmente al área de ventas, finanzas, marketing,

administración y recursos humanos.

� Suelen ser los primeros sistemas de información que se implementan

en una organización.

� Sus cálculos y procesos suelen ser simples.

� Se suelen utilizar para cargar grandes bases de datos.

� Los beneficios de este tipo de sistemas en una organización son

rápidamente visibles.

� Estos sistemas son optimizados para almacenar grandes volúmenes

de datos, pero no para analizar los mismos.

1.11.2 Sistema de Información Gerencial

Los sistemas de información gerencial son la forma más común de

sistema de apoyo gerencial. Suministran a los usuarios finales productos de

información que respaldan gran parte de los procesos cotidianos de toma de

decisiones, mediante la provisión de informes y presentaciones a la gerencia

Los sistemas de Información Gerencial no reemplazan a los sistemas de

información transaccional, sino que todos los sistemas de información

gerenciales incluyen procesamiento de transacciones.

Estos sistemas de información son una extensión de un sistema de

información transaccional, ya que también están en la capacidad de generar

información para la toma de decisiones.Los sistemas de información

gerencial recuperan de las bases de datos información actualizadas sobre

35

operaciones de las empresas y también obtienen a partir de fuentes externas

datos del entorno empresarial.

Ilustración 7: Elementos que componen un Sistema de Información Gerencial

Fuente: http://fimyjemagi.wordpress.com/sistema-de-informacion-gerencial/

Características de los Sistema de Información Geren cial

La información producida por el sistema debe presentar algunas de las

características siguientes:

� Accesibilidad: Facilidad y rapidez con que se puede obtener la

información resultante.

� Comprensibilidad: Integridad del contenido de la información. No se

refiere necesariamente al volumen sino que el resultado sea completo.

36

� Precisión: Ningún error en la información obtenida. Cuando se trata

de un gran volumen de datos, en general se producen dos clases de

errores: de trascripción y de cálculo.

� Propiedad: El contenido de la información debe ser apropiado para el

asunto al cual está enfocado, tiene una estrecha relación con lo

solicitado por el usuario.

� Claridad: El grado en que la información está exenta de expresiones

ambiguas.

� Verificabilidad: Posibilidad de que varios usuarios examinen la

información y lleguen siempre a la misma conclusión.

Pasos para el desarrollo de un Sistema de Informaci ón Gerencial

1. Identificación de Problemas, Oportunidades Y Ob jetivos

� Problemas: Dónde hay retrasos, errores, inconsistencias. Ubicar el

problema dentro de un marco conceptual. Analizar el problema

desglosando en sus unidades más simples.

� Oportunidades: Situaciones que el analista cree que pueda ser

mejores. Permite que el negocio gane una ventaja competitiva.

� Objetivo: El analista debe descubrir lo que está tratando de hacer la

empresa. El analista identificará si una aplicación de sistema de

información pude ayudar a la empresa, a que alcance sus objetivos.

37

2. Determinación de los requerimientos de informaci ón

Determinar la información requerida por el usuario para sus tareas,

comprende que información necesitan los usuarios para trabajar. Mediante

herramientas para la recolección de datos, tales como: Muestreo. Estudio de

datos y formas usadas por la organización. Entrevista. Cuestionarios.

Observación de conductas y ambientes.

3. Análisis de las necesidades del Sistema

Identificar los distintos procesos y actividades que se llevan a cabo en la

empresa, en este paso se determina la información que será requerida por

cada uno de los procesos que tendrá el nuevo sistema, posteriormente se

realiza una propuesta del sistema en base a lo encontrado. Finalmente se

realiza un análisis costo beneficio de la alternativa planteada.

4. Diseño del Sistema recomendado

� Diseño de acceso al Sistema de Información Gerencial (formas y

pantallas).

� Diseño interfaz del usuario (teclado, uso de ratón, lector de código de

barras).

� Diseño de la Base de Datos. Diseño de las salidas (Reportes).

5. Documentación del Sistema

Las representaciones de cada uno de los procesos del sistema deben ser

traducidas a un lenguaje de fácil entender. Tipo de documentación a diseñar

es la siguiente:

38

� Manual del usuario.

� Manual de programación.

� Manual del sistema

6. Prueba y Mantenimiento del Sistema

Antes de usar el sistema debe probarse, esto permitirá disminuir

problemas antes de la entrega del mismo. Los tipos de pruebas que se

deben aplicar son. Prueba con datos de ejemplo y Prueba con datos reales

del sistema. El mantenimiento es efectuado al comienzo y a lo largo de la

vida del Sistema de Información.

7. Implementación y Evaluación del Sistema

� Implantación: Adiestramiento, capacitación, entrenamiento de los

usuarios para manejar el sistema. Establecer los pasos para cambiar

un sistema a uno nuevo: Sistema paralelo. Conversión directa.

Sistema por etapas

� Evaluación: Determinar si el sistema cumple con las expectativas

planteadas y si es necesario corregir los errores del sistema para

mejorar su capacidad en respuesta a las necesidades de la

organización.

1.12 Tipos de Estrategias de implementación de Sist emas

Existen básicamente tres tipos de estrategias de implementación

39

1. Paso a Paso

Este tipo de implementaciones se caracteriza por la implantación del

software en etapas, normalmente con módulos relacionados cada vez.

Ventajas

� Baja complejidad en coordinación, control y Organización de la

propuesta y recursos.

� Menor cantidad de recursos

� Mejora constante en la calidad de los proyectos

� Se posibilita la consultoría interna

� La gente tiene más tiempo para adaptarse a los cambios

� Costos prorrateados en el tiempo

� Verificación de la funcionalidad del modelo implementado

2. Big Bang

Este tipo de implementaciones reemplaza los sistemas existentes

en la empresa en una solo operación con el nuevo software de

empresas.

Ventajas

� Se requieren pocas o ninguna interfaz entre los sistemas

� Menor tiempo de implementación

� La funcionalidad de integración puede utilizarse de inmediato

� Alta motivación de los miembros del proyecto

� Altamente eficiente, al evitar parametrización redundante

� Integración óptima de los componentes involucrados

40

3. Roll - out

Para este caso, se crea un modelo de implementación en un

lugar, que luego es replicado en otros sitios. Para el desarrollo de del

modelo puede usar la estrategia de Paso a Paso o Big Bang

Ventajas

� Expertise disponible para implementaciones rápidas.

� Costos reducidos, porque se requieren pocos recursos.

� Se reducen los riesgos, ya que la mayoría de los problemas se

resuelven en la realización del modelo.

� Uniformidad en todas las implementaciones de la empresa.

� Mejor comunicación entre las diferentes implementaciones.

41

CAPÍTULO II: ASOCIACIÓN DE DETALLISTAS DE LA CALETA (ASOCODECA)

2.1 Antecedentes Históricos

ASOCODECA es una empresa de origen familiar, la cual tuvo sus

principios en la iniciativa de tres hermanos, Héctor, José y Juan Frías,

quienes desde muy jóvenes tuvieron la inquietud de dedicarse al negocio de

la venta de provisiones alimentarias y/o productos de consumo masivo. Estos

emprendedores hermanos abrieron su primer negocio el 20 de julio de

1984, en la calle 38 #14 del barrio Cristo Rey de esta capital, el cual llevaba

por nombre “La Economía”. Durante varios años este negocio estuvo

operando, siempre bajo el criterio de los hermanos, los cuales a pesar de no

contar con los conocimientos científicos en administración, tenían una

habilidad innata para el comercio.

En el año 1995 uno de los hermanos, Héctor, se separa y forma su propia

empresa. Años más tarde, en el 1999, José el hermano mayor, se separa y

funda ASOCODECA, la cual opera en la calle Profesor Hilda Gutiérrez #25,

en el sector de Monte Rey de Boca Chica, en la Caleta.

ASOCODECA es administrada como un consejo familiar, donde el señor

José Frías en compañía con sus hijos, han desarrollado la empresa y han

logrado avances muy considerables. En el 2005, la empresa se embarco en

un proceso de ampliación de su planta física, ampliando los almacenes

donde se guardan los productos. En el 2008, se invirtió en el cambio de la

flotilla de vehículos de la empresa. En el 2009, se logro una alianza

estrategia con la tarjeta Solidaridad, lo cual ha representado un aumento

considerable en las ventas.

42

ASOCODECA es una empresa que se encuentra plenamente

establecida, ha superado con mucho éxito las crisis económicas de años

recientes y que se espera que siga creciendo aun más.

2.2 Pensamiento Estratégico de ASOCODECA

Misión

Ser la mejor solución a nivel general para los consumidores a través del

ofrecimiento de excelentes precios, variedad de productos, así como de un

servicio ágil en el despacho de sus pedidos.

Visión

Ser el almacén de provisiones más importante en la Caleta, logrando la

distinción tanto de clientes como de proveedores y competidores. Mantener y

aumentar, las ventas y el número de clientes, año tras año.

Valores

Amar al cliente/Vecino: Hacerlo sentir amigo del almacén, con buen trato

y reconociéndolo.

Ser alegre y con actitud de servicio atento: Actuando responsablemente

para el cumplimiento de las funciones que respaldan nuestra promesa de

servicio.

Cuidar nuestra empresa como propia: Actitud de unidad para cuidar

nuestros inventarios, calidad de productos, su efectiva rotación eliminando

desperdicios y pérdidas.

43

Amigos entre todos: Promoviendo el trabajo en equipo, la lealtad, la

responsabilidad entre cada uno de los colaboradores, que refleje armonía

hacia nuestros clientes, visitantes, proveedores y directivos.

Junto con estas acciones, la empresa también modelo otros valores

como son:

� Confianza

� Honestidad

� Solidaridad

� Efectividad

� Honradez

� Integridad

� Equidad

Organigrama Administrativo

El organigrama de ASOCODECA, está sustentado básicamente por la

jerarquía clásica de las empresas de tipo familiar, donde los puestos

administrativos, independientemente de la capacidad, preparación y

conocimientos que posean, son otorgados a los hijos y/o familiares del

propietario, que en la mayoría de los casos suelen ser personas inexpertas.

Organigrama de la empresa ASOCODECA

Para esclarecer aun más el organigrama, a continuación se describen los

puestos expuestos en el mismo.

� Propietario:

su cargo todas las funciones administrativas de la empresa en

sentido general. El toma las decisiones sobre las inversiones que

hay que hacerse, a quien se le ofrece crédito y por cuánto tiempo;

a quien se le brinda descuento y de cual porcentaje.

� Contable por igualas:

tres meses) y se encarga específicamente de los inventarios

físicos de mercancías.

� Administrador:

del Sr. Frías, la cual se ocupa de las funciones administrativa

(pago a suplidores, compra de mercancías, pagos de préstamos y

Encargado de Almacén

Despachador

Gondolero

44

Organigrama de la empresa ASOCODECA


puestos expuestos en el mismo.

Propietario: esta posición es del Sr. José Frías, el mismo tiene a




n se le brinda descuento y de cual porcentaje.

Contable por igualas: solo va periódicamente a la empresa (cada


físicos de mercancías.

Administrador: esta posición está ocupada por una de las hijas



Propietario

Encargado de Almacén

Cajera

Chofer Enc. de Aseo y Limpieza

Vededores

Contable por Iguala Administrador


esta posición es del Sr. José Frías, el mismo tiene a




solo va periódicamente a la empresa (cada


esta posición está ocupada por una de las hijas



Vededores

45

servicios básicos) y del personal (contratación, pagos de

compensaciones y despido de empleados).

� Encargado de almacén: este recibe y despacha mercancía del

depósito, manteniendo un control sobre la existencias físicas de

productos.

� Despachador: despacha a las personas que van a comprar en

cantidades menores.

� Gondoloro: se encarga de colara la mercancía en los tramos para

la exhibirlas.

� Chofer: reparte los pedidos de los distintos clientes de la empresa

� Encargada de aseo y limpieza: se encarga del orden y la

pulcritud del lugar.

� Vendedor: realiza las visitas, facturación y cobro personal a los

clientes de la empresa.

� Cajera: se encarga de cobrar a los clientes que visitan el almacén.

2.3 Análisis de la estructura de operativa

Al observar a la empresa “ASOCODECA”, y analizar su estructura

operativa, se evidencia con que la empresa no posee lineamientos claros y

documentados con respecto a la manera en que esta funciona. Situación que

representa una gran desventaja para esta empresa.

46

Se puede contactar que ASOCODECA funciona bajo ciertos

lineamientos, los cuales funge como políticas administrativas, las mismas no

son estructuradas bajo ningún criterio administrativo analizado a profundidad,

pero es lo que la empresa emplea como políticas y lo que conocen. A

continuación se detalla:

2.3.1 Políticas de compras

Al ser una empresa básicamente familiar, no existe un encargado de

compras, lo que deja también, aparte de otras responsabilidades, en manos

del administrador el proceso de compras.

La empresa “ASOCODECA”, actualmente posee un proceso de compras

basado en volúmenes; es decir a mayor cantidad menor precio, lo que no se

corresponde con sus volúmenes de ventas y a su vez, le hace incrementar

sus costos por mantenimiento de mercancía en almacén, así como generar

grandes pérdidas económicas, ya sea por vencimiento en su fecha de

consumo, o bien por maltrato de la misma.

Claramente se puede observar que no existe un buen manejo de

inventario, ya que las compras no se realizan en base a las ventas. Tomando

en cuenta que tales productos, en su mayoría, por ser para el consumo

humano, siendo precederos, poseen fecha de caducidad o vencimiento,

generando un límite de tiempo para su consumo y por ende para su venta,

por tanto la compra por volúmenes no es recomendable para esta empresa

ya que:

47

� Incide en la recompra de productos en existencia que al no

corresponderse con las ventas tienden a generar perdidas al cumplirse

su fecha de vencimiento y no ser vendidos.

� Se maltrata la mercancía al no contarse con espacio suficiente para su

almacenamiento, e incluso se incurre en mayores costos por

almacenamiento.

� La compra no es uniforme, es decir, se compra demasiado de

determinado producto, pero falta otro producto, que tal vez tenga

mejor salida en cuanto al nivel de ventas en el mercado.

� Las compras por volúmenes generan un “mejor precio”, que no se

compara con el precio obtenido por un descuento por pronto pago y

en menor cantidad de Producto, ya que por lo general estas compras

son realizadas a crédito.

Al realizar compras por volúmenes, cuando llega el momento de

realizar el pago, la empresa se encuentra con problemas de liquidez, pues

no se encuentra en deuda con un solo proveedor, si no con varios, así

mismo con gran cantidad de la mercancía adeudada en existencia en

almacén.

2.3.2 Políticas De Pago

Luego de analizar el proceso de compras, pasa a lo que es la política de

pagos de la empresa. La cual debe establecer la forma de realizar los pagos

a terceros: proveedores, acreedores y empleados.

48

La empresa “ASOCODECA”, posee una política de pagos muy peculiar,

pues en cuanto a sus pagos, se maneja de la siguiente manera:

� No aprovecha los descuentos por pronto pago, pues nunca paga

contra entrega ni mucho menos antes del vencimiento.

� Los pagos a los proveedores son realizados con cheques “futuristas”,

después del vencimiento de la factura, que por lo general es a 30 días.

� En su mayoría los cheques son dados en manera “futurista”, es decir,

no son canjeados inmediatamente, por el contrario, se cambian o

depositan según sea el caso en una fecha más lejana de la que fue

dado el cheque.

Los pagos de los proveedores son realizados según el tipo de producto

que venden, y la rapidez con que este se venda. Así mismo se le suma

importancia según la influencia de la “estacionalidad” para determinadas

fechas.

� Los pagos que realiza en efectivo son pequeños.

� A sus empleados les paga en efectivo.

� A sus acreedores les paga por vía bancaria.

2.3.3 Políticas De Venta

Dentro de las políticas de la empresa “ASOCODECA”, se encuentran

también, y no menos importantes que las demás, las políticas de ventas.

Estas políticas explican y definen el comportamiento de la empresa a la hora

de “interactuar” con sus clientes.

49

La empresa “ASOCODECA”, tiene ventas al por mayor y al detalle. La

mayoría de sus ventas son al por mayor, pues el publico a quien se

encuentra dirigida esta empresa son los colmados, negocios de comida y

otros almacenes de menor tamaño. Así como también la venta al detalle. En

los últimos tiempos, a causa de la crisis económica se ha producido una

reducción en las ventas, lo cual ha tenido una marcada influencia en la

liquidez del negocio, por lo que, como medida paliativa se ha intentado

Implementar un proceso de descuentos en las compras realizadas por los

clientes.

La implementación de este proceso de descuento, sin un análisis previo,

ha ocasionado que la empresa tenga que elevar sus costos de operaciones y

por ende disminuir sus utilidades, pues muchas veces por el solo objeto de

obtener liquidez o bien, hacer efectivo rápido, la mercancía es vendida a

precio de costo sin tomar en cuenta los gastos en que incurre la empresa

para sus operaciones diarias, lo que se traduce en perdidas sustanciales.

Entre otros detalles de las ventas, se encuentra que la empresa cuenta

con un margen de beneficio sobre el precio de venta de aproximadamente un

20% sobre el valor del producto; esto es, siempre y cuando sea facturado

dentro de sus ventas al detalle, pues el beneficio de las ventas al por mayor

es mínimo y por lo que se dijo anteriormente, en algunos casos nulo.

Dentro de las actuales políticas de ventas que posee la empresa, se

pueden citar las siguientes:

� Ventas a crédito.

� Ventas al contado.

� Ventas al por mayor.

� Ventas al detalle.

50

� Consideraciones con “clientes especiales”

Cabe mencionar que la categoría de “clientes especiales o

preferenciales”, está compuesta por los clientes que están familiarizados con

el negocio, realizan compras diariamente, se les factura con un margen de

beneficio prácticamente nulo, con el objetivo de rotar el inventario y a su vez

hacerlo liquido en el menor tiempo

2.3.4 Políticas De Cuentas Por Cobrar Al referirnos a las ventas, es imprescindible no olvidar las cuentas por

cobrar, sobre todo si la empresa realiza ventas a crédito como es nuestro

caso.

Revisando las cuentas por cobrar de la empresa “ASOCODECA”, se han

encontrado muchas deficiencias, tanto en el otorgamiento de los créditos,

como en el cobro de los mismos.

Dentro de las políticas de cuentas por cobrar se puede detectar algunos

“baches o errores”, como se menciona a continuación:

� Créditos sin información completa sobre la persona a quien le fue

otorgado.

� Créditos otorgados a más de 30 días, cuando el crédito otorgado por

los suplidores a la empresa es justamente de 30 días.

� Un amplio archivo lleno de cuentas por cobrar.

� Un análisis de crédito deficiente.

51

2.3.5 Políticas de Contratación de Personal y Compe nsación

En relación la contratación del personal, en ASOCODECA, no existe una

política establecida. A pesar de contar con una rotación constante de

empleados. En este sentido se puede observar que:

� No se cuenta con un proceso de depuración de los empleados, al

momento de ser contratados.

� En su mayoría el personal que labora en la empresa son jóvenes

entre unos 18 a 27 años, para los cuales en la mayoría de los

casos este es su primer trabajo.

� Cuando estos jóvenes son contratados, todo este proceso se

realiza de manera informal ya que, no se realiza ningún tipo de

compromiso por escrito.

En términos de compensación, los empleados cuentan con el paquete

compensatorio de ley (salario y seguro) y en los casos de los empleados

administrativos y gerenciales cuentan además con la distribución de un

porcentaje de las ganancias, cuando se pasa el inventario.

2.4 Ruta critica de los procesos operativos de ASOC ODECA

El método de ruta crítica es un proceso administrativo que consiste en la

planeación, organización, dirección y control de todas y cada una de las

actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un

tiempo crítico y al costo óptimo.

Este método tiene una aplicación flexible y adaptable que abarca desde

el estudio inicial para un proyecto, hasta la planeación y operación de su

instalación. Es un método útil en cualquier actividad que conlleve realizar una

52

serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo

determinado.

Uno de los beneficios primordiales que brinda el método de la ruta crítica

es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto,

lo que ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la

planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y

oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un

mínimo de tropiezos.

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos etapas:

1. Planeación y programación

2. Ejecución y Control

La primera etapa termina hasta que todas las personas directoras o

responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están

plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos

utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico

diseñada al efecto.

Esta primera etapa se compone de los siguientes pasos: definición del

proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red

de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de

tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.

La segunda etapa termina al tiempo de hacer la última actividad del

proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que

se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

53

2.4.1. Descripción de los Procesos Actuales

Para los procesos actuales se ha diseñado un formato que describa y

resuma las características del mismo, en ella se ha efectúa una explicación

de los alcances del proceso; se define sus objetivos o fines que persigue; se

identifica al o los responsables de cumplir las diferentes actividades; se

establecen los lineamientos de política, documentos, informes y normatividad

que se requieren como entrada; se precisan los productos que se obtienen

como consecuencia de realizar el proceso; para finalmente, señalar la

interrelación que tiene con otros procesos.

54

Tabla 1: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Compra)

Subproceso: Compra de Mercancías o Provisiones para la venta

Descripción

Permite a la empresa elaborar las solicitud de mercancías necesarias

para la venta, afianzar las relaciones con los suplidores, conocer los niveles de

demanda de ciertos productos, gestionar concepciones especiales en las

formas de pago de las compras a créditos y precios más bajos en las compras

de contado, además negociar plazos de entrega de la mercancía comprada

que sean más breves.

Objetivos

Contar con las mejores provisiones del mercado y a excelentes precios,

a fin de satisfacer las necesidades de los clientes, apoyándose en el respaldo

brindado por un grupo de selectos de suplidores.

Responsables

� Propietario � Administradora

Entrada

� Conteo de mercancía disponible para la venta

Salida

� Solicitud de compra de mercancía a los suplidores

Relación con otros subprocesos

� Recibir mercancía � Etiquetar mercancía con los precios de ventas y códigos de costo � Colocar mercancía en los anaqueles


55

Tabla 2: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Pago)

Subproceso: Pago a Suplidores

Descripción Permite a la empresa mantener una relación positiva con sus suplidores,

garantizar un constante abastecimiento de mercancía, programar las fechas para

los pagos y mantener al día sus compromisos u obligaciones de pago.

Objetivos

Realizar pagos a suplidores de manera oportuna, respetando las

condiciones pactada previamente con ellos.

Responsables

� Administradora

Entrada

� Facturas de compras a crédito a suplidores.

Salida

� Cheques de pago a suplidores


� Análisis de cuentas por pagar a suplidores por antigüedad de saldo. � Verificación de disponibilidad bancaria


56

Tabla 3: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Ventas)

Subproceso: venta de Mercancía

Descripción

Realizar ventas al por mayor y al detalle a sus clientes, tanto en el

almacén como vía telefónica, identificar las necesidades de los clientes y

mantener una rotación constante del inventario.

Objetivos Satisfacer las necesidades de mercancías frescas y a buenos precios

que tengan los clientes; así como también general los recursos que permitan a

empresa poder sobrevivir.

Responsables � Propietario � Vendedores � Despachadores

Entrada

� Requerimiento de los clientes

Salida � Venta de mercancías a crédito o de contado.


� Control de inventario � Despacho de mercancía � Cobrar a los clientes


57

Tabla 4: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Cobros)

Subproceso: Cobro de Cuentas Pendientes

Descripción

Define los pasos necesarios para llevar a cabo la gestión de cobro de a

los clientes y empleados, en los casos de ventas a crédito.

Objetivos Realizar los cobros de las cuentas por cobrar de manera efectiva y en

los tiempos estipulados.

Mantener el correcto registro de los documentos pendientes de cobro a

clientes y empleados.

Responsables

� administradora

Entrada

� facturas generadas por ventas a crédito a clientes y empleados. � Avances o adelanto de sueldo a empleados.

Salida

� Listado de cuentas pendientes de cobrar a clientes y empleado.

Relación con otros subprocesos � Ventas a crédito � Compensaciones de nomina


58

Tabla 5: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Contratación de personal)

Subproceso: Contratación de personal

Descripción

Este subproceso permite a la empresa dotar a la empresa de

colaboradores capacitados y que se comprometan con realizar sus funciones

con efectividad.

Objetivos

Evaluar y depurar a los candidatos interesados en formar parte de la

empresa.

Responsables

� Propietario � administradora

Entrada

� Currículo de los candidatos

Salida

� Lista de candidatos debidamente depurada


� Selección de candidato


59

Tabla 6: Mapeo de Procesos actuales ASOCODECA (Inventarios)

Subproceso: Manejo de inventario

Descripción

Permite a la entidad dar un manejo correcto a los inventarios de la

empresa, realizar los pedidos solo cuando sea necesario, verificar los niveles

mínimos y máximos de mercancía, llevar un control de las fechas de

caducidad y evitar las perdidas por mermas.

Objetivos

Llevar el control del manejo de los inventarios, a fin de evitar el sobre

abastecimiento o la falta de mercancía, además de las mermas por productos

vencidos.

Responsables

� Encargado de almacén.

Entrada

� Entrada de mercancía comprada � Cambio de mercancía por no tener salida � Venta de mercancía a clientes

Salida

� Informe de inventario físico de mercancía para la venta


� Compra de mercancía � Venta de mercancía


60

2.4.2 Diagrama de Procesos actuales de ASOCODECA

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que

se siguen para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de

realizar una serie de acciones, llegamos a una salida.

Ilustración 8: Diagrama de procesos actuales de un día de trabajo en ASOCODECA


61

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA

EMPRESA ASOCODECA

Para el propósito del análisis y propuesta de mejora se trabajo sobre el

manejo interno de la empresa que está incidiendo en los procesos operativos

críticos antes explicados. Se tomo en consideración todas las variables, que

el propietario de la empresa Asocodeca, informo como prioritarias en el

manejo de la empresa, por ende se les dará un trato especial.

3.1 En qué consiste la Propuesta de Mejora

Debido al acelerado crecimiento que ha ido experimentando el mundo,

todo en él también ha ido cambiando a la misma velocidad. Situaciones que

antes se consideraban un obstáculo para los negocios, hoy en día, ya no lo

son; el uso de las computadoras y el internet, han cambiado la forma de

competir de los negocios, ya no solo se compite con los negocios más

próximos al entorno, sino que todo el mundo puede ser un rival. Esta

situación es producto de la globalización, la cual ha derrumbado todas las

fronteras comerciales, transformando la competencia en una lucha global.

En vista de esta situación es que nace la propuesta de automatización

de los procesos operativos de la empresa ASOCODECA, la cual necesita

este cambio, a fin de convertirse en una organización ágil, que pueda dar

una repuesta rápida a sus clientes y a la vez, mantener un estricto control y

dominio de sus procesos operativos internos.

El Plan de Mejora que se propone a continuación muestra una

estructura de áreas u oportunidades de avance, a las cuales se les asignó un

grupo de acciones relacionadas. De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de

mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora

destinadas, a automatizar los procesos operativos y de esta manera facilitar

62

la toma de decisión; durante la investigación se detectó el desatino o

debilidad por parte del propietario de Asocodeca, en el ámbito de la

planificación estratégica, puesto que él declara no proponerse metas de

mejoramiento en el largo plazo.

1. Acciones orientadas al propietario y el administ rador de la empresa

El objetivo de estas acciones, es que el propietario a través de su propio

aprendizaje, sea capaz de hacer comprender a todo el personal que la

orientación hacia la modernización a través de la automatización de los

procesos es una opción estratégica, motivada por la dirección y que será

permanente.

a) La dirección de la empresa deberá hacer que todos los empleados

conozcan y se familiaricen con la visión, misión y los objetivos estratégicos.

b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la

capacitación de los directivos como factor para mejorar la competitividad de

la empresa.

2. Acciones previas para al inicio de la implementa ción plan de mejora

a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar).

b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el

plan de mejora, con libertad de cualquier otra tarea que pudiese tener

a su cargo dentro de la empresa.

c) Se debe hacer de dominio de todos los empleados el plan de

implementación de la mejora.

63

d) Comprobar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la

empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de

qué manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto

de vista personal y para la organización.

3. Acciones orientadas a la motivación

La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica

la estrecha relación que existe entre la nueva metodología de trabajo

propuesta y la satisfacción laboral de las personas.

a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización).

b) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de

esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal.

c) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en

cuadros y gráficos.

d) Prever una mejor organización del área de trabajo.

4. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en E quipo

La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y

deliberado de técnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar

procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una

mejora del rendimiento. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y

salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor).

a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento

que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y

aumenta la eficiencia del trabajador.

64

b) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo

de equipo, como también la lealtad y la motivación, las

comunicaciones pueden ser visuales a través de posters, carteles y

gráficos.

5. Acciones orientadas al crecimiento personal del propietario y

administrador

El propietario y el administrador de la empresa abarcan una gran

variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el

que han desarrollado las actividades de dirección, por otro lado, el

administrador no ha sido capacitado en las técnicas de gestión de empresas.

6. Acciones orientadas a la capacitación y califica ción del personal

La empresa tiene la necesidad de capacitar y educar al personal en todas

las áreas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y

aptitudes, de modo que la organización sea más eficiente y competitiva. Los

instrumentos que puede utilizar la empresa para la educación y capacitación

de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didáctico, literatura

técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras áreas,

rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros.

7. Acciones orientadas a los proveedores

Un proceso exitoso de plan de mejoramiento debe tomar en cuenta la

participación de los proveedores de insumos y materias primas. Toda

empresa que busque que sus líneas de producción funcionen sin interrupción

y con inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen

65

que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el

cumplimiento en los plazos de entrega de productos.

a. Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad,

entregas y costos.

b. Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en

los tiempos de entrega.

c. Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean

claras.

d. Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para

que ellos aporten la información técnica referente a los materiales

(características y propiedades).

8. Acciones orientadas a la innovación tecnológica

La innovación tecnológica se presenta como un factor principal en esta

propuesta para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y

competitividad, en este aspecto Asocodeca, deben mejorar su capacidad

financiera para invertir en investigación y desarrollo, que les permita acortar

la brecha en el nivel de incorporación de tecnología, con respecto a otras

empresas.

Después de estudiar las opciones disponibles en el mercado y analizar la

relación costo-beneficios-funcionalidad-durabilidad y expansión, el sistema

más recomendable para llevar a cabo el proceso de automatización de la

empresa Asocodeca, es el SAP.

3.2 El Sistema de Gestión Automatizada SAP

SAP es el líder mundial en el suministro de soluciones de software de

negocios. En la actualidad, cuenta con más de 109.000 clientes, establecidos

en más de 120 países diferentes, quienes llevan sus operaciones sobre las

66

aplicaciones SAP®. Las soluciones de negocios de SAP® responden a las

necesidades tanto de las pequeñas y medianas empresas como de

organizaciones globales.9

Los portafolios de soluciones de negocio de SAP brindan soporte a los

procesos de negocios específicos de más de 25 industrias, incluyendo la alta

tecnología, las ventas minoristas, los servicios financieros, la salud y el sector

público.

SAP Business One

En el caso de ASOCODECA, que es una empresa pequeña que no

requiere una solución con una funcionalidad compleja ni muy específica,

es recomendable la utilización de SAP Business One. Una solución

sencilla, pero potente, que cubre los requisitos empresariales más

comunes relativos a la automatización de la contabilidad, generación de

informes, ventas, compras y mucho más.

Ilustración 9: Representación integración mediante SAP Business One

Así se ve la empresa

Sin SAP Business One Con SAP Business One

Fuente: http://saptogo.blogspot.com/2011/01/sap-bo-sap-business-one

9Consultado en http://www.sap.com/mexico/about/company/index.epx

67

3.3 Funcionalidad de SAP Business One

La automatización de los procesos operativos de Asocodeca, bajo la

plataforma de SAP, le brindara una serie de funcionalidades que le ayudaran

a la empresa a ser más eficiente, en puntos como:

Gestión financiera con SAP Business One

Ofrece un conjunto de herramientas completo e integrado que le

permite gestionar todos los procesos de contabilidad y finanzas de su

empresa.

SAP Business One le brindará a Asocodeca la ayuda necesaria para

gestionar el libro mayor, los diarios, los presupuestos y la contabilidad de

deudores y acreedores. Podrá realizar todas sus actividades bancarias,

incluido el proceso de los extractos bancarios y de los pagos por métodos

como cheques, efectivo y tarjeta de crédito, así como la conciliación interna

y externa de varias cuentas. También puede crear varios informes

financieros, entre ellos informes de pérdidas y ganancias, de flujo de caja,

balances, informes históricos e informes de centros de beneficios.

Funciones

� Contabilidad: Gestión automática de todos los procesos de

contabilidad claves, como los asientos, la contabilidad de deudores y

la contabilidad de acreedores

� Contabilidad de costo: Gestión precisa del flujo de caja, seguimiento

de los presupuestos y comparación de cifras reales y previstas

� Gestión bancaria y conciliación: Tratamiento rápido de todas las

conciliaciones y los extractos bancarios, así como de los pagos

68

efectuados de varias formas, como cheques, efectivo, tarjetas de

crédito y transferencias bancarias

� Gestión de informes financieros y análisis financie ro: Creación de

una amplia gama de informes financieros a partir de datos en tiempo

real para la planificación empresarial y las revisiones de auditoría

Gestión de las relaciones con el cliente con SAP Bu siness One.

La adquisición de nuevos clientes resulta fundamental para el éxito

empresarial, pero las relaciones con los clientes son, como mínimo, igual

de importantes. La aplicación SAP Business One le proporcionará a

Asocodeca las herramientas necesarias para convertir a los clientes

potenciales en clientes reales, aumentar las ventas y la rentabilidad por

cada cliente, además de incrementar su satisfacción. SAP Business One

puede ayudar a la empresa a optimizar todo el proceso de ventas, desde

el seguimiento de los clientes potenciales y las oportunidades hasta la

gestión de los pedidos de venta y los datos de los clientes para gestionar

el servicio postventa

Funciones � Potentes funciones de gestión de las ventas: Realice el

seguimiento de las oportunidades y las actividades de venta desde el

primer contacto hasta el cierre de la venta

� Funciones maestras especializadas para business relacionado s:

Almacena todos los datos importantes sobre los clientes y

69

relacionados en una única ubicación sencilla, con cuadros de mando

que resumen toda la información relevante

� Gestión optimizada de los servicios : Gestione de manera eficaz las

garantías y los contratos de servicio; introduzca y responda

rápidamente a las llamadas de atención al cliente o servicio postventa

� Integración con Microsoft Outlook: Gestione y conserve los

contactos de cliente de manera completamente sincronizada con

Microsoft Outlook.

� Informes y análisis de ventas: Cree informes detallados sobre cada

aspecto del proceso de ventas, incluida la previsión de ventas y el

seguimiento.

Compras y operaciones

Uno de los procesos más críticos de Asocodeca, es el proceso de

compra o aprovisionamiento; la empresa necesita adoptar un enfoque

sistemático en la gestión del proceso de aprovisionamiento, desde la

creación de pedidos de compra hasta el pago a los proveedores. SAP

Business One ayuda a coordinar todo el ciclo desde el pedido hasta el pago,

incluidos los recibos, las facturas y las devoluciones. También puede

reponer stocks automáticamente. Este modulo le permitirá a Asocodeca

generar los siguientes reportes:

� Lista de partidas abiertas

� Análisis de compras

70

Inventario y distribución

SAP Business One le permitirá a la empresa Asocodeca, gestionar el

inventario y las operaciones. Puede realizar una valoración del inventario

mediante distintos métodos; supervisar los niveles de inventario, y

efectuar un seguimiento de los traslados en tiempo real y en varios

almacenes. Además, puede efectuar actualizaciones de inventario y

comprobaciones de disponibilidad en tiempo real, y también gestionar la

determinación de precios y precios especiales, lo que le permite aplicar

automáticamente descuentos por volumen, pago en efectivo y pago a

cuenta en las operaciones con proveedores y clientes. Este modulo

generará los siguientes reportes:

� Lista de artículos

� Últimos precios

� Artículos inactivos

� Lista de contabilizaciones de stocks por artículo

� Estado del inventario

� Inventario en almacén

� Valoración de inventario

� Transacción de números de serie y número de lote

Informes y administración

SAP Business One dispone de unas potentes herramientas de análisis

y de gestión de informes para ayudarle a acceder a la información

empresarial esencial que necesita. Con SAP Business One, que incorpora

Crystal Reports, totalmente integrado, puede recabar información de

diversas fuentes y generar informes oportunos y precisos a partir de datos

empresariales fundamentales sobre finanzas, ventas, clientes, inventario,

servicio, producción y operaciones.

71

Tabla 7: Resume de funcionalidades

Contabilidad y finanzas

� Libro mayor y asientos � Contabilidad de costes básica y control de costes

de proyecto � Gestión básica de presupuestos � Gestión bancaria y tratamiento de extractos

bancarios � Gestión de pagos y conciliación � Balances y gestión de informes � Impuesto ISR e ITBIS � Compatible con varias monedas

Ventas y clientes

� Gestión de pipeline y oportunidades � Gestión de contactos y actividades con los

clientes � Ofertas de ventas y pedidos de cliente � Facturación y pagos � Previsión de ventas y pipeline � Gestión de contratos de servicio � Gestión y seguimiento de llamadas de servicio

Compras y operaciones

� Pedidos y entregas � Recepción y devoluciones de mercancías � Factura de acreedores y abonos � Listas de materiales � Órdenes de fabricación � Pronósticos y planificación de necesidades de

material Inventario y distribución

� Gestión de artículos, consultas de artículo � Entrada en stock, liberación de stock y

transacciones de stocks � Traslados de stocks entre varios almacenes � Gestión de números de serie � Revaloración de inventario � Catálogo de cliente y proveedor � Listas de precios y precios especiales � Gestión de lotes � Recogida y empaquetado

Informes y administración

� Totalmente integrado con el software Crystal Reports®

� Función “arrastrar y relacionar,” desgloses, ayuda para búsquedas, alertas basadas en flujos de trabajos

� Directorio y administración de empleados, tiempo de los empleados

� Plataforma de asistencia remota � Workbench de migración de datos, archivo de datos � Kit de desarrollo de software SAP ® Business One

que incluye la interfaz de programación de Aplicaciones (API) de la interfaz de datos y la API de la interfaz de usuario, campos y tablas definidos por el usuario y empaquetador de soluciones

Fuente: http://www.sap.com/ mexico/about/ company/index.epx

72

3.4 Beneficios de SAP Business One

Los beneficios que recibirá Asocodeca con la automatización de sus

procesos operativos a través de la implementación de SAP, serán amplio.

Desde poder manejar sus inventarios y cuentas bancarias en tiempo real

hasta poder obtener reportes de su contabilidad cada vez que ellos lo

ameriten, sin necesidad de tener que esperar que el contador revise las

transacciones cada tres meses. Aparte de los beneficios particulares que le

generaría esta automatización a la empresa, existen otros beneficios que son

propios del sistema SAP, los cuales se detallan a continuación:

� La información del negocio se obtendrá desde un único sistema,

siendo accesible al resto de la empresa al instante, con lo que se

elimina la duplicidad de datos y los errores, así como los costes

inherentes a ellos. Las alertas basadas en flujos de trabajo

desencadenan una respuesta automática cuando se producen

sucesos empresariales importantes, lo que permite controlar los más

críticos y gestionarlos con rapidez. Al no tener que centrarse

constantemente en actividades administrativas, puede dedicar más

tiempo a los asuntos estratégicos de su negocio.

� SAP Business One es fácil de instalar, lo que le permite minimizar el

uso de TI (el tiempo medio de implementación suele oscilar entre dos

y ocho semanas, según las circunstancias de la empresa). Además, a

medida que su empresa crezca, usted podrá adaptarlo para que

responda a sus nuevas necesidades.

� Optimización de las operaciones financieras: Automatización,

integración y gestión de todos los procesos financieros de la empresa

73

con una única solución, con lo que se eliminan las entradas duplicadas

y los errores

� Proceso de cierre más rápido: Cierre más rápido de los libros gracias

a procesos automatizados y a la posibilidad de acceder a información

financiera precisa y oportuna.

� Mejora en la toma de decisiones: Obtención de una visión financiera

unificada de la empresa mediante la integración de datos contables

con datos de ventas, compras, inventario e información operativa

� Gestión más eficaz de las ventas: con el objetivo de convertir más

oportunidades en ventas y más clientes potenciales en clientes reales.

� Aumento de la satisfacción de los clientes: gracias a respuestas más

rápidas a las llamadas y a mejores funciones para la resolución de los

problemas.

3.4 Ventajas de SAP Business One

Entre las ventajas de este tipo de soluciones destacan su solidez,

flexibilidad, facilidad de uso, tiempos de instalación del producto y, sobre

todo, su integración con el resto de soluciones, incluyendo mySAP

Business Suite, lo que permitirá que Asocodeca pueda interrelacionar su

negocio con organizaciones mayores.

Con estas funcionalidades, las pequeñas empresas como Asocodeca

pueden generar un nuevo valor empresarial, incrementando los ingresos a

través de oportunidades de negocio adicionales, facilitando un mayor

nivel de innovación, mejorando la visibilidad de la cadena de suministro y

74

la capacidad de respuesta hacia los clientes, anticipándose mejor a las

necesidades del mercado.

3.5 Desventajas de SAP Business One

Procesos de contabilidad y finanzas ineficientes y con riesgo de

generar errores debido a las entradas de datos duplicadas y a la falta de

integración entre los datos financieros y las funciones empresariales clave,

como compras, almacenamiento y ventas

Acceso inadecuado a todo el abanico de información financiera

precisa que se requiere para completar los cierres mensuales y tomar

decisiones empresariales bien fundamentadas

3.6 Recursos necesarios para la implementación de S AP

Para que la empresa Asocodeca pueda llevar a cabo la propuesta de

automatización de sus procesos, es necesario que la misma invierta recursos

para contar con los equipos técnicos, el software y la capacitación del

personal que manejara los equipos y el sistema.

3.6.1 Recursos tecnológicos

Basado en el volumen de transacciones realizadas en la empresa

Asocodeca y del tamaño de la misma, es necesario para el correcto

funcionamiento del sistema de automatización de sus operaciones, que la

empresa adquiera 4 computadoras, las cuales serán utilizadas de la

siguiente forma:

� Una (1) PC para el Servidor

� Una (1) PC para la oficina Administrativa

75

� Dos (2) PC puntos de venta

Estas computadoras deben de cumplir con una serie de requisitos para

que se pueda implementar el sistema SAP, estos requisitos se detallan a

continuación:

Tabla 8: Requisitos Servidor

Requisitos Servidor exclusivo para SAP Business One Sistema operativo

Microsoft® Windows 2003 R2/ Estándar o Enterprise

CPU

Intel® Xeon a 2 GHz

Memoria RAM

3 a 10 usuarios: 1,0 GB 10+ usuarios: 1,0 GB + 64 MB extra / usuario adicional. Si existen Add Ons se debe agregar 64MB -100MB p/u.

Espacio de disco disponible

Partición de sistema: al menos 500 MB disponibles Partición de datos: al menos 2 GB disponibles + 1 GB para cada compañía adicional. Los discos deben ser tecnología SCSI o superior y preferiblemente en RAID. La cantidad de espacio varía por empresa dependiendo del volumen transaccional.

Unidad Respaldo

Se requiere una para hacer los respaldos periódicos.

Pantalla

800 x 600 con 256 colores o más

Red

Conexiones UTP-RJ45 (No soporta COAX) Protocolo: TCP/IP (No soporta IPX/SPX)

Base de Datos

SQL Server 2005 SP2 Standard/Enterprise


Tabla 9: Tabla de requisitos estaciones de trabajo

76

Requisitos Estaciones de trabajo:

Sistema operativo Microsoft® Windows XP Professional SP2 & Vista

CPU Intel® Pentium IV

RAM 256 MB o superior + Add on 64 -100 MB extra / usuario.

Espacio de disco 500 MB libres

Unidad CD -ROM x24 o más rápida (para la instalación)

Pantalla 800 x 600 con colores de 24 bits o más

Red Intel®, 3Com® NIC's

Tabla 10: Tabla de requisitos puntos de venta

Requisitos Punto de venta (cajas):

� Mínimo Celeron de 1GHz con 128 MB de RAM,

� Tarjeta de red de alta calidad (no genérica) con conexión directa al

‘BackBone’ (deseable) de la red a 100 Mega bits,

� Escáner de códigos de barra,

� Impresoras de punto de venta térmicas (u otra opción de alta

velocidad),

� Caja registradora con sensor de apertura por puerto paralelo o USB

Windows XP profesional (por estabilidad).

� Opcionalmente se puede contar con pantallas ‘TouchScreen’ ya que

software de cajas está diseñado por operar con estos dispositivos.


77

3.6.2 Capacitación del Personal

La adquisición del software SAP Business One le garantiza a

Asocodeca, que contara con un sinnúmero de ayudas y soporte que van en

pro de facilitar el buen uso y manejo del sistema. Estas ayudas van desde

software educativos hasta soporte vía telefónica o internet, conocido como

Help-Desk (mesa de ayuda).

El software cuenta con una guía educativa que le va indicando al usuario

paso por paso que es lo que tiene que hacer. Usando los softwares de SAP

Educación, es posible reducir el volumen de llamadas al Help-Desk local,

mejorar el acceso a la información, personalizar contenidos de entrenamiento

y soporte, de acuerdo con la necesidad de cada negocio. Además que será

una vía para la capacitación de todos los miembros de la empresa que

tengan que manejar el sistema.

3.6.3 Recursos Económicos

Un punto muy importante para la implementación de esta propuesta, es el

referente a los costos que tendrá la misma para la empresa Asocodeca.

Estos costos estarán distribuidos en la compra del Software, cuya inversión

está relacionada a la cantidad de licencias que sean solicitadas y de la

cantidad de módulos que deseen tener disponible.

El en caso de las PC, solo tendrían que comprar una maquina ya que en

la empresa existe una. Y en lo concerniente a los puntos de ventas, no

habría necesidad de comprarlos debido a que en Asocodeca, ya tienen los

dos que se requieren.

78

Resumiendo, los costos asociados a la implementación de este

sistema estarán relacionados a:

� Al adquisición del software SAP Business One.

� La adquisición de una PC

� La asesoría técnica para la implementación y capacitación

� La adquisición de etiquetas de código de barra para etiquetar

los productos.

� Y el material gastable para el punto de venta.

3.7 Etapas para la implementación de SAP Business O ne

La implementación no se reduce solamente a la instalación de SAP en el

sistema, sino que comienza desde la planificación de la implementación

hasta las actualizaciones posteriores. Ello se debe a las siguientes razones:

1. En la mayoría de los negocios el cambio es un proceso continuo.

2. La implementación de SAP requiere del desarrollo de estrategias

de soporte y de gestión de sistemas para óptimos resultados.

3. Normalmente las implementaciones SAP se realizan módulo por

módulo, en distintas fases.

La estrategia que se utilizara para la implementación es la Paso a Paso.

Este tipo de implementaciones se caracteriza por la implantación del software

en etapas, normalmente con módulos relacionados entre sí. Durante todo el

proceso de implementación Asocodeca estará siendo asistida por un asesor

de la empresa que distribuye el software en el país, lo que garantiza el éxito

de la puesta en marcha del sistema.

79

La Implementación de SAP, se va dividir en las siguientes etapas:

1.- Organización del proyecto

2.- Diseño de la estructura

3.- Diseño Detallado

4.- Preparación al Productivo

5.- Entrada en Productivo y Soporte

1er. Etapa: Organización del proyecto

La primera fase en el ciclo de vida del proyecto la etapa de

Organizarlo es la base para la propuesta completa. En esta etapa se

define el alcance, se involucra a la organización, se asignan los recursos,

se crea el cronograma de la implementación y se determina el entorno

técnico.

Las principales tareas a realizar son:

� Determinar alcance del proyecto

� Determinar la Organización de la propuesta

� Determinar el equipo de trabajo

� Determinar la administración del proyecto

� Cronograma del Proyecto

� Entorno Técnico

Estrategia del Proyecto: este paso entrega las guías para la

implementación. La definición de la estrategia debe contener los siguientes

puntos:

� Ubicación – espacio físico – donde se desarrollará el proyecto

� Departamentos involucrados

80

� Estrategia de Implementación

� Hardware y Software a usar

Organización: La organización se refiere a la forma en que estarán

relacionados los participantes en el proyecto. Aunque esta puede variar para

cada caso, en general se sigue la siguiente estructura

Ilustración 10: Esquema de organización para la implementación de SAP


Gerencia General

Administrador de Proyecto

QA SAP

Basic Equipos BC Programador

es

Equipos por Modulo

Consulto Usuario

81

Gerencia General: Es la máxima autoridad, y debe cumplir las siguientes

tareas:

� Asumir la responsabilidad de la propuesta

� Controlar los objetivos del proyecto

� Gestionar la implementación de las políticas de la propuesta

� Controlar la planificación y progreso de la propuesta

� Permitir decisiones rápidas

� Decidir sobre temas organizacionales

� Gestionar la disponibilidad de Recursos

� Apoyar al gerente de de la propuesta

� Aprobar propuestas para el equipo de la propuesta

Administrador: Es el líder, existen dos gerentes de proyecto, uno por la

empresa y otra por la consultora. Las tareas son las siguientes:

� Liderar el proyecto

� Gestionar el proyecto (planificación, organización, coordinación,

control)

� Dirigir a los miembros del proyecto

� Detectar y resolver problemas y conflictos

� Relaciones publicas y marketing

� Entrenar a los jefes de equipo y comité directivo

� Reportar al comité directivo

� Dirigir el control de calidad

Equipo de proyecto – Usuarios: Los usuarios participantes en el equipo

de proyecto deben poseer conocimiento del software y de los procesos de

negocios a implementar, así como capacidad de decisión respecto de los

cambios en los procesos.

82

� Configurar y parametrizar el sistema

� Definir los conceptos que se encuentran y para que son

� Apoyar a los otros miembros del equipo de proyecto

� Entrenar y apoyar a los usuarios

� Probar el sistema

� Discutir problemas funcionales con los responsables del

gerenciamiento del proyecto

� Evaluar las propuestas del equipo de proyecto

Equipo de Proyecto o Consultores: Los consultores poseen un

conocimiento profundo del funcionamiento del sistema, y de los procesos de

negocios a implementar. Las tareas bajo su responsabilidad son:

� Apoyar y Entrenar a los usuarios del equipo de proyecto

� Determinar los puntos críticos

� Crear, controlar y verificar plan de implementación

� Resolver problemas

� Configurar y parametrizar el sistema

� Proveer control de calidad de los módulos implementados

� Documentar las actividades

Equipos de trabajo: Una vez definidas las posiciones dentro de la

estructura organizativa (organigrama) del proyecto propuesto, deben

seleccionarse las personas que formarán parte de esos equipos.

Los recursos humanos, en la apropiada cantidad y calidad, son cruciales

para el éxito del proyecto.

83

Consideraciones:

� Establecer relaciones de confianza entre los miembros del equipo:

comunicación efectiva, delegar responsabilidades, apoyo, etc.

� Establecer la participación activa de las gerencias, que deben sentirse

“propietarias” del proyecto.

� Formar una dirección de proyecto fuerte y efectivo.

� Entregar atribuciones suficientes al gerente de proyecto

� Formar un equipo de proyecto sólido y bien calificado

� Reclutar miembros de proyecto capaces

� Definir tareas y responsabilidades claramente

� Asignar usuarios tiempo completo al proyecto

� Incluir usuarios con experiencia operativa

� Aprender de los consultores externos, estableciendo relaciones de

confianza con la empresa de consultoría

Administración del proyecto: La administración del proyecto incluye

todas las materias relacionadas a reportes de progreso, registro de tiempos,

organización de reuniones, distribución de la información del proyecto, etc.

Debe considerarse:

� Mantener reuniones periódicas, para mejorar la comunicación,

controlar el avance y apoyar al equipo de proyecto. Deberían

realizarse reuniones con alta frecuencia.

� Preparar la reuniones, distribuyendo información a discutir en forma

previa

� Determinar la documentación estándar del proyecto e hitos de control

� Mantener a la organización informada de los avances del proyecto de

implementación

� Organizar la asignación de salas para reuniones, creando un

calendario de reuniones.

84

Cronograma: El cronograma del proyecto es vital para el control de las

actividades, avance del proyecto y aplicación de medidas correctivas. Para la

elaboración del cronograma debe tenerse en consideración lo siguiente:

� Asegurarse que el cronograma cumple todas las tareas requeridas

� Apoyarse en los consultores para la creación del cronograma

� Tomar en cuenta las contingencias en la planificación

� Mantener la planificación simple y no burocrática

� Distribuir la planificación entre los miembros del equipo de trabajo

� Mantener cronogramas detallados por módulo y fases del proyecto

Entorno técnico: El entorno técnico describe la configuración del

hardware para las aplicaciones SAP, la infraestructura de redes y la compra

de software y licencias.

2da. Etapa: Diseño de la estructura

La fase de Diseño de la estructura corresponde a la definición de los

procesos de negocios a implementar. En esta etapa se realiza la

reingeniería de los procesos de negocios, con la ayuda del modelo de

referencia SAP.

Las tareas a realizar en esta fase son:

� Determinar Estructura Organizativa

� Determinar situación Actual – Como es

� Determinar situación futura – Como debe ser

� Determinar Interfaces y desarrollos adicionales

� Determinar conversiones iníciales

� Determinar formularios y reportes

� Aprobar el Diseño de la estructura

85

Estructura Organizativa: Antes de comenzar la parametrización debe

quedar claramente establecida la estructura organizativa que representará a

la empresa en el sistema SAP. Modelar la estructura organizativa es un paso

fundamental en el proyecto, ya que de ella dependen muchos otros procesos

y el éxito de la implementación y para ello debe realizarse una reunión

integrada, con participación de todos los equipos de trabajo en cada módulo,

considerando también el crecimiento esperado para la empresa.

Situación Actual: El relevamiento de la situación actual pretende

conocer los procesos que realiza la empresa, y sus requerimientos futuros.

Los puntos a considerar son:

Descripción General

� Empresa y departamentos

� Estructura Organizativa

Descripción detallada

� Procesos

� Funciones y Procedimientos

� Medidas de rendimiento

Situación Futura: Describe la situación futura de la empresa, después

del análisis a los procesos actuales y requeridos, y a partir de los modelos de

negocio incorporados en SAP. Los puntos a incluir en el análisis de situación

futura son:

� Descripción detallada

� Procesos

� Funciones y Procedimientos

86

� Medidas de Rendimiento

� Conclusiones

� Puntos Críticos

� Brechas y soluciones

Interfaces y Desarrollos: A partir de los requerimientos y de la solución

SAP, se identifican los procesos no cubiertos por SAP. En este caso es

necesario identificar y diseñar interfaces desde otros sistemas no SAP que

entregarán la información necesaria, así como determinar si deben

construirse programas especiales para asegurar la funcionalidad requerida

no cubierta por SAP.

Interfaces y Desarrollos

Mapa de Interfaces

Ilustración 11: Esquema de integración interfaces de SAP


Cta.Cte.PersonalRemuneracionesPersonal

Recursos Humanos

TDCVAX

Producción

MAXIMO

Mantención

Administraciónde Contratos

Movimiento de Productos

Contabilidad

FACTURACIÓN

87

Conversiones Iníciales: Corresponden a la transferencia de datos

desde los sistemas antiguos a SAP. Después de realizar el análisis de

procesos y datos, se determina que datos serán cargados inicialmente en el

sistema, y la forma en que se realizará esta carga.

A partir de esta información se comienza con el trabajo de Depuración de

datos, y el desarrollo de programas de carga inicial. Normalmente se

consideran dos programas diferentes, uno para extracción y otro para carga

en SAP.

Reportes y formularios: Durante el relevamiento de situación actual y

requerimientos futuros deben identificarse los reportes y formularios que

deben desarrollarse para satisfacer los requerimientos de información de la

empresa.

En el caso de los Reportes, SAP provee una gran variedad de informes

de gestión, a los que deben asimilarse los requerimientos de la empresa. En

caso de que los reportes no existan en SAP, debe considerarse la posibilidad

de desarrollarlos.

Para los Formularios, existe una herramienta en SAP, para la

construcción de formularios. Deben identificarse y detallarse lo formularios

que se imprimirán en la operación en productivo de la empresa.

Aprobar: Una vez que se han realizado las tareas de análisis de

procesos, se genera el documento de Diseño de la estructura, que incluye

los requerimientos de usuarios, los procesos SAP a implementar, análisis de

Datos, Cargas iníciales de Datos, Interfaces y desarrollos, Formularios y

Reportes. Se incluyen también los puntos críticos de la implementación y en

algunos casos un análisis FODA.

88

Este documento es aprobado por el comité de dirección del proyecto.

Este paso es clave, ya que a partir de la información incluida en este

documento se realizará la parametrización en la etapa siguiente.

3ra. Etapa: Diseño Detallado: La fase de Diseño Detallado corresponde

a la parametrización del sistema, desarrollo de interfaces y programas. Las

tareas a realizar en esta fase son:

� Ajustar estructura de guía en SAP

� Parametrizar estructura organizativa y Procesos

� Programar interfaces y desarrollos

� Realizar y presentar prototipo

Ajustar Estructura a la guía de implementación: La guía de

implementación es la base para la parametrización del sistema SAP. Posee

muchas funcionalidades para agilizar la parametrización. Para cada

aplicación de negocios, la guía explica cada paso del proceso de

implementación, los parámetros estándar de SAP, describe como debe

configurarse el sistema y abre las actividades en forma interactiva.

El ajuste de la guía corresponde a dejar las actividades a utilizar en la

fase de implementación, seleccionando módulos y sub-módulos, y luego

generando una guía específica para el proyecto.

Parametrización: Parámetros que permiten definir los procesos en SAP.

Es recomendable utilizar la guía, ya que se requiere que la secuencia de

actualización de parámetros siga un orden lógico.

89

La tarea de parametrización toma como base las definiciones realizadas

en la etapa de Diseño de la estructura. Una vez que se realiza un cambio o

una nueva parametrización, este se registra en una Orden de Transporte,

que permitirá copiar los cambios realizados en la máquina de desarrollo al

productivo.

Desarrollos e interfaces: Los desarrollos incluyen los programas de

cargas iníciales, así como interfaces y programas específicos. Este es uno de

los puntos críticos del proyecto, y deben considerarse los puntos siguientes:

� Alta Prioridad

� Las cargas iníciales consumen mucho tiempo

� Se requieren programadores con conocimiento de los lenguajes

de programación de los sistemas antiguos y de SAP, que deben

interactuar entre sí.

� Los datos a cargar deben ser revisados por los usuarios

Prototipo: El objetivo de esta fase es construir un prototipo que contenga

los principales procesos y procedimientos del modelo de negocios, y los

datos de prueba apropiados.

Seleccionar los procesos que se incluirán en el prototipo es una tarea que

depende de los usuarios claves del proyecto. En general, se consideran los

procesos más frecuentes y/o más críticos dentro de la organización, y se

incluyen en el modelo. Una vez que el prototipo está terminado, se presenta

al equipo de proyecto, en la reunión de cierre de la etapa de Diseño

Detallado.

90

4ta. etapa: Preparación al Productivo

La fase de Preparación al Productivo corresponde a las tareas previas al

comienzo de la operación en el entorno real. Se realizan las pruebas y

puesta a punto del sistema para el comienzo de la operación.

Las tareas a realizar en esta fase son:

� Pruebas

� Transporte de la parametrización y programas

� Creación de Perfiles de Usuario

� Verificación de la documentación

� Transferencia de Datos Iníciales

Pruebas: Antes de transportar la parametrización al sistema productivo,

es necesario asegurar que los procesos, interfaces, programas y cargas

funcionan de acuerdo a lo requerido. Para ello se realizan diferentes pruebas

en el mandante de test:

� Pruebas Individuales: Corresponde a probar cada proceso, o

ciclo con un modelo real de la operación diaria, en cada módulo

� Pruebas Integradas: Debe verificarse la integración de los

procesos, entre todos los módulos implementados, para ello se

diseñan pruebas con alto grado de interacción.

� Pruebas de Volumen: Corresponde a la prueba de performance

del sistema cuando opera con todos los usuarios.

91

Una vez realizadas las pruebas, y las correcciones, se debe transportar

la parametrización y programas desarrollados al sistema productivo. Para ello

se debe haber creado previamente la instancia productiva, y ajustar las

conexiones entre el sistema de desarrollo y el sistema productivo. El

transporte se realiza a través de órdenes que se exportan e importan entre

ambos sistemas:

Ilustración 12: Esquema de transporte de información


Perfiles de usuario: Los perfiles de usuario contienen las autorizaciones

para operar en el sistema SAP. Existen muchos elementos que permiten

definir las autorizaciones para realizar determinadas actividades en el

sistema. Este es un punto crítico, ya que si los usuarios no cuentan con los

perfiles adecuados pueden ver bloqueado el acceso a las operaciones que

realizan, o se les puede dar acceso a operaciones e información que no

corresponde a sus funciones.

Para la creación de perfiles de usuario debe establecerse una matriz de

roles de acuerdo a las funciones que desempeñan los usuarios en la

Sistema Productivo

Instancia R/3

Mandante

Sistema desarrollo

Instancia R/3

Mandante

ORDEN DETRANSPORTESIDK00000111

Exportar

Importar

ORDEN DETRANSPORTESIDK00000111

92

empresa. A cada rol le corresponden autorizaciones para ejecutar algunas

tareas. Luego de crear los perfiles, estos se asocian a los usuarios creados

en el sistema SAP.

Documentación: Como resultado de las diferentes etapas de la

implementación, se generan varios documentos que sirven de apoyo al

control del proyecto y a la operación posterior. La documentación más

importante es:

� Diseño de la estructura: Registra los procesos a implementar,

después del análisis de procesos de negocios de acuerdo al

modelo de referencia de SAP. Es aprobado al final de la fase de

diseño.

� Manual de Parametrización: En el manual de parametrización se

registran los cambios realizados durante la etapa de

parametrización del sistema. Es fundamental cuando se quieren

realizar nuevos cambios.

� Manual de Usuario: El manual de usuario está orientado a los

usuarios finales del sistema. Es una guía acabada de la forma de

operar cada una de las transacciones funcionales a las que los

usuarios deben acceder, en el sistema SAP. Es importante como

soporte a la entrada en productivo.

� Manual de Procedimientos: El manual de procedimientos

complementa al manual de usuario. Es una guía de los

procedimientos a seguir, fuera de SAP. Tiene llamadas al manual

de usuario para indicar acciones a realizar en el sistema.

93

Cargas iníciales: Cuando se ha transportado la parametrización, el sistema

productivo está listo para ser poblado, es decir, para recibir los datos

maestros con los que debe comenzar a operar. Los datos deben haber sido

depurados por los usuarios, y extraídos desde sus sistemas de origen, vía

archivos o manualmente. La carga inicial de datos es el último paso antes de

la entrada en productivo. Para estos efectos se han construido los programas

de entradas, que simulan las transacciones de entrada de datos.

5ta. etapa: Entrada en productivo y Soporte

Los proyectos de implementación no terminan con la entrada en

producción. Hay muchas tareas que continúan después de la entrada en

productivo, entre ellas:

� Soporte a la operación

� Optimización del sistema

El proyecto de implementación no termina con la entrada en productivo. A

partir del momento en que comienza la operación real en SAP, se debe

prestar soporte a los usuarios finales del sistema, mediante una mesa de

ayuda.

Los principales problemas al momento de comenzar la operación son:

� Autorizaciones de los usuarios para la ejecución de tareas

� Desconocimiento de la operación del sistema

� Desconocimiento de los nuevos procedimientos administrativos

Optimización del sistema: La optimización del sistema es necesaria ya que

no todos los escenarios pueden ser completamente probados antes de la

94

entrada en productivo. También surgen nuevos requerimientos de los

usuarios cuando el sistema ya se encuentra en productivo.

Los factores que más influyen en la estabilización del sistema son:

� Cargas Iníciales

� Pruebas y preparación del sistema

� Difusión del proyecto y formación de usuarios

Entorno de la implementación SAP

Existen otras actividades y tareas que se desarrollan a lo largo del

proyecto de implementación, y que no pueden ser asociadas a una fase en

particular, pero son fundamentales para el éxito del proyecto. Estas son:

1.- Capacitación

2.- Control del Proyecto

3.- Gestión del Riesgo

4.- Gestión del Cambio

Capacitación: La capacitación constituye una de las tareas más difíciles e

importantes en cualquier proyecto, ya que cada grupo de usuarios tiene

diferentes necesidades, preferencias y potencial de aprendizaje, y debe ser

entrenado en diferentes fases del proyecto.

Existen tres momentos claves para la formación:

�� Antes del Diseño de la estructura, los miembros del equipo de

proyecto deben capacitarse en cursos SAP de nivel 1 y 2, que les

95

permitan comprender los procesos que van a modelar, y las

potencialidades del sistema.

�� Antes del Diseño Detallado, o parametrización. Los miembros del

equipo de proyecto deben capacitarse en cursos SAP de nivel 3, que

les permitan aprender a parametrizar el sistema.

�� Antes de la Entrada en productivo. Debe diseñarse un curso a medida,

de acuerdo a la forma en que se operará el sistema SAP. Este curso

está dirigido a los usuarios finales, y constituye el punto más

importante de motivación a los futuros usuarios SAP. Es importante

además que la formación sea entregada poco antes de la puesta en

marcha, para evitar que se olviden los conocimientos aprendidos, por

falta de práctica.

Control de proyecto: El control de Proyecto es un aspecto clave de la

implementación del sistema. Las desviaciones del cronograma del proyecto o

de sus objetivos, deben ser rápidamente identificadas y evaluadas, para

determinar las medidas correctivas necesarias.

El ciclo de control de proyectos consta de cuatro fases

� Definir

� Medir

� Corregir

� Dirigir

96

Gestión del Riesgo

Al comienzo del proyecto debe realizarse un análisis de riesgo, para

identificar, analizar y responder a los riesgos posibles del proyecto, en

cualquiera de sus etapas.

La identificación de riesgos o puntos críticos, es una tarea permanente,

que se desarrolla a lo largo del proyecto, en cada reporte. El propósito de

esto es conseguir que la gente piense acerca de los riesgos potenciales y

advierta al líder del proyecto en cualquier momento.

Una forma común de gestionar el riesgo es mantener un reporte periódico

de riesgos potenciales, por módulo, para cada etapa del proyecto:

El reporte de análisis de riesgo debe contener los siguientes datos:

� Factor de Riesgo

� Cambio de probabilidad

� Probabilidad de ocurrencia

� Mediciones

� Impacto en el proyecto

Gestión del cambio

La implementación de un sistema de gestión integrado, como SAP,

tiene un gran impacto en una empresa, especialmente en sus empleados.

La reacción usual es la resistencia al cambio, ya que este se percibe como

negativo. Normalmente, quienes perciben el cambio como negativo siguen

un ciclo del tipo siguiente:

• Miedo a perder la propiedad de los datos

97

• Miedo de cometer errores

• Pérdida de contacto social

• Muy flojos para responder al cambio

• Temor a cambios Estructurales

• Otras dificultades personales

En el caso de que el cambio se perciba como positivo, se tiene el siguiente

ciclo:

• Mayor acceso a datos de toda la empresa

• Facilita el contacto con otros empleados

• Posibilita el crecimiento en sus trabajos

• Mayor capacidad de negociación con proveedores o clientes, por

acceso a datos más rápido

98

CONCLUSIONES

Diversas conclusiones pueden extraerse de esta propuesta de mejoras

para la automatización de los procesos operativos de Asocodeca:

En primer lugar, quedó más que evidenciado durante el desarrollo de la

investigación, la necesidad que existe en Asocodeca de llevar un verdadero

control de sus procesos operativos. La falta de procedimientos

estandarizados y documentado proporciona un escenario de desorden

organizacional que desacelera el crecimiento de la empresa.

En segundo lugar, por la situación descrita anteriormente es necesario

que la empresa realice el correcto levantamiento de información, defina sus

procesos, establezca las responsabilidades y detalle el alcance y objetivo de

los procesos; a fin de que ninguno de los colaboradores o empleados no

pueda alegar ignorancia en cuanto a las funciones que les corresponden. De

esta forma se darían los primeros pasos para implementar la Gestión por

proceso.

En tercer lugar, Asocodeca en una ocasión según lo que se puede

observa, hizo un intento por llevar a cabo un proceso de automatización. En

esa ocasión los resultados no fueron los deseados, esto fue producto de la

falta de orientación, de no realizar la implementación de manera correcta y

por no darle el seguimiento apropiado a la puesta en marcha del sistema,

además que el sistema que se eligió no era el mas conveniente para la

empresa. En esta propuesta, se le detalla paso por paso cuales serian las

etapas a desarrollar para la correcta implementación del Sistema de

Información Gerencial SAP Business One.

99

En cuarto lugar, Como se puede ver, el proceso de automatizar a la

empresa Asocodeca o parte de ella, no es tarea fácil, pues dentro de este

proceso intervienen múltiples factores, desde humanos, hasta materiales;

dentro de los recursos humanos que intervienen, cabe la pena resaltar

algunos aspectos, como lo es la capacitación del mismo, el verificar si se

cuenta con el personal necesario para esta labor y, aunque poco tratado, la

disponibilidad del mismo para el cambio, pues la ideología del personal

juega un papel primordial en la eficiente realización de este proceso, pues

muchas veces el personal se siente relegado por las maquinas e incluso

llegan a pensar que perderán su trabajo, por lo que es necesario

concientizar al personal sobre los beneficios que conlleva una

automatización para el desarrollo de sus actividades.

En quinto lugar, el aspecto monetario de una automatización puede

resultar costoso, pero en el caso de Asocodeca, que ya intentó en una

ocasión automatizar sus procesos operativos, cuenta con la gran mayoría de

los equipos necesarios, en ese caso, la mayor inversión que tendría que

hacer, sería en la adquisición del software. Y para la adquisición del mismo,

todas las organizaciones que lo distribuyen en la República Dominicana,

ofrecen financiamiento. Otro punto importante es, que en una primera fase,

Asocodeca podría comprar solamente las aplicaciones o módulos de

Compras, Ventas y Contabilidad, a fin de bajar aun más los costos de

adquisición del sistema; Y en la medida que se vaya creciendo y

necesitando, se adquieran los demás módulos del sistema.

Por último es necesario tener en cuenta, al iniciar el proceso de

automatización, que es largo y que muchas veces se cometerán tropiezos

hasta poder encontrar el estado ideal que se quiere.

100

RECOMENDACIONES

Finalizada la investigación, se le realizan las siguientes

recomendaciones la empresa Asocodeca:

� Eliminar algunas fases en los procesos operativos, e introducción nuevos

procesos para simplificar el trabajo.

� Hacer una campaña interna de identificación institucional, ya que en la

mayoría de los empleados no conocen cual es la Visión, Misión y Valores

de la empresa.

� Debe realizar un Manual de Procedimientos que abarque los puntos de

Compras, Ventas, Manejo de Inventario, Cuentas por pagar, Cuentas por

cobrar y contratación de personal; tomando como parámetro las

descripciones de los Mapeo de Procesos.

� Realizar un programa de capacitación o información sobre la naturaleza

del sistema a implementarse. Ya que el SAP trabaja mejor si todos los

miembros del personal están comprometidos en su desarrollo, si tienen

claros los procesos y comprenden la información y su utilidad; recolectan

los datos con mayor cuidado, atención y de una manera más exactos.

� Estudiar la factibilidad de implementación del SAP Business One en

Asocodeca, para que la administración pueda contar con una

herramienta poderosa y funcional, que facilite los procesos operativos de

la empresa.

� Mientras se desarrolla el proceso de automatización Propuesto se

recomienda revisarlo periódicamente, con la finalidad de mejorarlo o por

el contrario obviar pasos innecesarios.

101

� Debe destacarse que el proceso de implantación de un Sistema de

Información Gerencial como el SAP debe ir acompañado de una

serie de Políticas, normas y procedimientos que permitan

consolidar los procesos adecuados y una evaluación continua de

este sistema.

102

REFERENCIAS

Alarcón González, Juan Ángel. (1999). Reingeniería de procesos

empresariales: teoría y práctica de la reingeniería. Fundación Confederal.

Madrid. España.

Barba Ibáñez, Enric. (2005), Innovación de productos mediante ingeniería

concurrente, Edt. Ediciones Gestión 2000, Madrid. España.

Fernández Fernández, Mario A (2003), El control, Fundamento de la Gestión

por Proceso: y la Calidad Total, ESIC Editorial, 2da edición, Madrid. España.

García Higuera, Andrés (2005), El Control Automático en la Industria, Editora

Ediciones de la Universidad de Castilla- La Mancha. Madrid. España.

Giner de la Fuente, Fernando; María de los Ángeles del Gil (2004), Los

Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento, Artegraf, S. A.,

Madrid. España.

Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (1999), Gestión de Calidad

orientada a los Procesos, Esic Editorial, Madrid. España.

Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (2009), Gestión por Procesos,

Esic Editorial, 3ra edición, Madrid. España.


Esic Editorial, 4ta edición, Madrid. España.

103

Ramírez Cárdena, Carlos (2002), Fundamentos de Administración, Ecoe

Ediciones Ltda. 2da edición, Bogotá. Colombia

Robbins, Stephen P. (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson

educación de México, S. A., 10ma. Edición, México.

Robles, Gloria; Carlos Alcérreca Joaquín (2000), Administración: Un Enfoque

Interdisciplinario, Pearson educación de México, S. A., México.

Referencias electrónicas

Artículo: Oportunidades de Negocios con SAP. http://www.sap.com/

mexico/about/ company/index.epx

Artículo: Origen del dinero. http//www.portalplanetasedna.com.ar/

trueque.htm

Artículo: Proceso. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso

Artículo: Sistemas transaccionales. http://www.slideshare.net/subproyecto/ sistemas-transaccionales

Camisón, Cesar. Capitulo 2: Tipos de Procesos. Publicado el 22 de

septiembre 2010. En http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-

procesos-tecnicas-herramientas-calidad/tipos-procesos

Elizari Bermejo, Isidoro. Artículo: Análisis de Proceso. Publicado el 5 de octubre de 2006. http://www.navactiva.com/es/asesoria/analisis-de-procesos_26598

Artículo: Gestión por Procesos. Publicado 27 de noviembre 2006.

http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

104

Anexos

105

ANEXO A

106

UNIVERSIDAD APEC

ESCUELA DE GRADUADOS

Anteproyecto de monografía para optar por el titulo de:

Maestría en Gerencia y Productividad

Título:

PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,

SANTO DOMINGO, 2011

Sustentante:

Nombre: Matrícula:

Miguelina Rodríguez 2004-2151

Asesor (a): Edda Freites

Santo Domingo, D.N., República Dominicana Agosto, 2011

107

PROPUESTA DE MEJORAS PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE

LOS PROCESOS OPERATIVOS EN LA EMPRESA ASOCODECA,

SANTO DOMINGO, 2011

108

INDÍCE

Introducción

Planteamiento del Problema

Objetivos

Objetivo General

Objetivos Específico

Justificación

Marco de Referencia

Marco Teórico

Marco Conceptual

Metodología

Índice tentativo

Bibliografía

109

INTRODUCCION

La eficientización de las empresas y su capacidad de crear controles

eficaces para sus procesos, es una necesidad en el mundo globalizado de

hoy. Para poder mantener ese control y eficacia de los procesos, las

empresas se auxilian de los sistemas de información, que le ayuden a

automatizar el funcionamiento operativo y le sirven de soporte para la toma

de decisiones. Cuando estos controles y sistemas no existen o fallan en una

empresa, la misma se encamina asía su desaparición.

El objetivo de esta investigación es proponer las mejoras necesarias para la

automatización de los procesos operativos en la empresa ASOCODECA, así

como también, analizar la situación actual de la empresa, para Identificar los

beneficios de la automatización para la misma.

La historia ha demostrado que las empresas para poder sobrevivir, han

tenido que adaptarse a las exigencias del medio que la rodea. Con la

apertura de las fronteras a través de la globalización, esas exigencias han

aumentado, por lo cual se hace más latente la necesidad de controlar los

procesos operativos con la mayor precisión posible y esa precisión se logra

con la automatización.

Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar al

sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”

La metodología de la investigación que se empleara es exploratoria-inductiva

con una estrategia campo-documental, ya que se van a formular las bases

necesarias para la posible implementación de una propuesta de mejoras y

además, las conclusiones a las cuales se lleguen con esta investigación

podrían ser aplicadas en otros negocios.

110

Planteamiento del problema

Para que una empresa se considere competente y además puede

mantenerse operando, es imperativo que todos sus procesos y el control

de sus actividades se lleven de una manera automatizada, lo cual facilita

la administración y con ello la toma de decisiones. Esta importancia

adquiere mayor connotación cuando la empresa es comercializadora de

varios productos y la rotación del inventario es muy rápida.

En tal sentido, los procesos operativos que no se sustente bajo un

sistema que permita el registro y la recolección de información de una

manera ágil, oportuna y precisa no se pueden considerar como parte de

una gestión eficaz de administración. En la empresa ASOCODECA,

organización de carácter familiar, fundada en el 1984 y dedicada a la

venta al por mayor y al detalle de productos alimenticios, parece haberse

quedada detenida en el tiempo y aun en el 2011 sus operaciones y

registros se llevan de manera manual.

La falta de un sistema automatizado para el registro de las operaciones

cotidianas en la empresa ASOCODECA, ha provoca un desempeño

administrativo deficiente. Esta situación muestra una evidente falta de

integración entre las áreas o funciones operativas de la empresa, que en

diversas ocasiones ha llevado a propietario a incurrir en gastos

innecesarios o para contrarrestar perdidas que no se detectaron a tiempo.

111

Tal situación es producto de: a) del carácter anticuado de su propietario,

el cual piensa que la formula que le llevo al éxito en los 90 puede seguir

vigente en estos día; b) de la falta de conocimientos científico en

administración de su dueño, el cual nunca se ha capacitado en esta rama

para llevar a cabo esa función; c) de la poca o ninguna inversión en

programas y equipos tecnológicos que permitan organizar la empresa,

todas las compras y ventas de mercancía, así como también cualquier otra

información como pago de nominas, prestamos y financiamientos son

anotados en un cuaderno, el cual revisa el contador que pasa inventario

cada tres meses; d) de que no se le ha brindado la oportunidad a la nueva

generación de la familia a tomar el control y traer de vuelta a la empresa al

siglo XXI; e) de la contratación de personal no capacitado, los cuales solo

pueden fungir como mano de obra pesada sin aportar ideas que ayuden al

buen funcionamiento de la empresa.

Las circunstancias anteriormente expuestas han llevado a ASOCODECA

a no contar con un manejo y control adecuado de la mercancías que

vende, lo que facilitaría la pérdida de ventas a sus clientes por

agotamiento del inventario; a la pérdida de recursos económicos, por un

mal manejo de los costos de las mercancías adquiridas; a no aprovechar

oportunidades de crecimiento o de inversión, por no contar con un sistema

de información oportuna; a la acumulación de pérdidas que se vayan

arrastrando sin darse cuenta la empresa; malestar entre los suplidores por

no cumplir a tiempo con los compromisos adquiridos; la falta de control de

los inventarios le da a los empleados la oportunidad de sustraer

mercancía y pasarían meses antes de que el propietario se dé cuenta de

la merma.

112

Esta situación hace necesaria la puesta en marcha de una gestión moderna

de administración, que se enfoque por la implementación de herramientas

tecnologías que sirvan para facilitar, integrar, controlar y gestionar de

manera eficiente y eficaz todos los recursos de los cuales dispone la

empresa ASOCODECA.

Ante esta situación, se formula la siguiente pregunta de investigación:

¿En qué medida la implementación de mejoras para la automatización de

los procesos operativos en la empresa ASOCODECA, puede resolver las

deficiencias administrativas presenta en esta empresa?

Dicha pregunta fundamental se desagrega en las siguientes preguntas

específicas:

¿Qué es un proceso y como se clasifican?

¿En qué consiste el proceso de automatización?

¿Cuáles herramientas serian necesarias para llevar a cabo el proceso de

automatización de ASOCODECA?

¿Cual sistemas seria el que mejor se adecue a esta empresa?

¿Cuáles otras herramientas de gestión administrativa para pequeñas

empresas podrían ser aplicables a ASOCODECA?

113

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Proponer las mejoras necesarias para la automatización de los

procesos operativos en la empresa ASOCODECA.

Objetivos específicos

Definir el concepto de proceso

Identificar los tipos de procesos.

Explicar en qué consiste análisis de procesos.

Indagar en qué consiste la automatización de procesos.

Identificar las herramientas necesarias para la automatización de

procesos.

Describir la situación de la empresa ASOCODECA.

Identificar los beneficios de la automatización para ASOCODECA.

114

Justificación

La administración de negocios se modifica y adapta en función a los cambios

tecnológicos que se presentan en cada época, ejemplos de ellos son los

sistemas de manufactura, que evolucionaron desde la manufactura artesanal

a la obtenida a través de maquinas de control numérico, por células de

producción; los sistemas de mercadeo, desde la venta personalizada a la

venta a distancia, como el uso del internet en la publicidad y en las ventas; o

en el campo de las finanzas, desde las operaciones realizadas a través del

registro manual, a las que utilizan los sistemas electrónicos de

procesamiento de información para la toma de decisiones, como las

inversiones a distancia en tiempo real. Todos estos adelantos tecnológicos

demandan a la administración mayor calidad, exactitud y oportunidades,

además de que la hacen más creativas.

Para ASOCODECA, establecer y mantener un control efectivo de sus

procesos operativos es un desafío que tiene que vencer. Y para hacerlo tiene

que adecuarse a los nuevos tiempos. Esta empresa como cualquier otra ha

ido creciendo, lo cual hace necesario que sus procesos operativos sean

debidamente registrados, a fin de poder contar en todo momento con

información que permita a su propietario saber cómo esta su negocio.

Con esta investigación se busca analizar la estructura operativa de la

empresa, identificar sus fortalezas y debilidades e introducir o proponer las

mejoras pertinentes para la automatización de los procesos operativos.

Este trabajo será de utilidad práctica para todas aquellas personas

empresas que estén interesadas en automatizar sus operaciones, así como

también para la misma empresa.

115

Marco de Referencia (teórico -conceptual)

Marco Teórico

La base teórica que se utilizará para realizar este trabajo se sustenta en

la Gestión por Procesos y en la Automatización de procesos.

Gestión por Procesos

El éxito o el fracaso en las operaciones de una empresa o institución, se ve

reflejado en el manejo de sus procesos internos. Procesos más efectivos,

agiles y orientados cada vez más hacia lograr la calidad total es la nueva

filosofía imperante en el área de los negocios, así como también en el

manejo de la administración pública.

Esta nueva filosofía recibe el nombre de Gestión por Procesos, la cual busca

identificar y gestionar sistemáticamente los procesos que se realizan en la

organización y de manera particular las interacciones entre ellos. Antes de

continuar se hace obligatorio tener una idea de que es un proceso.

Según Pérez Fernández, José Antonio, un proceso es una secuencia de

actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para su usuario o cliente.

10

Según consulta hecha en Wikipedia, Un proceso es un conjunto de

actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o

10

Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Gestión de Calidad orientada a los Procesos: Madrid. Esic Editorial. P151. 1999

116

suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un

fin determinado.11

En nuestra opinión un proceso es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada

en resultados.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización

basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de

actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para

conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los

requerimientos del Cliente. 12

Automatización de procesos

La historia de la automatización industrial está caracterizada por períodos de

constantes innovaciones tecnológicas. Esto se debe a que las técnicas de

automatización están muy ligadas a los sucesos económicos mundiales.

La automatización es un sistema donde se trasfieren tareas de

producción, realizadas habitualmente por operadores humanos a un

conjunto de elementos tecnológicos.

Según García Higuera, Andrés “la automatización consiste en dotar

al sistema de los dispositivos que le permiten operar por sí mismo.”13

11

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso 12

http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm 13

García Higuera, Andrés. El Control Automático en la Industria. Madrid. Edt Ediciones de la universidad de Castilla-La Mancha. P21. 2005

117

Marco conceptual Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Gestión: del latín gestío, el concepto de gestión hace referencia a la acción y

al efecto de gestionar o de administrar.

Gestión por procesos: la forma de gestionar toda la organización

basándose en los Procesos.

Automatización: es un sistema donde se trasfieren tareas de producción,

realizadas habitualmente por operadores humanos a un conjunto de

elementos tecnológicos.

Mejora : cambio hacia algo mejor.

Sistemas de información: es un conjunto de elementos que interactúan

entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

118

Metodología

La presente investigación se clasifica según el tipo de estudio, como

exploratorio, ya que van a formular las bases necesarias para la posible

implementación de una propuesta de mejoras para la automatización de los

procesos operativos, en la empresa ASOCODECA. Así como el método

inductivo, ya que las conclusiones a las cuales se lleguen con esta

investigación podrían ser aplicadas en otros negocios.

La población objeto de estudio está constituida por la empresa

ASOCODECA, con especial atención en los procesos operativos.

Fuentes Primarias:

Entrevista: se procederá a realizar entrevistas de fondo a la alta dirigencia de

la empresa y a los operarios.

Fuentes Secundarias:

La secundaria que se utilizaran serán las consultas bibliográficas, manuales,

reglamentos y consultas en la página web.

119

Entrevista

Modelo de cuestionario a utilizar para la realización de la investigación.

1. ¿sabe usted que es un proceso?

2. ¿Cómo diría usted que es el manejo de los procesos operativos de

Asocodeca?

3. ¿Todas las personas involucradas en los procesos lo dominan a la

perfección?

4. ¿Considera usted qué los procesos están bien estructurados y las personas

responsable de los mismo están cumpliendo su rol?

5. ¿Podría identificar los puntos más críticos de los procesos actuales de

Asocodeca?

6. ¿Entiende usted que se podrían hacer más eficiente los procesos si se

mejoran los puntos críticos de los mismos?

7. ¿En su opinión cuales procedimientos deberían ser cambiados o mejorados?

8. ¿Cómo evaluaría usted la implementación de un sistema de información, que

sirva para automatizar las operaciones?

9. ¿A su entender cuáles puntos le gustaría automatizar primero?

10. ¿Cree usted que la implementación de un sistema de información gerencial

para la automatización de los procesos operativos de la empresa

solucionaría los problemas que tienen en la actualidad?

120

Índice Tentativo

Capítulo I: la Gestión por Procesos y la Automatiza ción de procesos

I.1 La Gestión por procesos

Definición de procesos Definición de gestión por procesos Ventajas de la gestión por procesos Dificultades de la gestión por procesos Aspectos fundamentales de la gestión por procesos Características de la gestión por procesos

I.2 La Automatización de Procesos

Concepto de Automatización de procesos Historia de la Automatización Objetivos de la Automatización Sistemas de Información Objetivos y tipos de Sistema de Información

Capítulo II: ASOCODECA

Historia de ASOCODECA Organigrama Análisis de la estructura de operativa

Capítulo III: Propuesta de mejoras para la Automati zación de los Procesos Operativos en la empresa ASOCODECA

Conclusiones y recomendaciones

Bibliografía

ANEXOS

121

Bibliografía

Alarcón González, Juan Ángel. (1999). Reingeniería de procesos

empresariales: teoría y práctica de la reingeniería, fundación Confemetal.

Madrid. España.

Barba Ibáñez, Enric. (2005). Innovación de productos mediante ingeniería

concurrente, Edt. Ediciones Gestión 2000. Madrid. España.

Fernández Fernández, Mario A (2003), El control, Fundamento de la Gestión

por Proceso: y la Calidad Total, ESIC Editorial, 2da edición, Madrid. España.

García Higuera, Andrés (2005), El Control Automático en la Industria, Editora

Ediciones de la Universidad de Castilla- La Mancha. Madrid. España.

Giner de la Fuente, Fernando; María de los Ángeles del Gil (2004), Los

Sistemas de Información en la Sociedad del Conocimiento, Artegraf, S. A.,

Madrid. España.

Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (1999), Gestión de Calidad

orientada a los Procesos, Esic Editorial, Madrid. España.


Esic Editorial, 3ra edición, Madrid. España.

Ramírez Cárdena, Carlos (2002), Fundamentos de Administración, Ecoe

Ediciones Ltda. 2da edición, Bogotá. Colombia

122

Robbins, Stephen P. (2004), Comportamiento Organizacional, Pearson

educación de México, S. A., 10ma. Edición, México.

Robles, Gloria; Carlos Alcérreca Joaquín (2000), Administración: Un Enfoque

Interdisciplinario, Pearson educación de México, S. A., México.

Referencias electrónicas

Artículo: Origen del dinero, http//www.portalplanetasedna.com.ar/trueque.htm

Artículo: Proceso. http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso

Camisón, Cesar. Capitulo 2: Tipos de Procesos. Publicado el 22 de

septiembre 2010. En http://www.mailxmail.com/curso-gestion-calidad-

procesos-tecnicas-herramientas-calidad/tipos-procesos

Artículo: Gestión por Procesos. Publicado 27 de noviembre 2006.

http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

Elizari Bermejo, Isidoro. Artículo: Análisis de Proceso. Publicado el 5 de

octubre de 2006. http://www.navactiva.com/es/asesoria/analisis-de-

procesos_26598

Artículo: Oportunidades de Negocios con SAP. http://www.sap.com/mexico/ about/company/index.epx

Artículo: Sistemas Transaccionales.http://www.slideshare.net/ subproyecto/ sistemas-transaccionales

123

ANEXO B

124

Grafica 1: Pantalla inicial

Grafica 2: Menú principal


125

Grafica 3: Pantalla sobre detalles de la empresa

Grafica 3: Pantalla de parametrización


126

Grafica 5: Selección de suplidor y relacionados

Grafica 6: Pantalla de entrada de mercancía


127

Grafica 7: Pantalla de cuentas de banco

Grafica 8: Pantalla de manejo de tarjeta de crédito


128

Grafica 9: Pantalla de manejo de inventario

Grafica 10: Pantalla de descripción de mercancía


129

Grafica 11: Pantalla de facturación

Grafica 12: Pantalla de nota de debito a clientes


130

Grafica 13: Pantalla de determinación de cuenta de mayor

Grafica 14: Pantalla de determinación de impuestos


131

ANEXO C

132

Glosario

Automatización: es el uso de sistemas o elementos computarizados y

electromecánicos para controlar maquinarias y/o procesos industriales

sustituyendo a operadores humanos.

Crystal Reports: es una aplicación de inteligencia empresarial utilizada para

diseñar y generar informes desde una amplia gama de fuentes de datos

(bases de datos)

Diagrama: es un tipo de esquema de información que representa datos

numéricos tabulados.

Fujograma de proceso: consiste en representar gráficamente hechos,

situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos.

Gestión por proceso: se centra en la identificación, control y mejora de los

procesos, para agregar valor a los clientes.

Implementación: es la realización de una aplicación, o la ejecución de un

plan, idea, modelo científico, diseño, especificación, estándar, algoritmo o

política.

133

Parametrizacion: La parametrización, simulación y optimización es una

técnica que permite definir la operación óptima de un sistema utilizando un

número reducido de variables de decisión.

Performance: Desempeño con respecto al rendimiento de una computadora,

un dispositivo, un sistema operativo, un programa o una conexión a una red.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos): sistema informático que

comprende muchos módulos integrados, que abarcan prácticamente todos

los aspectos de la administración empresarial.

Sistema de Información (SI) : es un conjunto de elementos orientados al

tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos

para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo)

:

UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS Monografía para ...

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