UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORadministrativo para la constructora inmobiliaria internacional corbal...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO PARA LA CONSTRUCTORA INMOBILIARIA

INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA.

AUTOR

CHRISTIAN ALEXIS TRUJILLO BARRIONUEVO

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

TUTOR:

ING. LEONARDO SALVADOR PÉREZ, MSc.

[email protected]

QUITO, DM. MAYO 2015

Trujillo Barrionuevo, Christian Alexis (2015). Diseño de un

manual de control interno administrativo para la

Inmobiliaria Internacional Corbal Cía. Ltda., situada en

el Distrito Metropolitano de Quito. Trabajo de

investigación para optar por el grado de Ingeniero en

Contabilidad y Auditoría, Facultad de Ciencias

Administrativas, Carrera de Contabilidad y Auditoría.

Quito: UCE. 183 p.

ii

DEDICATORIA

En primer lugar ésta tesis está dedicada a Dios, el ser celestial que en cada día me

cuida y protege de todo mal, el guía cual me ayuda en conseguir mis metas y

sueños plasmados.

A mis padres, Juan Trujillo y Carmen Barrionuevo quienes fueron la base principal

de la culminación de mis estudios, el apoyo incondicional en todo momento, la

confianza que me han brindado e inculcaron valores y principios que me servirán

en mi vida tanto personal como profesional.

A mis hermanas, María Elena Barrionuevo y Katherine Trujillo, quienes estuvieron

en todo momento apoyándome y aconsejándome para seguir adelante, ser la

persona humilde y sencilla en todo momento.

Mis sobrinos, Andrew Peñafiel, Obed Peñafiel y Miley Rodríguez quienes con sus

ocurrencias y locuras han sido la parte esencial en mi vida y por la cual cuidaré y

guiaré por su bienestar, valores y principios que los guíen en sus vidas y ser el

ejemplo que ellos me han hecho sentir a su lado.

A mi familia y amigos, quienes estuvieron conmigo en todo momento, los que

contribuyeron con mi formación tanto académica como familiar y me han enseñado

un motivo por el cual seguir adelante.

A la Universidad Central del Ecuador y sus docentes los cuales con sus enseñanzas

impartidas tanto académicas como personales, he logrado superarme cada día en mi

vida profesional.

Christian Alexis Trujillo Barrionuevo.

iii

AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios, por guiarme y cuidarme en mi vida, iluminarme

para culminar con mi carrera y compartir esta felicidad con mi familia, amigos y

seres queridos.

A toda mi familia y amigos en general, quienes han estado cada día pendientes de

mí y aconsejándome con el pasar del tiempo, inculcándome valores y principios

que toda mi vida lo voy a llevar por donde esté y seguir siendo la persona humilde

y sencilla que me he caracterizado.

Al Ing. Leonardo Salvador Pérez, el cual fue más que un guía un amigo para

culminar con mi investigación y formarme en mi vida profesional para crecer con

el pasar del tiempo.

A la majestuosa Universidad Central del Ecuador y en especial a la Facultad de

Ciencias Administrativas con su Escuela de Contabilidad y Auditoría y su personal

docente, quienes han impartido y contribuido con mi formación tanto personal,

académica y profesional.

A Inmobiliaria Internacional Corbal Cía. Ltda., quienes me abrieron sus puertas y

me brindaron confianza para laborar, formarme profesionalmente, culminar con

mis estudios y en especial con el Eco. Gregory Coronel quien fue una persona

ejemplo a seguir como un gran emprendedor y no rendirse en la vida, si no ir por

más sobrepasando los límites de uno, y a todo el personal quienes me ayudaron a

conformarme como persona y profesional en la vida.

Christian Alexis Trujillo Barrionuevo.

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRTIVAS


Yo, CHRISTIAN ALEXIS TRUJILLO BARRIONUEVO en calidad de autor del trabajo de

investigación realizada sobre “DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRATIVO, APLICADO A LA INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL

CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por la presente autorizo a la

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me

pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, a 11 de mayo de 2015

__________________________

Christian Alexis Trujillo Barrionuevo

172043427-1

[email protected]

v

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por el señor

Christian Alexis Trujillo Barrionuevo, con cédula N° 1720434271, cuyo tema es: DISEÑO DE

UN MANUAL DE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO APLICADO A LA

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA., UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO, el mismo que reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser

sometido a evaluación por el tribunal calificador y el señor estudiante pueda optar por el título

profesional.

Quito, 11 de Mayo de 2015

__________________________

Ing. Leonardo Salvador Pérez, MSc.

C.C. 1000811776

[email protected]

vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

vii

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. Aspectos Generales ................................................................................................................ 2

1.1 Evolución de la industria de la construcción Inmobiliaria en el Ecuador ...................... 2

1.1.1 Sector Construcción ................................................................................................... 3

1.1.2 Mercado Inmobiliario ................................................................................................. 3

1.2 Reseña Histórica de la Empresa ..................................................................................... 4

1.3 Descripción general de la empresa ................................................................................. 4

1.4 Giro del Negocio ............................................................................................................ 5

1.5 Misión, Visión ................................................................................................................ 6

1.5.1 Misión ........................................................................................................................ 6

1.5.2 Visión ......................................................................................................................... 6

1.6 Políticas, Principios y Valores........................................................................................ 6

1.6.1 Política Empresarial de CORBAL ............................................................................. 6

1.6.2 Política de Calidad ..................................................................................................... 7

1.6.3 Principios .................................................................................................................... 7

1.6.4 Valores ....................................................................................................................... 7

1.7 Objetivos de la Empresa ................................................................................................. 8

1.8 Base Legal ...................................................................................................................... 9

1.9 Estructura Orgánica ........................................................................................................ 9

1.10 Análisis FODA ............................................................................................................. 10

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 12

2. Análisis situacional .............................................................................................................. 12

2.1 Análisis Interno ............................................................................................................ 12

2.1.1 Descripción de los Procesos Administrativos .......................................................... 12

2.1.1.1 Departamento de Compras Locales .................................................................. 12

2.1.1.2 Departamento de Mercadeo .............................................................................. 16

2.1.1.3 Departamento de Recursos Humanos .............................................................. 23

2.1.1.4 Departamento de Inventarios ............................................................................ 26

2.1.1.5 Departamento de Servicio al Cliente ............................................................... 29

2.2 Análisis Externo ........................................................................................................... 36

2.2.1 Influencia Macroeconómica ................................................................................. 36

2.2.1.1 Factor Político .................................................................................................. 36

viii

2.2.1.2 Factor Económico ............................................................................................ 36

2.2.1.3 Factor Social ..................................................................................................... 39

2.2.1.4 Factor Tecnológico ........................................................................................... 40

2.2.1.5 Factor Legal ...................................................................................................... 40

2.2.2 Influencia Microeconómica .................................................................................. 41

2.2.2.1 Cliente .............................................................................................................. 41

2.2.2.2 Proveedores ...................................................................................................... 42

2.2.2.3 Competencia ..................................................................................................... 43

2.2.2.4 Precios .............................................................................................................. 44

2.3 Síntesis FODA.............................................................................................................. 45

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 50

3. Desarrollo del Sistema de Control Interno ........................................................................... 50

3.1 Control Interno ............................................................................................................. 50

3.1.1 Objetivos del control interno ................................................................................ 51

3.1.2 Importancia del Control Interno ........................................................................... 51

3.1.3 Ambiente y estructura del control interno ............................................................ 52

3.2 Clases de Control Interno ............................................................................................. 53

3.3 Control Interno Administrativo .................................................................................... 54

3.4 Procesos y Procedimientos ........................................................................................... 54

3.4.1 Procesos ................................................................................................................ 54

3.4.1.1 Flujo grama de Procesos................................................................................... 55

3.4.2 Procedimiento....................................................................................................... 56

3.4.2.1 Características de los procedimientos .............................................................. 56

3.5 Principios del Control Interno ...................................................................................... 57

3.5.1 Aplicables a la estructura orgánica ....................................................................... 57

3.5.2 Aplicables a los procesos y sistemas .................................................................... 57

3.5.3 Aplicables a la administración del personal ......................................................... 59

3.6 Componentes del Control Interno ................................................................................ 60

3.6.1 Ambiente de Control ............................................................................................ 60

3.6.2 Evaluación del Riesgo .......................................................................................... 62

3.6.3 Actividades de Control ......................................................................................... 64

3.6.4 Información y Comunicación ............................................................................... 66

3.6.5 Supervisión y Monitoreo ...................................................................................... 66

3.7 Sistemas de Control Interno ......................................................................................... 68

ix

3.7.1 COSO I ................................................................................................................. 69

3.7.1.1 Componentes del COSO I ................................................................................ 69

3.7.2 COSO II ............................................................................................................... 70

3.7.2.1 Componentes del COSO II ............................................................................... 72

3.7.3 CORRE .................................................................................................................... 74

3.7.3.1 Componentes del CORRE ................................................................................ 75

3.7.4 MISIL ................................................................................................................. 109

3.7.5 Coso ERM (Marco Integrado de Administración de Riesgos Corporativos) ..... 113

3.7.5.1 Logro de Objetivos ......................................................................................... 114

3.7.5.2 Componentes del E.R.M. ............................................................................... 114

3.7.5.3 Roles y Responsabilidades ............................................................................. 115

3.8 Evaluación del Control Interno .................................................................................. 116

3.8.1 Objetivos ............................................................................................................ 117

3.8.2 Proceso de Evaluación del Control Interno ........................................................ 117

3.9 Métodos de Evaluación .............................................................................................. 119

3.9.1 Método Descriptivo o Narrativo ......................................................................... 120

3.9.2 Método de Cuestionario ..................................................................................... 120

3.9.3 Método de Flujo gramas ..................................................................................... 120

3.10 Indicadores de desempeño.......................................................................................... 121

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................... 124

4. Propuesta de un Manual de Control Interno Administrativo para la INMOBILIARIA

INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA., dedicada a la construcción de viviendas. .......... 124

4.1 Introducción ............................................................................................................... 124

4.2 Desarrollo ................................................................................................................... 124

4.2.1 Método del Cuestionario .................................................................................... 124

4.2.2 Evaluación del Control Interno .......................................................................... 124

4.2.3 Medición del Riesgo de Control ......................................................................... 125

4.2.4 Formato del Cuestionario de Control Interno ..................................................... 125

4.2.5 Aplicación de los Cuestionarios de Control Interno ........................................... 127

4.2.6 Resultados de la Evaluación de Control Interno ................................................ 133

4.2.6.1 Determinación del Nivel de Confianza y Nivel de Riesgo ............................. 133

4.3 Propuesta .................................................................................................................... 141

4.3.1 Misión (propuesta) ............................................................................................. 141

4.3.2 Visión (propuesta) .............................................................................................. 141

x

4.3.3 Organigrama Estructural (propuesto) ................................................................. 142

4.3.4 Propuesta de un Manual de Control Interno Administrativo al Departamento de

Compras Locales ................................................................................................................ 145

4.3.4.1 Objetivos ........................................................................................................ 145

4.3.4.2 Controles ........................................................................................................ 146

4.3.4.3 Diagrama de Flujo del Departamento de Compras Locales ........................... 147


Marketing (Mercadeo) ........................................................................................................ 150

4.3.5.1 Objetivos ........................................................................................................ 150

4.3.5.2 Controles ........................................................................................................ 150

4.3.5.3 Diagrama de flujo del Departamento de Marketing (Mercadeo) ................... 151

4.3.6 Propuesta de un Manual de Control Interno Administrativo al Sub Departamento

de Recursos Humanos ........................................................................................................ 154

4.3.6.1 Objetivos ........................................................................................................ 154

4.3.6.2 Controles ........................................................................................................ 154

4.3.6.3 Diagrama de Flujo del Sub Departamento de Recursos Humanos ................. 155


de Inventarios ..................................................................................................................... 159

4.3.7.1 Objetivos ........................................................................................................ 159

4.3.7.2 Controles ........................................................................................................ 159

4.3.7.3 Diagrama de Flujo del Sub Departamento de Inventarios .............................. 160


Servicio al Cliente .............................................................................................................. 161

4.3.8.1 Objetivos ........................................................................................................ 161

4.3.8.2 Controles ........................................................................................................ 161

4.3.8.3 Diagrama de Flujo del Departamento de Servicio al Cliente ......................... 162

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 165

5. Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................................... 165

5.1 Conclusiones .............................................................................................................. 165

5.2 Recomendaciones ....................................................................................................... 166

Bibliografía .................................................................................................................................... 167

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Aportación de Capital ........................................................................................................ 4

Tabla 1.2 Proyectos Realizados ......................................................................................................... 5

Tabla 1.3 Matriz FODA ................................................................................................................... 11

Tabla 2.1 Caracterización de Compras Locales ............................................................................... 12

Tabla 2.2 Caracterización de Marketing .......................................................................................... 18

Tabla 2.3 Caracterización de Recursos Humanos ............................................................................ 24

Tabla 2.4 Caracterización de Bodega ............................................................................................... 27

Tabla 2.5 Caracterización de Servicio al Cliente ............................................................................. 30

Tabla 2.6 Tasa de Inflación .............................................................................................................. 37

Tabla 2.7 Tasa Activa....................................................................................................................... 38

Tabla 2.8 Tasa Pasiva ....................................................................................................................... 39

Tabla 2.9 Matriz de Impacto Interno ................................................................................................ 45

Tabla 2.10 Matriz de Impacto Externo ............................................................................................. 46

Tabla 2.11 Matriz de Vulnerabilidad ............................................................................................... 47

Tabla 2.12 Matriz de Aprovechabilidad ........................................................................................... 48

Tabla 2.13 Matriz de Estrategias ...................................................................................................... 49

Tabla 3.1 Comparación de los componentes del control y el riesgo ................................................ 68

Tabla 4.1 Evaluación del Control Interno Departamento de Gerencia .......................................... 127

Tabla 4.2 Evaluación del Control Interno Departamento de Compras Locales ............................. 128

Tabla 4.3 Evaluación del Control Interno Departamento de Mercadeo ......................................... 129

Tabla 4.4 Evaluación del Control Interno Departamento de Recursos Humanos .......................... 130

Tabla 4.5 Evaluación del Control Interno Departamento de Inventarios ....................................... 131

Tabla 4.6 Evaluación del Control Interno Departamento de Servicio al Cliente ........................... 132

Tabla 4.7 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Gerencia .................. 135

Tabla 4.8 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Compras Locales ..... 136

Tabla 4.9 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Mercadeo ................. 137

Tabla 4.10 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de RRHH .................... 138

Tabla 4.11 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Inventarios ............. 139

Tabla 4.12 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Servicio al Cliente . 140

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Principales contribuciones por industrias al PIB .............................................................. 2

Figura 1.2 Crédito de Vivienda .......................................................................................................... 3

Figura 1.3 Organigrama Estructural año 2011 ................................................................................... 9

Figura 2.1 Selección y calificación de proveedores ......................................................................... 14

Figura 2.2 Autorización y realización de pedidos ............................................................................ 15

Figura 2.3 Logo CORBAL ............................................................................................................... 16

Figura 2.4 Estudio de Mercado ........................................................................................................ 20

Figura 2.5 Plan de Marketing de proyectos ...................................................................................... 21

Figura 2.6 Promoción y publicidad .................................................................................................. 22

Figura 2.7 Flujo grama de RRHH .................................................................................................... 25

Figura 2.8 Recepción y bodegaje de materiales ............................................................................... 28

Figura 2.9 Atención y seguimiento de clientes ................................................................................ 33

Figura 2.10 Recepción de cambios en estructura y acabados .......................................................... 34

Figura 2.11 Entrega de Viviendas .................................................................................................... 35

Figura 3.1 Clases de Control Interno ............................................................................................... 53

Figura 3.2 Tabla de Simbología de Flujo gramas ............................................................................ 56

Figura 3.3 Principios de Control Interno .......................................................................................... 59

Figura 3.4 Componentes del Control Interno ................................................................................... 60

Figura 3.5 Elementos del Ambiente de Control ............................................................................... 62

Figura 3.6 Elementos de la Evaluación del Riesgo .......................................................................... 64

Figura 3.7 Elementos de Actividades de Control ............................................................................. 65

Figura 3.8 Elementos de Información y Comunicación ................................................................... 66

Figura 3.9 Elementos de Supervisión y Monitoreo .......................................................................... 68

Figura 3.10 Marco de COSO............................................................................................................ 70

Figura 3.11 Componentes del COSO II ........................................................................................... 72

Figura 3.12 Componentes del CORRE ............................................................................................ 74

Figura 3.13 Establecimiento de Objetivos ....................................................................................... 82

Figura 3.14 Componentes del CORRE ............................................................................................ 85

Figura 3.15 Categorías de Eventos ................................................................................................... 91

Figura 3.16 Proceso de Evaluación del Control Interno ................................................................ 118

Figura 3.17 Simbología de Flujogramas ........................................................................................ 121

Figura 4.1 Formato de Cuestionario ............................................................................................... 126

Figura 4.2 Organigrama Estructural Propuesto .............................................................................. 142

Figura 4.3 Flujograma del Departamento de Compras Locales ..................................................... 149

Figura 4.4 Flujograma del Departamento de Mercadeo ................................................................. 153

Figura 4.5 Flujograma del Departamento de RRHH ...................................................................... 158

Figura 4.6 Flujograma del Departamento de Inventarios ............................................................... 160

Figura 4.7 Flujograma del Departamento de Servicio al Cliente ................................................... 164

xiii

RESUMEN EJECUTIVO

El objetivo principal de ésta investigación, es la propuesta de un Diseño de un Manual de Control

Interno Administrativo a la Inmobiliaria CORBAL Cía. Ltda., con el fin de obtener una mejora en

sus procesos, actividades y en la toma de decisiones, es necesario implementar este manual en los

Departamentos de Compras Locales, Inventarios, Mercadeo, Recursos Humanos y Servicio al

Cliente, obteniendo eficiencia y eficacia en el logro de sus objetivos.

El control interno es una herramienta que permite obtener resultados e información oportuna y

eficaz, a través del cumplimiento de la misión, visión y objetivos establecidos por la Inmobiliaria.

PALABRAS CLAVES:

LA INMOBILIARIA CORBAL CÍA. LTDA

CONTROL INTERNO- ADMINISTRATIVO

VIVIENDAS-CONSTRUCCIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL- PROCESOS

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA- C.O.S.O.

GESTIÓN ADMINISTRATIVA-INMOBILIARIAS

xiv

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

El Manual de Control Interno es una herramienta que le permite a las organizaciones tomar

decisiones acertadas y acciones correctivas en cada uno de los procesos y lograr el cumplimiento

de los objetivos deseados y creados.

Es importante para todas las organizaciones en el país, lograr la eficiencia y eficacia en el

desarrollo de sus actividades, con el fin de obtener los resultados esperados y con una información

razonable entre las personas que interactúan en las organizaciones cumpliendo con la normativa del

Buen Vivir en el Estado.

El capítulo I indica sobre el conocimiento de la creación y funcionamiento de la

Inmobiliaria, con información pertinente y concisa que permitirá aplicar los correctivos y cumplir

con la propuesta del Diseño del Manual de Control Interno a nivel Administrativo.

En el capítulo II se desarrolló un Análisis Situacional tanto interno como externo a la

INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA., tomando en cuenta factores que intervienen

directamente con el funcionamiento y desarrollo de las actividades de la Inmobiliaria.

En el capítulo III se demuestra de forma teórica la metodología acerca del Control Interno,

sus componentes y sistemas con los que cuenta para la implementación del Manual propuesto.

En el capítulo IV se desarrolla la propuesta del Diseño de un Manual de Control Interno

Administrativo para cada uno de los departamentos estudiados en esta investigación, desarrollando

procesos y actividades que mejoren el buen funcionamiento de la Inmobiliaria en el ámbito

administrativo.

Finalmente, en el capítulo V se encuentran descritas las conclusiones y recomendaciones

para la buena marcha de la INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA

2

CAPÍTULO I

1. Aspectos Generales

1.1 Evolución de la industria de la construcción inmobiliaria en el Ecuador

La construcción, petróleo y minas, agricultura y manufactura son las principales industrias que

dinamizaron el crecimiento económico del Ecuador en el 2013, cuando el PIB (Producto Interno

Bruto) llegó al 4,5%, según un informe del Banco Central del Ecuador (BCE).

En la siguiente figura (Naveda, 2013) se demuestra las principales industrias en el año 2013 según

datos estadísticos del Banco Central del Ecuador con respecto al crecimiento del PIB:

Sin embargo, la economía ecuatoriana ha presentado un importante crecimiento sostenido en los

últimos años, impulsado principalmente por los incentivos fiscales otorgados al consumo privado

para impulsar el mercado inmobiliario. Esto, sumado a las inversiones realizadas por el sector

público al sector de la construcción, ha dado como resultado una serie de incentivos al mercado

laboral, demanda interna y se ha logrado incrementar y fomentar el empleo en el país.

En Ecuador las proyecciones de crecimiento del PIB para el 2013 y 2014, de 4,1% y 3,9%

respectivamente, reflejan un crecimiento sostenible, a pesar de la moderación estimada del sector

construcción que últimamente ha venido impulsando el crecimiento económico. Por otro lado, se

espera que el consumo privado de los hogares se incremente en 3,97% y 3,94% respectivamente.

Figura 1.1 Principales contribuciones por industrias al PIB

(Naveda, 2013)

3

Es importante considerar que el 2013 y 2014 serán años clave para el país, no sólo por el

inicio de un nuevo período de Gobierno, sino también por el impulso de una nueva estrategia de

incentivos. El objetivo es cambiar la matriz productiva, de la mano del desarrollo de proyectos

inclusivos que aseguren el desarrollo social, por lo que estos porcentajes de crecimiento podrían

variar conforme se dé la implementación de dichas políticas.

1.1.1 Sector Construcción

En Ecuador el sector de la construcción continúa siendo, junto al sector comercio, los que generan

mayor aporte al crecimiento del PIB. El sector constructor ecuatoriano se ha convertido en los

últimos años en un gran dinamizador económico, tanto por la construcción de obras civiles que

mantienen un rubro importante dentro del presupuesto anual del gobierno, como por el mercado

inmobiliario que, gracias al apoyo de incentivos crediticios, el acceso a vivienda es cada vez más

sencillo, especialmente para la población de escasos recursos. El sector construcción mantiene tasas

de crecimiento moderadas, como resultado de un crecimiento estable tanto de la demanda como del

mercado inmobiliario.

1.1.2 Mercado Inmobiliario

El mercado inmobiliario sin duda seguirá siendo un importante dinamizador de la economía, en

especial por la efectiva conexión que han logrado todos sus actores. Por parte del sector público

está la activa participación del BIESS (por sus créditos y préstamos hipotecarios), mientras que por

el lado del sector privado se han reducido las tasas de interés para concesión de créditos

hipotecarios en instituciones financieras, y paralelamente los constructores y promotores han

logrado mantener un mercado exitoso y confiable a la vista de los consumidores.

(Naveda, 2013)

Figura 1.2 Crédito de Vivienda

4

El crecimiento moderado que se experimenta actualmente mantiene estable el precio del m2 de

construcción, que únicamente se ve afectado por las variaciones normales de los insumos. Esto nos

lleva a estimar que este nivel de crecimiento se mantendrá en los próximos años.

Lo anterior se refleja en la demanda de créditos destinados a vivienda que mantienen un

promedio de 3.000 operaciones por mes durante los últimos tres años.

1.2 Reseña Histórica de la Empresa

La INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA., fue constituida

mediante escritura pública otorgada ante el Dr. Jaime Andrés Acosta Holguín Notario

Vigésimo Octava del cantón Quito el 23 de febrero de 1983, debidamente inscrita en el

Registro Mercantil del catón Quito el 29 de Marzo de 1983, bajo el número 272, siendo su

actividad económica principal la construcción de viviendas en la ciudad de Quito.

Fue dirigida por el ahora Presidente Ejecutivo el Sr. Comandante Javy Oswaldo Coronel

Herrera y fue dirigida como Gerente General hasta el año 2001 por el hijo el Sr. Ing. Jaby

Oswaldo Coronel Balladares.

Hoy en día como Representante Legal y Gerente General de la Inmobiliaria desde el año

2001 se encuentra precedida por el Sr. Econ. Gregory Coronel Balladares.

Fue constituida con un capital de $15.000,00 dólares americanos y un valor en acciones de

$1.00 por cada acción por parte de cada accionista, el cual está dividido y aportado de la

siguiente forma: (Acosta Holguín, 1983)

Tabla 1.1 Aportación de Capital

Accionista Capital Acciones

Accionista 1 5.000,00 5000

Accionista 2 5.000,00 5000

Accionista 3 5.000,00 5000

TOTAL 15.000,00 15000

1.3 Descripción general de la empresa

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA., es una compañía limitada, de

nacionalidad ecuatoriana y sujeta de las leyes ecuatorianas. Su domicilio principal se encuentra en

la ciudad de Quito y se haya facultada para establecer sucursales y agencias en cualquier lugar de la

república y del extranjero.

5

Se encuentra ubicada en la Av. Naciones Unidas 234 y Sánchez de Ávila al norte de la

ciudad de Quito, lugar donde desarrolla todas sus funciones empresariales.

Es una constructora de soluciones de vivienda con una buena relación en la calidad de

precios, flexibles frente a requerimientos de distribución, acabados y pagos experimentados desde

el año de 1974 y constituida en el año de 1983.

1.4 Giro del Negocio

INMOBILIARIACORBAL CIA.LTDA., se dedica a la construcción de apartamentos, casas,

conjuntos habitacionales para personas con un nivel económico medio, medio alto por el centro y

norte de la ciudad de Quito.

Con materiales altamente calificados y con gran calidad para las construcciones que

INMOBILIARIA CORBAL realiza con el pasar de los años, con materiales y estructuras como

concreto, hormigón, vigas y columnas de sismos resistentes, bloque, cimiento, etc., materiales

tradicionales para realizar las construcciones con acabados de primera.

Inmobiliaria ha tenido una gran trayectoria con el pasar de los años y ha construido varios

proyectos en la ciudad de Quito que detallamos a continuación:

Tabla 1.2 Proyectos Realizados

Proyecto Año Ubicación Tipo Unidades

BUEN JESUS 6 1980 KENEDY CASAS 27

BUEN JESUS 7 1983 COTOCOLLAO APARTAMENTOS 27

LIBERTADORES 1886 MAGDALENA APARTAMENTOS 394

MIRAGE 1987 LA PRADERA APARTAMENTOS 26

CONRINTHIOS 1992 LA PRADERA APARTAMENTOS 24

BELLAVISTA 1995 BELLAVISTA APARTAMENTOS 16

FOUR SEASON 1997 CONDADO APARTAMENTOS 36

EUROAMERICANHOME 1998 CARCELEN APART / CASA 98

SAN CAYETANO 1999 CALDERON APART / CASA 104

ALTOS DEL NORTE 1 1999 CARCELEN APART / CASA 96

ALTOS DEL NORTE 2 2000 CARCELEN APARTAMENTOS 40

ALTA LOMA 2003 SAN CARLOS APART / CASA 60

PARQUE ITALIA 2003 LA GASCA APARTAMENTOS 32

NORMANDIA TORRE 1 2005 CAROLINA APARTAMENTOS 67

SIERRA MORENA 2009 TUMBACO CASAS 129

LAFAYETTE 2010 RODRIGO DE CHAVEZ APARTAMENTOS 32


LA QUINTA 2011 CONOCOTO CASAS 29


PORTHOS 2013 MARIANA DE JESUS APARTAMENTOS 55

6

En la actualidad, la Inmobiliaria se encuentra con 2 proyectos en construcción llevando el

90% de culminación, y con 3 proyectos a construirse a futuro.

1.5 Misión y Visión

1.5.1 Misión

Ser las soluciones habitacionales e Inmobiliarias que las personas van a buscar en algún momento

de sus vidas.

1.5.2 Visión

Para el año 2019, la INMOBILIARIA CORBAL CÍA. LTDA., buscará construir relaciones de

confianza adelantándose a las necesidades y respondiendo a ellas con responsabilidad social y

respeto al entorno ambiental innovándonos por y para nuestros clientes.

1.6 Políticas, Principios y Valores

INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA., ha sido una constructora que a través de su historia ha

crecido con el pasar del tiempo, y todo por tener unas políticas, principios y valores que cada uno

de sus trabajadores siguen para el buen porvenir de la Inmobiliaria y las cuales se las mencionan a

continuación:

1.6.1 Política empresarial de CORBAL

INMOBIALIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA., es una empresa que brinda

soluciones de vivienda y espacios comerciales destinados a satisfacer las necesidades y

expectativas de nuestros clientes sin descuidar la armonía de la arquitectura en el entorno.

Nuestros proyectos inmobiliarios son construidos con la mejor calidad y precio,

observando la prevención de los riesgos laborales, para lo cual la alta gerencia ha comprometido

7

los recursos necesarios que permitan dar cumplimiento a la legislación técnico legal de seguridad y

salud en el trabajo vigente así como reglamentos vigentes del sector de la construcción, con el

compromiso de dotar de las mejores condiciones de trabajo para todo su personal, logrando así

satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.

Además facilitar los recursos económicos, tecnológicos y humanos necesarios para cumplir

con esta política de prevención y en búsqueda de la mejora continua basada en procesos y objetivos

respaldados por un recurso humano competente y comprometido.1

1.6.2 Política de Calidad

Somos constructores de soluciones de vivienda y espacios comerciales, destinados a satisfacer las

necesidades y expectativas de nuestros clientes, sin descuidar la armonía de la arquitectura con el

entorno.

Nuestros proyectos Inmobiliarios serán construidos con la mejor calidad y precio,

cumpliendo siempre los requerimientos de nuestros clientes y reglamentaciones del sector de la

construcción.

Buscamos un mejoramiento continuo basado en procesos y objetivos; y respaldados por un

recurso humano competente y comprometido.

1.6.3 Principios

Espíritu Emprendedor

Orientación al Cliente

Ahorro

Innovación

Mejora Continua

1.6.4 Valores

Honestidad.

Puntualidad

Respeto

Responsabilidad

1 Gregory Coronel Balladares, GERENTE GENERAL

8

1.7 Objetivos de la Empresa

INMOBILIARIA CORBAL CÍA. LTDA. es una empresa muy seria en sus procesos y para su éxito

tiene objetivos serios que el personal sigue con el pasar del tiempo; a continuación se enumeran los

objetivos de la empresa:

Ofrecer a nivel Directivo Organizacional un asesoramiento integral en los diferentes

procesos con el fin de dar soluciones a problemas internos y externos.

Formular, investigar, implementar, aplicar y controlar las acciones relacionadas al

producto, precio, plaza y promoción de la organización.

Planificar, controlar y tomar decisiones sobre las actividades de Corbal.

Construir de manera óptima los proyectos de acuerdo a los planos aprobados por diseño y

planificación.

Ofrecer al cliente una guía y asesoramiento durante las distintas etapas de la adquisición

del inmueble con el fin de satisfacer las expectativas del cliente.

Elaborar diseño arquitectónico de acuerdo a las regulaciones vigentes con el fin de

satisfacer las necesidades del cliente.

Registrar las transacciones económicas ejecutadas por la constructora, aplicando para ello

instrumentos e información real ante los directivos y las entidades de control, para conocer

la situación financiera real de la constructora.

Verificar, controlar y abastecer de materiales e insumos de construcción de acuerdo al

requerimiento aprobado de cada proyecto.

Compra de materiales a tiempo para satisfacer las necesidades de las obras.

Manejar los subsistemas de recursos humanos con la finalidad de cubrir las necesidades del

personal.

9

1.8 Base Legal

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA. está regida por las leyes vigentes en

el país, presididas por el Gobierno, la Superintendencias de Compañías, el Servicio de Rentas

Internas (SRI), el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, la Unidad de Análisis Financiera

(UAF), el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), el Ministerio de Relaciones Laborales.

Con esta base legal INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA.,

pretende alcanzar la calidad en sus procesos y procedimientos para construir con calidad, y regida

con la normativa vigente para el bienestar y satisfacción tanto de sus trabajadores como de sus

clientes.

1.9 Estructura Orgánica

Conforme a que “La estructura organizacional es donde se refleja las relaciones sociales de la

empresa y su cultura organizacional.” (Valdéz Hernandez, 2005, pág. 55), se presenta el siguiente

organigrama:

Figura 1.3 Organigrama Estructural año 2011

CODIGO: ORG-001

VERSION: 1.0

FECHA: 01/05/2011

Patricio Mina Jefe de proyectos Gerente general

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL INMOBILIARIA CORBAL Cía. Ltda.

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

GERENCIA GENERAL

COMERCIALIZACIÓN

DEP. RRHH DEP. FINANCIERO

JUNTA GENERAL DE SOCIOS

DEP. GERENCIA DE PROYECTOS

DEP. ADQUISICIÓNDEP.

ARQUITECTURADEP. SERVICIO AL

CLIENTEDEP. MERCADEO

ÁREA CONTABLE ÁREA PRESUPUESTO ÁREA PLANIFICACIÓN & DISEÑO

ÁREA CONSTRUCCIÓN

ASIST.CONSTRUCCIÓN

ASIST.CONSTRUCCIÓN

ASIST.GERENCIA

ASIST. CONTABLE ASIST.CONTABLEASIST.

ADQUISICION

BODEGA

DESPACHO

MENSAJERÍA BODEGA BODEGA

CONTRATISTAS

10

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA. muestra de forma gráfica la forma

como está organizada actualmente la constructora y la forma como se logra llevar los procesos, en

la cual se encuentra concentrada en el nivel gerencial y esto nos lleva a una organización lineal o

militar e impide un desarrollo más dinámico en las actividades departamentales y se concentra con

mayor cantidad de tiempo en un solo nivel y retrasa cada proceso que se quiere desarrollar en la

Inmobiliaria.

Dentro de la estructura organizacional presentada podemos observar mediante líneas entre

cortadas procesos o áreas donde se encuentran tercerizados por parte de la empresa, y la forma

como se encuentra organizada por parte de gerencia para llevar a cabo con el cumplimiento de los

objetivos expuestos anteriormente.

1.10 Análisis FODA

Fortalezas.

40 años de experiencia en el mercado Inmobiliario

Innovación en diseños para nuevos proyectos

Aumento en capacitaciones para un personal competente y comprometido

Buen equipo de trabajo y un buen ambiente laboral

Solidez financiera

Se cuenta con proveedores directos

Infraestructura adecuada

Satisfacción de clientes

Debilidades

Control parcial en inventarios

Falta de incentivos para el talento humano

Centralización de controles por parte de Gerencia

Falta de documentación por parte de Gestión Estratégica

No se cumplen plazos de entrega de unidades (bienes inmuebles)

No se han cumplido plazos de tema de implementación de Normas ISO

Pocos indicadores formales por cada departamento.

Oportunidades

Créditos Hipotecarios por parte del sector público y sector privado

11

Crecimiento de mercado en la industria de la construcción

Economía estable por parte del gobierno

Existe gran variedad de productos de construcción

Mayor cantidad de ferias de vivienda

Nuevas técnicas de construcción

Clientes con gran interés de invertir en bienes inmuebles

Genera variedad de empleo.

Amenazas

Variedad de competencia a nivel nacional

Trámites tardíos para legalizar ventas

Condiciones climatológicas y suelos sísmicos

Políticas salariales del gobierno

Cumplimiento parcial de créditos por proveedores

Baja de remesas del exterior

Régimen Tributario Interno

Tabla 1.3 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

40 años de experiencia en el mercado Inmobiliario Control parcial en inventarios

Innovación en diseños para nuevos proyectos Falta de incentivos para el talento humano

Aumento en capacitaciones para un personal

competente y comprometidoCentralización de controles por parte de Gerencia

Buen equipo de trabajo y un buen ambiente laboralFalta de documentación por parte de Gestión

Estratégica

Solidez financieraNo se cumplen plazos de entrega de unidades (bienes

inmuebles)

Se cuenta con proveedores directosNo se han cumplido plazos de tema de

implementación de Normas ISO

Infraestructura adecuada Pocos indicadores formales por cada departamento.


OPORTUNIDADES AMENAZAS

Créditos Hipotecarios por parte del sector público y

sector privadoVariedad de competencia a nivel nacional

Crecimiento de mercado en la industria de la

construcciónTrámites tardíos para legalizar ventas

Economía estable por parte del gobierno Condiciones climatológicas y suelos sísmicos

Existe gran variedad de productos de construcción Políticas salariales del gobierno

Mayor cantidad de ferias de vivienda Cumplimiento parcial de créditos por proveedores

Nuevas técnicas de construcción Baja de remesas del exterior

Clientes con gran interés de invertir en bienes

inmueblesRégimen Tributario Interno

Análisis

Interno

Análisis

Externo

12

CAPÍTULO II

2. Análisis situacional

2.1 Análisis Interno

2.1.1 Descripción de los Procesos Administrativos

2.1.1.1 Departamento de Compras Locales

Este departamento se encarga de las compras que el departamento de Arquitectura y Construcción

necesitan para el cumplimiento de los proyectos ya aprobados por Gerencia y el Municipio del

Distrito Metropolitano de Quito, este procedimiento inicia con el pedido de materiales por parte del

Proceso de Construcción, involucra a los proveedores calificados, continúa con la validación de la

compra por parte de la gerencia y termina con la llegada de los materiales a las obras, asegurando

que los mismos cumplan con los requisitos solicitados.

No se puede comprar materiales fuera del presupuesto establecido, se debe conocer al

100% las especificaciones del material para la construcción cotizando por lo menos con 3 de los

proveedores calificados por parte de Gerencia, y en caso de haber rediseños en los proyectos, los

cambios se validaran con Gerencia, Departamento de Construcción y Departamento de Compras.

A continuación se muestra la Caracterización del Departamento de Compras:

Tabla 2.1 Caracterización de Compras Locales

13

Este Departamento inicia con la lista de requerimientos de obra en la reunión que se realiza con el

Departamento de Construcción y Arquitectos, Departamento de Compras y en conjunto con

Gerencia los días lunes de cada semana en horario de la tarde donde se revisa el presupuesto de

obra aprobado de cantidades para realizar un listado de requerimientos para enviar de acuerdo a la

CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES.

Confirmar con los proveedores calificados la recepción del listado para comenzar a

receptar las proformas en las siguientes 48 horas, realizar el CUADRO COMPARATIVO DE

COTIZACIONES para negociar con los proveedores calificados un descuento, por lo menos 3 con

el mejor precio.

Rectificar el cuadro comparativo tomando en cuenta que las cantidades y precios estén

dentro del presupuesto aprobado para su respectiva aprobación del cuadro comparativo por parte de

gerencia para validación de cuadro y aprobación para pedido respectivo, y si es necesario se realiza

una negociación adicional de descuento y tiempo de plazo de pago, si gerencia lo solicitase.

Se realiza otra rectificación del cuadro final para la validación con gerencia confirmando el

pedido con el proveedor calificado escogido para esta adquisición.

Se envía la ORDEN DE PEDIDO aprobada por mail o con el camión de la empresa,

adjuntando el croquis para el despacho de la mercadería para monitorear la llegada del material y

finalizando con la llegada del pedido al lugar solicitado.

En esta forma se controla las compras para satisfacer las necesidades de la construcción

para el cumplimiento del objetivo el cual es la construcción del proyecto que se está levantando por

parte de la INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA.

A continuación se demuestra en forma gráfica a través de un Flujo grama la forma del

funcionamiento del Departamento de Compras:

14

Selección y calificación de proveedores.

Figura 2.1 Selección y calificación de proveedores

15

Autorización y realización de pedidos.

Figura 2.2 Autorización y realización de pedidos

16

2.1.1.2 Departamento de Mercadeo

Este departamento inicia con la investigación de las características de los productos y servicios de

la empresa para auspiciar a los clientes internos y consumidores finales (cliente), mediante un

levantamiento de información en base a encuestas y sondeos. Tiene como alcance la elaboración de

un presupuesto y plan de Marketing anual, basado en el 3% de las ventas brutas anuales de la

constructora.

Involucra a proveedores calificados, continúa con la validación del presupuesto por parte

de Gerencia General y la validación de las acciones publicitarias por parte de Gerencia de Ventas.

Termina con la medición del retorno de la inversión sobre las acciones publicitarias y

promocionales detalladas en el presupuesto y plan anual de Marketing.

En este departamento no se puede implementar una acción publicitaria sino esta aprobada

por parte de Gerencia, y no se puede iniciar una acción o promoción publicitaria de un proyecto sin

la debida aprobación por parte de Construcción, permiso publicitario municipal, terreno a nombre

de la Constructora y creación de los fideicomisos, esto en base a la creación de la ley para las

constructoras e inmobiliarias en el país el día 18 de diciembre del 2013.

Toda acción de Marketing debe tener por lo menos la cotización con 3 proveedores

calificados y su respectivo contrato con el aprobado, ser revisado por el Departamento de Gestión

de Ventas, ser representada en forma gráfica para ser aprobado por parte de Gerencia para una

buena acción en promoción y publicidad para la Inmobiliaria.

Tener presencia en Ferias de Vivienda haciendo conocer la marca de la INMOBILIARIA

CORBAL CIA. LTDA., que se demuestra a continuación:

Figura 2.3 Logo CORBAL

17

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA LTDA ofrece una variedad de

productos en las cuales publicitamos por distintos medios para el conocimiento de los clientes y

entre los cuales se encuentran:

Estos apartamentos cuentan con una variedad de servicios y

facilidades de compra como:

Gas y Agua Caliente Centralizados

Seguridad Permanente

Circuito cerrado de TV

La entrada es financiada a 18 meses y 0% de interés

y el cliente propone el plan de pagos.

Estos son apartamentos que se encuentran ubicados en el

sector de La Carolina y ofrecen planes de financiamiento hasta 12

meses y cada cliente propone sus planes de pago.

Estos apartamentos presentan una variedad ya que existen apartamentos

de 2 y 3 dormitorios con financiación de 24 meses a 0% intereses y el

cliente propone su plan de pago.

18

Estas casas individuales presentan variedad debido a que hay de 3 y 4 dormitorios y con amplios

jardines.

Son casas de 3 pisos de 120 metros cuadrados, existe

seguridad privada las 24 horas y la entrada es financiada a 12

meses con 0% de interés.

De esta manera los clientes pueden elegir de acuerdo a su necesidad y a su presupuesto ya

que existe una gran variedad de opciones e incluso ellos proponen su plan de financiamiento.

A continuación se muestra la CARACTERIZACIÓN del Departamento de Marketing:

Tabla 2.2 Caracterización de Marketing

19

El Departamento inicia con una investigación de mercado y competencia para tener

propuesta y selección de actividades a realizar a favor de la Inmobiliaria, verificar que el proyecto

cuente con permisos de construcción, permisos publicitarios municipales, compra del terreno a

nombre de la constructora y creación del fideicomiso. Esto en base a ley establecida por la

Superintendencia de compañías el 18 de diciembre del 2013 en base al Registro Oficial 146, y a

través del Presupuesto anual se realizara un Estudio de mercado, Brief Corbal, Plan Anual de

Marketing, Brand Awareness, Asignación de presupuesto vs. Gasto desde el año 2011 al 2016,

Ventas vs. Gasto publicitario.

Observar el Impacto publicitario y retorno sobre la inversión, la Validación de cotizaciones

y contratos, validación de artes y piezas publicitarias para obtener un seguimiento y cumplimiento

de acciones publicitarias y marketing.

Reportes de actividades publicitarias realizadas en un Estudio de impacto publicitario

obteniendo información del Departamento de Ventas, Departamento de Servicio al Cliente y

Departamento de Contabilidad, para tener un Análisis de retorno de la inversión publicitaria

culminando de esta forma las actividades por parte del Departamento.

A continuación se detalla en forma gráfica a través de un Flujograma las actividades del

Departamento de Marketing:

20

Estudio de mercado.

Figura 2.4 Estudio de Mercado

21

Plan de marketing de proyectos.

Figura 2.5 Plan de Marketing de proyectos

22

Promoción y publicidad.

Figura 2.6 Promoción y publicidad

23

2.1.1.3 Departamento de Recursos Humanos

Este departamento se encarga mucho del personal administrativo y obrero que en la

INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA., desempeñan para el logro de los objetivos planteados

por la constructora con el único fin de generar utilidades y el fortalecimiento en el mercado local.

Se encarga del bienestar del personal y sus necesidades tanto profesionales como

familiares, del reclutamiento para ocupar un puesto vacante, dar capacitación para estar

competentes y competidores ante cualquier reto, seguridad y salud en el lugar donde trabajan,

incentivos laborales para el buen funcionamiento laboral, puntualidad y un buen ambiente en el

trabajo.

Su función es muy importante, puesto que esta al contacto con el trabajador para estar al

tanto de las necesidades y requerimientos del personal, su vigilancia y el buen desempeño en el

trabajo, a través de una rigurosa calificación por el trabajo realizado, de la atención y pago de sus

sueldos completos, beneficios sociales que por ley tienen los trabajadores y el respeto a sus

derechos y obligaciones tanto con la sociedad como con la constructora.

Inicia con la nómina del personal, teniendo como en primer lugar la documentación

pertinente por parte del trabajador actualizada, la legalización de cada uno de los contratos y los

respectivos afiliaciones al IESS, sus variaciones de sueldo, entrada y salida del IESS, control de

vacaciones y de asistencia del personal administrativo, realización de memos solicitados por los

jefes superiores de cada departamento, autorización de toma de vacaciones por parte de los

trabajadores, agasajos autorizados por parte de gerencia.

La realización de los roles de pago de cada trabajador y sus respetivos rubros para ser

autorizados por gerencia y pasar el cuadro de rol de pagos al Departamento de Contabilidad para su

respectiva cancelación de sueldos.

La solicitud de nuevo trabajador solicitado por parte de gerencia o jefes departamentales

para cubrir los puestos respectivos, a través de una publicación por internet y un diario de mayor

circulación, la elaboración de pruebas de conocimiento y recepción de hojas de vida de postulantes

al puesto, la respectiva llamada para entrevistas y toma de la prueba de conocimientos para escoger

al mejor profesional apto de integrar en la familia CORBAL, su respectiva contratación después de

la entrevista con gerencia y la integración en la constructora.

A continuación se presenta en forma gráfica la caracterización del departamento:

24

Tabla 2.3 Caracterización de Recursos Humanos

Las realizaciones de respectivas capacitaciones acorde a la necesidad del trabajador y

autorización por parte de Gerencia, para las planificaciones y debidos presupuestos que acapare los

gastos de la capacitación a realizarse, componer o diseñar controles para el personal, manuales de

seguridad y salud ocupacional solicitada por el Ministerio de Relaciones Laborales, Reglamentos

Internos e Informes del personal y su eficiencia para cumplir los objetivos de la Constructora.

25

A continuación se muestra en forma gráfica mediante un Flujo grama los procedimientos

del Departamento:

Figura 2.7 Flujo grama de RRHH

26

2.1.1.4 Departamento de Inventarios

Este departamento es creado con el fin de controlar toda mercadería comprada y destinada para

cada una de los proyectos vigentes en la INMOBILIARIA, donde abarca desde la aprobación de la

orden de compra, recibir los materiales en perfectas condiciones para almacenarlos y culminando

con el despacho a cada uno de los proyectos.

En la INMOBILIARIA CORBAL se lleva un control en kárdex por cada material

comprado las cuales están destinados a cada uno de los proyectos, aquí se lleva un control sobre la

calidad y la cantidad de cada material adquirido para su reparto según la solicitud de los arquitectos

en obra, los cuales en reuniones generadas a través de Gerencia se solicita al Departamento de

Compras los materiales que se van a necesitar para la culminación de los proyectos y la realización

de nuevos proyectos para la satisfacción de todos los clientes.

Este departamento se encarga de verificar el stock que tiene almacenado en bodegas para el

envío oportuno y puntual para la satisfacción de la construcción de los proyectos y no haya un

atraso en las construcciones de los mismos.

A diferencia de los otros departamentos, se relaciona directamente con los obreros de la

construcción y las necesidades de cada arquitecto residentes en obras para el cumplimiento del

cronograma aprobado por Gerencia para el cumplimiento de cada una de las actividades del

Departamento de Construcción.

Este departamento inicia con la recepción de materiales, tanto de equipos como materiales

para la construcción a través de una guía de remisión de materiales las cuales obtiene del

Departamento de Compras (materiales de construcción) y del Departamento de RRHH (equipos de

computo) para su respectiva recepción de acuerdo a la documentación pertinente.

Se encarga de almacenar en cada una de las bodegas que tenemos dentro de las Oficinas,

las cuales son el sitio donde se guarda la mercadería que va ser destinada a cada unos de los

proyectos, la mayoría es enviada por parte de los proveedores a cada una de las bodegas que tienen

los proyectos para el almacenamiento de la mercadería, la misma mediante un guía de recepción de

materiales se lleva el control de la mercadería recibida y se envía a la bodega general para el

control en los registros del departamento.

A continuación presentamos la Caracterización de Departamento de Inventarios.

27

Tabla 2.4 Caracterización de Bodega

Cuando todo esté almacenado e inventariado en el sistema se procede a despachar los

materiales de acuerdo a una lista de requerimientos y solicitudes por parte del Departamento de

Construcciones para la continuidad en las construcciones de los proyectos aprobados para su

construcción, para que no haya contratiempos y demoras para su entrega final al cliente.

De esta manera el departamento se encarga del manejo de los materiales de construcción

que se adquiere para la construcción de los proyectos, a continuación se presenta en un flujo grama

los procesos y la forma como se trabaja en el departamento:

28

Recepción y bodegaje de materiales.

Figura 2.8 Recepción y bodegaje de materiales

29

2.1.1.5 Departamento de Servicio al Cliente

Este Departamento es uno de los más importantes dentro de la INMOBILIARIA, ya que interactúa

directamente con el cliente de cada uno de los Conjuntos creados a lo largo de este tiempo,

atendiendo a las críticas y solicitudes por parte de nuestros compradores, ayudando a la estadía y

buena comunicación tanto entre el cliente como con la constructora.

Este departamento comienza con la recepción de la promesa de Compra-Venta

debidamente firmada por ambas partes (Comprador y Vendedor) hasta la entrega del bien inmueble

terminada. Antes de la firma de cualquier documento en el que se requiere la firma del

Representante Legal de la constructora, se debe revisar conjuntamente con Gerencia los pagos

realizados por el cliente por la compra del inmueble para verificar su cumplimiento en el porcentaje

establecido en la promesa de Compra-Venta del bien inmueble o su cancelación total cuando lo

haya realizado con fondos propios.

Este departamento se encarga de archivar todos los pagos por parte del cliente y su

documentación debidamente aprobada y solicitada para cualquier trámite que toque hacer en los

organismos de control en el sector público del Ecuador, las cuales en conjunto con la

INMOBILIARIA CIUDAD Y CAMPO la cual se encarga de vender los inmuebles que la

constructora realiza en sus proyectos, la documentación pertinente para los trámites de la escritura

de las viviendas de cada uno de los clientes.

Previa la firma de cualquier documento en el que se requiera la firma del Representante

Legal, se debe revisar conjuntamente con Gerencia todos los pagos realizados para el inmueble en

mención para verificar que se haya cumplido con el porcentaje establecido para la entrada o que se

haya cancelado el 100% del valor de la vivienda, en caso de que el pago sea con fondos propios.

Ninguna vivienda se puede entregar sin haber realizado, previamente, la revisión de todos

los pagos verificando éstos con los estados de cuenta respectivos, incluyendo el desembolso final

por parte de la Institución Financiera, de ser el caso, y que éstos fondos estén efectivizados en la

cuenta corriente de la Constructora.

Todo avalúo se debe coordinar directamente con Servicio al Cliente para poder dar una

fecha exacta para que éste se realice, una vez que el inmueble cumpla con el porcentaje de avance

que cada Institución Financiera requiere.

A continuación se muestra la Caracterización del Departamento de Servicio al Cliente:

30

Tabla 2.5 Caracterización de Servicio al Cliente

Una vez realizado el desembolso por parte de la Institución Financiera y que ésta nos haya

confirmado los fondos, la Constructora tiene 8 días hábiles para alistar la vivienda para la entrega.

Para la recopilación de toda la documentación para los trámites de escrituración de las

viviendas se necesita un documento de respaldo por escrito o solicitud por parte de la Institución

Financiera o a su vez de Ciudad & Campo en la que se detalle todos los documentos necesarios.

Únicamente Servicio al Cliente puede dar fechas de entrega de los inmuebles, previa

coordinación con el departamento de Construcción.

Cualquier novedad que se presente en la vivienda al momento de la entrega y que el cliente

no esté conforme, será corregida, siempre y cuando se considere como daño o desperfecto que esté

contemplado en la garantía que la Constructora da, y se coordinará una nueva fecha de entrega de

la misma.

31

Asegurar que las necesidades del cliente sean materializadas, coordinando con la gestión de

construcción las modificaciones en acabados que el promitente comprador desea se realice en su

vivienda.

Toda modificación que el cliente desee realizar en la vivienda debe hacerse por escrito para

normalizar las vía de comunicación entre cliente y con Servicio al Cliente a través de e-mail, carta,

etc.

La Recepción de la Carta de Cambios por parte del cliente verificando que tenga la firma

de responsabilidad y previa consulta de factibilidad con Construcciones se indicara fecha tope para

realizar las modificaciones. Se comienza con la elaboración del CUADRO DE CAMBIOS por

proyecto conforme a los pedidos de los clientes.

Envío digital a los respectivos arquitectos de obra previa a la verificación de la información

para que se planifique los trabajos en la obra.

En forma paralela se envía mediante un MEMORANDUM al Departamento de Compras

y/o Madelsa el requerimiento del cliente para la elaboración del presupuesto el mismo se entregará

al cliente, mediante el documento de PRESUPUESTO CAMBIOS.

Una vez presentada la solicitud de modificaciones, la Constructora tiene hasta 8 días

hábiles para presentar al cliente un presupuesto de las modificaciones solicitadas, una vez

entregado el presupuesto, el cliente tiene hasta un mes para aceptar o no el presupuesto.

Transcurrido este tiempo, la vivienda se terminará de acuerdo a lo establecido por la

Constructora, todas las modificaciones aprobadas deben ser firmadas por el cliente para realizar

con la aprobación de planos a través de una carta enviada por correo electrónico escaneado.

Absolutamente, toda modificación en acabados debe ser tramitado a través de Servicio al

Cliente y dependiendo del tipo y el alcance de la modificación ésta puede ser aprobada o no, ya sea

por parte de Gerencia o por gestión de construcción.

Semanalmente se verifica en obra el avance del CUADRO DE CAMBIOS, hasta su

culminación.

A continuación se presenta mediante Flujo grama la manera como procede este Departamento:

32

Atención y seguimiento de clientes Aftermarketing (Postventa).

Atención y seguimiento de clientes Aftermarketing (Postventa).

33

Figura 2.9 Atención y seguimiento de clientes

34

Recepción de cambios en estructura y acabados.

Figura 2.10 Recepción de cambios en estructura y acabados

35

Entrega de viviendas.

Figura 2.11 Entrega de Viviendas

36

2.2 Análisis Externo

Está información fue de gran utilidad para la investigación de fondo, ya que se pretendió reunir un

análisis del medio en el que se desenvuelve la INMOBILIARIA CORBAL CÍA.LTDA., y para

comprender de mejor manera los temas relacionados con la construcción analizando las oficinas

administrativas, escenario competitivo, escenario económico y legal y el escenario de la

construcción.

2.2.1 Influencia Macroeconómica

2.2.1.1 Factor Político

INMOBILIARIA CORBAL es una constructora que se rige a las normas y políticas presentadas

por el gobierno actual, el cual se configura el sistema y el poder político por parte de la sociedad,

poderes institucionales públicos, partidos políticos, clima social, etc. Este punto depende mucho de

la estructura que está formada por parte del Estado y su sistema político imperante y del papel

concedido por los grupos de presión, sindicatos, asociaciones, etc.

Actualmente está regida por el partido político de “Alianza País” guiada por su

representante y actual Presidente de la República, Econ. Rafael Correa Delgado desde el año 2008

hasta la fecha y su sistema no afecta de forma directa a la Constructora debido a que las leyes,

reglamentos o decretos establecidos no afectan la estabilidad de la compañía.

2.2.1.2 Factor Económico

Comprende el marco económico en general, incluyéndose el resto de organizaciones económicas,

el grado de planificación económica, el sistema financiero, las políticas fiscales, dotación de

infraestructuras, las características del consumo, etc. Dependiendo de cuál sea el nivel de renta, su

distribución, el nivel de empleo (desempleo), los tipos de interés del dinero, la inflación, el estado

de la economía (crecimiento o recesión) o las cargas fiscales, por ejemplo, así existirá una

capacidad de compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por

parte de las empresas.

Uno de los factores que afecta a la INMOBILIARIA CORBAL CÍA LTDA es la inflación

que según el Banco Central del Ecuador se encuentra en este rango actualmente:

37

Tabla 2.6 Tasa de Inflación

FECHA VALOR

Marzo-31-2015 3.76%

Febrero-28-2015 4.05%

Enero-31-2015 3.53%

Diciembre-31-2014 3.67%

Noviembre-30-2014 3.76%

Octubre-31-2014 3.98%

Septiembre-30-2014 4.19%

Agosto-31-2014 4.15%

Julio-31-2014 4.11%

Junio-30-2014 3.67%

Mayo-31-2014 3.41%

Abril-30-2014 3.23%

Marzo-31-2014 3.11%

Febrero-28-2014 2.85%

Enero-31-2014 2.92%

Diciembre-31-2013 2.70%

Noviembre-30-2013 2.30%

Octubre-31-2013 2.04%


Agosto-31-2013 2.27%

Julio-31-2013 2.39%

Junio-30-2013 2.68%

Mayo-31-2013 3.01%

Abril-30-2013 3.03%

Podemos darnos cuenta que es un rubro bastante pequeño el de 3,76% a comparación con otros

años que el valor de la inflación era bastante elevado y afectaba de manera significativa a la

compañía.

Tenemos también la tasa activa que es el porcentaje que las instituciones bancarias, de

acuerdo con las condiciones de mercado y las disposiciones del banco central, cobran por los

diferentes tipos de servicios de crédito a los usuarios de los mismos. Son activas porque son

recursos a favor de la banca.

En el Ecuador poseemos la siguiente Tasa Activa que es la de 8,45% hasta mayo del

presente año, este dato se va actualizando en el Banco Central del Ecuador.

Podemos darnos cuenta que para la Inmobiliaria Corbal si realiza un préstamo en cualquier

entidad bancaria estaría en la capacidad de pagarlo tanto el monto como el interés.

38

Tabla 2.7 Tasa Activa

FECHA VALOR

Mayo-31-2015 8.45%

Abril-30-2015 8.09%

Marzo-31-2015 7.31%

Febrero-28-2015 7.41%

Enero-31-2015 7.84%

Diciembre-31-2014 8.19%

Noviembre-30-2014 8.13%

Octubre-31-2014 8.34%


Agosto-31-2014 8.16%

Julio-30-2014 8.21%

Junio-30-2014 8.19%

Mayo-31-2014 7.64%

Abril-30-2014 8.17%

Marzo-31-2014 8.17%

Febrero-28-2014 8.17%

Enero-31-2014 8.17%

Diciembre-31-2013 8.17%

Noviembre-30-2013 8.17%

Octubre-31-2013 8.17%


Agosto-30-2013 8.17%

Julio-31-2013 8.17%

Junio-30-2013 8.17%

Así mismo tenemos la tasa pasiva que es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien

deposita dinero mediante cualquiera de los instrumentos que para tal efecto existen.

En el Ecuador poseemos una Tasa Pasiva del 4,98%, para la INMOBILIARIA

INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA. podemos darnos cuenta que siempre el porcentaje de

la tasa pasiva que reciba la empresa va a ser menor que la cancele así que si la empresa invierte en

cualquier entidad bancaria recibiría este porcentaje como interés.

39

Tabla 2.8 Tasa Pasiva

FECHA VALOR

Mayo-31-2015 5.51%

Abril-30-2015 5.39%

Marzo-31-2015 5.31%

Febrero-28-2015 5.32%

Enero-31-2015 5.22%

Diciembre-31-2014 5.18%

Noviembre-30-2014 5.07%

Octubre-31-2014 5.08%


Agosto-31-2014 5.14%

Julio-30-2014 4.98%

Junio-30-2014 5.19%

Mayo-31-2014 5.11%

Abril-30-2014 4.53%

Marzo-31-2014 4.53%

Febrero-28-2014 4.53%

Enero-31-2014 4.53%

Diciembre-31-2013 4.53%

Noviembre-30-2013 4.53%

Octubre-31-2013 4.53%


Agosto-30-2013 4.53%

Julio-31-2013 4.53%

Junio-30-2013 4.53%

2.2.1.3 Factor Social

La construcción desde el principio de la historia ha estado ligada con la sociedad, ya que es una de

las actividades más practicadas e influyentes en la economía nacional, con lo cual con el trascurso

de los años se han creado empresas que se han dedicado específicamente a la construcción

generando plazas de trabajo, aumentando la población económicamente activa y reduciendo la tasa

de desempleo.

La sociedad ecuatoriana que está ubicada en los andes y la costa del pacífico ha incidido

para que muestre una diversidad étnica y cultural donde la excesiva concentración de los recursos

productivos y de la riqueza son obstáculos estructurales para el desarrollo social del país, la escasa

generación de empleo y los pocos esfuerzos realizados por el estado en sectores sensibles como la

educación, la salud, la dotación de infraestructura confabulan para el desarrollo social.

A partir de la crisis económica antes de la aparición del dólar como moneda local,

generaron fenómenos como la migración que han dejado efectos visibles en la vida de las

comunidades especialmente en los sectores medios y más empobrecidos puesto que se han

fragilizado las familias, han des constituido redes sociales de solidaridad y se han generado vacíos

40

de afectividad en la niñez que ha quedado a cargo de parientes y vecinos en la ausencia de padres y

madres.

Lo que se pretende hacer al posicionar la imagen de la marca de la empresa

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA., es generar un crecimiento

constante de la empresa con el mismo nombre, mantener un mercado cautivo brindando casas y

departamentos de calidad para el bienestar de la sociedad de la ciudad de Quito y luego para la

comunidad nacional garantizando el servicio post -venta y la excelencia en el servicio.

La sociedad ecuatoriana que ha demostrado ser fiel a las marcas establece relaciones

estrechas con las mismas a fin de asociar calidad con marca posicionada lo que se destaca como un

atributo sensible de la sociedad ecuatoriana.

El factor social es de vital importancia en el análisis situacional de la empresa y marca, ya

que son Bienes Inmuebles que son hechos por personas y para personas, considerando que las

personas son núcleo de la familia y a su vez núcleo social, su afectación es primordial por que

representan a quienes se satisface con la marca de la Constructora generando trabajo de manera

directa e indirecta.

2.2.1.4 Factor Tecnológico

Se refiere al nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad, tanto en equipos como en

conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad científica para desarrollar nuevas

aplicaciones. Los avances científicos y tecnológicos permiten la generación de determinados bienes

y servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y permiten una considerable

ampliación y renovación de sus expectativas sociales y personales. Dependiendo de cuál sea el

grado de acceso de las empresas a la tecnología, así tendrán mayor o menor capacidad competitiva.

Los cambios tecnológicos no han afectado significativamente a la Inmobiliaria ya que en

toda la maquinaria que se está utilizando es avanzada y se la está innovando en cada momento por

esta razón no debemos descuidarnos y seguir actualizándose y no dejar que la tecnología nos deje y

quedar obsoletos.

2.2.1.5 Factor Legal

Para invertir en las actividades económicamente activas de un país es necesaria que se cumplan con

las reglas establecidas de antemano en dicho sector ya que el desconocimiento de las leyes no

exime a nadie de su incumplimiento.

41

El Ecuador país con un gobierno democrático da garantía mediante la función judicial el

cumplimiento del marco legal constituidas en la nación y por ende un derecho de cada persona

natural o jurídica para emprender dicha actividad económica.

Según URBINA Baca G. (2000), nos indica: “En toda nación existe una constitución o su

equivalente, que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y de los

individuos.” (Evaluación de proyectos, pág. 75)

El factor legal para todo negocio o actividad económica es trascendental; porque, primero

visualiza el correcto cumplimiento de las normas establecidas en la constitución por parte de la

función judicial, el cual permite establecer lineamientos de trabajo para tener plena confianza en

invertir y estar protegidos amparados por una seguridad jurídica que debe brindar el gobierno local,

su afectación positiva a la INMOBILIARIA CORBAL CÍA.LTDA., en lo que tiene que ver con

firmas de contratos (ACTAS DE COMPRA – VENTA) por parte de los clientes en beneficio

común para ambas partes.

2.2.2 Influencia Microeconómica

2.2.2.1 Cliente

INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA. cuenta con una cartera de clientes en los proyectos

vigentes, los cuales se cuenta la mayoría con personas naturales de nivel económico medio, medio

alto de la ciudad de Quito, mismos que son personas profesionales, de la Policía Nacional y los

Militares de nuestro país los que se encuentran comprando casas, departamentos realizados por la

constructora para un buen vivir.

Cabe indicar que la constructora cuenta con 280 clientes aproximados en los distintos

proyectos o conjuntos realizados actualmente.

Los clientes prefieren adquirir casas, apartamentos o conjuntos habitacionales realizados

por la INMOBILIARIA CORBAL CÍA. LTDA., en los diferentes sectores donde realiza sus

proyectos la constructora, con precios al alcance por parte de sus clientes con préstamos otorgados

por parte del BIESS.

42

2.2.2.2 Proveedores

Los proveedores son aquellas personas tanto naturales como jurídicas que abastecen a las

organizaciones de suministros y materiales, muebles de oficina, equipos de cómputo, servicios

básicos, seguridad, equipos de oficina, maquinarias, uniformes, telecomunicaciones, asesorías,

entre otros servicios que las empresas cuentan para su buen funcionamiento.

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA. LTDA. cuenta con una gran

variedad de proveedores de diferentes actividades que abastecen día a día para el cumplimiento y

desarrollo de los proyectos que la constructora construye actualmente entre esas empresas tenemos

de acuerdo en la siguiente clasificación:

Provisión de Suministros y Muebles De Oficina

En este caso se cuenta con un solo proveedor de suministros que nos ayuda para el buen trabajo

dentro de la empresa constructora, pero no lo consideramos una amenaza porque de los productos

que nos provee, no tiene un grado de importancia dentro de la empresa y sería fácil conseguir un

nuevo proveedor de las mismas características del anterior.

Provisión de equipos de cómputo y software

Estos representan un producto importante para INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL

CÍA. LTDA., la utilización de equipos de computación y software ya que son indispensables en las

operaciones del giro del negocio. En lo que se refiere a software y equipo se cuenta con varios

proveedores, los mismos que están en capacidad de incrementar los precios o simplemente dejar de

vendernos, estos proveedores son importantes para la constructora para estar actualizados con el

factor tecnológico y cumplir con los objetivos y proyectos planteados.

Servicio de Telecomunicaciones

Dentro de INMOBILIARIA CORBAL las telecomunicaciones son un factor de vital importancia,

ya que por medio de esta se interactúa constantemente tanto con los proveedores como con los

clientes y personas de gran importancia para el negocio.

43

Provisión de Materiales De Construcción, Maquinaria y Mantenimiento

Este factor es de real importancia para la INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CÍA.

LTDA., ya que por medio de estos proveedores la empresa gira de manera eficiente y sin demora

para la actividad económica al cual está dedicada, perderíamos mucho si uno de nuestros

proveedores deciden ya no vendernos y por ende toque buscar y cotizar a nuevos proveedores de la

misma índole, es uno de los puntos más fuertes y por ende una de las grandes fortalezas que la

constructora cuenta para su actividad económica.

2.2.2.3 Competencia

En este factor estudiaremos mucho sobre la competencia que INMOBILIARIA CORBAL

CIA.LTDA, tiene a su alrededor y tenemos dos grandes grupos al ser estudiados.

Competidores Potenciales

En el mercado de la construcción dos grupos principales que se les considera como competidores

potenciales y son las siguientes:

Conjunto de Arquitectos

Conjunto de Albañiles

El primer grupo conforma uno de los principales competidores potenciales en el ámbito de

la construcción, ya que existe un gran número de profesionales que tranquilamente podrían formar

una entidad y entrar al mundo del mercado de la construcción, sin embargo no lo realizan por falta

del factor económico para realizar una compañía y la falta de personal capacitado para las

diferentes áreas en integran una organización.

El segundo grupo es de mayor importancia, ya se encuentran el conjunto de albañiles en el

ámbito de la construcción, mismos que son la parte importante de la constructora y de las

inmobiliarias en todo el país, la mano de obra para las construcciones de los respectivos proyectos

aprobados y de igual forma que el anterior no pueden ingresar al mercado de la construcción por

falta del recurso económico.

Ambos grupos potenciales no vienen a ser una principal competencia para la inmobiliaria,

ya que no han logrado ingresar al mercado de la construcción por falta del recurso económico y del

personal competente para varias áreas.

44

Competidores Actuales

En el sector de la construcción existe gran cantidad de constructoras e inmobiliarias que desarrollan

los mismos bienes inmuebles que INMOBILIARIA CORBAL CÍA. LDTA., construye en el

mercado de la construcción por ejemplo conjuntos habitacionales, casas, apartamentos, locales,

etc., que varias inmobiliarias construyen a nivel nacional

El mercado se encuentra en la etapa de crecimiento debido a que este sector se beneficia

con la política Gubernamental que otorga un bono para la adquisición de viviendas dando como

efecto el aumento de los clientes en su posibilidad de adquisición.

Además en los últimos años ha aumentado notablemente el mercado inmobiliario como se

puede observar en las iniciativas como es la Feria de la Vivienda en la cuales las empresa

participantes van en aumento y dar a conocer la nuevos modelos en los que se pueda innovar los

diseños, estilo, color, promociones, facilidades de las formas de pago.

2.2.2.4 Precios

Los precios que mantiene INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA. en la actividad comercial en el

mercado de la Construcción es altamente competitiva, con clientes medio y medio-alto

económicamente, ofreciendo las mejores viviendas en la actualidad y con acabados de calidad

satisfaciendo a los clientes.

Con grandes estrategias para acaparar en el mercado de la construcción y construir las

mejores casas y apartamentos en el sector centro y norte de la ciudad de Quito y que nos permita

establecer solidez y calidad de la empresa en el mercado. De esta manera nos permite ampliarnos

en el mercado y el crecimiento de la Inmobiliaria, con precios que han sido establecidos en base al

análisis realizado en conjunto con el Departamento de Comercialización y Gerencia General para

establecer precios de acorde al nivel de los clientes y al beneficio de la Inmobiliaria.

Los precios que se están ofreciendo a los clientes se han establecidos de acuerdo al monto y

sector donde se realiza la Construcción de los Proyectos que se está ofertando, dando cavidad y

confianza a los clientes para invertir en la Inmobiliaria por una vivienda estable y acogedora donde

habitar, precios que se los realiza a través de la Calidad de los Materiales, personal altamente

calificada y profesional, realización de contratos con proveedores reconocidos en el mercado de la

construcción, las cuales se ha destacado por la calidad y confianza que se brinda a los clientes y su

satisfacción con los mejores precios competitivos en el mercado.

45

2.3 Síntesis FODA

Tabla 2.9 Matriz de Impacto Interno

NIVEL

ALTO

MEDIO

BAJO

FACTORES

NIVEL A M B A M B A M B

FORTALEZAS:

40 años de experiencia X F3

Innovación en diseños para nuevos proyectos X F3

Aumento en capacitaciones para un personal competente

y comprometidoX F2

Buen equipo de trabajo y un buen ambiente laboral X F3

Solidez financiera X F3

Se cuenta con proveedores directos X F2

Infraestructura adecuada X F2

Satisfacción de clientes X F3

DEBILIDADES

Control parcial en inventarios X D3

Falta de incentivos para el talento humano X D2

Centralización de controles por parte de Gerencia X D2

Falta de documentación por parte de Gestión EstratégicaX D1

No se cumplen plazos de entrega de unidades (bienes

inmuebles)X D3

No se han cumplido plazos de tema de implementación de

Normas ISOX D3

Pocos indicadores formales por cada departamento X D2

MATRIZ DE IMPACTO

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

1

SIMBOLO

A

M

VALOR

3

2

B

46

Tabla 2.10 Matriz de Impacto Externo

NIVEL

ALTO

MEDIO

BAJO

FACTORES

NIVEL A M B A M B A M B

OPORTUNIDADES

Créditos Hipotecarios por parte del sector público y

sector privadoX O2

Crecimiento de mercado en la industria de la construcción X O3

Economía estable por parte del gobierno X O2

Existe gran variedad de productos de construcción X O3

Mayor cantidad de ferias de vivienda X O1

Nuevas técnicas de construcción X O3

Clientes con gran interés de invertir en bienes inmuebles X O2

Genera variedad de empleo X O2

AMENAZAS

Variedad de competencia a nivel nacional X A3

Burocracia en trámites hipotecarios y municipales X A2

Condiciones climatológicas y suelos sísmicos X A2

Políticas salariales del gobierno X A1

Cumplimiento parcial de créditos por proveedores X A2

Baja de remesas del exterior X A2

Régimen Tributario Interno X A1

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

B 1

M 2

MATRIZ DE IMPACTO

SIMBOLO VALOR

A 3

47

Tabla 2.11 Matriz de Vulnerabilidad

C 3 2 2 1 2 1 3

TOTAL 14 12 12 14 15 10 13

ORDEN 3 5 6 2 1 7 4

Fuente: Inmobiliaria Corbal

Centralización de controles por parte

de Gerencia

Falta de documentación por parte de

Gestión Estratégica

No se cumplen plazos de entrega de

unidades (bienes inmuebles)

No se han cumplido plazos de

implem. ISO

Pocos indicadores formales por cada

Departamento

Burocracia en

trámites hipotecarios

y municipales

Condiciones

climatológicas y

suelos sísmicos

Políticas salariales

del gobierno

Cumplimiento

parcial de créditos

por proveedores

Baja de remesas

del exteriorAMENAZAS

Control parcial en inventarios

Falta de incentivos para el talento

humano

DEBILIDADES

Variedad de

competencia a

nivel nacional

3

3

2 2 2 3

21

1

2

2

2

1

2

2

2

3

2

1

3

2

1

2

1

1

3

1

2

2

1

2

2

2

2

2

2

1

2

3

2

2

1

2

142 2

3

2 1

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

1

2

5

11

14

12

12

14

13

1

1

2

ORDEN

1

2

2

2 6

3

4

72

TOTAL

Régimen Tributario

Interno

48

Tabla 2.12 Matriz de Aprovechabilidad

2 3 2 3 2 3 2 2

TOTAL 16 22 18 21 20 22 17 22

ORDEN 8 1 6 4 5 2 7 3

Fuente: Inmobiliaria Corbal

Solidez financiera

Se cuenta con proveedores directos

Infraestructura adecuada


C

Créditos Hipotecarios

por parte del sector

público y sector

privado

Crecimiento de

mercado en la

industria de la

construcción

Economía estable

por parte del

gobierno

Existe gran variedad

de productos de

construcción

3

2

3

3

3

2

1

2

2

2

1

3

322

40 años de experiencia

Innovación en diseños para nuevos

proyectos

Aumento en capacitaciones para un

personal competente y comprometido

Buen equipo de trabajo y un buen

ambiente laboral 3

TOTAL

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES Mayor cantidad

de ferias de

vivienda

Nuevas

técnicas de

construcción

Clientes con gran

interés de invertir

en bienes

inmuebles

Genera

variedad de

empleo

3

3

2

3 2 3 3 3 2 3

3

22

19223

3

32233

1 3 16

2032

2 2 2 3 2

2

232323

2 3 18

2233

3 2 2 3 2

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

ORDEN

1

6

8

4

3

5

7

32323

2 3 21

2023

3 3 3

49

Tabla 2.13 Matriz de Estrategias

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.- Créditos Hipotecarios por parte del sector público y sector privado 1.- Variedad de competencia a nivel nacional

2.- Crecimiento de mercado en la industria de la construcción 2.- Burocracia en trámites hipotecarios y municipales

3.- Economía estable por parte del gobierno 3.- Condiciones climatológicas y suelos sísmicos

4.- Existe gran variedad de productos de construcción 4.- Políticas salariales del gobierno

5.- Mayor cantidad de ferias de vivienda 5.- Cumplimiento parcial de créditos por proveedores

6.- Nuevas técnicas de construcción 6.- Baja de remesas del exterior

7.- Clientes con gran interés de invertir en bienes inmuebles 7.- Régimen Tributario Interno

ANÁLISIS INTERNO 8.- Genera variedad de empleo

ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.

F1-O2: Dar a conocer en el mercado la experiencia en la actividad de F2-A1: Realizar innovaciones constantes en los diseños para competir sin

la construcción y la calidad de vivienda realizadas. problema en el mercado de la construcción.

F2-O5: Innovar los diseños de nuevos proyectos y demostrarlos en F3-A4: Lograr la eficiencia en el personal competente de la Inmobiliaria a

participaciones en las distintas ferias de la vivienda. pesar del constante cambio en las políticas salariales del Gobierno.

F5-O3: Aprovechar la solidez financiera de la Inmobiliaria en una F7-A3: Mejorar la infraestructura de la Inmobiliaria para no tener problemas

economía estable brindada por el gobierno actual en la construcción. con las condiciones climatologicas y sismicas del planeta.

F8-O7: Aprovechar la satisfacción de los clientes para impulsar en F6-A5: Contar con proveedores directos en la compra de bienes y servicios

otros clientes invertir en la compra de bienes inmuebles de la

Inmobiliaria

de la construcción y verificar su cumplimiento en créditos otorgados a la

Inmobiliaria.

ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.

D1-O4: Mejorar un sistema computarizado donde se pueda llevar el buenD2-A1-A4: Desarrollar incentivos al personal por cada objetivo realizado

manejo de inventarios de los materiales de construcción adquiridos. con el fin de incrementar la confianza mediante las politicas salariales

vigentes.D2-O3: Incentivar al personal de acuerdo a la econonía estable por parteD5-A2-A3: Desarrollar planes de contingencias en cada proyecto, con el fin

dedel gobierno para generar confianza y cumplimiento de los objetivos. realizar los trabajos sin perjudicar los avances de obra y a corde las

normativasD5-O6: Desarrollar nuevas técnicas de construcción aptas en los proyectosy permisos vigentes de las Organizaciones del Estado

con el fin de entregar a tiempo y sin demora los bienes inmuebles. A5-D5: Lograr una buena comunicación con los proveedores con el fin de

obtener las mejores ofertas y realizar sin ningún contra tiempo los proyectos

para la entrega en las fehas establecidas.

DEBILIDADES

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

8.- Satisfacción de clientes

AN

ÁL

ISIS

EX

TE

RN

O

FORTALEZAS

1.- 40 años de experiencia

2.- Innovación en diseños para nuevos proyectos

3.- Aumento en capacitaciones para un personal competente y comprometido

4.- Buen equipo de trabajo y un buen ambiente laboral

5.- Solidez financiera

6.- Se cuenta con proveedores directos

7.- Infraestructura adecuada

6.- No se han cumplido plazos de tema de implementación de Normas ISO

7.- Pocos indicadores formales por cada departamento

1.- Control parcial en inventarios

2.- Falta de incentivos para el talento humano

3.- Centralización de controles por parte de Gerencia

4.- Falta de documentación por parte de Gestión Estratégica

5.- No se cumplen plazos de entrega de unidades (bienes inmuebles)

50

CAPÍTULO III

3. Desarrollo del Sistema de Control Interno

3.1 Control Interno

El sistema de Control Interno lo que busca es dar con la ubicación tanto con la autoridad y la

correspondiente responsabilidad, debido a la elevada cantidad de niveles creados en la constructora y

los métodos alternativos desarrollados para la toma de decisiones y el registro de las operaciones que

tienen efectos en los resultados de gestión y en las finanzas que genera la INMOBILIARIA CORBAL.

Citando algunos autores para definir lo que trata el Control Interno tenemos los siguientes:

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos

que en forma coordinada se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la

exactitud y la confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional

y fomentar la adherencia a las políticas prescritas por la administración. (Fonseca Luna,

2011, pág. 15)

Con la ayuda de este sistema se logró comprender la gestión administrativa y financiera que CORBAL

prende alcanzar para la mejora de los procesos y funciones en el personal que cumple a cabal de

acuerdo a los objetivos planteados, verificando siempre la efectividad en cada uno de las tomas de

decisiones que tanto Gerencia como los Departamentos Administrativos y Financieros pretende

alcanzar el éxito y la efectividad para la mejora continua.

Otros de los conceptos son:

El control Interno se define como un proceso, efectuado por el consejo de administración, la

dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un

grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las

siguientes categorías:

Eficacia y efectividad en las operaciones

Fiabilidad de la información financiera

Salvaguarda de los recursos de la entidad, y,

Cumplimiento de las leyes y normas aplicables. (Wesberry, 2006, pág. 23)

Con el pasar del tiempo el control interno ha carecido mucho de un marco referencial, en el

cual ha generado varias expectativas diferentes entre los empresarios y los profesionales. Este manual

lo que se pretende es garantizar la obtención de la información financiera correcta y segura ya que este

manual garantiza como un elemento fundamental para la marcha del negocio, ya que es una base para

51

la toma de decisiones y formula programas de acciones futuras en cada una de las actividades de la

INMOBILIARIA.

Para establecerla importancia del Control Interno primero estableceremos objetivos para este

manual:

3.1.1 Objetivos del control interno

Conocer en qué consiste el control interno y el funcionamiento dentro de la constructora y todos

sus componentes del Control Interno, así como sus medios por los cuales pueden ser evaluados y

los procesos para dicha evaluación.

Definir el control interno, para determinar su importancia y su buen funcionamiento en la entidad.

Conocer los tipos de control interno para identificar cada uno de ellos y saber aplicarlos en el

momento adecuado.

Identificar los principios del control interno para indicar su función para el desarrollo del manual

de control interno.

Distinguir los principales componentes del control interno y la utilidad que proporcionan cada

uno de ellos.

Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser evaluado, y la utilidad que el

auditor da a los resultados que obtiene de la evaluación.

3.1.2 Importancia del Control Interno

Un Manual de Control Interno es muy importante dentro de una organización, ya que permite conducir

hacia un control y una información de todas las operaciones que realiza cada una de los

departamentos, permitiéndonos un buen manejo adecuado de los bienes, sus funciones e información

determinada de la constructora.

Es importante esta información, ya que nos permite generar información confiable tanto de la

situación de la empresa como en sus operaciones en el mercado, ocupando los recursos de la empresa

52

y que estas sean utilizadas eficientemente bajo criterios para asegurar la integridad en los sistemas

respectivos.

Para realizar un Manual de Control Interno es importante primero identificar los riesgos de

control interno y la forma como afectan al mismo. Dentro de estos riesgos tenemos los siguientes:

Riesgo Inherente

Riesgo de Control

Riesgo de Detección

El primero, el riesgo inherente trata acerca de la existencia de errores significativos en la

información financiera de la entidad en donde el auditor queda al margen de determinar tomas de

decisiones, ya que este punto se trata directamente de las funciones internas de la entidad.

El segundo, el riesgo de control influye mucho en el manual de control interno que se está

implementando en la entidad, ya que verifica un control en los procesos establecidos mediante una

revisión, una verificación y ajustes en los procesos de control interno que se establezca.

El tercero, el riesgo de detección está relacionado con el trabajo del auditor en el

procedimiento de auditoría y trata de la no existencia de errores en el proceso realizado, este riesgo es

muy importante ya que se pretende disminuir los 2 primeros riesgos en la compañía.

3.1.3 Ambiente y estructura del control interno

El ambiente de control define un conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad

desde una perspectiva en el sistema de control interno y que son determinantes en el grado en que los

principios imperan sobre las conductas y los procedimientos en la entidad.

Es de real importancia y fundamental que la actitud este compartida por parte de la alta

dirección, la gerencia, y las demás personas que intervienen en la entidad que estén relacionados con

la importancia del control interno y sus incidentes en las actividades y resultados de la misma.

Los principales factores del ambiente del control interno son:

La filosofía y el estilo de la dirección y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimientos.

La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de los componentes

de la organización (personal) y su cumplimiento a las políticas y objetivos establecidos.

53

Las formas de asignación de responsabilidades, administración y desarrollo personal.

El grado de documentación de políticas y decisiones, formulación de programas que contengan

metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

El ambiente de control interno marca una pauta del funcionamiento de la entidad e influye la

responsabilidad de sus empleados con respecto al control de sus funciones. El entorno de control

proporciona la estructura en que se debe cumplir los objetivos y la preparación del personal que hará

que se cumplan.

3.2 Clases de Control Interno

Existen dos clases de control interno que las empresas pueden utilizar:

Figura 3.1 Clases de Control Interno

Control Interno Administrativo: Es aquel control interno que no está limitado al plan de la

organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la

54

autorización de intercambios, sino que se relaciona con la eficiencia en las operaciones

establecidas por la organización.

Según el autor Estupiñan (2006): “Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es

el plan de organización que adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos

operacionales y contables (…)” (Control Interno y fraudes con base en los ciclos transaccionales:

análisis de informe COSO I y II, pág. 71).

Control Interno Financiero o Contable: Ayuda a salvaguardar los activos de la organización y

a confiabilidad de los registros financieros; en otras palabras el control interno financiero está

orientado hacia el control de las actividades financieras y contables de la organización.

3.3 Control Interno Administrativo

Según por COSO y traducido por Mantilla, Samuel Alberto (2005) menciona que control interno son

los “Controles desempeñados por uno o más administradores en cualquier nivel en una organización”.

(Control Interno informe COSO, pág. 150)

El control Interno Administrativo está compuesto por todos los métodos y procedimientos

relacionados especialmente, con la eficiencia de las operaciones, la adhesión a las políticas generales.

Normalmente incluyen controles a través del análisis estadístico, estudios de tiempos y movimientos,

informes de actuación, programas de adiestramiento de personal, controles de calidad, etc.

3.4 Procesos y Procedimientos

En este punto indicaremos de qué forma se lograra aplicar los procesos y procedimientos para diseñar

un Manual de Control Interno al nivel Administrativo y los formatos y métodos por los cuales

llegamos a determinar el diseño del manual.

3.4.1 Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar transforman

elementos de entrada y los convierte en resultados.

55

Es una secuencia de pasos con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado

específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la

productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.

Según Alarcón Juan Ángel (1998) indica lo siguiente: “Proceso es un conjunto de actividades

que, con un input recibido, es capaz de crear un producto de valor para el cliente.” (Reingeniería de

procesos empresariales, pág. 16)

Dichas actividades están relacionadas unas con otras e integradas de manera coherente y

terminan con la entrega del producto o servicio al cliente. Necesitan expresamente la entrega de un

producto o servicio.

3.4.1.1 Flujo grama de Procesos

Denominado también diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de pasos de acciones que

implican un proceso determinado. Consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos,

movimientos y relaciones de todo tipo a partir de símbolos.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos o flujo

de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y fin de un proceso.

Mediante estos símbolos se puede describir los procesos que tiene internamente una

organización o institución, la cual se puede observar de mejor manera la forma que funciona y se auto

relaciona cada departamento que participa para la ejecución y cumplimiento de los objetivos

propuestos.

“los flujo gramas o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan en la

definición formulación, análisis y solución del problema.” (Chiavenato, 2006)

Por su formato:

De formato vertical,

De formato horizontal,

De formato tabular,

De formato arquitectónico.

56

Figura 3.2 Tabla de Simbología de Flujo gramas

3.4.2 Procedimiento

Consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar una labor de manera eficaz. Su objetivo

es único y de fácil identificación, aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan

el mismo fin, cada uno con estructuras y etapas diferentes, y que ofrezcan más o menos eficiencia

Es una sucesión cronológica de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una

unidad de función para la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito

predeterminado de aplicación.

3.4.2.1 Características de los procedimientos

Según Gómez G. (1997) se enfoca en las siguientes características:

Sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un

sistema.

Método de trabajo colectivo; donde en un procedimiento intervienen varias personas.

Nombre

SímboloDescripción Símbolo

TerminadorRepresenta el inicio y el fin

de un diagrama de flujo

ProcesoRepresenta una actividad o

proceso

DecisiónRepresenta la toma de decisión

de un proceso

FlechaRepresenta el camino que une

los elementos del diagrama

DocumentoRepresenta documentos en el

soporte papel archivo

Base de DatosRepresenta información en

soporte digital

TABLA DE SIMBOLOGIA PARA FLUJOGRAMAS

57

No se centran en una actividad específica. Un procedimiento está compuesto por varias

actividades que a su vez tienen tareas.

Con este punto lograremos describir los procesos que INMOBILIARIA CORBAL tiene en

cada uno de los departamentos y la forma como llevaremos para levantar el Manual de Control Interno

al nivel Administrativo.

3.5 Principios del Control Interno

Los Principios de Control Interno constituyen una guía de orientación para los gerentes y auditores

independientes, y son los siguientes:

3.5.1 Aplicables a la estructura orgánica

Se debe partir de una adecuada estructura orgánica definiendo funciones y responsabilidades a cada

uno de los integrantes de la organización.

Responsabilidad delimitada: Fija con claridad las funciones y responsabilidades de cada una

de las áreas de la organización. La responsabilidad ayuda a que la entidad se encuentre mejor

organizada y que se mantenga un mejor control del personal lo cual ayuda a obtener mejores

resultados en las operaciones que los mismos ejecutan.

Separación de funciones: Una adecuada segregación de funciones y responsabilidades dentro

de una organización ayuda a que los procesos operacionales no se estanquen en una sola

persona.

Instrucciones por escrito: Para que los empleados cumplan de forma eficiente con su trabajo,

las instrucciones que reciban sobre sus funciones deberán estar por escrito, ya que, las

instrucciones comunicadas de forma verbal pueden olvidarse o malinterpretarse.

3.5.2 Aplicables a los procesos y sistemas

Son aplicables a todos los sistemas que se han diseñado para salvaguardar los recursos de la

organización:

58

Pruebas continúas de exactitud: Las pruebas continuas se aplican para asegurar la

corrección en las operaciones; estas se realizan de forma periódica y sorpresiva. La aplicación

de este principio permite que se corrijan errores cometidos por otros funcionarios para poder

tomar medidas correctivas.

Numeración de documentos: Los documentos pre impresos que se utilicen en la entidad

deben ser pre numerados y se deberá mantener un control físico sobre su existencia. El uso de

la numeración consecutiva en cada uno de los documentos que utilice la entidad, permite el

control sobre la emisión y uso de las mismas, además sirve como respaldo de las operaciones.

Uso de cuentas de control: Para aplicar este principio, se debe diseñar registros auxiliares

para controlar e informar detalladamente una operación.

Uso mínimo de dinero en efectivo: Para las compras menores de debe crear un fondo de caja

chica, con esto se evita que los empleados de la entidad manejen cantidades de dinero

importantes y que a la larga se pueda convertir en estafa.

Depósitos inmediatos e intactos: Las organizaciones deben crear mecanismos que ayuden a

conocer a la brevedad posible el monto recaudado, de esta manera se evita que se queden

valores en poder de terceras personas y que los mismos no sean registrados oportunamente en

el sistema.

Uso minino de cuentas bancarias: Los pagos que realice la entidad se pueden realizar a

través de transferencias bancarias, de esta manera se evita el uso de chequeras. No obstante, en

los casos necesarios, el uso de las cuentas bancarias debe ser exclusivo y limitado, esto con el

objetivo de facilitar el control del movimiento y disponibilidad de los valores asignados para

las operaciones.

Uso de dispositivos de seguridad: En las organizaciones que posean bienes informáticos y

electrónicos, se deben instalar medidas de seguridad que garanticen el adecuado uso de las

operaciones.

Uso de indicadores de gestión: Los indicadores de gestión ayudan a medir el grado de

cumplimiento de las operaciones dentro de la organización; con la determinación de los

indicadores se pueden realizar análisis de gestión en los diferentes sectores y proyectar de

mejor manera a la organización.

59

3.5.3 Aplicables a la administración del personal

Los siguientes principios son aplicables a la administración del personal, ya que se requiere de

criterios básicos para fijar sus responsabilidades:

Selección de personal capacitado: La aplicación de este principio permite que cada puesto

de trabajo cuente con personal idóneo, seleccionado bajo ciertos criterios que se ajusten a cada

puesto de trabajo; para lograr lo anteriormente dicho, las unidades administrativas y las

unidades solicitantes se pondrán de acuerdo en los parámetros que debe cumplir el personal y

en proceso de selección.

Capacitación continua: La aplicación de este principio, permite que la organización cuente

con personal capacitado en cada uno de las áreas de la entidad, esto se lleva a cobo a través de

programas de capacitación que la entidad organice para cada uno de los empleados, así cada

empleado fortalece sus conocimientos y habilidades, lo cual ayuda a garantizar la eficiencia en

las funciones que desempeña.

Vacaciones y rotación del personal: Todos los empleados deben tomar vacaciones, en

especial los empleados cuyos cargos se relacionan con las actividades financieras, esta medida

permitirá capacitar a los empleados en otras actividades de administración.

Cauciones (Pólizas de Seguros): Los empleados que están relacionados con el manejo de

recursos financieros deben estar afianzados, con el fin de que la entidad pueda respaldarse

frente a un fraude que se cometa por alguno de los empleados.

El siguiente cuadro resume los principios de control interno:

Nº APLICABLES A PRINCIPIOS

Responsabilidad delimitada

Separación de Funciones

Instrucciones por Escrito

Pruebas continúas de exactitud

Numeración en los Documentos

Uso mínimo de dinero en efectivo

Uso de Cuentas de Control

Depósitos inmediatos e intactos

Uso mínimo de cuentas bancarias

Uso de dispositivos de seguridad

Uso de indicadores de gestión

Selección de personal capacitado

Capacitación continua

Vacaciones y rotación del personal

Cauciones (Pólizas de Seguros)

Fuente: Auditoría interna un enfoque moderno de planificación, ejecución y control

Autor: Dr. René Fonseca Borja

1 Estructura Orgánica

2 Sistemas

3Administración del

Personal

Figura 3.3 Principios de Control Interno

60

3.6 Componentes del Control Interno

Los componentes de Control interno son un conjunto integrado, planes, métodos, procedimientos,

normas aplicadas para medir, evaluar y determinar la efectividad de control interno.

Figura 3.4 Componentes del Control Interno

3.6.1 Ambiente de Control

El Ambiente de Control, constituye el entorno para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud

asumida por la administración en relación con la importancia del control interno, su incidencia sobre

las actividades de la entidad y los resultados de la gestión. El ambiente de control tiene gran influencia

en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos.

Igualmente, tiene relación con el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades

de monitoreo.

Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los siguientes:

Integridad y valores éticos: se debe establecer valores éticos y de conducta que se espera que el

recurso humano de la organización ponga en práctica en el desarrollo de sus actividades diarias.

Autoridad y responsabilidad: La asignación de responsabilidad y delegación de funciones en

toda la organización permite el correcto desempeño de los empleados en la ejecución de sus

61

actividades.

Estructura organizacional: La estructura organizacional define las líneas apropiadas de

responsabilidad, autoridad existente y el flujo de información, proporcionando la estructura

conceptual mediante la cual se plantean, ejecutan, controlan y monitorean las actividades de la

entidad para la consecución de los objetivos.

Políticas de personal: Son los métodos y criterios técnicos mediante los cuales se seleccionada,

contrata, evalúa, capacita, compensa y sanciona a las personas con fundamentos para percibir los

niveles de integridad, comportamiento ético y competencia en el desarrollo de las operaciones de

la entidad.

Competencia: Es el conocimiento y habilidad que posee cada persona dentro de la organización,

la competencia ayuda a que el personal integrante de la organización cumpla cada una de las

funciones.

Filosofía de control interno: La filosofía de control interno es hacia donde se debe fijar una

organización con todos y cada uno de sus elementos como son: políticas, procesos, operaciones y

resultados.

Funcionamiento de la alta dirección: Se debe definir el rol de los niveles altos de la

organización, dependiendo de los objetivo definidos por la organización, los comités creados para

brindar mayor productividad en las operaciones, son los siguientes:

Comité de Auditoría: Este comité se dedica al control del área financiera dentro de la

organización, se utiliza la auditoría interna como instrumento para dar seguimiento a su campo

de acción.

Comité de Crédito: Su función principal es el velar que se cumplan las políticas de

financiamiento establecidas por la alta dirección.

Comité de compras y contrataciones: Su función es velar que se cumplan las políticas de

compras y contrataciones establecidas por la alta dirección.

Métodos de control gerencial: En este aspecto se encuentra la supervisión y la auditoría interna,

las cuales son medios de control y seguimiento importantes que dispone la gerencia:

62

Supervisión: Se debe definir las responsabilidades a cada una de las funciones dentro de la

organización, de forma que se genere información sobre las acciones llevadas a cabo y se

promueva el cumplimiento de la normativa y los procedimientos establecidos.

Auditoría Interna: Evalúa el control interno de las operaciones y los resultados de la misma,

por lo que necesita el apoyo de la gerencia para garantizar que se evalúen todas las

operaciones.

El siguiente cuadro resume los elementos de control interno de este componente:

Nº COMPONENTES ELEMENTOS

Integridad y valores éticos

Autoridad y responsabilidad

Estructura organizacional

Políticas de personal

Competencia

Filosofía de control interno

Funcionamiento de la alta dirección

Métodos de control gerencial

1AMBIENTE DE

CONTROL

Figura 3.5 Elementos del Ambiente de Control

Según Mantilla, Samuel (2005) comenta lo siguiente: “El ambiente de control interno

proporciona una atmosfera en la cual la gente conduce sus actividades y cumple con sus

responsabilidades de control. Sirve como fundamento para los otros componentes. (…)” (Control

Interno informe COSO, pág. 19).

3.6.2 Evaluación del Riesgo

El riesgo se define como la probabilidad de que ocurra un evento con características negativas las

cuales influyan en el logro de los objetivos de la organización.

La evaluación del riesgo permite la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para

alcanzar el logro de los objetivos y la base o parámetros para determinar la forma en que dichos

riesgos deben ser mejorados.

La evaluación del riesgo comprende los siguientes aspectos relevantes:

Objetivos: La fijación de los objetivos debe ser el primer paso que toda entidad debe realizar, ya

que, estos sirven para la identificar los factores críticos del éxito. Una vez que los factores han

63

sido identificados, la gerencia tiene la responsabilidad e establecer criterios para medirlos y

prevenir la posible ocurrencia a través de mecanismos de control e información.

Análisis de riesgo: Mediante este aspecto se puede identificar y analizar determinados riesgos,

debido a que la organización podría ser amenazada por factores internos y externos que afectan su

desempeño o el cumplimiento de los objetivos.

La evaluación se efectúa en base a los objetivos de la auditoria los cuales se encuentran

relacionados con las operaciones y áreas de la organización se identifican los controles claves y

debilidades para cada ciclo de operación, se determinan situaciones que amenazan a la entidad, las

cuales pueden ser internas o externas, se obtiene una estimación de la magnitud o significancia de los

riesgos, la frecuencia en que estos ocurren y se establecen medidas correctivas.

Manejo de cambios: tiene relación con los cambios que pueden influenciar la efectividad de los

controles internos establecidos por la entidad. Todo control diseñado para una situación

específica puede ser insuficiente cuando las situaciones se modifican. Este elemento tiene

relación con el proceso de análisis de riesgos, pues el cambio en sí implica un factor que puede

incidir en el éxito de los objetivos.

En este aspecto se debe prestar atención a los siguientes casos:

Cambios en el entorno operacional: Los cambios en el entorno económico pueden influenciar

en el aumento o disminución de la competencia y generar riesgos nuevos que no se tenían

contemplados.

Nuevos empleados: La elevado nivel de rotación de personal ligado con la ausencia de sistemas

eficaces de formación y supervisión, pueden dar como resultado la los problemas de control.

Sistemas de información nuevos o modernizados: Toda entidad de debe contar con sistemas

modernos que permitan su desarrollo, de este modo los controles que se implemente serán

totalmente eficaces.

Crecimiento rápido: Cuando las operaciones de la entidad se extienden significativamente y a

un ritmo acelerado pueden dar como resultado el surgimiento de tenciones internas y externas en

la organización, los controles pueden forzarse hasta el punto en que dejen de funcionar.

64

Nuevas tecnologías: En el instante en que se implementan nuevas tecnologías se deben modificar

los controles internos.

Nuevas gamas, nuevos productos y nuevas actividades: Cuando una entidad establece nuevas

líneas de negocio o realiza operaciones nuevas, en ese instante se deben modificar los controles

internos, ya que los controles internos existentes no pueden ser los adecuados.

Reestructuraciones internas: Las reestructuraciones provocadas generalmente por declinaciones

significativas del negocio o por programas de reducción de costos, están generalmente

acompañadas por recortes de personal, que ocasionan una adecuada supervisión y segregación de

funciones.


Nº COMPONENTES

Cambios en el entorno

operacional

Nuevos empleados

Sistemas de información

nuevos o modernizados

Crecimiento rápido

Nuevas tecnologías

Nuevas gamas, nuevos

productos y nuevas

actividades

Reestructuraciones internas

ELEMENTOS

2 EVALUACIÓN DEL RIESGO

Objetivos

Análisis de riesgo

Manejo de cambios

Figura 3.6 Elementos de la Evaluación del Riesgo

3.6.3 Actividades de Control

Las actividades de control se basan en el establecimiento de políticas y procedimientos establecidos

para prevenir, manejar y minimizar los riesgos; los mismos que procuran que se tomen las medidas

necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro el logro de los objetivos de la organización.

Según Fonseca Luna, Oswaldo (2011) indica:

“Políticas: Establece lo que debería hacerse en la organización.

Procedimientos: Son acciones que realizan las personas para implementar las políticas establecidas.”

(Sistemas de control interno para organizaciones, pág. 95)

65

Las actividades de control pensadas para un objetivo pueden ayudar a otros.

Tipos de actividades de control

Análisis efectuados por la dirección: Los resultados obtenidos se analizan comparándolos con

el presupuesto de la organización, con el objetivo de evaluar en qué medida se han cumplido los

objetivos. También se efectúa un seguimiento de la puesta en marcha de desarrollo de nuevos

productos.

Gestión directa de funciones por actividad: Se realizan revisiones las cuales son llevadas a

cabo por los responsables de determinadas actividades o funciones, con el objetivo de conocer los

resultados alcanzados de forma diaria.

Proceso de información: Comprenden un conjunto de controles que están orientados a verificar

la integridad y autorización de las operaciones realizadas en un cierto periodo.

Indicadores de rendimiento: Permiten el análisis de datos operativos y financieros

conjuntamente, con la adopción de acciones correctivas para corregir las desviaciones

identificadas.

Controles físicos: Se encuentran dirigidos a prevenir o detectar operaciones no autorizadas,

accesos no autorizados, o el uso de activos sin las autorizaciones pertinentes.

Segregación de funciones: Está relacionada con la asignación de personas a distintas

responsabilidades; para reducir la ocurrencia de fraudes o errores en el manejo de activos, la

entidad debe separar cada una de las funciones que desempeñan los empleados.


Nº COMPONENTES ELEMENTOS

Análisis efectuados por la dirección

Gestión directa de funciones por actividad

Proceso de información

Indicadores de rendimiento

Controles físicos

Segregación de funciones

3ACTIVIDADES DE

CONTROL

Figura 3.7 Elementos de Actividades de Control

66

Mediante las actividades de control se pueden tomar medidas correctivas que ayuden al logro de los

objetivos.

3.6.4 Información y Comunicación

La información y la comunicación forman la base de la estructura de control interno, ya que permite

una adecuada toma de decisiones por parte de la administración.

Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a la obtención, uso y

aplicación de los recursos es necesario disponer de información confiable y oportuna.

La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada al personal en la

forma y en el tiempo indicado.


Nº COMPONENTES

Interna

Externa

ELEMENTOS

Información

ComunicaciónInformación y Comunicación4

Figura 3.8 Elementos de Información y Comunicación

3.6.5 Supervisión y Monitoreo

En este componente se evalúa la calidad de control interno en el tiempo; proporciona seguridad

razonable de que la organización está cumpliendo los objetivos de control.

El monitoreo permite a las personas reaccionar de forma rápida cuando se modifiquen

controles débiles, insuficientes o innecesarios; generalmente el monitoreo está orientado a las

evaluaciones continuas o a las evaluaciones separadas para conocer si otros componentes de control

interno funcionan con efectividad.

Los componentes que forman parte de este componente son:

Actividades de supervisión: Las acciones permanentes de supervisión permiten observar si los

67

objetivos de control de están cumpliendo. El objetivo de este componente es asegurar que el

control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:

Actividades continuas: Son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes

que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las

circunstancias sobrevinientes.

Actividades puntuales: corresponden las siguientes consideraciones:

o Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios

y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los

controles, y los resultados de la supervisión continuada.

o Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión la auditoría interna,

(incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la dirección), y los auditores

externos.

o Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen,

priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

o Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la

eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control

probadamente buenos.

o El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la

entidad.

Evaluaciones independientes: Las organizaciones para ratificar los resultados y la eficiencia de

las operaciones, utilizan medios de evaluación independiente, los cuales son:

Auditoría Interna: Evalúa de forma permanente todas las operaciones de la organización, en

especial los sectores donde se identifican los mayores riesgos.

Auditora Externa: Ayuda a la administración a tener mayor confianza de que las operaciones

que realiza la organización son llevadas a cabo cumpliendo con las leyes, políticas y

procedimientos establecidos.

68

Informes de deficiencias: Todo evaluación se dependiente o independiente, debe originar un

informe con las deficiencias detectadas, para que así, la administración de la organización pueda

tomar medidas correctivas las cuales ayuden a mejorar los procesos.


Nº COMPONENTES

Actividades continuas

Actividades puntuales

ELEMENTOS

5SUPERVISIÓN Y

MONITOREO

Actividades de

supervisión

Evaluaciones independientes

Informes de deficiencias

Figura 3.9 Elementos de Supervisión y Monitoreo

3.7 Sistemas de Control Interno

En este punto vamos a conocer a fondo lo que tratan cada uno de estos informes dentro del control

interno y el sistema que se pretende implementar en la INMOBILIARIA, y la cual explicaremos en

forma concreta cada uno de estos informes y sus respectivos componentes.

A continuación se presenta una comparación de los componentes del sistema de control y

gestión de riesgos:

Tabla 3.1 Comparación de los componentes del control y el riesgo

COSO II COSO MICIL

Ambiente InternoEntorno o Ambiente de

Control

Ambiente de Control y

Trabajo

Establecimiento de

ObjetivosNinguno Ninguno

Identificación de

EventosNinguno Ninguno

Evaluación de Riesgos Igual Igual

Respuesta a los Riesgos Evaluación de Riesgos Evaluación de Riesgos

Actividades de Control Actividades de Control Actividades de Control

Información y

Comunicación

Información y

Comunicación

Información y

Comunicación

Supervisión Supervisión Supervisión

69

3.7.1 COSO I

El informe COSO es el resultado de la investigación realizada en busca de una mayor disciplina y

aplicación de los criterios que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos institucionales. Los

resultados de la investigación demostraron el conocimiento adecuado y la aplicación satisfactoria de

los principales criterios de control interno en la administración de las grandes empresas.

El informe elaborado por el COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS, (Informe

de Organismos Patrocinadores) conocido más por sus siglas en inglés como informe COSO. Este

comité surgió como respuestas a inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e

interpretaciones existentes en torno a la temática referida al control interno y, como herramienta para

promover la responsabilidad, trasparencia y la honestidad de la gestión de los administradores de los

recursos públicos y privados.

Este comité está constituido por las siguientes organizaciones:

American Accounting Association (AAA)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

Financial Executives Institute (FEI)

Institute of Internal Auditors (IIA)

Institute of Management Accountants (IMA)

El informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales para el buen conocimiento del control interno:

1. Encontrar una definición clara del Control Interno que pueda ser utilizada para todos los

interesados en el tema; y,

2. Proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las empresas y las demás

organizaciones puedan evaluar localidad de sus propios Sistema de Control Interno.

3.7.1.1 Componentes del COSO I

De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de 5 componentes relacionados entre sí. Estos

componentes serán los mismos para todas las organizaciones, estas ya sean públicas o privadas y del

tamaño de las mismas para la implementación de cada una de los componentes.

70

Los componentes son:

Ambiente de control

Evaluación de los riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión y monitoreo

Figura 3.10 Marco de COSO

Estos componentes ya fueron mencionados anteriormente en los componentes del control interno

realizado en esta investigación.

3.7.2 COSO II

Este punto es relacionado con el anterior, puesto que la COMMITTEE OF SPONSORING

ORGANIZATIONS (COSO) con apoyo de agrupaciones profesionales quisieron promover una

adopción que permita el logro de los objetivos institucionales y de todos los niveles de la organización

en un ambiente de transparencia y honestidad emitieron un segundo informe COSO, el cual esta

nombrado como “Gestión de Riesgos Empresariales –Marco Integrado, y con fines de estudio se lo

denominará como COSO II.

Dentro de los aspectos más relevantes entre el COSO y el MICIL, radica en los siguientes

aspectos:

71

A. Incorpora objetivos ESTRATÉGICOS como una nueva categoría de objetivos institucionales

en tres grandes categorías: OPERATIVOS; DE INFORMACIÓN; y, DE

CUMPLIMIENTO.

B. Aumenta a ocho componentes mediante una incorporación de tres nuevos componentes:

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS; IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS; y,

RESPUESTA A LOS RIESGOS.

C. Tiene mucho énfasis en el establecimiento de estrategias y en la administración de riesgos con

la participación permanente de todo el personal de la INMOBILIARIA, usando una

herramienta que nos permita evitar, disminuir los riesgos detectados.

La gestión de riesgos debe permitir al menos: alinear el riesgo aceptado y las estrategias;

mejorando las decisiones en respuesta al riesgo, aprovechando las oportunidades, disminuyendo

sorpresas y pérdidas operativas para facilitar una adopción a las respuestas integrales a múltiples

riesgos cuyos impactos se interrelacionan.

La Administración de Riesgo Empresarial (ERM, sus siglas en ingle, Enterprise Risk

Management) ha surgido como un nuevo esquema para el manejo de riesgo administrativo. ERM se

encarga de adoptar una perspectiva más amplia integrando y coordinando a través de la administración

el riesgo a toda la empresa.

Anteriormente se utilizaba una estrategia tradicional basada en unidades aisladas, donde cada

área de la organización administraba sus propios riesgos, con este sistema se logra integrar y coordinar

para establecer buenas estrategias para controlar el riesgo administrativo.

El COSO II proporciona una estructura administrativa para manejar de manera efectiva riesgos

inciertos y asociados, y oportunidades, con el primordial objetivo de mejorar y proteger la inversión

del accionista. Sus principios y conceptos fundamentales se adoptaron mundialmente por las empresas

las cuales necesitaban una base de principios de gestión de riesgos estandarizados.

72

Figura 3.11 Componentes del COSO II

3.7.2.1 Componentes del COSO II

Explicado anteriormente, el COSO II tiene 8 componentes las cuales se detalla a continuación:

Ambiente Interno (de control).- Abarca el talante de una organización, que influye en la

conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la

gestión de riesgo corporativos, proporcionando disciplina y estructura.

Establecimiento de Objetivos.- Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con

ellos una base para los objetivos operativos, de información y de cumplimiento. Siempre una

entidad se enfrenta a una gama de riesgos que proceden de fuentes externas e internas y una

condición previa para la identificación eficaz de eventos y la evaluación de sus riesgos siendo la

respuesta a ellos fijarlos objetivos.

Identificación de Eventos.- La Dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir,

afectarán a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente

a la capacidad de la empresa (amenazas) para implementar la estrategia y lograr los objetivos con

éxito. Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta

de la Dirección. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la dirección

reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.

Evaluación de Riesgos.- Permite a una entidad considerar la amplitud con los que eventos

potenciales que impactan en la consecución de objetivos. En este punto se evalúa estos

acontecimientos desde una doble perspectiva; ”Probabilidad e impacto”, la cual esa una

73

combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los riesgos se evalúan con un doble

enfoque:

Riesgo Inherente.

Riesgo Residual

Respuesta de Riesgo.- Las respuestas al riesgo pueden ser:

Evitar

Reducir

Compartir (transferir)

Aceptar el riesgo

Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del

riesgo, así como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las

tolerancias al riesgo establecidas.

Actividades de Control.- Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven

a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través

de toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones dentro de la organización.

Información y Comunicación.- La información permite que se identifique, capte y comunique

de una forma clara en un marco de tiempo que permita a las personas llevar a cabo sus

responsabilidades. También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas las direcciones

dentro de la organización. Todo el personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de que

deben considerar seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las

personas entienden su papel en dicha gestión y cómo las actividades individuales se relacionan

con el trabajo de los demás.

Monitoreo (Supervisión).- La gestión de riesgos corporativos se supervisa, revisando la

presencia y funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que conlleva a

desarrollar actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o una

combinación de ambas.

74

Todo el personal tiene alguna responsabilidad en la gestión de riesgos corporativos.

3.7.3 CORRE

CORRE, denominada como Componentes del Control de los Recursos y los Riesgos-Ecuador es uno

de los sistemas del Control Interno la cual para desarrollarla se toma de la estructura del Informe

COSO II y sus componentes la cual lo agrupamos de la siguiente forma:

Figura 3.12 Componentes del CORRE

Estos componentes tienen como base el ambiente internos de control y, dentro de éste, la

integridad y los valores éticos. Se logrará eficiencia y eficacia en el CORRE, si los ocho

componentes funcionan de manera integrada en toda la organización, bajo un liderazgo del consejo de

administración o de la máxima autoridad, como principal responsable de su diseño, aplicación y

actualización, en toda las organizaciones.

Para los supervisores, a través de todos los niveles de la organización, están en condiciones de

adoptar las decisiones, sobre la base de los resultados de las actividades de control establecidos para

disminuir los riesgos en todas las categorías.

A continuación se explicara en forma detallada cada uno de los componentes que integran en

el CORRE.

75

3.7.3.1 Componentes del CORRE

1. Ambiente Interno de Control

Según Wesberry, Jim (2006) indica: El entorno de control marca las pautas de comportamiento de

una organización y tiene una influencia directa en el nivel de compromiso del personal respecto al

control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina

y estructura. (pág. 8)

En la base del CORRE están los valores, la conducta ética, la integridad y la competencia del

personal. Estos son los elementos que deben ser cuidados en forma permanente La emisión de un

código de ética y los valores no será suficiente sin el principal ejemplo de los directivos de las

organizaciones.

Es indispensable que tanto la organización, clientes y terceras personas relacionadas estén

identificados con ellos, para lograr los objetivos basados en los principios antes mencionados.

Estos valores éticos se complementan con la filosofía y el liderazgo, el establecimiento de

objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para las operaciones de la organización, con especial

énfasis en el capital humano. El compromiso hacia el control es un pilar fundamental para el buen

ambiente interno de control e influye de modo significativo en sus otros factores.

A continuación detallaremos y explicaremos cada uno de los factores que integran en el

Ambiente Interno de Control.

Integridad y Valores Éticos

Es un requisito para la conducta ética en todas las actividades de una organización, cualquiera sea su

finalidad. Los valores de la dirección deben equilibrar los intereses de la organización, sus empleados,

proveedores, clientes y competidores y del público en general, esto sería de gran ayuda ya que

interactúan todos los que intervienen en las organizaciones.

Son elementos esenciales del ambiente interno de control e una organización y afectan al

diseño, administración y seguimiento de los otros componentes del CORRE. Estos valores éticos no

solo deben ser comunicados, sino también acompañados por una orientación explícita de los que está

bien y mal. Los códigos formales de conducta corporativa son importantes y sirven de base para un

76

programa eficaz de ética, conflicto de interés, pagos ilegales o inadecuados y acuerdos contra la libre

competencia.

Como ejemplo se puede pronunciar el problema financiero en el año 1999 en Ecuador, la cual

sacudió todos los sectores, sin que se haya dado ejemplar castigo a los culpables, tanto del sector

privado como público.

Para la autoevaluación por parte de la administración o la evaluación independiente de la

calidad con que se diseñaron y operan los elementos de este componente, se deben considerar como

mínimo los siguientes pasos:

La existencia e implementación de códigos de conducta u otras políticas relacionadas con las

prácticas profesionales aceptables.

El grado de compromiso de la alta dirección para cumplir los códigos de conducta.

La difusión dada a los códigos de conducta tanto interno como externo.

La incorporación de los códigos de conducta en los procesos y en las evaluaciones de desempeño.

Las facilidades brindadas para q los funcionarios y empleados presenten denuncias sin temor a

represalias.

La forma en que se llevan a cabo las negociaciones con personal tanto interno como externo de

las compañías.

La presión para alcanzar objetivos de rendimiento poco realista.

Filosofía y Estilo de la Alta Dirección

La filosofía y estilo de la alta dirección refleja los valores de la entidad, influye en su cultura y estilo

operativo y afecta la aplicación de todos los componentes del CORRE, influyendo la identificación de

riesgos, los tipos de riesgos adecuados y cómo son gestionados.

Para poder explicar de mejor manera este tema presentaremos dos ejemplos para entenderlo:

Asumir riegos otorgando créditos con débiles garantías o, registrando gastos recurrentes como

activos diferidos para mantener condiciones financieras aceptables de operación.

77

Cuando una organización ha logrado el éxito a partir de asumir riesgos importantes, tienen una

buena visión acerca de los componentes del CORRE. Este tema nos reflejan los siguientes aspectos:

la forma en que establecen las políticas, objetivos, estrategias, su difusión y la responsabilidad de

informar sobre su cumplimiento; el compromiso hacia el cumplimiento de leyes, normas y otras

regulaciones aplicables; los niveles de riesgos que acepta; presentación amplia de la información

financiera y de gestión; la selección de alternativas en cuanto a la aplicación de las Normas

Internacionales de Información Financiera (NIIF); la prudencia utilizada en la determinación de las

estimaciones; y, la comunicación amplia con el personal de la organización y con terceros

relacionados.


calidad de los elementos de este componente, se considerara los siguientes puntos:

La naturaleza de los riesgos empresariales aceptados.

La forma en que la alta dirección incentiva a su personal para el cumplimiento de las leyes y otras

normativas.

El cuidado que tiene la gerencia para cuidar la imagen institucional mediante el respeto a los

contratos o acuerdos alcanzados.

La frecuencia con que se llevan a cabo los contactos entre la alta dirección y las direcciones

operativas.

Las actitudes y actuaciones de la dirección respecto a la presentación de la información

financiera.

Consejo de Administración y Comités

El consejo de administración de una entidad es una parte crítica del ámbito interno e influye de modo

significativo en sus componentes. El alcance con que se plantean y persiguen son piezas claves para

un adecuado funcionamiento del CORRE.

Su eficacia debe ser evaluada a través de la calidad del CORRE, y han sido integrados de

diferente forma en las organizaciones. A estos miembros internos de la organización se debe integrar a

miembros externos, con altas calificaciones profesionales en finanzas, auditorias, y con probada

capacidad de análisis.

78

Su participación puede limitarse a asesorar en algunos aspectos específicos, sin embargo los

factores más importantes son: la independencia y la posibilidad de tener acceso directo a la máxima

autoridad de la organización. Con este mecanismo la posibilidad de fortalecer los controles internos se

amplía de manera considerable.


calidad de los elementos de este componente son los siguientes:

La independencia de los miembros de los que integran el Consejo de administración y de los

comités.

La reputación, méritos profesionales de los miembros.

La atención que brindan las autoridades a novedades importantes.

La frecuencia u oportunidad de las reuniones con el director financiero y/o contable auditores

internos y externos.

La suficiencia y opor6tunidad en que se facilita la información a los miembros del consejo o

comité de auditoría que permita supervisar los objetivos.

La suficiencia y oportunidad con que se comunica al Consejo o Comité de Auditoría la

información confidencial, los datos sobre investigaciones realizadas y las actuaciones incorrectas.

Estructura Organizativa

La adecuación de la estructura organizativa de una institución en gran medida depende de la

naturaleza de sus actividades, el tamaño de sus operaciones y su independencia.

La estructura organizativa de una entidad proporciona el marco para planificar, ejecutar,

controlar y supervisar sus actividades, y sobre esa base de la estructura orgánica se deben establecer

los manuales de funciones y de procesos para darle operatividad. Para asegurar localidad de los

productos o servicios, se debe contar con el diseño de los procesos que deben incorporar los controles

necesarios para disminuir los riesgos en términos razonables.

La actualización de las estructuras, funciones y procesos es responsabilidad de quienes dirigen

los diferentes niveles de la organización con el apoyo interno o externo que sea necesario a fin de que

respondan a las exigencias presentes de la institución.

A continuación se tomara en cuenta ciertos puntos para la autoevaluación por parte de la

administración:

La existencia e idoneidad de la estructura orgánica y funcional.

79

La existencia de manuales de procesos para actividades sustantivas y adjetivas.

El grado de actualización de los documentos citados y las facilidades de acceso.

La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad para proporcionar el flujo de información

necesario para gestionar sus actividades.

La claridad con la que se identifican los niveles de autoridad y responsabilidad.

La facilidad que bridan para la coordinación institucional y la supervisión que se debe ejercer.

Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida

La responsabilidad que asume un funcionario o empleado de la organización siempre estará

relacionada con la autoridad asignada.

Un reto crítico será delegar la autoridad sólo en la cuantía requerida para alcanzar objetivos, lo

que implica asegurar que la toma de decisiones se basa en prácticas sólidas de control que respondan

de manera eficaz a los riesgos aceptados. Mientras que la asignación de mayor responsabilidad puede

fomentar la creatividad, la toma de iniciativas y la reducción de los tiempos de respuesta, dando como

resultado la competitividad y la satisfacción del cliente, usuarios y otros terceros vinculados.

Para autoevaluar este componente se tomara en cuenta ciertos puntos:

La asignación de responsabilidad y delegación de autoridad para hacer frente a los objetivos,

funciones operativas y requisitos reguladores.

La suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control.

El adecuado número de personas, sobre todo en relación con las funciones de procedimientos de

datos y contabilidad, teniendo en cuenta el tamaño de la entidad así como la naturaleza y

complejidad de sus Actividades y sistemas.

Gestión del Capital Humano

El recurso más importante en cualquier organización tanto pública como privada, es el personal que la

conforma. El ambiente de control estará totalmente fortalecido si la organización administra de manera

eficiente y eficaz este recurso.

80

La definición de normas de operación y su aplicación en la administración del recurso humano

están relacionadas de manera primaria con las acciones de clasificación, valoración, reclutamiento,

selección, contratación, formación, evaluación, remuneración y estímulos del personal.

Los traslados y promociones originados por evaluaciones objetivas periódicas demuestran el

compromiso de la organización en el proceso del personal calificado. El funcionamiento de un Comité

de Recursos Humanos es importante para promover el manejo justo y equitativo de las contrataciones

y los resultados del desempeño.

Es importante que los empleados de las organizaciones estén preparados para enfrentar a

nuevos retos a medida que los temas y riesgos cambian en la entidad y se hacen más complejos. No es

suficiente la contratación de personas competentes a las que se les proporciona solo formación en el

momento inicial.

Para evaluar este punto, citaremos algunos puntos para conocer su autoevaluación en las

organizaciones:

La existencia de un sistema de gestión del recurso humano.

La existencia de descripciones de puestos de trabajo formales.

El análisis de los conocimientos, la experiencia y las habilidades necesarias para llevar a cabo el

trabajo.

La medida en que están actualizadas y son aplicadas las políticas y procedimientos adecuados

para la contratación, formación, promoción y remuneración de los empleados.

La suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones.

La existencia del comité de recursos humanos y la forma en que opera.

La idoneidad de la revisión de los expedientes de los candidatos ha puesto de trabajo en la

organización.

El grado de difusión y comunicación de las políticas, sistemas, procedimientos para la gestión del

capital humano.

81

Responsabilidad y Transparencia

Responsabilidad significa la obligación de los funcionarios públicos o privados de: responder,

reportar, explicar o justificar ante una autoridad superior, por recursos recibidos y administrados y/o

por los deberes y funciones asignadas y aceptadas.

Es un proceso continuo y no un resultado en sí mismo. Se logra a través del proceso

administrativo: con la planificación participativa que estable objetivos generales y específicos con los

indicadores de rendimientos o de gestión y medios de verificación. Este proceso es muy importante en

las organizaciones, ya que al implementar en el personal las actividades y tareas se pueden cumplir

satisfactoriamente para llevar a cabo con los objetivos planteados en la organización.

La auditoría interna y externa constituye otro elemento de la responsabilidad de la

organización, para evaluar la calidad del CORRE establecido y la eficiencia y eficacia de la gestión de

los administradores.

La siguiente información debe estar disponible para los niveles de la organización:

o Información sobre el cumplimiento de objetivos así como la explicación de variaciones entre lo

planificado y ejecutado y la responsabilidad que cada nivel de la organización asume.

o Los estados y otros informes financieros publicados deben ser comparativos con los de igual

período y con criterio.

o Las notas aclaratorias a los estados financieros basados en las Normas Internacionales de

Información Financiera.

o El dictamen de los auditores externos respecto a la presentación de los estados financieros.

o Los informes de auditoría interna y del Comité de Auditoría.

o El informe de gestión sobre los resultados operativos, emitidos por la dirección para

conocimiento del consejo de administración.

Para la autoevaluación por parte de la administración se citara los siguientes puntos.

La cultura institucional dirigida a la responsabilidad.

82

Establecimiento de objetivos con indicadores de rendimiento y medios de verificación objetiva.

Establecimiento de políticas de responsabilidad en todos los niveles de la organización.

Incluir en todos los procesos mecanismos de responsabilidad.

La producción de informes comparativos.

Las disposiciones para analizar las variaciones y otras novedades relativas al cumplimiento de los

objetivos.

Facilidades de acceso a la información y estilo de comunicación.

La calidad y periodicidad de las revisiones internas y externas a los informes financieros y de

gestión.

2. Establecimiento de objetivos

Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar potenciales eventos que

afecten a su consecución. A continuación indicaremos la forma como incide el establecimiento de los

objetivos.

Figura 3.13 Establecimiento de Objetivos

A Continuación indicaremos los siguientes factores que integran este componente:

83

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son de alto nivel, están alineados con la misión de la entidad y le dan su

apoyo. Reflejan la opción que ha elegido la dirección en cuanto a cómo la entidad creará valor para

sus grupos de interés.

La misión de una entidad establece en amplios términos su razón de ser y lo que se aspira

alcanzar. Es importante que la dirección con la supervisión del consejo de administración establezca

expresamente la razón de ser de la entidad en términos generales.

En la actualidad, la elaboración de planes estratégicos es muy utilizado por las organizaciones

para establecer la misión, visión, objetivos, estrategias, valores y otros elementos.

Para la autoevaluación por parte de la administración se considerara los siguientes puntos a

evaluar:

Existencia formal de la misión, o finalidad aprobada por el consejo de administración.

La expectativa en que los objetivos expresan clara y completamente lo que la entidad desea

conseguir.

Grado de vinculación de los diferentes niveles de la organización en el establecimiento de

objetivos estratégicos y de las estrategias.

La eficacia con que los objetivos de las organizaciones lo comunican a sus miembros.

Establecimiento de la viabilidad de cumplimiento de los objetivos.

Fijación de tiempos, responsables, indicadores de rendimiento, supuestos o eventualidades,

recursos, informes o reportes.

Objetivos Específicos

Al enfocar primero los objetivos estratégicos y la estrategia, una entidad está en posición de establecer

de menor jerarquía vinculados con las operaciones y actividades, cuya consecución creará y

conservará valor para las partes relacionadas. Estos objetivos están relacionados.

84

Los objetivos deben ser entendibles y medibles, las cuales podemos clasificarle de la siguiente

manera:

o Objetivos Operativos.- Representan la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad y

deben reflejar los entornos organizacionales, sectoriales y económicos en los que actúa la entidad.

o Objetivos de Información.- Relativo a la fiabilidad de la información, esto incluye tanto interna

como externa, y está relacionada con los documentos preparados para su difusión eterna, como es

el caso de los estados financieros y sus notas de detalle.

o Objetivos de Cumplimiento.- Se refiere al cumplimiento de leyes y normas.

A continuación mostraremos como puede hacer una autoevaluación según los siguientes puntos:

Conexión de los objetivos específicos con los objetivos y planes estratégicos de la entidad.

Coherencia entre los objetivos específicos para facilitar la coordinación y evitar duplicación de

esfuerzos y uso de recursos.

Relación de los procesos con los objetivos.

Identificación de factores críticos de éxito, indicadores de gestión, medios de verificación

objetiva, impactos.

Métodos utilizados para informar los objetivos a los miembros de la organización.

Relación entre objetivos y componentes del CORRE

Se destaca que el logro de los objetivos estratégicos y operativos, puedan estar sujetos a

acontecimientos externos no siempre bajo control de la organización, lo cual obliga a establecer

mecanismos para que la administración estén siempre informados sobre estos eventos.

Los componentes del CORRE facilitan el logro de los objetivos planteados en la entidad. Su

relación lo representa en la siguiente matriz:

85

Figura 3.14 Componentes del CORRE

Este gráfico refleja la capacidad de centrarse sobre la totalidad de una entidad o bien por

categoría de objetivos, componentes, unidad o cualquier subconjunto deseado, sin perder de vista la

totalidad de la organización.

Para la autoevaluación por parte de la administración se tomara ciertos puntos a evaluar:

La visión integral que tenga la entidad sobre los objetivos estratégicos, de operación, de

información y de cumplimiento con los componentes del CORRE.

Compromiso de la alta dirección y de todos los niveles de la organización para alcanzar los

objetivos cumpliendo los controles y la gestión de los riesgos.

Grado de conocimiento de todos los niveles de la organización para alcanzar los objetivos.

Relación de los objetivos y componentes con la estructura orgánica de la entidad.

Consecución de Objetivos

Todos los niveles de la organización asumen la responsabilidad de alcanzar los objetivos con

eficiencia y honestidad, CORRE proporciona esa seguridad razonable e intenta tener informados

oportunamente a la dirección en el camino hacia el logro de dichos objetivos.

La supervisión oportuna y proactiva crea las condiciones necesarias para que se produzca

información confiable como resultado de cada uno de los procesos. En cada uno de los niveles de la

86

organización debe existir el compromiso de cumplir con las normas establecidas. Es la razón el

asegurar su cumplimiento, obteniendo la supervisión oportuna y de calidad, es un punto muy

importante dentro de la organización para el logro de los objetivos planteados.

Para la autoevaluación por parte de la administración se tomara en cuenta ciertos aspectos:

La calidad de la información cobre eventos externos relacionados con los objetivos.

Disposición de la alta dirección para conocer y analizar los informes de cumplimiento de

objetivos.

Calidad de la supervisión en todos los niveles.

Incorporación de controles en los procesos que aseguren el cumplimiento de las normas

establecidas.

Conocimiento y actualización de las políticas, normas y procedimientos por parte de todos los

miembros de la organización.

Idoneidad de los indicadores de rendimiento.

Informes de cumplimiento de indicadores y estándares.

Apoyo de la alta dirección a los informes de auditores internos.

Riesgo Aceptado y Niveles de Tolerancia

Según COSO II, Wesberry, Jim (2006) indica: “El riesgo aceptado es el volumen de riesgo, a un nivel

amplio, que una entidad está dispuesta a aceptar en su búsqueda de valor. Refleja la filosofía de

gestión de la entidad e impacta a su vez en su cultura.” (pág. 29)

El riesgo aceptado se debe tener en cuenta al fijar la estrategia, pues el rendimiento deseado de

la estrategia debe estar alineado con el riesgo aceptado de la entidad. Las entidades pueden considerar

el riesgo aceptado de un modo cualitativo, usando categorías como alto, medio o bajo, o bien optar por

un enfoque cuantitativo, que refleje los objetivos de crecimiento y rendimiento y los equilibre con los

riesgos.

87

Es nombrado también como “apetencia de riesgo”, y es una orientación para establecer los

objetivos. La dirección busca alinear la organización, el personal, los procesos y la infraestructura para

facilitar la implementación de la estrategia con éxito y capacitar a la entidad a mantenerse dentro de

los límites de su riesgo aceptado.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se citara ciertos aspectos a seguir:

Estilo de la dirección para la fijación del riesgo aceptado para los objetivos establecidos.

Interés de la alta dirección para apoyar la necesidad de determinar el nivel del riesgo aceptable y

su tolerancia.

Grado de compresión de lo que implica la responsabilidad de aceptar niveles de riesgo y su

correspondiente tolerancia.

Evidencia de las acciones realizadas por la organización para determinar los niveles de aceptación

de riesgo y su tolerancia.

Supervisión y evaluaciones internas para medir la razonabilidad de los niveles de riesgo aceptado

así como su tolerancia.

Calidad de los sistemas de información para medir la forma en que se alcanzan los estándares y

su relación con el cumplimiento de los objetivos.

Atención a los cambios entre el riesgo aceptado y los resultados.

3. Identificación de Eventos

Según el informe de COSO II nos indica lo siguiente:

La gestión de riesgos corporativos es un proceso efectuado por el consejo de administración

de una entidad, su dirección y personal restante, aplicable a la definición de estrategias en

toda la empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la

organización.

Este componente es una parte fundamenta en una organización, ya que nos ayuda a estar preparados

sobre un evento que pueda suceder en la organización, aunque se reconoce que hay un incertidumbre

88

por lo que no se sabe si alguno en particular tendrá lugar y, de tenerlo, ¿cuándo será?, ni su impacto

exacto sobre cualquier evento.

Los riesgos se clasifican en cuatro grandes grupos:

El riesgo de reputación

El riesgo de mercado

El riesgo de crédito

El riesgo operacional

Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo que no trae

mayores consecuencias a lo muy significativo.

Este componente tiene tres factores los cuales se mencionara a continuación:

Factores Externos e Internos

Este factor nos explica mucho acerca de varios eventos que se puede suscitar tanto externo como

interno y que nos afectan para la implementación de las estrategias y la consecución de objetivos.

Según el informe COSO II, estos son los factores externos más importantes dentro de las

organizaciones:

Económicos

Medioambientales

Políticos

Sociales

Tecnológicos

Infraestructura

Personal

Procesos

Tecnología

Para la autoevaluación por parte de la administración se citara ciertos puntos:

Compromiso de la dirección en apoyo a las acciones para determinar factores de riesgo externos e

89

internos.

Identificar todos los riesgos importantes que puedan impactar sobre cada objetivo relevante

establecido.

Evidencias de las acciones efectuadas para conocer los factores de riesgo.

El grado de participación de los miembros de la organización para determinar los factores de

riesgo.

El grado de comunicación de los resultados realizados.

Identificación de Eventos

La metodología de identificación de eventos de una entidad puede comprender una combinación de

experiencias y técnicas, junto con herramientas de apoyo.

Las técnicas de identificación de eventos nos ayudan a aplicar tanto en el pasado como en el

futuro, la primera se centra en eventos y tendencias consideradas en temas como por ejemplo en

créditos incobrables, cambios en precios de bienes o accidentes que provocan pérdidas de tiempo, la

segunda se centra en cambios demográficos, condiciones nuevas de mercado y acciones competidoras.

Según el informe COSO II, nos citan los siguientes ejemplos de técnicas para la identificación

de eventos:

Inventario de eventos: Son relaciones detalladas de acontecimientos potenciales comunes a

empresas de un sector determinado o a un proceso o actividad específica que se da en diversos

sectores.

Análisis Interno: Puede llevarse a cabo como parte de un proceso rutinario del ciclo de

planificación y mediante reuniones del personal de la unidad de negocios. Utiliza información

procedente de grupo de intereses de dicha unidad (clientes, proveedores y otras unidades de

negocio) o de expertos ajeno a ellas (expertos funcionales internos o externos o auditoría interna).

Talleres de Trabajo: Identifican los eventos aprovechando el conocimiento y las experiencias

acumuladas de la dirección, el personal y los grupos de interés, a través de discusiones

90

estructurales.

Análisis del flujo del proceso: Está técnica considera la combinación de entradas, tareas y

responsabilidades, salidas de un proceso.

Identificar eventos con pérdidas: Son una fuente útil de información para identificar tendencias

y causas y principales. Los eventos no ocurren de forma aislada y pueden hacer que se

desencadene otro.

Para la autoevaluación por parte de la administración se citaran ciertos puntos a seguir:

Existencia de mecanismos dentro de la organización, para identificar acontecimientos o eventos

relacionales con los objetivos.

Confiabilidad de la metodología utilizada para identificar eventos que puedan afectar el logro de

objetivos.

Nivel de participación de los miembros de la organización en la identificación de eventos.

Los mecanismos de difusión diseñados para la identificación de eventos.

Mecanismos de actualización e investigación de nuevos acontecimientos.

Categorías de Eventos

En este punto algunas entidades desarrollan categorías de eventos basándose en la clasificación de sus

objetivos por categorías, usando la forma jerárquica en una organización. Aquí se agrupa los eventos

en forma horizontal donde consten en toda la entidad y verticalmente las unidades operativas, de

forma que la dirección desarrolle un entendimiento de las relaciones de los eventos para obtener una

mejor información como base de la evaluación de los riesgos.

Mediante un cuadro presentaremos tomando la información del informe COSO II la forma de

dar categorías a los eventos tanto en factores internos como externo:

91

Figura 3.15 Categorías de Eventos

Para la autoevaluación por parte de la administración se citara varios puntos a considerarse:

Grado de apoyo de la dirección las acciones orientadas a categorizar los eventos relacionados con

la misión de la entidad.

Idoneidad de la metodología utilizada para sistematizar y ordenar los eventos identificados

Relación existente entre las categorías de eventos con los objetivos.

Políticas y procedimientos utilizados para informar a los miembros de la organización sobre las

categorías de eventos y su relación con los objetivos.

Económicos Infraestructura

Disponibilidad del capital Disponibilidad de activos

Emisión de deuda, impago Capacidad de los activos

Concentración Acceso al capital

Liquidez Complejidad

Mercados Financieros

Desempleo

Competencia

Funsiones / Adquisiciones

Medioambiente Personal

Emisiones y residuos Capacidad del personal

Energía Actividad fraudulenta

Catástrofes naturales Seguridad e higiene

Desarrollo sostenible

Políticos Procesos

Cambios de gobiernos Capacidad

Legislación Diseño

Políticas públicas Ejecución

Regulación Proveedores / Subordinados

Sociales Tecnología

Demografía Integridad de datos

Comportamiento del consumidor Disponibilidad de datos y sistemas

Responsabilidad social corporativa Selección de sistemas

Privacidad Desarrollo

Terrorismo Despliegue

Mantenimiento

Tecnológicos Autor: COSO II

Interrupciones

Comercio electrónico

Datos externos

Tecnología emergente

CATEGORIAS DE EVENTOS

FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS

92

4. Evaluación de los riesgos

Esto permite a una entidad considerar la forma en que los eventos potenciales impactan en la

consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos desde una doble perspectiva:

Probabilidad

Impacto

Mediante esto, usa una combinación de métodos tanto cualitativos y cuantitativos. Los impactos

positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse individualmente o por categorías de

la forma vista anteriormente, de esta forma los eventos o riesgos se los evalúa mediante un doble

enfoque:

Riesgo Inherente: Es aquel al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones por parte de la

dirección para modificar su probabilidad o impacto.

Riesgo Residual: Este riesgo permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a

los riesgos.

Este componente incluye tres factores a conocer:

Estimación de Probabilidad e Impacto

Pueden comprender una combinación de experiencias y técnicas, junto con herramientas de apoyo; sin

embargo, se destaca el uso de tecnología especializada que facilita el trabajo y permite mayor eficacia

y eficiencia en la gestión de los riesgos.

Es importante que el análisis sea más profundo y se utilicen herramientas tecnológicas

apropiadas para los riesgos de mayor impacto potencial y alta posibilidad de ocurrencia. La dirección

usa a menudo estándares de funcionamiento para determinar el grado de consecución de objetivos y

normalmente aplica la misma unidad de medida, la cual utiliza para considerar el impacto potencial de

un riesgo sobre la consecución de un objetivo concreto.

Se debe ser cauto cuando se usan eventos pasados para establecer previsiones futuras, ya que

los factores que influyen en los eventos pueden cambiar con el tiempo.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se mencionar ciertos puntos a seguir:

Idoneidad de la metodología y recursos utilizados para establecer probabilidades y los impactos.

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Apoyo de la dirección para planeación y ejecución de los estudios de probabilidades e impactos

de los riesgos.

Calidad de la evidencia recopilada de los estudios efectuados.

Evaluación de Riesgo

Consiste en una combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas. La dirección aplica a menudo

técnicas cualitativas cuando los riesgos no se prestan a la cuantificación o cuando no están disponibles

datos suficientes y creíbles para una evaluación cuantitativa o la obtención y análisis de ellos no

resulte eficaz por su costo.

Las técnicas cuantitativas aportan más precisión y se usan en actividades más complejas y

sofisticada, para complementar las técnicas cualitativas.

Según el informe COSO II, los siguientes ejemplos son parte de las técnicas cuantitativas de

evaluación de riesgo que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos:

Benchmarking: Es un proceso comparativo entre entidades, que enfoca eventos o procesos

concretos, compara medidas y resultados mediante métricas comunes e identifica oportunidades

de mejora.

Modelos Probabilísticos: Relacionan una gama de eventos con su probabilidad de ocurrencia e

impacto resultante.

Modelos no Probabilísticos: Aplican hipótesis subjetivas para estimar el impacto de eventos sin

una probabilidad asociada cuantificada.

Cuando los eventos potenciales no están relacionados entre sí, la dirección los evalúa

individualmente. Pero cuando existe una correlación entre los eventos o éstos se combinan e

interaccionan para crear probabilidades o impactos significativamente diferentes, la dirección los

evaluará en conjunto.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionara los siguientes puntos:

Uso de la información provista por el establecimiento de objetivos e identificación de eventos

94

para evaluar los riesgos.

Idoneidad de la metodología y recursos utilizados para establecer y para evaluar los riesgos.

Involucramiento de la dirección en la evaluación de los riesgos.

Calidad de la documentación recopilada de los estudios efectuados.

Transparencia de la información sobre los resultados de la evaluación del riesgo.

Riesgo Originados por los Cambios

Los cambios generados en el entorno de la organización y en las actividades desarrolladas por las

organizaciones hacen que el CORRE establecido no se constituya en la respuesta adecuada para

estimular el logro de los objetivos con un razonable riesgo de que existan errores e irregularidades.

El impacto potencial de algunos elementos requiere de una atención especial y los principales

son:

o Cambios en el entorno operacional.

o Nuevo personal.

o Sistemas de información nuevos o modernizados.

o Rápido crecimiento de la organización.

o Tecnologías modernas

o Nuevos servicios y actividades.

o Reestructuraciones internas.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionara ciertos puntos:

Apoyo de la dirección para conocer o investigar posibles acontecimientos internos y externos.

Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que puedan afectar a la

entidad de una forma más dramática y duradera.

Forma en que se utiliza información interna y externa para conocer los hechos que pueden

generar cambios.

95

Calidad de los sistemas de información y comunicación.

5. Respuesta a los riesgos

Para decidir la respuesta a los riesgos evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así

como los costos y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de la tolerancia

del riesgo establecida.

En la perspectiva de riesgo global de la entidad (cartera de riesgo), la dirección determina si el

riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.

Este punto tiene 2 factores importantes a ser mencionados.

Categorías de Respuestas

Según el informe COSO II, existe 3 categorías para las respuestas con respecto a los riesgos

identificados para su cuyo análisis a la decisión seleccionada, y enunciamos a continuación:

Evitar (los riesgos).- Al evitar el riesgo puede implicar el cese de una actividad que se esté

realizando en la organización, por ejemplo en una línea de producto, frenar la expansión hacia un

nuevo mercado geográfico o la venta de una división, etc.

Reducir (los riesgos).- Implica llevar a cabo acciones para reducir la probabilidad o el impacto

del riesgo o ambos conceptos a la vez.

Compartir (los riesgos).- La probabilidad o el impacto del riesgo se reduce trasladando o, de

otro modo, compartiendo una parte del riesgo encontrado.

Aceptar (los riesgos).- No se emprende ninguna acción que afecte la probabilidad o el impacto

del riesgo, las cuales se aceptarán tal y como se identificaron.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionara ciertos parámetros a

considerarse:

Existencia de mecanismos para analizar las alternativas para apoyar la adopción de decisiones.

96

Confiabilidad de la metodología utilizada para respaldar el análisis.

Calidad de la evidencia que respalda el análisis de alternativas.

El grado de participación de los niveles de organización que tienen conocimientos especializados

de las diferentes áreas de negocio.

El apoyo de la dirección a las acciones orientadas al estudio de alternativas.

La forma en que se comunican a los diferentes miembros de la organización, los resultados

obtenidos.

Decisión de Respuestas

Para el informe COSO II, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Los costos y beneficios de las respuestas potenciales.

Las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos de la entidad, lo que va más allá del

tratamiento de un riesgo concreto.

Los costos son fáciles de tratarse, pues en muchos casos pueden cuantificarse con bastante

detalle. Un ejemplo podemos observaren los sistemas de formación son normalmente evidentes, pero

son difíciles de cuantificar las respuestas a los riesgos.

Las consideraciones sobre estas respuestas a los riesgos no deberían limitarse exclusivamente

a la reducción de los riesgos identificados, sino que también deberían incluir la consideración de

nuevas oportunidades para la entidad.

Cuando la dirección selecci0ona una respuesta al riesgo encontrado, es posible que necesite

desarrollar un plan de implementación para ejecutar dicha respuesta. Siempre debe enfocar que el

riesgo contemple en cada unidad, área, departamento o función para desarrollar una evaluación

integral en cada una de ellas.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se tomara en cuenta los siguientes puntos:

Existencia de mecanismos para apoyar las decisiones.

97

Confiabilidad de la metodología utilizada.

Calidad de la evidencia que respalda las decisiones.

El grado de participación de los niveles de organización que tienen conocimientos especializados

de las diferentes áreas de negocio.

La forma en que se comunican a los diferentes miembros de la organización, las decisiones

adoptadas.

6. Actividades de control

Las actividades de control so las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y otros

miembros de la organización con autoridad para emitirlos, como respuesta a los riesgos que podrían

afectar el logro de los objetivos.

Según Wesberry, Jim (2006) indica: “Las actividades de control no pueden generalizarse y

deberán ser la respuesta a la medida de las necesidades de los objetivos y los riesgos de cada

organización.” (pág. 48)

Debido a que cada entidad tiene su propio conjunto de objetivos y enfoques de implantación,

existirán diferencias en las respuestas al riesgo y las actividades de control relacionadas.

Este componente tiene los siguientes factores las cuales mencionaremos a continuación:

Integración con las decisiones sobre riesgos

La dirección debe establecer actividades de control necesarias para disminuir los riesgos y alcanzar los

objetivos en sus diferentes categorías, realizando una matriz que relacione los riesgos seleccionados

con los controles establecidos por la organización, la cual brindará una seguridad razonable de que los

riesgos se mitigan y de que los objetivos se alcanzarán con razonable seguridad de que no existan

errores o irregularidades.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionará los siguientes puntos:

Grado en que las actividades de control guardan relación con los objetivos y las decisiones

adoptadas por la dirección sobre los riesgos.

Calidad de la información y comunicación sobre las decisiones adoptadas por la dirección.

98

Principales Actividades de Control

Las actividades de control deben enmarcarse en políticas y procedimientos emitidos por la dirección y

otros niveles de la organización encargados de ejecutarlos. La política establece lo que debe hacerse y

los procedimientos la forma para llevarla a cabo. Estas actividades de control incluyen 2 controles:

Controles Preventivos: Previene ciertas transacciones riesgosas antes de ser ejecutadas.

Controles de Detección: Identifica aquellas que tienen posibles erróneas o irregularidades.

Las actividades de control combinan controles informáticos y manuales las cuales aseguran la

captación correcta de la información, y los procedimientos de autorización y aprobación de las

decisiones por parte de personas responsables.

A continuación se presenta las siguientes actividades de control:

Revisiones y supervisiones

Gestión directa de funciones o actividades

Procedimiento de la información

Repetición

Validación

Aseguramiento

Especialización funcional

Controles físicos

Indicadores de rendimiento

Segregación de funciones

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionara algunos puntos:

Apoyo de la alta dirección para el diseño y aplicación de los controles en función de los riesgos.

Forma en que los controles se incorporan los procesos.

Relación de las actividades de control seleccionadas.

Existencia de mecanismos para analizar las alternativas de controles a seleccionar.

Grado de comprensión de los funcionarios involucrados en el diseño de los procesos para

incorporar controles apropiados.

Calidad de los sistemas de información y comunicación.

99

Controles sobre los Sistemas de Información

Existen 2 amplios grupos dentro de las actividades de control:

Controles Generales

Incluyen controles sobre la gestión de la tecnología de información, su infraestructura, la gestión de

seguridad y la adquisición, desarrollo y mantenimiento del software.

Algunos ejemplos las cuales explicaremos cada uno de los grupos que integran en este control:

Gestión de la tecnología de información.- Un comité de trabajo que proporcione

supervisión, seguimiento e información de las actividades de tecnología de información y

las iniciativas para su mejora.

Infraestructura de la tecnología de información.- Los controles se aplica a la

definición, adquisición, instalación, configuración integración y mantenimiento de los

sistemas.

Gestión de la seguridad.- Son controles de acceso lógico.

Adquisición, desarrollo y mantenimiento del software.- Los controles sobre la

adquisición e implementación del software se incorporan a un proceso establecido para

gestionar el cambio.

Controles de Aplicación

Se centran directamente en la integridad, exactitud, autorización y validez de la capacitación y

procedimiento de datos.

Un objetivo importante de este control es “prevenir que los errores se introduzcan en el

sistema, así como detectarlos y corregirlos una vez introducidos en él.”

Según el informe de COSO II, resume este control con algunos ejemplos que se menciona a

continuación:

Equilibrar las actividades de control.- Detectar los errores en la captación de datos,

mediante la conciliación entre importes introducidos.

Dígitos de control.- Validan los datos mediante cálculos.

100

Listados predefinidos de datos.- Proporcionan al usuario listas preestablecidas de datos

aceptables.

Pruebas de razonabilidad de datos.- Comparan los datos captados con una pauta

existente o aprendida de razonabilidad.

Pruebas lógicas.- Incluyen el uso de límites de rango o pruebas alfanuméricas o de valor.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se mencionara los siguientes puntos:

Existencia de un plan estratégico de tecnologías de información que guarde relación con

los objetivos de la organización.

Existencia y apoyo para el desarrollo de tecnología de información relacionada con los

controles y gestión de riesgos.

Apoyo de la dirección a la implantación de los planes estratégicos de tecnología de

información.

Idoneidad de la metodología para integrar las estrategias, las operaciones, los

requerimientos de información y comunicación y el cumplimiento de las normas, con el

desarrollo tecnológico de la organización.

La calidad de la información y comunicación sobre los planes y los avances sobre

Tecnología de la información.

7. Información y Comunicación

Es el componente más dinámico dentro del CORRE, donde su ubicación en la pirámide comunica el

ambiente de control interno (base) con la supervisión (cima), con la evaluación del riesgo y las

actividades de control, conectando en forma ascendente a través de la información y descendente

mediante la calidad de comunicación generada por la supervisión ejercida.

Es importante el establecimiento de una comunicación eficaz en un sentido amplio, que

facilite una circulación de la información (formal e informal) en varias direcciones, es decir

ascendente, transversal, horizontal y descendente.

101

La información se necesita en todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y

responder a los riesgos y por otra parte dirigir la entidad y conseguir sus objetivos.

Los sistemas de información pueden ser formales o informales. Las conversaciones con

Clientes, proveedores, reguladores y personal de la entidad a menudo, proporcionan información

crítica necesaria para identificar riesgos y oportunidades.

Los informes deben contener datos relevantes para posibilitar la gestión eficaz de la gerencia y

reunir los siguientes atributos:

Cantidad suficiente para la toma de decisiones.

Información disponible en tiempo oportuno.

Datos actualizados y que corresponden a fechas recientes.

Los datos incluidos son correctos.

La información es obtenida fácilmente por las personas autorizadas.

Este componente es integrado por los siguientes factores:

Cultura de Información en todos los Niveles

La información relevante como resultado de las operaciones sustantivas y adjetivas se produce

periódicamente, es difundida en forma sistemática a los niveles responsables de las unidades de

producción y administración y, luego, distribuida al resto del personal bajo su dirección.

Es importante comunicar al personal de la empresa sobre los resultados periódicos de las

unidades de operación para lograr su apoyo, ya que es el recurso más importante para el

funcionamiento del CORRE y la consecución de los objetivos de las unidades y de la empresa.

Para la autoevaluación por parte de la administración se debe considerar los siguientes puntos:

Existencia de políticas institucionales relativas a la información y comunicación así como su

difusión en todos los niveles.

Grado de compromiso de la alta dirección para cumplir con las políticas y las normas relativas a

la provisión de información y a la comunicación interna y externa.

Supervisión interna y evaluaciones externas para verificar el cumplimiento de las normas

aplicables.

102

Herramientas para la Supervisión

El principal objetivo de la información y la comunicación de los resultados obtenidos por la

organización es constituirse en una herramienta práctica, detallada, confiable y oportuna para la

supervisión en los diferentes niveles de la organización.

La información es una herramienta fundamental para la supervisión aplicada por parte de los

niveles directivos, ya que apoya en el cumplimiento de los objetivos y la generación de acciones para

controlar los riesgos en la consecución de los mismos.

Para la autoevaluación por parte de la administración se considerara los siguientes puntos:

Idoneidad de las políticas y procedimientos para el establecimiento de los niveles de autoridad y

responsabilidad y su relación con la información que debe recibir.

Grado de análisis por parte de la dirección en sus diferentes niveles.

El suministro de información a las personas adecuadas, con el suficiente detalle y oportunidad,

permitiéndoles cumplir con sus responsabilidades de forma eficaz y eficiente.

El desarrollo o revisión de los sistemas de la información para el logro tanto los objetivos como

las actividades.

Atención que brindan los diferentes directivos de la organización a los informes de las unidades a

cargo.

Sistemas Estratégicos e Integrados

Ha existido más colaboración por parte de las organizaciones entorno a los clientes, proveedores y

socios del negocio y se integran más a ellos.

El diseño de una arquitectura de sistemas de información y la adquisición de la tecnología son

aspectos importantes de la estrategia de una entidad y las decisiones respecto a la tecnología pueden

resultar críticas para lograr los objetivos.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se mencionara los siguientes puntos:

El diseño de los sistemas y procedimientos considerando la integración de todas las unidades de

la organización que tiene relación con los objetivos.

103

La existencia de políticas que permitan la integración de la información.

Los planes de tecnología de información que consideren los objetivos institucionales como

orientación de su diseño.

El apoyo de la dirección al desarrollo del sistema de información necesaria se pone de manifiesto

en la aportación de los recursos adecuados, tanto humanos como financieros.

Confiabilidad de la Información

Las decisiones se adoptan con base en la información disponible. Es fundamental que la información,

además de oportuna, sea confiable. Esta necesidad se logra mediante la aplicación efectiva del

CORRE, integrado a los procesos y, la supervisión y validación permanente de su aplicación efectiva.

La infraestructura de la información busca y capta datos dentro de un marco de tiempo y con

una profundidad consecuente con la necesidad de la entidad de identificar, evaluar, y responder al

riesgo y permanecer dentro de la tolerancia establecida.

La calidad de la información debe incluir lo siguiente:

Su contenido debe ser adecuado.

Bebe ser oportuna.

Estar actualizada.

Ser exacta.

Estar accesible a su información.

Para la autoevaluación por parte de la administración se debe considerar los siguientes puntos:

El grado en que la entidad ha identificado los riesgos y la respuesta adoptada para remediarla.

La forma en que los sistemas y procedimientos de las actividades aseguren la confiabilidad de los

datos e informes.

Determinar la calidad de los controles vigentes y su grado de aplicación por parte de toda la

organización.

Frecuencia y calidad de la supervisión efectuada en todos los niveles.

104

Calidad de la auditoría interna para evaluar los procesos y los sistemas de información.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Estos sistemas deben

proporcionar información al personal adecuado dentro de las organizaciones.

Comunicación Interna

La comunicación sobre los procesos y procedimientos debería alinearse con la cultura deseada por la

dirección superior y reforzarla mediante la aplicación real.

Es comunicación deber expresar eficazmente lo siguiente:

Los objetivos de la entidad.

La importancia y relevancia del control interno orientado a disminuir los riesgos que podrían

afectar el cumplimiento de los objetivos.

El riesgo aceptado y la tolerancia al riesgo.

Un lenguaje común de los controles frente a los riesgos identificados.

Los papeles y responsabilidades del personal al desarrollar y apoyar los componentes del CORRE

Es importante que el personal entienda que no habrá represalias por comunicar información

relevante.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionara ciertos puntos a estudiar:

La eficacia de la comunicación al personal, respecto de sus responsabilidades frente al CORRE.

El establecimiento de líneas de comunicación para la denuncia de posibles actos indebidos.

La sensibilidad de la dirección a las propuestas del personal respecto de formas de mejorar la

productividad.

El nivel de comunicación a terceros de las normas éticas de la entidad.

105

La realización oportuna y adecuada del seguimiento por parte de la dirección de las

informaciones obtenidas de clientes, proveedores, organismos de control y otros terceros.

Comunicación Externa

Esta comunicación proporciona información muy significativa sobre el diseño o la calidad de los

servicios o producto, permitiendo a la empresa tratar las demandas o preferencias del cliente en

evolución.

También proporciona información relevante para sus necesidades, pues pueden comprender

rápidamente las circunstancias y riesgos a los que se enfrenta la entidad. Esta comunicación debería

ser significativa, pertinente y oportuna y estar de acuerdo con las disposiciones legales y otras normas

aplicables.

La comunicación puede tomar formas tales como un manual de políticas, escritos internos,

correos electrónicos, novedades en los tablones de anuncios, videos y mensajes en la página web.

Para la autoevaluación por parte de la administración se mencionar los siguientes puntos:

El compromiso de la dirección superior hacia la transparencia y la forma en que este compromiso

es compartido por los miembros de la organización.

El grado de comprensión de los directivos de la organización con respecto de la información que

deben entregar a instituciones reguladoras de control.

El nivel de comunicación a terceros de las normas éticas de la entidad.

La realización oportuna y adecuada del seguimiento por parte de la dirección de las

informaciones obtenidas sobre los clientes, proveedores, organismos de control y otros terceros.

8. Supervisión y Monitoreo

Según Wesberry, Jim (2006) nos comenta lo siguiente: “Resulta necesario realizar una supervisión de

los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la

forma de actividades de supervisión continua, de evaluaciones periódicas o una combinación de las

anteriores.” (pág. 63)

106

Este componente es importante dentro de la organización, ya que podemos supervisar

mediante controles internos los procesos y actividades de la organización, y monitorear los riesgos

identificados con sus respectivos controles para disminuir el riesgo en la entidad.

Según Informe COSO II; “Las definiciones en el sistema de control interno, en su caso,

deberán ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al

primer nivel directivo y al consejo de administración” (Wesberry, 2006, pág. 63)

El CORRE diseñado y aplicado en la ejecución de las operaciones de una organización

evoluciona con el paso del tiempo y de igual manera los cambios en los métodos para ejecutar las

operaciones.

Este componente permite evaluar si éste continúa funcionando de manera adecuada o es

necesario introducir cambios. Este componente adoptan las medidas para actualizarlo o corregirlo.

Integra los siguientes factores las cuales se explicara cada uno de ellos:

Supervisión Permanente.

En este factor, la dirección debe establecer políticas y procedimientos para identificar qué información

se necesita a un nivel determinado para tomar decisiones en forma eficaz.

Los directivos son quienes llevan a cabo las actividades de supervisión y dan meditada

consideración a las implicaciones de la información que reciben.

Los supervisores definen los procedimientos de información para sus subordinados, siempre se

debe disponer de una variedad de metodologías y herramientas de evaluación, incluyendo listas de

comprobación, cuestionarios, cuadros de mando y técnicas de diagramas de flujo.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se tomara ciertos puntos a considerar:

Las políticas emitidas por la dirección superior sobre las políticas de comunicación y la forma en

que ha sido comunicada a los miembros de la organización.

Los medios por los que el personal que realiza sus actividades normales obtiene evidencia de que

el CORRE está funcionando adecuadamente.

Comparaciones periódicas entre los importes registrados por el sistema contable con los activos

físicos.

107

El grado de facilidades que tiene el personal para presentar sus denuncias u otra información que

estima de utilidad institucional.

Evaluación Interna

Las evaluaciones del CORRE ejecutadas por la Auditoría Interna es de fundamental importancia,

porque de manera independiente puede evaluar la calidad de su diseño y comprobar la forma en que se

aplican sus elementos.

Junto con la auditoría de gestión y de los procesos, la evaluación del CORRE es uno de los

importantes servicios de la Auditoría Interna, como asesoría al consejo de administración.

La evaluación del CORRE también puede estar motivada por cambios importantes en la

estrategia o la gerencia, adquisiciones o enajenaciones importantes, modificaciones relevantes en la

producción o en los métodos de registro y de la información financiera, en este caso, esta evaluación

se debe centrarse en cada componente del CORRE relacionadas con todas las actividades importantes.

En estas autoevaluaciones, el auditor interno puede participar como facilitador dentro del

análisis que realice la Auditoría Interna en la gestión en los miembros de la organización, el

funcionamiento del Comité de Auditoría es importante para apoyar la gestión de la Auditoría Interna y

para que se implementen, de manera eficaz, los planes de acción correctiva.

Para la autoevaluación por parte de la administración, se tomara en cuenta ciertos aspectos:

Alcance y frecuencia de las evaluaciones puntuales del CORRE.

Idoneidad del proceso de evaluación.

Lógica y adecuada metodología para evaluar el sistema.

Existencia de un mecanismo para recoger y comunicar cualquier deficiencia detectada.

Idoneidad de las acciones de seguimiento.

Atención de la alta dirección y de otras unidades de la organización a los resultados de las

auditorías practicadas.

Existencia y aplicación de planes de acción correctiva con base en los resultados de auditoría

108

interna.

Políticas de comunicación de los resultados de auditoría interna.

Forma en que opera el Comité de Auditoría de la organización.

Evaluación Externa

CORRE debe incorporar la necesidad de evaluaciones externas realizadas en forma periódica, esto

cuando se ejecutan auditorias de los estados e informes financieros.

La evaluación del CORRE como parte de una auditoría externa toma como base los

procedimientos aplicados por la administración de la empresa y sirve para dos importantes propósitos:

Para el diseño de las pruebas y el alcance con el que deben aplicar los auditores.

Para informar a la alta dirección de la organización sobre la existencia de riesgos de erróneos

o irregularidades importantes.

La evaluación del CORRE proyecta un nuevo reto para las auditorías especializadas, ya que al

impulsar su evaluación hacia actividades que agregan valor para las empresas y organizaciones.

También existen una serie de organismos reguladores o de control externo que vigilan o

monitorean el cumplimiento de normas o disposiciones específicas relacionadas con los controles

internos como por ejemplo:

Superintendencia de Bancos y Seguros.

Superintendencia de Compañías.

Otros organismos reguladores tienen relación con la administración tributaria (S.R.I.),

presupuestaria, la administración del capital humano y el medio ambiente.

Para la autoevaluación por parte de la administración se tomara en cuenta ciertos puntos:

Atención de la dirección superior a los informes de los auditores y organismos reguladores.

Existencia de planes de acción correctiva y el grado de cumplimiento del mismo.

Niveles a los que reporta los auditores y los organismos de control.

Grado de coordinación entre auditores internos y externos.

Los medios utilizados para que conozcan los informes de auditoría los miembros de la

organización.

109

Reportes de cumplimiento al Comité de Auditoría.

3.7.4 MISIL

El informe COSO es el resultado de la investigación realizada en busca de una mayor disciplina y

aplicación de los criterios que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna (NEPAI) emitidas por el

Instituto de Auditores Internos, (IIA de sus siglas del inglés) de los Estados Unidos de América,

obligatorias para los profesionales a partir de enero del 2002, incluyen la definición del control interno

tomada del Informe COSO y los cuatro objetivos del control interno de las entidades.

Para el conocimiento y la participación de todo el personal de la organización para la

evaluación del control interno por medio del MISIL, conoceremos la importancia que genera y los

componentes que intervienen en este sistema.

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) es producto de la

investigación aplicada, la discusión en varios seminarios y la referencia tomada de la normativa que

sobre la materia han emitido varios organismos de control de América Latina. Los organismos

profesionales de contadores públicos y de otras disciplinas, las universidades y las facultades con

especialidades en administración, derecho, finanzas, economía y contabilidad.

En resumen, una constante es evidente en que las actividades realizadas por la comunidad son

calificadas como “verdades a medias”, por eso deben estar dirigidas a validar el cumplimiento honesto

de las obligaciones, que como miembros de la sociedad tenemos que observar o la forma de como

evaluar los controles internos de las organizaciones.

Un ejemplo sencillo de la participación de los ciudadanos en el funcionamiento del control

interno, es cumplir con la solicitud de la factura al comprar un bien o recibir un servicio, de tal manera

que se asegure el pago de los impuestos que está aplicado al precio de las mercaderías o servicios

adquiridos.

Finalmente, el marco integrado de control interno solo funciona con la participación de todo el

personal que conforma la organización o la sociedad. Es poco probable que el control interno sea

efectivo si está bajo la responsabilidad de un grupo pequeño de personas de la organización.

El Control Interno Integrado, según el Informe COSO, está dirigido a las corporaciones, es

decir organismos privados y públicos que funcionan bajo la orientación y supervisión de una Junta,

Consejo o Comité Directivo, donde se definen las políticas para que la gerencia o la presidencia

110

ejecutiva realicen las operaciones y cumpla los objetivos de la organización. Este tipo de organización

es la que mejor se adapta y presenta oportunidades para el funcionamiento del control interno.

Las organizaciones que en su estructura tienen una junta directiva presentan, desde el punto de

cumplimiento de los requerimientos técnicos se manifestó fueron satisfactorios. Para las pequeñas y

medianas empresas son aplicables el de vista conceptual, un ambiente de trabajo y control más

completo para la ejecución de sus operaciones, pues la junta supervisa de manera continua, cada mes

los resultados obtenidos y puede corregir las desviaciones a tiempo.

Para la aplicación del Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) en las

medianas y pequeñas organizaciones deben tener las adaptaciones necesarias para un diseño a la

medida en éstas organizaciones y, para proyectar un diseño y evaluación eficiente están relacionados

con los factores y criterios a ser evaluados.

Los factores que integran cada componente del control interno, requieren adaptarse, primero

en cuanto a los requerimientos de diseño y luego respecto a la evaluación. Los cinco componentes del

control interno son totalmente aplicables para las medianas y pequeñas organizaciones, no obstante, el

detalle y contenido de los factores que conforman cada componente se describe en un instructivo o

manual para promover su aplicación por todo el personal.

El marco integrado de control interno definido y desarrollado en los siguientes capítulos es

aplicable a las medianas y pequeñas organizaciones, considerando los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos administrados y evitando los procedimientos complicados para las

operaciones de la empresa.

La normativa profesional emitida por la contaduría pública se ha relacionado con la definición

de los principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA) hoy desglosados en las Normas

Internacionales de Contabilidad (NIC) promulgadas por la Federación Internacional de Contadores

(IFAC de sus siglas en inglés) y las normas Internacionales de Auditoría (NIA) dirigidas a la auditoría

de los estados financieros y promulgadas por el mismo organismo, con un ámbito internacional para su

aplicación.

El enfoque moderno del marco integrado de control interno se fundamenta en los valores y en

los principios de conducta ética de los funcionarios y de las organizaciones.

El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) establece los criterios

básicos que deben incorporarse en el diseño del control interno de las instituciones. Un diagnóstico

referido a la aplicación de dichos criterios es la base para actualizar el diseño y funcionamiento del

control interno.

111

La actualización es un proceso permanente y, en casos, es mejorado de manera continua y

poco formal al definir las prácticas más efectivas para realizar un trabajo. Por ejemplo, la difusión y la

capacitación del MICIL sobre el personal, incluyendo los nuevos conceptos, componentes, factores y

otras herramientas, sin necesidad de que sea un criterio de aplicación obligada.

El modelo genérico de organización es la base para orientar las actividades a considerar en el

diseño del marco integrado de control interno en detalle al nivel de actividades, el mismo que es la

base para la evaluación.

El enfoque está dirigido a las actividades que generan valor agregado. Por tanto, el enfoque de

la capacitación está dirigido a las actividades operativas en combinación con las de apoyo específicas.

El MICIL incorpora los componentes y las actividades que vinculan a toda la organización.

Las actividades de contexto constituyen las relaciones externas con otras entidades vinculadas por sus

operaciones como los accionistas e inversionistas, las instituciones financieras, los organismos

gubernamentales relacionados, la competencia y los potenciales usuarios importantes de bienes o

servicios producidos.

Las actividades del modelo genérico de organización son las siguientes:

Que generan valor agregado,

De infraestructura,

De gestión, y,

De procesos financieros.

La autoevaluación, a ser ejecutada por la administración de la entidad, se sugiere hacerla

considerando los resultados obtenidos en el primer semestre de operaciones, como base para evaluar el

grado de obtención de sus objetivos intermedios.

La autoevaluación puede aplicarse en cualquier momento, cuando la dirección superior o el

encargado de dirigir el proceso lo determine, principalmente para actividades específicas que lo

requieran.

El método, las herramientas y los procesos son parte de un documento adicional que está en

preparación y estará disponible una vez que se haya diseñado y aplicado el marco integrado de control

interno en las organizaciones.

La evaluación del MICIL, a partir de las herramientas desarrolladas y disponibles para su

aplicación adaptada a las condiciones específicas de cada organización, es un paso importante para las

112

actividades de control. Es un requerimiento obligatorio al realizar la auditoria a los estados financieros

y de manera similar al ejecutar la auditoría de gestión y otras especialidades.

Debe estar dirigida al diseño y la implementación de los criterios relacionados con los cinco

componentes, los factores y los criterios claves, y calificar el control interno general, por componentes

y por factores.

La evaluación del MICIL a las actividades específicas está orientada a verificar los criterios

diseñados y empleados en el manejo de los procesos o actividades importantes, considerando la

clasificación del modelo genérico de organización que son las que generan valor agregado, de

infraestructura, de gestión y las relacionadas con los procesos financieros.

Como base para el desarrollo y definición del Marco Integrado de Control Interno

Latinoamericano (MICIL) utilizaremos la estructura del Informe COSO e identificaremos a sus

componentes principales. Estos componentes se encuentran interrelacionados en el proceso de las

operaciones de las empresas u organismos y consideramos que son de aplicación general.

De manera específica son útiles para el diseño del marco integrado de control interno y de

manera general para programar y ejecutar la autoevaluación y la evaluación externa de su

funcionamiento y operación. Cabe indicar la importancia que tienen los cinco componentes en el

diseño del sistema de control interno organizacional.

Lo importante es iniciar el proceso de diseño, aplicación y evaluación externa para obtener el

resultado que permitirá en un futuro validar las mejoras introducidas para el funcionamiento de la

entidad, para cada componente del control interno y las actividades importantes consideradas en el

proceso.

El MICIL incluye los cinco componentes de control interno que constituyen la base para

construir la pirámide con similares contenidos en los cuatro constados, en una demostración de la

solidez del control interno organizacional para el funcionamiento participativo, organizado,

sistematizado, disciplinado y sensibilizado (empoderamiento) del recurso humano para el logro de los

objetivos de la organización.

Estos componentes son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del MICIL de

una organización o de una actividad importante y son:

Ambiente de control y trabajo,

Evaluación de riesgos,

Actividad de control,

Información y comunicación, y,

113

Supervisión.

La base de la pirámide está conformada por la “Integridad, Valores y la Ética” y presenta el

soporte fundamental para el funcionamiento de la organización debido a la fortaleza que tienen para la

organización y del personal que la conforma.

El apoyo y el ejemplo de la dirección superior y la supervisión permanente de los directivos

complementan el principio fundamental que se basa en la pirámide del MICIL. Los cinco

componentes incorporados en la pirámide de control interno permiten observar de manera objetiva la

relación existente entre cada uno de ellos, cuando el segmento asignado a cada uno se junta con otros

u otros componentes y la manera como la debilidad o la ausencia de uno de ellos, promueve el

desarrollo o facilita el deterioro del conjunto.

El componente información y comunicación es el más dinámico y permite su interrelación

desde la base de la pirámide (ambiente de ocntrol9 hasta la cúspide (supervisión). Mediante

los reportes procesados para los diferentes niveles y en varias instancias; regresa a la base de

la pirámide a través de la comunicación que se procesa desde la supervisión hacia los tres

componentes y así completar el proceso al llegar a la base de pirámide. (Wesberry, 2004)

3.7.5 Coso ERM (Marco Integrado de Administración de Riesgos Corporativos)

Es un proceso, efectuado por la Junta de Directores de una entidad, por la administración y

por otro personal, aplicando en el establecimiento de la estrategia y a través del

emprendimiento, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden afectar a la

entidad, y para administra los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, a

fin de proponer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la entidad.

Esta definición es importante, ya que captura conceptos claves que son fundamentales con

respecto de cómo las compañías y otras organizaciones administran los riesgos. Se centran en el logro

de los objetivos establecidos y provee una base para definir la efectividad del ERM.

Este marco provee lo siguiente:

La definición de administración de riesgos corporativos.

Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgos corporativos

efectivo.

Pautas para las organizaciones sobre cómo mejorar su administración de riesgo.

114

Criterios para determinar si la administración de riesgos es efectiva, y si no lo es que se necesita

para que lo sea.

3.7.5.1 Logro de Objetivos

Esta estructura conceptual de la administración de riesgos empresariales (E.R.M.), que está enfocada

al logro de los objetivos de una entidad, se expresa en cuatro categorías:

Estrategias.- Metas de alto nivel

Operaciones.- uso efectivo y eficiente de sus recursos

Presentación de reportes.- confiabilidad de la presentación de reportes

Cumplimiento.- cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables

Esas categorías diferentes pero sobrepuestas – un objetivo particular puede caer en una o más

categorías – direccionan diferentes necesidades de la entidad y pueden ser responsabilidad directa de

distintos ejecutivos.

Sin embargo, el logro de los objetivos estratégicos y de los objetivos de las operaciones, están

sujetas de eventos externos y no siempre está dentro del control de la entidad; de acuerdo con ello,

para esos objetivos, el E.R.M. puede proveer seguridad razonable de que la administración, y la junta

en su rol de supervisión, son conscientes, de manera oportuna, de la extensión en la cual la entidad se

está moviendo hacia el logro de los objetivos.

3.7.5.2 Componentes del E.R.M.

Consta de ocho componentes interrelacionados. Estos, se derivan de la manera como la administración

opera un riesgo empresarial y están integrados dentro del proceso administrativo.

Ambiente Interno.- Comprende el tono de una organización, y establece las bases sobre cómo el

riesgo es percibido y direccionado por la gente de una entidad.

Establecimientos de Objetivos.- Tienen que existir antes de qua la administración pueda

identificar los eventos potenciales que afectan su logro.

115

Identificación de eventos.- Se tienen que identificar los eventos internos y externos que afectan

el logro de los objetivos de una entidad, diferenciando entre eventos y oportunidades.

Valoración del riesgo.- Los riesgos se analizan, considerando su probabilidad e impacto, como

una base para determinar cómo se debe administrar.

Respuesta al riesgo.- La administración selecciona las respuestas al riesgo – evitar, aceptar,

reducir, o compartir el riesgo – desarrollando un conjunto de acciones para alinear los riesgos con

las tolerancias al riesgo y con el apetito por el riesgo que tiene la entidad.

Actividades de control.- Se establecen e implementan políticas y procedimientos para ayudar a

asegurar qua las respuestas al riesgo se llevan a cabo de manera diferente.

Información y Comunicación.- Se identifica, captura y comunica la información relevante en

una forma y en cronograma que le permita a la gente llevar a cabo sus responsabilidades.

Monitoreo.- Se monitorea la totalidad de la administración de riesgos del emprendimiento y se

realizan las modificaciones necesarias.

“La administración de riesgo empresarial E.R.M., no es estrictamente un proceso serial, donde un

componente afecta únicamente al siguiente. Es un proceso multilateral, interactivo, en el cual

prácticamente cualquier componente puede e influye en otro.”

3.7.5.3 Roles y Responsabilidades

Todo el personal en una entidad tiene algún tipo de responsabilidad en la Administración de Riesgos

Empresariales.

E l Marco Integrado de Administración de Riesgos de COSO trata los siguientes roles internos

y sus responsabilidades:

Directorio

Gerencia

Oficial de Riesgo

Gerentes Financieros

Auditores Internos

116

Resto del Personal

Un ejecutivo de riesgos, un ejecutivo financiero, el auditor interno y otros usualmente tienen

responsabilidades clave de apoyo.

También trata el rol de los terceros a la organización, ya que proveen de información útil para

una adecuada administración de riesgos.

Auditores Externos

Legisladores y reguladores

Clientes, proveedores

Analistas financieros, calificadores

Medios de comunicación

3.8 Evaluación del Control Interno

La evaluación del control interno consiste en la revisión y análisis de todos los procedimientos que han

sido incorporados al ambiente y estructura de control interno, así como a los sistemas que mantiene la

organización para el control e información de las operaciones y sus resultados, con el fin de

determinar si éstos concuerdan con los objetivos organizacionales, para el uso y control de los

recursos, así como la determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla.

La evaluación del control interno es una actividad importante que se puede aplicar a toda la

organización o ente público, bajo una metodología que motive al auditor interno a revisar y analizar

todos los conceptos, criterios y acciones utilizados en la producción de información como resultado

de la ejecución de las operaciones.

Debe llevarse a cabo en el verdadero alcance organizacional, que se refiere a todas las

interrelaciones departamentales, así como de las relaciones entre empresas que forman el mercado, o

en el sector público, las relaciones interinstitucionales con los demás organismos y dependencias que

forman el sector en el que se desenvuelven.

Esta evaluación del control interno es muy importante para el auditor interno, ya que el debe

tomar en cuenta los criterios de los responsables de las operaciones, así como administrativas y

técnicas que se relacionan con los procesos evaluados.

117

3.8.1 Objetivos

La evaluación del control interno es una posibilidad dentro de un universo denominado organización y

su entorno, donde ese todo, metodológicamente, se puede fraccionar en funciones, procesos,

departamentos, etc., para facilitar su evaluación, lo cual origina los siguientes objetivos generales:

Obtener un conocimiento global de la organización y funcionamiento del área a evaluar para

determinar el grado de confianza a depositar en el control interno como base para planificar la

evaluación del control interno o cualquier tipo de auditoría.

Evaluar las condiciones de la estructura de control interno existente en la actividad sujeta a

revisión para identificar las áreas de mayor riesgo en la ejecución de las operaciones.

Identificar las causas específicas que originan las áreas críticas, para desarrollar los hallazgos

identificados en la evaluación, y presentar recomendaciones que permitan el mejoramiento

permanente del control interno.

Establecer el grado de eficiencia, efectividad y economía en la salvaguarda de los recursos y la

confiabilidad de su información financiera, técnica y administrativa.

Existirán varios objetivos por parte del auditor interno para la evaluación del control interno,

sin embargo estos se toma como base para el alcance de la organización, los objetivos generales

planteados donde abarcan contexto de posibilidades, un trabajo específico, donde se podrá verificar si

se planteara otros objetivos donde se puede desprender de los ya citados anteriormente relacionados

con el aspecto a evaluar.

3.8.2 Proceso de Evaluación del Control Interno

Para definir una metodología para la evaluación del control interno, primero debemos ubicar de mejor

manera las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluación del verdadero alcance

institucional y en el marco de los planes estratégicos, las leyes, políticas, presupuestos, normas y

procedimientos que rigen las operaciones en directa relación con los objetivos de servicio que brinda

la organización, dentro del sector que se desenvuelve.

Es una de las alternativas que permitirán que el auditor interno defina de mejor manera su

aporte a las organizaciones consideradas globalmente, con lo que podrá dar recomendaciones que

118

eliminen las causas de los problemas o riesgos en todo el proceso y evitando que se hagan mejoras en

forma parcial, lo cual puede generar o crear debilidades o aumentar los procesos en otros sectores

innecesarios.

Las Normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna, manifiesta lo siguiente: “La

actividad de auditoría interna debe asistir a la organización en el mantenimiento de controles efectivos,

mediante la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo la mejora continua.”

El Auditor Interno tiene una gran responsabilidad de velar, a través de las respectivas

evaluaciones, porque el control interno sea sólido y funcione en beneficio de los resultados de la

organización.

El proceso de evaluación de control interno parte de un nombramiento para que un auditor

realice el trabajo, cualquiera que sea el auditor deberá adaptarse a la planificación especifica de una

auditoria cualquiera que sea, trabajo netamente auditoría interna para la evaluación de los procesos de

los departamentos que rige en la organización.

A continuación se muestra el proceso que debe seguir la evaluación del control interno:

Figura 3.16 Proceso de Evaluación del Control Interno

En esta grafica podemos describir los procesos como el Auditor Interno desarrolla para la

evaluación del control interno la cual tenemos los 4 puntos específicos que son:

119

1. Planificación de la Evaluación

La planificación tiene como objeto disponer de los criterios, métodos y procedimientos que permitan

la ejecución del trabajo en forma efectiva y económica, con el enfoque adecuado para realizar un

trabajo de calidad.

2. Ejecución de la Evaluación

El proceso de ejecución de una auditoria, se basa esencialmente en el desarrollo de todo lo

considerado en la planificación y los pasos que se indica en grafico anterior.

3. Informe de la Evaluación

El resultado de la evaluación realizada, debe traducirse en recomendaciones para que se corrijan las

desviaciones detectadas, por lo que la información debe ser lo más oportuna posible, capaz de que la

organización disponga de alternativas de mejoramiento, para esto es necesario redactar el borrador del

informe.

4. Supervisión

La evaluación o cualquier examen debe ser supervisado durante todo el proceso, ya que de esto

depende la calidad de la información que se incluya en el informe, por tanto, el supervisor debe revisar

los papeles de trabajo, la redacción del informe en sí, la evidencia recopilada, etc., de tal manera que

todo tenga la calidad necesaria.

3.9 Métodos de Evaluación

Para obtener y documentar un conocimiento sobre el diseño y eficiencia del control interno que posee

la Organización se necesita la utilización de técnicas o procedimientos; los mismos, que pueden ser:

Método Descriptivo

Método de Cuestionario

Método de Flujo gramas

120

3.9.1 Método Descriptivo o Narrativo

El método descriptivo consiste en la descripción de las actividades y procedimientos que realiza el

personal en cada una de los departamentos.

En el método descriptivo se presenta en forma detallada el proceso que esta previamente

aprobada para la realización de una actividad, las narraciones escritas de control interno consisten en

la elaboración de memorandos sobre los métodos contables y administrativos; se identifican a cada

empleado que interviene en la realización de una actividad determinada; así como también, el origen

de los documentos y su registro contable. La descripción de las actividades y procedimientos se deben

plantear de tal manera que sigan el curso de las operaciones administrativas y financieras.

3.9.2 Método de Cuestionario

El método de cuestionario consiste en elaborar una serie de preguntas sobre los aspectos básicos de las

operaciones, a través de la elaboración de las preguntas se intenta detectar las fortalezas y debilidades

de los controles establecidos para cada área de la Organización. Para la elaboración de las preguntas,

el personal debe tener el pleno conocimiento sobre los aspectos sobre los cuales se pueden detectar

deficiencias y así poder formular preguntas claves que ayuden a mejorar los procesos y

procedimientos establecidos.

3.9.3 Método de Flujo gramas

El Método de Flujo gramas consiste en la descripción de los procesos y procedimientos establecidos

por la Organización a través de la utilización de gráficos. Los flujogramas se deben elaborar, usando

símbolos estándar, con el fin de que quienes conozcan los símbolos puedan obtener información útil.

En el diagrama de Flujo se deben representar todas las operaciones, movimientos, demoras y

procedimientos que intervengan en la ejecución de un proceso específico; así como también, la

integración con otros departamentos o áreas relacionadas para la ejecución de un mismo proceso.

El método de Diagrama de Flujo, es el método más eficiente que se utiliza para estudiar y

evaluar el control interno. Los símbolos estándar que se utilizan para la elaboración del Diagrama de

Flujo son los siguientes:

121

Figura 3.17 Simbología de Flujogramas

3.10 Indicadores de desempeño

Los Indicadores de Gestión son utilizados para medir el desempeño de la capacidad, productividad,

costos, entre otros de un área o departamento que integran en una Organización.

Un indicador de gestión según el autor Gustavo Eduardo D`Elia (2011) se define como “la

expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya

magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación

sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso” (Como hacer indicadores de

calidad y productividad en la empresa, pág. 21).

Los indicadores de gestión nos ayudan a observar cuán bien está siendo administrada una

Organización.

122

Según el Autor Francisco González en su libro Auditoria de mantenimiento e Indicadores de

Gestión, menciona que existen 10 reglas para la definición de indicadores y sus características, los

cuales menciono a continuación:

1. Los indicadores deben medir lo que realmente la Empresa espera de mi Departamento

Los resultados de un departamento deben estar alineados a las expectativas empresariales de la

Organización. Es posible que exista algún indicador en el departamento no tengan interrelación

con los resultados empresariales. En este primer punto nos debemos preguntar que se va medir,

como se va a medir y con que se va a medir, estas preguntas deben estar orientadas a los objetivos

de toda la Organización.

2. Los indicadores deben ser representativos u fáciles de medir

Las personas responsables de la elaboración de los indicadores de gestión deben ser creativas e

imaginativas para que los indicadores evalúen realmente la actividad y que sean fáciles de medir,

de forma que se entiendan e interrelacionen fácilmente.

3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos

Las empresas deben medir cómo se entrega un bien o un servicio al cliente interno; así mismo, se

debe medir con que eficiencia y con qué prontitud se entrega el bien o el servicio.

4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos

En cada proceso establecido se debe realizar un análisis y evaluación de tiempos de puesta en

servicio y tiempos muertos, esto se realiza con la finalidad de mejorar la eficiencia en los

procesos.

5. Analice indicadores de la competencia

Se debe analizar aquellas actividades y procesos de la competencia, que a criterio nuestro hayan

demostrado mayor efectividad.

6. Esfuércese en implantar una cultura de medición en sus técnicos

Los encargados de elaborar los indicadores de gestión en la Organización, deben aprender a medir

su trabajo, propuestas y equivocaciones con el fin de aumentar el valor de tecnificación de cada

departamento.

123

7. Utilice sólo e indispensablemente los indicadores que le interesan

La utilización de exagerado número de indicadores ocasionará un desconocimiento de la realidad

por lo que no podremos acercarnos al logro de los objetivos y metas empresariales.

8. Preocupe de involucrar a su equipo

Los indicadores de gestión serán mucho más eficientes si son implementados con la ayuda de los

miembros del área involucrada.

9. Analice la eficiencia de cada indicador

La Empresa y el departamento deben estar conscientes de que un indicador es un medio no un fin,

por lo que se constituye en una herramienta para alcanzar la mejora continua.

10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen

Los cambios en los objetivos y en las metas implican la reestructuración de los indicadores, por lo

que no se puede pensar que un indicador tiene una vida eterna, lo que implica que los indicadores

deben ser revisados periódicamente.

124

CAPÍTULO IV

4. Propuesta de un Manual de Control Interno Administrativo para la

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA., dedicada a la

construcción de viviendas.

4.1 Introducción

La propuesta de implementar un Manual de Control Interno tuvo como propósito diseñar un sistema al

nivel administrativo, acorde a las necesidades de la INMOBILIARIA CORBAL CIA. LTDA., en base

a los resultados obtenidos en dicha investigación.

En base al Sistema de Control Interno logramos determinar un Organigrama Estructural

diseñado de tal forma que intervengan cada uno de los departamentos y diseñar procesos y

procedimientos que faciliten el logro de los objetivos propuestos.

4.2 Desarrollo

Al diseñar un Manual de Control Interno Administrativo en la INMOBILIARIA CORBAL CIA.

LTDA., fue necesario primero recopilar información relacionada con el desarrollo de las actividades

dentro de la Inmobiliaria y evaluar las actividades de control existentes, esto se realizó en base a la

aplicación de métodos de evaluación de Control Interno, para el diseño del Control Interno se evaluó

en base al Método de Cuestionario.

4.2.1 Método del Cuestionario

A través del Método del Cuestionario se obtuvo información acerca de los procesos y procedimientos

en cada uno de los departamentos que interactúan en la Inmobiliaria.

El cuestionario se aplicó al personal que interviene en los procesos de cada uno de los

departamentos, para lo cual se aplico preguntas cerradas (si – no – n/a).

4.2.2 Evaluación del Control Interno

La evaluación del Control Interno nos permite conocer y comprender los procedimientos y objetivos

de control establecidos por la Inmobiliaria para medir el alcance de los mismos, verificando la

125

efectividad, eficiencia y economía de cada uno de los procesos identificados, con el fin de proponer

recomendaciones y posibles mejoras en los procesos seleccionados.

Para la evaluación del Control Interno se utilizó el Método de Cuestionario, para obtener

evidencia posible y realizar recomendaciones posibles a las mejoras en los controles de los procesos

que se realizan en la Inmobiliaria.

En este punto se requirió la participación de las personas involucradas en cada uno de los

procesos de los Departamento que intervienen en la Inmobiliaria, con el fin de recopilar gran

información de los procesos vigentes que conllevan al logro de los objetivos tanto en el nivel

administrativo como financiero.

4.2.3 Medición del Riesgo de Control

Se determina la magnitud de los riesgos que afectan a los distintos procesos dentro de la Inmobiliaria,

para adoptar decisiones que permitan promover la eficiencia y eficacia en cada uno de los procesos y

estimular el seguimiento en las actividades que se realizan en cada una de los Departamentos.

4.2.4 Formato del Cuestionario de Control Interno

Para obtener información, se utilizó Cuestionarios de Control Interno, los mismos que nos ayudaron a

conocer las debilidades de los controles establecidos en cada procedimiento de la Inmobiliaria. En este

formato se identifica la problemática que puede tener cada uno de los Departamentos dentro de la

Inmobiliaria y lograr determinar el nivel de confianza y nivel de riesgo que puede tener cada uno de

los procesos y procedimientos seleccionados, para implementar controles y mejorar la eficiencia y

eficacia en los riesgos donde se necesita mayor cuidado y vigilancia.

A continuación el formato que se utilizó para cada uno de los cuestionarios en cada departamento de la

Inmobiliaria:

126

Figura 4.1 Formato de Cuestionario

Si No N/A

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 0

Responsable

INMOBILIARIA INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA.

EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

Departamento

Nº CuestionarioRespuesta

ObservacionesCI RiesgoPonderación Calificación

SUMATORIA

127

4.2.5 Aplicación de los Cuestionarios de Control Interno

Tabla 4.1 Evaluación del Control Interno Departamento de Gerencia

Si No N/A

1 AC X

La constructora cuenta con un

organigrama estructural realizado

antes de su crecimiento y actividad

economica en el mercado.

10 8 Medio

2 AC X 10 9 Bajo

3 ER X

La Gerencia no ha dado a conocer

al personal de la Inmobiliaria los

objetivos empresariales.

10 7 Medio

4 ER X 10 9 Bajo

5 ACL X 10 9 Bajo

6 ACL X

El personal de la Inmobiliaria no

tiene conocimiento de la misión y

visión.

10 6 Medio

7 IC X 10 9 Bajo

8 IC X 10 9 Bajo

9 SM X 10 9 Bajo

10 SM X - 10 9 Bajo

100 84

Riesgo

Departamento

Responsable

Respuesta



Gerencia General

Gerente

Nº Cuestionario Observaciones Ponderación CalificaciónC.I.

¿La Constructora cuenta con un

organigrama estructural de acuerdo a sus

necesidades?

¿La Constructora cuenta el Reglamento

Interno de Trabajo aprobado por el

Ministerio de Relaciones Laborales?

¿Las reuniones de la Junta General de

Accionistas se realizan en base a lo

establecido en los Estatutos de la

Inmobiliaria.?

¿El personal tiene conocimiento a cerca de

los objetivos empresariales de la

Constructora?

¿Se encuentran actualizados los libros

sociales de la Junta de Accionistas en la

Inmobiliaria?

¿El personal tiene conocimiento a cerca de

la misión y visión de la Inmboliliaria?

¿Se han establecido estrategias

empresariles que ayuden a mejorar el

rendimiento de la Inmobiliaria?

¿Gerencia General mantiene constante

comunicación con el departamento de

Arquitectura sobre los avances de obra.?

¿Se han realizado estudios de factibilidad

para las nuevas adquisiciones de áreas de

terrenos, donde se van a realizar futuros

proyectos de construccion.?

¿La Gerencia General entrega informes

económicos anuales a la Junta Geral de

Accionistas?

SUMATORIA

Parámetros: AC=Ambiente de Control ER= Evaluación del Riesgo ACL= Actividades de Control

IC= Información y Comunicación SM= Supervisión y Monitoreo

128

Tabla 4.2 Evaluación del Control Interno Departamento de Compras Locales

Si No N/A

1 AC X 10 9 Bajo

2 AC X

Se realiza en forma semanal y en

conjunto con el Departamento de

Arquitectura

10 8 Bajo

3 ER X 10 9 Bajo

4 ER X

Es en forma verbal y no

documentado

10 5 Medio

5 ACL X

Las adquisiciones se realizan en

base a la experiencia y calidad del

proveedor

10 7 Medio

6 ACL X 10 9 Bajo

7 IC XLos materiales se utilizan en base a

las necesidades de cada proyecto.10 4 Medio

8 IC X

Se realiza un Cuadro Comparativo

de proveedores para verificar,

analizar y aprobar por parte de

Gerencia

10 9 Bajo

9 SM X

Es en forma verbal y no

documentado

10 5 Medio

10 SM X 10 9 Bajo

100 74

¿Se realizan informes semanales de la

utilización de materiales en la construcción?

¿Se cuenta con un cronograma para la

revisión de pagos de proveedores de

acuerdo a la fecha de vencimiento?

¿Los procesos y procedimientos del

Departamento se encuentra actualizada al

crecimiento de la actividad económica?

¿Se realiza cotizaciones con varios

proveedores para las respectivas compras?

¿Cuenta con una buena comunicación con

los proveedores altamente calificados para

realizar contratos futuros?





Departamento Compras Locales

CI

Responsable Director de Compras

SUMATORIA

¿Se realiza reuniones con Gerencia para

aprobar las compras ha efectuarse en la

construcción?


Observaciones Riesgo

¿Cuenta con un estudio y calificación a

cerca de los proveedores de la

Constructora?

¿Se realiza un estudio sobre la calidad de los

materiales que se utiliza en la construcción?

¿Cuenta con un documento aprobado por

Gerencia para las compras de materiales

para la construcción?

¿Cuenta con un presupuesto por obra, de

acuerdo al tipo y sector de la construcción?

Ponderación Calificación

129

Tabla 4.3 Evaluación del Control Interno Departamento de Mercadeo

Si No N/A

1 AC X No existe un documento por escrito 10 4 Medio

2 AC X No existe un documento por escrito 10 9 Bajo

3 ER X 10 9 Bajo

4 ER X 10 9 Bajo

5 ACL X 10 8 Bajo

6 ACL XSe trabaja de acuerdo a la necesidad

y experiencia en el campo10 7 Medio

7 IC X

Se trabaja en relación con el

Departamento de Comercialización

acerca de nuevos clientes

10 6 Medio

8 IC X 10 9 Bajo

9 SM X 10 9 Bajo

10 SM XDe acuerdo a la necesidad por parte

de Gerencia10 5 Medio

100 75



Departamento Mercadeo

¿Realiza pautas publicitarias de los

diferentes proyectos en diarios de mayor

circulación?¿Cuenta con un estudio preliminar de los

proveedores con relación al ámbito

publicitario?

¿Realiza encuentas a clientes para

determinar por qué medio publicitario se

enteró de los proyectos de vivienda de la

Inmobiliaria?

Responsable Director de Mercadeo

CI



¿Cuenta con un análisis de impacto

publicitario de los proyectos hacia los

clientes?

¿Realiza estrategias comerciales para

cumplir con los objetivos y estrategias del

Plan de Marketing?

SUMATORIA

Riesgo

¿Cuenta con un Estudio de Mercado actual

para la construcción de los proyectos?

¿Cuenta con participaciones en las distintas

Ferias de la Vivienda?

¿Cuenta con políticas establecidas para un

plan de mercado para los proyectos?

¿Realiza un plan de marketing para

coordinar actividades con los demás

departamentos?¿Realiza reuniones semanales con Gerencia

para realizar ajustes en el Plan de

Marketing?


Observaciones Ponderación Calificación

130

Tabla 4.4 Evaluación del Control Interno Departamento de Recursos Humanos

Si No N/A

1 AC X 10 9 Bajo

2 AC X

Actualmente existe el Reglamento

de Seguridad y Salud Ocupacional,

pero no se ha dado a conocer al

personal de área de construcción

10 3 Alto

3 ER X 10 9 Bajo

4 ER X 10 9 Bajo

5 ACL X

Se encuentra interrumpida por el

personal que se encuentra en cada

una de las obras.

10 4 Medio

6ACL

X 10 9 Bajo

7 IC XEl control de asistencia se toma en

cuenta para el nivel administrativo10 7 Medio

8 IC X 10 9 Bajo

9 SM X

No existe un cronograma para

capacitar al personal en aspectos

tanto administrativos como

operativos

10 4 Medio

10 SM X 10 8 Bajo

100 71SUMATORIA

¿Existen controles sobre la asistencia del

personal a su puesto de trabajo?

¿El personal de la Inmobiliaria conoce los

niveles de seguridad establecidos en el

Reglamento de Seguridad y Salud

ocupacional?

¿Se han realizado cursos de capacitación

para cada uno de los departamentos de la

Inmobiliaria?

¿Existe un control de las vacaciones del

personal de la Inmobilairia?

Ponderación CalificaciónCI

¿Informa a travez de Medios de

Comunicación sobre una vacante de puesto

en la Inmobiliaria?

¿Existe un Manual de Funciones, Procesos

y Procedimientos en la Inmobiliaria?

¿Los roles de pagos individuales son

entregados al personal de la Inmobiliaria?





Departamento Recursos Humanos

Responsable Director de Recursos Humanos

¿Se encuentra actualizada la información

del personal de la Inmobiliaria?

¿Se encuentran legalizados los Contratos de

Trabajo del personal de la Inmobiliaria?

¿Realiza pruebas especificas para los

aspirantes a un puesto?

RiesgoNº CuestionarioRespuesta

Observaciones

131

Tabla 4.5 Evaluación del Control Interno Departamento de Inventarios

Si No N/A

1 AC X 10 9 Bajo

2 ER X

Cuenta con bodegas tanto en las

oficinas y en las obras

10 8 Bajo

3 ER X

Se lo realiza en forma manual y

realizando visitas a las diferentes

obras de la Inmobiliaria

10 3 Alto

4 ER X 10 8 Bajo

5 ACL XSe lo realiza a travez de hoja de

cálculo Excel10 3 Alto

6 ACL XSe lleva un control interno por parte

de Compras más no por Kardex10 3 Alto

7 IC X

Se realiza a travéz de reuniones

semanales con Gerencia y el

Departamento de Arquitectura para

el respectivo informe de avance de

obra

10 9 Bajo

8 IC X

A travéz de las Guias de Remisión

se verifica el almacenamiento y

despacho de materiales

10 9 Bajo

9 SM X

Si el material se encuentra en mal

estado se procede con la devolución

del mismo

10 8 Bajo

10 SM X 10 8 Bajo

100 68



Departamento Inventarios

¿Cuenta con un control físico y digital de los

materiales que se encuentran en obras?

¿Cuenta con Guias de Remisión para el

almacenamiento y despacho de material?

¿Cuenta con transporte propio para llevar

material solicitado en cada obra?

Responsable Director de Inventarios

CI



¿Cuenta con un informe de avance de obra

por parte de Arquitectura para el respectivo

despacho de materiales a las diferentes

obras?

¿Realiza informes sobre el stock de

materiales almacenados en bodega?

SUMATORIA

Riesgo

¿Cuenta con un sistema de control de

materiales de construcción en cada obra?

¿Realiza inventarios mensuales para

verificar el stock de materiales?

¿Cuenta con espacios físicos para

almacenar los materiales de la

construcción?

¿Cuenta con personal competente y la

seguridad necesaria para descargar los

materiales?

¿Realiza una inspección física del material,

verificando la calidad y cantidad de lo

comprado?


Observaciones Ponderación Calificación

132

Tabla 4.6 Evaluación del Control Interno Departamento de Servicio al Cliente

Si No N/A

1 AC XNo se cumple por motivos externos

ajenos a la Inmobiliaria10 3 Alto

2 AC X

Se realiza cuando el propietario haya

cancelado el 30% del valor del bien

inmueble

10 4 Medio

3 ER X 10 8 Bajo

4 ER X

Existe una demora por esperar la

fecha de visita de la Institución

Financiera para el respectivo evalúo

de la vivienda y el respectivo

informe del perito

10 4 Medio

5 ACL X 10 10 Bajo

6 ACL X 10 7 Medio

7 IC X 10 6 Medio

8 IC X 10 8 Bajo

9 SM X 10 9 Bajo

10 SM X 10 9 Bajo

100 68

¿Realiza un informe en conjunto con

Comercialización a cerca de los pagos de

los clientes de la Inmobiliaria?

¿Se cumple con el plazo de entregas de las

casas o departamentos a los clientes?

¿Se recepta solicitudes escritas por parte de

los clientes por cambios en el bien realizado

antes de la entrega?

¿Se tramita con puntualidad la Escritura

Pública del bien del propietario?

¿Se realiza en coordinación con el

Departamento de Arquitectura los cambios

indicados por el propietario?

¿Se empieza con normalidad los trámites

necesarios en una Institución Financiera

para el crédito hipotecario otorgado para el

propietario?

RespuestaObservaciones Ponderación Calificación

¿Se realiza una Acta de Entrega-Recepción

al momento de entregar el bien inmueble al

propietario?



CI

SUMATORIA



Departamento Servicio al Cliente

Responsable Director de Servicio al Cliente

¿Se realiza una Promesa de Compra-Venta

del bien a ser adquirido por parte del

cliente?

¿Se mantiene un archivo actualizado con la

información del cliente?

¿Existe una buena relación cliente-

Inmobiliaria?

RiesgoNº Cuestionario

133

4.2.6 Resultados de la Evaluación de Control Interno

La evaluación del Control Interno consiste en la identificación del nivel de confianza y el nivel de

riesgo por cada procedimiento evaluado anteriormente en los cuestionarios, para sus respectivos

controles necesarios según lo obtenido en las mismas.

El objetivo de la Evaluación del Control Interno es determinar las áreas críticas de la empresa

y dar a conocer o demostrar a la Administración, la necesidad de establecer procedimientos de control

interno que ayuden a eliminar las debilidades descubiertas en la Inmobiliaria.

4.2.6.1 Determinación del Nivel de Confianza y Nivel de Riesgo

El nivel de Riesgo, consiste en determinar el impacto que las fallas e irregularidades de control interno

causan en los procesos de la Inmobiliaria.

El nivel de Confianza, consiste en establecer el grado de seguridad o confianza que se tiene en

los procedimientos de control interno que se llevan a cabo en la Inmobiliaria.

Se pueden considerar los siguientes elementos o razones para establecer el nivel de riesgo y el

nivel de confianza que serán aplicados en los cuestionarios antes realizados:

La importancia relativa de los factores de riesgo que puedan afectar a cada proceso.

La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades, básicamente obtenida del conocimiento

de la entidad o departamento a examinar.

De esta forma los niveles de riesgo y de confianza para la “INMOBILIARIA

INTERNACIONAL CORBAL CIA. LTDA.”, son los siguientes:

CONFIANZA BAJA MO. BAJA MODERADA MO. ALTA ALTA

1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%

RIESGO ALTO MO. ALTO MEDIO MO. BAJA BAJA

134

A continuación la explicación de cada nivel de Riesgo y nivel de confianza:

Nivel de riesgo bajo.- Son cuando los factores de riesgo en un proceso no son significativos y

donde la probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades es remota, lo que a su vez origina

el nivel de confianza alto.

Nivel de riesgo moderado bajo.- Cuando existe factores de riesgo pero no son importantes, y la

probabilidad de existencia de errores o irregularidades es baja, lo que a su vez convierte en un

nivel de confianza moderado alto.

Nivel de riesgo moderado.- Cuando en un proceso existen varios factores de riesgo y exista la

probabilidad de que se presenten errores o irregularidades, lo que origina un nivel de confianza

moderado.

Nivel de riesgo alto.- Cuando existen varios factores de riesgo, alguno de ellos, muy importantes y

donde sea altamente probable de que existan errores o irregularidades, lo que se convierte a su

vez en un nivel de confianza bajo.

A continuación la fórmula que se utiliza para obtener el tipo de resultado que se obtendrá

después de realizado el cuestionario a nivel administrativo de la Inmobiliaria, para realizar las

respectivas recomendaciones sobre los respectivos controles las cuales se debe mejorar o realizar:

A continuación la aplicación de la fórmula a través de la Determinación del nivel tanto del

riesgo como de confianza en los resultados obtenidos en el cuestionario:

Nivel de Confianza:

CP= Confianza Ponderada

CT= Calificación Total

PT= Ponderación Total

CT

PTCP= 100

Nivel de Riesgo:

RP= Riesgo Ponderado

CT= Calificación Total

PT= Ponderación Total

CT

PTRP= 100

135

Tabla 4.7 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Gerencia

Determinación del Riesgo y Confianza

Nivel de Confianza: Nivel de Riesgo:

CP= Confianza Ponderada RP= Riesgo Ponderado

CT= Calificación Total CT= Calificación Total

PT= Ponderación Total PT= Ponderación Total

CT CT

PT PT

63 21

100 100

CP= 63 RP= 21


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%


Resultado:

Nivel de Confianza: Mo. Alta

Nivel de Riesgo Mo. Alta

Comentario:

En base a los resultados obtenidos en el Departamento de Gerencia,

existe un nivel de confianza moderado alto y un nivel de riesgo moderado

alto, por lo que se considera realizar controles a ciertos procedimientos

pendientes para mejorar la eficiencia y efectividad hacia el personal de la

Inmobiliaria.

Responsable Gerente


DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA

Departamento Gerencia General

100

100

Determinación de los Niveles de Riesgo y Confianza

CP=

CP=

100

100

RP=

RP=

136

Tabla 4.8 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Compras Locales






CT CT

PT PT

53 21

100 100

CP= 53 RP= 21


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%


Resultado:

Nivel de Confianza: Moderado

Nivel de Riesgo Mo. Alto

Comentario:

En base a los resultados obtenidos en el Departamento de Compras,

existe un nivel de confianza moderado en la gestión administrativa;

de la misma manera, el nivel de riesgo del Departamento es moderado

alto, lo que indica que los controles en las gestiones administrativas

son eficientes.

Responsable Director de Compras



Departamento Compras


CP= 100 RP= 100

CP= 100 RP= 100

137

Tabla 4.9 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Mercadeo






CT CT

PT PT

53 22

100 100

CP= 53 RP= 22


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%

RIESGO ALTO MO. ALTO M EDIO MO. BAJA BAJA

Resultado:


Nivel de Riesgo Mo. Alto

Comentario:

En base a los resultados obtenidos en el Departamento de Mercadeo,

existe un nivel de confianza moderada y un nivel de riesgo moderado

alto, con resultado que nos indica la fluidez que se maneja en el ámbito

publicitario, sin descartar la realización de controles a los procedimientos

establecidos para una mejora continuidad en los procesos.

Responsable Director de Mercadeo



Departamento Mercadeo


CP= 100 RP= 100

CP= 100 RP= 100

138

Tabla 4.10 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de RRHH






CT CT

PT PT

53 18

100 100

CP= 53 RP= 18


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%


Resultado:


Nivel de Riesgo Alto

Comentario:

En base a los resultados obtenidos en el Departamento de Recursos

Humanos, existe un nivel de confianza moderado que nos permite

realizar controles en ciertas gestiones administrativas; sin embargo, se

pudo evidenciar un nivel de riesgo alto en ciertos procesos, por lo que

la Inmobiliaria deberá establecer nuevos controles sobre ciertos procesos.

Responsable Director de Recursos Humanos



Departamento Recursos Humanos


CP= 100 RP= 100

CP= 100 RP= 100

139

Tabla 4.11 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Inventarios






CT CT

PT PT

59 9

100 100

CP= 59 RP= 9


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%


Resultado:



Comentario:

En base a los resultados obtenidos en el cuestionario realizado al

Departamento de Inventario, se obtuvo un nivel de confianza

moderada y el nivel de riesgo alto, por lo que se considera realizar

controles a ciertos procesos los cuales necesitan mayor control y supervisión

para obtener mejor eficiencia y efectidad.

Responsable Director de Inventarios



Departamento Inventarios


CP= 100 RP= 100

CP= 100 RP= 100

140

Tabla 4.12 Determinación del nivel de riesgo y confianza Departamento de Servicio al Cliente






CT CT

PT PT

57 11

100 100

CP= 57 RP= 11


1% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%


Resultado:



Comentario:

factores externos al momento de implantar o mejorar los procesos.

En los resultados obtenidos en el Departamento de Servicio al

Cliente se pudo notar un nivel de confianza moderada, sin

embargo, el nivel de riesgo es alto, esto se debe especificamente

a motivos externos ajenos a la Inmobiliaria, por lo que la misma,

deberá mejorar los procesos internos tomando en consideración los


CP= 100 RP= 100

CP= 100 RP= 100

Responsable Director de Servicio al Cliente



Departamento Servicio al Cliente

141

En conclusión algunos departamentos se requieren realizar controles donde se pueda corregir

ciertos procesos que afectan a la Inmobiliaria, recomendar controles factibles para el buen desempeño

tanto del departamento como la Inmobiliaria para cumplir con lo planificado y conseguir los objetivos

y metas establecidas por Gerencia.

A continuación el desarrollo de un Manual de Control Interno Administrativo que conlleva

controles para mejorar los procesos de cada uno de los departamentos en el nivel administrativo, y en

ciertos casos recomendar nuevos controles en ciertos procesos estén interrumpiendo para la

consecución eficiente y efectiva para el logro de los objetivos.

4.3 Propuesta

Se inicia con la propuesta de la misión y visión que debería llevar a cabo en la Inmobiliaria, cabe

indicar que la misión indicada en el primer capítulo se mantendrá y la visión será la única en proponer

en esta investigación.

Posteriormente, se propone una mejora al Organigrama Estructural de la Inmobiliaria,

explicando los procesos y procedimientos sobre los 5 departamentos investigados y que participan en

el nivel Administrativo, a través de Flujogramas.

A continuación la propuesta después de haber investigado y evaluado el Control Interno con

sus respectivos resultados.

4.3.1 Misión (propuesta)

Ser las soluciones habitacionales o inmobiliarias que las personas van a buscar en algún momento de

sus vidas, construyendo viviendas de calidad y obteniendo la satisfacción de los clientes.

4.3.2 Visión (propuesta)

En los próximos 5 años ser una empresa reconocida, líder en el mercado de la construcción enfocada

en la calidad en sus diseños y materiales en el amplio campo de la vivienda.

142

4.3.3 Organigrama Estructural (propuesto)

Figura 4.2 Organigrama Estructural Propuesto

Junta General de Socios

Presidente

Gerente General

Asistente de Gerencia

Comercialización y Ventas

Asesoria Legal

Oficial de Cumplimiento

Contador General

Jefe de Proyectos

Jefe de Adquisiciones

Jefe de Diseño y Construcción

Auxiliar Contable y RRHH

Auxiliar Contable

Asistente Contable

Asistente de Aquisiciones

Servicio al Cliente

Jefe de Marketing

Diseñador de Interiores

Residente de Diseño y Obra

Bodeguero

Maestro Mayor

Albañil

Cerrajero

Ayudante de Albañileria

Asistente de Limpieza

Limpieza

Asistente de Servicios Generales

Peón

Sereno

Plomero

Auxiliar de Servicios Técnicos

Mensajero

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL INMOBILIARIA CORBAL CIA LTDA.

143

El Organigrama Estructural es parte de la propuesta debido al crecimiento económico que ha

tenido en los últimos años la Inmobiliaria, últimamente la Inmobiliaria se encuentra en proceso para

alcanzar la implementación de las Normas ISO 9001, para mejorar los procesos y procedimientos y

dar la calidad, eficiencia y eficacia a todos los departamentos que se involucran en la Inmobiliaria.

A través de las normas ISO 9001-2008 se logra mejorar los procesos a través de controles que

nos permita medir el nivel de riesgo y de confianza que se obtiene al realizar las actividades cotidianas

de la Inmobiliaria y de esta forma mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos para el logro de los

objetivos.

El Organigrama propuesto se requirió se la creación de un nuevo Departamento de Oficial de

Cumplimiento, el mismo que se encarga de realizar un informe a la Unidad de Análisis Financiero

(UAF), sobre los depósitos o transferencia que realizan los clientes mayores a $10.000,00 por la

compra de un departamento o casa que realiza la Inmobiliaria.

Un control e investigación de cada uno de los clientes sobre sus desembolsos realizados en la

Inmobiliaria para un informe completo y solicitado por la U.A.F.

La U.A.F., es un Órgano Operativo del Consejo Nacional Contra el Lavado de Activos, y está

conformado por la Dirección General, la Subdirección y los departamentos técnicos especializados,

cuyas funciones y atribuciones estarán determinadas en el Estatuto Orgánico por Procesos de la

Unidad de Análisis Financiero-UAF.

Este Departamento es dirigido por un profesional con título de tercer nivel y que no esté ligado

en el ámbito financiero, pero que sea como un asesor y auditor de los fondos provenientes de los

clientes para reportar en el informe solicitado.

El Departamento de Contabilidad abarca los asistentes contables, asistente de Recursos

Humanos y un asistente en bodega, los cuales se encargan de los movimientos económicos de la

Inmobiliaria, el control y bienestar del personal y el control de las existencias de los materiales de la

construcción.

El departamento de compras es uno de los más importantes de la Inmobiliaria, el cual se

encarga de las compras de materiales y servicios solicitados para la construcción de los proyectos

realizados en diferentes sectores de la ciudad de Quito, se realiza de acuerdo al informe de avance de

obra que realiza los arquitectos en reuniones sostenidas con Gerencia, para la aprobación de las

compras necesarias para el desarrollo de la construcción y el cumplimiento del cronograma para la

culminación de los proyectos.

144

El Departamento de Proyectos se encarga de las relaciones comerciales y empresariales en

conjunto con Gerencia para los permisos necesarios para la continuación de la construcción de los

proyectos, la realización de la documentación pertinente y el control de la información y cumplimiento

de los procesos del Departamento de Servicio al Cliente sobre los formularios y demás documentación

realizadas en el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

Se cuenta con un área de mensajeros los cuales se encargan de los papeleos en conjunto con el

Departamento de Arquitectura para la aprobación de los planos realizados por los proyectos que la

Inmobiliaria realiza, los permisos necesarios por el Municipio de Quito y la realización de trámites

solicitados por Gerencia para el cumplimiento de los objetivos de la Inmobiliaria.

El Departamento de Diseño y Construcción se encarga de la formación, imagen, realización de

los proyectos que Gerencia tiene en mente para construir en un sector de Quito, mediante diseños que

cautivan a los clientes y viviendas con la mejor calidad y bienestar familiar, realizada por un personal

competente y profesional para el desarrollo de los proyectos y la calidad y experiencia de la

Inmobiliaria para el cumplimiento de los mismos.

Éste Departamento se encuentra tercerizado por la Inmobiliaria, realizada mediante un

contrato y cancelación mediante honorarios profesionales de acuerdo al trabajo realzado y revisado

por Gerencia. Este Departamento trabaja en conjunto con Gerencia, arquitectos residentes en obra,

bodegueros y maestros mayores que ayudan para la construcción y cumplimiento de la construcción de

los proyectos aprobados por el Organismo de Control y La Inmobiliaria Ciudad y Campo, el cual es el

Departamento de Comercialización y Venta de Bienes Raíces que la Inmobiliaria construye.

El Departamento de Servicio al Cliente el cual se encarga de la satisfacción del cliente y la

comunicación entre la Inmobiliaria y el cliente, trabajando en conjunto con todos los departamento de

la Inmobiliaria y el Departamento de Comercialización y Ventas, tiene una persona la cual se encarga

del diseño de interiores que los clientes desean ver de acuerdo a sus necesidades y solicitudes que

realizan al Servicio al Cliente.

Y por último se cuenta con el Departamento de Marketing o Mercadeo, el cual se encarga de

difundir mediante publicidad los proyectos y la experiencia que tiene Inmobiliaria Corbal hacia los

clientes y personas que buscan un lugar cómodo y acogedor donde vivir, trabaja en conjunto con todos

los departamentos de la Inmobiliaria para el buen desarrollo publicitario de los proyectos realizados y

por realizar para acoger a más personas que deseen conocer del costo y ubicación mediante el

Departamento de Comercialización y Venta.

145

A través de la aplicación del Organigrama Estructural se espera mejorar los procesos y

procedimientos a través de controles internos que permitan mejorar de forma eficiente y sin

complicación el cumplimiento de los objetivos de la Inmobiliaria.

A continuación la realización de controles internos al nivel administrativo de los

departamentos mencionados al inicio de la investigación realizada.


Compras Locales

4.3.4.1 Objetivos

Realizar un estudio preliminar de los proveedores competentes para comprobar la experiencia en el

campo de la venta de materiales de la construcción.

Realizar el presupuesto por proyecto para desarrollar las compras pertinentes para la construcción

de las mismas.

Verificar la calidad de los materiales que se utiliza en la realización de la construcción de los

proyectos.

Revisar las compras realizadas con Gerencia para el respectivo pago de los proveedores en la fecha

prevista.

Desarrollar cuadros comparativos para la respectiva compra de materiales.

Cotizar con varios proveedores para realizar una compra bien ejecutada sin problemas a futuro.

Realizar una planificación de las compras que se realizaran de acuerdo al avance de obra informado

por el Departamento de Arquitectura.

Elaborar un plan para el oportuno y adecuado del manejo de materiales para las obras.

Realizar Contratos Comerciales por la compra de bienes o servicios superiores a los $10.000,00

dólares de los Estados Unidos de América.

146

4.3.4.2 Controles

Revisar la existencia de los materiales de la construcción en conjunto con el Sub departamento de

Inventarios.

Verificar la eficiencia y eficacia en las compras realizadas de acuerdo a la necesidad de la

construcción.

Medir el tipo de cotización que se realiza con cada uno de los proveedores de distintas actividades

relacionadas con la construcción.

Verificar el cumplimiento del presupuesto realizado de cada proyecto de la Inmobiliaria.

Medir la cantidad de contratos aprobados y cumplidos realizados con los proveedores de la

Inmobiliaria.

Verificar la trasmisión de los procesos realizados en el Departamento para verificar el

cumplimiento de los objetivos expuestos.

Calificar de forma eficiente cada uno de los proveedores vigentes de la Inmobiliaria.

Supervisar el buen control y utilización de los materiales comprados para cada obra.

147

4.3.4.3 Diagrama de Flujo del Departamento de Compras Locales

GERENCIA

GENERALCOMPRAS INVENTARIO CONTABILIDAD

SERVICIO AL

CLIENTEARQUITECTURA

1.- INICIO

2.- Investigación del volumen de obra a

realizarse por Arquitectura para realizar

Presupuesto de Obra

3.- Realización del Presupuesto por

proyecto realizado por la Inmobiliaria

4.- Aprobación del Presupuesto de

Obra

5.- Realización y archivo del

Presupuesto de Obra Aprobado

6.- Recepción de Lista de

Requerimiento solicitado por

Arquitectura (Construcción)

7.- Realización de la Lista de

Requerimiento para Gerencia

8.- Aprobación por parte de Gerencia

9.- Realización de Cotizaciones con

varios proveedores

10.- Realización de un Cuadro

Comparativo

DEPARTAMENTO DE COMPRAS LOCALES

GESTIÓN DE COMPRAS LOCALES

1

2

4

3

5

6

7

8

9

10

A

NO

SI

SI

NO

148

GERENCIA


SERVICIO AL

CLIENTEARQUITECTURA

12.- Realización de la Orden de Pedido

para las respectivas compras

13.- Recepción del bien o servicio

contratado y realización de la Orden de

Compra

14.- Envío del material de construcción

a Bodega

15.- Recepción de un Guia de Remisión

por parte de Bodega

16.- Envío de la Orden de Compra y

Factura de compra a Contabilidad

17.- Recepción de Facturas y Orden de

Compra para generación de Flujos

18.- Aprobación del Flujo

19.- Envío de flujo aprobación por

Gerencia

20.- Archivo del flujo no aprobado para

próxima semana

11.- Aprobación del Cuadro

Comparativo



A

11

12

13

14

15

16

17

18

19

NO

NO

SI

SI

20 B

149

GERENCIA


SERVICIO AL

CLIENTEARQUITECTURA

22.- Realización del Presupuesto sobre

cambios


Cambios

24.- Realización de compras según el

Presupuesto de Cambios

25.- Envío del Presupuesto de Cambios

aprobado

26.- Recepción de Informe sobre el

stock e materiales en Bodega

27.- Realización del control de

inventario en bodegas

28.- Desarrollo de Informe de stock de

materiales

29.- FIN



21.- Recepción de Presupuesto sobre

cambios solicitados por el Cliente

B

21

22

23

NO

SI

24

25

26

27 27.1

28

29

Figura 4.3 Flujograma del Departamento de Compras Locales

150


Marketing (Mercadeo)

4.3.5.1 Objetivos

Desarrollar un Plan de Marketing para los diferentes proyectos realizados por la Inmobiliaria.

Realizar publicidad de la Inmobiliaria y sus proyectos mediante medios de comunicación

reconocidos en el país y su respectivo presupuesto a utilizar en la misma.

Diseñar una imagen corporativa y reconocida en el mercado de la construcción.

Realizar un cronograma sobre la publicidad de los proyectos de la Inmobiliaria.

Participar en ferias de la vivienda que se desarrolle en la ciudad de Quito.

Realizar políticas para un plan de mercado de los proyectos a realizarse por la Inmobiliaria.

4.3.5.2 Controles

Realizar controles acerca del cumplimiento de los objetivos planteados en la Inmobiliaria.

Medir el desempeño en la gestión publicitaria y el cumplimiento en las expectativas por parte de

Gerencia en los proyectos desarrollados.

Vigilar en los medios de comunicación la buena difusión de los proyectos que se está realizando

por la Inmobiliaria.

Controlar el cumplimiento de los procesos y procedimientos verificando su eficiencia y eficacia

para el logro de los objetivos.

Realizar informes acerca de la publicidad de los proyectos expuestos en medios de comunicación.

151

4.3.5.3 Diagrama de flujo del Departamento de Marketing (Mercadeo)

GERENCIA

GENERALMERCADEO CONTABILIDAD COMERCIALIZACION ARQUITECTURA

1.- INICIO

2.- Desarrollo de investigaciones sobre

las necesidades comunicacionales y

publicitarias tanto internas como

externas

3.- Realización de encuestas tanto

cliente interno como externo

4.- Realización de Imagen Corporativa

5. Aprobación de Imagen Corporativa

6.- Publicar en medios de comunicación

masiva la Imagen Corporativa de la

Inmobiliaria

7.- Realización de un Plan de

Marketing

8.- Aprobación del Plan de Marketing

9.- Cumplimiento del Plan de Marketing

aprobado

10.- Cotizaciones y realización de

contratos con empresas publicitarias

DEPARTAMENTO DE MARKETING (MERCADEO)

GESTIÓN DE MARKETING

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

A

NO

SI

NO

SI

152

GERENCIA


12.- Solicitud de Imágenes de los

Proyectos realizados y por realizar de la

Inmobiliaria

13.- Realización del Plan de Mercado

en conjunto con Gerencia y

Comercialización

14.- Realización de Publicidad de los

Proyectos de la Inmobiliaria en medios

de comunicación masivas

15.- Recepción de facturas de los

proveedores

16.- Envío de facturas para su

respectivo pago

17.- Registro de publicidad cumplida

según el Plan de Mercado

18.- Participación en ferias de vivienda

11.- Realización de políticas

establecidas para un Plan de Mercado

19.- Aprobación en participación en

Ferias de la Vivienda



A

11

12

1313.2 13.1

14

15

16

17

18

19 19.1

B

NO

SI

153

GERENCIA


21.- Cuadros Comparativos de un

histórico publicitario en estos últimos

años

22.- Verificación del cumplimiento del

presupuesto de pautas publicitarias

23.- Archivo de la documentación

publicitaria

24.- FIN



20.- Realización de un análisis de

impacto publicitario y participación en

Ferias de la Vivienda

B

20

21

22

23

24

Figura 4.4 Flujograma del Departamento de Mercadeo

154


de Recursos Humanos

4.3.6.1 Objetivos

Capacitar al personal de la Inmobiliaria para su buen desempeño y realización profesional en sus

actividades.

Desarrollar incentivos al personal para el logro eficiente de los objetivos de la Inmobiliaria.

Desarrollar niveles de Seguridad y Salud Ocupacional al personal operativo.

Tener actualizada la información personal y profesional del personal competente de la Inmobiliaria.

Realizar los roles individuales del personal.

Tener legalizados los contratos individuales de los trabajadores en el Ministerio de Relaciones

Laborales.

4.3.6.2 Controles

Medir la eficiencia y eficacia de cada uno de los trabajadores Administrativos y Operativos para

verificar el logro de los objetivos de la Inmobiliaria.

Realizar visitas técnicas en las obras para verificar el cumplimiento y cuidado de los trabajadores.

Realizar controles sobre las vacaciones de los trabajadores de la Inmobiliaria.

Medir el nivel de conocimiento de los objetivos, procesos y procedimientos de la Inmobiliaria

hacia sus trabajadores.

Realizar cronogramas de capacitación para el personal de la Inmobiliaria

.

155

4.3.6.3 Diagrama de Flujo del Sub Departamento de Recursos Humanos

GERENCIA

GENERALRRHH CONTABILIDAD

1.- INICIO

2.- Verificación y análisis de las

necesidades de capacitación en los

diferentes departamentos

3.- Clasificación y jerarquización de las

necesidades de capacitación

4.- Definición y aprobación de los

cursos de capacitación necesitados por

el personal

5.- Recepción de propuestas de cursos

de capacitación del tema elegido

6.- Relización del contrato de

capacitacion con el proveedor

seleccionado

7.- Supervisión y vigilancia del

cumplimiento del curso de capacitación

8.- Informe del resultado del curso de

capacitación

9.- Realización y entrega de certificados

del curso aprobado de capacitación

10.- Informe del curso aprobado para su

respectivo pago al proveedor

11.- FIN

SUB DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO DE CAPACITACION PERSONAL

1

2

3

4

5

7

10

6

11

9

8

SI

SI

NO

NO

156

GERENCIA


1.- INICIO

2.- Solicitar la información al personal

de la Inmobiliaria

3.- Verificar la informacion completa

del personal de la Inmobiliaria

4.- Tener archivada los documentos del

personal en una carpeta

5.- Tener legalizados los contratos del

personal y debidamente firmados

6.- Tener un control de asistencias del

personal administrativo de la

Inmobiliaria

7.- Llevar un reporte de vacaciones del

personal tanto digital como físico

8.- Realizar certiicados de trabajo para

el personal autorizados por Gerencia

9.- Archivar el certificado aprobado por

Gerencia

10.- Control de Activos Fijos e

inventariados en un software

11.- Realizar informes al Departemento

de Contabilidad de los Activos Fijos

vigentes y su ubicación

12.- Codificación de los Activos Fijos

de la Inmobiliaria

13- Realizacion de Roles de Pago del

personal de la Inmobiliaria

14.- Control de cambios en el IESS del

personal de la Inmobiliaria


PROCESO DE CONTROL DEL PERSONAL

1

2

3

4

SI

N

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

A

157

GERENCIA


16.- Verificación de la información

completa de los roles de pagos

17.- Revisión de Roles de Pagos

18.- Aprobación por parte de Gerencia

para la respectiva transferencia

19.- Generación de pago Roles de

Pagos del personal de la Inmobiliaria

20.- Entrega de Roles de Pagos

Personal de la Inmobiliaria

21.- Archivo de Roles de Pagos

firmados por cada uno del Personal

22.- Recepción de solicitudes de

Préstamos por parte del Personal

23.- Generación de solicitudes de

Préstamos para aprobación por parte

de Gerencia

24.- Aprobación de la solicitud del

Préstamo

25.- Generacion del cheque del

Préstamo

26.- Entrega del cheque del Préstamo

al personal solicitante

27.- FIN

15.- Realización de memos solicitados

por Gerencia

PROCESO DE CONTROL DEL PERSONAL


A

15

16

17

18

NO

SI

NO

19

SI

20

21

22

23

24

SI

NO

25

26

27

158

GERENCIA


1.- INICIO

2.- Requerimiento del personal

3.- Busqueda del perfil dentro de la

Inmobiliaria

4.- Publicación en medio de

comunicación masiva

5.- Recepción y análisis de Hojas de

Vida de Aspirantes

6.- Llamado para la toma de una

prueba de conocimientos

7.- Entrevista y llamados de las

referencias

8.- Preparacion de ternas

9.- Selección del Personal por parte de

Gerencia

10.- Elaboración del Contrato de

Trabajo

11.- Entrega de copias del Reglamento

Interno e información de la Inmobiliaria

y presentación al personal

12.- FIN


PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1

2

3

4

6

7

8

9

10

11

12

N

SI

SI

NO

5

Figura 4.5 Flujograma del Departamento de RRHH

159


de Inventarios

4.3.7.1 Objetivos

Controlar los materiales de la construcción a través de un sistema actualizado en inventarios.

Desarrollar inventarios para verificar el stock de mercadería en bodega.

Realizar Guías de Remisión para controlar la salida de materiales de construcción en las diferentes

obras.

Realizar informes periódicos de los materiales utilizados en los proyectos y la solicitud de nuevas

compras.

Almacenar de forma eficiente los materiales de construcción entregados por el Departamento de

Compras.

4.3.7.2 Controles

Realizar inventarios de forma mensual para verificar el stock de materiales almacenados en bodega.

Medir el nivel de desempeño al momento de despachar los materiales a las distintas obras.

Realizar controles sobre la eficiencia y eficacia para realizar los despachos sin contra tiempos a las

diferentes obras de la Inmobiliaria por parte de los proveedores.

Controlar el ingreso y egreso de los materiales de cada una de las bodegas de las diferentes obras.

160

4.3.7.3 Diagrama de Flujo del Sub Departamento de Inventarios

GERENCIA

GENERALBODEGA COMPRAS CONTABILIDAD ARQUITECTURA

1.- INICIO

2.- Recepción de la Orden de Compra

por parte de Compras

3.- Revisión de la Orden de Compra y

toma de decisión de la entrega de

materiales

4.- Calificación y almacenamiento del

material comprado

5.- Ingreso digital del control de

materiales almacenados

6.- Realización de informes sobre el

stock de materiales de la construcción

7.- Realización del inventario de los

materiales y entrega de Informes al

Departamento de Contabilidad

8.- Generación de guias de remisión

9.- Recepción de lista de requerimiento

de materiales en las obras

10.- Despacho de materiales y

verificación de su llegada a cada una de

las obras

11.- FIN

SUB DEPARTAMENTO DE BODEGA

GESTION DE BODEGA

1

2

3N

4

5

6

7

8

SI

9

10

11

Figura 4.6 Flujograma del Departamento de Inventarios

161


Servicio al Cliente

4.3.8.1 Objetivos

Verificar la satisfacción del cliente y el bienestar al momento de la entrega del bien inmueble.

Tener la capacidad de llegar al cliente de forma amable y cordial.

Lograr la eficiencia en cada uno de los trámites municipales de acuerdo a la necesidad de cada

cliente en los diferentes proyectos de la Inmobiliaria

Controlar los depósitos y transferencias realizadas de cada uno de los clientes de la Inmobiliaria.

Realizar y entregar informes semanales a Gerencia acerca del cumplimiento de los pagos realizado

de acuerdo a la Promesa de Pago.

4.3.8.2 Controles

Medir la cantidad de quejas receptadas por parte de los clientes de la Inmobiliaria.

Realizar los controles necesarios para realizar los presupuestos sobre los cambios solicitados por

los clientes.

Analizar la efectividad de comunicación con los clientes de la Inmobiliaria.

Medir el cumplimiento de plazos de entrega de las viviendas a los clientes.

Controlar los trámites de las escrituras de las viviendas revisadas y aprobadas por Gerencia.

Controlar la entrega y firma de las Actas de Entrega – Recepción de los bienes inmuebles de la

Inmobiliaria hacia los clientes.

162

4.3.8.3 Diagrama de Flujo del Departamento de Servicio al Cliente

GERENCIA

GENERAL

SERVICIO AL

CLIENTECONTABILIDAD COMERCIALIZACION

DISEÑO /

ARQUITECTURA

1.- INICIO

2.- Realización de la Promesa de

Compra-Venta

3.- Aprobación de la Promesa de

Compra-Venta

4.- Recepción Promesa de Compra-

Venta firmada por ambas partes

5.- Abrir una carpeta para archivo de la

información y pagos del cliente

6.- Recepción de depósitos para su

registro

7.- Recepción de depósitos para su

respectivo archivo

8.- Solicitud de documentación para

trámies legales

9.- Recopilación de la documentación

solicitada y entrega al cliente por medio

del Departamento de Comercialización

DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE

GESTIÓN ATENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE CLIENTES

1

3

NO

SI

2

4

5

6

7

8

9 9.1

A

163

GERENCIA

GENERAL

SERVICIO AL

CLIENTECONTABILIDAD COMERCIALIZACION

DISEÑO /

ARQUITECTURA

11.- Inspección de las obras para

coordinar fecha de evalúo de la misma

12.- Recepción de Minuta para su

revisión para detectar posibles errores y

corregirlos

13.- Recepción de la matriz para la

firma del Representante Legal

14.- Solicitud de fecha de entrega de la

vivienda una vez confirmada el

desembolso de la Institución Financiera

15.- Inspección de la vivienda para dar

fecha de entrega

16.- Revisión de los pagos de la

vivienda por Gerencia para autorización

de Entrega de Vivienda

17.- Coordinar fecha de Entrega de la

Vivienda con el ciente y Revisión de la

vivienda por parte de Arquitectura

18.- Realización del Acta de Entrega-

Recepción / FIN

10.- Revisión de pagos realizados

conjuntamente con Gerencia


GESTIÓN ATENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE CLIENTES

A

10

11

12

13

14

15

17 17.1

16

18.1

NO

SI18

164

GERENCIA

GENERAL

SERVICIO AL

CLIENTECOMERCIALIZACIÓN COMPRAS

DISEÑO /

ARQUITECTURA

1.- INICIO

2.- Solicitud de modificaciones

3.- Factibilidad de las modificaciones

4.- Realizar el cuadro de cambios en

conjunto con Diseño

5.- Entregar a compras las

modificaciones solicitadas para

elaboración del Presupuesto


Cambios

7.- Aceptación del Presupuesto por

parte del cliente

8.- Confirmación en obra de las

modificaciones solicitadas por el

propietario

9.- Recepción del depósito del costo de

las modificaciones en la obra

10.- FIN


GESTIÓN DE ACABADOS Y MODIFICACIONES

1

2

3

NO

SI

4

5

6

7

8

9

10

NO

NOSI

SI

Figura 4.7 Flujograma del Departamento de Servicio al Cliente

165

CAPÍTULO V

5. Conclusiones y Recomendaciones

5.1 Conclusiones

Inmobiliaria Internacional Corbal Cía. Ltda. cuenta con personal competente encaminado para el logro

de los objetivos; sin embargo, a través de la aplicación de matrices se lograron identificar ciertos

problemas de control interno los cuales se mencionan a continuación:

En el análisis situacional se encontraron ciertas amenazas y debilidades que afectan

directamente con la actividad principal de la Inmobiliaria, el control previo y su respectiva

corrección ayudarían a la constructora a resolver tanto los problemas internos como externos

para alcanzar los objetivos deseados.

Un sistema de control interno diseñado acorde a las necesidades de la inmobiliaria garantizará

una seguridad razonable en el cumplimiento de los objetivos y procesos de cada departamento

para su buena ejecución y una excelente toma de decisiones.

Se realizaron investigaciones a través de cuestionarios que fueron de gran ayuda para entender

el sistema de control interno y su aplicación con los procesos y procedimientos de cada

departamento de la Inmobiliaria; sin embargo, se verificaron algunos puntos críticos en las

cuales afectan con la realización del producto y la entrega eficiente y puntual del bien

inmueble al propietario.

En el Departamento de Inventarios se identificaron deficiencias en el manejo y control de los

inventarios debido a que el departamento no cuenta con un sistema computarizado que ayude

con el stock y control de cada material de construcción que se utiliza en cada obra de la

inmobiliaria.

Se realizaron determinaciones sobre el nivel de riesgo y confianza en cada uno de los

departamentos, y se observaron en los departamentos de Recursos Humanos, Inventarios y

Servicio al Cliente su nivel de riesgo alto por factores externos a la compañía que afectan

directamente con los objetivos propuestos y su efectividad en sus actividades.

166

5.2 Recomendaciones

Realizado el estudio en la Inmobiliaria Internacional Corbal Cía. Ltda. se encontraron ciertos puntos

críticos en las operaciones de cada departamento en el nivel administrativo y por lo tanto se

recomienda lo siguiente:

Realizar controles internos previos de forma mensual en cada uno de los procesos que se

considere críticos para el cumplimiento de los objetivos por cada Jefe Departamental,

encargados de verificar su buen cumplimiento y desarrollo en las actividades realizadas

disminuyendo las debilidades y amenazas detectadas.

Aplicar el Manual de Control Interno propuesto al nivel administrativo de la Inmobiliaria, que

conlleve al cumplimiento de los objetivos propuestos, su eficiencia y efectividad de sus

procesos para la mejor toma de decisiones.

Realizar planes de contingencia por cada obra que realice la Inmobiliaria con el fin de prevenir

el retraso en la construcción y los trámites necesarios con los Organismos de Control para las

entregas en forma puntual sin ningún retraso en la fecha prevista con el cliente.

Adquirir un sistema computarizado referente a los inventarios, con el fin de garantizar su

seguridad y stock de inventarios, con despachos eficientes y sin demora por cada avance de

obra que realice el Departamento de Arquitectura para el cumplimiento óptimo de la

construcción y objetivos propuestos.

Realizar controles semanales e indicadores que ayude en la disminución del nivel de riesgo

alto de los Departamentos de Recursos Humanos, Inventarios y Servicio al Cliente obteniendo

planes de capacitaciones anuales para el personal de la Inmobiliaria, encuestas de satisfacción

del cliente y su control optimo en inventarios.

167

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