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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“Cómo influye la Cultura Organizacional en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Lizeth Elisa Quintana Reinoso. Tutor: Dr. Ángel. M. Verdesoto Galeas, PhD.

Promoción: Abril – Septiembre 2014

Quito - 2015

AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por haberme dado la vida, la sabiduría y la capacidad para poder culminar

con éxitos esta etapa de mi vida; a mis padres, a mis hermanos, a mis tíos y tías, a mis

familiares en general por haber siempre estado a mi lado brindándome su apoyo

incondicional.

A mis maestros y maestras por compartir sus sabios conocimientos fruto de su experiencia,

que me han permitido llegar a la culminación de esta etapa importante en mi vida.

Al personal del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) en especial al Ing. Jorge

Cayambe, la Srta. Anabel Carrasco por su apoyo y ayuda brindada para la ejecución de este

trabajo de investigación.

ii

DEDICATORIA El presente trabajo de investigación se lo dedico en primera instancia a Dios, por

acompañarme siempre en el transcurso de mi carrera, a mi hija Stephanie Ayleen por haber

llegado a mi vida por ser mi mayor motivación; a mis padres Rodrigo y Yolanda por

haberme dado la vida, por brindarme su apoyo incondicional en los buenos y malos

momentos por enseñarme que una caída no es una derrota es el comienzo para seguir

superándose y a mis hermanos Evelyn y Mateo.

Este logro también se lo dedico a la Dra. Elsa Bimos por ser una mujer luchadora,

emprendedora, a la Dra. Rosa Suárez por sus sabios consejos y en especial al Dr. Ángel

Verdesoto por la confianza brindada y el apoyo incondicional brindado para cumplir con

este trabajo.

iii

DEDICATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito, 29 de junio del 2015

Yo Lizeth Elisa Quintana Reinoso, autora de la investigación, con cédula de ciudadanía Nro. 172401229-7, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente trabajo de titulación


es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.

Atentamente

f

Lizeth Elisa Quintana Reinoso

C.C 172401229-7

iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA DE INTELECTUAL

Yo, A Lizeth Elisa Quintana Reinoso en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis realizada sobre


por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen en esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 29 de junio del 2015

f

Lizeth Elisa Quintana Reinoso

C.C 172401229-7

v

RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo de Investigación de Psicología Industrial, específicamente sobre Cultura Organizacional y Desempeño Laboral. El objetivo principal es determinar si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito. La hipótesis plantea que la Cultura Organizacional se relaciona directamente con el Desempeño Laboral de los servidores. Sustentado teóricamente en el criterio de Idalberto Chiavenato, él mismo que manifiesta que la cultura organizacional es un conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los miembros de la organización. Investigación correlacional, cuantitativa no experimental. La conclusión general dice que la Cultura Organizacional del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) si influye en el Desempeño Laboral de sus servidores. Con la recomendación de que se debe sostener y elevar cada uno de los factores de la cultura organizacional como también mantener el desempeño de los servidores.

CATEGORÍAS TEMÁTICAS

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: CULTURA ORGANIZACIONAL DESEMPEÑO LABORAL

DESCRIPTORES CULTURA ORGANIZACIONAL – CUESTIONARIO W.E.N.S DESEMPEÑO LABORAL – EVAL 01 MINISTERIO DE TRABAJO EMPRESA: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) DE LA CIUDAD DE QUITO.

DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO

vi

DOCUMENTARY SUMMARY

vii

DOCUMENTARY SUMMARY

Research project on Industrial Psychology, Organizational Culture and specifically on job performance. The main objective is to determine whether organizational culture affects job performance of the servers of the “Instituto Nacional de Estadistica y Censos” (National Institute of Statistics and Census - INEC) of Quito City. The hypothesis is that organizational culture is directly related to job performance of the servers. Theoretically supported by Idalberto Chiavenato criteria, he statess that the organizational culture is a set of habits and beliefs that set norms, values, attitudes and expectations shared by all members of the organization. Co-relational, quantitative, experimental investigation. The overall conclusion states that organizational culture of “Instituto Nacional de Estadistica y Censos” (INEC) does influence job performance of its employees. With the recommendation that it should sustain and increase each of the factors of organizational culture as well as maintain workers’ performance THEMATIC CATEGORIES PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: ORGANIZATIONAL CULTURE WORKING PERFORMANCE DESCRIPTORS ORGANIZATIONAL CULTURE - W.E.N.S QUESTIONNAIRE WORKING PERFORMANCE - EVAL 01 LABOUR MINISTRY COMPANY: “INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y CENSOS” (INEC) OF QUITO CITY. GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS SIERRA, PICHINCHA, QUITO

viii

TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento................................................................................................................. ii Dedicatoria ...................................................................................................................... iii Dedicatoria de Originalidad ............................................................................................. iv Autorización de la Autoría de Intelectual ...........................................................................v Resumen documental ....................................................................................................... vi Documentary summary ................................................................................................... vii Tabla de contenidos ......................................................................................................... ix Tabla de cuadros ............................................................................................................. xii Tabla de gráficos ............................................................................................................. xii Tabla de ilustraciones...................................................................................................... xii B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN .........................................................................................................1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................2 Preguntas .......................................................................................................................2 Objetivos........................................................................................................................2

General ......................................................................................................................2 Específicos .................................................................................................................2

Justificación e importancia .............................................................................................2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................4 TÍTULO I .........................................................................................................................4 CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................4

1.1 Características de la Cultura Organizacional ...........................................................6 1.1.1 La cultura es un término descriptivo ...............................................................8 1.1.2 Culturas fuertes y débiles ................................................................................8 1.1.3 Cultura frente a formalización .........................................................................9

1.2 Funciones de la cultura ...........................................................................................9 1.3 Tipos de cultura organizacional ..............................................................................9

1.3.1 La cultura burocrática .....................................................................................9 1.3.2 Cultura clan .................................................................................................. 10 1.3.3 Cultura emprendedora ................................................................................... 10 1.3.4 Cultura de Mercado ...................................................................................... 10

1.4 Cómo aprenden la cultura organizacional los empleados ...................................... 11 1.5 Satisfacción y moral en el trabajo ......................................................................... 12 1.6 La moral en el trabajo ........................................................................................... 12 1.7 Comunicación ...................................................................................................... 13 1.8 La comunicación en la empresa ............................................................................ 14 1.9 Barreras de la comunicación eficaz ....................................................................... 16 1.10 Toma de decisiones .......................................................................................... 17 1.11 El proceso racional de la toma de decisiones ..................................................... 19 1.12 Suposiciones del modelo .................................................................................. 20

TÍTULO II ..................................................................................................................... 21

DESEMPEÑO LABORAL .......................................................................................... 21 2.1 Definición de la Evaluación del Desempeño ......................................................... 21

ix

2.2 Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño ................................................ 21 2.3 Objetivos de la Evaluación del desempeño ........................................................... 23 2.4 Beneficios de la Evaluación al desempeño ............................................................ 25

2.4.1 Beneficios para el gerente como administrador del personal:......................... 25 2.4.2 Beneficios para la personal ........................................................................... 25 2.4.3 Beneficios para la organización: ................................................................... 26

2.5 Principios de la Evaluación del desempeño ........................................................... 26 2.5.1 Validez ......................................................................................................... 26 2.5.2 Confiabilidad ................................................................................................ 27 2.5.3 Flexibilidad .................................................................................................. 27 2.5.4 Imparcialidad ................................................................................................ 27

2.6 Errores de la Evaluación del Desempeño .............................................................. 27 2.6.1 Efecto Halo. .................................................................................................. 27 2.6.2 Tendencia Central. ........................................................................................ 27 2.6.3 Polarización positiva o negativa .................................................................... 28 2.6.4 Contraste ...................................................................................................... 28 2.6.5 Primera Impresión ........................................................................................ 28 2.6.6 Semejanza .................................................................................................... 28

2.7 Sistema de Evaluación del desempeño .................................................................. 28 2.7.1 Estar relacionados con el trabajo ................................................................... 28 2.7.2 Tener normas ................................................................................................ 29 2.7.3 Usar medidas del Desempeño Confiables ...................................................... 29

2.8 Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño. ............................................. 29 2.8.1 Los indicadores suelen ser sistémicos ........................................................... 29 2.8.2 Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación .... 30 2.8.3 Los indicadores suelen escogerse en conjunto ............................................... 30 2.8.4 Evaluación al desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos ......................................................................................... 31 2.8.5 Evaluación del desempeño por medio procesos simples y no estructurados ... 31 2.8.6 Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas .... 31 2.8.7 La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas variables individuales, grupales y organizacionales ....................................... 32 2.8.8 La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados, metas y objetivos que al comportamiento mismo .......................................... 32 2.8.9 La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la noción de las expectativas ............................................................................. 33

2.9 Evaluación del desempeño en el Sector Público – Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) .................................................................................................. 35

MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 49 HIPÓTESIS .................................................................................................................. 49

Definición conceptual............................................................................................... 49 Definición conceptual de desempeño laboral ............................................................ 49 Definición operacional ............................................................................................. 49 Tabla No 1. Operacionalización de variables ............................................................ 50

Tipo de Investigación Correlacional ............................................................................. 51 Diseño de la Investigación............................................................................................ 51 Población y Muestra ..................................................................................................... 51 Métodos ....................................................................................................................... 52 Técnicas ....................................................................................................................... 52

x

Instrumentos ................................................................................................................ 53 Procedimiento seguido para el desarrollo del trabajo. ................................................... 54

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................ 56

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) ............................ 56

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 62 Presentación (tablas y gráficos) .................................................................................... 62 Análisis y discusión de resultados ................................................................................ 81

Comprobación de hipótesis....................................................................................... 81 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 83

Conclusiones ................................................................................................................ 83 Recomendaciones ........................................................................................................ 84

C. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles ..................................................................................................................... 86 Virtuales ...................................................................................................................... 87

ANEXOS ........................................................................................................................ 88

Anexo A. Plan de investigación aprobado .................................................................... 88 Anexo B. Glosario técnicos ........................................................................................ 106 Anexo C. Cuestionario W.E.N.S ................................................................................ 108 Anexo D. Formulario EVAL O1 Ministerio de Relaciones Laborales ......................... 127

xi

TABLA DE CUADROS Tabla No 1. Operacionalización de variables .................................................................... 50

TABLA DE GRÁFICOS Gráfico 1. Factor moral y satisfacción .............................................................................. 62 Gráfico 1.1 Factor moral y satisfacción ............................................................................ 63 Gráfico 1.2 Factor moral y satisfacción ............................................................................ 64 Gráfico 2. Factor comunicación ....................................................................................... 65 Gráfico 2.1 Factor comunicación ..................................................................................... 66 Gráfico 2.2 Factor comunicación ..................................................................................... 67 Gráfico 3. Factor actitud al cambio .................................................................................. 68 Gráfico 3.1 Factor actitud al cambio................................................................................. 69 Gráfico 3.2 Factor actitud al cambio................................................................................. 70 Gráfico 4. Factor solución de conflictos ........................................................................... 71 Gráfico 4.1 Factor solución de conflictos ......................................................................... 72 Gráfico 4.2 Factor solución de conflictos ......................................................................... 73 Gráfico 5. Factor toma de decisiones ................................................................................ 74 Gráfico 5.1 Factor toma de decisiones .............................................................................. 75 Gráfico 5.2 Factor toma de decisiones .............................................................................. 76 Gráfico 6 .......................................................................................................................... 77 Gráfico 7 .......................................................................................................................... 78 Gráfico 8 .......................................................................................................................... 79 Gráfico 9 .......................................................................................................................... 80 Gráfico 10. Resultados de la Evaluación del Desempeño 2014 por Direcciones................ 80 Gráfico 11. Coeficiente de correlación de Pearson............................................................ 81

TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional ............4 Ilustración 2. El Iceberg de la Cultura Organizacional ........................................................5 Ilustración 3. Los distintos estratos de la Cultura Organizacional .......................................6 Ilustración 4. (Culturas fuertes y débiles) ...........................................................................8 Ilustración 5. Objetivos de la Comunicación Interna......................................................... 15 Ilustración 6. Funciones de la Comunicación en la Organización...................................... 15 Ilustración 7. Dirección de la Comunicación .................................................................... 16 Ilustración 8. Unificación en la Toma de Decisiones ........................................................ 18 Ilustración. 9 Modelo Racional de la Toma de Decisiones ................................................ 20 Ilustración 10. Estructura orgánica del instituto nacional de estadística y censo (INEC) ... 61

xii

B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

El trabajo de investigación surge con la necesidad de conocer si la Cultura

Organizacional del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito

influye en el Desempeño Laboral de los servidores.

El aporte fundamental que se brindará al trabajo de investigación consiste en aplicar

el Cuestionario W.E.N.S para conocer la Cultura Organizacional del INEC, obtener los

resultados de la evaluación al desempeño para determinar si la Cultura Organizacional

influye en el desempeño de los servidores.

La presente investigación está formada por dos capítulos. En el capítulo I consta lo

referente a la Cultura Organizacional, que aborda su definición, componentes, tipos,

funciones, su conservación y creación y como los servidores aprenden de la misma. También

consta de un II capítulo el mismo que hace referencia a la evaluación del desempeño que es,

cuál es la responsabilidad de la evaluación al desempeño, los objetivos de la evaluación del

desempeño, beneficios de la evaluación al desempeño, principios de la evaluación del

desempeño, métodos tradicionales de la evaluación del desempeño, nuevas tendencias de

evaluación al desempeño, sistema de evaluación al desempeño, errores de la evaluación del

desempeño y procedimiento de evaluación del desempeño en el sector público.

Luego de los capítulos se encuentra la descripción de la hipótesis, a continuación se

detallada la metodología de la investigación con sus componentes como: la población

investigada, la explicación de los instrumentos aplicados como en este caso para: Cultura

Organizacional se utilizó el Cuestionario W.E.N.S y para el Desempeño Laboral el

Formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo.

Seguido tenemos los resultados de los instrumentos aplicados con su respectivo

análisis y discusión. Finalmente se expresan las conclusiones y recomendaciones del trabajo

de investigación.

1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El interés que tiene este proyecto de investigación, se vincula con la medición de la

Cultura Organizacional del INEC y como la misma influye en el Desempeño Laboral de los

servidores de la Institución.

Preguntas ¿La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del INEC?

¿Cuáles son los Factores de la Cultura Organizacional?

¿Cuáles son los Niveles de Desempeño de los servidores del INEC?

Objetivos General

• Determinar si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los

servidores del INEC de la Ciudad de Quito.

Específicos

• Evaluar la Cultura Organizacional de INEC.

• Determinar los Niveles de Desempeño Laboral de los servidores del INEC.

Justificación e importancia

La importancia que ha cobrado el Talento Humano dentro de las organizaciones de

hoy, en aras de optimizar la actividad económica de cada una y maximizar la satisfacción

del cliente con la prestación de un excelente servicio; han permitido que el personal que

labora en ellas, gane más espacios de participación en la toma de decisiones sean tomados

en cuenta en los procesos del mejoramiento continuo como parte fundamental en el logro

organizacional y actúen como entes generadores de cambios positivos de las mismas,

garantizando de esta manera una Cultura Organizacional óptima y estable que permita el

crecimiento de la Institución y del personal que labora en ella. Por ello es necesario conocer

la relevancia que este fenómeno representa para la comprensión del comportamiento y

funcionamiento de la Institución y su relación con el logro de los objetivos.

En el momento actual de competitividad empresarial a la Administración del Talento

Humano le atribuye gran importancia la Cultura Organizacional, porque esta comprende las

2

características que identifican de manera plena a una Institución, abarcando todo el ambiente

laboral, es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la

Institución, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamientos y desempeño en el

trabajo, por otro, por lo tanto la presente investigación es factible de llevarse a cabo, debido

a que su poderosa influencia sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y el

desempeño de las personas y los equipos de trabajo, la convierten en una herramienta

estratégica fundamental para la gestión del Talento Humano y el desarrollo Institucional en

la institución actual.

3

MARCO TEÓRICO

TÍTULO I

CULTURA ORGANIZACIONAL (Chiavenato, 2009) describe a la Cultura Organizacional como “valores compartidos,

hábitos, usos y costumbres, códigos de conductas, políticas de trabajo, tradiciones y

objetivos que se transmiten de una generación a otra” (p.120).

Ilustración 1. Variables del entorno que afectan el comportamiento organizacional

Fuente: (Chiavenato, 2009)

Autora: Lizeth Quintana R.

(Chiavenato, 2009) Manifiesta que la “cultura organizacional no es palpable solo se puede

observar en razón de sus efectos y consecuencias” (p.123).

Comúnmente se la compara con iceberg, el mismo que en su parte superior encontramos los

aspectos más visibles de la institución, estos son de tipo físico por ejemplo: infraestructura,

VARIABLES

ACTITUDES

VARIABLES CULTURALES

VARIABLES DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIOCULTUR

ALES

COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS Y LOS GRUPOS DE TRABAJO

-MOTIVACIÓN -PRODUCTIVIDAD -COMPROMISO -ÉTICA

-TRABAJO -TIEMPO -INDIVIDUALISMO -CAMBIO

-VALORES -NORMAS -CREENCIAS

-RELIGIÓN -EDUCACIÓN -IDIOMA

-SISTEMA ECONÓMICO -SISTEMA LEGAL -SISTEMA POLÍTICO TECNOLOGÍA

4

procesos de trabajo y metodología que se utiliza para su ejecución y cumplimiento, puestos

de trabajo como también la tecnología utilizada y las políticas institucionales.

En la parte inferior se encuentran los aspectos no visibles como son: los agentes externos los

mismo que no se pueden percibir, como las manifestaciones psicológicas y sociológicas de

la cultura de la Institución.

Ilustración 2. El Iceberg de la Cultura Organizacional



Son varios los estratos que constituyen la cultura organizacional de la Institución,

para conocer el fondo de la misma es necesario realizar un análisis de cada uno de ellos.

(Chiavenato, 2009) Manifiesta que “cuanto más profundo sea el estrato mayor será la

dificultad para cambiar la cultura” (p.125).

ASPECTOS FORMALES - VISIBLES

ASPECTOS INFORMALES – NO VISIBLES

-Infraestructura -Procesos de trabajo y metodología para su ejecución -Descripción de puestos de trabajo -Tecnología -Política Institucional -Medidas de productividad -Medidas financieras

-Formas de Influencia. -Formas de poder -Percepciones, actitudes, aptitudes de los servidores -Sentimientos y normas grupales -Valores y expectativas -Relaciones Interpersonales

Componentes relacionados con las operaciones y

tareas diarias

Comportamientos afectivos,

emocionales orientados hacia

aspectos sociales y psicológicos

5

La parte tangible y visible de la Institución constituye el primer estrato el mismo que

está formado por la infraestructura, los productos y los servicios; el segundo estrato se forma

a través de las pautas de comportamientos, siendo estas: tareas, procesos, actividades y

políticas que son de cumplimiento obligatorio para los servidores; por otra parte el tercer

estrato está representado por los valores y creencias siendo las filosofías, puntos de vista de

los servidores, objetivos personales finalmente el cuarto estrato se forma de los supuestos

básicos se caracteriza por ser intangible y subjetivo, forman parte de este estrato las

creencias, los sentimientos, percepciones.

Ilustración 3. Los distintos estratos de la Cultura Organizacional



1.1 Características de la Cultura Organizacional

(Chiavenato, 2009) Expresa que la cultura organizacional consta de seis características

principales, mismas que se detallan a continuación:

1. Regularidad de los comportamientos observados. Las interacciones que se dan entre

los miembros de la organización y la diferencia de otras por el lenguaje, términos y rituales

propios de la cultura diferenciando una cultura de otra.

Estrato 1 ARTEFACTOS

Estrato 2 Pautas del

Comportamient

Estrato 3 Valores y Creencias

Estrato 4 Supuestos

Básicos

ESTRATOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

-Filosofías -Criterios -Objetivos personales

-Creencias -Percepciones -Sentimientos

-Tareas -Procesos -Actividades -Políticas Institucionales

-Infraestructura -Productos -Servicios

6

2. Normas: toda organización tiene como parte de su cultura pautas o políticas de

comportamiento las cuales son indicadores que orientan al individuo sobre cómo debe de

hacer las cosas en la organización

3. Valores dominantes: Se refiere a los principios que caracterizan a la organización sus

miembros deberían de poner en práctica como son la calidad y eficiencia de trabajo

4. Filosofía: se definen como los postulados que se deben cumplir al momento de tratar a

los servidores y a los clientes tanto internos como externos.

5. Reglas: Son aquellos lineamientos que guían el comportamiento de los miembros de una

organización los recién llegados deben de acatarlas para poder ser aceptado en el grupo

6. Clima organizacional: en si se refiere al entorno de trabajo es decir la sensación que

trasmite la organización como por ejemplo podemos verlo reflejado en la forma como

interactúan las personas el trato que se ofrece al cliente externo e interno.

(Muchisky, 2007) Manifiesta que hay siete características que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización y son las siguientes:

l. Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para

ejercer la iniciativa que los servidores tienen con la institución.

2. Estructura. El grado de normas y reglas,

3. Apoyo. El grado de ayuda y afabilidad que muestran los directivos a sus colaboradores.

4. Identidad. El grado en que los servidores se identifican con la institución en su conjunto

y no con su grupo o campo de trabajo.

5. Desempeño-premio. El grado en que se desenvuelven los servidores y el premio o

recompensa que reciben por la Institución.

6. Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presente en las relaciones interpersonales y

grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias.

7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta a los servidores para que sean

innovadores y corran riesgos.

Al realizar una evaluación a la Institución, tomando en cuenta estas siete características se

puede obtener un panorama mucho más amplio de su Cultura.

7

1.1.1 La cultura es un término descriptivo (Robins, 1994) La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miembros de

una organización, definimos la cultura como un sistema de significado compartido. Cabe

esperar por eso que los individuos con diferente formación o distintos niveles dentro de una

organización tiendan a describir a la cultura de ella en términos semejantes. (p45)

En la Institución existe una Cultura Dominante debido a que la misma expresa los

valores principales y fundamentales que comparten los servidores; al existir subculturas

estos valores disminuirán y por ende la cultura de la Institución perdería su significado e

importancia.

1.1.2 Culturas fuertes y débiles

(Robins, 1994) Expresó que “Se afirma que las culturas fuertes ejercen mayor influencia en

el comportamiento del personal y que están más directamente relacionadas con la

disminución de la rotación de personal” (p.437).

Ilustración 4. (Culturas fuertes y débiles)

Autor: (Robins, 1994)

8

Al existir una cultura fuerte en la Institución, lo que permite y a la vez garantiza es

que los servidores se comprometan más con los objetivos instituciones los mismos que

permitirán cumplir con las metas propuestas, es decir que los servidores han aceptado con

firmeza, responsabilidad y comparten ampliamente los valores centrales de la institución.

1.1.3 Cultura frente a formalización

Las políticas, reglamentos, estatutos, reglas y normas de la formalización regulan la

conducta de los servidores. Con una gran formalización institucional, se logra orden y

coherencia en la ejecución de procesos y toma de decisiones.

Los directivos de la Institución deben conocer la cultura organizacional, puesto a que

si está es fuerte, no deberán preocuparse por establecer normas y reglas formales para

conocer el comportamiento de los servidores.

1.2 Funciones de la cultura (Robins, 1994) Indica que” la cultura: en primer lugar, cumple la función de definir los

límites; es decir establece distinciones entre una organización y las otras. Segundo, transmite

un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso

personal con algo más amplio que los intereses del individuo. Y cuarto, incrementa la

estabilidad del sistema social.”(p444).

1.3 Tipos de cultura organizacional (Slowm, 2009) Manifiesta que los “empleados que trabajan en una organización que tienen

una cultura que coincide con su visión personal de una cultura ideal tienden a estar

comprometidos con la organización y a ver el futuro con optimismo” (p.469).

A continuación se detallan tipos de cultura organizacional, las mismas que son:

1.3.1 La cultura burocrática (Slowm, 2009) Expresa que en este tipo de cultura organizacional predomina sobre todo la

formalidad, la Institución está regulada bajo normas, reglas, políticas y procedimientos. En

este tipo de cultura el comportamiento de los servidores es predecible, eficiente y estable, el

mismo se encuentra regulado bajo lineamientos formales, los directivos tienen la idea de que

su rol en la Institución consiste en coordinar y vigilar que las reglas imperantes sean

9

cumplidas; por otra parte en este tipo de cultura los servidores no se sienten parte de la

institución, no se encuentran comprometidos con sus puestos de trabajo, todos estos aspectos

detallados se originan porque los servidores no reciben recompensa , tampoco se les delega

ningún tipo de responsabilidad y no son tomados en cuenta para la toma de decisiones , las

evaluaciones al desempeño carecen de imparcialidad ya que esta se basa en los juicios de

valor realizados por los directivos por lo que son poco objetivas , la información que reciben

es limitada y desconocen aspectos relevantes e importantes de la institución.

1.3.2 Cultura clan (Slowm, 2009) Define a esta cultura como aquella en la que gobierna:” La tradición, el

compromiso personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la

influencia social son sus atributos “(p.470).

Los servidores de la Institución deben tener claro que su contribución y sobre todo

su compromiso debe ir más del cumplimiento de sus actividades y horarios que exigen tanto

los cargos como los puestos de trabajo, este tipo de cultura se caracteriza también por que

los servidores buscan que a través de sus contribuciones la institución los premie, respetando

sus derechos, como también brindándoles seguridad física, mental y social.

1.3.3 Cultura emprendedora (Slowm, 2009) La define como aquella que se caracteriza por poseer altos grados de

creatividad y alta disposición por parte de sus colaboradores para asumir riesgos, sus

integrantes están muy comprometidos con innovar y experimentar nuevos métodos y

procedimientos, su capacidad para adaptarse al cambio es elevada, no solo se adapta al

cambio sino que también lo generan.

(Slowm, 2009) Indica que en esta cultura es primordial en sus miembros características como

“La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad estos aspectos son alentados y

recompensados por la organización 1.3.4 Cultura de Mercado (Slowm, 2009) Indica que este tipo de cultura se caracteriza por que el logro de metas es

mesurable y exigente sobre todo las de índole financiero por ejemplo el índice de ventas la

participación y rentabilidad en el mercado, en este tipo de cultura prevalece como principio

10

y valor compartido entre sus miembro el sentido de competitividad y el trabajo orientado en

las utilidades.

(Slowm, 2009) Explica que “el individuo es responsable de cierto nivel de desempeño y la

organización le promete un nivel especifico de recompensas a cambio” (p472).

Entonces a mayor desempeño mayor será la recompensa de acuerdo a los convenios

existentes entre mandos altos y medios, es decir la seguridad por parte de la Institución no

es garantizada, como también la lealtad del servidor hacia la Institución, esto se manifiesta

en que el factor económico sobrepasa al factor psicológico, de esta manera es más fácil que

el servidor se desvincule de la institución por una mejor oferta laboral haciendo que la

rotación de personal aumente; al existir lo antes mencionado la cooperación, el trabajo en

equipo y sobre todo las relaciones interpersonales se debilitan haciendo que la cultura

organizacional sufra cambios en sus diferentes aspectos (comunicación, toma de decisiones,

actitud al cambio, solución de conflictos, moral y satisfacción).

1.4 Cómo aprenden la cultura organizacional los empleados (Robins, 1994) Plantea que “la cultura se transmite a los empleados en diversas formas,

siendo las más poderosas las anécdotas, símbolos materiales y el lenguaje”. (p263).

Anécdotas

Contienen narraciones de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones

fundamentales que afectan el futuro de la Institución y a la alta jerarquía actual.

Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que justifican las

prácticas actuales.

Rituales

Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores

centrales de la Institución, las metas de mayor importancia y que indican quiénes son los

servidores imprescindibles y quiénes los prescindibles.

11

Símbolos materiales

El diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los

ejecutivos y el uniforme son símbolos materiales que indican a los servidores quién es

importante, el grado de igualdad deseado por la alta jerarquía y las clases de conducta.

Lenguaje

Dentro de las Direcciones y Unidades que forman la Institución, se utiliza el lenguaje

como medio de identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese

lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a

preservarla.

1.5 Satisfacción y moral en el trabajo

Baruel citado por (Peña, 2000) indica que la moral “se inclina por entenderla como

la disposición de cumplir con el trabajo, la compenetración de los componentes del factor

humano, el aliento ante los problemas” (p183).

A su vez (Peña, 2000) hacen referencia “al grado de bienestar que el trabajador como

tal y como componente de un grupo laboral, experimenta en su puesto de trabajo” (p.182).

Entonces la satisfacción laboral es el factor determinante, que expresa el grado de

bienestar que poseen los servidores y servidoras al ejecutar sus actividades en sus puestos

de trabajo y en situaciones diferentes.

1.6 La moral en el trabajo (Peña, 2000)Considera a la moral como el sentimiento de cohesión y satisfacción que

experimenta el grupo en la realización y consecución de sus objetivos, a través de las normas

y pautas de conducta que el propio grupo se ha fijado, o las conductas externas que ha

aceptado.

Por consiguiente para conseguir una alta moral (como sinónimo de entusiasmo del

grupo laboral), la calidad e importancia de los objetivos institucionales es un elemento

determinante e importante, puesto a que cuantas más altas son éstas, más motivan a sus

servidores y servidoras, que aportan diariamente su caudal de energías, iniciativas,

competencias, destrezas y habilidades.

12

Maier citado por(Peña, 2000), señala los componentes de la moral alta:

a) Espíritu de equipo, que sugiera una relación positiva entre personas, que se ayudan unas

a otras, que piensan más en términos de «nosotros» que de «yo» y con el que el éxito de uno

de los componentes del grupo se considera un éxito de todo él.

b) Esfuerzo sostenido, en el sentido de que el grupo no desiste de su objetivo cuando la

adversidad lo pone en peligro.

Factores que condicionan la moral laboral

(Peña, 2000) Existen factores físicos y psicológicos, que contribuyen a su aparición y

mantenimiento. Entre los primeros, las condiciones materiales de trabajo y la calidad de las

instalaciones dedicadas a los trabajadores, que forman un ambiente que hace sentir o no al

grupo laboral que se encuentra en una buena empresa.

La alta dirección tiene un decisivo papel a jugar en orden a la moral. Una orden o

política que sea percibida por el personal como inoportuna o poco justa puede tener un efecto

catastrófico sobre la moral.

Entre los factores de tipo psicológico se encuentran la participación en la toma de

decisiones, la sensación de que se consiguen los objetivos así como la calidad del trabajo

orientado a conseguirlos; el sentimiento de libertad (entendido como ausencia de fuertes

controles externos y más autocontrol del propio grupo), la sensación de que la disciplina no

viene exclusivamente del exterior, sino que sobre sus líneas maestras, el propio grupo puede

establecerla y aplicársela, como autodisciplina; el sentimiento de estar bien informado sobre

los temas de interés para el grupo y la sensación, sobre todo, de que sus actividades y

consecuciones les dan un cierto protagonismo en el desarrollo de la organización en que se

insertan.

1.7 Comunicación (Robins, 1994) Precisa a la comunicación como” la transferencia de significados entre sus

miembros, mediante la cual se trasmite la información y las ideas de una persona a otra”

(p.135).

13

Es la base de toda relación, es la forma de contactarnos con el resto de individuos, en

todo momento estamos recibiendo mensajes e interpretándolos.

(Mascaray, 1998) Define a la comunicación como “un proceso complejo que implica el

intercambio de informaciones, datos, ideas, opiniones, experiencias, actitudes y

sentimientos” (p51).

1.8 La comunicación en la empresa

Es un factor indispensable para mantener unidos a los miembros de la empresa y

asegurar adecuadas relaciones entre compañeros, permitiendo solucionar conflictos y tomar

decisiones asertivas y congruentes.

(Mascaray, 1998) Expone que esta se puede dar de dos formas:

1. Comunicación espontánea y natural.- Este tipo de comunicación se caracteriza por ser

aquella en la cual se intercambia puntos de vista, ideas o simplemente información, en este

tipo de comunicación es inevitable los rumores.

2. Comunicación burocrática.- Este tipo de comunicación es muy utilizada para transmitir

ordenes puede darse por escrito o de forma oral, para trasmitir este tipo de información se

utiliza memorandos, circulares, avisos, notificaciones, revistas boletines, correo electrónico.

14

Ilustración 5. Objetivos de la Comunicación Interna

Fuente: (Mascaray, 1998)


(Ramos, 1991) menciona cuatro funciones importantes que cumple la Comunicación en la

Organizaciones:

Ilustración 6. Funciones de la Comunicación en la Organización

Fuente: (Ramos, 1991)

Autora: Lizeth Quintana R

15

Disminuir los Conflictos Laborales

Elevar la productividad

y eficacia institucional

COMUNICACIÓN INTERNA

LA COMUNICACIÓN

FOMENTA LA MOTIVACIÓN

CUMPLIMIENTO DE METAS

PERMITE LA EXPRESIÓN

SENTIMIENTOS Y NECESIDADES

FACILITA LA TOMA DE DECISIONES

CONTROLA LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS SERVIDORES Y

SERVIDORAS

(Robbins, 1994) expresa que la comunicación fluye en sentido vertical o lateral y hacia abajo

o hacia arriba.

Ilustración 7. Dirección de la Comunicación

Fuente: (Robins, 1994)


1.9 Barreras de la comunicación eficaz Existen varias barreras que pueden retardar la comunicación eficaz

(Robins, 1994) Destaca las siguientes:

Filtrado Se refiere a la manipulación deliberada de la información que el emisor

puede hacer para maquillar la información de modo que el receptor la perciba de forma

favorable, esta manipulación se da de acuerdo a los intereses que persigue el emisor.

Percepción selectiva Es el fenómeno que se da cuando el receptor percibe la

información trasmitida por el emisor de acuerdo a sus necesidades, motivaciones o

características personales.

HACIA ABAJO

Fluye desde un nivel superior a uno inferior•Utilizada en ciertos casos por los gerente para dar

ordenes y retroalimentación a sus subordinado•Por lo general la información es trasmitida por escrito .

HACIA ARRIBA

•Fluye desde un nivel inferior a uno superior•Sirve para informar a los directivos sobre como esta marchando la empresa y los problemas que presenta•Medios por los cuales se puede informar tenemos informes de desempeño , buzones de sugerencias,

encuestas , entrevistas

LATERAL

•Se da entre los miembros del mismo grupo de trabajo

•Sirve para ganar tiempo y facilitar la coordinación

•Puede generar conflictos

16

Estilos de género: Investigaciones demuestran que los hombres hablan para

destacar su posición económica, social y logro profesional; mientras las mujeres se

comunican para establecer lazos o vínculos con los receptores.

Emociones: En el proceso de transmisión de información influye en gran medida el

estado de ánimo que tiene el receptor en el momento de recibir el mensaje ya que influye en

la interpretación del mismo.

Las emociones intensas como por ejemplo si el receptor presenta un estado deprimido

o eufórico, altera y objetiva que el proceso de comunicación sea eficaz el pensamiento

racional y objetivo es sustituido por juicios emocionales.

Lenguaje: Existen algunas variables que influyen en el proceso de comunicación

como son la edad, la educación y los antecedentes culturales, una de sus características es

que las palabras tienen diferente significación para las personas involucradas.

Claves no verbales: La comunicación no solo se transmite mediante el lenguaje oral

o el lenguaje no verbal, también tiene gran importancia al momento de transmitir mensajes,

cuando las claves no verbales no coinciden con el mensaje oral, el receptor puede

confundirse y el mensaje se distorsiona y pierde claridad.

1.10 Toma de decisiones (Robins, 1994) Define a la toma de decisiones como “el proceso mediante el cual el

individuo elige entre dos o más alternativas, las persona, por lo general cuando se enfrenta

a decisiones nuevas o importantes las medita a fondo y examina sus pos y contra”.

17

Ilustración 8. Unificación en la Toma de Decisiones

Autor: (Lucas, 1997)

1. Enfocar un problema o solución escogiendo en especial aquel que cause

mayor perjuicio.- Se debe realizar una valoración del problema es decir priorizar

la situación o problema que afecte a la Institución.

2. Analizar el problema: Es recomendable realizar un análisis y causas del

problema y las áreas de la Institución a las que están afectando.

3. Fijación de metas: en este paso Campbell citado por (Lucas, 1997) menciona al

respecto que “si no sabe a dónde va probablemente terminara en algún otro lugar

“(p19).

El individuo o grupo debe tener claro a donde se quiere llegar, una forma de llegar

es formular como hipótesis, es imaginar que esta ya se ha alcanzado, al

experimentar la sensación que la meta ya se consiguió, entonces se motiva para

que el individuo o equipo se esfuerce por conseguirla

18

4. Búsqueda de alternativas: Se debe de establecer y enlistar las posibles

alternativas de solución disponibles para llegar a la meta.

5. Búsqueda de la mayor información de cada una de las alternativas: En este

aspecto para tomar una decisión, es necesario investigar y poseer la información

necesaria sobre la alternativa de solución, de este modo podremos tener claro si

esta es la más acertada, la información adquirida debe ser seleccionada

correctamente de modo que sirva de guía y sustentos en la toma de decisiones

6. Selección de la mejor alternativa: Se debe elegir la que más se adapte al

problema y lo solucione de forma positiva.

7. Aplicar la alternativa: Si la alternativa de solución elegida antes no resolvió el

problema se debe buscar una nueva alternativa de solución.

8. Retroalimentación: Una vez solucionado el problema se debe de repasar los

pasos y actividades elegidas para su resolución.

1.11 El proceso racional de la toma de decisiones (Robins, 1994) Expresa que “la persona que es capaz de tomar decisiones óptimas es un ser

racional”

Para tomar decisiones racionales el ser humano sigue un modelo de seis pasos que son los

siguientes:

19

Ilustración. 9 Modelo Racional de la Toma de Decisiones

Fuente: (Robins, 1994)


1.12 Suposiciones del modelo

(Robins, 1994)El modelo racional de la toma de decisiones tienes varios supuestos que son

los siguientes:

1. Claridad del problema: La persona que va a tomar la decisión debe tener en

claro la situación real del problema que necesita una alternativa de solución. 2. Opciones Conocidas: El individuo debe ser consciente de todas las posibles

consecuencias que pueden traer la o las decisiones que vaya a tomar. 3. Preferencias Claras: el individuo tiene la potestad de clasificar las alternativas

de acuerdo a su importancia. 4. Preferencias constantes: los criterios de decisión son constantes y la

importancia asignada debe ser constante. 5. No hay restricciones de costos o tiempos: el individuo para tomar una decisión

racional puede hacerlo con libre albedrio ya que no tiene restricciones de tiempo y costo por lo que puede tomar la alternativa más favorable.

6. Resultados máximos: Para que una decisión sea racional se debe elegir la alternativa que le proporcione o aporte mayor valor.

1. Definir el Problema

2. Identificar los Criterios de Decisión

3. Sobrepasar los Criterios

4. Generar Alternativas

5. Calificar cada

Alternativa

6. Calcular la Decisión Más

Óptima

20

TÍTULO II DESEMPEÑO LABORAL 2.1 Definición de la Evaluación del Desempeño

(Chiavenato, 2009) Manifiesta que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro

de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo

con una gran labor y satisfacción laboral” (pág. 236)

En tal virtud el desempeño de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y

Censo (INEC) se debe combinar con su comportamiento, con la finalidad de poder medir y

observar la acción.

(Chiavenato I. , 2009) Expresa “la evaluación al desempeño es una apreciación sistemática

de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda

evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una

persona” (pág. 202).

Es decir la Evaluación al desempeño es un medio que permite detectar problemas de

supervisión, adaptación, discordancias, desaprovechamiento, problemas de motivación y

factores que afecten directa o indirectamente al servidor en la ejecución de sus actividades

como también en el cumplimiento de objetivos y metas.

2.2 Responsabilidad de la Evaluación del Desempeño

(Chiavenato L. , 2009)plantea que “de acuerdo a la política de Recursos Humanos que adopte

la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente,

al propio individuo, al individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la

administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada

una de estas opciones implica una filosofía de acción”. (pág.203)

El gerente

En casi todas las organizaciones el gerente de línea, asume la responsabilidad del

desempeño y evaluación de sus subordinados. Como el gerente o supervisor no cuentan con

conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de

21

evaluación, el área encarda de la administración de la personas desempeñará una función

staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema.

La propia persona

El propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación, cada

persona evalúa su propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a

determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.

El individuo y el gerente

Hoy en día resurge la antigua administración por objetivos (APO) pero ahora con una

nueva presentación es democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta

nueva APO, la evaluación se orienta hacia los siguientes caminos:

1. Formulación de Objetivos mediante consensos.- los objetivos son formulados

en conjunto por el evaluado y el gerente, mediante una negociación.

2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común

acuerdo.- se caracteriza porque en la mayoría de los casos se presenta una

especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto de los objetivos

a alcanzarse.

3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los

recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos.- este aspecto

se caracteriza por que los objetivos se llegan a definir mediante consenso, se

obtiene el compromiso personal y se detalla los recursos y medios que pueden

ser materiales (equipos, máquinas) como también humanos (equipo de trabajo).

4. Desempeño.- hace referencia al comportamiento del evaluado durante el alcance

de los objetivos trazados.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos.- en

este punto es importante tomar en cuenta el costo – beneficio que traerá consigo

el cumplir los objetivos planteados, el avance debe tener fundamentos

22

cuantitativos creíbles y confiables, al mismo tiempo debe proporcionar una idea

objetiva y clara de cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado.

El equipo de trabajo

Este aspecto se caracteriza porque se solicita al grupo de trabajo evaluar el

desempeño de cada uno de sus miembros, con la finalidad de que se pueda detectar

debilidades, definir metas y objetivos.

El área de Recursos Humanos

Esta área es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la

organización. La información es procesada e interpretada para generar informes o programas

de acción.

El punto débil es que esta área trabaja con porcentajes y promedios, lo esencial sería

que se trabajara con el desempeño individual y único de cada persona, es decir trabaja con

lo genérico y no con lo particular.

2.3 Objetivos de la Evaluación del desempeño

(Mayfield, 1960) manifiesta “la evaluación al desempeño ha dado lugar a innumerables

demostraciones en favor”

Esta manifestación es muy importante puesto a que con la evaluación al desempeño

los niveles jerárquicos pueden tomar decisiones que conlleven al desarrollo tanto personal

como profesional de los servidores que laboran en la Institución; también es favorable puesto

a que permite identificar necesidades de capacitación que es indispensable para que el

servidor fortalezca sus conocimientos como también los actualice, a la vez permite conocer

al colaborador y a su jefe las debilidades y limitaciones a las que puede estar sometido en su

puesto de trabajo.

Basándonos en que la Evaluación al desempeño es un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los resultados de la organización, está posee varios objetivos

intermedios los mismos que son:

23

1. Adecuación del individuo al puesto.

2. Capacitación.

3. Promoción.

4. Incentivo salarial por buen desempeño.

5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

6. Autoperfeccionamiento del empleado.

7. Información básica para la investigación de recursos humanos.

8. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

9. Estímulo para una mayor productividad.

10. Conocimientos de los indicadores de desempeño de la organización.

11. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado.

12. Otras decisiones del personal, como transferencias, contrataciones.

Tomando en cuenta estos objetivos intermedios podemos determinar tres

objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, estos son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena

utilización.

En este punto es importante indicar que en la Institución, utiliza como instrumento

de medición el formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo, las mismas que se

basan en mediciones como: excelente (91% - 100%), muy bueno (81% - 90%),

satisfactorio (71% - 80%), deficiente (61% - 70%) e inaceptable (igual o inferior al

60%).

2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja competitiva

de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, obviamente, según la

forma de administración.

En el Instituto Nacional de Estadística y Censos existe un alto índice de

competitividad puesto a que existen dos modalidades con que la Institución se maneja

por un lado el persona bajo modalidad a nombramiento quien tiene una trayectoria

laboral elevada y por otro lado personal bajo modalidad a contrato ocasional personal

que se integra a la Institución con visión de crecimiento tanto personal como

profesional.

24

3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos

los miembros de la organización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales

como los objetivos de los individuos.

En este aspecto el Instituto Nacional de Estadística y Censos brinda programas de

capacitación continua con la finalidad de que los servidores se involucren más con

sus actividades y en general con su puesto de trabajo.

2.4 Beneficios de la Evaluación al desempeño (Chiavenato, 2011) manifiesta que “cuando un programa de evaluación del desempeño, se

planea, coordina y desarrolla bien, este programa genera beneficios que pueden ser visibles

a corto, mediano y largo plazo; el beneficio que se obtiene no es solamente para la

organización sino que este se comparte para sus colaboradores y la comunidad.

2.4.1 Beneficios para el gerente como administrador del personal:

-Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de

evaluación, y sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la

subjetividad.

-Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

-Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del

desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.

Tomando en cuenta estos beneficios en el caso de esta Institución Pública, el papel del

gerente lo cumple cada jefe inmediato, puesto a que estos son los que evalúan a sus miembros

de equipo, son los que proponen medidas de mejora para alcanzar las metas propuestos, y

son quienes motivan a sus colaboradores para que estos no vean a la evaluación del

desempeño como una herramienta para no renovarlos sino para que comprendan que es una

herramienta que les permitirá conocer sus fortalezas como también conocer sus debilidades.

2.4.2 Beneficios para la personal

-Conocer las reglas del juego, es decir. Los aspectos del comportamiento y desempeño de

los trabajadores que la empresa valora.

25

-Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y según, su evaluación, sus

puntos fuertes y débiles.

-Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño (programas de

capacitación, de desarrollo) y las del propio subordinado deber realizar por cuenta propia

(aprendizaje, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos).

-Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personal.

En virtud a este punto el servidor o servidora debe estar 100% comprometido tanto

con las actividades encomendadas por su superior como también con su puesto de trabajo,

con este último estar consciente que se debe cumplir los objetivos planteados para de esta

manera garantizar su estabilidad laboral y permanencia en el Instituto.

2.4.3 Beneficios para la organización:

-Evaluar el potencial humano de corto, mediano y largo plazo, y definir la contribución de

cada empleado.

-Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas

de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia.

-Dinamizar su política de Recursos Humanos mediante oportunidades a los empleados

(ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora

de las relaciones humanas en el trabajo.

2.5 Principios de la Evaluación del desempeño (Hagar, 1944) manifiesta “los principios básicos de la evaluación son: validez, confiabilidad,

flexibilidad e imparcialidad. Bajo un sistema de evaluación centro en competencias, los

evaluadores hacen juicios acerca de si un individuo satisface un estándar o un grupo de

criterios”

En tal virtud, y de acuerdo a lo propuesto por Hagar, se identifican cuatro principios

de la evaluación al desempeño, estos son:

2.5.1 Validez

Son válidas las evaluaciones al desempeño cuando las mismas evalúan lo que pretender

evaluar. Esto se alcanza:

26

- Los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse (en base a

criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos);

- Las evidencias que se obtienen deben basarse en tareas que cumpla el evaluado.

- Las evidencias obtenidas deben demostrar los criterios de desempeño que se han alcanzado.

2.5.2 Confiabilidad Las evaluaciones al desempeño son confiables cuando pueden ser aplicadas y a su vez

interpretadas.

2.5.3 Flexibilidad

Son flexibles las evaluaciones al desempeño cuando se adaptan satisfactoriamente a

una variedad de modalidades de formación y sobre todo cuando se adaptan a las diferentes

necesidades de los servidores.

2.5.4 Imparcialidad

La Dirección de Administración de Talento Humano del Instituto Nacional de

Estadística y Censos (INEC) evalúa a los servidores en base a un sistema centrado en la

medición cuantitativa de las metas, en función de las habilidades de los servidores,

capacidades y adecuaciones de los puestos con la finalidad de emitir juicios acerca de los

servidores, para lo cual utiliza el Formulario EVAL 01 establecido por el Ministerios de

Trabajo.

2.6 Errores de la Evaluación del Desempeño Entre los errores más frecuentes tenemos:

2.6.1 Efecto Halo. Consiste en generalizar la evaluación de un servidor o servidora en un factor positivo

referentes a su desempeño.

2.6.2 Tendencia Central. Es la tendencia a evaluar a un servidor o servidora en el punto medio de la escala, cuando el

rendimiento es más alto o más bajo.

27

2.6.3 Polarización positiva o negativa Es cuando el evaluador es demasiado blando o duro con el evaluado, las consecuencias

son desmotivación y disminución de la productividad.

2.6.4 Contraste Consiste en realizar comparaciones entre las evaluaciones de un servidor o servidora con el

de otro servidor o servidora, para evitar este error lo primordial que hay que realizar es

basarse en los requisitos del puesto de trabajo.

La distorsión es observable cuando se evalúan primero a servidores o servidoras altamente

cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones obtenidas y dadas a conocer a los

siguientes servidores o servidoras se verán influidas positiva o negativamente en función de

contraste dado por las primeras evaluaciones.

2.6.5 Primera Impresión Consiste en realizar un juicio inicial de un servidor o servidora, puede ser favorable o

desfavorable después de ignorar o distorsionar información posterior, de manera que se

evidencia la primera impresión; este tipo de error se evidencia cuando un servidor o servidora

los primeros meses se esfuerza y trabaja mucho después baja su nivel de desempeño.

2.6.6 Semejanza En este punto el evaluador hace juicios de valor a aquellos servidores o servidoras que se

asemejan a él o a ella ya sea en actitudes o historial. Es importante evitar caer en este tipo

de errores puesto a que se puede tomar decisiones erróneas.

2.7 Sistema de Evaluación del desempeño Para poder ofrecer un marco de referencia preciso del desempeño, de un empleado en su

trabajo los sistemas según (León, 2006) deben ser los siguientes:

2.7.1 Estar relacionados con el trabajo Es decir que a través de la evaluación se determinen las conductas que el servidor o servidora

deben poseer.

28

2.7.2 Tener normas Con la finalidad de que el Formulario EVAL 01 del Ministerio de Trabajo sea entendido

tanto por los jefes inmediatos (evaluadores) como por los servidores y servidoras

(evaluados).

2.7.3 Usar medidas del Desempeño Confiables Es necesario que exista este sistema puesto a que la evaluación debe ser de carácter objetivo

(verificables) más no subjetivo (no verificables).

2.8 Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2009)

La supervivencia de las organizaciones depende de lograr la excelencia sustentable.

La excelencia es la base fundamental de la rentabilidad. Hoy en día en las organizaciones

debe prevalecer el esfuerzo (desempeño) cualitativo de las personas de forma directa y sin

depender de informes sucesivos (llamados de atención orales y escritos – memorandos,

sumarios administrativos), hasta llegar al responsable del manejo de la información y sobre

todo de los niveles jerárquicos que deberán tomar una decisión.

En el siglo XXI las organizaciones buscan su excelencia a través de inversiones en

capacitación y desarrollo para sus trabajadores hoy considerados como talento humano, los

mismos que deben estimularse y desarrollarse en un contexto favorable, en donde el cambio

y la transformación motiven a los mismos para buscar su crecimiento tanto personal como

profesional, por consiguiente la evaluación al desempeño es mucho más necesaria para

constatar y verificar si los trabajadores están ubicados en los puestos correctos y cumpliendo

con las actividades que los mismo exigen.

En tal virtud el contexto debe estar formado por las principales tendencias:

2.8.1 Los indicadores suelen ser sistémicos

Estos indicadores deben visualizar a la institución en toda su totalidad, tomando en

cuenta aspectos de importancia y relevancia. Los indicadores deben ligarse a los principales

29

procesos que se llevan a cabo en la institución como también deben estar dirigidos hacia los

clientes tanto internos como externos.

2.8.2 Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación

En el Instituto Nacional de Estadística y Censos, se utiliza indicadores bajo el criterio

de remuneración variable por eficiencia, siendo este criterio flexible y universal.

2.8.3 Los indicadores suelen escogerse en conjunto

Estos indicadores se caracterizan puesto a que busca que los servidores cumplan con

los objetivos institucionales a través de la ejecución de sus actividades y las exigencia que

presenta su puesto de trabajo, para lo cual existen cuatro tipos de indicadores que son:

a) Indicadores financieros.- por la relación que existe entre el costo y el beneficio

que se obtendrá del mismo.

b) Indicadores ligados al cliente.- hace referencia a la satisfacción del cliente

(externo – interno) como también al tiempo en que los requerimientos tanto

internos como externos son atendidos.

c) Indicadores internos.- en este tipo de indicador se toma en cuenta el tiempo en

que el proceso será cumplido, el ciclo del proceso y los índices de seguridad que

el mismo debe poseer.

d) Indicadores de innovación.- como desarrollo de nuevos procesos institucionales,

ejecución de proyectos de mejora, mejora continua, calidad total, investigación y

desarrollo.

En conclusión la evaluación del desempeño lo que busca es basarse más en la

adopción de índices de referencia, objetivos con la finalidad de enmarcar mejor el proceso a

través de indicadores:

a) Indicadores de desempeño global (toda la institución).

b) Indicadores de desempeño grupal (del equipo de trabajo).

c) Indicadores del desempeño individual (del servidor).

30

2.8.4 Evaluación al desempeño como elemento integrador de las prácticas de recursos humanos

La institución tiene como finalidad identificar a los talentos que se encuentren

comprometidos con la institución como a la vez sean estos quienes asuman las

responsabilidades de los resultados finales, de la ejecución de los procesos que están a su

cargo.

Además es un complemento para los procesos de inducción del personal porque

indica si los servidores están bien integrados y adaptados a sus puestos de trabajo. Es también

importante porque: complementa los procesos de desarrollo, porque facilita el

descubrimiento de los puntos fuertes y débiles, como a su vez el potencial que debe

ampliarse y las fragilidades que deben corregirse. Del mismo modo complementa los

procesos de supervisión y control porque proporciona una realimentación del personal.

2.8.5 Evaluación del desempeño por medio de procesos simples y no estructurados

La evaluación del desempeño se caracteriza porque existe un completo

entendimiento entre el evaluador (jefe inmediato) y el evaluado (servidores a su cargo) es

casi una negociación, en el sentido en que las dos partes intercambian ideas e información,

lo que da como resultado un compromiso conjunto, con la finalidad de brindar las

condiciones necesarias para el crecimiento profesional y por otro lado alcanzar determinados

objetivos o resultados.

2.8.6 Evaluación del desempeño como forma de realimentación de las personas

La evaluación del desempeño es muy importante porque se convierte en un poderoso

instrumento para la realimentación de la información, es decir, de reinformación de los

servidores con la finalidad de proporcionales orientación, autoevaluación, autodirección, y

sobre todo autocontrol, al capacitar a los servidores lo que se logrará es que alcancen mejor

los objetivos propuestos.

Entonces la evaluación del desempeño adquiere un sentido más amplio y envolvente, para

lo cual incluye nuevos aspectos como:

31

a) Competencia personal.- es la capacidad que poseen los servidores para aprender

y absorber nuevos conocimientos y habilidades.

b) Competencia tecnológica.- hace referencia a la capacidad que poseen los

servidores para asimilar el conocimiento de las distintas técnicas que necesitan

para aplicar su desempeño.

c) Competencia metodológica.- es la capacidad que poseen los diferentes niveles

jerárquicos (director ejecutivo, jefes inmediatos y miembros de equipo) para

emprender como también es la capacidad que poseen para tomar la iniciativa para

crear nuevas ideas como para resolver problemas.

d) Competencia social.- es la capacidad del personal para relacionarse eficazmente

con distintas personas y grupos así como también para desarrollar trabajos en

equipo.

2.8.7 La evaluación del desempeño requiere que se midan y comparen algunas

variables individuales, grupales y organizacionales La evaluación del desempeño debe apoyarse o basarse en un amplio marco de

referencia que fortalezca la ejecución de los procesos, con la finalidad de no caer en la

subjetividad o en la falta de criterios.

2.8.8 La evaluación del desempeño cada vez da más importancia a los resultados,

metas y objetivos que al comportamiento mismo

Es importante resaltar los resultados, las metas y los objetivos establecidos o por

establecerse deben estar claros, inequívocos, simples; esto da lugar a tres aspectos que son:

a) Desburocratización del proceso.- hoy en día la evaluación del desempeño se

convirtió en algo simple y relajado, exento de formalismos exagerados y de

criterios complicados y genéricos. Esto deja a los servidores en libertad para

escoger sus propios medios y para que los mismos puedan emplear de mejor

manera sus habilidades, destrezas y competencias tanto individuales como

grupales.

b) Evaluación hacia la cima.-esta evaluación se caracteriza porque da la oportunidad

a los miembros de equipo de evaluar a su jefe inmediato, permitiendo al grupo

negociar e intercambiar nuevos planteamientos en torno al liderazgo, motivación

y comunicación con la finalidad de fomentar relaciones de trabajo más libres y

32

eficaces, a través de una intervención democrática, consultiva y sobre todo

participativa.

c) La autoevaluación.- cada servidor debe conocer las necesidades como también

sus carencias personales para mejorarlas, también deben conocer sus puntos

fuertes y débiles así podrán también conocer su potencialidad y sus fragilidades,

de esta manera sabrán lo que deben reforzar para mejorar en gran medida los

resultados de sus evaluaciones y por ende su desempeño.

2.8.9 La evaluación del desempeño ahora está íntimamente relacionada con la

noción de las expectativas

Según la teoría de las expectativas, la productividad es un resultado intermedio en la

cadena que genera los resultados finales deseados como: dinero, asensos, apoyo del jefe

inmediato, aceptación del grupo, todos estos aspectos pretenden elevar el grado de valor

positivo de la productividad y la calidad en el trabajo.

En conclusión las metas y objetivos negociados y aceptados constituyen los criterios básicos

para una evaluación del desempeño justa y motivante.

Siendo la motivación un factor importante en el desempeño laboral, está se

fundamenta en dos tipos de teorías: teorías de contenido y teorías de procesos.

Las teorías de contenido son aquellas que analizan qué es lo que motiva a los

servidores en su ambiente laboral, estas teorías son las siguientes: Teoría de Abraham

Maslow, Teoría X – Y de McGregor, Teoría de Aldefer, Teoría de McClelland, Teoría de

Herberg y Teoría de Myers.

Las teorías de procesos por su parte se centran en analizar cómo se puede satisfacer

las necesidades de los servidores para aumentar su motivación, a estas teorías pertenecen:

Teoría de las Expectativas, Teoría de Locke y Teoría de la Equidad.

En el presente trabajo de investigación nos centraremos en la Teoría de las

Expectativas, descrita por VictorVroom en 1964 manifiesta que ésta teoría es un modelo de

motivación laboral; este modelo fue ampliado por Poster y Lawler.

33

La teoría de las expectativas se basa en las siguientes premisas, que a continuación

se detallan:

El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente

relacionado con la posibilidad de conseguirlo.

Una vez alcanzado un alto desempeño, el individuo debe ser recompensado de tal

manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.

La motivación según Vroom es producto de tres factores:

Valencia: es el nivel de deseo que una persona tiente para alcanzar una meta. Es única

para cada empleado, y está condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo. La

valencia puede ser positiva o negativa, el deseo de alcanzar algo o por huir de él.

Expectativa: es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo

producirá la realización de una tarea. Se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su

estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no hay correspondencia

entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.

Medios: es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una

recompensa.

La combinación de estos 3 elementos produce la motivación a distintos grados de acuerdo a

la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1 (la valencia puede

ser negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:

La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de

la motivación de los empleados. Sin embargo, en la práctica es casi imposible obtener

mediciones fiables de estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la

motivación a un valor numérico.

Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro

supuestos:

Motivación = V x E x M

34

-El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las personas y del medio

que lo rodea.

-Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.

-Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.

-Las personas escogen entre distintas opciones de comportamiento.

2.9 Evaluación del desempeño en el Sector Público – Instituto Nacional de Estadística

y Censos (INEC)

A través del Art.3 de la Resolución No. SENRES – 2008, la evaluación del

desempeño consiste en un mecanismo de rendición de cuentas programadas y continua,

basada en la comparación de los resultados alcanzados con los resultados esperados por la

Institución, por las unidades organizacionales o procesos internos y por sus funcionarios y

servidores, considerando las responsabilidades de los puestos que ocupan.

Es decir regula desde la perspectiva de los recursos humanos, calificación que será

complementaria a los resultados alcanzados desde la dimensión de la Institución, de las

unidades o procesos internos y/o el grado de satisfacción de los ciudadanos y/o de los

usuarios de bines o servicios públicos.

El fin de la evaluación al desempeño será que la Institución, las unidades o procesos

internos y sus funcionarios o servidores, tengan una visión consensuada y de conjunto que

genere condiciones para aplicar eficientemente la estrategia institucional, tendientes a

optimizar los servicios públicos que brindan los funcionarios y servidores, y volverlos más

productivos, incrementando al mismo tiempo la satisfacción de los ciudadanos.

En el Art.4 Finalidad de la Evaluación del desempeño se detallan los objetivos

sobre los cuales se basará la evaluación, estos son:

a) Fomentar la eficacia y eficiencia de los funcionarios y servidores en su puesto de

trabajo, estimulando su desarrollo profesional y potenciando su contribución al

logro de los objetivos y estrategias institucionales.

b) Tomar los resultados de la evaluación del desempeño para establecer y apoyar,

asensos y promociones, traslados, traspasos, cambios administrativos, estímulos

35

y menciones honoríficas, licencias para estudios, becas, cursos de capacitación y

entretenimiento, cesación de funciones, destituciones entre otros.

c) Establecer el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los

funcionarios y servidores de la organización.

d) Generar una cultura organizacional de rendición de cuentas que permitan el

desarrollo institucional, sustentado en la evaluación del rendimiento individual,

con el propósito de equilibrar las competencias disponibles del funcionario o

servidor con las exigibles del puesto de trabajo; y,

e) Cohesionar el sistema de gestión de desarrollo institucional de recursos humanos

bajo el concepto de ciudadano usuario. El subsistema de evaluación del

desempeño se transforma en mecanismo de retroalimentación para los demás

subsistemas de administración de recursos humanos.

Art.5 Principios

Los principios en los cuales se fundamenta la evaluación al desempeño son los

siguientes:

a) Relevancia.- los resultados de la evaluación del desempeño serán considerados

como datos relevantes y significativos para la definición de objetivos operativos y

la identificación de indicadores que reflejen confiablemente los cambios producidos

y el aporte de los funcionarios y servidores de la institución.

b) Equidad.- evaluar el rendimiento de los funcionarios y servidores sobre la base del

manual de clasificación de puestos institucional para lo cual se debe interrelacionar

los resultados esperados en cada unidad o proceso interno, procedimiento con

justicia, imparcialidad y objetividad.

c) Confiabilidad.- Los resultados de la evaluación del desempeño deben reflejar la

realidad de lo exigido para el desempeño del puesto, lo complicado por el

funcionario o servidor, en relación con los resultados esperados de sus procesos

internos y de la institución.

d) Confidencialidad.- administrar adecuadamente la información resultante del

proceso, de modo que llegue exclusivamente a quien esté autorizado a conocerla.

36

e) Consecuencia.- el subsistema derivará políticas que tendrán incidencia en la vida

funcional de la institución, de los procesos internos y el desarrollo de los

funcionarios y servidores en su productividad.

f) Interdependencia.- los resultados de la medición desde la perspectiva del recurso

humano es un elemento de dependencia recíproca con los resultados reflejados

por la institución, el usuario externo y los procesos o unidades internas.

Art. 6 De las responsabilidades

El apropiado manejo y administración del Subsistema de Evaluación del Desempeño

requiere de la asignación de responsabilidades que avalen los resultados esperados por cada

institución y sus servidores.

La SENRES hoy en día el Ministerio de Trabajo, es el órgano rector del Subsistema

de Evaluación del desempeño y tendrá las siguientes atribuciones:

a) Cumplir y hacer cumplir la constitución, leyes, reglamentos y la presente

normativa que regula el Subsistema de Evaluación del Desempeño.

b) Promover la aplicación del Subsistema de Evaluación del Desempeño de manera

desconcentrada.

c) Controlar y evaluar la correcta aplicación del Subsistema de Evaluación del

Desempeño en las entidades públicas, como estrategia de retroalimentación para

rectificación y mejoramiento.

d) Proporcionar asesoría y asistencia técnica a las entidades y servidores públicos

en esta materia.

e) Absolver consultas respecto de la aplicación de esta Norma, y,

f) Proveer el programa informático de la Evaluación del Desempeño a las Unidades

de Administración de Recursos Humanos Institucionales (UARHs).

Son responsables de la aplicación del Subsistema de Evaluación del Desempeño:

a) La autoridad nominadora institucional; o el funcionario o servidor legalmente

delegado;

b) El jefe inmediato;

c) El comité de evaluación; y,

d) La Unidad de Administración de Recursos Humanos (UARHs)

37

Art.7.- De las máximas autoridades institucionales.- le corresponde a la máxima autoridad

institucional:

a) Aprobar y disponer la aplicación del cronograma y del plan de evaluación del

desempeño elaborado por la UARHs;

b) Conformar el Comité de Evaluación y establecer las responsabilidades

específicas relacionadas con la aplicación del Subsistema;

c) Presidir el Comité, cuyas atribuciones puede delegar; y,

d) Aproar y disponer la implementación del cronograma y del plan de capacitación

y desarrollo de competencias formulario por la UARHs, para atender las

necesidades detectadas mediante el proceso de evaluación del desempeño de los

funcionarios y servidores.

Art.8.- Jefe inmediato.- le compete lo siguiente:

a) Ejecutar las políticas, normar y procedimientos de evaluación del desempeño;

b) Establecer el nivel óptimo del perfil de desempeño (efectividad), en coordinación

con la UARHs institucional, el que deberá estar alineado a los objetivos

estratégicos de la institución y productos y servicios de cada unidad o proceso

interno; incluido el de los servidores que se encuentran en periodo de prueba;

c) Evaluar el desempeño del personal a su cargo de acuerdo al plan y cronograma

elaborado por la UARHs institucional;

d) Tomar decisiones y acciones de retroalimentación continúa de los niveles de

desempeño obtenidos por los funcionarios y servidores con relación a los niveles

esperados;

e) Dar a conocer al personal e implementar los cambios necesarios para el

mejoramiento de los niveles de rendimiento de sus funcionarios y servidores,

como efecto de los resultados obtenidos a través de la evaluación del desempeño;

y,

f) Evaluar el periodo de prueba en casos de ingresos por concursos de oposición y

merecimientos.

Art.9.- Del Comité de Reclamos de Evaluación del Desempeño.- El Comité es el órgano

competente para conocer y resolver los reclamos presentados por los servidores en la

38

aplicación del proceso de evaluación del desempeño. Se establecerá la cantidad de comités

que sean necesarios de acuerdo con la organización institucional y estará integrado por:

a) La máxima autoridad institucional o sus delegados con voz y un solo voto

dirimente quien lo presidirá;

b) El responsable de la UARHs institucional o sus delegados, quien actuará como

secretario con voz y un solo voto; y,

c) El Jefe inmediato superior con voz y sin voto.

Art.10.- Atribuciones del Comité de Reclamos y Evaluación del Desempeño.- El Comité

ejercerá las siguientes facultades:

a) Conocer y resolver los reclamos presentados por los servidores en el término de

quince días a partir del día siguiente de recibido el informe de apelación por parte

de la UARHs institucional; y, resolver los reclamos que presenten servidores que

han ingresado por concurso de méritos y oposición; y que sean sujetos del periodo

de prueba; y,

b) Elaborar y suscribir el acta resolutiva de la reclamación y notificar al servidor, a

la UARHs, a los evaluadores y a la máxima autoridad.

Art.11.- De la Unidad de Administración de Recursos Humanos.- La UARHs es la

unidad responsable del proceso de evaluación del desempeño y tendrá las siguientes

atribuciones:

a) Dar a conocer a todo el personal que labora en la institución esta norma de

evaluación del desempeño;

b) Elaborar el plan y cronograma de evaluación del desempeño para conocimiento

y aprobación de la máxima autoridad;

c) Evaluar a los servidores públicos a través de los jefes inmediatos;

d) Elaborar el acta de integración del Comité de Reclamos de Evaluación;

e) Recibir, procesar la información y notificar, en el término de cinco días al Comité

de Reclamos de Evaluación, la presentación de los correspondientes reclamos;

f) Convocar y asesorar al Comité de Reclamos de Evaluación;

g) Consolida la información de los resultados de la evaluación en periodos

trimestrales o semanales, según el requerimiento de los planes institucionales;

39

h) Establecer la nómina de evaluadores y evaluados en coordinación con el

responsable de cada unidad o proceso interno;

i) Asesorar y capacitar a los evaluadores acerca de los objetivos, procedimientos e

instrumentos de aplicación del Subsistemas;

j) Coordinar la ejecución del proceso de evaluación del desempeño y de todas sus

frases de aplicación;

k) Procesar y analizar las calificaciones de las evaluaciones y presentar sus

resultados a la autoridad nominadora de la institución;

l) Elaborar los registros correspondientes para os archivos de personal y comunicar

sus resultados a los funcionarios y servidores evaluados;

m) Elaborar el plan y desarrollo de competencias de funcionarios y servidores de la

institución, en coordinación con las unidades o procesos internos. Dicho plan de

acción debe responder a las necesidades detectadas a través del proceso de

evaluación, desde la perspectiva de los recursos humanos en el desempeño de los

puestos de trabajo.

n) Aplicar las acciones correspondientes en el caso de servidores con evaluaciones

deficientes e inaceptables, de acuerdo a lo establecido en esta norma;

o) Mantener actualizada la base de datos de las evaluaciones y sus resultados;

p) Enviar la información de los resultados de la evaluación del desempeño a la

SENRES hoy Ministerio de Trabajo de todos aquellos servidores que hayan

obtenido la calificación de deficiente e inaceptable y de por lo menos los cinco

servidores mejor calificados a través de la página web del Ministerio de Trabajo

en el enlace “Evaluación del Desempeño”;

q) Procesar la información de la evaluación remitida por el jefe inmediato con

respecto a los resultados de la evaluación del periodo a prueba.

El Art. 12 de la resolución No. SENRES – 2008, expresa los aspectos previos que se deben

tener en cuenta para evaluar a los servidores y estos son:

a) La institución debe definir la planificación estratégica, planes operativos y

sistemas de gestión, base sobre la cual la institución podrá definir sus objetivos

operativos, catálogo de productos y servicios, procesos y procedimientos.

40

b) La institución debe poseer información que sustentará las descripciones y perfiles

de exigencias de los puestos de trabajo (Manual de descripción, valoración y

clasificación de puestos institucional).

Art.13.- Del procedimiento.- Le corresponde a la UARHs institucional observar las

siguientes fases para la aplicación del subsistema de evaluación del desempeño:

1. Definición de indicadores de evaluación del desempeño;

2. Difusión del programa de evaluación;

3. Entrenamiento a evaluadores;

4. Ejecución del proceso de evaluación;

5. Análisis de resultados de evaluación; y,

6. Retroalimentación y seguimiento,

Art.14.- Definición de indicadores de evaluación del desempeño.- los jefes inmediatos,

deberán definir el nivel óptimo del perfil de desempeño (efectividad), en coordinación con

la UARHs institucional, para ello se utilizará el Formulario SENRES – EVAL – 01,

(integrado en el programa informático), este perfil constituye el indicador general que servirá

para la evaluación del desempeño de los funcionarios y servidores.

El instrumento EVAL – 01, contiene:

- Indicadores de gestión del puesto.- se definirán los indicadores y metas de avance para

cada actividad esencial, a fin de cuantificar el nivel de cumplimiento de los compromisos

sean estos a corto, mediano o largo plazo.

- Los conocimientos.- se miden por el nivel de conocimiento (5 sobresaliente, 4 muy bueno,

3 bueno, 2 regular, 1 insuficiente).

- Competencias técnicas de los puestos.- medidas a través de la relevancia de los

comportamientos observables (3 alta, 2 media, 1 baja) y el nivel de desarrollo (5 altamente

desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada, y 1 no

desarrollada).

- Competencias del proceso interno.- medidas a través de la relevancia de los


41

desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada y 1 no

desarrollada).

- Competencias del contexto.- medidas a través de la relevancia de los comportamientos

observables (3alta, 2 media, 1baja) y de una escala de frecuencias de aplicación (5 siempre,

4 frecuentemente, 3 algunas veces, 2 rara vez, 1 nunca).

Cada uno de los factores identificados para la medición de los componentes del perfil

óptimo citados anteriormente, tienen una ponderación cuantitativa, que permiten comparar

lo esperados versus lo obtenido por el funcionario o servidor.

La evaluación la realizará el jefe inmediato, evaluará las actividades del puesto

tomando como base los indicadores, metas y avances obtenidos por el servidor, los

conocimientos, las competencias técnicas del puesto, las competencias técnicas del proceso

y las competencias de contexto. Aplicará el Formato SENRES – EVAL – 01 y al finalizar la

evaluación deberá entregar una copia al evaluado.

Art.15.- Difusión del programa de evaluación.- la AURHs deberá informar de los

objetivos, políticas, procedimientos, instrumentos y beneficios del programa de evaluación

del desempeño, comenzando por los directivos y mandos medios y llegando a todos los

niveles de la Institución, a fin de lograr el involucramiento y participación de todos los

miembros de la organización.

Art.16.- Entrenamiento a evaluados y evaluadores.- La UARHs institucional entrenará y

prestará asistencia técnica a directivos, coordinadores, supervisores de equipos y servidores,

en lo referente a la aplicación del proceso de evaluación del desempeño, comprometiendo al

nivel directivo a superar y eliminar obstáculos que e presentaren en su ejecución.

Art.17.- Ejecución del proceso de evaluación.- Los responsables de cada unidad interna,

funcionarios y servidores, durante el proceso de evaluación generarán, mediante entrevista,

el espacio de participación y consenso que permita ejecutar correctamente el proceso de

evaluación, para lo cual cada uno de los factores tendrá una ponderación del 16%, con

excepción del primero que vale 20%, totalizando la evaluación el 100%. Se aplicará el

formato SENRES – EVAL – 01.

42

1. Evaluación del desempeño de los funcionarios y servidores en la ejecución

de las actividades esenciales del puesto (20%).- corresponde al responsable de

la unidad o proceso interno (jefe inmediato) evaluar el nivel del desempeño de

los funcionarios y servidores en la ejecución de las actividades asignadas a cada

puesto de trabajo, estableciendo los valores reales de cumplimiento de los

estándares definidos previamente en el perfil del desempeño.

La escala para evaluar el nivel de cumplimiento de las actividades que cumple el

servidor o funcionario es la siguiente:

-5 cumple entre el 91% y el 100% de la meta

-4 cumple entre el 81% al 90% de la meta



- 1 igual o menos del 60% de la meta

2. Evaluación de los conocimientos que emplea el funcionario o servidor en el

desempeño del puesto (16%).- los conocimientos son conjuntos de

informaciones que se adquieren vía educación formal, capacitación, experiencia

laboral y la destreza en el análisis de la información.

La evaluación de los conocimientos que emplea el servidor o funcionario en el

desempeño del puesto la realizará el jefe inmediato.

La escala para evaluar el nivel de conocimiento es la siguiente:

- 5 Sobresaliente

- 4 Muy bueno

- 3 Bueno

- 2 Regular

- 1 Insuficiente

3. Evaluación de competencias técnicas del puesto (16%).- la ejecución de las

actividades esenciales de un puesto de trabajo, exigen del funcionario o servidor

para un desempeño óptimo, destrezas o habilidades específicas, las que deberán

43

ser definidas en el perfil de competencias del puesto, contenidas tanto en el

Manual de Clasificación de Puestos Institucional como el Manual Genérico de

Puestos del Sector Público.

Las competencias requeridas para el puesto se derivarán de cada actividad

esencial, las que podrán ser identificadas o complementadas del catálogo de

competencias técnicas incluido en la descripción y perfil del puesto que integra

el manual de clasificación de puestos institucional.

Le corresponde al responsable de la unidad o proceso interno (jefe inmediato)

evaluar el nivel de desarrollo de las competencias técnicas requeridas en los

puestos, según la siguiente escala:

- 5 Altamente Desarrollada

- 4 Desarrollada

- 3 Medianamente desarrollada

- 2 Poco desarrollada

- 1 No desarrollada

4. Evaluación de competencias técnicas de los procesos (16%).- define

comportamientos observables y medibles que los funcionarios y servidores deben

disponer para el logro de los objetivos operativos, productos y servicios de cada

unidad o proceso interno, las que estarán claramente definidas en el catálogo de

competencias técnicas.

Las competencias sujetas a evaluación serán complementarias a las identificadas

en el perfil de competencias de los puestos.

El nivel de aplicación de las competencias técnicas del puesto serán evaluadas

por el responsable de la unidad o proceso (jefe inmediato).

El nivel de desarrollo de las competencias técnicas de los procesos se medirá

según la siguiente escala:

- 5 Altamente Desarrollada

44

- 4 Desarrollada

- 3 Medianamente desarrollada

- 2 Poco desarrollada

- 1 No desarrollada

5. Evaluación por competencias conductuales o de contexto (16%).-

contribuyen a consolidar el entorno de la organización. Es el potencial de un

individuo para ejecutar acciones comunes a la mayoría de puestos y adecuarse a

los principios, valores y normas internas.

El nivel de aplicación de las competencias conductuales será medida por el

responsable de la unidad o proceso interno (Jefe Inmediato), de acuerdo a la

siguiente escala:

- 5 Siempre

- 4Frecuentemente

- 3Algunas veces

- 2 Rara vez

- 1 Nunca

6. Evaluación del trabajo en equipo y aporte de conocimientos (16%).-

contribuyen a realizar labores en equipo y a compartir los conocimientos entre

los miembros de la organización.

El nivel de aplicación del trabajo en equipo y aporte de conocimientos será

medido por el responsable de la unidad o proceso interno (Jefe Inmediato), de

acuerdo a la siguiente escala:

- 5 Siempre

- 4Frecuentemente

- 3Algunas veces

- 2 Rara vez

- 1 Nunca

45

Art. 19.- De la periodicidad.- La evaluación del desempeño, se la efectuará dos

veces al año, esto es una vez cada seis meses a excepción de los periodos de prueba.

En este sentido en el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) se evalúa al personal

anualmente, la evaluación al desempeño se la aplica a mediados del mes de Diciembre.

Art.20.- Niveles de aplicación de la evaluación del desempeño.- La evaluación del

desempeño, se aplicará a los siguientes niveles:

a) Evaluadores.- El proceso de evaluación del desempeño, define como evaluador

al Jefe Inmediato Superior. En el caso de renuncia, remoción o ausencia

permanente del Jefe Inmediato o responsable de la unidad interna, a quién le

corresponde evaluar, será la máxima autoridad la que podrá delegar al profesional

de mayor grado de la unidad como evaluador. En caso de que un servidor haya

obtenido la calificación de deficiente, el Jefe Inmediato en conjunto con la

máxima autoridad o su delegado realizará otra evaluación después de tres meses.

b) Evaluados.- Serán evaluados todos los funcionarios y servidores del servicio

civil, sin excepción alguna, previo cumplimiento de los siguientes requisitos:

b.1 El evaluado debe estar en ejercicio de sus funciones por el lapso mínimo de

tres meses;

b.2 En el caso de servidores de reciente ingreso los resultados de la evaluación

del periodo de prueba serán considerados como parte de la evaluación del

desempeño;

b.3 Los servidores que hayan laborado en dos o más unidades o procesos en la

institución, dentro del periodo considerado para la evaluación, serán evaluados

por los respectivos responsables de esas unidades y los resultados serán

promediados, convirtiéndose así en la evaluación final;

b.4 Los servidores que se encuentran en comisiones de servicios en otras

instituciones, serán evaluados por la institución donde se realiza la comisión

observando lo estipulado en el Art.19 de esta norma. Se coordinará entre las

UARHs institucionales para efectos de registro de resultados y del periodo

evaluado;

46

b.5 Los servidores que se encontraren en comisión por estudios regulares dentro

o fuera del país serán evaluados por la institución a la que pertenecen en base a

las calificaciones obtenidas en sus estudios;

b.6 El servidor evaluado deberá registrar la fecha y firma en las casillas

correspondientes de los respectivos formularios antes citados, esté o no de

acuerdo con la evaluación, estableciendo en el formulario los puntos de

inconformidad; en caso de que el evaluado se niegue a firmar, se deberá sentar

una razón por parte del Jefe Inmediato en el casillero de observaciones del

Formulario EVAL 01;

b.7 De no encontrarse conforme con su evaluación, el evaluado, presentará el

reclamo debidamente motivado ante la UARHs, dentro del término de tres días

posteriores a la comunicación oficial de resultados de la evaluación, a fin de que

sea presentado al Comité de Reclamos de Evaluación. Si no presenta

comunicación alguna en el tiempo aquí determinado se entenderá como

conforme con la evaluación.

Los responsables de las unidades o procesos internos proporcionarán a la

UARHs y al Comité de Reclamos de Evaluación, la información y los

documentos necesarios relativos a los funcionarios o servidores evaluados que

presentaren reclamos.

Art.23.- Efectos de la evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño

derivará en los siguientes efectos:

Sin embargo para el presente trabajo de investigación y basándonos en la normativa

que utiliza y aplica el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), se tomará en cuenta

únicamente los siguientes:

a) El servidor que obtenga en la evaluación la calificación de excelente, muy bueno

o satisfactorio será considerado en el plan de incentivos y tendrá preferencia para

el desarrollo de carrera o promociones y potenciación de sus competencias;

b) El servidor que obtenga la calificación de deficiente será exigido para la

adquisición y desarrollo de sus competencias, y volverá a ser evaluado en el plazo

de tres meses; si vuelve a obtener la calificación de deficiente será declarado

inaceptable; y será destituido inmediatamente, salvo que el servidor hubiese

47

presentado un reclamo a la UARHs, en cuyo caso sería destituido solo después

de que el Comité de Evaluación ratifique las calificaciones de deficiente e

inaceptable.

Art.24.- Plan de Incentivos.- El plan de incentivos contendrá: estímulos,

reconocimientos honoríficos y sociales, licencias para estudios, becas, cursos de

capacitación y entrenamiento en el país o en el exterior y en general actividades

motivacionales que cada Institución Pública debe establecer y difundir a todos sus

integrantes, a través de los reglamentos internos de administración de recursos humanos.

Art.25.- Retroalimentación y seguimiento.- Sobre la base del informe de resultados

de la evaluación del desempeño, la AURHs y las unidades de planificación en caso de haber

sido creadas, en coordinación con los responsables de cada unidad o proceso interno,

elaborarán el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los funcionarios y

servidores de la organización.

Igualmente realizarán el monitoreo sobre la eficacia del cronograma y el plan de evaluación

del desempeño, a través del nivel de contribución al logro de los objetivos estratégicos

institucionales y al desarrollo profesional de sus servidores.

48

MARCO METODOLÓGICO

HIPÓTESIS

“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del

Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”

Definición conceptual (Chiavenato L. , 2009) Define a la cultura organizacional como: “el conjunto de hábitos y

creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos

por todos los miembros de la organización” (p.192).

Definición conceptual de desempeño laboral (Chiavenato I. , 2009) Manifiesta que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja

dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el

individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236)

Definición operacional

“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del

Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la ciudad de Quito”.

49

Tabla No 1. Operacionalización de variables

“La Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la Ciudad de Quito”

VARIABLE INDEPENDIENTE

DEFINICIÓN

FACTORES

INDICADORES

MEDIDAS

INSTRUMENTO

Cultura Organizacional

Conjunto de hábitos y creencias que establecen las normas, los valores, las actitudes y las expectativas, compartidos por todos los miembros de la organización

-Moral y Satisfacción -Comunicación -Actitud al Cambio -Solución de Conflictos -Toma de Decisiones

34.1 – 40 28.1 – 34 22.1 – 28 16.1 – 22 10 – 16

-Muy Alta -Alta -Media -Baja -Muy Baja

Cuestionario W.E.N.S

VARIABLE DEPENDIENTE

DEFINICIÓN

FACTORES

INDICADORES

MEDIDAS

INSTRUMENTO

Desempeño Laboral

Eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”

-Descripción de Actividades -Conocimientos -Competencias Técnicas del Puesto -Competencias Universales -Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo

91% y el 100% 81% al 90% 71% al 80% 61% al 70% Igual o menos del 60%

-Excelente -Muy Bueno -Satisfactorio -Deficiente -Inaceptable

Formulario de Evaluación del Desempeño Ministerio de Trabajo EVAL 01

50

Tipo de Investigación Correlacional Porque a través del desarrollo del presente trabajo de investigación se quiere conocer

si la Cultura Organizacional influye en el Desempeño Laboral de los servidores del INEC

de la Ciudad de Quito.

Diseño de la Investigación

Cuantitativa no experimental.- la presente investigación es cuantitativa, por los

datos, que se obtendrán al aplicar los diferentes instrumentos respectivamente para Cultura

Organizacional y Desempeño Laboral; por otra parte es no experimental puesto a que las

variables a medir no fueron controladas.

Observacional.- porque se utilizó la observación.

Correlacional.- porque existe una relación entre la variable independiente con la

variable dependiente.

Población y Muestra

El trabajo de investigación se realizará a un total de 420 servidores pertenecientes al

Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) de la ciudad de Quito, en vista de que la

población es elevada, se procedió a delimitar una muestra que consta de 140 servidores y

servidoras.

51

Métodos

Método deductivo: Este método será de mucha utilidad en el presente trabajo de

investigación, ya que se parte del diagnóstico del tipo de Cultura Organizacional que posee

el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) para poder establecer la relación

existente con el Desempeño Laboral de sus servidores.

También se lo utilizará puesto a que se manejará datos obtenidos de la aplicación de

los diferentes instrumentos tanto para Cultura Organizacional como para Desempeño

Laboral.

Método descriptivo: Nos ayudará a describir los factores de Cultura Organizacional

por Direcciones y Desempeño Institucional, en que se desenvuelven los servidores.

Método estadístico: Este método será útil, en el momento de procesar los datos

obtenidos en los diferentes instrumentos a aplicarse, ya que nos permite administrar, e

interpretar datos tanto cuantitativos como cualitativos de la investigación. Como también

será de mucha utilidad para poder comprobar la hipótesis.

Técnicas

Observación: Para determinar y familiarizarse con la cultura que rige en la

Institución, como la acogen sus servidores, las normas y principios que la componen.

52

Entrevista y cuestionario: Para evaluar el tipo de Cultura Organizacional de la

Institución y su influencia o no en el Desempeño Laboral.

Instrumentos

En la presente investigación se aplicaron dos cuestionarios: el primero está destinado

a medir el tipo de Cultura Organizacional que posee la Institución y el segundo permite

conocer el Desempeño Laboral de los servidores.

Cuestionario W.E.N.S

El objetivo de este cuestionario es recolectar información sobre la cultura

organizacional en las áreas de: Moral y satisfacción, comunicación, actitud al cambio,

solución de conflictos y toma de decisiones

Moral y satisfacción: se refiere a las actitudes que el trabador demuestra al ejecutar

su trabajo.

Comunicación: Es la base de toda relación, no existe estilos correctos o incorrectos

de comunicarse si no comunicación efectiva e inefectiva.

Actitud al cambio: la humanidad como las organizaciones estamos expuestos a un

constante cambio depende de nuestro nivel de adaptación aceptar estos cambios como una

oportunidad de mejora continua

Solución de conflictos: En todo ámbito existe conflicto ya sea por una deficiente

comunicación o ideas antagónicas.

Toma de decisiones: Tomar una determinación implica elegir entre varias opciones

la más acertada para el progreso personal o laboral.

Aplicación: su aplicación se realiza de forma grupal .De 15 a 20 personas

El tiempo máximo requerido es de 45 minutos aproximadamente.

53

Formulario EVAL O1 – Ministerio de Trabajo

Es un instrumento que está formado por indicadores, los mismos que permiten tener una

visión general del desempeño de los servidores de la Institución.

El instrumento contiene:

- Indicadores de gestión del puesto.- se definirán los indicadores y metas de avance

para cada actividad esencial, a fin de cuantificar el nivel de cumplimiento de los

compromisos sean estos a corto, mediano o largo plazo.

- Los conocimientos.- se miden por el nivel de conocimiento (5 sobresaliente, 4

muy bueno, 3 bueno, 2 regular, 1 insuficiente).

- Competencias técnicas de los puestos.- medidas a través de la relevancia de los


desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada, y 1 no

desarrollada).

- Competencias del proceso interno.- medidas a través de la relevancia de los


desarrollada, 4 desarrollada, 3 moderadamente desarrollada, 2 poco desarrollada y 1 no

desarrollada).

- Competencias del contexto.- medidas a través de la relevancia de los

comportamientos observables (3alta, 2 media, 1baja) y de una escala de frecuencias de

aplicación (5 siempre, 4 frecuentemente, 3 algunas veces, 2 rara vez, 1 nunca).

Procedimiento seguido para el desarrollo del trabajo.

Durante el desarrollo y ejecución del presente trabajo de investigación, se utilizará y

aplicará una metodología estructurada en tres pasos:

a) En la primera etapa se procedió a la búsqueda de toda la información necesaria

para realizar la investigación a plantear. Establecer los objetivos generales y específicos

conforme al problema presentado.

b). En la segunda etapa se realizó la recopilación de las bases teóricas, antecedentes,

para la investigación.

c) En la tercera etapa se procedió a recolectar los datos para llevar a cabo las

siguientes actividades:

54

1 Validación del Instrumento.

2 Aplicación del primer cuestionario a las diferentes direcciones que forman el Instituto

Nacional de Estadística y Censos (INEC) en grupos de 15 a 20 personas.

3. Aplicación del Formulario EVAL 01 para evaluar Desempeño Laboral por direcciones.

4. Recolección, organización y clasificación de los datos obtenidos.

55

MARCO REFERENCIAL INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC)

Desde el nacimiento de la República en 1830, en la primera constituyente, en su

Art.21, se encuentra la necesidad de contar con información estadística, cuando para la

representación de diputados de los tres departamentos (Azuay, Guayas y Quito) que en ese

entonces conformaban el Estado Ecuatoriano, se lo haría según el Censo de Población o si

han de concurrir con igual representación.

En 1836, bajo la presidencia de Vicente Rocafuerte se dispone, mediante decreto,

que se efectúe un censo de población del país.

En 1864, encontrándose como presidente a Gabriel García Moreno, la convención

nacional decreta, a través de la ley, de 11 de abril de 1864, que, comenzando en ese año,

cada cuatro años se efectúe un censo general.

El 8 de enero de 1873, el presidente Gabriel García Moreno, promulga en el número

043 de “El Nacional” (actual registro oficial), un decreto por el cual se creaba en la ciudad

de Quito una oficina Estadística.

El 6 de abril de 1878 la Asamblea Nacional, reunida en Ambato y bajo la presidencia

de José María Urbina, “con el fin de arreglar la administración política y administrativa de

la nación”, decretó el establecimiento de oficinas de estadísticas en las “tres antiguas

capitales de los distritos de Quito, Guayaquil y Cuenca”, denominando a la primera “Oficina

Central de Estadística. La Asamblea Nacional”, el 29 de abril de 1878, la convierte en la ley

de la República.

El Congreso de la República de 1990, emite el decreto de creación de ley de Registro

Civil, la misma que es expedida por el presidente Eloy Alfaro. En esta ley se encontraban

también, unificadas las labores de estadística y las del registro civil.

En 1914, cuando se expide la primera “Ley Orgánica de Estadística”, en la segunda

administración del general Leonidas Plaza Gutiérrez, publicada en el registro oficial N° 646

del 31 de Octubre, en la que se crea un departamento especial “dependiente y anexo al

56

Ministerio de Instrucción Pública”, denominado “Dirección General de Estadística y

Registro Civil".

En 1925 (20 de Agosto) la Junta Plural de Gobierno, mediante decreto separa las

funciones del registro civil de las de estadística.

En 1938, el general Alberto Enríquez, jefe supremo de gobierno, mediante decreto

supremo 499 de 19 de Julio, crea la Dirección General de Estadística como organismo

dependiente del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, manifestando que a través de ley

y reglamentos se organizaría la estadística general de la república.

En 1944, el 17 de agosto, en la administración del Dr. José María Velasco Ibarra, se

crea adscrita al Ministerio de Economía, la Dirección General de Estadística y Censos de la

República, como único órgano directo centralizador de trabajos estadísticos y censales de

la nación.

En 1950 se realiza el primer censo de población y en 1962 el segundo censo nacional

de población primero de vivienda.

En 1970, el 13 de octubre, el Dr. José María Velasco Ibarra, mediante decreto

supremo N° 595, publicado en registro oficial N° 81 de 16 de octubre de 1970, se determina

las funciones de la Junta Nacional de Planificación y Coordinación Económica,

estableciendo en el Art. 7, del mencionado decreto, que las funciones de estadística y censos

serán ejercidas a través del Instituto Nacional de Estadística (INE), adscrito a la Junta de

Planificación.

En 1973, del 25 de abril mediante decreto supremo N°404, publicado en el registro

oficial N° 293, el presidente de la República General Guillermo Rodríguez Lara, crea la

Oficina de los Censos Nacionales, con la finalidad de realizar el tercer censo de población y

segundo de vivienda y el censo agropecuario

Nace el INEC

En 1976, el 7 de mayo, mediante decreto 323, del 27 de abril, publicado en el registro

oficial N° 82, se crea el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), por la fusión del

57

Instituto Nacional de Estadística (INE), la Oficina de los Censos Nacionales (OCN) y el

Centro de Análisis Demográfico (CAD).

Con el retorno al país a un régimen de derecho, se expide una nueva Constitución

Política, en la que se creó el Consejo Nacional de Desarrollo (CONADE), cuas funciones

fueron reguladas a través de la Ley Orgánica del Consejo Nacional de Desarrollo publicada

el 11 de enero de 1986, registro oficial N° 09, ley en la que se determina entre otras que eran

entidades adscritas al CONADE, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC).

La Constitución Política expedida el 10 de agosto de 1998, suprime al CONADE, y

el Dr. Jamil Mahuad presidente de la República de ese entonces, mediante decreto ejecutivo

N° 3 de 10 de agosto de 1998 registro oficial N°3 de 13 de agosto del mismo año, adscribe

al Instituto Nacional de Estadística y Censos al Ministerio de Economía y Finanzas.

MISIÓN

Coordinar, normar y evaluar la producción de las informaciones estadísticas oficiales

provenientes del Sistema Estadístico Nacional, mediante la planificación, ejecución y

análisis de operaciones estadísticas oportunas y confiables, así como de la generación de

estudios especializados que contribuyan a la toma de decisiones públicas y privadas y a la

planificación nacional.

VISIÓN

Ser un referente a nivel nacional e internacional por la calidad, oportunidad e

innovación en la producción de información estadística, en la articulación de las entidades

del Sistema Estadístico Nacional y en la generación de conocimiento a través de estudios

especializados.

PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES

Los principios relacionados con el entorno institucional son:

1. INDEPENDENCIA PROFESIONAL.- Garantizar la independencia en la producción,

métodos y procedimientos para generar estadísticas oficiales, con el fin de mantener la

confianza y credibilidad de las mismas.

58

2. CONFIDENCIALIDAD ESTADÍSTICA.- Asegurar que la información proporcionada por

los proveedores de información estadística, se empleen única y estrictamente para fines

estadísticos.

3. COMPROMISO CON LA CALIDAD ESTADÍSTICA.- Certificar la calidad en los

procesos y en la producción estadística.

4. IMPARCIALIDAD Y OBJETIVIDAD.- Desarrollar, elaborar y difundir estadísticas

oficiales respetando la independencia científica, de forma profesional y transparente,

garantizando el acceso global a las estadísticas oficiales.

5. RELEVANCIA.- Producir estadística de importancia nacional que cubra las necesidades de

la planificación nacional y de los territorios.

6. PRECISIÓN Y CONFIABILIDAD.- Producir estadística oficial que debe reflejar y describir

adecuadamente la realidad nacional, de manera precisa y confiable.

7. OPORTUNIDAD Y PUNTUALIDAD.- Producir y difundir estadísticas oficiales de manera

eficaz y puntual, a su vez, la utilización y disponibilidad de la información debe ser adecuada

y transparente.

8. COHERENCIA Y COMPARABILIDAD.- Alinear las estadísticas oficiales con los

objetivos planteados, a lo largo del tiempo y ser comparables entre países y regiones.

9. ACCESIBILIDAD Y CLARIDAD.- Garantizar el acceso transparente libre y equitativo a

los metadatos, documentación técnica y de resultados, que respaldan a las estadísticas

oficiales.

Los valores que rigen la conducta de los servidores del Instituto Nacional de Estadística y

Censos son:

1. RESPONSABILIDAD.- Compromiso genuino de cada individuo para el desarrollo y el

bienestar de todos, respondiendo por sus acciones.

59

2. HONESTIDAD.- Actitud vinculada a la verdad y transparencia entre lo que se piensa, se

siente y se hace, reconociendo sus limitaciones o imposibilidad de hacer o cumplir con algo.

3. COMPROMISO.- Vínculo de lealtad, Identificación y obligación para el cumplimiento de

metas y objetivos propios y de otros.

4. EQUIDAD.- Imparcialidad para reconocer su derecho y el de los demás.

5. RESPETO.- Consideración y reconocimiento a la individualidad de la persona en la

Interacción social.

6. LEALTAD.- Virtud de fidelidad a una persona u organización.

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Son objetivos estratégicos del Instituto Nacional de Estadística y Censos, como

institución responsable de la estadística oficial necesaria para el diseño, monitoreo y

evaluación de la planificación nacional:

Planificar la producción estadística nacional, con el fin de asegurar la generación de

información relevante para la Planificación del Desarrollo Nacional y su correspondiente

monitoreo y evaluación;

Establecer normas, estándares, protocolos y lineamientos que regulen la actividad

estadística de las instituciones públicas que integran el Sistema Estadístico Nacional,

Implementar un sistema de certificación del cumplimiento de la normativa de

producción estadística para las entidades sujetas al Sistema Estadístico Nacional;

Producir información estadística pertinente, oportuna, confiable y de calidad;

Optimizar los sistemas de información estadística, los registros administrativos y los

demás instrumentos de recolección de información con una perspectiva integradora,

multidimensional y holística para evaluar el proceso hacia el Buen Vivir; e,

60

Innovar en metodologías, métricas y análisis de información estadística mediante la

ejecución de estudios científicos especializados que aporten a la política pública y la toma

de decisiones.

Ilustración 10. Estructura orgánica del instituto nacional de estadística y censo

(INEC)

61

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Presentación (tablas y gráficos) DIAGNÓSTICO DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIO W.E.N.S

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y CENSOS (INEC) DE LA CUIDAD

DE QUITO

NIVEL APOYO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Talento Humano

29 Alta Sostener y Elevar

Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicación


Dirección de Secretaria General y Gestión Documental


Dirección Administrativa Financiera


Gráfico 1. Factor moral y satisfacción

Fuente: Test WENS Responsable: Lizeth Quintana INTERPRETACIÓN: En el presente gráfico se puede observar que pese a que las

direcciones que pertenecen al nivel de apoyo mantienen valores altos en el factor de moral

y satisfacción, la dirección que más se destaca es la Dirección de Tecnologías de la

Información y Comunicación.

62

NIVEL ASESORÍA

DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN

Dirección de

Asesoría Jurídica y

Auditoría Interna


Dirección de

Planificación


Dirección de

Comunicación

Social


Gráfico 1.1 Factor moral y satisfacción

Fuente: Test WENS

Responsable: Lizeth Quintana

INTERPRETACIÓN: Las direcciones que poseen valores altos del factor moral y

satisfacción son las direcciones de Auditoria Interna y Asesoría Jurídica; como también la

dirección de Comunicación Social; por otra parte la dirección de Planificación también posee

un valor alto pero no es tan relevante como las anteriores.

63

NIVEL OPERATIVO DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Estadísticas Ambientales y Agropecuarias


Dirección de Estadísticas Económicas

22 Medio Elevar el nivel

Dirección de Estadísticas Sociodemográficas


Dirección de Cartografía Estadística


Gráfico 1.2 Factor moral y satisfacción

Fuente: Test WENS Responsable: Lizeth Quintana

INTERPRETACIÓN: En el presente gráfico se puede observar que en el factor de moral

y satisfacción las Direcciones de: Estadísticas Ambientales – Agropecuarias, Dirección de

Estadísticas Sociodemográficas y Dirección de Cartografía Estadística mantienen valores

altos; por otra parte la Dirección de Estadísticas Económicas mantienen un valor medio.

64









Gráfico 2. Factor comunicación

Fuente: Test WENS.

Responsable: Lizeth Quintana.

INTERPRETACIÓN: A continuación en el presente gráfico se puede observar que las

Direcciones de: Talento Humano, Dirección de Tecnologías de la Información y

Comunicación y Dirección de Secretaria General y Gestión Documental mantiene un nivel

alto en el factor de comunicación; por otra parte la Dirección Administrativa Financiera

mantiene un nivel medio.

65

NIVEL ASESORÍA DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna


Dirección de Planificación


Dirección de Comunicación Social


Gráfico 2.1 Factor comunicación

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: El factor de comunicación es alto en las direcciones que conforman

el nivel de asesoría.

66




24 Medio Elevar el Nivel





Gráfico 2.2 Factor comunicación

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: En las Direcciones de: Ambientales - Agropecuarias, Estadísticas

Sociodemográficas y Cartografía Estadística el factor de comunicación el alto; por otra parte

en la Dirección de Estadísticas Económicas este factor se encuentre en un nivel medio.

67









Gráfico 3. Factor actitud al cambio

Fuente: Test WENS. Responsable: Lizeth Quintana.

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en la gráfica las direcciones de Talento

Humano y Secretaria General y Gestión Documental el Factor Actitud al Cambio se

encuentra en un valor alto, por otra parte en las direcciones: Tecnologías de la Información

– Comunicación y Administrativa Financiera los valores del factor son medios.

68

NIVEL ASESORÍA DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna






Gráfico 3.1 Factor actitud al cambio

Fuente: Test WENS. Responsable: Lizeth Quintana. INTERPRETACIÓN: En la representación se observar que las direcciones que conforman

el nivel de asesoría presentan valores altos en el factor Actitud al Cambio.

69









Gráfico 3.2 Factor actitud al cambio

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: En el factor Actitud al Cambio las direcciones: Ambientales-

Agropecuarias y Cartografía Estadística presentan niveles altos; por otra parte las

direcciones: Estadísticas Económicas y Estadísticas Sociodemográficas presentan valores

medios.

70









Gráfico 4. Factor solución de conflictos

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: En el nivel de apoyo se observa que las direcciones: Talento

Humano y Tecnologías de la Información y Comunicación mantienen valores altos del factor

solución de conflictos, en tanto que las direcciones: Secretaria General y Gestión

Documental y Administrativa Financiera presentan valores medios a este factor.

71

NIVEL ASESORÍA

DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN

Dirección de

Asesoría Jurídica y

Auditoría Interna


Dirección de

Planificación


Dirección de

Comunicación

Social


Gráfico 4.1 Factor solución de conflictos

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: En el siguiente gráfico se observar que las direcciones: Asesoría

Jurídica- Auditoria Interna, Planificación y Comunicación pertenecientes al nivel de

Asesoría mantienen un nivel alto del factor de solución de conflictos.

72









Gráfico 4.2 Factor solución de conflictos

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: Las direcciones: Ambientales – Agropecuarias, Estadísticas

Sociodemográficas y Cartografía Estadística presentan un nivel alto de solución de

conflictos en cambio la Dirección de Estadísticas Económicas presenta un nivel medio de

este factor.

73









Gráfico 5. Factor toma de decisiones

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: Como se puede observar las direcciones que presentan un nivel alto

de toma de decisiones son: Talento Humano, Tecnologías de la Información y Comunicación

y Administrativa Financiera; por otra parte se observa que la dirección de Secretaria General

y Gestión Documental presenta un nivel medio de este factor.

NIVEL ASESORÍA

74

DIRECCIONES PUNTAJE INTERPRETACIÓN RECOMENDACIÓN Dirección de Asesoría Jurídica y Auditoría Interna






Gráfico 5.1 Factor toma de decisiones

Fuente: Test WENS.


INTERPRETACIÓN: En el nivel de Asesoría las direcciones: Asesoría Jurídica –

Auditoría Interna y Planificación presentan un nivel alto en el factor de toma de decisiones

por otra parte la dirección de Comunicación Social presenta este factor en un nivel medio

75









Gráfico 5.2 Factor toma de decisiones

Fuente: Test WENS.

Responsable: Lizeth Quintana

INTERPRETACIÓN: Como se puede apreciar el nivel operativo y las direcciones que lo

conforman presentan un nivel alto en el factor de toma de decisiones.

76

RESULTADOS CONSOLIDADOS POR DIRECCIONES

NIVEL

FACTORES

MORAL Y

SATISFACCIÓN

COMUNICACIÓ

N

ACTITUD

AL

CAMBIO

SOLUCIÓN

DE

CONFLICTOS

TOMA DE

DECISIONES

Direcciones de

Apoyo 29,8 28,0 28,3 27,3 27,8

Gráfico 6

INTERPRETACIÓN:

De acuerdo a los resultados obtenidos las Direcciones de Apoyo presentan valores

altos en los factores de: Moral y Satisfacción, Comunicación y Actitud al Cambio; por otra

parte presentan valores medios en los factores de: Solución de Conflictos y Toma de

Decisiones.

Pese a que las direcciones de apoyo presenten los resultados detallados, este nivel

presenta una Cultura Alta.

77

NIVEL

FACTORES

MORAL Y

SATISFACCIÓN

COMUNICACIÓ

N

ACTITUD

AL

CAMBIO

SOLUCIÓN

DE

CONFLICTOS

TOMA DE

DECISIONES

Direcciones de

Asesoría 29,7 29,7 29,3 30,0 27,3

Gráfico 7

INTERPRETACIÓN:

Los resultados obtenidos indican que las Direcciones del Nivel de Asesoría presentan

valores altos en los factores de: Moral y Satisfacción, Comunicación, Actitud al Cambio y

Solución de Conflictos; por otro lado presenta valor medio en el factor de Toma de

Decisiones.

En virtud de lo detallado el nivel de Asesoría presenta una Cultura Alta.

78

NIVEL

FACTORES

MORAL Y

SATISFACCIÓN

COMUNICACIÓ

N

ACTITUD

AL

CAMBIO

SOLUCIÓN

DE

CONFLICTOS

TOMA DE

DECISIONES

Direcciones

Operativas 27,8 28,0 27,3 27,8 29,3

Gráfico 8

INTERPRETACIÓN:

En virtud de lo obtenido, las Direcciones Operativas presentan valores medios en los

siguientes factores: Moral y Satisfacción, Actitud al Cambio, Solución de Conflictos;

también se puede apreciar que presentan valores altos en lo que respecta a los factores de

Comunicación y Toma de Decisiones.

Es importante recalcar que pese a que el nivel operativo presente estos resultados el

mismo obtiene una cultura media.

Entonces es importante recalcar que si medimos la cultura de todos los niveles

institucionales, el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) tiene una Cultura

Organizacional Alta.

79

Gráfico 9


DESEMPEÑO LABORAL

DIRECCIONES DESEMPEÑO INTERPRETACIÓN Direcciones de Apoyo 93.6 Excelente Direcciones de Asesoría 95.4 Excelente Direcciones Operativas 92.9 Excelente

Gráfico 10. Resultados de la Evaluación del Desempeño 2014 por Direcciones

INTERPRETACIÓN: En la siguiente representación gráfica, se puede observar que el

desempeño general de cada una de las direcciones que conforman el Instituto Nacional de

Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la ciudad de Quito, en el año 2014

es de EXCELENTE.

80

Análisis y discusión de resultados Comprobación de hipótesis 1) Planteamiento de hipótesis

Hi “La Cultura Organizacional influye directamente en el Desempeño Laboral de los

Servidores del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Administración

Central de la Cuidad de Quito - Año 2014”

Ho “La Cultura Organizacional NO influye en el Desempeño Laboral de los servidores del

Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la Ciudad de

Quito – Año 2014”

2) Nivel de significación

Se desarrolló la prueba para una significación de 0,05

3) Estadístico de prueba.

En este caso se utilizó el programa SPSS v 23 y las funciones de estadística de EXCEL

para establecer el coeficiente de correlación de Pearson, obteniéndose un valor r2 =

0,99

Gráfico 11. Coeficiente de correlación de Pearson

81

4) Regla de decisión

En este caso dado que r2 es cercano a uno y según la escala que a continuación se adjunta,

no se puede aceptar la hipótesis nula.

Valor Significado

-1 Correlación negativa grande y perfecta

-0,9 a -0,99 Correlación negativa muy alta

-0,7 a -0,89 Correlación negativa alta

-0,4 a -0,69 Correlación negativa moderada

-0,2 a -0,39 Correlación negativa baja

-0,01 a -0,19 Correlación negativa muy baja

0 Correlación nula

0,01 a 0,19 Correlación positiva muy baja

0,2 a 0,39 Correlación positiva baja

0,4 a 0,69 Correlación positiva moderada

0,7 a 0,89 Correlación positiva alta

0,9 a 0,99 Correlación positiva muy alta

1 Correlación positiva grande y perfecta

5) Conclusión

Entonces se concluye que a través del resultado obtenido (0.99), existe una correlación

positiva muy alta entre las dos variables de estudio, es decir se comprueba la hipótesis

planteada en este trabajo de investigación “La Cultura Organizacional influye

directamente en el Desempeño Laboral de los Servidores del Instituto Nacional de

Estadística y Censos (INEC) Administración Central de la Cuidad de Quito - Año

2014”

82

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones • Los resultados sugieren que efectivamente, en los servidores del Instituto de

Estadística y Censos – INEC, la Cultura Organizacional influye directamente en el

Desempeño laboral, ya que las dos variables presentan valores o niveles positivos.

• A través de la aplicación del Cuestionario W.E.N.S, se concluye que los factores de

moral y satisfacción en todos los niveles directivos (apoyo –asesoría y operativos) la

califican con un valor alto.

• Por otra parte el factor de comunicación es más alto en las direcciones de asesoría,

mientras que en las direcciones de apoyo y operativas poseen un valor medio.

• Los servidores y servidoras de las direcciones de apoyo y de asesoría califican que su

actitud al cambio se encuentra en un valor alto, por otra parte los servidores y

servidoras de las direcciones operativas califican tener un compromiso medio frente a

este factor.

• También se concluye que la solución de conflictos pose un valor alto en las direcciones

de asesoría mientras que en las direcciones de apoyo y operativas posee un valor

medio.

• La toma de decisiones es más alta en las direcciones operativas puesto a que son las

direcciones que, mediante la planificación, ejecución y análisis de operaciones

estadísticas oportunas y confiables generan los resultados y sobre todo la información

estadística que tanto el usuario interno como externo requiera para sus fines

pertinentes.

• Al obtener los resultados de las evaluaciones del desempeño de los servidores y

servidoras se concluye que su desempeño es excelente (91% al 100% de la meta) lo

que implica que las actividades que desempeñan en sus puestos de trabajo están acorde

a su perfil.

• Se concluye también que los servidores y servidoras cumplen con las competencias

requeridas por sus puestos de trabajo.

83

Recomendaciones • Se recomienda sostener y elevar el nivel en el factor de Moral y Satisfacción, en razón

que son estados emocionales de carácter positivo e influyen en los servidores y

servidoras, por ende es transcendental que el Instituto Nacional de Estadística y Censos

(INEC) seleccione a su personal en función de su valía con la finalidad de que el mismo

se desempeñe en diferentes actividades con eficacia que permitan alcanzar sus

objetivos, de esta manera el Instituto se verá más comprometido en potenciar y mejorar

las habilidad, destrezas y capacidades, motivándoles a los servidores y servidoras

mediante distintas estrategias para garantizar la permanencia de los mismos y

obteniendo un nivel de trabajo adecuado en cantidad y calidad.

• Siendo la comunicación la base fundamental de toda relación humana y principalmente

en el medio laboral es importante tomar en cuenta que ningún servidor o servidora está

excluido de uso de la comunicación dentro o fuera del Instituto, de esta manera se

recomienda para que la comunicación institucional se mantenga y se fortalezca es

saber aprender a escuchar, no solo con la finalidad de que los servidores y servidoras

puedan emitir una respuesta adecuada sino también para que los mismos puedan

comprender. Por otra parte se deben poseer argumentos sólidos y coherentes de los

hechos o sucesos de los que se vaya a hablar; es importante también saber buscar el

lugar y el momento adecuado para comunicarse.

• Es muy importante que los servidores y servidoras del Instituto Nacional de Estadística

y Censos (INEC) siempre tengan una actitud positiva y servicial a los cambios que se

puedan presentar, como también deben poseer una disposición muy alta a trabajar con

la finalidad de alcanzar sus objetivos como también los del Instituto. En tal virtud se

recomienda al Instituto capacitar a los servidores y servidoras para que los mismos

adquieran y mantenga una actitud asertiva y positiva frente a los cambios que

actualmente las técnicas y metodologías que los mismos utilizan han sufrido con la

finalidad de que la ejecución de sus actividades se alcancen en el menor tiempo posible

y con el menor esfuerzo posible lo que garantizará que los resultados que se obtengan

sean de calidad.

• En ocasiones la productividad del Instituto y por ende de los servidores y servidoras

se puede ver afectado por los choques de personalidades, en virtud de lo expresado se

84

recomienda fortalecer y encaminarse a generar un ambiente de trabajo adecuado ya

que esto garantizará al Instituto concretar más sus metas como también permitirá el

crecimiento profesional de su personal, logrando de esta manera que no exista

rivalidades, enfrentamientos y pero aun el celo profesional entre los servidores y

servidoras.

• Todas las decisiones que se toman en el Instituto Nacional de Estadística y Censos

(INEC) tienen que ver directamente con los servidores y servidoras, por lo tanto es

importante aprender a tomarlas. Se recomienda que exista una participación directa de

todos los servidores y servidoras puesto a que estos son la parte existencial del Instituto

no solamente porque son quienes generan resultados sino porque es el talento humano

que permitirá y garantizará que los objetivos institucionales se cumplan como también

que la misión institucional se alcance.

• Se recomienda que las Evaluaciones al Desempeño deben ejecutarse de una manera

neutral, imparcial, técnica y altamente profesional, para evitar caer en la subjetividad

y priorizar la objetividad con la que este instrumento debe ser aplicado.

• También se recomienda aplicar una Evaluación de 360° con el propósito de poder

conocer el desempeño de cada uno de los servidores y servidoras de acuerdo a las

competencias que requiere el puesto de trabajo como el Instituto; también esta

evaluación de 360° permitirá detectar áreas de oportunidad donde el servidor o

servidora puede crecer profesionalmente; y también es importante aplicarla porque

permitirá llevar acciones precisas con la finalidad de mejorar el desempeño de los

servidores y servidoras y por ende del Instituto

85

C. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. México: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Tercera Edición. Mc Graw- Hill. Mascaray, E. (1998). Más allá de la Comunicación. Barcelona: Gestión 2000. Muchisky, P. (2007). Psicología Aplicada al Trabajo. Thomson. Peña, M. (2000). La psicología y la empresa. Hispana. Robbins, S. (1994). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Slowm, H. (2009). Comportamiento organizacional 12 Ed. México: Cengage Learning. Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos/ Capital humano de las organizaciones. Novena Edición.McGraw-Hill. Mayfield, H. (196). “In Defense of Performance Apparaisal”, Harvard Business Review, marzo-abril, p.81 Hagar, A. (1944). Nuevas Perspectivas sobre la Evaluación. Sección para la Educación Técnica y Profesional. En boletín CINTEFOR, UNESCO. París Francia, página 10. Secretaria Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público, SENRES, Resolución No.SENRES-2008

86

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ANEXOS Anexo A. Plan de investigación aprobado

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Anexo B. Glosario técnicos Actitud.- Predisposición de la persona a responder de una manera determinada frente a un

estímulo tras evaluarlo positiva o negativamente.

Adaptación.- Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de

conflictos con su ambiente social. Apatía.- Impasibilidad del ánimo. Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y

presenta una incapacidad para reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones

o intereses.

Apatía del espectador.- Es un fenómeno del comportamiento social por el cual el

observador de una situación en que una persona se ve en dificultades, muestra poco o ningún

interés por ayudarla. Aptitud.- La capacidad de aprovechar toda enseñanza, capacitación o experiencia en un

determinado ámbito de desempeño.

Arquetipo.- Según la Carl Jung, imagen o impresión innata que todas las personas tienen en

común. Reside en la mentalidad colectiva inconsciente y equivale al concepto de instinto en

los animales.

Conflicto.- Presencia contemporánea, en la misma persona, de dos motivaciones de carácter

opuesto pero de igual intensidad.

Cuestionario.- Conjunto de preguntas a las que el sujeto puede responder oralmente o por

escrito, cuyo fin es poner en evidencia determinados aspectos psíquicos. Eficacia.-Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Eficiencia.- Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado.

Empatía.- Estado mental en el que un sujeto se identifica con otro grupo o persona,

compartiendo el mismo estado de ánimo.

Estereotipo.-En psicología social se llama estereotipo a un conjunto fijo de atributos que el

observador de un grupo determinado adjudica a todos sus integrantes. Estrato.- Conjunto de elementos que, con determinados caracteres comunes, se ha integrado

con otros conjuntos previos o posteriores para la formación de una entidad o producto

históricos, de una lengua, etc.

Hábito.- Tendencia a actuar de una manera mecánica, especialmente cuando el hábito se ha

adquirido por ejercicio o experiencia. Se caracteriza por estar muy arraigado y porque puede

ejecutarse de forma automática.

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Modelo.- Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo.

Motivación.- Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo, según su origen los

motivos pueden ser de carácter fisiológico e innatos (hambre, sueño) o sociales; estos

últimos se adquieren durante la socialización, formándose en función de las relaciones

interpersonales, los valores, las normas y las instituciones sociales.

Motivo.-Un motivo es un estado interior presupuesto de un organismo, con el fin de explicar

sus elecciones y su conducta orientada hacia metas. Desde el punto de vista subjetivo, es un

deseo o anhelo. Percepción.- Función psíquica que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir y

elaborar las informaciones provenientes del exterior y convertirlas en totalidades

organizadas y dotadas de significado para el sujeto.

Rapport.- Se dice que en una relación entre dos o más personas hay rapport cuando sus

pensamientos o sentimientos armonizan entre sí o cuando presentan una serie de puntos de

vista compartidos.

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Anexo C. Cuestionario W.E.N.S

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Anexo D. Formulario EVAL O1 Ministerio de Relaciones Laborales

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · 2.8 Nuevas tendencias en la evaluación del...

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