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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Propuesta de un Plan de Tiempos y Controles para la Logística en la Empresa Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito Trabajo de Investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera en Administración de Empresas Autora: Núñez Veloz María Johana Tutor: Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay Quito, 2019
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Propuesta de un Plan de Tiempos y Controles para la Logística en la Empresa
Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito
Trabajo de Investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera en
Administración de Empresas
Autora: Núñez Veloz María Johana
Tutor: Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay
Quito, 2019
REFERENCIAS DEL AUTOR: María Johana Núñez Veloz.
REFERENCIAS DEL TUTOR: Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay
REFERENCIAS INVESTIGATIVAS: Administración, Organización y Sistemas,
Administración de Procesos y Estratégica.
Núñez Veloz, María Johana (2018). Propuesta de un plan de tiempos y controles para
la logística en la empresa Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano
de Quito. Trabajo de Titulación, modalidad proyecto de investigación para la obtención
del Título de Ingeniera en Administración de Empresas. Carrera Administración de
Empresas: UCE. 94 p.
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DERECHOS DE AUTOR
Yo, María Johana Núñez Veloz, con C.C. 183850054 en calidad de autora y titular de los
derechos morales y patrimoniales del trabajo de titulación PROPUESTA DE UN PLAN
DE TIEMPOS Y CONTROLES PARA LA LOGÍSTICA EN LA EMPRESA CASA
MOELLER MARTÍNEZ, UBICADO EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE
QUITO, modalidad PROYECTO de conformidad con el art. 114 del CÓDIGO
ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del
Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
obra, con fines estrictamente académicos. Conservamos a mi/nuestro favor todos los
derechos de autor sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Asimismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la digitación y
publicación de este trabajo de investigación en el repositorio virtual, de conformidad a lo
dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
La autora declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma
de expresión y no finge el derecho de autor a terceros, asumiendo la responsabilidad por
cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la universidad
de toda responsabilidad.
En la ciudad de Quito, a los 08 días del mes de agosto de 2018.
Firma: __________________________________
María Johana Núñez Veloz
C.C.1803850054
Dirección electrónica: [email protected]
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay, en calidad de tutor del trabajo de titulación,
PROPUESTA DE UN PLAN DE TIEMPOS Y CONTROLES PARA LA LOGÍSTICA
EN LA EMPRESA CASA MOELLER MARTÍNEZ, UBICADO EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO, elaborado por María Johana Núñez Veloz, estudiante
de la Carrera de Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Administrativas de
la Universidad Central del Ecuador, considero que el mismo reúne los requisitos y méritos
necesarios en el campo metodológico y en el campo epistemológico, por lo que lo
APRUEBO, a fin de que el trabajo investigativo sea habilitado para continuar con el
proceso de titulación determinado por la Universidad Central del Ecuador.
En la ciudad de Quito, a los 08 días del mes de agosto del 2018
Firma: _____________________________
Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay
DOCENTE TUTOR
C.C.1713301792
iv
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL NIVEL DE SIMILITUD DEL TRABAJO DE
TITULACIÓN
Yo, Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay, en calidad de Tutor del trabajo de
titulación, PROPUESTA DE UN PLAN DE TIEMPOS Y CONTROLES PARA LA
LOGÍSTICA EN LA EMPRESA CASA MOELLER MARTÍNEZ, UBICADO EN EL
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, elaborado por la estudiante, María Johana
Núñez Veloz, de la Carrera de Administración de Empresa, Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Central del Ecuador, APRUEBO, en el nivel de
similitud en correspondencias con los parámetros establecidos considerando el resultado
del programa especializado para tal efecto, el análisis y revisión personal.
Se anexa la hoja resumen del programa especializado en margen PDF.
En la ciudad de Quito, a los 08 días del mes de agosto del 2018
Firma: _____________________________
Dr. CPA. Efraín Roberto Becerra Paguay
DOCENTE TUTOR
C.C.1713301792
v
vi
vii
DEDICATORIA
El Trabajo de Titulación está dedicado a Dios por
haberme permitido llegar hasta este momento y
haberme dado salud para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y sabiduría.
A mi Esposo Nixon Valle y a mis hijos Samantha
Valle y Erick Vallé por sus palabras y confianza, por
su amor y brindarme el tiempo necesario para
realizarme profesionalmente.
A mis Padres Rosita y Miguel por ser el pilar
fundamental en todo lo que soy, en toda mi vida, tanto
académica, como personal, por su incondicional
apoyo sus consejos ya que todo eso ha sido posible
gracias a ellos.
A mis hermanos Janeth, Jhogo, Miguel y Jimena y
mis sobrinos por sus palabras de aliento no me
dejaban decaer para que siguiera adelante y siempre
sea perseverante y cumpla con mis ideales.
María Johana Núñez Veloz
viii
AGRADECIMIENTOS
A mis Padres Rosita y Miguel por ser el pilar
fundamental en todo lo que soy, en toda mi vida, tanto
académica, como personal, por su incondicional
apoyo sus consejos ya que todo eso ha sido posible
gracias a ellos.
A mis hermanos Janeth, Jhogo, Miguel y Jimena y
mis sobrinos por sus palabras de aliento no me
dejaban decaer para que siguiera adelante y siempre
sea perseverante y cumpla con mis ideales.
María Johana Núñez Veloz
ix
CONTENIDO
Pág.
LISTA DE TABLAS ...................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... xiii
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................... xv
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................................. 2
1.1. Aspectos Generales ................................................................................................. 2
1.1.1. Antecedentes de la empresa .................................................................................. 2
1.1.2. Reseña histórica de la empresa ............................................................................. 2
1.1.3. Base legal de la Empresa ...................................................................................... 4
1.2. Estructura de la empresa ......................................................................................... 5
1.2.1. Organigrama estructural ....................................................................................... 6
1.2.2. Organigrama funcional ......................................................................................... 7
1.3. Direccionamiento estratégico .................................................................................. 8
1.3.1. Misión ................................................................................................................. 10
1.3.2. Visión .................................................................................................................. 10
1.3.3. Valores ................................................................................................................ 11
1.4. Análisis situacional ............................................................................................... 12
1.4.1. Análisis externo .................................................................................................. 12
1.4.2. Análisis interno ................................................................................................... 20
1.6. Logística ................................................................................................................ 20
1.6.1. Definición ........................................................................................................... 20
1.6.2. Importancia ......................................................................................................... 21
1.6.3. Características ..................................................................................................... 22
1.6.4. Principios ............................................................................................................ 24
1.7. Control de tiempos ................................................................................................ 25
1.7.1. Definición ........................................................................................................... 25
x
1.7.2. Objetivo .............................................................................................................. 27
1.7.3. Importancia ......................................................................................................... 30
1.7.4. Elementos de control de tiempo ......................................................................... 31
1.8. Transporte ............................................................................................................. 33
1.8.1. Antecedentes ....................................................................................................... 33
1.8.2. Definición ........................................................................................................... 34
1.8.3. Elementos y misión ............................................................................................. 34
1.8.4. Tipos y canales ................................................................................................... 35
1.8.5. Costos y gastos ................................................................................................... 36
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 38
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL .......................................................................... 38
2.1. Análisis externo – macroambiente ........................................................................ 38
2.1.1. Variable económica ............................................................................................ 38
2.2. Análisis externo – microambiente ......................................................................... 42
2.3. Análisis interno ..................................................................................................... 45
2.4. Análisis FODA ...................................................................................................... 46
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 49
3. PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
EMPRESA CASA MOELLER ...................................................................................... 49
3.1. Presentación de la propuesta ................................................................................. 49
3.2. Estructura organizacional propuesto ..................................................................... 51
3.3. Sistema logístico que tiene la CASA MOELLER MARTÍNEZ S.A.................... 53
3.4. Propuesta de cadena de valor ................................................................................ 54
3.5. Presentación y análisis de los estados financieros de CMM ................................. 55
3.6. Procedimientos de apertura de nuevos mercados.................................................. 59
3.7. Procedimiento de gestión con los distribuidores –comercializadores................... 63
3.8. Procedimiento del marketing para eventos promocionales y publicitarios ........... 68
3.9. Procedimiento para elaborar plan, cronogramas para la distribución de mercaderías
......................................................................................................................... 73
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 77
4. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE LA
PROPUESTA ................................................................................................................. 77
xi
4.1. Tiendas Much ........................................................................................................ 77
4.2. Balanced Scorecard ............................................................................................... 83
4.3. Sistema SAP .......................................................................................................... 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 90
Conclusiones ................................................................................................................... 90
Recomendaciones ........................................................................................................... 91
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 92
xii
LISTA DE TABLAS
Nº Tabla Pág.
Tabla 1 Estructura accionaria ........................................................................................... 4
Tabla 2 Clientes de Casa Moeller Martínez ..................................................................... 9
Tabla 3 Clientes de Casa Moeller Martínez ..................................................................... 9
Tabla 4 Participación de Casa Moeller Martínez en el mercado ecuatoriano ................ 10
Tabla 5 Balanza comercial petrolera y no petrolera FOB (millones USD) .................... 18
Tabla 6 Indicadores macroeconómicos .......................................................................... 19
Tabla 7 Principales destinos de exportación................................................................... 43
Tabla 8 Importaciones de partidas relacionadas con cosméticos ................................... 44
Tabla 9 Participación en el mercado............................................................................... 45
Tabla 10 Matriz FODA .................................................................................................. 47
Tabla 11 Matriz estratégica ............................................................................................ 48
Tabla 12 Indicadores Financieros – Márgenes ............................................................... 57
Tabla 13 Indicadores Financieros - Financiamiento operativo ...................................... 57
Tabla 14 Indicadores Financieros - Solvencia ................................................................ 58
Tabla 15 Indicadores Financieros - Endeudamiento ...................................................... 58
Tabla 16 Indicadores Financieros - Liquidez ................................................................. 58
Tabla 17 Balanced Scorecard ......................................................................................... 84
xiii
LISTA DE FIGURAS
Nº Figura Pág.
Figura 1 Organigrama. ...................................................................................................... 6
Figura 2 Organigrama Funcional ...................................................................................... 7
Figura 3 Evolución precio Barril WTI ........................................................................... 16
Figura 4 Balanza Comercial Total FOB (millones USD)............................................... 18
Figura 5 Producto Interno Bruto ..................................................................................... 39
Figura 6 Variable Social ................................................................................................. 40
Figura 7 Mercado laboral ............................................................................................... 41
Figura 8 Variable tecnológica ........................................................................................ 41
Figura 9 Balanza comercial petrolero y no petrolero ..................................................... 42
Figura 10 Organigrama Propuesto .................................................................................. 51
Figura 11 Sistema de operaciones de la casa Moeller. ................................................... 53
Figura 12 Cadena de valor propuesta para CMM .......................................................... 54
Figura 13 Ventas en MILES USD .................................................................................. 56
Figura 14 Margen de Rentabilidad Miles Dólares ......................................................... 56
Figura 15 Tiendas Much ................................................................................................. 77
xiv
Tema: Propuesta de un Plan de Tiempos y Controles para la Logística en la Empresa
Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito
Autora: María Johana Núñez Veloz
Tutor: Dr. CPA. Efraín Becerra Paguay
RESUMEN
Muchas empresas que prestan servicios a nivel local, nacional e internacional deben
administrar correctamente la cadena de suministros, que enmarca un enfoque sistémico
al control y manejo de la información, materiales, manejo de inventarios, programación
de entregas con el fin de satisfacer la demanda de los clientes. Casa Moeller Martínez
opera durante 47 años en el mercado ecuatoriano, actualmente representa y comercializa
marcas de cosméticos, productos para bebé, muebles de belleza, accesorios de peluquería
y productos de limpieza. Al identificar una reducción en el margen de ganancias por
debilidades como: problemas de abastecimiento, mal enfoque en las estrategias de ventas,
entregas tardías, acumulación de las cuentas por cobrar, entre otros; se decide proponer
un plan de tiempos y controles para la logística, para el mismo se revisó los antecedentes
administrativos, logísticos, legales, operativos; y la vez se identificó las debilidades de
mayor riesgo. También se fortaleció el aprendizaje cognoscitivo al desarrollar el marco
referencial en relación a los temas de la investigación, así mismo, mediante la utilización
de las herramientas de la administración se desarrolló la cadena de valor, procesos,
procedimientos, indicadores que se integra a los componentes de la evaluación. La
metodología aplicada fue el inductivo – deductivo para proyectar un incremento de al
menos un 5% de rentabilidad para los próximos años.
PALABRAS CLAVES: TIENDA MUCH/ PROCESOS/ CADENA DE VALOR/
SISTEMA SAP/LOGÍSTICA.
xv
Topic: Proposal of a Times and Controls Plan for Logistics in the Casa Moeller
Martínez Company, located in the Metropolitan District of Quito
Author: María Johana Núñez Veloz
Tutor: Dr. CPA. Efraín Becerra Paguay
ABSTRACT
Many companies that provide services at local, national and international level must
correctly manage the supply chain, which frames a systemic approach to the control and
management of information, materials, inventory management, scheduling of deliveries
in order to meet the demand of the clients. Casa Moeller Martínez operates for 47 years
in the Ecuadorian market, currently represents and markets brands of cosmetics, baby
products, beauty furniture, hairdressing accessories and cleaning products. By identifying
a reduction in the profit margin due to weaknesses such as: supply problems, poor focus
on sales strategies, late deliveries, accumulation of accounts receivable, among others; it
was decided to propose a plan of times and controls for logistics, for it the administrative,
logistical, legal and operational background was reviewed; and at the same time the
weaknesses of greater risk were identified. Cognitive learning was also strengthened by
developing the referential framework in relation to research topics, and by using the tools
of management, the value chain, processes, procedures, indicators that are integrated into
the components were developed. of the evaluation. The applied methodology was the
inductive - deductive one to project an increase of at least 5% of profitability for the next
years.
KEY WORDS: MUCH SHOP / PROCESSES / VALUE CHAIN / SAP SYSTEM /
LOGISTICS.
1
INTRODUCCIÓN
Toda empresa requiere o debe enfocarse en la gestión de costos, tiempos,
económico y valor. Es decir, debe priorizar la reacción, variabilidad del abastecimiento y
distribución considerando el plazo de entrega, cantidad, calidad, lugares de entrega, según
el tipo de canal de distribución que tiene la empresa. Entonces, la administración juega
un papel determinante tanto en la demanda y oferta de los productos (cosméticos) para
alcanzar un nivel de rentabilidad igual o superior de la competencia.
Reconociendo la importancia del área de logística a nivel empresarial se llevó a
cabo la siguiente investigación: propuesta de un plan de tiempos y controles para la
logística en la empresa Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano de
Quito, para el mismo, se inició con el detalle de los antecedentes en la parte
organizacional, legal, operativa; donde se describe la estructura organizacional
(organigramas), productos que distribuye la empresa y las principales funciones de los
niveles jerárquicos.
Además, se describe el marco conceptual, específicamente el teórico, que
comprende definir, analizar y concluir temas relacionado con la investigación, entre ellas:
la planificación, administración, organización, inventarios, logística, procesos,
procedimientos y FODA.
Para identificar las principales debilidades se analizó el análisis interno y externo
(diagnóstico organizacional) que implica revisar todas las variables que generan una
oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad.
Mientras en la propuesta se describe el sistema operativo de la empresa como:
cadena valor, procesos, procedimientos, indicadores que permiten fortalecer a las
estrategias de ventas para garantizar una rentabilidad de al menos un 5% para los
próximos años. Y por último, se presenta un sistema de control y evaluación utilizando
alternativas de distribución directa como las tiendas much y sistema SAP.
2
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. Aspectos Generales
1.1.1. Antecedentes de la empresa
La empresa ecuatoriana Casa Moeller Martínez, se encuentra dedicada a representar
y colocar productos de consumo masivo y profesional dentro del mercado nacional, con
la finalidad de impulsar cada una de las marcas representativas de los aliados comerciales,
logrando de esta manera aumentar los resultados de ventas, marcas y beneficios. La
empresa se desarrolla dentro de un ambiente marcado por la honestidad, servicio y
confianza, fundamentados sobre principios cristianos, que permiten obtener en los
clientes el sentido de seguridad y satisfacción (Moeller Group, 2015).
1.1.2. Reseña histórica de la empresa
En el año 1889, Edward Hernán Renauts Moeller, de origen alemán y establecido
en Guayaquil, crea la empresa Moeller Inc. Con la finalidad de representar empresas
alemanas. Posteriormente en 1893, contrae nupcias con Lidia Martínez Ponce, de cuya
unión nacieron Hernán, Gustavo, Lenni, Guillermo y Édgar Moeller Martínez (Moeller
Group, 2015).
Como consecuencia de la primera guerra mundial se ve en la necesidad de realizar
el cierre forzoso de la empresa, por ser de origen alemán, la cual es abierta al finalizar
esta, aunque con la llegada de la segunda guerra mundial es necesario cerrar la empresa
nuevamente.
3
Finalizada la segunda guerra mundial y con el ánimo de continuar con la tradición
familiar, Gustavo Moeller Martínez, el 13 de noviembre de 1953, decide retomar las
actividades comerciales con representación de la firma Heidelberg Druckmaschinen AG.
Y posteriormente, el 13 de enero de 1958, el hermano Guillermo Moeller, decide
asociarse por lo que la compañía pasa a denominarse Gustavo Moeller Martínez & Hno.
La visión comercial de la nueva sociedad permite que la empresa se expanda con la
representación de equipos de oficina de la firma Adler, además la marca comercial
internacional más conocidas son: Heidelberger Druckmaschinen AG, Beiersdorf,
Schwartzkopf, Boehringer Ingelheim, Boehringer Mannheim, Nattermann, Glaxo,
Gruenental entre otras (Casa Moeller Martínez, 2017).
El 20 de abril de 1963 pasa a ser Guillermo Moeller el único dueño de la empresa,
tras el fallecimiento de Gustavo Moeller y este decide reformular el nombre como Casa
Moeller Martínez, C.A., estableciéndose en un local ubicado en la calle Mejía, del casco
histórico de la ciudad de Quito.
Con la finalidad de asegurar un proveedor directo para la empresa, nace en 1964
Industrias Químicas Noel Cia. Ltda., empresa que se dedica a la fabricación de shampoos,
tintes permanentes y fijadores de cabello de la línea Schwarzkopf, así como de los
productos Nivea de casa Beidersdorf.
La formación académica en comercio de Guillermo Moeller Martínez,
conjuntamente con la extraordinaria visión para los negocios heredada del padre, permitió
establecer bases sólidas e incorruptibles que origina la actual posición de la empresa como
una de las más prosperas en el área de comercialización de productos cosméticos y
farmacéuticos.
En la actualidad la empresa se encuentra bajo la dirección de Willy Moeller Flores,
hijo de Guillermo Moeller Martínez, el cual falleció en 1995.
4
1.1.3. Base legal de la Empresa
La empresa Casa Moeller Martínez se encuentra constituida legalmente como
Sociedad Anónima, en escritura de fecha 28 de mayo de 1963 y domiciliada en la ciudad
de Quito, Provincia de Pichincha. Por tanto, es una entidad conformada por personas
naturales y jurídicas con el objetivo de pactar, celebrar o realizar actos y contratos
mercantiles y civiles relacionados con el giro de la empresa, como lo es el comercio de
bienes de origen extranjero. Además, se encuentra sometida a la normativa, lineamientos
y disposiciones emanadas de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros la
cual ejerce control y supervisión por medio de la revisión de los balances anuales.
La empresa Casa Moeller Martínez realiza actividades de importación, exportación,
comercialización de productos relacionados con la cosmetología, tanto a nivel nacional e
internacional. Además, vincula segmentos en el área de belleza, limpieza, higiene y otros.
Actualmente es una organización que representa a las siguientes marcas comerciales
como: L’Oréal. Presentando para el 2017 un capital suscrito y pagado por un monto de
USD 637.460 (Seiscientos treinta y siete mil cuatrocientos sesenta dólares de los Estados
Unidos de América) (Compañía Clasificadora de Riesgo del Ecuador, 2017).
El cuadro de accionistas de la empresa Casa Moeller Martínez ha variado desde el
origen, debido a que al ser una empresa familiar ha ido pasando de generación en
generación, siendo actualmente conformado de la siguiente manera:
Tabla 1 Estructura accionaria
Detalle Nacionalidad Capital %
Moeller Flores, Daniela María
del Carmen Ecuatoriana 301.655,00 47,3%
Moeller Flores, Willy Hermann Ecuatoriana 335.420,00 52,6%
Spatz Moeller, Hanns Udo
Leonhard (HRDRS) Ecuatoriana 385,00 0,1%
Total 637.460,00 100,00%
En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
5
1.2. Estructura de la empresa
En la actualidad la empresa Casa Moeller Martínez, C.A. cuenta con una nómina
de 171 empleados a nivel nacional, distribuidos entre las oficinas de Quito y Guayaquil,
representando esta cifra un 14,76% superior al total de empleados registrados hasta
octubre de 2016, siendo el 75% de los mismos de género femenino.
6
1.2.1. Organigrama estructural
Junta General de
Accionistas
Gerente GeneralRepresentante
Accionista MinoritarioPresidente
Jefe Financiero y
PresupuestosGerente Comercial
Coordinador Nacional
de Crédito y Cobranza
Controller
Administrativo
Financiero
KAM AustroPlanificación de la
Demanda
Tesorero General
Jefe de importaciones
Contador General
Coordinador de Talento
Humano
Gerente Regional
Sierra
Gerente Trade
Marketing
Gerente Regional Costa
Gerente Marketing
Figura 1 Organigrama.
En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
7
1.2.2. Organigrama funcional
Presidente Gerente General Representante Accionista
Minoritario
Jefe Financiero y
Presupuestos
Gerente Comercial
Controller Administrativo
Financiero
Coordinador Nacional de
Crédito y Cobranza
KAM Austro Planificación de la
Demanda
Tesorero General Contador General Gerente Regional Sierra Gerente Regional Costa
Jefe de importaciones Coordinador de Talento
Humano
Gerente Trade Marketing Gerente Marketing
Junta General de
Accionistas
Encargado de la administración y fiscalización de la empresa
Designar los cargos de la organización.Evaluaciones periódicas de las funciones en los diferentes departamentos.Desarrollar metas a corto y largo plazo.
Velar por los intereses del accionista con menos de 10% de participación.
Establece las tareas destinadas a desarrollar la visión de la organización y ejecución de políticas y procedimientos
Asesorar a la Gerencia General en el área financiera.Analizar diversa alternativas del mercado para canalizar efectivamente los recursos
Desarrollo de las marcas de la división por medio de estrategias.Planificación y desarrollo de planes de publicidad y promoción.Análisis de la competencia.
Planifica, dirige y controla las actividades del área a su cargo. Responsable de la información de cartera
Planificación presupuestaria y financiera a mediano y
largo plazo. Implementación de la Contabilidad analítica
y control presupuestario
Presentar y negociar productos.Relaciones públicas de los clientes.Seguimiento de facturación
Pronóstico de ventas. Promociones de ventas, lanzamientos de nuevos productos, diversas estrategias comerciales como descuentos, promociones, estrategias
Recepción, clasificación y custodia de haberes de la empresa.Cuadre diario de caja.Pago a proveedores.Cierre mensual de caja.
Tramitar y supervisar tramites de importación.Ingreso y registro de mercancía.Análisis de costos de nacionalización.
Registro contable de las transacciones, codificación y revisión. Control de activos fijos.Responsable de los estados financieros de la empresa
Diseño, implementación y administración del área de R.H., en lo relacionado a selección, capacitación, gestión de desempeño, clima organizacional, bienestar y desarrollo
Dirigir y coordinar las ventas de productos, y materias primas en el área de la Sierra ecuatoriana
Buena relación con los canales de distribución.Manejo de todos los puntos mayoristas y minoristas.
Dirigir y coordinar las
ventas de productos, y
materias primas en el área
de la Costa ecuatoriana
Desarrollo de línea.Reporte a la dirección.Seguimiento de la fuerza de venta.Capacitación e inducción comercial del equipo.
Figura 2 Organigrama Funcional
En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
8
1.3. Direccionamiento estratégico
“Consiste en un enfoque general gerencial que permite a los niveles altos de
dirección establecer un rumbo definido y claro, promoviendo todas aquellas actividades
necesarias para que la organización en conjunto trabaje hacia la misma dirección. Por
tanto, el direccionamiento estratégico es algo más que una simple planeación tradicional,
debido a que involucra la necesidad de diseñar y entregar elementos a los niveles
superiores que les permita estar preparados para enfrentar los cambios del entorno, así
como las situaciones complicadas y fuera de lo común que la función gerencial requiere”
(Camacho M. , 2016).
De acuerdo a los productos y servicios que le ofrece la empresa por Casa Moeller
Martínez tiene como objeto social la comercialización, distribución de los productos que
se generó una alianza estratégica con la empresa Adipharm Express S.A., que desde años
viene prestando servicios y apoyo en temas de almacenamiento, distribución de productos
en relación a la cosmetología, que hasta la actualidad ha tenidos buenos resultados, por
esta razón se considera como socio estratégico de la organización.
Actualmente se maneja un inventario alto de productos debido entre otros aspectos
a las condiciones del entorno y básicamente a las restricciones de cupo que obligó a la
compañía a sobre abastecerse de productos provenientes de Europa, con el fin de
disminuir los costos producto de los aranceles.
Hoy en día, la organización ha propuesta un plan estratégico para un periodo 2016
– 2017, en el mismo se destaca los siguientes objetivos.
Dar cumplimiento al presupuesto mensual
Asegurar la liquidez de la empresa
Generar márgenes de rentabilidad
Actualizar el plan anual de ventas
Aplicar el plan comercial anual (PACOM)
Diversidad en el mercado
Aumentar la cobertura
Controlar el promedio de días de cobertura
Utilizar correctamente los gastos y costos fijos
Administración del inventario máximo de bodegas
Aprovechas la tecnología para despachas la mercadería. (Casa Moeller Martínez C.A.,
2018)
9
Todo esto se pretende lograr mediante el desarrollo y aplicación de un una serie de
estrategias y tácticas para cada uno de estos objetivos.
Los clientes principales de Casa Moeller Martínez corresponden a las grandes
cadenas de tiendas y supermercados, farmacias y empresas en general del Ecuador, como
se detalla a continuación:
Tabla 2 Clientes de Casa Moeller Martínez
En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
También se tiene que los principales proveedores de materia prima, insumos y
suministros de Casa Moeller Martínez son:
Tabla 3 Clientes de Casa Moeller Martínez
En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
Proveedores Participación
L'Oréal Panamá S.A. 85%
Laboratorios Vogue 4%
Crisol Comercial S.A 4%
Laboratorios Durandin 2%
Sander strothmann GMBH 1%
Gammatrade S.A. 1%
Victoria Imports Cía. Ltda. 1%
Dypenko S.A 0%
L'Oréal Colombia SAS 0%
Otros proveedores menores 2%
Total 100%
10
Dentro del mercado ecuatoriano el área dedicada a la cosmética y la belleza
mantiene una participación del 47%, con aproximadamente 250 millones USD, ocupando
los productos de Casa Moeller Martínez una participación en el mercado del 7,3%, en
comparación con las empresas de la competencia.
Tabla 4 Participación de Casa Moeller Martínez en el mercado ecuatoriano
Competidor Participación
Unilever 28,50%
Procter & Gamble 14,60%
Grupo Moeller 7,30%
BDF 5,80%
Colgate 5,40%
J&J 2,80%
HENKEL 2,20%
Revlon 1,00% En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
1.3.1. Misión
“La misión se encuentra directamente relacionada con el planeamiento estratégico,
debido a que aporta las bases para la planificación, la cual se desarrolla fundamentándose
en los objetivos generales de la organización, que sirven de parámetros de medida para
evaluar los logros durante el corto, mediano y largo plazo”. Ese concepto tiene un periodo
de vida útil, por tanto, es necesario que sea revisado y actualizado conforme el paso del
tiempo y los avances obtenido (Melgar, 2015).
Para la empresa Casa Moeller Martínez, la misión planteada es la siguiente: “Poner
a disposición de las personas la más amplia gama de productos y servicios de calidad, que
la llevan a expresar con total libertad lo mejor que hay en su espíritu para marcar la
diferencia en un mundo cada vez más versátil” (Ávila & López, 2017, pág. 17).
1.3.2. Visión
La visión empresarial generalmente posee un enfoque a largo plazo, lo que indica
que debe definir el camino a seguir para lograr obtener los objetivos propuestos bajo una
perspectiva externa, considerando los constantes cambios del entorno y analizando los
posibles procesos de adaptación y la manera de alcanzarlos (Torreblanca, 2015). (Casa
Moeller Martínez, 2017)
11
La visión de casa Moeller Martínez es:
Ser la autoridad de belleza y cuidado personal en el Ecuador para el año 2020.
Convirtiéndonos en los portadores de las tendencias, la moda y las últimas novedades
para simplificar la aplicación de los conceptos de belleza en la vida de nuestros
consumidores.
1.3.3. Valores
Los valores de una empresa se relacionan con los principios éticos que sirven de
fundamento para la cultura empresarial, lo que permite la creación de las pautas propias
de comportamiento, definiendo valores corporativos a través de interrogantes, tales como:
¿Cómo se es? Y ¿en qué se cree? (Espinosa, 2012). (Casa Moeller Martínez C.A., 2018)
La empresa Casa Moeller Martínez se fundamenta en valores corporativos, tales
como:
Integridad
Actuar con integridad para un compromiso real y honesto con los grupos de interés.
Trabajo en equipo
Trabajar como un motor sólido, un equipo responsable y profesional, para lograr
objetivos comunes.
Compromiso
Estar enfocados en nuestros clientes y proveedores, la sinergia generada por su
visión se convierte en nuestra pasión.
Profesionalismo
12
Velar por un trabajo hecho con excelencia, que se aplica en cada proceso y cada
acción.
Innovación
Para convertirse en el número uno, estar en la punta de la lanza, ser hacedores y
ejecutores de tendencias y nuevos estilos.
Servicio
Esta es la ventaja competitiva, el servicio no se compara con ninguno de la
competencia, los recursos los hacen el mejor equipo, listo para responder a cualquier
demanda del mercado.
1.4. Análisis situacional
1.4.1. Análisis externo
El objetivo del análisis externo de las organizaciones es identificar los factores
externos claves, tales como nuevas conductas de los clientes, competencia,
modificaciones y variaciones del mercado, economía y tecnología, entre otros. Haciendo
especial énfasis en que estos factores escapan del control de las empresas e influyen de
manera directa en el desarrollo de la misma. El análisis FODA divide este análisis externo
en oportunidades y amenazas (Espinosa, 2013).
Factores Macroeconómicos (Mundial)
Durante 2017, los diferentes organismos internacionales que monitorean el
crecimiento mundial, reportaron ajustes en sus perspectivas a razón de los fenómenos
naturales, condiciones económicas y políticas que han vivido las regiones durante este
periodo. Eventos como el Brexit generaron que las perspectivas de la economía mundial
para 2016 y 2017 se hayan deteriorado1, reflejando consecuencias macroeconómicas de
un sustancial aumento de la incertidumbre.
13
Las proyecciones de recuperación de la actividad mundial se enfocan a una visión
más gradual que el previsto, esperando un porcentaje de crecimiento mundial de 3,1% en
2016 y 3,4% en 2017, según el FMI. Con respecto a las economías avanzadas, crecerán
en 1,9% en 2016 y en 1,8% para 2017, mientras que las economías emergentes y en
desarrollo se mantienen prácticamente sin variación, aportando con un crecimiento
proyectado de 4,1% en 2016 y 4,6% en 2017.
Por otro lado, el Banco Mundial, indica que las proyecciones de las economías
avanzadas se han deteriorado debido al debilitamiento del comercio internacional2.
Aunque los bajos precios del petróleo brindaron efectos positivos al consumidor y las
condiciones laborables han mejorado, se prevé que el crecimiento de dichas economías
estará en 1,7%3, valor levemente inferior al proyectado por el FMI.
Con respecto a la Zona Euro, su expansión económica se estabilizó en el tercer
trimestre del año en el 0,3%; sin embargo, en octubre se registró una inflación del 0,5%,
una ligera progresión respecto al mes anterior, según Eurostat, representando su nivel más
alto en 27 meses.
En el caso de las economías asiáticas, tuvieron una mejor evolución, mientras que
las economías de Asia Subsahariana tuvieron repercusiones negativas por la situación
particular de los grandes exportadores de materias primas. En referencia a EEUU, la
economía registró un crecimiento de 3,2% en el tercer trimestre del año, un valor al alza
respecto a los cálculos iniciales sustentado en lo esperado en consumo, exportaciones e
inversión fija.
El Departamento de Comercio elevó en el segundo cálculo el PIB entre los meses
de julio y septiembre en tres décimas, con lo que el resultado duplica el 1,4% de aumento
registrado en el trimestre anterior.
La Cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC), que reúne
a 21 países de la cuenca del Pacífico, llevada a cabo en Lima el 19 y 20 de noviembre,
finalizó con una posición fuerte en defensa del libre comercio, destacando la necesidad
de mantener los mercados abiertos y contrarrestar el proteccionismo mediante la
introducción de una moratoria de medidas proteccionistas hasta 2020. Entre otros temas
14
abordados en esta cita, se resalta la intención de reducir el consumo de energía en un 35%,
para el año 2030 y duplicar para 2035 la cantidad de recursos en energías renovables
(Connor & Tran, 2014).
Entorno regional
En lo que respecta a América Latina, la región ha experimentado una desaceleración
desde el 2012, que se prevé toque fondo en este año, para experimentar una mejora
moderada en el 2017. Según las proyecciones más recientes del FMI, la economía
Latinoamericana y del Caribe después de una contracción de 0,6% en el presente año, se
espera tenga una recuperación y crecimiento del PIB del 1,6% en 2017 (Ávila & López,
2016, pág. 4) . Mientras tanto, el Banco Mundial prevé una contracción de 1,3% en el
PIB de la región para el 2016 causada principalmente por la caída de los precios de
materias primas y petróleo. El decrecimiento del 2015 fue del 0,7%. En cuanto a las
exportaciones de la región, se registran a la baja de acuerdo al Banco Interamericano de
Desarrollo, ascendiendo a USD 850.000 millones, USD 50.000 millones menos que en
2015 como producto de una menor demanda en el comercio dentro de la región, China y
Estados Unidos.
El siguiente paso en este proceso lo liderará Asamblea Nacional del Ecuador, que
debe aprobarlo y será clave para su implementación Por otro lado, Argentina reporta a
través del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) el índice de pobreza, el
cual alcanza al 32% de la población, mientras que el 6,3% se encuentra en la indigencia.
Son los primeros reportes sobre este indicador que se dejó de publicar desde el 2013
(Ávila & López, 2017, pág. 4).
Aunque los países de Centroamérica y el Caribe reportaron en el primer semestre
crecimiento con exportaciones y turismo, Haití, el país más pobre de América Latina vivió
una catástrofe natural con el paso del huracán Matthew, que dejó a inicios de octubre,
secuelas de destrucción, la más fuerte desde el terremoto del 2010, con 750.000
damnificados.
En cuanto a Brasil, el Banco Central proyecta una disminución del índice de
inflación de 7,01% a 6,89% para el presente año. Algunos analistas del mercado
15
financiero brasileño también elevaron de 3,19% a 3,22% la proyección de caída del
producto interno bruto (PIB) del país en 2016.
Según la CEPAL (2017), la región sigue mostrando la mayor desigualdad en la
distribución de ingresos. 175 millones de personas padecieron de pobreza en 2015 y la
tasa de indigencia ascendió a 75 millones de personas. Con la actualización de
proyecciones de crecimiento, este organismo prevé para 2016 en América Latina y el
Caribe, un PIB global de -0,9%, mientras que para 2017, el escenario mejora a 1,5%; en
América Central destaca una estabilidad en este aspecto presentando tendencias
importantes de crecimiento para 2016 (3,7%) y 2017 (4,0%).
De acuerdo a estudios realizados por J.P. Morgan, por primera vez en mucho tiempo
no se puede hablar de una región homogénea en cuanto al crecimiento económico de los
países latinoamericanos.
Esta aseveración se sustenta en el descenso sostenido de llegada de capitales
productivos a América Latina, USD 74.000 millones durante el primer semestre de 2016,
18% menos en comparación con el segundo semestre del 2015, provocada por la pérdida
del atractivo del sector de materias primas y las expectativas pesimistas sobre las
economías de países como: Brasil representa el 46%, México (19%), Colombia (11%),
Chile (9%) y Argentina (5%) sobre la inversión total de la región. (Alarcón, 2016). Por
otro lado, la deuda externa en USD de la región ha incrementado, y dado la depreciación
de las monedas, los gobiernos se pueden ver forzados a pagar deudas más elevadas de lo
esperado.
Entorno ecuatoriano
Ecuador no escapa al entorno señalado para la región, de hecho, ocupa el lugar 76
entre 140 países encuestados para determinar el Índice de Competitividad Global (ICG).
Según este reporte de ICG, el cual califica en dicha posición al país, la competitividad en
Ecuador se ve atenuada por las regulaciones laborales, los impuestos y la burocracia
gubernamental (Uzcátegui, Pérez, & Solano, 2017).
16
Por otro lado, algunos países se ven favorecidos por la baja del precio del petróleo,
lo que neutraliza el impacto de la baja de otros productos como el cobre, Ecuador se ve
afectado no sólo por dicha baja, sino también por el fortalecimiento del dólar, que hace
menos competitivas sus exportaciones. En ese sentido y con la intención de mejorar la
posición competitiva del país, el Gobierno implementó a finales de octubre, la reducción
programada de las sobretasas aplicadas a 236 partidas arancelarias de productos
importados, con la figura de salvaguardias, presentando finalmente porcentajes de 35% y
15%, una reducción entre 5% y 10%; complementariamente a esta medida, la firma del
acuerdo comercial con la Unión Europea permitirá al Ecuador beneficiar a los
exportadores de banano, atún, camarones, café, rosas, cacao, entre otros productos, con
aranceles menores y, en varios casos, sin arancel (Suarez, 2016).
El factor externo que más ha incidido en la falta de divisas en el país ha sido el
precio del petróleo, que ha estado persistentemente a la baja. Para el presupuesto de 2015,
que fue de 34.897 millones de dólares, el Gobierno estableció un precio promedio del
barril de 79 dólares. Para el presupuesto del 2016, se consideró un precio de 35 dólares.
Las cifras graficadas corresponden al WTI, de acuerdo al Banco Central del Ecuador en
su página web; el precio del WTI registró un valor de USD 47,08 hasta el 20 de noviembre
de 2016.
Figura 3 Evolución precio Barril WTI
En: (Banco Central del Ecuador, 2009)
El plan presupuestario para el 2016 proyectó un crecimiento del Producto Interno
Bruto (PIB) de 1% y una inflación de 3,3%. Sin embargo, el FMI, a propósito del
desembolso realizado de USD 364 millones para la reconstrucción por el terremoto de
abril, prevé decrecimientos durante cinco años seguidos (2016-2020), empezando en el
17
2016 con un decrecimiento de -2,3% en el PIB ecuatoriano y en el 2017 con -2,7%,
mientras que el Banco Mundial estima una contracción de 4%.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) ha entregado entre USD 60 y 80
millones al Ecuador para la construcción de subestaciones de electricidad y redes en
Manabí, hasta que termine el mandato de Rafael Correa. Este préstamo se sumaría a los
USD 180 millones que el BID ha entregado para reconstrucción de zonas afectas por el
terremoto. De acuerdo al Ministerio de Finanzas, la deuda con el organismo asciende a
USD 922,5 millones.
Se debe conocer que el país colocó 1,000 millones de dólares en bonos soberanos
en los mercado se capitales con fecha de vencimiento para el año 2022 a una tasa del
10,75%, según el informe del Ministerio de Finanzas (Sputnik mundo, 2016).
Paralelamente, la Junta Reguladora Monetaria y Financiera emitió varias
resoluciones que impactan a la Banca ecuatoriana; incluyendo
i) Elevación del encaje bancario (depósitos de la banca en el BCE) del 2 al 5%,
para bancos con activos que tienen más de USD 1.000 millones;
ii) Norma para excluir del cálculo del coeficiente de liquidez doméstica el fondo
de liquidez que se invierte en el exterior; obligando a varios bancos a repatriar
capitales;
iii) Reducción del costo de 14 servicios bancarios. Con estas decisiones, cinco
entidades deben traer al país, hasta enero, USD 533 millones.
De acuerdo al boletín de comercio exterior de Proecuador, correspondiente a
noviembre-diciembre 2017, se registra un superávit en la balanza comercial total de USD
75 millones, presentando un decrecimiento de las exportaciones (14,6%) respecto a 2016,
mientras que las importaciones evidencian un 30,1% en el mismo plazo.
18
Figura 4 Balanza Comercial Total FOB (millones USD)
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Al analizar la balanza comercial petrolera y no petrolera, la primera es tiene
superávit en USD 12.576,5 millones (ene-sep. 2016), mientras que la balanza no petrolera
es deficitaria en USD 1.020 millones para el mismo periodo.
Tabla 5 Balanza comercial petrolera y no petrolera FOB (millones USD)
En: (Banco Central del Ecuador, 2016).
En materia tributaria, durante el mes de diciembre, se discute en la Asamblea el
Proyecto de Ley sobre Plusvalía, que establece un impuesto del 75% a la ganancia
19
extraordinaria en la segunda venta de inmuebles luego de reconocer al propietario una
ganancia ordinaria, más 24 salarios básicos exentos (USD8.784), tasas y gastos por
mejoras (Bolsa de Valores Quito, 2016).
Tabla 6 Indicadores macroeconómicos
En: (Bolsa de Valores Quito, 2016)
De acuerdo a la información provista por la Bolsa de Valores Quito año 2016, la
composición de los montos negociados presentó una concentración de negociaciones de
renta fija del 99% comparado con sólo un 1% en renta variable. En lo que concierne al
tipo de mercado, el 86% corresponde a las negociaciones de mercado primario y el 14%
al mercado secundario. Se registraron a nivel nacional 2.190 transacciones durante el mes
de noviembre, mientras que el índice Ecuindex alcanzó en el mes de noviembre 1.033,60,
reflejando un leve decrecimiento con respecto al último mes.
Oportunidades: Son aquellos elementos o factores que representan mejoras para
las organizaciones, es decir, son factores positivos que pueden ser utilizados o explotados
por las empresas. Para determinar estos elementos deben establecerse interrogantes tales
como: las tendencias novedosas del mercado, cambios tecnológicos, aspectos legales,
sociales y políticas que pueden incidir en el rol del negocio de la empresa.
Amenazas: Elementos con capacidad de colocar en situación peligrosa la
supervivencia de las organizaciones o como mínimo afectar la cuota de participación en
20
el mercado. Por lo tanto, identificar las amenazas con suficiente anticipación permite
evitarla e inclusive convertirla en una oportunidad. Se pueden determinar las amenazas a
través de las siguientes interrogantes: problemas de financiamiento, ingresos de nuevos
competidores, economías de escala, entre otros aspectos.
1.4.2. Análisis interno
“El análisis interno organizacional permite identificar los factores internos básicos
para la misma, entre estos factores se puede mencionar: el financiamiento, marketing,
organización y producción. En consecuencia, el análisis interno se fundamenta en una
autoevaluación, donde se identifican las debilidades y fortalezas de las organizaciones”
(Espinosa, 2013).
Fortalezas: Son aquellos factores con que cuentan las organizaciones que le
entregan capacidades y recursos con el objetivo de aprovechar oportunidades y obtener
amplias ventajas competitivas. Para identificar las fortalezas deben establecerse las
siguientes interrogantes: ¿Qué ventajas posee la organización con respecto a la
competencia?, ¿qué recursos de costos mínimos tiene disponible la organización? y
¿cuáles son las fortalezas en lo referente a productos, servicios, distribución y marca?
Debilidades: Elementos o factores de las cuales carecen las organizaciones, son
inferiores con respecto a la competencia o que pueden ser mejorados. Identificar estas
debilidades es posible mediante el planteamiento de las siguientes interrogantes: ¿qué
perciben los clientes como debilidades de la organización?, ¿en qué se puede mejorar? Y
¿qué circunstancias o factores evitan que se venda más?
1.6. Logística
1.6.1. Definición
La logística se encarga de planificar, implementar y controlar el flujo de
distribución (hasta el usuario o proveedor), optimizando los procesos de almacenamiento
del producto, servicio y todos los datos informativos relacionados con el punto de partida
y consumo, con el propósito de dar respuestas a las necesidades del cliente. De igual
21
manera, las tareas logísticas complementan operativamente la gerencia de la cadena de
suministros, en esta se encuentra incluida la cuantificación, administración de inventarios,
adquisición, gestión de flete, reporte de información, transporte y recolección de datos
(USAID, 2011).
También puede definirse como las tareas que facilitan a la compañía la
administración eficaz de la materia prima, así como el producto finalizado, para la
distribución y producción del producto a través de rutas ideales y programación
minimizando los tiempos. Incluyendo el control de inventario, determinando la necesidad
de insumos y bienes registrando cada materia prima, componente, producto en proceso o
finalizado que implica quienes son los responsables (Velázquez, 2012).
1.6.2. Importancia
Cualquier líder empresarial exitoso reconocerá la importancia crucial de esta
materia con el objetivo de organizar eficientemente. Pero antes debe comprender que
logística es un contexto clave para mantener vínculos con la demanda de los clientes,
proveedores con los respectivos supervisores. Entonces, cualquiera que sea el tamaño del
negocio, querrá crecer y expandirse. Eso probablemente signifique expandirse a nivel
regional, internacional o global.
Independientemente de la ubicación o industria de la empresa, la logística puede
ayudar a reducir los costos y el tiempo que dedica a mover los productos de un punto a
otro. Las cadenas de suministro son complejas y sensibles, ya que dependen de las
necesidades de los clientes. Por ejemplo, una cadena de suministro muchas veces no
puede garantizar un alto valor competitivo sino cuenta con una gestión eficiente en el
transporte. Por aquello, la logística es un instrumento de integración, coordinación con la
cadena de suministro.
22
1.6.3. Características
Uso proactivo de la información
Según Gómez. (2013), emite las características de logística:
Con la avalancha de información en Internet y aplicaciones, los datos demostrarán
ser un aspecto importante de las futuras cadenas de suministro. Los proveedores de
servicios de cadena de suministro y los gerentes de cadena de suministro podrán utilizar
los datos para identificar ineficiencias, crear soluciones propuestas e implementar dichas
soluciones. Además, el uso de tales datos se puede aplicar para crear pronósticos
verificables para las necesidades en el inventario (Gómez, 2013).
Optimización de Inventario
Tener demasiado, o demasiado poco, de un artículo dado es perjudicial para una
cadena de suministro, y la investigación sugiere que la cadena de suministro de piezas de
servicio será más frecuente que las cadenas de suministro actuales. La optimización de
inventario se basa en pronósticos precisos y precisos de los artículos necesarios. Sin
embargo, también requiere una evaluación exhaustiva y una rápida identificación de los
cambios repentinos en el mercado, lo que afectará la fabricación, el envío y todos los
demás aspectos del proceso de la cadena de suministro.
Flexibilidad
A medida que la economía global se interconecta más con los mercados emergentes
más nuevos, la cantidad de actores corporativos dentro de la cadena de suministro
aumentará. Esto conduce a un problema final: ¿cómo se cumplirán más pedidos al ritmo
actual? Aquí es donde la flexibilidad se volverá importante. La flexibilidad se refiere a la
capacidad de la cadena de suministro para adaptarse a los cambios dentro del mercado,
los climas políticos y otros eventos, que de otro modo afectarían a la cadena de suministro.
Rapid Fulfillment
23
El aumento generalizado de la conectividad, particularmente a través de
dispositivos móviles, ha enseñado a los consumidores a creer en el poder de la voz y
exigir gratificación instantánea. Obviamente, el transporte instantáneo aún no se ha
inventado, por lo que queda la alternativa de garantizar que los pedidos se procesen sin
error, de forma rápida y mediante el método de transporte más rápido. Las cadenas de
suministro de mañana deberán combinar diversos métodos de transporte para obtener una
ventaja competitiva y darles a los consumidores recompensas: detalles complejos de
envío y rastreo y los productos.
Personalización
La personalización es un aspecto complicado de la mejor cadena de suministro de
clase. A primera vista, parece más apropiado definir la personalización como sistemas
ERP individuales para cada proveedor, distribuidor o minorista. Dentro de la cadena de
suministro. Sin embargo, la personalización se refiere a cómo los procesos únicos de la
cadena de suministro pueden implementarse en toda la cadena de suministro para
proporcionar a los consumidores lo que desean. Por ejemplo, es posible que deba
cumplirse un pedido de nuevos dispositivos móviles dentro de las 24 horas y todos los
empaques apropiados se pueden fabricar in situ en las instalaciones de envío. Además, el
aumento en el número de negocios individuales dentro de la cadena de suministro dará
lugar a un grupo más diverso de productos para la fabricación y, posteriormente, la
reparación. Como resultado, la cadena de suministro de piezas de servicio deberá ser
capaz de adaptarse y crear piezas personalizadas para satisfacer esta creciente demanda.
Sostenibilidad
La sostenibilidad será una fuerza motriz en la mejor cadena de suministro de clase.
A la Tierra le queda una cantidad finita de combustibles fósiles, y las futuras cadenas de
suministro no tendrán más opción que usar formas renovables de energía. Algunas formas
renovables de energía para usar dependerán de la ubicación geográfica de los diversos
aspectos de la cadena de suministro. Sin embargo, la mayoría de las áreas podrán
beneficiarse del uso de células fotovoltaicas para producir energía a partir de la luz solar.
Otras áreas pueden aprovechar la actividad volcánica en forma de energía geotérmica, y
otros lugares pueden mejorar las tecnologías para usar biodiesel, que proviene de la
24
descomposición del tejido vivo. Además, los gobiernos pueden implementar requisitos
estrictos para avanzar hacia fuentes de energía renovables para los fabricantes en los
próximos años. Aunque algunos argumentan que esto no sucederá, considere la reciente
puesta de sol de las bombillas incandescentes. Comenzó en la fabricación, y se ha filtrado
a los hogares individuales. El mismo proceso ocurrirá con los recursos de energía
renovable, y los líderes de la cadena de suministro de mañana deberán estar preparados
para un rol proactivo.
Conformidad y visibilidad
El último, y quizás el más significativo, aspecto de una cadena de suministro de
primer nivel se centrará en mantener el cumplimiento y la visibilidad. El cumplimiento
implica el cumplimiento de las leyes locales, estatales y federales aplicables para las
entidades de la cadena de suministro. Sin embargo, la visibilidad de extremo a extremo
puede eliminar todos los problemas potenciales al permitir que otros vean la cadena de
suministro. Básicamente, esto equivale a una forma de autoevaluación y monitoreo de los
procesos de la cadena de suministro, que conduce a un mayor cumplimiento.
1.6.4. Principios
Según Rincón (2011), los principios fundamentales de la gestión de la cadena de
suministro son los siguientes:
Segmentar a los clientes según las necesidades de servicio de los distintos grupos
y adapte la cadena de suministro para atender a estos segmentos de forma rentable.
Personalizar la red logística según los requisitos del servicio y la rentabilidad de
los segmentos de clientes.
Escuchar las señales del mercado y alinear la planificación de la demanda en
consecuencia en toda la cadena de suministro, garantizando previsiones
consistentes y asignación óptima de recursos
25
Diferenciar el producto más cerca del cliente y acelerar la conversión en toda la
cadena de suministro
Administrar las fuentes de suministro estratégicamente para reducir el costo total
de poseer materiales y servicios
Desarrollar una estrategia de tecnología para toda la cadena de suministro que
soporte múltiples niveles de toma de decisiones y brinde una visión clara del flujo
de productos, servicios e información
Adoptar medidas de rendimiento que abarquen los canales para medir el éxito
colectivo para llegar al usuario final de manera efectiva y eficiente. (Miguel
Andres, 2011)
1.7. Control de tiempos
1.7.1. Definición
Según Mora. (2013), define a los controles de tiempo:
Los controles de tiempos en los procesos logísticos son capaces de facilitar a las
empresas las soluciones correctivas en pro de una mejor renta y producción. Brindando
información tanto por clientes como por vehículos, reflejándose en los resultados
estadísticos en función al toral de visitas y el tiempo promedio que tarda toda la flota o
un vehículo en distintos días.
En un mundo completamente globalizado, las operaciones comerciales de las
empresas de distribución y logística se basan en ciertos procesos críticos, como el
cumplimiento de pedidos, la administración de inventarios y la facturación, entre otros.
Para reabastecer las tiendas y los centros de distribución, las compañías de logística
reciben datos de las órdenes de venta de los clientes que luego pueden enviarse a los
proveedores para que proporcionen los productos. Estos proveedores pueden estar
ubicados en diferentes países con tiempos de entrega variables, por esta razón, es
fundamental que la empresa esté al tanto de cualquier incidente que pueda afectar el
26
cronograma de entregas. Las operaciones fuera de línea realizadas para reabastecer los
almacenes, cumplir y enviar pedidos, son particularmente críticas para este tipo de
empresas. Escoger los artículos incorrectos, quedarse sin stock o una entrega tardía puede
ocasionar la pérdida de clientes.
27
1.7.2. Objetivo
Según la USAID. (2011), los objetivos de control de tiempos son:
Para que la cadena de suministro sea efectiva en una operación multicanal, es
necesario que la administración cumpla con cuatro objetivos.
1. Aumentar la eficiencia
2. Mejorar el servicio al cliente
3. Incrementar las ventas
4. Mejorar las relaciones.
1. Aumentar la eficiencia
Para aumentar la eficiencia, una empresa debe desarrollar tarifas de transporte
rentables a la vez que reduce los gastos generales, el inventario total y el
procesamiento general de costo por pedido. Puede mejorar las operaciones de su
almacén, incluidos los procesos, el diseño y el flujo, trabajando estrechamente con
su proveedor de transporte. Establezca una relación bidireccional con el proveedor
para compartir con frecuencia las mejores prácticas, problemas y oportunidades.
Por el contrario, el flujo de transporte desarticulado atrapa espacio en el muelle de
recepción. Por ejemplo, si un producto no cumple con las especificaciones, debe
manejarse doblemente, posiblemente volver a empaquetarse, almacenarse y enviarse de
regreso a la fuente. Este proceso utiliza trabajo y espacio extra. Además, la falta de un
plazo de entrega confiable requiere que cargue más inventario, lo que disminuye los giros
del inventario y aumenta los costos del espacio de almacenamiento adicional.
Para mejorar las eficiencias logísticas, considere hacer que el proveedor realice
servicios de valor agregado como empaques, marcado e inspecciones de calidad. Esto
mejora la posibilidad de que se capturen errores en la fuente; los servicios basados en
fuentes aceleran el flujo de productos a través del almacén.
28
Tradicionalmente, los vendedores, en lugar de los comerciantes, han controlado las
decisiones de transporte de entrada. Esta práctica les cuesta a los comerciantes una prima
estimada del 20% al 60% por encima de los costos de transporte reales. Pero hoy en día,
más comerciantes están tomando el control de la carga entrante, lo que les permite influir
en sus economías de escala y poder de negociación para reducir costos. Esta no es una
transición fácil de realizar cuando se considera la cantidad de documentos, partes, idiomas
y monedas involucradas en el aprovisionamiento global. Pero los beneficios son
numerosos: menores costos, visibilidad mejorada de los productos entrantes en tránsito y
la capacidad de programar recibos.
Otra gran ventaja de controlar el flete de entrada es la capacidad de combinar
logística de entrada, de salida y de reversa para obtener mayores descuentos. Esto siempre
debe equilibrarse con la cuestión de poner todos sus huevos de transporte en una sola
canasta. Los transportistas tienen áreas de fortaleza y debilidad. Prefiera proveedores por
sus puntos fuertes. Aproximadamente un tercio de las empresas está utilizando múltiples
operadores, una tendencia creciente.
2. Mejorar el servicio al cliente
En las empresas de marketing directo, las operaciones de cumplimiento se realizan
en asociación con marketing y merchandising. Esta asociación es como un taburete de
tres patas, sin las tres patas que el taburete no soporta. El transporte entrante y saliente de
las operaciones de cumplimiento es clave para cumplir la promesa de comercialización
para el cliente de que el envío se entregue a tiempo y en buenas condiciones.
3. Incrementar las ventas
¿Cómo puede la logística y el transporte entrante y saliente ayudar a incrementar
las ventas de un minorista?
Existen varias oportunidades para mejorar el servicio, y estas al mismo tiempo
pueden ser utilizadas para la comercialización. Mire la carga entrante y saliente como
operaciones separadas con requisitos separados. Agrupe los volúmenes siempre que sea
posible con sus transportistas, pero reconozca las diferencias entre los canales.
29
Con promociones directas y productos de venta al público anunciado, es
imprescindible mantener el stock a tiempo y en stock. Sin una fuente de mercadería
disponible y confiable, podría terminar perdiendo ventas y clientes. Debido a que es difícil
proyectar ventas, necesita obtener productos de manera rápida y segura en la cartera de
logística. El daño producido por el transporte interno puede reducir seriamente la
disponibilidad del producto y, por supuesto, sin un producto que pueda vender, las
ganancias disminuirán.
A medida que las compañías se vuelven más ágiles, el transporte se vuelve aún más
importante para alcanzar los objetivos de ventas. Además, hay una diferencia entre las
tiendas de comercialización y las promociones de catálogo. Los clientes minoristas
pueden sustituir otro producto por lo que originalmente compraron, pero es menos
probable que los clientes del catálogo y de Internet acepten sustitutos. Es por eso que
muchos catálogos adoptan cargos por retrasos en la entrega, pedidos pendientes y
productos sustituidos.
La logística de entrega al cliente puede perjudicar las ventas si las expectativas del
cliente no se cumplen, por ejemplo, si un regalo se entrega tarde o llega dañado. Si el
cliente no quiere el producto que llega, las devoluciones aumentan el costo de operación.
4. Mejorar las relaciones
La verdadera colaboración bidireccional entre el minorista y el operador es clave
para el éxito de la ejecución logística. Las medidas de éxito son el costo total, el tiempo
de tránsito y la capacidad de respuesta del representante del transportista.
La filosofía de portadora única frente a portadora múltiple es uno de los principales
problemas que debe abordar con respecto a las relaciones de operador. El uso de un
operador permite un mayor volumen total de envíos, lo que puede generar tarifas
negociadas más bajas. La desventaja es la total dependencia del transportista y posibles
problemas si hay una interrupción del servicio del transportista. Una buena relación con
su representante de transportista es vital. Inevitablemente habrá problemas que deben
30
abordarse. La confianza y una actitud positiva pueden influir en la resolución de estos
problemas.
1.7.3. Importancia
Un proceso clave que cruza la organización son los días en el inventario que mide
la cantidad de días que se guarda el inventario. Para los fabricantes, esto incluiría las
materias primas y el trabajo en proceso. Los días en inventario son una parte importante
del ciclo de conversión de efectivo. La reducción de los niveles de inventario y días de
inventario mejora las ganancias y libera el capital necesario (Camacho, Gómez, &
Monroy, 2012).
Independientemente de la cuestión técnica de cuándo se transfieren los títulos,
existe el compromiso y la necesidad de la empresa del material que se solicita y envía.
Incluir la orden comprada en el momento del proveedor y el tiempo de tránsito brinda una
mejor idea y una mejor comprensión de lo que impulsa los niveles de inventario, los días
y los turnos es útil para la gestión del ciclo de vida del producto.
Este nuevo tiempo de ciclo son los días totales de inventario en la cadena de
suministro; y es consistente con la duración y la definición de una cadena de suministro.
El tiempo del ciclo de la cadena de suministro va desde la orden de compra realizada a
los proveedores hasta la colocación final en el estante o el piso de la tienda o en el almacén
del cliente. Ahora podemos medir el tiempo total real para el inventario e incluir el lado
de entrada donde el reloj realmente comienza a marcar el inventario.
“Los estudios han demostrado que los fabricantes y mayoristas tienen más de 60
días de inventario y que los minoristas tienen más de 90 días de capital inmovilizado.
Estos tiempos no incluyen todo el inventario entrante en la cadena de suministro”. El
inventario real de la cadena de suministro es probablemente un 25% más alto. Esta es una
cantidad muy importante de capital inmovilizado en el inventario (Camacho, Gómez, &
Monroy, 2012).
31
1.7.4. Elementos de control de tiempo
Los elementos del sistema deben enfocarse en la producción en sitio, para el cual la
minimización de los tiempos de finalización de una tecnología compartida es
característica. Además, los inventarios se pueden utilizar como un excelente dispositivo
para cubrir hasta, o más bien, la superación ficticia de numerosos incidentes y cualquier
inconveniente en la producción y el proceso de venta, como la demanda inestable,
inexacta planificación y previsión, proveedores poco confiables, problemas con la calidad
del producto, cuellos de botella y similares percances. “Un inventario sustancial de stock
mitiga estos percances y permite una operación continua” (Veselko & Jakomin, 2006,
pág. 21).
Por otro lado, se debe ser conscientes del alto costo que se reflejan negativamente
en la financiera final resultado. Los conceptos cambian siendo posible, por ciertos
enfoques operacionales, para reducir los inventarios al nivel en el que una operación
ininterrumpida todavía está asegurada y expone posibles cuellos de botella, áreas
arriesgadas y problemáticas. Para ello se debe considerar los siguientes elementos.
Eliminación de residuos
El objetivo principal del control de tiempo es mejorar la eficiencia del proceso
eliminando el desperdicio. Los siete tipos comunes de residuos identificados incluyen:
- Procesamiento de residuos
- Desperdicio debido al tiempo de ralentí de la maquinaria
- Desperdicio debido a defectos del producto
- Pérdida de movimiento o técnicas de trabajo defectuosas
- Residuos relacionados con el transporte
- Desperdicio de sobreproducción
- Desechos de inventario.
La eliminación de residuos implementa herramientas como la gestión de calidad
total, la mejora continua de la calidad, la fábrica enfocada, la reducción de los tiempos de
32
configuración, los recursos flexibles, el diseño de la tecnología del grupo y el sistema de
extracción para eliminar el desperdicio.
Calidad en la fuente
Garantizar la calidad en la fuente se encuentra entre los principales principios del
control de tiempo. Este principio implica la identificación y corrección de problemas en
la etapa de fabricación misma, tan pronto como se produce. A través de la automatización
que atiende el funcionamiento automático de la línea de ensamblaje y se apaga por
completo cuando detecta un error. La línea de producción se reanuda solo después de la
rectificación del error.
La inspección y el control de calidad una parte del proceso de producción en lugar
de una actividad separada, y asigna la responsabilidad de la calidad a todos en la empresa,
en lugar de solo al equipo de calidad.
Simplificación
La simplificación o el uso de recursos mínimos para lograr la eficiencia del proceso.
Este sostiene que el exceso de cualquier tipo enmascara problemas tales como materias
primas de baja calidad, vendedores poco confiables, defectos en la maquinaria y similares.
Eliminar el exceso hace que aparezcan problemas. Así como, promueve un sistema de
"extracción" impulsado por la demanda donde el proceso comienza cuando el cliente
realiza un pedido que desencadena la producción, generando una demanda de recursos.
Cada etapa del proceso de producción solo fabrica lo que se requiere para la próxima
etapa.
Sistema de fabricación celular
La tecnología grupal o la fabricación celular es otro principio importante del control
de tiempo. El sistema de fabricación Celular defiende que la fabricación segmentada y
enfocada en el producto es mucho más simple que una fabricación orientada a procesos
lineales. Este instituye técnicas estratégicas de gestión de la capacidad, como múltiples
33
máquinas pequeñas en lugar de una máquina grande voluminosa que requiere producción
constante para la rentabilidad y otras para este fin.
Respeto por la gente
Entre los principales principios del control de tiempo se encuentra el respeto por las
personas en todos los niveles, ya sean empleados, clientes, proveedores o directivos. El
éxito depende de la identificación de las necesidades del cliente y de cumplir con la
solicitud de la mejor manera posible.
1.8. Transporte
1.8.1. Antecedentes
Con el descubrimiento de América y la presencia de portugueses y españoles en
estas tierras ocasiona grandes transformaciones en las formas de transportes. Para la
época, el transporte marítimo era el de mayor auge por ello evoluciono de forma más
acelerada, ya que este era más eficaz y rápido tanto en ríos como mares. De igual manera,
un factor influyente para que este se fuese desarrollando fue la concentración de población
alrededor de las vías fluviales y costas. Al mismo tiempo, se incorporó el uso de la brújula
haciendo posible la navegación en mar abierto sin necesidad de mirar las costas (Sarache
& Cardona, 2007).
En cuanto al transporte terrestre, tuvo un desarrollo más lento, por mucho tiempo
se restringió el transporte al uso de animales de carga (trineos y carros), que en pocas
ocasiones podían exceder en promedio de 16 km/h.
Para el periodo precolombino los Incas, tenían un rustico sistema de vías
intercomunicadas por todo el imperio que funcionaba de manera eficiente transportando
los diferentes tipos de productos a comerciar. En relación a la utilización de la mula y el
caballo fue un método traído por portugueses y españoles durante la conquista de américa
aprovechando así las rutas hechas por los indígenas de cada región.
34
En Europa para el siglo XVIII, trabajadores de distintas áreas mineras, encontrando
que más simple trasladar los carros cargados siempre y cuando las ruedas giraban a través
de un carril hecho por una plancha de metal, debido a que de esa manera se reduce la
fricción. Partiendo de 1850 inician las operaciones de transporte ferroviarias en América
Latina, pensando en los requerimientos comerciales los dueños y naciones de origen,
brindando beneficio al traslado de pasajeros y productos.
Para la evolución del transporte intervinieron los siguientes factores:
Factor económico
Factores geográficos
Políticas de Estado
Factor Militar
Factor tecnológico
1.8.2. Definición
Se encarga de realizar el traslado de un producto o mercancía de un sitio a otro; esta
función puede ser optimizada a través de modelos matemáticos que se relacionan con la
logística de salida (Matamoros, 2015).
Además, el transporte es el conductor de la logística, pero la logística es el
conductor de la carrera en el asiento del transporte. De hecho, es fácil ver solo esa oración,
la diferencia pura. La logística requiere planificación, el transporte es solo el modo de
ejecutar la planificación, al transportar el cargamento del punto A al punto B. Claramente,
no son lo mismo, pero el transporte es simplemente una parte de la logística.
1.8.3. Elementos y misión
El transporte es el paso final en el proceso de ganancias para un consumidor, una
empresa no ganara nada si no entrega en el lugar y en el tiempo indicado los productos
que con mucho esfuerzo fabrico con eficiencia y calidad. Es por ello que la asociación
almacenamiento-transporte obtiene cada vez más relevancia dentro del sistema logísticos
ya que pueden generar ventajas competitivas al reducir los costos (Maldonado, 2015).
35
La misión del transporte es satisfacer al máximo las necesidades de movilidad de la
empresa y sus usuarios, ofreciendo un servicio de alta calidad e información práctica, con
unos costes competitivos y coadyuvando a la sostenibilidad de la logística, con la
finalidad de dar respuesta a los requerimientos de los clientes y formando parte activa en
la obtención de sus objetivos. La existencia de este sistema radica en el nivel de
integración, concordancia y comunicación entre los elementos, la vinculación con las
estrategias corporativas y el balance de la operación según los componentes restrictivos.
1.8.4. Tipos y canales
El uso de los diferentes tipos de transporte dependerá, de tres variables
fundamentales: donde se debe considerar el punto de partida inicial y final antes de
desarrollar una propuesta de logística para agilitar el medio de transporte utilizado. Entre
las consideraciones a utilizar son:
La distancia entre los lugares de partida y entrega
Elección de los medios de transporte
Se debe considerar que no es igual una distancia de 200 km que un envío de un país
a otro (caso Ecuador – Europa), donde no se puede elegir un transporte terrestre sino solo
aéreo que tiene un costo de traslado muy alto o el marítimo que tiene un costo menor pero
se demora mayor tiempo pero pueden alcanzar el destino final. Por segundo lugar
adquiere sentido la propuesta de transporte. Esto, dependerá del país ya que las vías están
construidas de acuerdo a las necesidades de países desarrollados, en desarrollo como el
Ecuador, que el transporte más utilizado es las vías terrestres mediante el uso de carreteras
donde transitan los camiones, buses, camionetas que trasladan las mercaderías entre
provincias y ciudades. Pero en países como Europa utilizan los ferrocarriles para el
traslado de las mercaderías de una manera más segura y rápida.
La mayoría de lo anteriormente mencionado se refiere a las estrategas, políticas y
vinculaciones entre las necesidades económicas, geográficas e incluso de demográficas.
Además, otro punto a considerar es el destino final de la mercadería en la ciudad, país
donde fue solicitado, eso sería un cronómetro para emplear una gestión referente al
36
transporte a emplear. Por ejemplo, la gestión de la infraestructura portuaria debe ser
avanzado; y para aquello, se requiere de nuevos destinos para los transportes terrestres,
aéreos y marítimos; siempre y cuando se realicen envíos productos de cosmetología en
países desarrollados como Europa, donde utilizas transportes alternos como los
ferrocarriles, pero lo más importante es vincular las vías de tal forma que alcance a
entregar a tiempo a los clientes finales considerando la gestión de la logística con el
propósito de vincular los tiempos y rutas a nivel terrestre; que es muy diferentes al de los
aviones y embarcaciones marítimas.(Rojas, 2015).
1.8.5. Costos y gastos
El sistema de transporte es la actividad económica más importante entre los
componentes de los sistemas logísticos de negocios. Alrededor de un tercio a dos tercios
de los gastos de los costos de logística de las empresas se gastan en el transporte (SENA,
2012).
El costo de transporte incluye los medios de transporte, corredores, contenedores,
paletas, terminales, labores y hora. La estructura de costos de los sistemas logísticos y el
orden de importancia en el proceso de mejora. La mejora del artículo de mayor costo de
operación puede obtener mejores efectos.
Por lo tanto, los gerentes de logística deben comprender el funcionamiento del
sistema de transporte a fondo para que los bienes y productos se puedan mover y
proporciona a tiempo y eficacia regional para promover el valor agregado bajo el
principio del costo mínimo. El transporte afecta los resultados de las actividades de
logística y por supuesto, influye en la producción y venta. En el sistema de logística, el
costo de transporte podría considerarse una restricción del objetivo mercado. El valor del
transporte varía según las diferentes industrias. Para esos productos con pequeño
volumen, bajo peso y alto valor, el costo de transporte simplemente ocupa una muy
pequeña parte de la venta y es menos considerado; para esos productos grandes, pesados
y de bajo valor, el transporte ocupa una gran parte de la venta y afecta más a las ganancias,
siendo más considerado.
37
38
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Desarrollar un diagnóstico organizacional es muy necesario para todo tipo de
organización, porque permite evaluar la situación, conflictos, problemas que pueden
afectar a las actividades de la empresa. En resumen, este análisis plantea el problema de
la investigación y presentar acciones o estrategias para mejorar la gestión empresarial. A
continuación, se revisa las variables del macro y micro entorno, para luego analizar las
variables internas.
2.1. Análisis externo – macroambiente
Hace referencia a las variables externas a la que está expuesta la empresa, entre
ellos son:
2.1.1. Variable económica
En este contexto se analiza, el Producto Interno Bruto, balanza comercial, inversión
extranjera, mercado laboral, inflación y sistema financiero.
Producto Interno Bruto (PIB)
La economía ecuatoriana a finales del año 2017 tuvo un PIB a precio constante del
1,2%
39
Figura 5 Producto Interno Bruto
En: (Banco Central del Ecuador, 2018)
Se observa en la imagen que el sector de la acuicultura y pesca de camarón creció
para el último semestre del 2017 el 14,5%, suministros de electricidad y agua el 11,1%;
actividades de servicio financiero el 8,2%; mientras el comercio donde se ubica las
actividades que realiza la empresa creció 5,3% en referencia a la variación del valor por
industria. Sin embargo, la contribución al valor del PIB, el comercio lo hace con el 0,53%.
Hay que recalcar que el país está dolarizado, donde la pérdida de competitividad
con los otros países es notoria. De a poco el dinamismo económico inicia a recuperarse,
entonces esta variable se considera como una OPORTUNIDAD, porque se evidencia que
el consumo de los hogares tiene una tendencia decreciente, claro va a depender de otros
factores como el mercado laboral.
Variable política
Con la política del nuevo gobierno se eliminó las tasas de las salvaguardias a partir
del 01 de junio del 2017, las misma que estaba siendo aplicada desde el año 2015. La
aplicación de las misma se había considerado una amenaza para la empresa, porque se
redujo las importaciones aproximadamente en un 24%, hay recalcar, que las marcas de
cosméticos son importadas de países como Estados Unidos, Alemania, Colombia, España
entre otros países.
40
Por esta razón, se considera como una OPORTUNIDAD, la eliminación de las
salvaguardias, porque la empresa puede surtir más productos cosméticos (marcas) en el
mercado ecuatoriano y por aportar al dinamismo económico.
Variable social
Dentro de la variable social se considera el mercado laboral, porque de este depende
la demanda de los productos y/ servicios. Si una persona tiene empleo directo accede a
un salario, por ende, el poder adquisitivo será mayor; mientras sino cuenta con empleo el
sistema será inverso.
Según, (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2018) emite que la población
en general representa el 70,5% en edad de trabajar; en resumen el 66.4% representa el
PEA (población económicamente activa), de las cuales el 95,9% son personas con
empleo. La evolución del desempleo en el Ecuador es la siguiente:
Figura 6 Variable Social
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2018)
Para diciembre del año 2016 es 5,2%; mientras para finales del año 2017 alcanza
4,6%. Aunque la tasa porcentual se ha reducido. La tasa de subempleo para finales del
año 2017 alcanzó el 18,4%
41
Figura 7 Mercado laboral
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2018)
Esta variable para la empresa es una AMENAZA, porque los productos
(cosméticos) son demandados por los hogares (específicamente mujeres). Si las personas
tienen empleo el poder adquisitivo es creciente, de lo contrario es decreciente.
Variable tecnológica
Esta variable hace referencia a las tecnologías de información (TIC), que según el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos emite un informe sobre impacto que genera
en las empresas las inversiones en el sector de comercio.
Figura 8 Variable tecnológica
En: (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2018)
42
El 66,7% de las empresas investigadas invierten en las Tecnologías de Información,
de este porcentaje el 23,9% corresponde a empresas de manufactura. Esta variable se
considera una OPORTUNIDAD, porque permite utilizar herramientas para desarrollar
promociones, publicidad y otros aspectos que permitan fortalecer las ventas.
2.2. Análisis externo – microambiente
Hace referencia a las variables que están directamente relacionados con el negocio
como son: la industria, competencia, clientes, proveedores y productos sustitutos.
Industria de los cosméticos.
La tendencia por el consumo de productos de belleza en los últimos años se ha
incrementado a nivel local y nacional. Según la revista Ekos, este sector genera
aproximadamente 350 millones de dólares anuales, de los cuales el 80% corresponde al
sector importador y 20% a la manufactura nacional. El decrecimiento del sector se dio
con la aplicación de las salvaguardias y tasa de control aduanero.
Según la Asociación Ecuatoriana de Productores y Comercializadores de
Cosméticos, Perfumes y Productos de cuidado personal (Procosméticos), un habitante del
país (ecuatoriano) gasta un promedio de 80 a 100 dólares anuales en productos de belleza.
Figura 9 Balanza comercial petrolero y no petrolero
En: (Banco Central del Ecuador, 2018)
43
Así, mismo de acuerdo a la información del Banco Central de Ecuador, la balanza
comercial petrolera durante el año 2017 es positiva con 2.975,4 millones; mientras en o
petrolero tiene un déficit de 2.788,5 millones. El mercado de los cosméticos en la
actualidad es una OPORTUNIDAD para la empresa.
La población ecuatoriana en los hogares tiene al menos cinco productos cosméticos
destinados al cuidado, protección y nutrición de la piel como cabello. Hay que recalca
que en el país existe industrias relacionados con los cosméticos que exportan a los
siguientes países: Colombia, Perú, China, Alemania, Estados Unidos, Argentina, Brasil,
Francia, Italia y México, a continuación, se presenta las siguientes cifras:
Principales destinos de exportación
Tabla 7 Principales destinos de exportación
País 2014 2015 2016
Colombia 12.360,20 11.922,20 12.873,80
Alemania 7.855,20 6.222,80 6.840,90
Estados Unidos 3.286,30 2.694,00 2.251,10
Perú 4.438,50 2.499,20 1.959,10
China 1.158,20 1.696,20 1.555,00
Argentina 1.936,10 1.543,50 1.016,10
Francia 409,70 1.000,10 696,40
Italia 343,40 275,00 450,60
México 405,40 380,90 313,40
Brasil 211,00 159,80 67,30
Total 32.404,00 28.393,70 28.023,70
En: (Banco Central del Ecuador, 2018)
Mientras las importaciones de cosméticos en el año 2017 crecieron en 39,40%;
porque se levantaron las medidas arancelarias.
44
Importaciones de partidas relacionadas con cosméticos.
Tabla 8 Importaciones de partidas relacionadas con cosméticos
Partida 2015 2016 2017
Preparaciones para el maquillaje
de los labios 3194,9 3780,96 5178
Preparaciones para el maquillaje
de los ojos 5808,3 5176,4 7259,3
Preparaciones para manicuras o
pedicures 2268,4 1695,6 2046,2
Polvos incluidos los compactos 3930,2 3117,1 4053,1
Preparaciones de belleza
presentadas en gel inyectable que
contenga ácido hialurónico
23116,5 15174,17 21814,4
Total 38318,3 28944,23 40351
En: (Banco Central del Ecuador, 2018)
Los productos de la industria farmacéutica y cosméticas ecuatorianas contienen
altos estándares de calidad. Pero uno de las AMENAZAS que enfrentan el sector de
cosméticos es el contrabando, devaluación de las monedas de los países vecinos; por
ejemplo, la empresa fabricante de esmalte Butterfly concluye que la devaluación del peso
colombiano y del sol peruano frente al dólar se vuelve más baratos. Las empresas con
mayor crecimiento son Belcorp (propietaria de Lébel, Esika y Cyzone), Oriflame y
Yanbal, todas estas tienen ventas superiores a los 150 millones de dólares anuales.
El mercado de los cosméticos se divide en tradicionales y venta directa. La primera
hace referencia a la venta a través de locales comerciales fijos o establecidos, tal es el
caso de almacenes De Prati, Megamaxi, etc. Mientras el segundo se realiza a través de
venta por catálogo, tal es el caso de empresas como Yanbal, Avon, Esika, entre otros.
Desde este punto de vista es una OPORTUNIDAD.
La participación del sector cosmético es del 47% con alrededor con 250 millones;
y los competidores principales en el mercado es:
45
Participación en el mercado
Tabla 9 Participación en el mercado
Competidor Participación
Unilever 28,50%
P&G 14,60%
DPGP 7,30%
BDF 5,80%
Colgate 5,40%
J&J 2,80%
Henkel 2,20%
Revión 1,00%
Otros 32,40% En: (Casa Moeller Martínez, 2017)
El segmento de salones dentro del mercado de belleza tiene una participación del
4% con un valor 23 millones aproximadamente. Casa Moeller Martínez presenta una
participación del 10,1% en este sector, por ende, se considera una OPORTUNIDAD.
2.3. Análisis interno
La empresa cuenta con alrededor de 147 empleados que están distribuidos en
diferentes pareas administrativas y operativas. Existe un organigrama y niveles
jerárquicos que permite que la comunicación sea fluida. Esto se considera una
FORTALEZA.
Las buenas prácticas de gobierno corporativo han permitido el control integral de
la gestión, es decir, se ha desarrollado procedimientos, políticas para las áreas de
importaciones, ventas, marketing, crédito y cobranzas, talento humano, se considera una
FORTALEZA.
CASA MOELLER MARTÍNEZ C.A. tiene una cartera de clientes diversificada, lo
que ha permitido que los ingresos de la compañía no se concentren en un solo cliente,
siendo Corporación Favorita su principal cliente con un 21,39% del total de la cartera de
la compañía. Corporación El Rosado con el 11,40%, Almacenes De Prati, Mush y
Farmacias y Comisariatos de Medicina S.A. con el 7,19%, 7,31% y 7,30% cada uno
respectivamente se cuenta entre los más representativos. El propósito de las políticas de
cobro es definir mediante consenso los lineamentos y políticas de crédito y cobranza e
46
implementar los mismos con la finalidad de que la información sea clara y de
conocimiento de todos los involucrados, los plazos de crédito son de 45, 60 y 70 días
Además, dedicada a la actividad de venta al por mayor de productos cosméticos, de
higiene, limpieza y afines define su Política Empresarial de Seguridad y Salud
“Comprometiéndose a brindar Servicios de Calidad en un Ambiente de Trabajo Seguro”
(Ávila & López, 2018).
La compañía ha desarrollado y apoyado en varios proyectos de responsabilidad
social empresarial, entre los que se puede mencionar:
Apoyo a procesos de fortalecimiento educativo para niños y niñas de la Fundación
Casa Victoria, a través de donaciones de elementos de higiene personal, asimismo
ha desarrollado charlas a padres de familia de la fundación, con la finalidad de
fortalecer a la comunidad.
Campaña de recolección de ropa y celulares para apoyo a jóvenes con cáncer y
Fundación Casa Victoria.
Reuniones de Coaching Ejecutivo individual y virtual, con el fin de apoyar el
desarrollo personal y profesional de manera integral para el personal.
Plan de reciclaje a nivel corporativo. La compañía tiene los siguientes logros y
reconocimientos públicos:
Reconocimiento por parte de la Cámara de Comercio de Quito por “…la valiosa
contribución brindada a la sociedad al cumplir 50 años de actividad comercial y
afiliación a la Cámara de Comercio de Quito, habiendo aportado de manera
invalorable al crecimiento económico y social de Quito y el país…”
Reconocimiento por parte de L’Oréal Panamá al “…Distribuidor Número 1 de la
Zona bajo la dirección de L’Oréal Panamá de entre 11 países, siendo además el
distribuidor más competitivo y comprometido con el crecimiento de la marca.
2.4. Análisis FODA
Se conoce como análisis FODA a la herramienta que permite establecer una visión
actualizada de las organizaciones, con especial relevancia de los aspectos, tanto positivos
como negativos, así como también aquellos elementos y factores internos y externos, que
47
causan efectos sobre el desarrollo y alcance de las metas y objetivos propuestos, en
concordancia con la visión, misión y valores establecidos. En consecuencia, el objetivo
primordial es ofrecer un detallado y claro diagnóstico que permita tomar las decisiones
estratégicas oportunas con miras a mejorar el futuro (Espinosa, 2013).
Las variables externas que se deben analizar durante el análisis FODA
corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a los
competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Tabla 10 Matriz FODA
Amenazas Oportunidad
El poder adquisitivo de la
población se ve afectada por el poco
dinamismo económico del país.
La población opta por productos de
belleza.
Aplicación de las tasas de
arancelarias a importaciones a los
cosméticos
Reducción de las tasas arancelarias
para las materias primas que se relaciona con
la industria de cosmetología.
La rigidez de las leyes laborales
afecta a las industrias y comercio del
país.
Certamen o eventos de belleza en el
país
Ingreso de nuevas marcas de
cosméticos afecta las ventas de las
empresas
El contrabando de los cosméticos
tiene impacto en los precios
Fortalezas Debilidades
Tiene una cartera de clientes Contrata la gestión logística a
Adipharm S.A
Tiene asegurado en el canal de
comunicación
Disminución de ventas en los últimos
años.
Alianzas estratégicas con
cadenas de supermercados Poca rotación de inventarios
Negociaciones a largo plazo con
proveedores externos e internos
Las estrategias de mercadeo y
promoción no han cumplido con los objetivos
planteados.
Existe una infraestructura propia
(oficinas)
No cuenta procesos y procedimientos
para las actividades administrativas.
Comercial y logística.
48
Tabla 11 Matriz estratégica
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. La población opta por productos de
belleza.
A1. El poder adquisitivo de la población se ve
afectada por el poco dinamismo económico
del país.
O2. Reducción de las tasas arancelarias
para las materias primas que se
relaciona con la industria de
cosmetología.
A2. Aplicación de las tasas de arancelarias a
importaciones a los cosméticos
O3. Certamen o eventos de belleza en el
país
A3. La rigidez de las leyes laborales afecta a las
industrias y comercio del país.
A4. Ingreso de nuevas marcas de cosméticos
afecta las ventas de las empresas
A5. El contrabando de los cosméticos tiene
impacto en los precios
DEBILIDADES Estrategias D.O. Estrategias D.A.
D1. Contrata la gestión logística a Adipharm S.A. 1. Presentar una estructura
organizacional mejorada. (D3, O1)
2. Presentar un sistema logístico de
tiempos. (D2, D3, O2)
3. Proponer una cadena de valor para la
empresa. (D4, O1)
1. Presentar procedimientos de la gestión con
los distribuidores – comercializadores (D3,
A1, A4)
2. Procedimientos del marketing para eventos.
(D5, A1)
D2. Disminución de ventas en los últimos años.
D3. Poca rotación de inventarios.
D4. Las estrategias de mercadeo y promoción no han cumplido
con los objetivos planteados.
D5. No cuenta procesos y procedimientos para las actividades
administrativas. Comercial y logística.
FORTALEZAS Estrategias F.O. Estrategias F.A.
F1. Tiene una cartera de clientes 1. Analizar los estados financieros de la
empresa. (F2, F4, O1)
2. Presentar el procedimiento para la
apertura de nuevos mercados (F4, F3,
O3)
1. Elaborar un plan de cronogramas para
distribución de mercadería. (F1, A1)
2. Proponer sistemas de tiendas Much, SAP e
indicadores según BSC. (F3, A1, A4)
F2. Tiene asegurado en el canal de comunicación
F3. Alianzas estratégicas con cadenas de supermercados
F4. Negociaciones a largo plazo con proveedores externos e
internos
F5. Existe una infraestructura propia (oficinas)
49
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN LA
EMPRESA CASA MOELLER
3.1. Presentación de la propuesta
Para la presentación de la propuesta se procede a identificar las áreas que requieren
mejoras, el mismo que se presenta en el organigrama.
Entre las actividades que requieren mejoras son importaciones, inventarios,
logística, promociones, impulsadoras que ayuden a fortalecer las ventas de las
distribuidoras y comercializadoras a nivel local y nacional. Hay que recordar que parte
del transporte, almacenamientos y distribución de los productos está a cargo de la empresa
Adipharm S.A, que por muchos presta los servicios logísticos. Sin embargo, las
coordinaciones entre la Casa Moeller – Logística – Clientes existe una serie de problemas
que afecta a las operaciones comerciales como: devoluciones de productos, demoras en
la entrega de productos, falta de rotación de mercadería en el inventario, respaldo tarde
en las promociones en los distribuidores y comercializadoras, entre las principales
debilidades.
La empresa Casa Moeller quiere fortalecer las buenas prácticas dentro del Gobierno
Corporativo para garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos internos en
las áreas administrativas, comerciales y financieras. Con la propuesta del estudio se busca
cumplir los siguientes objetivos estratégicos:
Maximizar la distribución y cobertura.
Cumplir con el Plan Comercial Anual
Diversificar el mercado
50
Disminuir gastos y costos fijos
Administración de inventarios
Optimizar los días de entrega de mercadería
Controlar promedio de días de cartera
Mantener y aumentar los márgenes de rentabilidad neta. (Compañía Clasificadora
de Riesgo del Ecuador, 2017)
Presentar una estructura organizacional mejorada
51
3.2. Estructura organizacional propuesto
Accionistas
minoristas
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO - FINANCIERO
ÁREA
ADMINISTRATIVA
Junta General
de Accionistas
Presidencia
Gerencia
General
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
ÁREA
FINANCIERA
Coordinación
administrativa
Coordinación de
Inventarios
Asistencia para
actividades financieras
Asistencia para
actividades contables
ÁREA
MARKETING
ÁREA SERVICIO
AL CLIENTE
ÁREA DE DESARROLLO
DEL PRODUCTO
ÁREA
CONTABLE
ÁREA
COBRANZAS
DEPARTAMENTO
SISTEMAS
ÁREA COMPRAS
Coordinación de
Importaciones
Coordinación de
Logística
Administración de
Talento Humano
Servicios
comeplementarios
Ventas
DPP
Figura 10 Organigrama estructural propuesto
52
En el Ecuador, el sector de los cosméticos se ha incrementado considerablemente,
según ProEcuador (2016) existe más de 60 empresas, entre ellas la compañía Casa
Moeller Martínez que se encuentra en el mercado nacional más 50 años. Los dos grandes
servicios ofertados actualmente son la comercialización y distribución o denominada
logística de entrada y salida. (Compañía Clasificadora de Riesgo del Ecuador, 2017). En
el plan estratégico para el periodo 2016 – 2020 se ha considerado los siguientes objetivos,
para la evaluación, seguimiento mediante procesos administrativos – financieros y
logísticos. Luego que los vendedores negocian con los clientes corporativos la venta de
cosméticos se coordina la transmisión, recepción y procesamiento de la información
requerida por el cliente durante las 24 horas del día. Son despachados más de 200 pedidos
diarios, abasteciendo los requerimientos de la demanda en menos de 24 horas a nivel local
y 72 horas a provincias. La entrega es realizada por transportistas de la empresa que presta
servicios logísticos, pero el coordinador de Casa Moeller se encarga de hacer seguimiento
en la entrega de pedidos.
A continuación, se presenta el sistema de operaciones, la misma administra y
gestiona la importación de productos relacionados a la cosmetología; después de delegar
a una empresa especialista en logística para el almacenamiento y entrega de mercadería a
los distribuidores; y estos a los comercializadores para que estos llenen las perchas para
el consumidor final.
Entre las estrategias a implementar está el cambio del ERP a SAP BO (SAP
BUSSINES ONE), es un sistema que proporciona mayor control y centralización
de la información.
Desarrollar procesos bajo las normativas de la SIG, con el fin fortalecer el sistema
de gestión.
Proponer un Balanced Scorecard para generar una evaluación fundamentada en
las cuatro perspectivas: aprendizaje, procesos, clientes y financiero.
Procesos para establecer tiendas Mush para fortalecer el crecimiento y cobertura
a nivel nacional para llegar a cada uno de los centros comerciales del país.
A continuación, se presenta el sistema logístico de la empresa Casa Moeller:
Presentar un sistema logístico de tiempos
53
3.3. Sistema logístico que tiene la CASA MOELLER MARTÍNEZ S.A
Casa de Moeller Martínez S.A Empresa de Logística
Adipharm Express S.A
Almacenamiento y distribución
Distribuidores
Almacenes Juan el Juri Cía. Ltda.
BDF Beiersdort; P&G; Ales; Henke
DECA; Mercantil Garzozi & Garbu S.A.
Rocomestic S.A; Provefarma
Comercializadores
Sumpermaxi, Mi Comisariato, Santa María,
Quifatex, Fybeca, Farmaias Medicity, Pharmacy´s
Garnier-Nutrisse, Fructis, CorIntensa
Kerastasse, Redken, L OréalProfesional.
Vogue maquillaje, Jolie de Vogue.
Consumidores – Clientes
Marcas
L Oréal Consumo-Elvive,
Excellence, Preference, Casting,
Studio Line, L OréalKids, L Oréal
DermoExpertise,
L OréalMaquillaje.
Maybelline.
Importar productos de belleza,
cosméticos, limpieza, higiene
Figura 11 Sistema de operaciones de la casa Moeller.
54
3.4. Propuesta de cadena de valor
Se presenta la cadena de valor de la empresa, que abarca los procesos gobernantes,
generadores de valor y apoyo. Es decir, el negocio de los cosméticos inicia con la
importación de productos de diferentes ramas, al mismo tiempo representa a firmas
exclusivas como: Bayer, Grunenthat. Microfarm, entre otras. Entre los productos
principales que se comercializa son:
L’Oreal (Comenticos)
Jolie de Vogue (Maquillaje)
Simonds (Productos de bebé)
Ukki (Accesorio para peluquería)
A continuación, se presenta la cadena de valor:
CADENA DE VALOR DE CMM
Gerencia General
Vicepresidencia
MACRO PROCESOS DE OPERACIÓN
Importaciones Operaciones Informática
MACRO PROCESOS DE COMERCIALIZACIÓN
Almacenamiento ImpulsadorasVentas -
FacturaciónLogística
PROCESO DE APOYO
Financiero Recursos Humanos Compras
Req
ueri
mie
nto
s p
rov
eed
ore
s
Sa
tisf
ace
r a
l cl
ien
te
Figura 12 Cadena de valor propuesta para CMM
Proponer una cadena de valor para la empresa.
55
Además, se cuenta con un equipo con amplia experiencia en contribuir a las
relaciones con los grandes almacenes como: supermercado, cadena de farmacias,
mayoristas, puntos de venta, pero se requiere poner énfasis en las siguientes actividades
que ayuden a fortalecer la representación, comercialización y son:
Apertura de nuevos mercados.
Gestión con los distribuidores
Seguimiento de los pedidos y entregas.
Iniciación, preparación, ejecución y evaluación de los planes administrativos
Seguimiento de los presupuestos mensuales, entre otros.
Sin embargo, el área que mayor énfasis se va a tener es la informática, operaciones
y logística, que intervienen los siguientes procesos:
Inventarios (Se pretende reducir al mínimo posible el inventario de mercaderías
sin rotación)
Pedidos (Se debería optimizar el tiempo de entrega de un pedido desde que es
receptado por el vendedor hasta que se entregue al cliente)
Devoluciones (Se pretende reducir la cantidad de devoluciones y emisión de notas
de créditos por este concepto)
Facturas (Disminuir al mínimo posible las factura por error de digitación)
Mientras, en el área administrativa y financiera se busca disminuir los gastos ventas
en al menos un 5% y otros gastos generales del 3% y conseguir que las cuentas por cobrar
sean recuperadas en un 80% en los plazos establecidos; y por último recuperar la cartera
vencida en un 95%. Para cumplir con la propuesta de investigación se inicia con el análisis
de los estados financieros para identificar los cuellos de botella y atacar con los planes y
procedimientos que garanticen una eficiencia y eficacia distribución de los pedidos.
3.5. Presentación y análisis de los estados financieros de CMM
Analizar los estados financieros de la empresa.
56
Para sustentar el estudio cuantitativamente se procede a identificar el nivel de ventas
de los últimos tres años y por ende el crecimiento.
Figura 13 Ventas en MILES USD
Según los datos (Casa Moeller Martínez, 2017), las ventas crecieron
constantemente hasta el año 2015; pero al año 2016 las ventas decrecieron en 1,46% y
para el año 2017 en 2,40%. Esto se atribuye a las condiciones imperfectas del mercado o
de la economía. Mientras para el analizar el margen de rentabilidad se presenta el
siguiente gráfico.
Figura 14 Margen de Rentabilidad Miles Dólares
23.716
23.375
22.828
2015 2016 2017
Ventas en MILES USD
8.543 9.208
8.638
770
1727
644
2015 2016 2017
Margen de Rentabilidad Miles Dólares
Margen bruto Utilidad neta
57
La utilidad bruta (miles de dólares) para el 2007 asciende a 8.638 y la neta es 644
(miles de dólares)
A continuación, se presenta los indicadores financieros:
Tabla 12 Indicadores Financieros – Márgenes
Márgenes
Años 2015 2016 2017
Costos de ventas /ventas 63,98% 60,61% 62,16%
Margen Bruto 36,02% 39,39% 37,84%
UAI/Ingresos 5,63% 9,74% 3,82%
Utilidad operativa /ventas 7,93% 12,20% 4,07%
Utilidad Neta /Ventas 3,25% 7,39% 2,82%
Según los márgenes de rentabilidad se observa que los costos de ventas ascienden
a 63,98% para el año 2015 y 62,16% para el año 2017. Así mismo, el margen bruto para
el 2015 asciende a 36,02% y para el 2017 un 37,84%. Es decir, la utilidad neta para el
año 2015 fue de 3,25% y para el 2017 de 2,82%. Una empresa, con una capacidad
importante en el mercado de cosméticos obtener una rentabilidad debajo del 5%, desde
ya es una debilidad. Por esta razón se procede a desarrollar la propuesta.
Tabla 13 Indicadores Financieros - Financiamiento operativo
Financiamiento operativo
Años 201
5
201
6
201
7
Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones/Ventas
8,0
0%
12,0
0%
4,00
%
Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones /Gastos financieros
349
,00%
425,
00%
143,
00%
Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones /Deuda Financiera CP
76,
00%
86,0
0%
16,0
0%
Utilidad antes de Intereses, Impuestos,
Depreciaciones y Amortizaciones /Deuda Financiera LP
808
3,00%
758
4,00%
Días de inventario 92 80 216
Las utilidades antes de impuestos sobre las ventas se evidencian un 8% para el año
2015 y 4% para el año 2017. En cuanto a los días de inventario de la mercadería en
bodegas es 92 días para los 2015 y 216 días para el año 2017. Se evidencia que la
mercadería permanece más tiempo en las bodegas de la empresa de logística Adipharm
S.A. Por esa razón es importante que las estrategias vayan orientadas a fortalecer las
promociones en los centros de comercialización y distribución.
58
Tabla 14 Indicadores Financieros - Solvencia
Solvencia
Años 2015 2016 2017
Pasivo Corriente /Pasivo Total 71,96
%
82,58
%
91,91
%
Deuda Financiera/ Pasivo
Total
58,31
%
63,77
%
56,35
%
Pasivo /Patrimonio 4,58 2,45 4,17
En la parte de solvencia se evidencia que la empresa tiene un nivel de deuda
corriente del 71,96% para el 20165 y 91, 91% para el 2016. Hay recalcar que la empresa
tiene una deuda financiera del 58,31% para el año 2015 y 56,35% para el 2017. Sin
embargo, el pasivo representa 4,58 veces sobre el patrimonio para el año 2015.
Tabla 15 Indicadores Financieros - Endeudamiento
Endeudamiento
Años 2015 2016 2017
ROA 6,40% 14,49% 3,77%
ROE 35,70% 50% 19,50%
Índice de endeudamiento 0,82 0,71 0,81
El índice de endeudamiento de la empresa Casa Moeller para el año 2015 es 0,82 y
para el año 2017 es 0,81, donde el rendimiento sobre activos para el 2015 es 6,40% y para
el 2017 3,77%. Mientras el rendimiento sobre el patrimonio es 35,70% y para el 2017 es
19,50%.
Tabla 16 Indicadores Financieros - Liquidez
Liquidez
Años 2015 2016 2017
Capital de trabajo 4,19 3,63 2,46
Prueba Ácida 1,04 1,02 0,52
Índice de Liquidez Anual 1,59 1,52 1,19
Se observa en los Indicadores Financieros de la empresa, que el capital de trabajo
para el año 2015 de 4,19 mientras para el 2017 es de 2,46 miles de dólares. De igual forma
el índice de liquidez anual baja de 1,59 en 2015 a 1,19 para el año 2017.
Después de analizar los indicadores financieros se concluye que la empresa debe
mejorar y desarrollar estrategias para disminuir los costos y gastos operativos,
59
específicamente con operaciones logísticas. A continuación, se presentan algunos
procedimientos que ayudarán a este objetivo.
3.6. Procedimientos de apertura de nuevos mercados
Procedimientos para la
apertura de nuevos mercados
Cód.:
Fecha:
EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDADES.
En la actualidad, para detectar un nicho de mercado para comercializar los productos,
se realiza de acuerdo a los requerimientos de las tiendas o cadenas más importantes
como; Supermaxí. Sin embargo, estas cadenas importantes no se encuentran en ciudades
pequeñas como: Tena, Nueva Loja, Azogues, entre otros a nivel nacional. Al saber que
los productos son necesarios en la vida diaria de las personas se busca comercializar en
farmacias, peluquería, tiendas de barrio, entre otros negocios que venden productos de
belleza, cosméticos y limpieza.
PROPÓSITO.
Es aumentar la venta de productos ofertados por Casa Moeller, para garantizar una
rentabilidad, sostenibilidad, competitividad y satisfacción de los clientes los 360 días
del año.
ALCANCE.
Los procedimientos vinculan desde la identificación de la demanda de los productos de
cosmetología hasta desarrollar un plan de logística para abastecer el nuevo nicho de
mercado.
RESPONSABLE.
Planificador de la demanda.
Gerente regional.
Gerente de marketing
Elaborado por:
Aprobado por
Presentar procedimientos para apertura de nuevos mercados
60
Procedimientos para la apertura
de nuevos mercados
Cód.:
Fecha
:
DEFINICIÓN.
Mercado: Es un lugar donde se concentran demandantes y ofertantes de productos
y/o servicios.
POLÍTICAS.
El responsable de identificar la demanda debe justificar cualitativa y
cuantitativamente antes de entregar al gerente de marketing en un plazo menor a 30 días.
Los trabajos de campo se realizan previa autorización de la gerencia en un plazo
de 30 días.
Se debe analizar si en nuevo nicho mercado funcionan las farmacias Sana & Sana
u otros, porque ellos también realizan estudios de mercado.
En caso de delegar el estudio de campo a una empresa, verificar la efectividad de
la misma en otras consultorías.
PRODUCTO A OBTENER.
Comercialización de productos de belleza, cosmetología en el nuevo nicho de
mercado.
INDICADOR.
Detalle Indicador Fórmula
Costo de operaciones por identificar
un nicho de mercado
Permite
cuantificar cuanto le
cuesta a la empresa
distribuir los productos
en un nuevo nicho de
mercado
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑠𝑖𝑔𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠∗ 100
Elaborado por:
Aprobado por
61
Procedimientos para la apertura de nuevos
mercados
Cód.:
Fecha:
PROGRAMACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE LA ACTIVIDADES.
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Días Costo Responsable
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Identificar el nuevo nicho de mercado 10 150,00
Planificador de la demanda Visitar el nicho de mercado 5 75,00
Presentar informe favorable para el estudio
de mercado 15 225,00
Analizar el informe de estudio de mercado 3 70,00
Gerencia de marketing Decidir realizar el estudio de mercado 5 116,67
Elaborar un plan para el estudio de mercado 40 933,33
Enviar a la gerencia de marketing 1 23,33
Analiza el plan de estudio de mercado 5 183,33
Gerencia regional Aprueba el plan para el estudio de mercado 5 183,33
Autorizar para el desembolso de recursos
para el estudio de mercado 15 550,00
Entregar informes de estudios realizados 2 46,67 Gerencia de marketing
Regresar al nicho de mercado identificado 2 30,00
Planificador de la demanda
Aplicar encuestas, entrevistas 5 75,00
Proyección de las ventas, demanda y oferta. 20 300,00
Evaluar la rentabilidad del negocio 15 225,00
Elaborar el plan de marketing 20 300,00
Aprobar el plan de marketing. 8 186,67 Gerencia de marketing y
regional
Elaborar el plan logístico 2 30,00 Planificador de la demanda
Programar y elaborar el plan logístico 2 30,00
Total 180 3.733,33
Elaborado por:
Aprobado por:
62
Procedimientos de apertura de nuevos
mercados
Cód.:
Fech
a:
FLUJOGRAMA Proceso: Comercial
Procedimiento: Apertura de nuevos mercados.
Gerente MarketingPlanificador/a de la demanda Gerente Regional
Fas
e
Inicio
Identificar el nuevo
nicho de mercado
Autorizar para asignar
recursos para el estudio
de mercado
¿Estudio de
mercado ?
Presentar el informe
favorable para
realizar el estudio de
mercado
Regresar al nicho de
mercado
Proponer un estudio
de mercado
Visitar el nicho de
mercado.
Aplicar encuestas,
entrevistas
Fin
Entregar informes
de estudios
anteriores
Proyectar ventas,
demanda y oferta
¿Rentable?
Analizar el
informe para
aplicar el estudio
de mercado
Si
Enviar a la gerencia de
marketing
Analizar la
propuesta del
estudio de
mercado
¿Aprobar el
estudio de
mercado ?
No 11No
1No Si
Proponer un plan
de marketing
Si
¿Aprobar el
plan de
marketing?
¿Aprobar el
plan de
marketing?
Proponer un plan
logístico
Desarrollar un plan
logístico
Si
Si
2 No
2No
2
No
No
Elaborado por:
Aprobado por
63
3.7. Procedimiento de gestión con los distribuidores –comercializadores
Procedimientos de gestión con los
distribuidores – comercializadores
Cód.:
Fecha:
EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDADES.
El administrador de la demanda y el jefe de importaciones son los encargados de
coordinar las actividades de compra, importación de los productos de cosmetología,
limpieza y otros. Todo se realiza por experiencia en las actividades de compra, gestión
en aduanas y coordinación con la empresa Adipharm Express S. A; que se encarga de
la administración logística (transporte, almacenamiento, inventarios y entregas a
distribuidores y comercializadoras)
PROPÓSITO.
Abastecer y entregar con tiempos los pedidos que demandan los distribuidores,
comercializadoras para satisfacer las necesidades de los clientes y aumentar la
rentabilidad de la empresa.
ALCANCE.
Los procedimientos vinculan desde la obtención de la información que emite el
planificador de la demanda sobre los requerimientos de productos para el nuevo nicho
de mercado hasta que la empresa encargada de logística entrega los productos en los
puntos de distribución.
RESPONSABLE.
Planificador de la demanda.
Empresa de Logística.
Gerente de marketing
Responsable de logística de la empresa.
Elaborado por:
Aprobado por
Presentar procedimientos de la gestión con los distribuidores – comercializadores
64
Procedimientos de gestión con
los distribuidores – comercializadores
Cód.:
Fecha
:
DEFINICIÓN.
Distribución: son acciones que implica la entrega de los productos cosméticos de
acuerdo a los requerimientos y necesidades de los clientes corporativos.
Logística: es la acción de planificar las entradas y salidas de las actividades
operativas de una empresa.
POLÍTICAS.
El responsable de logística es el encargado de coordinar todas las actividades con
al menos 8 horas de anticipación con la empresa Adipharm Express S. A; que se encarga
del transporte, almacenamiento, inventarios y entregas a distribuidores y
comercializadoras.
Toda planificación debe ser sustentada y documentada mediante guias de remisión
para que la entrega se cumpla en los plazos establecidos.
La empresa Adipharm Express S. A debe entregar reportes de las operaciones
todos los días al responsable de logística de la empresa.
El responsable del área de logística debe coordinar con tesorería para asignar
recursos a la empresa Adipharm Express S. A; y no exista ningún retraso.
Comunicar y entregar las estrategias de mejora y ajustes en las operaciones a los
responsables de la empresa Adipharm Express S. A; para que cumpla con los objetivos
asignados.
PRODUCTO A OBTENER.
Entrega de los productos a las distribuidoras y comercializadoras en el tiempo
acordado.
INDICADOR.
Detalle Indicador Fórmula
Costo de operaciones
en la entrega de la mercadería
por parte de la empresa
Adipharm Express S. A
Permite cuantificar el
tiempo desde la recepción del
pedido hasta la entrega a las
comercializadoras.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜∗ 100
Elaborado por:
Aprobado por
65
Procedimientos de gestión con los
distribuidores – comercializadores
C
ód.:
F
echa:
FLUJOGRAMA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
T
iemp
o
C
osto
R
esponsa
ble
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
El
planificador de la
demanda entrega
informe del nuevo
nicho de mercado
1 1
5,00
P
lanificad
or de la
demand
a
Jefe de
importaciones recibe
la notificación del
nuevo nicho de
mercado
8 1
46,67
J
efe de
importa
ción
Coordina la
proyección de ventas
con el jefe de
planificación de la
demanda
1
6
2
93,33
Cuantifica el
pedido de los
productos
4
0
7
33,33
Realiza un
pedido a los
proveedores a nivel
internacional
1
6
2
93,33
Esperar la
confirmación de
entrega.
3
20
5
.866,6
7
Actividades
para sacar de las
aduanas la
mercadería
8
0
1
.466,6
7
Coordinar
con la empresa
1
6 -
G
erente
66
Adipharm Express S.
A para el
almacenamiento
logístico
de
Adiphar
m
Express
S. A
La empresa
Adipharm Express S.
A coordina el
transporte y
almacenamiento
4
0 -
La empresa
Adipharm Express S.
A, coordina los
pedidos con el jefe de
importaciones para
entregar a los
distribuidores y
comercializadoras
2
4 -
Entrega un
reporte de las
entregas realizadas a
los distribuidores y
comercializadoras
1
6
2
93,33
G
erencia
de
marketi
ng de
comerci
alizador
as y
distribui
doras
Los
distribuidores y
comercializadoras
informan la entrega
de los productos
1
6
2
40,00
El jefe de
importaciones y
gerente marketing
entregan informes a
la gerencia de la
distribución de los
productos
4
0
7
33,33
J
efe de
importa
ción
Coordinar
para realizar las
actividades
promocionales y
publicitarios
8 1
20,00
P
lanificad
or de la
demand
a
Total 6
41
1
0.201,
67
Elaborado por:
Aprobado por
67
Procedimientos de gestión con los
distribuidores
Cód
.:
Fec
ha:
FLUJOGRAMA
Proceso: Comercial
Procedimiento:Gestión con los distribuidores y comeccializadores
Responsable de Logística Gerente Marketing Empresa Adipharm Express S. A
Fas
e
Inicio
Recibir notificación
de ingreso de
mercadería importada
Coordinar los tiempos de
entrega de acuerdo a la
nueva rotación de
inventario
¿Está al día los pagos
con la empresa
Adipharm S.A?
Emitir órdenes de
salida de mercadería
a logística
Comunicar el plan y
tiempos de entrega e
indicadores
Coordinar pedidos
con distribuidoras -
comercializadoras
Fin
Nuevas estrategias
Medir la satisfacción
de los distribuidores y
comercializadores
¿Realizar
entrevistas?
Si
Enviar notificaciones
a la empresa
Adipharm S.A, de los
cambios
Analizar las
mejoras
¿Está de
acuerdo con
las mejoras ?
Si
Aplicar a los
distribuidores
No
Órdenes de salida
Planificar tiempos de
entrega
No No
Aplicar los nuevos
indicadores de
almacenamiento
Presentar informes
con los nuevos
cambios
Cuantificar los
cambios realizados
Plantear mejoras al
planes propuestos
Elaborado por:
Aprobado por
68
3.8. Procedimiento del marketing para eventos promocionales y publicitarios
Procedimientos para eventos
promocionales y publicitarios
Cód.:
Fecha:
EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDADES.
Si bien la empresa entrega mercadería a las distribuidoras y comercializadoras de
forma continua; sin embargo, se debe fortalecer las ventas por medio de las promociones
y publicidad en los puntos de ventas a nivel local y nacional con el fin promocionar
nuevos productos para aumentar las ventas; y también utilizar el personal existente;
donde el presupuesto debe ser asignado de acuerdo a los requerimientos diarios del
personal o utilizar personal que viva en los lugares donde se va realizar la publicidad.
Esto evita asignar más costos de los previstos.
PROPÓSITO.
Fortalecer las ventas de los productos que oferta la empresa Casa Moeller en el
sector de cosméticos, limpieza para cumplir con las cuotas de mercado proyectados para
los próximos años.
ALCANCE.
Los procedimientos inician desde la planificación comercial, logística en la
empresa y finaliza con la medición, evaluación, cuantificación de las estrategias de
publicidad y promoción.
RESPONSABLE.
Gerente de Marketing.
Responsable de Ventas Regionales
Promotor
Elaborado por:
Aprobado por
Procedimientos del marketing para eventos
69
Procedimientos para eventos
promocionales y publicitarios
Cód.:
Fecha
:
DEFINICIÓN.
Promoción. - Son actividades que conllevan a aumentar las ventas al utilizar
estrategias promocionales como 2x1; descuentos que permitan generar mayor beneficio
para la empresa como para las distribuidoras y comercializadoras.
Publicidad. - son actividades que realiza en función de las estrategias de
marketing, la misma que se comunica por medio de promotoras en los centros
comerciales, las mismas permiten fortalecer las ventas de la Casa Moeller.
POLÍTICAS.
Para iniciar con las promociones y publicidades debe existir un previo estudio y
planificación con las respectivas asignaciones de recursos en un plazo no mayor a 30
días.
Las promotoras deben realizarse previa autorización de la gerencia de marketing.
La asignación de presupuestos debe estar en función del lugar donde se realiza las
promociones y publicidades.
Se debe solicitar un permiso para promocionar los productos en las tiendas,
centros comerciales o agencias de distribución y comercialización.
PRODUCTO A OBTENER.
Con las promociones y publicidades se busca dar a conocer nuevos productos,
descuentos, características para incrementar las ventas.
INDICADOR.
Detalle Indicador Fórmula
Presupuesto asignado a
las promociones y
publicidades
Permite que las
distribuidoras y
comercializadoras
incrementen las ventas
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑦 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 100
Elaborado por:
Aprobado por
70
Procedimientos para eventos promocionales
y publicitarios
C
ód.:
F
echa:
FLUJOGRAMA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
T
iemp
o
horas
C
osto
R
esponsa
ble
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
El gerente de
marketing comunica
el plan de
promociones y
publicidad.
4 1
1,67
G
erente
marketi
ng
El gerente de
marketing asigna
actividades al jefe de
ventas regionales.
2 5
,83
G
erente
marketi
ng
El Gerente de
Marketing coordina
con el departamento
financiero para
desembolsar las
asignaciones
presupuestarias.
8 2
3,33
G
erente
marketi
ng
Jefe de ventas
regional contrata y
capacita personal en
caso de realizar en
diferentes provincias.
4
0
7
5,00
J
efe de
ventas
El jefe de
ventas región
coordina con el
personal en caso de
realizar promociones
a nivel local.
4
0
7
5,00
J
efe de
ventas
El jefe de
ventas regionales
coordina tiempos y
fechas con los
2 3
,75
J
efe de
ventas
71
distribuidores y
comercializadores
Las
promotoras utilizar
medios publicitarios
para realizar las
promociones
publicidades.
4 6
,42
P
romotor
as
Las
promotoras realizar
las promociones o
trabajo de campo
1
20
9
.625,0
0
P
romotor
as 50
persona
s
El jefe de
ventas región levantar
información de las
actividades realizadas
4 7
,50
J
efe de
ventas
El jefe de
ventas región realiza
el pago a las personas
contratadas en caso de
provincias.
8 1
5,00
J
efe de
ventas
El jefe de
ventas regional
presentar un informe
al responsable de
ventas
3 5
,63
J
efe de
ventas
El jefe de
ventas región envía
informe a la gerente
de marketing
3 5
,63
J
efe de
ventas
Total 2
38
9
.859,7
5
Elaborado por:
Aprobado por
72
Procedimientos para eventos promocionales y
publicitarios
Cód
.:
Fec
ha:
FLUJOGRAMA
Proceso: Comercial
Procedimiento: Eventos promocionales y publicitarios
Jefe de ventas regionalGerente Marketing Promotoras
Fase
Inicio
Revisar el estudio de
mercado realizado
por la empresa
Utiliza los medios
publicitarios para
promocionar al producto
¿Recibir el
presupuesto para la
contratación?
Contratación del
personal
Elaborar y comunicar
el plan de
promociones y
publicidad
Fin
Informe
promocionales
Cuantificar las
actividades
promocionales
Si
Capacitar al personal
contratado
¿Firma el
contrato de
trabajo?
Si
Presentar informe a la
gerencia
Plan de marketing
Revisar el plan de
promociones y
publicidad
No
Ubicar en los centros
comerciales,
distribuidores y
comercializadoras
Presentar informes
de las promociones
Presentar informes
de las actividades
promocionales
1No
1
Elaborado por:
Aprobado por
73
3.9. Procedimiento para elaborar plan, cronogramas para la distribución de
mercaderías
Procedimientos para planificar y
programar la distribución de las
mercaderías
Cód.:
Fecha:
EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDADES.
Si bien la distribución de las mercaderías está a cargo de la empresa de logística
Adipharm Express S. A; sin embargo, la gestión se realiza en las instalaciones de la
Cada Moeller. En los últimos meses existe retrasos en la entrega, devoluciones y poca
rotación de mercaderías en las bodegas; estos acontecimientos se dan por la falta de
procedimientos que debe cumplir el responsable de esta actividad, al mismo tiempo no
coordina con el resto de los departamentos como: ventas, financiero y administrativo.
Además, se enlaza con las actividades de compra de mercadería en el exterior, es decir,
agilita con información para los tramites de importación y procedimientos en la aduana.
PROPÓSITO.
Al presentar los programas y procedimientos se busca que el encargado de la
coordinación cumpla con los objetivos que conlleva estar al frente de este departamento.
Además, entregar información a tiempo permite tomar decisiones gerenciales.
ALCANCE.
Los procedimientos inician desde la coordinación y comunicación entre las áreas
de la empresa Casa Moeller y finaliza con la evaluación de las operaciones logísticas de
Adipharm Express S. A; previo a la toma de decisiones gerenciales.
RESPONSABLE.
Responsable de Logística de Casa Moeller
Gerente General
Elaborado por:
Aprobado por
Procedimientos para elaborar un plan de cronogramas para distribución de mercadería
74
Procedimientos para planificar y
programar la distribución de las
mercaderías
Cód.:
Fecha
:
DEFINICIÓN.
Plan. - es una actividad que realizan todas las personas que están involucradas con
el negocio, donde interviene elementos como: objetivos, estrategias, tiempos, recursos,
presupuestos, responsables y resultados a obtener.
Programas de acción. - es parte de la planificación que conlleva a fijar
correctamente los tiempos en las rutas de distribución a las comercializadoras para
cumplir con los objetivos de justo a tiempo.
POLÍTICAS.
Para la planificación y programación de las rutas de distribución deben reunirse
todos los involucrados para sugerir ideas.
Las reuniones se harán en las instalaciones de la empresa Casa Moeller como en
las instalaciones Adipharm Express S. A, precia comunicación.
El responsable de logística es la persona encargada de coordinar, comunicar y
velar por la distribución en el tiempo acordado.
La Adipharm Express S. A; debe garantizar con la infraestructura necesaria para
cumplir con los nuevos pedidos en casa de lanzar al mercado las tiendas much en menos
de 12 horas de entrega a nivel local y como máximo 72 horas en las provincias.
Los reportes que Adipharm Express S. A genera deben ser entregados al
responsable de logística de la empresa todos los días hasta los ochos de la noche.
PRODUCTO A OBTENER.
Eficiencia, eficacia y productividad de las operaciones en las distribuciones de
mercaderías en las distribuidoras y comercializadora.
INDICADOR.
Detalle Indicador Fórmula
Cumplir con los
objetivos de la entrega Justo a
tiempo
Permite controlar y
administrar tiempos de
distribución
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑖𝑓𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 100
Elaborado por:
Aprobado por
75
Procedimientos para planificar y programar
la distribución de las mercaderías
C
ód.:
F
echa:
FLUJOGRAMA
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
T
iempo
horas
C
osto
R
esponsable
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
El responsable de logística comunicar
a todos los involucrados para que acudan a la
reunión en Casa Moeller
8 1
5
R
esponsable
de logística
El responsable de logística de Casa
Moeller anota las sugerencias de los involucrados
en las operaciones de distribución
1
6
3
0
Elaborar los planes, tiempos, rutas de
las nuevas distribuciones que se va a desarrollar
junto a responsable de logística de Casa Moeller
4
0
7
5
El responsable de logística aprobar los
planes y programas de distribución
2
4
4
5
El responsable de logística da
seguimiento a la aplicación de las nuevos planes
y programación de rutas de distribución
8
0
1
50
El responsable de logística cuantifica la
propuesta cada tres meses
1
20
2
25
El responsable de logística toma
nuevas decisiones de mejora en los planes y
programas de distribución.
4
0
7
5
El responsable de logística comunica a
los gerentes de las áreas de la empresa Casa
Moeller de las mejoras logradas.
8 1
5
Total 3
36
6
30,00
Elaborado por:
Aprobado por
76
Procedimientos para planificar y programar la distribución de las
mercaderías
Cód.
:
Fech
a:
FLUJOGRAMA
Proceso: Comercial
Procedimiento:Planes y programas
Responsable de Logística Empresa Adipharm Express S. A
Fas
e
Planificar y desarrollo
nuevas rutas
Escuchar propuestas para
elaborar planes
Elaborar, aprobar y
entregar planes y
programas
Analizar los
programas y
planes
¿Esta de
acuerdo ?
Si
Comunicar a los
involucrados aun reunión
en Casa Moeller
No
Presentar informe de
los planes y
programas
Dar seguimiento a los
planes y programas
Preparar información para
elaborar planes
Inicio
Planes y
programas
Presentar información a
los gerentes de la
empresa
Fin
Elaborado
por:
Aprobado por
77
CAPÍTULO IV
4. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DE
LA PROPUESTA
Toda empresa requiere de control y seguimientos a todas las actividades
administrativas, operativas y comerciales; y no es excepción en Casa Moeller. A
continuación, se presenta las siguientes herramientas:
4.1. Tiendas Much
TIENDAS MUCH
CASA MOELLER
Figura 15 Tiendas Much
En: (Mush, 2017)
La empresa Casa Moeller debería innovar en negocios de comercio minorista,
porque el mercado de los cosméticos demanda rapidez, variedad que puede ser impulsado
al utilizar nuevos avances tecnológicos. Además, la dura competencia que se enfrenta, se
busca relacionar a nueva gente, tiendas, cadena de suministros para garantizar un
crecimiento
Sisetma tienda Much
78
Sostenible; donde la administración tomará medidas audaces enfocadas en ganar
con los clientes al aumentar los salarios y la capacitación para para los nuevos
distribuidores minoristas.
Con esto se desafía a la administración logística de la empresa para que aumente el
ritmo del cambio aún más, al rastrear las ventas comp, la satisfacción del cliente puntajes
y crecimiento en el valor bruto de la mercancía para monitorear progreso en la entrega de
esta estrategia.
Uno de los beneficios de las tiendas much es evitar las largas colas, filas, o tiempos
de espera que los clientes debe realizar para adquirir un nuevo producto, por ejemplo. Por
esta razón, es importante el DISEÑO DE PÁGINA WEB, y canales de comunicación
como las REDES SOCIALES.
Además, CASA MOELLER MARTÍNEZ C.A., tendría que poseer tiendas retail
llamadas MUSH, que brindan asesoría y comercialización de cosméticos y productos de
belleza. Las tiendas se encuentran en:
Metodología para implementar la tienda much
La tienda much está fundamentada en el siguiente lema: “Enseñar belleza antes de
comprar cosméticos”
La empresa debe proveer asesoramiento a personas para acompañar el éxito de e-
commerce, para ello debe considerar los siguientes procesos:
Asesoramiento a nivel básico.- se debe iniciar con los programas de Networking de
al menos 4 horas para que los clientes minoristas obtengan una visión general de las
compras en línea o comercio electrónica de acuerdo a las necesidades que requieren y
para ello se debe presentar un portal de inscripción para obtener información de cada uno
de los posibles clientes. El contenido para este asesoramiento es:
Introducción a negocios internos
Usabilidad
79
Diseño visual
Aspectos legales en internet
Posicionamiento de buscadores
Publicidad en internet
Redes sociales y reputación online
En este nivel se recomienda acudir a jornadas de aprendizaje, ferias de tiendas
virtuales, networking, congresos y seminarios en redes sociales sobre cosmetología.
Pasos para crear una Tienda Much:
1. Se elige una estética para la Tienda Much.
CASA
MOELLER
80
2. Se agregan todos los productos que se van a vender y que automáticamente
aparecerán en el catálogo virtual.
3. Establecer las características principales del producto como: el precio real, costo
del envío, tiempo de entrega, lugar de destino, entre otros.
81
4. Para finalizar, se agregan los datos principales e importante de la tienda como son:
nombre o razón social, ubicación o localidad, teléfono, dirección web, entre otros.
Tiendas Much en Ecuador
Quito
Mush CCI
Mush Recreo
Mush Quicentro Sur
Mush Condado
Mall El Jardín
Guayaquil
Mush San Marino
Manta
Mush del Pacifico
82
Los dos grandes servicios a ofrecer por CASA MOELLER MARTINEZ C.A. son
la comercialización y la distribución de los productos, para lo cual ha venido trabajando
muy estrechamente con la empresa Adipharm Express S.A. que apoya estratégicamente
en el almacenamiento y distribución (logística de entrada y salida) desde hace más de 15
años, teniendo muy buenas relaciones y resultados, lo que ha permitido considerarlo como
un socio estratégico del negocio.
El equipo de la compañía debe contar con un amplio conocimiento y ha construido
relaciones sólidas con los compradores de grandes almacenes, supermercados, cadenas
de farmacias, mayoristas y muchos puntos importantes de venta. Esto permite simplificar
todas las transacciones de compra y apoyar totalmente a sus marcas mediante la entrega
de soluciones de negocios a nivel nacional. Los servicios de representación y
comercialización incluyen:
Apertura de nuevos mercados.
Selección y gestión con distribuidores.
Seguimiento de las actividades de los competidores.
Seguimiento de todos los pedidos y entregas.
Control de una distribución selectiva.
Iniciación, preparación, ejecución y evaluación de los planes de marketing de
acuerdo a cada uno de los requisitos de comercialización de la marca.
Seguimiento de los presupuestos mensuales.
Reporte de saldos mensuales y ventas.
Surtidos orientados a mercados específicos en función de la demografía.
Con un equipo altamente calificado y comprometido, llega a todos los grandes
almacenes, supermercados, cadenas de farmacias, mayoristas y pequeños supermercados
a nivel nacional. Están dedicados a cada una de sus marcas, brindándole a cada una de
ellas el mayor cuidado para su crecimiento y penetración en el mercado.
La compañía, en los últimos tres años ha manejado políticas de inversión y
financiamiento que le permiten ajustarse al plan estratégico:
83
4.2. Balanced Scorecard
Para aplicar el Balanced Scorecard se realiza la posterior realización de enfoque
estratégico en que se determina las perspectivas basadas en el aprendizaje, procesos,
clientes, financieros.
Perspectiva del cliente
Con la propuesta de valor planteada se busca obtener y satisfacción de la
comercializadoras y distribuidoras; los mismos dependen de la satisfacción de los clientes
finales. Las características a considerar son el precio, calidad, tiempo, funcionalidad,
servicio, relaciones y marca.
Es decir, debe considerar los costos de los servicios, frecuencia de compra, fidelidad
con el cliente, entre otras.
Perspectiva financiera
Uno de los objetivos de la empresa es crear valor, por esta razón la propuesta se
enfoca en aumentar el valor de la empresa, productividad, crecimiento, que michas veces
debe ser planteado a corto, mediano y largo plazo, en función de la participación del
mercado donde opera el negocio (cosmetología)
Perspectiva de procesos internos
Se refiere a los procesos que deben cumplir para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores, además con el apoyo de los socios, logísticos, comerciales,
información y coordinación administrativa. Hay un sin número de herramientas que
puede ser utilizada como las mejoras continuas que permita alienar al socio, directivos,
operativos con las estrategias planteadas.
Indicadores de gestión según el BSC
84
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Una de las bases de esta perspectiva es mantener los cimientos organizativos muy
fuertes; siempre y cuando existe un ambiente positivo en la cultura organizacional, el
mismo permite que los cambios se un éxito en la empresa. Donde se debe priorizar las
estrategias de capital humano, informático e infraestructura, capital organizacional.
Tabla 17 Balanced Scorecard
Organización: Nombre de la iniciativa
estratégica:
Duración
Estimada:
Casa Moeller
Proponer una herramienta
para medir la rentabilidad de la
empresa con las perspectivas del
BSC
6 meses
Responsable: Localización Física: Distribuidoras y Comercializadoras
Gerencia General
Costo /Inversión estimada Financiamiento:
US$ 24.532,67 Financiamiento propio
Marco Institucional Casa Moeller, Es una empresa que oferta productos de
cosmetología y limpieza. Control Interno de Casa
Moeller
Justificación: Con las perspectivas del Balanced Scorecard se busca fijar estrategias
alienadas al aprendizaje, procesos, usuarios y rentabilidad, con esta herramienta se busca medir
el cumplimiento de los objetivos con la rentabilidad de la empresa Casa Moeller
Objetivos Metas Indicadores de Resultados
Aumentar el nivel de
ventas para mejorar la
rentabilidad de la empresa.
Alcanzar el 3 –
5% el margen de
rentabilidad sobre
ventas.
(Utilidad Neta/Total
Ventas)*100
Impactos/Beneficios Riesgos Identificados
Incrementar los activos,
pagar a tiempo a los
proveedores, incrementar el
presupuesto en el plan de
marketing.
Que las estrategias no sean adecuadas de acuerdo a las
necesidades de los comercializadoras y distribuidoras
Promover el consumo del
vino para asuntos medicinales.
No se alcanzaría cumplir con la meta del 3% del margen
de rentabilidad sobre ventas.
Entregables/Productos Fecha Hitos
Aumentar el nivel de
ventas en productos cosméticos
2016
Diseño
Comunicación
Mejora
Recursos requeridos estimados
Recursos Humanos Recursos
Económicos
Recursos
Materiales Otros
Director ejecutivo Presupuesto
para bonificaciones
Suministros
y materiales de
oficina
Tecnológicos
Responsables de Área
Normas o estándares a
utilizar: Elaborado por: Aprobado por:
Encuestas
Entrevistas
Observación
Investigadora Director
Ejecutivo
Fecha de Elaboración: Fecha de
Aprobación:
Mayo-2018
85
Mapa de procesos con relación al BSC de Casa Moeller
Perspectiva Encadenamiento causa – efecto Objetivo Medidas
Financiero
Conseguir un incremento de las
ventas de productos cosméticos
Incrementar en 3 al 5% el margen
de rentabilidad de la empresa sobre
ventas.
Indicadores
financieros
Distribuidore
s -
Comercializadores
Mantener abastecido a las
distribuidoras y comercializadoras a nivel
nacional
Incrementar
la rotación de
mercadería
Proceso
Internos
Mejora de los procedimientos y
responsabilidades y funcionamiento.
Alienar los
manuales de
procedimientos con
la herramienta del
BSC
Aprendizaje y
tecnología
Formar y capacitar a las
promotoras para que ayuden fortalecer las
ventas
Campañas
publicitarias
Mayor
beneficio para los
accionistas
Incremento en
la rentabilidad sobre
ventas en un 3 al 5%
Procesos
de logística y
actividades
promocionales
Indicadores y
estrategias en la
gestión operativa
Tiendas
Much
Formación y
capacitación de
promotoras
Coordinación y
comunicación de
estrategias
Fortalecer las
promociones y publicidad
para que aumente el nivel de
ventas
Rotación de
los productos de
acuerdo a las
necedades de los
clientes
86
4.3. Sistema SAP
Para mejorar la gestión de la empresa Casa Moeller, se consideran los cambios
constantes en la tecnología que ayudan a gestionar los componentes de un negocio como
son; ventas, producción, gestión de materiales, mantenimiento, internet, entre otros.
Dentro de este sistema se destaca el SAP que sirve para coordinar todos los recursos,
información actividades necesarios para completar los procesos de negocios.
Aplicación del sistema SAP
1. Ingresar a la cuenta.
2. En el siguiente paso se gestiona tablas, tipos de datos, entre otros.
Sistema SAP
87
3. Luego en el diccionario de datos, se puede visualizar la lista de clientes o
productos de acuerdo a la base de datos que tiene la empresa.
Con los datos ingresados se tiene actualizado la base de datos de clientes o
inventarios, de acuerdo a la necesidad de la empresa.
Presupuesto para la propuesta
El presupuesto es una herramienta útil para la tomar mejores decisiones de una
empresa, sirve para la comunicación en toda organización ya que se encargada de analizar
las diversas situaciones que se puedan planear a futuro.
El presupuesto es la cantidad de dinero que se estima para el proyecto a realizar en
un periodo de tiempo en este caso año 2019 para la Casa Moeller Martínez se propone:
- La administración de rutas utilizada para el servicio de transporte a la hora de
trasladar los productos de belleza.
Presupeusto para la propuesta
88
- Administración de inventarios: se encarga de llevar el inventario de la materia
prima, productos en proceso, productos terminados y otros.
- Procedimientos y funciones en las ventas, distribución y comercialización a nivel
local y nacional.
- Tienda Much: se utiliza para la e-commerce con el fin de tener el posicionamiento
de marca en buscadores, publicidad en internet, tiendas virtuales, redes sociales y
reputación online.
- Sistema SAP: se encarga de llevar el control de ventas, producción, gestión de
materiales, mantenimiento, internet, entre otros para el negocio.
- Seguimiento y control en las devoluciones, demoras de entrega y productos, etc.
- Diagnóstico situacional: son las áreas que hacen crecer a la empresa en este caso
nueva gama de productos, promociones, estudio de la competencia, entre otros.
A continuación se muestra el presupuesto año 2019;
Propuesta Logística Año 2019
Administración de rutas 3.348,07
Administración de inventarios 8.242,14
Procedimientos y funciones 787,63
Tienda Much 4.721,36
Sistema SAP 3.572,81
Seguimiento y control 1.680,33
Diagnostico situación 680,33
Otros gastos administrativos 1.500,00
Requerimiento para la propuesta 24.532,67
Estos gastos de mejora deben ser ingresados a contabilidad, donde se evidencia la
variación de los estados resultados con y sin mejora.
89
Estado de Resultados sin mejora para el 2018 – 2019
Estado de Resultados
Casa Moeller Martínez C.A
Año 2018 2018
Ventas 28.654,0
0
28.940,5
4
(-) Costo de venta 16.906,0
0
17.075,0
6
(=)Margen Bruto 11.748,0
0
11.865,4
8
Otros ingresos operacionales
(+)Otros ingresos operacionales 400,00 404,00
Egresos operacionales
(-)Gastos de ventas 6.387,00 6.380,61
(-)Gastos administrativos 2.532,00 2.529,47
(-)Gastos logística 2,40
(=)Utilidad operativa 3.229,00 3.357,00
(-)Gastos financieros 1.146,00 1.147,00
Utilidad antes de participación y impuestos 2.083,00 2.210,00
(-)Participación trabajadores 312,45 331,50
(-)Impuesto a la Renta 442,64 469,62
(=) Utilidad Neta 1.327,91 1.408,87
Margen de Rentabilidad (Utilidad neta /ventas) 4,634% 4,868%
Según el Estado de Resultado de la empresa para el 2018 se espera tener una utilidad
sobre ventas de 4,63%; con un nivel de ventas de 28.654 millones de dólares se generaría
una utilidad neta de 1.327, 91 millones de dólares. Considerando un incremento en la
cuenta ventas, costos de ventas y una disminución de 0,1% para gastos ventas y
administrativos con la incorporación de la cuenta gastos logística se espera incrementar
un margen de rentabilidad de 4,63% a 4,86%. En este tipo de empresas cualquier mejora
solo va a permitir una variación mínima en el margen de rentabilidad. Por esta razón se
ha propuesta este análisis. Por lo que se concluye que esta propuesta es de gran ayuda
para la organización.
90
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Al finalizar el trabajo de investigación plan de tiempos y controles para la logística
en la empresa Casa Moeller Martínez, ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito, se
ha llegado a determinar las siguientes conclusiones:
La empresa ha contratado a la empresa Adipharm Express S. A, para la
administración logística de los productos de cosmetología que implica transportar,
almacenar y distribuir a nivel local y nacional. Sin embargo, una de las debilidades
es falta de control y seguimiento del control de inventarios que ha generado
cuellos de botella en la compra y venta anualmente.
La salud financiera de la empresa es preocupante porque la rentabilidad sobre las
ventas ha disminuido, porque las estrategias comerciales no han sido efectivas y
las acciones administrativas no han contribuido para cumplir con los objetivos
deseados.
Las debilidades más relevantes a considerar han sido la poca rotación del
inventario, ineficaz coordinación con la Adipharm Express S. A; para cumplir con
los tiempos establecidos con los distribuidores a nivel local y nacional.
La política crediticia de la empresa discrimina entre los clientes porque existe
periodos de crédito que van de 30 a 60 días o más según las disposiciones de la
gerencia. Esto ha ocasionado que muchos de estos clientes reduzcan la compra de
productos.
Las actividades administrativas son claves para la gestión logística de la empresa,
pero los directivos de la empresa han dejado pasar por alto; y, a la vez ha
ocasionado pérdidas monetarias, por esta razón ha fortalecido el aprendizaje de la
parte teórica en referencia al tema de logística.
91
Recomendaciones
La gerencia de la empresa debe comunicar las políticas, estrategias, actividades,
procedimientos a los responsables de administración empresa Adipharm Express
S. A; para que revisen y posterior mejoren para fortalecer la gestión de inventarios
y por ende incrementar las ventas.
El gerente financiero debe respaldar la información financiera con un análisis
horizontal, vertical e incluya opiniones de las cuentas de los activos, pasivos y
patrimonio con el fin de identificar cuentas contables que requieran mayor
atención y estrategias de mejora.
El gerente administrativo debe dar seguimiento a las debilidades identificadas en
trabajo de investigación para evaluar si las acciones propuestas incrementaron las
ventas y rentabilidad de la empresa. Así mismo, debe programar reuniones
mensuales con los responsables de la Adipharm Express S. A.
La gerencia de la empresa debe proponer nuevas políticas crediticias para evitar
resentimientos de los clientes e incluso volver a negociar con ellos a futuro.
92
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