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    En portadaBusiness abroad...

    o cmo afrontarla internacionalizacin

    Trayectorias de xitoEntrevista con Isidro Fain,

    presidente de la Caixa

    En primer planoEntrevista con Ignacio Galn,

    presidente de Iberdrola

    La apuesta por la sostenibilidad

    de Acciona, la situacin del privateequity a debate, Pedro Solbes en

    Perspectivas KPMG y otrostemas... tambin en Valores

    Tendencias en economa y managementpara la creacin de valor

    VALORES 02

    KPMG EN ESPAA Enero 2008

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    Algunas clavespara dar Valor

    John M. ScottPresidente de KPMG en Espaa.

    Con este segundo nmero de

    Valoresqueremos continuar

    nuestra andadura editorial

    profundizando en las ltimas

    tendencias empresariales

    y en los temas que marcan

    la actualidad y evolucin de los distintos

    sectores de actividad.

    En nuestro artculo de portada hablamos

    de la internacionalizacin de las empresas,

    proceso que est marcando la estrategia

    de un buen nmero de compaas

    espaolas grandes y medianas, y unpaso trascendental en su crecimiento.

    Abordamos este tema incidiendo en todas

    aquellas condiciones, tanto de la empresa

    como del mercado de destino, que deben

    valorarse a la hora de iniciar un negocio

    en el extranjero, como la fiscalidad o la

    disposicin de aliados locales.

    Adems, queremos aprovechar este

    nmero para tratar a fondo uno de los temas

    que afectarn en el futuro inmediato a las

    empresas de nuestro pas: la convergencia

    de su normativa contable con las Normas

    Internacionales de Informacin Financiera(NIIF) a travs del Nuevo Plan General de

    Contabilidad. As, planteamos de antemano

    todas aquellas cuestiones que surgirn al

    afrontar la nueva regulacin que entrar en

    vigor el 1 de enero de 2008.

    En esta ocasin, Valoresrecoge entrevistas

    a los responsables de dos empresas clave

    en sus respectivos sectores. Isidro Fain,

    desde la Caixa, e Ignacio Galn, desde

    Iberdrola, nos ofrecen la visin, objetivos y

    estrategias que dirigirn la marcha de sus

    respectivas organizaciones.

    Adems, atentos a la tendencia de incorporar

    la responsabilidad corporativa dentro de la

    estrategia empresarial, entrevistamos al

    director general de Relaciones Institucionales

    y Marketing Corporativo de ACCIONA, Juan

    Ramn Silva, una de las empresas que estn

    liderando la apuesta por la sostenibilidad.

    Del mismo modo, en este segundo nmero,

    Valores ha reunido a los responsables de

    las principales firmas de private equitypara

    desentraar las cuestiones ms relevantes de

    un sector de gran impacto en el dinamismo

    empresarial.Finalmente, incluimos la crnica de la

    intervencin del vicepresidente segundo del

    Gobierno y ministro de Economa y Hacienda,

    Pedro Solbes, en el primer almuerzo del

    ciclo Perspectivas KPMG, una plataforma

    creada para analizar los grandes sectores

    econmicos y empresariales de nuestro

    pas. En el primer encuentro y con el sector

    financiero como protagonista, Solbes expuso

    las principales fortalezas de nuestra economa

    y su visin sobre cmo afrontar el futuro.

    Como siempre, esperamos que estos

    contenidos ofrezcan ideas innovadoras,valor y algunas claves para aprovechar

    las oportunidades de una economa en

    constante cambio.

    Nuestro objetivo

    es ser el punto de

    encuentro de nuestra

    firma con el mercado

    y aportar ideas

    innovadoras

    Editorial

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    VALORESPublicacin semestral deKPMG en Espaa

    EditaKPMG en EspaaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 9528046 MadridTel.: +34 91 456 34 00Fax.: +34 91 555 01 [email protected]

    Presidente delConsejo EditorialJohn M. Scott

    Consejo EditorialAntonio FornielesCelso Garca GrandaCsar FerrerFernando Gonzlez UrbanejaHilario AlbarracnJos Luis GuillnMara Jos AguilMiguel ngel NocedaRamn PallarsRoberto Bodegas

    Diseo y realizacinBPMO EdigrupPaseo de la Castellana, 121, 6 B28046 Madridwww.grupobpmo.com

    Depsito legal: B-25.457-2007

    Las opiniones, afirmaciones o cualesquieradeclaraciones contenidas en los artculosfirmados por los colaboradores de estarevista no expresan necesariamente laposicin de KPMG en la respectiva materia,por lo que sta no asume responsabilidadalguna respecto a aqullas.

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    Sumario

    EN PORTADA 06Business abroad...

    o cmo afrontar la internacionalizacin

    A DEBATE 12Private equity, inversorescon espritu de gestores

    TRAYECTORIAS DE XITO 18Entrevista con Isidro Fain,

    presidente de la Caixa

    DIMENSIN GLOBAL 24La consolidacin del sector burstil

    EN PRIMER PLANO 30Entrevista con Ignacio Galn,

    presidente de Iberdrola

    A FONDO 36La reforma contable

    ya est aqu

    VISIN 42Jason Zweig, periodista financieroy autor de la versin comentada y

    actualizada de El Inversor Inteligentede Benjamin Graham

    MANAGEMENT 48Invertir en empresas insolventes:

    del riesgo al beneficio

    MANAGEMENT 54La optimizacin de costes,

    un valor aadido para la empresa

    COMPROMETIDOS 60Juan Ramn Silva, director general del

    rea de Relaciones Institucionalesy Marketing Corporativo de ACCIONA

    OPININ 66Contribuyendo a la creacin de valor

    en las fusiones y adquisiciones

    PERSPECTIVAS KPMG 68

    Sector financiero: vital ante losnuevos retos econmicos

    GESTIN 76DEL CONOCIMIENTO

    Informes KPMG

    AGENDA 80

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    INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA ESPAOLA

    Business abroad...

    o cmo afrontar la internacionalizacinestn relacionados con el propio deseo desalir al extranjero. Se trata de analizar confrialdad y la mxima objetividad posiblela situacin real de la empresa en el pasde origen, con el objetivo de evitar queacabemos construyendo la casa por el tejado.El anlisis pasa por poner en referencia elproceso de internacionalizacin con tu propiadimensin interna, se trata de que el riesgo

    que asumes al emprender una aventura enel extranjero no ponga en riesgo tu compaade origen, aclara Jorge Rioprez, sociodirector responsable de Corporate Financede KPMG en Espaa. Es necesario teneruna cuota de mercado significativa en tu pas,y eso normalmente va parejo al tamao. Eneste sentido, el tamao es importante.Ciertamente, la solidez de la empresa antesde construir nuevas estructuras es unaspecto en el que todos los expertosestn de acuerdo.Jos Luis Guilln comenta que antes de

    crecer en quince pases, conviene mirar sien el tuyo ya dispones de una buena basey, a continuacin, recuerda aquello dequien mucho abarca poco aprieta.

    Qu pasos debe dar unaempresa para iniciar un procesode internacionalizacin? Aqu aspectos hay que prestarespecial atencin? Puede lafiscalidad arruinar una inversin

    a prioriinteresante? Son algunos delos interrogantes que necesariamentese plantean antes de dar el gran salto.

    Responderlos con acierto equivale a subir elprimer peldao para el xito.Cul es el paso inicial que debe dar unaempresa cuando se pone sobre la mesaun proyecto de internacionalizacin? Antesde nada, asesorarse. La respuesta a estapregunta bsica puede sonar a perogrullada,pero es que a veces se olvida, afirma JosLuis Guilln, socio director responsable deServicios de Asesoramiento de Negociode KPMG en Espaa. Siempre que hablocon directivos de alguna empresa les digo lomismo: hay que tener muy claro dnde quieres

    ir y por qu.

    Minimizar riesgosUna vez que el directivo o empresario seformula la primera pregunta, la carrerade la internacionalizacin permite ver losprimeros obstculos, que muy a menudo

    En portada

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    A lo largo de los ltimos aos, las

    empresas espaolas han ido dejando

    atrs los tpicos y los complejos para

    internacionalizarse con proyectos

    solventes y, en muchos casos, bien

    gestionados. Jos Luis Guilln lo

    atribuye a una cuestin cultural y a

    una mejor formacin. El managementespaol haba tenido un sentimiento

    de inferioridad y se lo ha quitado ya,

    demostrando que cada vez est ms

    capacitado y confiado en s mismo para

    poder hacer lo mismo que han venido

    haciendo los extranjeros aqu.

    Por su parte, Vctor Hernn , socio director

    responsable de Tributacin Internacional

    de KPMG Abogados, opina que Espaa

    pas la primera oleada latinoamericana

    de los noventa y ahora las inmobiliarias

    invierten en la Europa del Este y las

    industriales, fundamentalmente, enpases muy desarrollados como EE.UU.

    y Reino Unido. Da la impresin de que

    las empresas espaolas aprendieron a

    invertir en Latinoamrica y ahora son

    competidores como otro cualquiera.

    CADA VEZ MENOS COMPLEJOS

    Esto no significa que para salir al extranjerosea necesario contar con una enorme masacrtica. Es verdad que, histricamente,quienes han salido al exterior siemprehan sido las grandes empresas y, detrs

    de ellas, los grandes bancos, explica

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    Jos Luis Guilln

    Socio director responsable de Servicios

    de Asesoramiento de Negocio de KPMG.

    1. Tener claro dnde, por qu, cundo y cmo.

    2. Tener un volumen suficiente en el pas de origen y los recursos necesarios para

    abordar el proceso.

    3. Detectar la ventaja competitiva que permita la internacionalizacin.4. Establecer una estrategia entre el crecimiento orgnico y el corporativo.

    5. Contar con asesoramiento para conocer las peculiaridades de cada pas.

    6. Adaptarse al mercado de destino.

    7. Realizar una planificacin fiscal a corto y largo plazo.

    8. Sondear la conveniencia de contar con aliados locales.

    9. Olvidar complejos pero ser humilde, especialmente en pases en vas de desarrollo.

    10. Ser perseverante y lgico: ser consecuente con la decisin de internacionalizar a

    pesar de las dificultades e involucrar los recursos necesarios para conseguirlo.

    DECLOGO PARA INTERNACIONALIZAR SU NEGOCIO

    Guilln. Pero eso a da de hoy no es as:no es necesario ser una multinacionalgigantesca para internacionalizar. Tenemosuna economa ms global y una empresamediana puede promover sus ventas deforma internacional siempre que tenga algoslido aqu.

    Asesoramiento constantePrecisamente con el objetivo de minimizarriesgos, el asesoramiento debe convertirseen una constante. Y no slo en la etapa

    inicial, cuando el know howse convierte enun valor estratgico clave, sino durante todala vida del proyecto. Cualquier estrategiade asesoramiento internacional pasa porentrar en culturas, regmenes legales,contables, fiscales o mercantiles totalmentediferentes, lo que implica una dosis de

    riesgo ms importante para cualquier tipode decisin empresarial, afirma JorgeRioprez. Ese riesgo adicional justificams que de sobra el pago de honorarios deasesoramiento empresarial, aade.Una vez se ha empezado el asesoramientoinicial, Rioprez pone el dedo en la llaga alrecordar que es un error importante creerque en el pas de destino tienes que hacerexactamente lo mismo que has hecho enel de origen. Es necesario adaptarse a lacultura del pas en el se va a emprender el

    negocio.En este sentido, Jos Luis Guilln aludea aspectos de ndole prctica: Es buenocontar con alguien que te ayude a entenderde manera objetiva y en profundidadmercados que t quiz desconoces:con quin se compite, quines son

    los proveedores, relaciones, contactosinstitucionales, posibles socios... Al final, tepuede aportar muchsimo conocimiento enun plazo corto, con una gran profundidad eindependencia.

    La fiscalidad, esencialCaptulo aparte es el asesoramiento fiscal,una pata de la internacionalizacin a menudorelegada al ltimo lugar y que, sin embargo,puede acabar echando a perder un buenproyecto empresarial. Vctor Hernn, sociodirector de Tributacin Internacional deKPMG Abogados, recuerda que las leyesfiscales en los pases avanzados a menudono duran ms de cuatro o cinco aos, asque necesitas un asesoramiento constante.Una estructura fiscal que ahora funcione bien

    puede no ser tan eficaz dentro de tres aos.Un breve repaso a las exigencias tributariasde cada pas bastan para darse cuentade que la fiscalidad es un aspectoabsolutamente esencial en el planteamientode cualquier proyecto de internacionalizacin.Tanto es as que, como explica el propioHernn, se ha producido un autnticocambio de modelo: Antiguamente,quien planificaba la salida al exterior enuna empresa era el rea legal, y ahora, encambio, hemos ido a un modelo anglosajnen el que quien planifica es el rea fiscal.

    El motivo de este cambio de planteamientoes el elevado coste que a menudo supone

    Tenemos una economa ms global y una empresa

    mediana puede promover sus ventas de forma

    internacional siempre que tenga algo slido aqu

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    trasladar un negocio a otro pas debido alos impuestos. Hernn pone un ejemplomuy ilustrativo: En Estados Unidos hayuna tributacin sobre el beneficio del 35por ciento tipo federal americano. A

    este porcentaje hay que aadir un 5 porciento del Estado en el que te encuentres,y cuando distribuyas dividendo a Espaale tendrs que aadir la retencin, loque nos sita casi en el 50 por ciento detributacin. Se trata, en definitiva, de lamitad del beneficio. Quiz si pudierasinvertir desde otro pas diferente a Espaacon mejor trato fiscal en relacin aEstados Unidos, te ahorraras parte de esaretencin y el coste sera menor. En otraspalabras, conviene plantearse seriamentela conveniencia de invertir en un pas que

    se va a llevar un altsimo porcentaje denuestras ganancias, si no se encuentranestructuras legales que permitan reducirese coste. Una estructura que cueste el60 por ciento en impuestos no merece lapena, concluye Hernn.Precisamente, con el objetivo de mejorar latributacin de las empresas que desarrollanactividades en otros pases, a finales delos aos noventa se introdujo en Espaala figura de las Entidades de Tenencia deValores Extranjeros, conocidas por sussiglas ETVE. Su gran ventaja es que estn

    exentas de tributacin y, por lo tanto,permiten que las filiales extranjeras deempresas espaolas depositen en ellas

    los dividendos sin coste alguno. Esto noslo simplifica las infraestructuras de lasempresas que salen al exterior, sino quefavorece la internacionalizacin de lascompaas espaolas.

    Pero las ETVE son slo uno de los recursosque un servicio de asesora fiscal puedebrindar a una compaa. En Espaaexisten determinados incentivos fiscalesa la internacionalizacin de la empresa,afirma Vctor Hernn. Por ejemplo, hayuna deduccin por actividades exportadorasun 25 por ciento del importe invertido en lafilial a la que ests exportando y otra quese conoce como de fondo de comerciofinanciero que te permite deducir al 5 porciento anual el fondo de comercio que existaen una compra de acciones de una compaa

    extranjera. Hernn recuerda que este tipode incentivos pueden ser compatibles ono con reducir la tributacin en el pas dedestino. En definitiva, fiscalmente uno debedecidir dnde le conviene generar la mayoreficiencia, si en el pas de origen o en el dedestino, concluye.

    Aliados localesOtra de las grandes cuestiones que seplantean en el momento de iniciar un procesode internacionalizacin es la necesidadde contar con socios locales en el pas de

    destino. El concepto es algo ambiguo, y poreso Jorge Rioprez matiza: Si como socioentendemos a alguien con quien compartir

    1. La ventaja comparativa de algunos

    pases.

    2. La evolucin de la tecnologa.3. La homogeneizacin de la demanda

    internacional.

    4. La diferenciacin de los productos.

    5. La disminucin del ciclo de vida delproducto.

    6. La mejora de las redes de transporte.

    7. Las economas de escala.

    8. La evolucin de la competencia.

    OCHO MOTIVOS PARA LAINTERNACIONALIZACIN

    Fuente: Gabriel Olamendi (www.estoesmarketing.com)

    Lo importante es que el riesgo que asumes

    al emprender una aventura en el extranjero

    no ponga en riesgo tu compaa de origen

    Jorge Rioprez

    Socio director responsable

    de Corporate Finance de KPMG.

    En portada

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    E

    l sector del private equityhaalcanzado un singular protagonismoen Espaa durante los ltimosaos. Los datos lo confirman:

    la inversin canalizada por lasentidades de private equitydurante el primersemestre del 2007 asciende a 2.000 millonesde euros, con un incremento superior alcincuenta por ciento respecto al mismoperiodo del ao anterior, segn datos dela Asociacin Espaola de Entidades deCapital Riesgo (ASCRI) (ver la web www.webcapitalriesgo.com). Adems, las cifrasaumentarn considerablemente la segundamitad del ao, si se materializan algunasgrandes operaciones en curso, como es elcaso de Iberia. El nmero de transacciones

    supera las 355, con un 11 por ciento deincremento. Pero el dinamismo del sector esms relevante en plazos ms largos, el ao2002 la inversin alcanz los mil millones de

    euros, y un ao despus super los 1.300.Tras la excelente evolucin del sector est eltrabajo profesional de unos equipos humanoscompetentes y comprometidos. Otramuestra es que el valor de los activos totalesde los negocios participados se incrementun 23 por ciento cada doce meses.Para hacer una radiografa ms profundadel sector, KPMG convoc en su sedemadrilea de Torre Europa a algunos de losdirectivos ms destacados: Maite Ballester(3i), Pedro de Esteban (Carlyle); JavierLoizaga (Mercapital) e Ignacio Moreno (Vista

    RETOS DEL SECTOR DE PRIVATE EQUITY

    Private equity, inversores conespritu de gestores

    A debateA debate

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    Capital). Como moderador actu el periodista

    Fernando Gonzlez Urbaneja, asistiendo porparte de KPMG, Fernando Garca Ferrer,socio director responsable de private equityde KPMG en Espaa, acompaado porHilario Albarracn, socio director responsablede Advisory y los socios del rea deTransaction Services de KPMG, Juan JosCano, Miguel ngel Castell y Manuel Parra.

    Private equity, inversores y gestores

    Tal y como seala Fernando GonzlezUrbaneja, el impacto del private equitysenota en las 1.463 empresas financiadas por

    el sector durante la ltima dcada. Una delas conclusiones del informe, patrocinado porKPMG, es que las compaas respaldadaspor el private equitygeneran empleo a unritmo superior al de las dems sociedades.Al menos el seis por ciento de la creacinmedia de empleo entre 1996 y 2004 puedeatribuirse al private equity, sin computarlos empleos indirectos generados por losnegocios participados, ni los relativos a lasempresas no incluidas en la muestra.Javier Loizaga, socio director de Mercapital,aporta un dato que da idea de la dimensin

    de esta actividad en el panorama europeo:

    Los recursos captados por el sector en elcontinente el pasado ao fueron mayoresque los captados por todas las bolsaseuropeas.El estudio tambin muestra las mejoras enla gestin. Un ejemplo es que el volumende ventas y el resultado bruto de lassociedades participadas por firmas de privateequitycrecieron, como media, un 25 porciento anual, frente al nueve por ciento,respectivamente, de las compaas deldenominado grupo de control, formado porempresas comparables a las de la muestra,

    El mercado espaol,

    salvo sorpresas, va

    a experimentar a lo

    largo de 2008, unos

    ndices de crecimiento

    razonablemente

    buenosPedro de Esteban

    Managing director en Europade The Carlyle Group

    que no recibieron inversin de private equity.

    Ignacio Moreno, consejero delegado deVista Capital, seala que no se valora losuficiente el papel que juega el sector: Laentrada del private equityen una empresasupone un cambio en la estructura depropiedad, para que sta pase a manos deun socio que estar presente e implicado enel desarrollo del negocio.Aunque, como es evidente, no suple lafigura del empresario tradicional, el privateequityse compromete con los proyectosempresariales y fortalece los planesindustriales.

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    Un escenario en continuo cambio

    La actualidad del private equitypasa,inexcusablemente, por convivir con losefectos de las turbulencias conocidas enEstados Unidos el pasado verano por lacrisis de las hipotecas subprime(de altoriesgo). Un fenmeno que ha llevado alos bancos a endurecer las condicionesde concesin de crditos, incluso a laparalizacin de los mercados interbancarios,cuestin clave para el sector de privateequitycuya operativa descansa en

    adquisiciones de empresas a travs de unafinanciacin que es aportada, en buenaparte, por los bancos.Fernando Gonzlez Urbaneja resume lasensacin generalizada de los asistentes encuanto a un riesgo de liquidez en el sistema,e invita a los participantes a opinar sobre eseriesgo: En lo que todos coincidimos es enque hay dinero disponible, aunque quizsahora no resulte tan visible, sugiere.Maite Ballester, socio de la firma 3i, confirmaque en verano hubo un problema mundialde liquidez, que ha inducido una falta de

    confianza en muchas entidades financieras.Para Pedro de Esteban, managing directoren Europa de Carlyle, estamos viviendoun cambio de tendencia en la financiacin:En Carlyle pensbamos desde hacatiempo que los niveles de endeudamientoque estaban ofreciendo los bancos eranmuy elevados, por lo menos en nuestrosector. Al final, todos tenamos la sensacinde que las entidades financieras estabanprestando barato, con ndices de riesgomuy subordinados. Probablemente, estacorreccin era necesaria.

    Con la entrada del private equity en una compaa,

    cambia la estructura de propiedad y pasa a manos de

    unos socios financieros, presentes, comprometidos

    con el proyecto y que ayudarn a implantar

    el plan de negocioIgnacio Moreno

    Consejero delegado de Vista Capital

    A debate

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    Ignacio Moreno, por su parte, est

    convencido de que la globalizacin delmercado financiero ha hecho que ladistribucin del riesgo entre los distintosactores bancarios sea mayor. De todosmodos el problema radica ms bien enel valor que posee el activo y no tantoen el riesgo de la empresa que se estfinanciando.Hilario Albarracn, socio directorresponsable de Advisory de KPMGcomenta: Ante este panorama de periodode ajuste se requiere paciencia, pero nohay motivos de alarma en la economa.

    En este escenario, cuando los bancosse muestran ms reacios a financiar, lacapacidad de ajustarse a la nueva situacinparece prioritaria. No en vano, el propiomercado parece seguir esa tendencia, comodetall Ignacio Moreno. Desde mi puntode vista, el precio de la deuda no va a subirmucho ms, pero la cantidad de deudadisponible para comprar va a disminuir, algoque ya estamos observando. Ante estepanorama, habr que poner ms capital, conlo cual la rentabilidad disminuir y el importeque se est dispuesto a pagar ser menor.

    Como resumen, dira que es tan importanteel precio de la deuda como la cuanta de lamisma. Pedro de Esteban confirm que elsector est volviendo, en cierta medida, alas estructuras de financiacin de hace doso tres aos, con un nivel de apalancamientomucho menor.

    Para Ignacio Moreno, otro de los cambios

    guarda relacin con las rentabilidades,stas al igual que el resto de loselementos del mercado presentandesajustes en determinados momentos.Las rentabilidades estaban desajustadasal alza, pero con el tiempo volvern a unestadio ms normal.Maite Ballester corrobora esta lectura:Nos habamos acostumbrado a invertir enuna empresa y salir de ella a los dos aos,obteniendo tres veces la inversin realizada,un ratio muy elevado; lo lgico sera obtenerdos veces la inversin, pero despus de

    permanecer tres ejercicios. En la mismalnea se expresa Javier Loizaga al sealarque las sociedades tendrn que adaptarseal escenario actual, y esto pasar por haceruna nueva estimacin de las valoraciones.El socio director responsable de PrivateEquity de KPMG en Espaa, FernandoGarca Ferrer, apunta que en la etapa actual,quizs habr que rebajar el apalancamientoen algunos puntos y los vendedores tendrnque reducir sus expectativas en precio.Maite Ballester advirti, sin embargo,que esto no pasa automticamente: La

    asignatura pendiente es saber cmo vaa impactar la nueva realidad financiera.Una opinin, por otro lado, compartidapor Pedro de Esteban, quien asegura quelo realmente preocupante sera que elfenmeno perjudicase al consumo y a lademanda interna.

    Una actividad que no cesa

    Independientemente de que los ajustesse lleven a cabo en mayor o menor grado,lo cierto es que el mercado mantiene unnotable dinamismo. Javier Loizaga sealque el sector no se ha parado, es ms, enel mundo se ha invertido ms en los ltimos18 meses que en los dos aos anteriores, sihablamos de dlares totales.Maite Ballester aport ms cifras paraconfirmar la tendencia, en 2005 secaptaron 220.000 millones de euros enEuropa y Estados Unidos, cifra que subiel pasado ejercicio hasta los 240.000

    millones. Precisamente, lo que no se ha

    El sector est volviendo,

    en cierta medida, a

    las estructuras de

    financiacin de hace

    dos o tres aos, con unnivel de apalancamiento

    mucho menor

    Maite Ballester

    Socio de 3i

    Fernando

    Gonzlez

    Urbaneja

    Moderador y

    miembro del

    Consejo Editorial

    Javier

    Loizaga

    Socio director

    de Mercapital

    Ignacio

    Moreno

    Consejero

    delegado de

    Vista Capital

    Pedro

    de Esteban

    Managing

    director en

    Europa de

    Carlyle

    Maite

    Ballester

    Socio de 3i

    Fernando

    Garca Ferrer

    Socio director

    responsable de

    Private Equity

    de KPMG

    Hilario

    Albarracn,

    socio director

    responsable de

    Advisory

    de KPMG

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    detenido en ningn momento ha sido el

    proceso de fundraising(captacin, porparte de las firmas deprivate equity, denuevos fondos para invertir), segn JavierLoizaga, en este sentido, el flujo dedinero en el sector es imparable.Y por qu se siguen produciendooperaciones de captacin?, plante IgnacioMoreno: En primer lugar, porque en elmundo existe dinero para invertir. Adems,en Espaa tampoco se encuentranalternativas de inversin, con una Bolsaen mximos, de forma quiz un pocoartificial. La conclusin es que el private

    equityes y seguir siendo una alternativams que interesante para aquellos actoresque dispongan de liquidez. Y se confirma,asimismo, que, aunque no hay problemasen cuanto a la cantidad de recursosdestinados a la inversin apunta FernandoGonzlez Urbaneja, otra cuestin es elperfil del riesgo.

    La creatividad, un valor en alza

    En un contexto marcado por los cambios,cobra especial protagonismo la imaginacinde determinadas firmas al afrontar suactividad. Al respecto, los asistentes sealanla importancia de la creatividad en lasoperaciones y en la gestin como una de lashabilidades a tener ms en cuenta. En estesentido, Maite Ballester subraya que son lassociedades de private equitylas que disponende la capacidad y el dinero para desplegarimaginacin y creatividad: Contamos con losrecursos y con los equipos necesarios parainvertir. Otra cosa es que nos pongamos de

    acuerdo en el precio de las transacciones. Noobstante, Maite Ballester, de 3i, reconoce lasdificultades actuales: Ser ms complicadoconseguir estructuras tan creativas como lasque estbamos logrando antes del verano engrandes operaciones.Por su parte, Javier Loizaga, est convencidode que se encontrar la manera de ejecutaroperaciones que antes no se materializaban:Lo nico seguro es que no vamos a dejarde invertir, el dinero se est quieto muypoco tiempo.

    Sectores atractivos para el private equitySi existe un segmento donde la creatividady la imaginacin son constantes, es el

    de las nuevas tecnologas. Preguntados

    los asistentes por el inters del privateequitypor este pujante sector, Pedrode Esteban seala que la actividad seha integrado en otros negocios, hastaconvertirse en un canal ms. En el ltimolustro se produjeron retornos de inversinmuy dignos en ese sector y asistimos ahistorias de xito, pero con un perfil deriesgo mayor que en otras operaciones ycon una complejidad en la gestin y en elcontrol mucho ms grandes, aadi.Javier Loizaga recurri a los nmerospara sostener la importancia de este

    sector: Sin tener en cuenta los grandesfondos los de ms de 2.000 millones, latecnologa, entendida en el sentido msamplio, representa el 40 por ciento deldinero captado en el mercado.Si analizamos los campos que resultanatractivos para el private equity, los datosfacilitados por ASCRI arrojan algo de luz.Durante el primer semestre de 2007 lossectores que ms inversin recibieronen Espaa fueron: hostelera/ocio (33 porciento), seguido de otros servicios (14 porciento) y transporte (11 por ciento).

    Ignacio Moreno

    Consejero delegado de Vista Capital

    Pedro de Esteban

    Managing director en Europa de Carlyle

    A debate

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    19/88

    El dinero captado en el continente el pasado

    ao por el private equityfue mayor que la

    cuanta de los recursos captados por las bolsas

    europeas en su conjunto

    Si atendemos al nmero de operaciones,

    la lista est encabezada por informtica (17por ciento), productos de consumo (12 porciento) y otros servicios (11 por ciento).

    Un futuro con varios frentes

    En cuanto a los retos futuros quese le presentan al private equity,Fernando Gonzlez Urbaneja pregunta los asistentes acerca de los riesgosregulatorios con los que tendrn queconvivir. Javier Loizaga considera que elsector tiene que prever posibles cambiosen la fiscalidad en los prximos dos

    o tres aos.Otra de las cuestiones a considerar eneste apartado guarda relacin con la mayortransparencia que se exigir al sector, loque implicar un cambio en la operativa,aclara Pedro de Esteban. Y tampocose debe pasar por alto que elprivateequity evolucionar hacia una mayorconcentracin, como resultado de fusionesde algunos de los actuales actores.

    Una imagen alejada de la realidad

    Finalmente, uno de los temas que

    despert el inters de los asistentes fue elde la percepcin que la sociedad tiene delas compaas de private equity, entidadescuyo fin es invertir en empresas,aportarles un valor aadido, contribuir asu crecimiento y, finalmente, salir de ellascon las consiguientes plusvalas. A pesarde ello, la percepcin de la sociedad nose ajusta a esta imagen. A este respecto,Maite Ballester reconoce que quiz elsector no ha hecho el esfuerzo suficientepor comunicar la naturaleza de suactividad: La imagen percibida del private

    equityes la de triunfadores y, lo cierto esque trabajamos muy duro para poner enmarcha y sacar adelante operaciones muycomplejas.En el mismo sentido, se manifiestaIgnacio Moreno: En muchas empresas,el trmino socio financiero se utilizacon connotaciones peyorativas; peroen realidad nuestra vocacin es ms degestin e involucracin en la gestin delas participaciones, ms incluso que sociosindustriales tradicionales en el capital delas empresas.

    Son algunas de las conclusiones de

    los expertos reunidos por KPMG,profesionales que coinciden en resaltar lavocacin de gestores cuando entran enuna empresa. Asimismo, subrayaron eldinamismo de un sector que se enfrentaa las turbulencias del momento financieromundial. Un fenmeno que conllevarajustes en todas las actividades y sectores.Desde mi punto de vista, tendremosque adecuar los objetivos y los precios auna nueva situacin, aunque el modelo denegocio no va a cambiar, resume IgnacioMoreno. Todo ello en un mercado como

    el espaol, que, salvo sorpresas, seexperimentarn, a lo largo de 2008, ndicesde crecimiento razonablemente buenos,concluy Pedro de Esteban.

    Javier Loizaga

    Socio director de Mercapital

    Maite Ballester

    Socio de 3i

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    20/88

    ISIDRO FAIN, PRESIDENTE DE LA CAIXA

    La magiade la Caixa est en unproyecto institucional de servicio social

    Trayectorias de xito

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    21/88

    Ya le ha tomado las medidas a las

    nuevas responsabilidades como

    presidente? Qu diferenciasencuentra respecto a las

    anteriores? Ha sentido la soledad

    de la ltima decisin? Cmo ejerce esa

    responsabilidad?

    El cambio, teniendo en cuenta que ya

    llevo 25 aos en la Caixa, los ltimos

    ocho como director general, ha sido,

    principalmente, un cambio de visin. Es

    algo parecido a lo que ocurre cuando subes

    a un monte, desde la cumbre el paisaje es

    el mismo de la subida, pero no la amplitud.

    Es posible que los distintos elementos de

    la gestin diaria queden inevitablementealgo ms lejos, tal vez no los distinga con la

    misma nitidez, pero la visin de conjunto es

    la que mejor refleja la realidad, para lo mejor

    y para lo mejorable, y eso permite disear

    las estrategias.

    No creo que exista decisin alguna que

    no se tome en soledad, lo que ocurre

    es que con frecuencia tenemos la gran

    suerte de poder compartir y contrastar

    nuestra opinin, nuestro sentir e incluso

    nuestras dudas, con personas en las que

    confas totalmente. Yo he tenido siempre

    esta suerte y sigo tenindola ahora.La suerte de contar con profesionales

    extraordinariamente competentes, en los

    que confo y con quienes puedo compartir

    la misma conviccin y el mismo objetivo:

    conseguir el mayor desarrollo posible de

    una entidad como la Caixa que, hasta

    el momento, ha demostrado tener un

    proyecto de futuro con una gran eficacia

    social. Aunque nada de ello, ni siquiera

    este confort conceptual, puede sustraerte

    de la responsabilidad de tomar, en cada

    momento, la decisin oportuna.

    Usted ha sido un gran comercial de

    la banca, pero tambin tiene que

    preocuparse por una gran cartera

    empresarial. Como se siente, banquero

    comercial, de negocios o universal?

    No me incomoda el trmino banquero

    y menos an el de financiero. Ninguna

    sociedad puede prosperar socialmente si no

    progresa econmicamente, para lo que, sin

    duda, se necesita una infinidad de variablesy, entre ellas, un sistema bancario que

    funcione bien. El objetivo de toda entidad

    bancaria es generar valor para todos los

    que intervienen en su andadura, desde los

    accionistas a los prestamistas; y, en este

    sentido, yo creo que el futuro de cualquier

    entidad financiera no es imaginable sin el

    tamiz de la responsabilidad corporativa y,

    probablemente, sin un compromiso social.

    En nuestro caso, estas exigencias tienen

    seguramente menos mrito, porque la

    Caixa naci precisamente para ser til

    socialmente, la entidad financiera eray es slo el instrumento material para

    conseguirlo.

    Ser banquero, hoy en da, es ser todo lo que

    usted menciona, porque hay momentos en

    que para cumplir los objetivos enunciados

    hay que participar en la industria, en

    proyectos empresariales, en iniciativas

    de emprendedores o hay que buscar

    oportunidades en otros mercados. Este

    es el motivo por el que, en la Caixa, los

    conceptos de banca de negocios o banca

    universal, tienen una significacin particular,

    la Caixa naciprecisamente para

    ser til socialmente;la entidad financieraera y es slo elinstrumento materialpara conseguirlo

    Fernando Gonzlez Urbaneja

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    22/88

    la que podra tener en una entidad que se

    cre hace ms de un siglo, para contribuir

    a la solucin de graves carencias sociales.

    Buscamos satisfacer necesidades reales.

    Primera entidad financiera catalana y

    la primera caja de Espaa y de Europay quiz del mundo, cmo definir el

    carcter de la Caixa? Cmo le gustara

    que fuera en 2010 y en 2025?

    El carcter de la Caixa se podra resumir

    en ser humanamente prxima, socialmente

    til, tecnolgicamente avanzada y

    ticamente comprometida con su entorno.

    Y ese carcter es el que marca nuestros

    objetivos de futuro, que se adaptan en

    cada momento a las necesidades de la

    sociedad en general y de nuestros clientes

    en particular. El ao 2025 queda muy lejos

    y sera aventurado lanzar cifras, pero parael ao 2010, la Caixa se ha fijado como

    objetivo lograr un crecimiento eficiente,

    rentable y solvente. Esto significa duplicar el

    resultado recurrente de 2006 hasta los 3.000

    millones de euros, mejorar nuestro ratio de

    eficiencia y el ROE, y garantizar nuestra ya

    probada solvencia. As mismo, queremos

    consolidar y mejorar nuestra posicin

    en el mercado nacional y aprovechar las

    oportunidades de negocio que surjan en el

    mercado internacional.

    Las cuentas del primer semestre se

    abonaron a un crecimiento del 25 por

    ciento y ms. Cmo va el segundosemestre y los objetivos de fin de ao?

    Este ao se ver afectado por las

    consecuencias de la salida a Bolsa de

    Criteria CaixaCorp, una operacin cuyo

    registro contable se realizar en el ltimo

    trimestre y que reforzar an ms los

    niveles de solvencia y de liquidez de la

    Caixa. Ya en el tercer trimestre, la Caixa

    ha elevado un 35,9 por ciento su resultado

    recurrente, esto es, sin incluir los resultados

    extraordinarios, y consideramos que es un

    buen resultado.

    Ms de cinco mil oficinas y diez millones

    de clientes en Espaa. Queda ms

    cuota en banca comercial? Es posible

    crecer ms all de lo vegetativo? Han

    tocado techo?

    Nosotros abrimos oficinas donde y cuando

    nuestros directores de cada zona nos

    dicen que han detectado que hace falta.

    Y segn esas peticiones, en nuestro plan

    estratgico hasta 2010 esperamos abrir 800

    oficinas ms, hasta contar con 6.000 ese

    ao. Ese crecimiento nos llevar a contar

    con 1,9 millones de clientes ms, hasta los

    12 millones, por lo que consideramos que

    todava hay margen de crecimiento.

    Todos sus competidores apuestan por

    pymes y profesionales, pero ustedes llevan

    ventaja en eso, se puede mantener?

    Una de las seas de identidad de la

    Caixa es su proximidad a los clientes y

    a sus necesidades, ya sean particulares,

    pequeas empresas, emprendedores

    o grandes corporaciones. Si seguimos

    innovando y respondiendo a las necesidades

    que identificamos cada da, seguro que

    ganaremos la confianza de ms personas. Un

    ejemplo de lo que le acabo de comentar es

    que, segn el ranking que trimestralmenteelabora la consultora AQmetrix, la Caixa ha

    consolidado su posicin de liderazgo en los

    servicios de Comercio Exterior por Internet, al

    situarse en la primera posicin.

    la Caixa fue pionera tecnolgica:

    cajeros, tarjetas... Cul es la apuesta y

    propsito en Internet?

    No slo queremos hablar con nuestros

    clientes, tenemos que hacerlo para poder

    saber exactamente cmo podemos

    corresponderles. Tenemos que tener tiempo

    para todos ellos, y para eso es indispensablesuperar la era de la burocracia. Por este

    motivo, les invitamos a gestionar por s

    mismos sus cuentas. Hemos hecho todo lo

    posible para que les resulte realmente fcil,

    rpido y cmodo realizar cualquier operacin.

    Los cajeros, las tarjetas, el mvil, Internet y

    cuantos medios ponga a nuestro alcance la

    tecnologa sern nuestros mejores aliados

    para robarle tiempo al tiempo y conseguir la

    mayor calidad y eficiencia posible.

    As, de los 10,4 millones de clientes de la

    Caixa, 4,8 millones lo son tambin de Lnea

    El carcter de la Caixa se podra resumiren ser humanamente prxima, socialmente

    til, tecnolgicamente avanzada y ticamentecomprometida con su entorno

    Trayectorias de xito

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    Abierta, nuestro canal en Internet, que se ha

    convertido en un sistema complementarioen la operativa financiera, aunque ya sea

    el principal por nmero de operaciones. La

    difusin de Internet realmente ha supuesto

    un gran salto cualitativo en nuestra relacin

    con el cliente, ahora podemos centrarnos

    en las personas, convertirnos en asesores

    financieros en un momento en que la

    actividad financiera es cada vez ms compleja.

    Si liberamos a las oficinas de las operaciones

    ms mecnicas, podemos centrarnos en el

    asesoramiento a cada cliente, conociendo

    todas sus posibles variables.

    Esa nueva marca para jvenes LKXA Qu

    pretende y qu ha logrado?

    LKXA es la marca propia de todos los

    productos y servicios de la Caixa diseados

    para jvenes de hasta 25 aos. Con ella

    hemos pretendido acercarnos a estos

    clientes con su mismo lenguaje. LKXA nos ha

    permitido estar ms cerca de ellos gracias a

    la comunicacin constante que permiten las

    nuevas tecnologas, como los mensajes de

    mvil. De esta manera, conocemos mucho

    mejor las necesidades de este segmento

    y esto nos permite adaptar los productos y

    servicios que les ofrecemos. Un segmentoque, a pesar de esta aparente informalidad

    formal, es muy exigente con nuestros

    servicios y muy razonable en sus expectativas.

    LKXA es un divertido acrnimo de un pblico

    mucho ms serio de lo que podra parecer.

    Juan Mara Nin no pudo resistir la oferta

    de la Caixa, como usted aos antes.

    Cul es la magia de esta casa?

    En el caso de Juan Mara Nin, desde la

    Caixa se decidi hacerle una oferta porque

    su perfil encaja perfectamente con los

    objetivos y realidades actuales la Caixa yde los que est preparando para el futuro.

    Tiene una sobrada experiencia en el mercado

    financiero espaol e internacional, ha liderado

    equipos y proyectos, ha protagonizado

    fusiones y absorciones y, adems, cuenta

    con una sensibilidad social que, en el caso

    de las cajas, forma parte de su razn de ser.

    Lamagia de la Caixa est en un proyecto

    institucional de servicio social, en una voluntad

    de crecimiento empresarial y una exigenciafinanciera que no olvida que su principal

    misin es satisfacer las necesidades de los

    clientes y hacer obra social.

    Criteria CaixaCorp va a poner en valor

    en la Bolsa la marca Caixa. Qu puede

    significar ese riesgo burstil para una

    entidad tan estable y permanente como

    la Caixa? Cmo soportarn el rigor del

    cumplimiento trimestral?

    La salida a bolsa de Criteria CaixaCorp

    cumple un triple objetivo: permite que

    el mercado valore nuestra gestin de lacartera de participadas, nos abre la puerta

    a los mercados de capitales para futuros

    crecimientos y convierte a Criteria CaixaCorp

    en el vehculo de la expansin internacional

    de la Caixa. Por eso, la Caixa seguir

    siendo lo que siempre ha sido, una caja, una

    entidad social, y su presencia mayoritaria

    en Criteria CaixaCorp se convertir en una

    garanta de gestin responsable y crecimiento

    slido, como hemos venido demostrando

    en los ltimos aos. Lo que usted menciona

    sobre el rigor de la informacin trimestral, es

    Trayectorias de xito

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    algo que la Caixa, como entidad financiera,

    ya publica, y lo seguir haciendo. Ahora ser

    Criteria CaixaCorp, como entidad cotizada, la

    que tenga que cumplir con los requerimientosdel mercado de cualquier compaa cotizada.

    Criteria CaixaCorp va a invertir en el

    sector financiero en el exterior. Con qu

    estrategias y prioridades? Otro banco en

    el exterior?

    Criteria ya cuenta con algunas participaciones

    en el exterior, como el 25 por ciento del

    portugus BPI, que acaba de lanzar una

    propuesta de fusin a su competidor

    Millenium BCP, el 20,45 por ciento del

    francs Boursorama y la reciente adquisicin

    del 4,1 por ciento en The Bank of EastAsia. En el futuro, las estrategias pasan

    por buscar oportunidades en el sector

    de la banca minorista, donde la Caixa

    cuenta con una gran experiencia, y en

    mercados con oportunidades de crecimiento.

    Geogrficamente, consideramos que esas

    oportunidades se encuentran en Europa del

    Este y Central, Estados Unidos y Asia.

    Despus de todo lo acontecido en el sector

    energtico en los ltimos aos, cul ser

    su estrategia en este sector?

    Seguiremos analizando las oportunidadesque surjan en cada momento como

    accionistas relevantes de Criteria CaixaCorp

    y velaremos para que las decisiones

    que se tomen en las compaas donde

    participamos a travs de Criteria redunden

    en beneficio de los accionistas y de las

    propias compaas. Pero la iniciativa deber

    proceder de esas empresas, que son

    quienes mejor conocen el mercado.

    Qu papel tiene la Fundacin en el

    carcter de la Caixa?

    Su papel forma parte esencial de la obra social

    de la Caixa que, como dice la publicidad, yes verdad, es el alma de la Caixa. No hay

    que olvidar que la obra social forma parte del

    carcter fundacional de la Caixa, y del resto

    de cajas de ahorros, es parte sustancial de

    nuestra razn de ser.

    Estamos en una nueva etapa de

    clasicismo, de preocupacin por el riesgo

    y por la reputacin o responsabilidad

    corporativa, cmo se plantea estos

    problemas?

    El riesgo es uno de los precios del progreso,

    como dice el viejo proverbio,quien noarriesga, no gana. En toda nuestra historia

    ha sido un compaero inevitable de cualquier

    actitud emprendedora. Ha sido as siempre

    y lo sigue siendo. Y en la banca mucho ms,

    porque un pequesimo porcentaje podra

    comprometer la totalidad del balance. Por este

    motivo, debemos tener muchsimo cuidado

    en evitar cualquier imprudencia, lo que no

    impide que en algunos casos, como en los

    microcrditos, debamos fijarnos ms en el

    resultado inducido que en el riesgo asumido.

    Para las cajas de ahorro es relativamente

    fcil hablar de reputacin corporativaporque, en su mayora, es el reflejo de algo

    que ya est en su origen, y nuestro caso,

    como he dicho, no es una excepcin. Las

    empresas que han hecho mediciones de la

    apreciacin pblica de la reputacin de las

    cajas nos otorgan, en general, valores muy

    reconfortantes y, la Caixa en particular,

    sale especialmente beneficiada.

    Quisiera abundar en el convencimiento

    de que el mejor planteamiento de

    responsabilidad corporativa es el que existe

    desde el inicio de la actividad y con el

    planteamiento de que la mejor solucin no

    tiene por qu perjudicar a nada ni a nadie.

    La dimensin tica es algo que no puede

    faltar en ningn proceso productivo. Creoque tenemos, lamentablemente, ejemplos

    evidentes de que las actitudes irrespetuosas

    o perjudiciales ni siquiera salen a cuenta.

    De los 10,4 millones de clientes de la Caixa, 4,8millones lo son tambin de Lnea Abierta,nuestro canal por Internet

    Isidro Fain Casas es doctor en

    Ciencias Econmicas, ISMP in

    Business Administration por la

    Universidad de Harvard, diplomado

    en alta Direccin por el IESE y

    acadmico numerario de la Real

    Academia de Ciencias Econmicas y

    Financieras.

    Su trayectoria profesional ms

    relevante se inicia en 1964 como

    director de Inversiones del Banco

    Atlntico, a la que siguen diferentes

    responsabilidades como director

    general del Banco de Asuncin

    (Paraguay), consejero-director

    general de Banca Jover y director

    general de Banco Unin. En 1999 es

    nombrado director general de la

    Caixa y en 2007 presidente de la

    misma entidad.

    Ostenta el cargo de presidente

    de Abertis y vicepresidente de

    Telefnica.

    Actualmente, tambin es presidente

    de la Confederacin Espaola de

    Directivos y Ejecutivos-CEDE y

    presidente del Captulo Espaol del

    Club de Roma.

    PERFIL PROFESIONAL

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    Dimensin global

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    sucede en el sector de la telefona. Cuanta

    ms gente utilice la red, ms valiosa es paralos dems y ms gente quiere utilizarla.

    En el caso de las bolsas, cuantos ms

    participantes haya en el mercado, mayor

    ser la liquidez y menor el diferencial entre

    el precio de compra y de venta.

    Economas de escala a su favorUna vez creada, la base de costes de

    una bolsa es relativamente fija. Los

    desembolsos de capital requeridos son

    moderados: representan entre un dos y un

    nueve por ciento de las ventas para las tres

    principales bolsas europeas segn la WorldFederation of Exchanges.

    Andrew Mitchell, analista del banco de

    inversin Fox-Pitt Kelton (FPK), afirma que

    aparte de los efectos relacionados con

    su red, el otro gran factor que motiva las

    fusiones es el potencial para aprovechar al

    mximo una base de costes relativamente

    fija. Una vez que la bolsa dispone de

    su propia infraestructura tecnolgica y

    regulatoria, el coste marginal de aadir

    otro valor a su plataforma de negociacin

    es prcticamente inexistente, afirma

    Con el atractivo que representan

    factores como el incrementode la eficiencia, el aumento

    de la base de accionistas y el

    acceso a nuevos mercados, las

    fusiones de las bolsas parecen

    inevitables. Pero, sirven estas operaciones a

    los intereses de los accionistas y los usuarios

    finales?

    La consolidacin ha sido la caracterstica

    distintiva del sector burstil desde que las

    bolsas empezaron a cotizar a finales de

    la dcada pasada. Dicha consolidacin ha

    dado al sector el impulso necesario para

    que se produzca el fuerte aumento de suscotizaciones, que le ha convertido en la

    subdivisin con mejores resultados en los

    ndices de las bolsas europeas.

    Pero, qu hay detrs de esta fiebre de

    fusiones y adquisiciones? Segn Benn

    Steil, destacado miembro del Council on

    Foreign Relations (CFR) de Nueva York

    especializado en economa internacional,

    el entramado econmico del negocio

    burstil favorece, sin duda alguna, el

    aumento de tamao. Se trata de un negocio

    basado en redes, muy similar a lo que

    La consolidacin delsector burstilNick Hasell, corresponsal de banca del diarioThe TimesArtculo publicado en Headroom

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    mismo volumen de operaciones.

    En el caso de las empresas cotizadas, lasventajas son menos tangibles. Michael

    Long, analista de Keefe, Bruyette & Woods

    (KBW), menciona el potencial de atraer a

    una base de inversores mayor mejorando

    as la liquidez. Si los diferenciales

    son menores, es ms probable que

    los inversores internacionales quieran

    negociar las acciones de una empresa.

    El mayor beneficio ser para aquellas

    empresas que cotizan en las bolsas ms

    pequeas que, antes de la fusin, habran

    tenido dificultades para captar el inters

    Steil de CFR. Cada valor que se aada es

    bsicamente 100 por ciento beneficio.

    A pesar de que los costes fijos de una

    bolsa son bajos, las fusiones brindan la

    oportunidad de reducirlos an ms al

    deshacerse de los costes duplicados, la

    mayora de ellos en materia de tecnologa.

    Por ejemplo, la Bolsa de Nueva York

    (NYSE) y Euronext esperan recortar en

    250 millones de dlares los 650 millones

    que cada ao gastan ambas entidades en

    conjunto en sus presupuestos de TI.

    Segn el estudio Diversified Financials:Sector Still Soaring, publicado en la City de

    Londres en enero, se calcula que la base

    conjunta de costes de todas las bolsas

    cotizadas europeas en 2006 fue de 2.400

    millones de euros, y destaca que la reduccin

    media de costes alcanzada en las fusiones

    de bolsas se ha situado tradicionalmente

    entre el 30 y el 40 por ciento.

    Privilegios para los miembrosLos miembros de las bolsas tambin

    obtienen ventajas. En el caso de los

    agentes de bolsa, la principal ventaja sonlos ahorros de costes en tecnologas: en

    especial, se reducen costes al unificar

    los sistemas de negociacin en lugar de

    disponer de dos o ms sistemas. Esto

    puede resultar especialmente importante

    para aquellas firmas que desarrollan

    aplicaciones personalizadas para cada

    mercado en el que operan. La consolidacin

    tambin brinda la oportunidad de fusionar

    operaciones de negociacin especficas de

    pases concretos, de forma que un menor

    nmero de personal pueda gestionar el

    del inversor extranjero por s solas.

    El atractivo para los inversores aumenta porel hecho de que normalmente las bolsas que

    se han fusionado armonizan sus normas,

    de forma que todas las bolsas cuentan

    con una infraestructura regulatoria comn.

    Brian Taylor, asesor burstil y actual director

    financiero de la firma londinense PlusMarkets,

    afirma que OMX Nordic Exchange utiliza un

    nico reglamento para toda Escandinavia:

    de esta forma disminuyen los costes

    administrativos para las firmas con ms de un

    valor cotizado, as como para las firmas que

    operan en mltiples mercados.

    Dimensin global

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    Al igual que los inversores a los que prestan

    sus servicios, las bolsas han demostrado

    que son capaces de cubrir sus riesgos. As

    se explica la oleada de alianzas y acuerdos

    internacionales alcanzados por ellas.

    Esta sucesin de acuerdos exploratorios a

    menudo denominados memorandos de

    entendimiento y raramente de carcter

    exclusivo han incluido, entre otros, un

    acuerdo entre Nasdaq, Jasdaq (su homlogo

    japons), la Bolsa de Shangai y la de Corea,

    un acuerdo de colaboracin entre la Bolsade Singapur y el mercado de valores de

    Abu Dhabi y, ms recientemente, unos

    acuerdos por separado de la Bolsa de Nueva

    York (NYSE) y de la de Londres (LSE) con

    la de Tokio (TSE), conservando su estatus

    mutualista.

    Por un lado, este tipo de acuerdos eluden

    las complejidades de una fusin en toda

    regla. Ruben Lee, consejero delegado

    de la consultora Oxford Finance Group,

    destaca que lo que se espera es obtener

    los beneficios econmicos de una fusin sin

    tener que ocuparse de problemas polticos.Destaca que muchos pases consideran sus

    bolsas nacionales como un componente

    demasiado ligado a su entramado financiero

    nacional como para transferirlo a manos

    extranjeras. De hecho, la poca disposicin

    por parte de la Bolsa de Londres a apelar

    al sentimiento de inters nacional en su

    defensa frente al Nasdaq aunque slo sea

    por el hecho de que sus argumentos se

    basaban en parte en su capacidad para atraer

    capital extranjero, es toda una excepcin.

    Por tanto, qu ventajas se obtienen de

    estos pactos? Para el socio ms grande

    del pacto, un acuerdo bilateral puede

    darle acceso a un mercado emergente de

    rpido crecimiento, en el que algunos de

    los valores ms importantes pueden verse

    tentados a pasarse a cotizar a la bolsa ms

    grande. En el caso del socio ms pequeo,

    algunas de las ventajas son el acceso a

    sistemas de negociacin exclusivos, a unos

    conocimientos de comercializacin ms

    avanzados y un mayor nmero de inversoresinternacionales, adems de una potencial

    inversin de capital.

    Bolsas participadas

    Una caracterstica comn de estos ltimos

    acuerdos ha sido que algunos de ellos

    han venido acompaados de la compra

    de participaciones. Deutsche Bourse ha

    comprado una participacin del 5 por ciento

    en la bolsa de Bombay, mientras que la

    Bolsa de Nueva York, junto con un consorcio

    formado por grandes entidades financieras,

    ha adquirido el 20 por ciento del mercadode valores de India. A diferencia del acuerdo

    entre la Bolsa de Londres y la de Tokio, la

    Bolsa de Nueva York ha manifestado que

    habr una futura alianza de capitales.

    Sin embargo, son pocas las alianzas

    que parecen cumplir sus promesas. Su

    rendimiento no ha sido especialmente

    bueno, afirma Lynton Jones, antiguo

    director general del International Petroleum

    Exchange y presidente de Dubai International

    Financial Exchange, que actualmente preside

    la consultora Bourse Consult. Normalmente

    estos acuerdos no fructifican porque cada

    una de las partes tiene sus propios intereses

    que proteger y a menudo estos intereses

    son, a la larga, incompatibles.

    Entre los fracasos encontramos iX, la bolsa

    paneuropea ideada entre la Bolsa de Londres

    y Deutsche Bourse en 2000, bajo la cual

    Alemania se hubiese convertido en sede de

    los valores tecnolgicos de las dos bolsas.

    Finalmente no se llev a cabo por una opa

    hostil del grupo sueco OM Group.Ese mismo ao, se lanz GEM (Global Equity

    Market), una rgida alianza de diez bolsas de

    tres continentes que dur menos de un ao.

    De entre las iniciativas actuales, el acuerdo

    entre la Bolsa de Varsovia (de propiedad

    estatal) y Euronext, que le proporciona su

    sistema de negociacin, es uno de los que

    menos xito han tenido.

    Lynton Jones, de Bourse Consult, cree que

    el error est muchas veces en tratar de

    conseguir la igualdad. Para obtener un

    verdadero valor, una de las partes tiene que

    tomar el control. Es muy difcil conservar laautonoma y aun as cooperar.

    Esto no quiere decir que las alianzas nunca

    vayan ms all de su estatus de federaciones

    de mercados con ideas afines. Dos de las

    partes fundadoras de GEM, la Bolsa de

    Nueva York y Euronext, desde entonces han

    acordado fusionarse. Por otro lado, la alianza

    Norex de Escandinavia allan el terreno

    para la creacin de OMX Nordic Exchange,

    que actualmente engloba a siete bolsas

    nacionales bajo una misma propiedad.

    UNA NUEVA GENERACIN DE MERCADOS BURSTILES?

    Una vez que la bolsa dispone de su propia

    infraestructura tecnolgica y regulatoria, el coste

    marginal de aadir otro valor a su plataforma de

    negociacin es prcticamente inexistente. Cada valor

    que se aada es bsicamente 100 por ciento beneficio

    Benn Steil, Council on Foreign Relations

  • 8/13/2019 ValorEs 002

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    Expectativas cumplidas?Entonces, han alcanzado las fusiones

    de las bolsas su terico potencial? En el

    caso de Euronext, que se ha constituido

    en un prototipo para el sector, Michael

    Long, analista de KBW, afirma que es difcil

    separar los beneficios derivados de las

    fusiones del resto de cambios estructurales

    experimentados. Resulta difcil valorarlo

    ya que Euronext se cre poco despus

    de la introduccin el euro. Del aumento

    de volumen de negociacin internacional

    resultante, qu parte se debe al hechode contar con una nica bolsa de valores,

    y qu parte al hecho de tener una nica

    moneda? La respuesta es discutible.

    Brian Taylor, de PlusMarkets, se

    muestra menos cauto. El hecho de

    que la consolidacin de las bolsas haya

    coincidido con su desmutualizacin y su

    salida a Bolsa implica que los beneficios

    han sido de carcter interno, recayendo

    fundamentalmente en los accionistas y no

    tanto en el usuario final. Esto es evidente a

    juzgar por los precios de sus acciones.

    Asimismo, se critica el hecho de que lasbolsas hayan perseguido sus objetivos

    de consolidacin a expensas de cumplir

    sus obligaciones bsicas. Creo que han

    perdido de vista algunos de los aspectos

    ms crticos de su actividad, afirma Benn

    Steil, de CFR. Es asombroso lo poco que

    se ha innovado dentro de las bolsas, en

    comparacin con lo mucho que se est

    innovando fuera de ellas.

    Sin embargo, otros observadores

    apuntan que las fusiones, quiz sin darse

    cuenta, han producido algunas ventajas

    en el contexto de las tecnologas de

    negociacin. A medida que las bolsas se

    han consolidado, lo mismo ha sucedido

    con los sistemas de negociacin burstil,

    hasta el punto de que tres grandes firmas

    Deutsche Borse, Euronext y OMX

    dominan el mercado en la actualidad.

    Euronext, cuyas actividades en materia

    de TI se llevan a cabo a travs de una

    joint venture con la francesa Atos Origin,

    ha cedido su sistema NSC bajo licencia a

    bolsas de todo el mundo, desde Malasia

    a Tehern. Por otro lado, el sistema X-Stream, de OMX es utilizado por la Bolsa

    de Viena, el mercado SWX suizo y por el

    brokerbritnico ICAP, entre otros.

    A medida que el mercado tecnolgico

    se ha consolidado en un puado de

    proveedores, stos han podido realizar

    fuertes inversiones en I+D para aumentar

    la velocidad y la escalabilidad de sus

    sistemas. En definitiva, han sido capaces

    de ofrecer un mejor servicio a un menor

    coste, afirma Brian Taylor de PlusMarket.

    Un nuevo entorno competitivo?Es posible que la batalla se siga lidiando

    en el terreno tecnolgico, en especial

    teniendo en cuenta la aparicin prevista

    de nuevos competidores como resultado

    de la implantacin el 1 de noviembre

    de MiFID, la Directiva de Mercados de

    Instrumentos Financieros. Al tiempo

    que persigue simplificar la negociacin

    de valores a escala internacional,

    esta iniciativa comunitaria fomenta la

    creacin de los denominados sistemas

    multilaterales de negociacin, en sucalidad de rivales de los mercados de

    valores tradicionales.

    En Londres, el relevo ya ha sido recogido

    por un total de siete bancos de inversin

    cuyo sistema multilateral de negociacin,

    denominado Proyecto Turquesa, tiene

    previsto competir con la Bolsa de Londres

    mediante la internalizacin del flujo de

    rdenes de sus miembros. Por su parte,

    Instinet ha dado a conocer Chi-X, un nuevo

    sistema paneuropeo de negociacin de

    Ahora vemos posible que se efecten acuerdos entre

    ambos lados del Atlntico y la gente tiene miedo a

    quedarse atrs. Sin duda alguna, los reguladores han

    dejado de ver esta opcin como algo imposible.

    Ha cambiado el panorama global totalmente

    Benn Steil, Council on Foreign Relations

    Dimensin global

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    valores, mientras que Equiduct, que se basa

    en una tecnologa desarrollada inicialmente

    por Nasdaq Europe, tiene previsto lanzarse

    este ao. Tal proliferacin de rivales no har

    sino aumentar an ms la presin sobre las

    bolsas para que se fusionen.

    Perspectivas halageas?Pero quiz sea demasiado fcil exagerar

    la amenaza que este nuevo panoramapuede suponer. Las crticas sealan que,

    segn el plan existente en la actualidad, el

    Proyecto Turquesa no pretende vencer a la

    Bolsa de Londres mediante la innovacin

    tecnolgica, sino que ms bien trata de

    crear un doble electrnico del mercado

    burstil tradicional (con su carcter

    mutualista incluido). Por otro lado, Ruben

    Lee, consejero delegado de la consultora

    Oxford Finance Group, afirma que la

    historia de los acuerdos y colaboraciones

    entre los grandes bancos en proyectos de

    No obstante, la operacin ms vigilada de

    cuantas se han planteado en la ltima mitad

    de dcada es la fusin de la Bolsa de Nueva

    York (NYSE) con Euronext, que parece

    haber destapado la ambicin de forjar

    iniciativas de este calado.

    Antes de esta operacin, se pona en duda

    la viabilidad de llevar a cabo una operacin

    transatlntica. Ahora vemos posible que se

    efecten acuerdos entre ambos lados delAtlntico y la gente tiene miedo a quedarse

    atrs. Sin duda alguna, los reguladores

    han dejado de ver esta opcin como algo

    imposible. Ha cambiado el panorama global

    totalmente.

    Visto que existen presiones suficientes

    sobre las bolsas para que acten y

    muestras evidentes de que las fusiones

    pueden funcionar en beneficio de los

    accionistas y usuarios finales, parece

    seguro que la vorgine actual de fusiones y

    adquisiciones seguir su marcha.

    infraestructuras ha sido, cuando menos, un

    tanto deslucida.

    Asimismo, existen pocos precedentes de

    que estas entidades hayan acaparado una

    cuota significativa del mercado secundario.

    Prcticamente ningn mercado de valores

    nacional ha sido reemplazado por un nuevo

    sistema de negociacin. Es muy difcil

    que una start-up amenace el estatus de

    los operadores tradicionales, apunta Lee.Aun cuando se mantenga el statu quo

    actual, en el mundo burstil son muy pocos

    los que creen que la reciente oleada de

    consolidaciones haya terminado. En Europa,

    Deutsche Bourse an tiene previsto cerrar

    una operacin, lo cual ha levantado rumores

    de que quiz se dirija a los operadores

    continentales que an permanecen

    intactos: en concreto, Borsa Italiana, Bolsas

    y Mercados Espaoles y SWX, que parece

    estar resuelto a conservar su estatus

    mutualista y su franquicia domstica.

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    Ignacio Galn es doctor ingenieroindustrial por el ICAI y es de Salamanca.Dos seas de identidad permanentes.

    Adems, es un reputado empresario,con carrera directiva en grandes

    corporaciones industriales y de servicios,donde ha dejado huella; desde la industriaaeronutica a las telecomunicaciones,Galn ha engrandecido las compaas queha dirigido. Desde hace algo ms de seisaos lo hace en Iberdrola, donde llegcomo vicepresidente y consejero delegadopara luego sustituir a Iigo Oriol en lapresidencia ejecutiva de la corporacin.Durante su mandato, la compaa se hatransformado profundamente sin perder

    la identidad como compaa elctricaindependiente con vocacin de liderazgo.Es lder en energas renovables, en calidady en expansin internacional. Pero tambinen rendimientos para sus accionistas, quesuele ser condicin necesaria, aunqueno suficiente, para la independencia. DeIgnacio Galn hay que destacar su energa,la visin que traslada y que materializa enlas compaas que dirige; se le nota tanseguro que cualquiera le pone pegas.

    Desde 2001, Iberdrola ha duplicado su

    tamao. Cules han sido las claves deese crecimiento?

    El cumplimiento de los objetivos del PlanEstratgico 2002-2006 ha sido la clave delcrecimiento experimentado por Iberdrola enlos ltimos aos. En 2001 nos adelantamosal resto del sector al plantear una estrategiainnovadora basada en el crecimientoorgnico mediante la inversin de 15.500millones de euros en el negocio energticobsico, fundamentalmente en Espaa.

    IGNACIO GALN, PRESIDENTE DE IBERDROLA

    En 2010 aspiramos a duplicar los beneficios d

    Una vez culminado con xito dicho plan,nuestra estrategia se ha centrado en laexpansin internacional. La adquisicin

    de ScottishPower, culminada en abril deeste ao, y la oferta presentada por laestadounidense Energy East han sido pasosdeterminantes para convertir a nuestraempresa en una de las mayores compaasdel sector elctrico mundial.Estos hitos han convertido a Iberdrola en ellder energtico que es hoy, con presenciaen ms de 30 pases, con 27 millonesde usuarios, 42.000 MW de capacidadinstalada y una plantilla de unos 30.000empleados. De ahora en adelante, nuestroplan se centrar en consolidar lo adquirido,

    creciendo de forma orgnica, sobre todoen el rea de renovables. Precisamente,terminaremos el ao 2007 con la salida aBolsa de Iberdrola Renovables, que serel vehculo exclusivo de desarrollo de estenegocio en el Grupo Iberdrola.

    En el nuevo Plan Estratgico 2008-

    2010 parece mantenerse un objetivo

    semejante de doblar el tamao. Cmo

    van a conseguirlo?

    El Plan Estratgico 2008-2010 prev unainversin de ms de 24.000 millones de

    euros, de los que 17.800 se destinarn acrecer orgnicamente y 6.400 a cerrar laoperacin de compra de Energy East. Laestrategia que hemos planteado persigue

    La integracinde Iberdrola y

    ScottishPower se hallevado a cabo de formamodlica, en un tiemporcord y con el apoyode los empleados yaccionistas de ambascompaas

    Fernando Gonzlez Urbaneja

    incrementar la rentabilidad mediante elcrecimiento, la mejora de la eficiencia y laconsolidacin de la internacionalizacin,

    ratificando, asimismo, el compromiso deIberdrola con el medio ambiente y con eldesarrollo sostenible.Cumpliendo los objetivos previstos parael prximo trienio, el beneficio neto alfinal del perodo ser superior a los 3.500millones de euros, lo que supone multiplicarpor cuatro los resultados del ao 2000y duplicar, en tan slo cuatro aos, losobtenidos en 2006.

    Casi la mitad de la generacin de energa

    de Iberdrola es de la llamada verde, como

    su color corporativo, libre de emisionesde CO

    2. Es sostenible esa estrategia? No

    necesita completar con otras tecnologas?

    La energa es un bien escaso y caro que vaa continuar sindolo en el futuro.

    En primer plano

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    2006 hasta los 3.500 millones de euros

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    Por esta razn, considero que todas lasfuentes de energa son, y van a seguirsiendo, necesarias independientemente desu coste.Dicho esto, como empresa energtica

    firmemente comprometida con el desarrollosostenible, nuestros esfuerzos debenfocalizarse en la reduccin de emisiones atravs de la apuesta por las energas limpias.Por este motivo, siempre nos hemosdecidido por una estructura de produccinequilibrada que asegure el suministroelctrico a todos los clientes, utilizando lastecnologas ms eficientes y ms limpias,como son los ciclos combinados de gas ylas renovables.

    Como resultado, a da de hoy disponemos entodo el mundo de una capacidad instalada dems de 12.000 MW en ciclos combinados, de10.000 MW en centrales hidrulicas y 7.300MW en energa elica. Quiero destacar que de

    esta ltima tecnologa contamos actualmentecon una cartera de proyectos de 41.000 MW,lo que nos permitir alcanzar los 13.600 MWinstalados en 2010.Con todo, el 70 por ciento de nuestraproduccin en Espaa en lo que llevamos deao est totalmente libre de emisiones.

    Esta poltica le ha valido a Iberdrola el

    reconocimiento como mejor empresa del

    mundo en el Climate Leadership Index.

    Aunque se han dadopasos importantes,en Espaa todava no

    existe un mercado en elque la liberalizacin seauna realidad debido a lacompetencia desleal dela tarifa oficial

    En primer plano

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    capacidad de las interconexiones que, enmuchos pases como Espaa, no alcanzalos objetivos aprobados en la Cumbre de laUnin Europea celebrada en Barcelona.Al mismo tiempo, se deben eliminar las

    importantes asimetras regulatorias que hayentre los pases miembros y que afectan, porejemplo, a los sistemas retributivos o al gradode liberalizacin. As, muchos de los Estadosno han asumido an el modelo de aperturay liberalizacin que las Directivas planteancomo objetivo.Estas asimetras tienen un claro reflejo en lasituacin empresarial europea, que permitea muchas compaas tener capacidad paracrecer por adquisiciones de empresas deotros pases que no gozan, ni de la proteccinaccionarial pblica, ni de ventajas regulatorias

    y retributivas.

    Considera que el marco legal y regulatorio

    del sector energtico espaol y europeo

    es el ms adecuado para garantizar el

    suministro y los precios ms competitivos?

    Si no es as, cmo los modificara?

    Aunque se han dado pasos importantes, enEspaa todava no existe un mercado en elque la liberalizacin sea una realidad debidoa la competencia desleal de la tarifa oficial.Los esfuerzos deben centrarse en conseguirun marco en el que los precios de la energareflejen los costes reales de las materiasprimas, evitando as lanzar seales equvocas almercado. Adems, como he sealado en otrasocasiones, la regulacin debe encaminarse agarantizar un suministro de calidad retribuyendoadecuadamente las distintas actividades,especialmente la distribucin elctrica, muy

    penalizada en Espaa frente a los restantespases de nuestro entorno.La energa es escasa y la demanda energticaest experimentando un fuerte crecimientoa escala global, con directas consecuenciassobre el nivel de emisiones. El marcoregulatorio tiene que abordar con decisin estarealidad, lo que llevar, probablemente, a unaumento de los precios de la electricidad.Considera que el mercado de Estados

    Unidos es una de las oportunidades para

    Iberdrola? Y el de la otra Amrica al sur del

    Ro Grande?Estados Unidos y Latinoamrica son dos de losmercados estratgicos de la compaa de caraa afianzar su posicin en la mencionada reaAtlntica.En el mercado estadounidense somos lasegunda compaa elica y la tercera enalmacenamiento de gas. La adquisicin deEnergy East contina su curso de manerasatisfactoria con la reciente aprobacinmayoritaria de sus accionistas (93 por

    En primer plano

  • 8/13/2019 ValorEs 002

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    ciento), por lo que esperamos que en lasegunda mitad de 2008 podamos consolidardefinitivamente nuestro negocio en EstadosUnidos, aadiendo una importante presenciaen distribucin de electricidad y gas en la costa

    Este del pas. Concretamente, esperamoscontar en Estados Unidos con 3.400 MWde capacidad, 1,8 millones de puntos desuministro de electricidad, 0,9 millones depuntos de suministro de gas y 3,3 bcm decapacidad de almacenamiento de gas.Quiero destacar tambin el papel que jugarEstados Unidos en el desarrollo de nuestronegocio de las energas renovables. En estalnea, est previsto que este pas, que a juiciode los expertos es uno de los mercados msatractivos para el desarrollo de las renovables,aporte 3.300 MW de la nueva capacidad elica

    de Iberdrola hasta 2010.Por lo que respecta a Latinoamrica, enla actualidad somos el primer productorprivado de electricidad en Mxico y laprimera distribuidora de Brasil por clientes,los dos pases con mejores perspectivasde crecimiento del conjunto de la regin.Durante la ltima dcada, hemos invertido enla regin 11.000 millones de dlares y en elprximo trienio prevemos invertir otros 1.000millones de euros en crecimiento orgnico,para consolidar los negocios de generaciny distribucin con el objetivo de seguir

    suministrando electricidad a un crecientenmero de clientes, al mismo tiempo que seincrementa la calidad del servicio.

    Iberdrola opera en Espaa, Reino Unido,

    Estados Unidos y Latinoamrica. Se

    propone invertir en otros mercados?

    El crecimiento de nuestra compaa en losltimos tiempos ha sido selectivo y ha estadoconcentrado principalmente en estos cuatromercados estratgicos: Espaa, Reino Unido,

    Estados Unidos y Latinoamrica.De cara al futuro, y dentro de su filosofade expansin internacional, Iberdrola prevdestinar el 80 por ciento de las inversionesal extranjero, sobre todo a estos mercados,pero sin perder de vista las oportunidadesque puedan surgir para seguir fortaleciendosu posicin y continuar creciendo.En renovables, la compaa ya est presente

    en otros pases como, por ejemplo, Grecia, atravs del principal productor elico del pas,Rokas; Francia, donde cuenta con 86 MWde potencia elica o Polonia, donde disponede 89 MW operativos y tiene una carterade proyectos de alrededor de 800 MW.Asimismo, recientemente, ha adquirido cuatroparques elicos en Hungra, que suman unapotencia conjunta de 108 MW, y ha reforzadosu presencia en Italia, con la compra del 50%de la Societe Energie Rinnovabili.

    Por otra parte, Iberdrola Ingeniera yConstruccin desarrolla su actividad en msde 20 pases y cuenta con una cartera deproyectos valorada en ms de 2.500 millonesde euros.

    Iberdrola Inmobiliaria acometi el pasado

    julio su primer proyecto internacional con

    una inversin de ms de cuarenta millones

    de euros en Mxico. Qu otros pasesestn en sus objetivos?

    Los objetivos de la filial inmobiliaria de Iberdrolapasan por incrementar su presencia en Espaay en los mercados internacionales donde lamatriz est presente. Principalmente, estacompaa potenciar el desarrollo de productosmedioambientales eficientes y optar porun perfil de riesgo bajo, promoviendo sloprimera residencia y desarrollos terciarios yoptimizando la rotacin de activos de alquiler.

    Estados Unidos y Latinoamrica son dos delos mercados estratgicos de cara a afianzar su

    posicin en la rea Atlntica

  • 8/13/2019 ValorEs 002

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    LEY DE REFORMA Y ADAPTACIN DE LA LEGISLACIN MERCANTIL EN MATERIA CONTABLE

    La reforma contable ya est aqu

    A fondo

  • 8/13/2019 ValorEs 002

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    contable, que deja atrs el Plan General deContabilidad de 1990 vigente en Espaa.

    La ecuacin tiempo y desconocimiento.Impacto en la empresa

    La celeridad con la que se prev aplicar unanorma que plantea importantes incgnitas eincertidumbres ha despertado gran inquietudy preocupacin por parte de las empresasespaolas. Sin duda se traducir en uncomplejo trabajo de adaptacin de todoslos sistemas contables, los sistemas degeneracin de informacin o la actualizacinde las herramientas ligadas a la elaboracinde las cuentas. Factores como, por ejemplo,la remuneracin de los directivos, muchasveces fijada en funcin de la evolucinde determinados indicadores econmico-

    contables de las empresas, la elaboracin depresupuestos o la negociacin de prstamosson temas que van a verse modificados ante lanueva reforma, surgiendo una nueva dificultad,como es la que supone evaluar los cambiospara poder anticiparse a ellos.Las compaas van a tener que realizarun gasto extra en formacin para que susempleados conozcan las nuevas reglas decontabilidad con las que tendrn que trabajar.Los cambios en marcos contables afectan acasi toda la empresa y requieren una inversinrelevante para poder afrontarlos con garantas,

    inversin que, lgicamente, depender deltamao y complejidad de la organizacin y elvolumen de negocio de la empresa.

    A

    partir del 1 de enero de2008, todas las empresasespaolas debern cambiarsu contabilidad. sta esla realidad a la que se

    enfrentan los responsablesde las finanzas del tejido empresarial del pastras los pasos que ha ido dando el Ministeriode Economa y Hacienda y que han culminadocon la aprobacin el pasado 16 de noviembredel Plan General de Contabilidad (PGC).El Plan General de Contabilidad es laprincipal herramienta de articulacin detodo el proceso de desarrollo reglamentarioen lo que se refiere a cuentas anualesindividuales de la legislacin mercantil que,tras un largo proceso, ha sido objeto de unaprofunda modificacin durante este ao.

    Este planteamiento es fruto de la estrategiade convergencia de nuestras normascontables con las Normas Internacionales deInformacin Financiera adoptadas por la UninEuropea (NIIF-UE) y las recomendacionesque formul la Comisin de Expertos queelabor el informe sobre la situacin actual dela contabilidad en Espaa. El resultado de todoello es una modificacin sustancial del marco

    Las compaas van

    a tener que realizar

    un gasto extra en

    formacin para que sus

    empleados conozcan

    las nuevas reglas

  • 8/13/2019 ValorEs 002

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    Todas las empresasLa reforma contable viene motivada por laconvergencia de la contabilidad espaolacon las NIIF-UE. Al afectar estas normas,inicialmente, a slo un nmero limitado de

    empresas, muchas compaas esperaron, deacuerdo con las expectativas generadas en lamayor parte de pases europeos, un procesode adaptacin de nuestras propias normasordenado y completo. Se han encontrado,sin embargo, con una reforma en la quenos hemos anticipado al resto de paseseuropeos y cuyo alcance real es incierto.Por otro lado, la lectura del actual PlanGeneral de Contabilidad origina dudas sobrelo cerca o lo lejos que estas nuevas normasnos dejan de las Normas Internacionalesde Informacin Financiera. La posicin del

    Instituto de Contabilidad y Auditora deCuentas (ICAC) defiende la existencia deun grado muy elevado de convergenciacon las NIIF-UE. Sin embargo, existenmuchas diferencias aparentes, entre laliteralidad de la norma y lo que indican lasnormas internacionales, cuyo impacto habrque determinar. Cambios que puedenparecer menores en normas tales comoArrendamientos, en donde por ejemplo,lo que en NIIF-UE son meros Indicadoresen el PGC se consideran Presunciones,indica Csar Ferrer, socio responsable de

    Asuntos Regulatorios de KPMG. Una vezpueda analizarse con calma el documentodefinitivo recientemente publicado podr

    En KPMG en Espaa, especialistas enauditora y asesoramiento fiscal y contable,conocen la complejidad del procesoy las dificultades que a priori planteauna transformacin como esta, por lo

    que Antonio Fornieles, socio directorresponsable de Auditora, subraya laimportancia de no abordar el proceso comoel mero cumplimiento de un cambio deregulacin, sino como la oportunidad quelas compaas tienen que aprovechar parahacer una revisin completa de todas lasimplicaciones que tiene esta reforma.Los beneficios de un ptimo proceso dearmonizacin contable internacional y unarevisin exhaustiva del cuadro financieropermiten mejorar, no slo la informacinque se presenta al mercado financiero, a las

    entidades financieras y a los proveedores,sino que, adems, permitir mejorar elcontrol de la gestin, aade Fornieles. Laplanificacin, en la medida de lo posible, yel apoyo en los profesionales permiten unamejor utilizacin de los recursos, concluye.Los profesionales del rea de Serviciosde Asesoramiento Contable de KPMGprestan apoyo y asesoramiento, entreotros servicios, en la definicin de unplan de accin integral para acometer latransicin a la nueva normativa contable.Este plan contempla las diferentes reas

    de la empresa afectadas y contribuye aabordar los cambios regulatorios de formasatisfactoria.

    Desde marzo de 2007, fecha en la que

    se emiti el primer borrador con visos

    de estabilidad de la Ley de Reforma,

    KPMG se puso en marcha y organiz,a partir del mes de junio, sesiones

    informativas exclusivamente sobre el

    cuerpo general de la reforma para todos

    sus clientes. Ms de 3.000 directores

    generales, directores financieros y

    directores de administracin han

    asistido a las jornadas, en las que el

    objetivo era compartir la informacin

    del transcurso del proceso, as

    como sus cambios ms relevantes.

    El conocimiento profundo de las

    inquietudes y dudas que ha suscitado

    desde sus inicios el nuevo Plan Generalde Contabilidad en todos los colectivos

    afectados (segn una encuesta

    realizada a ms de 600 asistentes, el

    51 por ciento se consideraba poco

    informado sobre los cambios que

    supondra la reforma contable) ha

    hecho que KPMG ponga a disposicin

    pblica artculos, publicaciones y

    textos propios con objeto de contribuir,

    desde un punto de vista prctico, al

    debate e implantacin en las empresas

    espaolas de las normas que entrarn

    en vigor el prximo 1 de enero de 2008.Los profesionales de KPMG pusieron

    en marcha un nuevo proyecto y

    lanzaron una publicacin especfica

    en materia contable, Know, que trata

    de informar de la evolucin de la

    regulacin contable, no slo en Espaa,

    sino tambin en Estados Unidos y,

    lgicamente, en lo que hace referencia

    a la aplicacin en la Unin Europea

    de las Normas Internacionales de

    Informacin Financiera.

    PARA UNA TRANSICINDE XITO

    Antonio Fornieles

    Socio director responsable

    de Auditora de KPMG en Espaa.

    A fondo

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    41/88

    valorarse el impacto que realmente tienesobre la aplicacin del marco contable.Resulta muy difcil pensar que el pretendidogrado de convergencia se da aunque slo seaporque estamos hablando de unas normas,

    las NIIF, cuyo desarrollo se realiza en msde 2.000 pginas, frente al PGC actual queno llega a las 200. Adems, se ha optadopor no establecer las NIIF-UE como normassubsidiarias y el camino hasta las NIIF, atravs de las fuentes interpretativas delderecho establecido en nuestro Cdigo Civil,no parece ciertamente un camino eficaz.

    Incertidumbre en las pymesEl enfoque que se deriva de la adaptacin alas normas internacionales es muy diferenteal mantenido hasta la fecha. Por las propias

    limitaciones inherentes a las pymes encuanto a acceso a recursos y dedicacin delas mismas, un cambio de marco contablesupone un lgica preocupacin. Aunque eldesarrollo de un Plan General de Contabilidadespecfico para estas empresas puedasuponer una buena noticia, el hecho de queel mismo, ms que una adaptacin, seafundamentalmente un Plan General abreviadogenera incertidumbre en un colectivoque representa ms del 95 por ciento delos destinatarios de la reforma contable.

    La lectura del actual Plan General de Contabilidad

    origina dudas sobre lo cerca o lo lejos que

    estas nuevas normas nos dejan de las Normas

    Internacionales de Informacin FinancieraCsar Ferrer

    Socio director de Asuntos

    Regulatorios de KPMG en Espaa.

  • 8/13/2019 ValorEs 002

    42/88

    Estrelles seala que la reforma contableelimina la amortizacin contable delcitado inmovilizado, salvo en el caso deprdida derivada del test de deterioro.Sin embargo, el texto fiscal aprobado

    definitivamente expone que, conindependencia del registro contable, serposible deducir fiscalmente mediante ajustefiscal al resultado contable, la amortizacindel fondo de comercio, as como de losotros elementos intangibles de duracinindefinida, siempre y cuando se cumplan losrequisitos y condiciones establecidos por lalegislacin fiscal.Otra de las principales novedades conimplicacin fiscal ser la aplicacin delcriterio de valor razonable (por ejemplo, endeterminados instrumentos financieros), que

    tendr efectos fiscales siempre y cuandoimplique una imputacin en la cuenta deprdidas y ganancias. Asimismo, hay quedestacar que tras la reforma existir unamayor convergencia entre la fiscalidad y lacontabilidad en diversos temas como, porejemplo, en el caso de las provisiones.

    Reforma contable conimplicaciones fiscalesLa reforma fiscal es una reforma deadaptacin que persigue, en la medidade lo posible, la neutralidad fiscal delos cambios introducidos por la reformacontable, tal y como indica el propioprembulo de la ley, y que por tanto tienecomo objetivo, aunque no siempre seconsigue, que afecte lo menos posible a la

    carga impositiva. Igualmente, la reformarealiza una adaptacin de la terminologa dela legislacin fiscal, expone Alberto Estrelles,director de Impuesto sobre Sociedadesde KPMG Abogados. Debe tenerse encuenta que, a pesar de que el impuestorelativo al ao 2008 se presenta en julio de2009, existen una serie de decisiones quetendrn impacto fiscal y que hay que tomarcon la mayor antelacin posible en funcinde la reforma contable, puntualiza Estrelles.Uno de los cambios que ms preocupacinha despertado la reforma contable es el

    relativo a la amortizacin fiscal del fondode comercio, as como de determinadosactivos intangibles de duracin indefinida.

    Compromiso y responsabilidadLa implantacin de las nuevas normasconlleva,


Ferals #002

Ferals #002

Themis 002

Themis 002

ENCUADRE 002

ENCUADRE 002

002 PARNASIANISMO

002 PARNASIANISMO

002 sumador

002 sumador

Ilustracion 002

Ilustracion 002

Afiche 002

Afiche 002

ALFÂNDEGA DO PORTO DE SANTOS RECINTOS DE IMPORTAÇÃO Recintos... · RECINTOS REDEX PERMANENTES SETOR DEPOSITÁRIO ENDEREÇO 002 008 002 006 008 008 003 002 005 009 008 006 002 002

ALFÂNDEGA DO PORTO DE SANTOS RECINTOS DE IMPORTAÇÃO Recintos... · RECINTOS REDEX PERMANENTES SETOR DEPOSITÁRIO ENDEREÇO 002 008 002 006 008 008 003 002 005 009 008 006 002 002

NOTINMOBILIAR 002

NOTINMOBILIAR 002

CONTENIDO: · Web viewMERCADO DE VALORES 1.- Resolución del Consejo Nacional de Valores CNV-002-2006 R.O.N.- 269 12/05/06 Modificase la Resolución Nº CNV-003-2002 del 6 de febrero

CONTENIDO: · Web viewMERCADO DE VALORES 1.- Resolución del Consejo Nacional de Valores CNV-002-2006 R.O.N.- 269 12/05/06 Modificase la Resolución Nº CNV-003-2002 del 6 de febrero

002. anteproyecto

002. anteproyecto

prueba 002

prueba 002

002 Revision

002 Revision

FASCICULO 002

FASCICULO 002

Alzapua 002

Alzapua 002

Manual 002

Manual 002

TuxInfo 002

TuxInfo 002

Ejemplo 002

Ejemplo 002

P95-002-01048-002 EN-ES.3D+ MAS_110_nut_anexo

P95-002-01048-002 EN-ES.3D+ MAS_110_nut_anexo

002 territorialidad

002 territorialidad