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Análisis de la evolución de la industria automotriz del estado de Aguascalientes de 1994 al 2004. 0

XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA).

“ Ciencia, Tecnología e Innovación: Retos para la Administración en el siglo XXI”

Análisis de la evolución de la industria automotriz del estado de Aguascalientes de 1994 al 2004.

Mesa: Innovación y Tecnología

(Álvaro Pedroza Zapata [email protected] )

Felipe Angel Aparicio Fabre (autor) Dra. Martha González Adame (coautor)

Universidad Autónoma de Aguascalientes.

Felipe Angel Aparicio Fabre

Circuito Ags. Norte 136, PIVA, CP 20355, Aguascalientes, Ags. Tel. (449) 9228050, fax (449) 9228049.

correoelectrónico; [email protected]

Guadalajara, Jal. Febrero 17, 2007

mailto:[email protected]


Análisis de la evolución de la industria automotriz del estado de Aguascalientes de 1994 al 2004.

Resumen

El presente trabajo es una propuesta de investigación que pretende describir un análisis de la evolución en la industria automotriz en el estado de Aguascalientes, con relación a la implementación de cambios organizacionales e innovación tecnológica en las empresas del área de autopartes y de ensamble de automóviles, que actualmente operan en el estado, como el resultado de la evolución de la industria a nivel mundial. De manera global esta industria, en los últimos años ha realizado cambios en su forma de operación, producción, logística, venta y promoción de productos, afectando principalmente al proceso de organización, el cual trae consecuencias en la manera de trabajar y de operación entre las mismas empresas del sector, buscando la obtención de procesos que garanticen un alto volumen de producción y se tengan productos con calidad. La industria automotriz se adapta a las condiciones del mercado y tiene la particularidad de implementar continuamente en innovaciones tecnológicas, dentro de su área, así como en el desarrollo de procesos administrativos, paralelamente al valor que representa en inversiones económicas y la creación de empleos directos e indirectos en el país donde se encuentra, por lo que su análisis se justifica para estudiar el sector industrial que, al realizar una analogía o comprender el concepto de operación, ésta sirva de base comparativa para otras áreas productivas, de igual forma entender parte de la evolución de la administración. Después de realizar diferentes consultas bibliográficas, como la estrategia competitiva para el estudio de sectores, el análisis de cambios organizacionales, relacionar la información de asociaciones del sector automotriz, del área de gobierno en diferentes dependencias, efectuar encuestas y entrevistas a compañías de autopartes, fabricantes de equipo original ubicadas en la entidad, se establece que la innovación tecnológica y los cambios organizacionales son factores clave para la correcta implementación y seguimiento de sus ventajas competitivas, con la consecuencia de mantener su mercado o poder acceder a nuevos. Lo anterior, bajo un entorno particular al aprovechar las facilidades gubernamentales, normatividad de tratados comerciales y la adaptación de su forma de trabajo a la cultura regional. Finalmente, se genera la pregunta de cómo mantener y fortalecer el sector, sin dejar de obtener beneficios mutuos con la sociedad.

Palabras Clave: automatización, cambio organizacional, enfoque de mercado, industria de autopartes, innovación tecnológica, manufactura flexible, mejores habilidades, sector automotriz, ventaja competitiva.


Antecedentes

La industria automotriz ha evolucionado en los últimos años en su forma de operar, como consecuencia de los factores económicos mundiales; la apertura de los mercados internacionales, eliminación paulatina de las barreras arancelarias, la entrada de inversiones extranjeras, lo que ha generado una competencia en ventas, con una extensa variedad de productos y de alguna forma manteniendo precios semejantes. Estos cambios globales de producción han pasado de ser centralizados, es decir de producirse todas las autopartes en una sola región y ensamblarse los automóviles en la misma, a ser descentralizados en sus procesos, donde las autopartes de equipos originales se producen en diferentes regiones o países y se envían para ensamblar en plantas automotrices ubicadas en otros lugares, que aseguran bajos costos de operación o se encuentran cerca los mercados para su venta.

Para analizar esta propuesta se considera el estudio de la administración de la producción como parte inicial en el estudio de los procesos y recursos para obtener los requerimientos en volúmenes de producción, así como de calidad en los productos.

En el sector automotriz, las empresas que en sus procesos de manufactura se han adaptado a los cambios tecnológicos les han permitido desarrollarse de manera competitiva, bajo una base de un modelo de producción flexible, como lo menciona Álvarez (2002) por que permite un mejor aprovechamiento de los recursos, induce a la mejora continua, como consecuencia productos estandarizados y crea una nueva relación con proveedores. Cada compañía o marca de automóviles se relaciona estrechamente con proveedores de autopartes y servicios, formando grupos de trabajo que les facilite competir en el mercado, estableciendo los lineamientos de operación. Es importante notar que este modelo de producción difiere de la propuesta tradicional de producción lineal desarrollada por Taylor y Ford, por lo que resalta el interés en su análisis, su establecimiento y la manera en que trabaja en un país diferente al de origen.

Las operaciones descentralizadas de esta industria han sido posibles por la implementación de una innovación tecnológica de manera general en los procesos y productos. Sin dejar a un lado la visión empresarial que puede identificar y coordinar los elementos necesarios para su desarrollo.

A partir de tener una visión global del sector automotriz, en el contexto nacional se pretende, con esta propuesta de investigación estudiar el caso de las empresas automotrices establecidas en el estado Aguascalientes en los últimos doce años, con relación a los cambios tecnológicos que realizaron para mantenerse en el mercado en forma competitiva, considerando que ésta industria es una actividad importante en el desarrollo de la economía en la entidad. Paralelamente se busca describir los cambios en la organización de las empresas, que lograron adaptarse y de las


compañías del ramo que llegaron al estado en ese intervalo, identificando la transferencia tecnológica que implantaron y las habilidades administrativas generales que establecieron.

Problema

¿Cómo afectan los cambios tecnológicos a nivel mundial en la forma de producción de la industria automotriz de autopartes del estado de Aguascalientes?

Objetivos

La propuesta de investigación tiene los siguientes objetivos:

§ Conocer las implementaciones organizativas y cambios tecnológicos que han utilizado algunas empresas pertenecientes al sector automotriz en el estado de Aguascalientes.

§ Analizar la relación del sector automotriz en estado de Aguascalientes con el entorno internacional de las empresas ensambladoras de automóviles.

§ Determinar la normatividad que influyó para el desarrollo competitivo del sector automotriz.

§ Establecer los factores que han favorecido el establecimiento y la operación del sector automotriz en el estado de Aguascalientes.

Justificación

El interés en desarrollar este trabajo surge por la idea de comprender por qué a través del tiempo la industria automotriz ha tenido la particularidad de adelantarse con innovaciones tecnológicas y cambios en los procesos administrativos a otros sectores industriales, por lo que su análisis es valido al detectar las variables que influyen en su desarrollo, entonces, poder hacer una analogía de su operación, las relaciones con el entorno en otras áreas productivas, y así entender una parte de la evolución de la administración, referente a la producción.

Hipótesis

La hipótesis que se sustenta en este proyecto de investigación es la siguiente.

Los cambios organizativos y tecnológicos del sector automotriz en el estado de Aguascalientes, han permitido su acceso a nuevos mercados, con productos de calidad y bajo costo.

Se hace referencia a una hipótesis adicional, que se debe validar al realizar el proceso de investigación de la anterior.


Los cambios tecnológicos del sector automotriz han provocado el cierre de empresas en el estado de Aguascalientes.

El tipo de investigación se considera descriptiva, documental, histórica, actual y de caso, obteniendo la información de las empresas de autopartes productoras de equipo original, establecidas en la entidad de forma directa con entrevistas, previa preparación de un cuestionario relacionado con las áreas de interés, adicionalmente se busca referencia bibliográfica y reportes estadísticos de dependencias gubernamentales, así como de asociaciones pertenecientes al ramo o sector.

El estudio descriptivo pretende tener un panorama más preciso de la situación, jerarquizando los problemas, derivar elementos de juicio para la estrategia operativa, conocer las variables que se asocian y señalamientos para la prueba de hipótesis, así lo marca González (2002).

La estructura del trabajo esta dividida en dos partes, la primera de ellas hace referencia al estudio de la estrategia competitiva con el análisis de los sectores industriales, mencionando sus elementos, características y habilidades que dan como resultado las estrategias utilizadas por las diferentes empresas. En esa misma parte se describe los cambios organizacionales del sector automotriz desde la perspectiva de la manufactura flexible y todo lo que se desprende de esa forma de trabajo para alcanzar, en conjunto las ventajas competitivas para enfrentar el entorno. Finalmente, se describe la situación de la industria automotriz en nuestro país, en el ámbito global en que se desarrolla y se proporcionan datos que marcan su relevancia.

En la segunda parte del trabajo se hace referencia a la situación particular del estado de Aguascalientes, con relación a su industria automotriz y se describen los resultados del desarrollo de la tarea de recopilar información en dichas empresas de autopartes, además de la interpretación de los datos obtenidos y las conclusiones del mismo, esto es las ventajas competitivas genéricas detectadas en las compañías instaladas en la entidad.


Fundamentos teóricos: Estrategia competitiva y cambios organizacionales

en la industria automotriz 1.1 Estrategia competitiva y cambios organizacionales en la industria automotriz

La etapa del proceso donde se enmarca el trabajo es la estrategia competitiva, diferentes autores lo manejan dentro de la planeación estratégica, aquí se establece de una manera general el cómo una empresa competirá, definiendo sus políticas y metas que utilizará para mantenerse en el mercado en forma productiva, como lo marca Michael Porter (1998) el objetivo de la estrategia competitiva de una empresa consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de las fuerzas externas, participantes en el ambiente de su competencia.

El área funcional de la administración que se analiza es la de producción, donde se elaboran los procedimientos adecuados para la manufactura de los productos, considerando a las personas y equipos necesarios para efectuar el trabajo, dentro de lo que es el área de ingeniería de planta y fabricación.

Actualmente, en el sector automotriz se han desarrollado diferentes tipos de sistema de manufactura, como el flexible; de forma modular y en línea o tradicional, donde cada una se adapta a la cantidad de producción y la variedad de modelos a realizar.

Partiendo de considerar a las siguientes frases como un sinónimo; cambio tecnológico e innovación tecnológica, se define a una innovación cuando se mejora el proceso o el producto y con la tecnología se proporcionan las herramientas para realizar el proceso, con el cual se pretende obtener una mayor cantidad de producto o de mejor calidad.

Para implementar la innovación tecnológica en la empresa, según Snell (2001) se parte de la necesidad de alcanzar altos niveles de producción y parámetros superiores de calidad, con el paso siguiente de revisar los procedimientos de la operación manual, ajustando al límite los de tiempos y movimientos del operador, así como de la máquina involucrada en el proceso, después sé continua con la búsqueda de una solución alternativa, como un mecanismo programable que evite o minimice la interacción humana, haciendo pasar ésta de operador a supervisor, con lo cual ya se tiene una innovación tecnológica, llamada automatización industrial. Para avanzar en el proceso, es de suma importancia tener la iniciativa de la organización, con una visión técnica financiera, para modificar él cómo hacerlo e impulsar las acciones, que necesitan recursos económicos para investigación y desarrollo.

1.2 Estrategia competitiva.

El análisis de sectores industriales y de la competencia, según Porter (1998) esta basado en la estrategia competitiva, la cual busca una forma genérica de cómo una empresa enfrentará la competencia, estableciendo metas y políticas a seguir, para que estas sean realistas y objetivas, en una segunda etapa de detalle se deben analizar


cuatro factores; las fortalezas de la compañía, valores de los directivos, conformado los factores internos, por otro lado se tienen las oportunidades, así como riesgos de la industria y las expectativas sociales limitando factores externos de la compañía, así se llega a relacionar con su entorno.

El análisis estructural busca la identificación de las características esenciales de un sector industrial, con base en la economía y tecnología que configuran el ambiente donde se desarrollará la estrategia competitiva, ver figura 1.1, de manera esquemática se describen los elementos estructurales de la industria.

Fig. 1.1 Esquema para identificar las características estructurales de la industria, perspectiva Porter (1998). Fuente: Aparicio (2006)

1.3 Estrategias competitivas genéricas.

Se presentan las siguientes estrategias genéricas que nos pueden ayudar para lograr un mejor desempeño con las fuerzas competitivas de la industria; liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración.

La implementación de la estrategia adecuada para cada empresa, debe acompañarse de planes organizacionales y procedimientos de control, según sus características de operación, así como las habilidades de su personal. Su cultura organizacional debe estar bien definida, porque al generar cambios, su sistema de estructuras y el aspecto motivacional no deberán ser contradictorios. Establece Goldratt (2006), el cambio debe proveer una solución estable, en un proceso lento pero seguro, que éste sea consensuado y se implante con respeto, en una relación ganar ganar. Teniendo como

Empresa

Reglas Estrategia

Estructura industrial

Entrada Sustitutos

Clientes Competencia Proveedores

Estrategia competitiva de las empresasas para posicionarse en el sector industrial

Ambiente


objetivo una relación congruente entre la participación en el mercado y la rentabilidad de la compañía, de acuerdo al tamaño de la misma.

1.4 Competencia, mercado e industrias globales

La competencia. El estudio de la competencia, pretende predecir objetivamente el perfil de los rivales, al tratar de conocer sus metas, estrategia, capacidades y disminuir suposiciones. Toda esta búsqueda se realiza en los cauces éticos y legales, como la información publica, especializada, bursátil, gubernamental, prensa general, cámaras industriales o asociaciones profesionales, clientes y proveedores. Al analizar las metas del competidor se deberán enfocar en obtener información de su área financiera, de su estructura organizacional, el sistema de contabilidad, estructura genérica, clientes y proveedores.

Mercado. Como lo marca Porter (1998) una señal del mercado es cualquier acción del competidor que ofrezca una indicación directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, metas o situación interna, por lo que su interpretación adecuada afecta en el diseño de la estrategia competitiva.

Industrias globales. Al encontrar formas de eliminar los obstáculos para las entradas, en otros países se favorece la su globalización, donde la innovación tecnológica ayuda a continuar con los estándares productivos, que seguramente favorece a la rentabilidad. Los países con economía emergente han dejado posiciones proteccionistas, así llamados por algunos críticos financieros, abriendo sus fronteras regularmente sin control, tampoco considerando mucho los efectos secundarios pero abriendo paso a la inversión directa, estimulando la industria en sectores atractivos para ellos, que puedan generar divisas, empleos y posiciones políticas de su conveniencia.

Otra alternativa de competencia global es la formación de alianzas transnacionales o convenios de cooperación, que permite a competidores formar un frente común, contra problemas que podrían tener en la implementación tecnología y acceso a mercados diferentes. Benchmarking. Es una técnica para aprender de los otros, con la que nos podemos fijar metas y una manera de alcanzarlas, será utilizando procedimientos o normas externas que sean objetivas, no existe restricción a buscar un proceso igual, lo importante es el manejo de conceptos y formas para poder aprender cómo las realizan los demás, así lo marca Boxwell (1997). Es un medio eficiente de introducir mejoras y realizarlas rápidamente, con el benchmarking se trata de dar a la propia organización una ventaja competitiva, para superar la actuación de la competencia.

2. Cambios organizacionales: Las mejores habilidades de la empresa

2.1 El cambio organizacional


La adaptación de la organización a los requerimientos que plantea el entorno en el que se desarrolla, lo estableceremos como el cambio organizacional de una empresa. Esto es realizar modificaciones de los insumos, productos, servicios o cambios en su estructura interna, procesos o política de trabajo, como lo menciona Michael, Luthans, et al (1983). Para la empresa un problema deberá ser visto como un nicho de oportunidad de mejora, el cual se presenta en su mercado como una demanda, a partir de conocer las capacidades de la organización se realiza el planteamiento de ideas que conformaran la estrategia de solución, la selección de la mejor opción deberá de maximizar la adaptación entre la empresa y el entorno. Al ejecutar la estrategia se requerirá un cambio organizacional.

2.2 Las mejores habilidades de la empresa

Dentro del análisis de la industria, considero complementaria e importante la perspectiva que tienen Hamel y Prehalad (1990) con las mejores habilidades de la empresa, de la traducción “core competences”, dependiendo del autor se maneja también como capacidades medulares. Las cuales engloban las siguientes ideas.

a. Los aprendizajes colectivos de la organización, como la coordinación de las habilidades de producción diversa y la integración múltiple de la tecnología.

b. Encontrar el balance entre las características de trabajo de la organización y el valor de la entrega a cliente.

c. Es comunicación, involucramiento y un profundo acuerdo de trabajo a través de los límites de la organización.

d. No deja de tener valor con el uso, tampoco con el tiempo, se actualiza, de igual forma se nutre del mismo conocimiento interno, de forma activa ya que las mejoras se aplican y comparten.

El grupo de trabajo, coordinado por los directivos deberán identificar los puntos clave internos de mejora tecnológica y organizativa, partiendo de sus habilidades contra sus metas de negocio, con el objetivo de buscar la adecuada congruencia de acciones y objetivos que lograr.

2.3 Identificación de las mejores habilidades de la empresa

La identificación práctica de las habilidades de la empresa es la propuesta de Hafeez, Zhang y Malak (1999), al presentar una metodología que cuantifica términos como habilidades, capacidades, competitividad, recursos, etc. orientado al conocimiento sólido de las mejores habilidades de la empresa. De las cuales las compañías establecen la dirección de sus negocios y sus estrategias para sobrevivir y enfrentar el mercado. Como parte secundaria de su modelo pretenden aislar las mejores capacidades para contrastarlas con las habilidades, de esta forma conformar las mejores que den pauta para determinar la ventaja competitiva sustentable, dando origen a una adecuando estrategia competitiva de la empresa, como se muestra en la figura 2.1 donde observamos características de trabajo en grupo y una estrategia


flexible, aumentan mientras se trabaja en las habilidades y se alcanza las ventajas competitivas de la empresa.

Fig. 2.1 Arquitectura de las mejores habilidades de la empresa. Fuente: Hafeez, Zhang y Malak (1999)

Las capacidades clave de la empresa son las cuales ayudan a generar los altos márgenes de utilidad y son las líderes del mercado o tienen la mayor participación en este. Las habilidades que la empresa posee se determinan de las mismas capacidades clave donde se identifican por alta eficiencia y son sobresalientes. Finalmente, el análisis nos arrojará de la anteriores capacidades cuales tienen características para marcarlas como las mejores habilidades, consiguiendo un alto valor, llegan a ser únicas, forjadas por el trabajo colectivo y son flexibles para la dirección, en la toma de decisiones estratégicas para contrarrestar las fuerzas del mercado, teniendo como último paso la identificación de las ventajas competitivas de la empresa.

2.4 Manufactura Flexible

La manufactura flexible, parte de la forma de trabajo implementada en la empresa Toyota, por el ingeniero Ohno, la cual constituye un conjunto de innovaciones o cambios en la organización, como lo marca Coriat (1995). Buscó los resultados de la empresa en las ganancias que genera la productividad, opuesto la obtención de recursos de las economías de escala y la producción en serie.

Recursos de la

empresa

Aspectos:

Físicos

Intelectuales

Culturales

Capacidades de la

empresa

Diseño

I y D

Compras

Producción

Marketing

Dirección

etc.

Capacidades clave Habiladades

Las Mejores

Ventaja C

ompetitiva

Sustentable

Valor

Unico

Trabajo en grupo

Estrategia flexible Alto Bajo

Alto Bajo


El objetivo del justo a tiempo, JIT es producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo correcto, para dar soporte a los procesos y/o clientes siguientes, según Garza (1998). Se realiza con las bases de mejorar los procesos, simplificar las operaciones, eliminar desperdicios, mejorar el tiempo de reacción y eliminar las suposiciones dadas, con lo cual se incrementa la calidad, productividad, servicio y flexibilidad. Disminuye los inventarios, tamaño de lotes, tiempo de entrega y espacio.

La mejora continua es una herramienta que implica la resolución continua de problemas, se soporta en un control estadístico; graficas de control y auditorias de proceso, también en el desarrollo de métodos gráficos, diseños seguros y seguimiento a solución de problemas.

La generación de grupos de trabajo flexibles incluye a proveedores y empresas externas, “outsourcing” o subcontratación, como se ha manejado en este trabajo, que participan directamente en el proceso, con esta situación el involucramiento de ellos es total, compartiendo reglas, procedimientos y estándares, implicando relaciones cercanas pero institucionalizadas.

Este tipo de organización flexible modificó la forma de operar de la industria automotriz y permite trabajar con las mejores habilidades de cada compañía, en este caso la ensambladora de automóviles y su grupo de proveedores de servicios y autopartes.

3. Marco Contextual: La industria automotriz en el mercado mexicano

3.1 La industria automotriz en México

La situación del entrono económico mundial repercute en la industria automotriz de nuestro país, la cual es un reflejo de ello, con características como el impulso preferente a los índices macroeconómicos, la apertura de fronteras a capitales externos para la libre comercialización de mercancías y flujos de dinero, la privatización de sectores paraestatales, en general con gobiernos únicamente reguladores, dispuestos a la búsqueda de inversión extranjera para incrementar su capacidad exportadora a mercados de alto consumo.

Un sector que muestra el potencial económico de una zona o país es el automotriz, esto es por su participación en el PIB; 2.4% aproximadamente, la inversión extranjera y la generación de empleos directos e indirectos. BanamexCitigroup 1994, ubica a la industria ensambladora en el lugar 15 de las actividades productivas del país; valor bruto de producción 27 mil 483 millones de dólares, dando empleo a 45 mil 513 personas. La industria de autopartes ocupa el lugar 18, con un valor de producción de 26 mil 745 millones de dólares y le da trabajo a 387 mil 901 personas (2003).

En el caso de México por su posición geográfica y la apertura por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLCAN, las grandes armadoras han invertido en sus ensambladoras establecidas en el país, las cuales enfocan sus productos a los


mercados de exportación principalmente, según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz AMIA, en el año 2000 se exportó el 75% de la producción anual, aun que a la fecha ha bajado la producción a un 20% de ese año tope, el sector se mantiene con una mejora en el mercado interno.

En el entorno nacional, las marcas fabricantes de automóviles producen modelos específicos, pertenecientes a una sola plataforma de producción, como es el caso de Volskwagen que ensambla únicamente modelos Jetta, New Beatale y Bora, DaimlerChrysler ensambla únicamente el PT Crusier, la producción es única, no se manufactura estos modelos en otros lugares, solamente en esas plantas, para todo el mundo. En ambos casos el consumo nacional no rebasa más del 40% el restante porcentaje de la producción es para exportación. La variedad de modelos ofertados en México por estas mismas marcas, son de importación, fabricados en diferentes países.

Se muestra la siguiente tabla 3.1 presentada por Álvarez (2002), con resultados de la balanza comercial de la industria automotriz en nuestro país, en el periodo de 1994 a 2004, donde se observan las tendencias del sector; se venden más unidades cada año al mercado externo, crecimiento de las exportaciones pero de igual forma llegan un mayor número de unidades al país, importaciones debido a la nueva manera de producir y comercializar automóviles.

En el caso de las autopartes, fabricantes de equipo original, por sus siglas en inglés OEM; “original equiptment manufacturer”, es lo contrario, se tiene un déficit o balance negativo, lo cual indica que esta área del sector presenta deficiencia al no poder cubrir todos los requerimientos de los productores, recurriendo a las importaciones, por lo tanto es necesario conocer si se están cubriendo las cuotas de la “regla origen” regulada por el gobierno mexicano. Un punto que repercute en el resultado de la balanza comercial del sector de autoparte es la dependencia al mercado estadounidense. También podemos observar el crecimiento que ha tenido la industria a partir del establecimiento de TLCAN, con límites de producción alrededor del año 2000 y manteniéndose por debajo después de ese año, pero en un nivel alto.

El consumo nacional ha sido motivado por la apertura al crédito automotriz por la banca nacional, así como el financiamiento de los mismos grupos financieros de las armadoras de autos. También ha influido el fortalecimiento de la inversión en infraestructura en el sector automotriz, produciendo nuevos modelos, expandiendo sus plantas ya instaladas en el país, requiriendo una mayor cantidad de autopartes, locales y extranjeras, con la tendencia que se muestra de ir disminuyendo el saldo negativo en ésta área.

Tabla 3.1 Balanza Comercial de la industria automotriz 19942004 miles de dólares

Año Vehículos Autopartes Saldo


Total

Export Import Saldo Export Import Saldo

1994 6,116,118 1,432,823 4,683,295 2,704,004 9,752,813 7,048,809 2,365,514 1995 9,599,307 488 797 9,110,510 3,477,091 8,339,427 4,862,336 4,248,174 1996 13,545,079 1,006,866 12,538,213 3,738,622 8,954,638 5,216,016 7,322,197 1997 14,072,716 2,208,811 11,863,905 4,000,871 10,350,699 6,349,828 5,514,077 1998 15,029,891 3,040,365 11,989,526 4,895,532 10,834,766 5,939,234 6,050,292 1999 17,218,582 3,299,799 13,918,783 6,839,293 12,710,749 5,871,456 8,047,327 2000 21,479,856 5,843,799 15,636,057 6,483,784 16,526,502 10,042,718 5,593,339 2001 21,620,718 6,242,993 15,377,725 6,099,572 15,221,010 9,121,438 6,256,287 2002 20,779,675 7,691,148 13,088,527 6,443,559 14,855,243 8,411,684 4,676,843 2003 19,630,766 7,331,989 12,298,777 6,571,370 13,760,826 7,189,456 5,109,321 2004 19,487,877 8,376,940 11,110,937 7,602,020 13,439,885 5,837,865 5,273,072

Fuente: Industria Nacional de Autopartes,”Análisis sectorial: Balanza Comercial de la industria automotriz mexicana”, 1994–2004. No incluye maquila.

Paulatinamente las grandes proveedoras de autopartes de equipo original han dejado sus países para establecerse en México con el objetivo de bajar sus costos de operación o buscando el mercado de América del Norte. De igual forma producen en México para clientes establecidos en los Estados Unidos o Canadá.

Empresas de capital nacional han desaparecido o disminuido su operación en el camino de estos últimos diez años, algunas otras fueron absorbidas por los grupos trasnacionales y las que aún persisten se han adaptado al cambio y requerimientos de las ensambladoras, así como del mercado global, pero a un porcentaje menor. Ahora su enfoque busca a los autopartistas extranjeros, que forman parte los grupos de las ensambladoras, con esto dejando poco a poco al cliente final.

3.2 Situación comercial en México

A finales de los ochentas México ingresa polémicamente a un organismo internacional regulador comercial, llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio GATT, de sus siglas en inglés General Agreement on Tariffs and Trade, antecedente de lo que hoy es la OMC, Organización Mundial del Comercio, el cual se ocupa de establecer las normas que rigen el comercio entre las naciones. Con esto nuestro país inicia su liberación comercial, el paso siguiente fue negociar tratados comerciales particulares con otros países o regiones, como el establecido con nuestros vecinos del norte; Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLCAN, desde la perspectiva gubernamental el objetivo era atraer inversiones, abrir los mercados a la competencia, eliminando impuestos a los productos entre los tres países México, los Estados Unidos y Canadá, lo que reactivaría la economía y podría generar más empleos. Estos cambios comerciales fueron una condición para la incentivar el desarrollo de la industria automotriz, la cual anteriormente estaba protegida. Como lo es el del porcentaje mínimo


de contenido regional en el ensamble de vehículos, el cual tenderá a incrementarse hasta en un 60% para beneficiar a los productores de la zona.

Otros TLC impulsados por las instancias gubernamentales, son los establecidos con la Unión Europea en 2000, el Acuerdo de Complementación Económica MERCOSUR en 2003 y la actual en negociación con el gobierno Japonés. Con el único instrumento de política de la industria automotriz mexicana, respecto a su acceso de otros mercados, son las reglas de origen regional de cada tratado, Mortimore y Barron (2005).

4. Metodología

La información se obtendrá de las empresas de autopartes establecidas en el estado de Aguascalientes por medio de una encuesta seleccionada para el estudio del sector, se cuantifica por área de actividad de la compañía, para después clasificarla con base a la teoría de análisis de sectores, obteniendo las mejores habilidades en forma general de toda la muestra, entonces a partir de allí obtener las conclusiones del presente trabajo, con relación a los objetivos y la hipótesis propuestas.

4.1 Descripción de la unidad de análisis: La industria automotriz y de autopartes en Aguascalientes

El estado de Aguascalientes tuvo un crecimiento industrial significativo en la década de los ochenta inducido por cambios en su proceso de industrialización, la generación de diversos tipos servicios y el fortalecimiento de su comercio. En el sector manufacturero, éste creció con una tasa promedio anual de 8.1 %, más de la media de ese entonces, lo cual repercutió en Producto Interno Bruto, PIB estatal que fue del 15.2% en 1980 al 22.1% en 1993, como lo refiere la bibliografía de Camacho (2000).

El proceso anterior se dio por varios factores; primero el agotamiento y reestructuración de los sectores manufactureros tradicionales como el de alimentos, bebidas, textiles y muebleros, segundo la presencia de grandes inversiones extranjeras para el sector automotriz y de la industria electrónica, tercero el impulso a fuertes políticas de promoción gubernamentales y por último el crecimiento demográfico, que generó cambios poblacionales, urbanos y sociales, en la entidad y la región.

La compañía fabricante de automóviles Nissan Mexicana se establece a principios de los ochentas, en el estado de Aguascalientes con su planta de ensamble, se estima que ha hecho inversiones por más de dos mil millones de dólares, a partir de su llegada y se contabilizan veintitrés empresas dedicadas a la manufactura de autopartes, realizando estampados automotrices, plásticos, asientos, arneses, suspensiones, motores, filtros, partes de motor y frenos, fuente Secretaría de Desarrollo Económico de Aguascalientes, SEDEC. Lo anterior ha impulsado significativamente la economía del estado en los últimos años.


Nissan ha incrementado su participación en el mercado nacional y extranjero, su complejo Aguascalientes ha crecido en diferentes áreas, como en las áreas de motores, transmisiones, actualmente ensambla dos modelos de automóviles y por su alianza estratégica con la marca Renault, en la misma planta de origen japonés se produce un modelo de la compañía francesa, adaptándose a su manufactura flexible, es posible su realización. Las industrias de autopartes instaladas en el estado son principalmente de origen japonés y europeo, teniendo un estimado de una inversión por parte de éstas de tres mil dólares americanos, SEDEC (2002).

A diferencia de los proveedores de autopartes extranjeros, que al instalar sus plantas de manufactura en Aguascalientes realizaron una transferencia la tecnología, utilizada en sus países de origen, que al llegar se regionaliza y logra ser rentable, al producir a bajos costos. Estos llegan al país por solicitud del cliente en su lugar de origen para conformar un grupo de trabajo que garantice la operación y productos de calidad requerida.

4.2 Metodología

4.21 Tipo de estudio

Se considera que el tipo de estudio para esta propuesta de investigación será descriptivo, documental, histórico, transversal, actual y de caso. En el estado de Aguascalientes, se obtuvo información directa de las empresas del sector establecidas, comparando datos con una referencia general del sector automotriz a nivel nacional.

4.22 Población y Muestra

A partir de un listado de veintitrés empresas relacionadas con el sector automotriz, obtenido de la Secretaría de Desarrollo Económico de Aguascalientes, SEDEC (2002), se inicia la aproximación para realizar la investigación. De las cuales once empresas son de origen japonés, cinco de Estados Unidos, tres de países europeos y el resto pertenecientes a grupos nacionales.

4.23 Entrevistas: diseño y protocolo de aplicación

Las entrevistas directas con personal de las empresas que se encuentran en operación, fueron muy relevantes, al conocer sus vivencias en los procesos de adaptación a los cambios de operación del sector automotriz.

Previamente se prepara una encuesta, realizada por Álvarez (2002) para la obtención de datos en otros estados del país, que nos refleja las fuerzas competitivas de una empresa, referente:

Producción; requerimientos del cliente, insumos, porcentaje de costos, eficiencia es su proceso de manufactura, conocimiento de la competencia.

Organizacional; división de tareas, manejo de recursos, fuentes de financiamiento, capacitación, desarrollo del entorno, mercado.


Calidad; tipos de métodos para la mejora continua, evaluaciones, certificaciones internacionales.

Clientes y proveedores; formas de comunicación y relaciones, materiales utilizados, formas de entrega de productos, parámetros de medición, tipo de servicios prestados.

Tecnología; tipo de maquinaría utilizada, automatización de procesos, sistemas de información, diseño, desarrollo de investigación.

La anterior información, al obtenerla nos define en cada empresa los objetivos, su forma de dirección, riesgos, sus capacidades; administrativas, tecnológicas, y financieras, con lo que podremos detectar la estrategia competitiva, como refiere Porter (1998) para el estudio del sector industrial. Los datos anteriores se clasificaran por las capacidades detectas:

a. Capacidades en reducción de costos. b. Capacidad de logística. c. Capacidad de certificación de calidad d. Capacidad de investigación y desarrollo (producto). e. Capacidad de desarrollo y diseño (proceso). f. Capacidades de integración de componentes y subensamble. g. Adopción de de herramientas de productividad y administración. h. Sistemas de información de la empresa.

De forma subsiguiente se detectará la fuerza productiva involucrada. a. Ambiente. b. Estructura de la industrial. c. Empresa.

Conjuntando las capacidades y fuerzas productivas estableceremos las estrategias implementadas en la industria automotriz, como lo establece la misma Álvarez (2000).

a. Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos b. Producción modular. c. Subcontratación. d. Perspectiva global en actividades de manufactura. e. Crecimiento interno mediante fusiones y adquisiciones. f. Servicios financieros, en la cadena productiva.

4.25 Cuestionario Manufactura para la identificación de fuerzas competitivas, en las empresas de Aguascalientes.

Fuente Álvarez (2000)

Producción

1 Qué tipo de productos entrega a la industria automotriz

2 Conoce qué % de productos nuevos se elaboran a partir de 1994

3 Por qué se decidió incluir estos nuevos productos Solicitud del cliente

Estudio de mercado Sugerencia de asesores Creación interna del producto Nuevos directivos Sugerencia de empleados

4 Estos productos permiten la entrada a nuevos mercados Si


No

5 Procedencia de los insumos que utiliza para su fabricación Nacionales Extranjeros País donde provienen sus bienes

6 Existen algunos insumos que pudieran elaborarse en México No Si

Desempeño en manufactura

7 Conoce el costo en % de manufactura con relación ventas

8 Cual es su % en su tasa de desperdicio 9 Cual es su % en su tasa de rechazos 10 Conoce su % en tasa de re trabajos

11 Cuál es el % de entregas que el cliente recibe a tiempo

12 Conoce el # de días entre recepción insumos y entrega a cliente No Si Cuál es

13 Qué estrategia genérica siguen Costos bajos Diferenciación de productos

14 Lideres en costos No Si

15 Se apoya en Benchmarking No Si

Prácticas de mejora continua, de 1994 a la fecha 16 Han reducido el tamaño de los lotes

No Si En qué %

17 Hay reducción del tiempo de tareas preparatorias No Si En cuanto %

18 Cuál es la ocupación de la capacidad instalada de la planta

Proveedores / clientes

19 Relaciones largas y duraderas con proveedores

20 Comunicación proveedores relaciones largas y duraderas

21 Proponen proveedores nuevos materiales

22 Retroalimentación clientes en calidad y entrega

23 Clientes involucrados en el diseño de producto

24 Clientes solicitan certificación ISO9000 u otra norma

25 Alianzas permiten conocer nuevos mercados

26 Alianzas permiten conocer nuevos tecnologías

Practicas de calidad 27 Control estadístico de proceso 28 Integración del cliente al diseño 29 Mejora continua 30 Dirección participativa 31 Otras 32 Estas certificado

iso 9000 iso 14000 qs 9000 Otras

33 Qué ventajas representa para la empresa tener la certificación

34 Qué problemas tiene la implantación de JIT

35 Qué problemas tiene la implantación de calidad total

Tecnología (estrategia tecnológica)

36 Inversión en la compra de maquinaría y equipo en los últimos 5 años No Si

37 Tipos de maquinaria Automatización de proceso Maquinaria de inspección Diseño (cad cam) Tecnología de información Otras

38 Inversión en tecnología Compra patentes, % ventas ID, % ventas Proyectos llave en mano, costo aproximado

39 Estrategias para adquirir tecnología Accionistas extranjeros Casa matriz Acuerdo asistencia tecnológica Alianzas estratégicas

40 Tiene dificultad en obtener tecnología No Si

41 Cuenta con una política de tecnología definida No Si


42

Existe conocimiento tecnológico de carácter flexible para usarse en diferentes productos, procesos o negocios del grupo No Si En qué

43 Han adquirido capacidades de ingeniería como Diseño Pruebas Validación Prototipo Otras

Proceso y equipo 44 Tiene equipo patentado

No Si

45 El equipo patentado ayuda a mantener una ventaja competitiva No Si

46 Cómo es su proceso tecnológico comparado con la competencia Inferior Igual Superior

47 Qué describe su maquinaria en la industria

Inferior Igual Superior

48 Cómo se realiza el mantenimiento de la maquinaria Preventivo Correctivo Por los empleados Subcontratación Estructurado en base de datos Manuales y procedimientos

49 Qué requisitos debe reunir para ser proveedor de una ensambladora

50 Señale la opción que refleje los cambios en condición de su relación con ensambladoras La comunicación con funcionarios y empleados Cobranza Plazos de entrega Precios en productos Exigencias en calidad Exigencias en exclusividad Mejor uso de la capacidad instalada Volumen de venta estable Inventarios Capital de trabajo

5. Resultados de la Investigación

A continuación es presentada la información obtenida de diecisiete empresas de autopartes, fabricantes de equipo original, OEM, así como la interpretación que se genera de la encuesta y entrevistas. Estas compañías están instaladas en el estado de Aguascalientes, el origen de sus los capitales es diferente; once de ellas es japonés, tres europeas, dos estadounidense y una mexicana, ver tabla 5.1 sus plantas productivas se encuentran asentadas cerca de su cliente principal, la compañía Nissan Mexicana para quien, mayormente fabrican productos bajo su requerimiento y conforman un grupo de trabajo o cadena productiva.

Tabla 5.1 Empresas entrevistadas en el estado de Aguascalientes.

Lugar de origen del capital No. Japón 11 Europa 3 Estados Unidos 2 México 1

Total 17


5.1 Clasificación de los datos obtenidos

En el esquema de la estrategia competitiva; análisis de sectores y cambio organizacional con la búsqueda de las mejores habilidades de la empresa se ordena la información recopilada, clasificando las respuestas bajo las siguientes características: las cuales son la estrategia, las capacidades de la empresa y las fuerzas competitivas del ambiente respectivamente. A partir de la información de la tabla 5.2, se identifica para cada estrategia (código 1) que tipo de fuerza competitiva (código 2) y que tipo de capacidades (código 3) están presentes. Estos parámetros se indican en las tablas de análisis para cada una de las estrategias, se señalan las preguntas y los comentarios de los encuestados y con ese panorama se realiza la interpretación.

Tabla 5.2 Referencias para la clasificación de información. 1 Estrategias 2 Fuerzas competitivas 3 Capacidades

1.1 Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos

1.2 Producción modular. 1.3 Subcontratación. 1.4 Perspectiva global en

actividades de manufactura. 1.5 Crecimiento interno mediante

fusiones y adquisiciones. 1.6 Servicios financieros, en la

cadena productiva.

2.1 Ambiente. 2.2 Estructura de la industrial.

2.2.1 Entrada 2.2.2 Sustitutos 2.2.3 Clientes 2.2.4 Competencia 2.2.5 Proveedores

2.3 Empresa Reglas Estrategia

3.1 Reducción de costos. 3.2 Logística. 3.3 Certificación de calidad. 3.4 Capacidad de investigación y

desarrollo (producto). 3.5 Capacidad de desarrollo y

diseño (proceso). 3.6 Capacidades de integración

de componentes y subensamble.

3.7 Adopción de herramientas de productividad y administración.

3.8 Sistemas de información de la empresa.

5.11 Clasificación de información.

El cuestionario aplicado esta dividido por áreas de una empresa, cada pregunta o serie de ellas, refleja una característica como la evaluación de una capacidad, descripción del entorno en que se desenvuelve, lo cual nos permite conocer sus fuerzas competitivas y de manera más general, el tipo de estrategia utilizada por las empresas en conjunto, desde las referencias utilizadas en este trabajo. Por lo tanto se fueron etiquetando las preguntas, relacionándolas, se cuantificaron, ver anotaciones entre paréntesis y se generó una idea en un enunciado correspondiente, en algunos casos es complementada con comentarios o ejemplos descritos en la etapa de entrevista.

Estrategia 1.1, adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos.

Estrategia 1.1. Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos.

Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 3 y 21. Por qué se decidió incluir estos nuevos productos y los

proveedores proponen materiales.


La producción se adapta al requerimiento de los clientes (17 de17), los lotes de producción suelen reducirse por periodos y son establecidos por los primeros.

Dentro de las propuestas y luego en los contratos se define la forma de trabajo, aclarando especificaciones y responsabilidades con base a los diseños de los automóviles, los proveedores difícilmente llegan a proponer materiales, así lo indican (9, casi nunca y 2, nunca) en sus respuestas.

Los proyectos de nuevos productos son controlados desde las oficinas matriz, participando, la planta local en la ejecución como usuario final, regularmente sin intervención previa, hasta la implementación en planta, local.

Se llegan a realizar mejoras a los procesos en la etapa de madurez del producto y con la suficiente experiencia del personal operativo, dichas mejoras se convierte en pequeños proyectos desarrollados por los grupos de ingeniería y mantenimiento local, siempre bajo la autorización de la oficina central durante todo el proceso para todas la áreas, por ejemplo el departamento compras debe requerir información de precios a su similar en la matriz, de igual forma los posibles proveedores, que tal vez compitan con el local, antes de proceder a alguna autorización de adquisición. Por lo que adquieren capacidades para pruebas que ayudan a los responsables directos a buscar soluciones que faciliten la operación pero diseñan o validad equipos. Los cambios hechos deben de realizarse bajo las características de manufactura flexible, que adoptan en la mayoría de los casos de las empresas entrevistadas.

Estrategia 1.1. Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 17. Hay reducción de tiempo en las tareas preparatorias.

Las tareas preparatorias se reducen eventualmente mientras transcurre el periodo de producción de un producto (14 de 17), la experiencia del personal lo hace más eficiente y se busca, que ellos mismos propongan ideas para la mejora del uso de la maquinaria, por lo tanto en cada operación hay un reflejo en la reducción de costos por la practica de mejora continua.

Estrategia 1.1. Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.4. Capacidad de investigación y desarrollo (producto). Pregunta 38, 39, 41 y 44. Invierte en tecnología, cuál es su estrategia, cuenta con

política definida para este rubro y tiene equipo patentado.

La investigación y desarrollo ID, esta ligada principalmente a las oficinas centrales (13 desconocen el monto de inversión 4 no contestaron), de forma local


participan con la información básica y su envío para estudio de procesos y de búsqueda de mayor eficiencia.

La compra de patentes no es considerada (0 de 15, 2 no contestaron), los proceso y maquinaria están referenciados a como se hace en la planta matriz, utilizando equipos genéricos y productos a pedido del cliente, lo que se cuida es su proceso, la manera de hacerlo.

Tecnológicamente las empresas de autopartes tienen inversiones importantes en maquinaría, buscan siempre la automatización de sus procesos, tanto de manufactura como de sus sistemas informáticos, mencionan (15 de 17) empresa tener su política de tecnología definida.

Estrategia 1.1. Adopción de plataformas para la fabricación de diferentes productos.

Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.7. Adopción de herramientas de productividad y

administración. Pregunta 15 y 48. Se apoya en Benchmarking y cómo se realiza el

mantenimiento de la maquinaria.

El “Benchmarking” es utilizado comúnmente es estas empresas para procesos o tareas específicas, relacionadas en mucho con los clientes. La clave es la adaptación a la forma de operar y características del personal.

Con relación a los equipos de manufactura, buscan tener un seguimiento muy preciso de ellos, con programas de mantenimiento preventivo y correctivo, en (13 de 17) casos lo realizan empleados y el resto (4 de 17) utilizan compañías externas, a las que les delegan tareas específicas. En algunos caso llegan a utilizar equipos semejantes o iguales al de los clientes en procesos parecidos, con esto involucran a los proveedores comunes a proporcionar servicios estándar y garantizar el refaccionamiento, así como el mantenimiento correctivo, en caso que se requiera.

De forma general todas las compañías (17 de 17) mencionan llevar un control y manejo de base de datos para las áreas de mantenimiento, así como seguimiento de manuales de operación y procedimientos.

Dentro de una producción flexible el mantenimiento preventivo es clave para la operación, por lo cual se realizan tareas, planes y ejecuciones con proveedores de equipos, subcontratistas especializados coordinados por los empleados encargados. Los tiempos de reacción en el caso de mantenimientos correctivos son muy estrechos y tratan de ser eficientes, existen programas de refacciones y regularmente solicitan tener especialistas en el área por parte de proveedores, ya que dentro de la estructura de costos sus almacenes son mínimos y trabajan con pólizas de servicio. Todo esto controlado y planificado por manejo de base de datos, estadísticas por operación y máquinas, que arrojan manuales y procedimientos aprobados en su metodología.


Estrategia 1.2, producción modular.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.3. Clientes. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 4. Estos productos permite entrada a nuevos mercados.

Sus ventas principalmente están orientadas a fabricantes de equipo original (17 de 17), no manufacturan para partes de repuesto.

Las compañías extranjeras entrevistadas pertenecen a grupos de fabricantes de autopartes a nivel internacional, ligadas en su país de origen o casas matriz al cliente local, Nissan. Conformando un grupo de trabajo, diversificado en sus productos, no son competencia entre ellos. Su mercado aquí es limitado al cliente principal y opinan que sus productos si les abren otros mercados (17 de 17) a sus corporativos.

Las tres empresas europeas, se encuentran en el estado por la alianza estratégica del cliente con Renault, quien solicita sus productos con una planta local, buscan satisfacer sus requerimientos pero también buscan la expansión de su mercado, con recursos propios y de sus corporativos participan en licitaciones como posibles proveedores de otras ensambladoras fuera de la entidad, siendo su planta Aguascalientes una muestra de la manufactura de sus productos y el potencial de trabajo que tienen.

Los insumos provienen principalmente del extranjero, de los Estados Unidos y una parte del Japón en (9 de 17) casos, por los acuerdos de libre comercio. El resto (8 de 17) indica que manejan materiales en 50% nacionales y de porcentaje igual extranjeros.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.5. Proveedores. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 5 y 6. Procedencia de los insumos que usa para su fabricación y éstos

pudieran elaborarse en México.

Los insumos provienen principalmente del extranjero, de los Estados Unidos y una parte del Japón en (9 de 17) casos, por los acuerdos de libre comercio.

El resto (8 de 17) indica que manejan materiales en 50% nacionales y de porcentaje igual, de origen extranjero. Gran parte coincidió (13 de 16, 1 no contestó) que podrían conseguirse de forma local pero el inconveniente, es la restricción de diseño del cliente y la falta de proveedores locales.

Estrategia 1.2. Producción modular.


Fuerzas competitivas 2.2.1. Entrada. Capacidades 3.2. Logística. Pregunta 16 y 18. Han reducido el tamaño de sus lotes y cuál es la ocupación de

la capacidad instalada en planta.

En (8 de 17) casos se planteó que la cantidad de productos es la misma desde el inicio de la plataforma pero se han disminuido los lotes enviados al cliente, una forma diferente de recepción y forma de entrega de su parte.

La plantas manufactureras operan por un debajo de su capacidad total (14 de 16, 1 no contestó), en porcentajes diferentes, que varían del 10% al 30%, previendo planes de contingencia en caso problemas en el proceso y a mediano plazo con nuevos proyectos.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.1. Entrada. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 22 de anexo. Cómo se financia.

Su forma de financiamiento, en todos los casos (17 de 17) es propia; realizan sus proyectos, producen y generan la utilidad establecida, después de absorber sus costos de operación. En caso de expansiones o cambios de plataforma la inversión proviene de las oficinas matrices. De forma local sus proveedores llegan a ser su fuente de financiamiento.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.2. Logística. Pregunta 11, 22 y 34. Cuál es el % de entregas que el cliente recibe a tiempo,

retroalimentación clientes en calidad – entrega y qué problemas tiene en la implantación de JIT.

El porcentaje mencionado por (15 de 17) proveedores de entrega a tiempo es del 100%, no es permitida la demora, de allí tienen planes de contingencia.

En todo momento reciben retroalimentación de cada detalle del producto, de su servicio y de la logística, generando una confianza mutua en la forma de trabajar, la respuesta fue unánime siempre (17 de 17) por que es parte de la responsabilidad y de la operación conjunta.

Sin excepción todas las empresas (17 de 17) operan en un esquema de entrega justo a tiempo (JIT), como proveedores de partes se ajustan sus programas de trabajo preestablecidos con el cliente, creando una organización sincronizada que controla detalladamente la operación, gastos y que pueda tener planes de caso de contingencia, en conjunto con sus propios proveedores, de servicios e insumos.


La implantación de entrega a tiempo, representa una forma de trabajo que involucra a todos los niveles de la empresa en la forma de operar, generando compromisos internos de continuidad a lo implementado.

Parte de este involucramiento de parte del personal y subcontratistas es el compromiso interno de la dirección y empleados de las empresas de conocer el proceso de cada producto, distinguiendo procesos clave, enfocando planes de reacción en caso de falla.

Por ejemplo se acuerda con el cliente los tiempos productivos; tres turnos de lunes a sábado, iniciando con rampa de producción X hasta llegar a límite diario; X+1000 piezas, dentro de lo planteado se mantiene un banco seguridad, con el cliente o en la planta propia de autopartes, según el caso y cuando son identificadas partes o procesos críticos en la integración al ensamble, el proveedor de la autoparte, internamente crea un almacén mínimo, tal vez de un día de reacción, todo lo anterior bajo control de costos.

Otro caso mencionado, fue la planeación celdas flexibles, donde al realizar cambios menores en la celda diez se pueda suplir o hacer la misma operación en la celda veinte, si llegara a presentarse alguna falla o eventualidad.

Durante la negociación de compra de partes, se establecen regularmente puntos de penalización al incumplir la entrega o los requerimientos de calidad.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.6. Capacidades de integración de componentes y subensamble. Pregunta 37 y 42. Tipos de maquinaria y existe el conocimiento tecnológico de

carácter flexible.

Se llegan a múltiples acuerdos en el proceso de compra venta, de las compañías de autoprtes con el ensamblador, pero los relacionados a la maquinaria regularmente es responsabilidad del proveedor, aun que de cierta forma influenciado por el cliente si, él utiliza algunos semejantes en los proceso. A partir de la obtención de orden de trabajo se siguen sus protocolos, llevando reportes de avances en formatos previamente acordados, estableciendo las responsabilidades relacionadas al equipo o herramientas que manufacturan las piezas a producir. El cliente comúnmente compra la maquinaria o elementos que se adaptan directamente a sus prototipos o partes a procesar, quedando fuera el equipo genérico, esto es capital de cada empresa y el cual debe ser versátil para otro tipo de operación, con un producto diferente. Aplica en la mayoría de los casos de la cadena productiva (14 de 17).

La automatización de proceso una búsqueda común (15 de 17) para la obtención de maquinaría, (2 no contestaron).


Referente a la maquinaria de inspección (10 de 17) la requieren por que así lo marca su proceso, ligado al aseguramiento de calidad y los acuerdos con el cliente.

Hoy día es básica la implementación de sistemas de información y de terminales de computadora con software para de diseño todas la empresas (17 de 17) los tienen, involucran tecnología de información IT, a partir de bases de datos, intercambio de información con los clientes y proveedores, así como sistemas internos de control para recopilación de información de la producción, manejo de costos, la síntesis de los datos hasta llegar a resúmenes ejecutivos de todas las áreas involucradas en la compañía.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.1 Entrada. Capacidades 3.6. Reducción de costos. Pregunta 13 y 14. Qué estrategia genérica siguen y son líderes en costos.

La estrategia de control de costos es rigurosa, (12 de 17) manifestaron aplicarla como estrategia, que los mantiene en el mercado, por lo tanto consideran lideres con relación a sus competidores, tienen precios bajos y con márgenes mínimos de utilidad, por periodo, pero es compensado con altos volúmenes de producción; economía de escala, lo cual es la parte hibrida de una manufactura flexible.

Para otro grupo (5 de 17) la diferenciación de producto es la estrategia que más se apega a su operación y forma de trabajo, ya que en general mencionan que no nada más el precio el que predomina en su mercado, si no la calidad, la infraestructura que ofrecen al cliente como un servicio integral.

La estrategia genérica utilizada en la mayoría de los casos es liderazgo global en costos bajos, toman todas las medidas de forma estricta para minimizar gastos y su personal, así como contratistas se encuentran preparados para trabajar en estas condiciones.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.3. Clientes. Capacidades 3.7. Adopción de herramientas de productividad y administración. Pregunta 19 y 20. Relaciones largas y duraderas con proveedores y cómo es su

comunicación.

La relación con clientes y proveedores es muy cercana en todos los casos, se establecen bajo contratos bien limitados, ya que forman un grupo de trabajo bien establecido, mencionaron (4, siempre, 11 casi siempre y 2 no contestaron) y tienen objetivos como buscar su crecimiento conjunto, lo que genera una estrecha comunicación y de largo plazo su duración, como lo contestaron (4,


siempre, 11 casi siempre y 2 a veces), al mismo tiempo realizan inversiones con ellos; financieras y de capacitación. En todo momento reciben retroalimentación de cada detalle del producto, servicio o su logística, generando una confianza mutua en la forma de trabajar.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.3. Clientes. Capacidades 3.3. Certificación de calidad. Pregunta 8 al 10. Cuál es % en su tasa de desperdicios, rechazos y retrabajos.

Los porcentajes de desperdicio, rechazos de producto y retrabajos tienen metas del rango de 1.2% a 2.2% en promedio por lo que buscan en conjunto la eficiencia en su proceso, mano de obra preparada adecuadamente, maquinaria precisa que permite lograr estándares y adaptación de la forma de operar; etapas de producción distributivas, modificación de horarios, diferentes ritmos de producción

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.7. Adopción de herramientas de productividad y administración. Pregunta 27 y 29. Control estadístico de proceso y mejora continúa.

El control estadístico del proceso es una herramienta que la mayoría de las empresas utiliza (17, de 17 casi siempre) en sus áreas de producción y mantenimiento principalmente de la cual se toman acciones para mejora.

Trabajan, las empresas de autopartes en proceso de mejora continua y utilizando diferentes herramientas para ello; manufactura esbelta, seis sigma, etc. así lo indican las respuestas (10, siempre y 7 casi siempre)

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.3. Certificación de calidad. Pregunta 32, 33 y 35. Estas certificado, qué ventajas representa para la empresa y

qué problemas tiene en la implantación de calidad total.

Los clientes exigen llevar un estricto control de calidad de cada producto, clasificando por lotes, los cuales son identificados por códigos, donde se puede establecer su fecha de producción, seguimiento de materia prima, operaciones y maquinas involucradas hasta llegar al producto terminado y su control logístico de entrega.

Todas las empresas de autopartes tienen una certificación de calidad, como ISO9000 u otra norma, (17 de 17). De igual forma se llevan acabo prácticas de mejora continua, círculos de calidad, practicas seis sigma, etc. los cuales garantizan el cumplimiento de procedimientos y métodos que avalan la calidad


nuestros clientes, dando confianza a ellos con relación a sus productos. Estas ventajas, muestran a las empresas con procedimientos a nivel global, que les permitiría poder competir en otros mercados.

De los entrevistados (10) indicaron también tener certificación ambiental con ISO14000.

La principal dificultad para el seguimiento de las políticas de calidad tiene relación con actitud de los grupos de trabajo, muchos comentarios fueron inclinados a la cultura o características del ser como mexicanos.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.5. Desarrollo y diseño (proceso). Pregunta 36 y 40. Inversión en la compra de maq. y eq. Tiene dificultad en obtener

tecnología.

De las empresas de autopartes (12 de 17) menciona realizar inversiones en la compra de maquinaria, actualización de ésta y en capacitación, la cual esta ligada cubrir los requerimientos del cliente, principalmente, en la mayoría de los casos dirigiendo el objetivo de la automatización de los procesos. Por cuestiones de penalización a los parámetros impuestos por el cliente, casi la mitad de las compañías invierte en la compra de equipo de inspección para minimizar cualquier falla o error en el producto final, asegurando la entrega.

Toda la labor de ingeniería de producto, enviada por el cliente maneja diseño asistido por computadora CADCAM, las propuestas de solución internas y de contratistas generan información y simulaciones computarizadas del proceso; dimensionamiento de piezas, herramentales, estudios de alcance, tiempo de movimientos y logística de sus suministros.

La tecnología de proceso o informática requerida para la producción es habilitada por las oficinas centrales de los autopartistas, (15 de 17) confirman no tener dificultad en conseguirla.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.1 Entrada. Capacidades 3.6. Reducción de costos. Pregunta 43. Capacidades de ingeniería como; prueba, diseño, prueba o

validación. Los parámetros de fabricación de las partes elaboradas deben cumplir con requisitos de diseño, por lo que la maquinaria para su realización forman parte de la norma de operación; dependiendo del producto llegan a usar cortadoras, prensas de alta precisión, equipo robótico, sistemas de visión, controladores lógicos programables PLC, para el manejo automático de las operaciones, máquinas de paletizado, de igual forma todos estos equipos reducen los tiempos de ciclo de producción, por lo que la cantidad también aumenta y se tienen que


buscar la forma de hacer lo mismo con los costos, (2) empresas mencionan tener habilidades de diseño compartida con su áreas centrales, (10 de 17) tiene capacidad para hacer pruebas y validaciones de proceso, no mencionaron nada con relación a prototipos.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.1 Entrada. Capacidades 3.8. Sistemas de información de la empresa. Pregunta 37. Tecnología de información.

Respecto a los sistemas de información, estos de alguna manera ha evolucionado más en las empresas entrevistadas, comparado con la misma modernización de la maquinaría ya que por la relación tan estrecha con el cliente, requieren sistemas robustos y confiables, desde el manejo de base de datos con programas o software para producción; MRP “manufacturing resource planning”, planeación de recursos de manufactura, MES “manufacturing execution system”, sistema supervisor de la ejecución. Para las gerencias programas ejecutivos que recopilan y ordenan información, mostrando resultados generales, útiles para la eficiente toma de decisiones; EDI “electronic data interchanging”, intercambio electrónico de datos, esto por nombrar los más genéricos, aun que cada empresa se adapta a un tipo de sistema informático que le ayuda con el cliente final, como de forma interna.

Lo anterior se encuentra montado en un hardware, que evoluciona constantemente, servidores para redes internas conectadas por protocolos comunes como Ethernet, sistemas inalámbricos, sin quedar fuera el uso del Internet. Esta última herramienta es utilizada para soporte interno, búsqueda de datos, contacto con proveedores pero en ningún caso para ventas, sus grupos corporativos a los que pertenecen, llegan a controlar sus páginas Web, queda para ellos de manera informativa, únicamente.

La tecnología de la información se ha convertido en una herramienta importante que provee datos exactos, ordenados, en el momento justo y son eficaces, al realizar su análisis pueden auxiliar en los pronósticos, requerimientos de mercado y la planificación de las líneas de producción.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.1. Ambiente. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 6 Anexo. Conoce sus capacidades que le dan ventaja competitiva. Características Enfoque de mercado.

Mejores habilidades.

Las empresas competidoras del ramo automotriz, llegan a tener maquinaria semejante. En el caso estudiado de Aguascalientes las empresas son proveedoras de Nissan y compiten con otras empresas del sector, nacionales, así como extranjeras que llegan a presentar propuestas; sustitutos pero son


enfrentados con el precio, su monto por mano de obra, en general su operación hoy día presenta características de empresas madura, la relación directa con el cliente al aceptar las penalizaciones en caso de incumplimiento y no quedan fuera los fuertes apoyos gubernamentales de grupo (inversionistas japoneses), que son limitantes para las empresas no establecidas en el estado, (13 de 17) mencionaron que conocen su estrategia competitiva y (10) sus capacidades que les permite alcanzar la anterior, esto es tener una producción flexible y estrategia de bajo costo.

Para las empresas del grupo de trabajo que no son exclusivas en su mercado de Nissan, el estado y su región es una buena zona que aprovecha la infraestructura actual para competir y buscar nuevos mercados, los cuales conocen y la enfrentan con el desarrollo de una buena logística.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.1. Ambiente. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 10 Anexo. Cómo se allega de información.

Globalmente se estudia la industria en general, el comportamiento del mercado nacional o internacional de ventas automotrices, relacionando con las partes que el cliente integra a sus modelos. Dentro del estudio del ambiente y el entorno se considera la situación del país, social, política y económica.

Las fuentes de información son las asociaciones de empresas de autopartes y de fabricantes de automóviles, lo mencionan (11 de 17), también las comunicaciones internas provenientes de la matriz o plantas regionales del mismo grupo (14 de 17).

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.2.1. Ambiente. Capacidades 3.1. Reducción de costos. Pregunta 4 Anexo. Rentabilidad.

La rentabilidad comparada con la competencia fue difícil precisar, (10 de 17) se refirieron a estar en el promedio, (4) por arriba del promedio y (3) no contestaron, la referencia o señales son los reportes públicos y la observación en compra de activos, número de personal, parámetros de salarios, aun que en este rubro se observa acuerdos corporativos de forma regional.

La información relacionada al mercado, se limita a niveles directivos conocen su ventaja competitiva, relacionada comúnmente a costo de operación y calidad de productos. También dan seguimiento al estado que guardan sus competidores y las posibilidades de expansión o nuevas oportunidades con diferentes clientes y nuevos prospectos.


Donde se tuvo oportunidad, se conoció que mantienen contacto o se encuentran afiliados a la industria nacional de autopartes INA, para conocer la situación general del sector, así como la relación que guarda la economía nacional e internacional, ligado a los lugares de consumo de su cliente final.

Estrategia 1.2. Producción modular. Fuerzas competitivas 2.3. Empresa. Capacidades 3.7. Adopción de herramientas de productividad y administración. Pregunta 32 Anexo. Cómo ha cambiado el perfil del empleado. Características Manufactura flexible.

Organizacionalmente, buscan formas más eficientes de operación bajos las normas establecidas, los departamentos o áreas de trabajo se conjuntan, algunos casos llegan a compartir responsabilidades operativas; esto es el área de producción llega a ser responsable de mantenimiento de equipos prioritarios o calidad opera logística, etc. También, dependiendo de las habilidades, experiencia y capacitación del personal tienen una rotación interna, con el objetivo de incrementar su productividad.

Dentro de cada empresa los empleados tienen claro la misión general de la compañía, la comprenden en su entorno de trabajo y como objetivo común. También, los trabajadores se sienten identificados con la empresa por que desde su perspectiva entienden sus requerimientos y se adapta a sus costumbres.

El directivo busca siempre con los empleados seguir la normatividad bajo la que se trabaja, sin dejar a un lado el involucrar al personal con la metas de la empresa y su filosofía, las cuales deben adaptarse a la cultura de la región.

La capacitación al personal en (13 de 17), se lleva a cabo según lo establecido, en horas programadas y montos asignados, siendo esta la necesaria para la operación; producción y áreas administrativas, parte de ésta se lleva a cabo en las matrices, empresas externas del mismo grupo, proveedores como actualización o de aprendizaje en nuevos proyectos, correspondientes a nuevos programas o productos a desarrollar.

El perfil del empleado se va modificando a los requerimientos principalmente productivo y políticas internas, se capacita y se reentrena (14 de 17) indica que cambió mucho y (1) regular, (2) no contestaron. El trabajador que alcanza cierta estabilidad y tiempo en la empresa es al cual se enfocan las anteriores facilidades, situación que influye el entorno laboral del estado y las características de las personas de la región.

5.11.3 Estrategia 1.5, crecimiento interno mediante fusiones y adquisiciones.

Estrategia 1.5. Crecimiento interno mediante fusiones y adquisiciones. Fuerzas competitivas 2.2.4. Competencia. Capacidades 3.7. Adopción de herramientas de productividad y administración.


Pregunta 11 Anexo. Ha realizado una alianza, fusión o adquisición. Características Alianzas estratégicas.

Las fusiones entre corporativos fueron las menos mencionadas, únicamente en (3 casos de 17), principalmente marcan alianzas estratégicas con grupos económicos de diferentes sectores que inyectan recursos financieros a un alto nivel y sin olvidar también manejan semejantes uniones con proveedores clave, que sin poder pedir exclusividad operan en bloque, con beneficios mutuos.

En el desarrollo del trabajo, relacionado a las encuestas y entrevistas se busco a los directivos de cada empresa, generales, administrativos u operativos, por lo que en ocasiones se reforzó la solicitud de información con preguntas del cuestionario marcado en el Anexo, en la mayoría de los casos se cerró con una entrevista, las cuales no todas fueron directas, si no de manera telefónica con lo que se pudo completar la información, siendo ésta utilidad y representativa.

5.2 Concentrado de resultados

A continuación se presenta la tabla 5.3 con el resumen de la información obtenida, en las empresas entrevistadas. Este agrupamiento se genera con las características estructurales de la industria, referidas en el primer capitulo de este trabajo, sirviendo de base para ubicar a los elementos encontrados como las mejores habilidades de la empresa, por último se filtra la información anterior para detectar las ventajas competitiva de la industria automotriz de autopartes OEM establecida en el estado de Aguascalientes.

Tabla 5.3 Resultados del análisis de la industria de autopartes Aguascalientes Fuente: Aparicio (2006)

Empresas

Reglas

Estrategias

Manufactura flexible, permite adaptación a nuevos procesos combinada con economía de escala.

Apertura a los cambios organizacionales. Control de proceso; desperdicio, rechazos y retrabajos reducidos a un

porcentaje mínimo. Requerimiento de entrega justo a tiempo. Inventarios mínimos, únicamente de seguridad. Involucramiento y formación de grupos de trabajo internos y externos. Equipo de proveedores especializado diferentes áreas. Planes de contingencia verificados. Certificadas en procedimientos de calidad. Desarrollo y motivación de proyectos de mejora. Reenseñanza de tareas y búsqueda de mayor eficiencia. Seguimiento tecnológico en procesos del cliente; innovación tecnológica,

desde oficina centrales.

Estructura industrial

Fuerzas competitivas

Producción orientada principalmente a un solo cliente local; cautivo, bajo su normatividad.

Cliente controla proveedores, tiene acuerdos unilaterales y solicitud periódica


de descuentos. Productos bajo estrictos estándares de fabricación. Desarrollo de proveedores exclusivos para grupo de trabajo. Creciente automatización de procesos; productivos y administrativos. Transferencia tecnológica, investigación y desarrollo desde oficinas centrales. Menor integración vertical. Organización hibrida, adaptable a situaciones de producción. Respaldo financiero.

Ambiente Sector industrial experimentado. Política gubernamental benéfica y colaboradora. Apertura y aceptación a las costumbres regionales. Mano de obra barata. Infraestructura comercial y de distribución.

Estrategia competitiva Liderazgo en costos globales.

Mejores habilidades Identificación de mercado. Automatización de procesos. Adaptación organizacional. Precios bajos Aseguramiento de calidad y volumen de producto.

Ventajas competitivas Productos a precios bajos, con estándares requeridos. Enfoque de mercado.

Una variante percibida es referente al mercado, las empresas de la cadena productiva con origen de capital diferente al del cliente final, la armadora de autos tienen entre sus objetivos, con cierta prioridad la búsqueda de otros clientes, a partir de establecerse en el estado de Aguascalientes.

Con todas las características detectadas, técnicas, administrativas, el ambiente de competencia y entorno político, la operación en la entidad es una muestra de lo que sucede a un nivel nacional, con otras marcas fabricantes de automóviles y en consecuencia, es representativa de una forma de operar globalmente del sector industrial.

Formación de bloques o grupos de trabajo, con el objetivo de reducir costos y obtener productos de calidad, utilizando técnicas administrativas flexibles, elementos tecnológicos innovadores y en un entorno adecuado para la fácil operación.

Conclusiones

Ventajas competitivas. La forma global de operación del sector automotriz ha afectado a la industria de autopartes instalada en el estado de Aguascalientes, la cual es un reflejo de lo que sucede a nivel nacional e internacional.


La apertura comercial mexicana, a partir de diferentes acuerdos y del TLCAN principalmente, han impulsado en gran medida a la industria automotriz del país, esto reflejado en el nivel creciente de las exportaciones.

Las empresas de manufactura de autopartes OEM establecidas en el estado de Aguascalientes tienen un nicho local de mercado, con un cliente único, la compañía japonesa ensambladora de automóviles, como proveedores de equipo original fabrican productos diferenciados, por lo tanto no compiten entre ellos y forman un grupo de trabajo o cadena productiva, con experiencia de operación al día de hoy, adicionalmente el origen de los capitales de estos proveedores son del mismo lugar que los del cliente, donde se imita el esquema de trabajo en sus casas matriz.

Lo anterior no ha impedido el ingreso de nuevos proveedores o la sustitución de algunos previamente establecidos, pero en ambos casos ha sido mínimo el número de cambios realizados, ya que los proveedores entrantes tienen la obligación de ofrecer el menor precio, aceptar las restricciones y penalizaciones del cliente.

Se presenta el caso que por una alianza estratégica del cliente, se producen automóviles de una marca europea, bajo una plataforma similar dentro de las instalaciones del cliente y éste nuevo socio trae al estado a trabajar a diferentes proveedores de autopartes, de capital europeo para la manufactura de algunos elementos específicos de su diseño. La diferencia, entre éstos últimos es que con su arribo al país pretenden expandir su mercado, más allá del estado a diferencia de los primeros, pero continúa aprovechando las facilidades de la cadena productiva ya instalada.

La participación de proveedores de autopartes mexicanos es mínima e incierta en la entidad, como es el caso de dos empresas previamente establecidas, en años recientes han sido compradas por transnacionales. Las que se mantienen, su enfoque principal ha sido trabajar con las empresas de autopartes, pero aun necesitan ofrecer servicios que incluyan innovaciones tecnológicas, métodos organizacionales y personal altamente capacitado. Lo anterior nos muestra una ventaja competitiva de este grupo de trabajo, el enfoque de mercado. El establecerse en el país y en el estado de Aguascalientes, por parte del cliente; la compañía ensambladora de automóviles se debe a varias razones, entre ellas la búsqueda de costos mínimos de operación para tener competitividad en ventas nacionales y de exportación, principalmente en el mercado de los Estados Unidos.

Al ser determinadas las especificaciones y características de los productos requeridos, los proveedores de autopartes buscan la forma de alcanzar éstos objetivos, con la automatización de procesos; administrativos, de producción, de logística y de ventas. Estas empresas tienen la capacidad de la adaptarse a cambios organizacionales que consideren nuevas formas de trabajo, las cuales puedan garantizar la calidad, volumen, diferenciación y costos bajos del producto para el cliente.


Los proveedores emplean técnicas de producción modular, se rigen bajo normas internacionales de calidad, llevan a cabo operaciones y entregas justo a tiempo, realizan innovaciones tecnológicas, automatizando sus proceso y sistemas que permiten tener líneas de producción autónomas, también los sistemas la tecnología de información son clave en el proceso en general para poder conocer requerimientos del cliente de forma inmediata, tener un seguimiento del proceso y productos en tiempo real, es posible conocer los costos de la operación, el acceso a toda esta información ayuda a la correcta toma de decisiones.

Productos a precios bajos, con estándares requeridos es la otra ventaja competitiva detectada al realizar este trabajo.

Hipótesis. Relacionando los puntos anteriores con la hipótesis principal del presente trabajo que dice “Los cambios organizativos y tecnológicos del sector automotriz en el estado de Aguascalientes, han permitido su acceso a nuevos mercados, con productos de calidad y bajo costo”.

Se llega a la conclusión que las variables innovación tecnológica y cambios organizacionales han permitido a las empresas de autopartes mantenerse en su mercado, creando una barrera de entrada a otros competidores pero no necesariamente permite alcanzar la variable de nuevos mercados, pero por la forma de operación de las empresas de autopartes.

Se presenta el caso de proveedores diferentes a la cadena productiva original, que al llegar al estado, si buscan nuevos mercados. En general, los autopartistas de la entidad aprovechan la apertura de fronteras, el control de los factores macroeconómicos nacionales, el incremento de ingresos del cliente final por su mercado nacional y el de exportación enfocando al mercado de los Estados Unidos.

La capacidad de adaptarse organizacionalmente a una manufactura flexible, combinada con una producción tradicional de altos volúmenes, si son requeridos, la automatización de procesos productivos e informáticos y el apego a normas de estandarización, soportan el objetivo de poder tener costos bajos.

Referente a la hipótesis adicional “los cambios tecnológicos del sector automotriz han provocado el cierre de empresas en el estado de Aguascalientes”.

El carecer de innovación tecnológica de parte de las empresas de autopartes, los limita en su operación y productos, por lo que es difícil competir y pueden optar o buscar una alianza o fusión.

Las empresas locales nacionales dejaron de ser proveedores directos del cliente principal, por no cumplir la normatividad establecida, aun con un trato diferente, las empresas con capitales extranjeros se refuerzan para mantenerse es su mercado, dentro su cadena productiva. Las nuevas empresas de autopartes transnacionales, instaladas en el estado tienen la capacidad de integrarse bajo las reglas, normas del


cliente, también cuentan con un respaldo financiero de sus matrices, con lo cual implementan la tecnología requerida y forma de trabajo para producir a bajos costos.

Ideas generales. Las ventajas competitivas detectadas en el conjunto de empresas instaladas en el estado de Aguascalientes; a) Enfoque de mercado y b) Productos a precios bajos, con estándares requeridos, les han ayudado a enfrentar el entorno, poder competir y proporcionar productos que cumplen a satisfacción del cliente. Aprovechando las condiciones proporcionadas por el gobierno local, la reglamentación del TLCAN y la adaptación de su forma de trabajo a la cultura regional.

Los grupos empresariales nacionales muestran poco interés en la inversión como proveedores para la industria automotriz, por las mismas restricciones de los clientes, en consecuencia los riesgos financieros y la inversión requerida para tener la adecuada infraestructura que exige el mercado. Las empresas existentes de autopartes e integradoras de servicios, tienen operación limitada para competir con las mismas de procedencia extranjeras. Paralelamente se carece de una política gubernamental adecuada que incentive el involucramiento de empresas nacionales en las cadenas productivas del sector automotriz.

La estrategia de trabajo y operación del sector es imitable, con adecuaciones a otras áreas productivas, desde la perspectiva de utilidad esperada, ventas bajas o productos con ciclos cortos, con la adaptación a procesos flexibles, automatización de los mismos, resaltando las mejores habilidades de cada empresa, conocimiento del mercado y la formación de cadenas productivas, puede compararse y ejecutarse en otro sector industrial, a diferentes niveles de tipo de compañía, que definitivamente pueden ser empresas pequeñas o medianas.

La innovación tecnológica y los cambios organizacionales son elementos importantes en la estrategia de una empresa de autopartes para su desarrollo operativo a bajo costos y mantenimiento o búsqueda de mercados.

El presente trabajo cubre con los objetivos propuestos, al detectar que nuestro estado es un reflejo a nivel local de la situación macro que sucede en el país y de manera internacional; con implementaciones organizativas y cambios tecnológicos, normatividad específica para el sector automotriz, factores que han favorecido el establecimiento y la operación industrias automotrices en la entidad.

Para un siguiente estudio se recomienda realizarlo bajo la perspectiva de conocer cuál es el sigue paso en el sector automotriz, si éste es el de una mayor producción, en un esquema más diversificado, preguntarnos si estamos preparados como país y región para poder soportar este requerimiento, conformando un zona prospera, aun con cambios en el mercado, impulsando únicamente con las condiciones actuales; operaciones a bajo costo y posición geográfica, sin tener una instrumentación gubernamental más estricta para involucrar a compañías nacionales en la provisión de insumos y servicios de mayor nivel de ingeniería.


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Publicaciones

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Periódico La Jornada. 15 de mayo 2005, “Incierto futuro del sector automotriz mexicano después de 2008: Banamex”. Pág. 28.


Páginas en internet

www.amia.org www.ina.com.mx www.manufacturaweb.com

www.toyota.com www.wardsauto.com

Anexo Se reforzó el cuestionario, con otro enfocado a áreas administrativas, dependiendo del estilo o antecedentes del directivo, con la meta obtener o completar la mayor información posible durante la entrevista. El cuestionario también fue preparado y compartido por Álvarez (2000).

Cuestionario Administración para la identificación de fuerzas competit ivas, en las empresas de Aguascalientes, Álvarez (2002).

1 Cuantos empleados tiene su empresa Manufactura

2 Seleccione la descripción de la empresa Manufactura y sub ensambla bajo diseños propios Bajo especificaciones de partes licitadas Genera especificaciones Comercializa partes

3 Comparándose con competencia Precios Calidad Servicio post venta Logística Flexibilidad para modificar producto Introducción nuevos productos Éxito nuevos productos Tamaño en grupo ID Nivel experiencia ingeniería Rentabilidad

4 Sistemas implementados o planeados a CAD, CAM, etc. Costeo ABC Manufactura integrada x computadora CIM Ordenes de producción y automatización EDI Base de datos Administración de la producción PDM Administración de relaciones clientes CRM Sistema administrativos integrados SAT

5 Conoce capacidades que dan ventaja competitiva No Si Capacidades Productos o procesos Cómo es la ventaja competitiva Cómo mejora el desempeño

6 Conoce sus competidores directos

No Si Quienes

7 Cómo se compara con ellos 8 Analiza en forma sistemática

Industria de autopartes Industria automotriz Comportamiento de competidores Comportamiento mercado nacional Comportamiento mercado internacional Información económica Información técnica Información comercial

9 Cómo se allega de información INA AMIA Consultores externos Sistema en la empresa x área Un área específica Revistas Ferias y exposiciones Otras Cuáles

10 Ha realizado una alianza, fusión o adquisición de 1994 a la No Si

11 Qué resultados ha tenido Penetración nuevos mercados Acuerdos tecnológicos Necesidades financieras En general Organizacional

12 Han desaparecido departamentos No Si Cuáles

13 Se han creado nuevos departamentos

http://www.amia.org/

http://www.ina.com.mx/

http://www.manufacturaweb.com/

http://www.toyota.com/

http://www.wardsauto.com/


No Si Calidad Producción Diseño Prototipo y prueba Inteligencia Otros Cuáles Mercadotecnia

14 Cual es un nivel anual de ventas Menos 1M 19 M 1049 M 50100 M 100499 M 500999 M 15 MM Más 5 MM

15 En comparación año anterior Incrementaron % Disminuyeron %

16 Qué % se destina a la industria automotriz 0 a 20 21 a 40 41 a 60 62 a 80 el 100

17 De estas vetas que % destina a cada uno de los mercados 0 a 20 21 a 40 41 a 60 62 a 80 el 100

18 La empresa se allega de información Participación en el mercado Precios de los productos de la competencia Calidad de los productos de la competencia Políticas de la comercialización de la competencia Promociones de la competencia Eficiencia de la distribución y logística

19 Utiliza internet para vender sus productos No Si dirección

20 Qué % de sus ventas se realizan por internet Estrategia financiera

21 Cómo se financia Recursos propios Banca nacional Programas mixtos

Banca internacional Proveedores Socios Otros

22 Rentabilidad en comparación competencia >> > = < << No sé

23 Conoce índice de apalancamiento Trabajo

24 No obreros No empleados

25 Han aumentado personal en los últimos 8 años No Si

26 Conoce índice de rotación 27 Capacita al personal en el extranjero

No Si Dónde

28 Cuanto gasta en capacitación, % ventas 0.50% 0.6 a 1 % 1.1 a 1.5% 2% ó más

29 Conoce el promedio horas anual de capacitación x empleado 0 a 16 17 a 40 41 a 80 más 80

30 Aprendizaje interno ¿cómo aumenta productividad? Reciben para realizar tareas múltiples Gerencia toma sugerencias de procesos y productos Sugerencias implementadas en planta Empleados se encargan del mantenimiento preventivo Procedimientos específicos de mantenimiento preventivo

31 Cómo ha cambiado el perfil del empleado Sustituye experiencia por sistemas informáticos Capacitación constante mejora proceso Capacita para encontrar nuevas soluciones técnicas Sabe trabajar en equipo Conocimiento general y puede reentrenarse Se encarga de hacer inspecciones Cambia parámetros no estándar de acuerdo a lo experimentado


Índice temático y de autores

A administración de la producción, 1 alianza estratégica, 13, 20, 31 alianzas estratégicas, 29 Álvarez, 1, 10, 13, 14, 34, 35 automatización, 4, 14, 19, 22, 25, 29, 31, 32, 33, 35

B bajo costo, 2, 27, 32 bajos costos, 1, 13, 33 base de datos, 16, 19, 26 Boxwell, 6, 34

C cadena productiva. See grupo de trabajo, See grupo de

trabajo, See grupo de trabajo, See grupo de trabajo, See grupo de trabajo, See grupo de trabajo, See grupo de trabajo, See grupo de trabajo

Camacho, 12, 34 cambio organizacional, 6, 7, 34 cambio tecnológico. See innovación tecnológica cambios organizacionales, 1, 3, 4, 29, 31, 32, 33 core competences. See las mejores habilidades Coriat, 8, 34 cultura, 5, 25, 28, 33

E Enfoque de mercado, 26, 30, 33 estrategia competitiva, 1, 3, 4, 5, 6, 7, 27 estudio descriptivo, 3

F fabricantes de equipo original, 10, 16, 20 fuerzas competitivas, 4, 5, 13, 14, 17, 35

G global, 1, 3, 5, 6, 11, 14, 17, 23, 25, 30 Goldratt, 34 González, 0, 3, 34 grupo de trabajo, 7, 13, 16, 20, 23, 27, 29, 31

H habilidades, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 17, 26, 28, 30, 33 Hafeez, 7, 8, 34

Hamel, 7, 34

I industria automotriz, 1, 2, 3, 4, 9, 10, 11, 12, 14, 31, 33, 34,

36 Industria Nacional de Autopartes, 11, 34 innovación tecnológica, 1, 4, 6, 29, 32, 33 investigación y desarrollo, 4, 14, 17, 18, 29

J justo a tiempo, 9, 21, 29, 32

M mano de obra, 24, 27 mantenimiento preventivo, 19, 37 manufactura flexible, 3, 8, 13, 18, 23, 32 mejora continua, 1, 9, 14, 15, 18, 24 Michael, 4, 7, 34 Mortimore, 12, 34

P Por ter, 4, 6, 14, 34 precios bajos, 23, 30, 32, 33 procesos flexibles, 33 producción modular, 20, 32

R regla origen, 10

S sector automotriz, 1, 2, 3, 4, 10, 12, 13, 30, 32, 33, 34 SEDEC, 12, 13, 34 sistemas de información, 14, 23, 26 Snell, 4, 34 subcontratación, 9

T tecnología, 4, 5, 6, 7, 13, 15, 18, 19, 23, 25, 26, 32, 33

V ventaja competitiva, 6, 7, 16, 17, 26, 27, 31, 32, 34, 35

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