PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I
Dr. Carlos Enrique Guanilo Paredes
Módulo: II Unidad: III Semana: 8
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I
El marco de referencia para la dirección de
proyectos – Introducción.
El marco de referencia para la dirección de
proyectos – Ciclo de vida del proyecto y
organización.
La norma para dirección de proyectos 1.
La norma para dirección de proyectos 2.
Gestión de la integración y gestión del
alcance del proyecto.
Gestión del tiempo y gestión del costo del
proyecto.
Gestión de calidad, gestión de recursos
humanos y Gestión de la comunicaciones
del proyecto.
Gestión de riesgos , gestión de la
adquisiciones y gestión de los stakeholders
del proyecto
Semana 8
GESTIÓN DE RIESGOS ,
GESTIÓN DE LA
ADQUISICIONES Y GESTIÓN DE
LOS STAKEHOLDERS DEL
PROYECTO
ORIENTACIONES
• A las tutorías, tanto
telemáticas como
presenciales, el alumno de
educación a distancia deberá
acudir habiendo leído la
unidad correspondiente.
CONTENIDOS TEMÁTICOS
Gestión de los riesgos del proyecto
Gestión de las adquisiciones del proyecto
Gestión de stakeholders del proyecto
OBJETIVOS
Define qué es Gestión de los riesgos del proyecto
Describe los procesos de Gestión de las
adquisiciones del proyecto
Comprender la Gestión de stakeholders del proyecto
GESTIÓN DE LOS RIESGOS
DEL PROYECTO
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN
Es el proceso que permite identificar, analizar y resolver
proactivamente los riesgos de un proyecto. Entonces el objetivo
principal de la gestión de riesgos es el de maximizar las
repercusiones positivas (OPORTUNIDADES) y minimizar las
negativas (PÉRDIDAS).
RIESGO
INCERTIDUMBRE PÉRDIDA
CARACTERISTICAS:
Es un evento o condición
inciertos que, si se produce,
tiene un efecto positivo o
negativo sobre al menos un
objetivo del proyecto, como
tiempo, coste, alcance o
calidad, un riesgo puede tener
una o más causas y, si se
produce, uno o más impactos.
Riesgo de un proyecto:
Las condiciones de riesgo pueden
incluir aspectos del entorno del
proyecto o de la organización que
pueden contribuir al riesgo del
proyecto, tales como prácticas
deficientes de dirección de proyectos,
la falta de sistemas de gestión
integrados, múltiples proyectos
concurrentes o la dependencia de
participantes externos que no pueden
ser controlados.
Objetivos de la gestión de riesgos
Aumentar la
probabilidad y el impacto
de los eventos positivos
Disminuir la
probabilidad y el impacto
de los eventos adversos
para el proyecto.
La siguiente imagen muestra las etapas de la
gestión de riesgos
Los procesos de Gestión de los Riesgos del
Proyecto incluyen lo siguiente:
Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir
cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades
de gestión de riesgos para un proyecto.
Identificación de Riesgos: determinar
qué riesgos pueden afectar al proyecto y
documentar sus características.
Análisis Cualitativo de Riesgos:
Este proceso evalúa el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de los
riesgos identificados en el proceso
anterior usando métodos y
herramientas de análisis cualitativo. El
riesgo se mide a partir de dos
parámetros: probabilidad e impacto. La
probabilidad es la posibilidad de que el
riesgo pueda ocurrir.
El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos
del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo
riesgo viene definido por sus valores de probabilidad e
impacto. Si el riesgo puede materializarse en mas de
una ocasión, aparece un tercer parámetro de medida: la
frecuencia, que mide el número de veces que un
determinado riesgo puede materializarse a lo largo del
proyecto.
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Este proceso utiliza técnicas cuantitativas para determinar
la probabilidad y el impacto de los riesgos del proyecto.
Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de
riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el análisis
cuantitativo del riesgo se encuentran: - Entrevistas. La
información recogida de los expertos es tratada
estadísticamente a partir de los datos de algún parámetro
concreto cuyo riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste,
tiempo, etc) correspondiente a un elemento del WBS. Los
datos solicitados dependerán del tipo de distribución a
emplear.
WBS: Work Breakdown Structure o
EDT: Estructura de Descomposición del Trabajo
Planificación de la Respuesta a los Riesgos:
Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es
preciso proceder a su tratamiento, seleccionado para cada riesgo
aquella estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades
de éxito.
•Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa
que puede provocarla.
•Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias
de un riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.
•Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos
adversos a un límite aceptable antes del momento de activación. Es
importante que los costos de mitigación sean inferiores a la probabilidad del
riesgo y sus consecuencias.
•Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el
riesgo antes de sus activación. La aceptación puede ser activa o pasiva.
Estas estrategias son:
Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos
identificados de manera que los planes de riesgo son
ejecutados por los responsables asignados, de la supervisión
de los riesgos residuales, de la aparición de disparadores
que indican que algún riesgo está a punto de producirse, de
la revisión de la priorización de riesgos realizada, y de la
identificación de nuevos riesgos que pudieran presentarse.
Seguimiento y Control de Riesgos:
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Incluye: ◦ Definición de las actividades
◦ Secuenciación de las actividades
◦ Estimación de recursos para cada actividad
◦ Estimación de la duración de cada actividad
◦ Desarrollo del cronograma de trabajo.
◦ Control del cronograma
Incluir todos los procesos necesarios para planear
cómo concluir el proyecto en un determinado plazo.
Procesos de la Gestión de las
Adquisiciones del Proyecto
• Definición de las actividades
• Establecimiento de la secuenciación de las actividades
• Estimación de recursos para cada actividad
• Estimación de la duración de cada actividad
• Desarrollo del cronograma de trabajo.
• Control del cronograma
Planificación de la Calidad
de la Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
Identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar
Identifica los productos entregables al nivel más bajo (paquetes de trabajo)
Planificar las Compras
y Adquisiciones 1. ENTRADA
- Factores ambientales de la empresa
- Activos de los procesos de la organización
- Enunciado del alcance del proyecto
- Estructura de desglose del trabajo
- Diccionario de la WBS
- Plan de gestión del proyecto
Registro de riesgo
Acuerdos contractuales
Relaciones con el riesgo
Requisitos de recursos
Cronograma del proyecto
Estimaciones de costeos de las actividades
Línea base de costes
2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
- Análisis de fabricación directa o compra
- Juicio de expertos
- Tipos de contratos
3. SALIDAS
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Enunciados de trabajo del contrato
- Decisiones de fabricación directa o compra
- Cambios solicitados
Realizar Aseguramiento
de Calidad
• Identificar y documentar la
secuencia lógica de las
actividades que deben ser
realizadas y establecer una
relación de dependencia entre
ellas.
Planificar la contratación 1. Entradas
- Plan de gestión de las adquisiciones
- Enunciados del trabajo del contrato
- Decisiones de fabricación directa o
compra
- Plan de gestión del proyecto
- Registro de riesgo
- Acuerdos contractuales relacionados con
el riesgo
- Requisitos de recursos
- Cronograma del proyecto
- Estimación de costes de las actividades
- Línea de base de costo
2. Herramientas y técnicas
- Formularios estándar
- Juicio de expertos
3. Salidas
- Documentos de la adquisición
- Criterios de evaluación
- Enunciado del trabajo de contrato
(actualizaciones)
Realizar Control de
Calidad
• Implica determinar cuales son
los recursos y qué cantidad de
c/u se utilizará y cuándo estará
disponible.
– Personas.
– Equipos
– Materiales
– Software
– Otros
• Se coordina con el proceso de
estimación de costos
Solicitar respuestas de vendedores
1. Entradas
- Actividades de los procesos e la
organización
- Planes de gestión de las adquisiciones
- Documentos de la adquisición
2. Herramientas y técnicas
- Conferencias de
- Publicidad
- Desarrollar una lista de vendedores
calificados
3. Salidas
- Lista de vendedores calificados
- Paquete de documentos de la adquisición
- Propuestas
GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
DEL PROYECTO
Estos grupos son los públicos interesados o el entorno
interesado ("stakeholders"), que deben ser considerados
como un elemento esencial en la planificación estratégica
de los negocios.
stakeholders
La traducción de esta palabra ha generado no pocos
debates en foros de Internet, aunque son varios los
especialistas que consideran que la definición más
correcta de "stakeholder" sería parte interesada ).
Se puede definir como cualquier persona o entidad que es
afectada o concernida por las actividades o la marcha de una
organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización,
sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas,
los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que
se encuentren vinculadas, etc.
La mayoría de los stakeholders claves son personas
que laboran dentro de la organización sobre la cual se
va a desarrollar el proyecto. En este grupo
encontramos:
La clasificación del desempeño de los
stakeholders en grupos internos o externos y los
papeles que juegan dentro de un proyecto.
Stakeholders internos:
Normalmente son personas para quienes el
project manager está haciendo el trabajo y
tienen una necesidad particular en que el
proyecto pueda ser dirigido a feliz término. A
menudo, los clientes internos pagan por el
proyecto y por lo tanto reciben impactos en
sus negocios a partir de los entregables del
proyecto.
Clientes internos:
Normalmente, no es una posición específica dentro de la
organización, más bien es un rol jugado en un proyecto. El papel
del patrocinador es típicamente un representante de alta jerarquía
quien tiene un gran interés en los resultados del proyecto. Este rol
puede ser invalorable para el project manager cuando enfrenta
problemas o asuntos que van más allá de su ámbito de influencia.
El sponsor puede facilitar decisiones y contribuir con la asignación
de recursos. Un patrocinador puede ser un miembro de la dirección
quien tiene un interés en el éxito o fracaso en el proyecto. Hay que
describirles sus roles, así como las expectativas del administrador
del proyecto. Después de todo, la dirección de la empresa debería
estar muy dispuesta a contribuir con el éxito.
Patrocinador del proyecto:
Equipo central del
proyecto: Generalmente están ligados
cercanamente para hacer el
trabajo. En la mayoría de los
casos el equipo principal es
un grupo relativamente
pequeño compuesto a partir
de diferentes departamentos
de trabajos necesarios para
completar el proyecto.
Proveedores de
recursos funcionales: Asegurar los recursos puede
depender del tipo de
estructura de la organización
que requiere el proyecto. En
los proyectos se debe solicitar
recursos de otros
departamentos, pidiéndoselos
al gerente funcional
adecuado.
Diferentes grupos de
apoyo: Esos grupos existen
dentro de la organización y son
los relativos a la parte legal,
contabilidad, procesamiento de
datos y recursos humanos de la
empresa. El papel de éstos hacia
el proyecto es más de apoyo que
trabajo activo, dependiendo de
las necesidades específicas del
proyecto. Aquí hay que
considerar si uno de eso grupos
debería tener un representante
en las reuniones del equipo
principal.
Supervisor del
administrador de
proyectos: Simplemente es el
jefe del project manager y tiene un
gran interés en el éxito del
proyecto. El líder del proyecto
debe mantenerlo informado en
todo momento y protegerlo para
que no reciba sorpresas
desagradables.
Los de este grupo tienen interés
intrínseco en el proyecto más, aunque no
formen parte de la organización. En este
grupo encontramos:
Stakeholders externos:
Clientes externos: Se
caracterizan típicamente por los
contratos.
Proveedores: El proyecto
puede requerir materiales que
deben ser conseguidos a partir de
compañías externas. El project
manager debe utilizar la lista de
proveedores principales en el caso
de que la empresa tenga una.
Grupos de usuarios: Se debe
considerar a los grupos de usuarios si el
proyecto desarrolla o fabrica un producto
que será comercializado y vendido a los
consumidores. El líder del proyecto
puede consultar al stakeholder externo
acerca de gustos, desagrados,
preferencias y elecciones que tal vez su
estrategia de marketing ha asilado para
el futuro o para un producto producido
similarmente.
Contratistas y consultores: Al igual que ocurre con
los materiales, los cuales son adquiridos a
proveedores, el líder del proyecto también puede
utilizar tanto a contratistas como consultores para
realizar ciertas labores o requerir de algunos
servicios. En este caso es recomendable usar un
criterio basado en el desempeño y un registro
verificable al momento de seleccionar a estos
stakeholders.
CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE
INVESTIGACIÓN SUGERIDAS
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