PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I

Dr. Carlos Enrique Guanilo Paredes

Módulo: II Unidad: III Semana: 8

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN I

El marco de referencia para la dirección de

proyectos – Introducción.

El marco de referencia para la dirección de

proyectos – Ciclo de vida del proyecto y

organización.

La norma para dirección de proyectos 1.

La norma para dirección de proyectos 2.

Gestión de la integración y gestión del

alcance del proyecto.

Gestión del tiempo y gestión del costo del

proyecto.

Gestión de calidad, gestión de recursos

humanos y Gestión de la comunicaciones

del proyecto.

Gestión de riesgos , gestión de la

adquisiciones y gestión de los stakeholders

del proyecto

Semana 8

GESTIÓN DE RIESGOS ,

GESTIÓN DE LA

ADQUISICIONES Y GESTIÓN DE

LOS STAKEHOLDERS DEL

PROYECTO

ORIENTACIONES

• A las tutorías, tanto

telemáticas como

presenciales, el alumno de

educación a distancia deberá

acudir habiendo leído la

unidad correspondiente.

CONTENIDOS TEMÁTICOS

Gestión de los riesgos del proyecto

Gestión de las adquisiciones del proyecto

Gestión de stakeholders del proyecto

OBJETIVOS

Define qué es Gestión de los riesgos del proyecto

Describe los procesos de Gestión de las

adquisiciones del proyecto

Comprender la Gestión de stakeholders del proyecto

GESTIÓN DE LOS RIESGOS

DEL PROYECTO

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN

Es el proceso que permite identificar, analizar y resolver

proactivamente los riesgos de un proyecto. Entonces el objetivo

principal de la gestión de riesgos es el de maximizar las

repercusiones positivas (OPORTUNIDADES) y minimizar las

negativas (PÉRDIDAS).

RIESGO

INCERTIDUMBRE PÉRDIDA

CARACTERISTICAS:

Es un evento o condición

inciertos que, si se produce,

tiene un efecto positivo o

negativo sobre al menos un

objetivo del proyecto, como

tiempo, coste, alcance o

calidad, un riesgo puede tener

una o más causas y, si se

produce, uno o más impactos.

Riesgo de un proyecto:

Las condiciones de riesgo pueden

incluir aspectos del entorno del

proyecto o de la organización que

pueden contribuir al riesgo del

proyecto, tales como prácticas

deficientes de dirección de proyectos,

la falta de sistemas de gestión

integrados, múltiples proyectos

concurrentes o la dependencia de

participantes externos que no pueden

ser controlados.

Objetivos de la gestión de riesgos

Aumentar la

probabilidad y el impacto

de los eventos positivos

Disminuir la

probabilidad y el impacto

de los eventos adversos

para el proyecto.

La siguiente imagen muestra las etapas de la

gestión de riesgos

Los procesos de Gestión de los Riesgos del

Proyecto incluyen lo siguiente:

Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir

cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades

de gestión de riesgos para un proyecto.

Identificación de Riesgos: determinar

qué riesgos pueden afectar al proyecto y

documentar sus características.

Análisis Cualitativo de Riesgos:

Este proceso evalúa el impacto y la

probabilidad de ocurrencia de los

riesgos identificados en el proceso

anterior usando métodos y

herramientas de análisis cualitativo. El

riesgo se mide a partir de dos

parámetros: probabilidad e impacto. La

probabilidad es la posibilidad de que el

riesgo pueda ocurrir.

El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos

del proyecto, caso de materializarse el riesgo. Todo

riesgo viene definido por sus valores de probabilidad e

impacto. Si el riesgo puede materializarse en mas de

una ocasión, aparece un tercer parámetro de medida: la

frecuencia, que mide el número de veces que un

determinado riesgo puede materializarse a lo largo del

proyecto.

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Este proceso utiliza técnicas cuantitativas para determinar

la probabilidad y el impacto de los riesgos del proyecto.

Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de

riesgos. Entre las herramientas utilizadas para el análisis

cuantitativo del riesgo se encuentran: - Entrevistas. La

información recogida de los expertos es tratada

estadísticamente a partir de los datos de algún parámetro

concreto cuyo riesgo se quiera estimar (por ejemplo: coste,

tiempo, etc) correspondiente a un elemento del WBS. Los

datos solicitados dependerán del tipo de distribución a

emplear.

WBS: Work Breakdown Structure o

EDT: Estructura de Descomposición del Trabajo

Planificación de la Respuesta a los Riesgos:

Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es

preciso proceder a su tratamiento, seleccionado para cada riesgo

aquella estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades

de éxito.

•Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa

que puede provocarla.

•Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias

de un riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.

•Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos

adversos a un límite aceptable antes del momento de activación. Es

importante que los costos de mitigación sean inferiores a la probabilidad del

riesgo y sus consecuencias.

•Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el

riesgo antes de sus activación. La aceptación puede ser activa o pasiva.

Estas estrategias son:

Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos

identificados de manera que los planes de riesgo son

ejecutados por los responsables asignados, de la supervisión

de los riesgos residuales, de la aparición de disparadores

que indican que algún riesgo está a punto de producirse, de

la revisión de la priorización de riesgos realizada, y de la

identificación de nuevos riesgos que pudieran presentarse.

Seguimiento y Control de Riesgos:

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

DEL PROYECTO

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Incluye: ◦ Definición de las actividades

◦ Secuenciación de las actividades

◦ Estimación de recursos para cada actividad

◦ Estimación de la duración de cada actividad

◦ Desarrollo del cronograma de trabajo.

◦ Control del cronograma

Incluir todos los procesos necesarios para planear

cómo concluir el proyecto en un determinado plazo.

Procesos de la Gestión de las

Adquisiciones del Proyecto

• Definición de las actividades

• Establecimiento de la secuenciación de las actividades

• Estimación de recursos para cada actividad

• Estimación de la duración de cada actividad

• Desarrollo del cronograma de trabajo.

• Control del cronograma

Planificación de la Calidad

de la Gestión de las

Adquisiciones del

Proyecto

Identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar

Identifica los productos entregables al nivel más bajo (paquetes de trabajo)

Planificar las Compras

y Adquisiciones 1. ENTRADA

- Factores ambientales de la empresa

- Activos de los procesos de la organización

- Enunciado del alcance del proyecto

- Estructura de desglose del trabajo

- Diccionario de la WBS

- Plan de gestión del proyecto

Registro de riesgo

Acuerdos contractuales

Relaciones con el riesgo

Requisitos de recursos

Cronograma del proyecto

Estimaciones de costeos de las actividades

Línea base de costes

2. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

- Análisis de fabricación directa o compra

- Juicio de expertos

- Tipos de contratos

3. SALIDAS

- Plan de gestión de las adquisiciones

- Enunciados de trabajo del contrato

- Decisiones de fabricación directa o compra

- Cambios solicitados

Realizar Aseguramiento

de Calidad

• Identificar y documentar la

secuencia lógica de las

actividades que deben ser

realizadas y establecer una

relación de dependencia entre

ellas.

Planificar la contratación 1. Entradas

- Plan de gestión de las adquisiciones

- Enunciados del trabajo del contrato

- Decisiones de fabricación directa o

compra

- Plan de gestión del proyecto

- Registro de riesgo

- Acuerdos contractuales relacionados con

el riesgo

- Requisitos de recursos

- Cronograma del proyecto

- Estimación de costes de las actividades

- Línea de base de costo

2. Herramientas y técnicas

- Formularios estándar

- Juicio de expertos

3. Salidas

- Documentos de la adquisición

- Criterios de evaluación

- Enunciado del trabajo de contrato

(actualizaciones)

Realizar Control de

Calidad

• Implica determinar cuales son

los recursos y qué cantidad de

c/u se utilizará y cuándo estará

disponible.

– Personas.

– Equipos

– Materiales

– Software

– Otros

• Se coordina con el proceso de

estimación de costos

Solicitar respuestas de vendedores

1. Entradas

- Actividades de los procesos e la

organización

- Planes de gestión de las adquisiciones

- Documentos de la adquisición

2. Herramientas y técnicas

- Conferencias de

- Publicidad

- Desarrollar una lista de vendedores

calificados

3. Salidas

- Lista de vendedores calificados

- Paquete de documentos de la adquisición

- Propuestas

GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

DEL PROYECTO

Estos grupos son los públicos interesados o el entorno

interesado ("stakeholders"), que deben ser considerados

como un elemento esencial en la planificación estratégica

de los negocios.

stakeholders

La traducción de esta palabra ha generado no pocos

debates en foros de Internet, aunque son varios los

especialistas que consideran que la definición más

correcta de "stakeholder" sería parte interesada ).

Se puede definir como cualquier persona o entidad que es

afectada o concernida por las actividades o la marcha de una

organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización,

sus accionistas, las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas,

los sindicatos, las organizaciones civiles y gubernamentales que

se encuentren vinculadas, etc.

La mayoría de los stakeholders claves son personas

que laboran dentro de la organización sobre la cual se

va a desarrollar el proyecto. En este grupo

encontramos:

La clasificación del desempeño de los

stakeholders en grupos internos o externos y los

papeles que juegan dentro de un proyecto.

Stakeholders internos:

Normalmente son personas para quienes el

project manager está haciendo el trabajo y

tienen una necesidad particular en que el

proyecto pueda ser dirigido a feliz término. A

menudo, los clientes internos pagan por el

proyecto y por lo tanto reciben impactos en

sus negocios a partir de los entregables del

proyecto.

Clientes internos:

Normalmente, no es una posición específica dentro de la

organización, más bien es un rol jugado en un proyecto. El papel

del patrocinador es típicamente un representante de alta jerarquía

quien tiene un gran interés en los resultados del proyecto. Este rol

puede ser invalorable para el project manager cuando enfrenta

problemas o asuntos que van más allá de su ámbito de influencia.

El sponsor puede facilitar decisiones y contribuir con la asignación

de recursos. Un patrocinador puede ser un miembro de la dirección

quien tiene un interés en el éxito o fracaso en el proyecto. Hay que

describirles sus roles, así como las expectativas del administrador

del proyecto. Después de todo, la dirección de la empresa debería

estar muy dispuesta a contribuir con el éxito.

Patrocinador del proyecto:

Equipo central del

proyecto: Generalmente están ligados

cercanamente para hacer el

trabajo. En la mayoría de los

casos el equipo principal es

un grupo relativamente

pequeño compuesto a partir

de diferentes departamentos

de trabajos necesarios para

completar el proyecto.

Proveedores de

recursos funcionales: Asegurar los recursos puede

depender del tipo de

estructura de la organización

que requiere el proyecto. En

los proyectos se debe solicitar

recursos de otros

departamentos, pidiéndoselos

al gerente funcional

adecuado.

Diferentes grupos de

apoyo: Esos grupos existen

dentro de la organización y son

los relativos a la parte legal,

contabilidad, procesamiento de

datos y recursos humanos de la

empresa. El papel de éstos hacia

el proyecto es más de apoyo que

trabajo activo, dependiendo de

las necesidades específicas del

proyecto. Aquí hay que

considerar si uno de eso grupos

debería tener un representante

en las reuniones del equipo

principal.

Supervisor del

administrador de

proyectos: Simplemente es el

jefe del project manager y tiene un

gran interés en el éxito del

proyecto. El líder del proyecto

debe mantenerlo informado en

todo momento y protegerlo para

que no reciba sorpresas

desagradables.

Los de este grupo tienen interés

intrínseco en el proyecto más, aunque no

formen parte de la organización. En este

grupo encontramos:

Stakeholders externos:

Clientes externos: Se

caracterizan típicamente por los

contratos.

Proveedores: El proyecto

puede requerir materiales que

deben ser conseguidos a partir de

compañías externas. El project

manager debe utilizar la lista de

proveedores principales en el caso

de que la empresa tenga una.

Grupos de usuarios: Se debe

considerar a los grupos de usuarios si el

proyecto desarrolla o fabrica un producto

que será comercializado y vendido a los

consumidores. El líder del proyecto

puede consultar al stakeholder externo

acerca de gustos, desagrados,

preferencias y elecciones que tal vez su

estrategia de marketing ha asilado para

el futuro o para un producto producido

similarmente.

Contratistas y consultores: Al igual que ocurre con

los materiales, los cuales son adquiridos a

proveedores, el líder del proyecto también puede

utilizar tanto a contratistas como consultores para

realizar ciertas labores o requerir de algunos

servicios. En este caso es recomendable usar un

criterio basado en el desempeño y un registro

verificable al momento de seleccionar a estos

stakeholders.

CONCLUSIONES Y/O ACTIVIDADES DE

INVESTIGACIÓN SUGERIDAS

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