11. Liderazgo.

DPI

Dirección de Proyectos Informáticos

Manuel Rodenes Adam

José Onofre Montesa Andrés

Universidad Politécnica de Valencia

Escuela Universitaria de Informática

1999

11. Liderazgo. 2

¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?Rasgos Líder

Comportamiento

Influencia Resultados Productividad

Satisfacción

Contingencias Seguidores

Actividades

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Poder

Fuentes de PoderLa posición

• Legitimo• de recompensa• de coacción

El individuo• fuerza del experto

(conocimientos/experto)• fuerza de la identificación (amistad)

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Poder de recompensa

Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle.

Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder.

Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.

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Poder de coacción.

Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo.

El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta.

A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.

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Poder de la fuerza del experto,

Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.

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Poder de la fuerza de la identificación,Se basa en la percepción de la

similaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra.

A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal.

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Poder de la fuerza legitima.Es consecuencia de tres motivos:

Los valores compartidos,La aceptación de la estructura social,

oLa autorización de un agente

legitimado

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Conclusiones

El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder.

Reservar el poder de posición.

Aprovechar las personas con poder (y sin cargo).

(Modelos contingentes)

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Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Ordenes o

comportamiento pedido. Puntualidad entrada. Trabajar días laborales Hacer las tareas

ordinarias de la oficina lo mejor posible.

Hacer horas extras pagadas, en ocasiones.

...

11. Liderazgo. 11

Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista

? Hacer horas extras, durante mucho tiempo.

? Hacer recados del jefe en tiempo de uno.

? Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor.

“Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía.

Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa.

...

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Modelo de FIEDLER

SupuestosLa eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar.

Procedimiento:1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)

• Líder orientado a los Recursos Humanos (RRHH)• Líder orientado a la tarea.

2) Analizar el grado de control de las situaciones.• Contingencias

– Relación líder colaboradores– Tarea estructurada o no– Poder de posición

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Modelo de FIEDLER...

3) CorrespondenciaGrado de control de la situación

SI TUACI ÓN I I I I I I I V V VI VI I VI I I

RelaciónLíder Miembros

Estructuracióntarea

Poder Posición

Orientación tarea

(bajo LPC)

Orientación a las

relaciones

(alto LPC)

Orientación tarea

(bajo LPC)

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Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y

organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar

cumplimiento Conducta de apoyo

(Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo,

autoestima trabajadores. Tratarlos como iguales,

que se sientan cómodos, estar accesible,..

T;R T;R

T;R T;R

Conduct

a d

e a

poyo

Alta

Baja AltaConducta DirectivaAlta Baja

M4 M3 M2 M1

Maduro Inmaduro

Moderado

Modelo de Hersey y Blanchard

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Ampliación de Mintzberg.

Los roles del director Interpersonales:

• Ceremonial (Representación), Supervisor/Liderazgo, unión (relación)

Informativos:• Monitor (Controlador), diseminador, portavoz.

Toma de decisión:• Emprendedor, resolución de problemas,

asignación de recursos, negociador.

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El líder carismático

Investigación Dr. Bennis (U. California)¿Por qué la gente trabaja mucho con unos

lideres y poco con otros? Visión Comunicación Perseverancia Facultación (empowerment) Aprendizaje organizativo Sensibilidad necesidades individuales

Líder transformador