Federico VillarrealU n i v e r s i d a d N a c i o n a l

GUA ACADMICA

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

ADMINISTRACIN CICLOVI

EudedEscuela Universitaria

Educacin a distancia

VICTOR RAUL ATOCCSA APCHO

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO Considerando que el proceso de enseanza aprendizaje ms efectivo, es aquel donde el alumno es el protagonista principal, es conveniente proponer las siguientes recomendaciones como estrategias de aprendizaje, los cuales redundaran en el cumplimiento de los objetivos planteados:

A) Recomendaciones para el estudio de la asignaturaPlanifica y dosifica el tiempo que vas a dedicar a la signatura en general ya cada una de las unidades.Refuerza los temas propuestos a travs del texto gua de acuerdo a laindicacin de la gua acadmicaInvestiga situaciones reales donde puedes aplicar los conocimientos adquiridos.Trata de desarrollar los trabajos bajo el enfoque de trabajo en equipo, afin de optimizar los esfuerzos y otros recursos.Estudia con metas previamente establecidas, los cuales te guiarn en eldesarrollo de la signatura.

B) Recomendaciones para el uso de la gua.Revisa y analiza crticamente la informacin proporcionada en esta gua, a fin de interactuar con fluidez durante las sesiones. Hacerlo anticipadamente. Desarrolla necesariamente las actividades propuestas en cada una de las unidades, confirindole una dosis de valor agregado en forma creativa. Desarrolla necesaria y conscientemente las preguntas de la autoevaluacin, es una forma de medir la evolucin del aprendizaje. Si el resultado de la autoevaluacin es menos al 60%, se recomienda repasar la unidad. A medida que va revisando la gua encontrar algunas palabras en negrita precedidas de un smbolo (+) el cual indica que ste trmino se encuentra en el glosario Al final de la gua se encuentran los anexos, los cuales incluyen temas complementarios a la teora y casos de aplicacin. Se recomienda revisar la bibliografa y la webgrafa con la finalidad de profundizar los temas desarrollados.

UNIDAD 1 ORGANIZACIN, RECURSOS HUMANOS Objetivos especficos

Definir La denominacin de la Administracin de Personal. Concepto de organizacin, medidas de eficacia organizacional Funciones del rea de recurso humanos, planeacin de personal

I. Contenido: 1.1 Administracin de recursos humanos

1.1.1 El contexto del rea de RH

1.1.2 Concepto de organizacin 1.2 Medidas de eficacia organizacional 1.3 Capital humano 1.4 El carcter multivariado del rea de RH 1.5 El carcter situacional del rea de RH 1.6 El rea de RH como responsabilidad de lnea y funcin de staff 1.7 El rea de RH como proceso 1.8 Objetivos del rea de RH 1.9 Funcin del rea de RH 1.10 Investigacin interna de las necesidades 1.11 Planeacin de personal

1.11.1 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio 1.11.2 Modelo basado en segmentos de puestos 1.11.3 Modelo de sustitucin de puestos clave (carta de reemplazo) 1.11.4 Modelo basado en el flujo de personal 1.11.5 Modelo de planeacin integrada

II. Actividades

a) Lectura de Anlisis b) Tarea c) Preguntas de autoevaluacin

DIVERSAS DENOMINACIONES Dentro de los estudios de administracin general se seala que el personal, el elemento humano, es el comn denominador de la eficacia de todos los factores en la organizacin. Sus diversas denominaciones el trmino de Relaciones Humanas, Administracin de Personal, Recursos Humanos, Capital Humano entre otras denominacin, para la Administracin del Personal en la organizacin, siendo esta una disciplina especifica. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el otro, estas requieren a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de Recursos Humanos para las personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua denominacin, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al tratar a las personas solo como recursos organizacionales. Considerar a los individuos de esa manera no es ms que cosificarlos, estandarizarlos y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en da, las personas ya no son recursos o activos de la compaa, sino socios capaces de proporcionar vida y xito a la organizacin. El contexto sobre el que opera el rea de Recursos Humanos (RH) consta de las organizaciones y las personas que las integran. Las organizaciones estn formadas por personas, y dependen de ellas para lograr sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones son un medio para alcanzar diversos objetivos personales con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y problemas. Muchos de estos objetivos no se lograran jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen

precisamente para aprovecharla sinergia del trabajo coordinado y conjunto de varias personas. El contexto del rea de RH Este contexto es al mismo tiempo dinmico y cambiante. Su primera caracterstica es la complejidad. La manera en que se vinculan las personas y las organizaciones para alcanzar sus objetivos vara enormemente. Algunas organizaciones se caracterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, y otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con polticas anacrnicas y retrogradas. La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atraviesa por grandes transformaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales y demogrficas. Esto ocurre de manera cada vez ms rpida e imprevisible. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, pues tardan en incorporar a su dinmica y a su estructura organizacional las innovaciones que las rodean. El problema es que muchas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modifica y se les olvida cambiar. Concepto de organizacin La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones con otros individuos y organizaciones. El ser humano es eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en convivencia y en relacin constante con sus semejantes. Por sus limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar entre s, a formar organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual y aislada no alcanzarla. Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas. La cooperacin entre estas es esencial para la organizacin. Una organizacin existe solo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, 2. Dispuestas a contribuir en una accin conjunta, 3. A fin de alcanzar un objetivo comn.

MEDIDAS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL La eficacia organizacional es un concepto amplio y complejo en virtud de sus mltiples relaciones con sus socios. Hay un conjunto de intereses y satisfacciones en juego, muchos de los cuales entran en conflicto entre si y son hasta cierto punto antagnicos. Los principales indicadores de la eficacia organizacional son: 1. Produccin: representa la capacidad dt producir las salidas organizacionales en

cantidad y calidad. Se relaciona con los productos que consumen los clientes de la organizacin y no considera la eficiencia desde el punto de vista de clientes, satisfaccin de necesidades de la sociedad, alivio de pacientes, graduacin de estudiantes, etctera.

2. Eficiencia: seala la relacin entre salidas y entradas. Es un indicador que se expresa en trminos de porcentajes o ndices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiempo. Es un criterio de corto plazo relacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. Entre los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital o sobre los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasas de ocupacin, tiempo de paro, ndice de desperdicio. La eficiencia es aqu un elemento que predispone a la eficacia.

3. Satisfaccin: la organizacin es un sistema social que tiene que prestar atencin a los beneficios otorgados a sus grupos de inters (funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios). La organizacin satisface las demandas del ambiente a travs de la responsabilidad social, tica, voluntarismo, etc. Los indicadores de satisfaccin incluyen las actitudes de los funcionarios, rotacin, ausentismo. quejas y reclamaciones, satisfaccin del cliente, etctera.

4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organizacin responde a los cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo de reaccin y de respuesta de la organizacin a los cambios ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administracin de percibir los cambios tanto en el ambiente externo como en la propia organizacin. Problemas en los indicadores de produccin, eficiencia o satisfaccin pueden ser seales para cambiar de prcticas o de polticas. Tambin el ambiente puede demandar resultados diferentes o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un cambio. Si la organizacin no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No existen medidas de adaptabilidad especfica y concreta. Estas medidas estn dadas por respuestas a cuestionamientos Sin embargo, la administracin puede instrumentar medidas que favorezcan el sentido de disposicin al cambio.

5. Desarrollo: la organizacin tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su capacidad de realizacin. El desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con sus activos tangibles e intangibles. Los esfuerzos por el desarrollo son los relacionados con programas de capacitacin y de desarrollo del personal, con varios enfoques psicolgicos y sociolgicos.

6. Supervivencia: toda organizacin necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de supervivencia de largo plazo. La supervivencia depende de todos los criterios ya enumerados.

CAPITAL HUMANO Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organizacin. Este capital vale ms o menos en la medida en que contenga talentos y competencias capaces de agregar valor a la organizacin, adems de hacerla ms gil y competitiva. Por tanto, ese capital vale ms en la medida en que influya en las acciones y destinos de la organizacin Para ello, la organizacin debe utilizar cuatro detonadores indispensables: 1) Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen decisiones independientes

sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada lder reparte y delega autoridad a los individuos para que trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar autonoma a las personas, o lo que se conoce como otorgamiento de poder o facultamiento.

2) Informacin: fomentar el acceso a la informacin a lo largo de todas las fronteras. Crear condiciones para difundir la informacin, adems de hacerla til y productiva en el sentido de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de caminos nuevos y diferentes.

3) Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos organizacionales. Uno de los 3 motivadores ms poderosos es la recompensa por el trabajo bien hecho. La recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador del comportamiento que la organizacin espera de sus participantes.

4) Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y competencias para aprovechar la informacin y ejercer su autonomiza. As se crean talentos en la organizacin: al definir las competencias que se necesitan para alcanzar objetivos y al crear condiciones internas para que las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor manera posible.

Hasta hace poco se consideraba a las personas recursos humanos de las organizaciones. Pero, que es un recurso? En general, algo material, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en trminos de materias primas, dinero, maquinas, equipos, etctera. Sin embargo, sern las personas meros recursos organizacionales? Depende como se enmienda su actividad en la organizacin; si es meramente rutinaria, repetitiva, fsica o muscular, solo forma parte de los procesos productivos como cualquier maquina o equipo. Aqu se habla del concepto de mano de obra o de aplicacin de energa

muscular al trabajo Parece que durante dcadas y en el transcurso de la era industrial esa fue la perspectiva que predomino respecto de la actividad humana en las organizaciones. En la era de la informacin, ese panorama cambi radicalmente por las razones siguientes: 1. En esta era, el trabajo es cada vez menos fsico y muscular, y se ha vuelto ms cerebral

y mental. La actividad humana deja de ser repetitiva y de imitacin para ser ms creativa e innovadora. Las personas ya no son proveedoras de mano de obra; ahora se han elevado a la categora de proveedoras de conocimiento y competencias, como socios (no como empleados sometidos a un contrato formal de trabajo) de la organizacin. Cada persona es una cabeza, una inteligencia al servido de la organizacin, no un simple conjunto de msculos y habilidades fsicas.

2. Las personas se alejan de ser meros artculos de las organizaciones y asumen su carcter personal y singular en funcin de las diferencias individuales. Antes, las actividades de RH (como seleccin, capacitacin, remuneracin, beneficios) se estandarizaban y estereotipaban con objeto de garantizar homogeneidad de comportamiento. Por el contrario, hoy en da se resaltan e incentivan las diferencias individuales, se buscan los talentos con inquietudes y las competencias personales perfeccionadas para garantizar la competitividad organizacional. La diversidad est a la alza. Las personas dejan de ser meros recursos productivos para convenirse en el capital humano de la organizacin

3. El trabajo deja de ser individual, solitario y aislado para transformase en una actividad grupal, solidaria y conjunta. Mientras que los puestos (concepto clsico de la era industrial) se redefinen, los equipos estn cada vez ms en boga. La antigua perspectiva cartesiana de divisin del trabajo y especializacin ya dio todo lo que poda dar. Hoy, en lugar de dividir, separar y aislar, es importante juntar e integrar para obtener un efecto sinrgico y multiplicador. Las personas trabajan mejor, y estn ms satisfechas, si lo hacen conjuntamente. Equipos, clulas de produccin, trabajo conjunto, participacin, solidaridad, consenso, decisin en equipo, facultamiento, autoadministracin, multifuncionalidad, polivalencia: son las palabras actuales en las organizaciones.

4. Hoy no se trata solo de retener talentos. Poseer talentos es solo una parte del asunto. Lo ms importante es como emplearlos de manera rentable: desarrollar talentos es saber aplicarlos para obtener ganancias elevadas de ese precioso capital humano.

5. El papel de gerentes y ejecutivos cambia rpidamente, y se transforman en lderes democrticos e incentivadores. El tradicional papel gerencial de pensar y dirigir personas fue adecuado en el pasado: en la era industrial. La direccin autocrtica e impositiva, por un lado, y la obediencia ciega, por otro, funcionaron bien en la poca en que se buscaba mantener el statu quo, y el cambio era lento y continuo. El departamento tradicional de RH era centralizador y monopolizador: seleccionaba, capacitaba, evaluaba y remuneraba de acuerdo con sus polticas y sus procesos internos. Ahora quienes se ocupan de esas actividades son los ejecutivos: los actuales administradores de personas. Los RH sufrieron una metamorfosis: de departamento realizador y operacional se transform en un equipo estratgico de consultora interna. Lidiar con personas se volvi una actividad de lnea y no una funcin del staff

6. El desarrollo de las personas dejo de ser tarea exclusiva del departamento de capacitacin y desarrollo (CyD) para convertirse en una preocupacin holstica de la organizacin. La administracin del conocimiento y las competencias, la creacin de universidades corporativas, la transformacin de las empresas en organizaciones de aprendizaje son consecuencias habituales de ese cambio; una verdadera reunin de esfuerzos conjuntos e integrados para incrementar el aprendizaje organizacional.

7. Todo ejecutivo se convirti en parte del esfuerzo conjunto para desarrollar continuamente el talento humano. Hacer crecer y aumentar el capital humano se

convirti en una obsesin de las empresas competitivas, y se transform en algo por completo descentralizado, en una tarea de todos.

EL CARCTER MULTIVARIADO DEL REA DE RH El rea de RH es un rea interdisciplinaria comprende conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina del trabajo, ingeniera de sistemas, informtica, etctera. Los asuntos que se suelen tratar en el rea de RH se relacionan con una multiplicidad enorme de campos del conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y de entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutricin y alimentacin, medicina y enfermera, servicio social, planes de vida y carrera, diseo de puestos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, ausentismo, salarios y gastos sociales, mercado, ocio, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en el nivel de supervisin, auditoria y un sin nmero de asuntos diversos. Los asuntos tratados por el rea de RH se refieren a aspectos tanto internos de la organizacin (enfoque introvertido del rea de RH) como externos o ambientales (enfoque extravertido del rea de RH). La idea de las tcnicas utilizadas en el ambiente interno y externo de la organizacin. Algunas tcnicas del rea de RH se aplican directamente a las personas sujetas a su aplicacin. Otras, se aplican indirectamente, ya sea por medio de los puestos que desempean o por los planes o programas globales o especficos. Algunas tcnicas del rea de RH apuntan a la obtencin y suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisiones que se toman sobre los datos. El rea de RH se puede referir al nivel individual y a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin. EL CARCTER SITUACIONAL DEL REA DE RH No existen leyes o principios universales para la administracin de Recursos Humanos. El rea de RH es situacional, es decir, depende de la situacin organizacional: del ambiente, la tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y directrices vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la concepcin que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles. A medida que varan estos elementos, cambia tambin la forma de la organizacin. A ello se debe el carcter situacional del rea de RH, que no se compone por tcnicas rgidas e inmutables, sino por tcnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinmico. Un esquema exitoso del rea de RH de una organizacin en una poca determinada puede no tener xito en otra organizacin, o en la misma pero en otra poca, debido a que las cosas cambian, las necesidades se modifican y el rea de RH debe tener en consideracin el cambio constante en las organizaciones y sus ambientes. Por otro lado, el rea de RH no es un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que estas ltimas logren sus objetivos individuales. En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, el rea de RH est centralizada, los departamentos de Recursos Humanos ubicados en cada fbrica o unidad, aunque se encuentren en puntos distintos, se subordinan directamente a la direccin de Recursos Humanos con autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores de servicios en las fbricas o unidades respectivas. Esta situacin tiene la ventaja de que proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para la aplicacin de las tcnicas en puntos distintos. A pesar de todo, tiene la desventaja de la vinculacin y la comunicacin a distancia adems de la

demora en la comunicacin, las decisiones tomadas por el departamento superior se toman a distancia, y muchas veces sin un conocimiento profundo de los problemas locales. En otras organizaciones dispersas geogrficamente, el rea de RH esta descentralizada. Los departamentos de Recursos Humanos de cada fbrica o unidad reportan directamente al responsable de la fbrica o de la unidad, y reciben asesora o consultora de la direccin de Recursos Humanos, que planea, organiza, controla y asesora a los departamentos de Recursos Humanos, los cuales reciben rdenes de los responsables de las fbricas o unidades. Esta circunstancia tiene la ventaja de proporcionar rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales, as como recibir la asesora tcnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales se ajustan a las necesidades de cada fbrica o unidad. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad y la variedad de criterios, en la medida en que se adaptan a las necesidades locales. En algunas organizaciones, el departamento del rea de RH se sita en el nivel institucional: su posicin en la estructura organizacional corresponde al nivel jerrquico de direccin, siendo por lo tanto un rea de decisin. En otras organizaciones, el departamento de Recursos Humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo que no toma decisiones; en este caso se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades. Las decisiones tomadas en la alta direccin no siempre consideran los aspeaos relacionados con recursos humanos por carencia de un profesional competente. Los asuntos del personal los resuelve algn elemento de la direccin que desconoce la complejidad del problema. En otras organizaciones, el rea de RH es un departamento que asesora a la presidencia con servicios de staff. EL REA DE RH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DESTAFF La responsabilidad bsica del rea de RH en el nivel institucional le corresponde al ejecutivo mximo de la organizacin: al presidente. Desde un punto de vista ms amplio, el presdeme es el responsable de toda la organizacin. A el corresponden las decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin, y sobre los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o por divisin, el responsable del rea de RH es el ejecutivo de lnea. Cada jefe o gerente es responsable de un departamento; as como de los recursos humanos destinados a su rea, cualquiera que sea, de lnea o de asesora, de produccin o de ventas, de finanzas, de personal, etctera. En suma, toda la organizacin comparte la responsabilidad del rea de RH. Tanto el presidente como cada jefe o gerente deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos. En estas condiciones, el rea de RH es una responsabilidad de lnea (de cada jefe) y una funcin de staff (asesora que el departamento de RH presta a cada jefe). La posicin del departamento del rea de RH es de staff. Este asesora a travs del desarrollo de polticas para la solucin de problemas especficos del personal con el suministro de datos que permitan al jefe de lnea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. Con estas condiciones, el jefe de lnea considerara al especialista en RH fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Las fricciones entre lnea y staff no desaparecern jams, pero se aminoran cuando ambos consideran la divisin de responsabilidades y de fundones un esfuerzo conjunto para el logro de lo mejor para la organizacin. El xito de un departamento del rea de RH "depende, de manera directa, de que los jefes de lnea lo consideren una fuente de ayuda. As, la asesora al personal debe buscarse, jams imponerse El administrador de RH no da rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a sus empleados, excepto dentro de su propio departamento. As, la

responsabilidad del alcance de determinados resultados por medio de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al jefe, no al administrador de RH. EL AREA DE RH COMO PROCESO El rea de RH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a las personas, de reclutarlas en el mercado, de integrarlas y orientarlas, hacerlas producir, desarrollarlas, recompensarlas o evaluarlas y auditarlas es decir, la calidad en la manera de gestionar a las personas en la organizacin es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. Los procesos bsicos en la gestin de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas. El ciclo de la gestin de personas se cierra en cinco procesos bsicos, integracin, organizacin, retencin, desarrollo y control de personas integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las personas son cinco procesos ntimamente interrelacionados e interdependientes. Por su interaccin, todo cambio en uno de ellos ejerce influencia en los dems, la cual realimentara nuevas influencias y as sucesivamente, con lo que genera ajustes y acomodos en todo el sistema. En una visin sistmica, los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor. OBJETIVOS DEL REA DE RH El rea debe servir a los objetivos de la organizacin. El rea de RH consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo, coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin constituye el medio que permite a las personas que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. El rea de RH trata de conquistar y de retener a las personas en la organizacin para que trabajen y den lo mximo de si, con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las cosas grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas e innumerables que frustran e impacientan o que alegran y satisfacen, pero que llevan a las personas a desear permanecer en la organizacin. Sin embargo, cuando se habla del rea de RH hay ms cosas en juego, como la calidad de vida que tendrn la organizacin y sus socios y el tipo de socios que la organizacin desea cultivar, de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto (bien de produccin o consumo) o servicio (actividad especializada). As, junto con los objetivos organizacionales, el rea de RH debe considerar tambin los objetivos personales de sus socios. Los objetivos principales del rea de RH son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin.

2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales.

3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.

FUNCION DEL AREA DE RH En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de la innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los mercados, por la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e intensa desregulacin de los negocios y por los cambios demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan rpidas modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las organizaciones necesitan ser rpidas, eficaces en costos y, sobre todo, expeditas. Las

organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, personas que renan estas nuevas caractersticas. Todo esto requiere nuevas prcticas administrativas y de paso una continua redefinicin y realimentacin de esas prcticas, as como polticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. De este modo, el papel del rea de RH deja de ser la simple conservacin del statu quo para transformarse poco a poco en un rea capaz de crear organizaciones mejores, ms rpidas, proactivas y competitivas. INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES Es una identificacin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin de corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizaron necesita de inmediato y sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigando interna no es espordica u ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organizacin para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas que los nueves integrantes debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna se sustituye por un trabajo ms amplio, denominado planeacin de personal. PLANEACION DE PERSONAL La planeacin de personal es un proceso de decisin sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsabilidad del departamento de personal. El problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que la organizacin requiere es muy importante. En la mayora de las empresas industriales, la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal pagado por hora directamente relacionado con la produccin industrial, ubicado en el nivel operativo) de corto plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y control de la produccin (PCP). Para satisfacer los programas de produccin, el PCP divide, lgicamente, en programacin de mquinas y equipo, programacin de materiales y programacin de MOD (mano de obra directa de produccin). Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo. En trminos prcticos, esto significa que todos los gerentes deben estar seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen por personas capaces de desempearlos bien. Eso requiere una cuidadosa planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin de personal. Algunos son generales e incluyen a toda la organizacin, y otros son especficos de determinadas reas. Casi todos exigen la participacin del rgano de personal. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (en una industria) o del servicio (en una organizacin no industrial). La relacin entre estas dos variables (nmero de personas y demanda del producto/servicio) recibe la influencia de las variaciones de productividad, tecnologa, disponibilidad interna y extrema de recursos financieros, y disponibilidad de personas en la organizacin. Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambio en la tecnologa seguramente tendr como consecuencia una disminucin en las necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de productividad tambin genera una reduccin del precio del producto/servicio, lo que se refleja en un aumento de ventas y, en consecuencia, en un aumento de las necesidades de personal.

Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos, y se enfoca al nivel operativo de la organizacin. No considera imprevistos, como estrategias de competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etcetera. Modelo basado en segmentos de puestos Este modelo tambin se enfoca al nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica de planeacin de personal propia de las empresas grandes. La planeacin de personal de Standard Ol, por ejemplo, consiste en:

a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.

b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico. c) Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional. d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y

correlacionarlos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico correspondiente.

Otras empresas, como IBM, prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base en proyecciones relacionadas solo con los segmentos (o familias) de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms variabilidad. Modelo de sustitucin de puestos clave (carta de reemplazo) Muchas organizaciones utilizan cartas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una representacin grafica de quien sustituye a quien en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organizacin. Este modelo de planeacin de personal y considera la informacin mnima para la toma de decisiones sobre futuras sustituciones en funcin del estatus de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeo actual y posibilidad de ascenso. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo y opiniones de los dems gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de ascenso se basa en el desempeo actual y en las estimaciones de xito futuro en las nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas ms complejos con ayuda de la tecnologa de la informacin: con inventarios y registros que ofrecen datos como formacin escolar, experiencia profesional anterior, puestos desempeados, resultados en esos cargos, aspiraciones y objetivos personales, etctera. Modelo basado en el flujo de personal Este modelo describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una prediccin de corto plazo de las necesidades de personal. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin. Este modelo prev las consecuencias de contingencias, como la poltica de ascensos, aumento de rotacin, dificultades de reclutamiento, etctera. Tambin es muy til en el anlisis del sistema de carreras cuando la organizacin adopta una poltica congruente en ese sentido. Modelo de planeacin integrada Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables:

a) Volumen planeado de produccin. b) Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal.

c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado, y comportamiento de los clientes.

d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin. Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal considera la composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimiento a las entradas y salidas de personas, as como su movimiento en la organizacin. El modelo integrado es un sistemtico e incluyente de planeacin de personal. ACTIVIDADES

a) Lectura de Anlisis

Teora Z de Ouchi Ouchi, muestra que la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basados en la organizacin. En Japn, el proceso decisorio es participativo y consensual (se consulta a todo al equipo y debe llegarse a un consenso), producto de una larga tradicin de participacin y vinculacin de los miembros en la vida de la organizacin. La productividad es una cuestin de organizacin social: la mayor productividad no se consigue a travs de un trabajo ms pesado, sino de una visin cooperativa asociada a la confianza. La teora "Z" destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura empresarial. Sistemas de administracin de las organizaciones humanas Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos: - Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin. - Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente, hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn

centralizadas. - Sistema participativo, consultivo. Hay ms confianza aunque no es total. Existen algunas recompensas, hay una interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin. - Sistema participativo de grupo. Ambiente de completa confianza, los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes son positivas y las ideas constructivas; de tal manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. Likert comprob que cuanto ms cerca del sistema cuatro est el estilo de administracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y una elevada rentabilidad. As mismo, cuando se aproxime al sistema uno, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y sufrir crisis financieras aunque este sistema produce buenos resultados a corto plazo y desventajas a largo plazo. El anlisis de los estilos de administracin, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir. Teoria X y Teoria Y, de Mc Gregor Douglas Mc Gregor se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de administracin, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza

humana: La tradicional (a la que denomin Teora "X") y la moderna (a la que llam Teora "Y"). 1.- Concepcin tradicional de la administracin: teora "X". Se basa en las siguientes premisas: - La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario). - El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organizacin. - Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del individuo. - Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las caractersticas imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse. - El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos. - Los objetivos individuales se oponen a los de la organizacin, por lo que se hace necesario un rgido control. - El hombre es bsicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina. Dentro de esa concepcin tradicional del hombre, la labor de administracin se ha visto restringida al empleo y al control de la energa humana, nicamente, en la direccin de los objetivos organizacionales. La concepcin de administracin es la siguiente: - La administracin responde por la organizacin de los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en inters de los fines econmicos. - Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento segn las necesidades de la organizacin. - Sin la intervencin activa de la organizacin, las seran pasivas frente a las labores de la organizacin e inclusive se resistiran a ellas. Por consiguiente, sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas hagan las cosas. - Detrs de esta teora hay diversas creencias:

a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido. b.- La falta de ambicin: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. c.- Es egocntrico. d.- Es crdulo, no es muy lcido. e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansa la seguridad. 2.- Concepcin moderna de la administracin: teora "Y". Se basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin humana: - El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o una fuente de castigo. - El hombre debe poner la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confan. - Confiar objetivos es una manera de premiar. - El hombre comn aprende, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. - La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginacin, ingeniosidad, en solucin de los problemas organizacionales se encuentra en la mayora de la poblacin. - En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre slo se utiliza parcialmente.- Las personas poseen motivacin bsica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y estn capacitados para asumir responsabilidades. La labor de la administracin se vuelve mucho ms amplia: - La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la produccin de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella alcance sus fines econmicos. - Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin. - La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir

sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por controles. La teora "Y" propone un estilo de administracin basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicacin: a.- Descentralizacin y delegacin. Medios eficientes para obtener cierto grado de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las necesidades del ego. b.- Ampliacin del cargo y mayor significacin del trabajo. Aceptar responsabilidades en la organizacin, proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de estima. c.- Participacin y administracin consultiva. Impulsan a las personas a dirigir su energa creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitindoles participacin en las decisiones que las

afectan y oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de estima. d.- Autoevaluacin del desempeo. En algunas empresas se han hecho experimentos para que los individuos establezcan sus propias metan u objetivos y hagan una autoevaluacin anual o semestral de su desempeo. El superior jerrquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor capacidad del administrador. El individuo se ve precisado a adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y evaluacin de su propia contribucin para conseguir los objetivos de la organizacin. Desarrollar:

1. Cul es su apreciacin sobre la Teora Z.

2. Explicar que es la Teora X y la Teora Y

3. Conclusin de las Lecturas.

b) Tarea:

1) Describir una organizacin tomando en cuenta el concepto de organizacin 2) Aplicar las medidas de eficacia organizacional a una organizacin. 3) Identificar, graficar y explicar en una organizacin el rea de recursos humanos

su funcin en lnea, o de staff. c) Preguntas de autoevaluacin:

1. Que es la administracin de recursos humanos? 2. Explicar el Capital Humano? 3. Explicar que es el carcter multivariado del rea de recursos humanos 4. Explicar los objetivos del rea de recursos humanos. 5. Que entiende por planeacin de personal?

UNIDAD 2. RECLUTAMIENTO, ANALISIS DE PUESTO Objetivos especficos

Proceso de reclutamiento Concepto de seleccin de personal Anlisis de puesto Modelos de diseos de puesto

I. Contenido:

2.1 El proceso de reclutamiento 2.1.1 Reclutamiento interno 2.1.2 Reclutamiento externo 2.1.3 Reclutamiento mixto

2.2 El concepto de seleccin de personal 2.3 Obtencin de la informacin sobre el puesto 2.4 Eleccin de las tcnicas de seleccin

2.4.1 Entrevista de seleccin 2.4.2 Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades 2.4.3 Tests psicolgicos 2.4.4 El proceso de seleccin

2.5 Concepto de puesto 2.5.1 Concepto de diseo del puesto

2.6 Anlisis de puestos 2.7 Estructura del anlisis de puesto

2.7.1 Requisitos intelectuales 2.7.2 Requisitos fsicos 2.7.3 Responsabilidades adquiridas 2.7.4 Condiciones de trabajo

2.8 Modelos de diseo de puestos 2.8.1 Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos 2.8.2 Modelo humanista o de relaciones humanas 2.8.3 Modelo situacional 2.8.4 Enriquecimiento del puesto 2.8.5 Enfoque motivacional del diseo de puestos 2.8.6 Equipos de trabajo

II. Actividades

a) Lectura de Anlisis b) Tarea c) Preguntas de autoevaluacin

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento implica un proceso que vara de acuerdo con la organizacin. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisin de lnea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante haya tomado la decisin correspondiente. Como el reclutamiento es una funcin de staff, sus medidas dependen de una decisin de lnea, que se oficializa con una especie de orden de servicio generalmente denominada requisicin de empleo o requisicin de personal. Se trata de un documento que llena y firma la persona responsable de cubrir alguna vacante en su departamento o divisin. Los elementos del documento dependen del grado de complejidad en el rea de RH: cuanto mayor sea la complejidad, ms detalles debe llenar en d documento el responsable del departamento emisor. Reclutamiento interno El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos (movimiento diagonal). As, el reclutamiento interno implica: Transferencia. Ascenso. Transferencia con ascenso. Programas de desarrollo de personal. Planes de carrera para el personal. El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin entre el departamento de reclutamiento y el resto de los departamentos de la empresa, e implica varios sistemas y bases de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno. Por tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros subsistemas: a) Resultados del candidato interno en los exmenes de seleccin cuando ingreso a la

organizacin. b) Resultado en las evaluaciones de desempeo del candidato interno. c) Resultado en los programas de capacitacin y entrenamiento en los que participo el

candidato interno. d) Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno como del puesto

considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos adicionales necesarios.

e) Planes de carrera o incluso planes de movilizacin de personal para verificar la trayectoria ms adecuada del ocupante del puesto considerado.

f) Condiciones de promocin del candidato interno (si est listo para su ascenso) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado).

Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa coordinacin del departamento de RH con los dems departamentos de la empresa. Reclutamiento externo El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con candidatos externos atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide

en candidatos reales o potenciales disponibles o empleados en otras organizaciones, mediante una o ms de las tcnicas de reclutamiento siguientes: Archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en reclutamientos

anteriores. Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales. Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones

acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela. Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas. Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua. Anuncios en peridicos y revistas. Agencias de colocacin o empleo. Viajes de reclutamiento en otras localidades. Reclutamiento por internet. Reclutamiento mixto En la prctica, las empresas no hacen solo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posicin actual del individuo que se desplaza a la posicin vacante. Si se sustituye por otro empleado, esto produce a su vez una vacante. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin surge siempre una plaza que debe ocuparse mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn desafo, oportunidad y horizonte, o es probable que busque desafos y oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor. Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayora de las empresas prefieren una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que emplea fuentes tanto internas como externas de recursos humanos. El reclutamiento mixto se aborda con tres procesos: a) Al principio, reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que el

primero no de los resultados deseados. La empresa se interesa ms en la entrada de recursos humanos que en su transformacin; es decir, la empresa necesita en el corto plazo personal calificado, y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar en un principio las calificaciones requeridas.

b) Al principio, reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. Si no encuentra candidatos internos adecuados, opta por el reclutamiento externo.

o Reclutamientos externo e interno simultneos. Es el caso en que a la empresa le preocupa llenar la vacante ya sea por medio de input (entradas) o mediante transformaciones de recursos humanos. Una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos al tiempo que crea condiciones de competencia profesional saludable.

EL CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos disponibles con la intencin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, asa como la eficacia de la organizacin. Desde este punto de vista, la seleccin pretende solucionar dos problemas bsicos: 1. Adecuacin de la persona al trabajo. 2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus caractersticas burocrticas en favor de nuevos formatos de organizacin del trabajo. Los departamentos y puestos son reminiscencias del viejo modelo burocrtico, y se les sustituye por unidades de negocios y equipos. As, no siempre es el puesto el elemento bsico de partida para elegir a los candidatos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspirantes. Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas Condiciones individuales para aprender y trabajar, podramos olvidamos de la seleccin de personal Pero la variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el plano fsico (estatura, peso, complexin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicolgico (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.), las personas se comportan, perciben situaciones y se desempean de manera diferente (con mayor o menor xito) en las organizaciones. Las personas difieren. OBTENCION DE LA INFORMACION SOBRE EL PUESTO La informacin del puesto vacante se recopila de seis maneras: 1. Descripcin y anlisis de puestos: es la presentacin de los aspectos intrnsecos

(contenido del puesto) y extrnsecos (requisitos que se exige al candidato especificaciones particulares) del puesto. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis, lo importante en la seleccin es la informacin de los requisitos y caractersticas que debe tener la persona que lo ocupe, a fin de que el proceso de seleccin se concentre en estos requisitos y caractersticas.

2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en la anotacin sistemtica y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe d puesto considerado, lo que tendr como consecuencia un mejor o peor desempeo del trabajo. Esta tcnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el desempeo) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; adems, es difcil definir lo que este ltimo considera comportamiento deseable o indeseable.

3. Requisicin de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisicin de personal, con la especificacin de los requisitos y caractersticas que el candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de anlisis de puestos, el formulario de requisicin de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato especifique esos requisitos y caractersticas, los o el esquema de seleccin se basa en estos datos.

4. Anlisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algn puesto nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna definicin a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y caractersticas de quienes los desempean.

5. Hiptesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones anteriores, solo queda la hiptesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo desempee (requisitos y caractersticas necesarias), como simulacin inicial.

6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organizacin exige del candidato para ocupar determinada posicin.

ELECCION DE LAS TECNICAS DE SELECCION Una vez que se tiene la informacin de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las tcnicas de seleccin convenientes para escoger a los candidatos adecuados. Las tcnicas de seleccin se clasifican en cinco grupos:

a) Entrevista de seleccin Es la tcnica de seleccin ms comn en las empresas grandes, medianas y pequeas. A pesar de carecer de bases cientficas y considerarse la tcnica ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisin final respecto del candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la seleccin de personal, en la asesora y orientacin profesional, en la evaluacin del desempeo, en la separacin, etctera. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tano a fin de que se produzcan los resultados esperados. La entrevista es el mtodo.

b) Pruebas o exmenes de conocimientos o habilidades

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, la prctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico que exige el puesto (nociones de contabilidad, de informtica, de ventas, de tecnologa, de produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tartas (destreza como chofer de camin, capturista, telefonista, operario de mquina, para utilizar una calculadora, etctera). Hay diversas pruebas de conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con el mtodo, el rea o la forma.

c) Test psicolgicos

El termino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes, habilidades, conocimientos, etctera. En realidad, el test es una medida de desempeo o de realizacin por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lpiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientacin profesional, evaluacin profesional, diagnostico de personalidad, etctera. Los test psicolgicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su funcin es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estndares de investigaciones estadsticas. El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los resultados de una muestra representativa y, de esta manera, enmarcarlo en algn percentil Los test psicolgicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever d comportamiento en determinado tipo de trabajo. Los test psicolgicos se basan en las diferencias individuales, sean fsicas o de personalidad. Analizan la variacin de las aptitudes en un individuo en relacin con el conjunto de personas tomadas como estndar de comparacin. As, los resultados de los test de una

persona se comparan con las estadsticas de resultados, con lo que se les da un valor en porcentual en relacin con el estndar de comparacin.

d) El proceso de seleccin

Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las tcnicas ms sencillas y econmicas, por lo que se dejan las tcnicas ms caras y complejas para el final. Como suele aplicarse ms de una tcnica de seleccin, las opciones son muchas y varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las princpiales opciones para el proceso de seleccin estn: a. Seleccin con un nico acto para decidir: es el caso en que las decisiones se

basan en una sola tcnica de seleccin, sea una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms simple e imperfecto de seleccin de personal.

b. Seleccin secuencia! de dos actos de decisin: se utiliza cuando la informacin obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la decisin definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de seleccin por medio de un plan secuencial que permita a quien decide continuar con otra tcnica de seleccin para evaluar al candidato. En la seleccin secuencial de dos actos se exige una decisin definitiva despus del segundo paso. Se trata tambin de un proceso sencillo de seleccin de personas cuya realizacin est sujeta a errores y distorsiones.

c. Seleccin secuencial de tres actos de decisin: es un proceso de seleccin que comprende una sucesin de tres decisiones basadas en tres tcnicas de seleccin.

d. Seleccin secuencial en cuatro o ms actos de decisin: en este proceso se emplean ms tcnicas de seleccin. La estrategia de seleccin secuencial es siempre mejor, en trminos prcticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la economa y en el costo de obtencin de informacin sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con las necesidades de cada caso. Los mtodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exmenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicacin y evaluacin individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtencin de informacin, sera preferible aplicar toda la batera de test a todos los candidatos, sin importar su extensin o tamao. Una vez tomada la decisin final de admisin, el candidato debe pasar un examen mdico y una verificacin de su registro personal y profesional.

CONCEPTO DE PUESTO El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligacin y funcin: A. Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por

lo general es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un tomillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etctera.

B. Obligacin: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos ms diferenciados (asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir un? requisicin de material, elaborar una orden de servicio, etctera. Una obligacin es una tarea un poco ms compleja, mas mental y menos fsica.

C. Funcin: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto.

Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempee provisional o definitivamente una funcin. Para que un conjunto de obligaciones constituya una funcin es necesario que haya reiteracin en su desempeo.

D. Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posicin definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posicin define las relaciones entre un puesto y los dems. En el fondo son relaciones entre dos o ms personas

Concepto de diseo del puesto Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempea el ocupante (contenido del

puesto). 2. Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y procedimientos de

trabajo). 3. A quien reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir, relacin con su

jefatura 4. A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad), es decir, relacin con sus

subordinados. El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la forma como los administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y organizaciones. ANALISIS DE PUESTOS Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se analiza el puesto en relacin con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrnsecos). Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos y procesos de obtencin de informacin, la descripcin y el anlisis de puestos son dos tcnicas muy distintas. Mientras la descripcin se preocupa por el contenido del puesto (que hace el ocupante, cmo y por qu), el anlisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparacin. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE PUESTOS Mientras la descripcin de puestos es un simple inventa no de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el anlisis de puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir, cuales son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe desempearse. Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto: 1 Requisitos intelectuales. 2. Requisitos fsicos. 3. Responsabilidades que adquiere. 4. Condiciones de trabajo.

Requisitos intelectuales

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para desempear adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes {actores de especificaciones: 1. Escolaridad indispensable. 2. Experiencia indispensable. 3. Adaptabilidad al puesto. 4. Iniciativa requerida. 5. Aptitudes requeridas.

Requisitos fsicos

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la complexin fsica que debe tener el ocupante para el buen desempeo. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: 1. Esfuerzo fsico requerido. 2. Concentracin visual. 3. Destrezas o habilidades. 4. Complexin fsica requerida.

Responsabilidades adquiridas Consideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, ttulos o documentos, prdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o externas e informacin confidencial. Comprenden las responsabilidades por: 1. Supervisin de personal. 2. Material, herramientas o equipo. 3. Dinero, ttulos o documentos. 4. Relaciones internas o externas. 5. Informacin confidencial.

Condiciones de trabajo Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una slida adaptacin para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificacin: 1. Ambiente de trabajo. 2. Riesgos de trabajo

Desde el punto de vista de los factores de especificacin, el anlisis de puestos puede colocarse en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la obtencin de informacin y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos. MODELOS DE DISEO DE PUESTOS Quizs el diseo de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendi por medio de la experiencia a lo largo de los siglos a modificar su desempeo para mejorarlo. Cuando la tarea aumento y exigi un nmero mayor de personas, la cosa se complic. Pero, a pesar

de todos los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales e incluso demogrficos durante la larga historia de la humanidad, la situacin bsica del hombre que desempea una tarea bajo la direccin de otro jams ha cambiado. As, con la profunda divisin del trabajo a consecuencia de la Revolucin industrial, el surgimiento de las fbricas, la interdependencia gradual de los trabajos, la invencin de la mquina y de la mecanizacin, el advenimiento de la administracin cientfica. Fue hasta la dcada de 1960 cuando un grupo de cientficos conductistas y consultores de empresas demostr que los antiguos enfoques en el diseo de puestos generaban resultados contrarios a los objetivos organizacionales A partir de entonces surgieron modelos nuevos para el diseo de puestos.

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos La administracin cientfica sostena que solo mediante mtodos cientficos se podan proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la mxima eficiencia posible.

Modelo humanista o de relaciones humanas

La escuela de las relaciones humanas ignoro por completo los factores que la administracin cientfica consideraba decisivos: la ingeniera industrial se sustituy por las ciencias sociales, la organizacin formal por la organizacin informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasin, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiolgico por la fatiga psicolgica, la conducta del individuo por el comportamiento de grupo, el organigrama por el sociograma. El concepto de persona paso de homo economicus (el ser humano motivado exclusivamente por las recompensas salariales) a homo social (el ser humano motivado por incentivas sociales).

Modelo situacional

Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las labores especficas. Por esto es situacional, pues depende de la adecuacin del diseo del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la labor y la persona que la desempea.

Enriquecimiento del puesto

Herzberg desarrollo su teora delos dos factores respecto de la motivacin laboral y proclamo el llamado enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio de este.

Enfoque motivacional del diseo de puestos

Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres estados psicolgicos crticas: 1. Percepcin de significado: 2. Percepcin de responsabilidad: 3. Conocimiento de resultados:

Equipos de trabajo

Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puestos es la creacin de equipos de trabajo. De preferencia, deben ser autnomos o autoadmimstrados. Son grupos de personas cuyas tareas se redisean para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones respecto de la realizacin del trabajo, como programacin, horario, mtodos y procesos. Los equipos de trabajo

operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, ureas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempear diferentes tareas. Eso significa polivalencia. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas, y deciden entre si la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.

Actividades

a. Lectura de Anlisis:

DISEOS PSICOMTRICOS COMPUTARIZADOS Y EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL (RSP).

Nuevas tendencias La sistemtica implantacin de la informtica, incluso en el nivel de consumo privado, ha llevado a diseos psicomtricos especficamente orientados a su aplicacin informtica. Ofrecen muchas cosas ms que un nuevo medio de presentacin de los tests, como era el caso del apartado anterior. As han abierto el camino a diferentes posibilidades: Modificacin de la mecnica de los tests clsicos para optimizar su eficacia y eficiencia, como los Tests Adaptativos Computarizados y la aplicacin de la Teora de Respuesta de Item. Diseo de nuevos tests totalmente diferentes y pensados para aprovechar al mximo las posibilidades de la informtica. Tests que incorporan elementos multimedia, incluso cierto grado de interactividad, que reaccionan a las respuestas de los sujetos, aunque sus respuestas suelen ser de eleccin de posibilidades (y por tanto cognitivas o de preferencia) y no comportamientos. Diseo de tests que utilizan entornos de Realidad Virtual en los que (en su modalidad ms sofisticada) se sumerge al evaluado. ste debe responder con comportamientos sincronizados con los estmulos, en una interaccin continua, que aporta una multitud de datos y permite gran nmero de condiciones estimulares y de posibilidades de respuesta. Con respecto a la primera posibilidad, un primer paso, especficamente relacionado con la evaluacin psicolgica, se dio con la incorporacin de los Tests Adaptativos (que ya haba aportado Binet), al medio informtico, que se mostraba id- neo para llevar la adaptabilidad a su mxima operatividad. Una de las ventajas que un test computarizado puede aportar es la adaptabilidad al sujeto (Guion 1987). En los aos 70 se inicia una gran actividad de

diseo y publicacin sobre los TAC. stos ajustan la presentacin de los tems a las respuestas que va dando el examinado, a partir de un amplio banco de tems, calibrados de acuerdo con la Teora de Respuesta de Item, y el modelo que el dans Georg Rasch desarroll en los 60. Sin entrar especficamente en la mecnica de este tipo de tcnica, que est ms que bien documentada en la literatura correspondiente, cualquier tests clsico puede ser rediseado para que se convierta en un TAC, de forma que no es preciso construir, estrictamente, nuevos tests. Presentados as son ms giles, rpidos y precisos que en formato convencional. Las tcnicas y aplicaciones para su elaboracin estn disponibles comercialmente desde hace bastantes aos, como se puede observar haciendo una bsqueda en Internet. En nuestro entorno es interesante citar, por su facilidad de uso y potencia de funcionamiento, el software Metrix, diseado por Renom (1992). El uso de la estrategia TAC, para la evaluacin, no slo psicolgica sino educativa e incluso mdica, ha llegado a popularizarse tanto que los ciudadanos de algunos estados de U.S.A. pueden obtener sus licencias de conduccin realizando pruebas de esta naturaleza, desde hace ya algn tiempo. Como complemento adecuado, los ordenadores son capaces de generar nuevos tems y de establecer categoras de dificultad calibrndolos automticamente. Los ejemplos de programas que realizan este tipo de tareas son, hoy da, numerosos, impulsando el crecimiento de las bases de tems y haciendo ganar potencia a este tipo de tcnicas psicomtricas. Como en cualquier aplicacin clsica de tests, inicialmente se precisa de la presencia del evaluado frente a la computadora, prximo a algn experto que controle personalmente la marcha de

la prueba. Pero esta tcnica no tiene problemas, por si misma, para ser utilizada en tests presentados por Internet. Es ms, parece que sea idnea para ello, ya que optimiza el tiempo de evaluacin. Otra cosa sern los efectos que se puedan derivar de la aplicacin a distancia de los tests, que se analizar ms adelante. La siguiente fase correspondera a aquellos tests especficamente diseados para ser presentados computarizadamente. Aprovechando las posibilidades de grficas de los ordenadores, es frecuente que incorporen reactivos Multimedia. As, los tems suelen incorporar alguna imagen, secuencia de video e, incluso, de audio. Pueden ser realistas o presentar situaciones simuladas sobre momentos importantes de aquello que se desea evaluar. Su enfoque puede estar relacionado tanto con el paradigma evaluativo de maestra de desempeo, como con el de rasgo latente. Se pueden aplicar para evaluar las posibles reacciones o decisiones de los sujetos evaluados ante problemas escenificados o situaciones crticas. El sujeto debe analizarlas y dar respuestas concretas. La tcnica del Incidente Crtico de Flanaghan puede ser de utilidad para este tipo de tems. La evaluacin de aspectos como la habilidad social, la percepcin del riesgo, la capacidad de observacin, o bien de habilidades y competencias ms complejas, forman parte de un catlogo slo limitado por la economa y la capacidad de diseo. En estos casos el evaluado no es sumergido en el mundo que le propone el tem, que suele ser discreto y bien definido. Este tipo de pruebas tambin se pueden gestionar como CAT, por medio de bancos de tems calibrados en base a la IRT. Existe otro tipo de pruebas computarizadas en las que el sujeto es requerido a responder mediante comportamientos observables y medibles. La Psicotecnia ha utilizado aparatos ms o menos automatizados y posteriormente informatizados, que exigan del sujeto desempeos motores discretos o continuados. Los sujetos interactan con

las mquinas y los resultados se obtienen de esa interaccin. Gran parte de la tradicin psicotcnica internacional se bas en este tipo de dispositivos y luego dio lugar a diseos informatizados ms ligeros y flexibles, como los que proceden del Kuratorium de Viena, por poner un ejemplo bien conocido. El siguiente paso lo han constituido los tests que intentan sumergir al sujeto en una simulacin de la realidad, que puede ser ms o menos convincente. El grado de inmersin y de realismo de los reactivos es un elemento que diferencia, tanto las tcnicas utilizadas como las respuestas de los sujetos. La simulacin es una de las estrategias ms antiguas en lo que hace a seleccin, clasificacin y entrenamiento de personas. Se conocen tcnicas procedentes de los ejrcitos romanos, con simulacin de luchas y utilizacin de mquinas para el entrenamiento. En nuestros das los simuladores computarizados han ganado presencia y han permitido enfrentar a lo candidatos a situaciones complicadas, con una gran economa de esfuerzos, de tiempo y, adems, sin riesgos. La simulacin es de gran utilidad como tcnica de evaluacin de competencias as como de formacin y est adscrita al paradigma de maestra de desempeo. Simuladores de conduccin de automviles, de carros de combate, aviones y embarcaciones, incluso de naves espaciales, son utilizados para entrenamiento, pero tambin para evaluar candidatos. Las simulaciones ms realistas son aquellas que ponen al sujeto en un entorno ambiental idntico al que encontrarn en su puesto de trabajo. Por ejemplo, salas de simulacin de control de centrales nucleares, que son rplicas idnticas a las reales, en las que las incidencias se presentan y gestionan por medio de programas informticos para evaluar diversos parmetros de los comportamientos de los operadores, tales como tiempo de reaccin, adecuacin de la respuesta, errores, etc. Una de las preocupaciones, en el campo del uso de los simuladores, est centrada en su validez (Stanislaw, 1986), tal como se ve en

publicaciones correspondientes a muy diversos campos de aplicacin, tales como el de evaluacin de directivos (Kleinemann y Straus, 1998) o el de aspectos de la seguridad vial (Trnros, 1998), por citar dos ejemplos de los muchos posibles. Internet muestra una gran variedad de lugares en los que existen y se utilizan simuladores, incluyendo, las diferentes fuerzas armadas de muchos pases. Tambin se anuncian fabricantes. El coste de este tipo de dispositivos es caro y puede ser muy caro en funcin de su grado de realismo y de operatividad. Su uso en RSP es restringido, pero es una realidad que hay que conocer. En tercer lugar merece especial atencin la aplicacin de la denominada Realidad Virtual (RV) a la evaluacin psicolgica y psicoprofesional en RSP (ver Riva, 1998, por ejemplo). De sus diversas acepciones, sobre todo, mediante aquella que mejor justifica su denominacin: la creacin de la ilusin en el sujeto de estar inmerso en otro mundo, en el que las cosas se desarrollan aproximadamente como en el real, pero sin las consecuencias ni riesgos correspondientes. Los simuladores computarizados antes mencionados tambin pueden considerarse, en muchos casos, realidad virtual no-inmersiva, o bien realidad simulada. La aplicacin de la RV se produce desde las tres perspectivas sealadas por Vince (1995), que incluyen la navegacin, la interaccin y la inmersin. Se trata de entornos generados por ordenador en los que las entradas sensoriales producen en el sujeto una sensacin vvida de 3D extensiva y explorable hasta unos lmites bien definidos, en base a los objetivos del dispositivo. El sujeto puede manipular objetos, controlar trayectorias, realizar operaciones ms o menos complejas, etc. La inmersin est limitada actualmente por la necesidad de usar elementos tales como gafas especiales, auriculares, guantes complicados, etc. Aguinis, Henle y Beaty (2001), exponen aquellos conceptos y dispositivos bsicos propios de la RV, incluyendo un listado de software y hardware, disponible en aquel momento

para este tipo de actividades. Sin duda gran parte de esos datos sern an vlidos, pero su nmero podra haber crecido espectacularmente en estos ltimos aos. Se trata de diseos centrados en la maestra de desempeo, que permite evaluar los resultados de las clsicas muestras de trabajo y que podran ir a incrementar la eficacia de las evaluaciones en los Assessment Centres, como nuevas formas de poner en juego competencias y conocimientos. La cuestin de la validez de estas nuevas formas de evaluacin, en los procesos de RSP, queda por investigar (Lievens et al. 2002), aunque nos parece que ser dif- cil, una vez ms, generalizarlas. Otro aspecto importante, la relacin entre coste y utilidad es crtica, ya que puede ocurrir que se obtengan resultados evaluativos similares por medio de instrumentos ms modestos. El uso de tecnologa muy sofisticada y cara no se justifica por s misma. Mantener un sistema de evaluacin por medio de RV es caro y requiere de personal experto, pero se abaratar en un futuro y es muy posible que se popularice a medio plazo, dada su potencia funcional. Los usos de Internet en RSP La combinacin de la informtica y las telecomunicaciones nos ha hecho entrar en la era de la telemtica, cuyo principal exponente, desde el punto de vista social y tecnolgico, es la red Internet. Se observan, al menos, tres grandes formas de utilizacin de Internet en los procesos de RSP: Como mtodo de reclutamiento. Como medio de evaluacin de candidatos a distancia. Como forma de ejercer el usufructo de los medios de evaluacin por parte de los evaluadores. El reclutamiento en Internet Si convenimos en afirmar que el principal problema del aprovisionamiento de personal adecuado, en las organizaciones, es la posibilidad de coincidencia tiempo espacial entre oferta y demanda, tendremos que aceptar que Internet posee un enorme potencial y ya se ha constituido en un excelente punto de encuentro. El uso de Internet para reclutamiento por web es el ms extendido en los procesos de RSP. No es necesario

insistir en su importancia para las empresas y para los candidatos que buscan empleo. Tanto las web de las propias organizaciones, como los portales especializados, que se han hecho ms que populares, han cambiado las prcticas sociales de no hace mucho tiempo, que se centraban casi exclusivamente en publicaciones en papel. Estos servicios se estn realizando con gran eficacia y eficiencia. Directamente en las pginas web de las empresas se puede, tanto conocer las ofertas de trabajo, como depositar un currculum con total seguridad y rapidez. Hoy es posible buscar trabajo activamente por diversos mtodos en la red, as como difundir fcilmente un currculum o datos personales e, incluso, remitir a los seleccionadores a la propia pgina web personal para ofrecer ms informacin sobre s mismo como candidato. Las posibilidades slo estn limitadas por la imaginacin y el espacio en el correspondiente servidor. Hay que tener en cuenta que no slo selecciona la organizacin; los candidatos tambin barajan diferentes ofertas y toman sus decisiones, como ya sealaba Herriot, (1989). Ambas partes obtienen, por este medio, mucha ms informacin relevante para tomar las correspondientes decisiones. Este tipo de relacin entre organizacin y candidatos ha generado algunas investigaciones sobre las mejores prcticas en diseo de webs en cuanto a su mejor funcionamiento y sobre el impacto (atraccin, motivacin, funcionalidad) que causan sobre los posibles candidatos. Pero los candidatos distan mucho de ser un

grupo homogneo, de forma que dicho impacto (en general expresado en forma de preferencias) puede ser tambin diverso. Los jvenes podran ser ms favorables a este tipo de reclutamiento que los candidatos ms maduros. An persisten pautas rituales en los prolegmenos de un contrato de trabajo, que pueden generar el deseo de ser atendido personalmente (al fin y al cabo muchos psiclogos pensamos que el RSP es un proceso bsicamente psicosocial). Tambin hay que considerar que el hbito de uso de computadoras y la costumbre de manejarse en medios electrnicos no es universal en nuestra sociedad, de forma que se produce una clara particin social a tener en cuenta en estos procesos y mtodos. Otra cuestin es si a la organizacin le interesa dirigirse prioritariamente al grupo social ms actualizado informticamente. Es evidente que no manejar estos nuevos recursos puede generar nuevas formas de marginacin laboral. En los ltimos aos esta modalidad de reclutamiento ha recibido atencin por parte de psiclogos estudiosos del RSP, como Bartram (2001), aunque los trabajos no son muy abundantes. Una de las cuestiones estudiadas es la incidencia de la estructura, aspecto formal y operativo de las web de las organizaciones sobre el comportamiento y el inters que despiertan en los posibles candidatos. Desarrollar: 1.- Explicar el tema de la lectura

b. Tarea: 1. Elegir una organizacin describir el proceso de reclutamiento 2. Elegir una empresa, y realizar el anlisis de 04 puestos 3. Elegir una empresa y describir las condiciones de trabajo

c. Preguntas de autoevaluacin:

1. Explicar que es la seleccin de personal 2. Por qu debe obtenerse la informacin sobre el puesto 3. Explicar que es la estructura del anlisis de puesto 4. Explicar 03 modelos de diseo de puestos

UNIDAD 3 REMUNERACIONES Objetivos especficos

Proceso de reclutamiento Concepto de seleccin de personal Anlisis de puesto Modelos de diseos de puesto

I. Contenido:

3.1 Remuneraciones 3.1 Remuneracin y productividad

3.2 El carcter multivariado de los salarios 3.3 Que es el salario para las personas? 3.4 Que es el salario para las organizaciones? 3.5 Composicin del salario 3.6 Concepto de administracin de sueldos y salarlos 3.7 Valuacin y clasificacin de los puestos 3.8 Mtodos de valuacin de puestos

3.8.1 Mtodo de jerarquizacin de puestos 3.8.2 Mtodo de escalas por categoras predeterminadas 3.8.3 Mtodo de comparacin de factores 3.8.4 Mtodo de valuacin por puntos

3.9 Poltica salarial 3.9.1 Remuneracin variable 3.9.2 Remuneracin por habilidades 3.9.3 Remuneracin por competencias

9.10 Planes de incentivos 3.11 Origen de las prestaciones sociales 3.12 Tipos de prestaciones sociales

3.12.1 Respecto de su exigencia 3.12.2 Respecto de su naturaleza 3.12.3 Respecto de sus objetivos

3.13 Higiene laboral 3.13.1 Objetivos de la higiene laboral 3.13.2 Condiciones ambientales del trabajo

II. Actividades

a. Lectura de Anlisis: b. Tarea c. Preguntas de autoevaluacin

REMUNERACIONES Desde el punto de vista de los recursos humanos, una organizacin viable es la que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente, sino tambin que los mantiene

motivados en la organizacin. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneracin econmica, de prestaciones sociales, y de higiene y seguridad en el trabajo. Remuneracin y productividad El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre mayor productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de verdad genera un incremento de su recompensa monetaria. El problema de muchos planes de remuneracin reside en que las personas no sienten tal relacin y consideran que la remuneracin esta en funcin de la edad, el grado de estudios, el desempeo anterior o incluso algunos criterios irrelevantes, como la simple suerte o el favoritismo. A pesar de las crticas contra el sistema vigente de premios y sanciones, no se han sugerido muchas propuestas practicas Jaques propone un sistema de normas para un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado. Tras analizar casi mil tipos de tareas. Jaques llego a la conclusin de que todos los empleados pueden compartir esas normas, independientemente de su labor. El ncleo del problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada. Para ello, se determina el periodo mximo que efectivamente tarda el subordinado en realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su propia iniciativa y libre determinacin, sin someter estos elementos a criterio del superior: es el lapso de libre determinacin. Lo anterior abarca todos los aspectos del trabajo previstas en el reglamento interno de la organizacin y que debe cumplir el subordinado para no ser sancionado por negligencia. La medida del lapso de libre determinacin es una cuantificacin objetiva de dos aspectos: 1. Importancia de la tarea realizada desde el punto de vista de la organizacin 2. Nivel jerrquico del trabajador. En el fondo se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la administracin de recursos diversos. La productividad es la relacin mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su produccin. En el caso de los recursos humanos, la productividad del trabajo es igual al cociente de la relacin de una produccin multiplicado por el tiempo empleado para terminarla. La productividad humana depende del esfuerzo realizado, del mtodo racional y, sobre todo, del inters y la motivacin de las personas. El desconocimiento de estos ltimos aspectos es la causa de los resultados deficiente