ADMINISTRACIN DE PERSONAL

1. Rol de la gestin de los rh en las organizaciones actuales

2. GESTIN DE RH

La gestin de recursos humanos o administracin de recursos humanos se refiere a las prcticas y polticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compaa.En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una gestin eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnologa pueden copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector pblico o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputacin y en su supervivencia. En definitiva, lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las reas funcionales: contabilidad, administracin, marketing, ventas e incluso recursos humanos.

2.1 IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN

Los resultados positivos dentro de la organizacin dependern de que errores no se quisiera cometer en la labor administrativa. Por ejemplo, usted no desea

Contratar a la persona equivocada para el puesto. Experimentar alta rotacin de personal. Encontrar empleados que no den lo mejor de s. Tener a su compaa en un juicio por violaciones a la ley.

Gestionar debidamente le permitir no cometer los errores antes mencionados. Y, ms importante an, puede ayudarlo a asegurar la obtencin de resultados que desea -entre otras cuestiones-. Recuerde que como gerente usted debera hacer un buen trabajo -desarrollar planes notables, trazar organigramas claros, establecer lneas de montaje modernas y usar controles contables eficaces- y, an as, fracasar si contrata a la gente equivocada o no motiva a sus subalternos. Por otro lado, muchos administradores, sean presidentes, directores generales, jefes de rea o cualquier empresario, han tenido xito incluso con planes, organizaciones o controles inadecuados. Fueron exitosos debido a que acertaron en la contratacin de la gente adecuada para los puestos de trabajo, as como motivarla, evaluarla y desarrollarla. Recuerde que la obtencin de resultados es el punto de arranque de la administracin y que, como administrador, usted tendr que obtenerlos a travs de la gente.

Actualmente la Gestin de Recursos Humanos (GRH) se enfrenta a determinadas exigencias que hacen que se encuentre en constante cambio y transformacin, esto est en funcin de las condiciones del entorno y de las caractersticas actuales del mercado:

3. ESTRUCTURA DEL REA DE RH

3.1 FUNCIONES SISTMICAS

4. PLANEAMIENTO DE RH

Una de las funciones del rea de Recursos Humanos es participar en el planeamiento general de la compaa. Deber por un lado planear los costes de su rea que para la compaa puede ser considerada como un centro de costes--, pero, adems y muy importante, puede aportar, participar y colaborar en el planeamiento general. Un ejemplo, si la compaa decide aumentar su market share en el nuevo ejercicio, esto puede significar la necesidad de una fuerza de ventas ms agresiva; esto requerir entrenamiento o estudiar una mejora en su plan de incentivos, o bien en contratar ms vendedores o mejorar la estrategia publicitaria.Con este simple ejemplo, queda claro que cuando lo Recursos Humanos trabaja en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y soluciones que luego incidirn en procesos del personal. Si como en el caso del ejemplo, la compaa se propone aumentar su participacin en el mercado, solamente lo lograr con su equipo humano. Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

4.1 OBJETIVOS Debe participar en el negocio Los empleados deben ser competitivos y adecuarse al contexto actual Ser absolutamente profesional, no puede improvisar Crear valor, no reducir costes Crear compromiso No cumplir una funcin de vigilancia sobre el personal Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados

5. PROCESO DE INTEGRACIN Y ORGANIZACIN DE PERSONAS

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa. La integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua.

5.1 RECLUTAMIENTOReclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la informacin mediante la cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.Los mtodos son diversos y cada vez es ms necesario apelar a recursos imaginativos. La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conocidas son el objetivo principal d los buscadores de empleo y ellos se postulan en forma espontnea.5.2 SELECCINEs una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin y del perfil.Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, pueden tener empleo, en la misma organizacin o en otras empresas. Entre los candidatos que pertenecen a la empresa --reclutamiento internoes factible encontrar personas que cumplen hoy con el perfil requerido o que pueden cubrirlo luego de un periodo de adaptacin o entrenamiento. Igual clasificacin de candidatos, con perfil requerido actual o potencial, es aplicable en el reclutamiento externo.5.3 INDUCCIN ANLISIS DE PUESTOSCualquier sistema de gestin de recursos humanos, con independencia de su complejidad y evolucin, requiere herramientas bsicas para el desarrollo de sus polticas y prcticas. Una de ellas es la descripcin de puestos, con prescindencia del tamao de la compaa.El anlisis, descripcin y documentacin de puestos es una tcnica de recursos humanos que, de forma sinttica, estructurada y clara, recoge la informacin bsica de un puesto de trabajo en una organizacin determinada.

5.4 EVALUACIN DE DESEMPEOEl anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es u instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal. Entre sus objetivos podemos sealar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de organizacin y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeo es mucho ms rico y tiene otras implicaciones en la relacin jefe-empleado y en la relacin ms perdurable entre la empresa y los empleados.

Usada mucho ms que para determinar salarios: Detectar necesidades de capacitacin Descubrir personas clave para la organizacin Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posicin Motivar a las personas al comunicarles un desempeo favorable e involucrarlos en los objetivos de la empresa Y muchas otras cosas.

6. PROCESO DE RETENCIN DE PERSONAS6.1 REMUNERACIN Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos:Salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.); Incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su inversin. Puede decirse que compensar es invertir en las personas. Entendiendo como incentivo a:Un estmulo puede ser interno para lograr un objetivo determinado o externo a la organizacin para dirigir o mantener una conducta motivada.La gerencia necesita instituir un sistema de recompensa y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por eso que no se habla de un salario o compensacin propia para cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferenciarse respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.6.2 SEGURIDADSeguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir o convencer a las personas sobre la implantacin de medidas preventivas.Al Director de Seguridad le corresponde la direccin, coordinacin, supervisin y administracin, con exclusividad, del departamento de seguridad, mediante el desempeo de las siguientes funciones:

El anlisis de situaciones de riesgo que puedan afectar a la vida de las personas y al patrimonio (bienes e informacin) pertenecientes a la Empresa o entidad objeto de la proteccin. La planificacin, organizacin y control de las actuaciones precisas para la implantacin y realizacin de los servicios de prevencin y proteccin de seguridad conducentes a prevenir, proteger y reducir la manifestacin de riesgo con medios y medidas precisas. La organizacin, direccin e inspeccin de los servicios de seguridad y del personal componente de los mismos.Direccin en la elaboracin y diseo de los proyectos de seguridad as como de su funcionamiento y conservacin.Realizacin de funciones de supervisin de los sistemas de seguridad as como de su funcionamiento y conservacin.Ser el profesional competente en la recepcin y certificacin del proyecto de instalacin de sistemas de seguridad, en lo referente a su correcto funcionamiento y adecuacin al riesgo del centro protegido. Ser el responsable de que los sistemas de seguridad instalados y las empresas de seguridad contratadas, estn debidamente homologadas por los Organismos competentes. Ser de su competencia el visado de los contratos de servicios de seguridad contratado por la Entidad a la que representa, siendo este requisito imprescindible para su autorizacin por parte del Ministerio del Interior.Ser el responsable de la elaboracin, desarrollo e implantacin del Plan de Autoproteccin, en el que se incluirn, entre otros, el Plan de Emergencias, contra incendios, anlisis de riesgos, evacuacin, etc. Abarcando todos aquellos medios tcnicos y medidas organizativas tendentes a la reduccin y eliminacin de todo tipo de riesgos para la seguridad de las personas y patrimonio de la Empresa u Organismo.Actuar como interlocutor de la Empresa u Organismo en la que ejerza sus funciones frente a las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y los Organismos de Proteccin Civil.Elaborar las auditorias de seguridad.Disear los Planes de Proteccin Personal necesarios para las personas de la Empresa u Organismo y que hace referente el artculo 17.1 de la Ley de Seguridad Privada.Velar por la observancia de la regulacin de seguridad aplicable6.3 HIGIENE OCUPACIONALLa higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son ejecutadas La higiene del trabajo esta relacionada con el diagnostico y con la prevencin de las enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.6.4 RELACIONES LABORALESNo podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas.Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin.7. PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS7.1 CAPACITACIN7.2 DESARROLLO PERSONAL YORGANIZACIONALEl desarrollo de los recursos humanos tiene una relacin directa con el valor de la compaa; hay que desterrar la idea de que son gastos de los que es difcil ver su retorno o su rendimiento. Los especialistas en recursos humanos deben entender esta diferencia de enfoque para poder explicarla a otras personas, por ejemplo a los directivos de la compaa. El desarrollo de los RH se utiliza para: Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la carrera. Mejorar las capacidades intelectuales y emocionales. Focalizar en aspectos menos tangibles de performance, como las actitudes y los valores Tomar en cuenta datos como: preferencia de carrera, evaluaciones de desempeo y necesidades organizacionales.

8. PROCESO DE AUDITORA DE PERSONASFunciones BsicasRegistros y Estadsticas

1. Anlisis y descripcin de cargos Especificaciones de los cargos Cuestionarios de personal y tablas de requisitos Costos del anlisis de cargos

2. Reclutamiento Aplicacin de los cuestionarios de solicitud de empleos y checklists. Nmero de candidatos por:1. Fuentes1. Anuncios1. Indicaciones de funcionarios1. Medios, etc. Costos de reclutamiento por:1. Fuentes1. Medios.

3. Seleccin y Colocacin Bases para la seleccin (caractersticas personales):1. Resultados de la pruebas1. Checklist de entrevistas1. Educacin, entrenamiento1. Experiencia1. Referencia e indicaciones1. Estado Civil, etc. Registros de seguimiento y de desarrollo del personal Registros individuales del personal Costos de:1. Entrevistas1. Pruebas, interpretacin y seguimiento.

4. Entrenamiento Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento Grados de resultados del entrenamiento Tiempo necesario de entrenamiento Costos de entrenamiento por clase de entrenamiento

5. Nivel de empleados Nmero de empleados entrenados por clases de entrenamiento Costos del programa de registros

6. Promociones y transferencias sistemticas Registros de promociones y transferencias por tipos Registros de tiempo de servicios.C. Costo de sistematizacin

7. Mantenimiento de la moral y de la disciplina Registro y evaluacin general:1. Datos acerca del nivel de la moral1. Actos disciplinarios, por tipo1. Incidentes1. Registros de asesora1. Uso de beneficios, servicios, publicaciones, etc., por los empleados1. Sugerencias1. Registros diversosB. Costos por tipo de actividad.

8. Salud y seguridad Registro de sanidad:1. Nmero de visitas al servicio mdico1. Enfermedades por tipo1. Das perdidos por enfermedad1. Sealamiento de los defectos fsicos Registros de accidentes1. Frecuencia1. Intensidad1. Tipos de accidentesC. Costos.

9. Control de personal Registro de empleados:1. Total de empleados1. Total de horas de trabajo Registros de rotacin Costos de mantenimiento y servicios de seguridad, compensaciones, etc.

10. Administracin de salarios Datos de pagos1. Niveles de salarios1. Incentivos salriales1. Premios, etc. Valor de los cargos Costo de vida Costo unitario de trabajo Costos, incluidos evaluacin de cargos, administracin de los planes de incentivos, etc.

11. Acuerdos colectivos Listado de los sindicalizados Acuerdos interrumpidos, en arbitraje Suspensin de trabajo Clusulas contractuales Costo de los acuerdos colectivos

12. Registros de investigacionesA. Detallados anteriormente

8.1 SISTEMAS DE INFORMACINLocalizacin de candidatosEvaluacin del puesto de trabajo

Informacin bsica sobre el empleadoAsignacin de puesto de trabajo

Administracin de prestacionesPlanificacin de relaciones laborales

Gestin de primas e incentivosNmina

Desarrollo/ planificacin de la carrera profesionalPensiones y jubilaciones

Presupuestacin de retribucionesGestin del rendimiento

Cumplimiento de la legislacin laboralIncapacidad temporal a corto o largo plazo

Historial de empleoInventario de conocimientos

Salud y seguridadPlanificacin de la sucesin de puestos de trabajo

Utilizacin de seguros mdicosTiempo y asistencia

Planificacin y previsin de Recursos humanosAnlisis de rotacin de personal

Anlisis/ descripcin del puesto de trabajo

9. GESTIN ESTRATGICA DE RHEsto requiere un fuerte compromiso de Recursos Humanos con la organizacin. El gerente de RH deber abandonar el antiguo rol de jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzar por la visin y misin de la compaa que debe ser fijada por la mxima conduccin--; a partir de ellas las competencias y los centros de atencin u objetivos principales, que son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar, por ejemplo la calidad del producto o del servicio. A partir de que se fijan los centros de atencin u objetivos fundamentales para la compaa, RH debe acompaar la estrategia general del negocio a travs de la implementacin de procesos pertinentes.Ejemplos de centros de atencin: calidad del producto o servicio, competitividad, formacin continua, buen clima laboral (los ejemplos no son excluyentes, por el contrario, deben funcionar todos a las vez) 10. GESTIN DE RH POR COMPETENCIAS

11. GESTIN DE PROCESOS11.1 SELECCIN

Esta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio, continundose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto: Obtener informacin del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos fsicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, ndices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista. Detectar inters real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fcil traslado-, sueldo, condiciones socio-econmicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad econmica). Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisin del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales. Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la informacin sobre el cargo, localizacin, ubicacin estructural (rango, nivel), breve descripcin de las tareas, sueldos y condiciones socio-econmicas que acompaan al cargo responsabilidad del cargo, horario. La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a travs de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos: Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles). Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles). Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no aptos).

11.2 EVALUACIN DE DESEMPEO

Descripcin del puestoConductas observadasEvaluacin del desempeoRegistro de entrevista de evaluacin

Comunicacin

11.3 CAPACIDAD Y DESARROLLO DE PERSONAL

Identificar al personal con alto potencial de desarrolloIdentificar puestos individuales a corto y mediano plazoLas carreras de los individuos

12. GESTIN DE LA COMUNICACIN 12.1 CLIMA LABORAL

Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del talento organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento, principalmente de dos formas: Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a travs de las polticas de captacin Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente, forzando su compromiso con la organizacin a travs de las polticas de retencin del talento.

Las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y fidelizar a sus empleados. Una de las ms interesantes, adems de crear un clima laboral adecuado y de construir una cultura de empresa idnea, es mimar al empleado. Mimar el talento. Hay que conseguir tratar al empleado como individuo. No todos los empleados son iguales ni tienen las mismas inquietudes y motivaciones. La empresa debe esforzarse en darle a cada uno lo que necesita en cada momento.En el logro de ventajas competitivas es necesario e importante disear estrategias que faciliten la explotacin del conocimiento del personal, en funcin del desarrollo de la inteligencia organizacional como base de una cultura organizacional adaptativa.13. SEGURIDAD SOCIAL13.1 SISTEMAS DE PENSIONESEl sistema previsional peruano est constituido por tres regmenes principales: el del DL. 19990 (denominado Sistema Nacional de Pensiones - SNP), el del DL. 20530 (denominado Cdula Viva) y el Sistema Privado de Pensiones (SPP). Los dos primeros son administrados por el Estado y forman parte del Sistema Pblico de Pensiones; mientras que el tercero es administrado por entidades privadas denominadas Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP).En cuanto al empleo, la seguridad social de salud constituye un beneficio al trabajador y al empleador ya que se traduce en una proteccin frente a situaciones de necesidad, ya que a travs de la aportacin que realiza el empleador, el trabajador tiene acceso a atencin de salud y otras prestaciones econmicas como incapacidad temporal para el trabajo y otros subsidios.En cuanto a la redistribucin de la renta, tenemos que nuestro pas el tema de seguridad social lo tiene contenido dentro del Marco Macroeconmico Multianual 2009-20011, rescatndose de ello lo siguiente: La inversin en gasto publico focalizado, a travs del cual se est poniendo nfasis en la inversin en infraestructura, como la pronta inauguracin de 17 hospitales a nivel nacional (ESSALUD) que contribuirn a brindar un mejor servicio, mayor alcance a la poblacin y por ende cumplir de esta forma el fin del tributo (contribucin).Dentro del campo de seguridad social de salud que no es brindado por el ESSALUD, es decir para los No Asegurados, la redistribucin de la renta se da a travs de programas sociales como el Seguro Integral de Salud, que llega a los ms necesitados.13.2 SISTEMAS PBLICOS El Rgimen del DL. 20530 tiene su origen en leyes que concedan pensiones vitalicias a cargo del Tesoro Pblico a un grupo muy reducido de funcionarios del Estado, como recompensa por los servicios prestados. Con los aos este rgimen se fue ampliando, incluyendo ms beneficiarios y beneficios. As es una preocupacin fiscal, no slo porque en este sistema las aportaciones a lo largo de la vida no financian el beneficio de la pensin, sino porque la brecha entre aportaciones acumuladas y pagos de pensiones se incrementa. Desde julio de 1962 se intent cerrar este rgimen, de manera que se extinguiera cuando falleciera el ltimo beneficiario. En tal sentido, el DL. 20530, promulgado en febrero de 1974, fue expedido para ordenar y restringir este sistema, en el que quedaron comprendidos nicamente los servidores pblicos que se encontraban trabajando dentro de la carrera administrativa hasta el 11 de julio de 1962. Se estima que, a esa fecha, los pensionistas y afiliados activos comprendidos en este rgimen no eran ms de treinta mil. Sin embargo, ste no se extingui y, por el contrario, fue creciendo debido tanto a las leyes posteriores que ampliaron el nmero de personas comprendidas y beneficios, como un cambio normativo que autoriza a sumar cuatro aos de estudios a los trabajadores con ttulo universitario o de nivel equivalente.Al ao 2003, el SNP cuenta con 1,32 millones de afiliados. Dentro de este nmero, el 70% corresponde a trabajadores activos que han aportado al menos una vez al sistema a lo largo de su vida laboral y generan una recaudacin anual promedio (1997-2003) de S/. 669,7 millones. Asimismo, la planilla anual del SNP ascendi en el 2003 a S/. 2 785 millones, de los cuales el 72,5% fue financiado por las transferencias del Tesoro Pblico, poniendo en evidencia la situacin de desequilibrio financiero del sistema. Este desequilibrio presenta una tendencia creciente en el corto plazo. As mientras que la planilla se ha incrementado, la recaudacin por aportes ha cado a una tasa promedio de 6,3% en los ltimos 7 aos y el nmero de aportantes promedio anual ha disminuido en 5%. As, el monto acumulado por el trabajador resulta insuficiente para financiar la pensin que el sistema le otorga al momento de jubilarse. De esta manera, el Estado debe aportar los fondos restantes. El desbalance del sistema se refleja en las transferencias anuales del Tesoro Pblico para financiar el pago de la planilla del SNP. Por calcular el costo del sistema se calcula que las obligaciones previsionales a valor presente equivalen a 1,7 veces el saldo de deuda externa. Por todo ello, el Ejecutivo se encuentra adoptando medidas que permitan reducir el desbalance financiero del sistema pblico y ampliar la cobertura del sistema privado, entre otras como el cierre del rgimen del DL. 20530.13.3 PRIVADOSA diciembre del 2003, el nmero de afiliados al SPP asciende a 3,19 millones. El SPP ha llegado a constituirse como el inversionista institucional ms importante en la economa. A diciembre del 2003, el Fondo de Pensiones representa cerca del 10% del PBI y 60% del ahorro interno. La evolucin de su rentabilidad ha sido bastante significativa en esta ltima dcada. Sin embargo en el Per tenemos las excesivas comisiones cobradas por las AFPs y la relajada actitud de las autoridades reguladoras al respecto. Actualmente la participacin del SNP es reducida respecto al SPP. El Sistema Privado de Pensiones (SPP) ha venido funcionando en el Per desde hace unos 10 aos y es necesario evaluar si viene cumpliendo con su papel de manera eficiente. Es preciso entender que para hacer esta evaluacin es necesario el seguimiento de varios indicadores, pero una variable clave es la rentabilidad neta del sistema, que es la rentabilidad que resulta de descontar a la rentabilidad bruta el costo de las comisiones cobradas por las AFP a sus afiliados.

14. NEGOCIACIN COLECTIVAEl sindicato es reconocido como el representante de sus empleados. En este caso, los representantes de sta empresa y el sindicato se renen para negociar un acuerdo laboral. Este contiene las resoluciones de los elementos especficos que cubren salarios, horas y condiciones de trabajo.

Negociacin colectiva: es el desempeo de una mutua obligacin de la empresa y el representante de los empleados para reunirse en fechas razonables y conferenciar de buena fe con respecto a salarios, horas y trminos como condiciones de empleo, o negociar cualquier situacin que surja, y la ejecucin del contrato por escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo requiere alguna de sus partes, pero dicha obligacin no fuerza a alguna de sus partes a estar de acuerdo con la propuesta si requiere que se haga alguna concesin.

Negacin de buena fe: es la clave de las relaciones obrero-patronales. Significa que ambas partes de comunican y negocian.

Una violacin de requerimientos de negacin de buena fe podra ser cualquiera de los siguientes casos:

Negacin Superficial: se trata simplemente de seguir los procedimientos de negacin, sin la intencin real de llegar a un acuerdo formal.

Concesin: la disposicin de llegar a un compromiso es un ingrediente esencial en la negociacin..

Propuestas y demandas: se considera que la presentacin de propuestas como un factor para determinar que hay una buena fe en general.

Prcticas dilatorias: la ley exige a las partes que se renan y "conserven en fechas e intervalos razonables" obviamente la negativa a reunirse con el sindicato no satisface el deber positivo impuesto a la empresa.

Imposicin de condiciones: los intentos por imponer condiciones que sean demasiado onerosas o irracionales para indicar que hay mala fe, sern vigilados por el consejo.

Cambios unilaterales en las condiciones: esto considera como un fuerte indicio de que la empresa no esta negociando con la intencin requerida de llegar a un acuerdo.

Pasar por alto al representante: una empresa viola su deber de negociar cuando se rehsa a hablar con el representante sindical.

Comisin de prcticas laborales injustas durante la negociacin: dicha actuacin podra repercutir en la buena fe de la parte culpable.

Proporcionar informacin: habr que proporcionar informacin al sindicato cuando lo solicite, para permitirle entender y comentar inteligentemente los elementos mencionados en la negociacin.

14.1 SESIONES DE NEGOCIACIN

14.2 LAS QUEJAS

15. AUDITORIA DE PERSONALConsiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera general:Informacin sobre la empresa/ organismo: Misin y Visin. Historia Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado. Filosofa Objetivos. Organigrama GeneralDisciplina Interior: Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones) Derechos y Deberes. Premios y sanciones. Disciplina. Ascensos.Comunicaciones/ personal: Fuerza laboral (obreros empleados). Cuadros directivos. Representantes del personal. Subordinados. Compaeros. Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente informacin: Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa. Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso. Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo. Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal16. RESPONSABILIDAD SOCIALEl balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa. responsabilidad social no significa la actuacin socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para la sociedad en general y de manera ms intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales est ms en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social est orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara con las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluacin y compensacin de los costos sociales que las misma genera y la ampliacin del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara de los diversos grupos humanos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. Los grupos humanos y las empresas interactan de manera dinmica. Cada organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La empresa tiene xito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente. La responsabilidad social de la empresa11 se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, esto es, interiorizando lo que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Por esto, el concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social, poltico y econmico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo. Una misma actividad empresarial puede ser socialmente responsable en un momento dado dentro de un conjunto de circunstancias culturales, sociales, etc., y socialmente irresponsable en otro momento, lugar y circunstancia. El balance social surge, pues, como un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto, la implantacin del balance social presenta tres etapas:

17. VALORES Y TICA DEL PROFESIONALLa tica profesional puede definirse como la ciencia normativa que estudia los deberes y los derechos profesionales de cada profesin. Tambin se le llama Deontologa. Al decir profesional no solo se refiere a que la tica es solo para quienes tienen un cartn o son profesionales, sino que esta en especial va destinada especialmente a las persona que ejercen una profesin u oficio en particular.

La tica profesional tiene como objeto crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de los que ejercen una profesin u oficio, esta, parte del postulado de que todo valor esta ntimamente relacionado con la idea de un bien.

La tica profesional se sustenta o toma bases fundamentalmente en la naturaleza racional del hombre. Esta naturaleza es espiritual y libre, por consiguiente tiene una voluntad que apetece al bien moral. Haga el bien y evite el mal.

La profesin es una capacidad cualificada requerida por el bien comn, con peculiares posibilidades econmico-sociales. El profesional no tiene el carcter de tal por el simple hecho de recibir el titulo que lo certifica o le da la cualidad de profesional, nadie es profesional por el titulo en si, el titulo lo nico que expresa es su calidad de ser ya un profesional, mas no que tiene todas las cualidades ticas para serlo, el titulo profesional mas aya de ser un ALGUIEN es la manifestacin intrnseca de lo que internamente se lleva , no por la naturaleza de la persona sino por sus cualidades ticas, como la idoneidad o aptitud que le da un nuevo perfil a su personalidad.

El ser profesionales dignos representa la excelencia, gravedad, decoro que tiene la persona y el respeto consigo mismo

Ahora bien, nosotros como futuros Contadores Pblicos, debemos acatar la tica como opcin de vida, por el solo hecho de tener fe pblica. Nuestras decisiones estn respaldadas por las dems personas que creen fielmente en nosotros y en nuestra palabra. Por ello debemos seguir los principios bsicos que nos competen como son: