Administración de Personal Libro Personal (2)
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL “La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cinco ejes fundamentales: Comercial, Producción, Tecnológica, Financiera y Personal”. CARLOS MUÑOZ VÁSQUEZ DOCENTE IPCC 1
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ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
“La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnológicos, muy rápida y constantemente, por ello habrá grandes amenazas y grandes oportunidades para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeñas, que desarrollan sus actividades en un entorno económico y social muy competitivo, razón por la cual las organizaciones actuales, deben basar su acción estratégica en cinco ejes fundamentales: Comercial, Producción, Tecnológica, Financiera y Personal”.
CARLOS MUÑOZ VÁSQUEZ
DOCENTE IPCC
1
INDICE
Presentación Página
Introducción…………………………………………………………………………………….. 13
CAPITULO I
Conceptualización de administración de personal y su interacción.
1.- Administración de Personal…………………………………………………………….. 14
1.1.- Administración……………………………………………………………………………. 14
1.2.- Sistemas de Personal…………………………………………………………………… 15
2.- La administración de Personal como Proceso……………………………………….. 17
2.1.- Subsistema de administración de Personal…………………………………………... 17
3.- Interacción entre Personas y Organizaciones………………………………………... 19
4.- Las Organizaciones……………………………………………………………………… 19
5.- La Complejidad de las Organizaciones……………………………………………….. 20
6.- Diversas eras de la Organización……………………………………………………… 21
7.- Las Organizaciones como sistemas sociales………………………………………… 21
8.- Las Organizaciones como sistemas abiertos………………………………………… 22
9.- Elementos de las Organizaciones…………………………………………………….. 23
10.- Los Participantes en las Organizaciones…………………………………………….. 23
11.- Objetivos Organizacionales…………………………………………………………….. 24
12.- Racionalidad de las Organizaciones………………………………………………….. 25
13.- Niveles Organizacionales………………………………………………………………. 26
14.- Las Organizaciones y el Ambiente……………………………………………………. 27
15.- Concepto de eficacia Organizacional…………………………………………………. 28
16.- Las Personas……………………………………………………………………………. 29
17.- La naturaleza compleja del hombre…………………………………………………... 30
18.- Clima Organizacional…………………………………………………………………... 32
2
19.- Las Personas y las Organizaciones………………………………………………… 34
20.- Concepto de incentivos y contribuciones………………………………………….. 35
21.- La Administración de Personal en la nueva sociedad empresarial……………… 36
22.- La Administración de Personal y el Conocimiento………………………………... 38
23.- Necesidad de la Administración de Personal en las Empresas…………………. 39
24.- Principales problemas de la empresa en materia de colaboradores……………. 42
25.- Interés de coordinación entre empresa y colaboradores……………………….... 45
CAPITULO II
Organización del área de Personal.
1.- La jefatura de Personal………………………………………………………………... 47
2.- Obligaciones y Responsabilidades......................................................................... 48
3.- Responsabilidades generales y funciones específicas........................................... 49
4.- Perfil y requisitos del Director o Jefe de Personal................................................... 52
5.- Ventajas en la asignación del Jefe de Personal..................................................... 54
6.- El jefe de Personal y el conocimiento de Colaboradores....................................... 55
7.- Estructura Orgánica................................................................................................ 57
8.- Situación Orgánica Funcional del Área de Personal.............................................. 59
9.- Ubicación Jerárquica de área de Personal............................................................ 60
CAPITULO III
Funciones y Técnicas Administración de Personal.
1.- Función de Admisión y Empleo.............................................................................. 63
2.- Función de Desarrollo de Colaboradores............................................................... 64
3.- Función de Registro y Control de Colaboradores.................................................. 65
4.- Función de Relaciones Laborales......................................................................... 67
5.- Función de Derechos Remunerativos................................................................... 68
6.- Función de Seguridad e Higiene........................................................................... 69
3
7.- Técnicas en la Administración de Personal........................................................... 71
CAPITULO IV
Presupuestos de Gasto y Estadística de Colaboradores.
1.- Presupuesto de Gasto de Colaboradores.......................................................... 74
2.- Estadística de Colaboradores............................................................................ 75
CAPITULO V
Análisis y Descripción de Cargos.
1.- Descripción de Cargos....................................................................................... 76
2.- Análisis de Cargos............................................................................................. 78
3.- Beneficios de la Descripción de Cargos............................................................ 78
4.- Métodos tradicionales utilizados en Análisis de Cargos.................................... 79
5.- Desglose de algunos puntos.............................................................................. 83
CAPITULO VI
Proceso de Admisión y Empleo.
1.- Reclutamiento de Personal................................................................................. 86
1.1.- Fuentes de Reclutamiento.................................................................................. 87
1.2.- Medios de reclutamiento..................................................................................... 89
1.3.- Políticas de Reclutamiento y Selección.............................................................. 89
1.4.- Fases del Proceso de Reclutamiento................................................................. 90
A.- Requisición de Personal................................................................................ 90
B.- Determinación de Perfiles Ocupacionales..................................................... 91
C.- Inventario de Personal................................................................................... 91
2.- Selección de Personal......................................................................................... 93
2.1.- Concepto............................................................................................................. 94
2.2.- Etapas del Proceso de Selección..................................................................... 94
2.3.- Necesidades de Requerimiento de Personal................................................... 95
4
2.4.- Conformación de la Comisión de Concurso...................................................... 96
2.5.- Funciones y Responsabilidades de la Comisión del Concurso........................ 96
2.6.- Publicación de la Convocatoria a Concurso..................................................... 100
2.7.- Recepción de Solicitudes y Expedientes......................................................... 103
2.8.- Datos que debe contener una Hoja de Solicitud............................................. 103
2.9.- Evaluación y calificaciones de expedientes................................................... 104
2.10.- Partes de un Currículum................................................................................ 104
2.11.- Tabla para la calificación de un currículum................................................... 109
3.- Administración de las pruebas de selección................................................. 111
4.- Entrevista Personal....................................................................................... 112
4.1.- Tipos de entrevistas...................................................................................... 113
4.2.- Recomendaciones para desarrollar la entrevista.......................................... 115
5.- Investigación de Antecedentes..................................................................... 117
6.- Elaboración y publicación de Cuadros de Méritos......................................... 117
7.- Selección de Colaboradores a nivel interno................................................... 118
7.1.- Ventajas y desventajas de la Selección......................................................... 121
7.2.- Selección de colaboradores a nivel externo.................................................. 121
7.3.- Ventajas y desventajas de la selección externa............................................ 124
8.- Contratación de Personal.............................................................................. 124
8.1.- Elementos del Contrato de Trabajo.............................................................. 126
8.2.- Trabajadores a quienes se les aplica el Contrato de Trabajo....................... 127
8.3.- A que trabajadores no se les aplica el Contrato de Trabajo......................... 128
8.4.- Modalidades de Contrato de Trabajo............................................................. 128
9.- Asignación del nuevo Colaborador............................................................... 129
10.- Reglamento Interno del Trabajo................................................................... 130
CAPITULO VII
5
Proceso de Desarrollo de Personal.
1.- Componentes del Desarrollo de Personal....................................................... 136
2.- Tendencias en el Desarrollo de Personal........................................................ 137
3.- Formas del Desarrollo de Personal................................................................. 130
4.- Capacitación y Desarrollo............................................................................... 139
4.1.- Objetivos de la Capacitación y Desarrollo...................................................... 141
4.2.- Finalidad de la Capacitación.......................................................................... 142
4.3.- Importancia de la Capacitación...................................................................... 143
4.4.- Beneficios de la Capacitación........................................................................ 146
4.5.- Tipos de Capacitación.................................................................................... 147
4.6.- Modalidades prácticas de Capacitación......................................................... 149
4.7.- Medios de Capacitación................................................................................. 150
4.8.- Ventajas de Capacitación.............................................................................. 152
5.- Desarrollo de Líderes.................................................................................... 153
5.1.- Liderazgo en la Administración de Personal................................................. 156
5.2.- Comunicación eficaz en el medio laboral...................................................... 157
6.- Plan de Capacitación.................................................................................... 158
6.1.- El proceso de elaboración de un Plan de Capacitación............................... 160
7.- Determinación de necesidades de Capacitación......................................... 161
8.- Programación y Desarrollo de la Capacitación............................................ 165
9.- Planeación de la Capacitación..................................................................... 166
10.- Organización de la Capacitación................................................................. 167
11.- Ejecución de la Capacitación...................................................................... 168
12.- Evaluación de la Capacitación..................................................................... 170
13.- Seguimiento de la capacitación................................................................... 173
6
CAPITULO VIII
Clima, Cultura, Desarrollo y Cambio Organizacional.
1.- Clima y Desarrollo Organizacional.................................................................... 176
1.1.- Clima Organizacional........................................................................................ 176
1.2.- Características del Clima Organizacional......................................................... 177
2.- Definición de Cultura Organizacional............................................................... 178
2.1.- Como afecta la Cultura Organizacional en el Clima Laboral............................ 179
3.- Concepto de Desarrollo Organizacional............................................................ 179
3.1.- Valores de Desarrollo Organizacional............................................................... 179
3.2.- Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional.............................................. 180
3.3.- Modelo del Desarrollo Organizacional............................................................... 181
4.- Cultura Organizacional...................................................................................... 183
4.1.- Concepto de Cultura Organizacional................................................................ 183
4.2.- Existen 10 características primarias de Cultura Organizacional...................... 183
4.3.- Tipos de Cultura Organizacional...................................................................... 185
4.4.- Funciones de Cultura Organizacional.............................................................. 186
4.5.- Desarrollo de la Cultura Organizacional.......................................................... 186
4.6.- Valores Culturales Nacionales y Organizacionales......................................... 187
4.7.- Mantenimiento de la Cultura Organizacional................................................... 188
4.8.- Cambio de Cultura Organizacional................................................................. 189
CAPITULO IX
Proceso de Evaluación de Personal.
1.- Objetivos de la Evaluación del Desempeño.................................................... 191
2.- Importancia..................................................................................................... 191
3.- Responsabilidad de la Evaluación.................................................................. 192
4.- Ventajas de la Evaluación del Desempeño.................................................... 194
7
5.- Proceso de Evaluación de Colaboradores mediante Comisión........................ 195
6.- Factores de Evaluación de Desempeño............................................................ 195
7.- Beneficios de la Evaluación del Desempeño..................................................... 197
8.- Métodos de Evaluación del Desempeño............................................................ 199
8.1.- Método de Escalas Gráficas.............................................................................. 199
8.2.- Método de Elección Forzada............................................................................. 203
8.3.- Método de Investigación de Campo.................................................................. 205
8.4.- Método de Incidentes Críticos........................................................................... 206
8.5.- Método de Comparación por Pares................................................................... 207
9.- Tipos de Evaluación........................................................................................... 209
9.1.- Evaluación de los Colaboradores recién ingresados......................................... 209
CAPITULO X
Valuación de Puestos, Remuneraciones, Compensaciones y Beneficios Sociales.
A.- Valuación de Puestos..................................................................................... 212
1.- Métodos de Valuación.................................................................................... 213
2.- Omisiones más frecuentes para la implantación del Programa..................... 213
3.- Métodos usuales de valuación de puestos..................................................... 214
3.1.- Alineamiento................................................................................................... 214
3.2.- Método de escalas por grados predeterminados........................................... 215
3.3.- Método de comparación de factores.............................................................. 217
3.4.- Método de evaluación por puntos.................................................................. 218
B.- La administración de las remuneraciones..................................................... 220
1.- Principales factores para la estructuración de las remuneraciones............... 221
2.- Diseño del sistema de remuneraciones.......................................................... 222
3.- Escala salarial................................................................................................. 223
3.1.- Métodos de escalas salariales........................................................................ 224
8
4.- Concepto de remuneraciones.......................................................................... 227
5.- Objetivo de las remuneraciones....................................................................... 228
6.- Características de las remuneraciones............................................................ 230
7.- Forma de pago................................................................................................. 230
8.- Forma de determinación.................................................................................. 231
9.- Condiciones de pago....................................................................................... 231
10.- Constituyen remuneraciones........................................................................... 232
11.- El Código de trabajo. Cap. V Remuneraciones............................................... 232
12.- Protección a las remuneraciones Cap.VI Código del trabajo.......................... 236
13.- Cálculo de Horas Extraordinarias.................................................................... 242
C.- Compensaciones y Beneficios Sociales.......................................................... 244
1.- Definición de las prestaciones......................................................................... 244
2.- Objetivos de las prestaciones.......................................................................... 244
3.- Beneficios Sociales y Laborales de madres trabadoras.................................. 245
CAPITULO XI
Seguridad e Higiene Laboral.
1.- Higiene del Trabajo.......................................................................................... 251
2.- Condiciones ambientales del trabajo............................................................... 253
3.- Seguridad del trabajo....................................................................................... 254
4.- Prevención de accidentes................................................................................ 256
5.- Identificación de las causas de accidentes...................................................... 257
6.- Costos directos e indirectos de los accidentes................................................ 257
7.- Prevención de robos (vigilancia)...................................................................... 257
8.- Prevención de incendios................................................................................. 258
9.- Métodos de extinción de incendios................................................................. 259
10.- Administración de Riesgos.............................................................................. 260
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CAPITULO XII
Relaciones Laborales.
1.- El Código del trabajo y sus leyes complementarias........................................ 262
2.- El Contrato de Trabajo.................................................................................... 265
3.- La Remuneración............................................................................................ 266
4.- Relaciones Laborales Individuales.................................................................. 266
5.- Negociación Colectiva y dialogo social........................................................... 267
6.- Recursos Humanos y relaciones laborales..................................................... 267
7.- Relaciones Laborales...................................................................................... 267
8.- Relaciones Laborales en Chile....................................................................... 268
9.- Relaciones Internacionales del Trabajo.......................................................... 271
CAPITULO XIII
A.- Sistema de Control de Administración de Personal
1.- Concepto Sistema de Control........................................................................ 273
1.1.- Puesta en práctica del sistema de información............................................. 273
1.2.- Nóminas........................................................................................................ 273
1.3.- Gestión de las prestaciones de trabajo......................................................... 274
1.4.- Gestión de prestaciones sociales.................................................................. 274
1.5.- Gestión de Personal...................................................................................... 274
1.6.- Indicadores de productividad........................................................................ 274
1.7.- Existen dos grandes tipos de software para Personal.................................. 275
2.- Proceso de instrumentalización del Registro y Control de Colaboradores... 275
3.- Registro de Colaboradores........................................................................... 277
3.1.- La Información registrada puede clasificarse como..................................... 277
4.- Instrumentos de Control de Personal........................................................... 278
4.1.- Control y salida de Personal........................................................................ 279
10
4.2.- Los Permisos Laborales................................................................................. 279
4.3.- Las Licencias Laborales................................................................................. 283
B.- Auditoría de Personal.
1.- Concepto de Auditoría.................................................................................... 283
2.- Definición de Auditoría.................................................................................... 284
3.- Objetivos y Tipos de Auditoría....................................................................... 284
4.- Clasificación de la Auditoría........................................................................... 286
5.- Proceso de Auditoría...................................................................................... 291
6.- ¿Qué abarca la auditoría? ¿Por qué? ¿Dónde? y ¿Quién hace la auditoría?.. 291
C.- Control de acción de Personal....................................................................... 294
D.- Sistema de Información de Personal para la toma de decisiones................. 295
ANEXOS................................................................................................................ 297
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 357
11
PRESENTACIÓN.
Este trabajo, se aboca a desarrollar diversos aspectos del Área de Personal, con un enfoque
Persona - Empresa y su Entorno. También, como la empresa debe aplicar la estrategia de
Personal, en un mundo empresarial globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos
tales como: la administración de recursos humanos, las relaciones humanas, la motivación del
personal, potenciación de las habilidades y destrezas, la formación y promoción del personal,
trabajo en equipo; Métodos de evaluación del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y
técnico de cómo hacer de un trabajador el recurso más importante de la empresa moderna,
sujeta a cambios continuos y que si ésta y sus recursos humanos no están adecuadamente
preparados para enfrentar los nuevos desafíos empresariales tendrán graves problemas de
carácter estructural, y lamentablemente sucumbirá ante los que si lo están.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, la cual contiene un aporte muy significativo en el campo
administrativo. Y sobre todo en el campo del área de personal.
En este aporte a la Administración, aporte en primer lugar, innovaremos los conceptos
tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADOR, lo más justo, a mi
entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o Instituciones al interior
de éstas, y todos colaboran a cumplir estos objetivos es apropiado denominarles de esta
manera, segundo se reúne en estas página información muy valiosa dispersa sobre las
Relaciones Humanas en la Empresa producto de la experiencia profesional y académica
propia y tercero enfatizar en la forma de conducir al colaborador al interior de la Empresa en su
proceso de adaptabilidad, su desarrollo en sí, y el proceso de cambios que van desde:
económicos, la estructura de la organización tecnológicos, en la practicas, la política o la
cultura de la Empresa, impuestos por el mercado y la situación competitiva.
En resumen, el presente trabajo, desarrolla algunos temas, siendo importante que el alumno,
investigador y/o empresario continúe con el afán de ampliar sus conocimientos, a través de la
búsqueda y la aplicación de información precisa a sus propios intereses.
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INTRODUCCIÓN.
El presente y futuro de toda organización depende en mucho de lo bien que se
administre el personal, la habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo de los trabajadores
deben de elevarse al máximo para el logro de sus fines propuestos.
El recurso humano (PERSONAS) es el elemento más importante para la organización
y administración de las instituciones, ya que de nada serviría contar con las instalaciones,
equipos, maquinarias, herramientas y demás bienes tecnológicamente y científicamente
implementadas; sí los trabajadores no las manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su
ignorancia, falto de conocimiento y capacitación. Por ello se afirma categóricamente, dentro
de los estudios de la administración general, que el elemento humano es el principal y común
denominador de la eficiencia y eficacia, pues, hasta los más sofisticados elementos técnicos,
no pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la
empresa están condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la
producción y la productividad.
Por otra parte ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de
compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los
retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las
empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos sus
colaboradores.
Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna, hay que tener
en cuenta también que toda organización para ello necesitará contar con el recursos humano
que posea la mayor capacidad, conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la
Administración de Personal, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita hacer uso
racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y aptitudes, en aras de lograr una
mayor productividad empresarial.
Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja por la no
atención en las remuneraciones que solicitan los colaboradores, debo decirles que no es esto
cierto; No son los sueldos los que motivan los pobres rendimientos, hay otros aspectos que
motivan a bajar su rendimiento, como por ejemplo:
oNo aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar
13
oEl mal trato. Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad
oCreerles incompetentes
oDesconsideración, etc.
14
CAPITULO I
CONCEPTUALICIACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y SU INTERACCIÓN.
1.- ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
1.1.- ADMINISTRACIÓN.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.
“La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente en el cual
los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo. Como gerentes, todos
estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que permita una acción eficaz de
grupo para obtener los resultados deseados y alcanzar las metas establecidas”. Harold Koontz.
Desde sus orígenes la administración de personal ha tenido como misión la creación de
condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su
máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de la
motivación y el entrenamiento.
La moderna administración de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de
producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de
todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.
Los elementos básicos que constituyen el sistema de la Administración de Personal
corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeación
organización, coordinación, dirección y control.
Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, integrando
permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para
suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en términos de
desempeño laboral.
Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administración de Personal, le
permite a la empresa la interacción de los diferentes recursos que la integran. No se puede
15
dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue, cómo se ordena,
cómo se relaciona.
1.2.- SISTEMAS DE PERSONAL.
La realización en el trabajo, permite resultados esperados. La calidad humana como ventaja
competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa.
Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal
avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el
mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la
calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma
empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las
organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en
administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser
humano.
La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para
conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:
Logro de objetivos
Por medio de personas
Utilizando tecnología.
En una organización.
La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos
organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
Para el logro de los objetivos por medio de las personas, es indispensable la
Administración de Personal, dentro de las empresas, la cual se encarga específicamente de
todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, adiestramiento, capacitación,
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retribución y motivación de los colaboradores, de modo que resulte productivo y rentable lo
invertido por la empresa.
La eficiente administración de los recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su
capacidad al máximo de los colaboradores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad
en los servicios; Pero si el personal no está adecuadamente seleccionado y capacitado no
podrá producir a su máximo, como vemos las principales funciones de la administración de
recursos humanos, es conducir el proceso.
2.- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL COMO PROCESO.
La administración de Personal consta de distintos subsistemas interdependientes.
2.1.- Subsistema de administración de Personal.
Alimentación:
Planificación de Personal.
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación:
Descripción y análisis de cargos
Evaluación de desempeño humano
Mantenimiento:
Compensación
Beneficios sociales
Higiene y seguridad
Relaciones laborales
Desarrollo:
Capacitación y desarrollo de personal
Desarrollo organizacional
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Control:
Base de datos y sistemas de información
Auditoria de Personal.
Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son interdependientes. Su
interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los
otros, la cual, a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente.
A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son
contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son variables en extremo y,
aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o se desarrolla
en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en una misma dirección y en la misma
medida.
La máxima preocupación de la nueva administración en el futuro, será buscar,
contribuir, y mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y
oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensión, el
entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organización y de toda la
comunidad. Por ello reiteramos que el recurso humano, se sitúa en el centro medular de la
empresa, por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica
convivencia, basado en el espíritu de colaboración, respeto mutuo, consideración recíproca,
reconocimiento de méritos, oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna; todo esto
con el propósito de alcanzar el trabajo administrativo hacia mejores logros.
La Administración de Personal, se ocupa y tratan todo lo referente a la administración
de los colaboradores, denominación que es más aceptable en esta nueva realidad, y que por
respeto y consideración a ellos, en adelante lo denominaremos “colaboradores”.
Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua; las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen
para vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir. Sin
las personas y sin las organizaciones no habría Administración de Personal.
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Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y
alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual.
3.- INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES.
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las
cuales determinan que los individuos dependan cada vez más de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio
de lograr muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el
esfuerzo individual.
La administración de Personal no existiría si no hubiera organizaciones. y personas que actúen
en ellas. La administración de Personal, se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación,
al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones.
Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y
las interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
El enfoque sistemático en Administración de Personal puede descomponerse en tres niveles de
análisis:
a) Nivel Social: la sociedad como macro-sistema. Muestra la compleja e intrínseca maraña de
organizaciones y la trama de interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la organización como sistema.
c) Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema.
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4.- LAS ORGANIZACIONES.
Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuos, y
deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo
individuos no podría alcanzar.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos
o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla. Una
organización existe sólo cuando:
hay personas capaces de comunicarse;
están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio de la asociación);
para obtener un objetivo común.
Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de
manera aislada debido a las restricciones individuos. En consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones.
5.- LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.
La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus
convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las
organizaciones; a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas. Las
organizaciones son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que
prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. El crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas
características:
1. Complejidad. Mientras que en las pequeñas empresas la interacción se realiza persona
a persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios
dedicados a coordinar e integrar labores de las personas; de este modo, la interacción
se torna indirecta.
20
2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quién la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organización informal.
5. Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende separar las
líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica
6. Tamaño. Dado por el número de participantes y dependencias que conforman la
organización.
6.- DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIÓN.
La administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las
personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos
organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a
administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia.
La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en
la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual,
que reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera en el
mañana y será el principal recurso de la organización. No obstante, será un recurso muy
especial que no deberá ser tratado como mero recurso organizacional.
7.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES.
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Una organización nunca
constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Pueden
dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro.
21
Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no
humanos, cuyo propósito es lograr auto-sostenimiento y obtener ganancias mediante la
producción y comercialización de bienes o servicios.
8.- LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.
Sistema: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema)
dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad (operación o
proceso del sistema) para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando con
datos, energía o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y
para suministrar información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad del
sistema).
8.1.- ELEMENTOS DE UN SISTEMA.
a) Entradas (inputs) : recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma
del ambiente.
b) Procesamiento : transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs) : resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al
ambiente externo.
d) Retroalimentación (feedback) : es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y
sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus
resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el
ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que
se disiparía). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto
22
son indeterminadas. La separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual
significa que las fronteras son abiertas y permeables.
La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y
dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados
dentro de un macro-sistema.
9.- ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES.
9.1.- Elemento básico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. El
éxito o el fracaso de las organizaciones están determinados por la calidad de las interacciones
de sus miembros. Interacción es la relación entre dos personas o sistemas de cualquier clase,
por la cual la actividad de uno está determinada por la del otro; influencia recíproca. Las
interacciones pueden ser:
a) Individuales;
b) entre individuales y organizacionales;
c) entre la organización y otras organizaciones;
d) entre la organización y el ambiente externo.
9.2.- Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales.
Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo,
que utilizan recursos y disponen la organización para adquirir otros recursos también
necesarios.
10.- LOS PARTICIPANTES EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones surgen a menudo debido a que los individuo tienen objetivos que sólo
pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones
desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que
las fundaron.
23
Los miembros de las organizaciones son:
a) gerente y empleados;
b) proveedores;
c) consumidores y usuarios;
d) el gobierno y,
e) la sociedad.
Tanto las organizaciones como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Ya
que las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varían, de modo que la adaptación
es un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos)
inciden en la adaptación y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa).
11.- OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Toda organización requiere alguna finalidad, algún concepto del porqué de su existencia y de lo
que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan
los participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas
colectivas de acuerdo con la significación social.
Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos específicos: su razón de ser es
servir a esos objetivos. Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe
alcanzarse.
11.1.- Los objetivos naturales de una empresa en general son:
1 – Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
2 – Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción.
3 – Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 – Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
24
5 – Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas
básicas.
Los objetivos no son estáticos sino dinámicos, pues están en continua evolución, alterando
las relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son
evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del medio y de la
organización interna de los miembros.
12.- RACIONALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea
alcanzar. Una organización es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los
objetivos deseados (en el contexto de la burocracia). La racionalidad se logra mediante normas
y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos,
le compete descubrir los medios más adecuados para obtenerlos. La racionalidad está ligada a
los medios, métodos y procesos con los cuales la organización considera que alcanzará
determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad es necesario que los medios,
procedimientos, métodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos
deseados.
12.1.- Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea:
Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los
objetivos mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atención a los
aspectos externos de la organización.
Eficiencia: enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. Utilización
adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la
atención en los aspectos internos de la organización. No se preocupa por los fines, sino por los
medios.
25
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia;
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas
bien hechas son las que en realidad debían hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.
12.2.- Diferencias entre eficiencia y eficacia:
Eficiencia Eficacia
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
Salvaguardar los recursos Utilizar los recursos de manera óptima
Cumplir las tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Conservar las máquinas Máquinas disponibles
13.- NIVELES ORGANIZACIONALES.
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza
o tamaño. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel más elevado de la organización; está
compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratégico.
2. Nivel intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o núcleo técnico.
Lo importante es que forman parte de la división del trabajo organizacional.
26
14.- LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE.
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los
cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen límites y capacidad para crecer y auto-
reproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energía e
información con el ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites. El propósito
fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.
El hombre inventó la organización para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder
alcanzar objetivos. Las organizaciones obtienen del ambiente los recursos y la información
necesarios para subsistir y funcionar, y en él colocan los resultados de las operaciones
realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de
las organizaciones.
14.1.- El ambiente general o macro-ambiente.
Se halla constituido por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos,
legales, culturales, demográficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las
fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsión y hasta la
comprensión de las organizaciones.
14.2.- Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente.
Es el más próximo e inmediato a la organización. Cada organización tiene su propio
ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En
el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de
recursos y clientes o consumidores. Y también los competidores y organismos reguladores.
La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el
cambio permanente, y de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre
en el ambiente.
14.3.- COMPLEJIDAD AMBIENTAL.
1. Ambiente de tarea homogéneo. Permite a la organización alcanzar un pequeño grado
de diferenciación de actividades y, en consecuencia, tener una estructura
organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal característica de
27
organización que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o
servicio.
2. Ambiente de tarea heterogéneo. Impone a la organización la necesidad de establecer
unidades u órganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos
diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la característica principal de
organización que operan en este ambiente.
15.- CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL.
La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento. Busca que
el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y económicos
(eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).
15.1.- Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
1 – Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2 – Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
3 – Rotación de personal y ausentismo.
4 – Buenas relaciones interpersonales.
5 – Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6 – Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
7 – Utilización adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 – Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
15.2.- La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se reúnen tres condiciones esenciales:
1 – Alcance de objetivos empresariales;
2 – mantenimiento del sistema interno;
3 – adaptación al ambiente externo.
28
16.- LAS PERSONAS.
Las personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas (dotadas de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.) o como recursos (dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar labores empresariales).
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus
miembros.
16.1.- VARIABILIDAD HUMANA
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye
el elemento básico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la Administración de
Recursos Humanos.
16.2.- COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera como una persona se percibe e interpreta a sí misma o al
medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona se ve y siente y
percibe el mundo que lo rodea.
Teorías para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teoría del campo (Lewis): explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente, un mismo objeto, situación o persona. La comprensión del
comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado “campo
psicológico”. Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y
su ambiente psicológico. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer
las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún
daño o perjuicio.
29
b) Teoría de la disonancia cognitiva (Festinger): el individuo se esfuerza para establecer un
estado de consonancia o coherencia con él mismo. Las personas no toleran la
incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el
cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u
opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. La disonancia cognitiva
ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisión en una persona.
Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la
manera de percibir y sentir conforme a sus conocimientos personales.
17.- LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE.
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos
(derivados de las características de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivación, de
percepción del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc) y
externos (derivados de las características empresariales: sistemas de recompensas y castigos,
de factores sociales, de las políticas, de la cohesión grupal existente, etc).
17.1.- LA MOTIVACION HUMANA.
Motivo. Aquello que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso
a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser
generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivación se asocia con el
sistema de cognición del individuo.
El comportamiento humano es dinámico por:
a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina
en estímulos internos o externos;
b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad,
está dirigido u orientado hacia algún objetivo; y,
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento.
17.2.- CICLO MOTIVACIONAL.30
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del
desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la
tensión provocada por aquélla.
Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensión o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfacción de otra necesidad logra
reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.
17.3.- TEORÍA DE MOTIVACIÓN.
1) La jerarquía de las necesidades (Maslow). Jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas,
otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:
a) Necesidades fisiológicas. Son las necesidades innatas como alimentación, sueño y
reposo, abrigo. También se denominan necesidades biológicas o básicas. Su principal
característica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la
dirección del comportamiento de la persona.
b) Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la
persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto.
c) Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad.
Necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad,
afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiológicos y de seguridad) se hallan
relativamente satisfechas.
d) Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evalúa la
persona. Incluyen la seguridad en sí mismo, la confianza en sí mismo, la necesidad de
aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración.31
e) Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar
todas las potencialidades humanas de la persona.
En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas
externas a la persona, las necesidades de autorrealización sólo pueden satisfacerse
mediante recompensas intrínsecas realización del potencial, utilización plena de los
talentos individuos, etc.
Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el
logro de objetivos individuos. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias, tienen que ver con su conservación personal. Los niveles más
elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el
individuo. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en
tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo.
Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se
hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. Los niveles más bajos de
necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es
elevado.
Se pude concluir que, la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfacción en
el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto en general del
cargo (factores higiénicos).
18.- CLIMA ORGANIZACIONAL.
El concepto de motivación (en el nivel individuos) conduce al de clima organizacional (en el
nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a una
gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio
emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación. La adaptación varía de una
persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.
32
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción
de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión,
desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación,
inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la organización y que influye en su comportamiento. Es
favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
18.1.- COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.
El comportamiento de las personas presenta las siguientes características:
1) El hombre es proactivo. Está orientado hacia la actividad, hacia la satisfacción de sus
necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.
2) El hombre es social. Participar en organización lo lleva a desarrollarse en compañía de
otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su
bienestar psicológicos.
3) El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por
una gran variedad de necesidades.
4) El hombre percibe y evalúa. Selecciona los datos, los evalúa en función de sus propias
experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.
5) El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta
para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos
personales.
6) El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las características personales son
limitadas. La capacidad de respuesta está dada en función de las aptitudes (innatas) y del
aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad intelectual como la física están sujetas a
limitaciones.
En función de esas características del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.
33
18.2.- CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO.
El individuo se concibe como un sistema de necesidades biológicas, de motivos psicológicos,
de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de hombre complejo
presupone que, los individuos están motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para
solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros términos por dominar el
mundo externo.
Los diversos sistemas individuos se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de
percepción de valores y de motivos. La percepción que un individuo tiene en una situación
particular está influida por sus valores y motivos.
Los sistemas individuos no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida
en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.
19.- LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los individuos
tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de las
organizaciones para lograrlo.
La interdependencia de las necesidades del individuo y la organización es muy grande.
La relación individuo-organización no es siempre cooperativa y satisfactoria; muchas veces es
tensa y conflictiva.
El individuo debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación)
y ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuos. mediante su participación) para
sobrevivir dentro del sistema.
19.1.- RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN.
34
La interacción entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: la organización
realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y
status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas.
“Contrato psicológico” (o norma de reciprocidad). Se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de
empleo. Es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre serán
respetados y observados por las dos partes. Un contrato es una especie de acuerdo o
expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.
19.2.- RELACIONES DE INTERCAMBIO.
Toda organización puede considerarse en términos de grupos de personas, ocupadas con el
intercambio de sus recursos con base en ciertas expectativas. Prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.
Las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales
(esfuerzos) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades
personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos
mediante sus sistemas de valores.
Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El individuo
ingresa a la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que sus esfuerzos
personales. La organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los
costos de tener personas en la organización; la organización espera que los individuos
contribuyan con más de lo que ella les brinda.
20.- CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES.
Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la
organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales.
Incentivos. Pagos hechos por la organización a sus trabajadores (sueldos, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un indiv. a otro: lo que es útil para un
individuos puede ser inútil para otro.
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Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organización (trabajo, esfuerzo,
dedicación, puntualidad, etc.). Cada contribución tiene un valor de utilidad que varía según la
organización.
Equilibrio organizacional. Refleja el éxito de la organización en cuanto a remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la
organización, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.
Cada trabajador sólo mantendrá su participación en la organización en cuanto los incentivos
que se le ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que se le exigen.
21.- LA ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA NUEVA SOCIEDAD EMPRESARIAL.
La máxima preocupación de la Administración de Personal en la nueva sociedad
empresarial, será buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el seno
de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no existan fricciones, conflictos
ni rencillas y reine la comprensión, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la
misma organización y de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya
paz y armonía laboral.
La actividad humana se sitúa en el centro medular de la empresa. Por lo tanto, en ella
es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia, basada en el espíritu de
colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa de sus componentes. Únicamente a
través del buen trato, del respeto mutuo, de la consideración recíproca, del reconocimiento de
méritos, de la oportunidad de progreso y de la comprensión oportuna, adecuada, se obtendrán
verdaderas realizaciones laborales positivas y óptimas.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de
sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una
fuerza laboral suficientemente eficiente y eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y
metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus
integrantes.
36
Una organización que carezca de esta nueva administración de las relaciones
laborales, será una empresa sin el indispensable orientador, mentor y guía, que haga posible
la intercomunicación, la colaboración, la cooperación, la integración y la armonía laboral, que
son esenciales para la reactivación total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad.
En el siguiente gráfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades
son muchas las que se puede desempeñar; Pero para ello lógicamente el colaborador, debe
estar preparado, a través de la capacitación y el perfeccionamiento.
En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y competitiva,
debemos afirmar que en las organizaciones, la Dirección de Personal debe dirigir en forma
eficaz los recursos humanos, facilitando el desarrollo de sus capacidades, fomentando la
multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparándolo a desarrollar o desempeñarse
en varias responsabilidades administrativas, asumir cualquier reto en el desempeño de sus
labores.
Esta multifuncionalidad que debe tener el colaborador, debe ser preocupación tanto de
la empresa, como de la persona, incidiéndose que estos nuevos conocimientos, y habilidades
deben ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio desarrollo. Por 37
COLABORADOR
GERENTE JEFE SUPERVISOR AUXILIAR ASISTENTE STAFF ENCARGADO
ejemplo una carrera liberal como es del Contador General en la empresa, tiene que estar
preparado para asumir puestos o cargos como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff
de Logística, Director de Personal, entre otras labores administrativas.
Hoy en día la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a
estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna debe tener en
cuenta las siguientes características de las empresas eficaces:
a. Percepción positiva de los colaboradores, considerado como un activo importante
b. Capacitación adecuada, desarrollo y oportunidades de progreso
c. Buenos salarios; buenos programas de compensación
d. Buenas comunicaciones; comunicación abierta y flexible
e. Capacidad de retención de los colaboradores; bajo giro laboral
f. Alta dirección comprometida con los colaboradores y defensa de los mismos
g. Estimulo a la participación del colaborador
22.- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y EL CONOCIMIENTO.
Indudablemente el cambio más notorio que experimenta la economía globalizada y
competitiva fundamentalmente está en los activos intelectuales, y no en activos físicos, ni
financieros, ya que el crecimiento económico de las instituciones y empresas está impulsado
por el conocimiento y las ideas, más que los recursos tradicionales que utiliza las
organizaciones para su funcionamiento.
La administración del conocimiento, busca en las empresas, nuevas formas de
aumentar la productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se
logra mediante el conocimiento, creciendo el interés en la práctica de esta disciplina.
El conocimiento es considerado como el ciclo más corto en su utilidad, permite reducir
caminos ya que las redes globales pueden utilizar y compartir novedades rápidamente entre
los usuarios en cambio en los métodos informales de transferencia de tecnología, no puede
seguir al ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento.
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En el ámbito empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe
buscar nuevos métodos para captar y potenciar los recursos humanos, orientadas a encaminar
en forma decisiva hasta conseguir el éxito deseado
2.2.1.- Las decisiones generales tienen las siguientes características:
Permite aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel
académico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad, originalidad y
ética en cada proceso de crear conocimientos.
Buscar recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de
objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, así mismo permita a la
institución buscar personas para cada función o cargo evitando futuros reemplazos.
Lograr un rápido desarrollo institucional-empresarial.
Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos, con capacidad de
alto valor agregado en su formación profesional y experiencia.
Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios para responder a los
fenómenos de globalización.
En el mercado competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con
mucho talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actúan para ganar
clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que sólo el talento puede
apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
23.- NECESIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS.
Por lo general, un área de Personal se establece cuando en su proceso normal de
crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de
contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
complicadas.
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En el momento de su creación, la unidad administrativa de Personal suele ser pequeña
y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es común que se limite a llevar los registros de los
colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos
colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la
organización y su demanda, el área de Personal adquiere más importancia y complejidad.
En toda empresa por pequeña que sea, siempre habrá por lo menos una persona, que
además de sus tareas que realice, se dedique a acciones de personal, como por ejemplo:
llenado de planillas, control de asistencia, llevado de fichas o carpetas de los colaboradores,
etc.; sin embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear unidades
o áreas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen funciones específicas
propias del área, estas funciones de Administración de Personal pueden tomarse en 2
sentidos:
a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir
cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo,
afirmándose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes existen.
b. Como la función de un técnico especializado, son conocimientos específicos
adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a administrar las
actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad funcional.
Toda empresa para su efectiva Administración de Personal, debe trabajar en base a un
Programa de Personal, que le permitirá conocer en forma sistemática a las personas que
laboran, bajo los siguientes aspectos:
A. Conocimiento del currículo de cada persona respecto a:
- Estudios realizados
- Formación general y humanística adquirida
- Experiencia Profesional realizada
- Experiencia laboral fuera de la empresa
- Promoción y resultados obtenidos.
B. Conocimiento de las capacidades de cada persona referido a:40
- Capacidad de conocimientos
- Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar
decisiones y coordinar grupos.
- Capacidad de mando y gestión
- Capacidad en solucionar problemas.
- Capacidad en actuar en forma responsable
- Capacidad para actuar en puestos de línea o como Staff.
Además del conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el
programa debe desarrollar los aspectos potenciales. Ello significa que existen
colaboradores cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una mayor
cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluación del potencial es
detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede detectar nivel de
concentración y atención, nivel de razonamiento lógico, creatividad,
organización, capacidad de trabajo bajo presión, calidad en el trabajo, empatía,
impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de trabajo en equipo,
iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.
- Tener un panorama claro de las potencialidades permite a la empresa
aprovechar al máximo las cualidades desconocidas de su personal. La
reubicación de colaboradores basada en la evaluación de potencial permite
aumentar la productividad de la empresa y al mismo tiempo la satisfacción del
personal. Este proceso también facilita la promoción interna dentro de la
empresa.
- No permita que los talentos que usted posee dentro de su empresa sigan
¡durmiendo o desperdiciándose!
- Uno de los últimos pasos del programa consistirá, como consecuencia de la
comparación entre puesto y personas, en saber de éstas, tanto sus
capacidades actuales, como sus capacidades potenciales.
41
- Los resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen
programa de personal serían:
Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad.
Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro
en función de sus capacidades.
Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo
que éste efectivamente hace.
Plan de formación para cada colaborador.
Plan de puestos a los que puede acceder.
Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones
para cambios internos de forma inmediata.
- Todo este programa servirá, para una buena asignación de Personal,
respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de
una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y
multidisciplinarios.
24.- PRINCIPALES PROBLEMAS DE UNA EMPRESA EN MATERIA DE COLABORADORES.
Veamos los principales obstáculos o limitantes que presentan las organizaciones, y
sobre todo para quienes dirigen las instituciones:
Capacidad Potencial de sus Colaboradores.-
Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad,
es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen,
lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas,
sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio
cibernético y tecnológico.
42
Políticas de Gobierno.-
El medio ambiente político que ejercen diversos grupos interesados y sus
representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más
remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se
ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su
cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la
actividad empresarial.
Está comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos
en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos
grupos.
El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.-
El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a
través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran
variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de
servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar
y no ejecutar. La segunda forma es aún más directa, ya que el éxito de las empresas depende
en última instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica
poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.
Falta de Planeación.-
Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeación de los
recursos humanos; Es decir no existe:
- Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades
administrativas.
- Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la
planeación de cambios en la estructura de la empresa.
- Un inventario de Personal.
Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear,
dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que
43
ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos
nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo
cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al
personal más adecuado.
La Centralización de Poder.-
Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso los
gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la
toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica
muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los
gerentes todavía no conocen su verdadero rol, o misión empresarial y se dirige las
empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus
colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por
despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir
así.
Desconocimiento de las técnicas mínimas de Personal.-
Uno de los más graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de
recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, selección y
contratación de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando
muchos criterios, como también se da que en algunas organizaciones se hace
concurso o selección, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene
nombre. Por ello es recomendable que existan políticas sobre el particular,
estableciendo la forma técnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que sólo
ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los
estándares de control.
Naturaleza de los Colaboradores.-
La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como
también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no
44
con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras
habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la
administración de Personal deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin
perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de
sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como
usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados.
Tino y Desinterés.-
Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los
colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal,
provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte
de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores
está no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración
estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital
intelectual.
25.- INTERES DE COORDINACION ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR.
A. El colaborador y el empresario tienen un interés común, en que la empresa
subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producirá el desempleo en
los colaboradores y la pérdida de capital en el empresario.
B. El empresario y el colaborador tienen interés en que la empresa mejore su
rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y salarios a los
colaboradores y el empresario tendrá asegurada la producción y por ende las utilidades.
Para incrementar la productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores
ahorren costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, así como se tenga
cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. se mejore de
calidad al producto, mejoramiento de los sistemas de administración y organización. La
mayor productividad conviene tanto a los colaboradores, como a los empresarios.
D. El desarrollo del personal principalmente asistiéndoles con mayor capacitación
en tareas específicas de sus respectivos puestos de trabajo. Ésta capacitación es útil
45
para el colaborador, porque le permite estar preparado para ser promovido o ascendido
a otros puestos de mayor jerarquía, y será buena para los propietarios de las
empresas porque incrementará la producción en forma eficiente.
E. La seguridad de los factores productivos, conviene al empresario, porque la
renovación o mantenimiento de ellos significa mayores ingresos, y conviene a los
colaboradores, porque reducen los riesgos de accidentes de trabajo.
F. Conseguir que exista, que en la empresa una convivencia amable e
integracionista, a base de estrecha y mutua relación entre los representantes del capital,
de la administración y los del trabajo, conviene tanto al empresario como al colaborador,
porque solamente unidos, y trabajando en armonía se consigue el éxito.
G. Las relaciones públicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque
tendrá mejores créditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen,
etc. También conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel
personal y sobre todo fortalece su ficha personal, para conseguir trabajo en otras
empresas.
CAPITULO II
ORGANIZACIÓN DEL AREA DE PERSONAL.
46
1.- LA JEFATURA DE PERSONAL.
La jefatura de la unidad administrativa de Personal recae en el gerente, director o jefe
de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar
las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente de recursos
humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y
respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las
funciones y conseguir resultados óptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia
la misión de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente
ante ellos.
El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos
humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área,
departamento, división, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los
demás gerentes y Gerente General se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes
actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia.
Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.
Eficacia es saber cuál es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una
organización. Eficiencia, por su parte, no es más que la utilización óptima de los recursos que
se encuentren al alcance de la organización.
Entonces, podemos concluir que el Gerente de Personal debe desenvolverse con toda
efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo,
cualquiera sea este, debe responder de su gestión al Gerente General
2.- OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES.
Estas varían según las dimensiones y el tipo de organización. En primer lugar tiene la
obligación de interpretar y poner en práctica la política de personal de la empresa, y para
47
cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea
está, un área, departamento, oficina o gerencia de Personal.
Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de
personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este
funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.
La jefatura de Personal casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar
con su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros, que lleven a
cabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su
responsabilidad en el desarrollo del personal es a través de la elaboración un plan de
capacitación, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa, el mismo que
regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera
efectúa las comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias,
promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.
El área de Personal tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su
documentación e historial laboral, destacándose entre algunos las de promoción, méritos,
deméritos y felicitaciones.
Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores;
finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de
recreación laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando la
integración.
En conclusión la jefatura de Personal está relacionado con todos los aspectos de la
administración de la empresa y el manejo de sus colaboradores, pues recluta, selecciona,
encausa el entrenamiento, capacitación, compensación económica, y desarrollo del personal,
etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.
Finalmente manifestamos que quién ocupe la jefatura de Personal, tiene la responsabilidad de
asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las políticas de personal, sea está la
gerencia o directorio.
48
3.- RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECÍFICAS.
Asesorar y participar en la formulación de la política de personal
o Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por completo.
o Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra.
o Establecer el perfil y diseño de puestos
o Reclutar y seleccionar al personal.
o Determinar los términos y condiciones de empleo.
o Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por
la ley y la empresa en materia de contratación de personal.
o Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial
o Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal
o Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.
o Controlar el cumplimiento del rol vacacional
o Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de la
Evaluación y Selección de personal.
o Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de
empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de
la empresa.
o Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos
encargados de asuntos relacionados con el empleo.
o Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
o Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas
personales y dificultades.
49
o Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la instalación de
comedores y facilidades sociales de recreo.
o Adoptar con la debida anticipación las acciones necesarias para contratar
oportunamente las Pólizas de Vida que corresponden al personal de la empresa
o Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
o Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores
o Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores
o Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales de los
colaboradores.
o Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los
colaboradores y a sus familiares.
o Representar a la empresa ante las Autoridades del Trabajo.
A continuación señalaremos algunas responsabilidades y obligaciones más específicas y
comunes:
RESPONSABILIDADES OBLIGACIONES
Empleo a. Entrevistar o preparar las entrevistas de los aspirantes a un puesto,
encargarse de la rotación, despidos, etc.
b. Preparar y mantener los registros y estadísticas de personal. .
c. Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal.
d. Calificar y evaluar al personal.
e. Preparar los contratos de personal.
Capacitación y desarrollo
a. Programar la capacitación: con cursos a nuevos empleados, supervisores,
ejecutivos y demás colaboradores.
50
b. Organizar programas de sugerencias.
c. Organizar reuniones de integración.
d. Diagnóstico de Necesidades.
Remuneraciones.
a. Elaborar el presupuesto de gastos de personal.
b. Informar a las partes implicadas en la negociación de las
remuneraciones.
c. Proponer escalas salariales.
d. Calcular remuneraciones y demás Beneficios económicos.
Salud y Seguridad.
a. Mantenimiento de servicios médicos
b. Supervisar las medidas para la Prevención de accidentes.
c. Asegurar el cumplimiento de las Normas correspondientes.
d. Supervisar y asistir a las reuniones del comité de seguridad en el
trabajo.
4.- PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE PERSONAL.
El cargo de Jefe o Director de Personal en los últimos tiempos ha sufrido una
transformación absoluta, por el hecho de que la mayoría de las empresas se han dado cuenta
51
que el personal debe ser el mejor o más idóneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado
cada vez más exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la empresa, se
constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el éxito o el fracaso de la organización.
Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de área altamente calificado en
la gestión y optimización de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el
máximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso específico
importante en la toma de decisiones estratégicas, siendo cada vez más frecuente que formen
parte de los comités de dirección.
Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Personal actual ha de
poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le permitan asumir con
garantías sus funciones, que incluyen la transmisión de las competencias de desarrollo y
formación de los equipos humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre
personas
En definitiva, el Director de Personal actual debe ser un gestor, en el amplio sentido de
la palabra. Sus conocimientos y habilidades, además de los específicos en materia de recursos
humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un especialista, el ámbito psicológico,
sociológico, financiero, informático y de marketing, de forma que le permitan planificar,
coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en función de la estrategia
y las necesidades de la organización.
El cumplimiento que demandará la delicada función del profesional de las ciencias
económicas y/o de psicología en la Dirección del Área de Desarrollo de Personal, exigirá que
reúna cualidades y características que le faciliten y garanticen eficiencia y eficacia en tan
trascendente y paradigmática función; Entre las cuales podemos anotar las siguientes:
Instrucción y Conocimientos.
Instrucción Superior Universitaria
Dominio técnico de las Técnicas y Métodos de Administración de Personal.
Conocimiento de Derecho Laboral
Amplia experiencia en Técnicas de Comunicación
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Experiencia en el trato y manejo de personal
Conocimientos de Computación e informática
Conocimientos de Psicología
Amplia Cultura General.
Cualidades Intelectuales
Inteligencia e Imaginación
Don de Mando
Capacidad para Organizar
Juicio Práctico
Habilidad para Ejecutar, Persuadir y Dirigir
Observador y Dinámico
Dominio de idiomas
Cualidades Morales y Sociales
Sentido de Responsabilidad
Honradez
Lealtad a la empresa
Voluntad para recibir críticas
Prudencia y Serenidad
Don de Gente
Amable y Cortés
53
Personalidad.
5.- VENTAJAS EN LA DESIGNACION DEL JEFE DE PERSONAL.
La designación de un Jefe de Personal al interior de las empresas, es un gran acierto
por parte de la gerencia o directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe
funcional, para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las relaciones
laborales tenderán lógicamente a mejorarse;
El jefe de Personal, con el Know-how de esta función especializada, y con el ineludible
don de mando y ética, se encargará de equilibrar y armonizar los intereses tanto de los
colaboradores y empleadores, pensando siempre en una buena productividad y que exista
siempre una paz laboral; Por ello estamos seguros de que al designarse un Jefe de Personal,
en cualesquier organización trae en forma especifica las siguientes ventajas:
Puede dedicarse más tiempo al personal y a sus necesidades, lo que
produce una mejora en las relaciones personales de la organización.
Se tiende un puente sobre el vacío existente entre la Gerencia y el Personal.
La comunicación mejora, porque el jefe de recursos humanos tendrá la misión de
apertura e incentivar el diálogo entre colaborador y empresa
Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque hará sentir su fuerza integradora.
Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general
Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes
Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud
Las relaciones Públicas mejoran, pues el colaborador satisfecho, muestra una
imagen favorable de la organización
Fomenta la armonía y colaboración entre empresa y colaboradores.
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La empresa contará con el personal más idóneo, habilidoso y multifuncional.
Mejora la eficiencia y eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia
mejores resultados empresariales.
Existe una mejor identificación del colaborador con la empresa
Este asegurado el control y orden laboral
La capacitación del personal, es más racional, porque se hace en función de las
necesidades
6.- EL JEFE DE PERSONAL Y EL CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES.
Todo jefe sabe que mandar es una tarea difícil, en muchos casos depende de la presencia
de dotes desigualmente distribuidas, es decir, que no todas las personas la poseen, además
existe un conjunto de leyes psicológicas como el amor, odio, indiferencia, etc. Que forman la
base de las relaciones entre jefes y subalternos. Sin embrago el jefe debe de conocer a sus
colaboradores, a fin de saber aplicar sus métodos de dirección, puede conocerlo a través de:
a. Los temperamentos.- que viene a ser el resultado del predominio fisiológico en este
sentido los colaboradores pueden ser:
Tipo Activo.- Firme y sólido en sus acciones, es realista y amistoso.
Tipo Ego centrista.- Es egoísta, se preocupa de si mismo, combinado con el anterior
puede ser económico, prudente y ambicioso.
Tipo Soñador.- Es imaginativo y a veces creador, no gusta del trabajo monótono.
Tipo Lunático.- A veces es activo y alegre. Otras veces luce tímido. Hay que conocer su
situación anímica para tratarlo.
Tipo Sistemático.- Es un tanto maniático. Gusta de la regularidad. Se adapta los
trabajos monótonos.
Tipo Susceptible.- Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentándose. Es poco
sociable y difícil de manejar. 55
b. Los Gustos.- Es la expresión de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las
tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o conocer
algo, debe tenerse en cuenta al asignar los cargos.
c. Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, está
acompañada de un estado de inquietud o tensión que da lugar a que el comportamiento
humano sea dirigido hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se reduzca
o desaparezca la tensión o inquietud.
Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el
colaborador espera del trabajo a través de la empresa lo siguiente:
Buena remuneración.
Estabilidad en el empleo.
Jefe justo.
Ascensos.
Compañeros amistosos y agradables.
Buenas condiciones para laborar.
Reconocimiento a su labor.
La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son
negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difíciles de dirigir:
Agresivo, a veces puede ser sólo verbal, a veces es calumniador y suele
emitir críticas contra todo y contra todos los actos de los compañeros de
trabajo, suele ver malas intenciones.
Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado.
Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.
Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse.
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No debemos de olvidarnos finalmente del factor personalidad en toda relación humana y
laboral. La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez configuran
una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial ante los demás,
es aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo social.
Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos;
algunos son “tranquilos” o “introvertidos”, otros son “inquietos” o “extrovertidos”, por otro lado,
son “buena gente” o seguros de sí mismos y otros “coléricos”, “mandones”, “sobrados”,
“autosuficientes” que nos confirman que son personas con falta de seguridad.
7.- ESTRUCTURA ORGANICA.
La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades
administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que guarda entre sí,
dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la empresa u organización en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y
los colaboradores; Para diseñar la estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores
como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos se determinarán
las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignación de funciones a
los mismos.
La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organización, unidad administrativa. Área,
u oficina; en este caso del área de Personal, estará conformada por órganos como de
dirección, asesoramiento, apoyo y línea, así como por unidades administrativas que tienen que
ver con dicha función, como por ejemplo: jefatura o dirección, registro de personal, sueldos y
salarios, capacitación, evaluación, higiene y seguridad, entre otros.
Generalmente la estructura orgánica del área de Personal, como se indicaba líneas
arriba, estará conformada por los distintos órganos y unidades administrativas, las mismas que
son establecidas, en función de la naturaleza, tamaño y, necesidad de la empresa, pudiéndose
establecer en forma nominal y gráfica.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgánica de la unidad administrativa
de Personal, dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamaño de empresa, decimos
esto porque las empresas pequeñas mayormente tienen a una persona encargada de realizar 57
las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco más grandes, debe
tener un equipo humano con la implementación y medios adecuados en esta área, para dirigir
los distintos funciones especializadas de la administración de recursos humanos.
De igual manera para establecer la estructura orgánica de la Unidad de Personal, debe
considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo
lógicamente del tamaño de la organización, y de la implementación interna que se quiere dar,
pudiendo denominarse Área, Oficina, Sección, Departamento, División, Gerencia o Dirección
de Personal.
A continuación se establece una estructura orgánica nominal y organigrama del área
de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.
ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL
ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
1. Órgano de Dirección. - Gerencia o Dirección de Recursos Humanos
2. Órgano de Asesoramiento - Asesor Legal
3. Órgano de Apoyo - Secretaría
4. Órgano de Línea - Departamento de Admisión y Empleo
- Departamento de Registro y control de Personal
- Departamento de Desarrollo Personal
- Departamento de Remuneraciones
- Sección de Calificación de Méritos
- Sección de Movimientos de Personal
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ORGANIGRAMA DEL AREA DE PERSONAL.
8.- SITUACION ORGANICA FUNCIONAL DEL AREA DE PERSONAL.
La situación orgánica del departamento, oficina o área de Personal, ha traído mucha
confusión al interior de las organizaciones, ya que frecuentemente se manifiesta que en ellas
prácticamente existen dos jefes con la debida autoridad lineal, es decir refiriéndose al gerente
y jefe de Personal, que son las dos autoridades que deciden sobre los demás colaboradores,
lo que no es cierto; El gerente general tiene bien definido su actuación dentro de la empresa,
siendo el responsable de la gestión de toda la organización, en cambio el área de Personal
dentro de la empresa cumple autoridad “funcional o staff “, en ningún caso ejerce autoridad
lineal, la tendrá tan solamente para el personal adscrito al departamento, como cualesquier otro
jefe.
Decimos funcional o Staff porque su labor para con el personal es meramente de
apoyo y asesoramiento, es decir aconseja, orienta y coordina todas las acciones de personal,
que son implementadas por los jefes inmediatos.
En consecuencia el área de Personal es una unidad administrativa de apoyo, la cual
coordina y brinda información en materia de manejo de personal, así como en asesoría
laboral, para las decisiones de la gerencia o jefes de línea. La diferencia está en que:
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Movimientos
Calificación
Gerencia
Secretaría Asesoría Legal
Admisión Registro Desarrollo Remunerac
La toma de decisiones son obligatorias a los jefes de línea en todos aquellos asuntos
que sean exclusiva o preferentemente de su competencia e inclusive las de la función
de personal, como son: despido, autorizaciones de descanso, permisos, licencias,
incremento de remuneraciones, etc. En este caso el área de Personal solamente se
limitará a dar formalidad y registrar a tales acciones de personal, en concordancia a
las políticas y normas laborales.
El área de Personal solo prepara, programa y controla las actividades inherentes a su función,
de una vez obtenida la autorización de la gerencia o de los jefes de línea, asesorando y
apoyando para su adecuado cumplimiento. Por citar un ejemplo: si el colaborador quiere
solicitar permiso por asuntos particulares, el trámite y respuesta lo hará ante su jefe inmediato
o gerente; la unidad administrativa de Personal, su función será registrar y controlar este acto
administrativo.
9.- UBICACIÓN JERARQUICA DEL AREA DE PERSONAL.
La ubicación jerárquica del área de Personal dentro de la estructura empresarial,
dependerá del tipo de organización o empresa, y necesidad de ésta, pero en cuanto a su
función principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo,
dependiendo de la gerencia de administración y/o a falta de esta de la gerencia general.
Debemos manifestar que si bien es cierto que el área de recursos humanos se le define,
delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, pero debemos tener en cuenta que
en la práctica esta dependencia, cumple funciones y roles como son de consultoría, control,
ejecución y dirección; Por lo que existen organizaciones, que por su misma complejidad y
naturaleza el área de recursos humanos lo ubican como unidad administrativa de línea o
ejecutiva, como sucede frecuentemente en las organizaciones industriales, donde
generalmente trabajan una gran cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano
de obra forma parte del costo del producto, por lo cual se constituye como una unidad
administrativa de operatividad lineal.
En los siguientes gráficos, podemos apreciar el área de Personal como unidad de
apoyo, dándose generalmente este caso en las organizaciones comerciales y de servicios,
60
pudiendo depender directamente de la gerencia y/o de otra unidad de mayor jerarquía como es
la gerencia administrativa u oficina general de administración.
En el organigrama estructural, siguiente, podemos apreciar la oficina de Personal
dependiendo de la gerencia administrativa, como es el caso en las organizaciones grandes y
de las entidades de servicios públicos; como se podrá apreciar está ubicada como una unidad
administrativa de apoyo.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
En cambio en las pequeñas y medianas empresas, el área de Personal es también
considerada como una unidad administrativa de apoyo, pero depende directamente de la
gerencia, como su nombre lo indica la coordinación es más directa en las acciones del
personal. La dependencia bien de una unidad administrativa de apoyo mayor o de la gerencia
general, dependerá del tamaño y necesidad de las instituciones.
Por otro lado referente al tipo de modalidad empresarial y tipo de organización debemos
considerar, que en las empresas industriales, donde laboran generalmente gran número de
colaboradores, el área o unidad administrativa de Personal, se ubica como unidad de línea o
ejecutiva; dependiendo directamente de la gerencia; recomendando que la nomenclatura
administrativa para denominar a esta unidad administrativa, mínima debe ser de departamento
de Personal, pudiendo llegar incluso a denominarse por su importancia y jerarquía que tenga o
tome “Gerencia de Personal”, dependiendo por cierto de una gerencia general cuando la
organización sea de tamaño grande. Por lo demás generalmente en otras empresas de tamaño
menos grande, se ubica como una unidad de apoyo, con la nomenclatura o nombre de unidad,
61
Gerencia
Personal Asesor Legal
Comercial Finanzas Producción Logística
como área, departamento, sección u oficina de administración de recursos humanos, de
personal o colaboradores.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
62
Directorio
Gerente Adm.
Secretaria Gerencia
Gerente Adm.Personal
PPe
Gerente Comercial
Gerente Finanzas
Finanzas
Gerente Producción
CAPITULO III
FUNCIONES Y TECNICAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
La buena dirección estratégica en la administración de los colaboradores en las
organizaciones, debe estar orientada a ayudar a las personas a utilizar su capacidad al
máximo, y a obtener no sólo máxima satisfacción, sino su integración como parte de un grupo
de trabajo orientado a lograr sus logros individuales como institucionales.
Como ya conocemos la dirección de colaboradores es considerada como una técnica
para conducir las actividades de las personas, dentro de un marco formal de actuación, a fin de
que puedan alcanzar un resultado determinado, por ello tiene que desarrollar funciones
técnicas especializadas como las que presentamos en forma gráfica, y que a continuación
detallamos muy sintéticamente su objetivo e importancia:
1.- FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO.
Constituye una de las primeras funciones, que consiste en buscar y escoger los mejores
candidatos, y los recomienda para ocupar los puestos de trabajo concordantes con el perfil del
puesto o cargo. Esta función tiene como misión obtener el mejor colaborador para la vacante
existente, calificando sus aptitudes y actitudes para el puesto, como también la potencialidad y
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COMPENSACION
CAPACITACION
INDUCCION
CONTRATACION
SELECCION
RECLUTAMIENTO
adaptabilidad para su desarrollo en la empresa; Específicamente consiste en el reclutamiento,
selección, contratación e introducción del nuevo colaborador más idóneo.
Es indiscutible la importancia que para una institución tiene el contar con las personas
adecuadas, en los puestos precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa
aumentar los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un
puesto, si decide repetir el mismo o, lo que es más importante: mantener un desajuste entre la
persona y el puesto de trabajo. Y es éste el costo mayor que se puede tener. Lo esencial es
contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las
organizaciones está constituido por las personas que las forman.
Esta función específicamente consiste en buscar el “Hombre adecuado para el puesto adecuado”, utilizando un conjunto de medios técnicos. Siendo el reclutamiento y la
selección de personal encargadas de la consecución de recursos humanos para la
organización. El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención que se
realiza a través de la convocatoria; Es, por tanto, una actividad positiva y de invitación. La
selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de
entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
El objetivo del reclutamiento y selección de recursos humanos, es el poder escoger las
personas que tengan los mejores atributos, para el puesto a ocupar. Este objetivo debe
efectuarse a un costo equitativo y que tenga razón de ser.
En forma general la función de Admisión y Empleo, consta de varias etapas, que el
encargado del área de desarrollo de recursos humanos debe implementarlo, y estas son a
saber, Reclutamiento, Selección, Contratación e Introducción del colaborador.
2.- FUNCION DE DESARROLLO DE COLABORADORES.
Consiste en el establecimiento de planes de capacitación, adiestramiento, actualización,
especialización y perfeccionamiento del colaborador, a través de cursos, seminarios, o talleres,
con la finalidad de motivarlos e incrementar y mejorar su conocimiento, habilidades y destrezas
con el objeto de incrementar la productividad empresarial.
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Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso más valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la
organización. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización.
Su objetivo principal de esta función, es proporcionar conocimientos, sobre todo en los
aspectos técnicos del trabajo, con el único objetivo de mejorar los niveles de productividad del
personal y la eficacia en el desarrollo de las labores.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a su Personal, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las
nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de Personal, debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez
que redunda en beneficios para la empresa.
Dentro de los objetivos básicos de esta función para con los colaboradores tenemos:
Incrementar el nivel de conocimientos teóricos –prácticos, corrigiendo y mejorando su
rendimiento funcional y comportamiento personal en el desempeño de sus
responsabilidades.
Motivar al personal tener actitudes tendientes al cambio de su comportamiento funcional.
Lograr la poli funcionalidad de los colaboradores ubicados en los niveles medios e
inferiores.
Servir como base para la promoción y ascenso del personal.
65
3.- FUNCION DE REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES.
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la implementación de una serie de
instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
organización o empresa determinada.
En otras palabras consiste poner en práctica una serie de documentos técnicos
normativos, tendientes a controlar, registrar y fichar a todos los colaboradores; sean
funcionarios, técnicos, auxiliares, empleados u obreros; con relación a su situación personal,
social y laboral, desde que ingresa hasta que termina su vínculo laboral con la empresa, que
puede ser por jubilación, cese, renuncia voluntaria, despido, o por fallecimiento. Estas acciones
se conservan en el “Ficha de Personal”; En las instituciones públicas a esta acción de personal,
se las lleva en la “ficha “escalafonaria”.
Este proceso técnico comienza en forma sistemática, apenas el colaborador ingresa a
laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre – elaborada por el área de
desarrollo de Personal. El registro de personal es una función técnica importante para llevar a
cabo la política de personal, se lleva específicamente en el ficha o carpeta de antecedentes personales, ficha de personal y, ficha familiar, siendo su finalidad servir de fuente de
información necesaria para determinar la situación actual del colaborador, y para la toma de
decisiones en cuanto a :
Promoción o ascenso
Conceder becas
Otorgar derechos
Compensación por tiempo de servicios.
Movimiento de rotación, o reubicación
El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre datos
personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.
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Específicamente se trata de controlar y registrar las entradas y salidas del personal,
tardanzas, inasistencias, horas extras, permisos vacaciones, licencias entre otros.
Esta función cuando no existe la unidad administrativa de recursos humanos en las empresas,
como es el caso de las organizaciones pequeñas, esta función es llevada por la oficina de
contabilidad, a través de un encargado especial, específicamente nos referimos al encargado
de planillas.
4.- FUNCION DE RELACIONES LABORALES.
Esta función es sin duda la más delicada dentro del área de recursos humanos, por las
repercusiones y proyección social que se derivan de sus actuaciones; Consiste
específicamente en el establecimiento de sistemas, que fomenten el bienestar y seguridad del
colaborador en el puesto de trabajo; es la función encargada de mantener el equilibrio de
aspiraciones, participación e integración entre los colaboradores y el empleador.
Por ello hay que establecer y ejecutar políticas y normas administrativas, para que el
personal pueda conocer y participar en está simbiosis administrativa, como es la relación
colaborador- empresa; esta relación debe de acercarse cada día más, debe constituirse en
una relación sólida, para vencer los obstáculos de la competitividad, globalización y
automatización; por ello cada una de las partes deben llegarse a entender y conciliar, algo
difícil no creen!, pero realmente con sinceridad creó que todo se puede y si ambos deponen
sus intereses particulares, y unen esfuerzos para dialogar y solucionar los impases que pueden
surgir cuando no hay comunicación. Uno de los instrumentos de gestión empresarial en esta
área administrativa, lo constituye el Reglamento Interno de Trabajo, el mismo que establece
las reglas de juegos sobre responsabilidades, obligaciones, derechos, prestaciones, tanto del
colaborador como del empleador.
Las buenas relaciones laborales, se gana de muchas maneras, como por ejemplo
mediante una buena conducción, interpretación, aplicación de los normas y reglamentos, y
velando por su cumplimiento, sustituyendo los puntos que lastimen intereses, así como
recogiendo y canalizando las aspiraciones de los colaboradores a través de sus organizaciones
o agrupaciones, especialmente las de carácter sindical.
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Otras de las formas, aunque no necesariamente es la más optima, es cuando se
remunera en forma justa al personal de acuerdo a su productividad y capacidad, dándole
estabilidad en el trabajo, implementación de comedores, programas de vivienda y actividades
de recreación, deportiva y cultural. En esta parte se debe agregar que no siempre es lo más
indicado es incrementar sus salarios o remuneraciones, porque existe colaboradores, que
desean que sean por lo menos bien tratados para estar contentos y deseosos de seguir en las
organizaciones, donde se les escucha y son bien tratados.
Se debe de tener en cuenta que los colaboradores pasan la tercera parte de su vida en el
trabajo, por eso, espera que éste y la organización les satisfagan en sus necesidades
materiales, sociales y económicas. Pero también no se olvide que para mantenerlo siempre
motivado y contento a los colaboradores, se debe de tener en cuenta tres aspectos mínimos:
a. La motivación básica.- se basa en la aplicación del principio de autoridad, así como
los beneficios económicos, ésta modalidad consiste en obligarlo a laborar bajo la
amenaza de ser despedido o con la reducción de sus ingresos, o sea, el
rendimiento es consecuencia del miedo, lo que obliga a usar reglamentos y
manuales.
En otros casos, cuando los colaboradores alcanzan las metas programadas, se
les otorga premios, bonificaciones o aumentos de remuneraciones.
b. Expectativas por aumentos de remuneraciones.- es la forma de mantener siempre
alerta a los colaboradores, y es competencia entre los que esperan aumento de
remuneraciones, ascensos o promociones, esta perspectiva se constituye en una
meta; alcanzar recompensa económica es también el sentido de realización que
muchos aspiran.
c. Desempeño del colaborador.- Cuando se dan oportunidades para la satisfacción de
las necesidades de él mismo, porque el colaborador así lo desea y disfruta de
hacer un buen trabajo. Se trata de que el colaborador es consciente de que el
mayor esfuerzo que realiza le va a producir más satisfacción.
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5. FUNCION DE DERECHOS REMUNERATIVOS.
Es la función encargada de proponer y ejecutar la política remunerativa; Esta distribución de
sueldos y salarios al colaborador debe hacerse en formar justa, y digna, en función de su
trabajo físico, mental, visual, riesgo, etc. y responsabilidad.
Las escalas salariales, serán establecidas de acuerdo al contexto legal y la situación
económica de la empresa. Entiéndase como remuneración a la compensación económica
percibida por un colaborador, por los servicios prestados a la organización; Esta remuneración
puede ser pagada en dinero o especie, y se asigna por tiempo, obra u otras modalidades
pactadas entre la institución y el colaborador.
Cuando no hay una satisfacción por la remuneración que se le asigna al colaborador,
pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir
el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente
puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de
ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad
de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la
capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de recursos
humanos en cuanto a la retribución de la labor.
Dentro de las principales remuneraciones tenemos: Básica, Bonificaciones por Costo de
Vida, Horas Extras, Gratificaciones, Vacaciones, Refrigerios, etc.
6.- FUNCION DE SEGURIDAD E HIGIENE.
Función importante, que consiste en prevenir, resguardar y proteger a los colaboradores,
máquinas y equipos; Referente a los hombres dándole la seguridad y confianza para el
desempeño de sus responsabilidades, evitando accidentes o riesgos que atenten contra su
vida, salud y capacidad psico-física, que contribuyan a mermar el rendimiento.
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Toda empresa se encuentra obligada por ley a preservar la seguridad del colaborador,
dándole los instrumentos (casco, guantes, protectores bucales, extintores, etc.) para su
seguridad personal, así como las medidas y recomendaciones, que el colaborador está
obligado a cumplir.
Parece mentira, pero si no hay estas condiciones, los colaboradores no desarrollarían sus
tareas o responsabilidades con seguridad, eficiencia y productividad, y por ende la rentabilidad
del empresario, depende mucho de la atención que le ponga a esta función.
En forma específica las funciones del área de Administración de Personal, son las siguientes:
- Elabora el Plan de Trabajo Anual, determinando su presupuesto de gastos e
inversiones;
- Conduce el Proceso Reclutamiento y Selección de Personal;
- Organiza y ejecuta el Proceso de Evaluación de Personal, elaborando el Cuadro
de Méritos;
- Realizar el control de asistencia y permanencia del personal;
- Llevar y conservar los legajos o files de personal;
- Realizar la Evaluación y Categorización de Puestos, estableciendo la respectiva
escala Salarial;
- Elaborar las planillas de remuneraciones.
- Elaborar y conducir los Programas de Capacitación y Desarrollo de personal;
- Cumplir con normas de seguridad social, higiene y seguridad industrial;
- Elaborar y mantener actualizado el cuadro de asignación de personal;70
- Llevar las tarjetas o fichas de récord laboral de los colaboradores;
- Atender los reclamos laborales del personal.
7.- TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las
personas, cargos, secciones, obtención y suministro de datos de competencia de la
Administración de Personal; Estas técnicas se constituyen en herramientas indispensables en
la dirección del área de Personal, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al
margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administración de Personal tiene
como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar también que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del
elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el
retrato de sus miembros. La selección de personal, por ejemplo surge cuando la organización
presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los
objetivos empresariales.
Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:
• Reclutamiento y Selección de Personal
• Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal
• Técnicas de Introducción del Personal
• Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del Colaborador
• Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos
• Análisis y Descripción de Cargos
• Valuación de Puestos
• Calificación de Méritos71
• Prestaciones laborales
• Cálculo y Elaboración de Planillas
• Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro
• Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal
• Controles de Personal e índices de rotación, seguridad, movilidad.
• Entrevistas Diversas de Personal
• Auditoria de Personal
• Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas
• Cargas de Trabajo y Asignación de Labores
• Estudios de Eficiencias del Personal
• Inventarios de Personal
• Presupuesto y Programas de Personal
• Sistema de Ascensos y Promociones
• Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo
• Elaboración de Cuadros de personal
• Estudios de Tiempos y Movimientos
• Asistencia y Ausentismos del Personal
• Técnicas de Estructura de Escalas Salariales
• Técnicas de Higiene y Seguridad Industrial
• Evaluación del Desempeño
• Rotación de Personal
• Racionalización de Personal.
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Para tener una mejor visualización de las técnicas utilizadas en la administración de los
colaboradores, a continuación en los Capítulos siguientes damos a conocer la esencia de algunas de
éstas.
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CAPITULO IV
PRESUPUESTO DE GASTOS Y ESTADISTICAS DE COLABORADORES.
En la administración y gestión del área de recursos humanos en las organizaciones actuales, el
responsable de esta unidad administrativa, debe utilizar una serie he herramientas, para
efectivizar su gestión, siendo entre muchas ellas, el presupuesto de gastos de personal y las
estadísticas, mediante las cuales la primera servirá para prever las necesidades de los diversos
gastos de esta área en materia de recursos humanos y la estadística, para registrar, presentar
e interpretar las acciones de personal
Como es de conocimiento las necesidades de gasto de personal, le va a permitir a la
organización empresarial, cumplir con la parte laboral legal, en cuanto a remuneraciones,
beneficios legales, capacitación y demás prestaciones sociales y económicas que las
instituciones deben otorgar a sus colaboradores.
De igual modo el uso de la estadística le va a permitir registrar, consolidar y publicar la
información sobre las diversas acciones de personal, con el fin de llevar un registro y control
eficaz y oportuno. Más aún si la organización emplea el sistema informático de código de
barras, es una herramienta de identificación extremadamente efectiva que provee de datos
exactos en tiempo real.
Por ello, teniendo presente la importancia de estas herramientas de gestión en este campo de
la dirección de persona, hacemos un bosquejo de ellas.
1.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE COLABORADORES.
Indudablemente una responsabilidad del área de recursos humanos, es la formulación y
elaboración del presupuesto de gastos de personal, esta tarea generalmente se realiza los
últimos o primeros meses del año, y consiste en prever o hacer una estimación racional de los
gastos de derechos remunerativos y beneficios sociales de los colaboradores de la empresa.
Para la formulación del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
trabajo, plan estratégico o políticas remunerativas.
74
En caso de no haber los instrumentos indicados, se tomará la planilla de remuneraciones del
último mes del año, como base o punto de partida para hacer las proyecciones, además se
debe tener en cuenta las disposiciones laborales sobre derechos o beneficios que le
corresponden a los colaboradores, por ejemplo, remuneraciones mínimas, gratificaciones,
vacaciones asignación familiar, horas extras, trabajo nocturno, entre otros.
El presupuesto de gastos de personal, deberá elaborarse en concordancia con las políticas de
personal, previamente establecidas por la empresa y deberá ser insertado en el presupuesto
general de la empresa; se recomienda que su formulación y elaboración sea en forma mensual
o trimestral.
2.- ESTADISTICAS DE COLABORADORES.
Como es de conocimiento el uso de computadoras, programas y métodos cuantitativos,
relacionados con las decisiones en materia de personal, han aumentado la importancia y el uso
de la estadística en las empresas, de allí que se hace necesario su conocimiento y aplicación
en los asuntos de personal.
En el trabajo de recursos humanos, constituye una de las importantes técnicas en la gestión
del responsable del área de recursos humanos, ya que mediante está llevara el registro y
control de las acciones de personal, así como facilitara la proyección de la información en
forma gráfica y objetiva. Como por ejemplo: número y clasificación de colaboradores por sexo,
edad, procedencia; así como asistencia, puntualidad, ascensos, accidentes de trabajo,
sanciones, sueldos y salarios.
También nos ayuda mucho en las interpretaciones de los distintos datos que se manejan en la
administración de recursos humanos, tales como rotación, ausentismo, edad, promociones,
promedio de remuneraciones, horas extras y los accidentes de trabajo.
Sí bien es cierto que el trabajo estadístico más complicado, es manejado por los profesionales
en estadística, los que laboran en el área de recursos humanos deberán tener los
conocimientos suficientes, para comprender e interpretar los conceptos y datos estadísticos
usados en relación con la administración de recursos humanos.
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CAPITULO V
ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Los programas de planificación de personal determinan las necesidades futuras y búsqueda
de candidatos que se sientan atraídos por la organización, evaluación y selección posterior
para su integración en la empresa. Siendo el Reclutamiento específicamente, una tarea de
divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e
interesando a los posibles candidatos. Para iniciar este proceso, es indispensable contar con la descripción del puesto de trabajo.
La descripción y análisis de cargos son una fuente de información básica para toda la
planeación de recursos humanos, sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del
desarrollo de nuestro equipo humano, ya que es necesario para el proceso de selección de
nuevo personal, para la programación de planes de capacitación, determinar la carga de
trabajo e incentivos y la administración de remuneraciones.
Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben
buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempatarla
adecuadamente en otros términos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no
las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos físicos mínimos, intelectuales, sociales o
morales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezcan, lo realizará mal, de
ahí “El personal adecuado para el puesto adecuado”.
Dentro de una Organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de
la organización, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo
funciones o actividades en particular.
Las Organizaciones son conjuntos de personas, recursos materiales, monetarios y técnicos,
organizados para el logro sus objetivos. Las organizaciones están estructuradas de manera
que representen una forma organizada la manera de realizar el trabajo necesario para el
cumplimiento de sus objetivos.
76
A partir de la división del trabajo y su agrupación en función de características comunes, se
origina una estructura jerarquizada en atención a los grados de autoridad que se ejerzan en
ella.
Para tener claro esto debemos decir que, el trabajo ha sido un factor fundamental de la
conciencia del hombre desde época inmemorial.
Trabajar es la actividad del trabajador; es una actividad del ser humano, y una parte esencial
de su humanidad. No tiene una lógica, tiene dinámica y dimensiones las cuales deben ser
tomadas en cuenta para crear la estructura jerarquizada de la organización.
La sociedad moderna es una sociedad de empleados y trabajadores, y conservara ese
carácter. Ello significa relaciones de poder que afectan directamente a cada individuo y su
condición de trabajador. La autoridad es una actividad esencial del trabajo. Es inherente al
hecho mismo de organización.
Una vez definida la estructura organizacional tratada anteriormente, es necesario, para que
esta funcione, establecer el número y tipo de personal en los puestos correctos y en el
momento adecuado para realizar aquellas tareas en las cuales ellos son más eficientes. Para
esto se debe generar una red de cargos adaptados a la estructura ya diseñada, para facilitar la
determinación de esto es necesario realizar un análisis y descripción de cargos.
La descripción del cargo se refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, en
tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.
La descripción de cargos y el análisis están estrechamente relacionados en sus finalidades y
en el proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están perfectamente diferenciados entre
sí: la descripción del cargo considera la información detallada de las atribuciones o tareas del
cargo -qué hace el ocupante-, la periodicidad de la ejecución -cuándo lo hace-, los métodos
aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas -cómo lo hace- y los objetivos del cargo
-por qué lo hace-. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo,
de los deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el análisis de cargos indaga
en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige
para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y
clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
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Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que
pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Las tendencias actuales de la Administración de Personal se dirigen hacia enfoques
sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis y
Descripción de los Puestos de Trabajo, como una herramienta básica para el establecimiento
de toda política de Personal, pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de
Personal se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
1.- DESCRIPCIÓN DE CARGO.
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.
2.- ANALISIS DE CARGO.
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos
de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas,
conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo
bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y
no de las personas que lo desempeñan.
3.- BENEFICIOS DE LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
Para los directivos de la empresa: Constituye la posibilidad de saber en detalle las
obligaciones y características de cada puesto.
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Para los supervisores: Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone.
Para los trabajadores: Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios
para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de
las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función estimulante de
la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para
poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de:
1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo
2) Determinar los perfiles de los ocupantes
3) Seleccionar el personal
4) Orientar la capacitación
5) Realizar la evaluación de desempeño
6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones
4.- MÉTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANÁLISIS DE CARGO.
La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de personal.
2. El ocupante del cargo
3. Su supervisor.
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¿Quién reúne la información sobre el cargo?
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después
preparar una descripción y especificación del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los
que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían
revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
4.1.- TIPOS DE MÉTODOS.
a) La entrevista.
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo.
Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo
del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o
idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así,
es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas
entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
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b) Cuestionarios.
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con
su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario
suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede
tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
Ventajas:
- Una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados.
- Es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados
Desventajas:
- El desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y lento.
c) Observación.
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre
actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza,
de línea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado
participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una
enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo
es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo
81
que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o
1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al
Colaborador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las
posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el
comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen
durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario
que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización.
2) Deberes y responsabilidades.
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo.
4) Niveles de desempeño.
82
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto
2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
Experiencia
Responsabilidad
Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
Perfil del ocupante y descripción sintética
Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista,
revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.
5.- DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS Y RESUMEN DEL TEMA:
El análisis de cargos y puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos conforman lo
que algunos denominan procesos o funciones básicas de la gestión de Personal. Ello porque
estos procesos constituyen la base sobre la cual se apoyan las restantes funciones de la
gestión de personal. Su adecuada implementación permite que el resto de las funciones se
realice de manera lógica y consistente.
Es importante precisar que esta función no puede ser realizada de manera independiente por la
Unidad de Personal.
Esta función consiste en definir cuántas personas y qué tipo de personas necesitará cada
unidad – ya sea de producción o de apoyo- para alcanzar las metas de producción previstas
por la dirección.
83
Sin embargo, esta decisión tan estratégica para la organización, depende, entre otros
elementos, de los recursos financieros asignados y con el diseño de los procesos de trabajo
que se definan. Y ambos elementos no constituyen resorte de la Unidad de Personal. Esta sólo
puede constituirse en un apoyo al resto de las unidades organizacionales. Y es desde esa
perspectiva -una perspectiva de apoyo- que abordaremos las operaciones correspondientes a
esta función.
Definiremos puesto de trabajo como el conjunto de tareas asignado a un trabajador individual,
las que se describen en función de los siguientes factores:
Contenido de las tareas: qué hace, cómo lo hace y para qué lo hace.
Deberes y responsabilidades que implica ese conjunto de tareas.
Requisitos personales para realizar esas tareas eficientemente.
Condiciones de trabajo en las cuales las realiza.
Lugar que ocupa en la jerarquía organizacional.
Definiremos cargo como en conjunto de puestos de trabajo que se agrupan en la misma
categoría en base a los factores que hemos utilizado para definir esos puestos.
La categoría corresponde al cargo. Es decir, el cargo es, en definitiva, un conjunto de puestos
que implican tareas de naturaleza similar, deberes y responsabilidades semejantes (o muy
parecidas), requisitos similares (o muy parecidos), condiciones de realización iguales y lugar
similar dentro de rangos de jerarquía definidos organizacionalmente.
Veamos ejemplos prácticos.
Cargo: secretaria. Puesto de trabajo: la secretaria del departamento de recursos
humano; la secretaria del departamento de contabilidad, etc.
Cargo: jefe de departamento: Puesto de trabajo: jefe del departamento de
administración o jefe del departamento de informática.
84
La definición de cargos y puestos de trabajo, podemos afirmar que la descripción de cargos da
cuenta del conjunto de tareas y procesos de trabajo necesarios para que la organización
alcance sus objetivos. Y la especificación de los puestos de trabajo da cuenta de la dotación de
personal necesaria para ello.
Modelos de ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN Y DE CARGO, en Anexos N° 1 y 2.-
85
CAPITULO VI
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO.
1.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una
determinada institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de
candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la
empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones.
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención,
dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por
tanto, una actividad positiva y de invitación; En cambio la selección es una actividad de
impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por
consiguiente, restrictiva.
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor
número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse
en la organización.
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una sucesión
definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de
personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.
Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que
estén en coherencia con lo que se quiere lograr.
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización,
evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.
86
1.1.- FUENTES DE ABASTECIMIENTO DE COLABORADORES.
Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son
los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo,
según sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes
necesarios para efectuar la selección.
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
o Colaboradores dentro de la propia empresa
o Archivos de postulantes
o Escuelas, Institutos superiores o Universidades
o Recomendaciones de colaboradores
o Oficinas de colocación
o Mercado laboral
o Otras empresas especializadas.
COLABORADORES DENTRO DE LA PROPIA EMPRESA
La utilización de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la
empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no
sólo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia
motivacional.
Esta política tiende a dar oportunidad de superación a todos los colaboradores, demostrándole
a éstos que se proporcionan posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos, con el
cual el interés de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su
cultura será constante: pues el colaborador tendrá presente, que en su empresa tiene la
posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundará en un mejor ambiente de trabajo.
ARCHIVO DE POSTULANTES
Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currículum
Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser
archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente
este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en
87
este archivo los currículos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se
deberá invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del
promedio.
ESCUELAS, INSTITUTOS SUPERIORES O UNIVERSIDADES
Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen
necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen
las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con
ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a
corto plazo.
Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y
profesionales para niveles de decisión intermedia y superior, caso de los supervisores,
contadores, administradores y altos ejecutivos.
RECOMENDACIÓN DE LOS COLABORADORES
Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios
colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o
referencias, suponiéndose que no recomendarán a los malos o deficientes; indicándose que es
una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones.
OFICINAS DE COLOCACION
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya
sea con personal calificado o no calificado.
La característica principal de estas oficinas es que abastecen personal “idóneo”, de
acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el
trabajo laboral, y lógicamente cobrando sus servicios.
MERCADO LABORALEsta referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales,
técnicos, aprendices y demás personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y
que están a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa
manera ocupar un puesto de trabajo.
88
Actualmente este mercado está conformado por gente joven deseosa de abrirse paso
en el futuro de la vida.
1.2.- MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer público las convocatorias de
necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a las diversas fuentes
la necesidad de cobertura de vacantes y las características de su respectivo Perfil Ocupacional,
con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los
medios de reclutamiento más usuales tenemos:
o Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores
o Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación superior
o Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
1.3.- POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE COLABORADORES.
Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz,
teniendo la responsabilidad formularlas, la Dirección de Desarrollo de Personal, y lógicamente
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de
reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por lo que
la comisión o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección.
He aquí algunos ejemplos:
a. Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su
línea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
89
c. Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de
selección técnica.
d. Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de
la organización.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción,
experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad
requeridas.
f. El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la
aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.
g. La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección.
h. El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta
ética.
i. Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los
postulantes.
j. La edad máxima para el ingreso a la empresa, será de: funcionarios y ejecutivos 30 años,
personal técnico y auxiliar 25 años.
1.5.- FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
A. REQUISICIÓN DE PERSONAL.
Toda requisición de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas
funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el
normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser
consecuencia del cese de personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas
inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal. Lógicamente previamente la
autorización de la Gerencia.
90
B. DETERMINACION DE PERFILES OCUPACIONALES.
El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del
puesto vacante, tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la
función básica o principal, así como la determinación de las características personales que
deberán exigirse a quien lo desempeñe.
El perfil ocupacional define y determina técnicamente las competencias y características
necesarias del puesto materia de la selección en términos de su contenido funcional básico
y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo para el puesto vacante de una
secretaria, se tendrá en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación,
redacción, idiomas, amabilidad paciencia, etc.
La creación de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del análisis y la
descripción de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles
ocupacionales como un elemento en la selección y análisis de personal.
Tipos de perfiles:
Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer
determinadas funciones.
Por ejemplo: Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administración
de empresas con especialización en ventas....
Perfil ocupacional: El profesional deberá estar capacitado en... y podrá...
Modelo perfil ocupacional, en Anexo N°3.
C. INVENTARIO DE PERSONAL.
Es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la empresa
en cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia,
trayectoria en la empresa, perfil aptitucional y de personalidad, así como desempeño laboral.
El inventario de Personal constituye una base general manual o mecanizada, que concentra
todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible 91
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los
elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.
El inventario de Personal, se organizará clasificando la información del personal de acuerdo a
los siguientes rubros:
a. DATOS GENERALES
Considera información referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicación
orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría remunerativa y estado civil.
b. ASPECTOS CURRICULARES
Considera la información pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación
dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,
publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
c. DESEMPEÑO LABORAL
Este rubro incluye información relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeño
aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
d. ANTECEDENTES LABORALES
Incluye información del récord de méritos y deméritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.
e. CARRERA ADMINISTRATIVA
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador, con
las indicaciones de las acciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya sido
objeto, así como el tiempo de permanencia en cada puesto.
f. EVALUACION PSICOTECNICA
Considera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y
personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la
empresa, o en algún otro momento de su trayectoria.
92
FORMATO PARA INVENTARIO DE PERSONAL.
A continuación también presentamos un modelo de formato, para inventariar a los
colaboradores
Nombres
y
apellidos
Edad Instrucción Cargo
actual
Cargos
desempeñados
Capacitación Habilidades Tiempo
Servicios
Otros
2.- LA SELECCIÓN DE PERSONAL.
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las
personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con
recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está
constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no
conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero)
derivados del proceso de selección para cubrir un puesto.
La selección del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organización,
puesto que por intermedio de éste se decidirá a los futuros colaboradores de la misma y
dependiendo de la realización óptima y de calidad del proceso, los resultados de la selección
podrán ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y
complejidad que asume la administración de recursos humanos, pues es un determinante del
logro de las metas y objetivos.
La importancia de elegir al capital intelectual idóneo para los puestos de la organización y que
en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una
buena selección, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con
colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento
del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempeñarse con
facilidad en sus puestos de trabajo y también tienen mayor interés y cariño tanto de la parte
patronal y compañeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar
Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever
necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización y
evaluación y selección posterior para su integración en la empresa. Con un buen programa de 93
selección y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratación del recurso humano
seleccionado, se estará contribuyendo positivamente con la institución.
2.1.- CONCEPTO.
Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de postulantes, al futuro
colaborador más “Idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A este proceso también se le
conoce como concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas
establecidas por una comisión o jurado de concurso.
El proceso de selección de personal comprende el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes,
así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su
personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin.
La finalidad de este proceso, es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las
especificaciones y necesidades, establecidas en el Cuadro de requerimiento de personal;
La Selección de Personal, puede realizarse, a través de un concurso interno como
externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la
empresa, mientras que el concurso externo o público, participan cualesquier persona que crea
reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.
Estimo que esta técnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse
como una política de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a
laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitándose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad.
2.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las
siguientes, las mismas que lo presentamos en forma nominal y grafica, para una mejor
comprensión y aplicación en las organizaciones:
1. Necesidad de Requerimiento de Personal.94
2. Conformación de la Comisión de Concurso.
3. Publicación y Convocatoria del Concurso.
4. Recepción de Solicitudes y Expedientes.
5. Evaluación y Calificación de Expedientes.
6. Administración de Pruebas de Selección.
7. Entrevista Personal.
8. Investigación de Antecedentes.
9. Elaboración y Publicación del Cuadro de Méritos del Concurso.
2.3.- NECESIDAD DE REQUERIMIENTO DE COLABORADORES.
Es la primera etapa de este proceso, que consiste en hacer llegar mediante un
documento diseñado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos que necesitan ser
cubiertos, esta tarea puede ser programada con anticipación, o también por necesidades
urgentes en cualquier momento se solicita; Generalmente a principios de año se hace el
requerimiento, para ser considerado en el presupuesto general.
Toda requisición de recurso humano surge de las necesidades de las unidades
administrativas funcionales de una organización, que sienten la necesidad de cubrir puestos o
cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.
Consiste específicamente en un documento administrativo, que hacen llegar las
unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos de trabajo
que se encuentran vacantes, los mismos que se someterán a concurso.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación
de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de
Personal.
La Requisición es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo
responsable el Área de Personal de la recepción, registro y análisis de la pertinencia y trámite
95
de Requisición de personal para la cobertura de vacantes permanentes, existentes o nuevas;
Corresponde a la Gerencia General determinar la autorización de toda Requisición como paso
previo para iniciar el proceso de reclutamiento y selección de personal. Dicha decisión se
sustentará en el informe técnico que emita la dirección de personal.
2.4.- CONFORMACION DE LA COMISIÓN DE CONCURSO.
Todo concurso debe tener una comisión de personas que conduzcan el Proceso de
Selección de personal, esta comisión o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dándole la autoridad y autonomía para las decisiones
administrativas hasta culminar con la entrega y publicación del cuadro de mérito, o resultados
del concurso.
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle en una
forma técnica, legal y transparente.
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
características y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente, nos
referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del área de la plaza o puesto que está en
concurso.
2.5.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA COMISION DE CONCURSO.
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso.
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo.
c. Recepción y calificación de los expedientes.
d. Declarar aptos a los candidatos que reúnan los requisitos.
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de selección.
f. Indagar los antecedentes de los postulantes.
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto.
h. Elaborar y publicar el cuadro de méritos.
96
Como está establecido, una de las primeras responsabilidades de la comisión de concurso
es elaborar las bases del concurso de acuerdo al reglamento de concurso que pueda tener la
organización, para cubrir las plazas o cargos vacantes; he aquí un modelo:
Empresa XX…. S.A.
Oficina de Personal.
BASES DEL CONCURSO PARA LA PROVISIÓN DE PLAZAS ADMINISTRATIVAS
I. ENTIDAD QUE CONVOCA
La Gerencia General de la Empresa XX S.A.
II FINALIDAD DEL CONCURSO
Contratar a un Analista en Contabilidad, para dirigir el área de contabilidad.
III MODALIDAD DEL CONCURSO
El concurso tendrá carácter externo y podrán participar todos los profesionales hábiles
de este campo, para ejercer la profesión.
IV PRESENTACION DE DOCUMENTOS
Los postulantes deberán presentar en la mesa de partes de la empresa, ubicada en
Selva Verde Nº 2070 - Santiago en horas de oficina, su currículum vitae en una Carpeta
debidamente foliado, acompañando los siguientes documentos en el orden que se
establece a continuación:
1.1. Solicitud de acuerdo al modelo que se adjunta, dirigida al Gerente General,
indicando con claridad la plaza a la que postula.
1.2. Formulario de Inscripción (Solicitud de Empleo) al concurso debidamente
llenado, Declaración Jurada de no tener incompatibilidad en caso de obtener la
Plaza al que postula y declaración jurada de conocer y aceptar las bases de
concurso, deberán ser legalizadas notarialmente.
97
1.3. Currículum Vitae documentado y ordenado de acuerdo al Formulario de
Inscripción al concurso.
1.4. Todos los documentos deberán ser originales o copias debidamente legalizadas.
1.5. Certificado de nacimiento
1.6. Tres (03) fotografías actuales de frente tamaño carnet y a colores
1.7. Certificado Médico, expedido por el área de Salud.
1.8. Certificado de Antecedentes, expedida por Registro Civil, con una antigüedad no
mayor de 03 meses.
V DE LA RECEPCION DE DOCUMENTOS
El plazo de recepción de documentos será a partir del día………… hasta
el………..como fecha límite.
VI DEL CALENDARIO DEL PROCESO
El proceso de selección de personal lo realizará la comisión de concurso de acuerdo a
la siguiente programación.
* Calificación de Documentos :
* Publicación de Postulantes Aptos :
* Prueba de Conocimientos :
* Prueba Psicotécnica :
* Entrevista Personal :
* Publicación de Resultados :
* Inicio de Actividades Laborales :
Los Ganadores del concurso firmarán un Contrato Laboral con la Empresa XX… S.A.
VII DE LA CALIFICACIÓN.
- Curriculum 30 Puntos
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- Prueba de Conocimientos 40 Puntos
- Prueba Psicotécnica 10 Puntos
- Entrevista Personal 20 Puntos
VIII DEL CURRICULUM
Este aspecto se calificará con 30 puntos como máximo de acuerdo al siguiente detalle:
NIVEL ACADEMICO (10 puntos máximo)
- Estudios de Post-grado 10 puntos
- Titulo Profesional Colegiado 08 puntos
EXPERIENCIA PROFESIONAL (10 puntos máximo)
Se califica un punto/año hasta un máximo de 10 años
CARGOS DESEMPEÑADOS (5 puntos máximo)
- Gerente 5 puntos
- Jefe de área de contabilidad 4 puntos
- Asistente de Contador 3 puntos
CAPACITACION Y ACTUALIZACION (5 puntos máximo)
Se califica medio punto, por cada evento de participación, en seminarios, cursos,
congresos, simposium, etc. Siempre y cuando se refieran a temas relacionados con la
especialidad, hasta un máximo de 10 eventos dentro de los últimos 5 años.
IX DE LA PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Esta prueba del tipo objetiva con alternativas de respuestas, será calificada con 40
puntos como máximo y tendrá como finalidad medir el nivel real de preparación y
asimilación de conocimientos de los postulantes, ya que las preguntas (40 en total),
serán íntegramente referidas a aspectos generales y a temas relacionados con la
especialidad y la propia experiencia.
99
X DE LA PRUEBA PSICOTECNICA
La prueba Psicotécnica, será calificada con 10 puntos y consistirá en una serie de
preguntas y respuestas en forma escrita, El material será proporcionado por la empresa
el mismo que deberá devolverse a la culminación de dicha prueba.
XI DE LA ENTREVISTA PERSONAL
La entrevista personal se calificará con 20 puntos como máximo y se efectuará el día
fijado en el calendario del proceso a horas 4 PM en la oficina central de la ciudad de
Santiago.
XII OTROS
Las decisiones de la Comisión de Concurso, son autónomas e inapelables, es la única
que puede interpretar la presente bases, cualquier modificación, suspensión o
cancelación del proceso será comunicada a los postulantes a través de los medios de
comunicación o a la dirección consignada en el currículum. Las circunstancias no
previstas en la presente Base de Concurso, serán resueltas por la Comisión del
Concurso.
Santiago,…de………del 20...
2.6.- PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA A CONCURSO.
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisión debe publicar a
través del unidad administrativa competente (Dirección de Personal, Imagen Institucional,
Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de plaza, a través
de los medios de comunicación oficiales, si es concurso interno, y a través de los medios
periodísticos u otros para el caso de los concursos públicos o abiertos.
Dentro de la información básica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: Instrucción, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepción, y evaluación de expedientes.
- Fecha de pruebas de selección
100
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicación de resultados
He aquí algunos ejemplos
Empresa. XX S.A.
CONVOCATORIA
Se convoca a concurso público, la plaza de ANALISTA DE CREDITOS, para el Área de
Créditos y Cobranzas, sede Santiago.
101
SECRETARIA EJECUTIVA
Importante empresa de la Región necesita para sucursal de Santiago Centro.
REQUISITOS:
Egresada de institución de prestigio
Dominio de Windows(Microsoft Word – Excel)
Experiencia en Instituciones financieras
Soltera
Agradable trato
SE OFRECE
– Remuneración de acuerdo a calificación
– Grato ambiente de trabajo
– Posibilidad de desarrollo profesional
Interesadas favor remitir Currículum Vitae, con fotografía reciente a casilla postal Nº 107, hasta el viernes…… de…….. de 8.30 am. A 6 pm. Santiago.
REQUISITOS:
CONOCIMIENTOS : Título Universitario de Economista o Licenciado en .
Administración, con conocimientos de computación e informática
EXPERIENCIA : Haber laborado en el área de ventas o créditos,
Mínimo 1 años
CUALIDADES : Amabilidad, honestidad y capacidad de análisis
CRONOGRAMA:
- Presentación de Expedientes : Del………. de………..del 20….
- Evaluación de Expedientes : …………….de………..del 20…
- Entrevista Personal : Jueves… de………. a las 4.PM.
- Publicación de Resultados : Viernes….. de……………20….
IMPORTANTE:
Los postulantes presentarán una solicitud dirigida al Sr. Gerente acompañando su
Currículum Vitae documentado y carta de presentación.
Indicar sus pretensiones de sueldo.
Mayor información en la secretaría de la Empresa.
LA COMISIÓN
2.7.- RECEPCION DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES.
Constituye la primera fase administrativa de la selección de personal, pues en esta los
postulantes harán el primer contacto con la empresa, por ello la persona encargada de la
recepción de los documentos, debe orientar en el llenado del formato llamado “Solicitud de
102
Empleo” e indicando los requisitos exigidos para el puesto en concurso, así como las demás
acciones del concurso.
La mayoría de empresas utilizan formatos de solicitud de empleo con la finalidad de resumir
información relevante del postulante de acuerdo con las características del cargo y las
expectativas de las empresas.
Gravita importancia esta fase en la medida que la recepcionista bien instruida e informada, solo
recibirá expedientes de los postulantes que realmente cumplen con los requisitos exigidos,
lógicamente ahorrando trabajo a la comisión o jurado en la clasificación y evaluación de
expedientes.
Decimos esto porque los postulantes a pesar de no reunir los requisitos, manifiestan querer
entrar al concurso por” si acaso” o simplemente para probar suerte; y esto no puede ser porque
la selección de personal es una función seria y de mucha responsabilidad.
2.8.- DATOS QUE DEBE CONTENER UNA HOJA DE SOLICITUD.
Modelo en Anexo N° 4
a. Generales del Solicitante: Nombres y apellidos, documentos personales, dirección
domiciliaria, estado civil, número telefónico, e. Mail, etc.
b. Estudios: primaria, secundaria, títulos profesionales, grados, idiomas que habla, lee o
escribe. Otros conocimientos técnicos especializados.
c. Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo que estuvo
laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que percibía, etc.
d. Estructura familiar: Nombres y ocupación de los padres, y cónyuge, número de hijos del
solicitante.
e. Referencias de Personas: Nombres y apellidos, teléfonos y direcciones domiciliarias y/o de
sus centros laborales de las personas que recomiendan.
103
Varios: Información, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y destrezas personales.
2.9.- EVALUACION Y CALIFICACION DE EXPEDIENTES.
En esta etapa la comisión o jurado del concurso, se aboca a evaluar y calificar el
Curriculum Vitae, presentado por los postulantes, asignando puntos a cada uno de los
documentos comprendidos dentro de los requisitos establecidos para el puesto en concurso.
Generalmente los currículo vitae, contienen los datos o referencias personales del
candidato, así como los conocimientos, experiencias, capacidades y méritos adquiridos por los
postulantes.
El currículum tiene que ser personalizado y específico para cada puesto, con una
presentación lo más perfecta posible. Además, debe ser breve y conciso: resume el historial del
postulante, en una o dos páginas como máximo.
2.10.- PARTES DEL CURRÍCULUM.
Mínimamente el currículo debe tener la siguiente estructura.
● Datos Personales
Indica lo básico. Es importante la edad y, por supuesto, un teléfono en el cual se te pueda
localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas:
nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, dirección, teléfono, fax y correo electrónico.
● Formación Académica
Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o técnicos y el título que has obtenido,
así como los cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos cursos estén
relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dónde estudiaste. No
obstante, indica si has realizado estudios en el extranjero, ya que este dato puede ser de
interés.
104
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalización de los estudios, pero, si
ha habido irregularidades, escribe sólo el año que conseguiste el título.
● Experiencia Profesional
Cada vez se extiende más el criterio de colocar en primer lugar el último trabajo desempeñado,
sobre todo si se trata de un puesto que añada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus
primeros trabajos los más destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo que has
desempeñado, coloca el nombre de la empresa, el período que has trabajado, tus funciones y
cualquier otra información que consideres de interés. En el caso de que nunca hayas trabajado,
señala las actividades complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de
ellas podrán aportar información sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
● Otros Datos de Interés - Idiomas que domines: señala tu nivel de comprensión oral y escrito. También indica los
títulos que tengas.
- Conocimientos de Informática: debes mencionar tu competencia en el manejo de programas,
aplicaciones informáticas y, por supuesto, tu habilidad en el manejo de Internet.
- Otra información importante: actividades complementarias, aficiones, pertenencia a
asociaciones, etc.
Referente al puntaje a asignar a este factor de selección, debe ser de acuerdo a las bases del
concurso; generalmente se asigna 100 puntos, y su peso ponderado es de 3.
Existen diferentes maneras de estructurar tu currículum. Dependiendo de la forma que elijas
deberás incluir unas secciones y no otras o destacar más unas habilidades a la vez que omites
otras. Conoce todas los que debes saber para lograr un currículum perfecto
Es fundamental que antes de comenzar a escribir tu currículum tengas bien clara la
información que vas a dar, así como el orden en que vas a hacerlo. El currículum tiene que presentar los datos de forma clara y concisa, bien explicada y sin rodeos. Ten en cuenta
que sólo tendrás una breve oportunidad de causar buena impresión a quienes te tienen que
contratar. Aprovéchala.
105
Por ello, antes de ponerte a redactar el currículum, es importante que te plantees y respondas
a una serie de interrogantes.
¿Para quién voy a escribir el currículum? - Es muy importante conocer la empresa para
la que quieres trabajar y saber qué es lo que busca. Así podrás enfocar el currículum en
aquello que puede ofrecerles.
¿A qué puesto me voy a presentar? - Es bueno tener en mente el puesto concreto y
conocer cuáles son las habilidades que requiere. Así mismo, conviene tener clara la valoración
de su experiencia s anteriores para no volver a repetir en funciones en las que no se está a
gusto.
¿Tengo la preparación necesaria? – Plantéate si tienes los requisitos que te exigen. Si los
tienes, destácalos. Destaca además si te has reciclado o actualizado recientemente.
¿Cuáles son mis logros profesionales? – Céntrate en aquello que sabes hacer bien y de
los que te puedes sentir satisfecho. Si tiene que ver con el puesto de trabajo, mucho mejor.
¿Cuál ha sido mi experiencia profesional anterior? – Analiza tu trayectoria profesional.
Busca formas de plasmar positivamente los periodos sin trabajar y encuentra las partes
positivas de cada tarea que has hecho.
¿Se hablar idiomas? - Los idiomas son uno de las capacidades más demandadas
actualmente por las empresas. Si sabes alguno, destácalo.
¿Domino la informática? - Haz un listado con aquellos programas que conoces y analiza
cuál es tu nivel de manejo. Resalta aquellos que puedan interesar al quien ha de contratarte.
¿Qué otras experiencias puedo acreditar? - Hay muchas experiencias que puede
resultar útil incluirlas en el currículum: trabajos voluntarios, estancias en el extranjero.
Demuestran tu capacidad y tus inquietudes
106
Una vez contestadas estas cuestiones seguro que tendrás una visión general más clara de
cómo tiene que ser o cómo deberás organizar tu currículum. Es el momento de comenzar a
escribir
• ¿Qué tipo de currículum me conviene más?Como hemos visto, existen diferentes formas de organizar el currículum:
cronológicamente, temáticamente, o de forma combinada. Cada tipo de currículum resalta o
enfatiza diferentes aspectos de los estudios o experiencia del candidato. Por ello, te convendrá
más uno u otro, dependiendo de tu caso concreto. Desde nuestra web queremos ayudarte a
que encuentres el más adecuado:
Si eres recién licenciado o sin experiencia
Debes demostrar y acreditar tu potencial, tus capacidades y tu valor por encima de la
experiencia. Por ello es especialmente importante trabajar la sección de habilidades,
conocimientos, los logros conseguidos en los estudios, los viajes, idiomas… Para ello, el
currículum que más te convendrá será posiblemente el funcional o temático.
Si eres un profesional con experiencia destacada
Si llevas tiempo trabajando y has experimentado una progresión en tu carrera profesional, te
interesará destacarlo. Para ello, lo mejor será que te decantes por una solución cronológica, o
bien por una combinada, ya que este último destaca, además de los objetivos y los logros
conseguidos y las habilidades, en la promoción y el desarrollo de la carrera profesional.
Si eres ejecutivo o autónomo
En este caso también te interesa el funcional o temático, ya que se centra y destaca los
objetivos conseguidos como responsable de un departamento o de una empresa, los
problemas resueltos, los proyectos desarrollados y la capacidad de liderazgo de equipo.
Por norma general, las secciones que un currículum completo debe contener son:
107
Datos personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, dirección
personal, número de teléfono de contacto, dirección de correo electrónico, etc.
Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas, centro, y lugar
donde han sido realizados.
Otros títulos: Estudios complementarios a los universitarios que mejoran tu formación y tus
habilidades. Hay que indicar las fechas, el centro y el lugar donde fueron realizados.
Experiencia profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o
que puedan ser de interés para la empresa que desea contratarte. No olvides señalar las
fechas, la empresa dónde trabajaste y las funciones y tareas llevadas a cabo.
Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que conoces y tu nivel. Indica también
si has obtenido algún título reconocido que acredite tus conocimientos.
Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos que poseas: sistemas operativos,
procesadores de texto, hojas de cálculo, bases de datos, diseño gráfico, internet, etc.
Otros datos de interés: En este último apartado señala todos aquellos aspectos que no
han sido incluidos todavía, tales como: Carné de conducir, disponibilidad, etc.
Éste es un modelo estándar sobre el que se pueden realizar las modificaciones que se crean
oportunas, ya que, si bien hay secciones que son invariables y deben aparecer siempre: datos
personales, formación académica, experiencia laboral… hay otras que pueden variar. Son
secciones que pueden aparecer como un área en sí mismas o incluirse dentro de otras
(idiomas, por ejemplo), dependiendo de la importancia que se le quiera dar a cada punto o a
cada habilidad en concreto.
Por ejemplo, en un trabajo en el que la informática sea fundamental, convendrá dedicarle un
espacio propio, e incluso un orden preferente dentro del documento. Sin embargo, para
trabajos que no lo requieran, podrá incluirse dentro de otros datos de interés.
108
Recomendaciones para elaborar un Currículum en Anexo N° 5
2.11.- TABLA PARA LA CALIFICACION DE CURRICULUM VITAE.
APELLIDOS Y NOMBRES:............................................................................ Edad:.....................
EXPEDIENTE N°. ............CARGO AL QUE POSTULA:............................................................
1. ESTUDIOS:(Máximo 20 puntos)
1.1. Grado de Doctor..................................................................... 20 puntos
1.2. Grado de Magister................................................................... 17 puntos
1.3. Título Universitario.................................................................. 15 puntos
1.4. Título Técnico.......................................................................... 10 puntos
1.5. Secundaria............................................................................... 05 puntos
2. EXPERIENCIA (Máximo 30 puntos)2.1. Tiempo de servicios
(2 puntos por cada año, máximo 10 años)……………………..20 puntos
2.2.Cargos desempeñados
(1 puntos por cada año, máximo 10 años)……………………. 10 puntos
3. INVESTIGACIONES (Máximo 10 puntos)3.1. Libros especializados
(2 puntos por cada uno, máximo 2 libros) ........... 4 puntos
3.2. Trabajo de investigación tipo tesis
(2 puntos por cada uno, máximo 3 trabajos)................ 6 puntos
4. PUBLICACIONES (Máximo 10 puntos)Autor intelectual de artículos, ensayos, separatas
109
(2 puntos por cada uno, máximo 5 publicaciones)................. 10 puntos
5. PARTICIPACION EVENTOS NACIONALES E INTERNACIONALES (Máximo 10 puntos)5.1. Organizador (congresos, seminarios)
(2 puntos, se considera sólo un evento)………........... 2 puntos
5.2.Ponente ( Congresos, seminarios )
(2 puntos por cada evento, máximo 2 eventos)........... 4 puntos
5.3.Asistente
(1 punto por cada evento, máximo 4 eventos)............. 4 puntos
6. ESTUDIOS DE POS- GRADO Y/O ESPECIALIZACIÓN ( Máximo 10 puntos )6.1. Estudios de especialización y/o a fin
(5 puntos por especialización y/o estudio de otra carrera a fin, máximo 2)
6.2. Curso de más de 60 horas
(2 puntos por curso, máximo 5 cursos)
7. RECONOCIMIENTOS, PREMIOS Y/O DISTINCIONES ( Máximo 5 puntos )
Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o oficios. (1 punto c/u)
8. PARTICIPACION COMUNAL Y PROMOCION SOCIAL ( Máximo 5 puntos )- Miembro de Instituciones culturales, científicas y profesionales
- Haber ejercido cargos públicos
(1 punto por cada uno, máximo 5)
PUNTAJE TOTAL OBTENIDO: --------------------------- FECHA..............
3.- ADMINISTRACION DE PRUEBAS DE SELECCIÓN.
Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades, actitudes y
experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del puesto de trabajo, estás se
hacen a través de pruebas escritas o prácticas dependiendo del tipo de puesto; estas pruebas 110
deberán ser elaboradas por profesionales calificados conocedores de las funciones y
responsabilidades del puesto vacante en concurso.
Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar las
conocimientos, cualidades y personalidad del postulante, estando dentro de ellas, las de
Aptitud, Capacidad y de Temperamento.
En cuanto al diseño de las pruebas, existen varias formas para generar respuestas; es
decir, depende de la manera como las formulamos es que se determinará el tipo de respuestas
a utilizar. Tenemos preguntas con respuesta alternativas de:
o Respuesta única
o Falso y verdadero
o Respuesta múltiple
o De complemento
o Relación entre término y concepto, entre otras.
■ Pruebas de Aptitud: Para medir la imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad
manual.
■ Pruebas de Capacidad: Tiene como objetivo medir el grado de conocimiento y experiencia
adquiridos a través del estudio, de la práctica o del ejercicio relacionando con las funciones,
actividades o tareas que se ejecutan en el puesto de trabajo en concurso. Por lo general son
escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos grandes, son de fácil corrección, y de
resultados concretos. Los exámenes se elaborarán teniendo en cuenta el cargo o función a
desempeñar Ejemplo. Temas sobre administración, computación, contabilidad, mecánica,
ortografía, dibujo, ingles, etc.
Las evaluaciones de conocimientos que se apliquen en aspectos referidos a cultura
general y a conocimiento técnico y especializado deberán presentar preguntas en cantidad
suficiente para determinar el conocimiento del postulante y que generen respuestas
específicas, tanto para las que se realicen en forma oral como escrita, pudiendo ser también
una combinación de ellas
111
■ Pruebas de Temperamento: Evalúa la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes, agilidad,
etc. Estas pruebas generalmente se hacen a través de test psicológicos que nos permite
estudiar y comprobar la dinámica psíquica del postulante, es decir su personalidad, referida al
carácter, motivaciones, emociones, inestabilidad, etc. Es recomendable que la evaluación la
realice un psicólogo
Dentro de los test psicológicos existen una gran variedad de instrumentos, como por ejemplo
para medir la personalidad test de EYSENCK, para medir el carácter Test de GASTON
BERGER, la inteligencia Test de WESCHLER
4.- ENTREVISTA PERSONAL.
La Entrevista es uno de los medios más utilizados para la selección de personal. En ella
el postulante interactúa cara a cara con los integrantes de la comisión o jurado del concurso, y
mantiene una conversación más o menos estructurada, lo que se quiere decir que la entrevista
se desarrolla a bases de preguntas, que van surgiendo a lo largo de la conversación. Por ello
se afirma que la entrevista constituye una valiosa arma para la persona o personas que
seleccionan personal, porque le ayuda a completar la información del postulante.
En algunos casos de selección de profesionales, se opta por evaluar su currículum
vitae, completado con la entrevista personal.
Indudablemente la calidad de la entrevista depende en gran medida de la idoneidad de
los entrevistadores. La cualidad básica del entrevistador es juzgar y calificar a la gente, por lo
que se requieren que estén capacitados.
El tiempo en la entrevista debe ser el necesario, para poder obtener la información
sobre sus conocimientos, habilidades, personalidad y raciocinio
Se debe tener en cuenta que en la entrevista la persona o comisión encargada de
realizar el contacto con el postulante debe saber obtener la información necesaria para
completar su evaluación; específicamente debe conocer a cerca de:
o Antecedentes Académicos
o Experiencia laboral
112
o Habilidades Comunicativas
o Impactos e imprecisiones personales
o Motivación y Compromiso Laboral
o Iniciativa Laboral o Académica
o Independencia de Criterio
o Grado de Interés
o Metas Laborales
4.1.- TIPOS DE ENTREVISTA.
Las entrevistas como es de conocimiento, se llevan a cabo entre uno o varios
representantes de la organización, y el candidato o postulante a la plaza de concurso. Se
reitera la recomendación que esta etapa, por ser subjetiva y cualitativa que se haga a través de
una comisión.
Las preguntas que formulen la comisión o jurado, pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
a. ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Permite que la comisión formule preguntas no previstas durante la conversación. Los
entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma
de una práctica común.
Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto
determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.
b. ENTREVISTAS ESTRUCTURADA
113
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de
entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecánico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
c. ENTREVISTAS MIXTAS
En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una
base informativa que permite las comparaciones entre postulantes. La parte no
estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del concursante.
d. ENTREVISTA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Se centra en un asunto que se espera que sea resuelta por el postulante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al
candidato para que explique cómo las enfrentaría.
e. ENTREVISTA DE PROVOCACIÓN DE TENSIÓN
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede
desear saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.
La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al
tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión
respecto a la admisión o no admisión del postulante. A pesar de la profusión de su uso, es uno
de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra
parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y
destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al postulante, ni utilizan una
metodología que le permita obtener buenos resultados.
La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante
pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de
114
importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el postulante, presentar
la organización a éste, establecer con el postulante una relación personal y dar a éste la
oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica
de la entrevista de selección puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos
estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay
que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de
evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información.
4.2.- RECOMENDACIONES PARA DESARROLLAR LA ENTREVISTA.
4.2.1.- DEL JURADO DEL CONCURSO.
a. Se debe citar a los postulantes, indicando el lugar, fecha y hora de la entrevista.
b. Deben de tener el documento o formato para la calificación
c. Debe actuar en forma sencilla y cordial, con el fin de dar confianza al entrevistado.
d. Conviene recibir lo más amablemente que se pueda al postulante o concursante
e. El secretario de la comisión debe llamar al postulante por su nombre
f. Tratar de observar, lo mejor que podamos, personalidad, reacción, cultura, etc.
g. Cerrar la entrevista, anunciándole que los resultados y decisión del ganador serán
publicados próximamente.
h. El presidente del jurado, tabulara inmediatamente los resultados por escrito.
4.2.2.- DEL POSTULANTEa. Debe de estar unos minutos antes de la hora citada.
b. Debe de estar bien presentado, física y anímicamente.
c. Ingresar solicitando permiso, y saludando (extendiendo la mano) a cada uno de
los miembros de la comisión.
d. Esperar, a que se le inviten a ubicarse o sentarse.
e. Antes de responder la primera pregunta, deberá agradecer la oportunidad que le
brindan.
f. Deberá contestar las preguntas en forma serena, y mirando al entrevistador.
g. Despedirse muy cordialmente.
4.3.- ENTREVISTA PERSONAL.
El Jurado calificará al postulante de acuerdo al siguiente PUNTAJE:
115
De 01 hasta 10 Desfavorable y de 11 hasta 20 Favorable
FACTORES FAVORABLE DESFAVORABLE
a. Grado de Conocimiento ( ) ( )
b. Grado de Cultura General ( ) ( )
c. Presencia Personal ( ) ( )
d. Modo de Vestir ( ) ( )
e. Agudez Mental ( ) ( )
f. Aspecto Saludable y Limpieza ( ) ( )
g. Seguridad para expresar su Ideas ( ) ( )
h. Facilidad en la expresión ( ) ( )
i. Introvertido ( ) ( )
j. Extrovertido ( ) ( )
K. Sinceridad ( ) ( )
l. Madurez en su Persona ( ) ( )
m. Atención ( ) ( )
n. Comprensión y Análisis Racional ( ) ( )
ñ. Sensibilidad ( ) ( )
NOTA: APROBADO ( ) DESAPROBADO ( )
OBSERVACIONES.........................................................................................................................
FIRMA DEL JURADO
5.- INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES.
116
Se hace con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad, honestidad, etc.
del postulante, manifestada en su solicitud o presentada en su currículo vitae
Específicamente en esta etapa, se verifica la información proporcionada tanto en la
solicitud, así como del currículo del postulante, preguntando y/o constatando los estudios
indicados, capacitación, experiencias laborales y referencias personales.
Dentro de las investigaciones que es una etapa de gran responsabilidad del área de
recursos humanos, estas comprobaciones se hacen a través del teléfono, fax o cualquier otro
medio informatizado, a cerca de su persona del postulante, tenemos:
o Investigación de antecedentes de trabajo.
Constituye uno de los medios más efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad y
capacidad del colaborador; Decimos esto, ya que en la actualidad los documentos se
adquieren en forma ilegal, y si no se toma esta medida, estaríamos contratando a un
mal colaborador perjudicando nuestra imagen.
o Investigación de antecedentes penales.
Con respecto a las referencias personales, gravita importancia, porque su conducta y
demás caracteres personales influyen en el comportamiento del resto de
colaboradores.
Finalmente la investigación de los antecedentes policiales y judiciales, nos puede revelar que
algunos postulantes tienen inconvenientes para contratarlos, por tener problemas con la
justicia.
6.- ELABORACIÓN Y PUBLICACION DEL CUADRO DE MERITOS.
La responsabilidad final de la comisión o jurado de concurso es la elaboración y
publicación de los ganadores, informe que detalla el orden de méritos con los respectivos
puntajes obtenido en cada fase del concurso que se amerite asignar puntos.
117
El cuadro de méritos debe darse a conocer dentro de las 24 horas siguientes,
correspondiéndole al Jefe de Recursos Humanos comunicar en forma inmediata por escrito al
ganador o ganadores del concurso de plazas.
Finalmente la comisión entregará toda la documentación y expedientes del concurso al
jefe de Recursos Humanos, el mismo que ordenará su archivo, y/o devolución pero solo de los
expedientes a los interesados
CUADRO DE MERITOS de la Empresa XX.S.A.
CRITERIOS EVALUACION
N ORD,
NOMBRES Y APELLIDOS
Curric. Conoc. Entrev. Puntaje Obs.
........................... ............................ .......................
Presidente Secretario Vocal Fecha:……………………
7.- SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL INTERNO.
Como indicamos la selección de personal, puede realizarse con la participación de los
colaboradores, a fin de dar oportunidad para ocupar puestos de mayor jerarquía más acorde
con sus características personales o técnicas, Así mismo mediante este sistema, permite
motivar al personal de la empresa incentivando el desarrollo de líneas de carrera.
Claro que, hay que tener en cuenta un reglamento elaborado al interior de la empresa,
para establecer quiénes pueden postular y quiénes no.
La evaluación de candidatos en concurso interno comprende las siguientes acciones:
o Evaluación del Currículum Vitae.
o Análisis de Evaluación de Desempeño Laboral.
o Evaluación de Conocimientos Técnicos.
o Entrevista Personal
o Revisión de Méritos y Deméritos Laborales.
118
a. EVALUACION DEL CURRICULUM VITAE.
Esta acción evalúa tres componentes: Nivel de Instrucción, Capacitación y Experiencia
Laboral.
Nivel de Instrucción.- Siendo este en todos los casos un requisito mínimo, el hecho de
que se cumpla, habilita al postulante para participar en el concurso interno; en caso de
no cumplirse este requisito el postulante quedará sin posibilidad de continuar en el
concurso. Este requisito es establecido por la comisión de concurso en relación a la
política general sobre la materia y las exigencias mínimas del puesto o cargo, pudiendo
ser como mínimo tener estudios secundarios concluidos con conocimiento de
computación e informática.
Capacitación.- Se tomarán en cuenta para la evaluación el tipo y número de eventos
en los que ha participado el postulante, los mismos que se clasifican en eventos
directamente vinculados con las funciones del puesto y eventos complementarios.
Los eventos directamente vinculados, son aquellos cuyo contenido está orientado a
perfeccionar o elevar el nivel de competencia para el desempeño de las funciones del
puesto a cubrir. Los eventos complementarios son aquellos que se orientan a ampliar la
formación general del colaborador y que de una u otra manera contribuyen
indirectamente al desempeño laboral del postulante.
Experiencia Laboral.- Se tomarán en cuenta el tipo de puestos que han sido
desempeñados por el postulante y el tiempo de permanencia en el mismo, tanto en la
empresa, como en otras en las que pudiera haber laborado. La Experiencia Laboral se
clasifica en: Experiencia Directamente Relacionada y Experiencia Indirectamente
Relacionada.
La experiencia directamente relacionada está constituida por el desempeño de puestos
cuyas funciones hayan sido similares o estén relacionadas con las de puesto a cubrir.
La experiencia indirectamente relacionada está dada por el desempeño de puestos
cuyas funciones, si bien no son similares a las de puesto a cubrir, han permitido al
postulante desarrollar una visión o proyección general para su desempeño laboral.
119
b. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL.
Evalúa el desempeño laboral del postulante en los últimos años, siendo mucho mejor en
factores relacionados con el puesto para el cual esta concursando, siendo los
componentes de esta acción, cumplimiento de trabajo, iniciativa, responsabilidad,
dedicación, puntualidad, confianza, disciplina, cooperación, lealtad, etc.
Generalmente se recomienda que este factor sea evaluado por el jefe inmediato del
colaborador postulante.
c. EVALUACION DE CONOCIMIENTOS TECNICOS.
Este factor se evaluará en base a la aplicación de una prueba de conocimientos
teóricos o prácticos, la misma que deberá medir de manera práctica el dominio del
postulante sobre aspectos específicos relacionados con los conocimientos requeridos para
el desempeño del puesto.
d. ENTREVISTA PERSONAL.
Este factor tiene como objetivo aclarar, complementar y profundizar aquellos aspectos
de la prueba de conocimientos, así como explorar aspectos tales como conocimientos,
experiencias, aptitudes y comportamiento general del postulante.
e. REVISION DE MERITOS Y DEMERITOS LABORALES.
En esta acción se considera las felicitaciones, reconocimientos o informes favorables
sobre el colaborador postulante registrado en el inventario de Recursos Humanos o Legajo
Personal, así como las sanciones disciplinarias que le hayan sido aplicadas en los últimos
años.
Este factor tendrá un carácter referencia, de modo que frente a resultados similares entre dos o
más postulantes, al momento de la decisión representa una variable que permite dirimir a favor
del postulante que registre la mayor cantidad de felicitaciones, reconocimientos o de informes
favorables.
120
7.1.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN INTERNA.
VENTAJAS Se realiza en forma rápida evitando demoras y gastos en la selección
El resultado tiene mayor validez y seguridad porque se conoce al postulante
Es una acertada política de motivación para los colaboradores, que premia la
capacidad, puntualidad, así como su lealtad
Aprovecha la inversión hecha en la capacitación del personal
Permite una competencia sana entre los colaboradores
DESVENTAJAS La organización no ofrece oportunidades de progreso a los nuevos empleados
Puede fomentar conflictos de intereses.
7.2.- SELECCIÓN DE COLABORADORES A NIVEL EXTERNO.
Se lleva a cabo con la participación de postulantes externos potencialmente aptos, para
cubrir puestos vacantes en la empresa; En otras palabras nos referimos al “concurso público”,
es decir la participación de postulantes de las distintas fuentes de reclutamiento.
El objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes
curriculares de los postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de
intelectual, aptitudes y habilidades, así como sus características de personalidad, a fin de
contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante
La evaluación de candidatos en concurso externos comprende las siguientes acciones.
■ Evaluación del Curriculum Vitae
■ Entrevista Inicial
■ Evaluación Psicológica
■ Prueba de Conocimientos
121
■ Entrevista Personal
■ Verificación de Referencias
a. EVALUACIÓN DEL CURRICULUM VITAE.-
En ésta se evaluará a los candidatos mediante la comparación del contenido de
su currículo con las exigencias de instrucción, especialización, conocimientos y
experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De ésta manera se
posibilitará la identificación de los candidatos mejor calificados y se descartará a
aquellos que no reúnan los requisitos indispensables para el puesto.
Su propósito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir eliminando
postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El proceso
incluye la recepción, evaluación y clasificación de todo el currículum Vitae que hayan
sido remitidos por los interesados.
b. ENTREVISTA INICIAL.-
La entrevista inicial consiste en el acopio sistemático, mediante un formato
previamente elaborado, de los datos personales, instrucción, conocimientos,
experiencias, puesto y sueldo deseado, disponibilidad para el inicio de labores, y otros,
de los postulantes.
La entrevista sirve para apreciar de manera rápida y general, las características más
notorias de los postulantes en relación con las exigencias de la empresa y los requisitos
del puesto.
La entrevista tiene también el objeto de informar a los postulantes la naturaleza
del trabajo, horario de trabajo, remuneración ofrecida, el programa de beneficios y
compensaciones adicionales y otros aspectos que les sea de interés y les permita
disponer de elementos de juicio para decidir su continuidad en el proceso de selección.
122
c. EVALUACIÓN PSICOLÓGICA.-
Esta evaluación tiene por finalidad efectuar una valoración de la capacidad y
potencialidad del postulante en relación a los requerimientos del puesto y sus
posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploración de la personalidad trata de
identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su capacidad de
adaptación a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas pruebas tienen como
objeto final predecir la conducta del postulante en relación a su nuevo trabajo.
d. PRUEBA DE CONOCIMIENTOS.-Esta acción se lleva a cabo con la finalidad de comprobar si el postulante posee
los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Dado su objetivo, la
prueba que se aplique debe representar más que una exploración de sus conocimientos
teóricos, la verificación de su capacidad para aplicar tales conocimientos al análisis y
solución de problemas prácticos de trabajo.
En tal sentido, la preparación de la prueba y posterior calificación debe ser
proporcionada al profesional competente.
e. ENTREVISTA PERSONAL.-Se realiza después que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la
prueba está orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresión,
habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin está destinada a
conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los
puestos vacantes a cubrir.
Esta prueba facilita la decisión final para el jurado ya que permite evaluar al
candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y
demás condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.
f. VERIFICACION DE REFERENCIAS.-Se efectúa con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad y
demás antecedentes laborales del futuro colaborador.
Sobre todo se debe tener presente la necesidad de hacer indagaciones sobre
los trabajos o responsabilidades desarrolladas con anterioridad en otras empresas,
123
comportamiento, desempeño laboral; Así como porque motivos dejo de laborar, sueldo
que percibía, tiempo que laboró, etc.
7.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIÓN EXTERNA.
VENTAJAS
Incorpora “Sangre Nueva” con nuevas capacidades y experiencias a la organización
Renueva y alienta al personal
Aprovecha inversión y ahorra costos en capacitación realizada por otras organizaciones
o por el mismo postulante
DESVENTAJAS
Se invierte más tiempo en la selección
Es más costoso por los anuncios de la convocatoria
Se corre más riesgo, ya que no se conoce a los postulantes
Genera descontento a nivel del personal de la empresa.
Documentos Modelos. Evaluación del Currículum Vitae, en anexo N° 6
Evaluación Curricular y desempeño Laboral, en anexo N° 7
Entrevista Personal, en anexo N°8
Evaluación de Conocimientos y Entrevista Personal, en anexo N° 9
Resumen de Evaluación de Personal, en anexo N° 10
8.- CONTRATACION DEL COLABORADOR.
Conocido el resultado, a través del cuadro de méritos, se procede a preparar el
documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica laboral
124
entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus
servicios manuales o intelectuales, así como la responsabilidad del empleador a retribuirle
económicamente, mediante una remuneración y prestaciones sociales.
En síntesis contiene las condiciones laborales que celebrarán el ganador del concurso
y el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes laborales, generando un
conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.
Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo
celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe
considerarse el periodo de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado en relación
a su conocimientos, aptitudes, actitudes esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas
y habilidades personales.
Dentro de los contratos que por ley están regulados y que en la actualidad más se están
celebrando, tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos:
“Se distinguen en cada contrato las cosas que son de su esencia, las que son de su
naturaleza, y las puramente accidentales.
Son de la esencia de un contrato aquellas cosas sin las cuales o no produce
efecto alguno, o degenera en otro contrato diferente;
Son de la naturaleza de un contrato las que no siendo esenciales en él, se
entienden pertenecerle, sin necesidad de una cláusula especial; y
Son accidentales a un contrato aquellas que ni esencial ni naturalmente le
pertenecen, y que se le agregan por medio de cláusulas especiales.”
Art. 7 Código del Trabajo:
“Contrato individual de trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinación del primero, y aquel a pagar por estos servicios una
remuneración determinada”.
8.1.- Elementos del Contrato de Trabajo.125
Señalados en al art. 7 C. del T.
• Partes: empleador y trabajador.
• Prestación de servicios personales: trabajador.
• Subordinación y dependencia: órdenes del empleador.
Remuneración.
Art. 1437 Código Civil: “Las obligaciones nacen, ya del concurso real de las
voluntades de dos o más personas, como en los contratos o convenciones; ya de un
hecho voluntario de la persona que se obliga, como en la aceptación de una herencia o
legado y en todos los cuasicontratos; y a consecuencia de un hecho que ha inferido
injuria o daño a otra persona, como en los delitos y cuasidelitos; ya por disposición de la
ley, como entre los padres y los hijos sujetos a patria potestad.
Medidas de no discriminación.
• Trato compatible con dignidad humana;
• Libertad de trabajo.
• Actos de discriminación: distinciones, exclusiones o preferencias (raza, cloro, sexo,
edad, estado civil, sindicación, religión; opinión política, nacionalidad, ascendencia
nacional u origen social;
• Igualdad de oportunidades;
• Igualdad de trato.
Prohibiciones.
• Condicionar contratación a ausencias de obligaciones de carácter económico,
financiero, bancario o comercial.
• Limitación facultades que se le reconoce al empleador, aquellas que atenten en contra
de las garantías constitucionales.
• Modificaciones unilaterales.
126
Estipulaciones contrato.
1. Lugar y fecha del contrato;
2. Individualización partes. (nacionalidad, fecha nacimiento e ingreso trabajador)
3. Naturaleza servicios. Polifuncionalidad;
4. Remuneración (forma, monto y período pago)
5. Jornada trabajo (duración y distribución)
6. Plazo contrato.
7. Otros pactos. (elementos accidentales).
8.2.- TRABAJADORES A QUIENES SE LES APLICA EL CODIGO DEL TRABAJO.
• Las relaciones laborales entre los empleadores y los trabajadores del sector privado;
• Los trabajadores que presten servicios en los oficios de notarías, archiveros o
conservadores se regirán por las normas de este Código”.
Artículo 194 Código del Trabajo.
• La protección a la maternidad;
• los servicios de la administración pública;
• los servicios semifiscales,
• servicios de administración autónoma,
• Municipalidades;
• todos los servicios y establecimientos, de cualquier naturaleza sean
públicos o privados;
• mujeres que trabajan a domicilio;
• todas las mujeres que pertenezcan a algún sistema previsional.
8.3.- NO SE LES APLICA EL CODIGO DEL TRABAJO (solo supletoriamente).127
• Funcionarios de la Administración del Estado, centralizada y descentralizada,
• Funcionarios del Congreso Nacional;
• Funcionarios del Poder Judicial,
• Trabajadores de empresas o instituciones del Estado;
• Trabajadores de empresas o Instituciones en que el Estado tenga aportes, participación
o representación (deben tener, legalmente estatuto especial).
8.4.- MODALIDADES DE CONTRATO DE TRABAJO.
• Indefinido;
• Por obra o faena determinada;
• A plazo fijo.
8.4.1.- CONTRATOS ESPECIALES.
• De aprendizaje;
• De Menores;
• Trabajadoras de Casa Particular;
• Agrícola y de temporada.
• Personas embarcadas y de portuarios;
• De artes y espectáculos.
Modelo de Contrato de Plazo Fijo, en Anexo N° 11.
9.- ASIGNACION DEL NUEVO COLABORADOR.
128
Formalizada la incorporación del colaborador de acuerdo a las normas de contratación, se
procede a la colocación o asignación de su puesto de trabajo a desempeñar, por el nuevo
colaborador, para ello debemos orientar e informarle sobre:
Organización de la empresa, productos que oferta al mercado, y principales funcionarios.
Ubicación del puesto dentro del cuadro de organización de la empresa
Políticas generales de personal
Reglas generales de disciplina
Beneficios que espera disfrutar
Hacer visitar la planta
Explicación sobre las reglas básicas de seguridad
Existencia del Reglamento Interno de Trabajo
Debe ser presentado a los colaboradores de su nuevo centro de trabajo.
Explicarle en forma general en qué consistirá su trabajo, etc.
Este proceso de capacitación inicial y elemental se conoce como la Inducción al puesto que casi siempre resulta muy necesario por tratarse de una persona extraña que se incorpora a
la empresa. Esta asignación tiene por objeto familiarizar al nuevo colaborador con la empresa
proporcionándole toda la información que sea necesaria para satisfacer sus lógicas
interrogantes como colaborador recién incorporado a la organización.
Finalmente conviene que el nuevo colaborador sea personalmente llevado y presentado
con el que habrá de ser su jefe inmediato, y a su vez presentarlo con los que habrán de ser sus
compañeros de trabajo, explicarle en que consistirá específicamente su labor, indicarle la
ubicación de su puesto de trabajo y proporcionarle el material y equipos de trabajo necesarios
para el desempeño de sus labores.
10.- REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO.
129
El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las
obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus
labores, permanencia y vida en la empresa.
Así, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y
las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneración; el lugar, día y hora de
pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y
sugerencias; la forma de comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y
laborales; las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad, las sanciones que se
puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las infracciones y el procedimiento a seguir
en estos casos.
Hacemos presente que las sanciones que señale el Reglamento Interno sólo pueden
consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la
remuneración diaria. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga
para los trabajadores o el que tenga los sindicatos. Si no existieran dichos fondos, la multa se
destina en último caso al Sence. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el monto
de las multas cobradas.
El trabajador puede reclamar de la aplicación de la multa ante la Inspección del Trabajo
respectiva.
Obligación del reglamento.
La obligación de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo empleador, sino sólo
las empresas, establecimientos, faenas o unidades económicas industriales o comerciales que
ocupen normalmente diez o más trabajadores permanentes, contados todos los que presten
servicios en las distintas fábricas o secciones, aunque estén situadas en localidades diferentes.
En el caso de que una empresa esté obligada a tener Reglamento Interno y carezca de él,
puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector del Trabajo.
La confección del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador y su
contenido lo determina libremente.
Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones, prohibiciones y en
general, toda medida de control a los trabajadores, sólo puede efectuarse por medios idóneos y
130
concordantes con la naturaleza de la relación laboral, y en todo caso, su aplicación debe ser
general, garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad
del trabajador.
Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda información y datos privados del
trabajador a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral.
El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en conocimiento de
los trabajadores treinta días antes de la fecha en que comience a regir, de acuerdo con lo que
diga el propio Reglamento.
Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos en dos sitios
visibles del lugar de las faenas con la anticipación de los treinta días. También debe entregar
una copia del Reglamento Interno a los sindicatos, al delegado del personal y a los Comités
Paritarios existentes en la empresa.
Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que contenga el
texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e Higiene referido en la Ley de
Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se
fusionan en uno solo.
¿Existe algún control?
Si bien señalamos que era privativo del empleador la determinación del contenido del
Reglamento Interno, para efectos de controlar su legalidad debe remitir una copia del
Reglamento al Ministerio de Salud (puntualmente al Sesma) y otro a la Inspección del Trabajo
que corresponda a su domicilio, dentro de los cinco días siguientes a la vigencia de dicho
Reglamento. Estas entidades pueden formular reparos al Reglamento.
También es posible que el delegado del personal, cualquier trabajador o los sindicatos
puedan impugnar las disposiciones del Reglamento que estimen ilegales, ya sea ante la
autoridad de salud o ante la Inspección del Trabajo que corresponda, según se trate de una
infracción a normas de higiene o bien sobre normas laborales.
¿Puede el empleador modificar el reglamento interno de orden, higiene y seguridad?
131
De acuerdo a lo consignado en el artículo 156 del Código del Trabajo, el reglamento interno
de orden, higiene y seguridad puede ser modificado por el empleador en el momento que lo
estime conveniente para el buen funcionamiento de la empresa, debiendo en tal caso poner en
conocimiento de los trabajadores las modificaciones con 30 días de anticipación a la fecha en
que comenzarán a regir, entregando un ejemplar del mismo y fijarse, a lo menos, en dos sitios
visibles en el lugar de las faenas con la misma anticipación, entregándose copia al sindicato y
al Comité Paritario existentes en la empresa. Una vez que ha empezado a regir, dentro de los
cinco días siguientes debe remitirse copia de las modificaciones a la Dirección del Trabajo y al
Servicio de Salud respectivo.
¿Los edificios y condominios están obligados a tener un reglamento interno de orden, higiene y seguridad?
De conformidad con lo previsto en el artículo 153 del Código del Trabajo, el empleador que
tenga contratado normalmente 10 o más trabajadores permanentes tiene la obligación de
confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad. Ahora bien, como
consecuencia de las modificaciones introducidas al Código del Trabajo por la ley 19.759, de
05.10.01, los edificios y condominios regidos por la ley 19.537, sobre Copropiedad Inmobiliaria,
se encuentran obligados a confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y seguridad
en los términos dispuesto por el artículo 153 del Código del Trabajo. Para que tal obligación
sea procedente el edificio o condominio debe contar con, a lo menos, 10 trabajadores
permanentes. Sin perjuicio de lo señalado precedentemente, debe indicarse que los edificios y
condominios referidos se encuentran obligados a confeccionar un reglamento Interno de
Higiene y Seguridad en el trabajo, conforme lo establece el artículo 67 de la Ley Nº 16.744,
obligación que le asiste a toda empresa o entidad, cualquiera sea el número de trabajadores
que ocupe.
¿Cuándo debe existir un Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales en la empresa?
De conformidad con lo previsto en el inciso 4° del artículo 66 de la Ley N° 16.744, sobre
Accidentes del trabajo y Enfermedades Profesionales, en las empresas mineras, industriales o
comerciales que ocupen a más de 100 trabajadores es obligatoria la existencia de un
Departamento de Prevención de Riesgos Profesionales, el que debe ser dirigido por un experto
en prevención, el cual debe formar parte por derecho propio en el Comité Paritario de Higiene y
132
Seguridad que exista en la empresa. Es del caso señalar que la empresa se encuentra en la
obligación de adoptar y poner en práctica las medidas de prevención que le indique el referido
Departamento de Prevención y su inobservancia luego de haber sido ratificada por el
respectivo organismo administrador del seguro social (mutual de seguridad a la cual se
encuentre afiliada la empresa o el respectivo organismo de salud de no estarlo) es sancionada
conforme al Código Sanitario, sin perjuicio de que se aplique un recargo en la cotización
adicional por parte del organismo administrador.
Sugerencias de los contenidos a considerar en la confección de un Reglamento Interno.
CONTENIDO
Generalidades
1. Objetivo
2. Finalidad
3. Base Legal
4. Alcance
5. Definiciones
Capítulo I. Admisión y Contratación del Personal
Capítulo II. Derechos y Obligaciones del Colaborador
Capítulo III. De la Jornada y Horario de Trabajo
Capítulo IV. De la Asistencia, Puntualidad y Permanencia
Capítulo V. Sistema de Remuneraciones
Capítulo VI De las Horas Extras
Capítulo VII. De Faltas y Sanciones
Capítulo VIII. Permisos, Licencias e Inasistencias
133
Capítulo IX. Premios y Estímulos
Capítulo X. De la Higiene y Seguridad
Capitulo XI. De la Reconsideraciones y Apelaciones
Capítulo XII. Disposiciones Complementarias de acuerdo a la actividad de la empresa.
Modelo Reglamento Interno en Anexo N° 12.
134
CAPITULO VIII
PROCESO DE DESARROLLO DEL PERSONAL.
Es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y demás
colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia;
Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención planificada y participativa
en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de
objetivos de la empresa.
Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de
todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y
excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente
esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa es la
capacitación del personal.
Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo
de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad,
intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a
aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de
sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la
organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuración, educación, y
capacitación para brindar conocimiento destrezas y compromiso de sus colaboradores
utilizándolos creativamente como herramientas para brindar poder.
El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de
aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta labor debe
135
abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que también se dirige a
alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el medio ambiente, aumentar los
niveles de educación, salud y nivel de vida de las personas, pensando no solo en el presente
sino en las generaciones futuras.
La administración de Personal tiene como una de sus tareas proporcionar la
capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organización.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o
capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos
de sus necesidades de desarrollo personal.
1.- COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO.
Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atención para una
efectiva toma de decisiones en capacitación y/o entrenamiento del recurso humano en las
empresas son:
Productividad.
La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada colaborador, la
producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en
función del factor trabajo.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en
el proceso de generación de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el
crecimiento económico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto
de ellos.
136
EquidadEs necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es
preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades económicas y
políticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y
beneficiarse con ellas.
SostenibilidadEs menester asegurar el acceso a las oportunidades no sólo para las generaciones
actuales, sino también para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital:
físico, humano, medioambiental.
PotenciaciónEl desarrollo debe ser efectuado por las personas y no sólo para ellas. Es preciso que
las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus
vidas.
2.- TENDENCIAS EN EL DESARROLLO HUMANO.
• La administración tradicional reforzaba una posición disminuida del factor humano frente
al capital y la tecnología; Es decir más importante era el capital, la tecnología y otros bienes de
capital, quedando los colaboradores en segundo plano.
• En los tiempos recientes, el empresariado privado ha reconocido la importancia del
recurso humano llegando a establecerlo como uno de los factores determinantes de la
competitividad de la empresa. De ahí el surgimiento de muy diversas escuelas y muy variadas
teorías todas ellas encaminadas a asegurar el servicio a los clientes o usuarios, como la razón
de ser de la empresa y la participación de los colaboradores como único mecanismo de
satisfacer estas necesidades de los clientes, que cada día son más exigentes; así como
también asegurar el proceso de innovación, calidad y éxito de las organizaciones.
• En los últimos decenios muchas empresas se vieron alejados de la observancia de los
valores en relación con la membrecía. Por un período se creyó que la opción inmediata era
concentrar el poder en los cuerpos técnico-gerenciales.
137
La membrecía llegó en algunos casos a ser considerada un “estorbo” en los esfuerzos de
desarrollo empresarial; Indudablemente estaban confundidos por cuanto cualesquier lugar que
ocupe las personas en la organización, cada uno con sus propios valores, ya sean como
clientes, colaboradores, proveedores, dirigentes, o accionistas, todos ellos contribuyen al
desarrollo de las organizaciones.
• En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los
mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los gobiernos, y los
diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la necesidad de invertir en la
gente como alternativa de desarrollo en lo general y como opción de éxito en la búsqueda de
ventajas competitivas a nivel de país, sector y empresa.
• La búsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en la
actualidad, lleva a reforzar la posición estratégica del recurso humano tanto en lo que se refiere
a su desarrollo como en la identificación de los mecanismos y de los procesos más idóneos
para la administración del mismo.
• Cada día cobra más la importancia de los recursos humanos como colaboradores, como
cliente o usuarios, como proveedores, así como público en general, por lo que su aporte es
revalorizada y traída a su correcta dimensión en las organizaciones y empresas modernas.
3.- FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO.
ADIESTRAMIENTO.
Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de
incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este punto
de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o minutos de
enseñanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo
esquematizado de cómo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una
máquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales
destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos años.
138
FORMACION.
Significa el proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos, fortalecimiento de la
voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades que son requeridas
para el desempeño de los puestos o cargos.
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse
en su medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado mercado laboral, sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo
La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a través del
mejoramiento de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
LA CAPACITACION.
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los
aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades
necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien
planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo
trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en
síntesis podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación para la
calidad y la productividad”.
LA ESPECIALIZACION.
Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los colaboradores con
estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instrucción profesional. La
especialización genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de
capacitación y entrenamiento formativo del profesional.
4.- CAPACITACION Y DESARROLLO.
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera
organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan
139
conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a
los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los Personal, la capacitación implica por un
lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del
colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de su
eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto
de métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones
específicas de la organización para su normal desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el
mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a
elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más ruda, es vital
para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y
contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”, que brinde servicios
de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios,
donde la atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la
vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.
La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja
competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en “Organizaciones
Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización dependen en primer
lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes
en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las óptimas
relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la
organización.
Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a través de los
años, es necesario que dentro de los procesos de capacitación se deben desarrollar las
siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espíritu de
innovación, calidez y actitud de mejora continua.
140
Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una inversión que
redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la conforman. Desarrollar las
capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la
organización. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia
a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva.
Dado que el acceso a la capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de
estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y
profesionales
Por ello la capacitación y desarrollo del Personal, son las acciones claves para el cambio
positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la
conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo
y la armonía entre las personas colaboradoras dentro de una organización.
La capacitación es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta de los
colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En síntesis,
es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador.
Dicho de otra manera la capacitación y desarrollo son formas de educación orientados a
mejorar la percepción habilidad, destreza, motivación, etc de los colaboradores. Siendo
necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de capacitación.
Existe una serie de formas de capacitación, siendo la más fundamental, la capacitación técnica,
pero también tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador
incrementa también su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve más humano.
4.1.- OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO.
Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano son:
Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y
responsabilidades de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser
considerado.
141
Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento de
los colaboradores.
1. Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política,
sus reglamentos, etc. puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de
una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de Personal adquiere
retroalimentación sobre el programa y los participantes.
4.2.- FINALIDAD DE LA CAPACITACIÓN.
Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta inversión en
Personal. La capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del
142
personal. Hoy son los propios colaboradores quiénes están demandando capacitación en áreas
y temas específicos; han asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor
transferido a los clientes.
Un desarrollo de Personal efectivo en una empresa implica planeamiento, estructuración,
educación, capacitación para así brindar conocimiento, destrezas y compromiso en los
miembros y personal al máximo y utilizarlos creativamente como herramientas para brindar
poder.
Hay muchas formas de impartir capacitación, desde sugerir lecturas hasta talleres vivénciales,
todos los métodos son buenos, hasta cierto punto, pero los más eficaces parecen ser aquellos
que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de
quienes son eficientes y tienen éxito en determinado trabajo.
La capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por ello,
el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite
identificar los conocimientos, destrezas y las características personales que los instructores
puedan enseñar y que sean válidos para el objetivo final.
La capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil. Generalmente, es más
costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la
nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y
desarrollar las habilidades del colaborador, la organización entera se vuelve más fuerte,
productiva y rentable.
4.3.- IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION.
¿Invertir en Personal?, ¿para qué? Son preguntas latentes e invalorables todavía de
parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la
productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la “educación “no es otra cosa que una
inversión.
Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no está realizando un gasto sino
que está invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres libres y útiles a la
sociedad del mundo.
143
La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos porque,
mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que solamente podrán
aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las cárceles. Dramático, ¿no?
En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El
colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está
asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su
rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que
puede estar próximo a un asenso.
Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la
calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye
en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el
salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su
hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso
de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.
El desarrollo del Personal, es central ante el reto tan importante que las empresas
enfrentan en este mundo globalizado y competitivo
La capacitación y desarrollo del Personal, es una estrategia empresarial importante que
deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se
ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al
colaborador como empresa, por cuánto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y
por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podrá apreciarse la
capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas deberán poner
atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.
La capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las
personas, su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los programas de
capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relación causal
entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento significativo de la
productividad.
144
Se deben impartir programas diseñados para transmitir información y contenidos
relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos.
Los futuristas afirman que el personal requerirá capacitación muchas veces durante toda su
vida laboral. La mayoría de las personas disfrutan la capacitación y la consideran útil para su
carrera.
La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen
negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las empresas importantes contaban con
algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70, el 75% de las empresas
importantes tenían departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una
gama completa de programas de capacitación
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en
los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su
rendimiento y hacerlos crecer es una materia por la que cada vez hay una mayor preocupación
importante por la capacitación.
No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90 en
términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo
importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras. Las
empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las
estrategias más importantes para seguir siendo competitivas
Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de
una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un
importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de Personal.
En conclusión la capacitación es importante, porque permite:
o Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
o Mayor identificación con la cultura organizacional.
o Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
o Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
o Mayor retorno de la inversión.
145
o Alta productividad.
o Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
o Mejora el desempeño de los colaboradores.
o Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.
o Reducción de costos.
o Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y
coordinación.
o Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
4.4.- BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN.
4.4.1.- Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
o Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
o Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
o Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
o Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
o Crea mejor imagen.
o Mejora la relación jefes-subordinados.
o Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
o Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
o Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
o Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
o Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
o Ayuda a mantener bajos los costos.
146
o Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
4.4.2.- Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:
o Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
o Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
o Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
o Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
o Permite el logro de metas individuales.
o Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
o Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
4.4.3.- Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
o Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
o Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
o Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
o Hace viables las políticas de la organización.
o Alienta la cohesión de grupos.
o Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
o Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
4.5.- TIPOS DE CAPACITACION.
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
A. POR SU FORMALIDAD.147
Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que
se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de
esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña cómo llevar un registro de
ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación.
Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una
manera más efectiva que la capacitación formal
Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de
capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso,
seminario, taller, etc.
B. POR SU NATURALEZA.
o Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.
o Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
o Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo
o Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
o Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo
o Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el
desempeño de funciones gerenciales.
o Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente.
C. POR SU NIVEL OCUPACIONAL.
o Capacitación de Operarios
o Capacitación de Colaboradores Calificados
o Capacitación de Supervisores
o Capacitación de Jefes de Línea
o Capacitación de Gerentes.148
4.6.- MODALIDADES PRÁCTICAS DE CAPACITACION.
El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las
necesidades de la empresa:
o Inducción
o Capacitación en el puesto de trabajo
o Cursos internos
o Seminarios y talleres
o Cursos de actualización.
● INDUCCION.
Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja y se programa para
todo colaborador nuevo.
Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa versará como
mínimo lo siguiente:
a. La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social.
b. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de Trabajo.
c. Las Normas, Reglamento y Controles.
d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos relacionados
con su cargo.
● CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO
149
Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La
ejecutara el Jefe Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.
● CURSOS INTERNOS
Consistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos, científicos,
tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se organizarán en la Sede
Central de la empresa, con la participación en algunos casos de las Sucursales. Entiéndase
que para denominarlos como tal debe tener como mínimo 40 horas de duración
● SEMINARIOS / TALLERES
Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas puntuales
que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en otros eventos
generalmente concurrirán funcionarios de la Sede Central
● CURSOS DE ACTUALIZACION
Los cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en universidades,
escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la actualización, y
desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos más
recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para
personal de nivel jerárquico de la empresa.
4.7.- MEDIOS DE CAPACITACIÓN.
Se refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumplimiento
de las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los más principales tenemos:
1º CONFERENCIA
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de
información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de
150
demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad,
organización de planta, etc.
2º MANUALES DE CAPACITACION
Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición
repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no
pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y
prácticas de tareas reales.
3º VIDEOS
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima
utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara lenta son
útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas
abstractas y en la modificación de actitudes.
La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación, son
un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.
4º SIMULADORES
Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la
adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del
equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del
trabajo.
5º REALIZACION EFECTIVA DEL TRABAJO
El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es útil en
la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación es que no
siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos días o meses.
En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de
especialidades, cubriendo múltiples actividades.
6º DISCUSION DE GRUPOS E INTERACCIÓN SOCIAL
151
Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas
y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión,
dirección de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas
reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.
7º ENTREVISTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores
encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar
la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitación de
directivos.
8º TECNICAS GRUPALES
Consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como los juegos de roles, psicodramas,
Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la
capacitación de acuerdo a los objetivos planteados.
4.8.- VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN.
a.- Para la Empresa:
o Trabaja más organizada internamente
o Conlleva a maximizar los resultados
o Fortalece su administración
o Mayores niveles de rentabilidad.
b.- Para el Colaborador.
o Los colaboradores se sienten más a gusto
o Da mayor seguridad, evitando accidentes
o Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente
152
o Mayores habilidades y destrezas para el desempeño
En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel
institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:
o Consolidación en la integración de los miembros de la organización.
o Mayor identificación con la cultura organizacional.
o Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
o Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
o Mayor retorno de la inversión.
o Alta productividad.
o Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
o Mejora el desempeño de los trabajadores.
o Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.
o Reducción de costos.
o Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación.
o Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.
5.- DESARROLLO DE LÍDERES.
La única forma como una empresa puede llegar a ser la número uno, es consiguiendo que su
recurso humano sea el número uno, porque las empresas en general son el resultado del
trabajo de un grupo humano, no individual.
Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la típica capacitación que ha
sido costumbre o norma en el país, aquella de hacerle conocer cómo leer un balance o
153
convertirlo en un dependiente usuario de las técnicas de ingeniería, etc. ¡No! la capacitación a
que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno
profesional como en el terreno personal, siendo este último prioritario, en dos líneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta
manera en una escalera, imaginada siempre en línea vertical para el desarrollo profesional y la
horizontal para el crecimiento personal.
Siguiendo ese pensamiento, la línea horizontal convertirá a la persona en un líder mientras que
la vertical lo hará un empresario.
Si seguimos esta línea, habremos convertido en empresario no sólo a quien ejerza la
presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa será un
líder empresario, porque ofrecerá la atención adecuada a la primera persona que llegue.
También habremos convertido en líder a la recepcionista que brinda una excelente orientación
al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa.
Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las
podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a
descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los
gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones
donde una persona manda y un ejército que sigue.
El éxito es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de
una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional
para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente
por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una de las
personas a su cargo sientan que su aporte sí forma parte de la empresa, el destino final de esa
tarea delicada es el fracaso.
Se siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse dueña de la
empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneración, pero haciendo
un buen trabajo para el cliente, no para el dueño. Si no ocurre así jamás hará un buen trabajo y
la empresa no obtendrá, en consecuencia un buen resultado.
5.1.- LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.154
Muchas personas piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio,
Gerente, Director o jefe de Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los
obedezcan automáticamente. Existen gerentes o jefes que exigen, presionan, agreden y
abusan de los dirigidos; Estos serán atendidos por temor o miedo pero jamás por respeto y de
buena gana. Indudablemente que esto es un grave error, sea porque no está realmente
preparado para el cargo que ocupa, o debido a una insuficiencia como persona que lo impide
actuar con sapiencia y capacidad en relación con sus subordinados.
Para una persona que dirige una empresa, oficina o departamento de Personal, se
encuentre provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos y cualidades
indispensables, se hace imprescindible, también haber aprendido a dirigir con solvencia a un
grupo o grupos humanos y sobre todo las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad
para una adecuada toma de decisiones.
Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas que por simples son las más
necesarias:
A. Concepción de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social
tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr
objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre hará
falta buscar un buen líder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos
inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado líder que reunía las cualidades de
confianza y capacidad. De aquí que la mayoría de los grupos humanos jamás pueden
desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo.
¿Qué es lo que hace de una persona el líder preferido? Diríamos que involucra un conjunto de
características, desde su personalidad, hasta su bondad y carisma que lo convierten en
admirado, querido y obedecido.
Por este motivo, hoy en día, se practica la preparación de los líderes, especialmente para
gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al éxito deseado.
155
B. Concepción del Líder para ubicarse convenientemente.- Existe muchas definiciones
sobre este aspecto. Podríamos aceptar que: “Líder es todo persona que, gracias a su
personalidad, dirige a un grupo social con la participación espontánea de sus demás
miembros.”
En consecuencia un verdadero líder será considerado como tal cuando:
Sea capaz de dirigir un grupo social; y
Cuente con la participación espontánea de su grupo.
La mayoría de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen pero no son
líderes porque jamás obtienen la participación de su grupo y si lo logran a presión pierden el
respeto y las consideraciones, especialmente fuera de la empresa en que trabajan.
Pero puede ocurrir que los líderes sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto también
resulta delicado. Diríamos que sólo son líderes virtuales hasta convertirse en líderes reales en
el momento en que sean capaces de dirigir.
Finalmente diríamos que ser líder a veces resulta un estímulo y otras una reacción para el
grupo. Por eso sabemos que todo depende de la preparación, cualidades innatas o aprendidas
para liderar los grupos humanos. En todo caso está el apego y cariño al trabajo que realiza y
las personas con quien trata diariamente.
Por ello para dirigir personas debemos tener presente:
■ En primer lugar vale y prima el EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No
puede decirse lo que no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer
luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta siendo sumamente
peligroso.
■ En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO AL DERECHO de quienes se dirige. Nada
puede ser tan importante que considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso
trae consigo rebeldía directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente creerse con
poderes suficientes para violar aquello que son sagrados intereses y que corresponde a toda
persona que medianamente se respeta asimismo.
156
■ En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES SUBJETIVAS como el amor, la
comprensión y el entendimiento para quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con
amor y sinceridad. Si se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no
será una falsa y negativa producción.
Con sinceridad lograremos no sólo que nos obedezcan o cumplan lo que se ésta ordenando
que se haga. Alcanzaremos mucho más e incluso lo inimaginado que indudablemente coronará
nuestras máximas satisfacciones.
La comprensión es fuente inagotable de cada vez mejor integración e incentivo a que los
demás hagan con emoción social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quién dirige. No se puede avanzar si no
se entiende, si propiamente no se emplea la razón dejando discurrir con propiedad.
Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino
descubriendo la necesidad de este buen propósito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada
persuasión a fin de que no resulte una vaga ilusión de lograr que se haga lo que se quiere
porque simplemente se desea.
5.2.- COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL MEDIO LABORAL.
Cuando hablamos de la necesidad de mejorar la productividad de la empresa, es
esencial referirse al proceso de la comunicación, comprender su naturaleza e importancia que
tiene en la interrelación dentro del ámbito laboral. La comunicación es fundamental para el
rendimiento; cuanto más frecuente es la comunicación entre las personas, mayores son las
probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una responsabilidad primaria del líder, como
de los miembros de un grupo de trabajo, consiste en alentar la comunicación y participación.
Es preciso entender el concepto de comunicación como una forma de percibir y tratar a
los colaboradores como una parte integral en el proceso de dirigirlos y, tratarlos como seres
humanos y no como simples “Recursos Humanos”
157
Entonces ¿Qué es la comunicación?, la comunicación es un proceso psicológico donde
interactúan dos o más personas, intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o
sentimientos, a través de signos y símbolos, tales como la palabra, tono de voz (comunicación
verbal) y las señales, gestos, posturas (comunicación no verbal). Indudablemente la
comunicación es básica y fundamental en el desarrollo de una persona, familia, grupo social,
laboral, empresarial y de cultura.
En muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general que se
preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en cuenta otras
consideraciones humanas, sólo les preocupa ganar y ganar a costa de cómo sea, sin importarle
las condiciones.
El principal recurso que siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la
organización; por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, que puede
permitir mayor éxito al gerente, administrador, jefe de unidad administrativa, etc. es el saber
trabajar con el grupo humano que tiene a su cargo. Esto implica mantener óptimas y
satisfactorias relaciones humanas con los miembros que conforman la organización, a través
de una constante y fluida comunicación.
Para obtener una buena comunicación el requisito previo es la confianza. Cuando usted no
confía en una persona, no tiene interés en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta
de confianza es que las personas dejen de comunicarse.
6.- PLAN DE CAPACITACION.
El Plan de Capacitación y Desarrollo de Personal, constituye un factor de éxito de gran
importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los
colaboradores de una empresa o institución.
Dicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el
puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y
rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del
colaborador.
158
Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado antes el
inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos humanos y ello es así
porque la formación, como medio que es y no fin en sí mismo, debe partir del análisis de la
evolución previsible de las situaciones de trabajo y de las capacidades de desarrollo de las
personas para mejorar y cambiar dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas,
acceder a una situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras
profesionales.
En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben contemplarse
tres aspectos:
La situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias
profesional y niveles de formación.
El análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos
de trabajo, de las características de las personas que los ocupan, incidiendo en
los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos débiles que sean
susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.
El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar
las acciones de formación y desarrollo personal más adecuados.
La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios expuestos, revertirá sin
duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a través del mismo se
posibilitará la mejora profesional y la óptima adecuación persona-puesto de trabajo.
Desde el punto de vista económico, los programas de capacitación impartidos por una
empresa, son quizás una de sus mejores inversiones.
Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotación también pueden reducirse con un
adecuado plan de capacitación, por lo que éste representa en el orden motivación del
empleado, y su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su trabajo.
Quiero destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de capacitación de
su personal, en relación a esto, una empresa será tanto más eficiente, cuando más elevada
sea la preparación y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el empleado formado se 159
siente más seguro de sí mismo porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas
que profesionalmente puedan planteársele.
Finalmente estamos seguros que las actividades de capacitación que se programen, cumplirán
los objetivos propuestos y esto permitirá impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial.
6.1.- EL PROCESO DE ELABORACION DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.
El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa
de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de
capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de
las facilidades para el desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente.
La mayoría de los programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden
más en las habilidades para el trabajo.
Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de
tareas.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
● Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
● Definición clara del objetivo de la capacitación.
● División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
● Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
● Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como
tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales, manuales, etc.
● Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado,
considerando:
- Numero de personas.
- Disponibilidad de tiempo.
- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
160
- Características personales de comportamiento.
● Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de
trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
● Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la
ocasión más propicia.
● Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
● Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos
que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es
la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de
optimizar el aprendizaje.
7.- DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de necesidades de
capacitación de los colaboradores, estableciendo un inventario de necesidades de acuerdo a
ciertos factores como la innovación tecnológica, la reducción de la mano de obra, turnos de
trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los
denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a
desempeñarse en otros puestos de trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas
gerenciales, inherentes a esta área, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre
otros, que obligan a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse
ante las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre todo prevenir los
impactos que generan.
La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del área de
recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades administrativas para
determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene la responsabilidad de utilizar
diversos medios, como contar con la asesoría de especialistas para tener una mejor
percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.161
7.1.- Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
Evaluación del desempeño.
Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la
realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel
satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el
reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa
reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.
Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde
haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al
cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien
no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o
da información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el
diagnostico de las necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los
certificados y diplomas de capacitación, que muchas veces se extienden de “favor”
Cuestionarios.
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal.
Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las
necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado
escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas
acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente 162
preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de
necesidades.
b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy
específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que
cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa
realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para
su personal.
c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:
Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores
del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores
en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general
saben quién o no necesitan ser capacitados
d. Análisis de cargos:
Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas
adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos
según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de
adaptar métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que
requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos
necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona
que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de
trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
163
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).
e. Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación
fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
● Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.
● Reducción del número de colaboradores.
● Cambio de métodos y procesos de trabajo.
● Sustituciones o movimiento de personal.
● Faltas, licencias y vacaciones del personal.
● Expansión de los servicios.
● Modernización de maquinarias y equipos.
● Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
f. Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el
personal y sirven como diagnóstico de capacitación.
Problemas de producción:
o Calidad inadecuada de la producción.
o Baja productividad.
o Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
164
o Comunicaciones defectuosas.
o Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
o Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
o Exceso de errores y desperdicios.
o Elevado número de accidentes.
Problemas de personal:
o Relaciones deficientes entre el personal.
o Número excesivo de quejas.
o Poco o ningún interés por el trabajo.
o Falta de cooperación.
o Faltas y sustituciones en demasía.
o Errores en la ejecución de órdenes.
o Dificultades en la obtención de buenos elementos.
8.- PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION.
Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de
capacitación para sanar las necesidades percibidas.
Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su
programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes
aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
165
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a. ¿QUÉ debe enseñarse?
b. ¿QUIÉN debe aprender?
c. ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d. ¿DÓNDE debe enseñarse?
e. ¿CÓMO debe enseñarse?
f. ¿QUIÉN debe enseñar?
166
9.- PLANEACION DE LA CAPACITACION.
Reforzando lo indicado anteriormente; Consiste en determinar el plan de desarrollo del
personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás
aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la
programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño instruccional
objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser
diseñados para cada actividad. Específicamente en esta etapa debe:
a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de
capacitación y desarrollo
b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y desarrollo del
personal,
c. Definir quienes deben ser desarrollados
d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades o
destrezas)
e. Definir a quien seleccionar como instructor
f. Elaborar el presupuesto de inversión
g. Establecer las normas metodológicas
h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales,
instructores, etc.
10.- ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION.
Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación de las
acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre estas acciones se
deben considerar las siguientes:
a. Fijación de la fecha y hora del evento
167
b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento
c. Contratación de los instructores
d. Selección de participantes
e. Designación de los coordinadores
f. Preparación de los medios y materiales.
g. Elaboración y manejo de la base de datos.
11.- EJECUCION DE LA CAPACITACION.
Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se
coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos y/u otro
medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación
pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele
conferencia, seminario, películas- videos, cursos, etc.
En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y decisiones de todos
los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza
en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del
contenido, de la enseñanza y características del educando. Hay que reiterar la importancia de
los principios del aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación
activa y retroalimentación.
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que
la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas
similares al trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y
con la interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a
instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes
168
b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa de
capacitación
c. Observar los principios del aprendizaje:
- Motivación, ayuda al aprendiz
- Reforzamiento a tiempo
- Evitar la tensión, es negativa
- Buscar la participación
- Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.
La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de
la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados
disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a
las necesidades diagnosticadas o percibidas.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado.
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar
la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de
recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la
tarea del instructor.
c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles
y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo
169
que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano
plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en
la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva
sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los
empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección
adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar
con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos
deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además
del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar
dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales.
Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él
depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará
su función.
e. La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los
resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se
obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del
170
contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a
disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
12.- EVALUACION DE LA CAPACITACION.
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos
de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante,
al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos
establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de
habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos
datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las
habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de
conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que
generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y
destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta
o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado
sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos,
etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una
prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que
pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a
la evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:171
Normas de Evaluación
Integrantes:
Arrula Adriana
Carribero, Viviana
Garbulinski, Soledad
Genovese, Laura
Jaureguiberry, Eduardo
Ligonié, Georgina
Manrique, Mariano
Margarit, Fernando
Monforte, Marina
Neira, Flavia
Suarez, Pablo
Examen anterior al curso
Colaboradores capacitados
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto
Seguimiento
Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución
de las metas de la empresa.
Proceso de cambio: El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de
cambio. Los colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y
probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el
proceso de capacitación.
■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del
programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se
cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en
los resultados que se refieren a:
o Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
172
o Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
o Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
o Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más
efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase
con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de
las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
Evaluación a nivel empresarial.
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
c. Mejoramiento del clima organizacional.
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación.
f. Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel del Personal.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
a. Reducción de la rotación del personal.
b. Reducción del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Elevación del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
Evaluación a nivel de las tareas y operaciones
173
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
c. Reducción del ciclo de la producción.
d. Reducción del tiempo de entrenamiento
e. Reducción del índice de accidentes.
f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
13.- SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION.
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los
participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información
para efecto de posibles reajustes.
Aunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación
puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus
niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en
cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.
Específicamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el
desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de
grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la
capacitación, ausentismos, etc.
Actualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación está en
función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su
rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que
permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
MODELO DE UN PLAN DE CAPACITACION en Anexo N° 13.
174
CAPITULO IX
CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL.
La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro de
estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las
organizaciones o empresas.
En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos términos para luego
analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta
una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los
gerentes o directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta
solo si se le pone en acción.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o
característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que el estado que
guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de proyectos
tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se
desempeñan las actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va
formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen
mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y
fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el
éxito de las organizaciones,
El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber
cómo proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir
los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a
175
estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia
de las organizaciones.
Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, ya que la intervención del elemento
humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías flexibles que se
adecuen a la problemática que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia,
resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal obstáculo para
realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o
del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: colaboradores y dirigentes.
1.- CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
1.1.- CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización,
para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede
tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima
organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de
Ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
En base a lo anterior clima organizacional es:
La expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización.
Desde que este tema despertara el interés de los estudiosos del campo del comportamiento
organizacional y la administración se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
atmósfera clima organizacional etc. Sin embargo solo en las últimas décadas se han hecho
176
esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de clima organizacional, el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral.
1.2.- CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la organización en que se
desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se
desempeñan en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada
individuo tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.-
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: días finales de cierre mensual y anual, proceso de reducción de
personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivación
se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando
disminuye la motivación éste disminuye también ya sea por frustración o por alguna razón que
hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a
nivel positivo o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro,
afiliación, poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.
Entre las consecuencias negativas podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad etc.
177
En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de
acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.
o Estructura
o Responsabilidad
o Recompensa
o Desafío
o Relaciones
o Cooperación
o Estándares
o Conflicto
o Identidad
En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a
raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Por lo que
muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su
factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones
requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima organizacional que va
ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeño laboral.
Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el
clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es
nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la
gerencia comprender y mejorar las organizaciones
2.- DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que
rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. También se encontró que las
178
definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización ya
que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los
individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte
puntual de la cultura organizacional.
2.1.- COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIÓN.
El clima organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura
organizacional de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el
clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos
que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias “mitos”
conductas y valores que forman la cultura de la organización.-
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa etc. Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interacción con los demás
miembros etc.)
3.- CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la
conducta.”Richard Beckhard”
3.1.- VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.179
1.- Respeto por la gente.
Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberían ser
tratados con dignidad y respeto.
2.-Confianza y apoyo.
Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la
apertura y el clima de apoyo.-
3.- Igualdad de poder.
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos
4.- Confrontación.
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados
abiertamente.
5.- Participación.
Mientras más gente afectada por un cambio que se realice en la organización debe de
participar en las decisiones que lo rodea, más comprometidas estarán en poner en práctica
esas decisiones.-
3.2.- OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.
1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma “.En
lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
180
2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los sistemas
temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua
(análisis del trabajo y recursos para feedback).
3.- El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivistas
es la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es
útil en la obtención de metas.
4.- Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización debe
ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta más
energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organización, en
lugar de resolverlos.
5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia
abajo en la organización, sino determinar cuál es la mejor fuente de información para trabajar
sobre un problema en particular y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones.
3.3.- MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-
Muchos modelos de DO han sido diseñados (Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeación,
de Investigación – Acción, de cambio planeado y de Faria de Mello) Este modelo que presento
ha sido adaptado de modelos anteriores y es más completo ya que tiene un enfoque cíclico.
Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la
evaluación.- Y es él:
MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
181
3.3.1.- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.-
Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas que
pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto.
Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección.
3.3.2.- CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.
Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son
utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que
puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del
sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
3.3.3.- INTEGRACIÓN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.
Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de
recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico
comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con
182
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
iníciales del diagnóstico.
3.3.4.- RETROALIMENTACIÓN.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos
obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de
la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando,
proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles.
3.3.5.- DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.
En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un
problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el
diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas.
3.3.6.- ACCION.
En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a
realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo” .La acción que
deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos
que habrán de ahorrarse.
3.3.7.- INTEGRACIÓN DE DETADOS DESPUÉS DE LA ACCION.
Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han sido realizadas.-
4.- CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura, es un producto-proceso histórico de construcción social del sistema de significados,
vinculados a través de signos y símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la
vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los
individuos. 183
4.1.- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una
organización tienen en común.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una
organización que distinguen de una organización a otras.
4.2.- EXISTEN 10 CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1) -La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
2) -Énfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
3) -El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admón. toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
4) -La integración de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
5) -El control. el uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la
conducta de los individuos.
6) -Tolerancia al riesgo. el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7) -Los criterios para recompensar. como se distribuyen las recompensas, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por
su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
8) -El perfil hacia los fines o los medios. de que manera la admón. Se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9) -El enfoque hacia un sistema abierto. el grado en que la organización controla y
responde a los cambios externos.
184
10) -Tolerancia al conflicto. grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y criticas.
Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de
las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayoría
de los miembros de la organización.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura
dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al
interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad
social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir
recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios
que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la organización, que no desvirtué el sentido
de cooperación, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con éxito la complejidad, estaremos en posibilidades de
lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA
ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del
empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos
por el bien de la organización.
4.3.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura
organizacional.
185
1.- Academia. define a una organización que recluta, capacita, especializa y guía al recurso
humano por varias funciones.
2.- Cultura de experiencia. Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una
adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”
3.- Equipo. Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan recursos humanos
talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer.
4.- Fortaleza. Está orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la
experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafíos al cambio.
4.4.- FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (1996) refiere 5 de ellas.
1.- Define límites. Marca la diferencia entre una organización y otra.
2.- Refleja la identidad de los miembros con la organización. Se entiende que los riesgos de
identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son
elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social.
3.- Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el compromiso.
Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y
una serie de habilidades innatas que lo hacen característico y diferente a todos los demás, pero
también es cierto que por medio de la adquisición de costumbres, normas, valores, actitudes,
etc. La cultura le imprime su sello.
4.- Refuerza la estabilidad social. Definen a las empresas de éxito como aquellas y disponen
de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura
organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se
generen de manera óptima.
5.- Es un mecanismo de control. Que permite señalar las reglas del juego. Definido como
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos
sociales de acción establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los
grupos de trabajo.
186
4.5.- DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La evolución o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestión, desde Fayol
hasta Mintzberg, muestra una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el
cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las
clásicas funciones de la administración de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a
los roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es
imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer”. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la acción. Una acción de
calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del
gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es
un factor crítico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integración del personal.
4.6.- VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES.
o Lealtad
o Iniciativa
o Amor por el trabajo
o Responsabilidad
o Disciplina
o Compromiso con la sociedad
o Laboriosidad
o Compañerismo
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organización, se encuentran como
valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores
se sienten más identificados con la honestidad y la profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetración,
capacitación, racionalidad, mejorar en educación formal y ejemplaridad en los trabajadores.
187
“Burack” menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son
indicaciones básicas desarrolladas por la misma organización en su inicio y definen como
hacer frente a su entorno.
Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organización se hace
referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:
o El proceso de selección de personal. Sirve de marco de presentación de los diferentes
valores y de la cultura de la organización.
o La Alta Dirección. Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas
que rigen las actividades de la organización.
o La Socialización. Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la
etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organización e
indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organización tendrá éxito, cuando los miembros
de la organización comparten una serie de valores unidos en un sentido común de propósito o
misión, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.
En el campo organizacional los valores definen el carácter fundamental de cada organización,
crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prácticas, las
políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de
su implementación, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar
dirección como motivación.
4.7.- MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continúas y
permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena
apariencia de la organización.
188
El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a través de planes que
contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
Prever: Significa, ver con anticipación. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder.
Asegurar: establecer, fijar sólidamente, preservar de daños a las personas o cosas.
Funcionamiento: acción de funcionar.
Normal: dícese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas
normas fijadas de antemano.
Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar,
en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las áreas de la
organización.
4.8.- CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrón fácil. La esencia del cambio
está en intentar primero que los grupos humanos estén de nuestro lado de acuerdo a las
siguientes fases:
FASE 1 PREPARACIÓN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay
problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.
FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la
actuación por convencimiento.
FASE 3 INSTITUCIONALIZACIÓN.- Debe ser aceptada por la mayoría de los miembros, tener
presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los
agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicaría una disminución real del
riesgo que todo cambio implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la “RESISTENCIA
AL CAMBIO”, este se origina como la manifestación de inseguridad ante el cambio de las
rutinas y costumbres establecidas, utilizándose un mecanismo de defensa a la incapacidad por
asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos.
189
CAPITULO IX
PROCESO DE EVALUACION DE PERSONAL.
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a
través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación del Personal, es un proceso destinado a determinar y comunicar a
los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar
planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo
hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su
nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del
colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas
por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma
de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales.
190
La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para
determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de
la organización.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están
desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud,
habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en
relación con el puesto Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el
correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
1.- OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el
entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas,
para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza
para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la
organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de
puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo
para calcular costos.
Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño
de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala
salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el
jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para
mejorar el desempeño del subordinado.
En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:
¤ El mejoramiento del desempeño laboral191
¤ Reajustar las remuneraciones
¤ Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos
Habilidades y destrezas
¤ La rotación y promoción de colaboradores
¤ Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.
2.- IMPORTANCIA.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes
del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de
base racional y equitativa para recompensar el desempeño.
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los
colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar
planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora
de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están
desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
3.- RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN.
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo
colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos, o a una comisión de
evaluación del desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.
● EL GERENTE:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño
de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal es el 192
propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos,
que establece los medios y los criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para
proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño
personal , se recurre al órgano de Personal, con función de staff para establecer,
acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea
evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de
trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de
su personal.
● EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada
colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente o la organización.
● EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño
de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación del
desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.
● EL AREA DE GESTION PERSONAL
Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque
están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este
caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del
desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la
información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar
informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de Personal. Como
193
todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coartan la libertad y la
flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.
Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el
desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo
particular.
● COMISION DE EVALUACION.
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o
comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados
que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades
administrativas.
En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su
representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del
desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los
juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la
evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por su aspecto
centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y
mejoramiento continuo del desempeño.
4.- VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permite:
▪ Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo
▪ Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de
políticas y programas de la administración de recursos humanos.
▪ Realizar las promociones y/o ascensos
194
▪ Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
▪ Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
▪ Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.
5.- PROCESO DE EVALUACION DE COLABORADORES MEDIANTE COMISIÓN.
1º Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada como
mínimo por:
- El Gerente o Director de Personal.
- El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa,
cuyo personal es objeto de evaluación.
- Un representante de los colaboradores.
2º Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o
encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos
que se pretende alcanzar con el proceso.
3º Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluación.
4° Documentarse o incrementar su Ficha Personal, con información relativa a estudios,
capacitación, méritos y deméritos y cualquier otra documentación que coadyuve al
proceso de evaluación de personal.
6.- FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES.
195
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los
colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general
estos factores son los siguientes:
■ Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas
allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un
trabajo de alta calidad.
■ Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de
trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias
actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
■ Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo.
Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar
las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones
del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para
desempeñar el puesto.
■ Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la
hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
■ Planificación. Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los
subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas
a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y
asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.
■ Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de
beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la
supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
■ Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el 196
momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en
proyectos de equipo.
■ Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el
trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información
oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus
órdenes.
■ Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal
externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de
manera ética el negocio de la empresa...
■ Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones
que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados
deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de
la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata
de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las
que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
■ Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la
acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión,
origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir
con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y
mujeres.
7.- BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE PERSONAL.
Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y
desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los
principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el jefe:
197
● Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en
las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
● Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de
sus subordinados.
● Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación
del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es
su desempeño.
Beneficios para el subordinado.
● Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de
desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.
● Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
● Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá
tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por
su propia cuenta, etc.)
● Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organización.
● Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribución de cada empleado.
● Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
198
● Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
8.- METODOS DE EVALUACIÓN DE PERSONAL.
Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de
evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del
personal es un método, una herramienta, y no un fin en sí misma. Es un medio para obtener
datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el
desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es
un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos de evaluación de colaboradores son:
▪ Métodos de las escalas graficas
▪ Método de elección forzada
▪ Método de investigación de campo
▪ Método de incidentes gráficos
▪ Método de comparación por pares
8.1.- MÉTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS.
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de
evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indeferencia
considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas
199
mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas
(horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores , seleccionados
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar .
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este
resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar
desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá
tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su
propia cuenta, etc.)
Beneficios para la organización:
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo. Veamos su aplicación:
HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1. DATOS GENERALES1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
200
1.2 CARGO:......................................................................................................
1.3 DEPENDENCIA:.........................................................................................
2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los
factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores,
encaminados a tipificar su rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán
aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja
su aparición de cada factor
MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE PUNTOS GRADOS
90 92 94 96 98 100
76 78 80 82 84 86 88
60 62 64 66 68 70 72 74
42 44 46 48 50 52 54 56 58
24 26 28 30 32 34 36 38 40
A
B
C
D
E
Firma y Cargo del calificador: ……………………… Fecha: ....................
201
TABLA DE CALIFICACION DEL DESEMPEÑO: MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA
FACTORES DE VALORIZACION
G
R
A
D O
S
E D C B A
CONOCIMIENTO DEL CARGO
Considera dominio y familiarización del evaluado con las actividades del cargo que desempeña.
4
No posee cono- cimientos ni ha- bilidades para el desempeño del cargo. Demuestra de- seo de aprender
8
Conoce sus obligaciones sin llegar a dominarlos.
12
Conoce sus obligaciones satisfactoriamente
16
Conoce bien sus obligaciones y cada día se supera en el mejor desempeño de sus labores.
20
Conoce perfec - tamente sus obligaciones y demuestra condiciones excepcionales para el cargo.
CALIDAD DE TRABAJO
Considera la capacidad, minuciosa, pulcritud y dedicación que pone en sus labores
4
Comete errores apreciables con frecuencia y en general su trabajo es insatisfactorio.
8
Cumple en forma aceptable con las obligaciones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo.
12
Cumple en forma aceptable con las obligaci-ones de su puesto, debe mejorar calidad de su trabajo.
16
Hace su trabajo con exactitud, pulcritud y minuciosidad.
20
Su trabajo es excepcional totalmente bueno y se supera cada vez más.
RESPONSABILIDAD
Considera la actualiza ción del colaborador para solucionar en forma oportuna situaciones difíciles.
4
Requiere supervisión permanente debido a sus continuos errores.
6
Necesita frecuentemente supervisión.
10
Requiere eventual supervisión
14
Requiere supervisión en casos especiales.
18
No requiere supervisión.
202
INICIATIVA
Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
4
Conoce de iniciativa en la relación de su trabajo. Requie-re instrucciones detalladas y guía permanente.
6
Tiene acciones lentas, con frecuencia hay que guiarle en su trabajo y en resolver problemas.
10
Ocasionalmente hay que guiarle en su trabajo, algunas veces tiene ideas constructivas.
14
Resuelve por si solo problemas que se le presenta. Con frecuencia aporta ideas.
18
Constantemente contribuye con ideas y sugerencias. Resuelve por si mismo problemas que se le presentan.
TRABAJO EN EQUIPO
Considera la habilidad del colaborador para integrarse con otros y ejecutar un trabajo.
2
No posee condiciones para trabajar en equipo.
4
Le cuesta integrarse en cualquier grupo.
8
Se integra fácilmente en determinados equipos.
10
Se integra plenamente con el equipo en áreas de realizar el trabajo.
14
Se integra fácilmente a cualquier equipo de trabajo.
ACTITUD
Considera la disposición del colaborador hacia su oficina y su política de trabajo.
2
Descontento: Crítica negativamente a su centro de trabajo.
4
Indiferente: No muestra ningún interés por su Centro de Trabajo.
8
Aceptación: Muestra interés por su Centro de Trabajo.
10
Entusiasta: Se preocupa por el prestigio de su centro de trabajo.
12
Identificación: Se esfuerza por elevar su prestigio de su Centro de Trabajo.
8.2.- MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA.
Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la
elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño
individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador
debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado
evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el
evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto
diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como
el que se presenta a continuación:
203
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Empleado -----------------------------------------------------------------------------------------
Cargo --------------------------------------------------------- Sección -----------------------
A continuación encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una “X” en la columna lateral, bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y bajo el signo “-” para indicar la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces.
N° + - N° + -
Solo hace lo que le ordenan 01 Tiene miedo de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable 02 Mantiene su archivo siempre ordenado 42
Acepta críticas constructivas 03 Ya presenta disminución de producción 43
No produce cuando está sometido a presión
04 Es dinámico 44
Cortés con los demás 05 Interrumpe constantemente el trabajo 45
Duda al tomar decisiones 06 No se deja influir 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial por desarrollar 47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca se muestra desagradable 48
Se esmera en el servicio 33 Nunca hace buenas sugerencias 73
No tiene formación adecuada 34 Es evidente que “le gusta lo que hace” 74
Tiene buena apariencia personal 35 Tiene buena memoria 75
En su trabajo siempre hay errores 36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Tiene criterio para tomar decisiones 77
Conoce su trabajo 38 Regularmente debe llamársele la atención
78
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa
39 Es rápido 79
Espera siempre una recompensa 40 Por naturaleza es un poco hostil 80
204
8.3.- MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de sus
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el
análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además
de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato
su desarrollo en el cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos
en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de
los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el
órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la
eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener
una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas,
planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo,
acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos
de evaluación del desempeño.
Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.
VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:
205
● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los
cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite
al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al
supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de
personal.
● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado,
localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.
● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento
del desempeño.
● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de
actuación de la Administración de Recursos Humanos.
● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal.
DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO.
El método de investigación de campo presenta las siguientes limitaciones:
● Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación.
● Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.
8.4.- MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS.
CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS.
El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o
206
negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características
normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se
trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de
sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto
positivas como negativas- en el desempeño de las personas.
Excepciones positivas Excepciones Negativas
Normalidad
Figura. Los incidentes críticos o excepcionales.
Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en
términos de incidentes críticos o excepcionales.
8.5.- METODO DE COMPARACION POR PARES.
Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la
columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método
también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será
ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
207
La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los
evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos,
porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
FACTORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Sí
(+)
No
(-)
208
1
2
3
4
5
6
7
8
9
|0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo? .......................................
¿Usualmente es alegre y sonriente? ............................................................................................
¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando? ..............................................................
¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? ......................................
¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros? .....................
¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones recibidas?........
¿Demuestra atracción por sexo opuesto? ....................................................................................
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas? .................................................................................
¿Su trabajo no exige más grado de escolaridad? ........................................................................
¿Puede, por sí solo, planear, ejecutar, controlar sus tareas? ......................................................
¿Su Apariencia es buena y agradable en el trato general? .........................................................
¿Demuestra concentración mental en el trabajo? .......................................................................
¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista? ..........................................................
¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? ..........................................
¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio? ................................................
¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo? ..................
¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir? ......................................................
¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo? ....................................................
¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más? ....................................
¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en que trabaja? ..................................
¿No se desgasta en la ejecución de las tareas? ..........................................................................
¿Su producción es encomiable? ..................................................................................................
Aunque siempre cumple la misma función ¿No se incomoda con la repetición? .......................
9.- TIPOS DE EVALUACIÓN.
209
9.1.- EVALUACION DE COLABORADORES RECIEN INGRESADOS.
CONCEPTUALIZACION
Es común pensar que la incorporación es el punto final del proceso de admisión y
empleo de Personal, sin embargo, teniendo en cuenta el carácter predictivo de la selección, se
hace necesario confirmar si el desempeño inicial del nuevo colaborador se ajusta o no, en la
práctica, a los requerimientos del puesto o cargo, y se convalidan por tanto los resultados
obtenidos por éste a lo largo de todo el proceso de selección.
En tal sentido el seguimiento tiene por objeto verificar si las predicciones están siendo
correctas o no, a fin de introducir en caso necesario los ajustes y/o cambios que aseguren la
asertividad del proceso.
OBJETIVOS.
a. Comprobar el grado de adaptación del nuevo colaborador a su puesto.
b. Corregir situaciones causantes de posibles desajustes en el desempeño inicial de sus
funciones.
c. Aportar elementos de juicio para decidir la continuidad o interrupción de servicios del
nuevo colaborador.
d. Introducir correcciones en el proceso de selección en caso de no presentarse un
adecuado grado de asertividad en la selección de los candidatos.
EVALUACION EN EL PERIODO DE PRUEBA.
En esta fase deben aplicarse evaluaciones de comprobación y/o ajuste que se llevaran
a cabo con posterioridad a la incorporación del nuevo colaborador, en lo que se denomina
Período de Prueba. Dicho período es el plazo que la legislación laboral vigente otorga al
empleador para comprobar el grado de adaptación, y/o comprobación de aptitudes y destrezas
que exige el puesto de trabajo y por lo tanto decide su permanencia al servicio de la institución
o su desvinculación.
210
Para que estas comprobaciones tengan carácter objetivo deben efectuarse mediante
evaluaciones de desempeño a cargo del jefe inmediato, complementándose con entrevistas
que recabaran las opiniones del jefe sobre el nuevo colaborador y, las de éste con respecto a
su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus compañeros, de los demás jefes, etc.
Posteriormente, se comparan los resultados de esas evaluaciones y entrevistas con las
predicciones realizadas en la selección y, de ser el caso, se propondrán los cambios y
correcciones necesarios para facilitar las mejores condiciones de adaptación o decidir por la
desvinculación definitiva del colaborador.
PROCESO DE EVALUACIÓN.
1º A los treinta días de ingreso del nuevo colaborador como mínimo, el jefe inmediato
deberá desarrollar y formular la hoja de evaluación en período de prueba y remitirla al
área de recursos humanos. (Ver formulario).
2º El jefe inmediato deberá comunicar al nuevo colaborador la apreciación sobre su
desempeño y grado de adaptabilidad durante el primer mes.
3º Cumplidos los setenta y cinco días, del período de prueba en el caso de colaboradores
no calificados, deberá proceder a evaluar en forma definitiva al nuevo colaborador y
formular las correspondientes conclusiones para decidir su continuidad o separación.
4º En caso de colaboradores que, por la naturaleza de sus puestos, observaran períodos
de prueba mayores a tres meses, la evaluación deberá practicarse mensualmente y
treinta días antes de concluir dicho período el jefe inmediato deberá proceder a evaluar
en forma definitiva al nuevo colaborador, a fin de formular las correspondientes
conclusiones para decidir su continuidad o separación.
211
ESCALA DE CALIFICACION.
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación
identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:
GRADO CALIFICACION PUNTAJE
A Escasamente 1 punto
B A veces 2 puntos
C Generalmente 3 puntos
D Siempre 4 puntos
El calificador colocará una cruz en el recuadro correspondiente para señalar el grado que mejor
describa o más se adecue al rendimiento del colaborador. Requiriéndose una calificación
mínima de 51 puntos, que representa más del 50% del puntaje total, para que el nuevo
colaborador supere el período de prueba.
FORMULARIO DE EVALUACION DE PERSONAL EN PERIODO DE PRUEBA en anexo N°14
REGLAMENTO DE EVALUACION DE PERSONAL en anexo N°15.
FORMATOS PARA EVALUACION DE PERSONAL en anexo N°16.
FORMATO DE HOJA DE VIDA DE PERSONAL en anexo N° 17.
212
CAPITULO X
VALUACIÓN DE PUESTOS, REMUNERACIONES, COMPENSACIONES Y BENEFICIOS SOCIALES.
A.- LA VALUACIÓN DE PUESTOS.
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos
sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la
evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que
recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o
especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.
Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:
1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo
una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de
puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia
relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible
también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen
diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados,
pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más
completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir
se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de
los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto
determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes
recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.
213
3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos
compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad,
capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos
factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación
permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
1.- METODOS DE VALUACIÒN.
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación de puestos.
a) Favoritismo.
b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados
precisamente por desconocimientos de la razón de de las diferencias.
c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con sus
puestos y de la organización en relación con su personal.
e) La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o
personales del trabajador.
f) Las decisiones unilaterales de la gerencia y, por ende las intervenciones innecesarias del
sindicato.
2.- Omisiones más frecuentes para la implantación del programa.
a) Suficiente compromiso de los mandos intermedios, el personal, los representantes sindicales
y los directivos en la implantación y mantenimiento del sistema.
b) Formación de los analistas y miembros del comité valuador.
c) Fijación de objetivos, adopción de política y formulación de eficientes programas de acciones
para instrumentar el sistema de valuación.
214
d) Aspectos particulares del plan; por ejemplo, en la elección de los factores, su ponderación, la
fijación del número conveniente de los grados etc.
e) Determinación de los puestos típicos.
f) Flexibilidad en los programas que impida adaptarlos a las exigencias múltiples de la
organización.
g) Uso indebido del sistema para justificar los salarios que se están pagando.
h) Utilización de los resultados con demasiado rigor, olvidando los principios de excepción.
3.- Métodos más úsales de valuación de puestos.
3.1.- Alineamiento:
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las
series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, y con
respeto de los puestos básicos.
Procedimiento:
• Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comité). En ellas se anota cada
uno de los puestos para valuar. Por ejemplo auxiliar contable, vigilante etc.
• Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité a fin de que cada miembro del
comité anote la dificultad relativa de cada puesto.
• Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar
• Se solicita a cada miembro del comité que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los
puestos; en un orden: del más al menos complejo.
• Anotan en la columna que le corresponda el número de orden que haya a cada puesto, y
repetirán tal anotación en las hojas de sus compañeros.
• Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penúltima columna.
215
• Se dividirán tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el número de miembros
del comité para obtener así un promedio que se consignara en la última columna.
• Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual.
• Se anotan los puestos en orden progresivo.
EJEMPLO.
Se suponen 5 miembros de comité y 4 puestos.
Tabla: Valoración de la dificultad de puestos.
Puesto Miembro Miembro Miembro Miembro Miembro Total Promedio
1 2 3 4 5
Auxiliar contable 2 3 2 1 2 10 2
Secretaria 3 1 3 2 3 12 2.4
Vigilante 4 4 4 4 4 20 4
Vendedor 1 2 1 3 1 8 1.6
3.2.- Método de escalas por grado predeterminados
Este método se basa en los siguientes pasos:
1.- Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.
2.- Elaborar una definición para cada una de ellas.
3.- Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los graos y definiciones
anteriores.
Procedimiento.
• Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias.
• Fijar el número de “grados” o “categorías
216
• Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible.
• Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo
en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
• Hacer una lista de los puestos.
• Comparar cada lista con los demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar
a un acuerdo.
Ventajas:
1. Son sencillos y rápidos.
2. Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad.
4. requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.
5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la
subjetividad y se aprecia mejor la realidad.
6. facilitan los trabajos de valuación e las empresas con poco personal y grupos claramente
definidos.
Desventajas:
1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.
2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.
3. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en
cuenta elementos técnicos.
4. No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.
5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que
la misma situación se refleje en la fijación de los salarios.
217
3.3.- Método de comparación de factores.
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de
trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se puede realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar valor monetario o en puntos a cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos
valuados.
Procedimiento:
1. Formación de un comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3. Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos
físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6. Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su
importancia.
7. Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de escala de valuación.
10. Valuación de los demás puestos (los cuales no retomaron como puestos tipo).
Ventajas.
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
218
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar en cuenta lo que
vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el
trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación
subjetiva del alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos de salarios.
Desventajas.
a) No es fácil de comprender por los interesados directos.
b) Al incluir estimados en “moneda”, nos obliga a ser más objetivos y, en consecuencia, nos
plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etc.
c) Aunque usan algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la
realidad, tendiendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación
de la realidad.
3.4.- Método de valuación por puntos.
Es un sistema técnico por el cual se determina cantidades de “puntos” a cada una de las
características (o “factores”) de los puntos.
Este método consta de tres etapas:
a) Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.
b) Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparación.
c) Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con base en
métodos estadísticos.
219
Procedimiento.
1.- Integración del comité devaluación.
2.- Determinación de los puntos “tipo”.
3.- Fijación y definición de los factores
4.- Elección y definición de los sub-factores.
5.- Ponderación de los mismos.
6.- Establecimiento de los grados de cada sub-factor.
7.- Definición de dichos grados.
8.- Asignación de “puntos” a cada grado de cada sub-factor.
9.- Producción del “manual de valuación”.
10.- Interpretación de los análisis de puestos
11.- Concentración de los datos de la especialización de cada puesto.
12.- Clasificación de los mismos.
13.- Fijación del valoren “puntos” correspondiente a cada puesto.
14.- Comparación directa de los salarios y los valores de “puestos”.
15.- Ajuste correspondiente.
16.- Grafica de dispersión de salarios y puntos.
17.- Determinación de la tendencia (rectilínea o curvilínea) de crecimiento en la grafica anterior.
18.- Trazo de la recta (o curva) ideal.
19.- Márgenes de amplitud.
20.- Determinación de las escalas de valuación.
220
B.- LA ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES.
La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en
la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:
• Las Remuneraciones con respecto a los demás cargos de la propia empresa,
buscándose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones.
• Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas similares
que funcionan en el mercado, buscándose entonces el equilibrio externo de las
remuneraciones.
Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las técnicas de
evaluación y clasificación de cargos (análisis de puestos) y el equilibrio externo se alcanza por
medio de la información obtenida mediante la investigación del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su política salarial a ser
implementada por la organización
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la
administración de remuneraciones se propone alcanzar los objetivos siguientes:
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeño y dedicación
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptación de los sistemas de remuneraciones
adoptados por la empresa.
Así mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia es legislada,
tanto en la constitución política y las normas laborales, siendo estás las más importantes las
siguientes:
o Obligación de la remuneración: A nadie puede obligarse a prestar trabajo personal sin
su libre consentimiento y sin la debida retribución.
221
o Remuneración justa: El colaborador tiene derecho a una remuneración justa que
procure para él o su familia el bienestar material, económico y el desarrollo espiritual.
o Remuneración Mínima: Es reajustada periódicamente por el Estado. Es nulo todo
contrato que establezca un pago inferior.
1.- PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES.
Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta factores y
criterios que no faltan a la hora de establecer una política salarial, siendo estos: la valoración
del puesto, la capacidad económica de la empresa, la productividad, el costo de vida, la oferta
y demanda de mano de obra, las remuneraciones mínimas vitales, etc. Veamos a continuación
cada uno de estos factores:
Valoración del puesto.-
Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe
asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que desarrollará el colaborador en
dicho puesto o cargo; la técnica del análisis de puestos nos brindará saber más exactamente
cuánto debe corresponderle económicamente por ese puesto de trabajo.
La capacidad económica de las empresas.-
Es decir estará determinada por la situación económica en que se encuentra la empresa,
lógicamente según su nivel de productividad y competitividad. Las utilidades juegan un papel
importante, debido a que, conforme éstas aumenten, los colaboradores deben de recibir
beneficios adicionales, indudablemente si la empresa está en buenas condiciones económicas
establecerá remuneraciones dignas y decorosas y romperá la tradición que siguen muchas
empresas de otorgar solamente sueldos mínimos.
La productividad.-
Es un factor trascendental para establecer incentivos económicos por el logro de mayores
niveles de producción, por cuanto más produce más debe ganar ya sea en forma individual y/o
grupal.
222
El costo de vida.-
Indudablemente es un factor que siempre estará presente al contemplar remuneraciones, ya
que la inflación económica siempre influirá en este mundo globalizado. Por lo tanto servirá
para otorgar incrementos teniendo en cuenta el salario vigente. Si bien es cierto que las
remuneraciones deben asegurar a los trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos
deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no sólo
sus necesidades básicas, sino también las de educación, ahorro y esparcimiento.
La negociación colectiva.-
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las empresas en
que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como
resultado del proceso de negociación entre colaboradores y empleadores.
La oferta y demanda de mano de obra.-
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de
obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta supera con exceso a la
demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones profesionales de dirección de
recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por cuanto la retribución económica
por el esfuerzo desplegado por los colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos,
habilidades y capacitación de quienes prestan sus servicios.
La remuneración mínima legal.-
El estado es el que regula la remuneración mínima legal (sueldo mínimo), para todos
colaboradores.
2.- DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES.
Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar los estudios y
adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los cuatro componentes de la
remuneración, esto es:
1. Remuneración base.- Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto
que ocupa, la determinación se basa más bien en la medición de diversos factores inherentes a 223
los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y las
responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se obtiene aplicando la
técnica de recursos humanos denominada Evaluación de Puestos y el diseño de la estructura
salarial.
2. Compensación por Méritos.- Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de
las personas que ocupan dichos puestos.
La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de puestos
idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este componente adicional de la
remuneración, este monto salarial se obtienen aplicando la técnica también conocida como
calificación de méritos o evaluación de personal.
3. Compensación de la Productividad.- Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba
indicadas, algunas empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de
la respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción de un sistema
de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y mensurables del trabajo.
4. Otras compensaciones.- generalmente son el resultado de los convenios colectivos,
dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.
3.- ESCALA SALARIAL.
Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa de las remuneraciones
que otorgan a sus colaboradores, pero aquellas que valoran a su personal y obtienen
rentabilidad o ganancias, que no es más que los esfuerzos del capital inteligente que integran
estas organizaciones. Reconocen estos resultados obtenidos y deciden establecer una
adecuada y justa remuneración dentro de una empresa.
Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. No es la única herramienta que influye en aspectos tan importantes como éstos,
pero su efecto es merecedor de atención.
224
Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo
nivel (conductas disfuncionales). Decimos esto porque muchas veces las empresas confunden
la responsabilidad laboral, con la persona, otorgándole remuneraciones a las personas por “ser
tal o cual”, y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de trabajo. Y
realmente esto no debe ocurrir, se debe compensar por el trabajo que realiza.
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias
internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a una clasificación de
puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial.
Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
Análisis de los salarios vigentes.
Análisis de los salarios según la clasificación de los cargos.
Sugerencia de salarios a ser percibidos según el valor de cada cargo. La misma con la masa
salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
3.1.- METODOS DE ESCALAS SALARIALES.
A. DE MANERA CUALITATIVA
Se establecen niveles o grupos ocupacionales, según como se crea conveniente, veamos con
un ejemplo:
NIVELES CARGOS REMUNERACION
V Gerente de Planta $ 1.100.000
IV Contador $ 700.000
III Asistente de Contabilidad $ 500.000
II Auxiliar de Oficina $ 400.000
I Colaborador de Servicio $ 250.000
225
Teniendo esta información se busca una razón de proporcionalidad (R) entre los valores
extremos, aplicando la siguiente fórmula:
R = (M – m) / (n – 1)
Donde: M = valor máximo, en pesos o puntos
m = valor mínimo
n = Nº de niveles
Llevando a un grafico donde R = 100.000 tenemos:
La siguiente tarea consistirá en ubicar todos los demás cargos de los niveles de la organización
en la escala a que corresponda, de acuerdo a las características de los mismos
B. DE MANERA CUANTITATIVA
226
1.1000
700005000400025000
I II III IV V
S/.
Para este caso nos valemos de la ecuación de la recta, por el” método de mínimos
cuadrados”. Para lo cual se tiene en cuenta la información sobre los cargos con sus respectivos
puntajes (X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicación de este método, se procede de la siguiente manera:
1º con la información o datos sobre puntos y remuneraciones se confecciona el diagrama
de puntos:
Y
X
2º Determinar la línea de “tendencia real” de las remuneraciones aplicando la “ecuación de
la recta” que tiene la forma siguiente:
A partir de la cual debemos encontrar los valores de “a” y “b” mediante las formulas:
N∑ X Y – ( ∑X ) ( ∑Y ) ∑ Y - b∑ X
b = _________________ a = _________
N ∑ X² - (∑ X)² N
Para la aplicación de estas fórmulas es necesario elaborar el siguiente cuadro de cálculos.
PUESTOS Y/O CARGOS X (puntos) Y(sueldos) X Y X²
227
Y = a + b x
∑
Con la ecuación encontrada se puede efectuar el ajuste de la línea de tendencia
(matemáticamente) con mayor precisión, y se puede seguir proyectando los demás puestos
que se deseen.
4.- CONCEPTO DE LAS REMUNERACIONES.
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una
determinada empresa o institución. Y está destinada a la subsistencia del trabajador y de su
familia.
En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por
llevar a cabo las tareas que les asigno la organización; la compensación puede ser directa e
indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos,
salarios, primas y comisiones. La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las
que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones,
gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc.
228
Tendencias (empírica)
Reajustada (matemática)
Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los
servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un
colaborador a favor de un empleador o patrón, en los contratos de trabajo se establecerán las
condiciones bajo los cuales se prestan los servicios.
Constituye remuneración el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero
o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que se le dé, siempre que sea de su
libre disposición; dentro de las remuneraciones más conocidas en nuestra legislación laboral,
tenemos: sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
5.- OBJETIVOS DE LA REMUNERACION.
El objetivo técnico tradicional de las políticas remunerativas, es crear un sistema de
recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u
organización, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atraído por el trabajo y que esté
motivado económicamente para desempeñarse en forma contenta y armoniosa. En forma
resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las políticas remunerativas son que
éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto
esencial lo constituye el amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las
personas.
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores
sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional de
trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en
cada puesto. La administración de salarios deberá basarse en los tabuladores estructurados
sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados
de trabajo que afectan la organización, considerando los salarios mínimos legales vigentes en
el país.
Dentro de los objetivos más comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos:
229
o Remuneración equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del
cargo o puesto que ocupa.
o Atracción de personal calificado. Las compensaciones económicas deben ser
suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer postulantes.
o Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos,
el colaborador está buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en
las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotación aumenta.
o Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensación económica
o remuneración guarde relación con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la
igualdad externa significa compensaciones análogas o promedios a las de otras
organizaciones.
o Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de
los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo
adecuadamente por su desempeño y dedicación.
o Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la
organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
o Cumplir con las disposiciones legales. El Gobierno establece las remuneraciones
mínimas.
o Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo colaborador
motivado económicamente aumentara su productividad y eficiencia.
6.- CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION.
Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones debemos destacar
las siguientes:
230
o Es una contraprestación.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante
un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un
criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo laboral.
o Debe ser de libre disposición.- Las asignaciones económicas pagadas al colaborador,
debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin necesidad de
consultar o informar a su empleador.
o Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en
especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación del
colaborador.
o Es intangible.- La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera por el
empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por
su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente.
o Es inembargable.- las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no pueden
originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la pensión
alimenticia autorizada con orden judicial.
o Tiene carácter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o liquidación de la
empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador, tienen
preferencia frente a otros deudas del empleador.
7.- FORMA DE PAGO.
La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los dispositivos
legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie.
Entiéndase en dinero al valor metálico en curso, en moneda nacional o extranjera.
En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, según se acuerde, por
ejemplo víveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las
231
empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los
indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago.
Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y
en los períodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para
ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago.
8.- FORMAS DE DETERMINACIÓN.
Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensación económica de los
colaboradores, veamos:
a. Por Tiempo.- La remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado,
pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneración, tiene la
ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación
laboral.
b. Por Rendimiento o Resultado.- Para su determinación se tiene en cuenta la
producción o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneración
por obra, destajo, o comisión.
c. Por Clase de Colaborador.- Aunque la legislación laboral actual ya no distingue entre
colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene
el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros).
9.- CONDICIONES DE PAGO.
El pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al
colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cónyuge, hijo, hermano
mayor o padre del colaborador.
El pago podrá ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros,
siempre que en este último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la
oportunidad establecida, sin costo alguno.
232
La remuneración debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse
efectuado la prestación de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio
por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o
periódicamente.
La falta de pago oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito
debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a
una sanción o despido.
10.- CONSTITUYEN REMUNERACIONES.
Entre las más comunes y principales remuneraciones tenemos:
Sueldo, o sueldo base
Sobresueldo,
Comisión,
Participación,
Gratificaciones
11.- El Código del Trabajo en su Capítulo V, trata las remuneraciones
Art. 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
especie evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo.
No constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de pérdida de caja, de
desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las prestaciones familiares otorgadas en
conformidad a la ley, la indemnización por años de servicios establecida en el artículo 163 y las
demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni, en general, las devoluciones
de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
233
Art. 42. Constituyen remuneración, entre otras, las siguientes:
a) Sueldo, o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por
períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus
servicios en una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo señalado en el inciso segundo
del artículo 10. El sueldo, no podrá ser inferior a un ingreso mínimo mensual. Se exceptúan de
esta norma aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo
dispuesto en el inciso segundo del artículo 22, se presumirá que el trabajador está afecto a
cumplimiento de jornada cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento
del día el ingreso o egreso a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por
atrasos en que incurriere el trabajador.
Asimismo, se presumirá que el trabajador está afecto a la jornada ordinaria, cuando el
empleador, por intermedio de un superior jerárquico, ejerciere una supervisión o control
funcional y directo sobre la forma y oportunidad en que se desarrollen las labores,
entendiéndose que no existe tal funcionalidad cuando el trabajador sólo entrega resultados de
sus gestiones y se reporta esporádicamente, especialmente en el caso de desarrollar sus
labores en Regiones diferentes de la del domicilio del empleador.
b) sobresueldo, que consiste en la remuneración de horas extraordinarias de trabajo;
c) comisión, que es el porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de
otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador;
d) participación, que es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una
empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma, y
e) gratificación, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el
sueldo del trabajador.
Art. 43. Los reajustes legales no se aplicarán a las remuneraciones y beneficios estipulados
en contratos y convenios colectivos de trabajo o en fallos arbitrales recaídos en una
negociación colectiva.
Art. 44. La remuneración podrá fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o
bien por pieza, medida u obra, sin perjuicio de lo señalado en la letra a) del artículo 42. En
ningún caso la unidad de tiempo podrá exceder de un mes.
234
El monto mensual del sueldo no podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual. Si se
convinieren jornadas parciales de trabajo, el sueldo no podrá ser inferior al mínimo vigente,
proporcionalmente calculada en relación con la jornada ordinaria de trabajo.
En los contratos que tengan una duración de treinta días o menos, se entenderá incluida en la
remuneración que se convenga con el trabajador todo lo que a éste debe pagarse por feriado y
demás derechos que se devenguen en proporción al tiempo servido.
Lo dispuesto en el inciso anterior no regirá respecto de aquellas prórrogas que, sumadas al
período inicial del contrato, excedan de sesenta días.
El Nº 2 del artículo único de la Ley 20.281, publicada el 21.07.2008, reemplaza la expresión
"la remuneración" por "el sueldo”, y omite cambiar la expresión "calculada" por "calculado",
produciendo la inconsistencia en el presente texto.
Art. 45. El trabajador remunerado exclusivamente por día tendrá derecho a la remuneración
en dinero por los días domingo y festivos, la que equivaldrá al promedio de lo devengado en el
respectivo período de pago, el que se determinará dividiendo la suma total de las
remuneraciones diarias devengadas por el número de días en que legalmente debió laborar en
la semana. Igual derecho tendrá el trabajador remunerado por sueldo mensual y
remuneraciones variables, tales como comisiones o tratos, pero, en este caso, el promedio se
calculará sólo en relación a la parte variable de sus remuneraciones.
No se considerarán para los efectos indicados en el inciso anterior las remuneraciones que
tengan carácter accesorio o extraordinario, tales como gratificaciones, aguinaldos,
bonificaciones u otras.
Para los efectos de lo dispuesto en el inciso tercero del artículo 32, el sueldo diario de los
trabajadores a que se refiere este artículo, incluirá lo pagado por este título en los días domingo
y festivos comprendidos en el período en que se liquiden las horas extraordinarias, cuya base
de cálculo en ningún caso podrá ser inferior al ingreso mínimo mensual. Toda estipulación en
contrario se tendrá por no escrita.
Lo dispuesto en los incisos precedentes se aplicará, en cuanto corresponda, a los días de
descanso que tienen los trabajadores exceptuados del descanso a que se refiere el artículo 35.
235
Art. 46. Si las partes convinieren un sistema de gratificaciones, éstas no podrán ser
inferiores a las que resulten de la aplicación de las normas siguientes.
Art. 47. Los establecimientos mineros, industriales, comerciales o agrícolas, empresas y
cualesquiera otros que persigan fines de lucro, y las cooperativas, que estén obligados a llevar
libros de contabilidad y que obtengan utilidades o excedentes líquidos en sus giros, tendrán la
obligación de gratificar anualmente a sus trabajadores en proporción no inferior al treinta por
ciento de dichas utilidades o excedentes. La gratificación de cada trabajador con derecho a ella
será determinada en forma proporcional a lo devengado por cada trabajador en el respectivo
período anual, incluidos los que no tengan derecho.
Art.48. Para estos efectos se considerará utilidad la que resulte de la liquidación que
practique el Servicio de Impuestos Internos para la determinación del impuesto a la renta, sin
deducir las pérdidas de ejercicios anteriores; y por utilidad líquida se entenderá la que arroje
dicha liquidación deducido el diez por ciento del valor del capital propio del empleador, por
interés de dicho capital.
Respecto de los empleadores exceptuados del impuesto a la renta, el Servicio de Impuestos
Internos practicará, también, la liquidación a que se refiere este artículo para los efectos del
otorgamiento de gratificaciones.
Los empleadores estarán obligados a pagar las gratificaciones al personal con el carácter
de anticipo sobre la base del balance o liquidación presentada al Servicio de Impuestos
Internos, en tanto se practica la liquidación definitiva.
Art. 49. Para los efectos del pago de gratificaciones, el Servicio de Impuestos Internos
determinará, en la liquidación, el capital propio del empleador invertido en la empresa y
calculará el monto de la utilidad líquida que deberá servir de base para el pago de
gratificaciones. El referido Servicio comunicará este antecedente al Juzgado de Letras del
Trabajo o a la Dirección del Trabajo, cuando éstos lo soliciten. Asimismo, deberá otorgar
certificaciones en igual sentido a los empleadores, sindicatos de trabajadores o delegados del
personal cuando ellos lo requieran, dentro del plazo de treinta días hábiles, contado desde el
momento en que el empleador haya entregado todos los antecedentes necesarios y suficientes
para la determinación de la utilidad conforme al artículo precedente.
236
Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo
devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales,
quedará eximido de la obligación establecida en el artículo 47, sea cual fuere la utilidad líquida
que obtuviere. En este caso, la gratificación de cada trabajador no excederá de cuatro y tres
cuartos (4,75) ingresos mínimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior,
se ajustarán las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme
a los porcentajes de variación que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del
mismo.
Art. 51. En todo caso, se deducirán de las gratificaciones legales cualesquiera otras
remuneraciones que se convengan con imputación expresa a las utilidades de la empresa.
Art. 52. Los trabajadores que no alcanzaren a completar un año de servicios tendrán
derecho a la gratificación en proporción a los meses trabajados.
Art. 53. El empleador estará obligado a pagar al trabajador los gastos razonables de ida y
vuelta si para prestar servicios lo hizo cambiar de residencia, lo que no constituirá
remuneración. Se comprende en los gastos de traslado del trabajador, los de su familia que
viva con él. No existirá la obligación del presente artículo cuando la terminación del contrato se
produjere por culpa o por la sola voluntad del trabajador.
12.- DE LA PROTECCION A LAS REMUNERACIONES, Capítulo VI del Código del
Trabajo.
Art. 54. Las remuneraciones se pagarán en moneda de curso legal, sin perjuicio de lo
establecido en el inciso segundo del artículo 10 y de lo preceptuado para los trabajadores
agrícolas y los de casa particular.
A solicitud del trabajador, podrá pagarse con cheque o vale vista bancario a su nombre.
Junto con el pago, el empleador deberá entregar al trabajador un comprobante con
indicación del monto pagado, de la forma como se determinó y de las deducciones efectuadas.
Art. 55. Las remuneraciones se pagarán con la periodicidad estipulada en el contrato, pero
los períodos que se convengan no podrán exceder de un mes.
237
Si nada se dijere en el contrato, deberán darse anticipos quincenales en los trabajos por
pieza, obra o medida y en los de temporada.
Art. 56. Las remuneraciones deberán pagarse en día de trabajo, entre lunes y viernes, en el
lugar en que el trabajador preste sus servicios y dentro de la hora siguiente a la terminación de
la jornada. Las partes podrán acordar otros días u horas de pago.
Art. 57. Las remuneraciones de los trabajadores y las cotizaciones de seguridad social
serán inembargables. No obstante, podrán ser embargadas las remuneraciones en la parte que
excedan de cincuenta y seis unidades de fomento.
Con todo, tratándose de pensiones alimenticias debidas por ley y decretadas judicialmente,
de defraudación, hurto o robo cometidos por el trabajador en contra del empleador en ejercicio
de su cargo, o de remuneraciones adeudadas por el trabajador a las personas que hayan
estado a su servicio en calidad de trabajador, podrá embargarse hasta el cincuenta por ciento
de las remuneraciones.
Art. 58. El empleador deberá deducir de las remuneraciones los impuestos que las graven,
las cotizaciones de seguridad social, las cuotas sindicales en conformidad a la legislación
respectiva y las obligaciones con instituciones de previsión o con organismos públicos.
Asimismo, con acuerdo del empleador y del trabajador, que deberá constar por escrito, el
empleador podrá descontar de las remuneraciones cuotas destinadas al pago de la adquisición
de viviendas, cantidades para ser depositadas en una cuenta de ahorro para la vivienda y
sumas destinadas a la educación del trabajador, su cónyuge o alguno de sus hijos. Para estos
efectos, se autoriza al empleador a otorgar mutuos o créditos sin interés, respecto de los
cuales el empleador podrá hacerse pago deduciendo hasta el 30% del total de la remuneración
mensual del trabajador. Sin embargo, el empleador sólo podrá realizar tal deducción si paga
directamente la cuota del mutuo o crédito a la institución financiera o servicio educacional
respectivo.
Sólo con acuerdo del empleador y del trabajador que deberá constar por escrito, podrán
deducirse de las remuneraciones sumas o porcentajes determinados, destinados a efectuar
pagos de cualquier naturaleza. Con todo, las deducciones a que se refiere este inciso, no
podrán exceder del quince por ciento de la remuneración total del trabajador.
238
Cualquiera sea el fundamento de las deducciones realizadas a las remuneraciones por
parte del empleador, o el origen de los préstamos otorgados, en ningún caso aquéllas podrán
exceder, en conjunto, del 45% de la remuneración total del trabajador.
El empleador no podrá deducir, retener o compensar suma alguna que rebaje el monto de
las remuneraciones por arriendo de habitación, luz, entrega de agua, uso de herramientas,
entrega de medicinas, atención médica u otras prestaciones en especie, o por concepto de
multas que no estén autorizadas en el reglamento interno de la empresa.
Asimismo, no podrá deducir, retener o compensar suma alguna por el no pago de efectos de
comercio que el empleador hubiera autorizado recibir como medio de pago por los bienes
suministrados o servicios prestados a terceros en su establecimiento.
La autorización del empleador, señalada en el inciso anterior, deberá constar por escrito, así
como también los procedimientos que el trabajador debe cumplir para recibir como forma de
pago los respectivos efectos de comercio.
En caso de robo, hurto, pérdida o destrucción por parte de terceros de bienes de la empresa
sin que haya mediado responsabilidad del trabajador, el empleador no podrá descontar de la
remuneración del o de los trabajadores el monto de lo robado, hurtado, perdido o dañado.
La infracción a esta prohibición será sancionada con la restitución obligatoria, por parte del
empleador, de la cifra descontada, debidamente reajustada, sin perjuicio de las multas que
procedan de conformidad a este Código.
Art. 59. En el contrato podrá establecerse la cantidad que el trabajador asigne para la
mantención de su familia.
La mujer casada puede percibir hasta el cincuenta por ciento de la remuneración de su
marido, declarado vicioso por el respectivo Juez de Letras del Trabajo.
En los casos de los incisos anteriores, el empleador estará obligado a efectuar los
descuentos respectivos y pagar las sumas al asignatario.
Art. 60. En caso de fallecimiento del trabajador, las remuneraciones que se adeudaren
serán pagadas por el empleador a la persona que se hizo cargo de sus funerales, hasta
concurrencia del costo de los mismos.
239
El saldo, si lo hubiere, y las demás prestaciones pendientes a la fecha del fallecimiento se
pagarán al cónyuge, a los hijos legítimos o naturales o a los padres legítimos o naturales del
fallecido, unos a falta de los otros, en el orden indicado, bastando acreditar el estado civil
respectivo.
Lo dispuesto en el inciso precedente sólo operará tratándose de sumas no superiores a
cinco unidades tributarias anuales.
Art. 61. Gozan del privilegio del artículo 2472 del Código Civil, las remuneraciones
adeudadas a los trabajadores y sus asignaciones familiares, las imposiciones o cotizaciones y
demás aportes que corresponda percibir a los organismos o entidades de previsión o de
seguridad social, los impuestos fiscales devengados de retención o recargo, y las
indemnizaciones legales y convencionales de origen laboral que corresponda a los
trabajadores; todo ello conforme al artículo 2.473 y demás pertinentes del mismo Código.
Estos privilegios cubrirán los reajustes, intereses y multas que correspondan al respectivo
crédito.
Para los efectos de lo dispuesto en el número 5 del artículo 2.472 del Código Civil, se
entiende por remuneraciones, además de las señaladas en el inciso primero del artículo 41, las
compensaciones en dinero que corresponda hacer a los trabajadores por feriado anual o
descansos no otorgados.
El privilegio por las indemnizaciones legales y convencionales previsto en el número 8 del
artículo 2.472 del Código Civil, no excederá, respecto de cada beneficiario, de un monto igual a
tres ingresos mínimos mensuales por cada año de servicio y fracción superior a seis meses,
con un límite de diez años; el saldo, si lo hubiere, será considerado crédito avalista. Si hubiere
pagos parciales, éstos se imputarán al máximo referido.
Sólo gozarán de privilegio estos créditos de los trabajadores que estén devengados a la
fecha en que se hagan valer.
Los tribunales apreciarán en conciencia la prueba que se rinda acerca de los créditos
privilegiados a que se refiere el presente artículo.
Art. 62. Todo empleador con cinco o más trabajadores deberá llevar un libro auxiliar de
remuneraciones, el que deberá ser timbrado por el Servicio de Impuestos Internos.
240
Las remuneraciones que figuren en el libro a que se refiere el inciso anterior serán las
únicas que podrán considerarse como gastos por remuneraciones en la contabilidad de la
empresa.
Artículo 62 bis.- El empleador deberá dar cumplimiento al principio de igualdad de
remuneraciones entre hombres y mujeres que presten un mismo trabajo, no siendo
consideradas arbitrarias las diferencias objetivas en las remuneraciones que se funden, entre
otras razones, en las capacidades, calificaciones, idoneidad, responsabilidad o productividad.
Las denuncias que se realicen invocando el presente artículo, se sustanciarán en
conformidad al Párrafo 6º del Capítulo II del Título I del Libro V de este Código, una vez que se
encuentre concluido el procedimiento de reclamación previsto para estos efectos en el
reglamento interno de la empresa.
Art. 63. Las sumas que los empleadores adeudaren a los trabajadores por concepto de
remuneraciones, indemnizaciones o cualquier otro, devengadas con motivo de la prestación de
servicios, se pagarán reajustadas en el mismo porcentaje en que haya variado el Índice de
Precios al Consumidor determinado por el Instituto Nacional de Estadísticas, entre el mes
anterior a aquel en que debió efectuarse el pago y el precedente a aquel en que efectivamente
se realice.
Idéntico reajuste experimentarán los anticipos, abonos o pagos parciales que hubiera hecho
el empleador.
Las sumas a que se refiere el inciso primero de este artículo, reajustadas en la forma allí
indicada, devengarán el máximo interés permitido para operaciones reajustables a partir de la
fecha en que se hizo exigible la obligación.
Artículo 63 bis.- En caso de término del contrato de trabajo, el empleador estará obligado a
pagar todas las remuneraciones que se adeudaren al trabajador en un solo acto al momento de
extender el finiquito. Sin perjuicio de ello, las partes podrán acordar el fraccionamiento del pago
de las remuneraciones adeudadas y dicho pacto se regirá por lo dispuesto en la letra a) del
artículo 169. Valor día/carga de acuerdo a tramo de ingreso.
Determinación del ingreso mensual:
241
Trabajadores dependientes, independientes y/o pensionados. Promedio de la remuneración,
de la renta del trabajador independiente y/o del subsidio o de la pensión devengado por el
beneficiario en el semestre Enero a Junio anterior a aquel en que se devenga la designación.
Trabajadores contratados por obras o por faenas o por plazo fijo no superior a 6 meses.
Promedio de la remuneración, subsidio y/o pensión devengado por el beneficiario en el periodo
de doce meses comprendido entre Julio y Junio anteriores a mes en que se devengue la
respectiva designación.
Subsidio de Cesantía:
Subsidio de cesantía dispuesto en Ley N° 19.429
Valor hora Sence por participante en curso de capacitación, Valor imputable a la franquicia
tributable de la ley N° 19.518 de 1997. Estatuto de capacitación y empleo.
(Asignación por muerte o cuota mortuoria: Valor es lo según lo dispuesto en las
Administradoras de fondos de pensiones e Instituto de normalización previsional.
Cuando el afiliado tiene convenio con Isapres sucede lo siguiente:
Afiliados cubiertos por el seguro de invalidez y sobrevivencia: Son aquellos que, en caso de
invalidez o fallecimiento, tienen derecho a los beneficios otorgados por el Seguro de Invalidez y
Sobrevivencia. Para tener derecho a él se exige:
Hombres menores de 65 años y mujeres menores de 60 años
Trabajadores dependientes: tener contrato vigente
Trabajadores independientes: que hayan pagado una cotización en el mes anterior
En el caso de los trabajadores cesantes en una A.F.P. debe suceder que: no lleven más de 12
meses desempleados y registren 6 meses cotizados en los 12 meses anteriores a la fecha del
finiquito.
13.- CÁLCULO DE HORAS EXTRAORDINARIAS: procedimiento se encuentra en página N°
211 del Código del Trabajo, el que se detalla a continuación.
242
Procedimiento:
A) Trabajador con sueldo mensual: Método.
1.- Se divide el sueldo mensual por 30 días del mes, para obtener el monto del sueldo diario.
2.- Este monto diario se multiplica por 7 días de la semana, para determinar el sueldo
convenido para la jornada ordinaria semanal.
3.- El producto así obtenido se divide por la cantidad de horas pactadas que constituyen la
respectiva jornada ordinaria semanal, y
4.- La cifra resultante, equivalente al valor de la hora ordinaria, se incrementará, para obtener el
monto del valor de la hora extraordinaria, en un 50% (recargo legal) o en otro porcentaje
superior, sí las partes así, lo hubiere convenido.
Fórmula para el cálculo simplificado.
0,2333333 x 1+ % recargo = factor *
Horas jornada semanal 100
* Tabla de factores para el cálculo del valor de la hora extraordinaria. (recargo legal) se encuentra al término de punto D) de este apartado.
B.- Trabajador con sueldo semanal. Método.
1.- Se divide el sueldo semanal por el número de horas correspondientes a la respectiva
jornada ordinaria semanal de trabajo, y
2.- El resultado obtenido será el valor de la hora ordinaria, por lo que, a efectos de determinar
el monto a pagar por la hora extraordinaria, deberá procederse en forma análoga a lo indicado
en el número cuatro de la letra anterior
Fórmula para el cálculo simplificado.
1 + 1+ % recargo
100
243
---------------------------------- = factor
Horas jornada semanal
C) Trabajador con sueldo diario.
1.- Se multiplica el sueldo diario por el número de días que se encuentre distribuida su
respectiva jornada semanal de trabajo, para obtener el sueldo semanal;
2.- El resultado obtenido se divide por el número de horas correspondiente a la respectiva
jornada ordinaria semanal de trabajo, y
3.- La cifra resultante constituye el valor de la hora ordinaria, debiendo procederse conforme al
número final de la letra a) para determinar el valor de la hora extraordinaria.
Fórmula para el cálculo simplificado.
Con jornada semanal de seis o cinco días.
6 o 5 (días jornada semanal) X 1 + % recargo = factor
Horas jornada semanal 100
D).- Trabajador con sueldo por hora: Método.
Para determinar el monto de sobresueldo sólo será necesario incrementar el valor convenido
para determinar la hora ordinaria en un monto de 50%, tratándose de recargo legal, o en un
porcentaje superior, si las partes así lo hubieran acordado.
Fórmula para el cálculo simplificado.
1 + % recargo = factor
100
Información Previsional: La Ley 20.255 de Reforma Previsional, publicada en el Diario oficial el
27 de marzo de 2008, introduce perfeccionamientos a los tres pilares que conforman un
sistema de pensiones -Pilar Solidario, Pilar Obligatorio y Pilar Voluntario-, con el fin de lograr un 244
sistema integrado y coordinado que asegure la protección social a cada uno de los ciudadanos
del país. Principales aspectos de Sistema de Pensiones se puede ver en Página www de
Superintendencia de Pensiones.
C.- COMPENSACIONES Y BENEFICIOS SOCIALES.
1.- DEFINICION.
Son todas aquellas actividades costeadas por la organización, que proporcionan una ayuda o
beneficio de índole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras
con las que la organización incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios
percibe el colaborador.
Son las aportaciones financieras en la que la organización incrementa indirectamente el monto
que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos
que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en dinero o en especie y que
van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se
hubiese visto obligado a realizar.
2.- OBJETIVO DE LAS PRESTACIONES.
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrón
otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus necesidades
económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivación para lograr
el mejor desempeño.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:
o Mejorar la satisfacción de los empleados.
o Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
245
o Atraer y motivar a los empleados.
o Reducir la rotación de personal.
o Mantener al sindicato al margen y mantener una posición competitiva favorable.
3.- BENEFICIOS SOCIALES Y LABORALES DE MADRES TRABAJADORAS.
¿Cómo la ley protege la maternidad?Otorga derechos de descansos, subsidios y fueros a todas las trabajadoras embarazadas,
otorga a los padres trabajadores un descanso por nacimiento del hijo, y derechos y subsidios
para la trabajadora o trabajador que tenga a su cuidado a un menor, entre otros.
¿Qué tipo de empresas deben cumplir con la protección a la maternidad?Todas las empresas e instituciones públicas y privadas, incluso los centros comerciales y malls.
Y en todas las sucursales o faenas que posea el establecimiento, empresa o servicio.
Como madre trabajadora, ¿a qué descansos tengo derecho?
Prenatal: seis semanas antes del parto.
Postnatal: doce semanas después del parto.
Postnatal parental: doce o dieciocho semanas (dependiendo de si la madre se
queda en casa o si regresa a trabajar por media jornada) después del postnatal
recién mencionado.
¿Se pueden ampliar los permisos de pre y post natal? Sí, en los siguientes casos:
Descanso prenatal suplementario: en caso de enfermedad durante el embarazo.
Descanso prenatal prorrogado (parto tardío): en caso de que el parto se
produjera después del descanso prenatal (6 semanas). Este descanso se
246
extenderá hasta el nacimiento del niño/a y a partir de esa fecha se contará
el descanso postnatal.
Descanso postnatal suplementario: en caso de enfermedad como
consecuencia del parto.
Si el niño o niña nace antes de la semana 33 de gestación, o si nace pesando
menos de1.500 gramos, el descanso postnatal será de 18 semanas.
En caso de partos múltiples, el descanso se extiende siete días por
cada niño a partir del segundo.
Si ocurren estas dos circunstancias simultáneamente, el descanso será el de
mayor duración.
Todos estos casos deberán ser acreditados por certificados del médico tratante.
Como padre, ¿tengo algún derecho? Sí, los derechos del padre son:
Permiso pagado de cinco días en caso de nacimiento de un hijo, el que podrá
utilizar a su elección desde el momento del parto en días corridos, o
distribuirlos dentro del primer mes desde la fecha del nacimiento.
Permiso pagado de cinco días en caso de que se le conceda la adopción de un
hijo, contado desde la sentencia definitiva que le otorgó el derecho.
Permiso postnatal parental, si es que la madre decide traspasarle semanas,
pudiendo traspasar un máximo de seis semanas a jornada completa; pero si la
madre decide tomarse 18 semanas a media jornada, puede traspasar un
máximo de 12 semanas en media jornada. En ambos casos, las semanas
utilizadas deben ser las semanas finales del período de descanso y
habrá derecho a un subsidio en base a sus remuneraciones con un tope de 66
UF.
Derecho a sala cuna mantenida o financiada por la empresa en que trabaja, si
es que ya es exigible al empleador (es decir, si en la empresa ya hay 20 ó más
247
trabajadoras mujeres) y si, por sentencia judicial, se le ha confiado el cuidado
personal de un menor de dos años.
En caso de muerte de la madre durante el parto o el período posterior a éste,
corresponderá al padre cumplir el permiso postnatal o el resto de él para el
cuidado del hijo, el fuero maternal y el subsidio correspondiente.
Si adopto un hijo, ¿tengo derecho a la protección de maternidad?
Sí, todos los derechos de permisos y subsidios maternales también
se aplican a los casos de adopción, tuición o cuidado personal de menores,
siempre que se presente la resolución judicial correspondiente.
¿En qué otros casos puedo hacer uso de la protección a la maternidad?
La madre trabajadora tiene derecho a permiso y subsidio, en
caso de enfermedad grave de hijos menores de un año. Si ambos padres son
trabajadores, cualquiera de ellos, a elección de la madre, tiene derecho al
permiso y subsidio.
El trabajador/a que tenga a su cargo el cuidado de un menor de edad, por
habérsele otorgado judicialmente la tuición o el cuidado personal como
medida de protección, o en virtud de lo previsto en los artículos 19 o 24 de la Ley
Nº 19.620 (ley de adopción), tendrá derecho al permiso posnatal parental.
Si el menor tiene menos de seis meses, habrá derecho a posnatal de 12 semanas más el
permiso posnatal parental.
La madre trabajadora tiene derecho a un permiso de diez jornadas ordinarias de
trabajo al año, distribuidas a elección del trabajador en jornadas completas,
parciales o combinadas, cuando tenga un hijo menor de 18 años con accidente
grave o con una enfermedad terminal en su fase final o enfermedad
grave, aguda y con probable riesgo de muerte (acreditadas mediante certificado
otorgado por el médico que tenga a su cargo la atención del menor).
Si ambos padres son trabajadores, cualquiera de ellos, a elección de la madre,
tiene derecho al permiso.
248
Las horas deben ser restituidas por el trabajador mediante imputación a su próximo
feriado anual (vacaciones) o laborando horas extraordinarias, o en la forma que convengan
trabajador y empleador.
¿Qué es el fuero maternal?El derecho que tiene toda mujer trabajadora año ser despedida por su empleador, sino con
autorización del juez competente, quien sólo podrá concederla en los casos de las siguientes
causales: vencimiento del plazo convenido, conclusión del trabajo o servicio que dio origen al
contrato o hechos imputables a la conducta del trabajador.
¿Cuánto dura el fuero maternal?Todo el periodo de embarazo y hasta un año después de expirado el descanso maternal
(periodo de postnatal).
¿Puedo ser despedida durante el período depre y post natal?No, legalmente el empleador no puede despedirla durante los respectivos descansos
de maternidad que le correspondan, salvo si su empleador cuenta con autorización judicial.
Y si me despiden durante el período de fuero maternal, ¿dónde y cuándo puedo reclamar?Ante los Tribunales del Trabajo en el plazo de60 días hábiles contados desde el día del
despido.
Durante los períodos de pre y post natal, ¿sigo recibiendo mis remuneraciones o rentas?Sí, usted recibe un subsidio maternal que equivale a la totalidad de su remuneración y las
asignaciones que estuviese percibiendo. Sólo se descontarán las imposiciones de previsión y
descuentos legales que correspondan.
Si usted regresa a trabajar por media jornada durante su período postnatal parental, tendrá
derecho a la mitad del subsidio de lo que le habría correspondido si hubiera tomado el
descanso a jornada completa, y a lo menos el 50% de las remuneraciones fijadas en el
contrato de trabajo.
¿Cómo se calcula el subsidio maternal?249
Para trabajadoras dependientes, se calcula sobre el promedio de las remuneraciones,
subsidios o ambos que haya percibido los últimos tres meses anteriores a la licencia pre natal.
Para trabajadores independientes, la base de cálculo considera el promedio de las rentas,
subsidios o ambos, que haya percibido los seis meses inmediatamente anteriores a la licencia
por prenatal.
¿Puede mi empleador condicionar mi contratación por estar embarazada o en edad fértil?No, ningún empleador puede condicionar la contratación, ni exigir certificados que acrediten
esta situación al momento de contratar a una mujer.
¿Cuándo tengo derecho a sala cuna?Cuando trabaja en una empresa que ocupa veinte o más trabajadoras de cualquier edad o
estado civil. O en centros o complejos comerciales e industriales y de servicios, administrados
bajo una misma razón social o personalidad jurídica, cuyos establecimientos ocupen, entre
todos, veinte o más trabajadoras.
¿Debe mi empleador construir una sala cuna en la misma empresa o tiene otras opciones a su alcance?Su empleador tiene 3 opciones:
Mantener o construir salas anexas e independientes del local de trabajo, pero de
propiedad de la empresa.
Mantener en forma conjunta una sala cuna con otros
con autorización de la Junta Nacional de Jardines Infantiles empleadores.
Designar y pagar una sala cuna externa, que cuente (Junji).
Si no me gusta la sala cuna de la empresa, ¿puedo exigir a mi empleador el pago de una sala cuna externa?No, si el empleador mantiene o paga una sala cuna determinada, usted debe llevar a su hijo a
esa sala cuna. De lo contrario, deberá costearla usted misma.
250
Al volver al trabajo luego del postnatal, ¿puedo pedir permiso de salida para alimentar a mis hijos?Sí, existe el derecho a la alimentación de los hijos hasta 2 años. Las madres trabajadoras
disponen de una hora al día para dar alimento a sus hijos. Este derecho puede ejercerse de las
siguientes formas a acordar con el empleador:
a) En cualquier momento dentro de la jornada de trabajo
b) Dividiéndola, a solicitud del interesado, en dos bloques de media hora cada uno.
c) También pueden retrasar el ingreso o salida en media o una hora.
¿Quién fiscaliza la puesta en práctica de la protección a la maternidad?La Dirección del Trabajo. En el caso específico de las salas cunas, la entidad encarga de la
fiscalización es la Junta Nacional de Jardines Infantiles (Junji).
¿Existen sanciones para quienes no cumplan la norma de protección a la maternidad?Sí, las infracciones contemplan multas de 14 a 70 UTM, multa que se duplica en caso de
reincidencia.
CAPITULO XI
SEGURIDAD E HIGIENE Y RELACIONES LABORALES.
Los programas de seguridad e higiene es una de las actividades que se necesita para asegurar
la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza de trabajo.
251
Es muy importante para el mantenimiento de las condiciones físicas y psicológicas del
personal.
Higiene y seguridad del trabajo constituye dos actividades íntimamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener
nivel de salud de los empleados.
Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de
los empleados constituye una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral
adecuada.
Para que las organizaciones alcancen sus objetivos deben de un plan de higiene adecuado,
con objetivos de prevención definidos, condiciones de trabajo óptimas, un plan de seguridad
del trabajo dependiendo de sus necesidades.
1.- HIGIENE DEL TRABAJO.
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad
física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del
cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.
Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del
estudio y control de dos variables: el hombre - y su ambiente de trabajo, es decir que posee un
carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado,
evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.
Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:
1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también
de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si
es necesario. Estas facilidades deben incluir:
oExámenes médicos de admisión.
oCuidados relativos a lesiones personales, provocadas por Incomodidades profesionales.
252
oPrimeros auxilios.
oEliminación y control de áreas insalubres.
oRegistros médicos adecuados.
oSupervisión en cuanto a higiene y salud
oRelaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo.
oUtilización de hospitales de buena categoría.
oExámenes médicos periódicos de revisión y chequeo.
oRiesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)
oRiesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones etc.)
oRiesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.)
4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado
y de la comunidad, incluyen:
Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y
de salud. Supervisores, médicos de empresas. Enfermeros y demás especialistas, podrán dar
informaciones en el curso de su trabajo regular.
Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de
servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.
Objetivos de la higiene de trabajo son:
oEliminar las causas de las enfermedades profesionales.
253
oReducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos físicos.
oPrevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones
oAumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.
Estos objetivos los podemos lograr:
Educando a los miembros de la empresa, indicando los peligros existentes y enseñando
cómo evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.
2.- CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO.
Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud de los
trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente influida por tres
grupos de condiciones:
Condiciones ambientales de trabajo:
Son las circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la
organización.
oCondiciones de tiempo: duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de
descanso, etc.
o Condiciones sociales: Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral
(organización informal, estatus, etc.).
La higiene del trabajo se ocupa de las condiciones ambientales de trabajo.
Los tres item más importantes de las condiciones ambientales de trabajo son: iluminación,
ruido y condiciones atmosféricas.254
La iluminación se refiere a la cantidad de luminosidad que incide en el lugar de trabajo. Un
sistema de iluminación debe tener los siguientes requisitos:
a) Ser suficiente
b) Ser constante y uniformemente distribuido.
El ruido se considera como un sonido o barullo indeseable.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a) La intensidad del sonido.
b) La variación de los ritmos o irregularidades.
c) La frecuencia o tono de los ruidos.
La intensidad del sonido se mide en decibeles, la legislación laboral estipula que el nivel
máximo de intensidad de ruido en el ambiente de trabajo es de 85 decibeles.
Las condiciones atmosféricas que inciden en el desempeño del cargo son principalmente la
temperatura y la humedad.
3.- SEGURIDAD DEL TRABAJO.
La seguridad del trabajo es le conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y
psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones
inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas.
Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:
255
1) La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff frente su
especialización.
2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
3) La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc.,
también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.
4) El problema de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo.
La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para el
entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de
seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos de control de
incendios, primeros auxilios y elección, adquisición y distribución de vestuario del personal en
determinadas áreas de la organización.
5) Es importante la aplicación de los siguientes principios:
o Apoyo activo de la Administración. Con este apoyo los supervisores deben colaborar
para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.
o Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
o Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
La seguridad de trabajo complementa tres áreas principales de actividad:
1. Prevención de accidentes.
2. Prevención de robos.
3. Prevención de incendios.
4.- PREVENCIÓN DE ACCIDENTES.
¿Qué es un accidente de trabajo?256
Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida
repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el
tiempo en que se presente.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, estos se clasifican en:
oAccidente sin ausencia: después del accidente, el empleado continúa trabajando,
aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en
las estadísticas mensuales.
oAccidentes con ausencia: es aquel que puede causar:
a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del
accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un año. A su
regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad.
b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la
capacidad de trabajo.
La incapacidad permanente parcial generalmente está motivada por:
- Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo.
- Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo etc.
c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de
trabajo.
d) Muerte
5.- IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE ACCIDENTES.
Las principales causas de accidentes son:257
1. Condición insegura. Condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el
equipo o la instalación (que podría haberse protegido o reparado) y que posibilita el accidente,
como piso resbaladizo, aceitoso; mojado, con altibajos, máquina con iluminación deficiente o
inadecuada, etc.
2. Tipo de accidentes. Forma o modo de contacto entre el agente del accidente y el
accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, caídas, etc.
3. Acto inseguro. Violación del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar
equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área
prohibida, lubricar o limpiar maquinaria en movimiento.
4. Factor personal de inseguridad. Cualquier característica, deficiencia o alteración mental,
psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro.
6.- COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS DE LOS ACCIDENTES.
Dado que el accidente de trabaje constituye un facto negativo para la empresa, el empleado y
la sociedad, deben analizarse sus causal y costos.
El seguro de accidentes de trabajo sólo cubre los gastos médicos y las indemnizaciones al
accidentado. Para las demás modalidades de seguro contra riesgos fortuitos, como el fuego,
por ejemplo, la compañía aseguradora fija tasas de acuerdo con el riesgo individual existente
en cada empresa.
7.- PREVENCIÓN DE ROBOS (VIGILANCIA)
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene características propias.
Además, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que
vuelve obsoletos los planes.
En general, un plan de prevención de robos (vigilancia) incluye:
a) Control de entrada y salida de personal/vehículos.
258
c) Estacionamiento fuera del área de la fábrica
d) Ronda por los terrenos de la fábrica y por el interior de la misma.
e) Registro de máquinas, equipos y herramientas
f) Controles contables.
8.- PREVENCIÓN DE INCENDIOS.
La prevención y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercancías, equipos a
instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeación cuidadosa.
El fuego de un incendio es una reacción química de oxidación exotérmica, es decir, combustión
con liberación de calor.
Para que haya reacción, deben estar presentes:
- Combustible (sólido, líquido, gaseoso)
- Comburente (generalmente el oxígeno atmosférico)
- Catalizador (la temperatura)
Clasificación de los incendios.
Para mayor facilidad en la estrategia de extinción, los incendios pueden clasificarse en las
siguientes categorías principales:
oCategoría del Incendio
oTipo de Combustibles
oPrincipales agentes extintores
Cuidados Principales.
A.- Papel, madera, tejidos, trapos empapados en aceite, basura, etc .
259
Espuma. Soda y ácido Agua.
Eliminación del calor, empapando con agua
B.- Líquidos inflamables, aceite y derivados del petróleo (tintas, gasolina, etc). Gas carbónico
. Polvo químico seco
. Espuma Neutralización del comburente con sustancia no inflamable
C.- Equipos Eléctricos conectados.
Gas carbónico
. Polvo químico seco Idem
D.- Gases inflamables bajo presión.
Gas carbónico. Polvo químico seco idem
9.- MÉTODOS DE EXTINCIÓN DE INCENDIOS.
Puesto que el fuego es el resultado de la reacción de tres elementos (combustible, oxígeno del
aire y temperatura), su extinción exige al menos la eliminación de uno de los elementos que
componen el "triángulo del fuego".
De este modo, la extinción de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios:
1. Retiro o aislamiento: neutralización del combustible.
2. Cubrimiento: neutralización del comburente.
3. Enfriamiento: neutralización de la temperatura.
Identificación del tipo de extintor adecuado para cada clase de incendio.
Clases de fuego Clase A Clase B Clase C
Agentes extintores Papel, madera, tejidos, fibra, etc. Líquidos inflamables, tintas, aceites,
grasas, etc. Equipos eléctricos en funcionamiento.
260
Gas Carbónico Sólo actúa sobre las llamas Sí, apaga por enfriamiento y cubrimiento Sí, apaga
por enfriamiento y cubrimiento
Espuma Sí, para fuegos superficiales y de pequeña extensión Sí, la espuma flota sobre los
líquidos inflamables y apaga la llama. No, la espuma es conductora de la electricidad
Carga Líquida Sí, apaga por enfriamiento y empapa el material combustible No, la carga podrá
extender el líquido inflamable además de no apagar el fuego No, la carga líquida es conductora
de la electricidad
Polvo Sólo actúa sobre las llamas Sí, apaga por cubrimiento Sí, apaga por cubrimiento
Agua Sí, apaga por enfriamiento y empapa el material combustible Sí, el agua, en forma de
neblina, enfría y apaga el fuego.
No, el agua es conductora de la electricidad.
10.- ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
La administración de riesgos abarca identificación, análisis y administración de las condiciones
potenciales de desastre. El riesgo es imprevisible, pero probable.
Además del sistema de protección contra incendios (aparatos portátiles, hidrantes y sistemas
automáticos), la administración de riesgos exige un esquema de pólizas de seguro contra fuego
y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el patrimonio y el avance de la
empresa.
Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta
razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una "cultura de seguridad y
prevención de riesgos", que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una
consecuente eficiencia en su gestión total.
Un programa de Higiene y Seguridad debe concebirse como parte de la empresa, y no como
algo que se debe realizar adicionalmente. Dicho programa es un conjunto de actividades que
permiten mantener a los trabajadores y a la empresa con la menor exposición posible a los
peligros del medio laboral.
261
Los costos relacionados con los permisos de enfermedad, retiros por incapacidad, sustitución
de empleados lesionados o muertos, son mucho mayores que los que se destinan a mantener
un programa de Higiene y Seguridad.
Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos
muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, creando desmotivación e
insatisfacción.
La seguridad es una función de Staff, pero su cumplimiento es responsabilidad de Línea. El
departamento de Personal es el responsable de coordinar los programas de comunicación y
entrenamiento en seguridad. Pero el éxito del mismo, dependerá de la acción de los Directores
y Supervisores, como también de la conducta, que en consecuencia, los empleados adopten.
CAPITULO XII
262
RELACIONES LABORALES.
La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y
el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se
denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o
empresario.
El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una
persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se
regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. Sin embargo
un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de debilidad frente al empleador
que le impide establecer una relación libre, por lo que se entiende que una relación laboral para
que sea realmente libre debe realizarse en forma colectiva, entre los trabajadores organizados
sindicalmente y el empleador.
1.- Código del Trabajo y sus leyes complementarias.
El Código de trabajo en su Artículo N°1 Dice “Las relaciones laborales entre los empleadores
y los trabajadores se regularán por este Código y por sus leyes complementarias.
Estas normas no se aplicarán, sin embargo, a los funcionarios de la Administración del Estado,
centralizada y descentralizada, del Congreso Nacional y del Poder Judicial, ni a los
trabajadores de las empresas o instituciones del Estado o de aquellas en que éste tenga
aportes, participación o representación, siempre que dichos funcionarios o trabajadores se
encuentren sometidos por ley a un estatuto especial.
Con todo, los trabajadores de las entidades señaladas en el inciso precedente se sujetarán a
las normas de este Código en los aspectos o materias no regulados en sus respectivos
estatutos, siempre que ellas no fueren contrarias a estos últimos.
Art.2.° Reconócese la función social que cumple el trabajo y la libertad de las personas para
contratar y dedicar su esfuerzo a la labor lícita que elijan.
263
Las relaciones laborales deberán siempre fundarse en un trato compatible con la dignidad
de la persona. Es contrario a ella, entre otras conductas, el acoso sexual, entendiéndose por tal
el que una persona realice en forma indebida, por cualquier medio, requerimientos de carácter
sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su situación laboral
o sus oportunidades en el empleo. Asimismo, es contrario a la dignidad de la persona el acoso
laboral, entendiéndose por tal toda conducta que constituya agresión u hostigamiento
reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros
trabajadores, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su
menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus
oportunidades en el empleo.
Son contrarios a los principios de las leyes laborales los actos de discriminación.
Los actos de discriminación son las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en
motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicación, religión, opinión política,
nacionalidad, ascendencia nacional u origen social, que tengan por objeto anular o alterar la
igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación.
Con todo, las distinciones, exclusiones o preferencias basadas en las calificaciones exigidas
para un empleo determinado no serán consideradas discriminación.
Por lo anterior y sin perjuicio de otras disposiciones de este Código, son actos de
discriminación las ofertas de trabajo efectuadas por un empleador, directamente o a través de
terceros y por cualquier medio, que señalen como un requisito para postular a ellas cualquiera
de las condiciones referidas en el inciso cuarto.
Ningún empleador podrá condicionar la contratación de trabajadores a la ausencia de
obligaciones de carácter económico, financiero, bancario o comercial que, conforme a la ley,
puedan ser comunicadas por los responsables de registros o bancos de datos personales; ni
exigir para dicho fin declaración ni certificado alguno. Exceptúense solamente los trabajadores
que tengan poder para representar al empleador, tales como gerentes, subgerentes, agentes o
apoderados, siempre que, en todos estos casos, estén dotados, a lo menos, de facultades
generales de administración; y los trabajadores que tengan a su cargo la recaudación,
administración o custodia de fondos o valores de cualquier naturaleza.
264
Lo dispuesto en los incisos terceros y cuarto de este artículo y las obligaciones que de ellos
emanan para los empleadores, se entenderán incorporadas en los contratos de trabajo que se
celebren.
Corresponde al Estado amparar al trabajador en su derecho a elegir libremente su trabajo y
velar por el cumplimiento de las normas que regulan la prestación de los servicios.
Art. 3.o Para todos los efectos legales se entiende por:
a) empleador: la persona natural o jurídica que utiliza los servicios intelectuales o materiales
de una o más personas en virtud de un contrato de trabajo,
b) trabajador: toda persona natural que preste servicios personales intelectuales o materiales,
bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un contrato de trabajo, y
c) trabajador independiente: aquel que en el ejercicio de la actividad de que se trate no
depende de empleador alguno ni tiene trabajadores bajo su dependencia.
El empleador se considerará trabajador independiente para los efectos previsionales.
Para los efectos de la legislación laboral y de seguridad social, se entiende por empresa toda
organización de medios personales, materiales e inmateriales, ordenados bajo una dirección,
para el logro de fines económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
individualidad legal determinada.
Las infracciones a las normas que regulan las entidades a que se refiere este artículo se
sancionarán de conformidad con lo dispuesto en el artículo 507 de este Código.
Art. 4.o Para los efectos previstos en este Código, se presume de derecho que representa
al empleador y que en tal carácter obliga a éste con los trabajadores, el gerente, el
administrador, el capitán de barco y, en general, la persona que ejerce habitualmente funciones
de dirección o administración por cuenta o representación de una persona natural o jurídica.
Las modificaciones totales o parciales relativas al dominio, posesión o mera tenencia de la
empresa no alterarán los derechos y obligaciones de los trabajadores emanados de sus
contratos individuales o de los instrumentos colectivos de trabajo, que mantendrán su vigencia
y continuidad con el o los nuevos empleadores.
265
De igual forma, en el caso de los trabajadores mencionados en el inciso final del artículo 1º,
no se alterarán los derechos y obligaciones emanados de sus contratos individuales o de los
instrumentos colectivos de trabajo, en el caso de cambio de la titularidad en la respectiva
notaría, archivo y conservador.
Art. 5.o El ejercicio de las facultades que la ley le reconoce al empleador, tiene como límite el
respeto a las garantías constitucionales de los trabajadores, en especial cuando pudieran
afectar la intimidad, la vida privada o la honra de éstos.
Los derechos establecidos por las leyes laborales son irrenunciables, mientras subsista el
contrato de trabajo.
Los contratos individuales y colectivos de trabajo podrán ser modificados, por mutuo
consentimiento, en aquellas materias en que las partes hayan podido convenir libremente.
Art. 6.o El contrato de trabajo puede ser individual o colectivo.
El contrato es individual cuando se celebra entre un empleador y un trabajador.
Es colectivo el celebrado por uno o más empleadores con una o más organizaciones sindicales
o con trabajadores que se unan para negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto
de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo
determinado.
2.- EL CONTRATO DE TRABAJO.
Son las normas que regulan la relación laboral. El contrato de trabajo tiene un contenido
mínimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre los que se destacan
el derecho laboral y leyes laborales.
3.- LA REMUNERACIÓN.
266
Es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una relación de trabajo armónica.
La mayoría de los conflictos y usualmente las cuestiones más controvertidas, están
relacionadas con la remuneración.
La remuneración es la plusvalía del esfuerzo físico o mental que contribuye en el proceso
productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio. Se define como remuneración a la
contraprestación que se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposición del
empleador su capacidad de trabajo.
Esto implica el conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados
deberes y obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una
remuneración por el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposición un determinado
número de horas en un día (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son
encomendadas por el empleador.
4.- LAS RELACIONES LABORALES INDIVIDUALES.
Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su
representante. Las relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato o un
grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras.
En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o
subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación
contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada.
Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente
al empleador. Por esta razón se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser
aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el
trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.
5.- NEGOCIACIÓN COLECTIVA Y DIALOGO SOCIAL.
267
Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se
realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones
de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre sí o con el Estado,
se denomina diálogo social y está fundado en el principio del tripartismo, es decir que las
cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres partes principales en
las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El diálogo social intenta establecer un clima
de cooperación entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado), compartiendo
información, consultándose mutuamente, o negociando colectivamente y arribando a convenios
colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) o pactos sociales tripartitos (cuando incluye
al Estado).
6.- RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES.
Las empresas suelen denominar con el término «recursos humanos» a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como «recursos», los trabajadores
son asimilados a otro tipo de «recursos», como los «recursos financieros», o los «recursos
materiales» (materia prima, maquinaria, etc).
La definición como «recurso» de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a
concentrarse en las relaciones técnicas de producción, antes que en las relaciones sociales,
dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicológicos, pero postergando
habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
7.- RELACIONES LABORALES.
Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo
general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso
productivo.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato
de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato
268
laboral señala que un trabajador accederá a una indemnización si es despedido sin causa
justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden ser individuales o
colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador aislado establece
con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las relaciones laborales
colectivas son las que establece un sindicato en representación de los trabajadores con una
empresa u organización patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situación de dependencia y subordinación
entre el trabajador y el empleador. El sindicato tiene más poder para imponer sus condiciones y
conseguir una relación laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado
como intermediario, se conocen como diálogo social. Estas relaciones laborales se basan en el
principio del tripartismo, que supone que las cuestiones más importantes vinculadas con el
empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el Estado, el capital y el
trabajo.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se forma la
Organización Internacional del Trabajo (OIT). Su función es canalizar las relaciones entre los
Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.
8.- LAS RELACIONES LABORALES EN CHILE.
En Chile se aplicó muy tempranamente respecto a los otros países de América Latina, un
proyecto de legislación laboral y previsional políticamente diseñado, no para resolver
problemas ocupacionales coyunturales sino como forma de realizar un ideal de sociedad
supeditada al mercado, que de hecho operó como una severa reforma estructural de
desmantelamiento de la institucionalidad laboral y previsional para promover un libre
funcionamiento del mercado de trabajo.
En ese sentido, la legislación chilena no fue sometida a presión para obtener su debilitamiento
como forma de facilitar la inversión y el empleo. Se trató de una apertura unilateral e intensa,
auto aplicada para estimular anticipada y vigorosamente la inversión extranjera y redirigir la
269
economía nacional hacia la exportación diversificada de recursos naturales. Tales reformas,
implementadas por decreto por un gobierno de facto, no obtuvieron un mejoramiento del
desempeño económico ni una batida contra el desempleo.
Muy por el contrario: la productividad y los salarios no dejaron de disminuir mientras
aumentaba considerablemente el desempleo y el crecimiento económico se mantenía bajo.
Estas reformas estructurales incluyeron, por cierto, una poda sistemática y radical de los
derechos laborales individuales y colectivos así como el abandono de la financiación y
administración públicas de los fondos previsionales y de salud. De esta forma, se aplicó una
intensa desprotección laboral y una individualización del ahorro previsional y del seguro de
salud, todo ello como una transformación radical y necesaria para la instalación de un nuevo
sistema económico centrado en la promoción de la inversión empresarial, el abstencionismo
estatal y la desregulación.
Así las cosas, los últimos años de actividad legislativa en Chile en materia laboral se han
dedicado a recomponer, en parte, algunos grados de protección social que se perdieron
dramáticamente en 1978. La reconstrucción democrática que se inició en 1990 incluía un
restablecimiento de los derechos laborales, individuales y colectivos, que habían sido
abrogados por la dictadura. Sin embargo, en general puede decirse que los sucesivos
proyectos de reforma en esta materia han tenido sólo relativa fortuna y que pese a obtener un
mejoramiento legal en puntos precisos de la legislación del trabajo, en rigor el esquema de
relaciones laborales ideado en 1978 como una política de ajuste sigue relativamente vigente,
particularmente en lo que a limitaciones de la negociación colectiva y huelga se refiere, y al
amplio reconocimiento de facultades empresariales para contratar, despedir y establecer
condiciones de trabajo.
En lo referido al sistema previsional de capitalización individual actualmente vigente, que
derogó el antiguo sistema de reparto y fue también implementado como parte de las reformas
estructurales de fines de la década de 1970, no se ha intentado hasta ahora ninguna reforma
pese a que la evidencia indica que no han mejorado los niveles de cobertura previsional e
incluso para la gran parte de la población económicamente activa se prevé que difícilmente
obtendrán beneficios previsionales suficientes en su edad pasiva.
La tarea política de reconstruir los derechos laborales durante la transición democrática, intentó
en un comienzo ser aplicada mediante el diálogo social auspiciado por el gobierno, que 270
incluyera a las organizaciones de trabajadores y de empresarios más representativas; intentos
que fracasaron rápidamente por la fuerte actitud anti sindical de las corporaciones
empresariales, una creciente priorización de los objetivos de política macro económica por
sobre los de carácter social en el gobierno y una imparable pérdida de protagonismo del
movimiento sindical.
Actualmente las organizaciones sindicales resultan impotentes para enfrentar la pérdida de
derechos y el predominio de criterios económicos para incentivar la inversión empresarial, la
reducción de la inflación, la discreción salarial y la flexibilidad laboral. La perspectiva sindical es
de un abandono político y la imposibilidad de modificar sustancialmente las actuales
características del diseño económico y social.
Por otra parte, si bien Chile exhibe un grado significativo de ratificación de convenios
internacionales en materia de derechos laborales, incluida la ratificación reciente de los
llamados tratados fundamentales de la OIT (Organización Internacional del Trabajo) que
reconocen derechos fundamentales en materia laboral, en la práctica ha sido muy difícil que
tales instrumentos tengan vigencia efectiva en el ordenamiento interno; por las propias
limitaciones de la ley que no reconoce expresamente algunos de esos derechos (el derecho de
huelga y la negociación colectiva siguen siendo puntos pendientes) y por una tradicional
resistencia judicial a aplicar directamente tratados internacionales mientras no estén
expresamente ratificados por la legislación interna (típico caso de la todavía deficiente
protección legal al principio de igualdad y no discriminación en el trabajo, ampliamente
reconocido en tratados internacionales ratificados por Chile pero aún insuficientemente
protegido por la legislación nacional).
La reciente reforma laboral, vigente desde diciembre de 2001, es el último capítulo de esta
historia legislativa. A medio camino entre terminar la tarea de reponer derechos fundamentales
en materia laboral y promover a la vez la creación de empleos, esta reforma transitó durante
toda su tramitación entre el objetivo protector y el flexibilizador. En rigor, reforzó el ejercicio de
la libertad sindical y de la negociación colectiva, pero también amplió ciertos márgenes de
flexibilización del contrato de trabajo, mediante el reconocimiento de la posibilidad empresarial
de recurrir habitualmente a modalidades contractuales diferentes al contrato de trabajo de
duración indefinida y a tiempo completo: contrataciones por tiempo determinado, contrato part-
time o de tiempo reducido de trabajo, contrato de aprendizaje y trabajo temporal o suministro
de trabajadores.
271
Al aprobarse la reforma laboral, hasta hoy día criticada severamente por el sector empresarial y
la oposición, el gobierno dio por concluida la tarea de recomponer los derechos del trabajo,
aun cuando la reforma fue a todas luces insuficiente en el reconocimiento de la negociación
colectiva y el derecho de huelga, entre otros. Por ello, es difícil esperar nuevas iniciativas
legales para mejorar derechos laborales en la actual administración. Por el contrario,
recientemente el gobierno se ha mostrado interesado en incorporar nuevas normas
flexibilizadoras a la legislación laboral ante las dificultades de disminuir los índices de
desempleo en el país, particularmente respecto a permitir la flexibilización sobre la duración y
la distribución de las jornadas de trabajo; originalmente con la idea de que dichas
flexibilizaciones fueran resultado de negociaciones colectivas, aunque no necesariamente con
sindicatos, pero finalmente optando por al autorización administrativa de la Dirección del
Trabajo para que las empresas puedan implementar jornadas excepcionales.
En síntesis, el paradigma flexibilizador que predica la inevitabilidad de la pérdida de derechos
laborales y previsionales, que se reflejó intensamente en la legislación chilena desde muy
temprano, no fue del todo corregido y nada augura que lo será en el mediano plazo. Los
derechos laborales en Chile, como lo indican los datos disponibles, padecen de escasa
protección y de peor eficacia e incluso deben resistir permanentes embates que aconsejan
nuevas derogaciones para promover la movilidad laboral y el uso empresarial de mano de obra.
Autor del texto: Las relaciones laborales en Chile DIEGO LOPEZ Publicado por: Labouragain
Publications.
9.- RELACIONES INTERNACIONALES DE TRABAJO.
Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se
conformó la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como ámbito para canalizar
las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los
acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios internacionales de trabajo
que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores están agrupados en una organización única, la
Organización Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores están
272
organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederación Sindical Internacional (CSI) y la
Federación Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas
de industria (construcción, metalurgia, textil, minería, hotelería, etc.). Desde fines de los años
80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a firmar
acuerdos marcos internacionales (AMIs), con el fin de garantizar derechos laborales mínimos
en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a
partir de la globalización.
CAPITULO XIII
A.- LOS SISTEMAS DE CONTROL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
1.- Los sistemas de administración de Personal.
273
Los sistemas de administración de Personal o sistemas de información de Personal, también
conocidos por sus siglas SAP y SIP respectivamente, forman una interfaz entre la gestión de
recursos humanos y la tecnología de información.
Esto combina los recursos humanos y en particular sus actividades administrativas con los
medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades
de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.
1.1.- Puesta en práctica del sistema de información.
En primer lugar, reitero una vez más que el recurso humano es el material más importante de
las organizaciones.
Las personas que manejan el departamento de Personal, son los que trabajan directamente o
pueden ser consultores o asesores externos donde el objetivo es distribuir apropiadamente en
el puesto de trabajo adecuado según el perfil del aspirante, el segundo paso es acoplar la
cultura de la organización con los intereses de cada empleado, por medio de herramientas de
evaluación, entrevistas, observaciones, se mejoran las relaciones interpersonales, se detectan
las necesidades de adiestramiento, se estudia constantemente los valores y la congruencia de
los valores individuales y los de la organización, se proponen diariamente en un ajuste creativo
estrategias para una mayor productividad, y efectividad.
1.2.- Nóminas.
El modelo de nómina automatiza la gestión del sueldo reuniendo los datos del trabajador sobre
su trabajo, asistencia, calculando las deducciones e impuestos, la cotización social a
generando periódicamente la orden de pago.
Permite también generar datos y estadísticas para el conjunto del personal relativo a estos
datos. Sistemas sofisticados pueden establecer transacciones de cuentas por pagar, de la
deducción de empleado o producir cheques. El módulo de nómina envía la información al libro
de contabilidad general.
1.3.- Gestión de las prestaciones de trabajo.
El módulo de gestión de las prestaciones de trabajo permite evaluar la información de
tiempo/trabajo de cada empleado. El análisis de los datos permite una mejor distribución de
274
trabajo. Este módulo es un ingrediente clave para establecer capacidades de contabilidad
analítica de los costes de organización positivos.
1.4.- Gestión de las prestaciones sociales.
El módulo de gestión de las prestaciones sociales permite a los profesionales de recursos
humanos administrar lo mejor posible las prestaciones sociales, obligatorias o no, como el
seguro enfermedad, el de accidentes de trabajo, o los sistemas de jubilaciones
complementarios.
1.5.- Gestión de Personal.
El módulo de gestión de recursos humanos cubre otros aspectos de los RRHH, incluye menos
particularidades legales y está más enfocado a una política de gestión. El sistema registra
datos de dirección, selección, formación y desarrollo, capacidades, dirección de habilidades y
otras actividades relacionadas.
Aquí se administran los datos personales (edad, dirección, familia...), las competencias y
títulos, las formaciones seguidas, los niveles de salario, el registro de los datos del currículum
vitae entre otros.
1.6.- Indicadores de productividad.
Para evaluar la productividad de cada empleado, es necesario cuantificar el tiempo y las
actividades que generan resultados positivos dentro de la organización. Esto se vuelve muy
complicado, sobre todo en las empresas de servicios donde se producen bienes intangibles.
En estos casos es necesario "medir" las actividades de cada uno de los empleados, separar las
actividades "Productivas" (Aquellas que están directamente relacionadas con la empresa) de
las "Personales" (Aquellas que no tienen relación directa con la empresa).
De esta manera se puede cuantificar el costo real (horas hombre) que le toma a cada uno de
ellos realizar sus labores, así como las herramientas que utilizan para alcanzar los objetivos.
El Sistema de información permite integrar estos cuatro segmentos, creando conexiones
funcionales entre estas actividades en el programa informático.
Usando el Internet o el intranet corporativo como medio de comunicación y envío de ficheros, la
tecnología puede reducir gastos de transacción, conduciendo a una mayor eficacia de la 275
organización. Los trabajadores o los responsables de servicios pueden también tener un
acceso parcial al sistema, que les permite por ejemplo introducir ellos mismos los datos que les
conciernen, como solicitudes de permisos y otras.
Esas tareas costosas en tiempo y en dinero, como la gestión administrativa del personal, el
cambio de los datos personales, la inscripción a un curso de formación o a un plan de
pensiones, pueden por lo tanto ser efectuados por aquel que es la causa directa de la acción
que debe realizarse.
De esta forma se libera al personal directivo de tareas aburridas y repetitivas, permitiéndole
concentrarse en problemas de toma de decisiones, estratégicas o políticas, que conducen a la
innovación del negocio no necesaria mente en estos casos.
1.7.- Existen dos grandes tipos de Software para Personal:
a.- Sistemas Duros: son sistemas que nacen desde la nómina de personal o como un módulo
más de un software ERP y luego van adicionando funcionalidad estratégica Personal.
b.- Sistemas Blandos: sistemas focalizados a la gestión estratégica de Personal donde
generalmente no incluyen el módulo de nómina de personal y suelen incluir evaluaciones de
identificación de habilidades y potencial, evaluaciones 360, evaluación por competencias,
autogestión del empleado de su desarrollo de carrera y cuadro de sucesiones y modulo de
nomina.
2.- PROCESO E INSTRUMENTOS DEL REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES.
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en práctica de una serie de
Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
determinada empresa o institución.
Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un
adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se
trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo
previsto. Los objetivos centrales de esta técnica es controlar las entradas y salida del personal,
276
cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas,
licencias, etc.
Este proceso técnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a
la institución, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el
área de desarrollo de recursos humanos, complementándose inmediatamente con su tarjeta de
asistencia diaria.
Los instrumentos técnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, serán
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o
institución, siendo dentro de los más utilizados los siguientes:
La Carpeta de Antecedentes Personal.
Hoja de Vida.
Ficha personal.
Tarjeta de Control Diario de Asistencia.
Parte Diario de Asistencia.
Papeletas de Autorización de Salidas.
Tarjetas de Control de Récord laboral.
Rol Vacacional.
Cuadro de Asignación de Personal.
Reglamento Interno de Trabajo.
Los Instrumentos técnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las ocurrencias
laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos, administrativos, técnicos,
auxiliares y obreros.
3.- REGISTRO DE COLABORADORES.
El registro de personal es una función técnica importante para llevar a cabo la política
de Administración de Personal, se lleva específicamente en el carpeta antecedentes personal
y, ficha familiar; Este proceso técnico comienza en forma sucesiva, apenas el colaborador
277
ingresa a laborar, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha o tarjeta pre – elaborada por
el área de desarrollo de recursos humanos.
El registro y control de personal constituye una fuente importante de consulta sobre
datos personales del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias,
permisos, ascensos y promociones entre otros, por tal motivo tiene que ser actualizada
permanentemente.
Su finalidad de esta técnica, es servir de fuente de información necesaria para determinar
la situación actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a:
Promoción o Ascensos
Conceder Becas
Otorgar Derechos
Compensación por Tiempo de Servicios
Movimientos de Rotación, o Reubicación
3.1.- La información registrada puede clasificarse como:
a. Datos individuales relativos a:
■ Nombre y dirección de cada colaborador y su código o número de identificación
laboral.
■ Edad, fecha de nacimiento, etc.
■ Titulo o grado académico. Especialidad obtenida.
■ Empleo: características de los puestos desempeñados, indicando fechas y motivos de
cambio.
■ Evaluaciones de méritos y demérito.
■ Ascensos
278
■ Puntualidad
■ Capacitación y Formación: datos académicos del colegio, instituto o Universidad.
■ Remuneraciones: Fecha de incrementos.
■ Aptitudes e intereses especiales.
b. Datos colectivos. (Cifras Totales)
■ Solicitudes de empleos
■ Asistencias
■ Movimientos de personal
■ Remuneraciones: semanal, mensual, anual
■ Atención médica
■ Número de horas extraordinarias laboradas
■ Contratos de Personal
■ Listado de Colaboradores: Hombres, mujeres, estables, eventuales
■ Bienestar de Personal: Participación de empleados en actos deportivos.
4.- INSTRUMENTOS DE CONTROL DE COLABORADORES.
Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del
recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj
Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida, tarjeta
de récord laboral, etc.
4.1.- CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA.
El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a través de
registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado de tarjetas,
279
ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la institución. En la
actualidad por ser un medio más efectivo para el control, se utiliza la tarjeta de asistencia y
reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema automatizado, en muchas
empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se hace a través del registro en la
tarjeta electrónica o digital (huella dactilar)
Modelo de Ficha Personal, en Anexo N° 17.
4.2.- LOS PERMISOS LABORALES.
El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorización está a cargo del gerente
y/o Jefe de Personal, mediante el cual se le concede al colaborador, para ausentarse
justificadamente por horas del centro laboral durante la jornada legal de trabajo
El uso del permiso se da a solicitud del interesado y está condicionado a las
necesidades de la empresa. El permiso se formaliza mediante la “Papeleta de Permiso”
correspondiente. Su autorización depende de la urgencia de la acción y no perjudicando el
normal desarrollo de las actividades de la empresa.
Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo, dependiendo del
tipo de salida, por ejemplo tenemos:
a. Permiso no Sujeto a Descuento: cuando el colaborador hace abandono de su puesto
de trabajo con papeleta autorizada, en donde se registrará tanto la salida y retorno del
colaborador; Dentro de estas tenemos:
Motivos de salud, cuando el colaborador en un momento dado su estado de
salud se agrava, y tiene que salir a atenderse.
Comisión de Servicios, se da cuando el colaborador sale de la empresa a
desarrollar actividades propias de su cargo que desempeña.
Por Lactancia, Art. 206 del C.T. La madre colaboradora tiene derecho a 1 hora
diaria de permiso, de dos porciones de tiempo hasta que el hijo cumpla un año;
Dicho permiso se otorga sin compensación horaria, al inicio o al término de la
jornada laboral según requerimiento, previa presentación de la partida de
nacimiento. El derecho a usar de este tiempo con el objeto indicado, no podrá ser
renunciado en forma alguna.
280
b. Permiso Sujeto a Descuento: se da cuando el colaborador sale fuera de la empresa a
realizar actividades particulares de índole personal, serán descontados por el tiempo
empleado, dentro de estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por estudios,
etc.
Modelo de Papeleta de autorización de salida, en anexo N° 18.-
Los permisos también se otorgan por uno o más días, lógicamente dependiendo del motivo,
como por ejemplo capacitación, misión de servicios, o por asuntos de índole personal o
particular.
Específicamente se pueden otorgar permisos por:
- Permisos por capacitación oficializada.
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o días dentro de la
jornada laboral, o fuera de ella a certámenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de
especialización o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del
colaborador o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duración está sujeto a las horas y/o días de duración del evento de
capacitación, pudiéndose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la
empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia
de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el
diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora del evento.
Además lo dispuesto sobre capacitación ocupacional en Titulo VI Art. 179 al 183 del
C.T.
- Permisos por capacitación no oficializada.
Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el
colaborador no es propuesto por la empresa.
281
Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o días será descontado
de sus remuneraciones.
Al término del evento el colaborador está obligado a presentar el diploma, certificado
o constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo
permiso.
- Permiso por citación expresa de autoridad Policial, Militar o Judicial.
Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentación de la
notificación o citación respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o
policiales dentro de la localidad.
- Permiso por Maternidad o Gravidez y por Lactancia.
Se regirá por las disposiciones del Código del Trabajo, Titulo II Artículos 194 al 208
respectivos.
- Permiso por Onomástico.
Los colaboradores podrán tener derecho a gozar de descanso el día de su onomástico, sin
descuento alguno ni compensación horaria, de acuerdo a lo acordado por Negociación
Colectiva o por iniciativa de la Empresa. De coincidir la fecha del onomástico con el domingo o
feriado no laborable, el uso del descanso se hará el primer día útil siguiente, este descanso se
da como paliativo para el mejor desempeño de sus labores. La Jefatura de Recursos Humanos
queda encargada de llevar el control de los onomásticos mensuales de los colaboradores.
- Permiso por refrigerio.
Se otorga a los colaboradores hasta por un máximo de 30 minutos diarios para tomar sus
alimentos, o simplemente “refrigerio” dentro y fuera del centro de trabajo. Los jefes inmediatos
deberán comunicar al jefe de recursos humanos este hecho para las acciones de control
correspondientes.
- Permiso por Enfermedad.
Se otorga al colaborador para concurrir a las dependencia de (Centro de Salud, Clínica,
Hospital) o médico particular, debiendo acreditar a su retorno la atención con la respectiva
constancia firmada por el médico tratante.282
Los colaboradores que obtienen permiso con anterioridad, es decir un día antes, y no
registran su ingreso a la hora de entrada o inicio de la jornada laboral, podrán justificar la
tardanza o falta con el comprobante de atención médica respectiva.
- Permiso por Nacimiento de hijo o Fallecimiento del cónyuge.
Se otorga a los colaboradores en caso de fallecimiento de cónyuge o por nacimiento de un
hijo, siendo hasta un máximo de 07días con goce de haber, adicional al feriado anual,
independiente del tiempo servido. Dicho permiso deberá hacerse efectivo dentro de los tres
días siguientes al hecho que lo origine. Articulo N° 66 de C.T.
- Permiso por enfermedad grave de cónyuge, padres e hijos.
Se concede a los colaboradores por horas o días, en caso de enfermedad grave de su
cónyuge padres e hijos, pudiendo ser acumulados y deducidos del período vacacional.
Es requisito para su otorgamiento la presentación del certificado médico correspondiente,
cuando se solicita en forma reiterada.
- Permisos por motivos personales o particulares.
Se concede a los colaboradores para atender asuntos personales, siendo estos acumulados
para el descuento respectivo de sus remuneraciones, salvo que sean compensados con
trabajos autorizados.
4.3.- LAS LICENCIAS LABORALES.
La licencia es la autorización que se concede a los colaboradores para no asistir a su puesto
de trabajo por uno o más días
El uso del derecho se inicia a solicitud del colaborador y debe contar con la conformidad del
gerente o jefe de recursos humanos, teniendo en cuenta los requisitos exigidos por las normas
para cada tipo de licencia.
283
El colaborador deberá acreditar los documentos que se requieran según la naturaleza de la
misma, la licencia se formaliza mediante un documento de comunicación administrativa que
puede ser, un oficio o memorando, y/o un proveído (Bº Vº) de aceptación.
Explica el trámite para obtener este permiso de ausencia laboral en caso de un problema de salud. En anexo N° 19.
B.- AUDITORIA DE PERSONAL.
1.- Concepto de Auditoria.
El término de Auditoria se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha
considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar fallas. A causa
de esto, se ha tomado la frase "Tiene Auditoria" como sinónimo de que, en dicha entidad, antes
de realizarse la auditoria, ya se habían detectado fallas.
El concepto de auditoría es mucho más que esto. Es un examen crítico que se realiza con el fin
de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una entidad, etc.
La palabra auditoria proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra auditor, que se
refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.
La auditoria es un examen crítico pero no mecánico, que no implica la preexistencia de fallas
en la entidad auditada y que persigue el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una
sección o de un organismo.
El auditor ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que la empresa pone
en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de Información. Claro está, que para la
realización de una auditoria eficaz, se debe entender a la empresa en su más amplio sentido,
ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital son tan empresas como una Sociedad
Anónima o empresa Pública.
2.- Definición de Auditoría de Personal.
284
La auditoria de Personal, puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de
personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar cómo está
funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben
incrementarse.
La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la
eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
3.- Objetivo y Tipos de Auditoría.
En sentido general, los principales objetivos que constituyen a la auditoria son el control de la
función, el análisis de la eficiencia de los Sistemas, la verificación del cumplimiento de la
Normativa General de la Empresa en cada ámbito y la revisión de la eficaz gestión de los
recursos materiales, humano e informático.
El objetivo de una auditoria no es sólo señalar las fallas y los problemas, sino también
presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos
humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria está bien realizada
permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
Tipos de Auditoria:
a.- La Auditoría Interna:
Generalmente es practicada por funcionarios o empleados de la misma empresa en que se
realiza y se usa para corregir y perfeccionar el control interno, fijando un curso de acción a
tomar.
b.- La Auditoría Externa:
285
Es la revisión realizada por un agente de recursos humanos, independiente que reúne los
requisitos técnicos y cualidades morales necesarias.
Desde el punto de vista de la periodicidad en que se practiquen.
1.- Auditoria Periódica: se practican en fecha determinadas.
2.- Auditoria Continúa: son aquellas que en forma sistemática se llevan a cabo, es decir, a
medida en que se realizan las operaciones o bien intervalos cortos o irregulares.
3.- Auditoria Esporádica: No influyen en estas el plazo o la continuidad, sino la necesidad de
examinar en un momento dado.
Los objetivos fundamentales que se persiguen: Gestión, Financiera, Especial y Fiscal.
El carácter interno de los Órganos de Auditoria de las empresas, hace que las clasificaciones
que más se utilicen sean las Internas, que constituyen el control que se desarrolla como
instrumento de la propia administración y consiste en una valoración independiente de sus
actividades: examen de los sistemas de Control Interno, de las operaciones contables -
financieras y aplicación de las disposiciones administrativas y legales que corresponden, con la
finalidad de mejorar el control y grado de economía, eficiencia y eficacia en la utilización de los
recursos, prevenir el uso indebido de éstos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en
general.
4.- Clasificación de las Auditorías:
Auditorias Contables y
Auditorias Informáticas.
4.1.- Auditorías Contables.
Auditoría de Gestión y resultados:
286
Tiene por objeto el examen de la gestión de una empresa con el propósito de evaluar la
eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, los recursos humanos,
financieros y técnicos utilizados, la organización y coordinación de dichos recursos y los
controles establecidos sobre dicha gestión.
Es una herramienta de apoyo efectivo a la gestión empresarial, donde se puede conocer las
variables y los distintos tipos de control que se deben producir en la empresa y que estén en
condiciones de reconocer y valorar su importancia como elemento que repercute en la
competitividad de la misma.
Se tiene en cuenta la descripción y análisis del control estratégico, el control de eficacia,
cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o control de ejecución y un
análisis del control como factor clave de competitividad.
De Gestión u Operacional:
Consiste en el examen y evaluación, que se realiza a una entidad para establecer el grado de
Economía, Eficiencia y Eficacia en la planificación, control y uso de los recursos y comprobar la
observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización más
racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los
objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organización, estructura, control interno
contable, y administrativo, la consecuente aplicación de los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, así como el grado de
cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o entidad auditada.
Auditorias Integrales:
Son aquellas auditorias que se encuentran en el punto medio entre una auditoría de gestión y
una financiera, ya que es contable – financiera y tiene elementos de gestión en una gran
medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. En ésta debe
definirse en las conclusiones si los Estados Financieros reflejan razonablemente la situación
financiera y los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la entidad y que
fueron revisados, se utilizan con Economía, Eficiencia y Eficacia.
287
Auditoría Financiera:
Consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y Estados
Financieros de la entidad, para determinar si éstos reflejan, razonablemente, su situación
financiera y los resultados de sus operaciones, así como el cumplimiento de las disposiciones
económico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y
el control interno.
Auditoria Administrativa:
Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las
fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas,
leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los
reportes y asegurar que la organización los esté cumpliendo y respetando.
Es el examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica
y de la utilización del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.
Su importancia radica en el hecho de que proporciona a los directivos de una organización un
panorama sobre la forma como está siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos
y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas
administrativos detectados exigen una mayor o pronta atención.
Auditoria Operativa:
Es el examen posterior, profesional, objetivo y sistemático de la totalidad o parte de las
operaciones o actividades de una entidad, proyecto, programa, inversión o contrato en
particular, sus unidades integrantes u operacionales específicas.
Su propósito es determinar los grados de efectividad, economía y eficiencia alcanzados por la
organización y formular recomendaciones para mejorar las operaciones evaluadas.
Relacionada básicamente con los objetivos de eficacia, eficiencia y economía.
Auditorias Temáticas:
Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propósito de examinar puntualmente entre uno y
cuatro temas específicos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos
288
temas que permitan evaluar en toda su dimensión si la unidad cumple con las regulaciones
establecidas.
Auditorias Especiales:
Consisten en la verificación de asuntos y temas específicos, de una parte de las operaciones
financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a
una necesidad específica.
Auditorias Recurrente:
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias anteriores
donde se obtuvo calificación de Deficiente o Malo, tratándose de Auditorias de Gestión,
Integrales, Financieras, Temáticas o Especiales.
Auditoria de cumplimiento:
Es la comprobación o examen de operaciones financieras, administrativas, económicas y de
otra índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas
legales, reglamentarias, estatuarias y de procedimientos que le son aplicables.
Esta auditoría se practica mediante la revisión de documentos que soportan legal, técnica,
financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y
las medidas de control interno están de acuerdo con las normas que le son aplicables y si
dichos procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de
los objetivos de la entidad.
Auditoría de gestión ambiental:
La creciente necesidad de controlar el impacto ambiental que generan las actividades humanas
ha hecho que dentro de muchos sectores industriales se produzca un incremento de la
sensibilización respecto al medio ambiente.
Debido a esto, las simples actuaciones para asegurar el cumplimiento legislativo han dado
paso a sistemas de gestión medioambiental que permiten estructurar e integrar todos los
289
aspectos medioambientales, coordinando los esfuerzos que realiza la empresa para llegar a
objetivos previstos.
Es necesario analizar y conocer en todo momento todos los factores de contaminación que
generan las actividades de la empresa, y por este motivo será necesario que dentro del equipo
humano se disponga de personas cualificadas para evaluar el posible impacto que se derive de
los vectores ambientales. Establecer una forma sistemática de realizar esta evaluación es una
herramienta básica para que las conclusiones de las mismas aporten mejoras al sistema de
gestión establecido.
La aplicación permanente del concepto mejora continua es un referente que en el campo
medioambiental tiene una incidencia práctica constante, y por este motivo la revisión de todos
los aspectos relacionados con la minimización del impacto ambiental tiene que ser una acción
realizadas sin interrupción.
4.2.- Auditoría Informática.
Auditoria informática de sistemas:
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como técnica de sistemas en todas sus
facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que las
comunicaciones. Líneas y redes de las instalaciones informáticas, se auditen por separado,
aunque formen parte del entorno general de sistemas.
Su finalidad es el examen y análisis de los procedimientos administrativos y de los sistemas de
control interno de la compañía auditada. Al finalizar el trabajo realizado, los auditores exponen
en su informe aquellos puntos débiles que hayan podido detectar, así como las
recomendaciones sobre los cambios convenientes a introducir, en su opinión, en la
organización de la compañía.
Normalmente, las empresas funcionan con políticas generales, pero hay procedimientos y
métodos, que son términos más operativos. Los procedimientos son también sistemas; si están
bien hechos, la empresa funcionará mejor.
La auditoria de sistemas analiza todos los procedimientos y métodos de la empresa con la
intención de mejorar su eficacia.290
Auditoria Regular Informática:
Se refiere a las que se realizan a la calidad de la información existente en las bases de datos
de los sistemas informáticos que se utilizan para controlar los recursos, su entorno y los riesgos
asociados a esta actividad.
Auditoria Especial Informática:
Consiste en el análisis de los aspectos específicos relativos a las bases de datos de los
sistemas informáticos en que se haya detectado algún tipo de alteración o incorrecta operatoria
de los mismos.
Auditoria Recurrente Informática:
Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditorias informáticas
anteriores donde se obtuvo la calificación de Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o
Especial.
Las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGAS) son los principios fundamentales
de auditoría a los que deben enmarcarse su desempeño los auditores durante el proceso de la
auditoria. El cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo profesional del
auditor.
5.- PROCESO DE AUDITORÍA.
Plan de la auditoria.
Definición de los antecedentes de la auditoria.
Análisis de tiempo, papeles de trabajo y conocimiento de la estructura.
Informe de la auditoria.
Seguimiento del Sistema.
291
6.- ¿Qué abarca la Auditoria? ¿Por qué? ¿Dónde? y ¿Quién? Hace la Auditoria:
Amplitud y profundidad de acción de la Auditoría.
La auditoria de Personal puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones
y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de
(Administración de Personal).
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que
afectan la administración de potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las
calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo
financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas,
cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan
los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que
incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de
la política que exista en la organización.
La auditoria de Personal puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes
aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos
de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que lo conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las
filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de
una cobertura sistemática de auditoría.
292
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la
administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa.
Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de
los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos
organizacionales.
La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación
en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los
empleados y de los administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
• Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
• Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal
teoría.
En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la (Administración de personal) en
las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en
cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios
sociales, relaciones sindicales, etc.,
o Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la Administración de Personal en
términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
o Empleo de recursos y resultados obtenidos;
o Contribución de la Administración de Personal en los objetivos y los resultados de la
empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoría de Personal son:
1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
293
2) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de
vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados,
aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;
3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con
frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y
mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de
personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y
profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica
frente a la administración;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica
una proporción más elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en
relaciones industriales;
7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la
industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas
norteamericanas.
La Auditoria de Personal, se realiza en todos los departamentos de la empresa o institución, ya
que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.
El Agente de Auditoria de Personal, es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un
consultor externo o una comisión interna que tiene como coordinador al director de recursos
humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al
consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de Personal, tiene un fuerte
impacto educativo sobre la organización.
C.- CONTROL DE ACCION DE PERSONAL.
Control de Personal.
294
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada
uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.
Patrones de evaluación y control en recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una
continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
Patrón en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación
con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón
pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben
realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como
número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de
accidentes, etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como
métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la
evaluación del desempeño. Etc.,
3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién
admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento
de las requisiciones de personal, etc.
4) Patrones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de
los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la
relación costo-beneficio del entrenamiento.
295
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
a) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después
de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el
fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una
operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
b) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace
simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña a la ejecución
de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de
que se realiza en forma simultánea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza
sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su
patrón.
D.- SISTEMA DE INFORMACION DE PERSONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema),
lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria
para la toma de decisiones.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación
sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus
respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar
todas las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de
decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso decisorio de la
organización.
La planeación de un sistema de información de Personal.
Un sistema de información de Personal utiliza, como fuente de datos, elementos
suministrados por:
296
o Base de datos de recursos humanos.
o Reclutamiento y selección de personal.
o Entrenamiento y desarrollo de personal.
o Evaluación del desempeño.
o Administración de salario.
o Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
o Estadísticas de personal.
o Higiene y seguridad.
o Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de Personal, debe planearse e implementarse para alcanzar
determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del
sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de
las personas.
ANALISIS DE CARGO Anexo N° 1 ANALISTA DE PERSONAL
Fecha de elaboración Abril del 2012
Código del puesto ANP
Número de plazas 1
DATOS GENERALES
297
Sexo Indistinto
Edad Entre 20 y 26 años
Estado Civil Indistinto
Escolaridad Lic. Administración, Lic. Psicología, Lic. Administración de Personal o similares.
Experiencia Necesaria Mínimo 6 meses en puesto similar
Reporta a Dirección General
Supervisa a ----------
Sueldo inicial
DESCRIPCIÓN
Objetivo Creación, mantenimiento y desarrollo de un conjunto de personas y condiciones organizacionales que propicien su satisfacción y con ello el logro de objetivos organizacionales e individuales.
Función Proveer a la empresa de personal calificado para cada puesto, integrarlo, mantenerlo, desarrollarlo y darle seguimiento.
Actividades
Diarias y constantes 1. Coordinación del proceso de reclutamiento y selección de personal.
2. Seguimiento del llenado de minuto a minuto.
3. Seguimiento y control de asistencias y puntualidad.
4. Seguimiento del personal (necesidades, inquietudes, cumpleaños)
5. Seguimiento de contratación de recursos.
6. Programación de entrevistas con candidatos
7. Realización de entrevistas preliminares de selección
8. Control de expedientes del personal.
9. Aplicación de pruebas psicométricas y elaboración de reportes psicométricos.
10. Coordinación y seguimiento de capacitación del personal.
11. Actualización y control de aplicaciones de Personal.
298
Periódicas o eventuales
1. Revisión mensual de los reportes de asistencia de todo el personal
2. Elaboración de contratos de personal
3. Control de prestaciones
4. Curso de inducción a los nuevos integrantes
5. Contacto y seguimiento con las bolsas de trabajo
6. Elaboración y actualización de reglamentos, políticas y procedimientos
7. Elaboración y actualización de descripciones de puesto.
8. Elaboración, seguimiento y actualización de inventario de personal y planes de carrera.
9. Elaboración de presupuestos referentes al área.
10. Desarrollo y actualización de estrategias del área.
11. Retroalimentación al personal.
12. Organización y coordinación de eventos y/o actividades recreativas.13. Control de vacaciones.14. Evaluaciones del desempeño.
RESPONSABILIDADES 1. Cubrir oportunamente las vacantes que se suciten en la empresa.
2. Seguimiento de personal
3. Control de archivos de personal
4. Actualización y divulgación de reglamentos, políticas, procedimientos y descripciones de puesto.
5. Manejo correcto de la información confidencial.
ESPECIFICACIONES
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS
Conocimientos necesarios 1. Administración
299
2. Administración de Personal
3. Código del Trabajo
4. Bases de contabilidad
5. Aplicación, evaluación e interpretación de pruebas psicométricas.
5. Programas de tratamiento de textos y tablas de cálculo.
HABILIDADES
Generales - Capacidad de organización
- Capacidad de autodirección
- Habilidades sociales
- Habilidad para atender y escuchar
- Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas
- Iniciativa
- Liderazgo y motivación
- Capacidad para trabajar bajo presión.
- Negociación
- Facilidad para investigar
- Buena ortografía y redacción
- Facilidad de palabra.
Trato con los compañeros de trabajo
- Cordial y amable
- Diferenciación correcta de los momentos de relajamiento y de trabajo.
- Discreta
- Objetiva
- Motivación
Trato con el cliente - Cordial y amable
- Espíritu de servicio
300
- Paciencia
- Estricto en los compromisos
Administrativas - Llenado de minutas.
- Explotación de minuto a minuto, control de tiempos, recluta y bonos.
- Actualización y control de aplicaciones de Personal
Promoción - Conocimiento general de las tecnologías manejadas por Ejemplo de…………………….
CURSOS - Inducción
- Reclutamiento y Selección
- Administración de Personal
- Relaciones laborales
- Motivación
CARRERA LABORAL Coordinador de Personal.
EMPRESA XXXX (Otro Modelo)
ANALISIS DEL CARGO.
Área: Departamento Administrativo.
Título del Cargo: Chofer
Código:AD.DA.CF.05
Descripción General.
Conducir y trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la dirección, realizar el respectivo mantenimiento del vehículo.
Tareas Principales.
Trasladar al personal a diferentes lugares previo a los requerimientos de la organización
301
Realizar el respectivo mantenimiento del vehículo
Tareas Secundarias.
Realizar el mantenimiento del vehículo cuando este lo amerite
Tareas Ocasionales.
Realizar pagos cuando el mensajero no se encuentre disponible
Requisitos.
Educación media
Experiencia: 2 años mínimos.
Chofer profesional
Tener conocimientos básicos sobre manejo de vehículo, mecánica, cursos de adiestramiento.
Cargar (cosas del personal eventualmente)
Aptitud: concentración visual
Condiciones de trabajo:
Trabajo a la intemperie.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO Anexo N°2
SECRETARIA DE LA SECRETARÍA GENERAL.
1.- Descripción del Puesto:
.1.1 Nombre del Puesto: Secretaria (o) de la Secretaría General.
1.2 Función Principal: Asistir a la Secretaría General en las actividades secretariales con el objeto de lograr un funcionamiento eficiente y eficaz de la Secretaría, de acuerdo a las políticas, normas y procedimientos establecidos.
1.3 Autoridad inmediata: Secretario General
1.4 Unidad a su cargo: Ninguna
1.5 Personal a su cargo: Ninguno.
302
2.- Perfil del Puesto:
2.1 Nivel Académico: Titulo a nivel medio en el área de secretariado comercial y/o bilingüe, oficinista; de preferencia con estudios de administración pública.
2.2 Experiencia Laboral: Conocimientos de secretariado, administración pública y en el área relacionada con el puesto, con un mínimo de un año.
2.3 Habilidades y Destrezas: Habilidad para atender al público, preparar informes, facilidad para comunicarse en forma verbal y escrita, organizar agenda de trabajo, criterio en la toma de decisiones, capacidad para trabajar en equipo, discreción y confidencialidad en el manejo de información, habilidad en el manejo de programas de computación en ambiente Windows, correo electrónico, Internet y equipo de oficina (fax, fotocopiadora, etc.) otras habilidades administrativas.
2.4 Condiciones especiales: Disponibilidad de horario, buen manejo del idioma inglés, buenas relaciones humanas, poseer un alto espíritu de colaboración y servicio al usuario.
Perfil Ocupacional Anexo N°3
Es el perfil de las posibles profesiones que podrán ejercer determinadas funciones.
PERFIL PROFESIONAL (Un ejemplo de perfiles de egresados Universitarios)
El egresado estará capacitado para que haciendo uso de su formación profesional sea creativo, innovador y optime recursos en busca de la convivencia armónica con la naturaleza para una mejor calidad de vida.
Humanos: ética y visión de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento de planes y programas, orientados a la búsqueda de un desarrollo sin deteriorar la base de los recursos naturales disponibles.
303
Administrativos: con capacidad de gestión y ejecución ambiental ante los diferentes entes: Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales, en los términos ambientales exigidos y planteados por la ley.
Técnicos: participar en definición de alternativas viables en los diferentes procesos de desarrollo.
Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores; especialmente los comunitarios.
PERFIL OCUPACIONAL.
Profesional capacitado para desempeñarse en la promoción y desarrollo de programas de gestión de los recursos naturales, control, defensa y preservación del medio ambiente.
Apoyar la gestión de gerencia y participar en implementación de planes, programas, proyectos y políticas de desarrollo ambiental, del orden municipal, regional y nacional.
Cargos en la administración técnica de empresas con una nueva proyección de dinámica ambiental; públicas y privadas, de los diferentes sectores de la producción; acueducto, alcantarillado, energía, desarrollo vial, urbanísticos, turismo, entre otros.
Adoptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales, destinados a la recuperación y conservación de los recursos naturales.
Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la búsqueda del desarrollo sostenible.
Apoyar y facilitar la educación y capacitación de los educadores en la dinámica ambiental.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Anexo N° 4
SOLICITUD DE EMPLEO
PUESTO SOLICITADO…………………………………………………..
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES
…………………………………………………………………………………………………..
DOMICILIO:……………………………………………………………………………………
Teléfono……………………………..
LUGAR DE NACIMIENTO304
Día Mes Año Provincia
------- ------- ------- ------------------------
Edad Sexo RUT. Sit. Militar Estado Civil Nº. Hijos Grupo Sanguíneo
------- -------- ---------------------- ---------------- ------------------- ------------ ---------------------
EDUCACION
Nivel Institución Desde Hasta Especialidad
Secundaria……
Técnica……….
Superior………
Maestría Doctorado………
OTROS ESTUDIOS
Especialista Idiomas Computación
Especificación…………………………………………………………………………………….
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa Cargo Desde Hasta Motivo Cese
--------------- ----------------------------- --------------------------------- ------------------------------------
ANTECEDENTES FAMILIARES
Nombres Parentesco Edad Ocupación
-------------------------------------------------------- ------------- ------------------------------------------------------------------------------------- ------------------- ------------- ------------------------------------- ----------------------------------------------- -------------------- ------------- --------------------------------------------
REFERENCIAS DE OTRAS PERSONALIDADES
305
Nombres y Apellidos Empresa y/o Dirección
---------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------
-------------------------------------- ------------------------
Firma del Interesado Fecha
RECOMENDACIONES PARA ELABORACION DEL CURRICULUM. Anexo N°5.
• Sea lo más exacto y breve posible (Calidad es diferente a Cantidad)
• Ubique su nombre, RUT, dirección y teléfono en un lugar preferente
• Incluya todos los grados y títulos académicos, colegios, institutos o Universidades a los que haya asistido y las fechas correspondientes
• Ordene en forma invertida los empleos o experiencias laborales, que haya realizado (empezando por el más reciente)
• Enumere la asistencia a eventos de capacitación o actualización, en forma ordenada, tenga en cuenta que tienen valor, los relacionados directamente con el puesto o cargo de concurso y los más recientes.
306
• Incluya las fechas de inicio y término de los puestos desempeñados.
• Haga uso del espacio en blanco y evite así sobrecargar la presentación.
• Asegúrese de que el documento sea realmente fácil de leer. El diseño del currículum vitae debe ser legible, consistente y fácil de seguir. Es recomendable usar un tipo de letra como Times Roman, Courier o Arial y papel de buena calidad
• Use papel bond standard (A4). El color no tiene por qué ser blanco. Puedes optar por amarillos, azules; siempre tonos muy discretos.
• El currículum se debe enviar siempre en original
• Firme y feche el documento.
Lo que se debe evitar.
A la hora de redactar el currículum hay una serie de errores muy comunes en los que se debe evitar caer si quieres que tu currículum tenga éxito. Conózcalo y téngalo en cuenta.
• No escriba el título “Currículum Vitae” en la parte superior, esta información ya se sabe. Es mucho mejor encabezar el currículum con tu nombre, en un cuerpo un poco más grande, y tus datos personales.
• No se enrolles. Defínase de forma clara, organizada y sintética. Demasiada explicación aburre a quien te tiene que contratar.
• Evite habla de remuneraciones, objetivos económicos o sueldos en el currículum. Ya habrá tiempo para eso.
• No es necesario explicar al detalle las razones del desempleo o del fin de un contrato. Si le interesa a la empresa, lo preguntará en la entrevista.
• Es preferible que no deje entrever ninguna militancia política, sindical o religiosa. No conoces a quien va a leer tu currículum y como podría influirle eso.
• Use un vocabulario estándar, sin palabras técnicas, pedantes ni rebuscadas, pero sin caer en el lenguaje coloquial.
• No es necesario adjuntar las referencias en el currículum, salvo si la empresa lo solicita expresamente. Tampoco hace falta el expediente académico.
307
• Si has redactado un currículum cronológico, procura no dejar espacios de tiempo en blanco. Estas interrupciones pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una mala imagen de ti, aunque no corresponda con la realidad. En caso de que tengas huecos considerables, es mejor optar por el currículum funcional.
• No indiques todos los seminarios o cursos a los que has asistido. El espacio del currículum es muy limitado así que haz una selección e indica sólo los más significativos.
• No incluyas tus aficiones salvo que éstas tengan una relación muy directa con el puesto de trabajo.
No mientas. Aunque esto no quiere decir que tengas que decir toda la verdad. “Véndete” lo mejor posible.
Empresa XX ….S.A. Anexo N°6
EVALUACION CURRICULUM VITAE.
Nombre y Apellidos: ……………………………………………………………………
Plaza a la que postula: ………………………………………………………………
ESTUDIOS
Grado de Magíster
Título Universitario
Estudios Universitarios no concluidos308
Título de técnico
Secundaria Completa
Otros Títulos o Estudios
EXPERIENCIA LABORAL
En Administración Gubernamental
En Administración no Gubernamental
CAPACITACION
Estudios de post grado concluidos
Estudios de post grado no concluidos
Cursos relacionados al servicio
Cursos relacionados a la especialidad del concursante
Otros cursos
TOTAL PUNTOS……………………… Fecha……………………….
------------------ ------------------- ---------------------
Jurado 1 Jurado 2 Jurado3
EVALUACIÓN CURRICULAR Y DESEMPEÑO LABORAL Anexo N°7
I. DATOS GENERALES:
Nombres y Apellidos : ...................................................................
Cargo Funcional : ...................................................................
Dependencia en que Labora : ...................................................................
Grupo Ocupacional : ...................................................................
II. EVALUACION CURRICULAR
309
NIVEL EDUCATIVO ( )
CAPACITACION ( )
MERITOS ( ) PUNTAJE OBTENIDO: ..................
DEMERITOS ( )
TIEMPO DE SERVICIOS ( )
III. DESEMPEÑO LABORAL
INSTITUCIONAL ( )
INDIVIDUAL ( ) PUNTAJE OBTENIDO: .................
RENDIMIENTO ( )
ENTREVISTA PERSONAL Anexo N°8
I. DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos : .............................................................
Cargo Funcional : .............................................................
Dependencia en que Labora : .............................................................
Grupo Ocupacional : .............................................................
II. ENTREVISTA PERSONAL ( HASTA 10 PUNTOS )
310
CRITERIOS:
Presentación hasta 02 puntos : ( )
Mide actitudes y personalidad
Seguridad y Convencimiento, hasta 02 puntos : ( )
Mide conocimiento y Habilidad
Razonabilidad, hasta 02 puntos : ( )
Mide Capacidad de Análisis de Problemas
Adaptabilidad, hasta 02 puntos : ( )
Mide Ubicación en su Trabajo
Comunicación, hasta 02 puntos : ( )
Mide Capacidad de Relación- Diálogo con sus compañeros
........................................................
Firma del Evaluador
EVALUACION DE CONOCIMIENTOS Y ENTREVISTA PERSONAL Anexo N°9
I. DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos : ...................................................
Cargo Funcional : ...................................................
Dependencia en que Labora : ...................................................
Grupo Ocupacional : ...................................................
311
II. EVALUACION DE CONOCIMIENTOS ( Hasta 35 puntos )
Puntaje Obtenido : .........................
Fecha : .........................
III. ENTREVISTA PERSONAL (Hasta 10 puntos )
Presentación hasta 02 puntos : ( )
Seguridad y Convencimiento hasta 02 puntos : ( )
Razonabilidad hasta 02 puntos : ( )
Adaptabilidad hasta 02 puntos : ( )
Comunicación hasta 02 puntos : ( )
................................................
Firma del Evaluador
Fecha: ...........................
RESUMEN DE EVALUACIÓN DE PERSONAL. Anexo N°10
DATOS DEL COLABORADOR
NOMBRES Y APELLIDOS : .............................................................
CARGO FUNCIONAL : .............................................................
AREA EN QUE LABORA : .............................................................
GRUPO Y NIVEL REMUNERATIVO: .............................................................
312
CRITERIOS PUNTAJES
I. EVALUACION CURRICULAR ------------------
II. DESEMPEÑO LABORAL ------------------
III. PRUEBA DE CONOCIMIENTOS ------------------
IV. ENTREVISTA PERSONAL ------------------
..............................................
EVALUADOR
FIRMA DEL RESPONSABLE
FECHA: ....................................
Modelo de Contrato de Plazo Fijo Anexo N° 11
En................................................., a................. de .................. de 20............., entre la Empresa (razón social) ....................................................... representada por don ....................................... en su calidad de ............................................................................., con domicilio en........................................................................, comuna de ..............................., en adelante "el empleador" y don (a) ..............................................................., de nacionalidad ……………………. nacido (a) el .....De....…………....de……...., cédula de identidad Nº......................................., domiciliado en..............................................., comuna de…………………, de profesión (u oficio)...........................................................de estado civil................................, procedente de.................................................., en adelante "el trabajador", se ha convenido el siguiente contrato de trabajo.
313
El trabajador se compromete y obliga a ejecutar el trabajo de........................... ……………….que se le encomienda.
Los servicios se prestarán en (las oficinas del empleador u otros sitios. Nombrarlos)...................................................................... sin perjuicio de la facultad del empleador de alterar, por causa justificada, la naturaleza de los servicios, o el sitio o recinto en que ellos han de prestarse, con la sola limitación de que se trate de labores similares y que el nuevo sitio o recinto quede dentro de la misma localidad o ciudad, conforme a lo señalado en el artículo 12º del Código del Trabajo.
* La jornada de trabajo será de…. horas semanales distribuidas de (día de inicio)………… a (Día de término)…………………., de …….. a …….. Horas y de……. a……... El tiempo de media hora para colación será de cargo del trabajador.
El empleador se compromete a remunerar los servicios del trabajador con un sueldo mensual de $....................................... (La misma cantidad en letras)........................................... que será liquidado y pagado, por períodos vencidos y en forma proporcional a los días trabajados.
El empleador se compromete a otorgar a suministrar al trabajador los siguientes beneficios a)...........................................................................b)…………………………………….c)……………………………
El trabajador se compromete y obliga expresamente a cumplir las instrucciones que le sean impartidas por su jefe inmediato o por la gerencia de la empresa, en relación a su trabajo, y acatar en todas sus partes las normas del Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad (cuando exista en la empresa), las que declara conocer y que forman parte integrante del presente contrato, reglamento del cual se le entrega un ejemplar.
El presente contrato durará hasta el..................... de.................................. de 20........ y sólo podrá ponérsele término en conformidad a la legislación vigente.
Se deja constancia que el trabajador ingresó al servicio del empleador el............................ de....................................de 20............
Para todos los efectos derivados del presente contrato las partes fijan domicilio en la ciudad de............................................., y se someten a la Jurisdicción de sus Tribunales.
El presente contrato se firma en............................... ejemplares, declarando el trabajador haber recibido en este acto un ejemplar de dicho instrumento, que es el fiel reflejo de la relación laboral convenida.
314
...........................................
FIRMA TRABAJADOR
RUT........................................... ...........................................
FIRMA EMPLEADOR
RUT...........................................
NOTA:
• Este tipo de contrato se rige por las normas contempladas en el art. 159 Nº 4 del Código del Trabajo, debiendo tenerse presente lo siguiente:
• La duración del contrato de plazo, fijo, no podrá exceder de un año, salvo que se tratare de gerentes o personas que tengan un título profesional o técnico, otorgado por instituciones de educación superior del Estado o reconocido por éste, caso en el cual la duración no podrá exceder de dos años.
• La prestación de servicios una vez expirado el plazo lo transforma en contrato de duración indefinida.
• Estos contratos sólo admiten una renovación. La segunda renovación lo transforma en contrato de duración indefinida.
• La prestación de servicios discontinuos durante 12 meses o más en un período de quince meses hace presumir que hay contrato indefinido.
• En los contratos que tengan una duración de 30 días o menos, se entiende incluida en la remuneración convenida el pago por feriado y demás derechos que se devengan en proporción al tiempo servido. Regirá la misma disposición si el contrato inicial ha tenido prórrogas, que en total incluido el primer período no excedan de 60 días.
• La terminación anticipada del contrato a plazo fijo, sin que exista causal justificada obliga al empleador a pagar la totalidad de los emolumentos convenidos hasta la fecha de término consignada en el contrato.
315
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Anexo N°11
(Modelo)
GENERALIDADES
1. OBJETIVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas, que regulan las relaciones laborales entre la empresa y el personal, estableciendo sus derechos y obligaciones.
El presente Reglamento Interno de Trabajo podrá ser modificado cuando así lo exija el desarrollo institucional y/o las disposiciones legales vigentes que le sean aplicables. Todas las modificaciones del reglamento interno de trabajo serán puestas a conocimiento de los colaboradores.
316
Los casos no contemplados en el presente Reglamento, se regirán por las disposiciones que en cada caso dicte la empresa en el ejercicio del derecho que establece las leyes y normas laborales vigentes.
2. FINALIDAD
Establecer normas genéricas de comportamiento laboral, que debe de observar todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones, permanencia, y puntualidad, con la finalidad de mantener y fomentar la armonía en las relaciones laborales entre la empresa y los colaboradores.
3. BASE LEGAL
- Constitución Política de Chile
- Código de Trabajo
- Estatuto de la Empresa
4. ALCANCE
El presente Reglamento es de aplicación a todos los funcionarios y colaboradores de la empresa.
5. DEFINICIONES
Para la mejor interpretación y aplicación del presente reglamento, se define los siguientes términos:
• Centro de Trabajo.- Es la estructura física donde se desarrolla las actividades laborales.
• Puesto de trabajo.- Lugar asignado a un colaborador para que desempeñe las funciones o tareas asignadas.
• Empresa.- Es la institución u organización que tiene personería jurídica.
• Empleador.- es el representante de la empresa
• Deber.- Es la obligación o responsabilidad de ejecutar una acción.
• Derecho.- Es la facultad de actuar de acuerdo a nuestra facultad, siempre que no se vulnere los derechos de terceras personas. Es la potestad de hacer o exigir cuanto la Ley o Autoridad establezca a nuestro favor.
• Asistencia.- Es el acto de concurrir al centro de trabajo dentro del horario establecido.
317
• Inasistencia.- Acto de no concurrir a centro de trabajo, o de concurrir después de la tolerancia máxima establecida
• Comisión de Servicios.- Es la autorización que tiene un colaborador para desarrollar actividades relacionadas al puesto de trabajo, pero fuera de la empresa.
• Permisos.- Son las ausencias justificadas del trabajo previamente autorizadas por la persona competente.
• Faltas.- Son las deficiencias e irregularidades cometidas por el personal, ya sea en forma voluntaria e involuntariamente.
• Deficiencias.- Son los errores, desviaciones o defectos cometidos por el personal al realizar sus tareas en el desempeño de sus funciones.
• Irregularidad.- Son los actos que contravienen las normas, el incumplimiento de los deberes de función y su reiterada negligencia, pudiendo ser voluntarios e involuntarios.
• Sanción.- Es el castigo o pena correctiva que se le aplica al colaborador por las faltas cometidas durante su desempeño de las funciones; su observación es de carácter obligatorio.
• Puntualidad.- Es la concurrencia oportuna del colaborador a su centro de labores dentro de un horario establecido.
• Tardanza.- Es la lentitud o demora que emplea el personal para no llegar a la hora de entrada establecida por el empleador; Se le sanciona con el descuento remunerativo de sus haberes.
• Incentivo.- Es el estímulo, premio o reconocimiento otorgado a los colaboradores por su eficiencia, eficacia, productividad o rendimiento.
• Licencia.- Derecho del colaborador para ausentarse del centro de trabajo, otorgado por escrito, por la autoridad competente.
CAPITULO I
ADMISION Y CONTRATACION DEL PERSONAL
Artículo 1º.- La Selección y Contratación de personal, es facultad de la empresa o de quien ésta delegue.
Artículo 2º.- La selección de personal se realizará de acuerdo a las especificaciones técnicas de los puestos y demás requisitos establecidos por la empresa.
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Artículo 3º.- Ningún colaborador podrá ingresar a prestar servicios, si no ha concursado previamente o haya sido propuesto directamente por la gerencia.
Artículo 4º.- La Gerencia de Recursos Humanos podrá exigir el examen médico, para determinar las condiciones de salud del postulante.
Artículo 5º.- Los postulantes deberán de llenar y firmar la”Solicitud de Empleo” y demás documentos que requiera la unidad administrativa de Personal.
Artículo 6º.- La empresa podrá suscribir contratos de trabajo, con las personas que ingresen a su servicio, pudiendo ser a tiempo indeterminado o determinado, según las necesidades de la empresa.
Artículo 7º.- Admitido el nuevo colaborador a la empresa, este queda sujeto a un período de prueba por seis meses o un año como máximo consecutivos de conformidad con las normas laborales vigentes.
Artículo 8º.- Todo nuevo colaborador recibirá de la dependencia administrativa en la cual prestará servicios, orientación sobre los objetivos, organización y funcionamiento de la empresa, así como también de las labores que le corresponderá desarrollar en su puesto de trabajo.
Artículo 9º.- Cada colaborador que ingrese al servicio de la empresa tendrá un legajo (Ficha personal), cuya organización, actualización y manejo es de responsabilidad de la Oficina de Personal.
CAPITULO II
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL COLABORADOR
Artículo 10º.- Los colaboradores de la empresa gozan entre otros los siguientes derechos:
a. A percibir una remuneración mensual acorde a las funciones que desempeñan y los plazos establecidos
b. Percibir las gratificaciones semestrales que otorga la empresa, siempre que tenga más de un mes de servicio y este laborando en el mes que se otorgue el beneficio.
c. Al descanso semanal remunerado.
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d. Al descanso anual remunerado por vacaciones, de acuerdo al Rol Vacacional que previamente determine la Oficina de Recursos Humanos conforme a las normas legales vigentes.
e. Percibir la participación anual de utilidades conforme a ley.
f. A ser uso de licencias o permisos por causas justificadas.
g. A la capacitación actualizada y perfeccionamiento de conocimientos.
h. Al ser evaluado periódicamente sobre su rendimiento laboral y ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarquía, de ser el caso.
i. Contar con el seguro de vida que prescribe la ley.
j. Gozar de estabilidad en el trabajo de acuerdo a las disposiciones legales y administrativas vigentes.
k. Asociarse con fines culturales, deportivos, asistenciales, cooperativos o cualquier otro fin lícito.
l. A ser considerado para ocupar cargos de mayor jerarquía, teniendo en cuenta su rendimiento, estudios universitarios y experiencia.
m. A utilizar los canales de comunicación regulares para la formulación de sugerencias, observaciones y reclamos.
n. A que le sean proporcionadas las condiciones de trabajo adecuadas para el desempeño de sus funciones.
o. A la reserva que deberá mantenerse sobre sus registros y asuntos personales, que sean de conocimiento de la institución.
p. A la compensación por tiempo de servicios. Los demás beneficios que de común acuerdo o por disposición administrativa la empresa, así como aquellos que por ley se establezcan.
Artículo 11º.- Los colaboradores de la empresa, además de las obligaciones que establece la legislación vigente. Deben sujetarse a lo siguiente:
a. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones previstas en los estatutos de la empresa y los contenidos en el presente reglamento.
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b. Guardar un comportamiento acorde con las normas de cortesía y buen trato hacia sus superiores, compañeros de trabajo y públicos en general.
c. Ejercer con eficiencia y eficacia las funciones que les sean encomendadas.
d. Cumplir puntualmente con el horario de trabajo.
e. Guardar en todo momento absoluta reserva y discreción sobre las actividades, documentos, procesos y demás información, que por la naturaleza de sus funciones desarrolle la empresa
f. Reintegrar a la empresa, el valor de los bienes que estando bajo su responsabilidad se perdieran o deterioraren por descuido o negligencia debidamente comprobada
g. Conservar en buen estado el equipo de oficina, herramientas, máquinas y demás bienes de la empresa.
h. Proponer a través de los órganos jerárquicos superiores, iniciativas que contribuyan al mejoramiento de la eficiencia y productividad institucional.
i. Proporcionar oportunamente la documentación y/o información que se solicite para su ficha personal.
j. Permitir la revisión de sus efectos personales o paquetes cada vez que sean exigidos, al ingresar o salir del centro de trabajo.
k. Observar trato cortés con sus compañeros o superiores.
l. Comunicar expresamente a la oficina de Recursos Humanos todo cambio domiciliario.
m. Cumplir con las comisiones de servicio que se le encomienden.
n. Cumplir con las disposiciones internas en materia de seguridad e higiene ocupacional que imparta la empresa.
o. Dedicarse exclusivamente a cumplir sus funciones no debiendo intervenir en las que competen a otros servidores, sin autorización del jefe jerárquico.
p. Permanecer en su centro laboral dentro del horario de trabajo, de acuerdo con las normas de asistencia, permanencia y puntualidad.
CAPITULO III
DE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO321
Articulo 12º.- La jornada de trabajo es de ocho (8) horas y se cumplen en el horario establecido por la empresa, teniendo en cuenta las normas legales vigentes.
Artículo 13º.- La oficina de Recursos Humanos es la responsable de hacer cumplir las normas que aseguren el control de asistencia, puntualidad y permanencia del personal.
Artículo 14º.- El horario de trabajo para todo el año es el siguiente:
Lunes a viernes ocho horas diarias, sábados cuatro horas.
Artículo 15º.- Los colaboradores que laboren en su día de descanso sin sustituirlo por otro día en la misma semana, tendrán derecho al pago de la retribución correspondiente a la labor efectuada más una sobre tasa del 100%.
Artículo 16º.- El horario de la jornada de trabajo, se ubicará en un lugar visible y cerca de los mecanismos del registro de asistencia, debiendo constar tanto la hora de ingreso como de salida del personal y el periodo para tomar refrigerios.
CAPITULO IV
DE LA ASISTENCIA, PUNTUALIDAD Y PERMANENCIA
Artículo 17º.- Todos los colaboradores tienen la obligación de concurrir puntualmente a sus labores, de acuerdo al horario establecido y de registrar su asistencia al ingreso y salida en los sistemas de control.
Artículo 18º.- El registro de asistencia es personal. El colaborador que no marque o registre su ingreso y salida, será considerado inasistente.
Artículo 19º.- Vencida la hora oficial de ingreso, el colaborador tendrá una tolerancia de 15 minutos, los mismos que se descontarán.
Artículo 20º.- Constituye inasistencia:
a. No concurrir al centro de trabajo
b. Ingresar después del tiempo establecido en el artículo anterior del presente reglamento.
c. No registrar su ingreso al centro de trabajo.
Artículo 21º.- El personal que incurra en tardanza reiterada se hará merecedor a las sanciones que correspondan, según la gravedad de la falta.
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Artículo 22º.- Toda ausencia al trabajo debe ser justificada por el colaborador dentro del tercer día de producida. Dicho plazo se contará por días laborables.
Las inasistencias ocurridas por motivos de enfermedad se acreditarán con la constancia médica expedida por Servicio de Salud o el Certificado Médico de acuerdo a ley, el cual se presentará en la Oficina de Recursos Humanos, o Área de Administración, según corresponda.
Artículo 23º.- El colaborador deberá de permanecer en su puesto dentro del horario de trabajo. El desplazamiento fuera de su puesto de trabajo se hará con conocimiento del jefe inmediato a quien compete, bajo responsabilidad, el control de permanencia del personal a su cargo.
CAPITULO V
DEL SISTEMA REMUNERATIVO
Artículo 24.- Se entiende por remuneración única a aquella que integra todos los conceptos remunerativos, con excepción de la compensación por tiempo de servicio.
La forma de pago de la remuneración única se efectuará de conformidad con los dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa.
Artículo 25º.- La remuneración única sólo puede estar afecta a los descuentos de ley, a los provenientes por mandatos judiciales, préstamos administrativos y a los autorizados por el servicio.
Artículo 26º.- La empresa otorgará a sus colaboradores no menos de dos (2) gratificaciones durante el año, que serán abonadas en los meses de Septiembre, por Fiestas Patrias y diciembre por Navidad; Los montos de dichas gratificaciones no serán menores a un sueldo mensual fijado en los contratos.
Artículo 27º.- Los reglamentos, aclaraciones y observaciones que pudieran suscitarse como consecuencia del pago de remuneraciones, deberán canalizarse adecuada y oportunamente por el interesado ante la Oficina de recursos humanos
CAPITULO VI
DE LAS HORAS EXTRAS
Artículo 28º.- Se denominan horas extras o sobre tiempo, al trabajo laborado fuera de la jornada y horario establecido, autorizados por el jefe inmediato o gerencia.
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Artículo 29º.- La prestación de trabajo en horas extras es de carácter voluntario., nadie puede ser obligado a trabajar horas extras. El trabajo extraordinario se puede realizar en cualquier tiempo y circunstancia, según las necesidades del servicio.
Artículo 30º.- La empresa compensará remunerativamente al colaborador con la tasa del 50% del valor de la hora ordinaria, si se labora en días ordinarios y con la tasa del 100% del valor de la hora normal si la labor se realiza en días sábados o domingos.
Artículo 31º.- Cuando el colaborador no concurra a un trabajo de horas extras habiéndose comprometido con la empresa a realizarlo, se le considera como falta laboral susceptible de amonestación escrita, salvo que el colaborador tenga la debida justificación.
Artículo 32º.- Las labores de horas extras deberán iniciarse 10 minutos después del horario regular de salida diaria.
Artículo 33º.- Por ningún motivo, se aceptarán sobre tiempos con efectos retroactivos, éstos deberán ser programados con la anticipación necesaria.
Artículo 34º.- No se considera como horas extras los trabajos realizados en los siguientes casos:
a. El tiempo adicional que utiliza el personal para cumplir su trabajo habitual.
b. El tiempo dedicado por el colaborador a la confección de balance.
c. Los trabajos por quienes están excluidos de la jornada legal y de todo trabajo después de la jornada normal sin autorización escrita de la empresa.
CAPITULO VII
DE LAS FALTAS Y SANCIONES
Artículo 35º.- Las faltas en el trabajo están constituidas por aquellas acciones u omisiones del colaborador que implican violación de sus obligaciones en perjuicio de la productividad, la disciplina y armonía en el centro de trabajo y que puedan dañar la imagen de la empresa.
Artículo 36º.- Constituyen faltas de los colaboradores las siguientes:
a. Incumplimiento de las normas del presente Reglamento
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b. Ausentarse de su puesto de trabajo sin la debida autorización de su jefe inmediato superior.
c. Solicitar o recibir obsequios o dádivas de cualquier clase por la ejecución de trabajos propios del cargo o por tramitación de asuntos dentro de la empresa.
d. Faltar al centro de trabajo sin causa justificada.
e. Negligencia en el desempeño de sus funciones.
f. Disponer ilícitamente de bienes de sus compañeros de trabajo.
g. Abuso de autoridad.
h. Registrar la asistencia de otro colaborador o la propia en forma dolosa.
i. Llevar a cabo rifas o suscripciones, así como realizar actividades de carácter mercantil en el centro de trabajo que redunde en beneficio propio o el de terceras personas.
j. Amenazar o agredir en cualquier forma a un superior o compañero de trabajo.
k. Inutilizar o alterar la tarjeta de control de asistencia o hacerlo desaparecer.
l. Proporcionar información técnica o administrativa a personas o entidades ajenas a la empresa, sin previa autorización de la gerencia, así mismo, sustracción o utilización no autorizada de documentos de la institución.
Artículo 37º.- Constituyen faltas graves que dan lugar a despido justificado inmediato del colaborador las contenidas en el artículo... de la ley...
Artículo 38º.- Los colaboradores que incurran habitualmente en las faltas previstas en las disposiciones anteriores, se harán acreedores a las sanciones siguientes:
a. Amonestación verbal
b. Amonestación escrita
c. Despido.
Artículo 39º.- Las sanciones serán impuestas teniendo en cuenta lo siguiente:
a. Naturaleza de la falta
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b. Antecedentes del colaborador
c. Reincidencia
d. Circunstancia en que se cometió la falta
e. Responsabilidad del colaborador en la empresa.
CAPITULO VIII
PERMISOS Y LICENCIAS
Artículo 40º.- Se concederá permiso a los colaboradores con goce de haber por los siguientes motivos debidamente comprobados y especificados en el documento de autorización respectivo.
a. Por razones de salud
b. Por estudios y capacitación
c. Por el día del onomástico del colaborador
d. Por matrimonio del trabajador hasta 5 días.
e. Por fallecimiento de familiares (Padres, Cónyuge e Hijos) del colaborador hasta por 7 días.
Artículo 41º.- Los permisos por asuntos particulares para salir del centro de trabajo en horas laborables serán concedidos por el Jefe inmediato o por la persona autorizada que para estos casos le corresponde al jefe o director de recursos humanos; el tiempo del permiso serán descontados de su remuneración en forma proporcional al tiempo no trabajado.
Artículo 42º.- Las licencias con goce de haber serán concedidas por la Jefatura de Personal en los siguientes casos:
a. Por enfermedad comprobada, accidente, intervención quirúrgica, maternidad de la trabajadora, de acuerdo a las disposiciones vigentes sobre la materia.
b. Por capacitación y desarrollo del personal.
c. Por Fallecimiento de padres, cónyuge e hijos hasta cinco días consecutivos, pudiendo extenderse hasta dos días más cuando el deceso se produce en lugar geográfico diferente de donde labora el colaborador.
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Artículo 43º.- Las licencias sin goce de haber para ausentarse del centro de trabajo serán otorgadas por la Jefatura de Personal, para el cual el jefe de la oficina respectiva deberá remitir un memorando, en donde conste su autorización, plazo de la licencia y la solicitud del colaborador donde se señale las razones que motivaron la licencia.
Artículo 44º.- Las comisiones de servicio, por horas o por días, serán autorizadas por el Jefe de Personal o Gerente por medio de papeleta de autorización de salida o memorando, con indicación del día y hora de salida y regreso al lugar a donde se dirige y el tipo de comisión que debe cumplir
CAPITULO IX
PREMIOS Y ESTÍMULOS
Artículo 45º.- La empresa podrá recompensar a su personal por su capacidad, honestidad, puntualidad, disciplina y contribución a lograr los objetivos institucionales. Esta compensación será económica cuando sea por razones de productividad, eficiencia y capacidad; Reconocimiento social, cuando se trate de puntualidad, honestidad y disciplina, es decir se le otorgará resoluciones, diplomas, y medallas de honor al merito.
CAPITULO X
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Artículo 46º.- La empresa establecerá las medidas necesarias para garantizar y salvaguardar la vida e integridad física de los colaboradores y terceros mediante la prevención y eliminación de las causas de accidentes, así como la protección de instalaciones y propiedades de la institución.
Artículo 47º.- La empresa desarrollará acciones que permitan prevenir los accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales tratando de atender, en lo posible los riesgos inherentes a su ocupación.
Artículo 48º.- Los colaboradores están obligados a cumplir las siguientes normas de higiene y seguridad:
a. Cuidar y dar uso apropiado, a los equipos que la institución le hubiera proporcionado para su protección, así como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
b. Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
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c. Usar correctamente los servicios higiénicos, en resguardo de la salud e higiene de los colaboradores.
d. Desconectar y/o apagar las máquinas, equipos y fluido eléctrico al término de su labor diaria; así como mantener cerradas las conexiones de agua de la institución.
Artículo 49º.- Está terminantemente prohibido al personal no autorizado, así como portar armas de cualquier tipo dentro de la institución.
Artículo 50º.- La empresa realizará exámenes médicos con la finalidad de preservar la salud y prevenir al personal de cualquier tipo de enfermedad.
CAPITULO XI
DE LAS RECONSIDERACIONES Y APELACIONES
Artículo 51º.- Es política de la empresa propiciar la rápida solución de las quejas y reclamaciones directamente entre el colaborador y la instancia inmediata correspondiente.
Artículo 52º.- El colaborador que se sienta afectado por cualquier acto o disposición de la empresa, puede formular la reclamación por escrito al jefe de recursos humanos, quien deberá resolver en Primera Instancia dentro de los tres (3) días hábiles siguientes de presentada la reclamación. La reclamación debe ser formulada en los términos correctos y corteses.
En caso de no solucionarse o de apelarse la decisión de primera instancia, el afectado podrá apelar dentro de los cinco (5) días hábiles posteriores ante la Gerencia General.
CAPITULO XII
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artículo 53º.- La empresa se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones que complementen, amplíen y/o adecuen el presente reglamento, a fin de mejorar su aplicación.
Artículo 54º.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o éticas que imperen en el centro de trabajo o que regulen el desenvolvimiento armónico de las relaciones laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, serán resueltos en cada caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias u otros aspectos
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pertinentes, aplicándose los principios de razonabilidad y buena fe, el sentido común y la lógica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
Artículo 55º.- En los casos que por razones de servicio se requiera modificar el horario normal de trabajo, éste deberá contar con la aprobación del Gerente General y autorización respectiva del Ministerio de Trabajo.
Artículo 56º.- El presente Reglamento entrará en vigencia a partir del día siguiente de su presentación a la Autoridad de Trabajo
El presente Reglamento fue aprobado por la gerencia general, según memorándum Nº....... de fecha....... de.....….del 20……
Santiago,......... de............. del 20……
PLAN DE CAPACITACION Anexo N° 13
PRESENTACIÓN.
El Plan de Capacitación y Desarrollo de Personal, para el II Semestre del año 20….. constituye un instrumento que determina las prioridades de capacitación de los colaboradores de …” Nombre Empresa”………………………………. .
La capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la
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organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto ya la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.
El Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo está enmarcado dentro de los procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el II Semestre del ejercicio 20… de $ 00.00, y de un monto estimado anual de $ 00.0.
Estamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 20… - 20…
PLAN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL.
I ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.
LA …………………..S.A., es una empresa de derecho privado, dedicada a la prestación de servicios en asesoría y consultoría empresarial.
II. JUSTIFICACIÓN.
El recurso más importante en cualquier organización lo forma el personal implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organización que presta
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servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye directamente en la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que recibe en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que sus jefes les prodiguen diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la medida en que éste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona.
Sin embargo, en la mayoría de organizaciones de nuestro País, ni la motivación, ni el trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejándose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones más competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la capacitación como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a la optimización de los servicios de asesoría y consultoría empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación Anual en el área del desarrollo del Personal y mejora en la calidad del servicio al cliente.
III. ALCANCE.
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que trabaja en la empresa ……………………S.A.,
IV. FINES DEL PLAN DE CAPACITACION.
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
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Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.
La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitaci6n.
Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.
V OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION.
4.1 Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo mas receptivo a la supervisión y acciones de gestión.
4.2 Objetivos Específicos
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su organización, funcionamiento, normas y políticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.
Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos de la Empresa.
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Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
VI. METAS.
Capacitar al 100% Gerentes, jefes de departamento, secciones y personal operativo de la empresa……………….S.A
VII. ESTRATEGIAS.
Las estrategias a emplear son.
- Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente
- Presentación de casos casuísticos de su área
- Realizar talleres
Metodología de exposición – diálogo.
VIII. TIPOS, MODALIDADES Y NIVELES DE CAPACITACION.
8.1 Tipos de Capacitación
Capacitación Inductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación.
Capacitación Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial.
Capacitación Correctiva
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Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuales son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera
Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos.
8.2 Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las siguientes modalidades:
Formación
Su propósito es impartir conocimientos básicos orientados a proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
Actualización
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de recientes avances científico -tecnológicos en una determinada actividad.
Especialización
Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a una área determinada de actividad.
Perfeccionamiento
334
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
Complementación
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere alcanzar el nivel que este exige.
8.3 Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse en los siguientes niveles:
Nivel Básico
Se orienta a personal que se inicia en el desempeño de una ocupación o área específica en la Empresa.
Tiene por objeto proporcionar información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el desempeño en la ocupación.
Nivel Intermedio
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella.
Su objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades con relación a las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado
Se orienta a personal que requiere obtener una visión integral y profunda sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta.
Su objeto es preparar cuadros ocupacionales para el desempeño de tareas de mayor exigencia y responsabilidad dentro de la Empresa.
IX. ACCIONES A DESARROLLAR.
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitación están respaldadas por lo temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que permitirán mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se está considerando lo siguiente:
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TEMAS DE CAPACITACIÓN
SISTEMA INSTITUCIONAL
Planeamiento Estratégico
Administración y organización
Cultura Organizacional
Gestión del Cambio
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Públicas
Administración por Valores
Mejoramiento Del Clima Laboral
CONTABILIDAD:
Auditoria y Normas de Control
Control Patrimonial.
X. RECURSOS.
10.1 HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la materia, como: licenciados en administración, contadores, Psicólogos, etc.
10.2 MATERIALES
INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.
MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.
DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc.
336
XI. FINANCIAMIENTO.
El monto de inversión de este plan de capacitación, será financiada con ingresos propios presupuestados de la institución.
XII. PRESUPUESTO
XIII
CRONOGRAMA
M E S E S
337
DESCRIPCION UNID. CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Pasajes Terrestres Psje. 10
Viáticos h/día 09
Plumones de colores Unid. 06
Alquiler retroproyector Unid. 01
Alquiler datashow Unid. 01
Fólder Unid. 60
Separatas anilladas Unid. 60
Certificados Unid. 60
Lapiceros tinta seca Unid. 65
Papel A4-80 gramos Ciento 03
Refrigerios Unid. 70
Honorarios de expositores Global
Imprevistos %
TOTAL PRESUPUESTO
ACTIVIDADES A DESARROLLAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Seminario: Planeamiento Estratégico ▄
Conferencia: Cultura Organizacional ▄
Taller: Relaciones Humanas ▄
Curso: Administración y organización ▄
Seminario: Control Patrimonial ▄
Conferencia: Relaciones Públicas
▄
Seminario: Mejoramiento Del Clima Laboral
▄
Cursillo: Gestión del Cambio ▄
Seminario: Auditoria y Normas de Control
▄
Conferencia: Administración por Valores
▄
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Anexo N° 14
FORMULARIO DE EVALUACION DE PERSONAL
EN PERIODO DE PRUEBA
Apellidos y nombres:.................................................................................................................
Cargo Funcional: .......................................................................................................................
Área en que Labora:............................................................. Fecha de Ingreso.......................
Ord. DESCRIPCIONES DEL DESEMPEÑO CALIFICACION
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A B C D
01 Sigue bien las instrucciones recibidas
02 Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo
03 Aprende rápidamente el trabajo
04 Acepta gustosamente nuevas responsabilidades
05 Comete muy pocos errores
06 Se esfuerza por cumplir con su trabajo
07 Hace sugerencias útiles y oportunas
08 Es cortes y educado en su trato
09 Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora
10 Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo
11 Termina sus trabajos oportunamente
12 Colabora espontáneamente en situaciones urgentes
13 Es ordenado y metódico
14 Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo
15 Se lleva bien con las personas
16 Tiene criterio y conocimiento
17 Cumple apropiadamente con los horarios establecidos
18 Comprende con facilidad trabajos complicados
19 Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien
20 Esta dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario
21 Produce trabajo de buena calidad
22 Observa cuidadosamente las normas y reglamentos
23 Organiza bien su trabajo
340
24 Tiene un record de asistencia ininterrumpida
TOTAL
___________________ ______________ _____________________
Jefe inmediato Fecha V. B. Gerente de Personal.
Anexo N° 15
REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES
TITULO PRIMERO
OBJETIVO Y FINALIDAD
Artículo 1º El objetivo es establecer las normas y procedimientos para el programa de Evaluación de Personal de la empresa……..S.A, concordante con la política de Personal.
Artículo 2º El presente reglamento tiene por finalidad:
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a. Optimizar los grados de eficiencia del personal mediante un adecuado proceso de evaluación.
b. Determinar el rendimiento, experiencia, nivel educativo, puntualidad, asistencia, méritos y deméritos del personal.
c. Contribuir a la idoneidad técnica y profesional del trabajador, tendiendo a una política de incentivos, capacitación permanente y de esta manera mejorar la productividad de la empresa.
TITULO SEGUNDO
BASE LEGAL Y ALCANCE
Artículo 3º El presente Reglamento se sustenta en las disposiciones legales siguientes:
Artículo 4º La evaluación comprende a todos los colaboradores que desempeñan cargos profesionales, técnicos, auxiliares y obreros.
Artículo 5º La evaluación será en forma semestral, y se ejecutará en el segundo y último trimestre de cada año.
TITULO TERCERO
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 6º La evaluación tendrá una ponderación de cien (100) puntos como máximo y sesenta (60) como mínimo.
El colaborador que obtenga una calificación menor a sesenta (60) puntos, así como aquel que no se presente a la evaluación en las fechas previstas, será cesado por causal de excedencia.
Aquellos que por enfermedad o razón debidamente justificada no puedan presentarse a la evaluación lo harán en calidad de rezagados.
Artículo 7º El documento administrativo que declare el cese o despido de los trabajadores por causal de excedencia, será puesto en conocimiento de la Autoridad de Trabajo y publicado en un lugar visible del recinto de la empresa.
TITULO CUARTO
342
DE LA COMISION DE EVALUACION
Artículo 8º El Proceso de Evaluación de Personal estará a cargo de la Comisión designada por el Sr. Gerente, siendo los cargos de Presidente, Secretario y Vocal, la misma que será presidida por el Jefe de Personal, pudiendo integrar un representante de los trabajadores en calidad de observador.
Artículo 9º La comisión designada realizará la convocatoria, pondrá en conocimiento de los colaboradores las fechas y horas para las pruebas de evaluación según cronograma establecido.
El informe con las actas de los resultados finales será elevado a la gerencia en un plazo no mayor de 8 días útiles, contados a partir de la fecha de conclusión de la evaluación.
TITULO QUINTO
DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Artículo 10º El proceso de Evaluación comprende los siguientes factores de puntuación y niveles valorativos:
FACTORES DE PUNTUACION :
a) Evaluación Curricular : 20 puntos
b) Evaluación del Desempeño Laboral : 35 puntos
c) Evaluación de Conocimientos : 35 puntos
d) Entrevista Personal : 10 puntos
Total : 100 puntos
NIVELES VALORATIVOS :
a) Excelente : de 91 a 100 puntos
b) Bueno : de 71 a 90 puntos
c) Regular : de 61 a 70 puntos
d) Deficiente : de 00 a 60 puntos
343
Artículo 11º La Evaluación Curricular tiene por objeto calificar el nivel de formación académica, la capacitación obtenida, el tiempo de servicios en la empresa y los méritos y deméritos, el puntaje máximo asignado es de 20 puntos, que se distribuye como sigue:
NIVEL ACADEMICO: (Hasta 10 puntos).- Considera las etapas del sistema educativo, es decir los estudios alcanzados en los diferentes niveles, los mismos que se acreditan con certificados, títulos, grado o nivel educativo alcanzado. La puntuación máxima es de 10 puntos que será aplicada de acuerdo a la siguiente escala:
NIVELES EDUCATIVOS PROFESIONAL TECNICO AUXILIAR
Maestría, Doctorado 10
Título Profesional Universitario 08
Grado de Bachiller 06
Título de Instituto Superior Técnico 04 10
Estudios Universitarios no Concluidos 08
Estudios Técnicos no Concluidos 06
Secund. Completa más estudios de ocupación 05 10
Secundaria Completa 08
Secundaria Incompleta 04
Primaria Completa 02
CAPACITACION: (Hasta 04 puntos).- Evalúa los conocimientos, aptitudes, prácticas, técnicas y habilidades acreditadas con diplomas, certificados y constancias cuya antigüedad no sea mayor a un año a la fecha de evaluación y que guarden relación con las funciones que desempeña el trabajador.
El cómputo de las horas lectivas será de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto por cada evento de capacitación cuando no se acredite el período realizado.
Su ponderación alcanza un máximo de cuatro (04) puntos y la escala es de uno (01) punto por cada quince (15) horas lectivas.
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Los diplomas de capacitación y otros similares deberán ser autenticados por el Gerente de la Empresa. Sólo se evaluará la documentación que obre en los respectivos legajos o ficha de personal.
TIEMPO DE SERVICIOS: (Hasta 02 puntos).- Califica el tiempo d servicios en la empresa, en la forma siguiente:
de 01 a 03 años : 01 punto
Más de 03 años : 02 puntos.
MERITOS: (Hasta 04 puntos).- Esta referida a la conducta del colaborador dentro de las normas establecidas y al desempeño cabal de las funciones consideradas en el semestre a evaluar, su ponderación es la siguiente:
Resolución, Carta, Oficio y diploma de felicitación o participación 01 punto por cada documento hasta el máximo de 04 puntos.
DEMERITOS.- Se califican las tardanzas e inasistencias injustificadas del colaborador en el semestre evaluado, así como las sanciones disciplinarias que se hayan aplicado al trabajador, cuya antigüedad no sea mayor a 01 año a la fecha de evaluación. Para este efecto será considerada la sanción más grave, cuya puntuación negativa será restada del puntaje total, de acuerdo a la siguiente escala:
Tardanzas: Por cada tardanza registrada 0.5 punto menos, máximo 02 puntos de descuento.
Inasistencias Injustificadas: Menos 01 punto por cada inasistencia injustificada, máximo 04 puntos de descuento.
Sanciones:
Amonestaciones Escritas: Menos 02 puntos por cada amonestación, máximo 04 puntos de descuento.
Suspensiones y Cese Temporal:
5 De 01 a 15 días : menos 04 puntos
6 De 16 a 30 días : menos 06 puntos
7 De 30 días a más : menos 10 puntos
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Artículo 12º La Evaluación del Desempeño Laboral, se aplica en correspondencia a la calificación de cada uno de los trabajadores, es efectuado por el jefe inmediato. Se calificará sobre un máximo de 35 puntos de acuerdo a los siguientes factores:
1. Factores Institucionales
- Dominio de la función
- Cumplimiento de las normas
- Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores Individuales
- Iniciativa
- Cooperación
- Motivación
- Trato interpersonal
3. Factores de Rendimiento
- Grado de cumplimiento de tareas
- Calidad de trabajos realizado
- Cantidad de trabajos realizado
La ficha de evaluación de rendimiento laboral, deberá ser firmada por el jefe inmediato, por el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artículo 13º Evaluación de Conocimientos, se efectuará mediante prueba escrita y se aplicará según el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje máximo asignado a este factor es de 35 puntos.
Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y específicos relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende aspectos relacionados con la administración y organización de la empresa, computación e informática, cultura general y ciencias básicas.
Artículo 14º Las pruebas escritas de conocimientos serán formuladas, ejecutadas y certificadas por la comisión, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.
346
Artículo 15º La Evaluación de Entrevista Personal está orientada a comprobar el grado de conocimientos de las funciones que desempeñan los colaboradores, así como con el que hacer de la institución. Su puntuación máxima es de 10 puntos, se calificará los siguientes aspectos:
a) Presentación hasta : 02 puntos
b) Seguridad hasta : 02 puntos
c) Razonamiento hasta : 02 puntos
d) Adaptabilidad hasta : 02 puntos
e) Comunicación : 02 puntos
TITULO SEXTO
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artículo 16º La Oficina de Recursos Humanos es la responsable de:
Apoyar a la Comisión Evaluadora y equipo de asesoramiento en la etapa de evaluación curricular.
Asumir la logística del proceso de evaluación.
Artículo 17º Las reclamaciones que pudieran presentarse sobre los resultados finales, se harán a través de la gerencia de la empresa.
Anexo N° 16
FORMATOS PARA EVALUACION DE COLABORADORES
EVALUACION CURRICULAR
(Hasta 20 puntos)
I. DATOS DEL COLABORADOR:
Apellidos y nombres:...........................................Cargo Funcional: ...............................
Área en que Labora: ................................... Grupo y nivel remunerativo: .............
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II. NIVEL EDUCATIVO (Hasta 10 puntos)
Niveles Profesionales. Técnico Auxiliar.
Maestría, Doctorado. 10
Título profesional Universitario. 08
Grado Académico Bachiller 06
Título Instituto Superior Técnico. 04 10
Estudios Universitarios,ó sup. Concluida. 04 08
Estudios Universitarios no concluidos. 06
Secundaria completa. 05
Primaria Completa 04
III. CAPACITACION (Hasta 04 puntos)
Profesional, Técnico, Auxiliar (01 punto por cada 15 horas lectivas)
Número de Horas Lectivas: ( ) Puntos ( )
IV. TIEMPO DE SERVICIOS (Hasta 02 puntos)
- De 01 a 03 años : 01 punto ( )
- Más de 03 años : 02 puntos ( )
V. MERITOS (Hasta 04 puntos)
01 punto por cada documento de felicitación o participación
No. Documentos de felicitación o Participación: ( ) Puntos ( )
VI. DEMERITOS (Hasta 10 puntos)
* Tardanzas 0.5 p/c tardanza (máximo 02 puntos)
No. de tardanzas en el semestre: ( ) menos ( ) puntos
* Inasistencias 01 punto, menos p/c inasistencia. (Máximo 04 puntos)
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No. De Inasistencias en el Semestre: ( ) menos ( ) puntos
* Amonestaciones escritas 02 puntos menos p/c. Inasist. Máximo 04 puntos
No. De Amonestaciones escritas: ( ) menos ( ) puntos.
* Suspensiones y cese Temporal ( ) menos ( ) puntos
- 01 a 15 días menos 04 puntos ( ) puntos
- de 16 a 30 días, menos 06 puntos ( ) puntos
- de 30 días a más, menos 10 puntos ( ) puntos
HOJA DE VIDA DEL PERSONAL Anexo N° 17
Nombre del Colaborador:............................................................................. Foto
349
Fecha
Anotaciones
Firma Evaluado
Firma Evaluador
Anexo N° 18
FICHA PERSONAL FOTO
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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FECHA NACIMIENTO------------------------------------ LUGAR---------------------------------------------
RUT SIT. MILITAR AFP ISAPRE FONASA INP
-------------------- --------------- ---------------------- ------------------------- -----------------
DOMICILIO: -------------------------------------------------------------
TELEFONO: -----------------------------
ESTADO CIVIL: -------- SOLTERO------- CASADO-------- VIUDO---------
1. DATOS FAMILIARES (CÓNYUGE, HIJOS Y DEPENDIENTES)
NOMBRES PARENTESCO EDAD FECHA DE NACIMIENTO.
-------------------------------------- ----------------- ---------- ----------------------------------
-------------------------------------- ----------------- ---------- ----------------------------------
2. EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA
NIVEL SECUNDARIA :……………….................
NIVEL SUPERIOR :…………………………..
NIVEL OCUPACIONAL:…………………………..
GRADOS Y TITULOS ESPECIALIDAD FECHA DE EXPEDICIÓN INSTITUCION
------------------------------- ------------------------ ------------------------------------ ---------------------
------------------------------- ------------------------ ------------------------------------ ----------------------
3. EXPERIENCIA LABORAL EN OTRAS EMPRESAS
CARGO EMPRESA CONDICION PERIODO MOTIVO DE RETIRO
----------------- ---------------- ------------------------ -------------------------- ----------------------------
351
NOMB. O CONTR. INICIO TERM DURAC
------------------------------ ------------------- ------------------------------
EN LA EMPRESA
CARGO NIVEL O CATEGORIA PERIODO INICIO TÉRMINO
----------------- ------------------------------------ --------------------- ---------------- ------------------
4. CAPACITACION Y DESARROLLO
EVENTOS INSTITUCION PERIODO DURACION
------------------------ ------------------------- ----------------------- -------------------------------
------------------------ ------------------------- ----------------------- -------------------------------
5. MERITOS Y DEMERITOS
DOCUMENTO FECHA CONCEPTO MOTIVO
-------------------------- ------------------- ---------------------- --------------------------------------------
-------------------------- ------------------- ---------------------- --------------------------------------------
Anexo N° 19
PAPELETA DE AUTORIZACION DE SALIDA
NOMBRE Y APELLIDOS:...................................................................................................
AREA O DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA: .................................................................
DIA……MES……AÑO……….HORA SALIDA: .................. HORA RETORNO: .....................
MOTIVO:
PERSONALES…… SALUD……. PARTICULAR……. COMISION………
352
FUNDAMENTACIÓN: .........................................................................................................................................................
FIRMAS
---------------------------- ----------------------------- -------------------------
JEFE DE PERSONAL JEFE DE OFICINA SOLICITANTE
LICENCIA MÉDICA Anexo N°20
¿Qué es una licencia médica?
Un documento que puede ser extendido por un médico cirujano, cirujano-dentista o matrona, mediante el cual el profesional certifica que un trabajador se encuentra incapacitado temporalmente para trabajar, prescribiendo reposo total o parcial, por un lapso determinado, con el fin de atender el restablecimiento de su salud.
¿Qué debe hacer el trabajador con la licencia médica?
Revisar que todos los datos de información estén correctamente escritos en el formulario. Firmar la licencia y hacer llegar a la entidad empleadora, ya sea en forma personal o a través de un tercero (en casos excepcionales puede remitirla por correo dentro del plazo que
353
corresponda). En el caso de trabajadores independientes, se debe hacer llegar la licencia a la institución que debe autorizarla, COMPIN o ISAPRE, dentro del plazo reglamentario que corresponda.
¿Qué plazos existen para presentar la licencia médica?
El trabajador del sector privado dispone de dos días hábiles contados desde el inicio de la licencia médica, para presentarla a su empleador. Se debe contar como primer día de plazo el primer día hábil con licencia médica.
El trabajador del sector público dispone de tres días hábiles contados desde el inicio de la licencia médica para presentarla ante su empleador. Se debe contar como primer día de plazo el primer día hábil con licencia médica.
El trabajador independiente debe tramitar directamente la licencia ante el organismo que corresponda, entiéndase COMPIN o ISAPRE y dispone de los dos días hábiles siguientes a la fecha de emisión de la licencia, siempre que esté dentro de su período de vigencia.
¿Qué tipos de licencia existen?
1. Enfermedad o accidente común.
2. Prórroga medicina preventiva.
3. Licencia maternal pre y posnatal.
4. Enfermedad grave del hijo menor de un año.
5. Accidente del trabajo o trayecto.
6. Enfermedad profesional.
7. Patología del embarazo.
¿Qué debe hacer el empleador con la licencia?
Completar los antecedentes relacionados con la propia individualización de la entidad empleadora. Debe adjuntar información de la situación laboral y previsional del empleador, junto con las remuneraciones y datos de éste si ha hecho uso de licencias médicas en los 6 meses anteriores. El empleador deberá entregar el formulario firmado dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha de la recepción, al organismo competente (COMPIN, C.C.A.F. o ISAPRE)
¿Qué sucede si el empleador entrega la licencia fuera de plazo?
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El COMPIN o la ISAPRE deben autorizar dicha licencia. En ese caso, la entidad que corresponda –Servicio de Salud, Caja de Compensación de Asignación Familiar o ISAPRE- es la que paga el subsidio de incapacidad laboral al trabajador y posteriormente, la entidad que corresponda tiene derecho a exigir al empleador que le reembolse el subsidio pagado al trabajador.
¿Qué sucede si el trabajador presenta la licencia fuera de plazo?
El COMPIN o la Isapre están habilitados para rechazarla, salvo fuerza mayor o caso fortuito.
¿Qué sucede si la licencia es rechazada?
Si es afiliado a Fonasa y la licencia es rechazada por el COMPIN, se puede apelar a la Superintendencia de Seguridad Social. Si es un trabajador afiliado a una ISAPRE, puede apelar al COMPIN que le corresponde al Servicio de Salud según el domicilio del trabajador.
El plazo es de 15 días hábiles contados desde la recepción de la carta certificada en que la ISAPRE notifica el rechazo. Si la Isapre no cumpliera lo resuelto por el COMPIN, el cotizante puede recurrir a la Superintendencia de Seguridad Social.
¿Qué es el COMPIN?
La Comisión de Medicina Preventiva e Invalidez. A esta comisión dependiente del ministerio de Salud, le corresponde constatar, evaluar, declarar y certificar el estado de salud, la capacidad de trabajo, la recuperabilidad de los estados patológicos de los trabajadores y beneficiarios, con el fin de permitir la obtención de beneficios estatutarios laborales, asistenciales y o previsionales, como también pecuniarios. Las unidades que comprenden el COMPIN son: Unidad de Licencias Médicas, Unidad de Subsidios y Unidad de Pensiones.
BIBLIOGRAFIA.
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GRADOS, Jaime - 1999 Capacitación y Desarrollo de Personal México. Edit. Trillas
GUTH A. Alfredo - 1999 Reclutamiento, Selección e Integración de Recursos Humanos. Mexico. Edit. Trillas.
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MENDOZA NUÑEZ - 1981 Manual para determinar Necesidades de Capacitación. México Edit. Trillas
RANDALLY Valle Dolan - 1999 Gestión de los Recursos Humanos
España. Edit. Mc Graw Hill.
RODRIGUEZ V. Joaquín - 2003 Administración Moderna de Personal, México edic. Thomson sexta edición
SILICEO, Alfonso - 1986 Capacitación y Desarrollo de Personal.
México. Edit. Limusa.
CÓDIGO DEL TRABAJO, Decreto Fuerza de Ley N°1
Apuntes personales.
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