INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:

LA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO PARA

LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

TEMA:

ESTUDIO Y EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO APLICABLE

AL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y COBRANZA

INFORME FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

PRESENTADO:

MARCOS GARCIA HERNANDEZ

PRUDENCIO GARCIA MEZA

EVELYN J IMENEZ LOPEZ

GUADALUPE FABIOLA LOPEZ LAZARO

EDUARDO LOPEZ VALVERDE

RAMON MARTINEZ FLORES

CONDUCTOR DEL SEMINARIO: C.P. CARLOS MARTINEZ ESTRELLA

MÉXICO, D.F. AGOSTO DE 2005.

AGRADECIMIENTOS

AL I.P.N.

Gracias por ayudarme a hacer posible un logró más; el cual no será el último pero quizá el más

importante.

Gracias por la fe que depositarón en mí y por darme todo sin esperar a cambio más que el orgullo de

hacer de mí un triunfador

A LA E.S.C.A.

Como una muestra de agradecimiento y gratitud ilimitada, por su apoyo. Hoy veo llegar una meta más

en mi vida.

También te doy las gracias y me lleno de orgullo al dedicarte esta realidad tan hermosa que me ha

permitido alcanzar: Mi formación profesional

AL PROFESOR:

Para quién ha sabido guiar mis pasos hacia el conocimiento y sembrado en mí la vocación de servir y ser

cada día mejor en todos los aspectos.

Para quién la principal satisfacción ha sido verme convertido en un profesionista, y al que nunca podré

defraudar. Con cariño y admiración.

2

CONTENIDO

OBJETIVO ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 6

INTRODUCCION ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 7

CAPITULO I

1. ANTECEDENTES, ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CRÉDITO Y LA COBRANZA

1.1 Origen y Evolución ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 9

1.2 Antecedentes en México ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 11

1.3 Definiciones ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 13

1.4 Objetivo del Crédito y la Cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 14

CAPITULO II

2. CONTROL INTERNO

2.1 Definición ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 17

2.2 Objetivos ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 17

2.3 Elementos ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 18

2.4 Componentes ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 19

2.5 Control Administrativo y contable ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 27

2.6 COSO ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 37

2.7 COCOA ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 41

3

CAPITULO III

3. EL CREDITO Y LA COBRANZA

3.1 Importancia y Clasificación ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 44

3.2 Factores básicos del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 46

3.3 Títulos de Crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 47

3.4 Clasificación de los títulos de Crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 49

3.5 Tipos de operaciones con garantía ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 51

3.6. Ventajas del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 53

3.7 Desventajas del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 54

3.8 Valuación del riesgo de crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 54

3.9 Determinación de grupos de riesgo ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 57

3.10 Limites de crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 57

3.11 Políticas de crédito y cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 58

CAPITULO IV

4. INICIO DEL PROCESO CREDITICIO

4.1 Solicitud de crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 62

4.2 Investigación del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 63

4.3 Fuentes de información ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 64

4

4.4 Efectos de la investigación del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 69

4.5 Alcance de la investigación ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 69

4.6 Información insuficiente ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 70

4.7 Costo de la investigación ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 70

4.8 Análisis y otorgamiento del crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 70

4.8.1 Análisis financieros para efectos del crédito.

4.8.2 Método de tendencias

4.8.3 Método Dupont

CAPITULO V

5. ADMINISTRACION DE LA COBRANZA Y COSTO FINANCIERODE LAS CUENTAS

POR COBRAR.

5.1 La respuesta de la Administración ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 79

5.2 Sistema de la Cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 81

5.3 Métodos de cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 82

5.4 Haciendo que la incomodidad del cliente trabaje para usted­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 86

5.5 Aspectos legales de la Cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 90

5.6 Análisis de Antigüedad de saldos ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 94

5.7 Análisis de la Rotación de cartera ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 95

5.8 Promedio de antigüedad de las Cuentas por Cobrar. ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 96

5

5.9 Costo financiero de las cuentas por cobrar ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 97

5.10 Factoraje ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 100

CAPITULO VI

6.­ EL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA

6.1 Organización ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 105

6.2 Concepto de Organización ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 105

6.3 La estructura de la organización Lineal y Staff ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 113

6.4. Localización del Departamento de Crédito y Cobranza ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 117

6.5 Diversos enfoques de la función de crédito ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 119

6.6. Relación con otros departamentos: ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 124

CAPITULO VII.

CASO PRÁCTICO ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 131

CONCLUSIONES ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 167

BIBLIOGRAFÍA ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ 169

6

OBJETIVO

El objetivo principal es el mostrar el desarrollo que debe tener el departamento de crédito y cobranzas,

partiendo de la visión del crédito, sus antecedentes y conceptos más básicos.

Además se dará a conocer a fondo los pormenores del crédito y la cobranza y cuales son los más

apropiados y principales tipos de acuerdo a su importancia y a las necesidades de quienes los solicitan y

de quienes los otorgan. Además es conveniente sintetizar las ventajas del crédito y la cobranza y que

beneficios proporcionan cuando se conceden.

Es de suma importancia realizar y dar a conocer un esquema de las herramientas y técnicas de la gestión

de cobro y a su vez verificar los sistemas de control. Es recomendable llevar un control interno en toda

empresa para poder lograr los objetivos y metas deseadas y así obtener mejore resultados.

7

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación trata sobre el estudio y evaluación del control interno aplicable al

departamento de crédito y cobranza de la empresa Calcemex, S.A. de C.V.

Esta empresa se dedica a la fabricación de calcetines para dama, caballero y niños, es una empresa líder

en el mercado, veremos su historia, sus objetivos, su misión, que reportes utiliza para llevar acabo su

control con que departamentos esta relacionado, su organigrama, el proceso de cobranza que utiliza, sus

niveles de distribución etc.

Calcemex es una empresa que se creo en el año de 1960 y fue fundada por Gerardo C., Carlos C., Arhon

C., desde sus inicios esta empresa se dedico ala fabricación de calcetines y nadie suponía que estaba

predestinada a ser la empresa líder en la fabricación de estos productos en el mercado mexicano.

Durante estos años la trayectoria de la empresa siempre fue en ascenso hasta convertirse en lo que es

ahora lo cual constituye un orgullo para los socios de la misma, para el personal para la industria

mexicana de calcetería.

Muchos problemas ha tenido que enfrentar, la empresa durante todos estos años de consolidación y

crecimiento, problemas de tipo micro y macroeconómico de fluctuaciones políticas en el país y de

altibajos en el poder adquisitivo de la población así como contracciones en el mercado, pero la empresa

ha salido adelante gracias al trabajo constante que como ejemplo siempre se ha puesto desde los niveles

directivos hacia todos los niveles.

Dicho trabajo consta de seis capítulos y un caso práctico, en el primer apartado se menciona en forma

breve los antecedentes, origen y evolución del crédito y la cobranza, el cual constituye su marco de

referencia.

El segundo capítulo comprende todo lo referente al control interno, su objetivo, sus elementos,

componentes y como se maneja el control administrativo y contable así también se menciona el Coso y

Cocoa.

El tercer capítulo esta enfocado principalmente al crédito y cobranza se estudia la importancia,

clasificación, factores básicos, se mencionan los títulos de crédito además se enumeran las ventajas y

desventajas que nos proporcionan.

8

En el cuarto capítulo se menciona el proceso crediticio, la solicitud de crédito, la investigación del

crédito, fuentes de información para el otorgamiento del crédito, efectos de la investigación así como

también el costo de la investigación.

El quinto capítulo se refiere a la Administración de la cobranza y costo financiero de las cuentas por

cobrar, se mencionaran los sistemas y métodos de cobranza, aspectos legales de la cobranza, el análisis de

la antigüedad de saldos y de la rotación de cartera así como también el promedio de la antigüedad y costo

financiero de las cuentas por cobrar y por último el factoraje financiero.

En el sexto capítulo se destaca la función del departamento de Crédito y Cobranza, su localización, su

función su estructura, la función del crédito como proceso administrativo y su relación con otros

departamentos.

En el caso práctico se destaca lo más relevante que tiene el departamento de crédito y cobranza ya que

éste forma parte de un ente económico.

A través de los seis capítulos y el caso practico los puntos que se engloban son los siguientes: Los

documentos de crédito, la evaluación de riesgos, los límites y las políticas de crédito, los cuales nos darán

una adecuada visión de la situación actual en nuestro departamento, determinando los riesgos inherentes

a nuestra cartera. Es necesario además que se tome en cuenta la importancia de la solicitud entre otros.

Es importante mencionar que esta investigación se desarrollo partiendo y siguiendo de los pasos que

constituye el departamento de crédito y cobranza en cuanto a su estudio y evaluación del control interno,

evaluando el grado de eficacia y eficiencia que involucran en esta área.

9

CAPITULO I

I. ANTECEDENTES, ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CRÉDITO Y LA COBRANZA

1.1.­ ORIGEN Y EVOLUCION.

Existen diferentes versiones sobre la iniciación de las operaciones crediticias, pero el crédito nació a

finales de la comunidad primitiva, y es tan antiguo como la civilización. Las operaciones mercantiles en

forma de trueque constituían la forma más común de comercio, en la antigua Mesopotámica encontramos

un estilo de comercio más estructurado, en donde ya se otorgaban créditos incluyendo intereses

moratorios para las personas que se atrasaran en sus pagos, los egipcios realizaban esta práctica de

manera común en sus operaciones mercantiles, así comos fenicios, griegos y chinos.

Con los romanos era más complejo debido a que se incluían castigos corporales a los deudores morosos,

además de los prestamistas existían los banqueros, que actuaban como cambistas y mercaderes en metales

preciosos y también cobraban los créditos de sus clientes cuando los deudores radicaban en el extranjero,

pagando a su vez las deudas de sus clientes locales a los acreedores radicados en otros lugares, pero no

practicaban operaciones de préstamos. Con los griegos existía un documento similar a la letra de cambio

y la carta de transferencia que servía para no portar dinero, debido a las grandes distancias recorridas,

porque estos pueblos establecían ya operaciones de comercio internacional, así como exportaciones,

aunado a esto, el comercio marítimo contribuyó a la formación de sociedades mercantiles, en donde el

comercio conseguía un prestamista que a la vez fungía como una especie de seguro.

Antes de la era cristiana, en la antigua Roma encontramos los primeros signos del desarrollo crediticio.

Sabemos que sus réditos fluctuaban entre el 40% y 75% y aun cuando parezcan elevados, se debe

considerar que, por las circunstancias de aquella época, el prestamista corría grandes riesgos. En sus

comienzos, el préstamo se efectuaba en especies, y fue hasta la aparición y el empleo de la moneda

cuando surgieron los primeros signos crediticios de una manera ya tabulada.

La historia de la cobranza y posteriormente el crédito comenzó con el intercambio de unos bienes por

otros, a lo cual posteriormente se le llamó trueque y, después, con equivalentes a la moneda como el

cacao. La intermediación financiera apareció y floreció en diferentes regiones a medida que las

actividades agrícolas o comerciales se fueron arraigando y generalizando en diferentes partes del mundo.

10

La existencia de una gama de opciones de pago cada vez mayor para facilitar al consumidor la

adquisición de bienes es producto de una evolución natural del comercio en una sociedad cada vez más

globalizada susceptible de integrar de manera pronta los avances ocurridos en cualquier latitud del mundo

en beneficio del desarrollo de los negocios propios de la región.

Además de los prestamistas se generalizaron los banqueros, su actividad era distinta, pues actuaban como

cambistas y mercaderes de metales preciosos, cobraban los créditos de sus clientes cuando los deudores

radicaban en el extranjero, y se encargaban a su vez de pagar las deudas de sus clientes locales a los

acreedores radicados en otros lugares, pero no practicaban operaciones de préstamo. Fue hasta el siglo

XII cuando aparecieron los bancos así como los conocemos en la actualidad.

En el comercio griego se institucionalizó un documento similar a la letra de cambio y a la carta de

transferencia, tan utilizados por los romanos. Existen bases fehacientes de transacciones comerciales

internacionales de pueblos antiguos como Siria, Cartago y Egipto. Los griegos y los romanos utilizaron la

letra de crédito para evitar el transporte material de dinero, pues en su caminar de población a población

existían graves riesgos de frecuentes asaltos a las caravanas de mercaderes; por ello, cuando un mercader

tenia que viajar, depositaba los fondos con el banquero de sus cuidad, y éste le extendía un documento

que pagaba su corresponsal en el sitio de destino.

El comercio marítimo incrementó tremendamente el proceso evolutivo del uso del crédito. El movimiento

de exportación e importación requirió dinero ajeno para desarrollar las transacciones en ultramar. Por lo

tanto se originaron situaciones en las que el comerciante se asociaba con comisionistas, quienes

proporcionaban fondos para realizar la travesía, y tenían obligación de acompañar las mercancías durante

el viaje para encargarse personalmente de venderlas. Este tipo de comercio se desarrollaba como sociedad

mercantil, en la cual prestamistas y comerciantes se convertían en auténticos socios y dueños de la

mercancía. Esta situación llevó a crear una combinación de préstamos de dinero y una especie de seguro,

de tal manera que si la embarcación naufragaba, el deudor quedaba exento de la obligación de solventar el

crédito recibido. Durante la Edad Media, con el desarrollo del comercio mediterráneo y la prosperidad de

las grandes ciudades comerciales surgen importantes empresas bancarias; la Taula de Cambios, de

Barcelona, fundada en 1401; el Banco de Venecia, en 1407; el Banco de San Jorge de Génova, en 14096

y el Monte Vecchio de Venecia, en 1482.

En el presente, el crédito y la cobranza han evolucionado para incluir toda una gama de formas de pago

como efectivo, cheques, tarjetas de débito, de crédito y las desarrolladas bajo el concepto de exclusividad

propio de una cadena comercial.

11

1.2.­ ANTECEDENTES EN MEXICO.

Los primeros vestigios del crédito en México se encuentran entre los aztecas, al arribar los españoles a lo

que hoy es el territorio de México, éste se hallaba dominado en su mayor parte por la llamada Triple

Alianza. Integrada por el reino azteca, el de Texcoco o Acolhuacan y el de Tlacopan o Tacaba.

Fundamentalmente, la organización social y económica de estos pueblos obedecía al patrón azteca, por

eso, lo que se diga acerca de los habitantes de Tenochtitlán es, en líneas generales, aplicable a los demás

habitantes del territorio dominado por ellos.

Al finalizar el siglo XV, la economía de los aztecas había alcanzado un notable desarrollo, las

transacciones comerciales, muy incrementadas, se realizaban no solo mediante trueques, sino como

verdaderas operaciones de compraventa, cuyos instrumentos de cambio eran distintos tipos de monedas

que, auque no acuñadas, desempeñaban el papel de estas. Las diferentes especies de moneda empleadas

por los aztecas eran:

1. Cacao, diferente del que se usaba en el consumo cotidiano

2. Pequeñas telas de algodón destinadas exclusivamente a la adquisición de mercancías,

denominadas jatoguachtli.

3. Piezas de cobre, muy parecidas a moneda acuñada.

También se encuentran referencias del crédito en la historia del imperio azteca. Sahún habla de

la celebración de préstamos en dinero “al logro”. Por su parte, la legislación azteca reconocida

las deudas y consignaba, como penas para los deudores morosos, la cárcel e incluso la

esclavitud.

Después de la conquista de los españoles la primera institución de crédito fue el monte de Piedad de

animas en 1775, siendo sus primeras operaciones los préstamos prendarios, la custodia de depósitos

judiciales y la venta pública en la subasta de prendas no rescatadas del préstamo; de la Nueva España

quedó la Casa de Moneda y el Nacional Monte de Piedad, así como el Banco de Avío, que fue la primera

institución de apoyo empresarial que otorgaba préstamos a industriales y a compañías mercantes y textiles

para la adquisición de maquinarias

El crédito indudablemente ha contribuido grandemente al desarrollo del comercio, ya que antiguamente

los productos no salían de manos del vendedor, hasta en tanto que éste recibía su importe, ya fuera en

efectivo o a base de trueque (intercambio de mercancías). El comercio por tanto tuvo auge gracias al

crédito, logrando salir de la estrechez en que se encontraba.

Antes de la Primera Guerra Mundial, Inglaterra estaba en una posición prominente frente al resto del

mundo, con ello la Libra era fácilmente aceptada en el comercio mundial y los Banqueros Londinenses

12

poseían un conocimiento técnico de los negocios internacionales bastante extenso, razón por la cual

Inglaterra tenía la primacía en estas operaciones.

Durante el período que medió entre el fin de la Primera Guerra Mundial y el comienzo de la segunda, los

bancos norteamericanos tuvieron una creciente participación en el Comercio Internacional, lo que

permitió la expansión de los créditos comerciales hacia América.

Posteriormente, la Segunda Guerra Mundial trajo como una de sus consecuencias el que, al cerrarse las

fronteras de algunos países, los importadores recurrieran a otros en busca de nuevas fuentes de

abastecimiento para mantener sus negocios y al mismo tiempo satisfacer la demanda de sus clientes de

determinados productos, en vista de lo cual, cada país buscó mercados de compra, que cubrieran sus

necesidades, produciéndose la demanda de toda clase de mercancías, razón por la que el mercado para los

vendedores tuvo un incremento que posiblemente haya sido el mayor de la historia.

Debido a esto, compradores y vendedores que nunca habían tenido contacto entre sí, se encontraron

negociando la compra y la venta de materias primas y artículos manufacturados, no teniendo tiempo para

investigaciones crediticias, lo que ocasionó muchos trastornos, y los vendedores se vieron en la necesidad

de demandar el establecimiento de créditos comerciales bancarios que les garantizaran el pago de sus

mercancías antes de embarcarlas.

Fue de esta manera que nacieron los créditos comerciales, como un medio de pago de mercancías o

servicios, ofreciendo el Banco Emisor su propio crédito y prestigio, en lugar del crédito del comprador,

que puede ser bueno pero no tan conocido en el país del vendedor.

Día a día el Comercio Internacional aumenta, debido a diversas causas, siendo una de las más importantes

las facilidades que otorgan los Bancos tanto para acercar compradores con posibles vendedores, como

para fines de reembolso de las operaciones, dependiendo del tipo de arreglo entre comprador y vendedor.

13

1.3.­ DEFINICIONES.

Cobranza

Se describe a la cobranza como la acción de cobrar, lo cual a su vez, significa percibir uno la cantidad que

otro le debe. En otras palabras, en su uso más común, se refiere al sucesor del cacao: el dinero, el cual es

recibido a cambio de un bien o un servicio. 1

De la cobranza también desde tiempos inmemorables surgió el concepto de crédito, el cual seguramente

apareció como algo similar a lo que hoy llamamos fiar.

El recupero de los créditos por medio de las cobranzas es una función vital para las finanzas de una

empresa; tal es así que hasta hace no mucho tiempo se descuidaba un poco el primer aspecto para

centralizar el interés en este último objetivo.

El volumen de las ventas se verá afectado por una recolección de fondos atrasados, porque las cuentas

vencidas dan lugar a la detención de los pedidos, razón por demás valedera para exigir que los

compromisos se cancelen en término.

Cobranza es el concepto de solicitar del deudor y recibir el pago respectivo. En el caso de una empresa

que vende mercancía o proporciona servicios, por medio de la función de cobranza, se solicita de los

clientes el pago del precio convenido, con la intención de conseguir la pronta y total recuperación de

todos los lados pendientes. Utilizando conceptos jurídicos, el objetivo funcional de la cobranza es el de

poder lograr la terminación o el cumplimiento del contrato de compraventa o de suministros que se han

celebrado entre las partes.

Dentro del área de finanzas, en las empresas es de vital importancia la administración de las cuentas por

cobrar, es por ello que es importante conocer su significado.

A continuación se presentan algunos conceptos de diferentes autores:

“Las cuentas por cobrar no son más que créditos que se otorgan a los clientes, al concederles un

tiempo razonable para que paguen los artículos comprados.” 2

“Las cuentas por cobrar son el total de todo el crédito extendido por una empresa a sus clientes, por

consiguiente esta cuenta de balance general, representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa”. 3

1 VILLASEÑOR FUENTE, Emilio. Elementos de Administración del Crédito y Cobranza. Cuarta edición, Trillas, México, 2001, 9­24 pp. 2 E. BOLTEN E, Steven 3 LAWRENCE D, Schall / CHARLES, Haley

14

“Cuando se venden bienes a crédito se dice que el vendedor extiende crédito comercial al comprador.

El crédito comercial resulta de la creación de una partida de activos que se denominan cuentas por cobrar en los libros de la empresa”. 4

.

Crédito

La palabra Crédito proviene del latín creditum, de credere que significa asentamiento, es decir,

aprobación de lo que ha propuesto un tercero.

El crédito es el derecho que uno tiene a recibir de otro alguna cosa, por lo común dinero, préstamos, descuentos, anticipos, y otras operaciones financieras similares, hechas con o sin garantía, en atención al valor de ésta, y al buen nombre de aquel que figura. Al crédito se la ha asignado la palabra

confianza debido a que se trata de un acto de buena voluntad por parte del acreedor en creer en el deudor. 5

La operación de crédito se define como la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o servicio,

sobre la base de confianza, a cambio de un valor equivalente esperando en un futuro, pudiendo existir

adicionalmente un interés pactado.

Crédito, en comercio y finanzas, es el término utilizado para referirse a las transacciones que implican

una transferencia de dinero que debe devolverse transcurrido cierto tiempo. Por tanto, el que transfiere el

dinero se convierte en acreedor y el que lo recibe en deudor; los términos crédito y deuda reflejan pues

una misma transacción desde dos puntos de vista contrapuestos. 6

1.4.­ OBJETIVO DEL CREDITO Y LA COBRANZA.

El crédito es la necesidad comercial ya que tiene como objetivo facilitar la obtención de bienes y servicios

para la producción de otros satisfactores o para su consumo inmediato facilitando el flujo de bienes y

servicios, para el fabricante la obtención de un crédito equivale a la inversión en medios de producción,

para el distribuidor mayorista ayuda a la ampliación de ventas e incremento de ganancias debido a los

pagos que hace a un plazo mayor de lo que cobra, para el consumidor final implica la posibilidad de

adquirir más artículos o bien artículos que de contado no podría obtener.

4 F.J. Weston / E. F. Brigham. 5 Ibidem. p.18

15

El objetivo de la cobranza se cierra en el círculo de la venta, el cual se expresa de la siguiente manera:

PEDIDO

COBRO AUTORIZACIÓN

DEL COBRO.

ENTREGA FACTURACION

Cerrar él círculo de la venta por cerrarlo no es el único objetivo de la cobranza, ya que es posible lograrlo

siendo agresivo y amenazador. La cobranza debe ser hecha de tal manera que el cliente se sienta

estimulado y por lo tanto satisfecho debido a la atención que recibió de todo el personal de la empresa, y

lograr con esto que siga comprando los productos que se necesita y mantener la relación exitosa por

muchos años.

La cobranza tiene como objetivo principal y universal cobrar oportunamente, él secundario varía

dependiendo las características y políticas de la empresa que pueden ser rígidas o tolerantes.

El objetivo de la cobranza es recuperar el dinero de una venta realizada a crédito, obteniendo recursos

propios para mantener las finanzas sanas dentro de la empresa

.

La cobranza debe ser:

­ Adecuada: Para cobrar bien, es preciso considerar al deudor de acuerdo al cumplimiento en sus pagos

y la importancia que tenga el mismo para la compañía.

6 Microsoft Windows Encarta, 2004

Cobro del dinero Cobro oportuno Conservar el cliente

16

­ Oportuna: Debido a las personas físicas y personas morales tienen compromisos financieros con otras

empresas, es muy importante que la cobranza sé efectúe en el día y la hora señalada, pues si se

realiza después, pudiera darse el caso que no tuviéramos recursos disponibles para cubrirlos.

­ Completa: Es responsabilidad del departamento de crédito y cobranza de recuperar en su totalidad la

cartera, no dejando partidas de pequeño monto, que pueden ser porque el cliente lo hace

intencionalmente con el objeto de que se olviden con el tiempo, o porque sé auto aplican descuentos

por pronto pago improcedentes y hacer con esto que dichas partidas sean sujetas a un ajuste, o bien

sean canceladas.

17

CAPITULO II

2.­CONTROL INTERNO

2.1 DEFINICIÓN

El Control interno, es un proceso ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una

entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado específicamente para

proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguientes categoría de

objetivos: 7

) Efectividad y eficiencia de las operaciones.

) Suficiencia y confiabilidad de la presentación de informes financieros.

) Acatamiento y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables

También comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que

los activos están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de

la entidad se desarrolla eficazmente según las directrices marcadas por la administración.

2.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Los objetivos básicos son:

1. Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institución.

2. Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y administración.

3. Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.

4. Lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Efectividad del control interno

I. Depende del funcionamiento efectivo de todos los componentes para proveer certeza razonable

sobre el logro de una o más de las categorías de objetivos.

ü Alcance o logro de los objetivos de las operaciones.

ü Información confiable y útil.

ü Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables.

7 ESTUPIÑAN GAITAN, Rodrigo. Control Interno y Fraudes, ECOE ediciones, 21 pp.

18

II. Es un proceso que hace parte de los demás sistemas y procesos de la empresa incorporando en la

función de administración y dirección adyacente a estos.

III. Es concebido y ejecutado por personas de todos los niveles de la organización a través de sus

acciones.

IV. Proporcionar una seguridad razonable más que absoluta de que se lograrán los objetivos

definidos.

2.3 ELEMENTOS

Organización

Dirección

Ø Asignación de responsabilidad.

Ø Segregación de funciones.

Ø Coordinación.

Sistemas y procedimientos

Ø Manuales de procedimientos.

Ø Sistemas.

Ø Formas.

Ø Informes.

Personal

Ø Selección.

Ø Capacitación.

Ø Eficiencia.

Ø Moralidad.

Ø Retribución.

Supervisión

Ø Interna.

Ø Externa.

Ø Autocontrol.

19

Técnica de elementos básicos del sistema de contr ol interno

Elemento de organización.

Un plan lógico y claro de las funciones organizacionales que establezca líneas claras de autoridad y

responsabilidad para las unidades de la organización y para los empleados y que segregue las funciones

de registro y custodia.

Elementos sistemas y procedimientos.

Un sistema adecuado para la autorización de transacciones y procedimientos seguros para registrar sus

resultados en términos financieros.

Elementos de personal.

Practicas sanas y seguras para la ejecución de las funciones y obligaciones de cada unidad de personas,

dentro de la organización.

Personal, en todos los niveles con la aptitud, capacitación y experiencia requeridas para cumplir sus

obligaciones satisfactoriamente.

Normas de calidad y ejecución claramente definidas y comunicadas al personal.

Elementos de supervisión.

Una efectiva unidad de control independiente, hasta donde sea posible y factible, de las operaciones

examinadas o procedimientos de autocontrol en las dependencias administrativas y de apoyo logístico.

2.4 COMPONENTES

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma como la

administración maneja el ente, y están integrados a los procesos administrativos los cuales se clasifican

en: 8

A. Ambiente de control.

B. Evaluación de riesgo.

C. Sistema de Información contable y comunicación.

D. Actividades de control.

E. Supervisión y Monitoreo.

8 Ibidem. p.23

20

El control interno no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los componentes afecta solo

al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente en el cual mas de un

componente influye en los otros conforman un sistema integrado que reacciona dinámicamente a las

condiciones ambientales.

De esta manera el control interno difiere por ente, tamaño, por sus culturas y filosofías de la

administración. Así mientras todas las entidades necesitan de cada uno de los componentes para mantener

el control sobre sus actividades, el sistema de control interno de una entidad generalmente se percibirá

muy diferente al de otra.

A. Ambiente de contr ol.

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con

respecto al control de sus actividades. Este puede considerarse como la base de los demás componentes

del control interno a proveer disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como:

§ Se estructura las actividades del negocio.

§ Se asigna autoridad y responsabilidad.

§ Se organiza y desarrolla la gente.

§ Se comparten y comunican los valores y creencias.

§ El personal toma conciencia de la importancia del control.

Los factores del ambiente de control incluyen: Integridad y Valores Éticos, Compromiso de Ser

Competentes, junta directiva o comité de auditoria, filosofía y estilo operacional de la gerencia, estructura

organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, políticas y prácticas de los recursos humanos.

Factores de ambiente de control.

o La integridad y los valores éticos.

o El compromiso a ser competentes.

o Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoria.

o La mentalidad y éxito de operación de la gerencia.

o La estructura de la organización.

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se

establecen los objetivos y se minimiza los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los

sistemas de información y con la supervisión en general.

21

Integr idad y valores éticos. Tienen como propósito establecer los valores éticos y de conducta que se

espera de todos los miembros de la organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la

efectividad del control depende de la integridad y valores del personal que lo desempeña, y le da

seguimiento.

La participación de la alta administración es clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija

pautas a través de su ejemplo. La gente imita a sus líderes.

Compromiso de ser competente. Los empleados deben poseer las destrezas y el conocimiento

esencialmente para el desempeño de su trabajo. La gerencia debe comprometerse a contratar empleados

con niveles apropiados de educación y experiencia y a proporcionarles la supervisión y la capacitación

adecuada.

Junta dir ectiva o comité de auditoria. El ambiente de control de una organización está influido por la

efectividad de su junta directiva y el comité de auditoria. Los factores que pesan sobre la efectividad de la

junta o del comité de auditoria, influyen la medida de su independencia frente a la gerencia, la experiencia

y el nivel de sus miembros, el nivel al que ésta plantea y adelanta asuntos difíciles con la gerencia y su

interacción con los auditores internos y externos.

El comité de auditoria de la junta directiva debe estar compuesto de directores externos que no sean

empleados de ningún nivel de la organización. Esto permite o autoriza al comité de auditoria para que sea

efectivo en la vigilancia de la calidad de los informes financieros de la organización.

Filosofía y estilo oper acional de la gerencia. La filosofía de la gerencia y el estilo operacional también

se refleja en la forma como la organización es manejada. Con frecuencia los controles en una

organización informal son implementados mediante contacto directo entre él empleados y la gerencia.

Una organización más formal establecerá políticas escritas, informes de desempeño e informes de

excepción para controlar sus diversas actividades.

Estr uctura organizacional. Una estructura organizacional bien diseñada proporciona una base para la

planificación, la dirección y las operaciones de control. Esta divide la autoridad, las responsabilidades y

los deberes entre los miembros de una organización al manejar aspectos como la toma de decisiones

centralizadas y descentralizadas y una distribución apropiada de deberes entre los diversos departamentos.

La estructura organizacional de una entidad debe separar apropiadamente las responsabilidades de

autoridad transacciones, registrar transacciones y custodiar los activos.

22

B. Evaluación del r iesgo por la empresa.

La gerencia debe identificar cuidadosamente los factores que afectan el riesgo de que los objetivos de la

organización no sean alcanzados y luego tratar de manejar esos riesgos.

Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto de fuentes externas como internas que

deben ser evaluadas por la gerencia.

La gerencia establece objetivos generales y específicos e identifica y analiza los riesgos de que dichos

objetivos no se logren su capacidad para:

Salvaguardar sus bienes y recursos.

Mantener ventaja ante la competencia.

Construir y conservar su imagen.

Incrementar y mantener su solidez financiera.

Mantener su crecimiento.

C. Sistemas de información contable y de comunicación.

Para ayudar a la gerencia a cumplir los objetivos de la organización se necesita información en todos los

niveles. El sistema de información contable y la forma como se comunican a lo largo de la organización

las responsabilidades del control interno en la presentación de informes financieros son de gran

importancia para los auditores.

Un sistema de información contable de una organización consiste en los métodos y registros establecidos

para registrar, procesar y resumir e informar las transacciones de una entidad y dar cuenta de los activos,

pasivos y patrimonio relacionados.

Un sistema de información de contabilidad debe:

1) Identificar y registrar todas las transacciones válidas.

2) Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para permitir su clasificación

apropiada de las transacciones en la presentación de informes financieros.

3) Medir el valor de las transacciones en una forma que permita registrar su valor monetario

apropiado en los estados financieros.

4) Determinar el periodo en el cual ocurrieron las transacciones para permitir el registro de las

transacciones en el periodo de contabilidad apropiado.

5) Presentar apropiadamente las transacciones y las revelaciones relacionadas en los estados

financieros.

23

D. Actividades de contr ol.

Las actividades de control son políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices de la

gerencia se llevan a cabo. Estas políticas y procedimientos promueven acciones relacionadas con los

riesgos que enfrenta la organización.

Son aquellas que realiza la gerencia y demás personal de la organización para cumplir diariamente con las

actividades asignadas. Está actividades están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos.

Incluyen actividades preventivas, detectivas y correctivas tales como:

♠ Aprobación y autorización.

♠ Reconciliación.

♠ Segregación de funciones.

♠ Salvaguarda de activos.

Indicadores de desempeño.

♠ Fianzas y seguros.

♠ Análisis de registros de información.

♠ Verificación.

♠ Revisión de desempeños operacionales.

♠ Seguridad física.

♠ Controles sobre procesamiento de información.

Tipos de contr oles.

Detectivos Preventivos Corr ectivos

Propósito Car acter ísticas Propósito Caracter ísticas Propósito Car acter ísticas

Diseñado para

detectar

hechos

indeseables.

Detienen el

proceso o aíslan

la causa del

riesgo o las

registran.

Diseñado para

prevenir

resultados

indeseables.

Están

incorporados en

los procesos de

forma

impersistible.

Diseñado para

corregir

efectos de un

hecho

indeseable.

Es el

complemento

del detectivo al

originar una

acción luego de

la alarma.

Detectan la

manifestación

incurren Cía.

de un hecho.

Ejercen una

función de

vigilancia.

Reducen la

posibilidad de

que se

detecten.

Pasivos

construidos

dentro del

sistema

inconsciente.

Corregir las

causas del

riesgo que se

detecta.

Corregir la

evasión o falta

de los

preventivos.

24

Actúan cuando

se evaden los

preventivos.

Guías que están

en existencia a

las causas.

Ayuda a ka

investigación y

corrección de

causas.

No evitan las

causas las

personas

involucradas.

Más barato

evita costos de

correcciones.

Permite que la

alarma se

escuche y se

remedie el

problema.

Conscientes y

obvios mide

efectividad de

controles

preventivos.

Impedimento

que algo suceda

mal.

Mucho más

costoso.

Revisión de desempeño.

Estos controles incluyen revisiones del desempeño real, en comparación con presupuesto, proyecciones y

desempeño de periodos anteriores, relaciones entre si de conjuntos de información diferentes y revisiones

globales de desempeño. Las revisiones de desempeño proporcionan a la gerencia una indicación global de

la forma como el personal en los diferentes niveles está logrando los objetivos de la organización.

Procesamiento de información.

Las dos categorías de los controles del procesamiento de información incluyen actividades de control

general, que se aplican a todas las actividades de procesamiento de información, y las actividades de

control de aplicación, que se aplican solamente a una actividad particular. Ejemplo de actividades de

control general incluirían aquéllas que restringen el acceso a todo el sistema de información de

contabilidad.

Un aspecto importante de los controles del procesamiento de información es la autorización apropiada de

todo tipo de transacciones. La autorización de las transacciones puede ser general o especifica. La

autorización general ocurre cuando la gerencia establece criterios para la aceptación de un tipo de

transacciones y autorización especifica cuando las transacciones son autorizadas individualmente.

25

Control en los sistemas de información.

Los sistemas están diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control.

Existen controles generales y controles de aplicación sobre los sistemas de información.

Controles gener ales: Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad adecuada, e incluyen

el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento

del hardware y software, así como la operación propiamente dicha. También se relacionan con las

funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte técnico, administrativo de base de datos,

contingencia y otros.

Controles de aplicación: Están dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el

procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la autorización y validación correspondiente.

Los sistemas de información y tecnología son y serán un medio para incrementar la productividad y

competitividad.

Información y comunicación: Para poder controlar una entidad y tomar decisiones correctas respecto a

la obtención, uso y aplicación de los recursos es necesario disponer de información adecuada y oportuna.

Los estados financieros constituyen una parte importante de esa información y su contribución es

incuestionable.

Sistemas de información como herramienta de control y Sistemas de información según las

necesidades del negocio.

Sistema de manufactura Sistema de recursos humanos

Sistema de Sistema de Sistema de

Información comercial información general indemnizaciones

Sistema de información Sistema de

De tesorería proveedores

26

Elementos de la comunicación.

1. Comunicación formal de objetivos, metas, políticas, funciones, responsabilidades, autoridad.

ü Manuales, circulares, instructivos, directivas y periódicos.

2. Comunicación informal de asuntos importantes.

ü De doble vía, vertical y horizontal.

ü Coordinación de actividades.

3. Canales de comunicación abiertos.

ü Externos e internos.

ü Imagen corporativa, clima.

Los sistemas integrados a la estructura. Los sistemas están integrados o entrelazados con las operaciones.

Los sistemas integrados a las operaciones. Son medios efectivos para la realización de las actividades de

la entidad.

La calidad de la información. Constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las

organizaciones importantes, ya que está asociada a la capacidad gerencial de las entidades.

La información para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes características

oportunidad, actualización, razonabilidad y accesibilidad.

La comunicación. A todos los niveles de la organización deben existir adecuados canales para que el

personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben

comunicar los aspectos relevantes del sistema de control interno, la información indispensable para los

gerentes, así como los hechos críticos para el personal encargado de realizar las operaciones críticas. Los

canales de comunicación con el exterior, son el medio a través del cual se obtiene o proporciona

información relativa a clientes, proveedores, contratistas, entre otros.

27

E. Supervisión y monitor eo.

Los sistemas de control están diseñados para operar en determinadas circunstancias.

Las funciones de controlar.

Controlar se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo programado. El propósito del

control es tomar una acción correctiva para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

El monitoreo: Es un proceso que evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante

monitorear el control interno para determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario

hacer modificaciones. Puede lograrse el monitoreo realizando actividades permanentes o mediante

evaluaciones separadas. Las evaluaciones separadas son actividades de monitoreo que se realizan en

forma no rutinaria, como las auditorias periódicas efectuadas por los auditores internos.

El monitoreo ocurre en el curso normal de las operaciones e incluye actividades de supervisión y

dirección o administración permanente y otras actividades que son tomadas para llevar a cabo las

obligaciones de cada empleado y obtener el mejor sistema de control interno.

Para un adecuado monitoreo se deben tener en cuenta las siguientes reglas:

El personal debe obtener de que el control interno esta funcionando adecuadamente.

Si las comunicaciones externas corroboran información generada internamente.

Se deben efectuar comparaciones periódicas de las cantidades registradas en el sistema de

información contable con el físico de los activos.

Si el personal es cuestionado periódicamente para establecer si entiende y cumple con el código

de ética las normas legales y si desempeña regularmente actividades de control.

Si son adecuadas efectivas y confiables las actividades del departamento de la auditoria interna.

2.5 CONTROLES ADMINISTRATIVO Y CONTABLE.

Dos subdivisiones de control interno son reconocidas en auditoria. 9

1. ­ El administrativo.

2. ­ El contable.

9 WALTER G. Kell / ZIEGLRER E. Richard. Principios del Control Interno y Conceptos de Estudio. Continental, México. 123­131 pp.

28

El control administrativo incluye, pero no se limita, al plan de organización y procedimientos y registros

que conciernen procesos de decisión que conducen a la autorización de transacciones por de los

administradores y representan el punto de partida para establecer el control contable sobre las

transacciones.

El control contable comprende el plan de organización y los procedimientos y registros que se relacionan

con la salvaguarda de activos y la contabilidad de los registros financieros y por lo tanto están diseñados

para proporcionar seguridad razonable que:

a) Las transacciones se ejecutan de conformidad con autorización general o especifica de la

administración.

b) Que las transacciones se registran conforme se requerían 1) para permitir la adecuada preparación de

los estados financieros de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados o

cualquier otro criterio aplicable a tales estados, y 2) para mantener un adecuado control de los

activos.

c) Acceso a los activos tan sólo se permite con la debida autorización de los administradores.

d) Periódicamente se comparan los registros de activos con los existentes y se toman las medidas

apropiadas respecto a cualquier diferencia que pudiera existir.

La definición de control administrativo indica que estos controles podrán extenderse más allá del proceso

que conduce a la autorización de las transacciones. Tales controles incluyen los registros utilizados para

evaluar la actuación del personal (como podría ser la cantidad de visitas a clientes que realice un

vendedor) en estudios de análisis de mercado y en los reportes de control de calidad. Estos tipos de

controles no tienen (o sí acaso tienen) poco impacto sobre los registros financieros de la compañía. Sin

embargo la definición también reconoce que las dos subdivisiones de control interno no son mutuamente

excluyentes puesto que algunos controles administrativos conducen a la autorización de transacciones,

que es el punto de partida para el control contable.

La definición de control contable se centra en dos objetivos generales: 1) la salvaguarda de los activos y

2) la confiabilidad de los registros financieros y cuatro objetivos operativos. Cualquier control

administrativo que directamente afecte cualesquier de estos aspectos se considera un control contable.

Aclar ando lo que es el contr ol contable.

El auditor deberá comprender perfectamente bien qué es el control contable. A continuación pretendemos

aclarar un poco más su significado.

29

Salvaguarda de los activos.

Incluye cualquier medida de cautela tomada por la administración para impedir que algo indeseable le

ocurra a los recursos de la compañía. Tales medidas se podrán aplicar a todas las pérdidas

independientemente que surjan de “actos fortuitos” o de malas decisiones de negocios. Esta interpretación

se extiende más allá del proceso contable.

Una interpretación más estrecha, pero más significativa, consiste en limitar este elemento a medidas

tomadas por la administración para proteger a la compañía de pérdidas resultantes de ejecutar y registrar

transacciones, y de la custodia de activos relacionados. Las pérdidas en tales casos, podrá deberse a

errores intencionales o no intencionales. Dentro de los errores no intencionales se incluyen los errores

“honestos”, como el subestimar las facturas de venta aplicado sin pleno conocimiento precios unitarios

incorrectos, o pagar salarios de más a los trabajadores aplicando tarifas de salarios incorrectos, pero sin

conocimientos de causa. Los errores intencionales se consideran irregularidades. Consisten de desfalcos

(o robos) que conducen a pérdidas por abuso de confianza o pérdidas atribuibles a la falsificación de

registros, como el hecho que se sobreestimen las utilidades netas. En términos llanos, un error intencional

generalmente está asociado con el fraude.

Confiabilidad de los registr os financieros.

Los registros financieros proporcionan la base para informar 1) internamente a los administradores y 2)

externamente a los accionistas y de más personas interesadas. Aun cuando ambos usos son importantes,

deberá reconocerse que el auditor reporta sus hallazgos a los accionistas. Por lo tanto, para fines de

auditoria, la confiabilidad en los registros financieros se aplica primordialmente a la información externa.

En este contexto, la información externa es más amplia que el contenido exclusivo de los estados

financieros. Incluye toda la información financiera que se incluye en el informe anual (aspectos

financieros sobre clientes, resúmenes comparativos, etc.) y de más formas de información financiera

(reportes intermedios y respecto a utilidades). El término registros financieros es sinónimo de registros

contables dentro del párrafo de alcance del dictamen del auditor, de datos contables dentro de la

definición por tanto tiempo conocida de control interno y datos contables correspondientes dentro de la

clasificación de evidencias probatoria.

30

SEGURIDAD RAZONABLE:

Es la administración quien es responsable de establecer y mantener un sistema de control interno

contable. La administración normalmente busca una seguridad razonable, más que absoluta, de los

objetivos del sistema que se habrán de alcanzar. Dos factores significativos apoyan esta conclusión.

En primer término debe reconocerse que el costo del sistema no deberá superar los beneficios que se

esperan obtener. El criterio de costo­beneficio es crítico dentro del proceso administrativo de toma de

decisiones. Esto se complica por el hecho de que la relación de costo­beneficio involucra estimaciones y

criterios, y no mediciones precisas. En contraste, los administradores de negocios al detalle, hasta la

fecha, han decidido que un sistema de personal de vigilancia similar no compensa los beneficios que

podrían lograrse al evitar pérdidas por robos. Sin embargo, muchas tiendas, han instalado

estratégicamente cámaras de televisión de circuito cerrado y aparatos electrónicos sensoriales en un

esfuerzo de afrontar este problema.

El segundo factor se refiere a llegar a comprender que el procedimiento de control no debe tener un efecto

adverso significativo sobre la eficiencia o rentabilidad. Por ejemplo, una compañía podría eliminar

pérdidas por cheques malos aceptando exclusivamente cheques certificados o de caja de sus clientes. Sin

embargo, por razón de su posible afecto adverso sobre las ventas, muchas compañías piensan que bastará

requerir la identificación de quien suscribe un cheque como seguridad razonable contra este tipo de

pérdida.

TRANSACCIONES.

Estas incluyen el intercambio de activos y servicios entre una empresa mercantil con terceros, así como el

uso y consumo de tales activos y servicios dentro de una compañía. Las transacciones constituyen los

componentes básicos de operaciones dentro de los negocios. Por lo tanto, constituyen el elemento base de

control contable.

Diferentes tipos de controles podrán requerirse para distintos tipos de transacciones. Por lo tanto, el

establecimiento de controles y el interés del auditor en ellos se centran en tipos o clases específicos, tales

como ventas, compras, etc. Además, el auditor se muestra preocupado acerca de procedimientos

específicos de control que pertenecen a cada función (o paso) involucrado en el flujo de transacciones

para cada clase. Por ejemplo, al realizar ventas a crédito en una compañía manufacturera, deberán existir

controles para aprobar el crédito, surtir la orden y embarcarla, así como en la facturación al cliente.

31

LIMITACIONES.

Todos los sistemas de control contable interno están sujetos a limitaciones inherentes. Una de las

limitaciones lo constituye el factor humano que existe dentro de la mayor parte de los procedimientos de

control. La efectividad de un control específico podrá nulificarse si no se comprende bien las

instrucciones, si existen descuidos, fatiga y ausentismo. También es posible que la eficacia de un

procedimiento se reduzca mediante actos deliberados de un de un empleado o mediante la intervención de

varios empleados. Una situación como esta última se conoce como confabulación.

Una segunda limitación sería el que los procedimientos de control interno no abarque todas las

transacciones. El control interno no podrá aplicarse al procesamiento no rutinario de transacciones o al

criterio de la administración respecto a estimaciones contables.

Además, debe reconocerse que el control interno contable existe dentro de un entorno de negocios

dinámicos y no estáticos. Cambio en las condiciones, como el hecho de que haya renunciado un empleado

clave o que se haya instalado un sistema de autoservicio por parte de los clientes, o que existan consolas

“en línea o a tiempo real” dentro del sistema computarizado, serán motivos de grandes cambios dentro de

los controles existentes. Por lo tanto, deberá tenerse especial cuidado al hacer proyecciones respecto a la

eficacia futura del sistema basado en la eficacia actual.

ENTORNO DE CONTROL INTERNO CONTABLE.

Cada sistema de control interno contable opera dentro de un conjunto de condiciones o circunstancias que

en conjunto se conocen como entorno de control interno. Un buró entorno de control interno

complementa procedimientos prescritos de control, en tanto un entorno deficiente afecta adversamente

tales controles. El entorno de control interno de una compañía incluye tanto factores externos como

internos. Los primeros incluyen condiciones económicas, de la industria y negocios actuales, en tanto que

los últimos factores incluyen:

⇒ Liderazgo de la administración.

⇒ Estructura organizacional.

⇒ Presupuestos y reportes internos.

⇒ Auditoría interna.

⇒ Personal.

⇒ Prácticas apropiadas.

⇒ Circunstancias de la compañía.

32

Estos factores se aplican independientemente si el método de procesamiento de datos es manual,

mecánico o electrónico.

LIDERAZGO DE LA ADMINISTRACIÓN.

La administración es responsable de establecer un entorno favorable dentro de la organización. El consejo

de directores y particularmente su comité de auditoria y la alta gerencia, deberán proporcionar liderazgo

al establecer un nivel elevado de concientización respecto al control. La comunicación de las políticas de

control, la frecuencia y grado de vigilancia del sistema por parte de la administración, así como la

disposición de la administración para excepciones a controles prescritos, afectan la efectividad potencial

de un sistema.

El entorno de control se ve afectado adversamente cuando la administración falla es adherirse a

procedimientos de control establecidos o cuando no están dispuestos a prescribir procedimientos

apropiados de control. Por ejemplo, existirá falta de adhesión cuando los administradores ordenan a sus

subordinados que pasen por alto controles prescritos y cuando la alta gerencia favorece pasar por alto los

controles existentes.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Esta contribuye a un buen entorno de control interno estableciendo un marco general para planear,

coordinar y controlar las operaciones. La estructura organizacional de una compañía involucra 1)

establecer la independencia organizacional de áreas funcionales, divisiones y/o departamentos y 2)

permitir la asignación de responsabilidades y delegación de autoridad dentro de cada unidad

organizacional. La estructura organizacional de una compañía por lo general se presenta dentro de una

gráfica de la organización u organigrama. Una estructura organizacional deberá establecer descripciones

de puestos clave dentro de cada unidad.

Para que las personas sean capaces de delegar las responsabilidades en una forma apropiada, será

necesario que sean conocedores de las políticas, procedimientos y actividades que directa o

indirectamente afectan sus funciones. Una comunicación apropiada de estos factores es esencial para

desarrollar una actividad de concientización de control a través de toda la organización.

PRESUPUESTOS Y REPORTES INTERNOS.

Los presupuestos hacen diversas contribuciones al entorno de control interno contable de una compañía.

Esto proporciona los medios para formular y comunicar los objetivos de la compañía a través de la

organización, y proporcionan una base para poder medir los resultados contra las metas planeadas. El

proceso de presupuestos deberá seguir las divisiones de responsabilidad incluidas dentro de la estructura

organizacional de la compañía.

33

Los presupuestos deberán ser actualizados periódicamente con el fin de que reflejen las expectativas

modificadas de la administración derivadas condiciones de operación diferentes y demás factores. Un

sistema efectivo de información interno a todos los niveles de administración se considera esencial para

un buen entorno de control. Cuando son debidamente elaborados y analizados, los reportes internos

proporcionan una base para evaluar la actuación y la forma de cómo se está cumpliendo con la

responsabilidad delegada. Los informes internos deberán ser oportunos y presentados en forma regular.

AUDITORIA INTERNA.

La auditoria interna representa una función de evaluación. La auditoria interna contribuye a un buen

entorno de control mediante la vigilancia de funcionamiento de procedimientos prescritos de control. Una

función efectiva de auditoría interna podrá ayudar a la administración e ejercer una supervisión continua

sobre el sistema. Además, podrá ofrecer sugerencias constructivas para mejorar al sistema. El entorno de

control de una compañía se mejora cuando los auditores internos son independientes de las unidades que

auditan o cuando dependen e informan y tienen acceso directo ante el consejo de directores.

PERSONAL.

Básico para un entorno apropiado de control lo será la calidad y la integridad del personal que deberán

llevar a cabo los métodos y procedimientos prescritos. El personal deshonesto e/o incompetente

provocará que la mayor parte de los procedimientos de control resulten inoperativos e inefectivos. Las

personas que ocupan puestos de responsabilidad, como los funcionarios, los jefes de departamentos,

administradores y cajeros, deberán ser individuos quienes tengan el entrenamiento y experiencia para

ejecutar las responsabilidades asignadas a ellos de una forma eficiente y económica. Por una parte, sería

ineficiente y torpe colocar a un contador sin experiencia a que ocupara el puesto de contralor de una

compañía; por otra parte, sería antieconómico utilizar los servicios de un contador público experimentado

como un tenedor de libros. Además de capacidad, el personal deberá tener altas normas personales y

éticas.

La capacidad e integridad del personal dependerá básicamente de las políticas y procedimientos de la

compañía relacionada con la contratación, entrenamiento, remuneración, evaluación de actuación y

ascensos.

34

PRACTICAS APROPIADAS.

Las prácticas apropiadas se refieren a medidas misceláneas tomadas por una compañía para crear un buen

entorno de control. Las siguientes prácticas son representativas de aquellas ampliamente utilizadas:

Establecer fianzas sobre el personal que ocupe puestos de confianza (a esta práctica comúnmente se le

llama afianzamiento de empleados).

Tener un código por escrito de conducta de funcionarios y empleados y tal código señalará las normas

morales de comportamiento y prohibiciones contra actos ilegales.

Poseer una política de señalar con toda claridad cuestiones de conflicto de intereses relacionados con

acciones que se consideran incompatibles con los objetivos de la compañía.

Establecer una política de vacaciones forzosas para el personal que ocupa puestos de confianza.

CIRCUNSTANCIAS DE LA COMPAÑÍA.

Este aspecto de un entorno de una compañía se relaciona con factores tales como: 1) la dispersión

geográfica de sus negocios, 2) la existencia de subsidiarias total o parcialmente controladas y 3) la

reciente adquisición de compañías cuyos controles podrán no ser comparables con las de la empresa.

Estas condiciones sugieren que puede existir falta de uniformidad de controles a través de una compañía.

Este factor podrá ser particularmente importante dentro de las compañías multinacionales con subsidiarias

dentro de países del extranjero.

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO CONTABLE.

Para alcanzar los objetivos de control interno contable, un sistema deberá tener ciertas características

esenciales. Los siguientes seis principios se consideran básicos para un sistema efectivo de control

contable.

­ Separación de funciones.

­ Procedimientos de autorización.

­ Procedimientos de documentación.

­ Registros y procedimientos contables.

­ Controles físicos.

­ Verificación interna independiente.

Separación de funciones: Este principio básico se aplica a cada uno de los cuatro objetivos operativos y

por lo tanto es totalmente inclusivo. Abarca el asignar responsabilidad sobre una transacción de manera

tal que los deberes de un empleado automáticamente proporcionen una verificación del trabajo realizado

por uno o más empleados adicionales.

35

El objetivo principal de la separación de funciones se refiere a prevenir y detectar con rapidez los errores

o irregularidades en el desarrollo de responsabilidades asignadas. Las funciones se consideran

incompatibles, desde un punto de vista de control, cuando es posible para una persona cometer errores o

irregularidades en el curso normal de sus funciones sin que el sistema lo detecte.

La principal aplicación de este principio se refiere a que la responsabilidad para ejecutar una transacción

y registrarla, y la custodia de activos resultante de la transacción deberán ser asignadas a diferentes

departamentos y personas. Para transacciones de compra, por ejemplo, el personal del departamento de

compras hará la compra, el personal del departamento de contabilidad registrará los artículos recibidos, y

el personal del almacén se encargara de la custodia de los artículos recibidos. Antes de registrar la

compra, el personal del departamento de contabilidad deberá asegurarse que fue autorizada y que los

bienes ordenados fueron recibidos. A su vez el asiento contable sirve de base de control respecto a los

artículos que se encuentran en el almacén.

El principio de separación de funciones también se aplica a los diversos pasos involucrados en la

ejecución de una transacción. Por ejemplo, para poder realizar una transacción de ventas en una compañía

manufacturera, diferentes departamentos o individuos deberán ser responsables de autorizar la venta,

surtir la orden, embarcar los artículos y facturar al cliente. De manera similar, dentro del departamento de

contabilidad diferentes personas se encargarán de llevar el libro de mayor y los mayores auxiliares de

clientes.

Procedimiento de autor ización: El propósito de este principio básico­ es asegurarse que las

transacciones sean autorizadas por el personal de la administración actuando dentro del alcance de su

autoridad. Las autorizaciones serán generales o especificas. Las primeras se refieren a condiciones

generales bajo las cuales se autorizan las transacciones, como serían listas de precios estánda5r para los

productos y políticas de crédito respecto a las ventas a crédito. Las últimas se refieren a la autorización

que se otorga sobre la base de cada caso individual. Esto podrá ocurrir por ejemplo, dentro de las

transacciones no rutinarias, tales como en las inversiones a largo plazo y en la emisión de acciones

representativas de capital social. Autorización específica también podrá referirse a transacciones de rutina

que exceden los límites prescritos en la autorización general, como seria el caso de otorgamiento de

crédito a un cliente que no cumple con condiciones de crédito específicas.

Existe una diferencia entre la autorización que hace la administración de una transacción y la aprobación

por un empleado. Actuando dentro del límite de políticas de autorización de crédito, por ejemplo, el

personal del departamento de crédito podrá autorizar éste a clientes individuales.

36

Los procedimientos de autorización se consideran también importantes para restringir acceso a los

activos. Por ejemplo, solamente personal autorizado podrá tener acceso a las áreas de almacenamiento de

recursos tangibles, tales como inventarios, efectivo e inversiones negociables. De manera similar, deberá

existir cierta restricción de acceso a áreas de guarda de formas no utilizadas, como serían los cheque en

blanco y los comprobantes o cuentas por pagar, que pudieran ser utilizadas para un mal uso de los activos.

Además, un acceso directo a los registros contables se deberá restringir personal autorizado de

contabilidad.

Procedimiento de documentación: Una documentación adecuada es esencial para lograr un control

interno contable efectivo. Los documentos proporcionan evidencia de que han sucedido ciertas

transacciones, además de indicar el precio, naturaleza y términos de la transacción. Las facturas, cheque,

contratos y boletas de tiempo son ejemplos de tipos comunes de documentos. Cuando éstos vienen

debidamente firmados o estampados también proporcionan una base apropiada para fijar

responsabilidades para realizar y contabilizar las transacciones. Para poder mantener un buen control se

recomienda que tales documentos sean numerados con anticipación. Por ejemplo el hecho de que los

documentos se numeren con anticipación garantiza que 1) todas las transacciones se registren y 2) que

ninguna transacción se registre más de una vez. Cuando existe la numeración anticipada de documentos,

todos los que se inutilicen deberán ser conservados.

Los procedimientos de documentación se preparan para la oportuna elaboración de los documentos por

personal operativo cuando se realizan las transacciones. Se facilita el registro de transacciones cuando los

documentos son remitidos con prontitud al departamento de contabilidad. Posteriormente los documentos

se archivarán de una manera ordenada.

Registr os y procedimientos contables: Este principio básico se centra en el registro de transacciones

dentro del departamento de contabilidad. Los objetivos de este control serán, 1) que se hagan registros

contables oportunos, 2) que se preparen informes oportunos basados en datos contables, informes que se

proporcionarán a los usuarios. Se consideran importantes tanto los procedimientos manuales de

contabilidad como un catálogo de cuentas. Un catálogo de cuentas proporciona la base para la

clasificación de transacciones y facilita enormemente la elaboración de los estados financieros. En

muchas compañías, un supervisor de contabilidad periódicamente revisa las pólizas de diario, ingresos E

egresos para evaluar que tan razonables son las clasificaciones de cuentas.

Dentro de la contabilidad se deben establecer procedimientos para un rápido procesamiento de

documentos que son transmitidos al departamento de contabilidad por el personal operativo, incluyendo

la oportuna afectación de las subcuentas que integran los auxiliares.

37

Controles físicos: Los controles físicos se refieren a 1) medidas y medios de seguridad para salvaguardar los activos, registros contables y formas preimpresas no utilizadas y 2) el uso de equipo mecánico y

electrónico en la ejecución y registro de las transacciones.

Los medios de seguridad incluyen salvaguardas en el propio lugar, como sería tener cajas de seguridad y

bóvedas protegidas contra incendio, así como almacenes y bodegas cerradas y protegidas con candados,

además de otras salvaguardas fuera de la empresa tales como bóvedas de depósito bancario y almacenes

nacionales de depósito.

Las medidas de seguridad implican limitar el acceso de las áreas de almacenamiento a personal

autorizado. Los controles físicos se podrán referir a la ejecución de transacciones incluyendo tanto cajas

registradoras mecánicas como electrónicas.

Ver ificación interna independiente: Este principio básico de control interno contable se relaciona con la

revisión de la exactitud y precisión del trabajo de un empleado por otro empleado. Para que este principio

sea efectivo, tres condiciones deberán existir:

­ El estudio debe ser realizado por un empleado que no tenga relación y que sea independiente del

personal que originalmente preparó los datos o que tiene custodia de activos relacionados.

­ El estudio deberá efectuarse con frecuencia ya sea en total o sobre una base de muestreo.

­ Los errores y diferencias se deberán comunicar rápidamente a los empleados involucrados para

realizar la acción correctiva. Errores recurrentes y significativos, así como las incongruencias se

deberán reportar a la administración.

Una verificación interna independiente podrá implicar comparar los registros contables con los activos

existentes (como en el caso de un arqueo de caja o un recuento físico de inventarios), constatar que las

cuentas de control concuerden con la suma de las subcuentas que aparecen en los registros auxiliares o

volver a calcular las percepciones de los empleados o las facturaciones a clientes por una persona que no

haya preparado la información inicial o que tenga la custodia de los activos.

2.6 Committee of Sponsor ing Organizations (Coso)

La definición de COSO del control interno hace énfasis en que el control interno es un proceso, o un

medio para llegar a un fin, y no un fin en sí mismo. El proceso sé efectúa por medio de individuos, no

solamente a partir de manuales de políticas, documentos y formas.

38

Al incluir el concepto de seguridad razonable, la definición reconoce que el control interno no puede

proporcionar en forma realista seguridad absoluta de que se lograrán los objetivos de una organización.

La seguridad razonable reconoce que el costo del control interno de una organización no debe exceder los

beneficios que se espera obtener.

Finalmente, la definición del control interno es completa, en el sentido de que ésta considerada el logro de

los objetivos en las áreas de presentación de informes financieros, operaciones y cumplimiento de leyes y

regulaciones. Esto abarca los métodos mediante los cuales la alta gerencia delega autoridad y asigna

responsabilidad para funciones como venta, compra, contabilidad y producción. El control interno incluye

también el programa para preparar, verificar y distribuir en los diversos niveles de la gerencia aquellos

informes y análisis actuales que permiten a los ejecutivos conservar el control durante una diversidad de

actividades y funciones realizadas en una empresa de gran tamaño. El uso de las técnicas presupuestales,

las normas de producción, los laboratorios de inspección, los estudios de tiempos y movimientos y los

programas de capacitación de empleados involucran ingenieros y muchas otras personas dedicadas a

actividades muy alejadas de las actividades de contabilidad y financieras; sin embargo, todos estos

mecanismos hacen parte del control interno.

Aunque el control interno está ampliamente definido, no todos los controles son pertinentes en una

auditoria de estados financieros. Generalmente, los controles que son pertinentes en una auditoría son

aquéllos relacionados con la contabilidad de la presentación de estados financieros, es decir, aquéllos que

afectan la preparación de información financiera que va a ser presentada en informes externos. Sin

embargo, puede haber otros controles pertinentes éstos afectan la confiabilidad de la información que los

auditores utilizan para realizar procedimientos de auditoría. Por ejemplo, los controles aplicables a la

información no financiera que los auditores utilizan al realizar procedimientos analíticos.

Los controles diseñados para salvaguardar los activos de la organización son pertinentes para una

auditoria si afectan la confiabilidad de la presentación de estados financieros. Por ejemplo, los controles

que limitan el acceso a los inventarios de la compañía pueden ser pertinentes para una auditoria de

estados financieros, mientras que los controles para evitar el uso exclusivo de materiales en la producción

generalmente no lo son. Siempre que los estados financieros reflejen el costo de los materiales utilizados,

los auditores no se preocupan directamente por las ineficiencias de producción.

La autoevaluación del control del control es una metodología que nace como una técnica de auditoria

interna en 1986 en Canadá, con un efecto mas reciente en la administración de las organizaciones. Este

proceso emplea grupos de trabajo, donde los empleados (no auditores) se involucran personalmente en la

evaluación de la suficiencia de los controles y en la identificación de oportunidades para mejorarlos; es

decir, se trata del establecimiento formal de compromisos por parte de la dirección y el personal de la

organización en la evaluación del control dentro de grupos de trabajo.

39

Esta metodología se basa en los siguientes conceptos:

Control: “Todo lo que una organización hace para asegurar que sus objetivos sean alcanzados”.

Evaluación: El control no se puede medir con precisión, es complejo y volátil, fluctúa con los cambios del

entorno. Lo más conveniente es evaluar el control continuamente, identificando con oportunidad

indicadores de riesgos y tomando acciones en el momento.

Autoevaluación: Quienes operan los sistemas y enfrentan a los clientes, son los primeros en experimentar

las fortalezas y/o debilidades del control. El personal requiere entender no sólo las funciones delegadas,

sino también las nuevas responsabilidades asumidas; los riesgos que enfrentan y las soluciones para

combatirlos.

La autoevaluación del control toma como referencia alguno de los modelos actuales del control como el

“Committee of Sponsoring Organizations (COSO)” desarrollado por la Comisión Nacional sobre

Reportes Financieros Fraudulentos (Treadway Commission), el “Modelo Cadbury” desarrollado por el

comité del mismo nombre y el modelo llamado “Canadian Criteria of Control Committe (COCO)”.

Modelo COSO.

El Modelo COSO define de manera amplia al control como un proceso llevado a cabo por el consejo de

administración, la dirección y el personal de la organización. Está diseñado para proporcionar una

garantía razonable sobre el logro de objetivos de una o más de las siguientes áreas:

Efectividad y eficiencia de las operaciones:

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas:

Este modelo define también cada uno de los componentes que integran el control y que representan en su

conjunto lo necesario para alcanzar los objetivos propuestos por la organización:

Ambiente de Control: Para que exista un correcto ambiente de control se requiere que estén claramente

definidos la estructura organizacional, la asignación de autoridad y de responsabilidad, así como la

relación con el comité de auditoría:

40

Evaluación de Riesgos: Con base en los objetivos de la organización se debe realizar un análisis de

riesgos tomando en cuenta aspectos externos (competencia, economía, leyes gubernamentales) e internos

(reorganización, políticas, sistemas y procedimientos) para evaluar la trascendencia, frecuencia y

probabilidad de ocurrencia de riesgo.

Actividades de Control: Las operaciones de la empresa, deben basarse en la información financiera

elaborada por ella misma y acatar de las distintas leyes, reglamentos, normas y políticas existentes. Estas

actividades pueden ser preventivas o correctivas, manuales o automatizadas y gerenciales.

Sistemas de Información y Comunicación: Estos sistemas pueden ser internos o externos y sirven como

apoyo para actividades estratégicas desarrolladas por la organización; deben estar perfectamente

integradas a las operaciones de la misma. Estos sistemas habrán de ser confiables para garantizar la

calidad de sus reportes:

Supervisión y Seguimiento: Se requiere una supervisión concurrente basada en evaluaciones

independientes que definan claramente el alcance y la frecuencia; son necesarios también los encargados

de evaluar, el proceso de evaluación, la metodología y documentación necesaria, así como el plan de

acción. Todo ello permite elaborar reportes sobre irregularidades o deficiencias.

Modelo CADBURY y Modelo COSO.

El Modelo CADBURY y Modelo COSO.

El Modelo Cadbury adopta la misma interpretación amplia del control que el modelo COSO, pero limita

la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de la información financiera; sus elementos

clave son similares, salvo la consideración de los sistemas de información como un componente

integrador del control. También da un mayor énfasis a la evaluación de los riesgos como factor para el

correcto funcionamiento de la organización.

Los elementos que conforman el modelo COCO también son similares al modelo COSO, pero además de

describir y definir los distintos componentes del control, establece criterios sobre un control efectivo en la

organización y proporciona un marco de referencia que el personal puede usar para desarrollar, evaluar y

cambiar el control.

41

2.7 FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ DE CONTROL Y AUDITORIA. ( COCOA).

­ En dicho Comité concurren el Órgano de Control Interno, el Auditor Externo, el Comisario

Público o Delegado de Contraloría y los principales servidores públicos de la Entidad u Órgano

Desconcentrado respectivo, por lo que se encuentran presentes todos los elementos para organizar

desde la primera sesión un programa que permite adoptar medidas preventivas, correctivas y

sancionadoras, en su caso, para arribar a un uso racional de los recursos públicos y a una mejora

permanente del control interno en aquellas áreas críticas.

­ El Comité de Control y Auditoria ( COCOA ) que funciona periódicamente en las Entidades y

Órganos Desconcentrados de la Administración Pública Federal.

­ En este marco, el Comité de control y Auditoria, concebido como el foro estratégico del control en

Dependencias y Entidades, debe constituirse en herramienta fundamental para diseñar e implantar

las medidas anticorrupción necesarias para lograra transparencia y honestidad en la aplicación de

los recursos presupuestales asignados a los diversos programas institucionales.

INTEGRACION DEL COMITÉ.

1. ­ Presidente: EL Titular de la Entidad u Órgano Administrativo Desconcentrado.

2. ­ Vocal Ejecutivo: El Titular del Órgano de Control.

3. ­ Vocales: El Presidente de la Dirección General de Programación y Presupuesto.

4. ­ El representante de la Coordinación Sectorial (área de política y control presupuestal.

5. ­ El representante de la Unidad de Control y Evaluación de la Gestión Pública.

Asimismo, se incorporan al comité.

1.­ Órgano de Vigilancia: El Coordinador de Sector de Órganos de Vigilancia y Control, Delegado o

Comisario.

2.­ Invitados: El Auditor Externo designado por la Secretaría Administrativa.

3.­ Los titulare de las áreas sustantivas y de apoyo de la Entidad u Órgano Administrativo

Desconcentrado que estén relacionados con los temas aprobados para desahogo en el orden del día de la

sesión respectiva.

4.­ Los servidores públicos de otras Entidades que tengan relación estrecha con los asuntos a tratar y el

seguimiento de acuerdos a fin de que puedan apoyar en la solución de problemas.

42

Voz y voto.

Los acuerdos que se emitan se tomaran por la mayoría de votos de los miembros presentes; el Presidente

tendrá el voto de calidad en caso de empate.

El Vocal ejecutivo y los vocales tendrán voz y voto.

Los invitados participaran sin voto y el Presidente podrá concederles el uso de la palabra.

El representante de Órgano de Vigilancia participará con voz pero sin voto.

Objetivos del Comité.

Coadyuvar estratégicamente con el Órgano de Gobierno o equivalente de la Entidad u Órgano

Administrativo Desconcentrado, según corresponda, en la evaluación del cumplimiento de los objetivos,

metas y programas a cargo de la institución y aquéllos que emanen de programas sectoriales y federales

que permitan fortalecer el apoyo en la toma de decisiones respecto a la problemática relevante, así como

medir áreas sensibles y proclives a actos de corrupción, a través de:

1.­ Establecer estrategias de fortalecimiento de control interno y analizar el estado que guarda el sistema

general de control.

2.­Analizar las variaciones relevantes en los resultados operativos, financieros, presupuestarios y

administrativos y, cuando proceda, proponer medidas correctivas al respecto.

3.­ Mejorar los procesos de control institucionales en cuanto a calidad, eficiencia y eficacia.

4.­ Adoptar acuerdos que sirvan de apoyo al Órgano de Gobierno o equivalente para la toma de

decisiones.

Políticas de operación del comité.

1.­ El funcionamiento del comité será de carácter permanente, y deberá sesionar por lo menos cuatro

veces al año, en forma ordinaria una vez al trimestre.

2.­ El comité analizará y evaluara la principal problemática atendiendo medidas preventivas y correctivas,

a partir del control interno de la entidad y adoptará corto plazo las deficiencias e irregularidades

detectadas.

3.­ El comité promoverá que el Órgano interno de control ejercite las acciones administrativas y legales

que corrijan deficiencias en el control y solventar observaciones relevantes de auditoría ya sea que

impliquen o no daño patrimonial.

43

Atribuciones del comité.

1.­ Promover que la entidad u órgano administrativo Desconcentrado desarrolle sistemas, mecanismos y

procedimientos que le permitan a la entidad u órgano administrativo Desconcentrado generar ahorros e

ingresos adicionales, según la naturaleza de su función ya sea de carácter productivo o social.

2.­ Determinar necesidades de diseño e implementación de un programa estratégico de control que

permita a la institución poner en práctica medidas viables que favorezcan el fortalecimiento del control

interno.

3.­ Propiciar que los órganos internos de control y otras instancias de fiscalización externas, obtengan

información oportuna que les facilite el desarrollo de las tareas que tienen encomendadas.

4.­ Contar con un diagnostico permanentemente actualizado en materia de control interno, áreas críticas

de corrupción, indicadores de gestión, método de evaluación, y mecanismos para el seguimiento y

corrección.

5.­ Promover la aplicación oportuna de medidas preventivas y correctivas, para evitar la recurrencia de las

variaciones detectadas por las instancias de fiscalización.

44

CAPITULO III

3.­ EL CRÉDITO Y LA COBRANZA.

3.1.­IMPORTANCIA Y CLASIFICACIÓN:

Importancia:

En la actualidad, el crédito es de importancia vital para la compañía de todos los países y de todas las

empresas, ya que su utilización adecuada produce, entre otros beneficios, los siguientes:

a) Aumento de los volúmenes de venta.

b) Incremento de la producción de bienes y servicios y, como consecuencia, una disminución de los

costos unitarios.

c) Elevación del consumo, al permitir que determinados sectores socioeconómicos adquiera en

bienes y servicios que no estarían a su alcance si tuvieran que pagarlos de contado.

d) Creación de más fuentes de trabajo, mediante nuevas empresas y ampliación de las ya existentes.

e) Fomento del uso de todo tipo de servicios y adquisición de bienes, con plazos largos para

pagarlos.

f) Desarrollo tecnológico, favorecido indirectamente al incrementarse los volúmenes de venta.

g) Ampliación y apertura de nuevos mercados, al dotar de poder de compra a importantes sectores

de la población.

Lo anterior nos proporciona una imagen clara de la importancia del crédito en el desarrollo económico de

un país. Su análisis permite entender claramente por qué en los países de libre empresa se utiliza cada día

en mayor escala. 10

Clasificación:

Debido a la diversidad de operaciones en que se utiliza el crédito, a las circunstancias y variantes de cada

una, y a las multitudes actividades para las que se emplea, se hace necesario establecer clasificaciones que

faciliten su investigación, estudio y práctica.

Es por ello que se clasifica de la siguiente forma:

10 VILLASEÑOR FUENTES, Emilio. Elementos de la Administración de Crédito y Cobranza. Trillas, México, 2000 12 pp.

45

♦ Vencimiento: indica la relación del crédito con el tiempo.

1. A corto plazo: en este crédito el plazo de cobro es de 180 días máximo.

2. A largo plazo: el término de éste crédito está entre 5 y 20 años.

♦ Por las personas.

1. Público: Este es el que practica el Estado a través de sus órganos administrativos para la atención

de ciertas necesidades de carácter colectivo.

2. Privado: se otorga a personas físicas o morales particulares.

3. Mixto: se realiza entre el Gobierno y particulares.

♦ Por la garantía.

1. Personal: Este crédito se fundamenta en tres elementos:

En las cualidades personales del deudor para estimar al acreedor su voluntad de pagar.

El patrimonio del deudor, su posición económica.

La responsabilidad subsidiaria de otra persona sin afectación de bienes.

2. Real: Se determina con bienes que afectan la operación:

Prendario: se garantiza con valores u otros bienes muebles.

Hipotecario: se afectan bienes inmuebles.

♦ Por el objeto.

1. De producción: Es el capital prestado para la adquisición de bienes de capital o de distribución.

2. Industrial: Se financia maquinaria, equipo y materias primas fomentando la capacidad de

producción.

3. Agrícola: Se adquiere maquinaria, equipo, abonos y semillas. (Crédito refaccionario crédito de

Habilitación y Avío.)

4. Comercial: fortalece a los comerciantes en el desarrollo de su negocio.

5. De consumo: se otorga para satisfacer las necesidades de carácter personal, como la adquisición

de bienes, vestido, muebles, etcétera.

6. Venta a plazo: son ventas de artículos duraderos en abonos. (Autos, terrenos, departamentos,

etcétera.)

7. Cuenta abierta: se le vende al cliente hasta cierto monto y se le va anotando en su cuenta. 11

11 Ibidem VILLASEÑOR FUENTES, Emilio 18­19 pp.

46

La cobranza es el sistema administrativo que se encarga de la recuperación del importe de las ventas en la

fecha de su vencimiento. Para llevar acabó esta función es necesario que el departamento tenga ciertas

facultades que le permitan ejercer cierta presión a los clientes para la recuperación de la cartera pendiente,

y dentro de esas facultades se encuentran las siguientes:

1.­ Enviar cartas de cobranza de acuerdo al sistema implantado.

2.­ Notificar si el crédito debe reducirse, suspenderse o cancelarse dependiendo a la morosidad del cliente

y a su criterio del peligro que puede tener al seguir manejando esa cuenta.

3.­ Aceptar o rechazar los valores utilizados como forma de pago.

4.­ Aceptar mercancías u otros bienes a los clientes como pago de parcial o total de sus saldos.

5.­Turnar por la vía legal las cuentas que tomen morosas y que se juzgue necesario.

Las cuentas se atrasan por varios motivos que son:

1.­Mala interpretación de las condiciones de venta.

2.­Mala administración del negocio del deudor.

3.­Excepciones temporales por anormalidad en la posición financiera de un cliente que habitualmente

cancela en término.

4.­Cuando se alargan los plazos para aprovechar en el giro el capital del proveedor.

5.­Sobre extensión en las posibilidades operativas de quienes compran a crédito.

6.­Insolvencia del cliente, etc.

A fin de evitar estos problemas hay que otorgar créditos en forma correcta, acorde a las reales

posibilidades de los solicitantes y procediendo a un seguimiento intensivo de la evolución de sus cuentas,

sin esperar la recepción de pedidos para verificarlas, haciéndolo en cambio por vía separada. Las mismas

deben ser analizadas en forma sistemática, por medio de los Balances mensuales discriminados por

antigüedad.

Por otra parte debe enviarse un resumen mensual de las operaciones y saldos de los clientes, para su

control y como recordatorio de los vencimientos de cada factura. La fecha de los mismos debe ser

consignada en ellas, así como las condiciones de venta, en forma que no de lugar a errores.

3.2.­ FACTORES BÁSICOS DEL CRÉDITO.

Documentos de cr édito.

El Crédito se genera a partir de una operación de confianza que origina una obligación, para que esta sea

reconocida por la ley debe consignarse en un documento, a este escrito se le llama contrato y de define

como un acuerdo de voluntades para crear o transmitir derechos y obligaciones.

47

De acuerdo a la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito, el contrato será válido si cuenta con los

siguientes elementos:

♦ Capacidad de los contrayentes.

♦ Consentimiento.

♦ Objeto materia de la obligación.

♦ Causa lícita.

♦ Forma y solemnidad requerida por la ley.

El contrato no será válido cuando caiga en cualquiera de estas causas de invalidez.

♦ Incapacidad legal de una o ambas partes.

♦ Vicios del consentimiento.

♦ Fin, motivo, u objeto ilícito.

Estas operaciones de crédito se consignan en documentos, según el artículo 5ª de la Ley general de

Títulos y Operaciones de Crédito, los títulos de crédito son documentos necesarios para ejercitar el

derecho literal y autónomo que en ellos se consigna.

LEY GENERAL DE TITULOS Y OPERACIONES DE CREDITO

3.3.­ TÍTULOS DE CRÉDITO.

En la historia moderna de la vida jurídico­comercial uno de los fenómenos de mayor importancia es el

nacimiento y desarrollo de esta gran categoría de cosas mercantiles que son los Títulos de Crédito.

Puede decirse, que en la actualidad un gran porcentaje de la riqueza comercial se presenta y maneja por

medio de estos instrumentos.

Su nacimiento no se ha dado en forma intempestiva, sino que se desarrollo se ha venido dando en la

práctica comercial, que ha producido las diversas clases de títulos, con el fin de satisfacer una necesidad

comercial típica.

Definición. Son los documentos necesarios para ejercitar el derecho literal que en ellos se consigna.

Dentro de esta, cabe advertir que los títulos son absolutamente mercantiles, por lo que su origen no se

altera cuando quien los suscita no sea un comerciante.

Car acter ísticas.

♦ Incorporación: Para ejercitar el derecho se debe estar en posesión del documento, cumpliendo con:

48

1. Exhibir el título de crédito.

2. Restituir el documento al pago.

3. La transmisión del documento implica la transmisión del derecho.

♦ Literalidad: El derecho consignado en el título de crédito responde a los términos en él descritos.

♦ Autonomía: El derecho consignado en el documento es autónomo porque el tenedor tiene un derecho

propio independiente del de los tenedores anteriores.

♦ Circulación: Pueden transmitirse de persona en persona.

♦ Legitimación: El sujeto que pueda hacer valer el documento, será aquel que lo tenga conforme a

derecho. 12

Entre los documentos de uso corriente en las relaciones comerciales; destacan los siguientes:

♦ Giro postal: Es el envío de dinero a un beneficiario determinado por medio del servicio postal, el

derecho de cobro prescribe a los dos años.

♦ Giro telegráfico: Es un telegrama por medio del cual se deposita dinero en una oficina y la oficina

receptora del telegrama se encarga de pegarle al beneficiario.

♦ Giro bancario: Es un documento emitido por el banco a nombre de un beneficiario determinado como

si fuese un cheque.

♦ Carta de Crédito: Es el instrumento expedido por el banco a solicitud de un comprador de

mercancías, por lo que el banco toma la aceptación o el pago de letras giradas en su contra por el

vendedor de las mercancías en cuestión.

♦ La banca por Internet: comprende las herramientas que ofrece una entidad financiera para que sus

clientes hagan sus operaciones bancarias a través de la computadora utilizando su conexión a

Internet. Esto representa una revolución no solo en el aspecto del procesamiento de las transacciones,

sino también en la atención al cliente, generalmente personal hasta el momento.

Par tes:

1. El solicitante (comprador que abre el crédito).

2. El emisor (banco que expide la carta).

3. El beneficiario (vendedor a cuyo favor se abre la carta).

TIPOS DE CARTA DE CREDITO.

Revocable: El banco emisor tiene derecho a revocar la obligación de atender las cartas giradas en su

contra, estos créditos no obligan compromisos entre banco y beneficiarios.

12 AGUILAR MENDOZA, Jaime Asociación Nacional de Ejecutivos de Crédito A.C. Administración de Crédito y Cobranza México 2005 22­23 pp.

49

Irrevocable: Se deberá estipular que es una carta de crédito irrevocable, ya que comúnmente todas se

consideran revocables.

Inconformada: Es cuando el banco emisor no confirma, por lo que la carta de crédito legítimo, en el que

se garantiza el pago de esta.

Si una carta de crédito es irrevocable y confirmada, es un documento de crédito legítimo, en el que se

garantiza el pago de esta.

3.4.­ CLASIFICACIÓN DE LOS TÍTULOS DE CRÉDITO.

Por su contenido:

♦ Los que dan derecho a una suma de dinero (pagarés, cheques, letras de cambio, etcétera).

♦ Los que dan derecho a cosas muebles. (Certificados de depósito, carta de porte, etcétera).

♦ Títulos sociales. (Acciones de sociedades).

Por su forma de circulación:

♦ Al portador.

♦ Nominativos.

♦ A la orden (negociables).

♦ No a la orden (no negociable).

LEY GENERAL DE TITULOS Y OPERACIONES DE CREDITO ART. 76 – 169.

La letra de cambio.

Es un título de crédito que contiene la orden incondicional de una persona llamada girador de que una

persona llamada girado le pague una suma de dinero a otra llamada beneficiario.

L.G.T.O.C. ART. 76.

Requisitos:

♦ Mención en el documento de que es una letra de cambio.

♦ Lugar, día, mes y año en que se suscribe.

♦ Orden incondicional de pago.

♦ Nombre de girado.

♦ El lugar y época de pago.

♦ A la vista.

50

♦ Después de su presentación.

♦ A fecha determinada.

♦ El nombre del beneficiario.

♦ Firma y nombre del girador.

LEY GENERAL DE TITULOS Y OPERACIONES DE CREDITO ART. 170­174.

El pagare:

Es el título de crédito que contiene la promesa incondicional del suscriptor de pagar una suma de dinero

en un lugar y época determinados.

L.G.T.O.C. ART. 170.

Requisitos:

♦ Mención de ser pagaré.

♦ Promesa incondicional de pago.

♦ Nombre de la persona a la que se le hará el pago.

♦ Época y lugar de pago.

♦ Lugar y fecha en que se suscribe el documento.

♦ Firma del suscriptor.

Diferencia con la letra de cambio.

♦ En el pagaré se pueden estipular intereses.

♦ No está sujeto a aceptación, sólo se presenta para su cobro.

LEY GENERAL DE TITULOS Y OPERACIONES DE CREDITO ART. 175­207.

El cheque.

Es un documento por medio del cual el titular de la cuenta de la orden al banco para que pague el monto

especificado a un beneficiario determinado o bien, a quien lo presenta para su cobro, es decir al portador.

Elementos.

§ Girador o Librador.­ Se denomina así al titular o titulares de la cuenta, es decir , el

correspondiente propietario, conocido como cuenta habiente, que tiene el derecho de expedir los

cheques.

51

§ Girado o Librado.­ Se le llama así al banco en el cual se establece la cuenta, o bien, contra el

cual se giren, libren o expidan los cheques.

§ Beneficiario.­ Se conoce así a la persona física o moral a favor de la cual se gira, libra o expide

el cheque.

L.G.T.O.C. ART. 176.

Requisitos:

§ La mención de ser cheque inserta en el texto del documento.

§ Lugar y fecha de expedición.

§ La orden incondicional de pagar una suma determinada de dinero.

§ El nombre del librado.

§ Lugar de pago.

§ La firma del librador.

Operaciones de crédito y gar antías.

Las operaciones de crédito se dan en las empresas con relación a sus clientes, a quienes otorgan crédito o

en las instituciones de financiamiento.

En ambos casos el conceder un crédito implica un riesgo, que va desde que se otorga hasta la cobranza

total.

Para minimizar el riesgo los gerentes de crédito y cobranzas deben prever entre otras cosas los

mecanismos de garantía, es por eso el uso de documentos.

3.5.­TIPOS DE OPERACIONES CON GARANTIA.

El préstamo mercantil.

Es el contrato por medio del cual el mutuante se obliga a transferir la propiedad de una suma de dinero al

mutuario, quien a su vez se obliga a devolver otro tanto en especie, puede ser con o sin intereses.

Apertur a de Crédito.

Es un contrato por medio del cual se obliga a poner una suma de dinero a disposición del acreditado, para

que haga uso del crédito en la forma convenida, quedando obligado a restituir la suma de la que disponga

52

cubriéndolo oportunamente y en su caso a pagar los intereses que se generes, gastos y comisiones que se

estipulen.

Es de uso frecuente en los casos en los que las empresas requieran dinero para hacer frente a las

necesidades de pago.

Tipos:

♦ Simple: En este caso el acreditado no puede hacer abonos a su deuda antes del vencimiento del plazo

fijado.

♦ En cuenta corriente. El acreditado puede hacer abonos a su deuda antes de la fecha fijada.

Garantías:

♦ Real: Se constituye mediante prenda o hipoteca.

♦ Personal: Se constituye mediante fianza.

EL CONTRATO DE HIPOTECA.

La hipoteca es el derecho real que se constituye sobre un bien generalmente inmueble, enajenable, para

garantizar el cumplimiento de una obligación, sin desposeer al dueño del bien gravado.

El acreedor hipotecario tiene, aparte del derecho de quedarse con el bien en caso de incumplimiento de

pago, otros:

♦ En caso de insuficiencia de valor sobre el bien hipotecado, puede exigir mejoras a este.

♦ Mientras no se salde totalmente el crédito, al acreedor no verá reducido su derecho hipotecario, aun

cuando su deuda sea menor.

Extinción de la hipoteca:

♦ Por extinción de la obligación principal.

♦ Por pérdida del bien hipotecado.

♦ Por expropiación del bien por el Gobierno.

CERTIFICADO DE DEPÓSITO Y BONO DE PRENDA.

Ambos son títulos de crédito que emiten los almacenes generales de depósito.

Certificado de depósito: Acredita la propiedad de mercancías o bienes depositados en el almacén que lo

emite.

53

BONO DE PRENDA.

Acredita la constitución de un crédito prendario sobre las mercancías o bienes.

EL CONTRATO DE PRENDA.

Es un contrato accesorio por virtud del cual el deudor o un tercero entregan al acreedor una cosa mueble,

enajenable determinada, para garantizar el cumplimiento de la obligación principal.

♦ Se hace entrega materialmente el bien.

♦ Es accesorio porque garantiza hasta el monto total de la deuda, pero nunca un importe mayor.

PRENDA MERCANTIL.

Se constituye por la entrega del documento al acreedor prendario con notificación al deudor del crédito.

Pueden ser:

♦ Al portador: Por la entrega de ellos al acreedor.

♦ Nominativos: Por su endoso a favor del acreedor y con las palabras “en garantía” o “en prenda”.

3.6.­ VENTAJAS DEL CREDITO.

El administrador de una empresa emplea el crédito como un medio de nivelación entre la rentabilidad con

la liquidez. La rentabilidad de la empresa aumentará en tanto se conceden más créditos, teniendo un

segundo reflejo en la disminución de la liquidez debido a una mayor inversión, que se encuentra en

manos de los clientes. Aunque de no ser así, es decir, que no se concedan créditos o se haga en forma

muy limitada, la liquidez será mayor pero se desaprovecharán oportunidades de ventas y por tanto de

utilidades.

Como un agente de producción y un medio de cambio, el crédito juega un papel esencial en nuestra

economía. Hace más productivo al capital, acelerando el movimiento de los bienes del productor al

consumidor y aumenta el volumen de los bienes producidos y vendidos.

Alguien que disponga de capital y no esté capacitado para emplearlo tiene la opción de depositarlo en el

banco, recibiendo intereses por el traspaso de capital, así mismo las cantidades pequeñas que por si

mismas no son suficientes, se suman para tener una cantidad mayor de capital. El banco presta dinero a

fabricantes y comerciantes, quienes lo emplean para que se reproduzca.

54

Si los bienes como coches, las casas, así como otros, tuvieran que ser pagados en efectivo.

El papel que juega el crédito no termina en el consumidor. El pequeño comerciante obtiene sus bienes a

crédito del fabricante o del distribuidor de mayoreo; el fabricante a su vez obtiene su materia prima y de

más requerimientos por medio de transacciones a crédito. Realmente el crédito es un elemento que esta

presente en cada fase de la producción y de la distribución, desde la recaudación de la materia prima hasta

la venta al consumidor final.

Una gran ventaja del crédito es la conveniencia debido a que sus instrumentos lo convierten en simples

transferencias de dinero, aún a grandes distancias.

Otra ventaja del crédito consiste en que eleva el nivel de los negocios además del prestigio mostrándose a

si mismo el mérito de tener confianza que con el tiempo el hombre de negocios inspira respeto a sus

iguales y al público.

3.7.­ DESVENTAJAS DEL CREDITO.

Indudablemente la desventaja de otorgar crédito, es que el cliente no pague o se retrase demasiado en

hacerlo. Ambas cosas causen pérdidas en mayor o menor grado.

Muchas son las causas por las que una cuenta puede quedar sin pagarse. Una de ellas es cuando el cliente

actúa con dolo o con mala fe. También puede incluirse la mala planeación de sus gastos, que

generalmente tienen las empresas en esencia pequeñas, pero son lugar a duda una causa muy conocida y

sobre todo en nuestro país son las crisis económicas a las que son muy vulnerables las empresas

mexicanas por el entorno social, político y financiero.

Un procedimiento de ventas inadecuado puede ser de nueva cuenta un motivo de morosidad, ya que la

atención y datos otorgados a los clientes puedan ser inapropiados.

La deuda de una cuenta, o la morosidad de su pago provoca por si misma otros gastos, incluso legales, los

cuales disminuyen la utilidad o pueden resultar con pérdida.

Si este tipo de situaciones se dan por cantidades consideradas, pueden ser que sean capaces de

desestabilizar los rubros de la empresa y traer como consecuencia que esta también caiga en

incumplimiento de sus obligaciones.

3.8.­ VALUACIÓN DEL RIESGO DE CRÉDITO.

La valuación o medición del riesgo del crédito se hace en función de ciertos conceptos y estándares,

porque el riesgo crece por falta de interés o por la incapacidad del deudor para pagar; todo factor que

55

influye sobre estos dos conjuntos de circunstancias, disposición y capacidad para pagar, debe formar parte

del escrutinio en la investigación cualquier prueba que pueda obtenerse al respecto deberá estudiarse.

Una de las partes más importantes del trabajo del funcionario de crédito es aceptar riesgos calculados.

Por ello debe formarse un sexto sentido para advertir el riesgo, y una habilidad especial para medirlo y

valuarlo. Otorgar el crédito implica un riesgo, por lo que se debe determinar con toda claridad el grado de

riesgo otorgable por la empresa y que su propia situación le permita aceptar, el riesgo es inherente y se

mantendrá desde el otorgamiento del crédito hasta la recuperación de la cobranza.

La evaluación del r iesgo se hace en función de cier tos factor es que son:

Factores básicos que determinan el riesgo del crédito.

Los principales factores que deben tomarse en consideración para decidir si un crédito se otorga o no,

son: por qué cantidad y en qué términos y condiciones están comprendidos en lo que comúnmente se

conoce.

Temperamento:

El temperamento significa la naturaleza del individuo, constituye la principal consideración para

determinar los riesgos del crédito, esto es si el cliente piensa cumplir su promesa de pago o si le resulta

fácil no cumplir un compromiso adquirido.

Determinar este factor es muy difícil, si no es que imposible, el temperamento significa también

apariencia, y esta es engañosa, por eso se debe usar todo recurso disponible para determinar si esa persona

puede ser un buen sujeto de crédito. El análisis de sus hábitos de gastos, sus problemas como

alcoholismo, jugadores de dinero o con antecedentes fraudulentos, sirve de base para el análisis objetivo

del cliente.

Carácter.

Carácter de crédito y carácter moral o reputación social, no son necesariamente sinónimos, aunque

normalmente se relacionan entre sí.

El carácter de un individuo es el agregado de las cualidades morales y mentales que lo identifican. Se

dice que una persona tiene carácter cuando está gobernada por un alto sentido de lo moralmente correcto.

La honradez es una de las cualidades fundamentales del carácter, además de la integridad, la

imparcialidad, la responsabilidad, la confianza, etc. Si tiene estas características el deudor estará

consciente de sus responsabilidades y compromisos contraídos.

56

Capital.

Es la fuerza financiera de un solicitante de crédito medida por el valor líquido de su negocio. Es la

seguridad de pago que un deudor representa por sus bienes, así sea a largo plazo, si el carácter o la

capacidad no fallaren. El capital es lo que un acreedor puede aprovechar como garantía del pago de la

deuda. El crédito no se puede extender con base en la presunción de que el capital servirá como medio

de pago, ya que recurrir a él por lo general significa el fin de la relación comercial. El crédito se otorga al

tener la seguridad de que los pagos del deudor se harán normalmente, con la posibilidad de efectuar

ventas anteriores al mismo cliente.

Capacidad o habilidad de pago.

Significa la posibilidad y facilidad para pagar una deuda a su vencimiento. No obstante la disposición y

el deseo de pagar del deudor, si no se tiene el dinero para efectuar el pago, se esta frente a un riesgo.

Pero no siempre es fácil calcular la capacidad, ya que esta comprende un sin número de factores.

Fundamentalmente, es cuestión de adquirir poder, ya que casi siempre los gastos y pagos dependen de los

ingresos, más que de los ahorros. No obstante, los ingresos por sí solos no revelan por completo la

capacidad, pues dichos ingresos pueden estar comprometidos a una deuda existente y el deudor puede o

no tener más capacidad de crédito. Más aún, la capacidad de un cliente es afectada por su patrón de

gastos y por sus adeudos.

Condiciones.

Las condiciones imprevistas están fuera del alcance del acreedor y del deudor.

El medio económico en el que se desenvuelve el negocio puede tener fluctuaciones que le afecten sus

pagos, entre los más comunes se encuentran los siguientes:

♦ Inflación.

♦ Subsidios.

♦ Legislación fiscal.

Un tipo determinado de empresas se apega a un esquema más o menos definido de oscilación de

prosperidad a depresión; otros pueden no ser muy exactos y con carácter de urgencia, no previsible y sin

adaptarse a un patrón definido. El ejecutivo de crédito debe estar constantemente informado sobre los

posibles cambios de las condiciones, como también le es vital saber advertir la dirección que van a

tomar esos cambios, y adaptarse a ellos.

57

Las modificaciones políticas, así como las económicas, tienen una notoria influencia sobre los riesgos de

crédito en general y sobre algunos de ellos en particular. Los cambios en la legislación y en las actitudes

administrativas pueden acentuar el riesgo. La revisión de tarifas de importación y exportación también

influye en los niveles de crédito de las empresas afectadas por este movimiento.

Las condiciones de competencia en una industria también afectan la evaluación de los riesgos de crédito;

menos importante es la condición del mercado monetario; la facilidad o dificultad de obtener fondos, las

tasas de interés y la demanda de crédito.

3.9.­DETERMINACION DE GRUPOS DE RIESGO.

El nivel de riesgo de nuestra cartera nos ofrecerá información para determinar el riesgo de no cobrar,

existen 4 niveles:

♦ Los clientes nivel A son los que de 100%, hagan 100% en el plazo convenido.

♦ Los clientes nivel B son los que de 100%, históricamente sólo 80% pagarán 100% de su deuda en el

plazo convenido, y otro 20% se tomará otros días más del plazo.

♦ Los clientes nivel C son los que 75% pagarán 100% de su deuda en plazos mayores al convenido,

20% pagará la mayor parte de su deuda en el triple del plazo y 5% no pagará nunca.

♦ Los clientes nivel D son los que no pagarán el total de su deuda nunca. 13

3.10.­LIMITES DE CREDITO:

Los límites de crédito representan las cantidades máximas de crédito que una compañía le habrá de

conceder u otorgar al cliente.

Estos deben ser personalizados por cliente, y se deben diferenciar de las líneas de crédito, que son los

controles administrativos que se establecen después de la primera operación con el cliente, para

determinar el monto que se le va otorgar al cliente sin repetir la investigación crediticia, garantizan una

adecuada tramitación de pedidos subsecuentes.

Existen además ciertas condiciones bajo las cuales se realiza una venta, estos dependen de la empresa y

de sus productos y su posición en el mercado, pero todos incluyen los plazos y los tipos de descuento que

se hacen a los compradores.

Los plazos más utilizados son 30,60, y 90 días.

Los descuentos más comunes son:

13 HUERTA A. Eréndira Asociación Nacional de Ejecutivos de Crédito a.c. México 2000 26 pp.

58

1. Descuento comercial: Es de % que se concede a los comerciantes sobre el precio de lista. (Puede ser

por volumen).

2. Descuento por pronto pago: Es % que se con sede al cliente por la liquidación de la factura antes de

la fecha de vencimiento.

Se manejan de esta forma:

“2/10 neto 30”, quiere decir que el comprador tiene un descuento de 2% si paga en los diez días

siguientes o bien el neto sin descuento a los 30 días.

3.11.­ POLÍTICAS DE CRÉDITO Y COBRANZA.

Las políticas de crédito son las normas generales a las que se tienen que apegar los elementos del

departamento de crédito, en la evaluación de los clientes, el otorgamiento de crédito y su control con el

fin de que represente un riesgo limitado de inversión. 14

Deben cubrir los siguientes requisitos:

♦ Deben constar por escrito.

♦ Debe ser posible que se aplique en varias situaciones.

♦ Deben aplicarse a través de largos períodos de tiempo.

♦ Deben equilibrar las metas de la compañía sobre incrementar las ventas con la protección de la

empresa.

Para formular una política hay que tomar en cuenta:

♦ Los objetivos que se pretenden seguir con su implantación.

♦ Debe existir una adecuada coordinación de las políticas de crédito con los demás departamentos de la

empresa.

♦ Deben estar de acuerdo con las prácticas y costumbres del crédito que se siguen en su mismo ramo

comercial.

♦ Deben tenerse presentes las peculiaridades del sistema de operación de la empresa.

♦ Debe tomarse en cuenta la clase de deudor con que opera la empresa.

Las políticas de crédito deben estar establecidas por el Gerente General y verificadas por el Gerente de

Crédito y Cobranzas.

Objetivos:

59

♦ Obtener a través de las ventas a crédito el máximo de utilidades posible.

♦ Con las menores pérdidas posibles.

♦ Con el más bajo costo posible de cada operación.

♦ Con el más bajo costo departamental.

Al poner en práctica una política de crédito, debe tomarse en cuenta la necesidad de que se realice por

escrito, ya que si no es así se puede interpretar en forma arbitraria y siempre debe considerar el objetivo

de esta. Se difunden a través de minutas, memorando, manuales, y a los clientes debe de hacérseles

mención en el contrato.

Debemos considerar que siempre exige acciones paralelas, como delegar autoridad y responsabilidad,

establecer controles y procedimientos, y prever los informes que se requieran.

Las políticas de crédito deben ser conocidas por el personal de los departamentos que tienen relaciones

con él particularmente los clientes.

Las políticas se dividen en liberales y restrictivas.

Liberal.

♦ Cuando se tienen inventarios excesivamente elevados.

♦ Cuando se desea crear un mercado para productos nuevos.

♦ Cuando las condiciones económicas son buenas.

♦ Cuando hay mucha competencia.

♦ Cuando hay poca demanda del producto.

♦ Cuando se hacen obsoletos los productos rápidamente.

♦ Cuando el efectivo disponible sea bajo y venza a corto plazo.

♦ Cuando el precio del producto desciende.

♦ La utilidad bruta del artículo sea muy grande.

♦ Cuando la empresa requiera un punto de equilibrio alto.

♦ Cuando existan grandes gastos de mercadeo.

♦ Cuando sean artículos de novedad temporal.

♦ Cuando la empresa requiera cambios constantes de diseño en el producto.

♦ Cuando la empresa pertenezca a un giro cuya competencia haga necesaria una política liberal de

crédito para obtener más clientes.

Restrictiva.

14 Ibidem VILLASEÑOR FUENTES Emilio 24­27 pp.

60

♦ Cuando las condiciones financieras de la empresa no pueden soportar la diseminación de sus ventas a

crédito y tengan que vender sólo a clientes sólidos.

♦ Cuando se tengan muy bajos inventarios, que no es posible elevar.

♦ Cuando exista una gran demanda del producto y no se pueda incrementar la producción.

♦ Cuando en el mercado haya peligro de sufrir grandes pérdidas.

♦ Cuando se vendan productos de tipo muy especial o en condiciones muy particulares.

♦ Al vender el producto con un pequeño margen de utilidad y esta dependa del volumen de ventas y

una rotación constante de inventario, el tener una partida elevada de cuentas incobrables representa

que pueda absorber la utilidad, por lo que se debe vender a clientes seguros y que paguen a corto

plazo.

♦ El producto elaborado tarde mucho en fabricarse.

♦ La empresa establece objetivos para ser alcanzados en un periodo determinado de tiempo.

El proceso de la toma de decisiones las políticas deben ser aplicadas constantemente, ya que al ser

lineamientos generales facilitan la toma de decisiones, aunque no ofrecen una solución definitiva.

La difusión.

Las políticas de crédito deben ser conocidas por el personal que mantiene relaciones con el departamento

de crédito y cobranzas y por los terceros, clientes en particular. Pero este conocimiento debe estar

restringido a los que a cada cual te interesa, dado que hay aspectos en sus lineamientos que no resulta

conveniente hacerlos del dominio público.

Las políticas deben de ser comunicadas de la siguiente manera:

♦ Al personal del propio departamento.

♦ A los demás departamentos que se relacionen

♦ Departamento de ventas

♦ Departamento de contabilidad

♦ Departamento de almacenes, de materiales o de abastecimientos.

♦ Departamento de embarques o tráfico

♦ A los clientes.

Su implantación.

Para una correcta y adecuada implantación de las políticas, es necesario precisar al personal del

departamento de crédito dos aspectos fundamentales.

♦ Las tareas que cada uno debe cumplir, y

61

♦ Sus responsabilidades.

Esto es importante por que evita las interferencias que pudieran resultar al momento de ponerse en

práctica. Además, deben aclararse todas las dudas, los mismos antes que después de su implantación, ya

que es muy difícil en el papel resolver todas las situaciones que pudieran presentarse.

Estructuración de las políticas.

La estructuración de las políticas de crédito está fincada en tres aspectos:

1.­ El nivel del crédito.

2.­ El puesto que ha sido facultado para autorizarlo en cada caso.

3.­ Los requisitos que deben cubrirse para ser otorgado.

ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA.

Una empresa bien organizada determinara qué división de ella asumirá la responsabilidad de cobranza, y

procederá a establecer una clara política general que cubra el trabajo de cobro. Esta política pos supuesto,

se someterá a análisis periódico de acuerdo con las condiciones y necesidades de la compañía. Por lo

general, se distribuye un resumen de dicha política a los diferentes elementos de la organización

relacionados directa o indirectamente con ella: fianzas, contabilidad, ventas, personal, y a quienes realizan

físicamente el trabajo de cobro. De manera tácita, pero claramente entendida, las políticas de trabajo

fluyen del personal de mayor experiencia hacia el nuevo, a fin de perpetuar las diferentes técnicas cuya

aplicación es fruto de una eficaz labor de cobranza dentro de una organización establecida.

La frase de que una venta no está totalmente realizada hasta no haber sido cobrada, es tan conocida como

cierta. El cobro de una cuenta pendiente de pago como resultado de una venta realizada a crédito, lleva la

transacción a una conclusión adecuada. Una empresa comercial pronto se quedaría sin capital de trabajo

si no se resarciera continuamente merced a la liquidación de sus ventas, originando un movimiento de

efectivo por parte de sus clientes. Toda vez que la gran mayoría del comercio y la industria en el mundo

entero utiliza hoy el crédito, la cobranza de las cuentas de clientes que esta actividad genera es una labor

de gran importancia en la administración de las empresas.

62

CAPITULO IV

4.­INICIO DEL PROCESO CREDITICIO.

4.1.­SOLICITUD DE CRÉDITO.

La solicitud de crédito es uno de los elementos más importantes para el otorgamiento del crédito debido a

que aporta los datos y elementos necesarios para decidir si se puede o no otorgar el crédito, esta solicitud

apoyada en entrevistas e investigaciones, así como con la documentación comprobatoria correspondiente,

serán la base para el otorgamiento del crédito con montos y plazos correctos.

No existe un formato específico de la solicitud del crédito, pero existen datos que deben considerarse

cualquiera que sea su presentación. En principio la extensión de la solicitud irá de acuerdo al monto del

crédito solicitado, ya que la codificación, investigación y análisis de los datos obtenidos representarán un

costo que si no se tiene cuidado puede incluso excederse del monto solicitado. 15

Se investiga el tipo de negocio a que se dedica o los giros que maneja, a nombre de quien está; si al del

propio solicitante del crédito o de otra persona, antigüedad del negocio, si es reciente o ya tiene tiempo

operando, para conocer su estabilidad, ubicación y se el local es propio o rentado, para codificar si

aumenta los bienes del solicitante o representa un gasto por la renta que pague, el promedio de ventas

mensuales, para conocer si la utilidad que reporta es real o no, y cómo la comprueba, las referencias de

los proveedores que venden a crédito son muy importantes, porque dan a conocer la forma en que cumple

con los compromisos contraídos, su solvencia, carácter y capacidad.

Otro de los aspectos importantes es; si cuenta con otros bienes inmuebles, ya que esto puede ser motivo

de un incremento en sus ingresos aumentando también la seguridad de recuperación del crédito, por

último, si existe otra persona que aporte un ingreso adicional para hacer frente a gastos y compromisos

adquiridos.

En el caso de las personas morales el nombre o razón social y el tipo de sociedad que ostenta nos

indicarán el tipo de responsabilidad en que incurren propietarios e inversionistas, el objeto social para el

cual fue constituida, la fecha de constitución, y los datos del Registro Público nos indicarán si la sociedad

ha sido debidamente establecida y si ha cumplido con los requisitos que exige la ley a este respecto; los

dados de títulos de crédito y hasta dónde abarca esa autorización, este dato nos permitirá evitarnos

dificultades posteriores para cobrar el crédito.

15 JOSE CUPELLI Rodolfo Organización de Créditos y Cobranzas Editorial Macchi México 2001 27 pp.

63

Para poder analizar si una empresa cubre los requisitos.

♦ Datos oficiales del establecimiento

♦ La fecha en que se inicio el negocio, para conocer la estabilidad de la empresa (RFC)

♦ El Registro Público de la Propiedad nos indicara que la sociedad ha sido debidamente establecida y

ha cumplido con los requisitos de la ley

♦ El capital social de la empresa

♦ Las personas legalmente autorizadas para suscribir Títulos y Operaciones de Crédito

♦ Antecedentes legales: nos indicaran el grado de solvencia en el pasado

♦ Antecedentes comerciales; nos mostraran la forma de operar de la empresa, nos dirán si es ventajosa,

si disuelve mercancía, si sé “Auto descuenta”, etc.

♦ Situación financiera; nos muestra la situación económica que vive la empresa

♦ Los seguros que pueda tener una compañía contra; robo, incendio, etc.

♦ Los bienes Raíces debemos verificar que se encuentren inscritos a nombre del solicitante

Algunos elementos comunes de toda solicitud de crédito son:

♦ Razón social y domicilio del cliente.

♦ Registro Federal de Contribuyentes.

♦ Información administrativa de ventas.

♦ Horarios de labores, revisión de pagos.

♦ Datos que acrediten su existencia legal.

♦ Integración del capital o patrimonio.

♦ Autorizados para firmar títulos de crédito.

♦ Actividad que desarrolla.

♦ Referencias comerciales y bancarias

♦ Información financiera.

♦ Leyenda impresa donde se especifique al cliente que la información es confidencial y en su caso que

será ampliada por la agencia investigadora.

♦ Espacio para firma del cliente.

♦ Comentarios sobre información o documentación que se requiere anexar a la solicitud.

4.2­ INVESTIGACIÓN DEL CRÉDITO.

Investigación del crédito es la parte más importante en el otorgamiento de este, ya que con base al

resultado de la investigación podemos minimizar el riesgo inherente de este operación, la principal labor

es determinar si lo que dicho el prospecto de cliente en su solicitud de crédito es o no verídico, por lo que

la información que debemos recabar son los mismos datos que le requerimos a él directamente.

64

La entrevista es básica para observar si los clientes dicen o no la verdad, ya que mucha veces la solicitud

indica datos que no son verídicos.

4.3.­FUENTES DE INFORMACIÓN 16

Ø Agencias de investigación de crédito.

Ø Agencias de investigación de crédito.

Ø Estados financieros.

Ø Bancarios.

Ø Intercambio.

Ø Por vendedores.

Ø Telefónica.

Ø Cámaras de Industria y Comercio.

Ø Por correo.

Ø Registro de la empresa.

Ø Asociaciones de crédito.

Ø Buró de crédito.

Agencias de investigación de cr édito.

♦ Las acertadas decisiones de crédito en cuenta nueva, podrán determinarse con base en una

información de crédito y financiera suficiente para cada cliente.

♦ La base para la eficaz operación de cualquier departamento que tenga algo más de un número

limitado de cuentas son los servicios de una agencia de informes de crédito de reconocido prestigio,

la que proporciona informes por escrito sobre personas o empresas y cuyos datos pueden mantenerse

al día mediante actualizaciones periódicas.

♦ Los informes de las agencias normalmente tratan de abarcar los hechos más importantes de una

decisión de crédito desde la historia de la empresa hasta sus operaciones, con antecedentes legales,

posición financiera, referencias comerciales y bancarias, etc. Legales, posición financiera,

referencias comerciales y bancarias etc.

♦ El plazo de entrega en los informes varia dependiendo de la agencia contratada y de su forma de

trabajo pero el plazo común fluctúa entre los 6 y 12 días a partir de su solicitud dependiendo además

de la localidad donde se ubique, si bien las investigaciones especiales pueden llevar tiempo. En

algunos casos, la información de estas fuentes puede servir para resaltar aquellas áreas en que se debe

profundizar, permitiendo al analista de crédito determinar que información específica deberá

buscarse en otras fuentes.

16 Ibidem AGUILAR MENDOZA Jaime 36­40 pp.

65

Agencias de investigación de cr édito.

Esta dependencia gubernamental tiene por objeto llevar un registro constante sobre todos los movimientos

jurídicos, que pueden darse en inmuebles, empresas o instituciones, haciendo estos del conocimiento

público mediante el servicio de consulta que ofrecen.

Para entender mejor sus funciones lo dividiremos en dos áreas.

PROPIEDAD.

§ Libros.

§ Folios Reales.

§ Bienes inmuebles.

§ Información sobre ubicación, identificación, cambios de propietario.

§ Gravámenes o limitaciones de dominio.

§ Avisos preventivos.

COMERCIO.

§ Libros.

§ Folios Mercantiles.

§ Sociedades y asociaciones.

§ Información sobre datos de identificación y constitución.

§ Modificaciones y movimientos al capital escriturado.

§ Gravámenes.

§ Sentencias Judiciales.

Estados financieros.

Los estados financieros son básicos para el análisis del crédito. Estos son una presentación de datos

financieros derivados de la información contable, cierta información sólo la puede ver el acreedor en los

estados financieros, como el pasivo, los activos, ingresos y gastos. Se obtienen a través de agencias de

crédito o directamente del cliente, si se le pide directamente al cliente, por lo general se le envía una

forma impresa para llenarla, esta forma usualmente pide un balance general, un estado de pérdidas y

ganancias y algunas preguntas, a la fecha del cierre del ejercicio. Puede ser limitada por los siguientes

aspectos.

66

§ Estados no auditados.

§ Estados incompletos.

§ Falsificaciones.

Bancar ios.

En términos generales los bancos consideran que su obligación es con sus depositantes, pero si se expone

de manera directa, amplia y clara, la naturaleza y alcance de la información solicitada. El banco

otorgará la información que esté en libertad de dar.

Intercambio.

El intercambio de información entre ejecutivos de crédito ha ido adquiriendo mayor importancia. Dado

que el comportamiento de un cliente con un proveedor puede o no ser igual que con los otros, al

intercambiar información poseemos una visión más clara del cliente, el importe y la frecuencia con que

solicita créditos, además de representar un foro de convivencia entre profesionales de la misma área. Este

medio representa una fuente de información económica sana y fidedigna.

Por vendedores.

Se deberá capacitar a los vendedores para obtener buenos informes de crédito, y deberán estar

interesados en que el crédito se apruebe con prontitud. Los vendedores son el primer contacto de la

empresa con el nuevo cliente, a veces sin hacer un interrogatorio podrá allegarse la información, juzgar la

ubicación, aspecto y competencia del negocio, podrá observar las marcas de los productos que vende el

cliente, y su aceptación. Para lograr esto se debe mantener un estrecho vínculo de colaboración entre el

departamento de ventas y el de crédito, de tal forma que el gerente de crédito se encuentre informado de

los cambios y tendencias del cliente, para que pueda proteger los intereses de la empresa.

Telefónica.

La validez de los datos obtenidos por vía telefónica es dudosa, sin embargo se puede utilizar para

complementar información, obtener referencias, actualizar información, etc.

Cámaras de Industr ia y Comercio.

En la mayoría de los casos las Cámaras cuentan con un departamento de informes de crédito, que lleva un

registro bastante completo con datos de muchos años de personas y empresas, al alcance de sus asociados,

pero se debe cuidar que esté debidamente actualizado.

67

Por corr eo.

Es una práctica común en los almacenes, sobre todo para la renovación de créditos, las formas son

enviadas, y el receptor es exhortado a que las devuelva por correo, o bien la traiga personalmente, dando

ocasión a la entrevista y firma del contrato. Es una práctica de apoyo y no debe ser la base para el

otorgamiento del crédito.

Registr o de la empresa.

Sirven para verificar datos. De los registros del cliente ante las diversas autoridades se pueden obtener

los siguientes:

­ Los testimonios de escrituras públicas.

­ Las resoluciones judiciales.

­ Los derechos reales sobre inmuebles.

­ Constitución del patrimonio.

­ Contratos de arrendamiento.

­ Actas de embargo.

­ Gravámenes sobre bienes.

­ Fianzas legales o judiciales.

­ Decretos de expropiación.

­ Amparos.

­ Actas constitutivas.

Asociaciones de cr édito.

Dentro de este rubro, las tendencias claramente apuntan hacia una sectorización por giros, las grandes

organizaciones que integran a Gerentes de Crédito de compañías de diversos ramos, no siempre ofrecen el

atractivo necesario en cuanto a las reuniones de trabajo, pues resulta más provechoso compartir criterios

de información con aquellas empresas que entre su cartera tienen clientes comunes.

Buró de Crédito.

En el Buró de Crédito están los nombres de los clientes que van al corriente en pagos y de los que no, este

muestra el historial crediticio de los últimos 24 meses en cada caso, ello con la finalidad de que los

otorgantes de crédito conozcan el patrón de pagos de cada persona, lo cual no se califica con el criterio

de la agencia investigadora, simplemente se muestra su esquema de pago, quedando al criterio de cada

institución concedérselos o no.

68

De hecho, en el Buró no se hace ningún tipo de análisis de tendencias de su banco de datos, su labor es

meramente descriptiva, antes era burocrático y difícil que se diera respuesta a una solicitud de crédito,

hoy se otorga en menos de cinco días hábiles, además las instituciones tienen un mejor parámetro para

medir si un cliente podrá cumplir con un compromiso económico, con lo que se evita el

sobreendeudamiento.

Actualmente en el Buró hay más de 140 empresas que otorgan crédito, desde bancos y arrendadoras,

hasta tiendas departamentales y compañías de comunicaciones que consultan la base de datos y también

alimentan con información, pero para que el primer hecho ocurra, tienen que cumplirse cualquiera de

estos dos requisitos; usted solicita un crédito y autoriza por escrito que se haga la consulta; en éste sentido

hay restricciones:

Las empresas no tienen acceso a conocer sus números de cuenta, ni los nombres de las otras instituciones

con las que se manejan líneas de financiamiento. Simplemente se localiza que tiene tarjeta de crédito y

su esquema de pagos.

La Secretaria de Hacienda y Crédito Público, el Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de

Valores, regulan al Buró y por ley tienen prohibido que se comercialice con esta base de datos.

El Buró Nacional de Crédito ha celebrado importantes alianzas con otras sociedades de información

crediticia de recién ingreso a nuestro país como son: DUN & BRADSTREET, TRANS UKNION Y

EQUIFAX, esta ultima recientemente concluyó negociaciones para obligar al Buró de Crédito y a sus

asociados a compartir la información negativa de su banco datos.

DUN & BRADSTREET, actualmente provee información comercial sobre 40 millones de empresas, en

más de 200 países del mundo, tiene 2 millones de clientes, oficinas propias en 60 países, alrededor de 50

mil empleados y al día lleva a cabo alrededor de 700mil actualizaciones de información de empresas.

TRANS UNION, es el principal servicio de EU en información de crédito al consumidor con mas de 250

Burós de Crédito propios y afiliados, la compañía le proporciona servicio además de este país a Canadá,

Puerto Rico, Los Países Bajos, Italia, Sudáfrica, Chile, Perú y México. En nuestro país obtuvo su registro

como Sociedad de Información Crediticia en Agosto de 1995 con una inversión inicial de 20 millones de

pesos y tiene como accionistas a 25 bancos mexicanos, 2 filiales de instituciones bancarias del exterior,

FAIR ISAAC COMPNTES Y TRANS UNION CORPORATION.

EQUIFAX, es uno de los más importantes proveedores de información en los EU, brinda servicios de

autorización y procesamiento de tarjetas de crédito, transacción en cheques, seguros de vida y propiedad,

establecida en 1899 en Atlanta, EQUIFAX hoy emplea a 14 mil personas con oficinas propias en Chile,

México, Reino Unido y España, en este ultimo país recientemente se posesionó como líder a raíz de la

compra del grupo de Información Crediticia.

69

4.4.­ EFECTOS DE LA INVESTIGACIÓN.

Si la investigación es adecuada, es decir, se tienen los datos correctos, tenemos una base clara y objetiva

para conceder o negar un crédito, determinar montos y plazos. Si la investigación es incompleta o

inadecuada, nuestra base no es firme y conduce a otorgar créditos de alto riesgo o incobrables. Es

conveniente mantener la información al día, de tal forma que un cambio en la tendencia de las ventas de

los clientes pueda ser detectado rápidamente, se debe contar con un programa de revisiones periódicas de

todos los clientes. Esto dará facilidad al gerente de crédito de actualizar los montos de crédito de

actualizar los montos de crédito y plazos. Una revisión detallada y completa incluirá, entre otros, los

siguientes pasos.

♦ Solicitar al departamento de ventas un cálculo estimativo de las necesidades del cliente.

(Presupuesto de Ventas).

♦ Analizar el registro de pagos recientes del cliente.

♦ Analizar los últimos informes de agencias para verificar si ha ocurrido algún cambio en un cliente.

♦ Efectuar visitas personales en forma periódica.

♦ Revisar notas y memorando que se preparen como resultado del contacto directo con los clientes,

etcétera.

Independientemente del método empleado, dicho contacto será de incalculable valor para establecer una

estrecha y cordial relación de trabajo e inspirar confianza y respeto mutuos, el contacto será importante

para aclarar y apoyar la labor tanto de ventas como de cobranza.

4.5.­ ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.

Dependiendo de los siguientes factores se determinará el alcance de la investigación.

♦ Política de la empresa en materia de crédito.

♦ Importe del volumen potencial de pedidos.

♦ Monto del pedido.

♦ Situación del cliente.

♦ El riesgo inherente a vender al tipo de giro comercial o industrial al que pertenece el cliente.

♦ El riesgo que implica autorizar el crédito en relación con el margen de utilidad bruta de la mercancía.

♦ El tiempo disponible para tomar la decisión.

♦ El valor unitario del bien vendido.

♦ El crédito total de que disfruta el cliente, etcétera.

♦ Costo financiero del pedido.

70

4.6.­ INFORMACIÓN INSUFICIENTE.

La información insuficiente es causa de la negociación del crédito, algunas de las causas que dan origen a

esta información insuficiente pueden ser:

♦ El cliente no proporciona la información solicitada.

♦ No solicitar suficiente información al cliente.

♦ No analizar en forma en forma adecuada la solicitud del cliente, y no solicitar información a las

referencias proporcionadas.

♦ Error del consultado, al no proporcionar detalles suficientes.

♦ Omisión o descuido, por el solicitante, de la información para volver a verificar con la referencia.

cuando una solicitud no ha sido contestada.

♦ No verificar satisfactoriamente las fuentes de crédito, por temor a que un retraso cause la pérdida de

la cuenta.

♦ Urgencia por vender.

4.7.­ COSTO DE LA INVESTIGACIÓN.

Los costos que implica el obtener información de los clientes son cada vez mayores, por lo que deben

estar minuciosamente justificados, debe existir un programa y se debe vigilar su observancia. No por

disminuir costos se privará de los datos esenciales para otorgar el crédito, el gerente debe establecer

métodos y procedimientos efectivos para obtener la información adecuada. Tampoco vale la pena una

investigación que se más cara que el crédito, se deba vigilar esta proporción.

4.8.­ANALISIS Y OTORGAMIENTO DEL CRÉDITO.

El análisis de la situación financiera a largo plazo de una empresa, es como un diagnóstico de la misma,

representa una tarea muy importante tanto para los terceros que contemplan la posibilidad de

otorgamiento de crédito como también para quienes se encuentran dentro de la empresa en su noción de

formulación de estrategia; en la historia hay ejemplos de empresas que se embarcaron en programas muy

ambiciosos para luego descubrir que en el portafolio de programas no podían ser financiadas sobre

términos aceptables.

Con frecuencia el resultado fue que hubo necesidad de abandonar los programas sin que éstos se llegaran

a concluir repercutiendo negativamente con elevados costos financieros y organizacionales tanto para la

compañía, sus proveedores, sus empleados y/ o sus acreedores.

71

En primer término debemos desarrollar una serie de interrogantes, ya que aunque es posible calcular

innumerables razones a menos que estas se relacionen con cuestiones y preguntas específicas su utilidad

casi será mínima, el problema básico es poder determinar si existe un equilibrio entre las metas,

estrategias, requerimientos de inversión y capacidad financieras de una compañía.

1. Es rentable la compañía.

2. Cuál es la tendencia de la rentabilidad, existe un mejoramiento o una disminución.

3. A que se debe de manera específica.

4. Es la tasa de rendimiento sobre el capital elevada, baja o promedio.

5. Se considera que se puede mantener un buen nivel de rentabilidad considerando la panorámica

del futuro financiero.

6. Se ha determinado alguna de las enfermedades comunes en las empresas como excesos o

insuficiencias.

7. Se ha considerado el grado de riesgo de la compañía y sus necesidades futuras de nuevos

financiamientos.

8. Se verá obligada a efectuar pagos cuantiosos de pasivo en un futuro cercano.

9. Como funciona la rotación de proveedores.

10. Cual es el nivel de apalancamiento de la compañía.

11. Se encuentra la empresa capacitada en relación a la cobertura financiera.

12. Requerirá la compañía contraer nuevos adeudos para pagar sus pasivos actuales.

13. Puede la compañía obtener financiamientos a largo plazo.

14. Cual es el criterio de la compañía para el otorgamiento de créditos.

Una de las bases numéricas para otorgar el crédito es el análisis e interpretación de los estados financieros

del cliente, este análisis comprende un examen de los detalles del balance general y del estado de pérdidas

y ganancias, así como una revisión de la información contenida en la balanza de comprobación y la

evaluación de las condiciones económicas generales de la industria en la cual se encuentra operando el

solicitante.

Para el ejecutivo de crédito, el análisis de estados financieros normalmente se realiza para determinar la

liquidez y la capacidad de pago de una empresa, el grado de complejidad del análisis, lo determinarán el

monto de la operación de crédito.

Un análisis adecuado de estados financieros proporcionará una base firme para otorgar o no el crédito, de

acuerdo con las políticas de crédito, la empresa y el alcance de su actividad, el otorgante puede hacer un

análisis superficial, o sólo matemáticamente.

72

Se requiere también que la tendencia de las utilidades y de las condiciones económicas se compara con

las experiencias de un grupo de empresas representativas de la misma línea o industria, esto permitirá

conocer su posición dentro del mercado. Debe hacerse notar, sin embargo, que el análisis de los estados

financieros no constituye de manera sustancial este fin.

También debe considerarse que el análisis de los estados financieros no serviría de nada sin la

interpretación adecuada, el ejecutivo de crédito evaluará la información con el fin de minimizar el riesgo

al otorgar un crédito. Para realizar el análisis de crédito de los estados financieros es necesario conocer y

comprender a fondo la terminología y las técnicas empleadas en la contaduría pública.

Los estados financieros entregados a la empresa, deben ser dictaminados en la medida de lo posible, ya

que el informe de un contador público independiente a la empresa solicitante consiste en manifestar la

situación contable y financiera de la empresa, que implica que estos estados financieros se han hecho de

acuerdo a la observancia de los principios contables.

Para la revisión de los estados financieros se tienen dos básicos, el balance general y el estado de

resultados.

El balance gener al.

El balance general presenta de forma resumida las decisiones sobre financiamiento e inversiones y se

divide en dos partes:

El lado izquierdo del balance está representado por el activo, que muestra todo con lo que la empresa

cuenta, sus inversiones bancarias, en mobiliario o maquinarias, su mercancía y en general todo con lo que

cuenta; estos activos se clasifican según su disponibilidad y realización.

El primero es el activo circulante que representa lo que es de rápida convertibilidad a efectivo, estos por

lo general, son efectivos (caja y bancos), cuentas por cobrar, inventario, valores, acciones y bonos,

fácilmente realizables y que se registren en libros a un valor que no exceda al de su mercado.

Los activos fijos, para el analista de crédito, los constituyen las inversiones permanentes o semi

permanentes que hace una empresa en los bienes muebles o inmuebles tangibles necesarios para operar un

negocio y no sujetos a compraventa periódica. En este renglón se incluyen terrenos, edificios, maquinaria,

herramientas, equipo, transportes, muebles y enseres, etc., así como sus depreciaciones correspondientes.

73

Las partidas diferidas del activo las representan los pagos hechos por bienes y servicios adelantados y los

anticipos a terreros cuyo beneficio o entrega de lo pagado no se ha recibido: rentas pagadas por

adelantado, seguros, etc.

El lado derecho del balance representa las deudas de la empresa y el dinero invertido por los accionistas.

El pasivo se divide en corto y largo plazo, según la rapidez con la que tiene que pagarse. El pasivo a corto

plazo lo constituyen las obligaciones con vencimiento menos a un año. También se incluyen en esta

clasificación los títulos de crédito a la vista suscritos por la empresa a favor de terceros, y comprende

entre otros los siguientes rubros: proveedores, acreedores, cuentas por pagar, documentos por pagar a

corto plazo, impuestos por pagar, etc.

El pasivo a largo plazo, lo constituyen las hipotecas, los bonos, las obligaciones, los documentos seriados

y otros documentos a largo plazo, cuya fecha de vencimiento es a más de un año de la fecha del balance.

En cuanto al capital, este representa la inversión de los accionistas en el negocio, esto es el dinero base

con el que está operando, también refleja los resultados de las operaciones financieras de los años

anteriores y el resultado del período. El analista de crédito debe interesarse en cualquier activo o

dividendo preferente implicado en los tipos de acciones, así como en la relación entre los recursos propios

y externos.

El estado de r esultados.

El estado de resultados muestra la utilidad o pérdida neta y la forma en la que obtuvo en el periodo al que

se refiere. Puede mostrar además el renglón de gastos más alto que tiene la empresa y sus costos y

utilidades.

Los r ubros más utilizados deben seguir ciertas reglas par a su análisis.

Ventas netas. Deberán obtenerse las cifras de ventas totales, devoluciones y rebajas sobre ventas por

operaciones normales y propias de la empresa, de tal forma por ejemplo: la venta de activos fijos no son

operaciones normales. Deberán detallarse las ventas de contado y crédito, las ventas realizadas por la

matriz y cada sucursal; los precios unitarios de ventas.

Costo de ventas netas. Se obtendrá el costo de artículos comprados para su venta que constituyan las

operaciones propias de la empresa, excluyéndose cualquier otro tipo de costo como los de administración.

También, se deberá separar por matriz y por cada sucursal.

74

Administración. Sólo se mostrarán los costos que estén relacionados íntimamente con la actividad de

administrar.

De venta. Solo los que estén ligados con la actividad de vender.

Financieros. Los que estén relacionados con la actividad de financiamiento, tales como: intereses,

fluctuaciones cambiarias.

Otros costos y productos. Agrupará costos y productos que no sean normales en la actividad y desarrollo

de la empresa.

Costos de adición. Agrupará la provisión para el impuesto sobre la renta al ingreso global de las empresas

y la provisión par la participación de utilidades a trabajadores.

El costo de producción. Deberá mostrar la base de valuación de los inventarios, así como el número de

unidades producidas. Se debe hacer un análisis de este tipo de cuentas por que presentan con mayor

frecuencia irregularidades que puedan modificar las conclusiones de los analistas. El número de unidades

producidas permitirá conocer si las variaciones en los costos son debidos a una modificación en estos o a

un aumento en el número de unidades producidas.

DICTAMEN DEL AUDITOR BOLETIN 4010.

Es el documento que suscribe el contador público conforme a las normas de su profesión, relativo a la

naturaleza, alcance y resultado del examen realizado sobre los estados financieros a entidad de que se

trate. La importancia del dictamen en la práctica profesional es fundamental, ya que usualmente es lo

único que el público conoce de su trabajo. 17

Método de tendencias.

El análisis por medio de razones es muy exacto, pero ignora la dimensión del tiempo, mientras que por

medio de las tendencias podemos verificar si la empresa ha tenido problemas o sólo es una racha de

problemas financieros debido a la inflación o a los diferentes problemas externos.

El método indica que podemos tomar valores absolutos de los resultados de los estados financieros de la

misma empresa, de dos o más periodos y realizar la gráfica de comparación, con base a la observación

realizada se podrá examinar la tendencia de desarrollo que lleva la empresa, también se pueden tomar

porcentajes globales por rubro y determinar el crecimiento o decremento de la empresa, es muy

17 NORMAS Y PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA IMCP. México 2004 129 pp.

75

importante considerar el tipo de empresa que analizamos, puesto que existen compañías cíclicas que

tienen periodos de utilidades y de perdidas.

Razones financier as.

Una de las bases del diagnóstico financiero, es la aplicación de las razones financieras a los estados

financieros, estas razones se dividen en cuatro tipos de acuerdo con su utilidad:

v Razones de rentabilidad.

v Razones de actividad.

v Razones de solvencia y endeudamiento.

v Razones de liquidez.

1. Qué tan rentable es la compañía, razones de rentabilidad.

La medida en la que podemos analizar la rentabilidad de un negocio es basándose en su utilidad. Esta

utilidad es el resultado de un gran número de toma de decisiones, proporcionan respuestas en cuanto a la

eficiencia con que está siendo administrada la empresa, de estas razones financieras sólo aplicaremos una,

la del margen neto de utilidad.

Margen de utilidad sobre las ventas.

Margen neto de utilidad = Utilidad neta

Ventas netas

Esto nos dirá que porcentaje de las ventas se ha convertido en utilidad, lo que a su vez nos permite

observar si sus gastos son muy altos y cómo están sus precios.

2. Existirá algunos problemas ocultos, razones de actividad.

Las razones de actividad nos señala qué tan bien utiliza la compañía sus activos. Una mala utilización de

los activos repercute en la necesidad de mayor financiamiento, pago de gastos financieros innecesarios y

consecuentemente en una tasa de rendimiento sobre capital empleado mucho más baja. Asimismo,

razones de actividad bajas y/o el deterioro en las razones de actividad podrá ser el reflejo de cuentas por

cobrar incobrables o la existencia de inventarios o equipó obsoletos. Estas razones contienen

comparaciones entre el nivel de ventas y la inversión en carias cuentas de activo, estas razones son, de las

cuales sólo nos ocuparemos de dos que se aplican para nuestro objetivo de determinar si se le otorga o no

crédito.

76

Rotación de car ter a.

Rotación de cartera = Promedio de clientes x 360

Ventas a crédito

Esta razón nos dirá el promedio de los cobros de la empresa, que comparándola con el resultado de la

rotación de proveedores verificamos la eficiencia en el manejo de la rotación de proveedores

verificaremos la eficiencia en el manejo de sus cobros y deudas.

Rotación de proveedores.

Rotación de proveedores = Promedio de proveedores x 36

Compras a crédito

Esta razón nos dirá el promedio de los pagos a proveedores de la empresa, que comparemos con la

rotación de la cartera.

3. Qué tan adecuadamente se está financiando la compañía, razones de solvencia y endeudamiento.

Estas razones miden las contribuciones de los propietarios comparadas con el financiamiento

proporcionado por os acreedores de la empresa, esto nos dará un margen de seguridad, si los propietarios

han aportado sólo una pequeña proporción del financiamiento total, los riesgos de la empresa son

asumidos principalmente por los acreedores, pero los propietarios obtienen los beneficios de mantener el

control de la empresa con una inversión limitada y si la empresa gana más con los fondos tomados a

préstamo que los que paga de interés por ellos, la utilidad de los propietarios es mayor, de estas razones

ocuparemos dos:

Razón de endeudamiento.

Endeudamiento = Pasivo total

Activo total

Esta razón nos indicará el porcentaje de los activos que proveyeron los acreedores.

77

Cober tura financiera.

Cobertura financiera = Utilidad de provisiones

Gastos financieros

Esta razón nos dirá si la empresa puede pagar los intereses sobre deudas contraídas.

4. Qué tan líquida es la compañía, r azones de liquidez.

Estas razones miden la capacidad de la empresa de cubrir sus obligaciones financieras a medida que

vencen, de estas razones financieras aplicaremos cuatro.

Disponible.

Disponible = Caja y bancos

Pasivo a corto plazo

Esta razón indicará cuanto dinero podemos desembolsar en este momento con relación a las deudas que

tenemos.

Capital de tr abajo.

Capital de trabajo = Activo circulante

Pasivo a corto plazo

Esta razón indicará del activo de rápida realización, con cuánto dinero contamos para cubrir las deudas a

corto plazo.

Prueba del ácido.

Prueba del ácido = Activo circulante – inventarios

Pasivo a corto plazo

Esta razón indicará del activo de rápida realización, a excepción de inventarios, ya que estos se desplazan

con dificultad; con cuánto dinero contamos para cubrir las deudas a corto plazo.

Margen de segur idad.

Margen de seguridad = Capital de trabajo

Pasivo a corto plazo

78

Capital de trabajo = Activo circulante – Pasivo circulante

Esta razón indica qué porcentaje de pasivo a corto plazo puede soportar la empresa, sin perder liquidez.

Método DUPONT.

Un método que ha tomado auge en la última década es el DUPONT, este sistema une las razones de

actividad y el margen de utilidad sobre las ventas y muestra en qué forma actúan entre si estas razones

para determinar la rentabilidad del activo. La naturaleza del sistema indica el modo en que el activo

corriente (valores negociables, inventarios, cuentas por cobrar y efectivo), sumado al activo fijo de la

inversión total. Las ventas divididas por la utilidad sobre las ventas.

Las partidas de gastos individuales más los impuestos sobre la renta se restan de las ventas para producir

las utilidades netas después de los impuestos. Las utilidades netas divididas entre las ventas dan el margen

de utilidad sobre las ventas. Cuando la razón de rotación del activo se multiplica por el margen de utilidad

sobre las ventas, el producto es rentabilidad de la empresa.

Utilidad neta x Inversión = Rentabilidad

Inversión Capital C Capital C

Esto es:

Utilidad Ventas Activo Total Utilidad de la inversión total

Ventas Activo T Capital C (Rentabilidad)

Margen Rotación Apalancamiento

Activos

Al realizar el análisis de cada una de las partes de la fórmula podemos determinar la posición financiera

de la empresa, porque es o no rentable y cuál es el área que no funciona adecuadamente para enfocarse a

la solución específica.

Interpretación del análisis financiero.

Una vez que tenemos el análisis debemos proceder a presentar el informe, cuyo objeto es que se tome la

decisión más adecuada para el otorgamiento del crédito.

En el informe se debe poner claramente el resultado del análisis, si la empresa es o no rentable, su

liquidez, es decir deben integrarse todos los resultados anteriores en uno sólo con miras al otorgamiento

correcto del crédito. 18

18 Ibidem HUERTA A. Eréndira 39­48 pp.

79

CAPITULO V

5.­ ADMINISTRACION DE LA COBRANZA Y COSTO FINANCIERO DE LAS

CUENTAS POR PAGAR.

5.1.­LA RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN.

En las grandes organizaciones, asignar la responsabilidad de la cobranza y asegurarse de que ésta se lleva

a cabo en forma adecuada es indispensable. Cabe destacar en forma especial que la productividad de un

negocio, y en muchos casos su éxito o fracaso, puede verse determinada por la eficiencia con que

recupere sus cuentas por cobrar. Por ello, la gerencia debe asegurarse que la función de cobranza se centre

en un individuo o en un departamento particular de la organización, que produzca los resultados más

efectivos.

Una sana política, cuando los documentos son endosados a proveedores o descontados en bancos, es

acostumbrar al deudor a que los cancele en el domicilio del tenedor ya que de hacerlo en nuestra empresa

nos veríamos obligados a mantener fondos inmovilizados a la expectativa de tener que disponer de ellos

con el solo fin de levantar documentos en término o soportar que se nos debiten en nuestra cuenta

bancaria.

Si pasado el día de vencimiento de las facturas a cobrar desde la casa central de la empresa o habiendo

transcurrido un plazo prudencial –cinco días hábiles por ejemplo­ cuando las facturas correspondan a

clientes del interior, no han sido canceladas, deberá efectuarse el reclamo.

Habrá que tener en cuenta que, por diagrama de recorrido de cobradores, en ocasiones ocurre una demora

de uno o dos días en la que el deudor es inculpable, debiendo esto ser considerado normal.

¿Qué sucedería en el caso de que un cliente que aproveche descuentos por pronto pago no recibiera la

visita del cobrador sino uno o dos días después de transcurrido el plazo para gozar del beneficio? La

lógica indica que habría que concedérselo, no así si es visitado y pide prórroga o entrega cheques

posfechados.

Según el ramo en que se trabaje una gran parte de las operaciones se realizan con documentos directos o

de terceros.

En estos casos hay que tener muy en cuenta los vencimientos de los mismos en relación a la fecha de

factura, no debiendo aceptarse que los plazos estipulados se extiendan en forma indebida.

80

Cuando la condición de venta es “Documentos de terceros” el cliente deberá proporcionar al proveedor un

listado previo de los que piensa endosar para que puedan efectuarse una selección.

Esta lista puede aceptarse total o parcialmente o ser rechazada por varias razones:

1.­ Documentos excedidos por la fecha de su vencimiento.

2.­ Que por su importe no interesen ser aceptados por los bancos para su descuento.

3.­ Que el firmante o endosante no sean firmas sólidas o se tenga conocimiento de que tardan en la

cancelación de sus compromisos, etc.

Una costumbre generalizada entre empresas de cierta magnitud es la siguiente:

Se ha dicho que vencidos los plazos de cancelación, quedando facturas sin pagar, ocurriendo lo mismo

con documentos sin levantar, empieza el trámite de reclamó.

Las políticas de cobr anza deberán de tomar en consideración lo siguiente:

Ø Deberán fijarse las bases para el otorgamiento de los descuentos, rebajas y bonificaciones, así

como el nivel del puesto autorizado para ellos.

Ø Si los clientes deberán o no hacen sus pagos en las oficina de la empresa, o sí la recuperación de

la cartera sé hará a través de cobradores. Sé deberán precisar en ellas que beneficios recibirán

los clientes cumplidos en el primer caso, y a que sanción sé verán sujetos si se atrasan en sus

pagos.

Ø Deberá establecerse el horario para recibir los pagos de los clientes en la caja.

Ø Deberá establecerse si la cobranza y el resultado de la misma tendrán que ser rendida por los

cobradores diariamente o bien conque periodicidad se hará.

Ø Deberá fijarse la tasa normal y la moratoria de los intereses.

Ø Sí sé aceptaran pagos parciales, “para abono en cuenta”, o bien solo se recibirán pagos

completos de facturas por parte de los clientes.

Ø Deberá establecerse si se elaboran estados de cuenta de los clientes, si se remitirán a todos ellos

o bien, lo serán selectivamente y con periodicidad. Asimismo, si se presentaran indicando la

antigüedad de saldos.

Ø Si se aceptaran pago de los clientes con cheques endosados de terceras personas y cuáles serían

las excepciones del caso. Además señalarán quien o quienes estarán facultados para autorizarlos.

Ø Para efectos de cobro por la vía legal, deberán establecerse las bases que servirán para

determinar bajo que condiciones se turnará una cuenta o documento por cobrar al abogado o al

departamento legal.

81

Ø Deberán precisar qué tipo de comprobante se entregara al cliente al terminar de pagar su adeudo,

pudiendo ser un recibo provisional canjeable por el original de la factura y sus copias, el pagaré

o la letra de cambio.

Ø En relación con los cheques sin fondos recibidos de los clientes deberá indicarse si se deberá de

cobrar el 20%, así como el o los cargos que hiciere el banco por este motivo.

Ø En el caso de los clientes foráneos se deberá indicar el conducto por el cual se les hará llegar la

factura correspondiente al momento de liquidar todo su adeudo; los cheques que resulten sin

fondos, así como los pagarés, las letras de cambio, y cualquier otra clase de comprobantes.

Ø Se deberá precisar si los contra recibos los elaborará la empresa y, en su caso, el original y

cuantas copias, o bien si los elaborarán los clientes.

Ø Deberá indicarse que los cheques, letras de cambio y pagarés, bajo ninguna circunstancia serán

canjeables por el contra recibo.

Ø Deberá fijarse la periodicidad con que se depositara la cobranza en el banco, el numero de copias

con que se elaborará la ficha de deposito, y si habrá o no rotación de los bancos y como será

esta.

Ø Para efectos de considerar una cuenta o documento por cobrar como incobrable, deberán fijarse

las condiciones y requisitos para ello, además de lo señalado en las leyes fiscales.

Ø Deberán fijar el grado de intervención del departamento de ventas y los vendedores, en la

gestión de cobranza.

Ø Deberá precisar si los cobradores están facultados o no para depositar los cheques y efectivos

cobrados en las cuentas bancarias de la empresa y de que manera habrá de hacerlo.

Ø Si al documentarse una operación, ya fuere con letra de cambio o bien con pagarés, habrá de

conservar la factura como garantía colateral hasta el pago total del adeudo.

Ø En que circunstancias, conque requisitos y a que plazo máximo y condiciones se documentarán

las operaciones, vista la incapacidad de los deudores de recibir en breve tiempo el monto total de

su adeudo.

Ø Si al presentar la documentación a revisión se entregará el original de la factura o bien, una copia

de la misma con la leyenda de “copia simple sin valor comercial” y solo hasta su pago total se

entregará la misma.

Se deberá señalar el proceder en el caso de los bienes recogidos o embargados a los clientes.

5.2.­ SISTEMAS DE COBRANZA.

Existen dos procedimientos generales de cobranza:

a) La cobranza por excepción.

b) La cobranza general.

82

La cobranza por excepción sé establece en empresas en donde la mayoría aproximadamente el 70% de los

clientes pagan en forma voluntaria y en el restante 30% se aplica el sistema de cobranza, con conviene

implantar la cobranza general en empresas en donde el 100% de las cuentas son cobradas bajo el sistema

de cobranza.

El sistema implantado puede ser manual o computarizado lo cual depende del volumen de operaciones de

cobranza que tenga la empresa. Si el sistema es manual el control se lleva mediante tarjetas de clientes,

del vencimiento y de seguimiento si es computarizado, y la información de los créditos, pagos y pasos de

prosecución se conserva en la memoria de las computadoras.

5.3. METODOS DE COBRANZA.

El verdadero trabajo de cobranza empieza al vencer una cuenta. Diversos sistemas pueden utilizarse para

enfocar la atención del personal de cobranza en las cuentas vencidas, seleccionar el sistema adecuado

para determinado tipo de operación estará en relación directa con el sistema de contabilidad básico

utilizado para facturar a los clientes y registrar las cuentas por cobrar. Para obtener una amplia

información sobre los diversos sistemas en uso, es aconsejable solicitarla a las diversas empresas que

venden este tipo de sistemas y equipos, con lo cual se podrá seleccionar el más económico y eficiente

para un trabajo en particular.

El costo del personal administrativo es un factor de capital importancia; por lo tanto, cualquier sistema de

facturación y de seguimiento de cobranza demasiado complicado, podría retrasar el crecimiento de una

organización comercial. El procedimiento de cobro es una de las muchas actividades de una empresa que

en su conjunto determina su eficiencia.

Existen varias situaciones que afectan al flujo de recupero de ventas en la forma prevista, entre los que

podemos citar la remisión de la factura fuera de términos normales y la falta de personal suficiente,

ambos primordiales en el retardo de las cobranzas.

Respecto al primero puede suceder que al comienzo del mes, mientras se efectúa el cierre contable del

anterior, puede retrasarse la confección de las facturas y llegar al sector encargado del despacho hasta una

semana de retardo, lo que incidirá en su tardía recepción por el cliente. Si los plazos de venta son cortos

las dificultades de los deudores para liquidar su pago en término hará imposible cumplir con la condición

impuesta, lo que deberá ser previsto en el momento de aprobar pedidos y, en especial, al formular los

estados proyectados de caja cuando éstos se efectúan en forma semanal o quincenal.

Visto el problema en relación al fluir de fondos habrá que implantar algún tipo de política correctiva tal

como separar las correspondientes a grandes clientes, cuyo monto global incide sensiblemente en los

ingresos, y enviarlas por separado del lote general, acelerando el proceso. En lo posible deberá revisarse

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la política general de facturación tendiendo a la implantación de factura­remito, lo que permitiría al

cliente tener este documento en su poder en el mismo momento en que recibe la mercancía.

Este sistema es relativamente sencillo de aplicar cuando las entregas se efectúan en forma definida en

cuanto a las unidades que componen el pedido, pero se hace de difícil aplicación cuando se trata de

productos a granel cuyas cantidades son inexactas y aún así cabría la solución de utilizar el sistema

debitando a acreditando las diferencias que pudieran surgir entre lo solicitado y lo realmente entregado.

Respecto al segundo problema planteado deberá tenerse en cuenta si el déficit de personal es permanente

o transitorio. Si fuera permanente, correspondería analizar el diagrama de zonas de cobranza para

diagnosticar la posibilidad de variarlo y operar en forma más racional con los cobradores existentes. Si el

diagnostico fuera negativo habrá que reforzar el plantel por medio de personal fijo, reduciendo las zonas

asignadas, o con personal volante que cubra la necesidad de apoyo a medida que se opere ésta.

En otro plano nos hallamos con problemas que surgen de desinteligencias con el cliente en cuanto a

imputación de pagos y diferencias en las cuentas. Deberá, en consecuencia, efectuarse un repaso, por lo

menos mensualmente, de los estados de antigüedad de deudas para detectar qué facturas vencidas figuran

pendientes e iniciar su reclamo.

Este puede comenzar en dos sectores del Departamento: Cobranzas, como originen natural y Créditos, por

medio del análisis del sector del balance de deudores que cada analista tenga a su cargo, incluyendo las

sucursales que se le hubieran asignado si las hubiera.

En el orden local se formulará, en el segundo caso, el reclamo por vía normal y no dando este resultado

positivo se visitará al cliente por cuanto, tal vez, sea necesario efectuar una conciliación previa ante

diferencias de imputación de pagos entre el deudor y el acreedor.

En cuanto a las sucursales se confeccionará un listado que contendrá información sobre la deuda vencida,

recalcando los casos en que se han despachado nuevos pedidos en tales condiciones e incluyendo un

detalle de los excesos de crédito observados, el que deberá ser respondido por el gerente de las mismas

con sus comentarios.

De agravarse la situación se hará necesario planificar una visita a la zona a fin de restablecer el equilibrio

de la situación o en su defecto recoger datos que permitan reestructurar políticas zonales globales o

parciales.

5.3.1 CONFRONTACION.

Pero en ocasiones se da cuenta usted de, aun cuando sus ultimas cartas fueron firmes e insistentes, no han

producido resultados. Entonces debe intensificar sus esfuerzos de cobranza hasta llegar a la

84

confrontación. Después de que haya intentado, puede considerar que está a punto de forzar el asunto de la

confrontación. Debe llegar a un encuentro personal, sea frente a frente o por teléfono.

Cualquiera de las dos es un arma pesada, aunque puede no parecerlo. Recuerde que originalmente usted

extendió crédito porque creyó que el cliente era una persona honrada y responsable, y que quizá tuvieran

razón en eso. Pero ahora ha pasado el tiempo, su cuenta está vencida, y él ha recibido o ignorado varios

avisos de usted. Ya no es posible creer que existe un error o mal entendido, o ignora que su cuenta ha

vencido. Lo sabe muy bien y, puesto que es una persona honorable está muy confundido con eso. Es su

turbación la que ha impedido contestar sus cartas.

Ahora usted opta por la confrontación y lo obligara a dar una respuesta. Su enfoque para este encuentro y

la forma en que lo maneje deberán ser guiados por los mismos principios básicos que gobiernan todos los

esfuerzos de la cobranza. El objetivo central es obtener su dinero en la forma más fácil y menos penosa

que se pueda. El objetivo secundario es hacerlo sin perder al cliente, su buena voluntad y sus negocios

futuros potenciales.

Deberá usted ser amistoso y flexible, pero firme. Debe ser cortés o persistente. Debe ser comprensivo,

pero escéptico ante las evasivas, excusas o promesas. Si usted se enoja, debe contener su enojo.

En la confrontación tiene usted la ventaja en dos aspectos. Uno es la promesa, puesto que el encuentro

tendrá lugar en un momento elegido por usted. El segundo es la ventaja moral derivada del hecho de que

en realidad el cliente le debe a usted dinero. Esta ventaja moral y la desventaja de él producirán turbación

en el cliente.

Como corresponde a una persona educada que lleva una ventaja sobre un adversario, debe usted

acompañar su presión y su insistencia con cierta dosis de amabilidad. Usted es de criterio amplio, es

razonable. Esta deseoso de escuchar las razones del cliente para su falta de pago (Es decir, hasta cierto

punto, no tiene usted que permitirle que le llene los oídos con un recital interminable de penas y de mala

suerte, en tanto los cargos unitarios por mensaje se acumulan en su cuenta de teléfono). Usted entiende y

es flexible. Por ejemplo, sino es posible que sea pagada de inmediato la cantidad total, está dispuesto a

discutir un pago parcial o fijar un programa de pagos.

5.3.2. LLAMAMIENTO A LA COMPRENSIÓN.

Incluso mientras usted le muestra simpatía a un deudor, le pide que corresponda. Le informa que sus

márgenes de utilidad no son lo bastante altos para permitirle cargar esta cuenta durante muchos meses.

Que de esperar hacer eso, hubiera tenido que elevar sus precios en forma importante, y a él no le hubiera

gustado que hiciera eso, ¿o sí? Le informa usted que le es desagradable tener que hacer esta clase de

llamada o petición, igual que a él le debe resultar desagradable escucharla. Pero él puede evitar esta

situación molesta ahora o en el futuro, pagando a tiempo.

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5.3.3. LLAMAMIENTO AL SENTIDO DE JUSTICIA.

Apele usted el sentido de equidad y justicia del cliente. Señale que le mostró fe y confianza cuando le

extendió crédito. Está siendo injusto con usted: esta recompensando su confianza causándole molestias y

costándole dinero. Usted está administrando un negocio, no un banco, y no es justo de su parte que lo

utilice a usted como banco. Y mientras trata este tema, usted está pagando intereses a su banco todos los

días porque pidió prestado lo que el cliente le debe. No le agradaría a usted hacer eso, pero ciertamente

comprenderá el cliente lo razonable de ello.

Otros clientes a los que les dio los mismos precios ya han pagado sus cuentas, y en realidad, no es justo

que reciba un tratamiento que los otros no reciben.

5.3.4. LLAMAMIENTO AL ORGULLO.

Apele a su orgullo. Usted le había creído un ciudadano importante y prospero en la comunidad, pero si

esta clase de cosas continúan tendrá una imagen muy distinta. Es conocida como una persona integra y de

confianza, pero por el momento usted no cree que sea de su confianza.

5.3.4.1 AMENAZAS.

Así, usted apela a la comprensión, al sentido de equidad y de justicia, y al orgullo y a la vanidad del

cliente. Estos son los llamamientos, las apelaciones. Después, usted podrá cambiar a otra área y sugerir

que tendrá que hacer cosas que los lastimen. Este es un paso drástico. A medida que avanza, las dejará

entre ver y las utilizará con mucha sutileza. Solo en las últimas etapas las llevará acabo abiertamente.

Quizá no debe utilizar las amenazas en las primeras etapas de su esfuerzo de cobranza en secuencia.

Le dice usted al cliente deudor que le repugnaría ver su imagen y su reputación dañada en la comunidad

por no haberle pagado. Continúe diciendo que hay más en juego que su mera imagen. Su condición

crediticia puede verse afecta. En realidad, quedará definitivamente afectada si esto continúa.

Dependiendo donde se encuentre usted en la secuencia de exigir, puede aludir a otras posibilidades mas

serias, tales como entrevistarse con su empleador, el pago adicional de un embargo, o el contratar con una

agencia de cobranzas o presentar una demanda legal. Si usted llega al punto de tener que amenazar con

este tipo de acciones drásticas, es probable que signifique que ya lo han dado de baja como cliente futuro

y todo lo que desea es recuperar su dinero. Es muy difícil mantener buena voluntad y relaciones

comerciales placenteras cuando ha tenido que mencionar cosas tales como el embargo en la discusión. Y

es probable que no tenga que hacerlo en realidad quizá el solo mencionarlo una vez sea suficiente para

destruir la relación.

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5.4. HACIENDO QUE LA INCOMODIDAD DEL CLIENTE TRABAJE PARA USTED.

Cuando se produce esta clase de confrontación, se enfrenta usted a alguien que está en desventaja, a

alguien que se encuentra acorralado, situación que se da principalmente por la propia incomodidad del

cliente. Tenga esto presente y trate en alguna forma de hacer que esta incomodidad actúe en su favor.

Por ejemplo, una de las técnicas más efectivas es está:

1.­ Llame al cliente por la noche, cuando se encuentre este en su casa. En esta forma, es más probable que

se ponga al teléfono de inmediato, sin tener que tratar con nadie más o dejar recado. Y es probable que

esté más relajado y menos en guardia.

2.­ Dígale brevemente el motivo de su llamada y mencione la cantidad que adeuda. Pero hágalo con

brevedad. No le de tiempo de reflexionar y de preparar una excusa.

3.­ Luego haga una pausa­ y no le diga nada en absoluto ­ por lo menos durante 10 segundos.

A menos que su cliente tenga nervios de acero (y pocas personas lo tienen), él llenara ese silencio con

una catarata de palabras impulsivas y no preparadas. Y eso es bueno para usted, porque recibirá mayor

información de una respuesta improvisada, que de una respuesta cuidadosamente vigilada, bien preparada

y ensayada, pero que también contribuye cuidadosamente a ocultar más bien que revelar.

El mismo enfoque puede operar en una conversación frente a frente. En cualquiera de los casos debe

usted prepararse y reprimir sus propios nervios para no romper el silencio, embarazosos antes de que el lo

haga.

Las respuestas que obtenga en esta conversación de confrontación caerán en patrones predecibles

dependiendo del individuo, habrá varias combinaciones de negociaciones, excusas, historias de mala

suerte y promesas – así como mentiras descaradas.

El cliente puede decir, “caramba, debe haber un enredo en alguna parte, estoy seguro de haber pagado

hace dos semanas”. Si se obtiene esta clase de respuesta vaga, hay muchas probabilidades de que no haya

pagado y él sabe muy bien que no lo hizo. Pero usted no le dirá que es un mentiroso o dudara de su

sinceridad, esto solo servirá para disgustarlo y no haría nada para acelerar el cobro más bien, pídale en

forma comedida pero con firmeza, que se sirva buscar en su talonario de cheques. Si está “demasiado

ocupado por el momento para ser eso” o “más tarde lo buscaré, y si no lo encuentro le envió otro cheque,

entonces está bastante claro lo ha enviado.

Usted ha conseguido lo que quería, pero no se detenga ahí. No desea que él se zafe del anzuelo con tanta

facilidad. Es esencial que presione pidiendo una fecha en particular sobre cuando recibirá su cheque.

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Después del tiempo y esfuerzo que ha dedicado usted a esto, incluyendo varias cartas o avisos de

cobranzas, no se dará por satisfecho con seguridades vagas, “me ocuparé de eso tan pronto como pueda”,

o “cuidaré ese asunto”

5.4.1. OBTENGA UN COMPORTAMIENTO DEFINITIVO

Es importante tener un entendimiento explícito con él cliente respecto a la fecha exacta en que pondrá su

cheque en el correo – lo ideal, por supuesto, es hoy. Si dice “me pagan el jueves, le pagan el jueves, le

enviaré el cheque el viernes”, la respuesta de usted será, “muy bien, esto significa que lo recibiremos en el

correo del sábado o del lunes, de manera que anotaré aquí que busquemos su cheque el lunes”. Se le

aclara al cliente que, incluso se le permite un día adicional por posibles demoras del correo, usted le

hablará nuevamente por el teléfono el martes. Así, lo deja a corto plazo definitivo, y la virtual seguridad

de que no le estará molestando otra vez inmediatamente después de esa fecha.

Este es el objetivo esencial de toda la conversación de cobranza – cerciorarse de que pronto pague la

cuenta ­. No es una charla sin importancia entre amigos. No está usted interesado, intenciones o vagas

promesas. Desea dirigir la conversación hacia una fecha en particular, y quiere estar seguro de que él

entiende que está haciendo una anotación en su calendario.

Recuerde que la calidad de sus cuentas por cobrar se deteriora constantemente con el paso del tiempo.

Mientras más se demore el pago, es menos probable que el cliente llegue a pagar. Por tanto es esencial

que tenga usted un procedimiento sistemático y cronológico de vigilancia. Para sus deudores morosos.

Constantemente debe estar tras ellos. Debe hacer contacto con ello con regularidad y frecuencia, hasta

que paguen.

Es importante que el cliente entienda que usted persistirá, que no lo pasará por alto, lo olvidará o lo

perdonará. Una firme política de cobranza cobra el respeto de su cliente – quizá no su afecto pero si su

respeto – usted desea agradar a su clientela, pero si existe la opción entre agradarle o que le pague, la

elección es obvia.

Hay cierto tipo de individuo que nunca paga sus cuentas voluntariamente o a tiempo. Puede tener dinero

en el banco y ser perfectamente capaz de pagar, pero debido a un desvío de su personalidad que nunca

paga sino hasta que se le presiona con fuerza, hasta que prácticamente se le exprime el pago. Esta es otra

razón para establecer una política regular y persistente en esfuerzo de cobranza.

5.4.2. Por medio de corr espondencia.

El costo de este medio es elevado debido a que se requiere de personal especializado, papelería, gastos de

correo, teléfono y telégrafo. La rutina del sistema ocasiona morosidad en el cobro ya que el tiempo de

entrega del correo no es preciso.

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5.4.3. Por cobr ador .

Los cobradores son el medio más recomendado, pero se requiere del personal idóneo. El puesto de

cobrador es un puesto desacreditado, por considerarse para fracasados y porque toda persona es honrada

hasta que quiere serlo.

El cobrador es una persona clave dentro de la empresa ya que por sus manos pasan casi todos los recursos

financieros de la empresa. Sin embargo como ya se mencionaba es un trabajo que no es debidamente

apreciado.

Un aspecto que no se debe pasar por alto es que si el cobrador no pudo cobrar una cuenta lo tiene que

hacer el resto del personal del Departamento de Crédito y Cobranza incluyendo a su titular, así que se

recomienda tener el debido interés en mejorar su calidad y preparación, con el fin de que la recuperación

de las cuentas y documentos por cobrar sea efectuada por quien tiene esa responsabilidad, y solamente en

casos excepcionales participe alguna otra persona que no pertenezca al departamento.

El cobrador suele ser un recolector de cheques y de abonos, disminuyendo su labor de cobro, porque en la

mayoría de los casos simplemente se presenta con el cliente, pregunta sí hay pago, si hay firma de

recibido; aunque de no ser así se retira y se va a visitar otro deudor. Esta actividad no es de un cobrador

profesional.

Si en las empresas hubiera el interés de tener cobradores profesionales, el trabajo del departamento sería

mucho más ágil teniendo un mayor margen de tiempo para desarrollar otras actividades que permitieran

un mejoramiento en sus programas y funcionamiento en general. Al no darse así, la empresa no cuenta

con un capital de trabajo, se movilizará a todo el personal para conseguir lo que hace falta y se violará el

programa de trabajo, trayendo consigo otras consecuencias como el incumplimiento en la labor de cobro

por parte de quien lo debe hacer, un tiempo de recuperación de la cartera más largo y la imposibilidad

para cubrir las necesidades financieras de la empresa.

5.4.4. Cobranza Bancar ia.

Este medio solo es efectivo cuando el cliente es de reconocida solvencia, ya que si no se volverá un

medio que originaria gastos considerables debidos al falso cobro y a la pérdida de tiempo en la

devolución de los documentos.

En realidad los bancos no realizan una labor de cobranza, ya que únicamente se limitan a avisar al cliente

que pase a la institución a pagar un documento, dándole tres días para hacer su pago o a devolver el

documento al cliente si no se lleva a cabo la operación.

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Este sistema de cobro funciona para aquellos clientes que tienen un domicilio fuera del área que maneja el

proveedor. Sin embargo, si el documento no es pagado, los bancos acostumbran tardar cierto número de

días, primero para notificar que no se dio el pago y después para devolver el documento, lo que aprovecha

el cliente para tomarse otros días de crédito indebidamente, por eso para evitar que el cliente argumente

que no tenía conocimiento del documento de cobro, se recomienda mandar una carta de aviso del próximo

documento a vencer y esto ayuda a que si efectivamente se retrasa el pago se podrán cobrar los intereses

moratorios y los demás gastos que origine la cobranza.

5. 4. 5 Por medio de pagos.

Excepto que el monto de la cuenta sea elevado o que la empresa cuente con su propio departamento

legal, la cobranza a través de abogados puede ser poco recomendable, por su lentitud y porque los

abogados pueden prestarse a servir no al cliente, sino al deudor. Es por eso que se deben agotar los

medios para el cobro y tratar de llegar a arreglarlos amistosos antes de tener que poner el asunto en

manos de abogados.

Para que la cobranza de este tipo sea efectiva, es saludable que antes de amenazar al cliente con poner el

caso en manos de un abogado se elabore una demanda y se le diga al cliente que cuenta con 48 horas para

cubrir su adeudo o se procederá al embargo.

Cuando se amenaza por amenazar y no se cumple con lo dicho, sólo se provoca que el cliente no tome en

serio los reclamos y se burle de la empresa pero principalmente del cobrador. Debido a esto la demanda

debe hacerse antes de comunicárselo al cliente para que la lentitud del abogado no reste fuerza a la

amenaza y el cliente no tenga oportunidad de prevenirse y hacer algún movimiento que impida el cobro.

Por otra parte si el adeudo no es de una cantidad considerable se puede recurrir a que una persona de la

empresa que no sea conocida por los clientes y que tenga una presencia adecuada, se haga pasar por el

Departamento Legal. El proveedor deberá llevar una tarjeta pulcramente elaborada que no lleve la palabra

“abogado” ni “Lic.” porque podría ser acusado de usurpación de funciones, lo cual está penado por la ley.

5.4. 6. Por medio de vendedor es.

Por principio de los vendedores no es recomendable que cobren, ya que pueden caer en el descuido de la

labor de vender o de cobrar, además de conceder descuentos arbitrarlos para levantar pedidos, aunque

pueden ser el único medio si el cliente se encuentra en lugares apartados, por lo que se mencionan algunas

ventajas y desventajas de utilizar este medio:

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Ventajas:

Cuando el vendedor lleva a cabo la venta aprovechará para realizar el cobro lo cual simplifica el proceso.

Además será más cauteloso al vender, porque analizará seriamente la factibilidad del pago y no se

preocupará únicamente por cumplir con la cuota de ventas al que está comprometido.

Se reduce la cantidad de pedidos que serán detenidos por causas de créditos limitados o cancelados,

porque serán pocos los que no cumplan con los requisitos exigidos por el departamento de crédito y

cobranza.

El costo por el pago a cobradores se reducirá, debido a que esta labor se realizará por medio de los

vendedores.

Desventajas.

La imagen del vendedor es diferente a la del cobrador por lo que se distorsiona, y no es fácil reunir estas

dos cualidades en una sola persona, de tal manera de que venden o cobran mal o viceversa.

El vendedor que también cobrara termina por dedicar tanto tiempo a la labor que descuida la otra. Cuando

esta situación se da repentinamente la empresa se ve en la necesidad de reducir el territorio o dividir las

funciones del vendedor con las implicaciones que esto trae consigo.

5. 5. ASPECTOS LEGALES DE LA COBRANZA.

Cuando los esfuerzos del cobrador han sido inútiles se debe fijar una última fecha de pago y si no es

cubierta la cuenta se debe dar el caso a un licenciado para que proceda a la acción legal, que de antemano

como ya se mencionó no siempre es el método más prudente. Esto es más obvio si el cliente está

realmente incapacitado para cubrir sus obligaciones, o simplemente se encuentra temporalmente corto de

capital de trabajo o porque el total del pasivo excede al total del activo.

Es conveniente que todos los acreedores actúen juntos, con el fin de obtener la mayor cantidad para ellos.

Si un acreedor decide actuar de manera independiente, podría ser bloqueado por el resto de los acreedores

mediante el procedimiento legal adecuado.

Las leyes del estado protegen los derechos de los acreedores y la ley federal de bancarrota proporciona

algunas soluciones.

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5. 5 .1. DEMANDA PARA COBRAR UNA CUENTA

1.­ Evidencia documentada.

Cuando una cuenta es dada a un abogado para que se establezca una demanda para su cobro, ya que

queda ésta bajo su responsabilidad. Para esto es necesario tener la documentación que constate la deuda

antes de llevarla a litigio y la cooperación del acreedor proporcionándole al abogado oportunamente esa

evidencia.

En caso de que el pleito sea una cuenta corriente, el acreedor debe proporcionar la documentación

siguiente: copias por escrito del pedido original de la mercancía, copias del contrato y de los

conocimientos del embarque. Si el pleito es contra instrumento, esto es contra aceptación comercial o

pagaré fraudulento, los documentos requeridos son: la aceptación comercial o el pagaré, el memorando

del banco de que no fue pagada la cuenta y las copias de cualquier aviso de documentos vencidos no

pagados enviados al comprador y los endosantes del documento.

Generalmente otros documentos tales como declaraciones con testigos son requeridos, pero éstos son

preparados por el abogado con la firma del vendedor a quien no le han pagado a quien no le han pagado.

2.­ Juicio y Ejecución.

Cuando la empresa gana un pleito en contra del cliente, y el fallo es el pago de sus deudas, es muy común

que el cliente rehusé pagar durante el juicio e insiste en que no puede. Para esto el vendedor puede pedir

al juzgado una orden judicial o auto, para llevar a cabo el embargo de la propiedad del deudor.

En algunos estados pueden emitir esta orden sin necesidad de pedir autorización del juzgado, y con la

autoridad de la propia orden judicial, la propiedad puede ser vendida y con el producto de la misma se

paga la deuda. Solamente en el lugar en donde se realice el juicio puede llevarse a cabo el embargo para

satisfacción del juicio. Si la propiedad se encuentra en otro estado, debe ser iniciado un litigio en él,

técnicamente a esto se le conoce “litigio sobre el juicio”.

3.­ Protección Contr a Deudores Deshonestos.

Un deudor deshonesto que puede intentar cambiar de lugar sus propiedades, ponerlos a nombre de otra

persona o incluso ocultar la propiedad, con el objeto de que la deuda no puede ser cobrada u obligar al

acreedor a demandar sobre juicio. Por tal motivo los estados han implementado una serie de normas que

proporcionan al acreedor ciertas soluciones contra propósitos fraudulentos. Estas soluciones son

procedimientos legales para cuando el pleito está iniciando o esta pendiente.

4.­ Embargo.

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El derecho de embargo es un derecho que le permite tener al acreedor una garantía de pago sobre la

deuda, estando la propiedad bajo custodia del juzgado hasta el momento que el litigio en contra del

deudor se decide, para que el comprador no pueda disponer de su propiedad o ponerla fuera del alcance

del acreedor.

Las razones más comunes para conseguir el embargo son:

1.­ El deudor no es residente del estado en el que se entabla el pleito o es una sociedad ubicada en otro

estado.

2.­ El deudor ha salido del estado o está oculto.

3.­ El deudor está próximo a cambiarse, ocultarse o a deshacerse de su propiedad.

En el momento en que el acreedor se dé cuenta de que el deudor planea hacer alguno de estos actos debe

solicitar a su abogado obtenga el embargo, ya que así puede salvar a su firma de una pérdida

considerable. El embargo da a menudo el cobro de la deuda sin necesidad de irse a pleito.

Un acreedor que tiene claro un caso contra un deudor no debe vacilar en pedir a su abogado el embargo,

pero si no está plenamente seguro y entable el embargo será responsable de los daños y perjuicios ante el

deudor si la demanda resulta no tener los respaldos legales para hacerlo.

5.­Emplazamiento.

Algunas veces el deudor enjuiciado puede no tener las posibilidades de pagar su deuda con alguna

propiedad, pero sin embargo, puede tener algún ingreso por jornadas de trabajo, salarios, fondos en

depósito, pago de seguro inhábil, similares u otra parte endeudada con él. Si se presenta esta situación el

acreedor puede obligar al socio del deudor, a pagarle una parte del dinero. A este derecho se le llama el

derecho de “emplazamiento” y la parte contra la que se aplique este derecho se llama “embargo”. Este

derecho difiere mucho entre un estado y otro, pero es conocido de una u otra forma.

Cobrar en juicio mediante emplazamiento es muy útil para las empresas que tienen deudores minoristas

que cuentan con salarios o son obreros.

5.5.2. ARREGLOS Y EXTENSIONES FUERA DE JUZGADOS.

1.­Acuerdos de Liquidación.

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Cuando el deudor se da cuenta de que es equitativamente insolvente, es recomendable que tenga una

plática con sus acreedores principales para solicitar una extensión de tiempo para que cubra sus

obligaciones u ofrecer una composición, esto es ofrecer el pago de una parte de su deuda como

liquidación total. Este medio para finiquitar el asunto puede ahorrarle mucho dinero al deudor por los

gastos judiciales y de honorarios que está dejando de desembolsar.

El acuerdo de liquidación es un instrumento escrito que es mejor que sea preparado por un abogado

experimentando que incluya los términos y las condiciones para la liquidación.

La liquidación fuera de juzgados suele ser difícil de acordar ya que habrá acreedores obstinados que

rehusarán cooperar con el resto aunque también se vean beneficiados.

2.­Motivos que Aconsejan la Liquidación fuer a de J uzgados.

El deudor debe considerar seriamente en que los acreedores no quieran aceptar extender el período de

crédito e insistan en el pago rápido y completo de su cuenta, que será inevitablemente la quiebra del

negocio, lo cual no le conviene ni al deudor ni a sus acreedores. En otras circunstancias como la paciencia

y la vigilancia activa del desarrollo del negocio podría traer consigo otro panorama como el pago total de

la deuda y el continuar con una relación de negocios provechosos con el deudor.

Hay ciertas pérdidas que quedan fuera del control del deudor, por lo que tiene derecho a contar con apoyo

moral y ayuda activa por parte de los acreedores, quienes han ganado utilidades fuera de sus relaciones

comerciales, con el ahora infortunado deudor. No obstante el deudor debe realizar una investigación antes

de tomar cualquier decisión ante una propuesta de extensión o una composición.

3.­Disposición de Acuerdo fuer a de J uzgados a Tr avés de Oficinas de Convenios.

Una buena parte de los convenios de extensión o composición son dispuestos a través de oficinas

convenios conectados con asociaciones de crédito o mercantiles. Para esto es necesario que sé reúna a las

partes en una de las oficinas y que el deudor proporcione un estado de cantidad de deuda a cada uno de

los acreedores, así como un estado detallado de sus activos. Los acreedores son comunes que soliciten

que los libros estén auditados, para tener confianza en la honestidad del acto. En la reunión el deudor da a

conocer su oferta de liquidación y los acreedores después de su investigación verán si es posible el éxito

futuro del deudor y estarán en condiciones de decidir si se da o no la extensión de tiempo o la

composición.

Cuándo Conceder una Extensión. Para que el acreedor pueda decidir entre la concesión o el rechazo del

acuerdo debe hacerse dos preguntas: ¿Es honesto el deudor? Y ¿Tiene la capacidad física y de negocios

para recobrarse de sus facultades presentes?

94

Si el deudor es deshonesto no merece la oportunidad ni la consideración de sus acreedores y si se

encuentra física o de otra manera incapacitada solamente se aumentará el riesgo de perdida del acreedor.

Otra consecuencia de solicitar una extensión, es que al revelar la situación económica del deudor, se le

cerrarán los créditos en todos los mercados y obligan a los acreedores a seguirle vendiendo y si fallan

éstos en la entrega, disminuirán las oportunidades del pago eventual de los adeudos originales.

4.­Liquidación por Composición.

En ciertas circunstancias no es aconsejable que sea concedida la extensión, por ejemplo si el estado del

acreedor muestra un déficit, donde el activo exceda al pasivo por una cantidad insignificante o realmente

tenga una cantidad mucho mayor de activo pero su mayor parte sea fijo que difícilmente es convertible a

liquido. La extensión en estos casos no sería de gran ayuda para que el capital de trabajo mejorara o

incrementara, únicamente se verían sus créditos más deteriorados y sus compras más restringidas.

Una solución adecuada es la liquidación por composición, en donde el deudor con varios acreedores

resolverán que por un pago individual y parcial exonerarán al deudor de su deuda total. Como ya se

mencionó antes no es necesario que todos los acreedores intervengan en el trato pero si dos o más y si

fueran posible todos.

5.­Cuándo Convenir una Composición.

Una liquidación es la mejor forma para que un deudor honesto con una insolvencia equitativa liquide sus

deudas. El acreedor en cierta forma es un socio del deudor y las pérdidas deben esperarse en los negocios.

Es para beneficio de los acreedores hacer una liquidación de esta forma, por su claridad, y si suponemos

que un comerciante muestra una relación de que tiene el 75% del activo para el pasivo, siendo una mucho

mejor opción que si se da una liquidación forzada pudiendo el activo realizarse en mucho menos del valor

en libros. Si en cambio la situación es de bancarrota el acreedor debe considerarse afortunado si tiene el

20% de su deuda. El acreedor que acepta un 40% de su deuda y deja el otro 35% en manos del deudor

para que recupere su negocio se estará ayudando así mismo, además la pérdida sustentada por el acreedor

puede ser indemnizada por ventas futuras al deudor, que es diferente a cuando el deudor es forzado a la

bancarrota.

5.6.­ ANALISIS DE ANTIGÜEDAD DE SALDOS.

El análisis de la antigüedad de saldos es una magnifica herramienta para mantener al día las cuentas y

documentos por cobrar, pues pone al descubierto la situación de la cartera con toda claridad.

Si los días de venta en cartera reflejan el estado de ésta en conjunto, este análisis constituye un desglose

de la misma por cada deudor.

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El primer análisis lleva tiempo hacerlo, con mayor razón tratándose de empresas con numerosos clientes,

por ello lo recomendable es aplicar la ley de Pareto o Regla 80­20 que dice que el 20% de las cuentas por

cobrar en numero representan el 80% de las cuentas por cobrar en monto, por consiguiente, lo indicado a

comenzar a realizar este análisis, excepto si la empresa opera en una computadora las cuentas y

documentos por cobrar. Ejemplificando, si los clientes fueran mil, habría que trabajar con cuarenta

diarios. Pero lo importante no es formular este análisis sino tomar acción de inmediato, ya que si se deja

pasar el tiempo, los datos consignados en el análisis de la antigüedad de saldos, pueden verse modificados

por pagos efectuados o por devoluciones de mercancías en el lapso comprendido entre su elaboración y la

gestión de cobro, lo cual podría molestar a los deudores.

Una vez formulado el primer análisis, se facilitara la elaboración de los posteriores.

El análisis de antigüedad de saldos pueden prepararse considerando los siguientes: a 15 días, de 16 a 30

días, de 31 a 45 días, de 46 a 60 días y más de 60 días.

Desde luego que los períodos anteriormente señalados no son los únicos ya que pudieran ser menores o

mayores, todo dependerá de las necesidades de la empresa.

5.7. ANALISIS DE LA ROTACION DE CARTERA.

El análisis de las cuentas por cobrar, nos permiten determinar la calidad de las mismas. Para determinar la

calidad de las cuentas por cobrar que se encuentran en los Estados Financieros, se pueden aplicar las

siguientes pruebas:

1.­ ¿Están las cuentas en proporción justa a las ventas? Para contestar a esto, debe considerar si el

producto es vendido uniforme o eventualmente durante un año. Si es vendida en forma eventual la fecha

del estado financiero es significativa. Si las cuentas parecen ser grandes, en desproporción, las

probabilidades son que las cuentas dudosas están incluidas y que el crédito ha sido otorgado

indistintamente. Esto es cierto, de manera especial, en el caso de minoristas.

2.­ ¿Hay probabilidades de que el cobro de cualquier parte de las cuentas por cobrar sea arriesgado por

condiciones locales o regionales? Para contestar esta pregunta, el gerente de crédito debe estar

familiarizado con las condiciones del negocio en diferentes partes del país y debe conocer dónde están

ubicados los clientes con solicitudes de crédito.

El ejecutivo financiero puede exigir que las cuentas sean clasificadas según estén rezagadas o no. Sin

embargo, una prueba más definitiva de su calidad, pueden hacerse computando el promedio de

96

antigüedad de las cuentas por cobrar, de las cifras dadas en los estados financieros y comparando el

resultado con las condiciones de venta que el solicitante de crédito ofrece a sus clientes.

5.8. PROMEDIO DE ANTIGÜEDAD DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

El promedio de tiempo de las cuentas por cobrar, pendientes, pueden ser estimado aplicando la siguiente

formula:

Cuentas por cobrar Promedio de

___________________________ X días en el año = cobranza en el período.

Ventas netas a crédito en el año

Es esencial para una estimación cuidadosa de la antigüedad de las cuentas por cobrar, hacer una

separación de las ventas a crédito de las pagadas al contado.

5.8.1. DIAS DE VENTA EN CARTERA.

La formula para determinar los “días de ventas en cartera” o la “rotación de la cartera” es la siguiente:

Cuentas por cobrar del mes.

_______________________ = Días de venta en cartera.

Promedio diario de ventas del mes.

360 días Promedio de días que tarda

___________________ = la empresa en cobrar las

Cuentas a los clientes.

Días de venta en cartera.

El promedio diario de ventas se obtiene de la siguiente manera:

Ventas del mes.

______________ = Promedio diario de ventas.

30 días.

97

Este es un termómetro global que nos indican como están las cuentas por cobrar. Sin embargo, dentro

de este renglón deberán estar solo aquellas que se refieran al mismo plazo de cobro, esto es, si la política

de crédito de una empresa es de 30 días, no deberá incluirse alguna a la que se le otorgo un crédito a un

plazo de 60 días. Asimismo en el renglón de ventas netas del mes no deberá incluirse, por ejemplo, la

venta de desperdicio o de algún activo fijo. Únicamente deberá referirse a las ventas a crédito. De no

tomarse en cuenta estas precauciones habrá de distorsionar el resultado.

5.9.­COSTO FINANCIERO DE LAS CUENTAS POR COBRAR.

En primer término debemos considerar porqué vendemos a crédito:

Ø Nuestro producto no es de fácil desplazamiento

Ø Nuestro producto no es de primera necesidad

Ø Nuestro producto es caro

Ø Tenemos mucha competencia

Ø Existe contracción en el mercado

Ø Existe una ampliación en el mercado

Ø No existe liquidez inmediata en el ramo industrial al que le vendemos

Ø Nuestra empresa compite con empresas líderes

Por todas esta razones las empresas venden a crédito y mientras más causas de estas tenga, más flexible

serán sus políticas de crédito, esto no es negativo, pero podría llevarnos a la quiebra si no somos

consientes de todo el dinero que implica otorgar crédito o de los costos en que incurrimos sin darnos

cuenta.

Costos de crédito y cobr anza importantes:

Costo de otorgamiento y cobranza.

COC = [Gastos mensuales (sueldos + papelería + gastos necesarios) / 30].

Gastos Mensual Diar io X Cliente

Sueldos gerente de crédito 12,000.00 400.00 10.00

Sueldos supervisor de

crédito

6,700.00 223.33 5.58

Sueldo ejecutivo de

cuentas

4,500.00 150.00 3.75

98

Sueldo gestor 2,500.00 83.33 2.08

Teléfono 1,200.00 40 1.00

Papelería 500.00 16.67 0.42

Totales 27,400.00 913.33 22.83

Valor del dinero.

CD = Intereses pagados y/o perdidos + inflación.

El procedimiento para determinar el valor del dinero implica su cálculo basándose en el Índice Nacional

de Precios al Consumidor, oficial publicado en el Diario Oficial de la Federación.

Ejemplo:

Si nosotros vendemos $100,000.00 a crédito el día 1 de julio de 1999, a sesenta días de plazo, cuánto

dinero perderíamos en poder adquisitivo con relación a la inflación, esto debe considerarse al otorgar el

crédito.

Monto vendido a crédito $100,000.00

Fecha de venta 1/07/99

Fecha de pago 1/09/99

INPC de agosto = 298.3680 = 1.01227

INPC de junio 294.7500

Monto $100,000.00 x factor 1.01227 = 101,227.48

Por lo que hemos perdido $1,227.48 en poder adquisitivo, esto significa que tendremos que tener este

dinero más para poder adquirir lo que adquiríamos en julio con $100,000.00.

Si este dinero lo hubiésemos cobrado en día de la venta e invertido en el banco a una tasa pasiva libre de

riesgo de 17% anual, tendríamos:

Tasa anual 17%

Tasa mensual 1.42%

La fórmula es la del interés compuesto que dice:

M = C (1 + r ) n

99

Donde:

M = Interés compuesto.

C = Capital inicial.

r = Tasa.

n = Número de periodos.

Sustituyendo tenemos:

M = 100,000.00 (1+.01452)2 = 100,000.00 x 1.02925 = 102,925.00.

Esto nos indica que pudimos haber obtenido 2,925.00 en intereses, pero como no los generamos

representan un costo de oportunidad.

Entonces tenemos un valor del dinero de:

1,227.48 + 2,925.00 = 4,052.48.

Todo esto es en el casi de que el cliente pagara en el tiempo establecido, por cada día que se tarde en

pagar el cliente, nuestros costos aumentarán en la misma proporción.

Costo de un cr édito otorgado no r ecuper able.

Un cliente después de 8 meses no ha pagado y es necesario turnar su cuenta a un abogado, con esto

incurriremos en más gastos, para lo que determinamos el costo del crédito otorgado.

A los costos anteriores, aumentémosle el costo de atrasos, determinado por los factores legales en los que

incurriríamos si tuviésemos que turnar el cliente a un abogado.

Costo de atrasos.

CA = recordatorios + salarios + gastos legales.

Gastos Mensual

Costos incurridos por el abogado 2,000.00

Gastos de trámites 2,500.00

Honorarios del abogado 25,000.00

Totales 29,500.00

100

Para determinar el costo del crédito otorgado no recuperable sumemos a las cantidades determinadas

anteriormente un factor más: el costo de ventas de nuestro producto.

Costo del crédito otorgado no recuperable.

CnR = COC + VD +CA – CV

5.10.­ FACTORAJE.

CONCEPTO.

Es un mecanismo de financiamiento a corto plazo mediante el cual una empresa comercial, industrial, de

servicios o persona física con actividad empresarial, promueve su crecimiento a partir de la venta de sus

cuentas por cobrar vigentes a una empresa de factoraje.

El factoraje se adapta a las necesidades particulares de cada cliente ofreciendo una amplia gama de

servicios adicionales: Administración de cartera, evaluación e investigación de clientes y gestión de

cobranza, entre otros.

Etimológicamente es término anglosajón adoptado en nuestro país, el cual se refiere a la palabra factor

cuya principal acepción define: “el que hace por cuenta de otro”, o en otras palabras, una persona o

agente que por cuenta o autorización de un tercero realiza un acto determinado. Es la adquisición de

cuentas por cobrar por parte de una empresa llamada factor o empresa de factoraje financiero que, a

cambio de proporcionar liquidez inmediata a la compañía que le cede sus cuentas por cobrar, le cobrará

una comisión por proporcionarle la liquidez.

Esta operación es clasificada como de crédito y los solicitantes deberán cumplir con los requisitos que en

materia establece la ley ya que el art. 45­A de la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares

de Crédito en su fracción dice: es aquella actividad en la que mediante contrato que celebre la empresa de

factoraje financiero con sus clientes, personas morales (empresas) o personas físicas (individuos) que

realicen actividades empresariales, la primera adquirirá de los segundos derechos de crédito relacionados

a proveeduría de bienes y servicios, ambos con recursos provenientes de las operaciones a que se refiere

este artículo”.

Los medios de pago para recuperación de cartera van complicándose a medida que las empresas sufren

cada vez más la falta de liquidez en sus flujos de caja, de esta manera, una de las alternativas más

comunes no sólo en el ámbito interno sino también en los intercambios con el exterior, es el factoring o

factoraje. El factoring es una alternativa de financiamiento casi inmediata que no genera pasivos, esto a

101

través de la venta de “cuentas por cobrar” que se generan a partir de la venta de un producto o que se

preste un servicio por parte de una empresa o persona con actividades empresariales.

Etimológicamente es término anglosajón adoptado en nuestro país, el cual se refiere a la palabra factor

cuya principal acepción define: “el que hace por cuenta de otro”, o en otras palabras, una persona o

agente que por cuenta o autorización de un tercero realiza un acto determinado. Es la adquisición de

cuentas por cobrar por parte de una empresa llamada factor o empresa de factoraje financiero que, a

cambio de proporcionar liquidez inmediata a la compañía que le cede sus cuentas por cobrar, le cobrará

una comisión por proporcionarle la liquidez.

Esta operación es clasificada como de crédito y los solicitantes deberán cumplir con los requisitos que en

materia establece la ley ya que el art. 45­A de la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares

de Crédito en su fracción dice: es aquella actividad en la que mediante contrato que celebre la empresa de

factoraje financiero con sus clientes, personas morales (empresas) o personas físicas (individuos) que

realicen actividades empresariales, la primera adquirirá de los segundos derechos de crédito relacionados

a proveeduría de bienes y servicios, ambos con recursos provenientes de las operaciones a que se refiere

este artículo”.

Antecedentes.

En roma un agente realizaba un acto determinado por cuenta de un tercero. En Inglaterra, a partir de la

Revolución Industrial y con la necesidad de ampliar los mercados ante los fuertes incrementos de la

producción en la industria textil, se busca contratar un agente que mediante una comisión se

responsabilice de la solvencia de compradores en regiones lejanas. Este tipo de representación generó al

agente importantes ganancias, le permitió financiar los productores a efectos de incrementar la

producción y por consiguiente las ventas.

Evolución.

El uso de intermediarios para realizar cobranzas, empezó a gestarse formalmente a fines de los años 50 y

principios de los 60 con una cobertura limitada, debido a que en estos tiempos los problemas de liquidez

en las empresas no eran tan frecuentes, mediados de los años 60 surge en nuestro país la primera empresa

de factoring como parte de la cobertura que realiza a escala mundial la cadena estadounidense Walter E.

Heller. En sus inicios, Heller de México, sólo daba cobertura de cobranza por ventas procedentes del

extranjero. A partir de la década de los 70 la Corporación Interamericana realiza las primeras operaciones

de compra de cartera y financiamiento.

Forma de oper ación.

102

En el factoraje financiero los intereses son cobrados en forma anticipada, es decir que los cargos por el

uso del servicio serán descontados de forma anticipada por el factor de la cantidad que se vaya a entregar

al solicitante del servicio.

Los servicios de factoraje son amplios y sus principales características son:

­ Gestión de cobranza, tanto nacional como internacional la liquidez continúa en función de las ventas de

su empresa. El crédito del factor es una operación revolverte.

­ Se pueden generar costos menores en áreas de crédito y cobranza, al no generar gastos de cobranza, y

reducir la labor administrativa.

­ Ofrecer servicios de investigación de compradores.

­ Custodia o guarda de valores (documentos como: títulos de crédito, facturas, contra recibos, etc.)

Modalidades.

Las operaciones mercantiles de factoring en México se realizan de diversas formas son embargo, se

pueden resumir esencialmente en tres:

1. Factoraje con recurso.

2. Factoraje sin recurso.

3. Factoraje internacional.

1. Factoraje con recurso.

Por medio de esta operación el factor adquiere de empresas pequeñas y medianas, comerciales e

industriales, las cuentas por cobrar que generan en el transcurso de sus actividades. El factor se obliga a

efectuar anticipos a cuenta del pago, mismo que completa en la fecha en que las cuentas por cobrar son

liquidadas por los deudores. Al efectuar los anticipos, el factor fía el precio de compra de las cuentas por

cobrar y recibe un honorario por sus servicios, pero en ningún caso asume el riesgo de insolvencia de los

créditos adquiridos.

2.­ Factoraje sin recurso.

El plazo de pago depende del tipo o modalidad del factoraje que puede ser con pago al vencimiento (en

esta operación el factor asume el riesgo completo de incobrable ya que el pago se efectúa

independientemente de si se hace o no el cobro de la cuenta por cobrar); con pago anticipado (el factor se

obliga a anticipar la cuenta por cobrar, aun cuando no haya sido pagada). Factoraje de proveedores

(consiste en adquirir de los proveedores de grandes cadenas comerciales, los títulos de crédito que emiten.

103

Los adquiere el factor sin recurso y paga anticipadamente el importe total de los documentos menos el

diferencial por la compra).

3.­Factor aje internacional.

Bajo esta modalidad la empresa garantiza la cobranza de sus ventas en el extranjero.

Para este efecto el factor debe ser miembro o socio de alguna asociación internacional de factoraje,

empresa de factoraje u otros en el extranjero para poder tener cobertura internacional y poder minimizar

así el riesgo de falta de pago o pago oportuno de la empresa compradora extranjera, por incapacidad,

incumplimiento, insolvencia, falta de liquidez, etc.

Características de esta operación: para solicitar este servicio se debe cumplir con los requisitos

cabalmente, tanto en plazos como en fechas de entrega, calidad y producto.

El factoraje internacional consta:

Ø Administración de las cuentas por cobrar.

Ø Gestión de la cuentas por cobrar.

Ø Cobranza de la cartera en el extranjero.

Ø Opción de financiamiento.

Ø Cobertura de 100% del valor de la factura motivo de la operación en el extranjero. El pago

al exportador será de 100% por parte del factor a más tardar a los 90 días después de la

fecha de vencimiento de los documentos. Esto independientemente de que sea cobrado o no

el título de crédito y menos los costos del servicio.

Ø Bajo el supuesto de que no se pudieran cobrar o realizar los títulos de crédito en el tiempo

programado el exportador no incurrirá en gastos extras de cobranza adicional.

Ø La moneda o divisa que se utilizará proporcionándose en operaciones a plazo quedando

excluidas las establecidas a la vista.

Factor aje sobr e pedido.

Bajo este esquema se ofrece financiamiento con anticipos de 40% aproximadamente por parte del factor

sobre el monto total de los pedidos en firme y con plazos máximos de hasta 90 días.

Factor aje con cobr anza dir ecta y cobr anza delegada.

104

Se debe aclarar si se puede delegar la cobranza en los documentos cedidos o no, o sea que se le puede

indicar al factor que cobre o no los documentos que le fueron cedidos y si el cedente los cobrará.

Cualquier de esta dos formas de cobranza se puede aplicar a las formas ante mencionadas.

Factor aje con cobr anza dir ecta.

En esta operación se transmite los derechos de cobranza de los documentos y sus títulos de crédito

(cuentas por cobrar) al factor y este realiza la cobranza de ellos.

Factor aje con cobr anza dir ecta sin financiamiento.

Se puede solicitar el servicio de cobranza de título de crédito sin solicitar el servicio de financiamiento de

las cuentas por cobrar. Esto quiere decir que no habrá una transferencia de las cuentas por cobrar

legalmente, sólo se solicitará el servicio de cobranza y no habrá financiamiento por parte del factor.

Factor aje con cobr anza delegada.

En este tipo de servicio el solicitante del servicio de factoraje solamente está interesado en la liquides y

no en que se realice la cobranza de los documentos cedidos. En ocasiones el factor es el que decide si

acepta este tipo de cobranza o no, en función de la solvencia de la cartera de clientes del solicitante del

servicio.

105

CAPITULO VI.

6.­EL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA.

6.1.­ ORGANIZACIÓN.

Se entiende como organización, la comprensión de la determinación y enumeración de las actividades

necesarias para el logro de los objetivos de la empresa; la agrupación de éstas actividades, asignación de

tales grupos de actividades a un ejecutivo; la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y las medidas

para coordinar las relaciones de autoridad horizontal y vertical en la estructura organizadora.

6.2.­ CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN.

Una organización, puede definirse como la agrupación de ciertos elementos que ordenados de forma

adecuada dan como resultado el logro de sus objetivos; tales elementos, se entiende que son el factor

humano, como motor de las actividades que realiza dicha organización, también los diferentes

departamentos que integran la misma, obviamente deben estar bien definidos, delimitados y ordenados de

tal manera que cumplan con su función eficientemente.

De esta manera todos trabajarán de forma unilateral y enfocándose al objetivo de cada uno de ellos, pero

sin olvidar el objetivo principal que es la culminación de los resultados esperados según lo que se planeó

en un principio.

La organización representa la forma en la que se estructura la empresa, incluye la determinación de

actividades, agrupación, asignación y delegación de autoridad para llevarlas a cabo.

Par a que esta organización sea eficiente debe cumplir una ser ie de pasos que a continuación se

descr iben:

1.­Definir el fin y los objetivos que persigue el departamento, por ejemplo: la discriminación de días

cartera o la depuración de las cuentas por cobrar.

2.­ Identificar las actividades necesarias para el logro de los objetivos.

3.­ Agrupar las actividades, designar responsabilidades y recursos disponibles.

Organización Finalidad Objetivos

106

4.­ Delegar responsabilidades.

5.­ Coordinar las actividades y determinar los flujos de información.

Dentro de la organización se encuentran los organigramas, estos son una descripción gráfica de la

estructura de la organización, dentro del departamento de crédito debe existir este organigrama, con el fin

de facilitar el flujo de la información, la toma de decisiones y la responsabilidad de las actividades, así

como las líneas de mando.

A continuación dos ejemplos de organigrama del departamento de crédito y cobranza, aunque estos

dependen de cada empresa y producto o actividad.

Organigrama 1

Gerente de crédito y cobranza

Supervisor de Autoservicio Supervisor de Gobierno Supervisor de Mayoristas

Gestor Gestor Gestor

Asamblea General de Accionistas

Consejo de Administración

Director General

Gerente de Finanzas Gerente de Producción

Comisario

107

Organigrama 2

Función básica del depar tamento.

El departamento de crédito debe cubrir una serie de actividades enfocadas al logro de los objetivos,

algunas de las más importantes son:

• Realiza o supervisa el análisis de los clientes para la apertura de nuevas cuentas.

• Realiza un expediente de historial crediticio por cliente.

• Controla el archivo de antecedentes de crédito.

• Vigila que las investigaciones de crédito sean las adecuadas con relación a las políticas de

apertura de cuenta.

• Autoriza los pedidos enviados por ventas.

• Determina el porcentaje de los grupos de riesgo que integran su cartera.

• Controla que la apertura de crédito tenga un riesgo prudente.

• Reporta al gerente de crédito y cobranza.

• Tiene a su cargo el control y cobro de las cuentas de crédito.

• Investiga nuevos métodos de control de cuentas por cobrar.

• Determina el costo financiero de las cuentas por cobrar.

Descr ipción de puestos

La descripción de puestos se compone de las características, funciones y líneas de mando del puesto, es

necesario que exista una descripción por cada uno de los puestos que existen en el departamento, esto

Gerente de crédito y Cobranza

Supervisor de Autoservicio Supervisor de Gobierno

Gestor

Supervisor de Mayoristas

Gestor

Gestor

108

dependerá de la estructura organizacional de la empresa y de los puestos en cada departamento, como

ejemplo veremos la descripción de puestos de la gerencia de crédito y cobranza.

Requisitos éticos.

• Considerar cada solicitud de crédito como una oportunidad, no como un trabajo rutinario.

• No prejuzgar.

• No comprometerse prematuramente.

• Ser objetivo.

• Ser cuidadoso en el análisis de las cifras.

• Facilitar las operaciones al cliente.

• Ser honesto.

Requisitos profesionales.

• Personalidad.

• Juicio.

• Tacto.

• Determinación.

• Conocimiento.

• Facilidad para tratar con los clientes.

Funciones.

• Es responsable de administrar las políticas de crédito y cobranza de la empresa.

• Participa en la formación de políticas de crédito y cobranza, las implanta, interpreta, comunica y

vigila su observancia.

La planeación de los principios de organización es indispensable si se desea conseguir los objetivos de la

empresa, ya que una organización, eficiente contribuirá al éxito. Las obligaciones y limitaciones

impuestas al ejecutivo deberán ser claras y precisas, a fin de que la organización se ajuste a la tarea y no

al contrario. Por eso se explica el significado de sus elementos básicos: función, jerarquía, organigrama y

comunicación.

6.2.1.­ Función.

Dentro de la organización, las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de trabajo, o sea

la reunión lógica y armónica de actividades afines. Una función es identificable también con el nombre de

departamento, o como unidad administrativa.

109

6.2.2.­ J erarquía.

Es el grado de mando o autoridad que posee un puesto dentro del organigrama.

6.2.3.­ Organigrama.

Es la estructura funcional de la empresa, el sostén de la organización y el lugar donde se desarrollan los

trabajos realizados por las diversas funciones que la componen. También es una especie de radiografía de

la empresa, cuya importancia se equipara a la del esqueleto en el cuerpo humano.

Son representaciones graficas de la estructura formal de una empresa, mediante ellas se pueden observar:

§ La División de Funciones.

§ Los Niveles Jerárquicos.

§ Las Líneas de Autoridad y Responsabilidad.

§ Los Canales Formales de Comunicación.

§ La Naturaleza, Lineal o Staff, de un Departamento.

§ Los Jefes de cada grupo de Empleados.

§ Las Relaciones que Existen entre los Diversos Departamentos de la Empresa.

6.2.4.­ Comunicación.

El concepto de comunicación implica las relaciones existentes entre un centro emisor un centro receptor a

través de un canal o línea de comunicación.

En el organigrama se establecen tres grandes tipos de comunicaciones:

a) Ver ticales descendentes.­ Son las órdenes de jefes a subordinados y que entrañan la

modificación de una situación; hacer, no hacer o dejar de hacer

b) Ver ticales ascendentes.­ Informes de órdenes cumplidas de subordinados a jefes. También

pueden contener consultas, sugerencias, aclaraciones, explicaciones, etc.

c) Horizontales.­ se dan en un mismo nivel y su finalidad es exclusivamente de información o

coordinación

Al estudiar la estructura de organización del departamento de crédito y cobranza, se abarcan conceptos

generales, por lo que es necesario no solo recordar el concepto y la definición de organización, si no

describir con brevedad los tipos básicos de de organización de empresas, lo que nos da una valiosa

introducción.

110

Tipos de organización de empresas.

Aun cuando existen numerosas variantes en la estructura de las diferentes empresas, es posible clasificarla

en tres grandes grupos: estructura lineal, estructura funcional o piramidal y estructura de organización de

línea y staff.

Estr uctura lineal o militar .

La estructura lineal (llamada militar por las claras líneas de autoridad) es el tipo mas simple y antiguo. Es

un organigrama para empresas pequeñas, sencillas, del llamado tipo familiar, muy adecuado para el

ejercicio, pues es tal su rigidez que no permite la delegación de autoridad, si no sencillamente la relación

de mando y obediencia. Dada la rigidez de su estructura, su principal inconveniente es presentar

obstáculos para su crecimiento debido a que la autoridad y responsabilidad se encuentran centralizadas en

la cima.

En primer lugar, cada persona se subordina a otra y únicamente a un superior. Mas todavía, cada

individuo recibe todo el mando para el trabajo que se le asigna, sujeto únicamente a la autoridad superior.

En segundo lugar, el trabajo de cada persona gira alrededor de la producción de bienes y servicios, su

distribución o el funcionamiento de la empresa. Las tareas de los trabajadores y ejecutivos de la empresa.

Las tareas de los trabajadores y ejecutivos de la empresa, están determinadas por estas funciones.

Ventajas.

La organización lineal ofrece varis ventajas. Primera, limita el hecho de hacer recaer la responsabilidad en

otra persona. Un supervisor a quien se ha dado plena autoridad en su departamento no podrá culpar a

nadie más si las cosas no salen bien. Segunda, en la medida en que los problemas no se hagan demasiados

complejos, se podrán tomar decisiones con mayor rapidez. Esto significa que si la persona encargada

tuviera cualquier duda, solo necesitaría acudir a su inmediato superior.

Desventajas.

Existen ventajas que de alguna manera contrarrestan las ventajas que se mencionaron anteriormente. Por

una parte e difícil encontrar y entrenar personal y ejecutivos en número suficiente, capaces de administrar

en forma competente no solo sus tareas básicas, si no también todas las obligaciones subsidiarias

relacionadas con la tarea principal. Un supervisor o jefe puede ser un magnifico técnico, por ejemplo,

pero sería mucho pedirle que fuera un experto en relaciones humanas, en contratación, adiestramiento y

motivación de personal., no obstante, esto es lo que presupone una forma de organización lineal.

111

Estr uctura de Organigr ama Lineal.

Las ventajas de la organización lineal tienden a superar las desventajas cuando se trata de una empresa

relativamente pequeña.

Siempre y cuando los ejecutivos, en todos los niveles y en todas las áreas de la compañía, tengan una

amplia experiencia y preparación y cuando los problemas de la empresa no sean complejos ni cambien

con rapidez, resultará obvio que el campo de utilización de este tipo de organización será limitado.

Estr uctura funcional o piramidal.

Este tipo de estructura es mucho más flexible que la anterior y de empleo más común, permite delegar la

autoridad y la toma de decisiones, la cual la hace dúctil y aplicables a empresas de gran tamaño.

La característica distintiva de la estructura funcional, consiste en que el miembro de perteneciente a las

divisiones de finanzas y distribución (excepto los de altos niveles) reporta a varios superiores. Al trazar

las líneas de responsabilidad, se encuentra que cada elemento reporta a su superior, únicamente en

relación con una fase específica de su trabajo.

Director General

Gerente de Producción

Gerente de Ventas

Gerente de Finanzas

Superintendencia Gerente de Ventas divisionales

Tesorero

Supervisor Supervisiones de Ventas

Gerente de Crédito

Obreros Vendedores Personal de Crédito

112

Estructur a Funcional o Piramidal.

Por ejemplo, los supervisores de ventas informan a los gerentes de ventas divisionales sobre cuestiones

relacionadas con ventas, a la sección de contratación en relación con estos problemas, y a la sección de

servicio en asuntos tales como programas de entrenamiento personal. Si se dibujara una gráfica completa

para incluir a otros expertos funcionales, se marcaría que el gerente de ventas también reporta al contador,

a un director de investigaciones comerciales y a un gerente de tráfico.

Ventajas.

La ventaja principal de la estructura funcional radica en que cada persona tiene oportunidad de

convertirse en experto en su especialidad. Otra ventaja consiste en que los ejecutivos y el personal

subordinado contarán con una mejor supervisión técnica, debido a que cada funcionario a quien reportan

Director General

Departamento de Personal

Gerente de Ventas

Gerente De Finanzas

Tesorero Gerentes Divisionales De Venta

Contratación Servicios

Gerente de Crédito

Supervisores de Ventas

Personal de Crédito

Vendedores

113

será un experto en su campo. Por último es más fácil encontrar personas que puedan ser entrenadas en

unas cuantas líneas encontrar una cadena de supervisores de una amplia variedad de tareas.

Desventajas.

Existen varias desventajas, pero la más importante es la división de las líneas de autoridad, aun cuando

existe una aparente claridad en las líneas dibujadas. En la gráfica de organización desde un subordinado

en particular, hacia sus superiores, no siempre es fácil determinar a que especialistas consultar cuando se

requiere guía. Más aun en la zona en que se sobreponen las funciones, la selección puede recaer en la

persona menos calificada para una decisión correcta.

Cuando se hace una selección equivocada, el subordinado no solo recibe orientación deficiente, si no que

puede propiciar la enemistad de los demás expertos por no haber recurrido a ellos.

Otra desventaja consiste en la frecuente incapacidad de los expertos para trabajar juntos armoniosamente

cuando todos tienen igual jerarquía. Con frecuencia, algunos se inclinan a pensar que su especialidad no

recibe la atención que merece.

Utilización limitada.

En la mayoría de los casos en que la estructura funcional ha sido experimentada en una amplia escala,

tarde o temprano ha fracasado.

Podría parecer que un personal bien entrenado y de actitud razonable evitaría las dificultades de las líneas

de autoridad dividida bajo la forma funcional de organización. Siempre que varias personas ejercen

autoridad sobre los mismos subordinados, pero en diferentes campos de especialización. Tienden a

desperdiciar sus energías en disputas jurisdiccionales.

6.3.­LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE LÍNEA Y STAFF.

Este tipo de estructura de organización es el más usado. Posiblemente la característica más importante de

este tipo de estructura, consista en que cada persona reporta a un solo supervisor, pese a lo cual recibe

servicios y ayuda especializada de varios expertos.

Sus servicios, sobre una base voluntaria, en ocasiones intentan forzar la aceptación de sus sugerencias y

servicios en el personal. En ese caso, es difícil para los ejecutivos subordinados determinar si obedecer a

sus superiores inmediatos o atender a las sugerencias del staff. Esto nos lleva a una débil situación, de

“línea dividida” según la forma funcional, esta dificultad puede superarse si los expertos del staff son

prevenidos, en forma expresa de no excederse en su actividad en el alcance que se les ha designado.

114

Por otra parte, el estricto apego a esa norma puede ocasionar la ineficiencia de la estructura de línea y

staff bajo ciertas condiciones de urgencia.

Área de utilización.

Salvo en las empresas pequeña, donde la organización lineal, ha demostrador ser la mas efectiva, la

estructura lineal y de staff ha evolucionado como el mejor tipo disponible de estructura de organización.

La clave de ello radica en que los expertos deben ser introducidos en la organización cuando existe la

necesidad de contar de sus servicios y cuando pueden obtenerse a costos que sean razonables, pero no se

les permitirá infringir las líneas de autoridad de aquellos a quienes supuestamente sirven.

Ahora analizaremos como está estructurado una organización de lineal y staff, que como se dijo

anteriormente, es la más usada y obviamente se pueden encontrar ciertos conflictos por parte de los

subordinado que en un momento dado no sabrán a quien obedecer, si a sus jefes inmediatos o a las

sugerencias del staff.

Las necesidades y requerimientos de cada empresa comercial determinarán el tamaño y el tipo de

departamento de crédito. En algunas empresas, un equipo pequeño podrá desempeñar con éxito la función

de crédito. En otras, en que la función de crédito es más complicada, se necesita un equipo mayor con una

variedad más amplia de capacidades, conocimientos y experiencias.

115

Estr uctura de la Organización de Línea y Staff.

____________________ Línea de Autoridad.

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ Línea de Staff.

Gerente General

Departamento de Personal

Gerente de Ventas

Gerente de Finanzas

Tesorero Gerentes divisionales de venta

Contratación Servicios

Gerente de Crédito

Supervisores de Ventas

Personal de Crédito

Vendedores

116

Es de suma importancia que el tipo de departamento de crédito establecido dentro de una empresa sea

determinado mediante un cuidadoso análisis de las funciones específicas, del tipo o línea de productos

que se manejen, así como de los objetivos del departamento de crédito de esa firma en particular.

A pesar de ser descrito como una función de “servicios”, el departamento de crédito y cobranza puede y

debe pagar sus costos a través de su contribución para incrementar las ventas, la disminución de las

pérdidas por cuentas malas y el abatimiento de la inversión requerida en cuentas por cobrar; por ejemplo,

la disminución de solo unos días en el promedio de recuperación de las cuentas, en muchos casos libera

cantidades importantes de capital para otros propósitos.

En general, se acepta que la función de crédito y cobranza fundamenta una situación de solvencia

continua y por lo tanto deberán tomarse las medidas adecuadas para garantizar el cobro del la misma

Compañías Pequeñas.

Si hablamos de un negocio pequeño, el dueño de ese negocio, casi siempre realiza todo el trabajo, es

decir, al otorgar créditos a sus clientes, él realiza todas las funciones administrativas; no obstante puede

delegar esta responsabilidad financiera a un contador o algún asistente que le tenga plena confianza.

En estas circunstancias, el dueño o su empleado están familiarizados con la responsabilidad de crédito de

los clientes, y estarán en situación de desempeñar esta tarea revisando los pedidos conforme se reciben;

tienen la opción de revisar y capturar la información de crédito solicitada y aprobar o negar, en su caso el

crédito solicitado.

De la misma manera, en una sociedad pequeña, la función quedará en manos de alguno de los socios o se

podrá dividir entre ellos, a no ser que debido al volumen de las actividades sea muy extensa y se requiera

los servicios personal adicional. Entonces con esto entendemos que la función de crédito y cobranza,

podrá ser responsabilidad de una sola persona o un gran número de personas que estén subordinados a un

jefe, dependiendo de la información que manejen y los factores que en la misma intervengas.

Cabe mencionar que los probables problemas de crédito y cobranza que tenga un mayorista o

distribuidor, son similares que los de un fabricante. Se entiende que el distribuidor o mayorista está en

estrecho contacto con sus puntos de venta al menudeo y está bien informado de sus asuntos, de esta

manera las operaciones se simplifican de forma considerable; obviamente si las ventas están dispersas o

son muy altas, será necesario una organización de crédito y cobranza bien estructurada para la realización

de sus funciones en forma adecuada.

117

Fabr icantes.

Tomemos el caso de un fabricante que mercadea solo algunos productos a través de un número limitado

de puntos de venta, es posible que requiera de una organización de crédito y cobranza mas sencilla que en

el caso de una empresa productora de varios artículos vendidos por una amplia red de distribución. Este

último caso puede compararse con la del distribuidor y del mayorista, quienes en todo momento deben

contar con información completa. Cuando son muchos los productos manejados, en términos generales se

distribuirán a lo largo de varios canales, lo cuál dificulta el contacto estrecho.

De lo anterior se desprende que invariablemente deberán tomarse medidas para acumular y analizar

información de crédito, para el procesamiento de los pedidos de los clientes, ajustes para reclamaciones y

recuperación de los créditos.

El sistema de cuentas por cobrar que se seleccione, también es factor importante para determinar el

tamaño y la integración de una organización de crédito. Los sistemas utilizados hoy día varían

considerablemente en cuanto a habilidades y número del personal necesario para operarlos.

6.4.­LOCALIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE CRÉDITO.

En la mayoría de las empresas, el departamento de crédito y cobranza es considerada como parte integral

de tesorería. Por lo tanto la actividad que se realiza en este departamento, está subordinada por el tesorero

de la empresa. En estas compañías, el concepto de función de crédito y cobranzas hace hincapié en la

necesidad de proteger la inversión en cuantas por cobra.

Se consideran que este tipo de cuentas están a un paso de ser “efectivas”, y que el efectivo es

responsabilidad del tesorero; mas aún la asignación de los fondos es responsabilidad básica del tesorero y

el control de los efectivos invertidos en cuentas por cobrar es una función del departamento de crédito.

Independientemente de la posición que ocupe el departamento de crédito y cobranza en una organización,

deberá mantenerse en estrecha relación de trabajo con el grupo de la tesorería.

Hay intereses y responsabilidades mutuas en los presupuestos de efectivo, manejo de valores aceptados en

relación con bancos, documentos por cobrar y documentos descontados, además, cabe mencionar el

efecto que la administración de crédito y cobranza en la posición financiera total de una empresa. Todas

estas relaciones se simplifican en el departamento.

Además de la tesorería, parece ser que la mayor concentración de departamentos de crédito se encuentra

en la organización de mercadotecnia. Para contestar a las objeciones normales a esta localización, no es

cierto que los gerentes de venta o de mercadotecnia se interesen menos que el personal de crédito.

118

Otro tipo de dependencias muy frecuente del departamento es el de finanzas o contraloría y, en algunos

casos directamente de la gerencia general.

Designación de línea o staff.

Las funciones de línea comprenden la evaluación de crédito, la aprobación de los créditos de los clientes,

la recuperación de las cuentas y el desempeño de los aspectos que directamente estimulen la corriente de

crédito entre individuos o empresas. Las funciones de staff, son las propias de la administración, el

asesoramiento y la planeación. Por su íntima relación con las funciones financieras y de ventas de la

empresa, el departamento de crédito normalmente está asociado a las operaciones de línea, de manera

particular en empresas medianas o pequeñas. Por su naturaleza, las operaciones de línea ocupan en la

práctica casi el tiempo completo de la mayoría de los gerentes de crédito y cobranza.

El gerente que determine la responsabilidad financiera de los clientes, establezca las líneas de crédito o

apruebe los pedidos, determine los ajustes y recupere las cuentas, se verá ligado a las operaciones

cotidianas de la empresa como el vendedor en el cierre de una venta o el obrero en la elaboración de un

producto. Sin embargo, aun cuando sus responsabilidades básicas sean de línea, casi todos los

funcionarios de crédito realizan alguna actividad de staff, tal como la evaluación de las condiciones en los

negocios o en la predeterminación de las tendencias económicas.

El trabajo de staff cobra cada día más importancia a medida que la organización crece y la gerencia

ejecutiva requiere de un mayor desahogo de las presiones de los problemas acumulados.

No solo se encontrará una mezcla de funciones línea y staff dentro de una organización departamental,

sino que casi siempre será evidente dentro de puestos en particular. Casi todos los ejecutivos realizan

actividades, en cierta medida, en ambas capacidades. Un gerente de crédito y cobranza de línea puede

actuar en su capacidad de staff cuando, por ejemplo, comunica al departamento de compras la situación

financiera de un proveedor en particular.

En determinadas condiciones, el proveedor puede verse imposibilitado de entregar los bienes o servicios

como lo prometió. Cuando proporciona al departamento de ventas una lista de prospectos para quienes ya

se ha aprobado de crédito, o una lista de cuentas vigentes cuya valuación de crédito indique la

conveniencia de incrementar las ventas, etc. En cada una de estas situaciones, el grupo afectado está en

libertad de considerar o desechar el consejo del gerente de crédito.

119

6.5.­ DIVERSOS ENFOQUES DE LA FUNCION DE CREDITO.

6.5.1.­ La función de crédito como proceso administr ativo.

Actualmente, uno de los aspectos más importantes de la función de crédito y cobranza es precisamente el

enfoque como proceso administrativo básico dentro de la administración moderna; obviamente existen

diferentes aspectos, pero, este es el más importante; mas adelante estaremos analizando cada uno de ellos

por separado.

En este aspecto, debemos mencionar que en cada una de las áreas y funciones que integran la empresa, es

individualmente un proceso administrativo con sus características, técnicas y procedimientos propios. Así

después de analizar el proceso administrativo como lo muestra el licenciado Agustín Reyes Ponce y como

lo mostramos en el cuadro de abajo, será fácil comprender cómo la función de crédito y cobranza es en sí

misma un proceso administrativo, con las fases, los elementos y las etapas que lo integran.

Analicemos el siguiente cuadro del proceso administrativo, para que veamos que está dividido en etapas

las cuáles, llevan un orden cronológico, para que podamos entender paso a paso este proceso, que sin

lugar a dudas, es bastante efectivo.

El proceso administrativo.

Fases Elementos Etapas

Objetivos

Previsión Investigaciones

Cursos alternativos de acción

Políticas

Procedimientos

1.­ Mecánica Planeación Programas

Presupuestos

Pronósticos

Funciones

Organización Jerarquías

Obligaciones

120

Selección

Introducción

Integración Desarrollo

Integración

Autoridad y mando

11.­ Dinámica Dirección Comunicación

Supervisión

Establecimiento de normas

Control Operación de los controles

Interpretación de los resultados

El presente cuadro representa la composición del proceso administrativo explicado a continuación. Al

compararla con la administración del crédito, comprendemos que ésta se realiza en la práctica siguiendo

cada uno de los enunciados anteriores. Sólo en esta forma podremos desempeñarla adecuadamente y

garantizar sus resultados.

El proceso mencionado, se divide en fase mecánica y fase dinámica.

FASE MECANICA.

Construcción o estr uctur ación, la cual se subdivide en tres elementos:

Previsión.

Consiste en determinar técnicamente lo que se desea, lograr por medio de un organismo; investigar y

evaluar las condiciones que en un futuro habrá de encontrar el mencionado organismo, hasta determinar

el curso de acción a seguir mas adecuado.

a) Objetivos. En ésta etapa se persiguen las metas o fines que empresa persigue

b) Investigaciones. Etapa que comprende la obtención, suma y análisis de datos y elementos

necesarios, tanto internos como externos, cualitativos, cuantitativos y descriptivos, para reunir la

información indispensable

c) Cursos alternativos de acción. Etapa de adaptación genérica a los fines propuestos, de los datos y

elementos encontrados, para conocer cuantas posibilidades de acción existen y cuán conviene mas

ante una realidad y una situación específica

121

Planeación.

Consiste en establecer el curso específico de acción a seguir, determinando los principios que lo habrán

de regir, la continuidad de operaciones necesarias para realizarlo y la fijación de tiempos, unidades, etc.,

necesarios para su realización comprende las cinco etapas siguientes:

a) Políticas. Reglas establecidas para guiar la acción

b) Procedimientos. Secuencia de operaciones, métodos o pasos lógicos con los que se inicia,

desarrolla, controla y termina cualquier acción rutinaria

c) Programas. Fijación de los tiempos requeridos para cada acción o tarea

d) Presupuestos. Son la guía o el programa que precisa unidades, costos, diversos tipos de

pronósticos, etc.

e) Pronósticos. Comprenden la predicción de hechos y resultados probables con base en la

investigación y experiencia

Organización.

Establece la estructura técnica de las relaciones que debe haber entre las jerarquías, funciones y

obligaciones individuales, necesarias para la mayor eficiencia de una organización. De este concepto se

desprenden claramente tres etapas:

a) Funciones. Éstas implican el análisis y la determinación de cómo deben dividirse las grandes

áreas que integran la organización de sus actividades especializadas, necesarias para llegar al

objetivo propuesto

b) Jerarquías. Consisten en el establecimiento de la autoridad y la responsabilidad a cada nivel

c) Obligaciones. Las específicas a cada unidad de trabajo, susceptibles de ser desarrolladas por una

persona

FASE DINAMICA.

De lo constructivo a lo operativo.

Esta fase está integrada por los tres elementos siguientes:

Integr ación.

Consiste en los procedimientos para dar los medios necesarios que la mecánica administrativa requiere

para un eficaz funcionamiento, seleccionándolos introduciéndolos, articulándolos y buscando su más alto

desarrollo. La integración comprende los elementos materiales, las personas y, sobre todo, los elementos

administrativos y de mando. Conforme a la definición, la integración abarca:

122

a) Selección. Comprende el conjunto de técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios

b) Introducción. Obtención de una mejor y más rápida articulación de los nuevos elementos dentro

de la organización

c) Desarrollo. Los elementos pertenecientes a una organización buscan progresar y mejorar para

satisfacer sus necesidades. Esta etapa estudia los sistemas idóneos para lograrlo dentro de cada

organización

Dirección.

Impulso, coordinación y vigilancia de las acciones de cada miembro y grupo de una organización, con la

finalidad de que el conjunto de todas ellas realice, en forma más eficaz los planes señalados. Comprende

Las tres etapas siguientes:

a) Autoridad o mando. Principio del que deriva toda la administración; implica las reglas y los

sistemas para delegarlo y ejercerlo

b) Comunicación. Sistema nervioso de una organización; da a conocer a la dirección todos los

elementos e informes necesarios, y de ella parten hacia cada órgano o célula las órdenes de

acción necesarias, debidamente coordinadas.

c) Supervisión. Última función de la administración, cuyo cometido es vigilar que las cosas se

realicen tal y como se había planeado y ordenado

Control.

Implantación de sistemas que permitan medir los logros pasados y actuales en relación con los deseados,

a fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, y de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Comprende las etapas siguientes:

a) Establecimientos de normas. Las reglas adecuadas que permitan hacer la comparación,

fundamento de todo control

b) Operación de los controles. Función que corresponde a los especialistas en cada una de ellas

c) Interpretación de resultados. Ésta función administrativa constituye un elemento de planeación y

requiere de preparación y experiencia

Aunque hay una estrecha relación entre los seis elementos que integran el proceso administrativo, es más

clara sobre todo en los que se tocan:

Ø Previsión y Planeación, que están íntimamente ligadas a la pregunta ¿Qué ha de hacerse?

Ø Organización Interpretación, la cuáles responden a la pregunta ¿Cómo va a hacerse?

Ø Dirección y Control, que se enfocan a “vigilar que se haga y cómo se hizo”.

123

6.5.2.­ El crédito como valiosa herr amienta de la administración.

La función de crédito y cobranza, es actualmente una herramienta administrativa para la existencia y

desarrollo de las empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotécnicos de la organización,

permite aumentar los volúmenes de venta y producción, y reduce considerablemente con ello el costo

unitario de los bienes y servicios producidos; además, mediante la división del pago de ellos por parte del

consumidor, permite que nuevos sectores socioeconómicos de la población se integren al mercado

consumidor.

6.5.3­ El nuevo concepto de la función de cr édito.

La administración de crédito y cobranza corresponde al área administrativa y financiera de la empresa,

jerárquicamente corresponde a ella; pero por lo que respecta a sus relaciones funcionales, coordina

fundamentalmente con la administración de ventas y la relaciona, por lo tanto con el área mercadotécnica.

Áreas Básicas de la Empresa.

Finanzas y

Administración

Empresa

Mercadotecnia Producción

La importancia de una relación y coordinación adecuadas entre la administración de crédito y cobranza

con las ventas, ha dado origen a una nueva tendencia que modifica considerablemente el concepto

tradicional y la labor de la administración de crédito.

La mercadotecnia está integrada por las funciones siguientes:

1.­ Investigación de mercados.

2.­ Diseño de productos o servicios.

3.­ Diseño de envases y empaques.

4.­ Análisis y establecimiento de marcas.

5.­ Canales de distribución.

6.­ Administración de ventas.

124

7.­ Publicidad.

8.­ Promoción de ventas.

9.­Relacionas públicas.

Este nuevo concepto surgió debido a que actualmente la administración de ventas tiene la necesidad de

contar con el auxilio del crédito para lograr la venta de los productos y servicios, pues como se sabe, en

casi todas las empresas las ventas a crédito representan el más alto porcentaje de las ventas totales.

6.6.­RELACION DEL CREDITO CON OTROS DEPARTAMENTOS.

Gener alidades

El departamento de crédito y cobranza, como parte de un todo (empresa), no puede desempeñar su

función aislado y sin la relación adecuada con los demás departamentos y actividades que integran la

empresa. Se deberán establecer claramente las líneas funcionales de relación Inter departamental, así

como los canales adecuados de comunicación que facilitan esa interrelación.

El departamento de crédito y cobranza tiene una relación funcional con todos los departamentos de la

empresa; con algunos de ellos esta relación es continua y reviste gran importancia; con otros, es ocasional

y de menor importancia, pero en ambos casos el no atender y establecer adecuadamente esa relación

ocasiona a la empresa conflictos y pérdidas considerables.

El departamento de prueba debe organizarse de tal forma que toda la empresa reciba los máximos

beneficios de la diversidad de talentos y experiencias de sus miembros. Si se usa con acierto, el

departamento de crédito y cobranza deberá tener contacto con todas las funciones de un negocio.

Relación con los depar tamentos de mercadotecnia y ventas.

En años anteriores, algunos seudo humoristas hacían chistes a expensas de los conflictos entre los

departamentos de crédito y ventas, pero lo que ellos no admitían era la responsabilidad solidaria y

mancomunada de ambas funciones en las cifras finales positivas, o negativas, en la última línea del estado

de pérdidas y ganancias (o estado de resultados) de la empresa.

125

Relaciones Del Depar tamento De Crédito y Cobranza.

Hoy día, el departamento de ventas sabe con absoluta certeza que una venta no es tal en tanto no se haya

cobrado su importe, y el departamento de crédito sabe que su función no debe entorpecer a la de ventas y

que debe conservar al cliente como tal.

A pesar de todo, podría producirse algún motivo de fricción entre el departamento de ventas y el crédito,

a menos que entre ambos exista un entendimiento inteligente. Al vendedor no le gusta perder una venta

porque el departamento de crédito no considera al cliente un riesgo de crédito satisfactorio. Por su parte,

el personal de crédito no le gusta que se le pida aprobar un crédito para un cliente de su estima; representa

un riesgo considerable para la empresa.

Normalmente, los departamentos de ventas y de crédito y cobranza colaboran estrechamente por

conseguir los mismos objetivos: aumentar las ventas venturosas, reducir las pérdidas por cuentas malas e

incobrables, y, en consecuencia, elevar las utilidades de la empresa. La obtención de un buen volumen de

ventas con el mínimo de pérdidas y gastos, depende de una decidida cooperación entre ambas funciones.

Gerencia General

Finanzas y Tesorería

Mercadotecnia Y ventas

Contabilidad

Jurídico Crédito y cobranzas Procesamiento de datos

Embarque y almacén

Compras Producción y servicio

Personal

126

6.6.1.­ Relación del depar tamento de crédito y el de ventas.

El departamento de crédito se encuentra en situación adecuada para brindar una valiosa ayuda al de

ventas. A continuación señalamos algunas de las formas en que puede realizarlo:

1.­ El conocimiento y la información que el departamento de crédito y cobranza posee sobre la situación

económica de los clientes, deben emplearse para concentrar el esfuerzo de ventas en aquellos clientes que

representan un riesgo de crédito favorable y evitar la gestión de ventas en aquellos clientes que pudieran

convertirse en fuente de pérdidas por cuentas malas.

2.­ El conocimiento y la información que el departamento de crédito y cobranza tiene acerca del giro de

sus clientes pueden ser utilizados por el departamento de ventas, sugiriéndole cuando y en qué territorios

debe aplicar su gestión de ventas.

3.­ La información oportuna al departamento de ventas de aquellos clientes cuyo potencial de consumo

sea superior al que realizan con nuestra empresa y el cumplimiento de cuya obligación crediticia haya

sido adecuado, así como el de aquellos clientes que manejaron su cuenta satisfactoria y a la fecha se

encuentre saldada, sin haber efectuado nuevas compras.

4.­ Con frecuencia, el departamento de crédito y cobranza establece estrechas y cordiales relaciones con

los clientes al facilitarles información crediticia.

5.­ Como el departamento de crédito y cobranza tiene a su cargo el cobro de las cuentas de los clientes, el

tacto y la comprensión con el cliente en el desarrollo de esta función contribuye a mantener relaciones

cordiales con los clientes y conservarlos como tales.

Naturalmente, la colaboración no debe ser unilateral. El departamento de ventas, es una de las fuentes

primarias de información para el departamento de crédito. El vendedor visita con frecuencia al cliente y

puede facilitar información útil; así, el vendedor puede informar al departamento de crédito sobre

cuestiones tales como:

1.­Cómo se usarán los artículos por vender.

2.­ Estado del equipo y las instalaciones del cliente.

3.­ El grado de recursos del cliente y cualquier cambio reciente, tal como la construcción de adiciones a la

fábrica, nuevos productos, inversiones sustanciales en equipo, cambios en la administración, etc.

4.­ El estado de inventarios del cliente.

5.­ cualquier situación anormal, como paro de labores por huelga, escasez o dificultad para obtener

materias primas, comentarios negativos de otros proveedores, etc.

127

6.­ Su opinión en cuanto a la honradez y capacidad de la administración.

7.­ En condiciones especiales, el vendedor puede obtener del cliente información crediticia: referencias,

estados financieros, etc.

Acaso una de las mas importantes contribuciones del departamento de crédito y cobranza a la función de

ventas consista en diseñar la salvaguarda que ofrezca una seguridad razonable de pago en las cuentas

dudosas.

El asesoramiento financiero a los clientes, es un método empleado con frecuencia para obtener,

incrementar o mantener pedidos que de otra forma no se habrían logrado. Por ejemplo, el gerente de

crédito y cobranza puede estar en situación de sugerir un método financiero no considerado por el cliente,

o bien puede auxiliarle a localizar fuentes de capital para que el cliente pueda cumplir cu programa.

En ocasiones, en sus contactos con clientes u otras empresas proveedores, el funcionario de crédito se

enterará de los planes del cliente, donde queden comprendidas algunas compras de las que no tenga

noticias el cuerpo de ventas. Dicha asesoría, cuando se ofrece al departamento de ventas, puede fructificar

en pedidos que en otras circunstancias se hubieran perdido.

6.6.2. Coordinación con la función de finanzas y tesor er ía.

El departamento de crédito es una fuente incalculable de información financiera. He aquí algunas de las

formas de proporcionarlas:

1.­ El conocimiento que el departamento de crédito y cobranza posea sobre el giro de sus clientes, para

poder determinar las necesidades financieras de corto plazo de la empresa.

2.­ El conocimiento de las tendencias financieras, para sugerir nuevos métodos.

Las responsabilidades financieras del departamento de crédito y cobranza comprenden la aprobación de

créditos, ampliación de límites de crédito, la cobranza de la cartera y las operaciones relativas que

incrementen y conserven parte de los activos de las empresas.

A fin de realizar satisfactoriamente estas tareas, será preciso que el departamento de crédito y cobranza

estudie en forma continua las condiciones y tendencias económicas; así estará en posición de

proporcionar valiosa información a otros segmentos de la empresa.

Además, debe proporcionar información para los pronósticos de caja y otros análisis vitales a la gerencia

financiera y de planeación. Todas estas funciones deben ser consideradas y previstas al establecer el

departamento de crédito y cobranza.

128

6.6.3.­ Relación del depar tamento de crédito con el de compras y de producción.

El comprador siempre está interesado en la calidad y el precio de los materiales comprados. Igual

importancia tiene la posibilidad de sostener un flujo constante y puntual del material o producto requerido

por el abastecedor.

La debilidad financiera de un proveedor puede, a la larga, interrumpir la producción en la propia empresa

por la imposibilidad de abastecer lo solicitado en la cantidad y calidad solicitadas. Por esta razón, la

mayoría de las empresas investigan a fondo a sus proveedores más importantes.

El personal de crédito está adiestrado para juzgar la solidez financiera de un proveedor así como para

obtener información sobre sus antecedentes y capacidades.

No basta saber que el proveedor de un servicio o producto, es el adecuado, ni que cuenta con las

instalaciones y experiencia para la producción solicitada, a menos que la estabilidad económica y la

reputación del proveedor se hayan verificado a satisfacción.

Los compradores deben negociar cláusulas punitivas y de protección en los contratos que celebren con

compañías cuya capacidad financiera esté bajo los niveles aceptables. El departamento de crédito puede

ser de gran ayuda en tales negociaciones. Con frecuencia, una empresa debe proporcionar a otra sus

propios materiales para que éstos sean procesados.

En éste caso, el departamento de crédito puede determinar si debe establecerse una fianza u otro

instrumento para proteger la propiedad de ese material; también podrá ayudar a obtener la garantía

necesaria.

El departamento de crédito puede vigilar que se retengan derechos de cancelación en aquellos casos en

que la compañía venda y compre a una misma empresa; en ciertos casos, estos derechos serán necesarios

como una garantía adicional de crédito.

El departamento de crédito deberá recabar información del de producción cuando éste tenga problemas en

la fabricación de algún producto, dificultad en conseguir materias primas o cualquier otra causa que

restrinja o que en un momento dado pueda parar la producción.

El conocimiento de éstos hechos permitirá al departamento de crédito solo a aquellos clientes que brinden

mayor garantía, otorgar preferencia a aquellas solicitudes que contengan periodos de otros productos., etc.

129

Relación con el depar tamento de contabilidad.

Las tarjetas o controles auxiliares de clientes se encuentran normalmente en el departamento de crédito,

por lo que se establece la necesidad de una estrecha colaboración con la organización contable para la

conciliación y el control de cuentas y el manejo de otros registros similares; además, el departamento de

crédito debe dar cuenta de los pagos recibidos, de los valores obtenidos en pago de las cuentas, de las

modificaciones a las ventas, la emisión de notas de crédito, castigo de cuentas incobrables, castigos por

rescate de operaciones antes del vencimiento, estimaciones, presupuestos, etc.

Relación con el depar tamento de asesor ía legal.

Por ser la verificación de las cuentas de clientes un procedimiento normal de auditoria, el departamento

de crédito participa en esta actividad. Toda vez que las disposiciones y reglamentos legales inciden de una

manera importante en las operaciones de crédito y cómo en algunos casos, la recuperación de cuentas

deberá efectuarse por procedimientos judiciales (juicios ejecutivos­mercantiles, suspensiones de pago,

quiebras, etc.), el personal de crédito sostendrá frecuente contacto con el departamento o la asesoría legal

de la compañía.

El departamento o la asesoría legal, auxiliará a crédito a establecer y redactar la documentación y las

formas que contengan los requisitos de tipo legal para que en caso de promover una demanda judicial

para recuperar un crédito se tengan los elementos necesarios y se facilite el trámite.

Relación con el depar tamento de embarque.

Con el departamento de embarque se deberá establecer la relación que permita al departamento de crédito

garantizar la entrega de la mercancía al cliente, y evitar así el cobro de alguna cantidad antes de efectuar

la entrega, lo cual lesionaría la relación con el cliente; colaborará en la solución de los problemas que le

impida efectuar las entregas en el tiempo ofrecido; conocerá de las reclamaciones del cliente por maltrato

de mercancía vendida a crédito, etc.

Relación con el depar tamento de sistemas.

La relación con el departamento de procesamiento de datos es imprescindible por la necesidad que tiene

el crédito de contar con un sistema oportuno y fluido para obtener relaciones de cobranza, estados de

cuenta de los clientes, estadísticas, relaciones de antigüedad de saldos, etc.

130

Hemos analizado someramente las relaciones de un departamento de crédito y cobranza con el propósito

de señalar que la función de crédito debe ir mas allá de evaluar la capacidad económica del cliente y de

recuperar cuentas por cobrar. Por ello, en la organización del departamento debe preverse, además del

personal y las instalaciones necesarias, cualquier elemento adicional que permita desahogar otras

responsabilidades.

La colaboración que el departamento brinde a otras funciones de la empresa puede ser tan importante

para fijar el valor del departamento respecto a la empresa, como su actuación en relación con los créditos

y las cuentas por cobrar.

131

Cuesta Menos porque duran Más…

132

I. CALCEMEX LO QUE PRODUCE.

Calcemex es una empresa dedicada a la fabricación de calcetines y posee un proceso sumamente

especializado para tal efecto, lo cual le permite producir artículos de una muy alta calidad, comparables

con lo mejores.

En este proceso se realizan gran variedad de funciones y pasos que van desde la selección de los hilos,

pasando por complejas funciones como el tejido, el revisado, lavado, planchado, en los cuales se lleva un

control de calidad que cada vez se hace mas minuciosamente, así como también se lleva acabo en los

procesos etiquetado y empaquetado de los calcetines en sus cajas correspondientes seleccionadas por

colores para cada una de las líneas.

Todo esto aunado a la actualización constante de nuestros equipos y ala automatización que se pretende

hacer en todos los renglones posibles, es lo que nos permite fabricar artículos de calidad los cuales son

plenamente identificados y solicitados por el consumidor.

MISION.

Dar servicio a los consumidores fabricando artículos de calidad que den confort y protección,

vendiéndolos a través de los canales de distribución adecuados de México y el mundo.

Tratar de servir a la comunidad y hacer nuestro trabajo de manera excelente para mantenerlos en el

liderazgo con esta mística de trabajo.

OBJETIVOS.

Fabricar los mejores productos del ramo y venderlos a un precio justo tratando de llegar a ser reconocida

Nacional e internacionalmente como la empresa No. 1 en la fabricación de calcetines.

Trabajar bajo una mística de servicio al cliente y para ello brindar a nuestros canales de distribución

Calidad en los productos y soporte necesario.

133

POLITICAS GENERALES.

1. Todo empleado al ingresar a la empresa firma un contrato temporal de prueba antes de firmar el

contrato definitivo.

2. Todo empleado debe reportar a un jefe inmediato el cual le otorgara en caso necesario permisos

para salir de la empresa o llegar tarde a la misma.

3. Cualquier empleado que tenga relación con un cliente deberá darle el mejor trato posible y tratar

de ayudarle.

4. Los empleados de cualquier nivel invariablemente deberán brindar un trato respetuoso y amable

a sus compañeros de trabajo y más aun a los funcionarios de la empresa, ya que lo contrario

puede ser motivo de rescisión de su contrato.

NOTA: Además de estas políticas existen ot ras que son propias de cada Gerencia.

BIENVENIDOS AL GRAN EQUIPO DE CALCEMEX.

¿Por que al equipo? Por que esta empresa se trabaja en equipo, es la base para que la empresa sea de

excelencia.

¿Que es la excelencia? es la cima de conquistar, por que para lograr triunfar en la vida primero tenemos

que sembrar las semillas aprendiendo a dar y a vivir de acuerdo a la ruta de excelencia, la cual tiene

mucho senderos y un solo destino…el ser mejores cada día.

Los obstáculos y riesgos constantes hacen mas desafiante el ascenso; obviamente al llegar a la meta se

logra en éxtasis del triunfo, si mañana deseamos sentirlo nuevamente debemos recorrer de nuevo la ruta

para volver a conquistar la cima de excelencia.

Encontremos juntos el camino que nos lleve a nuestra meta, caminemos con entrega y con férrea

disciplina, en el trabajo es un privilegió que nos llena de alegría y confianza.

Exijámonos en todo, realicemos nuestros sueños, aceptemos nuestras fallas, remediemos los errores,

aprendamos del fracaso con espíritu de triunfo y amor.

Ahora más que nunca con la mirada en alto trabajáremos firmemente concentrando nuestra fuerza en

lograr que nuestro trabajo sea de excelencia, para nuestro bien y el de calcemex.

134

Transcendamos nuestro tiempo mejorando cada día en nuestro trabajo, estampemos con justicia siempre

todos nuestros actos, en nuestro afán de ser siempre honestos con nuestros clientes, jefes y compañeros de

trabajo.

Ofrezcamos un esfuerzo permanente para hacer cambios profundos, a favor de nuestra empresa.

Ahora más que nunca quiere a tu trabajo y hazlo con entusiasmo y así lograras ser un empleado de

excelencia.

Esperamos que tu estancia en el equipo se fructífera y duradera y llena de realizaciones y superación.

“Bienvenido al equipo “.

135

136

EL DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZA:

Tiene como objetivo llevar el manejo y control de las cuentas por cobrar operaciones con clientes y

realizar una cobranza efectiva, establece las condiciones de venta así como también el análisis y

evaluación de solicitudes de crédito.

SUS CANALES DE DISTRIBUCION.

Car ter a de clientes.

70% tiendas de autoservicio.

20% mayoristas.

5% menudeo (escuelas).

Clientes var ios (canales de distr ibución).

Exportaciones 5%.

SUS FUNCIONES:

1. Hacer la relación de cobranza.

2. Recepción de facturas, separación y distribución, programación pago y archivo de clientes.

Elaboración de las notas de crédito por mercancía no recibida o descuentos.

3. Actualización de cartera, aplicación de pagos y notas de crédito.

4. Control de pedidos de contado y pedidos rechazados.

5. Llamadas telefónicas necesarias para confirmar cobranza (En caso necesario).

6. Reportar al Gerente el importe para documentar.

7. Elaboración de estimado de cobranza semanal y mensual.

8. Aclaración de diferencias en pago de cadenas de autoservicio.

9. Control de cobranza.

10. Depuración de clientes varios bajo supervisión del Gerente.

11. Entrega de cobranza de clientes particulares.

Relación con los depar tamentos.

Ventas, Contabilidad, Sistemas, Envíos y Almacén.

137

A continuación se presentan los pasos a seguir en el departamento de crédito y cobranza.

II. PROCEDIMIENTO DE CREDITO y COBRANZA DE CALCEMEX, S.A. De C.V.

1. SOLICITUD DE CREDITO.

Como primer paso se elabora la solicitud de crédito. Aquí se investigan los siguientes puntos:

A. Se ponen los datos del cliente como Razón Social, Dirección, Código Postal etc.

B. El tipo de mercado. Se refiere a las tiendas de Autoservicio, Departamentales, Gobierno,

Generales (Mayoristas).

C. Crédito solicitado.

D. Personal encargado de pagarnos.

E. Como se va ha recibir la mercancía.

F. Forma de presentación de Factura a cobro.

G. Condiciones de venta. Estas condiciones son las siguientes:

Se establecen las condiciones de venta y se manejan las siguientes.

% Descuento. A 8 días con un 10% descuento.

Plazo para pagar. A 30 días a revisión.

H. Referencias comerciales. En este punto entra la investigación del crédito y se piden

referencias comerciales. Por lo general esta investigación solamente se les hace a los clientes

foráneos. Por lo general a los locales cuando se le va ha levantar el pedido al cliente si

observamos que tiene producto de tiendas donde surtimos constantemente solamente hacemos

una investigación con terceros, o sea les preguntamos las referencias al cliente ya establecido por

el cliente nuevo.

I. Referencias bancarias. Aquí se observa las referencias que tiene con el banco.

J. Se le asigna el código al cliente consta de tres dígitos, los dos primeros dígitos que equivalen a

la población y el otro es el consecutivo del cliente.

Finalmente se firma por el cliente, vendedor, departamento de ventas y departamento de Crédito.

A continuación mostraremos el formato establecido en Calcemex.

138

CALCEMEX, S.A. DE C.V.

FECHA

RFC NOMBRE PROPIETARIO O COMPRADOR DIRECCIÓN COLONIA POBLACION C.P. TELEFONO

TIPO MERCADO 01­ TDA AUTOSERVICIO 04­ TIENDA GENERAL ( ) 02­ TDA DEPARTAMENTAL 07­ OTROS MERCADOS ( ) 03­ GOBIERNO

CREDITO SOLICITADO $ NOMBRE ENCARGADO PAGO FORMA RECIBO MERCANCIA FORMA PRESENTACION FACTURA A COBRO DIAS DE REVISIÓN DIAS DE PAGO

REFERENCIAS COMERCIALES

CUANDO EL CLIENTE VENDA PRODUCTOS DE LOS SIGUIENTES PROVEEDORES NO SERAN NECESARIAS LAS REFERENCIAS

FAVOR DE ESPECIFICAR CON UNA X

MEDALLA Y GACELA ( ) LOVABLE ( ) RIMBRO ( ) PLAYERO TRUENO ( ) ROPITA, S.A. ( ) CORTESEL ( ) CARNIVAL DE MEXICO ( ) KIWI ( ) PIC ( )

1.­ NOMBRE 2.­ NOMBRE DOMICILIO DOMICILIO TELEFONO TELEFONO POBLACIÓN POBLACIÓN

3.­ NOMBRE 4.­ NOMBRE DOMICILIO DOMICILIO TELEFONO TELEFONO POBLACIÓN POBLACIÓN

REFERENCIAS BANCARIAS BIENES INMUEBLES

OBSERVACIONES

PARA USO DE LA EMPRESA

CODIGO ASIGNADO

CONDICIONES DE VENTA

**MOFCLSO**

______________________________________ _____________________________ ___________________________ _____________________________ AGENTE

SOLICITUD DE CREDITO

CREDITO AUTORIZADO

FIRMA CLIENTE Vo Bo VENTAS Vo Bo CREDITO

COND VENTA SOLICITADA

NOMBRE O RAZON SOCIAL DEL SOLICITANTE

139

2. ALTA O BAJA DEL CLIENTE.

Como segundo paso se elabora el alta del cliente. Este formato nos sirve para dar de alta al cliente en el

sistema, como también para darlo de baja y tenerlo controlado con sus condiciones de venta y en caso de

que el cliente este en situación anormal existe un plazo de 30 días para que aclare la situación o de lo

contrario el sistema rechazará sus pedidos, también si excede el límite de crédito se rechazarán sus

pedidos.

En el departamento de crédito se les llama situaciones anormales a las siguientes:

­Cheque devuelto.

­Excede el límite de descuento.

­Excede las condiciones de ventas.

­Limite de crédito.

­Tiene saldo vencido.

§ Cuando se da de alta al cliente se tiene que anexar una lista de precios en el sistema para tomar la

información en los pedidos. .

En este formato se registran los datos del cliente como.

Ø Datos Generales. Número, nombre, número de tienda, domicilio, tipo de cliente, código

postal, etc.

Ø Datos de Crédito como: Comprador, condiciones de venta, plazo de pago, limite de

crédito, días de pago. etc.

Ø Datos de Facturación. Cadena, Sucursal, listas de precios, zona de venta, copias de

facturas.

Ø Datos de entrega. Forma de entrega, si tiene póliza de seguro, vía de embarque.

Ø Dirección a la que va dirigida la mercancía.

Ø Descuentos que tiene el cliente.

Ø Datos de agentes. Firma de quien elaboro y quien autoriza.

Nos podemos dar cuenta que con este formato podemos tener controlado al cliente.

Se anexa también un pedido rechazado analizar el formato.

140

NUMERO NUM. TIENDA

ATENCION A

PAIS ESTADO

MONEDA CODIGO POSTAL

TELEFONOS 2 FAX TIPO DE CLIENTE TIPO DE MERCADO 0 ACTIVO

1 BLOQUEO

2 BAJA

COMPRADOR ZONA DE COBRO

REGIMEN DE COMISIONES SITUACION ANORMAL SI NO

DEVOLUCIONES BLOQUEAR DESCUENTO SI NO SI NO

DIAS DE PAGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DIAS DE REVISION LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO

CADENA CLIENTE GLOBAL SUCURSAL ZONA DE VENTAS

LIM DE DES MAX

MODALIDAD DE FACTURACION 0 NORMAL 1 CRUCE DE ANDEN 2 VENTAS MOSTRADOR 3 OTROS

REQUIERE ETIQUETAS RESURTIR PEDIDO SI SI

FORMA DE ENTREGA 0 BODEGA 1 TIENDA VIA EMBAQUE 2 OFICINAS GENERALES 3 CRUCE DE ANDEN 4 OTROS

CODIGO POSTAL TELEFONO SI

DESCUENTO

TIPO

________________ ____________ ________________ ________________ ELABORO AUTORIZO PROCESO FECHA

**MOFABCCLI**

AGENTES PORCENTAJE %

COLONIA DIRECCION PRINCIPAL

CARPETA DE DATOS DE DESCUENTOS

CARPETA DE DATOS DE AGENTES

NOMBRE DOMICILIO

CARPETA DE DATOS DE ENTREGA

POLIZA DE SEGURO

DIRECCIÓN

PAIS ESTADO POBLACION

COMPORTAMIENTO VTA A B C D

CLIENTE CONCENTRADO SI NO

REGIMEN I.V.A.

LISTAS DE PRECIOS COMPAÑÍA EDI

NUMERO DE EDI COPIAS FACTURA FORMATO FACTURA PRIMARIA SECUNDARIA

A B C D SI NO

CORRIENTE IDENTIFICACION

CARPETA DE DATOS DE FACTURACION

LIMITE DE CREDITO MANEJO DE CUENTA

COMPORTAMIENTO COBRANZA DESCUENTO OPERADO

DOMICILIO

R.F.C. TELEFONOS 1

CONDICIONES DE VENTA PLAZO

ESTADO DEL CLIENTE

SISTEMA DE COMPUTO

E­MAIL

CARPETA DE DATOS DE CREDITO

ALTAS, BAJAS Y CAMBIOS A LOS CLIENTES

CARPETA DE DATOS GENERALES

LOCALIZACION

NOMBRE CLASIFICACIÓN

COLONIA POBLACION

COMPLEMENTO

RUTA PROVEEDOR

141

3.­ SE LEVANTA EL PEDIDO.

El agente de ventas levanta el pedido, el almacén de producto terminado verifica que la mercancía

solicitada, el departamento de sistemas captura el pedido, posteriormente le departamento de ventas

verifica el código, fecha y nombre del cliente, para la emisión de la factura.

Cuando se captura un pedido y tiene el cliente situación anormal se rechaza el pedido.

4.­SE PREPARA.

El pedido y se pone en color rojo las existencias, este paso se elabora en almacén de producto terminado.

Se tiene que tomar en cuenta la vigencia del pedido y se prepara de acuerdo a la descripción.

El formato siguiente es el que se utiliza para levantar pedidos.

142

VENDIDO , S.A. DE C.V. PED CLIENTE

CONDICIONES DE VENTA _____ % _____ DIAS N° CLIENTE N° PEDIDO

MOTIVO FECHA RECHAZO RECHAZO

COMENTARIOS DE CREDITO Y COBRANZA Importe Rechazado $

DIA MES AÑO

SOLICITAR CHEQUE ANTES ENVIAR

ENTREGAR MERCANCIA CONTRA EL CHEQUE

SOLICITAR CHEQUE DESPUES ENVIAR

SOLICITAR CHEQUE A 30 DIAS

FECHA FIRMA ENTRADA FECHA ENVIO ________ ____________________________ ________________

FECHA Y FIRMA AUTORIZADA

EXCEDE LIMITE DE CREDITO

DESCRIPCION DEL RECHAZO

PEDIDOS RECHAZADOS

143

5. PROCEDIMIENTO GENERAL DE LA FACTURACION.

POLITICAS DE OBSERVANCIA GENERAL.

1. CANCELACIONES.

A. La cancelación tiene que ser del mismo mes en que se facturo.

B. Cuando sean facturas de meses anteriores solamente crédito y cobranzas puede cancelar

con una nota de crédito.

C. Al registrar las cancelaciones en el sistema se deberá siempre teclear el motivo de la

cancelación. .

2. Ninguna persona puede solicitar formatos en blanco de facturas excepto la dirección.

3. Prioridades. Cuando una factura o un grupo de facturas tengan prioridad para su envío, el jefe

de sistemas se lo indicara a la persona encargada de ese puesto. .

4. Control de pedidos: Los pedidos que se cancelen de los departamento control de facturación,

envíos y crédito serán entregados al departamento de ventas y se le avisará al almacén para que

utilicen la mercancía.

5. Todos los pedidos facturados en el día, serán anotados en el pizarrón de control de pedidos.

I. PROCEDIMIENTO GENERAL DE LA SEPARACION DE FACTURAS.

El procedimiento se inicia de la siguiente manera:

Ø La persona encargada de separar recibe las facturas y los pedidos del facturista.

Ø Enseguida se separa lo que es de la zona metropolitana y zona foránea, para identificar los

siguientes aspectos:

a) Se revisara el número de cliente, dependiendo de este se sabría si es de local o foráneo:

los clientes que comiencen con los números 09 son locales y 16 son foráneos.

b) Foráneo transportes Y bodega, auque sea el mismo cliente, a veces se separan de

diferente forma, pero el mismo pedido indicara cuando se trate de bodega o tienda o

cualquier otro medio de entrega.

c) En el caso de pedidos foráneos, cuando traigan una nota de forma especial de envió

(estafeta por ejemplo), se deberá tachar en las guías de embarque la que aparece y

anotar la nueva forma de entrega. (los pedidos foráneos tienen límite de 4 días de

entrega mínimo antes de la fecha de cancelación, si no cuenta con esta condición no se

facturara).

Ø Se revisaran de la siguiente manera:

144

§ Revisa que la impresión este bien, que la fecha sea la correcta, así como el

numero de copias.

§ Compara contra el pedido que las cifras de control coincidan del total de

docenas, estuches y paquetes, además de que también de checar el numero de

cliente, la razón social, los artículos, las cantidades y el destino, tachar

dirección fiscal cuando se entrega a otro domicilio en las guías de embarque (

cuando es foráneo).

Ø Hacer los juegos de cada factura según corresponda su forma de separación (de acuerdo al

cliente o cadena).

Ø Después de revisar y hacer la separación de la documentación debe de entregarse con una

relación de facturas a envíos, de donde se recaba la firma de recibido.

NOTAS IMPORTANTES:

Todos los pedidos posfechados, deberán guardarse hasta que llegue la fecha que indique el pedido

que sea facturado. (Vigencia) en especial las cadenas, Liverpool, Palacio de Hier r o, Sear s, etc.,

siempre deben facturarse en las fechas indicadas.

Es necesario checar también que el número de copias de las guías de embarque coincida con el

número de paquetes anotados en el pedido, si no se debe sacar las suficientes para cada uno de los

paquetes.

Las copias fiscales se conservan para el archivo consecutivo de contabilidad. Cada fin de mes se

revisa para verificar que sean consecutivas y así contabilidad pueda encuadernarlas.

Se deberá anotar en la factura el número del almacenista que surtió el pedido (el pedido trae el

nombre y se debe buscar el número que le corresponde en la relación del personal que prepara los

pedidos).

NOTAS DE CREDITO POR EL TOTAL DE LA FACTURA.

Para elaborar las notas de crédito se hace por medio del sistema únicamente teniendo que teclear el

número de cliente y el número de factura.

145

Es necesario aclarar que el programa validara si la factura tiene el saldo igual al importe original y

sino es igual no elaborara la nota de crédito, es decir si la factura ya tiene algún cargo o abono no

procederá la nota de crédito.

Siempre se registrara en forma automática el motivo 13 que es por facturarse nuevamente.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR NOTAS DE CREDITO POR EL TOTAL DE LA

FACTURA.

El procedimiento se inicia de la siguiente manera.

1. Teclear HELLO nombre del usuario, DEMO, ADVENT Y PRESIONAR RETURN.

2. Elegir opción de clientes.

3. Elegir opción 08 de notas de crédito por factura total, y después se teclea el pass Word y

presionamos return.

4. Ahora nos preguntara el número de factura el cual se tecleare de 6 posiciones.

5. Enseguida nos enseñara todos los datos, para que revisemos si es el documento correcto que

se desea teclear.

6. Cuando ya no se desee capturar ninguna factura se deben digitar 99 para que nos libere del

programa.

7. Enseguida se presiona return y se elige opción 12 menú principal y para salir

definitivamente de la sesión se elige opción 11 Fin de Proceso.

6. SE EMITEN REPORTES DE MOVIMIENTOS DE CLIENTES.

La función de estos reportes nos ayuda a consultar las cifras globales de todos los movimientos que se

generen en el archivo de saldos de clientes, por lo que dichos documentos son generados por el área de

crédito y cobranza.

Los reportes de movimientos de clientes esta conformado por los siguientes conceptos:

Ø Factur as.

Ø Cambio ó reposición de mercancía.

Ø Notas De Cargo.

Ø Devolución monetar ia.

Ø Revocación anticipo.

146

Ø Cheques Devueltos.

Ø Otros Cargos.

Ø Revocación de descuentos por pronto pago.

Ø Documentación.

Ø Notas de devolución.

Ø Devolución sujeta a r eposición.

Ø Notas De Créditos.

Ø Anticipos de clientes.

Ø Aplicaciones de anticipos de clientes.

Ø Pagos.

Ø Otros Abonos.

Ø Descuentos por pronto pago.

Ø Revocación Factur a P/Documento.

Dentro de estos documentos lleva los siguientes datos.

1. La fecha que se esta creando el reporte.

2. La hora que se creo el reporte.

3. Nombre de la empresa.

4. Nombre del reporte.

5. Periodo del reporte.

6. Tipo de movimientos.

7. Nombre del cliente.

8. Tipo de moneda.

9. El número de motivo (este número se pone para ver el concepto de los traspaso que se

hicieron durante el periodo que abarca dicho reporte).

10. Total de motivos.

11. Importes.

147

Fecha: 02/07/05 Hora:10:32:25am

Calcemex,S.A. De C.V.

RESUMEN DE MOVIMIENTOS DE CLIENTES

Periodo del 01­01­05 al 30­06­05 Movimientos contables

Nombre del Cliente: Tipo de Moneda:

FACTURAS

Motivo Descripción Total motivos Importe

Fecha: 02/07/05 Hora:10:32:25am

Calcemex,S.A. De C.V.

RESUMEN DE MOVIMIENTOS DE CLIENTES

Periodo del 01­01­05 al 30­06­05 Movimientos contables

Nombre del Cliente: Tipo de Moneda:

NOTAS DE CREDITO

Motivo Descripción Total motivos Importe

148

INDICE DE CLIENTES

1. COMERCIAL MEXICANA.

2. GIGANTE.

3. LIVERPOOL.

4.­ SEARS ROEBUCK DE MÉXICO.

5.­ WALT­WART DE MEXICO.

149

GUIAS PARA ENTREGAR A CREDITO Y COBRANZAS POR CLIENTE.

CLIENTE: COMERCIAL MEXICANA, S. A. DE C. V.

ENTREGAR: COPIA ARCHIVO, PEDIDO CALCEMEX OPCIONAL Y COPIA SELLADA

POR EL CLIENTE.

ENGRAPAR: TODA LA DOCUMENTACIÓN ANTERIOR EN EL ORDEN QUE SE

MENCIONA.

REVISAR: QUE EL SELLO DEL CLIENTE Y EL DE ENVÍOS CONCUERDEN EN LA

FECHA.

QUE TODA LA MERCANCIA SE HAYA ENTREGADO, DE ACUERDO

CON LAS CANTIDADES FACTURADAS.

QUE EL SELLO DEL CLIENTE TRAIGA TODOS LOS DATOS Y EL

NÚMERO DE FOLIO.

CLIENTE : GIGANTE, S. A. DE C. V.

ENTREGAR: COPIA ARCHIVO, PEDIDO CALCEMEX OPCIONAL Y COPIA SELLADA

POR EL CLIENTE.

ENGRAPAR: TODA LA DOCUMENTACIÓN EN EL ORDEN QUE SE MENCIONA.

REVISAR : QUE EL SELLO DEL CLIENTE Y EL DE ENVÍOS CONCUERDEN EN LA

FECHA.

QUE TODA LA MERCANCIA SE HAYA ENTREGADO, DE ACUERDO

CON LAS CANTIDADES FACTURADAS.

QUE EL SELLO DEL CLIENTE TRAIGA TODOS LOS DATOS Y EL

NÚMERO DE FOLIO.

150

CLIENTE : LIVERPOOL, S. A. DE C. V.

ENTREGAR: COPIA ARCHIVO, PEDIDO CALCEMEX, PEDIDO CLIENTE OPCIONAL,

CONTRA RECIBO Y COPIA EXTRA SELLADA POR ENVIOS.

ENGRAPAR: TODA LA DOCUMENTACIÓN ANTERIOR EN EL ORDEN QUE SE

MENCIONA.

REVISAR : QUE EL SELLO DEL CLIENTE U EL DE ENVIOS CONCUERDEN CON LAS

CANTIDADES FACTURADAS.

QUE TODA LA MERCANCIA SE HAYA ENTREGADO, DE ACUERDO

CON LAS CANTIDADES FACTURADAS.

QUE EL SELLO DEL CLIENTE TRAIGA TODOS LOS DATOS Y EL

NUMERO DE FOLIO.

NOTA: SE DEBERÁ ANOTAR EN RL CONTRARECIBO EL NÚMERO DE FACTURA

Y EL IMPORTE.

CLIENTE : SEARS ROEDBUCK DE MEXICO, S. A. DE C. V.

ENTREGAR: COPIA ARCHIVO, PEDIDO CALCEMEX, PEDIDO CLIENTE OPCIONAL,

COPIA SELLADA Y GUIA DE EMBARQUE.

ENGRAPAR: TODA LA DOCUMENTACION ANTERIOR EN EL ORDEN QUE SE

MENCIONA.

REVISAR : QUE EL SELLO TRAIGA EL NUMERO DE FOLIO Y LA FECHA QUE

COINCIDA CON EL SELLO DE ENVIOS.

ES IMPORTENTE QUE SE ENTREGUE ESTA DOCUMENTACION A LA

ENCARGADA DE PLAZA.

151

CLIENTE : WALT­WART DE MEXICO, S. A. DE C. V.

ENTREGAR: COPIA ARCHIVO, COPIA EXTRA BLANCA, PEDIDO CALCEMEX, TALON

DE EMBARQUE Y GUIA DE EMBARQUE.

ENGRAPAR: TODA LA DOCUMENTACION ENTERIOR EN EL ORDEN QUE SE

MENCIONA.

REVISAR: QUE LA GUIA DE EMBARQUE COCUERDE CON EL TALON DE EMBARQUE.

QUE LA FECHA DE TALON DE EMBARQUE COINCIDA CON EL SELLO DE

ENVIOS.

NOTA: LA DOCUMENTACION SE DEBE ENTREGAR A LA PERSONA ENCARGADA

DE PLAZA.

152

7.­ SE PROCEDE A ENVIAR LA MERCANCIA.

MANUAL DE SISTEMA DE CONTROL DE ENVIOS

El presente manual está elaborado con el fin de proporcionar un documento de apoyo, para la persona

responsable de éste puesto, ya que permitirá el mejoramiento de las operaciones del sistema de control de

envíos.

El objetivo de este manual es dar a conocer el manejo de procedimientos y formatos relacionados con el

control de envíos, así como establecer las políticas respectivas.

Se pretende que la persona que baya a desempeñar este puesto, utilice este documento para desarrollarse

de una manera más eficiente dentro de la empresa.

A lo largo de los años, se ha comprobado que contar con un manual de procedimientos que te explique los

pasos o actividades que debes realizar para resolver un problema. Es de vital importancia contar con este

manual, ya que te será de gran ayuda en los diferentes problemas que pretendas resolver.

POLITICAS DE OBSERVANCIA GENERAL

1.­ La entrega de facturas de plaza a crédito y cobranza será a las 15:00 PM.

2.­ La entrega de facturas foráneas será todos los días a las 17:00 PM.

3.­ Todos los días se entregará una relación de las facturas que tengan más de treinta días de retraso en

envíos al gerente de sistemas, así como un informe de incidencias con el área de envíos.

4.­ Cancelaciones:

a) La cancelación tiene que ser del mismo mes en que se facturó.

b) Únicamente el jefe de envíos turnará las facturas para cancelar a la persona encargada de este

Puesto. Además se debe anotar la causa de la cancelación.

c) Se deberá turnar el juego completo de la factura para su cancelación y si existen copias extras se

Destruirán.

d) Cuando sean facturas de meses anteriores, solamente crédito y cobranzas puede cancelar con una

nota de crédito.

153

5.­ La recepción de documentos que entrega envíos será a las 10:00 a.m. pero el plazo será hasta las 11:00

a.m.

A. PROCEDIMIENTO GENERAL DE CONTROL DE ENVIOS.

1.­ Recibe documentación de la persona encargada del control de facturación, así como la relación de

facturas.

2.­ Recibe del jefe de envíos las guías de embarque o la documentación comprobatoria de que entregó

mercancía (cliente o transporte).

3.­ ahora anexa juegos de la documentación archivada con la que le entregó envíos.

4.­ Revisa que toda la documentación esté correcta y entrega a crédito y cobranzas junto con el juego

restante.

5.­ Entrega a crédito y cobranza por separado la documentación de plaza y foráneo.

6.­ Captura guías de embarque en el sistema de información a clientes.

NOTAS IMPORTANTES DE CONTROL DE ENVIOS.

Las facturas con sello de pedido especial serán conservadas por control de facturas, quien únicamente

notificará a control de envíos los números de estas facturas para efectos de cifras de control. Cuando estos

pedidos sean tramitados, igualmente se notificará a control de envíos y se le hará entrega del juego

restante.

DISTRIBUCION DE FACTURAS CANCELADAS:

1.­ Entregar a sistemas el vale de cancelación, factura original, copia cliente, copia amarilla, copia verde,

copia extra y pedido Calcemex con sello de cancelado.

2.­ Cuando sean facturas de meses anteriores entregar a crédito y cobranzas el vale de cancelación,

factura original, copia cliente, copia amarilla, copia verde, copia extra y pedido Calcemex sin el sello de

cancelado.

154

Cuando por instrucciones de crédito y cobranzas se cancele una factura de pedidos especiales la

encargada de control de envíos deberá notificarle al jefe del almacén de producto terminado para que la

mercancía sea devuelta al almacén.

Cuando se cancele una factura, control de envíos inmediatamente desprenderá el pedido y lo entregará a

control de pedidos, para que si es el caso se vuelva a facturar. Si el motivo de la cancelación es por

“Pedido Duplicado” o “Excedente de mercancía” se anotará esto en el pedido de Calcemex y se regresará

a control de pedidos.

Nadie podrá dar órdenes a control de envíos para que cancele o de documentación a menos que lo indique

la dirección, el jefe de sistemas o que envíos le entregue el vale de cancelación.

Cuando envíos dé indicaciones fuera de lo establecido se deberán anotar al reverso del talón de embarque,

para que en caso de aclaración posterior se pueda aclarar a crédito y cobranza.

Cuando envíos utilice un transporte diferente al especificado en el pedido o nos entregue en talón de

embarque sin valor declarado y no especifique el número de póliza de seguro, se le devolverá la

documentación a envíos y se le notificará al jefe de sistemas.

Cuando se presente un caso especial, como que a un cliente se le facturen dos pedidos uno con precios

normales y el otro con precios manuales, se anotará en la guía donde dice valor declarado el importe de

las dos facturas y se anexará a la guía de embarque las dos copias amarillas para que los transportes lo

anoten en el talón.

Cuando en la guía de embarque no se especifique el transporte que diga “Otros” de acuerdo al talón de

embarque se deberá anotar en la guía el nombre del transporte para que cuando se capture se teclee el

nombre del transporte por el cual se fue la mercancía.

1.­ La persona encargada de este puesto no deberá romper las guías capturadas hasta después de quince

días.

2.­ Se deberá checar con el gerente de sistemas los listados de las facturas capturadas que le entrega

envíos.

3.­ Hacer la relación de control de facturación con la fecha en que se entrega a envíos y con la fecha en

que se devuelve envíos.

4.­ En estas relaciones que se mencionan en el punto dos y tres se incluirán todas las facturas que haya

entregado envíos hasta las once de la mañana.

155

5.­ Las facturas que envíos pase con un formato de devolución se tendrán que rolar a control de

devoluciones para que las capture y les genere su formato con su número consecutivo.

Este formato se engrapará a la factura y después se regresará a control de envíos para que continúe con el

procedimiento.

PROCEDIMIENTO DE CAPTURA DE GUIAS DE EMBARQUE.

El procedimiento se inicia de la siguiente manera:

1.­ Teclear HELLO nombre del usuario, MGR. ADVENT y presionar RETURN.

2.­ Teclear ADV3000 Y presionar RETURN.

3.­ Elegir opción 08 “consultas mas frecuentes”.

4.­ Elegir opción 07 “captura de guías de embarque.

156

NOTA:

A través de la opción 06 “estatus de los pedidos” se pueden hacer consultas. Pero ésta función es para la

persona encargada de dar información a los clientes.

5.­ Ahora nos va a desplegar la forma siguiente:

FORANEO.

1.­ Teclear el número de la factura. (El prefijo 01 significa el número de sucursal y el sufijo 00 significa

el tipo de documento, siempre serán 01 y 00 respectivamente) y presionar enter.

2.­ Enseguida nos va desplegar el nombre del cliente, el complemento del nombre y el importe de la

factura.

3.­ Teclear la fecha del talón de embarque (AAMMDD)

4.­ Teclear el número de talón de embarque.

( CALCEMEX, S.A. DE C.V.) CAPTURA DE GUIA DE EMBARQUE

FACTURA: (01­____1____­00)

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­

NOMBRE DEL CLIENTE: ________________________________________

COMP. DEL CLIENTE: ________________________________________ 2

IMPORTE DE LA FAC. ________________________________________

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­

FECHA DEL TALON: (____3____) Nº TALON/FOLIO (____4____)

TRANSPORTES: (________________5________________)

157

5.­ Teclear el nombre del transporte por el cual se envía la mercancía.

6.­ Para salir del programa se oprime F8 “salida”, después presionamos RETURN, en seguida se elige

opción 08 “menú principal” y por último elegir opción 11 “fin de proceso”.

Ahora que para salir del sistema definitivamente se teclea BYE y se presiona RETURN.

PLAZA.

1.­ Teclear el número de la factura y presionar enter.

2.­ Enseguida nos despliega el nombre del cliente, el complemento del nombre y el importe de la factura.

3.­ Teclear la fecha de la relación que entrega envíos (AAMMDD)

4.­ No teclear nada.

5.­ No teclear nada.

6.­ Para salir del programa teclear F8 “salida”, después presionamos RETURN, enseguida se elige opción

08 “Menú principal” y por último elegir opción 11 “fin de proceso”.

Ahora que para salir del sistema definitivamente se teclea BYE y se presiona RETURN.

NOTA:

Las facturas canceladas no se deben capturar.

Cuando se terminen de capturar las guías, y nos salgamos del programa, este automáticamente generará

un reporte, el cual se recogerá en sistemas, este reporte debe ser checado con las guías, para estar seguros

que lo capturado es correcto. Este reporte junto con las guías se le mostrará al gerente de sistemas, y

después de que él lo revise se archivará.

158

PROCEDIMIENTO PARA CARPTURAR LAS RELACIONES DE CREDITO Y COBRANZAS

(PLAZA Y FORANEO).

El procedimiento se inicia de la siguiente manera:

1.­ Teclear HELLO nombre del usuario, MGR, ADVENT y presionar RETURN.

2.­ Teclear ADV3000 y presionar RETURN.

3.­ Elegir opción 11 “Fin de proceso”.

4.­ Teclear FACFUT1 y presionar RETURN.

Enseguida nos mostrará la siguiente pantalla:

5.­ Teclear “plaza o foráneo” según la relación que queramos.

6.­ Teclear el número de la factura que se desea capturar.

7.­ La fecha sale por default pero, si deseamos cambiarla se puede modificar con solo teclear la fecha en

el formato (AAMMDD).

8.­ Cuando se terminen de capturar todas las facturas, se presiona la tecla f8 “salida” en seguida nos

liberará del programa.

Cuando nos liberemos del programa, este automáticamente generará las relaciones con las cuales se va a

entregar a crédito y cobranzas.

9.­ Si ya no deseamos hacer nada en el sistema se teclea BYE y se presiona RETURN.

(28­sep­93) FACTURAS QUE SE ENTRAGARON A CREDITO Y COBRANZAS

CAPTURA DE PLAZA O FORANEO ( 5 )

Nº FACTURA (01) ( 6 ) (00) FECHA ENTREGA (AAMMDD) 7 ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 NO BORRAR IMPRIME REFRESH NO USE PANT. FORMA USE

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PROCEDIMIENTO DE REVISION Y ENTREGA DE CONTROL DE ENVIOS.

Cuando envíos entregue las facturas de control de envíos capturará las facturas y sacará la relación de

“facturas entregadas por envíos” la cual se entregará al jefe de envíos.

Después de revisar, se acomoda la documentación por número consecutivo.

Ahora la documentación de plaza que entrega envíos se tiene que anexar a la copia cliente, pedido

Calcemex, copia amarilla y copia verde (cuando está sellada de recibido se toma como recibo).

También se checa que la cantidad de artículos facturados sea la que recibió el cliente, ya sea contra la

nota del cliente en la copia de la factura o contra las hojas del catálogo si son tiendas de autoservicio.

Referente a la documentación foránea se tiene que revisar que el talón de embarque concuerda con la guía

de embarque, se revisa la cantidad de paquetes, el importe, el domicilio, el transporte y la fecha.

Después se anota en la guía de embarque el número de talón y la fecha del sello de recibido o del talón de

embarque.

Enseguida se hace la separación de la documentación de la siguiente manera:

a) crédito y cobranzas: Entregar una copia de la guía de embarque junto con la factura original,

copia archivo, y pedido CALCEMEX.

b) Cliente: enviar copia cliente de la factura, original de la guía de embarque y la copia amarilla.

Ahora se ensobreta todo lo foráneo y se lleva a recepción para que se encargue de enviarlas al correo.

Se les enviará telegrama a loa clientes foráneos cuando en el talón de embarque no esté especificado el

domicilio a donde se va a entregar y diga “ocurre oficina”. Además se deberán sacar dos copias del

telegrama para después anexarlas al original y se entreguen a recepción. También se les enviará

telegrama cuando el transporte no sea el solicitado por el cliente.

Cuando se termine con lo anterior, esta documentación se llevará en el horario correspondiente a crédito y

cobranzas junto con la “relación de facturas entregadas a crédito y cobranzas”, que ampara esas facturas.

Las facturas foráneas las entregará a la encargada de clientes foráneos, quien también revisará y firmará

de recibido con la “relación de facturas entregadas a crédito y cobranzas” por número de facturas.

Las facturas de plaza las entregará a la encargada de clientes de plaza, quien también revisará y firmará de

recibido en la “relación de facturas entregadas a crédito y cobranzas” por número de factura.

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8.­ COBRANZA.

Finalmente se llega a la cobranza una vez entregada la mercancía.

Después de haber entregado la mercancía, la factura entra a revisión para su pago y nos entregan contra

recibo, ticket, muelle, análisis de recibo, o folio de remesa, y cuando se llega su vencimiento va el gestor

a cobrar, si nos pagan con cheque, por que en la actualidad la mayoría de los clientes pagan por medio

de la banca electrónica.

Se elabora un análisis de cartera detallado al mes y anual, que nos ayuda a la información financiera para

bancos.

Si pagan con cheque el gestor ingresa el cheque a crédito para la aplicación al cliente y posteriormente

pasa a caja.

La aplicación de clientes la elabora crédito y cobranza.

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PARA LA AUDITORIA A PRACTICAR TOMAREMOS EN CUENTA LOS SIGUIENTES

PUNTOS:

REGLAS DE VALUACION

1. Al pacta la cuenta tendrá que ser a valor histórico.

2. Posteriormente lo que en forma razonable se espera obtener en efectivo, especie, crédito o

servicios, de cada una de las partidas que lo integren.

3. Estimulaciones para cuenta irrecuperables o de difícil cobro.

4. Las partidas denominadas en moneda extranjera registrar al tipo de cambio aplicable a la fecha

de los estados financieros.

REGLAS DE PRESENTACION:

1. En el balance general.

a) El vencimiento es acorto plazo en el activo circulante después del efectivo.

b) El vencimiento es a largo plazo fuera del activo circulante.

2. Atendiendo a su origen pueden agruparse en:

a) Cuentas por cobrar a cargo de clientes.

3. Saldos importantes a cargo de clientes mostrarse por separado y el neto.

4. Partidas de moneda extranjera revelar en estados financieros.

OBJETO

Ø Comprobar la autenticidad de los ingresos por cobranza.

Ø Correcta valuación, incluyendo registro de las estimaciones necesarias.

Ø Verificar su correcto registro.

Ø Comprobar su adecuada presentación.

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CONTROL INTERNO

Ø Existencia de autorización documentación de las ventas a crédito, precios de venta, descuentos,

devoluciones etc.

Ø Segregación adecuada de funciones.

Ø Registro en el periodo correspondiente de la facturación en notas de crédito y cargo.

Ø Control de las devoluciones.

Ø Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y la cobranza.

Ø Conciliación periódica de la suma de los auxiliares contra el mayor.

Ø Confirmaciones periódicas por escrito.

Ø Arqueos periódicos de la documentación que ampare a clientes.

Ø Afianzamiento de quienes manejan las cuentas por cobrar.

Ø Procedimientos para el registro de estimaciones.

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA

Ø Planeación.

Ø Revisión analítica.

Ø Estudio y evaluación preliminar del control interno.

Ø Pruebas de cumplimiento.

Ø Pruebas sustantivas.

• Inspección y documentación que ampara a clientes.

• Verificación del corte de ingresos.

• Confirmación.

• Cobros posteriores.

• Análisis de antigüedad de saldos.

• Evaluación de la confirmación de saldos.

• Información de abogados.

• Suficiencia de las estimaciones.

• Verificación de los impuestos causados.

• Revisión analítica.

• Cálculo de ingresos por intereses, comisiones, etc.

• Declaraciones.

• Presentación y revelación.

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MÉXICO, D.F. A 7 DE JUNIO DE 2005.

CALCEMEX, S.A. DE C.V. Mariano Escobedo No. 10 Col. Bosques México, D.F. C.P. 80111

AT’N HUGO FERNANDEZ MORFIN DIRECTOR DE AUDITORIA INTERNA

PRESENTE

Estimado Lic. Fernández:

Requer imiento gener al de información par a la auditor ia

A continuación se presenta el requerimiento de información a considerar en relación con la auditoria

sobre el cumplimiento de las obligaciones correspondiente, al ejercicio terminado al 31 de diciembre de

2004.

Etapas de la auditoría

El trabajo que desarrollaremos se compone principalmente de tres partes: la primera es previa a nuestra

visita, con el objeto de avanzar en los puntos que puedan realizarse en nuestras oficinas, la segunda

consiste en nuestro trabajo de campo en sus instalaciones y la tercera consiste, de ser necesario, en llevar

a cabo la revisión del trabajo correctivo que efectúe CALCEMEX, para posteriormente proceder a la emisión y presentación de los dictámenes respectivos.

Información requerida

La información que nos deberán proporcionar para estar en condiciones de realizar nuestra labor, misma

que comentaríamos en una junta especial al efecto con el fin de hacer las aclaraciones, precisiones y

adecuaciones que se requieran, sería la siguiente:

Previo a nuestr a visita

1. Análisis que se necesitarán:

a) Resumen y acumulado de los finiquitos pagados en todo el año, por cliente.

b) Conciliación del total de los clientes.

c) La distribución de facturas canceladas.

d) Manual de sistema de control de envíos.

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e) Cuadro analítico para conceder crédito a los clientes.

f) Consecutivo de facturas.

g) Cambio ó reposición de mercancía.

h) Notas De Cargo.

i) Devolución monetaria.

j) Cheques Devueltos.

k) Revocación de descuentos por pronto pago.

l) Notas de devolución.

m) Devolución sujeta a reposición.

n) Notas De Créditos.

o) Anticipos de clientes.

p) Pólizas de diario, egreso e ingreso.

La información que se nos proporcione es de vital importancia, por lo que agradeceremos nos sea

entregada a la brevedad ya que sirve de base para la selección de las muestras a revisar.

2. Copia de la siguiente información:

a) Balanza de comprobación por subcuentas de gastos, al cierre del ejercicio (de ser posible en

archivo electrónico y en papel)

b) Declaración anual del ISR, correspondiente al ejercicio de 2004 (complementaria por dictamen

en su caso), incluyendo copia de los papeles de trabajo que sirvieron de base, así como la

Declaración anual del ISR de 2003.

3. Por lo que se refiere a honorarios y comisiones pagadas:

a) Copia de la declaración anual informativa de 2004 (impresión) de retenciones a contribuyentes

que obtengan ingresos asimilados a salarios y otras retenciones (pago de honorarios a personas

físicas), así como, la de Clientes y Proveedores (o en su caso los 50 más representativos de estos

presentados en el Dictamen de Estados Financieros. Adicionalmente se deberán tener listos los

contratos y cartas de ingreso de los prestadores de servicios, para su revisión.

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Emisión del dictamen.

En esta fase, de ser el caso, se revisarán en forma selectiva los recálculos efectuados por la empresa con

base en nuestras observaciones correspondientes para que procedan a su presentación.

Posteriormente a lo anterior, se emitirán los dictámenes correspondientes para su presentación ante las

autoridades.

Con mucho gusto estamos a sus órdenes para hacer las aclaraciones, precisiones pertinentes y establecer

una junta para planear detalladamente el trabajo, así como las fechas en que iniciaremos la visita a la

empresa.

A T E N T A M E N T E

__________________________

C.P. Evelyn J iménez López

c.c.p.­ Lic. Oscar Daniel Valencia

c.c.p.­ Lic. Víctor Trujillo

CALLE VISTA ALEGRE N°15 COL. CISNE DELEGACIÓN XOCHIMILCO C.P. 16530E­

MAIL jv prodigy.net.mx. TEL/FAX 56532314/ 56531423.

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JV & ASOCIADOS, S.C.

MÉXICO, D.F. A 10 DE AGOSTO DE 2005.

CALCEMEX, S.A. DE C.V. Mariano Escobedo No. 10 Col. Bosques México, D.F. C.P. 80111

AT’N HUGO FERNANDEZ MORFIN DIRECTOR DE AUDITORIA INTERNA

PRESENTE

Estimado Lic. Fernández:

Por medio de la presente, le hago entrega de la documentación siguiente:

Carpeta N° 1

Ø Pólizas de diario, egreso e ingreso.

Respaldada en CD

Ø Conciliación del total de los clientes.

Ø La distribución de facturas canceladas.

Ø Manuales de sistemas de control de envíos.

Ø Conciliación del total de los clientes.

Ø La distribución de facturas canceladas.

Ø Manual de sistema de control de envíos.

Sin más por el momento, quedo de usted.

A T E N T A M E N T E

__________________________________ __________________________ C.P. Evelyn J iménez López RECIBI DOCUMENTACION

c.c.p.­ Lic. Oscar Daniel J iménez c.c.p.­ Lic. Víctor Trujillo

CALLE VISTA ALEGRE N°15 COL. CISNE DELEGACIÓN XOCHIMILCO C.P. 16530

E­MAIL jv prodigy.net.mx. TEL/FAX 56532314/ 56

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CONCLUSIONES

No podemos olvidar el origen del crédito y la cobranza, ya que inicio como una opción para el

intercambio y movimiento de mercancías hoy en día es un fenómeno muy importante a nivel mundial, y

México no es la excepción. México es y forma parte de un mercado en donde se realizan millones de

operaciones, la mayoría a crédito y otras a través de medios de banca electrónica y otras por medio de la

firma de títulos de crédito.

El objeto de vender a crédito se traduce en una serie de beneficios en donde el oferente y el demandante

quedan satisfechos hasta cumplir con el ciclo de comprar y pagar, y además se traduce en un aumento

significativo de las ventas, ya que un factor de la sociedad no tiene acceso al suficiente efectivo, por lo

que un gran volumen se ve beneficiado por esta practica comercial ya que normalmente al contar con un

crédito se ven envueltos a comprar. Otro de lo puntos mas importantes es que al ver mucho flujo de

dinero y de inversiones es que se crean mas fuentes de empleo, así como la diversificación de sectores

comerciales.

No podemos dejar a un lado de confiar en la moral y la ética de las personas, se han perdido los valores

personales y comerciales por lo que las transacciones y operaciones se tienen que ver en la necesidad de

controlar y supervisar todas las operaciones. Por lo tanto el tiempo pasa y nace una nueva forma de

satisfacer una necesidad comercial típica. Y con la confianza el oferente queda satisfecho con su

operación además de que la misma operación queda respaldada, son los títulos de crédito en donde son

documentos necesarios para ejercitar el derecho literal que en ellos se consigna

Los títulos de crédito son títulos mercantiles que viene a revolucionar el ámbito comercial y empresarial,

son documentos en donde el demandante (consumidor) se obliga mediante su firma a cumplir una

promesa de pago a cierta fecha y cierta cantidad, y en donde el oferente (librador) puede quedar

satisfecho al tener en sus manos el poder de recuperar el saldo de su efectivo o de los productos que

haya vendido o en el producto ofrecido.

El control y la organización juegan el papel mas importante con el que cuenta la empresa, la misma

necesita de un buen control interno, manuales de procedimientos y medidas detalladas que le permitan el

correcto y detallado registro de sus operaciones, de ello depende el que la empresa siga manteniéndose en

el mercado y que se mantenga en el mercado como una empresa líder. Que confía en sus niveles de

efectivo.

Los grandes corporativos y las instituciones Y se ven en la necesidad de implementar nuevas medidas de

control como una medida adicional para recuperar el efectivo y el circulante, que les permita un

desarrollo normal en el mercado, claro, nunca olvidando que existe un riesgo al momento de otorgar un

crédito, por lo que se procura conocer al cliente a fondo por diversos medios, y tener tacto y

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sensibilidad al momento de otorgar un crédito. Se ha demostrado verídica mente y profesionalmente que

el porcentaje de cobranza es de un 80 %.

Este porcentaje nos demuestra que no todas las empresas, ni todos lo sujetos cumplen con la

responsabilidad civil y moral de cumplir con sus compromisos de pago comercial. Por lo que ocasionan

una inestabilidad en los flujos de efectivo de las empresas. Y poniendo en riesgo la estabilidad del país.

Así como lo fue en los EE.UU. En donde quedo demostrado que la información no basta con que este

plasmada en la contabilidad y en los papeles de trabajo. Por lo que a medida a nivel mundial las

autoridades encargadas de velar y de vigilar el correcto manejo de la información. La secretaria de

hacienda y crédito publico se ha encargado de publicar y darle seguimiento a las personas que Se han

encargado de emitir un informe de validez oficial llamado COSO, el control interno hace énfasis en que el

control interno es un proceso, o un medio para llegar a un fin, y no un fin en sí mismo.

El proceso sé efectúa por medio de individuos, no solamente a partir de manuales de políticas,

documentos y formas. Al incluir el concepto de seguridad razonable, la definición reconoce que el control

interno no puede proporcionar en forma realista seguridad absoluta de que se lograrán los objetivos de

una organización si no que debemos de poner todo el esfuerzo y concentración en el desempeño de

nuestro trabajo.

Las empresas comerciales basan su confianza en el control y en la administración que desempeña en el

departamento de crédito y cobranza. Sin olvidar el flujo de información que fluya del nivel operativo al

nivel administrativo. En donde es muy importante que el departamento de crédito y cobranza tenga por lo

menos una formación académica de nivel medio superior, por parte de los asistentes o auxiliares de

crédito. Para los gerentes se requiere de una formación profesional así como de un excelente valor

curricular, ya que sus conocimientos y experiencia quedaran reflejados en el recuperamiento de la

cartera, en los métodos y en la forma de trabajo, así como en el trato y convencimiento a los clientes de

realizar sus pagos oportunamente.

Además el gerente de crédito deberá de contar con un carisma nato que lo distinga inmediatamente de los

demás, además de tener el don de mando y de ser un líder tanto personal como profesionalmente, ya que

se requiera de habilidades naturales para poder desempeñar este puesto de enorme responsabilidad. Así

como el de tomar decisiones acertadas, ya que si hoy en día el hecho de tomar decisiones es difícil, lo es

mas cuando las decisiones sean correctas, ya que un profesional de esta magnitud no se puede dar el lujo

de tomar decisiones erróneas que conduzcan a la empresa al tener una cartera morosa. Al contrario deberá

de prevalecer el alto sentido de comprometerse a si mismo y a los demás de que se debe servir para

vivir. .

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BIBLIOGRAFIA

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Ejecutivos de Crédito A.C., México, 2005, 22­23 pp.

ESTUPIÑAN GAITAN, Rodrigo. Control Interno y Fraudes, ECOE, Ediciones, 21 pp.

HUERTA A. Eréndira Asociación Nacional de Ejecutivos de Crédito A.C. México, 2000, 26 pp.

JOSE CUPELLI, Rodolfo. Organización de Créditos y Cobranzas. Editorial Macchi, México, 2001,

27 pp.

Normas y Procedimientos de Auditoria, IMCP, México, 2004 129 pp.

VILLASEÑOR FUENTE, Emilio. Elementos de Administración del Crédito y Cobranza. Cuarta edición,

Trillas, México, 2001, 9­24 pp.

WALTER G. Kell / ZIEGLRER E. Richard. Principios del Control Interno y Conceptos de Estudio.

Continental, México. 123­131 pp.

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