Calidad Metodologia Para Documentar El ISO 9000 Version 2000 - Alberto Alexander Servat

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CALIDADMETODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR

EL ISO 9000 VERSIÓN 2000


CALIDADMETODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR

EL ISO 9000 VERSIÓN 2000

ALBERTO ALEXANDER SERVAT, PH. D.CENTRUM - CENTRO DE NEGOCIOS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ


PRIMERA EDICIÓN, 2005

Editora: Marisa de Antae-mail: [email protected]

Editor de Desarrollo: Miguel B. Gutiérrez HernándezSupervisor de Producción: José D. Hernández GarduñoDiseño de portada: Zandra Luna Vázquez

D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Atlacomulco No. 500 – 5° pisoCol. Industrial Atoto53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031

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El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorizacióndel editor o de sus representantes.

ISBN: 970-26-0657-8 Perú

ISBN: 970-26-0599-7 México

Impreso en México. Printed in Mexico.

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Datos de catalogación bibliográfica

�� !!!��"#$��%!!!PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005

ISBN: 970-26-0599-7Área: Universitarios

Formato: 20 × 25.5 cm Páginas: 200


Prólogo vii

Acerca del autor ix

Capítulo 1 Introducción a la documentación 1

Sistema de gestión de la calidad 2ISO 9000 y su “familia” 4Jerarquía de la documentación 6Referencias bibliográficas 9

Capítulo 2 Parámetros para la elaboración

de la documentación 11

Modelo piramidal de documentación,estándar ISO 9001:2000 11

Política de calidad 12Objetivos de calidad 14Manual de calidad 14Procedimientos 16Principios para la elaboración de documentos 17Redacción de procedimientos 24Referencias bibliográficas 26

Capítulo 3 Estrategia para iniciar el despliegue

de la documentación 27

Organización estratégica 27Metodología para el despliegue de

la documentación 29Metodología para el despliegue de

procedimientos 29Sistema de evaluación de proveedores 31Referencias bibliográficas 34

Contenido


Capítulo 4 Estrategia para documentar procedimientos 35

Metodología de trece pasos para documentar procedimientos 41

1. Identificar el procedimiento a documentar 43

2. Definir el formato del procedimiento 43

3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento 45

4. Convocar a los actores a una reunión de documentación 46

5. Levantar el flujograma matricial normativo 47

6.Validar el flujograma 49

7. Redactar el proyecto en playscript 49

8.Validar la narración en playscript 51

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo 51

10. Redactar las instrucciones de trabajo 51

11.Validar las instrucciones de trabajo 52

12. Identificar los registros requeridos 53

13. Identificar los documentos de calidad 53

Referencias bibliográficas 54

Apéndice 1 Documento controlado para emisión y control

de documentos 55

Apéndice 2 Lineamientos para el desarrollo de manuales

de calidad ISO 10013 57

Apéndice 3 Objetivos de la calidad 75

Apéndice 4 Norma ISO 9001:2000 79

Apéndice 5 Manual de calidad 121

Apéndice 6 Lista maestra de documentos 157

Apéndice 7 Tabla para el despliegue de procedimientos 165

Apéndice 8 Técnica del grupo nominal 169

Apéndice 9 Instrucción de trabajo para numerar documentos 175

Epílogo 177

Lista de figuras 183

Índice 185

CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000

vi


Este libro surgió del estímulo por diversos comentarios y preguntas formu-lados en los seminarios que, en mi calidad de consultor internacional, dictosobre el tema. Dichos comentarios y cuestionamientos hacen patente la granconfusión que existe sobre cómo organizar un proyecto de documentacióny, evidentemente, acerca de cómo saber qué se necesita documentar.

En respuesta a tal necesidad, este libro presenta, de forma concreta, una guíasobre cómo proceder en la etapa más importante de la implementación delmodelo: la documentación.

La labor no fue sencilla, toda vez que no existe un texto que explique de ma-nera detallada cómo proceder estratégica y tácticamente cuando se deseadocumentar un sistema de gestión de la calidad. No obstante, usted tiene en-tre las manos la obra resultante, redactada mientras me desempeñaba comoDirector Académico de Centrum Católica del Perú.

El contenido de la obra fue organizado de forma que pueda servir de ayudaal gerente interesado en conocer detalles técnicos sobre cómo documentarel modelo de aseguramiento de la calidad; como fuente de información pa-ra el estudiante universitario deseoso de adquirir mayores destrezas, y comoguía de referencia para el consultor empresarial.

En cualquier caso, el libro parte del supuesto de que el lector ya conoce quées ISO 9000, y pretende funcionar como un complemento de la obra Im-plantación estratégica del ISO 9000, publicado por el autor bajo el sello edito-rial de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Como en mis obras anteriores, quiero hacer patente mi agradecimiento almotor que da impulso a mi trabajo: mi esposa, Marina. Sin su apoyo en la

Prólogo


revisión de los manuscritos, nunca hubiera terminado el libro. Además, dedico este texto a la memoriade mi tío, Sebastián Lepage SS. CC.

Aspectos más importantes del libro

Esta obra tiene por objetivos cubrir la falta de literatura sobre cómo proceder metodológicamente paradocumentar un sistema de gestión de la calidad, y servir como guía de referencia cuando se desea pla-nificar, ejecutar y controlar un proyecto de documentación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000o cualquier otro estándar.

Ante la carencia de información sobre el tema, es usual creer que la documentación de un sistema decalidad es algo sencillo, no estratégico, que consiste sólo en llevar un registro de lo que se hace, hacerlo que se documenta, y demostrarlo con evidencias a terceros. En este texto se rompe con esa falacia.El autor explica, de manera pormenorizada, cómo debe elaborarse una estructura documentada decalidad bajo el enfoque del valor agregado. Se hace especial hincapié en cómo elaborar un manual de ca-lidad, documentar procedimientos, redactar instrucciones de trabajo, así como llevar registros y docu-mentos de calidad que contribuyan al aumento de la competitividad empresarial mediante el incrementode la productividad, el mejoramiento continuo, la reducción del tiempo de ciclo de los procesos, y laminimización de los costos que implica la falta de calidad.

Ante la ausencia de un método consistente, la implementación de un modelo de calidad ISO 9000 –ode cualquier otro estándar internacional– suele convertirse en un viaje a lo desconocido, lo que provo-ca que la empresa incurra en un gasto innecesario de tiempo y dinero. En este ejemplar, el autor pre-senta al lector, de manera sencilla y sumamente didáctica, la metodología del llamado despliegue deprocedimientos, el método de trece pasos para documentar procedimientos, y los trece principios para documentar pro-cedimientos, técnicas que –al ponerse en práctica de acuerdo con las recomendaciones aquí vertidas–,convierten la implementación de cualquier estándar de calidad en un ejercicio estratégico que redundaen un aumento considerable de la competitividad de la empresa.

El autor agradece de antemano cualquier comentario que, sobre este libro, le haga llegar a la siguientedirección electrónica: [email protected].


viii


Alberto G. Alexander Servat (Ph.D. por la University of Kansas, 1977;M.A. por la Northern Michigan University, 1974; Licenciatura en Adminis-tración por la Universidad de Lima, 1972). Fue ganador, en 1980, del Con-curso Nacional Venezolano de Productividad “Don Eugenio Mendoza”,patrocinado por FEDECAMARAS. En 1990, la Federación Venezolana dePrensa le otorgó la presea “EL SOL DORADO”, en reconocimiento a susaportaciones para el desarrollo y bienestar de Venezuela.

El doctor Alexander posee una amplia experiencia internacional en el ase-soramiento empresarial, en áreas como: Modelos de aseguramiento de la ca-lidad: ISO 9000, Reingeniería de procesos, Mejoramiento de la calidad,Reducción de costos de la mala calidad y Sistemas de recursos humanos. Esauditor líder de “Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000”, certificado porel International Register of Certificated Auditors (IRCA) de Inglaterra, y delmodelo “Sistemas de gestión de seguridad de información BS 7799”; y, ade-más, autor de los libros: La mala calidad y sus costos y Aplicación del ISO 9000y cómo implementarlo (publicados por la editorial Addison Wesley, USA, en1994 y 1995, respectivamente), y Manual para documentar sistemas de calidady Mejora continua y acción correctiva (editados en México por Prentice HallHispanoamericana en 1999 y 2002). Su obra más reciente, Implantaciónestratégica del ISO 9000, versión 2000, fue publicada por el Fondo Editorial dela Pontificia Universidad Católica del Perú.

Actualmente es Director Académico y Director del Centro para la ExcelenciaEmpresarial de Centrum-Católica (www.centrum.pucp.edu.pe/excelencia).

Acercadel

Autor


Introducción a la documentación

Hace unos días, cenando en un restaurante, me llevé una grata sorpresa. Lacomida fue de calidad.Todos los presentes nos sentimos sumamente satisfe-chos, pues cada una de las características que impactan en la percepción delcliente estaban controladas. El servicio era refinado. Los mozos daban untrato depurado y respetuoso a los parroquianos. Las mesas se hallaban muybien decoradas. Los cubiertos estaban correctamente colocados sobre la me-sa. El maître era sumamente detallista y conocía a la perfección todos los pla-tos del menú; si cualquiera de los comensales tenía alguna duda respecto delo anunciado en la carta, él la resolvía haciendo patente su buena disposicióny brindando una explicación precisa. La presentación de los alimentos era talcomo la habíamos solicitado. Ni siquiera la persona más exigente hubieraencontrado un pretexto para quejarse.

Dada mi inclinación al estudio de la calidad y demás temas gerenciales, al con-cluir la cena no pude resistir la tentación de entablar una conversación con elcaballero que estaba a cargo de la máquina registradora de aquel restaurante.Le mencioné lo impresionado que estaba por la calidad del lugar. Él respon-dió: “Actualmente la industria restaurantera es muy competitiva; sólo losestablecimientos que ofrezcan calidad permanecerán en el negocio”. Su res-puesta me sorprendió, pues había utilizado las mismas palabras que podríanescucharse en la conferencia gerencial de cualquier asociación de ejecutivos.Aquel hombre, encargado de una máquina registradora, pensaba como todo unestratega gerencial. Más tarde me enteré de que, en realidad, era el dueño delestablecimiento. Me contó, además, que quería tener el mejor restaurante en sugénero de toda la ciudad. Para él, la calidad consiste en velar por que todo fun-cione bien. Me explicó que, en un negocio de ese tipo, era muy importante con-tratar al mejor personal, por lo que había que ser muy estricto en el proceso

Capítulo

1


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de selección. “Si se quiere tener buenos empleados, es necesario pagarles bien”, enfatizó. Por otra parte,para lograr calidad en todos los aspectos, también era esencial cuidar los ingredientes empleados enla cocina. Por ello, él mismo inspeccionaba el estado de la mercadería que se compraba. Si los productosno satisfacían su criterio de aceptación, los rechazaba inmediatamente.Antes de servir cualquier plato, erapreciso revisarlo y cerciorarse de que cumplía con lo ofrecido en el menú.Asimismo, confería gran im-portancia al estado de la cocina: “No podemos darnos el lujo de que se dañe. Cada 15 días se le hace unmantenimiento preventivo.Yo mismo entreno a los cocineros en el manejo de algunos electrodomésticos”.Por si fuera poco, mencionó que, para evitar problemas con el uso de algunos equipos –por ejemplo elhorno de microondas–, había decidido colocar cerca del aparato, en un lugar visible para los cocineros,instrucciones acerca del tiempo que debía utilizarse para descongelar la carne, el pescado y los vegetales.Por último, me explicó que el secreto de su negocio estaba en prevenir desperfectos. Esta descripción decómo manejaba su restaurante, trasladada a un escenario industrial, podría denominarse filosofía de gestiónde la calidad. Pero cuidado. Muchas veces el término “calidad” se emplea de manera inadecuada; en el con-texto de aseguramiento de la calidad, este vocablo lo define la American Society for Quality como:

“La totalidad de las características de una entidad, que inciden en su habilidad para satisfacernecesidades planteadas e implícitas.”1

La palabra “entidad” se refiere a cualquier elemento de un sistema o al sistema completo. Podría ser unaempresa, un área funcional de la misma, o un conjunto de actividades que esta última lleve a cabo.A par-tir de esta definición de calidad, resulta evidente que entender los requerimientos del cliente y compren-der qué percibe éste como “calidad”, es fundamental si se desea que el producto o servicio satisfaga lasnecesidades planteadas e implícitas. En una sociedad de consumo, la única manera de identificar los reque-rimientos del cliente es mediante la investigación del mercado. Para determinar la factibilidad de imple-mentación de cualquier método de mejoramiento de la calidad, es preciso revisar y analizar la informaciónrecopilada por la investigación de mercado desde la óptica financiera de diseño y fabricación.

Sistema de gestión de la calidad

Para poder poner en práctica un sistema de gestión de la calidad, primero es necesario conocer todos losrequerimientos de la presentación final del producto o servicio. Los requerimientos del cliente debendetallarse con la suficiente minuciosidad para que el proveedor los comprenda. Básicamente, todo es-quema de gestión de la calidad debe: (1) recopilar la información necesaria para generar el producto oservicio deseado, (2) planificar, al interior de la entidad, las distintas actividades necesarias para asegu-rar la correcta fabricación del producto o servicio requerido, y (3) detallar las instrucciones precisas paraque se lleven a cabo tales actividades.


2

1 ISO 9000:2000: Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.


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Una de las mejores definiciones de gestión de la calidad es la que plantea el ISO 9000:2000 en el “Sis-tema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”.

De acuerdo con dicha definición, la gestión de la calidad exige el control y la integración total de loselementos de un área de operaciones determinada. Para que todos los elementos de una operación es-tén integrados, es preciso que tanto el comportamiento como las funciones de cada uno de ellos esténbien definidos. Eso era precisamente lo que ocurría en el restaurante de que se habló al principio delcapítulo. El dueño, que además manejaba la máquina registradora, velaba por la integración de todos loselementos de su operación gastronómica. Si se quiere que un sistema de gestión de la calidad tenga éxi-to, debe haber, a semejanza de una orquesta sinfónica, un director que marque las pautas para la inte-gración de todos los elementos. Las responsabilidades respecto del establecimiento de requerimientosdeben estar distribuidas con claridad.A la alta gerencia corresponde, exclusivamente, la responsabilidadde lograr calidad en sus operaciones. El “sistema de gestión de la calidad es una función de la alta geren-cia, y no se delega”.2 Es posible que una gerencia media o un departamento involucrados en el asegura-miento de la calidad de un proceso o un producto elaboren planes de acción a seguir, pero suimplementación es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia.

La calidad de un restaurante no es responsabilidad únicamente de los cocineros; tampoco sería válidoadjudicar toda la responsabilidad de la calidad de una planta industrial a la gente de operaciones. Encualquier sistema productivo, la calidad es una filosofía de integración total de los elementos que locomponen, para poder alcanzar los resultados deseados. La actividad de búsqueda de calidad tienepor objetivo que todo el sistema conozca claramente el conjunto de requisitos que deben cumplirse; deesta manera será posible trasmitir a terceros la confianza en el sentido de que el producto o serviciodeseado podrá lograrse de manera consistente. Todo modelo de gestión de la calidad está dirigidoexclusivamente a evitar inconformidades, entendiendo éstas como “el no cumplimiento con reque-rimientos”.3

El sistema de gestión de la calidad es un medio que resulta útil no sólo para dar confianza en que elproducto o servicio cumplirá con ciertas especificaciones, sino también para reducir los costos ope-rativos. Todo modelo de calidad busca que las “cosas se hagan bien la primera vez”; de esta manerase crea una cultura organizacional que minimiza el despilfarro, evita el reprocesamiento y optimizael uso de los insumos. Pero, más que un simple método para minimizar costos, el sistema de gestiónde la calidad se convierte también en un impulsor del aumento de la productividad en las organiza-ciones.


3

2 Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, Segunda edición, Inglaterra, 1990,Ellis Horwood Limited.

3 ISO 9000:2000, op cit.


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ISO 9000 y su “familia”

ISO 9000 es un modelo de gestión de la calidad que “Contempla una serie de normas que tienen quever específicamente con la calidad del sistema que genera un producto”.4 No es interés del autor tratar losaspectos básicos e históricos del desarrollo del ISO 9000. Para cumplir con ese requisito se recomiendaleer cualquier texto introductorio sobre el tema, o el libro Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo(consulte la bibliografía al final del capítulo).

Lo que sí es importante recalcar, es que el ISO 9000 –en su versión 2000–, está compuesto por tres do-cumentos básicos (9000, 9001 y 9004), y por una serie de lineamientos de apoyo. En la tabla 1.1 semuestra un resumen pormenorizado de los documentos básicos y los demás lineamientos.

Tabla 1.1 La familia ISO 9000


4

Estándares y lineamientos Propósito

ISO 9000:2000 Establece un punto de partida para el entendimiento del Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario estándar y, para evitar malentendidos, define los térmi-

nos y conceptos usados en ISO 9000.

ISO 9001:2000 Éste es el estándar requerido para evaluar la capacidad de Sistemas de gestión de calidad: requerimientos cumplir con las especificaciones de los clientes y los li-

neamientos regulatorios.Es el único estándar de la familia para el que se puede so-licitar la certificación de una tercera parte.

ISO 9004:2000 Este estándar provee las directrices para la mejora continua Sistemas de gestión de la calidad: lineamientos para la mejora del sistema de gestión de la calidad, en beneficio de todas del desempeño las partes.

ISO 19011 Provee los lineamientos para la verificación de la habilidad Lineamientos en calidad y/o auditoría medioambiental del sistema de calidad para alcanzar objetivos definidos.

Se puede usar para realizar auditorías internas o auditar alos proveedores.

ISO 10005:1995 Provee lineamientos de apoyo para la preparación, revisión Gestión de calidad: lineamientos para planes de calidad y aceptación de planes de calidad.

Continúa

4 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison Wesley Ibero-americana.


5

ISO 10006:1997 Lineamientos para ayudar a asegurar la calidad, tanto del Gestión de calidad: lineamientos para calidad en gestión proceso del proyecto como de los productos.de proyectos

ISO 10007:1995 Ofrece lineamientos para asegurar que un producto com-Gestión de calidad: lineamientos para la gestión de plejo seguirá funcionando cuando se han modificado los la configuración componentes individuales.

ISO / DIS 10012 Provee lineamientos sobre las principales características Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para de un sistema de calibración, para asegurar que las medi-medición de equipos: Parte 1: Confirmación metrológica ciones se realizan con la precisión deseada.para la medición de equipos.

ISO 10012-2:1997 Provee directrices adicionales para la aplicación del con-Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para trol estadístico de procesos.medición de equipos: Parte 2: Lineamientos para el controlde mediciones de procesos

ISO 10013:1995 Proporciona lineamientos para el desarrollo y manteni-Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad miento de manuales de calidad, confeccionados de acuerdo

con necesidades específicas.

ISO / TR 10014:1998 Ofrece lineamientos sobre cómo alcanzar beneficios eco-Lineamientos para la gestión de economía de calidad nómicos a partir de la aplicación de la gestión de calidad.

ISO 10015:1999 Provee pautas para el desarrollo, implementación, man-Gestión de calidad: lineamientos para entrenamiento tenimiento y mejoramiento de estrategias y sistemas de

entrenamiento, que afectan la calidad de los productos.

ISO / TS 16949:1999 Lineamientos específicos para la aplicación del ISO 9001 Gestión de calidad: Proveedores de la industria automotriz. en la industria automotriz.Requerimientos particulares para la aplicación delISO 9001:1994

Continuación

Fuente www.ISO.ch

En la tabla 1.1 se presenta la norma ISO 9000 y el conjunto de lineamientos relacionados.A este grupo sele denomina familia ISO 9000. Contemplando la importancia que tiene esta norma, el comité técnico176 decidió, en la sede de la Institución ISO, en Ginebra, que la Serie 10000 también estaría destinadaa apoyar el modelo ISO 9000.

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Es muy recomendable que toda persona interesada en la implementación del modelo de gestión de lacalidad, revise y entienda las distintas normas y lineamientos de la familia ISO 9000.

Jerarquía de la documentación

Al decidir la implementación del modelo ISO 9001 versión 2000, las empresas deben tomar como puntode partida la cláusula 4.2 “Requisitos de la documentación”. En ella se detalla qué documentación debeincluir el sistema de gestión de la calidad. De manera más específica, esta cláusula plantea que:

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de la política de calidad y sus objetivos.

b) Un manual de calidad.

c) Los procedimientos de documentación requeridos por esta norma internacional.

d) Los documentos que requiere la organización para garantizar la planificación, operación ycontrol eficaces de sus procesos, y

e) Los registros requeridos por esta norma internacional.

Todos estos documentos son parte importante del sistema de gestión de la calidad. Por lo tanto, debeconsiderárseles documentos controlados; es decir, deben incluir fecha de emisión, firma de la autoridadque los aprobó, número de revisión y un serial que permita identificarlos.Todo documento controladodebe garantizar que la empresa pueda identificar con precisión los cambios realizados en él y su estadode revisión actual. Como ejemplo de documento controlado, consulte el apéndice 1, “Documento con-trolado para emisión y control de documentos”, en donde se muestra un procedimiento para cumplircon la cláusula 4.2.3 “Control de documentos”.

Por otro lado, la cláusula 4.2 incluye dos notas de gran importancia. La nota 1 plantea que cuando apare-ce el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma internacional, es necesario interpretarque el procedimiento debe documentarse, implementarse y mantenerse. En cuanto a la nota 2, en ellase sostiene que la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir encada organización, según:

a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades que desarrolla.

b) La complejidad de los procesos y sus interacciones.

c) La competencia de su personal.


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A fin de no perder tiempo ni dinero, antes de documentar los sistemas de calidad es importante deter-minar cuál es el procedimiento correcto para hacerlo. Cuando la cláusula 4.2.1 habla de “la documen-tación del sistema de calidad”, está haciendo mención, de manera tácita, a la pirámide documental quese presenta en el lineamiento ISO 10013 (vea el apéndice 2, “Lineamiento para el desarrollo de manua-les ISO 10013”).

De acuerdo con la norma, para documentar un sistema de calidad es necesario implementar un esque-ma jerárquico (detallado en el ISO 10013). En la figura 1.1 se reproduce dicho esquema, denominadojerarquía del sistema de calidad. En esta jerarquía están las claves del procedimiento de documentación desistemas de calidad. En el nivel A se describe el sistema de calidad en el manual correspondiente, quedeberá concordar con la política y los objetivos de calidad. Una vez documentado este primer nivel, lagerencia de la organización debe, de manera sistemática y minuciosa, derivar los distintos procedimien-tos requeridos por el nivel B de la pirámide. El mensaje es bien claro: del nivel A se deriva el nivel B.


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Cada procedimiento —en donde se implementan los elementos del sistema de calidad— debe contem-plar las exigencias del nivel C (generación de documentos de calidad), así como identificar los do-cumentos de calidad necesarios. Aquí se contemplan los registros de calidad, las instrucciones detrabajo y cualquier otro documento que se considere necesario para el sistema (órdenes de compra,notas de venta, guías de entrega, etc.). En su versión 2000, la norma ISO 9001 es muy precisa alplantear las exigencias para documentar los procedimientos. El estándar pide tener documentados lossiguientes procedimientos:

Manualde calidad(nivel A)

Procedimientos delsistema de calidad(nivel B)

Documentosde calidad(nivel C)

Describe el sistema de calidad en concordancia con la política y los objetivos de calidadDescriben las actividades de la unidad funcional, necesarias para implementar los elementos del sistema de calidad

Generación de documentos de trabajo detallados

Figura 1.1 Jerarquía de un sistema de calidad documentado.

1) 4.2.3 Control de los documentos

2) 4.2.4 Control de los registros

3) 8.2.2 Auditoría interna

4) 8.3 Control de producto no conforme

5) 8.5.2 Acción correctiva

6) 8.5.3 Acción preventiva

Antes de continuar, es preciso hacer hincapié en un aspecto importante: qué se entiende por procedi-miento. De acuerdo con el lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO9000, un procedimiento es “una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”. Cuandose dice “procedimiento documentado”, en esencia lo que se está pidiendo es que la actividad o procesorealizado se documente según un orden establecido.

Es muy difícil encontrar una organización que se concrete a documentar los seis procedimientos exi-gidos por el estándar. Siempre hay una serie de procedimientos e instrucciones de trabajo que, porla naturaleza de las actividades y las características de las personas que las llevan a cabo, amerita do-cumentarse.

En general, la gran dificultad que enfrenta el personal interesado en implementar el modelo radica encómo proceder para poner en práctica la llamada pirámide documental en una área o proceso deter-minado. Debido a los errores que se cometen al carecer de una metodología sistemática, muchas vecesse da lugar a una gran desmotivación y a una serie de gastos innecesarios. La norma ISO 9000 no deta-lla cómo se documenta el modelo en una organización; por el contrario, toda su descripción se basa enel mundo subjetivo. Aparentemente, las empresas tienen que aprender a partir de un esquema de ensa-yo y error, a menos que opten por solicitar apoyo de alguna empresa consultora que, con frecuencia,utiliza a su cliente como “conejillo de indias” para aprender, también ella, a documentar los sistemas decalidad.

La experiencia obtenida al documentar y auditar sistemas de calidad, y observar los principales erroresque se cometen al hacerlo, así como una minuciosa atención a las exigencias de las empresas registra-doras, han permitido plasmar en los capítulos siguientes una guía práctica para quienes deseen docu-mentar cualquier sistema de calidad, particularmente los modelos sustentados en el ISO 9000.

En el capítulo 2 se presenta la metodología para documentar procedimientos, mediante instruccionesde trabajo de fácil utilización. En el capítulo 3 se desarrolla la estrategia para iniciar el despliegue de ladocumentación al interior de una empresa. Finalmente, en el capítulo 4 se detalla la “metodología delos trece pasos” para el manejo de un proyecto de documentación.


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Referencias bibliográficas

1. Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, AddisonWesley Iberoamericana.

2. ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.

3. Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, segunda edición, In-glaterra, 1990, Ellis Horwood.


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Parámetros para la elaboración de la documentación

Como se explicó en el capítulo 1, el modelo ISO 9001:2000 sólo requiere, de maneraobligatoria, que se documenten seis procedimientos. Por supuesto, éste es el requisi-to mínimo que plantea el estándar desde una perspectiva normativa. No obstante, co-mo ya se mencionó, es difícil encontrar una organización que limite la documentaciónde sus procesos al mínimo exigido por el modelo, ya que, en general, ésta permite quela empresa se mantenga consistente en sus actividades y procesos.

En este capítulo detallaremos la Metodología universal para la documentaciónde procedimientos en las organizaciones, haciendo hincapié en el cumplimientode las exigencias documentales que plantea el ISO 9001:2000. Usted podrá poner enpráctica esta metodología para documentar actividades o procesos en cualquier tipode organización.

Modelo piramidal de documentación, estándarISO 9001:2000

En la figura 2.1 se ilustra la estructura piramidal ISO 10013, que funciona comoguía para efectuar la documentación exigida por el modelo ISO 9001:2000en una empresa determinada.

La política y objetivos de calidad constituyen el centro focal de toda ladocumentación. Estos dos elementos son la fuente de inspiración del pro-ceso, por lo que serán el objeto de nuestro análisis en las siguientes sec-ciones.

Capítulo

2


12

1 Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, Segunda edición, Inglaterra, 1990,Ellis Horwood.

IManual

de calidad

POLÍTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS DE CALIDAD

IIProcedimientos

IIIDocumentos de

calidad

Política de calidad

El desarrollo de una política de calidad es el primer paso que debe realizar la empresa para documentarsu sistema de calidad. El propósito de esta acción consiste en dar a los empleados y clientes potencialesuna indicación inicial de que la compañía tiene la intención de enfocar sus esfuerzos hacia el mejora-miento de la calidad de sus procesos y productos. Para demostrar el compromiso de la alta gerencia enese sentido, es preciso que la política de calidad esté respaldada por la firma de los miembros de mayorrango de la jerarquía organizacional.

De esta manera, la política de calidad puede definirse como “una declaración generada y respaldada porla más alta jerarquía organizacional, en la cual se estipula el compromiso de la empresa hacia un esquemaparticular de calidad”.1

Figura 2.1 Estructura piramidal ISO 10013.

El lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, define la política decalidad como “intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como seexpresan formalmente por la alta dirección”. En la figura 2.2 se da un ejemplo de política de calidad.


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Nuestro compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de pro-ductividad, ética y compromiso social, y al desarrollo profesional de las personas, ofre-ciéndoles servicios de alta calidad, de costo pertinente, procurando en todo momentosuperar sus expectativas.

Nuestro propósito es el mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción de lasnecesidades de nuestra comunidad vinculada, buscando la excelencia de nuestras activi-dades en todo momento.

Nuestro reto es consolidar la imagen de la Universidad más allá de nuestras fronteras yconvertirnos en una referencia de clase mundial.

En la cláusula 5.3 de la norma ISO 9001:2000, se plantean los siguientes aspectos; por su importancia,es recomendable tenerlos en cuenta al redactar una política de calidad.

La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

a) Se adecua al propósito de la organización.

Esto implica analizar el propósito a partir de discusiones con la alta dirección. Dicho propósito podríaincluir necesidades particulares de los clientes y/o de la sociedad.

b) Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sis-tema de gestión de la calidad.

Con base en este punto, lo que se espera es que la política de calidad especifique, de manera explícita,el compromiso que asume la organización para alcanzar los requerimientos del sistema de gestión de ca-lidad y contribuir a su mejoramiento. Con el propósito de garantizar que toda la población organizacio-nal está al tanto de dicho compromiso y lo acepta como propio, es importante tener una lista dedistribución y llevar un registro de la recepción de la política de calidad.

Figura 2.2 Política de calidad (ejemplo tomado de la documentación de una institución educativa).

c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.

Para ello se debe verificar que los objetivos de calidad coincidan con los enunciados de la política decalidad.

d) Es comunicada y entendida por todos los miembros de la organización.

A fin de cumplir con este requerimiento, la administración de la empresa debe determinar los métodosde comunicación idóneos y comprobar que el mensaje se entiende en toda la organización.

e) Se revisa periódicamente para su continua adecuación.

En los registros de las revisiones por la dirección se debe generar evidencia objetiva que demuestre quela política de calidad se revisa.

Objetivos de calidad

De acuerdo con lo que establece la cláusula 5.4.1 de la norma ISO 9001:2000, la determinación delos objetivos de calidad es responsabilidad de la alta gerencia. Lo que se busca es que la empresa defi-na sus objetivos de calidad con base en su política de calidad y en sus planes estratégicos, para así poderencaminar sus esfuerzos hacia la mejora integral de su desempeño. Los objetivos deben ser mensura-bles, a fin de que la dirección pueda revisarlos con mayor eficacia y eficiencia.

En el apéndice 3 se presenta, a modo de ilustración, un modelo de documentación de los objetivos decalidad de una empresa.

Manual de calidad

El manual de calidad es un documento de política general, que “especifica el sistema de gestión de la ca-lidad de una organización”.2 En el punto 3.7.4 existe una nota que debe tomarse en consideración. Enella se menciona que la profundidad de detalle y el formato de los manuales de calidad pueden variar, afin de adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular.

El manual de calidad puede considerarse como la vitrina en que la empresa pone de manifiesto sus ob-jetivos de calidad y las acciones que lleva a cabo para alcanzarlos. Siguiendo con el símil, los productos


14

2 ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.


15

exhibidos en el escaparate de un almacén indican al cliente potencial la naturaleza y calidad de la ofertaque la tienda pone a su disposición.Al apreciar la totalidad de la mercadería, quizás el cliente decida in-gresar y adquirir lo que sea de su gusto. De manera similar, el manual de calidad describe las intencionesque tiene la organización respecto de la calidad de sus procesos, productos y servicios, haciendo patentela satisfacción que éstos pueden proporcionar al cliente potencial. De esta forma, tal vez este últimodecida acercarse a la organización y verificar su compromiso con la calidad mediante una auditoría.

La cláusula 4.2.2 de la norma ISO 9001:2000 es muy precisa e imperativa, pues sostiene que la organi-zación debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cual-quier exclusión.

Por ello, es necesario detallar con mucha precisión la trascendencia que tendrá el sistema en la empresadonde se vaya a implementar, así como justificar con gran exactitud las exclusiones que tendrá el mo-delo (para saber cómo manejar las exclusiones, consulte la cláusula 1.2 Aplicación, párrafos 2 y 3, delos requerimientos de los sistemas de gestión de calidad (apéndice 4).

b) Los procedimientos establecidos y documentados para el sistema de gestión de la calidad, o re-ferencia a los mismos.

Queda a discreción de la empresa incluir en el manual de calidad una descripción de los procedimientos,o limitarse únicamente a hacer referencia a ellos.

c) Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos del sistema de gestión de la ca-lidad.

Este párrafo es muy importante. En comparación con la versión 1994, el ISO 9001: 2000 plantea ungran cambio en el diseño del manual de calidad. La cláusula 4.2.1 de la versión 1994, dice textualmente:“Se debe definir en un manual de calidad la estructura para la documentación que cubra los requeri-mientos del sistema de calidad de la presente norma internacional”. Debido a esta precisión, era comúnque los manuales de calidad incluyeran enunciados donde se atendía cada requerimiento del modelo.Así, un manual podía constar de 40 páginas o más.

En la versión 2000 esa exigencia ha desaparecido; gracias a ello, la extensión de los manuales de calidadpodría reducirse a tan sólo unas tres páginas. No obstante, es recomendable complementar la descrip-ción de los procesos con enunciados que atiendan cada uno de los requerimientos de la norma.

En el apéndice 5 encontrará un ejemplo de manual de calidad que le ayudará a comprender cómo pre-sentarlo.

Procedimientos

Una vez elaborado el manual de calidad, debemos concentrarnos en identificar los procedimientos quese tendrán que documentar. Si nos limitáramos a respetar los requerimientos establecidos por la norma,bastaría con documentar los seis procedimientos que ésta exige (señalados en las cláusulas 4.2.3, 4.2.4,8.2.2, 8.3, 8.5.2 y 8.5.3). Sin embargo, dada su función estratégica tanto para dar consistencia a lasactividades que se realizan en la empresa, como para el entrenamiento que se imparte, se recomiendatener en cuenta todos aquellos procedimientos que darían valor agregado al sistema.

La técnica que se recomienda para identificar el universo de procedimientos a documentar, se denominatabla para el despliegue de procedimientos. En el capítulo 3 se aborda el tema con la debida profundidad. Porlo pronto, baste saber que la documentación de cualquier procedimiento debe responder las siguientespreguntas:

❍ ¿Quién hace qué?

❍ ¿Cuándo se realiza la actividad?

De acuerdo con lo anterior, el contenido de la documentación del procedimiento debe bosquejar la se-cuencia del mismo y el flujo de actividades entre las personas y las áreas involucradas. El procedimientose genera para que el personal cuente con una directriz de ejecución para una actividad en particular.Asimismo “sirve para reducir la curva de aprendizaje cuando se contrata nuevo personal”.3 Los proce-dimientos describen en detalle la organización y las responsabilidades que cada uno de sus miembrosdebe asumir para alcanzar las políticas y objetivos planteados en el manual de calidad. El número de pro-cedimientos documentados variará, obviamente, de acuerdo con la complejidad del sistema de calidadque se desee implementar.

Todo procedimiento es considerado un documento controlado; por ello, es indispensable que incluya lasiguiente información en un lugar visible:

❍ Nombre de quien lo generó.

❍ Nombre y firma de quien lo revisó y aprobó.

❍ Descripción de los cambios que se han realizado en él.

❍ Nombre o título del procedimiento.

❍ Números de página.

❍ Serial.


16

3 Stebbing, op cit.

El inciso c) de la cláusula 4.2.3, Control de documentos, del lineamiento para sistemas de gestión de ca-lidad del ISO 9001:2000 (vea el apéndice 4), estipula que “se debe establecer un proceso documentadopara definir los controles necesarios para identificar el estado de revisión actual de los documentos”.El mejor método para cumplir con este requerimiento, consiste en mantener una base de datos que per-mita contar con información actualizada respecto de la revisión de los documentos y el estado de loscambios. En este sentido, es recomendable tener una “lista maestra de documentos” (vea el apéndice 6).Finalmente, le aconsejamos revisar el ejemplo de procedimiento que se ofrece en el apéndice 1, “Do-cumento controlado para emisión y control de documentos”.

Principios para la elaboración de documentos

La redacción de procedimientos debe basarse en un conjunto de principios estructurado y sistemático,que permita una fácil comprensión para que éstos se conviertan en herramientas de trabajo útiles. Acontinuación se plantean los 13 principios para la redacción de procedimientos; su utilización debiera convertirla documentación de procedimientos en una tarea estratégica para la organización.

La redacción de procedimientos, como ya se explicó, obedece a principios que pueden clasificarse entres categorías, según su naturaleza: de enfoque, de formato y de estilo (vea la figura 2.3).


17

CATEGORÍAS

I

ENFOQUE

II

FORMATO

III

ESTILO

PRINCIPIOS

1) Ciclo único2) Secuencia3) Nivel de detalle4) Formas

5) Título6) Esquematización7) Espacio en blanco8) Jerarquización temática

9) Palabras10) Oraciones11) Verbos12) Actores13) Párrafos

Figura 2.3 Categorización de los principios para documentar procedimientos.

I. Principios de enfoque: Tienen que ver con el alcance del procedimiento, y con las pautas genéricas quedeben utilizarse al escribir procedimientos.

1) Ciclo único. Todo procedimiento debe tener un alcance. Dado que el procedimiento podríaabarcar toda la empresa, es necesario dividirlo en actividades individuales (ciclos únicos) paraluego determinar el alcance de cada una, es decir, establecer de manera muy precisa su princi-pio y su fin. Si no se estipula dónde empieza y dónde termina el procedimiento, el resultadoserá un “enredo documentado”.

2) Secuencia. La realización de cualquier procedimiento depende de llevar a cabo una serie depasos que debe arreglarse en una secuencia lógica de tiempo. Por otro lado, debe garantizarseque los pasos añadan valor agregado al procedimiento (vea la figura 2.4).


18

INICIO

FINAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3) Nivel de detalle. Es muy común encontrar que la documentación de procedimientos incluyeinformación excesiva y un gran nivel de detalle. Esto representa un error, ya que la abundanciade datos podría confundir al lector y aumentar las probabilidades de generar errores.

Como ya se explicó, la documentación del procedimiento debe explicar, básicamente, quién ha-ce qué y cuándo, además de bosquejar la secuencia de las actividades y su flujo entre personas yáreas. Cuando una actividad del procedimiento exige detallar información operativa sobre cómo

Figura 2.4 Secuencia lógica de un procedimiento.

se hace algo, lo más recomendable es utilizar instrucciones de trabajo como complemento, re-mitiendo al lector directamente a ellas cuando sea necesario.

En la figura 2.5 se presenta la diferencia entre procedimiento e instrucción de trabajo, según elpropósito y contenido de uno y otra.


19

ENFOQUE

PROPÓSITO

CONTENIDO

PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES

DE TRABAJO

Explican quien hace qué y cuándo

Bosquejan la secuencia de las actividades y su flujo entre personas y áreas

Explican cómo se lleva a cabo una actividad

Detallan de manera específica todos los pasos para realizar el trabajo

4) Formas. El propósito fundamental de la documentación de procedimientos es servir de herra-mienta de trabajo a las distintas personas que conforman la empresa. Para cumplir con este ob-jetivo, es necesario que la documentación de procedimientos sea amigable, de fácil lectura y derápida comprensión, aspectos que, en conjunto, podemos denominar forma del documento.

Como ejemplo de claridad en la forma, podríamos señalar que se debe evitar escribir procedi-mientos o instrucciones de trabajo para llenar formularios; los formularios auto descriptivospueden dar, por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben ser completados,preparados, archivados, enviados, etc.

II. Principios de formato: Los principios en esta categoría son recomendaciones sobre cómo diseñar y pre-sentar la documentación del procedimiento.

5) Título. Se deben usar títulos concisos, fáciles de entender, localizar, y que tengan concordan-cia con el contenido del procedimiento.

Figura 2.5 Nivel de detalle.

6) Esquematización. Es necesario presentar la información de manera que el usuario puedacomprenderla y asimilarla con más facilidad.

En la figura 2.6 se presentan distintos modos de mostrar la información de un procedimiento.


20

FORMATOS

TABLAS DEDECISIÓN

FLUJOGRAMAS

PLAYSCRIPT

¿Referencia frecuente?¿Cambios constantes?¿Cambia de manos constantemente?

¿Variable?¿Involucran muchas áreas?¿Complejo?

7) Espacio en blanco. Muchas veces, pareciera que las personas responsables de generar la do-cumentación de procedimientos tuvieran una obsesión compulsiva por el ahorro de espacio,provocando que la lectura de la información resulte engorrosa y poco atractiva.

El principio de “espacio en blanco” es muy importante para lograr documentos más amigables,organizando adecuadamente la información en la página, de manera que sea más clara y de fácillectura. En las figuras 2.7 y 2.8 se presenta la misma información; observe el contraste entreambas, y el importante papel que juegan los espacios en blanco para lograr mayor legibilidad.

(i) PROCEDIMIENTO 5220

Manejo del producto no conforme

Figura 2.6 Distintos esquemas para mostrar la información de un procedimiento.


21

(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la informaciónrelevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\Esto debe ser realizado por el gerente de calidad.El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material.El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en laoficina del gerente de calidad.

(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la informaciónrelevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\

Esto debe ser realizado por el gerente de calidad.

El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material.

El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en laoficina del gerente de calidad.

5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES

5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de la división.

5.1.1. Si no se obtiene la aprobación, la auditoría debe ser reprogramada.

5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditorindependiente.

8) Jerarquización temática. El uso de una jerarquización temática mediante numeraciones encascada es muy útil, ya que permite ordenar el contenido del procedimiento y facilita la rápi-da identificación de cada una de sus partes, tanto para consultarlas como para ubicar los cam-bios efectuados en ellas.

En la figura 2.9 se da un ejemplo de la utilización de tal tipo de numeraciones jerárquicas.

Figura 2.7 Página de documentación sin espacios en blanco.

Figura 2.8 Página de documentación con espacios en blanco. Observe que la presentación de la información es más amigable y su comprensión más fácil.

Figura 2.9 Uso de una numeración jerárquica para la organización de los temas.

III. Principios de estilo: Esos principios se refieren a los parámetros de redacción del procedimiento.

9) Palabras. La documentación del procedimiento debe redactarse desde la perspectiva del usuario.Esto implica utilizar palabras que sean familiares para el lector, evitando que éste tenga que buscardefiniciones o acudir a diccionarios de antónimos y sinónimos para interpretar el procedimiento.

De igual manera, es recomendable emplear frases cortas y directas, fáciles de comprender, te-niendo siempre en cuenta que la documentación del procedimiento busca dotar a todos los in-volucrados con una herramienta de trabajo útil para la resolución de problemas.

El primer párrafo de la figura 2.10 ilustra precisamente lo que no se debe hacer; su redaccióntiene un estilo engorroso y complicado, con palabras difíciles de entender. En contraste, en laparte inferior de la figura se muestra cómo un par de oraciones cumple el mismo propósito in-formativo, pero de manera más directa.


22

Óptima eficiencia puede ser lograda a través de un análisis de los procedimientos ope-rativos estándar en conjunción con discusiones y deliberaciones entre aquellos queadministran el actual sistema.

El personal operativo debe estar consciente de las condiciones deficientes encontradasantes de la implantación.

Mejor:

Para lograr la óptima eficiencia de la operación, es necesario involucrar a todos los intere-sados en el mejoramiento de la misma.

10) Oraciones. Al redactar la documentación de un procedimiento, muchas veces pareciera quese ignora el propósito fundamental de hacerlo, a saber, proporcionar una directriz para la ejecu-ción de una tarea determinada. Para que esto se cumpla, debemos tratar de evitar el uso de ora-ciones largas y complejas, optando, en cambio, por expresar una idea por oración.

En la figura 2.11 se muestra un ejemplo. El párrafo superior ilustra el uso —incorrecto— deoraciones que confunden la instrucción; en la inferior, se presenta una sugerencia de cómo po-dría haberse redactado.

Figura 2.10 La elección de las palabras a utilizar es muy importante.


23

Para poder distribuirse, es necesario que un superior inmediato (los formatos en blancose encuentran en la oficina del encargado) firme los formatos.

Mejor:

El formato requiere la firma del superior inmediato.

Los formatos en blanco se encuentran en la oficina del encargado.

El cajero debe hacer una inspección de la precisión del recibo.

Mejor:

El cajero inspecciona los recibos.

Asimismo, al preparar la documentación de los procedimientos, las oraciones deben redactarse uti-lizando la voz activa del verbo. Esto tiene dos propósitos: permite, por una parte, identificar rápi-damente al actor principal, y por otra, crear oraciones concisas. En la figura 2.12 se muestra uncomparativo entre oraciones con voz pasiva y con voz activa.

Sección 1.02 VOZ PASIVA Sección 1.03 VOZ ACTIVA

La transacción es desempeñada por el cajero.

Cuatrocientas transacciones fueron realizadas por Juan

El cajero realiza la transacción.

Juan realizó cuatrocientas transacciones.

11) Verbos. Al redactar procedimientos debemos usar el tiempo presente del verbo, y evitar el usode cualesquiera auxiliares (hacer, ser, deber, etc.).

De esta manera, se da a la actividad propiamente dicha la importancia debida. En la figura 2.13se ilustra cómo deben utilizarse los verbos en la redacción.

Figura 2.11 Es recomendable expresar una idea por oración.

Figura 2.12 Uso de voces activas y pasivas.

Figura 2.13 Uso de verbos.

12) Actores. En la redacción del procedimiento se debe identificar a las personas involucradas enla acción a que se haga referencia (actores), mencionando además la posición que desempeñandentro de la organización. Esto facilita la lectura del procedimiento y, a su vez, permite que ellector aprecie el papel que cada persona juega en el mismo.

13) Párrafo. Este principio hace referencia a un aspecto que se debe tener siempre presente, y quepuede resumirse así:


24

El proceso referido, pone la responsabilidad en la unidad requiriente para complemen-tar y justificar la necesidad para equipos adicionales o facilidades. Para poder asistir a launidad requiriente, una forma "requerimiento de equipos" Nº 2408 ha sido elaborada. Sise llena aproximadamente no sólo cumple con la instrucción 347, sino facilita la revisióny en muchos casos la adquisición. Actualmente, hay muchas requisiciones que llegan através de memoranda. Una manera detallada del uso de la forma 2408, beneficiará a launidad requiriente y a la empresa. Como ayuda extra, si la unidad requiriente envía doscopias de la forma 2408, una copia será devuelta con la firma del puesto de trabajo, des-de la unidad de Ingeniería de Procesos.

El mejor párrafo es aquel que es corto

Redacción de procedimientos

En la literatura especializada (entre la que se pueden citar los textos de Lamprecht, 1992; Rabbitt,1993; Kanholm, 1993; Peach, 1992; MacLean, 1993; Johnson, 1993 y Alexander, 1995), no existe unaguía específica para la elaboración de procedimientos. Algunos autores se concretan únicamente a plan-tear la importancia de los procedimientos como sustento del sistema de calidad, mientras que otros selimitan a citar un reducido número de detalles que aquellos deben contemplar.

Sin embargo, como ya se ha mencionado, la documentación de procedimientos debe dar lugar a escritossencillos, de fácil lectura y que permitan al lector identificar rápidamente las directrices a seguir paracumplir con sus tareas. Para lograrlo, uno de los métodos más recomendables es el conocido comoplayscript. Esta metodología, que se basa en los 13 principios descritos en la sección anterior, permiteque el lector entienda fácilmente la secuencia de actividades que comprende el procedimiento, así comoidentificar con precisión quién es responsable de ejecutar las tareas.

A manera de ilustración, en la figura 2.14 se muestra la redacción empírica de un procedimiento. Como pue-de ver, prácticamente ninguno de los 13 principios se ha respetado en ella. Es evidente que su lectura resul-ta complicada, por lo que difícilmente este documento podría constituir una herramienta de trabajo útil.

Figura 2.14 Redacción empírica de un procedimiento.

En contraste, en la figura 2.15 se muestra la misma información de la figura 2.14, pero utilizando la me-todología playscript.Aquí notamos que se ha tratado de cumplir con los 13 principios. El espacio en blan-co hace atractiva la lectura del procedimiento, y cada actor sabe cuándo interviene en él paradesempeñar cierta actividad. Un efecto colateral importante es que cada actor tiene la posibilidad de vi-sualizar el procedimiento en su conjunto, lo cual tiene un impacto positivo en su trabajo, ya que le per-mite percibir cómo se relaciona éste con el de otros actores. Finalmente, le aconsejamos revisar elejemplo en formato playscript que se ofrece en el apéndice 1, “Documento controlado para emisión ycontrol de documentos”.

En el siguiente capítulo se presenta la estrategia para documentar procedimientos; en el capítulo 4 com-plementaremos esta información al analizar la metodología de trece pasos para documentar procedimientos.


25

1. LLENA FORMATO 24082. ENVÍA DOS COPIAS3. ASIGNA No. DE PUESTO DE TRABAJO A LA COPIA4. ENVÍA COPIA A UNIDAD REQUIRIENTE5. SI SE REQUIERE EL NÚMERO DE ESTATUS DE LA REVISIÓN, SE REMITE EL NÚMERO DE PUESTO6. REVISA PEDIDOS Y PRESUPUESTO

UNIDAD REQUIRIENTE

ING. DE PROCESOS

UNIDAD REQUIRIENTE

ING. DE PROCESOS

Figura 2.15 Método playscript.


1. Alexander, Alberto. La mala calidad y su costo. Addison Wesley, 1994.

2. Butman, John. Jurán A Lifetime of Influence. John Wiley & Sons, 1997.

3. Conway,William. The Quality Secret:The Right Way to Manage. Conway Quality Inc., 1992.

4. Dertouzos, Michael, Lester, Richard, Solow, Robert. Made in America. M.I.T. Press, 1989.

5. ISO 9000:2000, Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. AmericanSociety for Quality, diciembre 2000.

6. James H., Harrington. Total Improvement Management. McGraw Hill, 1995.

7. Joiner, Brian. Fourth Generation Management. McGraw Hill, 1994.

8. Jurán, Joseph. Jurán on Leadership for Quality:An Executive Handbook. ASQ Quality Press, 1989.

9. Jurán, Joseph. Managerial Breakthrough. McGraw Hill, 1964.

10. Neave, Henry. The Deming Dimension. SPC Press, 1990.

11. Smith, Adam. The Wealth of Nations.The Modern Library, 1994.


26

Estrategia para iniciar el desplieguede la documentación

El que una empresa cumpla con la norma ISO 9001:2000,no es —necesariamente—señal de que todos los productos o servicios que maneja cumplen con los requerimientosde los clientes. Lo único que quiere decir es que ha implementado un sistema de calidad,lo ha documentado, le da mantenimiento y tiene, gracias a él, la capacidad de alcan-zar los requerimientos de los clientes.

Para implementar la norma en cualquier tipo de organización, es requisito fundamentaldocumentar el sistema de calidad.Tal como se detalló en el capítulo 1, en la cláusula 4.2de la norma se explica de manera genérica cómo se debe hacer esto. En ella se hace refe-rencia tácita al documento Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad,ISO 10013 (vea el apéndice 2), en el cual se presenta la denominada jerarquía de unsistema documentado de calidad, conocida también como pirámide documental,modelo que se comentó en el capítulo 1 de este libro. En este capítulo hablaremos preci-samente de esa metodología estratégica.

Organización estratégica

La documentación del sistema de calidad exige que la alta gerencia se involu-cre por completo, para lo cual es necesario que, previamente, ésta haya toma-do conciencia de la necesidad de implementar el modelo en la organizacióny esté dispuesta, no sólo a dedicar tiempo al proyecto, sino también a com-prometerse con el nuevo sistema gerencial.Además de la toma de concienciasobre las bondades del modelo por parte de la alta gerencia, la documentacióncorrecta y eficaz obedece también a una estrategia de organización: “La ge-

Capítulo

3

rencia de un proyecto consiste en alcanzar objetivos específicos, en un tiempo determinado, utilizando unaserie de recursos limitados; a través de la planificación, organización, dirección y control”.1 Por lo tan-to, es aconsejable seguir como guía el esquema organizacional que se presenta en la figura 3.1.


28

Figura 3.1 Estructura para el proyecto de documentación

NIVEL

ESTRATÉGICO

NIVEL

TÁCTICO

NIVEL

OPERATIVO DESEMPEÑO

(CONTROL)

DESEMPEÑO

TIEM

PO

COSTO

OBJETIVOS Y POLÍTICAS

RECURSOS

ENTORNO

1 Kerzner, Harold. Project Management,Van Nostrand Reinhold, 1995.

El nivel estratégico está conformado por la alta gerencia de la empresa, en particular por aquellos de susmiembros que tengan injerencia directa en el sistema de calidad. Este nivel es el que tiene contacto con elentorno, establece las directrices y desarrolla los objetivos para el proyecto de documentación, en las di-mensiones de tiempo, costos, desempeño y asignación de recursos. Es el máximo estrato jerárquico de laestructura, y debe, por tanto, encargarse exclusivamente del diseño de los objetivos de calidad (elabora-ción del manual de calidad y determinación de la política correspondiente) y velar por su instrumentacióna manos del siguiente nivel.

El segundo nivel de la estructura es el táctico; en él recae la responsabilidad de gestionar el proyecto dedocumentación. Será obligación del nivel estratégico escoger al encargado del nivel táctico, que deberá serun gerente de alto rango, con experiencia en manejo de proyectos y en organización del esfuerzo huma-no, toda vez que es el “dueño” del proceso de documentación. Como puede ver si analiza la figura 3.1,el nivel táctico es responsable de los niveles B y C. Su éxito dependerá de lograr los estándares de de-sempeño deseados en el estrato operativo que, en este contexto, está conformado por las personas queintegran el proyecto de documentación como facilitadores.A fin de que todo el proceso se lleve a cabo dela manera más efectiva, es muy importante que se diseñen, desde el inicio del proyecto, los mecanismosde control apropiados para dar seguimiento a los objetivos, y poner en práctica las debidas accionescorrectivas cuando la situación lo requiera.

Metodología para el despliegue de la documentación

Una vez elaborada la estructura para el proyecto de documentación tal como se bosqueja en la figura3.1, el primer paso consiste en diseñar el manual de calidad. Como se mencionó anteriormente, estaactividad es responsabilidad exclusiva del nivel estratégico de la empresa.

Metodología para el despliegue de procedimientos

Tras documentar el manual de calidad (como se plantea en el capítulo 2), se debe proceder a determinarlas acciones operativas involucradas en los distintos procedimientos, de acuerdo con los requerimientosde la norma. Esto implica identificar con claridad las distintas tareas que deben desarrollarse para cumplirtodos los enunciados del manual de calidad. Queda a criterio de cada empresa determinar cuántos pro-cedimientos se derivan de cada enunciado y cuáles conviene documentar. El punto fundamental que debetenerse en cuenta, es que los procedimientos se originan con base en cada enunciado del manual.

Como se mencionó en el capítulo 2, la metodología que se recomienda para identificar con la precisiónrequerida el universo de procedimientos, es la tabla para el despliegue de procedimientos. Para cono-cer un ejemplo del uso de esta metodología, vea el apéndice 7, en donde se presenta una tabla de estetipo a partir del manual de calidad del apéndice 5: por cada enunciado del manual de calidad, se listanlos distintos procedimientos necesarios para poner en práctica acciones específicas de acuerdo con losrequerimientos de la norma.

Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación

29


30

Un facilitador experto no debe necesitar más de dos días de trabajo para elaborar la tabla para el des-pliegue de procedimientos, aunque para cumplir con esta diligencia es fundamental establecer una di-námica de grupo. Volviendo al modelo de la figura 3.1, podemos decir que el grupo encargado deefectuar su elaboración debe estar conformado por una mezcla de miembros de los niveles estratégicoy táctico. A lo largo de la sesión de trabajo se debe buscar el consenso del grupo, y propiciar confron-taciones que permitan determinar responsabilidades y eliminar ambigüedades sobre el papel que debeinterpretar cada unidad organizacional en el sistema de calidad.

Una vez que se hayan identificado los procedimientos correspondientes a cada enunciado del manual, se ha-brá determinado el conjunto de actividades a documentar. Con el propósito de planificar y ejercer un con-trol apropiado en el proyecto de documentación de los procedimientos identificados, es recomendable

ACTIVIDADES

• Elaboración de procedimientos ______

• Emisión y control de documentos ______

• Manejo de la lista maestra ______

• Manejo y archivo de registros ______________

• Revisión del sistema de calidad ______________

• Divulgación de la política de calidad ________________________________________

• Manejo de productos no conformes ______________

• Manejo de acciones correctivas ______________

• Manejo de acciones preventivas _______

• Manejo de auditorías internas ____________

• Manejo del entrenamiento ____________

• Identificación de técnicas estadísticas ____________

• Revisión y modificación del contrato _____

• Selección de subcontratistas _____

• Evaluación de subcontratistas _____

• Auditoría a subcontratistas _____

MESES

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio … …

EMPRESA PANAMERICANA, S.A.

Figura 3.2 Diagrama de Gantt para un proyecto de documentación.


31

vaciarlos en un diagrama de Gantt. En la figura 3.2 se presenta, a manera de ejemplo, el conjunto deprocedimientos derivados de la tabla para el despliegue de procedimientos de un sistema específico.

En resumen, para el despliegue de procedimientos se recomiendan los siguientes pasos:

Figura 3.3

TABLA PARA EL

DESPLIEGUE

DE PROCEDIMIENTOS

No. ENUNCIADO PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMA DE GANTT

PROCEDIMIENTOS SEMANAS

1, 2, 3, 4, 5

A ___ B ___ C ___ . . . .

En el capítulo 4 se detalla cómo efectuar la documentación de cada uno de los procedimientos listadosen el diagrama de Gantt, utilizando la metodología de trece pasos para documentar procedimientos.

Sistema de evaluación de proveedores

Para cumplir con este requerimiento de la norma, es necesario contar con un mecanismo que permitaevaluar periódicamente el comportamiento del proveedor una vez que éste ha sido seleccionado. Lacláusula 7.4.1 es muy puntual al respecto: “la organización debe seleccionar a los proveedores basándoseen su capacidad para proporcionar el producto en concordancia con los requerimientos de la organización”.


32

Figura 3.4

TÍTULO DEL DOCUMENTO:

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES EMISIÓN DOCUMENTO NO.SELECCIONADOS POR LA PUCP 2305.2003 R001V1054

GENERADO POR: REVISADO Y APROBADO POR FECHA DE REVISIÓN PáginaDirección 23.05.2003 1 de 1Académica

Proveedor:__________________________________________________

SIEMPRE USUALMENTE A VECES NUNCA

6 5 4 3 2 1 0

Respeta los plazos deentrega establecidos

Entrega oportuna de ladocumentación pertinente

Entrega calidad

Sincero al trabajar

Ayuda en emergencias

Resuelve rechazos

Número total (X)

Número total (X) por el

valor

Puntaje total:

36 a 30

Excelente

29 a 23

Bueno

22 a 18

Regular

17 a 12

Malo

11 a 0

Pésimo

Puntaje menor a 18 es desaprobatorio

Comité de evaluación:

_____________________________________

Fecha de evaluación:

_____________________________________

_____________________________________ _____________________________________

_____________________________________ _____________________________________

C

E

N

T

R

U

M

C

A

T

Ó

L

I

C

A

En la figura 3.3 se presenta un modelo matricial sencillo pero muy preciso para efectuar la evaluaciónde proveedores, una vez que han sido seleccionados y han prestado su servicio por un tiempo determi-nado. En el lado izquierdo de la matriz tenemos los estándares que se consideran apropiados para evaluaral proveedor, mismos que deben ser confeccionados a la medida con ayuda de un equipo multidiscipli-nario, y utilizando una técnica que facilite la dinámica de grupos, tal como la técnica del grupo nominal(vea el apéndice 8).


33



2. Cumming, L.L., Schwab, Donald. Recursos humanos, México, 1985,Trillas.

3. ISO 9000-1995. “ISO 8402:1994 Quality Management and Quality Assurance Vocabulary”,quinta edición, Ginebra, Suiza.

4. ISO 9000-1995. “ISO 9001-1994”, quinta edición, Ginebra, Suiza.

5. ISO 9000-1995. “Lineamientos para elaborar manuales de calidad”, quinta edición, Ginebra, Suiza,

6. Johnson, Perry. ISO 9000: Meeting the New International Standards, McGraw Hill, 1993.

7. Kanholm, Jack. ISO 9000 Documentation, A.Q.A., 1993.

8. Kerzner, Harold. Project Management,Van Nostrand Reinhold, 1995.

9. Stebbing, Lionel. Quality Assurance, Ellis Horwood Limited, 1990.


34

Estrategia para documentarprocedimientos

En el capítulo 1 se hizo la presentación de la jerarquía de un sistema de calidad do-cumentado, y se habló, además, de la pirámide documental. El capítulo 2, por suparte, se dedicó al análisis de los parámetros para la elaboración de la documenta-ción, y en el 3 se puntualizó lo relevante al diseño y puesta en marcha del desplieguede la documentación en la empresa. El tema central de este capítulo se refiere a laestrategia de documentación.

Son múltiples las interrogantes que surgen entre los miembros del equiporesponsable de documentar el sistema: muchas veces se elaboran los pro-cedimientos y se posterga la identificación de instrucciones de trabajo; enotras se decide diseñar procedimientos y se omiten las instrucciones de tra-bajo y los registros. En algunos casos, incluso, se ha visto que ciertos gruposelaboran los procedimientos y consideran como registros todos los documen-tos de calidad. La diversidad de estos enfoques obstaculiza, definitivamente,la implementación adecuada del modelo y, en muchas ocasiones, da lugar amás burocracia de la necesaria, contribuyendo, en consecuencia, a incremen-tar los costos.

En este sentido, lo importante es tener siempre presentes las exigencias delmodelo de gestión de la calidad ISO 9001:2000. Una vez que se han iden-tificado los procedimientos, debe iniciarse la documentación correspon-diente. Pero, ¿cómo hacerlo? El modelo exige llevar a cabo consistentemente—y esto es una práctica internacional— los siguientes pasos por cada pro-cedimiento:

Capítulo

4

1. Identificación de instrucciones de trabajo

Es preciso identificar si cada procedimiento requiere una instrucción de trabajo, es decir, una“información que explica en detalle cómo se efectúa una operación concreta”.1 Las modalidadescomúnmente utilizadas para ello son: listas de revisión (check-ups), flujogramas, tablas de deci-sión y ayudas visuales (para mayor información sobre instrucciones de trabajo, consulte el libroAplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo).

Dado un procedimiento, la pregunta clave para identificar la necesidad de instrucciones de trabajorelacionadas es: ¿la ausencia de éstas tendría un efecto negativo sobre la calidad? La utilizaciónde instrucciones de trabajo dependerá directamente de la experiencia y el nivel de entrenamientodel ejecutor de las tareas; si la capacidad y los conocimientos de éste son amplios, muchas vecespodría llegarse a la conclusión de que no se requieren instrucciones de trabajo.

Las instrucciones de trabajo se ubican en el nivel C de la pirámide documental, Documentos decalidad. En donde sea necesario, puede hacerse referencia a las instrucciones de trabajo en losprocedimientos, e incluirlas como un anexo. En el apéndice 9 se presenta, a manera de ejemplo,una instrucción de trabajo para numerar documentos del sistema de calidad.

2. Identificación de registros

A veces surgen dudas respecto de qué es un registro; muchas organizaciones sufren este proble-ma, y terminan generando una cantidad de papelería innecesaria, o identificando registros falsos.La solución es sencilla: todo registro es un documento o dato de calidad, aunque corresponde acada empresa en particular, decidir qué documento o dato utilizará como registro.

Independientemente de su resolución, una vez que se acuerde usar un documento o dato deter-minados para cumplir el propósito de registro, éstos deberán regirse por las características de lacláusula 4.2.4, que menciona: “Los registros de calidad deben estar establecidos y mantenidospara proveer evidencia de conformidad con los requerimientos, y de la eficaz operación del sis-tema de gestión de calidad”.

De acuerdo con esta estipulación, se entiende que registro es todo aquel documento o dato quese pueda presentar a terceros como demostración de que se está cumpliendo con un requeri-miento de la norma.Así, un registro “es el aval de que se cumplió con una exigencia”.2 Tal comose explicó en el capítulo 3, las exigencias de la norma dividen en acciones operativas específicaslos procedimientos, por lo que conviene identificar con exactitud qué documentos o datos po-drán servir como registros en cada uno de los procedimientos y luego, una vez documentadosestos últimos, preguntarse: ¿qué documento o dato permitiría demostrar a un tercero que se


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1 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison Wesley Ibero-americana.

2 Brumm, Eugenia. Managing Records for ISO 9000 Compliance, Estados Unidos, 1995, ASQC.

cumplió con los requerimientos de la norma? (Por lo general son muy pocos los documentos odatos que se utilizan como registro en cada procedimiento).

Como puede observar, la distinción entre documento (o dato de calidad) y registro es sencilla. Elgrupo que documenta el procedimiento debe decidir con precisión qué utilizará como registro.En la pirámide documental, los registros se ubican en el nivel C, “Documentos de calidad”. Enla tabla 4.1 se especifica cada uno de los 19 registros obligatorios, de acuerdo con la norma ISO9001:2000.

Estrategia para documentar procedimientos

37

Tabla 4.1 Registros requeridos por la norma ISO 9001: 2000

CLÁUSULA REGISTRO REQUERIDO

1 5.6.1 Revisión por la Dirección (alta gerencia de la organización)

2 6.2.2 (e) Educación, capacitación, capacidades y experiencia (competencia, toma de concien-cia y formación)

3 7.1 (d) Evidencia de que el proceso de realización y el producto resultante cumplen los re-querimientos

4 7.2.2 Resultados de la revisión y de las acciones de seguimiento

5 7.3.2 Insumos relacionados con los requerimientos del producto

6 7.3.4 Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimien-to correspondientes

7 7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimien-to correspondientes

8 7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimientocorrespondientes

9 7.3.7 Resultados de los cambios de diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimientocorrespondientes

Continúa

Continuación

3. Documentos de calidad

Muchas veces por desconocimiento, los documentos que inciden en el funcionamiento del pro-cedimiento no se identifican con propiedad; en otras ocasiones, simplemente se parte del su-puesto de que los existentes son los únicos adecuados. Igual que en el caso de las instruccionesde trabajo y de los registros, para no cometer errores en este sentido, conviene primero definirclaramente el término. Para efectos del sistema de calidad, un documento de calidad (ubicado enel nivel C, Documentos de calidad, de la pirámide documental) es todo documento o dato que


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CLÁUSULA REGISTRO REQUERIDO

10 7.4.1 Resultados de las evaluaciones de los proveedores, y de cualquier acción necesariaque surja a partir de ellas

11 7.5.2.(d) Los registros que requiera la organización para demostrar la validación de procesosy de prestación de servicios, en los casos en que los productos resultantes no pue-dan verificarse mediante actividades posteriores de seguimiento o medición

12 7.5.3 La identificación singular del producto, donde el rastreo sea un requerimiento

13 7.5.4 Cualquier propiedad del cliente que se pierda, dañe o que de algún otro modo seconsidere inaceptable para su uso

14 7.6 (a) La base utilizada para la calibración o ajuste periódico de los equipos de medición ymonitoreo, en los casos en que no pueda comparárseles con estándares nacionales ointernacionales

15 8.2.2 Resultados de las auditorías internas y de las acciones de seguimiento

16 8.2.4 Identificación de la persona que autoriza la liberación del producto

17 8.3 Naturaleza de las no conformidades respecto del producto, y de cualquier acciónsubsecuente que se tome, incluyendo las concesiones obtenidas

18 8.5.2 (e) Resultados de la acción correctiva que se tome para eliminar las causas de no con-formidad

19 8.5.3 (e) Resultados de la acción preventiva que se tome para eliminar las causas de no con-formidad potenciales


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sirva como apoyo al nivel B, “Procedimientos del sistema de calidad”. Las instrucciones de tra-bajo, los registros y cualesquiera otros documentos o datos que la gerencia del sistema considereútiles para sustentar los procedimientos, forman parte de la categoría de documentos de calidad.La elección de qué constituye un documento o dato de calidad queda a criterio de la gerencia,de manera que pueden ser tan numerosos como se desee; no obstante, a manera de ilustraciónpodríamos mencionar los siguientes documentos y/o datos como los típicos de un sistema decalidad:

❍ instrucciones de trabajo

❍ registros

❍ especificaciones

❍ formulaciones

❍ órdenes de compra

❍ hojas de inspecciones

❍ planos

❍ dibujos

❍ flujogramas

❍ notas de venta

❍ pronósticos de venta

❍ programación de cursos

❍ cargas académicas

Como se mencionó antes, una vez que se han identificado los procedimientos mediante la tabla para eldespliegue, se debe iniciar la documentación de los mismos. Una guía práctica para realizar dicha tareaes la hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos (vea la figura 4.1), unaherramienta sencilla mediante la que el nivel estratégico de la estructura puede manejar y vigilar elavance del proyecto de documentación. La hoja de control permite que el grupo responsable del pro-yecto se cerciore de que se ha hecho un esfuerzo por averiguar si cada uno de los procedimientos invo-lucrados requiere instrucciones de trabajo, por identificar los registros y ubicar los documentos decalidad pertinentes. No obstante, hay que tener cuidado de no limitarse a identificar los documentos:por cada procedimiento es preciso llenar la hoja de control y diseñar los documentos necesarios; sóloentonces podrá pasarse al siguiente procedimiento.


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A fin de que el equipo encargado de efectuar la documentación de procedimientos de un sistema de cali-dad pueda alcanzar consistentemente su objetivo, hemos diseñado una guía —a manera de flujograma—que compendia las tareas necesarias para llevar a cabo esta actividad (vea la figura 4.2), y que hemosdenominado metodología de trece pasos para documentar procedimientos.

Figura 4.1 Hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos.

Figura 4.2 Los trece pasos para documentar procedimientos.

1. Identificar el procedimiento a documentar

4. Convocar a losactores a una reuniónde documentación

5. Levantar el flujogramamatricial normativo

6. Validar el flujograma

10. Redactar lasinstrucciones detrabajo

13. Identificar los documentos de calidad

11. Validar lasinstrucciones detrabajo

12. Identificar los registros requeridos

7. Redactar el proyecto en playscript

8. Validar la redacción en playscript

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo

2. Definir el formatodel procedimiento

3. Identificar los actoresque intervienen en el procedimiento

En lo que resta del capítulo, se hará una descripción de cada uno de los pasos de la metodología.

Instrucciones Registros Documentos

Procedimiento de trabajo de calidad de calidad


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Metodología de trece pasos para documentar procedimientos

De acuerdo con el lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, unprocedimiento es “una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”. Esta definicióntiene muchas connotaciones importantísimas cuando se desea documentar un sistema de calidad. El au-tor ha conocido a muchos ejecutivos que, con una terquedad y arrogancia consistentes, sostienen quelas actividades que conforman su sistema son las únicas adecuadas, y llegan a la infantil conclusión deque lo que requieren es una simple adaptación de las mismas a las exigencias de la norma.

Ésta es, definitivamente, una apreciación incorrecta ya que, si bien el modelo se limita a dar pautas deacción e indicar los requerimientos que se deben cumplir, alcanzar los beneficios esperados a partirde la implementación del ISO 9000 demanda un esfuerzo que va más allá de la simple adaptación. Una delas principales virtudes de un proyecto de documentación, estriba en la necesidad de cuestionar de ma-nera persistente el funcionamiento del sistema. La documentación de procedimientos debe convertirseen un ejercicio de profunda reflexión respecto de cuán apropiadas son las actividades del sistema. Usandola terminología del doctor Michael Hammer, el hecho de documentar procedimientos debiera conver-tirse en una “reingeniería” del sistema actual.

Para lograr ese objetivo es necesario constatar, procedimiento por procedimiento, que el diseño del sis-tema cumple con las exigencias de la norma, pero buscando, al mismo tiempo, que las actividades, loscontroles y los documentos den valor agregado al proceso y —algo sumamente importante— velocidadal funcionamiento del nuevo sistema. Todos estos aspectos son fundamentales para la correcta imple-mentación del modelo; de no cumplirse, todo esfuerzo de implementación será tan sólo un pretexto máspara incrementar costos, y la organización persistirá en un esquema competitivo antiguo, en donde lavelocidad interna y la consistencia de las operaciones no eran factores importantes, porque el ritmo delos cambios en el mercado era lento, la industria se conocía muy bien y se tenía una posición fuerte.

El problema radica, muchas veces, en que romper rutinas y creencias es muy difícil. Tras desempeñardurante algún tiempo ciertas actividades de una manera específica, las personas suelen creer no sólo queno hay otras opciones para llevarlas a cabo, sino que, aún habiéndolas, su procedimiento es el mejor. Locierto, sin embargo, es que las actividades tienen que cambiar de acuerdo con las transformaciones enlas estructuras y las estrategias organizacionales. Más que una exigencia para cumplir con los requeri-mientos de una norma, la implementación del ISO 9000 tiene que percibirse como una oportunidadpara restar complejidad a los cada vez más problemáticos sistemas organizacionales, que han terminadopor generar “altos costos por la mala calidad de su funcionamiento”.3

En la figura 4.3 se muestra una clara ilustración de la realidad de muchas empresas. Ciertamente, el en-redo en que viven no será resuelto por el modelo ISO 9000; éste, cuando mucho, permitirá que tengan

3 Alexander, Alberto. La mala calidad y su costo, Estados Unidos, 1994, Addison Wesley Iberoamericana.


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un enredo documentado. En uno de sus libros más recientes, el doctor John Kotter, de la Universidad deHarvard, reflexiona sobre el rechazo al cambio en las organizaciones y plantea que “pareciera que hu-biese una complacencia organizacional para no cambiar”.4

Figura 4.3 Complejidad de los sistemas.

Como recordará, al hablar de la estructura del proyecto de documentación en el capítulo 3, se hizohincapié en el nivel estratégico del proceso. Son los miembros de este nivel los que tienen que de-sarrollar el liderazgo para romper con —usando la terminología del doctor Kotter— la complacencia,buscar aliados organizacionales, lograr una idea clara de cómo desean ver transformada su empresa yconsolidar un nuevo enfoque en la cultura interna. Si la organización carece de este tipo de liderazgopara fomentar el cambio de sus procedimientos, el ISO 9000 poco podrá hacer para mejorar el sistemade calidad.

Partiendo de los supuestos de que el ingrediente de liderazgo está presente, y de que las necesida-des de documentación del sistema han sido identificadas con base en un cuestionamiento profundo del

4 Kotter, John. Leading Change, Estados Unidos, 1996, Harvard Business School Press.


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conjunto de actividades vigentes, la metodología de trece pasos (que a continuación se describe) ayudaráa implementar con éxito un modelo que permitirá que la empresa aumente su productividad, me-jore su calidad, compita globalmente y reduzca el tiempo del ciclo de sus procesos.

1. Identificar el procedimiento a documentar

Antes que nada, es preciso identificar los procedimientos mediante una tabla para el despliegue de proce-dimientos (vea el apéndice 7). Después, tal como se explicó en el capítulo 3, es recomendable vaciar elconjunto de procedimientos en un diagrama de Gantt para efectos de planificación y control.

En esta etapa es importante considerar el orden en que se listarán los procedimientos, para lo cual convie-ne reflexionar en la naturaleza de las cláusulas del modelo. Éstas están organizadas con base en el ciclo devida del producto: diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. Todas las cláusulas relaciona-das con dicho ciclo reciben el nombre de focales, a diferencia de otras, denominadas genéricas en virtudde que su contenido tiene que ver con aspectos de índole general desde el punto de vista del sistema decalidad, por ejemplo la responsabilidad gerencial, el control de documentos, las auditorías internas de ca-lidad, el control de producto no conforme, las acciones preventivas y correctivas, los registros de cali-dad, el entrenamiento y las técnicas estadísticas. En la figura 4.4 se ofrece una representación gráfica dela distribución de las cláusulas: las que tienen relación con el ciclo de vida del producto (focales) aparecenen los recuadros; aquellas cuya naturaleza es más general (genéricas) se listan en el centro.

La idea de este primer paso de la metodología de documentación, consiste en identificar los procedi-mientos siguiendo una secuencia que vaya de lo global a lo focal. “El inicio de la redacción de procedimien-tos debe cubrir en primera instancia todas las cláusulas globales y luego las focales”.5 De no procedersede la manera indicada, el proyecto de documentación no tendrá consistencia y se terminará por enfren-tar desorden y toda clase de obstáculos.

2. Definir el formato del procedimiento

No existe un modelo específico que deba seguirse para la redacción de los procedimientos; la norma noplantea exigencia alguna al respecto. No obstante, a partir de la definición de procedimiento que se haseñalado varias veces en este texto (“una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”),podemos concluir que su presentación debe establecer de manera muy clara el desempeño de una acti-vidad en particular. De acuerdo con ello, el formato que se recomienda para organizar la informacióndel procedimiento se presenta en la figura 4.5. Los seis aspectos que contempla dicho formato son pau-tas determinadas por la práctica internacional y por las empresas registradoras.

5 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, op cit.


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En este paso de la metodología vale la pena hacer hincapié en un aspecto fundamental: el alcance delprocedimiento, es decir, su amplitud, cobertura y ciclo de desarrollo, dónde empieza y dónde termina.De no describir el alcance con precisión, el grupo encargado de efectuar la documentación no sabrá enqué punto iniciar ni en cuál concluir la redacción. Para identificar el alcance, es necesario remitirse a latabla para el despliegue de procedimientos y revisar los enunciados, a fin de identificar con claridad dedónde proviene cada procedimiento y hasta dónde llega su trascendencia. Usualmente los enunciadosdel manual de calidad dan las pautas sobre el alcance que deberá tener cada procedimiento.

Figura 4.4 Cláusulas focales y genéricas de ISO 9000.

Comunicacióncon el cliente

7.2.3

Identificación y rastreabilidad

7.5.3

propiedad delcliente7.5.4

Preservación delproducto

7.5.5

Compras7.4

Planeación delsistema de gestión

de calidad5.4.2

Medición y monitoreo delos procesos

8.2.3

Medición y monitoreo del

producto8.2.4

Provisión deproducción y

servicio7.5.1

Verificación delos productoscomprados

7.4.3

Planeación del diseño y desarrollo

7.3

Varias relacionadas con mercadeo y

ventas7.2.2, 7.2.1, 8.2.1

Control de losdispositivos de

medición y monitoreo

7.6

Validación de losprocesos para la

provisión de productosy servicios

7.5.2

4.1 Requerimientos generales4.2.2 Manual de calidad

4.2.3 Control de documentos4.2.4 Control de registro de calidad

5.1 Compromiso gerencial5.3 Política de calidad

5.4.1 Objetivos de calidad5.5.2 Representante de la gerencia

5.5.3 comunicación interna5.6 Revisión gerencial

6.1 Provisión de recursos6.2.2 Capacitación, toma de conciencia y capacidad

6.3 Infraestructura6.4 Ambiente laboral

8.2.2 Auditoría interna8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos8.5.1 Mejoramiento continuo

8.5.2 Acción correctiva8.5.3 Acción preventiva


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1.0 PROPÓSITO

El propósito es la razón de ser del procedimiento. Se debe definir para qué se creael procedimiento. Es recomendable iniciar con un verbo, como: “sistematizar”,“reglamentar”, etc.

2.0 ALCANCE

En este renglón se debe definir la amplitud que tiene el procedimiento, especi-ficando dónde se inicia y dónde concluye.

3.0 PROCEDIMIENTO

Se debe enumerar, utilizando la técnica playscript, cada uno de los actores queintervienen en el procedimiento, así como las actividades que realizan. En esteapartado se explica al lector quién hace qué y cuándo.

4.0 REFERENCIAS

En este renglón se deben especificar aquellos documentos que, aun cuando nopertenecen al sistema de calidad, se consideran fuente de consulta o medios declarificación de algún punto del procedimiento, por ejemplo: manual del fabri-cante, FDA, cualquier norma externa que se utilice, planos o gráficos.

5.0 DEFINICIONES

En este renglón se debe explicar cualesquiera términos que resulten ajenos parael lector o para quienes conformen grupos o comités específicos que participenen el procedimiento.

6.0 DOCUMENTOS

Incluye todo documento controlado que incida en el procedimiento que se estáelaborando, por ejemplo, plan de inspecciones, especificaciones, instruccionesde trabajo, registros, etc.

Figura 4.5 Significado conceptual de los renglones que conforman un procedimiento.

En resumen, el formato debe condensar la información que permita explicar de una manera sencillaal lector quién se encarga de hacer qué y cuándo. En otras palabras, el procedimiento debe detallarquién, entre las personas que conforman el sistema, tiene la responsabilidad del logro de los objetivosde calidad.

3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento

Por lo general, los encargados de ejecutar en un momento específico las actividades señaladas porel procedimiento son personas que ocupan determinadas posiciones en la empresa.A estas personas —y, por extensión, a sus posiciones— se les denomina actores. Su papel es de gran importancia, por lo que


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deben ser identificados estratégicamente en la documentación. El grupo responsable de designar a losactores responsables de cada actividad del procedimiento debe estar integrado por una mezcla de miem-bros de los niveles estratégico y táctico de la estructura.

Con el propósito de facilitar la selección de actores, se recomienda utilizar la técnica denominada flujo-grama de alto nivel. Para comprender dicha técnica, imagine que se desea documentar el procedimiento de“despacho de productos terminados”.Tras revisar el enunciado correspondiente en el manual de calidad,se concluye que el alcance del procedimiento abarca desde que se pacta el compromiso con el cliente,hasta el despacho del producto propiamente dicho. El paso siguiente consiste en identificar, mediante elflujograma de alto nivel, a los actores que deberán intervenir en el procedimiento. El flujograma de altonivel para el procedimiento de “despacho de productos terminados”, podría ser como el siguiente:

El método del flujograma de alto nivel permite identificar, teóricamente, a los actores que se quisieraformaran parte del procedimiento; en este caso específico se habría identificado a seis actores. Sin em-bargo, hay que tener siempre presente la conveniencia de incluir a pocos actores para facilitar la rapidezen la actividad.

4. Convocar a los actores a una reunión de documentación

Una vez identificados los actores que intervendrán en un procedimiento, y antes de elaborar este úl-timo de manera específica, es necesario convocar a una reunión de documentación. En este sentido, una

Supervisorde

ventas

Supervisorde

Distribución

Supervisorde

despacho

Planificadorde

producción

Comprasnacionales

Supervisorde

almacenes


47

de las actividades más importantes consiste en asegurar que los actores sean citados con la debida ante-lación. Es recomendable que una persona del nivel estratégico, con la debida autoridad, sea quien envíela invitación por escrito, para darle así la formalidad requerida. La programación de las reuniones debetomar en cuenta su duración (destinando para ellas una sola mañana o una tarde), el lugar donde se ce-lebrarán (salón de reuniones), y los implementos básicos de trabajo (marcadores, rotafolio y pizarrón).

Para facilitar la programación del proyecto de documentación, se recomienda usar una hoja para plani-ficar la documentación de procedimientos, como la que se muestra en la figura 4.6. Los procedimientos seirán identificando a partir del diagrama de Gantt en donde se vertieron previamente, para luego efec-tuar la programación de las sesiones de documentación. El número de sesiones y su periodicidad varia-rá de acuerdo con los recursos disponibles. Normalmente, las empresas realizan dos procedimientossemanales, asignando dos facilitadores exclusivamente a dicha tarea.

Figura 4.6 Hoja para planificar la documentación de procedimientos.

Elaborar

Procedimientos Identificar actores convocatoria

a documentar Alcance que intervienen a una reunión Observaciones

5. Levantar el flujograma matricial normativo

A partir de este momento supondremos, a manera de ejemplo, que una organización desea documen-tar el procedimiento para el control de documentos.Tomando en cuenta dicha situación hipotética, sedará una explicación detallada de los pasos restantes de la metodología.

Una vez que se ha identificado el procedimiento y definido su alcance (su amplitud, cobertura y ciclode desarrollo, es decir, dónde empieza y dónde termina), es fundamental trabajar en un diseño gráficoque represente idealmente tal procedimiento. La herramienta más apropiada para ello es el flujogramamatricial, que es una “representación gráfica de la secuencia de pasos que se usan para producir unresultado”.6 Los símbolos clásicos que se utilizan en el flujograma son:

6 Alexander, Alberto. La mala calidad y su costo, op cit.


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Una de las principales ventajas del flujograma matricial, radica en que permite identificar a todos los ac-tores que intervienen en el procedimiento, así como pormenorizar cuándo interviene cada uno de ellosy qué actividades realiza (vea el ejemplo de la figura 4.7). El flujograma es como un plano que per-mite diseñar estratégicamente el procedimiento, tomando en cuenta las características de calidad quehemos mencionado a lo largo de este texto: rapidez, intervención de pocos actores e integraciónde actividades y documentos que den valor agregado.

Esta etapa constituye, precisamente, la parte más importante de todo el proceso de documentación.Como ya se comentó, el diseño del flujograma es responsabilidad del grupo conformado por miembrosde los niveles estratégico y táctico, cuyo correcto funcionamiento depende de la presencia de un facili-tador con experiencia en dinámica de grupos y conocimientos de ISO 9000 y diseño de flujogramas. Elpapel del facilitador es fundamental, entre otras razones, porque debe conciliar, utilizando técnicasclásicas de desarrollo organizacional, las confrontaciones y conflictos que pudieran generarse durante lainteracción de los miembros del equipo.

Por otra parte, de esta fase de la metodología depende la arquitectura del procedimiento. Por desgracia,muchas veces los grupos encargados de crear el diseño se dejan llevar por los hábitos organizacionalesy reproducen en el flujograma los procedimientos que se llevan a cabo normalmente, pero ése, por

Actividad

Decisión

Inicio/fin

Conector

Líneas de flujo

Documento

Base de datos


49

supuesto, no es el objetivo. Lo que se desea crear es un flujograma normativo, vale decir, algo nuevo,revolucionario, que dé valor agregado, aumente la productividad y reduzca el tiempo del ciclo produc-tivo. Es responsabilidad del facilitador velar por que esto se cumpla; por ello, debe tener la periciay experiencia necesarias para lograr que las intervenciones del grupo tengan como meta llegar a unmodelo normativo viable.

Por último, es importante puntualizar que el flujograma no es un documento controlado, sino unaherramienta gráfica para elaborar el procedimiento.

6. Validar el flujograma

Una vez que se ha diseñado el flujograma normativo del futuro procedimiento, el grupo de trabajo sedisuelve y cada uno de sus miembros regresa a sus funciones regulares en la empresa. El facilitadorse dedica entonces a pasar el flujograma a su versión final utilizando, de preferencia, cualquier softwa-re disponible para esta actividad. Posteriormente, entregará una copia de la versión final a cada una delas personas que participaron en su diseño, para que lo revisen y lo validen con su firma. Si alguno de losmiembros del equipo planteara una duda o hiciera una recomendación adicional, el facilitador tratará deresolverla o convocará una nueva reunión para tal fin.

Es muy importante que todos los miembros del equipo validen con su firma la versión final del flujo-grama; no es recomendable continuar la implementación sin haber obtenido la aprobación del nuevo di-seño. Recordemos que las empresas son “un conjunto de coaliciones de poder”,7 así que no sería raroque, una vez documentado todo el procedimiento, algún miembro del equipo expresara su desacuerdocon el resultado final, víctima de “amnesia organizacional”. En términos generales, la validación buscadar transparencia al proceso.

7. Redactar el proyecto en playscript

Tras validar el flujograma del procedimiento, el facilitador tendrá la responsabilidad de completarel formato que se mostró en la figura 4.5, la parte más importante del cual es la sección 3.0, “Proce-dimiento”; en ella se debe transcribir toda la información respecto de las tareas que efectúan losactores descritos en el flujograma, pero de una manera sencilla, amigable y que facilite la lectura.El método más sencillo y preciso para redactar procedimientos, tal como se mencionó en el capítu-lo 2, es el denominado playscript, ya que “...permite al lector entender fácilmente la secuencia de lasactividades comprendidas en el procedimiento, y detallar con precisión quién es responsable de ejecu-tar las tareas”.8

7 Cyert, March. The Behavioral Theory of the Firm, Estados Unidos, 1963, McGraw Hill.8 Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, op cit.


50

Figura 4.7 Flujograma matricial para la emisión, modificación, aprobación y control de documentos.

sí

no

Revisa documentopropuesto para emisión o

modificación

Recibe el documentoaprobado y le asigna

un número serial segúninstrucción de trabajo

DOOIV5067

En el caso de modificación de documentos existentes,

consigna en el número serial lanueva versión correspondiente y

mantiene en un archivoelectrónico la versión anterior

del documento

Registra el nuevodocumento o el documento

modificado con su nuevaversión en la lista maestra

de documentos

Reproduce el documentoaprobado y lo distribuye a los

usuarios respectivos

Lleva el control de la distribución de los documentos con su

versión vigente

Verifica que el documentocumpla con losrequisitosdel ISO 9000:2000 y sea adecuado al sistema degestión de calidad de

Centrum-Católica

¿Documentoadecuado?

Verifica que se identifiquenlos cambios introducidos(mediante letra cursiva ynegrita) en el documento

Aprueba el documentoestampando su firma en él y consignando la fecha de su

emisión y revisión

Remite documentoaprobado a la asistente de

la dirección académica

Devuelve conobservaciones

Identifica la necesidad deemitir un nuevo documento

o de revisar y actualizaruno existente

ÁREA

FUNCIONAL

DIRECCIÓN

ACADÉMICA

ASISTENTE

DIRECCIÓN

ACADÉMICA

Elabora el nuevo documento o introduce modificaciones en

uno existente luego de surevisión y actualización y lo

remite, para su aprobación, ala dirección académica. Encaso de un procedimientodocumentado empleará el

modelo estándar D001V1065

Recibe el nuevo documentoo uno modificado y tomaconocimiento del mismo

Archiva el documentorecibido, asegurándose que

permanezca legible, fácilmente identificable y

recuperable

En el apéndice 1 se ofrece una visión muy clara de cómo debe lucir la descripción final del procedimien-to en el formato de documento controlado. Es importante recordar, sin embargo, que para verificar lapropiedad del diseño es preciso revisar si el procedimiento contempla toda la información del flujogra-ma, si su lectura es sencilla, y si mantiene una secuencia lógica.

8. Validar la narración en playscript

Cuando se tiene el procedimiento narrado en el estilo playscript, es importante volver a efectuar la va-lidación del procedimiento. Esto no sólo garantizará la transparencia del proceso, sino reforzará tam-bién el involucramiento de los actores que intervengan en el procedimiento.

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo

De acuerdo con la metodología, el siguiente paso consiste en que los actores involucrados determinensi se necesitan instrucciones de trabajo (para ello no es imprescindible que se reúna nuevamente el gru-po). El método es sencillo; el facilitador recomendará a los actores que lean el procedimiento de prin-cipio a fin y se formulen esta pregunta respecto de cada actividad o decisión: ¿la ausencia deinstrucciones de trabajo afectaría la calidad negativamente?

Como se explicó al principio de este capítulo, una instrucción de trabajo es información de naturalezaoperativa, que da pautas sobre cómo efectuar una actividad en particular. Las hay de varios tipos, porejemplo, listas de revisión, flujogramas, dibujos de proceso y tablas de decisión.

Las tablas de decisión, una de las herramientas más utilizadas para establecer instrucciones de trabajo, per-miten “visualizar de una manera muy sencilla las condiciones que pueden presentarse ante un problemaen particular, y definir qué acciones se deben tomar para resolverlo”.9 En la figura 4.8 se presenta, a ma-nera de ejemplo, una tabla de decisión para permitir el acceso de un huésped a un hotel.

Por último, vale la pena recalcar que las instrucciones de trabajo son documentos controlados.

10. Redactar las instrucciones de trabajo

Aun cuando pueden tener éxito al identificar aquellos procedimientos que requieren instrucciones detrabajo, las empresas suelen equivocarse al elegir el método para elaborarlas. El encargado del proyec-to de documentación, junto con otras personas, toma la decisión de emplear un tipo de instrucción detrabajo y procede a elaborarla, pero, cuando la misma llega a manos del operador responsable de po-nerla en práctica, muchas veces éste no sólo la ignora, sino que la rechaza debido a su imprecisión, o


51

9 Ídem.

por carecer de información útil. El problema radica en que al redactar la instrucción no se involucró alejecutor de las operaciones que, en última instancia, es quien debiera sacarle mayor provecho; otra omi-sión podría ser no identificar de manera científica los pasos y situaciones requeridas para ejecutar las ta-reas relacionadas con la instrucción de trabajo.

Es requisito fundamental que el usuario del documento participe en la elaboración de la instrucción detrabajo. Se le debe entrevistar y observar en el trabajo, y en algunas ocasiones incluso vale la pena queel encargado de la redacción realice la tarea por sí mismo para contar con información válida y, al mis-mo tiempo, fomentar en el usuario la certidumbre de que es él quien tiene el dominio sobre la instruc-ción de trabajo.

11. Validar las instrucciones de trabajo

La validación de la versión final de las instrucciones de trabajo no representa sólo una forma de garan-tizar la transparencia del proceso, sino también de cerciorarse de que el usuario las entiende y utiliza.


52

Figura 4.8 Tabla de decisión para aceptar a un huésped en un hotel

CONDICIONES

ACCIONES

¿Tiene reservación?¿Hay habitación disponible?¿Tiene tarjeta de crédito?¿Tarjeta de crédito válida?

Aceptar al huésped y entregarlela llave de la habitaciónContactar al supervisorRecomendar otro hotel

Sí No Sí No Sí SíSí Sí No No Sí SíSí Sí Sí - Sí NoSí Sí Sí - No -

o o o o o o

Si esto no ocurre, habrá que hacer los cambios pertinentes hasta encontrar la trascripción que satisfagalas condiciones requeridas.

12. Identificar los registros requeridos

Una vez concluido el desarrollo el procedimiento, debe ubicarse el o los documentos y/o datos suscep-tibles de presentarse a terceros para dar fe de que se cumplió con los requisitos de la norma.

Volviendo al ejemplo del documento “Emisión, aprobación, modificación y control de procedimientos”(vea el apéndice 1), podríamos decir que, si quisiéramos ubicar registros, primero tendríamos que iden-tificar qué cláusula de la norma se está tratando de cumplir operativamente con el procedimiento encuestión, para luego determinar qué documento y/o dato permitiría demostrar que se está cumplien-do con esa cláusula de la norma.

En el ejemplo se están instrumentando aspectos de la cláusula 4.2.3, Control de documentos, y másespecíficamente, de su inciso (c), en donde se pide que la empresa “establezca un procedimiento docu-mentado para definir los controles necesarios para identificar el estado de revisión actual de los documen-tos”. En este sentido, un registro sería cualquier documento que demostrara el cumplimiento de esterequisito, por ejemplo, una base de datos que hiciera patente el control que se lleva sobre las distintasversiones de documentos que se han emitido.

13. Identificar los documentos de calidad

En el caso de nuestro ejemplo, “Emisión, aprobación, modificación y control de procedimientos”, los do-cumentos de calidad serían aquellos que se consideren necesarios para la realización del procedimiento.

La manera más conveniente de identificarlos consiste en revisar el procedimiento. Cuando se diseña elflujograma es común que surjan algunos documentos que podrían considerarse parte del sistema de cali-dad; sin embargo, es preciso tener mucho cuidado al seleccionarlos. Muchas veces las empresas tienden ano cuestionar el contenido de los documentos: no es raro encontrar una “nota de venta” o una “ordende compra” que fue diseñada hace 30 años para satisfacer exigencias de esa época, y que hoy en día yano cumplen la función de recopilar la información que requiere el usuario.

Por lo tanto, es fundamental que, una vez identificado el documento, se verifique con el (los) usuario(s)si el contenido del mismo genera la información necesaria para llevar a cabo el procedimiento. De no serasí, habrá que hacer un rediseño. En el caso particular de nuestro ejemplo, los documentos de calidadserían la lista maestra de documentos y el modelo estándar para procedimientos documentados.


53



2. Alexander,Alberto. La mala calidad y su costo, Estados Unidos, 1994,Addison Wesley Iberoame-ricana.

3. Brumm, Eugenia. Managing Records for ISO 9000 Compliance, Estados Unidos, 1995, ASQC.

4. Cyert, March. The Behavioral Theory of the Firm, Estados Unidos, 1963, McGraw Hill.

5. Hammer, Michael. Beyond Reengineering, Estados Unidos, 1996, Harper Business.

6. ISO 9000, “ISO 8402:1994 Quality Management and Quality Assurance Vocabulary”, quintaedición, Ginebra, Suiza, 1995.

7. ISO 9000, “ISO 9001: Quality Systems - Model for Quality Assurance in Design, Development,Production, Installation and Servicing”, quinta edición, Ginebra, Suiza, 1995.

8. Kotter, John. Leading Change, Estados Unidos, 1996, Harvard Business School Press.


54

Documento controlado para emisióny control de documentos

Apéndice

1

56

TÍTULO DEL DOCUMENTO:

PROCEDIMIENTO PARA LA EMISIÓN, EMISIÓN DOCUMENTO No.APROBACIÓN, MODIFICACIÓN Y CONTROL

DE PROCEDIMIENTOS 21.05.2003 P101V2009

GENERADO POR REVISADO Y APROBADO POR FECHA DE REVISIÓN PáginaDirección 21.05.2003 1 de 1académica

1.0 PROPÓSITO Reglamentar el proceso de emisón, aprobación, modificación y control de procedimientos.

2.0 ALCANCE Desde que se genera la necesidad hasta sudistribución a los usuarios

4.0 DEFINICIONES N/A

5.0 DOCUMENTOS a) Modelo estándar

3.0 PROCEDIMIENTO

Cualquier área 1.- Identifica la necesidad.2.- Verifica si es creación de documento.

2.1 Si es creación elabora procedimientosegún modelo estándar y envía a la Direcciónacadémica.2.2 Si es modificación elabora nuevoprocedimiento con los cambios respectivos,según modelo estándar, y envía a laDirección académica.

Dirección académica 3.- Recibe procedimientos4.- Revisa documento para aprobación.5.- Realiza la aprobación del documento.

5.1 Si aprueba, firma el documento y envía al Asistente para éste incluya el procedimiento en la lista maestra.5.2 Si no aprueba, devuelve el documento con observaciones.

Asistente dirección

académica

6.- Recibe documento y le asigna número serialsegún instrucción de trabajo.

7.- Incluye procedimiento en la lista maestra.8.- Distribuye procedimientos a los usuarios

respectivos.

C

E

N

T

R

U

M

C

A

T

Ó

L

I

C

A

Lineamientos para el desarrollo demanuales de calidad ISO 10013

Contenido

Introducción

1. Alcance

2. Referencias normativas

3. Definiciones

4. La documentación del sistema de calidad

5. El proceso de preparación de un manual

6. El proceso de aprobación, emisión y control del manual

7. Qué incluir en el manual de calidad

Anexos

A Jerarquía de un sistema de calidad documentado

B Ejemplo de un formato de procedimiento

C Ejemplo de una sección del manual de calidad


Apéndice

2

Introducción

La serie de normas internacionales ISO 9000 incluye requerimientos para sistemas de calidad que pue-den ser usados para lograr la interpretación común, el desarrollo, la implementación y la aplicación dela gestión de calidad y el aseguramiento de la calidad.

La serie ISO 9000 de normas internacionales requiere el desarrollo y la implementación de un sistemade calidad documentado. Asimismo, estas normas requieren la preparación de un manual de calidad.

El lineamiento ISO 8402, Vocabulario para la gestión de calidad y aseguramiento de la calidad, define el ma-nual de calidad como “documento que plantea la política de calidad y describe el sistema de calidad deuna organización”. Esto podría relacionarse con todas las actividades de la organización o con las de unaparte de ella, por ejemplo: requerimientos específicos que dependen de la naturaleza de los productoso servicios, requerimientos contractuales, procesos, regulaciones gubernamentales, o la organizacióncomo un todo.

Para el eficaz funcionamiento del sistema de calidad, es importante que tanto los requerimientos comoel contenido del sistema de calidad y del manual de calidad estén estructurados de acuerdo con la nor-ma que tienen intención de satisfacer.

1. Alcance

Esta norma internacional provee lineamientos para el desarrollo, preparación y control de manuales decalidad hechos a la medida de las necesidades específicas del usuario. El manual de calidad resultante re-flejará procedimientos documentados del sistema de calidad, referidos por la serie ISO 9000. Las ins-trucciones de trabajo detalladas, los planes de calidad y los folletos, no son cubiertos por esta norma.

NOTA: Esta norma internacional puede utilizarse para desarrollar manuales de calidad relacionadoscon otros estándares de sistemas de calidad, distintos de los de la serie ISO 9000.

2. Referencias normativas

ISO 8402, Vocabulario para la gestión de calidad y aseguramiento de la calidad.

3. Definiciones

Para propósitos de esta norma internacional, aplican las siguientes definiciones:

3.1 Manual de calidad: Documento que plantea la política de calidad y describe el sistema decalidad de una organización (ISO 8402).


58

3.2 Manual de gestión de calidad: Documento, de uso interno exclusivamente, que planteala política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización.

NOTA: El Manual de gestión de calidad podría contener información privada.

3.3 Manual de aseguramiento de la calidad: Documento que plantea la política de cali-dad y describe el sistema de calidad de una organización; podría dársele uso externo.

NOTA: Normalmente, un Manual de aseguramiento de la calidad contendría información no privaday, por lo tanto, podría ponerse a disposición de clientes y terceros.

3.4 Organismo competente delegado: Un grupo u organización que ha demostrado capa-cidad y recursos para realizar tareas definidas.

4. La documentación del sistema de calidad

En el anexo A de este apéndice se describe una jerarquía de documentación típica de un sistema decalidad. El orden de desarrollo de la jerarquía en una organización determinada dependerá de las cir-cunstancias particulares de la misma.

4.1 Procedimientos documentados en un sistema de calidad

Idealmente, los procedimientos documentados en el sistema de calidad deben conformar la documen-tación básica que se utilizará para la planificación global y para la administración de actividades que tie-nen impacto en la calidad. Estos procedimientos pueden convertirse en fundamento de los manuales decalidad. En concordancia con la serie ISO 9000, estos procedimientos deben cubrir todos los elemen-tos aplicables del sistema de calidad de la norma y describir, con tanto detalle como se requiera para eladecuado control de las actividades concernientes, las responsabilidades, autoridades e interrelacionesdel personal que gerencia, desempeña, verifica o revisa el trabajo que afecta la calidad, así como las di-ferentes actividades a desempeñarse, la documentación que se empleará y los controles que deberánaplicarse (vea el anexo A).

4.1.1 Alcance del procedimiento

Cada procedimiento documentado deberá cubrir una parte o elemento específico del sistema de cali-dad; por ejemplo, una secuencia de actividades conectadas con más de un elemento del sistema de ca-lidad e interrelacionadas con él. La cantidad de procedimientos, el volumen de actividades involucradasen cada uno y la naturaleza de su formato y presentación, deben ser determinados por el usuario de es-ta norma internacional y, usualmente, reflejan la complejidad de la infraestructura física, la organizacióny naturaleza del negocio. Como regla, es recomendable que los procedimientos del sistema de calidad

Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad ISO 10013

59

no describan detalles puramente técnicos, del tipo que suele documentarse en instrucciones de trabajopormenorizadas.

4.1.2 Enfoque consistente

Al arreglar cada procedimiento en la misma estructura y formato, el usuario podrá familiarizarse másfácil y consistentemente con el enfoque aplicado a cada requerimiento, y habrá más probabilidades deque el sistema completo alcance la conformidad con la norma.

4.2 Manuales de calidad

Un manual de calidad debe consistir de —o referirse a— los procedimientos del sistema de calidaddocumentado que se hayan propuesto para la planificación global y la administración de las actividadesque impactarán en la calidad de la organización. Además, debe cubrir todos los elementos requeridospor la norma para el sistema de calidad específico de la organización, y describir, con el detalle apropia-do, los mismos aspectos de control que se mencionaron en la cláusula 4.1. En algunas situaciones, losprocedimientos consignados en el manual de calidad pueden ser idénticos a los documentados para elsistema de calidad, aunque es recomendable que el primero haga especial hincapié en aquellos procedi-mientos que tengan mayor relevancia respecto de los propósitos específicos del proceso de desarrollo. Loselementos que deben conformar el manual de calidad se enumeran con bastante detalle en la cláusula7.0. Además de éstos, es recomendable agregar al manual de calidad —o por lo menos hacer referen-cia a ellos— los procedimientos relacionados con el sistema de calidad que no hayan sido tratados en lanorma seleccionada, pero que se consideren necesarios para el adecuado control de actividades.

NOTA: La inclusión de información privada en el manual de calidad queda a discreción de la orga-nización.

4.2.1 Propósitos de los manuales de calidad

Aunque la lista no es exhaustiva, en general las organizaciones persiguen los siguientes propósitos al uti-lizar manuales de calidad:

a) Comunicar a todos los interesados las políticas, procedimientos y requerimientos de la empresa.

b) Implementar un sistema de calidad eficaz.

c) Proveer prácticas de control mejoradas, y facilitar las actividades de aseguramiento.

d) Proveer la base documentada para auditar el sistema de calidad.

e) Dar continuidad al sistema de calidad, y satisfacer sus requerimientos incluso en situaciones decambio.


60

f) Entrenar al personal respecto de los requerimientos del sistema de calidad y los métodos paradarles cumplimiento.

g) Presentar a terceros la eficiencia alcanzada a partir de la implementación del sistema de calidad,demostrando, por ejemplo, que se cumple con el ISO 9001, 9002 y 9003.

h) Demostrar, en situaciones contractuales, que el sistema de calidad cumple las normas de calidad.

4.2.2 Estructura o formato

Aunque la norma no exige la utilización de una estructura o formato específico para desarrollar losmanuales de calidad, éstos deben cumplir con dos condiciones básicas: a) incluir la política de calidad,los objetivos y los procedimientos de la organización de manera clara, precisa y completa, y b) utilizarun plantemiento simple y conciso (vea la cláusula 6.1). La inclusión de secciones consideradas clavepara satisfacer la incorporación de los elementos apropiados (de acuerdo con la secuencia de la normadel sistema de calidad), es una manera de asegurar que el contenido requerido es adecuadamente plan-teado y de fácil ubicación.

NOTA: Para efectos de auditorías o evaluación, la ausencia intencional de cualquier elemento del sis-tema de calidad debe ser explicado.

4.2.3 Derivaciones del manual de calidad

Un manual de calidad, puede:

a) Ser una recopilación directa de los procedimientos del sistema de calidad.

b) Contener sólo una parte de los procedimientos del sistema de calidad.

c) Incluir una serie de procedimientos para aplicaciones específicas en instalaciones físicas.

d) Ser más que un documento o nivel.

e) Tener una esencia común, con apéndices hechos a la medida.

f) Ser un documento independiente.

g) Consistir de otras derivaciones posibles, basadas en las necesidades organizacionales.

4.3 Aplicaciones especiales de los manuales de calidad

Por lo general, el término “manual de calidad” se utiliza cuando el documento en cuestión se usa tantopara propósitos de gestión de la calidad como para aseguramiento de la calidad. En situaciones en quese requiera una distinción de contenido o uso, deberá emplearse terminología más específica, como


61

“manual de gestión de la calidad” o “manual de aseguramiento de la calidad”. Es de vital importancia evi-tar que los manuales de gestión de la calidad y de aseguramiento de la calidad que describan el mismosistema de calidad entren en conflicto. El manual de aseguramiento de la calidad puede emplearse parausos de auditoría externa y/o clientes, en situaciones donde el manual de gestión de la calidad no con-tiene material relevante para ello.

Idealmente, todo manual de calidad debe identificar las funciones gerenciales, plantear los procedimien-tos documentados del sistema de calidad y cubrir, de manera muy somera, todos los requerimientosaplicables a la norma del sistema de calidad escogido por la empresa. La información relacionada con elcontenido del manual de calidad, indicada por la cláusula 4.2, es también aplicable a los manuales degestión de la calidad y manuales de aseguramiento de la calidad.

A manera de ejemplo, en el anexo C se presenta una sección de un manual de calidad y su correspon-diente relación con cierta cláusula de la norma ISO 9001.

5. El proceso de preparación de un manual

5.1 Responsabilidad de la preparación

Una vez que se haya tomado la decisión gerencial de documentar un sistema de calidad mediante un ma-nual de calidad, el proceso debe comenzar por asignar la responsabilidad de su preparación y coordinacióna un organismo gerencial competente, que puede ser un individuo, un grupo de representantes de unafunción de la organización, o un equipo conformado por miembros de varias áreas organizacionales. Aun-que dependen de los requerimientos específicos de la empresa, en general este organismo deberá seguirlos siguientes pasos para la preparación del manual:

a) Enumerar las políticas existentes, que sean aplicables al sistema de calidad, así como los objeti-vos y procedimientos; de no existir un pronunciamiento claro respecto de estos últimos, habránde desarrollarse planes para elaborarlos.

b) Decidir qué elementos del sistema de calidad aplican, de acuerdo con la norma seleccionada.

c) Obtener datos sobre el sistema de calidad, utilizando como fuente de información a sus usuariosactuales.

d) Circular cuestionarios sobre las prácticas existentes para su evaluación.

e) Buscar y obtener fuentes adicionales de información sobre documentación, o referencias espe-cíficas para las unidades operativas.

f) Determinar el formato y estructura del manual.

g) Clasificar los documentos existentes en concordancia con el formato y estructura deseados.


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h) Usar cualquier otro método apropiado, de acuerdo con la organización, que permita completarel borrador del manual.

NOTA: Una organización que esté comenzando a desarrollar la documentación para un manual decalidad, deberá realizar los pasos anteriores según considere conveniente.

Una vez que el borrador reciba la aprobación de la alta gerencia, la redacción del manual —y su control—deberá ser responsabilidad de un organismo gerencial competente, o de varias unidades funcionales,según sea apropiado. El uso de los documentos suministrados y sus referencias, puede acortar significa-tivamente el tiempo de desarrollo del manual de calidad, así como ayudar a identificar aquellas áreascon inadecuaciones que deban corregirse.

5.2 Precisión y acabado

El organismo gerencial competente será responsable de asegurar la exactitud del acabado del manual decalidad, así como el contenido, estilo de redacción y continuidad del documento.

6. El proceso de aprobación, emisión y control del manual

6.1 Revisión final y enfoque

Antes de la emisión del manual, el documento deberá sujetarse a una revisión final. La responsabilidadde esta tarea recaerá en individuos que puedan garantizar claridad, precisión, conveniencia y una estruc-tura apropiada. Es conveniente que los usuarios tengan también oportunidad de evaluar la utilidad deldocumento y brindar comentarios al respecto. La autorización para liberar el documento debe provenirdel nivel gerencial responsable de la implementación total del nuevo manual de calidad o de sus seccio-nes individuales; la autorización debe indicarse en todas las páginas.

6.2 Distribución del manual

El método de distribución interna del manual autorizado, bien sea en su totalidad o por secciones, de-be garantizar que todos los usuarios tendrán acceso apropiado a él. Para ello, es recomendable asignarun número serial a cada copia a distribuir. Posteriormente, la gerencia deberá asegurarse de que losusuarios del manual estén familiarizados con el contenido del mismo.

6.3 Incorporación de cambios

Es necesario desarrollar un método para el control y la incorporación de cambios al manual. Esta tareadeberá asignarse a una función apropiada para el control del documento. Deberá volver a aplicarse el


63

mismo tipo de proceso de aprobación y revisión utilizado en el desarrollo del manual básico cuando sele incorporen cambios.

6.4 Emisión y control de los cambios

Para asegurar una autorización apropiada del manual, es esencial controlar la emisión de los docu-mentos que incorporen modificaciones. Para ello, se deben tomar en consideración los enfoques quefaciliten el proceso físico del cambio. El contenido autorizado del manual debe ser fácilmente iden-tificable. Para asegurar la vigencia del control de circulación de cada manual, deberá ponerse enpráctica un método de seguimiento de la recepción de los manuales con los cambios incorporados.Como herramienta de control de que el usuario tiene el manual con el contenido autorizado, puedeutilizarse el índice.

NOTA: Pueden ser considerados también métodos para autorización electrónica, control y distribución.

6.5 Copias no controladas

Para propósito de propuestas, uso del cliente fuera de las instalaciones y otras distribuciones del manualde calidad que no pretenden el control de circulación en boga, todos los manuales distribuidos deberánidentificarse claramente como copias no controladas.

NOTA: Cualquier omisión en el control de la seguridad de este proceso, podría provocar un uso nointencional de documentos obsoletos.

7. Qué incluir en el manual de calidad

7.1 General

Un manual de calidad debe contener:

a) El título, alcance y área de aplicación.

b) Índice de contenido.

c) Páginas introductorias sobre la organización en cuestión y los propósitos del manual.

d) El texto de la política de la calidad y los objetivos de la organización.

e) Descripción de la organización, de sus responsabilidades y autoridades.

f) Descripción de los elementos del sistema de calidad y/o referencias a procedimientos del siste-ma de calidad.


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g) Una sección de definiciones (si fuese apropiado).

h) Una guía al manual de calidad (si fuese apropiado).

i) Un apéndice con información de apoyo (si fuese apropiado).

NOTA: El orden de la estructura del manual depende de las necesidades del usuario o de la organización.

7.2 Título, alcance y área de aplicación

El título y la descripción del alcance del manual de calidad debe reflejar claramente cuál es su área deaplicación general y cuáles son las áreas de aplicación particulares de los diferentes elementos del siste-ma. Para evitar confusiones, es recomendable incluir también un listado de negaciones, es decir, lo queno cubre el manual de calidad y en qué situaciones no se aplica. Asimismo, es recomendable hacer re-ferencia a este tipo de información en la página de título.

7.3 Índice de contenido

La tabla de contenido de un manual de calidad debe incluir los títulos de sus secciones y el número depágina en que principia cada una de ellas.Tanto la numeración de las páginas como el sistema de codi-ficación utilizado para dividir las secciones, subsecciones, figuras, objetos, diagramas, tablas, etcétera,deben ser claros y lógicos.

7.4 Páginas introductorias

El propósito de las páginas introductorias de un manual de calidad, consiste en proveer informacióngeneral sobre la organización involucrada y sobre el manual propiamente dicho.

Por lo menos, es importante señalar los siguientes datos respecto de la organización: nombre, ubicacióny medios de comunicación; es recomendable incluir también información adicional, como la línea denegocio de la organización, una breve descripción de su historia, tamaño, etcétera.

La información sobre el manual de calidad debe constar de:

a) El número o código de la emisión actual (o cualquier otra identificación eficaz), la fecha de emi-sión, la fecha en que entrará en vigor, y los contenidos que afecta.

b) Una breve descripción de cómo se revisa el manual de calidad y qué métodos se siguen para sumantenimiento; el nombre de quien revisa el contenido y con qué frecuencia; los nombres dequien tiene autorización para realizar cambios al manual y de quien está autorizado para aprobarlo.Esta información también puede ser dada respecto del elemento del sistema en cuestión.Asimis-


65

mo, podría incluirse un método para determinar el historial de cambios de los procedimientos, sifuese apropiado.

c) Una breve descripción de los procedimientos utilizados para identificar el estado y controlar ladistribución del manual de calidad, contenga o no información confidencial, así sea usada sólopara los propósitos internos de la organización o para uso externo, en los casos en que estoaplique.

d) Firmas de aprobación (u otros medios de aprobación) del personal responsable y autorizado pa-ra implementar el contenido del manual de calidad.

7.5 Texto de la política de calidad y los objetivos

Esta sección del manual de calidad debe plantear la política de calidad y los objetivos de la organización.Aquí es donde se presenta el compromiso de la empresa con la calidad y un bosquejo de sus objetivospara la calidad. Esta sección debiera indicar también de qué manera se divulga la política de calidad, cómose garantiza su comprensión por parte de todo el personal, y cómo se implementa y mantiene en todoslos niveles.Asimismo, podrían señalarse planteamientos específicos de la política de calidad respecto decada uno de los elementos pertinentes del sistema.

NOTA: Las secciones subsecuentes y/o elementos del manual podrían también ser usados para reflejar la implementación y su nexo con la política de calidad y los objetivos de la orga-nización.

7.6 Descripción de la organización, de sus responsabilidades

y autoridades

Esta sección del manual de calidad debe proveer una descripción del alto nivel de la estructura organi-zacional. Las subsecciones de la misma o las referencias a los procedimientos de elementos específicosdel sistema, deben proporcionar detalles de las responsabilidades, así como de las autoridades y la jerar-quía de las funciones que gerencian, desempeñan y verifican el trabajo que afecta la calidad.

NOTA: Se puede incluir un organigrama indicando el área de responsabilidad de cada autoridad y lasinterrelaciones de la estructura.

7.7 Descripción de los elementos del sistema de calidad

El resto del manual de calidad tiene por propósito describir todos los elementos aplicables al sistema decalidad. La descripción debe dividirse en secciones lógicas, que revelen un sistema de calidad bien coor-dinado. Esto podría lograrse mediante la inclusión de los procedimientos del sistema de calidad (vea elanexo B), o a través de referencias a los mismos.


66

Los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada organización; por ello, esta normainternacional no pretende definir un formato determinado, ni tampoco una distribución, un contenidoo un método de presentación para la descripción de los elementos del sistema de calidad aplicable a todos(o casi todos) los productos y servicios.

Los requerimientos para los elementos del sistema de calidad están determinados por la serie de nor-mas ISO 9000, o por cualesquiera otros estándares aplicables que utilice la organización. En cualquiercaso, es recomendable que, cuando proceda, la descripción de los elementos del sistema de calidad sehaga en un formato similar a la secuencia establecida en dichos estándares.

Después de haber seleccionado la norma apropiada, cada organización debe determinar los elementosdel sistema de calidad que son aplicables, y definir, de acuerdo con ellos, la manera en que la organi-zación los aplicará, alcanzará y controlará. A fin de determinar el enfoque más apropiado para la or-ganización, es recomendable que se tomen en consideraración aspectos tales como: la naturaleza delnegocio; la fuerza laboral y los recursos con que cuenta; la importancia que concede a la documentacióndel sistema y al aseguramiento de la calidad; las distinciones que hace entre políticas, procedimientos einstrucciones de trabajo, y el medio seleccionado para el manual. El manual resultante debe reflejar losmétodos únicos de la organización, los medios que utiliza para satisfacer los requerimientos planteadosen la norma de calidad seleccionada, y los elementos de su sistema de calidad. Por último, es necesarioseñalar claramente en el manual del usuario los métodos y medios por los que la organización se com-promete a alcanzar/asegurar el logro de los requerimientos.

7.8 Definiciones

Si se requiriese una cláusula sobre “definiciones”, ésta deberá ubicarse inmediatamente después de ladescripción del alcance y el área de aplicación del manual. En cualquier caso, es recomendable —cuandoproceda— usar definiciones normalizadas y términos referenciados en terminología de documentos decalidad o en diccionarios. Esta sección del manual de calidad debe contener las definiciones de términos yconceptos que se utilizan únicamente en él.Al crearla, es preciso prestar especial atención a las palabrasque tienen significado diferente para distintas personas, o un significado específico para sectores particu-lares de un negocio. Las definiciones deben proveer un entendimiento completo, uniforme y libre deambigüedades. El uso de referencia a conceptos, terminología, definiciones y normas ya existentes, esaltamente recomendado (ISO 8402).

7.9 Guía del manual de calidad

Es aconsejable la inclusión de un índice o una sección de referencias cruzadas del tipo “palabras cla-ve de una sección/sujeto/número de página”, o cualquier otra guía rápida que permita identificarqué temas se abordan en el manual de calidad y en qué parte del mismo se puede localizar la infor-


67

mación pertinente. Si se incluye una sección de tales características, ésta debiera proveer una descrip-ción de la organización del manual de calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones. Loslectores que estén interesados sólo en algunas partes del manual de calidad, deberán poder identifi-car, con ayuda de esta sección, qué partes del manual de calidad pueden contener la información queles interesa.

7.10 Apéndice con información de apoyo

Si se utiliza, el apéndice deberá incluir datos de apoyo al contenido del manual de calidad.

Anexo A

Jerarquía de un sistema de calidad documentado


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Manualde calidad(nivel A)

Procedimientos delsistema de calidad

(nivel B)

Documentosde calidad(nivel C)

Describe el sistema de calidad en concordancia con la política y los objetivos de calidad

Describen las actividadesnecesarias en cada unidadfuncional para implementar loselementos del sistema de calidad

Documentos de trabajodetallados

Anexo B

Ejemplo de un formato de procedimiento


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Organización Título/Contenido Nombre

Unidad emisora Aprobado por Fecha Revisión Página

POLÍTICA/REFERENTE A POLÍTICARequerimiento de gobierno.

PROPÓSITO Y ALCANCEPor qué, para qué, área cubierta, exclusiones.

RESPONSABILIDADUnidad organizacional responsable de implementar el documento y alcanzar el propósito.

ACCIÓN/MÉTODO PARA ALCANZAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS ELEMENTOS DELSISTEMALista paso a paso los detalles de lo que se necesita hacer. Si es apropiado, se recomiendautilizar referencias; seguir una secuencia lógica; mencionar si existe alguna excepcióno alguna área específica a la que se debiera prestar atención.

DOCUMENTACIÓN/REFERENCIASIdentificar qué documentos referenciales o formas están asociados con la utilizacióndel documento o dato a registrarse. Usar ejemplos si fuera necesario.

REGISTROSIdentificar qué registros se generan como resultado de usar el documento, dónde seretienen y por cuánto tiempo.

Comentario sobre el ejemplo

Nota 1: La estructura y el orden de los puntos listados deben ser determinados de acuerdo con las ne-cesidades organizacionales.

Nota 2: La aprobación y el estado de la revisión deben poder identificarse rápidamente.

Anexo C

Ejemplo de una sección del manual de calidad

NOTA: Éste es solo un ejemplo. La estructura real debiera ser determinada de acuerdo con las necesi-dades del usuario.

WFI 4.17 Auditorías internas QA 567-8

Emitido por: Aprobado por: Revisión: Pág.

ISO 9001

4.17 Auditorías internas de calidad

El proveedor debe realizar un amplio sistema de planificación y documentación de auditorías internaspara verificar si las actividades de calidad cumplen los acuerdos previos, y para poder determinar la efi-cacia del sistema de calidad.

El cronograma de las auditorías debe responder al estado e importancia de la actividad.

Las auditorías y acciones de seguimiento deben ser realizadas en concordancia con los procedimientosdocumentados.

Los resultados de las auditorías deben ser documentados y presentados al personal que tiene responsa-bilidad en el área auditada.

El personal gerencial responsable del área debe dedicar el tiempo suficiente para iniciar actividades deacción correctiva para las deficiencias encontradas en la auditoría (vea la secc. 4.13, pág. 120).

4.17.1 Introducción

Las auditorías de calidad son realizadas periódicamente para determinar si las actividades de calidad y losresultados relacionados cumplen con los acuerdos pactados y si éstos son congruentes para lograrlos objetivos respecto de la calidad.

4.17.2 Alcance

Los procedimientos que aquí se tratan tienen que ver con auditorías del sistema de calidad, auditoríasde producto y de procesos.


70

4.17.3 Referencias

Esta sección del manual está basada en el procedimiento del sistema de calidad QA 123-4, “Auditoríasinternas de calidad”.

4.17.4 Características de las auditorías

Las auditorías del sistema de calidad se basan en los requerimientos del sistema de calidad contempladosen el manual de calidad. Las funciones sujetas a auditorías del sistema de calidad son aquellas responsa-bles de las actividades pertinentes a la calidad de nuestros productos.

El producto de las auditorías de calidad se basa en requerimientos aplicables a productos terminados.

Estas auditorías comprenden investigaciones mucho más extensas de las que se hacen en rutinas de ins-pección o ensayos.

Las auditorías de calidad del producto son aplicadas a productos manufacturados en serie.

Las auditorías de procesos de calidad se basan en requerimientos aplicables a los resultados de procesos.Este tipo de auditorías requiere mucha más investigación que aquellas que son parte de la supervisióncontinua del proceso.

La responsabilidad de que las auditorías se lleven a cabo recae en el departamento de calidad.

4.17.5 Alcance y planificación de las auditorías

El alcance de las auditorías está determinado por su importancia respecto de las actividades en cuestión.La frecuencia de la auditorías debe ser, por lo menos, una vez al año en el caso del sistema de calidad;bianual para productos, y anual para los procesos de calidad.

Los planes de auditoría deben realizarse y documentarse una vez al año. Como ayuda se preparan listasde verificación.

4.17.6 Informe de resultados

Se elabora un informe junto con cada auditoría; en él deben incluirse las particularidades del objeto dela auditoría, los requerimientos aplicados como base y cualquier inconformidad con los requerimientos.El informe se entrega al gerente encargado. Las observaciones de las auditorías al sistema de calidad senotifican en formatos como el que se muestra en el apéndice.


71

4.17.7 Decisiones y acciones

El gerente de la función afectada es responsable de garantizar que se tomen las decisiones y acciones res-pecto de cualquier observación notificada, tan pronto sea posible.

4.17.8 Seguimiento

Para la implementación de acciones relacionadas con el informe de auditoría, el Departamento de Ca-lidad hará el seguimiento por medio de una continua supervisión de acciones o seguimientos, junto conla auditoría por desarrollar la próxima vez, como se requiera. El resultado del seguimiento se documentaen el formato del informe de auditoría.


72


1. ISO 9000-1: 1994, Quality management and quality assurance standards-Guidelines for selection anduse.

2. ISO 9001:1994, Quality systems-Model for quality assurance in design/development, production, insta-llation and servicing.

3. ISO 9002:1994, Quality systems-Model for quality assurance in production and installation.

4. ISO 9003:1994, Quality systems-Model for quality assurance in final inspection and test.

5. ISO 9004-1: 1994, Quality management and quality system elements-Guidelines.


73

Objetivos de la calidad

Apéndice

3

Objetivos de la calidad

77

Objetivos de la calidad Centrum-Católica

1. Calidad del servicio

a. Mejorar la satisfacción percibida por los alumnos.

b. Oportuna retroalimentación a los alumnos.

2. Mejora continua de los procesos

a. Aumentar la captación de postulantes en el Proceso de Admisión.

b. Optimizar las acciones de mejora.

3. Consolidación internacional

Mejorar la interacción con Escuelas de Negocios de otros países.

Norma ISO 9001:2000

Sistemas de Gerencia de la Calidad

Requerimientos

ISO 9001: 2000

Diciembre del 2000

Apéndice

4

Contenido

Prólogo

Introducción

0.1 General0.2 Enfoque basado en procesos0.3 Relación con la Norma ISO 90040.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

1 Objeto y campo de aplicación

1.1 General1.2 Aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requerimientos generales4.2 Requerimientos de la documentación

5 Responsabilidad de la gerencia

5.1 Compromiso de la gerencia5.2 Enfoque al cliente5.3 Política de la calidad5.4 Planeación5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación5.6 Revisión por la gerencia

6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de los recursos6.2 Recursos humanos6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo

7 Realización del producto

7.1 Planeación de la realización del producto7.2 Procesos relacionados con el cliente7.3 Diseño y desarrollo7.4 Compras


80

7.5 Producción y prestación del servicio7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

8 Medición, análisis y mejora

8.1 General8.2 Seguimiento y medición8.3 Control del producto no conforme8.4 Análisis de datos8.5 Mejora

Anexos

A Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996B Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

Bibliografía

Norma ISO 9001:2000

81

Prólogo

ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos de es-tándares nacionales (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de los Estándares Inter-nacionales normalmente se lleva a cabo a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismomiembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derechode estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coor-dinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Elec-trotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de estandarización electrotécnica.

Los Estándares Internacionales son editados de acuerdo con las reglas establecidas en las DirectivasISO/IEC, Parte 3.

Los Proyectos de Estándares Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a losorganismos miembros para votación. La publicación como Estándar Internacional requiere la aproba-ción de por lo menos el 75% de los organismos miembros requeridos para votar.

Se hace notar la posibilidad de que algunos de los elementos de este Estándar Internacional puedan estarsujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todoslos derechos de patente.

El Estándar Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Ase-guramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de Calidad.

Esta tercera edición de ISO 9001 anula y reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a lasnormas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Ésta constituye la revisión técnica de estos documentos.Aquellas organizaciones que hayan utilizado los estándares ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994, puedenutilizar este estándar internacional excluyendo ciertos requerimientos, de acuerdo con lo establecidoen el apartado 1.2.

Esta edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el término“Aseguramiento de la calidad”. Esto refleja el hecho de que los requerimientos del sistema de gestiónde la calidad establecidos en esta edición de ISO 9001, además del aseguramiento de la calidad del produc-to pretenden también aumentar la satisfacción del cliente.

Los anexos A y B de este Estándar Internacional sólo son informativos.


82

Introducción

0.1 General

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la orga-nización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización es-tán influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, losprocesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de este Están-dar Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidado en la documentación.

Este Estándar Internacional pueden utilizarlo partes internas y externas, incluyendo organismos de cer-tificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requerimientos del cliente, losreglamentarios y los propios de la organización.

Los requerimientos del sistema de gestión de la calidad especificados en este Estándar Internacional soncomplementarios a aquellos para los productos. La información identificada como “NOTA” se presentaa modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente.

En el desarrollo de este Estándar Internacional se han tomado en cuenta los principios de gestión de lacalidad planteados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.

0.2 Enfoque basado en procesos

Este Estándar Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos cuando se desarrolla, im-plementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción delcliente mediante el cumplimiento de sus requerimientos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosasactividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin depermitir que los elementos de entrada se transformen en resultados se puede considerar como unproceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entra-da del siguiente proceso.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interac-ciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculosentre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como su combinación e interacción.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la im-portancia de:

Norma ISO 9001:2000

83

a) la comprensión y el cumplimiento de los requerimientos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura 1 ilus-tra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientesjuegan un papel significativo para definir los requerimientos como elementos de entrada. El seguimientode la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente


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MEJORAMIENTO CONTINUO DELSISTEMA DE GERENCIA DE CALIDAD

RESPONSABILIDADGERENCIAL

GERENCIA DERECURSOS

MEDICIÓN,ANÁLISIS Y

MEJORAMINETO

REALIZACIÓNDEL PRODUCTO

Clientes Clientes

Satisfac-ción

Clientes

Requeri-mientos Producto

Sal

ida

En

trad

a

LEYENDASActividades que aportan valorFlujo de información

acerca de si la organización ha cumplido sus requerimientos. El modelo ilustrado en la figura 1 cubretodos los requerimientos de esta Estándar Internacional, pero no refleja los procesos de una forma de-tallada.

NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Plani-ficar–Hacer–Verificar–Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdocon los requerimientos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y productos respecto a las

políticas, los objetivos y los requerimientos para el producto, e informar sobre losresultados.

Actual: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

0.3 Relación con la Norma ISO 9004

Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par de normaspara los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí,pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes.Aunque las dos normas tienendiferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación comoun par coherente.

La Norma ISO 9001 especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad que puedenutilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales.Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requerimientosdel cliente.

La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema degestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño yde la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomiendacomo una guía para aquellas organizaciones cuya alta gerencia desee ir más allá de los requerimientosde la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la in-tención de que sea utilizada para efectos de certificación o acuerdos contractuales.

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Este Estándar Internacional está alineado con la Norma ISO 14001:1996, para aumentar la compatibi-lidad de los dos estándares para beneficio de la comunidad usuaria.

Norma ISO 9001:2000

85

Este Estándar Internacional no trata o incluye requerimientos específicos a otros sistemas de gestión;como aquellos particulares para la gestión ambiental, salud y seguridad ocupacional, o gestión financiera.Sin embargo, este Estándar Internacional permite a una organización integrar o alinear su propio siste-ma de gestión de la calidad con requerimientos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para unaorganización adoptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema degestión de la calidad que cumpla con los requerimientos de este Estándar Internacional.


86

1 Objeto y campo de aplicación

1.1 General

Este Estándar Internacional especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad, dondeuna organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfaganlos requerimientos del cliente y los reglamentarios aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidoslos procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con losrequerimientos del cliente y los entes reglamentarios aplicables.

NOTA: En este Estándar Internacional, el término “producto” se aplica solamente al producto destinadoa un cliente o solicitado por él.

1.2 Aplicación

Todos los requerimientos de este Estándar Internacional son genéricos y se pretende que sean aplica-bles a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

Cuando uno o varios requerimientos de este Estándar Internacional no se puedan aplicar debido a la na-turaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.

Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con este Estándar Internacional a menosque dichas exclusiones se limiten a los requerimientos expresados en la cláusula 7 y que dichas exclu-siones no afecten la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos quecumplan con los requerimientos de los clientes u organismos regulatorios.

2 Referencias normativas

El siguiente documento normativo contiene disposiciones que, mediante referencias en este texto,constituyen disposiciones de este Estándar Internacional. Para las referencias fechadas, las subsiguientesenmiendas, o revisiones, del citado Estándar Internacional no son aplicables. No obstante, se recomien-da a las partes que basen sus acuerdos en este Estándar Internacional que investiguen la posibilidad deaplicar la edición más reciente del documento normativo citado a continuación. Los miembros del CEIe ISO mantienen el registro de las Estándares Internacionales vigentes.

ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario.

Norma ISO 9001:2000

87

3 Términos y definiciones

Para el propósito de este Estándar Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en laNorma ISO 9000.

Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para describir la cadena desuministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso:

proveedor organización cliente

El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO 9001:1994para referirse a la unidad a la que se aplica este Estándar Internacional. Igualmente, el término “proveedor”reemplaza ahora al término “subcontratista”.

A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término “producto” éste puedesignificar también “servicio”.


4.1 Requerimientos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la ca-lidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Interna-cional.

La organización debe:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a tra-vés de la organización (véase 1.2),

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación co-mo el control de estos procesos sean eficaces,

d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación yel seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora conti-nua de estos procesos.


88

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requerimientos de este Estándar In-ternacional.

Cuando una organización opte por contratar externamente cualesquier procesos que afecten la confor-midad del producto con los requerimientos, la organización debe asegurarse de controlar tales proce-sos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro delsistema de gestión de la calidad.

NOTA: Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referen-cia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión derecursos, la realización del producto y las mediciones.

4.2 Requerimientos de la documentación

4.2.1 General

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) declaraciones documentadas de la política de la calidad y objetivos de la calidad,

b) un manual de la calidad,

c) los procedimientos documentados requeridos por este Norma Internacional,

d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planeación, opera-ción y control de sus procesos, y

e) los registros requeridos por este estándar (véase 4.2.4).

NOTA 1: Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de este Estándar Inter-nacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado ymantenido.

NOTA 2: La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de unaorganización a otra debido a

a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,

b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y

c) la competencia del personal.

NOTA 3: La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

Norma ISO 9001:2000

89

4.2.2 Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquierexclusión (véase 1.2),

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o refe-rencia a los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

4.2.3 Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registrosson un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requerimientos citadosen 4.2.4.

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos,

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponi-bles en los puntos de uso,

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables,

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribu-ción, y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuadaen el caso de que se mantengan por cualquier razón.

4.2.4 Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con losrequerimientos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros debenpermanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento do-cumentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protec-ción, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.


90


5.1 Compromiso de la gerencia

La alta gerencia debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación delsistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia

a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requerimientos del clientecomo los legales y reglamentarios,

b) estableciendo la política de la calidad,

c) asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad,

d) llevando a cabo las revisiones por la gerencia, y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.

5.2 Enfoque al cliente

La alta gerencia debe asegurarse de que los requerimientos del cliente se determinan y se cumplen conel propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).

5.3 Política de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que la política de la calidad:

a) sea adecuada para el propósito de la organización,

b) incluya un compromiso de cumplir con los requerimientos y de mejorar continuamente la efi-cacia del sistema de gestión de la calidad,

c) proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad,

d) sea comunicada y entendida dentro de la organización, y

e) sea revisada para su continua adecuación.

5.4 Planeación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios paracumplir los requerimientos para el producto (véase 7.1 a), se establecen en las funciones y niveles per-

Norma ISO 9001:2000

91

tinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con lapolítica de la calidad.

5.4.2 Planeación del sistema de gestión de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que:

a) la planeación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requerimientoscitados en 4.1, así como los objetivos de la calidad, y

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementancambios en éste.

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta gerencia debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comu-nicadas dentro de la organización.

5.5.2 Representante de la gerencia

La alta gerencia debe designar un miembro de la gerencia quien, con independencia de otras responsa-bilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el siste-ma de gestión de la calidad,

b) informar a la alta gerencia sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquiernecesidad de mejora, y

c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requerimientos del cliente en todoslos niveles de la organización.

NOTA: La responsabilidad del representante de la gerencia puede incluir relaciones con partes exter-nas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.

5.5.3 Comunicación interna

La alta gerencia debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentrode la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de lacalidad.


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5.6 Revisión por la gerencia

5.6.1 General

La alta gerencia debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organi-zación, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir laevaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestiónde la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la gerencia (véase 4.2.4).

5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la gerencia debe incluir:

a) resultados de auditorías,

b) retroalimentación del cliente,

c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,

d) estado de las acciones correctivas y preventivas,

e) acciones de seguimiento de revisiones por la gerencia previas,

f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y

g) recomendaciones para la mejora.

5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la gerencia deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con:

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,

b) la mejora del producto en relación con los requerimientos del cliente, y

c) las necesidades de recursos.


6.1 Provisión de los recursos

La organización debe determinar y proporcionar, de manera oportuna, los recursos necesarios para:

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a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su efi-cacia, y

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requerimientos.

6.2 Recursos humanos

6.2.1 General

El personal que desempeñe labores que afecten a la calidad del producto debe ser competente con baseen la educación, entrenamiento, destrezas y experiencia apropiadas.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la cali-dad del producto,

b) proporcionar capacitación o tomar otras acciones para satisfacer estas necesidades,

c) evaluar la eficacia de las acciones efectuadas,

d) asegurarse de que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades yde cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, capacitación, habilidades y experiencia(véase 4.2.4).

6.3 Infraestructura

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr laconformidad con los requerimientos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,

b) equipo para los procesos (tanto hardware como software), y

c) servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación).

6.4 Ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformi-dad con los requerimientos del producto.


94


7.1 Planeación de la realización del producto

La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. Laplaneación de la realización del producto debe ser coherente con los requerimientos de los otros pro-cesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1).

Durante la planeación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apro-piado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requerimientos para el producto;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para elproducto;

c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/pruebaespecíficas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo;

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacióny el producto resultante cumplen los requerimientos (véase 4.2.4).

El resultado de esta planeación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operaciónde la organización.

NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendolos procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto,proyecto o contrato específico, puede determinarse como un plan de la calidad.

NOTA 2: La organización también puede aplicar los requerimientos citados en 7.3 para el desarrollode los procesos de realización del producto.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requerimientos relacionados con el producto

La organización debe determinar:

a) los requerimientos especificados por el cliente, incluyendo los requerimientos para las actividadesde entrega y las posteriores a la misma,

b) los requerimientos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o parael uso previsto, cuando sea conocido,

Norma ISO 9001:2000

95

c) los requerimientos legales y reglamentarios relacionadas con el producto, y

d) cualquier requerimiento adicional determinado por la organización.

7.2.2 Revisión de los requerimientos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requerimientos relacionados con el producto. Esta revisión debe efec-tuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto (por ejemplo, envío deofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debeasegurarse de que:

a) están definidos los requerimientos del producto,

b) están resueltas las diferencias existentes entre los requerimientos del contrato o pedido y los ex-presados previamente, y

c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requerimientos definidos.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma(véase 4.2.4).

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requerimientos, la organizacióndebe confirmar los requerimientos del cliente antes de la aceptación.

NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico efectuar una re-visión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinentedel producto, como son los catálogos o el material publicitario.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con losclientes, relativas a:

a) la información sobre el producto,

b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y

c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planeación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.


96

Durante la planeación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:

a) las etapas del diseño y desarrollo,

b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo; y

c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y de-sarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

Los resultados de la planeación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseñoy desarrollo.

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requerimientos del producto y man-tenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir:

a) los requerimientos funcionales y de desempeño,

b) los requerimientos legales y reglamentarios aplicables,

c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y

d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requerimientos deben estar comple-tos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verifica-ción respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de suliberación.

Los resultados del diseño y desarrollo deben:

a) cumplir los requerimientos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,

b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio,

c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y

d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

Norma ISO 9001:2000

97

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo conlo planificado (véase 7.3.1) para:

a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requerimientos, e

b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas conla(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resul-tados de las revisiones y de cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que losresultados del diseño y desarrollo cumplen los requerimientos de los elementos de entrada del diseñoy desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción quesea necesaria (véase 4.2.4).

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) paraasegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requerimientos para su aplicación es-pecificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completar-se antes de la entrega o la implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultadosde la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).

7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios de-ben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. Larevisión de los cambios del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación del efecto de los cambios enlas partes constitutivas y en el producto ya entregado.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción quesea necesaria (véase 4.2.4).

7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requerimientos de com-pra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe


98

depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre elproducto final.

La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suminis-trar productos de acuerdo con los requerimientos de la organización. Deben establecerse los criteriospara la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse registros de los resultados de lasevaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4).

7.4.2 Información de las compras

La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:

a) requerimientos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,

b) requerimientos para la calificación del personal, y

c) requerimientos del sistema de gestión de la calidad.

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requerimientos de compra especificados antesde comunicárselos al proveedor.

7.4.3 Verificación de los productos comprados

La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegu-rarse de que el producto comprado cumple con los requerimientos de compra especificados.

Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del provee-dor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificaciónpretendida y el método para la liberación del producto.

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condicio-nes controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,

b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,

c) el uso del equipo apropiado,

d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,

Norma ISO 9001:2000

99

e) la implementación del seguimiento y de la medición, y

f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde losproductos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posterio-res. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente despuésde que el producto siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados.

La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable:

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,

b) la aprobación de equipos y calificación del personal,

c) el uso de métodos y procedimientos específicos,

d) los requerimientos de los registros (véase 4.2.4), y

e) la revalidación.

7.5.3 Identificación y seguimiento

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través detoda la realización del producto.

La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requerimientos de seguimientoy medición.

Cuando el seguimiento sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación únicadel producto (véase 4.2.4).

NOTA: En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener laidentificación y el seguimiento.

7.5.4 Propiedad del cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de laorganización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger


100

y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorpora-ción dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o quede algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado (véase 4.2.4) y comunicadoal cliente.

NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.

7.5.5 Preservación del producto

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entre-ga al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, al-macenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constituyentes deun producto.

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medicióny seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los reque-rimientos determinados (véase 7.2.1).

La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición puedanreutilizarse y se realizan de una manera coherente con los requerimientos de seguimiento y medi-ción.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe:

a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su uso, comparado con patrones re-lacionados con estándares internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse labase utilizada para la calibración o la verificación;

b) ajustarse o verificarse según sea necesario;

c) identificarse para poder determinar el estado de calibración;

d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;

e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el alma-cenamiento.

Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de las mediciones anteriores cuando se de-tecte que el equipo no está conforme con los requerimientos. La organización debe tomar las accionesapropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los re-sultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4).

Norma ISO 9001:2000

101

Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuan-do éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requerimientos especificados.Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

NOTA: Véanse las Normas ISO 10012- 1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.

8 Medición, análisis y mejora

8.1 General

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejo-ra necesarios para:

a) demostrar la conformidad del producto,

b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y

c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto debe comprender la determinación de métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y elalcance de su utilización.

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe rea-lizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimientode sus requerimientos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener yutilizar dicha información.

8.2.2 Auditoría interna

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sis-tema de gestión de la calidad:

a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requerimientos de esta Están-dar Internacional y con los requerimientos del sistema de gestión de calidad establecidos por laorganización, y

b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.


102

Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia delos procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los cri-terios de la auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditoresy la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.Los auditores no deben auditar su propio trabajo.

Deben definirse, en un proceso documentado, las responsabilidades y requerimientos para planear yconducir auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4).

La gerencia responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sindemora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de se-guimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la ve-rificación (véase 8.5.2).

NOTA: Véanse las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3 como guía.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos adecuados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medi-ción de los procesos del sistema de gestión de la calidad de aquellos procesos necesarios para cumplircon los requerimientos del cliente. Estos métodos deben demostrar la habilidad de los procesos para al-canzar resultados planeados. Cuando no se alcancen los resultados planificados deben tomarse correc-ciones y acciones correctivas, según convenga, para asegurarse de la conformidad del producto.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

La organización debe medir y dar un seguimiento de las características del producto para verificar quese cumplan los requerimientos para el producto. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del pro-ceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1).

Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben in-dicar la autoridad responsable para liberar el producto (véase 4.2.4).

La liberación del producto y la prestación del servicio no debe llevarse a cabo hasta que se hayan com-pletado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otramanera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

8.3 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requerimientos seidentifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades

Norma ISO 9001:2000

103

y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en unprocedimienro documentado.

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuandosea aplicable, por el cliente;

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier ac-ción subsecuente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

Cuando el producto no conforme se ha corregido, debe someterse a una nueva verificación para demos-trar su conformidad con los requerimientos.

Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, laorganización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la noconformidad.

8.4 Análisis de datos

La organización debe determinar, recolectar y analizar datos apropiados para demostrar la idoneidad yla efectividad del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora con-tinua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto incluye los datos generados del resultado ymedición de cualesquier otras fuentes pertinentes.

El análisis de los datos debe proporcionar información relacionada con:

a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1),

b) la conformidad con los requerimientos del producto (véase 7.2.1),

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidadespara llevar a cabo acciones preventivas, y

d) los proveedores.


104

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante eluso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis dedatos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la gerencia.

8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenirque vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidadesencontradas.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requerimientos para:

a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),

b) determinar las causas de las no conformidades,

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvana ocurrir,

d) determinar e implementar las acciones necesarias,

e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y

f) revisar las acciones correctivas tomadas.

8.5.3 Acción preventiva

La organización debe determinar las acciones para eliminar las causas de no conformidades potencialespara prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los proble-mas potenciales.

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requerimientos para:

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades,

c) determinar e implementar las acciones necesarias,

d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y

e) revisar las acciones preventivas tomadas.

Norma ISO 9001:2000

105

Anexo A(informativo)

Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996


106

Tabla A.1 Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996

ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Introducción 0 IntroducciónGeneral 0.1Enfoque basado en procesos 0.2Relación con la Norma ISO 9004 0.3Compatibilidad con otros sisitemas de gestión 0.4

Objeto y campo de aplicación 1 1 Objeto y campo de aplicaciónGeneral 1.1Aplicación 1.2

Referencias normativas 2 2 Normas para consulta

Términos y definiciones 3 3 Definiciones

Sistema de gestión de la calidad 4 4 Requerimientos del sistemade gestión ambiental

Requisitos generales 4.1 4.1 Requerimientos generales

Requerimientos de la documentación 4.2General 4.2.1 4.4.4 Documentación del sistemaManual de la calidad 4.2.2 4.4.4 de gestión ambientalControl de los documentos 4.2.3 4.4.5 Documentación del sistemaControl de los registros 4.2.4 4.5.3 de gestión ambiental

Control de documentosRegistros

Responsabilidad de la gerencia 5 4.4.1 Estructura y responsabilidad

Compromiso de la gerencia 5.1 4.2 Política ambiental4.4.1 Estructura y responsabilidades

Continúa

Norma ISO 9001:2000

107

ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Enfoque al cliente 5.2 4.3.1 Aspectos ambientales4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

Política de la calidad 5.3 4.2 Política ambiental

Planificación 5.4 4.3 Planificación

Objetivos de la calidad 5.4.1 4.3.3 Objetivos y metas

Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.4.2 4.3.4 Programa de gestión ambiental

Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5 4.1 Requerimientos generales

Responsabilidad y autoridad 5.5.1 4.4.1 Estructura y responsabilidadRepresentante de la gerencia 5.5.2

Comunicación interna 5.5.3 4.4.3 Comunicación

Revisión por la gerencia 5.6 4.6 Revisión por la gerenciaGeneral 5.6.1Información para la revisión 5.6.2Resultados de la revisión 5.6.3

Gestión de los recursos 6 4.4.1 Estructura y responsabilidadProvisión de recursos 6.1Recursos humanos 6.2General 6.2.1

Competencia, toma de conciencia 6.6.2 4.4.2 Formación, toma de conciencia y y formación competencia

Infraestructura 6.3 4.4.1 Estructura y responsabilidadAmbiente de trabajo 6.4

Realización del producto 7 4.4 Implementación y Operación4.4.6 Control operacional

Planeación de la realización del producto 7.1 4.4.6 Control operacionalProcesos relacionados con el cliente 7.2

Continúa

Continuación


108

ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Identificación de requerimientos relacionados 7.2.1 4.3.1 Aspectos ambientalescon el producto 4.3.2 Requerimientos legales y otros

4.4.6 Control operacional

Revisión de los requerimientos relacionados 7.2.2 4.4.6 Control operacionalcon el producto 4.3.1 Aspectos ambientales

Comunicación con el cliente 7.2.3 4.4.3 Comunicaciones

Diseño y desarrollo 7.3Planeación del diseño y desarrollo 7.3.1 4.4.6 Control operacional Elementos de entrada para el diseño y 7.3.2desarrollo 7.3.3Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6Validación del diseño y desarrollo 7.3.7Control de los cambios del diseño y 7.4 4.4.6 Control operacionaldesarrollo 7.4.1Compras 7.4.2Proceso de compras 7.4.3Información de las compras 7.5 4.4.6 Control operacionalVerificación de los productos comprados 7.5.1Producción y prestación del servicio 7.5.2Control de la producción y dela prestación del servicio 7.5.3Validación de los procesos de producción y de 7.5.4la prestación del servicio 7.5.5Identificación y seguimientoPropiedad del clientePreservación del producto

Control de los dispositivos de seguimiento 7.6 4.5.1 Seguimiento y medicióny de medición

Medición, análisis y mejora 8 4.5 Verificación y acción correctiva

General 8.1 4.5.1 Seguimiento y mediciónSeguimiento y medición 8.2Satisfacción del cliente 8.2.1

Continúa

Continuación

Norma ISO 9001:2000

109

Continuación

ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Auditoría interna 8.2.2 4.5.4 Auditoría del sistema de gestión ambiental

Seguimiento y medición de los procesos 8.2.3 4.5.1 Seguimiento y mediciónSeguimiento y medición y monitoreo 8.2.4del producto

Control del producto no conforme 8.3 4.5.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

4.4.7 Preparación y respuestaante emergencias

Análisis de datos 8.4 4.5.1 Seguimiento y medición

Mejora 8.5 4.2 Política ambiental

Mejora continua 8.5.1 4.3.4 Programa(s) de gestión ambiental

Acción correctiva 8.5.2Acción preventiva 8.5.3 4.5.2 No conformidad, acción correctiva

y acción preventiva


110

Tabla A.2 Correspondencia entre las Normas ISO 14001:1996 e ISO 9001:2000

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

Introducción - 0 Introducción0.1 General0.2 Enfoque basado en procesos0.3 Relación con la Norma ISO 90040.4 Compatibilidad con otros sistemas

de gestión

Objeto y campo de aplicación 1 1 Objeto y campo de aplicación1.1 General1.2 Aplicación

Normas para consulta 2 2 Referencias normativas

Definiciones 3 3 Términos y definiciones

Requerimientos del sistema 4 4 Sistema de gestión de gestión ambiental de la calidad

Requerimientos generales 4.1 4.1 Requerimientos generales5.5 Responsabilidad, autoridad

y comunicación5.5.1 Responsabilidad y autoridad

Política ambiental 4.2 5.1 Compromiso de la gerencia5.3 Política de la calidad8.5 Mejora

Planificación 4.3 5.4 Planificación

Aspectos ambientales 4.3.1 5.2 Enfoque al cliente7.2.1 Determinación de los requerimientos

relacionados con el cliente7.2.2 Revisión de los requerimientos

relacionados con el producto

Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2 5.2 Enfoque al cliente7.2.1 Determinación de los requerimientos

relacionados con el cliente

Continúa

Norma ISO 9001:2000

111

Continúa

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

Objetivos y metas 4.3.3 5.4.1 Objetivos de la calidad

Programas de gestión ambiental 4.3.4 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

8.5.1 Mejora continua

Implementación y operación 4.4 7 Realización del producto7.1 Planeación de la realización

del producto

Estructura y responsabilidad 4.4.1 5 Responsabilidad de la gerencia5.1 Compromiso de la gerencia

5.5.1 Responsabilidad y autoridad5.5.2 Representante de la gerencia

6 Gerencia de los recursos6.1 Provisión de recursos

Estructura y responsabilidad 4.4.1 6.2 Recursos humanos6.2.1 General6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo

Formación, toma de conciencia 4.4.2 6.2.2 Competencia, sensibilización y competencia y formación

Comunicación 4.4.3 5.5.3 Comunicación interna7.2.3 Comunicación con el cliente

Documentación del sistema 4.4.4 4.2 Requerimientos de la documentación de gestión ambiental 4.2.1 General

4.2.2 Manual de la calidad

Control de la documentación 4.4.5 4.2.3 Control de los documentos

Control operacional 4.4.6 7 Realización del producto7.1 Planificación de la realización 7.2 del producto

7.2.1 Procesos relacionados con el cliente

Continuación


112

Continúa

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

Determinación de los requerimientos 7.2.2 relacionados con el producto

Revisión de los requerimientos 7.3 relacionados con el producto

7.3.1 Diseño y desarrollo7.3.2 Planificación del diseño y desarrollo7.3.3 Elementos de entrada para el diseño 7.3.4 y desarrollo7.3.5 Resultados del diseño y desarrollo7.3.6 Revisión del diseño y desarrollo7.3.7 Verificación del diseño y desarrollo

Validación del diseño y desarrollo7.4 Control de cambios del diseño

7.4.1 y desarrollo7.4.2 Compras7.4.3 Proceso de compras7.5 Información de las compras

7.5.1 Verificación de los productos compradosProducción y prestación del servicio

7.5.3 Control de provisión de producción 7.5.4 y de la prestación del servicio7.5.5 Identificación y rastreabilidad7.5.2 Propiedad del cliente

Preservación del productoValidación de los procesos de produc-ción y de prestación del servicio

Preparación y respuesta ante emergencias 4.4.7 8.3 Control del producto no conforme

Verificación y acción correctiva 4.5 8 Medición, análisis y mejoramiento

Seguimiento y medición 4.5.1 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

8.1 General8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

Continuación

Norma ISO 9001:2000

113

ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

8.2.4 Seguimiento y medición del producto8.4 Análisis de datos

No conformidad, acción correctiva 4.5.2 8.3 Control de producto no conformey acción preventiva 8.5.2 Acción correctiva


Registros 4.5.3 4.2.4 Control de los registros

Auditoría del sistema de gestión ambiental 4.5.4 8.2.2 Auditoría interna

Revisión por la gerencia 4.6 5.6 Revisión por la gerencia5.6.1 General5.6.2 Información para la revisión5.6.3 Resultados de la revisión

Continuación

Anexo B(informativo)

Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994


114

Tabla B.1 Correspondencia entre las Normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000

1 Objeto y campo de aplicación 1

2 Referencias normativas 2

3 Definiciones 3

4 Requerimientos del sistema de la calidad 4.1 Responsabilidad de la gerencia 5.1 + 5.3 + 5.4.14.1.1 Política de la calidad4.1.2 Organización 5.5.14.1.2.1 Responsabilidad y autoridad 6.1 + 6.2.14.1.2.2 Recursos 5.5.24.1.2.3 Representante de la gerencia 5.6.1 + 8.5.14.1.3 Revisión por la gerencia

4.2 Sistema de la calidad 4.2.1 General 4.1 + 4.2.24.2.2 Procedimientos del sistema de la calidad 4.2.14.2.3 Planificación de la calidad 5.4.2 + 7.1

4.3 Revisión del contrato4.3.1 General4.3.2 Revisión 5.2 + 7.2.1 + 7.2.2 + 7.2.34.3.3 Modificaciones del contrato 7.2.24.3.4 Registros 7.2.2

4.4 Control de diseño 4.4.1 General4.4.2 Planificación del diseño y del desarrollo 7.3.14.4.3 Interfaces organizativas y técnicas 7.3.14.4.4 Entradas al diseño 7.2.1 + 7.3.2

Continúa

Norma ISO 9001:2000

115

Continúa

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000

4.4.5 Salidas del diseño 7.3.34.4.6 Revisión del diseño 7.3.44.4.7 Verificación del diseño 7.3.54.4.8 Validación del diseño 7.3.64.4.9 Cambios del diseño 7.3.7

4.5 Control de la documentación y de los datos4.5.1 General 4.2.34.5.2 Aprobación y edición de la documentación y datos 4.2.34.5.3 Cambios en la documentación y datos 4.2.3

4.6 Compras 4.6.1 General4.6.2 Evaluación de subcontratistas 7.4.14.6.3 Datos de compras 7.4.24.6.4 Verificación del producto comprado 7.4.3

4.7 Control de los productos suministrados por los clientes 7.5.4

4.8 Identificación y rastreabilidad de los productos 7.5.3

4.9 Control de procesos 6.3 + 6.4 + 7.5.1 + 7.5.2

4.10 Inspección y ensayo/prueba4.10.1 General 7.1 + 8.14.10.2 Inspección y prueba en recepción 7.4.3 + 8.2.44.10.3 Inspección y pruebas en proceso 8.2.44.10.4 Inspección y pruebas finales 8.2.44.10.5 Registros de inspección y prueba 7.5.3 + 8.2.4

4.11 Control de los equipos de inspección, medición y prueba4.11.1 General 7.64.11.2 Procedimiento de control 7.6

4.12 Estado de inspección y prueba 7.5.3

4.13 Control de los productos no conformes 4.13.1 General 8.34.13.2 Revisión y disposición de producto no conformes 8.3

Continuación


116

ISO 9001:1994 ISO 9001:2000

4.14 Acciones correctivas y preventivas 4.14.1 General 8.5.2 + 8.5.34.14.2 Acciones correctivas 8.5.24.14.3 Acciones preventivas 8.5.3

4.15 Manipulación, almacenamiento, empaque,conservación y entrega

4.15.1 General 7.5.54.15.2 Manipulación 7.5.54.15.3 Almacenamiento 7.5.54.15.4 Empaque 7.5.54.15.5 Conservación 7.5.54.15.6 Entrega 7.5.1

4.16 Control de los registros de la calidad 4.2.4

4.17 Auditorías de la calidad internas 8.2.2 + 8.2.3

4.18 Formación 6.2.2

4.19 Servicio posventa 7.5.1

4.20 Técnicas estadísticas 4.20.1 Identificación de necesidades 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.44.20.2 Procedimientos 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4

Continuación

Continúa

Tabla B.2 Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

1 Objeto y campo de aplicación 1

1.1 General

1.2 Aplicación

2 Referencias normativas 2

Norma ISO 9001:2000

117

Continúa

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

3 Términos y definiciones 3


4.1 Requerimientos generales 4.2.1

4.2 Requerimientos de la documentación 4.2.1 General 4.2.24.2.2 Manual de la calidad 4.2.14.2.3 Control de los documentos 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.34.2.4 Control de los registros de la calidad 4.16


5.1 Compromiso de la gerencia 4.1.1

5.2 Enfoque al cliente 4.3.2

5.3 Política de la calidad 4.1.1

5.4 Planificación5.4.1 Objetivos de la calidad 4.1.15.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 4.2.3

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 4.1.2.15.5.2 Representante de la gerencia 4.1.2.35.5.3 Comunicación interna

5.6 Revisión de la gerencia5.6.1 General5.6.2 Información para la revisión 4.1.35.6.3 Resultados de la revisión


6.1 Provisión de recursos 4.1.2.2

6.2 Recursos humanos

6.2.1. General 4.1.2.2

Continuación


118

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 4.18

6.3 Infraestructura 4.9

6.4 Ambiente de trabajo 4.9


7.1 Planificación de la realización del producto 4.2.3 + 4.10.1

7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requerimientos 4.3.2 + 4.4.4

relacionados con el producto7.2.2 Revisión de los requerimientos relacionados 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4

con el producto7.2.3 Comunicación con el cliente 4.3.2

7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 4.4.2 + 4.4.37.3.2 Elementos de entrada para el diseño y 4.4.4

desarrollo 4.4.57.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 4.4.67.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 4.4.77.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 4.4.87.3.6 Validación del diseño y desarrollo 4.4.97.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo

7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 4.6.27.4.2 Información de las compras 4.6.37.4.3 Verificación de los productos comprados 4.6.4 + 4.10.1

7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación 4.9 + 4.15.6 + 4.19

del servicio 4.97.5.2 Validación de los procesos de la producción y

de la prestación del servicio 4.8 + 4.10.5 + 4.127.5.3 Identificación y seguimiento 4.7

Continuación

Continúa

Norma ISO 9001:2000

119

ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

7.5.4 Propiedad del cliente 4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.57.5.5 Preservación del producto

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición 4.11.1 + 4.11.2

8 Medida, análisis y mejoramiento

8.1 General 4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente8.2.2 Auditoría interna 4.178.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 4.17 + 4.20.1 + 4.20.28.2.4 Seguimiento y medición del producto 4.10.2 +4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 +4.20.1 + 4.20.2

8.3 Control del producto no conforme 4.13.1 + 4.13.2

8.4 Análisis de datos 4.20.1 + 4.20.2

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 4.1.38.5.2 Acción correctiva 4.14.1 + 4.14.28.5.3 Acción preventiva 4.14.1 + 4.14.3

Continuación

Bibliografía

1. ISO 9004:20001 Sistemas de gerencia de calidad – Lineamientos para el mejoramiento del de-sempeño.

2. ISO/TC 176/SC 2/N 3762 Principios y lineamientos de la gerencia de calidad sobre su apli-cación.

3. ISO 190111 Lineamientos para auditar sistemas de gerencia.

4. ISO 14001:1996 Sistemas de gerencia ambiental – Especificación con guía para su uso.

5. ISO 900 9000-3:1997 Estándares de gerencia de calidad y garantía de calidad- Parte 3: Linea-mientos para la aplicación de ISO 9001:1994 para el desarrollo, suministro, instalación y man-tenimiento de software de computadoras.

6. ISO 10005:1995 Gerencia de calidad – Lineamientos para planes de calidad.

7. ISO 10006:1997 Gerencia de calidad – Lineamientos para la calidad en la gerencia de proyectos.

8. ISO 10007:1995 Gerencia de calidad – Lineamientos para la configuración.

9. ISO 10011-1:1990 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad – Parte 1: Auditoría.

10. ISO 10011-2:1991 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad, Parte 2: Criterios decalificación para los auditores de sistemas de calidad.

11. ISO 10011-3:1991 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad, Parte 3: Gerencia deprogramas de auditoría.

12. ISO 10012-1:1992 Requerimientos de garantía de calidad para equipos de medición – Parte 1:Sistema de confirmación meteorológica para equipo de medición.

13. ISO 10012-2:1997 Requerimientos de garantía de calidad para equipos de medición – Parte 2:Lineamientos para el control de procesos de medición

14. ISO 10013:1995 Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad.

15. ISO/TR 10014:1998 Lineamientos para el manejo de la economía de la calidad.

16. ISO 100151 Gerencia de calidad – Lineamientos para la capacitación.

17. ISO/TR 10017:1999 Lineamientos sobre técnicas estadísticas para ISO 9001:1994.

18. Sitio Web de referencia: http//www.iso.chhttp://www.isotc176.org.


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1 A ser publicado2 Disponible en el sitio Web: http//www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2, sin cargo alguno.

Manual de calidad

Apéndice

5

CENTRUM - CATÓLICA

MANUAL DEL SISTEMA

DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001: 2000

Lima, Perú

Septiembre 2002


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MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03

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Dirección AcadémicaFECHA DE

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LISTA DE CONTROL DE DISTRIBUCIÓN

No. DE POSICIÓN NOMBRECOPIAS

01 Director General Pedro Ortiz

02 Director Académico Gilberto Castañeda

03 Director Administrativo Carlos Pozo

04 al 09 Jefes de Áreas Académicas Varios

10 al 14 Jefes de Programas Académicos Varios

15 Director de Admisión, Registro Claudio Rojasy Soporte Académico

16 Director de Marketing Leonardo Pérezy Ventas

17 al 20 Archivo

TABLA DE CONTENIDO

Sistema de gestión de la calidadSección 1 Requerimientos generalesSección 2 Requerimientos de documentación

Responsabilidad de la DirecciónSección 3 Compromiso de la DirecciónSección 4 Enfoque al ClienteSección 5 Política de la calidadSección 6 PlanificaciónSección 7 Responsabilidad, autoridad y comunicaciónSección 8 Revisión por la Dirección

Gestión de los recursosSección 9 Provisión de recursosSección 10 Recursos humanosSección 11 InfraestructuraSección 12 Ambiente de trabajo


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Realización del productoSección 13 Planificación de los procesos de realizaciónSección 14 Procesos relacionados con el clienteSección 15 Diseño y desarrolloSección 16 ComprasSección 17 Realización y prestación del servicioSección 18 Control de los dispositivos de medición y monitoreo

Medición, análisis y mejoraSección 19 Seguimiento y mediciónSección 20 Control del producto no conformeSección 21 Análisis de datosSección 22 Mejora

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HISTORIA DE CENTRUM - CATÓLICA

CENTRUM - CATÓLICA es un esfuerzo privado de carácter empresarial con alcance nacional y proyección in-ternacional, sin orientación mercantilista, organizado y puesto en marcha por la Pontificia Universidad Católicadel Perú.

Convoca a la participación de exitosos profesionales e instituciones para contribuir al crecimiento económico delpaís y el bienestar de la población; fomentando el desarrollo de la capacidad empresarial, dentro de una perspec-tiva de productividad ética y compromiso social.

En enero de 2000, CENTRUM - CATÓLICA inició sus operaciones en un local situado en Magdalena. Ese mis-mo año se realizaron alianzas con Universidades extranjeras, en particular con la Universidad de Maastricht, deHolanda. En marzo de 2001 se inauguró el actual Campus de CENTRUM - CATÓLICA, el que se constituye co-mo uno de los modernos de Latinoamérica. El nuevo local, ubicado en Los Álamos de Monterrico, Surco, cuen-ta con un ambiente innovador y una infraestructura de avanzada que contribuirá a ofrecer la máxima excelenciaen la formación de los ejecutivos.

En corto tiempo, CENTRUM - CATÓLICA se ha posicionado como uno de los líderes en el mercado de Escue-las de Negocios del Perú y de América Latina. CENTRUM - CATÓLICA es responsable de la formación de eje-cutivos, gerentes y líderes empresariales mediante programas regulares de maestrías, doctorados y programas deeducación ejecutiva. Promueve la investigación pura y aplicada, así como el desarrollo de proyectos nacionales einternacionales en sus campos de acción, con la participación de profesionales e instituciones de prestigio.

CENTRUM - CATÓLICA administra iniciativas y requerimientos embrionarios en incubadoras empresariales, através de una alianza EMPRESA – CENTRUM para la permanente generación de soluciones y desarrollos estra-tégicos. Se promueven el conocimiento, estudio e implementación de programas de desarrollo empresarial orien-tados a mejorar estándares de calidad, excelencia de gestión, productividad y competitividad. Se generan yejecutan asesorías y consultorías específicas, y se promueve la formación de empresas con la participación dealumnos de la Escuela de Gestión.


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ALCANCE

Este manual describe el Sistema de gestión de la calidad empleado por CENTRUM - CATÓLICA, teniendo co-mo alcance el diseño, desarrollo y procesos de gestión de los siguientes programas académicos de administraciónde negocios:

❍ Programa académico de Doctorado en Administración de Empresas: Doctor of Business Administration(DBA).

❍ Programas académicos de Maestrías: MBA Internacional, MBA Gerencial, MBA Full -Time.

❍ Programa académico de Professional in Business Administration (PBA).

❍ Programas académicos de Diplomados en Marketing, Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.

Asimismo, el alcance del Sistema de gestión de la calidad comprende los procesos de gestión de los siguientesprogramas académicos:

❍ Programas académicos de Educación Ejecutiva (EDEX).

❍ Programas académicos confeccionados a requerimientos del cliente (In House).

Los procedimientos documentados, que forman parte del Sistema de gestión de la calidad, tienen la finalidad de:

1. Demostrar la capacidad para proporcionar consistentemente experiencias de Enseñanza-Aprendizaje quepermitan satisfacer los requerimientos de los clientes.

2. Aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de una eficaz aplicación del sistema, incluyendo losprocesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requerimien-tos de los clientes.

3. Demostrar la conformidad del Sistema de calidad implementado en la Organización con el ISO 9001:2000.

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POLÍTICA DE LA CALIDAD

Nuestro compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de productividad, ética y com-promiso social, y al desarrollo profesional de las personas, ofreciéndoles servicios de alta calidad, de costo perti-nente, procurando en todo momento superar sus expectativas.

Nuestro propósito es la mejora continua de los procesos y la satisfacción de las necesidades de nuestra comuni-dad vinculada, buscando la excelencia de nuestras actividades en todo momento.

Nuestro reto es consolidar la imagen de la Universidad mas allá de nuestras fronteras, y convertirnos en una re-ferencia de clase mundial.


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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

SECCIÓN 1

Requerimientos generales

1.1 CENTRUM - CATÓLICA debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamenteel Sistema de gestión de la calidad, en concordancia con los requerimientos de la norma internacional ISO9001:2000.

1.2 CENTRUM – CATÓLICA debe:

1.2.1 Identificar los procesos necesarios para el Sistema de gestión de la calidad.

1.2.2 Determinar la secuencia e interacción de los procesos.

1.2.3 Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar la eficaz operación y control de los pro-cesos.

1.2.4 Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y monito-reo de los procesos.

1.2.5 Realizar la medición, monitoreo y análisis de los procesos.

1.2.6 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua delos procesos.

1.3 Cuando CENTRUM - CATÓLICA subcontrate cualquier proceso que afecte la conformidad de los proce-sos académicos, debe cerciorarse de tener el control de dichos procesos.

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SECCIÓN 2

Requerimientos de documentación

2.1 General

2.1.1 La documentación del Sistema de gestión de la calidad debe incluir:

a) Manual de la calidad:Que expresa el compromiso de CENTRUM - CATÓLICA para el cumplimiento con los reque-rimientos de los clientes.

b) Política de la calidad:Emitida por la Dirección General, el más alto nivel de la Organización, adecuada para los propó-sitos de la misma y que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar conti-nuamente la eficacia del Sistema de gestión de la calidad.

c) Objetivos de la calidad:

Establecidos en las funciones y niveles pertinentes dentro de CENTRUM – CATÓLICA; seránmensurables y coherentes con la Política de calidad.

d) Procedimientos:

Son aquellos identificados como necesarios para la eficaz implementación del Sistema de gestión dela calidad de CENTRUM - CATÓLICA, los cuales describirán quién hace qué, cuándo y dónde.

e) Documentos:Los documentos requeridos por la Organización para asegurar la eficaz operación y control de susprocesos son los siguientes:

1. Documentos internos

a. Instrucciones de trabajo que describan actividades o procesos específicos no consideradoscomo procedimientos documentados.

b. Guías normativas y reglamentos.


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c. Formatos y formularios.

d. Otros documentos en general.

2. Documentos externos

f) Los registros de calidad:Son documentos que sirven de evidencia objetiva para demostrar a terceros que se ha cumplidocon los requerimientos de la norma internacional.

2.2 Manual de la calidad

2.2.1 El contenido de este Manual y el alcance del Sistema de gestión de la calidad debe atender todos los re-querimientos de la norma ISO 9001:2000 que sean compatibles con la naturaleza de los procesosacadémicos y requerimientos de los clientes.

2.2.2 Este Manual, además, hará referencia a cada uno de los procedimientos documentados requeridospor la norma ISO 9001:2000, y describirá la interacción entre los procesos del Sistema de gestiónde la calidad (vea el anexo A “Matriz de interacción de los procesos y cláusulas de la norma”).

2.3 Control de documentos

2.3.1 Los documentos del Sistema de gestión de la calidad deben ser controlados.

2.3.2 Los documentos del Sistema de gestión de la calidad serán emitidos, revisados, aprobados y contro-lados de acuerdo con el procedimiento documentado P101V3009, “Procedimiento para la emisión,aprobación, modificación y control de documentos”.

2.3.3 Se identificará el estado actual de los documentos y se asegurará que éstos permanezcan legibles,fácilmente identificables y recuperables.

2.3.4 Los documentos de origen externo deben ser identificados y controlados.

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2.3.5 Los documentos obsoletos deben ser controlados para prevenir el uso no intencionado. Se retiraránde los puntos de trabajo o se identificarán de manera adecuada de acuerdo con el procedimientoseñalado.

2.3.6 El encargado del Control de documentos llenará la “Lista maestra de documentos” (R101V2013), lacual indicará el serial, área responsable, título del documento, fecha de aprobación, fecha de revisión,la versión y el usuario de cada documento.

2.4 Control de registros de calidad

2.4.1 CENTRUM - CATÓLICA debe cumplir el procedimiento documentado P101V3006, “Procedimien-to de control de registros”, para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempode retención y disposición de los registros de calidad. Los registros deben permanecer legibles, fá-cilmente identificables y recuperables.

2.4.2 El encargado del Control de documentos debe llenar la “Tabla de índice de registros” (R101V3012),la cual indicará el serial, título del registro, área funcional responsable y tiempo de retención.

2.4.3 Cada área funcional mantiene sus propios registros.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

SECCIÓN 3

Compromiso de la Dirección

3.1 La Dirección Académica debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacióndel Sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia:

a) Comunicando a todas las instancias de CENTRUM - CATÓLICA la importancia de satisfacer los reque-rimientos del Cliente.


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b) Estableciendo la Política de la calidad y los Objetivos de la calidad.

c) Conduciendo las revisiones por la Dirección.

d) Asegurando la disponibilidad de recursos.

SECCIÓN 4

Enfoque al Cliente

4.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que las necesidades y expectativas de los Clientes sean determi-nadas, convertidas en requerimientos y alcanzadas para aumentar su satisfacción.

SECCIÓN 5

Política de la calidad

5.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que la Política de la calidad:

a) Sea apropiada para los propósitos de la Organización.

b) Incluya un compromiso para cumplir con los requerimientos y la mejora continua del Sistema de gestiónde la calidad.

c) Provea un marco de referencia para el establecimiento y revisión de los Objetivos de la calidad.

d) Sea comunicada y entendida en todos los niveles de la Organización.

e) Sea revisada para su continua adecuación.

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SECCIÓN 6

Planificación

6.1 Objetivos de la calidad

6.1.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que los Objetivos de la calidad se establezcan en las fun-ciones y niveles relevantes de la Organización.

6.1.2 Los Objetivos de la calidad deben ser mensurables y consistentes con la Política de la calidad, inclu-yendo el compromiso para la mejora continua.

6.1.3 Los Objetivos de la calidad incluyen aquellos necesarios para cumplir con los requerimientos del Pro-ceso Académico.

6.2 Planificación del Sistema de gestión de la calidad

6.2.1 La Dirección Académica debe asegurarse de planificar y desarrollar los procesos necesarios para larealización de los programas académicos. Dicha planificación debe ser coherente con los requisitosde los otros procesos del Sistema de gestión de la calidad, y debe estar integrada y alineada con losrequisitos que establece el plan estratégico de CENTRUM - CATÓLICA. Durante la planificación dela realización de los Programas Académicos, la Dirección Académica determinará, cuando sea apro-piado, lo siguiente:

a) Los Objetivos de la calidad y los requisitos pertinentes.b) La necesidad de establecer procesos y documentos, y proporcionar los recursos específicos para

el servicio de los programas.

c) Que la planificación del Sistema de gestión de la calidad se realice con el fin de cumplir con losrequerimientos del sistema y los Objetivos de la calidad.

d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacióny el resultado de los programas cumplen con los requisitos.


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SECCIÓN 7

Responsabilidad, autoridad y comunicación

7.1 Responsabilidad y autoridad

7.1.1 Las funciones y sus interrelaciones en la Organización, incluyendo responsabilidades y autoridades,serán definidas y comunicadas dentro de CENTRUM - CATÓLICA. Las funciones más relevantes enla Organización que afectan la calidad están representadas en el Organigrama (vea la pág. 15).

7.1.2 Las responsabilidades generales de las funciones relevantes que afectan la calidad están detalladas enla Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad. (vea el anexo B, “Matriz de res-ponsabilidades del Sistema de gestión de la calidad”).

7.2 Representante de la Dirección

7.2.1 La Dirección Académica es la representante de la Dirección General y, como tal, responsable de lassiguientes funciones:

a) Asegurar que los procesos del Sistema de gestión de la calidad estén establecidos, implementadosy mantenidos.

b) Informar a la Dirección General sobre el desempeño del Sistema de gestión de la calidad, inclu-yendo la necesidad de su mejora continua.

c) Promover la toma de conciencia de los requerimientos de los clientes en toda la Organización.

7.3 Comunicación interna

7.3.1 La Dirección Académica debe asegurar un flujo de comunicación entre los distintos niveles y funcio-nes de la Organización, con relación a los procesos del Sistema de gestión de la calidad y su eficacia.

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DBA

MBA´s

DIR

EC

TOR

AC

AD

ÉM

ICO

DIR

EC

TOR

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

MADEN´s

PBA´s / DIEM´S

Edex / SEMINARIOS

CENTRUM

CASOS

INVESTIGADORES

C. COMPETITIVIDAD

ADMINISTRA-CIÓN

MARKETING

C. EXCELENCIA

PROYECTOS

CENTRUM

DOCIS

PROPUESTAS

C. AUDITORÍASEMPRESARIALES

C. DE EMPRESARIAZGO

ADMINISTRACIÓN DE CARRERA

SERVICES

TESORERIA

LOGÍSTICA YEVENTOS

MANTENIMIENTOY CONTROL

RECEPCIÓN

VENTAS

VENTAS ESTRUCTURADAS

-SEGURIDAD -STANSA

COMITÉECONÓM-

ADMINISTRATDirector

AdministrativoDirector

Marketing yVentas

INFORMÁTICA

C.INCUBADORAS

E-LEARNING

CENTRUM FUTURO

CONVENIOS

CENTRUM CENTRUM

COLOCACIONESCOORDINADORMBA-MSM/MIM/

FT

DARSECAADMISIÓN, REGISTRO

Y SOPORTE ACADÉMICO

COMITÉACADÉMICO

Director

DIRECCIÓN

FINANZAS

MARKETING

OPERACIONES

EMPRESARIAZGO

INTEGRACIÓN YAXIOLOGÍA

DIRECTOR GENERAL

COMITÉEJECUTIVO

Director General RELACIONES

SECCIÓN 8

Revisión por la Dirección

8.1 Generalidades

8.1.1 La Dirección Académica debe revisar por lo menos dos (02) veces al año el Sistema de gestión de lacalidad, de acuerdo con las necesidades pertinentes. Esto se hará para asegurar su continua convenien-cia, idoneidad y efectividad. Se mantendrán registros de dichas revisiones.

8.1.2 La revisión debe incluir:a) La evaluación de las oportunidades de mejora.

b) La necesidad de efectuar cambios en el Sistema de gestión de la calidad, incluyendo la Política dela calidad y los Objetivos de la calidad.

8.2 Insumos para la revisión

8.2.1 Los insumos para la revisión por la Dirección deben incluir la siguiente información:

a) Resultados de auditorías.

b) Retroalimentación del Cliente.

c) Desempeño del proceso y conformidad de los resultados de los Programas Académicos.

d) Estado de acciones correctivas y preventivas.

e) Acciones de seguimiento desde las revisiones anteriores.

f) Cambios al Sistema de gestión de la calidad.

g) Recomendaciones para la mejora continua.

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8.3 Resultados de la revisión

8.3.1 Los resultados de la revisión por la Dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas para:

a) Mejora de la eficacia del Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

b) Mejora del servicio relacionado con los requerimientos del Cliente.

c) Necesidades de recursos.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

SECCIÓN 9

Provisión de recursos

9.1 La Dirección General debe determinar y proveer de manera oportuna, los recursos necesarios para:

a) Implementar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de gestión de la calidad.

b) Aumentar la satisfacción de sus Clientes cumpliendo con sus requerimientos.

SECCIÓN 10

Recursos humanos

10.1 Generalidades

10.1.1 El personal con responsabilidades asignadas dentro del Sistema de gestión de la calidad, será compe-tente de acuerdo con la educación recibida, formación, habilidades y experiencia apropiadas.


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10.2 Competencia, toma de conciencia y formación

10.2.1 Cada área funcional del Sistema de gestión de la calidad de CENTRUM - CATÓLICA, identificarálas necesidades de capacitación para el personal que desempeña actividades que afectan la calidad delProceso Académico.

10.2.2 La Dirección Administrativa, conjuntamente con las áreas funcionales, se encargará de coordinar laformación requerida para satisfacer las necesidades diagnosticadas.

10.2.3 Cada área funcional se encargará de evaluar la eficacia de la formación impartida.

10.2.4 Cada área funcional se asegurará de que su personal sea consciente de la pertinencia e importanciade sus actividades, y de cómo contribuye al logro de los Objetivos de la calidad.

10.2.5 La Dirección Administrativa deberá mantener de manera apropiada los registros de educación, for-mación, habilidades y experiencias del personal de CENTRUM - CATÓLICA.

SECCIÓN 11

Infraestructura

11.1 CENTRUM - CATÓLICA debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para al-canzar la conformidad del Proceso Académico en relación con:

a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados.

b) Equipos para los procesos (hardware y software).

c) Servicios de apoyo (logística).

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SECCIÓN 12

Ambiente de trabajo

12.1 CENTRUM - CATÓLICA debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la con-formidad con los requisitos del producto. Se designará al personal que identificará y manejará los factoreshumanos y físicos del ambiente de trabajo, necesarios para alcanzar la conformidad con los requerimientosde los servicios.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

SECCIÓN 13

Planificación de los procesos de realización

El producto de CENTRUM - CATÓLICA está constituido por el conocimiento que adquirirán nuestros alumnosa través de su participación activa en los diferentes Programas Académicos que ofrecemos.

Cada Programa Académico estará alineado y contribuirá eficazmente al desempeño del Proceso Académico deCENTRUM - CATÓLICA.

13.1 El Proceso Académico de CENTRUM – CATÓLICA está conformado por los Procesos de realización y losProcesos de apoyo, los que permiten a la Organización satisfacer las necesidades de sus Clientes.

13.1.1 Las Funciones de Dirección que sirven de guía a la organización son:

a) Responsabilidad de la Dirección

b) Gestión de recursos

c) Medición, análisis y mejora continua

13.1.2 Los Procesos de realización, que dan como resultado productos que aportan valor a la Organización,son los siguientes:

d) Proceso de mercadeo y ventas

e) Proceso de diseño y desarrollo

f) Proceso de planificación académica

g) Proceso de admisión y registro

h) Proceso de enseñanza – aprendizaje

i) Proceso de soporte académico

13.1.3 Los Procesos de apoyo, que contribuyen indirectamente a la satisfacción de los requerimientos delos Clientes de CENTRUM – CATÓLICA son:

a) Proceso económico-financiero

b) Proceso de logística

c) Proceso de mantenimiento

d) Proceso de documentación, información y servicios

e) Proceso de informática

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INTERACCIÓN DE PROCESOS DE CENTRUM – CATÓLICA


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SECCIÓN 14

Procesos relacionados con el cliente

14.1 Determinación y revisión de los requerimientos relacionados

con el proceso académico

CENTRUM - CATÓLICA establecerá y mantendrá procedimientos para la revisión de los requisitos rela-cionados con el proceso académico. Esta revisión se efectuará antes que CENTRUM - CATÓLICA se com-prometa a proporcionar el servicio al Cliente. Las políticas y procedimientos para las revisiones debenasegurar que:

a) Se definan adecuadamente los requisitos del servicio que se ofrecen a los Clientes.

b) Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato, solicitud u oferta, y losexpresados previamente.

c) CENTRUM - CATÓLICA tenga la capacidad para cumplir los requisitos definidos.

14.1.1 Se mantendrán registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma,incluyendo cualquier cambio significativo, asegurándose de que el personal correspondiente seaconsciente de los requisitos modificados.

14.1.2 Cuando el Cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, CENTRUM -CATÓLICA deberá confirmar los requisitos del Cliente antes de la aceptación.

14.2 Comunicación con el Cliente

14.2.1 Se debe establecer una comunicación continua con los Clientes en relación con:

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a) Información sobre el proceso académico.

b) Consultas, contratos o atención de solicitudes, incluyendo modificaciones.

c) Retroalimentación de Clientes, incluyendo sugerencias y reclamos de los alumnos.

SECCIÓN 15

Diseño y desarrollo

15.1 Planificación del diseño y desarrollo

El Jefe del Programa responsable de diseñar y desarrollar un programa académico, establecerá las etapasque se deban seguir para asegurar el cumplimiento con los requerimientos específicos de los Clientes.

15.2 Insumos para el diseño y desarrollo

El Jefe del Programa responsable del diseño y desarrollo de un programa académico debe determinar losinsumos relacionados con los requisitos del mismo, y mantener los registros correspondientes.

15.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificaciónrespecto de los insumos para el diseño y desarrollo, y serán aprobados antes de su liberación.

15.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas se realizarán revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo, de acuerdo conlo planificado. Deberán mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acciónnecesaria.


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15.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se realizará la verificación, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del di-seño y desarrollo cumplen los requisitos de los insumos del diseño y desarrollo. Deben mantenerse re-gistros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria.

15.6 Validación del diseño y desarrollo

Se realizará la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de queel programa resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación específica o uso previsto,cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación se completará antes de la entrega o imple-mentación del programa. Se mantendrán registros de los resultados de la validación y de cualquier ac-ción que sea necesaria.

15.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo se identificarán y se mantendrán registros. Los cambios deberán re-visarse, verificarse, validarse y probarse según sea necesario. Deberán mantenerse registros de los resul-tados de la revisión de los cambios y de cualquier acción necesaria.

SECCIÓN 16

Compras

16.1 Proceso de compras: compra de servicios y suministros

16.1.1 CENTRUM - CATÓLICA debe formular políticas y diseñar procedimientos para la selección ycompra de los servicios y suministros que utiliza, los cuales afectan la calidad de los programasacadémicos.

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16.1.2 Se tendrán procedimientos para la compra, recepción y almacenamiento de materiales didácticos.

16.1.3 Debe existir un sistema de inspección de recepción.

16.1.4 CENTRUM - CATÓLICA debe disponer de una Lista de proveedores aprobados, en donde se in-cluirán todos los proveedores que han suministrado sus productos y/o servicios hasta la fecha lími-te, 28 de septiembre de 2002. A partir de esa fecha, todos los proveedores nuevos que ingresen,tendrán que cumplir con el Proceso de selección de proveedores establecido por CENTRUM - CA-TÓLICA.

16.1.5 CENTRUM - CATÓLICA evaluará a los proveedores de servicios y materiales que afecten la cali-dad del proceso académico, como mínimo una vez al año. Se mantendrán registros de las evalua-ciones y se tendrá una Lista de proveedores aprobados.

SECCIÓN 17

Realización y prestación del servicio

17.1 Control de provisión del proceso académico

17.1.1 La Dirección Académica de CENTRUM - CATÓLICA será responsable del control del proceso aca-démico, a través de:

a) Disponibilidad de la información que describa las características del proceso académico.

b) Cuando sea necesario, la disponibilidad de instrucciones de trabajo.

c) El uso y mantenimiento del equipo adecuado para el proceso académico.

d) La implementación de actividades de monitoreo.


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17.2 Validación de los procesos de realización y prestación del servicio

En CENTRUM – CATÓLICA, la validación del proceso académico se realizará determinando si éste estábien diseñado, es completo y cumple lo previsto; si el equipamiento y la infraestructura son adecuados ypermiten el máximo aprovechamiento del tiempo; si los docentes están debidamente capacitados para laenseñanza y capacitación a impartir; si la metodología de clase es la adecuada; si los registros que se llevanpermiten un seguimiento de los resultados obtenidos.

17.3 Identificación y rastreabilidad

17.3.1 CENTRUM - CATÓLICA deberá identificar, utilizando los medios más adecuados, los materialesy equipos componentes del proceso académico, identificando su estado respecto de los requisitosde seguimiento y medición. Los alumnos, como componente principal del proceso académico, se-rán identificados mediante sus nombres y apellidos desde su ingreso al programa correspondiente,y hasta su egreso como graduados. En el caso de los programas In House, la rastreabilidad se con-seguirá identificando cada programa impartido para cada empresa que ha recibido capacitación porparte de CENTRUM – CATÓLICA.

17.4 Propiedad del Cliente

17.4.1 CENTRUM - CATÓLICA custodiará los bienes propiedad del Cliente mientras estén bajo el con-trol de la Organización o estén siendo utilizados por la misma. CENTRUM – CATÓLICA deberáidentificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes propiedad del Cliente, que hayan sido sumi-nistrados para su utilización o incorporación en el proceso académico.

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17.5 Preservación del producto

17.5.1 Se establecerán y mantendrán métodos para la identificación, manipulación, almacenamiento yconservación de los materiales del proceso académico.

17.5.2 Los ambientes destinados al almacenamiento de material didáctico serán adecuados para asegurarla calidad del producto y para evitar su daño o deterioro.

SECCIÓN 18

Control de los dispositivos de medición y monitoreo

Dadas las características del proceso académico de CENTRUM - CATÓLICA, no se requieren equipos de inspec-ción o ensayo, ni por extensión, procedimientos para el control de los mismos.

Consideramos el punto 7.6 de la norma ISO 9001:2000 ,“Control de los dispositivos de medición y monitoreo”,como excluido para el Sistema de gestión de la calidad de CENTRUM - CATÓLICA.


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MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

SECCIÓN 19

Seguimiento y medición

19.1 Satisfacción del Cliente

19.1.1 La Dirección Académica se encargará de supervisar la medición de la satisfacción de los Clientes.El procedimiento documentado P101V2007 establece la metodología que se seguirá, basada prin-cipalmente en encuestas para medir la satisfacción de los alumnos. Asimismo, las áreas involucra-das establecerán las acciones a tomar una vez obtenida, procesada y diseminada dicha información.

19.2 Auditoría interna

19.2.1 La Dirección General se encargará de planificar el Programa de auditoría interna de calidad, conla periodicidad que resulte conveniente. Por lo menos anualmente se auditarán todos los elemen-tos de la norma, para determinar:

a) Que el Sistema de gestión de la calidad está conforme con los requisitos de la norma ISO9001:2000 y con los requisitos establecidos por CENTRUM - CATÓLICA.

b) Que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz dicho Sistema de gestión de la calidad.

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19.2.2 Se cumplirá con lo establecido en el procedimiento P101V2027, “Procedimiento de auditoría interna”.

19.2.3 La realización de las auditorías debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría, deforma tal que los auditores seleccionados sean independientes del área o actividad a ser auditada.

19.2.4 Los resultados de las auditorías serán entregados a las áreas responsables, las cuales tomarán las ac-ciones correctivas pertinentes oportunamente.

19.2.5 Se llevarán a cabo acciones de seguimiento las cuales incluirán la verificación de la implementaciónde la Acción Correctiva.

19.3 Seguimiento y medición de los procesos

19.3.1 Las Áreas involucradas se encargarán de aplicar métodos adecuados para la medición y monito-reo de los procesos necesarios para cumplir con los Requerimientos del Cliente. Cuando no sealcancen los resultados planificados se llevarán a cabo correcciones y Acciones Correctivas, segúnsea conveniente.

19.4 Medición y monitoreo del producto

19.4.1 Las áreas involucradas realizarán las evaluaciones y el monitoreo de los resultados de los diferentesprogramas académicos, para verificar el cumplimiento de sus requisitos. Esto se llevará a cabo en lasetapas apropiadas de los procesos de realización.

19.4.2 Se mantendrán registros como evidencia de conformidad con los criterios de aceptación.


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SECCIÓN 20

Control del producto no conforme

20.1 Las áreas involucradas tendrán a su cargo la identificación y el control de los productos no conformes conlos requisitos, para prevenir su uso o entrega no intencional. Se debe dar cumplimiento al procedimientoP101V5001, “Procedimiento de control del producto no conforme”.

20.2 Cuando se corrija un producto no conforme, será sometido a una nueva verificación para demostrar su con-formidad con los requisitos.

20.3 Cuando se detecte un producto no conforme después de su entrega, las áreas involucradas tomarán la ac-ción adecuada en relación con las consecuencias de la no conformidad.

20.4 Se mantendrán registros de las no conformidades detectadas.

20.5 La Dirección Académica podrá, de ser necesario, autorizar el uso, liberación o aceptación del producto bajoconcesión, incluyendo esta información en el reporte de producto no conforme.

SECCIÓN 21

Análisis de datos

21.1 Las áreas involucradas se responsabilizarán de recopilar y analizar datos para determinar la idoneidad y laefectividad del Sistema de gestión de la calidad, y para identificar mejoras que se puedan realizar.

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21.2 El análisis de los datos debe proporcionar información sobre:

a) Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente

b) Cumplimiento con los requerimientos del Cliente

c) Conformidad con los requisitos de los Clientes

d) Características de los procesos y sus tendencias, incluyendo oportunidades para llevar a cabo acciones pre-ventivas

e) Proveedores

SECCIÓN 22

Mejora

22.1 Mejora continua

22.1.1 Las áreas involucradas se responsabilizarán de planificar y manejar los procesos necesarios para la me-jora continua de la eficacia del Sistema de gestión de la calidad, mediante el uso de la Política de lacalidad, los Objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las accionescorrectivas y preventivas, y las revisiones por la Dirección.

22.1.2 Debe elaborarse un Plan anual de mejora que, partiendo de los objetivos estratégicos de CEN-TRUM - CATÓLICA, defina cuáles serán las actividades de mejora y los responsables de las mismas entoda la organización.


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22.2 Acción correctiva

22.2.1 Debe cumplirse el procedimiento P101V5003, “Procedimiento para el manejo de la acción correctiva”.

22.3 Acción preventiva

22.3.1 Debe cumplirse el procedimiento P101V4002. “Procedimiento para el manejo de la acción pre-ventiva”.

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Anexo A

Matriz de interacción de procesos y cláusulas de la norma

(Sección 2.2.2 del Manual)


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PROCESOSMERCAD.

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Matriz de responsabilidades del Sistema

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Manejo, aprobación y control de registros

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Manejo de acciones preventivas y correctivas

Seguimiento, verificación de la eficacia yestadísticas de las acciones preventivas ycorrectivas

Evalúa las necesidades de entrenamiento

Aprueba entrenamientos del personal

Elabora diagnóstico de las necesidades deentrenamiento del personal

Aprueba diagnóstico de necesidades de entrenamiento

Conducción de la revisión por la Dirección

Recibe quejas y mantiene estadísticas

Seguimiento del cumplimiento de los objetivosde la calidad

Selecciona y dispone de los registros con tiempode retención vencido

Anexo B

Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad

(Sección 7.1.2 del Manual)


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Matriz de responsabilidades del Sistema

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Realiza revisión de solicitudes, ofertas ycontratos

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Realiza revisión de solicitudes, ofertas ycontratos de servicios subcontratados

Realiza distribución de documentos, manejo deLista maestra, sella documentos externos ymantiene tabla

Diseño, desarrollo y gestión de programasacadémicos

Elabora y/o supervisa el cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo

Identifica la no conformidad y decide sobre el trabajo no conforme

Elabora programa y plan de auditorías internas

Revisa y aprueba los documentos del Sistema decalidad

Identifica los requerimientos de los clientes

Medición de satisfacción de los Clientes

Colocación de órdenes de compra

Contribuye a la mejora continua de la eficaciadel sistema de gestión de la calidad

Lista maestra de documentos

Apéndice

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163

Tabla para el desplieguede procedimientos

Apéndice

7

CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 versión 2000

166

TABLA PARA EL DESPLIEGUE DE PROCEDIMIENTOS

ENUNCIADOS DEL MANUAL PROCEDIMIENTOS A DOCUMENTAR

❍ Los documentos del sistema de gestión Procedimiento para emitir, aprobar y controlar de la calidad serán emitidos, aprobados documentosy controlados

❍ Control de registros de calidad Procedimiento para control de registros

❍ Compromiso de la gerencia Procedimiento para establecer el compromiso de la gerencia

❍ Planificación del sistema de gestión Procedimiento para planificar la gestiónde la calidad de la calidad

❍ Revisión por la alta gerencia Procedimiento para efectuar la revisión por laalta gerencia

❍ Competencia, toma de conciencia y formación Procedimiento para diagnosticar, efectuar y medir la eficacia del entrenamiento

❍ Infraestructura Procedimiento para el control de la infraestructura

❍ Ambiente de trabajo Procedimiento para el control del ambiente de trabajo

❍ Planificación de los procesos de realización Procedimiento para la planificación y programación de la producción

❍ Determinación y revisión de los requerimientos Procedimiento para determinar losrelacionados con el cliente requerimientos de los clientes

❍ Diseño y desarrollo Procedimiento para efectuar el diseño y desarrollo

❍ Compras Procedimiento para la selección y evaluación de proveedores

❍ Validación de los procesos de realización Procedimiento para la validación de procesos y prestación del servicio de realización

Continúa

Tabla para el despliegue de procedimientos

167

ENUNCIADOS DEL MANUAL PROCEDIMIENTOS A DOCUMENTAR

❍ Identificación y trazabilidad Procedimiento para identificar productos y realizar la trazabilidad

❍ Propiedad del cliente Procedimiento para el control de la propiedaddel cliente

❍ Preservación del producto Procedimiento para la: identificación,manipulación, almacenamiento y conservacióndel producto

❍ Control de dispositivos de medición y control Procedimientos para la calibración de equipos

❍ Satisfacción del cliente Procedimiento para efectuar la medición de la satisfacción de los clientes

❍ Auditoría interna Procedimiento para planificar y efectuar auditorías internas

❍ Seguimiento y medición de los procesos Procedimiento para seguimiento y medición de los procesos

❍ Seguimiento y medición del producto Procedimiento para medición del producto

❍ Control de producto no conforme Procedimiento para control de producto no conforme

❍ Análisis de datos Procedimiento para el análisis de datos

❍ Mejora continua Procedimiento para la mejora continua

❍ Acción correctiva Procedimiento para la acción correctiva

❍ Acción preventiva Procedimiento para la acción preventiva

Continuación

Técnica del grupo nominal

Apéndice

8


La técnica del grupo nominal, es una metodología para facilitar el proceso de toma de decisiones en ungrupo, así como para promover la creatividad y participación de todos sus integrantes.

Este método de toma de decisión para grupos fue creado por los doctores Delbecq y Gustafson, bajo latesis de que: “En las decisiones de grupos, utilizando los métodos tradicionales de discusión, usualmentelos resultados del proceso son caóticos. Muchos de los miembros del grupo no participan, algunos se inhi-ben, las opiniones de los más articulados son las que se consideran y muchas veces se establece la antesalapara el inicio del conflicto interpersonal” (Gustafson, Delbecq,Van de Ven; 1984).

En las últimas dos décadas, la técnica del grupo nominal ha demostrado ser una metodología sumamenteeficaz para la toma decisiones, la búsqueda de soluciones a una situación particular, o para la determina-ción de un diagnóstico para un problema que afecte al grupo, toda vez que permite generar, rápidamente,una gran diversidad de ideas.

Esta técnica es muy estructurada; a continuación se hará una breve descripción de los requerimientosprevios y de las fases para su ejecución.

Requerimientos previos

a) Debe elegirse una persona para que actúe como facilitador. Ella será la encargada de informarlos lineamientos al grupo.

b) El grupo no deberá constar de más de 10 o 12 personas; la recomendación de números reducidostiene por propósito mantener las características psicológicas del pequeño grupo (Lawler, 1996),y permitir una comunicación cara a cara entre los miembros.

c) Una vez en el salón destinado a la reunión, el facilitador deberá escribir en un pizarrón el pro-blema que se va a discutir (también puede utilizar una hora de rotafolios para ello, y pegarla enla pared, en un lugar bien visible). Por ejemplo, si la reunión tiene por objetivo elaborar los cri-terios de evaluación de subcontratistas, el facilitador lo planteará por escrito mediante la formu-lación de una pregunta, de la siguiente manera:

¿Con base en qué criterios nos gustaría evaluar el desempeño de nuestros subcontratistas?

Fases de ejecución

La correcta ejecución de la técnica del grupo nominal exige la implementación de estas cuatro fases:


170

(1) Libre generación de ideas

Una vez formulada la pregunta al grupo, cada integrante deberá responderla por escrito en una hoja depapel, procurando hacer una reflexión individual y en silencio para garantizar la objetividad de las ideasque empiecen a aflorar.

(2) Recolección de ideas

Cuando todos los miembros del grupo hayan terminado de escribir sus respuestas, se les pedirá que lascompartan con el resto del colectivo, de esta manera: el facilitador transcribirá en el pizarrón o en lahoja para rotafolios pegada en la pared la primera idea de cada participante. Al terminar, llevará a caboel mismo procedimiento para recolectar la siguiente ronda de ideas, y continuará así, por rondas, hastaque se hayan recolectado todas las ideas. Si uno de los participantes expone una idea que ya haya sidoplanteada por uno de sus compañeros, el facilitador le indicará que pierde el siguiente turno, es decir,no aportará su siguiente idea.

Mientras se recopilan las ideas, el grupo tendrá prohibido dar opiniones respecto de las mismas.

(3) Clarificación de las ideas

En esta fase el facilitador leerá cada una de las ideas que transcribió al pizarrón o a la hoja para rotafolio,y preguntará al grupo si ésta resulta clara. Si alguien tiene dudas respecto de su significado, el facilitadorpedirá que alguno de los integrantes del grupo la explique, de manera voluntaria. Una vez clarificada laidea, se procederá con la siguiente, y así sucesivamente. Es importante puntualizar que el objetivo deesta fase es despejar las dudas que pudieran existir en relación con el significado de una idea, pero no elde convencer o imponer puntos de vista.

El grupo podrá decidir la eliminación de ideas que resulten poco viables, o la adición de nuevas ideasque pudieran surgir.

(4) Jerarquización de las ideas

Antes de jerarquizar las ideas, es preciso que cada miembro del grupo las evalúe y dé su punto de vistaindividual de forma anónima. Para ello deberán seguirse estos pasos:

❍ El facilitador entregará a cada participante cinco pedazos de papel.

❍ De manera individual, los integantes del grupo elegirán las cinco ideas que considerenmás importantes entre las que se recolectaron, y las escribirá una por una, utilizandopara ello el papel que les fue proporcionado.


171

❍ Luego, cada persona deberá escribir, en el extremo superior derecho de cada trozo depapel, la calificación que le otorga a la idea seleccionada, de acuerdo con esta escala:

5 a la que considere más importante.

1 a la que considere menos imporante entre las cuatro restantes.

4 a la que considere más importante entre las tres restantes.

3 a la que considere menos importante de las dos restantes.

2 a la última.

Una vez terminada la jerarquización, el facilitador recolectará los papeles y contabilizará el puntaje querecibió cada una de las ideas. Las tres con el puntaje más alto serán las que se implementarán para solu-cionar el problema, tomar la decisón o determinar el diagnóstico que motivó la reunión del grupo. (Sidos o más ideas recibieran la misma puntuación, también deberán tomarse en cuenta).


172


1. Lawler, Edward. From the Ground Up, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996.

2. Delbecq, Andre; Van de Ven, Andrew; Gustafson, David. Técnicas grupales para la planeación,Trillas, México, 1984.


173

Instrucción de trabajo para numerar documentos

Apéndice

9

Metodología para documentar el ISO 9000 versión 2000

176

INSTRUCCIÓN PARA NUMERAR EMISIÓN SERIAL:

DOCUMENTOS 08/04/2003 D101V5067

GENERADO POR: REVISADO Y APROBADO POR FECHA DE REVISIÓN Página

Dirección 08/04/2003 1 de 1Académica

Sistema de Numeración de Documentos

Todos los documentos estarán designados por una identificación alfanumérica de nueve caracteresDicha numeración deberá estar especificada en el documento.

El primer carácter es alfabético, asignado de acuerdo con la función del documento:

D: DOCUMENTOS

(Diagramas de flujo, Listas de revisión, Manuales y reglamentos,

Formularios, Instrucciones de trabajo, Tablas, Políticas)

P: PROCEDIMIENTOS

R: REGISTROS

El segundo carácter es numérico, y se asigna según la aplicación del documento:

0 Generalidades 1 Académicos 2 Administrativos

Los caracteres tercero y cuarto son numéricos, y se designan de acuerdo con el área operativa de la institución.

01 Generalidades referentes a todo el sistema 02 Doctorado 03 MBA – MSM 04 MBA – Fulltime 05 MBA – Gerencial 06 PBA 07 DIEM 08 EDEX 09 Diplomados 10 In House 11 MBA In House (sin importar la modalidad y/o empresa que solicite el servicio)

Los caracteres quinto y sexto indican qué versión es la que está registrando, señalándola con la letra V, seguida del carácter corrrespondiente a la versión.

Los últimos tres caracteres (séptimo, octavo y noveno) son numéricos, y representan el orden secuencial del documento.

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Desde el punto de vista metodológico, la implementación de un modelo degestión de la calidad contempla, en primera instancia, la creación de la pirá-mide documental para luego cumplir con todo lo documentado. Las reglasdel juego son bastante sencillas; tanto, que entre los especialistas suele de-cirse que la puesta en marcha de un estándar implica, básicamente: “docu-mentar lo que se hace, hacer lo que se documenta, y demostrar que secumple con lo que se dice que se hace”.

El autor ha puesto gran énfasis en este tema. El valor de un modelo de ges-tión de la calidad no radica sólo en documentar lo que se hace, pues esto nocontribuirá, necesariamente, a la gestión eficaz y eficiente del sistema. Laexperiencia en distintos tipos de industrias nos ha demostrado que, luego deimplementar el modelo, el sistema de calidad en muchas empresas no me-jora; simplemente se mantiene igual o con una mejoría mínima. Esto podríadar pie a que se concluyera que el esfuerzo de implementar el modelo esmás costoso que los beneficios que se obtienen. Pero esto no es así.

Una vez implementados correctamente, los sistemas de gestión de la calidadbasados en normas como el ISO 9000, la QS 9000 (requerida por la indus-tria automotriz estadounidense), o el ISO 14000 (modelo para la gestióndel sistema ecológico), debieran –además de dar consistencia y racionalidada la entidad donde se desarrollaron– proporcionar a la organización un efec-to impactante en la eliminación del despilfarro y la erradicación de activida-des que no agregan valor al sistema (muchas organizaciones suelen operarcon sistemas cuya efectividad y eficacia se han ido deteriorando con el pasodel tiempo; aparentemente, los empleados han modificado poco a poco lastareas que se les asignó en un intento por hacerlas “más eficientes”, sin con-siderar el impacto que sus cambios pudieran tener en otros elementos delsistema).

Epílogo

Cuando una empresa decide documentar su sistema de calidad, simultáneamente debiera iniciarse unproyecto muy serio de repensamiento de las distintas actividades del modelo. La enumeración clara ymetodológica de los procedimientos, incluyendo la exposición de su alcance interdepartamental, facili-ta la integración de los elementos del sistema y satisface, al mismo tiempo, la necesidad de interde-pendencia. El diseño de cualquier procedimiento tiene que convertirse en una especie de proyecto dereingeniería. Debe cuestionarse la validez de las actividades actuales, para luego eliminar aquellas queno aportan valor agregado, así como analizar con detenimiento las inspecciones y verificar si en ver-dad son necesarias.Al mismo tiempo, debieran estudiarse los distintos documentos del sistema de calidadpara validar si los usuarios reciben la información que requieren. Para la empresa manufacturera o deservicios, un proyecto de documentación representa una revisión profunda de sus especificaciones vi-gentes. Los hallazgos que tales revisiones suelen provocar, incluyen el hecho de que las especificacionesusadas para sus inspecciones no están documentadas, son obsoletas o en algunos casos no existen.

Otro aspecto importante que debe analizarse en un proyecto de esta índole, es si el modelo incluye unplan de inspecciones apropiadamente documentado. Elaborar dicho plan e identificar los puntos de inspec-ción con un criterio de optimización, reduce inmediatamente la aparición potencial de despilfarros porreprocesos, y minimiza la posibilidad de que se filtren productos no conformes. Cuando se dice que laimplementación del modelo de gestión contribuye a minimizar los costos de la mala calidad, es preci-samente por la oportunidad que nos da para reflexionar sobre cómo está operando el sistema de calidadde la empresa.

Por todo lo planteado anteriormente, pensar que la implementación del modelo consiste únicamenteen “documentar lo que se hace”, resulta una concepción demasiado simplista.

Al documentar un sistema de calidad, la empresa desea cerciorarse –mediante sus procedimientos in-terdepartamentales, sus instrucciones de trabajo intradepartamentales y todos sus documentos de calidad–,que éste cuenta con las características que le permitirán generar el producto final con las especificacio-nes que satisfagan las necesidades de sus clientes y/o consumidores finales. Las características de cali-dad que se desarrollan en la entidad al implementar la pirámide documental son, por su propianaturaleza, dinámicas. Este punto es muy importante. El sistema documentado de calidad es dinámico,preventivo y orientado al mejoramiento continuo de la calidad. Algunas compañías equivocan la natu-raleza del ISO 9000 y creen que una vez implementado el sistema, todo termina y que, al cumplirse losobjetivos del proyecto, de manera milagrosa se adquirirá calidad eterna.También hay quien supone quetener un modelo de gestión equivale a la erradicación total de defectos.Todas esas ideas son erróneas.

Desde la perspectiva del ISO 9000, la documentación del sistema sólo contribuye a que la organizacióntenga la capacidad de dar al cliente lo que quiere, previniendo la ocurrencia de errores y buscando elmejoramiento continuo de diversas maneras. De hecho, muchos requerimientos de la norma están ex-plícitamente orientados al mejoramiento, tal como podemos comprobar en las cláusulas que aparecena continuación:


178

5.6 Revisión por la gerencia

La norma exige que la gerencia evalúe la efectividad del sistema de calidad, comparándolo con la polí-tica y objetivos de calidad de la empresa. Si las metas en el área de despilfarro, reprocesos y quejas delos clientes no se están cumpliendo satisfactoriamente, la gerencia debe tomar acciones para asegurar laviabilidad del sistema, aunque los requerimientos mínimos de la norma se haya cumplido.

8.2.2 Auditoría interna

La norma exige que el proveedor revise todos los aspectos de su sistema de calidad, basándose en el es-tado e importancia de las actividades, para mejorar el sistema cuando se encuentren deficiencias y uti-lizar esta información como insumo importante de las reuniones gerenciales.

8.5.2 Acción correctiva

La norma demanda que las causas de las inconformidades sean eliminadas, siguiendo los pasos necesa-rios para evitar su recurrencia. Esto definitivamente incluye el manejo eficaz de quejas de los clientes,con lo cual, contrario al mito popular, no se puede tener un aceptable sistema de calidad si se continúanelaborando productos no conformes.


En esta cláusula, la norma exige el uso de información de los procesos (despilfarros, ciclos de tiempo),resultados de auditorías, registros de calidad, informes de servicios, quejas de clientes y otras “fuentesde información apropiadas”, para eliminar las causas potenciales de inconformidades.

Vemos entonces que la misma naturaleza del sistema de calidad apoya una cultura organizacional diná-mica de mejoramiento continuo. Pero debemos tener claro que el mejoramiento continuo aparecerádespués de un vigoroso –y permanente– proceso de logro de la filosofía de prevención. Nunca se alcan-zará una mejora genuina si las únicas actividades de calidad consisten en detectar inconformidades. Porsupuesto que se deben solucionar los defectos cuando se presentan, pero el mejoramiento se alcanza algenerar menos defectos. El ISO 9000 es, por excelencia, un sistema de prevención, lo cual resulta evi-dente en prácticamente todas las actividades descritas en la norma:

❍ Revisión del contrato. Ayuda a la empresa a evitar la aceptación de algún tipo de trabajo queno tenga la capacidad de desempeñar.

Epílogo

179

❍ Planificación de la calidad y control de diseño. Contribuye a garantizar resultados satis-factorios antes de iniciar operaciones.

❍ Buenos métodos de manejo de materiales. Previenen el deterioro y/o los defectos.

❍ La selección de instrumentos de inspección y ensayos que tengan la precisión re-querida. Asegura la obtención de datos fiables en el proceso y producto.

Debe quedar muy claro al lector que documentar un sistema de calidad implica, de una manera clara yconsistente en todas las actividades involucradas, transformar el sistema en una entidad eficiente, diná-mica, de funcionamiento rápido y, sobre todo, orientada a la prevención. Pero ninguna de estas carac-terísticas se desarrolla de manera espontánea. Así como Adam Smith planteaba que la libre interacciónde la oferta y la demanda es la “mano invisible” responsable de regular los precios en una economía demercado, para que la pirámide documental opere con las características mencionadas en una organiza-ción, es preciso que intervenga la “mano invisible” de la gerencia.Tal como se ha explicado en este manual,sin un nivel estratégico resulta poco menos que imposible alcanzar los beneficios que se han descrito.La gerencia tiene que inmiscuirse, obsesionarse, enamorarse, visualizar el estado deseado y (pensandoen la escuela de B. F. Skinner) aprender a manejar reforzadores de conducta organizacionales que apoyenla correcta implementación del modelo.

Si analizáramos un poco cuál ha sido el desenlace al utilizar distintas estrategias gerenciales en los últimoscincuenta años (gerencia por objetivos, desarrollo organizacional, círculos de calidad, justo a tiempo, man-tenimiento productivo total y calidad total), veríamos que muy pocas las empresas han tenido éxito al ins-tituirlas.Todas estas filosofías y las herramientas metodológicas que las apoyan, son buenas y han probadodar buenos resultados. El común denominador del fracaso radica, por lo general, en la inadecuada com-prensión y falta de involucramiento de la gerencia. ¿Qué es lo que la gerencia debe comprender? Queel papel que debe jugar es el de liderazgo. Debe desarrollar la habilidad para organizar el esfuerzo humanode la empresa para lograr la transformación necesaria en todas sus estructuras, haciendo hincapié en.

1. establecer la dirección en la organización, contribuyendo a desarrollar una visión del futuro yelaborando estrategias razonables que generen los eventos necesarios para alcanzar la visión

2. alinear los esfuerzos de su capital humano con la visión organizacional. Esto implica lograr quetodos los empleados de la empresa y sus distintas coaliciones de poder compartan la visión, me-diante una comunicación organizacional consistente en donde la gerencia debe convertirse en elmodelo a seguir

3. motivar e inspirar a la gente de la empresa. Esta significa “cargar” al personal con la energía ne-cesaria para poder vencer el temor organizacional al cambio.

La gerencia debe entender que las expectativas de las organizaciones están en un proceso de cambio ma-nifiesto. En parte, la nueva perspectiva es resultado del fracaso conceptual que ha hecho tanto hincapié


180

en el control gerencial. En vez de ejercer control, el papel que debe jugar la gerencia es el de líder, locual también envuelve una multiplicidad de funciones. Para poder facilitar la transformación de la em-presa, el gerente tiene que asumir varios papeles de acuerdo con las situaciones que se vayan presentan-do: a veces tendrá que ser educador, en otras facilitador de grupos, guía, conciliador de conflictos oentrenador. Es necesario romper con el paradigma de que “los subordinados traen problemas al jefe yél los resuelve”.

La implementación de un proceso de documentación del modelo de gestión de la calidad no es un cam-bio más; como se ha mencionado, constituye la esencia de la transformación organizacional, razón porla cual hemos puntualizado enérgicamente que la organización estratégica es fundamental para aseguraréxito del proyecto de documentación. La creación de la cultura para la transformación organizacionaldel sistema de calidad tiene que iniciarse con el grupo estratégico ubicado en el máximo nivel de la em-presa. Para poder implementar el cambio, este grupo jerárquico tiene que operar como un equipo in-tegrado y solidario. Cada uno de sus miembros debe tener la capacidad de funcionar como líder, ycompartir con los demás una visión del lugar al que se dirige la organización y cómo se llega hasta él.

La empresa de hoy, que enfrenta un entorno turbulento y una serie de amenazas y oportunidades comoconsecuencia de la globalización, no se puede manejar con el modelo tradicional de una sola persona almás alto nivel, que toma todas las decisiones y luego las comunica para que se implementen. Hoy endía, pensando no sólo en la organización del futuro, sino en la realidad actual, se tiene que operar a nivelde equipo. El nivel estratégico de la empresa tiene que funcionar y decidir como un equipo integrado y conuna visión compartida. El nivel estratégico de la empresa tiene que entender el modelo de gestión dela calidad como una nueva manera de gerenciar. Esto es importantísimo: para que la implementacióndel ISO 9000 tenga éxito, el nivel estratégico tiene que darle prioridad en su agenda gerencial.

Sólo a partir de la comprensión profunda del modelo ISO 9000 y toda la dinámica que involucra, la em-presa podrá iniciar el proceso de transformación necesario para obtener, en corto plazo, las caracterís-ticas de competidor de clase mundial. La gerencia debe entender que el propósito de aplicar el enfoquedel sistema gerencial de calidad ISO 9000 radica en identificar la mejor manera de desempeñar activi-dades; definir claramente las responsabilidades y autoridades involucradas en cada uno de los requeri-mientos de la norma; estudiar cada aspecto del sistema de calidad para erradicar todas las actividadesque no añadan valor; asegurarse de que se está cubriendo cada requerimiento y, sobre todo, recordar entodo momento que el sistema es dinámico y debe impulsar una cultura organizacional que apoye el pro-ceso del mejoramiento continuo.

Las compañías que lograrán ubicarse como empresas de clase mundial en el mercado globalizado del si-glo XXI, serán definitivamente aquellas que sepan utilizar sus destrezas de liderazgo para mejorar, demanera continua, su sistema gerencial de calidad.

Epílogo

181

PáginaCapítulo 1

Figura 1.1 Jerarquía de un sistema de calidad documentado . . . . . . 7

Capítulo 2

Figura 2.1 Estructura piramidal ISO 10013 . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Figura 2.2 Política de calidad (ejemplo tomado de la documentaciónde una institución educativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Figura 2.3 Categorización de los principios para documentar procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Figura 2.4 Secuencia lógica de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . 18

Figura 2.5 Nivel de detalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Figura 2.6 Distintos esquemas para mostrar la información de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Figura 2.7 Sin espacios en blanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Figura 2.8 Página de documentación con espacios en blanco.Observe que la presentación de la informaciónes más amigable y su comprensión más fácil . . . . . . . . . . . . . . . 21

Figura 2.9 Uso de una numeración jerárquicapara la organización de los temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Figura 2.10 La elección de las palabras a utilizar es muy importante . 22

Lista defiguras

Página

Figura 2.11 Es recomendable expresar una idea por oración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Figura 2.12 Uso de voces activas y pasivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Figura 2.13 Uso de verbos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Figura 2.14 Redacción empírica de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Figura 2.15 Método playscript . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Capítulo 3

Figura 3.1 Estructura para el proyecto de documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Figura 3.2 Diagrama de Gantt para un proyecto de documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Figura 3.3 Matriz de evaluación de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capítulo 4

Figura 4.1 Hoja de control para efectuar el inventario dela documentación de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Figura 4.2 Los trece pasos para documentar procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Figura 4.3 Complejidad de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Figura 4.4 Claúsulas focales genéricas de ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Figura 4.5 Significado conceptual de los renglones que conforman un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Figura 4.6 Hoja para planificar la documentación de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Figura 4.7 Flujograma matricial para la emisión, modificación,aprobación y control de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Figura 4.8 Tabla de decisión para aceptar a un huésped en un hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52


184


A

acción correctiva, 179preventiva, 179

aceptación, criterio de, 2

arquitectura del procedimiento,48

auditoría interna, 179

C

calidad, 122filosofía de la gestión de la, 2gerencia de aseguramiento

de la, 3 modelo de gestión de la, 4 sistema de gestión de la,

2, 3, 4

cambio, 180

ciclo único, 18

cliente, requerimientos del, 2

complejidad de los sistemas, 42

controlde documentos, 17para efectuar el inventario

de la documentación de pro-cedimientos, 39

D

documentaciónconvocar a los actores a una

reunión de, 46jerarquía de la, 6

documentar los sistemas de calidad,cómo, 7

documentos de calidad, 38, 39

E

elaboración de la documentación,parámetros, 11

enredo organizacional, 42

entidad, 2

espacio en blanco, 20

espacio en blanco, 20

Índice


estándares y lineamientos, 4-5

estrategiapara documentar procedimientos, 37para iniciar el despliegue de la documenta-

ción, 27

estructurapara el proyecto de documentación, 28piramidal, 12

F

flujograma matricial, levantamiento del, 47

focales, 43

formas, 19

formatos, 20

G

Gantt, diagrama del proyecto de documenta-ción, 30

genéricos, 43

gestión, 177de la calidad, 177, 181

globales, cláusulas, 43

H

hoja de control para efectuar el inventario de do-cumentación de procedimientos, 40

I

identificaciónde instrucciones de trabajo, 36-39de registros, 36

identificarel procedimiento a documentar, 43los documentos de calidad, 53los registros requeridos, 53si se requieren instrucciones de trabajo,

51

ilustración de política de calidad, 13

implementación de un modelo de gestión de lacalidad, 177

ISO 10013, 7

ISO 9000, 4, 5, 8, 179, 178, 179cláusulas focales y genéricas, 44y su familia, 4

J

jerarquía de un sistema de calidad documenta-do, 7

jerarquía del sistema de calidad, 7

jerarquización temática, 21

L

Lista maestra de documentos, 158

M

mantenimiento preventivo, 2

manual de la calidad, 14, 15

manuales de calidad, 62derivaciones, 63

mercado globalizado, 181


186


metodologíade los trece pasos, 8para el despliegue de la documentación,

29para el despliegue de procedimientos,

29

modelo piramidal para la documentación del ISO9001:2000, 11

N

nivelde detalle, 19estratégico, 29, 180táctico, 29

O

objetivos de la calidad, 12, 14

organización estratégica, 27

P

palabras, 22

pirámide documental, 35

planificación de la calidad, 178

playscript, 25método, 25redacción del proyecto, 49validar la narración, 51

poder, un conjunto de coaliciones, 49

política de calidad, 12, 13

preservación del producto, 101, 148

principios para la elaboración de documentos,17

procedimiento, 7, 16, 25, 41definir el formato, 43documentado, 6, 15metodología de los trece pasos para docu-

mentar, 41redacción empírica de un, 24

proceso de selección, 1-2

producto, ciclo de vida del, 43

R

redacciónde instrucciones de trabajo, 51de procedimientos, 24

registro requerido por el ISO 9001:2000, 37

revisión del contrato, 179

revisión por la gerencia, 179

S

secuencia, 18lógica de un procedimiento, 18

selección de instrumentos de inspección y ensa-yos, 180

significado conceptual de los renglonesque conforman un procedimiento,45

sistemade calidad, 39, 177de evaluación de proveedores, 31

sistemas de gestión de la calidad, 41

Índice

187


T

tablade decisión para aceptar a un huésped en un

hotel, 52para el despliegue de procedimientos,

30, 43

Tablas de decisión, 51

trece pasos para documentar procedimientos,40

U

uso de numeración jerárquica, 21

V

validarel flujograma, 49las instrucciones de trabajo, 52

voces activa y pasiva, 23


188


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