Cambio y desarrollo organizacionalgc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12724w/Admon3_U09.pdf ·...

Unidad 9

Cambio y desarrollo organizacional

Objetivos:

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Distinguirá la estructura, los ambientes organizacionales, el cambio, agentes internos y externos, así como las cualidades y las funciones del agente de cambio. • Identiicará a la investigación como elemento esencial en el comportamiento organizacional, los enfoques, su proceso y la resistencia al cambio. • Distinguirá los aspectos más importantes del desarrollo organizacional.

Conceptos centrales

Ambiente

Organización

Estructura

organizacional

Cambio

organizacional

ProcesoDesarrollo

organizacionalEnfoquesPlaneación

Agente Resistencia Investigación

UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

401

Introducción

P aradójicamente, el cambio se ha convertido en la única constante dentro de las organizaciones. El dinamismo del ambiente de negocios en la actualidad

hace imposible que una empresa pueda sobrevivir sin cambiar continuamente, adaptándose eicazmente a las transformaciones que sufre el mercado en el que se desenvuelve.

Ante esta realidad las estructuras organizacionales se han vuelto altamente f lexibles y sufren modiicaciones continuas que obligan a los empleados a hacer cambios constantes en sus rutinas de trabajo; además, cada vez se involucra más activamente a los trabajadores en los procesos de transformación y sus remuneraciones están directamente ligadas a su capacidad de adaptación.

El proceso de cambio está formado por tres pasos que estudiaremos, además del papel de sus agentes en su implantación, y también revisaremos las principales cualidades que deben tener para realizar eicazmente su trabajo y convertirse en el motor del desarrollo organizacional.

Siempre que se lleva a cabo un cambio surge la resistencia, reacción natural de los empleados ante la pérdida de su estabilidad en el trabajo. Por ello es una exigencia para cualquier administrador el implementar estrategias eicientes para enfrentar esta situación, por ello lo incluiremos en nuestro análisis.

Por último, estudiaremos los procesos de desarrollo organizacional, su modelo de aplicación, sus técnicas y todo esto lo ilustraremos con los resultados de su puesta en práctica en dos empresas; además, mencionaremos diversas empresas que han reportado buenos resultados al implantar procesos de desarrollo organizacional (DO), tanto a nivel mundial como en México.

Finalizaremos la unidad con un breve análisis acerca de la relación de los procesos de cambio y desarrollo organizacional, y los esfuerzos de las empresas por incrementar sus niveles de calidad y productividad.

ADMINISTRACIÓN III

402

9.1. La organización, la estructura y los ambientes

organizacionales

Las organizaciones están inmersas en un ambiente de negocios altamente dinámico, donde el cambio es la constante. Su estructura y ambiente están sujetos a un sinnúmero de variables que desembocan en una necesidad de cambio permanente, que es la vía para lograr su pleno desarrollo.

La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organización. Todas las empresas tienen una estructura, aunque en algunos casos sea deiciente.

Si atendemos al tamaño de las organizaciones, debemos señalar que las microempresas tienen una estructura incipiente, que se hace más compleja conforme las empresas crecen y se desarrollan, hasta llegar a los intrincados sistemas organizacionales de las grandes empresas globales (industriales y comerciales). Una estructura eicaz es ref lejo del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a través de la vida de la empresa van ilustrando su crecimiento y evolución.

La estructura organizacional también muestra la forma como se divide el trabajo en la empresa, llamado regularmente departamentalización y establece mecanismos para una coordinación efectiva de todos los colaboradores de la empresa.

La estructura organizacional puede ser formal e informal. La estructura formal nos permite ver las relaciones de trabajo entre puestos y departamentos, representada regularmente en el organigrama de la empresa: En la igura 9.1, los cuadros sombreados representan puestos de diversas jerarquías que tienen una relación de trabajo directa, intercambian información y se coordinan para lograr resultados.

¿Qué es la

estructura

organizacional?

Departamentalización es la

agrupación en departamentos de

actividades de trabajo similares y

conectadas lógicamente.


403

Figura 9.1. Organigrama.

La estructura informal está compuesta por las relaciones interpersonales que se dan en la empresa, forman parte de su devenir cotidiano y afectan las decisiones, pero no están representadas en la estructura formal. Así, en determinadas situaciones, un trabajador cualquiera puede recurrir a otro empleado de su mismo nivel jerárquico o a un gerente de la misma jerarquía que el suyo, para resolver problemas que surgen en situaciones especiales que impiden seguir el curso formal de la estructura.

Otro de los elementos altamente cambiantes de una organización es su ambiente, el cual se deine como las instituciones, fuerzas o elementos que,

estando dentro o fuera de la organización, inciden

en su desempeño. De esta deinición se desprende que la organización tiene un ambiente interno y uno externo, que describiremos brevemente. Al margen, señalaremos que debemos ser cuidadosos para no caer en el error común de confundir el ambiente con el clima organizacional, que es un concepto de administración de recursos humanos.

1. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la sociedad que pueden inf luir sobre una organización, así como los factores industriales que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas competitivas. Las organizaciones deben considerar los aspectos demográicos, económicos, políticos,

¿Qué es el ambiente

organizacional?

Clima organizacional es el

grado en que el entorno es

favorable o desfavorable para

las personas que integran la

organización.1

1 Werther, William y Keith Davis, Administración de personal y recursos humanos. México, Mc Graw-Hill, 1995. p. 465.

ADMINISTRACIÓN III

404

legales, socioculturales, tecnológicos e industriales que están presentes en el medio en el que se desenvuelven, ya que esto los llevará a tomar mejores decisiones y planear adecuadamente su desarrollo. Al estudiar el ambiente externo, las empresas identiican lo que podrían hacer, ya que identiican las oportunidades y amenazas que su entorno les ofrece.

2. Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo realizado en una organización. Hitt, Ireland y Hoskisson2 han identiicado cuatro tipos de recursos en las organizaciones: inancieros (dinero, acceso a créditos), físicos (maquinaria, equipo, edificios, etc.), humanos (capacitación, experiencia, juicio, etc.) y organizacionales (estructura, políticas, sistemas). Las capacidades representan las habilidades de la empresa para aprovechar sus recursos y están basadas en los conocimientos y habilidades de los empleados en todos los niveles de la organización. Las aptitudes centrales distinguen a la empresa de la competencia y les permiten generar valor.

Para clariicar estos conceptos, hablemos del ejemplo de Wal-Mart.3 La cadena de supermercados líder en Norteamérica basa su poderío y su potencial para generar valor en sus recursos inancieros y administrativos que le han permitido desarrollar capacidades inancieras tales como el manejo de los proveedores y las políticas de compra y venta a precios relativamente bajos. Además, ha generado capacidades

de negociación y administración tales como el uso eicaz de técnicas negociadoras con proveedores y gobierno; técnicas logísticas, así como un control eicaz de los inventarios. Estas habilidades le permiten generar un valor apreciado por los clientes, por medio de su aptitud central: la política de precios bajos permanentes, que ha sido una de las principales claves de su éxito.

Esta breve descripción de la estructura y los ambientes organizacionales nos permite apreciar la complejidad de las relaciones al interior y al exterior de la empresa, que aunadas al dinamismo del ambiente de negocios actual y los procesos globalizadores, le han conferido al estudio del cambio organizacional una relevancia cada vez mayor. Por esta razón, vamos a dedicar el resto de esta unidad al estudio del cambio y su relación con el desarrollo organizacional.

2 Hitt, Ireland, Hoskisson. Administración estratégica. México, Thomson, 1999. p. 923 Hitt, Ireland, Hoskisson. Op. cit. p. 97.


405

9.2. El cambio organizacional

Para que podamos entender cabalmente lo que signiica el cambio organizacional, debemos comenzar por deinir el cambio como “la adquisición de nuevas ideas y prácticas de ref lexión, razonamiento y desempeño.”4

Por otra parte, el cambio organizacional consiste en cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo. Para ilustrar este concepto, adaptaremos el ejemplo que Davis y Newstrom5 utilizan en su obra, en el cual comparan a la organización con un globo inf lado. Si presionamos el globo con un dedo en cualquiera de sus partes, el contorno del globo cambia radicalmente en el punto de contacto (se sume); sin embargo, aunque no resulte tan obvio, todo el globo se ve afectado, ya que la presión hecha en uno de sus puntos aumenta la tensión supericial en todo el globo. Si habláramos de una organización, diríamos que las moléculas de aire representan a las personas, quienes, aunque no sufrieron daño directo ni fueron expulsadas, deben adaptarse al cambio en la supericie del globo, reacomodándose en el interior.

Del ejemplo anterior se desprenden dos conclusiones aplicables al cambio organizacional:

A. Un cambio ocurrido en cualquier parte de la organización la afectará a toda ella y sus elementos.B. El cambio es un problema humano y técnico, que requiere de la adaptación de los miembros de la empresa y la aplicación de herramientas técnicas para manejarlo adecuadamente.

Como vimos en el punto anterior, la organización está sujeta a presiones internas y externas. Estas presiones provocan cambios que alteran el equilibrio de la organización. En este sentido, el cambio organizacional representa un desequilibrio y su adecuado manejo conduce a la empresa a distintos niveles de estabilidad. Ésta es la razón fundamental de la resistencia al cambio que se presenta, de manera natural, en casi todas las personas. Cualquier cambio, por pequeño que sea, rompe el equilibrio existente y eso produce una necesidad de adaptación que requerirá esfuerzo y recursos para ser adecuada.4 Davis, Keith / Newstrom, John W. Comportamiento humano en el trabajo. México, McGraw-Hill, 2001. p. 603.5 Davis /Newstrom. Op. cit. p. 429.

¿Qué es el cambio

organizacional?

ADMINISTRACIÓN III

406

Algunos autores, entre los que se encuentra Robbins,6 identiican las fuerzas internas y externas que inciden en el cambio organizacional.

1. Fuerzas internas. Generadas al interior de la empresa, son aquellos factores que inciden en la organización produciendo cambios cuyas expectativas de ser asimilados y controlados es mayor. En muchas ocasiones dan lugar a cambios

planeados. Como ejemplo tenemos la naturaleza de los trabajadores, que los impulsa a mejorar su posición incrementando sus conocimientos y habilidades. Otro ejemplo es el desarrollo y mejora continua de productos, procesos y métodos de trabajo, que impulsan a la organización hacia mejores posiciones competitivas. En general, las también llamadas fuerzas endógenas se dividen en cuatro grandes grupos:

a) Funciones. Son las actividades que desempeñan los trabajadores. Son cambios aplicados en los procesos y el desarrollo de nuevos métodos y/o puestos de trabajo.b) Objetivos. Cuando las metas organizacionales cambian o se vuelven más ambiciosas, la empresa completa sufre adaptaciones tendientes a su realización.c) Políticas. Las organizaciones suelen cambiar sus políticas para hacer frente a coyunturas de mercado y a problemas surgidos entre los empleados o entre éstos y sus jefes.d) Tecnología. El desarrollo tecnológico produce cambios ante los cuales la empresa debe adaptarse lo más pronto posible, ya que de no hacerlo puede caer en la obsolescencia. Suelen ser cambios rápidos y dramáticos, algunos trabajadores dejarán de ser necesarios por la desaparición de procesos y/o puestos o por no tener las habilidades necesarias y deberán salir de la organización.

2. Fuerzas externas. Son factores generados en el ambiente externo de la organización, que producen cambios que motivan una rápida adaptación de la empresa ante la imposibilidad de controlarlos plenamente. Asimilar este tipo de cambio es mucho más difícil, debido a que los involucrados tienden a sentirse descontentos o francamente impotentes ante el desequilibrio provocado. Las también llamadas fuerzas exógenas pueden ser: educacionales (cambios en los planes de estudio), culturales (nuevas modas), políticas (cambios en el poder),

Cambio planeado

es aquél compuesto

por actividades intencionales

y orientadas a metas.

6 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. México, Prentice-Hall, 1999. p. 716.


407

sociales (desarrollo de nuevas costumbres), económicas (inf lación, bajo PIB) y tecnológicas (desarrollo de nuevas maquinarias y equipos). Casi todos los cambios experimentados por las organizaciones presentan una naturaleza dual involucrando fuerzas internas y externas. Por ejemplo, la aparición en el mercado de un nuevo competidor (fuerza externa) cuyos productos están siendo ampliamente aceptados por los clientes, lleva a la empresa a modiicar sus productos y desarrollar nuevas especiicaciones y procesos (fuerzas internas).

Figura 9.2. Fuerzas que impulsan el cambio.7

OrganizaciónObjetivos

Tecnología

Funciones

Políticas

Organización

Educacionales

Culturales

Políticos

Sociales

Económicos

Tecnológicos

Fuerzas externas del cambio (exógenas)

Fuerzas internas del cambio (endógenas)

7 Adaptado de Guízar, Rafael. Desarrollo organizacional. México, McGraw-Hill, 2000. p. 5.

ADMINISTRACIÓN III

408

9.3. Agente de cambio

Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas son los llamados agentes de cambio, quienes pueden ser administradores, empleados o consultores externos.

Los agentes de cambio son “personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Su trabajo se enfoca en cuatro áreas básicas: estructura, ambiente físico, tecnología y personas.” 8

9.3.1. Agentes de cambio internos y externos

Para que el cambio se lleve a cabo adecuadamente debe ser dirigido por gente con experiencia y/o especializada. Es imprescindible que los altos directivos presidan el cambio organizacional y que cada gerente de área dirija el cambio en su jurisdicción. Incluso si el proceso es encargado a un consultor los administradores internos deben ser los responsables del cambio en la empresa. Los administradores de los procesos de cambio organizacional pueden ser internos o externos.

Los agentes de cambio internos forman parte de la estructura formal de la organización, desempeñando un puesto de trabajo especíico dentro de ella. Generalmente son administradores de cambios de primer nivel, que son lineales, continuos y no representan un gran choque para los miembros de la empresa porque están planeados a mediano plazo, por lo que se aplican paulatinamente.

Los directivos y gerentes son típicos agentes de cambio interno. Continuamente establecen metas que implican cambios en los procesos o sistemas de trabajo y la consecuente adaptación de los trabajadores involucrados. Cuando los

¿Qué son

los agentes

de cambio?

Consultor es un especialista

que proporciona ayuda

profesional a los

administradores de la

organización sobre el

contenido, proceso, o estructura

de una o varias tareas.9

8 Robbins, Stephen, Op. cit. p. 720.9 Kubr, Milan. OIT. La consultoría de empresas, guía para la profesión. México, Limusa, 2000. p. 3.


409

administradores perciben que el cambio será más radical y/o que requiere una mayor destreza técnica, recurren a un consultor externo para que les ayude a diseñar e implantar el cambio más adecuado para los requerimientos de la empresa.

Los agentes de cambio externos son consultores especializados en la administración de determinados procesos de cambio, que son contratados para liderear los cambios más radicales y/o especializados; asesoran técnicamente a los administradores de la organización de modo que el proceso de cambio se lleve a cabo adecuadamente.

Los consultores son especialistas en alguna función administrativa, de ingeniería, cientíica o de cualquier otra rama del conocimiento, cuyo papel dentro de las organizaciones ha tomado relevancia conforme se ha ido profesionalizando la labor directiva. Los directivos de las grandes empresas recurren a ellos para ser asesorados en el análisis de problemas y en el diseño e implantación de las soluciones pertinentes. Además, participan en la toma de decisiones aportando ideas objetivas debido a su posición externa; es decir, al no verse involucrados en el problema directamente pueden analizarlo de una manera más real y basarse en hechos y no en suposiciones o prejuicios.

Los consultores representan una excelente opción para la implantación de cambios en las empresas; aunque los directivos deben estar conscientes de que la responsabilidad siempre recaerá, en última instancia, en ellos mismos; además, por su propio carácter externo a la organización, los consultores tienden a tomar riesgos mayores de los que normalmente tomaría un administrador interno.

Independientemente de que sean internos o externos, los agentes de cambio deben estar conscientes de que el cambio no es un in en sí mismo, sino un medio para ajustar la empresa a nuevas condiciones en el ambiente de negocios o en la sociedad en la que se desenvuelve y para mantener o aumentar su productividad por medio de sus cinco factores: eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad.

Si una organización puede alcanzar sus objetivos sin modiicar sus condiciones de estabilidad, cambiando sus productos, servicios, sistemas o procesos, entonces es probable que no requiera cambios, al menos en el corto plazo, por lo que debe enfocar sus baterías en los procesos permanentes de mejora continua. A veces las cosas deben permanecer como están y esperar el momento oportuno para cambiar.

En materia de cambio organizacional, ni la falta de movilidad, ni el exceso de precauciones, ni la precipitación y el atrevimiento desmedido son pertinentes. Apelar

ADMINISTRACIÓN III

410

a la experiencia y juicio de agentes de cambio expertos es una buena medida para tener mayores probabilidades de lograr el justo medio entre las dos tendencias. Para profundizar en este comentario, vamos a analizar las principales características que deben cubrir los agentes de cambio.

9.3.2. Las cualidades del agente de cambio

Para entender mejor el trabajo de los agentes de cambio mencionaremos algunos de los aspectos intelectuales y técnicos más relevantes, así como los atributos personales que requieren para ser eicaces en su labor. Para ello abordaremos este tema desde la perspectiva de la consultoría de negocios, tomando como norma los requisitos ijados por la Oicina Internacional del Trabajo (OIT)10, organismo de la ONU que orienta la profesión de consultoría a nivel mundial. Analicemos las dos cualidades principales y algunas otras relevantes:

1. Capacidad para resolver problemas complejos. Es fundamental para cualquier agente de cambio poder identiicar, estructurar, analizar y resolver problemas de gran complejidad. Aunque los directores tienen una idea muy clara de la forma como funcionan todas las áreas de su organización y cuentan con gerentes especializados que les permiten solucionar casi cualquier problema “normal” o “de rutina”, es materialmente imposible ser experto, ya no digamos en todas las áreas en que se requieren tomar decisiones, sino en todos los aspectos que involucran una sola de ellas. Los agentes de cambio generalmente son expertos en alguna rama del conocimiento o en gestión de negocios.

Por ejemplo, en inanzas es muy distinto tomar una decisión de inversión cuando las condiciones macroeconómicas son estables, están involucrados unos cuantos miles de pesos y se tienen los recursos internamente, que en el caso en donde se invierte mucho dinero obtenido vía crédito y las condiciones del mercado hacen que se requiera mucha precisión para obtener buenos resultados.

2. Integridad y ética profesional. El agente de cambio debe basar su trabajo en los más altos principios éticos que dictan las profesiones administrativa y de consultoría, y buscar que sus decisiones conduzcan a la empresa hacia la obtención de mayores niveles de valor para todos sus grupos de interés. Una decisión provechosa para un grupo de interés que daña a los demás debe ser inaceptable.

10 Kubr, Milan. Op. cit. pp. 501-509.


411

Entre junio y julio de 2002 abundaron los ejemplos de decisiones poco éticas que dañaron seriamente el prestigio y la reputación de grandes empresas estadounidenses y evidenciaron el nulo compromiso de sus directivos para con sus empleados, clientes, proveedores y la sociedad en general (incluyendo a los accionistas minoritarios). Los casos de Worldcom, Adelphia, Xerox, Tyco, Merck o Bristol Myers Squibb (entre otras) se unieron al de Enron como ejemplos de decisiones poco éticas que beneiciaron a directivos y grandes tenedores de acciones y dañaron a los demás grupos de interés.

En el caso Worldcom, la “contabilidad creativa” (que involucró 3 800 millones de dólares), autorizada por su director, Bernie Ebbers, y solapada por su auditor (Andersen Consulting), tuvo consecuencias como el despido de miles de trabajadores, la baja de valor de las acciones de la compañía que condujo a la mayoría de los tenedores de acciones a la bancarrota (entre ellos al principal fondo de pensiones de los EUA, lo que puso en condiciones económicas precarias a un gran número de jubilados californianos), el descrédito de una de las principales empresas consultoras a nivel mundial (Andersen) y el escepticismo de los inversionistas respecto al sistema regulatorio.11

Otras de las cualidades que deben tener los consultores son:

a) Intelectuales. Capacidad para: aprender rápida y objetivamente, de síntesis, de raciocinio, de observación y buen juicio. Mentalidad crítica e innovadora.

b) Interrelación. Comunicación eicaz, empatía, respeto, tolerancia.

c) Madurez intelectual y emotiva. Autocontrol, f lexibilidad, capacidad de adaptación.

9.3.3. Las funciones del agente de cambio

Los agentes de cambio desempeñan diversas funciones en los procesos de transformación. Para su estudio vamos a dividirlas en dos grandes grupos: administrativas y operativas.

11 Para mayor información acerca de los casos referidos, sugerimos consultar las páginas de Internet de las empresas mencionadas, la del Wall Street Journal, la del New York Times y la del Washington Post.

ADMINISTRACIÓN III

412

1. Funciones administrativas de los agentes de cambio.

a) Planeación. Consiste en la proyección de la manera como se llevará a cabo el proceso del cambio. En ocasiones el cambio es tan abrupto que no es posible planearlo, pero en todo caso la organización debe estar preparada continuamente para adaptarse a las condiciones del medio ambiente en el que se desarrolla. Implica la programación del trabajo y la asignación de responsabilidades principales.

b) Organización. Involucra dos aspectos trascendentes: la asignación de actividades especíicas para cada uno de los involucrados y el reparto de los recursos. El agente de cambio tiene que asegurarse de que cada persona sepa cuál es su labor respecto al cambio y los beneicios individuales y colectivos que serán consecuencia del proceso.

c) Implementación. También llamada dirección del proceso del cambio. El agente de cambio debe armonizar las medidas y los procesos del cambio con las actividades normales y los procedimientos ya estandarizados por la organización. Además, debe tener un involucramiento activo en la coordinación del trabajo, promover la comunicación y ayudar a combatir la resistencia al cambio.

d) Control. La última actividad de este tipo consiste en veriicar que todo se realice como estaba planeado, para lo cual debe ir verificando los avances conforme al programa, corrigiendo las desviaciones y retroalimentando el proceso, haciendo comentarios a los participantes respecto a la manera como se ha estado trabajando.

2. Funciones operativas de los agentes de cambio.

a) Cambios estructurales. Son relativos a la forma como se dividen, agrupan y coordinan las actividades dentro de la empresa. Los agentes de cambio frecuentemente toman decisiones referentes al diseño de la organización, eliminando puestos, modiicando tramos de control, etcétera.

b) Cambios tecnológicos. Implican la introducción de equipo, maquinaria, herramientas o métodos y procesos de trabajo diferentes a los que se han estado utilizando. La competencia industrial y el desarrollo acelerado de la tecnología han dado mayor preponderancia a este tipo de cambio, por lo que está es una de las más recurrentes entre las funciones de los agentes de cambio.


413

c) Ambiente físico. Fundamentalmente nos referimos al cambio de las condiciones del lugar de trabajo, aunque eventualmente se reiere a una reubicación de la oicina y/o planta de la empresa. Aunque es la menos impactante, esta función adquiere importancia porque incide en la forma como se sienten los empleados al estar realizando su trabajo, y mientras más cómodos y a gusto estén, podemos esperar que sus resultados tiendan a crecer.

d) Recursos humanos. Involucra el cambio de actitudes y comportamiento de los empleados de la empresa y también la eventual salida o cambio de algunos de ellos. Esta última medida suele ser la más “traumática” para los empleados de la empresa, ya que cuando los procesos de cambio dan como resultado la salida de uno o más miembros de la organización, los que se quedan generan inquietudes y pesimismo acerca de su futuro; por esta razón, los agentes de cambio deben estar muy involucrados con el personal para que puedan orientarlos y manejar adecuadamente la situación sin que genere un grado de estrés que pueda afectar la productividad organizacional o, peor aún, la salud de los empleados.

Ejercicio 1

1. La estructura organizacional es la forma como se __________________________, __________________________ y __________________________ las actividades de una organización.

2. Explica brevemente qué es el ambiente organizacional interno y qué es el externo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. El cambio organizacional es cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo.

Verdadero ( ) Falso ( )

4. Son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las empresas: __________________________.

ADMINISTRACIÓN III

414

5. Menciona las cuatro funciones administrativas y las cuatro operativas de los agentes de cambio.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

9.4. La investigación del comportamiento

organizacional

La investigación del comportamiento organizacional (CO) se enfoca al estudio de la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se expongan teorías que ayuden a comprender y explicar la forma en que se comportaría un individuo en determinadas condiciones. Aunque es casi imposible predecir con exactitud la forma como un individuo se comportará, pues las variables involucradas en las distintas situaciones que se viven dentro de las empresas nunca se repiten exactamente igual, los trabajos de investigación expuestos en nuestra materia de estudio han brindado a los administradores herramientas cada vez más eicaces para desempeñar su labor.

Cualquier investigador del comportamiento organizacional que desee validar su trabajo debe asegurarse de que su investigación acredite una evaluación que incluya tres aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad de ser aplicada en casos generales.

• La validez se reiere a la precisión con la que los indicadores miden las variables clave para alcanzar los resultados esperados. Si se realizan inferencias a partir de la observación de la conducta de uno o dos individuos para asegurar que una población completa se va a comportar de igual manera que unos cuantos de sus elementos, el estudio pierde validez y sus conclusiones dejan de ser acertadas.

• La coniabilidad se obtiene con una medición produciendo los mismos resultados en múltiples mediciones, utilizando los mismos procedimientos para obtener la información. Si queremos medir la satisfacción de los miembros de la empresa con su puesto de trabajo, debemos usar el mismo cuestionario para todos y dotarlos de las mismas condiciones (conidencialidad, tiempo para entregarlo, retroalimentación del departamento de recursos humanos), cuando repitamos la encuesta debemos volver a usar el mismo cuestionario, bajo las mismas condiciones de llenado.

¿Cuálesson las

premisas que

hacen válida una

investigación

en CO?


415

• La generalización es la más difícil de las condiciones, pues comprobar que el comportamiento de un grupo observado se repetirá en otros grupos requeriría un muestreo estadístico muy bien elaborado y enfocar el estudio a las variables que se presenten en cualquier tipo de trabajo y empresa; no podemos esperar que los resultados de un estudio acerca de la motivación de un grupo de cientíicos encargados de desarrollar vacunas para una gran empresa farmacéutica sean aplicables a un grupo de obreros de una pequeña fábrica maquiladora de las ampolletas de cristal donde se comercializan las vacunas.

En el siguiente punto de nuestro estudio vamos a explicar brevemente la manera cómo se desarrolla la investigación en el campo del comportamiento organizacional.

9.4.1. El diseño de la investigación

La investigación del comportamiento organizacional debe realizarse bajo condiciones adecuadas y generalizando lo menos posible. Mientras más especíico sea el estudio, mayor control tendremos sobre las variables y mayor profundidad en el análisis. Otro aspecto a considerar es lo valioso que puede resultar la interdisciplinariedad del equipo de trabajo.

Mientras más especialidades profesionales sean tomadas en cuenta durante el estudio, mayor será el alcance y se tendrán mejores posibilidades de éxito, ya que el análisis de la información será realizado desde perspectivas diferentes. Por ejemplo, si los estudios de comportamiento organizacional se centran exclusivamente en lo psicológico, o en lo administrativo, sólo se tendrá una perspectiva parcial del problema a analizar.

Las investigaciones del CO utilizan uno o varios de los siguientes tipos de diseño:12 estudio de caso, encuesta de campo, experimento de laboratorio, experimento de campo o revisiones agregadas.

1. Estudio de caso. Consiste en el análisis de un caso especíico, basado en un suceso real previamente diseñado y redactado por otro investigador que tuvo acceso

¿Cuáles son los cinco

tipos de diseño de

investigación?

12 Robbins, Stephen. Op. cit. p. A-20.

ADMINISTRACIÓN III

416

directo a la información. La observación directa, las entrevistas a los actores de la situación estudiada y el estudio bibliográico de respaldo hacen de este estudio una excelente forma de analizar situaciones especíicas. Su problema radica en la discriminación de información y la interpretación de las situaciones descritas por parte de los investigadores que redactaron el caso. Son un excelente medio para preparar estudios más profundos.

2. Encuesta de campo. Consiste en la elaboración de un cuestionario que se aplica a una serie de individuos previamente seleccionados debido a ciertas características que les son comunes. Si la población a encuestar es elegida adecuadamente y se hace un muestreo estadístico eicaz, la encuesta es un buen medio de investigación, sobre todo por el ahorro de recursos que representa. Su principal desventaja es que en ocasiones las respuestas pueden llegar a ser poco profundas, y los encuestados puedan llegar a caer fácilmente en la tentación de contestar lo que “creen que el investigador desea escuchar” o lo que piensan que “es correcto”.

3. Experimento de laboratorio. Aplicable para estudios del ámbito psicológico y psiquiátrico, pero poco difundido en la investigación del comportamiento en las organizaciones. Consiste en diseñar un experimento controlado dentro de un laboratorio donde se reproducen las condiciones necesarias para el estudio, lo que produce una mayor precisión y control en el estudio. Su problema es que generalizar un resultado obtenido en el laboratorio, esperando que el personal de una empresa actúe de la misma forma es poco acertado, ya que los experimentos no pueden reproducir las variables del contacto cotidiano y las relaciones existentes entre los miembros de la empresa.

4. Experimento de campo. Son investigaciones que se hacen en el lugar donde habitualmente se desenvuelven los sujetos de estudio; en el CO se llevan a cabo dentro de las organizaciones, tratando de que las condiciones en las que se realiza el experimento y la conducta de los empleados observados sufran la menor cantidad de variaciones posible. La importancia de este tipo de investigaciones es que se desarrollan en condiciones reales, por lo que sus resultados son más válidos y generalizables. Su mayor problema es el costo elevado y la reticencia de las empresas a permitirlas.

5. Revisiones cuantitativas agregadas. Consiste en el análisis crítico de las investigaciones hechas en un rubro determinado (como la relación del esfuerzo con la antigüedad en la empresa, por ejemplo), de manera tal que se descarten aquellas


417

investigaciones inconsistentes o mal fundamentadas y se realiza una revisión completa de las aceptadas, para llegar a conclusiones deinitivas a partir de su estudio. Su mayor problema es que los investigadores que usan esta técnica hacen juicios de valor, lo que puede sesgar los resultados debido a la subjetividad empleada.

A inal de cuentas el aspecto más importante no es el tipo de investigación que se realice sino que ésta sea diseñada y desarrollada con base en una estricta ética profesional. Se debe considerar que se está trabajando con seres humanos y que el respeto a su integridad como personas debe estar por encima de cualquier consideración cientíica o técnica.

9.5. Planeando e implementando el cambio

El cambio tiene tres etapas clave para su adecuada implementación: el diseño, el desarrollo o proceso y la retroalimentación posterior al cambio. El diseño debe ser adecuado a las características de la organización y la situación especíica que está viviendo en el momento en que se va a implementar el cambio, el proceso se puede llevar a cabo de acuerdo a varios modelos, dos de los cuales analizaremos posteriormente y la retroalimentación bilateral (de los administradores hacia los empleados y viceversa) se debe llevar a cabo una vez concluido el proceso de manera que los empleados puedan expresar su sentir y los administradores orientar a los empleados resolviendo sus dudas y ayudándolos a adaptarse mejor.

9.5.1. Los enfoques del cambio

Los cambios, sean cuales sean, generan un espacio de oportunidad; son campo fértil para el aprendizaje y requieren de un enfoque más amplio en el análisis de las situaciones que viven las organizaciones.

El cambio organizacional requiere de un enfoque basado en una lógica más amplia que la convencional, que “contemple la realidad entendiendo la complejidad y dinámica presentes más allá de las estructuras estáticas y, fundamentalmente, comprendiendo nuestra interacción continua dentro de esa realidad.”13

¿Cómo debe

ser el enfoque

hacia el cambio?

13 Soto, Eduardo. Comportamiento organizacional. México, Thomson, 2001. p. 226.

ADMINISTRACIÓN III

418

Las posiciones extremas son inadmisibles cuando se están enfrentando procesos de cambio; los administradores necesitan desarrollar un enfoque que los sitúe “por encima” del proceso, en el sentido de que, desde una perspectiva más amplia, puedan observar con objetividad y comprender cabalmente todos los sucesos que se van presentando como consecuencia del cambio implementado.

Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque básico es el mismo en cualquier situación, los administradores deben darle un matiz adecuado al tipo de cambio que vayan a implementar. Analicemos diversas situaciones que se presentan con frecuencia en los procesos de cambio:

1. Cambio completo o incompleto. No siempre se concluyen satisfactoriamente los procesos de cambio. En ocasiones los cambios quedan incompletos, ocasionando pérdidas y desgaste a la organización. Los administradores deben estar preparados para esa eventualidad, pues contingencias tales como cambios imprevistos en el ambiente de negocios o la rectiicación de una estrategia por parte de los altos directivos son más comunes de lo que desearíamos, por lo que debemos estar preparados en caso de que el cambio no se complete para manejar adecuadamente la situación con los empleados involucrados.

2. Cambio total o parcial. Se reieren al involucramiento de todas o algunas de las áreas funcionales y/o procesos de la empresa. Los cambios totales producen resistencia generalizada y necesitan un enfoque más decidido; en cambio, los cambios parciales requieren un enfoque más conciliador en virtud de que varias áreas y/o procesos quedarán sin cambios, y ello repercutirá en un mayor rencor por parte de quienes sí se vean afectados por el cambio.

3. Cambio planeado u obligado. No siempre se tienen las condiciones para planear cuidadosamente el cambio a desarrollar. Cuando no tenemos previstas todas las condiciones involucradas, no hay posibilidad de capacitar y sensibilizar a la gente involucrada, por lo que requerimos un enfoque más creativo, sobre todo porque esos cambios ocurren cuando no los estamos esperando.

4. Cambio rápido o lento. Se reiere a la duración del cambio. Cuando el cambio se planea a largo plazo, el proceso de adaptación es más suave y es más fácil vencer los obstáculos del camino, aunque, por lo general, es más desgastante; cuando el cambio “urge” (como en situaciones tecnológicas o de aprovechamiento de una oportunidad de negocio única), el cambio es tan dramático que exige una adaptación


419

muy rápida, pero también se asimila mucho más rápido, pues la gente tiende a pensar que “lo hecho, hecho está”.

5. Cambio en las personas o en la estructura. Los cambios estructurales son muy difíciles de asimilar porque exigen el aprendizaje de nuevos procesos y/o asumir nuevos papeles y responsabilidades dentro de la empresa. Los cambios en las personas incluyen capacidades y formas de interrelación con el equipo de trabajo, por lo que resultan más difíciles de lograr y requieren mayor paciencia y capacidad de convencimiento por parte de su promotor.

9.5.2. El proceso de cambio

Existen varios modelos que explican el proceso de cambio organizacional. A partir de las investigaciones de Kurt Lewin, quien postulaba que el cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel y volverla a congelar en el nuevo nivel; se han desarrollado modelos como el del proceso de

cambio de Edgar Schein y el modelo del proceso de desarrollo organizacional de Lippitt, Watson y Westley.14

1. El modelo de Edgar Schein, ilustrado en la igura 9.3, especiica los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.

Figura 9.3. Proceso de cambio de Edgar Schein.

La primera fase, descongelar, requiere que el individuo tenga seguridad psicológica para que se motive a implementar el cambio. Esto es ocasionado por el hecho de que las personas implicadas ya tienen un cierto nivel de estabilidad que será roto por el cambio. Si no tiene esa seguridad, no se llevará a cabo el cambio o se hará mal.

Etapa 1: Descongelar

Disposición favorable hacia elcambio. Motivación.

Etapa 2: Cambio

Mediante la reestructuración

cognoscitiva.

Etapa 3: Volver a congelar

Integración del cambio en la

personalidad y las relaciones.

14 French, Wendell L. y Cecil H. Bell, Desarrollo organizacional. México, Pearson, 1996. p. 83.

ADMINISTRACIÓN III

420

En la segunda fase, se lleva a cabo el cambio; entonces, las personas involucradas necesitan información veraz y oportuna, así como una adecuada guía y coordinación para llevar a cabo el proceso de manera eicaz. Si estas condiciones no son cumplidas, el cambio fracasará.

Por último, en la fase llamada volver a congelar, la persona se adapta a la nueva realidad implantada mediante el cambio, por lo que el administrador debe enfocar sus esfuerzos en la integración de las personas y los procesos a la nueva realidad organizacional.

Vamos a explicar este proceso con un ejemplo. Supongamos que un arquitecto domina su trabajo, que consiste en diseñar pequeñas casas y dibujar planos; “a mano alzada”15 ha realizado su trabajo por varios años y es considerado un experto dibujante. Cuando la empresa en la que presta sus servicios decide cambiar la forma de hacer los planos y especiica que dentro de tres meses todos los planos se deberán realizar en el programa de diseño llamado Autocad, el arquitecto del ejemplo deberá vivir el cambio, según este modelo, de la siguiente forma:

Primero deberá descongelar su antigua forma de hacer los planos, lo que requerirá un apoyo fuerte por parte de su jefe inmediato, de manera que se sienta seguro de que podrá aprender a manejar eicazmente el programa de cómputo. Acto seguido, deberá aprender a manejar el paquete de cómputo en un lapso de tres meses, lo que requerirá un alto grado de esfuerzo y le generará una tensión muy grande, ocasionada por la posibilidad de perder su empleo si no logra dominar el Autocad en el plazo establecido. Una vez superada esta etapa de aprendizaje y adaptación, el arquitecto deberá comenzar a diseñar las casas y dibujar los planos en Autocad hasta que lo domine, de manera que se convierta en su nuevo estándar de desempeño.

9.6. Resistencia al cambio

La mayoría de los autores considera que el principal y más recurrente problema que surge durante el desarrollo y puesta en marcha de los procesos de cambio es la resistencia al cambio.

15 Este termino se reiere a realizar los dibujos manualmente sin ayuda de ningún software.


421

La resistencia al cambio consiste en “las conductas de un

empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir

la instrumentación de un cambio en su ámbito laboral.

Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus

necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud

o autoestima.”16

Siempre que los empleados (de todos los niveles jerárquicos) perciben alguna

posibilidad de perder su posición dentro de la empresa, una parte de su poder, o

de recibir un trato injusto, la probabilidad de que surja una resistencia al cambio

es muy elevada. La mejor manera de vencer la resistencia al cambio es el propio

descubrimiento, por medio de la experiencia de los involucrados, de que se

pueden adaptar con éxito a los procesos de cambio que, por otro lado, les ayudarán

efectivamente a mejorar sus condiciones y resultados de trabajo.

Nada sustituye a la experiencia positiva de los trabajadores respecto al cambio ni al

involucramiento de todos los niveles de la organización en el mismo. Por ejemplo,

si los administradores de alto nivel disminuyen las prestaciones de los empleados y

les piden un mayor esfuerzo para solventar alguna crisis de mercado, es mucho más

factible que haya menos resistencia al proceso de cambio en marcha (y a futuros

procesos) cuando los propios directivos se muestran solidarios con esas medidas; pero

si ellos mantienen intactas sus propias prestaciones y horarios de trabajo, los empleados

reaccionarán negativamente, si no en ese proceso, en el siguiente, que seguramente

ya no aceptarán de igual forma, incrementando así su resistencia al cambio.

Se han identiicado tres tipos de resistencia al cambio y tres diferentes razones que la originan.17

La resistencia al cambio puede tener un origen racional,

psicológica-emocional o surgir de los intereses grupales.

1. La resistencia lógica o racional. Se basa en el desacuerdo de los empleados

con el costo que para ellos tendrá el cambio a corto plazo. Generalmente los

cambios pueden representar una mejora a largo plazo para los trabajadores,

pero los costos resultantes del cambio (adaptación, aprendizaje de nuevos

procesos, mayor esfuerzo, etc.) se tienen que pagar a corto plazo. Además,

¿Qué es la

resistencia

al cambio?

¿Cuáles son

los tipos de

resistencia

al cambio?

16 Davis, Newstrom. Op.cit. p. 434.17 Op. cit. p. 434.

ADMINISTRACIÓN III

422

es muy frecuente argumentar la poca factibilidad técnica del cambio, debido a los requerimientos de los nuevos procesos, maquinaria o equipo.

2. Resistencia psicológica-emocional. Surge de las emociones, los sentimientos y las actitudes de los empleados. Por regla natural, las personas tienden a desconiar de los cambios y de quienes los implementan, porque vulneran su estabilidad. Los administradores tienden a menospreciar los sentimientos de los empleados, pero deben tomarlos en cuenta, pues aunque ellos los consideren injustiicados, existen y son importantes para los trabajadores. El temor a lo desconocido, la poca tolerancia y capacidad de adaptación y la necesidad de seguridad son ejemplos de los motivos que generan este tipo de resistencia.

3. Resistencia sociológica o de intereses grupales. Surge de los intereses comunes de los miembros del grupo social donde se va a implementar el cambio. En ocasiones los motivos pueden ser muy aceptables, tales como los valores comunitarios y la solidaridad entre los empleados y otros cuestionables, como la visión estrecha de líderes que buscan proteger sus privilegios personales.

Los empleados se resisten al cambio porque no les agrada

lo que se va a producir, ya sea por su diseño, por su implementación o por sus consecuencias Además, el método de introducción también puede provocar resistencia si se percibe que éste no es adecuado, sobre todo cuando el empleado se da cuenta de que no se le informa oportunamente

o de plano se le oculta información. Por último, la resistencia se puede originar en la percepción de los empleados de que el cambio va a beneiciar a otros; es decir, que algunos miembros de la empresa pueden llegar incluso a perder su puesto o ciertos privilegios, y otros se verán beneiciados a costa del sacriicio de ellos.

Cuando hablamos de la resistencia al cambio generalmente la asociamos con sus innegables aspectos negativos, pero no todo en ella es malo. En primera instancia, puede conducir a los administradores a un análisis más profundo de las transformaciones que desean implantar, lo que puede mejorar su diseño e implementación. Además, puede otorgar información acerca de los empleados, tales como sus sentimientos, el compromiso con la organización y la cohesión grupal.

¿Cuáles son

las razones que

dan origen a la

resistencia al

cambio?


423

A in de cuentas, los administradores deben tener presente que la mejora continua

es un valor fundamental de la organización y reconocer que la resistencia al cambio es un fenómeno natural que es muy difícil erradicar, por lo que deben generar habilidades de negociación y sensibilización para manejarla mejor cuando se presente.

Ejercicio 2

1. Menciona las premisas que hacen válida una investigación de comportamiento organizacional.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Consiste en el análisis de un caso basado en un suceso real previamente diseñado y redactado por otro investigador que tuvo acceso directo a la información:

a ) Estudio de caso. b ) Experimento de campo. c ) Encuesta de campo. d ) Experimento de laboratorio.

3. El cambio organizacional requiere un enfoque basado en una lógica más amplia que la convencional


4. Kurt Lewin postulaba que el cambio es un proceso de tres etapas: _______________

______ la antigua conducta, ____________________________ a un nuevo nivel y volverla a ____________________________ en el nuevo nivel.

5. Explica en qué consiste la resistencia al cambio.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

6. Este tipo de resistencia surge de las emociones, los sentimientos y las actitudes de los empleados

ADMINISTRACIÓN III

424

a ) Desagrado. b ) Racional. c ) Psicológica-emocional. d ) Intereses grupales.

9.7. Desarrollo organizacional (DO)

El desarrollo organizacional es la segunda estrategia de cambio; es una respuesta de la organización al cambio, e implica la adaptación de valores, actitudes y conductas de sus miembros, de manera tal que puedan adaptarse al ritmo acelerado de los cambios en el ambiente de negocios actual. Es una de las más difundidas herramientas administrativas, ya que contribuye a incrementar la eicacia del trabajo, fortalecer las relaciones interpersonales y, sobre todo, ayuda a la empresa a sobrevivir en un mundo donde la única constante es el cambio.

El DO es “la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y en toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son incrementar la calidad de vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia del personal, tanto en lo individual como en lo colectivo.”18

El DO tiene ciertas características que lo distinguen de otras herramientas administrativas:19

a) Es una estrategia educativa planeada. Implica el aprendizaje de nuevas formas de trabajo y de relacionarse involucrando a todos los trabajadores de la organización en un proceso de mejora.

b) El DO está ligado a situaciones que involucran: las metas organizacionales, el crecimiento, la identidad y la revitalización de la empresa y el incremento de la eiciencia individual y grupal.

¿Qué es el

desarrollo

organizacional y

cuáles son sus

objetivos?

18 Davis / Newstrom. Op. cit. p. 446.19 Guízar, Rafael, Desarrollo organizacional. México, McGraw-Hill, 2000. p. 8.


425

c) Enfatiza el comportamiento humano. Es una herramienta administrativa ligada indisolublemente al CO, pues se basa en el esfuerzo de los miembros de la organización.

d) Los agentes de cambio son externos. El DO requiere para su aplicación de consultores expertos, sobre todo en las primeras etapas del proceso. Después, pueden ser sustituidos por agentes internos.

e) Implica cooperación entre todos los miembros de la organización y de ellos con los agentes de cambio. Sin el trabajo conjunto es imposible que se logren los resultados deseados.

f) Se basa en normas preestablecidas. Entre ellas destacan: un enfoque en la mejora continua. Requiere un enfoque humanista. Busca mejorar las relaciones interpersonales. Busca un mejor rendimiento personal y grupal. Administración participativa con énfasis en la formación de equipos y solución eicaz de los conf lictos.

El DO se basa en ciertos supuestos acerca de los individuos, los grupos y las organizaciones (ver igura 9.4). Cuando las organizaciones, sobre todo sus miembros con la más alta jerarquía, no tienen compromiso con estos supuestos o, simplemente no creen en ellos, el desarrollo organizacional no se llevará a cabo adecuadamente. Su impacto es tan grande en el proceso de DO que ignorarlos equivale a condenar el esfuerzo al fracaso. Por su importancia, los administradores deben darlos a conocer a todos los miembros de la empresa para que los entiendan, los asimilen y actúen en consecuencia.

Figura 9.4. Supuestos fundamentales del DO.20

Supuestos acerca de los individuos

La gente desea crecer y madurar.

Los empleados tienen un alto potencial que debe ser aprovechado.

La gente aprecia la oportunidad de contribuir y la aprovecha.

Supuestos acerca de los grupos

Los grupos, y sobre todo los equipos, son fundamentales para el éxito.

Los grupos influencian decisivamente en los individuos.

Los papeles a desempeñar en los grupos requieren destrezas específicas.

Supuestos acerca de la organización

Se deben eliminar los controles excesivos.

Se deben preferir las políticas (flexibles) a las reglas (estrictas).

20 Adaptado de Davis /Newstrom. Op. cit. p. 448.

ADMINISTRACIÓN III

426

9.7.1. Técnicas de desarrollo organizacional

Las técnicas del DO son las actividades especíicas que el agente de cambio lleva a cabo para lograr implementarlo en la organización. Las cinco técnicas más comúnmente empleadas en los procesos de DO son la capacitación en

sensibilidad, la retroalimentación de encuestas, la consultoría del proceso, la formación de equipos y el desarrollo entre grupos.21

1. Capacitación en sensibilidad. También llamada grupos C (de capacitación), se reiere a un método para cambiar el comportamiento de los individuos por medio de una intervención no estructurada del grupo. Consiste en un intercambio de ideas, creencias y actitudes entre los miembros de un grupo que interactúa en forma libre y abierta, sin la intervención de líderes, pero con la supervisión (desde fuera del grupo) de un investigador del comportamiento. Su objetivo es dar a las personas participantes mayor conciencia acerca de la forma como se comportan ellos y sus compañeros y de la forma como esto es percibido al interior del grupo. Si funciona adecuadamente generará empatía, habilidades para escuchar, franqueza y mayor integración de los participantes con la empresa.

2. Retroalimentación de encuestas. Consiste en la aplicación de un cuestionario para evaluar las actitudes de los miembros de un grupo, para posteriormente provocar la retroalimentación por medio de reuniones entre el agente de cambio y cada uno de los encuestados, y entre los administradores y sus colaboradores. Los temas que se abordan en el cuestionario van desde la toma de decisiones en el grupo y la comunicación hasta la satisfacción con el puesto y la empresa. Una vez que se agotan las reuniones “personales”, se lleva a cabo una reunión en la que participa todo el grupo; en ella se establecen compromisos que involucran acciones para resolver los problemas identiicados.

3. Consultoría del proceso. Consiste en la intervención de un consultor externo que ayuda al administrador a visualizar, de forma objetiva, los problemas que existen en la interacción de su grupo de trabajo y a diseñar la estrategia para mejorar. La percepción del consultor externo, además de proporcionar una visión de experto, ayuda a refrescar los puntos de vista del administrador, ya que opina sin tener una

¿Qué son las

técnicas de

desarrollo

organizacional?

21 Robbins, Stephen P. Op. cit. p. 737.


427

intervención directa en el grupo y eso le permite observar cosas que la interacción cotidiana oculta a los ojos del administrador y de sus empleados. El trabajo conjunto del administrador y del consultor es vital para el éxito de esta técnica.

4. Formación de equipos. Las organizaciones son grupos de personas (sus áreas funcionales también) pero los equipos tienen ciertas características que los hacen más eicaces, entre ellas destacan su mayor cohesión, la conciencia de la interdependencia entre sus miembros y la mayor especialización y dominio de las actividades a realizar. Por estas razones la formación de equipos de trabajo efectivos es una de las principales técnicas del DO. Su objetivo es mejorar la coordinación y la eicacia de sus miembros para lograr un incremento en el desempeño. Habitualmente esta técnica comienza deiniendo las metas y prioridades del equipo para después deinir los papeles a desempeñar por cada miembro, la forma en que se evaluará su trabajo y terminar deiniendo la manera en que se recompensará la obtención de mejores resultados.

5. Desarrollo entre grupos. Se enfoca en mejorar la interacción entre los distintos grupos que forman la organización. Los grupos más típicos son las áreas funcionales y el conf licto clásico es el que surge entre ventas y producción buscando hacer prevalecer sus posiciones ante los ejecutivos de mayor rango en la empresa. La mejor forma para desarrollar esta técnica es la solución conjunta de problemas. Es decir, reunir a miembros de los grupos involucrados en un problema para que trabajen conjuntamente en el diseño de la solución a implementar. Es muy importante la intervención del agente de cambio para moderar los trabajos y orientar el análisis y la toma de decisiones, de manera que prevalezca el mayor equilibrio posible entre los grupos involucrados.

9.7.2. El modelo de desarrollo organizacional

El modelo más representativo del DO es el que sigue los pasos del proceso propuesto por Davis y Newstrom que se ilustra en la igura 9.5 y que explicaremos en los siguientes párrafos.

Figura 9.5. Proceso del DO.

Búsqueda

de

información

Diagnóstico

inicial

Recolectar

datosRetroalimentación

Planeación y

solución de problemas

Uso de

técnicas

Evaluación y

seguimiento

ADMINISTRACIÓN III

428

1. Diagnóstico inicial. El agente de cambio se reúne con los directivos de la organización para determinar los alcances del proyecto de DO; el primer paso es elaborar un diagnóstico organizacional mediante el cual se tendrá una perspectiva muy clara de la situación que vive la empresa y de los problemas que deben solucionarse de manera prioritaria.

2. Recolección de datos. El consultor puede recolectar datos por medio de tres métodos: la obser-vación directa, la entrevista personal y la aplicación de encuestas al grupo; aunque el tercer método es el más utilizado por su costo y rapidez, el mejor es la observación, pues permite al agente de cambio apreciar directamente la forma en que se desarrolla

el trabajo y las interacciones entre los miembros de la empresa. En esta etapa se identiican los vacíos de desempeño, la eiciencia de la interacción y la forma en que f luye la información dentro del grupo.

3. Retroalimentación y confrontación de datos. Una vez recolectados y analizados los datos por el consultor, los debe proporcionar a los involucrados para su revisión y escuchar los comentarios e ideas surgidos de cada uno de ellos. Además, en esta etapa se establecen las prioridades del proceso.

4. Planeación y resolución de problemas. Se desarrollan propuestas de cambio especíicas basadas en los problemas encontrados. Se desarrolla un programa que incluye actividades por realizar, responsables y fechas compromiso.

5. Uso de técnicas. Se lleva a cabo la selección de las técnicas adecuadas para resolver los problemas. El consultor puede participar en el diseño y aplicación de las mismas, aunque es muy importante que los administradores y sus colaboradores también se involucren en esta etapa, sobre todo para que entiendan claramente en qué consiste la técnica elegida, cómo se aplica y cuál será su intervención.

6. Evaluación y seguimiento. Se veriican los resultados obtenidos después de aplicar las técnicas de DO, se desarrollan programas de seguimiento y se eligen los siguientes pasos del DO.

Vacíos de desempeño

son las deiciencias en el modo de operar, individual

y colectivamente de una

organización.


429

9.7.3. Algunos resultados del desarrollo organizacional

Para que los resultados logrados sean óptimos, el proceso de DO debe aplicarse en su totalidad; si una empresa desea, por ejemplo, sólo hacer diagnóstico y aplicar técnicas, es muy probable que los resultados inales sean poco menos que decepcionantes.

Cuando se aplica el proceso completo eicazmente, se pueden obtener beneicios tales como los que se ilustran a continuación, aunque también tiene limitantes que nunca deben pasarse por alto (ver la igura 9.6).

Figura 9.6. Beneicios y limitaciones del DO.22

Para apreciar mejor los beneicios obtenidos por las empresas que llevan a cabo eicazmente el proceso completo de DO, describiremos brevemente los resultados obtenidos en dos empresas: Mobil Oil,23 British Airways;24 además de hacer mención de una lista de empresas25 donde se han aplicado exitosamente programas de DO.

En Mobil Oil se han instrumentado diversos programas de DO a lo largo de más de veinte años, por lo que la experiencia organizacional, implementando el proceso, ha sido vasta y diversa. Esta empresa ha encontrado que el paso decisivo para el éxito de los programas de DO es el involucramiento de los directivos con el proceso, por lo que realizan un esfuerzo adicional de sensibilización con todos los

Beneficios del DO

Conciencia de la mejora continua.

Cambio en toda la organización.

Incremento en la motivación.

Mayores niveles de eficiencia y eficacia.

Mejor calidad de vida laboral.

Mayor compromiso con la empresa.

Equipos más eficaces y cohesionados.

Mejor resolución de conflictos.

Mejoría en los indicadores diarios.

Menor rotación.

Enfoque hacia el aprendizaje.

Limitaciones del DO

Es un proceso tardado.

Puede resultar costoso para empresas

pequeñas y medianas.

Los resultados son a mediano plazo.

Puede afectar psicológicamente a quienes

no tengan capacidad de adaptarse.

Puede causar conflictos.

Su evaluación es difícil de llevar a cabo.

Puede haber incompatibilidad cultural.

Puede generar resentimientos hacia la

organización.

22 Adaptado de Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453.23 Davis / Newstrom. Op. cit. p. 453.24 French / Bell. Op. cit. p. 256.25 French / Bell. Op. cit. p. 59.

ADMINISTRACIÓN III

430

ejecutivos recién ascendidos o llegados a la organización. Entre los resultados más sobresalientes que sus ejecutivos han reportado constantemente están:

• Mejoría en la comunicación entre los administradores y sus empleados.• Simpliicación en la documentación.• Reducción de los pasos para desarrollar diversos procesos.• Mejores resultados en el análisis y resolución de problemas.• Mejores relaciones interdepartamentales.

La experiencia de British Airways es más reciente y sólo incluyó un proceso de DO, reportado como sumamente exitoso por la empresa. Sin embargo, es un excelente ejemplo de las grandes decisiones que involucra el DO, del tiempo para desarrollarlo y el compromiso que exige en los altos mandos. Incluyó un proceso de cinco años

de profunda transformación organizacional que redeinió el rumbo del negocio, dándole mejores expectativas para el futuro; entre los profundos cambios generados por el proceso de DO destacaron:

• Reemplazo del equipo de alta gerencia.• Redeinición de la naturaleza del negocio.• Reducción en los niveles jerárquicos.• Reducción considerable en el número de empleados.• Formación de equipos autodirigidos.• Consultoría de procesos.• Comunicaciones abiertas.• Retroalimentación continua.• Compensaciones basadas en el desempeño.• Sistema de evaluación basado en conductas y desempeño.

Como se desprende de los dos ejemplos anteriores, el DO puede usarse como una herramienta recurrente, convirtiéndose, por su frecuencia de uso, en el eje de las estrategias de negocio a todos niveles dentro de una organización, tal como sucede en Mobil Oil, o bien puede ser empleado una sola vez para llevar a cabo una reestructuración profunda y a largo plazo, que redeina la empresa y la perile hacia el futuro con bríos renovados, tal como lo hicieron en British Airways.

Algunas otras empresas que han reportado resultados exitosos constatados por diversos investigadores del comportamiento organizacional son, a nivel internacional: Union Carbide, Exxon, Hewlett Packard, Procter & Gamble, Heinz Foods, Searle


431

Laboratories, Boeing Company, Bankers Trust, Ford Motor Company, Polaroid. En México, Rafael Guízar26 reporta que, entre otras, las siguientes empresas han desarrollado proyectos de DO exitosos: Industrias Resistol, Teléfonos de México, Paniicación Bimbo, Pedro Domecq, Celanese Mexicana, Banamex y Bancomer.

9.8. Otras técnicas de cambio y desarrollo

organizacional hacia la productividad y la calidad

Algunas de las principales técnicas de DO aplicadas en la estructura organizacional son relativas a la calidad y a la productividad. Entre ellas destacan los círculos de calidad, que estuvieron en auge a inales de la década de los ochenta y principios de los noventa, los proyectos de calidad de vida laboral que han tomado fuerza desde los últimos dos o tres años del siglo pasado, y la administración de la calidad total, que es una de las más recientes manifestaciones de los procesos de mejora continua.

Esas tres técnicas comparten el interés por la calidad y la productividad organizacionales, además del objetivo de introducir mejoras de largo plazo en los sistemas organizacionales que consoliden las operaciones actuales y otorguen mejores perspectivas para enfrentar el futuro.

Definiremos la calidad como la satisfacción del cliente con base en las especiicaciones del producto y la productividad como la cualidad emergente de los procesos productivos que hace que tiendan a mejorar permanentemente y en todos sentidos. De estas deiniciones se desprende una serie de condicionantes a lograr para desarrollar la empresa en los niveles requeridos.

El primero de ellos es la satisfacción de los clientes. En este sentido, el manejo de los procesos de cambio de manera efectiva es fundamental, ya que los deseos y gustos de los clientes van cambiando continuamente, lo que requiere adaptaciones por parte de todas las áreas que componen la empresa, de manera que sigan siendo eicaces en su contribución al logro de los objetivos organizacionales. Si la empresa pierde calidad debido a su incapacidad de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado, perderá su competitividad y dejará de ser viable.

26 Guízar Rafael. Op. cit. p. 22.

¿Qué son calidad

y productividad?

ADMINISTRACIÓN III

432

La productividad tiene una esencia de mejora continua, la misma que los procesos de cambio y desarrollo organizacional. El logro de mejores niveles de productividad a lo largo del tiempo consolida las empresas y les permite crecer y desarrollarse.

Las técnicas y los procesos de mejoramiento de la productividad incluidos en los programas de calidad total han demostrado ser altamente compatibles conlos programas de DO, tal como lo han demostrado en sus investigaciones Lawler, Morhman y Ledford,27 cuando se aplican paralelamente se obtienen mejores resultados que cuando se aplican por separado. De hecho, se recomienda que los procesos de DO sean parte integral de los programas de calidad de las organizaciones, debido a que el potencial para la sinergia entre el DO y la administración de la calidad total es muy grande.

Esperemos que en el futuro en México más organizaciones pequeñas y medianas apliquen los conceptos básicos de la administración de la calidad total y el DO para mejorar sus estándares de desempeño y la obtención de resultados, pues sus consecuencias positivas bien valen el esfuerzo empleado en su aplicación.

Ejercicio 3

1. El DO es la aplicación ___________________________ de los conocimientos de las ___________________________ en varios niveles para la efectiva realización de un ___________________________.

2. Se reiere a un método para cambiar el comportamiento de los individuos por medio de una intervención no estructurada del grupo:

a ) Capacitación en sensibilidad. b ) Retroalimentación de encuestas. c ) Consultoría del proceso. d ) Formación de equipos.

27 French / Bell. Op. cit. p. 251.


433

3. Menciona las seis fases del modelo de DO analizado en el texto.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

4. Calidad es la _____________________del cliente con base en las _________________del producto.

5. El logro de mejores niveles de productividad a lo largo del tiempo consolida a las empresas y les permite crecer y desarrollarse.


Resumen

La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organización. Una estructura eicaz es ref lejo del desarrollo organizacional y los cambios que sufre a través de la vida de la empresa van ilustrando su crecimiento y evolución.

Otro elemento altamente cambiante en una organización es su ambiente, que se deine como las instituciones, fuerzas o elementos que, estando dentro o fuera de la organización, inciden en su desempeño. Existen fuerzas internas y externas que inf luyen en el cambio organizacional; de hecho, la mayoría de los cambios incluye ambos tipos de fuerzas.

Los encargados de dirigir los procesos de cambio organizacional son los agentes de cambio, que son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Su trabajo se enfoca en cuatro áreas básicas: estructura, ambiente físico, tecnología y personas. Como deben desarrollar actividades administrativas y operativas, para desempeñar eicazmente su trabajo requieren contar con cualidades intelectuales, de interrelación, además de madurez intelectual y emotiva.

Por su naturaleza, las investigaciones referentes al comportamiento organizacional deben cubrir tres aspectos: validez, coniabilidad y posibilidad de ser aplicada en casos generales. El cambio organizacional requiere de un enfoque basado en una lógica más amplia que la convencional, que contemple la realidad entendiendo la complejidad y dinámica presentes más allá de las estructuras estáticas y comprendiendo nuestra interacción continua dentro de esa realidad. Su proceso incluye tres fases: descongelar, cambio y volver a congelar. Siempre que se lleva a cabo un cambio surge resistencia, que se deine como las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio en su ámbito laboral.

ADMINISTRACIÓN III

434

El DO es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y en toda la organización) para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son incrementar la calidad de vida laboral, la productividad, la adaptabilidad y la eicacia del personal, tanto en lo individual como en lo colectivo. Su proceso consta de seis pasos y tiene técnicas de aplicación especíicas. Además, en la práctica está íntimamente ligado con los esfuerzos por desarrollar la calidad y la productividad de la organización.

Actividades recomendadas

1. Investiga en Internet información acerca de los equipos autoadministrados. Comparte tus datos con tus compañeros de equipo y elaboren un resumen para exponerlo ante el grupo.

2. Organiza un debate con tus compañeros de equipo en los que discutan los pros y contras del DO.

3. Muestra y explica la igura 9.2 a un gerente de recursos humanos. Pídele que te explique la forma como manejan las fuerzas exógenas y endógenas en la organización donde labora.

4. Analiza con tus compañeros el impacto de los cambios en las organizaciones y la importancia de saber adaptarse a ellos. Comenten sus conclusiones ante el grupo.

5. Elabora un ensayo acerca de la relación del cambio y el DO con la calidad y la productividad.


435

Autoevaluación

1. La estructura organizacional es la forma como se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organización.


2. Explica brevemente qué es el ambiente organizacional interno y externo.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. El _________________________________ es cualquier alteración ocurrida en el entorno de trabajo.

4. Son las funciones, objetivos, políticas y tecnología, nos referimos a las fuerzas:

a ) Internas. b ) Externas. c ) Exógenas. d ) De cambio.

5. Explica brevemente cómo afectan las fuerzas exógenas a la organización.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

6. Los agentes de cambio son personas que actúan como catalizadores, pero no asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.


7. Explica brevemente las cualidades que deben tener los agentes de cambio.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

8. Las funciones operativas de los agentes de cambio incluyen: cambios _____________________, _____________________ y del _____________________ físico.

ADMINISTRACIÓN III

436

9. Esta función administrativa de los agentes de cambio involucra dos aspectos trascendentes: la asignación de actividades especíicas para cada uno de los involucrados y el reparto de los recursos.

a ) Planeación. b ) Organización. c ) Implementación. d ) Control.

10. La investigación del comportamiento organizacional (CO) se enfoca en el estudio de la conducta de los miembros de las organizaciones, de manera tal que se expongan teorías que ayuden a comprender y explicar la forma como se comportaría un individuo en determinadas condiciones.


11. Consiste en el análisis crítico de las investigaciones hechas en un rubro determinado:

a ) Encuesta de campo. b ) Experimento de laboratorio. c ) Experimento de campo. d ) Revisiones cuantitativas agregadas.

12. Los cambios se presentan en una gran diversidad de formas. Aunque el enfoque básico varía para cada situación, los administradores tratan igual cualquier tipo de cambio que vayan a implementar.


13. Esta fase del proceso implica la integración del cambio en la personalidad y las relaciones:

a ) Descongelar. b ) Cambio. c ) Reestructuración. d ) Volver a congelar.


437

14. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de ___________________, ___________________, ___________________, ___________________ o ___________________.

15. Este tipo de resistencia al cambio se basa en el desacuerdo de los empleados con el costo que para ellos tendrá el cambio a corto plazo:

a ) Lógica. b ) Psicológica. c ) Emocional. d ) Sociológica.

16. Explica qué es el DO y las características que lo distinguen.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

17. Se enfoca en mejorar la interacción entre los distintos grupos que forman la organización, nos referimos a la técnica de DO llamada: _____________________________________.

18. Explica las fases del proceso de DO estudiado.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

19. Para que los resultados logrados sean óptimos, el proceso de DO debe aplicarse en su totalidad.


20. Explica la interacción entre los procesos de cambio y DO con los programas de calidad y productividad.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

ADMINISTRACIÓN III

438

Respuestas a los ejercicios

1. Dividen / ordenan / coordinan. 2. Ambiente organizacional externo. Se reiere a los elementos en la sociedad que pueden inf luir sobre una organización, así como los factores industriales que inf luyen directamente sobre la empresa y sus respuestas competitivas. Ambiente organizacional interno. Es el conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que constituyen el sustento del trabajo realizado en una organización. 3. Verdadero. 4. Agentes de cambio. 5. Funciones administrativas: planeación, organización, implementación y control. Funciones operativas: cambios estructurados, tecnológicos, ambiente físico y recurso humano.

1. Valides, coniabilidad y generación. 2. a) 3. Verdadero. 4. Descongelar/ moverla/ congelar. 5. La resistencia al cambio consiste en “las conductas de un empleado diseñadas para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio en su ámbito laboral. Los empleados se resisten al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima.” 6. c)

1. Sistemática/ ciencias de la conducta/ cambio planeado. 2. a)

Ej. 1

Ej. 2

Ej. 3


439

3. Diagnóstico inicial, recolección de datos, retroalimentación y confrontación de datos, planeación y resolución de problemas, uso de técnicas y evaluación y seguimiento. 4. Satisfacción/ especiicaciones. 5. Verdadero.

ADMINISTRACIÓN III

440

Respuestas a la autoevaluación

1. Verdadero. 2. Abierta. 3. Cambio organizacional. 4. a) Fuerzas internas. 5. Abierta. 6. Falso. Si asumen la responsabilidad. 7. Abierta. 8. Estructurales, tecnológicos y del ambiente físico. 9. b) Organización. 10. Verdadero. 11. d) Revisiones cuantitativas agregadas. 12. Falso. 13. d) Volver a congelar. 14. Seguridad, interacción social, prestigio, aptitud o autoestima. 15. a) Lógica. 16. Abierta. 17. Desarrollo entre grupos. 18. Abierta. 19. Verdadero. 20. Abierta.


441

Bibliografía

• Werther, William / Davis, Keith,Administración de personal y recursos humanos,México, McGraw-Hill, 1995.

• Hitt, Ireland, Hoskisson,Administración estratégica,México, Thomson, 1999.

• Davis, Keith y John Newstrom,Comportamiento humano en el trabajo,México, McGraw-Hill, 2001.

• Robbins, Stephen P.,Comportamiento organizacional,México, Prentice Hall, 1999.

• Kubr, Milan. OIT.,La consultoría de empresas, guía para la profesión,México, Limusa, 2000.

• Soto, Eduardo, Comportamiento organizacional,México, Thomson, 2001.

• French, Wendell L. y Cecil H. Bell, Desarrollo organizacional, México, Pearson, 1996.

• Guízar, Rafael, Desarrollo organizacional, México, McGraw-Hill, 2000.

Cambio y desarrollo organizacionalgc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12724w/Admon3_U09.pdf ·...

Documents

Transcript of Cambio y desarrollo organizacionalgc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w12724w/Admon3_U09.pdf ·...