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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Este capitulo contempla una revisión de antecedentes de la

investigación, así como también una revisión teórica de diversos conceptos y

fundamentos relacionados con la innovación y la competitividad. Dicha

revisión se apoya en el proceso de la gerencia de la innovación, dentro del

proceso de gestión tecnológica.

2. 1. Antecedentes de la investigación

Como marco de referencia se consultaron trabajos de investigación

realizados en la Universidad Rafael Belloso Chacin, realizados en los últimos

5 años.

Morillo (2002) en su tesis “Diseño de Estrategias de Mercadeo para

Incrementar la Competitividad de las Unidades Educativas Privadas en la

Ciudad de Maracaibo” se planteó como objetivo de la investigación diseñar

estrategias de Mercadeo para incrementar la competitividad de la Unidad

Educativa Colegio Los Álamos en la Ciudad de Maracaibo. Para cumplir con

dicho propósito se estructuró un marco teórico apoyado en los

planteamientos de autores como, Kotler (1996), Pride y Ferrel (1997), Lambin

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(1995), Stanton (1992), entre otros. La metodología utilizada fue de tipo

descriptiva, proyecto factible, de campo, con un diseño no experimental,

descriptivo transeccional.

A partir de los resultados se pudo conocer que entre las estrategias que

aplica esta institución para garantizar la plena satisfacción de sus alumnos,

padres y representantes, se encuentran la preparación del personal, el

desarrollo de actividades para el desarrollo individual, y la actualización de

los recursos. Por lo que recomienda establecer estándares de calidad en el

desempeño del personal docente, a objeto de garantizar la excelencia en el

proceso de enseñanza-aprendizaje.

Como resultado se obtuvo que, se detectaron nichos de oportunidades,

a través de los cuales se visualizaron oportunidades de negocio las cuales

pueden ser mitigadas por la inversión en Investigación y Desarrollo y

materialización de alianzas estratégicas como estrategias de posicionamiento

tecnológico. Igualmente los resultados arrojaron que las brechas de

competitividad y tecnologías se encuentran en un nivel bajo debido al estado

embrionario de la tecnología, por tanto las oportunidades de negocio y

posicionamiento vislumbrados eran prometedoras.

Esta investigación apoya el desarrollo del presente estudio, siendo que

la misma hace referencia a la importancia de la sastifacción de sus alumnos,

padres de familia y representantes en la búsqueda de garantizar la calidad en

el proceso de enseñanza-aprendizaje. Adicionalmente a las teorías

manejadas para sustentar el estudio, éste utiliza una de estrategia de

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mercado para mejorar la competitividad que sirve de guía para alcanzar los

objetivos propuestos.

Leal de Gutiérrez (2004) en su Trabajo de Grado “Estrategias de

innovación en unidades de tecnologías de información y comunicación para

las universidades públicas de la región zuliana”. Tuvo como propósito diseñar

Estrategias de Innovación en Unidades de Tecnologías de Información y

Comunicación para las Universidades Públicas de la Región Zuliana. Se

efectuó una investigación aplicada, descriptiva y de campo, sustentada en un

diseño de campo, no experimental y transversal.

Para la recolección de los datos se utilizó como técnica la observación

directa mediante la encuesta y se realizó un cuestionario como instrumento.

Este estudio plantea un resumen de las estrategias de innovación para

las universidades públicas y los argumentos que sustentan las

especificaciones propuestas por la autora. Asimismo, presentó un

cronograma tentativo con los razonamientos de naturaleza ordinal y un

estudio basado en el modelo matemático creado por el autor para proyectar

los costos asociados a la redundancia y confiabilidad del sistema.

En cuanto al aporte de esta investigación al presente estudio, es

importante señalar que este también hace referencia al uso de las estrategias

de innovación en las instituciones educativas, es decir en las universidades

publicas y en él se cumple el proceso de adopción de nuevas tecnologías.

Este deja un precedente con relación a las estrategias de innovación que se

deben utilizar en las universidades públicas y que deben ser implementadas

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para mejorar la competitividad. Por otro lado, la metodología implementada

por la autora para la selección de las mejores estrategias de innovación

facilita el desarrollo del presente estudio.

Soto (2004) en su tesis “Metodología para la Generación de nuevas

Oportunidades de Negocios Apalancadas por Innovaciones Radicales”. Tuvo

como propósito desarrollar una metodología para la generación de nuevas

oportunidades de negocios apalancadas por innovaciones radicales. La

investigación se enmarca como descriptiva de campo y proyectiva además

según su diseño, fue no experimental, transversal.

Los resultados manifiestan amplias diferencias con relación a los

planteamientos de Hammel (2004) Pérez (2003) y Serón (2004).

De este estudio se generó un modelo que incluye cuatro fases para la

ejecución de los proyectos: identificación, que era donde se iban a detectar

las oportunidades de negocios; evaluación, que era donde se compraba la

información; transferencia, que era donde se trasmitían los conocimientos

adquiridos al usuario final y masificación que era donde se obtenía la

creación de valor.

Esta metodología aportó como beneficio, agilizar el proceso de toma de

decisiones, disminuir la incertidumbre y facilitar el proceso de planificación y

control de adopción de tecnologías. Adicionalmente, se agruparon

sistemáticamente todos aquellos sistemas de información que pueden ser

utilizados en la metodología, con la finalidad de facilitar el proceso y la toma

de decisiones.

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El estudio anteriormente referido, por una parte, ayuda a definir criterios

en cuanto al por qué de la necesidad de la incorporación oportuna de nuevas

tecnologías, y por otra, apoya en el diseño y la utilización de la estructura

metodológica a utilizar para alcanzar con éxito los objetivos planteados.

De la misma manera, se hace referencia a otro trabajo asociado a la

asignación Gestión Tecnológica, elaborado por Manrique, Andreina, (2004),

denominado Portafolio de Oportunidades de Negocio en el Área de

Biotecnología para la Industria Petrolera, esta investigación tiene como

objetivo proponer un portafolio de oportunidades tecnológicas para la

Industria Petrolera Nacional, derivadas de las tendencias tecnológicas de la

biotecnología. En las bases teóricas, se revisaron diversos enfoques e

investigaciones realizadas en torno a: las tendencias tecnológicas de la

biotecnología y oportunidades de negocio en dicha área, ubicándolas luego

en el contexto actual de la biotecnología en Venezuela, específicamente en

la industria petrolera. El diseño de investigación es transeccional -

descriptivo, documental y bibliométrico. El universo objeto de estudio estuvo

conformada por 402 trabajos patentados y publicaciones extraídas de la

página Web de la Oficina Española de Patentes y Marcas y de la revista

técnica Technology Review, analizando una población de 110

investigaciones comprendidas entre 1998 y el 31/07/2003, utilizando la matriz

de análisis como instrumento para recabar y analizar la información. Destaca

entre los resultados, que los campos de aplicación que concentraron mayor

número de patentes fueron: la Biotecnología Humana, la Biotecnología

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Industrial y la Biotecnología I+D. En general, se identificaron 22 nichos de

mercado, asociados a su vez, con 26 Oportunidades de Negocio. Se

demostró que esta tecnología tiene una madurez tecnológica embrionaria y

un dominio tecnológico incipiente, con brechas tecnológicas bajas. El

portafolio de oportunidades tecnológicas propuesto, contempla 10 nichos de

oportunidades tecnológicas vinculadas a 24 oportunidades de mejora

aplicables a la industria petrolera nacional. Dada la cantidad y versatilidad de

las mejoras identificadas, aplicables a casi toda la cadena de valor de la

industria, se recomienda realizar estudios de factibilidad y de riesgo a fin de

operacionalizar dicho portafolio.

A través del desarrollo de esta investigación se determinaron las

tendencias tecnológicas y oportunidades de negocio en el área de

Biotecnología aplicadas en la industria petrolera, para concretar este objetivo,

se analizó el área de Biotecnología a través del método bibliométrico, se

identificaron: tendencias tecnológicas y oportunidades de negocio, brechas

tecnológicas y de competitividad y finalmente, se estableció un portafolio de

oportunidades tecnológicas para la industria petrolera.

Esta investigación explora y da a conocer el mundo de la

Biotecnología, sus numerosas aplicaciones, las posibilidades que abre en

todos los ámbitos de la ciencia y su repercusión en la industria, la vida y la

salud del hombre, el desarrollo de nuevos procesos y productos, asimismo,

propone un portafolio de oportunidades tecnológicas orientado a la industria

petrolera.

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Según los resultados del análisis documental-bibliométrico de esta

investigación, los actuales y futuros desarrollos tecnológicos en el área de

Biotecnología se orientaron en primer lugar al campo de electrónica y

computación, en segundo lugar a materiales y en tercer lugar a medicina,

campos que incluyen necesidades prioritarias de los seres humanos: diseño

y construcción de computadores mas rápidos y con mayor capacidad de

procesamiento de datos e información; materiales con mejores propiedades:

dureza, flexibilidad, resistencia mecánica y térmica, incluso con capacidad de

auto repararse; técnicas de detección muy precoz de enfermedades,

tratamientos farmacológicos mas efectivos.

Cabe considerar, que en la investigación se determinaron las

tendencias tecnológicas, las oportunidades de negocio, brechas tecnológicas

y de competitividad y se propuso un portafolio tecnológico con aplicación en

los procesos de la industria petrolera. La presente investigación se

desarrollo en el ámbito de los procesos de innovación tecnológica. El

tipo de investigación fue documental y los instrumentos de recolección

fueron las matrices de análisis.

Otro trabajo de interés lo representa la investigación realizada por

Sánchez (2004), titulada Vigilancia Tecnológica como Palanca para la

Generación de Innovaciones, en la cual se propuso un modelo de vigilancia

tecnológica como palanca para la generación de innovaciones en las

organizaciones, la cual realizó un estudio documental de tipo cuantitativo,

enmarcado en un diseño bibliométrico descriptivo, transversal, centrado en la

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observación de fuentes auténticas y confiables. A partir de este esquema, se

hizo un censo poblacional, donde la población estuvo conformada por

cuarenta y dos (42) documentos (publicaciones y artículos en línea)

consultados y analizados a nivel de contenido. El resultado fue la definición

de las funciones o fases básicas de la vigilancia tecnológica, las

herramientas empleadas en la gestión del modelo (qué vigilar), las fuentes y

técnicas de gestión de la información y la organización de la vigilancia

tecnológica, así como las características más resaltantes de las mejores

prácticas a nivel mundial, para finalmente presentar la propuesta de un

modelo basado en cuatro (4) fases: planificación, organización,

dirección/coordinación y control/evaluación, factible de ser aplicado en

cualquier tipo de organización siguiendo las pautas y recomendaciones

sugeridas en el presente trabajo.

La investigación se dirigió hacia la consecución de un modelo de

vigilancia tecnológica como palanca para la generación de innovaciones en

las organizaciones, estableciendo la definición de las funciones o fases

básicas de la vigilancia tecnológica, y las herramientas empleadas en la

gestión del modelo (qué vigilar).

Desde el punto de vista tecnológico la investigación ofreció una

oportunidad de estudiar la adaptación e integración de la vigilancia

tecnológica a las nuevas tecnologías en las organizaciones.

Los resultados arrojados por el modelo de vigilancia tecnológica se

sometieron a los procedimientos de gestión tecnológica y normalización,

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obteniéndose como interpretación primaria la generación de innovaciones

para las organizaciones.

El autor analizó cuarenta y dos (42) documentos (publicaciones y

artículos en línea), para establecer el modelo de vigilancia tecnológica como

palanca, en la generación de innovación para las organizaciones.

Se cita el trabajo de tesis elaborado por Avila ( 2006), denominado

Gestión tecnológica en Hospitales Veterinarios del sector Universitario en

Venezuela, el cual tiene como objetivo analizar la gestión tecnológica en los

Hospitales Veterinarios Universitarios de Venezuela (HVUV), a través de la

identificación del proceso de vigilancia tecnológica, descripción del proceso

de adquisición de tecnología y la identificación de generación de tecnología,

considerando los aportes de Gaynor (1999), Zorrilla (1997), Ashton y Stacey

(1995), Avalos (1993) y Escorsa y Valls (2001) entre otros. Se desarrollo

como una investigación descriptiva, analítica de campo, bajo un diseño no

experimental, transeccional.

La población fue de tipo finita y objetiva, representada por tres

directores y nueve jefes de servicio de todos los hospitales veterinarios

universitarios de Venezuela. La recolección de los datos se utilizó la técnica

de encuesta, mediante un cuestionario estructurado con fraseo tipo likert de

55 afirmaciones con cuatro alternativas de respuesta. Así mismo, incorporan

nuevas tecnologías bajo criterios sociales, financieros y tecnológicos y la

adquieren al contactar al proveedor, sin obtener los beneficios de una

oportuna negociación, además, no invierten en centros de investigación y

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desarrollo y no realizan innovaciones radicales. Promueven las innovaciones

incrementales, sin embargo, no las protegen y carecen de información sobre

protección intelectual.

Dentro de las conclusiones obtenidas se destaca la metodología

desarrollada como una herramienta técnica de gran utilidad en la fase de

conceptualización de la gestión tecnológica, puesto que permite de que

manera se aplica en los Hospitales Veterinarios Universitarios, es decir,

observa como se garantiza el éxito de la misma; asimismo la gestión

tecnológica permite sistematizar, ordenar y reducir la subjetividad de los

procesos en los Hospitales Veterinarios y el tipo de selección de tecnologías

en los Hospitales Veterinarios, así como también, la reducción de

incertidumbre y la cuantificación de los riesgos en la gestión tecnológica.

Es importante señalar que el citado trabajo al igual que el desarrollado

en la presente investigación se desenvuelve en el ámbito de los procesos de

innovación, asimismo, el diseño documental, y no experimental es el que

caracteriza las metodología empleada para la consecución de los objetivos

de ambas investigaciones.

2. 2. Bases teóricas

2.2.1. Innovación educativa

Es importante mencionar que se presenta un problema el cual tiene que

ver con el concepto mismo de innovación y con la falta de un marco teórico

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suficientemente desarrollado y compartido que permita identificar qué es o no

innovación educativa, y que proporcione un marco de referencia para el

desarrollo de innovaciones en las universidades publicas del departamento

del cesar.

En relación con el término innovación se encuentran diferentes

denominaciones; algunos autores utilizan simplemente el de innovación,

mientras que otros emplean términos como innovaciones educacionales,

innovaciones en educación, innovaciones educativas o innovaciones con

efecto educativo, siendo el más utilizado el de innovación educativa. La

mayoría adopta un término concreto sin explicitar porqué adopta ese y no

otro, y a veces un determinado autor utiliza en el mismo texto términos

distintos sin establecer diferencias entre ellos.

Tan sólo uno de los autores consultados, castillo (1989), hace una

diferenciación conceptual entre innovaciones en educación e innovaciones

educativas. Para él, en educación se pueden llevar a cabo cambios que

afectan tan substantivamente a un sistema (legislación, currículum,

estructura, etc.) que pueden ser considerados innovaciones, sin embargo no

todas son educativas, porque no todas sirven al propósito de la educación:

avanzar hacia el ser, hacia la vocación humana. En consecuencia, para que

una innovación sea educativa debe involucrar necesariamente cambios en

las personas.

En el Tesauro de la UNESCO-OIE aparecen tres descriptores:

innovación; innovación educacional o educativa; e innovación pedagógica o

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instruccional. El término innovación es el más general y se aplica a aspectos

políticos y administrativos. Innovación educacional o educativa hace

referencia a cambios en objetivos, contenidos o métodos, iniciados

generalmente a partir de una situación experimental, mientras que el de

innovación pedagógica alude a los métodos de enseñanza.

Se observa asimismo que, en la práctica, se trata de un concepto

sobredimensionado, de tal forma que muchas veces se denomina como

innovación a cualquier cambio o aspecto novedoso. Suelen considerarse

como innovaciones todos los intentos de romper con la tradición o la rutina.

En este sentido, es importante diferenciar innovación de cambio, ajuste o

mejora, e innovación de reforma, ya que no todo cambio o reforma es

necesariamente una innovación. Sin embargo, esta diferenciación no es una

tarea fácil, ya que estos tres conceptos están, por otro lado, estrechamente

relacionados entre sí: las reformas necesitan innovaciones y las innovaciones

requieren cambios cualitativos que transformen el sistema.

La diferencia entre reforma e innovación no siempre es clara; autores,

como aguerrondo (1992), parra y otros (1997), consideran que se trata de

una innovación generalizada o transformación global de las estructuras

básicas del sistema. Aguerrondo diferencia entre innovaciones macro y micro

y establece una estrecha relación entre ambas. Las primeras implican una

transformación global o reformas estructurales de los sistemas educativos,

mientras que las segundas implican cambios parciales o acontecimientos

específicos.

24

Para esta autora, los procesos macro definen el acontecer histórico y el

cambio de la educación en una sociedad determinada, y los procesos micro

son los múltiples intentos generales o particulares que se consideran como

experiencias de innovación. Las características de estos acontecimientos

concretos de innovación se modifican y redefinen como consecuencia de las

implicaciones históricas, pero a su vez son las innovaciones concretas las

que dotan de movimiento a la espiral de la historia.

En este sentido parra y otros (1997) consideran las reformas educativas

como intentos de innovación generalizada del sistema que afectan a las

grandes políticas, los criterios de inversión, los conceptos de calidad y las

estrategias de administración.

2.2.1.1. Identificación, recolección y selección de las innovaciones

Las instituciones u organismos que recaban información acerca de las

innovaciones no explicitan los criterios por los que consideran dichas

experiencias como tales, dando la sensación de que se seleccionan aquellas

que son consideradas innovadoras por quienes informan o las ejecutan. En

algunas bases de datos, bajo el descriptor de innovaciones educativas o

educacionales, hay un buen número de experiencias que al analizarlas con

mayor detenimiento no son innovaciones, sino simples mejoras del sistema e

incluso de planteamientos muy tradicionales y conservadores. Una hipótesis

explicativa de este hecho es, como ya se ha señalado, que el concepto se

utiliza de manera muy amplia e imprecisa, y a veces cualquier aspecto

novedoso o mejora en un determinado contexto se considera una innovación.

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El procedimiento más utilizado por las instituciones que recolectan

innovaciones son formularios y cuestionarios que se envían a diferentes

organismos o instituciones que coordinan o ejecutan innovaciones. También

se utilizan, aunque en menor medida, fuentes escritas como libros, revistas, o

folletos.

El Convenio Andrés Bello (CAB), elaboró en 1995 una Guía

metodológica para selección de innovaciones en los países que forman parte

del Convenio. Esta guía se envía a los Ministerios de Educación, a través de

las Secretarías Nacionales de las oficinas de Cooperación Internacional,

quienes la envían a su vez a las diferentes regiones o departamentos de

cada país. En el CAB existe un comité técnico que selecciona aquellas

experiencias que posteriormente formarán parte de los encuentros anuales

de innovadores e investigadores en educación que se vienen realizando

desde 1995.

La Oficina Internacional de la UNESCO (OEI), está desarrollando una

intensa labor de ámbito internacional en la identificación y recolección de

innovaciones. En 1993 se creó INNODATA con el fin de identificar y

supervisar nuevas experiencias y enfoques pedagógicos y promover

intercambios de información sobre innovaciones pedagógicas. INNODATA

utiliza diferentes procedimientos para la identificación y recolección de

experiencias: los informes nacionales presentados por los Estados Miembros

desde 1992 a la Conferencia Internacional de Educación; un formulario muy

completo que se envía a los Ministerios de Educación y a instituciones o

26

personas que trabajan en el campo de la educación y de la información; y

revistas y boletines de información pedagógica. No existen unos criterios

previamente establecidos para seleccionar las innovaciones, registrando

aquellas que son enviadas por los propios países.

2.2.2. Vigilancia tecnológica

La vigilancia tecnológica es una de las funciones que, siguiendo a Morin

(1985), requiere la gestión de la tecnología. El autor francés la relaciona con

la anticipación que proporciona y el grado de libertad que permite a la

gestión. La vigilancia está estrechamente unida a la gestión de la innovación

y a la estrategia de la organización. Sin la existencia de una previa reflexión

estratégica difícilmente cabe plantearse un esfuerzo de articulación de la

vigilancia. La vigilancia se proyecta sobre la toma de decisiones en la

organización, alertando sobre posibles amenazas y oportunidades, aportando

nuevos elementos y enfoques, y reduciendo el riesgo.

La noción de estrategia evoca entre otras, acciones como la atención a

las evoluciones del entorno de la organización, su orientación al futuro, la

adopción voluntaria de decisiones y en cualquier caso implica dentro de una

perspectiva de larga duración, la anticipación diaria a amenazas y

oportunidades así como la preparación sistemática del porvenir y su destino.

Esa visión hacia adelante liga también la estrategia a la idea de riesgo,

incertidumbre y de cómo afrontarlos. Para Porter (Porter, M. 1996) la

estrategia es la creación de una posición única y valiosa, comprendiendo un

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conjunto diferente de actividades. Según el autor, la esencia de situarse

estratégicamente reside en la elección de actividades diferentes de las de los

rivales. La estrategia requiere, para ser sostenible, una combinación única de

compromisos para desarrollar una actividad. Tales compromisos ocurren

cuando las actividades son incompatibles y por tanto crean la necesidad de

elegir.

Esa necesidad de adoptar decisiones con un grado de incertidumbre

liga a la estrategia con la función de vigilancia. Esta se convierte así en un

factor de reducción del riesgo en la definición y desarrollo de la estrategia.

Laredo, P. y Vinck, D. (1991) recogen esta situación resaltando que “para

tener éxito, el innovador debe tener en cuenta el estado cada día cambiante

de las técnicas y del mercado, de la posición y estrategias de los

competidores así como de las reglamentaciones”.

2.2.2.1. Tipología de la vigilancia

A partir del modelo de Michael Porter de fuerzas que caracterizan la

posición competitiva de la organización Martinet, B. y Ribault, J (1989).

Hablan de cuatro tipos de vigilancia:

a) Tecnológica o centrada en el seguimiento de los avances del estado

de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades /

amenazas que genera,

b) Competitiva, implica un análisis y seguimiento de los competidores

actuales, potenciales y de aquellos con producto substitutivo,

28

c) Comercial, dedica la atención sobre los clientes y proveedores,

d) Entorno, centra la observación sobre el conjunto de aspectos

sociales, legales, medioambientales, culturales, que configuran el marco de

la competencia.

Para Jakobiak, F. (1991 y 1992), responsable de vigilancia del grupo

petroquímico francés Elf-Atochem, la vigilancia debe articularse sobre unos

factores críticos que varía n en función de la estrategia y posición de la

organización. Estos factores corresponden a aquellos factores críticos de

competitividad a los que cualquier cambio en el entorno de la organización

puede afectarles de forma relevante.

2.2.2.2. Resultados

Aunque la organización no haya sido consciente en muchas ocasiones

y sus esfuerzos de captación y empleo de información externa no hayan

tenido continuidad, la vigilancia está presente en mayor o menor medida en

un número cada vez mayor de organizaciones. Sus aplicaciones pueden

beneficiar al conjunto del ciclo innovador y extenderse a otras áreas de la

organización. A continuación se recogen, siguiendo a Ashton, W.B. y Stacey,

G.S. 1994 y a Palop, F. y Vicente, J.M. 1994, algunos casos tipo de

aplicación con el resultado común de generar las ventajas competitivas a

partir de un adecuado empleo de la información. No se tocan otros casos,

que sin embargo aparecen a lo largo del trabajo, como la mejora y

optimización de la posición frente a los proveedores mediante la vigilancia

sobre compras.

29

En los casos que se mencionan, se pone de manifiesto que la

vigilancia:

1. Alerta sobre amenazas con repercusión en nuestro mercado

desde sectores distintos al de la organización.

La vigilancia permite a la organización extender el seguimiento sobre

hechos significativos más allá de su propio sector. Es el caso de la firma

norteamericana de electrodomésticos Whirlpool Co. vigilando nuevos

desarrollos en los sectores químico y textil. Fruto de este esfuerzo fue la

detección en el invierno de 1963/64 de rumores en la industria textil sobre

innovaciones en tejidos sin necesidad de planchado a partir de un proceso de

aplicación de resinas con curado retardado. El conocimiento de esta

información y su confirmación en los siguientes meses le permitió analizar el

mercado potencial y formar a su personal sobre el nuevo desarrollo antes de

su comercialización.

En agosto sus técnicos pudieron ver por primera vez las prendas en

una fábrica de fibra larga. En septiembre se produjo el lanzamiento de las

nuevas prendas y cuatro meses después Whirlpool lanzaba la primera

lavadora y secadora con ciclos para este nuevo tejido. Su esfuerzo de

vigilancia le había permitido adelantarse en un año a la competencia,

ganar cuota de mercado y transformar una potencial amenaza en un gran

resultado comercial. Como consecuencia de todo ello Whirlpool canceló

en marzo del 65 un proyecto de investigación para un nuevo concepto de

planchado.

30

2. Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia.

Los resultados de la vigilancia pueden ayudar a la dirección a decidir la

orientación de sus proyectos de I+D y el enfoque técnico de los mismos. Es

el caso de Fanuc, “spin off” de la japonesa Fujitsu desde 1972, quien

comenzó una vigilancia sobre el mercado de los controladores numéricos,

CNC, buscando oportunidades en el mismo. En esa época los CNC

inventados por el Massachusetts Institute of Technology, M.I.T., en 1952 eran

todavía el estado del arte. Con sus 2.000 válvulas mecánicas estos aparatos

eran técnicamente muy complejos, de gran tamaño, elevado precio y

complicado manejo. Estas características dificultaban su empleo para

muchas organizaciones de mediana y pequeña dimensión. Fanuc detectó,

con la información proporcionada por la vigilancia, este nicho y desarrolló

para el mismo un controlador técnicamente más simple, de menor tamaño y

más barato que el precedente.

3. Contribuye a abandonar a tiempo un determinado proyecto de

I+D.

En ocasiones, tal y como ya se ha visto anteriormente en el caso de

Whirlpool, la vigilancia puede proporcionar como resultado el abandono de

un proyecto de innovación y la liberación de sus recursos hacia otras

inversiones más productivas. Estas decisiones requieren por sus costos e

insatisfacción a corto plazo de una información sólida. Ese fue el caso de la

farmacéutica Searle del grupo Monsanto, cuando descubrió que sus

competidores estaban muy por delante en el desarrollo de un disolvente para

31

coágulos en ataques de corazón. Se trataba de un fármaco activador del

tejido sanguíneo, el TPA. Searle canceló su propia investigación.

2.2.2.3 La Vigilancia Tecnológica y otros conceptos relacionados.

1. Relaciones con el benchmarking

El “benchmarking” aunque relacionado con la vigilancia, no es

equivalente ni debe confundirse con ella. El primero está centrado en un

aspecto o función y en un periodo de tiempo determinado. Está

principalmente orientado al esfuerzo de mejora incremental, dentro muchas

veces de la política de calidad de la organización, mientras que la vigilancia

es una función continuada en el tiempo y muy ligada a los aspectos

estratégicos de la misma. Esta relación no excluye la existencia de ciertos

aspectos complementarios como la capacidad de la vigilancia para detectar

qué organizaciones desarrollan funciones a emular. También existe una

característica común en ambos como "proceso de investigación industrial y

de captación de información" (Camp, R.1989).

El benchmarking consiste en una evaluación comparativa o proyecto de

identificar quién es bueno en el mercado en un determinado aspecto, determinar

cuantitativamente cual bueno es ese quien y de llevar acabo el esfuerzo de

acercarnos a sus parámetros de rendimiento. Un proyecto de “benchmarking” o

análisis de referentes es una acción concreta limitada en el tiempo.

Si una organización intenta mejorar cualquiera de sus funciones

(gestión, producción, logística, inteligencia, marketing, etc.) puede iniciar un

estudio de benchmarking con las siguientes etapas:

32

1) Identificación y cuantificación de los parámetros que definen el

funcionamiento de la función que queremos mejorar

2) Identificación de organizaciones y modelos a ser objeto de

benchmarking. Tales organizaciones pueden estar dentro o fuera del sector.

3) Recogida de información de dichas organizaciones estudiando la

función en particular, y si es posible cuantificando los rendimientos de la

organización en los distintos parámetros que identificamos y su forma de

conseguirlos. Para facilitar esta captación de datos el acuerdo con la

organización de referencia se hace inevitable. La práctica muestra que es

habitual a cambio el ofrecer el estudio de una función propia que les pueda

interesar.

4) Acometida de un plan para alcanzar los rendimientos medidos en las

organizaciones modelo.

2. Relaciones con la previsión tecnológica

La vigilancia proporciona la base para la mayor parte de previsiones

tecnológicas o socioeconómicas, también supone un instrumento para

mantener actualizadas las previsiones (Porter, A. et al. 1991).

Entendemos, siguiendo a E. de Miguel (1993), como acepción aquí más

apropiada de previsión la de "conjeturar por algunas señales o indicios lo que

ha de suceder". Dentro de la previsión, la previsión tecnológica designa las

actividades de prospección de los cambios de la tecnología. Se centra en

cambios en la capacidad funcional y/o en el ritmo y significado de la

33

innovación. Está orientada a proporcionar información al proceso de gestión

de la tecnología. Ello lo logra intentando predecir posibles estados futuros de

la tecnología y/o las condiciones que afectan a su contribución a los objetivos

de la organización (Porter, A. et al., 1991). Cetron, 1969, citado por Escorsa y

Valls, 1996, la define como “la predicción con un nivel de confianza

determinado de la consecución de un hecho tecnológico dentro de un periodo

de tiempo, con un nivel específico de soporte”.

La vigilancia tecnológica no es en sí un método de previsión pero sí uno

de acumulación sistemática y análisis de datos a partir de los cuales se

pueden hacer previsiones. Por otro lado, uno de los resultados de un trabajo

de previsión puede ser el establecer una vigilancia sobre una determinada

tecnología, competidor o hecho de posible relevancia futura para la

organización. En una era en la que el cambio se hace presente cada vez, la

vigilancia constituye un enfoque activo que nos aporta la situación y posible

tendencia en cada momento, en tanto que los trabajos de previsión corren el

riesgo de no aportarnos ese flujo de información continua que corrija a

tiempo la desviación sobre sus esfuerzos prospectivos.

La vigilancia aporta un sentido de organización mientras que la

previsión ofrece un variado repertorio de técnicas de análisis prospectivo. En

definitiva muchas de las técnicas empleadas en previsión y en vigilancia son

complementarias y en algunos casos comunes. En nuestra opinión es

importante dotar a la vigilancia de una dimensión prospectiva y que se

alcanza en buena parte merced a estas técnicas de previsión.

34

Finalmente como sostiene E. de Miguel (1993) "aunque pueda parecer

inaccesible para muchas organizaciones pequeñas, la previsión tecnológica

dispone de bastantes métodos -y algunos muy sencillos y económicos- que

deben ser tenidos en cuenta". Como prueba de ello, en dicho trabajo el autor

recoge una amplia síntesis de los mismos con detalladas aplicaciones y

ejemplos en organizaciones y sectores.

2.2.2.4. ¿Qué vigilar?

Como ya se citó en Martinet y Ribault (op. cit.), a partir del esquema de

fuerzas de M. Porter, proponen como un primer planteamiento, vigilar los

siguientes aspectos:

A) Tecnológicos

Los avances científicos y técnicos, fruto de la investigación básica y

aplicada.

Los productos y servicios.

Los procesos de fabricación.

Los materiales, su cadena de transformación.

Las tecnologías y sistemas de información.

La organización que opera en un marco internacional debe conocer en

qué y con quién trabajan las personas de centros técnicos, universidades,

laboratorios relacionados con el área de su competencia. En el análisis de

productos y tecnologías substitutivos el vigilante debe conocer las funciones

que satisfacen sus productos, los procesos de transformación que sufren, su

diseño, la gama de productos relacionados y/o complementarios, etc. Las

35

inversiones en I+D de sus competidores y organizaciones de la cadena de

valor, el número de científicos e ingenieros, publicaciones científicas y

técnicas, y sus patentes.

B) Competitivos

Análisis y seguimiento de los competidores actuales y potenciales. El

destino de sus inversiones, sus productos, circuitos de distribución, tiempos

de respuesta, tipo de clientes y grado de satisfacción, su organización, su

capacidad financiera, etc.

La cadena de valor del sector, al completo. La situación de la

organización y su fuerza en dicha cadena de valor.

C) Comerciales

Los mercados -los clientes, la evolución de sus necesidades, su

solvencia, etc.

Los proveedores, su estrategia de lanzamiento de nuevos productos,

sus a su vez proveedores, etc. -la mano de obra en el sector y en la cadena

de valor

D) Entorno

La legislación y normativa, barreras no arancelarias, etc.-el

medioambiente y la evolución de su cuidado.- la cultura: detrás de toda

decisión hay personas. Política, sociología, etc.

2.2.2.5. Vigilancia en función del grado de relevancia en el negocio .

Otro enfoque compatible con los anteriores es el propuesto por Porter,

Allan (op. cit.) para determinar qué vigilar en un área tecnológica. Partiendo

36

de un mapa de tecnologías relacionadas, Porter identifica tres grados de

seguimiento de las mismas en función del grado de conocimiento que

poseamos. Cuanto más relevancia en el negocio tenga una tecnología más

específicas serán las informaciones a conseguir: desde ¿qué tecnologías se

relacionan con la que desconocemos, hasta definir los indicadores a vigilar o

establecer modelos de evolución de la misma y vigilar en consecuencia.

1. El enfoque colectivo de la vigilancia y el diamante de M. Porter.

Cuando se adopta una vigilancia para un grupo de organizaciones, para

toda una región e incluso una nación, los aspectos a vigilar estarían definidos

por el diamante de determinantes de las ventajas competitivas de una

nación/región de Porter, Michael (1990, op. cit.). Estos determinantes son:

Las condiciones de los factores: recursos humanos, recursos físicos, de

conocimiento, de capital, infraestructuras, etc.

Condiciones de la demanda: demanda local e internacional, su grado de

sofisticación y exigencia el grado de anticipación en sus necesidades, etc.

Los sectores relacionados y de apoyo: su desarrollo y grado de

competitividad.

La estructura, rivalidad y estrategias de las firmas del ‘cluster’, sector,

región, nación.

El dominio simultáneo de los cuatro determinantes del diamante como

condición para disfrutar de una ventaja competitiva sustancial, hace casi

obligatorio conocer sus evoluciones o cambios. Ello nos determina pues los

factores a vigilar desde un enfoque colectivo, posiblemente a través de

37

agentes ad-hoc o de una coordinación e intercambio de información de los

distintos actores de ese colectivo. Precisamente este último aspecto es clave

para la eficacia de un sistema nacional/regional.

2.2.2.6. Organización de la Vigilancia en las Universidades.

La estructuración de la vigilancia requiere además de focalizarse en

prioridades, ser sistemática y constante, en un esfuerzo organizativo; cuyas

funciones básicas permiten conjuntar el método y las herramientas con los

recursos humanos, así:

38

Estas funciones están a su vez divididas desde la información exterior,

transformándola en información de valor añadido y después en conocimiento

en el momento en que es asimilada por el decisor y utilizada para la toma de

alguna decisión.

39

Observar: búsqueda, captación y difusión

Analizar: tratamiento, análisis y validación

Utilizar : explotación de los resultados

1. Actores de la vigilancia

Las redes de conocimiento:

Al hablar de la estructura ya mencionamos la conveniencia de operar en

red. La experiencia muestra que muchas empresas, que disponiendo de un

departamento de documentación o teniendo asignadas a determinadas

personas la organización de la documentación, desean formalizar una

actividad de vigilancia e inteligencia, asignando y limitando la responsabilidad

a dicho departamento/personas.

La función de vigilancia empieza a ser fácilmente reconocida por los

usuarios. No es ninguna amenaza a su ‘status’. Mediante unas simples fichas

en las que el usuario escribe el interés que le suscita la información generada

o la acción posterior que le promueve, se puede justificar la utilidad de la

función ante dirección.

De cara a la innovación y la mejora continua es importante que los

observadores sean capaces además de detectar y aflorar la información y el

conocimiento nacidos de la propia experiencia de sus cuadros.

Analistas

Su principal función es el tratamiento, análisis y validación de la

información captada por la fase o red de observadores. Esto incluye la

40

síntesis y valoración de la información según el impacto que pueda tener en

la organización.

Decidores

Es la menos estructurada de las ‘redes’. Si bien los cuadros directivos

requieren en su área de una información estructurada, integrada y validada

(avanzada), en el caso de la dirección general sigue habiendo una

componente importante de información de carácter verbal.

El animador

Es fundamental para el funcionamiento de un enfoque de Vigilancia

Tecnológica, que exista un animador cercano a los decisores, y a ser posible

del máximo decisor en la empresa, de forma que lo implique. Juega un papel

determinante, tratando de favorecer un enfoque colectivo de captación de la

información.

2.2.3. Previsión tecnológica

Las previsiones pueden aportar información de relevancia para el

proceso de la formulación y la planificación de la estrategia. Las previsiones

se utilizan para tener un mejor conocimiento de las amenazas y

oportunidades a las que se pueden enfrentar los productos y los mercados

establecidos y, en consecuencia, para comprender la naturaleza y la

magnitud de los cambios que va a ser necesario realizar.

La Previsión Tecnológica incluye "todos los esfuerzos para pronosticar

las capacidades tecnológicas y predecir la invención y el alcance de las

41

innovaciones tecnológicas”. Una previsión tecnológica debe incluir los

siguientes cuatro elementos: el periodo de la previsión o la fecha futura en la

que tendrá lugar aquello que se ha previsto, la tecnología prevista, las

características de la tecnología o las capacidades funcionales de la

tecnología y una declaración sobre la probabilidad.

La prospectiva tecnológica se centra en la investigación de nuevas

tendencias, tecnologías radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran

surgir de la combinación de factores tales como las nuevas preocupaciones

sociales, las políticas nacionales, y los descubrimientos científicos.

La prospectiva ó previsión tecnológica es una combinación de

pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que

contribuyen a la planificación estratégica.

2.2.3.1. Dónde aplicar la previsión tecnológica

La Previsión Tecnológica se puede aplicar en todos los tipos de

organizaciones (dedicadas a la fabricación o de servicios). Con todo, su uso

será más práctico en aquellas organizaciones en las que los cambios

tecnológicos jueguen un papel crucial.

Normalmente, se asume que la previsión tecnológica está

especialmente indicada para las organizaciones más grandes, puesto que

sólo ellas pueden permitirse llevar a cabo el proceso tan exhaustivo de

recogida de datos y de análisis que exigen las técnicas más sofisticadas.

A pesar de ello, las pequeñas organizaciones se enfrentan igualmente

a un futuro incierto y necesitan basar sus decisiones en algún tipo de

42

previsión, aun cuando estas decisiones únicamente dependan del jefe

ejecutivo. Si el jefe ejecutivo puede basar sus decisiones en técnicas

sencillas de previsión, es recomendable hacer uso de ellas, aun sabiendo

que las previsiones más precisas pueden suponer una inversión de gran

esfuerzo en las técnicas más avanzadas.

El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar parte de

una red, participar de un proyecto de I+D en colaboración, o preocuparse por

identificar cuáles son los proyectos de investigación que una compañía

innovadora está llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos hacia la

consecución de un enfoque más estructurado.

2.2.3.2. Técnicas de previsión tecnológica

En las últimas décadas se han desarrollado varias técnicas de

previsión tecnológica.

Estas técnicas se suelen clasificar en dos clases: “de exploración” o

“normativas”. En el ejercicio práctico de la previsión, normalmente es

necesario utilizar diferentes técnicas, algunas de las cuales serán de

exploración y otras normativas.

1. Técnicas de exploración

En este grupo se incluyen las técnicas que se basan en una

prolongación del pasado hacia el presente y el futuro. Estas técnicas miran

hacia adelante partiendo desde el presente, teniendo en cuenta la progresión

dinámica que nos ha traído hasta la posición de hoy. Ejemplos de técnicas

43

exploratorias son: las curvas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias y

la sustitución tecnológica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de

datos estadísticos.

2. Técnicas normativas

El planteamiento normativo parte del futuro. Se proyecta la mente hacia

el futuro postulando una serie de sucesos, posibles o deseados,

representados a través del cumplimiento de una determinada misión, la

satisfacción de una necesidad o el estado de un desarrollo tecnológico. Es

necesario echar la vista atrás para determinar los pasos a seguir para

conseguir el punto final y valorar la probabilidad de su ejecución. Algunos

ejemplos son: árboles de relevancia, análisis morfológico, vigilancia

tecnológica y análisis Delphi, entre otros.

2.2.3.3. Cómo es aplicada la previsión tecnológica

Las técnicas de previsión operan tomando como base los datos

elegidos. Esto nos lleva a identificar cuatro pasos en el proceso de previsión

que se describen a continuación.

Paso 1: Recogida de datos.

Sugiere la importancia de obtener datos apropiados y de cerciorarse de

que son correctos. Este paso suele ser la parte que plantea un mayor reto en

todo el proceso de previsión y la más difícil de controlar ya que los siguientes

pasos se llevarán a cabo tomando como base estos datos, ya sean

relevantes para el problema en cuestión o no. Cuando es necesario obtener

44

datos pertinentes en una organización, suelen abundar los problemas

relacionados con la recogida y el control de la calidad de dichos datos.

Algunas de las decisiones prácticas que surgen son: qué revistas

revisar y cómo, a qué conferencias y ferias comerciales asistir, cómo

compartir información, qué datos externos conseguir y cómo hacer un

seguimiento de los parámetros de los resultados de los productos de la

competencia.

Paso 2: Análisis y condensación de datos.

La reducción de datos suele ser un paso necesario ya que puede ocurrir

que se cuente con demasiada información en el proceso de previsión, como

también lo contrario, es decir, tener muy poca. Puede ser que algunos datos

no sean relevantes para el problema en cuestión y que influyan en la

exactitud de la previsión; también puede haber otros que sólo sean

relevantes en determinados momentos históricos.

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podrían tener como

resultado una más profunda comprensión de la potencial contribución y juicio

de los distintos expertos, dentro y fuera de la organización, unos objetivos

más estrictamente formulados y una mayor comprensión del valor de la

prospectiva en general.

Paso 3: Creación de un modelo.

La creación de un modelo, implica adaptar los datos recogidos a un

modelo de previsión apropiado en términos de minimizar el error de

precisión. Cuanto más sencillo sea el modelo, mayores posibilidades habrá

45

de que los directivos encargados de las decisiones de la organización lo

acepten. Lo recomendable es encontrar un equilibrio entre un método

sofisticado de previsión que ofrezca una mayor precisión y un método más

sencillo que sea más fácil de entender y de obtener el apoyo por parte de los

responsables de la organización (y por tanto, que puedan utilizarlo

activamente). Obviamente, en este proceso de selección la opinión de los

directivos juega un papel a tener en cuenta.

Paso 4: Extrapolación del modelo (la verdadera previsión).

Consiste en la verdadera extrapolación del modelo de previsión. Esto

ocurre una vez que se han recogido y reducido los datos apropiados, si fuera

necesario, y que se ha elegido el modelo apropiado para la previsión. A

menudo se suele comprobar la precisión del proceso haciendo una previsión

sobre periodos recientes cuyos valores históricos reales se conocen. Es

entonces cuando se observan errores de previsión, siendo necesario

resumirlos de alguna manera. Para dar la media de los errores de previsión,

algunos procedimientos suman los valores absolutos de los errores o los

dividen por el número de intentos de la previsión. Otros procedimientos

ofrecen la suma de errores al cuadrado, lo que después se comparará a

cifras similares de otros métodos alternativos de previsión. Algunos

procedimientos hacen un rastreo y ofrecen la magnitud del error a lo largo del

periodo de previsión. El examen de los patrones de error suele provocar que

el analista haga alguna modificación del procedimiento de previsión,

produciendo así unos resultados más exactos.

46

Se quiere destacar y animar para poder ser aplicada la presente

herramienta que, los “nuevos” recursos de información electrónica, como

Internet y las Bases de Datos en CD-ROM pueden facilitar mucho el acceso

a la información relevante. Facilitan la “extracción de datos” y la “ingeniería

del conocimiento”, y los centros académicos y la práctica de las consultorías

estructuran y explotan los datos disponibles utilizando software

especializado.

2.2.4. Prospectiva tecnológica

La Prospectiva podría considerarse como una forma razonada, y

asentada sobre bases lo más sólidas posibles, de tener un cierto

conocimiento de cómo y cuál puede ser el futuro. El Diccionario de la Real

Academia Española DRAE indica que Prospectiva es "El conjunto de análisis

y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro, en una

determinada materia". Como se desprende de esta definición, la Prospectiva

no debe realizarse desde un punto de vista global, sino que es mucho más

prudente centrarse únicamente en un determinado terreno. El terreno en el

que aquí vamos a centrarnos es el tecnológico.

Y continuando con el apoyo que puede proporcionar el DRAE, parece

procedente también fijar cuáles son los límites de la Tecnología o, mejor aún,

qué debemos entender por Tecnología y sobre ese concepto intentar

construir el edificio de la Prospectiva Tecnológica. Las definiciones que allí

aparecen son las siguientes: "Conjunto de los conocimientos propios de un

47

oficio mecánico o arte industrial". Tratado de los términos técnicos. Lenguaje

propio de una ciencia o arte. Conjunto de los instrumentos y procedimientos

industriales de un determinado sector o producto".

Resulta evidente la única que aquí puede ser válida es la última. Y a

pesar de ello, no responde al concepto que, en realidad, te nemos hoy en

nuestra sociedad, de lo que es y representa la Tecnología. Quizás es más

adecuada a nuestro actual propósito la definición que ofrece "The American

Heritage Dictionary of the English Language" y que, convenientemente

traducida, dice lo siguiente: "Conjunto de métodos y materiales empleados

para obtener unos determinados objetivos industriales o comerciales". Como

comenta J. P. Martino, esta definición es la más concordante con la situación

actual, dado que están incluidos en ella tanto los bienes como los servicios

que se desean obtener. No queda reducida así tan solo a los instrumentos o

a las técnicas, sino que también se tiene en cuenta a los intangibles y al

cómo se hacen las cosas o los productos; esto es, al "saber hacer".

Si unimos las dos anteriores definiciones llegamos así a lo que podría

ser la definición de Prospectiva Tecnológica. Sería el: "Conjunto de análisis y

estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el

empleo de determinados métodos y herramientas que permitan la

consecución de unos ciertos objetivos industriales o comerciales".

Como resulta evidente, paralela a esta clase de Prospectiva puede

haber otra, que podría designarse como "Científica", que estaría relacionada

con aquellos nuevos descubrimientos, invenciones o desarrollos relacionados

48

directamente con la Ciencia y que, en contraposición con la anterior, no

tendría nada que ver con las aplicaciones inmediatas, tanto en el campo

industrial como en cualquier otro segmento de la sociedad. En la mayor parte

de las ocasiones, este tipo de Prospectiva no es, como veremos más

adelante, objeto de estudios metodológicos del mismo carácter que la

tecnológica. Los avances en Ciencia poseen unas características muy

diferentes de las existentes en Tecno logía.

Hay que señalar, por otra parte, que la PT no debe proponer una única

solución o un único escenario futuro. En una PT realista deben estar

presentes varias posibles soluciones e irse modificando, hasta quizás quedar

reducida a una única, según vaya avanzando el tiempo. En algunos casos,

algunos de estos escenarios posibles pueden no ser una opción deseable y,

consecuentemente, tomarse todas las medidas posibles para que no llegue a

ser una realidad en el futuro.

Finalmente, y en línea con lo anterior, la PT debe estar animada de una

cierta capacidad de cambio casi en tiempo real. Ninguna predicción hecha

hoy para un mañana más o menos lejano ha de considerarse como algo

estático. Toda PT ha de poseer elementos que pueden irse modificando

según vayan cambiando las condiciones de contorno que se tengan en cada

momento. La PT es así un proceso continuo, que no debe detenerse una vez

iniciado. Los resultados de hoy son sólo los parámetros que deberán

contrastarse con los que se obtengan mañana, y de esta comparación

obtener consecuencias para modificar o no las previsiones para el futuro.

49

2.2.4.1. ¿Por qué realizar prospectiva tecnológica?

De una forma general podría resumirse en los siguientes puntos el

porqué realizar PT:

1. Maximizar las ganancias a partir de factores externos.

2. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de

antemano.

3. Minimizar las pérdidas asociadas con sucesos externos

incontrolados.

4. Reducir los efectos de competidores externos.

5. Predecir demandas con fines productivos.

6. Predecir demandas para el desarrollo interno.

7. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para

satisfacerla.

8. Desarrollar planes de organización.

Es evidente que la mayor parte de estos apartados pueden ser

aplicados tanto desde un punto de vista que se puede denominar “macro”

como desde otro “micro”. Cualquiera de ellos admite un planteamiento de

carácter muy particular, como pueden ser los intereses de una gran

compañía, u otro mucho más amplio, como podrían ser los de una cierta

región geográfica o, incluso, de un conjunto supranacional. Los competidores

externos, por ejemplo, a que se alude en uno de ellos, pueden ser

compañías rivales, dentro de un mismo mercado, o naciones que desarrollan

un mismo tipo de producto o servicio. Como es lógico, las bases para el

50

planteamiento del trabajo de PT serán muy diferentes en un caso y en otro.

Más adelante volveremos sobre este tema, pero a pesar de ello parece

necesario indicar aquí que el planteamiento que se pretende en estas

páginas es más el de carácter general que el particular.

2.2.4.2. ¿Qué no es la prospectiva?

Aunque de forma reiterada se ha hecho mención anteriormente a la

palabra predecir, PT no es en realidad una estimación o una predicción, con

carácter global, del futuro. Dicho de otra manera, con la PT no se trata de

pronosticar cuáles van a ser los caminos que seguirán en los próximos años

unas determinadas tecnologías o cuáles van a ser sus aplicaciones. Aunque

genéricamente ese intento sí podría incluirse dentro de un cierto objetivo

último, la predicción en términos absolutos, guiada con el único fin de

establecer el marco en el que se moverá la sociedad o alguna de sus partes

en el futuro, constituye una manera muy simplificada de entender la PT.

En paralelo con lo anterior, también pueden establecerse otra serie de

planteamientos que serían algo así como los caminos que se siguen cuando

no se realiza PT. Entre ellas, las más comunes son las siguientes:

No hacerla y enfrentarse ciegamente al mañana. ii.- Pensar que, en el

tiempo venidero, puede pasar cualquier cosa y, consecuentemente, es inútil

hacer previsiones.

Mantener la línea adoptada en el pasado y seguir discurriendo por ella

con independencia de las condiciones que existan en cada momento, hasta

que una fuerza mayor obligue a modificarla.

51

Pensar que la tecnología avanza de una forma lineal y con esta ley

determinar su estado en los próximos años. v.-Esperar a que surja una

determinada crisis para, en ese momento, efectuar los cambios que se

estimen procedentes.

Esperar la llegada de una idea genial que altere el camino seguido

hasta entonces y pueda revitalizar o incrementar la marcha seguida hasta el

momento.

Como puede apreciarse, aunque a veces los grupos o las sociedades

se comporten de acuerdo con ideas como las anteriores, no puede decirse

que éstas sean la forma más racional de encararse con el mañana.

2.2.4.3. Métodos generales de realizar prospectiva tecnológica

Con el fin de tener una idea inicial de cuáles son las herramientas o los

métodos de los que se vale la PT para realizar su trabajo , se plantea aquí

cuáles son las técnicas más comunes empleadas. En realidad, son

herramientas ya conocidas de otros campos y, por ello, su pormenorización

resulta, en la mayor parte de los casos, innecesaria. Por ello únicamente se

indicará aquí cuál es el uso que debe hacerse de ellas así como sus posibles

limitaciones.

1.- Extrapolación

Este método lleva consigo una visión determinista del comportamiento

de la PT y, debido a ello, derivado del concepto que de la Física se tenía

hasta la aceptación de la Teoría de la Complejidad y del estudio de los

52

sistemas no lineales con comportamientos complejos. Su base es,

simplemente, el intento de extender al futuro pautas de comportamiento

observadas hasta el momento presente. Igual que en la Física determinista,

aquí se supone que, conocidos todos los datos del ayer, así como las

condiciones de contorno del hoy, puede con todo ello confeccionarse un

modelo posiblemente válido para conocer el comportamiento del tema bajo

estudio en los próximos años. Es, en pocas palabras, la técnica de

extrapolación matemática por la que, conocidos una serie de puntos, se

confecciona a partir de ellos la curva que mejor se ajusta a los mismos, y

posteriormente, se obtienen otros puntos fuera ya del margen conocido.

Si la sociedad, sus grupos y sus componentes se comportasen de

acuerdo con leyes establecidas y determinadas, esta herramienta podría ser

aplicada de forma directa. Pero una simple ojeada a la Historia muestra que

la realidad es muy o tra.

2.- Uso de indicadores correlacionados

Hay muchos casos en los cuales surgen variables que, por unas

circunstancias o por otras, se mantienen ligadas durante un determinado

tiempo. Así, por ejemplo, el empleo de energía eléctrica en las industrias es,

en ocasiones, un buen indicador de cuál es su actividad fabril e, incluso, de

cuál es su situación económica. Este hecho de correlacionar fenómenos o

situaciones constituye también otra posible herramienta empleada en la PT.

Conocida la serie temporal de un cierto parámetro, y dando por

supuesto que de dicha serie se conoce lo suficiente como para creer conocer

53

cómo va a evolucionar en los próximos años, si este parámetro está ligado

con otro que constituya el objeto de nuestra atención, de la relación entre

ambos se puede inferir cuál va a ser el comportamiento del nuestro.

Las relaciones entre ambos no serán, en la mayor parte de los casos,

lineales. Es seguro que las leyes o los modelos que unen unos con otros, si

se conocen aunque solo sea aproximadamente, son de carácter complejo.

Los comportamientos no podrán, en consecuencia, relacionarse

directamente.

3.- Empleo de modelos causales

Igual que en el caso anterior, hay ocasiones en las cuales se conoce la

relación causa-efecto entre un conjunto de variables o parámetros y, a partir

de la misma, puede establecerse un determinado modelo matemático. En

estas condiciones, del comportamiento conocido de un cierto entorno, y

sabiendo cuáles van a ser sus consecuencias sobre otro, puede establecerse

una relación de comportamiento. Relaciones como esta son ampliamente

conocidas en el campo de la Economía y constituyen parte importante de su

análisis. En el campo de la Tecnología, aunque quizás menos estudiadas,

forman parte también de un comportamiento muy conocido por los

involucrados en este campo.

A modo de ejemplo, podemos plantear el caso del mayor o menor

desarrollo de un determinado tipo de energía y cómo este hecho se relaciona

con, por ejemplo, la industria automovilística. Dependiendo de la abundancia

o escasez de ciertas fuentes primarias, en este caso el petróleo, se puede

54

pasar al desarrollo de motores basados en energías diferentes y más

accesibles. En el caso de Brasil, por ejemplo, dada la abundancia de otro tipo

de recursos energéticos, los motores de los automóviles se modificaron para

adaptarlos a ellas. Si las reservas de petróleo hubieran descendido, a nivel

mundial, a una situación realmente preocupante, o los suministradores

hubieran cerrado sus exportaciones por la razón que fuera, es posible que

hoy la industria del automóvil tuviera otro tipo de tecnología. Y es posible que

cada entorno geográfico hubiera adaptado su industria a las condiciones

energéticas que le hubieran sido más favorables.

4.- Métodos probabilísticos

Como se ha dicho anteriormente, una de las características más

significativas de una PT correctamente realizada es la de plantear diversas

alternativas de evolución ante un único punto de partida. Los métodos

probabilísticos implican la asignación de unas ciertas probabilidades a cada

una de esas alternativas, de manera que el responsable de tomar la decisión

sobre el camino a seguir puede optar por una o por otra en función de dichas

probabilidades.

Este camino, de hecho, no es sino plantear diferentes escenarios

posibles y determinar cuál tiene más posibilidades de hacerse realidad. La

decisión final podrá tomarse luego en función de esa posibilidad, que sería

una medida cuantitativa, o de otros factores subjetivos en modo alguno

mensurables, pero que pueden ser más aconsejables desde un punto de

vista social o político.

55

5.- Métodos interactivos

Como es lógico, ninguno de los métodos anteriores puede constituir por

sí solo una única herramienta de trabajo. El conjunto de todos constituye una

base de partida que en ningún caso debe ser dejada de tener en

consideración.

Pero además de las anteriores existe otra herramienta aparentemente

menos objetiva y en ocasiones también difícil de extraer de ella conclusiones

de carácter general, de la que en modo alguno puede prescindirse. Es la que

se refiere al análisis de la información suministrada por expertos. Esta

información puede ser simplemente la dada en opiniones personales, sin

discusión previa, o puede ser el resultado de un largo proceso de

enfrentamiento de ideas, al principio dispares, pero que, tras una fase de

contrastación, llegan a un punto de confluencia común.

La obtención de estas opiniones puede hacerse de muy diferentes

maneras. Las dos más extendidas son las realizadas mediante la

constitución de un pane l de expertos en un determinado tema o mediante la

realización de un Delphi. En el primer caso, bien en una única reunión y con

la base de un documento inicial generado por algunos de los panelistas, o

bien mediante una serie de ellas en las que se van definiendo, paso a paso,

los puntos en los que existe acuerdo, el resultado es un documento que

constituye la suma de las opiniones generales del grupo constituido. En el

segundo, y también con la opinión de expertos, se llega a un documento

análogo a través de un proceso por completo diferente. Aquí, los expertos, en

56

algunos casos, no se conocen entre sí y sus respuestas van siendo

transferidas de unos a otros por el agente responsable del Delphi. Mediante

esta interacción y tras un análisis estadístico de las respuestas, se obtiene un

documento que viene a ser como la síntesis de las opiniones de todos.

Ambos métodos, el basado en paneles o en el método Delphi, tienen, como

veremos, ventajas e inconvenientes pero, en algunas ocasiones, constituyen

la única forma posible de llegar a un resultado globalmente aceptado. En un

capítulo posterior analizaremos con mayor detalle estos dos métodos ya que

constituyen la base más comúnmente aceptada para la realización de PT.

2.2.4.4. Prospectiva tecnológica mediante el método Delphi

Esta técnica de estudio prospectivo tuvo su origen en 1964 y fue

desarrollada en el seno de la Rand Corporation. Desde entonces se han

realizado innumerables estudios aplicando este método y, aunque existe una

línea argumental común en todos ellos, en cada momento y por parte de

quien lo pone en marcha, siempre aparecen ligeras variantes. La literatura de

este campo, tanto en forma de artículos como de informes más o menos

extensos, ofrece un amplio abanico de ejemplos, realizados con muy

diferentes propósitos y enfoques.

A pesar de ello, y de que no pueda asegurarse que los resultados sean

acertados en todos los casos, sí puede asegurarse que el método Delphi

constituye hoy una de las formas más asentadas para la realización de PT.

Su base es, como en el caso de los paneles anteriores, la consulta a una

57

serie de expertos que, a través de un conjunto de cuestionarios, vierten sus

opiniones en torno a un determinado tema. Pero, al contrario de lo visto

antes, los expertos no trabajan físicamente juntos, sino que cada uno de ellos

opina por escrito, de forma libre, sin que ninguno de los otros participantes

conozca sus ideas. Con ello se siguen manteniendo las ventajas de recibir

información de un conjunto de especialistas en un tema, pero se mantiene un

anonimato que facilita la libertad de expresión. Además, debido a la forma en

la que se realiza, cualquier participante puede cambiar de opinión a lo largo

del proceso gracias a los datos que haya ido recibiendo, sin que este cambio

quede reflejado hacia el exterior.

Una de los principales requisitos que ha de tener un Delphi para alcanzar

resultados válidos es partir de unas condiciones lo más claras posibles.

Las fases y los planteamientos hechos hasta aquí constituyen el Delphi

que pudiéramos denominar "clásico". Las variantes que se han hecho sobre él

son múltiples. Tanto el número rondas, como el de panelistas, como el

anonimato señalado antes, que puede ser parcial, hasta el mismo inicio, que

puede ser un entorno perfectamente acotado, todo puede ser objeto de

modificaciones según la intención y la técnica preferida por el que lo que realiza.

Pero la filosofía general es, esencialmente, la que aquí se ha indicado.

2.3. Competitividad

Se puede empezar por definir qué se entiende por competitividad.

Existen varias definiciones al respecto. Una definición es la que determina

58

que la competitividad es el proceso mediante el cual la empresa genera valor

agregado a través de aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el

valor agregado es sostenido, es decir se mantiene en el mediano y largo

plazo; contender con empeño (lidiar, pelear, batallar; disputar, debatir,

altercar; discutir, contraponer opiniones o punto de vista); igualar una cosa

análoga en la perfección o en las propiedades".

Esto sería lo más deseable que sucediera, y es lo que la CEPAL ha

dado a conocer como competitividad auténtica, a diferencia de los conceptos

tradicionales de competitividad espúrea, basada en ventajas de muy corto

plazo; como pueden ser salarios bajos, sobreexplotación de los recursos

naturales, aprovechamiento de subsidios por parte del estado.

Sin embargo Villalba (2003), sostiene que: "las empresas competitivas

son aquéllas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con

atributos apreciados por sus clientes. (……..). A este conjunto de

características que distinguen al producto de una empresa de sus

competidores lo denominamos ventajas competitivas. (…....). Lo único seguro

acerca de las ventajas competitivas es su dinamismo; los mercados pueden

cambiar sus exigencias o la tecnología de la empresa puede verse

desplazada por las de la competencia. Si una empresa no invierte en

mantenerlas, remozarlas, tarde o temprano estará condenada a perderlas.

(……..). Existen dos categorías de ventajas competitivas: de costos y de

valor. Las ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a

los clientes un producto al mínimo costo. (…). Las ventajas competitivas de

59

valor; por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con

atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor

de los demás.

En estas condiciones el pensamiento y los aportes de clásicos

constituyen la base para la creación de conceptos y de toda una base teórica

que permite profundizar y comprender mejor determinados procesos

económicos.

En cuanto al análisis de competitividad, no se puede hablar del mismo

sin hacer referencia a los aportes de Michael Porter, que también han

ayudado a la comprensión de cómo las dimensiones micro y

macroeconómica se complementan para generar condiciones de

competitividad. También han permitido entender cómo sé interrelacionan un

conjunto de fenómenos económicos e institucionales que actúan tanto en la

economía de los países como en las organizaciones, para estimular o

desestimular la competitividad.

Un análisis de la competitividad tiene por objetivo identificar el tipo de

ventaja competitiva que una organización o producto tiene y evaluar en qué

medida esta ventaja es defendible, considerando la situación competitiva, las

relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los

competidores.

2.3.1. Ventaja competitiva

Por ventaja competitiva se entienden todas las características o

atributos de un producto o servicio que le dan una cierta superioridad

60

sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos

pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio,

a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a

las modalidades de producción, de distribución o de venta del producto o

de la organización.

Esta superioridad es, pues, una superioridad relativa establecida en

referencia al competidor mejor situado y puede resultar de una multiplicidad

de factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos

grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva que

proporcionen. La ventaja competitiva puede ser externa o interna.

Una ventaja competitiva se denomina "externa" cuando se apoya en

una de las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para

el comprador, que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o

por el aumento de su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva es "interna" cuando se apoya en una

superioridad de la organización en el dominio de los costos de producción, de

administración o de gestión del producto o servicio y que aportan de esa

forma un valor al productor, proporcionando así un costo unitario inferior al

del competidor más cercano.

Por lo tanto, la competitividad no es producto de una casualidad ni

surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que

configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,

61

directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,

y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar

antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,

encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La

función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de

las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la

eficiencia global.

Factores determinantes de la competitividad organizaciónrial.

Entre los factores que pueden determinar el crecimiento y la

supervivencia de la organización, se pueden citar la integración, la

diversificación, el liderazgo en costos y el efecto experiencia.

La integración:

Es una estrategia que adoptan las organizaciones para asegurarse el

aprovisionamiento, o para controlar una red de distribución. Este fenómeno

ocurre principalmente en mercados con situación de oligopolio, o sea cuando

hay muchos competidores y solo unos cuantos detectan el mayor porcentaje

de ventas totales.

En el propósito de demostrar que esta estrategia forma parte de

supervivencia y crecimiento de negocios, se pueden citar tres tipos de

integración:

62

• La integración hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de

aprovisionamiento de importancia estratégica.

• La integración hacia abajo . Su objetivo es asegurar el control de la

salida de productos, determinante para el rendimiento de la organización. Por

ejemplo, una organización productora de bienes de consumo, tratará de

asegurar el control de la distribución mediante contratos de exclusividad y por

el desarrollo de una red de tiendas propias, etc.

• La integración horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la

competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores.

Diversificación:

Esta estrategia se justifica si el sector económico donde está inmersa la

organización no presenta ninguna o muy poca oportunidad de crecimiento o

rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado

fuerte o porque el mercado de referencia está en declive.

Al igual que en el caso de la integración, se pueden considerar tres

tipos de diversificación: estrategia de diversificación concéntrica, estrategia

de diversificación pura y la diversificación conglomeral.

• Diversificación concéntrica: Consiste en que la organización en su

sector económico, ya sea industrial o comercial, busca añadir actividades

nuevas, complementarias de las actividades en el plano tecnológico y/o

comercial.

• Diversificación pura: La estrategia consiste en que la organización

opte por actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales,

tanto en el plano tecnológico como en lo comercial.

63

• Diversificación conglomeral: Esta estrategia se suele producir por

un proceso de crecimiento externo, a través de absorciones y fusiones más

que por crecimiento interno.

Liderazgo en costos y el efecto experiencia:

La ventaja competitiva que detecta una organización adquiere su poder

de mercado, no solo por la presencia de un elemento diferenciador, sino

también por la presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Y los

trabajadores cada vez más se especializan, adquieren mayor experiencia,

hacen mejores cosas; consecuentemente los costos bajan.

Calidad total como fuente de competitividad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad

global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un

cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las organizaciones buscan elevar índices

de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad,

lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración

participativa, tomando como base central al elemento humano,

desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y

responder de manera idónea a la creciente demanda de productos de

óptima calidad y de servicios en todo nivel, siendo cada vez más eficiente,

rápido y con mayor calidad.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un

modelo de hacer negocios y está enfocado hacia el cliente.

64

Se puede concluir entonces que la competitividad es la capacidad de

una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener

sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y

mejorar una determinada posición en el entorno socio - económico. Este

concepto de competitividad lleva implícito la idea "excelencia", o sea, con

características de eficiencia y eficacia, sólo posibles con una adecuada

planeación estratégica en la organización y en cada uno de los subsistemas

funcionales q ue la integran.

Instrumentos de análisis y gestión en función de la

competitividad.

Desde la óptica organizacional existen diferentes instrumentos y

métodos que permiten evaluar, analizar y pronosticar el comportamiento de

una organización. Para el análisis de la competitividad en el ámbito

organizacional la metodología y el instrumental son amplios.

A continuación se exponen aquellos que resultan más relevantes por la

aplicación práctica que tienen y las implicaciones estratégicas que de los

mismos se derivan para el logro de una situación competitiva favorable y el

éxito en general.

A) Noción de la ventaja competitiva

El análisis de la noción de la ventaja competitiva permite que la

organización objeto de análisis pueda evaluarse con respecto a su

competidor más prioritario (CMP) para extraer las implicaciones estratégicas

que le permitan aprovechar los resultados de esta comparación.

65

Dimensiones de la ventaja competitiva que se puede expresar a través

de las dos preguntas siguientes:

• El poder de mercado: ¿cómo se compara el precio de la

organización objeto de análisis con el precio de venta máximo aceptable por

él mercado, en relación con el competidor prioritario?.

• Productividad: ¿cómo se compara el costo unitario de la

organización objeto de análisis con relación al del competidor prioritario?

Las principales implicaciones estratégicas que se derivan de este tipo

de análisis son las siguientes:

• Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior

derecha son extremos, desastroso e ideal respectivamente;

• Un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una

estrategia de dominación a través de los costos;

• Un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una

estrategia de diferenciación;

• La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.

El objetivo del análisis de competitividad es permitir a la organización

situarse en estos ejes y extraer las implicaciones estratégicas y los objetivos

prioritarios.

Ha partir de este análisis se puede señalar que existen dos tipos

básicos de ventaja competitiva que puede poseer una organización: costos

bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que

posee una organización es, en su esencia, una función de su impacto sobre

el costo relativo o la diferenciación.

66

B) La ventaja en costo y el efecto experiencia.

La ventaja competitiva detectada por una organización adquiere su

poder de mercado no sólo por la presencia de elementos de diferenciación,

sino también por la presencia eventual de una diferencia del costo unitario en

relación con sus competidores directos debido a una mejor productividad.

En los sectores de fuerte intensidad en mano de obra, es decir, allí

donde el valor añadido es elevado, se constata una reducción de los costos

que corresponden al valor añadido a medida que la organización acumula

experiencia en la fabricación del producto. Esta reducción proviene del hecho

de que los obreros mejoran sus métodos de trabajo, la organización adopta

nuevos procesos de fabricación, perfecciona la concepción del producto, etc.

Cadena de Valor y Estrategias Genéricas.

Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para

identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello

obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo

en lograr la fluidez de los procesos centrales de la organización, lo cual

implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.

Entre los procesos centrales se encuentran:

• Realización de nuevos productos.

• Administración de inventarios (las materias primas y los productos

terminados en los lugares correctos y en el momento correcto)

• Trámite de pedidos y de entrega.

• Servicio a clientes.

67

Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de

negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más

utilizado para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones

estratégicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de

eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor.

La cadena de valor está constituida por todas las actividades que una

organización debe llevar a cabo para realizar un producto o servicio. Todas

estas actividades suponen un costo para la organización y si el comprador

está dispuesto a pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este

costo, entonces la organización obtendrá un determinado margen o

beneficio.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser

agrupadas en dos grandes grupos:

1. Actividades primarias : son las que conforman el ciclo productivo de

la organización, es decir, inputs de factores o logística interna, procesos de

producción, outputs de productos o logística externa, actividades de

marketing y servicio postventa.

2. Actividades de soporte: son actividades que hacen posible la

realización de las actividades primarias y que permiten el funcionamiento de

la organización. Dentro de las actividades de soporte se pueden distinguir

las de infraestructura, las de recursos humanos, las de desarrollo de la

tecnología y las de aprovisionamiento.

68

La tarea de la organización es valorar los costos y rendimiento de cada

actividad creadora de valor, así como la de sus competidores como punto de

referencia, para buscar mejoras. En la medida que la organización realice

una actividad mejor que sus competidores, alcanzará una ventaja

competitiva.

Porter enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detectada,

cuáles son las estrategias básicas a considerar siempre que dicha ventaja

competitiva sea defendible, y que será por lo tanto el punto de apoyo a las

acciones estratégicas y tácticas posteriores.

Las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes

sobre la base de la ventaja competitiva, que bien puede ser basada en una

ganancia de productividad, y por consiguiente en términos de costo, o

basada en un elemento de diferenciación y por tanto en términos de precio.

De esta forma, Porter considera que existen tres grandes estrategias

básicas posibles frente a la competencia según el objetivo considerado: todo

el mercado o un segmento específico; y según la naturaleza de la ventaja

competitiva de que dispone la organización: una ventaja en costo o una

ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.

Estas estrategias son:

1. Liderazgo o dominación a través de los costos. (El negocio que

lo consigue se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios).

2. Diferenciación. (El negocio se concentra en conseguir un

desempeño superior en algún aspecto importante para el cliente).

69

3. Concentración. (El negocio se concentra en uno o varios segmentos

del mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciación).

Estrategia de Liderazgo en Costos.

El tema central de esta estrategia es que las organizaciones que elijan

la misma deben centrar todos sus esfuerzos en mantener los costos bajos en

relación con sus competidores aunque esto no significa que menosprecian

otras áreas tales como calidad y servicios, el tema central de la estrategia de

estas organizaciones es mantener los costos bajos en relación con sus

competidores.

Por ello, una posición competitiva en costos protege a la organización

contra las cinco fuerzas competitivas enunciadas por Michael Porter porque

la guerra de precios solo continuará erosionando los márgenes hasta que se

eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores

menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones

competitivas.

Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al

liderazgo de costos. Aunque normalmente un volumen elevado permite una

reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de

organizaciones competitivas en costos han de estar siempre alerta para

asegurarse de que, efectivamente, se consiguen los ahorros prometidos.

El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas

competitivas, pero no hay nada seguro.

70

Estrategia de Diferenciación.

Porter sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo en

costos. Con la diferenciación, la organización se preocupa menos de los

costos y más por ser percibida en la industria como única en algún sentido.

Esta estrategia tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas

importantes para el comprador y que la diferencien de la oferta de los

competidores. Así, una diferencia acertada permite obtener beneficios

superiores siempre que el mercado esté dispuesto a pagar un precio

superior.

A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que puede

haber una sola organización líder en costos en el sector, en el caso de la

estrategia de la diferenciación, debe haber muchas organizaciones

diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un

atributo que difiera de los de sus rivales.

La diferenciación requiere ciertos intercambios con los costos. Las

organizaciones que opten por esta estrategia tienen que invertir más en

investigación que los líderes en costos. Sus diseños de producto deben ser

mejores. Para fabricar sus productos tienen que utilizar materias primas de

más calidad y generalmente más caras. Tienen que invertir más en servicio

al cliente. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a cierta

participación de mercado. A pesar de que todo el mundo reconoce la

superioridad del producto y de los servicios, muchos clientes no pueden o no

están dispuestos a pagar más por ellos.

71

Finalmente, los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir

imitar tan bien al diferenciador que consigan llevarse todos sus clientes.

Estrategia de Concentración.

Con esta estrategia, la organización se concentra en las necesidades

de un segmento o de un grupo específico de compradores, sin pretender

dirigirse al mercado total.

El objetivo es asignarse un segmento de mercado restringido y

satisfacer las necesidades propias de este segmento.

Esta estrategia implica diferenciación o liderazgo en costos pero

únicamente con respecto al segmento de mercado escogido. Permite obtener

cuotas de mercado altas dentro del segmento a que se dirige pero que son

débiles con respecto al mercado total.

Estos planteamientos coinciden con los de M. Porter, para quien, en

términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por un producto o servicio. Para las organizaciones debe

ser una meta crear valor para los compradores que exceda el costo de su

producción y debe ser usado en el análisis de la ventaja competitiva, al igual

que el costo, ya que muchas veces las organizaciones elevan

deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio de la

diferenciación, y esta no debe ser la vía.

2.3.2. Estrategias de negocios

Los mercados globales han entrado en un proceso de transformación

de sus actividades de negocio, las organizaciones exigen día a día una

72

mayor calidad y rapidez a sus proveedores en los servicios y con un menor

costo. Las organizaciones tienen que orientar sus estrategias a una completa

atención al cliente pero sin restar valor a sus operaciones internas, como lo

es la toma de decisiones.

La globalización de hoy en día ha presionado a las organizaciones a la

búsqueda de nuevos mercados, nuevos clientes, nuevos proveedores y

sobre todo a integrar a todos estos elementos en una infraestructura global

de negocios que facilite sus actividades operativas.

La toma de decisiones, en el mundo de los negocios, es uno de los

aspectos más delicados por los riegos que se asumen y por la continuidad

con la cual estas se realizan. A lo anterior le podemos agregar que para la

realización de esta toma de decisiones se tiene que analizar una gran

cantidad de información y considerar todas las variables que entran en

juego.

El contexto de las Organizaciones

La información significa poder, las organizaciones que visualicen esta

idea contaran con ventajas competitivas. Ahora bien, en este contexto se

deberá de contar con la información en tiempo y forma para la efectiva toma

de decisiones en el momento que así se requiera, es por ello que las

organizaciones que entran a este proceso de globalización deberán de contar

con los mecanismos para administrar toda la información de sus operaciones

de negocio, lo anterior es una oportunidad de impulsar su productividad y

desarrollo competitivo.

73

Las organizaciones han entrado en el proceso de globalización en

donde las exigencias competitivas son enormes. Los sistemas de información

apoyan en gran medida a las operaciones de negocio pero tienen la

deficiencia en la explotación de esa información para la efectiva toma de

decisiones, se puede considerar que hace falta esa pequeña etapa de re-

utilizar sus recursos de información para incrementar la competitividad y

productividad de sus áreas de negocio.

Actualmente el mayor porcentaje de las organizaciones se encuentra

realizando sus actividades operativas de una manera aislada con sus

diferentes cadenas de suministros, sus sistemas de información se

encuentran desconectados de las diferentes áreas de negocio, lo anterior

complica hasta cierto grado la toma efectiva de decisiones, al requerir una

gran cantidad de tiempo y esfuerzo para integrar toda esta información. La

falta de una plataforma integral en donde se realicen todas las actividades de

negocio, en donde proveedores y clientes intercambien información y

permitan la afectiva colaboración con todas las áreas de negocio retrasa el

desarrollo competitivo de las organizaciones.

Aspectos Estratégicos

Estratégicamente para las organizaciones los sistemas de soporte a la

toma de decisiones tienen un impacto en la forma de realizar sus

operaciones de negocio, permiten elevar la calidad en la toma de decisiones,

permiten una mayor comunicación en sus áreas de negocio, tiene un enorme

en la reducción de costos, una mayor productividad y la satisfacción de los

clientes.

74

Este tipo de sistemas le permite establecer criterios claros sobre la

orientación que deberán de seguir sus estrategias de negocios y la re-

definición que estas requieran en base al comportamiento del mercado.

Permite a los encargados de la toma de decisiones tener un espectro global

del estado que presentan sus operaciones de negocio y la forma en que

estas pueden ser optimizadas para lograr incrementar la productividad.

La complejidad en la gestión de las operaciones de negocio obliga a

los ejecutivos y encargados de la toma de decisiones en la Organización a

utilizar la información como uno de los elementos básicos para el apoyo en la

definición de estrategias de negocio, es por ello que deberán de contar con

las herramientas y mecanismos para la optima definición y aplicación de

estas estrategias.

Aspectos Económicos

Las inversiones en aspectos tecnológicos para las organizaciones son

consideradas en una primera instancia como un gasto en lugar de una

inversión, pero analicemos esto de una manera mas profunda. Las

organizaciones deben considerar que aquel que tiene control sobre la

información que maneja en sus organizaciones puede soportar iniciativas

estratégicas de manera oportuna, hacer que sus actividades presupuestales

agreguen valor a la a productividad de la organización, dicho en una palabra,

tiene mayor ventaja sobre las organizaciones de la competencia.

Las organizaciones deben estar atentas a los cambios tecnológicos de

las nuevas herramientas de trabajo para su producción, su comercialización

75

e integración a sus operaciones de negocio que permitan incrementar la

productividad y la competitividad, aun cuando lo anterior tenga un costo

económico.

El concepto de estrategia es multidimensional, y abarca la totalidad de

las actividades críticas de una organización pequeña, mediana o grande,

dándole sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que permiten

enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno

del negocio.

Una estrategia de negocios, en términos generales, se define con los

siguientes aspectos (Hax et al, 1994):

1. Es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de

objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación

de recursos.

3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a

estar.

4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de

sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y

oportunidades y las fortalezas y debilidades de la organización.

5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo,

de negocios y funcional).

6. Define la naturaleza de las contribuciones económica y no económica

que se propone hacer a sus grupos asociados.

76

7. Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas áreas

de la organización, como por ejemplo, área comercial, financiera, de recursos

humanos, operaciones etc.

Según lo anterior, es factible para el sector objetivo del proyecto,

establecer una estrategia para incorporarse al mercado. Bajo este enfoque

resulta fundamental incentivar la asociatividad, como una condición básica

para potenciar las diversas fortalezas que cada parte posea, y complementar

así la experiencia o conocimientos de cada integrante de la asociación u

organización. Partiendo de la premisa que los pequeños en general, dominan

bien una fracción determinada de la actividad del negocio, se hace necesario

crear las condiciones para que puedan formar pequeñas organizaciones y

ser así más competitivos en el mercado, perfeccionando con ello sus

fortalezas.

Hoy en día las universidades, adquieren cada vez mayores y mejores

condiciones en la experiencia del negocio, por lo que insertarse en él con las

mayores opciones para entrar y luego mantenerse en el negocio es una

visión fundamental para el éxito del negocio.

Al comparar estas evidencias y al hablar de innovación supone, en

primer lugar, la necesidad de establecer con claridad los diversos

significados que se dan al término y su relación con conceptos como el de

cambio y el de mejora que, en muchas ocasiones se utilizan como sinónimos,

pero que no son tales, aunque su significado pueda estar estrechamente

vinculado con la innovación.

77

A todos ellos, David (1998) asevera que toda organización posee

fortalezas y debilidades internas, definiendo en primer lugar, a "las fortalezas

como los atributos de una organización que contribuyen y apoyen el logro de

los objetivos", es decir, el autor se refiere a las actividades internas de una

organización que se llevan a cabo especialmente bien; presentándose en las

funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y

desarrollo.

En segundo lugar, el mismo autor define a las debilidades como

aquellas actividades o atributos internos en las funciones de gerencia,

mercadeo, finazas, producción, desarrollo e investigación que inhiben o

dificultan el éxito general de una organización.

La comparación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

normalmente se conoce como análisis FODA o DOFA. El propósito del uso

de esta herramienta es desarrollar un análisis, fundamentándose en las

fortalezas de una organización con el fin de explotar oportunidades,

contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

De igual manera, David (1998), define a la matriz FODA, como un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar

cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de fortalezas y debilidades, estrategias de debilidades y

oportunidades, estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de

debilidades y amenazas.

78

2.3. Sistema de variable

2.3.1 Definición conceptual

Innovación educativa:

Castillo (1989), hace una diferenciación conceptual entre innovaciones

en educación e innovaciones educativas. Para él, en educación se pueden

llevar a cabo cambios que afectan tan substantivamente a un sistema

(legislación, currículum, estructura, etc.) que pueden ser considerados

innovaciones, sin embargo no todas son educativas, porque no todas sirven

al propósito de la educación: avanzar hacia el ser, hacia la vocación humana.

En consecuencia, para que una innovación sea educativa debe involucrar

necesariamente cambios en las personas.

Competitividad:

Villalba (2003), sostiene que: "las empresas competitivas son aquéllas

capaces de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos

apreciados por sus clientes. (……..). A este conjunto de características que

distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos

ventajas competitivas. (…....). Lo único seguro acerca de las ventajas

competitivas es su dinamismo; los mercados pueden cambiar sus exigencias

o la tecnología de la empresa puede verse desplazada por las de la

competencia. Si una empresa no invierte en mantenerlas, remozarlas, tarde o

temprano estará condenado a perderlas.

79

2.3.2 Definición operacional

Las variables de Innovación y competitividad, se operacionalizarán a

través de las siguientes dimensiones: situación actual del estado de

Innovación Tecnológica y Competitividad, mecanismos y estructuras de

innovación y competitividad tecnológica, normas que identifican dicho

proceso.

En la definición operacional de las variables de estudio de este

proyecto, el término de Innovación Tecnológica se referirá al conjunto de las

etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con

éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial

de nuevos procesos técnicos. Y Competitividad, depende de la capacidad de

su industria para innovar y mejorar.

80

Innovación y competitividad en las universidades públicas en el departamento del Cesar – Colombia.

Cuadro 1 Operalización de la Variable Objetivo General: Determinar la relación entre la Innovación y la

Competitividad de las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia. Objetivos Específicos

Variables Dimensión Subdimension Indicadores

Caracterizar la Vigilancia Tecnológica presente en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.

Vigilancia Tecnológica

Características Generales. Fases. Funciones Básicas.

- Conformación, funciones y objetivos de la red de observadores. - Conformación, funciones y objetivos de la red de experto analista. - Conformación, funciones y objetivos de la red de tomadores de decisiones.

Identificar las Herramientas utilizadas en la Previsión Tecnológica en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.

Innovación Tecnológica

Previsión Tecnológica.

- Técnicas de Previsión. - Prospectiva

- Experimental - Normativas - Características. - Tipos. - Métodos.

Evaluar las Ventajas Competitivas actuales de las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.

Ventajas Competitivas,

- Integración. - Diversificación. - Liderazgo en costo y experiencia

- Costos. Calidad del Egresado - Reconociendo.

Identificar las Estrategias de Negocios utilizadas en el proceso de Competitividad en las Universidades públicas en el Departamento del Cesar – Colombia.

Competitividad Estrategias de Negocios.

- Contexto de las organizaciones. -Aspectos Estratégicos. -Aspectos Económicos.

- Administración. - Mercado. - Finanzas. - Operaciones. - Uso de recursos.

Fuente: Fuente: Vilardy (2006)