INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Evaluación Ex Post a las Asociaciones Administradoras de Acueductos Rurales de Cajón, San Pedro, Concepción de

Oratoria, Volcán y ASADAGOL de la Región Brunca del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados durante el periodo

2004 al 2007

Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de

Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Luis Guillermo Sánchez Solís

San José, Costa Rica Marzo, 2008

ii

Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de

Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de

Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud

------------------------------------------------------------------ M.B.A. José Fco. Valverde Rojas Presidente del tribunal ---------------------------------------- ---------------------------------------------- Carlos Alberto González Hernández, MS.c. Ing. Carlos Valverde Hernández

Director de Tesis Examinador designado

--------------------------------------------- Luis Guillermo Sánchez Solís

Sustentante

iii

Agradecimientos

A JESUS, quién es la luz de mi vida, quien me ha prodigado de bendiciones

múltiples en mi hogar, mi trabajo, mi familia completa.

Agradezco a mi profesor Director de Tesis MS.c. Carlos Alberto González

Hernández por la asesoría profesional durante el desarrollo y su amistad. A la

profesora MS.c. Gloria Chicas de Márquez por sus consejos profesionales

durante todos los Cursos de maestría.

iv

Dedicatoria

No se puede plasmar en un papel, todo el sacrificio que conllevó la elaboración de

esta Tesis.

Cuántas veces me llamaron y no pude acudir a las necesidades de mis hijos y de

mi esposa.

Cuántas noches recorrí el Cerro de la Muerte durante el periodo de estudio, con

mucho temor, dadas las noticias negativas ocurridas en las vías públicas para

lograr un objetivo en mi vida personal y aprovechar los recursos que AyA invirtió

en mi persona.

Cuántas veces tuve que decirle a mi familia que no podía atenderlos, y sacarlos de

mi habitación de estudio, por eso:

Este trabajo se los dedico, sabiendo que en el futuro ellos comprenderán la

necesidad de actualización personal por la responsabilidad que tengo en AyA y mi

familia.

A mi familia: Claudio, Sonia, Braulio y Marlen

v

Resumen Ejecutivo

Desde la creación del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, la

misma Ley que le dio origen, previó la posibilidad y la necesidad de que los

sistemas de Acueductos fueran administrados en pequeña escala, por las mismas

personas a las que se les brinda el servicio. El operar y administrar directamente

todos los sistemas de acueductos y alcantarillados; asumiéndolos en forma

gradual y paulatina, tomando en cuenta la conveniencia y disponibilidad de los

recursos, es una necesidad que aumentó a tal grado, que se requería de

evaluaciones y estudios tendientes a formalizar, legalizar y concretar estas

delegaciones.

Tomando en cuenta la necesidad existente en los acueductos rurales de una

gestión más eficiente, que responda a las necesidades propias de la población en

materia de suministro de agua potable; el Programa de Acueductos Rurales se ha

dado a la tarea de preparar a todos aquellos entes administradores de

asociaciones que requieran ponerse a derecho con los lineamientos de AyA, así

como también con los entes externos en la búsqueda de una mejor gestión.

El problema planteado reside en la necesidad de contar con una evaluación de la

gestión de las ASADAS, que le permita a la Administración Superior y demás

entes, tomar decisiones en los distintos componentes del sistema, que van desde

la cuenca hasta la prestación final del servicio a los clientes.

El objeto de esta evaluación, es el fortalecimiento institucional de gestión de las

ASADAS, utilizando una herramienta para evaluar periódicamente la eficacia, la

eficiencia y el mejoramiento continuo de la calidad del servicio prestado a la

comunidad, desarrollando para tal efecto, el tablero de medición del cuadro de

mando integral.

vi

Esta evaluación se contempla dentro del marco de un estudio Ex-post al

programa de Acueductos Rurales en la Región Brunca, durante el periodo

comprendido del año 2004 al 2007.

En la investigación se desarrolla los siguientes objetivos:

• Proporcionar información específica y actualizada de los Acueductos

Rurales seleccionados, la cual contribuya a su fortalecimiento y toma de

decisiones.

• Identificar los indicadores de gestión del programa de Acueductos Rurales,

aplicables a las ASADAS seleccionadas, e Implementar mecanismos de

evaluación que incluya medición del rendimiento en la atención de las

mismas.

• Aplicar la metodología para la planificación, monitoreo y Administración

estratégica de la Atención de las ASADAS, a través del cuadro de mando

integral.

Se analiza el cumplimiento, dentro del marco de un estudio Ex post de la gestión,

dentro del ciclo de vida de los proyectos, para el fortalecimiento de estos sistemas,

como una respuesta a la demanda del servicio, a una necesidad de protección del

recurso y a la fiscalización de los fondos propios invertidos por el estado, creando

asociaciones productivas, capacitadas, competitivas, productivas y

autosuficientes.

De este modo se llega a una serie de deducciones aplicables a todas las

asociaciones que integran a la Región Brunca para. Debido a las características

de las mismas se hace imposible en tiempo y espacio, llevar a cabo la entrevista,

cuestionarios a la totalidad de sistemas que conforman la Región, por tanto se

trabajó con cinco de ellas.

Esta evaluación, no sólo se limita al cumplimiento de los requisitos que las

asociaciones deben cumplir ante entes los externos, sino también que al ser éstas

operadoras objeto de crédito externo y de convenios de cooperación por entes

vii

bancarios (nacionales o internacionales) para su fortalecimiento, deben ser sujetas

a revisiones, exigencias y evaluaciones planificadas, para crear un criterio

unificado, o parámetros que establezcan las condiciones en que estas operan.

De ahí se deriva su importancia, ya que son sistemas muy heterogéneos entre sí,

de difícil manejo, control, seguimiento y monitoreo para el AyA.

Siendo empresas autosuficientes, que pueden optar por financiamiento externo

con entes del sistema bancario nacional e internacional, deben de presentar todo

un conjunto de disposiciones para operar de acuerdo a los requerimientos del

programa de acueductos rurales, los cuales son muy complejos, que van desde

situación legal del convenio de delegación, inscripción de fuentes de aguas ante

MINAE, plan de inversiones, hasta actividades de operación, mantenimiento y

programas propios para contrarrestar las amenazas.

Mediante el tablero de mando integral se puede observar las medidas e

indicadores que se encuentran en las estrategias y en la consecución de

objetivos.

El presente estudio se basa en la representatividad de las características

cuantitativas y cualitativas encontradas en los acueductos de: Concepción de

Oratoria, San Pedro, Cajón todas de Pérez Zeledón, Volcán de Buenos Aires, y

ASADAGOL de Golfito, aplicables a las 227 ASADAS de la región, por las

siguientes razones:

El aspecto cuantitativo, se aplica a las ASADAS evaluadas que en primera

instancia se encuentran entre los rangos de ASADAS pequeñas y grandes,

oscilando entre 420 y 1.460 servicios para una población servida, de 1.806 a

6.278 y entre las cinco asociaciones se cuenta con un total de 20.331 habitantes.

viii

Al respecto podemos indicar que de las 227 ASADAS de la región, 196 se

encuentran con una población hasta 645 habitantes, 23 de ellas con una

población hasta 2.150 y 8 asociaciones, con una población mayor de 2.151, para

un total de 146.840 habitantes a nivel regional.

Mediante la metodología del FODA, se pudo identificar los elementos del

ambiente interno y externo de la organización, a partir de ellos, se determinaron

las condiciones del ambiente competitivo del Programa de Acueductos Rurales,

facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial, competitivo y

de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa, lo que redundará en

organizaciones comunales más sólidas, capaces de lograr su objeto social.

Otros de los aspectos fundamentales que fueron analizados, son las amenazas, la

sostenibilidad de los servicios y las debilidades, principales retos de las

asociaciones, no solo es brindar el adecuado servicio, si no también la necesidad

de protección del recurso hídrico, tomando en cuenta el impacto de los

indicadores, generación de empleo, y lo más importante, dentro de este mismo

plan, es el establecer los planes para un adecuado manejo y disposición final del

agua residual.

El plan estratégico de Acueductos Rurales, se debe poner en marcha la

implantación de los planes operativos o de ejecución, junto con el monitoreo y

seguimiento del mismo, por medio del tablero de control de actividades. Con

evaluaciones periódicas que aseguren a las ASADAS lograr un control eficaz y

eficiente de las estrategias, por medio del seguimiento del Cuadro de Mando

Integral.

Se enviaron 12 entrevistas a nivel gerencial, dirigidas a: Jefes de Dirección,

Jefes de Departamento, Jefe Cantonales, Ingenieros, Administradores, a

funcionarios de mucha experiencia y que cuentan con una amplia trayectoria en la

ix

Institución, los cuales brindaron información referente al Programa de Acueductos

Rurales

En las vistas de campo que se realizaron en cada uno de los acueductos rurales,

se verificó el nivel de cumplimiento de los requisitos de calidad, cantidad,

oportunidad, continuidad y confiabilidad, necesarios para la prestación óptima del

servicio de acueducto y alcantarillado, además de medir la situación en que se

encuentra, conforme a los estándares específicos existentes en el país.

Es fundamental replantear un nuevo sistema de información de ASADAS

integrado por módulos incluyendo: información más actualizada del acueducto

referente a la situación : Técnica, legal, administrativa, comercial, ambiental,

tarifas, indicadores de gestión tanto de acueducto como de alcantarillado,

investigaciones de cuenca y medio ambiente, módulo de atención, contraloría de

servicios.

Es recomendable implementar la propuesta de Indicadores de Gestión que

pretenden lograr el fortalecimiento institucional de las ASADAS y sus asociados, a

través de la concentración y ordenamiento de un sistema de IG, conformando una

Base de Datos propia, comparable y de fácil acceso para todos sus clientes.

Entre los “Indicadores de Gestión” que se proponen en la investigación más

importantes están:

1. Indicadores de la estructura del servicio

2. Indicadores de producción

3. Indicadores de calidad del servicio

4. Indicadores económicos

Es urgente que el AyA, ASADAS, instituciones unan esfuerzos para establecer un

Plan de Ordenamiento y Planificación del recurso hídrico.

x

Una vez evaluadas todas las debilidades encontradas en los cinco ASADAS: San

Pedro, Cajón, Concepción de Oratoria de Pérez Zeledón, Volcán de Buenos Aires,

ASADAGOL de Golfito, se determina que dentro de un plazo de 3 años, se

cumplan con todos requisitos pendientes y señalados en los apartados: 5.1.1.,

5.1.2, 51.3, 5.1.4, 5.1.5 y 5.2 . Es importante que se genere la planificación de los

proyectos, establecer posibles fuentes de financiamientos si se requieren y un

cronograma de actividades propuesto con fecha de inicio, final de los proyectos

según corresponda.

Con respecto al punto anterior, se debe cumplir, principalmente con todos

requisitos pendiente que el Tablero de Medición de cada ASADA evaluada,

señalados de color rojo, resultados que se encuentran por debajo del mínimo

aceptado y los de color amarillo a pesar de estar en un rango intermedio y con

señal de alerta, debe desarrollarse las acciones que corresponda para pasar a un

rango alto definido como óptimo y que es lo más deseable. Se interpreta que las

notas obtenidas mayores de 80% representan un estado de alerta, rango

intermedio (color amarillo), no se encuentra en una mejor situación, no está del

todo mal. El rango alto óptimo es mayor o igual a 95 % y que es el más deseable

La Dirección de Acueductos Rurales deberá plantear programas de protección o

rehabilitación de las cuencas donde se ubican sus fuentes de agua. Si se cuenta

con estudios básicos, se debe trabajar en conjunto con la ASADA para que

tramite ante el MINAE la inscripción de la asignación de los caudales y fuentes de

abastecimiento necesarios para la comunidad, con el propósito de que se

mantengan reservados para un fin público, así como también mantener un

programa y registro permanente de aforos de las fuentes de los caudales. Esto

nos permitiría calcular las proyecciones de demanda actual y demanda futura en

las diferentes estaciones climáticas

Finalmente la Gerencia General debe exigir que todas las ASADAS presenten los

informes respectivos que le competen en las diferentes áreas, para conocer los

xi

avances respectivos y conforme a los planes de trabajo debidamente

programados.

xii

Tabla de Contenido

TUINTRODUCCIÓN UT.................................................................................................................. 1 TUCAPITULO I MARCO METODOLOGICOUT ......................................................................... 7

TU1. Antecedentes de la InvestigaciónUT ................................................................................... 7 TU1.1 Planteamiento del Problema UT ..................................................................................... 9 TU1.2 Importancia y Justificación del fenómeno de EstudioUT............................................ 11 TU1.3 Viabilidad del Proyecto de la Propuesta EvaluativaUT............................................... 12 TU1.4 Selección de la muestra de Estudio para la Evaluación Ex PostUT ............................ 14 TU1.5 Objetivos de la InvestigaciónUT ................................................................................. 15 TU1.5.1 Objetivo General:UT ................................................................................................ 15 TU1.5.1.1. Objetivos Específicos:UT ..................................................................................... 15 TU1.5.1.1.1 Operativización de los Objetivos:UT.................................................................. 15 TU1.6 Diseño MetodológicoUT ............................................................................................. 18 TU1.7 Tipo de Investigación UT ............................................................................................. 20 TU1.8 Enfoque de la investigaciónUT.................................................................................... 20 TU1.9 Definición de la PoblaciónUT ..................................................................................... 20 TU1.9.6.1 ObservaciónUT ...................................................................................................... 24 TU1.9.6.2 Descripción del instrumento Aplicado cuestionarioUT......................................... 24 TU1.10 Limitaciones de la investigaciónUT .......................................................................... 27 TU1.11 Programación de la investigación: UT........................................................................ 28

TUCAPITULO II MARCO TEÓRICOUT..................................................................................... 32 TU2. IntroducciónUT.................................................................................................................. 32

TU2.1 Definición de ProyectoUT ........................................................................................... 33 TU2.2 Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos UT ............................................................ 34 TU2.3 Fase de PreinversiónUT ............................................................................................... 35 TU2.4 Identificación del ProyectoUT ..................................................................................... 35 TU2.5 Estudios de MercadoUT .............................................................................................. 36 TU2.6 Estudio TécnicoUT ...................................................................................................... 37 TU2.7 Área de EvaluaciónUT................................................................................................. 38 TU2.8 Evaluación Impacto AmbientalUT .............................................................................. 38 TU2.9 La Fase de Promoción, Negociación y FinanciamientoUT ......................................... 41 TU2.10 La Inter- Fase de Diseño FinalUT ............................................................................. 41 TU2.11 Fase de Ejecución o Inversión de proyectosUT......................................................... 41 TU2.12 Fase de Operación o FuncionamientoUT .................................................................. 42 TU2.13 Tipos de Evaluación UT ............................................................................................. 44 TU2.13.1 Evaluación Ex -AnteUT.......................................................................................... 45 TU2.13.2 Evaluación DuranteUT ........................................................................................... 46 TU2.13.3 Evaluación Ex-PostUT............................................................................................ 47 TU2.14 Árboles de los Componentes del FODAUT .............................................................. 49 TU2.15 Dirección Estratégica de proyectosUT ...................................................................... 49 TU2.16 Teoría del Cuadro de Mando Integral UT................................................................... 51 TU2.17 Características principales del Cuadro de Mando IntegralUT ................................... 52 TU2.18 EstrategiaUT .............................................................................................................. 53 TU2.19 Componentes de la Implementación de EstrategiasUT ............................................. 53 TU2.20 La Implementación de EstrategiasUT........................................................................ 54

xiii

TU2.21 La Administración de la OperaciónUT...................................................................... 55 TU2.22 Concepto de Cuadro de Mando IntegralUT............................................................... 56 TU2.23 Factores Críticos de ÉxitoUT .................................................................................... 56 TU2.24 Indicadores EstratégicosUT ....................................................................................... 57 TU2.24.1 Características que debe reunir un IndicadorUT .................................................... 58 TU2.24.2 Aspectos a considerar en la formulación de los IndicadoresUT ............................. 59 TU2.24.3 Niveles de AplicaciónUT........................................................................................ 59 TU2.24.4 Indicadores estratégicosUT..................................................................................... 59 TU2.24.5 Indicadores de gestiónUT ....................................................................................... 60 TU2.24.6 Indicadores de servicioUT ...................................................................................... 60 TU2.24.7 Dimensiones a Evaluar por medio de IndicadoresUT ............................................ 60 TU2.25 Mapa EstratégicoUT .................................................................................................. 62

TUCAPITULO III MARCO DE REFERENCIAUT..................................................................... 64 TU3. IntroducciónUT.................................................................................................................. 64

TU3.1 Importancia del recurso hídricoUT .............................................................................. 64 TU3.2 Contexto global de los recursos hídricosUT ................................................................ 66 TU3.3 Sectores sociales defensores de los derechos ciudadanos UT ...................................... 72 TU3.4 Disponibilidad de recursos hídricos en el país UT ....................................................... 73 TU3.5 Condición de los recursos hídricos en el paísUT......................................................... 82 TU3.6 Gestión de los recursos hídricos en Costa RicaUT ...................................................... 87 TU3.6.1 Instituciones responsables de la gestiónUT .............................................................. 87 TU3.6.1.1 Ministerio de SaludUT........................................................................................... 89 TU3.6.1.2 Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (SENARA) UT90 TU3.6.1.3 Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE)UT................................................... 90 TU3.6.1.4 La Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP) UT...................... 91 TU3.6.1.5 Los entes operadoresUT ........................................................................................ 92 TU3.6.1.6 Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados (AyA)UT ............................. 92 TU3.6.1.6.1 Funciones y atribuciones del AyAUT................................................................. 93 TU3.6.1.7 Las municipalidadesUT ......................................................................................... 94 TU3.6.1.8 Asociación Administradora de Sistemas de Acueductos y Alcantarillados Sanitario (ASADAS) UT .................................................................................................... 96 TU3.6.1.9 Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A. (ESPH)UT................................ 97 TU3.6.1.9.1 Atribuciones y funciones de la ESPH.UT........................................................... 98 TU3.6.1.10 Los operadores privados UT ................................................................................. 99 TU3.7 Marco legal del Recurso HídricoUT............................................................................ 99 TU3.8 Estructura Organizativa de AyA (ver figura 3) UT ................................................... 105 TUFigura 3UT....................................................................................................................... 106 TU3.8.1 Plan Estratégico de AyAUT ................................................................................... 107 TU3.8.1.1 Rectoría y LiderazgoUT ...................................................................................... 108 TU3.8.1.2 Acueductos RuralesUT ....................................................................................... 108 TU3.8.1.3 Control y seguimiento de la ejecución de Proyectos UT ...................................... 109 TU3.8.1.4 Aguas ResidualesUT............................................................................................ 109 TU3.8.1.5 AmbienteUT ........................................................................................................ 109 TU3.8.1.6 Servicio al ClienteUT .......................................................................................... 109 TU3.9 Dirección Acueductos y Alcantarillados ComunalesUT .......................................... 109 TU3.10 Direcciones RegionalesUT ...................................................................................... 111 TU3.10.1 Acueductos Comunales RegionalUT .................................................................... 112

xiv

TU3.10.2 Asociaciones Administradoras de Acueducto y AlcantarilladoUT ...................... 113 TU3.11 Organización del SectorUT...................................................................................... 115 TU3.11.1 Entes Operadores de los Servicios (AyA) UT ....................................................... 115 TU3.11.2 Política de Desconcentración del Programa Rural de AyAUT............................. 117 TU3.11.3 Marco Legal de las ASADASUT ......................................................................... 118 TU3.11.4 Financiamiento e Inversiones en el Sector RuralUT ........................................... 119 TU3.11.5 AyA y el Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones FamiliaresUT ................. 120 TU3.11.6 KfW – Banco de Crédito Alemán UT ................................................................... 120 TU3.11.7 Préstamos de bancos públicos o privados y donaciones de Fundaciones UT ....... 121 TU3.11.8 Ingresos de las ASADAS UT ................................................................................ 122 TU3.11.9 Fondo Propuesto para el Sector RuralUT ............................................................. 122 TU3.11.10 Estructura TarifariaUT....................................................................................... 123 TU3.11.11 Organización y Administración UT.................................................................... 125 TU3.11.12 Cartera de ProyectosUT ..................................................................................... 125 TU3.11.13 Infraestructura FísicaUT .................................................................................... 126 TU3.11.14 Operación, Administración y MantenimientoUT .............................................. 127 TU3.11.15 Sistemas de InformaciónUT ............................................................................... 127 TU3.11.16 Servicios de SaneamientoUT ............................................................................. 128 TU3.11.17 Aspectos AmbientalesUT ................................................................................... 128

TUCAPITULO IV PROPUESTA DE INVESTIGACION UT ..................................................... 131 TU4. IntroducciónUT................................................................................................................ 131

TU4.1 Síntesis de la Propuesta UT ........................................................................................ 137 TU4.1.1 El análisis estratégicoUT ........................................................................................ 137 TU4.1.2 La formulación de la estrategiaUT ......................................................................... 138 TU4.1.3 La construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)UT ..................................... 139 TU4.1.4 Fase 1: Definición, Análisis y EstudioUT .............................................................. 140 TU4.1.4.1 Definición de la Organización UT ........................................................................ 140 TU4.1.4.2 Diseño del Marco EstratégicoUT ....................................................................... 142 TU4.1.4.3 Misión de AyAUT ............................................................................................... 146 TU4.1.4.4 Misión de la Dirección de Acueductos Rurales, propuestaUT ............................ 146 TU4.1.4.5 Visión de AyAUT ............................................................................................... 147 TU4.1.4.6 Visión de la Dirección de Acueductos Rurales propuestaUT.............................. 147 TU4.1.4.7 ValoresUT............................................................................................................ 147 TU4.1.4.8 Políticas del Programa de Acueductos RuralesUT .............................................. 149 TU4.2 Fase 2: Marco Análisis Situacional UT ...................................................................... 151 TU4.2.1 Análisis descriptivo ASADAGOL: UT ................................................................... 152 TU4.2.1.1 Localización, diagnóstico de la infraestructura, equipamientoUT ...................... 152 TU4.2.1.1.2 Análisis descriptivo de las ASADAS Evaluadas UT......................................... 155 TU4.2.1.1.2.1 Localización, diagnóstico de la infraestructura, equipamientoUT ................ 155 TU4.2.1.1.2.2 Análisis descriptivo Volcán de Buenos AiresUT .......................................... 157 TU4.2.1.1.2.3 Resultados de la entrevista realizadas a nivel GerencialUT .......................... 159 TU4.2.1.1.2.4 Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y AmenazasUT ................ 165 TU4.2.1.1.2.5 Análisis de Auditoría Interna: UT................................................................... 169 TU4.3 Fase 3: Definición del Perfil competitivoUT............................................................. 173 TU4.3.1 Indicadores de GestiónUT ...................................................................................... 174 TU4.4 Fase 4: Definición de las Areas de GestiónUT .......................................................... 176 TU4.4.1 Concepto de Cuadro de Mando IntegralUT............................................................ 176

xv

TU4.4.2 Características del CMIUT ..................................................................................... 178 TU4.4.3 Componentes Cuadro de Mando IntegralUT .......................................................... 179 TU4.4.4 El Proceso InternoUT ............................................................................................ 181 TU4.4.5 Perspectiva del aprendizaje y crecimientoUT......................................................... 182 TU4.4.6 Vinculación de los indicadores del C.M.I con su estrategiaUT.............................. 182 TU4.4.6.1 Perspectivas de Gestión EstratégicaUT ............................................................... 183 TU4.4.6.2 Perspectiva de Sostenibilidad FinancieraUT ....................................................... 184 TU4.4.6.3 Perspectiva Clientes MercadoUT ........................................................................ 185 TU4.4.6.4 Perspectiva Procesos Internos UT ........................................................................ 187 TU4.4.6.5 Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo OrganizacionalUT ............................. 190 TU4.4.6.6 Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) UT ........................... 193 TU4.4.6.6.1 Objetivos Centrales por PerspectivaUT............................................................ 194 TU4.5 Fase 5: Elaboración Tablero de Medición y Mapa Estratégico (P.A.R) UT ............. 195 TU4.5.1 Mapa EstratégicoUT ............................................................................................... 195 TU4.5.2 Proceso de la aplicación en cascadaUT .................................................................. 196 TU4.5.3 Construcción del Tablero de MediciónUT ............................................................. 199 TU4.5.4 Matriz del Tablero de Mando IntegralUT............................................................... 199 TU4.5.5 Tablero de medición y evaluación de las ASADAS (ASADAGOL, Cajón, Oratoria, San Pedro y Volcán)UT .................................................................................... 200 TU4.6 Fase 6 Implementación del Plan Estratégico y Estructura Organizativa (PAR) UT .. 228 TU4.6.1 Implantación del Cuadro de Mando IntegralUT ..................................................... 228 TU4.6.2 Estructura OrganizativaUT .................................................................................... 229

TUCAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES UT ........................................ 232 TU5. CONCLUSIONES: UT..................................................................................................... 232

TU5.1 IntroducciónUT.......................................................................................................... 232 TU5.1.1 Acueducto de la ASADA de Concepción de Oratoria de Pérez Zeledón:UT ......... 240 TU5.1.2 Acueducto de la ASADA de Cajón de Pérez ZeledónUT ...................................... 241 TU5.1.3 Acueducto de la ASADA ASADAGOL de GolfitoUT ......................................... 242 TU5.1.4 Acueducto de la ASADA de Volcán de Buenos AiresUT..................................... 243 TU5.1.5 Acueducto de San Pedro de Pérez ZeledónUT ....................................................... 244 TU5.2 Riesgos Externos que se presentan en la región y que afectan los sistemas de los Acueductos Rurales ante los fenómenos NaturalesUT .................................................... 246 TU5.3 RECOMENDACIONES: UT ..................................................................................... 247

TUBIBLIOGRAFIAUT ................................................................................................................ 257 TUBibliografía citadaUT ...................................................................................................... 257 TUBibliografía consultadaUT.............................................................................................. 258

TUAnexo Nº 1 DefiniciónesUT .................................................................................................... 301 TUAnexo Nº 2 Programación del Proyecto de InvestigaciónUT ................................................. 302 TUAnexo Nº 3 Fotografías Sobre Visitas de CampoUT .............................................................. 303 TUAnexo Nº 4 Metodología, Definición y Selección MuestraUT ............................................... 304 TUAnexo Nº 5 Cuestionario: Entrevista Personal Nivel GerencialUT ........................................ 305 TUAnexo Nº 6 Cuestionario Dirigido a ASADAS UT.................................................................. 306 TUAnexo Nº 7 Propuesta de Indicadores de GestiónUT .............................................................. 307 TUAnexo Nº 8 Funciones y Responsabilidades S.D.A.R. UT ...................................................... 308 TUAnexo Nº 9 Propuesta de Diseño de Oficinas ASADAS UT ................................................... 309 TUAnexo Nº 10 Objetivos Centrales / Perspectivas UT................................................................ 310 TUAnexo Nº 11 Mapa Estratégico del C.M.I del D.A.RUT ........................................................ 311

xvi

TUAnexo Nº 12 Matriz definición de rangos de Alerta-Tablero de Medición Integral de la Gerencia Operacional del D.A.R.UT ....................................................................................... 312

xvii

LISTA DE CUADROS

Página CUADRO 1 CALCULO DE OFERTA Y DEMANDA ACTUAL Y FUTURA A.P. 8 CUADRO 2 DETALLE DE ASADAS DE LA REGION BRUNCA 14 CUADRO 3 OPERATIVIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS 16 CUADRO 4 ASADAS POR CANTON 22 CUADRO 5 ASADAS EVALUADAS 22 CUADRO 6 ASADAS CLASIFICADAS POR CANTIDAD DE SERVICIOS/HAB. 22 CUADRO 7 CONDICIONES CLIMATICAS EN LA REGION BRUNCA 74 CUADRO 8 AGUA PARA CONSUMO HUMANO 2007 79 CUADRO 9 ACTORES INVOLUCRADOS EN LA GESTION DEL AGUA 88 CUADRO 10 LEYES RELACIONADAS CON EL MANEJO Y CONSERVACION

DEL RECURSO HIDRICO 101

CUADRO 11 TABLERO DE MEDICION ASADA ORATORIA 202 CUADRO 12 TABLERO DE MEDICION ASADA CAJON 208 CUADRO 13 TABLERO DE MEDICION ASADAGOL 213 CUADRO 14 TABLERO DE MEDICION ASADA VOLCAN 217 CUADRO 15 TABLERO DE MEDICION ASADA SAN PEDRO 221

LISTA DE FIGURAS

Página FIGURA 1 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 34 FIGURA 2 PROCESO DE EVALUACION DENTRO DEL CICLO DE

DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 44

FIGURA 3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE ACUEDUCTOS Y ALCANTARILLADOS

105

FIGURA 4 VISION Y ESTRATEGIA CMI 133 FIGURA 5 ENFOQUE EMPRESARIAL 135 FIGURA 6 MISION, VISION Y VALORES PROGRAMA ACUEDUCTOS

RURALES 138

FIGURA 7 CMI COMO MARCO ESTRATEGICO PARA LA ACCION 139 FIGURA 8 PLANIFICACION ESTRATEGICA GENERAL PROGRAMA

ACUEDUCTOS RURALES 143

FIGURA 9 PLAN ESTRATEGICO PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALES 146 FIGURA 10 PLANES DIRECTORES –PLANES INFRAESTRUCTURA 177 FIGURA 11 CADENA DE VALOR PROGRAMA ACUEDUCTOS RURALES 181 FIGURA 12 CONTENIDO DE LAS PERSPECTIVAS 184 FIGURA 13 PLANES DE NEGOCIOS:POTENCIAR Y DESARROLLAR EL

PROGRA DE ACUEDUCTOS RURALES 187

FIGURA 14 PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA 191 FIGURA 15 EL MODELO DE EXCELENCIA PARA LAS ASADAS 193 FIGURA 16 PLAN DE NEGOCIOS 198 FIGURA 17 PLAN DE NEGOCIOS: INVERSIONES EN LOS SISTEMAS DE

ACUEDUCTOS RURALES 229

FIGURA 18 ORGANIZACIÓN DE ESTRUCTURA DIRECCION SISTEMAS DELEGADOS

230

xviii

INDICE DE GRAFICOS

Página GRAFICO 1 COBERTURA A NIVEL MUNDIAL DE AGUA Y EN COSTA RICA 77 GRAFICO 2 COBETURA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE VRS COSTA

RICA AGUA PARA CONSUMO HUMANO 78

GRAFICO 3 USOS DEL AGUA SEGÚN ORIGEN Y PORCENTAJE 80 GRAFICO 4 USO DEL AGUA SEGÚN SECTORES ECONÓMICOS 81 GRAFICO 5 MEDICION DE LA GESTIÓN DEL ACUEDUCTO ORATORIA 208 GRAFICO 6 MEDICION DE LA GESTIÓN DEL ACUEDUCTO-CAJON 213 GRAFICO 7 MEDICION DE LA GESTIÓN DEL ACUEDUCTO-ASADA GOL 216 GRAFICO 8 MEDICION DE LA GESTIÓN DEL ACUEDUCTO VOLCAN 221 GRAFICO 9 MEDICION DE LA GESTIÓN DEL ACUEDUCTO SAN PEDRO 225 GRAFICO 10 MEDICION DE LA GESTIÓN DE LOS ACUEDUCTOS DE LAS

CINCO ASADAS EVALUADAS 226

ÍNDICE DE MAPAS

Página MAPA 1 FALLAS Y HUMEDALES GOLFITO 153 MAPA 2 LOCALIZACION ASADA GOLFITO 154 MAPA 3 LOCALIZACION ASADAS CAJON, SANTA TERESA, SAN PEDRO,

CONCEPCION DE ORATORIA 157

MAPA 4 LOCALIZACION ASADA VOLCAN BUENOS AIRES 158

ÍNDICE DE IMAGENES

Página IMAGEN 1 FOTOGRAFIA SATÉLITE SECTOR GOLFITO 155

xix

LISTA DE SIGLAS Y ABREVIATURAS

AID Agencia Internacional de Desarrollo APS Sector de Agua Potable y Saneamiento ARESEP Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos ASADAS Asociación Administradora de Sistemas de Acueductos y

Alcantarillado Sanitario AyA Acueductos y Alcantarillados B.C.I.E Banco Centroamericano de Integración Económica BID Banco Interamericano de Desarrollo BSC Balanced Scorecard C.G.R. Contraloría General de la República CAARS Comités Administradores de Acueductos Rurales CAIDS Conferencia Internacional sobre Agua y Desarrollo SostenibleCMI Cuadro de Mando Integral DAR Dirección de Acueductos Rurales DESAF Dirección General de Desarrollo Social y Asignaciones

Familiares ESPH Empresa Servicios Públicos de Heredia FODA Metodología de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas FODESAF Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares FOMIN Fomento Monetario Internacional Fondos Pl-480 Programa de Mejoramiento Administrativo y Financiero para

el Sector Desarrollo Comunal GWP Asociación Mundial del Agua IG Índice de Gestión IGN Instituto Geográfico Nacional IMAS Instituto Mixto de Ayuda Social ITCR Instituto Tecnológico de Costa Rica JUDESUR Junta de Desarrollo de la Zona Sur Kfw Banco Crédito para Desarrollo MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería MINAE Ministerio de Ambiente y Energía mm Milímetros PYMES Pequeña y Mediana Empresa en la Gestión del Agua RIRH Red Interamericana de Recursos Hídricos SICEO Sistema de Información Entes Operadores TIR Tasa Interna de Retorno TIRE Tasa Interna de Rendimiento Económico UEN Unidad Estratégica de Negocios VAN Valor Actual Neto VANE Valor Actual Neto Económico

1

INTRODUCCIÓN Dentro del contexto actual de desarrollo social, crecimiento económico y

programa combate contra la pobreza, la población costarricense demanda

mejores servicios y espera tener una calidad de vida que le permita el adecuado

desarrollo en todas las regiones socioeconómicas del país, siempre haciendo

uso racional del recurso, el cual es imprescindible para la vida misma: el agua.

Siendo este recurso el denominador común para el desarrollo y la salud de la

población, el AyA como principal tarea, se ha enfocado al fortalecimiento de los

programas de acueductos rurales, mediante la evaluación de ellos en sus

diferentes niveles de operación, teniendo en cuenta la eficiencia y eficacia del

manejo de su entorno; lo cual resulta de primordial importancia debido a la

amenaza que tienen estos sistemas, como sobreexplotación, disminuyendo la

cantidad y continuidad, contaminación química por hidrocarburos y biológica,

desperdicio, entre muchos otros.

De este modo, los convenios de cooperación y ayuda que recientemente se han

realizado, están orientados hacia el fortalecimiento de estos proyectos, como

respuesta a una necesidad de protección del medio y fiscalización de recursos

del estado.

Se establece además, la necesidad de un criterio unificado, un parámetro que

permita evaluar la gestión de estos acueductos a sabiendas que por su

composición y manejo, constituyen entre sí sistemas muy heterogéneos y de

difícil dirección, evaluación y coordinación, en forma integral para la institución.

Se sabe que la evaluación del proyecto y el manejo interno, de las actividades

propias de las ASADAS, están delimitadas y descritas dentro de un marco legal,

técnico y administrativo, pero se carece de un estudio específico que determine

aspectos en cuanto a cumplimiento de metas, el control de la gestión y la

2

evaluación de resultados. Se tomará en cuenta el impacto de los indicadores,

económicos del proyecto, impacto social, generación de empleo, plan de

inversiones, entre otros, además se requiere establecer planes para todos

aquellos sistemas que no poseen un adecuado manejo del agua residual, el

cual representa un gran porcentaje en todos los acueductos rurales del país.

Dadas las condiciones actuales del país, es una necesidad prioritaria el

conocer si los recursos destinados para la operación de los acueductos están

siendo empleados en la forma eficiente, eficaz y responsablemente, para la cual

fueron asignados. Esto enmarcado dentro de un trasfondo de cooperación,

que permita obtener autosuficiencia financiera y que derive una sostenibilidad

operativa, técnica y administrativa en el mantenimiento seguro de los

Acueductos Rurales comunales y la adecuada disposición del agua residual.

Todos estos servicios mejorados y controlados repercuten en las condiciones

sociales y económicas que al hacerlo, se traducirán en mejores índices de

desarrollo social.

Este documento consta de cinco capítulos básicos estructurados y descritos de

la siguiente forma: en el capítulo uno, se incluye una introducción sobre la

importancia de las estrategias y políticas institucionales definidas en el Plan

Estratégico del AyA, la desconcentración de funciones para que las

Direcciones Regionales controlen, asuman y evalúen la gestión de las

ASADAS. Por otra parte se plantea la necesidad de promover y fortalecer en las

áreas de competencia la capacidad de autogestión de los operadores de los

sistemas, con el fin de prestar un servicio de calidad y de implementar un

modelo económico sostenible para el desarrollo, garantizando la continuidad del

servicio y protección del ambiente. En este capítulo se plantea un modelo de

evaluación Ex. post que permita determinar los avances, resultados y efectos

de los impactos en los programas reales, conforme al Reglamento de

3

Asociaciones Administradoras de los Sistemas de AyA y las condiciones en que

se encuentran los acueductos de: San Pedro, Cajón, Concepción de Oratoria de

Pérez Zeledón, Volcán de Buenos Aires y ASADAGOL de Golfito. Además de

la importancia de los proyectos de desarrollo ante los financiamientos de los

bancos nacionales, internacionales, juntas de desarrollo y otros en las

diferentes fases que se deben ser analizadas.

Este capitulo incluye una introducción y el marco metodológico, los

antecedentes de la investigación, el planteamiento del problema , la

importancia y justificación del fenómeno a evaluar, la descripción del

instrumento, objetivos generales y específicos, diseño metodológico, tipo de

investigación la definición de la población y los límites de la investigación.

Seguidamente en el capítulo dos el Marco Teórico se refiere a la teoría que da

el soporte a la investigación, se desarrollan aspectos prácticos que dan origen

al problema.

En el capítulo tres Marco Referencial se desarrollan temas relacionados con la

realidad del recurso hídrico en el país, el contexto global, la organización del

sector, entes reguladores, el marco legal del recurso hídrico, la organización del

AyA y principales sus funciones y el marco legal de las ASADAS entre otros.

El capítulo cuatro Propuesta de la Investigación, describe el proceso de

desarrollo del modelo de dirección estratégica aplicado en la fase de operación

del Programa de Acueductos Rurales en la Región Brunca. El mismo contiene

los elementos estratégicos propios del análisis del marco estratégico que

corresponde a la misión y visión empresarial del programa, así como el

diagnóstico situacional al proceso de planificación estratégica a través de

auditorias técnicas externa e interna que se realizó previamente al proceso de

planificación estratégica. Además se desarrollaron cuatro etapas: la primera

4

relacionada con los elementos estratégicos, la segunda con los elementos de

operación, la tercera relacionada con los elementos de implementación y la

cuarta con elementos de evaluación y medición de la gestión de los acueductos

rurales en cinco acueductos: ASADAGOL de Golfito, Volcán de Buenos Aires,

San Pedro, Cajón, y Concepción de Oratoria de Pérez Zeledón.

En el capítulo cinco, se efectúan las conclusiones y recomendaciones

respectivas, sobe la evaluación efectuada a través del cuadro de mando integral

el cual mide el grado de cumplimiento de las ASADAS, a través de los

indicadores de gestión analizados.

Además se refiere que una vez evaluadas todas las debilidades encontradas en

los cinco ASADAS: San Pedro, Cajón, Concepción de Oratoria de Pérez

Zeledón, Volcán de Buenos Aires, ASADAGOL de Golfito, se determina que

dentro de un plazo de 3 años, se cumplan con todos requisitos pendientes

según se indica en las evaluaciones aplicadas a cada ASADA. Principalmente

con todos requisitos pendiente que el Tablero de Medición de cada ASADA

señala de color rojo, resultados que se encuentran por debajo del mínimo

aceptado. Los requisitos que se encuentran en color amarillo a pesar de estar

en un rango intermedio y con señal de alerta, deben desarrollarse las acciones

que corresponda para pasar a un rango alto definido como óptimo y que es lo

más deseable.

En el mismo se indica que la Gerencia General debe exigir que todas las

ASADAS presenten los informes respectivos que le competen en las diferentes

áreas, además de remitir los avances respectivos al AyA, conforme a los planes

de trabajo debidamente programados.

5

Por otra par la Oficina de Acueductos Rurales en la Región deberá dar el

seguimiento a todas las debilidades encontradas y a la mejora de la gestión

institucional de AyA en todos los campos señalados en esta evaluación.

Finalmente se recomienda, que AyA tome las acciones que correspondan hacia

aquellos acueductos rurales (ASADAS), que ponen en riesgo la sostenibilidad

del Acueducto y principalmente la salud pública de los ciudadanos.

Debe procederse a inventariar cuales de ellos, están en esta situación para que

de inmediato sean asumidos bajo administración de AyA, o de lo contrario,

sean fusionadas con otras asociaciones, que tengan mayor capacidad técnica,

administrativa y que cuenten con visión empresarial.

Las ASADAS que se ubiquen en los parámetros: rojo, amarillo y verde

conforme indica el Tablero de Mando Integral, desarrollado para cada una,

será de conocimiento de la Junta Directiva del AyA, con el fin de fortalecer las

acciones de las mismas, y establezca las prioridades para la atención de las

deficiencias encontradas.

Por último, se incluye la bibliografía citada y la consultada fundamental para el

desarrollo del proyecto de investigación, además, los respectivos anexos al

presente estudio.

6

CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO

7

CAPITULO I MARCO METODOLOGICO

1. Antecedentes de la Investigación Se conoce que la zona sur se ha ido poblando a partir de 1930 en forma

paulatina y con un desarrollo básicamente agrícola; a partir de la repartición de

tierras que hicieron los gobiernos desde 1930 para la United Fruit Company y

posterior a eso entre los años 1936 y 1940 cuando se abre la carretera

interamericana entre Cartago y San Isidro del General al centro del país, se

genera un proceso activo de ampliación de la frontera agrícola y de migración

de población de los cantones conocidos como Los Santos y del Sur de San

José, y Cartago consolidándose la actividad cafetalera, el tabaco, la explotación

maderera, granos, básicos y la ganadería extensiva.

Por el año de1963 se reanuda la construcción de la carretera interamericana

entre San Isidro del General y la frontera con la república de Panamá, de este

modo se integran las comunidades indígenas de Buenos Aires y los pueblos

bananeros de Osa, Golfito y Coto Brus.

Posterior a eso se integra Coto Brus en los años 80 y la comunicación terrestre

con la península de Osa (Puerto Jiménez) se da hasta los años 90.

Debido a los conflictos laborales en 1984 la United Fruit Company, abandona la

actividad bananera, ocasionando gran desempleo, pobreza y migración.

Los costos de productos de la región y el desgaste de fertilidad de las tierras,

produjo una debacle socioeconómica y ambiental principalmente en los

cantones de Osa, Golfito, Corredores; ante esta situación y como medida

mitigación se plantean diversas, iniciativas de producción agrícola, y desarrollo

de la región la cual estaba fuertemente golpeada por la pobreza y el

8

desempleo, surgen así cultivos de cacao, palma africana, la apertura del

Deposito Libre Comercial de Golfito y actividades turísticas de la región, que

aumentan la productividad de la zona.

Consecuentemente, dado este impulso, surgen nuevas demandas de agua y

surgen iniciativas en las comunidades para administrar y suministrar aquellos

poblados, con sistemas que poseen grandes carencias y muy diverso manejo.

(Ver cuadro 1)

Cuadro 1

ASADASCANTON POBLACION Dotación ASADAS (l/seg.) l ASADAS ( l/seg.) 20años

CANTON l/seg. ASADASPérez Zeledón 139.030 205 43.871 190 344 153Buenos Aires 46.837 250 28.203 122 221 99Osa 29.140 250 14.962 65 117 52Golfito 39.074 300 22.072 96 173 77Coto Brus 46.553 185 19.022 83 149 67Corredores 43.500 300 18.710 81 147 65

Total 344.134 146.840 637 1.151 514

Calculo de Oferta y Demanda de Agua Potable ASADAS Región Brunca

al 30 de junio 2007Población Demada Actual Demanda FuturaAbastecida

Fuente: Datos de la Dirección Región Brunca a la fecha

Se observa también que estos sistemas de acueductos funcionaban con costos

muy altos de operación y carecían de sistemas de cloración y de una adecuada

disposición de aguas residuales. Siendo estos indicadores necesarios para su

mantenimiento por lo que AyA, considera una prioridad sean contemplados

en la planificación de estudios técnicos y diagnósticos y que finalmente se

contemplados en la cartera de proyectos futuros.

Gracias a esta relación estrecha, ha resultado, que desde la década del 70 al

80 se conformaran 1700 Comités Administradores de Acueductos Rurales a

nivel nacional.

9

Hasta la actualidad se ha logrado construir y ampliar la cobertura del acueducto

y la barrera sanitaria en las áreas rurales.

Mediante esta forma de organización la comunidad en conjunto con el Estado y

sus entes públicos, pueden desarrollar sus localidades.

Sin embargo al estar inmersos en un ambiente de constantes cambios, con

aperturas de mercados, globalización, tratados comerciales y privatizaciones,

se asegura que todos las empresas, preparadas para el cambio, tendrán éxito a

futuro; puesto que una empresa exitosa debe estar en capacidad de manejarse

eficaz y eficientemente.

En esta primera década del siglo XXl, mediante la implementación de

programas de fortalecimiento, para que los entes operadores de Acueductos

Rurales se consoliden como empresas autosuficientes, con soluciones de

evacuación sanitaria de aguas negras y servidas, todo dentro de un marco de

saneamiento básico, se trata de cubrir un mayor territorio atendiendo en forma

integral, y garantizando que el agua sea segura para el consumo de la

población.

1.1 Planteamiento del Problema

El problema que se plantea consiste en la necesidad de contar con una

evaluación de la gestión de las ASADAS, que le permita a la Administración

Superior y demás entes tomar decisiones sobre los resultados que arroje la

misma. Por lo consiguiente, el objeto de esta evaluación, será el fortalecimiento

institucional de las ASADAS, utilizando una herramienta que permitan evaluar

periódicamente en busca de la eficacia, la eficiencia y el mejoramiento continuo

10

de la calidad del servicio prestado a la comunidad, utilizando para tal efecto, el

tablero de medición del cuadro de mando integral.

Desde la creación del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados,

la misma Ley que le dio origen, previó la posibilidad y la necesidad de que los

sistemas de Acueductos fueran administrados en pequeña escala, por las

mismas personas a las que les brinda el servicio. El operar y administrar

directamente todos los sistemas de acueductos y alcantarillados; asumiéndolos

en forma gradual y paulatina, tomando en cuenta la conveniencia y

disponibilidad de los recursos, fue una necesidad que aumentó a tal grado que

se requería de evaluaciones y estudios tendientes a formalizar, legalizar y

concretar estas delegaciones.

Se parte actualmente de la premisa que aquellos sistemas que hoy día están

administrados y operados principalmente por los entes municipales, lo pueden

seguir haciendo siempre y cuando éstos brinden un servicio eficiente y posean

planes reguladores.

Es una prioridad para la Gerencia la evaluación y fortalecimiento de estos

acueductos y asociaciones pues son aguas de dominio público, parte del

desarrollo costarricense y principal elemento del desarrollo y salud pública de

todos los pueblos y comunidades costarricenses; por tal motivo se considera

como apremiante la conservación, protección integral de los sistemas de

abastecimiento de agua; desde las zonas de recarga y captación hasta las

fuentes finales, buscando minimizar el impacto ambiental de las aguas

utilizadas, la cual repercute en forma directa en la salud de la población. Es

importante señalar que no todos los sistemas poseen alcantarillado sanitario, de

ahí se deriva su relevancia.

11

Como antecedente se conoce que en Costa Rica existe una gran

heterogeneidad en cuanto a la gestión que realiza cada uno de los entes

administradores de acueductos, dejando de manifiesto que las condiciones en

que se encuentran sus sistemas de abastecimiento son diferentes, desiguales,

en algunos casos precarias, deficientes, inoperantes, mientras que otros

cumplen con todas las disposiciones establecidas y normativa vigente en la

legislación y en las políticas gubernamentales.

Es tarea importante para AyA el estabilizar y controlar estas diferencias

sustanciales, pues aquellos sistemas que presentan un alto riesgo de

enfermedad para la población, serán administrados y controlados por AyA,

incorporando parámetros de calidad para su operación y mantenimiento, así

como exámenes bacteriológicos y físico químicos, para alcanzar mejores

índices en la calidad sanitaria.

1.2 Importancia y Justificación del fenómeno de Estudio

Con base en las estrategias y políticas institucionales, las cuales están

definidas en el Plan Estratégico del AyA, se establece la desconcentración, del

tal forma que las diferentes Direcciones Regionales, controlen, asuman y

evalúen la gestión de ASADAS en sus propias regiones.

Una vez traspasados estos sistemas, forman parte de las metas más urgentes

dentro de las políticas de conservación a nivel nacional, dado el peligro que

estos sistemas presentan en la actualidad, tales como: contaminación,

sobreexplotación, además se ciernen otro tipo de contaminantes por exceso

de agroquímicos, metales, e hidrocarburos.

Todo lo anterior, sumado al desarrollo urbanístico, ausencia de planes

reguladores y mal manejo del suelo y del recurso hídrico, hacen prever que es

12

imperativo que el Estado, a través de sus instituciones, logre enfrentar el

fenómeno de una forma integral, a raíz del cambio climático y del crecimiento

de la población.

Por tal motivo, se plantea la necesidad de dotar a las Direcciones Regionales

de AyA de los recursos necesarios para que asuman con responsabilidad las

labores de asistencia, vigilancia, asesoría y control en las organizaciones

locales que administran sistemas de acueductos dentro de su jurisdicción.

Además de promover y fortalecer en las áreas de competencia la capacidad de

autogestión de los operadores de los sistemas, con el fin de prestar un servicio

de calidad y de implementar un modelo económico sostenible para el desarrollo,

garantizando la continuidad del servicio y protección del ambiente.

Dado lo anterior se constituye en la base para la Planificación, implementación

y evaluación estratégica del Programa de Acueductos Rurales aplicando a

través del Cuadro Mando Integral, que responderá una necesidad planteada

por el macroproceso de desarrollo integral, para la atención y asesoría de las

organizaciones comunales. Esto como una medida para optimizar su

organización, convirtiéndola cada vez en un medio más eficaz y eficiente para

su fortalecimiento y sostenibilidad financiera, lo que implica el establecimiento

de estrategias y acciones necesarias que las lleve al cumplimiento de su Misión.

1.3 Viabilidad del Proyecto de la Propuesta Evaluativa

Actualmente no se cuenta en la Institución con un modelo para la evaluación

Ex-Post, el cual permita determinar los avances, resultados y efectos de los

impactos en los programas reales, conforme al Reglamento de Asociaciones

Administradoras de los Sistemas de AyA. Ahora, es un momento clave y

decisivo para conocer en qué forma se mejoran las condiciones de vida en las

poblaciones rurales de los cantones de: Pérez Zeledón, Buenos Aires, Coto

13

Brus, Osa, Corredores y Golfito por medio de la calidad en el acceso al recurso

hídrico.

Para la realización de esta evaluación Ex-Post, se propone el periodo

contemplado por los años 2004, 2005, 2006 y 2007 inclusive.

Esta propuesta se considera viable no sólo por el interés institucional, sino

también por el acercamiento manifestado por los entes operadores y su deseo

de crecimiento, desarrollo y por salud de la comunidad, además del crecimiento

en planes turísticos que demandan mayores y mejores servicios.

Debido además a que también los operadores desean mejorar sus sistemas y

ser tomados en cuenta en programas de conservación al ambiente; como los de

Bandera Azul Ecológica, Bandera Sello de Calidad Sanitaria; y de tener un

acceso al mercado financiero del país, por medio las PYMES del sistema

bancario nacional, o bien a fondos externos de otros organismos o entes

internacionales de cooperación.

Todo lo anterior, ha motivado a que los entes reguladores desean legalizar y

constituir su asociación, debidamente inscrita y organizada legalmente, para

poder proteger el valioso recurso hídrico local, preservándolo a las nuevas

generaciones, haciéndolo un mecanismo sostenible que permita el desarrollo

de la comunidad y genere oportunidades de empleo.

En cuanto a la delimitación geográfica se toma como medida que facilite su

ejecución, el hecho de su proximidad física (Región Brunca) de los cantones

que se visitan; para su constante monitoreo lo cual hace que el proyecto sea

viable su ejecución. Por razones de economía del transporte se proyectarán las

giras de acuerdo a las zonas elegidas, y por cubrir varias ASADAS dentro de un

mismo cantón en gira programada fin de semana, o bien dos visitas entre

semana, en un periodo estimado de dos meses para obtener la información de

14

campo y realizar las entrevista con los administradores y verificación en el

campo de cada ASADA.

1.4 Selección de la muestra de Estudio para la Evaluación Ex Post

La división por cantones en la región Brunca establece la existencia de un total

de 229 asociaciones comunales (ASADAS), de las cuales se posee un

inventario y diagnóstico de 112, las cuales fueron actualizando sus registros e

información con AyA en un sistema automatizado denominado SICEO, algunas

de ellas, se conoce el estado actual en que se encuentran, si operan o no

deficitariamente.

A continuación se presenta el cuadro 1, donde se da a conocer aquellos

cantones y asociaciones que aún les falta cumplir con la totalidad de los

convenios de delegación, indicando una idea del alto porcentaje pendiente por

tramitar, para toda la zona sur.

A continuación se detalla el cuadro con el nombre de los cantones y el

porcentaje de ASADAS que mantienen pendiente la presentación de la

documentación para el trámite y firma de los convenios de delegación.

Cuadro 2

CantónConvenios en Trámite

Convenios Refrendados

Total Convenios

Total ASADAS/Cantón Dif.Pend % Pend

Pérez Zeledón 18 13 31 84 53 63%Buenos Aires 2 8 10 49 39 80%Coto Brus 5 3 8 21 13 62%Corredores 2 4 6 23 17 74%Osa 5 8 13 25 12 48%Golfito 4 4 8 25 17 68%

Totales 36 40 76 227 151 67%

Detalle de ASADAS de la Región Bruncaa diciembre del 2006

Fuente: Informe de la Oficina de Acueductos Rurales de la Región Brunca

15

1.5 Objetivos de la Investigación

1.5.1 Objetivo General:

Realizar una evaluación Ex-post al programa de Acueductos Rurales (ASADAS)

en la Región Brunca, para el cual determinar la eficacia y eficiencia en el

cumplimiento de la gestión de las ASADAS a evaluar por medio de la

aplicación del Cuadro de Mando Integral.

1.5.1.1. Objetivos Específicos:

• Proporcionar información específica y actualizada de los Acueductos

Rurales seleccionados que contribuyan a su fortalecimiento y toma de

decisiones.

• Identificar los indicadores de gestión del programa de Acueductos

Rurales, aplicables a la muestra seleccionada e Implementar

mecanismos de evaluación que incluya medición del rendimiento en la

atención de las ASADAS.

• Aplicar la metodología para la planificación, monitoreo y Administración

estratégica de la Atención de las ASADAS, a través del cuadro de

mando integral.

1.5.1.1.1 Operativización de los Objetivos:

De una forma esquemática se explica a detalle la consecución de los objetivos

en el cuadro 3

Cuadro 3

Operativización de los Objetivos

Objetivos Específicos: Variables: Indicadores: Responsable: Instrumentos:

Implementar mecanismos de evaluación que incluya medición del rendimiento en la atención de las ASADAS.

Cobertura del

Programa.

Continuidad del

Programa

Institucional por

parte de la

Dirección de

Acueductos

Rurales y

Oficina Regional

de Acueductos

Rurales y las

ASADAS

% de cobertura del Programa

ejecutado.

% Calificación obtenida por

ASADA evaluada.

Investigador

Administrador de las

ASADAS, Oficina de

Acueductos Rurales

Regional

Visitas de campo aplicadas

Instrumentos aplicados.

Verificación Física de la

infraestructura de los acueductos

evaluados.

Reuniones realizadas con miembros

del Concejo Regional de ASADAS.

Informes solicitados

Reuniones con los miembros de

Juntas Directivas de las ASADAS.

• Identificar los indicadores de

gestión del programa de

Acueductos Rurales,

aplicables a la muestra

seleccionada

Indicadores de

Gestión

Obtener cuatro grupos de

Indicadores para calificar la

situación real de los acueductos

rurales. En cuanto a: Estructura

del servicio, producción, calidad

del servicio, económicos.

Investigador.

Direcciones

específicas, Oficina

de Acueductos

Rurales Regional

Dirección de

Visitas de campo aplicadas

Instrumentos aplicados.

Verificación Física de la

infraestructura de los acueductos

evaluados.

Reuniones realizadas con miembros

17

Objetivos Específicos: Variables: Indicadores: Responsable: Instrumentos:

Acueductos Rurales. del Concejo Regional de ASADAS.

Informes solicitados

Reuniones con los miembros de

Juntas Directivas de las ASADAS.

Aplicar la metodología para la planificación, monitoreo y Administración estratégica de la Atención de las ASADAS, a través del cuadro de mando integral.

Rendición de

cuentas por

parte de la

Oficina Regional

de Acueductos

Rurales y las

ASADAS.

Cantidad de informes realizados

por los diferentes temas por parte

de la Oficina Regional de

Acueductos Rurales, Dirección de

Acueductos Rurales y las

ASADAS

Investigador,

Administrador de

ASADAS,

Direcciones

específicas, Jefes

Cantorales.

Cuadro de análisis sobre los

diferentes informes que deben

realizarse conforme a la

Reglamentación de ASADAS y

entes reguladores. (ARESEP. C.G.R)

Visitas de campo. Reuniones con

Directores Regionales de

instituciones locales de la Región.

Reuniones con Junta Directivas de

ASADAS

1.6 Diseño Metodológico

La preocupación fundamental que surge al momento de realizar una acción

pública, sea esta un plan, programa o acción, es si esta mejora el bienestar de

la población o bien si llegan a todos los sectores de ésta. Es deseable entonces

analizar los impactos generados por estas acciones públicas en el bienestar de

la población.

Muchas veces las intervenciones y acciones del Estado por medio de sus

instituciones, no tienen suficientes elementos de juicio, que permitan tomar la

decisión más adecuada, es por eso que la evaluación de impacto muestra con

precisión las relaciones de causalidad producidas por un proyecto en cuestión.

El estudio ex post, constituye la última de las etapas del ciclo de vida de los

proyectos, en esta se debe conocer el impacto, los efectos, el servicio prestado

además de los planes y programas comparando resultados alcanzados con las

metas establecidas originalmente.

Estimar el impacto de un proyecto requiere comparar la situación actual de los

beneficiarios con la que hubieran experimentado en caso que de no haber sido

beneficiarios del proyecto.

La metodología de esta investigación, tiene como objetivo, proporcionar pautas

y lineamientos generales en estudios, de Evaluación Ex-Post de proyectos de

inversión Pública en Acueductos y Alcantarillados para fines de cumplir con la

Ley de Control Interno entre otras, y establecer esta actividad como la fase final

en el ciclo de los proyectos públicos en la rendición de cuentas; con la ayuda

de un Sistema Integrado de Formulación, Evaluación y monitoreo de programas

y proyectos.

19

La evaluación Ex-Post de un proyecto es aquella que se realiza una vez que el

proyecto ha sido implementado y está operando, sigue el principio

administrativo de la retroalimentación, y consiste en medir sistemáticamente los

resultados que se presentan en la realidad socioeconómica en que su ubica el

proyecto, como consecuencia de su realización y funcionamiento, para

compararlos con los resultados previstos en los estudios de preinversión.

Para efectuar la evaluación ex post se requiere como insumos principales, por

un lado las elaboraciones teóricas previas correspondientes al proyecto, tales

como los estudios de preinversión y los estudios definitivos, y por otro lado, los

resultados reales obtenidos en el terreno, consecuencia de la realización del

proyecto, de manera que confluyen por un lado las formulaciones “teóricas” y

por otro lado las realidades “prácticas”, permitiendo así extraer valiosas

experiencias para su aplicación en casos futuros, en busca de la optimización

del proceso de desarrollo de los proyectos.

Debe remarcase que el presente documento está orientado a establecer

procedimientos específicos para efectuar una evaluación ex post, en los

proyectos de inversión pública de los proyectos de Acueductos y Alcantarillados

en la Región Brunca y así brindar la eficiencia y productividad en el suministro

de agua potable, la protección integral, relacionada con el medio ambiente, la

seguridad en el trabajo y la infraestructura.

Es importante mencionar que la mayoría de las organizaciones del país no

cuentan con unidades dedicadas a la evaluación ex-post de los proyectos, o

programas que financian infraestructura para el abastecimiento de agua

potable.

Para cada objetivo estratégico se plantean los objetivos específicos,

indicadores, responsables, líneas de acción, resultados esperados y los

proyectos a desarrollar en los próximos años.

20

1.7 Tipo de Investigación

Se considerará que los métodos más apropiados para utilizar en este proyecto

de investigación, son el exploratorio y el descriptivo.

1.7.1 Método Exploratorio

En el método exploratorio se ubican aquellas investigaciones, de las que no se

ha hecho una investigación preliminar; es decir, que no existen antecedentes

sobre el tema u objeto de estudio, o bien ha sido poco estudiado. En el caso de

la Región Brunca no se cuenta con un estudio que evalúe el rendimiento en la

prestación del servicio.

1.7.1.1. Método Descriptivo

Se utiliza el método descriptivo, el cual va más allá de la recolección de la

información. Se escogen una serie de variables y se evalúa

independientemente, para luego detallar lo investigado.

1.8 Enfoque de la investigación

El enfoque de la investigación es cualitativo y se identifica por las siguientes

característicasTPF

1FPT: Se considerará los estudios de casos, entrevistas en

profundidad y observación participativa, se analizarán los datos de casos

aislados y se asumirá una realidad dinámica. (Ver instrumentos).

1.9 Definición de la Población

La población del estudio la componen los acueductos rurales administrados por

las Asociaciones Administradoras de Acueductos de Cajón, Concepción de

Oratoria, San Pedro, de Pérez Zeledón, Volcán de Buenos y ASADAGOL de

Golfito (Ver Mapas de ubicación 1, 2, 3, 4).

21

La razón de escogencia y selección de este grupo de asociaciones se

fundamentan en las siguientes razones:

1. Se cuenta con tiempo limitado para la investigación y las visitas de

campo.

2. Por el tamaño de la población (229 Asociaciones), es imposible abarcar

en un 100%, además de ser un volumen de información demasiado

amplio para una sola investigación.

3. Se definió estas cinco ASADAS en base a la representatividad en sus

características cuantitativas y cualitativas para aplicar los resultados al

resto de la población.

4. La ubicación geográfica en que se localizan, por su proximidad facilita

en parte la labor de visitas de campo, entrevistas entre otros. Esto es

importante pues durante de los meses de Octubre y noviembre, las

condiciones de las vías estaban en muy mal estado o cerrados del todo,

debido a las condiciones climáticas.

5. Si se sumamos las poblaciones abastecidas por estos acueductos

escogidos, corresponden a 20.331 habitantes, para un total de 4.728

servicios, lo cual representa una población importante de la región.

6. Podemos decir que estas asociaciones, se clasifican en una de las más

grandes de la región, pues se encuentran en un rango de 600 y 1.460

servicios.(Ver cuadros 4,5,6 )

TP

1PT Tomada de la revista: “Investigación: Un camino al Conocimiento”. Fuente: Seas, Jenny. 2006

22

Cuadro 4

ASADAS 1-645 habitantes 646-2150 habitantes mayor 2151 habitantes Total Hab.Pérez Zeledón 77 4 3 84Buenos Aires 43 4 2 49Coto Brus 18 3 0 21Corredores 20 1 2 23Osa 18 7 0 25Golfito 20 4 1 25

Total 196 23 8 227

ASADAS por Cantón y Número de habitantes

Cuadro 5 ASADAS Evaluadas

Cantidad Servicios Total habitantes Oratoria 420 1.806 Volcán 600 2.580 Cajón 898 3.862 ASADAGOL 1.350 5.805 San Pedro 1.460 6.278

Total 4.728 20.331

Cuadro 6 ASADAS Clasificadas por Número de Servicios y Cantidad de Habitantes

ASADAS Pequeñas ASADAS Medianas ASADAS Grandes Total

hasta 150 Servicios hasta 500 servicios Más de 501 servicios ASADAS

645 habitantes 2150 habitantes 2.154 habitantes 196 23 8 227

1.9.1 Fuentes de Información y Recolección

Con el fin de recopilar información que permita desarrollar el presente estudio,

se recurrirá al uso de diferentes fuentes y a la consultoría de diferentes sujetos.

23

1.9.2 Sujetos de Información Todas aquellas personas e instituciones, que se les solicitó diversa

información muy útil, para llevar a cabo la investigación. Se refiere a

profesionales afines según las áreas, administradores de ASADAS.

1.9.3 Fuentes de Información Se utilizarán dos tipos de fuentes de información, tanto primarias como

secundarias.

1.9.4 Fuentes primarias “Información oral o escrita que será recopilada directamente por el investigador

a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o

acontecimiento” TPF

2FPT En este caso, la información recopilada en el zona donde se

localiza el acueducto, la observación directa en cada uno de los componentes

del acueducto, las entrevistas y cuestionarios aplicados.

(Ver Apéndice 1, 2, cuestionario y entrevistas) 1.9.5 Fuentes Secundarias “Información escrita que será recopilada y transcrita por personas quienes han

recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante,

en un suceso o acontecimiento” TPF

3FPT. Ejemplo de esto, es la información obtenida

del SICEO, la Auditoría Interna de AyA, Estado de la Nación, informes de la

ARESEP, de la Contraloría General de la República e informes internos de la

Dirección de Acueductos Rurales y de la Dirección Regional.

TP

2PT Méndez Carlos E. Metodología 2º Edición Colombia: Editorial Mc.Graw-Hill, Interamericana,

1997, Pág. 142

24

Dentro de las fuentes secundarias se encuentran: el material didáctico, informes

y otra documentación entre las cuales se pueden mencionar:

a) Textos sobre Administración de Proyectos.

b) Prensa escrita relacionada con el tema de estudio.

c) Información por Internet sobre proyectos y leyes.

d) Revistas especializadas.

e) Textos específicos recibidos en el curso de Estrategia para Proyectos

de Desarrollo.

1.9.6 Métodos para Recolectar Información Se utilizarán fuentes primarias, para desarrollar la presente investigación

tales como:

1.9.6.1 Observación

Se realizará con el objeto de analizar las condiciones desde el punto de vista de

la Administración estratégica de proyectos y aportar con base en la teoría y la

experiencia, encausar la participación y sugerir las recomendaciones

pertinentes.

1.9.6.2 Descripción del instrumento Aplicado cuestionario

El cuestionario es un instrumento íntimamente relacionado al enfoque

cuantitativo, pero a la vez puede proporcionar una serie de datos que muestren

una importante asistencia a la investigación cualitativa. El cuestionario es uno

de los instrumentos más utilizados en cualquier tipo de investigación, es muy

TP

3PT Méndez A., Carlos. Op. Cit. Pág. 142

25

factible utilizarlo y adecuarlo a los diferentes individuos, profesionales, niveles y

otros.

El mismo se va a ejecutar en forma sencilla, concreta, que pueda obtenerse

información que permita sacar conclusiones importantes.

El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas, relacionadas, ordenadas

de acuerdo a la complejidad del tema, respecto a una o más variables.

Se consideran para el mismo, preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas

cerradas contienen categorías o alternativas de respuesta que han sido

delimitadas, es decir, se presentan a los sujetos examinados las posibilidades

de respuesta y éstos deben limitarse a éstas, pueden ser sólo dos o incluir

varias alternativas de respuesta.

Las preguntas cerradas son definidas a priori por el investigador. Cada

cuestionario obedece a diferentes necesidades, por eso pueden considerarse

cerradas o abiertas, o ambas. Cada tipo de pregunta tiene sus ventajas y

desventajas, como por ejemplo que son fáciles de codificar y preparar su

análisis.

Toma menos tiempo responder a un cuestionario de preguntas cerradas que

abiertas, su principal limitante es precisamente eso, lo escueto de la respuesta.

Las preguntas abiertas son particularmente útiles cuando no se tiene

información sobre las posibles respuestas de las personas o cuando la

información es insuficiente. Su mayor desventaja es que son más difíciles de

codificar, clasificar y preparar para el análisis.

26

Para el cuestionario, es necesario que se cumplan algunos criterios, como un

procedimiento adecuado para explorar ideas, conceptos y situaciones generales sobre algún aspecto de la realidad, en este caso permite identificar y

analizar las características propias de las Asociaciones Administradoras los

Acueductos y Alcantarillados (ASADAS) de la Región Brunca. Cabe resaltar que

esta técnica es una más, de un conjunto de procedimientos, no la única ni la

fundamental en la indagación, los resultados obtenidos no se basan

exclusivamente en los datos que brinda el cuestionario aplicado, sino que

complementa la labor investigativa en el estudio Ex post. El cuestionario forma

parte de un esquema de referencia teórico y de experiencias que se originan en

un colectivo determinado y en relación con el contexto de la investigación.

Además, es un medio útil de acercamiento a la realidad estudiada. (Barrantes:

215: 2003) (Ver apéndice 1 y 2 entrevista y cuestionario realizado)

a) Unidad de estudio y población

Con la población del conjunto de ASADAS evaluadas, se pretende conocer las características del conjunto y generalizar a todo el conglomerado, los

resultados o conclusiones que se obtengan. En este caso, el interés radica en

analizar e identificar la forma de gestión en el grupo de asociaciones

seleccionadas de ASADAS de la Región Brunca y por ello esta población puede

se considera finita.

b) Técnica de muestreo (Ver anexo 4 )

Con este estudio, se pretende llegar a una serie de deducciones aplicables a

todas las ASADAS que integran a la Región Brunca. Debido a las

características de las mismas se hace imposible en tiempo y espacio, llevar a

cabo la entrevista, cuestionarios a la totalidad de sistemas que conforman la

27

Región, por tanto se utilizará criterios de representatividad y no técnica del

muestreo para generalizar los resultados.

El presente estudio se basa en la representatividad de las características

cuantitativas y cualitativas encontradas en los acueductos de: Concepción de

Oratoria, San Pedro, Cajón todas de Pérez Zeledón, Volcán de Buenos Aires, y

ASADAGOL de Golfito, aplicables a las 227 ASADAS de la región.

El aspecto cuantitativo, se aplica a las ASADAS evaluadas que en primera

instancia se encuentran entre los rangos de ASADAS pequeñas y grandes,

oscilando entre 420 y 1.460 servicios para una población servida, entre 1.806

a 6.278, para un total de 20.331 habitantes. Al respecto podemos indicar que

de las 227 ASADAS de la región, 196 se encuentran con una población hasta

645 habitantes, 23 de ellas con una población hasta 2.150 y 8 asociaciones,

con una población mayor de 2.151, para un total de 146.840 habitantes.

En el aspecto cualitativo, se valoran conceptos de calidad, tales como:

Eficiencia de las Plantas de tratamiento de acueducto y tratamiento de aguas

residuales, programa de protección para fuentes de agua, educación ambiental,

evaluación del riesgo sanitario, compañas de limpieza, educación sanitaria,

cultura hídrica, satisfacción del cliente, medidas de mitigación, méritos

obtenidos de las asociaciones, eficiencia en la gestión de las asociaciones,

vulnerabilidad, reforestación, reutilización de aguas residuales para otros usos,

entre otras cualidades.

1.10 Limitaciones de la investigación

Las limitaciones más importantes que se podrán presentar durante la

investigación son las siguientes:

28

• Se dificultó la labor de las visitas de campo por las condiciones

metereológicas imperantes en los meses de octubre y noviembre

del 2007, tales como: deslizamientos, derrumbes, daños a

puentes, caminos, crecidas de ríos que ocasionaron cierre de

carreteras, por lo que dificultaron la programación.

• La poca capacidad de gestión y administración de algunas

ASADAS para la prestación eficiente y su sostenibilidad del

servicio.

• Información muy dispersa, no está actualizada dificulta el

diagnóstico de la situación real de la ASADA evaluada.

• En cuanto a los informes referidos a diferentes periodos de tiempo

específicos no existe consistencia, de modo que a la hora de

solicitar información no se encuentra clasificada con periodos de

tiempo determinado para estudios comparativos.

• Falta de Planificación de los programas de trabajo y la poca

capacidad para la ejecución de la programación de actividades de

mantenimiento preventivo y correctivo.

• Al haber escasez de personal a nivel técnico y profesional

especializado en las ASADAS evaluadas, dificulta el intercambio

de la información concreta, ya que ellos no manejan aspectos,

conceptos, procesos técnicos referidos a la operación del

acueducto.

1.11 Programación de la investigación:

Con el propósito de que el planeamiento se apegue a lo estipulado de los

requerimientos de la investigación misma, se organizó las diferentes actividades

29

para tener una calendarización en el cumplimiento de visitas, reportes,

observaciones, entre otros.

30

Programación del proyecto de investigación:( ver anexo 2)

Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin

1 Corrección de Capítulos 1,2,3 6 días lun 29/10/07 lun 05/11/07

2 Presentación corregida Cap. 1,2,3 2 días lun 29/10/07 mar 30/10/07

3 Visitas a las ASADAS 7 días mié 31/10/07 jue 08/11/07

4 San Pedro 1 día mié 31/10/07 mié 31/10/07

5 Concepción de Oratoria 1 día jue 01/11/07 jue 01/11/07

6 Volcán 1 día vie 02/11/07 vie 02/11/07

7 Cajón 1 día lun 05/11/07 lun 05/11/07

8 Asadagol 3 días mar 06/11/07 jue 08/11/07

9 Análisis de los sistemas s/instrumentos 10 días vie 09/11/07 jue 22/11/07

10 Análisis de los datos y Tabulación 11 días vie 23/11/07 vie 07/12/07

11 Aplicar instrumento s/ indicadores gestión 6 días lun 10/12/07 lun 17/12/07

12 Medición del rendimiento Atención ASADAS 6 días mar 18/12/07 mar 25/12/07

13 Elaborar cuadro de mando integral 8 días mié 26/12/07 vie 04/01/08

14 Analizar los resultados iniciativas de inversión 5 días lun 07/01/08 vie 11/01/08

15 Generar información, Formulación y Evaluación 10 días lun 14/01/08 vie 25/01/08

16 Presentación del capitulo No.4- avance 1 1 día lun 28/01/08 lun 28/01/08

17 Presentación del capitulo No.4- avance 2 1 día mar 29/01/08 mar 29/01/08

18 Presentación del capitulo No.4- avance 3 1 día mié 30/01/08 mié 30/01/08

19 Presentación del capitulo No.4- avance 4 1 día jue 31/01/08 jue 31/01/08

20 Digitalización del capítulo 4 8 días vie 01/02/08 mar 12/02/08

21 Revisión capítulo 4 6 días mié 13/02/08 mié 20/02/08

22 Correcciones de observaciones del Director de Tesis 1 día jue 21/02/08 jue 21/02/08

D L M X J V S D L M X28 oct '07 04 nov '07

31

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

32

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2. Introducción

El papel de este capítulo es aportar los conceptos teóricos que orientarán el

estudio. En este se describen el mapeo conceptual, y proporciona una base del

estudio para ejecutar un esquema conceptual de trabajo significativo, ordenado

y lógico para realizarlo.

Esta evaluación pretende enfrentar los múltiples problemas de sostenibilidad y

deterioro de la infraestructura observada en los sistemas de acueductos de

delegados por AyA a las comunidades, y que estas tengan una capacidad

resolutiva para enfrentar los requerimientos de los entes reguladores (ARESEP,

C.G.R).

Mediante el cuadro de mando integral se procederá evaluar una serie de

conceptos para el mismo desarrollo de la ASADA, buscando siempre la

operatividad exitosa.

En la gestión de las ASADAS se pueden observar claramente todos los

procesos presentados en el ciclo de vida de los proyectos como preinversión,

promoción, negociación y financiamiento, diseño, inversión, ejecución,

operación y funcionamiento, por tal motivo se describen teóricamente.

Por otro lado la administración integral de proyectos, permite aplicar los

conceptos del BSC a los proyectos desde las cuatro perspectivas: financiera,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento, cliente. Para ello, se propone

definir un mapa estratégico que contiene la visión del proyecto y de los objetivos

33

relacionados, distribuidos entre las perspectivas. Las relaciones causa-efecto

que se establecen entre ello y los indicadores que evalúan cada objetivo.

A partir de estos indicadores, los administradores de las ASADAS pueden

controlar el desarrollo de los proyectos de sus acueductos, midiéndolos y

comparándolas con los objetivos.

Un mismo mapa estratégico patrón permite comparar el desarrollo de los

proyectos actuales de las ASADAS y validar su gestión, así como compararlos

con los proyectos ya finalizados con los actuales.

El éxito de las organizaciones sin fines de lucro se mide por su eficiencia y

eficacia para satisfacer las necesidades de los usuarios, Hoy en día, en

entornos dinámicos y altamente competitivos, se hace cada vez más necesario

manejarse con lineamientos estratégicos que pueden ser monitoreados.

2.1 Definición de Proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades que se han planificado y organizado

de una manera tal que permitan el logro de un objtetivo para una población

beneficiaria, en un tiempo determinado, en una zona establecida, con el uso

de diferentes recursos (humanos, financieros, materiales, otros). El objetivo

puede estar relacionado con la solución de un problema, con el mejoramieno de

una situación o con la satisfacción de una necesidad, y debe contribuir a su vez

a alcanzar los objetivos de desarrollo de un país, de una empresa, de una

organización o grupo de la sociedad. (Rosales Posas: 66:1999)

34

2.2 Etapas del Ciclo de Vida de los Proyectos

En el ciclo de vida de un proyecto independientemente de la forma en que se

conceptualice y de su naturaleza, se identifican las siguientes cuatro fases

sucesivas:

• Preinversión ( formulación y evaluación del proyecto)

• Promoción, negociación, y financiamiento;

• Ejecución o inversión

• Operación o Funcionamiento

En la figura 1 se muestra un diagrama que ejemplifica el ciclo de vida de un

proyecto, el cual puede variar, dependiendo de la naturaleza del mismo pues en

el se deben plantear consideraciones muy importantes en aspectos

presupuestarios, además de los requerimientos en insumos y materias primas.

Es un ciclo puesto que los productos o resultados de algunas fases se

convierten en insumos para las siguientes y así sucesivamente.

Figura 1 Ciclo de vida de un proyecto

PREINVERSI

PROMOCION, NEGOCIACION

Y

DISEÑO FINAL

INVERSION EJECUCION

PROBLEMAS / NECESIDADES

OPERACIÓN, FUNCIONAMIENT

35

2.3 Fase de Preinversión

Se le conoce también con el nombre de fase de planificación del proyecto, fase

de estudios o fase de elaboración del documento. Consiste en identificar el

proyecto, formularlo y evaluarlo para determinar si es factible o no, desde el

punto de vista financiero, económico, social y ambiental de manera que

permita su ejecución. Es la fase en que se dan todos los elementos necesarios

y suficientes para la toma de decisiones referidas al futuro del proyecto TPF

4FPT y

aportan elementos de juicio suficientes para decidir, en un medio incierto,

cambiante y complejo, en relación con las diferentes alternativas de inversión y

sus rendimientos esperados. TPF

5FPT

En esta fase, se elabora el documento de proyecto, que puede tener diferentes

niveles de profundidad y análisis en la solución al problema y dependen de la

naturaleza, magnitud del proyecto, facilidad y amplitud de información, según

sea al nivel de:

1. identificación del proyecto;

2. perfil;

3. prefactibilidad;

4. factibilidad.

2.4 Identificación del Proyecto

A este nivel hay dos áreas de información:

• una referida al contexto del proyecto, llamada carpeta del proyecto, que

contiene el nombre del mismo, descripción del proyecto, sector o

subsector a que pertenece, ubicación geográfica del proyecto, institución

dueña del proyecto y la población beneficiaria; y

TP

4PT Rosales Posas Ramón. Formulación y evaluación de Proyectos. Instituto Centroamericano de

Administración Pública (ICAP). San José, Costa Rica. 1999.

36

• la otra referida propiamente dicha al análisis de las variables que

competen a la identificación del proyecto que contiene: situación que da

origen al proyecto, definir el problema a resolver, las alternativas de

proyectos identificadas, la alternativa del proyecto seleccionada,

justificación de la intervención, objetivos del proyecto, el proyecto en las

políticas y estrategias de desarrollo del país, disponibilidad de recursos,

beneficiarios del proyecto.

Para elaborar un estudio de tarifas, se recurre a estudios de mercado, entre

otros donde se analiza la oferta y la demanda, sin embargo estos no son muy

frecuentas en las ASADAS, se requiere considerar los siguientes aspectos

teóricos para comprender la necesidad o importancia de estos estudios en el

proyecto para establecer la implementación de tarifas.

2.5 Estudios de Mercado

El estudio de mercado debe comprender el análisis de los siguientes aspectos

principales:

f) Determinar la política económica que está ligada al proyecto

g) Definición del producto o servicio a ofrecer, su naturaleza y característica

h) Análisis de la oferta, tanto global como la del proyecto, que consiste en

investigar la cantidad de bienes y servicios que un cierto número de

oferentes están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio

determinadoTPF

6FPT, así mismo caracterizar a los oferentes y sus expectativas

de crecimiento.

TP

5PT Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral en Ciencias de la Administración (en elaboración). UNED

2007. TP

6PT Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial McGraw-Hill Interamericana de México. 1989.

p.39.

37

i) Análisis de la demanda, total y del proyecto, cuyo propósito es

caracterizar y cuantificar la población objetivo actual, estimar su

evolución para los próximos años y definir, en calidad y cantidad, los

bienes o servicios necesarios para atenderla, determinar la demanda

total y la tasa de crecimiento de esta, identificar otras características y

aspectos de mercado tales como: localización de la demanda,

preferencia de los consumidores, precios, tarifas o costos de los bienes o

servicios y como proyectar variables del mercado.

j) Relaciones de la oferta con la demanda: Una vez proyectada la demanda

y oferta del bien o servicio, se procede a hacer un balance o

comparación que permite estimar la oferta o demanda potencial que es

insatisfecha para el proyectoTPF

7FPT.

k) Se denomina demanda insatisfecha o potencial, a la cantidad de bienes

o servicios que es probable que el mercado consuma en años futuros.

Sobre la cual ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las

condiciones en las cuales se hizo el cálculo TPF

8FPT

l) Comercialización:

2.6 Estudio Técnico

La elaboración del estudio técnico implica desarrollar los siguientes estudios:

localización del proyecto; tamaño del proyecto con sus determinantes de

disponibilidad y demanda de insumos y condicionantes el cuanto a la

localización, proceso productivo, tecnología empleada, financiamiento, recursos

humanos y capacidad gerencial; aspectos de organización (organización para la

ejecución o inversión y organización para la operación o funcionamiento; costos

de ejecución y operación; e ingeniería del proyecto - infraestructura y equipo-

TP

7PT Baca Urbina. Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. México. 1989

TP

8PT Baca Urbina. Op. Cit. Pag.41

38

2.7 Área de Evaluación

La evaluación de un proyecto en las diferentes fases se realiza con el fin de

poder decidir si es conveniente o no llevar a cabo dicha inversión. Se

identifican, cuantifican y valoran los costos, como, elementos de juicio para

poder comparar varios proyectos coherentemente. Además, se requieren de

criterios para seleccionar entre proyectos excluyentes y para seleccionar

proyectos cuando existen situaciones de racionamiento de fondos.

En el área de la evaluación se dan tres estudios: i) evaluación financiera; ii)

evaluación económica-social; y iii) evaluación del impacto ambiental.

2.8 Evaluación Impacto Ambiental

Siendo el agua el recurso vital para el desarrollo de las regiones rurales del

país, es lógico suponer que existen acciones estratégicas, y políticas

ambientales en la gestión pública, como propuesta para que su explotación no

cause un impacto negativo en el ambiente y o en la población.

Se sabe de enormes divergencias y debilidades en la gestión pública del país

por una estrategia integral que optimice los esfuerzos de todas las instituciones,

desde una perspectiva “ecosistémica”.

Todo esto se da cuando la satisfacción de las demandas reales de las

comunidades rurales está en constante ascenso. Aunado a esto se debe

considerar el uso del suelo, el que no ha variado en los últimos 60 años, sin

tratamientos especiales o significativos de conservación. Sin embargo por ser

éste otro tema muy amplio y distinto para estudiar y analizar, se trabajará con

aquellos indicadores que tienen que ver con el impacto ambiental.

Los aspectos ambientales a considerar para un estudio ex post estan:

39

Descripción del proyecto y sus alternativas:

Normalmente la Evaluación del Impacto Ambiental se refiere a la predicción de

los cambios ocasionados por el proyecto durante su operación, sin embargo, en

algunos casos podrían resultar muy significativos, o más que la operación, por

lo que contemplará un análisis individual o conjunto de estas fases del ciclo de

proyecto.

En todo caso el proyecto y sus alternativas se conocerán a fondo, desde las

actividades previas a su construcción hasta el abandono, condición

indispensable para detectar a priori sus interacciones con el medio: impactos.

• Descripción del medio ambiente natural

También llamado estudio de base "sin proyecto", que consiste en establecer un

inventario de la situación imperante en el sitio donde se piensa desarrollar el

proyecto antes de su implantación. Describir el medio ambiente natural se

refiere a las condiciones ambientales previas a la ejecución del proyecto, sino

que considera únicamente el inventario de la situación imperante en el "entorno"

que interactúa con el proyecto.

Medio ambiente "con" el proyecto se refiere al proceso de incorporar el proyecto

al medio ambiente natural, es decir, a su entorno, para esto es necesario, tener

mucha claridad sobre las actividades que se desarrollarán en la fase de

ejecución y operación del proyecto. Esta interacción entre las actividades del

proyecto y su entorno permite determinar los impactos ambientales que

producirá el proyecto.

1. Identificación de impactos

Los impactos son los cambios producidos por el proyecto en las condiciones

existentes en el medio ambiente natural. El impacto es producto de la

40

interacción entre el proyecto y su entorno. En esta etapa se confecciona una

lista de impactos potenciales los cuales serán posteriormente evaluados en

forma particular y global.

• Predicción e Interpretación de los impactos identificados

En este paso metodológico, se requiere de la confección de un análisis

cualitativo de los impactos severos para el medio ambiente. Estos impactos

serán manejados con mucho cuidado en una etapa de análisis más avanzado.

2. Medidas de mitigación

Se consideran en este nivel de manera cualitativa cual podría ser las medidas

de mitigación para esos impactos que se han identificado.

3. Evaluación Global de Impacto Ambiental

Consiste en la evaluación global que la acción propuesta causaría sobre el

medio ambiente, o sea, que superponer y sumar en unidades conmensurables

todos los impactos particulares para establecer un valor integral para el

proyecto propuesto y su alternativa.

• Monitoreo Ambiental

Se le conoce también como auditoria ambiental o post-auditoria, en el cual se

establecen claramente los indicadores y parámetros ambientales de control,

que permitan dar seguimiento, monitoreo y evaluación a los efectos (impactos)

reales del proyecto seleccionado a través del tiempo, por lo tanto el monitoreo

ambiental es un sistema continuo de observaciones, de medidas y

evaluaciones para propósitos definidos.

41

2.9 La Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento

Comprende todos aquellos aspectos relacionados con la negociación de los

recursos necesarios para realizar el proyecto, en especial los financieros; la

promoción y divulgación del proyecto ante las autoridades y entidades

vinculadas al mismo. El resultado básico de esta fase es la viabilidad del

proyecto y la aprobación del financiamiento. TPF

9FPT

Esta fase sirve de enlace entre la fase de preinversión donde se ha elaborado el

documento del proyecto y la de inversión y como tal es fundamental para

garantizar la ejecución y operación del proyecto.

2.10 La Inter- Fase de Diseño Final

Consiste en elaborar el diseño de ingeniería y arquitectura, ajustar detalles

finales previos a la ejecución, tales como disponibilidad y características del

terreno o área de influencia, y las bases para la contratación de las obras;

diseño y términos de referencias para la ejecución del proyecto. Con el diseño

se inicia la fase de inversión, y se realiza una vez que se cuenta con los

recursos financieros y se ha tomado la decisión de ejecutar el proyecto.

2.11 Fase de Ejecución o Inversión de proyectos

El término de “gerencia de proyectos” o “administración de un proyecto”

tradicionalmente se ha referido específicamente a todas las actividades que se

realizan en la etapa de ejecución o inversión de un proyecto y es donde se

hacen la mayoría de las inversiones, participan una serie de contratistas, un

gran número de actividades con su respectivo recurso humano, financiero,

materiales y son realizadas de forma secuencial.

TP

9PT Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 29

42

La ejecución está compuesta de dos fases: la del proceso o diseño del manual

de ejecución del proyecto y en segundo lugar la instalación, montaje o

preparación para la operación.

Son todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como

ha sido especificado en el documento de la preinversión, a fin de concretar los

beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa en que se ejecutan los

proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les asignó

recursos.

En esta fase se utilizan recursos financieros para la contratación de mano de

obra, compra de maquinaria y equipo; terrenos, construcción de infraestructura

e instalación de equipo, etc. El producto de esta fase es el proyecto listo para

entrar en funcionamiento u operación TPF

10FPT Las funciones o indicadores que

comúnmente son utilizadas en la etapa de ejecución son:

• Las actividades sustantivas basadas en administración del alcance,

calidad, tiempo, costos que son de integración de la administración de

proyectos.

• Las facilitadoras que son las satisfacción de todos los involucrados tales

como administración de la información y comunicación, contratos y

aprovisionamiento, recursos humanos y de riesgos.TPF

11FPT

2.12 Fase de Operación o Funcionamiento

En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento, es donde

se cumple el objetivo del proyecto, mediante la prestación de un servicio o la

producción de un bien.

TP

10PT Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 40

TP

11PT PMBook, 2004. Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management

Institute Inc.

43

Será tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de estabilización

acorde con el diseño establecido en la Fase de Ejecución y lograr índices

adecuados de eficiencia financiera o sostenibilidad, de clientes y mercado, de

procesos técnicos internos, de crecimiento y desarrollo organizacional,

responsabilidad social y ambiental.

De este modo se conoce que en la fase de operación y funcionamiento, se

carece casi por completo en la mayoría de las instituciones de evaluaciones que

midan el producto o servicio brindado y los impactos generados para la

población beneficiaria.

Es nuestro interés analizar, una vez que se concreta la etapa de inversión para

los sistemas de Acueductos Rurales, a partir de presupuestos de tan diversa

índole, como Asignaciones Familiares (FODESAF), kfw, PL-480 y la

contrapartida de fondos específicos por AyA, crean una cartera de proyectos,

sean evaluados después de la fase de diseño final, para garantizar si la

inversión cumplió con las metas propuestas. Estas fases se ejemplifican en la

siguiente figura 2.

44

Figura 2

Procesos de evaluación dentro del ciclo de desarrollo de los proyectos

Fuente:Formulación y Evaluación de Proyectos, Ramón Rosales Posas.ICAP.2003 p.p. 64

2.13 Tipos de Evaluación

Los proyectos requieren en varias de sus fases o etapas ser evaluados;

evaluaciones que tienen, por su naturaleza, objetivos diferentes y por lo cual

requieren metodologías distintas. La evaluación corresponde a una actividad

realizada en un período determinado, dentro de una fase del ciclo del proyecto

que se pretenda evaluar, y parte del establecer con claridad, tanto del propósito

y alcances como de las interrogantes que la direcciona.

Existen cuatro momentos en donde la evaluación de un proyecto se hace

necesaria, a saber:

PREINVERSION

PROMOCION, NEGOCIACION Y FINANCIAMIENTO

DISEÑO FINAL

INVERSION EJECUCION

PROBLEMAS / NECESIDADES

PROCESO DE EVALUACIÓN EX-ANTEEX-

POST

DURANTE

Financiera Económica/Social Ambiental, EIA

OPERACIÓN, FUNCIONAMIENTO

Cronología. Cantidad. Costos. Calidad.

Producto/Servicio Efectos Impactos

45

a) En la formulación del proyecto, cuando se comparan varias alternativas;

b) El agente financiador, sea público o privado, con el objeto de decidir si vale la

pena o no aprobar los fondos necesarios para ejecutar el o los proyectos;

c) En la ejecución del proyecto, para verificar o corregir las actividades que se

realizan en ese momento o futuro inmediato;

d) En la etapa de funcionamiento u operación del proyecto, para comprobar si

se están cumpliendo los objetivos realizados durante las etapas anteriores.

Estos cuatro momentos en que se evalúa un proyecto, están relacionados con

los tres tipos de evaluación que se conocen: "Ex-ante", "Durante" y "Ex-Post".

2.13.1 Evaluación Ex -Ante

La primera evaluación "Ex-ante", se refiere a la evaluación que se realiza en la

etapa de preinversión; es decir se realiza antes que el proyecto comience. Esta

evaluación corresponde al ejercicio que se realiza durante la elaboración del

documento del proyecto, sobre la base de análisis de los indicadores del

proyecto y los logros esperados con la ejecución del mismo, se define la

factibilidad antes de su ejecución y se asegura el establecimiento de los

indicadores para su evaluación. Esta evaluación "ex-ante" se evalúa desde

cuatro ámbitos: financieros, legales, económicos-sociales y ambientales. Las

valoraciones que se llevan a cabo sobre los procesos o actividades realizadas

en la fase de preinversión son: la evaluación financiera con sus indicadores

VAN, TIR, TER, PRIFD; la evaluación económica-social con sus indicadores

VANE y TIRE, evaluación legal con el cumplimiento de la normativa legal

vigente y la evaluación de impacto ambiental con su indicadores de valoración

global. Esta evaluación sirve para demostrar la factibilidad y viabilidad del

proyecto desde cuatro perspectivas (la financiera, legal, económica y social, la

ambiental). Los resultados son utilizados en la fase de promoción, negociación

46

y financiamiento con el propósito de determinar si se le asignan los recursos

financieros al proyecto.

Los indicadores analizados en el proceso de la evaluación “ex-ante” también

sirven en la fase de promoción, negociación y financiamiento a los organismos

o instituciones financieras como parámetros para tomar decisiones sobre la

asignación de los recursos al proyecto, porque, a partir de los resultados de

esta evaluación, se puede empezar a analizar los siguientes aspectos:

• La aceptación del proyecto dentro de las políticas y prioridades

institucionales.

• La viabilidad política del proyecto (el apoyo político).

• El grado de confiabilidad de la organización o la entidad dueña del

proyecto.

Por lo tanto, la evaluación “ex-ante” permite en ambas fases (la de preinversión

y la de promoción, negociación y financiamiento) analizar las alternativas de

proyectos propuestas para elegir la mejor de ellas.

2.13.2 Evaluación Durante

Esta evaluación es la que se realiza en la etapa de inversión cuando sé esta

ejecutando el proyecto, sobre la marcha o una vez que este haya concluido.

El objetivo fundamental de esta evaluación es asegurar el cumplimento de los

objetivos, y productos principales del proyecto durante la fase de ejecución o

inversión o inmediatamente después de que ésta termina.

“Su propósito es detectar las dificultades que se dan en la programación,

administración, control, calidad etc., generando información que permita revisar

y corregir oportunamente, aumentando así la posibilidad de éxito del proyecto".

47

En esta fase de inversión o ejecución se puede evaluar el proyecto en dos

momentos: cuando esta construyendo las obras, y se le llama evaluación

durante, y una vez que el proyecto término de construirse, y se le denomina

evaluación ex-post de la ejecución.

La evaluación “durante” también se denominada “sobre la marcha” y se realiza

en la fase de inversión o ejecución; su finalidad es asegurar el cumplimiento de

los objetivos principales del proyecto cuando se están construyendo las obras o

realizando las actividades. Desde el punto de vista de Rosales (1997), es la

evaluación a la que se le asigna más importancia, ya que sus resultados tienen

consecuencias inmediatas: provocan modificaciones en las actividades que se

encuentran en ejecución.

Para Cohen y Franco TPF

12FPT (1988), la evaluación “durante” tiene como propósito

detectar las dificultades que surgen en diversos aspectos del proyecto, por

ejemplo, la programación física y la administración financiera. Los parámetros

que se controlan son: el avance físico de la obra, la situación financiera y la

calidad, sea de obras de ingeniería, arquitectura, equipamiento, etc. La

información generada por esta evaluación permite revisar y corregir

oportunamente la ejecución de las actividades y, así, aumenta la probabilidad

de éxito del proyecto.

2.13.3 Evaluación Ex-Post

Esta evaluación es la que se realiza al inicio, durante y al finalizar la fase de

operación o funcionamiento. Contempla un examen minucioso de los

siguientes factores: la eficiencia, la eficacia, los resultados, los efectos y todo el

impacto alcanzado por el proyecto en las condiciones de vida de los

beneficiarios directos del proyecto. La evaluación ex-post busca básicamente

TP

12PT Cohen, Ernesto y Franco Rolando. Evaluación de Proyectos Sociales. Buenos Aires: ILPES;

Naciones Unidas; OEA; Grupo Editor Latinoamericano, 1988.

48

medir los impactos del proyecto al nivel de sus beneficiarios directos e

indirectos.

En la evaluación “ex-post” hay dos tipos”, según esta se efectúe en uno de los

siguientes momentos:

La evaluación “ex-post” de la fase de inversión o ejecución. Una vez que ha

finalizado la fase de ejecución, apenas se terminan de construir las obras del

proyecto o de realizar las actividades contempladas en esa fase se puede

afirmar que el proyecto está listo para funcionar u operar. A pesar de que su

nombre hace referencia a la fase de ejecución, pues es la fase que acaba de

finalizar, esta evaluación (administrativamente) se realiza cuando el proyecto se

encuentra iniciando la fase de operación. Así, la evaluación “ex-post” de la fase

de inversión se realiza al finalizar la etapa de ejecución de las obras y cuando el

proyecto está en la fase de funcionamiento u operación; su objetivo, por su

proximidad temporal, es similar al de la evaluación “durante” y viene a ser una

evaluación final e integral de la fase de ejecución del proyecto. Se considera

como una evaluación general del proyecto, que señala las desviaciones, los

logros y los problemas surgidos en la ejecución, respecto a:

• Lo realizado versus lo programado y reprogramado física y

financieramente.

• Los problemas que se presentaron, sus causas y consecuencias.

• Las recomendaciones que se plantearon y si fueron aplicadas.

• La calidad de los materiales utilizados para la realización del proyecto.

• El logro de las metas planteadas.

• El logro de los objetivos inmediatos.

Esta evaluación “ex-post” de la fase de inversión tiene como propósito estimar

la eficacia del proyecto y, a la vez, si los recursos fueron suficientes y si se

utilizaron con eficiencia. Cualquier recomendación producto de esta evaluación

49

ya no servirá, evidentemente, para introducir correcciones en el proyecto, pues

este ya culminó. Las sugerencias que surjan y que sean importantes se

convierten en marco de referencia para otros proyectos: son lecciones

potenciales que permitirán decidir mejor sobre la selección, la formulación, la

ejecución, el seguimiento y la evaluación de proyectos similares -o incluso

diferentes- en el futuro y, también, para el seguimiento y la evaluación de la

ejecución de los que ya se iniciaron.

2.14 Árboles de los Componentes del FODA

Para lograr una jerarquización de los elementos, para lo cual la representación

de los Árboles de los Elementos del FODA, es una forma de ajustar la conocida

técnica del “Árbol de Problemas” y es recomendada por su sencillez, grado

explicativo y modo gráfico y visual de la situación. La técnica es una

descomposición lógica de las relaciones causa consecuencia, que permite en

este caso llegar a las causas básicas de los elementos de cada componente del

FODA.

El árbol de los elementos del FODA identifica las causas centrales, que sirven

como pivote para caracterizar a los restantes elementos, según la relación

causa- efecto o causa consecuencia.

2.15 Dirección Estratégica de proyectos

Por la dinámica en que están inmersos los proyectos, en cuanto a condiciones

de internas y externas, inestabilidad de los precios de mercado, cambios

permanentes y profundos caracterizado por una apertura comercial,

globalización, innovación y desarrollo tecnológicos y por lo cambiante en los

gustos y preferencias de los consumidores, entre otros, es que se propone una

metodología adecuada para la operación de los proyectos, con instrumentos

específicos indispensables para lograr una trabajo gerencial eficiente, eficaz y

50

pertinente, cuya carencia es motivo de preocupación para los organismos que

quieren implementar proyectos.

El uso de herramientas estructuradas en la vanguardia de la gestión de

proyectos, tales como estrategia, calidad total, satisfacción, despliegue analítico

de las perspectivas y objetivos, gestión por competencias; responden al nuevo

contexto en el que los proyectos tienen que competir.

El proyecto es planificado en un periodo de tiempo futuro, conocido como

horizonte del proyecto que consta de:

– Etapa de instalación o ejecución : donde se hacen la mayor parte

de las inversiones

– Etapa de operación o funcionamiento: en la cual se generan los

costos y se producen los ingresos propios de la venta de la

producción o prestación de servicios

– Etapa de liquidación: el proyecto termina su actividad regular al no

alcanzar a generar los beneficios de orden financiero, económico o

social y se procede a su cierre.

La dirección estratégica del proyecto en la operación, busca lograr la

satisfacción del cliente, dando una sostenibilidad económica o financiera, pero

para lograr esto es necesario que internamente exista un proceso de mejora

continua, apoyada entre otras cosas con tecnologías de información y una

gestión del conocimiento que apoye el crecimiento y desarrollo personal

organizacional del proyecto.

51

Es indudable que la dirección estratégica es imprescindible durante todo el ciclo

del proyecto, especialmente en la etapa de operación, ya que será el faro o

brújula de guiar el proyecto desde su inicio hasta su culminación del cierre del

ciclo.

En la dirección estratégica se establece el marco estratégico que consta de la

misión, visión y valores del proyecto, el análisis situacional del proyecto que se

divide de una auditoria interna ( fortalezas y debilidades) y auditoria externa (

oportunidades y amenazas), para desembocar en el planeamiento estratégico

del proyecto en la fase de operación, con el uso del cuadro de mando integral

donde se definen la estrategia genérica ( liderazgo, diferenciación, enfoque o

segmentación), estrategias corporativas (intensivas, integrativas, diversificadas,

reducción), objetivos estratégicos, factores críticos de éxito, indicadores, metas,

medios de verificación, responsables etc., todo regido bajo un modelo de

gestión organizativo.

2.16 Teoría del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) desarrollado por Robert

Kaplan y David P Norton TPF

13FPT a comienzos de los noventa, es un sistema de

gestión estratégica, que permite la medición del desempeño, guía el proceso de

definición de objetivos y estrategias a largo plazo en torno a factores clave de

éxito de la actividad. A través de indicadores, ayuda a desplegar las estrategias

y los objetivos a nivel operativo, ya que los indicadores financieros y no

financieros forman parte de un sistema de información para los empleados en

todos los niveles de la organización en la operación del proyecto. Su principal

ventaja es que se trata de un sistema de información basado en indicadores

financieros y no financieros, que equilibra todas las fases de la producción del

bien o servicio, la etapa de operación del proyecto en torno a una misión y

TP

13PT Kaplan Robert y Norton David (2001). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, para

implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestión 2000. España

52

visión y unos objetivos estratégicos previamente definidos e identifica los

factores de éxito de la actividad y las relaciones de causa-efecto que provocan

los resultados obtenidos, permitiendo actuar sobre ellos.

2.17 Características principales del Cuadro de Mando Integral

Equilibra los objetivos a corto plazo y largo plazo, las medidas financieras y

no financieras, los indicadores de previsiones y los históricos, y las

perspectivas de actuación externas (orientadas a clientes y accionistas) e

internas (orientadas a los procesos internos, la innovación, formación y

crecimiento).

Esta combinación de indicadores contribuye a que el control de gestión

adquiera una dimensión estratégica

Para cada perspectiva no solo se han identificado los factores clave de éxito

y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones de causa-

efecto entre indicadores, lo que explica que los resultados obtenidos y

orienta sobre vías de mejora.

Contribuye a la revisión permanente de la estrategia

Fomenta el trabajo en equipo, la participación, la formación y la motivación a

través de sistemas de incentivos.

Comunica la visión y misión y los objetivos estratégicos a toda la

organización, lo que ayuda a alinear todas las actuaciones con las

estrategias.

Tienen gran poder de medición y control de la actividad, generando una

retroalimentación de utilidad para la toma de decisiones estratégicas y

operativas.

Captura las actividades críticas de creación de valor e inductores de éxito a

largo plazo, lo que garantiza la actuación sobre ellos.

Su diseño gira en todo momento en torno a la misión y visión y objetivos

estratégicos adoptado por la empresa, lo que asegura que se están

gestionando los factores críticos de éxito del proyecto y no los aspectos

53

superfluos.

En resumen, el Cuadro de Mando Integral se basa en la misión / visión para

identificar las estrategias clave que permitirán alcanzar planteamientos

estratégicos, adoptados para la etapa de operación del proyecto.

Posteriormente, para poder ligar los objetivos estratégicos de cada estudio del

proyecto (Estratégicos, de Gestión, de Servicio), lograr alinearlos y bajarlos a

planes de acción para su gestión operativa diaria, se propone la forma que

permitirá subsanar esta importante deficiencia en la gestión estratégica de los

proyectos en la operación o funcionamiento.

2.18 Estrategia

Se define la estrategia como el marco de opciones que determina la naturaleza

y dirección de una organización. La estrategia es un marco porque debe servir

como el contexto de todas las actividades. Su creación implica decidir entre

opciones difíciles – lineamientos acerca de lo que se debe y lo que no se debe

hacer. Abarca tan solo el pequeño número de decisiones fundamentales sobre

producto, mercado y opciones competitivas que determinan lo que es la

organización (su naturaleza) y adonde se dirige (su dirección).

2.19 Componentes de la Implementación de Estrategias

Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan los ocho

componentes de la implementación estratégica: Liderazgo, proceso de

negocios, metas y medición, capacidades humanas y destrezas de las

personas, administración de la información y el conocimiento. Una

implementación de estrategias alinea cada una de esas ocho variables con la

visión que habrá de guiar el negocio las iniciativas estratégicas son los medios

por los cuales una visión se traduce para poder llevarse a la práctica.

54

Sin iniciativas exitosas, la implementación de la estrategia es imposible. No es

factible hacer adquisiciones ni tampoco crear y comercializar productos; no se

puede incursionar en nuevos mercados ni forjar y mantener ventajas

competitivas.

En la mayoría de los casos, la necesidad estratégica más apremiante consiste

en crear y sostener una ventaja competitiva, durante el mayor tiempo posible en

un mundo que cambia con rapidez. Cuando fracasan las estrategias en su

implementación se debe a razones, tales como:

• No poner en marcha las iniciativas adecuadas.

• Intentar más iniciativas de las que es posible administrar.

• No establecer la estructura apropiada.

• No establecer un “entorno propicio para las iniciativas”.

• No involucrar a las personas adecuadas e forma apropiada.

• No emplear un idioma en común para administrar la iniciativa.

• No establecer un sistema de información y monitoreo eficaz y eficiente.

• Falta de paciencia.

2.20 La Implementación de Estrategias

Se debe tomar e cuenta que la implementación de la estrategia es

responsabilidad de todo el personal, todos deberán cerciorarse de identificar y

suprimir los obstáculos para llevar a cabo el plan deseado.

En el nivel más sencillo, el éxito es función de dos factores: la calidad de la

estrategia que guía a la organización y la eficacia y eficiencia con que sea

implementada dicha estrategia. La implementación es función del diseño y

ejecución de las iniciativas.

Las organizaciones pertenecen al sector público o privado, están enfocadas

hacia productos o servicios nacional o internacional, grande o pequeña. Todos

estos tipos de organizaciones y sus ejecutivos tienen en común una necesidad

crítica: El liderazgo. Un componente clave del liderazgo es la generación e

55

institucionalización del cambio. No hay cambios más importantes que los que

transforman su visión estratégica en acción y, en último término, en resultados.

Si bien los detalles de la implementación del cambio pueden ser delegados, la

guía y la responsabilidad no son delegables. Cuando se guíe a la organización

a través de todos los cambios y agitaciones, hay que recordar que las iniciativas

estratégicas impulsan ese esfuerzo y finalmente determinan si podrá dominar el

cambio o no.

El sello de la implementación de estrategias es el liderazgo. En él se establece

la dirección, la toma de decisiones, la guía y comunicación, con energía, al

suprimir barreras y resolver conflictos.

2.21 La Administración de la Operación

Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos

estimados en el documento de preinversión. En esta fase los bienes y/o

servicios que se esperan del proyecto se prestan de manera continúa y

permanente durante la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr

los objetivos intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o

satisfacer la necesidad, y una vez logrado esto, el ciclo de vida del proyecto se

cierra.

Esta fase para que se produzca requiere de insumos importantes: para la

fabricación del bien o la prestación del servicio, conocimientos para gerenciar el

proceso de producción, manejo de recursos humanos, políticas de servicio al

cliente y otros. Además, el proceso en esta fase es mucho más complejo que

en las otras, y adquiere carácter de permanencia durante la vida útil del

proyecto. El producto de esta fase puede ser bienes o servicios que son vitales

para el logro de los objetivos del proyectoTPF

14FPT.

TP

14PT Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboraciòn) Op. Cit.

56

La mayoría de los proyectos en esta fase entran a formar parte de la estructura

organizativa permanente de la empresa u organización gestora del proyecto,

por tal razón, sus costos de funcionamiento y mantenimiento son parte del

presupuesto de gastos de la empresa, es decir, que esta fase se financia con

gastos corrientes.

2.22 Concepto de Cuadro de Mando Integral

Es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la MISION y

VISION, del AyA; expresada a través de su estrategia global mediante

objetivos centrales para su difusión a todos los niveles, ampliada además a un

conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de gestión estratégica en cinco

perspectivas o dimensiones equilibradas.

Es un medio para proporcionar retroalimentación a la dirección de la empresa

acerca de su desempeño global, es decir, observada la empresa como una

totalidad.

Es un sistema para presentar a la alta gerencia un conjunto indicadores

numéricos, para evaluar resultados de la gestión que contempla la actuación de

la organización desde cinco perspectivas complementarias (se incluye la

perspectiva de responsabilidad social), que se integran a la misión y la visión de

la empresa:

2.23 Factores Críticos de Éxito

Los Factores Críticos de Éxito son aquellos aspectos en los cuales la empresa

ha de destacar para poder sobrevivir, o un elemento que es de capital

importancia para el éxito del AyA. Son los factores relacionados con aquello por

lo que destaca la institución y que permiten que la misma esté en el mercado, y

además la guían y son determinantes para que la empresa tenga éxito o

fracaso.

57

Los Factores Clave son aquellos aspectos internos que la organización controla

y en los que debe sobresalir, con excelencia, para alcanzar el éxito.

Puede considerarse como factor clave ya sea una fortaleza o una debilidad

interna, en consecuencia no puede ser un factor crítico de éxito un aspecto que

la organización no puede controlar.

2.24 Indicadores Estratégicos

Las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluación no

solo financieros (unidimensionales, naturaleza histórica) que muestran la

historia de acciones y resultados pasados, sino también otros indicadores que

les permitan hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha y orientar las

acciones hacia el cumplimiento de objetivos estratégicos del negocio y alcanzar

el futuro deseado.

Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja

algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación.

Establece una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un

mismo proceso o a procesos diferentes. Por si solos no son relevantes,

adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma

naturaleza.

A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un

sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de

algún componente o de la relación entre componentes.

Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios,

analizar tendencias y predecir cambios. Pueden medir el desempeño de un

individuo, de un sistema y sus niveles, de una organización, la efectividad de los

procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con

necesidades específicas.

58

Se tienen indicadores de primer orden que corresponden a razones numéricas

entre dos o más variables; si el indicador está subordinado a otro, será de

segundo orden. Es conveniente contar con varios indicadores para garantizar la

exactitud de la medición, sin demeritar la síntesis de la información que

conllevan.

Por cada aspecto que se está evaluando, es recomendable definir un máximo

de 15 a 20 indicadores TPF

1F

5PT.

2.24.1 Características que debe reunir un Indicador

Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes

características:

• Ser relevante o útiles para la toma de decisiones

• Factible de medir

• Conducir fácilmente información de una parte a otra.

• Ser altamente discriminativo

• Verificable

• Libre de sesgo estadístico o personal

• Aceptado por la organización

• Justificable en relación a su costo-Beneficio

• Fácil de interpretar

• Utilizable con otros indicadores

• Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos

• Precisión conceptual en los indicadores cualitativos

TP

15PT Vindas Montero, Luis. Tesis Doctoral (en elaboraciòn) Op. Cit., fotocopias Indicadores Curso

Evaluación ExPost de las Fases de Ejecución y Operación de un Proyecto, Prof. Luis Santiago Vindas)

59

2.24.2 Aspectos a considerar en la formulación de los Indicadores

• Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar

• Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por

el personal normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que

faciliten su empleo.

• Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no

hacia la descripción de procesos o actividades intermedias.

• Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las

personas que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación,

a fin de mejorar conjuntamente la gestión de la organización.

• Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el

método inductivo, y se validan a través del establecimiento de

estándares de comportamiento de las partes del proceso que se están

midiendo.

• Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos,

verificarlos y de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación

negativa, así como de preparar el concentrado de información de los

mismos.

2.24.3 Niveles de Aplicación

Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en:

• Estratégicos • De Gestión • De Servicio

2.24.4 Indicadores estratégicos Permiten identificar: La contribución al logro de los objetivos estratégicos en

relación con la misión de la unidad responsable.

Miden el cumplimiento de los objetivos en:

60

• Actividades • Programas especiales • Proyectos organizacionales y de inversión

2.24.5 Indicadores de gestión

Informan sobre procesos y funciones clave, se utilizan en el proceso

administrativo para:

• Controlar la operación

• Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los

objetivos estratégicos.

• Determinar costos unitarios por áreas y programas

• Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones

2.24.6 Indicadores de servicio

Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en función de

estándares, así como del grado de satisfacción de clientes y proveedores.

Se emplean para:

• Implantar acciones de mejoramiento

• Elevar la calidad de la atención a clientes

Permiten identificar:

• El nivel de desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio

• El grado de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el producto

o servicio recibido.

2.24.7 Dimensiones a Evaluar por medio de Indicadores

Para que los indicadores puedan evaluar la dimensión de las acciones, deben

posibilitar la medición de:

Impacto

• Mide el cumplimiento de los objetivos

61

• Cuantifica valores y efectos en clientes

• Mide el desarrollo de los procesos

Cobertura

• Informa sobre el alcance de las acciones

Eficiencia

• Mide costos unitarios y productividad

• Cuantifica la optimización de recursos humanos, materiales, financieros y

tecnológicos, para obtener productos y servicios al menor costo y en el

menor tiempo

Calidad

• Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las

necesidades y expectativas de los clientes

• Cuantifica la satisfacción del cliente.

Este nuevo instrumental de control del desempeño organizacional, debe valorar

no solo los bienes y aspectos materiales que posee la empresa, sino también

los aspectos intangibles como son: la oferta de productos y servicios de alta

calidad, presencia de una fuerza laboral experta y motivada, desarrollo de

procesos internos que sean predecibles y aporten valor al producto o servicio, y

finalmente, las formas de relacionarse que permitan lograr clientes leales y

satisfechos.

El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión y evaluación que

permite traducir la Visión y Misión de la organización, expresada a través de su

estrategia global, definida mediante objetivos centrales para su difusión a todos

los niveles.

Así, este instrumento de gestión estratégica proporciona al AyA y a la

Gerencia General, la batería de instrumentos que necesitan para verificar y

controlar el recorrido de la organización y guiarla hacia el éxito competitivo

futuro. Asimismo, es una herramienta útil para que la Dirección Regional pueda

complementar los indicadores tradicionales con indicadores financieros y no

62

financieros, que induzcan a la actuación futura y estratégica desde las

perspectivas.

2.25 Mapa Estratégico

De acuerdo con Norton y Kaplan TPF

16FPT “el mapa estratégico es una arquitectura

genérica y estructura lógica y completa que sirve para describir una estrategia.

La relación de causa y efecto de este diseño constituye la hipótesis de la

estrategia”.

Además, “el mapa estratégico describe el proceso de transformación de los

activos intangibles en resultados tangibles con respectos a los clientes y las

finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y

gestionar la estrategia” (Norton y Kaplan, 2001).

Siguiendo con lo anterior, los objetivos están relacionados con las perspectivas

y sus indicadores respectivos para los diferentes objetivos. De los mapas

estratégicos, en su lectura, permite entender cómo los objetivos relacionados

permiten conseguir los resultados esperados.

TP

16PT Kaplan y Norton: 2004. Mapas Estratégicos. 1era edición. Barcelona. Gestión 2000

63

CAPITULO III MARCO REFERENCIAL

64

CAPITULO III MARCO DE REFERENCIA

3. Introducción

En el capítulo se ha referencia a la situación en que se encuentra el recurso

hídrico, dentro de un contexto global, y la legalidad acerca de su manejo, sus

condiciones actuales, y la necesidad de una iniciativa de parte de las

instituciones por una labor integrada, responsable y sostenible para el manejo

de este recurso. Sobre las ASADAS, se explica su marco legal, su organización,

las características de los entes prestatarios, cartera de proyectos y aspectos

ambientales entre otros.

3.1 Importancia del recurso hídrico

A pesar de la importancia que significa para el desarrollo de la vida, de las

naciones y para el bienestar humano el contar con agua suficiente y de buena

calidad, el líquido disponible es poco y no está equitativamente distribuido en el

mundo.

El setenta por ciento de la superficie terrestre está cubierta por agua; de ella

solo el tres por ciento es agua dulce y no toda está disponible: únicamente el

uno por ciento es fácil de obtener, ya que se trata de aquella agua de lagos, ríos

y a poca profundidad del suelo, de donde puede ser extraída sin mayor costo.

El crecimiento demográfico, la creciente contaminación de las fuentes de

suministro, los usos en la agricultura, el desarrollo industrial, el desarrollo

urbano, el uso doméstico, la deforestación en áreas de recarga, la erosión, el

desarrollo de infraestructura para la extracción de energía, entre otros, son

males que afectan las reservas de agua apropiadas para el consumo humano y

se han convertido en un problema que aqueja a la población mundial.

65

Han sido pocos los países que han protegido adecuadamente la calidad del

agua y la mayoría de ellos carece de normas de control adecuadas, por lo que

se hace necesario, según se plantea en algunos documentos, “adoptar medidas

concertadas para impulsar el principio de una gestión integrada de los recursos

hídricos y revertir las tendencias actuales de consumo excesivo, contaminación,

deterioro de los ecosistemas acuáticos y de la biodiversidad conexa, los efectos

del cambio climático y la creciente amenaza de riesgos naturales tales como las

inundaciones, la sequía y la elevación del nivel del mar” (Unidad de desarrollo sostenible y medio ambiente, 1998: 1).

Existen deficiencias políticas en la mayoría de los países que reflejan la

incapacidad de los gobiernos para regular los suministros de agua dulce.Hay

cuatro deficiencias políticas que ponen de relieve la incapacidad mundial para

regular los suministros de agua dulce para el desarrollo sostenible, las cuales

son:

1. La regulación del agua se halla fragmentada entre sectores e instituciones. Hay demasiadas dependencias relacionadas con el

líquido y prácticamente ninguna coordinación de políticas entre sectores.

2. Los gobiernos dependen demasiado de la administración centralizada para crear, operar y mantener sistemas de regulación del agua. Las dependencias encargadas de la gestión del suministro del

agua carecen de competencia técnica y hay poca participación de la

comunidad en el establecimiento de políticas referentes al agua y a la

regulación de su uso.

3. La mayoría de los países subestima el agua como recurso y no le ponen un precio como valor económico. En su mayoría, los gobiernos

66

encuentran políticamente más aceptable encontrar nuevos suministros

de agua que cobrar a los mayores usuarios el coste íntegro del agua.

4. Las políticas de regulación del agua no vinculan su calidad con la salud humana y ambiental. En la mayoría de los casos se considera

que el agua es un recurso que se extrae y se usa tan frecuentemente y

tanto como se necesite para cualquier fin. Sin una consideración

adecuada de la función clave del agua en la salud humana y ambiental,

no es de extrañar que los recursos hídricos se hayan degradado en casi

todas partes.

A pesar de que mundialmente, todas las sociedades impulsan proyectos para

cuidar el agua, ninguno de ellos supera el daño que al mimo tiempo el hombre

infringe a este recurso en sus actividades productivas diarias, siendo el más

grave el uso del agua para diluir grandes cantidades de desechos, químicos,

vertidos de la industria devueltos al río sin tratamiento alguno.

3.2 Contexto global de los recursos hídricos

En materia de protección del recurso hídrico se han dado muchas iniciativas a

nivel mundial unas más significativas que otros.

Al advertir sobre la crisis de agua, en países como la India, y otros muy

poblados, la meta está en el saneamiento y la distribución del producto.

A nivel global, el agua dulce es un componente esencial de la tierra y parte

fundamental del desarrollo de los ecosistemas.

En materia de regulación sostenible del agua, se acuerdan en la conferencia de

Dublín en 1992, los principios sobre el agua:

• Principio No. 1. El agua dulce es un recurso limitado y vulnerable,

esencial para sostener la vida, el desarrollo y el medio ambiente.

67

• Principio No. 2. El desarrollo y la gestión de recursos hídricos

deberán fundarse en un enfoque participativo en el que intervengan

los usuarios, planificadores y autoridades de todos los niveles.

• Principio No. 3. La mujer desempeña un lugar central en la provisión,

gestión y salvaguardia de los recursos hídricos.

• Principio no. 4. El agua tiene un valor económico en todos sus usos

y se le reconocerá como bien económico (Population Reports, 1998:

24).

En 1993, se celebró el Primer Diálogo Interamericano sobre Administración de

Aguas, instancia de amplia participación que resolvió crear la Red

Interamericana de Recursos Hídricos (RIRH), la cual se concretó en 1994. En

ella, cada gobierno de los países del hemisferio designó un punto focal y la

OEA actuó como su secretaría técnica. Los diálogos interamericanos han

continuado celebrándose cada tres años y el segundo de ellos, realizado en

Buenos Aires, ha sido considerado factor determinante para la consideración

del tema de los recursos hídricos en el área.

Durante la Cumbre de las Américas sobre Desarrollo Sostenible, realizada en

Santa Cruz de la Sierra en diciembre de 1996, los presidentes y jefes de Estado

de las Américas, acordaron incluir doce iniciativas relativas a los recursos

hídricos y las zonas costeras, y se comprometieron a llevarlas adelante. Las

iniciativas en relación con los recursos hídricos y las zonas costeras se

refirieron fundamentalmente a los siguientes aspectos:

• Las necesidades de abastecimiento de agua libre de

microorganismos, metales pesados y contaminantes químicos, y de la

utilización de métodos de prevención de la contaminación.

68

• La utilización de la cuenca hidrográfica como unidad de planificación

para el manejo integrado de los recursos hídricos y la necesidad de

acciones para el manejo de zonas costeras y marinas.

• La necesidad de desarrollar políticas, leyes y regulaciones,

nacionales y locales, que aseguren la protección y conservación de

los recursos hídricos.

• El fortalecimiento institucional y el intercambio de información

El establecimiento de mecanismos para traducir los principios rectores en

acciones concretas ha sido una preocupación de la comunidad internacional y

es por ello que, en 1996, se estableció la Asociación Mundial de Agua (GWP),

cuyos objetivos son:

• Apoyar programas de manejo integrado de recursos hídricos,

colaborando con los gobiernos y las redes existentes, a solicitud de

éstos, y forjando nuevas relaciones de trabajo.

• Alentar, entre los gobiernos y agencias de cooperación internacional, así

como otros actores e intereses, la adopción de políticas y programas

coherentes y mutuamente complementarios.

• Generar mecanismos para compartir información y experiencias.

• Desarrollar soluciones innovadoras y eficaces para los problemas

generalizados del manejo integrado de recursos hídricos.

69

• Sugerir políticas realizables y las mejores prácticas basadas en dichas

soluciones, ayudando a adaptar las necesidades de consumo a los

recursos disponibles.

En 1997, un grupo de expertos realizó una evaluación integral de los recursos

mundiales de agua, a propósito de la Quinta Sesión de la Comisión sobre

Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas, y concluyó que “las condiciones

de escasez de agua y de contaminación están causando problemas de salud,

limitando el desarrollo económico y agrícola, y causando daño a una amplia

variedad de ecosistemas. Esos problemas pueden amenazar los suministros

mundiales de alimentos y pueden llevar al estancamiento económico en

muchas zonas del mundo. El resultado podría ser una serie de crisis hídricas

locales y regionales, con serias consecuencias mundiales”

En 1998, se realizó en París la Conferencia Internacional sobre Agua y el

Desarrollo Sostenible (CAIDS) con la participación de delegados de 85 países,

la cual emitió la Declaración de París, comprometiéndose a apoyar la

instrumentación de tres líneas estratégicas:

• Promover la integración de todos los aspectos relativos al desarrollo,

manejo y protección de los recursos hídricos.

• Movilizar adecuadamente los recursos financieros de los sectores público

y privado.

• Mejorar el conocimiento de los recursos hídricos, así como los

mecanismos de entrenamiento e intercambio de información

En la región se dio un proceso de discusión del tema, en el III Diálogo

Interamericano sobre Administración de Aguas realizado en Panamá, en 1999.

En este se concluyó que en los países donde las reservas de agua son

70

escasas, los gobiernos deben dar prioridad a la gestión de los recursos hídricos

por lo que se hace necesario diseñar y aplicar una estrategia nacional de

regulación del agua, la cual deberá incluir los siguientes elementos:

• “Tener en perspectiva el ordenamiento de las cuencas hidrográficas,

especialmente en regiones con escasez.

• Instituir una infraestructura factible para la asignación del agua, a fin de

que puedan satisfacer las necesidades nacionales, regionales y locales

dentro del contexto de una política nacional.

• Promulgar y poner en vigor legislación y reglamentos sobre el agua,

encaminados a conservar y a valorar adecuadamente este recurso de

acuerdo con el tipo de uso.

• Conectar la regulación del agua con las necesidades de la agricultura, la

industria y las municipalidades, y satisfacer las necesidades de la salud

pública en materia de saneamiento y prevención de enfermedades”.

En setiembre del año 2002 se celebró, en Johannesburgo, la Cumbre de la

Tierra con el objetivo de lograr acuerdos básicos para preservar el planeta. Sin

embargo, estos acuerdos no se tomaron debido a la negativa de los países

industrializados a adquirir compromisos ambientales. Este encuentro evidenció

la incapacidad de los países europeos para controlar la contaminación del suelo

y del agua.

En marzo del 2003 se desarrolló, en Kyoto, la Cumbre Mundial del Agua. Ahí se

determinó que muchos países enfrentan una crisis relacionada con la gestión

del agua, más que una crisis del agua. Se propuso en esta reunión que los

países deben adoptar estrategias y planes sectoriales que reconozcan el

71

principio del acceso seguro al agua para todos los seres humanos y la

aplicación de políticas que brinden alternativas de acceso a este recurso.

Todo lo anterior conforma el contexto internacional en que se enmarca el

debate sobre la importancia de contar, en el presente y en el futuro con el agua,

elemento esencial para la vida y el desarrollo de los pueblos del mundo.

• El agua como derecho del ambiente

El derecho al ambiente es un derecho humano básico, interdependiente de los

demás derechos humanos, económicos y políticos. Se define como “un derecho

humano básico de las presentes y futuras generaciones a vivir en un ambiente

globalmente sano”

Los derecho ambientales se han ido gestando otorgándose una categoría de

prioridad en muchos países, Costa Rica permanecía ajena pero en la

actualidad los derechos ambientales, a pesar de ser de reciente difusión, han

tenido gran acogida por la sociedad.

En lo que respecta al problema específico del agua, no ha sido posible el

establecimiento de una política pública como tal, y es hasta recientemente que

se cuenta con un Anteproyecto de Ley del Recurso Hídrico, el cual incorpora

como principio el acceso al agua como derecho humano con el fin de asegurar

así a las poblaciones este líquido vital.

El acceso al agua como derecho humano ha sido poco estudiado en Costa

Rica, se enfoca el acceso al agua con un derecho fundamental, derivado del

derecho de la salud. Sobradas razones avalan esta clasificación dentro de los

derechos humanos, tal como algunos tratados internacionales que declaran que

el derecho a la salud debe entenderse en un amplio sentido, incluyendo

72

medidas sanitarias básicas y necesarias, como es el caso del agua potable”

(Rojas, 1997: 54). Como se ve, la salud humana está en estrecha relación con

la disponibilidad de agua y la protección de la salud es una tarea fundamental

de toda la sociedad.

Considerar el acceso al agua como un derecho del cual debe gozar la sociedad

en su conjunto, y como una necesidad de todos, contrata con la idea de

considerarla únicamente como un bien económico, para producir recursos y

darle derechos de explotación. No es posible que este recurso pueda

compararse con los demás, puesto que se trata de un recurso único, capaz de

satisfacer necesidades individuales y colectivas básicas.

El hecho de que el agua no pueda ser sustituida, la convierte en un bien básico

que no puede ser subordinado solo a los intereses de un grupo en particular, o

productivo, pues es un bien social del cual debe disfrutar el conjunto de la

sociedad y sobre todo las áreas rurales.

La discusión anterior deja claro que el acceso al agua no es una cuestión de

elección, sino que es una necesidad y un derecho colectivo

Dentro de una visión ambiental más integral, este derecho no solo se

circunscribe al acceso al agua potable, sino que incluye, además, la protección

completa de las fuentes de captación y otros, para dotar de agua a la población

en sus actividades productivas, recreativas y de uso doméstico.

3.3 Sectores sociales defensores de los derechos ciudadanos

Se puede afirmar que existe una tendencia en la población para exigir y

denunciar el acceso al agua, pero no de la mano a accionar para cuidarla,

protegerla y cuidar el recurso.

73

Costa Rica a pesar de ser un país con una disposición natural del recurso

hídrico, no se han presentado conflictos graves con respecto al acceso y a la

disponibilidad del agua, sí se han manifestado en forma incipiente o aislada, en

lugares en mayor demanda del líquido, también en época seca se presentan

algunos problemas en diferentes localidades. Todos estos se suman a los

conflictos en torno a problemas ambientales, como la tala ilegal de bosques, y

la contaminación de ríos por desechos industriales, entre otros, los cuales

muchas veces han tenido poca difusión y reconocimiento nacional.

Con respecto al agua, muchas de las reacciones que se han dado han sido en

torno al faltante de agua en algunas comunidades, manifestaciones que se han

producido de manera atomizada y con poca participación, y desaparecen

cuando el problema ha sido solucionado, esto ha sido la constante en la época

seca y grandes desarrollos urbanísticos.

La experiencia demuestra que deben fortalecerse las iniciativas de las ASADAS

como grupos organizados que luchan por conseguir mejoras en su calidad de

vida en su comunidad.

La necesidad de evitar que la disponibilidad del agua se vuelva cada vez más

escasa, requiere que los entes operadores en el país, se constituyan en la base

de una negociación activa y responsable para que la distribución del agua sea

equitativa, efectiva y asegure agua en cantidad, calidad y continuidad

necesarias para satisfacer las necesidades de toda la población

3.4 Disponibilidad de recursos hídricos en el país

Costa Rica se caracteriza por poseer un clima tropical húmedo y temperaturas

que oscilan entre los 18 y los 27 grados centígrados a lo largo de todo el año en

las distintas zonas del país:

74

El siguiente cuadro especifica la precipitación propia de la zona sur del país

donde se ubican las ASADAS evaluadas. Cuadro 7

Cuadro 7 Condiciones Climáticas en la Región Brunca

Fuente: Informe de MIDEPLAN a diciembre 2006.

El país tiene 34 cuencas hidrográficas con características bien definidas y

asociadas al régimen de lluvias. Las cuencas de la vertiente del Caribe se

caracterizan por ser más húmedas, y en ellas generalmente no se presenta

déficit hídrico durante el año; en las cuencas de la vertiente del Pacífico hay una

marcada disminución de caudal durante la época seca (CINPE, 2003; SG-SICA,

2000).

Las principales cuencas de explotación, tanto privada como pública, son

Tempisque, Grande de Tárcoles, Grande de Térraba, Reventazón, San Carlos,

Clima tropical húmedo-seco y muy lluvioso, alternando masas de aire húmedo con masas de aire seco.Promedio regional Temperatura

23,7°C.

Precipitaciones, el promedio regional es de 3.808.7 mmPromedios anuales de en Golfito 4.817.7mmPrescipitaciones en Palmar Sur 3.706.8 mmPrescipitaciones en San Isidro de El General 2.934.5 mm Prescipitaciones en Buenos Aires 3.666.8 mmLas mayores precipitaciones se presentan en la Península de Osa superando 5.500 mm,Golfito y Corredores reportan promedios aproximados 5.000 mmSectores de Rivas, General y Cajón de Pérez Zeledón, con promedios que van de

4.500 a los 5.000 mm anuales.

La humedad relativa promedio anual es generalmente alta y bastante uniforme, oscilando entre 80 y 90%.

75

Bebedero y Parrita. De ellas, las que presentan mayor explotación de agua

subterránea son las cuencas de los ríos Reventazón y Grande de Tárcoles.

La Región Brunca posee un enorme potencial hídrico producto del sistema

orográfico que favorece la precipitación y la existencia de áreas de recarga

acuífera, constituyéndose en gran potencial para el impulso a diversas

actividades productivas.

1. Cuenca del río Grande de Térraba. Conformada por las sub cuencas

principales del río General y el río Coto Brus, situación que asigna a esta

cuenca hidrográfica la categoría de más extensa del territorio nacional,

con aproximadamente 5.079 km2.

2. Cuenca del río Coto – Colorado

3. Cuenca del río Esquinas y otros

4. Cuenca de la Península de Osa

5. Cuenca del río Barú

En Costa Rica, a pesar de una abundancia relativa de este recurso, la

disponibilidad y calidad del agua pueden verse amenazadas por algunos

factores, entre los cuales los más significativos son:

• La sobreexplotación de los acuíferos.

• La contaminación de aguas superficiales y subterráneas por

actividades humanas.

• Los procesos de deforestación e impermeabilización de zonas de

recarga.

• Crecimiento urbanístico poco controlado y planificado

• Cambio climático visto como una amenaza

• Contaminación de aguas por uso de químicos, agroquímicos e

hidrocarburos.

76

• Aumento de la demanda cuando hay menos disposición natural del

líquido.

• Las oscilaciones en los patrones de precipitación (Estado de la

Nación, 2002:218).

Es importante considerar que más de un 60% de las necesidades de agua para

consumo humano y más del 36% de las requeridas por la industria son

obtenidas de los acuíferos existentes a nivel nacional. El incremento de agua

captada a través de perforaciones de pozos ha sido significativo, pues pasó de

1.176, en 1969, a 7.557 pozos a finales de la década de los 90, lo que significa

un incremento de 642.6% en un período de tan solo 30 años (SENARA:

http://www.mideplan.go.cr.PND-2002-2006/actores/senara.htm, 30 de junio

2002). De los pozos inscritos en SENARA, cerca del 30% no tiene estudios de

bombeo y el Departamento de Aguas de MINAE -encargado de otorgar las

concesiones- carece de recursos suficientes para fiscalizar que la extracción de

agua en cada caso corresponda a la concesión otorgada. Este Departamento,

además, tiene un número reducido de funcionarios para atender todos los

pozos del país.

Se da una clara idea de la gran proporción del agua del consumo del agua a

nivel mundial en el gráfico 1, 2

77

Gráfico 1 Cobertura del Agua Consumo Humano a nivel Mundial-Costa Rica

Fuente: Laboratorio Nacional de Aguas AyA, Diciembre 2007

78

Gráfico 2 Cobertura de Agua en América Latina y del Caribe “ vrs” Costa Rica

Fuente: Laboratorio Nacional de Aguas AyA, Diciembre 2007

79

Cuadro 8

OPERADOR N°Acueductos

Población cubierta

Población con agua potable

Población con agua No Potable

Acueductos

Población % Población % Población % Potab. NoPotab.

AyA 180 2.074.941 46.4 2.030.161 97.8 44.780 2.2 141 39

Municipalidades 240 766.142 17.1 584.745 76.3 181.397 23.7 136 104

E.S.P.H. 12 205.486 4.6 205.486 100 0 0.0 12 0

CAAR´s/ASADAS * 1.322 988.622 22.1 591.461 59.8 397.161 40.2 636 686

CAAR´s/ASADAS ** 505 186.470 4.2 111.509 59.8 74.961 40.2 302 203

Sub-Total 2.259 4.221.661 94.3 3.523.362 83.5 698.299 16.5 1.227 1.032

Fácil acceso, urbanizacionesy privados ***

¿? 178.851 4.0 149.340 83.5 29.510 16.5 ¿? ¿?

Sin información ¿? 76.102 1.7 ¿? ¿? ¿? ¿? ¿? ¿?

Totales 2.259 4.476.614 100 3.672.702 82.0 727.809 16.2 1.227 1.032* Estimación fundamentada en el Programa de Vigilancia 2007.** El porcentaje de población abastecida con agua de calidad potable se calcula manteniendo el 59.8% obtenido en los acueductos rurales durante la evaluación 2007.*** El porcentaje de población abastecida con agua de calidad potable se calcula manteniendo el 83.5% obtenido en todos los acueductos durante la evaluación 2007.

Agua para consumo humano: estimación general de cobertura y calidad en Costa Rica al año 2007

Fuente: Laboratorio Nacional de Aguas AyA, Diciembre 2007

Los datos disponibles muestran que los pozos son utilizados especialmente

para el consumo humano, la industria y el turismo. Según el Observatorio del

Desarrollo, el agua que se destina a la agricultura proviene en un 75% de aguas

superficiales, mientras que aproximadamente el 91% del agua destinada a usos

industriales y el 81% del agua para uso doméstico provienen de fuentes

subterráneas.

80

En el siguiente gráfico 3 se demuestran los datos expuestos.

Gráfico 3

Uso del agua por sector, según origen y porcentaje Fuente: Datos del Observatorio del Desarrollo, 2003

Como se observa en el gráfico, la actividad agrícola utiliza las fuentes

superficiales para riego, lo que constituye un problema serio, debido a la alta

contaminación que sufren estas fuentes. Mientras tanto, el agua usada por los

otros sectores proviene del subsuelo; aunque estas aguas no se encuentran en

estado crítico, la tendencia es que los acuíferos más superficiales empiecen a

sufrir de concentración de nitratos provenientes de las diferentes actividades

humanas (El Estado de la Nación, 2002: 221).

El deterioro de la calidad de las aguas superficiales y subterráneas, el riesgo de

disminución de la cantidad de aguas subterráneas disponibles por el incremento

en la explotación y la contaminación que reciben, podrían llevar a conflictos por

el uso del recurso. A pesar de la abundancia de precipitación, la disponibilidad

real de agua podría no ser suficiente para satisfacer la demanda de la

población, sobre todo en ciertos períodos del año, debido a deficiencias en la

gestión.

0

20

40

60

80

100

Superfic. Subterrán.

AgriculturaIndustriaDoméstico

81

En la GAM existe la posibilidad de llegar a sobreexplotar los acuíferos -los

cuales brindan agua a más del 50% de la población- ya que se ha detectado

una disminución de los niveles freáticos de los acuíferos Colima. En el año 2000

se inició la perforación de pozos para explotar el acuífero Colima Inferior,

debido a la reducción de los niveles y, posiblemente, problemas de

contaminación del Colima Superior (SENARA, http.//www.mideplan.go.cr.PND-

2002-2006/actores/senara.htm, 30 junio 2002).

El consumo de agua por sectores, según datos proporcionados por GWP se

distribuye de la siguiente manera: 23.3% para la agricultura, 1.9% para la

industria, 3.7% para uso doméstico, 70.9% para la producción de energía

hidroeléctrica y 0.1% para turismo. Como se observa el mayor porcentaje es

utilizado para la generación hidroeléctrica en el país, lo que explica el interés

mostrado por el ICE en proteger el poder que mantiene sobre el recurso.

La distribución del agua según sus usos, se detalla en el siguiente gráfico 4:

Gráfico 4 Usos del agua según sectores económicos

0102030405060708090

Porcentaje

DomésticoIndustrialHidroeléctricoAgrícolaTurismo

Fuente:Datos del Observatorio del Desarrollo, 2001

82

Se estima que el sector energía crecerá en los próximos años. Los

generadores privados pretenden construir centrales hidroeléctricas con el

propósito de vender la energía producida al ICE, lo que alcanzará un 15% de la

potencia. El sector turístico, aunque ocupa el menor porcentaje, según el gráfico

anterior, desarrolla proyectos con grandes demandas de agua para mantener

su infraestructura: canchas de golf, piscinas, jardines sobre todo en Guanacaste

el consumo de agua para turismo es muy alto. Por su parte, el sector industrial

extrae, a través de pozos, un porcentaje de agua considerable, necesario para

mantener sus procesos productivos.

Como se observa, el aumento de la demanda de agua es un factor muy

importante; en 1990 se estimaba el consumo de agua en 4,2 m P

3P/segundo para

el Gran Área Metropolitana, mientras que en el 2001 la demanda fue de 5,5

m P

3P/segundo, para un aumento del 31%.

Hay diferentes estimaciones sobre el consumo total de agua en el país, que

oscilan entre los 4,42 y 10 Km P

3P al año, lo cual representa una extracción de

entre el 2,6 y el 5,9% del total disponible (Observatorio del Desarrollo,

2001: 2).

A pesar de la disponibilidad de agua que tiene el país, la condición de

vulnerabilidad en que se encuentra obliga a dictar normas de protección y

garantizar así que las generaciones futuras cuenten con este recurso en

cantidad, calidad y continuidad adecuadas.

3.5 Condición de los recursos hídricos en el país

En décadas pasadas, Costa Rica sufrió un proceso acelerado de expansión de la

frontera agrícola, por el cual muchas tierras con vocación forestal pasaron a ser

83

utilizadas en agricultura y ganadería. Esta situación causó una transformación

del entorno natural que rompió los equilibrios ambientales básicos, lo que produjo

una serie de problemas adicionales como la erosión y la reducción de la

capacidad de retención de agua.

Este modelo productivo ha imperado en Costa Rica durante los últimos cincuenta

años, propiciando prácticas inadecuadas que han llevado a la pérdida de la

calidad del recurso hídrico nacional. Dentro de esas prácticas se puede

mencionar la reducción de la cobertura boscosa para dar paso a la agricultura y a

la ganadería extensiva, facilitando la conversión de tierras boscosas a pastos y

cultivos, donde no ha mediado la capacidad de uso de la tierra. En la actualidad,

estas tierras han dado paso a proyectos urbanísticos, debido al crecimiento

demográfico acelerado, lo que ha generado problemas ambientales alarmantes.

Este esquema de desarrollo prevalece en el país, permitiendo que se realice

gran cantidad de actividades que producen daños ambientales y deterioro de los

recursos naturales, entre ellos el hídrico.

Este mismo modelo de desarrollo crea estructuras económicas y políticas que

hacen imposible una economía con efectos positivos sobre el medio; y por otro

lado, la integración económica hace que la producción industrial y agroindustrial

intensifiquen la explotación de los recursos naturales, obligando a los gobiernos

a ablandar los programas de protección al medio con el fin de alcanzar niveles de

competitividad productiva y atraer inversión extranjera.

El predominio de esta visión economicista impide que se le otorgue importancia a

la preservación de sus recursos naturales. Los llamados países en desarrollo,

han reestructurado sus sistemas económicos para pagar la deuda y favorecer

sus exportaciones, un camino fácil al crecimiento pero que destruye los

ecosistemas naturales.

84

Nuestro desarrollo social y económico está basado en los recursos naturales, por

lo tanto, la disponibilidad de suelos, la producción de energía eléctrica -cuya

base fundamental es la disponibilidad de agua- el desarrollo de la industria

turística -basada en los atractivos naturales-, entre otros, son la base de nuestro

crecimiento. Sin embargo, cuando alguno de estos factores se ve alterado, el

nivel de bienestar también se ve afectado.

Un problema importante que afecta las fuentes de agua es su alto grado de

contaminación debido a vertidos sin tratar, tanto de aguas residuales como de

desechos sólidos. La población ha considerado erróneamente a los cauces y

cuerpos de agua como botaderos de basura. En la Gran Área Metropolitana se

asienta el mayor porcentaje de la población del país, así como la industria y el

comercio, lo que ha afectado la calidad del agua debido a las descargas de

alcantarillados sanitarios domiciliarios e industriales sin tratamiento, la

escorrentía urbana y el drenaje agrícola (río Torres por ejemplo). En esta zona

se localizan industrias que procesan cartón, papel, alimentos, bebidas, textiles,

curtiembres, beneficios de café, pinturas y barnices, detergentes, así como

mataderos de reses y aves, entre otras, que vierten sin ningún tratamiento las

descargas de aguas residuales.

En resumen, el recurso hídrico en el país se ha deteriorado debido a los

siguientes factores:

• El crecimiento demográfico y la expansión urbana no planificada en

las cuencas hidrográficas, provocan descargas sin tratamiento de

aguas residuales y jabonosas provenientes de las urbanizaciones y

viviendas aisladas, así como desechos de tanques sépticos,

descargas y descomposición de basuras en los cauces.

85

• Inadecuado uso de la tierra: ejecución de actividades productivas en

tierras no aptas para ello, lo que acentúa la deforestación.

• Vertido de químicos usados en actividades agropecuarias e

industriales, deposición de aceites, grasas e hidrocarburos, arrastre

de sedimentos y químicos producto de explotaciones mineras en

cauces y tajos, así como arrastre de sedimentos provenientes de las

actividades agropecuarias.

• Proyectos turísticos ubicados en las cercanías de ríos o estuarios,

playas, montañas, centros de captación, alteran el suelo su

permeabilidad y el arrastre de sedimentos.

La oferta de agua disponible se ve reducida por el mal manejo que se da a las

cuencas hidrográficas, los procesos de deforestación, contaminación de las

aguas superficiales y subterráneas y la carencia de plantas de tratamiento.

La pérdida de vegetación y de cobertura vegetal aumenta la escorrentía y

obstaculiza o bloquea los procesos de infiltración y percolación que alimentan

los acuíferos. La actividad agrícola también afecta significativamente las

cuencas. Los cultivos de café, banano, caña de azúcar y arroz tienen un alto

grado de tecnificación y utilizan de manera intensiva productos agroquímicos,

los cuales llegan a los ríos. Entre las principales presiones sobre la

disponibilidad del agua subterránea están la deforestación e impermeabilización

de las zonas de recarga, así como el aumento en la demanda.

Datos más recientes del Observatorio del Desarrollo indican que un 41,2% del

suelo costarricense presenta cobertura boscosa. A pesar de esta mejoría,

todavía existe un 30% de ellos con vocación forestal que están bajo otros usos,

con sobreutilización y deterioro de sus capacidades productivas. Los cuerpos

86

de agua reciben diversos materiales contaminantes: sedimentos, aguas negras,

desechos industriales y agropecuarios y agroquímicos.

Se suma a esto la falta de cobertura en el alcantarillado sanitario, así como de

tratamiento de las aguas residuales, y la ausencia de colectores y plantas de

tratamiento. Solamente un 2% de las aguas residuales se descartan

adecuadamente por parte del Instituto Costarricense de Acueductos y

Alcantarillados.

Por otro lado, el aumento de la infraestructura urbana, la edificación de

viviendas y la construcción de carreteras, impermeabilizan grandes superficies

de captación y recarga para los acuíferos locales, disminuyendo la

disponibilidad del agua.

En síntesis, la condición del recurso hídrico en el país está en peligro, puesto

que las amenazas y las fuentes de contaminación presentan una importante

tasa de crecimiento, lo que demanda políticas serias por parte de los

encargados de su conservación y administración, además de un compromiso de

la población en su consumo y uso racional.

A pesar de que la cobertura del servicio de agua potable es de las más altas del

continente, y sobre este particular el país invierte recursos para garantizar a la

población la disponibilidad del agua con la calidad requerida, se hace aún

necesario mejorar los servicios de tratamiento de aguas servidas y los reusos.

Las políticas se han dirigido a cubrir las demandas de agua, pero no han

contemplado los componentes de desgaste ambiental y económico en que

incurre la sociedad para ofrecer el servicio. Así, no se reconoce el valor del

agua como insumo de la producción. Es necesario, por tanto, la aplicación de

una tarifa real para el agua, que incorpore el costo total del recurso. Como han

87

señalado algunas fuentes, las “autoridades gubernamentales y ambientalistas

coinciden en que el agua no tiene un valor económico en el país, pues su costo

únicamente se basa en el uso de los acueductos y su potabilidad. Bajas tarifas,

explotación de pozos, poco tratamiento y el desinterés son algunos de los

enemigos que impiden que el agua tenga un valor como recurso hídrico vital y

no solo como bien de uso” (El Financiero, 2003: 22).

Aunque Costa Rica posee una oferta hídrica envidiable, cada día hay más

presión por el uso del recurso, lo cual obliga a incrementar la búsqueda de

nuevas fuentes, en sitios cada vez más alejados, lo que aumenta los costos de

mantenimiento y tratamiento. Adicionalmente, la tarifa que se paga es

insuficiente para el mantenimiento y operación de la infraestructura necesaria,

así como para el abastecimiento de agua a los diferentes sectores de la

población.

El Estado Costarricense a través de sus instituciones está obligado a plantear

una política pública congruente con las necesidades del país, que abastezca

tanto a los sectores productivos como a la población en general, de ahí la

necesidad de concretar una ley que no solo proteja las fuentes de agua, sino

que proporcione el recurso a la población, sin adoptar posiciones que

favorezcan a unos sectores más que a otros.

3.6 Gestión de los recursos hídricos en Costa Rica

En este apartado se analizarán las acciones que le corresponden a cada una de

las diferentes instituciones y entes operadores encargados de la gestión de los

recursos hídricos, así como las principales leyes relacionadas con su uso.

3.6.1 Instituciones responsables de la gestión

En Costa Rica existen varias instituciones que tienen que ver directamente con

el agua, y que han venido actuando como encargadas de la regulación y la

fiscalización del manejo del recurso hídrico, a las cuales se les ha asignado un

88

número determinado de competencias. En el siguiente cuadro 9 se muestra la

gran diversidad de entidades involucradas.

Cuadro 9

Actores involucrados en la gestión del agua Reguladores y fiscalizadores

m) Autoridad Reguladora de Servicios Públicos (ARESEP), n) Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE), o) Ministerio de Salud (MS), p) Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), q) Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (SENARA), r) Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), s) Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO)

Prestadores del servicio

2. Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), 3. Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A. (ESPH S.A.), 4. Municipalidades, 5. Asociaciones Administradoras de los Sistemas de Acueductos y

Alcantarillados (ASADAS), 6. Sociedades de Usuarios, 7. Empresas que prestan servicios en urbanizaciones privadas

Planificación y financiamiento

1 Ministerio de Planificación (MIDEPLAN), 2 Ministerio de Hacienda, 3 Instituto de Fomento y Asesoría Municipal (IFAM), 4 Instituto Nacional de Vivienda y Urbanismo (INVU)

Marco legal – Sala IV Constitucional – Contraloría General de la República – Procuraduría

Sectores Gremiales 5. Asociación Costarricense de Recursos Hidráulicos y Saneamiento Ambiental (ACREH),

6. Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA), 7. Colegio Federado de Químicos e Ingenieros Químicos (CFQIQ), 8. Cámara de Industrias de Costa Rica (CICR), 9. Colegio de Microbiólogos y Químicos de Costa Rica (CMQC), 10. Unión Costarricense de Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada

(UCCAEP) Académicos • Consejo Nacional de Rectores (CNR)

• Universidad de Costa Rica (UCR) • Universidad Nacional (UNA) • Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITEC)

Organismos no gubernamentales

1. Federación Costarricense para la Conservación del Ambiente (FECON) 2. Centro de Investigación y Asesoría en Recursos Naturales (CEDARENA) 3. Sociedad Global para el agua (GWP)

Temas específicos • Comité de la Red de Cuencas • Comité de Reglamento de Vertido y Reuso • Comité para la calidad de Agua Potable • Órgano Asesor de Aguas

Organizaciones locales

• Administración de acueductos

Fuente: Análisis Sectorial. AyA, OPS/OMS, 2000.

89

Como vemos en el Cuadro, en la administración y gestión de los servicios de agua

intervienen diferentes actores, pero para efectos de la investigación, se detallarán

solamente las instituciones con un mayor perfil en la gestión, regulación y

operación de los recursos hídricos. Entre ellas encontramos las siguientes:

3.6.1.1 Ministerio de Salud

Las acciones que desarrolla el Ministerio de Salud se basan en la Ley General de

Salud y en su Ley Orgánica (Nº 5412 del 5 de noviembre de 1973), que lo facultan

como rector en lo concerniente a la salud de las personas.

Como dice el Informe Análisis Sectorial, “la Ley General de Salud establece en su

artículo 2 que es función esencial del Estado velar por la salud de la población y

que corresponde al Ministerio de Salud ... la normalización ... de todas las

actividades públicas y privadas relativas a la salud” (AyA, OPS/OMS, 2002: 119).

En este sentido, dicho Ministerio está facultado por ley para regular y vigilar todo lo

vinculado con el abastecimiento del agua para consumo humano. Entre sus

competencias están vigilar y regular:

• Aspectos relacionados con la disponibilidad del agua

• El tratamiento de las aguas residuales

• El manejo de desechos sólidos

• El manejo de aguas pluviales

Es importante mencionar que este Ministerio “tiene potestad para exigir las

disposiciones relacionadas con la protección del recurso hídrico, en la tramitación

de los permisos de ubicación y funcionamiento de todas las actividades

productivas y comerciales del país” (Comisión Nacional de Aguas, 2002: 72).

90

3.6.1.2 Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento (SENARA)

El SENARA fue creado por la Ley Nº 6877 del 18 de julio de 1983 y es una

dependencia del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), que se ha

especializado en el manejo de las aguas subterráneas. Entre sus funciones

podemos mencionar las siguientes:

2. Proteger los recursos hídricos.

3. Investigar, proteger y fomentar el uso de los recursos hídricos.

4. Asesorar al MINAE en la delimitación de áreas de recarga acuífera.

5. Llevar un registro de pozos perforados en el territorio nacional.

6. Mejorar, conservar y proteger los suelos en los distritos de riego y en las

cuencas hidrográficas.

7. Velar porque se formule una política racional y democrática para el

otorgamiento de concesiones relativas a la utilización de las aguas para

riego.

3.6.1.3 Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE)

El MINAE es una institución relativamente nueva, ya que fue creada el 4 de

octubre de 1995 (como transformación del antiguo MIRENEM), por medio de la

Ley Orgánica del Ambiente (Ley Nº 7554).

Este Ministerio funge como rector de la conservación de los recursos naturales,

por tanto es la autoridad principal en lo relativo a la protección de los recursos

hídricos, con potestades en lo que se relaciona con el aprovechamiento,

utilización, vigilancia y gobierno de las aguas de dominio público en el país.

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De acuerdo con el artículo 2 de la citada Ley, algunas de las funciones del

Ministerio son:

• Formular, planificar y ejecutar las políticas de recursos naturales,

energéticas, mineras y de protección ambiental del Gobierno de la

República, así como la dirección, el control, la fiscalización, promoción y

el desarrollo en los campos mencionados. Asimismo, deberá realizar y

supervisar las investigaciones, las exploraciones técnicas y los estudios

económicos de los recursos del sector.

• Promover y administrar la legislación sobre conservación y uso racional

de los recursos naturales, a efecto de obtener un desarrollo sostenido

de ellos, y velar por su cumplimiento.

• Promover y administrar la legislación sobre exploración, explotación,

distribución, protección, manejo y procesamiento de los recursos

naturales relacionados con el área de su competencia y velar por su

cumplimiento.

• Tramitar y otorgar permisos y concesiones referentes a la materia de su

competencia, función que realiza a través del Departamento de Aguas.

3.6.1.4 La Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP)

Según su marco normativo, las funciones fundamentales de la ARESEP son

“formular y fiscalizar el cumplimiento de los requisitos de calidad, cantidad,

oportunidad, continuidad y confiabilidad necesarios para prestar en forma óptima

el servicio de abastecimiento de agua potable al igual que todos aquellos servicios

que estén sujetos a su autoridad, para lo cual la ARESEP se encargará de fijar los

precios y tarifas correspondientes” (Comisión Nacional de Aguas, 2002: 69).

92

3.6.1.5 Los entes operadores

La gestión estatal para abastecer de agua potable a la población costarricense, tal

y como se ha venido desarrollando, evidencia el problema de la poca eficiencia de

las funciones desarrolladas por el Estado a través de los diferentes entes e

instituciones que lo constituyen. Estas instituciones operadoras son el AyA, las

municipalidades, las ASADAS, la Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A.

y las empresas privadas, de los cuales se da una descripción a continuación.

3.6.1.6 Instituto Nacional de Acueductos y Alcantarillados (AyA)

Al inicio de los años sesentas, durante la administración del Lic. Mario Echandi,

nace la idea de crear una institución especializada en el abastecimiento de agua

potable para la población, que asuma así los sistemas de acueductos y

alcantarillados de un amplio sector del país.

Según consta en el documento Tres décadas colaborando con el desarrollo

costarricense del AyA, “el 14 de abril del año 1961 se crea el Servicio Nacional de

Acueductos y Alcantarillados (SNAA) por medio de la ley N° 2726, con el objeto

de dirigir, fijar políticas, establecer y aplicar normas, realizar y promover el

planeamiento, financiamiento y desarrollo, y de resolver todo lo relacionado con el

suministro de agua potable y recolección y evacuación de aguas negras y

residuos industriales líquidos, lo mismo que el aspecto normativo de los sistemas

de alcantarillado pluvial en áreas urbanas para todo el territorio nacional”

(1998: 75).

La creación de esta institución era prioritaria, ya que Costa Rica arrastraba

grandes deficiencias desde décadas anteriores en materia de infraestructura

sanitaria, como tuberías y sistemas de alcantarillado, situación que obligó a aplicar

medidas oportunas para hacer frente a las necesidades que padecía nuestra

93

sociedad en aquel entonces. También hay que rescatar la influencia de los

organismos internacionales, los cuales promovían la puesta en práctica de

políticas sanitarias.

En 1976, por medio de iniciativas nacidas al interior de la recién creada institución

y a través de su propia Ley Constitutiva, se introducen reformas de suma

importancia. La Asamblea Legislativa promulga la Ley Nº 5915, la cual permite

que se cambie el nombre de SNAA por el de Instituto Costarricense de

Acueductos y Alcantarillados (AyA), con lo que adquiere carácter de institución

autónoma.

El AyA, como ente gestor del agua en Costa Rica, tiene a su cargo el desarrollo de

una serie de competencias, entre ellas “administrar y operar directamente los

sistemas de acueductos y alcantarillados en todo el país ... garantizar la

continuidad del agua potable en todo el territorio nacional ... y cuando alguno de

los otros entes prestatarios por alguna razón o motivo se le dificulte realizar la

prestación del servicio, deberá asumir la gestión para asegurar su continuidad”

(AyA, OPS/OMS, 2002: 95).

Además de su papel como rector, tiene la obligación de darle a los otros

organismos del Estado la asesoría necesaria y coordinar actividades, sean éstas

de índole pública o privada en todos los asuntos concernientes a la construcción o

establecimiento de acueductos y alcantarillados, así como todo lo relacionado con

el control de los recursos de agua: es decir, “el AyA tiene una competencia

subsidiaria de la ARESEP sobre la fiscalización de la eficiencia en la prestación de

los servicios cuando son brindados por otros operadores, a partir de la cual está

obligado a vigilar la planificación, construcción y operación de la infraestructura

destinada a la prestación de los servicios” (OPS/OMS, 2002: 95).

3.6.1.6.1 Funciones y atribuciones del AyA

Para dar a conocer el amplio marco de las actividades realizadas por el AyA, se

transcriben a continuación sus principales competencias afines con la

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investigación:

• “Suministro de agua potable.

• Dirigir, fijar políticas, establecer y aplicar normas, realizar y promover el

planeamiento, financiamiento y desarrollo de todo lo relacionado con el

suministro de agua potable, la recolección y evacuación de aguas

negras, residuos industriales líquidos, y sistemas de alcantarillado

pluvial.

• Aprovechar, gobernar o vigilar las aguas de dominio público cuando sea

para el suministro de agua potable, en disposición y de acuerdo al

ejercicio que el Estado tiene sobre ellas, conforme a lo estipulado en la

Ley Nº 276 emitida el 27 de agosto de 1942, a cuyo efecto, a esta

institución es considerada como el órgano sustituto de las potestades

atribuidas a Ministerios y Municipalidades por esa Ley del Estado

anteriormente mencionada

• Fiscalizar y asesorar a las Asociaciones Administradoras de Acueductos

y a los Comités Administradores de Acueductos Rurales en la

administración de los Acueductos Locales.

• Promover la conservación de las cuencas hidrográficas y la protección

ecológica, así como el control de contaminación de las aguas.

• Velar por la calidad del agua para consumo humano (facultad

compartida con el Ministerio de Salud).

• Sufragar gastos en razón de la conservación de las fuentes de agua”

(Aguilar 2001: 85).

3.6.1.7 Las municipalidades

Las municipalidades, como órganos de representación popular encargados del

desarrollo, han funcionado como administradores tradicionales de los sistemas de

abastecimiento de agua potable y, “por disposición de la Ley Constitutiva de AyA,

las municipalidades que estuvieran administrando y operando en el momento de

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crearse el AyA, podían continuar a cargo de estos sistemas siempre y cuando

mantuvieran un servicio eficiente con excepción de los acueductos ubicados en el

Área Metropolitana que deberán ser administrados en forma exclusiva por el AyA”

(AyA, OPS/OMS,2002: 92), a pesar de que la Constitución Política de Costa Rica

señala, en su artículo 169, que “la administración y los servicios locales en cada

cantón estarán a cargo del gobierno municipal”.

3.6.1.7.1 Funciones y atribuciones de las municipalidades Dentro de las principales competencias relacionadas con el abastecimiento del

recurso hídrico de los gobiernos locales están:

• “Gestión y administración del recurso.

• Protección de cuencas, zonas protectoras y de recarga acuífera en

terrenos municipales.

• Abastecimiento de agua potable.

• Protección de bosques y zonas de protección de fuentes hidrográficas y

de recarga acuífera a través del ordenamiento territorial, la solicitud de

declaración y administración de monumentos naturales, el otorgamiento

de permisos de construcción y patentes, y la aprobación de planes de

manejo.

• Contaminación: a través del otorgamiento de permisos para

construcción y de patentes de funcionamiento, las municipalidades

pueden controlar aquellas actividades contaminantes en el cantón y

denegar o cancelar permisos en caso de contaminación.

• Resolver en primera instancia los conflictos sobre asignación de aguas a

través de la figura del Inspector de Aguas” (Aguilar, 2001: 92).

Las municipalidades tienen la potestad de otorgar permisos de construcción y

patentes, ”están obligadas a acatar todas aquellas recomendaciones técnicas de

construcción, operación y mantenimiento de los sistemas de abastecimiento de

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agua potable y alcantarillado que indique el AyA, estando obligadas a cumplir con

todas las normas técnicas que establece el Reglamento para la Calidad del Agua

Potable y el Reglamento de Vertido y Reuso de Aguas Residuales” (AyA,

OPS/OMS, 2002: 92).

3.6.1.8 Asociación Administradora de Sistemas de Acueductos y Alcantarillados Sanitario (ASADAS)

El origen de lo que hoy conocemos como las ASADAS estuvo en los Comités

Administradores de Acueductos Rurales (CAARS) y se remonta a la década de los

años sesentas, durante los cuales nuestro país suscribió un convenio con la

Agencia Internacional de Desarrollo (AID), denominado Pequeña Alianza para el

Progreso.

Este programa lograba, mediante el aporte de las comunidades y las

municipalidades respectivas, el financiamiento de cañerías de reducido costo.

Estos aportes consistían en mano de obra, materiales, acarreo y dinero efectivo.

“El Programa Pequeña Alianza promovía la formación de estas juntas

administradoras de los acueductos, de acuerdo con un reglamento

promulgado por este convenio. Las juntas electas por los vecinos, una vez

aprobada el acta de instalación, iniciaban la instalación del sistema que

luego estaría a cargo de las comunidades con el asesoramiento técnico

del SNAA”(AyA, 1998: 99).

Las ASADAS nacen con el objetivo de delegar la administración del sistema de

distribución de agua a organismos locales. En su función de prestadoras de

servicios fueron creadas por el Decreto 29100-S del Ministerio de Salud el 9 de

diciembre del 2000. Este decreto autoriza al AyA en su artículo 3, a delegar la

administración, operación y mantenimiento de los sistemas de acueductos y

alcantarillados sanitarios, en forma conjunta con asociaciones debidamente

constituidas de conformidad con la Ley de Asociaciones U(UAyA, OPS/OMS, 2002:

98).

97

El funcionamiento de las ASADAS se iniciaba con la convocatoria a una asamblea

general de vecinos en la cual se establecían los siguientes siete puntos como los

principales compromisos entre la comunidad y el AyA:

• “Construcción de un acueducto y un alcantarillado sanitario.

• Administrar, operar y conservar en buenas condiciones el acueducto y el

alcantarillado sanitario, de acuerdo con las disposiciones y reglamentos que

al respecto emita el AyA.

• Obtener la participación efectiva de la comunidad en la construcción y

mantenimiento del acueducto y el alcantarillado sanitario.

• Colaborar en los programas y campañas de índole educativa que se

emprendan.

• Ayudar a explicar y divulgar en la comunidad las disposiciones y

reglamentos del AyA.

• Cooperar con planes, proyectos y obras que emprenda el AyA en la

comunidad.

• Participar en la vigilancia y protección de las fuentes de abastecimiento del

acueducto, lo mismo que evitar las contaminaciones de estas y ayudar a la

protección de las cuencas hidrográficas de la región” (AyA, 1998: 170).

3.6.1.9 Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A. (ESPH)

La Empresa de Servicios Públicos de Heredia S.A., creada mediante la Ley N°

7789, emitida el 26 de mayo de 1998, nace como una transformación de la

Empresa Municipal de Heredia, encargada de la generación y distribución de

energía eléctrica desde el año 1976.

Actualmente es lo que se conoce como una sociedad anónima de utilidad pública

y de plazo indefinido. Los socios que integran ESPH S.A. son algunas de las

municipalidades de la provincia de Heredia, que se incorporan de manera

voluntaria a la Empresa, pero que mantienen la titularidad de las instalaciones.

98

Esta sociedad se caracteriza por actuar, según su Ley constitutiva, como una

empresa privada; su objetivo son “prestar servicios de agua potable, alcantarillado

sanitario, evacuación de aguas pluviales y generación de energía eléctrica y

alumbrado público sí así lo solicitan las municipalidades” (AyA, OPS/OMS, 2002:

98).

La Empresa de Servicios Públicos de Heredia tiene entre sus fines unificar

esfuerzos para la satisfacción de necesidades de agua potable de la población en

dicha región, asumiendo la conservación, la administración y la explotación

racional de los recursos hídricos.

La figura que cobija a la empresa fue creada con el fin de agilizar sus actividades

comerciales y contractuales, así como para lograr una mejora en la prestación de

sus servicios, manteniendo siempre la condición de carácter público. De acuerdo

con su Ley, esta empresa goza de plenas facultades para prestar el servicio de

agua potable, alcantarillado sanitario y evacuación de aguas pluviales, en

convenio con las municipalidades incorporadas de la provincia de Heredia.

3.6.1.9.1 Atribuciones y funciones de la ESPH.

Las siguientes son atribuciones y funciones de esta empresa:

• “Prestar servicios de agua potable, alcantarillado sanitario y evacuación

de aguas pluviales.

• Unificar los esfuerzos para satisfacer las necesidades de agua potable,

electricidad y otros servicios.

• Generar, distribuir, transmitir y comercializar energía eléctrica y

alumbrado público.

• Promover el desarrollo, la cooperación, la producción y el crecimiento

sostenible de los recursos de agua potable y energía eléctrica, con la

colaboración del Estado y otras instituciones relacionadas con su ámbito

de competencia.

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• Asumir la conservación, administración y explotación racional de los

recursos energéticos e hídricos en la región de Heredia y proteger las

cuencas, los manantiales, los cauces y los lechos de los ríos, corrientes

superficiales de agua y mantos acuíferos.

• Realizar y difundir programas de educación ambiental” (Aguilar, 2001:

84).

Es importante mencionar que es la primera empresa mixta del país que funciona

en el sector hídrico y que ha incorporado el cobro de un canon hídrico en su tarifa.

3.6.1.10 Los operadores privados

Estas son empresas privadas que brindan el suministro de agua potable. No existe

un reglamento claro en cuanto a los requisitos para aquellas empresas que

deseen brindar este servicio. El documento Análisis Sectorial de Agua Potable y

Saneamiento en Costa Rica, señala que “...no existe mucha claridad legal sobre la

prestación del servicio por parte de entes privados y bajo qué modalidad se podría

realizar. En el estado actual de las cosas podría interpretarse que se puede hacer

bajo cualquier modalidad de asociación lícita, ya sea con fines lucrativos, como las

sociedades mercantiles, o sin fines de lucro, como las asociaciones y fundaciones,

ya que la ley no hace ningún tipo de discriminación” (AyA,OPS/OMS, 2000: 93).

3.7 Marco legal del Recurso Hídrico

Después de describir las principales instituciones encargadas de la gestión del

agua y de los entes operadores de este recurso, es importante hacer hincapié en

el marco legal que determina las funciones y principales mecanismos que utiliza

cada uno de estos actores.

Cabe mencionar que en Costa Rica la primera Ley de Aguas fue establecida en el

mes de mayo del año de 1884, la cual fue derogada en agosto de 1942 para dar

paso a la actual Ley de Aguas N° 276.

100

La Ley de Aguas N° 276 tiene como fin regular todo lo referente al dominio, uso y

aprovechamiento de las aguas y establece cuáles son las aguas de dominio

público y privado. Dicha regulación abarca lo concerniente al aprovechamiento

que es dado en “concesión”, incluyendo también el aprovechamiento para

abastecimientos públicos, desarrollo de fuerzas hidráulicas, riego, navegación,

estanques para viveros, servidumbres legales y naturales, entre otros.

Esta Ley define como aguas privadas las pluviales que caen dentro de lagunas y

charcos formados en terrenos privados, las aguas extraídas mediante pozo y las

termales. Con el paso del tiempo, en el año de 1982, con la promulgación del

Código de Minería, esa distinción entre aguas privadas y públicas es tácitamente

derogada y se asigna el carácter de públicas a todas aquellas aguas del país,

sean éstas minerales, superficiales y subterráneas, reservando como potestad de

la Asamblea Legislativa la autorización para la explotación y exploración de ciertas

áreas, entre otros fines, para la protección forestal o hidrológica.

La actual Ley de Aguas, establece parte del marco normativo nacional y contiene

los siguientes principios:

• Las aguas y los cauces son bienes de dominio público.

• Sobre las aguas solo se obtienen derechos temporales dados por medio de

una concesión.

• Las aguas y los cauces son bienes inalienables sobre los cuales el Estado

no pierde su dominio (Diagnóstico Integrado del Sector de Recursos

Hídricos en Costa Rica, sfch: 13).

Las principales leyes relacionadas con el manejo y la conservación del recurso

hídrico posteriores a la Ley de Aguas son la Ley General de Salud, N° 5395; la Ley

de Conservación de Vida Silvestre, N° 73777; la Ley Orgánica del Ambiente, N°

7574; la Ley Forestal, N° 7575, y la Ley de Biodiversidad, N° 7788.Ver cuadro 10

101

Cuadro 10 Leyes relacionadas con el manejo y conservación de los recursos hídricos Ley General de Salud (Nº 5395)

Emitida el 30 de octubre de 1973, y reformada por las leyes Nº 5789, 6430, 6726, 7093 y 7600. En el Capítulo I del Título III, Del agua para uso y consumo humano, se enuncian de los deberes y restricciones a que quedan sujetas las personas en la materia.

El artículo 264 expresa que el agua constituye un bien de utilidad pública y su utilización para el consumo humano tendrá prioridad sobre cualquier otro.

Artículo 265. Se entiende por agua potable, de salud para los efectos legales y reglamentarios, la que reúne las características físicas, químicas y biológicas que la hace apta para el consumo humano de acuerdo con los patrones de potabilidad de la Oficina Panamericana Sanitaria aprobados por el gobierno. Artículo 268. Todo abasto de agua potable, sin excepción, queda sujeto al control del Ministerio en cuanto a la calidad del agua que se suministre a la población y para velar porque los elementos constitutivos del sistema, su funcionamiento y estado de conservación garanticen el suministro adecuado y seguro, pudiendo ser intervenido por el Ministerio si hubiera peligro para la salud de los habitantes. Artículo 270. La construcción de pozos privados y la utilización de sistemas privados de abastecimiento de agua para el uso y consumo humano en las áreas del país donde existe acueducto público en funciones, deberá ser autorizado por el Ministerio conforme al reglamento respectivo.

Ley de Conservación de la Vida Silvestre (Nº 7317)

Fue emitida el 21 de octubre de 1992 y fue reformada por las leyes 7495, 7497 y 7788. En su artículo 132, del Capítulo III, acerca de las disposiciones generales finales, menciona: se prohíbe arrojar aguas servidas, aguas negras, desechos o cualquier sustancia contaminante en manantiales, ríos, arroyos permanentes o no permanentes, lagos, marismas y embalses naturales o artificiales, esteros, tuberías, pantanos de aguas dulces, salobres o saladas.

Hace hincapié en que todas aquellas instalaciones agroindustriales e industriales o de cualquier tipo deberán estar provistas de sistemas de tratamiento para impedir que los desechos sólidos o aguas contaminadas destruyan la vida silvestre. En estos casos, es competencia del Ministerio de Salud, como encargado, certificar la calidad del agua.

Ley Orgánica del Ambiente (Nº 7554)

Fue aprobada el 4 de octubre de 1995 y tiene como objetivo dotar a los costarricenses y al Estado de los instrumentos necesarios para conseguir un ambiente sano y ecológicamente equilibrado.

El recurso agua también está incluido y se refiere a él en diferentes capítulos de la siguiente forma: En el Capítulo XII, titulado Agua, en los artículos 50, 51 y 52, se enuncia:

Artículo 50, Dominio Público del Agua. El agua es de dominio público, su

102

conservación y uso son de interés social.

Artículo 51, Criterios. Para la conservación y el uso sostenible del agua deben aplicarse, entre otros, los siguientes criterios:

• Proteger, conservar y, en lo posible, recuperar los sistemas acuáticos y los elementos que intervienen en el ciclo hidrológico.

• Proteger los ecosistemas que permitan regular el régimen hídrico. • Mantener el equilibrio del sistema agua, protegiendo cada uno de los

componentes de las cuencas hidrográficas

Artículo 52, Aplicación de los Criterios. Los criterios expresados en el artículo anterior deben aplicarse:

4. En la elaboración y la ejecución de cualquier ordenamiento del

recurso hídrico. 5. El otorgamiento de concesiones y permisos para aprovechar

cualquier componente de régimen hídrico. 6. En el otorgamiento de autorizaciones para la desviación, el trasvase

o la modificación de cauces. 7. En la operación y la administración de los sistemas de agua potable,

la recolección, la evacuación y la disposición final de aguas residuales o de desecho, que sirvan a la población.

Capítulo XV, titulado Contaminación. En el artículo 60, para prevenir y controlar la contaminación del ambiente, el Estado, las municipalidades y las demás instituciones públicas darán prioridad, entre otros, al establecimiento y operación de servicios adecuados en áreas fundamentales para la salud ambiental, tales como el abastecimiento del agua para consumo humano.

Ley Forestal (Nº 7575)

La promulgación de esta Ley se hizo el 5 de febrero de 1996 y fue reformada por las leyes Nº 7609, 7761 y 7788. En su artículo 3, en lo concerniente a definiciones, en el punto I, se define las áreas de recarga acuífera como superficies en las cuales incurre la infiltración que alimenta los acuíferos y cauces de los ríos, según delimitación establecida por el Ministerio del Ambiente de Energía por su propia iniciativa, o a instancia de organizaciones interesadas, previa consulta con el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, el Servicio Nacional de Aguas Subterráneas, Riego y Avenamiento, u otra entidad técnicamente competente en materia de agua. Es importante rescatar que esta Ley indica como área de protección estatal aquellas áreas que se encuentran próximas a los ríos, por lo que el Estado tiene la obligación de velar por su protección. En su artículo 33, Protección Forestal, señala las siguientes:

• Las áreas que bordeen nacientes permanentes definidas en un radio de 100 metros medidos de modo horizontal.

• Una franja de 15 metros en zona rural y de 10 metros en zona urbana, medidas horizontalmente en ambos lados en las riberas de los ríos, quebradas o arroyos, si el terrero es plano, y de 50 metros horizontales si el terreno es quebrado.

• Una zona de 50 metros medida horizontalmente en las riberas de los lagos y embalses naturales y en los lagos o embalses artificiales

103

construidos por el Estado y sus instituciones. Se exceptúan los lagos y embalses artificiales privados.

• Las áreas de recarga y los acuíferos de los manantiales, cuyos límites serán determinados por los órganos competentes establecidos en el reglamento de esta ley.

Ley de Biodiversidad (Nº 7788)

Fue aprobada el 30 de abril de 1998 y tiene como objetivo conservar la biodiversidad y el uso sostenible de los recursos, así como distribuir en forma justa los beneficios y costos derivados. Art. 6: Dominio público: Las propiedades bioquímicas y genéticas de los elementos de la biodiversidad silvestres o domesticados son de dominio público. El Estado autorizará la explotación, la investigación, la bioprospección, el uso y el aprovechamiento de los elementos de la biodiversidad que constituyan bienes de dominio público, así como la utilización de todos los recursos genéticos y bioquímicos, por medio de las normas de acceso establecidas en el Capítulo V de esta Ley. Art. 10: Esta Ley procura los siguientes objetivos, entre otros:

• Integrar la conservación y el uso sostenible de los elementos de la biodiversidad en el desarrollo de políticas socioculturales, económicas y ambientales.

• Garantizarles a todos los ciudadanos la seguridad ambiental como garantía de sostenibilidad social, económica y cultural.

• Establecer un sistema de conservación de la biodiversidad que logre la coordinación entre el sector privado, los ciudadanos y el Estado, para garantizar la aplicación de esta ley.

Fuente: Código Ambiental, 2003.

Como se aprecia, existen varias leyes relacionadas con los recursos hídricos, sin

embargo, hay evidencias de problemas de gestión. Así lo destaca el Informe del

Estado de la Nación del 2001: “La crisis del agua es una crisis de administración.

La gestión del recurso hídrico no revela señales de avance significativo, ya que

persiste una ausencia de rectoría, el agua es un beneficio obtenido al más bajo

costo, nuevas iniciativas no cuentan con apoyo, el uso del agua es como una

tarjeta de crédito” (2001:87).

La Ley de Aguas, con más de 50 años de estar en vigencia, presenta limitaciones

y problemas para enfrentar las condiciones actuales del uso del recurso. Esta Ley

no contempla disposiciones que aseguren un abastecimiento continuo para la

población, ni que garanticen la protección del recurso hídrico en Costa Rica,

tampoco cuenta con herramientas de resolución de conflictos por el uso del agua.

Este vacío legal evidencia el estado de dispersión, desarticulación y de

104

incumplimiento en el que se encuentra el marco legal del recurso hídrico nacional,

ya que las leyes e instituciones encargadas de regular las distintas áreas de dicho

sistema lo hacen desde una perspectiva sectorial y no de manera interrelacionada,

lo que genera la poca operatividad en las diferentes instancias involucradas en la

normatividad de los recursos hídricos.

Como anteriormente se señaló, en Costa Rica existen muchas instituciones

gubernamentales que están relacionadas y que tienen acción directa con el

manejo de los recursos hídricos. Muchas de ellas comparten una misma

responsabilidad, o bien, responsabilidades similares, en la gestión del recurso; por

ejemplo, la obligación de realizar la protección de cuencas hidrográficas por ley le

corresponde a cinco distintas instituciones. Sucede entonces, que cada una de las

instituciones involucradas tiene su propia ley orgánica, políticas específicas y

programas, por lo que el manejo que éstas hacen del recurso va orientado a sus

propios intereses institucionales.

El efecto resultante es la conocida atomización de responsabilidades y la falta de

claridad en cuanto al tipo de compromiso de cada institución y al ámbito de sus

competencias, al ser atribuida la misma función a dos o más entes diferentes.

Tampoco se establece una definición clara de cómo deben funcionar

conjuntamente las instituciones que desarrollan una misma tarea, situación que

complica aún más el panorama. Esto generalmente tiene como consecuencia que

no se resuelva la acción o ésta se resuelve a medias.

Como ejemplo hay casos muy recientes y conocidos, dada la amplia cobertura y

difusión realizada por los diferentes medios de comunicación. Ellos son los de la

contaminación de los denominados cuerpos de agua superficiales y subterráneos

por la explotación del conocido Tajo Zamora por la Empresa Pedregal, las

sonadas intoxicaciones por el consumo de agua en el cantón de Goicoechea, los

ya conocidos y habituales racionamientos de agua y, muy recientemente, el

denunciado en el artículo “Severa extracción del agua en Costa Rica, grandes

105

fallas en la protección del recurso hídrico”, de Ángela Ávalos, redactora del

periódico La Nación, del 25 de enero que dice:

“La extracción continua de agua de las fuentes subterráneas, sin los mínimos controles por parte del Estado, tiene a los recursos hídricos del país en el filo de la navaja...Tampoco se ven esfuerzos coordinados para contener la deforestación a la orilla de los ríos, o el avance de las ciudades, cuyo asfalto está tapizando las zonas de recarga (sitios donde la tierra absorbe el agua que luego servirá para consumo humano). Según un análisis, hecho por la Contraloría, de julio de 1999 a junio del 2002, el agua ha comenzado a sufrir peligrosas presiones porque la gestión estatal no garantiza su disponibilidad en cantidad y calidad (Ávalos, A. 2003:4 A).

Son todas estas debilidades del marco legal las que evidencian las limitaciones del

marco normativo, contribuyen a la crisis de gestión en el recurso hídrico.

3.8 Estructura Organizativa de AyA (ver figura 3)

106

Figura 3

TFuente: Organización y Desarrollo, Diciembre 2003.

TMISIÓN

"Suplir y normar todos los aspectos relacionados con los servicios públicos de

agua potable y alcantarillado sanitario para toda la población dentro del territorio

nacional, por medio de la integración de las actividades de financiamiento,

protección ambiental y construcción, con las de operación y mantenimiento de

ambos servicios, financiados por medio de tarifas y tasas que se ajusten al

principio de servicio al costo, más un rédito de capitalización para desarrollo."

JUNTA DIRECTIVA

PRENSA Y RELACIONES

PÚBLICAS

CONTRALORÍADE SERVICIOS

PLANIFICACIÓN

PRESIDENCIAEJECUTIVA

AUDITORÍA

GERENCIASUBGERENCIA

ORGANIZACIÓN& DESARROLLO

LABORATORIONACIONAL

TECNOLOGÍAINFORMÁTICA

Gestion AmbRec. Hidrico FinancieroRecursos

HumanosApoyo

LogísticoServicio al Cliente

Estudios yProyectos

AyAComunales

Aguas ResidualesAgua PotableConstrucción

de Obras

Desarrollo Físico

Diseño

Topografía

ControlAmbiental

EstudiosBásicos

CuencasHidrográficas

Medición

Comercial

Mercadeo

DesarrolloCapital

Humano

Gestión Capital

Humano

Tesorería

Presupuesto

Contabilidad

Obras porAdministración

Obras porContrato

Optimizaciónde Sistemas

Operación yMantenimiento

Optimizaciónde Sistemas

Operación yMantenimiento

GEDI

ServiciosGenerales

Proveeduría

Gestióndel Riesgo

Regiones

ServicioAl cliente ComunalesOperación y

MantenimientoAdministrativo

FinancieroGestión Amb.

Recurso Hidríco

Cantonales

Regiones:AtlánticaBrunca

Central OesteCartago

ChorotegaHeredia

Huetar NorteMetropolitana

Pacífico Central

INSTITUTO COSTARRICENSE DE ACUECUCTOS Y ALCANTARILLADOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, 2005

Realizado por:Organización & Desarrollo

Diciembre 2005

Aprobado por MIDEPLAN con Oficio DM-1780-2005 de fecha 21 de noviembre del año 2005.

SIMBOLOGÍA

Unidad OrganizacionalLínea Staff

Línea Autoridad Formal

Unidad o Proceso Transitorio

Línea de DesconcentraciónAdministrativa

ASESORÍAJURÍDICA

SALUDOCUPACIONAL

JUNTA DIRECTIVA

PRENSA Y RELACIONES

PÚBLICAS

CONTRALORÍADE SERVICIOS

PLANIFICACIÓN

PRESIDENCIAEJECUTIVA

AUDITORÍA

GERENCIASUBGERENCIA

ORGANIZACIÓN& DESARROLLO

LABORATORIONACIONAL

TECNOLOGÍAINFORMÁTICA

Gestion AmbRec. Hidrico FinancieroRecursos

HumanosApoyo

LogísticoServicio al Cliente

Estudios yProyectos

AyAComunales

Aguas ResidualesAgua PotableConstrucción

de Obras

Desarrollo Físico

Diseño

Topografía

ControlAmbiental

EstudiosBásicos

CuencasHidrográficas

Medición

Comercial

Mercadeo

DesarrolloCapital

Humano

Gestión Capital

Humano

Tesorería

Presupuesto

Contabilidad

Obras porAdministración

Obras porContrato

Optimizaciónde Sistemas

Operación yMantenimiento

Optimizaciónde Sistemas

Operación yMantenimiento

GEDI

ServiciosGenerales

Proveeduría

Gestióndel Riesgo

Regiones

ServicioAl cliente ComunalesOperación y

MantenimientoAdministrativo

FinancieroGestión Amb.

Recurso Hidríco

Cantonales

Regiones:AtlánticaBrunca

Central OesteCartago

ChorotegaHeredia

Huetar NorteMetropolitana

Pacífico Central

INSTITUTO COSTARRICENSE DE ACUECUCTOS Y ALCANTARILLADOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, 2005

Realizado por:Organización & Desarrollo

Diciembre 2005

Aprobado por MIDEPLAN con Oficio DM-1780-2005 de fecha 21 de noviembre del año 2005.

SIMBOLOGÍA

Unidad OrganizacionalLínea Staff

Línea Autoridad Formal

Unidad o Proceso Transitorio

Línea de DesconcentraciónAdministrativa

ASESORÍAJURÍDICA

SALUDOCUPACIONAL

107

VISIÓN

"AYA será una Institución, que mediante el fortalecimiento de sus potestades de

rectoría y operación, se posicione entre las organizaciones líderes a nivel

latinoamericano en materia de agua potable y alcantarillado sanitario; mediante el

desarrollo de proyectos, donde prevalezca el sentido social, y en armonía con el

ambiente"

3.8.1 Plan Estratégico de AyA

El Plan Estratégico es el plan maestro de la Institución, donde se ubica su

propósito global; es decir, la misión, la visión, objetivos, valores, políticas y

estrategias. Además, se incluye una reseña histórica y los mencionados ejes o

áreas de acción estratégica.

Según se puede apreciar, este plan a largo plazo enmarca de una manera macro

la razón de ser de la Institución, cuál es su posición actual, hacia dónde desea

llegar y cómo lo logrará; además de los valores que guiarán el accionar de todos

sus funcionarios; su contenido explica el carácter cualitativo de este documento.

La importancia de este plan radica en que será la herramienta que guiará la

elaboración de los planes gerenciales y operativos.

Los planes gerenciales o tácticos, que son a mediano plazo, ocupan el segundo

peldaño en la jerarquía de los planes y presentan con un mayor detalle el camino

mediante el cual AyA alcanzará la posición que se propuso en el plan estratégico.

En éstos se incluyen programas y proyectos, en donde existe una asignación

previa de recursos y se identifican las unidades organizacionales responsables de

su ejecución: ejemplo de esto es el plan de inversiones, el plan informático y el

plan comercial, entre muchos otros.

Los planes operativos constituyen el escalafón final de la jerarquía de los planes

de la Institución. En ellos se hace un desagregado de los programas y proyectos

108

por dependencia, se incluyen metas, recursos y responsables. Estos planes son

dos que se formulan y ejecutan en forma simultánea: el plan operativo anual

(POA), cuyo principal insumo es el plan de inversiones y el presupuesto anual,

que es el que le brinda contenido financiero al POA.

La jerarquía de los planes institucionales descrita anteriormente permite entender

que conforme se baja de nivel, disminuye el alcance del plan (largo, mediano y

corto plazo). Por el contrario, el grado de especificidad y de cuantificación es

cada vez mayor.

La diferencia de los planes expuestos en los párrafos anteriores, explica la

ausencia de cifras en el Plan Estratégico. No obstante, se espera que éste se

convierta en un valioso instrumento que guiará a los encargados de las diferentes

dependencias institucionales cuando elaboren sus planes a mediano y corto plazo;

de tal manera que exista uniformidad en todos ellos; requisito indispensable para

el logro eficiente de los objetivos institucionales.

3.8.1.1 Rectoría y Liderazgo

Alianzas de cooperación con Municipalidades.

Informe del Estado del Agua

Fortalecimiento de la cooperación internacional.

Centro de Resolución de Conflictos del Agua

Puesta en marcha: Programa Nacional de Mejoramiento y Sostenibilidad

del Servicio en Agua Potable

3.8.1.2 Acueductos Rurales

Relanzamiento del Programa de Acueductos Rurales.

Nuevo Reglamento de ASADAS

Registro de Fuentes. (500 fuentes en el 2007)

Ejecución de los Fondos de Asignaciones Familiares

Inversión en territorios indígenas

109

3.8.1.3 Control y seguimiento de la ejecución de Proyectos

Mejora en la elaboración de los términos de referencia.

Descentralización vía unidades ejecutoras

Desarrollo de Planes Maestros

3.8.1.4 Aguas Residuales

Proyecto de Mejoramiento AMSJ (JBIC)

Proyectos Locales de tratamiento de aguas

Cultura del tratamiento

3.8.1.5 Ambiente

Siembra de 1000 árboles por día

Protección de Fuentes de Agua a Nivel Nacional

3.8.1.6 Servicio al Cliente

• Servicio al Cliente, vía Call Center

• Miniagencias y Plataformas de Servicios

• Gobierno Digital

3.9 Dirección Acueductos y Alcantarillados Comunales

Es una unidad formal con mando y subordinada a la Gerencia. Es la anterior

Dirección de Obras Rurales, la cual sé reformula y se transforma para optimizar la

parte rectora de AyA en esa materia.

La Institución desde sus inicios desarrolló en las zonas rurales y junto con las

comunidades un ambicioso programa de desarrollo de acueductos. Construidos

los acueductos, AyA los traspasaba a las mismas comunidades, constituidas en

Comités de Acueductos Rurales y posteriormente por transformación

reglamentaria de las ASADAS. Estos programas o proyectos se han financiado

110

principalmente con fondos externos, Fondo de Desarrollo Social y de Asignaciones

Familiares (FODESAF), además del aporte institucional y comunal.

Conforme a la Ley de la Administración Financiera y Presupuestos Públicos, así

como, los artículos 4 y 19 del reglamento de las ASADAS, es responsabilidad de

AyA lograr la mayor eficiencia y eficacia de los exiguos recursos, obligando a las

Regiones, por medio de la política institucional de desconcentración, el atender

todo lo relacionado con la operación y funcionamiento de los sistemas comunales

en la etapa de pre-construcción y la postconstrucción de los acueductos que se

desarrollarán en las zonas rurales. Con estos sistemas comunales se pretende:

a) fortalecer el Programa de Acueductos Rurales para ejercer las funciones de

rectoría en coordinación con las Regiones;

b) coordinar, conjuntamente con las comunidades, la construcción y rehabilitación

de acueductos rurales y su sostenibilidad en el tiempo;

c) apoyar las Regiones con los recursos necesarios para que asuman las labores

de asistencia, vigilancia y control de las organizaciones comunales que

administran los acueductos rurales dentro de su jurisdicción;

d) capacitar, asesorar y apoyar a las ASADAS en desarrollo organizacional,

contable, administrativa, legal, ambiental y otras cuestiones técnicas; para ello

preferiblemente, coordinará y se apoyará de las dependencias de la Institución

que tengan que ver con algunos temas específicos;

e) Velar por que los proyectos del programa de acueductos rurales se ejecuten y

operen en total apego a lo que estipula la ley y la normativa vigente;

f) fortalecer el modelo de participación comunal en la construcción de acueductos

rurales.

La Dirección de Acueductos y Alcantarillados Comunales, por su carácter social,

dirigirá y definirá la emisión de criterios y procesos uniformes, la creación de

manuales y metodologías, interpretaciones jurídicas para obtener la sostenibilidad

de los sistemas de acueducto y alcantarillado comunal. Por su parte, las Regiones

ejercerán, coordinadamente con ésta Dirección, la fiscalización y asesoría de las

111

labores tendientes a la prestación del servicio público por las ASADAS y, además,

serán responsables de la capacitación que se les dé a esos operadores.

Posicionará en las comunidades un nuevo modelo en materia de atención de los

acueductos rurales y de igual modo; asegurará la sostenibilidad de los servicios de

agua potable o saludable y saneamiento en el sector rural, en el contexto de

separación de funciones de rectoría y operador.

Es su responsabilidad establecer la política de desarrollo del sector rural,

aprovisionar la asistencia técnica para las comunidades rurales, y gestionará los

fondos de financiamiento internos o externo, tales como: KFW, FODESAF, IMAS,

y otros que sean para el Programa de acueductos rurales.

3.10 Direcciones Regionales

El Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica estableció la

regionalización del territorio nacional dentro del Sistema de Planificación Nacional,

reuniendo geográficamente zonas con características físicas, culturales, sociales y

económicas comunes, para los fines de la investigación y la planificación

socioeconómica sostenible, que condujese a facilitar la coordinación del desarrollo

de esas regiones, consideradas en sí mismas, entre sí y con respecto al desarrollo

integral del país. Es por eso que, la institución contará con una organización

territorial compuesta por las siguientes regiones: Brunca, Metropolitana, Central

Oeste, Pacífico Central, Región Atlántica, Chorotega; además, también contará

con tres regiones más a saber: Cartago, Heredia y Huetar Norte.

Las Regiones serán unidades formales con mando y subordinadas directamente a

la Gerencia; no obstante, operarán desconcentradamente de la Sede Central, bajo

el principio de subsidiaridad, de tal manera que se acerque lo más posible el

servicio que vende o brinda la Institución a sus clientes regionales.

112

A nivel departamental las regiones conformarán equipos de trabajo, en donde se

nombrará un coordinador o responsable, para ejecutar funciones de gran

importancia departamental y por ende regional. Por otra parte, Recursos Humanos

deberá facilitar y garantizar una estructura de puestos flexible que permita

remunerar a los coordinadores o responsables, así como al resto del personal,

según sus grados de responsabilidad y autoridad.

Finalmente, las regionales deberán garantizar la ejecución del Plan Estratégico

Institucional, el Plan Operativo Anual y el Plan de Inversiones. Acercarán una serie

de servicios al cliente o usuario final con base a la política de desconcentración;

por tanto, las Cantonales o Agencias asumirán una serie de funciones operativas,

administrativas, comerciales, ambientales, y de acueductos rurales.

Por último, apoyarán a las organizaciones comunales en su administración de los

sistemas de acueductos y alcantarillados sanitarios.

Finalmente, todas la Regiones deberán participar activamente con las

comunidades en las etapas de pre y post-construcción, en temas y en la

capacitación que tienen que ver con aspectos socio-económicos y administrativos,

de tal manera que éstas puedan administrar, operar, mantener y desarrollar los

sistemas de agua potable o sistemas de aguas residuales y, a la vez, les

corresponde velar por la preservación y conservación del ambiente y del recurso

hídrico que administran por medio de ASADAS.

3.10.1 Acueductos Comunales Regional

Es la instancia que tiene relación directa con las ASADAS. En el aspecto del

desarrollo comunal llevará a cabo, dentro del ámbito de la región, la

operacionalidad de las políticas o lineamientos que le dicte la Dirección de

Acueductos y Alcantarillados Comunales, instancia normalizadora y controladora

de dicha actividad. Velará y participará, en coordinación con la comunidad, en la

pre-construcción y post-construcción, en pro de una eficaz gestión administrativa,

operativa, mantenimiento, y desarrollo de los sistemas a construir o construidos.

113

En otras palabras, velará por que la ejecución de las obras de construcción de

acueductos o sistemas de alcantarillado rural se sujeten a los convenios y a las

necesidades de las comunidades, así como también a las normas, políticas y

lineamientos dictados por Dirección de Acueductos y Alcantarillados Comunales.

3.10.2 Asociaciones Administradoras de Acueducto y Alcantarillado

Se regirán por el Reglamento de las Asociaciones Administradoras de Sistemas

de Acueductos o Alcantarillados Comunales. Estarán totalmente desconcentradas

de la Institución, por lo que no se representarán en el Organigrama. Son

organizaciones comunales debidamente constituidas (la Ley de Asociaciones

No.218 del 8 de julio de 1939, sus modificaciones y respectivo Reglamento,

Decreto Ejecutivo No. 29496-J, publicado en la Gaceta No.96 del 21 de mayo del

2001) para administrar, operar, mantener, desarrollar los sistemas de acueductos

y alcantarillados con autonomía propia. Funcionarán como verdaderas empresas

administradoras del recurso hídrico y contarán con personería jurídica propia.

Cuando su administración no garantice la satisfacción de los usuarios y además

ponga en riesgo el patrimonio de la Institución en la comunidad, entonces, AyA

podrá asumir la administración, operación, mantenimiento y el desarrollo de todos

los sistemas de acueductos o alcantarillados comunales.

Cuando la ASADA sea la que proponga el traspaso del sistema comunal a AyA,

entonces la Dirección Regional correspondiente realizará un estudio integral, el

que se remitirá a la Gerencia, quién hará la recomendación correspondiente, a

efectos de que la Junta Directiva de la Institución adopte el acuerdo que

corresponda.

Cuando la ASADA no brinde el servicio de conformidad con los principios básicos

existe negativa de entregar el sistema de acueducto o alcantarillado a AyA, la

Gerencia procederá de conformidad con lo que disponen los artículos 320 y

siguientes de la Ley General de Administración Pública. Concluido el debido

114

proceso se dará traslado del asunto a la Junta Directiva del Instituto, para que AyA

asuma la administración, operación, mantenimiento y desarrollo de los sistemas.

En situaciones de emergencia e inminente necesidad, la Presidencia Ejecutiva

mediante resolución motivada y ratificada por la Junta Directiva, asumirá temporal

o permanentemente el acueducto o alcantarillado.

La Contraloría General de la República refrendará el convenio de delegación;

refrendado el convenio AyA acreditará, a los miembros de la Junta Directiva y

Fiscal de la ASADA.

La ASADA deberá tener como únicos y específicos fines: la construcción,

administración, operación, mantenimiento y desarrollo de los sistemas de

acueductos y alcantarillados delegados por AyA. ; así como también la

conservación y aprovechamiento racional de las aguas necesarias para el

suministro a las poblaciones; vigilancia y control de su contaminación o alteración,

por lo que los recursos financieros generados por la gestión del sistema, deberán

dedicarse exclusivamente a esos fines.

En las asambleas de las ASADAS y en las sesiones de su Junta Directiva, podrán

participar miembros de Junta Directiva y funcionarios de AyA debidamente

acreditados, con derecho a voz, pero no a voto, con el objetivo de informar a la

Institución el cumplimiento de las normas estipuladas en el Reglamento, así como

de asesorar a las ASADAS.

Para asegurar la preservación y conservación del recurso hídrico y la prestación

de los servicios en calidad, cantidad, cobertura, eficiencia, eficacia, racionalización

de gastos por conveniencia institucional, técnica o de otra índole, AyA podrá

ordenar con fundamento en la Ley de Asociaciones No.218 del 8 de agosto de

1939, que diversas asociaciones se conformen en federaciones, ligas o uniones o

115

bien confederaciones en el ámbito cantonal, regional o de otra clase, o en su caso

rescindir la delegación de la administración y asumirla directamente.

Por último, AyA unilateralmente podrá rescindir en cualquier momento el convenio

de Delegación de la gestión del servicio y asumir de pleno derecho la

administración del sistema, previo el debido proceso.

3.11 Organización del Sector

El sector de agua potable y alcantarillado en Costa Rica involucra un gran número

de entidades del Estado, Ministerios e instituciones, incluyendo AyA misma,

siendo en total 17 organizaciones. Los dos sectores mas importantes asociados al

área de agua potable y alcantarillado (y saneamiento mas ampliamente) son el

sector salud y el sector ambiental, representados por el Ministerio de Salud y el

Ministerio de Ambiente y Energía respectivamente. La base legal sobre la cual los

recursos hídricos son desarrollados, explotados, entregados a los consumidores y

regulados es igualmente compleja y envuelve múltiples leyes, incluida la Ley

General de Agua Potable, la Ley Constitutiva de AyA y la Ley de creación de la

Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos. Este estudio no intenta analizar

detalladamente los marcos institucionales y legales y por lo tanto solamente los

principales actores institucionales en el sector rural serán presentados.

3.11.1 Entes Operadores de los Servicios (AyA)

La Ley Constitutiva de AyA le encarga una gran variedad de funciones a la

institución, desde rectoría hasta planificación, financiamiento, construcción,

monitoreo y control de los servicios de agua potable y saneamiento en el sector

rural. Dentro de dicho mandato, AyA suministra sus servicios a la población rural

empleando dos modalidades principales:

• Administración Directa en las Regiones: como se mencionó

previamente, actualmente AyA gestiona y administra 56 sistemas rurales a

nivel nacional, lo que corresponde a 42,000 personas o al 2.7% de la

población rural. AyA tiene empleados en las oficinas regionales y

116

cantonales para operar, mantener y gerenciar estos sistemas, los cuales

generan ingresos a través de las tarifas.

• Delegación de autoridad a las ASADAS: durante los últimos 30 años AyA

también ha proporcionando los servicios de agua potable en las áreas

rurales a través de la creación de organizaciones comunitarias, a las cuales

se les delega la autoridad pertinente para operar, mantener y gerenciar los

sistemas. Estos fueron establecidos como Comités (CAARs) y más tarde se

transformaron en Asociaciones (ASADAS), aunque actualmente todavía

hay un número significativo que se encuentra en transición. Las ASADAS

están constituidas bajo la Ley 218, la cual regula la formación de

asociaciones, aunque en este caso, éstas tienen el objetivo puntual y

exclusivo de administrar los acueductos.

Cabe destacar que las ASADAS tienen la obligación de funcionar bajo las normas

y políticas estipuladas por AyA y se encuentran directamente subordinadas a AyA.

Estas normas y políticas se presentan claramente en los reglamentos, que

establece AyA y los cuales están sujetos a revisión y modificación periódica. En

caso de que los servicios de administración sean deficientes, o existan

irregularidades, AyA se reserva el derecho de asumir el funcionamiento del

sistema, y en caso de que la asociación se disuelva, todos los activos serán

transferidos a AyA. Por lo tanto el AyA es responsable de controlar, monitorear y

fiscalizar el funcionamiento de las ASADAS.

Un segundo aspecto de suma importancia referente a la manera en que AyA

trabaja actualmente en el sector rural, es que ésta se encarga de las funciones de

monitoreo, control y desarrollo de políticas (funciones que normalmente le

corresponden a un ente rector), así como también de las funciones operacionales,

tales como planificación, diseño y administración de los servicios de provisión de

agua. El hecho de que esta institución se responsabilice por esta dualidad de

117

funciones se aprecia como incompatible, e igualmente, se identifica como una

desventaja para el desarrollo del sector.

3.11.2 Política de Desconcentración del Programa Rural de AyA

Existen dos casos de desconcentración de programas rurales que se están

llevando a cabo actualmente: en la Región Brunca y en Huetar Norte.

Este proceso de desconcentración es relativamente reciente, pero la Gerencia

tiene la intención de continuar con esta tendencia en todas las regiones de AyA.

Todavía es muy temprano para determinar el éxito de estos nuevos programas

rurales desconcentrados, y cuales ahorros o costos adicionales se pudiesen

generar. Sin embargo, el impacto inmediato ha sido desmantelar el programa

existente de la DAR, que previamente centralizaba todas las funciones. Algunos

empleados han sido trasladados de la oficina de la DAR a nivel central a estos

programas regionales rurales, pero otros han sido trasladados a otras direcciones

de AyA dentro de la oficina central.

El progreso del trabajo de apoyo a las ASADAS se ha visto limitado por la falta de

recursos. Esta situación es mucho más severa en la Región Brunca, la cual no ha

recibido ningún apoyo financiero por parte de la DAR, y por tanto, depende por

completo de los subsidios generados por los sistemas gestionados por AyA.

Aunque, hasta ahora, han existido mejoras en el establecimiento de estos

programas, la mayoría de los expertos concuerdan que la aplicación de la política

de desconcentración ha sido limitada en cuanto al apoyo práctico a la población

rural. Esta evaluación está sustentada en el Análisis Sectorial recientemente

realizado, en donde el proceso de desconcentración se describe como deficiente

con falta de recursos financieros y personal debidamente preparado. Debido a que

no existe la capacidad suficiente a nivel regional para apoyar y monitorear a todas

las ASADAS, en la práctica muchas de estas funciones las ha mantenido la DAR a

nivel central.

118

3.11.3 Marco Legal de las ASADAS

En 1997, la figura legal de los “Comités Administradores de Acueductos Rurales”

(CAARs) fue establecida como el medio para administrar la autoridad delegada en

nombre de AyA para los sistemas rurales de abastecimiento de agua. Estos

Comités se basaron en las estructuras existentes de las Asociaciones de

Desarrollo para su representación legal (personería jurídica). Sin embargo, hubo

una serie de problemas con este modelo de representación legal, incluyendo

conflictos entre los CAARs y las Asociaciones de Desarrollo y en el uso de fondos

generados por la prestación del servicio de agua para otros propósitos diferentes a

este fin.

Posteriormente en el año 2000, el gobierno resolvió esa situación mediante la

expedición de un decreto ejecutivo que transformaba los antiguos CAARs en

"Asociaciones Administradoras de los Sistemas de Acueductos y Alcantarillados”

(ASADAS), estableciendo un nuevo esquema de regulación. En este caso cada

asociación puede obtener su personería jurídica como entidad separada de

conformidad con la Ley de Asociaciones (Ley No. 218). A comienzos del año 2004

una versión modificada de los reglamentos que regulaban el funcionamiento de las

ASADAS fue desarrollada por AyA.

Teniendo en cuenta las responsabilidades de los diferentes actores en el sector

rural, es importante anotar que, de conformidad con lo establecido actualmente en

la Ley, AyA tiene la responsabilidad no solo de la construcción de nuevos

sistemas, sino de garantizar la correcta administración de los mismos a través de

monitoreo, fiscalización y apoyo de largo plazo a los operadores delegados, es

decir las ASADAS.

En lo referente a la situación legal, cada ASADA debe tener en su posesión un

certificado válido de Personería Jurídica para establecerse como entidad legal

bajo la Ley 218, la cual regula las asociaciones de este tipo en Costa Rica. Otro

requisito que deben cumplir estas estructuras de gestión comunitaria para poder

119

actuar como operadores de los sistemas de abastecimiento de agua, es contar

con una delegación de autoridad otorgada por AyA, como la entidad del estado

responsable de supervisar a los prestadores del servicio.

En segundo lugar el hecho de que el 85% de las ASADAS o CAARs no tienen

personería jurídica válida es también evidentemente un tema preocupante. La

ausencia de representación legal formal es una limitación de la capacidad de las

ASADAS para desarrollarse, para representar los intereses de los usuarios de la

comunidad frente a agencias externas y para obtener préstamos o créditos.

3.11.4 Financiamiento e Inversiones en el Sector Rural

Históricamente el financiamiento del agua potable rural en Costa Rica ha

provenido directamente de los ingresos generados por AyA y de los recursos del

Estado administrados por la Dirección General de Desarrollo Social y

Asignaciones Familiares (DESAF), asignados a través de su Fondo de Desarrollo

Social y Asignaciones Familiares (FODESAF). En el pasado estas fuentes han

sido complementadas con préstamos, donaciones y contribuciones externas de

numerosas agencias e instituciones de financiamiento internacionales, incluyendo

USAID y KfW. El Ministerio de Salud también ha realizado inversiones en el sector

a través de su Programa de Saneamiento Básico, con fondos de contrapartida

provenientes de la Cooperación Española. Además de estas fuentes de

financiamiento externas, las comunidades por si mismas también generan

recursos significativos a través del aporte que suministran durante la fase

constructiva del acueducto y del pago regular de tarifas.

En términos generales, la inversión total durante los años 80 a nivel de país en el

sector de agua y saneamiento fue en promedio de aproximadamente US$15

millones anuales.

Esta suma se incrementó a alrededor de US$20 millones anuales en el período

comprendido entre 1991 - 1998, con apenas menos de la mitad de estas

120

inversiones provenientes de los bancos multilaterales y el resto del presupuesto

público.

Durante este mismo periodo, el sector rural recibió aproximadamente el 46% de

estas inversiones totales, alrededor de US$9.3 millones por año, pero con un

mayor nivel de recursos externos con respecto al sector urbano (77% del total). De

la inversión total en el sector rural, cerca del 96% se destinó a la infraestructura

para abastecimiento de agua.

Durante los años 90 AyA recibió fondos de inversión para el sector rural en forma

de préstamo de parte de la Agencia de Financiación Alemana KfW por un total de

DM 10.94 millones (aproximadamente US$6.6 millones).

3.11.5 AyA y el Fondo de Desarrollo Social y Asignaciones Familiares

Durante los primeros cuatro años de esta década la configuración del

financiamiento para inversión en el sector rural ha cambiado, principalmente

debido a una disminución de los recursos disponibles por parte de DESAF. Acorde

con una decisión de la Contraloría General de la República con respecto al uso de

recursos financieros en 2001, FODESAF cambió su política de cubrir los costos

indirectos y directos de construcción. Este cambio ha presionado a AyA para

utilizar sus propios fondos para cubrir los costos de personal y otros costos fijos

indirectos.

Esta decisión junto con una disminución puntual de los fondos de DESAF en 2001,

a causa de preocupaciones por ciertos manejos contables en la DAR, ha tenido un

impacto severo en el balance entre los aportes de recursos entre FODESAF y

AyA.

3.11.6 KfW – Banco de Crédito Alemán

AyA y el Banco de Crédito Alemán, KfW, acaban de iniciar un segundo acuerdo de

préstamo para el abastecimiento de agua y saneamiento rural que cubre el

período comprendido entre los años 2003 y 2008. El costo del programa es de

121

aproximadamente US$10 millones e incluirá la construcción de 32 sistemas de

abastecimiento de agua e infraestructura de saneamiento (letrinas)

proporcionando servicios mejorados a aproximadamente 37.000 personas que

viven en las áreas rurales más aisladas y marginadas del país.

3.11.7 Préstamos de bancos públicos o privados y donaciones de Fundaciones

Hay evidencia creciente de que un número de ASADAS que están bien

organizadas y manejadas han logrado tener acceso al financiamiento para la

reposición o ampliación de los sistemas proveniente de una variedad de fuentes,

incluyendo préstamos de bancos públicos o privados y donaciones de

fundaciones.

Este tipo de financiamiento ha sido obtenido por ASADAS individuales o por

uniones de varias ASADAS actuando colectivamente. En algunos casos,

individuos de alto nivel económico de las comunidades actúan como garantes para

obtener préstamos de los bancos. Según las fuentes entrevistadas para este

estudio, hay interés considerable dentro del sector bancario de conceder

préstamos a los grupos que están manejando sistemas de abastecimiento de agua

rural a pequeña escala.

Además, hay interés en reconocer a las ASADAS como pequeños y medianos

empresarios, haciéndolas por lo tanto elegibles de recibir ayuda financiera y

préstamos de organizaciones estatales que apoyan tales empresas.

Estos adelantos han sido reconocidos por AyA, quien recientemente realizó un

estudio específico para evaluar cómo las ASADAS pueden obtener facilidades de

crédito. Con base en este estudio, la Junta Directiva publicó una propuesta que

establece los requisitos y procedimientos para autorizar a las ASADAS para

negociar préstamos dentro del Sistema Bancario Nacional Costarricense.

122

Aunque estos desarrollos son pasos positivos hacia una diversificación de

financiamiento para las ASADAS, y pueden reducir parte de la carga sobre AyA

para financiar la rehabilitación de los sistemas, debe resaltarse que las ASADAS

con mayor probabilidad de ser beneficiarias son las más grandes y mejor

administradas. Las ASADAS más pequeñas y menos organizadas tienen poca

probabilidad de cumplir los requisitos y estándares mínimos para recibir este tipo

de préstamos.

3.11.8 Ingresos de las ASADAS

Hay una deficiencia de información precisa sobre los ingresos exactos generados

por las ASADAS y como este es usado internamente, para cubrir los costos

operativos y de futuras inversiones en reposición. AyA/DAR maneja una base de

datos con las tarifas de las ASADAS de todo el país, pero ésta es incompleta y no

es actualizada regularmente.

El marco tarifario actual no permite conocer exactamente el ingreso total,

principalmente porque muchas ASADAS cobran tarifas que están

considerablemente por debajo de los máximos permitidos. En el Informe Final del

Análisis Sectorial se estima que el ingreso anual generado por las ASADAS es del

orden de US$9 millones, pero éste se basa en una muestra de solamente seis

ASADAS. Quizás una estimación más confiable proviene de un estudio reciente

realizado por AyA en la Región Brunca, incluyendo una muestra de 11529 de las

194 ASADAS de la región, en la cual fue encontrado que las tarifas representan en

promedio aproximadamente 1.177 colones por mes por servicio.

3.11.9 Fondo Propuesto para el Sector Rural

Un fondo rotativo ha sido propuesto como parte del nuevo préstamo del Banco

Mundial, que está dirigido a modernizar los mecanismos de financiamiento para

los servicios de agua y saneamiento rural. El componente está diseñado para

eliminarle a AyA sus responsabilidades actuales respecto a estos sistemas y

asignarlas a una entidad separada del gobierno, con la tarea de proveer fondos y

asistencia técnica a las comunidades rurales. Las modalidades del nuevo fondo

123

todavía no han sido establecidas, pero es probable que sea del orden de US$ 20

millones y puede incluir una combinación de préstamos a diversas tasas, algunas

preferenciales para las comunidades más pobres, e incluso donaciones. Se prevé

que estos préstamos serán repagados por las comunidades y por las ASADAS en

los plazos establecidos, manteniendo así un fondo rotativo para el sector. El

préstamo del capital inicial para establecer este fondo va a ser repagado por el

Estado y no se espera que provenga de los recursos propios de AyA.

3.11.10 Estructura Tarifaria

En Costa Rica hay una estructura de regulación tarifaria para las ASADAS

separada de la regulación aplicada a los sistemas rurales que administra

directamente AyA. El nivel de tarifas para las ASADAS es considerablemente más

bajo que el fijado para los sistemas operados por AyA. La estructura tarifaria

actual de las ASADAS fue aprobada formalmente por ARESEP en agosto del 2002

y expira a finales de diciembre de 2004.

Según ARESEP, si no hay nueva propuesta por parte de AyA antes de esta fecha,

simplemente se mantendrá la estructura tarifaria actual, pero es probable que se

incluya un aumento por concepto de inflación. La estructura tarifaria consiste en

dos sistemas principales de tarifas: uno que se aplica a los sistemas por bombeo o

una combinación de bombeo y gravedad y otro sistema de tarifas que se aplica

solamente a los sistemas por gravedad.

Las tarifas indicadas por ARESEP representan el valor máximo que se puede

cargar por el abastecimiento de agua bajo los sistemas manejados por las

ASADAS.

Hay un mecanismo que permite a las ASADAS individuales solicitar una estructura

tarifaria específica, ajustada a su situación y condiciones particulares. Sin

embargo, la realización de un estudio tarifario detallado es un proceso muy largo y

costoso para las ASADAS individualmente, por lo tanto éstas deben realizarlo a

124

través de AyA para que posteriormente sea aprobado por ARESEP. Según el

personal de AyA/DOR solamente cerca de 15 de 1.700 ASADAS han obtenido

exitosamente una tarifa individual hasta la fecha.

Se afirma que ARESEP ha manifestado preocupación por la última propuesta

presentada por AyA, en la cual basó la estructura tarifaria actual de las ASADAS.

Esta propuesta solamente tomó en cuenta dos variables y fue basada en una

muestra muy pequeña (23 ASADAS de aproximadamente 1.700). ARESEP ha

manifestado que no aceptará una propuesta de modelo tarifario por parte de AyA

sin una evidencia de datos mejor soportados y un análisis de una gama más

amplia de sistemas. Lo que se puede inferir es que AyA carece de la información

apropiada para analizar los costos reales y variaciones en aspectos claves tales

como la disponibilidad de agua sobre una base sistemática y de largo plazo.

Basado en la opinión de un gran número de interesados durante el proceso del

estudio, es posible mencionar algunas observaciones útiles con respecto a la

actual estructura tarifaria. Éstas se presentan como sigue:

• La estructura tarifaria existente se basa en un número limitado de variables y no

tiene en cuenta circunstancias y condiciones particulares de las comunidades,

tales como la cantidad y disponibilidad relativa de recursos hídricos en algún lugar

en particular.

• Actualmente es bien reconocido - por AyA, ARESEP e incluso por los miembros

de muchas ASADAS- que los actuales techos tarifarios son demasiado bajos y en

la mayoría de los casos no cubren los costos reales para la provisión de un

servicio sostenible. Las tarifas máximas vigentes pueden cubrir todos los costos

operativos (especialmente en el caso de comunidades más grandes, pero no es

cierto para las pequeñas donde los ingresos por tarifas tienden a ser más bajos),

125

pero generalmente no permiten la reposición y expansión de los sistemas en el

largo plazo.

• No hay ningún componente en la estructura tarifaria que cubra los costos de las

funciones de rectoría, a pesar del hecho de que AyA continúa proporcionando

estos servicios (desarrollo y aplicación de normas, fiscalización etc.). Hasta ahora

estos costos indirectos han sido pagados con recursos del ingreso general de

AyA, que se originan en el pago que hacen sus usuarios por los servicios que

reciben.

3.11.11 Organización y Administración

La Dirección de Acueductos Rurales dentro de AyA es la responsable de la

planificación, diseño y construcción de sistemas en el sector rural no administrado

directamente por AyA, así como de proporcionar seguimiento, asistencia,

supervisión y fiscalización del funcionamiento de estos sistemas. Esta dirección ha

acumulado una capacidad significativa de trabajo con los enfoques participativos

en la implementación de proyectos de agua potable rurales, basado en muchos

años de experiencia práctica.

3.11.12 Cartera de Proyectos

Para dar la prioridad a la construcción de nuevos sistemas, y a la rehabilitación,

expansión o reposición de los sistemas que han alcanzado el final de su vida útil

para la cual fueron diseñados, AyA/DAR emplea un instrumento conocido como la

"Cartera de Proyectos". Este instrumento es usado para la mayoría de los

sistemas construidos por AyA con los fondos de DESAF.

Este portafolio se desarrolla cada año con base en las solicitudes de las

comunidades rurales, que han acudido a AyA, directamente o a través de otras

entidades del Estado, gobiernos municipales etc. Cada proyecto del portafolio

contiene una variedad de información, a la cual AyA/DAR aplica un sistema de

prioritización para determinar qué proyectos son incluidos en el ciclo de

financiamiento para el año.

126

Este sistema de prioritización tiene en cuenta y asigna puntajes a una serie de

criterios referentes a viabilidad técnica, el nivel de desarrollo social de la

comunidad (o de las comunidades), la pre-existencia de un sistema de

abastecimiento de agua potable y la prioridad dada por el gobierno al área o

comunidad en cuestión.

3.11.13 Infraestructura Física

De acuerdo con la información proporcionada por la DOR para el análisis sectorial

en el 2001, entre el 45 y el 50 por ciento de la infraestructura de los sistemas

rurales que han sido delegados a las ASADAS reportaban estar en condiciones

aceptables o buenas.

Según el estudio, la otra mitad de los sistemas rurales estaba en condiciones

“regulares" o “malas” y requerían la reparación o re-construcción. Esta conclusión

se basó en las opiniones de personal clave de la DAR, porque no existe

información actualizada sobre el estado físico de la infraestructura de todas las

ASADAS en el país que permita determinar la situación exacta. Una muestra más

grande de comunidades fue incluida en el estudio de diagnóstico realizado en la

región de la Brunca a finales de 2003, estimando que casi US$8 millones de

inversión serán requeridos durante un periodo de cinco años para poner los

sistemas en condiciones óptimas; esto equivale a un promedio de cerca de

US$70,000 por ASADA o sistema.

Las entrevistas realizadas a algunos empleados de AyA a diferentes niveles

durante este estudio, confirman esta situación general, de que una gran

proporción de ASADAS cuenta con una infraestructura física deficiente que

requerirá inversiones para mantener la calidad, cantidad y continuidad del servicio.

Las causas de esta situación fueron explicadas por el hecho de que las tarifas son

insuficientes para generar los recursos necesarios para mantener correctamente

127

los sistemas, o para cubrir los costos de reposición de los grandes componentes

de la infraestructura (tanques, líneas de distribución primaria, bombas etc.). La

deficiente capacidad administrativa y la ausencia de un régimen de operación y

mantenimiento adecuado preventivo también fueron dadas como razones del

deterioro de la infraestructura física.

3.11.14 Operación, Administración y Mantenimiento

AyA ha concentrado la mayoría de los recursos financieros y humanos a las

etapas de preinversión y de construcción y relativamente poco ha sido dedicado a

servicios de apoyo para las ASADAS en las tareas de largo plazo de administrar y

mantener sus sistemas.

Existen algunos ejemplos sobresalientes de ASADAS bien administradas y que

operan correctamente, las cuales han sistematizado sus procesos de facturación.

Sin embargo, en la actualidad existe una mayor tendencia a poner a derecho en

casos donde sirven a un número razonablemente grande de usuarios

Otro problema ampliamente reconocido es que muchas de las pequeñas ASADAS

que existen en el país no tienen la capacidad para ser autosostenibles. Las

ASADAS con poblaciones de más de 1.500 usuarios son consideradas

generalmente como viables, debido a la capacidad de generar suficientes

ingresos. Sin embargo, las comunidades más pequeñas, con menos de 500

viviendas atendidas, son las que enfrentan problemas financieros. Es razonable

decir que las comunidades con 100 a 150 abonados encontrarán difícil ser

financieramente autosuficientes para cubrir los costos de reposición en el largo

plazo.

3.11.15 Sistemas de Información

Aunque la información sobre los sistemas rurales se encuentra dispersa, existe

dentro de la institución diversos formatos y en distintas áreas de AyA. Debido a

128

que el proceso de desconcentración del programa rural ya ha comenzado en

algunas de las oficinas regionales, éste puede complicar el flujo de la información.

Es ampliamente reconocido que no existe un sistemático e integrado sistema para

el manejo de información que pueda producir información confiable y actualizada

sobre aspectos importantes del desempeño de los operadores (ASADAS) y del

sistema de funcionamiento, por ejemplo ingresos por tarifas, niveles de morosidad,

inversiones requeridas, estado físico etc.

En diferentes lugares ha sido reconocido que la carencia de un sistema de

información integrado también limita la capacidad para realizar planificación

estratégica y la toma de decisiones alrededor de variables importantes tales como

salud pública (por ejemplo datos de la vigilancia epidemiológica) y variaciones a

nivel macro de los recursos hídricos a través de regiones, por ejemplo.

3.11.16 Servicios de Saneamiento

La cobertura de saneamiento es muy alta en las áreas rurales; con

aproximadamente 97% se ubica entre la más alta de la región de América Latina,

que tiene un nivel promedio de cobertura de saneamiento rural solamente del

52%. Sin embargo, en la mayoría de los casos el saneamiento (disposición de

excretas) es una solución individual y hay poca información detallada sobre el

estado de la infraestructura de saneamiento. Los sistemas del saneamiento en

áreas rurales se basan principalmente en tanques sépticos (cerca del 79% de la

población) y en menor grado en letrinas y pozos negros (18.5%). Hay muy pocos

sistemas de alcantarillado por tubería en áreas rurales, aunque éstos son posibles

en comunidades rurales concentradas.

3.11.17 Aspectos Ambientales

En la mayoría de las áreas rurales del país el principal riesgo para el medio

ambiente proviene de los altos niveles de productos químicos usados en la

producción agrícola, especialmente donde éstos están en áreas de escorrentía a

fuentes de aguas superficiales y en zonas de recarga de los acuíferos usados por

129

las comunidades aguas abajo. La falta de alcantarillado y la ausencia casi

completa de tratamiento de las aguas residuales crudas en ciudades y centros

urbanos pequeños generan otros riesgos de contaminación de los recursos

hídricos, de los cuales después dependen las poblaciones rurales para su uso.

Los sistemas rurales enfrentan quizás una mayor amenaza por la disminución en

la producción de las fuentes de aguas (nacientes o manantiales), o por la

reducción de los niveles de agua subterránea de los pozos perforados. Para

algunas comunidades esto se ha convertido en un problema significativo y puede

amenazar la viabilidad de todo el sistema de abastecimiento de agua. Las causas

pueden incluir la sobre-explotación del acuífero, deforestación que ocasiona la

falta de infiltración del agua de lluvia, y cambios en los patrones de precipitación.

130

CAPITULO IV PROPUESTA DE INVESTIGACION

131

CAPITULO IV PROPUESTA DE INVESTIGACION

4. Introducción

El presente capítulo, describe el proceso de desarrollo del modelo de dirección

estratégica, aplicado en la fase de operación del Programa de Acueductos

Rurales en la Región Brunca. El mismo contiene los elementos estratégicos

propios del análisis del Marco Estratégico que corresponde a la Visión y Misión

empresarial del Programa de Acueductos Rurales, así como el diagnóstico

situacional a través de las auditorías técnicas externa e interna, que se realiza

previamente al proceso de planificación estratégica y que representa la base del

dicho proceso, permitiendo analizar aquellos factores o variables que pueden

impactar a la organización de las comunidades de una manera positiva o negativa,

así como establecer alternativas de proyectos o planes de acción, de mejora o

resguardo, que puede llegar a emprender la administración de los Acueductos

Rurales en la Región Brunca, en el lapso de los próximos 15 años. Por lo que se

ha desarrollado en cuatro etapas:

La primera relacionada con los elementos estratégicos: donde se define la fase

del marco estratégico tomando en cuenta la misión, visión, valores y políticas,

análisis situacional, definición del perfil competitivo, definición de áreas de gestión

del cuadro de Mando Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de

factores críticos de éxito, definición de indicadores.

La segunda relacionada con los elementos de operación: definición de la línea

base y metas operativas, medios de verificación, frecuencia de evaluación,

definición de responsables, planes de acción, mapas estratégicos y la matriz del

tablero de medición desarrollado por perspectivas.

La tercera relacionada con los elementos de implementación: identificación de las

estrategias, establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de

132

organización, cultura, proceso de administración, información, monitoreo, y la

matriz de implementación.

La cuarta relacionada con los elementos de evaluación: definición, procesos y

mecanismos de evaluación que incluye las actividades básicas como: revisión de

las bases de la estrategia, medición del rendimiento de las empresa y la aplicación

de las medidas correctivas cuando corresponda.

Para realizar la evaluación y medición de la gestión de los acueductos rurales se

concretó en el estudio en cinco ASADAS: ASADAGOL de Golfito, Volcán de

Buenos Aires y tres ASADAS del Cantón de Pérez Zeledón tales como: San

Pedro, Cajón y Concepción de Oratoria. Esto debido a la ubicación geográfica y

tiempo con que se contaba, además de la disponibilidad de recursos entre otras.

Lo anterior se constituye en la base para la Planificación, implementación y

evaluación Estratégica del Programa de Acueductos Rurales aplicado en la

Región Brunca, a través del Cuadro de Mando Integral. El cual responde a una

necesidad planteada por el Macroproceso de Desarrollo Integral, del Programa de

Acueductos Rurales para la atención y asesoría de las organizaciones

comunales, las cuales administran estos acueductos rurales dentro de su

jurisdicción, de la misma región, aceptada por el Consejo Regional de ASADAS

de la Región Brunca, la Administración Superior y la Junta Directiva de AyA, como

una medida para optimizar su organización, convirtiéndola cada vez, en un medio

más eficaz y eficiente para su fortalecimiento y sostenibilidad financiera, lo que

implica el establecimiento de estrategias y acciones necesarias, que las lleve al

cumplimiento de su Misión.

La estrategia cumple un papel fundamental en todas las organizaciones

comunales, permite enfocar y alinear sus recursos y su personal hacia una misión

y visión común. El enfoque se logra definiendo claramente los objetivos

estratégicos, que ligan la acción con el pensamiento estratégico. El alineamiento

133

se logra con la medición del desempeño de las organizaciones comunales hacia el

logro de los objetivos. (Ver figura 4)

Figura 4 Visión y Estrategia CMI

Fuente: Propia basada en el cuadro de mando integral Desde la década de los años 60´s el AyA viene ejecutando el Programa de

Acueductos Rurales, el cual se consolida año a año mediante el programa de

construcción de Acueductos Rurales, y utiliza para ese efecto diversas fuentes de

financiamiento, desde empréstitos, donaciones, sus propios recursos y aporte

comunal.

La participación de los entes financieros (B.C.I.E., KfW, Asignaciones Familiares,

Banco Popular, JUDESUR, entre otros) cumplen un papel fundamental en el

desarrollo de las comunidades y tienen la finalidad de dotar de recursos de capital

al AyA ya los entres operadores (ASADAS), para su fortalecimiento y el de sus

clientes.

Procesos InternosEn que procesos para

satisfacer a la Junta Directiva y a los

Usuarios Internos tenemos que mejorar

y lograr la excelencia

Usuario

Como deben vernos nuestros Usuarios para ser exitosos en el

corto y largo plazo

Finanzas

Que nivel de rendimientoeconómico debemos tener

Formación y Crecimiento Organizacional

Como vamos a desarrollary motivar al personal y mantener

las habilidades para ser exitosos en el largo plazo

VisiónVisiónyy

EstrategiaEstrategia

Procesos InternosEn que procesos para

satisfacer a la Junta Directiva y a los

Usuarios Internos tenemos que mejorar

y lograr la excelencia

Usuario

Como deben vernos nuestros Usuarios para ser exitosos en el

corto y largo plazo

Finanzas

Que nivel de rendimientoeconómico debemos tener

Formación y Crecimiento Organizacional

Como vamos a desarrollary motivar al personal y mantener

las habilidades para ser exitosos en el largo plazo

VisiónVisiónyy

EstrategiaEstrategia

134

Esta acción busca fortalecer los organismos de base, ya que al ser proyectos

inmersos en un segmento de mercado relativamente nuevo, requieren de

determinadas orientaciones, sobre todo en el aspecto de la estructuración y

consolidación del servicio de agua potable a las comunidades. Estos grupos

sociales están compuestos por personas de un excelente espíritu de trabajo, muy

emprendedores; sin embargo, les ha sido difícil generar la capacidad empresarial,

para responder adecuadamente tanto con las exigencias del AyA, como de los

entes fiscalizadores del país.

En ese sentido el desafío es doble, porque se requiere promover las acciones

necesarias para que los sistemas delegados por el AyA a las comunidades,

logren la sostenibilidad y que estos operen bajo un enfoque empresarial, sin

olvidar las prácticas apegadas al manejo en armonía con el entorno. Para ello se

requiere de una alta inversión en desarrollo humano, capacitación, infraestructura

y capital de trabajo, para impulsar estas iniciativas empresariales, no solo implica,

brindar el servicio de agua sino dar apoyo y sustentar a otras actividades y

prácticas sostenibles como lo son: la agricultura orgánica; la protección y

conservación del medio ambiente y de las riquezas ecológicas; el rescate y el

fomento de la cultura costarricense regional; el apoyo a la artesanía y a los valores

locales; entre otros.(Ver figura 5 )

135

Figura 5 Enfoque Empresarial Fuente: Propia basada en el cuadro mando integral La tarea de constituirlas en verdaderas empresas, ha iniciado en la

Administración Superior, la Junta Directiva de AyA, en el Consejo Regional de

ASADAS, sensibilizando a los líderes sobre la oportunidad que tienen las

comunidades, de alcanzar niveles de calidad de vida superior, al considerar estas

actividades en una mejora sustancial del crecimiento económico, entre otras

mejoras importantes, o desafíos sociales y ambientales, disminución de la

pobreza, mejorando las oportunidades laborales.

Un logro importante a considerar, es que el Programa de Acueductos Rurales, dio

a conocer el concepto de Desarrollo Sostenible, en la Región Brunca. Ha sido un

proceso de constancia e incidencia política, prevaleciendo el conocimiento del

producto y la capacidad de negociación del AyA, ante las instituciones estatales y

no estatales correspondientes.

VALORESVALORESORIENTACIONORIENTACION

A RESULTADOS A RESULTADOSRESPETORESPETO

AL ENTORNOAL ENTORNO

ORIENTACIONORIENTACIONAL CLIENTEAL CLIENTE

IDENTIFICACION IDENTIFICACION CON LA EMPRESACON LA EMPRESA

EXCELENCIA EXCELENCIA INDIVIDUALINDIVIDUAL

EXCELENCIA EXCELENCIA TECNOLOGICATECNOLOGICA

TRABAJOTRABAJOEN EQUIPOEN EQUIPO

136

La planificación estratégica para la operación del Programa de Acueductos

Rurales, es una herramienta útil para la gerencia de éste organismo en control y

seguimiento, ya que son elementos para detectar debilidades a tiempo y proceder

a corregir mediante planes de acción preventivos y correctivos en su debido

momento, adecuados con el fin de elevar la calidad de la prestación del servicio,

que inspire a la verdadera articulación nacional de una red empresarial congruente

con la sostenibilidad social, ambiental y financiera de las organizaciones

comunales, además del enfoque de compromiso en una visión donde todas las

comunidades puedan alcanzar su potencial y satisfacer sus necesidades.

El resultado de este Plan Estratégico permite a la Región Brunca de AyA, medir

su desempeño con respecto a las metas específicas, lograr sus principales

objetivos estratégicos y enfocarse a sus dos principales prioridades:

a) La Estrategia de consolidar y mantener

b) El Control de Mando Integral (CMI), las cuales, le ayudarán a superar tanto la

medición eficaz del trabajo que realiza la Oficina de Acueductos Rurales de la

Región Brunca y la segunda la puesta en marcha o implementación del plan

estratégico en conjunto con sus estrategias.

El proceso de planificación consta de seis fases desarrolladas para el diseño del

Plan Estratégico del Programa de Acueductos Rurales, entendido como el plan

maestro en que, tanto la Dirección de Acueductos Rurales, la Oficina de

Acueductos Rurales de la Región Brunca, la Administración, las ASADAS y

demás colaboradores, recogen las decisiones estratégicas empresariales,

adoptadas hoy en referencia a lo que será el horizonte de planeación escogido de

los próximos quince años.

137

4.1 Síntesis de la Propuesta

Para la elaboración de la Aplicación de la Metodología para la Planificación,

Monitoreo y Administración Estratégica del Programa de Acueductos Rurales, a

través del Cuadro de Mando Integral, se definieron seis fases fundamentales,

mediante las cuales se logró cumplir con los siguientes aspectos:

4.1.1 El análisis estratégico

Mediante la metodología del FODA, se pudo identificar los elementos del

ambiente interno y externo de la organización, a partir de ellos, se determinaron

las condiciones del ambiente competitivo del Programa de Acueductos Rurales,

facilitando la definición de su marco estratégico a nivel empresarial, competitivo y

de unidad de negocio, para así fortalecer su base asociativa, lo que redundará en

organizaciones comunales más sólidas, capaces de lograr su objeto social.

Así entonces, la Oficina de Acueductos Rurales de la Región Brunca puede

ejercer un papel de orientador de aquellos sistemas adjudicados, hacia la

consolidación de un concepto de Servicio y ente operador sostenible, que

responda a una planificación y estructuración conforme a las características

propias de la comunidad y la zona de influencia del Programa de Acueductos

Rurales.

Corresponde el punto inicial, del proceso de planificación, un trabajo previo en

ASADAS, con el propósito de formular e implementar las estrategias, el cual

consistió:

• Primero: Un análisis interno y externo donde se analizaron los propósitos y

objetivos de las ASADAS – Plan Estratégico del Programa de Acueductos

Rurales. (Ver figura 6)

138

Figura 6

Misión, Visión y Valores Programa Acueductos Rurales

Fuente: Propia basado en el cuadro mando Integral

• Segundo: Un análisis del entorno general y entorno sectorial o entorno

competitivo, obteniendo las oportunidades y amenazas que tienen un

impacto positivo o negativo sobre las ASADAS.

• Tercero: Un análisis interno que permitió identificar las fortalezas y las

debilidades de las ASADAS, para determinar el éxito de la empresa en el

sector rural en la que está inmersa, así como la definición de su cadena

de valor, permitió descubrir fuentes potenciales de ventajas competitivas.

También se valoraron los activos intangibles de las ASADAS, por medio del

Cuadro de Mando Integral (CMI), correspondiente a su capital humano, los

activos intelectuales, cada vez más importantes como inductores de

ventajas competitivas y de creación de riqueza como: capital, capital

organizativo y el capital de la información.

4.1.2 La formulación de la estrategia

• Producto de los tres procesos anteriores, se procedió a construir el escenario

de ubicación estratégica, definición del perfil competitivo y ventajas

MISIÓN GRANDES LÍNEAS ESTRATÉGICAS

VISIÓNVISIÓN

VALORES

PROGRAMA PROGRAMA ACUEDUCTOS ACUEDUCTOS

RURALESRURALES

Hacia dónde debe ir las ASADAS

Cómo debe ir hacia el futuro las ASADAS

La razón de ser de lasASADAS

139

competitivas de las ASADAS, junto con la construcción de la Matriz FODA

(corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener las fortalezas, explotar las

oportunidades) y acciones estratégicas o tácticas a ser implementadas por el

Cuadro de Mando Integral (CMI).

4.1.3 La construcción del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Como proceso siguiente a este plan estratégico, se debe poner en marcha la

implantación de los planes operativos o de ejecución, junto con el monitoreo y

seguimiento del mismo, por medio del tablero de control y hacer evaluaciones

periódicas que asegurar que las ASADAS logren un control eficaz y eficiente de

las estrategias, por medio del Cuadro de Mando Integral. Ver figura 7)

Figura 7 CMI como Marco Estratégico para la acción

Fuente: propia basado en el cuadro mando integral La definición de las perspectivas de acción, su objetivo general, objetivo

estratégico, factores críticos de éxito, indicadores, metas, medios de verificación y

recursos definidos, permiten orientar los procesos de construcción de un mapa

estratégico, el tablero de mando integral del Programa de Acueductos Rurales y

otras herramientas incluidas en esta investigación, todas ellas destinadas a

Formación y feedback Formación y feedback estratégicoestratégicoArticular visión compartidaProporcionar feedback

estratégicoFacilitar la formación y la

revisión de la estrategia

ComunicaciónComunicación

Comunicar y educarEstablecimiento de objetivosVinculación de las

recompensas con los indicadores de actuación

Clarificar y traducir la Clarificar y traducir la visión y la estrategiavisión y la estrategiaClarificar la visiónObtener el consenso

Planificación y establePlanificación y estable--cimiento de objetivoscimiento de objetivosEstablecimiento de objetivosAlineación de iniciativas

estratégicasAsignación de recursosEstablecimiento de metas

Cuadro de Cuadro de Mando Mando IntegralIntegral

140

proyectar la dirección de los esfuerzos de las ASADAS y su adecuada supervisión

y seguimiento, a fin de que logre su Misión y Visión.

4.1.4 Fase 1: Definición, Análisis y Estudio

4.1.4.1 Definición de la Organización

El programa de Acueductos Rurales se viene ejecutando para impulsar el cambio

en los paradigmas tradicionales en la atención de la demanda de las

comunidades, en la prestación del servicio de agua potable. Se buscan

alternativas tan diversas como, el preservar la propia riqueza natural costarricense

y a la vez, la explotación equilibrada del recurso hídrico, para contribuir al

desarrollo de las comunidades y a la sostenibilidad de la biodiversidad.

Como se dijo anteriormente, para la constitución del financiamiento de las

ASADAS, se cuenta con la participación de los entes financieros (B.C.I.E., KfW,

Asignaciones Familiares, Banco Popular, JUDESUR, en la región y otros que

cumplen un papel fundamental en el desarrollo de las comunidades. Mismos que

tienen la finalidad de dotar de recursos de capital al AyA y a los entes operadores

(ASADAS), para su fortalecimiento y el de sus clientes. La Dirección de

Acueductos Rurales como una unidad formal y subordinada por la Gerencia

General de AyA, se transforma para optimizar la parte rectora de AyA en esta

materia, y buscar, potenciar las expectativas de financiamiento, que cada

proyecto comunitario no podía o no puede acceder individualmente, sobre todo

cuando son muy pocas las opciones, para financiar iniciativas de la pequeña

empresa por parte de la banca tradicional, las cuales se suponen que representan

inversiones riesgosas y poco atractivas, al requerir un proceso lento de madurez y

posicionamiento.

Entonces, el financiamiento del Programa de Acueductos Rurales se constituye

oficialmente a partir de los acuerdos de Junta Directiva No.2004-233, 2005-445 y

2005-363. Además, se realiza mediante un Modelo de Gestión, organización

sostenibilidad de los sistemas comunales, y la creación de una Unidad Ejecutora,

141

para coordinar el Programa de Financiamiento “PYMES (Pequeñas y Medianas

Empresas) en la Gestión del Agua” cuyo objetivo del programa es:

Lograr que los operadores de Sistemas de Acueductos y Alcantarillados que son

administrados por comunidades a través de ASADAS, operen como pequeñas y

medianas empresas PYMES.

La Gestión del Agua, deberá darse con un enfoque integral de agua potable y

aguas residuales, tendientes a lograr la sostenibilidad, la eficiencia y eficacia en la

prestación de dichos servicios en beneficio de la población atendida por estos

operadores.

Para este objetivo el Banco Centroamericano de Integración Económica, pondrá a

disposición recursos financieros para lograr la sostenibilidad de estos operadores.

Dado anterior, el AyA dará prioridad con sus recursos al aumento de la cobertura

del servicio de agua potable a través de la construcción de sistemas de

acueductos, donde éstos no existen, o iniciar la atención de la recolección y

tratamiento de las aguas residuales en las ASADAS, ejemplo de ello es el caso de

la iniciativa de anteproyecto que presenta la ASADA de Golfito; denominada

ASADAGOL.

La estrategia que se ejecuta es la de negociar la creación de la cartera crediticia y

dar acceso a las organizaciones comunales para el desarrollo de actividades

tendientes a lograr su sostenibilidad.

De aquí se desprende la importancia de aprovechar las ventajas de la Ley de

Fortalecimiento a las PYMES, para que estos operadores funcionen como

empresas, además se mantendrán con la participación del AyA en las diferentes

etapas:

• Negociación de la cartera crediticia.

• Elaboración de procedimientos para acceso a ella.

142

• Formulación y aprobación del crédito.

• Ejecución.

• Fiscalización y evaluación.

Para las ASADAS que no son sujetas de crédito en forma individual, se

considera la posibilidad de conformar una sola ASADA, que administre varias a

estos sistemas unitarios, de forma que sus activos aumentan con su facturación,

además de aprovechar la economía de escala. Ejemplo de ello es el anteproyecto

que presenta la ASADA de San Pedro y Concepción de Oratoria, en fusionarse en

una sola ASADA.

Se pretende que los créditos para las ASADAS o entes operadores estarán

sujetos a cumplir con una evaluación técnica, administrativa y comercial en la cual

se incluyan además, indicadores de gestión como:

• Continuidad del servicio

• Porcentaje de micromedición

• Medición efectiva

• Periodo medio de Cobro

• Estados Financieros actualizados.

4.1.4.2 Diseño del Marco Estratégico

Se parte de los contenidos expuestos y analizados en el Plan Estratégico

Institucional de AyA 2003-2020, realizado en el año 2002, en el cual se realizó un

taller coordinado por un consultor internacional y con la participación de más de

cuarenta funcionarios de AyA,, la mayoría de los cuales ocupan puestos de

jefatura.

El Plan Estratégico de AyA es el plan maestro de la Institución, donde se describe

su propósito global: su misión, la visión, objetivos, políticas y estrategias, además

de mencionar los ejes o áreas de acción estratégica.

143

La importancia de este plan radica, en que es una herramienta que guía la

elaboración de todos los planes gerenciales y operativos del AyA. Los planes

gerenciales o tácticos, que son a mediano plazo, ocupan el segundo peldaño en la

jerarquía, se presenta con un mayor detalle, el camino mediante el cual AyA

alcanzará la posición que se propuso en el plan estratégico. En ellos se incluyen

programas y proyectos, con su asignación previa de recursos y se identifican las

unidades organizacionales responsables de su ejecución.(Plan de Inversiones).

Los planes operativos constituyen el escalafón final de la jerarquía de los planes

de la Institución, como se observa en este esquema. (Ver figura 8).

Figura 8 Planificación Estratégica General-Programa Acueductos Rurales

Fuente: Propia basado en el cuadro de Mando Integral

En ellos se hace un desglose de los programas y proyectos por dependencia, se

incluyen metas, recursos y responsables. Dos de estos planes se formulan y

ejecutan en forma simultánea: el Plan Operativo Anual (POA), cuyo principal

insumo es el plan de inversiones, y el presupuesto anual, el cual brinda contenido

financiero al POA.

Planificación Estratégica del Programa de Acueductos Rurales

Visión yMisión

Premisasbásicas

Control yseguimiento

Consolidación

Marco deFuncionamiento y

Modelo de Relaciónentre Unidades

Dirección y Ámbito deActuación

Planificación Estratégica General

ObjetivosGenerales

Estratégicos

Estrategiasy

PlanesGenerales

PlanificaciónrecursosPresupuesto

Programa AcueductosRurales

Control yseguimiento

MarcoLegal/Político

Programa de

Acueductos Rurales

AnálisisEstratégico

Retos

Diagnóstico Definiciónobjetivos

estratégicosAlternativasEstratégicas

Planes /Programas

ElaboraciónpresupuestoPlanificación

recursos

Planificación Estratégica del Programa de Acueductos Rurales

Visión yMisiónVisión yMisión

Premisasbásicas

Premisasbásicas

Control yseguimiento

ConsolidaciónConsolidación

Marco deFuncionamiento y

Modelo de Relaciónentre Unidades

Marco deFuncionamiento y

Modelo de Relaciónentre Unidades

Marco deFuncionamiento y

Modelo de Relaciónentre Unidades

Dirección y Ámbito deActuación

Dirección y Ámbito deActuación

Planificación Estratégica General

ObjetivosGenerales

Estratégicos

ObjetivosGenerales

Estratégicos

Estrategiasy

PlanesGenerales

PlanificaciónrecursosPresupuesto

Programa AcueductosRurales

PlanificaciónrecursosPresupuesto

Programa AcueductosRurales

Control yseguimiento

Control yseguimiento

MarcoLegal/Político

MarcoLegal/Político

Programa de

Acueductos Rurales

Programa de

Acueductos Rurales

AnálisisEstratégico

Retos

AnálisisEstratégico

Retos

DiagnósticoDiagnóstico Definiciónobjetivos

estratégicos

Definiciónobjetivos

estratégicosAlternativasEstratégicasAlternativasEstratégicas

Planes /Programas

Planes /Programas

ElaboraciónpresupuestoPlanificación

recursos

ElaboraciónpresupuestoPlanificación

recursos

144

Este Plan Estratégico es un valioso instrumento que guía a los encargados de las

diferentes dependencias institucionales cuando elaboren sus planes a mediano y

largo plazo; de tal manera que exista uniformidad en todos ellos; requisito

indispensable para el logro eficiente de los objetivos institucionales.

En el modelo de gestión y organización para el Desarrollo y Sostenibilidad de los

Sistemas Comunales aprobado por Junta Directiva 2005-45 y Acuerdo 2005-663

establece en su artículo 2,

…Que en el Plan Estratégico de AyA para el período 2003-2020, el “Desarrollo Comunal” está definido como uno de los seis ejes Estratégicos institucionales, cuyo objetivo general es la promoción del desarrollo y el fortalecimiento de los sistemas de abastecimiento de agua potable y saneamiento en beneficio de las comunidades rurales, comprometiéndose la Institución al logro de los seis objetivos específicos: a) Fortalecer el Programa de Acueductos Rurales, para ejercer las

funciones de rectoría en coordinación con las Regiones.

b) Coordinar conjuntamente con las comunidades la construcción y rehabilitación de acueductos rurales y su sostenibilidad en el tiempo.

c) Brindar a las oficinas regionales de AyA, los recursos necesarios para que asuman las labores de asistencia, vigilancia, control y asesoría a las organizaciones comunales que administran los acueductos rurales dentro de su jurisdicción.

d) Brindar capacitaciones en el desarrollo organizativo y asesoría técnica, contable, administrativa, legal y ambiental a las asociaciones comunales que administran acueductos rurales.

e) Fortalecer el modelo de participación comunal en la construcción de acueductos rurales.

145

Una vez definido el Plan Estratégico de AyA, la Dirección de Acueductos Rurales

(DAR), establece la Visión Estratégica para la atención del Sector Rural, en el

mes de setiembre del 2007, en este documento que pretende, a partir de los

objetivos definidos por la actual administración y aprobados por la Junta Directiva,

por el Plan Nacional de Desarrollo, tomando en cuenta el análisis de la realidad

del sector rural y de las poblaciones indígenas, el mismo define las metas para los

próximos años. (2006-2010) en esta materia.

En este se describe que los objetivos y acciones de la Dirección de Acueductos

Rurales (DAR), no puede alejarse de las acciones que el Plan Nacional de

Desarrollo 2006-2010 señala en materia de los acueductos rurales, considerando

el Eje de Política Social como primer gran reto de la reducción de la pobreza y de

la desigualdad, la Política Ambiental, Energética y de Telecomunicaciones.,

Elaboración del Plan Nacional de Gestión integrada del Recurso Hídrico.

Además se describe: la situación del sector rural, los objetivos del Programa de

Acueductos Rurales, Acciones Estratégicas, Indicadores de gestión por objetivos,

limitaciones relacionadas con el cumplimiento de una serie de importantes tareas

para la plena satisfacción de las necesidades del sector rural en materia de agua

potable. (Ver figura 9)

146

Figura 9 Plan Estratégico Programa de Acueductos Rurales

Fuente: Propia basado en el cuadro de mando Integral

4.1.4.3 Misión de AyA

Garantizar los servicios de agua potable, alcantarillado sanitario y tratamiento

según los requerimientos de la sociedad y de nuestros clientes, contribuyendo al

desarrollo económico y social del país.

4.1.4.4 Misión de la Dirección de Acueductos Rurales, propuesta

La Dirección de Acueductos Rurales, mediante en sus potestades que le son

encomendadas en la Plan Estratégico Institucional, y Plan Nacional de Desarrollo,

le brinda a las ASADAS servicios de excelencia, mediante la formación de

empresas comprometidas con principios y valores solidarios, con el fin de

impulsar el desarrollo y fortalecimiento de los sistemas de agua potable y

saneamiento en beneficio de las comunidades.

PROGRAMAS

EJES DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS GENERALES DE PROGRAMA ACUEDUCTOS RURALES

OBJETIVOS PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALES

PROYECTOS

PROYECTOS

INVERSIONES / NECESIDAD

PROGRAMAS

EJES DE ACTUACIÓN

OBJETIVOS GENERALES DE PROGRAMA ACUEDUCTOS RURALES

OBJETIVOS PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALES

PROYECTOS

PROYECTOS

INVERSIONES / NECESIDAD

Plan Estratégico

147

4.1.4.5 Visión de AyA

Ser una Empresa pública líder en el suministro de agua potable y saneamiento,

comprometida con la excelencia en el servicio al cliente para brindar calidad de

vida a la sociedad.

4.1.4.6 Visión de la Dirección de Acueductos Rurales propuesta

Ser el ente rector en la coordinación estratégica, y evaluación de las actividades

atinentes a los Sistemas de Acueductos Rurales mediante convenios y alianzas

estratégicas entre instituciones y otros sectores, que faciliten el acceso directo y

permanente a los entes financieros del sistema bancario nacional e internacional,

el cual permita orientar el desarrollo regional y local hacia un modelo más

competitivo y justo.

4.1.4.7 Valores

Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales, bajo los

cuales debe operar la empresa u organización. Los valores son cualidades

personales que debe tener todo funcionario público. Por medio de una discusión

del grupo conformado para la revisión del plan estratégico institucional, y del cual

se definieron los valores básicos que guiarán las actuaciones del Instituto a nivel

nacional.

Los valores ya discutidos se definieron en el mes de julio del 2002 con la

participación de cuarenta y dos funcionarios de AyA, en su mayoría ocupan

puestos de jefatura dentro de la organización, son una guía fundamental que

determinará todas las acciones institucionales. Estos valores permitirán facultar a

los empleados para decidir la mayoría de sus compromisos con el cliente, sin

temor a actuar en contra de sus principios y éstos valores son: Excelencia, espíritu

de servicio, ética, y compromiso,

Sobre los valores se cimientan todas las acciones y decisiones a realizar en la

organización .Se establece y difunde las bases que regularán la forma de hacer

148

los negocios de tal manera que todas acciones y decisiones realizadas sean

congruentes con los valores de la institución.

Además de los valores definidos en Plan Estratégico se proponen otros valores para atender el Programa de Acueductos Rurales entre los que están:

• Responsabilidad: Obligación moral que se tiene a consecuencia de haber o

haberse cometido una falta.

• Igualdad: Trato idéntico entre todas las personas, al margen de razas, sexo,

clase social y otras distintas circunstancias. Principio que reconoce a todos

los ciudadanos capacidad para los mismos derechos.

• Confianza: Seguridad del empleado en sus propias cualidades. Esperanza

firme que se tiene de alguien o de algo.

• Transparencia: Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad,

y transparencia de actos.

• Equidad: Bondadosa templanza habitual. Propensión a dejarse guiar, o

fallar, por el sentimiento del deber o de la conciencia, mas bien que por las

prescripciones rigurosas de la justicia o por el texto terminante de la ley.

• Cooperación: La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a

cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un

objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en

lugar de trabajar de forma separada e independiente, en competición.

• solidaridad: La solidaridad es una relación entre seres humanos, derivada

de la justicia, fundamentada en la igualdad, enriquecida por la caridad, en la

cual uno de ellas toma por propias las cargas del otro y se responsabiliza

junto con este de dichas cargas.

• honestidad: Es aquella cualidad humana por la que la persona se determina

a elegir a actuar siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia

(dando a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma)

• Integridad: Aplicado en una persona, es la actuación, intachable, sin objeto

de duda.

149

• Servicio: Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que

no consiste en la producción de bienes materiales.

• apoyo mutuo: Protección, auxilio o favor. Que recíprocamente se hace entre

dos o más personas, animales o cosas.

• respeto: Es el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de

los individuos y de la sociedad. Estos deben ser reconocidos como el foco

central para lograr que las personas se comprometan con un propósito mas

elevado en la vida.

• actitud de servicio: Estar siempre dispuestos a realizar o cumplir con lo que

corresponde, para atender y satisfacer a los clientes.

• lealtad: Cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad, las del

honor y acción correcta. Fidedigno, verídico y fiel, en el trato o en el

desempeño de un oficio o cargo.

Todos esos valores se buscan en la persona y estos se combinan y presentan en

forma única en cada uno de ellos.

4.1.4.8 Políticas del Programa de Acueductos Rurales

Las políticas son acciones o un conjunto de ellas que guiarán el cumplimiento de

la misión, tomando en consideración la visión anunciada y aplicando los valores

establecidos, se definen con mayor claridad los alcances de la misión en áreas

específicas de logros y objetivos. Entre algunas de las políticas referidas al

Programa de Acueductos Rurales están:

• El cliente es lo primero

• Servicios de calidad

• Obras comunales

• Tarifas al costo

• Evaluación del desempeño

• Incentivos por producción

• Programas de capacitación

150

• Planes congruentes

• Políticas ambientales.

En esta etapa se establecen, se aclaran las normas generales de conducta y

disciplina con las que se van a conducir la institución y a través de estas normas

se promueve el concepto de “disciplina institucional”, permitiendo tomar decisiones

bajo cierto margen de libertad.

4.1.4.8.1 Servicios de Excelencia: Servicios de superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y

estimación de algo por parte del cliente.

4.1.4.8.2 Capacitación: La Unidad de Sistemas Comunales de la Región, promociona y ofrece

capacitación en temas relacionados a las ASADAS a clientes externos como

internos.

4.1.4.8.3 Asistencia y Asesoría Técnica: El Programa de Acueducto Rurales, que ofrece servicios técnicos especializados

en el tema de ASADAS a clientes involucrados en la formulación, promoción e

implementación de políticas, programas y proyectos de desarrollo, como por

ejemplo: ministerios, institutos, organizaciones internacionales, organizaciones no

gubernamentales, comisiones y en general grupos tomadores de decisiones.

4.1.4.8.4 Gestión y Administración de Proyectos: Programa de Acueductos Rurales que gestiona y logra la aprobación de proyectos

financiados, cuyos objetivos están relacionados al desarrollo local, a través de

abastecimientos de agua potable a la comunidad y las buenas prácticas de

sostenibilidad comunitaria.

151

Incidencia Política:

El Programa de Acueductos Rurales coadyuva con los entes gubernamentales,

cuando éstos están involucrados en la formulación y aprobación de políticas, que

inciden de una u otra manera en el desarrollo del país, especialmente en el

desarrollo de abastecimiento de agua potable al sector rural comunitario.

4.2 Fase 2: Marco Análisis Situacional

El análisis situacional considera el entorno en que está inmerso, el Programa de

Acueductos Rurales, entendiendo este como un conjunto de actividades que

rodean a las ASADAS, (ASADAGOL, Volcán, Concepción de Oratoria, Cajón y

San Pedro), e influyen en su desempeño y crecimiento. Este medio ambiente

externo que rodea a la organización, hace referencia a los aspectos: políticos,

legales, ambientales, económicos, culturales, éticos, tecnológicos, sociales, etc.

Este análisis del entorno, busca la supervivencia a largo plazo de la organización,

mediante la modernización del AyA; como empresa rectora ha fortalecido el

programa de Acueductos Rurales hasta hacer de los entes operadores en

empresas eficientes, que pueda darle el servicio público a las nuevas

generaciones de costarricenses, con la flexibilidad que requiere una demanda

creciente por cantidad y calidad de agua potable y alcantarillado.

Pretende, además asumir un liderazgo de la rectoría de los acueductos y de las

redes de alcantarillado como operadores. Las municipalidades y las asociaciones

administradoras comparten con el Instituto, la operación de los sistemas, pero el

liderazgo indiscutible es propiamente de la institución.

Este relanzamiento del Programa de Acueductos Rurales retomado por la

Dirección de Acueductos Rurales, las Direcciones Regionales, permitirá acortar las

brechas en cuanto a la potabilidad, acceso y disposición de agua en las

comunidades rurales. Como por ejemplo de este proceso se cuenta con las 230

ASADAS que componen la Región Brunca.

152

El alcanzar un manejo eficiente del recurso hídrico, se plantea, como un nuevo

paradigma de sostenibilidad socio ambiental, que implica proveer cambios

profundos en nuestras escalas de valor y en nuestro modelo de vida hacia una

nueva cultura del agua.

La información para el análisis situacional se ordenó, por cada una de las

perspectivas definidas en el Plan Estratégico: Recurso Hídrico, Infraestructura del

acueducto, Gestión Administrativa, Gestión Comercial, Gestión Financiera, y

Educación de las ASADAS de la Región Brunca, mediante un análisis descriptivo

de las cinco ASADAS.

4.2.1 Análisis descriptivo ASADAGOL:

4.2.1.1 Localización, diagnóstico de la infraestructura, equipamiento

Ubicación: El área administrada por la ASADA pertenece al cantón Golfito de

Puntarenas, Costa Rica; se encuentra ubicada en la hoja cartográfica Golfito del

IGN 3541 II, aproximadamente en las coordenadas métricas 287N y 291N, 550 E y

556.5E.

Dentro de las generalidades de la región, en cuanto sus características climáticas,

el área de Golfito presenta precipitaciones prácticamente todo el año, con una

estación lluviosa marcada de abril a diciembre y una época seca, que en realidad

es una disminución en el porcentaje de precipitaciones, entre los meses de enero

a abril; el promedio de precipitaciones oscila entre los 4000mm y los 6000mm,

esto según datos del MINAE.

Las características geomorfológicas generales del área son propias de zonas con

altas precipitaciones, de alta erosión, con un litoral con cierta regularidad, en

donde sobresale la Punta en donde se encuentra Playa Cacao (conformada por

Punta Voladera, Punta Larga y Punta Covachas). Existe cercanía con una serie de

serranías en el sector noreste, parte de la llamada Fila Gamba, que forma parte de

la Fila Brunqueña o Costeña. La cercanía de dichos sistemas montañosos a la

153

costa hacen que los ríos sean cortos y de caudal rápido, lo cual promueve la

denudación. De manera general, el área de estudio contiene alrededor de 10 ríos

y quebradas de importancia, en donde sobresalen el río Cañaza, y las quebradas

Banco y Naranjal.

En cuanto a pendientes, existe una franja cercana a la costa con pendientes de

5% a 10% aproximadamente, y conforme se ingresa a la sección continental en el

noreste, hacia los sistemas montañosos, la pendiente incrementa en porcentaje;

basándose en la observación de campo, los porcentajes pueden superar el 45%

pendiente en áreas montañosas a unos 10 kilómetros de la costa. Los proyectos

de acueductos y alcantarillados deben de tomar en cuenta esta característica de la

geomorfológica de la zona.

El área ocupada por el Golfo llamado Golfito presenta características especiales,

como lo es el alto porcentaje de sedimentos acumulados en sus áreas bajas

cercanas a la costa, con materiales como arena y lodos. Existe un área en de

fragilidad ambiental en Llano Bonito, en donde se logra constatar la presencia de

manglares en las bocas de las quebradas Pita y Corozal. Debe de aunarse en

estudios más específicos en cuanto a la conformación geomorfológica del área y

estudios de suelos respectivos, más aún con los proyectos de acueductos y

alcantarillados propuestos para los siguientes años, en donde todo este tipo de

información será base de los estudios a realizar. Existen fallas locales, a lo largo

del área costera y en algunos sectores cercanos a la Fila Gamba. (Ver mapa 1)

En cuanto a la caracterización del suelo, según el atlas digital del ITCR 2004, el

área de Golfito se caracteriza por poseer suelos del orden de los Ultisoles, con

contenido de arcillas profundas, bien drenados de color rojo o amarillo y con

relativa baja fertilidad. Pertenecen al gran grupo TROPOHUMULT, continuamente

caliente y de áreas tropicales, escarpado y de pendientes de hasta 60%. Según

dicha información, existe en el área una zona de humedal, con características de

manglar, -descrito anteriormente-, con al menos 75 hectáreas de terreno.

154

En cuanto a la división geográfica natural, el área pertenece a la Cuenca del río

Esquinas, y dentro de su territorio se ubican varias microcuencas, específicamente

la de los ríos Cañazal, quebradas Banco, Pita, Corozal, y alrededor de tres

quebradas sin nombre oficial.

En otros aspectos, en cuanto a la funcionalidad y proyectos asociados, destaca la

capacidad de producción de los siete pozos con los que se abastece el acueducto,

con 24 pulgadas de salida en época de lluvias y de 14 pulgadas en época seca. La

cobertura actual es de 1350 servicios.

Dentro de los proyectos asociados al servicio destaca el ducto marino que cruza el

Golfo y abastece a la comunidad de Cacao. Se pretende obtener financiamiento

para aumentar la cobertura, específicamente en el área mencionada (Playa

Cacao), -ver mapa 1-, invirtiendo en infraestructura para la construcción de un

acueducto en las partes altas de la quebrada Pila.

Se tiene como proyecto la habilitación y construcción del alcantarillado sanitario, y

una planta de tratamiento en el sector de Llano Bonito, para el cual ya se tienen

los estudios respectivos y financiamiento, pero existe una problemática ligada al

Refugio de Vida Silvestre Golfito, con una incongruencia de criterios en cuanto al

terreno a utilizar y el impacto ambiental a ocasionarse. (Ver mapa 2)

155

Imagen 1. Imagen de satélite sector de Golfito

4.2.1.1.2 Análisis descriptivo de las ASADAS Evaluadas

(San Pedro, Cajón-Santa Teresa, Concepción-Oratorio)

4.2.1.1.2.1 Localización, diagnóstico de la infraestructura, equipamiento

Se establece una reunión en cada sede de las ASADAS con los respectivos

administradores, y se aplica la misma metodología que la utilizada en

ASADAGOL, en donde se obtiene información general y se mapea el área que se

abastece por el acueducto rural.

La descripción físico-geográfica en este caso se realiza de forma general para las

tres ASADAS, debido a su cercanía relativa y por el nivel de profundización de

esta investigación; a futuro si existe la posibilidad se debería de realizar un estudio

156

con mayor detalle, que sea complemento de los proyectos a realizar en cada uno

de los acueductos.

Ubicación: Las ASADAS analizadas pertenecen al cantón Pérez Zeledón, San

José, Costa Rica; el área administrada por cada ASADA se encuentran ubicadas

en las hojas cartográficas Repunta del IGN 3443 I, San Isidro 3444 II y Dúrika

3544 III, cada una aproximadamente en las siguientes coordenadas métricas:

• San Pedro: 356N y 368N, 511E y 519E.

• Cajón-Santa Teresa: 357N y 369N, 510E y 508E.

• Concepción-Oratorio: 352N y 355N, 497E y 500E.

Con base a la información de campo obtenida, se realiza un análisis descriptivo

general de los principales aspectos relacionados con las ASADAS visitadas en el

cantón Pérez Zeledón. Debido a la relativa cercanía entre los acueductos rurales

mencionados, las similitudes en cuanto a aspectos físico-geográficos y el alcance

real de este estudio, se construye un análisis descriptivo general que englobe los

principales aspectos de cada una, es decir, análisis regional.

Las ASADAS se San Pedro y Cajón se caracterizan por tener en sus partes altas

importantes áreas cubiertas por bosques; el relieve se caracteriza por ser

montañoso y de pendientes pronunciadas, de hasta 60%, es aquí donde se ubican

las captaciones que abastecen a las poblaciones de dichos sitios; los sistemas

montañosos descritos están asociados a la Cordillera de Talamanca, con gran

cantidad de rocas ígneas cuyo origen se debe a una intensa actividad volcánica.

Se presentan en las partes altas morfología escarpada, que incluye elevaciones

de hasta 1,500 metros sobre el nivel del mar.

La composición geológica de la subcuenca van desde brechas hasta areniscas

volcanoclásticas, lo cual se observa en el campo, mientras que en las partes altas

de las cuenca poseen desde gravo hasta granito y riolita subvolcánica, propias de

la Cordillera de Talamanca, esto según el atlas digital del ITCR 2004.

157

En cuanto a la delimitación cartográfica del área abastecida por las ASADAS, se

construye un mapa general de ubicación regional, en donde se denota el área

ocupada por cada una, y los poblados más relevantes atendidos.( Ver Mapa 3)

En cuanto a proyectos de importancia, sobresale en San Pedro un programa de

mapeo y catastro, en donde se localizarán las distintas tuberías e infraestructuras

de la red, proyecto de hidrantes, compra de terrenos en áreas de captaciones y

programa de reforestación.

La ASADA de Cajón pretende asumir las poblaciones de Pueblo Nuevo, Santa

María y San Martín. Dentro del marco de proyectos de gran envergadura está el

del acueducto de Concepción-Oratorio, que pretende canalizar agua desde San

Pedro hasta Concepción para abastecer el faltante.

4.2.1.1.2.2 Análisis descriptivo Volcán de Buenos Aires

La ASADA de Volcán de Buenos Aires de Puntarenas se ubica espacialmente

aproximadamente entre las coordenadas métricas 347N y 357N, 519E y 526E. La

altitud del área del acueducto rural oscila entre los 480 y 850 metros sobre el nivel

del mar. Existen una serie de lagunas localizadas en el sector suroeste del

poblado principal de Volcán, como la Bruja y la Chonta, entre otras.

Dicho acueducto rural abastece a tres poblados principales: Volcán, Peje y

Utrapez de Buenos Aires de Puntarenas. La principal actividad económica de la

región es el cultivo de piña, lo cual se observa en varias hectáreas. Dicha actividad

demanda gran cantidad de recurso hídrico.

Dentro de las principales quebradas y ríos que circulan en el área del acueducto,

sobresale el río Volcán, la Quebrada Peje, Maura y Angel. La temperatura

promedio alcanza alrededor de 26º grados centígrados.

158

Existen pocas áreas de bosque en las partes bajas de la subcuenca a la que

pertenece el acueducto (la del Río Volcán); la mayoría se ubica en las partes altas,

en las estribaciones de la Cordillera de Talamanca.

Las partes medias de la cuenca se caracterizan por ser de relieve escarpado, con

pendientes alrededor de los 60%

De manera general estas son las principales características encontradas desde el

punto de vista geográfico en gira de un día. A futuro puede incluirse dentro de los

planes estudios a mayor profundidad y de mayor alcance, aunado a los proyectos

a desarrollar en dichos lugares. (Ver Mapa 4).

Se definieron las posibles Oportunidades y Amenazas que podrían influir en la

organización, lo que permitió el análisis denominado Auditoria Externa. El

escenario interno se analizó con la información expresada como posibles

Fortalezas y Debilidades, lo que permitió el análisis de la Auditoria Interna y

posterior construcción de las metas de evaluación del factor interno.

Por lo tanto, este análisis situacional contempla dos etapas: a) la auditoria interna

donde se evalúan las fortalezas y debilidades de las ASADAS y b) la auditoria

externa analizando las oportunidades y amenazas de las ASADAS de la Región

Brunca.

En forma general con el análisis se lograron respuestas a distintas interrogantes,

como las siguientes: (Ver Anexo 5,6)

¿Cuáles instrumentos de evaluación demostraran las acciones y resultados

anteriores :

a) Indicadores Financieros

b) Indicadores Estratégicos

c) Indicadores de Inversión

159

d) Indicadores de Impacto

e) Indicadores Calidad

f) Indicadores Operativos –Comerciales

g) ¿Es importante implementar mecanismos de evaluación que incluya

medición del rendimiento en la atención de las ASADAS?

h) ¿Con qué frecuencia se controla y supervisa el funcionamiento de las

ASADAS por parte de AyA?

i) ¿Se cuenta con sistemas de información sobre registro de los sistemas

rurales en AyA actualizados?

j) ¿Cuál es otra causa que afecta gravemente los sistemas de

abastecimientos de agua potable en el sector rural?

k) ¿Cuál es el principal riesgo para el medio ambiente que afectan los

sistemas de abastecimiento de agua potable?

l) ¿Qué aspectos fundamentales amenazan las sostenibilidad de la provisión

de los servicios en dicho sector: Agua Potable y Saneamiento?

4.2.1.1.2.3 Resultados de la entrevista realizadas a nivel Gerencial

Se enviaron 12 entrevistas a nivel gerencial, dirigidas a: Jefes de Dirección,

Jefes de Departamento, Jefe Cantonales, Ingenieros, Administradores, a

funcionarios de mucha experiencia y que cuentan con una amplia trayectoria en la

Institución, los cuales brindaron información que a continuación se detalla:

Ante la opción de la necesidad de una evaluación de los sistemas, el 100 % de

los entrevistados aseguran que es una necesidad urgente, dirigido a las Asadas,

sobre aspectos tan importantes como protección de fuentes de abastecimiento de

aguas, además de la comprobación del cumplimiento de los objetivos, metas

planteadas, los efectos e impactos.

El 100% de los entrevistados considera prioritario evaluar lo anterior mediante los

indicadores de: calidad, operativo, comercial, inversión y financiero.Estos

160

indicadores, serán la base de los estudios y políticas de mejoramiento en la

operación de sistemas de acueducto.

En este caso, también el 100 % de los entrevistados señalan que es necesario

implementar mecanismos de evaluación para la medición del rendimiento, con una

metodología para el control del programa de acueductos rurales con el objetivo

de buscar la eficiencia e eficacia.

El 100% de los entrevistados indican que las funciones de planificación, y

fiscalización de estos sistemas deben integrarse a una base de datos a nivel

nacional, la cual debe ser confiable, desconcentrada de las regiones y con los

recursos necesarios. Se menciona además la necesidad de involucrar y participar

todos los actores de manera coordinada. El Consejo Regional de ASADAS es una

de las acciones para mejorar los canales de comunicación, y las Uniones

Cantonales definitivamente facilitará el acercamiento y fiscalización de los

acueductos.

La inexistencia de un programa, por parte del AyA que controle y supervise con

frecuencia el funcionamiento de las asadas, es mencionado por el 100% de los

encuestados, especificando la necesidad de una política de control y supervisión.

Esta es una de las debilidades con que debemos de lidiar, por lo que se está

trabajando sobre las prioridades, metas, y programas establecidos por la Dirección

Nacional de Acueductos Rurales, los compromisos adquiridos por la Presidencia

Ejecutiva y las prioridades regionales que se vean en conjunto con cada una de

los representantes cantonales que integran el Consejo Regional de ASADAS.

Del 100% de los entrevistados, un 17% indica que cuentan con los recursos

necesarios para el monitoreo y la fiscalización, mientras un 83% afirma todo lo

contrario.

161

Un 75% de los entrevistados indican que no cuentan con los recursos humanos

especializados, para brindar apoyo necesario a largo plazo, en aspectos de índole

legal, técnico, administrativo y comercial. Solo para un 17% se cuenta con el

recurso humano para el monitoreo y fiscalización. Para un 8% asegura

desconocer que este concepto debe ser incorporado en el rubro de las tarifas. Se

considera necesaria la optimización del recurso humano a nivel de AyA, con

cargas de trabajo equitativo, con los recursos existentes.

Para un 50% de los funcionarios encuestados, afirman que a pesar de contar con

un sistema de información sobre registro, éste no se encuentra actualizado, por lo

tanto lo consideran que no es confiable, sobre todo para la toma de decisiones.

Otro 42% indica que si cuentan con este sistema con esas características, para

un 8% es desconocida la existencia de un sistema de información.

Para el 75% de los entrevistados desconoce en su totalidad como se determinan

las soluciones a largo plazo, basados en una estructura ocupacional eficiente.

Mientras que el 25% indica que realizando una planificación estratégica, basados

en resultados de un diagnóstico y mediante una programación a corto, mediante

y largo plazo.

Es desconocido para un 58% de los entrevistados, si en las actividades de

monitoreo se utilizan recursos propios para ese fin, mientras que el 42% afirma

que no se hacen estas actividades, y no se cuenta con un plan de financiamiento

ideal que permite distribuir los recursos a mediano y largo plazo.

En cuanto a la capacidad de crédito a la que pueden acceder las asadas, para un

58% consideran que por ser autosuficientes, sostenibles, de estructura financiera

consolidada y con visión como lo son las asociaciones de: ASADAGOL, Oratoria,

Concepción, San Pedro de Pérez Zeledón entre otras. Para un total de 42%

desconocen cuales asadas tienen acceso al crédito y porque consideran que los

entes operadores ubicados en centros importantes de desarrollo en donde los

162

recursos económicos sean importantes tienen mayor capacidad de respuesta ante

situaciones de impacto. Los que aplican y que cumplen las directrices:

Administrativas, Técnicas, Financieras, Legales dadas por AyA, además de que

tenga una visión Gerencial de empresa.

Sobre la eficiencia en la recaudación de los ingresos, para un 83% de los

entrevistados; es considerada deficitaria, puesto que no cobran las tarifas

aprobadas por la ARESEP y no cuentan con una buena gestión cobratoria. El

restante 17% desconoce cual ha sido la eficiencia en la recaudación de ingresos

o no llevan control de este indicador.

Sobre la afectación en la disminución de los caudales, para un 83% de los

entrevistados afirman que no existe una cultura hídrica que permita que los

usuarios del servicio gasten la que realmente necesitan. Se señala los problemas

que esto conlleva a futuro con la falta de almacenamiento, además de la operación

y crecimiento de la demanda de agua. Para un 17% considera no saber como

afectaría realmente en la población la disminución de los caudales. Los entes

operadores de acueductos rurales han padecido problemas importantes por el

uso inadecuado del recurso y las políticas de desarrollo que encaminadas al uso

intensivo del agua, la cual ha disminuido la capacidad de respuesta de las

ASADAS. Otro aspecto que mencionan es que los entes operadores no visualizan

a futuro y no tienen en la actualidad fuentes potenciales, por falta de estudios

técnicos específicos.

El 100% de los entrevistados señalan los siguientes factores, como principales

causantes del daño a los sistemas de abastecimiento de agua potable en el sector

rural; a saber:

• Uso intensivo del suelo

• Falta de profesionales que se dediquen a preparar diagnósticos de los

acueductos

163

• El uso de la tubería de baja presión o diseño del acueducto.

• falta de planificación urbana.

• Contaminación de acuíferos, por actividades humanas en zonas de

recarga, deforestación

• Falta de programas de mantenimiento preventivo

• Problemas de operación del acueducto

• Falta de infraestructura

• Falta de la conciencia de la gente para el uso y ahorro del agua.

• Crecimiento de la población y de las actividades turísticas.

• Políticas nacionales de desarrollo sin protección a los recursos naturales

y crecimiento acelerado de la población y urbanización.

El 100% de los entrevistados, indica que el principal riesgo para el medio

ambiente que afecta los sistemas de las ASADAS son los siguientes factores:

• Sequía, contaminación, uso desmedido del recurso.

• Explotación hídrica sin control ni planificación.

• Disposición de las aguas servidas, sin el tratamiento.

• Disminución o agotamiento del recurso debido a la sobreexplotación.

• Carencias de estudios de impacto ambiental.

• No existe política estatal verdadera de planificación del territorio que

permita proteger el abastecimiento de agua potable a futuro.

• El uso de nacientes y quebradas sin las debidas protecciones

ambientales, la falta de limpieza periódica de los tanques de

almacenamiento, algunas veces la falta de un tratamiento adecuado del

agua cruda.

• Falta de planificación, tanto en la construcción, operación y

mantenimiento de los Acueductos Rurales.

Según criterio del 100% de los encuestados, en esta pregunta consideran que no

existe un equilibrio entre lo invertido para el saneamiento y disposición de aguas

residuales y el abastecimiento de agua potable en las asadas. Lo anterior porque

se le ha dado mas énfasis al suministro de agua que al saneamiento. Se rescata

164

que las asadas no invierten en infraestructura para la atención de aguas

residuales ya que los costos de estos sistemas son muy altos y ni siquiera son

considerados como una prioridad entre los planes de inversión. Indican los

entrevistados que no existe planificación en el sentido de disponer de un

adecuado saneamiento y tratamiento de las aguas residuales y el agua potable.

Como reto más importante que enfrenta este sector rural, para el 100% de los

entrevistados consisten en:

• La sostenibilidad del sistema de agua potable y saneamiento.

• Protección del recurso hídrico en toda su trascendencia.

• Depreciación de la inversión.

• Enfrentar el desarrollo turístico y urbanístico.

• Mantener la infraestructura necesaria para garantizar la calidad y

continuidad del servicio en los próximos 20 años.

• Enfrentar el impacto de la expansión urbana y de monocultivos

agrícolas

• Lograr un desarrollo económico y social propio de la mano con un

ordenamiento territorial adecuado que permita un uso sostenible de los

recursos con lo que cuenta dicho sector y eleve de sobremanera la

calidad de vida de sus poblaciones.

De los entrevistados, opinan en un 83% que no existe un diagnóstico situacional

de la realidad en que se encuentran, cada una de las asadas, mientras que el 17%

desconoce si existe algún diagnostico de estas.

Sobre los aspectos fundamentales que amenazan la sostenibilidad de los

servicios, el 100% de los entrevistados señalan aspectos tales como.

• Saneamiento.

• Deforestación

• Necesidad de una cultura del agua –uso racional y cuido del recurso –

165

• Falta de apoyo de otras instituciones que les atañe el desarrollo del

medio rural.

• Descapitalización

• Tarifas mas ajustadas a sustentar los aspectos operativos.

• Recursos económicos para proyectos de abastecimiento y tratamiento

de agua.

• Explosión demográfica y desarrollo turístico

• Limitaciones y escasez de recursos para inversiones.

• Falta de planificación actual y futura, los problemas internos de las

comunidades de operar y mantener de manera perfecta los elementos

que forman parte del sistema.

• Uso intensivo de los recursos (especialmente el recurso agua).

• La falta de una política real de protección de los recursos hídricos.

4.2.1.1.2.4 Análisis de la Auditoria Externa: Oportunidades y Amenazas

Las organizaciones se deben de adaptar al medio externo evaluando sus

oportunidades y amenazas, donde se desenvuelven, los cambios en el mercado y

las condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, comerciales y

ambientales para su consolidación como empresas.

El entorno para las ASADAS, debe ser estudiado como la existencia de cualquier

elemento que posibilite la disminución del riesgo, la amenaza o potencialización y

aprovechamiento de las oportunidades.

Bajo este escenario las ASADAS se deben adaptar al medio externo en que se

desenvuelven, para intuir y aprovechar los movimientos de los cambios en el

mercado y en las condiciones de la sociedad, además de reconocer y tratar de

disminuir, transformar las amenazas generando oportunidades, enfocado hacia la

sostenibilidad como empresa.

166

Oportunidades

Son todos aquellos elementos existentes en el entorno, los cuales puede contribuir

a aumentar las posibilidades de supervivencia, de la organización y posibiliten la

disminución del riesgo. Son definidas como fuerzas o variables externas que

benefician a la organización.

Las oportunidades analizadas para el Programa de Acueductos Rurales. son:

• Posibilidad del empleo

• Alianzas con instituciones y organizaciones a nivel nacional e internacional para el fortalecimiento de los entes operadores.

• Disponibilidad de fondos a través de Banca de Desarrollo para la actividad comunitaria

• Plan de gobierno actual en el mejoramiento de la infraestructura

• Existencia de proyectos con Organismos Internacionales para el mejoramiento de la infraestructura y áreas aledañas.

• Identificación de otras fuentes de financiamiento complementarias para el fortalecimiento de los proyectos del Programa de Acueductos Rurales.

• Planes de promoción del Programa de Acueductos Rurales.

• Alianzas con otros programas a nivel internacional, financiados por BCIE, kfW, y otros a nivel latinoamericano.

• Concientización del mercado de la importancia del desarrollo sostenible

• Declaratoria de interés público

• Participación en el programa de galardones de AyA a las comunidades donde operan estos entes, en forma satisfactoria, como el de Bandera Azul Ecológica y Bandera Blanca Sello Calidad Sanitaria.

Además de los encuestados a nivel Gerencial, señalan las principales debilidades

encontradas durante el periodo de laborar en este programa.

• Se desea conseguir una gestión de empresas, medianas autosuficientes.

• Se conoce del manejo adecuado del recurso hídrico y se actúa de acuerdo

a esta prioridad, enfocado en el uso del recurso en forma racional.

167

• Se rescata el valor de la salud pública en el manejo y operación de estos

sistemas.

• Respaldo gubernamental e institucional

• La expansión urbana (mayor entrada de fondos) son pequeñas empresas

que pueden crecer, si se hace con planificación.

• Capacidad de toma de decisiones.

• Los mejores recursos naturales disponibles en el país.

• Apoyo por parte de máximas autoridades para el desarrollo.

Amenazas

Una amenaza es un peligro operante, latente, son acciones, fuerzas o situaciones

que podrían ser perjudiciales para la organización, se refiere a un elemento del

ambiente que rodea a la empresa, cuyo efecto potencial es el hacer que los

servicios brindados, pierden valor relativo, o que disminuyan las posibilidades de

supervivencia a largo plazo en el mercado

La finalidad de señalar una amenaza es poder elaborar un plan de acción que la

disminuya o minimice. Por esta razón, cuanto más específica sea la formulación

de la amenaza, más útil será, para su posterior respuesta.

Las amenazas que aumentan el riesgo de la empresa son:

• Escasez de los materiales utilizados en la operación y mantenimiento de

los sistemas por altos costos.

• Una crisis mundial de abastecimiento de materias primas

• Inestabilidad cambiaria

• Inestabilidad política

• Empobrecimiento de los consumidores a quienes se dirige el servicio

Las amenazas encontradas y analizadas en el estudio son:

• Infraestructura inadecuada e ineficiente

168

• Insuficiente presupuesto para mercadeo de la prestación de servicios.

• Inflación

• Falta de una política para el desarrollo

• Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo

• Daño al ambiente Además, entre las principales amenazas que indican los entrevistados sobre los

entes operadores se encuentran:

• Falta de conocimientos específicos de carácter técnico. En ocasiones el

personal de los comités administradores les falta preparación básica.

• Desatención en las políticas del AyA

• Crecimiento desmedido, sin control, planificación, ni supervisión alguna

por las distintas comunidades.

• Sobreexplotación de los recursos hídricos.

• La globalización y convenios internacionales como Tratado de Libre

Comercio.

• Falta de control en los recursos públicos para la inversión.

• Falta de adecuados ingresos, derivados no solo de las tarifas

autorizadas por la ARESEP, sino de proyectos con el sector turístico.

• Falta de idoneidad operativa, administrativa, financiera, legal y

ambiental.

• Ausencia de recursos económicos para proyectos futuros de

abastecimiento y tratamiento de aguas residuales.

• Ausencia de Planes Maestros

• Falta de información integrada con las instituciones responsables de la

planificación urbana.

• Amenazas Naturales (Sismos o Terremotos, deslizamientos,

inundaciones y sequías).

En el análisis FODA se consideran, las fortalezas, debilidades, oportunidades,

amenazas, se busca efectuar un análisis más estructurado, concreto en hallazgos

que contribuyan a la formulación de estrategias. Este análisis es una técnica que

169

permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del ambiente externo

y el ambiente interno de las ASADAS y adoptar decisiones sobre objetivos,

cursos de acción y asignación de recursos sustentados en este análisis.

El análisis contempla dos etapas:

La auditoría interna donde se evalúan las fortalezas y debilidades de los

Acueductos Rurales y de la Gestión del Programa de Acueductos Rurales.

La auditoría externa: analizando las oportunidades y amenazas de los acueductos

rurales y la gestión del Programa de Acueductos Rurales.

Ambos análisis conllevan a la creación de acciones estratégicas tanto para:

• Aprovechar las oportunidades y fortalezas.

• Transformar las debilidades para aprovechar las oportunidades.

• Minimizar las amenazas mediante las fortalezas y corregir las debilidades antes las amenazas.

4.2.1.1.2.5 Análisis de Auditoría Interna:

Fortalezas y Debilidades: Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la

organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el

entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles

amenazas.

Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

información, tecnología, recursos financieros y otras, que padecen las ASADAS y

que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social

y que no le permiten defenderse de las amenazas.

Fortalezas: Las fortalezas analizadas en las ASADAS son:

170

• Cuentan con un Reglamento de las Asociaciones Administradoras de

Sistemas de Acueductos y Alcantarillados (Decreto Ejecutivo No.32529).

• La existencia de convenios de delegación refrendados por Acueductos y

Alcantarillados y de la Contraloría General de la República para

administrar, operar, mantener y desarrollo de los sistemas de Acueductos y

Alcantarillados comunales a favor de Asociaciones debidamente

constituidas e inscritas legalmente.

• Un relanzamiento del Programa de los Acueductos Rurales.

• Rescate de la naturaleza empresarial y conducción de la operación y

producción de agua potable como un proceso industrial a nivel regional.

• Aplicación de un alto nivel gerencial en la ejecución de proyectos de

financiamiento externo y de inversión propia.

• La cooperación de organismos internacionales hacia las ASADAS.

• Existencia de una cultura de tratamiento de aguas residuales y de mejorar

en la infraestructura sanitaria entre los miembros de la asociación.

• Protección de las fuentes de aguas, zonas de recarga y cuencas

hidrográficas mediante, la siembra de árboles nativos.

• La realización de programas educativos a nivel preescolar y escolar para

cuidar el recurso hídrico el cual es agotable.

• La Incorporación de los entes operadores a los programas: Sello de Calidad

Sanitaria, Bandera Azul Ecológica en los acueductos y comprometiendo a

las comunidades.

• El cumplimiento de las políticas, lineamientos y responsabilidades que le

confieren las leyes y reglamentos de AyA y la ASADA.

171

• Presentar los Pliegos tarifarios presentados ante AyA y la ARESEP para su

aprobación

• Contar con asesoría legal, técnica, administrativa, comercial, ambiental y

alcantarillado sanitario por parte del AyA.

• Cartera crediticia disponible del B.C.I.E, Banco Popular, KfW para dar

acceso a las organizaciones comunales para el desarrollo de actividades

tendientes a lograr su sostenibilidad.

• Aplicación de la Ley de fortalecimiento a la PYMES para que estos

operadores de servicio público se les considere diferentes ventajas y

beneficios bajo el esquema PYMES en gestión del agua.

• En base al estudio previo de la ASADA, la Dirección de Acueductos Rurales

y la Dirección Regional participa en el proceso de financiamiento en todas

las etapas.

• Se toma en consideración el plan de inversiones desarrollado por los entes

operadores y sus recomendaciones emitidas.

Entre las fortalezas que señalan los entrevistados con respecto a los entes

operadores, se encuentran las más significativas, mencionadas por el 100% de la

población, como se detalla:

• Poseen recursos naturales envidiables debido a su característico

ambiente rural.

• Su figura jurídica y el servicio que presta a las comunidades

• Disposición del personal para trabajar a pesar de los escasos recursos.,

pues muchos lo hacen ad-honorem- ya que son personas de mucha

trayectoria en la comunidad, surge un marcado interés en la población

para organizarse, buscar el propio desarrollo, y por ende mejorar la

calidad de vida.

• Contar con personería jurídica.

172

• Disposición en las comunidades a cuidar el recurso hídrico

• Concepto de propiedad, manejado por las comunidades.

• Formación de competencias en materia de acueductos y saneamiento.

• Ampliación de la cobertura, del servicio de agua potable a la población

• Apoyo externo, asesoría, apoyo logístico.

• Bajos costos de operación y administración

• Tomar decisiones emanadas de ellas mismas, sin que exista

interferencia importante de otro ente.

Debilidades: • Fallas importantes de coordinación y planificación

• Carencia de información que debía haberse recopilado estadísticamente

para El Estado de La Nación año 2007, informes de: Contraloría General de

la República, y la ARESEP.

• Incumplimiento de requerimientos y niveles de ejecución de los fondos de

DESAF.

• Sistema de información incompleto, no se encuentra actualizado y poco

confiable del Sector Rural.

• Escasez de los recursos humanos y técnicos en la atención de las ASADAS

• Sostenibilidad de las ASADAS

• Manejo del Recurso

Entre otras debilidades indicadas por los funcionarios encuestados señalan las

siguientes:

• desconocimiento de algunos procesos básicos en el manejo del recurso

hídrico, por parte de algunos operadores.

• participación de entes privados en la captación de agua, terrenos,

servidumbres, donde no se pueden fiscalizar.

173

• Falta de conciencia de las empresas, en cuanto al cuido de las zonas de

influencia, lugares de captación, en conjunto con los entes operadores y

AYA.

• Altos índices de morosidad entre la población servida, lo que dificulta la

recepción de ingresos y no tener mecanismos expeditos de cobro.

• Tarifas deficitarias que no responden a los requerimientos del acueducto,

lo que redunda en limitaciones de los ingresos y por lo tanto en las

inversiones.

• Poca capacidad para ejecutar nuevas inversiones

• Los servicios se encuentran en forma dispersa, en lugares muy retirados

unos de otros, lo que genera altos costos de operación, mantenimiento,

supervisión, monitoreo, vigilancia, y altos riesgos de contaminación, entre

otros.

• Uso intensivo de los recursos (especialmente del recurso hídrico).

• Falta de información y capacitación.

• Falta de una política real de producción de los recursos hídricos.

• Ausencia de recursos económicos para proyectos de abastecimiento de

agua potable y tratamiento de agua residuales.

4.3 Fase 3: Definición del Perfil competitivo

Para lograr las metas de la visión estratégica en la atención del Sector Rural y

hacer de estas asociaciones, sostenibles, deben ser primeramente competitivas,

entendiéndose como la capacidad de la empresa para enfrentar y adaptarse a los

cambios en las condiciones del entorno TPF

18FPT (mercado, tecnología, etc.). Esto debe

ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la

organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como:

personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una

competitividad externa; orientada a obtener logros dentro del contexto de

TP

18PT Vidas Motero Luis y Rosales Posas. Ramón. Documento de Planificación Estratégica de un Centro de

Albergue. San José Costa. 2005

174

mercado, donde se consideran distintas variables exógenos tales como: grado de

innovación, dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y

oportunidades de mercado.

Para hacerle frente a las demandas futuras de distribución de agua en el sector

rural, las acciones deben ser orientadas a crear una posición defendible de

fuerzas competitivas y de posibles amenazas del medio interno en la búsqueda

de la competitividad.

El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto

de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un

sistema de gestión y medición estratégica.

El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero

también incluye inductores de actuación de esos objetivos.

4.3.1 Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión han demostrado ser una herramienta para visualizar y

medir la calidad de la gestión en varios aspectos y áreas.

Al efectuar un seguimiento de los I.G.; en forma cronológica se da también un

seguimiento de los resultados, decisiones, identificación de debilidades y

fortalezas para la toma de decisiones. Permite además conocer cuál es la posición

relativa de cada operador en cuanto a la calidad y el costo de los servicios y la

evolución de éstos en el tiempo.

Un I.G. tiene utilidad si son usados como una herramienta de gestión para un

propósito, formulando objetivos que puedan ser medidos y organizando los

recursos para su consecución.

Se ha dado además un esfuerzo en la minimización de la cantidad de IG -pero

tratando de no disminuir su representatividad- de forma de simplificar el manejo de

la información y su interpretación.

175

Todo sistema de Indicadores de Gestión (IG) ha de estar orientado por objetivos

claramente definidos. En el caso particular de esta propuesta se pretenden lograr

en un principio tres objetivos, a saber:

1. Fortalecimiento institucional de las ASADAS y sus asociados, a través de la

concentración y ordenamiento de un sistema de IG, conformando una Base de

Datos propia, comparable y de fácil acceso para todos sus clientes.

2. Procurar la compatibilidad internacional del sistema de IG, fomentando su

aplicabilidad regulatoria, en función de la diversidad y el dinamismo de las

situaciones que intenta describir.

3. Proporcionar con el sistema de IG aquí propuesto a los asociados de las

ASADAS una herramienta que le permitan evaluar periódicamente a sus

regulados, facilitándole a su vez la comparación con otros sistemas locales,

regionales y globales, sin recargar la estructura con laboriosos análisis

adicionales.

Con los I.G., además de calificar la calidad de los datos y sus procesos, permite

instrumentar las medidas para su mejora en el tiempo, observando detalladamente

su evolución.

Los indicadores se organizan en los siguientes bloques donde se definen los datos

necesarios relativos a cada contexto.

Información institucional

Información ambiental

Información sobre el servicio

Información sobre activos físicos

Información de producción

Información de calidad del servicio

Información de atención al Usuario y sanciones

Información económica

176

Los “Indicadores de Gestión” se han dividen en los siguientes grupos: (Ver detalle de Indicadores propuestos ( Ver Anexo 7)

1. Indicadores de la estructura del servicio

2. Indicadores de producción

3. Indicadores de calidad del servicio

4. Indicadores económicos

4.4 Fase 4: Definición de las Areas de Gestión

4.4.1 Concepto de Cuadro de Mando Integral

Es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir la MISION Y

VISION del Programa de Acueductos Rurales, expresada a través de su estrategia

global mediante objetivos centrales para su difusión a todos los niveles, ampliada

además a un conjunto de objetivos estratégicos e indicadores de gestión

estratégica en cinco perspectivas o dimensiones equilibradas.

El proceso de Planificación estratégica nos permite: • Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la organización

(ASADAS), mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas.

• Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones constituyendo

una potente herramienta de gestión y de comunicación interna.

• El proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4

años) y los Planes Operativos (1 año). ( Ver figura 10)

177

Figura 10 Planes Directores/ Planes de Infraestructura

Fuente: Propia basado en el CMI Es un medio para proporcionar retroalimentación a la dirección de la ASADA

acerca de su desempeño global, es decir, observar la ASADAS en una forma

integral como una totalidad.

El modelo del cuadro de mando integral es un sistema gráfico para presentar a la

alta gerencia un conjunto indicadores numéricos, para evaluar resultados de la

gestión que se realiza y contempla las actuaciones desde cinco perspectivas

complementarias, que se integran a la misión y la visión , las cuales son:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Gestión comercial / Mercado

• Perspectiva del Proceso Interno

DIRECTRICES GOBIERNO Y ACUEDUCTOS Y ALCANTARILALDOS DIRECTRICES GOBIERNO Y ACUEDUCTOS Y ALCANTARILALDOS

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

PLAN ESTRATÉGICO DEACUEDUCTOS Y

ALANTARILLADOS

PLAN ESTRATÉGICO DEACUEDUCTOS Y

ALCANTARILLADOS

PLAN ESTRATEGICOPROGRAMA

ACUEDUCTOS RURALES

PLAN ESTRATEGICOPROGRAMA

ACUEDUCTOS RURALES

Gobierno Gobierno Acueductos y AlcantarilladosAcueductos y Alcantarillados Acueductos RuralesAcueductos Rurales Equipos / PersonasEquipos / Personas

Gestión del

desempeño

Despliegue OrganizativoDespliegue OrganizativoDespliegue Organizativo

1 año 1 año

4 años 4 años

Despliegue Temporal

Despliegue Despliegue Temporal Temporal

PLANES OPERATIVOS

PLANES OPERATIVOS

OBJETIVOS Equipos/ Personas

>4 años >4 años PLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURASPLANES DIRECTORES / PLAN DE INFRAESTRUCTURAS

178

• Recurso Hídrico

• Gestión Administrativa

• Infraestructura

• Perspectiva de Formación, Crecimiento y Desarrollo

• Gestión Educativa

• Perspectiva de Responsabilidad Social

Es un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener

retroalimentación sobre esta.

Permite tanto guiar el desempeño actual, como apuntar el desempeño futuro. Usa

medidas en cinco categorías (desempeño financiero, conocimiento del cliente,

procesos internos de negocios, aprendizaje, crecimiento y responsabilidad social)

para alinear iniciativas individuales, organizacionales departamentales e identifica

procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los

miembros de la organización.

4.4.2 Características del CMI

a) Es un sistema de medición:

• La esencia del cuadro mando integral viene determinada porque todas las

medidas/indicadores que contiene sirve de apoyo a la consecución de los

objetivos marcados en estrategia.

b) De gestión estratégica:

• Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las

iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos

c) Sirve para medir eficazmente el cumplimiento de los resultados esperados:

179

• Comunicar a la Gerencia y otras dependencias superiores

resultados, acciones para la toma de decisiones para un mejor

desenvolvimiento de los entes operadores.

4.4.3 Componentes Cuadro de Mando Integral

Para construir un sistema de medición que describa la estrategia se necesita un

modelo general que sirva de base. El cuadro de mando integral ofrece ese marco

para describir estrategias destinadas a crear valor.

La estrategia no es un proceso único de gestión, sino que es un paso en una larga

cadena que lleva una empresa desde una declaración de misión de alto nivel al

trabajo realizado por los empleados en cualquier nivel de organización.

Los componentes del modelo propuesto para llevar a cabo la planificación

estratégica, tiene una aplicación práctica.

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza con la Junta Directiva de las

ASADAS, se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos

específicos. Se debe analizar si se privilegiará la creación de nuevos servicios, el

crecimiento del mercado, o la generación de ingresos. En cuanto a los clientes y

el mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y sobre

los que se decidió competir.

El Cuadro de Mando Integral traduce la visión y estrategia de una empresa en un

conjunto de indicadores de actuación. Estos son elementos que en cada área

estudiada reflejan el estado y perspectivas que es necesario reforzar o mejorar o

mantener para alcanzar los objetivos deseados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el

comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la

futura estrategia y misión de los entes operadores.

180

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: 1) Financieras, 2) Del Cliente, 3) Del Proceso Interno y 4) de Formación y Crecimiento.

Desde el punto de vista financiero, estos indicadores son valiosos para resumir

consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, pueden evaluarse la

eficiencia, inversiones planificadas y ejecutadas.

En cuanto a la perspectiva del cliente, se identifican segmentos de clientes y

mercado importantes. Sus indicadores serán la calidad de servicio prestado,

tiempo de respuesta en la atención de nuevos servicios, reparación de fugas, y

procesos cobratorios.

El proceso interno se refiere a los procesos críticos que permitan acercar

propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de desarrollo de la

comunidad.

La última perspectiva es la de aprendizaje y crecimiento. Proviene de tres fuentes:

las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer

sus habilidades, por lo que es muy importante la capacitación.

Los objetivos financieros sirven para enfocar los indicadores de todas las demás

perspectivas. Cada medida seleccionada, deberá formar parte de un eslabón de

relaciones causa-efecto que culminará en la mejora de la actuación financiera”. La

construcción de un Cuadro de Mando Integral debe vincular las acciones que

deban realizarse con procesos financieros, clientes, procesos internos, empleados

y sistemas.

181

A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y

rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de un servicio en el

mercado.

4.4.4 El Proceso Interno

Cuando se identifican los objetivos de la Junta Directiva de los entes operadores y

clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.

Norton señalan que “los sistemas existentes de medición de la actuación en la

mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos

existentes”. Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda

definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos

de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se

desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos

operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se

establece un buen servicio post-venta., como se puede notar en la cadena de

valor de un acueducto rural, cuando se cumplen los requisitos en la consolidación,

aumenta el valor del servicio y de las oportunidades que este ofrece a la

población. Ver figura 11

Figura 11 Cadena de valor del Programa de los Acueductos Rurales

Fuente: Propia basado en cuadro de mando integral

•Usuarios que requieren

el servicio

•Espacio Natural donde

se encuentra el recurso:

fuente de captación del

recurso: nombre y

ubicación de la cuenca,

nombre de la

comunidades

beneficiadas.

•Cantidad de usuarios: proceso de creación de ASADA basada en: •Estudios Técnicos, sociales, Diseños Construcción Programas de Operación y mantenimiento del acueducto.•Distribución del agua.•Segmento de mercado a quien va dirigido el servicio de la población beneficiada de comunidades y posibles crecimientos poblacionales alrededor de ellas.

•Incorpora valor por la relación Relación e Imagen con el AyA debido a: Supervisión directa de AyA, Asesoría, en todos las áreas lo cual da más confiabilidad al cliente.• Se diferencia de otros sistemas porque la ASADA no se conforma con fines de lucro, sino con la visión de autogestión y crecimiento por un precio justo por los servicios prestados.

•Creciente demanda por servicios de agua potable ubicadas en zonas rurales

•Oferta de servicio para la consolidación de una ASADA •Creación de la ASADA proporciona valor

agregado a la comunidad.•Ofrecer servicios de agua en cantidad, calidad y continuidad y mejora la calidad de vida.•Precio: Tarifa aprobado por ARESEP.•Se obtiene el valor final del producto, la satisfacción del cliente, satisfacer la demanda de agua, preservarla a futuro.

182

4.4.5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el

aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los

elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir

en infraestructura, personal, capacitación, sistemas y procesamientos, para

concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados

con cada uno de ellos.

4.4.6 Vinculación de los indicadores del C.M.I con su estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a todo el personal para poner en

práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una

relación causal, expresada en una secuencia de relaciones vinculadas entre sí.

Por ejemplo si se aumenta la formación y capacitación de los empleados, estos

conocerán mejor todas las implicaciones de sus labores en la prestación del

servicio y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar la calidad

del mismo.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los indicadores

del Cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad Operativa

(administrativa, operativa, mantenimiento, comercial, plantas).

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan

informaciones vitales para que la Junta Directiva de los entes operadores pueda

prever cambios y planificar objetivos a largo plazo. Sin eliminar las mediciones

financieras, la incorporación de activos intangibles completa e integra aspectos

hasta hace poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del cliente o la

satisfacción o actuación de los empleados. Centrando la atención en estas áreas,

183

resta vincularlas a los resultados económicos para averiguar la marcha de los

entes operadores y sus eventuales oportunidades de rectificación.

Los procesos organizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,

tienen como fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia de la

Unidad de Negocio de la ASADA. A su vez, la conformación de una estrategia de

negocios deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de

personal.

4.4.6.1 Perspectivas de Gestión Estratégica

En este proceso de diseño del Plan Estratégico del Programa Acueductos Rurales,

posterior al análisis e identificación el Marco Estratégico y el Análisis Situacional,

se continua con la definición de las perspectivas de gestión estratégica, la

elaboración de los objetivos centrales estratégicos, los factores críticos de éxito,

objetivos operativos, indicadores, definición de línea base (estado actual), medios

de verificación, medios de recolección de información, responsables y las acciones

estratégicas correspondientes, que se desprenden para cada perspectiva o

dimensión (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento

organizacional, y responsabilidad social)

De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que

son cruciales para lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja

Competitiva a la organización.

A continuación se detallan el contenido de cada perspectiva correspondiente a lo

descrito anteriormente. (figura 12)

184

Figura 12

Contenido de las Perspectivas

Fuente : Propia basada en el cuadro mando Integral Fuente: Propia basada en el CMI

4.4.6.2 Perspectiva de Sostenibilidad Financiera

El objetivo es responder a las expectativas de los clientes de las ASADAS. En

consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de valor para

los clientes, con altos índices de rendimiento y garantía de desarrollo sustentable

de las ASADAS.

Esta perspectiva define para el Programa de Acueductos Rurales, la actuación

esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros

Comunidad

Clientes

Procesos e Infraestructuras

Recursos Económicos

Personas Eje SeguridadEje Calidad

Eje Modernización Gestión

Aumentar la seguridad en la protección de

personas e instalaciones

Aumentar la seguridad en la protección de

personas e instalaciones

Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras

Aumentar la calidad de los servicios e infraestructuras

Aumentar la prevención de riesgos laborales

Aumentar la prevención de riesgos laborales

Aumentar los recursos económicos generadosAumentar los recursos económicos generados

Adaptar la oferta a la demanda

Adaptar la oferta a la demanda

Aumentar la calidad en la protección

medioambiental

Aumentar la calidad en la protección

medioambiental

Aumentar la seguridad en las operaciones

Aumentar la seguridad en las operaciones

Potenciar el capital humano y la innovación

Potenciar el capital humano y la innovación

Aumentar la calidad en la imagen percibida por la

sociedad

Aumentar la calidad en la imagen percibida por la

sociedad

Garantizar la continua operatividad de los

servicios

Garantizar la continua operatividad de los

servicios

185

planteados por los mismos clientes, en su atención y necesidades en la prestación

del servicio desde el punto de vista organizativo de la empresa. Este enfoque

económico- financiero debe agrupar al resto de los objetivos e indicadores de las

otras perspectivas.

Desde este punto de vista, la perspectiva financiera del Programa de Acueductos

Rurales, se debe enfocar desde la óptica de creación de valor para los clientes,

buscando la respuesta a la siguiente pregunta:

• ¿Pueden las ASADAS proporcionar la satisfacción del cliente?

• ¿Cuáles objetivos financieros deben realizarse en las ASADAS para obtener la

satisfacción al cliente?

En respuesta a lo anterior, y para lograr que las ASADAS sean una organización

sostenible, y competitiva, se entienda como la capacidad misma para enfrentar

y vencer los cambios en las condiciones del entorno (mercado, tecnología,

requerimientos de la comunidad etc.)

Esto debe ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la

organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como:

personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una

competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del contexto de

mercado, donde se consideran distintas variables exógenas tales como: grado de

innovación, dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y

oportunidades de mercado).

4.4.6.3 Perspectiva Clientes Mercado

Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Cliente(s) de

las ASADAS. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran

medida, la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado

por el ente operador en la Perspectiva Financiera.

186

El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible, de no disponer de

clientes satisfechos y fieles. Esta perspectiva es clave en la gestión estratégica,

porque permite verificar hasta que punto el cliente (o clientes futuros o

potenciales) de las ASADAS y le es fiel y está satisfecho con el servicio.

La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para el objetivo que

persigue el Programa de Acueductos Rurales, para los sistemas.

El objetivo principal de esta perspectiva de clientes para las ASADAS, es la

generación o propuesta de crear valor para que los clientes actuales y potenciales,

continúen siéndolo.

De este modo, el cliente debe percibir del servicio que se le ofrece, elementos

tales como la calidad, atención, el trato personalizado, costo del servicio

adecuado, seguridad, tiempos de respuesta más cortos, todo lo cual le da un valor

agregado al servicio.

Este es el principal argumento de la proposición de valor, especialmente cuando

los sistemas de información están permitiendo, por ejemplo la respuesta inmediata

de la solicitud de los servicios por medio de internet, los cuales son

fundamentales para que tenga éxito la gestión en las ASADAS y se ajusten a la

Visión del Programa de Acueductos Rurales.

La importancia de cada uno de estos elementos depende de muchos factores, y

en la mayoría de las ASADAS, tiene muy poca o ninguna ingerencia, pero sin una

combinación que ofrezca un valor similar al descrito anteriormente, no podrá

tener éxito en su relación con los clientes, en cuanto a su percepción de lo que es

un costo competitivo, un tiempo razonable, un servicio adecuado y un servicio de

calidad.

Las preferencias de los clientes en relación con las variables de precios, calidad,

funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones o utilidad de los servicios prestados

187

han de ser explicitadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de

mercado que aplica y aplicará las ASADAS.

Gran parte del esfuerzo de las ASADAS, se enfoca ha mantener y proporcionar el

servicio continuo a los clientes. Por ello se debe llegar a conocer, divulgar todos

los aspectos del proceso que ofrece la Organización a la población. (Figura13)

Figura 13 Planes de Negocios –Potenciar y Desarrollar el Programa de Acueductos

Rurales

Fuente: Propia basada en el CMI

4.4.6.4 Perspectiva Procesos Internos

En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos

claves de las ASADAS, el éxito depende de la satisfacción de las expectativas de

los clientes.

Los objetivos de esta perspectiva, junto con las de crecimiento y desarrollo

organizacional, describirán cómo se puede alcanzar la estrategia de las dos

POTENCIAR Y DESARROLLAR EL PROGRAMA DE POTENCIAR Y DESARROLLAR EL PROGRAMA DE ACUEDUCTOS RURALESACUEDUCTOS RURALES

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

Orientación al Cliente

Visión empresarial del negocio

PLANES DE NEGOCIOPLANES DE NEGOCIOde todas las inversiones con las ASADAS

Plan integrado de ASADAS

188

perspectivas anteriores, por parte de las ASADAS, ya que se deben gestionar

sus propios procesos y sus capacidades humanas, tecnológicas y organizativas,

para proporcionar la propuesta de valor diferenciándola de su estrategia. El éxito

depende de un rendimiento eficaz y eficiente de las anteriores perspectivas.

El buen funcionamiento de esta perspectiva para los entes operadores es

fundamental, ya que los procesos (insumo-proceso-servicio) producen y entregan

la proposición de valor a sus clientes, y la mejora de los procesos reduce los

costos para el componente de productividad y rentabilidad de la perspectiva

financiera.

En esta perspectiva el valor se crea a través de los procesos empresariales de las

ASADAS. Los procesos que se incorporan a esta perspectiva son:

• Gestión Operativa

• Gestión de Clientes

• Procesos de Innovación

• Procesos de reguladores y sociales a) Procesos de Gestión Operativa: Este proceso de gestión operativa describe los procesos primarios, mediante los

cuales las ASADAS producen sus servicios y los brinda a los clientes o usuarios.

En esta área de gestión operativa se incluyen los procesos como:

Desarrollar y sostener relaciones con los clientes internos ( proveedores y

está relacionada con la adquisición de materia primas)

Producir los servicios

Distribución de los servicios a los clientes, a precio ajustado a las tarifas

aprobadas por ARESEP, una alta calidad y un cumplimiento del mismo.

Gestión del riesgo relacionado con aspectos que pueden afectar positiva o

negativamente la creación de valor.

189

Estos procesos de gestión operativa tienen una conexión directa con la estrategia

de productividad y de la perspectiva financiera (mejoras en la estructura de costos

y en la utilización de los activos) y un vínculo indirecto con la estrategia de

reducción de costos. La excelencia en los procesos de gestión operativa de las

ASADAS, solo se puede conseguir a través de un adecuado capital humano, con

sistemas de información adecuados y una estructura organizativa apropiada.

b) Procesos de Gestión de Clientes:

Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a las ASADAS, a adquirir y

sostener relaciones duraderas y rentables con el usuario del servicio y futuros

usuarios.

Los procesos involucrados son:

Atención de los clientes actuales y adquisición de clientes potenciales Retener y establecer relaciones con los clientes

c) Procesos de Gestión de Innovación:

Es el proceso por el cual los acueductos rurales logren a corto plazo, identificar

nuevos mercados, los nuevos clientes o las necesidades emergentes de sus

clientes actuales. Luego la Organización (ASADAS) diseña y desarrolla los

servicios que le permite identificar las necesidades antes identificadas, mediante

proyectos de inversión, fundamentados en estudios técnicos.

Mantener la ventaja competitiva de las ASADAS, requiere que innoven

continuamente, sea mejorando sus procesos, con tecnología, haciéndolos cada

vez más eficaz y eficientes, reduciendo el desperdicio de recursos, dándole mayor

valor agregado. Estas innovaciones de éxito conducen a reducir costos y

aumentar los excedentes por la vía de la productividad.

190

4.4.6.5 Perspectiva de Crecimiento y Desarrollo Organizacional

La cuarta perspectiva, conocida también como de capacidades estratégicas, es la

base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la

consecución de los objetivos de las demás perspectivas.

Esta considera que las bases del éxito actual y futuro de las ASADAS, están en

las capacidades intelectuales de sus Juntas Directivas además del uso de

tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el

desempeño actual y futuro del programa y son los constituyentes fundamentales

de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para permanecer

en el negocio adaptándose a nuevas realidades, cambios y mejoras.

La base sobre la que se sustenta el presente Plan Estratégico es a través del

Cuadro de Mando Integral, que permite la consecución de los objetivos de las

perspectivas financieras, de clientes, procesos internos, responsabilidad social, y

reside en las “capacidades estratégicas”. (Ver figura 14)

191

Figura 14 Proceso de Planificación Estratégica

Fuente: Propia basada en el cuadro de Mando Integral Los activos intangibles son decisivos en los procesos de creación de valor, se

mencionan para este plan componentes intangibles, los cuales deben estar

alineados con la estrategia para conseguir con éxito la consecución de la misma.

Estos componentes son:

capital humano

capital de información

capital organizativo

a) Capital Humano

Se refiere el capital humano como la disponibilidad de habilidades, talento y saber

ejecutar los procesos internos para el éxito de la estrategia. Al medir la

disponibilidad del Capital Humano, es necesario realizar un perfil de competencias

personales de los funcionarios, en cuanto a conocimientos, habilidades, valores, la

evaluación del desempeño y desarrollar programas para el desarrollo de este.

CALIDADCALIDADCALIDADCALIDAD

Modernizar la Gestión :

Aumentando los recursos económicos generados

Potenciando el capitalhumano y la innovación

SEGURIDAD

SEGURIDAD

SEGURIDAD

SEGURIDAD

Modernizar las Infraestructuras :

Adaptando la oferta a la demandaGarantizando la continua operatividad de los servicios

Aumentar la Seguridad en :Las operaciones

Protección de bienes y personas

Prevención de riesgos laborales

MODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓN

INFRAESTRUCTURAS

INFRAESTRUCTURAS

MODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓN

INFRAESTRUCTURAS

INFRAESTRUCTURASMODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓNGESTIÓNGESTIÓN

MODERNIZACIÓN

MODERNIZACIÓNGESTIÓNGESTIÓN

Aumentar la Calidad en :

Los servicios e infraestructuras

La protección medioambiental

La imagen percibida por la Comunidad

Aumentar la seguridad en su triple perspectiva

Mejorar la eficacia y eficiencia de la gestión de las ASADAS

Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad

Desarrollar las infraestructuras de los Acueductos y Alcantarillados Rurales

192

b) Capital de Información El capital de información es la materia prima, para crear valor en la economía

actual. Son base de datos, sistemas de información, redes, etc., que brinda la

información a disposición de las ASADAS. El capital de información adquiere valor

en la medida que ayuda a la consecución de la estrategia y presenta dos

componentes fundamentales: la infraestructura tecnológica y las aplicaciones

clave de información.

c) Capital Organizativo El capital organizativo se define como la capacidad de las ASADAS, para

movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar las estrategias.

Este capital generalmente se construye de acuerdo a siguientes elementos:

Cultura referida a las actitudes y comportamientos predominantes que

caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización

Liderazgo, para disponer de líderes calificados para movilizar a los

funcionarios hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia de las

ASADAS.

Alineamiento, de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los

niveles de la organización

Trabajo en equipo, para compartir conocimientos del personal para el logro

del presente plan estratégico

Debido a lo anterior, sólo las personas de la organización con sus habilidades,

conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y

servicios de las ASADAS, que satisfagan y fidelicen a los clientes. En definitiva,

los clientes deben aportar los ingresos que harán posible los resultados

financieros planificados. La formación y el crecimiento proceden de fuentes

principales, esto es, las personas, los sistemas y los procedimientos del ente

operador. El ente operador debe invertir en la capacitación del personal, potenciar

los sistemas y tecnologías de información, y coordinar los procedimientos y rutinas

del trabajo de una forma más eficiente.

193

4.4.6.6 Perspectiva de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso permanente de las

empresas como las ASADAS para aumentar su competitividad mientras

contribuyen activamente al desarrollo social, sostenible de las comunidades tales

como:

Conseguir un reconocimiento del AyA como una ASADA modelo

debidamente constituida. (figura 15)

Figura 15

Fuente: Propia basada en el cuadro de mando Integral.

Una buena reputación de cumplimiento con la legalidad vigente, sirve, para

que muchas ASADAS atraigan y retengan empleados competentes, con lo

que sus procesos se vuelven eficientes y eficaces

La reducción de accidentes ambientales y las mejoras en las condiciones

de seguridad e higiene de los trabajadores, también eleva la productividad y

rebaja de los costos de explotación.

Liderazgo

Personas

Política y estrategia

Alianzas y Recursos

Procesos Resultadosclave

Resultados personas

Resultados en Clientes

Resultados en Sociedad

FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

El modelo de Excelencia para las ASADAS

Liderazgo

Personas

Política y estrategia

Alianzas y Recursos

Procesos Resultadosclave

Resultados personas

Resultados en Clientes

Resultados en Sociedad

FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE

El modelo de Excelencia para las ASADAS

194

Los procesos básicos reguladores sociales son: Medio ambiente

Seguridad y salud

Empleo

Inversiones en la comunidad

Mejoramiento de los índices de salud pública y desarrollo de empleo

4.4.6.6.1 Objetivos Centrales por Perspectiva

(Ver Anexo 10)

195

4.5 Fase 5: Elaboración Tablero de Medición y Mapa Estratégico (P.A.R)

4.5.1 Mapa Estratégico

El mapa estratégico, el Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y los

programas de acciones estratégicas son elementos importantes para la gestión

estratégica. En un claro contraste con la definición habitual de “cadena causa-

efecto” del concepto original de Balanced Scorecard, el mapa estratégico ofrece

una variedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuración y

la gestión de su proceso estratégico. Puede apoyar tanto el análisis estratégico

como la fase de desarrollo de la estrategia. Además, la visualización de la

conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de

opciones estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. El mayor

beneficio de los mapas estratégicos, sin embargo, se halla en su capacidad de

clarificar, describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades,

áreas funcionales, regiones, etcétera, de una empresa.

Es muy importante para el país que las organizaciones como Acueductos y

Alcantarillados en conjunto con las Asociaciones de Acueductos Rurales elaboren

sus CMI, y plantear y describir sus prioridades estratégicas.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la

HTestrategia de una organización TH, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,

antes de elegir las métricas para evaluar su ejecución total.(Ver Anexo 11)

El mapa estratégico es una arquitectura genérica y estructura lógica y completa

que sirve para describir una estrategia. La relación de causa y efecto de este

diseño constituye la hipótesis de la estrategia”.

Siguiendo con lo anterior, los objetivos están relacionados con las perspectivas y

sus indicadores respectivos para los diferentes objetivos. La lectura de los mapas

196

estratégicos se logra entender cómo los objetivos relacionados permiten conseguir

los resultados esperados

Entonces, el aporte del Cuadro de Mando Integral para el Plan Estratégico de

Programa de Acueductos Rurales, se da desde la fase de diseño de la estrategia,

donde se definió: la estrategia competitiva (genérica) de diferenciación y

segmentación, la estrategia competitiva y la estrategia de cada una de las

perspectivas.

Cabe recordar que, las perspectivas definidas por la ASADA parten de la premisa

que el éxito en la práctica del Plan Estratégico de Programa de Acueductos

Rurales dependen, de considerar otros aspectos además de los financieros como

son los grupos de interés (clientes), los procesos internos y el crecimiento y

desarrollo organizacional.

4.5.2 Proceso de la aplicación en cascada

Dadas las características del proyecto, donde por parte de la base asociativa

existe una alta expectativa sobre los intereses sociales y financieros; y

considerando la indiscutible importancia del Capital Humano, se ha considerado

que la base fundamental del proyecto es la Responsabilidad Social.

La sensibilización de las comunidades, facilitará la mejora de los Procesos

Gerenciales, permitiendo que la Dirección de Acueductos Rurales y los entes

operadores que representan inicien procesos de concertación con instituciones

del Estado y organizaciones sociales en busca de alianzas, convenios, agilización

de trámites y otros elementos de mejora que permitan fortalecer la operación de

las ASADAS.

Los procesos de sensibilización de la base de los entes operadores, permitirán

abordar de forma más adecuada los procesos de sensibilización con la

comunidad, municipalidades y otros entes, sobre la importancia del servicio,

197

facilitando así el camino de las negociaciones de interés tales como la mejora de

la red vial y permisos necesarios para ampliar y fortalecer los servicios públicos.

Por lo que se fortalecerá el quehacer de las organizaciones haciendo que el

desarrollo de las actividades productivas mantengan una estrecha armonía con la

naturaleza, creando una adecuada campaña en la educación ambiental,

promoviendo así la convivencia de una cultura en la conservación del recurso

hídrico, como elemento primordial para la salud pública ofrecida por los entes

operadores asociados al Programa de Acueductos Rurales

Mediante los procesos de aprendizaje y crecimiento se logrará una adecuada

capacitación de los entes operadores, en técnicas de negociación y su aplicación,

esto redundará sobre la capacidad y conocimiento de los clientes reflejándose

directamente en una mayor experticia que permitirá lograr un incremento en la

satisfacción de los usuarios de la comunidad. El fortalecimiento en la capacitación

de las ASADAS, incidirá en la mejora de los procesos internos especialmente en la

operación de los sistemas y la calidad del servicio. La consecución de recursos a

través de BID / FOMIN y la Participación Asociativa de JUDESUR, darán al

Programa de Acueductos Rurales un adecuado financiamiento y servirá para

mantener, ajustar o replantear sus procesos internos de operación.

Al contar con procesos mejorados, y más recursos financieros para realizar la

evaluación de los diferentes procesos; el segmento de Cliente / Mercado se verá

con mayores ventajas; entre ellas el fortalecimiento logístico de las ASADAS y la

implementación de una adecuada estrategia de mercado dirigida a la comunidad.

Al mejorar los aspectos de cliente / mercado en conjunto con los recursos

provenientes de los entes internos y externos, buscará realizar mejoras en

infraestructura, esta situación permitirá incrementar la tasa de ocupación en las

comunidades que se reflejará en un incremento en los ingresos y con un buen

manejo y control de los costos, esta acciones evidenciarán en un incremento de

198

las utilidades, logrando así cumplir su estrategia de consolidar y mantener el

incremento de la productividad.(Ver figura No.16)

Figura 16 Plan de Negocio

Fuente: Propia basado en el cuadro de mando Integral Cumplidos estos elementos, el Programa de Acueductos Rurales habrá logrado

su rentabilidad social y financiera, el cumplimiento de su objetivo general y por

ende los lineamientos definidos en su Misión y Visión.

En un tercer renglón el objetivo de la Dirección Estratégica y en el centro del

Mapa Estratégico e forma de cascada los objetivos centrales y objetivos

estratégicos, con el siguiente detalle por color:

COLOR Representa a los objetivos centrales COLOR Representa a los objetivos estratégicos

Figura 17 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral de la Dirección de Acueductos Rurales en la operación y ejecución

del Programa de Acueductos Rurales con las ASADAS

Fuente: propia basado en el cuadro de mando integral

Plan de NegocioPlan de Negocio

DESCRIPCIÓN DEL PROGRMA DE ACUEDUCTOS RURALES

IDENTIFICACIÓN DE OFERTA Y DEMANDA

ASPECTOS COMERCIALES

ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE GESTIÓN

ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS

ANALISIS DE FACTORES CRÍTICOS

DIAGNÓSTICO DEL LOS SISTEMAS AYA

ASADAS

DIAGNÓSTICO DEL LOS SISTEMAS AYA

ASADAS

OBJETIVOS Y PROGRAMAS

OBJETIVOS Y PROGRAMAS

Resumen del Plan DirectorResumen del Plan Director

ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNO

RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIO

RESULTADOS DEL RESULTADOS DEL PLAN DE NEGOCIOPLAN DE NEGOCIO

ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS INTERNO

199

4.5.3 Construcción del Tablero de Medición

4.5.4 Matriz del Tablero de Mando Integral

La Matriz del Tablero de Mando Integral, consta en la primer columna de una

división por perspectivas y sus correspondientes indicadores; en las siguientes

columnas se muestran el peso por cada perspectiva y relativo a cada indicador

(cada indicador con respecto a la perspectiva que le corresponde). La siguiente

columna corresponde a la puntuación asignada que indica el valor actual en que

se encuentra el indicador (esta puntuación asignada se tiene que estar

actualizando periódicamente) y la puntuación ponderada, que es el resultado de la

ponderación de la puntuación asignada, con respecto al peso de la perspectiva

total y el peso relativo al indicador. La última columna corresponde a la puntuación

máxima que se obtiene de la multiplicación del peso relativo al indicador por el

peso de la perspectiva y la puntuación máxima será el peso total de la perspectiva

(cada indicador obtendrá su parte proporcional).

En ese misma figura 17 los colores significan: El Rojo que está en el rango por

debajo del parámetro mínimo aceptado, previamente establecido y se encuentra

en una situación crítica. El Amarillo que encuentra en el rango intermedio y existe

una alerta, porque si bien no está del todo mal, tampoco se encuentra en la mejor

de las situaciones. El verde indica que se encuentra un rango alto, definido como

óptimo y que es lo más deseable.

Se aclara que la única columna que hay que estar actualizando es la de la

puntuación asignada, todas las demás permanecen invariables después de

definidos los rangos de alerta, hasta nuevo cambio de parámetros. Además, cada

vez que se digite un dato en una de las celdas de la columna de puntuación

asignada, automáticamente la misma celda se cambia al color que le corresponda,

ya sea rojo, amarillo o verde, eso depende de los rangos definidos para cada

indicador. Las celdas tienen un formato condicional, para que se produzca el

efecto del cambio de color, en caso de que un indicador se encuentre en rojo y en

200

los próximos días o meses mejore, cuando se digite el nuevo valor

automáticamente cambiará al color amarillo o al verde según sea el caso.

Otra información que nos proporciona la Matriz del Tablero de Mando Integral, es

la calificación por cada una de las perspectivas y nos indica el color que le

corresponde, según su estado actual y por último, la Matriz del Tablero de mando

Integral muestra una calificación total de todas las perspectivas, valoradas en una

sola celda.

4.5.5 Tablero de medición y evaluación de las ASADAS (ASADAGOL, Cajón, Oratoria, San Pedro y Volcán)

Con el fin de medir y evaluar el desempeño, y cumplimiento de la gestión de los

acueductos rurales (ASADAS): ASADAGOL, Cajón, Oratoria, San Pedro y Volcán

se efectuaron cinco visitas al campo, como parte del plan de fiscalización de

presente estudio y consignar un examen de aspectos atinentes a la gestión de las

ASADAS, conforme al Programa de Acueductos Rurales y a su reglamentación

respectiva.

En esta evaluación se da a conocer, la situación actual en que se encuentran

dichos acueductos, en aspectos tales como: La situación de la zona de recarga y

cuenca tributaria, infraestructura del acueducto, Gestión Administrativa, gestión

comercial, gestión financiera, y educacional. (ver fotografías anexo 3)

A través de dichas visitas, se verificó en el campo, en conjunto con el

Administrador y miembros de los diferentes miembros de las Junta Directivas de

los acueductos, los aspectos que se detallados anteriormente.

La visita incluyó la inspección sanitaria de los sistemas, con el fin de obtener el

nivel de riesgo sanitario, asi como el grado de sostenibilidad de cada unos de los

acueductos para atender la demanda actual y futura del servicio.

El diagnóstico de cada acueducto analizado expone los resultados de la

inspección sanitaria, lo cual permite complementar con el estado y mantenimiento

201

de la infraestructura de los mismos; además, del nivel de riesgo sanitario que se

desprende de la aplicación de la metodología utilizada en la investigación.

Lo anterior es aplicable para aquellas variables sobre los cuales, se han fijado sus

valores de referencia, parámetros y magnitudes de control, así como indicadores

que muestren el grado de cumplimiento de cada variable.

Adicionalmente, se entrevistó con cada una de las personas encargadas que

administran individualmente el acueducto y se realizó el recorrido de la

infraestructura, donde se tomaron fotografías.

En cada uno de los acueductos se verificó el nivel de cumplimiento de los

requisitos de calidad, cantidad, oportunidad, continuidad y confiabilidad necesarios

para la prestación óptima del servicio de acueducto y alcantarillado, además de

medir la situación en que se encuentra, conforme a los estándares específicos

existentes en el país.

Para medir los resultados con respecto a los parámetros y metas previstas, se

utilizan indicadores de cumplimiento, cuyos valores son definidos en el Modelo de

Regulación Sectorial y estarán sujetos a la política económica del país.

Del análisis de la operación de los acueductos y la visita de campo se concluye:

Acueducto de Oratoria, obtuvo una calificación final del 83% (ver gráfico No.5).

Se encuentra en un rango intermedio y existe una alerta amarilla que indica que

no está del todo mal. (Ver cuadro 11)

202

Cuadro 11 Tablero de Medición Concepción Oratoria

TABLERO DE MEDICION ASADA CONCEPCION DE ORATORIA

PESO PUNTUACIÓN PERSPECTIVA / INDICADOR PESRPECTI

VA RELATIVO

DEL INDICADO

R

ASIGNADA PONDERADA

MAXIMA

Recurso Hídrico 25% 84% 21% 25% Zona de Recarga y cuenca Tributaria 15% CUENTA CON VIGILANCIA 25% 20% 100% 5% 5% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO

25% 20% 100% 5% 5%

ESTA DELIMITADA 25% 20% 100% 5% 5% Zonas de Influencia Inmediata 10% DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS 25% 8% 100% 2% 2% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO

25% 8% 100% 2% 2%

ANOTACIÓN REGISTRAL DE PROPIEDADES 25% 8% 0% 0% 2% MANTENIMIENTO DE LA ZONA DE INFLUENCIA

25% 4% 100% 1% 1%

INSCRIPCIÓN Y CONCESIONES DE CAUDAL ANTE MINAE

25% 8% 0% 0% 2%

COMUNICACIÓN A LAS MUNICIPALIDADES DE LA UBICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA Y FUENTES DE ABASTECIMIENTO

25% 4% 100% 1% 1%

100% Infraestructura del Acueducto 25% 85,00% 21% 25% Operación y Mantenimiento 4% PLANOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA INFRAESTRUCTURA

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

PLANOS DE CATASTRO DE REDES 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROTOCOLO DE OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

25% 4,00% 100% 1,00% 1,00%

CONTROL DE LA OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% INFORMES DE GESTION OPERATIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Gestión del Riesgo 1% ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% OBRAS DE MITIGACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Evaluación del Riesgo Sanitario 6% CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% ESTADO DE LAS ESTRUCTURAS (inspección sanitaria de las estructuras)

25% 12,00% 100% 3,00% 3,00%

Producción 2% CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CAUDAL 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CALIDAD 25% 2,64% 100% 0,66% 0,66% Conducción 0,5% PUNTOS DE CONTROL (VALVULAS DE AIRE, VALVULAS DE DESFOGUE)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Sistemas de Desinfección 4%

203

CUENTA CON DESINFECCIÓN 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% PUNTOS DE CONTROL (ESTACION DE DESINFECCION)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

ANÁLISIS DE EFICIENCIA (REGISTRO DOSCIFICACION DE CLORO)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Almacenamiento 1,5% TELE CONTROL DE VOLUMEN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% MACRO MEDICIÓN 25% 4,00% 0% 0,00% 1,00% Distribución 1% MICRO MEDICIÓN 25% 3,00% 0% 0,00% 0,75% SECTORIZACION EN LA REDE DE DISTRIBUCIÓN

25% 1,00% 100% 0,25% 0,25%

Macro y Micro Medición 2% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CALIDAD DEL REGISTRO DE LA MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% REQUERIMIENTOS DE MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Activos con Pólizas de Seguros 1% 0,00% Activos de uso General 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Activos Maquinaria y Equipo 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Activos Infraestrura (Componentes Críticos del Sistema)

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

Daños a terceros 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Zonas de Protección 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Diseño, Construcción Acueductos y Alcantarillados

1%

Se cumple con Normas Técnicas de Diseño y Construcción

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Se otorga disponibilidad hídrica y alcantarillado según viabilidad técnica

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Alcantarillado Sanitario 1% Dispone de Sistema de Alcantarillado Sanitario 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE REDES DE ALCANTARILLADO SANITARIO

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

Bitácora o control del sistema de tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Cumple con el Reglamento de Vertidos 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Reusa las Aguas Residuales después del Tratamiento

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

25% Gestión Administrativa 10% 92,40% 9% 10% Administración 2% CUENTAN CON ADMINISTRADOR Y FONTANERO

10% 10,00% 100% 1% 1,00%

CUENTAN CON EMPRESA CONTABLE 10% 10,00% 100% 1% 1,00% Gestión 4% CUENTAN CON CONVENIO DE DELEGACIÓN REFRENDADO(C.G.R.)

10% 15,00% 100% 2% 1,50%

PERSONERÍA JURÍDICA AL DIA 10% 15,00% 100% 2% 1,50% INSCRITA EN EL REGISTRO DE ASOCIACIONES

10% 5,00% 100% 1% 0,50%

TARIFAS CONFORME A ARESEP 10% 5,00% 100% 1% 0,50% Otros Aspectos Admistrativos 1% SE CANCELAN LAS CUOTAS PATRONALES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON MOVILIDADES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON EQUIPO DE COMPUTO 10% 2,00% 100% 0% 0,20%

204

CUENTAN CON SOFTWARE DE APLICACIONES COMERCIALES Y CONTABLES

10% 2,00% 100% 0% 0,20%

CUENTAN CON OFICINA PROPIA 10% 2,00% 0% 0% 0,20% Repuestos y Herramientas 2% CUENTAN CON BODEGA 10% 4,00% 0% 0% 0,40% MANEJO DEL STOCK -INVENTARIOS (MATERIALES)

10% 4,00% 100% 0% 0,40%

INVENTARIO DE EQUIPO 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% HERRAMIENTAS ADECUADAS 10% 4,00% 60% 0% 0,40% SEGÚN REGISTRO DE PROVEEDORES DE AYA 10% 5,00% 100% 1% 0,85% SEGÚN LEY DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA Y SU REGLAMENTO

10% 5,00% 100% 0% 0,20%

Gestión Comercial 17% 72% 12% 17,00% Lectura 4% PORCENTAJE DE MICRO MEDICIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% PERIODICIDAD DE LECTURA 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% VIDA ÚTIL DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% Facturación 4% SISTEMA DE FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% Cobro 2% PERÍODO MEDIO DE COBRO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Y RECAUDACION

17% 2,35% 100% 0,40% 0,40%

SEÑALA UN LUGAR DE RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% ACCIONES LEGALES EN CASO DE MOROCIDAD

17% 2,35% 100% 0,40% 0,40%

PROGRAMA DE CORTAS Y RECONEXIONES 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% Usauarios/Consumos 1% REGISTRO ESTADÍSTICO DE USUARIOS CONSUMOS

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

CATASTRO DE USUARIOS 17% 2,94% 0% 0,00% 0,50% Control de Pérdidas 4% ESTADÍSTICAS PARA CÁLCULO DE NIVEL DE PÉRDIDAS

17% 11,76% 0% 0,00% 2,00%

PROGRAMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS

17% 11,76% 0% 0,00% 2,00%

Atención al Cliente 2% INSTALACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% TIEMPO DE RECONEXIÓN 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

CONTINUIDAD DEL SERVICIO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% FUENTES PÚBLICAS 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% HIDRANTES 17% 1,76% 0% 0,00% 0,30% 17% Gestión Financiera 17% 88% 15% 17% Estados Financieros 7% MANUAL DE CUENTAS 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% DISPONE DE CUENTA CORRIENTE 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DEPRECIACIÓN Y REVALUACIÓN DE 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

205

ACTIVOS / N.I.C. EMITE INFORMES FINANCIEROS, COMERCIALES AL AYA

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

ELABORA FLUJOS DE CAJA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% DOCUMENTOS ARCHIVADOS Y CUSTODIADOS / LEY DE ARCHIVO

17% 2,94% 0% 0,00% 0,50%

Planificación 10% PLAN ESTRATÉGICO PROPIO PARA EL SISTEMA

17% 17,65% 100% 3,00% 3,00%

PLAN DE INVERSIÓN PRÓXIMOS 5 AÑOS 17% 23,53% 100% 4,00% 4,00% ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 17% 4,41% 0% 0,00% 0,75% PRESUPUESTO ANUAL / PLAN DE INVERSIONES

17% 4,41% 100% 0,75% 0,75%

SE APLICA LA LEY 8292 DE CONTROL INTERNO

17% 4,41% 100% 0,75% 0,75%

CUENTAN CON INDICADORES DE GESTION MENSUAL

17% 4,41% 0% 0,00% 0,75%

17% Educación 6% 78% 5% 6% Divulgación 2% ESTADOS FINANCIEROS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% TARIFAS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% CALIDAD 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% PROYECTOS Y PLANES FUTUROS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

INFORME ANUAL DE LABORES ULTIMA SEMANA DE ENERO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

EVALUACIÓN DEL RIESGO 6% 5,83% 100% 0,35% 0,35% Campañas 2% LIMPIEZA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% REFORESTACIÓN 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% EDUCCIÓN SANITARIA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% CULTURA HÍDRICA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% MERITOS OBTENIDOS DE LA ASADA 2% BANDERA SELLO DE CALIDAD SANITARIA 6% 11,17% 0% 0,00% 0,67% BANDERA AZUL ECOLÓGICA 6% 11,17% 0% 0,00% 0,67% CAPACITACIONES Y CONVOCATORIAS REQUERIDAS / AYA

6% 11,00% 100% 0,66% 0,66%

6% CALIFICACIÓN GENERAL 83%

Respecto al Recurso Hídrico la calificación obtenida fue de un 84%

Se encontró que las propiedades de las captaciones no están inscritas a nombre

del acueducto, es pertinente iniciar las gestiones legales para que se proceda a

gestionar las compras de terrenos para protección, para tal efecto debe incluirse

en el Plan de Inversiones los recursos necesarios y buscar el financiamiento

respectivo.

206

Los caudales de agua potable que utiliza la ASADA no están inscritos ante el

MINAE, en tal caso debe solicitar la asesoría respectiva ante la Dirección Regional

de AyA.

Por otra parte, existe un grado de contaminación química de aguas, esto debido

a un uso excesivo de agrotóxicos, no biodegradables. Existe una pérdida de la

composición química en cantidad, calidad de las fuentes de captación, la mayoría

de los manantiales se sitúan en las partes altas de la zona y se encuentra en

manos privadas.

No existe una reglamentación que sancione a los que deterioran la calidad de las

fuentes de agua, tampoco vigilancia significativa.

Respecto a Infraestructura del Acueducto se obtuvo un 86%

El sistema del acueducto de esta ASADA no cuenta con macromedición efectiva a

nivel del tanque de almacenamiento y línea de distribución, principalmente a la

salida, del tal forma que se mida el volumen producido del sistema en forma

permanente.

Respecto a Activos con Pólizas de Seguros

Los activos no cuentan con póliza de seguros por lo que evidencia una gran

vulnerabilidad de riesgo expuesto. Por ejemplo: Activos de uso general,

maquinaria y Equipo, la infraestructura del sistema, zonas de protección y

ausencia de pólizas contra daños a terceros.

Respecto al Alcantarillado Sanitario

No se dispone de un Sistema de Alcantarillado Sanitario, tampoco está

contemplado en el plan de inversiones.

Respecto a Gestión Administrativa su calificación fue de un 92,40

Esta ASADA, no cuenta con oficina y bodega para los funcionarios que laboran

realicen la gestión administrativa para la custodia de los materiales y accesorios

de operación y mantenimiento, tampoco se cuenta con oficina ni espacio para

atender a los clientes del acueducto adecuadamente.

207

Respecto a Gestión Comercial obtuvo una calificación de un 72%

No se cuenta con un catastro de usuarios debidamente actualizado.

Tampoco se lleva un control de las pérdidas de agua, lo mismo no se cuenta con

una estadística para calcular el nivel de pérdidas de agua, mucho menos un

programa de control y reducción de pérdidas.

El sistema del acueducto no cuenta con hidrantes para la atención de eventuales

situaciones de incendio.

Gestión Financiera obtuvo una calificación de un 88%

Tampoco se lleva los documentos archivados y custodiados conforme lo establece

la Ley de Control Interno.

No se cuenta con un Plan de inversiones que identifique claramente las posibles

fuentes de financiamiento.

No se utilizan parámetros de indicadores en forma mensual de la gestión realizada

por ASADA.

Educación se obtuvo una calificación del 78%

No participa en el programa de Bandera Azul Ecológica y Bandera sello calidad

sanitaria.

Seguidamente, se detalla con el mismo esquema, cada una de las calificaciones

de los cuatro ASADAS restantes evaluadas, donde se encuentra en una situación

similar, y se repite el mismo patrón manifestado en las debilidades encontradas

en las cinco perspectivas analizadas. Por esta razón se muestran los cuadros con

la información encontrada, y se evita la repetición de los valores encontrados.

Además, al no estar a derecho conforme las directrices y normativa existentes, se

impide en diferente grado, proporcionar un mayor bienestar a todos los

habitantes de las comunidades, y realizar las mejora necesarias de la gestión del

entes operador, el que podría eventualmente poner en riesgo la sostenibilidad del

acueducto. (Ver Gráfico 5).

208

Gráfico 5 Medición de la Gestión Acueducto de la ASADA Oratoria

Medición de la Gestión del Acueducto de la ASADA Oratoria de Pérez Zeledón

Recurso Hídrico84%

Infraestrura86%

Gestión Administrativa

92,40%

Gestión Comercial72%

Gestión Financiera88%

Educación78%

Calificación Obtenida83%

Recurso HídricoInfraestruraGestión AdministrativaGestión ComercialGestión FinancieraEducaciónCalificación Obtenida

Cuadro 12

Acueducto de la ASADA de Cajón obtuvo una calificación final del 82%

TABLERO DE MEDICION ASADA CAJON PESO PUNTUACIÓN

PERSPECTIVA /INDICADOR PESRPECTIVA

RELATIVO DEL

INDICADOR

ASIGNADA

PONDERADA

MÁXIMA

Recurso Hídrico 25% 80% 20% 25% Zona de Recarga y cuenca Tributaria 15% CUENTA CON VIGILANCIA 25% 20% 100% 5% 5% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 20% 100% 5% 5% ESTA DELIMITADA 25% 20% 100% 5% 5% Zonas de Influencia Inmediata 10% DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS 25% 8% 100% 2% 2% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 8% 50% 1% 2% ANOTACIÓN REGISTRAL DE PROPIEDADES 25% 8% 0% 0% 2% MANTENIMIENTO DE LA ZONA DE INFLUENCIA 25% 4% 100% 1% 1% INSCRIPCIÓN Y CONCESIONES DE CAUDAL ANTE MINAE 25% 8% 0% 0% 2% COMUNICACIÓN A LAS MUNICIPALIDADES DE LA UBICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA Y FUENTES DE ABASTECIMIENTO

25% 4% 100% 1% 1%

100%

Infraestructura del Acueducto 25% 84,00% 21% 25% Operación y Mantenimiento 4% PLANOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA INFRAESTRUCTURA 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

209

PLANOS DE CATASTRO DE REDES 25% 2,00% 0% 0,00% 0,50% PROTOCOLO DE OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

25% 4,00% 100% 1,00% 1,00%

CONTROL DE LA OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% INFORMES DE GESTION OPERATIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Gestión del Riesgo 1% ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25% 2,00% 0% 0,00% 0,50% OBRAS DE MITIGACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Evaluación del Riesgo Sanitario 6% CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% ESTADO DE LAS ESTRUCTURAS (inspección sanitaria de las estructuras)

25% 12,00% 100% 3,00% 3,00%

Producción 2% CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CAUDAL 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CALIDAD 25% 2,64% 100% 0,66% 0,66% Conducción 0,5% PUNTOS DE CONTROL (VALVULAS DE AIRE, VALVULAS DE DESFOGUE)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Sistemas de Desinfección 4% CUENTA CON DESINFECCIÓN 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% PUNTOS DE CONTROL (ESTACION DE DESINFECCION) 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% ANÁLISIS DE EFICIENCIA (REGISTRO DOSCIFICACION DE CLORO)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Almacenamiento 1,5% TELE CONTROL DE VOLUMEN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% MACRO MEDICIÓN 25% 4,00% 0% 0,00% 1,00% Distribución 1% MICRO MEDICIÓN 25% 3,00% 100% 0,75% 0,75% SECTORIZACION EN LA REDE DE DISTRIBUCIÓN 25% 1,00% 100% 0,25% 0,25% Macro y Micro Medición 2% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CALIDAD DEL REGISTRO DE LA MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% REQUERIMIENTOS DE MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Activos con Pólizas de Seguros 1%

0,00% Activos de uso General 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Activos Maquinaria y Equipo 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Activos Infraestrura (Componentes Críticos del Sistema) 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Daños a terceros 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Zonas de Protección 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Diseño, Construcción Acueductos y Alcantarillados 1% Se cumple con Normas Técnicas de Diseño y Construcción 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Se otorga disponibilidad hídrica y alcantarillado según viabilidad técnica

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Alcantarillado Sanitario 1% Dispone de Sistema de Alcantarillado Sanitario 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE REDES DE ALCANTARILLADO SANITARIO

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

Bitácora o control del sistema de tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Cumple con el Reglamento de Vertidos 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Reusa las Aguas Residuales después del Tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

210

25% Gestión Administrativa 10% 100,00% 10% 10% Administración 2% CUENTAN CON ADMINISTRADOR Y FONTANERO 10% 10,00% 100% 1% 1,00% CUENTAN CON EMPRESA CONTABLE 10% 10,00% 100% 1% 1,00% Gestión 4% CUENTAN CON CONVENIO DE DELEGACIÓN REFRENDADO(C.G.R.)

10% 15,00% 100% 2% 1,50%

PERSONERÍA JURÍDICA AL DIA 10% 15,00% 100% 2% 1,50% INSCRITA EN EL REGISTRO DE ASOCIACIONES 10% 5,00% 100% 1% 0,50% TARIFAS CONFORME A ARESEP 10% 5,00% 100% 1% 0,50% Otros Aspectos Admistrativos 1% SE CANCELAN LAS CUOTAS PATRONALES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON MOVILIDADES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON EQUIPO DE COMPUTO 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON SOFTWARE DE APLICACIONES COMERCIALES Y CONTABLES

10% 2,00% 100% 0% 0,20%

CUENTAN CON OFICINA PROPIA 10% 2,00% 100% 0% 0,20% Repuestos y Herramientas 2% CUENTAN CON BODEGA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% MANEJO DEL STOCK -INVENTARIOS (MATERIALES) 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE EQUIPO 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% HERRAMIENTAS ADECUADAS 10% 4,00% 100% 0% 0,40% SEGÚN REGISTRO DE PROVEEDORES DE AYA 10% 5,00% 100% 1% 0,85% SEGÚN LEY DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA Y SU REGLAMENTO

10% 5,00% 100% 0% 0,20%

Gestión Comercial 17% 74% 13% 17,00% Lectura 4% PORCENTAJE DE MICRO MEDICIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% PERIODICIDAD DE LECTURA 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% VIDA ÚTIL DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% Facturación 4% SISTEMA DE FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% Cobro 2% PERÍODO MEDIO DE COBRO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Y RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SEÑALA UN LUGAR DE RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% ACCIONES LEGALES EN CASO DE MOROCIDAD 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% PROGRAMA DE CORTAS Y RECONEXIONES 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% Usauarios/Consumos 1% REGISTRO ESTADÍSTICO DE USUARIOS CONSUMOS 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% CATASTRO DE USUARIOS 17% 2,94% 0% 0,00% 0,50% Control de Pérdidas 4% ESTADÍSTICAS PARA CÁLCULO DE NIVEL DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% PROGRAMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% Atención al Cliente 2% INSTALACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% TIEMPO DE RECONEXIÓN 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

211

CONTINUIDAD DEL SERVICIO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% FUENTES PÚBLICAS 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% HIDRANTES 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

17%

Gestión Financiera 17% 78% 13% 17% Estados Financieros 7% MANUAL DE CUENTAS 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% DISPONE DE CUENTA CORRIENTE 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DEPRECIACIÓN Y REVALUACIÓN DE ACTIVOS / N.I.C. 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% EMITE INFORMES FINANCIEROS, COMERCIALES AL AYA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% ELABORA FLUJOS DE CAJA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% DOCUMENTOS ARCHIVADOS Y CUSTODIADOS / LEY DE ARCHIVO

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

Planificación 10% PLAN ESTRATÉGICO PROPIO PARA EL SISTEMA 17% 17,65% 0% 0,00% 3,00% PLAN DE INVERSIÓN PRÓXIMOS 5 AÑOS 17% 23,53% 100% 4,00% 4,00% ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% PRESUPUESTO ANUAL / PLAN DE INVERSIONES 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% SE APLICA LA LEY 8292 DE CONTROL INTERNO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% CUENTAN CON INDICADORES DE GESTION MENSUAL 17% 4,41% 0% 0,00% 0,75%

17% Educación 6% 89% 5% 6% Divulgación 2% ESTADOS FINANCIEROS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% TARIFAS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% CALIDAD 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% PROYECTOS Y PLANES FUTUROS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

INFORME ANUAL DE LABORES ULTIMA SEMANA DE ENERO 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% EVALUACIÓN DEL RIESGO 6% 5,83% 100% 0,35% 0,35% Campañas 2% LIMPIEZA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% REFORESTACIÓN 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% EDUCCIÓN SANITARIA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% CULTURA HÍDRICA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% MERITOS OBTENIDOS DE LA ASADA 2% BANDERA SELLO DE CALIDAD SANITARIA 6% 11,17% 100% 0,67% 0,67% BANDERA AZUL ECOLÓGICA 6% 11,17% 0% 0,00% 0,67% CAPACITACIONES Y CONVOCATORIAS REQUERIDAS / AYA 6% 11,00% 100% 0,66% 0,66%

6% CALIFICACIÓN GENERAL 82%

Del análisis y evaluación realizados se detectaron los siguientes incumplimientos:

• Respecto al Recurso Hídrico, se obtuvo una calificación de un 80%, e

incumple con lo siguiente:

Anotación registral de propiedades

212

Inscripción y concesiones de caudal ante MINAE

• Respecto a Infraestructura del Acueducto, se obtuvo una calificación de un

84%, e incumple con las siguientes actividades:

Protocolo de Operación

Análisis de vulnerabilidad

Almacenamiento-Macromedición

Activos con Pólizas de Seguros

Activos de uso general, maquinaria y Equipo, de infraestructura

(componentes críticos del sistema), daños a terceros, zonas de

protección.

Alcantarillados Sanitario

• Gestión Administrativa, obtuvo una calificación del 100%, indica que se

encuentra en un rango alto y está en un punto óptimo y que es lo más

deseable.

• Gestión Comercial obtuvo una calificación en un 74%, e incumple con lo

siguientes actividades:

Catastro Usuarios

Control de Pérdidas

Estadísticas para cálculo de nivel de Pérdidas

Programa de Control de Pérdidas

• Gestión Financiera con una calificación de un 78%, e incumpliendo con las

siguientes actividades:

Planificación –Plan Estratégico para el sistema

Indicadores de Gestión

• Educación se obtuvo una calificación del 89%, e incumple con la siguiente

actividad:

213

Bandera Azul Ecológica

Gráfico 6

Medición de la gestión del acueducto de la ASADA de Cajón Cajón

Recurso Hídrico; 80%

Infraestrura; 84%

Gestión Administrativa; 100%Gestión Comercial;

74%

Gestión Financiera; 78%

Educación; 89%

Calificación Obtenida; 82%

Recurso HídricoInfraestruraGestión AdministrativaGestión ComercialGestión FinancieraEducaciónCalificación Obtenida

Cuadro 13

Acueducto de ASADAGOL obtuvo una calificación del 91% e incumplió con las siguientes actividades:

TABLERO DE MEDICION ASADAGOL GOLFITO

PESO PUNTURACION

PERSPECTIVA / INDICADOR PESRPECTIV

A

RELATIVO DEL

INDICADOR

ASIGNADA

PONDERADA

MAXIMA

Recurso Hídrico 25% 84% 21% 25% Zona de Recarga y cuenca Tributaria 15% CUENTA CON VIGILANCIA 25% 20% 100% 5% 5% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 20% 100% 5% 5% ESTA DELIMITADA 25% 20% 100% 5% 5% Zonas de Influencia Inmediata 10% DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS 25% 8% 100% 2% 2% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 8% 100% 2% 2% ANOTACIÓN REGISTRAL DE PROPIEDADES 25% 8% 0% 0% 2% MANTENIMIENTO DE LA ZONA DE INFLUENCIA 25% 4% 100% 1% 1% INSCRIPCIÓN Y CONCESIONES DE CAUDAL ANTE MINAE 25% 8% 0% 0% 2% COMUNICACIÓN A LAS MUNICIPALIDADES DE LA UBICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA Y FUENTES DE ABASTECIMIENTO

25% 4% 100% 1% 1%

100%

Infraestructura del Acueducto 25% 97,60% 24% 25% Operación y Mantenimiento 4% PLANOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA INFRAESTRUCTURA 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PLANOS DE CATASTRO DE REDES 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROTOCOLO DE OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CONTROL DE LA OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% INFORMES DE GESTION OPERATIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00%

214

Gestión del Riesgo 1% ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% OBRAS DE MITIGACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Evaluación del Riesgo Sanitario 6% CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% ESTADO DE LAS ESTRUCTURAS (inspección sanitaria de las estructuras) 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% Producción 2% CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CAUDAL 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CALIDAD 25% 2,64% 100% 0,66% 0,66% Conducción 0,5% PUNTOS DE CONTROL (VALVULAS DE AIRE, VALVULAS DE DESFOGUE)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Sistemas de Desinfección 4% CUENTA CON DESINFECCIÓN 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% PUNTOS DE CONTROL (ESTACION DE DESINFECCION) 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% ANÁLISIS DE EFICIENCIA (REGISTRO DOSCIFICACION DE CLORO) 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Almacenamiento 1,5% TELE CONTROL DE VOLUMEN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% MACRO MEDICIÓN 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Distribución 1% MICRO MEDICIÓN 25% 3,00% 100% 0,75% 0,75% SECTORIZACION EN LA REDE DE DISTRIBUCIÓN 25% 1,00% 100% 0,25% 0,25% Macro y Micro Medición 2% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CALIDAD DEL REGISTRO DE LA MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% REQUERIMIENTOS DE MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Activos con Pólizas de Seguros 1%

0,00% Activos de uso General 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Activos Maquinaria y Equipo 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Activos Infraestrura (Componentes Críticos del Sistema) 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Daños a terceros 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Zonas de Protección 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Diseño, Construcción Acueductos y Alcantarillados 1% Se cumple con Normas Técnicas de Diseño y Construcción 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Se otorga disponibilidad hídrica y alcantarillado según viabilidad técnica 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Alcantarillado Sanitario 1% Dispone de Sistema de Alcantarillado Sanitario 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE REDES DE ALCANTARILLADO SANITARIO

25% 0,80% 100% 0,20% 0,20%

Bitácora o control del sistema de tratamiento 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Cumple con el Reglamento de Vertidos 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Reusa las Aguas Residuales después del Tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

25%

Gestión Administrativa 10% 95,00% 9% 10% Administración 2% CUENTAN CON ADMINISTRADOR Y FONTANERO 10% 10,00% 100% 1% 1,00% CUENTAN CON EMPRESA CONTABLE 10% 10,00% 100% 1% 1,00% Gestión 4% CUENTAN CON CONVENIO DE DELEGACIÓN REFRENDADO(C.G.R.) 10% 15,00% 100% 2% 1,50% PERSONERÍA JURÍDICA AL DIA 10% 15,00% 100% 2% 1,50% INSCRITA EN EL REGISTRO DE ASOCIACIONES 10% 5,00% 100% 1% 0,50% TARIFAS CONFORME A ARESEP 10% 5,00% 100% 1% 0,50% Otros Aspectos Admistrativos 1% SE CANCELAN LAS CUOTAS PATRONALES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON MOVILIDADES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON EQUIPO DE COMPUTO 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON SOFTWARE DE APLICACIONES COMERCIALES Y CONTABLES

10% 2,00% 100% 0% 0,20%

CUENTAN CON OFICINA PROPIA 10% 2,00% 100% 0% 0,20% Repuestos y Herramientas 2% CUENTAN CON BODEGA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% MANEJO DEL STOCK -INVENTARIOS (MATERIALES) 10% 4,00% 100% 0% 0,40%

215

INVENTARIO DE EQUIPO 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% HERRAMIENTAS ADECUADAS 10% 4,00% 100% 0% 0,40% SEGÚN REGISTRO DE PROVEEDORES CONFORME AL AYA 10% 5,00% 0% 0% 0,85% SEGÚN LEY DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA Y SU REGLAMENTO

10% 5,00% 100% 0% 0,20%

Gestión Comercial 17% 76% 13% 17,00% Lectura 4% PORCENTAJE DE MICRO MEDICIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% PERIODICIDAD DE LECTURA 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% VIDA ÚTIL DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% Facturación 4% SISTEMA DE FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% Cobro 2% PERÍODO MEDIO DE COBRO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Y RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SEÑALA UN LUGAR DE RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% ACCIONES LEGALES EN CASO DE MOROCIDAD 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% PROGRAMA DE CORTAS Y RECONEXIONES 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% Usauarios/Consumos 1% REGISTRO ESTADÍSTICO DE USUARIOS CONSUMOS 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% CATASTRO DE USUARIOS 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% Control de Pérdidas 4% ESTADÍSTICAS PARA CÁLCULO DE NIVEL DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% PROGRAMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% Atención al Cliente 2% INSTALACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% TIEMPO DE RECONEXIÓN 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% CONTINUIDAD DEL SERVICIO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% FUENTES PÚBLICAS 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% HIDRANTES 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

17%

Gestión Financiera 17% 100% 17% 17% Estados Financieros 7% MANUAL DE CUENTAS 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% DISPONE DE CUENTA CORRIENTE 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DEPRECIACIÓN Y REVALUACIÓN DE ACTIVOS / N.I.C. 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% EMITE INFORMES FINANCIEROS, COMERCIALES AL AYA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% ELABORA FLUJOS DE CAJA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% DOCUMENTOS ARCHIVADOS Y CUSTODIADOS / LEY DE ARCHIVO 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% Planificación 10% PLAN ESTRATÉGICO PROPIO PARA EL SISTEMA 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% PLAN DE INVERSIÓN PRÓXIMOS 5 AÑOS 17% 23,53% 100% 4,00% 4,00% ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% PRESUPUESTO ANUAL / PLAN DE INVERSIONES 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% SE APLICA LA LEY 8292 DE CONTROL INTERNO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% CUENTAN CON INDICADORES DE GESTION MENSUAL 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75%

17% Educación 6% 100% 6% 6% Divulgación 2% ESTADOS FINANCIEROS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% TARIFAS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% CALIDAD 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% PROYECTOS Y PLANES FUTUROS A MEDIANO Y LARGO PLAZO 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% INFORME ANUAL DE LABORES ULTIMA SEMANA DE ENERO 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% EVALUACIÓN DEL RIESGO 6% 5,83% 100% 0,35% 0,35% Campañas 2% LIMPIEZA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% REFORESTACIÓN 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% EDUCCIÓN SANITARIA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% CULTURA HÍDRICA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50%

216

MERITOS OBTENIDOS DE LA ASADA 2% BANDERA SELLO DE CALIDAD SANITARIA 6% 11,17% 100% 0,67% 0,67% BANDERA AZUL ECOLÓGICA 6% 11,17% 100% 0,67% 0,67% CAPACITACIONES Y CONVOCATORIAS REQUERIDAS / AYA 6% 11,00% 100% 0,66% 0,66%

6% CALIFICACIÓN GENERAL 91%

Con respecto al Recurso Hídrico, se obtuvo una calificación del 84%, e incumplió con las siguientes actividades:

• Anotación registral de propiedades

• Inscripciones y concesiones de caudal ante MINAE

Infraestructura del Acueducto, obtuvo una calificación del 97,60%, e incumplió con las siguientes activades:

Activos infraestructura

Activos de zonas de protección

Alcantarillado Sanitario

No reusan las aguas residuales después del

tratamiento

Gestión Administrativa obtuvo una calificación del 95%, e incumpliendo con las siguientes actividades:

No se cuentan con repuestos y herramientas

adecuadas.

No utilizan el registro de proveedores de AyA

Gestión Comercial obtuvo una calificación del 76%, e incumpliendo con las siguientes actividades:

Control de pérdidas

Estadística para cálculo a nivel de Pérdidas, programa

de control y reducción de pérdidas.

Gestión Financiera obtuvo una calificación del 100%

217

Gráfico 7

Medición de la gestión del acueducto de la ASADA de ASADAGOL (GOLFITO)

Recurso Hídrico84%

Infraestrura97,60%

Gestión Administrativa

95%Gestión Comercial

76%

Gestión Financiera100%

Educación100%

Calificación Obtenida91%

Recurso HídricoInfraestruraGestión AdministrativaGestión ComercialGestión FinancieraEducaciónCalificación Obtenida

Cuadro 14 Acueducto de Volcán obtuvo una calificación del 75%, e incumpliendo con las

siguientes actividades: TABLERO DE MEDICION ASADA DE VOLCAN PESO PUNTUACION

PERSPECTIVA / INDICADOR PESRPECTIVA RELATIVO DEL

INDICADOR

ASIGNADA PONDERADA

MAXIMA

Recurso Hídrico 25% 36% 9% 25% Zona de Recarga y cuenca Tributaria 15% CUENTA CON VIGILANCIA 25% 20% 0% 0% 5% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 20% 0% 0% 5% ESTA DELIMITADA 25% 20% 100% 5% 5% Zonas de Influencia Inmediata 10% DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS 25% 8% 0% 0% 2% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO 25% 8% 0% 0% 2% ANOTACIÓN REGISTRAL DE PROPIEDADES 25% 8% 0% 0% 2% MANTENIMIENTO DE LA ZONA DE INFLUENCIA 25% 4% 100% 1% 1% INSCRIPCIÓN Y CONCESIONES DE CAUDAL ANTE MINAE 25% 8% 100% 2% 2% COMUNICACIÓN A LAS MUNICIPALIDADES DE LA UBICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA Y FUENTES DE ABASTECIMIENTO

25% 4% 100% 1% 1%

100%

Infraestructura del Acueducto 25% 90,60% 23% 25% Operación y Mantenimiento 4% PLANOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA INFRAESTRUCTURA 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PLANOS DE CATASTRO DE REDES 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROTOCOLO DE OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

25% 4,00% 100% 1,00% 1,00%

CONTROL DE LA OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% INFORMES DE GESTION OPERATIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Gestión del Riesgo 1% ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% OBRAS DE MITIGACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Evaluación del Riesgo Sanitario 6% CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% ESTADO DE LAS ESTRUCTURAS (inspección sanitaria de las estructuras)

25% 12,00% 100% 3,00% 3,00%

Producción 2%

218

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CAUDAL 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CALIDAD 25% 2,64% 100% 0,66% 0,66% Conducción 0,5% PUNTOS DE CONTROL (VALVULAS DE AIRE, VALVULAS DE DESFOGUE)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Sistemas de Desinfección 4% CUENTA CON DESINFECCIÓN 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% PUNTOS DE CONTROL (ESTACION DE DESINFECCION) 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% ANÁLISIS DE EFICIENCIA (REGISTRO DOSCIFICACION DE CLORO)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Almacenamiento 1,5% TELE CONTROL DE VOLUMEN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% MACRO MEDICIÓN 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Distribución 1% MICRO MEDICIÓN 25% 3,00% 0% 0,00% 0,75% SECTORIZACION EN LA REDE DE DISTRIBUCIÓN 25% 1,00% 100% 0,25% 0,25% Macro y Micro Medición 2% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CALIDAD DEL REGISTRO DE LA MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% REQUERIMIENTOS DE MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Activos con Pólizas de Seguros 1%

0,00% Activos de uso General 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Activos Maquinaria y Equipo 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Activos Infraestrura (Componentes Críticos del Sistema) 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Daños a terceros 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Zonas de Protección 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Diseño, Construcción Acueductos y Alcantarillados 1% Se cumple con Normas Técnicas de Diseño y Construcción 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Se otorga disponibilidad hídrica y alcantarillado según viabilidad técnica

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Alcantarillado Sanitario 1% Dispone de Sistema de Alcantarillado Sanitario 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE REDES DE ALCANTARILLADO SANITARIO

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

Bitácora o control del sistema de tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Cumple con el Reglamento de Vertidos 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Reusa las Aguas Residuales después del Tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

25% Gestión Administrativa 10% 96,00% 10% 10% Administración 2% CUENTAN CON ADMINISTRADOR Y FONTANERO 10% 10,00% 100% 1% 1,00% CUENTAN CON EMPRESA CONTABLE 10% 10,00% 100% 1% 1,00% Gestión 4% CUENTAN CON CONVENIO DE DELEGACIÓN REFRENDADO(C.G.R.)

10% 15,00% 100% 2% 1,50%

PERSONERÍA JURÍDICA AL DIA 10% 15,00% 100% 2% 1,50% INSCRITA EN EL REGISTRO DE ASOCIACIONES 10% 5,00% 100% 1% 0,50% TARIFAS CONFORME A ARESEP 10% 5,00% 100% 1% 0,50% Otros Aspectos Admistrativos 1% SE CANCELAN LAS CUOTAS PATRONALES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON MOVILIDADES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON EQUIPO DE COMPUTO 10% 2,00% 0% 0% 0,20% CUENTAN CON SOFTWARE DE APLICACIONES COMERCIALES Y CONTABLES

10% 2,00% 0% 0% 0,20%

CUENTAN CON OFICINA PROPIA 10% 2,00% 100% 0% 0,20% Repuestos y Herramientas 2% CUENTAN CON BODEGA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% MANEJO DEL STOCK -INVENTARIOS (MATERIALES) 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE EQUIPO 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% HERRAMIENTAS ADECUADAS 10% 4,00% 100% 0% 0,40% SEGÚN REGISTRO DE PROVEEDORES DE AYA 10% 5,00% 100% 1% 0,85% SEGÚN LEY DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA Y SU 10% 5,00% 100% 0% 0,20%

219

REGLAMENTO Gestión Comercial 17% 74% 13% 17,00% Lectura 4% PORCENTAJE DE MICRO MEDICIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% PERIODICIDAD DE LECTURA 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% VIDA ÚTIL DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% Facturación 4% SISTEMA DE FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% Cobro 2% PERÍODO MEDIO DE COBRO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Y RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SEÑALA UN LUGAR DE RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% ACCIONES LEGALES EN CASO DE MOROCIDAD 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% PROGRAMA DE CORTAS Y RECONEXIONES 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% Usauarios/Consumos 1% REGISTRO ESTADÍSTICO DE USUARIOS CONSUMOS 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% CATASTRO DE USUARIOS 17% 2,94% 0% 0,00% 0,50% Control de Pérdidas 4% ESTADÍSTICAS PARA CÁLCULO DE NIVEL DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% PROGRAMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS 17% 11,76% 0% 0,00% 2,00% Atención al Cliente 2% INSTALACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% TIEMPO DE RECONEXIÓN 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% CONTINUIDAD DEL SERVICIO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% FUENTES PÚBLICAS 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% HIDRANTES 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

17%

Gestión Financiera 17% 100% 17% 17% Estados Financieros 7% MANUAL DE CUENTAS 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% DISPONE DE CUENTA CORRIENTE 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DEPRECIACIÓN Y REVALUACIÓN DE ACTIVOS / N.I.C. 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% EMITE INFORMES FINANCIEROS, COMERCIALES AL AYA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% ELABORA FLUJOS DE CAJA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% DOCUMENTOS ARCHIVADOS Y CUSTODIADOS / LEY DE ARCHIVO

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

Planificación 10% PLAN ESTRATÉGICO PROPIO PARA EL SISTEMA 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% PLAN DE INVERSIÓN PRÓXIMOS 5 AÑOS 17% 23,53% 100% 4,00% 4,00% ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% PRESUPUESTO ANUAL / PLAN DE INVERSIONES 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% SE APLICA LA LEY 8292 DE CONTROL INTERNO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% CUENTAN CON INDICADORES DE GESTION MENSUAL 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75%

17% Educación 6% 78% 5% 6% Divulgación 2% ESTADOS FINANCIEROS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% TARIFAS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% CALIDAD 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% PROYECTOS Y PLANES FUTUROS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

INFORME ANUAL DE LABORES ULTIMA SEMANA DE ENERO 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% EVALUACIÓN DEL RIESGO 6% 5,83% 100% 0,35% 0,35% Campañas 2% LIMPIEZA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% REFORESTACIÓN 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% EDUCCIÓN SANITARIA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% CULTURA HÍDRICA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% MERITOS OBTENIDOS DE LA ASADA 2% BANDERA SELLO DE CALIDAD SANITARIA 6% 11,17% 0% 0,00% 0,67% BANDERA AZUL ECOLÓGICA 6% 11,17% 0% 0,00% 0,67%

220

CAPACITACIONES Y CONVOCATORIAS REQUERIDAS / AYA 6% 11,00% 100% 0,66% 0,66% 6%

CALIFICACIÓN GENERAL 75%

• Recurso Hídrico obtuvo una calificación del 36%, e incumpliendo en las

siguientes actividades:

Vigilancia en la zona de recarga y cuenca tributaria

Cercas o Restricciones de paso a la zona

Zonas de influencia Inmediata

Delimitación de las Areas

• Infraestructura del acueducto obtuvo un 90,60% e incumpliendo con las

siguientes actividades:

Distribución-macromedición

Activos de la infraestructura (componentes críticos del

sistema)

Daños a terceros, zonas de protección.

Alcantarillado sanitario

• Gestión Administrativa con una calificación del 96%, e incumpliendo

con las siguientes actividades:

Equipos de cómputo, software de aplicaciones comerciales y

contables

• Gestión Comercial obtuvo una calificación del 74%, e incumpliendo con las siguientes actividades:

No se cuenta con catastro de usuarios/Consumos

actualizados, tampoco no existe un control de pérdidas,

estadística para cálculo a nivel de pérdidas, tampoco un

programa de control y reducción de pérdidas.

• Gestión Financiera obtuvo una calificación de un 100%

221

• Educación obtuvo una calificación de un 78% e incumpliendo con las siguientes actividades:

Méritos obtenidos de la ASADA-Bandera Sello de Calidad

Sanitaria, Bandera Azul Ecológica

Gráfico 8

Medición de la gestión del acueducto de la ASADA de Volcán de Buenos Aires

Recurso Hídrico36% Infraestrura

90,60%

Gestión Administrativa

96%Gestión Comercial74%

Gestión Financiera100%

Educación78%

Calificación Obtenida75%

Recurso HídricoInfraestruraGestión AdministrativaGestión ComercialGestión FinancieraEducaciónCalificación Obtenida

Cuadro 15 Acueducto San Pedro obtuvo una calificación final del 89%

TABLERO DE MEDICION ASADA SAN PEDRO

PEREZ ZELEDON PESO PUNTUACION

PERSPECTIVA / INDICADOR PESRPECTIVA RELATIVO DEL

INDICADOR

ASIGNADA PONDERADA

MAXIMA

Recurso Hídrico 25% 92% 23% 25% Zona de Recarga y cuenca Tributaria 15% CUENTA CON VIGILANCIA 25% 20% 100% 5% 5% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO

25% 20% 100% 5% 5%

ESTA DELIMITADA 25% 20% 100% 5% 5% Zonas de Influencia Inmediata 10% DELIMITACIÓN DE LAS ÁREAS 25% 8% 100% 2% 2% CUENTA CON CERCAS O RESTRICCIONES DE PASO

25% 8% 100% 2% 2%

ANOTACIÓN REGISTRAL DE PROPIEDADES 25% 8% 100% 2% 2% MANTENIMIENTO DE LA ZONA DE INFLUENCIA 25% 4% 100% 1% 1% INSCRIPCIÓN Y CONCESIONES DE CAUDAL ANTE MINAE

25% 8% 0% 0% 2%

COMUNICACIÓN A LAS MUNICIPALIDADES DE LA UBICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DEL SISTEMA Y FUENTES DE ABASTECIMIENTO

25% 4% 100% 1% 1%

100%

222

Infraestructura del Acueducto 25% 84,80% 21% 25% Operación y Mantenimiento 4% PLANOS CONSTRUCTIVOS DE LA OBRA INFRAESTRUCTURA

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

PLANOS DE CATASTRO DE REDES 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROTOCOLO DE OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO

25% 4,00% 100% 1,00% 1,00%

CONTROL DE LA OPERACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% INFORMES DE GESTION OPERATIVO 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% Gestión del Riesgo 1% ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% OBRAS DE MITIGACIÓN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Evaluación del Riesgo Sanitario 6% CONTROL DE CALIDAD DEL AGUA 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% ESTADO DE LAS ESTRUCTURAS (inspección sanitaria de las estructuras)

25% 12,00% 100% 3,00% 3,00%

Producción 2% CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CAUDAL 25% 2,68% 100% 0,67% 0,67% REGISTRO ESTADÍSTICO DE CALIDAD 25% 2,64% 100% 0,66% 0,66% Conducción 0,5% PUNTOS DE CONTROL (VALVULAS DE AIRE, VALVULAS DE DESFOGUE)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Sistemas de Desinfección 4% CUENTA CON DESINFECCIÓN 25% 12,00% 100% 3,00% 3,00% PUNTOS DE CONTROL (ESTACION DE DESINFECCION)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

ANÁLISIS DE EFICIENCIA (REGISTRO DOSCIFICACION DE CLORO)

25% 2,00% 100% 0,50% 0,50%

Almacenamiento 1,5% TELE CONTROL DE VOLUMEN 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% MACRO MEDICIÓN 25% 4,00% 0% 0,00% 1,00% Distribución 1% MICRO MEDICIÓN 25% 3,00% 100% 0,75% 0,75% SECTORIZACION EN LA REDE DE DISTRIBUCIÓN

25% 1,00% 100% 0,25% 0,25%

Macro y Micro Medición 2% ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA 25% 4,00% 100% 1,00% 1,00% CALIDAD DEL REGISTRO DE LA MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% REQUERIMIENTOS DE MEDICION 25% 2,00% 100% 0,50% 0,50% Activos con Pólizas de Seguros 1%

0,00% Activos de uso General 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Activos Maquinaria y Equipo 25% 0,80% 100% 0,20% 0,20% Activos Infraestrura (Componentes Críticos del Sistema) 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Daños a terceros 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Zonas de Protección 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Diseño, Construcción Acueductos y Alcantarillados 1% Se cumple con Normas Técnicas de Diseño y Construcción

25% 2,00% 0% 0,00% 0,50%

Se otorga disponibilidad hídrica y alcantarillado según viabilidad técnica

25% 2,00% 0% 0,00% 0,50%

Alcantarillado Sanitario 1% Dispone de Sistema de Alcantarillado Sanitario 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE REDES DE ALCANTARILLADO SANITARIO

25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

Bitácora o control del sistema de tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Cumple con el Reglamento de Vertidos 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20% Reusa las Aguas Residuales después del Tratamiento 25% 0,80% 0% 0,00% 0,20%

25% Gestión Administrativa 10% 100,00% 10% 10% Administración 2% CUENTAN CON ADMINISTRADOR Y FONTANERO

10% 10,00% 100% 1% 1,00%

223

CUENTAN CON EMPRESA CONTABLE 10% 10,00% 100% 1% 1,00% Gestión 4% CUENTAN CON CONVENIO DE DELEGACIÓN REFRENDADO(C.G.R.)

10% 15,00% 100% 2% 1,50%

PERSONERÍA JURÍDICA AL DIA 10% 15,00% 100% 2% 1,50% INSCRITA EN EL REGISTRO DE ASOCIACIONES 10% 5,00% 100% 1% 0,50% TARIFAS CONFORME A ARESEP 10% 5,00% 100% 1% 0,50% Otros Aspectos Admistrativos 1% SE CANCELAN LAS CUOTAS PATRONALES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON MOVILIDADES 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON EQUIPO DE COMPUTO 10% 2,00% 100% 0% 0,20% CUENTAN CON SOFTWARE DE APLICACIONES COMERCIALES Y CONTABLES

10% 2,00% 100% 0% 0,20%

CUENTAN CON OFICINA PROPIA 10% 2,00% 100% 0% 0,20% Repuestos y Herramientas 2% CUENTAN CON BODEGA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% MANEJO DEL STOCK -INVENTARIOS (MATERIALES)

10% 4,00% 100% 0% 0,40%

INVENTARIO DE EQUIPO 10% 4,00% 100% 0% 0,40% INVENTARIO DE INFRAESTRUCTURA 10% 4,00% 100% 0% 0,40% HERRAMIENTAS ADECUADAS 10% 4,00% 100% 0% 0,40% SEGÚN REGISTRO DE PROVEEDORES DE AYA 10% 5,00% 100% 1% 0,85% SEGÚN LEY DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA Y SU REGLAMENTO

10% 5,00% 100% 0% 0,20%

Gestión Comercial 17% 76% 13% 17,00% Lectura 4% PORCENTAJE DE MICRO MEDICIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% PERIODICIDAD DE LECTURA 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% VIDA ÚTIL DE LOS APARATOS DE MEDICIÓN 17% 5,88% 100% 1,00% 1,00% Facturación 4% SISTEMA DE FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DISTRIBUCIÓN DE LA FACTURACIÓN 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% Cobro 2% PERÍODO MEDIO DE COBRO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Y RECAUDACION

17% 2,35% 100% 0,40% 0,40%

SEÑALA UN LUGAR DE RECAUDACION 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% ACCIONES LEGALES EN CASO DE MOROCIDAD 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% PROGRAMA DE CORTAS Y RECONEXIONES 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% Usauarios/Consumos 1% REGISTRO ESTADÍSTICO DE USUARIOS CONSUMOS

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

CATASTRO DE USUARIOS 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% Control de Pérdidas 4% ESTADÍSTICAS PARA CÁLCULO DE NIVEL DE PÉRDIDAS

17% 11,76% 0% 0,00% 2,00%

PROGRAMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS

17% 11,76% 0% 0,00% 2,00%

Atención al Cliente 2% INSTALACIÓN DE NUEVOS SERVICIOS 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% TIEMPO DE RECONEXIÓN 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% CONTINUIDAD DEL SERVICIO 17% 2,35% 100% 0,40% 0,40% FUENTES PÚBLICAS 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30% HIDRANTES 17% 1,76% 100% 0,30% 0,30%

17%

Gestión Financiera 17% 96% 16% 17% Estados Financieros 7% MANUAL DE CUENTAS 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% DISPONE DE CUENTA CORRIENTE 17% 11,76% 100% 2,00% 2,00% DEPRECIACIÓN Y REVALUACIÓN DE ACTIVOS / N.I.C.

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

EMITE INFORMES FINANCIEROS, COMERCIALES 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

224

AL AYA ELABORA FLUJOS DE CAJA 17% 2,94% 100% 0,50% 0,50% DOCUMENTOS ARCHIVADOS Y CUSTODIADOS / LEY DE ARCHIVO

17% 2,94% 100% 0,50% 0,50%

Planificación 10% PLAN ESTRATÉGICO PROPIO PARA EL SISTEMA 17% 17,65% 100% 3,00% 3,00% PLAN DE INVERSIÓN PRÓXIMOS 5 AÑOS 17% 23,53% 100% 4,00% 4,00% ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% PRESUPUESTO ANUAL / PLAN DE INVERSIONES 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% SE APLICA LA LEY 8292 DE CONTROL INTERNO 17% 4,41% 100% 0,75% 0,75% CUENTAN CON INDICADORES DE GESTION MENSUAL

17% 4,41% 0% 0,00% 0,75%

17% Educación 6% 100% 6% 6% Divulgación 2% ESTADOS FINANCIEROS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% TARIFAS 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% CALIDAD 6% 5,50% 100% 0,33% 0,33% PROYECTOS Y PLANES FUTUROS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

INFORME ANUAL DE LABORES ULTIMA SEMANA DE ENERO

6% 5,50% 100% 0,33% 0,33%

EVALUACIÓN DEL RIESGO 6% 5,83% 100% 0,35% 0,35% Campañas 2% LIMPIEZA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% REFORESTACIÓN 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% EDUCCIÓN SANITARIA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% CULTURA HÍDRICA 6% 8,33% 100% 0,50% 0,50% MERITOS OBTENIDOS DE LA ASADA 2% BANDERA SELLO DE CALIDAD SANITARIA 6% 11,17% 100% 0,67% 0,67% BANDERA AZUL ECOLÓGICA 6% 11,17% 100% 0,67% 0,67% CAPACITACIONES Y CONVOCATORIAS REQUERIDAS / AYA

6% 11,00% 100% 0,66% 0,66%

6% CALIFICACIÓN GENERAL 89%

• Recurso Hídrico, obtuvo una calificación de un 92%, e incumpliendo en

las siguientes actividades:

Inscripción y Concesiones de Caudal ante Minae

• Infraestructura del Acueducto, se obtuvo una calificación de un 84,80%,

a la vez incumple en las siguientes actividades:

Almacenamiento-macromedición

Activos con Pólizas de Seguros

Activos de uso General

Activos infraestructura (componentes del sistema), Daños a

terceros, zonas de protección.

Diseño, construcción de Acueductos y Alcantarillado-

225

Cumple con Normas Técnicas de Diseño y Conducción

Otorgan disponibilidad de agua y alcantarillado según

viabilidad técnica

Alcantarillado Sanitario

• Gestión Administrativa obtuvo una calificación de un 100%

• Gestión Comercial obtuvo una calificación de un 76% e incumpliendo las

siguientes actividades:

No se cuenta con un catastro de usuarios/consumos

No se cuenta con un control de pérdidas

No se cuenta con una estadística para cálculo a nivel de

pérdidas

Tampoco existe un programa de control y reducción de

pérdidas.

• Gestión Financiera obtuvo una calificación del 96%, e incumpliendo con el

siguiente actividad.

Indicadores de gestión

• Educación se obtuvo una evaluación un 100%

Gráfico 9

Medición de la gestión del acueducto de la ASADA de San Pedro de Pérez Zeledón

Recurso Hídrico; 92%

Infraestrura; 84,80%

Gestión Administrativa; 100%Gestión Comercial;

76%

Gestión Financiera; 96%

Educación; 100%

Calificación Obtenida; 89%

Recurso HídricoInfraestruraGestión AdministrativaGestión ComercialGestión FinancieraEducaciónCalificación Obtenida

226

En el siguiente gráfico se muestra la medición de la gestión de los Acueductos de

las cinco ASADAS evaluadas en la que se destaca como la mejor de las cinco la

ASADA de Golfito con una calificación final de 91%, seguida de la ASADA de

San Pedro con una calificación de un 89%, lo que representa un estado de alerta

con un rango intermedio, (color amarillo) no se encuentra en la mejor situación.

Deben de desarrollar acciones de mejora, para pasar a un rango alto definido

como óptimo y que es lo más deseado.

Gráfico 10

Medición de la Gestión de los Acueductos de las cinco ASADAS

Cajón; 82%

ASADAGOL; 91%

Volcán; 75%

San Pedro; 89%

Oratoría; 83% CajónASADAGOLVolcánSan PedroOratoría

Matriz de definición de Rangos de Alerta para el Tablero de Medición Integral En el anexo 12 contiene la matriz de definición de rangos de alerta, para el tablero

de Mando Integral de la gerencia de la operación del Programa de Acueductos

Rurales, se refiere específicamente a los rangos de alerta para cada una de las

perspectivas y sus respectivos indicadores.

En la primera columna se encuentran las perspectivas y el detalle de cada uno de

sus indicadores, en la segunda columna se encuentran los rangos de alerta, la

misma columna se encuentra subdividida en los tres colores Verde, Amarillo y Rojo. Para cada uno de los indicadores se definen cual va a ser el rango menor,

el rango intermedio y el rango mayor. Estos valores son los que nos servirán en la

figura 15, en la puntuación asignada, para que automáticamente se muestre el

227

color del valor que se digita. En el archivo electrónico las dos matrices se

encuentran juntas con los rangos diferentes.

Esta Matriz de Definición de Rangos, tiene exactamente las mismas perspectivas

y los indicadores, que la Matriz del Tablero de Mando Integral.

Para la definición de los rangos en cada indicador, la Gerencia General junto con

los Técnicos de cada área, deben definir los rangos para cada uno de los

indicadores. Esta matriz se mantiene invariable, hasta que se necesite variar algún

rango específico o realizar una revisión de la Matriz de Definición de Rangos.

El porcentaje mínimo de cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición

de Rangos, estará dado por la sumatoria de cada uno de los valores indicado

como mínimo, por el valor del peso relativo al indicador. El porcentaje máximo de

cada una de las perspectivas, de la Matriz de Definición de Rangos, estará dado

por la sumatoria de cada uno de los valores indicado como máximo, por el valor

del peso relativo al indicador.

Para que funcionen las dos matrices, la Dirección de Acueductos Rurales junto

con los Técnicos de cada área, primero deben definir los pesos porcentuales para

cada una de las perspectivas en la Matriz del Tablero de Mando Integral,

dependiendo de la importancia relativa de cada una, en un rango en que la

sumatoria total de las perspectivas sea 100% y luego definir el peso de cada

indicador dentro de cada perspectiva, en un rango de 1% al 100%.

En la Matriz de Definición de Rangos, para la Definición del rango mínimo de la

Calificación General, ubicada en la última fila de la Matriz, el porcentaje mínimo

estará dado por la sumatoria de cada uno de los porcentajes mínimos de cada

perspectiva, multiplicado por el correspondiente peso de cada perspectiva.

228

Para la Definición del rango máximo, estará dado por la sumatoria de cada uno de

los porcentajes máximos de cada perspectiva, multiplicado por el correspondiente

peso de cada perspectiva.

La asignación estratégica de recursos con el CMI

Por el alcance del presente estudio, la asignación presupuestaria la deberá

realizar la administración del Programa de Acueductos Rurales, con las acciones

estratégicas establecidas. Cada una de ellas implica un proyecto, por lo cual, se

debe realizar el desarrollo de las estrategias por medio del desglose de objetivos.

La recomendación es hacerlo por medio de la herramienta de Project.

4.6 Fase 6 Implementación del Plan Estratégico y Estructura Organizativa (PAR)

4.6.1 Implantación del Cuadro de Mando Integral

La implantación de Cuadro de Mando Integral debe ser realizada mediante

técnicas habituales de gestión de proyectos, que aseguren la correcta formulación

e implantación del mismo.

Para el mismo se recomienda dividir el proceso de implantación del Cuadro de

Mando Integral en una serie de fases:

Planificación: relacionada con aspectos del equipo de trabajo que va a intervenir;

el calendario de fechas del proyecto; el sistema de organización del proyecto, y el

sistema de documentación del mismo.

Proceso de reflexión estratégica: sobre los aspectos del contenido del presente

documento relacionados con sus diferentes fases.

Comunicar el mapa estratégico a la organización: Ya que describe la estrategia

de la Organización de Acueductos Rurales de una manera clara o comprensible.

229

Implantación: del Plan Estratégico. (Ver Figura 17)

Figura 17 Plan de Negocios: Inversiones en los Sistemas de Acueductos Rurales

Fuente: Propia basado en el cuadro de mando Integral Control y seguimiento: por medio del Tablero de Medición.

4.6.2 Estructura Organizativa

Luego de completado y aprobado las fases anteriores, la única forma de ejecutar y

poner en marcha el Plan Estratégico es por medio de una estructura organizativa.

Se recomienda que con este nuevo Plan Estratégico requerirán de una estructura

nueva o reajustada para que se implante con éxito, ya que, como lo cita Bonilla “

PLANPLAN DE NEGOCIO INVERSIONES EN LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS RURALESDE NEGOCIO INVERSIONES EN LOS SISTEMAS DE ACUEDUCTOS RURALES( ASADAS)( ASADAS)

INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA A SISTEMAS DE ASADAS

COMO NEGOCIO

Estrategias comerciales

ÁREAS DE

NEGOCIO

C O N C L U S I O N E SFACTORES CRÍTICOS

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

GASTOS

OFERTA

Infraestructura

ServiciosORGANIZACIÓN

DEMANDA

Clientes

Segmentación

PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOSINDICADORES

DE GESTIÓN

Tarifas ARESEP

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Modernización Sector Rural

INGRESOS

230

se considera que el papel de estructura organizativa propuesta es proveer un

medio para que las estrategias junto con sus planes de acción se realicen y se

coordinen desarrollando al máximo las capacidades y habilidades y aprovechando

al máximo los recursos" TPF

19FPT (Ver figura 18)

Figura 18 Organigrama de Estructura propuesta de la Dirección de Sistemas Delegados

Fuente: Basado en la Restructuración de AyA 2007 Esta estructura organizativa es suficiente para los proyectos que se ejecutarán a

futuro. En anexo 8 se detallan las funciones y responsabilidades de cada una de

las unidades que componente la nueva estructura organizativa propuesta.(Ver

Funciones y Responsabilidades, anexo 8)

TP

19PT Rojas Carballo, Lidieth y Vindas Montero, Op. Cit. Pag.71.

.

Gerencia de Sistemas Delegados

UEN Administración de Proyectos

UEN-Gestión de Acueductos Rurales

Departamento de Sistemas Delegados

Región Brunca

Gestión Administrativa-Financiera Sistemas

Delegados

Gestión Técnica

Consejo Regional ASADAS Brunca

ASADAS / Región Brunca

231

CAPITULO V CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

232

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5. CONCLUSIONES:

5.1 Introducción

Una vez concluída la evaluación de la gestión de las cinco ASADAS, se determina

el cumplieron los objetivos planteados y programados en la presente

investigación.

El estudio se realizó como requisito final del Programa de Maestría Nacional en

Gerencia de Proyectos de Desarrollo impartido por el ICAP, mismo que tiene la

finalidad de contribuir, entre otros aspectos, en la mejora de la gestión institucional

de AyA, en materia de atención a los acueductos comunales y principalmente la

preocupación del Estado por mejorar los índices de salud.

Acueductos y Alcantarillados ha ejecutado, por medio de la Dirección de

Acueductos Rurales, una importante labor de construcción de acueductos, bajo la

filosofía de participación comunal, tanto en la etapa constructiva como en la etapa

posterior a ésta, mediante la delegación de la administración, operación y

mantenimiento de los sistemas.

Gracias a esta labor, actualmente el país goza de un porcentaje elevado de

cobertura de agua potable, realizando esfuerzos para cubrir otras poblaciones

que aún no cuentan con este servicio.

Son innegables los beneficios que la sociedad costarricense ha obtenido como

resultado de la implementación del programa de esta naturaleza. Así, el aporte de

esta investigación señala las principales debilidades encontradas, y de más

233

situaciones que no contribuyen al alcance en forma óptima, de la misión de

garantizar la salud, desarrollo económico y social de las comunidades, tal y como

lo estipula la Ley Constitutiva por la que fue creado el Instituto.

Las ASADAS juegan un papel muy importante como un ente operador de

desarrollo para las comunidades, al consolidar el sector rural como atención

estratégica y prioritaria para la sostenibilidad y fortalecimiento del eje Desarrollo

Comunal.

Las asociaciones administradoras están conformadas por personas de un

excelente espíritu de trabajo, muy emprendedores; sin embargo, les ha sido difícil

generar la capacidad empresarial, para responder adecuadamente tanto con las

exigencias del AyA, como de los entes fiscalizadores del país.

La planificación estratégica para la operación del Programa de Acueductos

Rurales, es una herramienta útil para la gerencia, en control y seguimiento,

permite detectar las debilidades a tiempo y proceder a corregir mediante planes de

acción preventivos y correctivos, adecuados a la calidad de la prestación del

servicio.

Mediante la metodología del FODA, se pudo identificar los elementos del

ambiente interno y externo de la organización, así como las amenazas a lo externo

de las asociaciones, que aumentan el riesgo, tales como:

• Altos costos de los materiales utilizados en la operación y mantenimiento de

los sistemas.

• Una crisis mundial de abastecimiento de materias primas

• Inestabilidad cambiaria

• Inestabilidad política

• Empobrecimiento de los consumidores a quienes se dirige el servicio

Las amenazas del ambiente interno de las asociaciones como:

• Infraestructura inadecuada e ineficiente.

234

• Insuficiente presupuesto para atender la prestación de servicios.

• Inflación.

• Falta de una política para el desarrollo.

• Falta de acceso a las fuentes de financiamiento para el desarrollo.

• Daño al ambiente.

• Obsolescencia de las tuberías y las infraestructuras. Entre las debilidades encontradas en la investigación se señalan:

• Fallas importantes de coordinación y planificación

• Incumplimiento de requerimientos y niveles de ejecución de los fondos de

DESAF.

• Sistema de información incompleto, no se encuentra actualizado y poco

confiable del Sector Rural.

• Escasez de los recursos humanos y técnicos en la atención de las ASADAS

• Sostenibilidad de las ASADAS

• Manejo del Recurso

Dentro de la metodología utilizada se enviaron 12 entrevistas a nivel gerencial,

dirigidas a: Jefes de Dirección, Jefes de Departamento, Jefe Cantonales,

Ingenieros, Administradores, a funcionarios de mucha experiencia y que cuentan

con una amplia trayectoria en la Institución, los cuales brindaron información que

se detalla ampliamente en el apartado 4.2.1 Resultado de la Entrevista, a manera

de conclusión se extrae la información más relevante de ella, como sigue:

• Se considera urgente evaluar las ASADAS en aspectos de protección

protección de fuentes de abastecimiento de aguas, además de la

comprobación del cumplimiento de los objetivos, metas planteadas, los

efectos e impactos.

235

• Se considera prioritario evaluar lo anterior mediante los indicadores de la

gestión.

• Implementar mecanismos de evaluación para la medición del rendimiento

• Las funciones de planificación, y fiscalización de estos sistemas deben

integrarse a una base de datos a nivel nacional, la cual debe ser confiable,

desconcentrada de las regiones y con los recursos necesarios.

• Un 83% de los entrevistados afirma no contar con los recursos adecuados

para el monitoreo y la fiscalización.

• Un 75% de los entrevistados indican que no cuentan con los recursos

humanos especializados, para brindar apoyo necesario a largo plazo, en

aspectos de índole legal, técnico, administrativo y comercial

• Para un 50% de los funcionarios encuestados, afirman que a pesar de

contar con un sistema de información, éste no se encuentra actualizado,

por lo tanto lo consideran que no es confiable, sobre todo para la toma de

decisiones

• Un 58% de los entrevistados, desconocen el origen de los recursos para las

actividades de monitoreo y no cuentan con un plan de financiamiento ideal

que permita distribuir los recursos a mediano y largo plazo.

• Un 58% de los entrevistados consideran que las ASADAS son

autosuficientes, sostenibles, de estructura financiera consolidada y con

visión de desarrollo empresarial.

236

• Un 83% de los entrevistados; considera deficitaria la recaudación de los

ingresos, puesto que no cobran las tarifas aprobadas por la ARESEP y no

cuentan con una buena gestión cobratoria.

• Un 83% de los entrevistados afirman que no existe una cultura hídrica que

permita que los usuarios del servicio, consuman la que realmente

necesitan.

• El 100% de los entrevistados señalan como los principales causantes del

daño a los sistemas de abastecimiento de agua potable en el sector rural;

los siguientes factores:

• Uso intensivo del suelo

• Falta de profesionales que se dediquen a preparar diagnósticos de

los acueductos

• El uso de la tubería de baja presión o diseño del acueducto.

• falta de planificación urbana.

• Contaminación de acuíferos, por actividades humanas en zonas de

recarga, deforestación

• Falta de programas de mantenimiento preventivo

• Problemas de operación del acueducto

• Falta de infraestructura

• Falta de la conciencia de la gente para el uso y ahorro del agua.

• Crecimiento de la población y de las actividades turísticas.

• Políticas nacionales de desarrollo sin protección a los recursos

naturales y crecimiento acelerado de la población y urbanización.

• El 100% de los entrevistados, indica que el principal riesgo para el medio

ambiente que afecta los sistemas de las ASADAS, son los siguientes

factores:

• Sequía, contaminación, uso desmedido del recurso.

• Explotación hídrica sin control ni planificación.

• Disposición de las aguas servidas, sin el tratamiento.

237

• Disminución o agotamiento del recurso debido a la sobreexplotación.

• Carencias de estudios de impacto ambiental.

• No existe política estatal verdadera de planificación del territorio que

permita proteger el abastecimiento de agua potable a futuro.

• El uso de nacientes y quebradas sin las debidas protecciones

ambientales, la falta de limpieza periódica de los tanques de

almacenamiento, algunas veces la falta de un tratamiento adecuado

del agua cruda.

• Falta de planificación, tanto en la construcción, operación y

mantenimiento de los Acueductos Rurales.

• Según criterio del 100% de los encuestados, consideran que no existe un

equilibrio entre lo invertido para el saneamiento y disposición de aguas

residuales y el abastecimiento de agua potable en las asadas

• De los entrevistados, opinan en un 83% que no existe un diagnóstico

situacional de la realidad en que se encuentran, cada una de las ASADAS.

Hecho que dificulta la toma de decisiones, además la falta de información

no permite preparar estudios diversos y actualizados.

• Sobre los aspectos fundamentales que amenazan la sostenibilidad de los

servicios, el 100% de los entrevistados señalan aspectos tales como.

• Saneamiento.

• Deforestación

• Necesidad de una cultura del agua hacia la población. (uso racional y

cuido del recurso)

• Falta de apoyo de otras instituciones que les atañe el desarrollo del

medio rural.

• Descapitalización

• Tarifas mas ajustadas a sustentar los aspectos operativos.

238

• Recursos económicos para proyectos de abastecimiento y

tratamiento de agua.

• Explosión demográfica y desarrollo turístico

• Limitaciones y escasez de recursos para inversiones.

• Falta de planificación actual y futura, los problemas internos de las

comunidades de operar y mantener de manera perfecta los

elementos que forman parte del sistema.

• Uso intensivo de los recursos (especialmente el recurso agua).

• La falta de una política real de protección de los recursos hídricos.

• Entre las principales amenazas que indican los entrevistados sobre los entes

operadores se encuentran:

• Falta de conocimientos específicos de carácter técnico. Estudios de

aforos, levantamiento de información, mantenimiento de la

infraestructura, programación de actividades propias de la

administración y operación del acueducto. En ocasiones el personal

de los comités administradores les falta preparación básica.

• Desatención de las políticas del AyA

• Crecimiento desmedido del desarrollo urbanistico, sin control,

planificación, ni supervisión alguna por las distintas comunidades y

municipalidades.

• Sobreexplotación de los recursos hídricos.

• La globalización y convenios internacionales como Tratado de Libre

Comercio.

• Falta de control en los recursos públicos para la inversión.

• Falta de adecuados ingresos, derivados no solo de las tarifas

autorizadas por la ARESEP, sino de proyectos con el sector turístico

entre otros.

• Falta de idoneidad operativa, administrativa, financiera, legal y

ambiental.

239

• Ausencia de recursos económicos para proyectos futuros de

abastecimiento y tratamiento de aguas residuales.

• Ausencia de Planes Maestros

• Falta de información integrada con las instituciones responsables de

la planificación urbana.

• Amenazas Naturales (Sismos o Terremotos, deslizamientos,

inundaciones y sequías).

• Es muy importante para el país que las organizaciones como Acueductos y

Alcantarillados en conjunto con las Asociaciones de Acueductos Rurales

elaboren sus CMI, y plantear y describir sus prioridades estratégicas.

• La sensibilización de las comunidades todo como un proceso educativo,

facilitará la mejora de los Procesos Gerenciales, permitiendo que la

Dirección de Acueductos Rurales y los entes operadores que representan;

inicien procesos de concertación con instituciones del Estado y

organizaciones sociales en busca de alianzas, convenios, agilización de

trámites y otros elementos de mejora que permitan fortalecer la operación

de las ASADAS.

• El fortalecimiento en la capacitación de las ASADAS, incidirá en la mejora

de los procesos internos especialmente en la operación de los sistemas y la

calidad del servicio. La consecución de recursos a través de BID / FOMIN y

la Participación Asociativa de JUDESUR, darán al Programa de

Acueductos Rurales un adecuado financiamiento y servirá para mantener,

ajustar o replantear sus procesos internos de operación.

• El diagnóstico de cada acueducto analizado expone los resultados de la

inspección sanitaria, lo cual permite complementar con el estado fisico y

mantenimiento de la infraestructura de los mismos; se recalca la necesidad

de implementar programas para inspección sanitaria. Ver Fotografía de las

visitas de campo, en índice de imágenes 1)

240

• A continuación se concluye con las calificaciones de cada uno de los

acueductos visitados:

5.1.1 Acueducto de la ASADA de Concepción de Oratoria de Pérez Zeledón:

Respecto al Recurso Hídrico la calificación obtenida fue de un 84%

• Se encontró que las propiedades de las captaciones no están inscritas a

nombre del acueducto

• Los caudales de agua potable que utiliza no están inscritos ante el MINAE

• Por otra parte, existe un grado de contaminación química de aguas, esto

debido a un uso excesivo de agrotóxicos, no biodegradables.

• Existe una pérdida de la composición química en cantidad, calidad de las

fuentes de captación, la mayoría de los manantiales se sitúan en las partes

altas de la zona y se encuentra en manos privadas.

Respecto a Infraestructura del Acueducto se obtuvo un 86%

• No cuenta con macromedición efectiva a nivel del tanque de

almacenamiento y línea de distribución, principalmente a la salida, del tal

forma que se mida el volumen producido del sistema en forma permanente.

Respecto a Activos con Pólizas de Seguros

• Los activos no cuentan con póliza de seguros por lo que evidencia una gran

vulnerabilidad de riesgo expuesto. Por ejemplo: Activos de uso general,

maquinaria y Equipo, la infraestructura del sistema, zonas de protección y

ausencia de pólizas contra daños a terceros.

Respecto al Alcantarillado Sanitario

• No se dispone de un Sistema de Alcantarillado Sanitario, tampoco está

contemplado en el plan de inversiones.

Respecto a Gestión Administrativa su calificación fue de un 92,40%

241

Esta ASADA, no cuenta con oficina y bodega para los funcionarios que laboran

realicen la gestión administrativa para la custodia de los materiales y accesorios

de operación y mantenimiento, tampoco se cuenta con oficina ni espacio para

atender a los clientes del acueducto adecuadamente. (Ver anexo 9 propuesta de

Diseños de oficinas y bodegas).

Respecto a Gestión Comercial obtuvo una calificación de un 72%

No se cuenta con un catastro de usuarios debidamente actualizado.

Tampoco se lleva un control de las pérdidas de agua

Gestión Financiera obtuvo una calificación de un 88%

No se cuenta con un Plan de inversiones que identifique claramente las posibles

fuentes de financiamiento.

No se utilizan parámetros de indicadores en forma mensual de la gestión realizada

por ASADA.

Educación se obtuvo una calificación del 78%

No participa en el programa de Bandera Azul Ecológica y Bandera sello calidad

sanitaria.

5.1.2 Acueducto de la ASADA de Cajón de Pérez Zeledón

Del análisis y evaluación realizados se detectaron los siguientes incumplimientos:

• Respecto al Recurso Hídrico, se obtuvo una calificación de un 80%, e

incumple con lo siguiente:

Anotación registral de propiedades

Inscripción y concesiones de caudal ante MINAE

• Respecto a Infraestructura del Acueducto, se obtuvo una calificación de un

84%, e incumple con las siguientes actividades:

Protocolo de Operación

242

Análisis de vulnerabilidad

Almacenamiento-Macromedición

Activos con Pólizas de Seguros

Activos de uso general, maquinaria y Equipo, de infraestructura

(componentes críticos del sistema), daños a terceros, zonas de

protección.

Alcantarillados Sanitario

• Gestión Administrativa, obtuvo una calificación del 100%, indica que se

encuentra en un rango alto, en un punto óptimo, lo más deseable.

• Gestión Comercial obtuvo una calificación en un 74%, e incumple con lo

siguientes actividades:

Catastro Usuarios

Control de Pérdidas

Estadísticas para cálculo de nivel de Pérdidas

Programa de Control de Pérdidas

• Gestión Financiera con una calificación de un 78%, e incumpliendo con las

siguientes actividades:

Planificación –Plan Estratégico para el sistema

Indicadores de Gestión

• Educación se obtuvo una calificación del 89%, e incumple con la siguiente

actividad:

Bandera Azul Ecológica

5.1.3 Acueducto de la ASADA ASADAGOL de Golfito

Con respecto al Recurso Hídrico, se obtuvo una calificación del 84%, e

incumplió con las siguientes actividades:

243

• Anotación registral de propiedades

• Inscripciones y concesiones de caudal ante MINAE

Infraestructura del Acueducto, obtuvo una calificación del 97,60%, e incumplió

con las siguientes activades:

Activos infraestructura

Activos de zonas de protección

Alcantarillado Sanitario

No reusan las aguas residuales después del

tratamiento

Gestión Administrativa obtuvo una calificación del 95%, e incumpliendo con las

siguientes actividades:

No se cuentan con repuestos y herramientas

adecuadas.

No utilizan el registro de proveedores de AyA

Gestión Comercial obtuvo una calificación del 76%, e incumpliendo con las

siguientes actividades:

Control de pérdidas

Estadística para cálculo a nivel de Pérdidas, programa

de control y reducción de pérdidas.

5.1.4 Acueducto de la ASADA de Volcán de Buenos Aires

• Recurso Hídrico obtuvo una calificación del 36%, e incumpliendo en las

siguientes actividades:

Vigilancia en la zona de recarga y cuenca tributaria

Cercas o Restricciones de paso a la zona

Zonas de influencia Inmediata

244

Delimitación de las Areas

• Infraestructura del acueducto obtuvo un 90,60% e incumpliendo con las

siguientes actividades:

Distribución-macromedición

Activos de la infraestructura (componentes críticos del

sistema)

Daños a terceros, zonas de protección.

Alcantarillado sanitario

• Gestión Administrativa con una calificación del 96%, e incumpliendo

con las siguientes actividades:

Equipos de cómputo, software de aplicaciones comerciales y

contables

• Gestión Comercial obtuvo una calificación del 74%, e incumpliendo con las siguientes actividades:

No se cuenta con catastro de usuarios/Consumos

actualizados, tampoco no existe un control de pérdidas,

estadística para cálculo a nivel de pérdidas, tampoco un

programa de control y reducción de pérdidas.

• Gestión Financiera obtuvo una calificación de un 100%

• Educación obtuvo una calificación de un 78% e incumpliendo con las siguientes actividades:

Méritos obtenidos de la ASADA-Bandera Sello de Calidad

Sanitaria, Bandera Azul Ecológica

5.1.5 Acueducto de San Pedro de Pérez Zeledón

• Recurso Hídrico, obtuvo una calificación de un 92%, e incumpliendo en

las siguientes actividades:

245

Inscripción y Concesiones de Caudal ante MINAE

• Infraestructura del Acueducto, se obtuvo una calificación de un 84,80%,

a la vez incumple en las siguientes actividades:

Almacenamiento-macromedición

Activos con Pólizas de Seguros

Activos de uso General

Activos infraestructura (componentes del sistema), Daños a

terceros, zonas de protección.

Diseño, construcción de Acueductos y Alcantarillado-

Cumple con Normas Técnicas de Diseño y Conducción

Otorgan disponibilidad de agua y alcantarillado según

viabilidad técnica

Alcantarillado Sanitario

• Gestión Comercial obtuvo una calificación de un 76% e incumpliendo las

siguientes actividades:

No se cuenta con un catastro de usuarios/consumos

No se cuenta con un control de pérdidas

No se cuenta con una estadística para cálculo a nivel de

pérdidas

Tampoco existe un programa de control y reducción de

pérdidas.

• Gestión Financiera obtuvo una calificación del 96%, e incumpliendo con el

siguiente actividad.

Indicadores de gestión

246

5.2 Riesgos Externos que se presentan en la región y que afectan los sistemas de los Acueductos Rurales ante los fenómenos Naturales

• Falta de Planes de Gestión para atender el problema de las emergencias y

desastres.

• Además contar con el manejo de la información a través de la disponibilidad

de recursos tecnológicos, como sistemas de información geográfica, con el

fin de disponer de la mejor información para una eficaz toma de decisiones.

• Falta de una correcta planificación y el desarrollo organizativo apropiado

que responda con celeridad ante una situación de emergencia

247

5.3 RECOMENDACIONES:

• Las recomendaciones son un conjunto de alternativas prácticas para las

mejoras, y soluciones de los problemas más apremiantes, en la labor de

las asociaciones de acueductos rurales, en lo que respecta a las

debilidades analizadas en ellas, a través de las recomendaciones se

pretende encarar los retos que la sociedad rural plantea a muy corto plazo.

• Para todas ellas el común denominador es la disposición y compromiso que

todas las entidades involucradas, tengan que integrarse, colaborar en

acciones concretas, pero con decisión, con criterio técnico sin discusiones

de índole de competencias, ni trabas administrativas, de cara a enfrentar el

calentamiento global.

• Es fundamental la participación de organismos gubernamentales,

municipales, Juntas de Desarrollo Rural, Consejo Regional de ASADAS,

bancos nacionales e internacionales, quienes financian o aportan fondos

para la ejecución de proyectos, la aplicación de un modelo para la dirección

estratégica, como la aplicación del cuadro de mando integral para el

Programa de Acueductos Rurales.

• Se requiere de una alta inversión en desarrollo humano, capacitación,

infraestructura y capital de trabajo, para impulsar estas iniciativas

empresariales, no solo implica, brindar el servicio de agua, sino dar apoyo

y sustentar otras actividades y prácticas sostenibles como lo son: la

agricultura orgánica; la protección y conservación del medio ambiente y de

las riquezas ecológicas; el rescate y el fomento de la cultura costarricense

regional; el apoyo a la artesanía y a los valores.

• Se debe formalizar un mecanismo específico de coordinación y

colaboración con las instituciones y organizaciones, públicas y privadas,

248

involucradas en la prestación de los servicios de alcantarillado sanitario y

del tratamiento de aguas residuales, que permita desarrollar un programa

de trabajo conjunto orientado a la formulación de un plan de gestión integral

ambiental e Integrado de recursos hídricos.

• La Dirección de Acueductos Rurales deberá de desarrollar un Plan de

Trabajo para llevar a cabo los estudios que permitan precisar el potencial

del Programa de Acueductos Rurales orientado a incrementar la eficiencia

en las áreas bajo riego de los acueductos, precisar y cuantificar los

impactos de la contaminación difusa en las aguas superficiales y

subterráneas, caracterizar el uso de fertilizantes y otros agroquímicos en

términos de su impacto ambiental, y cuantificar las inversiones requeridas

para inducir el uso eficiente del agua en la agricultura y para la solución de

los principales problemas ocasionados por la contaminación difusa.

• La Dirección de Acueductos Rurales deberá dotar del personal idóneo para

la atención de los acueductos rurales en la Región Brunca, al cual le

corresponderá, elaborar un plan de trabajo de corto plazo, con el apoyo de

la sede central, si es necesario, encaminado a desarrollar gradualmente los

medios y capacidades para ejercer plenamente sus funciones como

autoridad en la atención de los acueductos rurales en los diferentes campos

requeridos por las ASADAS.

• La Dirección Región Brunca deberá elaborar, como parte del programa de

trabajo a que se refiere el punto anterior, los perfiles de proyectos dirigidos

a negociar el financiamiento de distintas actividades clave para la gestión

de las ASADAS y, particularmente, para fortalecer la capacidad de los

entes operadores.

• Acueductos y Alcantarillados, ASADAS e instituciones públicas y privadas

deben continuar con el fortalecimiento de la labor de coordinación de la

Comisión Nacional de Emergencias, a través del cual sea posible identificar

necesidades y prioridades para la mitigación y modernización de las redes

de comunicación y de los sistemas de información, necesarios para la

249

atención de las ASADAS y la aplicación de los planes de emergencias

locales.

• El plan estratégico de Acueductos Rurales, se debe poner en marcha la

implantación de los planes operativos o de ejecución, junto con el monitoreo

y seguimiento del mismo, por medio del tablero de control de actividades.

Con evaluaciones periódicas que aseguren a las ASADAS lograr un

control eficaz y eficiente de las estrategias, por medio del seguimiento del

Cuadro de Mando Integral.

• Es importante que la Dirección de Acueductos Rurales y el Concejo

Regional de ASADAS de la región, hacer mayor conciencia a las ASADAS

para que cobren las tarifas aprobadas por la ARESEP y que cuenten con

una buena gestión cobratoria.

• Es importante que Acueductos y Alcantarillados propicie la necesidad de

definir aspectos críticos de las políticas y estrategias de Saneamiento en

los planes de acción de la institución, la correcta información, capacitación y

el valor estratégico que demanda el saneamiento; hay desconocimiento del

problema y de las responsabilidades que deben cumplir los tomadores de

decisión e incorporar planes de inversión para iniciar estudios técnicos al

respecto en los acueductos rurales.

• Elaborar una política integral nacional para atender en forma correcta el

saneamiento, en interacción con otros programas nacionales como el plan

nacional de desarrollo urbano, el manejo integrado del recurso hídrico, con

base en la planificación regional por cuencas, entre otros.

 

• Estimular los procesos de capacitación en los tomadores de decisión y en

los mandos medios, para que se reconozca y atienda en forma correcta el

tema de saneamiento. Así como al sector productivo y sus respectivas

organizaciones para que igualmente colaboren en los procesos requeridos

para mejorar legislación y reglamentos, en procura de un ambiente sano

que proteja la salud (el habitat humano).

250

• Es evidente que algunas comunidades e instituciones no están preparadas

para llevar a cabo acciones en saneamiento; eso se nota, entre otros

aspectos, ante la no existencia de un sistema de tarifas eficiente tanto por

residuos sólidos, como por residuos líquidos.

• Con el fin de contrarrestar los aspectos que afectan el ambiente externo

mencionado en el análisis FODA, se establece que las alianzas

estratégicas o confederaciones de ASADAS, pueden enfrentar las crisis

económicas en cierta medida y aprovechar la economía en escala.

• Para las ASADAS que no son sujetas de crédito en forma individual, se

considera la posibilidad de fusión, en una entidad que administre varias de

estos sistemas unitarios, de forma que sus activos aumentan con su

facturación, además de aprovechar la economía de escala. Ejemplo de ello

es el anteproyecto que presenta la ASADA de San Pedro y Concepción de

Oratoria, en fusionarse en una sola, obtener mayores beneficios

económicos y financieros, por lo tanto deben de incluir todas las mejoras

en el plan de inversiones respectivo.

• En cada uno de los acueductos se verificó el nivel de cumplimiento de los

requisitos de calidad, cantidad, oportunidad, continuidad y confiabilidad

necesarios para la prestación óptima del servicio de acueducto y

alcantarillado, además de medir la situación en que se encuentra,

conforme a los estándares específicos existentes en el país, por lo que es

fundamental que la Dirección de Acueductos Rurales-ASADAS cumplan

con lo dispuesto por los compromisos de ARESEP, del programa de

acueductos rurales en los próximos cinco años tales como:

• Requisitos de calidad de los servicios

• La desinfección de la totalidad del agua distribuida

251

• Cumplimiento del Reglamento de Agua Potable (decreto ejecutivo 25991)

en todos sus aspectos de la calidad del agua y su control.

• Presiones mínimas del servicio de 8 metros columna de agua, disponible el

85% del tiempo a nivel de piso en línea de propiedad del abonado.

• Continuidad del servicio durante un mínimo de 16 horas al día, para la

población total, durante el período de la época seca.

• Instalación de equipos de desinfección. Analizar el uso de tecnologías a

alternativas en desinfección, buscando bajar costos y tiempo de instalación.

• Monitoreo selectivo de ASADAS para verificar el cumplimiento del

Reglamento de Agua Potable.

• Efectuar un plan de trabajo por cada una de las deficiencias encontradas

incluyendo planes de inversión, programando las actividades con los

recursos existentes humanos y materiales.

• La Dirección de Acueductos Rurales, deberán plantear programas de

protección o rehabilitación de las cuencas donde se ubican sus fuentes de

agua. Si se cuenta con estudios básicos, se debe trabajar en conjunto con

la ASADA para que tramite ante el MINAE la inscripción de la asignación

de los caudales y fuentes de abastecimiento necesarios para la comunidad,

con el propósito de que se mantengan reservados para un fin público, así

como también mantener un programa y registro permanente de aforos de

las fuentes de los caudales. Esto nos permitiría calcular las proyecciones

de demanda actual y demanda futura en las diferentes estaciones

climáticas

• El AyA deberá actualizar base de datos de los acueductos dados en

administración por el Instituto, por parte oficinas regionales de acueductos

rurales. Esto permitirá el proceso de toma de decisiones de una forma más

técnica y dinámica.

252

• Es fundamental replantear un nuevo sistema de información de ASADAS

integrado por módulos integrados incluyendo: información más actualizada

del acueducto referente a la situación : Técnica, legal, administrativa,

comercial, ambiental, tarifas, indicadores de gestión tanto de acueducto

como de alcantarillado, investigaciones de cuenca y medio ambiente,

módulo de atención, contraloría de servicios.

• La oficina de acueductos rurales en la región debe presentar a la Dirección

de Acueductos Rurales en el término de 6 meses el cálculo de los costos de

operación y mantenimiento de plantas potabilizadoras en función del caudal

y de la población abastecida.

• El AyA deberá establecer una política a seguir con la participación de otras

instituciones, para aquellos acueductos que por sus condiciones

socioeconómicas no puedan pagar tarifas necesarias para cumplir con los

requisitos de calidad.

• Es importante que las ASADAS cuenten en su contabilidad con un registro

por acueducto de los activos y depreciación, esto por cuanto es importante

para el cálculo de las tarifas.

• Se debe aprovechar la plataforma de servicios de las oficinas regionales,

tales como medios de comunicación local, así como también informar al

cliente, en cuanto al ahorro del agua en época seca, el Reglamento de

Agua Potable, el Programa Nacional para el Mejoramiento del Servicio en

la calidad, el Programa de Sello de Calidad Sanitaria y de Bandera Azul

Ecológica.

• El AyA deberá elaborar un modelo de capacitación y asesoría, cuyos

contenidos cumplan con los requerimientos de las ASADAS para el

mejoramiento de la gestión.

253

• Los edificios, locales e infraestructura deben ser adecuados para mantener

una buena imagen de la ASADA un local en malas condiciones da mal

aspecto, además refleja un mal manejo del recurso, por lo que se

recomienda incorporar los recursos necesarios en los planes de inversión

de las ASADAS según corresponda y establecer las prioridades. (Ver

alternativas de Edificios Modulares para ASADAS, Anexo 9) elaborados por

el Arquitecto Luis Coto R. de la Dirección de Estudios y Proyectos de AyA.

• El AyA deberá aprovechar la infraestructura instalada con anterioridad en

cada cantón: cooperativas, empresas, instituciones, organizaciones, bancos

para gestionar alianzas estratégicas para una gestión empresarial bajo el

marco de retroalimentación, cooperación e intercambio y el desarrollo

comunal, sobre todo en la labor de educación a la comunidad en cuanto al

ahorro del agua, protección de cuencas y no contaminar las fuentes de

captación.

• Para medir los resultados con respecto a los parámetros y metas previstas,

se recomienda utilizar indicadores de cumplimiento, cuyos valores son

definidos en el Modelo de Regulación Sectorial y estarán sujetos a la

política económica del país.

• La implantación de Cuadro de Mando Integral debe ser realizada mediante

técnicas habituales de gestión de proyectos, que aseguren la correcta

formulación e implantación del mismo.

• Para el mismo se recomienda dividir el proceso de implantación del Cuadro

de Mando Integral contemplando la planificación, los procesos de reflexión

estratégicas y comunicar el mapa estratégico a la organización de

Acueductos Rurales de una manera clara y comprensiva.

254

• Obtener recursos materiales, financieros, mejorar las deficiencias de la

organización institucional, poder implementar las medidas de mitigación:

físicas, operativas y administrativas.

• En las medidas de mitigación debe contemplarse: las áreas operativas,

prioridad de atención, medida a mitigar en cada una, costos, capacidad de

respuesta, costo total, organización y administración, recursos materiales

disponibles, financieros, capacitación del personal.

• Es recomendable implementar la propuesta de Indicadores de Gestión que pretenden lograr en un principio tres objetivos, a saber: (Ver anexo 7)

• Fortalecimiento institucional de las ASADAS y sus asociados, a través de la

concentración y ordenamiento de un sistema de IG, conformando una Base

de Datos propia, comparable y de fácil acceso para todos sus clientes.

• Procurar la compatibilidad internacional del sistema de IG, fomentando su

aplicabilidad regulatoria, en función de la diversidad y el dinamismo de las

situaciones que intenta describir.

• Proporcionar con el sistema de IG aquí propuesto a los asociados de las

ASADAS una herramienta que le permitan evaluar periódicamente a sus

regulados, facilitándole a su vez la comparación con otros sistemas locales,

regionales y globales, sin recargar la estructura con laboriosos análisis

adicionales.

• Los “Indicadores de Gestión” que se proponen de esta investigación se clasifican en cuatro grupos y se detallan como siguen: (Ver Anexo 7 )

1. Indicadores de la estructura del servicio

2. Indicadores de producción

3. Indicadores de calidad del servicio

4. Indicadores económicos

• Es urgente que el AyA, ASADAS, instituciones unan esfuerzos para

establecer un Plan de Ordenamiento y Planificación del recurso hídrico.

255

• Es importante que el AyA , el Ministerio de Salud, la Municipalidad

respectiva y las empresas privadas, continúe con el control y minimización

de la contaminación del agua de los ríos, controlando la descarga de

efluentes.

• Es claro que el mundo necesita una regulación del uso del agua. El estado

actual de los suministros de agua dulce amenaza la salud y el nivel de vida

de millones de personas. Se requiere de políticas coordinadas y respuestas

adecuadas a los problemas, tanto en el ámbito internacional como nacional

y local.

• Instituir una infraestructura factible para la asignación del agua, a fin de que

puedan satisfacer las necesidades nacionales, regionales y locales dentro

del contexto de una política nacional.

• Una vez evaluadas todas las debilidades encontradas en los cinco

ASADAS: San Pedro, Cajón, Concepción de Oratoria de Pérez Zeledón,

Volcán de Buenos Aires, ASADAGOL de Golfito, se determina que dentro

de un plazo de 3 años, se cumplan con todos requisitos pendientes y

señalados en los apartados: 5.1.1., 5.1.2, 51.3, 5.1.4, 5.1.5 y 5.2 . Es

importante que se genere la planificación de los proyectos, establecer

posibles fuentes de financiamientos si se requieren y un cronograma de

actividades propuesto con fecha de inicio, final de los proyectos según

corresponda.

• Con respecto al punto anterior, se debe cumplir, principalmente con todos

requisitos pendiente que el Tablero de Medición de cada ASADA evaluada,

señalados de color rojo, resultados que se encuentran por debajo del

mínimo aceptado y los de color amarillo a pesar de estar en un rango

intermedio y con señal de alerta, debe desarrollarse las acciones que

256

corresponda para pasar a un rango alto definido como óptimo y que es lo

más deseable. Se interpreta que las notas obtenidas mayores de 80%

representan un estado de alerta, rango intermedio (color amarillo), no se

encuentra en una mejor situación, no está del todo mal. El rango alto óptimo

es mayor a 95 % y que es el más deseable.

• La Gerencia General, debe exigir que todas las ASADAS presenten los

informes respectivos que le competen en las diferentes áreas para conocer

los avances respectivos y conforme a los planes de trabajo debidamente

programados.

• La Oficina de Acueductos Rurales en la Región deberá dar el seguimiento

a todas las debilidades encontradas y a la mejora de la gestión institucional

de AyA en todos los campos señalados en esta evaluación.

• Es importante que AyA tome las acciones que correspondan de aquellos

acueductos rurales (ASADAS), que pone en riesgo la sostenibilidad del

Acueducto y principalmente la salud pública de los ciudadanos. Por lo que

para tal efecto debe procederse a inventariar cuales están en esta situación

para que de inmediato sean asumidas para su administración por parte del

AyA o de lo contrario sean fusionadas con otras ASADAS que tengan

mayor capacidad técnica, administrativa y visión empresarial.

• La situación de todas estas ASADAS que se ubique en los parámetros:

rojo, amarillo y verde conforme indica el Tablero de Mando Integral de cada

ASADA debe de ser de conocimiento de la Junta Directiva del AyA,

adjuntando una propuesta de Plan de Trabajo, un cronograma de

actividades y su priorización correspondientes, lo anterior con el fin de

fortalecer la gestión de las ASADAS.

257

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260

ANEXOS

Anexo Nº 1 Definiciónes

302

Anexo Nº 2 Programación del Proyecto de Investigación

303

Anexo Nº 3 Fotografías Sobre Visitas de Campo

304

Anexo Nº 4 Metodología, Definición y Selección Muestra

305

Anexo Nº 5 Cuestionario: Entrevista Personal Nivel Gerencial

306

Anexo Nº 6 Cuestionario Dirigido a ASADAS

307

Anexo Nº 7 Propuesta de Indicadores de Gestión

308

Anexo Nº 8 Funciones y Responsabilidades S.D.A.R.

309

Anexo Nº 9 Propuesta de Diseño de Oficinas ASADAS

310

Anexo Nº 10 Objetivos Centrales / Perspectivas

311

Anexo Nº 11 Mapa Estratégico del C.M.I del D.A.R

312

Anexo Nº 12 Matriz definición de rangos de Alerta-Tablero de Medición Integral de la Gerencia Operacional del

D.A.R.