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1 INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP ÁREA DE GERENCIA SOCIAL PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DE LAS ÁREAS DE SALUD DE BARRANCA Y MONTES DE ORO Ricci Fernández Hidalgo Karina Sanahuja Hidalgo San José, Costa Rica Enero, 2011
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
ÁREA DE GERENCIA SOCIAL
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
DE LAS ÁREAS DE SALUD DE BARRANCA Y MONTES DE ORO
Ricci Fernández Hidalgo
Karina Sanahuja Hidalgo
San José, Costa Rica
Enero, 2011
3
RESUMEN EJECUTIVO
La presente es una investigación de tipo descriptivo y exploratoria, la cual
se llevó a cabo en dos Áreas de Salud de la región Pacífico Central de la Caja
Costarricense del Seguro Social: Barranca y Montes de Oro, ubicadas en la
Provincia de Puntarenas.
El proyecto permite dar respuesta a la pregunta ¿Es la gestión de los
departamentos de los recursos humanos del Área de Salud de Barranca y del
Área de Salud de Montes de Oro eficiente, para garantizar el adecuado desarrollo
del personal, durante el primer semestre del año 2010?
Para la recolección de datos se contó con la colaboración de las jefaturas
de recursos humanos, además de aplicar dos instrumentos a los funcionarios de
cada área: una entrevista dirigida a las jefaturas y una encuesta para los
trabajadores seleccionados mediante la técnica de muestreo aleatorio sistemático.
La muestra tiene un nivel de confianza de 90% y un error admisible de 5%. Se
extrajo un total de 95 funcionarios del área de salud de Barranca y 68 funcionarios
del área de salud de Montes de Oro.
Además, se hizo una revisión de las diferentes herramientas utilizadas
actualmente en la gestión del recurso humano, tales como: instrumentos de
selección del personal en las áreas de medicina, trabajo social y psicología; cursos
de inducción y formularios de evaluación del desempeño.
Una vez analizada la información, se obtuvo que, a pesar de estar
establecido a nivel institucional, las Áreas de Salud en estudio no cuentan con un
equipo interdisciplinario de selección completo, además de que tienen carácter
recomendatorio. Por otra parte, los instrumentos utilizados en esta selección son
estandarizados; sin embargo, están obsoletos.
Se realizan cursos de inducción, pero no se establecen de manera uniforme
para toda la Institución. Estos cursos ayudan a que los funcionarios conozcan
4
aspectos generales de la Institución así como características del puesto de
trabajo.
El tipo de liderazgo detectado fue el democrático. El nivel de motivación de
los funcionarios es mejor en el Área de Salud de Montes de Oro que en el Área de
Salud de Barranca. En relación con el clima organizacional, también se
identificaron diferencias notables en ambas áreas, mientras que hay un buen clima
organizacional en Montes de Oro, en Barranca la mayoría lo considera
insatisfactorio.
Se determinó que el desempeño de los funcionarios es entre bueno y
excelente en ambas áreas de salud.
Finalmente, se propone la mejora en el proceso de gestión del recurso
humano, el cual debería ser considerado como el activo más importante para la
Institución, así como la implementación de actividades innovadoras que conlleven
a un aumento de la eficiencia dentro de esta.
5
TABLA DE CONTENIDO
Introducción………………………………………………………………………………..1
Capítulo I Marco contextual………………………………………….............................3
1.1 Antecedentes internacionales………………………………………………4
1.2 Antecedentes nacionales…………………………………………………….6
1.3 Antecedentes locales…………………………………………………………8
1.4 Contextualización del lugar………………………………..........................9
1.4.1 Barranca………………….……………………………………………..9
1.4.2 Montes de Oro………………………………………………………...12
1.4.3 Visión…………………………………………………………………...14
1.4.4 Misión…………………………………………………………………..14
1.5 Justificación………………………………………………………................14
1.6 Problema……………………………………………………………………..15
1.7 Objetivo general……………………………………………………………..16
1.8 Objetivos específicos……………………………………………………….16
Capítulo II Marco teórico………………………………………………………………..17
2.1 La gestión empresarial con énfasis en recursos humanos……………..18
2.2 Gestión de recursos humanos……………………………………………..19
2.2.1 Objetivos en la gestión………………………..……………………...22
2.2.2 Funciones de la gestión………………………….…………………..23
2.3 Departamento de recursos humanos……………………………………..24
2.4 Concepto de recursos humanos y trabajador……………………………26
2.5 Proceso de selección de recurso humano………………………………..27
2.6 Equipo interdisciplinario de selección……………………………………..29
2.7 Instrumentos de selección y reclutamiento……………………………….29
2.8 Proceso de inducción al recurso humano………………………..............35
6
2.9 Políticas y prácticas en recursos humanos……………………………….36
2.9.1 Motivación de los funcionarios………………………………...........37
2.9.2 Programas de capacitación y desarrollo del recurso humano…...38
2.9.3 Evaluación del desempeño……………..……………………………39
2.9.4 Satisfacción del cliente interno…………………….……………..…40
2.9.5 Liderazgo……………………..…………………………………….….40
2.9.6 Clima organizacional……………………….…………………….…..41
Capítulo III Marco metodológico………………………………………………………..42
3.1 Tipo de investigación……………………………………………………....43
3.2 Área de estudio……………………………………………………………...44
3.3 Objeto y sujeto de estudio………………………………………………….44
3.4 Población y muestra………………………………………………………...44
3.5 Técnicas e instrumentos……………………………………………………46
3.6 Tabla de operativización de variables…………………………………….47
Capítulo IV Análisis de la información……………………………………………...….52
4.1 Instrumentos de selección y reclutamiento……………………………….53
4.2 Proceso de inducción…………………………………………………….....54
4.3 Análisis de encuesta sobre la gestión del recurso humano………….....55
4.3.1 Aspectos generales………………….…………………………...…..56
4.3.2 Conocimiento del puesto……………………….…………………....68
4.3.3 Conocimiento del área de salud…………………….……………....69
4.3.4 Liderazgo de la jefatura inmediata………………………….……....70
4.3.5 Motivación del personal………….…………………………….…….71
4.3.6 Clima organizacional…………….…………………………………...73
4.4 Análisis de la evaluación del desempeño………………………………...74
Capítulo V Conclusiones y recomendaciones………………………………………..76
5.1 Conclusiones……………………………………………………………..….77
7
5.2 Recomendaciones…………………………………………………………..80
Bibliografía………………………………………………………………………………..83
Anexos………………………………………………………………………………….…87
Anexo N°1 Encuesta…………………………………………………………………….88
Anexo N°2 Entrevista……………………………………………………………………93
8
TABLA DE CUADROS
Cuadro N°1……………………………………………………………………………….56
Cuadro N°2……………………………………………………………………………….58
Cuadro N°3……………………………………………………………………………….60
Cuadro N°4……………………………………………………………………………….62
Cuadro N°5……………………………………………………………………………….64
9
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico N°1…………………………………………………………………………….57
Gráfico N°2…………………………………………………………………………….59
Gráfico N°3…………………………………………………………………………….61
Gráfico N°4…………………………………………………………………………….63
Gráfico N°5…………………………………………………………………………….69
Gráfico N°6…………………………………………………………………………….70
Gráfico N°7…………………………………………………………………………….71
Gráfico N°8…………………………………………………………………………….73
Gráfico N°9…………………………………………………………………………….74
10
INTRODUCCIÓN
Dada la importancia de la gestión del recurso humano dentro de una
institución, se hace necesario conocer la manera de cómo se realiza la planeación,
organización, dirección o control del mismo, para aprovechar y mejorar las
capacidades y habilidades de las personas y, en general, de los factores que le
rodean dentro de la estructura organizativa, con el objeto de lograr el beneficio
individual y colectivo.
El siguiente trabajo consiste en la investigación de aspectos relacionados
con la gestión del recurso humano en las áreas de salud de Barranca y Montes de
Oro por separado, de manera que se pueda cumplir el objetivo primordial de
realizar un análisis de la eficiencia en esta gestión.
En el capítulo I se hace una revisión de la literatura para conocer los
antecedentes internacionales, nacionales y locales, de estudios relacionados con
la gestión del recurso humano. Además se da a conocer la contextualización de
los lugares donde se desarrolla la investigación, se anota el problema a investigar
con la respectiva justificación para finalmente hacer el planteamiento de los
objetivos (general y específicos).
En el capítulo II se realiza una revisión bibliográfica sobre el tema para
ampliar conocimientos al respecto y, con base en eso, establecer los instrumentos
de captación de datos para poder analizar la información.
En el capítulo III se definen las características propias del estudio (tipo de
investigación; área de estudio; objeto y sujeto de estudio; población y muestra;
técnicas e instrumentos y tabla de operatividad de variables).
El capítulo IV contiene un resumen de los datos obtenidos mediante el trabajo de
campo, en relación con el proceso de selección y reclutamiento de personal,
inducción, evaluación del desempeño y el análisis de la encuesta).
11
Finalmente en el capítulo V se anotan las conclusiones obtenidas mediante la
investigación para dar las recomendaciones con el fin de mejorar la gestión de los
departamentos de recursos humanos.
12
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
13
1.1. Antecedentes internacionales
Según la literatura revisada, en un estudio realizado en Perú (14) sobre la
auditoría de gestión en el área de recursos humanos, se revela la importancia de
un adecuado planeamiento en ésta para que facilite la eficiencia y eficacia en la
economía del área de recursos humanos del Seguro Social de Salud (EsSalud). El
Área Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los
recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo con la ley, a fin de lograr los
objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Sin embargo, esto no se
realiza debido a la intromisión política, falta de planificación y otros aspectos
coyunturales. Además, se evidencia la importancia de preparar programas de
auditoría, la aplicación de técnicas y pruebas que permiten la elaboración de
hallazgos de auditoría y la obtención de observaciones y conclusiones. Otro
aspecto que se determina es que una supervisión o monitoreo llevados a cabo en
forma permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas
adoptadas por el área de Recursos Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia
de ésta. También, mediante la aplicación de la Auditoría de Gestión, es posible
realizar ajustes a los planes y programas del Área de Recursos Humanos, en caso
de que se requiera, para su gerenciamiento óptimo.
Otro trabajo titulado “la gestión de recursos: enfoque sistémico en una
perspectiva global”(23), realizado por Perea Rivera en el 2006, en la facultad de
Psicología del Instituto de Investigaciones de Psicología, tiene un marco
referencial multidisciplinario, que toma como base las funciones administrativas
determinadas por Koontz y Weihrich, que corresponde a la integración de
personal, cuyo objetivo es “garantizar que las funciones organizacionales sean
desempeñadas por personal calificado idóneo y dispuesto a ejercerlas”, y
responde al principio de “cuanto más claro sea la definición de las funciones
organizacionales y sus requerimientos humanos, y cuanto mejores sean las
técnicas que se empleen en la selección, evaluación y capacitación de los
administradores, tanto mayor será la calidad administrativa de una empresa” (23)
14
En este estudio, se plantea una propuesta de sistematización de las líneas
de trabajo con componente psicológico, cuya secuencia de ejecución a nivel de
procesos puede variar, sea por política de la organización y/o por la característica
de temporalidad de la ejecución de los programas.
PROCESOS PROGRAMAS
Captación Reclutamiento, selección e inducción
Habilitación Formación y capacitación
Calificación Evaluación de personal
Potenciación Desarrollo de personal
Morales, Morilla y Martín exponen en su investigación sobre la gestión de
los servicios sanitarios de España (específicamente sobre recursos humanos), que
“los enfoques de análisis de este problema se han realizado a nivel micro, con
poco rigor y envueltos en climas reivindicativos muy condicionados por confluencia
de múltiples intereses” y determinan que, en el sistema de salud, se encuentran,
en distinta medida, los cuatro tipos de desequilibrios en recursos humanos
señalados por la OMS (Organización Mundial de la Salud ): 1) dotación escasa o
excesiva de algunas categorías de personal, 2) distribución geográfica desigual, 3)
relaciones inadecuadas entre dotaciones de categorías y 4) desajustes entre la
formación recibida y las competencias requeridas para el ejercicio profesional. (20)
Por su parte, en Argentina, un proyecto realizado entre 1995 y 1998
denominado “Aplicación Fortalecimiento Gestión del Recurso Humano en el
Sistema Nacional de Servicios de Salud”, intentó contribuir al mejoramiento de la
eficiencia de la gestión de los recursos humanos. El mismo se inserta en el
proceso de reforma del sector público y establece como uno de sus objetivos el
“generar cambios sustanciales en las prácticas de gestión de los recursos
humanos en el nivel local, esto implica el desarrollo de modelos de trabajo acorde
con las exigencias de calidad y eficiencia de los servicios de salud, mediante la
incorporación y desarrollo de las tareas de gestión de recursos humanos tales
como bienestar integral, sistemas de incentivos asociados a desempeño, ciclo de
15
vida laboral, relaciones laborales, satisfacción del usuario, control de gestión y
rendimiento entre otros”. (24)
En el año 2006, el Ministerio de Salud de Nicaragua también se enfoca en
la necesidad de fortalecer el talento humano con el que cuenta, y lo hace mediante
la publicación del “Manual de Procedimientos de Desarrollo de los Recursos
Humanos”, considerando a los funcionarios como elementos vitales para enfrentar
los nuevos retos en pro del desarrollo y fortalecimiento de la capacidad gerencial
de la institución. En este manual se establece como propósito principal la
“consolidación y desarrollo progresivo del personal del Ministerio de Salud, como
un grupo de alto desempeño, capaz de asumir exitosamente los retos impuestos
por las demandas del desarrollo científico-técnico y una problemática aguda y
creciente, en un entorno caracterizado por los recurso limitados, competente para
alcanzar el logro de sus metas personales y el éxito de la organización, la
implementación de las estrategias y políticas de salud, el fortalecimiento y
desarrollo de su liderazgo, en este largo proceso de modernización y cambio”. (18)
1.2. Antecedentes Nacionales
En Costa Rica, la evolución de la gestión de los recursos humanos ha
pasado por varias etapas. En 1999 Costa Rica participó en conjunto con ocho
países más de la región (Chile, Brasil, El Salvador, Perú, Ecuador, Jamaica,
México y Panamá), de la iniciativa regional llamada Observatorio de los recursos
humanos en las reformas sectoriales de Salud, promovida por la OPS
(Organización Panamericana de la Salud), la CEPAL (Comisión Económica para
América Latina y el Caribe) y la OIT (Organización Internacional del Trabajo). La
finalidad de dicha Red de grupos interinstitucionales nacionales comprometido con
el estudio de los recursos humanos de salud, era doble: contribuir a la definición
de políticas de recursos humanos y realizar la evaluación y el monitoreo de los
procesos de personal y de empleo en las reformas sectoriales. En esta iniciativa
se logró determinar que la búsqueda de la flexibilidad laboral era uno de los
16
paradigmas vigentes en la gestión del personal en la economía en general y en el
sector salud; muchas de las propuestas de leyes laborales en la Región adoptaron
la flexibilización como criterio esencial para disminuir los costos laborales y
generar condiciones de competitividad. Específicamente en Costa Rica, con la
emisión de nuevos dispositivos legales, se generaron condiciones para la
subcontratación (en servicios de vigilancia, lavandería y aseo) y la flexibilidad
contractual (temporales, por producto, etc.) en el marco de los compromisos de
gestión y de las modalidades de compra de servicios de salud. La mayoría de
estos países se encontraban en vías de instalar o reclamando o evaluando la
instalación de sistemas de incentivos. Costa Rica señaló la necesidad de superar
los actuales sistemas de evaluación de desempeño de los trabajadores y su
articulación con políticas de desarrollo de personal. (22)
Según Alcira Castillo en su artículo publicado en la Gaceta Médica de Costa Rica (6), en
relación con el desarrollo de los recursos humanos en salud “en el plano nacional debemos partir
de que los servicios de salud constituyen un sector económico intensivo en recursos humanos, por
lo que la regulación de su producción, utilización y desarrollo son áreas claves para avanzar y
lograr eficiencia y calidad de la atención de salud que reciben los usuarios, e impulsar el logro de
los objetivos de salud. Por otro lado, reconocer que la regulación de los recursos humanos en
salud es un campo muy complejo, esto debido a que el universo analítico incluye prioritariamente,
al menos tres componentes sujetos de regulación: la formación de recursos humanos, el ejercicio
de la práctica profesional y las relaciones labores”. Sin embargo menciona, que esta regulación no
constituye un fin sino una herramienta que permiten a los funcionarios aportar a la meta social de
mejorar la salud de las personas, garantizando su seguridad y su calidad de vida. Castillo también
afirma en su artículo que “en nuestro país no contamos con suficientes estudios sobre este campo
y la información es escasa y fragmentada que den cuenta de la generalidad del fenómeno de los
recursos humanos en salud”.
Por otro lado, durante el 2007 el Ministerio de Salud de Costa Rica, publica
el Manual de Procedimientos y Rutinas para la gestión de los recursos humanos
con el objetivo de “garantizar la disponibilidad de recurso humano en cantidad y
17
calidad suficiente para cumplir con el marco estratégico del Ministerio de Salud
mediante: la identificación de oportunidades de mejora en el entorno y la
organización, la formulación de normas, la asesoría técnica y el control de la
correcta aplicación del marco normativo que regula el ámbito”, cuyo alcance era
para el Ministerio de Salud en sus tres niveles de gestión.
1.3. Antecedentes Locales
Dentro de la literatura revisada, no se encuentran antecedentes de estudios realizados a
nivel de las dos áreas de salud objetos de este estudio (Área de Salud de Barranca y Área de Salud
de Miramar), en relación con la gestión de los recursos humanos.
Sin embargo, se conoce que a nivel institucional de la Caja Costarricense de Seguro Social
(C.C.S.S.) se ha venido impulsando una serie de estrategias que permiten fortalecer la gestión que
se realiza por parte de las oficinas de Recursos Humanos. Dentro de las estrategias, se pueden
citar la realización de videoconferencias mensuales, reuniones nacionales, visitas “in situ”,
reuniones regionales, participación activa en la evaluación de propuestas técnicas, el Centro de
Atención Virtual, el uso de video consultas, la realización de talleres y otras actividades
relacionadas. Además existe una serie de normativas que regulan la administración del recurso
humano, que involucran gestiones tales como:
Proceso de selección y reclutamiento del personal por parte de un equipo
interdisciplinario de selección (E.I.S.) conformado por profesionales de medicina,
psicología y trabajo social.
Realización de cursos de inducción al personal de nuevo ingreso dirigidos a funcionarios
que tengan menos de dos años de estar laborando en la C.C.S.S.
Cursos de reinducción o actualización para trabajadores con más de dos años de labores
en la institución
Asignación de incentivos al centro de salud en general (no así a nivel individual) con base
en los resultados de los compromisos de gestión
Sistemas de evaluación del desempeño con construcción de planes remediales o de
mejoras.
18
1.4. Contextualización del lugar
1.4.1. BARRANCA
Barranca es el distrito octavo, del cantón primero, de la provincia de Puntarenas
(Ver figura 1, en donde se visualiza como número 1 y de anaranjado, el cantón
central de Puntarenas) y es el Área Rectora número cinco de la Región Pacífico
Central. Cuenta con una extensión de 36,9 km² divididos en barrios y caseríos.
Está reconocido como un distrito urbano – marginal, por sus condiciones de
crecimiento poblacional acelerado y su problemática socio- ambiental.
Figura 1: Mapa por cantones de Puntarenas, Costa Rica, 2009
19
1. Puntarenas 2. Esparza 3. Buenos Aires 4. Montes de Oro: Miramar 5. Osa: Puerto Cortés 6. Aguirre: Quepos
7. Golfito 8. Coto Brus: San Vito 9. Parrita 10. Corredores: Ciudad Neilly 11. Garabito: Jacó
Fuente: Inmotico.com
El clima del sector es cálido seco en toda la provincia. En general, la zona
es plana, de conformación aluvial, con una altitud de tres metros sobre el nivel del
mar. La temperatura promedio del área oscila entre 30º y 37 C. Existen dos
estaciones (seca y lluviosa). La estación lluviosa tiene una duración de 7 meses,
desde mayo hasta noviembre y la seca dura 5 meses desde diciembre hasta abril.
Los meses de más lluvia son agosto, septiembre y octubre.
20
Figura 2
Ubicación Geográfica
El Área de Salud de
Barranca se ubica entre
los 10° 09’ 28’’ y 09° 19’
54’’ latitud norte y los 83°
57’ 36’’ longitud oeste.
Coordenadas 456 – 459
y paralelas 217 – 220
según hoja cartográfica.
Se localiza entre el río
Barranca y la carretera
Nacional que comunica
al cantón Central de la
Provincia de Puntarenas
con San José.
Fuente: Análisis situacional de Salud, Área de Salud de Barranca, Costa Rica, 2008.
Los límites son los siguientes:
Al Norte: Cantón Montes de Oro.
Al Sur: Cantón Esparza.
Al Este: Cantón Esparza.
Al Oeste: Cantón Chacarita.
21
1.4.2. MONTES DE ORO
Ubicación geográfica
El área total de Montes de Oro es de 244,8 km2. Las coordenadas del
cantón son 10 grados, 0 minutos, 12 segundos latitud norte y 84 grados, 44
minutos y 7 segundos longitud oeste, con una anchura máxima de 27km de
noroeste a suroeste. Desde 2500 m aguas arriba de la congruencia de las
quebradas Colorado y las Vueltas, hasta llegar a la unión de los ríos Naranjo y
San Miguel.
Montes de Oro limita al norte con la Cordillera Volcánica Central; al sur con
una línea imaginaria que va desde la parte más alta del cerro de los Villalobos
hasta el nacimiento de la quebrada La Esperanza, pasando por el lugar conocido
como calle El Arreo; al este con el distrito de San Jerónimo del cantón de Esparza
y el cantón de San Ramón, provincia de Alajuela; y al oeste con el río Aranjuez,
que limita con Chomes y Pithaya, distrito del cantón Central de Puntarenas.
El cantón de Montes de Oro cuenta con un total de 12.307 habitantes
(ASIS 2008)
Antecedentes históricos del cantón
En setiembre de 1996, se inauguró el Área de Salud Montes de Oro, con el
fin de brindar atención integral de salud a los individuos, familias y comunidades
de 3 áreas programáticas, pertenecientes a las clínicas de Miramar, Chomes y
Monteverde; de esta forma, quedaron unidas estas áreas para brindar una
atención preventiva y curativa a las personas de los diferentes estratos sociales.
22
Según el Análisis Situacional en Salud (ASIS 2008), lo anterior presentó
varios inconvenientes para lograr una consolidación adecuada, entre los cuales se
pueden citar:
Distancias grandes entre diferentes clínicas
Problemas técnicos en comunicación
Brecha de recursos humanos
Presupuesto ajustado
Lucha de poder
Comunidades con problemática geográfica, demográfica y socioeconómica
Mala infraestructura
Dada esta situación, se realizaron sesiones de análisis, y se decidió dividir
el área, de manera que quedó el Área de Salud Montes de Oro, con cuatro
EBAIS, de los cuales 3 se localizan en las instalaciones de la clínica y uno que
corresponde a un EBAIS móvil; y las unidades de Chomes y Monteverde se
adhirieron a la clínica San Rafael de Puntarenas.
El nombre de Montes de Oro fue asignado debido al descubrimiento de las
minas Bella Vista, Montezuma y Trinidad.(ASIS)
Al cantón de Montes de Oro le asignaron tres distritos:
Primero: Miramar
Segundo: La Unión
Tercero: San Isidro
Al distrito primero, le asignaron dos EBAIS: La Unión y Las Huacas.
Dada la alta demanda en el cantón, se inauguraron, en el año 2000, las
actuales instalaciones de la clínica, frente al Hogar de Ancianos Fray Casiano,
con el fin de brindar una mejor calidad en la prestación de los servicios de salud,
así como una mayor comodidad para todos sus trabajadores.
23
1.4.3. Visión
Se considera como visión de la Caja Costarricense de Seguro Social, la
siguiente:
“Una institución articulada, líder en la prestación de los servicios integrales
de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los
problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos, de
calidad y en armonía con el ambiente humano”.
1.4.4. Misión
Es misión de la Caja Costarricense de Seguro Social:
“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia
y la comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones,
conforme la legislación vigente, a la población costarricense”.
1.5. Justificación
Si se toma en cuenta dos aspectos principales: 1) que las técnicas de
administración de los recursos humanos que se emplean en una organización,
pueden impactar en sus resultados de productividad y desempeño, y 2) que la
Caja Costarricense de Seguro Social es una institución líder del Sistema de Salud
en Costa Rica, se hace indispensable el planteamiento de un mejoramiento
continuo en el área de los recursos humanos de esta última, para asegurar su
estabilidad a largo plazo.
A través del tiempo, tanto en el Área de Salud de Barranca como en el Área
de Salud de Miramar, se han contratado funcionarios, quienes no cumplen con los
requisitos necesarios para ocupar el puesto; ya sea por inopia de personal o
porque las jefaturas deciden contratarlos en esas condiciones, asumiendo la
responsabilidad. Lo anterior conlleva a que existan algunos trabajadores no
identificados con la misión y visión de la Caja, y otros que se encuentran
24
desempeñando las labores sin las aptitudes necesarias, lo que genera un trabajo
poco eficiente e insatisfacción tanto del usuario interno como del cliente externo.
Otro aspecto por considerar es que, para la selección y reclutamiento del
personal, existe un Equipo Interdisciplinario de Selección (E.I.S.), integrado por un
médico, un trabajador social y un psicólogo, el cual no es vinculante, sino que es
de carácter meramente recomendatorio, lo cual provoca que, a la hora de
seleccionar las personas que van a ingresar como trabajadores de la
organización, se excluyan factores importantes detectados en dicha valoración.
Por lo anterior, se considera que una de las mejores maneras de lograr
influir de forma positiva en la Institución es mejorando la gestión de su recurso
humano, el cual se puede considerar no sólo el activo más importante de la
organización (el cual posee habilidades que le dan vida, movimiento y acción a la
empresa), sino que es la organización en sí misma.
Se espera que el trabajo sea de utilidad para recomendar algunos
instrumentos y pautas que mejoren la gestión en la selección y reclutamiento del
personal, incrementen la satisfacción de los trabajadores dentro de un ambiente
laboral apto y, por ende, se obtengan resultados más beneficiosos para cada
trabajador y para cada área de salud.
1.6. Problema
¿Es la gestión a cargo de los departamentos de recurso humano del área
de salud de Barranca y del área de salud de Montes de Oro, eficiente para
garantizar el adecuado desarrollo del personal, durante el primer semestre del
año 2010?
25
1.7. Objetivo general
Analizar la gestión de los departamentos de los recursos humanos en el
área de salud de Barranca y del área de salud de Montes de Oro, durante el
primer semestre del año 2010.
1.8. Objetivos específicos
1. Valorar los instrumentos utilizados en la selección, reclutamiento e
inducción del personal, en el Área de salud de Barranca y Montes de Oro,
durante el primer semestre del año 2010.
2. Determinar el porcentaje de trabajadores que recibieron el curso de
inducción en los primeros 3 meses de trabajo, en el Área de Salud de
Barranca y Montes de Oro, durante el primer semestre del año 2010.
3. Determinar los métodos de gestión del recurso humano y sus dimensiones,
en el Área de Salud de Barranca y Montes de Oro, durante el primer
semestre del año 2010.
4. Detectar el grado de satisfacción del usuario interno en cada unidad de
trabajo (Área de Salud de Barranca y Montes de Oro), durante el primer
semestre del año 2010.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
2.1. LA GESTIÓN EMPRESARIAL CON ÉNFASIS EN GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En la actualidad, todo gerente busca mejorar la productividad, sostenibilidad
y competitividad de su empresa, para asegurar la viabilidad de la organización en
el largo plazo. Para esto, puede valerse de la gestión empresarial, la cual abarca
un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y que,
dependiendo del tamaño de la misma, así será su complejidad.
Para el empresario, se hace necesario identificar los factores que influyen
en el éxito o mejor resultado de su gestión. El resultado de toda gestión
empresarial dependerá de la interrelación de sus principales elementos
componentes, a saber: recursos financieros, humanos, logísticos, tecnológicos y
mercadotécnicos.
En la evolución histórica de la gestión empresarial, al hombre se le ha
asignado un determinado papel dentro de este sistema y, de forma explícita o
implícita, ha sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las
diferentes actividades, pues, a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la
mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios,
detrás de ellos siempre está el hombre. El hombre es el principal objeto y sujeto
por su carácter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de
la actividad. Cuando se dice que es el centro de la gestión de recursos humanos,
se analiza al mismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, física y
social.
Una de las técnicas básicas para conseguir el éxito empresarial es la
gestión del recurso humano, la cual busca utilizar la fuerza de trabajo en la forma
más eficiente posible, preocupándose del proceso de obtención, mantenimiento y
desarrollo del personal.
La reforma del sector salud de Costa Rica, y específicamente la Caja
Costarricense del Seguro Social (fundada desde 1941), se basa
fundamentalmente en los principios de Solidaridad, Universalidad y Equidad. El
28
sistema de salud costarricense está haciendo esfuerzos organizativos y
funcionales para cambiar el modelo. (19) Estos requieren la coherencia no sólo en
la formulación de las políticas de salud y sus programas técnico asistenciales, sino
en la orientación de las prácticas de salud que desarrolla cada trabajador. De aquí
la importancia de que todo el proceso de selección, reclutamiento y, en general,
toda la gestión del recurso humano sea verdaderamente eficiente para cada día
mejorar el desempeño de cada persona y con ello canalizar adecuadamente cada
quehacer, en el ámbito de prevención, promoción y actividades docentes y de
investigación que se realicen dentro del campo.
2.2. Gestión de recursos humanos
La gestión de recursos humanos se puede definir como la herramienta
necesaria para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento humano en un clima
laboral adecuado. (27) Esta consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa
conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en una organización. (17)
Según la Antología Básica, 2007 Administración para la Salud, la
administración de recursos humanos se define como las filosofías, políticas,
programas, prácticas y decisiones que afectan a las personas que trabajan en una
organización. Las actividades de administración de recursos humanos persiguen
el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una organización a fin de
que cumpla las metas estratégicas de la misma. Estas reciben la influencia de
ciertas características del entorno externo de las organizaciones, tales como las
tendencias de la fuerza de trabajo global, nacional y las influencias reguladoras (3)
29
La gestión del recurso humano ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y
ha pasado por cuatro etapas:
Administrativa: puramente burocrática, actuaba sobre la disciplina y las
remuneraciones. Se concebía la idea de que la mano de obra era un costo
que había que minimizar, un factor de producción y un gasto. Se adoptaban
políticas del tipo reactivas.
Gestión: Se empezaron a considerar las necesidades de tipo social y
psicológico de las personas. Se mantenía la consideración del recurso
humano como un costo que había que minimizar. Las políticas que
adoptaban eran de tipo proactivo.
Desarrollo: Se buscó conciliar las necesidades de los trabajadores con las
necesidades económicas de la empresa. Se empieza a considerar a las
personas como elementos importantes para la organización, buscando su
motivación y eficiencia.
Gestión Estratégica: La gestión de los recursos humanos está ligada a la
estrategia de la empresa. Los trabajadores son considerados la fuente
principal de la ventaja competitiva de la organización. Se da una orientación
proactiva en la gestión y se concibe el recurso humano como un recurso
por optimizar. (4)
En un estudio realizado por Katy Caridad H (2005) se alude a que la
relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la
gestión del recurso humano es vital para poder proyectar las líneas generales de
un modelo de gestión cultural del factor humano en la empresa. El estudio de esta
relación se produce en el contexto de un marco de análisis que plantea que las
personas “constituyen culturalmente un activo muy importante para el desarrollo
de cualquier organización”. (15)
En este mismo estudio, se hace énfasis en que el “factor humano es un
elemento básico y estratégico de la práctica gerencial empresarial. Es básico
30
porque de su administración eficiente depende la correcta ejecución humana de
los planes elaborados”. (15)
Por otro lado, Velásquez, en 1997, hace alusión de la intensa competencia
existente en el mundo empresarial contemporáneo y enfatiza la necesidad de que
las empresas sean cada día más competitivas. Un reconocido factor de
competitividad son los recursos humanos; así hoy día se habla de capital
intelectual, capital humano, potencial humano, todos referidos al papel que tiene el
hombre en la organización. (29) Además, coincide con K. Caridad en que “no se
puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente al hombre, ya que este es el
principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad”. (29)
En España (María José Alarcón, 2003), en la Universidad Miguel
Hernández, se detectó que las políticas y prácticas de personal que adopta una
empresa, salvo en el caso del desarrollo de carreras, son diferentes según vayan
dirigidas a personal directivo o no directivo. Se identificaron dos tipos de
estrategias de personal: una estrategia que busca maximizar el compromiso de
sus empleados y otra que basa en el mercado la relación de intercambio entre
empleador y empleados. En segundo lugar, se encontró que es más probable que
las empresas adopten estrategias de alto compromiso para su personal directivo
cuando pertenecen al sector servicios, compiten vía diferenciación, se definen
como innovadoras y obtienen peores resultados empresariales. Y, también, se
demostró que el impacto de las estrategias de personal en los resultados
organizacionales, tanto globales como laborales, se encuentra mediatizado por la
eficacia percibida sobre la labor de dirección de Recursos Humanos, de manera
que dicho resultados empresariales mejoran cuando mejora la eficacia de esta
función, la cual, a su vez, mejora cuando las firmas adoptan estrategias de
recursos humanos que buscan lograr el compromiso de sus empleados. (1)
En el 2003, Daniel Jiménez, en la Universidad de Murcia, señala que “la
gestión de los recursos humanos es un elemento fundamental para el desarrollo
de la innovación con éxito, bien por su influencia directa o indirecta, a través del
efecto positivo que produce en el aprendizaje organizativo”. También concluye
31
que el adoptar un sistema interno de gestión de recursos humanos incide
positivamente en el desarrollo del aprendizaje organizativo y de la innovación en la
empresa y que existe una relación positiva, por un lado, entre el aprendizaje
organizativo y la innovación y, por otro, entre ésta última y los resultados
organizativos. (16)
Según Larissa Martínez, la gestión de recursos humanos consiste en “la
planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que
la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo”. (17)
2.2.1. Objetivos en la gestión de los recursos humanos
Los objetivos que se persiguen a través de la gestión de los recursos
humanos, son los siguientes:
Integración: dentro del cual se distinguen cuatro aspectos
o Estratégico; una eficaz utilización de las personas, dará a la
organización una importante ventaja, razón por la que debe
considerarse dentro de la estrategia general.
o Políticas de recursos humanos; coherentes no sólo entre ellas sino
con las de las otras áreas de la empresa.
o Responsabilidad compartida; los jefes de los diferentes niveles de la
estructura deben reconocer la importancia de los recursos humanos
y por lo tanto, aceptar su responsabilidad en la gestión de estos.
o Identidad; todo lo que es bueno para la organización es bueno para
la persona.
32
Compromiso: intenta que las personas voluntariamente, realicen sus
actividades con entusiasmo, haciendo suyos los objetivos de la
organización
Adaptabilidad: capacidad de respuesta anticipada a los cambios que se
ejerzan sobre todos los niveles de la estructura. La capacitación y
desarrollo del personal deben ser los garantes en este aspecto.
Calidad: de la jefatura de recursos humanos y de sus política. A través de
estas, obtener los rendimientos esperados para entregar una imagen de
calidad en materia de gestión, de acuerdo a las funciones entregadas a los
responsables del recurso humano. (5)
2.2.2. Funciones de la gestión del recurso humano
Independientemente del tamaño de la empresa y de su actividad, la gestión
de los recursos humanos tiene funciones básicas, dentro de las que se pueden
mencionar las siguientes:
1. Función de empleo: ya que proporciona a la empresa el personal necesario,
tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar óptimamente los
procesos de producción con un criterio de rentabilidad económica. Trata de
atraer y retener a los mejores funcionarios.
2. Función de administración de personal: debido a que se encarga del
manejo burocrático desde que una persona ingresa en la empresa hasta
que la abandona. Velando por el cumplimiento de la normativa y la
legislación.
3. Función de retribución: se trata de conseguir una estructura de salarios que
cumpla con tres condiciones; motivador, internamente equitativo y
externamente competitivo.
33
4. Función de dirección y desarrollo del recurso humano: se refiere a la
necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organización.
5. Función de relaciones laborales: tiene que ver con el tratamiento de
conflictos.
6. Función de servicios sociales: consiste en el establecimiento de unas
medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima
organizacional y de la calidad de vida en el trabajo. (4)
2.3. Departamento de recursos humanos
La labor de un departamento de recursos humanos en una empresa que
aplica la gestión del recurso humano consiste, fundamentalmente, en asignar e
integrar personal dentro de la empresa, de acuerdo con criterios organizativos
básicos, que sean cuales sean, han de estar siempre inspirados por los factores
culturales que impregnan toda su estructura organizativa. (17)
El departamento de recursos humanos es, esencialmente, de servicios. Sus
funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
2. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
34
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorandos o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales. (17)
Las principales funciones asignadas a los encargados de los recursos
humanos se refieren a las siguientes materias:
Colaborador estratégico: analizador del clima organizacional, ejecutor de
gran capacidad, estratega. Puede pertenecer al equipo de la alta dirección.
Vendedor de la gestión: debe conocer y estar actualizado con las
actividades que desarrolla el personal. Asimismo debe convencer a los
jefes de los diferentes niveles, que su función es importante.
Líder de la función de recursos humanos: marca la orientación en este
aspecto, además debe ser el representante del personal.
Consultor estratégico: consejero, asesor y experto.
Agente de cambio: innovador, vigilante de la necesidad de cambio y
excelente preparación o perfil profesional. (5)
Los responsables de los recursos humanos tienden a una formación
humanista, deben reconocer un lenguaje específico que se emplea en el clima
externo y necesitan ser apoyados en el desempeño de sus actividades por
especialistas en materias, tales como selección, valoración de puestos,
elaboración de planes de carrera y procesos de formación, análisis de clima y
cultura organizacional, entre otros. (5)
35
En un estudio realizado en Cuba (Lucía Díaz, 1998) se enfatiza la
importancia del valor del recurso humano en las organizaciones actuales, y se
establece que “el perfil del gerente de recursos humanos en la década del 90 es
el de un importante profesional capaz de gestionar el cambio de las personas y la
organización, de forma que sus conocimientos y actitudes sean los que se exijan
para que la organización pueda estar adaptada al entorno”. En dicho estudio, se
concluye lo siguiente:
1. Existen dificultades en la estructura de dirección, lo que hace que algunos
cuadros tengan doble y hasta triple subordinación que afectan la gestión de
los recursos humanos.
2. El Departamento de Personal no participa directamente en el proceso
evaluativo, la realización y utilización de la evaluación del personal es
inadecuada y los modelos utilizados son repetitivos e insuficientes.
3. El Departamento de Personal no juega el papel que le corresponde en
cuanto a la capacitación del personal, en el caso de los cuadros, ésta se
dirige desde la Dirección Municipal de Salud y la reserva de ellos no
siempre es operativa. (10)
2.4. Concepto de recursos humanos y trabajador
Se designa como recursos humanos al conjunto de trabajadores o
funcionarios que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan
por desempeñar una variada lista de tareas específicas de cada sector. Los
recursos humanos de una empresa son, de acuerdo con las teorías de
administración de empresas, una de las fuentes de riqueza más importantes ya
que son las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y
actividades que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma. (7)
Por su parte, el Diccionario Jurídico (2009) define al trabajador como la
persona física que presta un trabajo personal y subordinado a otra persona física o
36
moral (11) Se pueden utilizar como sinónimos de trabajador los siguientes:
funcionario, empleado, asalariado.
2.5. Proceso de selección del recurso humano
En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más
subjetivas y más afinadas, que determinen los requerimientos de los recursos
humanos, acrecienten las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes,
así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas,
como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos. (17)
El objetivo del proceso de selección efectiva es integrar las características
individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando
la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la
satisfacción de los funcionarios pueden verse afectados. (8)
Los componentes del proceso de selección de personal son: planificación,
reclutamiento, selección y contratación.
Planificación: Antes de proceder a la contratación de cualquier persona, la
organización debe pronosticar sus requerimientos de recursos humanos. Esto
implica el pronóstico de las necesidades de recursos humanos de una
organización y la determinación de los pasos a seguir para satisfacerlas. (17)
La planificación de los recursos humanos, se define como el proceso que
permite situar el adecuado número de personas cualificadas en el puesto
adecuado y momento adecuado. El éxito a largo plazo de una empresa depende
en gran medida de que se cuente con las personas más adecuadas en cada uno
de los puestos, por tanto se debe hacer una planificación tanto cuantitativa como
cualitativa, en el momento oportuno y tomando en cuenta el desfase temporal que
existe entre el reconocimiento de la necesidad y la incorporación de la persona
hallada para tal desempeño. (4)
37
Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a
puestos, entre los cuales seleccionará a los más calificados.
El reclutamiento es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la
organización, de personas que ocupen puestos vacantes. Sin embargo, también
sirve para identificar las necesidades de los posibles empleados. Tres factores
externos influyen en el proceso de reclutamiento: las reglamentaciones
gubernamentales, los sindicatos y el mercado de trabajo. (17)
Según Alarcón, A. y otros (2002) existen dos fuentes de reclutamiento: la
interna y la externa.
1. Interna: cuando habiendo determinado un cargo, la empresa trata de
llenarlo mediante la promoción de sus empleados.
2. Externa: abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en
otras empresas.
Anuncios en la prensa
Agencia pública de colocación
Agencia privada de colocación (servicios temporales, contratistas)
Agencia para reclutamiento de ejecutivos
Recomendaciones de empleados
Candidatos espontáneos
Organizaciones profesionales
Sindicatos (1)
Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos disponibles,
la organización selecciona y contrata a los individuos con mayores probabilidades
de desempeñar correctamente un puesto.
38
Algunas de las fuentes de información para la toma de decisiones de
selección son las siguientes:
Curriculum vitae
Comprobación de referencias
Solicitudes de empleo
Entrevistas
Pruebas
Centro de evaluación
2.6 Equipo interdisciplinario de selección
Un equipo interdisciplinario puede definirse, como un grupo de personas,
desde una amplia gama de disciplinas, que trabajan juntos para asegurar la
utilización integrada de las ciencias naturales y sociales y las artes en la
planificación y la toma de decisiones para resolver un mismo problema.
El equipo interdisciplinario, como todo grupo, se instaura desde la
propuesta de una tarea común, la que dará cuerpo y determinará dominantemente
las formas de su organización, ya que como ley inherente a los grupos, no se puede
sino reproducir en el contexto, el tipo de relaciones significantes de la tarea
planteada. (27)
En el caso particular del equipo interdisciplinario de selección, es el grupo
de personas asignadas en la empresa para valorar los diferentes aspectos de los
oferentes o aspirantes a los diferentes puestos de trabajo, con el objetivo de tomar
una decisión conjunta sobre cuáles personas son las mejores para ser contratadas
por la institución.
2.7. Instrumentos de selección y reclutamiento del recurso humano
Son los instrumentos utilizados para obtener información del solicitante al
empleo y que pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades,
39
conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para las necesidades
de la institución en el puesto en cuestión. Estas herramientas deben cumplir con
criterios de validez y confiabilidad para que sean de utilidad.
Algunos de los instrumentos de selección más importantes se mencionan a
continuación:
Entrevistas
Las entrevistas son el medio de selección más usado y del cual dependen
las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Sus resultados suelen tener
una influencia inconmensurable de la decisión de la selección. Son buenas para
determinar la inteligencia, el nivel de motivación y las habilidades interpersonales
del oferente.
Pruebas escritas
Típicamente, las pruebas escritas han sido de inteligencia, aptitudes,
capacidad e intereses. Como las características que tocan muchas de estas
pruebas están bastante alejadas del rendimiento real, tienen la desventaja de que
no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
Pruebas de simulación del rendimiento
Las pruebas de simulación del rendimiento se basan en datos del análisis
de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el
trabajo que las escritas. Las primeras están compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.
Pruebas de personalidad e intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona
para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son
importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales.
40
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la
personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación; sin
embargo, son las más difíciles de evaluar y usar, ya que va a depender de la
experiencia del evaluador para interpretarlas e inferir a partir de ellas la
personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el
poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad y el éxito en el
empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los
de elementos en diversas ocupaciones. Es claro que si se puede seleccionar a
personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de éxito en
puestos para los que se desea contratar personal, hay más probabilidades de que
los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones. (8)
Pruebas psicológicas
La sencillez relativa para administrar las pruebas conduce a la errónea
conclusión de que se necesita muy poca preparación. No obstante, no importa
quién administre la prueba ni cuántos años de experiencia tenga, siempre se
necesitará conocer las peculiaridades de las pruebas específicas que se vaya a
aplicar.
Es necesario señalar la importancia de los siguientes procedimientos para
la aplicación de las pruebas psicológicas:
Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna
desviación. El administrador no debe cambiar ni en lo mínimo las
instrucciones de la prueba.
Las preguntas de los candidatos deberán contestarse dentro del contexto
de las instrucciones de la prueba. Esto puede consistir en repetir o
parafrasear las instrucciones o en poner ejemplos de práctica que aclaren
cualquier confusión. Los candidatos deben comprender las instrucciones
antes de que comience la prueba.
41
Los límites de tiempo deben observarse estrictamente.
El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el
progreso de los examinados.
Condiciones físicas. Los sujetos deben:
o Estar físicamente cómodos y emocionalmente tranquilos.
o No tener interrupciones ni distracciones.
o Poder manejar sus materiales de examen.
o Estar separados convenientemente para disminuir la tendencia a que
copien.
Condiciones psicológicas: El clima psicológico es de mucha importancia;
depende de las condiciones físicas y de la capacidad del aplicador del test
para establecer “rapport”. El examinador debe mostrarse tranquilo y
animado, de manera que los candidatos no se sientan amenazados por la
prueba. La importancia de la situación psicológica se ha demostrado en
numerosos estudios. Estos estudios han revelado que la prueba debe
interpretarse a la luz de la situación del examen y que cuando hay buenas
relaciones con el examinador se proceden mejores resultados.
Nuevamente destaca la importancia de que sea un psicólogo quien aplique
las pruebas, ya que tiene la formación necesaria tanto para aclarar las
dudas de los participantes, como para crear este clima adecuado.
Importancia de las pruebas psicológicas para la organización
La aportación práctica más importante de los psicólogos a la administración
de recursos humanos es tal vez la creación de pruebas que ayudan a resolver
problemas de selección, adiestramiento, limitación de la producción, seguridad y
reducción de los conflictos laborales. Las pruebas a que se somete a los
solicitantes constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer
para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas
pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca
respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus
42
aspiraciones, lo cual muchas veces es difícil averiguar por otros medios. No quiere
decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solución definitiva de
los problemas relacionados con la admisión en la empresa. Ciertas características
del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su éxito o su fracaso
posible en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas del
personal que hasta ahora se han inventado. El propósito de aplicar las pruebas es
el de proporcionar un avalúo objetivo de diversas clases de características
psicológicas.
Pruebas psicométricas
Las pruebas psicométricas consisten en la medición objetiva y
estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometiéndose a
examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar
generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada
forma de trabajo. (2)
Estas pruebas consideran las diferencias individuales que pueden ser
físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud
del individuo con relación al conjunto. (2)
También, determinan "cuánto" de las características evaluadas tiene el
candidato. Miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como
inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales,
personalidad, actitudes, etc. (2)
Las psicométricas son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo
"test" y son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de
diagnóstico y predicción. En este sentido, es evidente la importancia de ser
aplicadas por un profesional de la psicología.
Los test se clasifican en cuatro grandes grupos:
Test de inteligencia: El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia
es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho
43
de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad
que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la posesión de las
habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
Test de aptitudes: Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la
realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para
medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras), aptitud
numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con
material cuantitativo), razonamiento mecánico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad: Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en
la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes que, a diferencia de las aptitudes, son rasgos
existentes en la persona de más difícil variación o modificación. No suelen tener
control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere con base en
preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma
personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más
habituales que evalúan se encuentran: estabilidad emocional, extroversión -
introversión, seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos: Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la
presentación al sujeto de estímulos no estructurados que producen, al realizarlos,
una proyección del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de pruebas gráficas (realización de dibujos),
interpretación de láminas (Rorschach, Zulliger y otros), relatos, situaciones
imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional, interés, tolerancia a la frustración,
autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar
decisiones, capacidad para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc.
Tienen más dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de
44
su interpretación, y su utilización requiere la presencia de un técnico bien formado
y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se realizan en una sola sesión.
Todo ello mediante la preparación de "baterías" o conjunto pertinentemente
combinado de test. (1)
2.8. Proceso de inducción al recurso humano de nuevo ingreso
Una vez contratados, a los funcionarios se les debe orientar tanto en lo
referente a su puesto como a la organización en general. La inducción es el
proceso inicial por medio del cual se proporcionará al nuevo trabajador la
información básica que le permita integrarse rápidamente al lugar de trabajo.
Se define como un proceso encaminado a facilitar la ubicación del nuevo
funcionario en la empresa y en la unidad donde prestará sus servicios. Este
proceso debe orientarse principalmente a aspectos fundamentales de la empresa,
procurando que la información recibida le facilite, al nuevo trabajador, la
integración al grupo de trabajo y a la actividad específica que va a desarrollar. (30)
Dicho programa puede ser formal e informal, para familiarizar a los nuevos
funcionarios con sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la
organización. Un programa eficaz de inducción hace lo siguiente:
Promueve expectativas de trabajo realistas
Promueve una conducta de trabajo funcional
Reduce tiempo y esfuerzo
Reduce la rotación de empleados (3)
El propósito fundamental del programa de inducción, es lograr que el
funcionario nuevo identifique a la organización como un sistema dinámico de
interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que el
desempeño de parte suya incidirá directamente sobre el logro de los objetivos
corporativos.
45
Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe
permitir encauzar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los
objetivos de la empresa, bajo un enfoque integral e interdisciplinario, que se
desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación. Por lo tanto,
se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres
etapas:
Inducción general: se debe brindar toda la información general de la
empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del
cargo (estructura, historia, misión, visión, valores, productos o servicios que
se ofrecen, aspectos del contrato de trabajo, reglamentos, normativas y
leyes, sistemas de retribución, etc.). También, es importante orientar a
todos los trabajadores hacia una misma imagen corporativa.
Inducción específica: se debe brindar toda la información del puesto que
se va a desempeñar dentro de la compañía. Es importante dar
instrucciones claras, en lo posible sencillas, completas e inteligentes sobre
lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer (o cómo se hace) y la
forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa,
generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará
la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas.
Evaluación: se recomienda realizar una evaluación con el fin de identificar
cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones
concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros). (22)
2.9. Políticas y prácticas en recursos humanos
Las políticas y prácticas de recursos humanos de una organización
representan fuerzas importantes para moldear el comportamiento y las actitudes
de los funcionarios.
46
2.9.1. Motivación a los funcionarios
Se dice que la motivación “es el proceso mediante el cual las personas, al
realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos esfuerzos
encaminados a la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer
algún tipo de necesidad o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a
depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras”. (13)
En el ámbito del trabajo, se puede definir la motivación laboral como “la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual. (26)
La motivación es una de las tareas administrativas más simples, pero al
mismo tiempo de las más complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la complejidad de la
motivación. Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. De todas formas, sin
considerar las complejidades de la motivación, no hay duda que el desempeño es
la base de la administración. Los gerentes logran que las personas hagan
cosas.(8)
Se recomienda promover la motivación de los funcionarios por parte de los
directivos del cargo, como acompañamiento y sostenimiento de un excelente
ambiente laboral, y para favorecer la integración del personal al desarrollo del
sentido de pertenencia a la empresa.
Existen dos tipos de motivación laboral que pueden influir en la calidad de la
producción: la motivación intrínseca , que lleva a la satisfacción de las
necesidades superiores (sociales, de estima y de autorrealización) a partir del
47
contenido y ejecución del propio trabajo; y la motivación extrínseca, que satisface
las necesidades inferiores (fisiológicas y de seguridad) a partir de aspectos
externos a la propia tarea, como las retribuciones económicas, o las
características del contrato laboral. (13)
2.9.2. Programas de capacitación y desarrollo del recurso humano
Los programas de capacitación pueden afectar el comportamiento en el
trabajo de dos formas.
La forma más obvia es al mejorar directamente las habilidades
necesarias para que el funcionario termine exitosamente su trabajo.
Un incremento en la capacidad mejora el potencial del trabajador
para desempeñarse en un nivel más alto. Por supuesto, que ese
potencial llegue a convertirse en una realidad depende en gran
medida de la motivación.
Un segundo beneficio de la capacitación es que incrementa la
autoeficacia del funcionario. Ellos desarrollan fuertes expectativas
acerca de sus habilidades para desempeñarse con éxito en
diferentes situaciones y se muestran seguros de sí mismos. Por
tanto, los trabajadores estarían más dispuestos a intentar la
realización de trabajos y a ejercer un alto nivel de esfuerzo.
Se debe tomar en cuenta que los funcionarios competentes no permanecen
por siempre competentes. Las habilidades se pueden deteriorar y pueden volverse
obsoletas. Ésta es la razón por la cual las organizaciones gastan miles de millones
de dólares cada año en capacitación formal.
La mayor competencia, los cambios tecnológicos y la búsqueda de mejoras
en la productividad están motivando a la gerencia a incrementar sus gastos para
capacitar al personal. Dicha capacitación para ser eficaz debería ser
individualizada para que refleje el estilo de aprendizaje del funcionario. (26)
48
Al planificar la formación del recurso humano, se debe tomar en cuenta a
las personas y a la organización, sus posibilidades de aprendizaje y sus
perspectivas de futuro; para que pueda responder a las necesidades que se
detecten, a las expectativas que se generen y al impacto organizacional que se
desea provocar.
Además, es importante evaluar las acciones de formación o capacitación
del recurso humano, para determinar su rentabilidad (lo que se obtiene a cambio
de lo que cuesta). Esta rentabilidad no se mide sólo económicamente, sino
también por su impacto social (satisfacción de expectativas, desarrollo de las
personas, mejora del clima laboral, etc.)
Evaluar lo que se pretende es comprobar que: las expectativas han sido
satisfechas, los objetivos se han alcanzado, se da respuesta a las necesidades
detectadas, se afecta al desempeño en el puesto de trabajo y es coherente con la
política de recursos humanos y con la estrategia de la compañía. (13)
2.9.3. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño sirve para diversos propósitos en las
organizaciones, tales como:
Toma de decisiones tan importantes como los ascensos, las transferencias
y los despidos.
Identificar las necesidades de capacitación y de desarrollo.
Señalan las habilidades del funcionario y las aptitudes que actualmente son
inadecuadas.
Proporcionan retroalimentación para los trabajadores sobre cómo percibe la
organización su desempeño.
Sirven de base para distribuir recompensas. (26)
49
2.9.4. Satisfacción del cliente interno
El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma, a la que podemos
concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy
proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace
llegar el producto del suyo. (12)
El concepto de satisfacción laboral se puede considerar como una actitud o
conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo;
actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas
específicas del mismo, tales como salario, promociones, condiciones de trabajo,
reconocimiento de los demás, beneficios, supervisión, compañeros, empresa y
dirección. La satisfacción depende del grado de coincidencia entre lo que una
persona quiere y busca en su trabajo y lo que le reporta. A menor distancia entre
lo deseado y lo encontrado, mayor satisfacción. (13)
2.9.5. Liderazgo
Es una forma particular de poder. Es la capacidad de influir en los miembros
de un grupo para alcanzar objetivos comunes. La fuente de esta influencia podría
ser formal (proporcionada por un rango gerencial) o informal (surge fuera de la
estructura formal de la organización). Esa influencia se da por medio del carisma
de cada individuo, y su aceptación es voluntaria entre sus subalternos; en esto
radica su importancia. De manera que no todos los líderes son gerentes; ni todos
los gerentes son líderes. (9)
Tipos de liderazgo: (9)
Autoritario o autocrático: se caracteriza por dar órdenes y esperar obediencia.
Prefiere tomar decisiones él mismo sin consultar. Tiene la capacidad de otorgar
recompensas y sanciones.
50
Democrático: hay más originalidad y participación activa. Delega autoridad y
participa a sus subalternos en la toma de decisiones. La motivación por el trabajo
es superior, hay más cooperación y los sujetos prestan más atención al grupo y a
las relaciones interpersonales
Permisivo o laisser faire: deja total libertad para que cada individuo decida qué
quiere hacer y cómo quiere actuar. Es el más buscado y aceptado por los
subalternos.
2.9.6. Clima organizacional
Es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que es
experimentada por sus ocupantes, influye en su conducta y puede ser descrita en
términos de valores en un conjunto particular de características del ambiente. (13)
El estudio del clima organizacional a través de la valoración de los grupos
permite ofrecer una visión relevante de la organización, determina la formación de
subgrupos, su marco de influencia, la aparición e identificación de líderes, los
sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite
obtener un conjunto de información muy importante para el análisis y
funcionamiento de la estructura de la organización.
51
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
52
3.1. Tipo de investigación
La investigación que se realizó constituye un estudio de tipo transversal por
cuanto implica “una especie de corte transversal en el tiempo, como una fotografía
del fenómeno y de los factores y circunstancias que actúan sobre él en un
momento dado”. También, es una investigación descriptiva porque “el investigador
es sólo un espectador, observa la ocurrencia del fenómeno y los factores
relacionados con él, en lo que podría llamarse su forma natural, sin
manipulaciones ni interferencias de su parte”. (21)
La investigación es aplicada por cuanto “es la utilización de los
conocimientos en la práctica, para aplicarlos, en la mayoría de los casos, en
provecho de la sociedad” (21)
También, es considerada exploratoria debido a que “el objetivo es examinar
un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado
antes”. (21)
Por otra parte, se trata de una investigación explicativa puesto que “los
estudios van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o del
establecimiento de relaciones entre conceptos, están dirigidos a responder a las
causas de los eventos físicos o sociales”. (21)
Además, la investigación puede considerarse cuantitativa en el sentido de
que “se sustenta en aspectos observables y susceptibles de cuantificar” (Antología
base: Investigación Administrativa en el Área de la Salud, 2008), pero, por otro
lado, tiene aspectos cualitativos, pues se realiza “para identificar comportamientos
humanos y sociales”. (Antología base: Investigación Administrativa en el Área de
la Salud, 2008)
53
3.2. Área de estudio
La investigación se circunscribe al área de salud de Barranca y al área de
salud de Montes de Oro, en Miramar de Puntarenas.
3.3. Objeto y sujeto de estudio
El objeto del estudio es la comparación de la eficiencia de la gestión del
recurso humano del área de salud de Barranca y del área de salud de Montes de
Oro; y el sujeto de estudio es el personal de cada área de salud.
3.4. Población y Muestra
Al momento del estudio se contaba con una población laboral de 145
funcionarios del área de salud Barranca y 90 trabajadores del área de salud
Montes de Oro. Debido a que se trata de un análisis comparativo de la gestión de
los recursos humanos entre ambas áreas, se decidió calcular las muestras por
separado para las dos poblaciones, utilizando la siguiente fórmula:
n = __Z².p.q.N__
Ne² + Z².p.q
En donde n es el tamaño de la muestra: n1 del área de salud de Barranca y
n2 del área de salud de Montes de Oro
N es el universo o población: N1 del área de salud de Barranca y N2 del área de
salud de Montes de Oro.
e es el error de estimación
54
Z es el nivel de confianza
p es la probabilidad a favor (0,5) y
q es la probabilidad en contra (0,5)
Tratando de establecer un nivel de confianza del 90% y un error del 5%,
tendríamos que Z = 1,65 (según tabla de distribución normal) y e = 0,05
Con lo cual obtendríamos el siguiente cálculo:
n1 = __(1,65)².(0,5).(0,5).(145)__
(145).(0,05)² + (1,65)².(0,5).(0,5)
n1 = __(2,7225).(0,25).(145)__
(145).(0,0025) + (2,7225).(0,25)
n1 = __98,6906__
0,3625+ 0,6806
n1 = __98,6906__
1,0431
n1 = 94,6
n2 = __(1,65)².(0,5).(0,5).(90)__
(90).(0,05)² + (1,65)².(0,5).(0,5)
n2 = __(2,7225).(0,25).(90)__
(90).(0,0025) + (2,7225).(0,25)
n2 = _61,2562__
0,225+ 0,6806
n2 = 61,2562_
0,9056
n2 = 67,6
55
Finalmente, tenemos que el tamaño de la muestra del área de salud de
Barranca debe ser de al menos 95 funcionarios y del área de salud de Montes de
Oro debe ser de al menos 68 trabajadores, para que sean estadísticamente
válidas.
3.5. Técnicas e instrumentos
Se utilizó el diseño de campo con entrevistas (Anexo 1) y encuestas (Anexo
2). Las entrevistas fueron aplicadas de manera personalizada a todos los
funcionarios con puestos de jefaturas, a través de siete preguntas abiertas,
dirigidas a determinar el tipo de liderazgo que predomina en las áreas de trabajo.
Las encuestas se aplicaron a los funcionarios de ambas áreas de salud y
estuvieron compuestas por 41 preguntas cerradas, que arrojarían datos de
información general, así como fundamentos que orientan en cuanto al
conocimiento del puesto y de la institución por parte de los funcionarios, las
características de liderazgo en las jefaturas, la motivación de los trabajadores y el
clima organizacional.
Para la elección de los elementos muestrales se aplicó el muestreo
aleatorio sistemático, en donde cualquiera de los funcionarios tuvo la misma
oportunidad de ser parte de la muestra. Se tomó como base una población (N) de
145 trabajadores del área de salud de Barranca y de 90 trabajadores del área de
salud de Montes de Oro; una muestra (n) de 95 funcionarios del área de salud de
Barranca y 68 funcionarios del área de salud de Montes de Oro y un coeficiente de
elevación (K = N/n) de 15 y 13 para ambas áreas respectivamente.
De esta manera, una vez determinado el intervalo para la elección de los
elementos muestrales, se tomó la lista de funcionarios, se eligió un número al azar
para la elección del primer elemento muestral y, a partir de este, se contó cada
cierto número de unidades (según el coeficiente de elevación determinado), para
la elección de los demás elementos muestrales.
56
Para la determinación de los niveles de desempeño de los funcionarios de
ambas áreas de salud se le solicitó a la jefatura de recursos humanos las notas
obtenidas en los diferentes departamentos, con el objetivo de no manipular
información confidencial.
3.6. Tabla de operatividad de variables
A través de la siguiente tabla se enfoca el problema de estudio hacia las
variables más importantes a desarrollar dentro de cada uno de los objetivos
específicos.
Tabla. No. 1
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Valorar los instrumentos utilizados en la selección, reclutamiento e inducción del personal, en el Área de Salud de Barranca y Montes de Oro, durante el primer semestre del año 2010
Instru-mentos
de selección, recluta-miento e inducción
Persona o cosa que sirve de
medio para alcanzar un resultado
Escritura o documento con que se justifica o
prueba una cosa
Selección
Constituye un proceso
de compara-ción entre
las exigencias y requisitos del puesto
y las caracte-
rísticas de los
candidatos que se
presentan, así como
una compara-ción de varios
candidatos entre sí con
la clara intención
de escoger
Valoración
de los instrumentos utilizados en
el equipo interdisci-plinario de selección (Médico,
trabajadora social y
psicólogo)
Entrevista al equipo
Revisión de manuales, políticas
57
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Recluta-miento
Inducción
Participa-ción en el curso de inducción
al más idóneo
El recluta-miento
puede de- finirse
como un conjunto de
procedi-mientos
utilizados con el fin
de atraer a un número suficiente
de candidatos
idóneos para un puesto
específico en una
Consiste en la
orientación, ubicación y supervisión
que se efectúa a
los trabajado-
res de reciente ingreso,
durante el período de desempeño
inicial
determina-da
organiza-ción
Número de oferentes
que se presentan a concursos
Temas impartidos en los cursos de inducción a
los trabajadores, número de
trabajadores participantes
Programa-
Revisión de documentos a recursos humanos
Revisión de documentos a recursos humanos
Revisión de
58
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
Determinar el porcentaje de trabajadores
que recibieron el curso de
inducción en los primeros 3
meses de trabajo en el
Área de Salud de Barranca y Montes de Oro
durante el primer
semestre del año 2010
Determinar los
métodos de gestión de
recurso humano y sus dimensiones,
Curso de inducción Métodos
de gestión
Es un proceso
mediante el cual el
individuo alcanza a
apreciar los valores, las competen-
cias, los comporta-mientos
esperables, los
conocimien-tos sociales
que son esenciales
para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para
participar como
miembro en las
actividades de una
organización
Medio utilizado para concretar el manejo de
los recursos humanos de
Conoci-miento del puesto a
desempe-ñar
Conoci-miento de aspectos relaciona-dos a la
institución
Liderazgo
Evaluación
del desempeño
Asistencia a capacita-
ción impartida
por la oficina de recursos humanos
Noción de los roles a
cumplir previo a su contrata-
ción
Noción de la misión y visión de la institución
Conjunto
de capacida-
des que un individuo tiene para
influir en un colectivo de personas, haciendo
que trabajen en
ción de charlas
Número de personas
que conocen el puesto
Excelente si
el 90% conoce la misión y la
visión
Bueno si por lo menos un 60% conoce la misión y la
visión
Malo si un 40% conoce la misión y la
visión
Determina-ción de los
tipos de liderazgo que
existen en cada Área
listas de asistencia
Encuesta a los
trabajadores
Encuesta a los
trabajadores
Entrevista a funcionarios con puesto de jefatura
Encuesta a los
trabajadores
59
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
en el Área de Salud de
Barranca y Montes de Oro
durante el primer
semestre del año 2010
Detectar el grado de
satisfacción del usuario interno en
cada unidad de trabajo
Área de Salud de Barranca y Montes de Oro
durante el
Grado de satisfac-
ción
una empresa
Sensación subjetiva que
surgirá o dependerá
de las diferencias y discrepan-
cias entre las aspiraciones
que el trabajador
Motivación
Clima
organiza-cional
el logro de objetivos comunes
Proceso sistemático mediante el
cual se evalúa el
rendimiento del
funcionario y su
potencial de
desarrollo de cara al
futuro
Es el
interés o fuerza
intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el
individuo quiere
alcanzar. Es un estado
subjetivo que mueve la conducta
Excelente si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 90
Bueno si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 80
Regular si más del 70%
de los funcionarios tienen nota
de ≥ 70
Malo si más del 70% de
los funcionarios tienen nota
<70
Determina-
ción del grado de
motivación del personal
Revisión de las
evaluaciones de
desempeño
Encuesta a los trabaja-
dores
60
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Definición conceptual
Definición operacional
Definición instrumental
primer semestre del
año 2010
tiene y las oportunidad-
des que presenta la
organización, así como las diferencias existentes entre las
expectativas y los logros
en una dirección particular
Se refiere a las
caracterís-ticas del
medio ambiente
de trabajo,
estas característi
cas son percibidas, directa o indirecta-mente por
los trabajado-
res y causan
repercusio-nes en el comporta-
miento laboral
Clasificación del clima
organizacio-nal como excelente,
bueno, regular y malo por
parte de los funcionarios
Encuesta a los trabaja-
dores
61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
4.1. Instrumentos de selección y reclutamiento
62
Con el objetivo de realizar un análisis de los instrumentos utilizados en el
proceso de selección y reclutamiento del personal de la Institución en las Áreas de
Salud Barranca y Montes de Oro, se solicitó la información a los involucrados en
esta gestión (medicina, trabajo social, psicología, recursos humanos).
En el área correspondiente a la valoración médica se aplica un instrumento
estandarizado que incluye historia clínica, examen físico, exámenes de laboratorio
básicos, radiografía de tórax, cualquier otro examen de laboratorio o gabinete
necesario o incluso valoración por médico especialista según criterio del médico
encargado de dicha valoración. Además se realiza una historia de salud laboral
orientada básicamente a los trabajos anteriores (puesto y tiempo laborado), así
como exposición a riesgos laborales e incapacidades extendidas por el Instituto
Nacional de Seguros. El resultado de dicha evaluación puede ser elegible (nota
mayor a 70) o no elegible (nota menor a 70), y depende mucho del puesto
solicitado por el oferente.
Desde el enfoque social, también se utiliza un instrumento estandarizado,
según información brindada por el profesional de trabajo social, sin embargo, no
se tuvo acceso directo al mismo, porque existe una normativa que establece el
uso exclusivo de este por parte de esa rama. Según la trabajadora social de cada
área de salud, se valoran aspectos de índole social, académica, familiar, personal,
económica, de vivienda, ambiente y laboral. A cada rubro se le asigna un puntaje,
el cual debe superar los 70 puntos, para considerarse elegible.
Con respecto a la valoración psicológica, ninguna de las dos áreas de salud
cuenta con este profesional, por lo que el encargado de recursos humanos debe
coordinar con psicólogos existentes en otras áreas de salud dentro de la misma
región, para la evaluación respectiva. Según entrevista realizada al psicólogo del
área de salud de Chacarita, se logró determinar que dicha evaluación también se
basa en instrumentos o protocolos establecidos, para valorar personalidad,
inteligencia (CI), psicopatologías, dinamismo, colaboración, manera de
desempeñarse, etc. Se puede hacer uso de varias pruebas dentro de las que se
pueden mencionar los test proyectivos que (consisten en hacer un dibujo por
63
medio del cual se interpretan rasgos de personalidad); también, se puede aplicar
el test de Karen Mc Choner el cual mide tipos de rasgos de personalidad, como
paranoia, sociopatía, ansiedad, depresión, apatías, inclinaciones sexuales, etc. Se
mencionan dos test más, uno corto (Mini mult) y uno largo (MMTI), los cuales
sirven para determinar triadas neuróticas (síndrome obsesivo compulsivo,
ansiedad, depresión) o tríadas psicóticas (hipocondriasis, psicastenias,
sociopatías, etc.) El profesional de psicología es quien determina cuál de las
pruebas deben ser aplicadas a los oferentes dependiendo de los aspectos que
desee determinar y también del perfil del puesto solicitado. El resultado final va a
ser como elegible (nota mayor a 70) o no elegible (nota menor de 70).
Una vez realizada la valoración individual de los oferentes, se procede a
realizar una reunión entre el médico, la trabajadora social, el psicólogo y la jefatura
de recursos humanos, con el objetivo de compartir los hallazgos encontrados, y
tomar una decisión conjunta de si se acepta al nuevo funcionario dentro de la
institución o no. Procediendo finalmente al reclutamiento del personal.
4.2. Proceso de inducción
Posterior al reclutamiento de personal nuevo, se debe iniciar el proceso de
inducción para lo cual se hace una programación del “curso de inducción” en
ambas áreas, tomando en consideración temas variados tales como: misión,
visión, valores, reglamento interno de trabajo, historia de la clínica, cultura
organizacional, compromiso de gestión, problemas prioritarios del área, vigilancia
epidemiológica, etc.; sin embargo en ninguna de las dos áreas existe un esquema
establecido de los temas ni tampoco una planificación anual de los cursos de
inducción, sino que, por el contrario, se planean a criterio de la jefatura de
recursos humanos. En el área de salud de Barranca se establece que este curso
se realiza cada año y está dirigido a funcionarios de menos de 2 años de haber
ingresado; mientras que en el área de salud de Montes de Oro se realiza 2 veces
al año para los funcionarios nuevos.
64
Analizando el número de funcionarios de nuevo ingreso a la institución y
según datos proporcionados por la oficina de recursos humanos, se tiene que para
Barranca, durante el primer semestre del 2010, no se realizó ningún curso pero se
tiene información de un curso realizado en diciembre del año 2009, en el cual
participaron 28 funcionarios de 37 que tenían menos de 2 años de laborar para la
institución, es decir 75,6%. En el área de Montes de Oro, durante el primer
semestre del 2010 se realizó un curso, en el que participaron 4 personas (100%)
de los funcionarios de nuevo ingreso. Sin embargo, los datos de la encuesta,
mediante la pregunta 6 (Anexo 1), arrojan que, para el área de salud de Barranca,
un 39% de los funcionarios nunca recibió el curso y sólo un 18% lo recibió en los
primeros 3 meses; mientras que, en el área de salud Montes de Oro, un 46%
recibió el curso en los primeros 3 meses de haber ingresado a laborar y sólo un
11% nunca lo recibió. También, se encontró que un 19% de los trabajadores en
Barranca recibió el curso entre 3 y 24 meses después de haber ingresado; en
tanto que en Montes de Oro dicho porcentaje fue de un 7%.
4.3. Análisis de encuesta sobre la gestión del recurso humano
Por otra parte, con el fin de investigar aspectos relacionados directamente
con la gestión del recurso humano, se llevó a cabo una encuesta a 95 funcionarios
del área de salud de Barranca y a 68 trabajadores del área de salud de Montes de
Oro. El instrumento constaba de 41 preguntas cerradas, fue entregado
personalmente en los lugares de trabajo y su objetivo era conocer aspectos tales
como conocimiento de la Institución y del puesto que desempeñan, motivación de
los funcionarios, liderazgo de las jefaturas y condiciones del clima organizacional.
4.3.1. Aspectos generales
65
Según la distribución por sexo en ambas áreas de salud, se encontró que
predomina el sexo femenino con un 68,4% en Barranca y un 67,6% en Miramar.
Cuadro 1
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano en
las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según sexo. Puntarenas,
2010
Área de Salud
Barranca
Área de Salud
Montes de Oro
Sexo Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Masculino
Femenino
No responde
29
65
1
30,53%
68,42%
1,05%
22
46
0
32,35%
67,65%
0%
Total 95 100% 68 100%
Fuente: Investigación de los Proponentes
66
Fuente: Investigación de los proponentes
La distribución por grupo etáreo de los funcionarios para las áreas se
observa en el Cuadro 2 y Gráfico 2, donde se evidencia que se cuenta con una
población adulta joven, debido a que la mayoría de funcionarios tiene edades
entre 26 y 35 años (33,7% Barranca y 26,5% Montes de Oro). También, se
observa que el segundo rango de importancia en la población de Barranca lo
integran funcionarios con más de 45 años de edad (28,4%), mientras que en el
área de salud de Montes de Oro lo constituyen trabajadores entre 36 y 45 años,
los cuales constituyen un 25%.
0
10
20
30
40
50
60
70
BARRANCA
MONTES DE ORO
29
22
65
46
1
0
Nú
mero
de f
un
cio
nari
os
Área de Salud
Gráfico 1
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de
Oro, según sexo. Puntarenas, 2010
Masculino
Femenino
No responde
67
Cuadro 2
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de
las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según grupo etáreo.
Puntarenas, 2010
Área de Salud
Barranca
Área de Salud
Montes de Oro
Grupo etáreo Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
De 18 a 25 años
De 26 a 35 años
De 36 a 45 años
Más de 45 años
No responde
13
32
22
27
1
13,68%
33,69%
23,16%
28,42%
1,05%
15
18
17
16
2
22%
26,5%
25%
23,5%
3%
Total 95 100% 68 100%
Fuente: Investigación de los proponentes
68
Fuente: Investigación de los proponentes
Mediante el Cuadro 3 y Gráfico 3 se puede demostrar que la población
laboral tiene una gran experiencia en trabajar para las áreas de salud, ya que la
mayoría tiene más de 10 años de antigüedad (43,2% para Barranca y 38,2% para
Montes de Oro), y hay un porcentaje mínimo de funcionarios con menos de un año
de trabajar en el lugar (7.37% de Barranca y 11.8% de Montes de Oro).
18-25 años
26-35 años
36-45 años
> 45 años
No responde
0
5
10
15
20
25
30
35
BARRANCA MONTES DE ORO
1315
32
18
2217
27
16
1 2
Nú
mero
de f
un
cio
nari
os
Área de Salud
Gráfico 2
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según
edad. Puntarenas, 2010
18-25 años
26-35 años
36-45 años
> 45 años
No responde
69
Cuadro 3
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de
las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según años de laborar para
el área de salud. Puntarenas, 2010
Área de Salud
Barranca
Área de Salud
Montes de Oro
Años de laborar
para el Área de
Salud
Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
< de 1 año
1-5 años
5-10 años
> de 10 años
No responde
7
32
14
41
1
7,37%
33,68%
14,74%
43,16%
1,05%
8
24
10
26
0
11.8%
35,3%
14,7%
38,2%
0%
Total 95 100% 68 100%
Fuente: Investigación de los proponentes
70
Fuente: Investigación de los proponentes
En el Cuadro 4 y Gráfico 4 se plasma la distribución según departamento en
el que laboran los funcionarios encuestados. Para ambas áreas de salud, la
mayoría de los trabajadores pertenece al departamento de enfermería,
representada por un 22,1% en Barranca y un 26,5% en Montes de Oro. En
segundo lugar, el departamento que predominó en Barranca fue administración
con 17,9%; mientras que en Montes de Oro tanto el departamento de registros
médicos como la administración obtuvieron un 19%.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
BARRANCA MONTES DE ORO
7 832
24
14 10
4126
1 0
Nú
mero
de f
un
cio
nari
os
Área de Salud
Gráfico 3
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano en las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según
años de laborar en el área de salud. Puntarenas, 2010
< 1 año
1-5 años
5-10 años
> 10 años
No responde
71
Cuadro 4
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de las
Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según departamento donde laboran.
Puntarenas, 2010
Área de Salud
Barranca
Área de Salud
Montes de Oro
Departamento Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Encuestados
(números
absolutos)
Encuestados
(números
relativos)
Enfermería
Administración
Registros salud
Médicos
Serv. de Apoyo
Farmacia
Laboratorio
Odontología
ATAP
Dirección
No responde
21
17
15
8
7
5
8
4
8
1
1
22,1%
17,9%
15,8%
8,4%
7,4%
5,3%
8,4%
4,3%
8,4%
1,0%
1,0%
19
13
13
7
1
7
3
3
0
1
1
27,9%
19,1%
19,1%
10,3%
1,5%
10,3%
4,4%
4,4%
0%
1,5%
1,5%
Total 95 100% 68 100%
Fuente: Investigación de los proponentes
72
Fuente: Investigación de los proponentes
A continuación, se presenta el cuadro 5 donde se anotan todas las
preguntas que se le hicieron a los funcionarios de ambas áreas de salud con su
respectiva respuesta, divididas en cinco categorías: 1) conocimiento del puesto, 2)
conocimiento del Área de Salud, 3) Motivación, 4) Liderazgo y 5) Clima
Organizacional. Posteriormente se hace el análisis e interpretación de las
preguntas por categoría.
21
19
17
13
15
13
877
1
5
78
34
3
8
01 11 1
0
5
10
15
20
25
BARRANCA MONTES DE ORO
Nú
mero
de f
un
cio
nari
os
Área de Salud
Gráfico 4Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de las Áreas de Salud de Barranca y Montes de oro, según
departamento donde laboran. Puntarenas, 2010Enfermería
Administración
Registros salud
Médicos
Serv. Apoyo
Farmacia
Laboratorio
Odontología
ATAP
Dirección
No responde
73
Cuadro 5
Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano de
las Áreas de Salud de Barranca y de Montes de Oro, según respuesta a las
preguntas por categorías. Puntarenas, 2010
Área de Salud
Barranca
Área de Salud
Montes de Oro
Pregunta SI % NO % NR % SI % NO % NR %
1. CONOCIMIENTO DEL PUESTO
5. ¿Recibió curso de
inducción? 52 54,7% 41 43,2% 2 2,1% 40 58% 28 41,2% 0 %
7. ¿El curso de
inducción fue útil? 45 47,4% 24 25,3% 26 27,3% 39 57,4% 14 20,6% 0 %
8. ¿Funciones de
trabajo claramente
definidas?
74 77,9% 18 19% 3 3,1% 61 89,7% 7 10,2% 0 %
2. CONOCIMIENTO DEL ÁREA
9. ¿Conoce la misión
del área? 74 77,9% 20 21,05% 1 1,05% 56 82,3% 12 17,64% 0 %
10. ¿Conoce la
visión del área? 73 76,85% 21 22,1% 1 1,05% 53 77,9% 15 22,05% 0 %
11. ¿Conoce los
objetivos del área? 67 70,5% 26 27,4% 2 2,1% 50 73,5% 18 26,47% 0 %
12. ¿Conoce el plan
estratégico del
área?
41 43,2% 51 53,7% 3 3,1% 31 45,58% 35 51,5% 2 2,94%
74
3. LIDERAZGO
13. ¿Jefe da la
oportunidad de
aportar ideas?
79 83,15% 15 15,8% 1 1,05% 64 94,11% 4 17,64% 0 %
14. ¿Se busca que
cada cual tome
decisiones?
55 57,9% 36 37,9% 4 4,2% 43 63,23% 25 36,76% 0 %
15. ¿Considera que
los ascensos y
nombramientos son
justos?
54 56,8% 36 37,9% 5 5,3% 47 69,11% 21 30,88% 0 %
16. ¿Las normas
disciplinarias se
aplican con
subjetividad?
27 28,4% 65 68,4% 3 3,2% 12 17,64% 54 79,41% 2 2,94%
17. ¿Los
funcionarios
participan
activamente en la
solución de los retos
del departamento?
63 66,3% 29 30,5% 3 3,2% 55 80,88% 13 19,11% 0 %
18. ¿Las iniciativas
reciben respaldo de
los superiores?
50 52,6% 38 40% 7 7,4% 42 61,76% 26 38,23% 0 %
19. ¿A los
superiores sólo se le
puede decir lo que
ellos quieren oír?
27 28,4% 67 70,6% 1 1,05% 8 11,76% 60 88,23% 0 %
20. ¿Hay poca
libertad para
realizar el trabajo?
23 24,2% 66 69,5% 6 6,3% 12 17,64% 56 82,35% 0 %
21. ¿El poder está
concentrado en
unas pocas áreas?
52 54,7% 35 36,9% 8 8,4% 36 52,94% 31 45,58% 1 1,47%
75
22. ¿El jefe es
comprensivo, pero
exige muy poco?
26 27,4% 53 55,8% 16 16,8% 26 38,23% 41 60,29% 1 1,47%
23. ¿Toda decisión
es necesario
consultarla con el
jefe?
76 80% 13 13,7% 6 6,3% 52 76,47% 16 23,52% 0 %
4. MOTIVACIÓN
24. ¿Se siente
motivado con el
trabajo que realiza?
64 67,4% 25 26,3% 6 6,3% 54 79,41% 14 20,25% 0 %
25. ¿El valor de los
funcionarios es
reconocido?
25 26,3% 63 66,3% 7 7,4% 33 48,52% 35 51,47% 0 %
26. ¿Únicamente
están pendientes de
los errores?
59 62,1% 27 28,4% 9 9,5% 23 33,8% 45 66,17% 0 %
27. ¿La eficiencia en
el trabajo, implica
reconocimiento?
34 35,8% 52 54,7% 9 9,5% 26 38,23% 38 55,8% 4 5,8%
28. ¿Puede
desarrollar su
ingenio y
creatividad?
58 61% 28 29,5% 9 9,5% 53 77,9% 13 19,11% 2 2,94%
29. ¿Se sienten
satisfechos con la
planta física donde
trabajan?
11 11,6% 77 81% 7 7,4% 31 54,4% 37 45,58% 0 %
30. ¿No se cuenta
con los elementos
de trabajo
necesarios?
33 34,8% 54 56,8% 8 8,4% 42 38,23% 26 61,76% 0 %
76
31. ¿Los empleados
se sienten
orgullosos de
pertenecer al área
de salud?
66 69,5% 22 23,1% 7 7,4% 60 88,23% 8 11,76% 0 %
32. ¿Se ofrecen
buenas
oportunidades de
capacitación?
36 37,9% 52 54,7% 7 7,4% 41 60% 27 39,70% 0 %
5. CLIMA ORGANIZACIONAL
33. ¿El ambiente
laboral que se
respira, es tenso?
59 62,1% 28 29,5% 8 8,4% 15 22% 53 77,94% 0 %
34. ¿Se siente como
máquina en el
trabajo?
52 54,7% 38 40% 5 5,3% 23 33,8% 44 64,7% 1 1,47%
35. ¿Cada área
trabaja por su lado? 62 65,2% 28 29,5% 5 5,3% 33 48,52% 34 50% 1 1,47%
36. ¿Periódicamente
se dan problemas
por circulación de
información
informal?
73 76,9% 16 16,8% 6 6,3% 23 33,8% 44 64,7% 1 1,47%
37. ¿Los problemas
se analizan de forma
ordenada, para
soluciones
creativas?
24 25,3% 66 69,5% 5 5,2% 43 63,23% 23 33,82% 2 2,94%
38. ¿Se sienten
satisfechos en el
ambiente laboral en
el que trabajan?
24 25,3% 64 67,4% 7 7,4% 47 69,11% 20 29,41% 1 1,47%
39. ¿El espíritu de
equipo es
excelente?
35 36,9% 54 56,8% 6 6,3% 32 47,05% 34 50% 2 2,94%
77
40. ¿Existen grupos
que se oponen a los
cambios?
62 65,2% 26 27,4% 7 7,4% 38 55,88% 28 41,17% 2 2,94%
41. Los compañeros
de los servicios,
viven en conflicto?
52 54,7% 37 39% 6 6,3% 12 17,64% 53 77,94% 3 4,41%
Fuente: Investigación de los proponentes
4.3.2. Conocimiento del puesto
Se usaron tres preguntas (5, 7 y 8) de la encuesta para valorar el
conocimiento que tienen los funcionarios con respecto al puesto, y de las
respuestas se infiere que la mayoría de funcionarios tienen un conocimiento
aceptable del mismo. El 54,7% de la población laboral de Barranca y el 58,85% de
Montes de Oro recibieron el curso de inducción, el cual es considerado por los
encuestados como útil para el desempeño de las labores y la inserción rápida en
la dinámica de trabajo (47,45 Barranca y 57,4% Montes de Oro). Además, el
mayor porcentaje de positividad se obtiene en la pregunta número 8, en la cual los
funcionarios afirman que existe una definición clara de las funciones por
desempeñar (77,95% Barranca y 89,7% Montes de Oro). En el gráfico número 5
se agrupan las 3 preguntas con el fin de valorar el conocimiento general que
tienen los funcionarios con respecto al puesto de trabajo, y se tiene que un 60%
de los funcionarios de Barranca y un 74% de los funcionarios de Montes de Oro
conocen los aspectos relacionados al puesto.
78
Fuente: Investigación de los proponentes
4.3.3. Conocimiento del área de salud
En cuanto a conocimientos de aspectos relacionados al área de salud
donde laboran, se analizó que la mayoría de funcionarios conoce aspectos
básicos como la misión, visión y objetivos del trabajo. Tienen un mejor
conocimiento de la misión en el área de salud de Montes de Oro, con un 82,3% en
comparación con 77,9% en Barranca. Se detecta una deficiencia en el
conocimiento del plan estratégico de trabajo en ambas áreas, ya que el 53,7% de
Barranca y el 51,5% de Montes de Oro desconocen el plan. En términos globales,
en el Gráfico 6 se ve reflejado que los trabajadores de ambas áreas de salud
tienen un buen conocimiento de cada área (67% Barranca y 70% Montes de Oro).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Barranca Montes de Oro
60%74%
29%
26%11%
0%
Gráfico 5Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano en las áreas de salud de Barranca y
Montes de Oro, según respuesta a las preguntas de conocimiento del puesto. Puntarenas, 2010
NR
DESCONOCE
CONOCE
79
Fuente: Investigación de los proponentes
4.3.4. Liderazgo de la jefatura inmediata
El liderazgo que predomina en ambas áreas es el tipo de liderazgo
democrático, porque más del 42% de la población laboral encuestada en ambas
áreas de salud consideran que los jefes le dan la oportunidad de aportar ideas al
trabajo, los funcionarios participan activamente de la solución de los retos y las
iniciativas de los diferentes grupos o personas, reciben respaldo de los niveles
superiores. El segundo tipo de liderazgo encontrado es el autocrático, debido a
que el 30% de funcionarios de Montes de Oro y 35% de los de Barranca
consideran que el poder está concentrado en unas pocas áreas, además de que,
para la toma de decisiones, siempre es necesario consultarlo con el jefe antes de
ponerlas en práctica. También, se observa que más del 13% de trabajadores ubica
a sus jefaturas como líderes permisivos, ya que en el servicio donde trabajan se
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Barranca Montes de Oro
67% 70%
31% 29%
2% 1%
Área de Salud
Gráfico 6Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano en las áreas de salud de Barranca y Montes de Oro, según
respuesta a las preguntas de conocimiento del área de salud. Puntarenas, 2010
NR NO
SI
80
busca que cada cual tome decisiones y el jefe es comprensivo pero que exige muy
poco.
Fuente: Investigación de los proponentes
4.3.5. Motivación del personal
Con respecto a la motivación de los trabajadores, la mayoría de
funcionarios está motivada con las labores que desempeñan; según datos
obtenidos por la encuesta, más del 50% afirma que pueden desarrollar su ingenio
y creatividad, además de que se sienten orgullosos de pertenecer al área de
salud. Sin embargo, hay diferencias considerables entre ambas áreas de salud en
algunos aspectos tales como:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Barranca Montes de Oro
42%52%
35%
30%
13%17%
10%1%
Gráfico 7Distribución de los encuestados en relación con la gestión del
recurso humano en las áreas de salud de Barranca y Montes de Oro, según respuesta a las preguntas de Liderazgo de Jefaturas.
Puntarenas, 2010
NR
PERMISIVO
AUTOCRATICO
DEMOCRATICO
81
En el Área de Salud de Barranca, el 62,1% de los encuestados afirman que
las jefaturas únicamente están pendientes de los errores; mientras que en
el Área de Salud Montes de Oro el 33,8% afirma esto.
Con respecto a la satisfacción del funcionario con la planta física donde
trabaja, el 81% no está conforme con la estructura física del Área de Salud
de Barranca, mientras que el 54,4% de los trabajadores del Área de Salud
de Montes de Oro si está satisfecho.
En cuanto a capacitación, los funcionarios de Barranca (un 54,7%) dicen
que no hay buenas oportunidades de capacitación; en tanto que el 60% de
los trabajadores de Montes de Oro refieren que si tienen oportunidades de
capacitación.
Si se valoran todas las preguntas de forma grupal para determinar el
porcentaje de funcionarios que se encuentran motivados en cada una de las
áreas, y como se observa en el gráfico 8 apenas un 44% del área de salud de
Barranca se encuentra motivado, mientras que este porcentaje se aumenta a un
64% en Montes de Oro. También se nota que hay una diferencia considerable
entre las áreas con respecto a la desmotivación de los funcionarios, al haber un
48% de población laboral desmotivada en Barranca y un 35% en Montes de Oro.
82
Fuente: Investigación de los proponentes
4.3.6. Clima organizacional
Al investigar sobre el clima organizacional de cada área de salud, se logra
determinar que la estructura organizacional de ambas áreas es diferente.
Los funcionarios de cada área coinciden en que no existe espíritu de labor
en equipo, además de que existen grupos que se oponen a los cambios. En el
área de salud de Barranca, se detectan problemas de clima organizacional, ya que
la mayoría de funcionarios se sienten tensos, con problemas debido a la
circulación de información informal, lo que conlleva a que los compañeros vivan en
conflicto y, por tanto, insatisfechos en el ambiente laboral. Según el Gráfico 9, un
30% de los funcionarios de Barranca considera que existe un buen clima
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Barranca Montes de Oro
44%
64%
48%
35%
8%1%
Gráfico 8Distribución de los encuestados en relación con la gestión del
recurso humano en las áreas de salud de Barranca y Montes de Oro, según respuesta a las preguntas de Motivación.
Puntarenas, 2010
NR
DESMOTIVADOS
MOTIVADOS
83
organizacional, sin embargo, en el área de salud Montes de Oro, este porcentaje
se duplica a un 62%. Así como también se observa una relación inversamente
proporcional para los que consideran que hay un mal clima organizacional.
Fuente: Investigación de los proponentes
4.4. Análisis de la evaluación del desempeño
En cuanto a la evaluación del desempeño, esta se realiza anualmente por
cada jefatura, y se obtuvo información anónima de parte de la oficina de recursos
humanos, la cual suministró las notas obtenidas en cada uno de los
departamentos, de manera que los datos no fueron manipulados por las
investigadoras por tratarse de información confidencial.
Con dicha información, se puede determinar que la calificación del
desempeño de los funcionarios del área de salud de Barranca es buena debido a
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Barranca Montes de Oro
30%
62%
64%
36%
6% 2%
Gráfico 9Distribución de los encuestados en relación con la gestión del recurso humano en las áreas de salud de Barranca y
Montes de Oro, según respuesta a las preguntas de Clima Organizacional. Puntarenas, 2010
NR
MALO
BUENO
84
que más del 70% de los trabajadores obtuvieron notas superiores a 80; mientras
que, para el área de salud de Montes de Oro, el desempeño de los trabajadores
se considera excelente, puesto que más del 70% lograron notas mayores a 90.
También, se analizó que en ambas áreas de salud las notas inferiores estuvieron
en un rango de 70 a 80 (sólo un 2% en Barranca y 1,5% en Montes de Oro).
85
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
86
5.1. Conclusiones
Al analizar la gestión del recurso humano en las áreas de salud de Barranca
y Montes de Oro, durante el primer semestre del año 2010, se puede concluir:
1. Con respecto al objetivo No. 1 se concluye que
En ambas áreas de salud existe un equipo interdisciplinario incompleto
para la valoración de los oferentes, ya que se cuenta únicamente con el
área médica y de trabajo social. A pesar de que la Institución tiene
establecido que los oferentes deben ser evaluados por un profesional en
psicología, a nivel nacional no todas las áreas de salud cuentan con este
recurso, lo que conlleva a la necesidad de ampliar el número de plazas en
este campo. Cabe destacar que ninguna de las áreas de salud del estudio
cuenta con un profesional en psicología por lo que se debe solicitar ayuda a
otras áreas de salud para esta valoración, lo que provoca un retraso en la
finalización del proceso.
Los instrumentos utilizados para estas valoraciones son estandarizados, y
considerados por algunos de los funcionarios que los aplican como
obsoletos. Se destaca que en la valoración médica no se asigna un rubro
con su respectivo puntaje para aspectos tales como: puntualidad,
presentación personal, desenvolvimiento personal, etc; los cuales deberían
ser considerados como relevantes a la hora de la selección.
Es importante destacar que el resultado de las evaluaciones es de carácter
recomendatorio, de manera que en ocasiones se ha contratado personal
que no ha aprobado los exámenes aplicados por el EIS (equipo
interdisciplinario de selección), sin embargo, la jefatura tiene la potestad de
asumir la responsabilidad de dicha contratación.
Con respecto a la inducción, una vez finalizado el reclutamiento, en ambas
áreas se realizan cursos de inducción. Este curso es impartido una vez al
año en Barranca y dos veces al año en Montes de Oro; sin embargo el
tiempo que transcurre desde que el funcionario ingresa hasta que recibe el
87
curso no es uniforme. Otro aspecto por considerar es la mala planificación
que existe en cuanto al cronograma del curso, el cual debería de ser
establecido cada cierto tiempo (idealmente cada 3 meses), e incluir temas
variados y actualizados, de manera que se logre una inserción rápida del
funcionario en la dinámica de trabajo del área de salud.
2. La conclusión del objetivo número 2 en relación al porcentaje de
funcionarios que recibieron el curso en los primeros 3 meses de trabajo, es
de un 18% para el Área de Salud de Barranca y un 46% para Montes de
Oro. En Barranca un 19% lo reciben de 3 a 24 meses después según el
estudio mientras que en Montes de Oro un 7% lo reciben en este mismo
periodo, lo que produce una disminución en la eficiencia en las labores del
trabajador al desconocer aspectos importantes del puesto y la institución.
Además, al analizar la encuesta se tiene la siguiente información:
En relación con la distribución poblacional, se puede concluir que la
mayoría de trabajadores son mujeres, con edades comprendidas entre 26 y
35 años, en ambas áreas de salud. Por otro lado, para las dos áreas de
salud se determinó que la mayor cantidad de trabajadores tiene más de 10
años de laborar para la Institución, lo que se puede convertir en un aspecto
positivo para el desarrollo del área.
También se logra concluir que la mayoría de funcionarios tienen un
conocimiento aceptable de la Institución, en promedio 68,5% de la
población y además, un 67% de ambas áreas de salud conoce aspectos
relacionados con el puesto. Cabe destacar que es importante que ambas
áreas de salud trabajen en la divulgación y conocimiento del plan
estratégico de trabajo por todos los funcionarios, de manera que las
acciones estén enfocadas a la consecución de los objetivos establecidos.
3. Del objetivo No.3 relacionado a los métodos de gestión del recurso humano
y sus dimensiones, se concluye lo siguiente:
88
Con respecto al liderazgo, se logró determinar que hay una combinación de
los diferentes tipos de liderazgo con leve predominancia del democrático
para las dos áreas de salud, porque se demuestra que, con la intención de
abordar la raíz de los problemas, en los departamentos se realiza una
discusión abierta y franca con todo el grupo de trabajo para encontrar la
solución más eficaz a largo plazo. Sin embargo, cierto porcentaje de
trabajadores considera que las decisiones siempre es necesario
consultarlas con el jefe antes de ponerlas en práctica.
En cuanto al planteamiento de la evaluación del desempeño, se logró
determinar que dichas evaluaciones son realizadas por las respectivas
jefaturas anualmente, y las mismas son aceptadas o rechazadas por los
funcionarios antes de establecerse la nota definitiva. Cada funcionario está
en su derecho de apelar la calificación y discutirla con su jefe. En general,
en ambas áreas de salud el desempeño de la mayoría de los trabajadores
se considera entre bueno y excelente.
4. Como conclusión al objetivo No.4 en relación a la detección del grado de
satisfacción del cliente interno, se determina lo siguiente:
En cuanto a la motivación, se encontraron diferencias considerables en
ambas áreas de salud, y se determinó que en el Área de Salud de Montes
de Oro hay un mejor grado de motivación de sus funcionarios (64%), contra
solamente un 44% del Área de Salud de Barranca. Esto se debería tomar
en cuenta para proponer acciones que mejoren este aspecto, de manera
que los trabajadores tengan voluntad para hacer los esfuerzos necesarios
para alcanzar las metas de la organización.
Al analizar el clima organizacional, también se detecta que el resultado de
la situación y el estado en que se encuentra la organización en el Área de
Salud de Montes de Oro puede considerarse como buena (un 62% así
opina), mientras que en el Área de Salud de Barranca la percepción del
89
64% de las personas que forman parte de la organización y que interactúan
dentro del contexto laboral la consideran como insatisfactoria.
5. Se concluye además de manera general, que la gestión del recurso
humano en las áreas de salud investigadas se considera regular, ya que se
debe reconocer que existen algunos aspectos positivos en el proceso, tales
como: la existencia de un equipo interdisciplinario de selección, el uso de
instrumentos estandarizados, la realización de cursos de inducción, el tipo
de liderazgo existente, el buen desempeño de los funcionarios.
6. Al realizar el estudio de forma comparativa se puede evidenciar que los
resultados de la gestión no dependen únicamente de que existan
herramientas similares en ambas áreas de salud, sino que esto se puede
modificar por la manera de gerenciar.
5.2. Recomendaciones
1. Como recomendación para el objetivo No.1 se propone mejorar el
funcionamiento de los equipos interdisciplinarios de selección. Se hace
indispensable que a nivel institucional todas las áreas de salud cuenten
con un profesional en psicología, o al menos que se asigne un psicólogo
a nivel regional que asuma las evaluaciones en las áreas de salud que
no poseen este recurso. Además, se deben actualizar periódicamente
todos los instrumentos utilizados para dicha selección y, dentro de los
parámetros por evaluar, se deben incluir aspectos generales tales como:
puntualidad, presentación personal, desenvolvimiento personal,
actitudes, identificación con el puesto y/o la Institución, y posibilidades
de laborar para la Institución a largo plazo. Por otro lado, se recomienda
que el resultado de la evaluación sea vinculante, de manera que no se
contrate oferentes que no aprueben en alguna de las áreas valoradas.
90
2. Para el objetivo 2 se recomienda establecer que los funcionarios de
nuevo ingreso reciban el curso de inducción en los primeros 3 meses de
iniciar sus labores. Dicho curso debe cumplir con temas básicos y
estandarizados a nivel nacional, tales como: misión, visión, objetivos,
plan estratégico, reglamento interno de trabajo, compromisos de gestión,
cultura organizacional.
3. Se recomienda en el objetivo 3 que se realicen capacitaciones a las
jefaturas sobre liderazgo, con el fin de que cada líder tenga
conocimientos en el buen manejo de personal para mejorar el
desempeño de sus subalternos. Además, sería de gran utilidad que las
jefaturas, incluyendo dirección y administración sean evaluadas tanto
por el personal a cargo como por entes de mayor jerarquía institucional,
de manera que se propongan mejoras de forma recíproca. Con respecto
a la evaluación del desempeño, se recomienda que cada jefe exponga
su nota a cada subalterno verbalmente de forma confidencial, y le
destaque sus dotes y cualidades así como aspectos que debe mejorar
para brindar un mejor desenvolvimiento en su puesto.
4. En relación al objetivo 4 y tomando en cuenta que la motivación laboral
es un proceso interno que parte de una serie de necesidades personales
y que es influenciada por algunos elementos favorecedores, es
importante influir en estos factores de la siguiente manera:
establecimiento de incentivos (no económicos), por ejemplo,
reconocimientos, capacitaciones, compensaciones, etc. seguridad
laboral en relación con infraestructura e instrumentos de trabajo;
posibilidades de promoción; modificación del estilo de supervisión o
forma de control dependiendo del grado de responsabilidad de cada
funcionario de manera que se le vaya concediendo cierto grado de
independencia en la realización de sus labores ; realización de
actividades sociales fuera del horario laboral, por ejemplo, celebración
de cumpleaños, días festivos, día del trabajador de la Institución. Por
91
otra parte, considerando que el clima organizacional no es el ideal, se
sugiere que se haga una valoración del mismo de forma adecuada,
participativa y periódica, para que se cuente con una herramienta
importante para el desarrollo de la organización, puesto que supone una
gestión activa que posibilite la resolución de problemas, mejore la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los funcionarios, y
prevenga las dificultades.
5. Se recomienda mejorar los instrumentos utilizados en la gestión de los
recursos humanos así como, proponer la implementación de otras
actividades innovadoras, con la finalidad de aumentar la eficiencia en la
gestión del recurso humano de ambas áreas, e incluso a nivel nacional
dentro de la misma institución, si se infiere que este patrón es similar en
otras áreas de salud.
6. Se recomienda ejercer un mayor acompañamiento, supervisión y control
de las actividades que ejecutan las jefaturas de recursos humanos.
92
BIBLIOGRAFÍA
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Proceso Estratégico. Análisis Empírico De Los Sistemas De Recursos
Humanos. España. Universidad Miguel Hernández. Consultado el 4 de
agosto del 2010
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humanos.php
93
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el 11 de agosto del 2010, de http://www.monografias.com/trabajos16/talento-
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30. Zelaya Lucke, Julio.(2006) Clasificación de Puestos. San José, Costa Rica:
EUNED.
96
ANEXOS
ANEXO 1
97
Encuesta
La presente encuesta tiene como objetivo obtener información sobre
algunos aspectos relacionados con la gestión del recurso humano del área
de salud. La información que nos brinde es completamente confidencial y
será utilizada para proponer mejoras en el clima organizacional del lugar de
trabajo.
Instrucciones: Marque con una “X” o complete la información que se le solicita
Aspectos generales:
1. Sexo: F □ M □
2. Edad: 18-25 □ 26-35 □ 36-45 □ Más de 45 □
3. Departamento en el que labora: ____________________________
4. Años de laborar en el área de salud:
Menos de 1año □
1-5 años □
5-10 años □
Más de 10 años □
98
Conocimiento del puesto:
5. ¿Usted recibió el curso de inducción? Si □ No □
6. ¿Cuánto tiempo después de haber ingresado a laborar recibió el curso de
inducción?_______________________________
7. ¿Considera que el curso de inducción, fue útil para conocer el puesto a
desempeñar e insertarse rápidamente en la dinámica de trabajo del área de
salud? Si □ No □
8. ¿En el área donde usted trabaja, existe una definición clara de las
funciones que cada uno debe desempeñar? Si □
No □
Conocimiento de aspectos relacionados con el área de salud:
9. ¿Conoce la misión que tiene el área de salud? Si □ No □
10. ¿Conoce la visión del área de salud? Si □ No □
11. ¿Sabe cuáles son los objetivos que tiene el área de salud? Si □ No □
12. ¿Conoce el plan estratégico de trabajo del área de salud? Si □ No□
Liderazgo de la jefatura inmediata
13. ¿Considera que su jefe le da la oportunidad de aportar ideas para mejorar
su trabajo? Si □ No □
14. ¿En el servicio donde trabaja, se busca que cada cual tome decisiones de
cómo realizar su propio trabajo? Si □ No □
99
15. ¿Considera que los ascensos y nombramientos en el departamento donde
usted trabaja, se hacen de manera justa? Si □ No □
16. En el departamento donde usted trabaja, ¿las normas disciplinarias se
aplican con subjetividad (es decir, “a antojo del jefe”)? Si □ No □
17. Cuando hay un reto para el servicio ¿los funcionarios de la unidad
participan activamente en la solución del mismo? Si □ No □
18. ¿Las iniciativas de los diferentes grupos o personas, reciben respaldo de
los niveles superiores? Si □ No □
19. ¿A su superior, únicamente se le puede decir lo que él quiere oír?
Si □ No □
20. ¿Existe poca libertad de acción para la realización del trabajo?
Si □ No □
21. ¿Aquí el poder está concentrado en unas pocas áreas?
Si □ No □
22. ¿Su jefe es comprensivo, pero exige muy poco? Si □ No □
23. ¿Toda decisión que se tome es necesario consultarla con el jefe antes de
ponerla en práctica? Si □ No □
Motivación
24. ¿Se siente motivado con el trabajo que realiza? Si □ No □
100
25. ¿En esta área de salud, el valor de los funcionarios es reconocido?
Si □ No □
26. ¿Aquí, únicamente están pendientes de los errores? Si □ No □
27. ¿En donde usted trabaja, la eficiencia en el trabajo implica reconocimiento?
Si □ No □
28. ¿Aquí, usted puede desarrollar su ingenio y creatividad? Si□ No □
29. ¿La mayoría de los funcionarios de este servicio se sienten satisfechos con
la planta física donde trabajan? Si □ No □
30. ¿En esta área de salud, no se cuenta con los elementos de trabajo
necesarios? Si □ No □
31. ¿Los empleados se sienten orgullosos de pertenecer a esta área de salud?
Si □ No □
32. ¿Esta área de salud, ofrece buenas oportunidades de capacitación?
Si □ No □
Clima organizacional
33. ¿El ambiente que se respira en esta área de salud, es tenso?
Si □ No □
34. ¿Aquí usted se siente, como máquina en el trabajo? Si □ No □
35. ¿Aquí, cada área trabaja por su lado? Si □ No □
101
36. ¿Aquí, periódicamente se dan problemas debido a la circulación de
información informal (“chismes, rumores”)? Si □ No □
37. ¿En esta área de salud, los problemas se analizan de forma ordenada para
buscar soluciones creativas? Si □ No □
38. ¿En esta área de salud, la mayoría de funcionarios se sienten satisfechos
en el ambiente laboral en el que trabajan? Si □ No □
39. ¿El espíritu de equipo en este servicio es excelente? Si □ No □
40. ¿En esta área de salud, existen grupos que se oponen a los cambios?
Si □ No □
41. ¿Aquí los compañeros de los servicios, viven en conflicto? Si □ No □
Le agradecemos su colaboración. ¡Que tenga un buen día!
102
Anexo 2
Entrevista
1. Cuando toma una decisión lo hace solo o considera la opinión de sus
subalternos?
2. Considera que sus colaboradores son competentes para la toma de
decisiones importantes?
3. Prefiere que sus subalternos cumplan con la decisiones tomadas por usted
al pie de la letra o que impongan nuevas ideas?
4. Para la toma de decisiones apoya la opinión de sus subalternos, pero en
asuntos de importancia la autoridad final sigue en sus manos?
5. Usted frecuentemente le delega a sus subalternos la autoridad para la toma
de decisiones?
6. Usted busca que sus subalternos se superen tanto personal como
profesionalmente para el beneficio de la institución?
7. Usted comúnmente recompensa a sus subalternos cuando este realiza un
buen trabajo o por el contrario solo le llama la atención cuando lo hace
incorrectamente?
