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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA CALIDAD Análisis del Proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos de la Clínica de Área de Salud de Barranca de la Región Pacífico Central Aryam Quesada Johnson San José, Costa Rica Diciembre, 2013
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA CALIDAD
Análisis del Proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos de la Clínica de Área de Salud de Barranca de la Región Pacífico
Central
Aryam Quesada Johnson
San José, Costa Rica Diciembre, 2013
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Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en
Gerencia de la Calidad del ICAP, como requisito para obtener el título de
Magíster Scientiae en Gerencia de la Calidad.
Sustentante
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Agradecimientos
A quienes me tuvieron la paciencia suficiente y confiaron en mí para terminar esta etapa de
mi vida, a mi Dios, a mis padres y a mi esposo.
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Dedicatoria
A mi esposo y a mis padres por su apoyo incondicional.
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Resumen Ejecutivo
Se utilizó la estrategia Seis Sigma aplicando la metodología DMAIC en el
Laboratorio Clínico de Barranca con el objetivo de proveer un mecanismo
sistematizado, que considere acciones para la mejora y disminución del problema
de la ausencia de los resultados de laboratorio en el expediente médico, durante la
consulta programada con el paciente.
Se cuantificó la cantidad de quejas de los pacientes por no encontrarse sus
resultados en el expediente cuando fueron a su cita médica, en promedio se
registraron 3 quejas diarias en el periodo de un mes. Las causas vitales
identificadas de la pérdida de exámenes de laboratorio correspondientes a
Consulta Externa son: no revisión de las listas de entregas a Registros Médicos,
error en la compaginación de resultados y personal insuficiente para el volumen de
trabajo. Lo anterior, revela las necesidades de documentación, elaboración de
instructivos y procedimientos, así como la capacitación del personal para el
manejo y uso de los mismos. Por eso, con un Plan Maestro de Acción se propone
aplicar a futuro las líneas estratégicas de: estandarizar el proceso de entrega de
Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos, implementar mecanismos de
control de calidad para el proceso de entrega de exámenes de laboratorio, e
implementar un sistema informático que permita revisar los resultados de
laboratorio virtualmente.
El riesgo de implicaciones en la salud de los pacientes y de implicaciones legales,
son latentes si se continúa con los errores del proceso de entrega de exámenes
de laboratorio, es por eso que, la aplicación del Plan Maestro de Acción no se
debe posponer por mucho tiempo. Se debe prestar atención urgente, y la labor en
equipo facilitará el éxito en el proyecto de mejora del proceso.
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Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 11 CAPITULO I ................................................................................................................... 14
MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................... 14 1. Antecedentes ............................................................................................................ 14
1.1 Antecedentes Internacionales.................................................................................. 14 1.2 Antecedentes Nacionales ........................................................................................ 15
1.3 Antecedentes Locales ............................................................................................. 15 1.4 Reseña histórica de CCSS y su Estructura Organizacional. .................................... 16
1.5 Reseña Histórica del Área de Salud de Barranca ..................................................... 19 1.5.1 Dimensión biológica del Área de Salud de Barranca ............................................ 21
1.5.2. Dimensión socioeconómica del Área de Salud de Barranca ............................... 22 1.6 Reseña del Laboratorio Clínico............................................................................... 23
1.7 Problema ................................................................................................................ 30 1.7.1. Definición del Problema ..................................................................................... 30
1.8 Justificación ........................................................................................................... 31 1.9 Objetivos ................................................................................................................ 31
1.9.1 Objetivo General ................................................................................................. 31 1.9.2 Objetivos Específicos .......................................................................................... 32
CAPITULO II .................................................................................................................. 34 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .............................................................................. 34
2. Marco Teórico .......................................................................................................... 34 2.1 Metodología Seis Sigma (SS) ................................................................................. 35
2.1.1 Seis Sigma y sus diferente Metodologías ............................................................. 37 2.2 Metodología DMAIC ............................................................................................. 37
2.2.1 Pasos de la Metodología DMAIC ........................................................................ 38 CAPITULO III ................................................................................................................ 48
MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................... 48 3. Tipo de investigación ............................................................................................... 48
3.1 Área de Estudio ...................................................................................................... 48 3.2 Sujeto y Objeto de Estudio ..................................................................................... 48
3.3 Población y muestra ............................................................................................... 49 3.4 Fuentes de Información .......................................................................................... 49
3.5 Operacionalización de Variables............................................................................. 50 3.6 Diseño de Técnicas e Instrumentos ......................................................................... 51
CAPITULO IV ................................................................................................................ 56 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN............................................................................... 56
4. Descripción del Proceso ........................................................................................... 56 4.1 Descripción del Proyecto DMAIC .......................................................................... 61
4.2 Etapa de Medición .................................................................................................. 66 4.3 Etapa de Análisis .................................................................................................... 69
4.4 Matriz de Esfuerzo Beneficio como propuesta de Mejora ....................................... 75 4.5 Plan Maestro de Acción como propuesta para el mejoramiento ............................... 78
CAPÍTULO V………………………………………………….......................................84 CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES………………………… ..................... 84
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5. Conclusiones………………………………………………………………………...84
5.1 Recomendaciones……………………………………………………………………85 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………..86 ANEXOS…………………………………………………………………………………..89 Anexo No1. Rangos para Niveles de Ocurrencia, Severidad y Detección .......................... 89
Anexo Nº 2 Desgloce del número de Quejas por ausencia de examen en expediente ........ 90
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Tabla de cuadros Cuadro No 1.
Cuadro para la Operacionalización de las Variables de cada Objetivo Específico del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
50
Cuadro No 2.
Cuadro para Describir las Herramientas Utilizadas en la Etapa de Definición del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
52
Cuadro No 3.
Cuadro para Describir las Herramientas Utilizadas en la Etapa de Medición del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio a Registros en el Área de Salud de Barranca.
53
Cuadro No 4.
Cuadro para Describir las Herramientas Utilizadas en la Etapa de Análisis del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
54
Cuadro No 5.
Hoja de Trabajo para declaración de requisitos del cliente en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos en el Área de Salud de Barranca
58
Cuadro No 6.
Diagrama SIPOC para Definición del Proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos en el Área de Salud de Barranca.
60
Cuadro No 7.
Hoja de trabajo para la Declaración del problema del proceso de entrega de exámenes a Registros Médicos durante los meses de enero a junio del 2013, en el Área de Salud de Barranca.
62
Cuadro No 8.
Definición de Extravíos de Exámenes de Laboratorio entregados a Registros Médicos durante los meses de enero a junio del 2013, en el Área de Salud de Barranca.
63
Cuadro No 9.
Proyecto DMAIC para Definición de Extravíos de Exámenes de Laboratorio entregados Registros Médicos en el Área de Salud de Barranca.
64
Cuadro No 10.
Checklist para la Reunión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
66
Cuadro No11
Hoja de Trabajo para la Reunión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
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Cuadro No12
Hoja de Trabajo para la Revisión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Cuadro No 13
Cálculo de porcentajes de frecuencias de causas de error en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Cuadro No 14
Matriz para la Revisión de Datos de la Etapa de Análisis de la Medología DMAIC para el Proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de barranca.
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Cuadro No 15
Matriz de Esfuerzo Beneficio en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Cuadro No 16
Plan Maestro de Acción en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Tabla de Figuras Figura
No 1.
Círculo Interactivo de la metodología DMAIC 46
Figura
No 2.
Diagrama de Flujo para Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos del Área de Salud de Barranca, 2013.
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Figura
No 3.
Diagrama de Causa Efecto para la identificación de causas de la Pérdida de exámenes de laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Figura
No 4.
Gráfico de Pareto en Etapa de Análisis de Causas de Error en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Figura
No 5.
Gráfico de Esfuerzo Beneficio en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
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Lista de abreviaturas
Abreviatura Significado
ASB Área de Salud de Barranca
CCSS Caja Costarricense del Seguro Social
IMAS Instituto Mixto de Ayuda Social
EBAIS Equipos Básicos de Atención Primaria
SS Seis Sigma
DMAIC Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
FMEA Análisis de Modo de Falla y Efecto
SIPOC Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes
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INTRODUCCIÓN
Para gerenciar la calidad es necesario tener un panorama amplio del sistema
organizativo, en el cual, se desea aplicar la estrategia Seis Sigma (SS).
La estrategia Seis Sigma (SS) es una herramienta que promueve la mejora
continua, buscando las causas de los errores dentro de un proceso y
estableciendo acciones para eliminarlos incidiendo directamente en la causa raíz
del o de los problemas desde la percepción del cliente. Es una metodología
sistemática que prioriza en tres líneas de acción como lo son la satisfacción del
cliente, la reducción del tiempo de ciclo y disminución de las no conformidades del
proceso de producción de un bien o servicio.
Es muy importante para las empresas u organizaciones actuales, reducir los
costos operativos y de producción, en tanto se aumentan las entradas obtenidas
por el bien o servicio, a través de la satisfacción de los requerimientos de los
clientes o usuarios.
Al ofrecer servicios de salud o cualquier clase de servicio, se debe entender que
es necesaria la estandarización, pues, si no es así, es probable que el cliente
acepte su primera experiencia con el servicio ofrecido, pero luego, lo rechace en el
siguiente contacto con la empresa, porque no siguió el mismo proceso o porque le
atendió otra persona no apta.
Con la aplicación de la estrategia SS se identifican las variables involucradas en
un proceso, conociendo las causas raíz y trabajando con éstas, para entregar un
producto o servicio estándar cuando las condiciones sean iguales. Cuando las
condiciones del servicio son diferentes, se debería plantear un servicio adecuado
de acuerdo a la situación, con el fin de que el cliente siga percibiendo un producto
o servicio de calidad.
Por lo anterior, se sabe que los servicios también pueden estandarizarse siempre
y cuando se conozca al cliente y las condiciones que le rodean. En un Laboratorio
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Clínico se brindan distintos servicios y no únicamente el de toma de muestras de
sangre y la salida de un reporte de laboratorio, sino también, se realizan servicios
a domicilio a los discapacitados y adultos mayores en cama, así como el de dar
instrucciones previo a la toma de muestras de sangre, y como entregar frascos
para recolección de muestras, entre otros.
Es bien conocido que el Laboratorio Clínico es imprescindible para el diagnóstico y
control de enfermedades, es por eso que es crucial la entrega oportuna de los
reportes con los resultados obtenidos de cada uno de los clientes (usuarios)
consultantes. Con frecuencia, los usuarios llegan a solicitar respuestas del porqué
sus pruebas de laboratorio no están anexadas a su expediente, lo cual, provoca
atrasos para la persona encargada de atención al usuario, pues, debe buscar los
exámenes extraviados y además, recibir el disgusto de los usuarios muy bien
justificado por tener que repetirse sus exámenes.
Es por eso, que se consideró la aplicación de la metodología DMAIC de la
estrategia Seis Sigma en el Laboratorio Clínico de Barranca con el objetivo de
proveer un mecanismo sistematizado, que considere acciones para la mejora y
disminución del problema presentado.
El presente trabajo detallará antecedentes internacionales, nacionales y locales
del problema planteado, así como las circunstancias actuales y pasadas en el
Laboratorio Clínico de Barranca, también se definirá el Problema y se justificará la
propuesta aquí desarrollada. Posteriormente, analizará desde un Marco Teórico
conceptual la herramienta Seis Sigma y DMAIC para comprender mejor su
aplicación en el problema. Con ayuda del Marco Metodológico, se describe el tipo
de investigación realizada, el área y sujeto de trabajo, así como el alcance y las
limitaciones del estudio realizado. Luego, se desarrollará el análisis de la
información detallada en cuadros, diagrama de Causa Efecto, Diagrama de
Pareto, entre otros. Por último, con base al análisis se dan recomendaciones y
conclusiones para la mejora del proceso de entrega de resultados de laboratorio.
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CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL
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CAPITULO I MARCO CONTEXTUAL
1. Antecedentes 1.1 Antecedentes Internacionales
Existe una propuesta para el Laboratorio Clínico del Hospital General de
Enfermedades del Instituto Guatemalteco, la cual, consiste en implementar un
sistema informático como resolución al extravío de exámenes de laboratorio y para
la mejora en la prestación del servicio a los clientes. Ellos realizaron la técnica del
marco lógico y el diagrama de Ishikawa para la identificación del problema central
y la posible causa raíz. También utilizaron el método ZOPP (Planificación
Orientada a Objetivos) para tener un diagnóstico del problema de manera
participativa debido a la complejidad del problema (Ocaña E, 2015).
Así mismo, SS es una metodología muy útil que se remonta desde los años
ochenta y fue utilizada por las empresas General Electric, Motorola y Johnson &
Johnson, los resultados obtenidos fueron realmente positivos y han dado pie a la
evolución de otras teorías sobre calidad. Por ejemplo, Armando Meglar en el
artículo “Teoría Z y círculo de la calidad: Una nueva dimensión del desarrollo de
los recurso humanos” menciona la técnica de los “círculos de la calidad” para el
análisis de problemas, esta técnica fue impulsada el Dr. Ishikawa cuando juntó
comportamientos y técnicas de control de calidad de Juran y Deming, esto fue
consecuencia de las ganas de superación de los japoneses poco después de la
Segunda Guerra Mundial. Los círculos de calidad, permiten la participación activa
de los colaboradores de los servicios de trabajo reuniéndose periódicamente para
la discusión de los problemas de la empresa o servicio.
Dentro de los círculos de calidad se utilizan varias herramientas que permiten la
identificación del problema y sus posibles causas, las técnicas más comunes para
ellos son: la lluvia de ideas, el diagrama de causa efecto o diagrama de Ishikawa y
el diagrama de Pareto (Meglar, A, 1985; Henderson, H, 2012).
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1.2 Antecedentes Nacionales
Los Laboratorios Clínicos de Costa Rica han tenido un problema común y
constante a través de los años, que es el extravío de los exámenes de pacientes
ambulatorios como también de los pacientes hospitalizados. Lamentablemente,
este es un asunto que muchas veces se sale de las manos de las jefaturas de los
laboratorios, pues, se pierde la comunicación con terceras personas quienes,
administrativamente, manejan los reportes que emite el laboratorio clínico. Sin
embargo, aunque, algunas veces se demuestra que la pérdida de los exámenes
no fue por un mal gestionamiento del laboratorio, los reclamos y la insatisfacción
de los usuarios es contra el laboratorio quién realizó sus pruebas.
A nivel nacional, se realizó un estudio de los tiempos de entrega de los exámenes
de laboratorio en el Hospital San Rafael de Alajuela y se determinó que la
duplicidad en el número de identificación provoca la pérdida de los exámenes de
laboratorio con alguna frecuencia (Cedeño, 2008).
Para el 2011, en el Hospital de San Vito se observó ciertas dificultades para el
transporte de los reportes de laboratorio que realiza el Hospital Escalante Pradilla
y se determinó la importancia en la mejora continua del proceso de transporte y de
esta manera evitar que los exámenes se extravíen (Bustillos, 2011).
1.3 Antecedentes Locales
Actualmente, los laboratorios a nivel local y nacional yacen sobre la “Política
Institucional de Calidad y Seguridad del Paciente” (2007), la cual, destaca en la
Estrategia 5.1 que los resultados esperados previo a los procedimientos
quirúrgicos es que haya una “Información completa y reportes de exámenes de
laboratorio presentes en el expediente médico del paciente” (p.12). En la
Estrategia 7.1 se establece que se debe “Garantizar la Calidad de los Exámenes
en función del estado Clínico del Paciente” y en el tercer punto de la estrategia
menciona que se espera, un “Sistema de información confiable que garantice la
seguridad de la información, confidencialidad y accesibilidad” (p.14).
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Lo anterior, revela lo trascendental que un reporte de examen de laboratorio no se
encuentre en el momento oportuno en el expediente médico, pues, no sólo
representa tiempo perdido en el proceso atención al paciente, sino también, se
está incumpliendo con la accesibilidad de los resultados, sin mencionar, la pérdida
de recursos de laboratorio, y sobre todo, la constante insatisfacción de usuario.
Cabe señalar que la anterior información fue estudiada y analizada luego de
realizar una revisión exhaustiva de la bibliografía para encontrar estudios en
laboratorios clínicos de la Región Pacífico Central respecto al tema aquí
desarrollado, sin embargo, no se logró identificar a ningún laboratorio.
1.4 Reseña histórica de CCSS y su Estructura Organizacional. Históricamente, la seguridad social costarricense y la salud de sus ciudadanos han
dado pasos gigantes en el desarrollo de los beneficios sociales, sobre todo en su
universalización. De manera lineal en la historia, el 1 de noviembre de 1941,
mediante Ley Nº 17, se crea la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) como
una Institución Semiautónoma durante la administración del Dr. Rafael Angel
Calderón Guardia.
El 22 de octubre de 1943, la Caja fue reformada, constituyéndose en una
Institución Autónoma, destinada a la atención del sector de la población obrera y
mediante un sistema tripartito de financiamiento.
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la Universalización
de los Seguros Sociales a cargo de la CCSS.
A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la CCSS y el
Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume en forma integral la prestación de
servicios a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad,
curación y rehabilitación).
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de
Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
Recursos Humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como entes
17
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auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la atención de la salud, el
desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la participación
ciudadana.1
Así año a año, la CCSS ha ido modificando su estructura, pero básicamente se
debe conocer cómo está organizada y qué orden lógico sigue su estructura. Por
ejemplo, la CCSS está organizada por niveles de atención de la Salud y niveles de
atención financiera. Desde el contexto de los niveles de atención de Salud, el
nivel central o nacional tiene carácter político, controlador, normativo y financiero,
pues, es ahí donde se encuentran las autoridades de salud en la toma de
decisiones angulares para el buen funcionamiento de la institución, tales como,
planes, programas y presupuestos institucionales. El nivel regional tiene la función
de adoptar y sistematizar, en su área geográfica de atracción, las estrategias,
planes, programas, presupuestos definidos a nivel central. Así mismo, le
corresponde coordinar, supervisar y capacitar el recurso humano a nivel local, así
como administrar los recursos físicos y financieros de la región. El nivel local, en
donde se ubican las Áreas de Salud, tiene la responsabilidad de promoción de la
salud, prevención de la enfermedad, curación y rehabilitación de la salud de las
personas. El nivel local está integrado por los puestos de salud, clínica tipo I, II y
III. Los EBAIS (Equipos Básicos para la Atención Integral de la Salud) cumplen
con la consulta externa, consultorios comunales, escuelas y centros de trabajo.2
La CCSS, en su estructura organizacional definida, se detalla la Misión y la Visión
como se describen a continuación.
1 Tomado de http://www.ccss.sa.cr/cultura_organizacional_detalle?id=8 el 30 de junio del 2013.
2 Tomado de Curso de Gestión Local de Salud para Técnicos del Primer Nivel de Atención. Sistema Nacional de Salud General de Costa Rica: Generalidades. CCSS, CENDEISSS, UCR, 2004.
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Misión de CCSS3
“Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la
legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiaridad.
El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia
en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia
y calidad en la prestación de servicios.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y
de la gestión administrativa.
Visión de CCSS
“Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios
integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los
problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos, de calidad y en
armonía con el ambiente humano”.
3 Tomado de http://www.ccss.sa.cr/cultura_organizacional_detalle?id=8 el 30 de junio del 2013.
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1.5 Reseña Histórica del Área de Salud de Barranca4
Barranca es el distrito octavo del cantón primero de la Provincia de Puntarenas y
es el Área Rectora número cinco de la Región Pacífico Central. Cuenta con una
extensión de 36.9 Km2 divididos en barrios y caseríos. Está reconocido como un
distrito urbano – marginal por sus condiciones de crecimiento poblacional
acelerado y su problemática socio- ambiental.
El Área de Salud de Barranca está ubicada detrás del edificio del IMAS en
Barranca de Puntarenas, y abrió sus puertas en febrero de 1993, desde ese
momento se trabaja con nueve EBAIS, para el año 1999 se atendía una población
de 28.215 habitantes. Según datos de la Dirección Actuarial de la CCSS, durante
el 2007 el Área de Salud de Barranca ya contaba con una población de 38.430
habitantes. Hoy trabaja el mismo recurso humano pero con más del doble de la
población originalmente adscrita.
Los 9 EBAIS se ordenan de la siguiente manera:
EBAIS 1: Sector de San Miguel, Bonanza, Caribe, San Joaquín, Carmen Lyra,
Hanoy, Libertad 81, INVU.
EBAIS 2: Barranca Centro, Santa Lucía, Guadalupe, Playón, Gonzalo Lizano.
EBAIS 3: Rojalandia 1 y 2, Gerardo Rudín.
EBAIS 4: Almendros, Gloria Bejarano,
EBAIS 5: Doña Cecilia, Corazón de Jesús, Progreso.
EBAIS 6: Juanito Mora, Parcelas.
EBAIS 7: Palmas del Río, Manuel Mora.
4 Tomado de Jiménez, M. Análisis de Situación de Salud del Área de Salud de Barranca. Caja Costarricense del Seguro Social, 2012
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EBAIS 8: Roble 1, Fiestas del Mar.
EBAIS 9: Roble 9, Jireth, Costanera.
En el Área de Salud se encuentra un tramo de la Carretera Interamericana. Las
poblaciones tienen acceso a la cabecera del cantón y al Hospital Monseñor
Sanabria, por medio de una vía principal asfaltada, en buen estado. Cuentan con
una red vial hacia las principales comunidades, la mayoría de ellas asfaltadas
excepto las de Barrio Caribe, San Miguelito, San Joaquín, Libertad 81, Guadalupe,
Playón, Los Almendros, Gloria Bejarano, Manuel Mora, Palmas del Río y Las
Parcelas. Durante el invierno, estas vías se exponen a más deterioro y favorecen
el estancamiento de las aguas pluviales debido al mal estado de los alcantarillados
que existen en la zona.
Con respecto al acceso a transporte público y privado en los diferentes sectores
encontramos que existen comunidades muy bien ubicadas con adecuado acceso
a estos servicios, mientras desde otras comunidades solo se puede salir en
transporte privado como: Caribe, San Joaquín y Las Parcelas. Las comunidades
de San Miguelito, Bonanza, cuentan con servicio de autobús, que llega
únicamente a la entrada del barrio, de manera que los pobladores deben
trasladarse a pie hasta sus casas.
Los servicios de salud de primer nivel se distribuyen a nivel local en
establecimientos denominados Consultorios Comunales, los cuales se encuentran
ubicados en Barranca Centro, Juanito Mora y El Roble, en donde trabajan dos
EBAIS completos en cada establecimiento. Además se cuenta en la comunidad de
San Miguel, con un establecimiento de visita periódica (medio día 2 veces por
semana), cuyas instalaciones no son propiedad de la C.C.S.S. sino que pertenece
a los pobladores de dicha comunidad. En el edificio sede del Área de Salud se
ubican tres EBAIS completos, se cuenta con los servicios de Odontología,
Ginecología y Obstetricia, Trabajo Social, Nutrición, Farmacia, Laboratorio,
Observación y Valoración, además de las oficinas administrativas de cada
departamento.
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1.5.1 Dimensión biológica del Área de Salud de Barranca
Desde el punto de vista epidemiológico, las enfermedades más frecuentes son las
de origen infeccioso intestinal (Enfermedad diarreica), siguiendo en orden de
importancia el dengue, para lo cual se han realizado varias campañas de
prevención, con lo que se logró una disminución importante durante el 2006 y el
2007. En relación con los casos de violencia intrafamiliar del 2006 al 2007 ha
existido un aumento significativo, pero esto se debe predominantemente a una
mejora en el reporte epidemiológico de los casos captados Otra de las
enfermedades a las que se debe prestar importancia y seguimiento son las de
transmisión sexual, ya que son enfermedades prevenibles y que pueden llegar a
ocasionar problemas importantes de salud pública.
Dentro de las principales causas de morbilidad se han detectado patologías
relacionadas con los estilos de vida no saludables que practica la población
(alimentación no balanceada, sedentarismo, elevados niveles de estrés, uso de
sustancias nocivas para la salud, etc.). Esto provoca alteraciones del estado
nutricional (predominantemente sobrepeso y obesidad), patologías crónicas (HTA-
DM), alteraciones de los lípidos (hipercolesterolemia, hipertrigliceridemia,
dislipidemia mixta) y enfermedades cardiacas.
Por otro lado, la incidencia de enfermedades inmunoprevenibles se han mantenido
controladas (sarampión, rubéola, parotiditis, difteria, tétanos, meningitis); gracias a
los altos porcentajes de cobertura de vacunación, los cuales superan el 100% de
la población, debido básicamente a la inmigración temporal de usuarios.
Uno de los problemas que ha persistido durante los tres años ha sido la alta tasa
de embarazos en adolescentes (25,3% del total de embarazos detectados), lo cual
puede verse influenciado por el nivel socioeconómico de la población, en donde
muchos padres de familia en lugar de promover la educación de los adolescentes,
los insta a formar hogares propios a muy temprana edad, ya que lo ven como una
manera de solventar sus problemas económicos. Por otro lado, el bajo nivel
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educativo de los progenitores, también influye de manera negativa para que los
adolescentes deserten pronto de los colegios, ya que no se les educa sobre la
importancia de una educación superior.
En relación a los principales tipos de cáncer, en los hombres predomina el cáncer
a nivel gastrointestinal y de órganos genitales, mientras que en las mujeres se da
a nivel de mama y órganos genitales, ocupando el cáncer gastrointestinal un tercer
lugar.
1.5.2. Dimensión socioeconómica del Área de Salud de Barranca
En general las condiciones de vivienda de las familias del Área de Salud de
Barranca son buenas, ya que la mayoría de familias presenta condiciones óptimas
(casa propia en zona urbana, en buen estado, condiciones adecuadas de
disposición de excretas, utilización de cocina de gas o electricidad). El 30% de los
hogares cuenta con una mujer como jefa del hogar.
El nivel educativo de la población es bajo, ya que mas ya que el 53% de la
población tiene únicamente estudios de primaria (24% completa), el 40.1% tienen
estudios de secundaria (11% completa) y sólo 4.2% han obtenido un título
universitario. Lo anterior conlleva a que la mano de obra laboral tiene que optar
por trabajos poco especializados y mal remunerados. Este bajo nivel educativo
tiene origen multifactorial (bajo nivel educativo en los padres de familia, pobreza,
deserción escolar, etc), por lo que se hace indispensable promocionar el desarrollo
educativo de la población.
Así mismo se mantienen la visión y misión que nos inculca la institución pública en
la salud a saber.
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Visión del Área de Salud de Barranca
“Área de Salud Barranca, con un equipo de alto desempeño que
labore en forma coordinada a nivel comunal e interinstitucional,
capaz de mantener el bienestar común y contribuir al desarrollo
económico, social y cultural del Área con servicios de salud de
calidad, oportunos y permanentes”.
Misión del Área de Salud de Barranca
“Brindar servicios integrales de salud eficientes y eficaces con
énfasis en educación, prevención y promoción de la salud, basados
en los principios de solidaridad, equidad, universalidad, unidad y
obligatoriedad, fomentando en nuestra comunidad el desarrollo de
estilos de vida saludables.”
1.6 Reseña del Laboratorio Clínico5
El Laboratorio Clínico toma como base la misión y visión del área, en el cual se
enmarca su respectivo Manual de Funciones Administrativas, en donde, se
despliega sus acciones tendientes a la atención de las personas y familias,
teniendo claro que, es una labor que requiere eficiencia, eficacia, exactitud y
precisión. Es un trabajo remunerado, en busca de colaborar en el diagnóstico y
control de la salud, en la población del distrito de Barranca. El servicio de
Laboratorio Clínico, tiene constante supervisión y apoyo de parte de autoridades
internas y externas al área de salud, entre ellas se encuentra:
Dirección del Área
La autoridad superior inmediata de la Jefatura del Laboratorio es la
Dirección Médica del Área que tiene competencia administrativa sobre el
5 Manual de Funcionamiento del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca. 2012
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servicio de Laboratorio y por lo tanto, es quién discute las decisiones con la
Jefatura de Laboratorio, entre ellos, asuntos especiales de permisos con o
sin goce de salario, vacaciones, pasantías o cualquier otra gestión de tipo
administrativa, que lo requiera.
Supervisión Regional de Microbiología
La Supervisión Regional de Microbiología, se reúne periódicamente con los
directores de los laboratorios de la Región, en dichas reuniones se
comenta principalmente, algunas directrices emanadas por la Gerencia y
el Colegio de Microbiólogos. Esta Coordinación es una supervisión de
índole meramente técnico pero no administrativo.
Equipo de apoyo
El Equipo de Apoyo define lineamientos de trabajo a esta coordinación,
especialmente a lo que se refiere al Compromiso de Gestión, o alguna
actividad del Área de Salud que requiere apoyo del Laboratorio Clínico. El
Equipo de Apoyo está constituido por todas las Jefaturas de los Servicios
que ofrece la clínica (Administración, Registros Médicos, Farmacia,
Laboratorio Clínico, Enfermería, Médicos), y en cada reunión se discuten
temas de interés común con fin de de mejorar la calidad del servicio que se
les ofrece a los usuarios externos e internos.
Red de Apoyo
INCIENSA, funge como centro de referencia y de asesoramiento técnico,
para la toma y realización de ciertas pruebas del laboratorio, como lo son:
Dengue (serología y virología), Influenza, Tosferina, entre otras. Además,
es aquí donde se realiza el Control de Calidad Externo de Química Clínica
25
25
(Glucosa, Nitrógeno Ureico, Creatinina, Colesterol, Triglicéridos y HDL-
colesterol.), de BAAR, Gota Gruesa y Bacteriología.
HNN, donde funciona el Centro para la Prevención de Discapacidades que
maneja el Programa Nacional de Tamizaje Neonatal, y que actúa como
centro de referencia y de asesoramiento técnico para las pruebas de Talón
en recién nacidos.
Hospital Monseñor Sanabria, brinda apoyo en aquellos exámenes
conocidos como “pruebas especiales” entre ellas están, el HIV, marcadores
tumorales y hormonas. Además de apoyar en la elaboración de exámenes
de rutina a la población de Barranca.
Director (a) de Laboratorio Clínico
La Dirección de Laboratorio Clínico, se encarga de todas las acciones de
tipo administrativo necesarias para el adecuado desarrollo de las
actividades del laboratorio como son: gestión de suministro de reactivos,
elaboración de informes, representación del laboratorio en reuniones,
administración del recurso humano, planificación de actividades, crear y dar
sostenibilidad a un adecuado clima organizacional, implementar controles
de calidad que aseguren la calidad de los resultados, velar porque los
resultados del laboratorio sean oportunos para el usuario, participar en
todas aquellas actividades de apoyo al Área de Salud.
Si a la Dirección del laboratorio se le presenta un problema de tipo
administrativo, que por su magnitud no puede resolver, se eleva en primera
instancia a la Dirección Médica para que lo resuelva. En caso de ausencia
del Director del Laboratorio, este debería ser sustituido por otro
microbiólogo tal y como lo establecen las normas.
La estructura del personal de laboratorio, se establece de acuerdo a cubrir
cada departamento y las funciones que desempeñan van desde lo práctico
hasta la automatización en la realización de pruebas.
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Asistente de Laboratorio Clínico:
Encargado(a) de compaginar los reportes de los exámenes realizados,
atiende el público, recibe y realiza llamadas, tramita acciones de personal,
vacaciones del personal. Recibe, revisa y distribuye correspondencia, digita
los pedidos mensuales. Revisa y controla el registro de materiales de
oficina. Completa y revisa el reporte final de estadística mensual y
anualmente.
Atiende la ventanilla del laboratorio en la recepción de muestras. Se
encarga del aseo y orden del mobiliario del laboratorio además de lavar,
secar al horno y limpiar cristalería. Esteriliza los materiales y desechos
contaminados que se producen en el laboratorio.
Técnicos I en Ciencias de la Salud:
Puesto de Urianálisis: El encargado a partir de las 7:00 am, realizará
en primer lugar el mantenimiento de diario del equipo y control de
calidad interno (diario) y externo (semestral), se encarga también de
realizar los exámenes generales de orina, que consisten en ordenar y
verificar los datos de los pacientes, montar las orinas en tubos de
ensayo, codificar las muestras, introducir los datos de los pacientes al
equipo, realizar la química de la orina, centrifugar y decantar cada una
de las orinas para observar el sedimento urinario al microscopio de luz.
Los resultados del sedimento se digitan junto con los resultados de la
química para entonces imprimir el reporte final y entregarlo al asistente.
Los días jueves, realizará visitas domiciliares, para sangrado de
pacientes en los casos en que el médico considere que se amerita,
dichos pacientes deben sacar previamente la cita de sangrado al hogar,
mismas que son programadas en la agenda correspondiente.
Puesto de Urgencias: Este puesto es muy dinámico, consiste en
sangrar a los pacientes que llegan de Urgencias y trasladarse para
sangrar a los pacientes de Observación. La rutina diaria de este puesto
es la siguiente: inicia a las 7:00 de la mañana sangrando los pacientes
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de rutina y de urgencias, una vez que termina, está disponible
exclusivamente para sangrar a pacientes de Urgencias y Observación.
Además, realizará las pruebas de embarazo del día, los frotis de heces y
la serología urgente.
Puesto de Serología: La serología es el estudio del suero buscando la
presencia de antígenos o anticuerpos para guiar el diagnóstico de
ciertas enfermedad6, por ejemplo: Factor Reumático (FR),
Antiestreptolisina (ASO), Proteína C Reactiva (PCR), pruebas febriles,
monotest, VDRL. En el puesto también se alistan las pruebas
especiales que son enviadas al Hospital Monseñor Sanabria e
INCIENSA. La rutina diaria de este puesto es la siguiente: inicia a las
7:00 de la mañana sangrando a los pacientes de rutina, una vez que
termina, el encargado se dedica a realizar la serología, montaje del
control de calidad interno de las pruebas serológicas, los Grupos/Rh,
montaje de heces general, y en las tardes se encargará de montar los
frotis de esputos y de preparar los medios de cultivo cuando se
necesiten.
Técnico II en Ciencias de la Salud:
Puesto de Hematología: Tiene la labor de iniciar a las 7:00 am con el
mantenimiento diario del equipo e introducir los controles de calidad, y
envío de los mismos cada mes como parte del control de calidad
externo; posteriormente debe digitar y procesar los hemogramas de
rutina, realizar las extensiones sanguíneas, realizar los diferenciales
manuales, teñir y ver las gotas gruesas, las pruebas de reticulocitos,
procesar las pruebas de Velocidad de Eritrosedimentación y
visualización microscópica de las baciloscopías. Mientras el encargado
de urianálisis esté sangrando a los pacientes de servicio domiciliar los
jueves, se encargará de montar las orinas urgentes. Cuando el
6 Concepto Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Serologia el 20 de setiembre del 2013.
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microbiólogo no esté disponible por razón de incapacidad o por que esté
en alguna reunión, se hará cargo de la bacteriología siguiendo el
procedimiento dispuesto en el Manual de Bacteriología.
Puesto de Química Clínica: Tiene la labor de iniciar a las 7:00 am con
el mantenimiento diario del equipo, procesamiento del control de calidad
interno y el externo (mensualmente) verificar si el mismo tiene los
suficientes reactivos y cuenta con los materiales para dar inicio, debe
eliminar desechos sólidos y líquidos del aparato, centrifugar los tubos de
muestras, equilibrarlos y ordenarlos en forma numérica, digitar los
exámenes correspondientes del día, estará pendiente de cualquier
alarma que indique el equipo. Observar las heces que le monte el
Técnico de Serología.
Debe realizar también el procesamiento de las Hemoglobinas
Glicosiladas (HbA1c). Para esto debe realizar el mantenimiento del
equipo, cambio de reactivos, eliminación de desechos, procesamiento
del control de calidad y de las muestras, lo anterior se realiza tres veces
a la semana.
Microbiólogo (Director de Laboratorio):
Puesto de Bacteriología y Control de Calidad: El microbiólogo encargado se
dispondrá a verificar los controles de Calidad de los equipos de Química
Clínica, Urianálisis, Hematología y Hemoglobina Glicosilada. Luego se
encargará de la toma y procesamiento de las muestras de Bacteriología,
dentro de los cuales se incluye: urocultivos, secreciones (vaginales,
uretrales, úlceras), observación de frotis de heces, coprocultivos,
espermogramas, frotis uretrales, entre otros. Así como también toma y
procesamiento de muestras Micológicas. Posteriormente se encargará de
todos los asuntos administrativos pertinentes al Laboratorio Clínico.
Es importante destacar que el equipo de trabajo está conformado por dos
Asistentes Técnicos, tres Técnicos I, dos Técnicos 2 y un Microbiólogo. No hay
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plaza para secretaria, es por eso que uno de los asistentes debe hacer funciones
de oficina, lo cual, también está contemplado en el Manual Descriptivo de Puestos
de Recursos Humanos.
El laboratorio cuenta con una sola oficina compartida con el Asistente Técnico y el
Microbiólogo, ambos atienden al usuario por consultas o para entrega de
resultados. El Asistente con funciones de oficina, debe recopilar la estadística
diaria, hacer cierre de estadística cada mes, recibir muestras en ventanilla y
atención al público durante el día. Dar citas de sangrado a domicilio, compaginar
los exámenes de laboratorio al final del día, así como, hacer la lista de entrega de
los mismos. Luego que el Microbiólogo firma los exámenes de rutina, debe
entregarlos a la Oficina de Registros Médicos, quienes se encargan de anexar los
exámenes al expediente de cada paciente.
El Laboratorio Clínico también ha establecido su propia Política de Calidad
definiendo Misión y Visión de ser, que formalizan las intenciones globales del
laboratorio y se relaciona con la Misión y Visión de la institución, las cual se
describen a continuación.
Misión del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca
“Generar un servicio de Laboratorio Clínico que provea informes de resultados de
exámenes confiables, que cumplan con los requisitos de calidad que garanticen la
toma de decisiones, utilizando tecnologías de punta disponibles y asequibles en
atención a nuestros usuarios basados, en los principios de solidaridad, equidad y
universalidad”.
Visión del Laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca
“Llegar a ser un Laboratorio Clínico que supere las expectativas de nuestros
usuarios respecto a los productos (informes de laboratorio) y servicios en términos
de eficiencia, oportunidad y confidencialidad, utilizando al máximo la tecnología
disponible y desarrollando nuestro recurso humano”.
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1.7 Problema ¿Afecta el proceso actual de entrega de exámenes de laboratorio de los pacientes
del Área de Salud de Barranca al servicio de Registros Médicos, en la recepción
oportuna de los exámenes en el expediente médico?
1.7.1. Definición del Problema
Para la definición del problema, se hizo necesario conocer la Voz del Cliente por
medio de una Hoja de Declaración de Requisitos del Cliente, conocida también
como Análisis de Kano (Ver Capítulo de Análisis de la Información). El análisis de
Kano permitió concluir, que la definición del problema está; en el proceso de
entrega de exámenes de laboratorio a la unidad de Registros Médicos, ya que,
son agregados al expediente médico de manera inoportuna, lo cual, es
insatisfactorio para los pacientes consultantes.
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1.8 Justificación
Es conveniente realizar este estudio porque la salud de los usuarios está
comprometida y la veracidad del cumplimiento de la Misión y Visión del laboratorio
clínico está en juego. El impacto esperado por cumplir con las propuestas
planteadas en este trabajo, es un servicio con mejor estándar de calidad en el
proceso de entrega de exámenes de laboratorio a Registros Médicos, y menos
cantidad de exámenes extraviados o inoportunos en el expediente médico de cada
paciente.
La metodología empleada para el desarrollo del trabajo, a saber, Estrategia Seis
Sigma con Metodología DMAIC es muy apropiada, ya que, DMAIC se caracteriza
por ser muy útil para mejorar determinado proceso en la calidad de cualquier
servicio. Así mismo, este trabajo académicamente permite desarrollar los
conocimientos aprendidos durante la Maestría de Gerencia en la Calidad, y a la
vez, demostrar la funcionalidad de lo aprendido aplicándolo en las labores diarias
de determinado servicio independientemente de dónde se brinde.
La aplicación de DMAIC es sencilla y ordenada en sí misma, por lo cual, no
dificulta su desarrollo, más bien, evidencia viabilidad en el estudio del proceso
propuesto, dadas las implicaciones legales y de salud que impera. DMAIC permite
conocer cuál es la causa raíz del problema, establecer acciones de mejora y
recomendaciones para el proceso de entrega de reportes de laboratorios y con
ello, disminuir la incidencia en la insatisfacción del usuario.
1.9 Objetivos 1.9.1 Objetivo General Analizar el proceso de entrega de los exámenes de laboratorio a Registros
Médicos en el Área de Salud de Barranca en 2013, con el fin de plantear acciones
de mejora.
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1.9.2 Objetivos Específicos
1. Revisar el proceso de entrega de exámenes de laboratorio al Servicio de
Registros Médicos de Área de Salud de Barranca.
2. Describir el proyecto DMAIC detallándose el diseño general, el alcance, el
impacto y los aliados del proceso.
3. Cuantificar las variables que afectan la entrega tardía de los resultados de
laboratorio a Registros Médicos del Área de Salud de Barranca.
4. Identificar las causas por las cuales no llegó el resultado de laboratorio al
expediente médico.
5. Proponer mejoras para evitar la entrega tardía de los resultados de
laboratorio al expediente médico.
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CAPITULO II Marco Teórico- Conceptual
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2. Marco Teórico Es importante introducir en esta sección, las definiciones de distintos tipos de
información que usualmente se utilizan para el análisis de procesos o para el
análisis situacional de un servicio en determinada empresa. Existen diversas
formas de obtener información, una es por fuentes primarias, las cuales, consisten
en producir la información utilizando herramientas como entrevistas, cuestionarios,
formularios de quejas, encuestas, también pueden ser artículos científicos,
monografías, entre otros. Cuando se habla de fuentes secundarias, se trata de
información tomada de libros, revistas, índices, enciclopedias, diccionarios, entre
otros7.
En el tema que nos compete, la teoría referente a la herramienta Seis Sigma(SS),
específicamente en la Metodología DMAIC (por sus siglas en Ingles: Define,
Measure, Analyze, Improve, Control), es dirigida en la aplicación de SS en
distintos procesos para mejorar la calidad de determinado servicio.
Primeramente, se debe definir la especificación de la calidad antes de proceder
con SS. Por ejemplo, se estudiaron los datos obtenidos de la cuantificación de
distintas sustancias (colesterol, triglicéridos, antígeno prostático, entre otros) en el
Programa de Garantía Externa de la Calidad en los Laboratorio Clínicos de Costa
Rica, y se analizó el proceso de cada una de la pruebas con el fin de deducir
consecuencias prácticas que aseguren el diagnóstico y el seguimiento correcto del
paciente. Se establecieron especificaciones con rangos de referencia según
variabilidad del procedimiento y un límite de tolerancia establecido. Con el estudio
se logró evidenciar la necesidad de generar un procedimiento de Control de
Calidad cuidadoso de cada equipo automatizado que se utilizan en la mayoría de
7 Las fuentes de Información: Definición y Clasificación. http://f-
informacion.wikispaces.com/file/view/Act1 AlejandroNolascoGonzalez.pdf. Tomado el 25 de setiembre del
2013.
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los laboratorios clínicos del país, ya que, los valores de seis sigma en el caso de
las especificaciones más amplias son aceptadas, pero en el caso de las
especificaciones biológicas (es decir, rangos de referencia para tomar un criterio
médico) los resultados no fueron los más aceptados (Ricós, C et al, 2009).
Uno de los logros más destacados en la historia es en la Empresa Motorola y
General Electric, quienes desde 1980 se han denominado SS aplicando técnicas
para la reducción de la variabilidad de los procesos minimizando los efectos y los
errores con la visión de llevarlos a cero8.
2.1 Metodología Seis Sigma (SS)
SS es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxitos desarrollados
después de la Segunda Guerra Mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos9
Pero su mayor apogeo fue en los años ochenta como estrategia de mercado y de
mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel
Harr promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis
de la variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a
la realidad. Durante ese período, con el auge de la globalización en las empresas
del sector industrial y comercial, se empezaron a desarrollar técnicas más
eficientes que le permitieran optimizar los procesos para mejorar su competitividad
y productividad. Esta situación involucró como objetivo principal reducir la
variabilidad de los factores o variables críticas que de una u otra forma alteraban
8 Reyes, P. Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas.
http://www.icicm.com/files/ArtLeanSigma.pdf. Tomado el 20 de setiembre 2013.
9 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Seis Sigma
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36
el desempeño normal de los procesos. Se tomó entonces como medida
estadística confiable la evaluación de la desviación estándar del proceso,
representada por el símbolo "σ”, como indicador de desempeño y a su vez que
permitiera determinar la eficiencia y eficacia de la organización.
Esta iniciativa se convirtió en el punto central del esfuerzo para mejorar la calidad
en Motorola, llamando la atención de su director ejecutivo Bob Galvin. Con el
apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también
en la mejora continua, y se observó además que cuando se realiza el control
estadístico a un proceso se tomaba como variabilidad natural cuando este valor de
sigma oscilaba a tres desviaciones del promedio. Este criterio se modificó con el
Método SS, en donde se exige que el proceso se encuentre a cuatro punto cinco
desviaciones de la media. Lo anterior implica que una considerable información
del proceso debe estar dentro de este intervalo, pero que estadísticamente implica
también que se considera normal que elementos del proceso no cumplan los
criterios de calidad exigidos por el cliente, por cada millón de oportunidades. Esta
es la causa del origen del Método SS como medida del desempeño de toda una
organización.
Esta nueva iniciativa de mejoramiento motivó a Lawrence Bossidy, quien en 1991
después de su retiro de General Electric, toma la dirección del conglomerado
Allied Signal para transformar la de una empresa con dificultades económicas, a
una organización exitosa. Durante los años noventa, Allied Signal amplió sus
ventas de manera sorprendente. Este modelo de calidad fue imitado por Texas
Instruments, alcanzando éxitos similares. Durante 1995 el director ejecutivo de
General Electric, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de
mejoramiento gracias a la información suministrada por Lawrence Bossidy,
promoviendo así la más grande trasformación de esta organización (Alvarado A,
2012).
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2.1.1 Seis Sigma y sus diferente Metodologías
SS utiliza diferentes metodologías, las cuales, se aplican dependiendo del enfoque
del proyecto. Éstas son:
DFSS: “Disign For Six Sigma”, está orientada en productos. Se enfoca en las
necesidades del cliente y capacidad del proceso. Precisa de fuerte orientación
estadística.
DMADV: “Define, Measure, Analyse, Designe and Validate”, principalmente
orientada al diseño de servicios. Muy utilizada en el diseño de software.
WD: “Waste Management”, es una metodología para la administración del
desempeño día a día. Tiene un enfoque LEAN10 (LEAN es una disciplina de
rendimiento, en donde se reducen drásticamente los tiempos y los desperdicios de
cualquier proceso).
DMAIC: Es una metodología básica fundamental de mejoramiento, la cual, es la
más utilizada en los procesos de distintas organizaciones.
2.2 Metodología DMAIC La metodología DMAIC, básicamente potencia la mejora continua de los procesos
existentes de la organización con el fin de detectar la fuente de errores y
minimizarlos lo más posible (Henderson A, 2012).
Lo anterior depende de la recolección de información veraz como base de mejora,
y cada paso se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar
la posibilidad de error.
Esto hace necesario hacer uso de sistemas de medición que provea datos para el
mejoramiento continuo, que demuestren el avance hacia la meta y mantienen el
sentido del mejoramiento.
10 Tomado www.accenture.com/.../PDF/Accenture_Lean_Six_Sigma_Spanish.pdf .
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“DMAIC” como un ciclo interactivo de mejora continua, inicia cuando se hace una
evaluación de los procesos y proyectos estableciendo una estrategia para la
empresa por medio de pasos o etapas, las cuales se describen a continuación.
2.2.1 Pasos de la Metodología DMAIC11
a) Etapa de Definir (Define)
En la etapa Definir, es importante revisar la declaración del problema y el objetivo,
identificar a los clientes del proceso que se está estudiando, definir los requisitos
del clientes y redactar un plan sobre cómo se completará el proyecto.
Al identificar el problema, se busca definir la característica crítica de calidad, en
donde se reconoce el efecto del problema real, “su síntoma”, no sus causas. En
algunos casos, no se tiene realmente claro quién es el cliente o qué es lo
realmente importante para este.
En la etapa de Definir se encuentran los siguientes puntos:
El cuadro del proyecto y el plan de trabajo (donde se especifique el caso del
negocio, declaración del problema u oportunidad de mejora y objetivo,
alcance y directrices para el equipo. Identificación de las partes interesadas
o afectadas por el proyecto y planificación preliminar).
Los requisitos del cliente que se puedan medir.
Un mapa de proceso de alto nivel (se centra en el diagrama SIPOC y otras
herramientas que ayudan a desarrollar un mapa del proceso de alto nivel,
así como diagramas de flujo).
En esta etapa se pueden utilizar algunas de las siguientes herramientas, según las
necesidades del proyecto:
11 Alvarado, A. Bulgatelli, I. Evaluación de la Calidad y Mejora Continua 1. Instituto Tecnológico de Costa Rica, 2012.
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Lluvia de ideas:
Es una herramienta que permite la participación activa del equipo de trabajo, y
formular ideas para la definición del problema. Por medio de la lluvia de ideas se
consigue:
· Liberar la creatividad de los equipos
· Generar un número extenso de ideas
· Involucrar a todos en el proceso
· Identificar oportunidades para mejorar
Cuadrícula de Selección:
Es una herramienta que se diseña a partir de las necesidades del equipo de
trabajo y permite tener una visión más clara de los requisitos del proyecto. Nos
ayuda a escoger:
· Un proceso para mejorar
· Un problema para resolver
· Una oportunidad para aprovechar
· Problemas a atender
Checklist para definición de Problemas
La definición de un problema puede definirse claramente y con suficientes
detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes. Un checklist puede
ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas.
Checklist para reunión de datos
Un Checklist para la Reunión de Datos ofrece un acercamiento para reunir y
cumplir con una necesidad específica. Un Checklist para la Reunión de Datos es
una herramienta que nos ayuda a determinar cómo estamos progresando en
nuestro proceso de reunión de datos.
Esta herramienta se relaciona con:
-Lluvia de Ideas
-Cuestionarios
-Checklist para la Definición de Problemas
-Multivotación
-Diagrama de Causa y Efecto
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40
-Tablas de Control, entre otras.
Diagrama de Flujo
Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso,
útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un
resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una
combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se
relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas
potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del
proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer
un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos
en un proceso.
b) Etapa de Medir (Measure) Medir es una etapa clave en el camino de SS y ayuda al equipo a refinar el
problema y comenzar a buscar las causas raíz. La idea es identificar cuál es la
característica de calidad interna “X”, que afecta el efecto “Y” que percibe el cliente.
Se define que es un defecto y se valida el sistema de medida. Se determina cuán
capaz es el proceso de cumplir con los requerimientos del cliente “Y”.
En este punto no se debe suponer nada, es decir, se debe verificar que se mide lo
que se quiere, por quién se quiere y cómo se quiere. Muchos de los proyectos
sufren atrasos importantes o no se llegan a concretar por una mala recolección y/o
manipulación de datos. En el peor de los casos, se toman decisiones estratégicas
y operativas fallidas debido a que los datos fueron tomados erróneamente.
En la Etapa de Medición se pueden utilizar varias herramientas, las cuales, incluso
se utilizan también en las otras etapas de DMAIC, como por ejemplo:
Checklist para definición de problemas
Checklist para reunión de datos.
Diagrama de Flujo
Gráfica de comportamiento: La gráfica de comportamiento permite trazar los
datos recolectados, según tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Para
establecer una línea base para mejorar. Una Gráfica de Comportamiento
41
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permite comparar el desempeño histórico con el desempeño mejorado.
Para ver qué está pasando en el proceso( Henderson, A 2012).
Los primeros tres puntos, ya fueron descritos en la primera etapa de definición.
c) Etapa de Analizar (Analyze)
Los datos se analizan en detalle con el propósito de determinar las variables que
causan variaciones del proceso, y el impacto que tienen las características críticas
de calidad sobre el efecto que percibe el cliente. Esta fase del modelo DMAIC
consta de dos etapas: análisis de datos y análisis de procesos. En ambos casos,
se debe realizar una exploración y generación de hipótesis sobre las causas, así
como la verificación de las mismas.
En la etapa de analizar:
1. Se analizan los datos/procesos
2. Se desarrollan hipótesis causales (una o más)
3. Se vuelven a analizar los datos para aceptar o rechazar la hipótesis.
4. Se confirman y seleccionan las causas
Durante esta fase se pueden utilizar las siguientes herramientas:
El Diagrama de Pareto: el Análisis de Pareto es una técnica que separa los
“pocos vitales” de los “muchos triviales”. A principios del siglo XX, Vilfredo
Pareto, un economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la
pobreza y descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la
riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en
su estudio. A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la
evidencia para la regla de “80-20” en una gran variedad de situaciones.
Se utiliza generalmente:
- Para analizar las causas
- Para estudiar los resultados
- Para planear una mejoría continua
- Permite tomar como fotos de “antes y después” para demostrar qué
progreso se ha logrado.
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Diagrama Causa Efecto o Ishikawa: Un diagrama de Causa y Efecto es la
representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto
de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.
Histograma o gráfico de frecuencias: Es un tipo especial de gráfica de
barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un Histograma
toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo,
temperaturas, etc.) y despliega su distribución. Los patrones inusuales o
sospechosos pueden indicar que un proceso necesita investigación para
determinar su grado de estabilidad. Son utilizados, generalmente cuando se
quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
- Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso
- Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
- Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
- Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un
proceso.
Gráfico de distribución: Es una herramienta de análisis que dibuja pares
relacionados de variables para presentar un patrón de relación o de
correlación. Cada conjunto de datos representa un factor diferente que
puede ser cuantificado. Un conjunto de datos es dibujado en un eje
horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos se dibuja en el eje vertical (eje
y). El resultado es un número de puntos que pueden ser analizados para
determinar si existe una relación significativa (también conocida como
“correlación”) entre los dos conjuntos de datos.
Cuadro FMEA(Failure, Mode, Effect, Analisis): Es una herramienta que
puede utilizarse también en la fase de mejora y dentro de sus beneficios
están:
- Permiten mejorar y hacer más robusto productos, procesos y servicios
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- Permite procesos más seguros
- Garantiza una disminución de las quejas y costos por garantías
- Ayuda a disminuir los problemas del día a día
- Permite priorizar las causas, determinando cuáles de ellas deben
eliminarse de forma urgente
La forma de elaboración es con una matriz en la que se anotan con números que
indican el grado de severidad, ocurrencia y probabilidad de detección dependiendo
de los pasos críticos del proceso en estudio. En la matriz se nota un valor llamado
RPN que es el producto de las columnas Severidad, Ocurrencia y Probabilidad de
Detección. Este valor prioriza las áreas que requieren acciones. Si se tienen
valores altos de RPN se requiere un análisis más profundo del caso.
En esta herramienta existe un espacio para anotar “acciones recomendadas”, las
cuales, si se aplican disminuirían el valor de las columnas de ocurrencia,
severidad y/o la probabilidad de detección, esto para los valores más altos de
RPN. También permite aplicar tales recomendaciones en la etapa de mejora si
fuera el caso.
d) Mejorar (Improve) En esta etapa se:
1. Determina las causas más importantes de variación.
2. Identifica la variación tolerada del proceso.
3. Modifica y/o mejora el proceso para mantenerse dentro de la variación
permitida.
Uno de los factores clave que determinan el éxito de esta etapa, es que todas las
anteriores hayan sido realizadas adecuadamente.
En base las etapas anteriores, es esta fase se debe siempre basar las mediciones
y en los resultados obtenidos; aquí se evidencia la creatividad del equipo de
trabajo para proponer soluciones.
Una de las herramientas muy utilizadas en esta etapa es la de Matriz Esfuerzo –
Beneficio, la cual consiste en concentrarse en aquellas soluciones de bajo costo
que presentan grandes beneficios, tales soluciones, se colocan en un gráfico. Y
evidencian cuales son las soluciones más viales para la organización.
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En la etapa de mejora se deben integrar los análisis hechos con las herramientas
antes detalladas (Diagrama de Causa Efecto, Pareto, Diagrama de Flujo, FMEA y
otros), y en base a ellas trazar un Plan Maestro de Acción para el Mejoramiento,
en cual, se describen los objetivos estratégicos, metas, indicadores y
responsables del cumplimiento de cada objetivo.
e) Controlar (Control) En esta etapa:
1. Comprueba el sistema de medida de las causas de variación.
2. Medir la mejora y su impacto en las finanzas de la empresa.
3. Implantar controles de proceso que garanticen las mejoras a largo plazo.
Esta es la etapa en que la mayoría de los proyectos de mejora fallan en nuestra
sociedad. La mejora no puede ser comprobada mediante la percepción, requiere
de pruebas fehacientes, números y resultados financieros
Para controlar existe un asunto que no se debe obviar que es la sostenibilidad en
el tiempo, lo cual, es fácilmente eludible porque no se crea un conocimiento
estructural de la organización. Normalmente, ciertos conocimientos claves se
mantienen cómo capital personal de quienes realizan la labor. Cuando la persona
cambia de puesto, o de empresa, se va con este capital, obligando a la
organización a redundar esfuerzos que ya había realizado en mejorar la nueva
situación. De ahí la importancia de la documentación, pues, con ella se logra lo
siguiente:
- Se asegura que la información esté disponible para toda la organización
- La experiencia compilada en un documento puede ser utilizada posteriormente
cómo una “buena práctica de manufactura”, es decir, puede ser replicada.
- Provee la base de futuras mejoras
- Los resultados y los datos se mantienen para futuras comparaciones Con el fin de integrar las 5 Etapas arriba descritas, el ciclo interactivo DMAIC
puede resumirse con la siguiente figura:
45
45
Figura tomada de Alvarado y Bulgatelli
Figura No 1. Círculo Interactivo de la Metodología DMAIC
47
CAPITULO III
Marco Metodológico
48
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
3. Tipo de investigación
El presente trabajo se basó en el tipo de estudio cuantitativo descriptivo. Es
cuantitativo porque se trató de cuantificar la frecuencia de la ausencia de
exámenes de laboratorio en el expediente médico, así como de describir el
proceso implicado en el evento. Lo anterior, de acuerdo a lo que se define como
un método cuantitativo, el cual, involucra directamente a medidas en números o
cantidades, y el cualitativo se refiere a cualidades, opiniones, percepciones o
juicios por parte de las personas involucradas (Zúñiga C, 2012).
Se utilizará la herramienta SS con la metodología DMAIC (Definición, Medición,
Análisis, Mejora y Control), debido la necesidad imperativa de reducir los defectos
del proceso de entrega de exámenes de laboratorio a Registros Médicos
provocados por la variabilidad en el mismo y que ha provocado insatisfacción de
los usuarios (pacientes) del laboratorio clínico. Si bien es cierto, siempre habrá
una variación en el proceso de un servicio, lo importante es definir si esa variación
es porque en el servicio se incumpla por exceso o por defecto los requisitos del
usuario (Henderson, A; Zúñiga C, 2012).
3.1 Área de Estudio Esta investigación se llevó a cabo en el Laboratorio Clínico del Área de Salud de
Barranca, en donde se analizaron factores críticos que inciden en la calidad del
servicio de entrega de exámenes de laboratorio a Registros Médicos.
3.2 Sujeto y Objeto de Estudio
El sujeto de estudio son los resultados de laboratorio enviados hasta Registros
Médicos del Área de Salud de Barranca.
49
El objeto de estudio es el análisis del proceso de entrega de los resultados de
laboratorio para que estén el tiempo oportuno en expediente médico de cada
paciente consultante.
3.3 Población y muestra La población en estudio serían todos los exámenes realizados a los pacientes
vistos en cada EBAIS, es decir, quedan fuera de la población los exámenes de
Medicina Mixta, Medicina de Empresa o de otros centros de la CCSS.
La muestra son todos los exámenes enviados a Registros Médicos de los
pacientes vistos en cada EBAIS desde enero del 2013 al junio del mismo año,
podemos definirla como “exámenes de consulta externa”, de los cuales, se
determinó las cantidades promedio que se pierden diariamente por medio del
registro de quejas diario que se lleva en la oficina de atención al usuario en el
Laboratorio Clínico. Se utiliza el “Método de la Observación” de la fecha 1º enero
al 1º de febrero del 2013 y se observa que en promedio se reciben 3 quejas por
ausencia del examen en el expediente en el momento de la consulta médica (Ver
Anexo 2).
Cabe señalar, que el “Método de Observación” es una forma de recopilar
información para su posterior análisis. Consiste en anotar los hallazgos (quejas
por ausencia de exámenes en expediente médico) que ocurren en un determinado
lugar (Laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca), y momento (durante la
jornada laboral) para luego recopilarlos y analizarlos12.
3.4 Fuentes de Información El tipo de fuentes utilizadas en esta investigación son del tipo primarias y
secundarias, dentro de las fuentes primarias están:
Registros de quejas de los clientes.
12
Tomado de http://profesores.fi-b.unam.mx/jlfl/Seminario_IEE/tecnicas.pdf.
50
Registros del Laboratorio Clínico con las listas de exámenes entregadas a
Registros Médicos.
Registros estadísticos del Laboratorio.
Como fuentes secundarias se utilizaron: consultas bibliográficas de artículos
relacionados con SS, tesis, políticas, entre otros.
3.5 Operacionalización de Variables De acuerdo con los objetivos específicos, se describen las variables que
involucran a cada uno y como serán operacionalizadas desde la perspectiva de la
metodología DMAIC.
Cuadro No 1. Operacionalización de las Variables de cada Objetivo Específico del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de
Salud de Barranca Objetivo Específico Descripción de la
Variable Operacionalización de la Variable
1. Revisar el proceso de entrega de exámenes de laboratorio al Servicio de Registros Médicos de Área de Salud.
Proceso de Entrega de los exámenes de Laboratorio a Registros Médicos
Por medio de un Diagrama de Flujo, Diagrama Causa- Efecto, herramientas en las cuales, se detalla paso a paso la entrega de exámenes y se definen posibles causas de error.
2. Describir el proyecto DMAIC detallándose el diseño general, el alcance, el impacto y los aliados del proceso
Cuadro descriptivo del alcance, el impacto y aliados.
Cuadro titulado como DMAIC, en donde se describe brevemente el problema, las consecuencias y los involucrados.
3. Cuantificar la recepción no oportuna de los exámenes en los expedientes médicos.
Número de exámenes que no están en el expediente médico en el momento de la consulta.
Cuantificado por el número de quejas que llegan diariamente al laboratorio clínico por parte de los usuarios de consulta externa.
4. Identificar las causas por las cuales no llegó el examen al expediente médico.
Posibles causas raíz de la pérdida de los exámenes de consulta externa
Determinadas por medio de Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Pareto y FMEA.
5. Proponer mejoras para evitar la no recepción oportuna de los exámenes de laboratorio al expediente médico.
Mejoras para el proceso de entrega de exámenes a Registros Médicos
Por medio de acciones recomendadas en la herramientas de FMEA, Pareto, y el Diagrama de Esfuerzo Beneficio. También, formulando posibles soluciones de las causas raíz obtenidas en la etapa de Análisis.
51
3.6 Diseño de Técnicas e Instrumentos
La herramienta utilizada es la SS con la metodología DMAIC, sin embargo, en este
trabajo no desarrollará los pasos de Mejora y Control debido a que el tiempo para
la implementación de los mismos no es suficiente para la presentación de este
proyecto. Por lo tanto, los puntos de mejora y control obtenidos en este análisis,
serán planteados a manera de propuesta con un Plan de Acción para el
Mejoramiento con ayuda de la herramienta Matriz de Esfuerzo- Beneficio, esto con
el fin de darle posible continuidad en un trabajo futuro. El Plan de Acción de
Mejora y la Matriz de Esfuerzo Beneficio se describen en el Capítulo II de este
trabajo.
.
52
Cuadro No 2. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Definición del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
HERRAMIENTA
UTILIZADA BREVE DESCRIPCIÓN
Diagrama de Flujo
Permite ver las partes de un proceso como tal. Representa los pasos de manera detallada, cómo funciona el proceso de entrega de exámenes a Registros Médicos y permite identificar la fuente de problemas potenciales.
Hoja de Trabajo para la Declaración del problema
Se utiliza para describir un problema respondiendo una serie de preguntas que definen el problema, de manera que se tenga una visión del impacto y del alcance, en este caso el extravío de exámenes de consulta externa del Área de Salud de Barranca.
Cuadro para la definición del Problema
Se utiliza para describir un problema completando la información necesaria para detallarlo, pero de manera resumida.
Cuadro del Proyecto DMAIC
Se describe el caso del Laboratorio Clínico, debido a la recepción continua de quejas por no estar sus exámenes en su expediente médico, se declara el problema y el objetivo que se persigue. Se describe el alcance y el equipo de trabajo.
Cuadro SIPOC
Es un Mapa del Proceso de Entrega de Exámenes a Registros Médicos que permite definir las actividades involucradas y operaciones, por sus siglas en ingles S( Suplier: Proveedor), I(Imput: Entrada), P(Process:Proceso), O(Output: Salidas), C(Customer: Cliente)
Hoja de trabajo para la declaración de requisitos del cliente (Análisis de Kano)
Es una herramienta que permite conocer las expectativas del cliente, en este caso de estudio, sería el usuario externo del Área de Salud de Barranca. También permite clasificarlas en insatisfactor, es decir, lo mínimo que el cliente espera del producto o servicio. En satisfactor, es decir, es aquello que estre más lo reciba el cliente más satisfecho está. Y Encantador: que son las características que van más allá de los cliente espera.
53
En la Etapa de Medición se utilizan otras herramientas para obtener los datos
precisos en la identificación e interpretación de las variables que afectan el
proceso de Entrega de Exámenes a Registros Médicos descrito en el Diagrama de
Flujo de la Figura 1. Tales herramientas se describen en el Cuadro No 4.
Cuadro No 3. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Medición del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
HERRAMIENTA UTILIZADA
BREVE DESCRIPCIÓN
Lluvia de ideas
Es una técnica para trabajar con el equipo, que permite generar ideas originales en un ambiente relajado. Permite, también liberar la creatividad de los equipos. Utilizada para desarrollar el Diagrama Causa Efecto y la Hoja de Revisión de Datos.
Checklist para
reunión de datos
Es una herramienta que ayuda a determinar cómo estamos progresando en nuestro proceso de reunión de datos.
Hoja de Revisión
Es una herramienta para recolectar y registrar datos. Permite registrar eventos que ya han ocurrido y está relacionada con las otras dos herramientas arriba descritas.
54
En la Etapa de Análisis se interpretaron las herramientas descritas en el Cuadro
No 8 y se discriminaron aquellas causas poco vitales, principalmente con ayuda
del Diagrama de Pareto y la matriz de FMEA.
Cuadro No 4. Herramientas Utilizadas en la Etapa de Análisis del Problema de Extravío de los Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
HERRAMIENTA UTILIZADA
BREVE DESCRIPCIÓN
Diagrama Causa
Efecto
Llamado también Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado. Permite identificar las posibles causas del problema plateado en la etapa de definición. Es efectivo para visualizar el proceso en estudio y para desarrollar un plan de recolección de datos junto con la Hoja de Revisión.
Diagrama de
Pareto
Es una técnica que permite separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que se sepa dónde dirigir los esfuerzos para mejorar. Frecuentemente, uno o tres aspectos son responsables del 80% del problema, obedeciendo a la regla 80/20. Para ellos se utilizó las frecuencias de la Hoja de Revisión de Datos y se priorizaron las causas.
FMEA
Es una herramienta que permite identificar las causas y puntos débiles en el desarrollo de un producto o proceso. Puede discriminar o enfocar las causas encontradas en el diagrama Causa – Efecto de forma que las causas se identifican con mayor precisión. Así mismo, permite, volver a filtrar o confirmar el análisis de las causas raíz determinadas en la herramienta de Pareto.
55
CAPITULO IV Análisis de la Información
56
CAPITULO IV ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Con el fin de seguir una secuencia lógica, se desarrollará en este capítulo el
cumplimiento de los objetivos específicos según su orden.
Objetivo 1 “Revisar el proceso de entrega de exámenes de laboratorio al Servicio de Registros Médicos de Área de Salud de Barranca”.
4. Descripción del Proceso El proceso inicia con la identificación del paciente por parte del encargado de toma
de muestras (Técnico I o II), previo a ello debe verificar si el paciente cumple con
los requerimientos necesarios para el tipo de muestra solicitada por el Médico
tratante, si no es así, entonces debe informar al interesado de los ajustes
importantes y cumplirlos.
Una vez cumplidos los requerimientos, se realiza la toma de muestra de sangre y
para ello, se preparan los materiales necesarios para el procedimiento de toma de
muestra, posteriormente, se prepara el paciente y se procede a tomar la muestra
respectiva. A continuación, el encargado identifica la muestra y la registra
manualmente en los libros de control de pruebas de Laboratorio. El encargado del
análisis de la muestra registra los resultados del análisis y emite el reporte para
ser revisado y validado por el Microbiólogo encargado; previo a ello, el Asistente
de Laboratorio ha compaginado los reportes para cada paciente, clasificando los
resultados según destino y ha hecho una lista de entrega para Registros Médicos.
Cuando los reportes ya están firmados, se entregan a Registros Médicos y ellos se
encargan de revisar la lista y agregarlos al expediente correspondiente.
57
Inicio
1. Identificar al paciente
2. Verificar los requerimientos según examen de laboratorio
solicitado
3. ¿Cumple con requisitos para examen
de laboratorio requerido?
4. Identificar los requerimientos
faltantes e informar al solicitante
5. Preparar los materiales requeridos para realizar procedimiento de toma
de muestra
6. Preparar al paciente según procedimiento de
toma de muestra
7. Realizar la toma de muestra
correspondiente
8. Identificar la muestra correspondiente
9.Registro manual a los libros de control las
pruebas correspondientes
10. Realizar análisis de laboratorio
correspondiente
15. Realización de lista de entrega de reportes a
Registros Médicos
Asistente de Laboratorio
14. Clasificación de reportes según su
destino.
Asistente de Laboratorio
13. Compaginación de resultados de cada
paciente .
Asistente de Laboratorio
12. Emisión de reporte según prueba realizada
Encargado de Análisis
11. Registrar manualmente los
resultados del análisis de la muestra
Encargado de Análisis
Encargado de Análisis
Encargado de Análisis
Técnico I o II
Técnico I o II
Técnico I o II
Técnico I o II
Técnico I o II
Técnico I o II
Técnico I o II
17. Enviar la lista junto con reportes firmados a
Registros Médicos.
Asistente de Laboratorio
18. Revisión de lista de Entrega en Registros
Médicos
Registros Médicos
Fin
Puntos críticos con posibilidad de ocurrencia de error
Si
No
19. Archivar el Informe de laboratorio en el
expediente correspondiente
Registos Médicos
16. Validación de reportes por medio de
firma.
Microbiólogo
Figura 2. Diagrama de Flujo para Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos del Área de Salud de Barranca, 2013
58
Declaración de requisitos Como ya se comentó en la sección de “Declaración del Problema”, el Análisis de Kano permitió escuchar la voz del
cliente y con ello se realizó un análisis de quejas en el Servicio del Laboratorio Clínico y se obtuvieron los siguientes
resultados.
Cuadro No 5. Hoja de Trabajo para declaración de requisitos del cliente en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos en el Área de Salud de Barranca
HOJA DE TRABAJO PARA LA DECLARACIÓN DE REQUISITOS Comentario de
cliente Imagen o aspecto clave Requisitos Categoría
de requisito
Clasificación del requisito
RR RS I S E ¿Cómo es
posible que no aparezcan mis resultados del examen y que ahora me lo tenga que
volver hacer?
Existe desorden en el archivo de resultados
Optimización de controles en el archivo e identificación de resultados / Implementación de
un programa 5S en el área de archivo de expedientes / Establecer roles y
responsabilidades claras y por escrito a todos los involucrados en el proceso de entrega de
resultados / Establecer mecanismos digitales de consulta de resultados que no dependan del
archivo físico de documentos.
X X
Duran mucho llevando el resultado!
Existen retrasos en el proceso de anexar el reporte de laboratorio al expediente
Implementar estudios de análisis de capacidad del proceso / Medición de tiempos muertos en el
proceso / Estandarización y optimización del proceso
X X
Me dicen en el consultorio que no me pueden
Existen problemas de comunicación entre las áreas
de emisión y recepción de
Establecer líneas de comunicación claras, ágiles y efectivas entre las áreas involucradas /
Establecer mecanismos digitales de consulta de
X X
59
HOJA DE TRABAJO PARA LA DECLARACIÓN DE REQUISITOS Comentario de
cliente Imagen o aspecto clave Requisitos Categoría
de requisito
Clasificación del requisito
RR RS I S E atender porque el laboratorio no ha pasado los resultados de mi examen!
resultados del centro médico. resultados que no dependan del archivo físico de documentos.
Están durando mucho en darme los
resultados!
Desorden en el archivo de resultados / Identificación
incorrecta de expedientes / No existen estudios de
optimización ni estandarización en el
proceso implicado desde la toma de muestra hasta la
entrega de resultados
Optimización de controles en el archivo e identificación de resultados / Implementación de
un programa 5S en el área de archivo de expediente / Implementar estudios de análisis de
capacidad del proceso / Medición de tiempos muertos en el proceso / Establecer mecanismos
digitales de consulta de resultados que no dependan del archivo físico de documentos.
X X
No llegaron los resultados del
paciente!
Errores en el envío de resultados a centros de
atención descentralizados
Optimización de controles en el archivo e identificación de resultados, así como en el proceso de preparación de paquetes para
envío./ Establecer medios de comunicación de resultados que no dependan de un proceso de
envío de documentos físicos
X X
Categoría de requisito: Clasificación del requisito (Análisis de Kano): RR: Requisito de Resultado I: Insatisfactor (requisito básico) RS: Requisito de Servicio S: Satisfactor (más es mejor) E: Encantador
60
De acuerdo a la Categoría del Requisito, en su totalidad las quejas son por
Requisito del Servicio, de las cuales, apenas se cumplen con las expectativas del
cliente. Por otro lado, es importante notar que ninguno de los servicios provistos
son clasificados como “Encantador”, lo cual, subraya un punto importante para
mejorar.
Así mismo, con el objetivo de tener un panorama más claro del problema
identificado en este proyecto, se presenta a continuación el Diagrama de SIPOC.
Cuadro No 6. Diagrama SIPOC para Definición del Proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos en el Área de Salud de
Barranca
DIAGRAMA SIPOC PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES (quienes proveen al proceso de los principales insumos)
(principales insumos que se transforman durante el proceso)
(principales pasos del proceso, máximo 7 pasos)
(principales salidas del proceso, lo que se entrega al cliente)
(los que reciben las salidas del proceso, los principales clientes)
Médicos Pacientes
Boleta de solicitud de exámenes de laboratorio Muestra biológica
1. Recepción de boleta de solicitud de exámenes de laboratorio 2. Identificación de la muestra correspondiente. 3. Registro manual en los libros de control de pruebas realizadas. 4 .Compaginación de reportes de pruebas de un mismo paciente. 5. Clasificación de los reportes según destino. 6. Revisión de la Lista de Entrega a Registros Médicos. 7. Archivar el informe de laboratorio en el expediente médico.
Reporte final de laboratorio anexado al respectivo expediente.
Médicos Pacientes
Facilitadores (recursos que se utilizan durante el proceso, no se transforman):
Sistema de información manual
A diferencia de cómo se observa en el Diagrama de Flujo de la Figura 1, en el
cuadro arriba descrito el proceso se desglosa en 7 pasos, los cuales, incluyen los
4 puntos críticos con posibilidad de error en la pérdida de exámenes, los otros dos
61
pasos (Paso 1 y Paso 2) son importantes para dar claridad en la secuencia del
proceso.
Objetivo 2 “Describir el proyecto DMAIC detallándose el diseño
general, el alcance, el impacto y los aliados del proceso”.
4.1. Descripción del proyecto DMAIC El DMAIC se puede detallar en las siguientes secciones, en donde se indican el
diseño general, el alcance, el impacto y los aliados del proceso.
62
Cuadro No 7. Hoja de trabajo para la Declaración del problema del proceso de entrega de exámenes a Registros Médicos durante los meses de enero a
junio del 2013, en el Área de Salud de Barranca
HOJA DE TRABAJO PARA LA DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
Título del proyecto:
1. Mejora del Proceso de entrega de resultados del Laboratorio Área de Salud de Barranca
¿Cuál es el problema? ¿Qué fue lo que hizo que se centrara en él la atención de la organización? El problema detectado corresponde a la pérdida de exámenes de laboratorio, ya que, se reciben en promedio 3 quejas diarias porque el resultado no está en el expediente en el momento de la cita médica. La organización está interesada en atender este problema debido al impacto a nivel de la salud de pacientes con enfermedades crónicas, pacientes esperando un diagnóstico, pacientes en control, quienes con frecuencia, se ven obligados a repetirse los exámenes, lo cual, representa más gasto para la institución. Por eso, para dar una atención integral al paciente, es importante que los exámenes de laboratorio estén en el momento de la consulta, sin embargo, la situación real en algunas ocasiones es lo contrario. ¿Qué impacto ha tenido ya el problema? ¿De qué evidencias dispone para afirmar que es realmente un problema digno de atención? El impacto en el acceso inoportuno de los resultados de laboratorio está directamente ligado a la salud del usuario, incumpliendo la razón de ser del laboratorio, por lo cual, es un falta grave que ocurre con considerable frecuencia. Por consiguiente, se procura con este proyecto SS asegurar y proveer a los las herramientas necesarias para resolver la causa raíz de problema y proponer acciones de control para la mejora continua. El impacto en concreto es la pérdida de recursos humanos y materiales, al evidenciar la ausencia de los exámenes en el expediente médico, por lo cual, el médico no puede proceder en el diagnóstico o seguimiento del paciente de manera oportuna. Lo anterior, obliga al paciente sacar otra cita médica y volver al laboratorio para repetir sus resultados. Eso significa tener que madrugar de nuevo y arriesgarse a no lograr tomar ficha para que sea atendido en el laboratorio. El paciente se queja y retrasa su consulta porque debe repetirse el examen.
63
HOJA DE TRABAJO PARA LA DECLARACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué consecuencias puede tener que la organización no solucione este problema? Si este problema no se soluciona, los pacientes del Área de Salud de Barranca continuarán insatisfechos con el servicio del laboratorio, las quejas se incrementarán, los pacientes no tendrán un diagnóstico oportuno y por ende, un tratamiento tardío. Incluso, sino se atiende a tiempo un problema de salud, el paciente puede incurrir en muerte o hasta problemas legales. Resumen: El proyecto corresponde a la mejora del proceso de entrega de resultados de Laboratorio Clínico a Registros Médicos del Área de Salud de Barranca. Los pacientes visitan al menos 3 veces al día porque sus exámenes no están en el expediente médico. Este problema afecta directamente usuarios adscritos al Área de Salud, exponiendo su salud a una atención deficiente por un problema que debe ser resuelto lo más pronto posible.
Cuadro No 8. Definición de Extravíos de Exámenes de Laboratorio entregados a Registros Médicos durante los meses de enero a junio del
2013, en el Área de Salud de Barranca
Preguntas a formular: Respuestas y datos:
1. ¿Quién se afecta? Los pacientes
2. ¿Cuál es el problema específico?
Los reportes de exámenes de laboratorio no se encuentran en el expediente médico en el momento de la cita del paciente.
3. ¿Cuándo ocurre? En el proceso de entrega de los reportes a Registros Médicos.
4. ¿Dónde ocurre? En el laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca y/o en Registros Médicos.
5. Con qué frecuencia ocurre? En promedio, 3 pacientes reclaman por el problema planteado diariamente.
6. Cuál es la magnitud del impacto?
Implicaciones en la salud del paciente, pérdida de recursos y de tiempo.
64
Cuadro No 9. Proyecto DMAIC para Definición de Extravíos de Exámenes de Laboratorio entregados Registros Médicos en el Área de Salud de Barranca
CUADRO DE PROYECTO DMAIC
Título del proyecto: Mejora del Proceso de entrega de resultados del Laboratorio a Registros Médicos del Área de Salud de Barranca.
Líder del Proyecto: Aryam Quesada
Miembros de equipo: Aryam Quesada Equipo de Apoyo Técnicos de laboratorio Caso de negocio:
En los últimos 6 meses el número de quejas de los médicos y los pacientes por la pérdida de resultados de laboratorio involucra mayor gasto de recursos para la institución. Declaración del problema/oportunidad: La cantidad de exámenes perdidos, ha provocado que persista la cantidad de quejas por parte de los usuarios externos al servicio de laboratorio. Diariamente son en promedio 3 quejas por el mismo asunto, lo cual, evidencia las inoportunidad de los exámenes de los pacientes en el expediente médico.
Declaración del objetivo: Disminuir en un 50% la cantidad de quejas por exámenes perdidos para el primer trimestre del 2014, aplicando la metodología de Seis Sigma en el proceso de entrega de resultados, con el fin de reducir las posibilidades de dar un diagnóstico inoportuno a los pacientes.
65
CUADRO DE PROYECTO DMAIC Alcance del proyecto: El proyecto se enmarcará en optimizar los procesos ligados a la variable crítica de calidad de los resultados que entrega el laboratorio, que directamente influyen en el problema identificado.
Partes interesadas (stakeholders): Pacientes del Área de Salud
que requieren exámenes del laboratorio clínico.
Médicos que reciben los resultados de laboratorio clínico.
Asistente de laboratorio en cargado de entregar los exámenes de laboratorio.
Jefatura del servicio de laboratorio clínico.
Jefatura de Registros Médicos. Director de la Clínica de
Barranca
66
Objetivo 3 “Cuantificar las variables que afectan la entrega tardía de los resultados de laboratorio a Registros Médicos del Área de Salud
de Barranca”.
4.2 Etapa de Medición El objetivo 3 incluye la etapa de Medición de DMAIC, en esa etapa se obtienen los
datos precisos en la identificación e interpretación de las variables que afectan el
proceso de Entrega de Exámenes a Registros Médicos.
Con ayuda de las Hojas de Checklist para Reunión de Datos, y el Cuadro de la
Hoja de Verificación de Datos, se registran las frecuencias de ocurrencia de cada
uno de los acontecimientos propuestos por el equipo de trabajo.
Cuadro No 10. Checklist para la Reunión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio
en el Área de Salud de Barranca
Checklist para la Reunión de Datos
¿SU ORGANIZACIÓN/EQUIPO HA: NO EFECTUADO
EN PROGRESO EFECTUADO
1. ¿Determinación de datos que están tratando de reunir? X
2. ¿Definido el tipo de datos que son necesarios? X
3. ¿Identificado dónde se deben reunir los datos? X 4. ¿Identificado de quién deben obtenerse los datos? X
5. ¿Investigado si los datos están disponibles? X 6. ¿Determinado los métodos/herramientas que se utilizarán para reunir los datos? X
7. ¿Determinado que tantos datos quiere reunir? X
8. ¿Decidido quién reunirá los datos? X 9. ¿Determinado cuándo los datos serán reunidos (periodo de tiempo de estudio)? X
10. Decidido cómo se van a analizar los datos? X
67
Cuadro No 11. Hoja de Trabajo para la Reunión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes
de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca
Hoja de trabajo para reunión de datos
Datos/Información necesaria Responsabilidad Método utilizado para recolectar
Cantidad de Personal Insuficiente Asistente de Laboratorio Registros de incapacidades o
ausencias
Ausencia del registro de resultados en los libros de
control manuales Técnico de Laboratorio Revisión de Libros de
Registros de resultados
Error en la compaginación de reportes según destino Asistente de Laboratorio
Ocurrencias del error cada vez que el Microbiólogo firma los reportes compaginados.
Frecuencia de no revisión de lista de entrega en registros
médicos
Secretaria de Registros Médicos
Ocurrencias del error cuando se confirma entrega al revisar
lista de entrega Error Humano en la agregación
de los exámenes en el expediente médico
Secretaria de Registros Médicos
Ocurrencias del error por medio quejas de usuarios
externos Boletas de solicitud sin indicar
número de EBAIS Secretaria de Registros
Médicos Registro de Listas de Entrega
de Exámenes
Se tarda más de 48 horas en agregar exámenes al expediente médico.
Secretaria de Registros Médicos
Revisión diaria del tiempo tomado para agregar los exámenes entregados
Quejas de clientes y usuarios del servicios Asistente de Laboratorio Registro de quejas
El conteo de cada uno de los datos se realizó durante el 1 de julio hasta el 16 de
julio del año en curso, como se detalla en el siguiente cuadro.
68
Cuadro No 12. Hoja de Trabajo para la Revisión de Datos en la Etapa de Medición de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
Fecha:
Observador:
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Total
C1 Personal Insuficiente 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 8
C2
Ausencia de Registros de Resultados en
los libros de control 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C3
Error en la compaginación de
Resultados de cada paciente 2 0 1 0 1 0 1 2 3 3 2 0 15
C4
Error en la clasificación de reportes
según destino 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 1 0 7
C5
No revisión de lista de entrega en
Registros Médicos 1 2 3 1 1 1 1 1 2 2 3 0 18
C6
Error humano en la agregación de los
exámenes en el expediente médico 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2
C7
Boletas de solicitudes de exámenes sin
número de EBAIS. 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
C8
Se tarda más de 48 horas en agregar
exámenes a cada expediente. 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 6
61
Comentarios:
C5, C6 y C8 ocurren dentro del servicio de Registros Médicos. Los espacios sobreados corresponden a sábados y domingos, los cuales, no son trabajados en las
Clínicas de la Región Pacífico Central.
Frecuencias de posibles causas del extravío de exámenes de Laboratorio en el proceso de entrega a Registros Médicos
ConteoTipo de Defecto
Hoja de Revisión de datos
Total
1 de julio al 16 de julio 2013
Aryam Quessada
69
Objetivo 4. “Identificar las causas por las cuales no llegó el resultado de laboratorio al expediente médico.”
4.3. Etapa de Análisis En el objetivo 4, se desarrolla la etapa de Análisis de este proyecto y con el fin de
identificar otras posibles causas del problema. También se realizó una lluvia de
ideas y de ahí se identificaron las causas más probables, las cuales fueron
incorporadas en el siguiente Diagrama Causa Efecto.
70
Materiales
Recurso humano insuficiente
Procesos no estandarizados
Funciones desorganizadas
Ausencia de registro manual en libros
Error en la compaginación de exámenes
No revisión de lista de Entrega
Falta de papel y/o tinta para imprimir lista
Computadora en mal estado
Impresora en mal estado
No existen planes de contingencia
Procedimientos no documentados
Figura 3. Diagrama de Causa Efecto para la identificación de causas de la Pérdida de exámenes de laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
71
Con ayuda de la Hoja de Revisión de datos, se realizaron los cálculos para
determinar el porcentaje acumulado y de esta manera trazar el gráfico de
Pareto.
Cuadro No 13. Cálculo de porcentajes de frecuencias de causas de error en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área
de Salud de Barranca.
CAUSAS DE ERROR Frecuencia Porcentaje % Acumulado
No revisión de lista de entrega en Registros Médicos
18 29,5% 29,5%
Error en la compaginación de resultados de cada paciente
15 24,6% 54,1%
Personal insuficiente para el volumen de trabajo
8 13,1% 67,2%
Error en la clasificación de reportes según destino
7 11,5% 78,7%
Se tarda más de 48 horas en agregar exámenes en el expediente.
6 9,8% 88,5%
Boletas de solicitudes sin indicar el número de EBAIS
5 8,2% 96,7%
Error humano en la agregación de los exámenes en el expediente médico
2 3,3% 100,0%
Ausencia de registros de resultados en los controles manuales
0 0,0% 100,0%
72
Figura 4. Gráfico de Pareto en Etapa de Análisis de Causas de Error en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca, del 1º julio al 16 de julio, 2013.
73
Con el Gráfico de Pareto, se puede notar que si se trabaja en las primeras cuatro
causas se estaría abarcando aproximadamente el 80% de los problemas, en otras
palabras son las causas de mayor importancia en las que se debe trabajar y
enfocar esfuerzos de mejora.
Para continuar con el análisis del proceso de entrega de las pruebas de laboratorio
a Registros Médicos, se utiliza la matriz de FMEA, la cual se detalla a
continuación.
74
Cuadro No 14. Matriz FMEA para la Revisión de Datos en la Etapa de Análisis de la Metodología DMAIC en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de Barranca.
Función / Paso
del proceso
Fallo
Potencial
Efecto
Potencial del
Fallo
SeveridadCausa Potencial del
FalloOcurrencia
Controles
ActualesDetección RPN
Acciones
Recomendadas
Negligencia al seguir
el protocolo
correspondiente
1 No existen 6 54Capacitación del
personal
involucrado
Suministro de
información errónea
por parte del paciente
2
Verificación
de
resultados
7 126
Implementar una
red informática en
donde sea más fácil
Deficiencia o ausencia
de información
relacionada a la
identificación del
paciente
2
Verificación
de
resultados
por parte del
microbiólog
7 126
Verificación de los
datos registrales
del paciente
consultante por
medio de red
Negligencia al seguir
el protocolo
correspondiente
1 No existen 6 54Capacitación del
personal
involucrado
Información errónea
generada en pasos
anteriores
2
Ver
controles de
las etapas
previas
6 108
Implementar una
red informática en
donde sea más fácil
la clasificación de
á
Confusión
de los
reportes
Informe de
resultado en
un grupo de
exámenes que
no
10 Negligencia 3 No existen 7 210Capacitación del
personal
involucrado
Negligencia al seguir
el protocolo
correspondiente
3 No existen 6 162Capacitación del
personal
involucrado
Información errónea
generada en pasos
anteriores
2
Ver
controles de
las etapas
previas
6 108
Implementar una
red informatica que
permita la
comunicación entre
ambos servicios
Negligencia 3 No existen 7 210Capacitación del
personal
involucrado
Información errónea
generada en pasos
anteriores
1
Ver
controles de
las etapas 7 70
mplementar un
sistema de
evaluación tipo
Negligencia 3 No existen 6 162Capacitación del
personal
involucrado
Información errónea
generada en pasos
anteriores
1
Ver
controles de
las etapas
previas
6 54
Implementar una
red informatica que
permita al médico
consultar los
Negligencia 2 No existen 6 96Capacitación del
personal
involucrado
Información errónea
generada en pasos
anteriores
1
Ver
controles de
las etapas
previas
6 54
Implementar
mecanismos de
control para
detección del error
Extravío del
informe de
resultados
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
corresponde
9 Negligencia 2 No existen 6 108Capacitación del
personal
involucrado
Archivar el
Informe de
laboratorio en
el expediente
correspondient
e
Archivo en
expediente
erróneo
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
corresponde
9
Revisión de la
Lista de
entrega a
Registros
Médicos
Registro
erróneo
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
corresponde
9
Compaginación
de los
resultados en
un reporte para
cada pacienteRegistro
erróneo
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
d
Clasificación de
los Reportes
según su
destino
Clasificación
errónea
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
corresponde
9
9
Registro manual
en los libros de
control
Registro
erróneo
Ausencia del
reporte de
resultados de
laboratorio en
el expediente
que
corresponde
9
Confusión
entre
resultados
de
Pacientes
Informe de
resultados que
no
corresponden
a un paciente
10
75
En los pasos resaltados en negrita en la Matriz FMEA, son los que tiene el índice RPN
más alto, los fallos comunes entre ellos es la confusión de los resultados, y el
registro erróneo de los mismos, lo cual, evidencia la necesidad de trabajar
prioritariamente en la capacitación de los funcionarios, y posteriormente trabajar en
procedimientos e instructivos estandarizados y en el establecimiento de puntos de
control para el proceso.
Objetivo 5. “Proponer mejoras para evitar la entrega tardía de los resultados de laboratorio al expediente médico”.
Para el desarrollo del objetivo 5, se utilizaron la Matriz Esfuerzo-Beneficio y el Plan
Maestro de Acción para plantear propuestas de mejora en el Proceso de Entrega de
Exámenes de Laboratorio al Expediente Médico.
4.4 Matriz de Esfuerzo- Beneficio como Propuesta de Mejora
De acuerdo con la aplicación de las herramientas destinadas para la detección de
causas potenciales, se establecieron acciones priorizadas de acuerdo a la naturaleza
de cada paso en el proceso.
76
Cuadro No 15. Matriz de Esfuerzo Beneficio en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de
Salud de Barranca.
Matriz de Esfuerzo Beneficio
N° Solución ESFUERZO BENEFICIO
1 Elaboración de procedimientos e instructivos para el flujo del proceso de entrega de resultados.
Bajo Alto
2 Elaboración de procedimientos e instructivos para la compaginación de los resultados de cada paciente.
Bajo Alto
3 Elaboración de procedimientos e instructivos para la clasificación de los reportes de cada paciente, según su destino.
Bajo Alto
4
Capacitación en el proceso de verificación en la clasificación de los reportes, establecer un control (registro) para evidencia de cumplimiento
Alto Alto
5
Capacitación en el proceso de verificación de los reportes clasificados según su destino, establecer un control (registro) para evidencia de cumplimiento
Alto Alto
6 Establecer controles que evidencien la verificación en puntos preliminares del proceso
Alto Alto
7
Establecer registros para la documentación del cumplimiento de los requisitos del proceso, según los controles que sean requeridos
Bajo Alto
8 Gestionar la contratación de personal nuevo que equilibre las cargas de trabajo
Alto Alto
9 Gestionar la implementación de un sistema informático que permita revisar los resultados de laboratorio virtualmente.
Alto Alto
77
Esfuerzo
BeneficioBAJO ALTO
BAJO
ALTO
4, 5,6
7, 1, 2,3
8, 9Establecerse como objetivos estratégicos que deben cumplirse.
Soluciones que se deben implementar y dar seguimiento
Figura 5. Gráfico de Esfuerzo Beneficio en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de
Salud de Barranca
78
La Matriz de Esfuerzo Beneficio demuestra las acciones prioritarias a seguir para
implementar en el proceso de entrega de exámenes de laboratorio. Tal como se
observan en la Figura 5, las acciones de poco esfuerzo y con alto beneficio son
las acciones 6, 7, 1, 2 y 3. Estos puntos están íntimamente relacionados con la
elaboración de procedimientos e instructivos en el proceso en sí, es por eso que
son de bajo esfuerzo y de considerable beneficio para la prestación del servicio,
pues, involucran la estandarización de un proceso angular en la calidad percibida
por los usuarios consultantes.
Las acciones 8 y 9, son de alto esfuerzo porque involucra aumento del
presupuesto autorizado al Área de Salud, con gestiones administrativas que no
dejan de ser engorrosas y extensas. Las acciones 4 y 5 relacionadas con el tema
de capacitación, fueron clasificadas como costosas, pues, el manejo del recurso
humano requiere de tiempo y buena actitud del personal involucrado en la
adaptación a cambios en procesos sustantivos para la prestación del servicio.
4.5 Plan Maestro de Acción como propuesta para el mejoramiento Se propone el siguiente Plan Maestro de Acción de mejoramiento estableciendo 3
líneas estratégicas, las cuales, toman en cuenta cinco acciones definidas en el
Figura 5: 4 acciones definidas como de bajo esfuerzo- alto beneficio y una de alto
esfuerzo y alto beneficio; estas son soluciones que se deben implementar de
manera prioritaria y darles el debido seguimiento.
79
Cuadro No 16. Plan Maestro de Acción en la Etapa de Mejora como propuesta en el proceso de Entrega de Exámenes de Laboratorio en el Área de Salud de
Barranca.
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO EQUIPO DE TRABAJO: Jefatura de Laboratorio Equipo de Apoyo del Área de Salud
OBJETIVO GENERAL: Disminuir en un 50% la cantidad de quejas por exámenes perdidos para el primer trimestre del 2014, aplicando la metodología de Seis Sigma en el proceso de entrega de resultados, con el fin de reducir las posibilidades de dar un diagnóstico inoportuno a los pacientes.
LÍNEA ESTRATÉGICA 1: “Estandarización del proceso de entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos.”
OBJETIVO ESPECÍFICO: Implementación de procedimientos e instructivos para la compaginación de los resultados por paciente.
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Analizar los diferentes métodos existentes en la práctica para la compaginación de resultados.
80 % de los métodos existentes analizados
Número de métodos existentes analizados / total de métodos existentes *100 %
Jefatura de Laboratorio
Elaborar los procedimientos que mejor se ajusten a las condiciones del servicio.
100 % de los procedimientos e instructivos elaborados para estandarizar el servicio.
Número de procedimientos e instructivos elaborados / total de procedimientos e instructivos requeridos *100 %
Jefatura de Laboratorio
Capacitar al personal en los nuevos procedimientos e instructivos.
90 % del personal capacitado
Número de funcionarios responsables capacitados / Número total de funcionarios a capacitar *100 %
Jefatura de Laboratorio
Implementar el procedimiento e instructivo según los resultados de la actividad anterior.
Procedimientos e instructivos implementados en un 100 %
Número de procedimientos e instructivos implementados / Número de procedimientos e instructivos elaborados *100 %
Jefatura de Laboratorio
80
LÍNEA ESTRATÉGICA 2: “Implementar mecanismos de control de calidad para el proceso de entrega de exámenes de laboratorio.”
OBJETIVO ESPECÍFICO: Implementar y documentar controles adecuados en puntos estratégicos en el proceso de entrega de resultados de laboratorio.
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE Establecer las metodologías y puntos de control en el proceso de generación de informes de laboratorio.
100 % de los puntos de control implementados en el primer trimestre del 2014
Número de puntos y metodología de control implementados / total de puntos y metodologías de control *100%
Jefatura de Laboratorio
Documentar los controles establecidos en la actividad anterior.
Realizar todos los registros diariamente, los controles realizados y las fallas encontradas en cada control en el segundo trimestre del 2014
Nivel de implementación de registros y controles.
Jefatura de Laboratorio
Verificar la aplicación de los controles establecidos.
Resultados de auditoría de calidad superiores al 90 % en la implementación de registros y controles del proceso.
Informe de auditorías de calidad.
Jefatura de Laboratorio
81
LÍNEA ESTRATÉGICA 3: “Implementación de un sistema informático que permita revisar los resultados de laboratorio virtualmente”
OBJETIVO ESPECÍFICO: Implementar un sistema informático para la consulta virtual de los exámenes de laboratorio.
ACTIVIDAD META INDICADOR RESPONSABLE
Analizar los diferentes sistemas informáticos existentes en el país para realizar los informes de laboratorio.
80 % de los sistemas informáticos existentes analizados en el primer trimestre del 2014
Número de sistemas informáticos analizados / total de sistemas existentes *100 %
Equipo de Apoyo
Establecer las especificaciones técnicas para elegir el sistema informático adecuado
100 % de las especificaciones técnicas elaboradas para elegir el sistema informático en el primer trimestre del 2014
Número de especificaciones elaborados / total de especificaciones requeridos *100%
Equipo de Apoyo
Realizar un estudio de mercado para la contratación del servicio informático.
85 % de posibles proveedores en el país en el segundo trimestre del 2014.
Número de proveedores estudiados / Número total de proveedores en el país * 100 %
Equipo de Apoyo
Elaboración del expediente de contratación administrativa para la compra del servicio informático.
Expediente de contratación elaborado en un 100% en el segundo trimestre del 2014.
Número de Etapas de elaboración del expediente/ Número total de etapas de elaboración del expediente *100%
Equipo de Apoyo
Capacitar al personal de laboratorio para el uso del sistema informático adjudicado
100% del personal capacitado en el tercer trimestre del 2014
Número de funcionarios responsables capacitados / Número total de funcionarios a capacitar *100 %
Jefatura de Laboratorio
Evaluar la capacitación del sistema informático en el laboratorio clínico.
Resultados superiores al 90 % en la aplicación de sistema informático.
Informes de auditorías de calidad.
Jefatura de Laboratorio
82
Evaluar la eficiencia del sistema informático para la consulta de resultados de laboratorio virtualmente
100% de los exámenes consultados disponibles en la red.
Número de exámenes consultados virtualmente/ total de exámenes realizados en la red *100%
Equipo de Apoyo
83
CAPITULO V Conclusiones y Recomendaciones
84
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. Conclusiones
Aspectos como, personal insuficiente, errores en la compaginación de
resultados, errores en la clasificación de los reportes según destino y la no
revisión de las listas de entrega, revelan las necesidades de
documentación, elaboración de instructivos y procedimientos, así como la
capacitación del personal para el manejo y uso de los mismos.
Con el Diagrama SIPOC se deja claro que el impacto está directamente
ligado a la salud del usuario, por lo cual, es un falta grave que ocurre con
considerable frecuencia. Los Aliados del proyecto son el Director del
Laboratorio, el personal técnico de Laboratorio y el Equipo de Apoyo del
Área de Salud de Barranca quienes proponen para el 2014 disminuir al
menos en un 50% el número de quejas por el extravío de exámenes de
laboratorio con la aplicación de SS.
Se cuenta con registros manuales que complican el manejo (confección de
reportes y anexo al expediente médico) de archivos de exámenes
confidenciales de cada paciente. Por eso, es imprescindible establecer
mecanismos de mejora continua en sus procesos de entrega de reportes,
para ofrecerle al usuario garantía en que sus exámenes estén disponibles
en el momento de la consulta.
Las causas potenciales de error son: No revisión de las listas de entregas
de a Registros Médicos, Error en la compaginación de resultados y
Personal Insuficiente para el volumen de trabajo.
Como propuestas de mejora se plantean las siguientes: Estandarizar del
proceso de entrega de Exámenes de Laboratorio a Registros Médicos,
Implementar mecanismos de control de calidad para el proceso de entrega
de exámenes de laboratorio, e Implementar de un sistema informático que
permita revisar los resultados de laboratorio virtualmente.
85
5. 1 Recomendaciones
Se recomienda trabajar como equipo con la Jefatura de Laboratorio y la
Jefatura de Registros Médicos para la implementación de las acciones de
mejora, pues, es trascendental para el éxito del proyecto y por supuesto, en
la mejora del proceso en estudio.
Se recomienda implementar un sistema de mejoramiento continuo en el
Proceso de Entrega de Exámenes a Registros Médicos, para ello, que se
recomienda integrar más a todo el personal de Laboratorio y Registros
Médicos en el desarrollo del proyecto con el fin de sacar mejor provecho de
los aportes del equipo de trabajo.
Por razón del elevado impacto que genera la pérdida de exámenes de
laboratorio como se mostró en DMAIC, se recomienda continuar con el
registro de quejas diario, cuantificarlas y analizar el efecto de la aplicación
de SS para el mejoramiento del proceso de entrega de exámenes de
laboratorio a Registros Médicos.
Se recomienda gestionar el aumento el presupuesto otorgado a la clínica,
con el objetivo de contratar más personal en los servicios involucrados y
como el de gestionar la contratación de un sistema informático que
disminuya las probabilidades de pérdida de exámenes de laboratorio.
Se recomienda no posponer el Plan Maestro de Acción para el
Mejoramiento por mucho tiempo, dada las implicaciones en la salud y
legales que significa continuar en los errores del proceso de entrega de
exámenes, expuestos en este trabajo.
86
BIBLIOGRAFIA
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http://es.wikipedia.org/wiki/Seis Sigma. Tomado el 6 de agosto del 2013.
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88
ANEXOS
89
ANEXOS Anexo Nº 1
Rangos para Niveles de Ocurrencia, Severidad y Detección
90
Anexo Nº 2
Desglose del número de quejas por ausencia del examen de laboratorio en el expediente médico, recopiladas por el método de Observación del 1º enero al 1º
de febrero del 2013 en el Laboratorio Clínico del Área de Salud de Barranca.
*Se omitieron los días correspondientes a los fines de semana, ya que, son días que no se trabajan en el Clínica. Cuadro realizado por el equipo de trabajo del proyecto.
DIA* Número de Quejas por ausencia de examen en
expediente 1º de enero 2
2 1
3 2
4 3
7 2
8 1
9 3
10 2
11 1
14 2
15 3
16 1
17 1
18 2
21 4
22 2
23 1
24 3
25 2
26 3
27 3
28 2
1º febrero 2
Total 48
Promedio 2,6
