La GestiÓn de La Calidad

LA GESTIÓNDE LA CALIDAD

Guía para la adaptación del ModeloEFQM de Excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios

de inserción sociolaboral

Equipo técnico de CIDEAL responsable del proyecto:Luis Cámara (coordinador)Beatriz BerzosaÉmerson Corrêa

© CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD)© Beatriz Berzosa, Luis Cámara, Émerson Corrêa

CIDEAL-Fundación Asistencia Técnica para el Desarrollo (ATD)Blasco de Garay, 94. 28003 Madrid☎ (+34) 915 538 488 / (+34) 915 546 402Fax: (+34) 915 985 180E-mail: [email protected]

Diseño y maquetación: Cyan, Proyectos y Producciones Editoriales, S.A.

Primera edición, 2005

Ejemplar de distribución gratuita

La impresión de este libro se ha realizado sobre papel fabricado con fibra virgen procedente de bosquesgestionados de forma responsable y respetuosa con el medio ambiente, según certifica el Forest Stewards-hip Council (FSC).

ÍNDICE

PRESENTACIÓN...................................................................................... 7

AGRADECIMIENTOS ............................................................................. 9

INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 11

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD................. 151.1. Concepto y enfoques de la calidad ................................................ 151.2. Modelos, normas y sistemas de gestión de la calidad ................... 171.3. Reconocimiento y certificación de la calidad ................................ 201.4. Calidad en la prestación de servicios............................................. 21

1.4.1. Características de los servicios .......................................... 211.4.2. La percepción de calidad en los servicios.......................... 23

1.5. Algunas experiencias de implantación en España de modelos de gestión de la calidad en ONL deacción social ................................................................................... 25

2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.............................................................................. 29

2.1. Consideraciones previas................................................................. 292.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia dentro del modelo EFQM .................................................................................. 31

2.2.1. Orientación hacia los resultados ........................................ 312.2.2. Orientación al cliente ......................................................... 312.2.3. Liderazgo y coherencia en los objetivos............................ 342.2.4. Gestión por procesos y hechos........................................... 342.2.5. Desarrollo e implicación de las personas........................... 372.2.6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos..................... 382.2.7. Desarrollo de alianzas ........................................................ 402.2.8. Responsabilidad social ....................................................... 40

3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA ......................................... 413.1. Presentación general del modelo ................................................... 413.2. Criterios del modelo EFQM........................................................... 43

3.2.1. Criterio 1: Liderazgo .......................................................... 433.2.2. Criterio 2: Política y estrategia .......................................... 473.2.3. Criterio 3: Personas ............................................................ 513.2.4. Criterio 4: Alianzas y recursos........................................... 553.2.5. Criterio 5: Procesos ............................................................ 603.2.6. Criterio 6: Resultados en los clientes................................. 643.2.7. Criterio 7: Resultados en las personas ............................... 723.2.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad................................. 763.2.9. Criterio 9: Resultados clave ............................................... 79

4. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LACALIDAD BASADO EN EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA .............................................................................. 894.1. Fases del proceso de implantación del sistema de gestión

de la calidad ................................................................................... 894.2. Etapas para la implantación del sistema de documentación

de la calidad ................................................................................... 94

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 99

SITIOS WEB DE INTERÉS ................................................................... 105

PRESENTACIÓN

Este es el segundo de los dos manuales elaborados en el marco delproyecto “Planificación estratégica e introducción de modelos de calidaden ONG de acción social que prestan servicios de inserción laboral”,cofinanciado por el Fondo Social Europeo a través de la Convocatoria deCalidad y Nuevas Tecnologías de la Fundación Luis Vives. Comocomplemento al mismo se ha desarrollado un programa informático degestión de la calidad inspirado en el modelo EFQM de excelencia, asícomo un primer volumen dedicado a la planificación estratégica en estasorganizaciones.

En este proyecto se acometen, además de la edición de manuales, unconjunto de acciones de investigación, de carácter formativo y de asisten-cia técnica dirigidas a estas organizaciones.

Con esta iniciativa el Centro de Comunicación, Investigación yDocumentación Europa-América Latina (CIDEAL) trata de continuarcontribuyendo al desarrollo y difusión de prácticas y herramientas quemejoren la profesionalización y la gestión en las entidades del TercerSector.

AGRADECIMIENTOS

El equipo de CIDEAL que hemos trabajado en este proyecto deseamosexpresar nuestro agradecimiento a las entidades, personas, administracio-nes y organizaciones que vienen colaborando con el mismo, a través delas entrevistas realizadas, los comentarios, sugerencias y distintos apoyosprestados durante las investigaciones y elaboración de los manuales.Gracias especiales por su tiempo y dedicación a Carlos Trías, Elena Gil ySusana Gasca de la Unión de Cooperativas de Trabajo Asociado deMadrid, a Juan Eugenio Monsalve y Raquel Vázquez de la Red Araña, aFélix González y Virginia López de la Fundación Luis Vives, Ana JosefaVélez, a Miguel Massigoge, a María Martínez del IMEFE y a todas lasdemás personas y entidades no lucrativas que nos han ofrecido su apoyoy aportado referencias de los proyectos de inserción sociolaboral queestán llevando a cabo.

Los autoresMadrid, abril de 2005

INTRODUCCIÓN

Existen distintas concepciones sobre la calidad, pero una definición muybásica e intuitiva es la que identifica la calidad con “mejorar” o “hacerbien las cosas”. De una forma u otra esta preocupación y el esfuerzoasociado a ella siempre han estado presentes a lo largo de la historia,permitiendo el progreso económico, social y científico.

Este proceso evolutivo no ha sido diferente en lo que se refiere a lasorganizaciones no gubernamentales (ONG). Es verdad que la preocupa-ción por la calidad, y más específicamente por la utilización de instru-mentos formales de gestión de la calidad, es todavía reciente en el sectory aún queda bastante camino por recorrer, pero cada día que pasa esmayor la conciencia entre los equipos gestores de estas organizaciones deque las herramientas de la calidad son fundamentales para garantizar unaacción social adecuada a las necesidades de la sociedad. La prueba de elloes que actualmente muchas organizaciones no lucrativas españolas estáninmersas en iniciativas para mejorar la calidad de los servicios queofrecen a los distintos grupos con que interactúan (usuarios, administra-ciones públicas, profesionales y personal voluntario, financiadores, etc.).

Siendo así, y dentro de este contexto de promoción de la mejora yprofesionalización de la gestión en las ONG, CIDEAL edita este manualcon el objetivo de que constituya una herramienta de apoyo y consultapara aquellas organizaciones del Tercer Sector que se empiezan a plantearla conveniencia de implantar un sistema de gestión de la calidad y decidanavanzar por este camino.

El primer capítulo del manual comienza por establecer algunas preci-siones terminológicas y presentar la evolución general de los distintosenfoques que han existido sobre la calidad; a continuación se introducenlos principales modelos, normas y sistemas de gestión, reconocimiento ycertificación de la calidad existentes. El capítulo termina describiendoalgunas particularidades de la calidad en los servicios y por presentar lasexperiencias más relevantes hasta el momento en España de implantaciónde sistemas de gestión de la calidad en ONG.

El capítulo 2 presenta los fundamentos de la Gestión de la CalidadTotal a través de los conceptos fundamentales de la excelencia definidospor la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM): orien-tación hacia los resultados y hacia el cliente, liderazgo, gestión por proce-sos, implicación de las personas, aprendizaje, desarrollo de alianzas yresponsabilidad social.

El capítulo 3 presenta una propuesta de adaptación del Modelo EFQMde Excelencia para las ONG de acción social, especialmente para aquellasque prestan servicios de inserción sociolaboral. Esta propuesta está consti-tuida por los siguientes elementos:

• Cuestionario de autodiagnóstico para ONG de acción social/inser-ción sociolaboral, adaptado del modelo EFQM.

• Aspectos principales a considerar en cada pregunta del cuestio-nario.

• Indicadores y variables a tener en cuenta en cada criterio, efectuan-do un desglose entre indicadores principales y otros posibles indica-dores. Este desglose se ha realizado teniendo en cuenta la facilidadde recogida de los datos, siendo los indicadores principales losincorporados en la aplicación informática elaborada adicionalmen-te en el marco de este proyecto del Fondo Social Europeo.

• Documentación básica de soporte para el sistema de calidad.

Para desarrollar esta propuesta de adaptación del Modelo deExcelencia de la EFQM a las ONG de acción social, hemos consultadodistintas fuentes de información. El objetivo de este análisis ha sidoincorporar las características y peculiaridades de estas entidades yaportar una visión integral de la calidad en aquellas ONG que se dedicana la inserción sociolaboral. Las principales fuentes analizadas han sidolas siguientes:

• Modelo EFQM de Excelencia: Versión para el Sector Público y lasOrganizaciones del Voluntariado.

• Evaluar la Excelencia y Diagnóstico de la Excelencia: Cuestionariode Autoevaluación de la EFQM.

• InserQual: Proyecto de Mejora de la Calidad instrumental en elproceso de acompañamiento hacia la inserción laboral de personasen riesgo de exclusión. Fundación Pere Tarrés – Universitat RamonLlull (Fondo Social Europeo).

• Guía de la Transparencia en Entidades No Lucrativas. FundaciónLealtad.

• Global Reporting Initiative – Indicadores de Sostenibilidad.• Cuestionario de Autoevaluación elaborado conjuntamente por La

Asociación Galega para a Calidade, Centre Catalá de la Qualitat,

Beatriz Berzosa, Luis Cámara y Émerson Corrêa12

Fundación Vasca para la Calidad, Fundación Navarra para laCalidad, Fundación Valenciana de la Calidad y el Institut Balear deDesenvolupament Industrial (IDI).

Por último, en el capítulo 4 se proponen las etapas o fases que sirvende guía para el proceso de implantación de un sistema de gestión decalidad basado en el Modelo EFQM de Excelencia adaptado a las ONG.También se discute en detalle el sistema de documentación que sirve debase para un sistema de gestión de la calidad.

Para finalizar, cabe señalar que, únicamente con el fin de imprimir unamayor fluidez a la lectura, se ha optado por utilizar el masculino genéricoen la redacción de este manual.

Introducción 13

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

1.1. Concepto y enfoques de la calidad

En el ámbito de la gestión de las organizaciones, los primeros plantea-mientos de la calidad surgen con los principios científicos de la organiza-ción y división del trabajo de comienzos del siglo XX (taylorismo,fordismo), y su aplicación a los procesos de producción en cadena paraaumentar la producción y abaratar costes, tratando de mejorar la eficien-cia empresarial. Este modelo se caracterizaba principalmente por laespecialización de cada operario, una clara separación de las funciones deplanificación, ejecución y control y la existencia de detalladas normas yregulaciones sobre cómo debe operar el sistema o la organización.

La participación de numerosas personas en los procesos de produc-ción, cada una ocupándose de tareas diferentes, obligó no obstante aestablecer algunos controles que permitieran garantizar la calidad final delos productos, estableciéndose entonces la inspección de la calidad alfinal del proceso de producción, con el fin de detectar qué productos sondefectuosos y separarlos del resto.

Sin embargo, para garantizar la calidad de los productos, en lugar deinspeccionarla al final del proceso de producción, parecía más razonableindagar sobre las razones de que algunos productos presentaran defectos.El concepto de calidad evoluciona entonces hacia la idea del control de lacalidad que, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, ayuda a identi-ficar los posibles errores y sus causas en el propio proceso de producción ya corregirlos, intentando reducir la variabilidad del mismo. En este enfoquetrabajaron en los años veinte y treinta del pasado siglo algunos expertosnorteamericanos, pioneros en la introducción de la cultura de la calidad enlas empresas, como W. Shewart, H. Dodge, G. Edward o J. Juran (Métodosestadísticos aplicados a los problemas industriales).

Tras la segunda Guerra Mundial, dada la enorme demanda de produc-tos norteamericanos en el resto del mundo, en Estados Unidos se priorizóla cantidad de producción sobre su calidad, siendo Japón el país que toma

el relevo en la adopción de la filosofía y la práctica de la calidad. Se avanzahacia esquemas más participativos en los que ya no es únicamente undepartamento especializado el que asume la responsabilidad de verificar ocontrolar la calidad, sino que todas las áreas departamentos y recursoshumanos de la empresa se involucran activamente en mejorar la calidad detodo el proceso de producción. Este nuevo enfoque, denominado asegura-miento de la calidad, fija unos determinados requisitos de calidad para losproductos que todos los niveles de la organización, con el personal direc-tivo a la cabeza, se comprometen a asegurar. Entre los sistemas de asegu-ramiento de calidad más conocidos se encuentra la ISO 9000.

No obstante, todavía hay un paso más evolucionado en la concepciónde la calidad, la llamada calidad total, que se consolida apenas hace unpar de décadas. Esta ha dejado de considerarse una mera descripción delgrado de conformidad de un producto o servicio para convertirse en unafilosofía de gestión que promueve la mejora continua (no sólo el asegu-ramiento de un determinado estándar de calidad, sino su superaciónpermanente) en todas las áreas de la organización (no exclusivamente enel ámbito productivo, como en los enfoques anteriores) actuando funda-mentalmente sobre las personas y los procesos y orientada principalmen-te a la satisfacción del cliente.

Figura 1. Evolución del concepto de calidad.

Fuente: Badía y Bellido (1999)


CALIDAD

TOTAL

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

INSPECCIÓN

CONTROL

DE CALIDAD

CALIDAD

TOTAL

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

INSPECCIÓN

CONTROL

DE CALIDAD

La Gestión de la Calidad 17

1.2. Modelos, normas y sistemas de gestión de la calidad

La Calidad Total es una filosofía inspirada por los principios anteriores.Sin embargo, con el fin de posibilitar el paso de estos principios a laacción esta filosofía necesita ser “transformada” de alguna manera en algomás tangible, para lo cual disponemos de distintos modelos, normas ysistemas de gestión de la calidad.

• Un modelo de gestión de la calidad es un marco de trabajo orien-tativo (no prescriptivo) para desarrollar y hacer operativos losconceptos de la calidad total en las organizaciones.

• Una norma, por su parte, es un instrumento prescriptivo para el asegu-ramiento de unos requisitos de calidad de productos, procesos, servi-cios, etc. previamente especificados. Existe un constante desarrollo yelaboración de normas aplicables a distintos sectores, procesos, etc.

• En función de los modelos y normas disponibles y de sus caracte-rísticas propias, cada organización puede adoptar un determinadosistema de gestión de la calidad, esto es, un conjunto estructuradode instrumentos complementarios (normas, modelo de gestión de lacalidad, herramientas, códigos éticos, cartas de servicios, sistemasde auditoría y certificación, etc.) que le permitan gestionar lacalidad de la mejor manera posible.

Disponemos de muy diversos modelos de gestión de la calidad, que sepueden adaptar a unas u otras organizaciones. Entre los más conocidos, deaplicación posible al sector no lucrativo, cabe destacar:

• El Modelo EFQM de Excelencia, de ámbito europeo –desarrolladopor la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad– que tienesus homólogos en el modelo Malcolm Baldrige en Estados Unidosy el Premio Deming en Japón. El Modelo EFQM básicamente seemplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personalinterno o externo, llegando a conocer cuál es su estado respecto alideal de excelencia empresarial que encarna el modelo, así como lasoportunidades de mejora.El modelo se estructura en torno a nueve criterios, agrupados enAgentes ‘Facilitadores’ y ‘Resultados’. A su vez, cada criterio sedesglosa en un conjunto de subcriterios. El capítulo 3 de estemanual está exclusivamente dedicado a la presentación sintética delModelo EFQM de Excelencia y a desarrollar una propuesta para suadaptación a las ONG de acción social.

• El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), desarrolladopor Kaplan y Norton. No es un modelo de gestión de calidad propia-mente dicho, sino una herramienta para llevar la estrategia de la

organización a un terreno operativo, a través de la definición de unaserie de objetivos relacionados entre sí, vinculados a unos planes deacción y medidos a través de un conjunto de indicadores de causa yefecto. El modelo se estructura en torno a cuatro perspectivas:

– Perspectiva financiera.– Perspectiva del cliente.– Perspectiva interna o de procesos.– Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener asociado su respon-sable y los recursos necesarios para su logro. Por su carácterintegral, el modelo proporciona al equipo directivo una visióncomprehensiva de la actividad. Por supuesto, si la calidad es parteimportante de la estrategia de la organización, el Cuadro de MandoIntegral también puede funcionar como herramienta para valorar lacalidad total de la organización.

• El Modelo SERVQUAL, específicamente desarrollado para medir lasatisfacción del usuario en la prestación de servicios. Este modeloestablece a través de una escala la valoración de cinco dimensionesclave de la prestación de servicios, a saber:

– Elementos tangibles: aspecto de las instalaciones, equipos ymateriales asociados al servicio.

– Fiabilidad: capacidad de las personas para prestar el servicio demanera precisa y correcta; que éste sea percibido como un servi-cio prestado con honestidad.

– Capacidad de respuesta: Disposición y voluntad para ayudar yprestar un servicio eficaz.

– Seguridad: Conocimientos, amabilidad y capacidad para inspirarconfianza y credibilidad.

– Empatía: atención individualizada.

En el apartado 1.4. nos referimos a la calidad en los servicios y lasparticularidades que presenta su valoración.

Otros modelos existentes son:

• Modelos aplicables a las administraciones públicas: – el Marco Común de Evaluación (Common Assessment Frame-

work), basado en el modelo EFQM y desarrollado en Europapara la autoevaluación de las organizaciones del sector públicoy el abordaje de procesos de mejora continua;


– el Modelo Ciudadanía, modelo de evaluación de servicios públi-cos desarrollado por la Federación Española de Municipios yProvincias, mediante la adaptación de diversos modelos decalidad a las corporaciones locales;

– el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, etc.

• La estrategia Seis Sigma, introducida en los años ochenta por laempresa Motorola para alcanzar un nivel mínimo de defectos ymejorar la satisfacción del cliente. Más que de un modelo degestión de la calidad se trata de una herramienta destinada a corre-gir defectos durante el proceso de producción y a reducir su varia-bilidad, precisando de la aplicación de técnicas estadísticas.

Por otro lado, entre las normas más conocidas está la familia denormas ISO1 9000-2000, integrada por cuatro normas fundamentales:

• La Norma ISO 9000, que contiene los fundamentos y un glosariobásico sobre los sistemas de gestión de la calidad.

• La Norma ISO 9001, que especifica los requisitos que debe tener unsistema de gestión de la calidad. Se trata de una norma clave, quetiene como objetivo el aumento de la satisfacción del cliente y cuyocumplimiento se certifica.

• La Norma ISO 9004, de mayor alcance, que proporciona directricespara la evaluación del desempeño de la organización en su conjun-to, acercándose más al concepto de calidad total.

• La Norma ISO 19011, que establece directrices relativas a lasauditorías internas de calidad.

Al margen de éstas, se dispone de otras normas ISO sobre diferentesaspectos, tales como gestión de proyectos, auditorías, sistemas demedición, documentación de calidad, etc. En España se ha desarrolladoen los últimos años la Norma “ONG con calidad”. El proyecto tienecomo objetivo elaborar una norma de calidad para ONG que consiga unapoyo mayoritario entre el sector y sea reconocida por el Ministerio deTrabajo y Asuntos Sociales. La norma ya está disponible en la actualidady puede ser consultada en www.ongconcalidad.org, aunque hoy por hoyno es certificable.

En cuanto a la relación existente entre la familia ISO 9000 y EFQM,cabe señalar que la ISO 9000 puede, y suele ser una parte del Modelo deExcelencia Empresarial de la EFQM, que contempla a las organizacionesdesde un enfoque mucho más global y completo.


1. International Organisation for Standardisation.

La revisión de la ISO 9000 del año 2000 tiende bastante hacia el concep-to de calidad total, ahondando más en los conceptos de procesos, en elenfoque al cliente, la orientación hacia resultados, la gestión de recursos,etc. con lo que se acerca mucho más a un modelo de gestión de la calidad.

Con la aplicación de EFQM no se obtiene ningún certificado deCalidad, aunque la organización puede someter una candidatura a los“Premios Europeos de la Calidad”. En el caso de la norma ISO 9000, encambio, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir unaorganización. Tras la adecuación de la organización a la normativa y eldesarrollo de su correspondiente documentación, que refleja el modusoperandi de la organización (manuales de calidad y de procedimientos),una entidad certificadora neutral analiza si realmente la organizacióncumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correcta-mente desarrollado, la entidad certificadora emitirá el correspondientecertificado indicando la conformidad del sistema con la norma.

Como conclusión, si lo que se desea es mejorar los resultados de laactividad, con independencia del reconocimiento o certificación externos, elcamino más indicado es que las organizaciones empiecen por introducir elModelo de Excelencia Empresarial de la EFQM. A continuación, y dentrode la misma iniciativa, debido a su repercusión en varios criterios, queimplanten la norma ISO 9000 si desean obtener una certificación de calidad.

1.3. Reconocimiento y certificación de la calidad

La implantación de sistemas de gestión de la calidad a toda la organiza-ción, a una parte de ella o a determinado proceso puede ser objeto de unreconocimiento, a través de la certificación y otorgamiento de un sello decalidad o de un premio a la calidad.

La certificación puede definirse como “la acción llevada a cabo poruna entidad reconocida como independiente de las partes interesadas,mediante la que se manifiesta la conformidad de una empresa, producto,proceso, servicio o persona con los requisitos definidos en normas oespecificaciones técnicas” (Asociación Española de Normalización yCertificación, AENOR).

Antes de someter a certificación el sistema de gestión de la calidad deuna organización es preciso revisarlo a través de auditorías internas, quepermitan constatar que estamos cumpliendo con la política y los requisi-tos de calidad establecidos y, en su caso, introducir en el sistema lasmodificaciones oportunas. Estas auditorías deben ser realizadas porpersonal de la organización formado en gestión de la calidad. Además, esimportante que ese personal no pertenezca al área o proceso objeto de laauditoría, con el fin de mantener la independencia, objetividad y credibi-lidad de sus conclusiones y recomendaciones.


Para conseguir la certificación es necesario seguir una serie de pasos,que finalizan en la obtención del certificado:

• Presentar una solicitud de certificación a una entidad certificadora.Las entidades certificadoras deben estar reconocidas a su vez por unorganismo de acreditación. En España el organismo que reconoceformalmente que una organización es competente para la realiza-ción de una determinada actividad de evaluación de la conformidades la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC).

• La entidad certificadora estudia la documentación del sistema decalidad de la organización y emite un informe con observaciones.

• Normalmente, tras una visita inicial para una primera toma decontacto, el equipo auditor realiza una auditoría con el fin de verifi-car la conformidad del sistema de calidad con relación a la normacorrespondiente.

• Se realiza una reunión final de auditoría en la que la entidad certi-ficadora entrega a la organización auditada un informe con las noconformidades detectadas.

• La organización tiene un plazo de tiempo para elaborar y presentara la entidad certificadora un plan de acciones correctoras parasubsanar las no conformidades identificadas en la auditoría.

• La entidad certificadora procede a la concesión del certificado.

Posteriormente es necesaria la realización de auditorías anuales deseguimiento.

1.4. Calidad en la prestación de servicios

1.4.1. Características de los servicios

La mayoría de las Organizaciones No Lucrativas (ONL) se dedican a laprestación de servicios. Los servicios, a diferencia de los productos,presentan ciertas características especiales que dificultan el proceso deverificación o inspección antes de que el cliente “consuma” el bien. Entreestas características se encuentran:

• El servicio como tal, a diferencia de los productos, es intangiblepara el cliente o usuario2 (no se puede apreciar con los sentidos).


2. En este apartado utilizamos indistintamente los términos usuario y cliente para referirnos a la perso-na que recibe el servicio. Posteriormente, ampliaremos el concepto cliente para, en sintonía con laterminología habitual de calidad, referirnos a otros grupos de interés de la organización (ver epígra-fe 2.2.2. “Orientación al cliente”).

Por esta razón, existe una clara tendencia a hacer lo más tangibleposible el servicio, con el fin de que la persona usuaria puedavalorarlo. Esto se puede hacer mediante:

– Las personas que prestan el servicio, su comportamiento, forma-ción y capacidad técnica, imagen, cercanía o empatía con elusuario, capacidad para informar y resolver sus dudas, etc.

– Los materiales asociados a la prestación del servicio, su calidad,presentación, ordenamiento, etc.

– Los símbolos y la imagen corporativa del servicio o la entidad.– El espacio físico donde se presta el servicio y se atiende al públi-

co: limpieza, comodidad, luminosidad, orden, infraestructura,equipamiento, etc.

– Los medios de transporte utilizados, en su caso.

• Simultaneidad: la producción y consumo del servicio se realizan enel mismo momento (no es posible crear un “almacén de servicios”).

• Heterogeneidad: a diferencia de los productos, que por su unifor-midad se adaptan más fácilmente a la normalización, no se puedeprestar el mismo servicio de forma idéntica una y otra vez. Es ciertoque de acuerdo a los principios de la calidad, debemos tratar deestablecer la mínima variabilidad de los procesos en aquellos aspec-tos en los que sea posible la estandarización, pero a nadie escapa lasdificultades que eso plantea en la acción social. Por ejemplo, este esel caso de los itinerarios personalizados de inserción laboral, quedeben adaptarse a las características específicas e intereses de cadausuario.

• Inseparabilidad: Por lo general, los servicios no pueden ser separa-dos de su fuente de producción, es decir, de las personas, por lo quedepende de éstas el cómo los mismos se prestan. Si por ejemplo,dos orientadores laborales hacen una valoración del nivel de emple-abilidad de una persona, probablemente el resultado difiera de unaa otra. Evidentemente no es deseable que la estandarización llegueal punto de anular la personalidad o el estilo de quien presta elservicio, pero siempre que sea factible es preferible normalizar lospasos, la documentación que se genera, los protocolos de atención,etc., de forma que la prestación del servicio sea lo más parecidaposible, con independencia de quién lo preste.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que en muchos casos el usuariotambién participa en el desempeño del servicio. En los itinerarios perso-nalizados de inserción laboral, de alguna manera se “pacta” el contenidodel servicio entre la organización que lo presta y el usuario, que secompromete con su plan individualizado de trabajo.


• Por último, no se puede ver el servicio antes de su realización, deforma que el cliente debe confiar en el proveedor del servicio.

Estas características originan ciertas dificultades para el estableci-miento de un sistema de gestión de la calidad en los servicios. Conside-rando que el servicio es el resultado de una interacción entre la personaempleada en la organización y el usuario, todo error es altamente visible,lo que produce un mayor nivel de complejidad en la gestión de la calidaden los servicios.

No obstante, como se ha indicado, se pueden realizar acciones quedisminuyan el riesgo anteriormente señalado dividiendo al servicio en susdiferentes elementos y tratando de establecer para cada uno de ellos losmecanismos de control que resulten factibles. Los elementos principalesque constituyen los servicios son:

• El cliente del servicio.• El prestador del servicio.• Los objetos que se incluyen en el servicio.• Los locales de prestación del servicio.• Los equipos y demás elementos materiales (equipos, mobiliario,

documentación, etc.) e inmateriales (software, etc).

Por tanto, para diseñar un proceso de prestación de servicios la organi-zación deberá establecer los parámetros de calidad para cada uno de loselementos que integran la prestación del servicio en cuestión.

1.4.2. La percepción de calidad en los servicios

A la hora de valorar la calidad de los servicios, suele establecerse unadistinción básica entre la calidad objetiva o normativa y la calidad subje-tiva o percibida. La calidad objetiva es la que la norma define como requi-sito de calidad que se impone al servicio, mientras que la calidad perci-bida es la calidad tal y como la percibe la persona usuaria. Ambas debentender a coincidir si el servicio se ha diseñado adecuadamente, es decir,estableciendo las consultas pertinentes con los usuarios.

En todo caso, podríamos decir que el “juez último” del servicio es elcliente y su satisfacción es el criterio esencial a tener en cuenta. Elnivel de satisfacción del usuario se obtiene por comparación entre doselementos:

• Sus expectativas antes de recibir el servicio (valor esperado), lascuales se basan en aspectos como la naturaleza del servicio, las necesi-dades personales, las experiencias previas, la imagen que el usuariotiene de la entidad a la que acude, la comunicación e información


que le han facilitado otras personas, etc. En los servicios de inser-ción laboral, por lo general, los usuarios tienen la expectativaprincipal de encontrar empleo de forma más o menos inmediata, loque condiciona su grado de satisfacción cuando el servicio que seles presta, dadas sus características personales y de empleabilidad,requiere el desarrollo de un plan de trabajo a un plazo mayor, através de un itinerario personalizado.

• La valoración del servicio que efectivamente ha recibido (valorpercibido), para lo cual juegan un papel central los elementos de“tangibilización” del servicio que anteriormente hemos mencionado.

Esencialmente, la satisfacción del usuario se determina a través de ladiferencia entre la percepción y las expectativas que éste tenga sobre elservicio. Por ello, unas expectativas muy altas y/o un valor percibido muybajo disminuirán el nivel de satisfacción del cliente. Ello aconseja, poruna parte, no generar expectativas muy altas en relación con el servicio (orebajarlas cuando se han generado fuera de nuestra organización) y, porotra, potenciar los elementos positivos que más valoran los usuarios y quepermitan aumentar el valor percibido, así como minimizar aquellos quedisminuyen el valor percibido.

Figura 2. La percepción de la calidad en los servicios.

Fuente: Alban


Naturaleza delservicio

Experienciasprevias

Comunicacióne información

recibida

Necesidadespersonales

Imagen de laorganización

SERVICIO

ESPERADO

SERVICIO

PERCIBIDO

EVALUACIÓN DEL SERVICIO Y

SATISFACCIÓN DE

EXPECTATIVAS

Elementos de“tangibilización”

Otros factores:(precio, tiempoempleado, etc.)

Naturaleza delservicio

Experienciasprevias

Comunicacióne información

recibida

Necesidadespersonales

Imagen de laorganización

SERVICIO

ESPERADO

SERVICIO

PERCIBIDO

EVALUACIÓN DEL SERVICIO Y

SATISFACCIÓN DE

EXPECTATIVAS

Otros factores:(precio, tiempoempleado, etc.)

Por otro lado, el cliente o usuario del servicio percibe dos tipos debeneficios:

• Los beneficios explícitos: Aquellos que se le solicitan claramente ala entidad. El servicio existe para cumplir con una determinadafunción. Por ejemplo, en los servicios de inserción laboral, elusuario solicita básicamente recibir asesoramiento u orientaciónpara encontrar un empleo.

• Los beneficios implícitos: No se mencionan explícitamente, pero síse requieren en la evaluación final. Por ejemplo, la amabilidad delos técnicos de empleo, la relación de confianza que se establececon ellos, la calidad del espacio físico, la limpieza, etc.

En este sentido la organización debe establecer y poner en marcha losmétodos que considere apropiados para efectuar el seguimiento a sudesempeño como proveedora de servicios para sus clientes finales.También es importante recordar que se puede tener más de un tipo deusuario, y por lo tanto, usuarios diferentes tendrán percepciones diferen-tes del servicio, y todos ellos probablemente tendrán también distintosrequisitos. Para que su servicio tenga éxito la organización deberá tratarde satisfacerlos equilibradamente a todos.

Existen distintas opciones o métodos de seguimiento de la satis-facción de los clientes con los servicios ofertados. Algunas común-mente usadas son las llamadas telefónicas, los cuestionarios y en-cuestas, trabajar con especialistas en investigación de mercados o laslíneas 902.

1.5. Algunas experiencias de implantación en España demodelos de gestión de la calidad en ONL de acciónsocial

La aplicación de un sistema de gestión de calidad en cualquier organiza-ción, como se desprende de lo planteado anteriormente, tiene una serie deimplicaciones tanto en el modelo de gestión de la propia entidad como ensu cultura organizativa. Por esta razón se trata de un proceso que debe serimplantado gradualmente en las entidades.

Si bien, como defendimos en el apartado 1.2, sería recomendableiniciar esta andadura desde modelos integrales de gestión de la calidad,como podría ser el Modelo de Excelencia EFQM, centrándonos a partir deun autodiágnostico o diagnóstico externo en algunas áreas de la organiza-ción para realizar posteriormente certificaciones a través de distintasnormas en aquellos procesos clave detectados, en España el procesoobservado es a menudo el inverso. De hecho, se observa que la norma ISO


9000 (versión de 1994) es la que ha obtenido una mayor implantaciónentre las organizaciones sociales3.

Así, podríamos enumerar, entre otras, a entidades como:

• Proyecto Hombre Burgos, que en el último trimestre del año 2002dio los primeros pasos para la obtención de la certificación decalidad, conforme a la norma ISO 9001 de 2000, iniciativa que, juntoa la creación de la comisión de calidad, está suponiendo una reelabo-ración y reestructuración global, en clave de mejora continua.

• La Fundación Lesmes, que ha adoptado un sistema de gestión porprocesos en el marco de la implantación de un sistema de gestión decalidad en sus centros, programas y empresas de inserción, habien-do obtenido el certificado de Gestión de la Calidad según la normainternacional UNE-EN-ISO 9001:2000.

• CIMO, que gestiona Cimoempleo, el Portal Gallego de Empleo(adherida como Centro Asociado al Servicio Galego de Coloca-ción) certificada ISO en servicios de Formación Profesional.

• La Asociación Coruña Solidaria4, que ha implementado y certifica-do su sistema de gestión de Calidad conforme a la Norma ISO9001:2000 en “Gestión de Proyectos Europeos de Inserción Socio-laboral”, etc.

• La Fundación Patim, cuya labor en calidad ha sido reconocida enel año 2005 por la Consejería de Bienestar Social de la ComunidadValenciana.

• La Fundación Valenciana de la Solidaridad y el Voluntariado,Associació de Dones per la Inserció Laboral Surt5, FundaciónEngrunes, estas dos últimas entidades en proceso de implantaciónde planes estratégicos de gestión de la calidad basados en la siste-mática ISO 9001:2000, así como distintas entidades de acciónsocial que están realizando proyectos de fortalecimiento de susorganizaciones a través de la Convocatoria de Calidad y NuevasTecnologías del Fondo Social Europeo6.


3. Estudio realizado en el año 2002 sobre “Implantación de sistemas de gestión de la calidad en lasONG de Acción Social” por la Fundación Luis Vives, en el que se expusieron 59 modelos y normasde gestión de la calidad que están siendo aplicadas por organizaciones de acción social en distintospaíses (24 europeos, 8 americanos, 5 asiáticos, los 2 países de Oceanía y 1 país africano -Repúbli-ca Surafricana-).

4. Se sugiere la lectura del libro desarrollado en el marco de proyecto EQUAL “Libreto de Compe-tencias: Trabajo en Red para la Inserción Laboral” y la Guía para Implantar un Sistema de Gestiónde la Calidad: La experiencia de la implantación ISO 9001 en la Asociación Coruña Solidaria.

5. Proyecto ASTROLABIUS. “Estrategias para la inclusión: estudio de las competencias clave para laempleabilidad en los colectivos en riesgo de exclusión”.

6. A modo informativo, y durante el año 2004, podemos señalar entidades tales como Red Araña, Funda-ción Gaztelán, Confederación Galega de Minusválidos, Fundación Sierra Minera, Fermi, FundacióBarberá Promoció, Fundación Chandra, Aspid, Asecal, Cepaim (Consorcio de Entidades para la AcciónIntegral con Inmigrantes), Federación de Asociaciones de Sordos do Pais Galego, entre otras.

• La Fundación Gaztelán, que ha sido una de las 21 entidades deNavarra galardonadas en los Premios a la Excelencia Empresarial, loque en la práctica supone el Sello de Bronce Europeo en el modelode calidad total (EFQM), homologado a través de una evaluaciónoficial y una de las primeras entidades de acción social de todaEspaña (a la vez que Proyecto Hombre de Pamplona) en obtener unreconocimiento de este nivel (Premio de Excelencia Empresarial deNavarra 2003).

• La Fundación Goiztiri, dentro de modelos de gestión de la calidadEFQM, ha recibido el Diploma de Compromiso por la CalidadTotal Excelencia de Euskalit Certificado de Calidad Premie.

Asimismo, cabe destacar un proyecto experimental llevado a cabo porla Fundación Luis Vives junto al Ministerio de Asuntos Sociales quepretende fomentar la calidad en las entidades no lucrativas de acciónsocial: el Proyecto TQM-ONG (Calidad Total para ONG) o Total QualityManagement Systems NGO).

Este proyecto ha optado por el Modelo de Excelencia EFQM como siste-ma de gestión de calidad a implantar en las ONG de Acción Social, habien-dose beneficiado del mismo diferentes entidades desde el año 2003, tenien-do en cuenta distintos criterios (colectivos atendidos, tamaño de la entidad yla representación de al menos tres comunidades autónomas del Estado, conobjeto de obtener una mayor representatividad del sector). Entidades que haniniciado y/o continuado este proceso de mejora continua, dentro de esteprograma, son Cruz Roja Española, Fundación Gaztelán (anteriormentemencionada), AFANIAS-Feaps, Proyecto Hombre, Federación de MujeresProgresistas, Save the Children, Asociación Civic, Asociación Pauta,Asociación Parkinson-Madrid, Federación Red Acoge, Fiapas, Plegart-3,Asociación Autismo Sevilla, UNAD, etc.

Otro ejemplo representativo de implantación de un sistema de gestiónde calidad siguiendo el Modelo de Excelencia EFQM en toda una red deentidades asociadas sería el trabajo que está desarrollando Red ArañaTejido de Entidades Sociales por el Empleo, trabajo que en estos momen-tos se está centrando en la realización del autodiagnóstico para valorarinternamente la situación de cada una de dichas organizaciones, según loscriterios establecidos por EFQM y que más adelante se abordarán en estemanual.

Por otro lado, cabe resaltar la iniciativa de carácter colectivo “Ongcon-calidad”, iniciada en el año 2001 y que ya ha sido comentada en aparta-dos anteriores. Esta iniciativa está dirigida a crear una norma de calidadpropia para las ONG. El proyecto, impulsado por Feaps, SecretariadoGeneral Gitano, Cruz Roja, Fundación Vínculos, Federación de MujeresProgresistas, Pioneros e Intress, ha recibido el “Premio Imserso InfantaCristina a la Calidad de los Servicios Sociales 2003”.


Entre los códigos éticos y de conducta, podemos resaltar el CódigoÉtico FEAPS7 y los distintos Cuadernos de Buenas Prácticas elaboradospor este movimiento asociativo. Otro ejemplo de experiencias de buenasprácticas desarrolladas en el ámbito de la inserción es la iniciativa de laAsociación Aosla-Gizala “IguaLANd , Buenas Prácticas en Materia deIgualdad de Oportunidades para Orientadoras/es Laborales”.

Por último, otras experiencias a destacar son la iniciativa de la Funda-ción Lealtad, que incide más directamente sobre la transparencia y buengobierno de las ONG8, la Norma de Gestión Ética de las ONG en elabo-ración por parte de AENOR, y la Norma SGE21 Forética9, desarrolladapor académicos, empresas que trabajan en territorio español, ONG yprofesionales independientes.


7. http://www.feaps.org/identid/CODIGO%20ETICO.pdf 8. En su página web podemos descargar los informes que forman parte de la Guía de la Transparencia

y Buenas Prácticas de las ONG, como diagnóstico y evaluación de más de noventa entidades delTercer Sector.

9. Esta norma se centra en ocho áreas de gestión: alta dirección –Comité de Ética– relación con losproveedores, con el personal, con el entorno social y medioambiental, transparencia financiera,relación con la competencia y relación con las administraciones competentes.

2. FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

2.1. Consideraciones previas

Cuando una organización decide implantar un sistema de calidad, es señalde que está dispuesta a abordar un proceso de autocrítica y aprendizajecontinuo, que tiene el propósito de permanecer y crecer en su área deactividad, de ser más competitiva a través de una mejor gestión de susprocesos y una mejor asignación de sus recursos, de proteger los interesesde sus ‘grupos de interés’ y de mejorar la calidad de vida de su personal.

La base para implantar con éxito un sistema de gestión de la calidades conocer profundamente las características y necesidades de laorganización que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientesactuales y potenciales.

Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estruc-turen de tal forma que permitan un control y aseguramiento de todas lasactividades y funciones que forman los procesos de la organización. Hade concebirse a la organización como un ente dinámico, que se retroali-menta del interior (personas, procesos, etc.) y del exterior (proveedores,instituciones financiadoras, clientes, personal externo, etc.).

Para tener éxito en la implantación de un sistema de calidad serequiere además que el personal directivo comprenda la necesidad defomentar los siguientes conceptos en la organización:

• Establecer una cultura de calidad en la organización.• Establecer la atención centrada en el cliente, creando el máximo

valor para el mismo.• Inculcar en todas las personas que conforman la organización la

premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los

productos y servicios.• Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la

cadena de valor.

• Someter los procesos, los métodos y sistemas a ciclos de mejoracontinua.

• Establecer un programa para el diseño e implantación de los proce-sos y sistemas que integran el modelo de calidad.

• Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad ygenerando un compromiso con el bienestar social, la igualdad deoportunidades y con la conservación del medio ambiente.

Lo que se debe buscar es crear en la organización una “cultura decalidad”, para que la mejora se vuelva automáticamente continua. Paraeso la organización debe antes de nada decidir si “acepta” o no los funda-mentos que sustentan el modelo que se propone adoptar.

En el caso del Modelo de Excelencia de la EFQM, estos fundamentosse estructuran como se ilustra en la Figura 3 y se describen en detalle acontinuación.

Figura 3. Conceptos fundamentales del Modelo de Excelencia de la EFQM

(Fuente: www.efqm.org).


Orientación hacia los resultados

Orientación al cliente

Liderazgo y coherenciaen los objetivos

Desarrollo e implicación de las personas

Gestión por procesosy hechos

Aprendizaje innovación &mejora continuos

Responsabilidad Social

Desarrollo de Alianzas

2.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia dentrodel modelo EFQM

2.2.1. Orientación hacia los resultados

La organización debe orientarse a la consecución de resultados concretos,mensurables y verificables en relación con todas las áreas de la gestión y conlos procesos que añaden valor a los clientes o grupos de interés de la organiza-ción.

Siendo así, la organización ha de medir los resultados a través de un conjun-to de indicadores que reflejen las necesidades e intereses de todas las partes.

El proceso de evaluación de los resultados precisa que la organizacióndisponga de un sistema de información eficiente, ya que es la herramientaque permite una mejor comunicación y facilita la toma de decisiones basadaen hechos y no en meras intuiciones.

Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente:

• Proporcionar los datos necesarios para una toma de decisiones correcta,oportuna, confiable y efectiva, para la mejora e innovación de los proce-sos y la eficiente administración y gestión operativa de la organización.

• Ser útil para la toma de decisiones en los procesos clave y de apoyo,proporcionando información confiable, oportuna, consistente y veraz.

• Brindar un acceso fácil a la información para los usuarios internos yexternos.

• Permitir la realización de comparaciones de sistemas, procesos eindicadores con otras organizaciones que tienen las mejores prácticasen el sector de que se trate.

• Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistemade información.

Beneficios según la EFQM de la orientación hacia resultados:

• Comprender los requisitos actuales y futuros en cuanto a los resultados de la organizacióncon el fin de fijar objetivos.

• Alinear y focalizar a toda la organización en el logro de unos determinados resultados.• Satisfacción plena de todos los grupos de interés.

2.2.2. Orientación al cliente

Este es el principio básico que inspira la gestión de calidad total. Lasorganizaciones no lucrativas de acción social tienen un conjunto variadode grupos de interés o públicos, afectados en mayor o menor medida por


lo que hace la organización. En el lenguaje de la calidad a estos grupos deinterés se les denomina clientes.

Nuestros clientes pueden estar tanto fuera como dentro de la propiaorganización, de manera que podemos distinguir entre clientes externos(entre los cuales adquieren una relevancia especial los usuarios de losservicios, los socios, las personas y entidades financiadoras, las adminis-traciones públicas y las empresas colaboradoras en el proceso de inserciónlaboral) y clientes internos (el voluntariado, las personas que trabajan enla organización, los responsables de otros departamentos o procesos, lagerencia, el órgano de gobierno, etc.) de manera que cada persona essiempre en alguna medida cliente o proveedor de otros.

Para poder satisfacer de forma equilibrada las necesidades y expecta-tivas (presentes y futuras) de los clientes es necesario:

• Identificar quiénes son nuestros principales clientes externos einternos.

• Analizar y precisar sus intereses, necesidades y demandas másimportantes con relación a la organización (para ello se puedenutilizar encuestas, entrevistas y otras herramientas como el análisisde implicados y expectativas10).

• Determinar qué parámetros influyen más en el grado de satisfaccióndel cliente.

Las estrategias, planes de acción y procesos de la organización se orien-tan hacia la promoción de la satisfacción de los clientes, y pueden ser lassiguientes (Fleitman, 2004):

Estrategias:

• Tener una filosofía de la organización orientada a satisfacer lasexpectativas de los clientes.

• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas conlos clientes (en el caso de las ONG de acción social que prestan servi-cios de inserción laboral, referidas principalmente a los socios, finan-ciadores, administraciones públicas o empresas colaboradoras).

• Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios conun enfoque central basado en las expectativas y necesidades de losclientes.

• Crear alianzas estratégicas con los clientes.• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomenda-

ciones de los clientes en acciones de mejora.


10. Para más información sobre el análisis de implicados y expectativas puede consultarse la guía dePlanificación Estratégica complementaria de este texto.

Investigación:

• Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocerprofundamente los deseos, necesidades y expectativas de los clien-tes actuales y potenciales de la organización.

• Identificar claramente los distintos tipos de clientes. • Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos.• Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios

y productos de la organización.

Comunicación:

• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.• Resolver oportunamente los problemas y quejas.• Proporcionar información 100% confiable.• Designar un responsable de la elaboración de la información que se

proporciona a los clientes para asegurar su objetividad y validez.• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangi-

bles e intangibles de la calidad.• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir

objetivos, políticas, logros y ventajas de la forma de actuar de laorganización.

• Proporcionar productos y servicios con valor agregado.

Atención:

• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opinio-nes, sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad delos productos y servicios proporcionados.

• Fomentar que el personal, además de estar capacitado profesio-nalmente, sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno ycordial.

Beneficios según la EFQM de la orientación al cliente:

• Satisfacción plena de los clientes.• Fidelidad y retención de clientes.• Incremento de la capacidad de ofrecer cada vez más servicios y de mayor calidad.• Éxito sostenido de la organización.• Empleados motivados.• Comprensión de las ventajas competitivas de la forma como la organización trabaja.


2.2.3. Liderazgo y coherencia en los objetivos

La fuerza propulsora de la excelencia se basa en la capacidad y en elcompromiso de la alta dirección en liderar un sistema de gestión eficaz,que estimule a las personas a un propósito común y duradero, conside-rando los valores, las directrices y las estrategias de la organización ycomprometiéndolas con la consecución de resultados.

Para esto, la organización ha de definir de manera precisa su misión,visión compartida y valores, en torno a los cuales deben estar alineadoslos objetivos y estrategias de la organización, los programas y serviciosque prestan sus diferentes departamentos, las responsabilidades y laasignación de recursos.

Dentro de este marco, el personal directivo debe ejercer el liderazgonecesario para apoyar, comunicar, formar y motivar al personal de laorganización en la implantación de sistemas de calidad. Ese compromisose concreta en el establecimiento de un departamento o comité de calidaden la organización, respaldado por grupos de mejora en las distintas áreas.

Beneficios según la EFQM del liderazgo y coherencia en los objetivos:

• Claridad en cuanto al objeto y la dirección de la organización para todas las personas que laintegran.

• Una organización con una identidad clara.• Existencia en toda la organización de un conjunto de valores y principios éticos de compor-

tamiento que comparten todas las personas que la integran.• Existencia en toda la organización de comportamientos coherentes y que sirven de modelo

de referencia.• Plantilla comprometida, motivada, eficaz y eficiente.• Una organización con confianza en sí misma, incluso en tiempos difíciles.

2.2.4. Gestión por procesos y hechos

A diferencia de los enfoques tradicionales de gestión funcional, en los quela organización se articula de manera vertical por áreas o unidadesespecializadas, los sistemas de gestión de la calidad abogan por unenfoque de estructura horizontal articulada por procesos, como formamás natural de organización del trabajo.

Un proceso puede definirse como el “conjunto de actividades interre-lacionadas que, partiendo de unos insumos (inputs) recibidos, les añadevalor y genera una serie de productos o servicios (outputs) para clientesinternos o externos”. Los procesos atraviesan distintas áreas de la organi-zación, rompen la tendencia de los modelos tradicionales de organizacióna generar compartimentos estancos y permiten una mejora de la comuni-


cación y coordinación interna entre los distintos departamentos de laorganización. Al integrarse las distintas funciones en torno a los procesos,la organización como un todo se orienta hacia la generación de valor parael cliente.

Conviene que cada organización identifique su mapa de procesos apartir del análisis de las necesidades de sus clientes, de las actividadesprincipales que desarrolla y de los servicios que presta, estableciendo unajerarquización entre los mismos.

Figura 4. Mapa de procesos y cadena de valor

En ocasiones es necesario proceder a un desglose de los procesos conmayor grado de detalle. Los procesos pueden dividirse en subprocesos(secuencia de actividades y tareas que conforman un proceso). Por otraparte disponemos de procedimientos, esto es, instrucciones y reglas quedeterminan la manera de proceder o de obrar (el proceso define qué es loque se hace y el procedimiento cómo se hace).

Un conjunto de procesos conforma un macroproceso o un sistema. Unejemplo permitirá aclarar los conceptos:


Procesos estratégicos

Procesos operativos o técnicos

Procesos de soporte y apoyo

Análisis denecesidades

Satisfacciónde expectativas

VALOR AÑADIDO

Departamentos o áreas funcionales

C L

I E

N T

E S

VALOR AÑADIDO

C L

I E

N T

E S

Departamentos o áreas funcionales

Procesos estratégicos

Procesos operativos o técnicos

Procesos de soporte y apoyo

Figura 5. Jerarquización de los procesos

El análisis de los procesos de una organización puede realizarse tantodurante el diagnóstico y definición de los mismos como para identificaroportunidades de mejora y modernización. Además de representar gráfi-camente los procesos a través de su diagramación o flujograma, en sudescripción técnica deben incluirse otros aspectos de interés:

• Propósito del proceso y breve descripción del mismo. • Programa de actividades.• Propietario o responsable último del proceso.• Departamentos y personas involucradas en los distintos momentos

del proceso.• Recursos a utilizar y sus requisitos técnicos.• Indicadores de entrada y salida.• Documentos generados durante el proceso, etc.

Todos estos u otros elementos pueden incluirse en una ficha técnica delproceso.

Por otro lado, la base para la toma de decisiones en todos los niveles dela organización es el análisis de hechos y datos generados en cada uno desus procesos, así como los obtenidos externamente, incluyendo los referen-ciales comparativos pertinentes.

En los sistemas de gestión de calidad se comparan siempre datosnuméricos o hechos con los resultados previstos. Por tanto, la calidad totalexige introducir en la organización la cultura de la medición, a través de


• MACROPROCESO • Itinerario personalizado

de inserción laboral

• Orientación y apoyo al

autoempleo

• Asesoría para la creación

de empresas

• Elaboración de un plan de

negocio

• Realizar investigación de

mercado

• Orientadores, formadores

en gestión empresarial,

ordenadores, etc.

• PROCESO

• SUBPROCESO

• ACTIVIDAD

• TAREA

• RECURSOS

un proceso sistemático de recogida y tratamiento de datos, la utilización deindicadores de logro de resultados y la generación de documentaciónactualizada, disponible y de fácil acceso que permita evidenciar todo loque la organización hace para mejorar la calidad. Entre los documentosrelevantes de un sistema de gestión de la calidad pueden señalarse:

• El Manual de calidad, que describe de manera completa y sistemá-tica el sistema de gestión de la calidad de la organización.

• Los Planes de Calidad, que proporcionan directrices de cómo seaplica el sistema a un determinado producto o servicio.

• Documentos de especificaciones, en los que se establecen los requi-sitos de calidad del producto o servicio.

• Guías en las que se proponen determinadas recomendaciones osugerencias (metodológicas, de proceso, etc.) de cómo abordar elservicio.

• Manual de procesos, en el que se establece cómo abordar los proce-sos, pudiendo contener diagramas, fichas técnicas, etc.

• Manual de procedimientos, o guía de instrucciones de cómodesarrollar las diferentes actividades que integran los procesos.

• Registros que evidencien de manera objetiva las actividades reali-zadas o los resultados alcanzados.

• Normativa o reglamentación aplicable.

Beneficios según la EFQM de la gestión por procesos y hechos:

• Máxima eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos de la organización yelaborar sus productos o prestar sus servicios.

• Toma de decisiones eficaz y realista.• Gestión de riesgos eficaz y eficiente.• Mayor confianza en la organización por parte de todos sus grupos de interés.

2.2.5. Desarrollo e implicación de las personas

Aunque la implantación de los sistemas de calidad debe ser impulsadadesde los niveles superiores y trasladada y extendida jerárquicamente através de toda la organización, el éxito de una organización es responsa-bilidad de sus miembros, personal remunerado y voluntario, y depende desus conocimientos, habilidades, creatividad y motivación.

Para posibilitar que cada uno desde su función intente mejorar perma-nentemente la calidad de lo que hace, es esencial fomentar en todos losniveles de la organización:

• la formación en materia de calidad de todos sus miembros (inclui-do el personal directivo);


• la delegación de responsabilidades y mayor autonomía en la tomade decisiones;

• la colaboración interna y el trabajo en equipo.

Las personas de la organización adquieren una importancia capital enel contexto de la calidad, y los líderes y personal directivo deben brindar-les oportunidades para expresar sus intereses y ser escuchadas, además deproporcionarles apoyo, reconocimiento y recompensa y garantizar suimplicación, pleno desarrollo personal y profesional y su satisfacción.

Por fin, la valoración de las personas debe tener en cuenta la diversi-dad de deseos y necesidades, posibilitando un alto desempeño de laorganización y el crecimiento de las personas.

Beneficios según la EFQM del desarrollo e implicación de las personas:

• Todas las personas de la organización comparten unos mismos objetivos.• Plantilla implicada, fiel y motivada.• Capital intelectual de gran valor.• Mejora continua de la capacidad y el rendimiento de las personas.• Mayor competitividad lograda mediante una mejor imagen de la organización.• Las personas de la organización alcanzan plenamente todo su potencial.

2.2.6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos

Todo proceso, producto o servicio puede ser mejorado en una búsquedapermanente de la perfección y la excelencia. Desde la perspectiva de lacalidad total, no se trata de garantizar la conformidad con un nivel o requi-sito dado de calidad, sino de cuestionar permanentemente el statu quo ycrear progresivamente nuevos requisitos de calidad de mayor alcance,preocupándose por incrementarla de manera continua.

Ello implica la revisión crítica de lo que se hace en la organizacióny la aplicación permanente del denominado ciclo PDCA o de mejoracontinua:

• Planificación (“Plan”): análisis y evaluación de la situación actual,identificación de áreas de mejora, fijación de objetivos de mejora,análisis de posibles soluciones y selección de la más adecuada.

• Ejecución (“Do”): puesta en marcha o implantación de la soluciónseleccionada.

• Comprobación (“Check”): medición y valoración de los resultadosde mejora obtenidos en comparación con los resultados inicialmen-te planificados.

• Actuación (“Act”): introducción de las medidas correctoras necesa-rias con base en la revisión efectuada.


Figura 6. El ciclo de mejora continua

Además, el ciclo PDCA debe favorecer la sistematización del conoci-miento y posibilitar el aprendizaje en toda la organización, para lo cual serecurrirá no solo a la propia experiencia adquirida en el proceso de mejoracontinua, sino también a las experiencias de otras organizaciones dentro yfuera del sector de actuación de la organización, a través del llamado bench-marking. Este tiene por objeto aprender y mejorar tomando como referen-cia buenas prácticas que otras organizaciones desarrollen.

El aprendizaje debe ser interiorizado en la cultura organizacional, volvién-dose parte del trabajo diario en cualquiera de sus actividades, ya sea en labúsqueda de la eliminación de las causas de problemas, en la motivación de laspersonas por la propia satisfacción de ejecutar sus actividades de la mejormanera posible o en la incorporación de innovaciones. Estas últimas puedenconsistir en soluciones sencillas a problemas puntuales o soluciones complejasque afecten a toda la organización. La innovación no debe por tanto restringir-se solamente a las áreas de investigación y desarrollo, sino que ha de cubrirtodos los aspectos de los procesos y áreas de actuación de la organización.

Beneficios según la EFQM del aprendizaje, innovación y mejora continuos:

• Mayor creación de valor.• Mejora de la eficacia y eficiencia.• Incremento de la competitividad.• Productos y servicios innovadores.• El conocimiento se recoge, estructura y comparte.• Una organización más ágil.


Ejecutar

(Do)

Planificar

(Plan)

Comprobar

(Check)

Tomar medidas

correctoras

(Act)

Datos y

evidencias

2.2.7. Desarrollo de alianzas

Las organizaciones que aplican la calidad total se preocupan por desarro-llar alianzas de colaboración con otras organizaciones, intercambiandoconocimientos y buenas prácticas, con el fin de generar mayor valor parasus grupos de interés. En el ámbito de la prestación de servicios de orien-tación e inserción sociolaboral ello adquiere una importancia capital paragarantizar un enfoque integral de dicha prestación.

Las alianzas de éxito optimizan las competencias clave de la organiza-ción y se basan en un beneficio mutuo. Los socios trabajan juntos paraalcanzar objetivos comunes, se apoyan unos a otros y construyen unarelación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transpa-rencia.

Beneficios según la EFQM del desarrollo de alianzas:

• Incremento del valor de la organización para los grupos de interés.• Optimización de las competencias clave.• Mejora de la eficacia y eficiencia.• Incremento de las posibilidades de supervivencia de la organización.• Riesgos y costes compartidos.

2.2.8. Responsabilidad social

El éxito y los intereses de largo plazo de la organización dependen de unaconducta ética en sus actividades y de la atención y superación de losrequisitos legales y reglamentarios asociados a sus productos, procesos einstalaciones.

La responsabilidad social y ética presupone el reconocimiento de lacomunidad y de la sociedad como partes interesadas de la organización,con necesidades que deben ser identificadas, comprendidas y atendidas.Las ONG tienen esta preocupación como su principal razón de existir.

Beneficios según la EFQM de la responsabilidad social:

• Mejora de la imagen de la organización en la opinión pública.• Mayor acceso a la financiación.• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.• Mejora de la gestión de los riesgos y del gobierno de la organización.• Incremento de la confianza que la organización tiene en sí misma y de la que en ella tienen

sus grupos de interés.


3. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

3.1. Presentación general del modelo

El Modelo EFQM de Excelencia refleja la experiencia, el conocimiento yel trabajo de investigación de muchas organizaciones y especialistas. Enfunción de su flexibilidad, de la simplicidad del lenguaje utilizado y,principalmente por no prescribir herramientas y prácticas de gestiónespecíficas, el modelo es útil para evaluación, diagnóstico y orientaciónde cualquier tipo de organización.

El Modelo está basado en nueve criterios (Figura 7), que pueden utili-zarse para evaluar el progreso de la organización hacia la Excelencia, y deacuerdo con la EFQM se fundamenta en la premisa según la cual:

Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización,en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran median-te un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará reali-dad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

Figura 7. Estructura del Modelo de Excelencia de la EFQM

(Fuente: www.efqm.org)

Liderazgo10%

RESULTADOS

Personas9%

Política yEstrategia

8%

Alianzas yRecursos

9%

Resultados enlas Personas

9%

ResultadosClave15%

Procesos14%

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Resultados enlos Clientes

20%

Resultados en laSociedad

6%

AGENTES FACILITADORES

Los porcentajes que aparecen son los utilizados para evaluar las solici-tudes del Premio Europeo a la Calidad y reflejan la importancia relativaconcedida a cada criterio en el modelo. Las organizaciones que realizan laautoevaluación pueden utilizar los porcentajes mostrados, si bien puedentambién seleccionar otros que se adapten a sus peculiaridades o simple-mente utilizar los criterios y subcriterios del modelo para identificar“puntos fuertes” y “áreas de mejora”.

En la lógica del modelo, la supervivencia y el éxito de una organiza-ción están directamente relacionados con su capacidad de entender lasnecesidades de sus CLIENTES y de la SOCIEDAD. El LIDERAZGO delequipo poseedor de todas las informaciones necesarias para esta tareapermite formular las ESTRATEGIAS para dirigir la organización y sudesempeño, y para determinar su posición en su segmento de actuación.Las estrategias son desdobladas en planes de acción, para el corto y largoplazos, que sirven como referencia para tomar decisiones y para asignarlos recursos en la organización. Con el fin de permitir la comunicaciónclara de las directrices organizacionales y de las estrategias, dirigir suimplementación y hacer posible el análisis crítico del desempeño global,se planea y pone en marcha el sistema de medición del desempeño de laorganización.

Hasta este momento, considerando los 4 criterios presentados, se tienela etapa de planificación (P) del ciclo PDCA de la organización.

Las PERSONAS que componen el capital humano y relacional de laorganización deben estar capacitadas y satisfechas, actuando en unambiente propicio para la consolidación de la cultura de la excelencia,para ejecutar y gestionar adecuadamente los PROCESOS, y para queindiquen las mejores alternativas de captaciones y aplicación de recursos.Esta es la etapa referente a la ejecución (D) en el PDCA.

Para hacer efectiva la etapa de comprobación (C), los RESULTADOSson el gran orientador del desempeño de la organización y de sus tenden-cias con relación a los clientes, la situación económico-financiera, laspersonas, los proveedores, la sociedad, los procesos de apoyo y los proce-sos organizacionales. Los efectos generados por las prácticas de gestión ypor la dinámica externa a la organización pueden compararse con lasmetas establecidas durante la definición de las estrategias y planes, paraeventuales correcciones de rumbo o para reforzar las acciones implemen-tadas.

Finalmente, esos resultados, retornan a la organización en forma deINFORMACIONES y CONOCIMIENTO, para que ésta pueda tomar lasacciones correctoras y buscar el aprendizaje organizacional, complemen-tando el ciclo PDCA con la etapa correspondiente a la actuación (A).


3.2. Criterios del modelo EFQM

3.2.1. Criterio 1: Liderazgo

Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misióny la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que laorganización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello median-te sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coheren-tes con el propósito de la organización y, cuando resulta necesario, soncapaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrartras ellos al resto de las personas. (Fuente: definición de la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).

La cultura de la excelencia es la base del liderazgo, y se retroalimentaa partir de las experiencias vividas.


Cultura de laexcelencia

Implicación del personal directivo

Desarrollo de las relacionesexternas

Comunicación de la cultura deexcelencia (interna y externa)

Gestión del cambio


Pri

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de

undo

cum

ento

est

raté

gico

y s

u fo

rmul

ació

n pa

rtic

ipat

i-va

, ten

iend

o en

cue

nta

los

inte

rese

s y

punt

os d

e vi

sta

de l

os p

rinc

ipal

es g

rupo

s de

int

erés

e i

mpl

icad

osin

tern

os y

ext

erno

s.

•L

a D

irec

ción

pro

mue

ve d

e fo

rma

regu

lar

reun

ione

sy/

o en

cuen

tros

par

a el

abor

ació

n y

com

unic

ació

n de

la e

stra

tegi

a.

•L

a m

isió

n, v

isió

n, v

alor

es y

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos

dela

or

gani

zaci

ón

son

cono

cido

s po

r to

dos

sus

mie

mbr

os.

•E

l doc

umen

to o

Pla

n E

stra

tégi

co g

oza

de u

n am

plio

grad

o de

ace

ptac

ión

en la

org

aniz

ació

n.

•L

a es

trat

egia

es

cons

iste

nte

con

los

esta

tuto

s (e

n el

caso

de

las

asoc

iaci

ones

).

•L

a im

plan

taci

ón d

e un

sis

tem

a de

ges

tión

de c

alid

ades

tá r

ecog

ida

entr

e la

s pr

iori

dade

s es

trat

égic

as d

e la

orga

niza

ción

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1.L

as p

erso

nas

que

ocup

an l

os p

uest

os d

irec

-tiv

os

de

la

orga

niza

ción

de

sem

peña

n un

pape

l ac

tivo

ta

nto

en

la

defi

nici

ón

yco

mun

icac

ión

de l

a m

isió

n, v

isió

n, v

alor

esy

prio

rida

des

estr

atég

icas

de

la o

rgan

iza-

ción

, co

mo

en l

o re

lativ

o a

la i

mpl

anta

ción

de u

n si

stem

a de

ges

tión,

de

la c

alid

ad.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

ses

ione

s in

tern

as d

e in

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ació

n ac

erca

de

la e

stra

tegi

a y

la p

olíti

ca d

e ca

lidad

de

la o

rgan

iza-

ción

• %

de

pe

rson

al

(rem

uner

ado

y vo

lunt

ario

) qu

ede

clar

a co

noce

r la

est

rate

gia

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

pe

rson

al

(rem

uner

ado

y vo

lunt

ario

) qu

ede

clar

a es

tar

de a

cuer

do c

on la

est

rate

gia

• %

de

tiem

po q

ue la

Dir

ecci

ón d

edic

a a

activ

idad

esre

laci

onad

as

con

la

plan

ific

ació

n,

estr

ateg

ia

yca

lidad

• V

isib

ilida

d y

tran

spar

enci

a de

la

estr

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ia:

seco

mun

ica

en la

web

(u

otro

s m

edio

s) la

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rate

gia

LID

ER

AZ

GO


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón

tiene

cl

aram

ente

as

igna

das

las

prin

cipa

les

func

ione

s y

resp

onsa

bilid

ades

de

su

sm

iem

bros

en

los

dist

into

s ni

vele

s.

• E

stán

cla

ram

ente

est

able

cido

s lo

s pr

oced

imie

ntos

de

tom

a de

dec

isio

nes

en l

a or

gani

zaci

ón (

cent

raliz

a-ci

ón/d

esce

ntra

lizac

ión,

m

ecan

ism

os

de

dele

gaci

ónde

fun

cion

es,

adec

uada

cor

resp

onde

ncia

ent

re n

ivel

jerá

rqui

co y

las

resp

onsa

bilid

ades

asu

mid

as, e

tc.).

• La

orga

niza

ción

tien

e es

tabl

ecid

o un

Com

ité d

e C

alid

ad.

• E

l pe

rson

al

dire

ctiv

o ha

re

cibi

do

form

ació

n en

Cal

idad

Tot

al.

• E

l pe

rson

al d

irec

tivo

impu

lsa

la f

orm

ació

n in

tern

ade

l per

sona

l.

• E

l pe

rson

al d

irec

tivo

es a

cces

ible

y e

stá

aten

to a

suge

renc

ias

de lo

s m

iem

bros

de

la o

rgan

izac

ión

para

la in

trod

ucci

ón d

e m

ejor

as.

• L

a or

gani

zaci

ón t

iene

ide

ntif

icad

os s

us p

rinc

ipal

espr

oces

os e

stra

tégi

cos,

técn

icos

y d

e ge

stió

n.

• Se

dis

pone

de

un d

ecál

ogo,

dec

lara

ción

de

prin

cipi

oso

com

prom

iso

étic

o es

crit

o po

r pa

rte

de

los

mie

mbr

os d

e la

Dir

ecci

ón.

• E

l per

sona

l dir

ectiv

o es

coh

eren

te e

n su

s de

cisi

ones

yac

tuac

ione

s di

aria

s co

n aq

uello

que

pre

coni

zan.

• E

l pe

rson

al

dire

ctiv

o es

tá

com

prom

etid

o co

n el

cam

bio,

es

timul

a la

re

aliz

ació

n de

ac

cion

es

dem

ejor

a y

part

icip

a ac

tivam

ente

en

ella

s.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. E

l per

sona

l dir

ectiv

o de

la o

rgan

izac

ión

crea

las

cond

icio

nes

orga

niza

tivas

y d

e ge

stió

nad

ecua

das

para

que

se

pued

an l

ogra

r lo

sob

jetiv

os e

stra

tégi

cos

y lo

s re

sulta

dos

dem

ejor

a

3.E

l pe

rson

al d

irec

tivo

com

part

e y

apoy

a en

la p

ráct

ica

los

valo

res

de la

org

aniz

ació

n

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

•E

xist

enci

a o

no d

e m

anua

les

de f

unci

ones

•E

xist

enci

a o

no d

e C

omité

de

Cal

idad

Otr

os in

dica

dore

s:

•%

de

de

part

amen

tos

y pu

esto

s de

tr

abaj

o qu

etie

nen

sus

func

ione

s de

fini

das

form

alm

ente

•N

º de

per

sona

s en

el C

omité

de

Cal

idad

.

LID

ER

AZ

GO


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón ti

ene

bien

def

inid

a la

est

ruct

ura

y lo

sm

ecan

ism

os d

e co

ordi

naci

ón in

tern

a en

tre

los

nive

les

adm

inis

trat

ivos

, téc

nico

s y

pers

onal

dir

ectiv

o.

• E

l eq

uipo

dir

ectiv

o se

im

plic

a pe

rson

alm

ente

en

laac

ogid

a de

nue

vo p

erso

nal r

emun

erad

o y

volu

ntar

io.

• E

l eq

uipo

dir

ectiv

o re

cono

ce l

os e

sfue

rzos

y l

ogro

sde

las

pers

onas

.

• E

l per

sona

l dir

ectiv

o ce

lebr

a re

unio

nes

de c

oord

ina-

ción

y s

e en

trev

ista

con

sus

hom

ólog

os d

e ot

ras

entid

ades

.

• E

l per

sona

l dir

ectiv

o pa

rtic

ipa

regu

lar

y ac

tivam

ente

en f

oros

, pla

tafo

rmas

, gru

pos

de tr

abaj

o e

inst

anci

asde

coo

rdin

ació

n de

l sec

tor.

• E

l pe

rson

al d

irec

tivo

acom

ete

inic

iativ

as d

e m

ejor

aco

njun

tam

ente

con

otr

as o

rgan

izac

ione

s o

grup

os d

ein

teré

s.

• L

a Ju

nta

Dir

ectiv

a se

im

plic

a ac

tivam

ente

en

labú

sque

da d

e re

curs

os o

en

la c

reac

ión

de u

n ár

ea d

eca

ptac

ión

de f

ondo

s (f

undr

aisi

ng).

• E

l per

sona

l dir

ectiv

o di

fund

e la

cal

idad

tota

l fue

ra d

ela

org

aniz

ació

n.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

4. E

l pe

rson

al d

irec

tivo

de l

a or

gani

zaci

ón e

sac

cesi

ble

al p

erso

nal

inte

rno

y re

cono

ce s

uslo

gros

y e

sfue

rzos

por

mej

orar

.

5. E

l pe

rson

al d

irec

tivo

se p

reoc

upa

por

las

rela

cion

es y

las

alia

nzas

ext

erna

s.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

ioP

rinc

ipal

es in

dica

dore

s su

geri

dos:

• N

º de

reun

ione

s de

pla

nifi

caci

ón y

coo

rdin

ació

n en

las

que

part

icip

a el

per

sona

l dir

ectiv

o.

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

pers

onal

que

ha

part

icip

ado

en la

dis

cusi

ón y

elab

orac

ión

del p

lan

estr

atég

ico

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

en

trev

ista

s y

reun

ione

s de

co

ordi

naci

ónm

ante

nida

s co

n ot

ras

entid

ades

• N

º de

fo

ros,

pl

ataf

orm

as,

grup

os

de

trab

ajo

ein

stan

cias

de

coor

dina

ción

del

sec

tor

en la

s qu

e ha

part

icip

ado

el p

erso

nal d

irec

tivo

LID

ER

AZ

GO

Documentación del sistema de calidad:

Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de LIDERAZGO, que puedenservir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas en la organi-zación.

• Manual de calidad.• Medios o soportes para la comunicación interna y externa de la estrategia (circulares, boleti-

nes, páginas web y otros).• Actas o memorias de reuniones informativas, de preparación o discusión de las estrategias

(incluyendo participantes en las mismas y sus cargos).• Encuestas internas a personal remunerado y voluntario acerca de su grado de conocimiento

e identificación con las prioridades estratégicas.• Manuales de funciones.• Relación de puestos de trabajo.• Actas y memorias de reuniones del Comité de Calidad y de los grupos de mejora.• Actas de reuniones y entrevistas de los directivos con otras entidades y grupos de interés.• Documentación de las plataformas, redes y grupos de trabajo en los que participan los direc-

tivos de la organización.

3.2.2. Criterio 2: Política y estrategia

Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollandouna estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene encuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollany despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad laestrategia. (Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestiónde la Calidad – www.efqm.org).

La política y estrategia tiene su origen en las necesidades actuales yfuturas de los grupos de interés. La comunicación y la informaciónayudan a revisar y mejorar la política y estrategia.


Orígenes de la política yestrategia

Comunicación de lapolítica y estrategia

Utilización de informaciónpara supervisar laejecución de la estrategia

Orígenes Comunicación Información

Revisión y mejora de la política y estrategia


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• Se

dis

pone

de

un s

iste

ma

cont

inuo

de

reco

gida

ysi

stem

atiz

ació

n de

in

form

ació

n y

docu

men

taci

ón(r

egis

tros

, arc

hivo

s, b

ase

de d

atos

, etc

.) qu

e si

rva

deba

se p

ara

elab

orac

ión

y re

troa

limen

taci

ón d

el P

lan

Est

raté

gico

de

la o

rgan

izac

ión,

en

rela

ción

con

: -

Las

tend

enci

as e

n el

mer

cado

labo

ral;

- L

os s

ervi

cios

pre

stad

os p

or o

tras

org

aniz

acio

nes

pote

ncia

lmen

te c

ompe

tidor

as o

col

abor

ador

as;

-Las

tecn

olog

ías,

enf

oque

s y

met

odol

ogía

s qu

e ut

iliza

npa

ra la

pre

stac

ión

de s

ervi

cios

de

inse

rció

n la

bora

l;

- L

os

prin

cipa

les

grup

os

de

inte

rés

(clie

ntes

y

usua

rios

, so

cios

y c

olab

orad

ores

, ad

min

istr

ació

npú

blic

a, f

inan

ciad

ores

, et

c.)

y su

s ne

cesi

dade

s,in

tere

ses

y ex

pect

ativ

as.

• E

stá

clar

amen

te d

efin

ido

quié

n, c

on q

ué p

erio

dici

dad,

cuán

do y

a tr

avés

de

qué

mét

odo

se r

ecog

erá

la in

for-

mac

ión.

• E

stá

prev

isto

cóm

o y

a qu

ién

se c

omun

icar

á y

difu

n-di

rá la

info

rmac

ión

obte

nida

.

• E

stán

dis

poni

bles

en

la o

rgan

izac

ión

y se

con

sulta

nsi

stem

átic

amen

te e

stud

ios

y pu

blic

acio

nes

de o

tras

orga

niza

cion

es s

obre

bue

nas

prác

ticas

en

el á

mbi

tode

la in

serc

ión

labo

ral.

• L

a or

gani

zaci

ón h

a es

tabl

ecid

o un

pro

ceso

de

refl

e-xi

ón y

com

o re

sulta

do d

el m

ism

o cu

enta

con

un

docu

men

to e

scri

to d

e Pl

an E

stra

tégi

co e

n el

que

est

áncl

aram

ente

est

able

cido

s la

vis

ión,

mis

ión

(pro

pósi

to,

ámbi

tos

de a

ctua

ción

y p

rinc

ipal

es d

estin

atar

ios)

yva

lore

s de

la o

rgan

izac

ión.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón d

efin

e su

est

rate

gia

a pa

rtir

de la

rec

ogid

a y

anál

isis

sis

tem

átic

o de

dat

osre

lativ

os ta

nto

a su

situ

ació

n in

tern

a co

mo

alen

torn

o en

el q

ue o

pera

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• In

dica

dor

cual

itativ

o qu

e ev

alúa

si

la o

rgan

izac

ión

cuen

ta c

on u

n pl

an e

stra

tégi

co p

or e

scri

to c

on l

ossi

guie

ntes

ele

men

tos

(se

pued

e pu

ntua

r pr

ogre

siva

-m

ente

a m

edid

a qu

e se

ver

ific

a qu

e el

pla

n po

see

las

sigu

ient

es c

arac

terí

stic

as):

- M

isió

n, v

isió

n y

valo

res

- G

estió

n de

la c

alid

ad

- E

stru

ctur

a je

rarq

uiza

da d

e ob

jetiv

os

- Pl

uria

nual

- Pa

rtic

ipat

ivo

- C

onoc

ido

y co

mpa

rtid

o po

r to

dos

los

mie

mbr

os

• N

º de

for

os, s

emin

ario

s, p

lata

form

as, e

tc. c

on in

for-

mac

ión

del s

ecto

r en

los

que

la o

rgan

izac

ión

part

icip

a.

• N

º de

est

udio

s, p

ublic

acio

nes,

etc

. so

bre

el s

ecto

r,ad

quir

idos

por

la o

rgan

izac

ión

y di

spon

ible

s pa

ra e

lpe

rson

al

Otr

os in

dica

dore

s:

• Fr

ecue

ncia

con

que

se

real

izan

en

la o

rgan

izac

ión

estu

dios

y d

iagn

óstic

os d

el s

ecto

r

• E

xist

enci

a de

reg

istr

os,

base

s de

dat

os,

arch

ivos

,ce

ntro

s de

doc

umen

taci

ón, e

tc. s

iste

mat

izad

os

PO

LÍT

ICA

Y E

STR

AT

EG

IA


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• T

odos

los

ser

vici

os, p

rogr

amas

, act

ivid

ades

y r

ecur

-so

s de

la o

rgan

izac

ión

y de

cad

a un

a de

sus

uni

dade

so

depa

rtam

ento

s es

tán

vinc

ulad

os c

on l

os o

bjet

ivos

estr

atég

icos

, mis

ión

y vi

sión

de

la o

rgan

izac

ión.

• T

anto

el p

erso

nal r

emun

erad

o co

mo

los

volu

ntar

ios

yco

labo

rado

res

cono

cen

los

obje

tivos

más

rele

vant

es d

ela

org

aniz

ació

n y

los

de s

u un

idad

o d

epar

tam

ento

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a m

isió

n se

tra

slad

a a

obje

tivos

pre

ciso

s y

alin

eado

s co

n és

ta e

n lo

s di

stin

tos

nive

les,

asig

nánd

ose

los

recu

rsos

nec

esar

ios

para

su

logr

o.

3. E

l pe

rson

al r

emun

erad

o y

volu

ntar

io c

onoc

ela

s es

trat

egia

s y

los

obje

tivos

de

la o

rgan

iza-

ción

, có

mo

les

afec

tan

y có

mo

se c

oncr

etan

en s

us ta

reas

dia

rias

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

•%

de

Uni

dade

s (d

epar

tam

ento

s, d

ivis

ione

s, á

reas

,et

c.) q

ue ti

enen

est

able

cido

s su

s ob

jetiv

os p

or e

scri

to.

Otr

os in

dica

dore

s:•

% d

el p

resu

pues

to a

nual

de

la o

rgan

izac

ión

que

esas

igna

do e

n fu

nció

n de

los

obj

etiv

os e

stra

tégi

cos

defi

nido

s pa

ra la

org

aniz

ació

n.P

rinc

ipal

es in

dica

dore

s su

geri

dos:

•

% d

e pe

rson

as q

ue c

onoc

en l

os o

bjet

ivos

de

suun

idad

y s

u vi

ncul

ació

n co

n lo

s ob

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os e

stra

tégi

cos

de la

org

aniz

ació

n.

Otr

os in

dica

dore

s:

•N

º de

reun

ione

s de

dif

usió

n y/

o fi

jaci

ón d

e d

e ob

jeti-

vos

en e

l sen

o de

la o

rgan

izac

ión.

PO

LÍT

ICA

Y E

STR

AT

EG

IA


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón r

evis

a pe

riód

icam

ente

la e

jecu

ción

de la

s es

trat

egia

s, re

defi

nién

dola

s, a

ctua

lizán

dola

s o

adap

tánd

olas

en

su c

aso

a lo

s ca

mbi

os e

n el

ent

orno

(situ

ació

n de

l m

erca

do d

e tr

abaj

o y

serv

icio

s de

prom

oció

n de

em

pleo

e in

serc

ión

labo

ral,

etc.

).

• L

a or

gani

zaci

ón t

rata

de

antic

ipar

se a

los

cam

bios

del

ento

rno

a tr

avés

de

m

ecan

ism

os

com

o la

pros

pecc

ión

del

mer

cado

lab

oral

, id

entif

icac

ión

denu

evos

yac

imie

ntos

de

empl

eo, e

tc.

• E

l pl

an e

stra

tégi

co s

e tr

asla

da a

pla

nes

oper

ativ

osan

uale

s de

los

que

se e

fect

úa u

n se

guim

ient

o pe

rió-

dico

y c

uyos

res

ulta

dos

son

regu

larm

ente

val

orad

os.

• L

os m

iem

bros

del

órg

ano

de g

obie

rno

se r

enue

van

con

cier

ta r

egul

arid

ad d

entr

o de

un

plaz

o de

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do.

• E

xist

e su

fici

ente

rel

evo

gene

raci

onal

en

la o

rgan

i-za

ción

par

a pe

rmiti

r la

red

efin

ició

n de

est

rate

gias

en f

unci

ón d

e lo

s ca

mbi

os d

el e

ntor

no.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

4. L

a or

gani

zaci

ón e

s di

nám

ica

y ab

iert

a al

cam

bio.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

pla

nes

oper

ativ

os a

nual

es e

labo

rado

s en

los

últim

os a

ños

• Fr

ecue

ncia

con

que

se

revi

sa e

l pla

n es

trat

égic

o

Otr

os in

dica

dore

s:

• N

º de

pla

nes

estr

atég

icos

ela

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dos

en l

os ú

ltim

osañ

os.

• T

iem

po m

edio

de

perm

anen

cia

de lo

s m

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bros

del

órga

no d

e go

bier

no

PO

LÍT

ICA

Y E

STR

AT

EG

IA


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de POLÍTICA Y ESTRA-TEGIA, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidademprendidas en la organización.

• Estudios, publicaciones y diagnósticos del sector elaborados por la organización o tomadosde otras organizaciones.

• Registros, fichas, bases de datos, archivos, etc. sobre usuarios.• Plan o documento estratégico plurianual.• Formulación de objetivos de cada unidad o departamento.• Presupuestos globales y por unidades y su asignación a objetivos.• Informes de seguimiento de la implantación de estrategias.• Planes Operativos Anuales.• Sistema de nombramiento de nuevos cargos en órganos de gobierno y actas que recojan

nombramientos de cargos directivos.

3.2.3. Criterio 3: Personas

Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que afloretodo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individualcomo de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justi-cia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comuni-can, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de estemodo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizaciónlogrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de lamisma. (Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestión dela Calidad – www.efqm.org).

Las personas son la clave de la excelencia.


Planificación, gestióny mejora de los RecursosHumanos

Reclutamiento, formacióny progresión en la carrera Apropiación

(empowerment )

Gestión Global de RR.HH. Preparación de la acción Acción

Comunicación “organización personas”

Reconocimiento del buendesempeño

� �


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• E

xist

en d

escr

ipci

ones

de

pues

tos

de t

raba

jo y

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ini-

ción

de

perf

iles,

tan

to p

ara

el p

erso

nal

rem

uner

ado

com

o pa

ra e

l per

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l vol

unta

rio

– té

cnic

os d

e em

pleo

,or

ient

ador

es, t

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jado

res

soci

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, psi

cólo

gos,

per

so-

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écni

co y

adm

inis

trat

ivo,

etc

.-•

Los

pro

cedi

mie

ntos

de

sele

cció

n de

per

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s es

tán

basa

dos

en p

erfi

les

adec

uado

s a

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obje

tivos

est

raté

-gi

cos

y de

niv

el in

feri

or d

e la

org

aniz

ació

n.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a po

lític

a de

rec

urso

s hu

man

os e

stá

vinc

u-la

da a

los

plan

es y

est

rate

gias

glo

bale

s de

laor

gani

zaci

ón.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º to

tal

de

pers

onas

(d

esgl

osad

o po

r pe

rson

alre

mun

erad

o y

vol

unta

rio,

áre

a, t

ipo

de t

raba

jo,

sexo

, eda

d, e

tc.)

• %

de

pues

tos

de tr

abaj

o co

n fu

ncio

nes

defi

nida

s•

% d

e pu

esto

s de

tra

bajo

con

per

file

s ne

cesa

rios

defi

nido

s•

% d

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s de

trab

ajo

no c

ubie

rtos

Otr

os in

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dore

s:

• N

º de

con

trat

os d

e se

rvic

ios

exte

rnos

• N

º m

ujer

es /

nº to

tal d

e co

labo

rado

res

• N

º m

ujer

es /

nº d

e pe

rson

al d

irec

tivo

• %

de

pers

onas

(re

mun

erad

os y

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unta

rios

) po

rni

vel

form

ativ

o (E

GB

/ E

SO /

FPI

/ F

PII

/ B

UP

/C

OU

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achi

llera

to /

Dip

lom

ados

/ L

icen

ciad

os)

•

% d

e pe

rfile

s ne

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rios

no

cubi

erto

s

PE

RSO

NA

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón

hace

pu

blic

idad

, ta

nto

inte

rna

com

o ex

tern

a, d

e lo

s co

ncur

sos

de s

elec

ción

de

pers

onal

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n pr

oced

imie

ntos

for

ma-

les

de e

valu

ació

n de

l des

empe

ño y

de

los

logr

os d

elpe

rson

al.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e pl

anes

de

form

ació

nco

ntin

ua d

el p

erso

nal

rem

uner

ado

y v

olun

tari

o y

los

pone

en

prác

tica.

• Se

gar

antiz

a la

igua

ldad

de

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tuni

dade

s en

todo

lore

lativ

o al

em

pleo

, no

exi

stie

ndo

ning

ún t

ipo

dedi

scri

min

ació

n (p

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otiv

os d

e ed

ad, g

éner

o, e

tnia

,di

scap

acid

ad

o cu

alqu

ier

otro

) en

la

se

lecc

ión,

cond

icio

nes

de c

ontr

atac

ión

y ac

ceso

a o

port

unid

a-de

s de

for

mac

ión

del p

erso

nal.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a or

gani

zaci

ón g

aran

tiza

que

tant

o el

per

so-

nal

cont

rata

do c

omo

el p

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nal

volu

ntar

ioqu

e se

in

tegr

an

en

la

orga

niza

ción

so

nad

ecua

dos

para

el l

ogro

de

sus

obje

tivos

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

cu

rsos

, ta

llere

s,

sem

inar

ios

de

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ació

npr

omov

idos

por

la o

rgan

izac

ión

para

la c

apac

itaci

ónde

l per

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l con

trat

ado

y vo

lunt

ario

/ año

• %

de

pers

onas

(de

sglo

sado

por

con

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-ta

rios

, sex

o, g

rupo

s de

eda

d, e

tc.)

que

se h

an b

enef

i-ci

ado

de a

ctiv

idad

es f

orm

ativ

as im

puls

adas

des

de la

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niza

ción

a p

artir

de

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resu

ltado

s de

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ncue

sta

de e

valu

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n de

per

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l.

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

pu

esto

s de

tr

abaj

o cu

bier

tos

med

iant

e un

proc

eso

abie

rto

y pú

blic

o de

sel

ecci

ón

• N

ivel

de

“exc

elen

cia”

del

per

sona

l (m

edid

o po

rej

empl

o a

trav

és d

e en

trev

ista

s de

eva

luac

ión

depe

rson

al)

PE

RSO

NA

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• E

n la

org

aniz

ació

n ex

iste

una

est

ruct

ura

orga

niza

tiva

oper

ativ

a pa

ra l

a im

plan

taci

ón d

e un

sis

tem

a de

gest

ión

de l

a ca

lidad

(co

mité

de

calid

ad,

grup

os d

em

ejor

a, e

tc.)

que

estim

ule

y po

sibi

lite

la p

artic

ipac

ión

del p

erso

nal c

ontr

atad

o y

volu

ntar

io.

• E

xist

en c

anal

es f

orm

ales

e in

form

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efe

ctiv

os p

ara

la p

artic

ipac

ión

de l

as p

erso

nas

(buz

ón d

e su

gere

n-ci

as, r

euni

ones

per

iódi

cas,

int

rane

t, bo

letin

es, t

abló

nde

anu

ncio

s, e

tc.).

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n al

gún

sist

ema

de re

cono

-ci

mie

nto

de l

a ge

nera

ción

de

mej

oras

por

par

te d

elpe

rson

al r

emun

erad

o y

volu

ntar

io.

• L

a D

irec

ción

ha

esta

blec

ido

algú

n tip

o de

pre

mio

ore

cono

cim

ient

o fo

rmal

a la

labo

r de

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l.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

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e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón s

e as

egur

a de

que

tod

o el

pers

onal

(r

emun

erad

o y

volu

ntar

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sea

escu

chad

o y

teng

a ca

paci

dad

y au

tono

mía

para

sug

erir

y, e

n su

cas

o im

plan

tar,

cam

bios

y m

ejor

as s

iem

pre

que

no c

onlle

ve r

iesg

opa

ra la

org

aniz

ació

n.

4. L

a or

gani

zaci

ón re

com

pens

a a

aque

llas

pers

o-na

s qu

e de

dica

n es

fuer

zos

a la

mej

ora.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

grup

os d

e m

ejor

a co

nstit

uido

s•

Nº d

e su

gere

ncia

s re

cibi

das

al a

ño•

Nº d

e re

unio

nes

de c

oord

inac

ión

por

mes

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

unid

ades

impl

icad

as e

n gr

upos

de

mej

ora

• %

de

pers

onas

impl

icad

as e

n gr

upos

de

mej

ora

• N

º y

% d

e pr

oces

os/p

roce

dim

ient

os q

ue s

e ha

nm

odif

icad

o co

mo

resu

ltad

o de

su

gere

ncia

s de

mej

oras

por

par

te d

el p

erso

nal

• %

de

suge

renc

ias

reci

bida

s qu

e so

n im

plan

tada

s

Otr

os in

dica

dore

s su

geri

dos:

N

º de

reco

noci

mie

ntos

púb

licos

del

per

sona

l al a

ño

PE

RSO

NA

S


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de PERSONAS, quepueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas enla organización.

• Manual de funciones de personal remunerado y voluntario.• Relación de puestos de trabajo de personal remunerado y voluntario.• Procedimientos de selección de personal.• Convocatorias para la cobertura de puestos de trabajo.• Contratos del personal.• Actas de reuniones relativas a información o discusión de la estrategia, incluyendo relación

de asistentes.• Procedimientos de evaluación del personal y fichas de valoración del desempeño.• Memoria de actividades formativas realizadas, incluyendo relación de asistentes.• Informes de reuniones del Comité de Calidad y de los grupos de mejora, incluyendo relación

de participantes.• Nuevos diagramas de proceso como resultado de mejoras sugeridas.• Sugerencias y quejas recibidas a través de los distintos canales establecidos al efecto• Actas de reuniones de coordinación interna.• Reconocimientos expresos y públicos al personal.

3.2.4. Criterio 4: Alianzas y recursos

Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas exter-nas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estra-tegia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planifica-ción, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen unequilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, lacomunidad y el medio ambiente. (Fuente: definición de la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).

La gestión de las Alianzas y de los recursos está intrínsecamenterelacionada con la Política y Estrategia de la organización.


Alianzas externas

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Recursos económicosy financieros

Activos

Tecnología

Información y conocimiento


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón a

naliz

a si

stem

átic

amen

te l

as c

arac

te-

rístic

as,

dem

anda

s,

expe

ctat

ivas

e

inte

rese

s de

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spr

inci

pale

s im

plic

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en

el e

ntor

no e

n el

que

act

úa(e

mpr

esas

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empl

eado

res,

co

lect

ivos

pr

ofes

iona

les,

orga

niza

cion

es

sind

ical

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fam

ilias

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com

unid

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,ad

min

istr

acio

nes

públ

icas

, fe

dera

cion

es

de

ON

G,

pers

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ntid

ades

fina

ncia

dora

s, m

edio

s de

com

uni-

caci

ón,

cent

ros

de i

nfor

mac

ión

e in

vest

igac

ión,

etc

.).

• L

a or

gani

zaci

ón d

iseñ

a un

a es

trate

gia

de r

elac

ione

s y

alia

nzas

con

bas

e en

dic

ho a

nális

is.

• L

a or

gani

zaci

ón r

ealiz

a si

stem

átic

amen

te u

n an

ális

isco

mpe

titiv

o qu

e le

per

mita

un

posi

cion

amie

nto

adec

ua-

do e

n el

sec

tor e

n re

laci

ón c

on o

tras

orga

niza

cion

es q

uepr

esta

n se

rvic

ios

de in

serc

ión

labo

ral.

• L

a or

gani

zaci

ón c

oord

ina

sus

serv

icio

s de

ins

erci

ónla

bora

l co

n ot

ras

orga

niza

cion

es p

úblic

as y

priv

adas

(ser

vici

os so

cial

es, a

sist

enci

a sa

nita

ria, a

sist

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a ju

rídi-

ca,

agen

cias

de

desa

rrol

lo l

ocal

, ce

ntro

s de

ate

nció

n,et

c.) y

tien

e es

tabl

ecid

o un

pro

toco

lo p

ara

la d

eriv

ació

nde

us

uari

os

a ot

ras

orga

niza

cion

es

y se

rvic

ios.

• L

a or

gani

zaci

ón p

artic

ipa

sist

emát

icam

ente

en

rede

s,pl

ataf

orm

as y

esp

acio

s de

coo

rdin

ació

n y

desa

rro-

llo d

e bu

enas

prá

ctic

as e

n el

sec

tor

de l

a in

serc

ión

soci

olab

oral

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

a re

d es

tabl

e de

org

ani-

zaci

ones

soc

iale

s co

labo

rado

ras

para

el t

raba

jo e

n re

d.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón s

abe

cola

bora

r co

n ot

ras

entid

ades

y e

stab

lece

r al

ianz

as b

enef

icio

sas

para

ella

mis

ma

y su

s pr

inci

pale

s cl

ient

es.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

conv

enio

s y

acue

rdos

de

cola

bora

ción

(su

scri

-to

s y

en v

igor

) co

n te

rcer

os•

Nº

y %

de

usua

rios

que

son

der

ivad

os a

otr

os s

ervi

-ci

os c

ompl

emen

tari

os

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

usua

rios

que

son

der

ivad

os d

e ot

ras

entid

ades

(des

glos

ado

por e

ntid

ad –

ser

vici

os d

e em

pleo

, ser

vi-

cios

soc

iale

s, o

tras

ON

G, e

tc.-)

AL

IAN

ZA

S Y

RE

CU

RSO

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón

hace

pú

blic

as

perió

dica

men

te

sus

mem

oria

s, c

uent

as y

dem

ás in

form

ació

n ac

erca

de

sus

activ

idad

es y

pro

yect

os.

• T

odos

los

soc

ios

y/o

patro

nos

reci

ben

info

rmac

ión

acer

ca d

e la

ges

tión

de la

org

aniz

ació

n.

• Las

resp

onsa

bilid

ades

rela

tivas

a la

reco

gida

y d

ifusi

ónde

dat

os, s

u si

stem

atiz

ació

n y

su u

tiliz

ació

n es

tán

clar

a-m

ente

asi

gnad

as.

• Se

difu

nden

en

el s

ecto

r las

bue

nas

prác

ticas

em

anad

asde

la o

rgan

izac

ión.

• L

os p

resu

pues

tos

de la

org

aniz

ació

n re

fleja

n co

n cl

ari-

dad

el o

rigen

y d

estin

o de

las

apor

taci

ones

de

fond

os.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n cr

iterio

s pa

ra la

eva

luac

ión,

sele

cció

n y

cont

rata

ción

de

los

prov

eedo

res

de b

iene

s(c

ompr

as, a

prov

isio

nam

ient

os, e

tc.)

y se

rvic

ios

(for

ma-

ción

, as

iste

ncia

téc

nica

, es

tudi

os,

cons

ulto

ría,

etc.

) y

esto

s cr

iterio

s in

cluy

en c

onsi

dera

cion

es é

ticas

, med

io-

ambi

enta

les,

soc

iale

s, e

tc.

• L

a or

gani

zaci

ón

sele

ccio

na

a lo

s pr

ovee

dore

s de

mat

eria

les

y se

rvic

ios

(lim

piez

a, p

or e

jem

plo)

seg

úncr

iterio

s am

bien

tale

s (li

cenc

ias

nece

saria

s, e

mpl

eo d

epr

oduc

tos

ecol

ógic

os

y ge

stió

n re

spon

sabl

e de

resi

duos

).

• L

a or

gani

zaci

ón r

ecur

re a

var

ias

ofer

tas

cuan

do t

iene

que

adqu

irir b

iene

s o

serv

icio

s de

cie

rta d

imen

sión

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a or

gani

zaci

ón r

ecog

e la

inf

orm

ació

n re

le-

vant

e so

bre

prov

eedo

res,

clie

ntes

(in

clui

dos

usua

rios

) y

proc

esos

int

erno

s. L

a m

ism

a es

fiab

le y

est

á di

spon

ible

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

ioP

rinc

ipal

es in

dica

dore

s su

geri

dos:

•

Def

inic

ión

de

resp

onsa

bilid

ades

de

re

cogi

da

ysi

stem

atiz

ació

n de

la in

form

ació

n

Otr

os in

dica

dore

s:

• T

iem

po d

e re

tras

o en

la

pres

enta

ción

de

la j

ustif

i-ca

ción

de

gast

os (

desg

losa

do p

or p

roye

ctos

, fin

an-

ciad

ores

, etc

.)•

Nº

de q

ueja

s o

requ

erim

ient

os d

e fi

nanc

iado

res

acer

ca

de

no

pres

enta

ción

de

ju

stif

icac

ión

dega

stos

.•

Frec

uenc

ia d

e pu

blic

ació

n de

mem

oria

s y

cuen

tas

•

% d

e so

cios

que

rec

iben

inf

orm

ació

n ac

erca

de

lage

stió

n de

la o

rgan

izac

ión

y pe

riod

icid

ad•

Índi

ce d

e ev

alua

ción

del

pro

veed

or (

calc

ulad

o a

part

ir d

e un

mod

elo

form

al d

e ev

alua

ción

de

prov

e-ed

ores

)•

% d

e co

mpr

as c

on c

ontr

ato

supe

rior

a u

n de

term

i-na

do im

port

e qu

e se

eje

cuta

a tr

avés

de

un p

roce

sode

lici

taci

ón.

AL

IAN

ZA

S Y

RE

CU

RSO

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n pr

esup

uest

os p

or a

ctiv

ida-

des,

pro

gram

as y

ser

vici

os,

vinc

ulad

os a

res

ulta

dos

yob

jetiv

os e

n lo

s di

stin

tos

nive

les

y al

inea

dos

con

su

estra

tegi

a gl

obal

.

• L

a or

gani

zaci

ón e

valú

a ra

cion

alm

ente

sus i

nver

sion

es y

gest

iona

ad

ecua

dam

ente

su

s ri

esgo

s fi

nanc

iero

s,ac

tuan

do e

n co

nsec

uenc

ia p

ara

min

imiz

arlo

s.

• L

a or

gani

zaci

ón t

iene

suf

icie

ntem

ente

div

ersi

ficad

assu

s fu

ente

s de

fina

ncia

ción

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n of

icin

as e

stab

les

y es

paci

ossu

ficie

ntes

y a

decu

ados

par

a de

sarr

ollo

de

sus

activ

ida-

des

(sal

as p

ara

aten

ción

de

usua

rios,

aul

as d

e fo

rma-

ción

, esp

acio

s de

reun

ione

s, e

tc.).

• L

a or

gani

zaci

ón m

antie

ne e

n bu

en e

stad

o de

uso

yco

nser

vaci

ón la

s in

stal

acio

nes

y eq

uipa

mie

nto

bási

co.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a pa

ra g

estió

n de

inve

ntar

ios

y al

mac

én.

• L

a or

gani

zaci

ón

cono

ce

los

dist

into

s si

stem

as

deam

ortiz

ació

n de

act

ivos

y a

plic

a el

más

con

veni

ente

para

su

activ

idad

.

• L

os p

rinci

pale

s ac

tivos

pro

pied

ad d

e la

org

aniz

ació

nes

tán

aseg

urad

os.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón a

sign

a e

invi

erte

sus

rec

ur-

sos

econ

ómic

os y

fina

ncie

ros

de a

cuer

do c

onsu

s ob

jetiv

os e

stra

tégi

cos.

4. L

a or

gani

zaci

ón e

s ef

icie

nte

gest

iona

ndo

sus

acti

vos.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

ioO

tros

indi

cado

res:

•

% d

e lo

s pr

oyec

tos/

prog

ram

as q

ue d

ispo

nen

dem

edic

ión

de re

sulta

dos

rela

cion

ados

con

los

obje

ti-vo

s es

trat

égic

os

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

inc

iden

cias

en

el ú

ltim

o añ

o qu

e de

note

nfa

llos

de c

onse

rvac

ión

• %

del

pre

supu

esto

que

se

dedi

ca a

rep

arac

ión

ym

ante

nim

ient

o

Otr

os in

dica

dore

s:

• N

º de

vec

es q

ue l

a or

gani

zaci

ón h

a ca

mbi

ado

deof

icin

as e

n lo

s úl

timos

5 (

o 10

) añ

os

• %

de

activ

os f

ijos

prop

ieda

d de

la o

rgan

izac

ión

• %

de

activ

os f

ijos

en r

égim

en d

e “b

iene

s ce

dido

sen

usu

fruc

to”

• %

de

activ

os e

n pr

opie

dad

que

está

n as

egur

ados

• nº

de

aula

s pa

ra p

rogr

amas

de

form

ació

n y

nive

l de

utili

zaci

ón•

nº d

e de

spac

hos

indi

vidu

ales

/ nº

per

sona

s

AL

IAN

ZA

S Y

RE

CU

RSO

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón c

onoc

e, a

plic

a y/

o de

sarr

olla

, po

r sí

mis

ma

o en

col

abor

ació

n co

n ot

ras

entid

ades

, tec

nolo

-gí

as y

met

odol

ogía

s de

trab

ajo

adec

uada

s al

sec

tor

dein

serc

ión

soci

olab

oral

y a

los

col

ectiv

os a

los

que

pres

ta s

ervi

cios

.

• L

a or

gani

zaci

ón p

artic

ipa

regu

larm

ente

en

grup

os d

etr

abaj

o e

inic

iativ

as d

e in

vest

igac

ión

sobr

e m

etod

olo-

gías

de

inte

rven

ción

en

el s

ecto

r.

• L

a or

gani

zaci

ón s

iste

mat

iza

y di

fund

e el

con

ocim

ient

oad

quir

ido

tant

o in

tern

a co

mo

exte

rnam

ente

.

• L

a or

gani

zaci

ón r

egis

tra

sus

publ

icac

ione

s y

mat

eria

-le

s di

dáct

icos

.

• L

a or

gani

zaci

ón

real

iza

peri

ódic

amen

te

copi

as

dese

guri

dad

de

la

info

rmac

ión

alm

acen

ada

en

sus

equi

pos

info

rmát

icos

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n si

stem

as d

e pr

otec

ción

actu

aliz

ados

(an

tivir

us, f

irew

all,

etc.

) pa

ra s

us e

quip

osin

form

átic

os.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

5. L

a or

gani

zaci

ón c

onoc

e y

utili

za la

s nu

evas

tecn

olog

ías

y de

sarr

olla

el

co

noci

mie

nto

sobr

e ex

peri

enci

as y

met

odol

ogía

s de

int

er-

venc

ión

en e

l sec

tor

de la

inse

rció

n so

ciol

a-bo

ral.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

pub

licac

ione

s/es

tudi

os p

ropi

as o

en

cola

bo-

raci

ón c

on o

tras

org

aniz

acio

nes

sobr

e m

etod

olog

ías

de in

terv

enci

ón e

n el

sec

tor

de in

serc

ión

labo

ral

• N

º de

gru

pos

de t

raba

jo e

n qu

e la

org

aniz

ació

npa

rtic

ipa

• N

º de

ord

enad

ores

per

sona

les

disp

onib

les

/ nº

de

pers

onal

(re

mun

erad

o y

volu

ntar

io)

Otr

os in

dica

dore

s:

• D

ispo

nibi

lidad

o n

o d

e te

cnol

ogía

s de

info

rmac

ión

que

se

cons

ider

en

estr

atég

icas

y

que

no

está

ndi

spon

ible

s en

la

orga

niza

ción

(p.

e. s

iste

ma

dete

leco

mun

icac

ione

s,

sist

emas

in

form

atiz

ados

de

gest

ión,

etc

.)•

Nº

de c

uent

as d

e co

rreo

ele

ctró

nico

, lic

enci

as d

e so

f-tw

are,

etc

. / n

º de

pers

onal

(re

mun

erad

o y

volu

ntar

io)

• Pe

riod

icid

ad d

e re

aliz

ació

n de

cop

ias

de s

egur

idad

(en

días

)•

Nº d

e ve

ces a

l año

en

que

se a

ctua

lizan

las v

ersi

ones

de

los

sist

emas

de

prot

ecci

ón (

antiv

irus

, fir

ewal

l, et

c.).

• %

de

orde

nado

res

con

acce

so a

Int

erne

t •

% d

e pu

blic

acio

nes

y m

ater

iale

s ed

itado

s qu

e es

tán

regi

stra

dos

• N

º de

vec

es q

ue l

a or

gani

zaci

ón h

a in

trod

ucid

onu

evas

her

ram

ient

as d

e ge

stió

n op

erat

iva

en e

lúl

timo

año

AL

IAN

ZA

S Y

RE

CU

RSO

S


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de ALIANZAS Y RECUR-SOS, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidademprendidas en la organización.

• Convenios y acuerdos de colaboración (suscritos y en vigor) con terceros.• Registros de usuarios derivados de/a otras entidades.• Documentos de proyectos acometidos conjuntamente con otras entidades.• Documentación de plataformas o espacios de coordinación con otras entidades.• Memorias y estados de cuentas de la organización presentados a socios y financiadores.• Criterios para selección, evaluación y adjudicación de compras a proveedores.• Licitaciones. • Presupuestos y facturas de reparaciones de instalaciones, materiales y equipos.• Balances de la organización.• Licencias de uso de tecnología.• Publicaciones sobre metodologías de intervención en las que participa la organización.• Pólizas de seguro de activos de la organización.

3.2.5. Criterio 5: Procesos

Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesospara satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés ygenerar cada vez mayor valor para ellos. (Fuente: definición de la Funda-ción Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).

La gestión de procesos es la base para alcanzar los objetivos estratégi-cos establecidos por la organización y añadir valor para los clientes.


Diseño deprocesos

Gestión de lainnovación

Gestión de lasrelacionescon el cliente

Nuevosproductos yservicios

Gestiónoperativa ylogística

Gestión de procesos Gestión de la innovación Relaciones con los clientes


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón ti

ene

iden

tific

ado

y de

sarr

olla

do e

ndi

agra

mas

el m

apa

de s

us p

roce

sos

y su

bpro

ceso

s.

• L

a or

gani

zaci

ón h

a id

entif

icad

o y

diag

ram

ado

sus

proc

esos

cla

ve (

acog

ida,

ori

enta

ción

y a

seso

ram

ien-

to;

inte

rmed

iaci

ón

labo

ral;

acci

ones

fo

rmat

ivas

;bú

sque

da a

ctiv

a de

em

pleo

; ac

cion

es d

e pr

omoc

ión

de a

utoe

mpl

eo, e

tc.)

.

• L

a or

gani

zaci

ón ti

ene

iden

tific

ado

y de

sarr

olla

do e

ndi

agra

mas

el m

apa

de p

roce

sos

de a

poyo

a lo

s pr

oce-

sos

clav

e (c

onta

bilid

ad,

gest

ión

fina

ncie

ra y

pre

su-

pues

tari

a,

tecn

olog

ía

de

la

info

rmac

ión,

en

vío,

proc

eso

de d

atos

, per

sona

l, se

rvic

ios

jurí

dico

s, e

tc.)

.

• L

os d

iagr

amas

de

proc

esos

per

mite

n a

trav

és d

e la

defi

nici

ón d

e su

s pr

opie

tari

os,

de l

os r

esul

tado

s,re

curs

os,

resp

onsa

bles

e i

ndic

ador

es,

dete

rmin

ar l

aef

icac

ia y

efi

cien

cia

de lo

s m

ism

os.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

a ce

rtif

icac

ión

(o u

nre

cono

cim

ient

o ex

tern

o) d

e su

s pr

oces

os c

lave

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

a ce

rtif

icac

ión

(o u

nre

cono

cim

ient

o ex

tern

o) d

e su

s pr

oces

os d

e ap

oyo.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón

pres

ta

sus

serv

icio

s de

inse

rció

n s

ocio

labo

ral y

ges

tiona

sus

pro

ce-

sos

de

apoy

o co

n ar

regl

o a

está

ndar

esre

cono

cido

s de

cal

idad

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• %

de

proc

esos

cla

ve y

de

apoy

o di

agra

mad

os (

sepu

ntúa

pro

gres

ivam

ente

a m

edid

a qu

e se

ver

ifica

que

los

diag

ram

as p

osee

n la

s si

guie

ntes

car

acte

rístic

as):

- dia

gram

ados

- per

sona

resp

onsa

ble

- uni

dade

s im

plic

adas

- ind

icad

ores

- rec

urso

s

- req

uisi

tos

de e

ntra

da y

sal

ida

- doc

umen

tos

asoc

iado

s

• N

º y %

de

proc

esos

cla

ve y

de

apoy

o ce

rtific

ados

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

pues

tos

de tr

abaj

o cu

yas

func

ione

s es

tán

desa

rro-

llada

s en

un

man

ual d

e fu

ncio

nes.

PR

OC

ESO

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón r

ealiz

a si

stem

átic

amen

te u

n an

áli-

sis

com

petit

ivo

para

su

posi

cion

amie

nto

adec

uado

en e

l sec

tor

en r

elac

ión

con

otra

s or

gani

zaci

ones

.

• L

a or

gani

zaci

ón h

a id

entif

icad

o a

sus

prin

cipa

les

clie

ntes

y r

ecog

e, a

naliz

a y

actu

aliz

a si

stem

átic

a-m

ente

inf

orm

ació

n re

lativ

a a

sus

cara

cter

ístic

as,

dem

anda

s, e

xpec

tativ

as e

inte

rese

s.

• L

a or

gani

zaci

ón p

ropi

cia

la p

artic

ipac

ión

de l

osus

uari

os e

n la

def

inic

ión

de n

uevo

s s

ervi

cios

de

inse

rció

n la

bora

l.

• L

a or

gani

zaci

ón p

one

en m

arch

a nu

evos

ser

vici

osco

mo

resu

ltado

del

aná

lisis

de

requ

isito

s y

nece

si-

dade

s de

los

clie

ntes

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ompr

en-

der

tant

o a

sus

clie

ntes

com

o la

s ca

ract

erís

-tic

as d

el s

ecto

r o

ento

rno

en e

l qu

e ac

túa

yut

iliza

la

info

rmac

ión

que

reci

be d

e el

los

para

cre

ar n

uevo

s se

rvic

ios.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• Fr

ecue

ncia

de

encu

esta

s u

otro

s in

stru

men

tos

dere

cogi

da

de

info

rmac

ión

de

la

perc

epci

ón

deus

uari

os d

e lo

s se

rvic

ios

y ot

ros

impl

icad

os (

ver

crite

rio

6 –

Res

ulta

dos

en lo

s cl

ient

es)

PR

OC

ESO

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón u

tiliz

a la

inf

orm

ació

n ob

teni

da d

esu

s cl

ient

es p

ara

efec

tuar

cam

bios

y m

ejor

as e

n lo

spr

oces

os.

• L

a or

gani

zaci

ón

dise

ña

conj

unta

men

te

con

los

usua

rios

it

iner

ario

s pe

rson

aliz

ados

de

in

serc

ión

labo

ral,

adap

tado

s a

las

cara

cter

ísti

cas

de

los

mis

mos

.

• L

a or

gani

zaci

ón r

ecog

e y

sist

emat

iza

info

rmac

ión

sobr

e bu

enas

prá

ctic

as d

e ot

ras

orga

niza

cion

es e

n el

sect

or y

la u

tiliz

a pa

ra m

ejor

ar s

us s

ervi

cios

.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e un

sis

tem

a de

con

trol

oau

dito

ría

inte

rnos

a tr

avés

del

cua

l rev

isa

sist

emát

i-ca

men

te c

ada

uno

de l

os p

roce

sos

para

ide

ntif

icar

punt

os c

rític

os y

opo

rtun

idad

es d

e m

ejor

a.

• L

as a

udito

rías

int

erna

s so

n re

aliz

adas

por

per

sona

lca

paci

tado

en

gest

ión

de l

a ca

lidad

y a

jeno

al

área

obje

to d

e la

aud

itorí

a.

• L

os i

nfor

mes

del

sis

tem

a de

con

trol

ide

ntif

ican

las

desv

iaci

ones

res

pect

o a

lo e

stab

leci

do e

n lo

s pl

anes

y pr

opon

en m

edid

as c

oncr

etas

de

reor

ient

ació

n y

mej

ora.

• L

a or

gani

zaci

ón in

trod

uce

cam

bios

y m

ejor

as e

n lo

spr

oces

os c

omo

cons

ecue

ncia

de

la r

evis

ión

de l

osm

ism

os.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón u

tiliz

a es

a in

form

ació

n pa

ram

ejor

ar lo

s se

rvic

ios

que

ya o

frec

e e

iden

tifi-

car n

ueva

s po

sibi

lidad

es d

e in

terv

enci

ón e

n el

ámbi

to d

e la

inse

rció

n so

ciol

abor

al.

4. L

a or

gani

zaci

ón c

ontr

ola

y m

ide

inte

rna-

men

te

el

dese

mpe

ño

de

sus

proc

esos

y

proy

ecto

s, u

tiliz

ando

los

res

ulta

dos

de l

am

edic

ión

para

mej

orar

los.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º y

% d

e pr

oces

os/p

roce

dim

ient

os q

ue s

e ha

nm

odif

icad

o en

últi

mo

año

com

o co

nsec

uenc

ia d

elan

ális

is d

e la

info

rmac

ión

exte

rna

obte

nida

• N

º de

nue

vos

serv

icio

s cr

eado

s en

el ú

ltim

o añ

o

Otr

os in

dica

dore

s:

•T

iem

po m

edio

ent

re la

nzam

ient

o de

nue

vos

serv

icio

s•

Nº d

e nu

evos

pro

yect

os/p

rogr

amas

abo

rdad

os e

n el

últim

o añ

oP

rinc

ipal

es in

dica

dore

s su

geri

dos:

•

Nº

de a

udito

rías

inte

rnas

rea

lizad

as p

or a

ño.

• %

de

proc

esos

que

cue

ntan

con

ind

icad

ores

de

dese

mpe

ño

• %

de

proy

ecto

s/se

rvic

ios

que

cuen

tan

con

indi

ca-

dore

s de

des

empe

ño

• N

º y

% d

e pr

oces

os/p

roce

dim

ient

os q

ue s

e ha

nm

odif

icad

o en

últi

mo

año

com

o co

nsec

uenc

ia d

elco

ntro

l int

erno

Otr

os in

dica

dore

s:

• N

º de

per

sona

s de

dica

das

a ta

reas

de

audi

torí

a y

cont

rol i

nter

no

PR

OC

ESO

S


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de PROCESOS, quepueden servir como soporte para demostrar las iniciativas de mejora de la calidad emprendidas enla organización:

• Manuales de funciones.• Mapa de procesos y subprocesos de la organización.• Diagramas y fichas técnicas de procesos originales y procesos mejorados (técnicos y de

gestión).• Estudios de posicionamiento en el sector.• Análisis de implicados y expectativas de grupos de interés.• Documentación sobre procesos en otras organizaciones.• Informes de auditorías internas.• Certificaciones de procesos recibidas.

3.2.6. Criterio 6: Resultados en los clientes

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resul-tados sobresalientes con respecto a sus clientes. (Fuente: definición de laFundación Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).

Los ‘Resultados en los Clientes’ se refieren tanto a la percepción quelos clientes tienen de la organización, como a las medidas internas utili-zadas para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.



Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

a tip

olog

ía d

e cl

ien-

tes

(usu

ario

s, a

dmin

istr

acio

nes

públ

icas

, do

nant

esde

rec

urso

s, s

ocio

s, o

tras

org

aniz

acio

nes,

etc

.) y

ha

esta

blec

ido

las

cara

cter

ísti

cas,

ex

pect

ativ

as

yde

man

das

espe

cífi

cas

de c

ada

uno.

• L

os p

lane

s e

itine

rari

os d

e in

serc

ión

de la

org

aniz

a-ci

ón e

stab

lece

n re

sulta

dos

y en

foqu

es e

spec

ífic

os y

pers

onal

izad

os p

ara

cada

tipo

de

usua

rio,

seg

ún s

usne

cesi

dade

s, c

arac

terí

stic

as y

exp

ecta

tivas

.

• L

a or

gani

zaci

ón re

aliz

a un

seg

uim

ient

o pe

rson

aliz

a-do

de

cada

uno

de

los

usua

rios

de

los

serv

icio

s de

inse

rció

n la

bora

l.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e un

sis

tem

a ad

ecua

do d

ein

form

ació

n y

aten

ción

al p

úblic

o.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e un

sis

tem

a de

reco

gida

de

quej

as y

sug

eren

cias

de

usua

rios

y o

tros

impl

icad

os.

• L

a or

gani

zaci

ón p

rese

nta

peri

ódic

amen

te y

en

elpl

azo

estip

ulad

o in

form

es ju

stif

icat

ivos

de

activ

ida-

des,

ges

tión

y us

o de

los

fond

os.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

con

junt

o es

tabl

e de

agen

tes

fina

ncia

dore

s.

• L

a or

gani

zaci

ón g

aran

tiza

la c

onfi

denc

ialid

ad d

e lo

sdo

nant

es in

divi

dual

es.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón

tien

e id

enti

fica

dos

yse

gmen

tado

s a

todo

s su

s cl

ient

es,

y co

noce

sus

prin

cipa

les

nece

sida

des,

de

man

das

yex

pect

ativ

as.

2. L

a or

gani

zaci

ón

valo

ra

inte

rnam

ente

la

sre

laci

ones

con

sus

clie

ntes

med

iant

e pa

rám

e-tr

os e

ind

icad

ores

de

rend

imie

nto

rele

vant

espa

ra a

ntic

ipar

o i

nflu

ir e

n la

sat

isfa

cció

n de

sus

clie

ntes

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

• Se

ref

iere

a l

a se

gmen

taci

ón d

e la

inf

orm

ació

nre

cogi

da p

ara

los

indi

cado

res

pres

enta

dos

en 2

) y

para

la e

ncue

sta

de s

atis

facc

ión

de c

lient

es p

ropu

es-

ta e

n 3)

por

los

sigu

ient

es c

rite

rios

:

- tip

o de

ser

vici

o re

cibi

do

- si

tuac

ión

de o

rige

n

- si

tuac

ión

econ

ómic

a

- se

xo

- gr

upo

de e

dad,

etc

.

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• U

suar

ios:

- T

iem

po m

edio

de

resp

uest

a de

una

sol

icitu

d

- N

º de

que

jas,

sug

eren

cias

, etc

.

- %

de

usua

rios

que

aba

ndon

an e

l ser

vici

o an

tes

deco

mpl

etar

los

itin

erar

ios

acor

dado

s (r

egis

trar

los

mot

ivos

par

a un

pos

teri

or a

nális

is).

- %

de

usua

rios

que

dec

lara

n es

tar

satis

fech

os c

onel

logr

o de

los

obje

tivos

per

sona

les

y pr

ofes

iona

-le

s pa

ctad

os c

on l

a or

gani

zaci

ón a

l in

icio

del

itine

rari

o.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón

cuen

ta

con

una

red

esta

ble

deem

pres

as c

olab

orad

oras

par

a el

pro

ceso

de

inte

rme-

diac

ión

labo

ral.

• L

a or

gani

zaci

ón s

e co

ordi

na c

on o

tras

org

aniz

acio

-ne

s so

cial

es

para

la

de

riva

ción

de

us

uari

os

dem

aner

a qu

e su

s ne

cesi

dade

s se

an a

decu

adam

ente

aten

dida

s.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l In

dica

dore

s / V

aria

bles

a t

ener

en

cuen

ta e

n el

crit

erio

• E

ntid

ades

fin

anci

ador

as:

- N

º de

Ent

idad

es f

inan

ciad

oras

• So

cios

:

- N

º de

soc

ios

de la

ent

idad

.

- A

ntig

üeda

d m

edia

de

los

soci

os.

- T

asa

de a

band

ono

de s

ocio

s.

- N

º m

edio

anu

al d

e co

mun

icad

os i

nfor

mat

ivos

alo

s so

cios

(bo

letin

es, c

onvo

cato

rias

, etc

.).

• E

mpr

esas

col

abor

ador

as e

n el

pro

ceso

de

inte

rme-

diac

ión

labo

ral:

- N

º de

em

pres

as c

olab

orad

oras

- %

de

cont

rata

ción

en

rela

ción

a lo

s en

trev

ista

dos.

- N

º de

con

sulta

s a

la b

olsa

de

empl

eo.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

arP

ropu

esta

de

cues

tion

ario

de

auto

diag

nóst

ico

para

ON

G d

e ac

ción

soc

ial/i

nser

ción

labo

ral

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Otr

os in

dica

dore

s:

• U

suar

ios:

- %

de

quej

as, s

uger

enci

as, e

tc. q

ue s

on te

nida

s en

cuen

ta p

ara

la m

ejor

a de

pro

ceso

s.

• E

ntid

ades

don

ante

s:

- N

º de

año

s de

rel

ació

n co

n ca

da d

onan

te.

- N

º de

pro

yect

os f

inan

ciad

os p

or c

ada

dona

nte

enlo

s úl

timos

5 a

ños

- D

urac

ión

med

ia d

e lo

s pr

oyec

tos

fina

ncia

dos.

- T

iem

po m

edio

de

retr

aso

en l

a pr

esen

taci

ón d

ein

form

es d

e ge

stió

n.

- N

º de

que

jas,

rec

lam

acio

nes,

etc

.

• So

cios

:

- %

de

part

icip

ació

n en

las

asam

blea

s de

soc

ios

• E

mpr

esas

col

abor

ador

as e

n el

pro

ceso

de

inte

rme-

diac

ión

labo

ral:

- N

º de

año

s de

rel

ació

n co

n la

em

pres

a.

- G

rado

de

satis

facc

ión

con

los

usua

rios

inse

rtad

osy

con

los

serv

icio

s de

inse

rció

n la

bora

l (en

cues

ta)

- nº

de

cont

acto

s en

tre

la e

mpr

esa

y la

ent

idad

soci

al,

com

o se

guim

ient

o de

l pr

oces

o de

ins

er-

ción

labo

ral u

na v

ez r

ealiz

ada

la c

ontr

atac

ión.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón t

ambi

én r

ealiz

a en

cues

tas

de s

atis

-fa

cció

n en

tre

sus

clie

ntes

.

• L

a or

gani

zaci

ón

reco

ge

sist

emát

icam

ente

de

lo

sus

uari

os d

e lo

s se

rvic

ios

de in

serc

ión

labo

ral y

otr

osco

lect

ivos

im

plic

ados

(ad

min

istr

acio

nes

públ

icas

,em

pres

as,

soci

os,

etc.

) in

form

ació

n re

lativ

a a

supe

rcep

ción

ace

rca

de l

os s

ervi

cios

que

la

orga

niza

-ci

ón

pres

ta,

a tr

avés

de

en

cues

tas,

en

trev

ista

s,gr

upos

de

disc

usió

n u

otro

s m

edio

s.

• L

a or

gani

zaci

ón d

eter

min

a co

n ba

se e

n la

inf

orm

a-ci

ón r

ecog

ida

en e

l pu

nto

ante

rior

cuá

les

son

los

pará

met

ros

que

más

inf

luye

n en

la

satis

facc

ión

desu

s cl

ient

es.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón ta

mbi

én re

coge

dir

ecta

men

tede

los

dist

into

s cl

ient

es in

form

ació

n es

pecí

fi-

ca r

elat

iva

a su

gra

do d

e sa

tisfa

cció

n co

n lo

sse

rvic

ios

pres

tado

s po

r la

org

aniz

ació

n.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

encu

esta

s u

otro

s in

stru

men

tos

de r

ecog

ida

dein

form

ació

n,

real

izad

as

al

año

para

co

noce

r la

perc

epci

ón d

e us

uari

os d

e lo

s se

rvic

ios

y ot

ros

impl

icad

os.

Otr

os in

dica

dore

s:

• G

rado

de

satis

facc

ión

de lo

s di

stin

tos

segm

ento

s de

clie

nte

en t

érm

inos

de

indi

cado

res

que

mid

an l

aca

lidad

del

ser

vici

o:

- E

lem

ento

s ta

ngib

les:

In

stal

acio

nes,

m

ater

ial

yas

pect

o de

l per

sona

l.-

Fiab

ilida

d: L

a ca

paci

dad

de l

a or

gani

zaci

ón p

ara

dese

mpe

ñar

el s

ervi

cio

prom

etid

o de

for

ma

seri

ay

exac

ta.

- C

apac

idad

de

reac

ción

o d

e re

spue

sta:

Vol

unta

dde

ayu

dar

a lo

s us

uari

os y

pro

porc

iona

r un

ser

vi-

cio

efic

az.

- C

onfi

anza

y S

egur

idad

: C

onoc

imie

nto

y co

rtes

íade

los

em

plea

dos

y su

cap

acid

ad p

ara

insp

irar

conf

ianz

a y

segu

rida

d.-

Em

patía

: A

tenc

ión

esm

erad

a e

indi

vidu

aliz

ada

que

la o

rgan

izac

ión

prop

orci

ona

a su

s cl

ient

es.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón

anal

iza

sist

emát

icam

ente

lo

sda

tos

reco

gido

s de

sus

cli

ente

s y

sus

tend

enci

aspr

inci

pale

s.

• L

a or

gani

zaci

ón

util

iza

los

resu

ltad

os

de

las

med

idas

int

erna

s y

de l

as e

ncue

stas

de

satis

facc

ión

de l

os c

lient

es p

ara

iden

tific

ar l

as o

port

unid

ades

de

mej

ora

y fi

jar

los

obje

tivos

y m

etas

de

sus

proc

esos

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

4. L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or m

ejor

arpe

rman

ente

men

te e

l gr

ado

de s

atis

facc

ión

de s

us c

lient

es c

on b

ase

en l

a in

form

ació

nob

teni

da.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io•

Para

el

caso

con

cret

o de

ser

vici

os d

e fo

rmac

ión,

grad

o de

sat

isfa

cció

n a

trav

és d

e in

dica

dore

s qu

em

idan

: -

adec

uaci

ón d

e co

nten

idos

-

calid

ad d

el p

rofe

sora

do-

calid

ad d

el e

spac

io f

ísic

o-

med

ios

didá

ctic

os (

audi

ovis

uale

s, e

tc.)

- m

etod

olog

ía

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º an

ual

de c

ambi

os e

n lo

s pr

oces

os d

eriv

ados

de

med

ició

n de

la

satis

facc

ión

de l

os c

lient

es a

tra

vés

de lo

s in

dica

dore

s pr

opue

stos

en

2)

Otr

os in

dica

dore

s:

• N

º an

ual

de c

ambi

os e

n lo

s pr

oces

os d

eriv

ados

de

med

ició

n de

la

satis

facc

ión

de l

os c

lient

es a

tra

vés

de l

a en

cues

ta d

e sa

tisfa

cció

n de

clie

ntes

pro

pues

taen

3)

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ontr

asta

r per

iódi

ca-

men

te lo

s re

sulta

dos

de la

s m

edic

ione

s de

sat

isfa

cció

ny

fide

lidad

de

sus

clie

ntes

con

los

de

otra

s en

tidad

esm

ás a

vanz

adas

que

trab

ajan

en

el m

ism

o ám

bito

.

• L

a or

gani

zaci

ón to

ma

com

o re

fere

ncia

esa

s ex

peri

en-

cias

par

a ap

rend

er.

• L

a or

gani

zaci

ón c

onoc

e có

mo

sus

clie

ntes

la p

erci

ben

en r

elac

ión

con

otra

s or

gani

zaci

ones

que

pre

stan

los

mis

mos

ser

vici

os.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a de

inf

orm

a-ci

ón q

ue p

erm

ite v

alor

ar s

iste

mát

icam

ente

los

resu

lta-

dos

‘últi

mos

’ en

los

clie

ntes

de

su a

ctua

ción

.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e un

con

junt

o de

indi

cado

-re

s bá

sico

s de

em

plea

bilid

ad.

• L

a or

gani

zaci

ón m

ide

la a

dqui

sici

ón d

e co

mpe

tenc

ias

de e

mpl

eabi

lidad

por

par

te d

e lo

s us

uari

os d

e lo

sse

rvic

ios

a lo

larg

o de

las

dist

inta

s fa

ses

de lo

s iti

nera

-ri

os d

e in

serc

ión.

• L

a or

gani

zaci

ón re

aliz

a un

seg

uim

ient

o de

los

resu

lta-

dos

últim

os d

e in

serc

ión

de lo

s us

uari

os d

e su

s se

rvi-

cios

en

rela

ción

con

la c

onse

cuci

ón y

man

teni

mie

nto

del e

mpl

eo.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

5. L

a or

gani

zaci

ón c

ompa

ra l

os r

esul

tado

s de

satis

facc

ión

de s

us c

lient

es c

on l

os d

e ot

ras

orga

niza

cion

es d

el s

ecto

r.

6. L

a or

gani

zaci

ón m

ide

los

resu

ltado

s pr

inci

-pa

les

de s

u ac

tuac

ión

sobr

e su

s cl

ient

es y

esos

res

ulta

dos

mue

stra

n un

a te

nden

cia

am

ejor

ar.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• Im

agen

cor

pora

tiva

en e

l sec

tor,

med

ida

a tr

avés

de

prem

ios

o re

cono

cim

ient

os p

úblic

os a

la c

alid

ad d

elo

s se

rvic

ios

de in

serc

ión

labo

ral

Otr

os in

dica

dore

s:

• Po

sici

ón re

lativ

a en

tre

las

orga

niza

cion

es d

el s

ecto

ren

tér

min

os d

e lo

s in

dica

dore

s ob

jetiv

os d

e sa

tis-

facc

ión

de

clie

ntes

pr

esen

tado

s en

2)

y

de

laen

cues

ta d

e sa

tisfa

cció

n de

clie

ntes

pro

pues

ta e

n 3)

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• %

de

usua

rios

que

man

tiene

n el

em

pleo

des

pués

de

6 m

eses

/ 1

año

• %

de

usua

rios

(ev

alua

do p

or e

l pe

rson

al d

e la

orga

niza

ción

al

fina

l de

l iti

nera

rio)

que

mej

ora

suem

plea

bilid

ad:

- m

ejor

a su

mot

ivac

ión

y as

pira

cion

es-

mej

ora

la c

onfi

anza

en

si m

ism

os y

su

auto

estim

a-

mej

ora

sus

habi

lidad

es s

ocia

les

y de

com

unic

ació

n -

mej

ora

sus

habi

lidad

es

para

la

bú

sque

da

deem

pleo

- m

ejor

a su

s ha

bilid

ades

de

trab

ajo

- et

c.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ontr

asta

r pe

riód

i-ca

men

te lo

s re

sulta

dos

sobr

e su

s cl

ient

es c

on lo

s de

otra

s en

tidad

es m

ás a

vanz

adas

que

tra

baja

n en

el

mis

mo

ámbi

to.

• L

a or

gani

zaci

ón to

ma

com

o re

fere

ncia

las

expe

rien

-ci

as d

e es

as o

rgan

izac

ione

s pa

ra a

pren

der.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

7. L

a or

gani

zaci

ón c

ompa

ra e

stos

res

ulta

dos

con

los

de o

tras

org

aniz

acio

nes

en e

l sec

tor.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Otr

os in

dica

dore

s:

• Po

sici

ón re

lativ

a en

tre

las

orga

niza

cion

es d

el s

ecto

ren

tér

min

os d

e un

a ev

alua

ción

ind

epen

dien

te d

e la

calid

ad d

e lo

s re

sulta

dos

últim

os d

e la

act

uaci

ón d

ela

s or

gani

zaci

ones

.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

OS

CL

IEN

TE

S


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS ENLOS CLIENTES, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas enla organización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:

• Documentación relativa a los clientes de la organización, sus características, necesidades yexpectativas.

• Protocolos de atención al público.• Solicitudes de información, quejas y sugerencias recibidas.• Documentación interna relativa a la fidelidad y satisfacción de usuarios, donantes, socios y

empresas colaboradoras.• Fichas personalizadas de usuarios y su evolución en términos de adquisición de competen-

cias de empleabilidad.• Premios o reconocimientos públicos a la calidad de los servicios de inserción laboral de la

organización.• Documentación de encuestas, entrevistas, reuniones de grupos focales u otros instrumentos

de recogida de información de la satisfacción de clientes.• Documentación relativa a la tipología de usuarios de servicios de inserción laboral de la

organización.• Documentación relativa a resultados, indicadores, encuestas a clientes, etc. de otras organi-

zaciones.

3.2.7. Criterio 7: Resultados en las personas

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.(Fuente: definición de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad– www.efqm.org).

Los ‘Resultados en las Personas’ se refieren tanto a la percepción quelas personas tienen de la organización, como a las medidas internas utili-zadas para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.



Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón t

iene

est

able

cido

un

sist

ema

dein

form

ació

n e

indi

cado

res

bási

cos

sobr

e ge

stió

n de

los

recu

rsos

hum

anos

y c

lima

labo

ral.

• L

a or

gani

zaci

ón g

estio

na a

decu

adam

ente

la

segu

ri-

dad

y sa

lud

labo

ral (

prev

enci

ón d

e ri

esgo

s la

bora

les)

de la

s pe

rson

as.

• L

a or

gani

zaci

ón

cuen

ta

con

polít

icas

ac

tivas

de

igua

ldad

de

opor

tuni

dade

s.

• L

a or

gani

zaci

ón

cuen

ta

con

polít

icas

ac

tivas

de

conc

iliac

ión

de la

vid

a pe

rson

al y

pro

fesi

onal

.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón a

naliz

a de

for

ma

sist

emát

i-ca

los

aspe

ctos

rel

evan

tes

que

infl

uyen

en

lasa

tisfa

cció

n de

l pe

rson

al y

los

val

ora

inte

r-na

men

te a

tra

vés

de p

arám

etro

s e

indi

cado

-re

s ob

jetiv

os.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• %

de

pers

onal

rem

uner

ado

por

tipo

de c

ontra

taci

ónla

bora

l.•

Plaz

o m

edio

de

dura

ción

de

los

cont

rato

s te

mpo

rale

s •

Índi

ce d

e ab

sent

ism

o la

bora

l -

hora

s tra

baja

das/

hora

sco

ntra

tada

s (d

esgl

osad

o po

r de

part

amen

tos,

se

xo,

antig

üeda

d, e

tc.).

• %

de

pers

onal

rem

uner

ado

por

tipo

de j

orna

da (

atie

mpo

com

plet

o y

parc

ial).

• T

asas

de

aban

dono

de

volu

ntar

ios.

• T

asa

de r

otac

ión

del p

erso

nal -

nº

baja

s/ p

rom

edio

de

plan

tilla

(se

gmen

tada

por

sex

o, a

ntig

üeda

d, t

ipo

detra

bajo

, dep

arta

men

to, m

odo

de r

eclu

tam

ient

o, e

tc.).

• N

º de

baja

s po

r enf

erm

edad

es la

bora

les

(p.e

, der

ivad

asde

l uso

de

orde

nado

res

y pr

opia

s de

l tra

bajo

hab

itual

).

Otr

os in

dica

dore

s:

• Pr

omoc

ión

labo

ral (

% d

e va

cant

es q

ue s

e cu

bren

por

prom

oció

n o

nom

bram

ient

o in

tern

o).

• %

de

pers

onas

que

han

par

ticip

ado

en a

ctiv

idad

esfo

rmat

ivas

pro

mov

idas

por

la o

rgan

izac

ión.

• %

del

pre

supu

esto

des

tinad

o a

form

ació

n (f

orm

ació

nco

ntin

ua y

en

cent

ros

ocup

acio

nale

s qu

e ha

cen

talle

res

labo

rale

s y

unid

ades

form

ativ

as).

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

AS

PE

RSO

NA

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón e

valú

a pe

riód

icam

ente

la

satis

fac-

ción

de

las

pers

onas

(pe

rson

al r

emun

erad

o y

volu

n-ta

rio)

en

rela

ción

con

el

clim

a la

bora

l (f

lexi

bilid

ad,

clar

idad

en

la

as

igna

ción

de

re

spon

sabi

lidad

es,

auto

nom

ía, m

otiv

ació

n y

reco

mpe

nsas

, etc

.) a

trav

ésde

enc

uest

as, e

ntre

vist

as, g

rupo

s de

dis

cusi

ón u

otr

osm

edio

s.

• L

a or

gani

zaci

ón d

eter

min

a co

n ba

se e

n la

inf

orm

a-ci

ón r

ecog

ida

en e

l pu

nto

ante

rior

cuá

les

son

los

pará

met

ros

que

más

infl

uyen

en

la s

atis

facc

ión

de la

spe

rson

as.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a or

gani

zaci

ón ta

mbi

én d

ispo

ne d

e m

edio

spa

ra r

ecog

er l

a pe

rcep

ción

de

las

pers

onas

acer

ca d

e su

sat

isfa

cció

n

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

reun

ione

s, e

ntre

vist

as, e

ncue

stas

real

izad

as e

ntre

el p

erso

nal p

ara

valo

rar s

u gr

ado

de s

atis

facc

ión.

Otr

os in

dica

dore

s:

• G

rado

de

satis

facc

ión

del p

erso

nal e

n té

rmin

os d

e lo

ssi

guie

ntes

indi

cado

res

(med

ido

a tra

vés

de e

ncue

sta)

: - R

ecom

pens

a di

rect

a –

suel

do, b

enef

icio

s, s

egur

idad

en e

l pue

sto

de tr

abaj

o.- C

alid

ad i

ntrín

seca

del

tra

bajo

– t

raba

jo i

nter

esan

te,

satis

facc

ión

con

el s

ervi

cio

pres

tado

, uso

de

la c

reat

i-vi

dad

e in

icia

tiva.

- Rel

acio

nes

en e

l tra

bajo

– r

espe

to,

com

unic

ació

n,co

nfia

nza

y co

mpr

omis

o, ju

stic

ia.

-Hor

ario

de

traba

jo –

hora

s de

tra

bajo

(in

cluy

endo

hora

s ex

tras)

, fle

xibi

lidad

, co

ncili

ació

n tra

bajo

-vid

ape

rson

al.

- Est

ruct

ura

orga

niza

cion

al –

influ

enci

a de

los

empl

e-ad

os, p

artic

ipac

ión

en la

tom

a de

dec

isio

nes,

dis

poni

-bi

lidad

de

info

rmac

ión.

- Uso

y d

esar

rollo

de

habi

lidad

es –

opo

rtuni

dade

s de

form

ació

n y

apre

ndiz

aje,

opo

rtuni

dade

s pa

ra p

rom

o-ci

ón, u

so d

e nu

evas

tecn

olog

ías.

- Car

acte

rístic

as d

el t

raba

jo –

auto

nom

ía y

con

trol,

feed

back

, rec

urso

s.- S

alud

y s

egur

idad

– a

mbi

ente

de

traba

jo, e

xige

ncia

sfís

icas

del

trab

ajo,

exi

genc

ias p

sico

lógi

cas d

el tr

abaj

o.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

AS

PE

RSO

NA

S


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón a

naliz

a si

stem

átic

amen

te l

os d

atos

reco

gido

s de

las

pers

onas

y s

us te

nden

cias

pri

ncip

ales

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

omun

ica

de f

orm

a tr

ansp

aren

te a

lpe

rson

al l

os r

esul

tado

s de

las

val

orac

ione

s de

clim

ala

bora

l y d

e sa

tisfa

cció

n de

l per

sona

l.

• L

a or

gani

zaci

ón u

tiliz

a lo

s re

sulta

dos

de la

s m

edid

asin

tern

as y

de

las

encu

esta

s de

sat

isfa

cció

n de

las

pers

onas

pa

ra

iden

tifi

car

las

opor

tuni

dade

s de

mej

ora

y fi

jar

los

obje

tivos

y m

etas

de

sus

proc

esos

.

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ontr

asta

r hab

itual

-m

ente

los

res

ulta

dos

de l

as m

edic

ione

s de

clim

ala

bora

l y

satis

facc

ión

del

pers

onal

con

los

de

otra

sen

tidad

es m

ás a

vanz

adas

que

tra

baja

n en

el

mis

mo

ámbi

to.

• L

a or

gani

zaci

ón to

ma

com

o re

fere

ncia

las

expe

rien

-ci

as d

e es

as o

rgan

izac

ione

s pa

ra a

pren

der.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or m

ejor

arpe

rman

ente

men

te e

l gr

ado

de s

atis

facc

ión

de l

as p

erso

nas

con

base

en

la i

nfor

mac

ión

obte

nida

.

4. L

os r

esul

tado

s de

las

med

idas

int

erna

s y

desa

tisfa

cció

n de

l pe

rson

al s

on c

ompa

rado

sco

n lo

s de

otr

as o

rgan

izac

ione

s de

l sec

tor.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• Im

plan

taci

ón d

e ac

cion

es d

e m

ejor

a co

mo

resu

lta-

dos

de la

s ev

alua

cion

es d

e cl

ima

labo

ral y

de

satis

-fa

cció

n de

l per

sona

l.

Otr

os in

dica

dore

s:

• N

º an

ual

de s

esio

nes

para

dis

cusi

ón d

e lo

s re

sulta

-do

s de

las

eval

uaci

ones

de

clim

a la

bora

l y d

e sa

tis-

facc

ión

del p

erso

nal

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• R

emun

erac

ione

s y

vent

ajas

soc

iale

s po

r ca

tego

rías

prof

esio

nale

s, c

ompa

rado

s co

n la

s pr

áctic

as d

e ot

ras

orga

niza

cion

es d

el t

erce

r se

ctor

y e

mpr

esas

luc

rati-

vas

pres

tado

ras

de s

ervi

cios

sim

ilare

s (e

stud

io d

eco

mpe

titiv

idad

del

paq

uete

ret

ribu

tivo)

.

Otr

os in

dica

dore

s:

• Im

agen

cor

pora

tiva

en e

l sec

tor,

med

ida

a tr

avés

de

prem

ios

o re

cono

cim

ient

os p

úblic

os a

la c

alid

ad d

elam

bien

te d

e tr

abaj

o.

• Po

sici

ón r

elat

iva

entr

e la

s or

gani

zaci

ones

del

sec

tor

en

térm

inos

de

un

ra

nkin

g in

depe

ndie

nte

de“m

ejor

es o

rgan

izac

ione

s pa

ra tr

abaj

ar”.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

AS

PE

RSO

NA

S


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS ENLAS PERSONAS, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas enla organización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:

• Documentación sobre indicadores de gestión de recursos humanos (selección, contratación,remuneraciones y ventajas sociales, reconocimientos, rotación del personal, nivel de absen-tismo, antigüedad, etc.).

• Documentación relativa a salud, seguridad y prevención de riesgos laborales.• Cuestionarios, actas de reuniones, encuestas realizadas al personal y sus resultados.• Documentación acreditativa de premios o reconocimientos públicos a la calidad del ambien-

te de trabajo en la organización.

3.2.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a la sociedad. (Fuente: definición dela Fundación Europea para la Gestión de la Calidad – www.efqm.org).

Los ‘Resultados en la Sociedad’ se refieren tanto a la percepción quela sociedad tiene de la organización, como a las medidas internas utiliza-das para supervisar los procesos y mejorar su rendimiento.



Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón t

iene

est

able

cido

un

sist

ema

dein

form

ació

n e

indi

cado

res

bási

cos

sobr

e cu

estio

nes

com

o el

im

pact

o ec

ológ

ico,

ges

tión

de r

esid

uos,

cont

amin

ació

n de

div

ersa

nat

ural

eza,

par

ticip

ació

nen

obr

as s

ocia

les,

etc

.

• L

a or

gani

zaci

ón d

ispo

ne d

e es

trat

egia

s/in

icia

tivas

diri

gida

s a

mej

orar

la s

atis

facc

ión

de la

s ne

cesi

dade

sy

expe

ctat

ivas

de

la c

omun

idad

.

• L

a or

gani

zaci

ón p

artic

ipa

regu

larm

ente

en

activ

ida-

des

com

unita

rias

o d

e ín

dole

soc

ial

que

supe

ran

elm

arco

est

rict

o de

la p

rest

ació

n de

ser

vici

os d

e in

ser-

ción

labo

ral (

cam

paña

s, lo

bbie

s d

e pr

esió

n, e

tc.)

.

• L

a or

gani

zaci

ón u

tiliz

a ra

cion

alm

ente

los

rec

urso

sm

ater

iale

s, y

pro

pici

a su

rec

icla

je y

reu

tiliz

ació

n.

• L

a or

gani

zaci

ón r

ealiz

a un

con

sum

o ra

cion

al d

e re

cur-

sos

natu

rale

s (a

gua,

ele

ctric

idad

, gas

, com

bust

ible

, etc

.).

• L

a or

gani

zaci

ón p

ropi

cia

la u

tiliz

ació

n ra

cion

al d

eltr

ansp

orte

(tr

ansp

orte

púb

lico,

dis

trib

ució

n ra

cion

alde

via

jes,

etc

.).

• L

a or

gani

zaci

ón

inco

rpor

a cr

iteri

os

de

efic

ienc

iaen

ergé

tica

en

la

adqu

isic

ión

de

bien

es

de

equi

po(o

rden

ador

es,

mon

itore

s, f

otoc

opia

dora

s, i

mpr

esor

as,

etc.

).

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or l

a su

pres

ión

deba

rrer

as a

rqui

tect

ónic

as q

ue f

acili

ten

el a

cces

o de

pers

onas

con

dis

capa

cida

d fí

sica

a s

us in

stal

acio

nes.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. L

a or

gani

zaci

ón

tien

e id

enti

fica

das

las

nece

sida

des

y ex

pect

ativ

as q

ue l

a co

mun

i-da

d y

la s

ocie

dad

tiene

n pu

esta

s en

ella

.

2.L

a or

gani

zaci

ón a

ctúa

en

cons

ecue

ncia

par

asa

tisfa

cer

las

nece

sida

des

y ex

pect

ativ

as d

e la

soci

edad

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

cam

paña

s de

sol

idar

idad

en

las

que

se p

artic

ipa.

• D

onac

ione

s re

aliz

adas

/col

abor

acio

nes/

inte

rcam

bios

con

otra

s en

tidad

es d

el te

rcer

sec

tor.

• E

volu

ción

del

gas

to e

n en

ergí

a, a

gua,

pap

el,

etc.

/pe

rson

a.

Otr

os in

dica

dore

s:

• %

de

recu

rsos

(pap

el, e

tc.)

reci

clad

os.

• %

de

prov

eedo

res

que

pose

en s

iste

mas

for

mal

es d

eco

ntro

l de

la u

tiliz

ació

n de

rec

urso

s.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

A S

OC

IED

AD


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a de

rec

ogid

ade

inf

orm

ació

n pa

ra a

prec

iar

de m

aner

a si

stem

átic

ala

per

cepc

ión

que

de la

mis

ma

tiene

la s

ocie

dad.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a de

rec

ogid

ade

inf

orm

ació

n ac

erca

de

reco

noci

mie

ntos

en

los

med

ios

de c

omun

icac

ión.

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ontr

asta

r hab

itual

-m

ente

los

res

ulta

dos

de l

as m

edic

ione

s de

sat

isfa

c-ci

ón d

e la

com

unid

ad c

on lo

s de

otr

as e

ntid

ades

más

avan

zada

s qu

e tr

abaj

an e

n el

mis

mo

ámbi

to.

• L

a or

gani

zaci

ón to

ma

com

o re

fere

ncia

las

expe

rien

-ci

as d

e es

as o

rgan

izac

ione

s pa

ra a

pren

der.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

3. L

a or

gani

zaci

ón m

ide

el r

econ

ocim

ient

o de

la s

ocie

dad

a su

act

uaci

ón y

util

iza

esta

info

rmac

ión

para

mej

orar

.

4. L

os r

esul

tado

s de

las

med

idas

int

erna

s y

depe

rcep

ción

y r

econ

ocim

ient

o de

la

com

uni-

dad

se c

ompa

ran

con

los

de o

tras

org

aniz

a-ci

ones

.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º de

prem

ios

reci

bido

s po

r la

org

aniz

ació

n.•

Nº

de r

epor

taje

s y

artíc

ulos

sob

re l

a or

gani

zaci

ón,

entr

evis

tas,

invi

taci

ones

a p

artic

ipac

ión

en p

rogr

amas

de r

adio

o te

levi

sión

, etc

.•

Nº d

e en

cues

tas r

ealiz

adas

en

el se

no d

e la

com

unid

ad,

el b

arri

o, la

pob

laci

ón.

Otr

os in

dica

dore

s:

• Po

sici

ón re

lativ

a en

tre

las

orga

niza

cion

es d

el s

ecto

r en

térm

inos

de

un r

anki

ng i

ndep

endi

ente

de

“mej

ores

orga

niza

cion

es d

el te

rcer

sec

tor”

.

RE

SUL

TA

DO

S E

N L

A S

OC

IED

AD


Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOS EN LASOCIEDAD, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas en laorganización para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:

• Facturas de suministros (agua, luz, gas).• Facturas de gasto en material de oficina y equipos.• Documentación acreditativa de participación en campañas, donaciones, actividades cultura-

les y recreativas, deportivas, etc.• Documentación acreditativa de premios y reconocimientos a la organización.• Documentación acreditativa de reportajes, entrevistas, artículos, etc. sobre la organización.

3.2.9. Criterio 9: Resultados clave

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su políti-ca y estrategia. (Fuente: definición de la Fundación Europea para laGestión de la Calidad – www.efqm.org).



Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón h

a de

fini

do s

us r

esul

tado

s cl

ave

enre

laci

ón c

on s

u m

isió

n y

estr

ateg

ia, t

anto

en

térm

inos

econ

ómic

os c

omo

no e

conó

mic

os.

• D

icho

s re

sulta

dos

clav

e es

tán

segm

enta

dos

de t

alfo

rma

que

sea

posi

ble

med

ir s

u co

nsec

ució

n en

las

dist

inta

s ár

eas

de l

a or

gani

zaci

ón, s

ervi

cios

, pro

gra-

mas

y p

roye

ctos

.

• L

a or

gani

zaci

ón

ha

acor

dado

y

cons

ensu

ado

(al

men

os a

l niv

el d

e la

Dir

ecci

ón)

una

seri

e de

indi

ca-

dore

s cl

ave

econ

ómic

os y

no

econ

ómic

os p

ara

med

irla

con

secu

ción

de

los

ante

rior

es r

esul

tado

s.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a ex

haus

tivo

de i

nfor

mac

ión

clav

e en

rel

ació

n co

n su

situ

ació

npr

esup

uest

aria

(in

gres

os,

gast

os,

orig

en y

apl

ica-

ción

).

•L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a ex

haus

tivo

dein

form

ació

n cl

ave

en r

elac

ión

con

su s

ituac

ión

fina

n-ci

era

(liq

uide

z, s

olve

ncia

, end

euda

mie

nto,

etc

.).

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a de

inf

orm

a-ci

ón e

n re

laci

ón c

on e

l cre

cim

ient

o de

su

base

soc

ial

(soc

ios

y co

labo

rado

res)

.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n un

sis

tem

a ex

haus

tivo

de i

nfor

mac

ión

clav

e en

rel

ació

n co

n lo

s di

vers

osse

rvic

ios

que

pres

ta y

los

usua

rios

a lo

s qu

e se

dir

ige.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

1. S

e ha

n de

fini

do c

uále

s so

n lo

s re

sulta

dos

clav

e pa

ra la

org

aniz

ació

n y

cada

una

de

sus

área

s, p

rogr

amas

y s

ervi

cios

, as

í co

mo

los

indi

cado

res

para

med

ir s

u co

nsec

ució

n.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

IND

ICA

DO

RE

SE

CO

NÓ

MIC

OS:

•

Evo

luci

ón d

el v

olum

en d

e in

gres

os (

a lo

lar

go d

eltie

mpo

y e

n co

mpa

raci

ón c

on e

l pre

supu

esto

).•

% d

e in

gres

os p

or f

uent

e de

fin

anci

ació

n:- f

inan

ciac

ión

públ

ica

(int

erna

cion

al,

esta

tal,

auto

nóm

ica

y lo

cal)

- fi

nanc

iaci

ón p

riva

da d

esag

rega

da:

- po

r en

tidad

-por

cuo

tas (

indi

car c

uota

s ext

raor

dina

rias s

i exi

sten

)-

por

pres

taci

ón d

e se

rvic

ios

- po

r do

nativ

os

- po

r pa

troc

inio

s -

por

beca

s y

ayud

as•

% d

e in

gres

os d

estin

ados

a p

roye

ctos

/pro

gram

as d

ein

serc

ión

labo

ral.

• %

de

gast

os d

estin

ados

a p

roye

ctos

/pro

gram

as d

ein

serc

ión

labo

ral.

• C

oste

sal

aria

l m

edio

del

per

sona

l (t

otal

, as

igna

do a

proc

esos

cla

ve y

a p

roce

sos

de a

poyo

).•

Cos

te m

edio

por

usu

ario

= to

tal g

asto

s/nº

de

usua

rios

aten

dido

s.

RA

TIO

SFI

NA

NC

IER

OS:

• A

nális

is d

e la

Liq

uide

z:- L

iqui

dez

gene

ral

o So

lven

cia

=

Act

ivo

Cir

cula

nte/

Pasi

vo C

ircu

lant

e-

Tes

orer

ía =

Dis

poni

ble/

Pasi

vo C

ircu

lant

e

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

arP

ropu

esta

de

cues

tion

ario

de

auto

diag

nóst

ico

para

ON

G d

e ac

ción

soc

ial/i

nser

ción

labo

ral

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

IND

ICA

DO

RE

SN

OE

CO

NÓ

MIC

OS:

Se

rvic

ios

de o

rien

taci

ón y

ase

sora

mie

nto:

• N

º us

uari

os q

ue s

olic

itan

info

rmac

ión

(des

agre

ga-

do p

or o

rige

n: I

NE

M, d

eriv

ados

de

Serv

icio

sSo

cial

es, O

tras

ent

idad

es, e

tc.)

; •

Nº

de u

suar

ios

aten

dido

s (d

esag

rega

do p

or ti

po d

ese

rvic

io r

ecib

ido,

situ

ació

n de

ori

gen,

situ

ació

nec

onóm

ica,

sex

o, g

rupo

de

edad

, etc

.);

• N

º us

uari

os q

ue e

ncue

ntra

n em

pleo

en

el m

erca

dode

trab

ajo

(des

agre

gado

por

):

- tip

o de

con

trat

o-

dura

ción

de

cont

rato

- gr

upos

de

usua

rios

(tip

o de

ser

vici

o re

cibi

do,

situ

ació

n de

ori

gen,

situ

ació

n ec

onóm

ica,

sex

o,gr

upos

de

edad

, etc

.).

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

arP

ropu

esta

de

cues

tion

ario

de

auto

diag

nóst

ico

para

ON

G d

e ac

ción

soc

ial/i

nser

ción

labo

ral

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Serv

icio

s de

for

mac

ión:

• N

º de

per

sona

s a

las

que

se in

form

ó ac

erca

de

los

serv

icio

s de

for

mac

ión.

• N

º de

per

sona

s qu

e ha

n as

istid

o a

activ

idad

es d

efo

rmac

ión.

• N

º de

per

sona

s qu

e as

istie

ron

/ Nº

de p

erso

nas

que

se in

form

aron

.•

Nº

de p

erso

nas

que

conc

luye

ron

/ Nº

de p

erso

nas

que

empe

zaro

n la

s ac

cion

es.

• N

º de

per

sona

s qu

e co

nsig

uen

obte

ner

títul

os d

efo

rmac

ión.

• N

º de

cur

sos

que

se h

an ll

evad

o a

cabo

en

el a

ño.

• N

º de

hor

as d

e cl

ase

en c

urso

s de

for

mac

ión.

•N

º de

sesi

ones

de

tuto

ría

indi

vidu

aliz

ada

real

izad

as.

Serv

icio

s de

Bús

qued

a A

ctiv

a de

Em

pleo

(Int

erm

edia

-ci

ón la

bora

l):

• N

º de

per

sona

s qu

e ac

cede

n al

ser

vici

o.•

Nº

de c

andi

dato

s en

viad

os.

• N

º de

ofe

rtas

de

trab

ajo

gest

iona

das

en e

l año

.•

Nº

de c

ontr

atac

ione

s.•

Nº

de e

mpr

esas

col

abor

ador

as.

• N

º de

usu

ario

s de

la B

olsa

de

Em

pleo

.

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

arP

ropu

esta

de

cues

tion

ario

de

auto

diag

nóst

ico

para

ON

G d

e ac

ción

soc

ial/i

nser

ción

labo

ral

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Est

ruct

uras

de

inse

rció

n pa

ra p

erso

nas

con

min

us-

valí

as.

• C

entr

o oc

upac

iona

l: -

Nº

días

ape

rtur

a en

el a

ño.

• C

entr

o E

spec

ial d

e E

mpl

eo:

- N

º dí

as d

e fu

ncio

nam

ient

o.

Otr

os in

dica

dore

s:

IND

ICA

DO

RE

SE

CO

NÓ

MIC

OS:

•

Dis

trib

ució

n de

l ga

sto

(gas

tos

de a

dmin

istr

ació

n y

gest

ión,

de

pr

ogra

mas

/pro

yect

os,

de

activ

idad

esec

onóm

icas

, etc

. sob

re g

asto

s to

tale

s)•

Cos

te

del

pers

onal

di

scap

acit

ado

en

Cen

tros

Esp

ecia

les

de E

mpl

eo (

tota

l, as

igna

do a

pro

ceso

scl

ave

y a

proc

esos

de

apoy

o)•

% d

el p

resu

pues

to d

estin

ado

a pu

blic

idad

. •

% d

el p

resu

pues

to d

estin

ado

a la

cal

idad

.

RA

TIO

SFI

NA

NC

IER

OS:

•

Aná

lisis

de

la L

iqui

dez:

- L

iqui

dez

inm

edia

ta (

Tes

t Á

cido

) =

Exi

gibl

e +

Dis

poni

ble

/ Pa

sivo

Cir

cula

nte

(E+D

= A

ctiv

oci

rcul

ante

- R

ealiz

able

)

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

arP

ropu

esta

de

cues

tion

ario

de

auto

diag

nóst

ico

para

ON

G d

e ac

ción

soc

ial/i

nser

ción

labo

ral

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

• A

nális

is d

el E

ndeu

dam

ient

o:•

End

euda

mie

nto

= R

ecur

sos

Aje

nos/

Tot

al P

asiv

o•

Rat

io

de

auto

nom

ía

fina

ncie

ra

=

Rec

urso

sPr

opio

s/R

ecur

sos

Aje

nos.

• R

atio

de

inm

ovili

zado

= I

nmov

iliza

do/A

ctiv

o to

tal.

• R

atio

de

activ

o su

bven

cion

ado

(act

ivo/

sub

venc

io-

nes

en c

apita

l).

I ND

ICA

DO

RE

SN

OE

CO

NÓ

MIC

OS:

•

Tie

mpo

de

du

raci

ón

de

los

conc

iert

os

con

Adm

inis

trac

ione

s Pú

blic

as•

% d

e us

uari

os p

ara

los

que

se d

ispo

ne d

e re

gist

rode

info

rmac

ión

pers

onal

izad

o.

Serv

icio

s de

ori

enta

ción

y a

seso

ram

ient

o:• N

º de

serv

icio

s po

r los

que

pas

a en

la e

ntid

ad e

l usu

ario

.•

Nº

med

io d

e ho

ras

de s

ervi

cio

a lo

s us

uari

os.

Serv

icio

s de

for

mac

ión:

• C

antid

ad d

e m

ater

ial

educ

ativ

o di

stri

buid

o (n

º de

volú

men

es o

val

or d

el m

ater

ial)

.Se

rvic

ios

de B

úsqu

eda

Act

iva

de E

mpl

eo (

Inte

rme-

diac

ión

labo

ral)

:•

Nº

de e

mpr

esas

col

abor

ador

as q

ue d

an i

nfor

ma-

ción

del

res

ulta

do d

e la

s en

trev

ista

s.E

stru

ctur

as d

e in

serc

ión

para

per

sona

s co

n m

inus

valía

s.•

Cen

tro

ocup

acio

nal:

- N

º pl

azas

/ añ

o.-

Evo

luci

ón d

el n

º us

uari

os.

- N

º de

baj

as /

pro

med

io d

e us

uari

os (

desa

greg

a-do

por

tipo

de

serv

icio

).-

Gra

do d

e oc

upac

ión.

-

Índi

ce d

e ro

taci

ón d

e pe

rson

al.

- E

stan

cia

med

ia d

e pe

rson

al.

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón r

ealiz

a un

seg

uim

ient

o y

eval

ua-

ción

per

iódi

ca d

el c

umpl

imie

nto

de d

icho

s re

sulta

-do

s cl

ave.

• L

a or

gani

zaci

ón u

tiliz

a la

info

rmac

ión

obte

nida

del

segu

imie

nto

para

intr

oduc

ir in

icia

tivas

que

mej

oren

el c

umpl

imie

nto

de lo

s re

sulta

dos.

• L

a or

gani

zaci

ón m

ide

y va

lora

per

iódi

cam

ente

la

efic

ienc

ia (

com

para

ción

de

cost

es y

res

ulta

dos)

de

sus

prog

ram

as/ p

roye

ctos

/ser

vici

os.

• L

aor

gani

zaci

ón ti

ene

delim

itada

s y

desa

rrol

la a

decu

a-da

men

te la

s di

stin

tas

tare

as d

e ap

oyo

y ad

min

istr

ació

n.•

La

orga

niza

ción

cue

nta

con

un s

iste

ma

auto

mat

iza-

do d

e ge

stió

n co

ntab

le y

pre

supu

esta

ria.

•

La

orga

niza

ción

con

oce

y cu

mpl

e la

leg

isla

ción

en

mat

eria

de

prev

enci

ón d

e ri

esgo

s la

bora

les,

ent

reel

las

la L

ey 6

/199

6, d

e 15

de

ener

o, d

e V

olun

tari

a-do

(a

nive

l es

tata

l) y

res

pect

ivas

leg

isla

cion

es e

nám

bito

aut

onóm

ico.

• L

a or

gani

zaci

ón c

onoc

e y

aplic

a ad

ecua

dam

ente

lale

gisl

ació

n fi

scal

, con

tabl

e y

labo

ral,

incl

uyen

do la

legi

slac

ión

en m

ater

ia d

e co

ntra

taci

ón d

e pe

rson

asco

n di

scap

acid

ad.

• L

a or

gani

zaci

ón c

uent

a co

n si

stem

as t

ecno

lógi

cos

y de

inf

orm

ació

n ad

ecua

da t

anto

en

térm

inos

de

gest

ión,

com

o de

seg

urid

ad.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

2. L

a or

gani

zaci

ón

com

prue

ba

el

grad

o de

cum

plim

ient

o de

dic

hos

resu

ltado

s cl

ave

yes

tabl

ece

las

med

idas

ne

cesa

rias

pa

ram

ejor

arlo

s.

3.

La

orga

niza

ción

ev

alúa

el

re

ndim

ient

o(e

fici

enci

a) d

e la

s ac

tivid

ades

de

sus

proc

esos

clav

e y

de a

poyo

y s

e pr

eocu

pa p

orqu

e es

tere

ndim

ient

o m

ejor

e en

el t

iem

po.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

• Se

ref

iere

al

segu

imie

nto

de l

os r

esul

tado

s de

la

eval

uaci

ón

de

acue

rdo

con

los

indi

cado

res

prop

uest

os e

n 1.

Pri

ncip

ales

indi

cado

res

suge

rido

s:

• N

º us

uari

os a

tend

idos

/ nº

de

pers

onas

(de

sglo

sado

por

proy

ecto

/pro

gram

a/se

rvic

io).

• H

oras

de

curs

o / n

º de

for

mad

ores

(de

sglo

sado

por

tipo

de c

urso

).

• C

oste

del

ser

vici

o po

r us

uari

o (p

or t

ipo

de s

ervi

-ci

o).

• T

iem

po m

edio

de

cada

acc

ión

de a

tenc

ión.

• D

urac

ión

med

ia d

e iti

nera

rios

de

inse

rció

n

• %

de

pers

onal

ded

icad

o a

proc

esos

de

apoy

o (t

otal

,pe

rson

al r

emun

erad

o y

volu

ntar

io).

• %

de

hora

s de

per

sona

l vo

lunt

ario

ded

icad

o a

cola

bora

r en

ser

vici

os d

e ap

oyo.

Otr

os in

dica

dore

s su

geri

dos

• N

º de

acc

iden

tes

labo

rale

s oc

urri

dos.

• N

º de

inci

denc

ias

labo

rale

s, f

isca

les

o co

ntab

les.

RE

SUL

TA

DO

S C

LA

VE


Pri

ncip

ales

asp

ecto

s a

cons

ider

ar

• L

a or

gani

zaci

ón c

umpl

e co

n la

legi

slac

ión

en m

ater

iade

pro

tecc

ión

de d

atos

y d

e co

nfid

enci

alid

ad.

• C

omo

cons

ecue

ncia

de

la e

valu

ació

n de

l re

ndi-

mie

nto

real

izad

a,

la

orga

niza

ción

in

trod

uce

las

med

idas

nec

esar

ias

para

su

mej

ora.

• L

a or

gani

zaci

ón s

e pr

eocu

pa p

or c

ontr

asta

r ha

bitu

al-

men

te l

os r

esul

tado

s co

n lo

s de

otr

as e

ntid

ades

más

avan

zada

s qu

e tr

abaj

an e

n el

mis

mo

ámbi

to, a

trav

ésde

mem

oria

s, d

e cu

enta

s an

uale

s, e

tc.

• L

a or

gani

zaci

ón t

oma

com

o re

fere

ncia

las

exp

erie

n-ci

as d

e es

as o

rgan

izac

ione

s pa

ra a

pren

der.

Pro

pues

ta d

e cu

esti

onar

io d

e au

todi

agnó

stic

opa

ra O

NG

de

acci

ón s

ocia

l/ins

erci

ón la

bora

l

4. L

a or

gani

zaci

ón

com

para

lo

s re

sult

ados

obte

nido

s y

los

rend

imie

ntos

de

las

activ

i-da

des

con

los

de o

tras

org

aniz

acio

nes

del

sect

or.

Indi

cado

res

/ Var

iabl

es a

ten

er e

n cu

enta

en

elcr

iter

io

Otr

os in

dica

dore

s:

• V

olum

en

de

ingr

esos

ap

lica

dos

a pr

oyec

tos,

prog

ram

as

o se

rvic

ios

/ nº

de

pe

rson

as

(tot

al,

pers

onal

rem

uner

ado

y vo

lunt

ario

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Los siguientes son algunos documentos de apoyo asociados al criterio de RESULTADOSCLAVE, que pueden servir como soporte para demostrar las iniciativas emprendidas en la organi-zación para la mejora de la calidad, así como los resultados obtenidos:

• Memorias de la organización e informes de resultados.• Presupuesto de ingresos y gastos desglosados por:

– Fuente y modalidad (subvención, donación, contratos, cuotas, etc.) de financiación.– Carácter público o privado de la financiación.– Por programas, proyectos, servicios y áreas de la organización.

• Contabilidad de la organización (balances, cuentas de pérdidas y ganancias).• Documentación técnica e indicadores referidos a eficiencia de los servicios prestados

(indicadores de coste, de tiempo, de cantidad y calidad de los servicios).• Memorias técnicas y financieras, así como documentación de resultados clave de otras

organizaciones


4. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DEGESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

4.1. Fases del proceso de implantación del sistema degestión de la calidad

La Figura 8 presenta las siete fases para la implantación de un sistema degestión de la calidad. El proceso se inicia con el planteamiento inicial delproyecto y el establecimiento del compromiso formal de la dirección con sudesarrollo, y termina con la consolidación de la cultura de la mejora conti-nua en la organización. Los próximos apartados describen los principalesfactores a tener en consideración en cada una de las fases propuestas.

Figura 8. Proceso de implantación de un sistema de gestión de la calidad.

Fase 1. Planteamiento inicial y compromiso de la Dirección

En esta primera fase el personal directivo debe crear y mantener el compro-miso con el proyecto de implantación del sistema de gestión de la calidad,por un lado implicándose activamente en el proceso y comprendiendo losfundamentos de la gestión de la calidad total y, por otro, dotando de los

Fase 1.Planteamiento

inicial ycompromiso

de laDirección

Fase 2.Comunicacióninterna de la

iniciativa

Fase 3.Definición de

responsabilidades/ formación delas personasimplicadas

Fase 5.Definición del

sistema degestión de la

calidad aimplantar

Fase 6.Implantacióndel sistemade gestión

de la calidad

Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua

Fase 4.Diagnóstico

de lasituación

actual de laorganización

recursos económicos y materiales necesarios al grupo en el que se delegueel proyecto.

Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad la direc-ción debe:

• Posicionar a la gestión de la calidad como una herramienta estraté-gica.

• Mentalizarse ellos mismos y sensibilizar a los miembros de laorganización de que se trata de un proceso orientado hacia el clien-te y basado en una cultura de mejora continua (hacer las cosas bien,a la primera vez y siempre).

• Mostrar los éxitos alcanzados por otras organizaciones anterior-mente.

• Lograr que las personas de la organización actúen como principalelemento propulsor del proyecto.

Fase 2. Comunicación interna de la iniciativa

En esta segunda fase se desarrolla y despliega la estrategia de comunica-ción, necesaria para que cualquier cambio organizacional (y en conse-cuencia la implantación de un sistema de calidad) resulte posible y seaexitoso. Durante esta etapa se comunica a las personas de la organizacióna través de publicaciones internas, reuniones de equipo, noticias en perió-dicos internos o en intranet, videoconferencias, etc. sobre el papel queellas juegan en la introducción del sistema de calidad y sobre las caracte-rísticas y elementos principales del modelo de excelencia que se implan-tará.

Fase 3. Definición de responsabilidades / formación de laspersonas

En esta fase se selecciona y se forma a las personas directamente impli-cadas en el proyecto de implantación del sistema de calidad. Cada una deellas desempeñará un papel distinto, por ejemplo, gestor del proyecto,miembro del comité de calidad, evaluador, facilitador, encargado derecopilar datos o responsable de redactar memorias y/o procedimientos.Dependiendo del papel que vaya a desempeñar y de los conocimientosque tenga la persona seleccionada, se le proveerá de la formación necesa-ria para cumplir con sus nuevas tareas.

Cada miembro de la organización debe conocer tanto su papel en laestructura conformada para la gestión de la calidad, como las funcionesespecíficas que se le asignan. La Figura 9 presenta una propuesta deasignación de papeles y funciones en función de los distintos niveles de laestructura funcional de la organización.


Figura 9. Funciones principales de los involucrados en la implantación del modelo de calidad.

Fuente: Fleitman, 2004

Fase 4. Diagnóstico de la situación actual de la organización

El proceso de autoevaluación es una pieza clave del proceso de implanta-ción del sistema de calidad porque permite a la organización hacer undiagnóstico de su situación actual e identificar sus puntos fuertes y susáreas de mejora. Existe a disposición de las organizaciones un amplioabanico de métodos de autoevaluación:

• por simulación de presentación a un premio; • por formulario; • a través de reuniones de evaluación; • a través de cuestionarios o matrices; • por grupos de trabajo, etc.

Corresponde a la organización la decisión de elegir uno u otro enfunción de factores tan diversos como el tiempo que desee emplear en la


ESTRUCTURAGESTIÓN DE CALIDAD FUNCIONES ESTRUCTURA

FUNCIONAL

Personal Clave Responsable deDpto. o similar

• Sensibilizar al personal sobre los beneficios.• Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio.• Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con los

objetivos.• Ser líderes y expertos en la aplicación de la metodología.• Estar involucrados en todo el proceso.• Promover la mejora continua y la innovación.• Apoyar incondicionalmente al líder del proceso.

Supervisióntécnica

Personal experto yde auditoría en calidad

• Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a lasnormas técnicas y el programa establecido.

Líder de procesoclave o de apoyo

PersonaldirectivoGerencia

• Coordinar, administrar y supervisar la planificacióne implantación del proceso a su cargo.

• Cumplir con los resultados esperados del proceso.• Influir positivamente en el proceso.• Mejorar la proporción de recursos invertidos con

respecto a otros procesos.• Administrar eficientemente el proceso.• Designar los líderes de los procesos de apoyo.• Determinar y documentar los requerimientos de

procesos.• Elaborar el diagrama de flujo del proceso.• Identificar las entradas que requieren los procesos y

sus especificaciones.• Determinar los proveedores de las entradas.• Tener reuniones con los clientes para fijar

especificaciones de las salidas y con los proveedorespara las

• Concertar con clientes y proveedores los planesde acción a seguir.

• Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente.

Coordinacióngeneral

DirecciónGeneral

Coordinar, administrar y supervisar la planificación eimplantación de los procesos

de los insumos.

autoevaluación, el coste monetario que esté dispuesta a asumir, la calidadde los resultados, la cultura existente o la finalidad que se persiga con larealización de este ejercicio.

Como regla general, los enfoques que implican un mayor compromiso derecursos suelen ofrecer unos resultados de mayor calidad y más detallados. Sinembargo, organizaciones ‘principiantes’ en temas de calidad, pueden no estarpreparadas para procesos de autoevaluación muy sofisticados. Una opciónseguida por muchas organizaciones –y recomendada por la FundaciónEFQM– es la de comenzar a familiarizarse con la autoevaluación adoptandoenfoques no muy complicados que comprometen poca cantidad de recursos–como por ejemplo los cuestionarios–, e ir pasando a enfoques más complejosa medida que se gana experiencia en este ejercicio, que precisan de un mayorcompromiso de recursos pero cuyos resultados son más objetivos y exactos– por ejemplo, el enfoque de simulación de presentación al premio–.

Así pues, en función del grado de madurez y del nivel de esfuerzo que laorganización desea invertir en el proceso será más adecuado utilizar unmétodo u otro de autoevaluación, como se muestra en la siguiente figura.

Por último cabe resaltar que también es común la utilización de dosmétodos a la vez, como el cuestionario y las reuniones de evaluación, conel objetivo de contrastar opiniones dentro del propio equipo.

Figura 10. Criterios de selección del método de autoevaluación: diferencias enmadurez y esfuerzo

(Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad).

Fase 5. Definición del sistema de gestión de la calidad a implantar

En esta fase la organización definirá, con base en el resultado del diagnós-tico efectuado en la etapa anterior, los siguientes elementos del sistema degestión de la calidad:

• Alcance del sistema: aunque el objetivo último es que el sistema degestión de la calidad sea implantado en toda la organización, en


GRANESFUERZOESFUERZO

Cuestionario personalizadoReunión de Evaluacióntutorizada

Cuestionario másdetallado

Cuestionario deINICIANDO ELCAMINOEXCELEN

Prueba piloto de simulaciónpresentación a premio

FormulariReunión detutorizada

Cuestionario ydeReunión detutorizada

ORGANIZACIÓMARCHAEXCELEN

Simulación de presentación

premio

Formulario apoyado porimplicación de colegas

Cuestionario deevaluación adecuado

ORGANIZACMADU

GRAN ESFUERZOESFUERZO MEDIOESFUERZO BAJO

Cuestionario personalizado

tutorizada

Cuestionario másdetallado

Cuestionario deiniciaciónCAMINO HACIA LA

EXCELENCIA

Prueba piloto de simulaciónpresentación a premio

FormularioReunión de Evaluacióntutorizada

Cuestionario y Reuniónde EvaluaciónReunión de Evaluacióntutorizada

ORGANIZACIÓN ENMARCHA HACIA LAEXCELENCIA

Simulación de presentacióna premio o presentación a

Formulario apoyado porimplicación de colegas

Cuestionario deevaluación adecuado

ORGANIZACIÓNMADURA

muchos casos puede ser más adecuado iniciar su implantación poralgunas de sus áreas, divisiones o departamentos, de forma que selogren minimizar los recursos necesarios, ‘aprender’ con el procesoy reducir al máximo los riesgos e inconvenientes generados por loscambios en el funcionamiento de la organización. Cuando éste seael caso, la orientación más habitual es elegir uno de los procesosclave de la organización para iniciar la implantación.

• Procesos y procedimientos: la organización debe identificar y reali-zar un mapa de todos sus procesos clave y de apoyo. Asimismo,también debe definir todos los procedimientos para llevar a cabosus actividades diarias.

• Sistema de documentación: una de las dimensiones más importan-tes del sistema de gestión de la calidad es el sistema documental desoporte, que incluye el manual de la calidad, los mapas de procesos,los manuales de procedimientos y todos los demás registros. Elapartado 4.2 describe en detalle las etapas para implantación delsistema de documentación de la calidad.

Fase 6. Implantación del sistema de gestión de la calidad

Esta fase está dedicada a llevar a cabo la formación de todo el personal dela organización acerca del sistema de calidad a implantar, así como a laadopción gradual de los procedimientos definidos.

Fase 7. Auditorías, seguimiento y proceso de mejora continua

La última fase de implantación del sistema de gestión de la calidad ha de sercontinua y recurrente. La organización debe, a partir de la puesta en marchadel sistema de gestión de la calidad, efectuar auditorías periódicas que servi-rán para hacer un seguimiento de sus avances hacia la calidad total.

A través de las auditorías la organización identifica sus puntos fuertesy las áreas de mejora y, a continuación, establece prioridades entre lasáreas donde es necesario introducir mejoras.

En función de estos análisis, se definen planes de actuación, con accio-nes preventivas y correctivas con el objetivo de garantizar la mejora conti-nua de los procesos. Los planes deben contener:

• La descripción de la carencia encontrada.• La definición de los resultados a alcanzar con las acciones que serán

implementadas. • La identificación de los indicadores que medirán las mejoras en el

proceso.• La indicación de los plazos y recursos asignados.• La definición de los responsables del plan de actuación.


• La garantía que las acciones están integradas en el ciclo de mejoracontinua de la organización.

El proceso vuelve a iniciarse cuando, recorrido un determinado perio-do de tiempo, la organización vuelve a realizar auditorías para verificar suprogreso hacia la calidad total.

4.2. Etapas para la implantación del sistema de documentación de la calidad

La documentación es el soporte del sistema de gestión de calidad, pues enella residen las formas de operar de la organización, así como toda la infor-mación que permite el desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.

La elaboración del sistema de documentación debe ir bastante más alláque la simple redacción de un manual de calidad o de procedimientos, ygarantizar que este pase a ser una herramienta eficaz para la administra-ción de los procesos.

La implantación del sistema de documentación de la calidad suponeseis etapas, como se ilustra en la Figura 11.

Figura 11. Etapas para la implementación del sistema de documentación de la calidad


Determinación de las necesidades de

documentación

Diagnóstico de la situación de la

documentación en la organización

Diseño del sistema documental

Implantación del sistema documental

Elaboración de los documentos

Mantenimiento y mejora del sistema

Etapa 1. Determinación de las necesidades de documentación

En esta etapa la organización determina los tipos de documentos que debenexistir para garantizar que los procesos se lleven a cabo de la forma desea-da. Esta determinación se hace tanto en función de las recomendacionesdel modelo de gestión de la calidad que la organización se propone implan-tar, como de las regulaciones específicas de su sector de actuación, cuandoexistan.

Algunos de los documentos más habituales de soporte a un sistema degestión de calidad son:

• Manual de calidad.• Mapa de Procesos / Funciones. • Manual de Procedimientos documentados para:

– Control de documentos.– Control de los registros de calidad.– Auditorías internas.– Control de no conformidades.– Acciones correctivas.– Acciones preventivas.

• Registros para:

– Revisiones efectuadas por la dirección del sistema de gestión dela calidad.

– Acciones de formación del personal.– Revisión de los requisitos relacionados con los servicios pres-

tados.– Evaluación de proveedores. – Evaluación de la satisfacción de clientes, etc.

Etapa 2. Diagnóstico de la situación de la documentación en laorganización

Esta etapa se destina a conocer la situación de la documentación en laorganización comparando lo que existe actualmente con las necesidadesdeterminadas en la etapa anterior. Para la ejecución del diagnóstico se deben aplicar técnicas como la obser-vación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar laexistencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requi-sitos establecidos para la documentación y si están siendo utilizadosadecuadamente. El diagnóstico debe presentarse a la alta dirección.


Etapa 3. Diseño del sistema documental

En esta etapa la organización establece todos los elementos necesariospara la elaboración del sistema documental. Las principales actividades adesarrollar son las siguientes:

a) Definir la jerarquía de la documentación.

Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir sujerarquía. Usualmente se utiliza el criterio de la pirámide que aparece enla ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más alto el manual de calidad,en el segundo nivel los procesos y en el tercer nivel instrucciones, regis-tros, especificaciones y otros documentos.

b) Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documen-tación a cada nivel.

La elaboración de la documentación es probablemente la mejor oportuni-dad de involucrar a todo el personal en el sistema de gestión de la calidad,por lo que debe ser desplegada por toda la organización de acuerdo conlos niveles jerárquicos establecidos en el paso anterior y la estructuraorganizativa existente. Así, el manual de calidad debe ser elaborado porun grupo de personas de diferentes áreas conducido por un representantede la alta dirección. Los procesos generales deben ser elaborados porpersonal de los mandos intermedios y los procedimientos específicos,especificaciones, registros, etc. por el personal que los utilizará posterior-mente.

c) Definir estructura y formato del manual de calidad.

La estructura del manual de calidad puede contar con los siguienteselementos:

• Título.• Resumen ejecutivo.• Tabla de contenido.• Descripción de la organización.• Alcance. • Términos y definiciones.• Sistema de Gestión de la Calidad

– Responsabilidad de la dirección.– Gestión de recursos.– Materialización de las actividades de la organización.– Medición, análisis y mejora.


El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de losrequisitos establecidos para la documentación y facilitar su consulta yactualización.

d) Establecer el flujo de la documentación.

En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de forma quese garantice que los documentos estén en el lugar requerido, de maneraoportuna y que la información sea accesible a las personas autorizadas.

Etapa 4. Elaboración de los documentos

El objetivo fundamental de esta etapa es elaborar, revisar y aprobar todoslos documentos a cada nivel. La organización empezará por capacitar alpersonal implicado en la preparación de la documentación. Una vezterminada la capacitación, el personal se dedicará a elaborar el manual decalidad, los procedimientos generales y específicos, así como toda lademás documentación.

Para elaborar los documentos se sugiere la siguiente estructura:

Capítulo Contenido

Objetivo Definirá el objetivo del proceso.Alcance Especificará el alcance de la aplicación del proceso.Responsabilidades Designará a los responsables de ejecutar y supervisar el

cumplimiento del proceso.Términos y definiciones Aclarará, si necesario, el uso de términos o definiciones no

comunes aplicables al proceso.Proceso Describirá en orden cronológico el conjunto de operaciones

necesarias para ejecutar el proceso.Requisitos de documentación Relacionará todos los registros que deben ser completados

durante la ejecución del proceso.Referencias Referirá todos aquellos documentos que hayan sido consul-

tados o se mencionen en el proceso.

Etapa 5. Implantación del sistema documental

En esta etapa la organización se dedicará a poner en práctica la utilizacióndel sistema de documentación desarrollado. Se distribuirá la documenta-ción a todos los implicados y se capacitará al personal para su utilizaciónde acuerdo con el plan y cronograma previamente definidos.


Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema

Esta etapa se desarrollará de forma continua a partir del momento en queel sistema de documentación esté implantado. Se trata de mantener laadecuación del sistema a las necesidades de la organización.

Para lograr este objetivo, la organización debe realizar auditorías inter-nas con el fin de identificar oportunidades de mejora e implementar lascorrespondientes acciones correctivas y/o preventivas, de forma que seeliminen las no conformidades encontradas.


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Seis Sigma: http://www.seis-sigma.comThe Council’s on Quality and Leadership: http://www.thecouncil.org

Entidades y recursos sobre economía social

Associació Intersectorial de Recuperadors i Empreses Socials de Catalun-ya: www.airescat.org

Confederación Empresarial Española de Economía Social: www.cepes.esRed de Cooperación para la internacionalización de PYMEs de Economía

social: http://recipes.cepes.es Red de redes de economía solidaria: http://www.reasnet.comUnión de Cooperativas Madrileñas de Trabajo Asociado: www.ucmta.org

Entidades y recursos sobre inserción sociolaboral

Asociación Profesional de Orientadores sociolaborales: http://www.aosla. org/html/index.html

Consejo de Juventud de España: http://www.cje.org/index.htmlDiario de la Discapacidad: http://solidaridaddigital.discapnet.esFederación Española de Entidades de Empresas de Inserción:

www. feedei.orgFundación para la Formación Continua: http://www.forcem.esFundación Formación y Empleo Miguel Escalera: www.forem.esFundación Tomillo www.tomillo.orgFundación universidad-empresa. Centro de información, asesoría y

coordinación para la Universidad y la Empresa en formación, ocupa-ción y innovación: http://www.fue.es

Grupo Promocions: http://www.promocions.com/cas/iemp.htmlGuía de Gestión para Entidades de Inserción sociolaboral:

http://www. ong-s.orgHerramienta de búsqueda de Formación y cursos para profesionales y

centros formativos: http://www.empleoyformacion.com/ovef/Información sobre Formación Ocupacional, E-Learning, etc. http://app.ecifo.net/ecifo/videowall/html/f_primer.htmlIniciativa social y estado de bienestar: www.iniciativasocial.netInstituto de Formación y Estudios Sociales (IFES): http://www.ifes.esLínea social digital: http://www.lineasocial.com/paginas/portada.htm Mujeres en red: http://www.mujereenred.net/Observatorio Europeo de Lucha contra la exclusión:

http://www.eurosur. org/epitelioPortal de empleo con mirada de género: http://www.fundacionmujeres.esPortal intermediación laboral para inmigrantes:


http://www.fundaciongaliciaemigracion.es/funGallego/Principal.htmPortal Orientación sociolaboral: www.sieres.org Portal que presta servicios de orientación profesional a personas, institu-

ciones y centros de formación y de consultoría educativa a empresas(centros de formación y administraciones públicas): http://www. educaweb.com

Proyecto de apoyo para los Profesionales de la Formación Ocupacional enAndalucía: http://prometeo.us.es

Publicación independiente de información social y sanitaria: http://www. entornosocial.es/portada.html

Recursos de Empleo de Red Araña: www.webempleo.org Recursos para la orientación en la Red: http://www.orientared.com/ Recursos interculturalidad: http://www.interculturanet.org/recursos.htmRevista especializada en formación y empleo de colectivos en riesgo de

exclusión: http://redsirevista.cebs-es.org/

Tercer sector y gestión de entidades sin ánimo de lucro

Canal solidario: www.solucionesong.orgChecklist de indicadores para ONG:

http://www.mapnp.org/library/ org_eval/uw_list.htm Comité Español para el Bienestar social:

http://www.cebs-es.org/cebs/ default.aspComunicación para el cambio social: www.canalsolidario.orgCoordinadora de ONG’s para el desarrollo de España: www.congde.orgDirectorio ONG’s de Acción social elaborado por EAPN (Asociación

internacional de lucha contra la pobreza y la exclusión): http://www. eapn.org

Fundación Lealtad: http://www.fundacionlealtad.org/web/jsp/index.jspFundación Luis Vives: http://www.fundacionluisvives.org Fundación Chandra: www.fundacionchandra.orgIdealist: www.idealist.orgInternet solidario: www.pangea.orgManagement Assistance Program for nonprofits:

http://mapnp.nonprofitoffice.com/ Manual de Gestión asociativa:

http://www.bolunta.org/manual_gestion/ index.asp One World: http://www.oneworld.netPlataforma de ONG`s de Acción Social: www.plataformaongs.orgPortal GestioPolis: http://www.gestiopolis.com Portal Solidario: http://www.portalsolidario.org Risolidaria. Solidaria en Internet: www.risolidaria.orgSocialia: www.socialia.org


The Platform of European Social NGOs: http://www.socialplatform.org/ code/en/hp.asp

The Best Free Internet Resources for Not-for-Profit Organizations: http://www.webcom.com/jac/free.html United Way of America: http://national.unitedway.orgVoluntarios en la red: www.hacesfalta.orgVoluntariado: www.voluntariado.netWorld Alliance for Citizen Participation: www.civicus.org


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