Gestión de la Calidad

GESTIÓN DE CALIDAD 15 de Enero de 2008

Félix Rivera [email protected]

Gestión de la

Calidad



Contenido 15 de Enero de 2008:

•Definición y Principios de Calidad

•Mejora Continua. Instrumentos para la Mejora

•Gestión por Procesos

•Gestión de la Calidad



David A. Garvin: “Managing Quality”, Harvard Business School

•Definiciones Transcendentes

•Definiciones basadas en el Producto

•Definiciones basadas en la Producción

•Definiciones basadas en el Valor.

•Definiciones basadas en el Usuario

Definiciones de Calidad



Definiciones Transcendentes

•Aunque la calidad no puede definirse uno sabe lo que es

•Aprendemos a reconocerla con la experiencia

•Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con lo mediocre

•Trabajos por encima de las modas, artesanos…



Definiciones basadas en el Producto

•Característica medible. Jerarquía de productos

•Diferencias entre un ingrediente o cualidad (atributo) que posee un producto

•No tienen en cuenta los gustos



Definiciones basadas en la Producción

•Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño

•Se centran el proceso interno pero no tienen en cuenta las opiniones de los clientes



Definiciones basadas en el Valor

•Define la calidad en términos de costes y precios

•Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Fundamentalmente precio



Definiciones basadas en el Usuario

•La calidad debe ser definida desde la óptica del usuario

•La calidad de un producto depende de su respuesta a las preferencias de los clientes

•Cómo agregar las preferencias individuales



DEFINICIONES DE CALIDAD

Real Academia Española:

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie



DEFINICIONES DE CALIDAD

American Society For Quality Control

Totalidad de funciones y características de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; estas funciones o características se conocen como

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD



Definición de Calidad según UNE-EN-ISO 9000:2000

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

Requisitos:

•Necesidades o expectativas establecidas

•Requisitos implícitos u obligatorios.



Dimensión Científico-Técnica:

•Diagnóstico

•Tratamiento

•Seguridad

•Continuidad de Cuidados

Calidad Percibida:

•Información

•Trato

•Alimentación

•Confort

CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA



CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA

•Equidad. Efectividad. Eficiencia

•Satisfacción del Cliente (interno/externo)

•Fiabilidad

•Competencia Profesional

•Aceptabilidad

•Coordinación y Continuidad



Tipos de Calidad

•Programada: La que se pretende obtener. Descrita en un documento de diseño

•Realizada: La que es capaz de obtener una persona que realiza el trabajo

•Percibida: Impresión que los usuarios tienen sobre la idoneidad de un producto para satisfacer sus expectativas

•Necesaria: La que exige el cliente o la que le gustaría recibir

•Técnica o intrínseca: características de un servicio, que comparadas con las de otros productos permiten establecer un juicio objetivo



Calidad programada

Calidad realizada Calidad percibida

Punto de excelencia



Calidad Esperada

Calidad Percibida

Calidad Objetivo

Calidad Producida

EF

ICA

CIA

CAPACIDAD

MARKETING

SA

TIS

FA

CC

IÓN

Res

ult

ado

s

Medida de Satisfacción

C L I E N T E ORGANIZACIÓN



Calidad para el paciente: EFICACIA

•Tiempos de espera

•Cantidad de Servicios disponibles

•Celeridad en las operaciones

•Comodidad Hostelera

•Trato Afable e individualizado

•Información adecuada y según demanda

•Resolución de su problema



Calidad para los profesionales:

NIVEL CIENTIFICO TÉCNICO

•Uso de conocimientos y tecnología de forma óptima

•Basada en la aplicación de conocimientos y tecnologías más avanzadas (P.e. Evidencia Científica)



Calidad para los directivos: EFICIENCIA

Según la relación coste – beneficio de los servicios o productos ofertados



DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD



W.Edwards Deming:

•Estadística para el control y mejora de la calidad

•Ciclo PDCA

•Premio Deming (Japón)

Joseph Juran:

•Trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora de la Calidad

1940 - 1960



1960 - 1980

Philip B. Crosby:

•Cultura de los cero defectos

Genichi Taguchi:

•Función de pérdidas de Taguchi y diseños experimentales

Armand V. Feigenbaum

•Calidad como problema de toda la organización

Kaoru Ishikawa

•Herramientas de calidad Q7 (diagrama de pez)

•Círculos de Calidad



1980 -

•La calidad no es responsabilidad

de un departamento. Es de todo los integrantes

de la organización

•Calidad de producto y además calidad de procesos , calidad de sistemas

•TQM: Implantación de la calidad en todos los niveles de la organización implicar a todos los empleados



Inicios de la Calidad Asistencial

1858: Florence Nigthingale

Recolectó datos y sistematizó la práctica del control de registros. Ella inventó un gráfico de área polar, donde las estadísticas representadas son proporcionales al área de una tajada en un gráfico circular. Esta información fue su herramienta para promover el reforma. Sus cálculos sobre la tasa de mortalidad mostraron que con una mejoría en los métodos de sanidad, las muertes bajarían. (En febrero de 1855 la tasa de mortalidad era del 42,7% de los casos tratados.)




1914 Ernest Codman

Los métodos para valorar sistemáticamente el trabajo de los médicos tienen referencia de origen hacia el año de 1914 en Estados Unidos, donde fueron impulsados por el doctor Ernest Codman, presidente del Comité de Estandarización de Hospitales del Colegio Americano de Cirujanos; en esa época se señalaba como "el objetivo de la evaluación de una medicina de mejor calidad" y, además, se hacía el reconocimiento y calificación de los hospitales de los Estados Unidos.




•Organización independiente, sin ánimo de lucro, dedicada a la mejora de la calidad de la asistencia de las organizaciones sanitarias en todo el mundo

•En Estados Unidos hay más de 5.000 hospitales acreditados, entre los que se encuentran los centros más prestigiosos del país. En Europa, desde que se inició el programa Internacional en el año 2000, existía en 2004 veinte hospitales acreditados, de ellos tres españoles

1951. Joint Commission on Accreditation of Hospitals




1965 Medicare – Medicaid:

Programas de seguro de asistencia sanitaria pública americana

1966 Donabenian




España

•1980-1990. Programas de Formación Hospitalaria y de Atención Primaria

•1985 Sociedad Española de Calidad Asistencial

•1990 Unidad Central de Calidad Insalud

•1990 Fundación Donabenian



plazos costes

Calidad Total

Procesos mejorados

calidad

plazos costes

calidad

Triangulo mágico



Conceptos Fundamentales de la Excelencia

Responsabilidad Social

Desarrollo de Alianzas

Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación

y mejora

Orientación a Resultados

Desarrollo e Implicación de

Personas

Orientación al Cliente

Liderazgo y Coherencia

Gestión por Procesos y Hechos



Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

Beneficios significativos:

•Añadir valor para todos los grupos de interés. •Éxito sostenido a largo plazo.•Relaciones mutuamente beneficiosas.•Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos los grupos de interés.



Orientación al cliente

• El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente.

• El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.


• Incremento de la cuota de mercado. • Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente. • Reducción al mínimo de los costes de transacción. • Éxito a largo plazo.



Liderazgo y coherencia en los objetivos

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.


•Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas. •Clara sensación de liderazgo. •Respeto a la fuerza del mercado. •Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.



Gestión por procesos y hechos

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.


•Orientación hacia los resultados deseados. •Optimización del empleo de las personas y los recursos.•Coherencia en los resultados y control de la variabilidad. •Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.



Desarrollo e implicación de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.


•Máxima participación, actitud positiva y motivación. •Buena contratación y retención en la empresa. •El conocimiento se comparte de manera eficaz. •Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.



Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos

Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.


•Agilidad de la organización.•Reducción de costes. •Identificación de oportunidades.•Optimización del rendimiento.•Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización.



Desarrollo de Alianzas

La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.


•Capacidad para crear valor para ambas partes.•Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas. •Sinergia en cuanto a recursos y costes.



Responsabilidad Social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Beneficios significativos:

•Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.•Conocimiento del público, seguridad y confianza.



SISTEMAConjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.1

Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área de la empresa etc.

PROCESOConjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.1

Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.

PRODUCTOResultado de un proceso.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2

Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.

Componentes (niveles) de la Calidad (Donabenian)



Requisitos de calidad alsistema (por ejemplo lanormativa ISO)

Requisitos de calidad alproceso (por ejemplo,capacidad del proceso)

Requisitos de calidad alProducto(Especificaciones)



Modelo Deming (1951)



Modelo Malcom Baldrige (1987)



Modelo Europeo (EFQM)



RIGIDEZ

COMPARACIÓN

TOTALIDAD



Correspondencia entre Norma Iso 9001:2000 y E.F.Q.M.



ISO 9001:2000 (Sistema Gestión de Calidad)

Conjunto de reglas de carácter social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una organización…

…cuyo último resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de la organización, y conseguir un aumento por este procedimiento de la calidad final del producto.



PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA9001:2000

• Organización enfocada a los clientes

• Liderazgo

• Compromiso de todo el personal

• Enfoque a procesos

• Enfoque del sistema hacia la gestión

• La mejora continua

• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones

• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores



GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2000

REQUISITOS GENERALES

1. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad

2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos

3. Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y control de estos procesos sea eficaz

4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos

5. Realizar el seguimiento, la medición y análisis de estos procesos

6. Realizar lo necesario para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de éstos



GESTIÓN DE LA CALIDAD

Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a lacalidad.

La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye elestablecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.

UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.8



Política de la Calidad / Objetivo de la calidad

Intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.

Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de laorganización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivosde la calidad.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.4



Gestión por Procesos



ETAPAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

FASE O.

DISEÑO

FASE 1.

DEFINICIÓN

FASE 2.

REALIZACIÓN Y CONTROL

FASE 3.

MEJORA

Formación del Equipo y Planificación del proyecto.

Identificar procesos y realizar mapa de procesos.

Priorizar los procesos.

Designar Propietario del proceso

Designar equipo de proceso.

Definir el proceso y establecer los límites.

Identificar expectativas y necesidades del cliente.

Definir los flujos de entrada y salida.

Diagramar el proceso.

Estimar los costes.

Establecer las métricas.

Diseñar el plan de puesta en marcha.

Poner en marcha

Realizar auditoria de estabilización

Monitorizar indicadores y cuadros de mando.

Evaluar los resultados.

Mejora gradual.

Mejora radical.



Conjunto de secuencias ordenadas y lógicas de actividades coordinadas que parten de unas entradas para alcanzar unos resultados que aporten valor añadido al producto para un cliente concreto, evaluadas de manera fiable a través de unos indicadores

ProcesoActividades Coordinadas

Entradas

Valor AñadidoAlivio, Curación, Información,

Rapidez, Trato, Confort

SalidasResultadosEfectivos

¿Qué es un proceso?



ENTRADA SALIDA

MACROPROCESO

PROCESO

ENTRADAS / PROVEEDORES

SALIDAS / CLIENTES

RECURSOS



¿Qué es un mapa de procesos?

Es la representación gráfica, con un nivel suficiente de detalle, de los procesos de un centro / organización y de sus interrelaciones.



Denominación del Proceso

• Definición Funcional

• Límite Inicial

• Límite Intermedio

• Límite Final

• Propietario y equipo de proceso

• Salidas y Clientes

• Diagrama de Flujo

• Actividades

• Entradas / Recursos Proveedores

• Indicadores



Límite Inicial y Límite Final del Proceso

Actividad del Proceso

Conector

Línea de Flujo del Proceso

Decisión /Disyuntiva/ Pregunta /Opciones

Documento



Asignación de cama y llegada del paciente

a Hospitalización Médica

Valorar necesidad de aislamiento

Realización de acogida

Atención Enfermería

Saludo y Presentación del Médico

Entrevista clínica, exploración física,Historia clínica / evolución

Información a pacientes yfamiliares

Necesita pruebasDiagnósticas

Necesita tratamientoNuevo o

modificación

Necesita interconsulta Con otros Servicios

EXITUSALTA VOLUNTARIA

TRASLADO

Indicación de tratamientoy/o cuidados

Aplicación de tratamientoy/o cuidados

Solicitud de interconsulta yrecepción de resultados

ALTA

Solicitud de pruebas diagnósticas

y recepción de resultados

Visita Médica diariaMejoría que no

precisa de hospitalización

Prealta

Se confirma laPrealta

SI

SISI

SI

NONO

NO

NO

NO

NO

SI

DIAGRAMA DE FLUJO. PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN

SI



Mejora de la calidadPROCESO SELECCIONADO

Y EN FUNCIONAMIENTO

Nuevos requerimientos de los clientes

Se requieren cambios

Radicales en elrendimiento

NoNo

Sí SíMEJORA GRADUAL

Áreas de mejora del proceso:- Defectos.- Costes.- Tiempo

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Selección del proyecto parala mejora continuada

Ejecución del proyecto parala mejora gradual y

Estandarización

Creación de nuevos procesosSelección del proyecto parael Rediseño.

Ejecución del proyecto parael Rediseño.

Transición y Estandarización



P

Planificar

D

Hacer

C

Evaluar

A

Mejorar

Ciclo de Mejora Continua: Deming. Shewart



El Ciclo PDCA

•El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad. •El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente

P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas, mantener y mejorar



ESQUEMA DE MIYAUCHI

Propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:



EL APORTE DE ISHIKAWA

Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos:

P: 1) Determinar Metas y Objetivos 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas

D: 3) Dar Educación y Capacitación 4) Realizar el Trabajo

C: 5) Verificar los efectos de la Realización

A: 6) Emprender la Acción Tomada



Ejemplo P.D.C.A./ Implantación Procesos

P

A C

D

•Definición del proceso

•Establecimiento de propietarios

•Estructuración de las salidas del proceso

•Organización de las actividades del proceso

•Definición de los indicadores del proceso

•Elaboración del plan de actuación y comunicación

•Ejecución del proceso

•Seguimiento ejecución del plan actuación

•Control de resultados

•Comparación con objetivos

•Identificación y priorización de oportunidades de mejora

Definición de mejoras al proceso



Análisis de procesos y posibilidades de Mejora

Proceso muy deficiente en

funcionamiento y logro de objetivos

Proceso muy desestructurado

Proceso no logra sus objetivos

Modificación en profundidad de planteamiento y estructuración

Estabilización de actividades y fijación de elementos de control

Identificación y tratamiento de las causa

Q.F.D.

Reingeniería de Procesos

Técnicas de control

Herramientas de resolución de problemas



MEJORA ESTRUCTURAL DE PROCESOS

Revisión de cada actividad 5W1HPropósito (What / Why?) •¿Qué se hace?

•¿Porqué se hace? (Valor añadido)•¿Qué ocurriría si no se hiciese?•¿Qué otra cosa podría o debería hacerse?

Lugar (Where?) •¿Dónde se hace?•¿Porqué se hace allí?•¿En qué otro lugar debería o se podría hacer?

Sucesión (When?) •¿Cuándo se hace?•¿Porqué se hace entonces?•¿Qué pasaría si no se hiciese en ese momento?•¿Podría o se debería hacer en otro momento?

Persona (Who?) •¿Quién lo hace?•¿Porqué lo hace esa persona?•¿Qué otro debería o podría hacerlo?

Método / Recursos (How?) •¿Cómo se hace?•¿Porqué se hace así?•¿De qué otro modo debería o podría hacerse?



INDICADORES

•Analizar la situación del proceso en base a hechos y datos.

• Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.

•Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.

•Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.



Indicadores de Proceso •Indicadores de Eficacia•Indicadores de Eficiencia

Indicadores de Satisfacción de Clientes

•Indicadores directos de percepción del cliente•Indicadores de reclamaciones / quejas

Indicadores de Satisfacción de Empleados

•Indicadores directos de satisfacción•Indicadores indirectos

Indicadores Económicos •Generales (contabilidad)•Específicos de costes de productos / Servicios (internos / externos)



Cuantificable

Fácil manejo y obtención

Comparable

Realista…



„Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoríay evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen loscriterios de auditoria“

UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.9.1

Definición de Auditoria



Clases de Auditorias:

En función de las Actividades:

•Auditoria de Sistema

•Auditoria de Proceso

•Auditoria d Producto

En función de las Responsabilidades:

•Auditorias Internas o de Primera Parte

•Auditorias de Segunda Parte

•Auditorias de Tercera parte o Certificación



Ciclo PDCA

Resolución de Problemas



Acciones de ajuste

Acciones de mejora

Propuestas de mejora….



Herramientas para el análisis de Problemas

Detección de problemas Brainstorming

Grupo Nominal

Priorización de Problemas Votación

Matriz de Priorización

Método Hanlon

Análisis de las Causas Cualitativas:

Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)

Cuantitativas:

Histogramas

Diagramas de Dispersión

Pareto



Organizaciones de referencia en Calidad:

•AEC (Asociación Española para la Calidad): http://www.aec.es/•AENOR (Asociación española de normalización): http://www.aenor.es/•ASQ (American Society for Quality): http://www.asq.org•Asociación Canaria para la calidad: http://www.quality-qacc.org/•Club Gestión de Calidad: http://www.clubcalidad.es/•EA (European Accreditation): http://www.european-accreditation.org•EFQM (European Foundation for Quality Management): http://www.efqm.org•ENAC (Entidad nacional de acreditación): http://www.enac.es•EOQ (European Organization for Quality): http://www.eoq.org/start.asp•European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm/INTRO.HTML•Fundación Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/•Fundación Valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/•Fundación Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/•FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad): http://www.fundibq.com•IAF (International Accreditation Forum): http://www.iaf.nu•Instituto Deming: http://www.deming.org/•Instituto Juran España: http://www.juran.es/•Instituto Juran: http://www.juran.com/•Instituto Nacional de la Calidad y Evaluación www.ince.mec.es•ISO (International Organization for Standardization): http://www.iso.ch•JUSE Unión de científicos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html•S.E.C.A. (Sociedad Española de calidad Asistencial): http://www.secalidad.org

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