La Logistica y Cadena de Suministro

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Logística y cadena de suministroLogística y cadena de suministro

La logística es parte de todo sistema productivo o no productivo, el resultado y la eficiencia del sistema depende del entendimiento de la red logística.

Amando SotoJunio 25. 2010

UNIVERSIDAD INECUH

Licenciatura en: Ingeniería Industrial

Materia: Logística y cadena de suministro

Clave: II742

Profesor: Edgar Noé Fragoso

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

Alumno: Victor Armando Soto Hernández

Logística y cadena de suministro

Contenido

Logística y cadena de suministros 3

Importancia de la logística 4

Consideraciones mínimas necesarias para la elaboración de un plan logístico. 5

Funciones de la logística. 5

Cadena de suministro 6

Gestión de la cadena de suministro 6

Estrategias de localización 9

Factores de análisis para la localización 11

Cuantitativos 11

Cualitativos 11

Métodos cuantitativos para elegir la localización de la planta 16

Análisis del punto de equilibrio de la ubicación o gráficos de volúmenes, ingresos y costos 16

Método de los factores ponderados o evaluación del método cualitativo 18

Modelo de transporte 20

Método del centro de gravedad 24

Método delphi 28

Métodos heurísticos 29

Objetivo estratégico en la cadena de suministros 30


Principios para la gestión de la cadena de suministros 31

Organización de las compras 33

Concepto de la función de compras 33

Documentos o registros utilizados en el área de compras 34

Procesamiento de órdenes de compra 34

Outsourcing (hacerlo o comprarlo) 35

Razones para adoptar outsourcing 36

Cinco razones estratégicas más importantes 37

Sistemas outsourcing de suministros. 37

Ventajas del outsourcing 38

Beneficios adquiridos 38

Alcances de outsourcing 38

Riesgos que presenta el outsourcing 39

Las compras justo a tiempo (just-in-time) 39

Cambios requeridos 39

Ventajas del sistema j.i.t 39

Abastecimiento bajo j.i.t 39

Control de la producción 40

Movimiento de materiales dentro de las plantas 41


Innovaciones en la logística, la logística de la velocidad 43

Aprovisionamiento 44

Década de los 80 44

Década de los 90 44

Producción 45

Distribución física 46

Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 : La logística estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores hasta el cliente final_______________________________________________________________5Ilustración 2 Nótese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final todas ellas se unen con el cliente_____________________________________________________8Ilustración 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicación de planta_____________________9Ilustración 4: Resumen de factores para la localización___________________________________16Ilustración 5 -Gráfica costos variables de diferentes ubicaciones___________________________17Ilustración 6: Solución gráfica ejemplo de análisis de punto de equilibrio____________________19Ilustración 7: Modelo de transporte__________________________________________________22Ilustración 8: Gráfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad__________________________27Ilustración 9: Método de centro de gravedad, volúmenes por planta________________________27Ilustración 10: Método de centro de gravedad, ecuaciones________________________________28Ilustración 11: Método de centro de gravedad, solución de ejemplo_________________________28Ilustración 12: Método de centro de gravedad, gráfica de solución_________________________29Ilustración 13: Cadena de suministro_________________________________________________31Ilustración 15: Modelo común de control de la producción________________________________42Ilustración 16: Escuela secundaria Zapotlán Juárez, nunca planearon o tomaron en consideración que el nivel de la calle crecería por la pavimentación____________________________________49Ilustración 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un puesto__________________________________________________________________________49Ilustración 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercancía, también problema de altos inventarios_______________________________________________________50Ilustración 19: Taller de reparación de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos terminados y los recibidos__________________________________________________________50Ilustración 20: Casa de materiales que no conoce el término de logístia, nótese la falta de orden y de agrupación de materiales________________________________________________________51


Ilustración 21: Esta tortillería no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima, tiene serios problemas de flujo de materiales___________________________________________51Ilustración 22: Esta pizzería no parece tener problemas de logística, pero si causarlos al todos los vehiculos que circulan por la zona___________________________________________________52Ilustración 23: Jamas consideraron la apliación de la avenida.______________________________52Ilustración 14: Ejemplo de un proceso de compras_______________________________________35


Introducción

En el mundo globalizado en el que vivimos, cada día las empresas, instituciones donde las cosas deben ser cada día más baratas, de mejor calidad y entregadas en un tiempo cada vez menor, que la operación de estas debe ser cada día más eficiente, cada compañía lo deja todo en el afán de ganar un proyecto. Es en este punto que todos los directivos y puestos claves de cada organización voltean a ver el término logística.

Logística comprende desde la ubicación de los puestos de trabajo, de las plantas o hasta de las empresas completas con el fin de tener las condiciones ideales y los costos más bajos posibles para fabricar su producto y entregarlo al cliente en tiempo y forma. Así también la logística analiza de forma detallada el flujo de los insumos, producto semi-terminado y terminado desde la entrada de la empresa hasta la mesa, puerta, oficina… del cliente.

El concepto del a logística ha pasado por diferentes entendidos que han servido de base para el crecimiento y establecimiento de corporaciones y cadenas de distribución cada vez más eficientes, tal y como se ve en la siguiente tabla.

Época Características Relevantes.

1956 - 65

Una Década de Conceptualización de la Logística.

Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas.

Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico.

Mayor preocupación por el servicio consumidor al mínimo costo logístico.

Atención a canales de distribución.

1966 - 70

Prueba del Concepto de Logística.

Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física.

Los sistemas de medición del fomentaban la optimización local, evitando la integración.

1971 - 79

Un Período con Cambio de Prioridades.

Crisis energética impulsó el hacia la mejora del transporte y almacenamiento.

Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas.

Altos costos de capital y recesión.

Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos.

La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos.


1980´s

Impacto Tecnológico.

Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos.

La tecnología de la micro computación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa.

Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico.

1990´s

Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística.

Ciclos de productos cada vez más cortos.

Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones.

Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente.

Avances en tecnología de proceso, producto e informativa.

Globalización de los mercados.

Procesos de manufactura y administración.

El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor.

Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.

Logística y cadena de suministros

Es el conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente proveedores, bodegas y tiendas, de manera que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, lugares correctos y en el tiempo correcto, con el fin de minimizar los costos totales, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos.


Ilustración 1 : La logística estudia el flujo de los productos e informaciones desde los proveedores hasta el cliente final

Importancia de la logística

La importancia de la logística está dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible tomando en cuenta lo siguiente:

Aumento en líneas de producción. La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos. La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de información.

Estos cambios han mejorados muchos aspectos de las empresas tales como:

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.

Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra:

calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio. Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un

marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.


La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

Consideraciones mínimas necesarias para la elaboración de un plan logístico.

Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que crear un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y hechos, deben tan precisos como sea posible para posteriormente analizarse en base a los conocimientos y experiencia del líder, siendo su recurso más importante y a la vez más escaso el tiempo.

Las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes:

Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales. Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las

actividades. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos. Establecer un plan de logros. Fijar las políticas. Planear estándares y métodos para cumplirlos. Medir los resultados obtenidos conforme avanza la realización de las actividades Anticipar los problemas futuros.

Funciones de la logística.

En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas con el buen desempeño de un plan logístico establecido.

La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.


La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.

La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)

La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.

La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.

Cadena de suministro

La cadena de suministro es la serie de procesos de trasformación o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.

Gestión de la cadena de suministro

O por sus siglas en ingles SMC (Suply Chain Management) consiste, en mejorar y desarrollar las relaciones entre los miembros de una cadena de suministro con el fin de integrar todos los flujos de materiales e información y, de este modo, lograr ventajas sostenibles dentro del mercado tales como las listadas a continuación.

Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa. Gestión estratégica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste

total de la .cadena. Intercambio de información rápido y fiable . Gestión efectiva del flujo físico de materiales, . Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de

valoración comunes y adecuados que permitan controlar a


Ilustración 2 Nótese que cada proceso tiene una cadena de suministro independiente y que al final todas ellas se unen con el cliente

Observando la imagen anterior es lógico suponer que muchas empresas forman parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sin embargo la integración de cadenas de suministro es compleja, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos.

Dichos factores podemos definirlos como:

Complejidad. Conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados.

Confianza y colaboración. Colaboración intensa por parte de todos los implicados.

Incertidumbre. Frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales.


Localización de planta

Uno de los riesgos más altos a tomar cuando se traza un plan estratégico, es la selección de la ubicación adecuada para las instalaciones nueva, expansión de instalaciones o reubicación de la empresa completa esto debido a la lejanía o cercanía con proveedores y clientes, impuestos y hasta condiciones ambientales.

Debido a la gran cantidad de variables de toda índole que se tienen que evaluar por parte de los directivos para llevar a cabo un movimiento de esta magnitud se han creado diversos métodos de evaluación de los factores que afectan a cada empresa. Sin embargo ninguno de estos puede asegurar que se ha elegido el lugar óptimo.

Sin embargo existen factores básicos como la disponibilidad de la mano de obra, disponibilidad de materias primas y cambios en la demanda del mercado; que deben ser considerados para cualquier tipo de empresa. A su vez también es factible considerar el tamaño de la producción de la empresa, desde este punto de vista los factores que hay que evaluar son los siguientes:

La fuente de insumos y el mercado de los productos. El tipo de procesamiento ( en especial para empresas de bienes y servicios)

Sin embargo existen diferencias del enfoque dado a la selección de la ubicación dependiendo del tipo de empresa.

Empresas de servicios: Se concentran en la maximización de los ingresos mediante la cercanía con el cliente.

Empresas de bienes: Se concentran en la minimización de los costos de transporte de materias primas y producto terminado.

Ilustración 3 Factores a evaluar para seleccionar la ubicación de planta


Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos citar:

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.

La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar.

La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas existentes.

Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de relocalización.

Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.

Estrategias de localización

Tipos de localización

Plantas orientadas al suministro: compañías mineras, empresas alimentarias.

Altos costes de transporte de distribución; pocas actividades de servicio.

Plantas orientadas al producto: localización en términos de coste.

Alta especialización. Altos volúmenes de fabricación. Economías de escala.


Aumento de los costes de transporte de materia prima y productos finales.

Plantas orientadas al mercado: localización en términos de servicio.

Aumento de los costes de producción y aprovisionamiento. Disminución de los costes de transporte de distribución. Reducción de los tiempos de entrega de los bienes.

Plantas orientadas al proceso: localización en términos de eficiencia.

Se centran en un segmento del proceso de fabricación de la empresa o de un determinado tipo de componentes:

Gran eficiencia. Economías de escala. Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el aumento consiguiente de los

costes de transporte.

Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.

Gran número de instalaciones. Alternativas ilimitadas. Muchos productos involucrados. Altos niveles de producción.

Métodos multicriterio.

Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció inicialmente la instalación.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro sitio: Esta opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.


Factores de análisis para la localización

Es importante tener presentes los factores que hay que considerar al evaluar las alternativas de ubicación de las plantas, los cuales se dividen en cuantitativos y cualitativos.

Cuantitativos

Ingresos: En algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misión estratégica.

Costos Fijos: Las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que sólo se incurre una vez, los cuales deberán recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversión ha de ser rentable

.Costos variables: Una vez construida, la nueva instalación deberá dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicación. La elección final de ubicación debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en función del cumplimiento de la misión de la organización.

Atractivos financieros: Muchas entidades o ciudades ofrecen atractivos financieros a las empresas para inducirlas a construir sus plantas en su sus áreas. Estos consisten en que alguna compañía de desarrollo de la comunidad compre o construya la planta y luego se la da en arrendamiento a la empresa con un contrato a largo plazo. De esta forma la compañía puede obtener el tipo de edificio exacto que necesita sin tener que financiarlo directamente, así también los gobiernos estatales ofrecen condonaciones de pago de impuestos a la empresas a fin de que se instalen en su entidad.

Cualitativos

Son factores intangibles pero que afectan el desempeño y por ende de no ser evaluados adecuadamente, pueden llegar a comprometer el éxito de la empresa.

Clima laboral: Un clima laboral favorable en el sector laboral puede ser un factor determinante para las decisiones de localización, cuando se trata de empresas cuya producción depende en gran medida de la mano de obra, tales como textiles, muebles y


electrónica para el consumidor. El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de capacitación, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad del trabajador, y la fuerza de los sindicatos.

Proximidad a los mercados : Es decir, de las regiones más densamente pobladas. Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecánicas, papel, componentes electrónicos...), y también para las que fabrican bienes de consumo para la población (muebles, automóviles, electrodomésticos o libros), que normalmente se sitúan en la periferia de las grandes ciudades, donde hay más consumidores.

Calidad de vida: Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas, eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida. Este factor es poco importante por si solo, pero suele ser significativo cando se toman decisiones de localización.

Proximidad a proveedores y recursos: Las empresas que dependen de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados realzan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores recursos. En estos casos lo costos de transporte se convierten en un factor determinante.

Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: Este factor es importante cuando las plantas proveen partes a otras instalaciones de la misma empresa, o depende de la matriz en procesos de apoyo como administrativos, de planeación, compras, etc. Esto vínculos requieren contacto frecuente y rápido entre las plantas, los cuales suelen hacerse más complejos como se incrementa la distancia entre ellas.

El transporte y las comunicaciones: Normalmente, las empresas se sitúan en lugares bien comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancías pesadas o perecederas. Pero los actuales medios de transporte son rápidos, tienen gran capacidad de carga y son baratos, lo que ha favorecido la creación de fábricas en lugares en los que no existían antiguamente.

Factores políticos: Las ayudas públicas, las ventajas fiscales, la legislación laboral y medioambiental más o menos permisiva, la estabilidad política y la receptividad a las inversiones extranjeras explican también la localización de muchas industrias.


La disponibilidad, cualificación y coste de la mano de obra: Cuando se necesita abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los países desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en áreas del Tercer Mundo, donde los salarios son más bajos y no hay una tradición sindical. A este fenómeno se le denomina deslocalización. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los países desarrollados.

Así también los factores cualitativos y cuantitativos dependen del giro de la empresa, es así que para las empresas de servicios cambia el enfoque de los siguientes factores:

Proximidad a los cientes: La localización es un factor clave para determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar acabo sus transacciones con una empresa.

Costos de transporte proximidad a los mercados: Los costos de transporte y la proximidad a los mercados son factores extremadamente importantes para los operadores de almacenamiento y distribución. Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener sus inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y favorece las ventas

Localización de los competidores: La estrategia consiste en crear una masa critica de oferentes del mismo servicio, pues se considera que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado atraen a mas clientes que la suma total de los aque acudirían a comprar a esas mimas empresas si estuvieran lejos unas de las otras. Se da el efecto “emula al líder”.

Factores específicos del lugar: los minoristas también deben considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los flujos de tráfico y la visibilidad del local. La actividad minorista en el área es importante, pues los compradores deciden con frecuencia, en forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante. Los flujos de tráfico, y la visibilidad son importantes porque los clientes de esas empresas llegan en automóvil. Los directivos estudian los probables embotellamientos, el volumen y la dirección del tráfico a las diferentes horas, del día, la señalización, y localización de las señales de circulación Una alta densidad residencial asegura que habrá negocios durante la noche y los fines de semana, cuando la población del área es acomodable a las prioridades competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo


Ilustración 4: Resumen de factores para la localización


Métodos cuantitativos para elegir la localización de la planta

Análisis del punto de equilibrio de la ubicación o Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo total. Al localizar una determinada instalación pueden ser afectados losingresos y los costos. El análisis del punto de equilibrio puede ser utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemática o gráficamente siguiendo los pasos que se enumeran a continuación:

1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Recuerde que los costos variables son la parte del costo total que varía en forma directamente proporcional al volumen de producción.

2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los sitios.3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones

provee el costo más bajo.4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio sobre los rangos

pertinentes.

Ejemplo:

Ilustración 5 -Gráfica costos variables de diferentes ubicaciones

Funciones de ingreso y costo

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un mayor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones, sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el B(VB), de tal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA – IB) supera a la diferencia de sus


respectivos costos totales (DCT = CTA - CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor beneficio.

II. Una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de fabricaciones en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no se verá afectado por la misma, es decir, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la siguiente tabla:

Costos fijos y variables en cada opción

Tipos de

costos

Sitios a elegir

A B C D

Fijos

Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Producción 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350

Totales 900 1300 1600 1250

Varia- bles

Materiales 5 3 4 5

Mano de obra

6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

Solución:

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La ubicación en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante económico. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son más elevados, pero los variables son


los más reducidos. El emplazamiento D por su parte, está en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.

La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone de manifiesto la alternativa más conveniente para cada nivel de demanda.

Ilustración 6: Solución gráfica ejemplo de análisis de punto de equilibrio

Funciones de costo

Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100 unidades; la B para valores comprendidos entre 100 y 150 unidades y la C para cifras superiores a 150 unidades. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.

Método de los factores ponderados o evaluación del método cualitativo

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones.

Los pasos a seguir son:

1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la selección de la localización).

2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa en los objetivos de la compañía.

3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100 puntos). 4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada factor, utilizando la

escala del paso 3. 5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar la calificación

para cada localidad. 6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en puntaje,

considerando los resultados de sistemas cuantitativos también.

La ecuación es la siguiente:


Donde:

Puntuación global de cada alternativa j

Es el peso ponderado de cada factor i

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo

Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo una segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada en función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:

Factor de localización

Ponderación del factor

(%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano de obra. 20 5 4 4 5

2. Calidad de vida 16 2 3 4 1

3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2

4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4

5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

6. Impuestos 12 2 5 5 4

7. Servicios públicos 10 5 4 3 3


Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es la más recomendable?

Solución:

Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como se muestra a continuación:

Factor de localización

Ponderación del factor

(%)

Alternativas

A B C D

1. Disponibilidad de mano de obra.

20 100 80 80 100

2. Calidad de vida 16 32 48 64 16

3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32

4. Proximidad a los mercados 14 70 42 56 56

5. Proximidad a los materiales 12 24 36 36 48

6. Impuestos 12 24 60 60 48

7. Servicios públicos 10 50 40 30 30

Puntuación Total 100 348 370 374 330

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le sigue de cerca en segundo lugar.

Modelo de transporte

El modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Los datos del modelo son:

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de demanda en cada destino.2. El costo de transporte unitario de la mercancía a cada destino.


Como solo hay una mercancía un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.

La suposición básica del modelo es que el costo del transporte en una ruta es

directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de “unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte.

El esquema siguiente representa el modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino está representado por un nodo, el arco que une fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercancía. La cantidad de la oferta en la fuente i es ai, y la demanda en el destino j es bj. El costo de transporte unitario entre la fuente i y el destino j es Cij.

Ilustración 7: Modelo de transporte

Si Xi j representa la cantidad transportada desde la fuente i al destino j, entonces, el modelo general de PL que representa el modelo de transporte es:

Minimizar Z= S i=1

m S j=1 n C i j X i j

Sujeta a: S j=1 n X i j <= ai , i=1,2,…, mS i=1 m X I j >= bj , j=1,2,…, n

X i j >=0 para todas las i y j


El primer conjunto de restricciones estipula que la suma de los envíos desde una fuente no puede ser mayor que su oferta; en forma análoga, el segundo conjunto requiere que la suma de los envíos a un destino satisfaga su demanda.

El modelo que se acaba de escribir implica que la oferta total Si=1 m ai debe ser cuando

menos igual a la demanda total Sj=1 n bj. Cuando la oferta total es igual a la demanda total, la formulación resultante recibe el nombre de modelo de transporte equilibrado. Este difiere del modelo solo en el hecho de que todas las restricciones son ecuaciones, es decir:

SX i j = ai, i=1,2,..., m SX i j = bj, j=1,2,..., n En el mundo real, no necesariamente la oferta debe ser igual a la demanda o mayor que

ella. Sin embargo, un modelo de transporte siempre puede equilibrarse. El equilibrio, además de su utilidad en la representación a través de modelos de ciertas situaciones prácticas, es importante para el desarrollo del método de solución que explote completamente la estructura especial del modelo de transporte.

Ejemplo:

MG Auto Company tiene plantas en Los Ángeles, Detroit y Nueva Orleáns. Sus centros de distribución principales son Denver y Miami. Las capacidades de las plantas durante el trimestre próximo son 1 000, 1 500, y 1 200 automóviles. Las demandas trimestrales en los dos centros de distribución son de 2 300 y 1 400 vehículos. El costo del transporte de un automóvil por tren es de 8 centavos por milla. El diagrama de las distancias recorridas entre las plantas y los centro de distribución son:

Denver Miami

Los Ángeles 1 000 1 690

Detroit 1 250 1 350

Nueva Orleans 1 275 850

Esto produce en costo por automóvil a razón de 8 centavos por milla recorrida. Produce los costos siguientes (redondeados a enteros), que representan a C i j del modelo original:

Denver Miami

Los Ángeles 80 215

Detroit 100 108

Nueva Orleans 102 68


Mediante el uso de códigos numéricos que representan las plantas y centros de distribución, hacemos que X i j represente el número de automóviles transportados de la fuente i al destino j. Como la oferta total ( = 1 000 + 1 500 + 1 200 = 3 700) es igual a la demanda ( = 2 300 + 1 400 = 3 700), el modelo de transporte resultante esta equilibrado. Por lo tanto, el siguiente modelo de PL que representa el problema tiene todas las restricciones de igualdad.

Minimizar Z = 80X 11 + 215X 12 + 100X 21 + 108X 22 + 102X 31 + 68X 32

Sujeto a:

X 11 X 12 = 1 000

X 21 X 22 = 1 500

X 31 X 32 = 1 200

X 11 X 21 X 31 = 2 300

X 12 X 22 X 32 = 1 400

X i j para todas las i y j

Un método mas resumido para representar el modelo de transporte consiste en utilizar lo que se llama tabla de transporte. Esta es una forma de matriz donde sus renglones representan las fuentes y sus columnas los destinos. Los elementos de costo C i j se resumen en la esquina noroeste de la celda de la matriz (i, j). Por lo tanto, el modelo de MG se puede resumir en la tabla siguiente:


Método del centro de gravedadEs una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se consideran las instalaciones existentes, las distancias que las separan y los volúmenes de artículos que hay que despachar.

Se utiliza normalmente para ubicar bodegas intermedias y de distribución

Este método supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales y no incluye los costos especiales de despacho para las cargas que no sean completas.

Pasos

1.- Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas ( la selección de estas es totalmente arbitrario).- El objetivo es establecer distancias relativas entre las ubicaciones.

En las decisiones internacionales puede ser utilidad empleo de coordenadas de longitud y latitud

2.- El centro de gravedad se encuentra calculando las coordenadas X y Y que dan por resultado el costo mínimo de transporte. Utilizando las fórmulas:

Cx = Sumatoria de dix Vi

Sumatoria de Vi

Cy= Sumatoria de diy Vi

Sumatoria de Vi

En donde:

Cx= coordenada x del centro de gravedad

Cy coordenada ydel centro de gravedad

dix=Coordenada x de la iésima ubicación

diy=Coordenada y de la iésima ubicación

Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la iésima ubicación o desde ella


Ejemplo:

Refinería HiOctane. La Refinería HiOctane necesita ubicar una instalación holding intermedia entre su refinería de Long Beach y sus principales distribuidores. En el cuadro 9.2 aparece el mapa de coordenadas. La cantidad de gasolina despachada hasta y desde la planta y los distribuidores figura en el cuadro 9.3.

En este ejemplo, para la ubicación de Long Beach (primera ubicación) d ix=325, diy=75 y V1=1,500.

Solución. Utilizando la información de los cuadros 9.2 y 9.3, e sposible calcular las coordenadas del centro de gravedad:

Cx= (325 x 1,500) + (400 x 250) + (450 x 450) + (350 x 350) + (25 x 450)

1,500 + 250 + 450 + 350 + 450 = 923,750 = 307.9

3,000

Cy= (75 x 1,500) +(150 x 250) + (350 x 450) + (400 x 350 ) +(450 x 450 )

1,500 + 250 + 450 + 350 + 450

= 650,000 = 216.7

3,000


Ilustración 8: Gráfica de ubicaciones, metodo centro de gravedad

Ilustración 9: Método de centro de gravedad, volúmenes por planta

Esto le da a la gerencia unas coordenadas X y Y de aproximadamente 308 y 217, respectivamente, y proporciona un punto de arranque para buscar un nuevo sitio. Al examinar la ubicación del centro calculado de gravedad en el mapa de cuadrícula, se puede ver que podría ser más eficiente en materia de costos despachar directamente entre la planta de Long Beach y el distribuidor de Anaheim, que despachar por conducto de una bodega cercana centro de gravedad. Antes de tomar una decisión en materia de ubicación, la gerencia probablemente vuelva a calcular el centro de gravedad, cambiando los datos para reflejar esto (es decir, disminuir los galones despachados desde Long Beach en la cantidad que necesita Anaheim y retirar a ésta de la fórmula).


Este método considera la localización de las facilidades existentes, distancias entre ellas, y los volúmenes de productos a transportar.

La técnica se emplea para ubicar una nueva facilidad entre las existentes, en el "centro de gravedad" del conjunto. Este es definido por:

Ilustración 10: Método de centro de gravedad, ecuaciones

Donde:

Cx representa la coordenada x del centro de gravedad.

Cy representa la coordenada y del centro de gravedad.

dix es la coordenada x de la facilidad i.

diy es la coordenada y de la facilidad i.

Vi es el volumen de producto a mover de la facilidad i

Ejemplo del Centro de Gravedad: Volúmenes de Envío

Aplicando la fórmula tenemos que:

Ilustración 11: Método de centro de gravedad, solución de ejemplo

Gráfica para el ejemplo del Centro de Gravedad

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtml


Ilustración 12: Método de centro de gravedad, gráfica de solución

Método Delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones.

Dentro de los métodos generales de prospectiva se destacan:

• Métodos de expertos (método Delphi)• Métodos extrapolativos• Métodos de correlación

La calidad de los resultados depende:

De la elaboración de los cuestionarios. La elección de los expertos consultados

Características del método

Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate.


Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.

Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.

Pasos del método Delphi

1. Formar grupos Delphi, grupo coordinador (puede ser un grupo interno o consultor externo)

2. El equipo coordinador identifica amenazas y oportunidades mediante una tanda de cuestionarios y retroalimentación, y solicita al grupo vaticinador que identifique tendencias en los resultados

3. El equipo coordinador transmite el resultado de los análisis de los datos por le grupo vaticinador al grupo estratégico para que este en base a este determine las metras estratégicas y la dirección de la organización

4. El grupo vaticinador debe establecer una serie de alternativas a las estrategias a largo plazo planteadas.

5. El grupo estratégico evalúa las alternativas generadas y emite sus juicios de valor al respecto

Métodos Heurísticos

Un método heurístico es un enfoque que aprovecha la estructura del problema. Mediante el

uso de un conjunto de reglas “racionales”, obteniendo una solución buena, es decir cercana

a la óptima o. en ocasiones la óptima.

Los métodos heurísticos se usan cuando no es posible o no es computacionalmente factible

obtener el óptimo. Se presentan 3 enfoques heurísticos.


Administración de la cadena de suministro

Ilustración 13: Cadena de suministro

La administración de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente. La cadena de suministros o logística integral es un conjunto de organizaciones, proveedores y clientes que se organizan para satisfacer una necesidad específica del mercado. Esta unión proporciona seguridad, mediante una fácil adaptación al

mundo cambiante y logrando así evitar el colapso de un miembro. Decimos que es integral porque se considera que los clientes, proveedores y distribuidores son parte de la estructura de la cadena de suministros ósea, que la cadena de suministros está integrada al menos por el proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.

Objetivo estratégico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y alinearla implementación de una serie de acciones orientadas:

1. Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,

2. Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, 3. A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las

operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

"En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros."

Michael E. PorterPh.D., Harvard University


Principios para la gestión de la cadena de suministros

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:

Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:

Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.


La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:

Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio No. 7:

Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.


Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

Organización de las compras

Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito

Concepto de la función de compras

El jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización

Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración los siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité está formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra.

El Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las ordenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de órdenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras.

Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.


Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las órdenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las órdenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboración de la orden de pago también para la entrega a los proveedores.

Sistemas Es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para diferentes usuarios.

Documentos o registros utilizados en el área de compras

Orden De Compra: Es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal.

Requisición De Compras: La requisición de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.

Solicitud De Cotización: Es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.

Procesamiento de órdenes de compra

Ilustración 14: Ejemplo de un proceso de compras


El proceso de compras consta de las siguientes fases:

1. Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.

2. Análisis de las necesidades. El departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión.

3. Solicitud de ofertas y presupuesto. Es un paso obligado para evitar tomar decisiones que puedan afectar a la economía de la empresa.

4. Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas.

5. Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la empresa que suministrará el producto.

6. Negociación de las condiciones. Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser negociables.

7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de compraventa o pedido en firme).

8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.

El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la actividad principal. La empresa industrial centra sus compras en los materiales que utiliza para elaborar el producto. La empresa comercial, por su parte, busca conseguir el producto a un precio competitivo. Y por último, para la empresa de servicios la variable principal es satisfacer las necesidades del cliente.

Algunas veces el proceso de compras es largo y complejo debido a que para tomar una decisión final se necesita información o respuesta de otras empresas.

Outsourcing (Hacerlo o comprarlo)

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.


Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratacion de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

Se desarrollará para este trabajo desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa así como también las razones estratégicas más importantes que la justifican.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades.

La compañía contratante logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa.

Razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el OutsourcingInstitute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.


Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

Cinco razones estratégicas más importantes

Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Acelerar los beneficios de reingeniería.

Compartir riesgos.

Destinar recursos para otros propósitos.

El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros.

El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, elección de proveedores.

Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional

Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía.


Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores.

Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas del outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su

negocio. Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de

organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o

puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee.

Alianzas estratégicas. Reducción de espacio.

Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado.

Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes:

Costo de Almacenamiento Costo de distribución Costo de contabilización y pagos. Costo financiero.


Alcances de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Riesgos que presenta el Outsourcing

No negociar el contrato adecuado. Elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.

Las compras justo a tiempo (Just-In-Time)

Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.

Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las últimas fases del proceso de fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras. Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la organización, solo se analizara en este capítulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofía Just in Time.

Cambios Requeridos

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. También pueden utilizarse otros elementos físicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras.

Ventajas del sistema J.I.T

Disminución de los costos de inventario, participación del proveedor, eliminación de desperdicio, etc.


Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar órdenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad.

La empresa adopta una postura más activa al trabajar en estrecha cooperación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.

Se reduce el número de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores.

Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo

Control de la producción

Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer referencia a

métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas a planificar y controlar

“operaciones de procesos “y “operaciones de proyecto.” Dentro del primer grupo se pueden citar las Sistemáticas siguientes:

MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos

Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM.

JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.

OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu

M. Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las

Limitaciones(TOC) y a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope)

LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga,

sistema desarrollado en Europa Occidental


Ilustración 15: Modelo común de control de la producción

Movimiento de materiales dentro de las plantas

El control de la producción incluye funciones como asignar fechas de entrega a pedidos, el programa maestro de producción, la planeación y control del piso de taller, y la programación de la producción. El control de producción también incluye el movimiento de materiales dentro de las fábricas, mismo que consiste de las actividades de las actividades siguientes:

Retirar los materiales de los vehículos de llegada y colocarlos en la plataforma de recepción.

Mover los materiales de la plataforma de recepción a la inspección. Mover los materiales de la inspección al almacén y almacenarlos hasta que se

requieran. Recuperar los materiales del almacén y entregarlos a las operaciones de la

producción según se requiera. Mover materiales entre operaciones de la producción. Mover los productos terminados del ensamble final y almacenarlos en el almacén

de productos terminados. Recuperar los bienes terminados del almacén de productos terminados y entregarlos

a empaque y embarque. Mover los productos terminados empacados a la plataforma de embarque Cargar los productos terminados en los vehículos de salida en la plataforma de

embarques.


Planificación de los Recursos de Distribución o Distribution Resource Planning (DRP)

Es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes

de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer

ciertos parámetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y

calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.

El DRP usa diferentes variables:

inventario "one-hand" al final de un periodo.

la demanda de pedidos al final de un periodo.

la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un periodo.

la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.

el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.

El DRP necesita de la siguiente información:

la demanda en un futuro periodo.

los recibos (notas) al comienzo de un periodo.

el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.

el inventario "one-hand" al comienzo de un periodo

Uno de los factores de gran importancia dentro de la logística, lo representa el transporte,

ya que se encarga de trasladar el producto desde el lugar de origen hasta el lugar de destino,

en la cual se toma en cuenta la seguridad, el servicio y el costo. Esos traslados deben ser

organizados de manera de no cometer errores, que el cliente se encuentre satisfecho con el

servicio, y que la empresa obtenga una buena colocación en el mercado.

Este importante factor nos facilita el movimiento físico, es decir el traslado de un lugar a

otro y el almacenamiento, ya que la carga de se debe guardar durante el transcurso del

viaje, durante un tiempo determinado. Aparte de ello nos permite la especialización

geográfica, porque nos ayuda a importar artículos que pueden ser de mayor calidad en otras

partes, fuera de nuestra localidad, siempre y cuando los costos de producción sean mayores

que los costos de transporte. Otro punto importante es la producción a gran escala, porque

el producto no necesariamente debe ser hecho cerca del mercado, y además de ello aumenta

el valor de la tierra, por su utilización de manera más eficaz.


Si deseamos realizar un planeamiento del transporte debemos basarnos en tres principios:

Velocidad: se refiere a la aplicación del tiempo mínimo en traslado de un sitio a

otro.

Consistencia: Con la idea de lograr que los envíos lleguen siempre al mismo tiempo.

Control: Por los cambios que se tendrían que hacer antes y durante el transporte.

Otra consideración que debemos tener en cuenta, es saber cuánto será la ganancia al

realizar un transporte de cualquier índole ya que el costo podría ser muy elevado con

respecto a la ganancia obtenida. En estos casos generalmente depende del artículo que se va

a transportar, por sus características, por su seguridad, en la cual el viaje es más caro pero

rápido y efectivo en costo.

Luego se hace imprescindible buscar el método más idóneo para movilizar con más

eficiencia envíos múltiples, el cual repercute en las decisiones sobre el transporte llegando a

limitar las opciones de disponibilidad.

En cuanto a los principios elementales del transporte se menciona a la economía de escala

en la cual el costo por unidad baja cuando el tamaño delos envíos aumenta, y la economía

de distancia que se refiere a que, a medida de que la distancia del envío aumenta, el costo

por unidad de distancia baja. Estas economías van a depender del tamaño de la empresa.

Innovaciones en la logística, la logística de la velocidad

La logística vive hoy su última innovación: CPFR, Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment o Logística de la Velocidad

La innovación logística tiene un carácter continuo y está marcada por 3 hitos importantes:

La concepción de logística integral que aconteció en las empresas punteras en la década de los 80.

La concepción de Supply Chain Management o cadena de suministro que surgió a finales de los 90.

La concepción que está ocurriendo en estos momentos y que algunos denominan Colaborative Planning Forecasting and Repleshiment (CPFR) y otros La logística de la velocidad integrada en una evolución de la cadena de suministro hacia una cadena de valor.

A continuación se presenta como ha evolucionado la logística en sus diferentes rubros


Aprovisionamiento

Década de los 80

Aparición del proceso de aprovisionamiento con responsabilidad sobre las funciones de: Gestión de Compras Gestión de reaprovisionamiento Recepción Controles de cantidad y calidad Stock de materiales y productos adquiridos Almacenaje de materiales y productos adquiridos Proveedores Integración de proveedores Políticas de just in time Establecimiento del objetivo del coste integral de aprovisionamiento o coste en el

momento del uso del material adquirido o del momento de pedido del producto adquirido

Aplicación del Análisis ABC Focalización en la valoración y homologación de proveedores

Década de los 90

Planificación Global con el proveedor, eliminando la gestión de stocks individualizada y el efecto Bull-Wipe

Aparición de sistemas de respuesta rápida (Quick Response) Aparición de sistemas de flujo tenso ECR o compartir esfuerzos con el proveedor para poder disminuir costes globales

en una relación win-win. Stock compartido visible para el proveedor al igual que para el cliente Tamaño de lotes de pedido calculados en base al coste de pedido global que

comprende tanto los costes de gestión de pedido de la empresa compradora como los costes de lanzamiento de producción y de entrega de la empresa suministradora.

Stock en depósito propiedad del proveedor y ubicado en el almacén del comprador

Parques de proveedores generalizados y ubicados en la cercanía del centro del comprador

E.D.I. - Intercambio electrónico de Datos E- procurement - intercambio de información electrónica

en todas las transacciones y documentos relacionados con el reaprovisionamiento (excepto el albarán de entrega)

Década de los 2000


Planificación integrada en C.P.F.R Gestión de reaprovisionamiento y stocks totalmente delegada al proveedor Focalización a conseguir la mejor alianza más que a negociar Aprovechamiento de las ventajas que la globalización aporta al aprovisionamiento e-purchassing - aparición de subastas electrónicas en webs y portales específicos

para esta aplicación

ProducciónDécada de los 80

Aparición del proceso productivo con responsabilidad sobre las funciones de:

Gestión de Producciós Mantenimiento Programación Almacenaje y stock de semielaborados Stock de producto acabado Ingeniería Control de calidad de Producción Política de calidad total 0 Defectos 0 Averías 0 Errores 0 Papeles 0 Stocks Concentración en Core Business externalizando lo que no sea para la empresa Política de flexibilización productiva implantando sobrecapacidad con contratación

de medios humanos flexibles Aprovisionamiento continuo - Producción de todos los modelos clave todos los días

Década de los 90

Aplicación de la filosofía Lean eliminando despilfarros Incorporación del proceso productivo al marco de la logísica integral Desdoblamiento de los centros productivos cuando la optimización del coste

integral logístico así lo aconseja, favorecido por la concentración en core business de los mismos

Aplicación del postponement o acabado o personalización del producto final contra pedido partiendo de semielaborados comunes producidos contra previsiones y con un reducido nivel de stocks debido a la comunalidad de dichos semielaborados lo que disminuye el grado de erraticidad de la demanda


Ilocalización industrial que se genera cuando el proceso de postponemnent se realiza en una ubicación diferente a la que o a las que realizan los semielaborados comunes.

Década de los 2000

Aplicación de las ventajas que proporciona la globalización a este proceso manteniendo las figuras de Ilocalización industrial y desdoblamiento de la década anterior.

Esto provoca que mediante un diseño adecuado puedan establecerse producciones de semielaborados en países emergentes alejados como China si su grado de comunalidad permite por baja erraticidad de la demanda un suministro con un cierto plazo de reacción

Aplicación de la fábrica global mediante la cual una cadena de valor se contempla como un proceso productivo continuo e ilocalizado que debe optimizarse en forma global atendiendo tanto al coste integral global como a la velocidad de reacción posible.

Distribución físicaDécada de los 80

Aparición de políticas de valor añadido, que pretenden que el producto servido no solo “valga” su calidad y su precio sino que su valor se vea incrementado par el grado de servicio. Esto generó dos estadios diferenciados

Ofrecer un buen servicio lo que suele representar una velocidad y una fiabilidad del suministro

Ofrecer un servicio personalizado lo que suele representar una adaptación a las necesidades y deseos del cliente en lo que respecta a las condiciones de la entrega

Numerosas aplicaciones de mecanización de preparación de pedidos en almacén que sustituyeron a las de optimización de espacio que eran las más frecuentes hasta entonces.

Inicio de un proceso masivo de externalización de la realización de la actividad a operadores logísticos que se expandirá notablemente en la década siguiente

Década de los 90

Centralización de los stocks y de los almacenes para reducir drásticamente los stocks (criterio de la raíz cuadrada)

Aparición de la figura de stock de choque o stock avanzado para poder mantener la velocidad de servicio sin perder las ventajas de la centralización de stocks.

Aparición de la figura del Cross-Docking por la que una distribución multiorigen se efectúa directamente hacia los centros de distribución finales, plataformas, sin consolidar entregas en ningún lugar, lo que conduce a la desaparición de la figura del almacén regulador.


Aparición del concepto de frontera flexible que complementa la figura productiva del desdoblamiento industrial permitiendo que la misma no suponga una ruptura del proceso de distribución centralizado

Desdoblamiento de orígenes que implica desembarcar en un mercado con mercancía procedente de importación por varios puertos reproduciendo la figura de desdoblamiento de producción y utilizando obviamente la figura de frontera flexible.

Trazabilidad de la expedición que permite conocer con exactitud el proceso de expedición de entrega de un pedido pasó a paso.

Década de los 2000

Conectividad - que permite extrapolar los datos de trazabilidad a cualquiera que se conecte, con la oportuna autorización, a una web alimentada con dichos datos

Necesidad de una cobertura global por lo que os operadores logísticos tienden por una parte se fusionarse y por otra se aliarse con otros para poder ofrecer a sus clientes una cobertura y una trazabilidad completas lo que implica una interconexión de sistemas informáticos.

Existen también una gran cantidad de innovaciones en los campos de informática, mecanización de almacenes, control de inventarios etc. que sin duda han contribuido a que la logística actual pueda aceptar retos de servicio que hace pocos años nos parecían impensables. Recuerde: Innovar o desaparecer.

Problemas de logística


Ilustración 16: Escuela secundaria Zapotlán Juárez, nunca planearon o tomaron en consideración que el nivel de la calle crecería por la pavimentación

Ilustración 17: Problema de transporte, el vehiculo no es el adecuado para llevar lonas de un puesto


Ilustración 18: Problema de flujo de materiales, la entrada esta obstruida por mercancía, también problema de altos inventarios

Ilustración 19: Taller de reparación de bicicletas con problemas para ubicar los trabajos terminados y los recibidos


Ilustración 20: Casa de materiales que no conoce el término de logístia, nótese la falta de orden y de agrupación de materiales

Ilustración 21: Esta tortillería no considera el tiempo y dificultal de trasladar su materia prima, tiene serios problemas de flujo de materiales


Ilustración 22: Esta pizzería no parece tener problemas de logística, pero si causarlos al todos los vehiculos que circulan por la zona

Ilustración 23: Jamas consideraron la apliación de la avenida.

La Logistica y Cadena de Suministro

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