La organización La organización impulsada por las impulsada por las

decisionesdecisiones(Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins y Paul

Rogers).

Teoría Organizacional

Diego Valdivieso S.Nicolás videla V.

Muchos CEO suponen que la estructura organizacional es clave para determinar el

desempeño financiero. Las reorganizaciones casi siempre implican importantes modificaciones estructurales en pos de un mejor desempeño.

La mayoría de las reorganizaciones no dan los resultados esperados: de 57 reorganizaciones entre el 2000 y el 2006 solo un tercio produjo mejorías

significativas.

Este fracaso se debe a un profundo mal

entendido de la relación que existe entre la

estructura y el desempeño

La estructura de una corporación producirá un

mejor desempeño si, y sólo si, profundiza su

capacidad en la toma y ejecución de decisiones

clave más rápidas y mejores que las de sus

competidores.

Los cambios estructurales deben iniciarse con lo que llamamos auditoria de las decisiones:

comprender los conjuntos de decisiones cruciales para el éxito de la estrategia

de la empresa y determinar el nivel organizacional en el cual deberían

tomarse y ejecutarse estas decisiones de modo de crear el máximo valor. Alineando la estructura de la

organización con las decisiones, la estructura funcionará mejor y el

desempeño de la compañía mejorará.

¿Qué impulsa su desempeño?¿Qué impulsa su desempeño?Una falta de atención en el

proceso de toma de decisiones puede frustrar hasta la mejor intención

de reorganización y socavar el desempeño

El valor de una empresa es nada

más y nada menos que la suma de las

medidas que toma y ejecuta.

Investigación realizada

La eficacia de la toma de decisiones y los

resultados financieros se correlacionaban

con un nivel de confianza del 95% o

incluso más

Espacio donde pueden mejorar su

rendimiento: la organización típica

tiene el potencial de por lo menos duplicar

su eficiencia en la toma de decisiones

NO revelo una correlación estadística

fuerte entre la estructura y el

desempeño

La auditoría de la toma de La auditoría de la toma de decisiones.decisiones.Muchas reorganizaciones comienzan con un análisis FODA o DAFO (determinar sus Debilidades, Oportunid

ades, Fortalezas y Amenazas)

La organización termine desalineada con su

estrategia porque ha ignorado la toma de

decisiones

RIESGO

Una mejor forma de empezar una reorganización es mediante una auditoría de

la toma de decisiones

Identificar las decisiones clave que debe tomar y

ejecutar, según la estrategia que ha diseñado para

producir el valor máximo entre sus accionistas

Dos tipos de decisiones críticas

Grandes decisiones que se toman una sola vez y que

tienen un impacto

significativo

Pequeñas decisiones

rutinarias que en su conjunto

tienen impacto significativo

Si una firma construye en el momento equivocado, en el lugar

equivocado o con la tecnología equivocada va a tener que vivir

con las consecuencias por muchas décadas

Ninguna de estas decisiones tienen mucho valor por si solas,

pero cuando se acumulan pueden marcar la diferencia entre el éxito

y el fracaso

Una vez que se han identificado las decisiones críticas y se han categorizado, se puede pensar en que parte de la

organización debería tomarse cada una. Esto requiere de una evaluación no sesgada de los beneficios de escala y

coordinación versus los elementos positivos de ajustarse a las necesidades locales y mantenerse cerca de los clientes.

Si se percibe que ya se está enfocado en el conjunto preciso

de decisiones críticas, y que estas se ubican donde

deberían dentro de la organización, entonces

es poco probable que la causa del

problema de desempeño se deba

a un aspecto estructural

Las dificultades podrían surgir de

otros asuntos organizacionales (problema con los

incentivos respecto de las fuerza de ventas;

quizás los líderes enfatizan demasiado el consenso a expensas de acciones decididas), que podrían resolverse sin

un rediseño estructural completo

Como construir una estructura Como construir una estructura impulsada por las decisiones. impulsada por las decisiones.

SEIS pasos para lograr una organización impulsada por las decisiones.

Identificar las decisiones clave de la organización

Determinar en qué lugar de la organización deberían ser tomadas esas decisiones

Organizar la macroestructura en torno a las fuentes de valor

Definir el nivel de autoridad que requieren las personas que toman decisiones

Alinear otros elementos del sistema organizacional, como incentivos, flujos de información y procesos con aquellos

relacionados con las tomas de decisionesAyudar a los ejecutivos a desarrollar las destrezas y los

comportamientos necesarios para tomar y ejecutar las decisiones bien y rápidamente

Adaptarse a las nuevas estructuras.Adaptarse a las nuevas estructuras.Una nueva estrategia –o la nueva ejecución de una existente- puede exigir cambios a nivel micro y macro en la estructura

de una empresa

Creará barreras que las personas pueden complicar difíciles de manejar y que pueden dificultar la toma de decisiones

Es posible que se necesite superponer a la nueva estructura ciertas conexiones, lo que podría ayudar a las personas a cruzar

esas barreras

La sobreposición organizacional, como los consejos y comités introducen una valiosa experticia que las estructuras formales

difícilmente aceptarían. Permiten que menos personas se involucren en tomar y ejecutar

decisiones críticas

Navegar en el océano Navegar en el océano azulazul

(W. Chan Kim y Renée Mauborgne)).

Teoría Organizacional

Diego Valdivieso S.Nicolás videla V.

Desarrollos típicos para estrategias competitivas(Lo que casi siempre suele hacerse)

PASO 1

PASO 2

Analizar las condiciones del entorno del sector en que operan.

Evaluar las fortalezas y debilidades de los actores con quienes se enfrentan

Desde este análisis las empresas se lanzan a la tarea de elaborar una

posición estratégica distintiva desde donde puedan desempeñarse mejor que

sus rivales, construyendo una ventaja competitiva.

Para lograr esta ventaja competitiva, las empresas deben diferenciarse de sus rivales

Opción 1

Opción 2

Diferenciarse de la competencia cobrando un sobreprecio.

Diferenciarse compitiendo con bajos costos.

La diferenciación sueles realizarse mediante dos opciones

Una vez elegida alguna de estas dos opciones, las organización alinea su cadena de valor según esta elección,

determinando objetivos financieros y asignaciones de presupuesto.

¿Cuál es la lógica subyacente a ¿Cuál es la lógica subyacente a este tipo de estrategias?este tipo de estrategias?Primero que todo, y lo mas importante, es notar que estas lógicas estratégicas están limitadas por el entorno.

En otras palabras, la estructura moldea la estrategia

La organización analiza su entorno y genera estrategias de acción en referencia a el, encontrándose en una relación de

dependencia con su entorno

Enfoque estructuralista

Ya podemos definir dos tipos de Ya podemos definir dos tipos de enfoque en cuanto a la estrategia enfoque en cuanto a la estrategia organizacional de las empresasorganizacional de las empresas

Enfoque estructuralista

Enfoque Recontruccionis

ta

Enfoque estructuralistaEnfoque estructuralista1. El desempeño de una firma depende de su

conducta, la que a su vez depende de los factores estructurales básicos como el numero de proveedores y compradores, y las barreras de entrada.

2. Cosmovisión determinista donde la causalidad fluye desde las condiciones externas hacia las decisiones corporativas que buscan aprovechar dichas condiciones.

Enfoque reconstruccionista o Enfoque reconstruccionista o estrategia del océano azulestrategia del océano azul1. El desempeño de una empresa no esta

necesariamente determinado por su entorno competitivo.

2. La estrategia del océano azul puede ayudar a que las empresas estructuren ellas mismas sus sectores y reviertan la secuencia estructura-estrategia a su favor.

RaicesRaices1. La estrategia del océano azul tiene su

origen en la escuela económica del llamado crecimiento endógeno.

2. Este paradigma sostiene que las ideas y acciones de los actores individuales pueden moldear el panorama económico y sectorial

La estrategia puede moldear la estructura, este es el enfoque reconstruccionista

Tres propuestas estratégicasTres propuestas estratégicasSin importar el enfoque que se escoja, el éxito de una estrategia depende del desarrollo y alineamiento de 3

propuestas básicas

Una propuesta de

valor que atraiga a los compradores

Una propuesta de utilidades que

permita la ganancia

mediante la propuesta de

valor

Una propuesta a las personas que motive a

los trabajadores para ejecutar la estrategia

¿Como elegir el enfoque ¿Como elegir el enfoque estratégico correcto?estratégico correcto?

El estructuralista calza bien cuando:

El reconstruccionista calza bien cuando:

1. Las condiciones estructurales son atractivas y la organización tiene los recursos para construir una posición distintiva

2. Las condiciones estructurales no son atractivas, pero se tienen los recursos para superar a los rivales.

1. Las condiciones estructurales son atractivas pero los actores están bien consolidados y la organización carece de los recursos para superarlos.

2. Las condiciones estructurales no son atractivas y operan en contra de la organización, independientemente de sus recursos y capacidades.

El caso paradigmático de DubáiEl caso paradigmático de Dubái

Antecedentes

Hace 30 años, no existían estructuras de

cemento en Dubái.

Las oportunidades de trabajo eran pésimas y los servicios de salud,

peores.

La gente vivía en chozas y cuidaba sus propio

ganado.

El caso paradigmático de DubáiEl caso paradigmático de Dubái¿Qué paso con Dubái?

Una serie de decisiones estratégicas de los lideres del emirato permitieron que Dubái superara las desventajas estructurales que parecían ser infranqueables y se convirtió en el caso mas paradigmático de la aplicación de la estrategia del océano azul.

Dubai a alineado sus tres propuestas (de valor, de utilidades y de personas) en torno a la diferenciación y a los bajos costos

A diferencia del enfoque estructuralista que alinea sus propuestas para conseguir diferenciación o bajos costos, una o la otra. El enfoque reconstruccionista, apunta a lograr ambos.

Las propuestas y el éxito de Dubái.Las propuestas y el éxito de Dubái.Propuesta de valor Propuesta a las

personasPropuesta de

utilidades

1.- En el centro del éxito de Dubái se encuentra la propuesta de valor para los inversionistas extranjeros.

2.- Esta propuesta comienza con una docena de zonas francas con incentivos insuperables para los inversionistas.

3.- Para bajar los costos a los inversionistas extranjeros no cobra aranceles de importación.

1.- Dubai a encontrado maneras diferenciadas de generar ingresos y de bajar su estructura de costos.

2.- En vez de explotar los tradicionales canales de ingresos como los impuestos a las personas y empresas, que desalentarían a los inversionistas, El gobiernos a invertido en la infraestructura que los apoya: servicios portuarios, transporte, turismo, etc.

1.- La propuesta a las personas incluye tanto factores económicos como emocionales.

2.- Los ciudadanos reciben terrenos gratuitos del gobierno y prestamos sin intereses.

3.- Para los extranjeros también es atractivo, promoviéndose el impuesto cero a los ingresos, lo que hace a Dubái mas atractivo