Liderazgo primario

LIDERAZGO PRIMARIO

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LIDERAZGO PRIMARIO Investigación 5: 26-11-15

UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD

EN ALTO DESEMPEÑO

LUIS REYES

ALEXANDER PINEDA

ÁLVARO COUTIÑO

LIDERAZGO PRIMARIO

1

Contenido

Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 2

Abstract ........................................................................................................................................... 2

Introducción .................................................................................................................................... 3

1. Ficha técnica ............................................................................................................................ 4

2. Marco teórico: .......................................................................................................................... 5

2.1. Definiciones liderazgo primario .............................................................................................. 5

2.2. Modelos liderazgo primario ................................................................................................... 12

3. Marco metodológico .............................................................................................................. 12

3.1 Participantes y procedimientos .............................................................................................. 12

3.1.1 Tasa de respuesta:........................................................................................................... 12

3.2 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico) .............................................. 13

3.3 Tamaño de la muestra: 68 encuestados ................................................................................. 13

3.5 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ................................... 14

3.6 Análisis de datos .................................................................................................................... 17

4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa ......................................................... 19

5. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 45

6. Bibliografía ............................................................................................................................ 48

LIDERAZGO PRIMARIO

2

Investigación 5: Liderazgo primario

Resumen ejecutivo

En el presente documento sobre el liderazgo primario en Guatemala, como primer punto se

realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo primario, como

segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de

profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron

los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.

Palabras clave: liderazgo, primario,

Abstract

This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the

theoretical and conceptual framework on situational leadership, as the second item, a

questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was

conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed

and proceeded to make the findings of the investigation.

Keywords: leadership, primarly

LIDERAZGO PRIMARIO

3

Introducción

En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que

una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,

es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así

como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar

mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la

organización, institución o empresa.

Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y

énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y

rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo

al contexto empresarial en Guatemala.

Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las

condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital

importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados

planificados.

Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo

existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la

investigación siguiente.

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1. Ficha técnica

Nombre de la investigación

Liderazgo primario

Temática: Liderazgo

Nombre estudiante: Luis Reyes, Alexander Pineda, Álvaro Coutiño

Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales

Grado: Doctorado en Administración con

especialidad en alto desempeño

Fecha 26-11-2015

Definición del problema

La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de

competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.

Objetivo general

Identificar cual o cuales son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a

diversos colores.


diversos sonidos.


diversos aromas.

Antecedentes:

El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su

posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.

Justificación del proyecto:

Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,

diferenciación y generan valor.

Descripción del proyecto:

Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la

investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los

CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal

de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre

la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados

económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.

Alcance del proyecto:

El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se

tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se

envió vía electrónica a 176 personas.

Preguntas de la investigación

Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a

diversos sonidos


diversos colores


diversos aromas

Hipótesis

Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a obtener resultados superiores y

generar valor y una ventaja competitiva sostenible.

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5

2. Marco teórico:

2.1. Definiciones liderazgo primario

¿Qué es el modelo de liderazgo primario o resonante?

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar

sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser

emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re

modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar

las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo

(sección de resumen ejecutivo, párr.2).

Por lo tanto, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) el Liderazgo resonante es un tipo

de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección

emocionalmente positiva. En consecuencia, para Goleman et al. “uno de los signos más

evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…)

la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a

afirmar según Goleman et al, que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de

ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono

emocional de sus subordinados (p. 2).

Sin embargo, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cuando el líder no sabe empatizar

ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite

innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de

su misión y se centra en el malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las

personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder

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6

disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración,

resentimiento, rencor y rabia (p. 2).

Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma:

La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que

conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema

límbico1, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se

halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende,

en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás. Así, las señales que este sistema

trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones

cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta

interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace

que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con

quien nos hallamos.

La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada

interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos

minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio

emocional y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun

cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.

Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de

atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus

seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus

emociones con maestría (p. 3).

Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que cierto grado de ansiedad (que

acompaña, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede

1 Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

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7

servir para centrar la atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la

capacidad del cerebro para procesar la información y responder eficazmente, y acaba

dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento (p. 3).

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la

broma, estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de

conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también,

nos ayudan a percibir más favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado

mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).

En consecuencia, “la capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y

cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (Goleman, Boyatzis, & Mc

Kee, 2002, pág. 3)

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que las competencias de la inteligencia

emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta

una herramienta básica que potenciar la eficacia de los líderes. Por lo tanto, Goleman et al, han

determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional, divididos en:

(A) 2 dominios de competencia personal;

(B) 2 dominios de competencia social;

Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.

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8

A continuación, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4) los cuatro dominios de la

inteligencia emocional y las 18 competencias asociadas son las siguientes:

A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con

nosotros mismos).

1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus

propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con

convicción y sinceridad.

Competencias asociadas

(1) Conciencia emocional de uno mismo

(2) Valoración adecuada de uno mismo

(3) Confianza en uno mismo

2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.


(4) Autocontrol emocional

(5) Transparencia

(6) Adaptabilidad

(7) Logro

(8) Iniciativa

(9) Optimismo

B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los

demás).

3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,

es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal

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9

constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y

respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una

conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.


(10) Empatía

(11) Conciencia de la organización

(12) Servicio

4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado

por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con

grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual

construir las relaciones.

Competencias Asociadas:

(13) Liderazgo inspirado

(14) Influencia

(15) Desarrollo de los demás

(16) Catalizar el cambio

(17) Gestión de conflicto

(18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)

Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo,

clasificados de la siguiente forma:

Estilos de liderazgo resonantes:

1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de

expresar hacia dónde se dirige el grupo y por qué.

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2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a

mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y

debilidades.

3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo

tanto, se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.

4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto

a todos los aportes.

Estilos de liderazgo disonantes;

5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede

resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y

debilidad que acción.

6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta

alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).

En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer

uso con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar

de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos

alienta a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y

generan un impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia,

resulta apropiado utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.

Ahora bien:

¿Cómo convertirse en un líder resonante?

Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) la inteligencia emocional posee un importante

componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto, el modelo de aprendizaje para desarrollar

LIDERAZGO PRIMARIO

11

las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación del cerebro emocional (p. 4).

Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman et al, es el de aprendizaje auto

dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa cinco fases diferentes que se denominan

«descubrimientos» (p. 4).

En consecuencia, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cada descubrimiento sirve para

efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional antes

descriptas. Así, con ese propósito, Goleman et al, propone el modelo de aprendizaje formado por

los 5 pasos de la forma siguiente:

Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios

sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?

Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién soy

yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles

son sus creencias más profundas.

Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las

fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.

Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases

anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales

de apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4)

En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es: “Una organización

convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe

convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo

LIDERAZGO PRIMARIO

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de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y

colectivas” (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4).

2.2. Modelos liderazgo primario

3. Marco metodológico

3.1 Participantes y procedimientos

En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área

académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban

parte de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca

de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes

de la muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.

De la implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y

recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.

Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,

participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 43, 64.2%) y mujeres (n = 24, 35.8%)

de los cuales, el 13.4% tenían entre 20 y 30 años, el 40.3% entre 31 y 40 años y el 46.3% restante

más de 40 años. El 52% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el 20.0% se

desempeñaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 28% se desempeñaba en grandes

empresas (n = 15). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores

(Ciudad de Guatemala).

3.1.1 Tasa de respuesta:

39.2% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 27 de octubre 2015.

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13

Representación gráfica del volumen de respuestas

Figura 1 Volumen de respuestas. Fuente: Propia

3.2 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico)

3.3 Tamaño de la muestra: 68 encuestados

3.4 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados

Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,

comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar

en aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El

contacto personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y

la adaptación de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las

conclusiones del análisis empírico.

La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos

pertenecientes a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la

ciudad de Guatemala.

El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.

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3.5 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa

PREGUNTA 1:

¿Cuál es su ocupación?

__________________________

PREGUNTA 2:

¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?

Micro de 1 a 10 empleados

Pequeña 11 a 50 empleados

Mediana 51 a 250 empleados

Grande de 250 empleados en adelante

PREGUNTA 3:

¿Cuál es su cargo en la empresa?

Directivo

Mandos medios

Operacional

PREGUNTA 4:

¿Cuál es su grado académico?

Básicos

Nivel Medio

Técnico

Licenciatura

Maestría

Doctorado

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15

PREGUNTA 5:

¿Cuál es su edad?

20 - 30

31 - 40

Más de 40

PREGUNTA 6:

¿Cuál es su género?

Femenino

Masculino

PREGUNTA 7:

¿Cuál es su tipo de población de referencia?

Académica

Profesional

PREGUNTA 8:

Identificar ¿Identificar qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o

condiciones?

Por favor revise los colores con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o

condiciones siguientes.

Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

Logro, iniciativa y optimismo

Entender a los demás, servicio

Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

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16

PREGUNTA 9:

Identificar ¿Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se

exponen a diversos sonidos?

Por favor revise los sonidos con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o



Logro, iniciativa, optimismo



PREGUNTA 10:

Identificar ¿3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se

exponen a diversos aromas?

Por favor revise los aromas con cuidado y califique el grado de relación con situaciones o



Logro, iniciativa, optimismo



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17

3.6 Análisis de datos

Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se

exponen a diversos colores

En general, ¿qué color es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer Options Rating

Average

Response

Count

Conciencia, valoración y

confianza en uno mismo 6 9 16 12 1 0 0 0 7 3,55 51

Logro, iniciativa y

optimismo 5 3 21 17 1 1 3 0 0 3,41 51

Entender a los demás,

servicio 1 12 4 14 6 6 6 0 2 4,25 51

Persuasión, la gerencia de

conflictos y la colaboración 10 10 9 7 6 1 2 2 4 3,59 51

answered question 51

Pregunta 2 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se

exponen a diversos sonidos

En general, ¿qué sonido es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer

Options

Humanos

(voces,

pasos)

Naturaleza

(viento,

agua,

animales,

hojas de

los

árboles)

Mecánicos

(construcción,

aire

acondicionado,

campana)

Señales

(campana,

alarma,

sirena,

disparos)

Transporte

motorizado

(camión,

taxi, moto,

avión)

Música

(radio)

Silencio Rating

Average

Response

Count

Conciencia,

valoración y

confianza en

uno mismo

11 33 0 1 0 3 3 2,35 51

Logro,

iniciativa,

optimismo

8 14 4 11 0 13 1 3,24 51

Entender a

los demás,

servicio

15 16 2 2 2 9 5 3,02 51

Persuasión,

la gerencia

de conflictos

y la

colaboración

15 13 8 5 1 6 2 2,32 50


skipped question 18

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18

Pregunta 3 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos aromas

En general, ¿qué olor o aroma es el que más representa a las siguientes situaciones o condiciones?

Answer

Options

Fragantes

(flores y

perfumes)

Todas

las

frutas

no

cítricas

Cítricos (limón,

lima, naranja)

Maderas y

resinas

(pino o

pasto

recién

cortado)

Químico

(amoníaco,

lejía)

Dulce (chocolate,

vainilla,

caramelo)

Menta

(eucalipto

y

alcanfor)

Tostado y

nuez

(palomitas

de maíz,

mantequilla

de maní,

almendras)

Picantes

(Queso

azul,

humo

de

cigarro)

Decaído

(carne

podrida,

leche

agria)

Rating

Average

Response

Count

Conciencia,

valoración y

confianza en

uno mismo

15 6 7 14 0 1 7 0 0 0 3,18 50

Logro,

iniciativa,

optimismo

11 12 11 6 1 6 3 0 0 0 3,08 50

Entender a

los demás,

servicio

12 9 10 6 2 4 6 0 0 0 3,27 49

Persuasión,

la gerencia

de conflictos

y la

colaboración

15 5 8 8 0 5 9 0 0 0 3,48 50


skipped question 19

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19

4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa

Respuesta Pregunta 1 Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las

personas se exponen a diversos colores

Se puede observar que las respuestas que se obtienen cuando las personas se exponen a diversos

colores son las siguientes:

Rojo

27% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 27% Logro, iniciativa y optimismo; 0%

Entender a los demás, servicio; y 46% Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 1 (rojo):

Figura 2 Rojo. Fuente: Propio.

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20

Amarillo



Representación grafica respuesta pregunta 1 (amarillo):

Figura 3 Amarillo. Fuente: Propia

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21

Verde



Representación grafica respuesta pregunta 1 (verde):

LIDERAZGO PRIMARIO

22

Azul

24% Conciencia, valoración y confianza en uno mismo; 35% Logro, iniciativa y optimismo;

29% Entender a los demás, servicio; y 12% Persuasión, la gerencia de conflictos y la

colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 1 (azul):

Figura 4 Azul. Fuente: Propia.

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23

Violeta



Representación grafica respuesta pregunta 1 (violeta):

Figura 5 Violeta. Fuente: Propia

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24

Rosado



Representación grafica respuesta pregunta 1 (rosado):

Figura 6 Rosado. Fuente: Propia.

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25

Café



Representación grafica respuesta pregunta 1 (café):

Figura 7 Café. Fuente: Propio

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26

Negro



Representación grafica respuesta pregunta 1 (negro):

Figura 8 Negro. Fuente: Propio.

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27

Blanco



Representación grafica respuesta pregunta 1 (blanco):

Figura 9Blanco. Fuente: Propia.

LIDERAZGO PRIMARIO

28


personas se exponen a diversos sonidos


sonidos son las siguientes:

Humanos



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 2 (humanos):

Figura 10 Humanos. Fuente: Propia.

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29

Naturaleza



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 2 (naturaleza):

Figura 11 Naturaleza. Fuente: Propia.

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30

Mecánicos



Representación grafica respuesta pregunta 2 (mecánicos):

Figura 12 Mecánicos. Fuente: Propia.

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31

Señales



Representación grafica respuesta pregunta 2 (Señales):

Figura 13 Señales. Fuente: Propia.

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32

Transporte motorizado



Representación grafica respuesta pregunta 2 (transporte motorizado):

Figura 14 Transporte motorizado. Fuente: Propia.

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33

Música



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 2 (música):

Figura 15 Música. Fuente: Propia.

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34

Silencio



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 2 (silencio):

Figura 16 Silencio. Fuente: Propia.

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35


personas se exponen a diversos aromas


aromas son las siguientes:

Fragantes



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 3 (Fragantes):

Figura 17 Fragantes. Fuente: Propia.

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36

Frutas



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 3 (Frutas):

Figura 18 Frutas. Fuente: Propia.

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37

Cítricos



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 3 (Cítricos):

Figura 19 Cítricos. Fuente: Propia.

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38

Maderas y resinas



colaboración.

Representación grafica respuesta pregunta 3 (Maderas y resinas):

Figura 20 Maderas y resinas. Fuente: Propia.

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39

Químicos



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Químicos):

Figura 21 Químicos. Fuente: Propia.

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40

Dulce



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Dulce):

Figura 22 Dulce. Fuente: Propia

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41

Menta



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Menta):

Figura 23 Menta. Fuente: Propia.

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42

Tostado y nuez



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Tostado y nuez):

Figura 24 Tostado y nuez. Fuente: Propia.

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43

Picantes



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Picantes):

Figura 25 Picantes. Fuente: Propia.

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44

Decaídos



Representación grafica respuesta pregunta 3 (Decaídos):

Figura 26 Decaídos. Fuente: Propia.

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45

5. Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones pregunta 1: Identificar cuál o cuáles son las respuestas que se obtienen cuando las

personas se exponen a diversos colores

Según los resultados obtenidos en la presente investigación las respuestas o reacciones

que se obtienen son las siguientes:

o Rojo: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

o Amarillo: Entender a los demás y servicio

o Verde: Logro, iniciativa y optimismo

o Azul: Logro, iniciativa y optimismo

o Violeta

Entender a los demás y servicio


o Rosado: Entender a los demás y servicio

o Café: Entender a los demás y servicio

o Negro: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

o Blanco: Conciencia, valoración y confianza en uno mismo

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personas se exponen a diversos sonidos



o Humanos



o Naturaleza


o Mecánicos


o Señales


o Transporte motorizado


o Música


o Silencio


LIDERAZGO PRIMARIO

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personas se exponen a diversos aromas



o Fragantes



o Frutas


o Críticos


o Maderas y resinas


o Químicos


o Dulce


o Menta


o Tostado y nuez: ninguna reacción

o Picantes: ninguna reacción

o Decaído: Persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración

LIDERAZGO PRIMARIO

48

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