Los Clásicos de La Gerencia

Los clásicos de la gerencia


Ángel Rodrigo Vélez Bedoya

TCOLECCIÓN LECCIONES DE ADMINISTRACIÓN

© 2007 Editorial Universidad del Rosario© 2007 Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario,

Facultad de Administración© 2007 Ángel Rodrigo Vélez Bedoya

ISBN: 978-958-8298-51-1

Primera edición: Bogotá D.C., abril de 2007Coordinación editorial: Editorial Universidad del Rosario

Corrección de estilo: Leonardo Holguín RincónDiseño de cubierta: Ángel David Reyes Durán

Diagramación: Ángel David Reyes DuránImpresión: Logoformas

Editorial Universidad del RosarioCalle 13 Nº 5-83 • Tels.: 336 6582/83-243 2380

Correo electrónico: [email protected]

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducidasin el permiso previo por escrito de la

Editorial Universidad del Rosario

VÉLEZ BEDOYA, Ángel RodrigoLos clásicos de la gerencia / Ángel Rodrigo Vélez Bedoya. —Facultad de Administración.

Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2007.182 p. —(Colección Lecciones de Administración).

ISBN: 978-958-8298-51-1

Administración de empresas / Administración industrial / Administración – estudio de casos / Organización / Administración de la producción / Administración de personal /

Cultura corporativa / Comportamiento organizacional / I. Título / II. Serie.

658.401 SCDD 20

Impreso y hecho en ColombiaPrinted and made in Colombia

mailto:[email protected]

Contenido

Introducción ........................................................................................ 16

1 El mejoramiento industrial, 1870-1900 ......................................... 231.1 Aspectos biobibliográfi cos de Robert Owen ................................ 23

1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial ............ 26

1.2.1 Una nueva visión de la sociedad .................................... 26

1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas ................................ 32

1.2.3 El experimento de New Harmony................................... 37

1.2.1 Desafíos ........................................................................ 40

2 Principios de la administración científi ca, 1900-1925 .................... 432.1 Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor ............................... 43

2.2 La obra: esquema general ......................................................... 48

2.2.1 Principios ...................................................................... 48

2.2.2 Mecanismos .................................................................. 48

2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado

de la formación en la empresa ........................................ 49

2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración

científi ca ....................................................................... 51

2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón

y del obrero.................................................... 51

2.2.4.2 Limitación de la producción ............................ 52

2.2.4.3 Necesidad del estudio científi co de las

condiciones del trabajo ................................... 54

2.2.4.4 Necesidad de una organización científi ca ......... 55

7

2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración

científi ca ........................................................................ 56

2.2.5.1 El tipo más excelente de administración

ordinaria ........................................................ 56

2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales ............... 56

2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza

y el efecto de los principios fundamentales ...... 57

2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración

sistemática ................................................................... 65

3 Administración industrial y general: una defi nición de gestión. Henry Fayol (1900-1932) ............................................................ 673.1 Biobibliografía de Henry Fayol .................................................. 67

3.2 Esquema general ...................................................................... 70

3.2.1 Defi nición de la administración ....................................... 70

3.2.2 Los principios ................................................................ 72

3.2.3 Elementos del proceso administrativo ............................. 74

3.3 Tesis y argumentos ................................................................... 76

3.4 Críticas y desafíos ..................................................................... 80

3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo .................................... 80

4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional. Modos de operación. Max Weber ............................ 824.1 Biobibliografía de Max Weber ................................................... 82

4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927) ............................ 83

4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos ................................. 85

4.4 Esquema de la propuesta ........................................................... 87

4.5 El modelo burocrático de Max Weber ......................................... 90

4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos ................. 91

4.5.2 La formalización de las comunicaciones ......................... 92

4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo ........................ 92

4.5.4 La impersonalidad en las relaciones ................................ 92

4.5.5 Jerarquía de autoridad .................................................... 93

4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos ................... 93

4.5.7 Competencia técnica y meritocracia ................................ 93

4.5.8 Especialización de la administración ............................... 94

8

4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores .... 94

4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento ..................... 95


4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático ............................... 95

4.7 Aplicación de la burocracia en la administración ......................... 97

4.8 Críticas al modelo weberiano ..................................................... 99

4.8.1 Merton .......................................................................... 99

4.8.2 Selenick ........................................................................ 99

4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) ...................... 99

4.8.4 Crozier........................................................................... 100

4.9 Conclusiones ............................................................................. 100

5 Relaciones humanas (1925-1955)................................................ 1015.1 Biobibliografía de George Elton Mayo ........................................ 101

5.2 Esquema de la obra ................................................................... 106

5.2.1 Ideas básicas ................................................................. 107

5.2.2 Temas ........................................................................... 109

5.3 Tesis y argumentos .................................................................. 110

5.3.1 Los experimentos de Hawthorne .................................... 110

5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas ........ 112

5.4.1 Aportes ......................................................................... 112

5.4.2 Limitaciones .................................................................. 112

5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia

del comportamiento ....................................................... 113

5.4.4 El recurso humano en las organizaciones ....................... 114

5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción

en la organización ......................................................... 115

5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad .......... 115

5.4.7 La percepción y los confl ictos ......................................... 116

5.4.8 La percepción y el estrés ................................................ 116

5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas .......................... 117

5.4.9.1 Motivación y comportamiento ........................ 117

5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas

–Abraham Maslow ......................................... 118

5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland .... 119

9

5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas

de Vroom ....................................................... 120

5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams ................ 120

5.4.9.6 Teoría de la modifi cación de la conducta

de B. F. Skinner .............................................. 121

5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964) .................... 121

5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951) .......................... 122

5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961) ........................ 122


6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980) ............................................ 1246.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker ................................. 125

6.2 The end of economic man (1939) ............................................. 126

6.3 La obra: La gerencia de empresas .............................................. 133

6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX .............. 137

7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming. 1980-hasta el presente ................................................................. 1397.1 La fi losofía y el método de la calidad y la productividad

como caminos de la competitividad ............................................ 139

7.1.1 Biobibliografía ............................................................... 139

7.2 Desafío al enfoque .................................................................... 147

7.3 Esquema de la propuesta ........................................................... 148

7.3.1 Los 14 puntos Deming ................................................... 154

7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar

el producto y el servicio .................................. 155

7.3.1.2 Adoptar la nueva fi losofía ............................... 156

7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva ....... 156

7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos

de compra basándose exclusivamente

en el precio .................................................... 156

7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre

el sistema de producción y de servicios ........... 156

7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo ............... 156

7.3.1.7 Instituir el liderazgo ........................................ 156

10

7.3.1.8 Desterrar el temor ........................................... 157

7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas

de Staff .......................................................... 157

7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones

y las metas numéricas para la fuerza laboral ... 157

7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas......................... 157

7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo

de hacer bien un trabajo ................................. 157

7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación

y reentrenamiento .......................................... 158

7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación .. 158

7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas

de la gerencia ................................................................ 158

a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia

en este proceso? ............................................. 158

b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la

comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar

los mismos? ................................................... 158

c) ¿En qué consisten el adiestramiento

y la capacitación? .......................................... 159

d) En función de las metas de este cambio

y considerando que los trabajadores

se sienten satisfechos por esta experiencia,

¿cuál es el rol del sindicato? ........................... 159

e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela,

¿cómo podríamos mejorar la productividad

del personal? ................................................. 159

7.3.3 Las siete enfermedades mortales .................................... 160

7.3.4 El ciclo Deming .............................................................. 161

7.3.5 Estrategia de calidad ...................................................... 164

7.3.6 Temas e ideas del enfoque .............................................. 166

8 Epílogo ......................................................................................... 1698.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica:

¿nada nuevo bajo el sol? ........................................................... 169

8.2 ¿Qué signifi ca estudiar los clásicos? ........................................... 170

11

8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administración ............. 170

8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia .................................. 171

8.5 No hay nada nuevo bajo el sol .................................................. 172

8.6 Historia humana y administración ............................................. 173

Bibliografía.......................................................................................... 175Acerca de Robert Owen ...................................................................... 175

Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry Farol .............................. 176

Acerca de Max Weber......................................................................... 177

Acerca de George Elton Mayo ............................................................. 177

Acerca de Peter F. Drucker y Edward Deming ...................................... 178

De consulta ........................................................................................ 179

Sitios en la Internet ............................................................................ 180

12

Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia .............................................. 17Ilustración 2. Retóricas de la gerencia ................................................... 20Ilustración 3. Clásicos de la gerencia ..................................................... 21Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea ................................ 22Ilustración 5. Economía solidaria. Owen ............................................... 26Ilustración 6. Administración científi ca contra la improvisación

y la tradición ................................................................................ 48Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales .......................................... 70Ilustración 8. Función administrativa ................................................... 71Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas ........................ 71Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza

administrativa .............................................................................. 72Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización ....................... 72Ilustración 12. Principios de poder ........................................................ 73Ilustración 13. Principios de la organización ......................................... 74Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia ......... 74Ilustración 15. Confl icto entre capital y trabajo ..................................... 75Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico .................. 87Ilustración 17. Weber. Aparato lógico ................................................... 88Ilustración 18. Weber. Acerca del método ............................................. 89Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia ................................. 90Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne ................................... 106Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión .................................. 109Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas .............. 110Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia ................................. 133Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia ....................................... 134

13

Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia .......................... 134Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio? ....................................... 135Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa ................................... 135Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios ........................... 136Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad ............ 136Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos ..................... 137Ilustración 31. Deming. La fi losofía de la calidad .................................. 148Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 148Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas ............................. 149Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena ......................................... 149Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema ............... 150Ilustración 36. Ciclo Deming ................................................................ 161Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo .............................................. 163Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad ............................................ 164Ilustración 39. Deming. Mejora continua .............................................. 165Ilustración 40. Modelo Deming ............................................................ 168

14

A todos los maestros y los alumnos de

administración, amigos, jefes y líderes de esta

joven academia, tan necesaria para las naciones

A Nicolás Jiménez, asistente de investigación,

quien apoyó incondicionalmente

la finalización de este texto

A todos los maestros y alumnos de

administración, amigos, jefes y líderes de esta

joven academia, tan necesaria para las naciones

A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano

de la Facultad de Administración, responsable

de mi pasión por la Administración

16

Introducción

La comprensión de la dinámica de la evolución histórica del pensamiento admi-

nistrativo moderno, base de una teoría de la gerencia y de la organización empre-

sarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos más representativos,

así como la defi nición del contexto ideológico, histórico y conceptual de estos

saberes como camino de construcción y reconstrucción de su sentido y alcance

en estos contextos locales y globales.

Por otro lado, la construcción de una teoría de la gestión de la organización

demanda estudiar cada una de las propuestas más representativas en su funda-

mentación para alcanzar criterios que faciliten una apropiación conducente a la

innovación y transformación de las prácticas de gerencia en el presente, la gene-

ración de espacios pedagógicos que propendan a su intelectualización, así como

la generación de posiciones refl exivas y críticas frente al quehacer empresarial,

directivo y académico.

Los propósitos fundamentales de este trabajo son identifi car las propuestas de

gerencia más representativas desde fi nales del siglo XIX hasta el presente, perío-

do en el cual es posible sostener que se inició la sistematización del pensamiento

administrativo; reconstruir el contexto histórico de los modelos de gestión y orga-

nización con el fi n de construir una teoría de gerencia que se apropie más del con-

texto administrativo; identifi car y criticar las bases ideológicas y conceptuales del

pensamiento administrativo hasta el presente; por último revisar y conceptualizar

las críticas más importantes que se han generado frente a la distintas propuestas

de gestión que pueden considerarse como las más importantes por su impacto,

aporte y vigencia para construir una teoría de la empresa y la organización.1

1 Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigación conducente al trabajo de grado de Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colom-bia, Bogotá D.C., 2003.

Introducción

17

Entre los modelos de propuesta más representativos se cuentan los trabajos

denominados Mejoramiento industrial, de Robert Owen, cuya época de mayor

infl uencia fue 1870-1900; Principios de la administración científi ca, de Frede-

rick Winslow Taylor, cuyo pensamiento es considerado la base de la administra-

ción moderna y con una incidencia mayor entre 1900 y 1932; Administración

industrial y general, de Henry Farol, enfoque estructural funcionalista vigente

hasta nuestros días, pero desarrollado entre 1911 y 1932; Qué es burocracia,

de Max Weber, enfoque comprensivo también con un fuerte impacto en el con-

texto histórico de 1900 a 1932, pero con una vigencia actual impresionante to-

da vez que de racionalidad empresarial y estatal se trata; Relaciones humanas y

comportamiento, de George Elton Mayo, desarrollado entre 1923 y 1932 y con

una incidencia hasta 1955. Así mismo, se consideran las prácticas gerenciales

racionalistas de mitad de siglo, como la teoría de sistemas, la teoría de contin-

gencias, la investigación de operaciones o métodos cuantitativos; la gerencia

de empresas, de Peter F. Drucker, con una infl uencia desde el momento de su

creación en 1955 hasta 1980, cuando fue retomado el enfoque de la calidad,

Web de Edward E. Deming hasta nuestros días.

Ilustración 1. Las propuestas de gerencia

Owen Economía solidaria, formación humana y paz social.

Taylor Efi ciencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.

Fayol Doctrina, enseñanza, construcción conocimiento disciplinar

Weber Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.

Mayo Gestión humana y social.

Drucker Ciencia gerencial para la rentabilidad económica y social. Objetivos APO.

Deming Filosofía de calidad, cultura de la sostenibilidad. Políticas APP

Referencias

Fuente: Autor.


18

La gestión de organizaciones y empresas comprende un conjunto de sabe res

y destrezas conceptuales y herramentales cuyo origen se remonta a los comienzos

de la historia de la humanidad. Se puede defi nir como la historia del pensamiento

administrativo y gerencial. No obstante, a la tradición americana de origen sajó-

nico se le reconoce haber creado la disciplina del Management. Durante el siglo

XX, el mundo occidental se apoyó en esta gran herramienta como medio para

enfrentar el desafío de la supervivencia.

La competitividad empresarial no es un mito, aunque sí una de esas ideas que

de tanto darlas por sentadas terminan siendo polisémicas y tienden a perder su sen-

tido. Es una condición que deben alcanzar tanto las organizaciones empresa riales

como los directores y gerentes. Las organizaciones, cualquiera sea su tipología,

se ajustan a una lógica construida a partir de experiencias históricas y concepcio-

nes ideológicas del contexto económico, político, cultural y geográfi co.

El pensamiento administrativo se ha desarrollado a lo largo de la historia; es

posible encontrarlo en el hombre primitivo, las antiguas civilizaciones, el mundo

medieval, el mundo moderno. Las grandes conquistas del mundo antiguo po-

drían ser la herencia del pensamiento estratégico necesario para sortear una situa-

ción de incertidumbre ante la vida y ante la naturaleza, así como ante el ser

humano mismo revestido de poderes mágicos y herramientas para lograr sus come-

tidos o de reglas sociales devenidas de la fe y la creencia irracional, la capaci dad

de orga nización, la conducción y el control de pueblos enteros. Ejemplos como el

Código de Hamurabi, la escritura sumeria, las prácticas de tributación como for-

ma de control poblacional fueron ejercidos por los sacerdotes, los reyes, los empe-

radores, los gobernantes, los comerciantes y los empresarios desde épocas remotas

que datan más o menos del año 2800 a. de C. y que constituyen un período de

referencia y estudio multidisciplinario importante para la memoria de Occidente y

Oriente. Para nosotros los saberes de la cultura precolombina son aún un legado

apenas por reconstruir, dadas las circunstancias en que fue desplazado después

de iniciadas las épocas de los descubrimientos, conquistas y colonizaciones que

acaecieron en América.

El mundo medieval, por ejemplo, es una réplica de los modelos de organi-

zación social e institucional derivados de la concepción platónica del mundo y

fundamentada por la ciencia teológica. La obra de San Agustín La ciudad de Dios

Introducción

19

sirve de modelo posterior para el diseño del modelo feudal. También encontramos

la tradición tomista inspirada en la obra de Aristóteles, en la cual se usa el mode-

lo de organización del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales

en general, con el sentido de sistema divino de la creación en donde están dadas

las jerarquías que defi nen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, hu-

manos, animales y materiales. Sin embargo, esta época permitió sentar las ba-

ses de la vida moderna, por cuanto allí se generaron concepciones acerca de las

relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organiza-

ción, la dirección de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho,

etcétera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura.

El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la buro-

cracia, concepto que acuñaría Max Weber para designar a una organización ra-

cional, con superioridad técnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejércitos son

otro ejemplo de la capacidad organizativa.

Para revisar el pensamiento administrativo en su dinámica de evolución

hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Gideón Kunda en

el artículo que resume una investigación del pensamiento gerencial norteame-

ricano a partir de la reconstrucción de este discurso y su análisis para derivar

una visión retrospectiva desde fi nales del siglo XIX hasta el fi nal de los años

ochenta.2 En su artículo titulado “Oleada de ideologías” se muestra la dinámica

de construcción de este saber y la tradición de la gerencia a partir de la existen-

cia de dos grandes concepciones o ideologías que guardan entre sí una relación

dialéctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y ob-

solescencia de la otra.

2 Este trabajo fue traducido en los años noventa por la Revista Tecnología administrativa de la Uni-versidad de Antioquia, núm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colom-bia, núm. 6 del mismo año. Se toma su lógica de argumentación y su recurso metodológico de estudio de los discursos referidos a la administración durante casi todo el siglo XX.


20

Ilustración 2. Retóricas de la gerencia

Las dialécticas de la gerencia:

• Normativo: subjetivo, emotivo, humanista

• Racional objetivo, estructural, economicista

N

RFuente: Autor.

Una ideología normativa frente a una racional; sentimiento y devoción

contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente al én-

fasis en los factores estructurales y materiales son los rasgos de esta evolución

del discurso y la retórica de la administración que hacen posible comprender la

dinámica de este contínuum conceptual y herramental de la tradición anglosajona

y neoamericana. Es necesario advertir que propuestas de corte europeo (francés y

alemán) son incorporadas, según nuestro criterio, como partes esenciales de la

historia del pensamiento administrativo y gerencial.

Introducción

21

Ilustración 3. Clásicos de la gerencia

N R N RMejoramiento

Indutrial

Capitalismode bienestar

Racionalidadcientífi ca en

procesosestructurralesy humanos

(desempeño,efi ciencia y

productividad)Cooperación

Equidad

Conceptualización,formacionEnseñaza:doctrina

DisciplinaPrincipios y elementos

Idealestratégico

RacionalidadMeritocraciaDemocraciaSuperioridad

técnica

R.Owen F.W.Taylor H.Fayol M.Weber

1820-1870 1900 - 1932

Fuente: Autor.

En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o

propuestas más representativas, es el resultado de una pugna ideológica de retóri-

cas entre la visión humana y social frente a la visión económica crematística y

rentística. Así, pues, a una ideología normativa le sigue una racional; sentimiento

y devoción contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo huma no frente

al énfasis en los factores estructurales y materiales. La evolución del pensa miento

administrativo coincide con el movimiento de un péndulo en un continuo que va

desde lo subjetivo hasta lo objetivo, desde la visión social y antropológica hasta

la materialista y herramental.


22

Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea

Gestión humana SociologíaPsicologíaAntropología

Ciencia de la gerencia: APOLa empresa comercial La corporaación Benefi cios ResultadosGerencia órgano social La visión del entorno El cliente y el mercado

Filosofi a gerencialAPPSistema de calidadCultura de liderazgoInvestigación del clienteArticulación cadenaDispersiónVariabilidad

G.E. Mayo P.F. Ducker E. Deming

N R N

1932-1954 1955-1980 (1950) Japón1980-2003 USA

Fuente: Autor.

1 El mejoramiento industrial, 1870-1900

1.1 Aspectos biobibliográfi cos de Robert OwenEl representante más importante de este enfoque es el británico Robert Owen

(1771-1858), socialista utópico nacido en Newton, Montgomeryshire.

A mediados del siglo XVIII la sociedad europea sufrió grandes cambios y

transformaciones impulsados por la Revolución Industrial. La invención de la má-

quina a vapor por parte de Watt y de toda la maquinaria de la industria de algodón

y el telar hidráulico de Richard Arkwright presionaron el cambio de la artesanía

a la producción industrial, de la misma forma hay un efecto en el crecimiento

poblacional, como en el caso de la población de Manchester que pasa de 25.000

habitantes en la época del nacimiento de Robert Owen a 250.000 cincuenta años

después. El norte de Inglaterra, con su población dispersa, no podía satisfacer

la demanda de mano de obra, lo que produjo que los llamados overseers of the

poor (autoridades encargadas de los pobres) especialmente en Londres y en el

sur, para aliviar el peso cada vez mayor que suponía costear su subsistencia con

los impuestos locales, ofrecieran lotes de niños de los hospicios a las fábricas del

norte. Estos eran entregados a sus empleadores desde los siete años de edad y

vivían en casas de aprendices contiguas a la fábrica. Además de las condiciones

di ved a veces miserables, trabajaban desde las 5 de al mañana hasta las 8 de

la tarde, con pausas de media hora para el desayuno y el almuerzo (Hammond

y Harrison, 1949).

Con miras a proteger a estos jóvenes, en 1802 se aprobó la Ley sobre la

salud y la moral de los aprendices. En ella se exigía que el trabajo de los niños

debía limitarse a 12 horas al día, además de la obligación de recibir algún tipo de

instrucción elemental. Sir Robert Peel, industrial que postuló el proyecto de ley,

23

24


admitió posteriormente en la Cámara de los Comunes que los empleadores y los

magistrados eludían la aplicación porque las jornadas de trabajo seguían siendo

entre 13 y 14 horas al día.

Owen participó en los debates de la Asociación de Instrucción y de Filosofía

de Manchester y presidió las reuniones organizadas por Joseph Lancaster sobre

el sistema lancasteriano de educación elemental, a la que en una ocasión hizo un

donativo de 1.000 libras. Junto con John Dalton, el creador de la teoría atómica,

y otros, fundó el Manchester Collage a comienzos del decenio de 1790.

En su temprana juventud perdió la fe cristiana y concluyó, después de es-

tudiar la historia de la humanidad, que el hombre es el resultado necesario de su

organización y de las condiciones en que la naturaleza y la sociedad lo sitúan.

Fue miembro activo del Consejo de Salud de Manchester, creado por su amigo el

Dr. Thomas Percival en 1796, ocupándose en particular de la mejora de la salud

y de las condiciones sanitarias de la población de aquella ciudad industrializada

(M. Cole, 1971).

Infl uenciado por Percival, Owen estudió los ilustrados franceses Voltaire, Di-

derot, Condorcet, Rousseau. Posteriormente, gracias a su encuentro con Godwin,

reforzó sus ideas. Su traslado a Escocia signifi có el establecimiento de relaciones

amistosas con profesores de las universidades de Edimburgo y Glasgow; uno de

ellos, George Jardine, amigo de Helvetius y de D’Alembert, trataba de relacionar

el estudio de la fi losofía con los negocios de la vida activa y alentaba a sus alum-

nos a participar en la organización de sus cursos (Stewart y McCann, 1967).

La tradición universitaria escocesa se benefi ciaba en aquella época del renaci-

miento intelectual de la fi losofía moral que se produjo durante la segunda mitad

del siglo XVIII con los escritos de David Hume, Adam Smith y Patrick Colquhon.

La fusión de las ideas de la ilustración francesa y del renacimiento escocés, jun-

to con sus propias en Manchester, sentaron las bases del pensamiento educativo

de Owen.

La obra fundamental de la corriente del mejoramiento industrial es A new

View of a Society, or essays on the Principle of the formation of the human Cha-

racter and the aplication of the Principle to practice. En ella no solo se propo-

ne un modelo de educación, sino también la forma de intervenir en la formación

del carácter de la clase obrera como un medio para garantizar la paz de las indus-

trias.

El mejoramiento industrial

25

En Owen, la retórica del mejoramiento industrial y de la economía solidaria

se fundamenta en el miedo al levantamiento social y la pérdida de la paz indus-

trial, lo que se superaría modifi cando las condiciones de la industria. Se ligó a

los valores religiosos y morales el objetivo de preservar las prerrogativas de los

empresarios.

Antes de la guerra civil los norteamericanos prestaron poca atención a las

condiciones del trabajo y del trabajador. Robert Owen (1813) y James Montgo-

mery (1832) fundamentaron lo que sería el mejoramiento industrial o el capita-

lismo de bienestar. El movimiento buscaba la transformación de las condiciones

industriales como fruto del sentimiento y la preocupación de empleados, críticos

y periodistas, novelistas, académicos y capitalistas.

El ministro congregacionista Washington Gladden integró su visión reli-

giosa de la moralidad a una nueva etapa de la evolución industrial fundamen-

tada en los principios de cooperación y caracterizada por la asociación industrial

que debía mejorar las condiciones morales y mentales de la fuerza de trabajo.

De igual forma la novela de Charles Reade (Put yourself in his place) infl uyó a

prominentes hombres de negocios. Este movimiento se inició con los ferrocarri-

les. En 1870, Cornelius Vanderbits y otros magnates ferrocarrileros fundaron la

Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCAS) quienes hicieron apostolado con los

obreros y proporcionaron ayuda física a sus necesidades.

Así, se dio inicio al movimiento de bienestar de personal (construcción de

bibliotecas facilidades recreacionistas, clases para los empleados y sus familias,

establecimiento de clubes sociales, la repartición de utilidades y planes de segu-

ridad social, el mejoramiento estético y sanitario de las factorías (Gilman 1899,

Olmstead, 1900).

El caso de estudio es la Pullman Palace, de George Pullman, y otra manufac-

turera de O. N. Nelson, quienes construyeron pueblos enteros para los empleados.

Los últimos años del siglo XIX representaron un período de considerable cambio

social y de revolución tecnológica que hizo posible la manufactura en masa y el

crecimiento de las corporaciones que hacía del trabajo gerencial cara a cara más

difícil, así como la contratación de recientes inmigrantes quienes traían sus cos-

tumbres y comportamientos que incluían nociones diferentes sobre las relaciones

del trabajo y el empleo. Se hicieron comunes las huelgas y cierres, más la emer-

gencia de los sindicatos infl uidos por las nociones europeas del socialismo.

26


Se empezó, entonces, a temer un levantamiento social que sería conjura-

do mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban

la santidad de la propiedad privada y una ética del individualismo y, por tanto,

aceptaban cambiar la situación sin cambiar las prerrogativas de la libre empre-

sa (Gilman, 1899).

1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial

Ilustración 5. Economía solidaria. Owen

Paz social

Estudio de productividad

y costos

Formaacióndel carácter

Condicionesdel trabajador

Equidad ycooperación

Economía solidariacontra el liberalismo

Fuente: Autor.

1.2.1 Una nueva visión de la sociedadDespués de vivir ocho años en Manchester, donde se hizo rico y adquirió gran

experiencia, en 1973 Owen se encargó de la gestión de la “desgraciadísima

sociedad” de New Lanark, a orillas del río Clyde, que poseía las hilaturas más

grandes de Escocia. Las fábricas eran propiedad de David Dale, un convencido

presbiteriano y miembro del partido Tory. Owen, que tenía 27 años de edad,

no solo adquirió las fábricas junto con sus asociados comerciales, sino que ade-

más se casó con una de las hijas de Dale. Owen estaba decidido a implantar un

régimen más humano que facilitase un cambio en el carácter y la dignidad de


27

los trabajadores de la fábrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia,

tanto por ser empleador como por no ser escocés, pronto superó esas difi cultades.

Como afi rmaría más tarde con respecto a su experiencia de Manchester:

Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su

confi anza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con

frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía

mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación

muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo no era

consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los

seis primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más

absoluta infl uencia, y nadie podía comparárseles en Manchester ni en sus

alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y so-

briedad hacían de ellos un ejemplo inimitable.1

Owen quería hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, orga-

nizada según sus ideales. Dale había desbrozado el camino para su futuro yer-

no, prestando atención al estado físico de los hijos de los pobres en sus fábricas

y organizando un modesto sistema de educación infantil. Owen deseaba llevar

a cabo un experimento de vida social. Ningún niño de menos de diez años fue

empleado en las fábricas; se suprimió el aprendizaje de los hijos de los pobres y

las condiciones en la fábrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de

todo ello fue el éxito comercial.

Aunque su propia empresa había dado resultados satisfactorios, Owen com-

prendió que la autocracia benévola solo podía mejorar el problema subyacente

del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribió:

En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y La-

narkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados;

y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente

irracional de creación de riqueza, de formación del carácter y de organización

de todas las actividades humanas, sólo pude aliviar un poco la miseria de su

1 Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.

28


estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, po-

seía medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la población ente-

ra del imperio Británico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes,

unidos y prósperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeres

felices, de cualidades físicas y mentales superiores.2

Durante los primeros diez años que pasó en New Lanark, Owen se ocupó

en encontrar los medios para alcanzar este fi n. Entre 1813 y 1814 expuso sus

propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on

the principle of the human caracter (Una nueva visión de la sociedad, o ensayos

sobre el principio de la formación del carácter humano). Los dos primeros ensa-

yos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carácter “de esta inmen sa

masa de población cuya formación no hace más que propagar el delito del mun-

do”. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark

en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En él expone su

opinión acerca de la importancia de la educación.

Es en los primeros años cuando los niños aprenden o se les enseña gran

parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer año de vida el

niño recibe “impresiones duraderas”. Por consiguiente, la falta de educación –o la

mala educación– de los niños tiene consecuencias perjudiciales para su carácter

durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedicó máxima atención

a los niños pequeños de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que

construyó para ellos en New Lanark, se decía a cada niño, en un lenguaje que pu-

diese entender, que “nunca tenía que hacer daño a sus compañeros sino que,

por el contrario, tenía que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices”. Si se

seguía este simple precepto –para evitar cualquier infracción había vigilantes–

esta conducta se trasmitiría con el tiempo a toda la población.

Como hemos visto, Owen había sido un admirador del sistema lancasteriano

de educación, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, refl ejan esos

principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atención constante, dándo-

les prioridad sobre la lectura, la escritura y el cálculo. En el tercer y cuarto ensa-

yos, escritos en 1814, sus opiniones habían evolucionado considerablemente:



29

Dad a los pobres un aprendizaje racional y útil; si no es no os burléis de su

ignorancia y de su pobreza, limitándoos a abrirles los ojos respecto del grado

de degradación en que viven. Así pues, por piedad por la humanidad dolien-

te, mantened a los pobres, si podéis, en un estado rayano en la ignorancia

más abyecta, lo más cerca posible de la vida animal, o bien decidíos a hacer

de ellos seres racionales, a formarlos para que se conviertan en miembros

útiles y efi caces del Estado.

Con esta fi nalidad, Owen prescribió la utilización de los mejores programas

de estudio posibles, descartando las actitudes tradicionales hacia la educación de

los pobres. Más tarde, reconociendo que cada niño tenía distintas aptitudes y cua-

lidades, señaló que la intención de su sistema no era que todos los seres humanos

fueran iguales. La educación tenia que hacer que todo el mundo fuera “bueno,

sabio y feliz”. Owen no equiparó la educación con la escolarización, sino que

resaltó el papel de los padres en este proceso; la madre, desde el nacimiento del

niño y, ciertamente, en sus primeros años, es una fi gura clave y ambos padres

tienen que tratar a sus hijos con bondad y dulzura.

Sin embargo, no basta con confi ar a los empleadores y a los padres la tarea

de educar a los niños, con arreglo a los procedimientos descritos por Owen en su

cuarto ensayo. El deber más importante de un Estado bien gobernado era esta-

blecer un sistema nacional de educación para los pobres que fuera uniforme en

todo el país. Aunque alaban los esfuerzos pioneros de Bell y Lancaster en este

campo, criticaban sus planteamientos pedagógicos; la lectura y la escritura no

era más que instrumentos para impartir el conocimiento y eran de poco valor si

no se enseñaban a los niños a utilizarlos adecuadamente: “El modo en que se

imparte la instrucción es una cosa y la instrucción propiamente dicha es otra; y

no hay dos cosas mas diferentes entre sí”. Era importante pues adoptar el pro-

cedimiento de instrucciones que mejor permitiese al niño entender los objetos y

caracteres que le rodeaban.

Owen expresó su satisfacción con el sistema educativo vigente en térmi-

nos inequívocos:

30


Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maes-

tro que os muestre lo que saben los niños. El maestro llamará a los niños y

les hará preguntas teológicas a las que los hombres más eruditos no pueden

responder racionalmente; los niños, no obstante responderán enseguida del

modo que se les ha enseñado previamente; porque en esta paradoja de la

educación la memoria es el único requisito exigido, así pues, el niño cuya fa-

cultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden des-

truidos más deprisa, si al propio tiempo posee una memoria sufi ciente para

recordar cosas sin ilación, será el primero de la clase; y las tres cuartas partes

del tiempo que debería dedicarse a impartir una instrucción útil y se habrá

dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los niños.3

Su visión de un sistema de educación para los pobres y las clases de traba-

jadores se basa en la doctrina de que “el Estado que posea el mejor sistema na-

cional de educación será el mejor gobernado”. Con esta fi nalidad, Owen redactó

el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes

y completas. Entre ellas fi guraba la creación de un ministerio de educación con

una platilla de personal capacitado; escuelas de formación de maestros –“En la

cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las

generaciones futuras”–; una planifi cación general de los métodos de enseñan za

basada en la comparación de diversas prácticas seguidas en la época y en el nom-

bramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen creía

además que era necesaria obtener información precisa sobre el número de traba-

jadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo.

Si bien algunas de sus ideas sobre educación eran a veces subjetivas y ex-

cesivas, básicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejem-

plo, en su segundo ensayo explica que los niños, sin excepción, son conjuntos

pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparación adecuada y

una atención constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede

formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.

3 Véase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character, 1813-1814.


31

El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no creía simplemente en

el medio como principal determinante del carácter. Para él la formación, es decir,

la educación, era igualmente importante. Por otra parte, como el carácter se forja

antes del segundo año de vida, en general no es posible reformarlo si no se han

sentado las bases de un sistema de educación moral. Para facilitar el equilibrio

del niño, la escolarización no debería comenzar demasiado pronto y en sus pri-

meros tiempos habrá de consistir sobre todo en actividades de esparcimiento y

diversión. Por este motivo, los niños de New Lanark no iban a la escuela hasta

los cinco años de edad.

Como veremos, las opiniones de Owen sobre la comunidad condicionaron

toda su fi losofía y su actividad social y económica. En su obra A New vision of

society expuso que la opinión de cada individuo no es únicamente un producto

de su formación y su entorno, sino que las sociedades, colectivamente, son el

producto de la formación que imparten y del entorno social en el que se educan

sus miembros hasta llegar a la edad adulta. La sociedad en conjunto puede

suscitar en sus miembros la adopción de un fondo común de creencias morales

(Cole, 1965).

Otra idea innovadora de Owen era que la educación tenía que ser un derecho

de todos los niños, aunque él defendiera sobre todo a los más pobres de la comu-

nidad. Por este motivo, se negó a emplear a niños menores de 10 años en sus

fábricas y redujo el horario de trabajo de los niños mayores para que pudieran

asistir a clases nocturnas, que también organizó.

Owen no hacía caso omiso de los benefi cios que podían derivarse de sus

avanzadas ideas. En su tercer ensayo indica que uno de los resultados de sus ac-

tividades benéfi cas en New Lanark fue que “el tiempo y el dinero así invertidos,

incluso antes de que se hubieran acabado de introducir las mejoras y cuando

solo se había alcanzado la mitad aproximadamente de los resultados previstos,

habían producido un rendimiento de más del 50%, y en breve se esperaban be-

nefi cios iguales a 100% del capital dedicado a estas mejoras”. Por otra parte, su

insistencia en el papel pasivo del hombre en la formación de su propio carácter

era sin duda excesiva, y quizá no concediera la sufi ciente importancia a la ali-

mentación en el proceso educativo.

32


Con todo, A New View of society es una exhortación a la reconsideración de

la función y las consecuencias de la educación infantil. La importancia del funda-

mento moral de la educación es ampliamente aceptada por las teorías pedagógicas

actuales. Su explicación de la formación del carácter es interesante y la necesi-

dad de prever actividades recreativas sanas durante los primeros años de la en-

señanza primaria, construyendo para ello los espacios necesarios de juego, es

un hecho aceptado desde hace tiempo.

1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelasPronto se publicaron cinco ediciones de Una nueva visión de la sociedad, que

fue traducido al francés y al alemán. Owen, convertido en una personalidad de

estatura nacional, se decidió a poner en práctica algunas de sus teorías.

Contaba con una buena base para materializar su visión de la educación.

David Dale, el anterior propietario de New Lanark y suegro de Owen, En 1785

había organizado las fábricas según criterios ilustrados. Dale creía en la necesidad

de proteger la salud y la moral de los 500 niños que trabajaban en su fábrica, con

edades entre los seis y los dieciséis años. Estos niños estaban alojados en seis

dormitorios (dormían tres en cada cama) y estaban bien vestidos y alimentados.

Trabajaban desde las 6 a.m. hasta las 7 p.m. y después de la cena iban a clase.

Había 16 maestros que, entre otras cosas, les enseñaban a escribir, música y cos-

tura, aunque a un nivel no muy elevado. Owen criticó los esfuerzos de Dale por

dos razones: los alumnos que trabajaban 11.5 horas al día no podían aprovechar

planamente las enseñanzas y empezaban a trabajar a una edad muy temprana.

Dales organizó también dos escuelas, parecidas a los jardines de infancia, para

los niños muy pequeños para trabajar; estas escuelas fueron las primeras de es-

te tipo en las islas británicas (Stewart y MacCann, 1967).

Los primeros doce primeros años en New Lanark, Owen se dedicó a remo-

delar la fábrica y a mejorar la vida de los aldeanos. Sin embargo, en 1809 sus

asociados se revelaron contra sus gastos aparentemente extravagantes y se reti-

raron de la empresa. Sus nuevos asociados, desde fi nales de 1813, fueron William

Allen, otros cuáqueros, y Jeremy Bentham. Una de las disposiciones del acuerdo

de asociación era la creación de escuelas “según los mejores modelos del sistema

británico, o cualquiera otro sistema que los asociados puedan aprobar”.


33

Owen iba a realizar por fi n su ambición. Se construyó una escuela de dos

plantas; la planta alta se dividía en dos aulas para niños de 6 a 14 años de edad;

la primera de ellas estaba dotada de pupitres y bancos, como en el sistema lancas-

teriano, y en la otra había muestras de historia natural, cuadros y mapas, y podía

utilizarse también para las clases de canto y danza. La planta baja estaba desti-

nada a los niños pequeños y constaba de tres aulas. El edifi cio se aprovechaba

al máximo: durante el día lo utilizaban los niños y por la noche los adultos. En

la escuela, que era mixta, cerca de 300 niños recibían educación.

En el marco de la institución para la formación del carácter, el 2 de enero

de 1816 se inauguró la escuela infantil, que se preciaba de ser la primera de esta

clase en Gran Bretaña. Owen nombró maestro a James Buchanan que había si-

do obrero textil y tuvo por asistente a Molly Young, de 17 años de edad; los dos

eran de New Lanark. Las cualidades que buscaba Owen en sus maestros eran el

amor a los niños y la voluntad de cumplir sus instrucciones. No debían adminis-

trarse castigos corporales; los maestros no debían emplear palabras destempla-

das y no había que “aburrir con libros a los niños”. Se alentaba a los alumnos

para que hicieran preguntas cuando fuera necesario y se procuraba que fuesen

felices. No había premios ni castigos. Robert Dale Owen, hijo de Owen, dejó una

descripción de la vida en la escuela de la primera infancia:

Se les inculcaba los hábitos de orden y limpieza, se les enseñaba a no pelearse

y a tratarse con amabilidad. Se les divertía con juegos infantiles y con con-

ceptos adaptados a sus facultades de comprensión. Se reservaron dos salas

espaciosas y ventiladas, una para los alumnos menores de 4 años de edad

y la otra para los que tenían entre 4 y 6 años. Esta última aula fue decorada

con pinturas, principalmente de animales, y con algunos mapas. Así mis-

mo, había en ella muestras de historia natural procedentes de las huertas,

el campo y los bosques que servía de tarea de conversación y o para breves

charlas familiares; pero no había nada formal, nada que aprender, ninguna

lectura de libros.4

4 Véase Owen, Threading my way twenty-seven years of autobiographie, 1874.

34


Buchanan, que tenía grandes dotes pedagógicas, elaboró su propio método

para distraer a sus alumnos. Tocando la fl auta, llevaba los niños tras él hasta las

orillas del río Clyde, donde se les permitía jugar hasta que regresaban a la escuela.

Se fomentaba el canto, la danza y la apreciación de la naturaleza (Smith, 1931).

Había ejercicios de gimnasia que se acompañaban batiendo palmas y cantando

en coro los números. Al contrario de Owen, Buchanan creía que los niños debían

tener algunos conocimientos religiosos. Los asociados de Owen y los padres de los

niños exigían que se les impartiera una instrucción religiosa. Así, pues, se com-

praron libros de cánticos y biblias para la escuela (Browning, 1972).

Desde hacía dos años, Owen visitaba frecuentemente la escuela y se enor-

gullecía de sus logros. Un testigo que presenció una de aquellas visitas a New La-

nark escribió lo siguiente: “Los pequeños corrían en grupo para tomar de la mano

a su bienhechor o para tirarle del abrigo, con la más inocente simplicidad”.

El plan de estudios modernos se componía de las tres asignaturas básicas

(lectura, escritura, aritmética), costura, historia antigua y moderna, geografía,

botánica y geología. La historia natural se consideraba importante y los alumnos

recogían ejemplares de botánica y de geología del campo circundante y los ex-

ponían en las aulas. Owen encargó a un maestro de Londres que pintase gran-

des telas sobre temas de la historia natural y sobre el tema de la historia de las

naciones, que se montaban sobre rodillos. La música desempañaba un papel

importante, se enseñaban canciones y danzas de diferentes países y coros com-

puestos por unos 150 niños interpretaban diversas melodías; aunque no había

muchos libros de texto, las obras de María Edgeworth se consideraban aceptables

por su elevado contenido moral.

El ejercicio físico consistía en desfi les y ejercicios en el terreno de juego. Esto

no solo estaba encaminado a fortalecer la salud y el carácter de los muchachos.

Owen estableció que, bajo la supervisión de un instructor competente, se distri-

buyesen armas de juego a los alumnos “de peso y tamaño proporcionados a la

edad y la fuerza de los muchachos, a los que quizás también debería enseñárse-

les a practicar y entender maniobras militares más complejas”.

Se utilizaban interesantes métodos pedagógicos. Con pequeños bloques de

madera los niños aprendían a sumar y a restar. Con tarjetas ilustradas se les ense-

ñaba a leer y se utilizaban letras de metal para el aprendizaje del alfabeto. Los niños


35

de mayor edad aprendían los elementos de la frase a los que se asignaba grados

militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etcé-

tera. La aritmética se enseñaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teoría

de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divide

en partes iguales. La mayoría de las disciplinas literarias y científi cas se enseña-

ban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Además,

se organizaban otras visitas que a veces no podían califi carse de educativas.

Uno de los ejemplos más conocidos de los avanzados métodos de ense-

ñanza de la escuela era el de geografía, que ocupaba un lugar importante en el

programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relación entre el entorno

y el carácter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamental-

mente de ese modo) y dar a los niños un sentido de localización geográfi ca. Los

alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con círculos en los lugares

correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados.

Un niño señalaba los círculos con el puntero y se desafi aba a los otros a respon-

der. Más tarde, Owen contaba que “uno de nuestros almirantes, que había dado

la vuelta al mundo en barco, reconoció que no había que responder a muchas de

las preguntas a las que aquellos niños, que no llegaban a los seis años, contes-

taban enseguida”. Las lecciones no duraban más de 45 minutos y los niños iban

a clase 5,5 horas al día. En cuanto a la ropa, Owen estableció que era importante

que los niños tuvieran libertad de movimiento. Con esta fi nalidad iban vestidos

con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas.

Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 años, podían proseguir su

educación en las clases nocturnas a las que asistía una media de 400 alumnos.

El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podían

asistir también a esas clases. Se impartían lecciones semanales de química y me-

cánica y se organizaban sesiones de música y danza con fi nes recreativos (Sil-

ver, 1965).

Las concepciones pedagógicas de Owen se inspiraban en diversas fuen-

tes. Su idea de los premios y castigos “naturales” se derivaba evidentemente de

Rousseau. Anteriormente, Bentham había propuesto el principio de las escuelas

infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a través

de un artículo publicado en la revista de William Allen, The philantropist, en

36


1813. Otra fuente de inspiración de Owen fueron las teorías de Godwin sobre la

noción de progreso, derivadas del Helvétius. Estas se basaban en la creencia de

que el carácter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vi-

ve y que puede mejorarse con la formación. David Williams, un político radical

partidario de Rousseau, que estableció una escuela de Chelsea en 1774, también

ejerció sobre Owen una clara infl uencia. Dos años después de haber inaugurado

la institución para la formación de carácter en New Lanark, Owen visitó Europa

y conoció a varios de los principales especialistas en educación. Owen, poco dado

a la modestia, escribió: “Mis procedimientos educativos en este periodo [1817]

se consideraban adelantados a su época en varios centenares de años, y algu-

nos decían que en milenios”.

Después de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viajó a Suiza,

donde dedicó algún tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin

había establecido una escuela católica en Friburgo que no tenía una sección pa-

ra niños pequeños. En Yverdon visitó a Pestalozzi, que le pareció “otro hombre

bueno y benévolo”. Owen creía que su teoría era buena, pero sus medios y ex-

periencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admitió

que la escuela estaba más adelantada que otras; sin embargo, después adoptó el

método de Pestalozzi para la enseñanza de la aritmética en las escuelas. Su úl-

tima visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien quedó gra-

tamente impresionado y lo consideró hombre fuera de lo común que regentaba

su establecimiento con principios democráticos. De Fellenberg admitió su admi-

ración por New Lanark, aunque en su escuela no había alumnos menores de 10

de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 años, fueron en-

viados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg.

Owen había desarrollado su pensamiento autónomamente y había llegado a

conclusiones similares a las de otros intelectuales, por vías distintas y basado en

su propia experiencia y en su peculiar fi losofía sobre el carácter (Cole, 1965).

En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, vi-

sitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba

preferencia a la danza y a la música sobre la religión. Un comité de industriales

promovió este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto,

pero en 1824 se vio obligado a fi rmar un acuerdo para deshacer sus vínculos con


37

la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escri-

tura; se convirtió la danza en asignatura de pago; se prohibió el canto y el porte

de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el método lancasteriano.

También se introdujeron clases de química, mecánica y otras disciplinas científi -

cas en el programa de estudios, esto último por el concurso de Allen.

Otros siguieron las enseñanzas de Owen, como Lord Broughman quien bus-

ca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se enco-

mendó a Buchanan que había sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo

hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la

escuela infantil en Spitalfi elds al este de Londres abierta en 1820 y también ba-

sada en los niños como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow,

empresario de Glasgow, se inspiró en las ideas de Owen y creó la escuela para

niños pobres en 1816, imponiendo el método de la representación por la ima-

gen para captar el interés y la imaginación (Smith, 1931); siendo el primero en

establecer la diferencia entre instrucción y formación. En 1826 fundó la Glasgow

Infant Society y empezó a formar maestros para escuelas infantiles.

Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la infl uencia de Owen y crearon un

clima adecuado para el fomento de la educación infantil, pero no se generó un in-

terés nacional para implantar este sistema. En la década de los veinte Pestalozzi

y Froebel –los reformadores europeos– impulsarían estas ideas.

1.2.3 El experimento de New HarmonyEn 1817 Owen asistió a la conferencia de la grandes potencias celebrada en

Aquisgrán para presentar su obra titulada Two memorials on behalf of the wor-

king classes. En ella aboga por una acción internacional para restablecer el poder

adquisitivo de la clase trabajadora y organizar programas educativos basados en

la formación del carácter. En 1819, en otro trabajo titulado Address to the wor-

king, reitera su proyecto de aldea agrícola autosufi ciente basada en los principios

comunitarios, la cual crearía y dirigiría efectivamente en1821. Allí, los niños de-

berían formarse como si fueran una verdadera familia con conocimientos útiles

sustitutos del viejo y aburrido método de los libros, además de relacionarse la

educación con la oferta de trabajo de la aldea.

38


Como sistema social, el owenismo está fundamentado en el informe al Con-

dado de Lanark. Este sistema defi ende la idea del criterio natural de valor que es

principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hom-

bres, llevado a la acción. El productor debía recibir una parte equitativa de la ri-

queza creada. Las aldeas cooperativas se basarían en el principio de la unidad

de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendría pre-

eminencia sobre la industria.

Owen quiso incursionar en la política, pero fracasó dos veces en 1819 y

1820. En el verano de 1824 recibió la visita de Richard Flower, inglés que regre-

saba de los Estados Unidos, para comunicarle el interés de la comunidad Harmony

Society –secta de los harmonistas campesinos alemanes– en ofrecerle 10.000

hectáreas de tierra en Indiana, a orillas del río Wabash. En abril de 1825, Owen

compró la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el

presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunció un

discurso y emprendió el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redactó el

convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony.

Estableció una escuela en New Harmony fi nanciada por el Estado y dirigida

por Maclure, quien a su vez compró 450 hectáreas a Owen para que los niños la

cultivasen. Implementó un taller para aprender los ofi cios de carpintería y zapate-

ría. Los niños vestían de lino crudo y tartán escocés los domingos y en ocasiones

especiales; vestían de lana gruesa en invierno, ordeñaban las vacas y tomaban

leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comu-

nitaria, el estudio con ábacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida

comunitaria lejos de los padres.

New Harmony tenía seis departamentos: agricultura, manufactura, litera-

tura, ciencia y educación, economía doméstica, economía general y comercio.

Para cada actividad se elegía un intendente y este, a su vez, cuatro superinten-

dentes. Estos y un secretario constituían el consejo. Los bienes inmuebles eran

de propiedad común.

En 1827 se reestructuró la comunidad originaria en cuatro comunidades

basadas en las actividades que realizaban: la educación, la agricultura, la produc-

ción y la salud. En 1828, Owen aceptó el fracaso del experimento y sostuvo que

había ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta años de


39

libertad política hubiesen preparado a la población americana para gobernarse a

sí misma. Al fi nal, el asunto era de educación de la gente para enfrentarse a vi-

vir y trabajar buscando un interés común y con sentido de familia. En 1828 se

despidió habiendo perdido mucho dinero, pero sin perder la esperanza de llegar a

proponer otra iniciativa similar en México por invitación del Gobierno; esto no fue

posible por la condición de Owen de crear primero una ley de libertad de cultos:

• La noción protestante del deber que se refl ejaba en la ética de los em-

presarios la cual los condicionaba en su gestión para establecer relacio-

nes con los obreros inspirados en una visión religiosa, que consistía en

hacer el bien al prójimo como obligación moral.

• El cambio de los empleados. Educar la fuerza de trabajo. Americanizar

hábitos y carácter del trabajador.

• Los sistemas basados en la cooperación, más avanzados que los siste-

mas sustentados en el confl icto.

• Los programas de mejoramiento industrial centrados en mejorar las

condiciones del trabajador.

• Construcciones de vivienda para “clase obrera”.

• Generación de ligas para el servicio social.

• Desarrollo del servicio de empleo para secretarías de bienestar.

• Aplicación del programa en varias compañías.

Como los empresarios habían logrado riqueza y posición mediante el tra-

bajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no

solo frente a la economía, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus

empleados (Gladden, 1876).

Se trataba de mejorar más las condiciones del trabajador que del trabajo

mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del

malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los tra-

bajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo.

Si la fi rma podía generar el espacio en el cual los empleados transformaban

su vida comunal en orden, se podía conseguir la paz industrial.

40


El camino a las utilidades, el control, y la paz industrial se basaba en alinear

los intereses, valores y creencias de los trabajadores con los de los propietarios.

Los motivos fi nales del mejoramiento industrial son las utilidades y todo lo que bus-

que aligerar la violencia de la fuerza de trabajo alrededor de la mente, o sirva para

promover la alegría y el contento, es una ventaja económica (Gilman, 1899).

1.2.1 Desafíos

• Las huelgas en la Pullman Palace, empresa donde se había aplicado

el enfoque del mejoramiento y que prácticamente la había llevado a la

quiebra, le generaron el nombre de “jaula dorada” como crítica radical

a tal iniciativa gerencial.

• La depresión de 1896 y los resultados de la aplicación del enfoque lle-

varon a un ataque del mejoramiento en su función moral.

• El trabajo de los ingenieros industriales y su impacto en el crecimiento

económico.

• La crítica de la jaula dorada de Richard T. Elys, profesor de la Escuela

John Kopkins (en Harper New Montly Magazine) llevó a considerar el

mejoramiento industrial como una especie de feudalismo benevolente

y lleno de deseos sobre la felicidad del pueblo, de tal manera que com-

placiera las autoridades (Pullman a social study, 1885).

En este enfoque se buscó establecer un modelo de organización industrial

con el objeto de atenuar muchos problemas originados durante la Revolución

Industrial. Los experimentos de organización comunitaria como base de una re-

generación internacional llevaron a plantear un movimiento laboral británico

con un sindicato nacional unifi cado. Muchas de estas ideas fueron adoptadas y

transformadas por partidarios owenistas que creían que la estructura económica

y social podía modifi carse de conformidad con las leyes de la ciencia social.

Así como Owen pretendió reformar la educación, también desarrolló parte

de sus pensamientos en la sociedad de New Lanark, a orillas del río Clyde, que

poseía las hilaturs más grandes de Escocia. Como afi rmaría más tarde, con res-

pecto a su experiencia de Manchester:


41

Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su

confi anza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con

frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía

mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación

muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo era cons-

ciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los seis

primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más abso-

luta infl uencia, y nadie podía comprar en Manchester ni en sus alrededores

en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad hacía

de ellos un ejemplo inimitable.5

Owen es admirador del sistema lancasteriano de educación. Prescribió la

utilización de los mejores programas de estudio. Expresó su insatisfacción con el

sistema educativo vigente en términos inequívocos. Su visión de un sistema edu-

cativo para los pobres y las clases trabajadoras se basaba en la idea que sostiene

que el Estado que posea el mejor sistema de educación será el mejor gobernado.

Para él la educación es vital para transformar el carácter, pero esto no es posible

si no se han sentado las bases de un sistema moral de educación; de ahí la im-

portancia de educar a los niños. Así, cada individuo no es únicamente producto

de su formación y de su entorno, sino también de la formación que imparten las

sociedades y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta la edad

adulta. Negó el trabajo para niños menores de diez años y redujo las jornadas

laborales para los trabajadores pudieran asistir a clases en jornadas nocturnas.

Owen hizo grandes aportes para la creación de sociedades cooperativas

tanto en Europa como en Norteamérica, en donde permaneció desde 1824 hasta

1829, a medida que avanzaba la idea de cooperativismo como mecanismo para

alcanzar sociedades más justas y también como medio para alcanzar un nuevo

orden social basado en la producción para el uso y no para el benefi cio (ideas de

los seguidores de Owen como William Thompson y William King). Esto vinculó

el pensamiento de Owen al sindicalismo.

Las críticas acerca del enfoque de Owen y sus seguidores se basaron en la

ilusión de una transformación pacífi ca de la sociedad. La educación del trabajador,


42


su consentimiento, su protección, el compromiso de los gerentes por su calidad

de vida en términos de vivienda, educación, salud, recreación y atención generó

una actitud de pasividad y poco compromiso con los objetivos empresariales. El

enfoque del mejoramiento industrial entra en desuso por las demostraciones de

los ingenieros acerca de la incapacidad de tal modelo administrativo para gene-

rar resultados en función de la productividad, comprometiendo así el crecimiento

y desarrollo de las industrias.

Independientemente de las críticas y desafíos que no pudo enfrentar el mo-

delo contra la corriente de los ingenieros de fi nales del siglo XIX este enfoque es

el precursor de la administración humanística y social. El mejoramiento industrial

se pudo equivocar en el énfasis de la gerencia en las condiciones del trabajador,

pero se ha quedado como base de toda gestión que considera al factor humano

como lo más importante para el crecimiento de la industria y el desarrollo de las

organizaciones empresariales.

43

2 Principios de la administración científi ca, 1900-1925

2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor nació en 1856, en Germantown Pennssylvania (hoy

Filadelfi a), y murió en 1915, proveniente de una familia de cuáqueros, secta pro-

testante de principios rígidos, que le proporcionó un ambiente educativo de disci-

plina, de la devoción al trabajo y al ahorro. Sus padres lo enviaron a estudiar

letras a Francia.

Sus métodos revolucionaron la participación de los diferentes agentes del

proceso productivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la pro-

ductividad, la gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los tra-

bajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la

propuesta de desarrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como

medio para lograr la prosperidad nacional.

El movimiento de la administración sistemática signifi có la búsqueda de

modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la im-

provisación, así como el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino

para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la

formalización de la organización y la administración.

La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha

contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las

industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las

plantas.

Entre 1895 y 1905, Taylor trabajó con sus asociados y admiradores, como

Henry Gantt, Carl Barth, Harrington Emerson y los esposos Gilbreth. En 1908,

44


la Harvard Business Review declara que el enfoque de Taylor había sido asumi-

do en todos los cursos. En 1909 dictó clases en Harvard. En 1910, la Carnegie

Commission llamó la atención sobre el alcance de la obra taylorista más allá de

las factorías. En 1911, Taylor publicó su obra principal, Principios de la admi-

nistración científi ca, que permite el mejoramiento de la coordinación y el con-

trol para la productividad con temas como contabilidad de costos, sistemas de

producción y control, sistemas de remuneración.

El caso de aplicación y desarrollo de este modelo fue la empresa Midvale Steel

Company (Metcalfe, 1885; Town, 1886; Halsey, 1891). En este experimen to se

intentó mejorar la productividad, especifi cando la causa y efecto de los procesos de

producción. La administración científi ca suministra unas bases coherentes al

movimiento de la administración sistemática.

Así, el surgimiento de la ingeniería mecánica es un factor de desarrollo de

este modelo, caracterizado por una indeclinable creencia en la utilidad y morali dad

del razonamiento científi co, en el axioma de que toda la gente es primariamente

racional, en la suposición de que toda la gente ve el trabajo como una cuestión

económica.

Para Taylor (1903) la administración científi ca es una espada de dos fi los.

En contra del mejoramiento industrial sostenía que ningún obrero que se auto

respete desea que le den cosas, todo hombre desea ganárselas. Cuando las per-

sonas estaban adecuadamente ubicadas en el trabajo apropiado a sus habilidades

y bien pagadas, aun los trabajadores menos entrenados podían reconocer inme-

diatamente la superioridad de los procedimientos del trabajo utilizado.

La racionalización podría entonces no solo hacer el trabajo menos arduo y

más productivo, sino que resultaría en mayores ganancias para los trabajadores

y también para los industriales. Cómo organizar el trabajo es un problema técnico.

Las soluciones científi cas eran, por defi nición, incontrovertibles; por tanto, desde

este enfoque la administración efectiva se convertía en un ejercicio de demos-

tración de expertos. No obstante, se requería una “revolución mental”, especial-

mente entre los empleadores; para Taylor era más una vía de pensamiento que

un conjunto de técnicas.

Aspirando a ser abogado de la Escuela de leyes de Harvard, tuvo que pos-

poner su ingreso por una enfermedad en los ojos y se dedicó a trabajar en un

Principios de la administración científi ca

45

taller cerca de su casa hasta los19 años; allí aprendió el uso de herramientas,

el diseño y la elaboración de modelos para la fabricación de las mismas. A los 22

años entró de jornalero a los talleres de la compañía Midvale Steel Woorks en

donde hizo una gran carrera destacándose por sus capacidades y aptitudes, lo-

grando en 6 años pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de

sobrestante del taller mecánico y a sobrestante y maestro mecánico hasta llegar

a jefe de delineante y a ingeniero jefe.

Una vez que la enfermedad en sus ojos había mejorado se matriculó en una

escuela nocturna en los estudios de ingeniería. Ya a los 23 años de edad, siendo

sobrestante comenzó a aplicar procedimientos científi cos al trabajo. Observó fe-

nómenos como defi ciencia en la organización del trabajo, desaprovechamiento

de la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los

viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios.

Con el profesor George Wentwoth aprendió a resolver problemas matemáti-

cos en tiempos específi cos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desem-

peñó como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones y soluciones

propuestas inventó un nuevo método para cortar metales. Posteriormente se gra-

duó de ingeniero mecánico y empezaría a plantear sus ideas como un camino para

alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de la productividad y

de la máxima efi ciencia. Ideas inspiradas en los principios de la cientifi ci dad admi-

nistrativa del trabajo y del trabajador, así como en la cooperación y la equidad.

Inventor, diseñador, productor de herramientas y máquinas; ejecutivo de

empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicación del método

científi co a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del

benefi cio; primer gran sistematizador de principios fi losófi cos y creador de tecno-

logía de gestión; promovió en escritos y conferencias las ideas del mejoramiento

de la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas

y prácticas convencionales de la época. Se enfrentó, desde el comienzo de su

propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la apli-

cación de seguidores.

Ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados

Unidos comentó su obra Shop Management que había sido presentada ante la

Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos en 1903.

46


En 1907 publicó Transactions of the American Society of Mechanical en-

geneers, obra en la que presenta las técnica para el corte de metal para mostrar

la aplicación de una ciencia en esta actividad.

En 1911 publicó The Principles of Scientifi c Management, reseñando la

conferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College

y mostrando las fábulas ocultas de las experiencias sobre la ciencia del paleo en

la empresa Betlehem Steel Company y sobre las técnica en el corte de metales

en la Midvale Steel Works. Aquí considera que estas son dos piedras milenarias en

el desarrollo de la ciencia de la administración.

El 25 de enero de 1912 expuso su pensamiento ante la Cámara de Repre-

sentantes, defendiendo su sistema:

La administración científi ca no es ningún plan de efi ciencia ni una especie

de programa para asegurar la competencia, tampoco es un grupo de proyec-

tos efi cientes. No es un nuevo sistema para expresar en números los costos

ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a

destajo ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un

trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de

tiempos, no es un estudio de movimientos ni un análisis de éste en los suje-

tos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a

un grupo de hombre para decirles: “he aquí vuestro sistema, utilizadlo”. No

es una dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes

que el hombre medio se fi gura cuando se habla de administración científi ca

(...) la administración científi ca no es ninguna de estas invenciones... No es-

toy hablando con desprecio de los sistemas de registros de costos, de estudio

del tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado

de pago a los obreros, ni de ningún programa de efi ciencia, sino es que real-

mente hay programas que contribuyan a la efi ciencia, yo creo que en ellos

(…); pero lo que estoy haciendo resalta que estos planes, en todo o en par-

te, no son administración científi ca; son anexos útiles de la administración

científi ca, como también son anexos otros sistemas de administración. En

esencia, la administración científi ca implica una revolución mental comple-

ta por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una


47

revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus de-

beres respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la

revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el en-

cargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una

revolución completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de

trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas

diarios de éstos. Y sin esta revolución mental completa en ambos lados, la

administración científi ca no existe (…).1

El sentido de esta propuesta es la aplicación de la racionalidad del método

científi co positivista en los contextos de la industria y de las organizaciones en

general. Concepción que llevaría al desarrollo de un pensamiento y una propues-

ta que cambiaron la participación de los diferentes agentes del proceso produc-

tivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la productividad, la

gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los trabajadores como

camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la propuesta de desa-

rrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como medio para lograr

la prosperidad nacional.

El movimiento de la administración sistemática signifi có la búsqueda de

modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la

improvisación y el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino para

alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la forma-

lización de la organización y la administración.

La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha

contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las

industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las

plantas.

1 Véase Taylor, The principles of scientifi c management.

48


2.2 La obra: esquema general

Ilustración 6. Administración científi ca contra la improvisación y la tradición

Rendimiento nacional Prosperidad

EquidadProductividadNo confl icto

Máximo desempeño

No improvisaciónNo costumbre

Ciencia del trabajo y del trabajador

Cooperación

Fuente: Autor.

2.2.1 PrincipiosDenominados como una cierta fi losofía:

• Ciencia del trabajo.

• Ciencia del trabajador.

• Cooperación íntima.

• Distribución equitativa de responsabilidades.

2.2.2 MecanismosResultado de la mezcla de los principios que son la fi losofía y que no deben ser

confundidos con ella. Los principios son la fi losofía; su combinación da pie a me-

canismos que pueden ser diferentes dependiendo del contexto. Estos son:

• Estudio de tiempo.

• Instrumentos y métodos.


49

• Cuerpo de capataces funcionales.

• Estandarización de herramientas e implementos.

• Departamento de planifi cación del trabajo.

• Principio de excepción.

• Uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo.

• Fichas de instrucciones.

• La idea de tarea en la administración acompañada de prima considera-

ble para el trabajador que la cumple.

• La tarifa diferencial.

• Sistemas mnemotécnicos para clasifi car productos y herramientas.

• Sistema moderno de costo.

2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado de la formación en la empresaEl rendimiento nacional supeditado a la conservación de los recursos materia-

les parece ser la preocupación central de los intereses políticos norteamericanos,

que llevaría a un movimiento de grandes consecuencias para la historia de los

siglos XIX y XX. Es vaga la forma como se enfrenta el problema de aumentar la

producción nacional.2 Frente a este hecho el derroche diario del esfuerzo huma-

no debido a la incompetencia, la mala dirección o la incapacidad es vagamente

apreciado y menos tangible.

Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pe-

ro los movimientos torpes, inefi cientes o mal dirigidos de los hombres no de-

jan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo

de memoria o apreciación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida

diaria de nuestra mano de obra es mayor que la de nuestro derroche de co-

sas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella

apenas nos ha impresionado.3

2 Preocupación del presidente Roosevelt en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blan-ca. Retomado por Taylor en su prólogo a los Principios de la administración científi ca, 1911.

3 Véase Taylor, The principles of scientifi c management, p. 7.

50


Asociado al problema del rendimiento nacional surgen movimientos y ac-

ciones en función de la búsqueda de gente mejor y más competente,

al hombre que conozca su ofi cio y pueda ser inmediatamente utilizado; el

hombre que ha sido formado por los demás. Solo cuando comprendamos ple-

namente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en

cooperar sistemáticamente en instruir y formar a este hombre competente,

en lugar de buscar el formado por los demás, nos hallaremos en el camino

que conduce a un m mayor rendimiento nacional.4

La idea predominante en el pasado acerca de que los directores de empresa

nacen, no se forman, implicaba que cuando se encontraba al hombre conveniente

podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. “En el futuro deberá

comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente,

y que no hay hombre por hábil que sea, que con el antiguo sistema de adminis-

tración personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombres

comunes, pero bien organizados y que se sepan coordinar sus esfuer zos”. En el

pasado el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto

no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el

primer propósito de todo buen sistema es formar hombres de primera clase y, bajo

una administración sistemática, el mejor hombre alcanzará la cima con más se-

guridad y más rapidez que en cualquier otra época (véase Taylor, 1911, p. 8).

La administración científi ca es una propuesta general, orientada a generar

una dinámica de mejoramiento de casi todas las actividades humanas. El traba-

jo busca mostrar la gran pérdida nacional a causa de la inefi ciencia de casi todos

nuestros actos diarios; para mostrar que la administración sistemática es el re-

medio para tal pérdida y no la búsqueda de hombres excepcionales o extraordi-

narios; para probar que la mejor administración descansa sobre la base de leyes,

reglas y principios claramente defi nidos; para probar que la aplicación de estos

principios fundamentales de la administración científi ca son aplicables a todas

4 Véase Taylor. The principles of scientifi c management.


51

las clases de actividades humanas,5 desde nuestros actos individuales más sim-

ples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la más es-

merada cooperación.

2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración científi ca 2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El propósito máximo de la administración debiera consistir en asegurar el máximo

de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado.

Esto signifi ca no solo grandes dividendos para la compañía o para el patrón, sino

también para el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de per-

fección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De igual forma,

el máximo de prosperidad para los empleados signifi ca tanto salarios más altos

como también el desarrollo de cada hombre a su estado máximo de efi ciencia

de manera que pueda efectuar, en la forma más efi ciente posible, el trabajo más

apropiado a su capacidad natural; además signifi ca que se elija hacer, siempre

que sea posible, esta clase de trabajo.

La unidad de intereses debe ser el propósito de la administración, pero lo

común es encontrar que el mundo industrial y gran parte de las organizaciones

patronales y la clase trabajadora no se interesan en arreglar las diferencias y per-

manecen considerando el antagonismo.

(…) Que la prosperidad del patrón depende de la prosperidad del trabajador

(...) una política más liberal hacia los obreros rendirá mayores benefi cios; la

mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor produc-

tividad. Así, el propósito más importante de los obreros como de los jefes

de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de

cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con

el máximo de efi ciencia el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes na-

turales.6

5 En la administración de los hogares, de las granjas, comercios grandes y pequeños; en la adminis-tración de las iglesias e instituciones fi lantrópicas; en las universidades y en las reparticiones guberna-mentales. Ejemplos del prólogo, p. 9.

6 Véase Taylor, The principles of scientifi c management, pp. 11-12.

52


2.2.4.2 Limitación de la producción

Existen tres causas para que la gran mayoría de los hombres no trabaje más y

mejor; a pesar de las intenciones, contrariamente se hace deliberadamente. Los

sofi smas sobre el trabajo, los sistemas defi cientes de administración y métodos

empíricos o no científi cos son los factores que inciden en la limitación de la pro-

ducción, que desencadena la pobreza y la miseria y, por tanto, la falta de pros-

peridad.

La productividad de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta

el doble si se combate la lentitud en el trabajo y la simulación en todas sus formas,

armonizando las relaciones entre patrón y trabajador para que con la dirección de

la administración cada obrero trabaje mejor y más rápido. Inglaterra y América

han sido agitadas por asuntos como las tarifas, el control de las grandes corpora-

ciones y el poder hereditario por el otro y varios proyectos socialistas sobre dis-

tribución de impuestos. Pero no se ha agitado la opinión sobre la simulación del

trabajo la cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida

de casi todos. Eliminar la simulación y el trabajo lento rebajaría de tal modo los

costos de producción, que tanto nuestro mercado interno como los externos se

ampliarían considerablemente y podríamos competir ventajosamente con nues-

tros rivales. Ello eliminaría una de las causas fundamentales de nuestras difi cul-

tades sociales: la falta de empleo y la pobreza y, por lo mismo, tendría un efecto

más permanente y de mayor alcance sobre estas difi cultades que cualquiera de

los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus conciencias.

Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y mejores

condiciones de trabajo y vida (Taylor, 1911, pp.14-15).

Toda mejora en la historia del desarrollo de cada ofi cio, ya sea en el empleo

de una nueva máquina o la introducción de un nuevo método que aumente

la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasio-

nar la desocupación, a la larga producen trabajo para más hombres (Taylor,

1911, pp. 15-16). Los ingenieros y los administradores tienen que combatir

este sofi sma (…), en nuestro carácter estamos íntimamente interiorizados

de estos hechos que cualquier otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor

capacitados mediante la educación no sólo del obrero sino de todos los ciu-


53

dadanos (…) y a pesar de ello no estamos haciendo prácticamente nada en

este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los

cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen

las condiciones reales de trabajo.7

El origen de la segunda causa de la simulación –sistemas defi cientes de ad-

ministración– está en que las relaciones existentes entre administradores y traba-

jadores no son explicables; la ignorancia de los patrones sobre el tiempo correcto

del trabajo; esto favorece la tendencia de la simulación por parte del trabajador.

En “Shop Management” de junio de 1903, se expone y explica esta tenden-

cia a la simulación –o también holgazanería– en términos de tres causas:

Instinto y tendencia natural a la despreocupación y la búsqueda de la como-

didad (holgazanería innata); razonamientos más o menos nacidos de sus re-

laciones con obreros (holgazanería sistemática), universal en los sistemas de

administración y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los obreros,

de lo que ellos creen que favorece sus intereses (...) sin embargo la mayor

parte de la simulación sistemática de trabajo es hecha por los hombres con

objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a

la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Esta simulación de trabajo

es tan universal que difícilmente puede encontrarse un obrero competente, en

un establecimiento importante ya sea que trabaje por día, por pieza, por con-

trato, o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneración, que no

dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer

su trabajo los más despacio posible y convencer a su patrón de que trabaja

con rapidez. En este fenómeno la asignación del salario por parte del patrón

desencadena un proceso de estudio por parte de los obreros para acomodar

el ritmo de trabajo, hasta que el pequeño aumento o no aumento rompe el

ritmo y la cantidad del trabajo (Taylor, 1911, pp. 18-19).

En el sistema de remuneración por pieza es donde más se desarrolla la si-

mulación y se genera el antagonismo.


54


La tercera causa es el empirismo administrativo, entendido como la ausen-

cia de sistema. Se pueden sustituir por métodos científi cos aun en los menores

detalles de cada especie de trabajo. Esto produce ahorro de tiempo y, por tanto,

aumento de la producción que se obtiene mediante la eliminación de los movi-

mientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e inefi cientes

por movimientos rápidos. Un estudio de tiempo y movimiento da como resul tado

la mejora del hombre competente.

2.2.4.3 Necesidad del estudio científi co de las condiciones del trabajo

Siempre existe un método y una herramienta más rápida y mejor, su descu-

brimiento y perfeccionamiento son posibles a través de un estudio y análi-

sis científi cos de todas las herramientas en uso, junto con un estudio exacto

de los detalles, de los movimientos, de los tiempos. Esto implica un cambio

gradual de los métodos empíricos por métodos científi cos en todas las par-

tes mecánicas.8

Según los sistemas antiguos, la liberalidad y autonomía del trabajador im-

plica responsabilidad de efectuar la tarea de acuerdo con el propio criterio y no

según reglas y normas de una ciencia. Este aislamiento del obrero se supera con

la articulación de una ciencia específi ca para cada trabajo. La ciencia que rige los

actos de cada obrero es tan complicada que el obrero más competente es incapaz,

ya sea por ignorancia o insufi ciente capacidad mental, de comprender plenamen-

te esta ciencia sin la guía y ayuda de sus jefes y camaradas. Si el trabajo se hace

bajo leyes científi cas, es necesaria una división más equitativa entre dirección y

los trabajadores. La función de la dirección es desarrollar esta ciencia y asumir

por los resultados una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida

en la administración antigua (Taylor, 1911, pp. 22-23).

Bajo la administración científi ca, la administración tiene que asumir gran

parte del trabajo que antes pertenecía a la iniciativa de los trabajadores. Casi to-

das las actividades deben estar precedidas por actos preparatorios de la dirección

en función de un trabajo mejor y más rápido; cada obrero debería ser instruido



55

diariamente por sus superiores y recibir de ellos ayuda cordial de tal forma que

no sea ni compelido por su capataz o abandonado a su propia inspiración. La

cooperación íntima y equitativa constituye la esencia de la administración cien-

tífi ca moderna (Taylor, 1911, p. 23).

2.2.4.4 Necesidad de una organización científi ca

Solo mediante la adopción de la administración científi ca se resolverá fi nalmen-

te el problema de obtener el máximo de producción de cada hombre y de cada

máquina. No obstante la aplicación y la crítica confunden la administración cien-

tífi ca con los mecanismos de aplicación; cosa que es grave porque distorsiona la

fi losofía y por tanto genera un impacto negativo en la sociedad. El problema que

pretende resolver, la prosperidad, no será posible.

Fundamentalmente, la administración científi ca consiste en ciertos principios

generales amplios, una cierta fi losofía que puede ser aplicada en muchas formas;

y cualquier descripción de lo que un individuo o conjunto de individuos considera

como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de

ninguna manera ser confundida con los principios mismos. No se pretende pro-

poner una gran panacea para resolver las diferencias entre obreros y patrones.

Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codiciosos y brutales, mientras el

vicio y el crimen existan sobre la tierra, también existirán la pobreza, la miseria

y el infortunio. No hay sistema de administración y recurso universal para ase-

gurar una prosperidad interrumpida a obreros y patrones.

La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un gru-

po de hombres o de un país que siempre se sucederán inevitablemente períodos

en que ambas partes deberán sufrir en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo

la administración científi ca, los períodos intermedios serán mucho más próspe-

ros, más felices y más libres de discordias y disensiones, y los períodos de crisis

serán más cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto será particularmente en

aquel país o en aquella región que primero remplace los métodos empíricos por

los principios de la administración científi ca. Tarde o temprano, estos principios

serán de uso general en todo el mundo civilizado para felicidad de todos (Taylor,

1911, pp. 24-26).

56


2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración científi ca2.2.5.1 El tipo más excelente de administración ordinaria

¿Qué diferencia la administración científi ca de los demás sistemas de adminis-

tración?, ¿por qué se logran mejores resultados?, ¿se debe conseguir el hombre

más competente?, ¿qué sucede en la administración ordinaria de iniciativa e in-

centivo?

El empirismo y la tradición oral, el aprendizaje inconsciente a través de la

observación, no consideran codifi cación y sistematización alguna; no obstante,

constituyen el principal activo de cada persona de negocios. A esta situación se

suma la responsabilidad del trabajador por las actividades del trabajo con el pro-

pósito de hacerlo supuestamente mejor y de manera más económica. El obrero

y su iniciativa. El patrón y su remuneración e incentivo acompañado por una

consideración especial y un trato cordial y con sincero interés por el bienestar de

los empleados. Los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben un pago especial

estimulante por parte de sus patrones.

En la administración de iniciativa e incentivo el éxito depende por comple-

to de conseguir la iniciativa de los obreros y es por cierto un caso raro que esta

iniciativa realmente se logre. En la administración científi ca la iniciativa de los

obreros (trabajo fuerte, buena voluntad y su ingeniosidad) se obtiene con abso-

luta uniformidad y en mayor gado que bajo el sistema antiguo y, además de es-

ta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas,

nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los adminis-

tradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de traba-

jo tradicionales empleados por los obreros, clasifi carlos, tabularlos y deducir de

ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en los sucesivo a los obreros en su ta-

rea diaria, más otros tres tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas

(Taylor, 1911, pp. 289-290). La administración científi ca es mejor y superior a

esta administración de iniciativa e incentivo.

2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales

Estos constituyen deberes para la dirección:


57

• Desarrollo, para cada elemento del trabajo del obrero, de una ciencia

que remplaza los antiguos métodos empíricos.

• Selección científi ca y luego instrucción, enseñanza y formación. Antes,

el mismo obrero elegía su ofi cio y se instruía a sí mismo de la mejor ma-

nera de acuerdo con sus propias posibilidades.

• Cooperación cordial con los obreros para que todo el trabajo se realice

de acuerdo con los principios científi cos que se aplican.

• Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la admi-

nistración y los obreros.

El administrador asume las capacidades que excedan a los obreros. Coope-

ración y sistemas de trabajo implantados por la administración. Los tres prime-

ros son la esencia del sistema nuevo, aunque existen rudimentariamente en los

métodos tradicionales; el cuarto comprende la preparación del trabajo por parte

de la gerencia por lo menos con un día de anticipación siendo así una actividad

compartida. En sí, administración científi ca es preparar y ejecutar las tareas.

2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza y el efecto de los

principios fundamentales

Control del trabajo individual de cada obrero

La formación individual de cada obrero exigió la construcción de una ofi cina es-

pecial para el superintendente y los empleados que se hallaban a cargo de esta

sección; allí el trabajo de cada obrero era proyectado con bastante anticipación

y los empelados seguían sobre diagramas y planos la utilización de los obreros,

disponiéndolos como piezas de ajedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de

teléfonos y mensajeros organizados con este objeto. De esta manera se evitaba

la pérdida de tiempo ocasionada por la mala distribución del personal y por los

traslados intempestivos de los obreros. Esto signifi ca la abolición de las cuadri-

llas. Así, frente al obrero que

no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le

indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar el trabajo, que

lo guíe, lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades

58


como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de des-

pedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso

inmediatamente, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera

competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea mental o fí-

sicamente capacitado.9

Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administración y exige una

organización más complicada que las antiguas cuadrillas:

Personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el estudio

del tiempo; personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que

instruyen, ayudan y guían a los obreros en el trabajo; personal encargado

del depósito de herramientas, de entregar a los obreros los implementos ade-

cuados y asegurar su cuidado y conservación; ofi cinistas que proyectan el

trabajo con bastante anticipación, ubican a los obreros con la menor pérdida

de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de cada obrero.

Trabajo de albañilería

Gilbreth. Estudio científi co de tiempos y movimientos. Sólo con la estandariza-

ción forzosa de las mejores herramientas y condiciones del trabajo y la coope ración

forzosa, puede obtenerse el trabajo con más celeridad. Solamente la dirección pue-

de imponer esta cooperación. Todos aquellos que después de una enseñanza co-

rrecta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a

la mayor rapidez, deben ser despedidos. La dirección o administración asume

nuevos deberes y nuevas clases de trabajo nunca hechos antes por os patrones,

ellos podrán alcanzar notables progresos y que sin esta nueva cooperación de la

administración, el obrero aun con pleno conocimiento de los nuevos métodos y

con la mejores intenciones, no puede lograr por sí solo resultados parciales. El

método de Gilbreth es un ejemplo de verdadera y efectiva cooperación (Taylor,

1991, pp. 60-61). Los cuatro principios constituyen la esencia de la adminis-

tración científi ca.

9 Taylor, The principles of scientifi c management, p. 59.


59

Fabricación de piezas mecánicas

No obstante, el cambio de la organización empírica por la organización científi ca

no consiste solamente en el estudio de la rapidez correcta para hacer el trabajo y

en la transformación de las herramientas e implementos existentes en el taller;

comprende también un cambio en la actitud mental de todos los obreros del ta-

ller hacia sus tareas y hacia sus patrones. Las mejoras materiales efectuadas en

las máquinas para asegurar grandes ganancias, el estudio de los movimientos,

sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronómetro y el estudio

del tiempo en que cada obrero debe efectuar su trabajo, pueden ser realizados

con relativa rapidez. Pero el cambio de la actitud mental y en los hábitos de los

trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lec-

ciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendrá

cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administración.

Corte de metales

Bajo la administración científi ca es a la vez un deber y un placer de los que

dirigen, no solamente desarrollar leyes para remplazar las reglas empíricas,

sino también enseñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida

de trabajar. Los resultados útiles obtenidos mediante estas leyes son siem-

pre tan grandes que cualquier empresa puede muy bien afrontar los gastos

ocasionados por el tiempo empleado y los experimentos efectuados. Así, con

la administración científi ca, los métodos y conocimientos científi cos exac-

tos habrán de remplazar tarde o temprano, en todas partes a las empíricas,

mientras que bajo el antiguo tipo de dirección el trabajo de acuerdo con leyes

científi cas es una imposibilidad.10

La administración científi ca produce inevitablemente en todos los casos, tan-

to para las empresas como para los obreros, resultados abrumadoramente

superiores a los que pueden obtenerse con la administración de iniciativa e

incentivo. Esos resultados han sido logrados no por una marcada superiori-

dad del mecanismo de un tipo de administración con respecto a otro, sino por

la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de


60


principios fundamentales, por la sustitución de una fi losofía por otra fi losofía

en administración industrial.11

Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científi ca

Sustitución del criterio individual del obrero por una ciencia; la selección y for-

mación científi cas del obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado –y podría

decirse sometido a experimentación– en lugar de permitir que se seleccione y

desarrolle al azar; la cooperación íntima de la administración con los obreros, de

manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con las leyes científi cas obteni-

das, en lugar de dejar la solución de cada problema personalmente en manos del

obrero. Al aplicar estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obrero,

ambas partes tienen casi igual participación en la ejecución diaria de la tarea a

cumplir, realizando la administración parte del trabajo para cuya ejecución se

encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto (Taylor, 1991, p. 82).

Métodos de estudio científi co del trabajo

Tiempos y movimientos

La administración científi ca exige, primero, un cuidadoso examen de cada una

de las múltiples modifi caciones que ha experimentado cada herramienta bajo las

reglas empíricas; y, segundo, después de un estudio de la velocidad que puede al-

canzarse con cada uno de eso tipos de herramientas deberán agruparse las buenas

cualidades halladas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar

rápidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces, la nueva herramienta es

adoptada como modelo, en lugar de las muchas clases diferentes que había has-

ta entonces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del

tiempo permite descubrir una mejor. (...) El desarrollo de una ciencia para rem-

plazar las reglas empíricas no es en la mayoría de los casos de ninguna manera

una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes, sin

instrucción científi ca esmerada; pero que, por otra parte, el éxito de la más simple

tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema de cooperación, allí en el

pasado donde existía esfuerzo individual (Taylor, 1911, pp. 84-85).

11 Taylor, The principles of scientifi c management, W.W. Northon & Company, New York, 1911 p. 82.


61

Psicología del obrero

Expone los móviles que gobiernan a los hombres y el efecto que produce la idea

de tarea sobre la efi ciencia del obrero; es necesario realizar también experimentos

para identifi car estas leyes psicológicas y sociales ya que son de gran valor como

guía en el manejo de los hombres. Para descubrir estas leyes se han hecho expe-

rimentos exactos, cuidadosamente proyectados y ejecutados durante un período

de varios años similares a los experimentos descritos (Taylor, 1911, p. 85).

Se ha conocido la idea de tarea y se le ha designado como administración

de tarea. Los estudiantes progresan sistemáticamente gracias a la idea de tarea.

En el mundo empresarial la tarea y la prima están asociadas.

La necesidad de una dirección y de una instrucción constante de los obreros

Se enseña a los obreros para que aprendan a trabajar a fi n de obtener el máxi-

mo provecho. Esto se realiza mediante las instrucciones escritas, preparadas

por adelantado por el servicio de preparación del trabajo, un equipo combinado

de empleados: un especialista en velocidades y herramientas que usa reglas de

cálculo para calcular las velocidades correctas, un analista de movimientos y un

registrador de tiempos.

Se designan instructores que son capataces funcionales encargados llamados

inspector, jefe de equipo, jefe de velocidad; experto contador para o relativo

al salario; el encargado de marcha y de la disciplina.12

Este trabajo no convierte en autómata al trabajador, como sostiene la crítica,

porque gracias a esta enseñanza es cómodo y fácil. El obrero tiene una oportuni-

dad para perfeccionarse. Lo que sucede es que con la ayuda de la ciencia que in-

variablemente se desarrolla a través de instrucciones de sus instructores, a cada

obrero con una capacidad intelectual dada es capacitado para realizar una clase

de trabajo superior, más interesante y, por último, más perfeccionada y más pro-

vechosa que la que era capaz de hacer anteriormente.

En la administración científi ca existen muchos incentivos tanto para desa-

rrollar su ingenio e idear nuevos y mejores métodos de trabajo como para mejorar

12 Taylor, The principles of scientifi c management, p. 89

62


sus herramientas. Con la administración científi ca el obrero no puede usar cual-

quier herramienta y métodos que crea buenos en la práctica diaria de su trabajo.

Sin embargo, debiera proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que su-

giera mejoras tanto en los métodos como en las herramientas. Toda vez que un

obrero proponga un mejora, la política de la administración debiera consistir en

hace un análisis cuidadoso del nuevo método y, si fuera necesario, realizar una

serie de experimentos para determinar exactamente los méritos relativos de la

nueva proposición y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo método sea evi-

dentemente superior al antiguo, se le adoptará como modelo en toda la fábrica. El

obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamiento propuesto y acepta-

do, y debiera pagársele un premio en efectivo como recompensa por su ingenio.

De esta manera, la iniciativa de los obreros tiene más incentivos en la adminis-

tración científi ca que bajo el antiguo sistema individual (Taylor, 1911, p. 91).

Confusión entre la fi losofía de la administración científi ca y los detalles prác-

ticos de su funcionamiento

El mecanismo no debe ser confundido en su fi losofía o esencia fundamental. El

mecanismo puede producir resultados buenos en un caso y malos en otro. Con-

ducirá al éxito si es aplicado a la luz de los principios, pero será desastroso si se

aplica con criterio equivocado.

Los mecanismos no son más que elementos y detalles del sistema de admi-

nistración científi ca. Resultan de la combinación de los cuatro principios. Y

desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la admi-

nistración científi ca que se proponen cambiar rápidamente el tipo antiguo de

administración, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen

años de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con difi cul-

tades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso.13

Los que intentan cambiar rápidamente el sistema de administración corren

grandes riesgos. El gran problema para la transformación del sistema de admi-

nistración es el cambio por completo de la actitud metal y los hábitos tanto de los



63

dirigentes como de los obreros. Este cambio debe ser gradual y demanda cierto

tiempo –entre 3 y 5 años. Es imposible tratar de obtenerlo rápidamente; se requie-

re prudencia y tacto. La persona que se compromete con este trabajo de cambio

debe tener experiencia personal en vencer las difi cultades que siempre se originan

y que son características de este período de transición. El adiestramiento de ca-

pataces funcionales e instructores es fundamental como medio para educar a los

obreros. Es inútil usar el sistema de la administración científi ca si los directores

no están compenetrados plenamente de los principios fundamentales y si no se

respetan todas las condiciones implícitas en la realización de este cambio, parti-

cularmente el tiempo requerido (Taylor, 1911, pp. 95-96).

Distribución de los benefi cios que produce el nuevo sistema

Los interesados en la clase obrera se lamentan de que con la nueva administra-

ción los trabajadores tienen que realizar el doble de actividad pero no el doble de

salario; por otra parte, los interesados en los dividendos se quejan porque con el

nuevo sistema los trabajadores cubran salarios mucho más altos que en el sistema

anterior (Taylor, 1911, p. 96).

No solo hay dos interesados: el patrón y el obrero; también está el pueblo

entero, los consumidores de los productos y quienes pagan los salarios de los

trabajadores y las ganancias de patrones. El pueblo es el que recibe los benefi -

cios del sistema de mejora industrial. En los últimos años, por ejemplo, el mayor

factor que infl uyó en el aumento de la producción y, por tanto, en la prosperidad

del mundo civilizado, ha sido la introducción de la maquinaria, que remplazó el

trabajo manual. Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha

benefi ciado a todo el pueblo, los consumidores. Patentes de nuevas máquinas y

métodos han permitido que los trabajadores obtengan salarios superiores, menos

horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero en defi nitiva la mayor parte

de la ganancia ha benefi ciado a todo el pueblo. Un resultado semejante acompa-

ñará a la implantación de la administración científi ca, con tanta certeza como se

produjo con la introducción de la maquinaria (Taylor, 1911, p. 97).

Se hallarán los medios de obtener primero la efi ciencia del patrón como así

mismo del trabajador, y luego una equitativa división de las ganancias de acuer-

do con los principios de la administración científi ca que tiene como única meta

64


el logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigación científi ca

e imparcial de todos los elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las

partes se rebelarán contra este progreso: los obreros se opondrán a toda ingeren-

cia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondrá a que se le

impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al fi nal el pueblo, por inter-

medio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a aceptar el

nuevo orden de cosas (Taylor, 1911, p. 98).

Conclusiones

Es posible que nada nuevo haya en la administración científi ca. Sin embargo, es-

ta constituye una cierta combinación de elementos que no existían en el pasa do,

a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasifi ca-

dos en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia; acompañada de un

cambio completo en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección, no

solamente con respecto a las personas sino también hacia sus respectivos debe-

res y responsabilidades. De ello resulta, una nueva división de los deberes entre

ambas partes y una cooperación tan íntima y cordial que resulta imposible de

obtener bajo la fi losofía del antiguo sistema de administración. Y aun, todo esto

no podría existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente

desarrollados.

La administración científi ca no es un elemento individual sino una combi-

nación de ciencia y no regla empírica, armonía y no discordia, cooperación y no

individualismo, rendimiento máximo en lugar de producción restringida, forma-

ción de cada hombre hasta alcanzar su máxima efi ciencia y prosperidad (Taylor,

1911, p. 99).

La época de las grandes proezas individuales pasa rápidamente; llega la de

los logros de la cooperación en la cual cada hombre ejecuta la función para la

que se encuentra más capacitado, conservando su individualidad y sin perder

la originalidad de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado y trabajando

armoniosamente con muchos otros hombres (Taylor, 1911, p. 99).

La aplicación de la administración científi ca duplicará la producción. Esto sig-

nifi ca para todo el país un aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias

para la vida como de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de


65

trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educación, cultura y es-

parcimiento. Y mientras todo el mundo saldría benefi ciado con este aumento en

la producción, el fabricante y el obrero verán acrecer sus benefi cios. La admi-

nistración científi ca signifi caría para los patrones y obreros que la adopten –en

especial a los primeros– la eliminación de casi todas las causas de disputas y

desacuerdos. (...) Le permitirá a aquellas empresas que la adopten un bajo costo

de producción, competir mucho mejor que antes, y aumentar de tal manera sus

mercados que obtendrán mayores benefi cios y sus obreros tendrán trabajo casi

constante aun en tiempos de paralización (Taylor, 1911, pp. 100-101).

Signifi cará la duplicación de la productividad del trabajador y el logro de un

estado de conciencia que le hace estimar el trabajo y sus patrones. ¿La realización

de tales resultados, no es de tanta importancia como la solución de la mayoría de

los problemas que agitan a Inglaterra y Estados Unidos; no es el deber de los que

se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia?

2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración sistemática El enfriamiento del entusiasmo por la efi ciencia después de la Primera Guerra Mun-

dial; la inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdi-

cios para rebajar los costos; el movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que

abogaba por los “factores humanos”; la contratación colectiva y la participación

de los sindicatos en el gobierno de corporaciones; más apertura de la administra-

ción a la fuerza de trabajo organizada (el fantasma bolchevique) constituyeron

los primeros elementos que contribuirían a la crisis de la propuesta.

Para 1920 la fi losofía de Taylor, en especial en el pago por unidad produ-

cida y los estudios de tiempos y movimientos habían sido ampliamente difundi-

dos. Su desafío especial fue la incapacidad de la propuesta para conducir a una

utopía industrial y el resurgimiento de las prácticas del mejoramiento industrial

después de 1920.

Entre las principales críticas se pueden identifi car el mecanicismo que en-

fatizó más en la organización y ejecución de las tareas y en los factores relacio-

nados con el cargo y la función del operario en tiempos y movimientos que en el

factor humano. Se identifi có esta teoría como la de la máquina. La super-especia-

lización, la visión microscópica del hombre, la ausencia de comprobación física,

66


el enfoque incompleto de la organización y la limitación del campo de aplicación

que llevó a un enfoque cerrado y prescriptito. En síntesis:

• Crisis del discurso de la efi ciencia después de la Primera Guerra Mun-

dial.

• Inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desper-

dicios y rebajar los costos.

• El movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que abogaba por los

“factores humanos”.

• La contratación colectiva y la participación de los sindicatos en el go-

bierno de corporaciones.

• Más apertura de la administración a la fuerza de trabajo organizada por

miedo al fantasma bolchevique que presagiaba un estallido de las cla-

ses trabajadoras.

67

3 Administración industrial y general: una defi nición de gestión. Henry Fayol

(1900-1932)

3.1 Biobibliografía de Henry FayolHenry Fayol, francés nacido en Constantinopla en 1814, fue el primero en edi-

tar una exposición completa sobre la teoría de la administración general. Hijo de

padres relativamente acomodados, Fayol se graduó como ingeniero mecánico

y en 1860 inició su carrera como ejecutivo júnior de una mina de carbón y una

compañía de fundición de hierro.

En 1888, cuando la compañía estaba casi en bancarrota, Fayol tomó pose-

sión como director administrativo y rápidamente transformó la compañía en una

organización sólida fi nancieramente. Después de su retiro en 1918, pasó el resto

de sus años dando conferencias y divulgando su teoría de administración. Se in-

teresó especialmente en la aplicación de la teoría administrativa en el gobierno.

Aunque al principio publicó artículos delineando su forma de pensar en general,

su principal contribución fue Administration Industrielle et Generale, publicada

en 1916. Desafortunadamente esta obra se tradujo al inglés hasta 1930 con un

número muy limitado de copias. El libro fue asequible en inglés hasta 1949.

Posiblemente lo más importante del trabajo de Fayol sea su exposición de

principios y elementos administrativos. Estableció los catorce “principios de ad-

ministración”, enfatizando en que los administradores deberían ser fl exibles en

su aplicación y que se deberían hacer concesiones por circunstancias distintas

y cambiantes:

68


1. División del trabajo.

2. Autoridad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación del interés individual al interés general.

7. Remuneración.

8. Centralización.

9. Cadena de superiores (línea de autoridad).

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad en el trabajo.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de grupo.

Fayol desarrolló su lista de principios de las prácticas que usó más a menu-

do en su trabajo. Las utilizó como guías amplias y generales para una administra-

ción efi ciente. Su contribución real no fueron en sí los catorce principios, pues

muchos de estos fueron producto de los primeros sistemas de las fábricas, sino

más bien su reconocimiento formal y la síntesis de ellos.

Al presentar sus “elementos de administración”, Fayol fue probablemen-

te el primero en delinear lo que hoy se denominan funciones de administración.

Fayol registró a la planeación, organización, mando, coordinación y control co-

mo elementos de la administración e hizo el mayor énfasis en la planeación y

organización porque vio a estos elementos como los más importantes y esencia-

les para las otras funciones.

Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos

creyeron que una administración adecuada del personal y de otros recursos era

la llave para el éxito industrial. Ambos utilizaron el enfoque científi co de la ad-

ministración. La diferencia principal en sus enfoques se refi ere a su orientación:

Taylor se presenta a través de rangos y se concentra en el nivel operativo; Fayol

emplea la mayor parte de su tiempo en los nuevos puestos ejecutivos y tiene una

mayor perspectiva de una alta administración.

Administración industrial y general: una defi nición de gestión

69

Los años veinte y la mayor parte de los treinta del siglo XX representaron

un período de consolidación y divulgación de la administración como una disci-

plina respetable. Dicho el reconocimiento se llevó a cabo a través de varias vías.

Las universidades y colegios superiores empezaron a reconocer la materia de

administración. En 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecían clases

de administración y alrededor de 1925 la mayoría de las escuelas de ingeniería

dictaban una o varias clases.

Las sociedades profesionales empezaron a tomar interés. La mayoría de los

primeros trabajos de los iniciadores de la administración se presentaron por medio

de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, pero a la vuelta del siglo mu-

chas otras sociedades profesionales empezaron a promoverla. En 1912 se fundó

la sociedad para promover la Ciencia de la Administración. En 1916 se reconoció

a la sociedad como la Sociedad Taylor y después se unió con la Sociedad de In-

genieros Industriales para formar la Sociedad para la Promoción de la Adminis-

tración. La Asociación Americana de Administración se fundo en 1923.

Los eventos signifi cativos que llevaron a la consolidación de la administra-

ción fueron: la primera conferencia sobre “administración científi ca” en octubre de

1911; la primera disertación doctoral sobre la materia de Administración Científi ca

por H. R. Drury en la Universidad de Columbia en 1915; la creación de la Fun-

dación de Sociedades de Administración Profesional para promover la ciencia de

la administración en 1912; la creación de la Sociedad de Ingenieros Industriales

en 1917; la creación de la Asociación Americana de Administración en 1923 y

la primera reunión de profesores de administración en diciembre de 1924.

La primera conferencia de maestros de administración, patrocinada por la So-

ciedad Taylor, se celebro en Nueva York en diciembre de 1924. En esta conferen-

cia los participantes acordaron que el primer curso se debería llamar Organización

Industrial y Administración (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se debería

pedir en un currículo administrativo). Después de esta conferencia los profesores

empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administración.

Durante los años treinta los profesores y practicantes de la administración

comenzaron a dar importancia a la organización. Onward Industry, por Mooney

y Reiley, apareció en 1931 y generó interés en el desarrollo histórico de las orga-

nizaciones. Otros libros que enfocaban la función de organización se publicaron

70


en esa época. A mediados de los años treinta la administración era una discipli-

na verdaderamente respetable.

3.2 Esquema general3.2.1 Defi nición de la administraciónSe defi ne la administración como el conjunto de operaciones (técnica o de pro-

ducción, comercial, contable, fi nanciera, de seguridad, y administrativa) que se

deben realizar en cualquier proyecto y organización humana.

Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales

OperacionesFunciones

Disciplinasadministrativas

Administrativa

Comercial

Técnica

Contable

Seguridad

Financiera

Fuente: Autor.

A su vez, la administración como gerencia es defi nida como el conjunto

de actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control.

Tales actividades o funciones de la administración han sido consideradas las ba-

ses de la gerencia hasta nuestros días. Estos elementos son:

• La planeación: capacidad de auscultar el porvenir y diseñar el plan de

acción; es prever.

• La organización: la constitución del doble cuerpo de la organización

entendido como lo material y lo social.

• La dirección: consiste en hacer que funcione el plan; es dar las órdenes

para que las actividades previstas se realicen.


71

• La coordinación: es la armonización de actos y esfuerzos.

• El control: es la verifi cación del cumplimiento de los planes.

Ilustración 8. Función administrativa

Conocumientosespeciales

Experiencia

Cultura general

Cualidades

Capacidades

Capacidades

Gerenciales

Operativas

Fuente: Autor.

Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas

Tipos de empresa y las capa-cidades del personal

Capacidad administrativa y capacidad técnica

La estructura organizacional: un modelo antropológico para el diseño de la organización

Fuente: Autor.

72


Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa

La necesidad y la posibilidad de una enseñaza administrativa

Conjunto de principios, de reglas,de métodos, de procedimientosprobados y controlados por la experiencia pública (Fayol, 1916: 123)

Superior

Secundaria

Primaria

Doctrina

Los procedimientos empleados no son jusgados en sí mismos, sino por sus resultados, que son a menudo muy lejanos y generalmente defíciles de relacionar las causas que lo han producidos (Fayol, 1916: 122)

Escuela

Fuente: Autor.

3.2.2 Los principios

Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización

Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin mesura sepresentan muchas difi cultades, aun con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse; solo puede ser útil a los que conocen el camino del puerto (Fayol, 1916: 151)

Pero la proclamación de los principios no basta. Su luz, como la de los faros, no guía sino a aquellos que conocen el camino del puerto. Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución, carece de efi cacia (Fayol, 1916: 123)

Fuente: Autor.


73

• División del trabajo.

• Autoridad.

• Disciplina.

• Unidad de mando.

• Unidad de dirección.

• Subordinación.

• Remuneración.

• Centralización.

• Jerarquía.

• Orden.

• Equidad.

• Estabilidad de personal.

• Iniciativa.

• Unión del personal.

Ilustración 12. Principios de poder

AutoridadResponsabilidad

Unidadmando

Unidaddirección

Jerarquía Subordinación

Fuente: Autor.

74


Ilustración 13. Principios de la organización

Centralización

Disciplina EstabilidadIniciativa

Remuneración Unión Equidad

OrdenDivisión del trabajo

Fuente: Autor.

3.2.3 Elementos del proceso administrativo

• Previsión.

• Organización.

• Mando.

• Coordinación.

• Control.

Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia

Planeación

Control

DirecciónOrganización

Coordinación

1

2 4

53

Fuente: Autor.


75

Para Fayol, la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de

doctrina. Su gran preocupación era esta carencia, esta ausencia de doctrina sur-

gida de la discusión pública. Sostenía que solo existían doctrinas personales que

recomendaban prácticas contradictorias, aunque a veces estuvieran ubicadas

bajo la égida de un mismo principio.

En este sentido, establece la necesidad y la posibilidad de una enseñanza

administrativa a partir de principios y elementos. Para este ejercicio se requiere

que los agentes de la organización tengan cualidades físicas como la salud, el

vigor físico y la destreza; cualidades intelectuales como la aptitud para compren-

der y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; cualidades morales como la

energía, la fi rmeza, el valor para aceptar responsabilidades, la iniciativa, el tacto,

la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y experiencia.

Este modelo de administración se aplica en el sector público y privado gene-

rando una tradición no solo en la gestión de la organización, sino también en la

confi guración estructural bajo la metáfora de la anatomía humana. Esto generó

la tradición del diseño de organizaciones de corte piramidal.

Ilustración 15. Confl icto entre capital y trabajo

Por el momento no se ha podido encontrar el modo de resolver el confl icto entre capital y trabajo(Fayol: 1811, 139)

La participación en las ganancias no es una regla general de remuneración; es un medio de esta que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema

Remuneración:

Fuente: Autor.

76


3.3 Tesis y argumentosHenry Fayol sostuvo que la práctica de los negocios y el buen desempeño técnico

no basta para formar la capacidad administrativa en una organización, sino que

esta debe estar acompañada de la formulación de una doctrina administrativa

que permita hacer sostenibles en el largo plazo las políticas de gestión adopta-

das por la organización.

Por lo anterior, justifi ca la necesidad de suplir la necesidad de una enseñan-

za administrativa a los dirigentes de las empresas, educados para formular y di-

fundir los principios y funciones en la empresa para una buena administración

cuya meta principal es estudiar y encontrar los procedimientos y métodos para

dirigir correctamente la organización.

En su obra clasifi ca las funciones de la empresa en las siguientes categorías:

técnica, comercial, fi nanciera, de seguridad, contable, dirección. De esta manera,

dependiendo de la posición de cada empleado se desarrolla una u otra de estas ac-

tividades en mayor o menor porcentaje con referencia a las demás. Sin embargo,

cabe anotar que las actividades administrativas están en todas ellas y en mayor

grado a medida que el nivel jerárquico aumenta. Las actividades administrativas

solo se aplican a las personas, no a las máquinas o cualquier otro recurso dife-

rente al humano. Fayol enmarca la realización de estas actividades en una serie

de principios que contribuyen al desarrollo de la fi losofía de la organización.

Trabajo: para especializar las actividades del recurso humano a fi n de logra

una mayor producción y permitir la separación de poderes en la organización.

Autoridad: con inteligencia, experiencia, valor moral y aptitud de mando,

no se concibe sin el coraje de la responsabilidad.

Disciplina: tal como la ejercen los jefes, los empleados son obedientes y aun

abnegados cuando son bien dirigidos; para mantenerla debe existir buenos jefes,

convenios claros y sanciones, cumplimientos de pactos y contratos.

Unidad de mando: porque nunca hay adaptación del organismo social a

la dualidad de mando. La unidad de dirección quiere decir un solo jefe y un solo

programa para un conjunto de operaciones con un fi n único y con los principios

de misión y visión.


77

Subordinación del interés particular al interés general: ya que la ignoran-

cia, la ambición, el egoísmo, la pereza y las debilidades son pasiones humanas

que hay que vencer para que prime el interés general sobre el personal.

Remuneración: que debe ser equitativa, dando satisfacción tanto al emplea-

dor como al empleado. La participación de benefi cios a nivel de obreros tiene di-

fi cultades invencibles, es útil en niveles medios y altos cuando las empresas son

nuevas o están en difi cultades pero solo es aplicable en los niveles altos cuando

la empresa es productiva. La empresa no debe escatimar los medios de retribu-

ción que mejoran la calidad de vida de sus empleados y sus familias.

Centralización: porque la división del trabajo no debe generar faltas de

control. Se debe procurar la mejor utilización de las facultades de los empleados,

ampliando o restringiendo iniciativas.

La jerarquía: a través de autorizaciones se pueden hacer relaciones direc-

tas para agilizar procesos, siempre y cuando los niveles jerárquicos ascendentes

estén informados.

Orden: cada cosa y cada persona deben ser las correctas para cada función

y deben estar en la posición correcta.

Equidad: esta no excluye ni la energía ni el rigor; ella exige la aplicación

del buen sentido, experiencia y bondad.

Estabilidad del personal: se debe dar la oportunidad para dar buenos ren-

dimientos al personal mientras esté en período de aprendizaje, de lo contrario

nunca será retroactivo al sistema.

Iniciativa: uno de los mayores estimulantes del ser humano es la creación

de un plan y llevarlo con éxito. Nunca debe faltar el respeto, la autoridad y la

disciplina.

Unión del personal: divide y reinarás, jamás aplicable en la organización.

Son indispensables las comunicaciones verbales.

Los elementos de la administración son necesarios para garantizar el cum-

plimiento de los objetivos de la empresa. Estos son:

Previsión: gobernar es prever. El programa de acción es el resultado de lo

que se desea tener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los me-

dios a emplear; es un cuadro del porvenir. Es el resultado de un proceso de pla-

neación con unas características específi cas.

78


Características del programa de acción:

El programa de acción debe tener las siguientes características y cualidades:

• Unidad: todas las áreas hacia el mismo punto.

• Continuidad: debe haber un segundo que suceda sin interrupciones.

• Elástico: para acomodarse durante el camino a fi n de alcanzar el éxito.

• Preciso: línea de conducta próxima.

Cualidades para hacer un buen programa:

• Destreza para dirigir hombres.

• Actividad.

• Coraje moral.

• Estabilidad.

• Competencia en la especialidad profesional de la empresa.

• Experiencia general de los negocios.

Organización: consiste en dotar la empresa de los elementos tanto materiales

como humanos necesarios para su desarrollo:

• Misión del cuerpo social.

• Conciencia de un buen plan.

• Vigilar los recursos.

• Dirección única, competente y vigorosa.

• Acciones y coordinar esfuerzos.

• Decisiones claras y precisas.

• Atribuciones de cada posición.

• En general, cumplir con todos los principios.

Elementos que forman el valor de los jefes:

• Salud y vigor físico.

• Inteligencia y valor intelectual (aptitud para comprender, juicio concen-

tración y memoria).


79

• Cualidades morales.

• Cultura general.

• Conocimientos administrativos (previsión, organización, mando coor-

dinación y control.

• Nociones referentes a las otras funciones.

• Capacidad profesional.

Mando: obtener en interés de la empresa el mayor provecho posible de los agen-

tes que forman cada unidad.

Preceptos para facilitar el mando:

• Conocimiento profundo del personal.

• Eliminar a los incapaces.

• Conocer los convenios entre la empresa y sus agentes.

• Buen ejemplo.

• Inspecciones periódicas.

• Planear con los principales colaboradores.

• No dejarse absorber de los detalles.

• Iniciativa y abnegación reinantes.

Coordinación: armonía para obtener éxito. Características:

• Proporcional.

• Pasar lo accesorio después de lo principal.

• Información.

• Servicio puesto en constante armonía con las circunstancias.

• No ignorar a los otros.

• Pensar en el interés general.

Control: verifi car que todo se realice conforme al programa adoptado. Señala faltas y

errores y es aplicable tanto al recurso material como al humano. Características:

• Imparcialidad.

• Competencia.

80


• Sentimiento del deber.

• Independencia.

• Juicio.

• Tacto.

Adicionalmente, los comentarios de Fayol hacen énfasis en la necesidad

de enseñar a los niños a planear, dirigir y controlar y menciona que un ejemplo

es que todas las disciplinas en la actualidad cuentan con posgrados para ense-

ñarlo, como respuesta a la carencia de esos conocimientos y habilidades en los

procesos educativos a temprana edad.

La democracia, como un rasgo cultural de la sociedad moderna, lo que bus-

ca en sí es un sistema basado en un ideal de racionalidad. Para estos autores la

gerencia se basó en el ideal de la racionalidad, la sistematización y a través de

la práctica científi ca en un sistema de causa efecto. Mecanicismo, racionalismo,

mecanización. Se tomó como base principal la racionalización y su comprensión

en reducir todo a objetos y en la vida organizada.

3.4 Críticas y desafíosCapacidades de cualquier persona para cumplir la gestión administrativa (físicas

intelectuales, morales, cultura, experiencia). Expresó la importancia del trabajo

en equipo como instrumento para desarrollar las actividades.

3.4.1 Funcionalismo y estructuralismoConcibe la organización en términos formales; se le critica la ausencia de tra-

bajos experimentales kliksberg desaprueba su pragmatismo científi co, es decir,

entender las organizaciones como sistemas cerrados; la reducción de las teorías

motivacionales y las necesidades humanas; el reduccionismo metodológico; la

reducción del hombre a un simple recurso o medios de producción.

La demanda es mayor que la oferta. Esto comienza entre los años cincuen-

ta y sesenta con el surgimiento de la informática y la telemática. El ser humano

tiene múltiples presentes, concluyendo en una aceleración de los ritmos de vida,

el modelo de tecnología ha sido el que acelera la sociedad.


81

En este trabajo ha sido examinada críticamente la doctrina administrativa

de Henry Fayol, teniendo como referencia principal sus escritos más que los de

sus seguidores. A diferencia del taylorismo, al que con ligereza se le considera

obsoleto, a la teoría fayolista se le ha dado una cierta perennidad: los embates

críticos que autores muy agudos le hicieron hace casi 40 años han pasado des-

apercibidos. Con todo y la profusión de teorías y de literatura organizacional en

las dos últimas décadas, los profesores y estudiantes de administración guardan

gran lealtad a las ideas del proceso administrativo y de los principios de la ad-

ministración.

Al revisar los diferentes elementos del proceso administrativo de acuerdo

con Fayol, se señala su hincapié en la descripción, categorías y descomposición

de cada uno de ellos (planeación, coordinación, dirección, control y organización)

que prima sobre el examen de la naturaleza de cada uno de los elementos.

Los principios administrativos se ordenan en tres grupos para su análisis:

los relacionados con el poder, aquellos sobre las características del cuerpo social

y los relativos al trabajo y su remuneración.

Las ideas-fuerza de la doctrina fayolista, su visión global de la organización,

el énfasis en la necesidad de la enseñanza de la administración, la universalidad

de su aplicación incluyendo en ella al Estado y su marcado carácter normativo

y formalista, merecen especial atención.

De la metodología para producir este cuerpo conceptual sobresale el hecho

de que se basan en las observaciones y las refl exiones de su pionero.

82

4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional.

Modos de operación. Max Weber

Max Weber, sociólogo alemán, es el representante de este enfoque de la admi-

nistración. Encuentra el concepto de burocracia como el modelo de organización

propia de las sociedades en un estado avanzado de capitalismo. Su estudio no

es una propuesta técnica para ser implementada, sino un constructo conceptual

que permite la comprensión de uno de los fenómenos más importantes de la hu-

manidad y concretamente del mundo moderno: las burocracias. Tal fenómeno

es el caldo de cultivo del proceso de racionalización del mundo.

4.1 Biobibliografía de Max Weber Weber nació en Erfurt, Prusia, el 21 de abril de 1864. Hijo de un acaudalado in-

dustrial, cursó estudios de derecho, economía, historia y fi losofía en las univer-

sidades de Heidelberg y Estrasburgo; al terminar sus estudios ejerció la abogacía.

El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le valió en 1895 el nombra-

miento de profesor de economía política en la Universidad de Friburgo y un año

después pasó a Heidelberg. En 1899 tuvo que abandonar todas sus actividades

docentes y políticas a consecuencia de una enfermedad nerviosa.

Desde 1904, Weber dirigió junto a Sambort y Schumpeter, entre otros, la

infl uyente revista Archiv für sozialwisseuschaft und socialpoliti, en la que se

publicaron algunos de sus más celebres artículos. Junto con diversos ensayos

en los que delimitó su concepción del método básico o “ideas tipo” que rigen

la racionalización de los comportamientos sociales, publicó su más conocida y

Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional

83

polémica obra: La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1904-1905).

La tesis de este libro vinculaba el nacimiento del capitalismo al desarrollo de la

doctrina calvinista de la predestinación y a la consiguiente interpretación del éxito

económico como garantía de la gracia divina; su objeto era ofrecer una visión

comprehensiva de los mecanismos de interdependencia mutua entre los siste-

mas de creencias y el medio económico y social.

Durante la Primera Guerra Mundial fue jefe del hospital militar de Heidel-

berg. En el orden político, fue cofundador del Partido Democrático Alemán (DDP)

y participó en las negociaciones del Tratado de Versalles. En 1918 fue nombrado

profesor ordinario de la Universidad de Viena y en 1919 trabajó en la Universidad

de Munich. Fue uno de los fundadores de la Sociedad Alemana de Sociología. La

intensa actividad pública desarrollada en sus últimos años no le impidió redactar

varios tratados publicados posteriormente a su muerte, entre ellos se destacan:

• Estudio sobre sociología de la religión (1921).

• Estudios de metodología (1922).

• Economía y sociedad (1922).

• Estudios de sociología y política de la historia social y económica

(1924).

Max Weber, cuyo pensamiento ejerció enorme infl uencia en el desarrollo de

las ciencias sociales en Alemania, murió en Munich el 14 de junio de 1920.

4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927)Durante la vida de Max Weber ocurrieron dos eventos socio-políticos importantes

en Europa, que lo llevaron a refl exionar sobre las relaciones de poder estableci-

das a lo largo de la historia, en los diferentes pueblos y civilizaciones: la reforma

religiosa y la Revolución rusa. Con la primera se subvirtió el orden establecido y

lo divino descendió al bajo mundo, para ser accesible a cualquier individuo. En la

segunda, la autocracia zarista, fundamentada en la tradición y la magia, fue derro-

cada gracias a una guerra europea que dio cabida al desplazamiento del poder

de la Corona a la burocracia.

Para Max Weber, la historia económica es una serie de sucesos presentados

entre el caos primitivo de las civilizaciones mágicas –negadoras del individuo– y los

84


tiempos modernos, caracterizados por su ansia obsesiva de racionalización e indi-

vidualismo. Entre estas dos etapas de la evolución cultural se encuentra una zona

intermedia, la del tradicionalismo servil, ejemplifi cada por el sistema bizantino, de

las postrimerías del primer milenio y el cameralismo alemán del siglo XVII.

La primera y larga etapa de la humanidad se caracterizó por el pensamien-

to mágico, de carácter carismático e irracional. El ansia de poder fue común en

las civilizaciones primitivas, como las orientales, la griega y la romana. El poder

descansaba en una elite reducida de magos y apóstoles que prodigaban a las ma-

sas ignorantes, fanáticas e irracionales, la gracia luminosa generada de la expli-

cación de los misterios. Este carácter mágico fue común a los oráculos griegos,

sacramentos católicos y las fórmulas procesales romanas.

Posteriormente, quienes ostentaban el poder se despojaron de los esoteris-

mos y ejercieron su dominio a través de “servidores” que obedecían sus órdenes

y se integraron en grandes burocracias político-administrativas. El orden esta-

blecido se mantuvo por una gracia decadente, la de la tradición, cuya fuerza y

virtud emanaba de la cabeza imperante del sistema. El pensamiento característico

de esa etapa estaba más cerca del irracionalismo que de la racionalización.

Así, surgieron fuerzas racionales derivadas de la reforma religiosa, que per-

mitieron cuestionar la tradición, dando cabida al afán de lucro y al espíritu de em-

presa que aparecieron disponibles para cada ser humano con un sentido de orgullo

y dignidad, y el poder quedó al alcance de cada individuo.

Con el renacimiento, la empresa económica y el ánimo de lucro se constitu-

yeron en medios de ganar la gloria eterna en este bajo mundo. Todo este proce-

so puso en evidencia el desencantamiento de la mente humana hasta entonces

obnubilada por la magia y la tradición.

Sin embargo, Weber mostró con claridad que el nuevo racionalismo consis-

tía en una empresa cuyo ejercicio del poder exigía una burocracia mayor que la

hasta entonces creada, es decir, que abarcaba las entidades gubernamentales,

en las grandes manufacturas, en los ejércitos modernos, etc. El hombre liberado

de la magia y la tradición se ve preso de la máquina primitiva y de un menguado

bienestar material que lo hace más esclavo que antes. La mecanización absorbe

al hombre en un rodamiento de productividad permanente que aprisiona el alma

y lo condena a una vida de eterna angustia individual y social.


85

4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentosLa palabra burocracia parece que siempre ha tenido un cierto carácter despecti-

vo. Se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas

y francesas. El término latino burrus, usado para indicar un color oscuro y tris-

te, habría dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo

de tela puesta sobre las mesas de ofi cinas de cierta importancia, especialmente

públicas. De ahí derivaría la palabra bureau, primero para defi nir los escritorios

cubiertos con dicho paño y posteriormente para designar a toda la ofi cina.

A un ministro del Gobierno francés del siglo XVIII se le atribuye la acuñación

de la voz bureaucratie para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la tota-

lidad de las ofi cinas públicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de

bureaucratie, lleva implícitos dos componentes lingüísticos: bureau: ofi cina y cra-

tos: poder. Así, pues, la interpretación ha de ser el ejercicio del poder a través del

escritorio de las ofi cinas públicas. Sin embargo, el término burocracia, al decir de

otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán

büro, que también signifi ca “ofi cina”. En este sentido, para Weber, una burocracia

es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales.

Sin embargo, a través de la historia el término se ha entendido como un

conjunto de estructuras sociopolíticas propias de la dominación social. En este

sentido, Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación

estatal en la antigua Mesopotamia, en China, la India, el Imperio Inca, el Anti-

guo Egipto y Rusia. Para él, la burocracia emerge como forma de mediación en-

tre los intereses de los particulares y los intereses generales en el modo asiático

de producción, que se caracterizó por la intervención del Estado en la economía,

teniendo como base la burocracia.

El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no co-

mo un sistema social. Poder ejercido desde el Estado por medio de su “clase en

el poder”, que puede interpretarse como la clase dominante. De hecho, los tipos

de autoridad sugeridos por Weber emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad:

• En la sociedad tradicional dominan características propias del patriar-

cado, que son naturalmente hereditarias y que se constituyen en el se-

no del clan, luego la familia y fi nalmente la sociedad medieval.

86


• En la sociedad carismática dominan las características “místicas”, ar-

bitrarias y personalistas, como los ídolos históricos, los héroes, los gru-

pos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones revolucionarias,

etcétera.

• En las sociedades legales, racionalistas y burocráticas, lo que domina

son las normas estándar o impersonales, no los individuos ni los sím-

bolos; así mismo, la vocación racional de escoger (la escogencia) entre

“los medios y los fi nes”, lo cual es propio de las grandes empresas, los

Estados modernos, los ejércitos, incluso la Iglesia.

Ahora bien, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la

cual representa el “poder institucionalizado y ofi cializado”. Weber distingue en-

tre autoridad y poder, de manera que:

a) Autoridad es la probabilidad de que una orden específi ca sea obedecida

(en los tres aspectos de la autoridad legítima).

b) Poder implica el potencial para ejercer infl uencia sobre otras personas.

Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad en una

relación social, aun contra cualquier forma de resistencia y cualquiera

que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposición del arbitrio

de una persona sobre otra.

c) La legitimación es el motivo que explica por qué determinado número

de personas obedece las órdenes de alguien, confi riéndole el poder. La

aceptación justifi cada del poder es llamada legitimación. Así, la autori-

dad es legítima cuando es aceptada. Pero si la autoridad produce poder,

entonces el poder conduce a la dominación.

d) Dominación signifi ca que la voluntad manifi esta del “dominador” infl u-

ye la conducta de los otros, los dominados, de tal forma que el conte-

nido de “la orden”, por sí misma, se transforma en norma de conducta

(obediencia) para los subordinados. La dominación es entonces una

relación de poder en la cual el gobernante (dominador) cree tener de-

recho de ejercer el poder y el gobernado (dominado) considera que es

su obligación obedecer las órdenes.


87

Para Weber la autoridad es la que proporciona el poder, de donde se de-

duce que tener autoridad es tener poder. De modo contrario, el razonamiento

no es siempre verdadero, ya que tener poder no signifi ca necesariamente tener

autoridad.

Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimi-

dad, es decir, de la capacidad de justifi car su ejercicio. Sin embargo, Weber insiste

en que todo depende de la cultura, ya que son las creencias las que legitiman el

ejercicio del poder y tales creencias existen tanto en la mente del dominador co-

mo en la del dominado y determinan la relativa estabilidad de la dominación.

Así, Weber establece una tipología de autoridad basándose no en los tipos

de poder usados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. Entonces,

para él los tipos de autoridad son: la autoridad tradicional, la autoridad caris-

mática y la autoridad racional, legal o burocrática.

4.4 Esquema de la propuesta

Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico

Una crítica al positivismosociológico del mundo moderno

La pregunta por el sentido del proyecto cultural de la modernidad.La herencia de Husserl:El mundo de la vida, racionalidad y racionalización. El Sentido.Neutralidad valorativa

La reformación de las tesis marxista Lo social no dertermina lo individualEl individuo con su acción conciente determina lo social

La sociología comprensiva: una apli-cación de la metodología de los Tipos Ideales. Hermenéutica.Comprensión, el sentido y el signifi cado

Fuente: Autor.

La obra de Weber es pues una refl exión sociológica que pretende identifi car

el cambio gradual de la sociedad gracias al proceso abstracto y refl exivo que sur-

88


gió en Grecia y denominado en el mundo contemporáneo como positivismo. De

igual forma, su obra es una sociología de corte comprensivo y cualitativo con-

trastante frente a la tradición sociológica positivista. Es una crítica al proyecto

de la modernidad.

Ilustración 17. Weber. Aparato lógico

Concepto de acción social y relación social

Descripciones y tipifi caciones siempre nuevas

Categorías

Relación asociativaRelación comunal

Concepto de orden

Asociacionescompulsivas

Tipos de gruposde asociamiento Verifi cación

Fuente: Autor, tomado de Alfred Schütz, La construcción signifi cativa del mundo social.

En este sentido, se rescatan estas categorías de la burocracia como herra-

mienta conceptual para comprender las sociedades capitalistas más desarrolladas.

El modelo es para interpretar la realidad moderna; sirve de método para trans-

formar organizaciones hacia un estado de competencia.

Así se estructura este constructo conceptual:

1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y ofi ciales orga-

nizados normativamente (mediante leyes).

2. Actividades como deberes.

3. Autoridad y responsabilidad.

4. Sistema de normas que asegura las actividades como deberes. los de-

beres.

5. Jerarquía de cargos y de diversos niveles de autoridad con sistema de

super y subordinación.


89

6. Administración del cargo. Documentos escritos conservados en su ori-

ginal o como proyectos.

7. Administración de cargos y la especialización.

8. La actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral y dedi-

cación.

9. La administración del cargo se ajusta a normas. El conocimiento de es-

tas normas es un saber técnico que puede aprenderse.

10. La situación del funcionario.

11. La ocupación del cargo es una profesión.

12. Situación personal:

• Esforzado o sacrifi cado con estima social.

• Es nombrado por jerarquía superior.

• Recibe compensación pecuniaria.

• Tiene la expectativa de carrera.

13. Superioridad técnica y efi ciencia.

14. Perdurabilidad.

Ilustración 18. Weber. Acerca del método

No se interesó por la epistemología pura y la refl e-xión de los problemas fundamentales de la fi losofía

Sus intereses estuvieron fi ncados en los fenómenos sociales concretos y de paso establece un aporte a la investigación social. Un método social basado en el esquema lógico del tipo ideal

El límite de acción social y relación social, basada en la acción signifi cativa individual es la crítica principal del pensamiento Weberiano y no la de la tradición, toda vez que se considera la burocracia como modelo mecanicista y racional con sus difunciones. Es lógico que el método Weberiano esté inscrito justamente en una episteme contraria, la ciencia hermenéutica

Acerca del métodocomprensivo de los tipos ideales

Crítica

Fuente: Autor, tomado de Schütz.

90


La burocracia está del todo desarrollada solo en las comunidades políticas y

eclesiásticas del Estado moderno; en el caso de la economía privada, en las ins-

tituciones capitalistas más avanzadas.

Una de las críticas muy generalizada de la burocracia es su identifi cación

con la inefi ciencia, la corrupción, la tramitomanía y el tráfi co de infl uencias. No

obstante, el modelo weberiano es un llamado justamente a la efi cacia, la supe-

rioridad técnica y la perdurabilidad.

Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia

• Rasgos de burocracia- 14 características de las organizaciones burocráticas:

hacia la organización competitiva, perdurable• El concepto peyorado de burocracia:

- Inefi ciencia- Inefi cacia- Tramitomanía- Corrupción

Fuentes de poderTipos de sociedadTipos de estilos deliderazgo

TradiciónDerechoCarisma

Fuente: Autor.

4.5 El modelo burocrático de Max WeberPara Max Weber, la burocracia es la organización efi ciente por excelencia, llama-

da a resolver racional y efi cientemente los problemas de la sociedad y, por exten-

sión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científi camente

para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fi nes para los cuales

fue creada, no más, no menos.

Para conseguir esta efi ciencia planeada, el modelo burocrático necesita de-

tallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas. Por tanto, Weber

sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse en las siguientes ca-

racterísticas:


91

1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Racionalidad en la división del trabajo.

4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

5. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manua-

les.

7. Competencia técnica y meritocrática.

8. Especialización de la administración y de los administradores como una

clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

9. Profesionalización de los participantes.

10. Completa previsibilidad del funcionamiento.

El modelo básico de Weber es aquel que se ajusta a estas diez caracterís-

ticas. Naturalmente, en cada sociedad se pueden asumir unas más que otras y

cuanto más se acerque al modelo propuesto es posible pensar que el diseño or-

ganizacional es o tiende a la burocratización. Sin embargo, siempre se debe tener

presente que todas y cada una de las alienaciones sugeridas por Weber buscan

la efi ciencia y la racionalidad.

Para presentar en detalle cada una de estas características nos hemos remi-

tido al libro Introducción a la Teoría general de la administración de Idalberto

Chiavenato quien a su vez retoma la idea de los comentarios del libro Estructura

burocrática y personalidad, de Amitai Etzioni.

4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentosLa organización burocrática está cohesionada por normas y reglamentos con-

signados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empre-

sa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación

organizacional lo prevé todo, a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca

todas las áreas de la organización y procura minimizar las “lagunas”. Además,

las normas son racionales: están adecuadas a los fi nes de la organización. Tam-

bién son legales porque confi eren a las personas investidas de autoridad el po-

der de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la

92


“estandarización” de las funciones de la organización, precisamente para que

haya economía y racionalidad.

4.5.2 La formalización de las comunicacionesAdemás de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro “ce-

mento” que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las

acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder compro-

bar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos le-

gales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de

“formatos” para hacer rutinario su cumplimiento.

4.5.3 La racionalidad de la división del trabajoEl proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del

trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los

objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las

atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones

necesarias. Los “puestos” o “cargos” deberán estar perfectamente defi nidos, ca-

da uno con su nombre, categoría, funciones generales y específi cas, autoridad y

responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de proce-

dimientos, con las rutinas claramente especifi cadas, ni un paso más ni un paso

menos; esto es el equivalente tayloriano de los “tiempos y movimientos”. El re-

sultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de ni-

veles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo

y a los lados.

4.5.4 La impersonalidad en las relacionesLa división del trabajo, es decir, la distribución de funciones, actividades y tareas,

es absolutamente impersonal; se habla de “puestos” y de “funciones”, no de per-

sonas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos,

emociones, etcétera. Así mismo, el poder de cada “persona” también es imperso-

nal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es

impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al “superior” no en aten-

ción a la “persona”, sino al puesto que esta ocupa. De esta manera, la expresión


93

“las personas van y vienen, las instituciones permanecen” es burocrática. Es decir,

la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar

dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo

en dos áreas: de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el

puesto y nivel que corresponda, “debe” realizarse de igual manera; de desempeño

porque sin importar quién lo realice, de todos modos debe hacerse.

4.5.5 Jerarquía de autoridadEl principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o

tramos de control –las jurisdicciones. Con base en la jerarquía se construyen los

escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación

y se defi ne con reglas limitadas y específi cas. La autoridad y el poder resultante

son inherentes al cargo y al “nivel” y no a la persona y su distribución en la es-

tructura reduce al mínimo los “roces”, protegiendo al subordinado de la potencial

acción arbitraria de su superior, dado que las acciones de ambos se procesan en

un conjunto mutuamente reconocido de reglas.

4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientosEl desempeño de cada cargo está burocráticamente determinado por reglas y nor-

mas técnicas. Todo está establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer

lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y

procedimientos previamente establecidos. Así, los estándares de desempeño son

fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefi nidos para cada puesto y

en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos

y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.

4.5.7 Competencia técnica y meritocraciaEn un modelo burocrático, la selección de las personas se basa en el mérito y en

la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de ad-

misión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organi-

zación y están sustentados en criterios generales y racionales, siempre teniendo

en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos,

las pruebas y las medidas de desempeño son vitales en el modelo burocrático.

94


4.5.8 Especialización de la administraciónEn una organización burocrática la administración está separada de la “propie-

dad”. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miem-

bros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en

el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del

negocio; esto permite el surgimiento del administrador como “profesional especia-

lizado” en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista

de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos fi nancieros y

la tecnología no son propiedad de los burócratas, sin embargo, estos están arriba

de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o

cargo en la estructura ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradoresSegún Weber, ninguna burocracia “puede funcionar” si no cuenta con adminis-

tradores profesionales. Para el autor, un administrador es profesional por las si-

guientes razones:

• Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los

altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los bajos se va

transformando en un especialista.

• El asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su

principal fuente de ingresos.

• El ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele

ser la principal.

• Es designado por el superior con base en sus méritos y desempeños. Su

trabajo habla por él.

• Su cargo es por tiempo indeterminado; no porque el cargo sea vitalicio,

sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.

• La organización es el ámbito de su carrera y en ella la realiza escalando

las diversas posiciones.

• No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la em-

presa.

• Es fi el al puesto y se identifi ca con los objetivos de la empresa.

• El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias,

debido a que:


95

– Los accionistas aumentan en número y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones.

– Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.

– La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control

sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda

llegar a tener más poder y control que un gran accionista.

4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamientoEn general, lo que busca el modelo burocrático de Weber, aparte de la efi ciencia

vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comporta-

miento de sus miembros. La premisa weberiana básica es: “El comportamien-

to humano laboral es perfectamente previsible”; de donde se deducen todas las

consecuencias posibles que el modelo burocrático exige.

Si analizamos estas características hallamos que Weber presenta un modelo

hacia el futuro pensando en una forma de organización que se ajuste al desarro-

llo de social y económico que se preveía en la época; por tanto, su modelo res-

ponde al desarrollo de las economías monetarias, al crecimiento y la expansión

de las tareas administrativas del Estado moderno y a la necesidad de una superio-

ridad técnica de la administración burocrática. Naturalmente, estas característi-

cas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización y, en tal

sentido, este modelo organizacional es muy válido.

Los aspectos fuertes son: racionalidad, precisión en el trabajo, rapidez en

las decisiones, uniformidad de rutinas y procesos, continuidad de la organiza-

ción, más allá de las personas, reducción de fricciones personales, unidad de di-

rección, disciplina y orden, confi abilidad por la previsibilidad de circunstancias,

posibilidad de hacer carrera profesional en la empresa, efi ciencia y productividad,

competitividad, etcétera.

4.6 Críticas y desafíos4.6.1 Disfunciones del modelo burocráticoEl modelo planteado por Max Weber es un ideal de lo que puede ser el patrón

organizacional para un Estado o para la parte administrativa de una empresa;

sin embargo, la interpretación que en la realidad ha tenido el modelo es total-

96


mente opuesta a lo que su autor propuso. Hoy, el termino burócrata se asocia al

empleado fl ojo, perezoso e improductivo. Por otra parte, la organización califi -

cada de burocrática es a todas luces lenta, con un exceso de trámites y con un

marcado distanciamiento entre el prestador de los servicios públicos y el usua-

rio de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y

empleados públicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y métodos

consignados en los manuales de organización. La burocracia es un mal “irreme-

diable” que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que

le resulta muy costoso.

Weber planteó su modelo en el marco de la investigación sociológica y or-

ganizacional que desarrollaba, pero a la luz de la administración científi ca, su

modelo fue poco previsivo; por tal razón, al aplicarlo tuvo consecuencias impre-

vistas e indeseadas que han conducido al modelo a la inefi ciencia. Cada uno de

estos vicios o disfunciones están en las reglas que Weber planteó en su modelo

y se pueden sintetizar así:

• Exagerado apego a los reglamentos: este seguimiento minucioso ha

convertido a las normas y reglamentos en medios y objetivos absolu-

tos y prioritarios. Por tanto, los medios se vuelven fi nes.

• Exceso de formalismo y papeleo: el afán de documentar y formalizar

las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámi-

tes y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.

• La resistencia al cambio: la tendencia a crear rutinas en los procedimien-

tos y métodos genera la mentalidad de disciplina no como fastidio, sino

como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto al futuro de

la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo

cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su

entorno.

• Despersonalización de las relaciones: el modelo ignora que la organiza-

ción informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho,

se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en

las empresas, es precisamente la informal.

• Categorización del proceso de decisión: la rígida jerarquización de la

autoridad solo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Inde-


97

pendientemente de esto, una fuente de inefi ciencia está en la toma de

decisión únicamente por el funcionario de más alto rango, ya que esto

retrasa la oportunidad de la empresa.

• Sujeción exagerada a las rutinas y procedimientos: la devoción a la re-

gla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolu-

tos. Esto puede ocasionar demoras que se transmiten casi siempre al

cliente o usuario en el sector público.

• Exhibición de señales de autoridad: el énfasis burocrático en la jerarquía

conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o se-

ñales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización

y diseño de las ofi cinas, el estacionamiento, la cafetería, etcétera, indi-

can quiénes son los “jefes”.

• Difi cultad en la atención de clientes: la organización burocrática es en-

dógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos,

los requisitos internos, y no las demandas y exigencias de sus clientes

expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las si-

guientes apreciaciones:

• El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el

trabajo; la realidad dice lo contrario.

• Supone que el entorno de la organización es constante y estático; la

realidad demuestra que es todo lo contrario.

• La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad mues-

tra que así es siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.

• El modelo supone que el hombre está al servicio de la organización; la

realidad indica que no es así: la organización es la que está al servicio

del hombre.

4.7 Aplicación de la burocracia en la administraciónPara la administración moderna el modelo no encaja en su totalidad, pero está

claro que en su mayor parte las administraciones públicas siguen patrones buro-

98


cráticos y que en este sentido se cumple en parte el propósito de Weber al enunciar

su teoría, en el sentido de generar controles y procedimientos coherentes que

permiten tener una fi scalización adecuada de los fondos del erario público. Por

otra parte, es lógico que en su totalidad la teoría burocrática no se aplique;

no obstante, existe gran variedad de grados en la burocratización de las organi-

zaciones modernas.

Los administradores modernos saben que una organización debe tener re-

glas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseñadas. Por mucho

que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rígidos y

pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que el buen desempeño de la

organización siempre dependerá de la naturaleza humana.

Son varias las contribuciones que la teoría de la burocracia proporcionó a la

administración. La racionalidad, por ejemplo, no ha dejado de estar presente en

la lógica administrativa; la impersonalidad del mando, de los cargos, de la au-

toridad y la obediencia, entre otros aspectos, son una constante que la adminis-

tración no puede hacer a un lado fácilmente. La tendencia a la estandarización

de los sistemas de trabajo, ya se les llame procedimientos, métodos o simples

rutinas, constituyen la base de la organización de una empresa; sin ellos, sería

difícil intentar el control o la planeación. Ciertamente, la rigidez exagerada del

modelo burocrático de Weber condujo a disfunciones graves, pero no es menos

cierto que el administrador profesional debe saber graduar las dosis de racionali-

dad y de estandarización de los procesos de trabajo, pues de ello depende el sa-

bio equilibrio entre las ventajas y las desventajas del modelo.

Como ya se ha dicho, el modelo de Weber se planteó en el marco de la socio-

logía organizacional y pretendió ser un modelo para sociedades organizadas; en

este sentido, fue muy valida su presentación. Es más, se puede hablar de apor-

tes a la administración moderna, ya que incorporó y exploró tópicos muy im-

portantes como:

• La especialización de operarios y de procesos de trabajo.

• La idea de la estandarización del desempeño de funciones.

• La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así con-

viene a los fi nes de la organización. O en caso contrario, la descentra-

lización.


99

• La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipifi car

la moderna noción de imagen corporativa.

• La no duplicación de funciones.

• La profesionalización de la función administrativa como distinta de la

función de los accionistas propietarios.

• La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las

personas.

• La idea de que la organización, si bien es gente al fi nal de cuentas, debe

lograr altos niveles de estandarización para lograr que se haga lo que

se debe, no lo que se quiere.

4.8 Críticas al modelo weberiano4.8.1 MertonLo que se produce es un desplazamiento de los objetivos; a veces el objetivo úl-

timo es cumplir la norma, independientemente de la efi cacia. La norma, algunas

veces, se transforma en un objetivo.

La persona acaba convirtiéndose en un ritual (tiene que realizar un proce-

dimiento y no se puede salir de él).

Se crea un desplazamiento con el público como consecuencia del seguimien-

to de este rito. Se elude el contacto personal.

El propio diseño de la carrera del burócrata lo transforma en un inmoralista

(cierra el paso al rendimiento, efi cacia = productividad).

4.8.2 SelenickLa jerarquía implica compartir intereses lo cual genera confl icto. La delegación

de autoridad en cascada es una fuente constante de confl ictos.

4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas)Existe un confl icto debido a la existencia de una estructura informal.

Producen apatía (las normas son restrictivas con respecto a las competen-

cias), no hacen más que lo estrictamente establecido.

Despersonalizan el castigo. Una persona es sancionada o premiada sin ha-

cer caso a ella misma.

100


Permiten la negociación, en el momento en que existe una norma, permite

a la dirección ser benevolente; una norma entra a formar parte de la estructura

de funcionamiento de la organización sin necesidad de repetirla. Su ignorancia

no exime de su cumplimiento.

4.8.4 Crozier“Juego a escapar de las reglas”. El comportamiento humano desarrolla una es-

trategia para saltar las normas que considera inefi caces. La organización debe

dictar nuevas normas que eviten el incumplimiento de esas normas.

Impersonalidad de la decisión (genera la pérdida del poder de un jefe); dis-

minución del poder del jefe.

Toma de decisiones por las personas alejadas del problema (centralización);

se da una centralización de decisiones en la cúspide de la pirámide.

4.9 ConclusionesEl modelo de Weber está orientado hacia la sociología organizacional, pero tie-

ne una gran aplicabilidad en la administración moderna pese a sus disfunciones

tan marcadas.

El enfoque impersonal de la teoría burocrática, si bien permite la caracte-

rización de cargos, impide el desarrollo de la persona y la encasilla obstacu-

lizando el desarrollo de la informalidad que tanto dinamismo imprime a las

organizaciones.

El modelo burocrático es valido para la administración de bienes públicos,

ya que su desarrollo formal propicia los mecanismos de fi scalización y control

del erario.

La racionalidad del modelo hace aun vigente algunos procedimientos e ideas

de organización; esto es evidenciable en las normas ISO actuales que están com-

pletamente orientadas hacia la formalización efi ciente de los procedimientos.

La administración moderna se orienta más al cliente y a sus necesidades;

el modelo burocrático en cambio se dirige hacia el interior de la organización y si

bien no desconoce la incidencia del cliente, no lo incluye en el marco de su orga-

nización interna, es decir, las nuevas tendencias van de afuera hacia adentro (la

organización se adapta al cliente) y no al revés, como en la burocracia.

101

5 Relaciones humanas (1925-1955)

5.1 Biobibliografía de George Elton MayoElton Mayo nació en Adelaide, al sur de Australia, el 26 de diciembre de 1880

y murió en Guildford, Surrey el 1 de septiembre de 1949. Fue el segundo hijo

de una respetada familia colonial; su padre fue ingeniero civil y su madre, Hen-

rietta Mary Donaldson, estuvo dedicada a la educación y el éxito de sus hijos.

Se esperaba que Elton siguiera los pasos de su abuelo en la medicina, pero des-

pués de reprobar en la universidad fue enviado a Bretaña. Allí se dedicó a ser

escritor y publicó artículos acerca de la política australiana para el periódico Pall

Mall Gazette y enseñó en el Working Men’s College de Londres. Luego volvió a

Australia a trabajar en una publicación de negocios en Adelaide donde sus radi-

cales prácticas administrativas no fueron apreciadas. Volvió a la universidad y

se convirtió en el estudiante más brillante del fi lósofo Sir William Mitchell, ga-

nando una beca. En 1912 fue elegido como conferencista de planta en fi losofía

y educación en la recién fundada universidad de Queensland. Allí se casó con

Dorothea McConnel, quien se había educado en artes en la Sorbona y visitaba

frecuentemente Europa. Tuvieron dos hijas, Patricia Elton Mayo, quien seguiría

el pensamiento administrativo de su padre y tendría una interesante carrera en

sociología, y Ruth, que se convirtió en una artista y novelista británica identifi -

cada con el seudónimo de Gael Elton Mayo.

Mayo enseñó fi losofía, ética, metafísica, economía, educación y la nueva

fi losofía de Freud, Jung y especialmente Pierre Janet. Desde el comienzo se en-

trenó en oratoria pública y llegó a ser un excelente orador. Dio clases y tutorías

en la Asociación para la Educación de los Trabajadores y tuvo relaciones con sin-

dicatos y gremios de profesionales. En 1914 conoció a Bronislaw Malinowski,

102


a quien impresionó, llegando a ser buenos amigos. Durante la Primera Guerra

Mundial asesoró a organismos del Gobierno en la organización del trabajo bajo

el esquema de la guerra; escribió y dio conferencias acerca de la psicología polí-

tica e industrial y el psicoanálisis; también contribuyó en menor medida con el

libro de Belgium Lady Galway. Fue nombrado profesor de fi losofía en su univer-

sidad después de la reorganización llevada a cabo luego de fi nalizada la guerra.

Junto con un joven doctor de Brisbane, Thomas R. H. Matthewson, quien

le había solicitado asesoría en el manejo de pacientes con trastornos produci-

dos por la guerra, Mayo refi nó sus habilidades clínicas en psicoterapia. Empe-

zó a aplicar sus observaciones en los pacientes de Matthewson y las ideas de la

nueva psicología a los problemas políticos e industriales (Trahair, 1981, 1982).

Sintió que podía identifi car los males de la sociedad con causas sicológicas (Bour-

ke, 1982).

Mayo aplicó sin éxito para la posición de director de educación para adul-

tos en la Universidad de Melbourne, y fue allí donde dio conferencias acerca del

psicoanálisis antes de tomarse un periodo sabático en Bretaña en 1922. Intentó

visitar los Estados Unidos en su viaje al Reino Unido para trabajar con un mé-

dico becado en Oxford. Sin embargo, desde el momento en que desembarcó en

San Francisco fue contratado como conferencista de muchos temas sociales y

sicológicos, atrayendo al atención de industriales y sicólogos industriales por sus

pensamientos acerca de las causas sicológicas de la inestabilidad industrial, y

rápidamente explicó los problemas industriales americanos haciendo referencia

a inentendibles razonamientos entre los trabajadores, a las pobres habilidades

de los administradores y a las inhumanas condiciones de trabajo que originaban

una sociedad poco sana (Mayo, 1919, 1922a, 1922b).

Cuando la universidad se negó a extender su licencia no remunerada se vio

forzado a renunciar. Desempleado en los Estados Unidos, buscó ayuda en aque-

llos que lo convencieron que encontraría apoyo para sus ideas y planes de inves-

tigación industrial. Inesperadamente, se le prometió un ingreso por un período de

seis meses por parte del fi lántropo John D. Rockefeller, y una posición temporal

en la Universidad de Pensilvania en 1923. Allí investigó el valor de las pausas

de descanso en la productividad de los empleados en varias fábricas textiles. En

un estudio introdujo pausas regulares en un molino de algodón y vio mejoras

Relaciones humanas

103

en la productividad de los trabajadores. La práctica fue asiduamente torpedeada

por los capataces, pues cuando Mayo estaba ausente de la planta obligaban

a los trabajadores a las prácticas del pasado. El efecto de su intervención fue una

dramática caída en la productividad, ilustrando así la efectividad de la pausa de

descanso establecidas por Mayo.

Elton Mayo dirigió su atención hacia este cuasi experimento para soportar

su punto de vista acerca del valor que tenía el trato humano que se debía dar a

los empleados. Usando estos datos y las ideas sociológicas y psicológicas en su

Democracia y libertad y otros trabajos relacionados (Mayo, 1919, 1922a, 1922b),

y teniendo en cuenta su don para la oratoria, atrajo la atención de notables psi-

cólogos americanos por sus puntos de vista acerca del valor de la nueva psicolo-

gía, en particular, el papel de las refl exiones para entender las variaciones en el

comportamiento de los individuos y la interacción social en el trabajo.

Al cabo de dos años se le ofrecieron dos posibilidades: ser director del nuevo

laboratorio de psicología en la Universidad de McGill o profesor de investigación

en la recientemente renovada Escuela de Negocios de Harvard, con gran apoyo de

la Fundación Rockefeller. De las dos alternativas, escogió la segunda. En Boston,

quiso estudiar el impacto de los cambios en las condiciones de trabajo sobre el

bienestar físico y psicológico de los empleados. Para esto, se enfocó en validar un

índice de presión sanguínea que correlacionaba el estado de fatiga psicológica y

física de los trabajadores. Así, podría relacionar el bienestar social y psicológico

de los empleados en el trabajo, en la casa y en la vida comunitaria. Sus esfuerzos

para conseguir sitios para investigar fueron apoyados en principio por la alta

gerencia y en persona por los empleados, pero fueron rechazados por la geren-

cia media. Mientras tanto, enseñó ocasionalmente en la Escuela de Negocios de

Harvard y dirigió asistentes y a algunos jóvenes becados que parecían necesitar

concejos y supervisión en sus investigaciones (Roethlisberger, 1977).

En marzo de 1928, Mayo fue contactado por el contralor de fabricación de

la Western Electric Company para que le diera sus puntos de los hallazgos encon-

trados en una poco usual investigación que mostraba que en algunos casos la

productividad de los empleados variaba inversamente con las variaciones de

las pausas de descanso que planeaban adoptar. Se le preguntó si las diferencias

orgánicas entre los trabajadores podrían explicar estos resultados ambiguos.

104


Mayo concluyó que la actitud hacia el trabajo parecía afectar el comportamiento

de los empleados. Esto condujo a la administración a introducir un programa de

entrevistas a gran escala en la planta de Chicago para establecer lo que los tra-

bajadores pensaban y sentían acerca de su trabajo. Cuando supo del programa,

en septiembre de 1928, Mayo se interesó en el entrenamiento para los entre-

vistadores.

Para marzo de 1929 la compañía quiso que Mayo tomara la responsabilidad

total del programa de entrevistas a 10.000 empleados. Mayo sugirió que la com-

pañía podría entrenar sus propios entrevistadores con un poco de guía y ánimo

de parte de él. Su guía era simple: prestar total atención al entrevistado y hacer

evidente que así lo estaba haciendo; escuchar y no hablar; nunca discutir o dar

concejos; escuchar lo que el entrevistado quería decir, lo que no quería decir y lo

que no podía decir sin ayuda; a medida que escuchaba confi rmar tentativamente

y para una corrección posterior del patrón de experiencia que le era presentado,

probar lo que hasta el momento se había recopilado cuidadosa y claramente re-

sumiendo lo que se había dicho sin tergiversarlo y, fi nalmente, tratar lo que se

había dicho en forma confi dencial.

Estas reglas se convirtieron en las bases de la técnica clínica de Mayo para

la recolección de información y su entrenamiento sociológico para la adminis-

tración humana. Durante tres años, Mayo colaboró con los investigadores en

la planta de Hawthorne en Chicago. Mayo promovió las relaciones que él había

creado entre ellos y la Escuela de Negocios de Harvard y buscó proteger el tra-

bajo tanto de la crítica profesional como de la gran depresión.

Durante los años treinta, en sus viajes anuales a Europa para estar con su

esposa e hijas, Mayo no desperdició ninguna oportunidad en las reuniones de la

universidad, en las conferencias académicas en Bretaña y en el continente Euro-

peo y en reuniones informales con sus colegas para describir y discutir el trabajo

de los experimentos de Hawthorne; cuando volvía solo a los Estados Unidos le

contaba a la administración de la planta de Hawthorne y a sus superiores en la

casa matriz en Nueva York que tan impresionados quedaban sus contactos britá-

nicos y europeos con su investigación. En esta forma, los estudios de Hawthorne

se volvieron sinónimo de la investigación de Mayo y muchos escritores de tex-

tos asumieron más tarde que Mayo había sido el director de lo que se habría de

Relaciones humanas

105

convertir en el terreno fértil para la investigación de la sociología industrial en

América y su aplicación en la psicología social.

En efecto, Mayo era un asesor y guía de la conducta de la investigación de

la gerencia y un intérprete de sus hallazgos. Con la depresión de los años treinta

puso fi n a su inusual y costosa investigación, Mayo estuvo de acuerdo en escribir

y publicar sus conclusiones en varios libros. Su debilitada salud hizo esto imposi-

ble; la tarea se le dio al asistente de Mayo, Fritz Roethlisberger y a Bill Dickson de

la compañía (Roethlisberger, 1977). Thomas North Whitehead, un ingeniero bri-

tánico, tomó la tarea de presentar las estadísticas y hasta cierto grado los análisis

cualitativos del trabajo (Whitehead, 1938); lo que le permitió a Mayo resumir e in-

terpretar el trabajo en sus llamados discursos Lowell en Harvard (Mayo, 1933).

El libro más importante (Roethlisberger and Dickson, 1939) se terminó en

1936, pero nada se pudo publicar hasta que la administración senior de Western

Electric estaba tranquila de haber conseguido asesorías relacionadas con los pro-

blemas legales que la fi rma estaba enfrentando a mediados de los años treinta.

No se esperaba que el libro fuera un gran éxito, pero después de su revisión las

ventas despegaron y permanecieron altas por casi veinte años. Titulado La ge-

rencia y el trabajador, el libro apareció en los estantes de los administradores

y atrajo los análisis y estudios de ambos lados del confl icto industrial. Muchos

críticos académicos atacaron el trabajo cuando apareció. Fue en 1991 cuando

apareció un estudio más comprensivo de la investigación y sus resultados por

un historiador australiano (Gillespie, 1991).

Al fi nal de la década de los treinta, Mayo estuvo principalmente interesado

en la psicología y antropología clínica y enseñó a sus pocos estudiantes las téc-

nicas de entrevista y entendimiento de cómo los individuos defi nen sus situacio-

nes sociales. Mayo estaba a punto de iniciar un estudio del contexto social de las

organizaciones industriales en una planta de Newcastle, pero la Segunda Guerra

Mundial truncó este propósito; él, en cambio, se sumergió en sus investigacio-

nes acerca del trabajo en equipo y el ausentismo en las compañías aéreas al sur

de California. Además, el apoyo de Rockefeller tuvo que ser negociado. Al fi nal de

1941 y comienzos de 1942, Mayo enfrentó muchas pérdidas personales y deci-

dió retirarse. Dedicó su tiempo a dictar charlas y escribir sus trabajos fi nales (Ma-

yo, 1945, 1947a, 1947b).

106


A su retiro Mayo no volvió a Australia y decidió vivir en Inglaterra, el lu-

gar favorito de su esposa. Después de hablar con algunos psicólogos industria-

les en Bretaña, aceptó unirse a un grupo en el Instituto Nacional de Psicólogos

Industriales para impulsar diversas formas en que los gerentes integraran la téc-

nica con las habilidades sociales en la industria y para establecer una faceta de

la sociedad a fi n de ayudar a Bretaña a superar la devastación de la guerra y

reconstruir la industria; sin embargo los fondos para esta investigación no fue-

ron suministrados por el Gobierno británico. En efecto, fue su hija Patricia Elton

Mayo y su trabajo de investigación en el Instituto Británico de Administración

quien atrajo los fondos del Gobierno. No obstante, Mayo inició una ardua gira

de conferencias que superaron los límites de su salud. En diciembre 1947 sufrió

una seria parálisis que lo imposibilitó para trabajar y después de algunos años

de retiro en un apartamento de la casa del Fondo Nacional de Polesden Lacey,

in Surrey, murió.

5.2 Esquema de la obra

Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne

LosExperimentosHawthorne

Face 1Estudios de iluminación

Face 3Entrevistas

Face 2Experimentoscontrolados

Face 4Experimentosde verifi cación y corroboración

Fuente: Autor.

Relaciones humanas

107

5.2.1 Ideas básicas

• La mejora de la condiciones del trabajo.

• La importancia de las relaciones de personal (resurgimiento del mejo-

ramiento industrial).

• La administración de personal.

• El cambio de las secretarías de personal por directores de personal.

• La orientación del movimiento de la ingeniería humana y la psicología

aplicada.

• La identifi cación de los factores ambientales y psicológicos en la vida

organizada.

• La introducción de la psicología dinámica y el comportamiento grupal.

Esta investigación, realizada a partir de la formulación de un proyecto ba-

sado en la hipótesis de que los factores físicos condicionan el rendimiento de los

trabajadores, fue auspiciada por el Consejo de Investigaciones de Estados Unidos,

la Western Electric en su Planta Howthorne en las afueras de Chicago, y el Cen-

tro de Investigaciones de Harvard.

Se realiza un diseño experimental, de modifi cación de hipótesis y experi-

mentos controlados sobre grupo experimental y grupo de control; se realizan

entrevista a trabajadores.

Concluyen que, además de factores físicos, existen otros psicológicos como

la fatiga, la monotonía, el trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las rela-

ciones sociales en el trabajador, lo que infl uye en su rendimiento.

Los tests y exámenes heredados de la estrategia militar después de la gue-

rra, se aplicaron para desarrollar procedimientos de selección y ubicación de em-

pleados.

Gilbreth atribuye diferencias en el comportamiento a los factores ambien-

tales y psicológicos.

Mayo fue profesor de Harvard (1926). Saca a la luz los problemas de la in-

dustria como una perspectiva multidisciplinaria; empezando con estudios de la

fatiga, después de 1920 se interesa por la psicología clínica (con los trabajos de

Freud y Janet); para Mayo, la psicología dinámica conducía al comportamiento en

el trabajo y los confl ictos laborales era una forma de psicopatologías de grupo.

108


Este enfoque tiene una concepción normativa contra el racionalismo tay-

lorista; es una orientación de grupos y psicología profunda; es un cambio de la

perspectiva ergonómica a la psicosociológica y antropológica; considera que

la amplifi cación de psicopatologías de los individuos por los procesos grupales y

el rol de supervisor infl uían en el comportamiento hacia los objetivos.

Es una especie de taylorismo modifi cado. Mary Parker Follet (1918, 1924)

y Oliver Sheldon (1923) escribieron sobre aspectos sociopsicológicos del trabajo.

Entre 1929 y el fi nal de Segunda Guerra Mundial se puso de moda una retóri-

ca de control basada en los esquemas de la psicología profunda y el comporta-

miento de los grupos.

En su búsqueda de factores no físicos, Mayo recibió ayuda de Willian Lloyd

Warner, infl uenciado por Malinowski y Radcliffe-Brown. Conformaron grupos

observacionales de los grupos de trabajo; desarrollaron centros e institutos para

la formación de gerentes en técnicas de relaciones humanas y también estrate-

gias como la lealtad, la motivación, la satisfacción (posguerra); generaron sis -

temas de compensación, sistemas de decisiones participativa, enriquecimiento

del trabajo; encuestas sobre actitudes (sicodrama y sociodrama).

Desde 1940 el movimiento alcanzó su auge. El papel de la academia para

difundir esta teoría se refl ejó en los nuevos programas, como el Comité de Re-

laciones Humanas de la Universidad de Chicago (1943) buscando un enfoque

multidisciplinario de la investigación industrial; el Centro de Investigaciones para

la Dinámicas de Grupo del Instituto tecnológico de Massachussets, por iniciati-

va de Kurt Lewin (1945); el Instituto para la Investigación Social en la Univer-

sidad de Michigan, por iniciativa de Rensis Likert. En 1947, Leland P. Bradfor

estableció el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Bethel Maine, como un

instituto dedicado a entrenar gerentes en las técnicas de relaciones humanas,

negociación colectiva y defi nición del potencial de colaboración.

Relaciones humanas

109

Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión

La dirección de relaciones industrialeso laborales

El liderazgo: autoestimarol socialmotivacióny satisfacción

El síndrome hawthorne

Laorganizacióninformal

RutinaMonotoníaFatiga

Aprendizajes

Supervisión

Fuente: Autor.

5.2.2 Temas

• Desarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal.

• Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y

habilidades interpersonales.

• Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de

pertenencia y aceptación.

• La interacción y afi liación como medios de plenitud.

A fi nales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-

dustriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los confl ictos para

incluir el desarrollo del potencial.

Las relaciones humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores

son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia

y aceptación; la interacción social y la afi liación de grupos son necesarias para

la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo.

Maslow, David y MaClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-

bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.

110


Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas

Lamanipulaciónexperimental

Lasorganizacionescohesionadas

Los avances científi cos y técnicos

Mediocridad masifi cada

Los resultados frente a los costos

Giro del humano relacionismo a la época de la discontinuidad y las corporaciones

Fuente: Autor.

5.3 Tesis y argumentos “Relaciones humanas” es una expresión que se usa con frecuencia para designar

las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la “admi-

nistración del personal” estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos

“buenas” relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la efi ciencia

se deterioran, las relaciones humanas son “defi cientes”. Para crear buenas rela-

ciones humanas es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan

como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.

5.3.1 Los experimentos de HawthorneUna famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo

fue llevada a cabo en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el

tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque

muchos de ellos tuvieron lugar en la planta de la Western Electric, en Hawthorne,

cerca de Chicago. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de

iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo

de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.

Relaciones humanas

111

En algunos de los primeros estudios los investigadores de la Western Electric

dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios

deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permane-

cía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuan-

do se mejoraron las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la

productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos

no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando

empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas,

la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modi-

fi caban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios

en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además

de la iluminación estaba infl uyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores

fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se au-

mentaron los sueldos; se introdujeron períodos de descanso de diversa duración;

la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora

fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus perío-

dos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados

fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y

disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de expe-

rimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880, 1949) y algunos

colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y

William J. Dickson.

En estos experimentos y en otros posteriores, Mayo y sus colegas decidie-

ron que los incentivos fi nancieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los

incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitu-

des había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir

atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo

de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpá-

tica supervisión había reforzado aún más la intensifi cación de su motivación.

Los investigadores concluyeron que los empleados pondrían más empeño en el

trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores

112


les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efec-

to de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de tra-

bajo (el ambiente social del personal) tienen gran infl uencia en la productividad.

Muchos de los empleados consideraban su trabajo aburrido y sin sentido. Pero

sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces infl uidas

por el antagonismo común en contra de los “jefes”, le daban un poco de sentido

a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la ge-

rencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último,

tenían a menudo la máxima infl uencia en la productividad del personal.

Así, pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por nece-

sidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las

presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reempla-

zar el antiguo concepto de “hombre racional”, motivado por necesidades eco-

nómicas personales.

5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas 5.4.1 AportesAl poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas

mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamen-

te como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo

principio de Robert Owen, según el cual un genuino interés por los trabajadores

–las “máquinas vitales”, como Owen solía llamarlos– pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del geren-

te y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención se

centró cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las

habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica

de grupos. Los administradores comenzaron a pensar en función de los procesos

y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

5.4.2 LimitacionesLos experimentos de Hawthorne, aunque infl uyeron profundamente en la forma

en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la inves-

Relaciones humanas

113

tigación de la administración, presentaban muchas defi ciencias de diseño, análisis

e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con

los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión.

El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo uni-

lateral de “hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente a los

individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusie-

ron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos por

incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de

trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante

de la productividad que se había esperado.

Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de

los factores de interacción que infl uyen en la productividad. He aquí otros: los

niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura orga-

nizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de

la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema

más complejo de lo que se pensó en un principio.

5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamientoMayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científi co en sus

estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores te-

nían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología

y antropología), sirviéndose además de métodos más refi nados de investigación.

De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de “científi cos del comporta-

miento” y no teóricos de las relaciones “humanas”.

Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de

“hombre social”, motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás.

Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sos-

tuvieron que el concepto de “hombre que se auto-realiza” explicaba de manera

más exacta la motivación del hombre.

Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satis-

facer caen en una jerarquía. En la parte inferior de ésta están las necesidades fí-

sicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego

114


(la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se

cuenta la necesidad de signifi cado y crecimiento personal). En general, las ne-

cesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes de que se examinen las

de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo

moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego

y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en condi-

ciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos.

Años después, algunos psicólogos pensaron que también este modelo es in-

adecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afi rman que no

todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades.

Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades

de orden inferior. A otros tan solo les satisface ver cubiertas sus necesidades de

orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad

con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científi cos de la conducta, el

modelo más realista de la motivación humana es el “hombre complejo”. El buen

gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus inten-

tos de infl uir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.

5.4.4 El recurso humano en las organizacionesToma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la confor-

mación de grupos de trabajos competitivos; por ello, las organizaciones han co-

menzado a considerar al recurso humano su capital más importante y la correcta

administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo,

la administración de este recurso no es una tarea sencilla: cada persona es un fe-

nómeno sujeto a la infl uencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en

cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las or-

ganizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el

elemento básico para estudiar a las organizaciones y, particularmente, la admi-

nistración de recursos humanos.

Es defi nitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos pa-

ra infl uir en su comportamiento, ya que estos cuentan con la libertad de poder

elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autori-

dad (aunque no lo expresen). También deciden su cuota de compromiso con los

Relaciones humanas

115

objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse

de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe

preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miem-

bros; una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.

5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción en la organizaciónNuestros sentidos nos proveen datos del mundo exterior sin procesar; estos datos

iniciales carecen por completo de signifi cado por lo que se requiere de un proceso

de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros. Eso es la percep-

ción, un proceso por el cual el individuo connota de signifi cado al ambiente.

Dar signifi cado al ambiente requiere de una integración de la información

sensorial con elementos cognitivos, por ejemplo, con nuestros recuerdos, con

nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos idea-

les, etcétera, con el fi n último de construir el mundo que nos rodea.

La percepción comprende principalmente dos procesos:

1. La recodifi cación o selección de toda la información que nos llega del

exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en

la memoria.

2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de es-

te modo reducir sorpresas.

5.4.6 La percepción como transformadora de la realidadA través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la rea-

lidad agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por

ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, sino que agregamos otros

componentes, como todos nuestros recuerdos en que de alguna manera partici-

pó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el

acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo.

En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocio-

nal que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el

estímulo en sí mismo.

116


5.4.7 La percepción y los confl ictosToda organización se caracteriza por poseer un objetivo central que unifi ca las ac-

ciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta

es la razón de ser la organización y, por consiguiente, el logro del objetivo infl uye

en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La ma-

nera en que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinan te

para explicar sus acciones en la organización. Como se presenta a continuación,

precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la orga-

nización se encuentra un elemento importante para la generación del confl icto.

La percepción es un elemento determinante pues, aunque la meta de la

organización sea una, cada grupo en ella tiene una percepción de lo que es la meta;

incluso se puede dar el caso de que cada grupo que conforma la organización tenga

una idea distinta del fi n de la misma y, en consecuencia, se tendrá una idea dis-

torsionada del propósito de ese grupo y de su importancia en la organización.

El porqué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como

los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad

en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas

personales y/o grupales, etcétera.

El efecto del confl icto en la organización es muy variado: puede establecer

una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato

adecuado a la hora de asignar los recursos o, por el contrario, ser una barrera in-

franqueable para el logro de las metas.

5.4.8 La percepción y el estrésLa respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio o,

con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego,

si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si

no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una

postura de adaptación y no habrá estrés.

A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés

para constituirse en un estresor. Existen estresores universales, en el sentido de

que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestas a ellos, por

ejemplo, la luz, el ruido, el calor, el frío. Esto tiene mucho que ver con el espacio

Relaciones humanas

117

en el que se desenvuelve el trabajador y cuya infl uencia en su desempeño pue-

de ser muy alta. Existen estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos

mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfi co, los con-

fl ictos de roles, los confl ictos intergrupales, los apuros económicos, etcétera, ha-

cen parte de este renglón. Para estos, el proceso perceptual es muy relevante,

puesto que se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones,

de situaciones, etcétera.

La tríada percepción-confl icto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacio-

nal y personal. La percepción errada de una situación puede generar un confl icto

que puede ser personal o interpersonal; a su vez el confl icto puede generar estrés

que defi nitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y, por ende, de

la organización.

5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas5.4.9.1 Motivación y comportamiento

Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer

cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una

determinada acción en un momento determinado.

Generalmente, el comportamiento es motivado por el hecho de alcanzar cierta

meta u objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la direc-

ción del comportamiento. Existen dos factores que operan como determinantes

de la fuerza de un motivo: la expectativa y la accesibilidad. La expectativa es la

probabilidad que un individuo percibe de poder satisfacer una necesidad de acuer-

do con su experiencia; la accesibilidad refl eja las limitaciones que puede encon-

trar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Concepto de motivación y ciclo motivacional

Motivación

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,

por lo menos, origina una propensión hacia un comportamiento específi co. Ese

impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o ser generado

por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la mo-

tivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición

118


aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea. El

sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están

infl uidos por su ambiente físico y social, por su estructura fi siológica, por sus ne-

cesidades y experiencias.

Ciclo motivacional

El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una ne-

cesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una

persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar

un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y

el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, pudiendo

originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta).

Las teorías de motivación

En los últimas décadas la motivación ha sido un objeto de estudio que ha dado

origen a numerosas teorías; las más importantes han dado lugar a un sinnú-

mero de investigaciones. Estas teorías se pueden clasifi car como se muestra a

continuación.

Teorías de contenido

Las que consideran todo aquello que puede motivar a las personas: jerarquía

de las necesidades de Maslow; teoría bifactorial de Herzberg; teoría de la existencia,

relación y progreso de Alderfer; teoría de las tres necesidades de McClelland.

Teorías de procesos

Aquellas que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

Teoría de la expectación de Vroom.

5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas –Abraham Maslow

De acuerdo con ella, el resorte interior de una persona está constituido por una

serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material hasta la

más espiritual. Se identifi can cinco niveles:

Relaciones humanas

119

1. Fisiológicas: tienen que ver con las condiciones mínimas de subsisten-

cia del hombre –alimento, vivienda, vestimenta, etcétera.

2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación frente a

situaciones de peligro –conservación de su propiedad, de su empleo,

etcétera.

3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse,

de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en

las organizaciones.

4. Estima: a esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que

ser un miembro de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento

de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etcétera.

5. Autorrealización: consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada

uno; se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejem-

plo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland

Con el objeto de entender la motivación, este autor clasifi có las necesidades en

tres categorías:

1. Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Es-

ta clasifi cación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accio-

nar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las que

puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por

azar.

2. Necesidad de poder: necesidad de que otros realicen una conducta que

sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen

disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de infl uir en los demás y se

preocupan más por lograr infl uencia que por su propio rendimiento.

3. Necesidad de afi liación: deseo de establecer relaciones interpersonales.

Quienes la poseen prefi eren situaciones de cooperación a las de compe-

tencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

120


5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas de Vroom

Explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

1. Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar deter-

minada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona

y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando con-

dicionada por la experiencia de cada individuo.

2. Expectativa: está representada por la convicción que posee la persona

de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado.

Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga

la persona de sí misma: si la persona considera que posee la capacidad

necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa

alta; en caso contrario, le asignará una expectativa baja.

3. Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona

de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba

su recompensa.

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplica-

ción de recompensas y castigos, por el contrario, considera a las personas como

seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocu-

rrencia infl uyen de manera importante en su comportamiento.

5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados, además de interesarles la obtención de recom-

pensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que

transforma en más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a com-

parar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar

comparaciones con otras personas ya sean de la organización o no. Si el valor de

la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras perso-

nas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por

el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere

excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conduc-

tas como trabajar con más intensidad, infl uir en sus compañeros y dependientes

Relaciones humanas

121

de la misma forma. Los empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad

se encontrarán ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir

de muy diversas formas, por ejemplo, reducción de esfuerzo, solicitud de mayor

pago, ausentismo, impuntualidad y robos.

5.4.9.6 Teoría de la modifi cación de la conducta de B. F. Skinner

Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior.

Si se especifi ca lo sufi ciente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud

las acciones de los individuos. La afi rmación contenida en el párrafo precedente

es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especifi car el

medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamien-

tos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, del mismo sobresale el concepto

de “refuerzo positivo”, que consiste en las recompensas por el trabajo bien efec-

tuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido

deseado. El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones,

que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impre-

decible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta

indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas ni tampoco asegura que

la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada; a lo sumo, puede

aprender a evitar los castigos.

El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es

objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la per-

sona la forma en que debe atender a un cliente, pero sí es probable que aprenda

a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el

tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca

del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades

a las personas.

5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964)

Considerado como el más infl uyente teórico contemporáneo del comportamiento

humano en las organizaciones, fue profesor y asesor en asuntos de Administra-

ción Industrial de Massachussets Institute of Technology.

122


Teoría tradicional X

La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de

que lo evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y evi-

tan tomar cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y realizar

cualquier trabajo implica que debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado

y ser castigado. Esta es la supuesta fi losofía del “garrote y de la zanahoria” de la

gerencia. En una atmósfera tan opresiva y de frustración, para el encargado no

hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo.

Teoría Y

En contraste con la teoría X McGregor creyó que la gente desea aprender y que

el trabajo es su actividad natural hasta el punto de que ella genere autodisciplina

y el auto desarrollo. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en

la libertad para hacer el trabajo difícil y desafi ante por sí mismos. El trabajo del

encargado es “ensamblar a cola de pato” el deseo humano para el auto desarro-

llo en la necesidad de la organización de la efi cacia productiva máxima. Por tanto,

los objetivos básicos de ambos se resuelven con la imaginación y el sincerity, el

potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.

5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951)Sheldon se refi rió a organización, dirección y control de la administración en la

industria enfocándose especialmente el área de producción. Por otra parte, con-

tribuyó con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de dirección ge-

neral y psicología industrial.

5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961)Aplicó sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión co-

mo presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía estrecha relación con

el grupo de la escuela de administración de Harvard que participó en los estu-

dios de Hawthorne; postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los

subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló la

organización como un sistema social y concluyó que la persistencia de este sis-

tema da su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su efi ciencia para

satisfacer las metas individuales.

Relaciones humanas

123

5.5 Críticas y desafíosDesarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal.

Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y habilida-

des interpersonales.

Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de per-

tenencia y aceptación.

La interacción y afi liación de medios de plenitud.

A fi nales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones in-

dustriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los confl ictos para in-

cluir el desarrollo del potencial.

Las relaciones Humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores

son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia

y aceptación; la interacción social y la afi liación de grupos son necesarias para

la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo.

Maslow, David MacClelland son algunos estudiosos que desarrollaron tra-

bajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.

El principal desafío de este enfoque fue la crítica contra las organizaciones

cohesionadas, ya que conducía a la pérdida del individualismo y la homogeniza-

ción de la mediocridad; limitaba la creatividad; minaba los valores democráticos,

desintegraba la familia y la comunidad.

En síntesis, el costo de las organizaciones cohesivas era la pérdida del in-

dividualismo y una homogenización de la mediocridad, especialmente entre los

empleados de cuello blanco. Era limitar la capacidad de la fi rma para responder

cuando las condiciones requerían creatividad en el pensamiento y comporta-

mientos novedosos.

Así, fue crítico el impacto de los computadores y el nuevo lenguaje de la

cibernética (1940-1950). La ciencia y la ingeniería eran económicamente más

importantes (fenómeno sputnik, 1957). La crítica acerca de la formación geren-

cial de las schools, según la Fundación Ford y la Corporación Carnegie (recomen-

daban el MBA como requisito para la gerencia).

El surgimiento de investigación de operaciones y la ciencia gerencial, la

búsqueda de principios generales de la gerencia, y el nacimiento de la teoría or-

ganizacional.

124

6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980)

El representante es Peter Ferdinand Drucker con su obra La gerencia de empre-

sas (1954), Llamada también APO (administración por objetivos) y ciencia ge-

rencial.

Incorpora en su modelo la investigación de operaciones militares aplicadas

a la industria, las técnicas cuantitativas de planeación y control que aspiraban a

establecer ciencia administrativa, fi nanzas, contabilidad, estadística.

Busca satisfacer la necesidad de cuerpo ordenado de conocimientos que

guiará al gerente con principios y funciones. Para 1960 se aplicaban la teoría de

colas, el análisis de redes, las técnicas de simulación, las teorías de programación

lineal y dinámica aplicados en corporaciones y escuelas de gestión (Ph.D. en In-

vestigación de Operaciones). Arthur D. Litte empezó a aplicar el método a los

problemas gerenciales en 1956.

El desarrollo de las áreas funcionales basadas en la matemática y la esta-

dística fue el tema de los currículos en gerencia. En 1973, Luthans propugnaba

la teoría como base de la toma de decisiones en ambientes de alta contingencia

e incertidumbre.

En 1954, Peter Drucker, con su obra La gerencia de empresas, determinó el

nuevo modelo. Contrastó con los inicios de la fi losofía de la calidad desarrollado

por E. Deming en el Japón a comienzos de los cincuenta y que sería retomado

para la década de los ochenta para la cultura norteamericana.

Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia

125

6.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker1

Peter Drucker posee una extensa bibliografía que abarca todo el siglo XX desde

mediados de los años treinta y se prolonga hasta comienzos del siglo XXI. Des-

afortunadamente, sus primeros escritos se hayan prácticamente desparecidos.

Esta falta es importante para contextualizar al autor en el siglo.

Su modelo de la administración por objetivos no es el resultado de un pen-

samiento desarticulado, todo lo contrario, es el resultado de leer la evolución del

siglo perfectamente, década tras década. Desde el pre-nazismo (Drucker ataca

cualquier forma de totalitarismo), la evolución de la economía industrial y su

declive, el renacimiento de una nación y la necesidad de un nuevo orden mun-

dial, la necesaria aparición del homo “Futurus”, la sociedad del conocimiento

y demás grandes hitos del siglo, son leídos, abarcados y sintetizados en un mo-

delo de sociedad logrado a través de un modelo de gestión que en últimas es un

modelo de sociedad.

Adicionalmente, dicho modelo es cambiante, se adapta a la visión de futuro

y además se enriquece con el paso del tiempo. Si hacia la mitad del siglo es el ma-

nager que gestiona con base en objetivos, décadas más tarde esto solo no sirve;

ese manager debe ser, a fi nal del siglo, todo un “profesional” del conocimiento

capaz de crear e innovar organizaciones que adaptan y crean sociedad.

La visión de Drucker es muy amplia. Podría decirse que ha abarcado todo

lo que cualquier otro teórico de la administración del siglo veinte haya tratado. El

mismo Deming resulta absorbido, cuando hacia fi nales de los setenta y principios

de los ochenta Drucker gira hacia oriente y comienza a estudiar, cuestionar, ob-

servar, abstraer la gerencia de oriente y termina por ajustar sus modelos no solo

mentales sino gerenciales con los aspectos que él considera de mayor importan-

cia y que explican el éxito japonés y el surgimiento de China.

Drucker, aún vigente, en espíritu de futuro. En 2002 presenta su libro “La

gerencia en la sociedad futura”. Es feliz a su manera, mirando el futuro y mos-

trándoles a los demás cuál es el camino. Quizá se sabe gurú desde hace mucho

tiempo y de alguna manera sus aciertos lo ratifi can vigente día tras día y auto-

rizado para continuar prospectando el futuro.

1 Esta reseña bibliográfi ca fue desarrollada por Rafael Camargo R. en el contexto de la cátedra de propuestas gerenciales de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, bajo la orientación del autor.

126


Abordar los libros de Drucker que no son los más comentados; salirse de la

literatura que comúnmente se estudia de él y leerlo con espacios temporales in-

teresantes, por ejemplo cada diez años, es darse un paseo gratifi cante no solo por

el mundo de la gerencia y la visión de un futurólogo, sino de los grandes cam-

bios sociales de la humanidad del siglo XX, contextualizados girando en torno a

los ejes principales del hombre de cada época: sus relaciones, sus intereses, sus

motivaciones, la organización de su tiempo, su familia, su trabajo.

Entre 1926 y 1939 escribe artículos en varios magazines: “Asia”, “The new

Republic”, “Harper´s”. Es autor de varios artículos en Alemán (Hasta el momen-

to no se ha encontrado una biblioteca en Bogotá donde repose alguno de estos

ejemplares). En 1935-1936 fue coautor del libro Germany The last Four Years

(No ha sido posible establecer una copia del mismo).

6.2 The end of economic man (1939)Considerado el primer libro de Drucker, sienta las bases de su conceptualización del

mundo moderno y las primeras del posmodernismo. La democracia y la libertad

son el principal elemento de construcción de la sociedad. La política se confunde

profundamente, generando espacios correctos para apartarse de los determinis-

mos y errores del pasado. Las nuevas corrientes fi losófi cas serán las corrientes

que aparten a la humanidad del medioevo totalmente y lo lancen hacia el mo-

dernismo. Igualmente, es interesante ver cómo se manifi esta desde ya la correcta

lectura de los cambios mundiales. Occidente y Oriente son dos fuerzas mundiales

que colisionaran en el futuro; dos cosmogonías diferentes en Drucker. Veamos

el índice de esta obra: “The Anti-fascist Illusion”; “The Despair of the Masses”;

“The return of the Demons”; “The Failure of the Christian Churches”; “The To-

talitarian Miracle”; “Fascist Non-economic Society, Miracle or Mirage?”; “The

Future: East Against West?”.

El modernismo es un hecho: “Anciens Régimens actually died”. La sociedad

puede ser explicada en sus cambios. La correcta lectura será una de las grandes

cualidades enriquecidas a futuro para Drucker. El futuro se está gestando hoy:

“The basis of society can only be explained by fundamental changes within the

basis of social organization itself. It must be owing to a revolution of man’s con-


127

cept of his own nature, of the nature of his society, and of his own function and

place in this society.”

Tres elementos sintetizan la organización, la cultura y la sociedad. Druc-

ker conoce profundamente al hombre, su impacto en la sociedad, y se imagina

su lugar y su función.

Los elementos claves para las futuras propuestas gerenciales son: el con-

cepto de la naturaleza del hombre, de la naturaleza de la sociedad, de su propia

función y su lugar en la sociedad.

El hombre es una entidad completa, materia-espíritu interactuando, recons-

truyéndose, reinterpretándose, reformulándose continuamente. Sí, Drucker co-

noce al hombre e intuye totalmente el advenimiento de la sociedad materialista.

El pos-modernismo ya está plantado en Drucker desde el comienzo de su obra:

I believe that the material, far from being the foundation of human society, is

but one pole of human existence. It is of no greater, though of no less, impor-

tance than the other pole, the spiritual-corresponding to man’s dual nature

as belonging at the same time to the animal kingdom and to the Kingdom of

heaven. Accordingly human developments and changes show as much in

man’s spiritual activity and in the arts as in society and business; to analyse a

revolution would seem to call for an analysis of the whole. The last centuries

have been characterized by efforts to make the spiritual serve the material

sphere. The changes in the social sphere gives only one-half of the picture.

En 1949 escribe el Future of industrial man, concept of the corporation, y

la the new society. Existe un nuevo orden social. La evolución hacia el moder-

nismo ha traído consigo un elemento fundamental que determina a la sociedad

y casi se podría decir que la explica: la empresa (Enterprise). Esa empresa es la

materialización física de las corrientes de pensamiento que ha traído el nuevo

siglo hacia Occidente. Como materialización física, la empresa posee un cuerpo

cierto, una anatomía, que puede y debe constituirse en motivo de análisis.

Hacia 1954 produce la noción de la función de gerencia (Management

Function), con unos principios y unas normas para gobernar los negocios, a la

128


sociedad y a los ciudadanos, los cuales se ordenan por su libertad y su capacidad

para formar parte de las empresas.

En 1957 escribe The practice of management, american’s next twenty

years, managing for results, the landmarks of tomorrow. En esa época Drucker

había publicado su Administración por resultados (APO). El modelo raciona-

lista que defi nía como necesario para lograr una nación productiva, efi ciente y

efi caz (en cierta forma competitiva), comenzaba a dar los resultados deseados

y se llegaba al punto máximo del poder industrial.

Drucker podía detenerse a refl exionar sobre la evolución histórica lograda

en este medio siglo, defi nir los grandes sucesos que enmarcaron el pasado, el

fortalecimiento de la sociedad capitalista, el nacimiento de nuevas formas.

Tres grandes aspectos están incluidos en el libro, que permiten explicar la

llegada y desarrollo del modernismo y el posmodernismo: transición fi losófi ca

que se está procesando desde el mundo cartesiano de causa mecánica a las nue-

vas teorías de pensadores modernos.

Algunas nuevas realidades que se impusieron a los países (pueblos) del

mundo como la formación de sociedades cultas, el nacimiento del desarrollo eco-

nómico, el decline de los totalitarismos, la sustitución de los totalitarismos por de-

mocracias; el eclipse de las civilizaciones clásicas, particularmente las orientales;

el impacto de la ciencia y la tecnología de Occidente en el orden mundial.

Aprehender los problemas espirituales y metafísicos de la existencia huma-

na interpretando a su modo las manifestaciones intelectuales de algunos pue-

blos civilizados; el creciente interés por los problemas sociales y culturales del

mundo entero.

Durante esa época, la visión de Drucker estuvo enfocada en tratar de cubrir

tres grandes áreas del ser y del quehacer humano: entender la nueva visión del

mundo, entender la nueva conceptualización del mundo y comprender las nue-

vas capacidades humanas.

Drucker no es solamente racional durante esa etapa de la APO. Ese racio-

nalismo responde a una visión del hombre con grandes potenciales por desarro-

llar, conceptualizando claramente su papel en el mundo.

En 1962 escribió en Mckinsey Award “Big business and the national pur-

pose” y en 1963 “Managing for business effectiveness”. En 1969 aparece The


129

age of discontinuity. Desde la visión de futuro, este es uno de sus libros más in-

teresantes. Por más de tres décadas, Drucker anticipa los sucesos de la gerencia,

de la sociedad, de la tecnología. Esta obra es una verdadera prognosis social,

tecnológica, política y mundial. Es tal vez el libro que más le ha valido el renom-

bre de visionario.

Entre las múltiples anticipaciones que presenta, hay una muy signifi cativa

para el gerente y administrador de hoy (estamos hablando de 2002): Al escribir

esta obra se anticipó claramente a la aparición de la “economía del conocimien-

to”: “Los hombres de negocios tendrán que aprender a crear y gestionar orga-

nizaciones innovadoras”.

Esta introspección en el pasado se combina con unas predicciones sorpren-

dentemente precisas del futuro: “Trabajador del conocimiento”, el profesional de

la gestión inteligente y con una formación óptima, consciente de su propia valía

y contribución para la organización.

El trabajador del conocimiento se considera a sí mismo otro “Profesional”,

no diferente del abogado, el profesor, el sacerdote, el médico o el funcionario

público de ayer (…) tiene la misma formación. Percibe más emolumentos

y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto conscien-

te de que depende de la organización para poder gozar de esos ingresos y

oportunidades, y que sin la inversión que la organización ha hecho –y ver-

daderamente se trata de una gran inversión– no habría trabajo para él, pero

también es consciente, y no le falta razón, de que la organización depende

igualmente de él.

Ramifi caciones sociales de esta nueva raza de ejecutivo empresarial es la nue-

va medida de la sociedad económica. Entonces, el tejido social debe cambiar,

el trabajador del conocimiento es el verdadero ‘Capitalista’ en la sociedad

del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectiva-

mente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios y de

clase media de la sociedad actual, son dueños de los medios de producción

a través de fondos de pensiones, fondos de inversión, etc. El conocimiento

es poder y propiedad.

130


En 1971 en Mckinsey Award publicó “What we can learn from japanese

management”, y en 1974 “New templates for today`s organizations”. En 1976

“La revolución no vista”. En 1978 “Mi vida y mi tiempo”.

Sin acercarse a una autobiografía, Drucker escribe un libro en el que recopila

interesantes anécdotas y situaciones en las cuales su sentido innato de obser vador

le llevaron a hacer generalizaciones, propuestas de futuro, prever los rumbos de

las tendencias, fi jar las necesidades futuras. Anticipación, gestión, estrategia.

“Los testigos, los observadores, no tienen vida propia”; “me ocupo de personas

y hechos que me impresionaron, como merecedores de un registro, de un pen-

samiento, de la cavilación y la refl exión, de las personas y los hechos a los que

tuve que acomodar en el sistema de mi propia experiencia y en mi propia y frag-

mentaria visión del mundo exterior y de mi mundo interior”; “los observadores

nacen más que se hacen”; “el observador. Su destino es ver las cosas de diferen-

te modo que los demás”.

En 1981 en Mckinsey Award publicó “Behind japan`s success”; en 1988,

The frontiers of management. Economía, política, actuación del hombre, orga-

nización del trabajo son ejes centrales de la construcción social (equiparable a

Daniel Bell, “Advenimiento de la sociedad postcapitalista”). Presentamos algu-

nos párrafos interesantes de este libro, donde tres aspectos centrales enmarcan

las épocas venideras: las tesis maltusianas están negadas.

El crecimiento de la población no se va a dar más alto que las producciones

de alimentos. Queda negada la base de la economía clásica. Producción y empleo

fabril se desligan. El trabajador de mañana trabajará con información. La produc-

ción cada vez se desliga más de los fl ujos económicos. Queda negado Keynes.

El futuro cobra forma hoy. “El futuro está siendo preparado por gente to-

talmente anónima, un presidente-director aquí, un gerente de marcado allá, un

director de capacitación o un contador más allá haciendo trabajos mundanos:

formar un equipo de administración; desarrollar una nueva estrategia de pre-

cios; cambiar un programa de capacitación para que adapte a la gente con dife-

rentes antecedentes educacionales a nuevas tecnologías; o inventar un nuevo

análisis de costos para descubrir si la automatización de la línea de soldadura

resultará rentable.


131

La gente común, la gente que maneja los asuntos cotidianos de los negocios

cotidianos y las instituciones, asumió la responsabilidad y siguió constru-

yendo para mañana aun cuando a su alrededor el mundo se desplomaba.

Por eso el mañana está cobrando forma hoy.

De ahí que el tipo de mañana dependa en gran medida del conocimiento, la

prudencia y la competencia de quienes en la actualidad toman decisiones, y

especialmente de quienes toman las decisiones en nuestras instituciones, o

sea, de los ejecutivos.

El cambio es oportunidad (…) algunos son profundos e importantes, como

el impacto de la información en la organización, el signifi cado del auge em-

presario en Estados Unidos en la última década o los problemas creados por

el éxito de la gestión empresaria. Otros cambios son quizás efímeros (…)

por ejemplo, el desajuste entre los empleos tradicionales y las expectativas

y capacitaciones de una nueva fuerza laboral, joven y educada. Cada uno

de estos cambios podría ser considerado como amenaza. (…) Cada uno de-

be ser visto y explotado como una oportunidad –de hacer algo diferente, de

hacer algo nuevo y, por encima de todo, de hacer algo mejor, algo más pro-

ductivo, algo más rentable.

Tres sucesos marcan el desarrollo de las próximas décadas: el cambio tras-

cendental de la economía de productos primarios:

El colapso de la economía de materias primas parece no haber causado casi

ningún impacto en la economía del mundo. La economía de materias primas

se ha desconectado de la economía industrial. Este es un cambio estructural

importante en la economía mundial, con tremendas implicancias para la po-

lítica económica y social y la teoría económica, tanto en los países desarro-

llados como en vías de desarrollo.

La demanda de alimentos aumentó casi tan rápido como lo anticiparon el

Club de Roma y el Informe Global 2000, pero la oferta ha aumentado más rápi-

do. El segundo cambio importante en la economía mundial es la separación de

la producción fabril del empleo fabril:

132


En estos días se habla mucho de la ‘desindustrialización’ de Estados Uni-

dos. Pero de hecho la producción fabril ha subido en forma constante en

volúmenes absolutos y no ha bajado para nada como porcentaje de la eco-

nomía total. La tendencia en sí no es nueva. En los años 20, uno de cada

tres norteamericanos en la fuerza laboral era obrero en la industria manu-

facturera. En los años 50, la cifra se mantenía todavía en uno de cada cua-

tro. Actualmente está en uno de cada seis y sigue bajando. Y esta tendencia

se da también en los demás países desarrollados y es, de hecho, mucho más

pronunciada en Japón.

Es muy probable que para el año 2010, los países desarrollados, empleen

una proporción de fuerza laboral industrial que no supere a la que los países

desarrollados emplean actualmente en el sector agrícola –como mucho, un

décimo. Si una compañía, una industria o un país no logran aumentar mar-

cadamente la producción fabril en el próximo cuarto de siglo, reduciendo así

mismo marcadamente la fuerza laboral obrera, no pueden esperar ser compe-

titivos, o siquiera seguir siendo ‘Desarrollados’. Declinarían muy rápido.

El tercer cambio fundamental es el surgimiento de la economía simbóli-

ca –movimientos de capitales, tasas de cambio y fl ujo de crédito– como volante

de la economía mundial, en lugar de la economía real –el fl ujo de mercaderías y

servicios– y en extremo independiente de la última. Es el cambio más visible

y es el menos entendido:

Cualesquiera sean las causas, lo cierto es que se ha producido un cambio fun-

damental: en la economía mundial, la economía real de bienes y servicios y

la economía simbólica del dinero, el crédito y el capital ya no están estrecha-

mente ligados, y, de hecho, se están separando cada vez más.

En 1992 escribió “Managing for the future”.

De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo ya no va a ser

más intensivo en trabajo, ni intensivo en materiales, ni intensivo en energía,

sino intensivo en conocimiento”. “La década del 90 traerá cambios de largo


133

alcance en cinco importantes áreas, dentro del entorno social y económico,

y en las estrategias, estructuras, y administración de empresas.

La reciprocidad como un principio central de la integración económica se ha

vuelto irreversible. Las empresas se integrarán por sí mismas a la economía

mundial a través de alianzas. Las empresas negociadoras soportarán en

la década del 90 reestructuraciones más y más radicales. Lo que se cuestio-

nará es el gobierno de las compañías en sí mismas. Es posible que la década

del 90 esté dominada por rápidos cambios de política de acción y de la po-

lítica internacional.

En 1994 aparece “La sociedad post capitalista”, en Mckinsey Award, “The

teory of the business”, y en 1996 “Managing in a time of great change”. Así

mismo, en 1999, La gerencia del siglo XXI y en 2002 La gerencia en la socie-

dad futura.

Murió a fi nales de 2005, dejando un legado insuperable para el mundo en

asuntos de crítica internacional, tendencias sociales, económicas, educativas y

gerenciales.

6.3 La obra: La gerencia de empresas

Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia

Naturalezade la gerencia

El papel de la gerencia

Importanciade la gerencia

El gerente es el elemento dinámico que da vida al negocio. Su calidad y desempeño es la ventaja competitiva de la empresa Es un nuevo grupo socialMedio de control de la subsistencia mediante la organización sistemática de los recursos económicosPropulsora del mejoramiento humano y la justicia social

Capacidad para mantener la economía a un ritmo crecienteEs un órgano social

Fuente: Autor.

134


Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia

Primeratarea:

Primera función: la realización económica

Dirección de la empresa comercial

Tareas de gerencia

Dirigir un negocio.Intuición y habilidad natural. No ciencia exacta aunque per-mite medir, analizar, clasifi car Sí una práctica profesionalEmprendimiento

Dirigir gerentesDirigir trabajadores en sus trabajosDirigir al trabajador y su trabajo

Naturaleza compleja:actividad racional

Fuente: Autor.

Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia

Pruebas y retos de la gerencia

Automatización

El trabajador ante la automatización

Exigencias a la gerencia por presión de la tecnología

Fuente: Autor.


135

Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio?

¿Qué es un negocio?

Producto de la creación y dirección humanas. No de fuerzas económicas

La fi nalidad: la creación de un cliente

Funciones del empresario: comercialización e innovación

Órgano de crecimiento económico

Dirección de recursos productivos

Factores de productividad: tiempo, procedimiento y estructura

La ganancia mesurada

Fuente: Autor.

Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa

¿Cuál es nuestronegocioactual y cúaldeberíaser?

¿Qué compra?¿Qué tiene

valor para él?

¿Quién es el cliente?

¿Qué será nuestro negocio?

¿Qué debería ser?

El lucro como objetivo

Fuente: Autor.

136


Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios

Losobjetivosde los negocios

Falacia del objetivo único

Aspectos claves de la empresa comercial

Objetivos tangiblesObjetivos intangibles

Situación del MercadoInnovaciónProductividad valor aportadoRecursos físicos y fi nancierosLucroDesempeño y desarrollo gerencialDesempeño y actitud obreraResposabilidad pública

Desiciones de hoy para resultados de mañana

Fijación de objetivos

Estado del arte de la medición

Política de inversión de capitales

Fuente: Autor.

Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad

Ciencia gerencial

La gran corporación

La gerencia de negocios

Visión del cliente y el mercado

APO

Fuente: Autor.


137

Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos

Ciclo de la dirección por objetivos

Revisiones de la estructura de la organización

Revisiones de la actuación de

la organización

Revisión periódica acumulativa de los resultados de los subordinados en

la relación con las fi chas

Metas comunes de la organización medidas

de actuacion de la organización

El superior fi ja metas y medias para sus

subordinados

El subordinado propone metas y medidas para

su tarea

Común acuerdo sobre las metas de los subordinados

Reconocimiento de resultados provisionales en relación con los hitos

Nuevosfactores

Abandono de metas

inadecuadas

1

2

3

3

4

5

5a

5b

7

6

Reconocimiento

y cambio

(vuelta a empezar)

Fuente: Odiorne.

6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX

El sistema racionalista

Reúne la ciencia gerencial, la teoría de procesos, la teoría de sistemas (años se-

senta), y la teoría de contingencias. Considera la administración como el esta-

blecimiento de objetivos y el diseño de sistemas para cumplirlos.

138


Teoría de contingencias

Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas mo-

tivacionales basados en cálculos racionales y en la toma de decisiones cogniti vas

(Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle,

1973).

Sostenía que lo adecuado de la estructura de una organización dependía de

las especifi cidades de su entorno y de la tecnología. Los gerentes podían diseñar

conscientemente organizaciones más efectivas para la manipulación de las es-

tructuras y los procesos de decisión (Galbraith, 1977). La ingeniería eléctrica y

la computación fueron la base de estos sistemas.

Las organizaciones se podrían controlar manejando límites entre las subu-

nidades y por la regulación entre los insumos y productos terminados en las re-

laciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administración es

una forma de análisis de sistemas más amplio.

Durante los años sesenta la teoría general de sistemas llegó a ser prominente

en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967).

En los setenta los diagramas de caja y líneas dibujaban las organizaciones

como programas. Administrar era analizar sistemas. El éxito de los gerentes de-

pendía de la experticia en este campo, apartándose de la visión funcional con-

creta de Taylor para caer en una actividad abstracta.

Se podía controlar una organización sin conocer detalles prácticos; los ge-

rentes poseían una teoría que trascendía la circunstancialidad de la organización

objeto. Este racionalismo careció de sistemas de un modelo explícito de la fuerza

de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los

gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organización (Aldrich, 1979).

Los empelados en general se comportaban como autómatas que respondían a

cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo co-

mo parte instrumental.

139

7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming. 1980-hasta el presente

7.1 La fi losofía y el método de la calidad y la productividad como caminos de la competitividad7.1.1 BiobibliografíaW. Edward Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Estados Unidos de Amé-

rica. Hijo de Albert Deming. Creció en un Homestead de Wyoming, durante la

época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacía

en carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming.

Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, donde se instalaron en un

terreno de 16 hectáreas en una choza de cartón alquitranado; en ella acondicio-

nó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cul-

tivo mientras que su madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia, pero

W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y

servicios jurídicos pudieron salir adelante. Lo más difícil era la incomodidad en

la que vivían, ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba

25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes

por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la

familia mejoró.

En 1917, W. Deming realizó un viaje a Carami para iniciar sus estudios en

la universidad de Wyoming. En la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nie-

ve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el fl autín en el coro de la universidad.

140


En 1921 se gradúo, aunque decidió quedarse un año más para estudiar mate-

máticas y física.

En 1922 enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría

en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes

Bell con quien se casó en 1923 y adoptaron un hijo: Danothy.

En 1924 un profesor lo animó para que continuara sus estudios en Yale,

recibiendo su Ph.D en física. En el verano trabajó en la planta Hawthorne de la

Western Electric de Chicago en la cual 46.000 personas fabricaban teléfonos en un

ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la ad-

ministración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores

eran remunerados de acuerdo con lo que producían. Su mayor interés era estu-

diar el nitrógeno y analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas

para trabajar en la industria privada.

Su esposa Aggnes murió en 1930. Dos años más tarde se casó con Lola

Shupe, una matemática con la cual tuvieron dos hijas: Diana, que nació en 1934,

y Linda, que nació en 1942. Cuando Deming trabajó en el departamento de agri-

cultura conoció a Walter A. Shewhart, experto en estadística; también trabajó

con Bell Telefhone Laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar

procesos industriales a lo que el llamaba “control estadístico”.

Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas pa-

ra realizar un censo japonés en 1951. Cuando llegó a Japón, el país estaba muy

dañado, la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación

física. Deming trató de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus

métodos de estudio se convertirían en japoneses.

Deming no conocía al grupo de Unión de Científi cos e Ingenieros Japoneses

(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país. La situación en

Japón era grave, ya que no podía producir la sufi ciente comida para alimentar a

la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fi n de tener dinero para

comprar alimentos. Pero por causa de la guerra Japón no solo perdió mercado,

sino que la producción industrial era muy mala a causa de lo que Deming llama-

ba “patrimonio negativo”.

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart,

y con Deming por sus conocimientos y su cordialidad. Pensaron que quizá les

Cultura organizacional y calidad

141

ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En marzo de 1950, el director eje-

cutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió a Deming a fi n de que les diera a

los investigadores, gerentes de producción e ingenieros una serie de conferencia

sobre métodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y llegó

a Tokio el 16 de junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de

junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferen-

cias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el con-

trol estadístico de calidad había fl orecido en un tiempo tan breve.

Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método

de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran

mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese año la Cámara de Comercio

de Tokio lo invitó para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de

sus métodos, y 45 más en Hakone. Al fi nalizar el verano, había llegado a la ge-

rencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas

estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio De-

ming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfi l de Deming, el cual se

otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría esta-

dística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. En 1951

regresó a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió

una fábrica de cámaras fotográfi cas y observó un control de calidad mejor.

Los japoneses estaban muy agradecidos con él, ya que les brindaba su calu-

rosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble

personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que

llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cur-

sos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.

Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses,

Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La per-

sona que lo descubrió fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason.

En 1982, publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad

y posición competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Inge-

niería de Massachusetts.

142


Deming inició su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance

de Greater Lawrence de la ciudad de Springfi eld, Massachusetts. Incluyó a em-

presas de alta y baja tecnología; mucha gente provenía de los departamentos

designados con el nombre de “aseguramiento de calidad” y control de calidad.

También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, quienes asis-

tieron porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían

esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar.

En ese seminario, se iba a llamar la atención a todos los gerentes, pues los

conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos estaban mal orienta-

dos y carecían de una visión. En su primer día Deming hizo una presentación de

su fi losofía que revolucionó al Japón. El corazón de esa fi losofía eran sus cator-

ce puntos y las siete enfermedades mortales. Por la tarde del segundo día dirigió

un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para

cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se

dedicó a dar ejemplos respecto a la forma como se pueden emplear los métodos

estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso.

Deming creía que la gerencia norteamericana de ese tiempo requería una re-

forma. En su discurso de bienvenida dijo a los asistentes que llegarían a aprender

cómo cambiar: “No soy economista, soy un experto en estadística, mi trabajo es

averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera com-

prenderán que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la

calidad, los costos bajaran”. Este es una de las principales lecciones que apren-

dieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le

importa. En cambio están más interesados en fi nanzas, en la contabilidad crea-

tiva, pero ignoran los aspectos esenciales del mejoramiento.

Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad,

signifi ca costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, me-

nos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de

esfuerzo humano. Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber

cómo venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más

y más empleos.


143

También tocó el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevi-

table, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón, cuando algún negocio

decrece, la gerencia evita el recorte del personal.

“Constancia de propósito”. En este punto se debe mantener el negocio, ha-

cer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de

negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un

trabajo en equipo. La alta gerencia del Japón aprendió la reacción en cadena en

julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qué hacer al respec-

to, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía

que ver con qué está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que

producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr.

Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran

en todo aquello con los que se trabaja. También es elemental mejorar los mate-

riales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con

los proveedores. Se tenía que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrán los

resultados deseados. Calidad tiene signifi cado solo en la función del cliente, de

sus necesidades, del fi n para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming

dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la línea de producción.

Es necesario mejorar continuamente lo que entra.

El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados

en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un

ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está

considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad

se realizan al inventar mejores máquinas y al encontrar las formas de hacer

que la extensión humana de dichas maquinas sea más efi caz. Los altos niveles

gerenciales toman las decisiones signifi cativas y las transfi eren a los niveles ge-

renciales medios, para así pasarlas a los empleados de la línea. Estos no tienen

que “pensar”, sino ejecutar estrictamente las órdenes recibidas.

En este sistema, los empleados fueron motivados por el método de la pro-

mesa de una recompensa: “(…) Haga lo que le pido y tendrá un aumento”, o la

amenaza de un castigo: “(…) Vuelva a hacer eso y queda despedido”. Este enfo-

que funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel

de educación general.

144


Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el fi nal de la Gran

Depresión, pero desde el fi n de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó

por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios,

este enfoque ya no funcionó como antes.

En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experi-

mentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la fi rma

óptica alemana Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para me-

jorar el proceso de manufactura. Las técnicas estadísticas de control de calidad

se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos

sobre el tema, El control de la calidad del producto fi nal, fue escrito en 1931

por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell.

Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como

en Japón las condiciones económicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de

la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos

motivos.

En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y en-

trando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban re-equipando

de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos

últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la

guerra, era muy grande. Por tanto, entraron así en un período de gran prosperidad,

de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal.

Los sindicatos crecieron rápidamente y la cooperación y confi anza entre los em-

pleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios

sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento

no parecía el correcto, por tanto, no se aplicó ni en las más importantes corpo-

raciones norteamericanas.

Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía total-

mente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen

muy importante. Ostentaba la merecida reputación de generar productos imitados

y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio

de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el ex-

tranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad

de los mismos.


145

El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de

la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos

en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades

del Gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa cam-

paña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se

encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W. Edward Deming. Desde

1948 hasta 1950, entrenó a ingenieros y científi cos japoneses en el uso de la

estadística para mejorar la calidad de la manufactura.

Durante 1954-1955, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una

gira de conferencias en Japón para impulsar la idea de la calidad total. Insistió

en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto fi nal.

Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y

fi naliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de

esta naturaleza una compañía podía alcanzar los estándares de excelencia que

la sociedad japonesa se había impuesto.

Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad

gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y

teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con

las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los

supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos

para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961,

una revista japonesa, Control de Calidad, auspició un simposio que produjo dos

ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado

técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos

en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial

de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los ca-

pataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que se llevo a

cabo en noviembre de 1961.

Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva

revista titulada El capataz y el Control de la Calidad. Hizo su debut en julio

de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad

(QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discu-

tir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar

146


las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada conescepticismo,

aun en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC’s en forma ofi -

cial, con diecisiete más a fi n de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los

QC’s fue de la Unión de Científi cos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad

profesional sin fi nes de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, fi gura líder de ese

movimiento.

Los círculos de calidad fueron la única contribución de Japón para el esfuer-

zo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha

estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los

elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo

y el control estadístico de calidad desde 1925.

La innovación japonesa fue decidir enseñar los métodos analíticos crea-

dos en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción y luego dar a

esos empleados la autoridad para infl uenciar el proceso de la toma de decisiones

para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus

propias áreas de trabajo.

El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aumentó

en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del

sesenta y setenta.

Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográfi cos, elementos ópticos,

autos, motocicletas y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para

dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la

sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, prin-

cipalmente, una necesidad económica.

Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un

alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años

sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos estaban

disfrutando de épocas prósperas y, en general, creían que lo que funcionaba en

Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales.

Fue en 1974 cuando una empresa líder norteamericana decidió tomar la ini-

ciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de

medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integran tes de los

mismos. Este éxito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.


147

En el mismo año, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un

programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían

ahorrado más de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había aho-

rrado más de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres

años. Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron.

En 1980 más de 500 fi rmas norteamericanas estaban usando equipos de

mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más

un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el cre-

cimiento de los equipos de mejora de calidad, utilizando diversas variaciones de

la misma tecnología básica.

7.2 Desafío al enfoque

• La pérdida de liderazgo americano frente a Japón y Alemania Occiden-

tal, quienes habían desarrollado los modelos de calidad.

• Políticas de comercio asimétrico y la ventaja del bajo costo laboral, como

el caso del Sudeste asiático.

• Período de recesión e infl ación relativamente alta de la economía nor-

teamericana (mercado del petróleo).

• Declinación de la industria tradicional y ascenso de la economía de ser-

vicio.

• Nueva fuerza de trabajo capacitada más allá de las organizaciones y

que retaba la clase dirigente frente a la lealtad de la fi rma.

• Después de la segunda guerra mundial, Norteamérica, por primera vez

estaba perdiendo el liderazgo comercial en el mundo.

• Japón pudo comerciar bienes a más bajo costo por sus políticas de comer-

cio asimétrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial

del petróleo aceleraría la infl ación norteamericana.

• Los gerentes enfrentaban problemas del saber hacer, frente al cambio

social y económico, que el racionalismo de sistemas no preemitía re-

solver; no era muy adecuado.

• Curar las enfermedades de la industria demandaría una fuerza de traba-

jo re-dedicada, una gran fl exibilidad y creatividad (Peters y Waterman,

1982; Piore y Sabel, 1984).

148


7.3 Esquema de la propuestaCalidad, productividad, competitividad: la salida de la crisis (los 14 puntos De-

ming de la calidad).

Ilustración 31. Deming. La fi losofía de la calidad

APPLa creación en cadena

Ciclo PHVA Los 14 puntos de calidadEnfermedades mortales

El conocimiento profundo

Fuente: Autor.

Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas

• Un sistema de causas comunes o constantes signifi ca estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los límites de la variación hacia el futuro

• Un pronóstico racional es el que se puede describir, es el que se puede explicar

• Podemos pronosticar en forma racional que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de los límites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja

Fuente: Autor.


149

Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas

La parábola de las bolitas tienen varias moralejas:

1. La variación forma parte de todo el proceso

2. La planifi cación requiere un pronóstisco a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas

3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control

Fuente: Autor.

Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena

Decrecen los costos porque hay menos procesos, menos equívocos, menos retrasos y pegas; se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo

Se permanece en el negocio

Mejora la calidad

Mejora la productividad

Hay más y más trabajo

Fuente: Deming.

150


Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema

Proveedores de materiales y

equipoRecepción y Ensayo de materiales

Diseño y rediseño

Investigación de consumidores

Comsumidores

Distribución

Producción, montaje, inspección

Ensayo de procesos, má-quinas, métodos, costos

A

B

C

D

Fuente: Deming.

• Las organizaciones tenían culturas.

• Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de signifi cados

construidos socialmente.

• Infl uencia de la antropología y el interaccionismo simbólico.

• Pragmatismo de investigadores y consultores.

• El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.

El ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la fl exibilidad y

el servicio. Para los seguidores de la corriente de las relaciones humanas, las or-

ganizaciones tenían culturas (Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenían que

las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de signifi cados construidos

socialmente (Wilkins, 1979). Infl uidos por la antropología y el interaccionismo

simbólico se buscó un paradigma alterno para el análisis de la organización.

El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escribían

para los prácticos (Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978;

O´toole, 1979; Baker, 1980, Schwartz y David, 1981).

Liderazgo y valores por parte de los gerentes permitía mejorar la competiti-

vidad de las organizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la


151

capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacrifi car la fl exibilidad y los

logros. Calidad, fl exibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981).

• Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional

y calidad.

• Movimiento de la cultura y el compromiso.

• Movimiento como la calidad total.

• Movimiento de la manufactura de categoría mundial.

• Calidad: producto de un estado de la mente que requería una revolu-

ción. El compromiso es a la calidad como el cálculo a la efi ciencia. Bu-

siness Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artículos

sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la

gestión.

Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y

Waterman, 1982; Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982.

Hacia mediados de los ochenta se había desarrollando con más fuerza esta

temática en los círculos académicos (las nociones de cultura y compromiso).

Acuerdo, motivación de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en

equipo, cultura y moral son prueba de la emergencia de la nueva retórica contra

los racionalismos de sistemas.

Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982)

y Shapiro (1983).

Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas

desde las corporaciones ha sido la constante desde fi nales de los años setenta.

La fi losofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los pro-

ductos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y

proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es

la principal culpable de la mala calidad.

Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fi n so-

bre el diseño, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investi-

gaciones de mercado, a continuación rediseño y así sucesivamente. Declara-

ba que mayor calidad lleva a más productividad, lo que a su vez conduce a un

152


poder competitivo a largo plazo. La teoría es que las mejoras en la calidad gene ran

costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores,

menos retrasos y detenciones, así como un mejor uso del tiempo y de los mate-

riales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir

una mayor penetración de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y ge-

nerar más puestos de trabajo.

Cerca del fi nal de su vida, Deming sintetizó las bases subyacentes a los 14

puntos en los que él identifi có como “un sistema de profundos conocimientos”.

La comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento

crítico necesario para entender y apreciar los 14 puntos.

El sistema de profundo conocimiento de Deming está formado por cuatro

partes interrelacionadas:

1. Apreciación de un sistema.

2. Comprensión de la variación.

3. Teoría del conocimiento.

4. Psicología.

Sistema

Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan jun-

tas para buscar el objetivo de la organización. La tarea de la administración es

optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender

la interrelación entre los componentes de los sistemas y entre las personas que

trabajan en ellos.

La administración debe tener una meta, un propósito hacia el cual se dirija

continuamente el sistema. La fi nalidad de cualquier sistema debe ser para todos

–accionistas, empleados, gerentes, comunidad– y para el entorno que saldrá be-

nefi ciado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden

contribuir a su mejora, lo que incrementará su gusto por trabajar.

Variabilidad

Es una distorsión de los resultados generados en un proceso de manufactura co-

mo consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del

sistema productivo.


153

Comportamiento sistemático: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuan-

do el grado de viabilidad es mínimo, los resultados de comportamiento son casi

homogéneos. La falta de administración de la variabilidad es causa de la mala

calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeación fi nancie-

ra del negocio.

Causas de la variabilidad

Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo

en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeación del proceso, agotamien-

to y desgaste de la herramienta, estándar mal tomado, instrumentos de medida

descalibrados. Las causas comunes de variación generalmente presentan entre

el 80 y el 90% de la variación observada en un proceso de producción; el 10 ó

20% restante son resultado de causas especiales de variación, a menudo cono-

cidas como causas asignables.

Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso

fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rup-

turas o daños graves en la maquinaria, defi ciente capacitación y entrenamiento,

altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional.

La administración de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa

en la alta dirección, en tanto que la administración de la variabilidad imputable

a causas especiales descansa en el nivel técnico, supervisores y operarios.

Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir

la variación. Con una menor variación se benefi cian tanto el productor como el

consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos

desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad más elevada.

Propone además que todo empleado de la empresa se familiarice con técni-

cas estadísticas y otras herramientas de solución de problemas. Las estadísticas

se pueden convertir en el lenguaje común de todos los empleados, desde los eje-

cutivos superiores hasta los trabajadores de línea, pueden utilizarlas para comu-

nicarse entre sí. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para

ambigüedad o incomprensión.

154


Teoría del conocimiento

Deming hizo hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la expe-

riencia por sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional por simple

que sea requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamien-

to y la comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o

de explicación de eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La expe-

riencia solo describe (no puede ser probada ni validada) y por sí misma no es de

ayuda para la administración.

Aplicación de la psicología

Gran parte de la fi losofía de Deming se basa en la comprensión del comporta-

miento humano y en tratar a las personas con justicia, pues son diferentes entre

sí. Un líder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar

las capacidades y preferencias de todos; comprende que las personas aprenden

de manera diferente y a distinta velocidad y administra el sistema bajo estos su-

puestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas

ni estarán enfocadas en principios de calidad.

7.3.1 Los 14 puntos DemingLa propuesta de Deming se basa en las ideas propuestas por la escuela de la mo-

tivación interiorizada. Allí se ubica el caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la es-

cuela mencionada, la fi losofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos

de la escuela de las relaciones humanas.

La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta es-

cuela la observamos en los supuestos generales, donde se afi rma que el trabajo

debe realizarse en un ambiente cómodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y

comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien también afi rma que

cuanto mejor se sienta el trabajador mayor será su rendimiento. Con respecto a

las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma

de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobación del

grupo de trabajo; la fi losofía de Deming está de acuerdo en que esta sea una for-

ma de motivar al personal.

Refi riéndonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo

cree que deben ser las egocéntricas –como lo afi rma la escuela de motivación in-


155

teriorizada–, sino también piensa que las necesidades de seguridad y las sociales

son muy importantes para los trabajadores, representando así una muy buena

forma de motivación para los empleados.

Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda únicamente con el

punto que se refi ere a la capacitación del personal; los otros puntos que mencio-

na esta escuela son absolutamente opuestos a la fi losofía Deming. Las teorías de

Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del traba-

jador esté dado por la satisfacción de sus necesidades, ya sean egocéntricas, de

seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivación interiorizada,

la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor can-

tidad posible sin importar la calidad.

7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicioNinguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el

negocio. Para esto hay que ser constante en el propósito, que signifi ca:

• Innovación. No es solo la introducción de un producto nuevo y llama-

tivo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o

servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor

en algún sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia de-

be declarar un compromiso con la calidad y la productividad.

• Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fi n de prepa-

rarse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovación

sin investigación y no puede haber investigación sin empleados debi-

damente capacitados.

• Mejoramiento continuo del producto y del servicio. Es una obligación

con el consumidor que nunca termina. No es sufi ciente estar bien hoy,

hay que estar mejor mañana.

• Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones,

y en nuevas ayudas para la producción tanto en la ofi cina como en la

planta. Es obvio que no se puede mejorar un producto con equipos en

mal estado.

156


7.3.1.2 Adoptar la nueva fi losofía

Es una transformación de la gerencia hacia la calidad como herramienta funda-

mental para mantenerse en un mercado y poder competir, concentrándose más

en la forma de trabajar que en el análisis de resultados.

7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva

La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proce-

so. Siempre será necesario algún grado de inspección, aunque sea para averi-

guar lo que se está haciendo o en los casos en que se esté mejorando progresi-

vamente la calidad.

7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra

basándose exclusivamente en el precio

“El precio no tiene signifi cado alguno sin una medida de la calidad que se esta

comprando”.

7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y

de servicios

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar

este proceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el pro-

ceso por el curso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especifi -

caciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.

7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo

Comúnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer

su trabajo con la instrucción de un compañero o mediante manuales escritos,

trayendo como consecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un

proceso. Todos los empleados deben recibir una capacitación.

7.3.1.7 Instituir el liderazgo

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudar

a los empleados a realizar mejor su trabajo.


157

7.3.1.8 Desterrar el temor

Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segu-

ra. Hay temor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.

7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas de Staff

Así las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas

están en confl icto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo

para la empresa.

7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas

para la fuerza laboral

El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los em-

pleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende –no los

inspira– esta sugerencia. También dan la sensación de que la gerencia no cono-

ce sus problemas, cuando colocan un slogan motivador al lado de una maquina

defectuosa. Una meta numérica sin un método para alcanzarla es inútil. Si un

sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tarea de la gerencia tratar

de mantener estable el sistema.

7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como “el trabajo diario calculado”

obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Una vez

los trabajadores han terminado con su cuota del día, dejan de trabajar y queman

tiempo hasta la salida. En lugar de asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el

trabajo y que se defi nan los límites del trabajo.

7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien

un trabajo

Una máquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado,

las inspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la producción

y suministros defectuosos, entre otras.

158


7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamientoNo es sufi ciente tener gente buena, deben adquirir continuamente nuevos cono-

cimientos y habilidades. La educación y el reentrenamiento son necesarios para

la planifi cación a largo plazo.

7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformaciónLa gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros

trece puntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento

continuo, con la iniciativa de la gerencia general. Se puede empezar por el ciclo

Shewart o Deming o PHVA (planear, hacer, verifi car, actuar). Además es vital

que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle sa-

tisfacción a un cliente (interno/externo).

7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas de la gerenciaLas siguientes preguntas responden a aspectos estratégicos en la aplicación de

los 14 puntos que el gerente debe tener en cuenta en el momento de aplicar la

teoría Deming.

a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso?En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar

con la puesta en práctica de toda esta nueva fi losofía, creada por Deming, en la

empresa. Es importante que esté atenta a cómo se lleva a cabo en los diferentes

departamentos y procesos de la organización; debe funcionar como guía y así

atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los

jefes, quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo

maneje por sí misma sin ningún tipo de intermediarios.

b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar los mismos?El principal objetivo de una mejora en la comunicación es romper con las barreras

interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir

con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante

el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en


159

grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta

más apoyado por sus compañeros y, por tanto, mejor consigo mismo.

c) ¿En qué consisten el adiestramiento y la capacitación? El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener

para cumplir con la realización de un trabajo; la capacitación, en la formación

de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al

trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja

algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en

condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor

rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son:

la recopilación de datos, su organización, la generación de información; con todo

esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de

haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr

una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para

que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en

universidades cercanas al lugar de trabajo.

d) En función de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, ¿cuál es el rol del sindicato? El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se

basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asi-

milar el cambio. Funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los traba-

jadores como para la empresa.

e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela, ¿cómo podríamos mejorar la productividad del personal? Es muy difícil transferir la experiencia a una escuela, pues el sistema de trabajo es

muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos

puntos que pueden mejorarse.

En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respec-

ta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden

facilitar las tareas y mejorar la forma en que se realiza la misma, es necesario y muy

160


importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y más cómodo lu-

gar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando

actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya

que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importan-

te que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea

y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento.

El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también

es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitirá la crea-

ción de un vínculo entre el mismo.

7.3.3 Las siete enfermedades mortalesEstas siete enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe pre-

venir y/o controlar, donde la compañía debe elaborar su propia adaptación, que

sea adecuada para su cultura organizacional.

1. Falta de constancia en el propósito: una compañía que carece de cons-

tancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo pla-

zo para permanecer en el negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: velar por aumentar los dividen-

dos trimestrales socava la calidad y la productividad.

3. Evaluación del desempeño, clasifi cación según el mérito o análisis anual:

los efectos de estas prácticas son devastadores, se destruye el trabajo, se

fomenta la rivalidad. La clasifi cación por mérito genera temor y deja a la

gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. Estimu-

la la movilidad de la gerencia.

4. Movilidad de la alta gerencia: los gerentes que cambian de un puesto a

otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca

están ahí el tiempo sufi ciente para llevar a cabo los cambios a largo pla-

zo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles (contando el

dinero): las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de

conocer.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan

basados en honorarios aleatorios.


161

Algunos obstáculos:

• Descuido de la planifi cación y de la transformación a largo plazo.

• La suposición de que la solución de los problemas, la automatiza-

ción, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nue-

va transformarán la industria.

• En busca de ejemplos.

• Nuestros problemas son diferentes.

• La instrucción obsoleta en las escuelas.

• Depender de los departamentos de control de calidad.

• Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.

• Calidad por inspección.

• Salidas en falso.

• El computador desguarnecido.

• Cumplir las especifi caciones.

• Pruebas inadecuadas de los prototipos.

7.3.4 El ciclo Deming

Ilustración 36. Ciclo Deming

Verifi car

Planear

Actuar Hacer

Inv.cliente

Fuente: Cielo Shewhart.

162


Planifi car-implementar-controlar-estandarizar es un planteamiento siste-

mático para el abordaje de problemas crónicos.

1. PLANIFICAR: formular un plan sobre cómo proceder:

• Defi nir la situación actual.

• Establecer un objetivo mensurable.

• Colectar los datos relevantes.

• Determinar las causas raíz.

• Desarrollar un plan de acción.

2. IMPLEMENTAR: llevar a la práctica las acciones defi nidas.

3. CONTROLAR: verifi car si se ha alcanzado el objetivo y medir los resul-

tados obtenidos.

4. ESTANDARIZAR: mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo,

estandarizar los cambios efectuados.

El ciclo planifi car-implementar-controlar-estandarizar y el ciclo estandari-

zar-hacer-controlar-ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera

continua.

El ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar mantiene la actividad en el es-

tándar requerido.


163

Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo

Mejoras,obtención de datos

Mejoras,obtención y análisis de datos

Para asentar la mejora, para continuar la

mejora

Datos sobre la mejora

Planifi carActuar

Comprobar Realizar

Identifi car un proceso a mejorar

Formar un equipo que conoce el proceso

Profundizar en el conocimento del proceso

Aislar las causas que inducen cambios en el proceso

Seleccionar las posibles mejoras del proceso

Fuente: Autor.

164


7.3.5 Estrategia de calidad

Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad

Mejorar la calidad

Reducción de costos debido a menos trabajo, menores errores, menos retrasos o detenciones, y

un mejor uso del tiempo y de los materiales

Mejora la productividad

Captura el mercado con una calidad más elevada y a un precio mejor

Mantener el negocio

Generar más y mejores empleos

Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.

Nadie está en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los ge-

rentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la

deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en

el pasado?

Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analogía entre

la administración fi nanciera o comercial y la administración para la calidad.

Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de me-

jora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de

la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos están unidos unos

con otros, como puede verse en la siguiente gráfi ca:


165

Ilustración 39. Deming. Mejora continua

Mejoramientocontinuo

La mejora de rentabilidad

Mejora continua

Pico esporádico

Nueva zona de control

Zona de control 3

2CO1

Desperdicio crónicoDE

CA

LID

AD


Otro concepto importante que puede observarse en la gráfi ca es la diferen-

cia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo vulnera claramente

la zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relaciona-

das con el tema, haciendo que los responsables tomen rápida acción para resol-

ver el problema. En cambio, los problemas crónicos están enmascarados por la

zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos.

Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable de

resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, está

centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los

problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja compe-

titiva, representada en la gráfi ca por la zona de desperdicio crónico, que como

consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente,

permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustancia-

les en los costos de calidad.

En función de lo dicho, pueden comprenderse con más claridad los benefi -

cios derivados de la implementación de este tipo de sistemas.

Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se gene-

ran de manera continua. Por su parte, el cliente establece explícita o implícitamente

requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-

166


mo estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación

(cliente-empresa-cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia

del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos.

En este proceso, y debido a las inefi ciencias crónicas que afectan a todas

las organizaciones, se generan una serie de “costos de la no calidad” que están

compuestos, entre otros, por re-trabajos, desperdicios de las materias primas e

insumos, demoras, fallas internas y externas. La estrategia en un sistema de ca-

lidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, más bien

prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.

7.3.6 Temas e ideas del enfoque

• Crítica al racionalismo de sistemas.

• Postulado de la declinación de la racionalidad.

• Costos.

• Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de

una cultura fuerte.

• Creencias compartidas y valores.

• Autonomía e individualismo.

• Centralización y descentralización a la vez.

El racionalismo de sistemas signifi có el sacrifi cio de la autoridad moral, la

integración social, la calidad y la fl exibilidad. Si bien había mejorado la produc-

ción, tendía a la especialización, parroquianismo a expensa de la lealtad y el

acuerdo.

En períodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas,

los costos de controles sistémicos se materializaban cuando los ambientes se

volvían turbulentos.

La confi anza exclusiva en el sistema podía afectar la productividad (Baker,

1980).

Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gas-

tos en investigación y desarrollo sin redundar en benefi cios, se alteraron las re-

laciones de la empresa.


167

Los logros económicos en los ambientes turbulentos requieren del acuer-

do de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bien-

estar de la fi rma.

Lealtad y unidad podían balancear las consecuencias no intencionales del

diseño racional. Creencias compartidas y valores no podrían borrar las fronteras

entre el mismo y la organización, tal compromiso no implicaba la pérdida de la

individualidad o autonomía.

Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonomía, puesto que los

empleados bien socializados podrían ser confi ados para actuar con los mejores

intereses de la organización; la imagen de la autonomía entre los confi nes del

valor de la conformidad como punto central de la compañía excelente (Peters y

Waterman, 1982). Estas compañías son a la vez centralizadas y descentralizadas.

Autonomía hasta en la planta de trabajo.

Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos comple-

tamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compa-

ñías de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por

encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de signifi cado, no es solamente el

sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en

construir algo relevante en una gran organización.

Las culturas fuertes pueden diseñarse y manipularse conscientemente. Los

gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados.

La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de

trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benefi cian la organización.

Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta iden-

tifi cación del empleado con la organización (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes

eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar

héroes míticos y fabricar epopeyas de la organización (Deal y Kennedy, 1982).

Institucionalización de nuevos rituales, símbolos, lenguajes y héroes que

tomarían la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios

para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).

168


Ilustración 40. Modelo Deming

Asegurar permanencia en el mercado

Mayor competitividad

Reducción de costos

Optimización del tiempo

Mejoramiento de procesos

Menos reprocesosMenos demoras

Mejor servicio

Menoresequivocaciones

Horas-hombreproducto bueno

Horas-máquinaproducto bueno

Mejor calidad

Productividad

Gente más contenta


Frente a la fi losofía Deming se puede decir que es marco de gerencia en la

actualidad. No hay organización que no esté interesada en alcanzar las metas

que le ha impuesto el mundo de competitividad.

Desde 1950 Deming combina en el mundo japonés la racionalidad estadís-

tica con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su exten-

sión y modalidades está sustentada en este marco teórico.

Alrededor de Deming están Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus dife-

rencias con el maestro, pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta

escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformación. Su

pensamiento está infl uenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economic

control of Quality of manufactured Product (1931). El círculo Shewhart (planear,

hacer, verifi car, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad;

estudiar el cliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa

con el producto o servicio; para esto fue necesario comunicar al proveedor tal ex-

pectativa y refl ejarla en el diseño (Deming: reacción en cadena, Ciclo Shewhart:

mejoramiento).

169

8 Epílogo

8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica: ¿nada nuevo bajo el sol?Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administración nos encontramos,

aparentemente, con ideas contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondo ca-

da una de las llamadas teorías de gestión descubrimos que cada una de ellas es

parte de un rompecabezas.

Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clásicos con el obje-

tivo de mostrar que en administración no hay nada nuevo bajo el sol y que la des-

califi cación de tales trabajos, por obsoletos que sean, es un error en la academia.

Es necesario replantear la visión académica sustentada en la obsolescencia del

saber gerencial que conlleva a una exagerada corriente de las modas y nuevas

teorías. Una lectura rápida de esta historia nos deja como lección que todos y

cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y que no es posible dese-

char tales conocimientos porque se originaron en otros contextos históricos y

geográfi cos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde su

interpretación podremos desarrollar las propuestas del presente.

Las propuestas gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes re-

conocidos en la historia occidental desde fi nales del siglo XIX y el transcurso del

siglo XX. Estos trabajos marcaron un hito en la evolución del pensamiento admi-

nistrativo. Sus ideas y prácticas condicionaron los cambios de la vida económica

e industrial. Robert Owen, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber,

Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Deming pueden ser catalogados como los

clásicos de la administración moderna y contemporánea.

170


8.2 ¿Qué signifi ca estudiar los clásicos?Sistematización y enseñanza de conceptos y herramientas aplicadas a la vida

del Estado; las organizaciones e instituciones en aras de propiciar mejores con-

diciones de competencia nacional fue la iniciativa de los pensadores que busca-

ron vincular la lógica del pensar y proceder científi co a la vida institucionalizada

moderna, así como a la vida de las empresas y a las relaciones de la actividad

económica en general.

Estudiar las propuestas de gerencia más relevantes signifi ca también estu-

diar la historia internacional, toda vez que cada teoría administrativa y de ges-

tión tuvo un impacto de orden nacional y global.

8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administraciónLos estudios de tiempos y movimientos que generalizaron los ingenieros a fi nales

del siglo XIX fue una reacción contra la idea de gerencia social y humanista del

mejoramiento industrial; Taylor contra la corriente de Owen. Desde otra perspec-

tiva, los trabajos de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional

desde 1930 hasta 1950 fueron reemplazados por propuestas de corte ingenieril y

quizás con un nivel mayor de énfasis en métodos y técnicas abstractas, matemá-

ticas y cuantifi cadores; contra la visión de Elton Mayo. Después de 1980 el énfa-

sis se hizo de nuevo en los enfoques culturales y organizacionales de la calidad

de la gestión, la concepción del ambiente, la ética y la responsabilidad social.

En la actualidad, los estudios y aplicaciones de política y pragmática en la

vida de las naciones, instituciones, regiones, localidades e individuos enfatizan

en la competitividad, la globalización, la supervivencia y ecoefi ciencia.

Muchos autores, muchas ideas, muchos modelos. Todos pretenden abar-

car el todo del fenómeno. Lo micro visto como la empresa o unidad productiva

de bienes o servicios. Lo institucional y logístico, el factor humano como r ecurso

vital, el talento, la inteligencia y la emoción, las personas trabajadoras y empren-

dedoras, los directivos, los mercados de productos, los procesos, las fi nanzas,

los inversionistas, la comunidad, entre otros conceptos, es lo que ocupa a cada

pensador.

Entre ellos, algunos tienen la virtud de generar una estructura de ideas y

conceptos que soportan el desarrollo de instrumentos para orientar la actividad

Epílogo

171

organizada. Representantes de corrientes de pensamiento, defensores de posturas

e ideologías construyen este saber paulatinamente. Coinciden en la historia los

ciclos económicos y sus dinámicas de crecimiento, expansión y contracción con

las mismas propuestas de gestión. Así, la prosperidad con base en la productividad

y el desarrollo industrial, efi ciencia operacional y rentabilidad de los ejercicios

empresariales, bajo costo de la mano de obra, automatización y formalización

son argumentos característicos de pensadores y sus obras, denominados de di-

versas formas como clásicos de la administración, escuela burocrática y estruc-

turalista.

Por otra parte, argumentos como el sentido humano de la empresa, relacio-

nes humanas, desarrollo organizacional, comportamiento humano, liderazgo, de-

legación y autonomía constituyen la base conceptual de pensadores denominados

en general como humanistas de la gerencia. Asistimos a un momento en la his-

toria del pensamiento administrativo en el que tales concepciones contrapuestas,

dialécticamente determinadas, encuentran un punto de encuentro desde la sín-

tesis que emprendiera la corriente de la calidad.

8.4 Dos enfoques o concepciones de gerenciaEn este mar de concepciones y propuestas de gerencia, dos corrientes ideológicas

nos permiten clasifi car provisionalmente las distintas propuestas: la concepción

racionalista estructural y la concepción normativa emocional. Como dos polos

ideológicos, tales enfoques de la gerencia contrastan entre sí a lo largo de la his-

toria moderna de fi nales del siglo XIX y todo el XX, hasta la actualidad. En este

análisis, Stephen Barley y Guideón Kunda hacen posible comprender la dinámica

evolutiva del pensamiento gerencial, en especial en la praxis norteamericana y

todas aquellas culturas que han recibido su infl uencia. Así, nos apoyaremos en

gran medida con este trabajo para identifi car los contenidos esenciales de aquellos

trabajos que marcaron el origen y punto de referencia de la refl exión acerca del

quehacer gerencial.

El enfoque racionalista de la gerencia se caracteriza por ser una ideología

cuya retórica se basa en la creencia fi rme en los benefi cios del raciocinio del méto-

do científi co, hace énfasis en el diseño y la estructura de la organización, concibe

la vida de la empresa como un medio para alcanzar la productividad, la rentabi-

lidad y la prosperidad.

172


Por su parte, el enfoque normativo se caracteriza por ser una ideología cu-

ya retórica se basa en la creencia fi rme en los benefi cios del factor humano y su

consideración como prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento

de realización humana y la empresa como institución social.

Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados mo-

mentos históricos se ven inscritas en alguno de estos dos enfoques y la relación

entre ellas fue dialéctica de tal forma que el surgimiento de una propuesta coincidía

con la decadencia de otra. Podemos decir que cada propuesta nueva de gestión,

que sirvió de punto de quiebre de la tradición, posteriormente reaparecía. Oleadas

de ideologías constituyen la tradición del pensamiento administrativo y gerencial.

No obstante, hay que observar que cada propuesta de gerencia tuvo y tiene una

justifi cación histórica y social, por eso los períodos de auge y crisis de la economía

aparecen acompañados de estas concepciones y enfoques de gestión.

8.5 No hay nada nuevo bajo el solEn la disciplina gerencial parece como si las técnicas usadas tendieran a descon-

textualizarse y a volverse obsoletas; pero al revisar atentamente las propuestas

descubrimos también que son vigentes por cuanto todas responden a necesidades

históricas pasadas y presentes, y se prolongan en el tiempo, ya que constitu-

yen piezas claves del pensamiento administrativo y del modelo de economía de

capital.

¿Realmente no hay nuevo bajo el sol? ¿Es la administración un conoci-

miento resultado de muchos saberes y, por tanto, un acumulado sin forma? ¿Es

realmente el lenguaje administrativo una jungla semántica? ¿Cuál es la defi ni-

ción de administración y gerencia? ¿Es posible una teoría de la gerencia? ¿Por

qué se le niega a la disciplina la condición de campo del saber para insistir en la

no validez del discurso gerencial como una ciencia entendida como la capacidad

de prever, manipular y controlar los fenómenos objetos de estudio?

Y de ser así, ¿cómo justifi camos la quiebra de las empresas a pesar de estar

dirigidas por personas que con la experiencia desarrollaron un saber y un instru-

mental y tuvieron éxito? ¿La crisis empresarial y organizacional en general tiene

como causa la incapacidad del saber y del hacer de los responsables en sentido

individual y socialmente? ¿Pudo haber sido falta de conocimiento? ¿Falta de

Epílogo

173

intuición? ¿Era necesario estudiar la historia? ¿Era necesario proyectar el futuro?

¿Qué conocimientos y habilidades fueron indispensables? ¿Qué sentido tiene,

de nuevo, estudiar las propuestas gerenciales? ¿Podemos asociar al acierto de la

decisión una capacidad teórica del gerente? Y si es práctica, devenida de la ex-

periencia, al convertirse en referente de la decisión, ¿no es porque ha tomado

precisamente la función de teoría?

Estas preguntas y las que deben surgir, nos permitirán componer y recom-

poner el lenguaje gerencial de tal forma que cada cual pueda sustentar un cono-

cimiento crítico acerca del pensamiento y la práctica de la gerencia.

8.6 Historia humana y administraciónLa crónica general de la historia de la humanidad es un legado del saber adminis-

trativo y gerencial. Este, practicado por generaciones, siempre ha estado relaciona-

do como herramienta vital. Si la historia de la humanidad se ha cifrado alrededor

de la guerra, en un comienzo con las condiciones de la naturaleza y posteriormente

con los intereses de individuos sociales, entonces el conocimiento administrativo

y gerencial siempre ha estado presente. Administración signifi ca acción de servir

tanto a la supervivencia como a los propósitos y objetivos, sean de las personas

o de las instituciones. Construcción de herramientas, elaboración de instrumen-

tos para enfrentar la lucha por la vida es un saber y una práctica dispuestas para

el servicio; defi nición de historias y mitos para satisfacer necesidades humanas

también fueron utilizadas como medios para alcanzar el control y la organización

social y política. Sumerios, mesopotámicos, persas, griegos, egipcios, hebreos,

griegos, romanos y toda la épica medieval, nos dejaron muestras claras de un

avanzado sistema de pensamiento gerencial y administrativo; es decir, nos de-

jaron una pléyade de testimonios y aportes a la disciplina que abarca la trilogía

de estrategia, estructura y cultura.

La administración es una disciplina cuyo ámbito de trabajo y objeto de es-

tudio es el servicio. La gerencia es el fundamento medular de este saber y hacer.

Estas condiciones le imponen un carácter práctico por excelencia. Está al servicio

de un interés de satisfacción de cualquier tipo de necesidad; por tanto, es un

saber comprometido de principio. La administración y la gerencia se inscriben

en los saberes cuyo sustento epistemológico es de corte ideológico pragmático.

174


¿Fue buena la estrategia de Alejandro Magno?, ¿el Código de Hammurabi era

más que un documento ordenador y de control del pueblo por parte de los sacer-

dotes?, ¿no fue la religión también un instrumento de organización y control?,

¿los reyes, emperadores y gobernantes no gozaron de una formación exclusiva,

cargada de ritos iniciáticos cuya función era preparar para el ejercicio del poder?,

¿acaso los chamanes, pitonisas, hechiceros y adivinadores no desempeñaron un

papel crucial en la historia de los líderes y gobernantes?, ¿cómo garantizaron es-

tas civilizaciones su permanencia y preeminencia si no con saberes de tipo admi-

nistrativo y gerencial?, ¿desarrollaron estrategias?, ¿diseñaron organizaciones?,

¿desarrollaron culturas y tradiciones?

Estos interrogantes iniciales nos sirven para comprender que la historia de la

humanidad, tanto en Oriente como en Occidente, es una prueba de la evolución

de la disciplina, toda vez que de dirección, organización, manipulación, domina-

ción y supervivencia se trata. La administración es una disciplina que ha estado

presente en la historia de la humanidad. Podría decirse que no habría sido posi ble

ninguna epopeya o gesta de pueblo alguno sin las habilidades gerenciales y los co-

nocimientos administrativos de planeación, organización, dirección y control.

175

Bibliografía

Acerca de Robert OwenBrowning, M. (1971), “Owen as educador” [Owen educador], en: Pollard, S. Salt,

J. Robert Owen, Prophet of the poor, Londres, McMillan.

Cole, G.D.H. (1971), “Owen´s midn and methods” [El espíritu de los métodos de

Owen], The Life of Robert Owen, Londres, Frank Cass.

Gilman, Nicholas Paine (1899), Prfi t Sharing betewen Employer and Employee,

Boston, Hoghton Miffl in.

Gladden, Washington (1876), Working People and Their Employers, Boston, Lock-

wood.

Hammond, J. L., Harrimond, B. (1949), The Town Labourer (1760-1832), [El tra-

bajador de la ciudad], London, Longmans Green.

Harrison, J.F.C. (1969), Robert Owen and the owenites in Britain and America: the

quest for the new moral world, London, Toutiedge & Kegan Paul.

Jeffreys, M.V.C. (1952), “Robert Owen”, en: Judges, A.V. ed., Pioneers of the english

education. London, Faber.

Montgomery, James (1832), The Carding and Spinning Master´s Assistant: Or the

theory and practice of Cotton Spinning, Glasgow.

Olmstead, Victor H. (1900), “The Betterment of industrial conditions”, en: Bulletin

of he Departament of Labor, num. 31, pp. 1117-1156, Washington, D.C.,

Govermnment Printing Offi ce.

Owen, Robert, (1813-1814), A new vision of society: or essays on the principles of

the human character, London, Cadell & Davis.

_________ (1858), The life of Robert Owen: written by himself, vol. 1, London,

Effi ngham Wilson.

176


Owen, R. Dale (1874), Threading my way twenty-seven years of autobiographie, [Re-

corriendo mi camino: 27 años de la historia de mi vida], London, Trubner.

Revista Perspectivas Unesco (1993), vol. XXIV, núms. 1-2, pp. 279-297.

Silver, H. (1965), “The concept of popular education”, [El concepto de educación po-

pular], London, McGibbon & Kee. Ed. 1969, Robert Owen on education,

Cambridge, University Press.

Simon, B. (1960), Studies in the history of education 1780-1870, London, Lau-

rence &Wishart.

Smith, F. (1931), A history of english elementary education, 1760-1902, [Historia

de la enseñanza primaria inglesa], London, University of London Press.

Stewart, W.A.C., McCann, W.P. (1967), The educational innovators, [Los innovado-

res de la educación], Londres, MacMillan.

Taylor, B. (1983), Eve and the new Jerusalem: socialism and feminism in the nne-

teenth century, London, Virago Press.

Tohmpson, E. P. (1968), The making of the English working class, Harmondswor-

th, Peguin Books.

Yeo, E. Robert (1971), “Owen and radical culture”, Pollard, S; Salt, J. eds., Robert

Owen: Prophet of the poor, London, Macmillan.

Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry FayolDávila, Carlos (1985), Teorías organizacionales y administración, Bogotá, McGraw

Hill.

Fayol, Henry (1974), Administración industrial y general, Santiago de Chile, Edi-

torial Universitaria.

Koontz, Harold, Weihrich, Heinz (1998), Administración. Una perspectiva global,

México, McGraw Hill.

Lawrence, Paul R., Llorsch, Jay W. (1987), La empresa y su entorno, Barcelona,

Plaza y Janes. [Título original: Organization and enviroment, trad. Eva

Sánchez].

Taylor, Frederick Winslow (1990), Principios de la administración científi ca, Bo-

gotá, Herrero Hermanos.

_________, The principles of scientifi c management, New York, W.W. Northon &

Company. 1911

Bibliografía

177

Acerca de Max WeberAmaro Guzmán, Raymundo (1993), Introducción a la administración pública,

México, McGraw Hill, p. 14.

Documento de apoyo didáctico al curso Administración I, Licenciatura en Adminis-

tración de Empresas, Facultad de Contaduría y Administración, Universi-

dad Veracruzana, Xalapa, septiembre de 1998.

Schütz, Alfred. La construcción signifi cativa del mundo social. Barcelona, Paidós,

(1993).

Weber, Max (1977), ¿Qué es la burocracia?, Buenos Aires, La Pléyade.

Weber, Max, en “The Theory of Social and Economic Organization”, trad. Talcott Par-

sons, (1947), citado por Amitai Etzioni, en Organizaciones complejas.

Acerca de George Elton MayoBourke, H. (1982), “Industrial Unrest as Social Pathology: The Australian Writings

of Elton Mayo”, en Historical Studies 20(79): 217-33.

Gillespie, R. (1991), Manufacturing Knowledge, London, Cambridge University Press.

Mayo, E. (1919), Democracy and Freedom: Essays in Social Logic, Workers Edu-

cational Series núm. 1, Melbourne, Macmillan.

_________ (1922a), “Civilization and Morale; Industrial Unrest and Nervous Breakdo-

wn; the Mind of the Agitator; the Will of the People; Revolution”, en: In-

dustrial Australian Mining Standard 67(January-February): 16, 59-60,

63, 111, 263.

_________ (1922b), Psychology and Religion, Melbourne, Macmillan.

_________ (1933), The Human Problems of an Industrial Civilization, New York,

Macmillan.

_________ (1945), The Social Problems of an Industrial Civilization, Boston, Divi-

sion of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard

University.

_________ (1947a), The Political Problems of an Industrial Civilization, Boston,

Division of Research, Graduate School of Business Administration, Har-

vard University.

_________ (1947b), Some Notes on the Psychology of Pierre Janet, Cambridge, MA

Harvard University Press.

178


Mayo, E. and Booth, A. (1916), “Ring Down the Curtain”, in M.C. Galway, ed., Lady

Galway’s Belgium Book, Adelaide, Hussey and Gillingham, pp. 40-48.

Roethlisberger, F. J. (1977), The Elusive Phenomena, Boston, Division of Research,

Harvard School of Business Administration.

_________ and Dickson, W. J. (1939), Management and the Worker, Cambridge,

MA, Harvard University Press.

Trahair, R.C.S. (1981), “Early Contributions to the Political Psychology of Elton Ma-

yo”, in: J. Walter ed., Reading Life Histories: Griffi th Papers on Biogra-

phy, Canberra, Australian University Press, pp. 56-69.

_________ (1982), “Elton Mayo and the Political Psychology of Harold D. Lasswe-

ll”, Political Psychology 3: 170-88.

_________ (1984a), The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo, New

Brunswick, NJ Transaction.

_________ (1984b), “The Life and Work of Elton Mayo”, in B. J. Fallon, H. P. Pfi ster

and J. Brebner eds., Advances in Industrial Organizational Psychology,

Amsterdam, Elsevier Science Publishers, pp. 1-9.

Whitehead, T. N. (1938), The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Re-

lations in a Group of Manual Workers, 2 vols., Cambridge, MA Harvard

University Press.

Acerca de Peter F. Drucker y Edward DemingDrucker, Meter (1978), La gerencia de empresas, Buenos Aires, Editorial Sudame-

ricana.

Deming, W. Edwards (1989), Calidad, productividad, competitividad: la salida de

la crisis, Madrid, Ediciones Díaz de Santos S.A., trad. al español por Jesús

Nicolau Medina.

Domenico Lepore, Oded Cohen (2002), El decálogo, Deming y Goldratt, Bogotá,

Ediciones Piénsalo.

Howard, Gitlow, Shelly Gitlow (1989), Cómo mejorar la calidad y la productividad

con el método Deming, Bogotá, Norma.

James R. Evans, William Lindsay (1986), Administración y control de la calidad,

México, Editorial Thomson.

Mary, Walton (1989), Cómo administrar con el método Deming, Bogotá, Norma.

Bibliografía

179

De consultaBarley, Stephen R., Kunda, Gideón (1995), “Diseño y devoción: oleadas de ideologías

de control normativo y racional en el discurso administrativo”, en: Revista

Innovar, núm. 6, julio-diciembre de 1995. En: Revista Tecnología Admi-

nistrativa, vol. IX, núm. 20, Medellín, Universidad de Antioquia.

Beazley, Hamilton, Boenishc, Jeremiah, Harden, David (2003), La continuidad del

conocimiento en las empresas. Cómo conservar el conocimiento y la pro-

ductividad cuando los empleados se van. Bogotá D. C., Norma.

Daft, Richard L. (2000), Teoría y diseño organizacional, México, Thomson Editores.

Dávila, Carlos (1985), Teorías organizacionales y administración, Bogotá, MacGraw

Hill.

George, Claude (1997), Historia del pensamiento administrativo, México, Prentice-

Hall.

Gitlow, Howard S., Gitlow, Shelly J. (1999), Cómo mejorar la calidad y la produc-

tividad con el método Deming. Una guía para mejorar su posición com-

petitiva, Bogotá, Norma.

Hodge, B. J., Anthony, W. P., Gales, L. M. (1998), Teoría de la organización. Un

enfoque estratégico, Madrid, Prentice Hall.

Koontz, Harold, Weihrich, Heinz (1998), Administración. Una perspectiva global,

México, McGraw Hill.

Lawrence, Paul R. y Llorsch, Jay W. (1987), La empresa y su entorno, Barcelona,

Plaza y Janés. [Título original: Organization and environment, trad. Eva

Sánchez].

Morgan, Gareth (1991), Imágenes de la organización, México, Alfa omega.

Robins, Stephen (1996), Comportamiento organizacional. Teoría y práctica, México,

Prentice-Hall.

Robbins, Sthephen, Coulter, Mary (1996), Administración, México, Prentice-Hall.

Odiorne, George S. (1992), La dirección por objetivos, Bercelona, Labor.

Scherkenbach, William W. (1997), La ruta Deming a la calidad y la productividad.

Vías y barreras, México, CECSA.

Stoner, James A. F., Freeman, R. Edward (1994), Administración, México, Prentice-

Hall.

180


Rue, Leslie W., y Byars, Lloyd L. (1994), Administración: teoría y aplicaciones,

México, Alfaomega.

Vélez B., Rodrigo y Garzón C., Manuel (2005), “La administración es algo más que

gerencia”, en: Revista Universidad & Empresa, núm. 8, Bogotá D. C.,

Universidad del Rosario.

_________ et al. (2001), Serie Casos Empresariales, núms. 1-5, Bogotá, Universidad

Externado de Colombia, Facultad de Administración de Empresas, Centro

de Investigación, 1998-2001. Referencia: casos de empresas.

_________ (2003), “El pensamiento administrativo clásico: ¿nada nuevo bajo el sol?”,

en: Revista de Pregrado de la Facultad de Administración de Empresas,

núm. 0, abril, Bogotá D. C., Universidad Externado de Colombia.

Sitios en la Internethttp://faculty.evansville.edu/ck6/bstud/rdowen.html

http://www.atheists.org/Atheism/roots/robertowen/

http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm

http://faculty.evansville.edu/ck6/bstud/rdowen.html

http://www.atheists.org/Atheism/roots/robertowen/

http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm

Este libro fue compuesto en caracteres Caxton 10 puntos, impreso sobre

papel propal de 70 gramos y encuadernado con método Hot Melt, en el mes de abril de 2007,

en Bogotá, D.C., ColombiaLogoformas

Los Clásicos de La Gerencia

Documents

Transcript of Los Clásicos de La Gerencia