Turckhaciendo extraordinario

lo ordinario

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Fuera pretextosimplementar programas de

motivación deja excelentes resultados

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Un verdadero Team Leader

el éxito del líder através de sus colaboradores

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EMPRESASMejores twitter/@MEmpresasMx | facebook/Revista Mejores Empresas

Estas, ¿seguro?El trabajo en equipo y un plan de seguridad reducirá los riesgos humanos y las pérdidas económicas

2 ME/May-Jun 2012

Con el placer de estar nuevamente con uste-des compartiendo esta revista que esperamos

continúe siendo de su agrado, y sobre todo de utilidad. Nuestro ob-jetivo es aportarles artículos que soporten la toma de decisiones a la que nos enfrentamos en nuestras organizaciones.

Consideramos muy importante en este tiempo de crecimiento e instala-ción de nuevas empresas en nuestra región, el recalcar la labor de los lí-deres en las organizaciones, quienes juegan una importante posición, el mantener el ritmo y la motivación en el personal bajo su cargo; quien con el ejemplo predica sin duda que tendrá más seguidores y personal comprometido con las metas y los resultados.

Todos hemos tenido excelentes, buenos y no tan buenos jefes, la dife-rencia en estos sin duda que se refle-ja en los resultados de su área de res-ponsabilidad. Algunos de ellos solo preocupados por el resultado de cor-

to plazo, pero los excelentes constru-yen relaciones y resultados de largo plazo, creando verdaderos equipos de alto desempeño, y apostándole a que este esfuerzo perdurará a través del tiempo con impacto en los indi-cadores de la organización.

Hemos tratado de darles a cono-cer empresas de nuestra región que de alguna manera sus líderes están haciendo actividades excepcionales, con la intención de que podamos aprender y comparar nuestras orga-nizaciones para convencernos que sí se pueden lograr buenos resultados.

Tenemos muchos ejemplos de organizaciones que verdaderamen-te son diferentes, que su personal se distingue en muchas cosas, no solo en sus resultados, también en su ma-nera de trabajar, en su camaradería, en su deseo de colaborar en esa or-ganización y no tener que estar cons-tantemente cambiando de empleo, cuando contamos con este ambiente de trabajo.

Encontrarán en este número ar-tículos que profundizarán en estos

temas, además de información de interés que deseamos sea de mucha utilidad y los invitamos a que cola-boren con nosotros en esta revista y en las diferentes actividades de nuestra asociación, súmate a este gran equipo.

Como siempre agradecer al Gru-po Vanguardia, editorialistas y com-pañeros que desinteresadamente aportan su tiempo para ser parte de este gran proyecto; al equipo de colaboradores que me acompaña y que contribuye a que te podamos ofrecer cada vez mejores servicios y temas de actualidad en esta revista, en nuestras sesiones mensuales y las sesiones de los diferentes comités de trabajo que tenemos formados.

Mucho éxito en las iniciativas que sin duda este año han empren-dido, evalúen y retroalimenten a sus líderes, nunca es tarde para realizar los ajustes y cambios necesarios en nuestras organizaciones, el mejor día para hacerlo es hoy.

Reciban un fuerte abrazo,

02/Editorial

Sí tenemos líderes

® 2012 Todos los Derechos Reservados.

Impreso por Grupo Editorialde Coahuila S.A. de C.V.

Distribuido por Repartovan Internacional S.A. de C.V. www.vanguardia.com.mx

CONSEJO EDITORIALJaime Guerra PérezLuis Arturo de LeónSusana Prado MorenoNepthalí Quiroga Maldonado

EDICIÓNJesús Castro

ARTE y DISEÑOVictor González

FOTOGRAFÍALuis Castrejón

FOTO EN PORTADAJoel Barrera

PRODUCCIÓNAndrés Cruz

COLABORADORESArmando CastillaJenifer AmozorrutiaNepthalí QuirogaLorena FinoSusana PradoUnidad de Cardiología CentroHospitalario La Concepción

VENTASTel: (844) 450 1000Of: Blvr. Venustiano CarranzaNo. 1918-BCol. República Oriente,CP: 25280, Saltillo, Coah. Mx.

EMPRESASMejores

Publiación bimestral producida por Periódico Vanguardiaen asociación conARHCOS A.C.

Jaime GuerraPresidente de ARHCOS

AGENDA DE CAPACITACIóN

Evento Fecha Lugar Contacto Teléfono Email

Conferencia Ventanilla Única 15-May Canacintra Monserrat Niño 430-2222 bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Habilidades Gerenciales 16-May Canacintra Monserrat Niño 415-7222 bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Emergencias químicas y manejode materiales peligrosos

21-May Canacintra Monserrat Niño 415-7222 bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Rescisión de relaciones de trabajosin responsabilidad para el patrón

23-May Canacintra Monserrat Niño 415-7222 bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Metrología dimensional 30-May Canacintra Monserrat Niño 415-7222 bolsadetrabajo@canacintra-saltillo.org.mx

Diplomado en Coaching Ejecutivo 11-May Powercoach Mty Nancy Correa (81) 8262-8355 nancy.correa@powercoach.com.mx

Especialidad en Salud Ocupacional Jun UANE Aracely Aguirre 4384000 ext 5036 agonzalez@eriac.com.mx

Esp. Gestión y DLLo de RH Jun UANE Aracely Aguirre 4384000 ext 5036 agonzalez@eriac.com.mx

Maestría Admin y Liderazgo Jun UANE Aracely Aguirre 4384000 ext 5036 agonzalez@eriac.com.mx

Expo Partes 2012 28-29-Jun ITESM C.Saltillo Geovannina Chávez 411 3122 y 35 www.sal.itesm.mx/expopartes2012

4 ME/May-Jun 2012

DE NADA SIRVEN EQUIPOS DE ALTO DESEMPEñO, SI LOS LíDERES NO SOBRESALEN POR EL éxITO DE SUS COLABORADORES, SE APROPIAN DEL MéRITO, O CUANDO EL NOMBRAMIENTO ES APARENTE y NO DE ACCIóN

E l Team Leader parece ser la mejor opción de las empresas para reducir costos y mejorar el facultamiento del colabo-

rador, los Equipos de Alto Desempeño una opción para estar a la vanguardia y poder afrontar las exigencias del mundo actual. En la práctica hablamos de Equi-pos de trabajo y terminamos enfocados solamente en los Team Leader.

En la actualidad hay un gran interés en las empresas en generar Equipos de Alto Desempeño con una estructura centrada en Team Leader, lo cual parece lógico y prometedor, sin embargo el no entender el funcionamiento de esta ecuación hace que esta opción termine siendo un caos organizacional.

Esta ecuación está fundamentada en

la siguiente base, para que exista un líder necesita un equipo, y para que el equipo clarifique su rumbo necesita un líder, es decir uno no puede existir sin el otro, de lo contario solo será un mini-supervisor con nombre de líder y un grupo jugando a ser equipo.

Generalmente la empresa comete los siguientes errores ante esta ecuación:

1. Se centra solamente en los Team Leader y olvida al equipo, es decir fundamenta su estrategia en una persona.2. A la hora de compartir responsabi-lidades suponemos que la persona está preparada para recibirla y sin dudar repartimos esta responsabilidad al Team

Leader, pero olvidamos prepararlos para acometer su tarea.3. Se le exigen resultados, pero pocas veces se le brinda el apoyo para lograr-los.4. El equipo de trabajo queda olvidado y se da por hecho que el Team Leader es capaz de lograr que trabajen en equipo sin darle herramientas para ello.5. El Team Leader sólo aplica o repite lo que conoce sobre su experiencia con sus jefes anteriores.6. El Team Leader está totalmente enfo-cado a su compromiso y responsabilidad con los resultados que le son exigidos, y lo menos importante para él es el proceso o el desarrollo del equipo, por lo que termina imponiéndose y siendo rechazado.

Lorena Fino Sánchez

Especialista en Alto DesempeñoUN VERDADERO

Team Leader

Al paso del tiempo los Team Leader salen de control y nos garantizan un re-sultado a corto plazo pero no sostenido por lo que la creación de una Cultura de Alto Desempeño en la organización desaparece.

Si queremos ser una empresa de clase mundial y asegurar su permanencia en el mercado, necesitamos hacer uso de nuestro recurso más importante, el factor, a través de esta ecuación: Equipo de Alto Desempeño & Team Leader.

Al tomar la decisión se debe incluir un diseño de cultura que abarque tanto la formación del “Team Leader” como la del Equipo, los controles deben estar enfocados más que un jefe, al centro del eje del equipo, enfocado a aplicar la influencia sobre su equipo, logrando la convicción, apropiación, control y mejora del proceso a través del involucramiento, y el reconocimiento a todos los involu-crados, pues el líder sobresale por el éxito del equipo.

El darle el control y el poder a una persona, es una gran responsabilidad, que sólo funciona si es paulatina y sustentado en una estricta formación. No basta con un nombramiento hay que hacer del Team Leader un líder capaz de desarro-llar y conducir un gran equipo de trabajo.

Mark Sánchez, mariscal de campo de los Jets de NY Foto: VANGUARDIA/ARCHIVO

6 ME/May-Jun 2012

EGICS Cortesía

5 tipsESTRATEGIAS PARA MOTIVAR AL RECURSO CLAVE DE LAS ORGANIzACIONES

A continuación hacemos mención de algunas estrategias para motivar a tu personal:

TIP 1/ FestéjalosLleva a cabo fiestas o eventos breves en las instalacio-nes, los detalles son los que marcarán la diferencia. Esto incluso propiciará la convivencia interna y confianza entre ellos.

TIP 2/ ReconócelosEntrega reconocimientos a su iniciativa de apoyar a otros compañeros, sus aportaciones e ideas de mejora, o haz menciones de “el empleado del mes”, o “el empleado mas carismático”. Esto no es con el fin de crear emplea-dos estrella, pero motivará a que tengan mas iniciati-va o mejoren su forma de trabajar.

TIP 3/ CapacítalosUn empleado capacitado se sentirá seguro y tomado en cuenta, define un plan de desarrollo y su ruta de carre-ra dentro de la organización. Esto te dará certidumbre de que el colabordor te incluye en su plan de vida.

TIP 4/ EscúchalosLleva a cabo juntas semanales o quincenales con tus colaboradores donde, te comenten sus inquietudes, sí trabajan a gusto, etc. Esta dinámica es más efectiva si se maneja de manera individual. Puedes también manejar buzones de quejas o sugerencias.

TIP 5/ AliéntalosHaz que trabajen a gusto. Asegúrate de que tengan a la mano las herramientas, el entorno y la capacitación adecuada para cumplir con sus obligaciones.

“Arranque Esbelto”

Lic. Armando Castilla

Director Gral. Vanguardia.

En la ciudad de Austin, Texas, cada año en el mes de marzo se lleva a cabo el congreso South by Southwest, un evento que reúne a más de 100 mil personas durante las tres semanas de su duración y es sin duda un referente mundial

en la industria de la interactividad/conectividad, de la música y del cine.

Este es el tercer año en el que participo y pue-do asegurar que cada año que pasa, uno queda completamente seguro del valor de su inversión tanto de tiempo como de dinero. Y es que se ob-tienen tantas buenas ideas, conceptos, relaciones, referencias, tendencias como uno quiera.

Justamente un buen concepto de trabajo fue el que obtuve en una de las conferencias a las que asistí. En ella el expositor Eric Ries presen-taba una conferencia que sonaba interesante bajo el nombre “The Lean Startup”, igual al título de su libro que obtuvo el segundo lugar como bestseller en la lista del New York Times.

El expositor fue claro al momento de exponer cuáles eran los grandes retos que existen al momento de querer lanzar o mejorar un producto o servicio. Expuso ejemplos sobre cómo nos presentan las revistas especializadas los éxitos y como nos muestran las películas diferentes casos de éxito que logran algunas nuevas empresas de la noche a la mañana, fu-eron contundentes al señalar que nadie contaba la parte aburrida pero clave en el éxito de las empresas.

Además, explicó como saber quiénes son los clientes a los que les interesa mi nuevo producto o servicio y el papeleo que se requiere al arrancar el proyecto, ya que actualmente la planeación y los pronósticos son muy complicados de hacer en cualquier industria.

Ries fue enfático al señalar que ser emprend-edor o participar en un nuevo proyecto se resume en hacer las cosas, no en perder tiempo en pro-puestas e ideas, sino llevarlas a cabo, ya que una de los errores es lanzar un concepto o proyecto

tarde, es preferible lanzarlo temprano, incluso sin todas las cualidades y características, a estar pensando y “puliendo” el producto antes de que el cliente lo vea.

El plantea 5 principios paraun arranque esbelto:

n Los emprendedores están en todas partes. Fun-ciona en todas las empresas, de todos los tamaños y de todas las industrias o sectores.n Emprender es administrar. Un startup es una institución, no solamente un producto, por lo que requiere de un totalmente nuevo enfoque adminis-trativo para bajar la incertidumbre.n Valida el aprendizaje. Los nuevos proyectos no nacen solamente para hacer cosas, dinero o para servir a los clientes. Ellos existen para aprender como construir negocios sustentables. n Construye-Mide-Aprende. La actividad funda-mental para un startup/arranque es transformar las ideas en productos, medir la respuesta de los clientes y aprender a pivotear o perseverar.n Innovación de la contabilidad. Para mejorar nuestros éxitos en los proyectos debemos enfocar-nos en las cosas aburridas: como vamos a medir el progreso, como se van a trazar las metas, como se va a priorizar el trabajo. Para esto se requiere de un nuevo tipo de contabilidad.

La enseñanza más solida que me quedó fue que uno debe creer en su objetivo, pero debe cuestionar la ruta o estrategia que se traza para llegar a ella, por lo general, perdemos mucho tiempo en decidir por la estrategia y no queremos cambiarla y se pierde de vista el objetivo.

Sin duda recomiendo el libro que servirá como guía para todo emprendedor o entusiasta dentro y fuera de las empresas que buscan hacer de nuestro México un país con más innovación, mejores oportunidades de generar valor. Que sirva como plataforma de competitividad que tanto necesitan muchos de los proyectos que mueren por no tener este mapa de acción.

De cómo hay que preparar concienzudamente un nuevo proyecto, pero no tardar tanto tiempo que luego se quede en el intento

8 ME/May-Jun 2012

Fuerapretextos

Para implementar estrategias de motivación surgen los acostumbrados,

“con la crisis no podemos malgastar dinero”, “quizás más adelante”, o “si

hasta ahora ha funcionado bien, para qué cambiarlo”. Mientras eso pasa,

otros lo están haciendo realidad con excelentes resultados.

T odos sabemos o creemos saber lo que nos motiva en el trabajo, hemos asis-tido a cursos y hemos leí-

do sobre el tema, pero pocos lo apli-can o saben cómo hacerlo realidad. Algunos lo intentan y fracasan, y ya no vuelven a repetirlo; mientras que otros no empiezan por temor al ridículo o por comodidad.

Pero tenemos que ser conscientes que, en la mejora de nuestros equi-pos, la motivación y el desarrollo de nuestros colaboradores es una ventaja competitiva, es el mayor va-lor intangible de nuestra compañía para alcanzar objetivos, una mayor productividad, implicación y éxito. Es lo que también nos ayudará a di-ferenciarnos de otras empresas y a sobrevivir.

BARRERAS Y PRETEXTOS Uno de los problemas es que la mo-tivación no se produce de forma espontánea o de forma natural, hay que provocarla. Es decir, debemos tener un plan, crear estrategias y objetivos para llevarlo a cabo.

En ocasiones, la Alta Dirección está interesada pero no convencida o considera que es una moda pasajera

y, por lo tanto, no apoya y empuja lo suficiente. Otras veces, la Alta Direc-ción quiere pero no puede, debido a que los mandos intermedios crean barreras que ralentizan o bloquean su desarrollo y expansión.

Es cuando, lo que se dice que se va a hacer no corresponde con lo que se hace en la realidad del “día a día”. No se percibe ningún avance y todo sigue igual. El desengaño y la frustración es enemiga de la mo-

tivación y recuperar la confianza es difícil y complicado.

O nos dedicamos a buscar excusas para no iniciarlo. Han oído alguna vez: “ahora con la crisis no podemos malgastar el dinero, quizás más ade-lante…”, “si hasta ahora ha funciona-do bien, para qué tenemos que cam-biarlo”, “ahora tenemos poco trabajo o mucho trabajo (según el caso)” o “es que mi empresa es distinta (gran-de, pequeña, nuestro sector es muy peculiar) y no se pueden aplicar los mismos métodos” y así, un largo et-cétera.

Pero no se engañen, todo se puede hacer con poco dinero, pero se necesita mucha visión, ilusión, imaginación, colaboración e impli-cación. El potencial humano es increíble cuando converge en un bien común.

POR DÓNDE EMPEZARSi han sabido superar las barreras iniciales y están convencidos, pre-párense a desarrollarlo, desplegar-lo y consolidarlo creando un ciclo continuo en cascada y recuerden, es cuestión de planificar las agendas (tiempo para trabajar, otro para re-uniones y otro para mejorar).

- Desde la Alta Dirección, bus-quen aquel mando que ha demos-trado inquietudes por estos temas, que propone cosas nuevas, que es tenaz y constante.

- Explíquenle, con el suficien-te detalle, lo que quieren poner en marcha y que tendrá todo su apoyo y soliciten que, como líder, diseñe y desarrolle un timing plan básico ge-neral, estrategias y objetivos (senci-llo y preciso), con fecha de presen-

tación (máximo un mes).- En la fecha pactada, consen-

súen con el líder el plan, estrategias y objetivos.

- Presenten los resultados a toda la cadena de mando y formen un equipo de despliegue con mandos de cada área o departamento para que detallen: Qué se debe hacer, Quién lo debe hacer, Cuándo se debe hacer y Por qué, y un plan de marketing interno para difundir y convencer, ¿no hacen lo mismo con sus productos o servicios?

- Como Alta Dirección mantenga el control con reuniones periódicas (si puede ser quincenal al principio), dé el apoyo necesario, dé facilidades y reconduzca.

- Después de obtener los resulta-dos, presenten a toda la Compañía las conclusiones y el compromiso del equipo de desarrollo.

- Pongan un tiempo para que los mandos expliquen el proyecto con de-talle a su personal y para que éstos or-ganicen los equipos departamentales para su introducción. Dejen que estos también colaboren y aporten modifi-caciones o ideas –escúchenlos -.

- Sigan organizando reuniones para que los mandos les mantengan

informados de sus avances y soli-citen un plan de presentaciones de cada departamento, el sentimiento de pertenecer, participar y formar parte activa del proyecto tiene un gran impacto emocional.

COMPENSAR NO RECOMPENSAR- Hagan participar a sus colabora-dores activamente en los proyectos, los cambios y en las mejoras.

- Consensúe en equipo -dando la palabra a todos-.

- Valórelos por su aportación, motivación, implicación, colabo-ración, imaginación, iniciativa, y no por la cantidad de horas que dedican al trabajo.

- Capacite y delegue –para que adquieran mayores tareas y respon-sabilidades-. En este caso y con el tiempo, se puede plantear una re-visión del puesto de trabajo, lo que podría implicar algún aumento sa-larial.

- Delante de clientes y/o provee-dores resalten la importancia de sus colaboradores.

- Hágalos participar o dirigir presentaciones, reuniones,… -déles el protagonismo-.

- Hágalos aparecer en publica-ciones de la compañía o externas -con alguna fotografía del equipo o en algún escrito-.

- Felicite los logros y resultados por pequeños que sean.

- Reconduzca y reconozca los errores para que aprendan de ellos y sin dramatizar –somos humanos y fallamos, lo importante es no volver a repetir los mismos errores-.

- Y siempre sea un ejemplo para

su personal -nunca les pida que ha-gan algo que usted no haría o no haya probado antes-. ¡Si quieren, pueden! Y cuidado, mientras ustedes se lo piensan, otros lo están implantando.

Adaptarse, ser flexibles y cambiar continuamente será el paradigma de las empresas que resurgirán de la crisis. Y sobre todo, disfruten de cada momento de este viaje que ha-rán en equipo.

Lo que debe irseMiguel Ángel Martorell VillalobosOEM AutomociónProf. MBA en la Univ. Politécnica de Catalunya (Barcelona -España-)en “Collaborative Management”

Uno de los problemas es que la motivación no se produce de forma espontánea, hay que provocarla...

May-Jun 2012 /ME 9

Foto: VANGUARDIA/ARCHIVO

10 ME/May-Jun 2012

Trabajo en equipo

Mtra. JenniferAmozorrutia

Great Place to Work® Institute Mexico

E l trabajo tiene un sig-nificado importante en nuestra vida. Incluso, para muchos de nosotros,

el trabajo le da significado a nues-tra vida. Todos queremos creer que nuestro trabajo es importante para alguien más, especialmente para nuestro jefe.

Como jefes, la herramienta que tenemos para mostrarle a nuestra gente que su trabajo nos importa, es el reconocimiento. Pero hay de reconocimientos a reconocimientos, no todo reconocimiento tiene el mismo efecto ni en la persona, ni en la organización.

El impacto del reconocimiento en el compromiso de nuestros cola-boradores aumenta cuando este es específico, asociado a una acción o comportamiento, y es dado a tiempo, es decir, inmediatamente después de observada la acción.

Eso implica que hay que estar atentos a lo que hacen nuestros colaboradores: “sigue echándole ganas” no es lo mismo que “la pre-sentación de los resultados del mes ante la dirección fue extraordinaria gracias a esas gráficas que incluiste sobre los esfuerzos de alineación estratégica, te felicito por tu inicia-tiva”.

Una de las palancas más impor-tantes de la cultura organizacional son los valores. Cuando son vividos por todos, los valores se convierten en una de las fuerzas vitales de la empre-sa. Pero vivir los valores declarados por la empresa no es cosa fácil.

Normalmente los líderes invier-ten meses en definir los valores que quieren ver reflejados como parte de la cultura de su empresa. Después hacen una gran campaña de comu-nicación para anunciarlos, asegu-rándose que lleguen a todos y cada

uno de sus colaboradores, todo para descubrir –al cabo de unos años- que la gran mayoría de su gente no los practica.

Conectar el reconocimiento con los valores organizacionales permite tener claridad sobre el tipo de com-portamientos y acciones que son apreciados por la organización, y por los jefes. Y nos ayuda a tener un frente más para el fortalecimiento y vivencia de los valores.

Dar reconocimiento para fortalecer los valores es tan simple como:

1. Atender. Estar atentos a las acciones de nuestros colaboradores.

2. Vincular. Cuando un colaborador hace algo que va más allá de lo esperado, o hace algo que consideramos digno de ser reconocido, buscar si ese comportamiento se conecta con un valor de la organización.

3. Comunicar. Decirle al colaborador qué acción se agradece y cómo esa acción fortalece uno de los valores declarados en la organización.

4. Difundir. Si el reconocimiento se hace público, el impacto en el resto de la organización, y en su cultura, será mayor.

La estreLLita,si es necesariaCOMO JEFES, LA HERRAMIENTA QUE TENEMOS PARA MOSTRARLE A NUESTRA GENTE QUE SU TRABAJO NOS IMPORTA, ES EL RECONOCIMIENTO

El reconocimiento puede ser una

herramienta estratégica para

fortalecer la cultura de nuestra organización. Y no

cuesta nada.

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12 ME/May-Jun 2012

Estas,¿seguro?EL TRABAJO EN EQUIPO ENTRE LA IMPLEMENTACIóN DE PLANES DE SEGURIDAD DE LA EMPRESA y EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS DE CUMPLIRLOS, REDUCIRá LOS RIESGOS HUMANOS y LAS PéRDIDAS ECONóMICAS

Y ahí está Javier, inmóvil no acaba de en-tender cómo sucedió, usaba un esmeril para desvastar una pieza metálica,

súbitamente su área de trabajo se incendio. Al darse cuenta un grupo de compañeros intentan apagar el fuego, otros se alejan rápidamente del siniestro, unos más buscan el extin-guidor en donde debería estar, ¡todo es un caos!

El origen del problema: Trapos y estopa empapados de grasa y solvente que “Alguien” olvido muy cerca del banco de trabajo de Javier, una chispa que alcanzó el material y lo más grave la falta de cultura de prevención.

Saldo: Dos empleados intoxicados por el monóxido de carbono, Javier con quemaduras leves en un brazo, fuera de eso todos bien, desafortuna-damente miles de pesos en pérdidas por el equipo, la materia prima y las herramientas incendiados que deriva en un paro de producción indefinido.

¿Qué se perdió? Además de la salud de varios empleados, que es lo más importante, también se rompió la cadena productiva de la empresa, la operación se detuvo, el contrato con el cliente está en riesgo por la falta de capacidad para producir y posible-mente ponga en riesgo la viabilidad financiera de la empresa.

¿De quién es la culpa? No se trata de buscar culpables, dice Abilio Tejeda socio consultor de la firma SICA, y ex-perto en seguridad empresarial y pro-tección civil, quien desde hace años se dedica a evaluar riesgos potenciales en empresas para sugerir un manejo de plan de seguridad en áreas laborales.

Manifiesta el experto que a las PyMES de Saltillo llegó de forma tardía la conciencia de los empresarios por implementar planes de seguridad para sus empleados. Remonta a poco menos de diez años que surgió esta preocupación, tiempo en el que se ha avanzado, pero asegura, aún hay mucho en que trabajar.

Y es que en general, los accidentes de trabajo han sido el dolor de cabeza del sector laboral. Según estadísticas del IMSS, en un año sucedieron en México mil 412 defunciones causadas por algún accidente laboral. Además,

Foto: VANGUARDIA/Joel Barrera

Ing. Abilio TejedaConsultor en seguridad

y Protección Civil.

May-Jun 2012 /ME 13

14 ME/May-Jun 2012

ocurrieron 411 mil accidentes en las empresas, siendo la primera causa de incapacidad temporal.

Según el IMSS, los empleos de mayor riesgo son los cargadores, trabajadores de comercios, opera-dores de máquinas y herramientas, oficinas, hoteles y albañiles. Y el inci-dente más común son las fracturas, reportando 108 mil 96 casos, luego las luxaciones, esguinces y desgarros, con 92 mil 246, y las heridas con 73 mil 537 incidentes.

Las cifras son altas. La seguridad y la salud no está siendo suficiente prioridad en el sector empresarial, ni siquiera porque este tipo de acci-dentes generan bajas temporales o definitivas, que le cuestan al sector productivo de todo el país, 25 millo-nes 355 mil 968 pesos al día.

Abilio sabe de ello. Asegura que en la región sureste ya no es común saber de muertes en centros de tra-bajo, y se está trabajando por reducir los accidentes. Las cifras le dan la razón. Según publicó Vanguardia, la Secretaría del Trabajo y Previsión Social informó que en Coahuila se han reducido los accidentes laborales un 54.1 %, reportando solo 20 el año pasado, y en lo que va del 2012, aun-que ya han ocurrido dos muertes, no han sido en la región sureste, sino en la carbonera y el Centro del Estado.

Aun así, el experto dice que hay que reducir más las cifras. Señala que para ello hay que hacer trabajo en equipo, tanto de la empresa por mejorar las condiciones de seguri-dad en las instalaciones, como de los empleados en comprometerse a respetar las normas de seguridad. A continuación las principales reco-mendaciones.

AMBIENTE LIMPIO = MAYOR SEGURIDADEs deber de cada trabajador mante-ner su lugar de trabajo limpio y sin obstáculos, la empresa por su parte está obligada a mantener suficiente iluminación, proporcionar las he-rramientas adecuadas, eliminar las condiciones inseguras de las áreas de trabajo como pisos resbalosos o escaleras peligrosas o instalaciones eléctricas defectuosas.

PLAN DE SEGURIDAD¿Qué hacer en caso de emergencia? Es prioritario para la empresa defi-

nir el ¿qué? Y el ¿cómo? Realizando una evaluación periódica de las condiciones de seguridad que pre-valecen dentro de la organización, y elaborando un plan claro y específico para las eventualidades, que todos los empleados conocerán.

SENSIBILIZAREl plan de seguridad, además de te-nerlo físicamente todos los emplea-dos, deberá ser expuesto por medio de cursos de sensibilización, donde quede claro que no seguir el plan, implica poner en peligro de su vida, e incluso provocar la destrucción misma de su fuente de trabajo.

SEÑALIZACIÓNLa empresa deberá implementar un sistema de señalización claro, sufi-ciente, entendible y visible en todas sus áreas, donde queden bien defini-das las áreas restringidas, puntos de reunión, circulación segura, depar-tamentos de la empresa, extintores, área médica, salidas de emergencia, incluso los baños.

EQUIPOS DE SEGURIDAD Y EMER-GENCIADependiendo del riesgo de cada empresa, se deberá implementar con disciplina, el uso de equipos de seguridad como cascos, zapatos, lentes, guantes, arneses, mascarillas y todo tipo de protección en caso de contingencia o manejo de materiales riesgosos, tóxicos o peligrosos. Ade-más, deberán instalarse en lugares visibles, suficientes extintores, boti-quín, instrumentos de trabajo para uso en emergencias.

BRIGADAS Y SIMULACROSSe deberán implementar por lo menos dos veces al año simulacros para salir del edificio en casos de contingencia en el interior. Y en caso de inseguridad en el exterior, que los empleados sepan el lugar más seguro dentro de la empresa.

CAPACITACIÓNAdemás, se deberán realizar dos o tres capacitaciones al año a todos los empleados, en uso de extintores, primeros auxilios, planes de contin-gencia, salud interna, alimentación, uso de equipo de seguridad personal y nuevas adecuaciones al edificio.

Foto: VANGUARDIA/Joel Barrera

16 ME/May-Jun 2012

Carlos y Porfirio son un duo que se com-plementa a la perfección. Porfirio guía a su compañero que lo toma del hombro, con quien se comunica leyéndole los

labios, y a su vez, Carlos ha aprendido a agudi-zar su sentido del oído para escuchar a su ahora amigo. Con todo y su discapacidad, trabajan en el Gobierno del Estado, para abrir más espacios laborales a discapacitados.

Llevan más de un año trabajando juntos. Car-los en Desarrollo Social y Porfirio en el DIF, quie-nes comparten cómo han logrado que se abran las puertas de empresas para entrar a sensibilizar y abrir paso a las personas con discapacidad, dis-minuyendo con esto la discriminación.

A la fecha cuentan con 50 empresas sensibles y 150 personas discapacitadas colocadas en puestos donde pueden desempeñarse y dar resultados. Ante la pregunta de cómo renuevan su energía con emoción y franqueza responden:

Además, también dan conferencias en equipo, participaron en el curso para personas discapa-citadas en los museos y desarrollaron el manual de procedimientos para inclusión de personas discapacitadas a la vida laboral.

De lentes oscuros todo el tiempo, Carlos Her-

nán Valdéz supo desde adolescente que perdería la vista. El diagnóstico de Retina pigmentada le pronosticó que la pasar diez años perdería com-pletamente la vista. Se frustró, pero no permitió que su vida acabara.

Siguió estudiando y terminó la licenciatura en Relaciones Industriales con ayuda de su madre, quien le grababa las clases, además de recibir la ayuda y comprensión de sus maestros. Pero el sector laboral no le dio cabida, y se autoempleó en la empresa familiar de repostería y pan de pulque.

Un día un candidato a la Presidencia de Ra-mos Arizpe pidió su voto y Carlos lo cuestionó so-bre las oportunidades a discapacitados. Terminó con trabajo de atención a personas con discapaci-dad, creando el Centro de Integración Laboral en Ramos Arizpe.

Luego obtuvo cargos en Educación y Salud, y después fue Regidor, luego de lo cual es invitado por el Gobernador a dirigir Vinculación y Gestión Social de atención a grupos vulnerables, donde continúa trabajando.

El caso de Porfirio Gutiérrez es distinto. A los 40 días de nacido perdió el oído a causa de un error médico y desde niño aprendió a adaptarse a

un mundo de silencio, escuchando con los ojos y expresándose con lenguaje corporal.

Sufrió discriminación, rechazo. Pero con todo, logró estudiar en Tennessee, aprobar el Toefl para sordos en la Universidad Estatal de Colorado en Fort Collins y estudió la carrera de Ingeniero en Tecnología Electrónica en la Universidad Estatal del Politécnico de California, en Pomona.

Cuando regresó a México encontró muchas puertas laborales cerradas, que él logró abrir. Hoy cuenta con 21 años de experiencia en áreas como telecomunicaciones, edificios inteligentes, auditoría interna, medio ambiente y seguridad. Y actualmente se desempeña en DIF Saltillo como Jefe de Atención a Personas con Discapacidad en coordinación con la Red de Vinculación Especia-lizada para la Integración Laboral y Social de los Grupos Vulnerables en el Estado de Coahuila.

“En este trabajo vivo el reto de crecer en un área que no es la de mi especialidad, pero me ha dado la seguridad de poder demostrarme a mí mismo y a los demás que soy capaz de ejecutar cualquier trabajo. En esta nueva etapa tengo la gran oportunidad de dar algo a las personas en desventaja aparente de lo mucho que Dios y la vida me han regalado”, expresa Porfirio.

Un dúo muy dinámico

Susana PradoGte. ARHCOS

ESTE PAR DE SONRIENTES AMIGOS DEMUESTRAN QUE CON TODO y SUS DISCAPACIDADES, HAN ABIERTO LAS PUERTAS LABORALES QUE POR AñOS LES FUERON CERRADAS

Foto: VANGUARDIA/ARANZA CÁRDENAS

18 ME/May-Jun 2012

Incrementar la productividad 20%, aumentar la lealtad y disminuir la rotación de personal, son algunos logros de Turck. ¿El secreto?, su propio Gerente General nos lo cuenta.

TURCK

Haciendoextraordinariolo ordinario

junio de 2005 como Ingeniero de Pro-yectos, y ahora es Gerente General.

Al recorrer la planta se descubre la singular forma de trabajo de esta UN, se aprecia especial cuidado de la limpieza y el orden, herramientas de manufactura esbelta por doquier, ho-jas de especificaciones y de operación estándar, sistemas de pull, etiquetas KanBan, operaciones por celdas, hojas de habilidades ILUO, diagramas de so-lución de problemas, fabrica visual, etc.

Rodolfo platica cómo la organiza-ción ‘Flat’ le permite una comunica-ción de ida y vuelta casi inmediata y le facilita enfocarse en problemas y resolverlos justo cuando ocurren. Así, la productividad se ha incrementado un 20%, creció la lealtad, disminuyó la rotación de personal manteniéndose en el 2.5 % mensual, cero reclamos por parte de clientes y se eficientaron los tiempos de entrega. ¿Cómo se logra esto? El propio Rodolfo lo contesta:

CERTIDUMBREY COMPROMISO“Sembramos compromiso y sentido de pertenencia compartiendo la misión de la empresa. Cuando nuestros colaboradores tienen la certidumbre de que trabajando en Turck su futuro laboral es seguro, su pasión por lo que hace en la empresa crece. Disfrutamos lo que hacemos”.

STAFF INTEGRADOY ALINEADO“Un equipo gerencial preparado, cohesio-nado y con voluntad por hacer las cosas. El camino no ha sido fácil, y cuando un problema embate a la empresa, esta fórmula ha funcionado muy bien; el esfuerzo de cada uno por separado, por grande que sea, nunca se compara con el esfuerzo de todos juntos”.

DESARROLLOY CAPACITACIÓN“Buscamos el ‘bienestar’ a través del ‘bien ser’ con acciones especificas que

detonan el crecimiento del colaborador, una de ellas es la Universidad TURCK, un proyecto que nace en el staff y está encaminado a desarrollar las habilidades humanas de todos los trabajadores”.

TRANSPARENCIA “Derecha la flecha. Cuando nuestros re-sultados son buenos hay que comunicar-los, reconocer y alentar es parte del estilo TURCK. Cuando son malos, también; es deber de todos analizar, identificar y mejorar las acciones que nos llevaron a ese resultado”.

RUMBO CLARO “Saber qué se espera de cada uno y cómo contribuimos al logro de las metas genera confianza de que lo que hacemos está bien hecho. Sabemos cómo nuestro esfuerzo se refleja en los resultados”.

COMUNICACIÓN “La comunicación da pie a la retroali-mentación, esto nos permite corregir desviaciones, reconocer resultados, alentar al equipo, pero sobre todo mantiene los lazos fuertes entre la Dirección y la Operación”.

Dice que gracias a estas directrices sus colaboradores disfrutan lo que hacen, tienen una mejor calidad de vida, su interés por las actividades deportivas ha crecido, cuidan su salud y alimentación, generan ideas para mejorar su entorno de trabajo, consumen más agua y menos refres-cos, participan en iniciativas y tienen la certeza que el bienestar de cada colaborador impacta directamente en los resultados de la empresa.

Su modelo involucra la satisfacción de los empleados, clientes y accionis-tas, su cultura se fundamenta en ser el proveedor preferido en la industria de la automatización, colocando el bienestar de los colaboradores en primer lugar, a través de una filosofía de igualdad y respeto a la dignidad de cada uno.

Por: Nepthali Quiroga / Fotos: Luis Castrejón

Ing. Rodolfo Ortiz,Gerente General Turck

R odolfo Ortiz es Ingeniero Industrial y de Sistemas egresado de la UANE, su rostro delata la experiencia

de quien lleva en hombros la respon-sabilidad por los resultados de una empresa.

La razón de la visita: conocer qué hay de extraordinario en lo que están haciendo para ser la unidad de negocio (UN) con excelentes resultados en los últimos 18 meses dentro de la División de Comodities de la compañía TURCK. Esta UN se dedica a la fabricación de productos para la industria de la auto-matización.

Siete años en esta compañía han sido una “súper experiencia”, dice Rodolfo, quien ingreso a TURCK en

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TRABAJARY APRENDER…EN EQUIPO

Hace mucho tiempo que se habla de los equipos en diferentes campos del quehacer humano, particularmente en las organiza-ciones. Sin embrago, hay dos temas estrechamente relacionados y que están dentro de sus aplicaciones más recientes: el trabajo y

el aprendizaje en equipos.Este es un tema que enfoca las capacidades dispersas de un grupo que

debe lograr una meta de trabajo enfatizando en que cada individuo del gru-po tendrá distintos resultados en el desempeño del mismo, si sus esfuerzos son o no focalizados en la dirección correcta en una suma sinérgica o, por el contrario, en un conjunto de direcciones aleatorias.

El resultado es completamente diferente porque, claro, la suma sinérgica tendrá una máxima fuerza al aplicar sus vectores en un punto de máxima convergencia y la aleatoria provocará que algunas, si no es que la mayoría de las fuerzas, se cancelen vectorialmente entre ellas, dando un resultado pobre o nulo en la meta.

Además, este esfuerzo irá a dar sólo hacia la medición del resultado obtenido contra el planeado en la dirección productiva del trabajo, es decir, número de piezas, calidad, tiempo empleado en producción, etc.

Sin embargo, en el trabajo en equipo nada se dice de la relación existente entre

la meta productiva y la mejora en la capacidad del equipo, que queda en otra dimensión muy fuera de la productividad directa y cuantitativa del trabajo.

En cambio, el aprendizaje en equipo dirige sus baterías a la mejora en el conocimiento del mismo, y, aparte de lograr su mejor desempeño directo busca acrecentar el acervo por la experiencia, al tiempo que el equipo evolu-ciona. Es decir, a diferencia del resultado cuantitativo obtenido al trabajar en equipo, el aprender en equipo ofrece la maravillosa oportunidad de que la práctica deje una estela de nuevos conocimientos, graduales, registrables y crecientes, lo que se agrega a la espiral evolutiva de la organización. Muy distintos resultados el uno del otro.

En el presente es importante producir más y mejor, pero es infinitamente más importante elevar el conocimiento de la organización puesto que esto es lo que puede darnos, en un momento determinado, una diferencia competi-tiva que podría llevar a la organización al éxito en las turbulencias como la que vivimos actualmente.

Dentro de la literatura encontramos muchos textos que hablan del aprendizaje en equipo, pero mi favorito es el de Peter M. Senge, titulado “La Quinta Disciplina; el Arte del aprendizaje en las organizaciones”, de Edito-rial Granica, por lo que se los recomiendo.

Honorato C. Teissier Fuentes

Ph.D. Fundación Vanguardia, A.C.ES IMPORTANTE PRODUCIR MáS y MEJOR, PERO ES INFINITAMENTE MáS IMPORTANTE ELEVAR EL CONOCIMIENTO DE LA ORGANIzACIóN

MBA. Kenji NikayeConsultor Estratégico.¿ERES UN

BUEN JEFE?LA SIGUIENTE ES UNA RADIOGRAFíA DEL JEFE QUE PUEDE ESTAR PROVOCANDO EL BAJO RENDIMIENTO DE SUS COLABORADORES O LA ROTACIóN DE PERSONAL. SI TE CAE EL SACO, CáMBIALO POR UNO NUEVO.

S abemos que son muchos los factores que pueden presen-tarse para que un emplea-do sienta frustración y en

cierta forma coraje o rencor hacia su jefe o superiores, provocando disminuir el entusiasmo del em-pleado, y por consecuencia, llegue el desánimo, la baja de calidad o la renuncia.

A continuación, una serie de ca-racterísticas en las que identificarás si eres el jefe que está provocando la disminución de la calidad en tus colaboradores o incluso, la rotación de personal. Cualquier parecido con la realidad, no es ninguna coinci-dencia.

- Carga de trabajo fuera de sus responsabilidades. El dar carga adicional y excesiva de trabajo a alguien fuera de sus labores asignadas “legalmente” comienza a dar molestia al personal, quien por temor no se queja o comenta su inconformidad, por consecuen-cia éste tiene actitudes negativas o diferentes, a no ser que tenga la “camiseta” bien puesta y sienta una lealtad muy fuerte por la empresa y claro por su jefe inmediato.

- Muchas órdenes de diferentes personas. Es importante respetar y no caer en que varias personas pue-dan dar órdenes al mismo emplea-do, aparte de ser tedioso, es confuso y molesto. Respeten el organigrama y no generen frustraciones innece-sarias a sus empleados.

- No cumplir con compromisos. Si tienes una junta con tus em-pleados respétalos y se puntual, si acordaste darles algún incentivo, una breve reunión de conviven-cia, hazla y no la postergues. Si te comprometiste a dar un incentivo económico o incremento de sueldo y no cumplirlo, es peor.

- Tener favoritismos. A parte de generar una rivalidad, se creará un

ambiente tenso y de envidia entre los mismos empleados. Es clave el tratar a todos por igual sin distin-ciones de sexo, edad, preparación, condición física, religión y otros factores. Como dicen por ahí “todos coludos o todos rabones”, debe de existir un ambiente parejo y de equidad entre los empleados.

- Tratar a los empleados “visce-ralmente”. Con trato visceral nos re-ferimos a que de acuerdo a como te sientas sea tu comportamiento ha-cia ellos, por ejemplo, si tuviste una discusión en casa, pues el trabajo no tiene absolutamente nada que ver con tu situación personal. Esto hace que el personal malentienda las situaciones y hasta te tachen de tener un carácter muy fuerte.

Con estos puntos esperemos abrir los ojos ante ciertas situacio-nes y contribuir a que se genere un mejor ambiente entre los jefes directos y empleados, es importante detecten otras áreas de oportuni-dad y que es lo que está generando cambio en las actitudes del perso-nal, se darán cuenta que todo está en nuestras manos.

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Es típico escuchar, “para que voy al doctor, si no me siento mal” y luego, cuando aparecen sínto-mas extraños y acuden al médico, se dan cuenta que si hubieran acudido antes, cuando el proble-ma aun no se manifestaba se pudo haber evitado

una cirugía, o hasta la muerte.Al acudir a un hospital no necesariamente tiene que ser

cuando estemos enfermos, con algún malestar, o bien visita-mos a algún amigo o familiar que se encuentra hospitalizado por algún tratamiento médico o cirugía.

Puede ser que seamos de ese grupo de personas que tene-mos que esperar a que aparezca una bolita, mancha o dolor en algún lugar del cuerpo para empezar a preocuparnos y considerar la posibilidad de ir al médico. Muchas veces, aun cuando existen signos tangibles de alguna enfermedad, la indiferencia y el miedo ganan la batalla.

La medicina preventiva o Check up es la clave para una vida saludable. Los avances médicos ayudan a anticipar y atender enfermedades aún antes de que afecten a las

personas. Estos Check up tienen por objetivo mejorar la salud, mejorar su calidad de vida, detectar oportunamente enfermedades que pongan en peligro su vida, aumentar su productividad y rendimiento en su vida laboral y seleccionar adecuadamente a su personal ejecutivo entre otros.

Esto consiste en una serie de procedimientos técnicos de enfoque preventivo mediante el cual se interroga y se explo-ra al individuo en forma ordenada y sistemática, procurando reconocer y recoger toda la información pertinente de todos aquellos indicios que sirvan al médico para identificar, diag-nosticar y verificar un estado de salud.

Los programas están diseñados para que un equipo de especialistas apoyados con rigurosos estudios específicos, análisis de laboratorio e imagenología de diagnóstico detec-ten oportunamente problemas que puedan afectar negativa-mente a su salud.

Dese tiempo, su salud lo vale.

Redacción: Departamento de Evaluaciones Médicas.Centro hospitalario La Concepción

Salva tu vida

¿Eres de los que va al hospital solo cuándo te sientes enfermo? ¡Cuidado!, un breve check up te

puede evitar futuras preocupaciones

24 ME/May-Jun 2012