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MEJORA CONTINUA: CORPORACIÓN MIYASATO “TEMPLADO Y CURVADO DE VIDRIO

LAMITEMP”

Curso: Control de Calidad

Profesor: Gonzales Chavesta, Celso

Alumnos: Baquerizo Condori, Rubén Edison

Maximiliano Alvino, Ronald Raúl

Velarde Alminagorta, Miguel Antonio

Sección: 46 H

2012 - I

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INDICE

INTRODUCCION………………………………………………………………………………………. 2OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………. 31. CAPÍTULO I

LA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO.…….……………………………….………. 41.1. Descripción de la Empresa……………………………………………………….……. 41.2. Reseña Histórica ……………….……………………………………………………….. 41.3. Misión y Visión…….……………………………………………………………………… 51.4. Logo de la Empresa……………………………………………………………………... 51.5. Organigrama de la Empresa……..……………………………………………………... 6

2. CAPÍTULO IIEL PROCESO DE VIDRIO TEMPLADO…………………………………………………….. 7

2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”….…… 72.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado………..………………………………... 72.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima…………………………... 92.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”……………………... 92.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”…………………………………... 102.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido…..…………... 102.1.6. Primera Inspección………………………………………………..……………... 112.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido….…………... 112.1.8. Segunda Inspección……………………………………………………………... 122.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado………..…………………... 122.1.10. Tercera Inspección……………………………………………………………... 142.1.11. Embalaje y Almacenamiento…………………………………………………... 142.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado…………………………... 152.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado…………..……………………... 162.1.14. Defectos en el Horno…………………………………………………………... 17

2.2. ANALISIS DEL PROCESO …..……………………………………………………….. 182.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso…………………... 182.2.2. Análisis de los Costos Máquina………………………………………………... 192.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS…………………... 242.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS………………………... 242.2.5. Monitoreo de la variable en estudio………………………………..…………... 262.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos defectuosos. 282.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)……..……………………... 29

3. CAPÍTULO IIIMEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y CURVADO ……….…………………………………………………………… 31

3.1. MEJORA CONTINUA…………………………………………………………………… 313.1.1. Proceso de Mejora Continua…………………………………………………… 313.1.2. Requisitos para la Mejora Continua…………………………………………… 313.1.3. Maneras para la Mejora Continua……………………………………………… 323.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua……..………………… 333.1.5. Metodologías para la Mejora Continua…….…….…….……………………… 33

3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE “VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”…………………………………………… 38

3.2.1. Ciclo de DEMING………………………………………………………………… 384. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 435. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………... 44

5.1 Referencias Electrónicas……………………………………………………………… 44

2

INTRODUCCIONEl vidrio es un material inorgánico duro, frágil, transparente y amorfo que se

usa para hacer ventanas, lentes, botellas, lámparas y una gran variedad de

productos, dentro de los cuales, la familia de cristales de seguridad poseen una

gran importancia para la seguridad y confort en nuestra vida diaria.

Los cristales de seguridad son importantes en nuestra vida diaria, los vemos

presentes en cada construcción de edificios imponentes de nuestra ciudad,

como también en cada automóvil que circula por nuestras calles, a los cuales

subimos y estamos expuestos a un probable accidente, en donde las

características destructivas de las ventanas, parabrisas y espaldares, serán

importantes para la disminución de los daños ante dicho evento. Es por eso

que, la calidad en estos cristales, sobre todo en los de la industria automotriz,

es bastante alta, ya que involucra evitar posibles daños en seres humanos ante

una eventual desgracia, también exige una alta calidad estética, ya que los

defectos que se puedan encontrar en las piezas producidas, son más notorios

por la proximidad de la ubicación de la pieza en el vehículo respecto al usuario;

además, el desempeño del conductor dependerá de las excelentes

características visuales que ofrezca las piezas instaladas.

El corporativo Miyasato S.A.C., es una empresa peruana líder en el mercado

nacional y con incursión importante en mercados internacionales altamente

competitivos como el mercado estadounidense y chileno, además de participar

en países como Panamá, Colombia, Ecuador y Bolivia. Dentro de su planta de

procesos Lamitemp, se elaboran cristales de seguridad: Laminados y

Templados, tanto para la industria arquitectónica, como para la industria

automotriz.

A continuación, veremos cómo se comportan los productos defectuosos dentro

de la producción de cristales de seguridad en la planta Lamitemp de la

corporación MIYASATO S.A.C., se analizarán las posibles causas, y se

propondrán mejoras basadas en la metodología de Mejora Continua, las cuales

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tendrán como objetivo reducir el nivel de artículos defectuosos dentro del

proceso productivo de cristales de seguridad en la empresa en estudio.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar el proceso que origina la mayor cantidad de unidades defectuosas y

analizar su situación operativa identificando posibles causas; y recomendar

mejoras teniendo como base el enfoque PHVA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar la situación actual del proceso de templado de vidrio.

Identificar los principales problemas del proceso y definir que

problema atacar.

Realizar un análisis de las causas que originan el problema.

Proponer acciones correctivas para solucionar el problema.

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5

CAPITULO ILA EMPRESA: CORPORACION MIYASATO

1.1. Descripción de la EmpresaCorporación Miyasato es uno de los procesadores y distribuidores más

grandes de Vidrio y Aluminio de Sur América, que inició sus actividades en el

año 1939. En la actualidad cuenta con 8 locales en Lima entre oficinas,

almacenes, tienda y fábrica y una sede en Chile.

Corporación Miyasato a través de su marca Lamitemp, fabrica, distribuye e

instala toda la gama de cristales para uso automotriz, abasteciendo al mercado

nacional e internacional. Nuestros cristales son fabricados pensando en la

seguridad de los ocupantes del vehículo en caso de colisión o robo, es por eso

que cumplen estrictas normas internacionales de seguridad establecidas para

uso automotriz. Ofrecemos un producto de alta calidad y un excelente servicio,

así como asesoría permanente e instalación, a cargo de personal capacitado

que se encargará de cuidar hasta el más mínimo detalle.

1.2. Reseña HistóricaEn 1931, un emigrante de Okinawa, Kamekichi Miyasato, fue el primer vidriero

japonés que puso una tienda en el Callao, dedicándose a la confección de

marcos de madera para fotografías, diplomas y vidrios para ventanas. Después

de varios años, trasladada la tienda al Centro Histórico de Lima contando con

la ayuda de su hijo mayor, así empezó la incursión de la segunda generación

de la familia Miyasato.

En 1961 Kamekichi Miyasato deja la conducción del negocio a su hijo Pedro

Miyasato y una década más tarde pasaría a manos de Enrique Miyasato, su

segundo hijo y actual Director General, quien inició su liderazgo trasladando la

tienda al local de Paseo de la República.

En 1983 se implementa una de las más importantes fábricas de Sudamérica y

la más completa del Perú, la Fábrica de Vidrios Lamitemp, logrando estar en el

primer lugar en la fabricación de cristales de seguridad, con vidrios templados,

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laminados, insulados, curvos, entre otros; para casas, edificios y el mundo

automotriz.

En 1998 se inaugura la División Aluminios Miyasato y gracias a su política de

diversificación se comercializan desde entonces nuevos productos, creando así

nuevas divisiones y constituyendo lo que es hoy, Corporación Miyasato, una

empresa líder.

1.3. Misión y VisiónMisión.- Nuestra misión es brindar productos innovadores y de alta calidad a

través de nuestras diversas divisiones: Arquitectura, Automotriz, Accesorios

para Muebles de Madera y Distribución, que satisfagan la necesidad creativa

de nuestros clientes, aportando soluciones para proyectos exigentes en un

entorno en constante desarrollo, a través de un personal calificado, trabajo en

equipo, servicio y tecnología de punta.

Visión.- Ser líder en tecnología en la industria del vidrio, aluminio y productos

complementarios para los sectores de la construcción y automotriz.

1.4. Logo de la Empresa.

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1.5. Organigrama de la Empresa

DIRECTORIO (Familia Miyasato)

GERENTE GENERAL (Sr. Enrique Miyasato

MIyasato)

SUB GERENTE GENERAL (Jorge

Ramírez Benavides)

GERENTE DE PRODUCCION (Sr.

Raul Miyasato)

JEFE DE PRODUCCION

ARQUITECTURA

JEFE DE PRODUCCION AUTOMOTRIZ

SUPERVISOR ASISTENTE

JEFE DE TALLER DE ALUMINIOS

GERENTE DE LOGISTICA Y COMERCIO EXTERIOR (Sr.

Enrique Miyasato Onaga)

GERENTE DE ADMINISTRACION Y

FINANZAS (Sr. Humberto Wu)

GERENTE TECNICO COMERCIAL

(Sr. Mario Rodriguez)

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CAPITULO IIEL PROCESO: VIDRIO TEMPLADO

2.1. PRODUCCIÓN DE VIDRIO TEMPLADO: “CORPORACIÓN MIYASATO”

2.1.1. DAP del Proceso de Vidrio Templado

El diagrama de Actividades y Precedencias básico del proceso de fabricación

de vidrio templado que se realiza en la planta de la Corporación Miyasato es el

siguiente:

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2.1.1.1. Resumen del DAP

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2.1.2. Recepción y Almacenamiento de la Materia Prima

En la línea de producción de vidrio para automóvil se parte de una materia

semielaborada comúnmente llamada “vidrio crudo o base”. Este vidrio base es

comprado de otras empresas, quienes proveen de este material a la

“Corporación MIYASATO” hace mas de 50 años. Estos proveedores se

encargan de producir el material que posteriormente se consumirá en la

manufactura del Vidrio Lamitemp, marca exclusiva de la “Corporación

MIYASATO”.

2.1.3. Traslado, cargado y cortado del Vidrio “Crudo o Base”

El Vidrio Crudo o Base en stock procedente del almacén de Materia Prima llega

al Área de Cortado mediante empleando como transporte una grúa puente para

las cajas de vidrio crudo, seguidamente las cajas son cargadas a la máquina

cortadora y luego abiertas, para que la máquina pueda coger cada plancha de

vidrio y proceder a cortarla.

La misión de la manufactura es dar la forma requerida al vidrio en cuestión, por

eso se añade vaselina para reducir la fricción entre la plancha de vidrio y la

rueda de corte, y así se corta la plancha de vidrio en pequeños primitivos según

el tamaño y dimensión del modelo que se esté produciendo.

Cortado de planchas de vidrio

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2.1.4. Traslado y pulido del Vidrio “Crudo o Base”

Una vez cortado el vidrio descrito en la operación anterior, el proceso de

manufactura continúa trasladando las piezas de vidrio al área de Pulido en

donde se procede a pulir los bordes de las piezas de vidrio. El pulido tiene

como objetivo eliminar los bordes cortantes de las piezas de vidrio, para su

posterior manipulación e instalación; el proceso de pulida se hace con las

máquinas pulidoras respectivas que al momento de pulir, inyectan chorros de

agua con el objetivo de brindar seguridad al operario quien realiza esta

operación, para evitar que inhale polvo y limaduras de vidrio dentro de su

organismo.

Pulido de piezas de vidrio

2.1.5. Traslado, lavado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Una vez pulidas las piezas de vidrio, estas se trasladan al área de Lavado y

Secado, operaciones realizadas en una misma máquina. El lavado se hace con

abundante agua para quitar los residuos del proceso anterior que es del pulido.

Seguidamente en la misma máquina se realiza la operación de secado,

inyectando vapor a toda la superficie de la luna que eliminarán los posibles

hongos que puedan tener las piezas, y al mismo tiempo también secarán los

restos de agua productos del lavado.

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2.1.6. Primera Inspección

Después de realizadas las operaciones anteriores de cortado, pulido, lavado y

secado se procede a realizar la primera inspección de todo el proceso que

consiste en limpiar con alcohol y trapo todas las superficies de las piezas

observando que se encuentren sin desperfectos (ralladuras, rajaduras,

quiñaduras). Todo este proceso se lleva a cabo minuciosamente con personal

responsable y calificado.

Inspección a la salida del área de pulido

2.1.7. Traslado, pintado y secado del Vidrio “Crudo o Base” pulido

Realizada la primera inspección el vidrio se transporta a la zona de pintado, en

donde el personal realiza los encuadres necesarios para centrar

adecuadamente las piezas y para obtener una correcta calidad del pintado del

esmalte (banda negra). Las piezas de vidrio deben estar a una temperatura

similar a la de la sala de impresión. Si está excesivamente caliente puede

provocar defectos de pintado (pegado del esmalte, secado del esmalte en la

pantalla). Dependiendo del modelo, adicionalmente al esmalte, también se

puede pintar las líneas desempañadoras (para el caso de espaldares).

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Se debe tener en cuenta que el vidrio tiene 2 caras con propiedades diferentes:

Cara estaño.

Cara aire.

La cara estaño puede tener influencia en la calidad final del pintado.

La cara aire aparece a veces con el vidrio contaminado lo cual provoca

defectos posteriores de pintado.

Los trabajadores deben asegurar la deposición del esmalte sobre el vidrio por

la cara aire.

Por último, las piezas de vidrio se colocan en la secadora en línea, la cual

quemara la pintura para que puedan ser procesadas (curvadas o templadas).

2.1.8. Segunda Inspección

Para descartar defectos después del pintado se hace una segunda inspección,

en la cual con la ayuda de un trapo y alcohol se procede a limpiar las

superficies las piezas de vidrio ya secadas y pintadas en donde se verifica que

el pintado se haya realizado uniformemente y fuera de otros tipos de

desperfectos como manchas, residuos o cúmulos de pintura en las superficies

de las piezas debido a fallas en el pintado.

2.1.9. Traslado, Curvado y templado del Vidrio Pintado

Ya pasado la segunda inspección, el material pintado se traslada con suma

cautela por los operarios al área de Curvado y Templado, en donde esta

operación es realizada por el horno CBTS monitoreado por operarios altamente

calificados.

El vidrio es puesto en un molde y colocado en la entrada al horno CBTS, este

molde con el vidrio puesto ingresa a la zona de precalentamiento para

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conseguir una temperatura estable antes de entrar a la zona de curvado del

horno CBTS. Una vez dentro, el vidrio sufre una curvatura característica

“Curvado” de acuerdo al tipo de modelo de la pieza del automóvil que se está

fabricando tomando la curvatura del molde empleado y dándole su forma con la

ayuda de la gravedad, después de esto la pieza sufre descenso acusado de la

temperatura mediante un proceso llamado “Temple”. En el horno se puede

alcanzar los 650ºC, pero una vez que se ha producido el temple, la temperatura

disminuye hasta los 350 ºC aproximadamente gracias a su paso por la zona de

enfriamiento rápido.

Entrada al horno CBTS

Proceso de Curvado y Temple

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El transporte conduce el vidrio frío a través del horno, por las respetivas zonas

con las que cuenta la máquina CBTS.

En la zona de enfriamiento rápido, la función es llevar la temperatura del vidrio

de 650°C a 350°C para producir el templado.

Los ventiladores soplan el aire frío a los canales situados en la zona superior e

inferior del transporte. La velocidad de los ventiladores es constante.

2.1.10. Tercera Inspección

En esta operación se va descartando que las piezas hayan sufrido

desperfectos después del proceso de curvado y templado que como inspección

final registra los productos defectuosos y no defectuosos, en donde los

productos no defectuosos son enviados al almacén de productos terminados y

los defectuosos se desechan automáticamente sin poder ser estos corregidos o

reprocesados que al final generan un alto costo de producción.

2.1.11. Embalaje y Almacenamiento

Como fin del proceso de Vidrio Templado para autos se encuentra el embalaje,

en el cual emplean bolsas y etiquetas, y por últmo, las piezas son almacenadas

en el almacén de productos terminados.

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2.1.12. Defectos en la manufactura del Vidrio Templado

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2.1.13. Defectos en la Pintura del Vidrio Templado

18

2.1.14. Defectos en el Horno

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2.2. ANALISIS DEL PROCESO

2.2.1. Planteamiento de la situación problemática del Proceso

El problema planteado en el diagrama de Ishikawa es Altos costos de

producción, entonces, enfocaremos la solución a este problema basándonos

en que el factor más importante del costo productivo en la planta Lamitemp del

corporativo Miyasato, que es el consumo de energía eléctrica, ya que sus

hornos alcanzan temperaturas bastante elevadas para poder realizar los

procesos industriales necesarios para obtener cristales de seguridad, y la

reduciendo estos costos traerá como efecto subyacente el incremento de la

utilidad marginal, es por eso la importancia de la mejora continua propuesta.

Siendo el rubro principal de la empresa la producción de cristales de

seguridad, enfocamos nuestro análisis a éstos procesos industriales, y durante

nuestra visita a Miyasato S.A.C. se identificó dos naves de producción: la nave

de producción de arquitectura y la nave de producción automotriz, es por eso

que, para tomar la decisión de a cuál de las dos naves realizaremos los

esfuerzos en establecer una mejora continua, se vio necesario realizar un

análisis el cual está enfocado en los costos de producción.

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NAVE AUTOMOTRIZ

Horno CBTS 4 mm

Autoclave + 1 comp.

Cto. Composición Autom.

Cámara de Vacío

Deareador IKU

Horno Esp. 1

Horno Esp. 2

Horno Esp. 3

Horno ScreenMax

Horno ESU

Cámara Secado Cont.

Cámara secado x lotes

Impresora Svecia

Cort. Bottero 2

Cort. Bavelloni (Automot)

Pulidora Colibrí

Lavadora Lisec

USO COMÚN

Compresoras Atlas x2

Bomba de agua

Iluminación y otros

Cto. Almacén de PVB

Puente grúa DEMAG

De entre todos los costos de producción, se identificó con la ayuda del

supervisor de producción, tanto de la nave automotriz como de la nave de

arquitectura, a los costos más significantes de la planta, siendo estos los costos

de energía eléctrica, ya que los procesos principales del tratamiento del vidrio

en los hornos, son realizados con hornos eléctricos, siendo alto el consumo de

energía tanto para los hornos como para las máquinas de cortado, pulido, etc.

2.2.2. Análisis de los Costos Máquina

Con los datos proporcionados por la empresa Miyasato S.A.C. de todo el

año 2011, tenemos que, dentro de los costos máquina que se analizan, se

tienen las siguientes máquinas:

NAVE ARQUITECTURA

Horno TCA + 2 comp.

Horno TGL 4 y 5 mm

Horno FTF1 4 y 5 mm

Horno FTF2 6mm.

Cto. Composición Arqui.

Lamin. Plano BOVONE

Tunel de Pre-calent.

Horno Glassrobots

Cort. Bottero 1

Cort. Bottero 3

Cort. Bavelloni (Arquitec)

Pul. Bottero 1

Pul. Bottero 2

Pul. Bottero 3

Pul. GME

Pul. Rctln. TR77

Pulidora BIMO

Pul. Rctln. Bottero Nº 1

Pul. Rctln. Bottero Nº 2

Pul. Rctln. Bottero Nº 3

Lavadora Bavelloni

Taladros Obras

Pulidora Alpa

Línea de insulado DECA

Cuadro Nº 1

Cuadro Nº 2

Cuadro Nº 3

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Discriminaremos de nuestro análisis, a las máquinas de uso común (Cuadro

Nº3) entre las naves de automotriz y arquitectura.

A continuación se presenta la potencia promedio de cada máquina:

Estación de TrabajoPotencia

Promedio (Kw )

Horno CBTS 4 mm 750

Horno CBTS >= 5mm 550

Calentamiento CBTS 180

Horno TCA + 2 comp. 275

Horno TGL 4 y 5 mm 550

Horno TGL 6 mm 500

Horno TGL 8 y 10 mm 400

Calentamiento TGL 130

Horno FTF1 4 y 5 mm 550

Horno FTF1 6 mm 500

Horno FTF1 8 mm 400

Horno FTF1 10 mm 400

Calentamiento FTF 1 130

Horno FTF2 6mm. 500

Horno FTF2 8mm 400

Horno FTF2 10mm 400

Calentamiento FTF 2 130

Autoclave + 1 comp. 230

Cto. Composición Autom. 18

Cámara de Vacío 25

Deareador IKU 80

Calentamiento IKU 30

Cto. Composición Arqui. 90

Lamin. Plano BOVONE 100

Tunel de Pre-calent. 25

Horno Esp. 1 80

Horno Esp. 2 70

Horno Esp. 3 80

Estación de TrabajoPotencia

Promedio (Kw)

Horno ScreenMax 170

Calentamiento ScreenM 60

Horno ESU 100

Calentamiento ESU 30

Horno Glassrobots 80

Cámara Secado Cont. 20

Cámara secado x lotes 20

Impresora Svecia 8

Cort. Bottero 1 2.5

Cort. Bottero 3 3

Cort. Bavelloni (Arquitec) 2.8

Cort. Bottero 2 3.2

Cort. Bavelloni (Automot) 2.8

Pul. Bottero 1 12

Pul. Bottero 2 12

Pul. Bottero 3 12

Pul. GME 10

Pul. Rctln. TR77 10

Pulidora BIMO 3

Pul. Rctln. Bottero Nº 1 6

Pul. Rctln. Bottero Nº 2 6

Pul. Rctln. Bottero Nº 3 6

Lavadora Bavelloni 18

Taladros Obras 3

Pulidora Alpa 8

Pulidora Colibrí 7

Lavadora Lisec 19

Línea de insulado DECA 12

Cuadro Nº 4 Cuadro Nº 5

22

Gráfico Nº 1: Potencias Promedios de las Máquinas expresados en Kw

Analizando las potencias, podemos observar que el Horno CBTS es la máquina

que consume más energía, por lo que tendremos especial atención en este

horno que pertenece a la nave de automotriz, ya que se estableció que el

consumo de energía eléctrica es el factor más significativo dentro de los costos

de producción.

A continuación tenemos los costos máquina totales correspondientes a los

meses del año 2011:

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Estación de TrabajoCOSTO TOTAL

ANUAL 2011Horno CBTS 106,506.33$ Horno TCA -$ Horno TGL 70,313.93$ Horno FTF1 100,454.90$ Horno FTF2 92,668.97$ Desareador IKU 9,187.98$ Horno ScreenMax 44,618.83$ Horno ESU 29,169.83$ Horno Glassrobots 23,301.02$ Cámara Secado Continuo 6,046.86$ Cámara secado x lotes 1,639.76$ Impresora Svecia 2,837.98$ Cortadora Bottero 1 663.97$ Cortadora Bottero 3 2,130.24$ Cortadora Bavelloni (Arquitec) 227.46$ Cortadora Bottero 2 1,178.65$ Cortadora Bavelloni (Automot) 414.29$ Pulidora Bottero 1 3,219.22$ Pulidora Bottero 2 3,722.68$ Pulidora Bottero 3 4,650.91$ Pulidora GME 3,867.24$ Pulidora Rctln. TR77 1,094.19$ Pulidora BIMO 141.98$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 1 1,547.67$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 2 1,401.38$ Pulidora Rctln. Bottero Nº 3 1,075.24$ Lavadora Bavelloni 17,026.32$ Taladros Obras 8,007.35$ Pulidora Alpa 2,371.67$ Pulidora Colibrí 1,743.81$ Lavadora Lisec 7,092.54$ Línea de insulado DECA 913.29$

Cuadro Nº 6: Costo Total de Maquinarias

24

Gráfico Nº 2: Costo de maquinaria de la planta Lamitemp del corporativo

Miyasato

Luego del análisis de los costos totales de máquina, podemos observar que

durante el año 2011, la máquina más costosa de la planta de procesos

Lamitemp, fue el Horno CBTS, que pertenece a la nave de automotriz.

Ahora, analizaremos los costos máquina, en función de las unidades

producidas:

Estación de Trabajo

COSTO TOTAL ANUAL ($)

UNIDADES PRODUCIDAS (m2)

COSTO UNITARIO

($)Horno CBTS 106,506.33$ 28462.83 3.74$ Horno FTF1 100,454.90$ 153049.88 0.66$ Horno FTF2 92,668.97$ 133918.64 0.69$ Horno TGL 70,313.93$ 95656.17 0.74$ Horno ScreenMax 44,618.83$ 31628.85 1.41$ Horno ESU 29,169.83$ 37122.01 0.79$

Cuadro Nº 7: Costo Máquina por Unidades Producidas

25

Luego de los análisis presentados en los cuadros y gráficos, podemos concluir

que, el horno CBTS que pertenece a la nave de automotriz, es la máquina que

genera mayores costos; por lo tanto, los esfuerzos de mejor continua se

enfocarán a la reducción de mermas en esta máquina.

2.2.3. Análisis de los Productos no conformes del horno CBTS

Para el análisis de los productos no conformes del horno CBTS, tomaremos

como muestra los formatos de control correspondientes al mes de enero de

2012, estos datos se han clasificado y contado de la siguiente forma:

DEFECTOS CONTEO

ROTO 258

RAYADO 5

QUIÑADO 6

TRIZADO 0

PULIDO 0

BISELADO 0

ROTO POR PRUEBA 81

CURVATURA 164

FALLA DE PINTURA 79

OJOS 2

HONGO 0

PICADO 22

RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012

Cuadro Nº 8: Defectos del Horno CBTS Enero 2012

2.2.4. Gráfica de Pareto para los defectos del horno CBTS

Para tener un mejor panorama de los principales defectos ocurridos en

el mes de estudio, se ha elaborado la siguiente tabla con los valores

acumulados con el objeto de realizar una gráfica de Pareto. La tabla y la gráfica

elaborada se presentan a continuación:

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DEFECTOS CONTEO ACUMULADO % ACUMULADO

ROTO 213 213 43%CURVATURA 140 353 71%ROTO POR PRUEBA 69 422 85%FALLA DE PINTURA 58 480 96%PICADO 7 487 98%RAYADO 5 492 99%QUIÑADO 5 497 100%OJOS 1 498 100%TRIZADO 0 498 100%PULIDO 0 498 100%BISELADO 0 498 100%HONGO 0 498 100%

TOTAL 498

RESUMEN DE DEFECTOS CBTS ENERO 2012

Cuadro Nº 9: Resumen de defectos producidos en el Horno CBTS – Enero

2012

Grafico Nº 3: Diagrama de Pareto de Defectos del Horno CBTS

Como resultado de la gráfica de Pareto, definiremos nuestras variables de

estudio como: El número de piezas rotas y El número de piezas con mala

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curvatura; bajo el criterio que la mayor cantidad de defectuosos son resultados

de las roturas y malas curvaturas producidas por el horno CBTS.

2.2.5. Monitoreo de la variable en estudio

2321191715131197531

0.35

0.30

0.25

0.20

0.15

0.10

0.05

0.00

Muestra

Pro

porc

ión

_P=0.0653

UCL=0.1295

LCL=0.0010

1

1

1

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Gráfica P de los no conformes por rotura

Grafico Nº 4: Grafica P de los no conformes por rotura

28

2321191715131197531

0.4

0.3

0.2

0.1

0.0

Muestra

Pro

porc

ión

_P=0.0436

UCL=0.0967

LCL=0

11

1

Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales

Gráfica P de los no conformes por curvatura

Grafico Nª 5: Grafica P de los no conformes por curvatura

Los puntos fuera de control observados en la gráfica, y ocurridos en los

primeros días, son inherentes al inicio del plan de producción del presente mes,

debido a que los modelos que se programaron para el mes en estudio, fueron

modelos nuevos que se vinieron desarrollando los últimos días del mes de

diciembre del 2011, y se terminaron en los primeros días del mes de Enero; es

por eso la razón de la muestra pequeña en estos días y la elevada proporción

de artículos defectuosos obtenidos, ya que pasaron por etapas de preparación

y de pruebas de regulación para iniciar su producción en serie.

Los otros puntos que están fuera de los límites de control (11 y 17), tienen otra

explicación, en este caso se trata de un descuido por parte de los trabajadores,

dado que no se tiene el suficiente interés por hacer las regulaciones necesarias

para obtener las curvas requeridas en una menor cantidad de ensayos,

también el tiempo depende de la complejidad de los modelos a producir, sin

embargo, son causas que se revisarán más adelante con el propósito de

estudiarlas más a fondo para poder minimizar el número de ensayos, lo cual se

traduciría en ahorro de tiempo y materia prima.

29

2.2.6. Análisis de las causas del efecto: Alta cantidad de productos

defectuosos

Como ya hemos venido estudiando la importancia de los costos generados por

las máquinas de la planta Lamitemp del corporativo Miyasato S.A.C., debemos

de dejar en claro los siguientes puntos:

Los costos de producción son la suma de los costos por mano de obra,

los costos de los insumos y los costos indirectos de fabricación.

Dentro de los insumos directos, los más significantes son los consumos

de energía eléctrica por las máquinas involucradas directamente en el

proceso, y el consumo de agua para los procesos de pulido. Y entre los

dos, el costo más significante es el de consumo de energía eléctrica, ya

que el proceso principal de tratamiento térmico de los vidrios se da

empleando hornos eléctricos para el curvado y templado de las piezas

de vidrios.

Ahora, al prestar atención a los costos incurridos en el consumo de

energía eléctrica, pudimos observar que el horno CBTS es la máquina

más costosa, es por eso que centramos nuestro análisis en las piezas

defectuosas de este horno, ya que cada pieza defectuosos de este

horno es considerablemente más costosa que cualquier pieza

defectuosa en cualquier otra máquina.

También, es de nuestro conocimiento, que los procesos entro de la

industria de los cristales de seguridad (procesos de curvado), son

procesos cuyo éxito depende en su mayor parte (por no decir en su

totalidad), de la experiencia; a diferencia de otras industrias.

Tomando en cuenta conocimientos de empresas líderes en el proceso

de curvado de vidrios como Safety GlassExperts International, y las

recomendaciones y conocimientos de su Director de operaciones el sr.

30

MikaEronen, profesional del vidrio de seguridad con amplia experiencia;

podemos plantear las mejoras propuestas en el Capítulo III.

2.2.7. Detalle de las Causas Asignables (Identificables)

Después de realizar una lluvia de ideas (Brain Storm) para hallar las posibles

causas, se encontraron y resumieron en 4 rubros, que se muestran a

continuación:

2.2.7.1. Material Diferencias en la calidad de material según el proveedor.

Deficiente abastecimiento de vidrio crudo.

2.2.7.2. Procesos Falta de estandarización en procesos manuales.

Diferentes tratamientos según el material (necesidad de prueba y error)

2.2.7.3. Personal Influencia de un sindicato conflictivo.

Exceso de confianza y autosuficiencia.

Falta de predisposición para compartir conocimientos.

Fatiga del personal por tareas repetitivas.

Falta de compromiso en el control del proceso. (disminuir el número de

ensayos)

2.2.7.4. Máquina Falta de mantenimiento preventivo.

Falta de data histórica de las fallas máquina.

Alto consumo de energía eléctrica.

Baja eficiencia en el control de las maquinas.

31

CONFORMES

NOPRODUCTOSDE

PROPORCIONALTA

Métodos

Material

Máquinas

Personal

Falta de compromiso en el control del proceso.

Fatiga del personal por tareas repetitivas.

Falta de predisposición para compartir conocimientos.

Exceso de confianza y autosuficiencia.

Influencia de un sindicato conflictivo.

Baja eficiencia en el control de las maquinas.

Alto consumo de energía eléctrica.

Falta de data histórica de las fallas máquina.

Falta de mantenimiento preventivo.

crudo.Deficiente abastecimiento de vidrio

material según el proveedorDiferencias en la calidad de

error)material (necesidad de prueba yDiferentes tratamientos según el

procesos manuales.Falta de estandarización en

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE LA ALTA PROPORCION DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

Grafica Nº 5: Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Alto Costo de Producción

de Vidrios Templados

32

CAPÍTULO IIIMEJORA CONTINUA: IMPLEMENTACIÓN DE LA

METODOLOGIA PHVA EN EL PROCESO DE TEMPLADO Y

CURVADO

3.1. MEJORA CONTINUA

3.1.1. Proceso de Mejora Continua

El Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende

mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la

estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y

desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de

todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo.

Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,

preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata

de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las

organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad,

normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir

calidad total.

Utiliza básicamente 6 pilares para su desarrollo:

Mantenimiento productivo total

SMED

Kanban

Jidoka

Just in time

Poka-yoke

3.1.2. Requisitos para la Mejora Continua

La mejora continua requiere:

33

Apoyo en la gestión.

Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

Poder para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada

proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento

en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a

cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad

sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un

problema puntual

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier

discusión de mejora.

Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones

para la mejora.

Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y

medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la

complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la

automatización y las herramientas y colocando puntos de control y

salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

3.1.3. Maneras para la Mejora Continua

Manténlo simple. (Keep it simple. KIS)

Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage

out. GIGO).

34

Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but verify)

Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it,

you can't manage it).

3.1.4. Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua

En 1968 Kaoru Ishikawa propone siete herramientas de la calidad, un conjunto

de técnicas estadísticas sencillas que no requieren de un conocimiento experto,

para ser aplicadas en los procesos de equipo, por los círculos de calidad.

Según Ishikawa, con  ellas es posible resolver el 95% de los problemas que

presenta una organización, sobre todo en el área de producción (Ishikawa,

1986).

Estas herramientas, que posteriormente fueron denominadas “las siete

herramientas básicas de la calidad”, pueden ser descritas genéricamente como

métodos para la mejora continua y la solución de problemas.

Las siete herramientas de la calidad son:

Diagrama Causa – Efecto (Diagrama de Ishikawa)

Hoja de Comprobación (Hojas de Verificación)

Gráficos de Control

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de Dispersión

Estratificación

3.1.5. Metodologías para la Mejora Continua

Debido a la Evolución de la Industria y de la calidad que exige ahora el cliente

en los productos y servicios se han ido utilizando nuevas metodologías para

solucionar diversos problemas con los que se enfrentan las organizaciones.

Estas metodologías consisten en una serie de pasos estructurados bajo el

concepto del ciclo de mejoramiento continuo de Shewhart (también conocido

como Circulo Deming) el cual consta de 4 pasos aplicables: Planear, Hacer,

Verificar y Actuar (PHVA) el cual será implementado en el Proceso de

35

“Templado y Curvado de Vidrios”. A continuación mencionaremos algunas

metodologías que se usan para la Mejora Continua:

3.1.5.1. Metodología Lean Manufacturing

Lean manufacturing (manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada

a la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de

espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,

potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el

despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se reducen.

Las herramientas lean (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos

continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y

elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Los principios clave del Lean Manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no

son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los

recursos escasos (capital, gente y espacio)

Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de

la productividad y compartir la información

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)

por el cliente final, no empujados por el final de la producción

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad

de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de

producción

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la

información

3.1.5.2. Metodología Seis Sigma (6σ)

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los

36

defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de

6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u

oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que

un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.[1]

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio

de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la

desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo

de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se

encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del

cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante

ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en

base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

3.1.5.3. Metodología de las Restricciones

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por

Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos

de aplicación:

1. Identificar las restricciones del sistema.

2. Decidir cómo explotarlas.

37

3. Subordinar todo a la decisión anterior.

4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)

pero no permitir la inercia.

3.1.5.3.1. Tipos de limitantes

Existen dos tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos,

etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa

alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros

turnos, no vender a plazos, etc.).

3.1.5.4. Metodología TPM

Es un Proyecto de Empresa para organizar el trabajo de la Fábrica, en

busca de la Excelencia en fabricación.

Es una guía para identificar oportunidades de mejora y aumentar la

productividad.

TPM tiene como acción principal el cuidado y explotación de los

sistemas y procesos productivos, manteniéndolos en su «estado de

referencia» (el que proporciona un mayor rendimiento) aplicando sobre

ellos la Mejora Continua.

El «verdadero secreto» del TPM:

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y

procesos.

38

Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de

la Planta.

Ayudar a mejorar continuamente la Organización.

Eliminar todo el despilfarro existente.

Crear Procesos industriales capaces.

3.1.5.5. Metodología “5S”

Es un programa que consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de

trabajo, que por su sencillez permiten la participación de pequeños grupos en

toda la empresa, los cuales con su aporte contribuyen a incrementar la

productividad y mejorar el ambiente de trabajo. Es el punto de partida ideal

para después desarrollar un Proyecto TPM.

Algunos de los beneficios que genera la implementación de las 5 «S» son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación

de los empleados.

Reducción en las pérdidas y mermas debidas a producciones por

defectos.

Mayor calidad.

Tiempo de respuesta más corto.

Aumento de la vida útil de los equipos.

Acerca a la organización a la implantación de modelos de Calidad Total

y aseguramiento de la calidad.

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.

Destaca los tipos de desperdicio existentes en el lugar de trabajo.

Reduce movimientos innecesarios.

Permite evidenciar problemas relacionados con la falta de material,

líneas de producción desequilibradas, averías en las máquinas y

demoras en las entregas.

Reduce las incidencias de servicio.

Aumenta la superficie de trabajo disponible y crea un puesto de trabajo

más agradable a la vez seguro.

39

3.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA PVHA EN EL PROCESO DE

“VIDRIOS TEMPLADOS CURVADOS LAMITEMP”

3.2.1. Ciclo de DEMING

La implementación del PHVA en la reducción de productos defectuosos,

conocido como “Ciclo de Deming” es una estrategia para la Mejora Continua en

cuatro pasos:

- Planificar

- Hacer

- Verificar

- Actuar

El PHVA, en este trabajo se realizará teóricamente dado que se está

trabajando a nivel académico y no de manera conjunta con la empresa para

Implementar el PHVA de manera real.

3.2.1.1. PLANEARConsiste en establecer un plan con metas establecidas, así como los medios

que llevarían a alcanzarlas, todo esto en un marco de tiempo (cronograma).

40

Cada una de estas metas implica los elementos de cuantificación, plazo y

concepto.

Objetivo:

- Disminuir el 70% de productos no conformes del horno CBTS a la mitad,

es decir reducir ese 70% en un 35%, a concretarse durante el próximo

trimestre.

Para cumplir dicho objetivo hemos planteado las siguientes propuestas de

mejora:

1. Control y supervisión estricta en los parámetros de operación del

horno:

Esta mejora parte de la observación que se pudo realizar acerca de los

métodos de trabajo que se vienen desarrollando en la empresa, ya que se

observó como en los diferentes turnos, se tenían avances distintos en cuanto al

desarrollo de un mismo producto; demás de las diferencias en cuanto a

productos defectuosos obtenidos en los diferentes turnos, para un mismo

modelo. Es de vital importancia establecer formalmente y con una supervisión

estricta los parámetros de operación del horno y trabajar coordinadamente de

un turno a otro en la transferencia de la información.

2. Situación del horno, mantenimiento y ajustes:

Es de conocimiento que el departamento de mantenimiento, hace un trabajo de

mantenimiento preventivo, sin embargo, se han registrado fallas de la máquina

durante la etapa de producción, por lo que se recomienda un mantenimiento

más detallado para evitar paradas innecesarias.

3. Medida continua de los resultados del curvado y acciones

correctoras en los parámetros del horno cuando se observan

variaciones del proceso fuera de límites (Control Estadístico del

Proceso por ejemplo):

41

El operador del horno CBTS, mide la curvatura que se obtiene de cada pieza

que sale del horno, sin embargo, al obtener fallas por mala curvatura, se ha

visto la pasividad con la que se enfrenta al problema en cuanto a la corrección

de las regulaciones. Además, se sabe que los defectos se incrementarán con la

dificultad del modelo, sin embargo, no se establece una data histórica

estadística para estimar los mayores costos por productos defectuosos debido

a modelos más complejos. Por lo que se recomienda establecer un control

estadísticos de la relación existente entre la cantidad de productos defectuosos

y la complejidad del modelo en producción.

4. Operario con habilidades profesionales, buenas instrucciones de

trabajo y actitud activa:

El personal de la empresa responsable del horno CBTS es bastante capacitado

y con amplia experiencia, sin embargo, como ya se mencionó antes, la actitud

pasiva frente a los productos defectuosos obtenidos es bastante preocupante,

las razones a ésta actitud se deben a diferentes factores, dentro de los cuales

se puedo identificar el malestar que existe en la relación del trabajador con los

supervisores y jefes directos por motivo de los conflictos entre el sindicato y la

empresa, cabe mencionar que los encargados de los hornos de la empresa,

todos son sindicalizados, incluyendo el horno en estudio el CBTS. Por lo que se

recomienda establecer una mejor relación laboral con los responsables de los

hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en que

estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el performance de

los operarios frente a los problemas que puedan surgir durante el proceso

productivo.

5. Planificación cuidadosa de la producción:

Se recomienda tener en cuenta la influencia directa de los modelos complejos

en la tasa de productos defectuosos, ya que se observó que los supervisores

son conscientes que existirán mayores piezas defectuosas por la razón de los

productos complejos, sin embargo, no se ejecuta un plan de control de la

42

producción estricto que permita regular los puntos débiles explicados

anteriormente para reducir la cantidad de productos defectuosos

3.2.1.2. EJECUTAR

Se traduce como la ejecución del plan, siguiendo una serie de tareas

específicas cuyos datos se recabaran para hacer la respectiva

retroalimentación hacia el proceso.

Previamente a la ejecución de la tarea, deberá existir un entrenamiento de los

operarios, sobre el nuevo procedimiento, las características, precauciones y el

nuevo enfoque, así como los datos a recabar. También la motivación y el

cambio en cuanto a las actitudes es un proceso complicado, por lo que la

supervisión y motivación debe ser constante.

En cuanto a los productos defectuosos del horno CBTS, se concluye del

Diagrama Causa-Efecto que la alta cantidad de defectuosos, es producto, en

su mayoría, de la metodología en el trabajo de los operadores, y falta de una

supervisión estricta basada en datos estadísticos históricos que permitan

establecer comparaciones de performance tangibles para el operador, y pueda

ser consciente que el trabajo que está realizando no es el mejor.

A partir de las propuestas de mejora se han planteado las siguientes acciones

a ejecutar:

- Establecer formalmente y con una supervisión estricta los parámetros de

operación del horno y trabajar coordinadamente de un turno a otro en la

transferencia de la información.

- Mantenimiento más detallado para evitar paradas.

- Establecer un control estadísticos de la relación existente entre la

cantidad de productos defectuosos y la complejidad del modelo en

43

producción, así como un control estadístico histórico de la performance

del operador.

- Establecer una mejor relación laboral con los responsables de los

hornos y un control estadístico de su performance, para ver la forma en

que estas discrepancias entre sindicado y empresa, influyen en el

performance de los operarios frente a los problemas que puedan surgir

durante el proceso productivo.

3.2.1.3. VERIFICAR

Aplicándose las tareas planificadas en los dos pasos anteriores, se procederá a

Verificar la importancia y relevancia de los cambios realizados en la mejora de

los productos defectuosos en el horno en estudio.

En este punto se comparan las metas establecidas en el paso “Planificar” con

las obtenidas de manera real. Estas comparaciones se realizan a través de las

Gráficas de Control respectivas.

3.2.1.4. ACTUAR

De no alcanzar las metas establecidas en el primer paso, y tras Verificar los

resultados, se procede a hacer las correcciones (retroalimentación) necesarias

para alcanzar las metas establecidas. De esta manera se reinicia el Ciclo de

Deming.

44

CONCLUSIONES

Luego de analizar los datos de control del proceso para el horno CBTS,

se pudo determinar las causas del alto índice de productos defectuosos,

las cuales son productos de los defectos rotura de vidrio y mala

curvatura , que son los de mayor frecuencia en el horno CBTS.

Tras una observación minuciosa del proceso y los métodos de trabajo se

pudo encontrar las causas asignables del problema y se pudo plantear

algunas mejoras, entre ellas: el control y supervisión estricta en los

parámetros de operación del horno y el mantenimiento preventivo.

Al implementar el sistema de mejora continua en el proceso de

producción de vidrio templado aplicando la metodología de PHVA, se

puede disminuir la proporción de productos defectuosos, dando así un

mayor margen de utilidad para la empresa.

Para comprobar que las mejoras planteadas sean las más eficaces, es

necesario implementarlas en la empresa, para lo cual es necesario

mayor tiempo y control, que escapan de las posibilidades del presente

trabajo para el curso de CALIDAD.

45

BIBLIOGRAFÍA

5.1. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

http://www.miyasato.com.pe/

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/rasgado_g_a/

capitulo4.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://www.profitcontrolsl.com/Formacion.htm