Trabajo Teorias Modernas de La Administracion
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TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION Presentado por: Presetado a: UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CÚCUTA
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TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACION
Presentado por:
Presetado a:
UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER CÚCUTA
INTRODUCCION
Hablando de administración en general, vemos modelos organizacionales muy antiguos
como es el caso del ejército y la iglesia, que de no ser buenos modelos no prevalecerían
hasta nuestros días. Desde tiempo atrás, el mismo Sócrates, planteaba que la
administración de un hogar es diferente a la del poder público, decía “la administración
era la habilidad personal separada del conocimiento técnico y de la experiencia…
principio de universalidad, los deberes de los directores, independientemente del campo
de su actividad suelen ser muy similares”. los “modelos administrativos” han
evolucionado con las personas y con la historia, aunque hay muchos más, este pretende
ser un comentario a groso modo de ellos.
La razón para la existencia de los modelos administrativos en general consiste en
analizar las maneras de desarrollar de mejor manera las actividades para darles un mejor
aprovechamiento a todos los recursos y reconocer lo que realmente es valioso para una
organización; de este modo, y con la base del modelo clásico de administración definido
por Fayol, se han creado innumerables modelos administrativos ya que ningún
organismo social es igual a otro y esto origina, por consiguiente, la aparición de
modelos administrativos específicos para cada una de ellas, es por ellos que surgen con
éxito las teorías modernas de la administración .
1. TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.1. EXECELENCIA EMPRESARIAL
Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados
basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al
cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua
e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. A la Excelencia
Empresarial se puede describir como un fuerte nivel de gestión con todas las herramientas y
conocimientos clave para tener éxito. Se trata de tener los recursos para aprender y resolver
problemas. Puede consistir en centrarse en un ambiente de equipo dentro de su empresa y permitir
intercambio de ideas creativas. No todos los autores definen o conceptualizan la excelencia de igual
forma, para unos es sinónimo de innovación (PETERS y WATERMAN, 1990).
Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:
ORIENTACIÓN AL CLIENTE:
Se evalúa la satisfacción del cliente, se ponen en relación los objetivos con las
necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones de fidelización.
LIDERAZGO O COHERENCIA EN LOS OBJETIVOS:
Se definen Visión y Misión y se alinean la política, las personas y los procesos.
Existe un Modelo de Liderazgo.
GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS:
Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e
información comparativos para establecer objetivos ambiciosos.
DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS:
Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.
APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS:
Se identifica y actúa sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran
las innovaciones y mejoras de éxito.
DESARROLLO DE ALIANZAS:
Existe un proceso de selección y gestión de proveedores y se reconocen las
mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los parteners
externos clave.
RESPONSABILIDAD SOCIAL:
Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe una
implicación activa en la “sociedad” y las expectativas de la sociedad se miden y
se actúa sobre ellas.
1.1.1. VENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Organizar y dirigir todas las áreas hacia la excelencia.
Evaluar regularmente la excelencia de la organización.
Adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
Mejora continua de la eficacia de la organización (entendiendo la eficacia como
la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del entorno para lograr
resultados excelentes que den satisfacción a todos los implicados con la
organización).
Orientación del negocio hacia el mercado/cliente.
Gestión por procesos.
Medición de la satisfacción de los clientes.
Medición de la satisfacción del personal.
Autoevaluación integral de la gestión.
Creación de valor traducida en mejora de resultados
1.1.2. DESVENTAJAS DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Es difícil aplicar la excelencia empresarial en organizaciones que se encuentran
absorbidas y dominadas por las incidencias del día a día y por propias
circunstancias internas.
Por ser un proyecto organizacional demasiado grande y complejo, algunas organizaciones lo consideran inaccesible a su capacidad.
1.1.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a través de un modelo
contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.
La filosofía de la excelencia empresarial consiste en conseguir unos resultados
excelentes, en relación con los resultados clave de la organización, los resultados
en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la sociedad.
Estos se logran a través de un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y los recursos y los
procesos.
1.2. ESCUELA DE ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
La escuela de administración por objetivos (APO) es una técnica de dirección de
esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio
de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se
espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administración de empresas
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y
revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el período siguiente.
Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos
que una administración por objetivos.
Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.
Determinación de Objetivos
La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al
inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio
fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que
orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los demás resultados".
1.2.1. VENTAJAS DE LA ECUELA DE ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS (APO)
Mejor administración
Clarificación de la organización
Compromiso personal
Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino
Desarrollo de controles eficaces
1.2.2. DESVENTAJAS DE LA ECUELA DE ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS (APO)
Deficiencias en las enseñanzas de las filosofías de la APO
Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas
Dificultad para establecer las metas
Hincapié en las metas a corto plazo
Peligro de inflexibilidad
Otros peligros
1.2.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas
que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis
generalmente abarca:
1.- Los mercados atendidos por la empresa.
2. - La competencia.
3. - Los factores externos.
4. Formulación de alternativas estratégicas
5. Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la
empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
6. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado.
De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
7. La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica
son los siguientes:
8. - Objetivos organizacionales globales.
9. - Las actividades seleccionadas.
10. - El mercado previsto por la empresa.
11. - Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
12. - Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
13. - Integración vertical.
14. - Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
15. La matriz producto / mercado y sus alternativas
16. 3. Desarrollo de los planes tácticos
17. A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución
de la planeación táctica.
18. - Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
19. - Planeación del desarrollo del producto/mercado.
20. - Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
21. - Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y
la comercialización.
22. Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en
otros planes operacionales más específicos.
23. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
más detallado y se refiere al corto plazo.
1.3. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los
individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este
término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en
los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en
consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que
rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una
norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes
estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma
en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento desalud, no se acostumbra
fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para
algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la
cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo:
sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también
pueden ser negativos (algunos lo llaman an-tivalores).
Características
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su
propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de
todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que
hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de
permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
1.3.1. VENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Este sistema de significados compartidos, cuando se analiza más de cerca, origina la
serie de características centrales que valora la organización investigaciones recientes
establecen que existe diez características primarias que en términos generales,
concentran la esencia de la cultura organizacional y que se consideran ventajas:
La Identidad de los Miembros: El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos profesionales.
Énfasis en Torno a Grupos y no a Personas: El grado en que las actividades
laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
El Enfoque hacia las Personas: El grado en que las decisiones de la administración
toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de
la organización
La Integración en Unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.
El Control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión directa
para vigilar y controlar la conducta de os empleados.
Tolerancia al Riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
Los Criterios para Recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al
rendimiento.
Tolerancia al Conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten
abiertamente sus conflictos y criticas.
El Perfil hacia los Fines o los Medios: El grado en que la administración se perfila
hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
El Enfoque hacia un Sistema Abierto: El grado en que la organización controla y
responde a los cambios del entorno externo.
1.3.2. DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La barrera al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos
no están de acuerdo con aquellos que desfavorecerán la eficiencia de la
organización. Es probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organización
pasa por cambios rápidos puesto que la cultura no pudiera ser la más apropiada.
Barrera hacia la diversidad: Es probable que estos empleados se ajusten o sean
aceptados por los demás integrantes de la organización.
Barrera contra las funciones y adquisiciones: La compatibilidad cultural aunque
pudiera ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente
funcione la operación tiene que ver en cómo se combina o integran las culturas de
las organizaciones.
1.3.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
Para que cada miembro de una organización aprenda y viva a diario la cultura de su
institución debe conocerla a fondo. La cultura por sí misma no puede ser observada
directamente, sino que se expresa a través de comportamientos, los cuales deben
transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho más tangible. Sathe[2] desarrolló
un modelo del proceso por el cual una organización realiza, expresa y mantiene su
cultura organizacional, a través de cuatro formas:
a.- Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo).
b.- Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes anuales, las
historias).
c.- Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias, reuniones, fiestas,
celebraciones).
d.- Los sentimientos comunes (satisfacción, en el trabajo, compromiso organizacional
lealtad, seguridad laboral).
1.4. TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de
hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega
un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar
los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
1.4.1. VETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los
productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando
así gastos innecesarios.
1.4.2. DESVETAJAS DE LA CALIDAD TOTAL
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
1.4.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos
palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre sí:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo básico: la competitividad
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso
individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicación, información, participación y reconocimiento.
Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
Fijación de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestión.
Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.
Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:
El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.
1.5. TEORIA DE LA REINGENIERIA
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas
décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan
los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y
diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la
fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora
está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un
vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en
que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones
norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían
rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer
y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y
rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro.
Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la
Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de
Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y
el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas
seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las
empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los
factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus
propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la
reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The
reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo,
Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería.
Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
ejecutivos.
1.5.1. VENTAJAS DE LA REINGENIERIA
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y
mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
1.5.2. DESVENTAJAS DE LA REINGENIERIA
Resistencia al cambio.
Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseño de la gerencia.
La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
1.5.3. APLICABILIDAD A LAS EMPRESAS
La aplicabilidad en la empresas consiste en repensar de manera fundamental los
conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería.
La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina
primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe
olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las
cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo
actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes,
basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha
predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y
la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos
un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están
fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están
completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas
que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos
marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de
gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice
otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados
incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más
allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente
importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si
usted va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son
de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un
cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario
éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de
cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
1.6. TEORIA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administración estratégica; Fred (2003) la define como "El arte y la ciencia de
formular, implantar o evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a
una empresa logras sus objetivos". Entonces se puede definir que la
administración estratégica es todo un proceso que inicia con la elaboración de la
definición exacta del negocio para luego establecer de manera clara y concreta como se
visualiza la empresa a un determinado tiempo. Ahora bien, esta visualización no se trata
de una simple declaración de sueños y buenos propósitos, sino del
verdadero objetivo que se alcanzara con una serie de acciones bien definidas por medio
de estrategias, "Sin una estrategia una empresa es como un barco sin timón, dando
vueltas en círculos. Es como una trampa, pues no tiene un sitio a donde ir" (Ross &
Kami, 2003, citado en conceptos de administración estratégica).
Algunos autores comentan varias sugerencias preliminares para los nuevos empresarios
Beltramino:
Recaudar información de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios,
revistas especializadas).
Reconocer la importancia de la calidad de la información (ya que esta es la base sobre la
cual se toman las decisiones estratégicas).
Buscar apoyo dentro de los empleados de la organización para que se comprometan con
el proyecto.
Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema
específico que le interesa aunque no pertenezcan a la compañía.
Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar
el éxito del negocio.
Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administración estratégico.
Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratégico
El establecimiento de la misión es la primera etapa en la cual se describe, a que
actividad se dedica el negocio, después se establece la visión que es la definición de
cómo será la empresa a un tiempo especifico; una vez teniendo estos pasos se procede a
una evaluación de los factores externos tales como: impuestos,
legislación, economía , competencia, etcétera; de este análisis se obtienen las amenazas
y las oportunidades, inmediatamente después se llevara a cavo el análisis de factores
internos como son: procesos, productos, precio, personal, sistemas, finanzas, por
mencionar algunos, derivado de este estudio se tendrá las fortalezas y debilidades,
dentro de los factores internos uno de los mas importantes a considerar es el personal; es
por ello, importante tener en cuenta varios aspectos para evaluar el potencial de un
empleado
1.6.1. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la
organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos
definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de
planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes
que se agraven.
Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de
elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le
suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas
decisiones.
Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los
objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.
1.6.2. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores
que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa.
Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y
personal que puedan requerir un sistema de planeación formal.
La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional
y exenta de riegos.
Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan
soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las
oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son
difíciles de analizar y comunicar.
1.7. TEORIA DEL BENCHMARKING
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o
una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las
empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el
pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin
embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén
mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser
suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite
determinar las mejores prácticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar
los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa
como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de
otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas
hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la
comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las
mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después.
Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallöf y Svante Östblom la cual es:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es
un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende
remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a
parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas,
considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y
los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas
dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez
más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante
revisar.
Características del Benchmarking
Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide
después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y esta búsqueda
no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualización constante
Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir
para ejecutarlo
Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de las
mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición constituye la
esencia del benchmarking
Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos, mejores
recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para reingeniar los
procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los cuales deben ser
reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking,
para que el siguiente ciclo suponga una superación del anterior y , de esta forma, el
benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para
obtener el éxito empresarial.
1.7.1. VENTAJAS DEL BENCHMARKING
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos
de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramienta
útil para recopilar información sobre el mercado meta, los requerimientos
financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el
desempeño para cambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.
1.7.2. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de
baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que
impacte significativamente el desempeño final de la organización.
1.7.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y
continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase de planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y
cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar
el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un
proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun
más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es
importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de
desempeño, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo,
funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no
habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas.
Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases
públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el
ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos
de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,
estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de
cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,
realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información
entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia
de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el
futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la
productividad futura proyectada.
1.8. TEORIA DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un
negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad
que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades
neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la
organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y
a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una
solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del
negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la
operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
1.8.1. VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya
que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía
internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de
las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe
de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración
y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de
Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y
un mayor alcance de la organización
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones
críticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar
personal de la organización para manejarla.
Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.
Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
1.8.2. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo.
El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
1.8.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están
tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de
especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el
rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que
abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más
comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de
las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la
vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y
documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores,
entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones
y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
1.9. TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO
Es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio,
_cuando lorecibe el cliente_, la fuerza motriz número uno para la operación de un
negocio. Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los
directivos. Es un enfoque general, una filosofía, un proceso de pensamiento,
un cúmulo de valores y actitudes, un modelo de gerencia y un conjunto de
métodos y herramientas en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia
el servicio. La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere
de una “gerencia visible”. El gerente es el facilitador, el cual debe definir la misión del
negocio y especificar l a e s t r a t eg i a nece sa r i a pa r a que l a c a l i dad de l
s e rv i c io s ea l a c l ave de l a ope rac ión de l negocio. Esto es, establecer
una cultura que sostenga y apoye la nueva conducta de los empleados.
Implicaciones
Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia.
Incremento y cohesión de la cultura organizacional.
Creación de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad).
Propiciar un clima de motivación y desarrollo organizacional.
Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas.
Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del
servicio, lo que implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la
organización.
Cuando los momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del servicio regresa
a la mediocridad.
1.9.1. VENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los
productos son de mejor calidad.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos
innecesarios.
1.9.2. DESVENTAJAS DE LA TEORIA DE GERENCIA DEL SERVICIO
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa
1.9.3. APLICABILIDAD EN LAS EMPRESAS
Idea unificadora que orienta la atención del personal de la organización hacia las prioridades reales del cliente.
Es una fórmula característica para le prestación de un servicio inherente a una premisa de beneficio para el cliente.
Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer.
Una declaración pública que anuncia a los clientes el deseo de la compañía de suministrar buenos productos y servicios.
Efectos:
Posicionar el servicio en el mercado. •Proporcionar una dirección uniforme para la organización.
Significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual éste quiere pagar.
Superar las expectativas normales del cliente.
Componentes:
La investigación de mercados
La misión del negocio
Los valores motores de la organización. Una estrategia del servicio puede ser susceptible de modificarse de acuerdo al entorno en que se encuentre las organización y principalmente a los cambios motivacionales y actitudinales del cliente. Una estrategia del servicio puede ser modificada como anticipación a los cambios que se estén dando o se puedan dar, o como respuesta a una crisis en que la organización se ve afectada ostensiblemente.
CONCLUSION
Todas las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar, alguna de las teorías modernas de la administración, para mejorar y llevar a un mayor y excelente nivel a las empresas, teniendo en cuenta que todas las áreas de la organización son igualmente importantes y que de la buena administración de cada una de ellas depende el éxito de las empresas.
Así mismo, a pesar que cada una de las teorías busca la excelencia de la empresa en todos sus aspectos, también tienen su desventajas, lo que lleva a las empresas a realizar una buena escogencia a la hora de aplicar estas teorías, teniendo en cuenta las necesidades y los recursos con los que cuentan las misma, para no llegar al descenso de estas , sino a una proyección exitosa.
