UNIDAD DIDÁCTICA II
LIDERAZGO Y PERFIL DE LA
MUJER DIRECTIVA
1:
2. LIDERAZGO Y PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA
2.1 INTRODUCCIÓN
2.2. PRINCIPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL “TECHO DE
CRISTAL”
2.2.1 El enfoque diferencial
2.2.2 El enfoque social
2.2.3 El enfoque de la psicología organizacional
2.2.4 Otros enfoques
2.3 LAS NUEVAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES LABORALES Y EL
PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA
2.3.1 Situación actual
2.3.2 Estilos de liderazgo
2.3.3 El perfil de la mujer directiva
2.4 CONCLUSIONES FINALES
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
ANEXO
2:
El análisis y desarrollo de la temática de esta unidad didáctica, requiere la reflexión
acerca de una serie de cuestiones tales como:
1. ¿Cómo es posible que a comienzos del siglo XXI la presencia de mujeres en
puestos de liderazgo continúe siendo minoritaria?
2. ¿Qué tipo de explicaciones nos encontramos al respecto?
3. ¿Qué relación existe entre el género y el estilo de liderazgo?
4. ¿Cuál es el perfil de la mujer directiva en la actualidad?
2.1 INTRODUCCIÓN
La reivindicación actual de la paridad y los enormes esfuerzos dedicados por
distintas instituciones para tratar de garantizar la igualdad de oportunidades entre hombres
y mujeres, ponen de manifiesto que ésta todavía no es efectiva pese a la normalización
educativa de las mujeres que ha tenido lugar en los últimos años en nuestro país. No
obstante, si pensamos en el peso de la historia, debemos ser conscientes de que durante
miles de años la mujer se ha visto relegada exclusivamente al ámbito de “lo doméstico” y a
la realización de tareas reproductivas, peor valoradas que las de las del hombre, que
tradicionalmente ha desarrollado tareas productivas, desenvolviéndose en el ámbito de “lo
público”. Es decir, que la organización social se ha llevado a cabo a partir de una división
sexual del trabajo, en la que a las mujeres se les ha atribuido el papel de reproductoras y
cuidadoras, sumisas y con poco poder de decisión; y, a los hombres, el de productores y
líderes dominantes en las diferentes esferas, política, económica, religiosa... Así,
presumiblemente a partir del hecho biológico de la gestación, a lo largo de la historia se
consolidó la división sexual del trabajo, dando lugar a roles y estereotipos de género
claramente diferenciados que han excluido tradicionalmente a la mujer de posiciones de
liderazgo en la sociedad.
Es interesante apreciar cómo aún en la actualidad, la representación de la mujer
como un ser pasivo y sumiso, permea inclusive las formas de investigar y los
planteamientos metodológicos de algunas investigaciones científicas. Hay autoras que se
han encargado de estudiar este tipo de fenómenos sacando a la luz descubrimientos
interesantes. Son destacadas dentro de esta línea las investigadoras Mª José Barral e Isabel
Delgado que se ocupan del examen crítico de las construcciones discursivas corrientes de
las ciencias biomédicas. Estas autoras tratan temas tan apasionantes como la fuerte
influencia de prejuicios sociales que permea la investigación genética. Por ejemplo, la
atribución de un rol activo del gen Y, del par 23 de cromosomas responsable de la
determinación del sexo (frente al rol pasivo de X); a partir de una serie de descubrimientos
científicos. Descubrimientos posteriores demostraron que también el cromosoma X contenía
genes responsables de la diferenciación, de modo que atribuirle un rol pasivo no tenía
sentido.
3:
También el análisis de la tecnología desde una perspectiva de género, muestra una
actividad masculinizada, la identidad de género masculina se construye con cualidades
como la eficiencia; y en contrapartida existe un estereotipo de género femenino que incluye
incompetencia técnica, inseguridad y miedo a la tecnología. A este respecto son
interesantes los estudios de principios de los noventa de dos autoras inglesas: Cynthia
Cockburn y Susan Ormrod. Estas mujeres se dedicaron a investigar la influencia de las
relaciones sociales de género en la innovación y comercialización de los aparatos de
microondas. Comprobaron que las funciones de ingeniería en la creación y producción (que
representan de forma paradigmática la innovación tecnológica) eran de dominio masculino,
mientras que las funciones de testeo eran llevadas a cabo por personal especializado en
economía doméstica, íntegramente femenino. Aunque ambas tareas son complementarias e
imprescindibles para la innovación, su valoración social es distinta, siendo más reconocida
la de dominio masculino.
Obviamente, si analizamos rigurosamente las relaciones entre sexo y género
podemos darnos cuenta de que mientras el sexo es algo biológicamente predeterminado, el
género es algo mucho más amplio, y completamente abierto a la influencia del medio
cultural. En palabras de B.M Thuren “Lo biológico, es decir, el sexo, es en realidad poca
cosa. No organiza nada más que lo que todos los hombres pueden hacer, pero ninguna
mujer y lo que todas las mujeres pueden hacer pero ningún hombre, lo cual es poca cosa, y
cuanto más se estudia, menos. Según avanzan los estudios de género, el género tiende a
ampliarse y el sexo a reducirse.” (Thuren, B. M.:26).
Sin embargo, investigaciones como las anteriormente mencionadas ponen de
manifiesto la importancia que en la actualidad tienen todavía los estereotipos de género
basados en la división sexual del trabajo a la hora de articular las relaciones entre hombres
y mujeres, de organizar la vida en sociedad, e incluso de orientar la producción social del
conocimiento. A la luz de dichos argumentos, no resulta extrañar que las cifras que recoge
la Encuesta de Población Activa del INE para el primer trimestre de 2010 apunten
porcentajes bajos para las mujeres en algunas categorías de puestos directivos,
especialmente para las categorías dirección de las empresas y de la administración pública
(33,27%), dirección de la administración pública y de empresas de 10 o más asalariadas/os
(25,36%), dirección de empresas con 10 o más trabajadores (24,37%).
Estos datos corroboran la existencia aún hoy en día del llamado “techo de cristal”,
una barrera invisible que impide a la mujer acceder a puestos directivos y de liderazgo pese
a la formación que posee, a la legislación existente y a las diversas iniciativas que hoy día
se ponen en marcha para intentar derribarla. Estas iniciativas esgrimen por un lado,
argumentos que defienden valores como la justicia social, la igualdad y el derecho de las
mujeres a la plena ciudadanía, y por otro argumentos de índole funcional que apelan a la
maximización de recursos humanos y al coste social por la pérdida de talentos de las
mujeres.
4:
2.2 PRINCIPALES TEORÍAS EXPLICATIVAS DEL FENÓMENO DEL
“TECHO DE CRISTAL”
Desde diferentes disciplinas científicas, se ha intentado dar respuesta al fenómeno
universal de la dominación masculina. Desde la antropología, se ha tratado de poner de
manifiesto cómo la dicotomía naturaleza-cultura, se aplica a la dicotomía hombre-mujer,
otorgando al hombre cualidades, mejor valoradas y relacionadas con la cultura, atribuyen a
y a la mujer, cualidades, peor valoradas relacionadas con la naturaleza. De este modo,
como nos recuerda Michele Z. Rosaldo en su artículo Mujer, cultura y sociedad, una visión
teórica (1979), generalmente, se supone que para la niña es relativamente fácil hacerse
mujer, puesto que se concibe como un proceso natural que depende en gran parte de su
edad y de sus relaciones de parentesco. No ocurre lo mismo con los hombres, ya que para
ellos el hacerse hombres depende del estatus logrado. Esto conlleva que para los hombres
existan más roles que para las mujeres, y que además se consideren un triunfo. Esta
afirmación cobra sentido si recordamos que hasta hace poco tiempo, y todavía en muchas
culturas, los roles prescritos para la mujer se han restringido casi únicamente a los de
madre y esposa.
No obstante, para centrarnos más específicamente en el tema del liderazgo y la
barrera del “techo de cristal”, ofreceremos un repaso de los principales enfoques
psicológicos que han tratado de explicar este fenómeno: el diferencial, el social y el de la
psicología organizacional.
2.2.1 EL ENFOQUE DIFERENCIAL
El enfoque diferencial, se ha interesado en analizar los desarrollos motivacionales
característicos de hombres y mujeres. Desde las investigaciones llevadas a cabo en los años
cincuenta del pasado siglo, los motivos de logro y de poder se han interpretado como
esencialmente masculinos, frente a los motivos de afiliación e intimidad, que se han
considerado esencialmente femeninos. Según esto, las motivaciones masculinas, habrían
llevado a los hombres a ocupar posiciones de liderazgo y, las femeninas, estarían en la base
de la explicación de que las mujeres no lo hayan hecho1.
Debemos tener en cuenta que los motivos sociales, como su propio nombre indica,
no son innatos ni se corresponden a priori con cualidades esenciales de cada género; si no
que al contrario, se adquieren a lo largo del proceso de socialización a través de
experiencias de desarrollo, aprendizaje e interacción. Por eso, podemos pensar que son los
roles estereotipados y las expectativas sociales asociadas a cada género los que marcan
las diferencias motivacionales entre hombre y mujeres.
Siendo fieles a la realidad, de acuerdo con los resultados de investigaciones
recientes, hay que reconocer que tanto hombres como mujeres desarrollan motivación de
1 Consultar anexo
5:
logro, de poder, de afiliación y de intimidad a lo largo de su vida, si bien, todo parece
apuntar a que existen diferencias en cuanto al significado que hombres y mujeres atribuyen
a dichos conceptos. A partir de esta conclusión, desde la perspectiva de género, se han
realizado interesantes análisis que han tenido por objeto las distintas concepciones que el
poder puede tener en función del género. En este sentido, se habla de un poder típicamente
masculino, como un poder sobre las personas, dependientes y subordinadas, y de un
potencial de poder femenino, como un poder para y por el grupo, más acorde con los
actuales estilos democráticos y participativos. Esta diferenciación explicaría la existencia de
estilos de liderazgo diferenciados entre directivas y directivos.
2.2.2 EL ENFOQUE SOCIAL
El enfoque social, trata de explicar las barreras en la carrera directiva de las
mujeres apelando a los prejuicios sociales y al desarrollo de actitudes sexistas. Según este
enfoque la estructura patriarcal y los valores androcéntricos dominantes generan
estereotipos, prejuicios y actitudes negativas contra las mujeres que limitan su acceso a
posiciones directivas. Dentro de este enfoque destacan las teorías sobre el neosexismo y el
sexismo ambivalente.
El neosexismo se refiere a “la manifestación de un conflicto entre los valores
igualitarios y los sentimientos residuales negativos hacia las mujeres” (Touglas y cols,
1995). Según este planteamiento, pese a que las actitudes prejuiciosas contra las mujeres,
al menos en occidente, son socialmente indeseables e incluso ilegales, la introducción de
políticas de igualdad para reducir la discriminación, como por ejemplo, la acción positiva,
son percibidas como amenazadoras de ciertos valores tradicionales como la libertad del
individuo y la igualdad de oportunidades basada en los méritos individuales. Así, el
neosexismo surgiría de la percepción de las mujeres como competidoras potenciales de los
intereses colectivos masculinos.
El sexismo ambivalente, alerta sobre la dimensión más oculta y sutil de los
prejuicios contra las mujeres. Glick y Fiske (1996) describen la ambivalencia del sexismo
defendiendo que en él coexisten actitudes negativas y positivas hacia las mujeres.
Diferencian entre un sexismo hostil, que coincide con la ideología de género tradicional, y
un sexismo benevolente, que manifiesta un tono afectivo positivo hacia las mujeres, pero
que tiende a considerarlas de forma estereotipada, prescribiendo para ellas un espectro
limitado de roles, de acuerdo con la dominación tradicional masculina. El sexismo
benevolente resulta más perjudicial para las mujeres que el sexismo hostil, ya que mina su
capacidad de resistencia ante la desigualdad, ofreciendo recompensas de afecto, protección
e idealización para aquellas que se someten a los cánones tradicionales. Así, la hostilidad
sexista parece estar dirigida hacia las mujeres que desafían el poder de los hombres y la
benevolencia sexista, hacia las que satisfacen las necesidades de los hombres.
La teoría del sexismo ambivalente puede explicar fenómenos como el acoso que
sufren algunas mujeres en el contexto laboral, y que puede adoptar distintas formas según
cómo se conjuguen la hostilidad y la ambivalencia.
6:
2.2.3 EL ENFOQUE DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
El enfoque de la psicología organizacional, ha tomado como núcleo de sus
investigaciones el análisis de cuáles son necesidades las organizaciones laborales para
tratar de adecuar a ellas las características de los individuos. Ello ha llevado a analizar los
perfiles de liderazgo y los estilos de dirección desde la perspectiva de los roles de género.
Tradicionalmente se ha considerado que el perfil ideal de liderazgo se correspondía
con el estereotipo de género masculino, se pensaba que la independencia, la agresividad y
la competitividad eran características masculinas e idóneas para liderar grupos de trabajo.
Según esta asociación errónea el perfil directivo deseable se corresponde con el estereotipo
de género masculino derivado de las estructuras patriarcales, por lo que las mujeres
quedan excluidas de los puestos directivos y la idoneidad del estereotipo masculino se ve
reforzada, perpetuando la uniformidad en el estilo de liderazgo de las organizaciones
laborales.
2.2.4. OTROS ENFOQUES
Cabe mencionar que también existen estudios recientes que tratar de aunar las
aportaciones de los tres enfoques anteriormente descritos con el fin de explicar el fenómeno
del techo de cristal, nos referimos a la “teoría de la congruencia de rol” enunciada por Eagly
y Karau (2002).
También existen propuestas teóricas que tratan de explicar el fenómeno aludiendo a
la diferencia de poder entre hombres y mujeres. En esta línea, Pratto y Walter (2004)
plantean que existen cuatro pilares básicos en los que se asientan las diferencias de poder:
a) la fuerza o violencia, b) el control de los recursos, c) las obligaciones sociales y d) la
ideología dominante.
Especialmente interesante en esta unidad nos parece subrayar la importancia de la
asimetría en las obligaciones sociales. Es obvio que sobre las mujeres recaen hoy día
muchas más obligaciones que sobre los hombres, ya que es sobre ellas sobre quienes recae
mayormente el peso de cuidar a niños, ancianos y de realizar tareas domésticas. Hoy día no
es extraño escuchar, por ejemplo, que los hombres “ayudan en casa”, lo cual pone de
manifiesto que se vive mas que como una obligación compartida, como un favor. Esto hace
sin duda que las mujeres sean percibidas como menos idóneas para desarrollar
determinados puestos, y que el coste personal que les supone sea muy alto. En este
sentido, se habla de una “doble jornada”. Esto explica los resultados de algunas
investigaciones revelan que existen más mujeres directivas que hombres directivos
renuncian a tener su propia familia y que, para las que la tienen, supone una fuente de
estrés en mayor medida que para ellos (Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002). Los
resultados de una investigación realizada por Anca y Aragón (2007), ponen de manifiesto el
peso de esta asimetría al arrojar los resultados de una encuesta en la el 58% de la
mujeres trabajadoras consideran que su sexo influirá negativamente en la conciliación entre
7:
su carrera profesional y su vida privada, mientras que sólo un 13% de los hombres
comparten la misma opinión.
Esto debe hacernos reflexionar sobre el significado que el concepto de vida privada
tiene para la mujer. Para profundizar en esta reflexión remitimos a la lectura del libro de
Soledad Murillo El mito de la vida priva: de la entrega al tiempo propio (1996)2, en el que
se pone de manifiesto que la vida privada para las mujeres, es una vida doméstica, antes
que privada en cuanto a sus prácticas y representaciones.
Si hasta ahora hemos repasado diferentes hipótesis explicativas del fenómeno del
techo de cristal, a continuación vamos a analizar cuál es la realidad organizacional de la
sociedad actual, tratando de establecer una relación entre dicha realidad y el perfil de la
mujer directiva.
2.3 LAS NUEVAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES
LABORALES Y EL PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA
2.3.1 LA SITUACIÓN ACTUAL
Si por algo se caracterizan la segunda mitad del siglo XX y la primera década XXI
es, por un lado por las reivindicaciones sociales y políticas de los grupos sociales sometidos
a discriminación, entre ellos las mujeres, y por los enormes cambios que han tenido lugar
en la sociedad postindustrial con el despegue ese proceso tan complejo que se ha venido a
llamar globalización.
La literatura actual sobre la globalización y la postmodernidad coincide en destacar
como características definitorias del contexto socioeconómico actual, el alto grado de
inestabilidad y de complejidad, la internacionalización y globalización de mercados, los
procesos de globalización y deslocalización, la revolución tecnológica, la liberalización de
sectores, los nuevos valores de los trabajadores, la pluralidad de la fuerza de los trabadores
debido a la gran cantidad de procesos migratorios y la incorporación masiva de las mujeres
al mercado laboral y a la vida pública. Sin duda, el concepto de aldea global, conlleva un
cambio cultural que exige una mayor adaptación y flexibilidad a los nuevos mercados, así
como nuevas políticas sociales y económicas.
En síntesis, la globalización supone una interconexión a nivel mundial cada vez
mayor que trae como consecuencia que se produzcan grandes intercambios en las
relaciones económicas, sociales, políticas y culturales en todo el planeta.
Siguiendo a Barbera y Ramos (2004), la incorporación de las mujeres al mundo
laboral, el reconocimiento de la diversidad, los nuevos modelos de familias y el auge de las
tecnologías de la información, repercuten directamente en el desarrollo de nuevas
estructuras organizacionales caracterizadas por una mayor flexibilidad y horizontalidad en
2Disponible en google
http://books.google.es/books?id=E1phL8KMszsC&pg=PA28&lpg=PA28&dq=El+mito+de+la+vida+priva:+de+la+entrega+al+tiempo+pro
pio+(1996)&source=bl&ots=BDbwD59on9&sig=wUbYkhipoB0UBO4dZrPUzlRVWDs&hl=es&ei=OivYTPWtOYmH4gaimtSzBA&sa=X&oi=book
_result&ct=result&resnum=5&ved=0CCUQ6AEwBA#v=onepage&q&f=false
8:
las relaciones humanas, ya que las estructuras tradicionales, altamente jerarquizadas,
burocratizadas y de elevada especialización funcional, no responden a las demandas
actuales. Por el contrario, en la actualidad se buscan organizaciones más flexibles, con
menos niveles jerárquicos, en las que los y las trabajadoras se impliquen en la consecución
de los objetivos, asumiendo responsabilidades en la toma de decisiones.
Al mismo tiempo, este nuevo contexto demanda un cambio en las actitudes hacia lo
que se considera masculino y femenino, redefiniendo los estereotipos hacia una mayor
convergencia de roles. Es decir, tanto hombres como mujeres, deben incorporar cualidades
y comportamientos positivos a su repertorio, independientemente del estereotipo de género
al que se hayan asociado tradicionalmente.
En particular, el estereotipo femenino, despojado de su valoración negativa de
sumisión y relegación al dominio masculino, puede aportar mucho al estilo de liderazgo y
al perfil directivo demandado por las organizaciones actuales. De hecho, según apuntan
Barberá y Ramos (2004), la mayoría de las investigaciones apuntan a que existe cierta
concordancia entre las nuevas demandas organizacionales respecto al perfil directivo ideal y
los roles femeninos estereotipados.
2.3.2 ESTILOS DE LIDERAZGO
Según el tipo de influencia ejercida por el líder, las investigaciones describen dos
tipos de liderazgo bien diferenciados: el transaccional y el transformacional.
El liderazgo transaccional, se refiere a un modelo en el que la influencia del líder
depende de la competencia percibida por los miembros de la organización. Es decir, el
objetivo del líder es demostrar competencia para lograr unos fines, y a cambio de ello
recibirá estatus, aprobación y legitimidad por parte del grupo. Es un modelo que hace
hincapié en el intercambio de recompensas entre el líder y los subordinados, enfatizando el
desempeño en una tarea unívoca. Es un modelo de liderazgo muy jerarquizado y vertical.
El liderazgo transformacional, en cambio, remite a un líder capaz de motivar a
los trabajadores, promoviendo su desarrollo personal para facilitar la adaptación a nuevas
tareas y roles. Favorece el desarrollo personal, grupal y organizacional, gracias al fomento
de las relaciones personales, a la valoración de la diversidad y a la estimulación intelectual
de los trabajadores. Constituye un modelo de liderazgo horizontal, centrado en las
personas.
Si analizamos las diferencias entre los dos estilos de liderazgo que acabamos de
describir, nos damos cuenta de que el liderazgo transformacional exige habilidades
directivas tales como: trabajo en equipo, creatividad, habilidades de negociación, toma de
decisiones, gestión del cambio y habilidades de comunicación. Es decir, cualidades
estereotípicamente femeninas, más centradas en la esfera de la competencia social en las
relaciones personales, en la cual las mujeres han logrado maestría gracias a su rol social
tradicionalmente vinculado a la relación con los demás debido a sus obligaciones de
cuidado.
De acuerdo con este argumento, las características propias del perfil de liderazgo
femenino, pueden complementar el estilo de liderazgo transaccional enriqueciendo la
9:
realidad de nuestras organizaciones, gracias a la aportación de un enfoque más flexible y
centrado en las personas.
2.3.3 EL PERFIL DE LA MUJER DIRECTIVA
Con respecto las características definitorias del perfil de la mujer directiva, Maier
(1999) afirma que las directivas potencian las relaciones con los demás, se centran en las
necesidades particulares de los miembros de su equipo, preocupándose por su bienestar
físico y psicológico, comparten el poder potenciando la participación, y resuelven los
conflictos a través de la búsqueda del consenso teniendo en cuenta las peculiaridades del
grupo.
Otra investigación, la de Grimwood y Poppleston (1993), pone de manifiesto que las
directivas definen su perfil directivo como abierto, flexible, comunicativo, persuasivo, no
combativo, con un alto sentido de la calidad y centrado en la persona.
Un estudio reciente, llevado a cabo por la Asociación de mujeres profesionales y
directivas de Aragón, Ibercaja y el Gobierno de Aragón, a través del INAEM, también
destaca la comunicación, la empatía, la búsqueda de consenso y la gestión de equipos
como puntos destacados en las mujeres que desempeñan cargos de responsabilidad,
señalando además algunos puntos débiles como el exceso de perfeccionismo y la dificultad
para ejercer la autoridad. Tal vez estas debilidades estén relacionadas con la falta de
autoestima que, según la investigación sobre la mujer directiva en España realizada por
Anca y Aragón (2007), presentan como rasgo característico las mujeres directivas. En esa
misma investigación los autores arrojan resultados llamativos. Entre ellos podemos
destacar algunos tales como: a) existe un consenso acerca de que son los factores de
índole personal, en particular el compromiso con la vida familiar, los que frenan de forma
más significativa el desarrollo profesional de las mujeres, b) las mujeres que ocupan
puestos de alta dirección señalan la cultura empresarial organizativa como un factor
inhibidor de la presencia de mujeres en puestos directivos y c) que, contrariamente a lo
cabría esperar, existe una baja percepción de la discriminación de género entre las
profesionales españolas.
Desde un punto de vista sociológico Anca y Aragón (2007), concluyen que perfil de
la mujer directiva en España corresponde al de una mujer casada (68%), de entre 35 y 45
años, madre de dos hijos (40%), con formación superior orientada mayoritariamente a las
ciencias empresariales y económicas y cuyas motivaciones para asumir las tareas directivas
son el desarrollo profesional (72%), la autorrealización (52%) y la retribución (36%)
10:
2.4 CONCLUSIONES FINALES
Para finalizar esta unidad nos gustaría llamar la atención sobre dos cuestiones
fundamentales.
En primer lugar, es importante que reflexionemos sobre los mecanismos que operan
en el mantenimiento del techo de cristal, impidiendo a las mujeres hacia la igualdad. El
techo de cristal es una barrera injusta que refuerza estereotipos negativos con respecto a la
mujer, pero que tampoco ayuda a los hombres, ya que el modelo de masculinidad que la
estructura patriarcal y la ideología machista plantea para ellos tampoco es deseable. Un
modelo que se erige sobre la base de la dominación de un grupo social sobre otro, no es
positivo para el conjunto de la sociedad.
En segundo lugar, teniendo en cuenta que los estereotipos de género no reflejan
características esenciales ligadas al sexo, sino que más bien describen cualidades asociadas
a los sexos culturalmente y prescriben formas de sentir y comportarse; creemos que es
importante tomar conciencia de las cualidades positivas asociadas al estereotipo femenino y
reconocerlas como valiosas para desempeñar puestos directivos de responsabilidad en
nuestras organizaciones. Esto significa que las mujeres podemos aportar actitudes y
herramientas útiles en la esfera de lo público y a todos los niveles; y que, al mismo
tiempo, esas actitudes y herramientas están también a disposición de los hombres que
quieran adoptarlas y romper la rigidez de los estereotipos tradicionales, como están
haciendo las mujeres para poder avanzar juntos en pro de una sociedad más justa e
igualitaria.
11:
BIBLIOGRAFÍA Y WEBGRAFÍA
-Anca, C. y Aragón, S. (2007). La mujer directiva en España: Catalizadores e inhibidores
en las decisiones de trayectoria profesional. Academia. Revista Latinoamericana de
Escuelas de Administración, Primer Semestre, número 038, 45-63
-Barberá, E. y Ramos, A. (2004). Liderazgo y discriminación de género. Revista de
Psicología General y aplicada, 57 (2), 147-160
-Barral, M. J., Magallón C., Miqueo, C., Sánchez, M. D. (eds). Interacciones ciencia y
género. Discursos y prácticas científicas de mujeres, (1999). Barcelona, Ed. Icaria.
-Eagly, A. y Karau, S. (2002). Role congruity theory of prejuice toward female leaders.
Psychological Review, 109 (3), 573-598
-Cockburn, C. Ormond, S. (1993) Gender and technology in the maker. London. SAGE
Publications
- Glick, P. y Fiske, S.T. (1996). The ambivalent Sexism Inventory: Differentiating hostil
and benevolent sexim. Journal of Personality and Social Psychology, 70, (pp 491-512)
-Grimwood, C. y Popplestone, R. (1993). Women, management and care. London. Ed.
Mcmillan.
- Maier, M. (1999) On the gendered subestructure of the organization: dimensions and
dilemmas of corporate masculinity. En Powell, G. (ed) Gender and Work (pp.69-93).
London. Sage Publications.
-Moya, M. y Lemus, S. (2004). Superando barreras: creencias y aspectos motivacionales
relacionados con el ascenso de las mujeres a puestos de poder. Revista de Psicología
General y aplicada, 57 (2), 225-242
-Murillo, Soledad (1996). El mito de la vida priva. De la entrega al tiempo propio. Madrid.
Ed. Siglo XXI de España Editores.
-Ortner, SH (1979): "¿Es la mujer con respecto al hombre lo que la naturaleza con
respecto a la cultura?, en: Antropología y Feminismo, (pp.109-133), Harris & Young
(eds), Barcelona, Anagrama
-Rosaldo, M. (1979): "Mujer, Cultura y Sociedad: Una visión teórica", en: Antropología y
Feminismo, (pp.153-180), Harris & Young (eds), Barcelona, Anagrama.
-Thuren, B. M. (1993), El poder generizado. Madrid. Ed, Instituto de investigaciones
feministas de la U.C.M.
-Tougas, F., Brown, R., Beaton, A. y Joly, S. (1995). Neosexism: Plus ça change, plus
cést pareil. Personality and Social Psychology Bulletin, 21, (8), 842-849
http://www.inmujer.migualdad.es/mujer/mujeres/cifras/empleo/profesiones.htm
http://www.ampda.es/Archivos/Descargas/Conclusiones%20Finales%20Estudio%20sociol
ogico%20AMPDA.pdf
12:
ANEXO
GÉNERO. Es un concepto cultural que apunta a la clasificación social en dos
categorías: lo masculino y lo femenino. Es una construcción de significados, donde
se convocan todos los aspectos ya sea sociales, psicológicos y culturales de
feminidad/masculinidad. Por lo tanto, la acción de la sociedad es definitiva para su
aprendizaje y desarrollo.
ESTEREOTIPO. Representación simplificada y unívoca sobre las características de un
grupo social.
PREJUICIO. Un prejuicio social es una predisposición negativa que una persona
desarrolla hacia un grupo de individuos, producto de la aceptación sin evidencias de
un estereotipo sobre ese grupo.
ROL. Se refiere al conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos social
y culturalmente que se esperan que una persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a
su estatus social adquirido o atribuido.
MOTIVACIÓN DE LOGRO. Tendencia a la búsqueda de éxito en tareas que buscan la
evaluación en el desempeño. Impulso de superación.
MOTIVACIÓN DE PODER. Tendencia a ejercer influencia y control.
MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN. Tendencia a mantener relaciones interpersonales
cálidas y positivas.
MOTIVACIÓN DE INTIMIDAD. Tendencia a la comunicación cercana con otras
personas.
LIDERAZGO. Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en un
colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Los miembros del grupo reconocen al líder como
autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el
grupo.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. El líder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones
de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el
cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.