ESTRATEGIA EMPRESARIAL  

 

TEMA 1: Bases de la Dirección Estratégica

TEMA 2: Análisis de la Actividad Competitiva

TEMA 3: Definición de la estrategia

TEMA 4: Proceso de implantación de la estrategia

TEMA 5: El cambio y la estrategia empresarial

Bibliografía 

 

   

TEMA 1: Bases de la Dirección Estratégica 

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS   

3. LA EMPRESA. DEFINICIÓN   

1. Concepto formal de empresa   2. Concepto de empresa considerando dos fases  3. Estructuración y dimensiones de objetivos  4. Conflictos entre objetivos   5. Dirección empresarial orientada a los objetivos   

4. LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO  

 1. Influencia de las propiedades socioculturales   2. Cultura nacional y cultura de empresa   3. Definición de la cultura empresarial   4. ¿Una cultura o varias subculturas? Tipología de las culturas empresariales   5. Enfoque psicoanalítico del liderazgo   

5. LA IDENTIDAD EN LA EMPRESA   

1. Una etapa indispensable: la Auditoría de Identidad   2. Concepto de enfoque   

6. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA   

1. La planificación estratégica   2. El proceso estratégico   3. Metodologías y análisis   

7. MAPAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO    

1. INTRODUCCIÓN  

El concepto Estrategia Empresarial tiene dos acepciones básicas: 

Como sustantivo: Estrategia viene a significar un curso de acción que conduce a un objetivo de relevancia para la supervivencia y el logro de la ventaja competitiva de la empresa u organización. La estrategia suele vincularse a los aspectos ligados al largo plazo y a los objetivos de supervivencia. Puede observarse, si bien como señalan muchos autores y recalca Garrido Buj, los objetivos son algo diferente a la estrategia, que objetivos y estrategia están fuertemente ligados. 

Como adjetivo: Se utiliza aplicado a dirección, planificación, objetivos, etc., señalando algo de gran relevancia, que involucra recursos críticos y que se vincula al largo plazo y a la supervivencia de la empresa. 

De forma similar a tantos otros conceptos ligados a la organización de empresas, el concepto de estrategia nace en el ámbito militar y se traslada recientemente (años 60‐70) al de la empresa y su gestión. 

Con el tiempo se ha constituido, en relación con la estrategia empresarial, un cuerpo de doctrina, extenso y amplio, pero a veces insuficientemente integrado. Este cuerpo de doctrina y su aplicación a la empresa ha ido evolucionando, adaptándose a las nuevas realidades y ha alcanzado una relevancia notoria y ascendente. Se ha dotado de nuevas conceptualizaciones, acepciones, métodos, modelos, herramientas y procedimientos. Todo esto ha dado lugar a enfoques de absoluto interés y actualidad para la gestión de las organizaciones. 

Sin embargo, este cuerpo de doctrina que evoluciona haciéndose más consistente, formalizado y útil, no es ni mucho menos de los más evolucionados y completos, quedando por realizarse importantes esfuerzos para desarrollar herramientas, métodos y modelos  de análisis estratégicos ligados a la empresa. 

A la par que la Administración de Empresas, ha pasado de enfoques de supuesta validez general o universal a otros, “contingenciales”, de aplicación particular, dependiendo de las características particulares que presenta cada situación concreta. Si cambian las circunstancias internas de la empresa (recursos y capacidades, objetivos, filosofía y cultura, etc.) o las externas (competencia, clientes, proveedores, instituciones, situación económica y social, costumbres y gustos, etc.) parece lógico que la estrategia deba adaptarse a ellas, si lo que desea es mantener o aumentar la ventaja competitiva. 

Estos cambios internos y externos son una de las características fundamentales de los escenarios actuales donde la empresa se mueve y consigue sus objetivos. El proyecto de empresa debe desarrollarse en un hábitat en el que o compite por la supervivencia o la excelencia, o bien desarrolla estrategias de colaboración, en base a alcanzar acuerdos o negociaciones con la competencia. La empresa debe elegir uno de los dos cursos básicos de acción en función de sus intereses y de la existencia de incentivos para competir y de la actitud de la competencia en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos ventajosos y sólidos. 

Además de lo ya señalado, también la situación de los mercados y la evolución de la tecnología son factores que influyen sobre la elección de las estrategias de empresa. Tantas contingencias y variaciones de los escenarios de competencia, invalidan los modelos de aplicación universal y cercenan los ciclos de validez de los mismos, por lo que es obligada su adaptación, corrección, modulación o rediseño. 

Estos modelos, además, deben adaptarse a las variaciones en la formulación de objetivos, lo que ocurre en función de los intereses de la empresa, los cambios en sus capacidades y recursos y en el comportamiento de los stakeholders (clientes, proveedores, competencia, instituciones, etc.), las posibilidades e incentivos para coludir y que los acuerdos se respeten o competir y las variaciones en los escenarios socioeconómicos y en la tecnología. 

Además del problema del cambio existen otros que hacen la consecución de objetivos por parte de la empresa especialmente compleja; entre ellos está el problema de la incertidumbre. En entornos, ámbitos o escenarios con incertidumbre en los que suele moverse la empresa, no es fácil realizar estimaciones precisas, ya que a partir de situaciones de origen, similares, se pueden dar resultados finales distintos, con lo que prever las consecuencias de determinadas medidas y actuaciones, se hace imprecisa. Se hace, en consecuencia, difícil seleccionar la estrategia adecuada y debe acudirse a medir la incertidumbre, calcular riesgos, utilizar la experiencia o la intuición, etc. 

Por otra parte, es preciso señalar que el estudio del entorno y de la situación del mercado y de la competencia se hace un paso obligado del proceso estratégico. De hecho, la estrategia relaciona la empresa con su entorno, analiza las interacciones y la respuesta del entorno ante un determinado curso de acción. 

Además, la estrategia engloba aspectos ligados a la obtención y aplicación de recursos internos (capital físico, capital humano, materiales, información y conocimiento, tecnología, etc.) a cada una de las actividades y acciones que conlleva el proceso estratégico. Realmente, éste de los recursos es un problema situado entre la estrategia (largo plazo) y el táctico (corto plazo) a veces denominado logístico. 

Los conceptos de estrategia, logística, táctica y operativa pueden aplicarse a los distintos niveles de decisión de la empresa, desde la alta dirección, la dirección funcional, a los mandos intermedios y operativos. Lo que para un nivel se trata de un aspecto táctico, para el nivel inmediato inferior pasa a ser un aspecto estratégico de su actividad. 

Hablar de Estrategia, como señala Garrido, es “hablar en términos globales y de la forma en la que fijar rumbos de comportamiento”. Parece claro que estas líneas de acción van a marcar en profundidad lo que la empresa va a significar en el futuro. La estrategia hace referencia a las líneas o cursos de acción que conducen a la consecución de objetivos relevantes que garanticen la supervivencia de la empresa.  

La estrategia puede diseñarse como un proceso tendente a identificar y formalizar vías y cursos de acción. No siempre existe un proceso formal y explícito, pero al menos si deben existir cursos de acción identificables que conduzcan a los objetivos fundamentales de la empresa. Aunque como se ha señalado la formalización de la estrategia no es algo imprescindible, sin embargo, sí parece que se hace deseable toda vez que presenta algunas ventajas: 

Permite ser conocida e identificada por todos y de la misma manera. 

Establece un método para diseñar, implementar y evaluar las estrategias, que puede seguirse sin esfuerzo en cada nuevo proceso. 

Facilita la revisión periódica y su adaptación a los cambios. 

Posibilita la profundización en el análisis y la verificación de su bondad. 

A continuación, se precisan algunas de las características deseables de una estrategia: fácilmente revisable, controlable, modificable, participativa, abierta a nuevas incorporaciones, ágil, formalizable, no vulnerable, fácil de transmitir, sencilla y entendible por todos, flexible, bien orientada, potente, robusta, consistente y coherente, medible, unívoca, integrable, respetuosa con el medio. 

Se suele afirmar que la potencialidad de la planificación estratégica está en que supone un método sistemático y completo de análisis que permite conocer y reflexionar sobre la realidad de la empresa. Aunque es cierto que negocios poco formalizados, meditados o planificados, tienen éxito, porque explotan oportunidades únicas, este hecho no invalida el aserto general que recomienda procesos formalizados de planificación estratégica. 

En este primer tema se presenta un preámbulo en el que se incluyen aspectos ligados de forma sustancial a la estrategia empresarial, aunque no formen parte real de la misma, como es el caso de los objetivos y de los resultados, parece claro que la estrategia es un curso de acción o proceso que conduce a alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa y que, por tanto, parte de ellos y termina en ellos, para comprobar que realmente se han alcanzado. Sin un diseño efectivo de los objetivos y sin que la estrategia se formule en función de ellos, no es posible que ésta funcione adecuadamente. 

Además de los objetivos, los aspectos ligados a la cultura y a la identidad de la empresa, influyen y, en parte, determinan la formulación de la estrategia adecuada. Aunque tampoco, como en el caso de los objetivos, forman parte de la empresa, se trata de pasos previos obligados al inicio del proceso estratégico. El diseño de los objetivos, metas, filosofía, cultura e identidad de la empresa van a condicionar, tanto como los aspectos externos ligados al entorno, la formulación, la implementación y el control de las estrategias. 

Por último, en este primer tema se abordan las herramientas y métodos disponibles para optimizar, o cuando menos mejorar, la efectividad de las diferentes fases del proceso estratégico: diseño, formulación y selección de estrategias, implantación de las mismas y medición y seguimiento de los planes de acción y de los resultados. Se presentan los diferentes tipos de matrices del análisis estratégico y se amplían a una herramienta especialmente útil: los mapas estratégicos. Éstos se utilizan para formalizar la formulación de estrategias y la determinación de los grandes temas estratégicos.  

Estos temas son ligados con los diferentes planes de acción que concretarán los diferentes cursos de acción que permitirán llevar a cabo las estrategias. También dichos temas estratégicos son ligados con el cuadro de mando a los efectos de poder medir los resultados de los planes de acción comparando éstos con los objetivos de la empresa.  

   

2. OBJETIVOS   

El objetivo básico de este primer tema, es abordar aspectos previos y fundamentales al proceso de estrategia, presentar conceptos elementales de planificación y proceso estratégicos y aportar un conjunto de herramientas útiles para el análisis y la optimización del proceso estratégico en la empresa. 

Como objetivos concretos de este tema, pueden señalarse los siguientes: 

Aportar una primera definición operativa de estrategia a través de sus principales características. Que entre ellas están el hacer referencia al largo plazo y a aspectos ligados con la supervivencia de la empresa. 

Señalar las dificultades que se presentan cuando se pretende formular o implementar una estrategia, debido a los cambios que se producen dentro y fuera de la empresa y al escenario de incertidumbre, especialmente a largo plazo, en el que se mueven las empresas actuales. 

Entender que ese cambio acelerado al que están sometidas las empresas condiciona la estrategia, que aparece como algo contingente, que depende de las situación y del escenario y que evoluciona de forma similar a como el entorno y el interior de la empresa lo hacen. 

Comprender que el formalizar el proceso estratégico, objetivo del presente módulo, es algo efectivo para la empresa, aunque suponga un esfuerzo, a veces, considerable, toda vez que representa un método y un sistema que puede ser comprendido y valorado por toda la organización, sin lo que no es posible que los planes de acción concretos funcionen. Ese compromiso de la organización con relación a la estrategia, es quizás la fundamental condición para que el proceso estratégico tenga éxito. 

Apreciar la importancia de un buen diseño de los objetivos de la empresa y la relación existente entre dichos objetivos y la escala de valores de la empresa y del entorno. 

Valorar la cultura, la filosofía y la identidad de la empresa, como elementos característicos básicos de la misma, cuya consideración debe impregnar todo el proceso estratégico, ya que en el fondo se trata, ni más ni menos, que de un proceso que se desarrolla en la organización y que se ve involucrado por las coordenadas en que esta se mueve. 

Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas del análisis del proceso estratégico, sin las que no es posible alcanzar cuotas de efectividad en la implementación de las estrategias. 

   

3. LA EMPRESA. DEFINICIÓN   

3.1 Concepto formal de empresa 

En la interpretación de la empresa como objeto formal o de conocimiento de la economía empresarial, no se trata de que se pueda analizar de forma estática la empresa, sino la forma en la que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes, que es cuando surge el problema económico empresarial. 

El análisis de este proceso de adaptación sirve de base para: 

1. Construir todo el análisis teórico que permita: 

o Describir 

o Explicar  

o Pronosticar 

cuál es la incidencia de ese proceso de cambio en la propia institución empresarial, o bien en sus procesos empresariales.  

2. Que la teoría económica de la empresa facilite un sistema de información que permita dar respuesta a los problemas que afectan a la configuración y al quehacer empresarial de forma que se disponga de capacidad para:  

o Diagnosticar la evolución de la institución, de su organización y de sus procesos. 

o Calcular las alternativas existentes, estrategias, según el objetivo que se persiga y conforme a los criterios que se hayan definido para poder seleccionar estas alternativas. 

o Configurar este proceso de cambio, bien a nivel de la institución empresarial como organización, o bien como proceso. 

o Valorar los procesos, así como el grado de éxito o fracaso de las instituciones. 

o Evaluar instrumentos y técnicas y, con ello, seleccionar adecuadamente las más convenientes para cada situación concreta. 

o Diseñar escenarios en entornos inciertos. 

o Adoptar decisiones empresariales, así como conocer las posibilidades de su implementación. 

Del planteamiento de la filosofía empresarial surge, como primer paso decisivo en la Política Económica de la Empresa, la definición de los objetivos; se plantea el problema cada vez más importante de la determinación de los objetivos, además de los referentes al sistema empresarial en su conjunto, a cada uno de los subsistemas e incluso puede llegar a cada uno de los elementos de la empresa 

En la actuación empresarial, interesan solamente aquellas decisiones que llevan a alcanzar los objetivos propuestos. Por ello, de entre las distintas alternativas se elige aquella que mejor alcanza el objetivo. En este sentido se habla de objetivos como el estado final que se persigue de un objeto o situación, lo que constituye o bien define la norma de comportamiento del individuo o grupo de individuos que quieren alcanzar ese estado futuro.  

   

Toda la actuación económica en la empresa, tanto a nivel de individuo como de organización, actúa orientada a objetivos, y es, precisamente, el problema en la empresa, de que no se trata de un objetivo, sino de varios. Por ejemplo: recortar los tiempos de fabricación, obtener mejor calidad en nuestros productos, invertir en I+D al final del año...  

La importancia de los objetivos no viene definida sólo por fijar ese estado final, sino porque toda actuación empresarial constituye una cadena parcial de objetivos‐medios, lo que significa el plantearse con una orientación (objetivo) la asignación de los recursos disponibles (medios). Por tanto, la concepción de los objetivos constituye necesariamente la base para: 

1. Formular sub‐objetivos u objetivos de los subsistemas. 

2. Determinar los criterios de elección. 

3. Definir las reglas de decisión o reglas de comportamiento en la actuación económica. 

3.2 Concepto de empresa considerando dos fases 

Existen autores que proponen un mismo modelo, pero con dos fases, a la hora de definir la empresa: 

1. Modelo económico de la empresa, en el sentido de centrar el concepto de empresa en la combinación de factores de forma que se de respuesta a los criterios de eficiencia socioeconómica en la asignación de los recursos. Este concepto de empresa, que constituye la primera fase, posee las características siguientes: 

o Todo el análisis económico se orienta a la combinación de los factores. 

o Se busca la racionalidad en la asignación de factores según los programas de productos y servicios.  

o La definición de los objetivos se basa, por un lado, en la estructura de los factores, y por tanto, son consecuencia de la incidencia de las distintas funciones directivas, financieras y de información. 

 Toda la estructura que constituye la base de este concepto de empresa y de su correspondiente cálculo económico ha sido definida de manera muy avanzada en torno a los siguientes sistemas teóricos:  

a. Teoría de la empresa. b. Teoría de la producción. c. Teoría de costes. d. Teoría de combinación de factores. e. Teoría de inversión y de financiación. f. Teoría de recursos humanos. g. Teoría económica de la organización. 

 

La empresa, por tanto, puede definirse en esta interpretación económica como toda actividad de combinación de factores, cuyos comportamientos están definidos por sus propias estructuras, en primer lugar, y por el entorno en cuanto afecta a la disposición de los factores de producción, así como a la colocación de sus programas de productos y servicios.  

   

2. Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al definir una institución empresarial, organizada, que se encuentra relacionada entre el sistema que configura el entorno empresarial, la sociedad y la unidad singular económica que es la empresa. Cuando se habla de entorno se significa un concepto más amplio que únicamente el mercado, ya que éste es una parte del mismo.  La empresa como corporación, por tanto, se entronca en un amplio sistema del entorno societario, político, económico‐social y ecológico que define una estructura de mercados, y que configura el grado de competitividad o de apertura de los mismos.  La empresa como corporación coordina con el entorno, y es en el entorno donde define los criterios para configurar su organización interna, su propia división de trabajo y la forma de realizarla.  Por consiguiente, la corporación coordina con el entorno mediante su dimensión corporativa: 

a. La filosofía empresarial define el sistema de valores con el que se identifica la empresa. De ahí se deducen los criterios con los que la empresa selecciona entornos y mercados, además de establecer los criterios con los que se establecen los comportamientos y con los que se integra en esos entornos. La filosofía empresarial genera la referencia para la cultura de la empresa. Así, si los entornos son altamente competitivos se precisará de otra cultura empresarial en la organización de la empresa, totalmente diferenciada del caso en que se tienen entornos cerrados y poco competitivos. La filosofía por tanto integra: 

El sistema de valores de la empresa. 

Los comportamientos bajo los que actúa. 

Los entornos que considera interesantes para esa empresa. 

Descubrir las oportunidades que considera que existen en esos entornos. 

Determinar con qué valores se integra la empresa en esos entornos. 

Se trata por consiguiente, en este proceso, de definición de la filosofía empresarial, de definir la base para dar orientación. 

b. Al propio tiempo, definida la filosofía empresarial, se definen las normas, valores y comportamientos que debieran regir dentro de la empresa, es decir, hacia dónde debe orientarse la cultura de la empresa. 

c. Una vez definida la filosofía empresarial como visión de referencia del management y la cultura empresarial, se debe definir el tercer elemento de la dimensión corporativa de la empresa: la estrategia empresarial. 

 

       Fig. 1. Engranaje entre la filosofía, la cultura y la estrategia empresariales.  

3.3 Estructuración y dimensiones de objetivos 

Una clasificación enumerativa de posibles objetivos empresariales es la que se recoge en el siguiente esquema. 

ESTRUCTURACIÓN 

 

 Fig. 2.  Niveles de objetivos 

DIMENSIONES 

Un objetivo empresarial para ser operativo, a su nivel jerárquico, debe responder a un contenido multidimensional y, ello, en las siguientes dimensiones: 

En cuanto a su contenido cuantitativo y cualitativo. 

En cuanto al grado o medida en la que se desee alcanzar el objetivo. 

En cuanto al período de tiempo y espacio en el que se tiene que realizar. 

Estas tres dimensiones constituyen los criterios para estructurar un objetivo. Esta dimensionalidad no se realiza de forma simultánea, sino que se realiza en varios pasos, en los que nuevamente se perfecciona el objetivo pasando de meras formulaciones generales a formulaciones operativas, o viceversa, y ello, en base al análisis en torno a estas tres dimensiones. 

A. En cuanto al contenido del objetivo: 

Pueden ser: 

o Monetarios  

Absolutos: Beneficio. 

Relativos: Beneficio sobre el capital, pagatorio, calculatorio,... 

o No monetarios: Imagen, prestigio, poder, reconocimiento social 

B. Grado de realización perseguida del objetivo:  La búsqueda de estos niveles de exigencia y su determinación constituyen el segundo elemento estructural de todo objetivo. Puede resumirse este segundo componente en los términos siguientes: 

1. Además de la determinación de cuál debe ser el contenido de un objetivo, tiene que definirse en qué grado quiere alcanzarse. La Teoría Tradicional resuelve este problema intentando maximizar o minimizar el contenido del objetivo, por lo que se suele hablar también de “optimización” al cumplirse con las restricciones impuestas. 

2. El sujeto decisor puede interrumpir ese proceso, cuando considera que ha llegado a unos niveles de exigencia o satisfacción suficientes. Se trata de una formulación de objetivos con límites, lo que lleva a terminar el proceso de búsqueda y limita las necesidades de información. Pueden ser:  

Puntuales: R.O.I. = 10%. 

De Intervalos = 10% < R.O.I. >15%. 

3. En una organización empresarial la búsqueda de “objetivos óptimos” no existe, ya que nunca se sabrán las alternativas aún existentes (descubrimiento de alternativas) y, además, se tropieza con una amplia serie de factores restrictivos de poder, información y otras limitaciones que imponen la determinación de niveles de exigencia y de la mejor solución posible. 

 

C. Período y espacio de validez del objetivo:  Como tercer oponente estructural tenemos la fijación del período al que se refiere el objetivo y el espacio o lugar donde se realiza. La definición estática de un objetivo no tiene sentido, por lo que se refiere a la realidad empresarial. Solamente cuando se caracteriza un objetivo con el período de tiempo en el que se debe realizar, se dispondrá de un objetivo operativo. La dimensión temporal puede referirse a un fecha concreta o a un período de tiempo. En el primer caso, se habla de una fijación puntual y, en el segundo caso, se tiene una determinación periódica.  En cuanto a la duración del tiempo, se distingue entre objetivos a largo plazo, a medio plazo y a largo plazo, no existiendo criterios únicos para definir tales plazos. Esta diferencia varía de actividad a actividad e incluso de la propia coyuntura y estructura empresarial. Por lo que en cada caso deberá fijarse el período de tiempo que corresponde a una definición de a largo plazo, medio y corto. Una aproximación puede ser: corto plazo como máximo hasta 12 meses, plazo medio hasta tres o cuatro años, plazo largo a partir de tres o cuatro años.  Se pueden distinguir, por tanto, los siguientes componentes:  

a. Se puede fijar un período de tiempo o un momento como referencia. 

b. Según se tenga en cuenta o no el transcurso de  tiempo se tiene: 

 

Fig. 3. Modelos en función del tiempo. 

 

3.4 Conflictos entre objetivos 

Las relaciones predominantes entre objetivos son las de complementariedad o congruencia y las conflictivas o concurrentes. Cuando dos o más objetivos son complementarios, la problemática que presentan es definir sus dimensiones y establecer subjetivamente la relación entre ellos.  

Una situación muy distinta es la que corresponde a objetivos en situación de concurrencia u objetivos en conflicto, esto es, cuando la realización de uno va en perjuicio de la realización del otro.  

La concurrencia entre objetivos se produce cuando existen varios objetivos. El conflicto entre objetivos puede ser intrapersonal o interpersonal. Por último, se deben buscar soluciones para los conflictos entre objetivos. 

Esta problemática puede tratarse de la siguiente forma: 

1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos. 

2. Conflictos intrapersonales e interpersonales. 

3. Planteamientos teóricos para la solución de conflictos. 

 1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos:  

Cuando se plantea conflictividad entre varios objetivos, puede actuarse según los siguientes planteamientos: 

a. Se pueden remitir varios objetivos reduciéndolos a uno solo que se trata de optimizar, esto es, reducir el problema de objetivos al planteamiento teórico clásico, que en este caso, el objetivo más representativo, y único posible, sería el del beneficio a nivel global de la actividad empresarial. 

b. Se puede realizar una valoración comparativa de los objetivos, buscando cuál de entre los distintos objetivos es el más relevante. De esta manera, se trata de que este objetivo alcance el óptimo. Se trata de la actuación de conceder absoluta prioridad a un determinado objetivo. 

c. Asignar a un objetivo una posición dominante sobre los demás. 

d. Una cuarta posibilidad de actuación, para resolver la situación, cuando hay varios objetivos, es la de: 

o Optimizar el objetivo que se decide subjetivamente como el más importante. 

o Minimizando, o bien maximizando, los valores para los restantes objetivos en forma de asignarles nivel de satisfacción o bien de exigencia, que actuarían como valores umbrales. 

o Si en este planteamiento se llega a admitir como aceptable el que entre los objetivos existan relaciones lineales, puede entonces resolverse con ayuda del método de programación lineal. 

 

2. Conflictos intra e interpersonales:  

En todo análisis de objetivos multivariables de una organización, debe distinguirse, si existe un solo centro de decisiones o si existen varios centros de toma de decisiones. Aunque, si bien, el interés se centra en este segundo grupo, analicemos brevemente también el primero. 

Cuando se tiene un sólo centro de decisiones y existen varios objetivos que se encuentran entre sí en situación de conflictos de objetivos intrapersonales, estos conflictos son de tres tipos: 

a. Conflicto de equivalencia que se caracteriza, porque ambas partes poseen el mismo valor y la misma importancia subjetiva. 

b. Conflicto de ambivalencia que inciden con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno en sentido positivo y otro en sentido negativo; por ejemplo, a mayor beneficio mayor riesgo. 

c. Conflicto de negaciones, cuando el ente decisor se encuentra con dos o varios objetivos con valoraciones negativas de semejante importancia y a decidir de entre ellas. 

En el caso de una situación en la que existen varios objetivos y varios centros de decisión, y estos objetivos se encuentran entre sí en conflicto, tenemos conflicto entre objetivos interpersonales. Esta problemática se recoge fundamentalmente en la moderna teoría de la organización. 

Los conflictos que surgen entre los distintos objetivos pueden plantearse en dos formas: 

O bien, se soslayan o se ocultan mediante normas impuestas de comportamiento, esto es, se impone una de las coaliciones con un sistema de preferencias. 

O bien, se lleva a una integración de objetivos, en la que se mantienen la colisión entre objetivos de los distintos sistemas de frecuencias, y en un proceso de búsqueda se llega a compromisos de objetivos que definan los niveles de exigencia. 

Sin duda, esta segunda alternativa constituye la base de los modernos sistemas de dirección, pero aún quedan una serie de problemas pendientes para poder dar una mayor operatividad a este planteamiento. 

 3. Planteamientos teóricos para la solución de los conflictos: 

Los planteamientos más destacables son: 

a. La ponderación de los objetivos. 

b. Ordenación jerárquica entre objetivos. 

3.5 Dirección empresarial orientada a los objetivos 

Aunque sea de forma escueta, es conveniente así, resaltar aquel campo de aplicación más significativo de la estructuración de un sistema de objetivos: la dirección por objetivos. Esta dirección de la empresa, en base de una concepción descentralizada de decisiones, descansa en las siguientes premisas: 

1. Solamente se justifica la organización y la configuración de subsistemas cuando su actuación contribuye a la consecución de los objetivos globales de la empresa. Esto es, la realización de los objetivos de los distintos subsistemas, o bien de los elementos de la organización no justifica su actuación, si esta no lleva a la realización de los objetivos que persigue el conjunto de la organización. 

2. El sistema de objetivos debe constituirse sobre la base de un reducido número de objetivos base y desarrollar estos operativamente para los distintos niveles de dirección. Lo que significa que la estructura de objetivos a nivel de cada subsistema, o bien elemento de la organización, no debe ser muy amplia, antes, al contrario, debe tratarse de reducir al menor número posible de objetivos para que recojan los contenidos de otros, esto es, que se produzca una integración de objetivos. Ello implica: 

a. Que los objetivos sean cuantitativos. 

b. Que los objetivos de las unidades parciales sean controlables y, ello, aún cuando los objetivos generales de la empresa no lo sean. 

3. Uno de los aspectos más decisivos en una dirección por objetivos es el que en el proceso de transformación de los objetivos globales en objetivos parciales se consiga en estos últimos, una fuerza motivadora, tanto por lo que se refiere al contenido respecto al responsable, como también para que sea alcanzable en un período de tiempo no muy largo, generalmente, como máximo, de un año. Este período de tiempo varía, naturalmente, según los niveles jerárquicos en la empresa. Por ello, puede señalarse que: 

a. Los objetivos señalados sean verdaderamente realizables con los medios de que se dispone. Todo lo que rebase esta situación invalida toda dirección por sistema de objetivos y además, incluso, puede constituir un elemento desintegrador en una organización. 

b. Los objetivos a largo plazo deben desglosarse en objetivos a corto plazo. 

c. Es necesario que, además de disponer de los medios, se disponga de la información que en cantidad y calidad se requiera para una actuación óptima. 

d. También es necesario dotar con el poder adecuado para implantar las decisiones en cuanto a la aplicación de los medios 

Sin duda, una de las aplicaciones más directas de la construcción de un sistema de objetivos es la de conseguir, no sólo una descentralización, sino precisamente la de lograr formas de actuación más participativas.  

   

4. LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO  

4.1 Influencia de las propiedades socioculturales 

Una empresa está constituida por miembros que, ante todo, son “agentes sociales”. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su función, trae consigo sus propiedades socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural). El habitus funciona como un sistema de normas, más o menos conscientemente integrado. 

Si nos interesamos por los directivos, constatamos que, a diferentes habitus, corresponden prácticas empresariales y estilos de gestión distintos. Un individuo determinado, en función de las propiedades sociales (edad, sexo, titulación, etc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. 

Cada organización puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor más o menos importante a una propiedad social. Cuando la posesión de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Podemos distinguir tres formas principales de capital: 

a. El capital cultural, relacionado con el resultado de la pedagogía procedente del medio familiar. 

b. El capital económico, relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos. 

c. El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con los demás). 

Según las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden tener un mayor o menor rendimiento. 

4.2 Cultura nacional y cultura de empresa 

La cultura de una empresa no debería estudiarse independientemente de la cultura de los países en los que opera ni de la cultura nacional del país de origen.  

La estructura de toda organización está marcada por la cultura nacional de sus miembros. Por ejemplo: Ninguna cultura ha llegado tan lejos en la simbolización de la ideología de la empresa; la bandera, el organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal forman un conjunto coherente con los círculos de calidad, el kanban o el ringi‐sei (preparación colectiva de las decisiones). Cada empresa tiene su personalidad y está dotada de una cultura que le es propia. 

4.3 Definición de la cultura empresarial 

Las investigaciones y la práctica durante los años ochenta ponen de manifiesto dos enfoques bastante diferentes. El primero ve la cultura como un subsistema interno del conjunto de la empresa, que permite a los individuos adaptarse a su entorno. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. Mientras que el primer enfoque es descriptivo y se contenta a veces con elaborar de algún modo la lista de los rasgos de personalidad de la empresa, el segundo nos da acceso a la dinámica de un sistema social en toda su complejidad. 

La cultura es el conjunto de las hipótesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptación a su entorno y de integración interna.  

 

 

El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles: 

Las creencias, valores y normas que prevalecen en los grupos. 

Los mitos e historias sobre la organización. 

Los ritos colectivos. 

Los tabúes, las zonas oscuras. 

 

4.4 ¿Una cultura o varias subculturas? Tipología de las culturas empresariales 

4.4.1 T. Deal y A. Kennedy 

Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la acción (despacio y rápido). De aquí surgen cuatro tipos de cultura empresarial, que se reflejan en la Figura 4. 

 

Fig. 4. Tipos de cultura empresarial. 

 

Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre en la mente de las personas. 

4.4.2 W. Ouchi 

Para este autor, un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio. 

1. Un mecanismo de mercado: Formación de un precio y contrato basado en ese precio. Ej.: contrato entre el equipo de fútbol y un jugador. 

2. Un mecanismo burocrático: Elaboración. 

3. Un mecanismo de clan: Observado en las empresas japonesas. Los intereses de los individuos y de la empresa converjan. 

Ouchi añade dos categorías más de cultura, basadas en el liderazgo: 

Adhocracia: en la que la moda de regulación preferida es la ideología y el líder es de tipo carismático, dinámico, idealista, orientado hacia el exterior y la expansión. Ej.: Empresas familiares. Puede resultar frágil ya que no existe la inmortalidad del padre fundador. 

 Poder por consenso. Rasgos:  

o La empresa es permeable a las influencias del poder superior ya sea el de la administración, el de la empresa matriz). 

o El poder en la empresa es ejercido de una manera anónima, difusa y despersonalizada.  

 

4.5 Enfoque psicoanalítico del liderazgo 

Podemos distinguir varios modos de relación según el grado de madurez psíquica de los individuos. Si consideramos la relación de estos consigo mismos, con el otro y las diferentes posibilidades que se ofrecen a la energía psíquica de instaurar la relación, podemos describir cuatro grandes tipos de comportamiento psíquico y mental, que se estudiarán en los párrafos siguientes. 

 4.5.1 Líder narcisista según su actuación en la organización 

Se caracteriza sobre todo por un grado de autonomía muy grande y su comportamiento está orientado hacia la conservación de sí mismo. Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e imponerse a los demás va a ser el amor que siente hacia sí mismo. 

Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las agresiones del mundo exterior y le permiten triunfar fácilmente sobre sus adversarios. El yo de estos líderes dispone de una elevada cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar preparados para la acción. 

El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los demás están ahí para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Sus cualidades inconscientes determinan profundamente su comportamiento. 

Perciben poco de su entorno. No tienen en cuenta la muerte y descartan a sus posibles sucesores (siempre les ve algún fallo). 

El líder narcisista espera también de su entorno la clama y la paz. Intenta reproducir la paz que siente un niño al lado de su madre. Los colaboradores directos de este líder carismático deben estar a su servicio. El líder carismático no tiene favoritos (si algunos lo creen, están perdidos, ya que el líder se siente amenazado por la rivalidad. 

 4.5.2 Líder posesivo según su actuación en la organización 

Tiene la capacidad de reaccionar enérgicamente, estableciendo una relación especial con el otro. El rasgo distintivo de este líder es el de posesión, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en beneficio propio, es decir, las usa, manipula, las considera como objetos. 

Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de líder deberá desaparecer del entorno de éste. 

   

4.5.3 Líder seductor según su actuación en la organización 

Invierte la mayor parte de su energía psíquica en su vida afectiva y emocional: en querer, pero sobre todo en ser querido por los que le rodean. Un líder como éste ejerce una extraña fascinación en el entorno, al que seduce mediante la palabra: sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores (se convierte en un ídolo rodeado de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo). 

Este líder puede ser tanto carismático como encontrase en la situación contraria, es decir, intentar seducir a los directivos que le han llevado al poder. 

El líder seductor plantea estrategias para dominar la organización y es el centro de la identidad organizativa. 

 4.5.4 Líder sabio según su actuación en la organización 

Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, pero puede ser temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo. 

No encontramos con frecuencia a este tipo de líder en las organizaciones, pero, cuando éste dirige, se siente que el padre está presente, escuchando a todos. Crea una gran calidad al entorno que le rodea. 

Este tipo de líder permite estrategias de desarrollo y crecimiento. Gracias a su madurez, facilita la carrera de sus colaboradores, que a su vez podrán dirigir. 

   

5. LA IDENTIDAD EN LA EMPRESA   

5.1 Una etapa indispensable: la Auditoría de Identidad 

La Auditoría de Identidad se caracteriza al menos de tres maneras: 

Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir. 

Es complicada de llevar a cabo, ya que se dirige a la esencia de la empresa. 

Al efectuar un diagnóstico, se va a actuar sobre la identidad, por lo tanto no se hace distinción entre la fase de diagnóstico y la fase de intervención. 

La Auditoría de Identidad se interesa en un primer momento por la historia de la empresa. La empresa tiene una historia, y esto va a influir en el presente de la misma. Muchas veces decisiones, hechos... que han tenido lugar en el pasado de la empresa, nos van a servir para tomar decisiones en el presente. Podemos decir, también, que es portadora de un saber acumulado, que es uno de los pilares de su identidad (la identidad organizativa es un producto del tiempo), y que la experiencia que se va adquiriendo a través del tiempo nos va a ayudar a entrever el futuro de nuestra organización. 

La Auditoría de Identidad comprende también una encuesta etnográfica de la empresa (etnografía: ciencia que tiene por objeto el estudio y descripción de las razas o pueblos). Es decir, se va a hacer un estudio en profundidad de los actores que componen la organización y de su actividad dentro de la misma. 

Por último, podemos decir que, la relación entre el analista, los actores y la entidad es tan importante como el contenido de la información recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente ante el sistema organizativo dado. 

5.2 Concepto de enfoque 

Es importante conocer el concepto de enfoque para proponer una tipología de las identidades de la empresa. 

Además de su remuneración, un individuo debe encontrar una motivación particular en su trabajo para poder dedicarse a él y cumplirlo con profesionalidad, y es tanto más cuanto su nivel de remuneración y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energía de los individuos en la organización hacia objetivos, referencias y un sistema de valores homogéneos. 

El enfoque de la identidad de una organización puede así definirse como un “proceso dinámico por el cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organización convergen hacia un determinado atributo, vertebrando así la identidad. 

El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor la identidad de una organización y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratégicos buscados. 

Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser: 

Un producto o un área de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella. 

Un modo de comportamiento o de capacidades particulares. 

Un directivo, un líder carismático o un grupo de directivos en el que se reconoce toda la empresa y tras el cual hace bloque. 

La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa, es una variable determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podrá emprender con éxito. 

 5.2.1 Enfoque centrado en la actividad 

El enfoque de la identidad de una empresa sobre un negocio, se acerca mucho a la concepción tradicional de la profesión. La profesión cubre el saber hacer y el querer hacer. El negocio, tal como se percibe en la empresa, es la fuente de cohesión del grupo o de toda la organización. Al definirse como parte de la empresa, los individuos se definen al mismo tiempo ejerciendo una profesión. 

Una empresa cuya identidad está enfocada a la actividad, convierte a todo su personal en especialista de su negocio. La implicación de los individuos se centra primero en el negocio y a continuación en la empresa.  

Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratégicas muy importantes: 

1. En primer lugar, al canalizar la implicación, la motivación y la energía de los individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa, tiende a introducir un sesgo técnico. Se aportan el producto mejoras técnicas que incluso pueden llegar a ser inútiles desde un punto de vista competitivo o estratégico. También se puede decir en un contexto como éste, que las funciones técnicas tienen prioridad sobre las comerciales. 

2. En segundo lugar, podemos decir que la diversificación (Yamaha, Daewoo...) es percibida en la empresa como riesgo de alejamiento de realización de la actividad ya existente. El desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus justificaciones económicas, será rechazado (de una forma consciente o inconsciente) por el conjunto del personal. 

Este rechazo se debe a la realización psíquica entre los individuos y la actividad tradicional de la empresa, pero se explica también por la pérdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los individuos en la nueva actividad. Esta última situación es muy frecuente en los directivos de pequeñas y medianas empresa que comprenden la necesidad de una diversificación, paro al mismo tiempo la temen, en la medida en la que la diversificación les parece una disolución de las capacidades técnicas que han asegurado el desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento de su propio poder. La mayoría de los responsables de la empresa se arriesgan, del mismo modo, a sentirse desposeídos de una parte de sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades necesitan a recién llegados a la empresa. 

 5.2.2 Enfoque centrado en un modo de comportamiento 

La noción de modo de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la actividad o profesión, y su papel es la estructuración de la identidad. 

Un modo de comportamiento puede ser definido como: Un estado anímico formado por una red de reglas, estímulos y prohibiciones, en general explícitos, que orientarán y modelarán el modo en el que se conducirán los individuos en la organización. Un modo de comportamiento es menos un conjunto de condicionantes que se ejercen sobre los individuos y éstos perciben como tales que una forma de ideología, segregada por la organización, a la que los miembros se adhieren más o menos inconscientemente. 

Podemos comprender más fácilmente la importancia de un modo de comportamiento dominante en la estructuración de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta que punto este modo de comportamiento afecta la vida cotidiana de los individuos en la organización. 

Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades de las empresas; como mínimo, en cada empresa existe un modo de comportamiento dominante específico. 

Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o también perfeccionistas o individualistas. Estos calificativos simplistas ocultan un modo muy real y a menudo bastante preciso de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los individuos de la empresa. 

Muchas administraciones o empresas de servicio público tienen una identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrático que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento burocrático, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. 

Centrar la identidad de una empresa en un modo de comportamiento adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento esencial para su éxito. En el momento en que transformaciones en su actividad o en su entorno imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportamiento, el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptación.  

Del mismo modo, será muy difícil poner en práctica todo cambio estratégico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalización de las empresas públicas muestra hasta qué punto es difícil poner en práctica con éxito una nueva verdadera estrategia internacional, que exija a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad está centrada en un modo de comportamiento burocrático. 

 5.2.3 Enfoque centrado en el líder 

La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el líder pueda constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivación de los individuos en una empresa cuya identidad está centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relación que se establece entre el líder y cada uno de los individuos de la organización. Esta relación que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar, es tanto más fuerte cuando se trata de un directivo carismático. 

La profesión o el producto no son el motor principal de la actividad de los individuos; la referencia a la profesión o al producto y el resto de algunos modos de comportamiento sólo tienen sentido si los relacionamos con el líder, que es quien los define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un líder son capaces de evoluciones estratégicas más rápidas y más diversas, siempre que éstas sean conducidas e impulsadas por el líder en cuestión. 

Finalmente, una empresa cuya identidad esté centrada en el líder es susceptible de experimentar crisis graves a raíz de la desaparición del líder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelación. 

   

6. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA   

6.1 La planificación estratégica 

Se puede decir que es más o menos sobre los años cincuenta, cuando aparece la estrategia en el ámbito de la organización de empresas, debido sobre todo al nacimiento de grandes compañías y de la necesidad de algún elemento capaz de coordinar elementos a largo plazo. 

En un primer momento, hubo dos planteamientos sobre el tema, uno de ellos consideraba el entorno como un simple presupuesto como base de planificación, mientras que el otro lo toma como algo dinámico, donde están en cuenta todos sus elementos. 

Según Mintzberg existían tres falacias sobre la planificación estratégica: 

“Falacia de la independencia”, según la cual la estrategia debe implicar todas las áreas y departamentos de la organización. 

“Falacia de la formalización”, según la cual es necesario que la estrategia provenga de toda la empresa, aunque es complicado con un entorno dinámico. 

“Falacia de la predicción”, según la cual es complicado predecir el entorno, especialmente si es de una forma exacta. 

Para que exista una planificación estratégica se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: 

El principal objetivo debe ser la obtención de una ventaja con respecto a los competidores. 

A lo largo del tiempo se ha podido ver una evolución de la gestión estratégica, otorgándole una mayor flexibilidad. 

La gestión estratégica difiere con respecto a la simple planificación en q es de un nivel superior a esta última. 

La gestión estratégica se considera que es un planteamiento metódico para poder coordinar las funciones dentro de una empresa, mediante una serie de herramientas basadas en la experiencia, análisis e intuición de los directivos de la organización. 

La planificación estratégica consiste en la descripción de la propia estrategia, siendo necesario tener una visión global de la organización, esto implica un manejo hábil de la intuición y de las posibilidades de negociación de la empresa. 

Una buena estrategia trae consigo un fuerte análisis previo y una buena predicción de escenarios, en base a las posibilidades de la propia organización. 

Aunque una de las cosas más difíciles será poner en práctica esta estratégica, debido a la mas que posible falta de entendimiento por parte de los dirigentes, lo que hace que sea necesario un enorme esfuerzo de conversión de la organización, donde las distintas visiones de los directivos se centren en una sola. 

A día de hoy la estrategia se centra en una serie de técnicas que sirven para poder entender la posición actual de la empresa y sus posibilidades. 

En un principio se tenían en cuenta únicamente conceptos externos, como pueden ser la ley de la oferta y la demanda, sin tener en cuenta conceptos internos dentro de la propia empresa, olvidando por completo los conceptos de la microeconomía. 

Tuvo que llegar Porter en los años ochenta, para que mediante su modelos de las cinco fuerzas, la estrategia volviera al tema de los economistas, aunque no aclara nada acerca de por qué empresas con un mismo entorno luego tienen distintos resultados. 

Ya a finales de los ochenta se produce un nuevo modelo, en el cual se toma a la empresa como un cúmulo de capacidades. Lo que hoy se conoce como renta económica pasa a ser el objetivo número uno de la empresa.  

En un mercado en constante movimiento, la única forma de mantenerse a flote es poder rentabilizar tus inversiones. Esta renta viene determinada por la ventaja competitiva que haya sido capaz de poner en marcha la empresa, mediante sus capacidades, en función de las necesidades de estrategias. Aunque es posible que estas sean copiadas, generando una gran competencia, en caso de que no sea posible su patente. 

Una vez identificadas las competencias hay que observar el exterior para identificar los posibles mercados más favorables. La imagen de marca hace posible crecer los ingresos, las capacidades especificas su posición dentro del mercado. Así que la marca nos dará un gran posicionamiento en tanto se identifique el mercado con ella. 

Las tres formas básicas que tiene una empresa para poder protegerse de la competencia son: 

Colocando barreras de entrada. 

Mediante la propia historia de la empresa, difícil de copiar. 

Utilizando relaciones tácticas, comportamientos o procedimientos difíciles de copiar. 

 

6.2 El proceso estratégico 

Para poder llegar a una estrategia concreta es necesario hacer un análisis exhaustivo de la situación, a fin de decantarse por la mejor opción. 

Desde el punto de vista de la enseñanza la empresa debería centrarse en los siguientes aspectos: 

1. La descripción de hechos sucedidos en el pasado, con el que se aprende de la experiencia, es decir, mediante hechos reales se pueden rectificar errores del pasado. 

2. Una vez reflexionado, podemos intentar montar una serie de secuencias, en las que sepamos como actuar en cada momento, según el esquema que hemos diseñado. 

3. Otro aspecto muy importante es conocer a la perfección las herramientas que nos van a ayudar en un futuro a resolver situaciones. 

4. Muy importante también es saber el camino adecuado que nos va a llevar a tomar la decisión más correcta en cada momento. Esta decisión puede ser el resultado de un análisis previo, o ser fruto de una intuición. 

5. Finalmente, después de todo lo anterior, hay que construir una guía, para poder hacer la estrategia más adecuada, según nuestro objetivo y nuestras posibilidades. 

 

 

Cuando se habla de planteamientos estratégicos hay que hacer referencia a varios aspectos: 

La acción estratégica es un camino de acción que va por diferentes sitios. 

Es necesario hacer los procesos  lo mas compresibles posible, diseccionan el proceso en partes mas sencillas, de una forma siempre arbitraria. 

Se utiliza el proceso para describir la secuencia de funciones que se utilizan en términos de estrategia. 

 

 

Fig. 5.  Estrategias deliberadas y emergentes (adaptado de Mintberg, Waters y Garrido Buj). 

 

Fig. 6. Un modelo de planificación estratégica (adaptado de F. David y  F. Garrido Buj). 

 

6.2.1 Hacia un modelo de proceso estratégico 

Hay puntos que son parecidos en todos los procesos estratégicos: 

El entorno (ámbito externo e interno). 

Recursos y capacidades. 

Enunciación de alternativas. 

Nombramiento de la más ajustada. 

 

Fig. 7. El proceso cíclico  de revisión y aprendizaje organizacional (adaptado de Eden, Ackerman y  F. Garrido Buj). 

Y una vez seleccionada la estrategia, quedan por realizar los siguientes procesos: 

Implementación 

Monitorización  

Adaptaciones de la estrategia 

Para poder hacer una buena elección de una estrategia es necesario valorar la información, resumirla y ver sus ventajas y desventajas al comparar el entorno con las posibilidades reales. 

Una vez escogida la acción a realizar, habrá que preparar la empresa, para ello la mejor manera de representar el proceso estratégico seria mediante el llamado triangulo básico (análisis‐elección‐implementación). 

El análisis estratégico sirve para conocer la posición  de la empresa con respecto a la competencia. Este análisis está orientado a objetivos, al descubrimiento de nuevas oportunidades y al descubrimiento del verdadero potencial de la empresa.  

 

Fig. 8. Análisis estratégico, valores y objetivos (adaptado F. Garrido Buj). 

Una vez recogida la información, tendrá que elegirse la acción más adecuada. Para ello se debe: 

Generar opciones estratégicas, a partir del análisis. 

Evaluar posibles líneas de trabajo, con sus ventajas e inconvenientes. 

Elegir la mejor estrategia. 

Ahora se pasaría a la implementación. Para ello se revisarán las capacidades reales y se adaptará la estructura a las nuevas acciones. Todo este proceso es un proceso continuo, como muestra el siguiente grafico. 

En un principio, el análisis estratégico se basó en el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el cual sigue teniendo componentes en los planteamientos actuales. No obstante, es preferible otro tipo de modelo como el de la doble dimensión: el análisis del medio (externo e interno) y de la elección de la decisión. En el siguiente grafico podremos observar las tres dimensiones del proceso estratégico. 

 

Fig. 9. Planificación y estrategia (adaptado de Garrido Buj). 

 

Fig. 10. Las tres dimensiones del proceso estratégico (adaptado de Garrido Buj). 

En los modelos nuevos debe haber un análisis que además de generar información cuantificada permita hacer propuestas estratégicas, para cada área en función de sus posibilidades y características. 

 

6.2.2 La estrategia y los niveles de planificación y análisis 

Debido a que las organizaciones son distintas entre sí, pueden evaluarse distintos niveles de planificación de estrategia: 

Nivel corporativo: Se refiere a grandes compañías. 

Nivel operativo: Relativo a los negocios. Cada área tiene su propia estrategia. Se relaciona con la totalidad de la compañía, por la asunción de los objetivos generales. 

Nivel funcional: Se refiere a estrategias propias en cada una de las áreas de la corporación, siempre en consonancia con los niveles anteriores. 

Las estrategias de estos tres niveles presentan características comunes (análisis externo e interno) y según Hax y Majluf también presentan ciertas ventajas con respecto a la planificación en un solo nivel: 

El proceso por niveles descrito contribuye a unificar las orientaciones de la empresa. 

La división de la empresa mejora gracias a la disposición de varios frentes estratégicos. 

Se introduce un método de planificación para la compañía. 

Ayuda a las interacciones personales dentro de la propia corporación, enriqueciendo la compañía y sus posibles objetivos 

La estrategia corporativa contiene a toda la organización, mostrándose la posibilidad de cambiar ante posibles mejoras o amenazas. La evaluación de la empresa se debe centrar en su objetivo, la división de los negocios y la mejora de la integración horizontal y vertical. 

 

Fig. 11. El proceso de la estrategia corporativa (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj). 

 

En el siguiente nivel se suele denominar a la estrategia, estrategia de negocios. En él se trata de seguir una línea fija de estrategia para la organización, evaluando los puntos fuertes y débiles de la empresa, para posteriormente definir una estrategia 

 

Fig. 12. El proceso de la estrategia de negocios (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj). 

El siguiente nivel es denominado funcional. En él se consolidan los datos de los niveles anteriores, realizándose una planificación real de la estrategia, según las posibilidades de la empresa y de los niveles anteriores: 

 

Fig. 13. El proceso de la estrategia empresarial (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj). 

 

6.3 Metodologías y análisis 

 6.3.1 La metodología de Michael Porter 

Las mayores aportaciones de Porter fueron: 

El modelo de las cinco fuerzas competitivas. 

La cadena de valor. 

Una clasificación de las estrategias. 

Las cinco fuerzas competitivas: 

Estas cinco fuerzas fueron: 

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negocio de los proveedores. 

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes. 

3. Rivalidad entre las empresas en competencia con el sector. 

4. Amenazas de nuevos competidores. 

5. Amenaza de llegada de productos sustitutivos. 

La cadena de valor: 

Tiene como objetivo dividir las acciones de una empresa, para entender cada fase de acción como un modelo sucesivo. La cadena de valor se agrupa en tres grandes apartados: 

Competencias económicas: 

o La tecnología como posible elemento sustitutivo. 

o El concepto de producto novedoso. 

o El dominio de las fuentes de suministro. 

o La capacidad de producción. 

o Mejora de los costes de producción. 

o Calidad de la fabricación. 

o El marketing y la calidad de distribución. 

o La fidelización del cliente a través de la marca, cuota de mercado u otros medios. 

o Buen servicio postventa. 

Competencias de gestión: 

o Son habilidades que aplicamos a cada una de las partes de la cadena, y deben estar tanto en el área financiera, como en la humana y en los mecanismos de las toma de decisiones, así como en la estructura, control y sistemas de información. 

Competencias psicológicas: 

o Consiste en asimilar las características del sector del mercado en el que trabajamos, estableciendo una especie de unión con este, para que nos sirva para establecer una línea para las nuevas acciones. 

 Clasificación de las estrategias: 

Se clasifican según el área competitiva escogida en: 

Liderazgo en costes: 

o Diferenciación. 

o Segmentación o especialización. 

   

6.3.2 El modelo del ciclo de negocio de Hamel 

Según Hamel, la base del sistema empresarial es la acción estratégica, la cual tiene relación con la clientela por un lado (beneficios para el cliente), y con los recursos y capacidades por otra (configuración de actividades). Existen distintos factores que determinan el potencial de resultados de la empresa: 

La eficiencia. 

La diferenciación. 

El ajuste como coordinación entre los distintos elementos. 

Generadores de beneficios. 

o Potenciadores de resultados. 

o Barreras a la competencia. 

o Generadores de economías de escala y alcance. 

o Generadores de flexibilidad estratégica. 

 

 

Fig. 14. El modelo de Gary Hamel. 

 6.3.3 Las matrices de análisis estratégico 

Constituyen uno de los métodos de análisis estratégicos más importantes, combinando tanto elementos internos como externos, fundamentales en la toma de decisiones. Estas matrices son elementos que sintetizan los factores más importantes para que una empresa llegue a lo más alto. Son cuadros con dos entradas donde se presentan descripciones de los valores de los distintos negocios, los cuales representados en los ejes de coordenadas, se convierten en herramientas de gran utilidad. 

Una clasificación de matrices de análisis estratégico podría ser: 

Matrices de posicionamiento: dan una imagen global de la posición de la empresa con respecto al mercado. 

Matrices de evaluación: valoran algunos aspectos de la organización, internos y externos, orientándonos a la correcta acción estratégica 

Sin embargo, la información de estas matrices puede ser algo incompleta, e incluso pueden ser poco objetivas, a veces de forma voluntaria, para no tener que desvelar ciertas informaciones de las acciones estratégicas de una empresa. Estas se convierten únicamente en herramientas de ayuda, ya que están limitadas por el espacio y el tiempo. 

Aunque hay que destacar algunas de sus ventajas: 

Se trata de elementos sencillos, fáciles de manejar. 

La descomposición permite usar distintas estrategias para cada una de las funciones. 

La construcción puede ser a veces más importante que el resultado final. 

Son de gran utilidad en cuanto a la posible comprensión de las distintas acciones que puede tomar la empresa. 

Nos permite poder priorizar acerca de las acciones a realizar. 

Nos permite una comparación de nuestras características con las de la competencia. 

Otra posible clasificación sería: 

Matrices para la fase de captación de datos. 

Matrices en el proceso de adecuación. 

Matrices para el proceso de decisión. 

 A) Etapa de captación de datos: 

Matriz EFE 

Matriz de evaluación del factor externo. Con ella se intentan encuadrar los factores de éxito del entorno y su contribución al éxito. 

En una primera columna pondremos los factores del entorno, en la segunda la importancia (peso) de cada factor, en la tercera calificación (entre uno y cuatro) y en la última el producto de los pesos por las calificaciones. 

   

FACTORES CLAVE  Peso  Calificación  Peso ponderado 

Descripción de los factores del entorno considerados más relevante para el negocio (oportunidades y amenazas) 

        

Total  1     Valor total 

 

Fig. 15. Ejemplo de matriz EFE. 

Matriz EFI 

Matriz de evaluación del factor interno. Se intenta sacar los factores de éxito relacionados con las capacidades de la empresa y su contribución a este éxito. 

En la primera columna pondríamos los factores internos más importantes. En una segunda pondríamos el peso porcentual de dichos factores. En la tercera los valores de cada factor en relación al negocio (1‐4), y en la ultima el producto de la segunda columna por la tercera. 

 

FACTORES CLAVE  Peso  Calificación  Peso ponderado 

Descripción de los factores claves o críticos internos considerados más relevantes para el negocio (fortalezas y debilidades) 

        

Total  1     Valor total 

 

Fig. 16.  Ejemplo de matriz EFI. 

La matriz del nivel competitivo 

Es una matriz compuesta de dos ejes. En uno de los cuales se colocan los factores del éxito y en el otro la valoración de dichos factores. La mayor dificultad radica en el conocimiento de algunas características de la competencia. 

 

FACTORES CLAVE 

Peso  Compañía propia  Competidor A  Competidor B 

      Calificación  Peso 

Ponderado

Calificación Peso 

ponderado

Calificación  Peso  

ponderado

   1  Valor total  Valor total  Valor total 

 

Fig. 17. Ejemplo de matriz del nivel competitivo. 

B) Etapa de adecuación: 

Matriz DAFO 

El análisis DAFO consiste en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La combinación de estos cuatro aspectos se puede agrupar en el siguiente cuadro: 

 

   Fortalezas (F)  Debilidades (D) 

Oportunidades (O)  Estrategias (FO) 

Utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades 

Estrategias (DO) 

Aprovechar las oportunidades para superar los déficit 

Amenazas (A)  Estrategias (FA) 

Usar las fuerzas para evitar las amenazas 

Estrategias (DO) 

Bajar las debilidades y evitar amenazas 

 

Fig. 18. Ejemplo de matriz DAFO (adaptado de Garrido Buj). 

 

Pasos a seguir para realizar una matriz DAFO: 

1. Construir una lista de oportunidades del exterior.  

2. Construir una lista de amenazas externas. 

3. Construir una lista de fortalezas internas. 

4. Construir una lista de debilidades internas. 

5. Combinar las fortalezas con las oportunidades. 

6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas. 

7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas. 

8. Combinar las debilidades con las amenazas. 

  

   

La matriz de la posición estratégica y de evaluación de la acción (PEYEA) 

Esta es una matriz de doble dimensión. Doble dimensión interna, fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva, y doble dimensión externa, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria (FI), colocadas en un eje de coordenadas de la siguiente manera: 

 

Fig. 19. Ejemplo de matriz PEYEA (adaptado de Garrido Buj). 

Se puede observar en el grafico, como según el cuadrante donde nos situemos, tendremos un perfil de empresa diferente. En el primer cuadrante tendremos un perfil agresivo, en el segundo un perfil conservador, en el tercero un perfil competitivo y en el cuarto un perfil defensivo. 

Pasos para construir una matriz PEYEA: 

1. Escoger los factores internos financieros y ventajas competitivas. 

2. Escoger factores de la fortaleza del sector y la estabilidad del entorno. 

3. Dar un valor positivo a las fortalezas financieras y de industria (del 1‐6). 

4. Dar un valor negativo a las ventajas competitivas y a la estabilidad del entorno (1‐6). 

5. Dibujar en los ejes los valores medios obtenidos en el punto 3. 

6. Dibujar en los ejes los valores obtenidos en el punto 4. 

7. Dibujar el vector formado por los puntos 5 y 6. 

  

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) 

También llamada de crecimiento‐participación o de crecimiento‐cuota, creada por Henderson en los sesenta. Indica la situación de necesidad o recursos de la empresa.  

La BCG aúna todos los negocios de una empresa, considerando la competencia en cada uno de los campos. Fue creada especialmente para empresas que compiten en diferentes campos. 

En el eje de las ordenadas se representa la participación en el mercado y en el eje de las abscisas la tasa de crecimiento del mercado. Cada círculo representa una sección del negocio. 

En el cuadrante superior derecho se colocan los dilemas (mercado con potencial, en un sector en crecimiento, donde es necesaria una gran inversión). En el cuadrante superior izquierdo las estrellas (participación importante en un mercado en crecimiento, donde el producto entra en fase de explotación), en el inferior izquierdo las vacas (alta participación en mercados maduros, es el momento de aprovechar el éxito) y en el inferior derecho los perros (escasa participación o participación en un mercado a la baja, donde el producto está acabado, es aconsejable una retirada). 

 

Fig. 20. Matriz del Boston Consulting Group. 

También se puede asociar la matriz BCG, con el ciclo evolutivo de un producto: 

Introducción: fase de dilema. 

Crecimiento: estrella. 

Estancamiento y madurez: etapa de vacas. 

Declive: fase de perros. 

   

Hasta aquí lo único que se ha hecho es indicar la situación financiera, pero si se quiere utilizar como herramienta de orientación para el futuro, tendremos que usar varios artificios: 

1. Utilización de mapas sensibles a las posibles variaciones de posición de un cuadrante a otro. 

2. Habrá que intercalar en las matrices de los posicionamientos del resto de la competencia.  

3. Intercambiar posiciones de los productos de la empresa para ver su situación y poder actuar. 

4. Dibujar cada punto en la matriz por una figura que responda en tamaño a la importancia del producto. 

Es necesario para la creación del mapa un papel de escala semilogarítmica, para que se vean los cambios en el dibujo de las cifras y datos. 

En el eje vertical se colocarán las variaciones porcentuales, separando el eje en dos. Por encima de ese punto (media de crecimiento) el aumento superior a la media y por debajo el descenso de esa media. Mientras que en el eje horizontal, se pondrá la participación relativa de la organización en el sector, como la relación entre las propias ventas y las de la empresa a batir. 

De esta manera, en los cuadrantes derechos habrá una cartera “anémica” y en los izquierdos una cartera “obesa”. 

 La matriz de McKinsey o matriz interna‐externa 

La empresa McKinsey en colaboración con General Electric, diseñaron este tipo de matriz. Fue la primera en introducir los criterios multidimensionales, donde los criterios subjetivos cobran un papel muy importante denominada matriz de posición porque posiciona los negocios de la organización en un cuadro con nueve sectores. 

En uno de los ejes se representan las valoraciones ponderadas internas y en otro las externas. Así, un valor entre el 1 y el 1,99 representa posición de debilidad, valores superiores al 2 medios, y entre el 3 y el 4 valores altos. Su construcción implica los siguientes pasos: 

1. Elección de valores internos críticos. 

2. Elección de los valores externos. 

3. Representación en una grafica de nueve cuadrantes de la siguiente forma: 

   

POSICION  COMPETITIVA 

Estrategias especificas de desarrollo 

(posición débil) 

Crecimiento selectivo 

(posición fuerte) 

Inversión en crecimiento 

(posición muy fuerte) 

Alta 

Especialización abandono 

(posición aceptable) 

Estrategia global 

(posición débil) 

Crecimiento selectivo 

(posición fuerte) 

Media 

Especialización abandono 

(posición aceptable) 

Especialización abandono 

(posición aceptable) 

Estrategias especificas de desarrollo 

(posición débil) 

Baja 

Baja  Media  Alta  

ATRACTIVO DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA 

 

Fig. 21. Ejemplo de la matriz de McKinsey. 

 

La matriz de la gran estrategia 

Está pensada para descripción de estrategias alternativas. Esta matriz combina  la estrategia competitiva con el crecimiento de mercado, los cuales se pondrán en nuestros ejes, horizontal y verticalmente respectivamente. Se dividirá en cuatro cuadrantes, indicando en cada uno de ellos las estrategias en orden de preferencia, de la siguiente forma. 

   

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO 

POSICIÓN COMPETITIVA DEBIL 

Cuadrante 2 

desarrollo del mercado

penetración en el mercado 

desarrollo del producto

integración horizontal 

desinversión 

liquidación 

Cuadrante 1 

desarrollo del mercado 

penetración en el mercado 

desarrollo del producto 

integración hacia delante 

integración hacia atrás 

integración horizontal 

diversificación concéntrica 

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE  

Cuadrante 3 

atrincheramiento 

diversificación concéntrica 

diversificación horizontal 

diversificación en conglomerado 

desinversión 

liquidación 

Cuadrante 4 

diversificación concéntrica 

diversificación horizontal 

diversificación en conglomerado 

empresas de riego compartido 

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO 

 

Fig. 22. Ejemplo de la matriz de la gran estrategia. 

   

C) Etapa de decisión: 

La matriz cuantitativa de la planificación estratégica 

Es la única que establece prioridades entre las alternativas estratégicas. Esta matriz tiene una sola tabla donde se determinaran las posibles estrategias, en función de los factores internos y externos, eligiendo al final la mas valorada. Se construye de la siguiente manera: 

1. descripción de los valores clave y asignación de un peso según los factores. 

2. seleccionar las alternativas mas interesantes en principio. 

3. ver en que es mejor cada opción valorándolo del 1‐4. 

4. sumar las valoraciones anteriores y elegir la de mayor puntuación. 

 

FACTORES CLAVE 

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS   

PESO  ESTRATEGIA  

1 

ESTRATEGIA  

2 

  

ESTRATEGIA 3 

  

Factores externos 

           

Factores internos 

           

 

Fig. 23. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica. 

Otras matrices: 

Matriz de Arthur D. Little 

Denominada del ciclo de vida. En ella cada cuadrante recomienda utilizar un tipo de estrategia, en función de la fase de desarrollo de la empresa, la cual esta determinada por los recursos, capacidades y al ciclo de la vida del producto. Reflejan una tendencia por los ejes vertical y horizontal, que se asocian a las necesidades financieras y a la rentabilidad obtenida. 

   

Ciclo de vida  Emergente  Creciente  Madurez  Declive 

Dominante  1 Fuerte rentabilidad, necesidad de fuerte inversión, autofinanciación 

3 Fuerte rentabilidad, débil necesidad de inversión, fuerte excedente de liquidez Fuerte  

Favorable  2 Débil rentabilidad 

4 Débil rentabilidad 

Desfavorable  Fuerte necesidad de inversión  Débil necesidad de inversión 

Marginal   Fuerte déficit de activos circulantes  Autofinanciación 

 

Fig. 24. La matriz cuantitativa de Arthur D. Little. 

 Matriz de Marakon Associates 

Con esta matriz se pretende atraer los tres objetivos estratégicos de cualquier negocio, que son: rentabilidad, crecimiento y generación de efectivo. Esta matriz describe la contribución económica de cada negocio dentro del global de la empresa. 

En el eje de abscisas se sitúan los valores de rentabilidad, colocándose en medio de la cuantía del coste de capital, considerado como  criterio diferenciador entre los negocios rentables y los no rentables. En el de ordenadas se coloca la participación en el marcado, comentándose negocios con crecimiento superior e inferior al mercado. Habrá también una bisectriz divisoria entre negocios que generan efectivos los que necesitan fondos. 

Una limitación de esta matriz reside en la dificultad de la representación de los puntos de corte, ya que distintos negocios poseerán distintos sectoriales y distintos costes de capital asociados 

 Matriz valor mercado/valor en libros (M7L) 

En ella se relaciona el valor económico de un negocio y su valor en libros. En ésta se intenta ver el logro de las empresas y se realiza la suposición de que la rentabilidad de momentos anteriores seguirá en el futuro. Las compañías situadas por debajo de la diagonal obtendrán peores logros que las que estén por encima. 

6.3.4 Otras herramientas  

Estas técnicas no son propias del análisis estratégico. Las mas comunes son: 

1. Listado o check list. 

2. Mapas visuales. 

3. Árboles de decisión. 

4. Método de los escenarios. 

Para la selección de una estrategia se necesita una serie de informaciones. La búsqueda de estas informaciones y su síntesis de forma global forma una importante línea de trabajo como disciplina científica. 

 Si se desea mantener las posiciones en una zona fructífera, será necesario un análisis de las fuerzas propias y de las de los competidores. A la hora de escoger una técnica, se utilizará sobre todo la intuición, teniendo también en cuenta la reflexión. 

Debido a esto el análisis estratégico se basará en dos temas: 

Cómo elegir y sintetizar la información necesaria en la toma de decisiones. 

Cómo escoger la mejor estrategia para los propios intereses. 

En la Figura 25 se representan varios métodos de selección de estrategias en función de las etapas del proceso de decisión. 

 

Etapas del proceso de decisión 

Inicial  Coordinación  Predicción Búsqueda de soluciones 

Objetivo buscado  Comunicar 

Definir el problema 

Estructurar el problema 

Describir contexto 

Explicar 

Identificar influencias 

Controlar variables 

Relacionar variables 

Explorar 

Predecir 

Pronosticar 

  

Optimizar 

Técnicas usuales  Ábaco de Reigner 

Método de Delphi 

Diagrama de flujos 

Árboles decisionales 

Mapas visuales 

Cadena de valor 

Ciclos de vida 

Matrices de cartera, estratégicas, de impacto cruzado 

Análisis morfológico 

Cadena de valor 

Modelo de Hamel 

Otras matrices 

Método de los escenarios 

Simulaciones 

SMIC 

Método Delphi 

Métodos de optimización 

 

Fig. 25. Métodos de selección de estrategias. 

 Los métodos más usuales para elegir la estrategia mas adecuada son: 

Listados: Mediante el uso de un listado de las cosas a examinar (información y toma de decisiones). 

Estudio de la competencia: Para aprender e imitar las cosas buenas de la competencia. 

Autodiagnóstico: Mediante el análisis de los puntos fuertes y débiles de la organización. 

Análisis de la actividad: Basarse en la experiencia de las cosas buenas del pasado y usarlas en el futuro. 

Análisis de la vocación: Basándose en lo que se quiere hacer, no en la experiencia. 

Matrices estratégicas: Usando cuadros de doble entrada (medios y fines; factores internos y externos). 

Análisis morfológico: Diseccionando los procesos para un mayor conocimiento, mediante descomposición y reconstrucción. 

Método de los escenarios: Mediante la predicción de posibles contingencias para reducir la incertidumbre. 

Método del mantenimiento de la posición: Mediante el análisis de ventajas y desventajas de la posición actual para actuar en un futuro. 

Técnicas del ajedrez: Buscando el conocimiento de secuencias lógicas de acciones y reacciones.  

   

7. MAPAS PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO  

Siguiendo con las herramientas metodológicas utilizadas para la optimización del proceso estratégico y sus diferentes fases (formulación, implementación y seguimiento y control de la estrategia), se presenta, a continuación, una de ellas denominada mapas estratégicos, debida a Norton y Kaplan. Dicha herramienta, presentada junto con los planes de acción y el cuadro de mando, tiene la virtud de integrar ayudas o herramientas metodológicas a las distintas fases: 

Mapas estratégicos: a la de formulación de la estrategia. 

Planes de acción: a la de la implementación. 

Cuadro de mando: a la del seguimiento y control. 

Kaplan y Norton intentaron a través de los mapas estratégicos poner su cuadro de mando integral, interesante instrumento para medir y ordenar las metas de la empresa, al servicio de la difusión e implementación de la estrategia. 

El nivel al que se plantea y se describe la estrategia no es muchas veces entendible por el personal de la empresa, que, simplemente, no conoce la forma en que puede colaborar a la implementación de dicha estrategia. El lenguaje utilizado, la falta de concreción en los objetivos estratégicos y la forma o manera de conseguirlos (estrategia) no ayuda a difundirla y hacerla operativa, a través de los planes de acción. El personal conoce sus propios objetivos pero le resulta desalentador descubrir la dificultad para encontrar el camino en que dichos objetivos deben verse modificados para cumplir con las exigencias de los planteamientos estratégicos. 

El mapa estratégico aporta una manera genérica y explicativa de representar la estrategia y las relaciones causa‐efecto de dicha estrategia con las palancas o impulsoras que desde dentro y fuera de la empresa la hacen viable y orientada a la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Confeccionaron un mapa estratégico general a partir de del modelo de cuadro de mando integral de cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas permiten relacionar la estrategia con los objetivos financieros, las proposiciones de valor para el cliente, los indicadores de los procesos internos y los aspectos cualitativos ligados a la innovación y el conocimiento. 

Según Norton y Kaplan el mapa estratégico se basa en varios principios: 

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: el objetivo preponderante en las empresas es conseguir un crecimiento sostenible a largo plazo para eso es necesario conciliar propuestas de reducción de costes (medida con efectos a corto plazo) con inversión en activos intangibles (objetivo de largo plazo). 

La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente. Se hace necesaria una proposición de valor para el cliente clara ya que se trata de la parte fundamental de la estrategia. Si esa proposición se cumple y satisface los deseos de los clientes a los que va dirigida se hace posible la consecución de los objetivos financieros. La perspectiva interna ayuda a clarificar qué propuestas de mejora de los procesos internos permitirá conseguir una proposición de valor adecuada a los requerimientos de los clientes. 

Mientras las perspectivas financiera y la del cliente hacen referencia a los objetivos a conseguir para accionistas y clientes, las de los procesos internos y la de crecimiento y aprendizaje (aspectos intangibles) suponen las palancas que impulsan la estrategia y señalan la forma o el modo en que dicha estrategia ha de ponerse en funcionamiento para cumplir con los objetivos señalados por las otras dos perspectivas. 

Norton y Kaplan introducen una taxonomía que clasifica los procesos internos en cuatro grupos, tal y como queda reflejado en la figura 26. 

 

Fig. 26. Mapa estratégico general. 

Gestión de operaciones: responsable de producir y distribuir los productos y servicios a los clientes. 

Gestión de clientes: apoya las relaciones con los clientes para satisfacer mejor sus necesidades y fidelizarles. 

Innovación: desarrolla nuevos productos, servicios, procesos y procedimientos, relaciones, etc. 

Procesos reguladores y sociales: permite la adaptación a las regulaciones y normativas sociales, a sus expectativas y construir y consolidar grupos, comunidades internas y externas más fuertes. 

La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios. Ya que cada uno de los grupos de procesos definidos en el apartado anterior consigue beneficios en diferentes períodos de tiempo: desde a corto plazo (gestión de operaciones) hasta a largo plazo (reguladores y sociales), se hace preciso simultanear la puesta en marcha de al menos un tema estratégico en cada uno de los anteriores grupos. 

La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles. Los tres componentes en que los autores dividen la perspectiva (capital humano, de información y organizativo), que suponen el capital intangible, deben alinearse con la estrategia para movilizar todo el potencial de cambio de la empresa en la dirección que interesa a ésta. 

Una vez descritos los principios que rigen la confección de los mapas estratégicos, conviene clarificar algunos de los aspectos que contienen. Se comenzará ampliando información sobre la perspectiva financiera se desglosan algunas de las medidas controlables que pueden conseguir los objetivos señalados: 

Estrategia de productividad: 

Mejorar la estructura de costes 

Reducir gastos 

Eliminar defectos 

Mejorar rendimientos 

Aumentar la utilización del activo 

Gestionar la capacidad partiendo de los activos existentes 

 Estrategia de crecimiento: 

Ampliar las oportunidades de ingresos 

Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, socios, etc.) 

Mejorar el valor para los clientes 

Mejorar la rentabilidad de los clientes existentes 

También es interesante remarcar que, aunque habitualmente existen muchos procesos internos de creación de valor para los clientes, sólo unos pocos son críticos. La función de la estrategia es seleccionar dichos procesos y de forma integrada realizar propuestas sobre cómo utilizarlos para mejorar la aportación de valor. A dichos procesos los autores mencionados les denominan temas estratégicos y barren de arriba abajo los mapas estratégicos, se trata de bloques que se utilizan para construir la estrategia y que 

obedeciendo a la filosofía de los mapas movilizan las cuatro perspectivas a partir de una selección cuidadosa de algún proceso perteneciente a cada uno de los cuatro grupos de procesos internos. 

Así, por ejemplo, señalan los temas estratégicos que corresponden a una empresa de fabricación que utiliza alta tecnología y que deseaba pasar de un concepto estrecho de calidad del producto a uno en que la configuración de productos a medida fuera capaz de solucionar los problemas de los clientes. Dichos temas estratégicos eran: 

Temas estratégicos pertenecientes a la gestión de operaciones: 

Producción just‐in‐time 

Fabricación flexible 

Temas estratégicos pertenecientes a la gestión de clientes: 

Venta de soluciones 

Gestión de relaciones 

Temas estratégicos pertenecientes a la innovación: 

Desarrollo del producto 

Asociaciones tecnológicas 

Temas estratégicos pertenecientes al componente regulador y social: 

Construir la comunidad (como principal proveedor de empleo) 

Por último, en este apartado conviene señalar que un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar una parte de la estrategia. De este modo se terminador realizar la integración entre el mapa estratégico, el cuadro de mando integral y los planes de acción concretos, que los autores denominan iniciativas estratégicas. La figura 27 muestra el mapa estratégico, el cuadro de mando y los planes de acción correspondientes al tema estratégico de cambio rápido en tierra de una compañía aérea de bajo coste. 

 

Fig. 27. Esquema mapa estratégico‐cuadro de mando integral‐planes de acción. 

De esta manera, se obtiene un instrumento poderoso para poner en práctica la estrategia de empresa ya que posee: 

El mapa estratégico que describe, de forma completa y entendible por todo el personal de la empresa, la estrategia a seguir. 

El cuadro de mando integral que permite concretar los objetivos concretos a conseguir y los indicadores que permiten medir los resultados a obtener para cumplir dichos objetivos. 

Los planes de acción o iniciativas estratégicas que detallan las acciones o programas específicos; aspecto lógicamente clave para llevar a cabo la estrategia, ya que los planes de acción son realmente la estrategia puesta a funcionar (son los verdaderos inductores del cambio), sin lo que todo lo demás realmente sobraría. Estos planes o iniciativas vienen acompañados de un presupuesto. 

Es importante insistir en que: 

Los objetivos a alcanzar deben medirse. 

Los temas estratégicos deben integrar propuestas contenidas en todo los componentes internos (operativos, clientes, innovación y regulación y social) para que al dar sus frutos en períodos de tiempo sucesivos, el crecimiento de la empresa sea sostenible. 

En definitiva, el esquema mapa estratégico‐cuadro de mando integral‐planes de acción, necesita concretarse (programas presupuestados) y dinamizarse (extenderse y desarrollarse a lo largo del tiempo). Para conseguir esto, los autores han diseñado un proceso en seis pasos o etapas: 

Paso 1: Definir la diferencia de valor para los accionistas: en la perspectiva financiera contiene los objetivos a conseguir a corto plazo (mejoras de productividad) y a largo plazo (aumento de ingresos).  

Dichos objetivos se consiguen incrementando el valor para los accionistas, de ahí la necesidad de comenzar calculando esa diferencia de valor (entre el actual y el que se desea conseguir mediante la introducción de cambios). Así, por tanto, este paso se desglosa a su vez en otros tres: 

Definir los objetivos e indicadores financieros, 

Definir las diferencias de metas y valores a conseguir, 

Asignar la diferencia de valor a los objetivos de crecimiento y productividad. 

Paso 2: Reconciliar la proposición de valor para el cliente: Mientras las mejoras internas (aumento de la productividad) son más visibles y abordables, el aumento de los ingresos puede suponer una mejora en la relación con grupos de clientes que hay que determinar, una ampliación de la gama de productos o servicios a otro nicho específico de clientes, acceder a nuevos clientes con similares o distintos requerimientos. Todo esto exige una cuidadosa planificación y un programa que requiere continuados y elevados esfuerzos. En todo caso, es algo a lo que la empresa debe enfrentarse y los autores proponen cuatro acciones distintas: 

Clarificar los segmentos de clientes buscados. 

Clarificar la proposición de valor para el cliente. 

Seleccionar los indicadores. 

Reconciliar los objetivos del cliente con objetivos de crecimiento financiero. 

Paso 3: Establecer el límite de tiempo para el valor. Las metas financieras deben desglosarse y transferirse a la perspectiva de los procesos internos, estableciendo nuevas metas a ese nivel, mucho más cercano y entendible por el personal de la empresa. Además, como ya se ha mencionado en repetidas ocasiones esos objetivos a nivel de los procesos internos deben referirse a todos los componentes (operativo, clientes, innovación y regulación y social) para garantizar metas a conseguir a lo largo plazo que garanticen un crecimiento sostenible para la empresa. En este caso las acciones propuestas son dos: 

Establecer el límite de tiempo para los resultados. 

Asignar la diferencia de valor a diferentes temas. 

Paso 4: Identificar los temas estratégicos. Ya se ha mencionado también que los mapas estratégicos determinan los procesos críticos de creación de valor a los que se denomina temas estratégicos. Esto es valioso ya que permite centrarse y poner todo el énfasis en el esfuerzo en sólo unos pocos temas entresacados entre todos los múltiples que coexisten en el seno de una empresa (vendría a significar el apalancamiento que se produce cuando se elige para comenzar a actuar la zona A de un gráfico A‐B‐C).  

En este caso, las acciones a desarrollar son las siguientes: 

Identificar los pocos procesos críticos (temas estratégicos) que tienen el mayor impacto. 

Establecer para ellos indicadores y metas. 

Paso 5: Crear disponibilidad de activos estratégicos. Una vez determinados los procesos críticos de mejora deben instrumentarse las capacidades de los activos que soportarán dichos procesos. En la línea de los mapas estratégicos, esos activos intangibles que soportarán fundamentalmente el cambio son, como es sabido, los correspondientes al aprendizaje, al conocimiento y al desarrollo y crecimiento. Deben, como se viene haciendo en todos los casos, fijar metas para el uso y los resultados a conseguir mediante la aplicación de dichos activos. Así, para este caso las acciones a desarrollar se condensan en las tres siguientes: 

Identificar el capital humano, informativo y organizativo que se necesita para apoyar los procesos estratégicos. 

Valorar la disponibilidad de esos activos para apoyar la estrategia. 

Establecer indicadores y metas. 

Paso 6: Identificar y financiar las iniciativas estratégicas. Dichas iniciativas constituyen planes o cursos de acción que a modo de inversión, se alinean alrededor de los procesos o temas estratégicos y fijan de forma integrada y relacionada el conjunto de actividades, procesos, acciones, etc., que de forma interpretable por el personal, sistemática, organizada y presupuestada van a obtener los resultados concretos que permitirán cumplir la estrategia. Los indicadores del cuadro de mando y los temas estratégicos canalizan y permiten integrar y alinear los esfuerzos de mejora del personal, concretados en planes de acción, con la estrategia de la empresa. Las acciones a llevar a cabo para completar este paso son las siguientes: 

Definir las iniciativas específicas para apoyar los procesos y para desarrollar los activos intangibles. 

Aclarar y asegurar la financiación. 

Con estos seis pasos se esquematiza la implementación de un esquema mapa estratégico‐cuadro de mando integral‐planes de acción en una empresa y permite de forma integrada, dinámica y clara cumplir las estrategias definidas y medir los resultados de mejora. 

   

TEMA 2: Análisis de la Actividad Competitiva 

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS   

3. CONTEXTO COMPETITIVO 

1. Fuerzas competitivas 2. El rol del macroambiente 3. Grupos estratégicos 4. Valor del área de negocio 

4. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA 

 1. Ejes de coordinación 2. Unidades estratégicas de negocio (UEN) 3. Formulación de una estructura de empresa por unidades   

   

1. INTRODUCCIÓN  

La estrategia se basa en dos tipos de información fundamentales: la referida a los aspectos internos de la empresa, sus fuerzas y debilidades (análisis interno) y la relativa al entorno en el que la empresa actúa, las amenazas, oportunidades y retos que ofrece (análisis del entorno).  

Tradicionalmente, los teóricos del análisis estratégico han desarrollado más el primer tipo de información que el segundo, pero existen diversos factores que han invertido la tendencia:  

La creciente internacionalización, que ha ampliado el campo competitivo. 

La crisis económica, que ha mostrado a los directivos de las empresas occidentales que sus capacidades competitivas eran efímeras, con la entrada de nuevos países que han aparecido en la escena internacional. Ej.: los dragones asiáticos. 

El incremento del poder de grupos con influencia en la empresa como sindicatos, asociaciones de defensa ambiental, de consumidores, etc. 

Los cada vez más acuciantes problemas ecológicos y su globalización. 

La inflación y el paro. 

Todo ello indica que la empresa es un sistema abierto que no puede vivir cerrada en ella si no quiere morir. Así, en el análisis estratégico tradicional, centrado en estrategias de crecimiento, internacionalización y diversificación, el estudio de la competencia se resumía al reparto de cuotas de mercado y el objetivo era convertirse en empresa dominante en áreas en crecimiento. 

Pero, esa necesidad de considerar el entorno hizo que progresivamente aparecieran nuevos conceptos como la posición competitiva, que implicaba estudiar el contexto competitivo y el atractivo y valor del área de negocio, que permitirá a la empresa dedicar recursos a desarrollarse o a retirarse. 

En este tema se abordan ambos análisis: el análisis externo o análisis del entorno competitivo, en primer lugar, y el análisis interno o análisis de los recursos y las capacidades de la empresa, en último. 

   

2. OBJETIVOS 

El objetivo fundamental de este tema es el estudio de los condicionantes externos (entorno) e internos (recursos y capacidades), paso fundamental en el proceso estratégico, previo a la formulación de la estrategia y cuyos resultados la orientan en el sentido correcto. Sin considerar la situación de la economía y los mercados, el sector industrial o de servicios y la cadena de suministro en los que se ubica la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno, las capacidades actuales y potenciales de la empresa y sus fortalezas y debilidades, es difícil construir e implementar con éxito una estrategia. 

En cuanto a los objetivos concretos de este tema se señalan los siguientes: 

Comprender que las diferentes fuerzas externas constituyen el conjunto de factores que explican los comportamientos competitivos de las empresas. 

Estudiar las diferentes formas de presión que clientes y proveedores pueden llegar a ejercer sobre la empresa. 

Detectar las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa. 

Identificar las diferentes fuerzas competidoras y los factores que las intensifican. 

Conocer la influencia de las evoluciones del macroambiente en los comportamientos de las diferentes áreas de negocio, y cómo permiten detectar las amenazas y oportunidades. 

Determinar los factores clave de éxito que permiten a la empresa según las grandes tendencias de los diferentes entornos: macroeconómico, tecnológico, social y político. 

Conocer el concepto de grupos estratégicos, su posicionamiento y los métodos para identificarlos.  

Comprender cómo la determinación y análisis de los grupos estratégicos y la identificación de la empresa con alguno de ellos permite entender las bases de la rivalidad entre empresas y grupos.  

Estudiar las posibilidades de movilidad de empresas entre grupos y su conversión en estrategia. 

Entender que el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por las características competitivas del sector, las del grupo estratégico al que pertenece y su posición en el seno del grupo. 

Conocer que la dinámica competitiva del sector al que pertenece la empresa está fuertemente influida por tres factores: el número de grupos estratégicos y su tamaño relativo, el grado de independencia de los grupos en el mercado, la distancia estratégica entre los grupos. 

Estudiar las posibilidades de elección que la dinámica competitiva entre grupos estratégicos ofrece a la empresa y que constituyen verdaderas elecciones estratégicas. 

Comprender los motivos de la lucha competitiva entre los grupos estratégicos y las diferentes actitudes que pueden presentar los actores de dicha lucha competitiva: defensiva, agresiva u ofensiva y proactiva. 

Conocer los diferentes criterios de valoración del área de negocio: tasa de crecimiento, ciclo de vida y madurez, valor intrínseco y relativo. 

Comprender las estrechas relaciones existentes entre estructura interna de la empresa y estrategia. 

Comparar las estructuras funcionales convencionales basadas en la especialización, con las estructuras en unidades estratégicas de negocio, basadas en la demanda y en los clientes, mucho más adaptadas a los escenarios actuales en los que se mueven los mercados. 

Entender las unidades estratégicas de negocio como originadas por combinaciones producto/mercado para las que se puede identificar un beneficio. 

Conocer los métodos de determinación de las unidades estratégicas de negocio y su ubicación, basados en los ejes de coordinación y en los procesos principales, así como las posibilidades de segmentación de la empresa en dichas unidades y los procedimientos habituales aplicados a dicha segmentación. 

Comprender que mediante la determinación de las unidades estratégicas de negocio (UEN) una empresa va a poder desarrollar tres aspectos fundamentales para su desarrollo: una buena Planificación Estratégica, la definición de la Cuadrícula de Negocio de la empresa y el diseño de la Estructura de la empresa en función de las UEN establecidas. 

Aprender a formular una estructura dinámica de empresa por unidades, en base a las necesidades permanentes de reorganización, a efectos de poder implantar las nuevas estrategias que los continuos cambios de escenario obligan a plantearse. 

Estudiar los métodos de gestión de la cartera de unidades estratégicas de negocio de una empresa utilizando la cuadrícula de negocio y la matriz de nueve entradas. 

  

   

3. CONTEXTO COMPETITIVO 

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su entorno. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales y físicas como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores en los cuales compite(1). Su estructura tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo, así como, las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa a través de la identificación de las oportunidades y las amenazas ambientales.  

Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una empresa obtenga ventaja competitiva. Ej.: los continuos avances en la tecnología del microprocesador durante la década de 1970 generaron la oportunidad para que las empresas construyeran económicos ordenadores personales (una oportunidad de la que sacaron ventaja Apple, IBM y Compaq). Las amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma. La clave está en las habilidades de las empresas para enfrentarse a esas fuerzas externas.  

Dimensiones de los sectores: 

 Todo sector económico se inserta en una cadena económica con tres dimensiones básicas: 

Un conjunto de operaciones técnicas que van desde la materia prima hasta el producto final adquirido por el consumidor. 

Un conjunto de relaciones económicas y de transacciones comerciales entre empresas que se encuentran en niveles complementarios. 

Un conjunto de organizaciones más o menos jerarquizadas que dirigen la coordinación de las operaciones técnicas y de las transacciones comerciales. 

 Lucha competitiva intrasectorial: 

Cada sector se encuentra entre un sector proveedor (nivel anterior) y un sector cliente (nivel posterior). Estos dos niveles (figura 1) ejercen sobre el sector presiones variables que incrementan la lucha competitiva intrasectorial. Ésta se ve también influida por la mayor o menor dificultad para entrar en el sector (ej.: facilidad para entrar en la fabricación o distribución de ropa frente a la dificultad de entrar en la generación de electricidad, con barreras tecnológicas muy importantes) o para salir del sector (barreras tecnológicas) o por las posibilidades de entrada de productos sustitutivos (ej.: muchos cines cerraron en los 80 por la masiva popularización de los vídeos). 

 El análisis del contexto competitivo se puede esquematizar en el famoso modelo de las cinco fuerzas, introducido por Michael Porter, que recoge las fuerzas competitivas básicas cuya acción conjunta determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad potencial en el sector (ver la figura 2). Porter argumenta que cuanto más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de las compañías establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades.  

   

FUERZAS COMPETITIVAS 

 

Fig. 1. Las cinco fuerzas competitivas. 

En este sentido, una fuerza competitiva sólida puede considerarse una amenaza, puesto que disminuye las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como una oportunidad, pues permite que la empresa obtenga una mayor rentabilidad. El objetivo de la estrategia competitiva para una empresa en un sector es, pues, encontrar una posición en el mismo en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.  

En cada sector, adquieren mayor relevancia fuerzas distintas. Ej.: En la producción de barcos tanque transoceánicos, el factor determinante probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras). En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutivos, etc. 

El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector está representado por la “competencia perfecta”, donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. 

En definitiva, entender la estructura del sector industrial es el punto de partida para el análisis estratégico. A continuación veremos cada una de estas fuerzas y las características determinantes de las mismas: 

(1) También bajo la denominación de industria, definimos el sector como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, aquellos que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Ej.: Los tableros plásticos y metálicos utilizados en la fabricación de automóviles son sustitutos cercanos entre sí. A pesar de las diferentes tecnologías de producción, atienden las misma necesidad de consumo: suministrar tableros a aquellas compañías ensambladoras de automóviles. 

   

3.1 Fuerzas competitivas 

Las diferentes fuerzas externas que vamos a analizar constituyen los factores que explican directamente los comportamientos competitivos en el seno de un área de negocio. Paralelamente, se producen grandes evoluciones en el macroentorno, que veremos posteriormente. 

A) PRESIONES EJERCIDAS POR LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES  

El poder que ejercen tiene su origen en que suponen un eslabón de la cadena económica. El eslabón anterior lo forman los proveedores y el posterior los clientes. 

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costes operativos). De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. 

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el input o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. De manera alternativa, los suministradores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.  

Los mismos criterios son aplicables a ambos, ya que tienen por finalidad evaluar la relación que vincula a un sector proveedor con su sector cliente, concretamente la posición de fuerza de uno frente a otro. Estos criterios son: 

o Grado de concentración relativa de un sector frente a otro: Se refiere al reparto de las cuotas de mercado entre un número más o menos grande de empresas. Una mayor concentración (pocas empresas y de gran magnitud) de un sector le beneficia de un poder de negociación superior, de una capacidad de presión sobre el otro.   Los compradores de grandes volúmenes de producto de un sector son especialmente poderosos si el sector está caracterizado por grandes costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.  Los proveedores que venden a clientes más fragmentados por lo general podrán ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones. Ej.: Fabricantes de juguetes muy dispersos frente a una distribución muy concentrada: los segundos tienen un mayor poder y capacidad de presión sobre los primeros. 

o Calidad vinculada: Significa que el valor del producto fabricado (o el del servicio prestado) por un sector está fuertemente determinado por la calidad de lo que se compra al proveedor; éste posee, entonces, frente al sector cliente un poder de negociación importante y los clientes suelen ser menos sensibles a los precios. Ej.: fabricantes de microporcesadores frente a los fabricantes de microordenadores. El caso contrario es el de la industria del automóvil, que impone sus exigencias de calidad, de plazos y de precios a sus proveedores (como ocurre con los grandes almacenes en muchos productos). Otros ejemplos son el equipo para la explotación de pozos ‐muy importante, pues la mala calidad puede ocasionar grandes pérdidas por explosiones, por ejemplo‐ o el caso del envasado de instrumentos médicos, en los que la calidad del envase influye en la impresión del usuario sobre la calidad del equipo en el interior. 

   

o Diferenciación de los productos: Cuando un producto tiene muy pocos sustitutos y es importante para la compañía da al proveedor un poder importante sobre el cliente (ej.: mediante el ofrecimiento de algún servicio adicional). En cambio, en tanto que los productos se generalizan el poder de mercado del proveedor es mucho más débil: los clientes, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.  

o Coste de cambio: Se refiere a los gastos generados por un cambio de proveedor y resulta de los dos factores anteriores. Cuanto más elevado sea el coste de cambio, más vinculado estará el cliente con su proveedor actual y mayor será el poder de este último y viceversa. En general, el coste percibido es superior al coste real, lo que refuerza la fidelidad del cliente respecto al proveedor. En la inyección de plástico, por ejemplo, el proveedor puede financiar el molde por cuenta de su cliente; para cambiar, éste debería financiarse un nuevo molde o encontrar un nuevo proveedor que aceptase hacérselo.  

o Posibilidades de integración: En el caso de los clientes, una amenaza real de integración hacia detrás (ascendiente) les confiere una posición de fuerza en la negociación. Ej.: General Motors y Ford utilizan la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en el interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costes, lo cual es de gran ayuda en la negociación. Ej.: Algunos grandes de la distribución alimentaria han invertido en la elaboración de productos vendidos con marca propia.  El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas del sector amenazan con la integración hacia los sectores industriales del comprador.  En el caso del proveedor, cuando representa una amenaza real de integración hacia delante (descendiente) proporciona un freno contra la habilidad del sector cliente para mejorar las condiciones con las cuales compra. Ej.: Algunos fabricantes textiles o de calzado han desarrollado así su propia red de distribución.  

o Distribución del valor añadido: En la medida en que los interesados conocen precisamente los costes y los beneficios del otro (ya sea proveedor o cliente) presiona al que tiene mayor valor añadido. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Ej.: Los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). Un profundo desequilibrio de las fuentes de valor añadido podrá conducir a una empresa a integrar el negocio hacia detrás o hacia delante.  De todas formas, la importancia del producto, de la materia prima o del producto manufacturado comprado al proveedor dentro de los costes totales del cliente representa un gran papel en la formación de un poder de mercado estable del primero frente al segundo. 

   

o Grado de concentración de los intercambios: Confiere un poder de negociación importante al único cliente o único proveedor de un sector. Ej.: Uno de los puntos clave de la supervivencia de los fabricantes informáticos reside en el dominio de la tecnología de los componentes electrónicos: esta tecnología había estado en el pasado muy controlada por los fabricantes americanos. Actualmente, en cambio, el sector está dominado por los japoneses NEC, Toshiba e Hitachi, que ocupan, junto al americano Intel, las primeras plazas mundiales en la producción de componentes. La mayoría de los fabricantes se encuentran, pues, en situación de dependencia frente a sus proveedores de componentes.  Ejemplo de industria cuyos compradores son poderosos es la del abastecimiento de partes para automóviles. Los proveedores son numerosos y, por lo general, pequeños de escala. Sus clientes, los fabricantes de automóviles, son grandes y apenas unos cuantos. Chrysler, por ejemplo, hace negocios con casi 2.000 suministradores de partes y, por lo general, contrata varias organizaciones para abastecer la misma pieza. Las principales compañías automotrices han utilizado su poderosa posición con el fin de enfrentar a los proveedores entre sí, hacer bajar los precios que pagan por las partes y demandar mejor calidad. Si uno de ellos se opone, entonces aquéllas utilizan la amenaza de cambiarse a otro abastecedor como instrumento de negociación. Además, para mantener bajos precios, tanto Ford como General Motors, han utilizado la amenaza de fabricar las partes por sí mismos en vez de comprar las de los proveedores.   Durante mucho tiempo las compañías de transporte aéreo fueron ejemplo de una industria cuyos proveedores eran poderosos. En particular, los pilotos de aerolíneas y los sindicatos conformados por los mecánicos de aviones, como proveedores de mano de obra, tuvieron una fuerte posición con respecto a las aerolíneas. Éstas dependían de los sindicatos para volar y reparar sus aparatos. Debido a los acuerdos laborales y a la probabilidad de huelgas perjudiciales, la mano de obra no sindicada no se consideraba un posible sustituto. Los sindicatos utilizaban su posición para aumentar los sueldos de pilotos y mecánicos por encima del nivel que hubiera prevalecido en circunstancias más competitivas, como las que suelen presentarse en este ámbito. Esta situación duró hasta comienzos de la década de 1980, cuando la estructura resultante de altos costes de este medio comenzó a llevar a la quiebra a muchas organizaciones de transporte aéreo. Éstas utilizaron entonces la amenaza de quiebra para romper los acuerdos sindicales y obligar a bajar los costes de mano de obra, a menudo hasta en un 50%. 

En definitiva, los siete indicadores vistos permiten evaluar el rol y la influencia que pueden tener los proveedores y los clientes en la intensidad de la lucha competitiva interna del sector analizado, discriminando las condiciones de acceso a las materias primas, a las tecnologías o al mercado. 

 B) LAS AMENAZAS EXTERNAS  

Las amenazas externas tienen su origen en la entrada de un nuevo competidor en el área y la irrupción de productos o servicios sustitutivos. Su efecto inmediato puede ser una disminución de la demanda dirigida a las empresas del área, que refuerce así la intensidad de la competencia, o bien la reducción de la cuota absoluta de mercado del producto o del servicio tradicional. 

  

   

B. 1) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:   Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutivos, es decir, productos o servicios de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor o, incluso, que tienen una función más amplia, que proporciona al usuario una utilidad mayor, a un precio competitivo. Ej.: Las compañías en el ámbito del café compiten de manera indirecta con las del té y las de bebidas refrescantes (atienden necesidades similares, de bebida). Los precios que pueden cobrar las empresas en la industria del café se limitan por la existencia de sustitutos como el té y bebidas refrescantes. Si el precio del café aumenta demasiado con relación al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiarán por esos sustitutos (ej.: heladas destruyeron las cosechas de café brasileño entre 1975 y 1976, cambio en grandes cantidades al té).  Ej.: Cierre de cines ante la aparición del vídeo. Ahora amenaza sobre el vídeo por las ventajas redescubiertas del cine (salida, calidad del sonido...) y por la proliferación de la televisión por cable y televisión de pago sobre pedido.  En buena medida, las amenazas de sustitución deben buscarse en las nuevas tecnologías que, ya maduras en negocios afines, incluso alejados, pueden aplicarse al negocio estudiado y hacer que el consumidor se beneficie de una mejor relación calidad‐precio. Para prever la amenaza de sustitución es necesario: 

Conocer bien la función de uso que cumple el producto o el servicio, con la visión más amplia posible. La amenaza más fuerte de sustitución es aquella que desemboca en la desaparición pura y simple de la demanda. El café molido ha hecho que gradualmente deje de utilizarse el molinillo de café. 

Observar las nuevas tecnologías como los sistemas multimedia, la ingeniería genética o los nuevos materiales susceptibles de aplicaciones muy variadas. 

Los fenómenos de sustitución son cada vez más difíciles de prever y de dominar. Pueden incidir sobre los precios del sector, limitando el precio que una organización puede obrar y reducir considerablemente la rentabilidad de las empresas. Además, al provocar un descenso de una parte más o menos importante de la demanda, aceleran el declive del sector y pueden conducir a una situación de sobrecapacidad.  Sin embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos cercanos (es decir, si éstos son una débil fuerza competitiva), entonces, mientras las demás condiciones permanezcan constantes, la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar ventaja de esta situación. 

 B. 2) AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:  Los competidores potenciales son compañías que no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden, presentándose en el sector con una oferta competitiva, mediante creación o diversificación. Ej.: A comienzos de los 80 ATT se consideraba un rival potencial en la industria del ordenador personal, pues poseía la tecnología, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, ATT ingresó en la industria en 1985, aunque posteriormente no aseguró una fuerte posición en el mercado. Ej.: Entrada de grandes cadenas de distribución en productos típicamente bancarios: productos de aplazamiento, créditos y contratos de seguros, tarjetas propias... Ej.: Entrada de Black & Decker en el pequeño electrodomésticos.    

   

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquéllas mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esa oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.  Una empresa es susceptible de convertirse en nuevo entrante si cree que hay interés en ello, es decir, si: 

El negocio considerado se inserta fácilmente en los negocios actuales de la empresa, que posee ya las competencias requeridas (o la mayoría).  

El negocio representa un potencial de crecimiento y de rentabilidad interesante. 

El acceso a este negocio no representa un coste disuasorio. 

De todas formas, la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.   Como dijimos, las amenazas externas dependen de las barreras de entrada de nuevos competidores y de la capacidad de respuesta de los competidores existentes, por lo que un nuevo competidor o un nuevo producto no pueden implantarse en un sector a menos que el acceso sea posible y que los competidores en el sector permitan la implantación:  

Barreras de entrada: Limitan las posibilidades de acceso al sector y la amenaza de nuevos entrantes. Concretándose siempre en costes y plazos, pueden ser analizadas a partir de los siguientes elementos: 

o Economías de escala. Se refieren a las reducciones en los costes unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. El tamaño mínimo para alcanzar los costes competitivos supone una barrera de entrada que concierne a todas las funciones de la empresa: Producción, Marketing, Investigación y Desarrollo. Ej.: Las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric. Por otra parte, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del coste para su relación partiuclar entre el coste unitario y la escala.   Ej.: en la manufactura de aparatos de TV, las economías de escala son grandes en la producción de la pantalla y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. 

o Ventajas de costes absolutos. Son, en cambio, independientes del tamaño, pero constituyen un obstáculo determinante. El acceso a la tecnología, por ejemplo, puede estar protegido por una patente; las materias primas pueden estar controladas por algunos productores. Sobre todo, la experiencia acumulada por las empresas dominantes es a menudo difícil de alcanzar. Efectivamente, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad rigurosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo. Ej. Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por alquilar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de trabajo.   

o Costes de cambio. Se refiere a los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro, lo que hace rígidas las relaciones entre cliente y proveedor: costes de reentrenamiento de los empleados de compras, coste de probar y evaluar un nuevo proveedor, incluso costes psíquicos derivados del cambio (también puede pasar con los clientes, aunque en menor medida). Si estos costes del cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o en el desempeño para que el comprador cambie el actual. 

o Acceso a los canales de distribución. Los distribuidores mantienen con los fabricantes del sector unas relaciones más o menos estrictas, organizadas en torno a normas de calidad, de nivel de precio, de plazos o de servicio. Ahora bien, las superficies de venta son limitadas y acceder a ellas es a menudo muy difícil. La especialización de los canales de distribución a veces es causa del fracaso en diversificaciones. Es decir, la barrera se crea por la necesidad de los nuevos competidores de asegurar la distribución para su producto: la nueva empresa ha de persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce rentabilidades. Ej.: El fabricante de un nuevo producto alimenticio debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna mediante promesas de promociones y descuentos. Ej.: Las empresas de fabricación de cerveza en UK durante décadas invirtieron en la financiación de pubs, lo que garantizaba la distribución de sus productos y excluía a otros competidores. A finales de los 80 la Comisión de Monopolios y Fusiones de UK requirió a las más grandes compañías cerveceras que acabaran con este sistema con el objetivo de permitir la libre entrada de productos competidores.  

o Diferenciación del producto. Explica la fidelidad del cliente y la importancia de los costes de cambio. Es consecuencia de los esfuerzos realizados por los fabricantes del sector para afirmar su imagen de marca y hacer que su servicio sea fiable. Es decir, significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o, simplemente, ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Se trata de una barrera muy importante en productos para el cuidado del bebé, cosméticos, banca de inversión, etc. Ej.: El Corte Inglés.  

o Ventajas en coste independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas en coste no igualables por nuevos competidores como la patente de una fórmula o una tecnología, el acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables (agricultura), curva de experiencia (en aquellos negocios en los que los costes bajan conforme se acumula experiencia). 

Franquear estas barreras a la entrada exige capitales importantes para efectuar las inversiones necesarias en capacidad de producción, en investigación, en publicidad, etc. Estos obstáculos también pueden ser reforzados por la política gubernamental que regula la entrada en algunos servicios (comunicaciones, abastecimientos de agua y energía...).  

Ej.: en la industria farmacéutica y en la de detergentes de uso doméstico existen fuertes barreras de entrada derivadas de la diferenciación del producto, lograda mediante considerables desembolsos en investigación y desarrollo y en publicidad, que generan lealtad a la marca, haciendo difícil que nuevas compañías ingresen en gran escala en estos sectores. Las estrategias de diferenciación de Procter & Gamble y Unilever en los detergentes de uso doméstico han sido tan exitosas que estas dos firmas dominan la industria global. Ej.: de aviones a propulsor con economías de escala como barrera. 

Capacidad de respuesta: Puede ser muy intensa y puede disuadir del ingreso en un sector una reacción enérgica de los competidores actuales. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son: 

o La existencia de una tradición de relaciones profesionales cordiales y frecuentes, como es el caso de negocios antiguos, bien estructurados, que han sabido poner en práctica mecanismo de defensa eficaces y cuyo número de competidores en el sector es débil. 

o Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. 

o Los recursos movilizables en la empresa suponen una fuerza disuasoria instantánea temible, permitiéndoles anular rápidamente una ventaja eventual sobre la que el entrante esperaba apoyarse. 

o La estructura de costes y los márgenes existentes pueden reforzar la capacidad de respuesta de las empresas en el sector, a menos que no se trate de una bajada brutal de los precios. 

No obstante, esta capacidad de respuesta no se pondrá en práctica realmente a menos que la profesión se sienta fuertemente amenazada y con voluntad de defenderse. 

Por otra parte, si resulta fácil salir del sector, algunas empresas pueden mostrar la tendencia a elegir esta escapatoria antes que iniciar el combate con el entrante. Esta posibilidad (la combatividad de un sector) está fuertemente condicionado, pues, por los obstáculos de salida, que pueden ser económicos, estratégicos, políticos y sociales o psicológicos. 

C) JUEGO COMPETITIVO INTRASECTORIAL 

Si es una fuerza competitiva débil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la competencia de precios que puede surgir limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se obtienen en las ventas. El grado de rivalidad depende de los siguientes factores: 

Número y tamaño relativo de competidores: cuando la cantidad de empresas es numerosa, la posible rebeldía es grande y por lo general, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se note. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando en 1986 GM introdujo una tasa financiera reducida para vender automóviles, tuvo un impacto negativo sobre las ventas y rentabilidad de Chrysler y Ford, que debieron introducir paquetes similares a fin de proteger su participación en el mercado. Cuando el sector está muy concentrado entonces el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. 

Crecimiento del negocio: un crecimiento fuerte permite que muchas empresas extraigan beneficio o en términos de márgenes comerciales y de retorno sobre la inversión; un crecimiento lento origina que la competencia se convierta en un juego por una mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión, lo que crea tensiones muy fuertes, en concreto, en el precio. 

   

Diversidad de los competidores. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir. La rivalidad se hace más volátil e impredecible conforme más variados son los competidores en términos de sus estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y países de origen. Es decir, esa diversidad conduce a una fragmentación del mercado y crea serias dificultades para identificar a los competidores más peligrosos. 

Diferenciación. Cuando existe una falta de diferenciación real, o sea, se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia en el precio y servicio. Esta situación conduce a que cada competidor deba dominar estrictamente los diversos componentes de sus costes. 

Importancia de los costes fijos o de almacenamiento. Cada vez que los costes fijos representan una gran fracción del coste total, los costes unitarios tienden a ser los más bajos cuando se maneja la capacidad total o casi total, puesto que los costes fijos se pueden diluir en más unidades de producción. Por lo tanto, la capacidad no usada impone un castigo en forma de aumentos de costes porque habrá menos unidades que soporten la carga de los costes fijos. Esta presión impulsa a las compañías a hacer descuentos especiales, rebajas y otras tácticas para aumentar las ventas, con lo que se intensifica la competencia. De igual manera, cuando un producto es perecedero, de temporada o de inventario costoso aumentan las presiones cada vez que uno o más competidores deciden lanzar al mercado su exceso de suministro. 

Obstáculos para la salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son activos especializados para el negocio que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia; costes fijos de salida, como contratos laborales, costes de reinstalación, etc.; interrelaciones estratégicas entre la unidad y otras en términos de imagen, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. que causa que la empresa considere de importancia estratégica continuar en el negocio; presiones gubernamentales. 

3.2 El rol del macroambiente 

Las diferentes fuerzas externas que acabamos de analizar constituyen los factores que explican directamente los comportamientos competitivos en el seno de un área de negocio. Paralelamente se producen grandes evoluciones en el macroentorno (2) del área de negocio que, igualmente, influyen sobre su destino. Aunque su estudio es fundamental para la detección de amenazas y oportunidades estratégicas, es difícil medir el impacto de un fenómeno social sobre un negocio determinado. 

El análisis del entorno tiene como objetivo determinar los factores clave de éxito que permiten a la empresa seguir las grandes tendencias. Podemos considerar los siguientes ámbitos: 

Entorno macroeconómico. Influye sobre la empresa en la medida en la que condiciona su capacidad de obtener una adecuada tasa de rendimiento. Pertenecen a este entorno los indicadores de tasa de crecimiento de la economía, el tipo de interés, el tipo de cambio, la tasa de inflación, internacionalización de las economías. 

   

Entorno tecnológico. El cambio tecnológico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la mañana. Al mismo tiempo, puede generar numerosas posibilidades para un producto. Uno de los más importantes impactos de cambio tecnológico consiste en que puede afectar a las barreras de ingreso y, en consecuencia reformar la estructura de la industria. Asimismo, la evolución tecnológica puede hacer desaparecer un gran número de sectores y crear algunos nuevos en pocos años. En los años 80 con la fabricación de ordenadores personales económicos se redujeron las barreras de ingreso para el mercado de procesadores de texto. Así, entraron en el mercado compañías como WordPerfect y Microsoft, cuyos programas pudieron ser ejecutados en ordenadores económicos, haciendo desaparecer a otras industrias. De modo general, se observa un aumento en el consumo de servicios y una aceleración de los fenómenos tecnológicos. 

Entorno social: 

o La evolución demográfica (descenso de la natalidad, aumento de la esperanza de vida) tiene consecuencias sobre los mercados. 

o La evolución de las formas de vida (reducción del número de matrimonios, incorporación de la mujer al trabajo, mayor cuidado de la salud...) conlleva la caída de algunos mercados (máquina de coser, tabaco...) pero crea otros (microondas, guarderías, comidas ‘light’...). 

 

o Formación de un poder social incide sobre la dinámica competitiva: fuerzas sindicales (inciden en nuevos comportamientos de los empleados inducidos por también nuevas técnicas de gestión que buscan su motivación a través de la participación y la potenciación de sus competencias...), movimiento de defensa del consumidor (fechas de caducidad, gasolineras...), movimiento de defensa de la naturaleza (importancia de las cuestiones medioambientales para ser competitivo, imagen). 

Entorno político y legal. Distintas regulaciones sobre calidad, aspectos medioambientales, etc. suponen una restricción para la empresa. 

(2) El entorno más amplio, económico, tecnológico, demográfico, social, político y físico, cuyos cambios pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas del modelo de Porter, alterando su relativo solidez y, con ello, el atractivo del sector. 

 3.3 Grupos estratégicos 

Tras analizar las fuerzas que caracterizan la intensidad de la competencia en el entorno competitivo de una empresa, es necesario estudiar la competencia interna entre empresas de una misma área. El primer paso en el análisis estructural dentro de los sectores industriales es caracterizar las estrategias de todos los competidores de importancia a lo largo de diversas dimensiones. Y es que se puede constatar que dentro de un sector las distintas empresas adoptan estrategias diferentes (canales de distribución utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnológico, servicio al cliente, políticas de fijación de precios, políticas publicitarias...) obtienen resultados distintos (de rendimiento, de tamaño, de cuota de mercado...) y siguen trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenómeno por Newman y posteriormente con Porter dio lugar a la creación del concepto de “grupo estratégico”; el análisis se realiza en términos de grupos estratégicos. 

   

3.3.1 Definición  

Un grupo estratégico está formado por las empresas de un sector que han llevado a cabo elecciones estratégicas similares, incluso idénticas, acerca de una serie de elementos o dimensiones estratégicas (nos sirven para analizar las estrategias utilizadas por las empresas del sector). 

Grado de especialización. Bakeaz, editorial especializada en temas de paz, ecología, igualdad... 

Imagen de marca. Diversos productos de Procter & Gamble o de Unilever. 

Política de precios. Ropa de marca (el precio no se fija en función de los costes y un margen). 

Modo de distribución. Amazon, venta de libros por Internet/Avon, venta personal/ Intermediarios... 

Extensión de los servicios complementarios. Reparaciones y repuestos, garantía, instalación... 

Tipo de política de comunicación. Política agresiva (comparación: Retevisión –“por fin hay alguien al otro lado” y luego “de tu lado”‐  y Telefónica), informativa (valor nutricional...).  

Calidad percibida del producto. Marcas blancas. 

Grado de integración vertical. Ford fabrica algunas piezas en vez de comprarlas/ Panadero. 

Dominio de la tecnología.  

Posición en cuanto a costes. 

Relaciones con la casa matriz. Todas las divisiones de las compañías petroleras en fertilizantes nitrogenados tienen estrategias similares, porque la relación tiene mucho que ver con los recursos y con otros puntos fuertes que tenga la empresa. 

Relaciones con los Poderes Públicos. 

La estrategia de una empresa se manifiesta por un conjunto de elecciones coherentes sobre cada una de estas variables. En un sector son posibles varios conjuntos coherentes de elecciones. Las empresas que realizan elecciones iguales o semejantes formarán un grupo estratégico dentro de eses sector. 

El análisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas: la competencia entre las empresas dentro de un grupo estratégico y la competencia entre empresas pertenecientes a distintos grupos estratégicos. Para poder efectuar este análisis hay que identificar los grupos estratégicos existentes para después estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos y la permeabilidad de éstos. Teniendo en cuenta las variables mencionadas y mediante el uso de técnicas estadísticas de análisis multidimensional se puede llegar a dibujar un mapa de los grupos estratégicos de un sector, es decir, de la estructura competitiva existente dentro de un sector y de su evolución en el tiempo. 

 

El grupo 1 representa aquel grupo estratégico en el que se sitúan empresas con una fuerte integración vertical y una reducida gama de productos. Por contra, el grupo 3 supone que las empresas que en él se integran corresponden a una reducida integración vertical y una amplia gama de productos. 

 

Fig. 2. Ejemplo de representación del posicionamiento de grupos estratégicos considerando dos variables. 

El estudio de grupos estratégicos revela las estructuras internas de un sector, las ventajas estratégicas respectivas y las barreras a la movilidad que inciden de modo diferente de un grupo a otro. Es decir, tal estudio desemboca en el análisis de la rivalidad competitiva en el seno de un sector a partir de los tres tipos de competencia siguientes: condiciones de entrada en el sector, lucha competitiva entre los grupos estratégicos y rivalidad en el seno de cada uno de los grupos estratégicos. 

Cada grupo se caracteriza por un perfil estratégico y por un rendimiento económico resultante de la posición particular que ocupa en la cadena y en el entorno competitivo del sector. Cabe preguntarse, una vez identificados los grupos, si es posible y a qué coste, el que una empresa pueda trasladarse de un grupo a otro. La respuesta pasa por el concreto de barreras a la movilidad que ya vimos y que pueden ser analizadas, pues, para un sector pero también para un grupo (barreras a la movilidad intrasectorial: conjunto de causas por las que una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio). 

En resumen, este análisis es útil en tres sentidos: ayuda a entender mejor las bases de la rivalidad dentro de los grupos estratégicos y cómo se diferencia de otros grupos; considera la movilidad entre grupos; posicionamiento de grupos podría ser usado para predecir los cambios de mercado o identificar oportunidades estratégicas. 

En definitiva, el desempeño de una empresa, que evoluciona en el tiempo, se explica por: 

las características competitivas del sector, 

las del grupo estratégico al que pertenece y 

su posición en el seno del grupo. 

   

Ejemplo: 

En el ámbito farmacéutico destacan dos importantes grupos estratégicos. Un grupo (incluye, por ejemplo a Merck), se caracteriza por la gran inversión en I+D y una concentración en el desarrollo de medicinas propias de gran efecto. Las empresas de este grupo (“propietario”) impulsan una estrategia de alto riesgo/elevado rendimiento. Es de alto riesgo porque introducir una nueva medicina en el mercado puede costar cientos de millones de pesetas en I+D, además de una década de pruebas y experimentaciones médicas. La estrategia también es de elevado rendimiento porque una sola droga exitosa se puede patentar, proporcionándole al innovador un monopolio de muchos años (depende de la legislación de cada país) en su producción y venta. Recordar a Patarroya ‐vacuna de la malaria, renuncia a la patente‐.  

El segundo grupo (“de medicinas genéricas”), está formado por empresas que fabrican medicamentos genéricos (económicas imitaciones de medicamentos iniciados por firmas en el grupo propietario, cuyas patentes expiraron). Se caracterizan por bajos gastos en I+D y énfasis en la competencia en precios. Están en búsqueda de una estrategia de menor riesgo y bajo rendimiento; es de menor riesgo porque no invierten millones de dólares en I+D y de bajo rendimiento porque no pueden cobrar altos precios. 

3.3.2 Lucha competitiva entre los grupos estratégicos 

A la hora de identificar amenazas y oportunidades hay que tener en cuenta que los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico. Debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí.  

La dinámica competitiva del sector está fuertemente influida por tres factores dinámicos: 

El número de grupos estratégicos y su tamaño relativo: cuanto más numerosos sean los grupos y más parecido sea su tamaño, más intensa es la lucha competitiva. 

El grado de independencia de los grupos en el mercado: si sirven a la misma demanda, la lucha es más fuerte que si sus públicos objetivos están relativamente especializados. 

La distancia estratégica entre los grupos: cuanto más débil es, más viva es la lucha competitiva (las estrategias, de hecho, estarán muy poco diferenciadas). 

Estos factores están directamente relacionados con la madurez del sector y su grado de internacionalización. No se trata sólo de la antigüedad del sector, sino también de sus capacidades de crecimiento: con el aumento de la madurez, las posiciones de las empresas en el sector muestran tendencia a ser más rígidas, la movilidad propia del comienzo se aminora y la combatividad individual crece para llegar a su momento más álgido en el momento en el que la demanda decrece.   

3.3.3 Actitudes de los actores 

Las empresas pueden presentar tres tipos de comportamiento: 

1. Defensivo: tratan de levantar las máximas barreras para prevenir las agresiones de la competencia tanto interna como externa. 

2. Agresivo u ofensivo: tratan de modificar el equilibrio de fuerzas que rigen en el juego competitivo. 

3. Proactivo: consiste en explotar lo mejor posible la dinámica competitiva, sin perjuicio de abandonar el negocio si la empresa no puede cumplir sus objetivos. 

 3.3.4 Dinámica competitiva y elecciones estratégicas 

Una de las dimensiones esenciales de la estrategia reside, pues, en la elección del grupo estratégico al que la empresa quiere pertenecer. Tras identificar el grupo al que se pertenece y analizar la topografía, el análisis de la dinámica competitiva permite evaluar la posición estratégica actual de la empresa y definir sus orientaciones. Suelen tener lugar tres orientaciones principales: 

1. Reforzar la posición de la empresa en el seno de su grupo y reforzar la posición del grupo. 

2. Entrar en otro grupo cuya posición sea más favorable. 

3. Crear un nuevo grupo estratégico explotando los espacios vacíos. 

Estos movimientos estratégicos serán más o menos difíciles en función de los obstáculos a la movilidad y la capacidad de respuesta propia de cada grupo estratégico. Así, será necesario el estudio de los parámetros que explican la mejor formación de grupos estratégicos en el seno de un sector, así como de las condiciones de su aparición, estabilidad y desaparición. Y es que, percibidos como estructuras internas de un sector, los grupos estratégicos permiten profundizar en la compresión del juego competitivo, integrar la diversidad de las empresas y subrayar el rol de las barreras a la movilidad en la dinámica competitiva. 

En cualquier caso, el análisis competitivo dentro de un área de negocio así como las condiciones de entrada en el mismo requieren examinar el valor del área de negocio y su atractivo, que hacen a las empresas desear entrar en un área de negocio, mantenerse o retirarse del mismo: 

3.4 Valor del área de negocio 

Evaluar el atractivo de un área de negocio es una etapa importante del pensamiento estratégico, puesto que, con el objetivo de adaptarse eficazmente al entorno, para la empresa no podrá actuar del mismo modo si se trata de un área de negocio en crecimiento o en declive. Así, es importante fundamentar el análisis del valor de un área de negocio a la vez sobre: 

Criterios objetivos, que permitan definir su valor intrínseco.  

Criterios propios de cada empresa competidora, para medir el valor relativo que el área tiene para cada una de ellas. 

   

3.4.1 El Valor Intrínseco  

 A) TASA DE CRECIMIENTO 

La desaparición o, simplemente, el descenso del índice de crecimiento de un negocio provocarán el atractivo que éste posee. El declive y desaparición de un negocio puede ser debida a la aparición de una nueva tecnología que satisfaga mejor la necesidad a la que respondía la primera. Ej.: sustitución del molinillo de café mecánico por molinillos eléctricos, de las máquinas de escribir por los tratamientos de texto. No obstante, medir el interés de un negocio por su crecimiento en valor tiene algunas limitaciones: 

Las estadísticas nacionales suelen utilizar clasificaciones sectoriales demasiado globales como para poder extraer información útil para la estrategia empresarial a la escala de una determinada área de negocio. 

Las estadísticas comerciales proporcionan cifras de venta por producto, lo que corresponde a una escala demasiado limitada si el área estudiada comprende varios productos. 

La medida de la tasa de crecimiento ignora los distintos componentes cualitativos que pueden afectar a la demanda. 

 Matizaciones: 

A pesar de estas limitaciones, el enfoque cuantitativo permite obtener una primera apreciación sobre el valor de un negocio y revela, en particular, si el crecimiento se realiza a un ritmo más elevado o menor que el del PIB. También es útil la comparación con la tendencia en otro país de características similares. 

Pero, en ocasiones, las estadísticas en términos de valor pueden resultar engañosas si se trata de negocios en fuerte crecimiento en el que se experimentan descensos regulares en los precios de los productos, por lo que puede resultar un mejor indicador que la evolución de la cifra de negocio la tasa de crecimiento en volumen. En este caso, para mantener la cifra de negocios, es necesario aumentar el volumen de ventas y mejorar, por tanto, la penetración comercial (acción de una empresa que busca aumentar las ventas de sus productos, poniendo el énfasis en publicidad para promover y generar la diferenciación del producto). 

El estudio del crecimiento del negocio permanece esencialmente orientado hacia el pasado. En una perspectiva dinámica, el análisis del valor de un negocio debe llevar mayor ventaja sobre la investigación de perspectivas de crecimiento que sobre la constitución de rendimientos anteriores. 

 B) CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Y MADUREZ DE UN ÁREA DE NEGOCIO 

El concepto de madurez introduce aspectos ignorados por la tasa de crecimiento. Se basa en la idea del ciclo de vida del producto, que expresa las evoluciones probables en el transcurso del tiempo de la cifra de negocios y de la rentabilidad de un producto dado. Aunque existe controversia sobre su utilidad (multiplicidad de formas posibles, longitud de las distintas fases, criterios de identificación de cada fase...) y no parece que pueda utilizarse con fines de previsión, se trata de un instrumento interesante en la formulación de la estrategia, puesto que en cada una de las fases se pueden identificar oportunidades y amenazas para la empresa, dado que el tipo de competencia es distinta, como señala Porter, aunque insiste en la necesidad de tener en cuenta otros factores como el tamaño y la posición competitiva de la empresa, el esfuerzo de marketing o el tipo de sector (tamaño, tecnología utilizada...). 

   

En general pueden distinguirse cuatro fases en la historia comercial de un producto que, normalmente, se representa en forma de una curva acampanada: 

1. Introducción. Período de crecimiento débil debido a factores como la escasa familiaridad de los compradores con el producto, altos precios debidos a la incapacidad de las compañías para aprovechar significativamente economías de escala y canales de distribución deficientemente desarrollados. Se requiere, pues, una política de inversión importante, tanto en tecnología como en comercialización. Por ello, el beneficio con frecuencia es negativo, dado el elevado coste de lanzamiento del producto (costes de comunicación, de fabricación...; pocas ventas, no economías de escala).   La rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto. Una industria embrionaria también puede ser resultado de esfuerzos innovadores de una empresa como ocurrió con los ordenadores personales (Apple), las aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox). En tales circunstancias, la organización tiene una mayor oportunidad para aprovechar la falta de rivalidad y establecer un fuerte dominio en el mercado. 

2. Crecimiento. El esfuerzo realizado en la fase anterior se suele traducir en una aceptación rápida del producto por el mercado y un crecimiento sustancial de los beneficios, a condición de que la empresa obtenga beneficio del nacimiento del mercado en términos de cuotas de mercado. En una industria en crecimiento la demanda por primera vez se encuentra en expansión rápida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado.   Por lo regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando los precios caen debido a que se ha acumulado experiencia y se han obtenido economías de escala, y cuando se desarrollan canales de distribución. En esta etapa, la rivalidad tiende a ser baja. El rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participación en el mercado. La industria del ordenador personal tuvo su etapa de crecimiento en la mayor parte de la década de 1980 y comienzos de la de 1990. En EE. UU., por ejemplo, las ventas pasaron de 55.000 ordenadores en 1981 a 7,5 millones en 1984 y 20 millones en 1992. 

3. Madurez. Se produce una ralentización del crecimiento de las ventas, ya que el producto ha sido ya aceptado por la mayor parte de los compradores potenciales, acercándose la demanda a niveles de saturación (pocos compradores por primera vez; la demanda se limita al mercado de reposición). El beneficio llega a su nivel máximo antes de comenzar a descender, bajo el efecto de los gastos en que se incurre para sostener las ventas frente a la competencia de nuevos productos. En consecuencia, se intensifica la rivalidad entre compañías: en general, las empresas, acostumbradas al rápido desarrollo durante la fase de crecimiento, continúan agregando capacidad a tasas consistentes con el crecimiento anterior. En consecuencia, surge una excesiva capacidad productiva y en un intento por utilizar esa capacidad las firmas con frecuencia reducen los precios, lo que puede originar una intensa guerra de precios que conduce a la quiebra a la mayoría de las organizaciones ineficientes.   Para sobrevivir a la recesión las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de costes como en la creación de lealtad a la marca. Puesto que ambos factores constituyen una barrera de ingreso, la amenaza por parte de potenciales competidores diminuye de manera considerable. En la etapa de madurez muchas empresas se consolidan y se convierten en oligopolios, tienden a reconocer su interdependencia y tratan de evitar la guerra de precios, posibilitando mayor rentabilidad (aunque siempre amenaza de guerras está presente: a medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminución de la demanda, se 

rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y las utilidades). 

4. Declive. Las ventas no dejan de estancarse, incluso de disminuir y los beneficios caen. Las razones son variadas e incluyen la sustitución tecnológica, cambios sociales (mayor conciencia del cuidado de la salud golpea las ventas de tabaco), demográficos (tasa de nacimientos), competitividad internacional. En general en esta etapa aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. De acuerdo con la rapidez de la decadencia y al dificultad de las barreras de salida, las presiones competitivas se hacen tan fuertes como en la etapa de recesión. 

La definición de las fronteras, un poco arbitraria, que delimitan cada una de estas fases es función del ritmo de crecimiento o del declive de la cifra de negocios del conjunto. La fase de madurez es aquella cuya duración puede ser más variable; algunos productos conocen un período muy largo de madurez sostenida por una demanda constante (productos de primera necesidad), mientras que otros, vinculados a fenómenos de moda, pasan directamente del crecimiento a un declive rápido (Tamagotchi, hula‐hop, productos asociados a películas de Walt Disney). 

La madurez de un área de negocio que comprenda varios productos no puede ser apreciada por el análisis de uno solo de ellos. Un producto en crecimiento puede pertenecer a un negocio llegado a su madurez. El lanzamiento de un modelo de automóvil, por ejemplo, se manifiesta en una fase de crecimiento de este producto en el momento en que el negocio de fabricación de automóviles ha llegado a su madurez después de mucho tiempo.  

Igualmente, en envejecimiento de un producto no implica automáticamente el declive del área de negocio a la que pertenece. En el pequeño electrodoméstico, el molinillo de café eléctrico llegó muy rápidamente a la madurez, cuando, al mismo tiempo, los fabricantes dedicaban sus esfuerzos comerciales a los robots de cocina, en pleno crecimiento. Estos productos diferentes se encontraban en ese momento en fases distintas de su ciclo de vida, siendo necesarios unos mismos conocimientos para su utilización, tanto en el plano técnico como en el comercial. 

De todas formas es importante recordar que el modelo del ciclo de vida es una generalización. En la práctica no siempre se sigue ese modelo. En algunos casos, el crecimiento es tan rápido que la etapa de introducción se pasa por alto en su totalidad. Otras veces el crecimiento puede revitalizarse después de largos períodos de decadencia a través de innovaciones o cambios sociales (bicicleta). Algunas empresas pueden permanecer en estado de madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades básicas de la vida y otras pasan por alto la madurez y van directo a la decadencia. 

En consecuencia podemos afirmar que se determina la madurez de un área de negocio mediante el análisis del ciclo de vida de todos los productos que puedan estar relacionados con ella. 

 C) FASES DE MADUREZ DE UN ÁREA DE NEGOCIO 

En este punto, en cuanto a las fases de madurez de un área de negocio, una vez definido el punto anterior y, basándonos en el concepto de ciclo de vida, vemos que se pueden distinguir varias fases en la vida de un área de negocio, las cuales indican diversos tipos de competencia, así como diversos grados de atractivo: 

1. Arranque. Aparición de nuevas competencias, generalmente procedentes de la aplicación de una innovación tecnológica (tanto en el producto como en el proceso, en comercialización, en la financiación, etc.).  

o En esta fase las empresas deben adquirir el dominio de competencias nuevas; las que lo consigan más rápidamente obtendrán una ventaja competitiva a menudo decisiva para su futuro. La innovación es la clave de la estrategia, y la estructura de la empresa debe 

permitir que los nuevos negocios se desarrollen en su seno (flexibilidad, poco formalidad...). 

o Normalmente la tasa de crecimiento es relativamente elevada, aunque es posible que las tendencias retrocedan ya que no está garantizado el efecto de entrenamiento de los primeros compradores. 

o El flujo de caja es, generalmente, débil debido a los elevados costes soportados por todo nuevo negocio. 

o La innovación atrae a numerosos competidores, lo que produce una lucha competitiva y una gran volatilidad de las posiciones competitiva, debido a la política de precios poco elevados requeridos por la estructura de la competencia (todo esto matizado por las condiciones jurídicas de la propiedad industrial). 

o En cualquier caso, los negocios en fase de arranque presentan un riesgo importante, tanto industrial como comercial y financiero. 

2. Crecimiento. La principal característica es el elevado índice de expansión o crecimiento del negocio. 

o Las funciones determinantes para el éxito en esta fase son la producción y la distribución: reagrupan a menudo las competencias cuyo dominio puede manifestarse con mayor rapidez en una ventaja competitiva en los costes y la calidad de los productos, así como en términos de penetración comercial. 

o La expansión de la empresa requiere una necesidad creciente de inmovilizados y de activos circulantes, debido a que el desarrollo de la producción pasa por nuevas inversiones, tanto más importantes cuanto que la mejora de las competencias de fabricación y la búsqueda de una reducción de los costes excluyen la subcontratación, a la que se acude mucho en la fase de arranque. 

o El crecimiento de las ventas también requiere una fuerte elevación de las necesidades en capital de trabajo.  

o La autofinanciación es insuficiente y puede provocar rápidamente una gran crisis de tesorería, lo que afecta sobre todo a empresas medianas y pequeñas, que tienen menos posibilidades de obtener créditos. 

o El éxito en esta fase requiere que la empresa se dote de medios que le permitan desarrollarse más deprisa que sus competidores: capacidad financiera para realizar inversiones, potencial comercial a menudo basado en una buena red de distribución y una organización descentralizada, basada en una especialización por área de negocio. 

o La lucha competitiva, finalmente, es muy intensa debido a la irrupción de numerosos nuevos entrantes. A continuación se produce una estabilización y luego una reducción progresiva como consecuencia de:  

El abandono por parte de aquellos que no han sabido enfrentarse al riesgo financiero del crecimiento y no hayan podido adquirir las competencias necesarias. 

La implantación, por parte de los líderes de barreras a la entrada destinadas a reducir la entrada de nuevos competidores. 

   

3. Madurez. Se caracteriza por una fuerte estabilización de los factores de evolución del juego competitivo: el mantenimiento creciente de la fidelidad de los clientes, la estabilidad de las tecnologías (cuyo ciclo de renovación se va alargando) y el escaso interés de un área con la tasa de crecimiento ralentizada fijan las posiciones de las distintas empresas del área.  

o Los síntomas de la madurez son:  

Saturación del mercado. 

Inelasticidad de la demanda. 

Sobrecapacidad de producción. 

Aparición de la sustitución. 

Madurez tecnológica. 

Sofisticación del consumidor.  

o El crecimiento de la demanda está limitado e, incluso, es inexistente, por lo que la actuación de los competidores se convierte en un juego de suma cero: toda obtención de cuota de mercado se hará a expensas de la de otro competidor. Hacer evolucionar las posiciones competitivas se convierte entonces en algo difícil y costoso y requiere mejoras de la productividad y el descenso de los costes de producción. 

o Las empresas que ocupan posiciones marginales en el área se enfrentan a una disyuntiva: seguir un negocio limitado, quedando a merced de las empresas dominantes o buscar, mediante una estrategia de diferenciación, un segmento estratégico en el que sea posible obtener una posición más cómoda. En último extremo, pueden abandonar el área si no hay fuertes barreras de salida. 

o En consecuencia, esta fase se caracteriza a menudo por una concentración industrial: la desaparición de nuevos competidores se expresa en una bajada de la tensión sobre los precios, siendo las empresas más capacitadas las que obtengan los beneficios más elevados. 

o Se pueden identificar dentro de esta fase, tres subperíodos:  

Madurez creciente, caracterizada por el desarrollo de nuevos productos relacionados con el negocio principal y que no representan, en fase de expansión, una rentabilidad suficiente, ya que su volumen era entonces demasiado reducido. 

Madurez estable, en cuyo transcurso tanto el crecimiento como el potencial de desarrollo son nulos. 

Madurez en declive, caracterizada por la retirada de los productos menos rentables y la aparición de productos sustitutivos. Con ella se inicia la fase de declive. 

4. Declive. En la tendencia comenzada en la fase de madurez, se produce una modificación progresiva de la estructura de la competencia: los principales competidores se reparten la casi totalidad del mercado, cuyo volumen va decreciendo a un ritmo más o menos acelerado.  

o Las reestructuraciones refuerzan el peso de las grandes empresas, sin dejar de lado las empresas que han tenido la inteligencia de diferenciar fuertemente sus productos con el fin de mantener la fidelidad de sus clientes. 

o Las políticas de bajadas de precios en esta fase son suicidas y se traducen en grandes pérdidas.  

o Las necesidades financieras vinculadas al negocio son más importantes: sólo debe asegurarse la renovación de las inmovilizaciones en el momento en que disminuya la necesidad de capital de trabajo. 

o En una situación de bajada de costes, se imponen determinadas decisiones de desinversión a fin del período. La coherencia de estas elecciones y la lucha contra el despilfarro necesitan a menudo la adopción de una estructura centralizada. 

 D) ENFOQUE MULTICRITERIO DEL VALOR INTRÍNSECO 

En cada fase de evolución, un área de negocio presenta características que influyen en su valor: 

1. Crecimiento. Se trata de medir no sólo la tasa de crecimiento del área en un período determinado, sino el potencial de crecimiento, que permite evaluar su interés a medio plazo. 

2. Estructura competitiva. La mayor concentración de cuotas de mercado y la existencia de vínculos estrechos con el sector proveedor o el sector cliente, así como perspectivas de crecimiento prometedoras, hará más intensa la lucha competitiva. 

3. Rentabilidad potencial. Se mide desde dos perspectivas:  

o En relación con la cifra de negocios, expresará la rentabilidad comercial. 

o En relación con los capitales, mide la rentabilidad de los capitales que ha sido necesario invertir en el área de negocio estudiada (cuanto más fuerte es la intensidad del capital, más elevada deberá ser la rentabilidad comercial para obtener un nivel mínimo de rentabilidad financiera). 

4. Barreras a la entrada. Se elevan progresivamente bajo el efecto de las inversiones realizadas por las empresas del área. 

5. Intensidad del capital. Llegada la madurez de un área, constituye frecuentemente una barrera fuertemente disuasoria, por tanto una protección que refuerza el valor que se puede asignar al área de negocio. 

Un método de evaluar el valor intrínseco de un área y, por tanto, su interés, es el siguiente, que permite juzgar un área de negocio tomando un punto de vista exterior, sin tener en cuenta la posición que ocupa la empresa en él. 

E) VALOR RELATIVO 

El valor que presenta un área de negocio no es el mismo para todas las empresas, por lo que conviene acudir al concepto de valor relativo, que corrige el valor intrínseco, con el fin de realizar una estimación de las oportunidades de éxito que tiene una empresa en un área de negocio. 

Toda área de negocio requiere competencias específicas: la capacidad de dominarlas determina el valor de un área para la empresa. Un área en la que no tiene ninguna posibilidad de éxito tendrá un valor relativo nulo, incluso si su valor intrínseco es elevado. 

   

El valor relativo de un área está vinculado a las sinergias que existen entre el área estudiada y los demás negocios que mantiene la empresa. Ej.: Black & Decker, que fabrica taladradoras y entra a fabricar pequeños electrodomésticos. Estas sinergias pueden darse en todas las funciones de la empresa: aprovisionamiento, producción, comercialización, etc. Efectivamente, un área que, en sí, tendrá poco valor, como la pasta de papel, por ejemplo, tiene mucho más si se combina con la transformación en papel y después en cartón. 

Finalmente, la evaluación es distinta si la empresa ya se encuentra en el área o si desea entrar en ella. Por ejemplo, si se trata de un área madura, su valor es mayor para las empresas que se encuentran en ella que para aquellas que quieren entrar. 

Hemos analizado el valor de un área de negocio. Es una fase esencial en el diagnóstico estratégico, pero es necesario evaluar la posición que la empresa ocupa en ella, pues sólo tendrá porvenir cuando ocupa una posición ventajosa. 

   

4. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA 

Una vez analizado el entorno y detectadas las amenazas y oportunidades que ofrece, el análisis estratégico propone volver la vista hacia el interior de la empresa, a los efectos de descubrir y determinar sus potencialidades. En concreto, se trata de conocer cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa. Para eso deben ser sometidas a análisis, además de la alta Dirección, las diversas direcciones funcionales, esto es, todos y cada uno de los sectores en que la empresa se agrupa. Se trata de determinar las capacidades y recursos de todo tipo (materiales y humanos) que poseen dichos sectores, las sinergias entre ellos y, sobre todo, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de capacidades y recursos para adaptarse a los posibles requerimientos del entorno. 

Estrategia y estructura (organización interna de la empresa) están fuertemente ligadas y no puede explicarse una sin la otra. En general, una estructura obedece a unas necesidades de organización interna en función de las obligaciones que la empresa contrae con su mercado y, en general, con su entorno. Por el contrario, cuado se diseña o se formula una estrategia deben lógicamente contemplarse las posibilidades reales que dicha estrategia tiene de tener éxito, y eso depende de las capacidades y potencialidades que la empresa puede disponer para ponerla en marcha y hacerla funcionar adecuadamente. 

Para que una empresa pueda responder rápidamente a un cliente o a un mercado determinado, es esencial diseñar una estructura basada en el cliente o en el mercado al que van una serie de productos. 

Según Wissema, la distribución de trabajos es una ventaja cuando se puede agrupar al personal de la misma disciplina o con la misma función; ello da lugar a lo que se conoce como organización funcional.  

Este tipo de organización es todavía la habitual en el ámbito empresarial y son suficientemente conocidas sus ventajas y desventajas. Entre estas, la rigidez para hacer frente a los retos que los cambios acelerados del entorno proponen actualmente a las empresas. Para esto último, se hace preciso diseñar nuevos modelos de organización más adaptados a los requerimientos del mercado, especialmente a lo que se refiere a la respuesta adecuada a dichos requerimientos. 

Lo contrario de una organización funcional convencional, es una organización por unidades; no se estructura con la lógica de las especialidades internas como aquélla, sino con la lógica que impone el mercado. La intención de una organización por unidades, es la unión uno a uno con los grupos objetivos, de modo que los empleados se puedan concentrar en sus propios clientes. Las organizaciones funcionales pueden ser descritas como impulsadas por la oferta; las organizaciones por unidades están impulsadas por la demanda. 

La organización por unidades puede tener una orientación hacia el producto o una orientación hacia el mercado. Para dar una mejor respuesta y que la empresa sea lo más flexible posible ante los cambios del entorno y de las necesidades de sus clientes, es necesario que esta orientación sea hacia el mercado, donde la organización tendrá unidades de mercado, cuyo campo de operaciones se compone de todos los productos para un grupo específico de clientes. En definitiva, según Wissema, en las estructuras basadas en la demanda el sistema organizacional conecta con los grupos de clientes a servir (fig. 3). 

 

Fig. 3. Organización funcional frente a organización por unidades. 

  

4.1 Ejes de coordinación 

Siguiendo de nuevo a Wissema, para el diseño de una estructura es necesario tener en cuenta los llamados Ejes de Coordinación, que en la práctica suelen ser los siguientes (fig. 4): 

Función 

Producto 

Grupo de Clientes 

Región 

Puede ser más complicado si, por ejemplo, se requieren varias clasificaciones para los grupos de clientes, o si se necesita una división de tecnologías y también de productos (ambos a la vez). En estos casos habrá más ejes de coordinación; pero para hacerlo más útil y sencillo se debe, en cualquier caso, agrupar en grupos objetivos a los que se dirige la empresa, y se va a tomar como norma general que existen los cuatro ejes de coordinación mencionados. 

 

Fig. 4. Ejes de Coordinación I. 

Una característica fundamental de la nueva estructura necesaria para hacer frente a los rápidos cambios del entorno, es el paso de Funciones a Procesos, por lo tanto el eje de la Función lo vamos a sustituir por el de Procesos (fig. 5). 

 

Fig. 5.‐ Ejes de Coordinación II. 

Cuando la organización ha sido clasificada, las diversas tareas son agrupadas de acuerdo con uno de los cuatro ejes de coordinación, que para J.G.Wissema, recibe el nombre de Principio Organizador. Esta agrupación de tareas se realizará en torno a los Procesos Principales de la empresa (serán analizados en la siguiente sección). Los ejes restantes formarán los llamados Principios de Coordinación (fig.6). 

 

Fig. 6. División de los ejes de coordinación. 

Normalmente, el desarrollo de una organización consiste en optar por un principio organizador que minimice estas coordinaciones. Si dentro de una empresa hay estructuras de negociación complicadas, a menudo ello demuestra que no se ha escogido la mejor combinación. Generalmente en una estructuración por funciones, las negociaciones son bastante complicadas, por lo tanto, este eje no es bueno y parece adecuado sustituirle por el de Proceso; que es el punto clave que va a distinguir a unas empresas de otras (cualquier empresa puede conseguir, con cierta aproximación, el nivel de tecnología desarrollada hasta ese momento, pero lo que va a distinguir a unas empresas de otras es precisamente la forma en que realizan sus tareas, los procesos). 

Para Wissema, la efectividad de las organizaciones puede ser medida por su flexibilidad, eficiencia, satisfacción laboral y el logro de sus objetivos externos (fig.7): 

FLEXIBILIDAD 

EFICIENCIA 

SATISFACCIÓN LABORAL 

HASTA QUÉ PUNTO ALCANZA SUS OBJETIVOS EXTERNOS 

 

Fig. 7. Medición de la efectividad de las empresas. 

 4.2 Unidades estratégicas de negocio (UEN) 

La dirección por unidades tiene a gala crear flexibilidad y satisfacción laboral, pero su aportación principal radica en las relaciones personalizadas con los clientes como medio de llevar a cabo su misión externa.    

El primer problema que se presenta para organizarse en torno a unidades consiste en cómo dividir la empresa, y esta división debe coincidir tanto para la dirección estratégica como para la dirección en unidades (se utilizan las mismas unidades tanto para determinar la estrategia como para definir la organización). 

La manera tradicional de segmentar las empresas consiste en hacer listas de productos y de mercados o clientes, con la que se obtiene la conocida Matriz Producto/Mercado, con una combinación producto/ mercado (CPM) en cada intersección. Normalmente, salen demasiadas combinaciones para disponer cada una de ellas como unidades individuales, por ello, se tienen que agrupar o combinar en unidades, que se denominarán Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) (3) . 

(3) Denominación muy utilizada en Gestión de Carteras; en el libro Gestión de Carteras de Franz‐Friedrich Neubauer, McGRAW‐HILL, a estas mismas unidades se las llama unidades de negocio estratégica (UNE). 

Mediante la determinación de las UEN una empresa va a poder desarrollar tres aspectos fundamentales para su desarrollo (fig. 8):  

1. Desarrollo de una buena Planificación Estratégica, definiendo la 

2. Cuadrícula de Negocio de la empresa y finalmente poder 

3. Diseñar la Estructura de la empresa en función de las UEN establecidas. 

 

Fig. 8. Aspectos a alcanzar en la determinación de las UEN de la empresa. 

Hoy en día es aceptado que el inicio de la planificación estratégica es la segmentación de la empresa en las UEN. El proceso de segmentación es en sí parte integral de la formulación de la estrategia, es la fase en que la dirección, utilizando una combinación de creatividad, imaginación y juicio debe decidirse por unas unidades de planificación que tengan sentido y potencien la utilización de los activos de la empresa mientras que simultáneamente posicionen sus productos para aprovechar las oportunidades de mercado. 

Uno de los métodos utilizados para determinar y posicionar una UEN buscando ventaja competitiva es la identificación de segmentos de mercado diferenciados o nichos de mercado. 

Franz‐Friedrich Neubauer define una UEN como la combinación más pequeña de un par producto/mercado para la cual se puede identificar razonablemente un beneficio potencial (4) y se puede desarrollar una estrategia para explotar ese beneficio potencial. Los elementos básicos de una UEN son el problema del cliente en el mercado y la manera en que la empresa ha elegido resolver ese problema.  

(4) Gaelweiler caracterizó el beneficio potencial como “el conjunto de condiciones específicas previas, de producto y de mercado, asociadas al éxito, y que, como muy tarde, deben existir a la hora de conseguir los beneficios; todas estas condiciones previas tienen en común el que sólo pueden desarrollarse a lo largo de un extenso período de tiempo, en principio, este período de tiempo no puede acortarse arbitrariamente”. Pümpin lo define como “una condición previa, creada conscientemente por la acumulación de capacidades dominante e importantes, las cuales permiten que la empresa, a largo plazo, obtenga resultados financieros mejores que los de la media, cuando se comparan con los de la competencia”. Ambos autores enfatizan dos características adicionales: La formación de beneficios potenciales sólo puede conseguirse a lo largo del tiempo, y el valor de un beneficio potencial varía con el tiempo. Una gran diferencia entre los dos autores es que mientras Gaelweiler se basa en fenómenos estrictamente relacionados con el binomio producto/mercado, Pümpin incluye condiciones previas adicionales (por ejemplo, aspectos estrictamente internos de la empresa). Estas definiciones aparecen en Gestión de Carteras, Franz‐Friedrich Neubauer, MacGraw‐Hill, Madrid, 1991.  

No hay un único método correcto para segmentar una empresa; Robert Buzzell (5), uno de los pioneros del desarrollo y de la aplicación del concepto de UEN, describe el proceso de segmentación como uno de los problemas más complejos y difíciles a los que se enfrentan la Dirección y los especialistas de la planificación. 

(5) Buzzell, Robert D., y Gale, Bradley T., The PIMS Principles. (New York/Londres: The Free Press, 1987, pág. 31); referencia que aparece en el libro de Franz‐Friedrich Neubauer. 

La esencia del problema es que, en la gran mayoría de los casos, hay varias maneras distintas en que se podría definir la relación producto/mercado. Gerl y Rowenta (6) tratan este asunto en una vertiente similar, afirmando que la segmentación permanece como un problema mal estructurado y que, a pesar de todo el apoyo metodológico, este proceso sigue dependiendo, en gran medida, de la intuición, de la creatividad y de la imaginación.  

(6) Gerl, Kurt y Rowenta, “Strategische Geschäftseinheiten‐Perspektiven aus der Sicht des Stratesgischen Management “, zfbf  9/1981, pág. 852; referencia que aparece en el libro de Franz‐Friedrich Neubauer. 

El segmentar una empresa en UEN sólo tiene sentido si se puede dirigir y controlar cada UEN de forma relativamente independiente. Esto significa, sin embargo, que se debe ser capaz de desarrollar sistemas de información y de control independientes, así como de modificar la estructura organizacional de la empresa.  

Según Franz‐Friedrich Neubauer, las implicaciones de la segmentación son las siguientes: 

a. No hay una única manera correcta para segmentar: las actividades de una empresa están tan interrelacionadas que es muy difícil separar éstas en segmentos razonables y satisfactorios. El estructurar la empresa en torno a los clientes va a ayudar enormemente esta separación en segmentos. 

b. Los peligros de no optimizar: lo que es bueno para una UEN puede no serlo para la suma de todas las UEN; también el tremendo efecto que ejerce la empresa global sobre el mercado podría fragmentarse en varios esfuerzos individuales más bien débiles. 

c. Volver a segmentar las UEN: como la estrategia cambia y vuelve a cambiar continuamente, tanto a nivel corporativo como de UEN, hay necesidad permanente de reorganización para poder implantar las nuevas estrategias y de enfrentar los nuevos roces que aparecen cuando se obliga a trabajar juntos a distintos grupos. 

En definitiva, la forma normal de realizar la segmentación y posterior elección de las combinaciones producto/mercado (CPM) en las que puede participar la empresa, es la que indica la figura 10. 

 

Fig. 9. Pasos de la segmentación de mercados. 

En segundo lugar, el establecimiento de las UEN también va a servir para realizar una buena gestión de carteras de la empresa y definir la llamada Cuadrícula de Negocio. Actualmente la matriz del BCG (de cuatro entradas) ha dado paso a la matriz de nueve entradas (7). 

El enfoque de la cuadrícula de negocio requiere la evaluación de todas las UEN según las características de sus mercados atendidos por un lado, y según su posición relativa en éstos. Basándose en los resultados de esta evaluación, cada UEN se cataloga asignándole una posición dentro de la matriz, de modo que pueda desarrollar una estrategia según su posición en la misma. La matriz de nueve entradas (ver fig. 10) permite la formulación de las estrategias de las UEN de una empresa de tres maneras (8): 

mediante la mejora de la planificación a nivel de UEN; 

permitiendo a la Dirección vigilar simultáneamente el beneficio potencial de cada UEN, así como el beneficio potencial de la cartera completa de UEN;  

permitiendo una asignación de recursos más transparente entre las UEN, y de esta manera estableciendo prioridades a las inversiones. 

 

Fig. 10. Matriz de nueve entradas. 

 (7) La matriz de cuatro entradas del BCG tiene como problemas que no tiene en cuenta posiciones intermedias, que son las que con más frecuencia se dan en las empresas; no da tampoco soluciones cuando se comparan posibilidades de inversión, y la relación entre beneficios y la cuota del mercado no aparece en muchos casos. Si se quiere realizar un buen análisis estratégico es necesario considerar bastantes más variables que las que aparecen en la matriz del BCG. General Electric, con la ayuda de McKinsey, introdujo la matriz de nueve entradas para intentar eliminar los inconvenientes de la matriz de cuatro entradas.  

(8) Hawermesh, Richard G., Making Strategy Work, N.Y., 1986; referencia que aparece en el libro de Franz‐Friedrich Neubauer [92]. 

 Con estos dos aspectos tratados (Planificación Estratégica y la Cuadrícula de Negocio) se puede realizar un Análisis Estratégico de la forma indicada por Enrique de Miguel Fernández, según la fig. 11: 

  

 

Fig. 11. Esquema de un Análisis Estratégico (según método BCG). 

Al estudiar los distintos segmentos en los que se consume un producto o gama de productos, las posiciones competitivas de una empresa y el valor de los segmentos son diferentes.  

El paso II sirve para analizar posibles decisiones en dichos segmentos. La agregación permite tomar decisiones, básicamente desde un punto de vista económico. En el paso II se elegirán los segmentos que quieran potenciarse, los que se dejan como están, y los que quieran abandonarse. Esto dará lugar a una estimación de los gastos e ingresos previsibles.  

La agrupación de los segmentos elegidos permitirá realizar una matriz global, donde puede situarse la posición de la empresa respecto a la competencia, y el crecimiento de la gama de productos respecto al incremento del P.N.B. para el total de los segmentos elegidos. La matriz global puede presentar distintas alternativas si se estudian diversas posibilidades al considerar los diferentes segmentos. 

Finalmente, en tercer lugar, la determinación de las UEN va a permitir a una empresa estructurarse en función de ellas. 

4.3 Formulación de una estructura de empresa por unidades 

La actual situación del entorno fuerza a que haya una relación personalizada entre vendedores y compradores. Según Wissema, los clientes se pueden clasificar de tres maneras: en primer lugar se pueden clasificar según el producto, con lo que los compradores son simplemente aquellos que quieren comprar un producto; en este caso se puede decir que cliente = producto. Un segundo eje se puede formar con los grupos de clientes, categorías de clientes o grupos objetivo (niños, jóvenes, etc.). El tercer eje de clasificación es el de regiones. En definitiva, hay tres ejes a lo largo de los cuales puede establecerse una organización por unidades (ver fig. 11 y fig. 12): 

 

Fig. 12. 

 

Fig. 13. 

 

Se comienza a trabajar con los ejes de Mercado y Producto para obtener las matrices de Combinaciones Producto/Mercado (Cliente), dejando para un tratamiento posterior el eje de Regiones. La matriz total que sale de las distintas combinaciones es la que indica la fig. 13. El total de combinaciones resulta de multiplicar las columnas por las filas, en el ejemplo 4x3 = 12. 

 

Fig. 13. Matriz Producto/Mercado simple con todas las posibilidades. 

Si se organiza la empresa en torno a los productos se obtendrá la siguiente matriz (fig. 14):  

 

Fig. 14. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por producto. 

 

Las unidades que se obtienen son: 

UEN1= P1C1C2C3 

UEN2= P2C1C2C3 

UEN3= P3C1C2C3 

UEN4= P4C1C2C3 

Aquí cada director es responsable de los beneficios de un producto determinado; pero tiene la particularidad de que en muchas ocasiones, los vendedores de una misma empresa se encuentran a veces con colegas cuando están visitando a sus clientes, o puede ocurrir que un cliente tenga que pasar por distintas oficinas de la misma empresa para hacerse con diversos productos o servicios (ejemplo: banco de crédito dividido por productos). 

Otro caso es la organización en torno a los grupos de clientes; cada unidad producirá y venderá todos los productos, lo que exige una gran coordinación del intercambio de experiencia y renovación de producto y proceso (fig. 15). 

 

Fig. 15. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento según mercado (cliente). 

 

Las unidades resultantes son las siguientes: 

UEN1= C1P1P2P3P4 

UEN2= C2P1P2P3P4 

UEN3= C3P1P2P3P4 

Lo que ocurre normalmente es que no todos los productos son vendidos a todos los clientes, con lo cual nos sale una matriz como la de la fig. 16, con todas las posibilidades; si se agrupan en torno a los clientes se obtiene la matriz de la fig. 17.  

 

Fig. 16. Matriz Producto/Mercado simple con combinaciones limitadas. 

 

Este es el caso que interesa y lo que demanda el mercado es la organización y agrupamiento en torno a los clientes. 

 

Fig.17. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento limitado según el mercado o grupo de clientes. 

 

En este caso las unidades resultantes son: 

UEN1= C1P1P2 

UEN2= C2P2P3P4 

UEN3= C3P1P4 

Este último tipo de matriz es el que se va a utilizar para la estructuración de la empresa, ya que las unidades formadas inciden directamente en cada uno de los clientes o grupos de clientes de la empresa, con lo cual se puede hacer un seguimiento directo, ágil y flexible, que es lo que el mercado demanda.  

En algunos casos especiales, parece conveniente realizar una agrupación de clientes por la utilización de los mismos productos (si hay distintos productos ya no es tan factible el agrupamiento), ya que de esta forma se puede producir una sinergia y reducción de costos (ver  fig. 18). 

 

Fig.18. Matriz Producto/Mercado simple con agrupamiento por cliente y un caso especial en el que se agrupan los clientes con los mismos productos. 

 

Las unidades formadas son:  

UEN1= C1P3P4 

UEN2= C2P1P2C3P1P2 

En el caso de añadir el tercer eje de Regiones, la matriz que se obtiene es tridimensional según se representa en la figura 19. 

 

Fig.19. Matriz tridimensional Producto/Mercado. 

 

Con el establecimiento de la UEN, ya se tiene el primer eje para la estructuración definitiva de la empresa, se podría también obtener el segundo eje para la estructuración, lo que se efectuará en el último tema. Por lo tanto, la definición de la nueva estructura, que puede desarrollarse para una empresa concreta, vendrá determinada por el estudio, análisis y definición de los dos aspectos o ejes, y que son (fig. 20): 

Primer eje: Organización según el entorno exterior; establecimiento de  las UEN. 

Segundo eje: Organización según el entorno interior de la empresa: establecimiento de los procesos principales. 

  

 

Fig. 20. Ejes principales sobre los que se establece la estructura. 

 

   

TEMA 3: Definición de la estrategia 

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS   

3. LA ESPECIALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN, VÍAS FUNDAMENTALES DE DESARROLLO 

1. Especialización 2. Diversificación estratégica 3. Modos de desarrollo 

4. LA GLOBALIZACIÓN COMO ESTRATEGIA 

1. Introducción 2. Factores que explican la globalización 3. Globalización: un modo de competencia 4. Globalización 5. Estrategia global y ventajas competitivas 6. Globalización y cadena de valor 7. Globalización y vías de desarrollo 

5. LA DIFERENCIACIÓN Y SEGMENTACIÓN COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE LAS EMPRESAS 

1. Estrategias de diferenciación 2. Marco para el análisis de las estrategias competitivas 3. Tipología de las estrategias de diferenciación 4. Condiciones de éxito de las estrategias de diferenciación 5. Segmentación estratégica 6. Análisis dinámico 

   

1. INTRODUCCIÓN  

En este tema se van a presentar los diferentes tipos de estrategia con que cuenta la empresa a la hora de formular y seleccionar aquellas estrategias que entienda interesantes para formar parte de su cartera. 

Como bien señala Garrido la acción estratégica es tan amplia como es el ámbito de la gestión de negocios, resultaría utópico tratar de encontrar una única clasificación que las englobara todas. Lo que si resulta útil, y previo al estudio en profundidad de  cada una de ellas, es  señalar en esta  introducción algunas de  las tipologías más utilizadas. 

Siguiendo  la propuesta de Garrido conviene recordar aquí  las clasificaciones de  Igor Ansoff,  la de Michael Porter, la de Henry Mintzberg y la de Jonson y Schooles. 

Igor Ansoff, en 1965, propuso los siguientes grupos de estrategias:  

Penetración del mercado: adquiriendo empresas o ampliando la participación en sus mercados. 

Desarrollo del producto: bien desarrollando productos nuevos y distribuyéndolos en mercados ya existentes, o bien modificando o rediseñando los existentes y enfocándoles a nuevos segmentos de mercado. 

Desarrollo del mercado: procura la expansión del negocio consiguiendo nuevos segmentos y nichos de mercado o nuevos canales de distribución, o por el contrario abandonando aquellos segmentos que se consideran inefectivos. 

Expansión geográfica o diversificación: cuyo objetivo es abordar nuevas áreas geográficas con nuevos productos, complementarios de los ya desarrollados y distribuidos. 

En  1980,  Michael  Porter  expuso  una  nueva  clasificación  de  grupos  de  estrategias  que  integraba  las siguientes: 

Estrategia de liderazgo en costes: cuyo objetivo es la reducción de costes en las diferentes fases o eslabones de la cadena de valor de la empresa. Se trata quizás de la estrategia más habitual aunque como señala el propio Porter deben considerarse además de los costes otras variables objetivo fundamentales como el servicio o la calidad. 

Estrategia de especialización o segmentación: consiste en ahondar en la vocación productiva de la empresa, seleccionando el producto o grupo de productos que mejor produce y vende, actuando sobre un nicho de mercado determinado, dándole satisfacciones específicas. 

Estrategia de diferenciación: pretende distinguir o diferenciar a la empresa de sus competidoras en alguna o todas las fases de su cadena de valor, aportando un producto o servicio suficientemente diferenciado de los que ofrece la competencia, consiguiendo así un cierto grado de monopolio sobre el consumidor, toda vez que ese producto aparece en cierta manera como único. Se conforma, de esta manera, un mercado en competencia monopolista. 

   

Henry Mintzberg  aporta  una  clasificación más  completa  que  englobando  las  dos  anteriores,  agrupa  las estrategias en las siguientes clases: 

Localización del negocio: según la situación del negocio, en un sector u otro y en una determinada fase del ciclo de producción, así se deriva una determinada estrategia de éxito. Así por ejemplo, Las empresas que se ubican al comienzo de la cadena de producción suelen competir en costes, especialmente los de las materias primas y son intensivas en capital y/o tecnología. Las que se sitúan en las fases intermedias suelen producir un solo bien para clientes diversos y las ubicadas en las fases finales, por el contrario distribuyen múltiples productos sobre un mercado determinado. 

Identificación o reconocimiento del negocio: aquí se incluyen las estrategias que define Porter, cuyo objetivo es la generación de valor para el cliente y ventaja competitiva para el proveedor. 

Desarrollo del negocio: Aquí se incluyen las estrategias de Ansoff. 

Ampliación del negocio: a través de la integración horizontal (concéntrica o de conglomerado) o vertical, licencias y franquicias, etc. 

Reconducción  del  negocio:  se  trata  de  rediseñar  o  dar  una  nueva  orientación  al  negocio  (a  su filosofía,  objetivos,  planificación,  cadena  de  valor,  etc.)  que  puede  incluso  llegar  a  desmantelar áreas de negocio o incluso al abandono de todas ellas. 

Por  último,  conviene  hacer  mención  a  la  clasificación  de  Jonson  y  Schooles,  que  presentan  tres posibilidades para la acción estratégica: 

¿Sobre qué base realizar la elección estratégica?: engloba la clasificación de Porter. 

¿En qué dirección moverse?: aquí se integran varias posibilidades el desarrollo del producto, la consolidación, la diversificación, la penetración y el desarrollo del mercado, etc. 

¿Cómo actuar?: en este caso se mencionan las alianzas, las adquisiciones, etc. 

En este tema se estudian en profundidad algunas de  las estrategias más  importantes o más utilizadas. En concreto,  el  estudio  se  centra  en  las  estrategias  de  especialización  y  diversificación,  globalización  y diferenciación. 

   

2. OBJETIVOS 

El objetivo genérico de este tema es presentar la formulación de un ramillete de estrategias que las empresas suelen utilizar con profusión y cuyo resultado está suficientemente probado. En concreto los objetivos específicos son los siguientes: 

Comprender los fundamentos de la especialización y la diversificación. 

Analizar las distintas vías de especialización y diversificación, los consiguientes riesgos y el proceso que puede llevar a la empresa desde la especialización a la diversificación, las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, etc. 

Aprender a seleccionar entre los distintos modos de desarrollo de la empresa. Interno o externo. 

Conocer los factores que explican la globalización. 

Analizar los efectos de la globalización como estrategia y modo de competencia. Estudiar las ventajas competitivas derivadas de la globalización de los negocios y los efectos que conlleva la coordinación de los mismos orientándoles a una estrategia de globalización. 

Conocer las relaciones entre globalización y cadena de valor. 

Estudiar las tipologías de diferenciación y las condiciones de éxito de dicha estrategia: ser significativa, económicamente viable, defendible a largo plazo, etc. 

Conocer el proceso de segmentación y analizar sus fases. Comprender las diferencias entre la segmentación estratégica y la de marketing. 

   

3. LA ESPECIALIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN, VÍAS FUNDAMENTALES DE 

DESARROLLO 

En el tema anterior se ha presentado el análisis del entorno, cómo construir una ventaja competitiva dentro de ese entorno (costes, diferenciación) y ‐para empresas diversificadas‐ cómo dividir la actividad global de la empresa en segmentos estratégicos (combinación de factores clave de éxito específica) y cómo gestionar estratégicamente dichas áreas de negocio. Ahora se pasa del nivel del área de negocio al nivel corporativo estudiando las vías para incrementar el potencial de desarrollo de la empresa, reducir riesgos y asignar de modo óptimo los recursos disponibles: especialización y diversificación. 

Muchas empresas han basado su éxito precisamente en la diversificación: desarrollarse en nuevas áreas de negocio. Ej.: Black & Decker cuando entra en el pequeño electrodoméstico. En los años 60 y 70, atraídas por las oportunidades de una economía dinámica, muchas empresas se lanzaron a la diversificación, pero con la crisis energética se racionalizó este entusiasmo, resultando en los años 80 que muchas empresas se centraron en sus negocios de base: especialización, concentrándose en una única área de negocio. Ej.: construcción de muebles pero sólo de mimbre, o sólo sofás... Boeing centrado en aeronáutica, IBM en ordenadores (antes de entrar en telecomunicaciones y servicios). Ej.: Renault ha abandonado progresivamente el resto de sus negocios (robótica, motores marinos, ciclismo, etc.) para volver a centrarse en el automóvil.  

3.1 Especialización 

3.1.1 Fundamentos estratégicos de la especialización 

La especialización consiste en dirigir los esfuerzos de la empresa a un nicho de mercado en particular para desarrollar ventajas competitivas decisivas en ese negocio y alcanzar la posición competitiva más favorable posible. Lo que distingue a esta estrategia es la atención concentrada en una parte limitada del mercado total, hacia la que la empresa canaliza todos sus esfuerzos. Ej.: Tandem Computers (un especialista en ordenadores “que no se detengan” para clientes que necesitan un sistema “a prueba de errores”), Rolls Royce (automóviles de gran lujo), Fort Howard Paper (especializados en productos de papel para empresas industriales y comerciales exclusivamente).  

Las estrategias genéricas que hemos estudiado son, en realidad, una forma de especialización. Y es que la base de la ventaja competitiva de una empresa especializada es tener: 

Costes menores que los competidores al satisfacer el nicho de mercado (ser líder en costes, apostando por el efecto de experiencia para mejorar su posición). La especialización basada en costes bajos depende de que exista un segmento del mercado cuyas necesidades sean más baratas de satisfacer comparadas con el resto del mercado. Una empresa especializada que utiliza un enfoque de bajos costes compite frente al líder en costes en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costes. También puede tener una ventaja en costes ya que fabrica productos complejos según un diseño particular, hecho que no le permite fácilmente obtener economías de escala en producción y, en consecuencia, ofrece pocas ventajas en la curva de experiencia. Con una estrategia de especialización, una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños volúmenes, con los que tiene una ventaja en costes, y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costes. 

 

Capacidad de ofrecerles algo distinto al resto competidores (presenta una oferta cuyo valor se percibe diferente de la oferta de referencia). La especialización basada en la diferenciación depende de que exista un segmento del mercado que exija al producto atributos únicos. La cuestión es que la empresa especializada compite con el diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. Ej.: Porsche compite con General Motors en el segmento de coches deportivos perteneciente al mercado de automóviles y no en otros segmentos. Las empresas concentradas probablemente desarrollen con éxito calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes (como compradores de coches deportivos) o de una región. Además, la concentración en una pequeña variedad de productos algunas veces permite a quien se concentra desarrollar innovaciones más rápido que un diferenciador. Y es que una compañía especializada no intenta atender a todos los segmentos del mercado (entraría en competencia con el diferenciador), sino que apunta a la consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo y, si triunfa, puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. 

En definitiva, el camino del éxito pasa siempre por alguna forma de especialización. No obstante, ésta puede adoptar formas diversas. Depende del grado de madurez del negocio y de la posición competitiva de la empresa. 

a. Especialización y fases de madurez: Hay momentos del ciclo de vida más propicios que otros para la especialización, sobre todo cuando el negocio presenta importantes perspectivas de desarrollo; esto es, en las fases de inicio y crecimiento, en las que el éxito pasará por haber sabido crecer más y rápidamente, concentrando todos sus esfuerzos en el crecimiento de la producción en esta área de negocio (especialización extensiva). En la fase de madurez o de declive, las posiciones son más fijas y la empresa elige entre mantener la especialización que ha desarrollado en las fases anteriores (especialización pasiva) e incluso acentuarla, o cambiar decididamente de área de negocio (diversificación). 

b. Especialización y posición competitiva. Podemos distinguir dos tipos de situaciones:  

o Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de crecimiento pero que están desprovistas de los medios para defender una buena posición inicial o situadas en una posición competitiva desfavorable que creen que no podrán corregir. En estos casos las empresas deben intentar encontrar en el área de negocio un nicho muy específico, adaptado a sus competencias y a sus medios financieros. Al concentrar sus esfuerzos en un área más específica podrá alcanzar un nivel de especialización que le asegure una mayor competitividad. 

o Aquellas empresas que se encuentran en negocios en fase de madurez en una posición competitiva difícil, aunque según recomiendan los modelos de carteras, la estrategia a desarrollar sería el abandono, con frecuencia esto es poco realista cuando las barreras de salida son elevadas o cuando la actividad considerada es la única que posee la empresa. En estos casos la empresa puede “recentrarse” en ese negocio base, abandonando otras posibilidades de negocio (como hizo Renault en 1985) o “resegmentar” sus negocios (por ejemplo, a través de una estrategia de ruptura que crea una nueva área en la que la empresa dispone de competencias clave, o atrincherándose en sus puntos fuertes). 

  

   

3.1.2 Vías de especialización 

Una compañía especializada se dirige a atender un nicho de mercado específico. Tal nicho se puede definir por las siguientes vías: 

Por zona geográfica. Ej.: Por país, por región.   Por tipo de cliente. Ej.: Elegir a los más jóvenes, los de mayor poder adquisitivo, los más 

aventureros.  

Por producto. Ej.: Comida vegetariana, alta costura, coches deportivos.  

 A) Vía de especialización geográfica:   La idea de especialización, íntimamente vinculada a la definición de un segmento estratégico, permite definir el campo geográfico en el que se luchará para alcanzar el mejor nivel de experiencia y crearse así una ventaja competitiva significativa.  Definir las fronteras del mercado pertinente es una condición clave para el éxito de una política de especialización. Y es que una empresa que, por ejemplo, se especializa en un marco nacional cuando el mercado pertinente del área de negocio es internacional, tiende a la marginación y, eventualmente, a la desaparición. Centrarse en una parte del mercado pertinente sólo puede concebirse a partir de una segmentación muy concreta que permita crear un nicho geográfico con condiciones de mercado particulares y barreras erigibles y defendibles por la empresa. Pero para una correcta definición del mercado pertinente hay que tratar de evitar dos errores comunes: 

No debe confundirse el mercado natural con el mercado pertinente: algunos negocios, al no soportar bien los costes de transporte, tienen un mercado natural geográficamente limitado en torno a la unidad de fabricación (ej.: productos de hormigón). Pero ése no es el mercado pertinente del negocio, ya que la empresa puede multiplicar sus unidades de fabricación para abarcar el territorio pertinente, que es mucho más amplio, mediante la anexión sucesiva de mercados naturales. 

No se debe pecar de una visión demasiado amplia de las fronteras del mercado pertinente. Generalmente, los obstáculos que crean las fronteras (económicos, culturales, institucionales...) se traducen en costes de adaptación que, a partir de cierto umbral, anulan los efectos de sinergia que cabría esperar de la ampliación del mercado pertinente. Al comparar los costes compartidos y los costes específicos (es muy raro que la implantación en zonas nuevas requieran sólo incurrir en los costes compartidos con la implantación inicial y que no impliquen costes de adaptación específicos), se podrán definir las fronteras del mercado pertinente, pudiendo existir tres situaciones:  

o Cuando los costes específicos son superiores a los compartidos se trata de una situación en la que coexisten segmentos estratégicos diferentes pues existen varios mercados pertinentes. 

o Cuando los costes compartidos son superiores a los específicos existen sinergias explotables en el marco de un solo mercado pertinente. 

 

o En el caso de igualdad entre costes compartidos y específicos, nos encontramos con una situación intermedia, que representa una etapa entre la coexistencia de segmentos diferentes y la constitución de un único segmento. Podría ser el caso del automóvil, en el que todavía no se ha impuesto un “vehículo mundial”, pero en que las fronteras cada vez son más permeables. 

 B) Vía de especialización en términos de producto/mercado:   La utilización de esta vía implica generar o seleccionar pares productos/mercados, cuyos factores clave de éxito sean idénticos en el área de negocio, dedicando productos nuevos a clientes actuales o consiguiendo clientes nuevos para productos actuales. Se trata, pues, de una política de gama o de público objetivo, enmarcado en el ámbito del marketing. Efectivamente, estamos ante una diversificación de marketing, puesto que la empresa, especializada en un área de negocio no necesita poner en práctica competencias nuevas para la empresa.  

Productos nuevos para clientes actuales: La empresa puede desarrollar todo un abanico de productos que compartan factores clave de éxito (modo de producción, distribución, imagen, tecnología), con el fin de dar lugar a una gama amplia, pero homogénea. Ej.: Patatas fritas con sabor a jamón, a queso... Compresas con alas, sin alas, extrafina, normal, noche... Estos nuevos productos deben presentar una sinergia máxima que permita aumentar la experiencia global de la empresa en cada uno de los factores clave de éxito, mejorando así la competencia de la empresa. En muchos negocios una amplia gama constituye un elemento clave de éxito, especialmente cuando diferentes públicos tienen necesidades o gustos diferentes para una misma categoría de artículos. 

Clientes nuevos para productos actuales: Se puede buscar también la expansión ampliando el público al que se dirige la empresa, lo que normalmente requiere adaptar la política y los medios de marketing de la empresa. Y no sólo eso, sino adquirir alguna competencia adicional. Aquí empieza a difuminarse la frontera entre especialización y diversificación, puesto que el límite entre competencia adicional y modificación de los factores clave de éxito se traspasa con rapidez (la empresa puede estar diversificándose creyendo perseguir la especialización): puede ser el caso de la empresa que desarrolla sus productos de sustitución que, para ella, surgen de su negocio de especialización pero que, desde un punto de vista estratégico, requieren una nueva combinación de factores clave de éxito. 

 3.1.3 De la especialización a la diversificación 

La mayoría de las compañías empiezan como empresas de un solo negocio que prestan servicio a un mercado local o regional. Durante los primeros años de una compañía, su línea de productos tiende a ser limitada, su base de capital escasa y su posición competitiva vulnerable. Por lo general, el énfasis estratégico de una compañía joven se centra en aumentar el volumen de ventas, elevar la participación en el mercado y cultivar una clientela fiel. Se reinvierten beneficios y se obtienen préstamos para que la empresa crezca tan rápidamente como lo permitan las condiciones. El precio, la calidad, el servicio y la promoción se adaptan con precisión a las necesidades de los clientes. Cuando resulta práctico, se amplía la línea de productos para satisfacer las variaciones que desean los clientes y las aplicaciones para su uso final. 

   

Por lo general, se persiguen posteriormente las oportunidades para la expansión geográfica de los mercados, cuya secuencia natural va del mercado local al regional, luego al nacional y después al internacional, aunque el grado de penetración puede ser desigual de un área a otra debido a los distintos potenciales de utilidades. Por supuesto, la expansión geográfica puede detenerse antes de que llegue a ser global, o incluso nacional, debido a la intensa competencia, a la carencia de recursos o a la falta de atractivo para cubrir más mercados. 

Mientras una compañía esté ocupada tratando de aprovechar las oportunidades de crecimiento rentables en su industria actual, no existe urgencia alguna por buscar la diversificación. Sin embargo, cuando el potencial de crecimiento empieza a desvanecerse, las opciones estratégicas son hacerse más agresivos ya sea para arrebatar participación en el mercado a sus rivales o para diversificarse en otras líneas de negocios. Una decisión de diversificar da pie a preguntarse sobre el tipo y la magnitud de la diversificación. Como veremos, son muchas las posibilidades. 

No obstante, las compañías que se especializan en un negocio pueden lograr un éxito envidiable con el paso del tiempo sin tener que confiar en la diversificación para mantener su crecimiento. Tal es el caso de McDonald’s, Coca‐Cola, Apple Computer, Timex, Campbell Soup, Xerox, Polaroid. La concentración en una sola línea de negocios tiene ventajas: genera menos ambigüedades sobre la misión de la empresa, las energías de la organización se encauzan por un camino, todos los gerentes de la compañía pueden tener contacto directo con el negocio básico y un mejor conocimiento de las operaciones, lo que puede ayudar a fortalecer la posición competitiva a largo plazo en lugar de perseguir los fugaces beneficios de las utilidades mayores a corto plazo. Es más probable que surjan capacidades y habilidades competitivas importantes, cómo mejorar la tecnología, satisfacer las necesidades de los clientes o aumentar la eficiencia en cualquier parte de la cadena. 

Pero “poner todos los huevos en la misma cesta” también es un riesgo: si la industria se estanca o se vuelve poco atractiva (innovaciones tecnológicas, cambios en los gustos...), se oscurece el panorama futuro de la compañía y es más difícil lograr una rentabilidad superior. Así, sobre todo cuando desciende el crecimiento del mercado, la prudencia indica que sería conveniente pensar en la diversificación como un medio de expandir los riesgos empresariales y de transferir los recursos, las habilidades o la experiencia que ha adquirido la compañía hacia negocios. En definitiva, la decisión sobre cuándo diversificarse es en parte una función de la posición competitiva y en parte una función de la industria del país sede de una compañía. Realmente, no existe un punto bien definido en el cual las compañías de la misma industria deban diversificarse. De hecho, las compañías de la misma industria pueden seleccionar con inteligencia diferentes enfoques de diversificación y lanzarlos en momentos distintos.  

El refrán de “no pongas todos tus huevos en la misma cesta” se hace especialmente oportuno en un contexto como el actual, lleno de sorpresas imprevistas y cambios violentos: ¿quién iba a pensar en 1970 que el precio del petróleo empezaría poco después una escalada que le llevaría de 1,5 dólares a 30 dólares por barril? ¿Era previsible que los precios inmobiliarios subiesen de repente en las grandes ciudades españolas a más del doble en 1986? De todas formas, también precisamente por la intensidad competitiva de los tiempos que corren, no es fácil triunfar sin un conocimiento profundo del mercado en el que se compite. Precisamente porque los tiempos son cambiantes y, además, cada vez hay más competencia, lo que las empresas requieren es una dirección muy profesionalizada que conozca a la perfección el mercado en el que está, sus competidores actuales y potenciales, la situación en otros países, etc. La resolución de esta paradoja es objeto de debate, pero hay una realidad: hoy por hoy prácticamente toda empresa de cierto tamaño y antigüedad está en algún punto entre una empresa con negocios distintos pero relacionados y un conglomerado de negocios autónomos. 

   

La asignación óptima de recursos es la que debe estar presente en la decisión sobre especialización/diversificación. La primera ha de buscarse cuando la empresa no haya alcanzado una posición que le otorgue una ventaja decisiva y duradera en relación con sus competidores, puesto que, de lo contrario, estaría dispersando recursos, cosa nada recomendable para un negocio en crecimiento. 

La empresa, con frecuencia, se suele sentir atraída por dos fuerzas: una inversión de especialización que contribuiría a reforzar su posición competitiva y una diversificación que generaría rentabilidades elevadas.  

3.2 Diversificación estratégica 

Mientras que la especialización se basa en la puesta en práctica de un único conjunto de técnicas, la diversificación impone la utilización de un nuevo conjunto de técnicas, requerido para el nuevo universo competitivo en el que penetra la empresa. 

3.2.1 Fundamentos estratégicos de la diversificación 

Las razones principales para diversificar están: 

En la seguridad que proporciona ante las imprevisibles variaciones del entorno. Además, hay mercados que no sólo dejan de crecer, sino que entran en declive y, en último término, desaparecen. Así, como vimos en el análisis de carteras, parece razonable dedicar al menos parte de los beneficios actuales a invertir en negocios que aseguren el futuro de la empresa, cuando el negocio actual se haya quedado anticuado. 

Para poder seguir creciendo por encima de un mercado maduro. Xerox, tras el descubrimiento del sistema de fotocopiado en papel normal, protegido por patentes, disfrutó de un prolongado período de fortísimo crecimiento, a medida que el mundo iba apreciando las grandes ventajas de su sistema. Pero el ritmo de crecimiento irremisiblemente disminuye y la empresa se estanca. Sin embargo, el deseo de un continuo crecimiento es lógico, pues favorece el desarrollo de la empresa, de los directivos y de los beneficios futuros. Así, Xerox trató de entrar en el negocio de ordenadores y sistemas de impresión electrónica y en el de seguros y servicios financieros. De todas formas, si tiene este objetivo, no es una estrategia coherente, ya que el crecimiento por sí mismo no crea valor; el crecimiento debe ser el subproducto, no el objetivo, de una estrategia de diversificación. Desde este punto de vista, algunas compañías se diversifican sólo por razones de crecimiento, en vez de obtener una ventaja estratégica bien cimentada. ITT se convirtió en un conglomerado ampliamente establecido, consistente en más de 100 negocios separados, con intereses en áreas como bancas, alquiler de automóviles, productos de papel y telecomunicaciones. La estrategia tuvo que ver más con el deseo de Geneen de formar un imperio que con la maximización del valor de la compañía. Desde la partida de Geneen en 1979, la gerencia de ITT ha desistido de muchos de los negocios adquiridos bajo su liderazgo con el fin de concentrarse en los seguros y los servicios financieros.  

Ej.: Después de dos años de búsqueda, la cervecera Damm ha movido pieza en sus planes de diversificación con la compra del 40% de la embotelladora oscense de agua mineral San Martín de Veri, por 2’16 M€. La operación se ha realizado a través de Corporación Económica Damm, la antigua Cervezas Turia, controlada casi al cien por cien por la matriz del grupo que preside Demetrio Carceller y dirige Enric Crous. La familia Knorr –antigua propietaria de la empresa de refrescos Kas– conserva el 58% de Aguas San Martín de Veri, aunque podría vender más acciones a Damm en el futuro. La embotelladora, con sede en Bisaurri –en el valle de Benasque–, facturó 3’45 M€ y obtuvo un cash flow de 498.840 € en 1997. La compañía se fundó en 1970 y emplea a 22 personas. Fuentes de Damm destacaron que el agua de Veri es la de menor contenido en sodio entre las embotelladas en España y dijeron que Damm utilizará sus canales para distribuir el agua de Veri. 

A) Profesionalidad y área de negocio: La diversificación corresponde a los movimientos estratégicos que se concretan en un cambio de área de negocio, es decir, en el hecho de tener en cuenta un nuevo conjunto de factores clave de éxito. Estos movimientos pueden expresarse subjetivamente, ya sea por ampliación de la profesión de la empresa, ya sea por la coexistencia de varias profesiones (la noción de profesionalidad es compleja: está vinculada a la concepción que una empresa tiene de ella misma; así la introducción de Bic en encendedores y maquinillas de afeitar podía percibirse como una diversificación; pero no era así para Bic, que concibe su profesión como la difusión de productos de gran consumo desechables fabricados con plástico moldeado y todos esos productos requieren las mismas competencias y los FCE vinculados a ellos se basan esencialmente en la tecnología, el marketing y la introducción en una multitud de redes de distribución adaptadas). Mientras el empleo del término “profesión” remite a percepciones internas, el de “área” o “segmento” tienen un carácter más objetivo. 

B) Sinergia: Cuando una empresa se lanza a un negocio del que no domina ninguno de los factores clave de éxito, las posibilidades de éxito frente a los competidores que ejercen la profesión desde hace más tiempo son bastante escasas. Pero, generalmente, toda estrategia de diversificación explota más o menos elementos de sinergia (competencias comunes) extraídos del negocio principal de la empresa. En numerosos casos, la diversificación procede de una evolución progresiva, basada en la utilización más pertinente posible de eventuales sinergias de competencias, así como pivotes que abren nuevos campos de actividad.  La noción de sinergia, pues, es fundamental en la diversificación. Tratar de prever el rendimiento real de las sinergias consideradas entre el área de negocio tradicional y la nueva constituye una etapa esencialmente complicada en la elección de una diversificación: una sobrevaloración de sinergias de competencias existentes entre los dos negocios puede llevar al fracaso. Ej.: Rossignol. Este riesgo está vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar los datos competitivos de la nueva actividad y para valorar el coste financiero real de la diversificación. 

3.2.2 Dos pivotes clave: tecnología y mercado 

Tecnología: Cuando la tecnología está en el centro de la definición de la empresa de su profesión, es decir, la tecnología se convierte en el eje a lo largo del cual desarrollar su estrategia, disfrutando de una posición tecnológica dominante, muchas empresas se diversifican explotando sus competencias tecnológicas sobre nuevos mercados y en nuevas áreas. Estas estrategias basadas en la tecnología son calificadas también como estrategias de racimo tecnológico. Apoyándose en un conjunto de tecnologías genéricas, estas empresas se crean un potencial tecnológico e industrial propio, sólido y coherente, que valoran a través de productos muy diversos, en mercados variados. Ej.: Canon ha pasado de la fotografía al vídeo, a las fotocopiadoras de bajo precio y a las fotocopiadoras en color; también se ha desarrollado en las impresoras de burbuja y en la impresión láser. 

Mercado: Muchas empresas siguen, en vez de una lógica tecnológica, una comercial. El eje prioritario de desarrollo es el cliente, y la tecnología no es más que un medio entre otros para satisfacerlo. La empresa pasa fácilmente de una tecnología a otra y adquiere, a medida de sus necesidades, las competencias técnicas que necesita para atender a nuevos clientes, ampliando su gama de productos y su cartera de negocios. 

  

   

3.2.3 Vías de diversificación 

Una empresa puede diversificarse en tres dimensiones principales: 

A. Diversificación geográfica: Tiene lugar cuando la empresa empieza a actuar fuera de su mercado pertinente, donde los FCE son diferentes: aun cuando los productos fabricados y vendidos por la empresa son parecidos, las redes y las reglas de distribución cambian de una zona a otra y generan con frecuencia segmentos estratégicos que difieren de ese factor de éxito esencial.   Para evitar errores de apreciación entre diversificación y expansión geográfica, e identificar las fronteras del nuevo mercado pertinente, se puede utilizar de nuevo la dicotomía costes específicos‐costes compartidos.   El riesgo de esta estrategia es que se basa en criterios de segmentación quizá poco significativos y defendibles. 

B. Diversificación vertical: la integración: Las empresas pueden expandir su gama de actividades hacia atrás en fuentes de abastecimiento (ascendente‐una compañía de acero que satisface sus necesidades de mineral de hierro mediante una empresa propia de minas de hierro) y hacia adelante en dirección de los usuarios finales (descendente‐un fabricante de ropa que vende sus productos en tiendas al por menor).   En cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. Esto significa que una compañía ubicada en esta etapa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en esta etapa.  En la industria del ordenador personal, las compañías de materias primas incluyen a los fabricantes de cerámica especial, químicos y metales como Dow Chemical y Union Carbide. Estas compañías venden su producción a los fabricantes de productos intermedios.   Los fabricantes intermedios, que incluyen compañías como Intel, transforman materiales adquiridos como cerámica, químicos y metales en partes para computador como microprocesadores, chips de memoria y unidades de drive. Al hacerlo, agregan valor a las materias primas que compran. Luego, estas piezas se venden a compañías ensambladoras como Apple y Compaq, quienes toman estos componentes y los convierten en ordenadores personales, es decir, agregan valor a las piezas que compran. Entonces, muchos de los ordenadores personales terminados se venden a distribuidores que los venden a clientes finales. Los distribuidores también agregan valor al producto al hacerlo accesible a los clientes, y al proporcionar el servicio y apoyo. En este sector, aunque la mayor parte de las compañías no se han integrado en etapas adyacentes, hay importantes excepciones, como IBM o Digital Equipment están implicadas en las etapas de fabricación intermedia y de ensamblaje.   

   

La integración ascendente o descendente se expresa por la adquisición de nuevas competencias y por el reforzamiento del potencial competitivo de la empresa en su negocio inicial.  Esto es el resultado de varios fenómenos: Constitución de una ventaja competitiva basada en la seguridad de los suministros (integración ascendente) o de las salidas (integración descendente), disminuyendo la vulnerabilidad de la empresa frente al intento de proveedores poderosos de elevar precios en cualquier oportunidad.  

o Puede ayudar a lograr una mayor diferenciación en los productos y escapar de la competencia orientada hacia los precios de un negocio de productos básicos (especificaciones técnicas idénticas sin importar de qué productor se trate: petróleo crudo, láminas de acero, cemento, fibras textiles...). La competencia en estos mercados se basa en precios. Pero cuanto más cercana esté la etapa de producción al consumidor final, mayores oportunidades tendrá la empresa de romper el ambiente competitivo de este tipo de productos y diferenciar su producto final gracias al diseño, el servicio, las características de calidad, el envase la promoción, etc., permitiendo obtener mayores márgenes de utilidad (con franquicias o minoristas propiedad de la compañía dirigidos por ella misma). 

o Dominio de las tecnologías complementarias en una misma cadena de producción, pero que afectan diferentes fases del ciclo de fabricación. 

o Reducción de costes de producción, que se producen cuando el volumen que se necesita es suficientemente grande para capturar las mismas economías de escala que los proveedores y cuando puede igualar o superar la eficiencia de producción de éstos. 

o Además, la integración permite el ahorro de los costes de transacción inherentes a toda relación entre dos empresas que pertenecen a dos eslabones de la misma cadena. Estos costes están formados por:  

Costes de información y comunicación en el marco del contrato (generados por la estructura establecida para controlar su buen funcionamiento). 

Pérdidas ocasionadas y costes de renegociación eventual en el caso de que el contrato sea incompleto o resulte inadecuado frente a una nueva situación. 

El coste de la inmovilización de algunos activos específicos que permitan respetar las cláusulas del contrato. 

Los costes de transacción son tanto más importantes y, por tanto, más le interesa a la empresa integrar el eslabón, cuando:  

La concentración relativa de los dos eslabones está desequilibrada y el número de socios sustituibles es escaso (riesgo de comportamientos oportunistas del contratante). 

Los activos específicos que la empresa debe inmovilizar en el marco del contrato son elevados (riesgo de reconversión o de despliegue). 

El entorno técnico y económico que caracteriza la relación es complejo e incierto (riesgo de disparidad de información y conocimientos). 

Se trata, en definitiva, de examinar con gran precisión el potencial competitivo aportado por la integración. Establecer las relaciones con las partes que se encuentran hacia arriba y hacia abajo en la cadena debe permitir la generación de una ventaja competitiva determinante en materia de coste o calidad. 

   

No obstante, la integración vertical plantea desventajas, siendo las más importantes:  

o Desventaja en costes: puede ser importante si una compañía se compromete en la compra de factores a compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo coste. Ej.: GM fabrica en sus plantas el 68% de las piezas para sus vehículos, más que cualquier otro importante fabricante de automóviles (en Chrysler la cifra es del 30% y en Toyota del 28%). Esta integración ha ocasionado que GM sea el productor de mayores costes entre las más importantes compañías automotrices del mundo. En 1992 GM estaba pagando 34.6$ por hora en concepto de salarios y prestaciones a los empleados sindicalizados de empresas proveedoras propias por un trabajo que los rivales podían hacer a mitad de precio mediante proveedores independientes no sindicalizados. 

o Cambio tecnológico. Cuando la tecnología cambia rápidamente la integración vertical presenta el riesgo de sujetar una compañía a una tecnología obsoleta. 

o Incertidumbre en la demanda. Cuando es inestable o impredecible lograr una estrecha coordinación entre las actividades verticalmente integradas puede ser difícil, creando ineficiencias. 

C. Diversificación horizontal: Consiste en abordar áreas de negocio diferentes a la actividad principal, basadas en sinergias y complementariedades, factores clave similares... Ej.: Compañías aéreas y hoteles (necesitan ambos negocios capacidad financiera y altos coeficientes de utilización de equipamientos). Se trata de una estrategia tradicional de la empresa y con relativo poco riesgo. Realmente se va produciendo un paulatino cambio en el campo de actividad sin ocasionar grandes convulsiones en al estructura de la empresa y en su sistema de dirección.  Algunas empresas realizan una política de conglomerado, parecida a una diversificación en todas direcciones en términos de áreas de negocio. Representan una forma extrema de las sociedades que practican la lógica de cartera. No obstante, la empresa tipo conglomerado se basa, también en las competencias comunes ‐su capacidad financiera y su habilidad en materia de gestión y de organización‐. 

3.2.4 Tipos de diversificación 

Tal y como hicimos en el caso de la especialización, podemos ver diversas formas de diversificación en función de dos indicadores que permitirán determinar si la empresa puede encontrar un interés real en la diversificación (y cuál) y si dispone de los medios suficientes para llevar a cabo la diversificación proyectada. 

La posición competitiva de la empresa en su negocio principal, apreciada en relación con las características de sus principales competidores. Ej.: una empresa con una cuota de mercado marginal en su negocio tradicional tenderá a abandonarlo. 

El atractivo del sector, en el que la empresa ejerce su negocio principal, esencialmente vinculado a la madurez de la profesión y también a las reglas del juego competitivo. Ej.: en un sector en madurez, una empresa dominante empieza a liberar cierta liquidez utilizable, buscará otro negocio susceptible de asegurar una buena rentabilidad a sus capitales.  

   

A partir de estos dos indicadores podemos distinguir cuatro tipos de diversificación: 

A. Diversificación de colocación de excedentes: Afecta a las empresas que obtienen un excedente neto de liquidez de su negocio principal, ya que están muy bien posicionadas sobre un segmento estratégico, cuyas perspectivas de crecimiento siguen siendo buenas.  Tales excedentes se colocarán en nuevos negocios que han de cumplir la condición de proporcionar a la empresa una rentabilidad superior a la rentabilidad marginal de sus capitales si estaban invertidos en el negocio principal.  La colocación de los excedentes puede ser de dos tipos:  

o Colocación financiera cuando la diversificación se analiza como una simple participación de la que la empresa se deshará ante una crisis de tesorería. 

o Colocación industrial cuando la empresa se asegura así nuevas competencias y se asocia plenamente al porvenir del nuevo proyecto. La participación debe conferir a la empresa un poder real de influencia en las decisiones. 

B. Diversificación de despliegue: Frente a una situación estratégica caracterizada por una fuerte posición competitiva sobre un segmento estratégico en declive, la diversificación se convierte en un sustituto del débil crecimiento del negocio principal e incluso de su declive.  La elección del área de diversificación debe tener en cuenta el potencial de crecimiento de la nueva profesión y su rentabilidad inmediata, dado que este tipo de diversificación se desarrolla con una perspectiva de un plan de desarrollo a medio plazo. Según el plazo fijado por el despliegue, se tratarán de explotar más o menos sinergias entre la nueva profesión y el negocio de origen, aunque siempre será conveniente dar prioridad al área de diversificación que presenta el máximo de sinergias utilizables, con el fin de beneficiarse desde un principio de una ventaja competitiva.  Ej.: La diversificación de Philips Morris en el sector agroalimentario de gran consumo ha podido ser financiada gracias a los ingresos proporcionados por el negocio del tabaco que constituye un verdadero maná para el grupo americano. Los 600.000 millones de cigarrillos que el grupo produce anualmente y la notoriedad de marcas como Marlboro o Benson & Hedges le permiten liberar un flujo de caja importante que le ha servido para financiar las adquisiciones comenzadas en los años setenta con la compra de las cervecerías Miller, que continuaron sobre todo en la compra en 1988 de Kraft por 13.000 millones de dólares y, más adelante, de los negocios de cereales para el desayuno de Nabisco por 45 millones de dólares. 

C. Diversificación de supervivencia: Es similar a la diversificación de despliegue pero el plazo es mucho más corto, ya que tienen como causa la necesidad de una empresa mal posicionada en el juego competitivo de reencontrar un área de negocio que le permita asegurar su duración. Teniendo en cuenta el escaso nivel de recursos de que dispone la empresa, el tamaño del nuevo negocio será reducido y las posibilidades de reconversión deberán intentar utilizar lo más posible las técnicas poseídas. Las sinergias de competencias deberán explotarse al máximo. La clave del éxito de esta diversificación está en las exigencias de rentabilidad a corto plazo y las perspectivas de crecimiento del área de reconversión. No obstante, se trata de una diversificación complicada, ya que se acompaña de un cuestionamiento, en un plazo muy corto, del conjunto de la actividad de la empresa. Su éxito necesita un perfecto dominio de la operación. Una participación mayoritaria es absolutamente necesaria en la nueva estructura, con el fin de asegurar a la empresa en dificultades un dominio total sobre un asunto del que depende su salud. 

D. Diversificación de comodidad: Esta diversificación se dirige a las empresas que ocupan una posición media en relación con sus principales competidores y difícil de mejorar de manera sustancial. Al adjudicarse un negocio complementario, la empresa busca alterar el juego competitivo que le es favorable, mediante una modificación a su favor de la jerarquía de las variables estratégicas clave de su sector de actividad.  

Esta diversificación remite, pues, la mayoría de las veces, a una estrategia de diferenciación, la anexión de un negocio relacionado con la profesión tradicional que le permite criticar severamente la lógica del volumen, que le resulta favorable. 

La elección del área de diversificación se basa esencialmente en la amplitud de las sinergias que puede presentar el negocio de partida. Los criterios de elección de inversión no deben tener tanto en cuenta el valor intrínseco del negocio como las perspectivas del conjunto homogéneo que resultará de la operación. 

3.2.5 Riesgos de la diversificación y la tendencia al recentrado 

Cuando una empresa se diversifica entrando en un nuevo área de negocio, el riesgo en el que incurro ha de analizarse considerando tres aspectos: 

El riesgo derivado del éxito o fracaso del nuevo negocio en sí mismo.  El riesgo derivado de la probabilidad de fracaso de la empresa tras la diversificación (riesgo de 

encontrarse en una situación peor que antes de la diversificación).  El riesgo derivado del horizonte temporal de la diversificación. Esto es:  

o Las diversificaciones de colocación y de despliegue generan un riesgo a largo plazo para la empresa: una empresa que haya elegido un sector equivocado para emprender un despliegue se arriesga a ver su situación financiera particularmente alterada en el futuro, como consecuencia de no haber sabido invertir en un área rentable. 

o La diversificación de supervivencia sólo es arriesgada a corto plazo: una reconversión llevada a cabo sin gran éxito se arriesga en todo momento a precipitarse al fracaso. Sin embargo, a más largo plazo, el riesgo es escaso en la medida en que la situación de partida deja presagiar un deslizamiento lento hacia el cese del negocio. 

o De hecho, en los últimos años se han producido más operaciones de recentrado que de diversificación (estudio de 219 empresas estadounidenses, un 20,4% se había recentrado entre 1981 y 1987, frente al 8,5% que se había diversificado en el mismo período). Efectivamente, las compañías que se concentran en un negocio, pueden lograr un gran éxito con el paso del tiempo sin tener que confiar en la diversificación para desarrollarse, como vimos. Ej.: Coca‐Cola, Domino’s Pizza, Apple Computer, Timex, Campbell Soup, Xerox, Polaroid obtuvieron renombre en un solo negocio. 

Parece que existe un nivel óptimo de diversificación, variable de una empresa y de un sector a otro, a partir del cual la rentabilidad y el valor de la empresa se arriesgan a disminuir, lo que lleva a muchas empresas que han sobrepasado ese nivel teórico a recentrarse. Las razones: 

Según la teoría de la agencia, los directivos tienden a perseguir objetivos personales de poder más que la optimización de la empresa en beneficio de los accionistas. En período de dificultades económicas los accionistas retoman el poder, frente a los directivos que han perdido la aureola del éxito, y exigen una rentabilidad mínima de su capital.  

La sofisticación de los mercados financieros ha reducido en gran medida la ventaja relativa que podía haber constituido el rol del “mercado interno de capitales” que caracteriza una sociedad con una cartera diversificada. 

La incertidumbre y la complejidad crecientes del entorno y de las tecnologías y los fenómenos de globalización que han aumentado el coste de las informaciones y de los controles, disminuyendo así los límites óptimos de la diversificación. 

En resumen, si todavía podemos esperar que un determinado número de empresas, principalmente con un solo negocio o con un negocio dominante, emprendan con éxito movimientos de diversificación, como el grupo Daimler Benz desde hace algunos años, es bastante probable que la tendencia hacia el recentrado domine en los próximos años, a semejanza de Thomson (que ha reducido sus actividades a dos polos: el militar y la electrónica de gran consumo, abandonando negocios de electrónica médica, telecomunicación y, en 1992, de electrodomésticos, dado que no representaban sinergia con el resto del grupo), Ford, General Electric o Philips desde finales de los años ochenta.  3.3 Modos de desarrollo 

Ya se trate de especialización o de diversificación, hay dos modos prioritarios de desarrollo. 

3.3.1 Desarrollo interno 

Es la vía prioritaria para poner en práctica una estrategia de especialización en la fase de crecimiento del área de negocio. En el crecimiento de las inversiones y multiplicación de las implantaciones, la empresa debe concentrar toda su energía en dominar los fenómenos centrífugos vinculados con un crecimiento del tamaño. 

En el caso de una estrategia de diversificación, la capacidad de la empresa de innovar por sus propios medios y la de aprender la nueva profesión serán los criterios determinantes. El desarrollo interno requiere una oficina de estudios y la capacidad de gestionar proyectos, lo que supone una verdadera flexibilidad organizativa. 

3.3.2 Crecimiento externo  

Consiste en comprar otras empresas o aliarse con ellas, ya sean competidoras, en el caso de una estrategia de especialización, ya pertenezcan a otras áreas de negocio, en el caso de una estrategia de diversificación. El crecimiento externo es un medio de adquirir rápidamente las competencias de un nuevo sector o de conseguir cuotas de mercado en un sector en madurez.  

 3.3.3 Crecimiento interno o externo, ¿cómo escoger? 

Razones de la elección: 

Los fenómenos que caracterizan el entorno en el que ha de desarrollar la empresa su actividad explican numerosos movimientos de alianzas en la actualidad:  

o Numerosísimos sectores industriales están en su fase de madurez, caracterizada por una fuerte rigidez en las posiciones competitivas. 

o La internacionalización acelerada de los mercados impulsa a la globalización. 

o Los desafíos tecnológicos conducen al crecimiento de los presupuestos de investigación. 

 Ej.: “Si quieres ser más competitivo, únete a tu peor enemigo”: Aprilia, el fabricante de motos italiano, se ha convertido en una de las empresas más productivas del sector encargando la producción de todos sus componentes a pymes italianas y alemanas y produciendo los motores para uno de sus competidores más directos: BMW.  Ej.: Para implantarse en los mercados del Extremo Oriente, Michelin se ha visto obligada a asociarse con un fabricante surcoreano y una empresa japonesa. Para evitar que Bridgestone le arrebatase el segundo lugar mundial, Michelin se había aliado con Pirelli para intentar la compra de Firestone. Paralelamente, Michelin ha seguido un importante esfuerzo de inversión para reforzar su implantación en los mercados norteamericanos antes de comprar Uniroyal. De este modo, desarrollo interno y crecimiento externo concurren en una estrategia de especialización. 

En otros casos, la personalidad de los directivos y la cultura de la empresa son los que explican la elección. 

 Factores de los que depende la elección: 

La elección entre estos dos modos depende inicialmente de criterios objetivos:  

o Urgencia del movimiento estratégico a emprender. 

o Importancia de la naturaleza de las barreras a la movilidad. 

o Madurez del sector. 

o Capacidades financiera, humana y tecnológica de la empresa. 

También intervienen elementos subjetivos:  

o Identidad de la empresa. 

o Personalidad de los responsables de la operación. 

o Percepción de una oportunidad. 

Desde los años ochenta, algunas opciones financieras han saltado frecuentemente a las páginas de los periódicos. Aun cuando esta agitación financiera nos ha mostrado de modo ejemplar que era quizá difícil ser nuestro propio maestro y que los aliados de ayer podían estar en venta hoy convertirse en enemigos mañana, no debe hacer que olvidemos que el crecimiento externo sólo es un modelo de desarrollo estratégico. La OPA no es más que un medio para poner en práctica una estrategia, pero no constituye un estrategia en sí misma. Es decir, una estrategia financiera no puede ser viable a menos que esté al servicio de una estrategia industrial. Y los conglomerados, despedazados por los tiburones financieros son un buen ejemplo de ello. 

   

4. LA GLOBALIZACIÓN COMO ESTRATEGIA 

4.1 Introducción 

Muchas empresas se ven obligadas a traspasar el marco nacional para asegurar el desarrollo de sus negocios, y no sólo vendiendo sus productos fuera del marco nacional, sino también desarrollando fuera la producción y la toma de decisiones. Tanto los estudiosos como las propias empresas han hablado durante mucho tiempo de internacionalización, después de la multinacionalización de los mercados y de los negocios, e incluso la globalización. Y es que la configuración del ámbito territorial de la empresa tiene una influencia crítica en su capacidad de obtener una ventaja competitiva sostenible, pues afecta muy directamente a la posición de costes y de diferenciación de la empresa. 

En cuanto a los costes, ya veremos cómo las economías representan un factor sumamente importante para desarrollar una estrategia internacional, como veremos. No obstante, hay muchos productos que exigen una diferenciación local muy acentuada: 

porque los gustos de los consumidores son muy distintos en cada país (el caso de muchos productos alimenticios), 

porque las características técnicas varían (un bufete de abogados español no tiene mucho que hacer compitiendo en Alemania si o es para canalizar inversión alemana hacia España), 

porque ser local tiene grandes ventajas en costes (es prácticamente imposible vender cemento a más de 300 km de distancia por tierra de la fábrica, pues los costes de transporte son casi más altos que los del propio cemento, con lo que un competidor local siempre están en ventaja). 

Adolfo Domínguez gana un 11,5% más y cae un 8,5% en bolsa. Durante la salida a bolsa, en marzo de 1997, la compañía anunció un crecimiento en los beneficios superior al 20% anual. “Ayer”, la bolsa castigó esta diferencia y la acción cerró a 15,85 euros (2.637 pesetas), un 8,5% menos que la jornada anterior. Domínguez explicó que la expansión internacional ha sido la causa de que no se alcanzaran los objetivos previstos. “El error es mío porque no calculé que el exterior penalizaría de esta manera la cuenta de resultados”, explicó. En 18 meses, la compañía ha pasado de tres a cuarenta tiendas propias en el exterior, lo que en 1998 supuso una inversión de 14,3 millones de euros (2.385 millones de pesetas). “La experiencia internacional no tiene alternativa, aunque de momento sea costosa”, aseguró. “Prefiero tener una empresa global con menos margen a tener una compañía local con más beneficio. En diez años estaremos en todos los países”. 

4.2 Factores que explican la globalización  

Los numerosos factores que explican el crecientemente importante fenómeno de la globalización pueden agruparse en dos grandes categorías. 

   

4.2.1 Factores del entorno 

Recogen las características económicas, sociales y políticas de las economías nacionales, las demandas diferenciadas y los tipos de intervención pública orientados a proteger los mercados y los productos nacionales. 

A. Factores políticos y gubernamentales: o Barreras aduaneras y reglamentarias. Representan uno de los principales obstáculos a la 

globalización. La globalización supone que el comercio internacional es posible (apertura de fronteras), fácil (acuerdos internacionales de libre comercio; recordar GATT, su impacto sobre la agricultura, por ejemplo) y poco costoso (aranceles bajos o inexistentes). La liberalización de los intercambios internacionales y la integración económica de las naciones son poderosísimos factores de globalización. 

o Integración económica de grandes zonas (UE, NAFTA, MERCOSUR). Representa un proceso de creación de mercados interiores libres de obstáculos aduaneros, pero también de unificación de las condiciones técnicas, reglamentarias, sociales, fiscales y monetarias de las actividades de los países miembros. Procesos como estos aceleran la internacionalización de las empresas. 

o Imperativos políticos. Constituyen un factor esencial de la globalización, ya que las empresas se enfrentan a las demandas de los gobiernos (implantación de laboratorios de investigación, creación de fábricas...) que se oponen a sus políticas de globalización o se integran en ellas. En tal caso, las empresas deben adoptar respuestas que dependerán de su propio poder de negociación, que puede estar vinculado a la cuota de mercado, a la posesión de tecnologías clave o a la importancia de los mercados nacionales y de las compras públicas a las que las empresas quieren acceder. 

B. Factores de mercado y demanda: o Unificación y mejora de los medios de transporte. Facilitan las estrategias globales de las 

empresas, especialmente a través de la reducción de los costes y los tiempos de transporte. Concretamente, la reducción de los costes de transporte permite a las empresas reagrupar los centros de producción sin tener que reducir el radio de difusión de sus productos. Más generalmente, las redes de comunicación para el transporte de bienes, personas e información, constituyen las infraestructuras necesarias para la globalización. Su calidad será un factor que favorecerá más o menos la globalización de las empresas. 

o Homogeneización de la demanda internacional.  La demanda de algunos productos o servicios tiende a homogeneizarse en los países de la Tríada (EE. UU., Japón y UE). Este hecho es condición necesaria para una empresa que desea globalizar sus negocios especializando sus unidades de producción para mercados plurinacionales. 

No obstante, para muchos productos o servicios, las demandas nacionales siguen siendo diferentes, teniendo en cuenta las tradiciones culturales y los hábitos de consumo de un país a otro. Así, la homogeneización de la demanda no es una condición suficiente para explicar las estrategias globales de las empresas, sino que las favorece.  De hecho, con frecuencia, la demanda internacional es a la vez más homogénea y más segmentada. Unos segmentos pueden ser homogéneos en varios países; una o varias fábricas especializadas y localizadas geográficamente en este mercado regional pueden entonces aprovisionarlo. De todos modos, los productos fabricados pueden diferenciarse únicamente por determinados componentes finales en función de caracteres locales o nacionales. La homogeneización de la demanda internacional es, pues, un fenómeno con un papel muy desigual según los sectores y los productos. 

4.2.2 Factores internos 

Este grupo de factores procede de la propia empresa, es decir, de las características de su negocio, su producto o su proceso de producción. La búsqueda de economías de escala máximas, la distribución de riesgos geográficos y la búsqueda de un poder de mercado superior contribuirán a la globalización de una empresa.  

De hecho, las primeras implantaciones en el extranjero de la empresa pueden ser explicadas por las especificidades del negocio o la historia del crecimiento internacional de la empresa explicará en parte su paso de una estrategia multidoméstica a una estrategia global. 

A. Factores de coste:  

o La disminución del ciclo de vida del producto es notable en numerosas actividades, especialmente, en aquellos sectores considerados de alta tecnología. En estos sectores, el gran peso de los costes de I+D fuerza a las empresas a aumentar su público objetivo potencial para rentabilizar dichos costes. Una vía para tal aumento está en la ampliación de la zona de actividad, tratando de alcanzar el tamaño crítico y a especializarse, lo que favorece la presencia de empresas de alta tecnología en amplias zonas geográficas. Telecomunicaciones, tecnología de aviación, armas... 

o Las economías de escala constituyen también un poderoso factor de globalización. Efectivamente, la globalización de la producción internacional de una empresa y la especialización de las unidades de producción se adoptan precisamente con la finalidad de reducir los costes unitarios. Naturalmente, las economías de escala difieren según los tipos de producto y de negocio, así como en función de las etapas de la cadena de valor.  Las economías de escala determinan el volumen de producción y, por tanto, el tamaño del mercado de la fábrica especializada. Este factor, unido a los precios de transporte, determina el tipo de organización internacional de la producción de una empresa que debe implantarse para aprovisionar un mercado regional.  Desde otra perspectiva, para aprovechar las economías de escala, las empresas tienden a construir fábricas de mayor tamaño (inversión en equipamientos de mayor capacidad, tecnologías más recientes...). Estas economías de coste sólo son posibles a condición de que puedan dar salida a grandes cantidades producidas en grandes mercados plurinacionales.  Sobre todo, cuando el tamaño mínimo eficiente de una industria (aquel tamaño a partir del cual ya no hay más economías de escala; toda empresa que esté por debajo del tamaño mínimo eficiente corre el riesgo de tener una desventaja en costes frente a alguien con más volumen, con lo que su posición competitiva –si no está protegida por una fuerte diferenciación‐ se verá muy comprometida antes o después) es muy alto en proporción al tamaño del mercado nacional, es casi seguro que nos encontraremos con empresas multinacionales, pues, para poder ser competitivas, tendrán que tener un tamaño que las haga “salirse” de los límites de un mercado nacional determinado.   Ej.: altos costes de desarrollo de un modelo nuevo de automóvil; estos costes sólo pueden ser amortizados si se venden coches en varios mercados nacionales, pues no hay ningún mercado (excepto el de EE. UU. y, quizá, el japonés) que pueda absorber suficientes ventas. Si el tamaño mínimo eficiente de una empresa automovilística es, en estos momentos, de un millón de uds./año y el mercado español de automóviles llega con dificultad a esa cifra, podemos estar seguros de que no puede haber una empresa de automóviles puramente española. Claro, este hecho sólo es cierto con una condición: que la economía española esté abierta a importaciones de automóviles de otros países.  

Puede ocurrir que un gobierno, como vimos, imposibilite esas importaciones, por lo que una empresa puramente local sí sería viable al carecer de competencia exterior, aunque no llegue al tamaño mínimo eficiente. El inconveniente es que, por definición, sus costes serán muy superiores a los que podrían ser: ésta es la razón por la que, en general, una política de libre comercio incrementa la riqueza de los ciudadanos de un país, al ofrecer precios más bajos, aunque plantee dificultades a algunas empresas concretas.  No obstante, las potenciales economías de escala se pueden ver contrapesadas por costes asociados a la presencia internacional (aranceles, transporte, diferencias culturales, desconocimiento del país...):  

Si ventajas superan a inconvenientes las empresas tienden a la multinacionalidad: industria automovilística.  

Si al contrario, las empresas tenderán a estrategias básicamente locales: construcción de viviendas.  

Pero, ¿y las empresas que tienen fábricas en los distintos países en los que venden sus productos? Por ejemplo, Nestlé fabrica en España prácticamente todo lo que vende en nuestro país. La razón no está en las economías de escala a nivel mundial, sino en la obtención de economías de escala en actividades de la cadena de valor previas a la fabricación: I+D, diseño de productos, habilidad de gestión, etc. Si una empresa es capaz de obtener una patente sobre un producto que se puede vender en todo el mundo, aunque el tamaño eficiente de las fábricas sea pequeño, puede estar interesada en montar fábricas en muchos países de modo que se explote a fondo la patente; las economías de escala no serían, pues, en la fabricación, sino en el aprovechamiento de la patente. 

B. Factores competitivos: La estructura y la intensidad de la competencia influyen directamente en las estrategias internacionales adoptadas por las empresas. Efectivamente, la evolución de la competencia en algunos sectores representa a la vez una consecuencia y una condición de la globalización.   Además, la extensión geográfica de los mercados y la formación de grandes conjuntos económicos integrados, confirman con frecuencia los ejes de desarrollo de las empresas: la competencia se aleja progresivamente de las fronteras nacionales (cuyo carácter restrictivo disminuye) y la globalización hace que desaparezcan los mercados protegidos, las plazas fuertes nacionales o los santuarios que algunos mercados podían representar.  La globalización conduce a las empresas a desarrollar flujos cruzados de financiación de una filial a otra: los recursos financieros liberados por una filial en una región del mundo son utilizados para financiar la lucha competitiva de otra filial en otra región. Estos flujos cruzados se traducen en una doble evolución: existe una interdependencia entre zonas y entre competidores; la casa matriz no exige necesariamente de manera inmediata el equilibrio financiero de una filial.  Si se considera que la presencia en una zona geográfica es esencial porque el competidor tiene fuertes posicionamientos de mercado en ella, la entrada en este mercado es crucial. Reequilibrará la relación de fuerza presionando al competidor. Esta estrategia ilustra perfectamente la interdependencia, pero también la capacidad de trasladar el juego competitivo a cualquier zona del mundo. Esta competencia exige, pues, flujos financieros, pero también proporciona una presencia comercial tal que la red pueda dar salida a productos fabricados en otro punto del mundo. 

 

   

4.3 Globalización: un modo de competencia  

La globalización es un fenómeno bastante reciente, con unos límites poco precisos, que puede dar lugar a confusión entre los términos globalización, internacionalización... Así, podemos comenzar oponiendo la globalización a las formas tradicionales de competencia existentes: competencia doméstica y competencia internacional (desde esta perspectiva, podemos distinguir dos tipos de industrias: las multidomésticas y las globales), para pasar a definir el concepto de globalización. 

4.3.1 Industrias multidomésticas 

En este tipo de industrias la competencia en cada país es independiente de la competencia en los demás países, los lugares donde se produce la competencia son relativamente independientes unos de otros. 

La posición competitiva se establece, pues, dentro de cada país. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan confinados a esa nación y no se difunden a los otros países donde trabaja. 

Cada filial goza de cierta autonomía en el ejercicio de una gran parte de las funciones clásicas.  

Una de las fuentes de ventaja competitiva de una filial doméstica es la transferencia de tecnología, de habilidades y de competencias de la casa matriz del grupo a esta filial.  

La internacionalización reviste una concepción de la competencia internacional en la que las empresas obtienen sus ventajas competitivas de los marcos nacionales. En realidad, no existe un “mercado internacional”, sino un grupo de mercados autosuficientes en los países. 

Éste es el caso de numerosos sectores de bienes de gran consumo, de distribución, de seguros, de bancos comerciales, de crédito al consumo, de ropa, etc. Ej.: existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres países. Además, la reputación, la base de clientes y la posición competitiva de un banco en u a nación tienen muy poca o ninguna relación con su capacidad para competir con éxito en otro. 

4.3.2 Industrias globales 

En estas industrias, la situación competitiva de una empresa en un país determinado se ve, en cambio, significativamente afectada por su posición en otros países, y viceversa. Las operaciones están vinculadas entre sí en el plano mundial y la rivalidad entre empresas competidoras se plantea también a nivel mundial, definiendo así un espacio competitivo global. En esta competencia global, los precios y las condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los países y el término mercado global adquiere su significado real. En una industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un país afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivales compiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenes de venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presencia competitiva para crear una fuerte posición global en la industria.  

En la competencia global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operaciones a nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se ve complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero (plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes operaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferible de un país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basada en los países. La competencia global existe en automóviles, aparatos de televisión, equipos de telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.  

En estos sectores de actividad, las empresas deben adoptar estrategias globales, ya que compiten a esta escala. La estrategia debe coordinar las diferentes filiales y las distintas fases del negocio para obtener el mejor partido de una ventaja surgida de una organización superior.  

Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde la competencia se dé a nivel de países. Ej.: hoteles, lubricantes. 

¿Estrategia multinacional o global? 

Cuanto más variadas sean las condiciones en el mercado nacional, más fuerte es la necesidad de aplicar una estrategia multinacional, mediante la cual la compañía adapte su enfoque estratégico a cada situación de mercado del país anfitrión. En este caso, la estrategia internacional general de la compañía consiste en un conjunto de las estrategias aplicadas en los demás países. Esta estrategia es esencial cuando existen diferencias importantes en las necesidades de los clientes y en sus hábitos de compra, cuando los compradores de un país insisten en productos especiales o altamente adaptados, cuando la demanda para el producto existe en pocos mercados nacionales, cuando los gobiernos anfitriones aprueban regulaciones que requieren que los productos que se venden a nivel local cumplan con estrictas especificaciones de fabricación o normas de rendimiento, y cuando las restricciones comerciales de los gobiernos anfitriones son tan variadas y complicadas que impiden la aplicación de un enfoque hacia los mercados que sea uniforme y coordinado a nivel mundial. 

En las industrias globalmente competitivas funcionan mejor las estrategias globales. Es una estrategia casi igual en todos los países; aunque existen pequeñas diferencias entre un país y otro para poderse adaptar a las condiciones competitivas específicas en los países anfitriones, el enfoque competitivo fundamental de la compañía (bajo coste o diferenciación) permanece igual en todo el mundo.  

Pero la estrategia multinacional también tiene sus peligros: debido a que la orientación primordial de una estrategia multinacional responde a las condiciones locales del país, no ayuda a que una compañía cree una ventaja competitiva con base multinacional sobre otros competidores internacionales y las compañías nacionales de los países anfitriones. Debido a que una estrategia global es más uniforme de un país a otro, ayuda a que una compañía se concentre en asegurar una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales nacionales e internacionales. Si las diferencias entre un país y otro son suficientemente pequeñas para ajustarse al marco de una estrategia global, es preferible usar ésta debido a su mayor potencial para obtener una ventaja competitiva. 

4.4 Globalización  

Definición 

No existe una definición clara y universalmente aceptada. No obstante, para la mayoría de los estudiosos sobre el fenómenos de la globalización, no se trata de un estado impuesto al mundo, sino que es una fase del desarrollo de una empresa, un enfoque estratégico de la misma, eso sí, sumamente dependiente del entorno económico internacional. 

   

Pero la globalización no se limita a que la empresa imponga su producto en todo el mundo. Efectivamente, aunque determinados productos, utilizando el marketing como una función estratégica esencial de la empresa, se basan en un enfoque por el que el gusto de los consumidores obedece a criterios universales. (Ej.: Coca‐Cola), en la mayoría de los casos de globalización debe analizarse la diversidad de los consumidores, de las regiones o de los países, incluso de los continentes. Así, la globalización ha de ser una estrategia de adaptación de la empresa, que intente aportar una respuesta adaptada a estas demandas divergentes. Para que esta respuesta sea eficaz, es primordial que la empresa descentralice sus negocios estratégicos y adopte una organización interna adaptada. 

Proceso dinámico y temporal 

La globalización, desde la perspectiva que lo considera como una estrategia de la empresa, entre otras, para conquistar mercados exteriores, vendría a continuación de un proceso que comenzaría con la exportación, la internacionalización y la multinacionalización: 

La exportación es el primer modo de desarrollo de una empresa hacia mercados exteriores; consiste en comercializar productos desarrollados y fabricados por la empresa en su mercado interior para mercados exteriores sin modificación importante del proceso de producción, pero con la creación de una filial exportadora. 

La internacionalización da un paso más puesto que sustituye a la simple política de exportación mediante la implantación y la producción en el extranjero. 

La multinacionalización es una tercera estrategia internacional, surgida para soslayar las fuertes barreras aduaneras y las medidas proteccionistas. Corresponde a la creación de filiales en el extranjero, con estatutos locales, pero dependientes en gran medida de la casa matriz al integrar cada vez más las particularidades de la demanda en al puesta en práctica de la oferta. En esta fase, la empresa produce y vende en múltiples países (carácter multidoméstico) sin que haya, sin embargo, verdaderas relaciones económicas, industriales y comerciales entre las filiales de cada uno de los países. 

La transnacionalización constituiría una etapa posterior consistente en la racionalización de los recursos y de los objetivos del grupo. 

La globalización aparece, pues, como consecuencia de estos procesos dinámicos; el desarrollo de una ventaja doméstica o multidoméstica sirve, pues, como una palanca para desarrollar una estrategia internacional y, después, global.  Pero la globalización abandona toda referencia a la raíz “nación” contenida en el vocablo de las estrategias anteriores. Se caracteriza por una deslocalización de algunas actividades o polos que la empresa sigue considerando como sensibles o estratégicos. 

Dimensiones de la globalización 

Existen numerosas dimensiones que pueden utilizarse para definir y caracterizar la globalización: 

Un nivel elevado de gastos en inversión y desarrollo.  Existencia de productos homogéneos en diferentes países.  Economías de escala importantes y bajos costes de transporte.  Prioridad en precios y calidad.  Presencia de la empresa y de sus productos y servicios en Europa/EE. UU./Japón.  Existencia de fuertes vínculos transnacionales y una estrategia mundial coordinada del grupo o de 

la empresa. 

Para apreciar el contorno del concepto sin limitar el fenómeno a las industrias de alta tecnología o a las zonas económicas de la Tríada, seleccionaremos cinco dimensiones para calificar la globalización de una industria y, por tanto, de sus actores. 

1. Participación y presencia en el mercado: La globalización exige una expansión geográfica máxima de la empresa, que ha de dirigirse a los principales mercados en los que existe una demanda o de su producto o servicio, implantándose mundialmente, tanto en la producción como en las ventas. Los principales mercados del planeta son el estadounidense, europeo y japonés, si bien la empresa global no puede dejar de tener en cuenta los otros mercados en expansión. Efectivamente, si la empresa no tuviera en cuenta alguno de estos mercados –aun conservando un mercado doméstico privilegiado–, incurriría en importantes riesgos a largo plazo derivados del abandono de un público objetivo potencial importante, la pérdida de un acceso importante a tecnologías desarrolladas o en curso o la pérdida de una fuente de información esencial sobre las estrategias de competidores y sobre las orientaciones de los mercados. 

2. Extensión de la oferta de productos y de servicios: Se trata de la capacidad de la empresa de ofrecer un mismo producto o servicio en un mercado global tan grande como sea posible. Para ello deberá organizar su I+D, su producción, su marketing y su comercialización para desarrollar una oferta tan homogénea como sea posible, teniendo en cuenta las especificidades locales o las características particulares de algunos mercados.   En consecuencia, la empresa global buscará minimizar los costes relacionados con esta respuesta en los mercados locales, en el caso de un negocio de volumen, o construir una verdadera diferenciación duradera y defendible en su segmento (Ej.: Benetton). Esta extensión geográfica se suele completar con una cobertura máxima de la gama. Así, los principales fabricantes de neumáticos han conjugado la presencia en el conjunto de mercados y la cobertura más completa posible de la gama. 

3. Localización de negocios con un elevado valor añadido: Es crucial para la conservación por parte de la empresa de sus bases de competencias. 

4. Markenting global: El marketing global conduce a la priorización de la utilización mundial de una marca o de una razón comercial única. La mayor parte de las empresas que han adoptado un marketing global citan cuatro ventajas principales: 

Mejor capacidad para satisfacer a consumidores con gustos cada vez más homogéneos.  Economías vinculadas al tamaño (así, la cuota de gastos de publicidad en el presupuesto de 

markenting total de British Airways ha pasado del 17 al 5%).  Desarrollo internacional más rápido.  Mejora del control ejercido por la dirección central sobre las filiales 

Con todo, la experiencia demuestra que estas ventajas están quizá sobrevaloradas. De hecho, algunas industrias en vías de desarrollo, como la farmacéutica, se ven obligadas a cambiar el nombre de un producto implantado en un nuevo mercado. La verdadera función de un marketing global es responder a las siguientes preguntas: ¿es suficientemente competitivo el producto?, ¿son lo bastante homogéneos los gustos de los consumidores para que el producto sea vendido bajo una misma marca y de la misma forma en todo el mundo?      

Ej.: 3M realiza aproximadamente una cuarta parte de sus ventas mundiales en Europa. Desde principios de los años setenta, la sociedad ha abandonado su organización sobre la base de filiales comerciales nacionales y ha centralizado sus operaciones de gestión en una base europea. A principios de 1980, cada una de sus fábricas se especializó en la fabricación de algunos productos para el conjunto del mercado europeo. Además, la sociedad ha buscado beneficiarse de economías de escala en Europa para todas las operaciones publicitarias y los servicios posventa. Después, el objetivo perseguido ha sido la puesta en marcha de un circuito de distribución europeo integrado que hiciese europeas sus operaciones de distribución y de merchandising, después de hacer evolucionar las marcas nacionales hacia los productos de marca europea e, incluso, global (Schotch para las cintas adhesivas, Post‐it para las notas adhesivas de quita y pon).  La existencia de una marca única o de diferentes marcas adaptadas a los mercados locales requiere, de todas formas, un control riguroso y coordinado de los diferentes aspectos del marketing. A fin de evitar las trampas de un marketing global, deben seguirse tres recomendaciones:  

Evaluar las ventajas de una globalización impulsada por el marketing.  Estandarizar sólo los elementos clave del marketing‐mix.  Adaptar la estructura al enfoque de markenting adoptado. 

De hecho, no existe un marketing global sin una organización internacional adaptada al tipo de mercado y a la competencia. 

5. Movimientos estratégicos: En una industria global, los movimientos estratégicos se caracterizan por la capacidad de las empresas para convertir un movimiento estratégico dentro de un mercado nacional dado en un elemento concreto de la estrategia global que desarrollan. 

4.5 Estrategia global y ventajas competitivas 

Una estrategia global exige inversiones directas en el extranjero, sobre un eslabón de la cadena de valor, en función del tipo de organización adoptada por la empresa. Induce también flujos comerciales internos en la empresa para hacer circular productos semielaborados o incluso intercambios comerciales para atender algunos mercados de productos terminados.  

No obstante, una estrategia global se distingue también por el hecho de que un producto o un servicio sea vendido en la mayor parte de los países desde el momento en que existe un mercado significativo. 

Desarrollar una estrategia mundial coordinada significa pues, que la estrategia para una zona económica determinada no puede elaborarse de modo independiente, aun cuando la estrategia no sea estrictamente idéntica en cada una de las zonas. 

Una estrategia global se apoya en dos fuentes de ventaja competitiva que no pueden ser aprovechadas por empresas que sólo compiten en su país de origen: 

o Facultad de distribuir geográficamente los distintos negocios de la empresa con vistas a suministrar al mercado mundial. 

o La calidad de la coordinación instaurada entre los eslabones de la cadena de valor. 

  

   

4.5.1 Configuración de los negocios en una estrategia global 

A través de la configuración, la empresa global se plantea la cuestión de la implantación y la organización de los negocios a escala mundial. Para elegir la configuración, la empresa ha de basarse en la obtención de ventajas competitivas logradas gracias a la ubicación y relacionadas con aspectos como una presencia local que permita un mejor conocimiento del público objetivo e incluso del acceso al mercado. 

Así, podemos destacar dos tipos de configuraciones básicas: 

Una configuración concentrada se traduce en la concentración de eslabones más importantes de la cadena de valor en uno o varios países. Lego produce la casi totalidad de sus juguetes en Dinamarca y exporta su producción. En cambio, su red comercial está ampliamente desarrollada por todo el mundo. Las actividades tienden a concentrarse en una o dos ubicaciones cuando:  

o Una concentración tal permite generalmente realizar importantes economías de escala en un eslabón de la cadena, una elevada productividad y acumular una gran experiencia en la producción industrial.  En algunas industrias son tan grandes las economías de escala en la fabricación de partes o en el ensamble que una compañía establece una gran planta desde la cual da servicio al mercado mundial. 

o Existe un marcado efecto aprendizaje relacionado con la concentración del rendimiento de una actividad en una sola ubicación. 

o Es útil ubicar las actividades relacionadas en la misma área para lograr una mejor coordinación de dos eslabones de la cadena de valor. Especialmente, cuando se generan ventajas logísticas derivadas de la reducción de los costes y del tiempo de transporte. 

Una configuración dispersa subraya que el éxito de una estrategia global tiende también a la dispersión de los negocios.  

o Esta estrategia trata de afrontar los imperativos de la adaptación local de los productos o servicios. 

o En general, las actividades relacionadas con los compradores (mk) deben efectuarse en lugares cercanos a los clientes, lo cual significa que es necesario ubicar físicamente la capacidad de realizar estas actividades en todos los países donde una compañía global tiene clientes importantes (a menos que se pueda atender a los clientes de varios países vecinos desde una ubicación central cercana). Es decir, se adopta tal dispersión para reforzar el marketing y la comercialización a escala local, ya que expresa la preocupación de responder con rapidez a la demanda local. Por ello, reduce los beneficios de la escala de las unidades de fabricación, pero responde perfectamente a las exigencias de las necesidades locales.   Ej.: compañías que hacen equipo para perforaciones petroleras y mineras conservan sus operaciones en muchas ubicaciones internacionales para apoyar las necesidades de los clientes en cuanto a la rápida reparación del equipo y proporcionarles asistencia técnica. También las grandes compañías de auditoría tienen numerosas oficinas internacionales. 

Esta estrategia global se observa también en las industrias en que los costes de los transportes, del almacenaje o de las comunicaciones todavía son elevados. 

Esta configuración implica, pues, importantes inversiones directas en el extranjero.   Los Poderes Públicos tienen peso en la decisión de dispersión: barreras no tarifarias, compras 

públicas, subvenciones. O, con frecuencia, dispersan actividades para protegerse de tipos de cambio fluctuantes, interrupciones en suministros (huelgas, retrasos en transporte), etc.  

   

En definitiva, permite multiplicar las fuentes de información sobre los diferentes lugares de actividad y acumular una gran experiencia sobre la evolución de las necesidades y sobre las técnicas de comercialización. Ej.: distribución, productos farmacéuticos y alimentarios, equipos de telecomunicaciones. 

En conclusión, aunque haya poderosas razones para dispersar las actividades relacionadas con el comprador, en el caso de actividades como la obtención de materiales, la fabricación de componentes, el ensamble de bienes terminados, la investigación tecnológica o el desarrollo de nuevos productos pueden desligarse de las ubicaciones de los compradores y realizarse donde se logren las mayores ventajas (fabricar componentes donde menores costes, investigación donde se encuentre personal mejor formado, ensamble donde el gobierno permita a cambio mayor libertad para importar componentes fabricados en plantas en otros lugares...). 

4.5.2 Coordinación de los negocios en una estrategia global 

La coordinación es un imperativo para los negocios de la empresa global, ya que: 

o Favorece la multiplicación de las experiencias de mercado con fuertes características locales. Si una empresa aprende a ensamblar su producto con más eficiencia en su planta brasileña, el conocimiento y la experiencia acumulados se pueden transferir a su planta de ensamble en España. El conocimiento objetivo con la venta del producto de una compañía en Gran Bretaña se puede utilizar para introducir el producto en Nueva Zelanda y Australia.  

o Refuerza la ventaja competitiva que surge de una gestión eficaz de los negocios dispersos. El renombre mundial de HONDA por su calidad, primero en motos y después en automóviles, le proporcionó la ventaja competitiva necesaria para colocar sus cortadoras de césped en el extremo superior del mercado, ya que proporcionó credibilidad inmediata.  

o Permite distribuir los riesgos monetarios, políticos o de suministro propios de algunos países y reaccionar ante algunas fluctuaciones coyunturales. De esa coordinación global dependerá la capacidad de reacción frente a la competencia (distribución de los recursos entre filiales) y, concretamente, la tesorería necesaria para responder a la presión de un competidor en un país u otro. 

La coordinación se concreta en: 

o Sincronización de las etapas de la cadena de valor. o Reducción de los costes de transacción. o Circulación de la información entre las unidades y entre éstas y la casa matriz. o Buena gestión de las interdependencias. 

Una adecuada coordinación debe: 

o Permitir la reactivación del flujo ascendente de la información, tanto si concierne a los productos, los mercados, las técnicas particulares de marketing o la política comercial de los competidores en algunas zonas. 

o Apoyarse en el principio de la delegación de las responsabilidades y generar una movilidad de los cuadros directivos con el fin de realizar las transferencias de competencias y habilidades. 

o Optimizar sus circuitos de suministro y de distribución, lo que supone que la coordinación se extiende con los procesos hacia adelante y hacia atrás de sus actividades. Y es que la relación con los proveedores y la elección de unos determinados canales de distribución incidirán en gran medida en el valor y la cuota de mercado de la empresa. 

4.5.3 Naturaleza de las ventajas competitivas 

De modo adicional a las ventajas competitivas de los diferentes tipos de estrategias vistas en los temas anteriores, tres ventajas competitivas parecen tener un papel  especial en la globalización: 

A) Hamel y Prahalad han desarrollado la noción de competencias clave de la empresa, que defienden que la ventaja competitiva de una empresa se apoya cada vez más en las competencias acumuladas. Proponen un enfoque en términos de “cartera de competencias”, preferible al de “cartera de negocios”. 

En el marco de una estrategia global, las competencias clave permiten fabricar un componente o una pieza del producto que contribuye de manera significativa y esencial al valor añadido del producto final, lo que subraya la importancia de la coordinación de los negocios y de las dimensiones de la globalización. 

La competencia desempeña, pues, el papel de factor clave de acceso a un mercado potencial global. Es una de las principales fuentes de ventaja competitiva que ofrece una superioridad percibida y valorada por el cliente final.  

Las competencias clave son la base del desarrollo de un liderazgo mundial. Así, una empresa en vías de globalización necesita dominar las fuentes principales de la ventaja estratégica mundial: las competencias clave sobre los eslabones esenciales de la cadena de valor, el diseño y la producción de los componentes clave del producto y la valoración y la comercialización de los productos terminados. Las competencias clave serán, por supuesto, tecnológicas e industriales, pero también organizativas y de gestión. Concretamente, la alta Dirección debe desempeñar un papel esencial que puede resumirse en: 

Distribuir los recursos financieros y humanos.  Determinar las estructuras adecuadas.  Definir los sistemas de circulación de la información.  Desarrollar la cultura del grupo. 

Estas prioridades en la actividad directiva permitirán desarrollar las competencias clave necesarias para el éxito de una estrategia global. 

B) Otra fuente de ventaja competitiva es el tiempo de acceso al mercado, dado el elevado grado de homogeneidad del producto o del servicio en el caso de una estrategia global. Hay algunos negocios en los que la renovación del producto y la reducción de su ciclo de vida constituyen factores de competitividad. La ventaja competitiva se basa, entonces, en la capacidad de acceder rápidamente al mercado, sea cual fuere el punto del globo. Si el plazo de tiempo es breve, permite ser el primero en suministrar un mercado mundial con un producto o un servicio nuevo. El tiempo de acceso al mercado y la ventaja de ser el primero condicionan la capacidad de la empresa de asegurarse un liderazgo mundial. 

El tiempo de acceso al mercado dependerá de dos factores: 

La calidad de la red comercial.  La rapidez en el desarrollo de nuevos productos o servicios. 

El hecho de ser pionero en la mayor parte de las zonas geográficas del mercado presenta tres ventajas: 

Vender al mejor precio con un margen adecuado antes de la entrada de los competidores (monopolio temporal por la oportunidad más que por la innovación; recordar Schumpeter). 

Atraer nuevos clientes y captarlos de modo duradero.  Obtener así un efecto de reputación y de imagen considerable. 

El tiempo de acceso al mercado desempeña un importante papel en los negocios de alta tecnología, en los que el grado de sustitución de un producto o de una generación a otra es fuerte. Además, en estos negocios se entabla a menudo una carrera de velocidad entre los principales competidores, que se basa en algunas condiciones: 

Una reducción progresiva del ciclo de vida de los productos, vinculada a la aceleración de los desarrollos tecnológicos y a la rapidez en la difusión de la tecnología. 

Una organización de la cadena de valor que hace trabajar en paralelo y de modo simultáneo los eslabones, así como los estudios y el desarrollo, el marketing y la producción; de esta organización dependerá la capacidad de actuar sobre la duración de un producto competidor y el tiempo de acceso al mercado. 

Una automatización del trabajo en los laboratorios para incrementar la eficacia y la rapidez de la I+D: esto contribuye a un formidable desarrollo de las grandes inversiones en I+D. 

En esta carrera de velocidad, la reducción de los plazos puede permitir liberar temporalmente una renta, llamada renta del innovador mediante la fijación de un precio que permita cubrir con la mayor rapidez las inversiones productivas de I+D. En un segundo momento, la entrada de los competidores provoca que el líder baje el precio. 

C) Mediante el benchmarking aplicado a escala mundial la empresa compara la eficacia de cada función de la empresa en las mejores empresas mundiales. Se trata de comparar la organización, el rendimiento, las herramientas y métodos para cada uno de los eslabones de la cadena de valor, con lo que se realiza dentro de una empresa que se toma como norma de referencia del negocio. Ej.: Recordar cómo Xerox aplicó benchmarking a las mejores empresas en diversos ámbitos de su gestión: con Toyota en gestión de la calidad, con American Express en facturación e ingresos, con ATT en I+D, con Procter & Gamble en marketing, con Deere en sistema informático...  

4.5.4 Beneficios de la globalización 

Se trata de comprender las motivaciones de una empresa para iniciar una estrategia global y analizar los beneficios que puede obtener con ello. Con la globalización se pueden obtener cuatro tipos de ventajas competitivas: 

A. Reducción de costes. En concreto, de los costes de producción, basada en: 

o El crecimiento de las economías de escala. o La flexibilidad en la producción y en la gama de opciones ofrecidas. o El mayor poder de negociación de la empresa frente a sus principales proveedores o 

distribuidores. 

B. Mejora de la calidad de los productos. Pasa frecuentemente por una atención redoblada respecto a un pequeño número de productos que responden a las características de un mercado global. 

C. La creciente fidelización del público objetivo está reforzada por una disponiblidad del producto o del servicio lo más global posible. Se ve favorecida por la homogeneidad del servicio ofrecido en todas las regiones del globo, que pasa por una definición muy concreta del nivel, contenido y calidad del servicio vendido y, por tanto, por una cierta uniformización, sea cual fuere el punto de contacto comercial. Estos dos factores contribuyen a formar el gusto del consumidor por un sistema de reconocimiento de las características del producto o servicio, o del servicio postventa. 

D. Elevación de la credibilidad frente a los competidores. Favorece la capacidad de acción y reacción competitivas, concretamente al multiplicar los puntos de contacto con los principales competidores, incluso en sus mercados domésticos de origen. 

4.5.5 Conservación de las ventajas competitivas 

(En este punto debemos recordar que cuando vimos el apartado de ventaja y posición competitiva hablamos de la necesidad de que los atributos sobre los que se apoya la ventaja competitiva sean difícilmente accesibles para los competidores, difíciles de imitar y no sustituibles –que no se pueda alcanzar el mismo nivel de rendimiento utilizando otros recursos‐). 

En relación con la conservación de la ventaja competitiva desde la perspectiva de la globalización podemos acudir a la distinción que realiza Porter sobre las ventajas: 

Las ventajas menores son aquéllas que se obtienen de los diferenciales de costes de mano de obra o de costes de materias primas. 

o Estas fuentes rara vez pueden protegerse mediante barreras lo bastante elevadas y progresivamente se hacen accesibles a los competidores. 

o Son ventajas que resultan temporales, ya que los países que, en un principio, pudieron obtener ventaja de un bajo coste de la mano de obra (Japón) se han vistos destronados por otros países (Corea, Hong Kong), que a su vez han sido adelantados rápidamente (Malasia, Tailandia). 

o Estas ventajas en términos de mano de obra permiten a menudo que una industria nacional se desarrolle y pase de un estatus de subcontratante al de industrial, pero no representan más que una condición permisiva para globalizarse. 

Las ventajas mayores y duraderas se encuentran en el dominio de una tecnología, la reputación de una marca, los vínculos tejidos con los proveedores y los clientes... Con todo, estas ventajas competitivas suponen una acumulación de competencias distintivas y una gran cualificación del personal. Se plantea entonces la cuestión de las fuentes de estas ventajas competitivas sólidas, pudiendo distinguir dos fuentes principales: 

o Requieren una política de inversión regular y sostenida en la I+D, la red de comercialización y la formación del personal. Exigen, pues, un esfuerzo sostenido de mejora de los activos que constituyen la especificidad de una empresa. 

o Suponen que la ventaja  competitiva tiene fuentes múltiples y no está vinculada exclusivamente a una patente o a una tecnología particular. 

4.6 Globalización y cadena de valor 

La importancia de los vínculos transnacionales incide en el proceso de globalización a través de: 

La racionalización de la producción a nivel mundial en función de las economías de escala y del tamaño crítico que deberá alcanzar. 

La lógica de emplazamiento de las unidades de producción no en función de criterios locales o nacionales, sino de criterios continentales, incluso mundiales. 

La coordinación que determine la sede para establecer estrechas relaciones entre las diferentes etapas de la producción o de la cadena de valor. 

La estrategia de una empresa en un negocio global o en vías de globalización se refleja en la distribución de los diferentes eslabones de la cadena de valor entre sus diversas implantaciones nacionales. Esta distribución afecta principalmente a los eslabones superiores (logística, producción) y a las actividades de apoyo (I+D, gestión de recursos humanos, suministros), mientras que los eslabones inferiores (fuerza de ventas, distribución) con frecuencia quedan vinculados a la situación geográfica del cliente. 

La empresa global se enfrenta a problemas de coordinación y configuración: 

Debe distribuir geográficamente los diferentes eslabones de la cadena de valor: en la parte superior de la cadena las acciones de coordinación afectan a la distribución de las tareas de producción entre diferentes sedes (¿qué grado de especialización?, ¿cuál es el lugar para el montaje?), los tipos de vínculos entre ellas y el nivel de transferencias de los procedimientos y competencias. En la parte inferior se trata de decidir el grado de variedad de las marcas, la coordinación de las ventas en las grandes cuentas, y de la política de precios y los tipos de redes de distribución que hay que adoptar por país. 

Debe asegurarse una coordinación estratégica y organizativa entre estas distintas funciones repartidas en el mundo: en la parte superior de la cadena los problemas de configuración se referirán, por ejemplo, al emplazamiento de las instalaciones de fabricación y de montaje de los productos terminados. Para los eslabones de la parte inferior, se trata de determinar la gama de productos y de seleccionar los principales mercados y, eventualmente, las sedes para el diseño y la preparación de las campañas publicitarias. 

A partir de estas herramientas la empresa posee una gran variedad de elecciones estratégicas para diseñar o explicar un desarrollo global. Toyota hace tiempo que ha basado su desarrollo internacional en una configuración bastante concentrada y una gran coordinación de los eslabones de la cadena de valor. Contrariamente, la estrategia de GM se basa en la dispersión de sus unidades de producción en Europa, la autonomía de sus filiales y la existencia de varias marcas. 

Desde esta perspectiva, las elecciones estratégicas en un universo global se traducirán en una dosificación adecuada: el carácter concentrado de la configuración, por una parte, y el grado de coordinación, por otra. Esta dosificación deberá tener en cuenta particularidades de los mercados regionales, diferencias culturales, costes y plazos con el fin de construir una ventaja competitiva en los diferentes mercados.  

Tipología de las estrategias: 

Con el fin de caracterizar las formas de organización de los negocios y las lógicas de implantación geográfica. Las elecciones de las empresas se analizan a través del flujo de intercambios entre las diferentes unidades o filiales: 

1. Estrategia multidoméstica (especialización por zonas o país). Los diferentes mercados están compartimentados. La competencias es específica de cada mercado. Los Estados desempeñan todavía un importante papel al elevar barreras a la entrada en algunos sectores. Esta estrategia corresponde a un enfoque de mercado por mercado, pero con una deslocalización completa de la producción. 

2. Estrategia global (especialización por producto para un mercado continental o global). Cada filial está especializada en uno o varios productos y posee el conjunto de funciones. No obstante, la extensión del mercado es total. Esta especialización por productos se basa en una racionalización de costes de producción y conduce al desarrollo de los flujos comerciales entre cada una de las filiales y todas las zonas. Con todo, la racionalización de las implantaciones geográficas ha obligado a que la sede central interviniese en la actividad de las filiales: producción, elección de las gamas de productos. Esta intervención se efectúa también a través de una planificación internacional de las ventas. 

   

3. Estrategia global (especialización por eslabón de la cadena de valor para un mercado continental o global). Se basa en una especialización de cada filial en una etapa de la cadena de valor, concretamente en la producción. Efectivamente, los flujos entre filiales consisten en la transferencia de productos semielaborados. La organización puede ser:  

o Secuencial: hay una dependencia horizontal de las unidades de producción entre sí. Sólo una de las filiales está encargada de la comercialización y la venta del producto en las cuatro zonas. Las filiales están organizadas de forma jerárquica: las que se encuentran en la parte superior se especializan en el aprovisionamiento o la investigación y las que se encuentran en la parte inferior se encargan del montaje y del ensamblaje. 

o Paralela: sólo una filial se encarga de la comercialización y la venta. 

En definitiva, la configuración expresará grandes decisiones estratégicas, de naturaleza discrecional, que permitirán identificar los grandes rasgos de la estrategia global de una empresa. 

En cuanto a la coordinación, pone en práctica estas grandes decisiones bajo la forma de elecciones de estructura y de organización y requiere arbitrajes regulares entre los diferentes eslabones de la cadena de valor y entre las entidades de la empresa.  

La coordinación toma, pues, la forma de una distribución de las actividades entre las sedes, de las tareas de un eslabón entre las instalaciones implicadas, de la elección de las estructuras adecuadas, de la definición de las funciones, de los procedimientos, etc. La coordinación representa, sin embargo, un coste económico importante a través del tiempo que han de dedicar los directivos a las reuniones de arbitraje, a los informes y a los desplazamientos. Dado que la coordinación reviste tareas de arbitraje entre el carácter mundial o local de las estructuras, de elecciones de métodos y de definición de procedimientos, el análisis sólo puede llevarse a cabo a partir de la cadena de valor, eslabón a eslabón.  

4.7 Globalización y vías de desarrollo 

Los dos modos de acción predominantes de la estrategia internacional son las adquisiciones y las alianzas: 

A. Las adquisiciones representan un medio rápido para la internacionalización de los negocios, a través de la compra de cuotas de mercado, de tecnología, de redes comerciales o de marcas. En muchos sectores, las empresas a comprar son escasas y se establece, por tanto, una competición para la recompra o la adquisición. En el caso de una estrategia global, la adquisición puede constituir un formidable medio para convertirse en uno de los dos o tres líderes mundiales del negocio. 

Para una globalización de grupos generalistas, la estrategia es muy arriesgada y obliga a comprometer sumas considerables. El objetivo reconocido con frecuencia es conseguir un tamaño o una posición dominante que constituya una ventaja competitiva en sí para los siguientes cinco o diez años. Ej.: compra de Uniroyal por Michelin.  Pueden perseguirse otros objetivos como conseguir el tamaño mundial del sector, haciendo que el grupo pase de un tamaño suficiente para sus mercados domésticos a un tamaño que se corresponda con los criterios del negocio para conseguir una globalización. 

En el caso de una estrategia de especialización a escala mundial. 

  

   

B. Las alianzas permiten: 

Acceder a competencias o a una red comercial sin tener que incurrir en el coste y la duración de un desarrollo interno. 

Reducir el tiempo de acceso al mercado.  Imponer un estándar de hecho en un negocio en que la competencia entre estándares técnicos 

fracciona el mercado y sale caro. Ej.: Acuerdo entre Philips y Sony que ha permitido imponer un estándar de hecho para el soporte y el modo de lectura y la técnica de grabación en el caso de los discos compactos. 

En las industrias de alta tecnología, las alianzas son un dispositivo excelente para compartir los costes de diseño y desarrollo, al mismo tiempo que se salvaguarda su independencia para la producción y la comercialización de los productos.  

 ¿Cómo afecta la globalización a la empresa? 

En materia de organización:  

Algunas empresas globales descentralizarán profundamente la decisión en la estructura del grupo, bastante próxima a la gestión de un holding de tipo financiero, con un control estricto de los beneficios y de la calidad del producto o del servicio, pero con una escasa estandarización de los demás elementos de la gestión. Ej.: Unilever. 

Otras impulsarán la centralización al máximo con un estricto control del conjunto de los factores clave de éxito y una estandarización importante. Ej.: Benetton, Parker. 

En términos de cultura: 

Las diferencias lingüísticas crean importantes barreras a la comunicación, en este sentido, la empresa global debe adoptar una lengua de trabajo que no tiene por qué ser la de su mercado doméstico de origen. 

Las diferencias culturales como las costumbres alimentarias, los métodos de trabajo, los hábitos en el vestir o la organización social deben identificarse rápidamente. Los dirigentes de una empresa global deben desarrollar instrumentos y métodos para abordar estas diferencias culturales e intentar aportar las respuestas adecuadas. 

La globalización es un proceso transversal que afecta a los cuatro campos de la estrategia, de la organización, de los procesos de decisión y de la identidad de la empresa. 

   

5. LA DIFERENCIACIÓN Y SEGMENTACIÓN COMO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE LAS EMPRESAS 

5.1 Estrategias de diferenciación 

Las estrategias de diferenciación fundamentan la ventaja competitiva decisiva, duradera y defendible que la empresa debe buscar, frente a la estrategia de coste, sobre la especificidad de la oferta que genera, especificidad que es reconocida por el mercado o por una parte suficiente de éste. Esta diferenciación permite escapar de una competencia directa de precios y, por tanto, de costes, al hacer que su oferta sea difícilmente comparable a la de sus rivales. 

En definitiva, el objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto ‐bien o servicio‐ percibido por los clientes como exclusivo.  La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no puedan, significa que ésta puede establecer un precio superior (los clientes lo pagan porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena), obtener ingresos y rentabilidades superiores a los de sus competidores. Por eso los automóviles Mercedes son muchos más costosos en EE. UU. que en Europa, debido a que allí proporcionan más estatus. De igual modo, producir un reloj Rolex no cuesta mucho, su diseño apenas ha cambiado a lo largo de los años y su contenido de oro es una sola fracción del precio del reloj. Sin embargo, los clientes compran Rolex debido a la calidad exclusiva que perciben de éste, su capacidad para proporcionar estatus a quien lo usa.  

5.1.1 Diferenciación en la teoría económica 

Frente al modelo de competencia pura y perfecta, una de cuyas hipótesis es la homogeneidad de todos los productos intercambiados en el mercado, la teoría de la competencia monopolística surge para permitir la diferenciación de los productos que la competencia perfecta no posibilitaba asumir. Esto ha conducido a la presentación de tres enfoques de la diferenciación en la teoría económica: 

a. Diferenciación ilusoria o pseudo‐diferenciación: surge como consecuencia de la acción de la acción de las empresas sobre el modo en el que sus productos ‐que pueden ser considerados idénticos‐ son percibidos por los consumidores. A través de las políticas de publicidad y promoción los competidores pueden intentar modificar a su favor las preferencias de los consumidores. 

b. Diferenciación espacial: parte de la dispersión geográfica de los consumidores y considera que los productos ofrecidos son idénticos pero se supone que cada consumidor, a igualdad de precios, se dirige prioritariamente a una u otra de las empresas competidoras en función de su emplazamiento. 

c. Diferenciación por calidad: parte de la dispersión de las preferencias y de los ingresos de los consumidores, que permite a las empresas especializarse en la producción de bienes adaptados a las necesidades específicas de diferentes categorías de consumidores, al incorporar a su oferta un nivel de sofisticación más o menos elevado. 

En definitiva, la diferenciación en la teoría económica se reduce a la consideración de la capacidad de sustitución entre los productos competidores: los análisis económicos de la competitividad entre productos diferenciados se apoya en una medida del impacto de las variaciones del precio de uno de los productos sobre el volumen de las ventas de otro. Estos análisis permiten modelizan la determinación de los bienes parcialmente sustituibles, pero no se refieren a las fuentes de diferenciación ni a la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva mediante esta diferenciación. 

  

5.1.2 Oferta de referencia y ofertas diferenciadas 

Las estrategias de diferenciación entran en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado. Una empresa que se diferencia con éxito estudia con cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que ellos consideran importante y valioso. Entonces, incorpora una o varias de esas características en la oferta de su producto para que las preferencias de los compradores se inclinen por su marca sobre las de los rivales. La diferenciación con éxito permite que una compañía:  

imponga un precio de primera calidad para su producto. 

venda más unidades (compradores adicionales por las características de diferenciación). 

obtenga una mayor lealtad de los compradores para su marca (compradores fuertemente atraídos por las características de diferenciación). 

No obstante, la diferenciación no resultará rentable cuando la prima que los compradores están dispuestos a pagar no cubre los costes adicionales de lograr las características distintivas de la marca.  

Para entender cómo la empresa puede construir una ventaja competitiva al producir una oferta diferenciada, es necesario definir la oferta de cada empresa e manera multidimensional, o sea, como resultado de un conjunto de características (calidad, emplazamiento, imagen, precio...). Empleando algunas de estas dimensiones, la empresa puede producir una oferta específica y dotarse, en determinadas condiciones, de una ventaja competitiva. 

Las características que permiten diferenciar un producto son muy diversas: 

Un sabor diferente (Fruitopía).  Mejor servicio (Telepizza entrega en media hora o te regalan la pizza).  Disponibilidad de recambios (Caterpillar garantiza la entrega de recambios en 48 horas a los 

clientes en cualquier lugar del mundo; de lo contrario no cobrará nada por el recambio).  Diseño de ingeniería y rendimiento (Mercedes).  Calidad (coches japoneses por su capacidad de fabricación y control de calidad).  Gran variedad de servicios y apoyo técnico (IBM).  Prestigio y distinción (Rolex).  Confiabilidad del producto (productos para bebés de Chicco o de Nestlé).  Desarrollo tecnológico (3M en pegamentos y productos de revestimiento).  Imagen (Ralph Lauren en ropa de hombre).  Línea completa de productos (Starlux). 

En la mayoría de las áreas de negocio se puede constatar que existe entre todas las combinaciones posibles de estas características una oferta de referencia: la que la mayoría de consumidores, en un mercado y un momento dados, espera implícitamente que le sea propuesta y que atrae a buena parte de los compradores. 

Toda empresa que desee fijar su precio a un nivel superior deberá producir una oferta cuyas características hayan sido mejoradas o transformadas en relación con la oferta de referencia. Análogamente, una oferta cuyas características no alcancen los estándares de la oferta de referencia no podrá interesar a determinados segmentos del mercado a menos que sea propuesta a un precio inferior al de la oferta de referencia. Ej.: automóviles y su equipamiento, cadenas de música...  

Las estrategias de diferenciación estarán, pues, menos basadas en que características específicas intrínsecas y objetivas del producto, que sobre la percepción y la valoración por parte de los clientes de la especificidad. 

A diferencia de las estrategias de coste (que consisten en ofrecer un producto idéntico en todos sus aspectos a la oferta de referencia salvo un precio inferior) la estrategia de diferenciación consiste en producir una oferta en que se varía, además del precio, la posición sobre una o varias dimensiones que caracterizan la oferta de referencia. Así, puesto que toda oferta se define por una multiplicidad de dimensiones, existen numerosas posibilidades de diferenciación (al menos en teoría). 

Bajo este marco teórico, podemos definir la diferenciación como la producción de toda oferta que comporte, en relación con la oferta de referencia, diferencias distintas del precio, perceptibles por el mercado o por una parte importante de éste y que se encuentran en el marco del área de negocio a la que pertenece la oferta de referencia. 

Puesto que no se puede hablar de diferenciación sin que ésta sea percibida por el mercado y, además modifique ‐positiva o negativamente‐ el valor que el mercado atribuye a la oferta de la empresa en relación con el valor que atribuye a la oferta de referencia. 

5.2 Marco para el análisis de las estrategias competitivas 

Partiendo de: 

‐ la manera en que las estrategias de diferenciación afectan al valor que el mercado atribuye a la oferta, 

‐ la desviación de precio resultante de la especificidad de la oferta, podemos representar el conjunto de las estrategias competitivas en un espacio de dos dimensiones de modo que surgen las siguientes zonas:  

A. Zona económica no viable: situada por debajo de un límite denominado “frontera eficiente” ‐representada aquí como una recta que puede ser variable y que depende en gran medida de la actividad en cuestión‐. Las ofertas situadas a este lado de la frontera eficiente se desvían de la oferta de referencia, pero: 

1. el crecimiento de valor que el mercado les atribuye no justifica el crecimiento de precio (difícil de mantener salvo monopolio), 

2. la disminución de precios es insuficiente para hacer atractiva la reducción de valor que posibilita esta reducción de precio, o 

3. una reducción del valor percibida por el mercado se acompaña de un incremento de precio, situación por definición insostenible. 

B. Zona de estrategias de diferenciación por lo alto: la oferta de la empresa se distingue de la de referencia tanto por el valor superior que le atribuye el mercado o una parte suficiente de éste, como por su precio más elevado. Esta estrategia implica que la empresa está siguiendo un segmento de mercado particular.  

C. Zona de estrategias de diferenciación por lo bajo: la empresa produce una oferta que el mercado percibe como inferior a la oferta de referencia, pero a un precio sensiblemente más bajo.  

   

D. Zona de progreso: las evoluciones que siguen las dos dimensiones de valor y de precio son positivas sin que, sin embargo, experimenten una desviación significativa en relación con la oferta de referencia. Es la evolución habitual en todo negocio derivada de las mejoras técnicas y de las ventajas de productividad, que hace que la oferta de referencia se desplace progresivamente en este sentido. Puesto que es progresiva, esta evolución no suele provocar cambios bruscos en las posiciones de los diversos competidores y no se debe tampoco a una estrategia deliberada de uno de ellos. Sin embargo, para no perder posiciones es importante que todos avancen al mismo tiempo. Con frecuencia, esta evolución de la oferta de referencia tiene lugar por asimilación e integración de características nuevas que, en un principio, habían sido introducidas por uno de los competidores en el marco de una estrategia de diferenciación, pero cuyo carácter exclusivo se ha transformado en inherente a la oferta de referencia.  

E. Zona de rupturas estratégicas: corresponde a situaciones en que el valor de la oferta percibida por el mercado es significativamente superior al de la oferta de referencia, acompañándose este valor incrementado por un precio sensiblemente más bajo. Se habla de ruptura estratégica en la medida en que la aparición de la nueva oferta hace que queda obsoleta la anterior, crea una nueva oferta de referencia y desplaza el conjunto de la frontera eficiente. Es decir, introducen nuevas reglas del juego competitivo, dibujándose un nuevo mapa. Normalmente estas rupturas son resultado de innovaciones tecnológicas importantes, muchas veces introducidas por empresas externas al área de negocio (ej.: introducción de la electrónica en la relojería que lanza una oferta de mayor valor ‐más precisión, duración y fiabilidad‐ a un precio más bajo). Cuando la ruptura es deliberadamente provocada por una empresa para asegurarse una posición superior en el área destruyendo la ventaja de algunos competidores, se puede hablar de estrategia de ruptura.  

F. Estrategias de coste: tienen como objetivo dar a la empresa una ventaja de coste sobre sus competidores, que podría repercutir en sus precios, sin alterar la percepción que el mercado tiene de la oferta producida.  

5.3 Tipología de las estrategias de diferenciación 

Frente a las estrategias de coste, en las que la naturaleza de la ventaja competitiva que se persigue es única y perfectamente identificada, por lo que son muy homogéneas, las estrategias de diferencian pueden llevarse a cabo a partir de un gran número de características, al menos en teoría. Por ello, intentaremos clasificar las distintas estrategias de diferenciación sobre la base de dos dimensiones, siguiendo la idea de la oferta de referencia: 

El sentido de la variación del valor/precio que introducen en relación con la oferta de referencia.  La existencia o no de un subconjunto de mercado y de un segmento objetivo identificado a priori, al 

que se dirige específicamente la oferta diferenciada.  

Así, definimos, cuatro grandes categorías de estrategias de diferenciación que requieren dar prioridad a factores de diversa naturaleza: 

Estrategias de mejora: corresponden a una diferenciación por lo alto, perceptible y valorada por el conjunto del mercado o por una gran mayoría de éste; a precio similar, la oferta mejorada será preferida a la oferta de referencia e, incluso, la sustituirá. Ej.: Mercedes, BMW, Jaguar, serían marcas privilegiadas para la inmensa mayoría del mercado si fuesen vendidas a un precio similar al de Renault, Peugeot o Fiat. La división del mercado entre oferta mejorada y de referencia se efectúa sobre la base del precio y no de la percepción del valor acumulado de la oferta diferenciada.  

   

Estrategias de especialización: consisten en producir una oferta destinada a un segmento concreto, identificado a priori y susceptible de valorar el carácter específico otorgado a la oferta especializada. Se trata de una diferenciación por lo alto, pero cuyo efecto sólo tiene sentido para el segmento de mercado para el que ha sido concebida la oferta, que será el único dispuesto a pagar un precio más elevado. La oferta especializada se ha concebido para responder a una necesidad específica del segmento de mercado considerado, mal satisfecha o insatisfecha por la oferta de referencia y que, además, no es compartida por el resto del mercado. Ej.: ofertas adaptadas a categorías concretas de usuarios (zurdos, discapacitados, personas con sobrepeso...).      

Estrategias de depuración: son estrategias de diferenciación por lo bajo, de modo que queda degradada la oferta producida en relación con la de referencia, si bien se lanza a un precio inferior. Como en el de las ofertas mejoradas, el conjunto del mercado percibe que las ofertas depuradas son inferiores a la oferta de referencia y que el único incentivo para su compra es el precio también inferior. Ej.: vuelos charter, coches Yugo o Skoda. Con razón o sin ella se considera que son inferiores en cuanto a normas habituales en materia de prestaciones y de fiabilidad pero se ofrecen a unos precios que desafían toda competencia.  

Estrategias de limitación: son estrategias de diferenciación por lo bajo pero llevan a la empresa a dirigir su oferta a un segmento concreto del mercado para el que algunas de las características de la oferta de referencia son superfluas. La supresión de estas características, que permite reducir el coste y el precio de la oferta limitada no entraña degradación alguna del valor percibido por el segmento de mercado al que se destina. Ej.: compañías de teléfonos en EE. UU. que no ofrecen conexiones internacionales, a diferencia de ATT, líder del mercado, con lo que reducen el coste y el precio de sus prestaciones sin restar valor para los clientes que no hacen uso de comunicaciones internacionales.  

En el caso de las estrategias de mejora y de depuración, el carácter específico de la oferta es evidente para el conjunto del mercado y la empresa considera que encontrará un subconjunto del mercado suficientemente grande para la oferta diferenciada, con el efecto de desplazar una parte de la demanda existente o incluso de generar un nueva demanda. Se trataría, pues, de una segmentación a posteriori del mercado causada por la oferta diferenciada. 

En el caso de las estrategias de especialización y de limitación, el carácter específico de la oferta diferenciada sólo es valorado por un segmento del mercado identificado a  priori, y para el que la oferta es deliberadamente concebida por la empresa. Se trataría de una segmentación a priori del mercado y que determina el carácter específico de la oferta diferenciada. 

5.4 Condiciones de éxito de las estrategias de diferenciación 

5.4.1 Diferenciación significativa 

La primera condición es que la diferenciación sea claramente perceptible por el comprador: 

En diferenciaciones por lo alto, si no perciben el sobre coste de valor aportado, rechazarán pagar un precio superior al de la oferta de referencia. 

Las diferenciaciones por lo bajo pueden hacer temer al mercado un deterioro muy fuerte del valor de la oferta para una disminución del precio percibida como demasiado débil.  

  

   

5.4.2 Diferenciación económicamente viable 

Al desviarse de la oferta de referencia, cuyo mercado es en principio relativamente bien conocido, las ofertas diferenciadas que se caracterizan por ofrecer una nueva relación “valor percibido/precio” deben ser capaces de generar en el mercado una demanda suficientemente importante para que puedan producirse en condiciones económicamente viables. 

Así, es vital que el negocio en el que se pone en práctica la estrategia de diferenciación ofrezca posibilidades de diferenciación suficientes para que la estrategia sea viable (cuanto menos espontáneamente se preste un área de negocio a la diferenciación más difícil será conseguir una demanda importante mediante una oferta diferenciada). Efectivamente, todas las áreas de negocio no ofrecen posibilidades de diferenciación equivalentes (recordar, sensibilidad a la diferenciación y sensibilidad al volumen), por lo que podemos caracterizarlas en función de la distribución de la demanda global en torno a la oferta de referencia.  

Cualquiera que sea la distribución, la viabilidad de una estrategia de diferenciación depende de la existencia de una demanda latente suficientemente importante correspondiente al nuevo binomio “valor percibido/precio” de la oferta producida por la empresa. La identificación de esta demanda latente es diferente en función del tipo de estrategia de que se trate: 

En el caso de estrategias de mejora la percepción y, sobre todo, la valoración por el mercado del carácter específico de la oferta producida son factores decisivos. Las empresas, con frecuencia tienden a sobrestimar el valor atribuido por el mercado a la especificidad de su oferta; cuando esto ocurre, la demanda efectiva y los volúmenes de producción son inferiores a las previsiones, entrañando habitualmente un incremento en los costes que se intenta repercutir en los precios, limitando la demanda efectiva y así sucesivamente. Análogamente, en estrategias de depuración, la percepción y la valoración de la inferioridad de la oferta con respecto a la de referencia debe quedar más que compensada por el efecto de la reducción de precios.   Estas dos estrategias, al dar prioridad a la oferta en la acción estratégica seguida, deben conferir a la oferta de la empresa un carácter específico suficientemente marcado o permitir una disminución de precio bastante significativa para que la apuesta sobre la segmentación del mercado provocada por la diferenciación no sea demasiado arriesgada y el objetivo alcanzado sea lo suficientemente extenso para que la estrategia sea económicamente viable. 

En estrategias de limitación y más aún en las estrategias de especialización, la identificación de los segmentos de mercado objetivo, el conocimiento preciso de sus necesidades específicas y la capacidad de la empresa para responder a estas necesidades se convierten en esenciales. 

Estas estrategias, al dar prioridad a la demanda en la acción estratégica seguida, se apoyan en gran medida en las competencias de marketing. 

  

   

5.4.3 Diferenciación defendible a largo plazo 

Al hacer que una empresa produzca una oferta distinta a la del resto de los competidores, una estrategia de diferenciación no desembocará en la creación de una verdadera ventaja competitiva a menos que proteja duraderamente a la empresa de una competencia directa a través de precios y de costes. Esta protección no puede venir más que de las condiciones en las que la empresa es capaz de dar carácter específico a la oferta que produce. Puede tratarse de: 

Una competencia exclusiva interna de la empresa, incluso de una patente, que sólo permite: 

o la creación del carácter específico de la oferta, o producir una oferta depurada o limitada a un coste que ningún otro competidor puede 

igualar. 

Una ventaja de coste, debido a los volúmenes producidos, sobre el elemento específico de la oferta que compensa con holgura la desventaja de coste que la empresa tiene sobre los elementos comunes con la oferta de referencia. 

Un acceso privilegiado a los segmentos de mercado que constituyen los objetivos de la oferta especializada o limitada.  

En todo caso, una estrategia de diferenciación no puede ponerse en práctica con éxito a menos que asegure a la empresa una ventaja competitiva defendible, es decir, si la especificidad de la oferta de la empresa puede ser garantizada a medio y largo plazo, descartando el riesgo de competencia directa por los precios y los costes. 

En definitiva, para ser viable, una estrategia de diferenciación exige atravesar umbrales significativos que permiten, por una parte, captar un volumen de mercado suficiente y dificultan, por otra, la imitación por parte de la competencia. 

5.5 Segmentación estratégica 

Frente a la diversidad de productos, funciones, departamentos, divisiones, etc. que conforman una empresa, se hace indispensable encontrar una unidad de análisis en la que basar el pensamiento estratégico. Así, el objetivo de la segmentación estratégica es definir esta unidad del modo más pertinente posible en relación con las elecciones estratégicas a llevar a cabo. 

El segmento estratégico puede definirse como un área de negocio caracterizada por una combinación única de factores clave de éxito, que recurren a técnicas concretas sobre las que la empresa puede acumular experiencia, limitada por las fronteras geográficas correspondientes. Hay tantos segmentos estratégicos como combinaciones, siendo cada uno homogéneo y diferente de los demás.  

5.5.1 Segmentación estratégica y segmentación de marketing 

Uno de los obstáculos con los que se tropieza con frecuencia en la segmentación estratégica consiste en la utilización abusiva de una segmentación preexistente: la segmentación de marketing, que no hay que confundir con la segmentación estratégica. 

   

La segmentación de marketing se apoya sobre la constante de que un mercado raramente es homogéneo y se compone de un conjunto de compradores con necesidades, modos de compra y comportamientos diferentes. Para tener en cuenta estas divergencias, la segmentación en pares producto/mercado permite aislar y optimizar las acciones comerciales en relación con los clientes finales. De este modo, los productos se adaptan a sus consumidores y las políticas promocionales se adaptan a cada público objetivo y a cada producto. Ej.: perfumes para jóvenes y de lujo, coches de distinta cilindrada, descapotable, berlina...  

Así, la segmentación de marketing se diferencia de la segmentación estratégica en: 

Se concentra en técnicas comerciales, ignorando los demás factores clave de éxito (recordar). 

Su perspectiva es a corto plazo, por lo que provoca cambios a corto y medio plazo. 

Afecta a un sector del negocio de la empresa, mientras que la estratégica afecta a la empresa en su conjunto. 

Ignora a una parte de los competidores; sólo tiene en cuenta a aquellos que fabrican el mismo producto. 

Está orientada a dividir a los compradores en grupos caracterizados por las mismas necesidades, los mismos hábitos y los mismos comportamientos de compra, mientras que la estratégica está orientada a dividir los negocios de la empresa en grupos homogéneos que implican la misma tecnología, los mismos mercados y los mismos competidores. 

Permite adaptar los productos a los consumidores, seleccionar los objetivos prioritarios y definir el marketing‐mix, mientras que la estratégica permite destacar oportunidades de creación o de adquisición de nuevos negocios, así como necesidades de desarrollo o de abandono de los actuales. 

Basar la reflexión estratégica en una segmentación de marketing conduciría a decisiones sobre el futuro de la empresa que tomarían como referencia las prestaciones más o menos buenas de un producto, ignorando una gran parte de los factores clave de éxito cuyo origen no es comercial. 

5.5.2 Objetivos de la segmentación estratégica 

La segmentación estratégica tiene por objetivo principal proporcionar al directivo una representación del campo de batalla, a la escala adecuada. La segmentación estratégica se apoya en un análisis de las competencias requeridas para ser competitivo en un segmento dado. Persigue efectuar el desglose que permitirá la asignación de recursos más justa. Las elecciones de asignación de inversiones, de personas e incluso de locales se basarán en una fotografía de los negocios de la empresa tomada a buena escala. 

5.5.3 Segmentar por desglose y por reagrupamiento 

El desglose consiste en considerar globalmente a la empresa e investigar cuáles son los diferentes segmentos estratégicos que constituyen su negocio. Es el único enfoque posible cuando se trata de una empresa con un solo producto. Si dos negocios presentan las mismas características frente a todos los criterios observados, pertenecen al mismo segmento estratégico; en caso contrario, forman dos segmentos estratégicos distintos. 

   

El reagrupamiento consiste en partir de los productos (o servicios) comercializados por la empresa para reagruparlos en segmentos estratégicos. Pertenecerán al mismo segmento estratégico los productos o servicios que: 

ponen en juego las mismas competencias,  se caracterizan por la misma combinación de factores clave de éxito,  tienen competidores idénticos.  Mientras el desglose es consecuencia de un análisis de las diferencias, el reagrupamiento se apoya 

en las analogías. 

5.5.4 Criterios de desglose 

A. Tipo de cliente interesado: se pueden utilizar diversos criterios, a su vez, para formar los distintos grupos estratégicos, como productos para el gran público o para empresas, sexo, edad, estilo de vida, etc. Es un criterio utilizado en la probabilidad de marketing pero a un nivel de probabilidad mayor. 

B. Función de uso: se trata de analizar la probabilidad que cubren los distintos productos de la empresa y ‐para concretar más‐ si estos productos corresponden a los mismos criterios de compra. 

C. Circuitos de probabilidad: es un criterio muy importante por el impacto que la gran probabilidad, saber negociar con las grandes superficies, estar presente en sus probabilidades posee sobre la empresa. Son competencias específicas y, por tanto, factores clave de éxito que pueden ser valoradas en otras áreas de negocio. El acceso a las redes de distribución representa, por otra parte, con frecuencia, una barrera de entrada en un nuevo sector. 

D. Competencia: un segmento estratégico no tiene significado a menos que una empresa pueda ser rentable especializándose en él. Si un negocio comporta competidores a la vez especializados y rentables, puede ser considerado como un segmento estratégico distinto (hay que recordar los grupos estratégicos: distintos segmentos estratégicos pueden pertenecer a diversos grupos dentro del sector).  

E. Tecnología: en muchas ocasiones, la existencia de tecnologías diferentes representa una presunción suficiente para aislar dos segmentos. Ej.: probabilidad en serie o a medida.  

F. Estructura de costes: para determinar si dos actividades pertenecen o no al mismo segmento estratégico conviene: 

o Disponer de una probabilidad de los costes por función, para cada uno de los negocios. o Determinar cuáles son los costes compartidos ‐en cualquier fase de transformación‐ por las 

dos actividades.  o Determinar por diferencia los costes específicos  (desaparecerían si se abandonase la 

probabilidad) por cada probabilidad. 

La cuota relativa de costes compartidos y de costes específicos permite saber si se pueden reagrupar dos actividades o no. Si predominan los costes compartidos se tratará del mismo segmento estratégico, pero si los costes específicos son muy superiores, entonces ambas actividades tienen muchas probabilidades de pertenecer a segmentos diferentes. 

  

   

5.5.5 Criterios de reagrupamiento 

Reagrupar productos o servicios en un mismo segmento estratégico viene a ser como considerar que no pueden hacer valer diferencias significativas sobre el conjunto de los criterios de desglose que acabamos de analizar. 

Sustituibilidad: criterio surgido de la demanda que significa que los dos productos son directamente sustituibles en el mercado, lo que implica una gran segmentación de sus clientes, de su función de uso. Ej.: agua con gas y sin gas.  

Compartir recursos: surgido del segmento de la oferta y, en concreto, de la estructura de costes,  que tiene como objetivo medir la importancia de los costes compartidos entre los productos o servicios que van a reagruparse. Compartir costes implica en gran medida una especificidad  de segmento y, por tanto, una gran posibilidad de reagrupamiento. 

Cada elemento de coste expresa la puesta en práctica de competencias particulares. Algunas competencias son, sin embargo, más segmentación y más abstractas y constituyen un factor clave de éxito predominante.  

Este concepto explica el hecho de que dos negocios ejercidos en común tengan una rentabilidad mayor que si se ejercieran por separado. Dos negocios con buena sinergia tienen una gran segmentación de costes compartidos. De hecho, cuanto más importantes sean éstos mayor es la sinergia. Del mismo modo, estos dos negocios necesitan en gran medida competencias comunes. La sinergia explica, así, la segmentación existente entre los factores clave de éxito de los dos negocios. Su ausencia revela la existencia de dos segmentos distintos. En realidad, la sinergia siempre existe (incluso en conglomerados existe una cierta segmentación de sinergia financiera y directiva). En la segmentación estratégica se busca minimizar la sinergia entre los diferentes segmentos y maximizarla en el interior de cada segmento. 

5.5.6 Mercado pertinente 

Cada segmento estratégico representa un campo de acción competitivo con sus propias fronteras geográficas, de tipo local, nacional o internacional. Esta dimensión geográfica estratégica a veces es ignorada, lo que lleva a las empresas a subestimar los esfuerzos para implantarse en un nuevo mercado, para exportar o simplemente cambiar de región constituye a menudo un importante desafío estratégico que es infravalorado, lo que lleva a considerar que cada espacio geográfico, especialmente cada país, constituye un segmento estratégico distinto (la preocupación se centra en la cuota de mercado nacional y no en la europea y sólo hay interés por lo competidores nacionales). 

5.6 Análisis dinámico 

La segmentación no debe concebirse de modo estático, puesto que las características y la frontera que le son propias en un momento dado pueden modificarse en el tiempo. Estas modificaciones de la frontera pueden ser consecuencia de cambios en la demanda o en la oferta: 

Demanda: cambios en los clientes, en los criterios de compra, en los circuitos de distribución.  Oferta: introducción de nuevas tecnologías que modifican el producto o su proceso de fabricación y 

que generan profundos cambios en la estructura de costes. Estos cambios pueden implicar una modificación en la ponderación de los factores clave de éxito en la frontera entre los segmentos (nuevo desglose o nuevo reagrupamiento) o la aparición de nuevos segmentos. 

   

TEMA 4: Proceso de implantación de la estrategia 

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS   

3. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y LAS ADQUISICIONES 

1. Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones 2. Proceso de adquisición 3. Definición. Alianzas estratégicas 4. Ventajas y características de las alianzas estratégicas 5. Tres grandes tipos de alianzas 6. Dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas 7. Conclusión  

4. LA CARTERA DE NEGOCIOS 

 1. Modelos y análisis de carteras 2. Gestionar una cartera de negocios 3. Límites de los modelos de cartera 4. Integrar la tecnología en el análisis de la cartera 

5. IMPLEMENTACIÓN, PROCESO CLAVE DE LA ESTRATEGIA 

1. Introducción 2. Planificación estratégica 3. Implementación de la estrategia 4. Planificación integral de los negocios 5. El proceso de planificación integrada 6. Planificación estratégica como proceso económico, político y burocrático 7. El cambio estratégico 8. Estrategia y estructura 

   

1. INTRODUCCIÓN  

En este tema se completa el estudio y análisis de la formulación de estrategias con el análisis de las estrategias relacionales. Dichas estrategias no parten como las ya estudiadas de la hipótesis de competencia perfecta. Al contrario parten de la base de que no sólo la competencia es el motor de las decisiones y estrategias empresariales y que pocos mercados pueden clasificarse como mercados en competencia perfecta.  

La falta de información, completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras muchas hipótesis no se suelen cumplir en los mercados reales. Las estrategias relacionales y en concreto las relativas a las adquisiciones y alianzas entre empresas se sitúan en la posición de eludir el marco de la competencia. Siguiendo a Garrido pueden ejemplificarse dichas estrategias relacionales a través de esquemas de fuerzas físicas como se señala en la fig. 1, donde se recogen estrategias de: 

Refuerzo  Desvío  Sorpresa  Drenaje  Retirada 

Una vez completado el estudio de la formulación de estrategias con las estrategias relacionales se advierte, a través del análisis e la cartera de negocios, de la necesidad de contemplar la organización como un todo o como un conjunto, y en consecuencia de relacionar los diferentes negocios y sus estrategias, al efecto de integrarlas y coordinarlas; de medir los efectos, las relaciones entre ellas y con los diferentes negocios. Se utilizarán para el análisis de matrices estratégicas ya vistas, apoyando y completando lo ya visto. 

Por último, se completa el tema con el análisis de la implementación de la estrategia. Si éste ha sido tradicionalmente una fase del proceso estratégico relativamente minusvalorado. En la actualidad se conviene que por el contrario se trata de una fase crítica en la que es preciso utilizar todo el instrumental del análisis organizacional, incluso un instrumental específico. Además es necesario seguir y controlar los efectos de las estrategias, midiendo los resultados que se derivan de las diferentes acciones. Único camino para conocer la efectividad de las estrategias implementadas. 

 

Fig. 1 Estrategias relacionales como esquema de fuerza. 

2. OBJETIVOS 

Los objetivos docentes de este tema son los siguientes: 

Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de empresas: obtención de sinergias, realización de plusvalías financieras y creación de valor. 

Conocer el proceso de adquisición de empresas y sus diferentes fases: formulación de la estrategia del comprador, definición de los criterios de adquisición, análisis de las empresas objetivo‐potenciales, evaluación de las empresas objetivo‐seleccionadas, negociación del precio de adquisición, integración de la empresa adquirida, definición alianzas estratégicas, ambigüedad, rivalidad/cooperación. 

Analizar las ventajas y características de las alianzas estratégicas: autonomía, reversibilidad, características de las alianzas. 

Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias, alianzas de integración conjunta, alianzas de adición. 

Comprender la dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas. 

Definir los modelos y análisis de carteras utilizando diferentes matrices. 

Conocer las bases de la gestión de una cartera de negocios. 

Estudiar los límites de análisis por los modelos competitivos y campos de aplicación de las matrices portafolio. 

Comprender la importancia de planificar convenientemente la implementación de las estrategias, preparando la Organización para dicho proceso. 

Analizar las diferentes fases del proceso de implementación de estrategias y algunas de las herramientas operativas. 

   

3. LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y LAS ADQUISICIONES 

3.1 Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones  

Vamos a distinguir las adquisiciones estratégicas –dentro del análisis estratégico clásico y tienden a mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la explotación de sinergias‐ de las adquisiciones oportunistas –de tipo financiero, cuyo objetivo es realizar plusvalías financieras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada ya sea explotando una situación de infravaloración‐. 

3.1.1 Adquisiciones estratégicas: realización de sinergias 

La sinergia es la primera justificación económica de las fusiones y adquisiciones que plantean los dirigentes, derivada de la creación de valor suplementario obtenida mediante el reagrupamiento de dos o más empresas que no se hubiese conseguido actuando dichas empresas individualmente. 

A) Tipología: Establecemos una clasificación de adquisiciones basándonos en las vías de desarrollo de la empresa vistas en los temas anteriores. 

1. Adquisiciones horizontales: Consisten en la unión de empresas competidoras o potencialmente competidoras. Estos reagrupamientos horizontales tienen como consecuencia básica:  

o Generar economías de escala. Hay sectores en los que las posibilidades de generar economías de escalas sustanciales mediante la producción sobre una base multinacional son mayores, tales como el automóvil, aeronáutica, telecomunicaciones o electrónica: la compra y el reagrupamiento de unidades de producción permiten aumentar la productividad al generar series más largas, al mismo tiempo.  Pero, como señalábamos en el tema anterior, el tamaño crítico de la empresa no sólo viene determinado por la fase de producción, sino también por otras actividades de la cadena de valor, como:  

La investigación y el desarrollo. 

La publicidad. 

o Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a cabo para:  

Conseguir una posición dominante en el mercado. 

Reducir la competencia. 

Incrementar el poder de negociación de la empresa frente a proveedores: bajada de precios, plazos para el pago, calidad.. 

Ídem frente a clientes: aumento de precios... 

Ídem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos públicos... 

Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un competidor en el extranjero facilita la adquisición de una posición más fuerte. Además, la compra de empresas extranjeras es, con frecuencia, un medio ineludible para penetrar en las redes de distribución nacionales.  

2. Adquisiciones verticales: Consisten en comparar una empresa que realiza un eslabón de la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la incorporación de operaciones que favorecen la generación de economías en el plano técnico o incrementar su poder de mercado.  

o Economías de tipo técnico: mediante la integración de dos negocios situados en fases diferentes de la cadena, una empresa para a desarrollar en su interior una función que antes se realizaba en el mercado. Se pueden lograr, pues, economías en:  

La producción derivada de la supresión de la transferencia física del bien de un lugar a otro. 

La organización de la transferencia. 

Favoreciendo la flexibilidad organizativa. 

o Poder de mercado: la integración vertical es una forma de incrementar rápidamente el control del valor añadido del producto o conservar una parte suficiente.  

Algunas empresas compran un proveedor como una integración parcial para supervisar el entorno de la fase superior y la evolución de las tecnologías y de los costes, lo que les sitúa en una posición más favorable en la negociación con los otros proveedores. 

La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena, permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la entrada de posibles competidores.  

3. Adquisiciones de diversificación relacionada: Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo sector, presentan vínculos de tipo técnico, comercial, etc. que permite compartir costes y reforzar el poder de mercado:  

o Coste y experiencia compartidos: al compartir activos comunes entre negocios diferentes se generan beneficios para la empresa denominados economías de alcance. Representan la diferencia entre la suma de los costes de varios negocios gestionados independientemente y la de los de estos mismos negocios dirigidos conjuntamente. No son economías de escala puesto que se trata de activos compartidos por productos no sustituibles entre sí.  

Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnológica, comercial (recordar el caso de BIC, cuyos productos, si bien son distintos, comparten la tecnología y la amplia red de comercialización; o el caso de Parmalat, que aprovechará su red de distribución para vender la horchata de Clesa), financiera, etc. 

¿Adquisición o desarrollo externo? La adquisición permite el acceso a competencias complementarias que mejoran la competitividad del nuevo conjunto, siempre que el coste de la transferencia sea inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el interior. Además, el desarrollo interno exigen capacidades de innovación que la empresa no siempre posee. Y el crecimiento externo podría ser inevitable si las competencias buscadas son difícilmente transferibles (know‐how...) o si la capacidad de aprendizaje es limitada (por ejemplo, identidad fuertemente centrada en un modo de comportamiento o en una actividad).  

o Poder de mercado: La diversificación puede ser consecuencia de la necesidad de responder a la entrada de nuevos competidores o de mantener la posición en un sector de lento crecimiento o de adaptarse a la evolución de la demanda. 

   

4. Adquisiciones de conglomerados: Corresponde a la integración de empresas presentes en sectores sin vinculación entre ellas, teniendo como objetivo el equilibrio financiero global de la corporación. No obstante, siempre se pueden explotar sinergias organizativas y, sobre todo, financieras, lo que les permitirá beneficiarse de un mayor poder de mercado:  

o Complementariedades financieras: siguiendo la lógica de la cartera de negocios, como vimos, algunas adquisiciones buscan equilibrar los recursos financieros generados por negocios maduros en los que la empresa tiene una posición fuerte con las necesidades de recursos para la realización de inversiones en negocios con fuerte desarrollo. Ej.: el grupo Benetton, aparte de estar presente en el sector de la moda mediante franquicias, ha seguido una estrategia de diversificación en áreas tan dispares como los restaurantes, la inversión en pequeñas y medianas empresas, distribución en alimentación, ganado (son los mayores criadores de ganado ovino del mundo), deportes (clubes de golf, fueron bicampeones en fórmula 1 con Schumacher...), etc.  

En realidad los conglomerados vienen a funcionar como un mercado financiero interno que busca asignar de modo óptimo los recursos de la empresa y disminuir el riesgo global. Poder de mercado: Puede utilizar los recursos que genera un negocio con una posición dominante para desarrollarse en un sector en que hay mucha competencia. 

B) Factores de opción entre crecimiento interno y externo: La opción entre el crecimiento externo o interno depende de varios factores (recordar lo visto en el apartado de vías de desarrollo sobre crecimiento externo e interno). 

1. Características sectoriales:  

o Características sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento externo evita agravar el problema del exceso de capacidad y el de la rentabilidad. 

o Importancia de las barreras de entrada: una adquisición puede ser el único medio de penetrar en un mercado con barreras de entrada elevadas (tecnológicas, reglamentarias, experiencia, etc.). Este factor es fundamental en el marco de las estrategias de internacionalización.  

2. Propensión de la empresa al crecimiento externo: Se acude más al crecimiento externo cuanto:  

o Más alejados de la actividad de origen estén los negocios.  

o Mayor sea la falta de recursos humanos o tecnológicos. 

3. Consideraciones tácticas:  

o Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperación de las inversiones más rápida que el desarrollo interno, por lo que puede ser un medio para que la empresa refuerce rápidamente su posición en el mercado.  

o Neutralización de un competidor: en el marco de las batallas oligopolísticas que están siguiendo muchas empresas en sectores como el agroalimentario y el farmacéutico, algunas adquisiciones corresponden a una anticipación con vistas a aventajar o neutralizar a un competidor. Puede ser necesario tomar el control de una empresa si su adquisición por parte de un socio amenaza con modificar el porvenir del sector. 

o Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo.  

4. Disponibilidad de activos en el mercado: Algunos activos son difícilmente accesibles, ya sea porque existen en cantidades limitadas, ya sea porque son específicos, puesto que están vinculados al desarrollo y a la acumulación de experiencia. Así, la adquisición puede ser un medio para dotarse de activos únicos o difíciles de imitar, tales como una tecnología, un know‐how, un público objetivo, una marca prestigiosa o un emplazamiento favorable. 

3.1.2 Adquisiciones oportunistas: reventa y realización de plusvalías financieras 

Las adquisiciones oportunistas son aquellas que intentan realizar plusvalías (1) a corto plazo restableciendo la empresa adquirida u obteniendo provecho o beneficio de una situación de infravaloración. 

(1) Plusvalía: Mayor valía  

A) Mejorar la gestión de la empresa objetivo: A la hora de adquirir una empresa, un comprador podrá mejorar la gestión de ésta, si aplica métodos que anteriormente él ha comprado que eran eficaces tanto desde el punto de vista operativo como estratégico.  La mejora de la gestión desde el punto de vista operativo se puede llevar a cabo, por ejemplo, reduciendo los gastos generales, controlando los costes de producción, etc.  En cambio, desde el punto de vista estratégico, la mejora en la gestión se conseguirá, cerrando los negocios menos rentables, recentrando los negocios de la empresa objetivo en aquella actividad que resulta más rentable. 

B) Infravaloración de la empresa objetivo: Se puede realizar la adquisición de una empresa que en un principio esté infravalorada para después revenderla cuando se han realizado plusvalías a corto plazo.  Una empresa puede estar infravalorada por: 

1. Porque exista una diferencia entre el valor del cash‐flow o flujo de caja actualizado (Ingresos‐Gastos‐Amortizaciones...). 

2. Porque las mejoras que se hayan producido en la empresa no se reflejen en los beneficios. 3. Porque algunos activos, generalmente intangibles, (marca, reputación, clientes, patentes, o el 

potencial de innovación) estén realmente infravalorados. 4. Porque la empresa no esté bien situada para gestionar el negocio. Ej.: empresa fabricante de 

productos alimenticios que tiene en su posesión empresas productoras de bolsos y zapatos, de bicicletas, y de toallas. 

3.1.3 Adquisiciones y creación de valor 

Para que la adquisición de una empresa sea viable en el plano económico para el comprador deberá crear valor. Pero esto no quiere decir que sea la única razón que motive a la adquisición de empresas, ya que existen factores como los psicológicos que van a influir en el comportamiento de los directivos (simples gerentes) a la hora de llevar a cabo una adquisición. 

Muchas veces comprarán empresas para satisfacer sus intereses personales dejando a un lado los de los accionistas. 

   

Algunas de las razones que pueden llevar a los dirigentes a adquirir una empresa son: 

Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con beneficios.  Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros negocios y así reducir el riesgo de 

quiebra de su empresa.  Intentan que la empresa no se fusione con otra. 

Cuando se quiera llevar a cabo una fusión se deberá tener en cuenta el mecanismo que cree valor ya que si no es así, lo más seguro es que fracase. Existen tres factores que explican que los resultados no sean los esperados. 

1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de creación de valor. 2. Precio excesivo. 3. Problemas vinculados con la realización de la fusión. 

3.2 Proceso de adquisición 

El proceso de adquisición se descompone en seis etapas sucesivas: 

3.2.1 Formulación de la estrategia del comprador 

Después de analizar la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios se deberán determinar las nuevas vías de desarrollo (con el fin de asegurar su crecimiento a largo plazo) y las modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperación y / o crecimiento externo) (2). 

(2) Como ya hemos visto anteriormente, las fusiones son un medio para poner en práctica: 

Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten la posición competitiva de la empresa en sus distintos negocios mediante una mayor eficiencia interna de la empresa (realización de economías de escala, mayor control del valor añadido, experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de mercado. 

Corporate estrategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar los flujos financieros del comprador (compra de empresas con características financieras complementarias) o el único medio para éste último, si su negocio principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas estrategias. 

 3.2.2 Definición de los criterios de adquisición 

Después de haber formulado la estrategia del comprador se deben determinar los criterios que permiten llevar a cabo una primera selección de las empresas objetivo interesantes para la empresa. 

Si la empresa pretende realizar una adquisición para mejorar su posición competitiva dentro del mismo sector, se deberán tener en cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo, y si en cambio, la adquisición corresponde a una estrategia de diversificación (esto es, se orienta a mejorar su posición introduciéndose en nuevos negocios), habrá que tener en cuenta los criterios relativos a la naturaleza del sector, en el cual podría diversificarse. 

   

A) Criterios relativos a la empresa objetivo: 

Tamaño relativo.  Zona geográfica.  Tipo de clientes.  Tipo de tecnología utilizada.  Cuota de mercado.  Composición de las gamas.  Potencial tecnológico, industrial, comercial, o financiero.  Riesgo financiero.  

B) Criterios relativos al sector: Existen dos tipos de criterios que deberán tenerse en cuenta para seleccionar los sectores en los cuales el comprador podría diversificarse: 

1. Atractivo del sector.  2. Existencia de complementariedades entre el sector de la empresa objetivo y el del comprador.  

3.2.3 Análisis de las empresas objetivo potenciales 

El análisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su atractivo y su disponibilidad. 

A) Atractivo de la empresa objetivo: Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deberá hacer un análisis financiero aunque es aconsejable realizar también un análisis estratégico de la misma. 

1. Análisis financiero de la empresa objetivo: El análisis financiero de la empresa objetivo consiste en estudiar para varios años:  

o La cuenta de explotación: permite analizar  la evolución de  la cifra de negocios, del valor añadido, de diversos saldos intermedios de gestión y del resultado neto. 

o Cuadro  de  fuentes‐empleos:  permite  conocer  la  capacidad  de  autofinanciación,  la evolución de los fondos propios y la política de endeudamiento de la empresa objetivo. 

o Balance: permite  conocer  la estructura del  capital  y  la  composición de  los  inmovilizados netos, de las existencias y de la tesorería. 

Y también, llevar a cabo un análisis de las ratios de explotación (3).  (3) Ratios de explotación /rentabilidad económica: resultado neto/cifra de negocios; rentabilidad financiera: resultado neto/capitales propios; nivel de endeudamiento: endeudamiento/capitales propios. 

2. Análisis estratégico de la empresa objetivo: Se trata de profundizar en el análisis que se ha hecho en la primera etapa primera selección de la empresa objetivos potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes elementos: 

o Posición competitiva de la empresa en sus diferentes mercados. 

o Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus propios recursos. 

o Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa objetivo. 

   

B) Accesibilidad de la empresa objetivo: El que una empresa sea accesible o no va a depender de: 

o Que el sector al que pertenece esté protegido por el Estado. 

o La reglamentación relativa a las concentraciones de empresas o a las inversiones transnacionales. 

o La estructura del accionariado; teniendo en cuenta:  

El tipo de accionistas. 

El grado de concentración del capital. 

3.2.4 Evaluación de las empresas objetivo seleccionadas 

En el caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una evaluación financiera, hay que tener en cuenta tanto el valor intrínseco como el valor relativo de la empresa objetivo. 

A) Valor intrínseco: El valor intrínseco de la empresa objetivo corresponde al valor financiero de la misma. Para estimar el valor intrínseco de la empresa existen multitud de métodos pero los que generalmente se utilizan. 

Métodos Contables: se basan en el valor patrimonial de la empresa, es decir, se valora a la empresa en función de los activos que la constituyen (de los que se restan las deudas).  Muchas veces, se añaden al valor patrimonial elementos no tangibles que no figuran en el balance pero reportan a la empresa mayor valor. Éstos son la marca, el fondo de comercio, la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento geográfico favorable. Este sobrevalor que se añade al valor patrimonial es lo que se conoce como good‐will. 

Métodos financieros: se basan en un valor de rentabilidad (o de valor de mercado) provisional, es decir, observan las perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo contrario a los métodos contables que sólo tienen en cuenta los resultados pasados).  La empresa, por lo tanto, se va a valorar en función de los flujos de fondos financieros que va a generar. 

El método más utilizado es la actualización de los cash‐flow esperados que consiste en evaluar los flujos de liquidez que serán generados por los activos de la empresa para un período determinado, a los que se añade un valor final también actualizado. Este método implica determinar: 

Flujos de previsión de liquidez.  Período de previsión.  Tasa de actualización.  El valor final (residual). 

 B) Valor relativo: Integra el valor intrínseco y el potencial de creación del valor. Van a existir distintos valores para una misma empresa objetivo y esto va a depender de los recursos financieros, tecnológicos y comerciales del comprador.  El valor relativo de la empresa objetivo en función del potencial de creación de valor que cada ofertante genera.  

Por lo tanto, aunque es mucho más complicado el cálculo del valor relativo que del intrínseco ya que en aquél se tiene en cuenta características del comprador, deberá llevarse a cabo de una forma exhaustiva.  Puede existir un problema, y es que las fuentes de sobrevaloración del valor pueden provocar fracasos en la adquisición de empresas. 

3.2.5 Negociación del precio de adquisición 

El precio pagado por una empresa debería situarse entre le valor intrínseco y el valor relativo de la misma. 

Sin embrago, el precio se determina en función de la oferta y la demanda. Esto ocurre porque el mercado es muy competitivo y si existen muchas ofertas competidoras, será probable que el comprador se vea obligado a sobrepujar por esa empresa. 

También puede ocurrir lo contrario, y es que exista mucha oferta de empresas y la demanda sea escasa, por lo tanto el precio de la empresa será infravalorado normalmente. 

3.2.6 Integración de la empresa adquirida 

El que una empresa adquirida se integre en las estructuras del comprador va a depender de los objetivos que persiga éste. Si el comprador intenta realizar plusvalías financieras, después de haberlas llevado a cabo, volverá a vender la empresa. 

En cambio, si lo que se persigue es realizar sinergias para conseguir una eficiencia técnica deberá realizarse una integración entre el comprador y la empresa adquirida. Cuando se produce una fusión, los cambios que esto va a producir crear un clima tenso ya que los ejecutivos de la empresa objetivo temen por su suerte y además se crea un sentimiento de superioridad, y viceversa, que obstaculiza la participación en esta fusión. Van a existir otros factores como son la pérdida de identidad que van a influir en el mal funcionamiento de la fusión. 

 3.3 Definición. Alianzas estratégicas  

Podemos definir las alianzas estratégicas como asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad específica mediante la coordinación común de capacidades, medios recursos necesarios en lugar competir entre sí o de fusionarse.  

Se trata, pues, de una situación intermedia entre la competencia en el mercado y la integración definitiva. 

Su característica más definitiva es la voluntad de cooperar entre empresas en las que existe una cierta competencia, al menos potencial. 

   

Existen ejemplos que distinguen una alianza (la de los constructores aeronáuticos asociados en los programas Airbus, compartiendo el coste de las inversiones, las tareas, las capacidades, etc.) de otras relaciones que no se pueden definir como alianzas. Por ejemplo: 

La compra de Jaguar por Ford (no alianza porque hay toma de control del uno por el otro = concentración). 

Las relaciones de cooperación entre clientes y proveedores como las estrechas relaciones entre Toyota y sus subcontratados (no alianza porque no hay competencia entre ellas = asociación vertical). 

3.3.1 Ambigüedad rivalidad/cooperación  

Es una de las características que marcan la relación entre empresas aliadas: son el instrumento para el logro de objetivos compartidos por los asociados y, al mismo tiempo, de objetivos particulares, propios de cada empresa aliada (puesto que siguen conservando su autonomía), y que son potencialmente conflictivos. 

La alianza es, pues, un tipo de organización con centros de decisión múltiples, que intentarán hacer prevalecer sus propios intereses ante la puesta en práctica de la alianza. 

Tal ambigüedad plantea problemas de gestión específicos: 

Un grado de colaboración demasiado débil puede perjudicar la realización de objetivos comunes.  Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posición de algunas de las empresas. 

3.4 Ventajas y características de las alianzas estratégicas 

A pesar de los problemas anteriores, las alianzas presentan dos importantes ventajas frente a las modalidades de desarrollo clásicas: fusiones y adquisiciones, y crecimiento interno. 

3.4.1 Autonomía 

Las alianzas proporcionan muchas de las ventajas de la concentración sin imponerles todas sus limitaciones. O sea, las empresas aliadas se pueden beneficiar de: 

Efectos de tamaño, de escala o de experiencia propios de empresas más grandes sin necesidad de perder definitivamente su autonomía estratégica mediante una fusión o una compra.   Ej.: industrias automovilísticas, aeronáutica, armamento... muy sensibles a las economías de escala. El caso de Airbus es muy ilustrativo: cada nación conserva un constructor aeronáutico, pero mediante la distribución de distintas fases de la actividad entre ellos les permite acercarse a la racionalización industrial que permitiría una fusión entre sí. 

En general, permiten explotar sinergias estratégicas sin que la identidad de cada asociado se pierda en un conjunto global, al delimitar con precisión el ámbito de colaboración. 

   

3.4.2 Reversibilidad 

Al no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones estratégicas. Esta ventaja es especialmente útil para la perspectiva del nivel de la estrategia corporativa (bussines strategy), es decir, el nivel de la estrategia por el que se decide cuál es la composición de la cartera de negocios, abandonando unos y penetrando en otros. Así, por ejemplo, Beghin‐Say: 

Utilizó la alianza con otras empresas, como Johnson & Johnson, cediéndoles la mitad del capital de sus divisiones de papel para uso doméstico y de papelería como una etapa transitoria hacia el abandono del área. La aportación de recursos y de capacidades de los socios permite desarrollar los negocios al transferir progresivamente a los aliados las técnicas específicas del mercado francés acumuladas por Beghin‐Say. En el momento de la cesión definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las partes restantes de un negocio así revalorado. Frente a una venta pura y simple tiene la ventaja de que es posible rechazar e incluso anular al decisión de ceder ante posibles cambios en las condiciones del mercado. Es decir, alianza como un medio para abandonar un negocio progresivamente. 

Esta empresa perseguía centrarse en el sector agroalimentario, coherente con los objetivos fijados por el grupo al que pertenece (Ferruzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del sector papel le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el desarrollo de negocios alimentarios. Es decir, la alianza como medio para entrar o reforzar la posición en un área determinada. 

3.4.3 Características de las alianzas 

Las empresas que emprenden estrategias de alianzas lo hacen para alcanzar determinados objetivos previendo (por ello una adecuada alianza estratégica implica prever la evolución de la alianza, su desenlace y, sobre todo sus efectos para la empresa considerada) que ésta es la mejor acción estratégica para lograrlos.  

Sin embargo, con frecuencia, las decisiones que afectan a la participación en una alianza obedecen más al objetivo solucionar dificultades o problemas que sufre la empresa en el momento que tratar de conseguir optimizar un desenlace deseado de la alianza. En otras palabras, muchas empresas inician alianzas desde una perspectiva a corto plazo para alcanzar objetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones estratégicas a largo plazo de su participación en estas alianzas, que pueden muy importantes.  

Ej.: La alianza con Honda convirtió a British Leyland en un montador y distribuidor de vehículos japoneses. 

A menudo, las negociaciones que rodean a las alianzas pierden de vista estas implicaciones estratégicas, perdiéndose en aspectos contractuales, contables y financieros, como la distribución del capital de la filial común, la negociación de los precios de cesión entre asociados, el nombramiento de los responsables del proyecto común, etc., aspectos que, incluso pueden hacer que fracasen proyectos de alianza que podrían ser muy ventajosos. 

Para contribuir a anticipar correctamente la evolución y desenlace de una alianza y medir las implicaciones estratégicas a largo plazo de la participación de la empresa en la alianza, a continuación lo ilustramos con una propuesta de tipología de alianzas. 

  

   

3.5 Tres grandes tipos de alianzas 

La experiencia ha demostrado que no existe un método universal para gestionar las alianzas estratégicas y que los métodos que se adaptan a un caso no lo hacen a otros. Las investigaciones recientes han mostrado que existen tres grandes tipos de alianzas estratégicas para las que es conveniente desarrollar soluciones específicas: 

3.5.1 Alianzas complementarias 

Unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de distinta naturaleza. El caso más frecuente es el de empresas que han desarrollado un producto cuya comercialización se realiza mediante la red de la otra, cediéndose el producto de un aliado a otro. Ej.: Ford comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; GM comercializa modelos de Suzuki o Toyota; el Renault Espace, desarrollado y montado por Matra es comercializado por Renault bajo su marca y en su red. Ésta es una alianza surgida de la capacidad exclusiva de Matra para la producción de la carrocería de plástico del coche y de su carencia de red de distribución y de servicio postventa. 

3.5.2 Alianzas de integración conjunta 

Unen empresas que se asocian para realizar economías de escala son un componente o fase aislados del proceso de producción. Estos elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo específicos de cada empresa y que compiten en el mercado. 

Ej.: Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electrónicos comunes que entran en los equipos informáticos comercializados separadamente por las dos empresas.  

Igualmente, este tipo de alianzas se producen con mucha frecuencia en el sector del automóvil, como es el caso de Peugeot, Renault y Volvo, que se aliaron para producir un motor común para sus modelos de gama alta. Y es que ninguno de ellos tenía suficiente potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabricación de un motor 6V propio y el suministro de mercado (fabricantes americanos) no se adaptaba a las prestaciones y cilindradas del mercado europeo. 

3.5.3 Alianzas de adición 

Las alianzas de adición asocian empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto en común. Ocurre lo contrario a las alianzas complementarias, ya que las capacidades y contribuciones de la empresa son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamaño. Se pone en el mercado un único y mismo producto, común para todas las asociaciones. Ej.: este tipo de alianza es la que llevaron a cabo Sud‐Aviation y British Aircraft Corporation al desarrollar, producir y comercializar el Concorde. Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes eran idénticos y, por tanto, no se podía dejar que compitieran en el mercado. 

Es muy importante distinguir estos tres tipos de alianzas y lo vamos a hacer centrándonos en las exigencias de cada uno de ellos: 

1. Para que se establezca una alianza de complementariedad será necesario que cualquier producto presentado por uno de los aliados no compita directamente con los del socio que lo comercializa, ya que, si no, éste último no tendrá ningún interés en facilitar la entrada a una empresa que vaya a competir de una forma directa con él. 

2. Sin embargo, en el caso de la integración conjunta puede existir de una forma frontal competencia entre los aliados, ya que los productos de cada uno de ellos no tienen por qué no ser sustituibles.  

3. Por último, en el caso de la alianza de adición la competencia desaparece desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados se comportan como entidades fusionadas. Esto no quiere decir que existan rivalidades internas en el consorcio, pero una coordinación de la relación con el cliente las hace lo menos visible posible.  

Características principales de los tres grupos: 

Alianzas Complementarias: normalmente son acuerdos de comercialización de un producto que ha sido desarrollado anteriormente por uno de los socios. Algunas veces, además de llevar a cabo acuerdos de comercialización, también realizan acuerdos en la producción de este mismo producto. 

La mayor parte de estas alianzas se crean para abrir el producto a nuevos mercados geográficos. Estas alianzas complementarias asocian con frecuencia empresas japonesas con otras americanas o europeas, con posiciones competitivas desiguales. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria de la electrónica y de las telecomunicaciones. 

Las alianzas de integración conjunta: al contrario que las alianzas complementarias no tienen por objeto la penetración en nuevos mercados geográficos. Asocian empresas europeas entre sí y empresas americanas entre sí. Normalmente son acuerdos limitados a Investigación y Desarrollo y a producción. Los socios son empresas en posiciones competitivas equivalentes. El modo de organización adoptado es la puesta en común de los medios y actividades a realizar. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria del automóvil y en el sector informático. 

Las alianzas de adición se llevan a cabo para asociar empresas europeas entre sí. Al igual que las alianzas de integración no tienen por objeto la penetración en nuevos mercados geográficos y los socios son también empresas con posiciones competitivas equivalentes. Cubren toda la cadena de valor: I+D, producción y comercialización. Se organizan sobre la base de una distribución de las tareas entre las empresas asociadas. Donde encontramos la mayor parte de las alianzas de adición es en los sectores de la aeronáutica y del armamento. 

3.6 Dinámica y gestión de los diversos tipos de alianzas 

3.6.1 Estructura de las alianzas 

1. Alianzas complementarias: Cada aliado asume la responsabilidad de las tareas relacionadas con sus capacidades. Algunas de estas alianzas tienen la necesidad de crear una filial común en las que se comparten las tareas, aunque no es lo normal, ya que los contratos de cesión, entre ellos, son suficientes para coordinar el conjunto. Ej.: la joint‐venture (NUMINI) es resultado de la voluntad de Toyota en aprender de la General Motors (su aliado) cómo dirigir al personal americano y, por otra parte, de la voluntad de GM de captar la pericia de su socio en materia de gestión de la producción “a la japonesa”. 

2. Alianzas de integración conjunta: se busca un incremento de eficiencia relacionada con el tamaño. Esto se traduce con la puesta en marcha y la gestión en común de una producción en joint‐venture (4). Ej.: Motor V6‐PRV, la producción se pone en común.  (4) Joint‐Venture: es el espacio en que tienen lugar las transferencias de capacidades entre los socios, y el trabajo en común es su medio. 

   

3. Alianzas de adición: tienen por objetivo principal procurar al proyecto común ventajas de tamaño, suponen la realización en común de algunas tareas o la distribución entre los socios de algunas otras tareas. La elección entre distribución y puesta en común queda determinada en gran parte por la naturaleza de las propias tareas. Ej.: la distribución de tareas en la alianza para el avión de transporte regional ATR consiste en el reparto entre Aerospatiale y Aeritalia de las tareas de desarrollo y de producción, mientras que la comercialización se realizó a través de una estructura jurídica común. 

La aplicación de tareas se explican por la voluntad de algunos socios de conservar capacidades consideradas como iniciales. 

Debido a la especialización que provocan, las alianzas de adición obligan a correr un riesgo de pérdida de capacidad. 

3.6.2 Gestión y evolución de las alianzas 

1. Las alianzas de complementariedad son las únicas que pueden plantear el problema de la adquisición de capacidades para uno de los socios en detrimento del otro o el de una situación de dependencia de un aliado frente a otro. 

2. Las alianzas de integración conjunta se enfrentan a menudo con un problema de pérdida de eficacia y ven cómo progresivamente su producto se adapta menos a las necesidades de sus clientes‐socios y queda obsoleto frente a las evoluciones tecnológicas del mercado. 

3. Las alianzas aditivas, frente al riesgo de pérdida de capacidad y a los inconvenientes de la duplicación de algunas tareas, como el montaje final del producto, los aliados muestran tendencia a organizar entre ello una rotación de las responsabilidades. Dos evoluciones son posibles: 

o Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalización del conjunto. o “Seudofusión” de la actividad, convirtiéndose cada socio en proveedor especializado del 

consorcio. 

3.7 Conclusión 

Con frecuencia, en las alianzas de adición, la eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonomía estratégico de cada aliado. Para conservar esta autonomía, cada empresa debe intervenir con su participación en diversas alianzas simultáneamente y administrar una “cartera de alianzas” diversificada y coherente. 

En las alianzas de integración conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia que progresivamente anula la eficacia de la asociación. El éxito de la alianza a largo plazo está condicionado a la puesta en práctica de un sistema de gestión estratégico capaz de dirigir su evolución frente a cambios en el entorno. 

La mayoría de las veces estas alianzas establecen relaciones entre socios europeos. 

En las alianzas complementarias, las posiciones respectivas de los socios son asimétricas. Este tipo de alianza puede plantear el problema de que se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En este tipo de alianza la presencia japonesa junto a los socios europeos o americanos es la más significativa estadísticamente. 

   

4. LA CARTERA DE NEGOCIOS 

4.1 Modelos y análisis de carteras 

Para evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado una compañía, la técnica más común es el análisis de la matriz de la cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las posiciones estratégicas de todos los negocios en los que se encuentra una compañía diversificada. Las matrices pueden elaborarse usando cualquier par de indicadores de posición estratégica. Los indicadores más reveladores son la tasa de crecimiento industrial, la participación en el mercado, el atractivo industrial a largo plazo, la fuerza competitiva y la etapa de evolución del producto/mercado.  

El objetivo de los siguientes modelos es permitir a las empresas diversificadas la elaboración de una estrategia global de empresa que integre las estrategias de cada uno de los negocios. 

Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con más frecuencia: 

4.1.1 Matriz Boston Consulting Group 

La primera matriz de carteras de negocios que se usó en gran proporción fue una rejilla con cuatro cuadrados ideada por Boston Consulting Group (BCG), una compañía líder en Consultoría de Dirección. Se articula en torno a dos variables estratégicas:  

Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (EUROS constantes).  Es el factor esencial de la dinámica del segmento de negocio. Sólo los negocios en crecimiento experimentan bajadas de costes importantes y permiten la creación de ventajas competitivas duraderas. En cambio, en los negocios estables, tanto los costes como las cuotas de mercado son fijos (el juego está definido). 

Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.  Es la relación de la participación en el mercado de una compañía contra la participación en el mercado de la compañía rival más importante en la industria, relación que se mide en volumen de unidades y no en euros. 

 

El BCG parte del principio de que uno de los objetivos esenciales de la estrategia es permitir una asignación óptima de los recursos de los que dispone la empresa, entre distintos segmentos estratégicos, para adquirir una mejor posición competitiva global. Busca, por tanto, medir: 

A través del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversión, crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por los diferentes segmentos. 

A través de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad (posición sobre la curva de experiencia).  

   

A) Estructura de la matriz: En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitúan cuatro tipos de negocios: 

Vacas lecheras: son segmentos de negocio con un débil crecimiento, maduros o en declive, que exigen pocas inversiones nuevas, tanto en capacidad de producción como en financiación de la necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables, en la medida en que la empresa ocupa una posición dominante. Liberan un flujo financiero importante que deberá reinvertirse con inteligencia.  A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el punto de vista del crecimiento, no dejan de ser negocios valiosos. Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que los negocios vaca se encuentren en condiciones saludables y puedan así conservar su capacidad de generación de efectivo a largo plazo.  

Puntos muertos (perros): son los negocios con poca participación relativa en el mercado de una industria con crecimiento lento. Al consumir poco capital, tampoco liberan un flujo financiero estable. Su rentabilidad es escasa, incluso nula o negativa, ya que la empresa está mal situada sobre la curva de experiencia en relación con su competidor principal. Estos negocios presentan, pues, poco interés y son, con el tiempo, un peligro para la empresa.   Con frecuencia, los negocios perro débiles (aquellos que se encuentran en la esquina derecha inferior de la celda de perros) son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos a largo plazo. En consecuencia, excepto en casos raros, BCG recomienda que los negocios perro con rendimiento débil se cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de la alternativa que proporcione más efectivo. 

Dilemas (o signos de interrogación o niños problema): son negocios poco rentables, con un crecimiento elevado, que exigen inversiones importantes (industriales, comerciales, financieras) para seguir la progresión del mercado, sobre todo si la empresa quiere mejorar una posición mediocre. Son negocios deficitarios en términos de flujos financieros, para los que la empresa debe adquirir rápidamente una buena posición competitiva a fin de que estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del mañana.  Las dos mejores opciones estratégicas para un negocio dilema son: 

o Una agresiva estrategia de inversión y expansión para aprovechar las oportunidades de crecimiento rápido de la industria. 

o La desinversión si los costes para expandir la capacidad y crear participación en el mercado son superiores a la compensación potencial y el riesgo financiero. 

Estrellas: tienen un rápido crecimiento, pero, dado que la empresa es dominante y tiene mejores costes y mayor rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud del negocio no protegen a la empresa de grandes cambios en las cuotas de mercado.  Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener beneficios son las unidades de negocio de las que depende una compañía para elevar el rendimiento general de toda la cartera. Debido a su posición dominante en la participación en el mercado y al ambiente de crecimiento rápido, por lo general las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo para expandir sus instalaciones de producción y satisfacer las necesidades de capital de trabajo. Sin embargo, también tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo internos debido a la ventaja de bajo coste de las economías de escala y la experiencia en la producción acumulada.  

B) Prescripciones estratégicas: Una estrategia corporativa a largo plazo inteligente debe utilizar el exceso de efectivo generado por las unidades de negocio vaca lechera para financiar los incrementos de la participación en el mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir, las jóvenes estrellas incapaces de financiar su propio crecimiento y los dilema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En caso de tener éxito, los negocios anteriores se convertirán en estrellas autosuficientes. Entonces, cuando los mercados empiecen a madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirán en vacas lecheras (secuencia dilema–estrella joven–estrella autosuficiente– vaca lechera). 

Los dilemas más débiles son candidatos a su desaparición de la cartera a menos que puedan ser rentables y viables con sus propios fondos generados internamente. 

Los perros se deben conservar sólo mientras contribuyan de manera adecuada al rendimiento general de la compañía. Los perros fuertes pueden producir un flujo de efectivo positivo. Sin embargo, cuanto más a la derecha y hacia abajo se coloque en la matriz, mayor probabilidad habrá de que los activos se distribuyan de manera más rentable. BCG recomienda una estrategia de cosecha para una empresa perro que se esté debilitando o que ya sea débil. Si una estrategia de cosecha ya no es atractiva, se debe eliminar al perro débil de la cartera. 

4.1.2 Matriz de Arthur D. Little 

Estructura su cuadro de análisis en función de dos variables: 

El grado de madurez del negocio: se basa en las cuatro fases del ciclo de vida del producto inicio, crecimiento, madurez y declive. Mide las necesidades financieras de los negocios, importantes en las dos primeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuación. También permite dar una indicación sobre el nivel de riesgo sectorial, que explica la probabilidad de variaciones importantes o de rupturas imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones tecnológicas, explosión del mercado).  

La posición competitiva de la empresa en el área de negocio: mide la fuerza relativa (en relación con sus competidores) de la empresa sobre los principales factores clave de éxito del negocio analizado. Existe un estrecho vínculo entre la posición competitiva de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es también significativa del riesgo competitivo en que incurre este negocio. Cuanto más fuerte es la posición competitiva de la empresa menor es el riesgo y viceversa. 

A) Estructura de la matriz: La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada: 

En abcisas se sitúa la madurez del negocio, desglosada según las cuatro fases del ciclo de vida. Indica la naturaleza y el objeto principal de la estrategia a poner en práctica, tal y como se indica en el cuadro. 

En ordenadas se indica la posición competitiva, que va de dominante a marginal y de arriba abajo. 

Se pueden establecer cuatro cuadrantes deferentes, en que cada uno de ellos constituye entidades homogéneas en términos de pares madurez‐posición competitiva, pudiendo caracterizarse por su situación financiera y su nivel de riesgo. 

En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias grandes inversiones. Sólo una posición fuerte o dominante permite autofinanciarlas. Cuanto más marginal es la posición, más importantes son el déficit de liquidez y el riesgo. 

Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio, pocas necesidades. Una posición fuerte se traduce en pocos riesgos. Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones débiles disminuye también la autofinanciación y aumenta el grado de riesgo. 

B) Prescripciones estratégicas: Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben en zonas cuyos contornos son menos precisos.  

Desarrollo natural: supone el compromiso de todos los recursos necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a los negocios en los que la empresa tiene una buena posición competitiva, pero también integra la totalidad de los segmentos de futuro (en fase de inicio). 

Desarrollo selectivo: en negocios con una posición competitiva media o incluso débil; el objetivo es conseguir una mejor posición y, por tanto, una mejor rentabilidad. 

Abandono: es preferible en negocios de poco rendimiento y en los que la posición competitiva de la empresa es débil. 

4.1.3 Matriz de McKinsey 

Se construye a partir de dos variables: 

La posición competitiva es idéntica a la del modelo de ADL. Sin embargo, la evaluación utiliza factores clave de éxito más numerosos y ponderados unos en relación con los otros. 

El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un negocio para una empresa determinada, mediante la combinación del valor intrínseco del negocio, medido gracias a criterios vinculados a la noción de ciclo de vida y del valor relativo que explica el punto de vista subjetivo de la empresa.  

A) Estructura de la matriz: Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve casillas con el valor del sector en las abscisas y la posición competitiva en las ordenadas, midiéndose cada uno de estos criterios según una escala de tres posiciones: fuerte, media y débil. 

Para llegar a una medición formal y cuantitativa del atractivo a largo plazo de la industria, se asignan ponderaciones a las mediciones seleccionadas, con base en su importancia para la gerencia corporativa y su papel en la estrategia de diversificación. La suma de las ponderaciones debe dar 1 como resultado. Las calificaciones ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la calificación industrial de cada factor (mediante una escala de calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10) por la ponderación del factor. La suma de las calificaciones ponderadas de todos los factores del atractivo proporciona el atractivo a largo plazo de la industria. 

Para obtener una medición cuantitativa de la posición competitiva, cada negocio de la cartera corporativa se califica usando el mismo tipo de enfoque que para el atractivo de la industria. Los factores que se usan para evaluar la posición competitiva incluyen criterios como participación en el mercado, posición relativa de costes, capacidad de igualar a las compañías rivales en calidad de los productos y servicio, conocimiento de clientes y mercados, posesión de capacidades fundamentales convenientes, suficiencia de conocimiento tecnológico, aptitud de la dirección y rentabilidad en relación con los competidores. 

La calificación de la posición del negocio determina su posición a lo largo del eje horizontal de la matriz, esto es, si merece una designación fuerte, promedio o débil. 

   

B) Prescripciones estratégicas: Prescribe tres estrategias fundamentales: 

Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la posición competitiva son interesantes.  Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su posición competitiva.  Retirarse total o parcialmente de las zonas débiles.  

A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado superior izquierdo, done el atractivo industrial a largo plazo y la fuerza empresarial/posición competitiva son favorecedoras, se les otorgan las más altas prioridades de inversión. La recomendación estratégica para las empresas que caen dentro de estas tres celdas es “crecer y construir”, teniendo los negocios de la celda alto y fuerte el mayor derecho a los fondos. 

Seguirían los negocios colocados en las tres celdas diagonales que van desde el extremo inferior izquierdo hasta el superior derecho. Por lo general, estos negocios tienen una prioridad media y merecen una reinversión constante para mantener y proteger sus posiciones industriales. Sin embargo, si un negocio ubicado en cualquiera de estas tres celdas se le presenta una oportunidad sumamente atractiva puede obtener una mayor prioridad de inversión y recibir la aprobación para emplear un enfoque estratégico más agresivo. 

4.2 Gestionar una cartera de negocios 

4.2.1 Bases de la gestión de la cartera 

Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la cartera de negocios representada por la matriz así como la de sus competidores, de acuerdo con dos dimensiones:  

A) Análisis dinámico de la cartera: Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los negocios y, en conjunto, de la cartera global. 

Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que son fuentes de oportunidades, pero también generan riesgos. 

Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con el tiempo, por lo que la empresa deberá procurar equilibrar sus nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se caracterizan por un débil interés y un escaso nivel de riesgo. Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento estratégico, a medio y largo plazo, estos imperativos de renovación y de equilibrio de los negocios que la componen. 

B) Análisis financiero de la cartera: El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse también desde el punto de vista financiero. Una cartera en equilibrio financiero estará compuesta, pues, por negocios que generan un flujo financiero elevado y por otros que exigen importantes inversiones: los recursos generados por unos sirven para financiar a los otros. 

Trayectoria estratégica: Dada la necesidad, como hemos visto, de realizar un análisis dinámico para entender el ciclo de vida de cada negocio y cómo conseguir y conservar una fuerte posición competitiva y un equilibrio financiero a largo plazo, podemos identificar diversas trayectorias estratégicas. Las trayectorias del éxito son las que transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio marginal en una vaca lechera. Podemos distinguir dos trayectorias que conducen al éxito: 

Adquisición, desde el inicio del negocio, de una posición competitiva fuerte (generalmente mediante una innovación) y en el mantenimiento y consolidación de esta posición, a medida que el negocio entra en declive. 

La empresa, situada desde un principio en una posición débil, compensa rápidamente su retrase durante la fase de crecimiento y aprovecha la fluidez de las posiciones competitivas; consolida a continuación su posición competitiva mientras espera que el negocio madure.  

4.2.2 Gestionar el equilibrio de una cartera 

Podemos determinar su grado de equilibrio mediante dos tipos de indicadores que permiten medir, mediante un enfoque ponderado de los diferentes negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el equilibrio global de la cartera de negocio: 

Indicadores primarios:  

o Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de la empresa de asegurar la renovación de sus negocios y el equilibrio duradero de su cartera. 

o Nivel medio de posición competitiva, que expresa la capacidad de lucha de la empresa. 

Indicadores secundarios: 

o Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras del negocio analizado.  

o Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo sectorial y el riesgo competitivo.  

4.3 Límites de los modelos de cartera 

4.3.1 Balance de tres modelos instrumentales  

a) Límites y campos de aplicación del modelo BCG: 

Ventajas: 

o Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa de crecimiento del negocio, este modelo presenta la ventaja de ser el más operativo. No hay necesidad de análisis sofisticados y detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento del negocio y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus competidores constituyen operaciones simples, al alcance de la mayoría de las empresas diversificadas. 

o La lógica financiera del modelo facilita el análisis del equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen necesarias.  

Inconvenientes: 

o Su carácter mecánico: el efecto de experiencia tiene un importante papel si el coste constituye la única ventaja competitiva.  

o La medida de las variables de la BCG tan sólo tiene un valor instantáneo que impide toda visión dinámica. 

En consecuencia, este modelo, pues, no corresponde a toda la realidad, sino que únicamente se adapta a determinadas situaciones. Su principal campo de utilización son los negocios maduros, de innovación tecnológica escasa, con productos estandarizados. Es decir, aquellos negocios en los que conviene adoptar una estrategia de volumen. 

b) Límites y campos de aplicación del modelo ADL: 

Ventajas:  

o Frente al modelo de BCG, el ADL evalúa la posición competitiva de una empresa de modo cualitativo, lo que supone que la competitividad no se basa únicamente en los costes y los precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relación con sus competidores. 

o La elección del ciclo de vida como medida del valor de un sector es una variable más fiable que la tasa de crecimiento instantánea. 

Inconvenientes: Aunque la determinación del grado de madurez plantea pocos problemas, no hay un método científico para evaluar la posición competitiva.  

Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue siendo, no obstante, una excelente herramienta para el análisis de la cartera de empresas muy diversificadas y, concretamente, de conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y en sectores dispares. 

c) Límites y campos de aplicación del modelo MCKINSEY: 

Ventajas: Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es, universalidad y realismo. Sin embargo, se diferencia en el modo en el que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las competencias distintivas, los intereses propios y las intenciones de la empresa; en resumen, su capacidad y su identidad. 

Inconvenientes: El modelo McKinsey obstaculiza la dinámica competitiva, por lo que viene a ser más bien un cuadro de reflexión que un modelo que permita definir una estrategia.  

4.3.2 Límites de análisis por los modelos competitivos 

a) Límites técnicos y operativos: 

Segmentación estratégica: Los modelos requieren un desglose de los negocios de la empresa.   Validez y pertinencia de las informaciones: La única forma de salvar este problema es utilizar 

múltiples fuentes de información y los tratamientos de esa información.   

Dimensión geográfica: Para una empresa con una actividad internacional es tan importante conocer su posición competitiva al nivel mundial como en sus diferentes mercados, que pueden tener estructuras competitivas diferentes.  

b) Límites coyunturales: En numerosos casos las empresas han centrado su interés estratégico en los negocios dinámicos en detrimento de negocios estables ‐generando una difícil situación en sus negocios de base‐, que no habían sido gestionados con toda la atención que requerían. Para paliar este problema, se trata de acudir al recentrado y a una buena gestión a corto plazo.  

c) Límites estructurales: 

El análisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite identificar la exigencia, o no, de una diversificación, pero no van más allá.  

Los modelos se basan, prácticamente, en un contexto de libre competencia. 

 

4.4 Integrar la tecnología en el análisis de la cartera  

Los principales modelos de análisis estratégicos apenas han tenido en cuenta la tecnología, considerándose como un fenómeno externo que se impone a la empresa como un dato de su entorno competitivo y sobre el que no puede ejercer ningún control. 

Sin embargo los cambios tecnológicos a menudo son provocados por la propia empresa y tienen un efecto decisivo sobre su situación frente a sus competidores: numerosas empresas han conocido grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios tecnológicos que hayan afectado a sus áreas de negocio.  

a) Patrimonio tecnológico: 

Partiendo del principio según el cual todo producto se apoya en un conjunto finito de tecnologías distintas, se ha de identificar en primer lugar el conjunto de tecnologías elementales que entran en la realización de un negocio. 

Después, teniendo en cuenta las tecnologías utilizadas en los diversos negocios de la empresa y las tecnologías aún no explotadas, permite llevar a cabo el inventario del patrimonio tecnológico de la empresa.  

La comparación de las tecnologías utilizadas por la empresa con las empleadas por sus competidores pone de manifiesto las alternativas tecnológicas y permite identificar posibles puntos débiles en los competidores. 

b) Tipología competitiva de las tecnologías y cartera de tecnologías:   El inventario de las tecnologías debe conducir a una evaluación del impacto competitivo de las diversas tecnologías. Ahora bien, no todas tienen el mismo impacto: el dominio de algunas de ellas es un factor esencial para el éxito del negocio debido especialmente a las implicaciones que tienen en materia de coste o de diferenciación. 

Vamos a estudiar dos enfoques complementarios en la tipología de tecnologías: 

Clasificación propuesta por la empresa consultora Arthur D. Little: 

o Tecnologías de base. Son aquellas cuyo dominio por parte de la empresa en el pasado se encontraba, con frecuencia, en el origen de la actividad, pero su impacto competitivo actualmente ya no es decisivo, en la medida en que hay una gran disponibilidad de ellas y los competidores tienen un dominio equivalente. 

o Tecnologías clave. Son aquellas cuyo impacto competitivo es el más fuerte, que constituyen las bases de la competencia y cuyo dominio corresponde a una de las competencias distintivas, indispensables para el éxito del negocio. 

o Tecnologías emergentes. Todavía en desarrollo, se encuentran en sus primeras aplicaciones y no intervienen más que de modo marginal en la realización del negocio; sin embargo, parece que tienen un potencial importante y algunas de ellas son susceptibles de transformarse con el tiempo en tecnologías clave. 

La inclusión de una tecnología en una u otra categoría no depende tanto de sus características propias como de la función que desempeña en el juego competitivo dentro de un área de negocio determinada. Ej.: el diseño y fabricación asistidos por ordenador puede ser base en aeronáutica, clave en automóvil y emergente en textil.  

Clasificación propuesta por la empresa consultora SRI International: Enfoque complementario del anterior. Se apoya en el concepto de cartera de tecnologías: las diversas tecnologías utilizadas por la empresa se colocan en una matriz cuyas dimensiones son: 

o El impacto competitivo de las tecnologías, medido en término de eficacia/coste, de valor añadido y de potencial de diferenciación. 

o El grado en que la empresa domina estas tecnologías. 

 El posicionamiento de las tecnologías en esta matriz permite evaluar el patrimonio tecnológico de la empresa y, confrontado con su cartera de negocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de su situación estratégica en el futuro.  

   

5. IMPLEMENTACIÓN, PROCESO CLAVE DE LA ESTRATEGIA 

5.1 Introducción 

Se aborda ahora el tema fundamental de la implementación de la estrategia, siguiendo las indicaciones de Garrido. La implementación estratégica implica hablar de Dirección estratégica, donde además de las acciones clásicas como la planificación o la organización, introduce conceptos nuevos como el diagnóstico del presente y el futuro tanto de la empresa como del entorno. Si a esto le añadimos el análisis interno de la empresa, obtenemos el análisis DAFO. 

Mediante el constante estudio interior y del entorno se podrá realizar una predicción para anticiparse a los cambios de tendencias y aumentar el éxito. Puede resultar más importante ser capaz de evolucionar, que ser fuerte. 

5.2 Planificación estratégica 

La planificación estratégica es un proceso secuencial, el cual esta dividido en tres niveles: 

Planificación corporativa (dónde invertir, dónde obtener recursos, cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad). 

Planificación divisional (cómo lograr el éxito en cada uno de los sectores). 

Planificación funcional (concreta las ideas de la empresa para el futuro). 

La planificación necesita de los tres niveles estratégicos, dando una gran importancia a la información. 

A lo largo de los años setenta la planificación sufrió un duro golpe debido a: 

La mundialización de los mercados. 

Los cambios en las reglas de competencia. 

Los desarrollos de la tecnología. 

El aumento de los interlocutores de la organización. 

Los múltiples problemas sociales. 

La crisis del petróleo y de 1973. 

Esto llevó a una crisis de la planificación que había por: 

Dar más importancia a las actividades anteriores. 

Limitar el estudio del entorno. 

Construirse sobre una estabilidad relativa. 

Actuar con un proceso de difícil modificación. 

Dar demasiada importancia a los números. 

No fomentar la creatividad ni el cambio. 

Nace entonces una nueva planificación estratégica, que tendrá en común el presupuesto (corto y largo plazo) y como elementos diferenciadores el tipo de herramientas y la extensión del campo de la planificación (mayor que en el modelo clásico). Presentando sobre el modelo clásico las siguientes ventajas: 

Ayuda a unir e integrar los objetivos de la empresa. 

Mejora la distribución de la empresa. 

Mejora el proyecto a largo plazo. 

La estrategia de negocios mejora la independencia y la corporativa la integración. La planificación mejora la visual de los directivos, aumentando su creatividad. 

Lo más importante más que el resultado final, es el proceso necesario para llegar a ese final, ya que el resultado será el conjunto del estudio del proceso y del empeño por parte de la compañía por llevar a buen puerto dicho proceso, racionalizando dichos esfuerzos. 

La planificación no debe convertirse en una rutina, sino que debe ser un proceso ilusionante para todos los miembros de la empresa, para ello es necesario que la planificación la realicen los directivos. La planificación consiste en tomar decisiones y reflexionar, mientras que los planificadores deben intentar argumentar esas decisiones. 

Según Brian Quinn, la planificación debe tomarse con ciertas limitaciones, ya que para alcanzar una estrategia global hemos utilizado un proceso fragmentado que además es intuitivo. 

Para Mintzberg el modo clásico es poco útil, ya que la estrategia requiere una dosis de creatividad. Para él, el análisis será una herramienta de apoyo, pero que nunca podrá prever posibles nuevas estrategias. Existen otros autores que relativizan estas teorías, ya que pueden existir múltiples formas de planificar. 

Para que la planificación tenga validez es recomendable que no venga sola, sino que acompañe a la gestión estratégica. 

La planificación estratégica es un proceso secuencial, que se planifica según los tres niveles anteriormente comentados, según el tiempo previsto y según la planificación sea interna o externa. La planificación se puede clasificar según el siguiente cuadro: 

   Corto plazo  Medio plazo  Largo plazo 

Internamente  Presupuestaria  Comprensiva  Presupuesto de capital 

Interna y externamente 

Implementación 

Planificación orientada 

Planificación estratégica  Planificación a largo plazo 

Externamente  Método de los escenarios 

La planificación debe idearse como una serie de esfuerzos de la empresa que junte sus acciones para conseguir los objetivos a través de la estrategia. Esta estrategia tiene un carácter global, y puede actuar tanto hacia arriba como hacia abajo. 

La planificación debe ser una especificación completa de la estrategia y una asignación de tareas, medios y responsabilidades. La estrategia dependerá de cada empresa. 

La planificación es una reflexión acerca del futuro de la empresa, con distintos planes según sea su duración, su ámbito, su nivel o su naturaleza. 

Volviendo a los tres niveles estratégicos: 

La planificación estratégica corporativa se realiza en los altos mandos de la organización. Ésta debe tener un carácter global de las actividades de la empresa. En ella deben examinarse el entorno y las presiones externas, encargándose de las directrices más generales. 

En la planificación estratégica se debe dar respuestas a preguntas relacionadas con: 

El objetivo de la organización. 

Sus actividades. 

Sinergias a conseguir. 

Medios disponibles. 

Forma de desarrollo. 

Prioridades. 

Alianzas. 

Posibles acciones contingenciales. 

La estrategia de negocio se centra en la acción estratégica, tratando objetivos más parciales. Aquí se planifica buscando acciones que sean coherentes con las líneas de trabajo generales y con los recursos disponibles. Deben utilizarse datos internos, externos y tendencias conocidas. 

En la estrategia a nivel funcional hay que tener en cuenta los requerimientos funcionales en los niveles superiores. Se analiza el medio y se evalúan las posibilidades internas. Gracias a este nivel se pueden llevar a cabo los niveles anteriores. 

Otro tema muy importante es la toma de decisiones. El gerente debe tener en mente una estrategia de acción, lo cual tendrá que tener en cuenta a la competencia. Para tomar una buena decisión es necesario tener unos objetivos claros, un plan de acción, unos programas tácticos y operativos y los recursos necesarios para llevar todo a cabo. 

La mayoría de los autores hablan del sendero estratégico, del cual este cuadro es una muestra: 

Se dicen que los planes son los correctos siempre que recojan la misión, las metas, teniendo en cuenta los intereses personales. El plan estratégico debe ser oportuno, flexible y creativo. 

Ackoff clasifica la planificación en cuatros grupos: 

Planificación inactiva: parte del pasado y proyecta esa tendencia al futuro. 

Planificación activa: realiza un plan en el presente, teniendo en cuenta el entorno, el cual no cambiara a corto plazo. 

Planificación reactiva: busca mediante la aceleración del cambio adelantarse a los competidores. 

Planificación interactiva: trata de anticiparse al futuro, actuando en esa línea, para generar el entorno más favorable para la empresa. 

 

Para la planificación hay que realizar tres tipos de tareas: 

Obtención de información, ya sea a través de técnicas graficas (diagramas de flujos, gráficos de barras...), técnicas matemáticas (programación lineal, no lineal, dinámica...), o técnicas de creatividad (tormenta de ideas, descripción de aspectos, formas, métodos estructurales...). 

Documentación de datos. 

Revisión y aprobación del plan diseñado. 

5.3 Implementación de la estrategia 

Una vez escogida la estrategia habrá que adecuar las posibilidades de la empresa para conseguir realizar las acciones de la estrategia. Por ello es aconsejable para que esto se cumpla que las mismas personas que hayan construido la estrategia, se encarguen también de su implantación. 

Las empresas grandes presentaran mayores dificultades para aplicar la estrategia. Algunas de las causas por las que las empresas no conseguían el éxito deseado, pueden ser: 

La implementación lleva más tiempo del deseado. 

Durante la implementación surgen problemas no previstos. 

Mala coordinación de las acciones de implementación. 

Distracción de la decisión última, debido a la competencia. 

Insuficiente capacidad de los empleados para realizar las tareas. 

Otro factor a tener en cuenta es la motivación, el cual es fundamental para el éxito. Es fundamental que el personal sienta el proyecto de la empresa como suyo y se involucre. Para ello la Dirección debe que los distintos empleados participen en distintas medidas en la creación de la estrategia y en su implementación. 

En resumen, para una buena implementación es necesaria la comunicación de los altos mandos con los managers y con los empleados, para su participación en la estrategia; así como tener una estrategia competitiva. Para ello también es necesario tener una estructura organizacional adecuada para la empresa, así como justificar los posibles cambios dentro de la empresa. 

5.3.1 EASIER: Tareas para gestionar el cambio 

Para hacer cambios es necesario seis tareas para gestionarlo, que son: 

1. Visionar: Es necesario tener una visión clara de lo que se debe hacer en el futuro, por las siguientes razones: 

o Para alcanzar un objetivo hay que tener clara cuál va a ser nuestra meta. 

o Una visión clara ayudará cuando las cosas no vayan bien, para recuperar el buen camino. 

o Es necesario una visión clara para convencer y motivar. 

o Una visión debe ser creíble, lógica, implicar el compromiso de los responsable, sólida y retadora y motivadora, para que sea una visión que nos lleve al éxito. 

2. Incitar: Consiste en actuar para incitar a otros a la acción. Para poder incitar a alguien es necesario tener una visión clara de las cosas, y hacérselo ver constantemente, consiguiendo así unir esfuerzos en una misma dirección.  El gestor debe sentirse involucrado en la acción, para poder hacer sentir a su gente igual de involucrada en el proyecto. 

3. Apoyar: Las personas deben contar con apoyo, ya sea psicológica (con ánimos) o física (cambio de responsabilidades o añadiendo recursos). Para esto hay que estar seguro de que la gente tiene las capacidades necesarias.  Para que las personas hagan cambios con garantía es necesario que el gestor muestre su confianza en ellos. A veces es necesario que reciban una cierta formación sobre el nuevo trabajo, para que sean capaces de realizar nuevas tareas y no desmotivarse.  Cuando tienen problemas es necesario ofrecerles soluciones. Habrá que exigirles cuando haya que exigirles, pero es necesario que sientan que están apoyados. Éstos, además, deben sentir una cierta organización dentro de la empresa para sentir que hay una intención real en la empresa. 

4. Montar: Consiste en hacer una buena planificación. Para ellos hay que concretar las cosas pensadas en la visión. Para ello habrá que plasmar en un documento las tareas de cada uno, los objetivos y asegurarse de que se cuenta con los efectivos necesarios para un buen plan.  Un diagrama de flujo puede ser una buena herramienta para el proceso, al igual el método de los escenarios o cualquier cosa que ayude a hacer el plan mas real y facilite su puesta en marcha y control. 

5. Asegurar: Consiste en el seguimiento de la implantación de la estrategia. Puede ser que haya cambios que tarden en verse. Es necesario que el gestor vaya comprobando que se van cumpliendo las distintas etapas previstas, a la vez que mantiene la motivación y el objetivo final. 

6. Reconocer: Consiste en el reconocimiento de los logros. No debe fijarse exclusivamente en los objetivos económicos, con tal que la estrategia vaya por buen camino. Pero a veces es necesario cumplir objetivos concretos para poder cerrar fases, de manera que quien haya hecho el esfuerzo pueda verse recompensado y motivado. 

5.4 Planificación integral de los negocios 

Algunas de las acciones más habituales que acompañan a la implantación de estrategias son: 

Cambios de zonas. 

Creación, modificación o eliminación de departamentos. 

Cierre o apertura de instalaciones. 

Despido o contratación de empleados. 

Nuevos procesos administrativos. 

Modificación de las capacidades y/o responsabilidades de las personas. 

Movilidad de personal. 

El éxito dependerá de que las personas encargadas de diseñar la estrategia consigan que todo el mundo siga involucrado en el proceso y de que los gerentes de niveles inferiores participen en gran medida en el proceso. Es necesario pues que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para ello la fase inicial constara de las siguientes partes: información, motivación y establecimiento de planes, tareas y responsabilidades. 

Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al éxito se necesitará: 

Objetivos periódicos. 

Políticas elaboradas. 

Determinar recursos. 

Cambiar la actual organización. 

Revisar incentivos. 

Disminuir la resistencia al cambio. 

Una cultura que apoye la estrategia. 

Adecuar los procesos de producción y recursos humanos. 

  

   

5.4.1 Objetivos 

Los objetivos deben estar diseñados por todos los responsables de la organización. Los objetivos anuales son fundamentales para la asignación de recursos, son una forma de evaluación de los directivos según los objetivos parciales conseguidos los cuales nos determinaran el logro final y nos sirven para establecer las prioridades de cada departamento. 

Los objetivos a corto/medio plazo deben estar acorde con los objetivos a largo plazo. 

Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles y consistentes, hablando de objetivos de rentabilidad, clientes, negocios... 

Los objetivos globales deben ser compatibles con los individuales, a la vez que deben estar compatibilizados entre los distintos departamentos, y estar jerarquizados según la estructura de la propia organización. 

Los objetivos anuales son fundamentales, sin embargo una excesiva obsesión con éstos puede llevarnos a errores tan graves como modificar las cifras o modificación de los objetivos, con tal de cumplir los objetivos anuales, ya que llevaría a nos ser coherente con el objetivo final. 

5.4.2 Políticas 

Las políticas sirven para que se vayan cumpliendo las estrategias gradualmente, aclarando problemas concretos que no se solucionan con objetivos reales. 

Estas políticas deben ser la manera de trabajar de todas la empresa y conocida por todos los empleados y directivos. Estas políticas ayudarán al control y coordinación de las tareas de los diferentes departamentos, al igual que a la selección de personal. 

5.4.3 Asignación de recursos 

Es tarea administrativa, consecuencia de las prioridades de los objetivos anuales cuyo fin es enlazar con las prioridades globales. 

Los recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada área, esto puede crear conflicto entre departamentos por conseguir mayores competencias. 

Hay distintas formas de evitar un conflicto: 

Evitarlo, ignorando completamente el problema. 

Desviarlo, estableciendo compromisos para que no haya ganadores ni perdedores. 

Enfrentarlo, estableciendo vías para dejar a un lado los problemas para un fin común. 

El verdadero trabajo estratégico esta después de haber hecho la estrategia. La asignación de recursos es uno de los mayores problemas cuando se hace un cambio organizacional. La implementación de las estrategias requiere un alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos. 

  

5.4.4 Motivación 

La motivación es la base de una buena implementación. Es necesario crear un clima y una cultura en la organización, al igual que establecer unos objetivos, unas políticas y unos recursos a cada área. Sin una buena preparación para el cambio no podríamos hacer nada. Una mala implementación podría llevarnos al mayor de los fracasos, así como una falta de sintonía entre estrategias, objetivos políticas y motivación. 

5.5 El proceso de planificación integrada 

Dentro de la planificación integrada habrá que hablar de: 

Plan estratégico: identifica el concepto básico de la estrategia, así como su organización.   La misión consiste en un conjunto de metas compartidas, dando un enfoque a la política de la empresa. La misión debe dar las metas para poder definir las diferentes áreas. Las metas se concretan en objetivos.  Los objetivos son declaraciones vinculadas a las metas. Estas deben comenzar en infinitivo, dar un solo resultado, tener definidos los plazos y ser relistas. Los objetivos pueden ser innovadores, para solucionar problemas o rutinarios.  Los planes de acción deben definir cuáles serán los pasos a seguir para llevar a cabo el plan. 

Plan operativo: son declaraciones de resultados reales dentro del plazo marcado que deben ser revisadas periódicamente. 

Los presupuestos deben tomarse como una herramienta, no como un fin, ya que puede llegar el punto en que nos olvidemos del fin del logro estratégico, debido a un exceso de presión. 

Manejo de los resultados: hay que contar con los siguientes mecanismos: 

Sistemas de control  Informes administrativos  Resultados de organización e individuales  Acciones correctivas  Sistemas de recompensa 

Es necesario que todo empleado se sienta identificado con la estrategia, así como que conozca la de sus competidores. 

El sector de mercado de la empresa y sus características son elementos claves para poder diseñar una estrategia adecuada, al igual que la aceptación de su propio personal. A veces es muy difícil un cambio de mentalidad dentro de una empresa, debido a su cultura. 

Existe una relación entre el tipo de estrategia y la estructura organizativa que lo llevó a cabo. 

La practica de una estrategia va a depender de los elementos esenciales, la propia estrategia (especialización, diversificación e integración) y el contexto (tecnología, entorno, decisiones más o menos rápidas...). 

La actuación debe realizarse en función de la estructura, los planes de acción, la motivación y el seguimiento. 

 5.6. Planificación estratégica como proceso económico, político y burocrático 

La planificación estratégica es un proceso económico, pero también de negociación en clave política, y de naturaleza burocrática. 

Como proceso económico se trata de un proceso analítico con el fin de lograr máxima eficiencia. 

La planificación hay que tomarla desde su forma más humana y política. Hablamos de motivación, recompensas, negociación, necesidad de liderazgo, objetivos individuales y la cultura de la empresa. 

Es también necesario tener una gran estructura de la organización. Esto va unido a los procesos políticos y económicos. 

Para planificar la implantación es necesario tener en cuenta los siguientes objetivos: 

Conseguir que todos ayuden al logro.  Minimizar las resistencias técnicas e ideológicas.  Utilizar los recursos correctamente.  Contar con las competencias de la empresa. 

Sacar el mayor provecho del entorno. 

Fases del proceso económico: 

1. Definición de las unidades estratégicas de negocio. 2. Estudio de la compatibilidad del objetivo con la situación de la organización. 3. Fijación de los objetivos cuantitativos y cualitativos. 4. Análisis del entorno. 5. Evaluación de los recursos de la empresa. 6. Estudio de nuevos retos y formas de conseguirlos. 7. Selección dentro de la cartera de negocios de los temas más interesantes. 8. Formulación de las estrategias. 9. Definición de la cultura de la empresa. 10. Evaluación de estrategias y políticas para el logro de los objetivos. 11. Elección de la estrategia. 12. Establecimiento de programas y planes de acción. 13. Paso a término de coste de las decisiones y planes. 14. Búsqueda de una forma adecuada de gestión. 

Para resolver cualquier tema empresarial hay que tener en cuenta tanto el aspecto económico como el político, ya que conviven en el mismo ambiente los temas materiales con las voluntades de las personas. 

En un principio las personas son reacias al cambio. Es necesario hacer ver que esos cambios serán buenos también para ellos, como para el grupo, así como motivarlas e ilusionarlas para que tomen la estrategia nueva como propia. 

   

Es posible que cada uno tome los cambios desde su propio punto de vista, según sus propias necesidades. Por ello es necesario identificar: 

A los interesados. 

Sus intereses particulares o de grupo. 

La percepción de que cada uno tiene una nueva estrategia, así como lo que se quiere de él, y cómo de compatible es con sus intereses. 

Sobre todo esto es necesario hacer un proceso que nos lleve al éxito. Este proceso tendrá las siguientes fases: 

Identificación de los actores. 

Estudio de la relación entre los actores y la empresa. 

Estudio de las oposiciones. 

Estudio de las influencias internas y externas e identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades... 

Estudio dentro del marco político de los actores (influencias, potenciales...). 

Previsión de las reacciones ante el cambio. 

Análisis de las propias posibilidades. 

Selección de aliados y posibles coaliciones. 

Formulación de la estrategia. 

La implantación de la estrategia debe tener como base una buena estructura organizacional. En este sentido existe una serie de acciones en cuanto a toma de decisiones soportadas por: 

Una estructura con cierta descentralización y bien coordinada. 

Un proceso de acción, con una política en la toma de decisiones de forma temporal. 

Un sistema de motivación, de recompensas y castigos. 

Un sistema de información. 

Un sistema de control que siga una línea de avance y seguimiento para detectar posibles desviaciones. 

5.7 El cambio estratégico 

El cambio es uno de los elementos más importantes cuando se planean nuevas acciones. Hoy es necesario que haya una flexibilidad y una adaptabilidad al entorno. 

Las estructuras tienen una capacidad limitada para asimilar nuevos cambios, de manera que si queremos hacer muchos cambios, tendremos también que cambiar la organización. 

A medida que el entorno se hace más complejo, la estructura también se hará más compleja. Hay que buscar un acoplamiento entre la estrategia y la estructura. 

La pirámide tradicional de mando debe dejar paso a una organización más flexible, multiforme, basada en los objetivos marcados. El modelo organizacional es más global, de manera que la cooperación y coordinación entre departamentos es fundamental. 

Mediante la experiencia se ha demostrado que no todas las personas razonables hacen cosas razonables. La resistencia a la planificación tiene una lógica propia que no puede eliminarse mediante órdenes sin sentido por parte de la Dirección. 

La planificación produce un efecto determinante sobre la capacidad de implantación. La resistencia al cambio trae un cambio organizacional. 

La resistencia al cambio se concreta en los siguientes hechos: 

Retraso en el comienzo del proceso de cambio. 

Retrasos inesperados. 

Retrasos que aumenten el coste inicial. 

Intentos de tirar abajo los cambios. 

 5.8 Estrategia y estructura 

Según Chandler la secuencia entorno‐estrategia‐estructura, muestra como las estructuras se asocian y son propias de empresas con estrategias de crecimiento horizontal y vertical, mientras que las organizativas divisionales corresponden a estrategias de diversificación. 

Para otros las estrategias tienen limitaciones del pasado y de su capacidad interna. 

Hay posturas intermedias. Según Millar sólo existe un número limitado de estructuras adaptadas a partir de la estrategia dada, y al revés, de forma que la configuración de las estrategias y las estructuras se reagrupan para dar configuraciones sintéticas, y la trilogía entorno‐estructura‐estrategia da configuraciones conjuntas. 

Se pueden clasificar cinco tipos de estructuras: 

1. Diferenciación por innovación: empresas con nuevos productos y nuevas tecnologías. 

2. Diferenciación por marketing: publicidad, ventas y promoción. 

3. Estrategias por especialización: se concentra en un objetivo concreto. 

4. Dominio o liderazgo por costes: precios bajos para la estrategia de precios. 

5. Diversificación por conglomerados: estrategia de diversificación. 

   

Miller relacionó estas clases de estrategias con una serie de configuraciones basadas en la síntesis de Mintzberg, como se puede ver en el siguiente cuadro: 

ESTRUCTURA  ESTRATEGIA 

Organización simple  Estrategia de diferenciación por el marketing o especialización 

Organización burocrática‐mecanicista  Estrategia de liderazgo en costes 

Organización adhocrática   Estrategia de diferenciación por innovación  

Organización divisional  Estrategia de diversificación conglomeral 

Una empresa suele sujetarse en cuatro pilares básicos: objetivos, organización, entorno y la actividad. Estos pilares forman entre sí un conformado dinámico. Si hablamos de los niveles, podremos resumir las correlaciones según el cuadro que adjuntamos en la página siguiente. 

 

Frey habla de una sucesión histórica según los parámetros estructura‐estrategia y mercado‐jerarquía que se puede ver en el siguiente cuadro: 

ORGANIZACIÓN PROTOESTRATEGICA 

(funcional) 

ORGANIZACIÓN PROESTRATEGICA 

(divisional) 

ORGANIZACIÓN ESTRATEGICA              

(transaccional) 

Estrategia < estructura  Estrategia > estructura  Estrategia = estructura 

Mercado < jerarquía  Mercado > jerarquía  Mercado = jerarquía 

En la primera etapa funcional la estrategia está limitada por las inercias de organización. La estructura limita la estrategia y la organización no puede suscitar la reflexión estratégica si no es con una reacción violenta. 

En la segunda etapa divisional, se da mayor importancia a la estrategia frente a la organización, esto permite los movimientos de diversificación y de diferenciación con mayor facilidad. 

La última etapa transaccional, es aquella que tiene una turbulencia tan grande del entorno, que se hace de corta duración la estrategia de costes. La coherencia táctica tiene que hacerse mediante la organización. 

Una vez que se detectan problemas hay que hacer una adaptación de la estructura de la organización, aunque es posible que sea necesario que las adaptaciones se hayan realizado anteriormente, de tal forma que el sistema de información, el político, el de toma de decisiones y la de asignación de recursos sean los correctos para la implementación y que nos conduzca al éxito. Esto se puede ver en el siguiente cuadro: 

 

   

TEMA 5: El cambio y la estrategia empresarial 

1. INTRODUCCIÓN  

2. OBJETIVOS   

3. EL PAPEL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA ESTRATEGIA   

1. Cambio organizativo 2. Estructuras que integran el cambio 3. La planificación estratégica empresarial  

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES DE DESEMPEÑO 

 1. Estructura funcional  2. Estructura divisional  3. Estructura matricial  

5. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DIRIGIDAS AL CAMBIO   

1. Introducción 2. Procesos clave orientados al cliente  

   

1. INTRODUCCIÓN  

Desde finales de los ochenta, la creciente complejidad del entorno económico y de los procesos tecnológicos ha generado un cambio en la evolución de las estructuras organizativas, que han pasado de lograr una gran eficacia por la especialización mediante la división del trabajo a tener como principal factor de rendimiento la adaptabilidad.  

El papel estático de la estructura como marco de referencia de las relaciones entre los miembros de organización desaparece en favor del papel dinámico: su esencia es la gestión del cambio. 

El diseño de la estructura de una empresa está relacionado con la diversidad de actividades que realiza. Así, nos encontramos tres grandes categorías de empresas que dan lugar a otras tantas estructuras organizativas: 

Empresas que realizan una sola actividad; su estructura sigue una especialización funcional. 

Empresas diversificadas que satisfacen necesidades diversas (o bien la misma pero con distinta tecnología); les corresponde una estructura divisional. 

Empresas diversificadas en actividades que recurren a una habilidad común; se trata de una estructura matricial. 

En todo caso, la estructura de la empresa, sus recursos y capacidades deben responder a las siguientes exigencias críticas: 

Servir a las estrategias que la empresa y sus unidades de negocio planteen. 

Ser suficientemente flexible para adaptarse al cambio o incluso para ser capaz de generarlo y conducirlo. 

En este tema, por desgracia poco habitual en las publicaciones sobre Dirección estratégica, se plantea ese diseño de la estructura interna para ayudar a la estrategia a formularse e implementarse con éxito y también las características del cambio en el que se encuentra inmersa la empresa actual y las exigencias que impone al diseño de la estructura y de la estrategia. 

En el apartado quinto se ejemplifica con profundidad cómo se puede diseñar la estructura de la empresa en función de la estrategia y el cambio para responder a sus exigencias, esto se realiza a través de la organización y la Reingeniería de procesos. Esto nos permite insistir sobre algo que consideramos crucial: la adaptación del tipo de estructura a la situación de la empresa y la consideración de la organización por procesos como mejor adaptada al cambio estratégico. 

   

2. OBJETIVOS   

El objetivo general de este tema es el estudio de las relaciones entre la estructura interna de la empresa y la estrategia diseñada y de las exigencias que impone el cambio sobre dicho diseño.  

Los objetivos específicos se enumeran a continuación: 

Estudiar los diferentes enfoques del cambio organizativo y la satisfacción de la necesidad de seguridad por parte de la organización. 

Conocer los diferentes tipos de estructuras que integran el cambio y, en concreto, la renovación del paradigma tradicional de las estructuras y la consideración de las estructuras en red, como paradigma de sustitución. 

Comprender la necesidad de la planificación estratégica para responder a los nuevos retos que propone el cambio. Definir la planificación estratégica y analizar sus funciones y la evolución de los sistemas de planificación. Comprender las diferencias entre las intenciones estratégicas y la estrategia realizada y comprobar el camino que conduce de una a otra. 

Estudiar la esencia de las Estructuras funcional, divisional y matricial, el Reparto de responsabilidades o agrupamiento de tareas, los Modos de coordinación, su Dinámica, su eficacia y su patología. 

Analizar un modelo de diseño de estructura de respuesta adecuada a los cambios, a fin de poder implementar con éxito las estrategias seleccionadas. 

   

3. EL PAPEL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LA ESTRATEGIA   

3.1 Cambio organizativo 

3.1.1 Diferentes enfoques del cambio organizativo 

La concepción del cambio organizativo ha estado marcada durante mucho tiempo por el modelo de acción racional, esto es, un modelo que postula la inadecuación de la estructura existente a las nuevas situaciones a las que debe enfrentarse y la necesidad de adoptar un nuevo modelo de organización (paso de un modelo obsoleto a otro adaptado, idealizado). Es la Dirección general la que personifica la organización, quien tiene la responsabilidad de identificar las necesidades de cambio, la legitimidad para elegir las características de la futura organización y la autoridad para conseguir su puesta en práctica. Por tanto, los miembros de la organización no tienen nada que decir; sólo deben aceptar los cambios que les son propuestos por el bien de la organización. Pero, con frecuencia, aparece una resistencia al cambio y éste sólo se consigue tras haber superado un gran número de dificultades.  

Con el ánimo de paliar el desgaste de energía y los traumas provocados por la resistencia al cambio, el denominado desarrollo organizativo, (que basándose en conocimientos sobre el comportamiento humano en las organizaciones) trata de familiarizar a la empresa con la idea de que el cambio y el aprendizaje son mecanismos naturales y esenciales para mejorar la eficacia y la eficiencia. Es una búsqueda colectiva, sin recurrir a la jerarquía, de todo lo que obstaculiza el buen funcionamiento de la organización y que se encuentra, con frecuencia, en el comportamiento de unos respecto a otros. Frente al modelo anterior, el cambio no está centrado en al modelo (el cambio no es el paso de un equilibrio a otro), sino en el proceso (en la gestión del desequilibrio de toda organización dinámica). 

El análisis sociológico de las organizaciones complementa la visión anterior, expresando que los miembros de una organización no están atados de modo pasivo y limitado a sus rutinas y que son capaces de adaptarse muy rápidamente al cambio. Pero todo cambio cuestiona las fuentes de poder de los participantes y aprecian los riesgos que puede representar el cambio para ellos. Por tanto, un mejor control de la organización sobre sus cambios no pasa por la limitación de los grados de libertad de los individuos, sino que es necesario valorar su autonomía, haciendo de ellos la base de la adaptación, y ofrecer un nuevo tipo de respuesta a su necesidad de seguridad. 

3.1.2 Satisfacción de la necesidad de seguridad por parte de la organización 

La estructura proporciona un universo conocido, previsible, donde puedan situarse fácilmente en relación con los demás: 

La especialización facilita la identificación de un individuo por los demás. 

La coordinación permite que el individuo sea conducido hacia los objetivos de la organización. 

La formalización permite que todos conozcan las reglas del juego organizativo y los procedimientos constituyen un sistema tras el que se puede proteger cada individuo. 

Así, la estructura responde a la necesidad de seguridad que buscan los individuos, de sentirse protegidos del exterior, lo que provoca la resistencia al cambio y favorece la compartimentación: cada una tiende a protegerse en el territorio que le ha sido otorgado o que ha sabido conquistar y a que sea cuestionado lo menos posible. 

Pero la supervivencia a lo largo del tiempo de la empresa depende de su capacidad de adaptación a las evoluciones del entorno. Según la capacidad de los directivos para prever las evoluciones externas y favorecer la flexibilidad de las estructuras de la empresa, ésta puede optar por dos grandes modelos: 

A. Cambio organizativo por crisis: 

La  necesidad  del  cambio  organizativo  surge  por  la  fuerte  incompatibilidad  entre  el  funcionamiento interno de la empresa y las exigencias del entorno. 

Las evoluciones del entorno no son percibidas en su globalidad ni  interpretadas del mismo modo por todos  los miembros de una organización,  lo que genera  tensiones. Cuanto mayor es  la urgencia, más traumático para la organización resulta el cambio: aparecen conflictos de poder, grupos que postulan a favor o en contra del cambio... 

Además, las defensas creadas por la estructura organizativa tienen un efecto perjudicial: disminuyen el potencial  de  adaptabilidad  al  dificultar  la  percepción  de  las  evoluciones  externas  por  los  individuos, dándoles la sensación de estar protegidos. Por ello, sólo la conciencia de que están amenazados por una grave  e  inminente  crisis  puede  hacerles  salir  de  su  letargo;  la  necesidad  de  seguridad  habrá  que proporcionarla a través del dominio del cambio.  

Pero el cambio por crisis suele cuestionar al equipo directivo, en concreto su capacidad para dirigir y su vista de estratega. De todas formas, cuando el cambio se debe a la voluntad de la dirección, el cambio se  legitima más a  los ojos de  la organización que cuando el promotor del mismo es un responsable de nivel  inferior,  situado  en  un  punto  de  relación  clave  con  el  entorno  (un  jefe  de  producto  o  un responsable  del  servicio  de  estudios).  Entonces,  la  cuestión  esencial  es  lograr  la  adhesión  de  la Dirección. 

La  intervención de un  consultor externo  se hace, pues,  con  frecuencia, necesaria, puesto que puede aclarar los equilibrios estratégicos y facilitar su comunicación en el interior de la organización. Además, los miembros de la misma lo perciben como imparcial y puede, por tanto, limitar las tensiones de poder internas y expresar mejor, en términos organizativos, los nuevos datos de la estrategia. Y puede ayudar a la Dirección a diseñar la adaptación de los Recursos Humanos a la nueva estructura. 

En  resumen, el cambio por crisis da prioridad a  la definición, a priori, de un modelo de organización adaptada cuya puesta en práctica requiere la superación de una inercia provocada por la resistencia al cambio.  Por  eso,  el  cambio  ha  de  realizarse  de  arriba  abajo  y  sus  herramientas  principales  son  la persuasión y la coerción. 

B. Cambio organizativo integrado: 

El cambio integrado se basa en la concepción de estructuras flexibles (se insistirá sobre ello en el último apartado de este tema); puesto que uno de los principales factores de rigidez es la compartimentación, es importante poner el énfasis en:  Las interfases: 

Es decir, los puntos de contacto entre las diferentes actividades realizadas por la empresa y entre cada actividad  con  el  entorno.  Así,  el  peso  jerárquico  de  un  responsable  debe  corresponderse  con  la importancia de las interfases que gestiona y no con la de su territorio interno, ya que puede delegar a sus subordinados.  

Precisamente los individuos situados en interfase entre la organización y su entorno han de representar un papel clave en el cambio organizativo. Al director le corresponde descubrir y valorar en el interior de la organización a los individuos capaces de percibir las evoluciones externas y poner el énfasis sobre los objetivos  comunes  entre  los  distintos  responsables,  creando  así  las  condiciones  para  una  mejor percepción de los cambios estratégicos y una mayor capacidad de adaptación a los mismos.  

Tal y como se ve en la figura siguiente, a medida que se asciende por la vía jerárquica, los problemas de interfase son más complejos, puesto que se pasa de  lo operativo a  lo estratégico y del corto al  largo plazo. 

En este tipo de estructura el grado de formalización es bajo, puesto que constituye un factor de rigidez inútil, y el control se basa en la interiorización de las reglas del juego (deontología profesional, código de valores propio) por parte de  todos  los  responsables,  cualquiera que  sea  su nivel  en  la organización.  Las relaciones laterales: 

Las relaciones entre  funciones se  institucionalizan, desapareciendo  las barreras clásicas entre ellas; se produce  un  ajuste mutuo  directo  entre  responsables  del mismo  nivel  gracias  a  una  comunicación estrecha y permanente, que no se  limita a  los miembros que se encuentran bajo  la misma autoridad jerárquica.  

Estas relaciones contribuyen a la consecución de objetivos comunes definidos por los niveles superiores.  Personal de enlace periférico: 

Son personas que pueden desempeñar un papel clave en una interfase particularmente importante de la  empresa  con  su  entorno,  por  ejemplo,  los  que  representan  a  la  empresa  en  ámbitos  exteriores (consejos científicos y técnicos, organismos profesionales, etc.). Su papel debe identificarse y valorarse y deben establecer relaciones directas con  los responsables estratégicos para una buena transmisión de la información. 

El  cambio  integrado, pues, no  se  centra en  la definición de un modelo adaptado,  sino que  identifica nuevas  situaciones para  la organización  y proporciona una metodología de  análisis  y  tratamiento de éstos. Se basa, pues, en los objetivos, buscando la coherencia del conjunto a través de ajustes sucesivos y del acceso progresivo a una comprensión global de  las situaciones a  las que se enfrenta  la empresa, por  lo  que  favorece  la  comunicación  y  la  confrontación  de  puntos  de  vista  para  el  diseño  de  la organización(1). Asimismo, se da preponderancia a  los  fenómenos de aprendizaje, concede  tiempo al cambio, que se convierte en uno de los componentes de la vida organizativa, y permite un compromiso progresivo  de  los  actores  que  les  permitirá  proyectarse  hacia  el  futuro  en  vez  de  seguir mirando  al pasado con nostalgia. 

En definitiva, imaginación, intuición, creatividad..., actitudes hasta hace poco reprimidas para no multiplicar esfuerzos y no derrochar recursos escasos, son los mejores motores para la adaptación a un entorno cada vez más complejo, incierto y dinámico. 

(1) No sólo se recurre, por tanto, a la dimensión vertical de la organización, sino también a la transversal. 

  

   

3.2 Estructuras que integran el cambio 

3.2.1 Nuevas situaciones 

Las empresas están inmersas en un fenómeno de globalización de los intercambios y de la competencia que les exige estar más próximas a los mercados, ser más diversificadas y tener un mayor tamaño justificado por su capacidad de lograr mayores ventajas estratégicas. 

Tal situación hace que las respuestas organizativas convencionales, que basan la coordinación en el principio de delegación‐control ya no son muy útiles, puesto que conducen a una multiplicación de los procedimientos, generando una espiral tamaño‐burocracia. 

En consecuencia, las empresas han de concebir estructuras más descentralizadas, integradas por un número creciente de unidades de pequeño tamaño para reforzar la flexibilidad y la movilidad. Además, para evitar el riesgo de incoherencias entre unidades con unos grados de libertad muy amplios, es preciso que se organice la convergencia de las acciones llevadas a cabo por las mismas, de modo que se concilien sus diferentes preocupaciones, horizontes temporales, métodos, etc. 

Para enfrentarse a esos nuevos condicionantes han de tenerse en consideración dos evoluciones principales: 

El aumento del nivel de cualificación de los individuos. 

La revolución generada por la informática y las telecomunicaciones, que renuevan las perspectivas de la coordinación por ajustes mutuos. 

Estas dos evoluciones favorecen considerablemente la implantación de esquemas orgánicos de funcionamiento centrados en las relaciones, más compatibles con el potencial y las aspiraciones de los individuos más cualificados y que exijan modos de comunicación con mayor rendimiento. Estos esquemas orgánicos deben sustituir a los esquemas mecanicistas anteriores, centrados en las tareas y anclados en modos de comunicación tradicionalmente con pocos resultados. 

3.2.2 Renovación del paradigma tradicional de las estructuras 

Las anteriores exigencias reclaman un nuevo tipo de estructuras que difícilmente se pueden encuadrar en las estructuras organizativas clásicas, regidas por unos principios que deben ser cuestionados: 

A. División vertical del trabajo: 

Uno de  los principales obstáculos para  el desarrollo de  estructuras descentralizadas  y  flexibles, que permitan  la  consecución  de  objetivos múltiples  es  la  separación  del  trabajo  de  diseño  y  trabajo  de ejecución. Para renovar el paradigma es necesario reconciliar la reflexión y la acción. 

B. Predominio de la coordinación por la jerarquía: 

La jerarquía implica que la organización es concebida como un conjunto de dimensiones subordinadas unas a otras, incompatible con la idea de un conjunto de dimensiones de importancia equivalente. 

El  superior/jefe,  quien  da  órdenes  que  deben  ser  ejecutadas  sin  discutir  es  sustituido  por  el coordinador,  responsable  de  tratar  los  problemas  de  relación  que  los  ajustes  transversales  entre individuos no han podido solucionar. 

La complejidad y dinamismo del entorno hace que  los papeles que desempeñan  los miembros de  la organización no sean estables. Entonces, la relación jefe‐subordinado pierde su significado, puesto que unas veces se puede ser jefe y otras subordinado. 

La legitimidad del líder no se basa sólo en su capacidad para enmarcar la acción de sus subordinados, ni tampoco en  su aptitud para  situarla en una perspectiva estratégica,  sino en  su aptitud para generar comportamientos autogestores. 

El concepto de  jerarquía múltiple es  sustituido por el de  integración múltiple, en  la que el poder de iniciativa no  sólo  corresponde a  los  coordinadores,  sino  también al personal operativo: éstos  tienen una percepción más exacta de las realidades del terreno y los otros tienen una visión más global de los diferentes campos de acción en  la empresa. Por tanto, el tratamiento de  los problemas e  imprevistos se basa en una reflexión colectiva. 

C. Distinción entre roles operativos y roles funcionales: 

Tal distinción pierde  interés, de modo que  cada  responsable  aporte  su  experiencia  “funcional”  a  la concepción de  la estrategia y  sus habilidades “operativas” a  la puesta en práctica de ésta. Estas dos dimensiones, pues, se han de desarrollar conjuntamente. 

D. Modos de formalización: 

El paradigma tradicional concede una gran importancia a la formalización del contenido de los puestos. Pero  la  flexibilidad  y  la  variedad  de  roles  interpretados  por  un  mismo  individuo  disminuye  la importancia  de  la  formalización,  de  modo  que  los  procedimientos  formalizados  que  regían  las interacciones entre  los  individuos  se  sustituyen por procesos de  regulación dinámicos en  los que el modo en el que cada uno se  inserta en  la organización debe ser claramente percibido y comprendido por todos. 

En  definitiva,  al  cuestionarse  los  conceptos  de  especialización,  coordinación  y  formalización,  la estructura no puede comprenderse como el espacio burocrático que describimos en el primer tema. El nuevo paradigma surge de la mano de las estructuras denominadas “en red”. 

3.2.3 Estructuras en red 

La “red”, un concepto todavía difuso en literatura de gestión, supone una ruptura con las teorías clásicas de la  empresa  y  la Dirección  y que  tratan de  responder  a  las  exigencias  surgidas de  las nuevas  formas de desarrollo de  las empresas, dando prioridad a una acción que va más allá del cambio de  lo mecánico a  lo orgánico.  Las  redes  cuestionan  la  jerarquía  como modo privilegiado de  regulación de  los  imprevistos,  la especialización  de  las  tareas  como  base  para  el  reparto  de  responsabilidades  y  el  concepto  de centralización‐descentralización como base del diseño organizativo. El diseño de  la organización no  tiene por finalidad elaborar una combinación óptima de los elementos, sino que se esfuerza en definir las bases de una combinación que garantice una adaptación rápida.    

3.2.3.1 Elementos de una estructura en red:  

Una red está compuesta por polos que son las unidades organizativas (jefes de sección, por ejemplo) y las conexiones, o relaciones (de tipo burocrático, económico, operativo, informativo, etc.) entre los polos.  

Pero lo más importante de una red no son tanto sus componentes como su modo de funcionar. Éste puede comprenderse a través de varias dimensiones que caracterizan a la red: 

A. Cohesión: se refiere a la naturaleza más o menos objetiva de los intercambios entre los polos, su heterogeneidad, su multiplicidad o su densidad. Ej.: un gran servicio público especializado, como la electricidad, se caracterizará por una cohesión más intensa que un grupo privado muy diversificado. 

B. Potencial combinatorio: número de conexiones que puede realizar cada polo con los demás. Este potencial está relacionado con el grado de agregación de los polos (tamaño y diversidad). Todo intento de mejora de las sinergias de un grupo diversificado implica un aumento del número de las conexiones entre las unidades (polos) que la componen y, por tanto, una mejora de la capacidad de comunicación de estas unidades entre ellas. 

C. Modo de activación: se refiere a la capacidad de inducir nuevos intercambios entre polos o de crear nuevas conexiones que modifiquen la composición de la red y, en consecuencia, la estrategia de la organización. El poder de activación puede estar más o menos distribuido en la red: 

Si  sólo algunos polos ostentan ese poder y  la  red  reconoce una  cierta  jerarquía, el poder de activación estará dirigido (o concentrado).    

Cuando  todos  los  polos  tienen  la  posibilidad  de  crear  nuevas  conexiones  en  el  interior  o  el exterior  de  la  red,  se  tratará  de  una  red  anárquica  en  la  que  el  poder  de  activación  estará distribuido. Cuando el proceso de creación ha de estar limitado por una selección de iniciativas, podemos decir que está controlado. 

El  espacio  que  surge  de  estas  tres  dimensiones  podemos  denominarlo  espacio  de  conexión (dinámico).  

Si lo comparamos con el espacio burocrático (estático) podemos observar que las dimensiones no son  fundamentalmente diferentes, sino que se  trata de un conjunto abierto en vez de un conjunto cerrado. 

La diferencia básica estriba en que el centro de la visión en red está en su capacidad para generar estrategia frente a la capacidad de organizar para su puesta en práctica de la visión burocrática. Así: 

Especialización‐potencial combinatorio: la primera centrada en la tarea y en un conjunto de relaciones y la segunda en la capacidad de contribuir a múltiples conjuntos. 

Coordinación‐activación: la primera se inscribe en un contexto de acción determinado; la segunda abre la vía a la creación de nuevos contextos de acción.  

Formalización‐cohesión: la primera apunta a la descripción más o menos precisa de un contexto de acción; la segunda apunta a la mayor o menor estabilidad de este contexto. 

  

3.2.3.2 Construcción de una empresa en red 

Una empresa tradicional puede asimilarse a un conjunto de polos relacionados entre sí por conexiones de tipo jerárquico (subordinación) y de transacción económica (precio de cesión interna en empresas integradas). La imposición de la jerarquía conduce a una concentración del poder de activación, a una agregación de los polos y a la tendencia a conexiones homogéneas entre polos. 

Mientras que diseñar una empresa tradicional es esforzarse por limitar la incertidumbre mediante procesos de planificación y programación que permitan limitar la intensidad de la diferenciación y, en consecuencia, evitar costes de coordinación, diseñar una empresa‐red es, ante todo, pensar procesos de integración que permitan valorar el potencial de riqueza e innovación. 

La base de una empresa‐red es un plano definido por dos dimensiones: 

La intensidad de las relaciones operativas. 

La amplitud del campo transversal afectado por los problemas a los que se enfrenta la organización. 

Este modelo se apoya en un principio de autoorganización de las unidades básicas y de las relaciones entre estas unidades: cada unidad básica tiene la capacidad para integrar nuevas exigencias en sus rutinas operativas y modificar su comportamiento. La eficacia de este modelo de funcionamiento reside, pues, en apoyarse en la capacidad de los problemas básicas para resolver los problemas tratados y no en la jerarquía. En caso contrario, la capacidad de la red para tratar problemas diferentes se vería rápidamente superada por la saturación del responsable jerárquico de cada unidad básica. 

Las características de la empresa‐red dependen de la manera en que son identificados los problemas estratégicos y del modo en que se realiza el proceso de activación: 

En la activación dirigida la cúspide estratégica es predominante. Debe identificar los problemas estratégicos y organizar los polos, pero debe evitar el excesivo intervencionismo y dejar que la dinámica de la red desempeñe su papel. Y es que la eficacia de la empresa‐red reside, precisamente, en la motivación y la responsabilización de sus miembros, es decir, en la descentralización real de las decisiones estratégicas. La cúspide debe hacer un seguimiento de las consecuencias estratégicas generadas por la descentralización y explotarlas, creando nuevos polos y nuevos ejes de integración. 

En la activación controlada, si bien el papel de la cúspide estratégica es parecido al anterior, la iniciativa crece en el interior de la red, cuyos miembros tienen también la potestad de identificar nuevos problemas estratégicos y proponer la creación de los polos correspondientes. 

En cualquiera de los casos en la empresa‐red la asignación de recursos es más arbitrario y global que en la empresa clásica (en las que se realiza en función de las relaciones input/output que determinan el nivel de eficiencia deseado en la capacidad de transformar los recursos en valor), ya que las relaciones input/output son fluctuantes y difíciles de establecer. Así, el control está desde un primer momento centrado sobre los output, en busca de la adaptabilidad y la flexibilidad (2). 

La activación distribuida implica la desaparición de la cúspide estratégica, con lo que la empresa se convierte en una verdadera red, en la que la autonomía estratégica de sus componentes está regida por reglas derivadas de acuerdos que establecen las conexiones entre polos y surgen de una jurisprudencia y no de una autoridad central. Ej.: pequeña cooperativa de trabajo asociado. 

(2) Un sistema demasiado detallado y rígido de planificación‐programación‐control ralentizaría el funcionamiento dificultando esa adaptabilidad y flexibilidad. Un ejemplo de ese obstáculo está en las reglas presupuestarias que bloquean toda evolución que no haya sido prevista con la suficiente antelación. 

3.3 La planificación estratégica empresarial 

La decisiones el motor de  la empresa, ya que, a  través de ella,  los  sentimientos y  las ambiciones de  los individuos se transforman en acciones estratégicas. Y es que toda empresa tiene una estrategia, consciente o no, coherente o no:  

Siempre  pueden  distinguirse  sus  productos,  sus  mercados,  sus  ventajas  competitivas  y  su  estructura organizativa.  Los  cambios  de  su  estrategia  producidos  entre  dos  momentos  son  consecuencia  de  las elecciones producidas por procesos de decisión. 

Así, estudiaremos, en primer lugar, la planificación estratégica, que se presenta como el instrumento de la formulación y puesta en práctica de las decisiones estratégicas. Pero, más allá de las decisiones estratégicas puntuales, es  importante  comprender  la dinámica del proceso global de  formación de  la estrategia, que tiene  lugar por una  interacción entre una estrategia deliberada  y una estrategia emergente,  tal  y  como veremos en la segunda parte de este tema. 

3.3.1 Definición 

La planificación estratégica es un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación deseada  del  estado  futuro  de  la  empresa  y  especifica  las modalidades  de  puesta  en  práctica  de  esta voluntad. Se caracteriza, pues, porque: 

Determina de modo explícito un estado deseado o deseable con un horizonte determinado. Por ello: 

Desemboca en elecciones estratégicas y programas de acción orientados a asegurar la puesta en práctica de las elecciones. 

Se apoya en un método formalizado que se desarrolla en el tiempo y en el espacio.  La planificación puede ser para toda la empresa o para algún o algunos subconjuntos 

suficientemente independientes.  Aunque orientada al futuro, se distingue de:  

o La previsión. Ésta trata de responder a la pregunta “¿qué va a ocurrir?”, mientras que la planificación define un problema del tipo “¿qué vamos a hacer?”. 

o La programación. Ésta explica una secuencia de acciones determinadas con precisión en su naturaleza y en su fecha, con la idea de que el futuro es previsible, mientras que la planificación implica un compromiso y una voluntad, suscitando el cuestionamiento y la reflexión. 

   

3.3.2 Funciones de la planificación 

A. Funciones de decisión: 

Formalizar el proceso de decisión estratégica. 

Esta formalización supone:  

o Unas reglas del juego estables en la empresa. 

o Un entorno previsible. 

Dado que raramente se reúnen estas condiciones, la planificación ha debido adaptarse a la incertidumbre, a través del uso de planes contingentes o de urgencia, cuya puesta en práctica está condicionada por la aparición de acontecimientos inciertos, o método de los escenarios, que trata de preparar la empresa para varios futuros posibles.  

Constituir una reserva de estudios, previsión y capacidades. Las informaciones generadas por el equipo de planificación constituyen una ayuda para la reflexión estratégica no formalizada, ejercida fuerza del marco y calendario del plan, con ocasión de procesos de decisión puntuales. 

Coordinar las decisiones. Suministra un marco que da coherencia a las elecciones derivadas de los diversos procesos de decisión, aun cuando sean más o menos independientes. Sintetiza en un formato único el conjunto de la empresa, poniendo de manifiesto eventuales contradicciones. 

B. Funciones de guía del cambio estratégico:  

Permitir la participación de los grupos en las decisiones. 

Cumple una función de comunicación ascendente. Cuando está particularmente desarrollada y se convierte en un objetivo principal ya no se habla de “sistema de planificación”, sino de “proyecto de empresa”. La participación del personal y de los mandos, y su implicación psicológica en un proyecto común predominan entonces sobre el procedimiento. 

Proporcionar apoyo de comunicación y un lenguaje estratégico común. 

Facilita la comunicación entre los miembros de la dirección general, puesto que tienen que realizar el ejercicio de pensar en las orientaciones que hay que tomar a largo plazo, en lugar de limitarse a decisiones operativas urgentes.  

La planificación también recopila las perspectivas a medio plazo de las divisiones operativas que luego comunica a las demás direcciones, sirviendo así de apoyo privilegiado para la comunicación. 

Constituir un instrumento de puesta en práctica de la estrategia. 

Un documento escrito que presente las opciones para el futuro de la empresa, sobre todo si contiene planes para cada área de la empresa (plan de marketing, plan financiero, plan de producción, etc.), puede constituir un poderoso medio de comunicación descendente de la dirección hacia su personal y un apoyo para que éste se movilice para el cumplimiento del plan. 

   

C. Funciones de poder: 

Explicar el discurso estratégico oficial. Cualquiera que sea su estrategia, los directivos han de justificar sus orientaciones tanto en el interior (ante empleados, sindicatos) como en el exterior (accionistas, Poderes Públicos, etc.) de la empresa, dando la sensación de que la empresa está bien dirigida, que su trayectoria es coherente y que sus directivos tienen credibilidad. 

Constituir un instrumento para el ejercicio del poder. Puesto que definir un proceso para la toma de decisiones es un medio para controlar la distribución de información, la composición de las instancias de decisión, la reflexión compartida la determinación de los criterios de elección y la definición de las prioridades estratégicas, la planificación puede percibirse como uno de los medios los miembros de la empresa para orientar el porvenir de la empresa y ejercer su dominio. Los directivos aceptarían esta participación porque consideran que dominan las reglas del juego, manteniendo un diálogo con los responsables operativos que les permite obtener información y juzgarla. 

3.3.3 Evolución de los sistemas de planificación 

Hasta  la  segunda  Guerra  Mundial  las  empresas  están  preocupadas  por  perfeccionar  su  organización interna. Utilizan  sistemas  presupuestarios  de  control  financiero  a  corto  plazo  que  serán  la  base  de  los sistemas  de  planificación.  Éstos  surgen,  tras  la  segunda  Guerra  Mundial,  como  consecuencia  del crecimiento económico y el rápido desarrollo de  los mercados, que exigen que  las empresas presten una atención continua a la evolución de su entorno. 

A.  Planificación a largo plazo:  

Este primer  tipo de planificación  aparece  en  los  años  cincuenta, período que  se  caracteriza por una fuerte presión de  la demanda. Por ello, el principal problema de  las empresas es crecer al menos  tan rápido  como  su mercado y evitar  la aparición de  cuellos de botella en  su  capacidad de producción y financiación. 

La planificación se caracteriza por: 

La preocupación esencial a la que responde es hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer.  El horizonte temporal es de 3 a 5 años.  El entorno considerado se limita al mercado en el que está presente.  Las previsiones son extrapolaciones del pasado.  Se destacan los condicionamientos financieros. 

 B. Planificación estratégica: 

A mediados de los años sesenta la presión competitiva se hace más intensa y el ritmo de innovaciones tecnológicas se acelera, por  lo que  la planificación a  largo plazo ya no se adapta a unas actividades y elecciones cada vez más complejas: nuevas tecnologías y productos, penetración de nuevos mercados, elección de los modos de crecimiento e internacionalización, etc. 

   

Se empiezan a distinguir dos aspectos en la planificación: aspectos estratégicos y operativos.  

La planificación estratégica fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su posición frente a la competencia. 

La planificación operativa convierte las orientaciones estratégicas en programas aplicables por todos los servicios, departamentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso. Se diferencia de la primera en que su horizonte temporal es más corto, su orientación es más cuantitativa, determina elecciones en todas las áreas de la empresa (la estratégica sólo en las que más comprometen el porvenir de la empresa) y afecta a todos los responsables (la estratégica a un número limitado de altos directivos).  Se pueden distinguir dos concepciones de la planificación estratégica: 

1. Planificación estratégica integrada: Integra los niveles estratégico y operativo en un sistema integrado que comprende, sucesivamente:  

Un diagnóstico de la posición competitiva en cada segmento estratégico. 

Un plan estratégico que determine el lugar que quiere ocupar la empresa en el conjunto de segmentos. 

Planes operativos, que programan y coordinan las acciones para realizar cada estrategia elegida. 

Un sistema presupuestario para poner en práctica y controlar las acciones a corto plazo que se derivan de los planes operativos. 

Una síntesis asegurada principalmente por herramientas financieras clásicas: cuentas de resultados o balances previsionales. 

La formalización de los procedimientos es elevada y favorece las relaciones verticales (son, en realidad, una prolongación de la planificación a largo plazo). Al tratar de modo unificado todos los problemas y canalizar todas las decisiones a través del mismo proceso formal, da una elevada coherencia. Éste fue el método utilizado en la administración federal de los EE. UU. en los años sesenta, conocido como Planning Programming Budgeting System (PPBS), y que ha inspirado a muchas empresas y organizaciones.  

2. Planificación estratégica diferenciada.  

Esta opción, que se empezó a utilizar a finales de los años sesenta, apoyándose en herramientas específicas de análisis, como el análisis de carteras, consiste en desarrollar dos procesos de planificación: uno estratégico y otro operativo, relativamente independientes entre sí. Así, permite una reflexión profunda sobre las áreas estratégicas y posibilita elecciones más amplias y cuestionamientos más frecuentes y profundos por no estar sometida a los formatos y métodos de cálculo derivados del sistema de control presupuestario. 

   

Se desarrolla a través de la comunicación a los responsables de los planes operativos de un plan estratégico que defina las estrategias de desarrollo a poner en práctica y los objetivos que deben alcanzar los diferentes servicios, divisiones o filiales:  

En el nivel estratégico las decisiones sobre desarrollo, diversificación, etc. se basan en el análisis de cartera. 

En el nivel operativo tales decisiones se retoman en un proceso formal diferente para traducirlas en programas y, finalmente, en presupuestos. 

C. Crisis de la planificación: 

A partir de la crisis de 1973 las prácticas de planificación existentes no pueden responder correctamente a las nuevas situaciones a las que las empresas han de enfrentarse: 

Globalización de los mercados, a la vez que aumenta el riesgo de las operaciones internacionales por la creciente inestabilidad mundial.  

Intensificación de la carrera tecnológica.  Multiplicación de los interlocutores de la empresa: sindicatos, Estados, movimiento ecologista, 

asociaciones de consumidores, organismos internacionales, colectivos locales, etc. La mayor atención que los medios de comunicación prestan a las empresas refleja el interés del público. 

Los problemas sociales vuelven a ser prioritarios: desempleo, formación, condiciones de trabajo, participación de los trabajadores en las decisiones, etc. 

Pérdida de credibilidad de las previsiones a largo plazo: aparecen discontinuidades donde sólo se esperaban fenómenos continuos. 

En definitiva, a la planificación, al menos en su forma clásica, se le reprocha dar prioridad al desarrollo por expansión de  las actividades existentes;  limitar el examen del entorno de  la empresa a  la esfera económica; estar construida sobre hipótesis de estabilidad; constituir un proceso administrativo difícil de modificar, que  no puede detectar ni  resolver problemas verdaderamente nuevos que exigen una respuesta rápida; reducir, en  lugar de  favorecer,  la creatividad y  la apertura al cambio en  los equipos directivos; etc.  

Surge entonces la idea de que la planificación ya no es el marco obligado de acción estratégica, que es poco compatible  con el ejercicio de una  reflexión estratégica  libre y profunda. El análisis estratégico, entonces en pleno desarrollo, aparece como una alternativa a la planificación. 

D. Formación de la estrategia: 

Los directivos ya no pueden monopolizar la formulación de la estrategia, dejando su puesta en práctica al resto de la organización: 

Los directivos necesitan las capacidades del resto de los miembros de la organización para imaginar y diseñar estrategias. 

La puesta en práctica raramente respeta las elecciones iniciales, requiriendo ajustes y reformulaciones. 

Desarrollar una estrategia implica conducir un proceso estratégico continuo e iterativo, buscando conseguir momentos de reflexión y definición de las orientaciones deseadas.   

3.3.4 De las intenciones estratégicas a la estrategia realizada 

Estrategia deliberada y estrategia emergente: 

Las  intenciones  estratégicas,  que  son  las  que  aparecen  en  los  planes  estratégicos,  en  los  proyectos anunciados y en los programas y los discursos de los directivos, no siempre se transforman en acciones realizadas. Por otra parte, no todas las intenciones estratégicas forman parte de la estrategia realizada. Así, podemos definir: 

Estrategia deliberada: es la parte de las intenciones estratégicas que está en la estrategia efectivamente llevada a cabo. Las circunstancias que surgen durante la puesta en práctica de la estrategia, conducen, con  frecuencia,  al  abandono  o  la  revisión  de  algunas  elecciones  estratégicas.   Ej.:  el  abandono  de estrategias de expansión por el estancamiento del mercado. 

Estrategia  emergente:  es  la  estrategia  realizada  que  no  se  encontraba  de  modo  expreso  en  las intenciones  estratégicas,  abriéndose,  pues,  nuevas  vías  estratégicas.  También  es  fruto  de  las circunstancias  que,  por  ejemplo,  puede  abrir  nuevas  perspectivas  comerciales  y  tecnológicas  tras  el éxito inesperado de un producto. 

Ej.: Más  que  perseguir  una  estrategia  de  diversificación,  las  empresas  tienen  a  tomar  decisiones  de diversificación  según  responda  el mercado.  Primero,  por  ejemplo,  puede  comprar  un  hotel  urbano, luego  un  restaurante,  luego  un  hotel  de  veraneo,  luego  otro  con  restaurante,  etc.  hasta  que  la estrategia de diversificar en hoteles y restaurantes finalmente emerge. 

Dimensión temporal de la estrategia: 

El  proceso  que  va  de  las  intenciones  estratégicas  a  la  estrategia  realizada  puede  contemplarse  en función de  la anticipación y el grado de  rapidez de  las acciones estratégicas. Así, podemos definir  las siguientes acciones según su trayectoria: 

Acciones anticipadas: son resultado de una planificación y siguen una estrategia previamente definida. las burocracias, gracias a la fuerza de sus estructuras y sus procedimientos, pueden constituir una máquina implacablemente dedicada a su misión. 

Acciones incrementales: son acciones estratégicas consecuencia de las acumulaciones progresivas de acciones o hechos que modifican de manera incremental la trayectoria inicial. Esto puede proceder de una flexibilidad para adaptarse al entorno o puede señalar la debilidad de la línea estratégica de la empresa (se deja influir excesivamente por las circunstancias). 

Acciones ocurrentes: se forman, con frecuencia, como resultado de un acontecimiento inesperado o de aprovechar una oportunidad que brinda el entorno tomando decisiones ocurrentes, para lo que ha de asimilar con rapidez la información, sin que sea posible un trabajo de análisis, agregación y sistematización de los datos. 

La estrategia efectivamente realizada es el resultado de estas trayectorias diferentes: algunas provienen de  una  intención  previa,  otras  se  imponen  por  la  fuerza  de  las  circunstancias  y  otras  irrumpen súbitamente.  La  trayectoria  final  puede  tomar  caminos  diferentes  en  función  de  la  fuerza  de  estos ingredientes.  Además,  este  proceso  no  está  delimitado  por  un  principio  y  un  final:  aun  cuando  la estrategia evolucione  según  las  intenciones  iniciales, modifica  las  condiciones de  la estrategia  futura, puesto que, por ejemplo, los recursos destinados a un proyecto, si tiene éxito, generarán recursos para el desarrollo de otros proyectos. 

   

3.3.5 Reproducción y revolución estratégicas 

Las empresas, como raramente siguen una trayectoria estratégica regular se pueden encontrar con dos situaciones: 

o El movimiento estratégico de la organización presenta una cierta continuidad y las acciones estratégicas se encadenan de modo relativamente coherente o, al menos, sin contradicción, de modo que, en sus fundamentos, la estrategia se reproduce exactamente. 

o Las acciones estratégicas emprendidas señalan una reorientación drástica que tiene repercusiones en el conjunto de la empresa. Ésta vive entonces una revolución estratégica. 

1. Reproducción estratégica: La preocupación general de los directivos consiste en asegurar una convergencia de las diferentes variables de la política general, para permitir que la empresa construya, desarrolle y consolide su ventaja competitiva. La estrategia en formación se apoya en a utilización de estructuras y herramientas de gestión adecuadas. La empresa desarrolla una cultura que refuerza y manifiesta esta adecuación. Se adquieren capacidades, por aprendizaje, que sostienen estructuras y herramientas. Los miembros de la organización se seleccionan de manera que refuercen sus competencias. Se pone, pues, en marcha un dispositivo humano y organizativo globalmente coherente. 

2. Revolución estratégica: Las revoluciones estratégicas constituyen los momentos inestables en los que se pierden las referencias habituales y en los que la adecuación de las diferentes variables organizativas (estructuras, herramientas de gestión, cultura, identidad, sistema de pensamiento y grupo de poder) y estratégicas se perturban, llegándose a modificar. Las nuevas soluciones propuestas se inspiran en nuevas representaciones y son apoyadas por individuos que, normalmente, no forman parte de la coalición dominante.  Las causas de las revoluciones son generalmente múltiples. Pueden ser generadas por cambios bruscos en el entorno. 

3. El modelo reproducción/revolución: El modelo reproducción/revolución debe comprenderse ante todo como una dinámica. Las empresas segregan mecanismos que poco a poco las hacen rígidas alrededor de una fórmula que parece asegurarles el éxito o al menos la supervivencia. Pero lo que hace que tengan éxito las convierte progresivamente en menos aptas para producir acciones estratégicas “regeneradoras”. Las dificultades que aparecen no se tienen en cuenta de modo adecuado. Debido a la misma rigidez de la empresa, el cambio sólo puede ser radical. Éste es el motivo de que tome la forma de una revolución. En su forma pura, ésta sólo puede ser breve: la organización necesita estabilidad.  Por supuesto, nada garantiza que la revolución produzca una mejor adaptación de la empresa. Puede dejarla desamparada y agotada. Las revoluciones y contrarrevoluciones se pueden suceder entonces. Del mismo modo, los cambios de directivos no significan necesariamente revoluciones estratégicas. 

   

4. Límites del modelo reproducción/revolución:  

o Las organizaciones dominadas por uno o varios actores poderosos dependen de las evoluciones y revoluciones que se producen en sus dueños. 

o Las organizaciones inscritas en un entorno estable institucional y fuertemente regulado y cuyos componentes son muy independientes unos de otros no tiene apenas revoluciones estratégicas debido a esa estabilidad del marco institucional y a la capacidad de adaptación dentro del interior del marco. 

Por lo tanto, podemos decir que este modelo debe utilizarse como una herramienta intelectual. 

   

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES DE DESEMPEÑO 

4.1 Estructura funcional 

4.1.1 Reparto de responsabilidades (o agrupamiento de tareas) 

El criterio de especialización seguido es las capacidades de específicas que requiere el flujo interno de operaciones (desde el diseño del producto y la tecnología hasta la comercialización de los productos), de modo que se produce una fragmentación horizontal de ese flujo, creándose unidades operativas especializadas y homogéneas en cuanto a las capacidades utilizadas.  

Es conveniente que la interdependencia entre funciones no sea demasiado fuerte (para permitir el ejercicio de una responsabilidad efectiva en cada función) y que cada unidad se cree con base en una experiencia homogénea. Ej. Si el suministro de materias está muy condicionado por especificaciones técnicas concretas de la producción, aprovisionamiento puede ser una subfunción de producción. Por el contrario, si las materias son el componente principal de los costes y son genéricas pero más condicionadas, por las fluctuaciones del mercado que por las necesidades de producción, entonces podría ser un departamento independiente. 

Este tipo de configuración es especialmente apropiado para empresas que sólo desarrollan una actividad, ya que buscan la eficacia y las economías de escala que pueden derivarse de la concentración de capacidades y medios.  

4.1.2 Modos de coordinación 

Para evitar que la división horizontal del trabajo interrumpa los procesos y que la continuidad de los flujos quede asegurada, han de establecerse procedimientos que organizan la participación de las diferentes funciones en secuencias sucesivas y que, básicamente, son sistemas de planificación y control. 

Estos procedimientos están formalizados en la mayoría de los casos y permiten resolver los problemas de coordinación con rapidez. Pero no pueden solucionarlo todo: los problemas de comunicación y decisión para los que no se han podido prever respuestas estandarizadas son responsabilidad de la jerarquía. 

4.1.3 Dinámica de las estructuras funcionales 

El crecimiento de  las empresas es el parámetro predominante en  la evolución de sus estructuras. Así, podemos distinguir varias fases: 

1. Estructura en forma de sol: Está centrada en torno a la figura del creador y propietario de la empresa, que se rodea de personas que complementan sus capacidades y su personalidad. Ej.: Ingeniero que se rodea de colaboradores con perfiles más administrativos y comerciales, asumiendo personalmente la responsabilidad técnica.   

   

Características: 

o El propietario está en el centro de todas las comunicaciones, predominando las relaciones bilaterales (entre él y el resto de sus colaboradores). 

o La comunicación periférica entre miembros de la organización es casi nula y las reuniones son escasas y sólo por iniciativa y bajo la dirección del propietario. 

o No delega o lo hace muy poco y asume al mismo tiempo las responsabilidades estratégicas y tácticas. 

2. Partogénesis de la estructura en sol: Cuando la empresa crece, se produce una evolución en la cual cada uno de los miembros del equipo inicial reproduce, con sus subordinados, el esquema de organización que regía sus propias relaciones con el propietario. Éste continúa dando a todos los miembros de la empresa las directrices que considere necesarias.  Cuando el entorno y la tecnología se hacen más complicados:  

o Se necesita una distribución más explícita de tareas entre el propietario y sus principales colaboradores. 

o Los problemas a medio y largo plazo pasan a ser más importantes, lo que obliga al patrón a delegar una parte creciente de las responsabilidades operativas. 

3. Estructura funcional simple: Se caracteriza por una mayor especialización y formalización: se definen las funciones para hacer explícitas las delegaciones operativas, aunque el director conserva su poder centralizador (para asegurar la coherencia y convergencia de las acciones realizadas en cada función).   Se establece una línea jerárquica y la comunicación radial pasa a ser descendente y ascendente.  Las capacidades se consolidan y especializan, provocando efectos de experiencia.  En la fase inicial el director se encarga de la función administrativo‐financiera (normalmente subcontratando algunas tareas como la contabilidad, los impuestos o la gestión de nóminas), integrándola en la empresa cuando el director toma conciencia de su contribución al control interno. 

4. Estructura funcional evolucionada: Cuando continúa el crecimiento de la empresa, manteniendo la dedicación a un solo negocio, aumentan los niveles jerárquicos dentro de cada función, crece la especialización en algunas tareas que se reagrupaban en actividades heterogéneas y aparecen nuevas funciones que se hacen autónomas (como I+D o aprovisionamiento).  Aumenta la diferenciación de las funciones y aumentan las interrelaciones y los problemas de control. Esto se traduce en la necesidad de capacidades de gestión cada vez más sofisticadas y diversificadas que una sola persona no puede poseer, por lo que las funciones de poder (que en un primer momento estaban concentradas en el nivel de la Dirección general) se difunden entre los principales niveles jerárquicos de la organización.   

   

La propia función de dirección general también se especializa (es una especialización funcional complementaria): aparecen colaboradores que ilustran las decisiones del director general, aportando capacidades técnicas suplementarias en las grandes áreas de la gestión: finanzas, planificación, control, recursos humanos, informática, etc. A la vez, se marca más la diferencia entre las funciones operativas, centradas en el corto plazo (como producción o ventas) y las funciones orientadas a la evolución a medio y largo plazo (como I+D o Dirección de recursos humanos), que adquieren su autonomía dentro de la dirección general. 

4.1.4 Eficacia de las estructuras funcionales 

La estructura funcional es especialmente eficaz cuando el entorno y la tecnología de la empresa son suficientemente estables, ya que la especialización (3) por funciones permite a los responsables de los departamentos conocer mejor las actividades de sus subordinados y, en consecuencia, es más efectiva su autoridad. Además, la especialización permite la economía en la asignación de recursos y una disminución de duplicidades en puestos y tareas. Sin embargo, esa especialización también tiene el inconveniente de que limita la perspectiva de los individuos y, centrados en la concepción que cada uno tiene de su profesión, les lleva a perder de vista su contribución a los objetivos de la organización y las posibles incoherencias con las acciones de los miembros de otras funciones. Sólo el responsable en el nivel más elevado de la jerarquía puede tener una visión de conjunto. 

(3) Es importante, en este sentido, que el desarrollo de las capacidades se inscriba en perfiles de carrera por especialidades.  

4.1.5 Patología de las estructuras funcionales 

A. Centralización: 

El punto débil más notable de la estructura funcional es el motivado por las dificultades de coordinación de los distintos departamentos funcionales, cuyos responsables persiguen, en ocasiones, objetivos antagónicos. Esto se ve acentuado con el incremento del tamaño y la prolongación de la trayectoria de una información que pasa de una tarea a otra dentro de una misma función y de una función a otra, creando ineficiencias y frustraciones. Ej.: el retraso en la comunicación de cambios en especificaciones técnicas a los servicios de venta. 

La formalización de las comunicaciones entre las áreas no necesariamente da coherencia a la organización, especialmente cuando se produce un cambio en las condiciones que existían cuando se diseñó la formalización. Además, la formalización de los procedimientos es difícil y costosa, por lo que se opondrá cierta resistencia a su modificación ante el cambio de situación. La consecuencia de esta inercia es la multiplicación de las ocasiones en las que se recurre a la jerarquía. Esto la hace ineficaz, pues sólo puede regular un número limitado de problemas y debe dedicarse prioritariamente a las cuestiones más importantes, creando conflictos de prioridad entre los operativo/táctico y lo estratégico (recordar el caso del directivo atareado). 

   

B. Inmovilismo: 

Relacionado con lo anterior, la estructura funcional tiene el inconveniente de su relativamente escasa capacidad de adaptación a las exigencias del cambio estratégico, debido a que fue concebida para dirigir sus esfuerzos hacia la optimización de un sistema que ya se ha superado. 

El director general puede tener una visión suficientemente global para apreciar las necesidades del cambio organizativo. No obstante, las informaciones que le llegan pocas veces son fiables, dado que cada unidad, encerrada en su especialización y su profesionalismo, interpreta los acontecimientos en función de sus propias estructuras y procedimientos. 

C. Remedios y sus limitaciones: 

Antes de que la necesidad de adaptarse a cambios exteriores que desestabilicen el conjunto de la estructura, dando lugar, incluso, a otra distinta, las empresas organizadas por funciones suelen buscar dos tipos de remedios: 

Para lograr una mayor independencia de cada unidad sin hacer peligrar al funcionamiento colectivo, tienden a crear márgenes de seguridad para enfrentarse a acontecimientos exteriores imprevistos (existencias, personal excedente, plazos de fabricación más largos...), lo que genera efectos negativos sobre la productividad y no da mayor capacidad de adaptación a largo plazo. 

Utilización de medios para recopilar y tratar una mayor cantidad de información: servicios de seguimiento del entorno (como estudios de mercado o investigación tecnológica) y servicios de planificación, control y tratamiento de la información. Nuevas personas y medios informáticos que permiten prever y controlar mejor los cambios, aunque no suelen ser suficientes para provocar una verdadera voluntad de colaboración. 

No obstante, estos remedios permiten crear una estructura eficiente por las economías de escala logradas y adaptada a un medio estable en el que la adquisición de experiencia es fundamental para la competitividad. Pero una estructura con una capacidad de adaptación a los cambios es limitada, dado que su sistema de comunicación es simple, que cada uno ejerce su poder dentro de los límites de su especialidad y la dificultad de valorar la contribución de cada unidad a los resultados globales. 

4.2 Estructura divisional 

4.2.1 Reparto de responsabilidades 

Cuando la empresa crece en tamaño y se diversifica, es decir, en ella coexisten varios flujos integrados (4), el éxito pasa por respetar las características propias de cada uno de esos flujos (de cada actividad). Por ello, y porque su complejidad aumenta notablemente, la estructura más apropiada es la divisional, en la que el criterio de especialización es por segmento estratégico o por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos. 

Cada división integra los medios esenciales para el desarrollo de su actividad y funciona con bastante independencia y autonomía (5). El responsable de división analiza la posición estratégica de su unidad, prepara las decisiones estratégicas que le afectan y propone al grupo la puesta en práctica de las mismas, así como controlar su realización y llevar a cabo la gestión cotidiana de su unidad. Así, la empresa con esta estructura, resulta, en realidad, una yuxtaposición de pequeñas empresas, cada una con una sola actividad.  

   

Si la diversidad es muy grande, el sistema se puede descomponer en varios niveles. Los principales son los siguientes: 

1. En la base, pequeños equipos de proyecto que funcionarán en red y muy estrechamente relacionados con los clientes y/o subcontratistas. Ej.: EDS subdividió sus 60.000 empleados en todo el mundo en 5.000 equipos de 12. 

2. En el nivel superior, unidades autónomas (básicamente operativas o de apoyo) concebidas como centros de responsabilidad. 

3. En el siguiente nivel estarían las divisiones propiamente dichas o unidades estratégicas, responsables de la gestión operativa y de la gestión estratégica (defensa de la posición competitiva). 

4. En el último nivel, algunos grandes grupos multinacionales se organizan en ramas que abarcan el conjunto de negocios de una rama de actividad profesional. Ej.: Saint‐Gobain, constituida por más de un centenar de sociedades dispersas en numerosos países ha reagrupado sus actividades en 9 ramas (acristalamiento, aislamiento, canalización y mecánica, empresas de servicios, papel y madera, acondicionamiento, fibro‐cemento, fibras de refuerzo, materiales refractarios). Se pueden buscar sinergias con unidades funcionales comunes a escala de grupo (desde conglomerados, donde casi no hay, hasta productos estrechamente relacionados, donde están representadas todas). 

 (4) Cada flujo abarca las operaciones diseño‐producción‐venta y responde a una necesidad específica del entorno, recurre a tecnologías concretas de producción o comercialización y requiere métodos de gestión y aproximaciones estratégicas diferentes. 

(5) De hecho, con frecuencia son resultado de la compra de pequeñas sociedades que ya existían.  

4.2.2 Modos de coordinación 

Lo esencial de la coordinación entre las divisiones pasa por las relaciones jerárquicas entre director de división y director general. Pero cuanto mayores son las interdependencias entre las divisiones más importante es la incidencia de los departamentos funcionales del grupo, que desempeñan un doble papel frente a las divisiones: 

1. Aconsejar y orientar a las divisiones en sus decisiones sobre políticas específicas (recursos humanos, financieros o tecnológicos). 

2. Suministrar servicios especializados –sistemáticamente o sobre pedido‐ para lograr economías de escala (nóminas, servicio jurídico, etc.). 

Finalmente, el responsable de planificación y el de control de gestión desempeñan un papel de coordinación predominante, dada su visión completa del conjunto de las divisiones y departamentos. 

   

4.2.3 Dinámica de las estructuras divisionales 

A. Paso a la divisionalización:  

Cuando  los  negocios  se  diversifican,  la  toma  de  decisiones  exige  el  tratamiento  de  una  cantidad  de información cada vez más elevada y más específica y una estructura  funcional se muestra  incapaz de procesar todos los datos, transmitir las decisiones y coordinar las acciones de las unidades funcionales. Por  ello,  una  estructura  en  divisiones  autónomas  permite  responder  a  las  exigencias  de  la diversificación: 

Diferenciar los flujos de producción y venta propios de cada negocio.  Llevar a cabo un razonamiento estratégico específico para cada segmento. 

Al  pasar  de  estructuras  funcionales  a  divisionales  se  plantea  el  interrogante  sobre  el  número  y  el tamaño  de  divisiones,  sobre  cómo  tratar  las  interdependencias  y  aprovechar  las máximas  sinergias entre  actividades  y  qué  contenido  deben  tener  los  servicios  funcionales  centrales...  Cuando  las interdependencias  son  elevadas  (ej.:  diversificación  mediante  integración  vertical)  es  importante analizar cuidadosamente el flujo interno de productos y servicios con el fin de determinar las fronteras entre divisiones en los puntos en que las interdependencias son menores. Así se minimizan las cesiones internas de productos y servicios. 

B. Fases de diversificación/divisionalización: 

En  1970‐1975,  un  equipo  de  investigadores  de  Harvard,  bajo  la  dirección  de  B.  Scott,  propuso  un modelo  que  perfecciona  el  esquema  de  Chandler  (visto  en  el  apartado  anterior  A)  Paso  a  la divisionalización) que consistía en: 

Estrategia en una sola actividad = estructura funcional.  Estrategia diversificada = estructura divisional. 

Según estos investigadores las empresas se distribuyen en cuatro grandes grupos: 

1. Empresas con un solo producto organizadas por funciones. 2. Empresas con un producto dominante o con una cadena de productos muy integrados en las que la 

mayor parte de las ventas proceden de éste/a. Su estructura es funcional en lo básico, pero dispone de divisiones o filiales suficientemente autónomas para gestionar sus actividades de diversificación. Ej.: Empresas dedicadas a la siderurgia, automóvil, papel, cemento, banca, seguros... 

3. Empresas diversificadas con productos relacionados entre sí. Su estructura es típicamente funcional/operativa. Ej.: grandes empresas de equipamiento electrónico o mecánico como Westinghouse, Philips, Mistsubishi, Alcatel‐Alsthom. 

4. Los conglomerados, cuya diversificación se realiza esencialmente en actividades no relacionadas y que adoptan en general una estructura de holdin, dejando un gran margen estratégico a cada filial. 

  

   

C. Cambio de la evolución: 

Después de  la  crisis del petróleo de  los  años  setenta,  aumentaron  las dificultades  económicas  en  el mundo. Esto provocó que la evolución hacia la diversificación y a la divisionalización fuera más lenta, e incluso se invirtió el sentido. 

Los equipos directivos centrales y los grandes responsables funcionales aumentan su poder en función de la búsqueda de sinergias de grupo. Los directivos de división tienden a perder autonomía estratégica. 

D. Problema de las empresas integradas verticalmente: 

En  muchos  sectores  industriales  e  incluso  en  algunas  actividades  de  servicios  las  obligaciones tecnológicas y  las economías de escala dejan pocas posibilidades de descentralización.  Cada  fase del proceso tecnológico puede constituir una división. Cada división compra a un precio de cesión  interna productos  o  servicios  a  las  divisiones  que  se  encuentran más  arriba,  y  vende  del mismo modo  sus prestaciones  hacia  abajo.  El  problema  es mucho más  simple  si  la  división  puede  comprar  o  vender libremente al exterior. 

4.2.4 Eficacia de las estructuras divisionales 

A. Ventajas: 

Al reproducirse en la segmentación estratégica, permiten evaluar la posición de la empresa en relación con su mercado y sus competidores, y una mejor capacidad de reacción frente a los cambios del entorno.  

Al hacer de distintas divisiones centros de beneficio autónomos, permiten a la Dirección del grupo evaluarlas, compararlas y controlarlas sobre una base financiera común y, por tanto, reaccionar como un inversor frente a un mercado interno de capital.  

Al constituir conjuntos homogéneos suficientemente autónomos, permiten definir centros de responsabilidad dotados de objetivos propios, cuyos resultados pueden seguirse separadamente, lo que conlleva un mayor estímulo para los responsables.  

Al descomponer la función de dirección general, sin escindirla, permiten la aparición de mandos generalistas, capaces de una visión y aptitudes estratégicas, mientras que la función del grupo consiste en elaborar la estrategia global. 

B. Inconvenientes: 

No permiten la óptima explotación de las economías de escala; al intentar optimizar los resultados a nivel de división, se suboptimizan inevitablemente a nivel global. 

No facilitan la transmisión de competencias técnicas, en la medida en que los especialistas están dispersos en las unidades. 

Su gestión puede complicarse extremadamente cuando las interdependencias llegan a ser demasiado fuertes, en especial cuando la actividad se integra verticalmente. 

4.3 Estructura matricial 

Algunas empresas se enfrentan a situaciones estratégicas que no pueden satisfacerse, contrariamente a las anteriores, con una estructuración basada en el predominio de un solo criterio. Se trata de empresas que dedican los mismos medios a la realización de misiones diferentes, no pueden jerarquizarse una en relación con la otra y, además, obedecen a lógicas de desarrollo diferentes. Es decir, la estructura matricial la utilizan las empresas que dedican a diferentes misiones los mismos medios.  

4.3.1 Reparto de responsabilidades 

Cada una de las funciones se estructura del modo más eficaz para ella y a su vez cada una de las partes se desglosa en distintos componentes. Para cada una de las funciones de la empresa van a existir unas personas responsables de cada una de las partes en las que se descompone la función. Así nos podríamos encontrar el siguiente ejemplo. 

 

  

 

4.3.2 Modos de coordinación 

Cada una de las misiones que lleva a cabo una empresa requiere la gestión del binomio diferenciación‐integración. Al ser la estructura matricial una estructura compleja se necesita una forma de organización original. Además, se debe equilibrar tanto la jerarquía global de la empresa que existirá por encima de cada responsable como la jerarquía de especialistas con objetivos específicos de cada uno de los componentes. Por lo tanto, existe tanto la coordinación vertical como horizontal. 

La coordinación vertical tiene por objetivo optimizar la utilización de los medios dedicados a cada función (objetivo de eficiencia), mediante una buena asignación de estos medios entre los diferentes productos. Se esfuerza por respetar las órdenes de prioridad. 

La coordinación horizontal tiene por objetivo asegurar el buen encadenamiento de las diferentes funciones que se inscriben en un mismo flujo de operaciones (objetivo de eficacia). Se esfuerza en gestionar las interfaces, aprovechando los márgenes de maniobra de unos a otros. 

4.3.3 Dinámica de las estructuras matriciales 

Para llevar a cabo cada una de las operaciones de la empresa, como hemos dicho anteriormente, hay que llevar a cabo una coordinación vertical (búsqueda de eficiencia y productividad) y una coordinación horizontal (búsqueda de eficacia y calidad en la realización de los objetivos). Esto se conseguirá si existe una gran colaboración entre las personas responsables de estos dos tipos de coordinación. 

Cada responsable funcional está encargado de asegurar un rol a los responsables de los distintos componentes como son el responsable de producto, de materias primas, etc. 

También existe un responsable que se encuentra en la intersección entre las exigencias funcionales y las exigencias de cada componente. Las causas de disfunciones deben ser detectadas a su nivel. Debe informar a los coordinadores de las dos líneas cuando se encuentre con un problema que no pueda solucionar. 

Para que la estructura matricial funcione bien, debe asumir que le pertenece: 

El servicio funcional, que espera de ella una capacidad técnica sobre la que será juzgada.  El equipo de producto, que espera de ella solidaridad e implantación en el resultado del conjunto. 

4.3.4 Eficacia de las estructuras matriciales 

La organización matricial provoca un choque cultural que sólo es tolerado por los miembros de la empresa si están de acuerdo con la estructura organizativa. 

La eficacia de una organización matricial depende, por tanto, de la comprensión y aceptación de los individuos de esta regla del juego. 

   

5. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DIRIGIDAS AL CAMBIO 

5.1 Introducción 

Se desea en este apartado aportar parte de nuestro trabajo de investigación sobre el diseño de estructuras de empresa adaptadas al cambio estratégico. Dicho diseño parte de la organización por procesos, la Reingeniería de procesos y, en general, de la identificación de los procesos internos enfocados al cliente y generadores de valor.  

5.2 Procesos clave orientados al cliente 

Desde hace unos pocos años, el mundo está experimentando grandes cambios, lo que conduce, en muchos de los casos, a que muchas empresas se queden ancladas en los principios de gestión y organización de épocas anteriores que no valen para el desarrollo actual de los negocios, y que las dificultan, en gran manera, para su supervivencia. Para poder visionar de forma general el gran cambio que se ha producido, se muestran las características de las dos épocas (antes y después del cambio) en fig. 5.2.1: 

   

    ANTES DEL CAMBIO  DESPUÉS DEL CAMBIO 

ENTORNO 

ESTABLE  PREVISIBLE  POCO COMPLEJO  CAMBIO LENTO  POCOS CONOCIMIENTOS 

INESTABLE  IMPREVISIBLE  MUY COMPLEJO  CAMBIO RÁPIDO  MUCHOS CONOCIMIENTOS 

PERSONAL 

CONSTANTE  FIABLE  CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS  BARATO  CON EXPERIENCIA 

FLEXIBLE  INNOVADOR  TRABAJO EN EQUIPO  DINÁMICO  CON INICIATIVA  AMPLIA EXPERIENCIA  EXPERIENCIA ACTUALIZADA  VISIÓN  SENTIDO EMPRESARIAL 

UNIDAD  INDIVIDUO  EQUIPO 

ORGANIZACIÓN 

 

  

RECETA DE 

ÉXITO 

‐+ 

 V.G.: 

MENORES COSTES POSIBLE DE PRODUCCIÓN 

 PRODUCTO DE LA MENOR CALIDAD 

POSIBLE 

 MENOR PRECIO POSIBLE 

 CLIENTE 

NUEVA RECETA DE ÉXITO = 

 F (CLIENTES, PROPIETARIOS, 

PERSONAL, PROVEEDORES Y 

ORGANISMOS NORMATIVOS) 

CARACTERÍSTICA 

CLAVE  

PRINCIPIO DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO O ESPECIALIZACIÓN (ADAM SMITH) 

PASO DE FUNCIONES A PROCESOS 

Fig. 5.2.1. Características de los cambios producidos. 

  

5.2.1 Orientación a los procesos 

El objetivo de una organización es el de ganar dinero, y la empresa gana dinero creando valor añadido. El modo en que la empresa produce su resultado es un proceso; se trata de una cadena de interdependencias donde ningún paso único tiene éxito por sí mismo. Los procesos no aportan un valor añadido; siempre añaden costes; sólo se descubre si tienen valor cuando aquello que producen, el conjunto ofertado al cliente, es algo que el cliente quiere y está dispuesto a darle dinero a cambio. 

Según Eddie Obeng y Stuart Crainer, los clientes sólo darán dinero a cambio de tres categorías de cosas: 

Bienes tangibles  Servicio  Una buena idea, o un sueño 

La mayoría de los gestores de empresa han confundido el espejismo con la realidad, el fondo con el primer plano. Han invertido la importancia de dos cosas: el proceso para ganar dinero y el proceso de controlarlo. Por lo tanto, si el objetivo de una empresa es ganar dinero, entonces al menos uno de sus equipos deberá estar completamente centrado sobre todos los aspectos del proceso de ganar dinero. 

Uno de los motivos por los que una empresa deja de cumplir sus objetivos es que sus recursos no están orientados hacia esos objetivos; en otras palabras, se han olvidado de los procesos y confían, en cambio, en la magia y en la suerte. 

A. Un proceso puede entrar o salir de una función o departamento a cualquier nivel; es dinámico, no estático, se parece a una serpiente que se retuerce (fig. 5.2.1.1): 

 

Fig. 5.2.1.1. Proceso de ganar dinero. 

La mayoría de gestores no  lo ven así, no  reconocen siquiera el  significado de  los procesos. Cuando uno desarrolla su trabajo como especialista, desarrolla una manera funcional de ver las cosas que se convierte en un hábito; de modo que es difícil ver  las cosas en términos de procesos a través de  la organización. Cuando hemos tenido éxito por ser unidimensionales, concentrándonos en nuestro jefe o  en  el  jefe  de  nuestro  jefe,  y  en  introducir  cambios  en  nuestra  propia  parte  de  la  empresa,  nos resulta difícil introducir cambios que se salen de nuestra propia área de responsabilidad directa. 

Al  ir empeorando el resultado de  las empresa, nos vemos sometidos a mayores presiones para que aumentemos  nuestros  rendimientos  individuales;  pero  la  mayoría  de  indicadores,  presupuestos, metas y recursos de las organizaciones están establecidos a nivel de funciones, de modo que tenemos que trabajar por mejorar nuestra parte de la organización. Ponemos en marcha proyectos e iniciativas por  funciones,  pero,  dado  que  no  tienen  en  cuenta  el  proceso  general,  terminamos  trabajando duramente para crear el cambio, pero sin mejorar los rendimientos generales de la organización. 

Por todo ello, es necesario que una empresa se mueva de las funciones a los procesos. 

Según E. Obeng y S. Crainer, para conocer qué es un proceso es fundamental hacernos dos preguntas: 

1. ¿Qué procesa un proceso?  Un proceso procesa tres clases de cosas:  

Materiales  Datos e información  Personas 

Por ello se puede definir que el “procesado modifica materiales, datos o personas, hasta el punto en que se está proporcionando un conjunto ofertado o un resultado”. 

2. ¿Cuál es la diferencia entre un proyecto y un proceso? 

B. Proceso: es un grupo de actividades que hacen que el cambio se produzca principalmente a lo largo del eje del espacio en el mapa de espacio‐tiempo. El cambio se produce a través de actividades simultáneas. Cada persona puede hace lo mismo cada día, pero no deja de producirse un cambio. Las personas mismas no experimentan un cambio (Fig. 5.2.1.2).  Proyecto: es un caso especial y limitado de proceso en que el cambio se produce principalmente a lo largo del eje temporal del mapa de espacio‐tiempo (6). El cambio se produce a través de actividades secuenciales. Las personas hacen algo diferente cada día, y utilizan equipos diferentes. Las personas mismas experimentan un cambio (Fig. 5.2.1.2).  (6) Mapa de espacio‐tiempo: es una descripción del cambio sobre dos ejes, de espacio y de tiempo. Un mapa de espacio‐tiempo puede indicar las situaciones y las tareas que realizan las personas, las máquinas o los equipos de procesado de la información. 

 

Fig. 5.2.1.2. Mapa espacio‐tiempo (proceso y Proyecto). 

La información y las relaciones interpersonales son importantes en los negocios, pero es mediante procesos como se realiza el trabajo. El proceso de negocios es la unidad básica de la empresa, es la materia prima con la que se construye su estructura.  

Entonces definimos, sin dar lugar a error, que con independencia de cómo esté organizada una empresa, el resultado final va a ser como si estuviese organizada a través de procesos. 

El proceso puede verse como la esencia del negocio. No solo la mayor parte del trabajo se hace a través de procesos, sino que gran parte de los aspectos que en realidad diferencian a las empresas entre sí, es inherente a su proceso particular de trabajo; la misma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas las empresas. Por tanto, el proceso es uno de los factores más importantes que contribuyen a la ventaja competitiva. Sin embargo, a pesar de su importancia parece no haber sido tomado en cuenta (7).  (7) Las teorías modernas de aseguramiento de la calidad pueden interpretarse como otra forma que los gerentes utilizan para evitar involucrarse en el proceso. Enfoques como la Gestión  de la Calidad Total, asesoran al personal administrativo para seleccionar quién hará el trabajo, de manera que los trabajadores se acoplen con precisión a los procesos correspondientes, sin que la administración tenga que comprender, analizar y corregir esos procesos. 

Los procesos se están convirtiendo en los objetivos más atractivos para prosperar en los negocios. Pueden alterarse para mejorar: 

a. Calidad. b. La eficiencia y los costes de las operaciones de negocios. c. Servicio y respuesta al Cliente. d. Ventaja competitiva. 

Los procesos se mejoran por diferentes razones: 

1. Son parte del diseño de negocios que suministra la máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva. 

2. Mejorar el proceso es la única oportunidad para reducir de manera significativa los costos, sin disminuir los resultados o la calidad. 

3. La tecnología apoya directamente el proceso, de manera que mejorarlo es la mejor forma de sacar ventaja de las nuevas tecnologías. 

El proceso es el marco de referencia sobre el que trabajan otros elementos empresariales, en consecuencia, otras mejoras del negocio son conducidas de modo más conveniente, dentro del contexto de un esfuerzo para la renovación del proceso. La calidad es un buen ejemplo, así, cuando se intenta mejorar la calidad sin mejorar los procesos, el alcance es muy limitado. 

Dado que la gestión se inclina a percibir la corporación en términos de su estructura organizacional, puede ser difícil encontrar los límites de los procesos de trabajo. Las interfaces del proceso se intersectan de manera no bien clara. La mayor parte de los procesos de negocio cruzan muchas líneas organizacionales, desde los niveles más bajos del organigrama hasta el punto en donde se separan las divisiones independientes.  Dado que los procesos de negocio casi siempre están en movimiento, sus límites se mueven constantemente y, de hecho, este movimiento es mayor en los niveles más detallados.  

  “No son los productos, sino los procesos que crean productos, los que conducen al éxito a las empresas a largo plazo. Los buenos productos, no crean ganadores. Los ganadores crean buenos productos”, M. Hammer y J.  Champy.  La idea de que los buenos productos producen competitividad está arraigada desde antiguo. Pero una y otra vez se han creado productos innovadores que no han arrojado los resultados esperados.  Otras empresas lo imitan rápidamente, o producen sus propias versiones del producto. Ahora que los ciclos temporales se reducen, esto se consigue con mayor eficiencia que nunca. Las organizaciones ya no pueden confiar en que un sólo producto arroje unos enormes dividendos durante un periodo largo mientras la competencia intenta recuperar el terreno perdido. Ahora es fácil copiar productos, y éstos mantienen su carácter de únicos durante un plazo cada vez más corto.  Por contraste, los procesos son unas armas competitivas más sólidas. Son únicos, propios de una organización determinada, y, como tales, es casi imposible copiarlos. El problema es que no resulta fácil comprender y aprovechar toda su singularidad (fig. 5.2.1.3). 

 

Fig.5.2.1.3 Características según la orientación a procesos o productos. 

Por contrapartida, la comprensión plena de los procesos exige mucho tiempo, es compleja, y supone abrirse paso por el laberinto de la política interna de la empresa y de las fortalezas funcionales. Supone descubrir quién hace qué, donde, por qué y con qué repercusiones sobre los electorados principales de la organización. 

   

A modo de resumen se muestran las distintas características de ambas opciones en la siguiente fig. 5.2.1.4: 

 

Fig. 5.2.1.4. Variación de ciertas características según la orientación de la empresa. 

 5.2.2 Definición de proceso 

Aunque el análisis de procesos es complejo, su núcleo es una idea sencilla, y se puede definir un proceso de diversas formas: 

1. Cualquier actividad o grupo de actividades que toma un input, le añade valor, y proporciona un output a un cliente interno o externo. (Ver modelo en fig. 5.2.2.1) 

2. Es un grupo de actividades que hacen que se produzca cambio por medio de la ejecución de una serie de tareas simultáneas. 

3. Una serie de actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente (Ejemplo: desarrollo de un producto). 

 

 

Fig. 5.2.2.1. Modelo de proceso. 

El cambio y los procesos están en línea con los objetivos de la organización, y están alineados, de la manera más estrecha posible, con las necesidades de los electorados centrales de la organización. 

Los procesos no tienen nada de misterioso ni de notablemente original. Todas las organizaciones tienen procesos, y se trata de un concepto que las personas comprenden fácilmente. El problema es que puede que las personas no reconozcan el hecho de que sus actividades forman parte de un proceso. 

Naturalmente, las empresas y sus directores dirán que ya tienen procesos eficientes y bien establecidos, sintonizados con las necesidades de los clientes y de los usuarios finales. Algunas si los tienen, pero suelen estar limitados a un pequeño aspecto de la actividad o a una sola función. 

El resultado de muchos análisis de procesos es fusionar tareas de diversas funciones. Las empresas que se orientan a los procesos, en lugar de operar basándose en funciones y de divisiones que se han creado para comodidad de los directores y que suelen oscurecer al cliente, intentan identificar con precisión todas las decisiones, actos y tareas que contribuyen en último extremo al producto o servicio final. Estas actividades se reúnen para formar un proceso y, característicamente, fluyen a través de toda la organización pasando por diversos departamentos y funciones. 

La definición de estos procesos nucleares permite a los dirigentes de empresa adoptar un planteamiento riguroso, sistemático, de los procesos críticos que satisfacen las necesidades de los clientes. En lugar de medir los rendimientos de las funciones individuales y esperar que su suma total produzca un producto o servicio mejorado, la medición de los procesos permite a las empresas saber con exactitud qué resultados están teniendo en el mercado externo.  

Pueden tomar un proceso nuclear, identificar los inputs y los outputs de ese proceso y medir, a continuación, indicadores clave de los rendimientos, tal como el tiempo que se tarda en servir el output, a qué coste y con qué calidad se sirve. 

La gestión basada en los procesos permite a las empresas internacionales grandes y complejas asegurarse de que los procesos cruciales no se fragmentan repartiéndose entre divisiones diferentes. 

Las organizaciones pueden separar e identificar sus procesos de muchas maneras, por ejemplo, se puede establecer una línea divisoria entre procesos principales y procesos secundarios; el problema estriba en que después de identificar los procesos las organizaciones suelen ceñirse a sus definiciones con demasiada rigidez. Para que los procesos funcionen con éxito, no pueden estar grabados en losas de piedra, deben ser flexibles y tener capacidad de reacción. Si varían las necesidades de los clientes, entonces hay que definir los procesos para satisfacerlos. 

Lo atractivo de los procesos es que, esquematizándolos, las organizaciones pueden establecer los procesos clave en los que tienen que concentrarse. Las empresas pueden identificar las limitaciones y los obstáculos que les impiden alcanzar sus objetivos; los procesos sirven a la empresas de esquema y de lenguaje común, y les permiten identificar los vínculos perdidos y las áreas de repetición de trabajo o de trabajo innecesario; de la misma manera los procesos proporcionan un punto de partida importante para rediseñar las actividades de una empresa. 

También es importante recalcar que los procesos no terminan en la puerta de la empresa, sino que giran alrededor de las relaciones continuadas de los vínculos con los electorados nucleares, estén donde estén. La mayoría de las empresas dan por supuesto que saben lo que quieren sus clientes. Pocas se molestan en formular más que las preguntas básicas sobre la satisfacción de los clientes. Cuando lo hacen, suelen quedar sorprendidos: los clientes tienen una visión única y detallada sobre cómo funciona y se organiza su proveedor. También se desatiende del mismo modo a los proveedores. 

Si se pretende adoptar una visión más amplia y más efectiva de los procesos, se debe identificar en primer lugar a los electorados nucleares, cuya satisfacción tiene una importancia de primer orden para el éxito comercial continuado.  

Existen, claramente, algunos procesos que no contribuyen de manera efectiva al objetivo de una organización, a las condiciones necesarias o a las necesidades de los electorados clave. Deben ser eliminados por completo, o examinados de tal manera que se identifique la causa de la ineficiencia. 

La esquematización de los procesos individuales es una operación muy compleja, pero al hacer visibles los procesos se hace más fácil identificar dónde marchan mal las cosas; se puede identificar qué recursos se requieren, qué personas deben participar, y dónde existen zonas grises entre las funciones y entre los individuos. 

5.2.3 Procesos Principales 

En general, la mayoría de actividades que emprende o realiza una empresa, forman parte de procesos no esenciales o estratégicos. Estos procesos no trascienden al mercado.   

Una empresa debe satisfacer a sus electorados clave, por lo tanto, los procesos clave serán aquellos que conducen a una satisfacción de dichos electorados. También hemos indicado que de todos los electorados, hay uno muy especial y el más importante, que es el Cliente, ya que sin clientes una empresa u organización no existe. Para nuestro caso, los procesos principales serán aquellos que están orientados a los Clientes finales. 

   

De esta manera, podemos definir los Procesos Principales o Clave como: 

“Aquellos procesos básicos que soportan los objetivos estratégicos de la empresa y que conducen a la satisfacción del cliente”. (Es muy importante que los objetivos de una empresa deben girar alrededor de la satisfacción de los clientes finales).   Para saber si un proceso es principal o no se debe responder a la siguiente pregunta:  ¿Puede la empresa cumplir sus objetivos sin llevar a cabo este proceso?  

Otras definiciones de un Proceso Principal son las siguientes: 

“Una serie de actividades, que tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”, M. Hammer y J. Champy. 

“Es aquel que cruza fronteras, funciones y departamentos. Mediante el enfoque en la efectividad del proceso principal del negocio y la atracción de procesos de soporte y recursos a los procesos principales, las empresas pueden modificar sus operaciones e, inevitablemente, recortar sus costos, sin necesidad de tomar decisiones arbitrarias”, Johansson et al. 

“Es una serie de actividades vinculadas que cruza los límites funcionales y que, cuando se realiza en armonía, se consagra a las necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad de la organización”. La Reingeniería de estos procesos principales del negocio ocurre cuando los conocimientos técnicos, operativos y empresariales se utilizan de manera unificada para lograr una ventaja competitiva sostenible, Johansson et al. 

Si se define un proceso como “un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organización con el objetivo de conseguir un resultado concreto para el cliente o mercado específico” (J. Ribera et al.), y si tenemos en cuenta que todo proceso tiene un cliente definido, y que este puede ser interno, es decir, otro departamento o persona de la propia empresa, definimos un Proceso Principal como: 

“Aquel cuyo resultado intenta satisfacer al Cliente Final, con la entrega de un producto o servicio, y también tienen un mayor impacto en la consecución de los objetivos de la empresa” (Fig. 5.2.3.1, página siguiente). 

 

Fig. 5.2.3.1. Características de los Procesos Principales. 

Entonces, para nuestro enfoque, un Proceso Principal comprenderá todas las actividades desde el momento que el cliente llama a la empresa hasta las conexiones con los proveedores.    

Con esta definición, los Procesos Principales de una empresa son muy pocos, donde el resto de procesos serán secundarios o de apoyo y gestión, proporcionando recursos a los procesos principales. Al mismo tiempo los procesos principales conectan la empresa con los proveedores y clientes, ya que son participes reales del proceso (ver fig. 5.2.3.2). 

 

Fig. 5.2.3.2. Enfoque de un Proceso Principal. 

Con esta definición podemos realizar una clasificación de procesos de la siguiente manera: 

Procesos Principales: Entrega productos o servicios que el Cliente externo necesita. Ejemplos de procesos principales: 

Conocimiento de mercados y clientes.  Diseño y desarrollo del producto.  Gestión del pedido (8).  Servicio y atención al cliente. 

(8) Este proceso, según el tipo de empresa, se puede convertir en dos procesos principales: Comercial /Ventas y Suministro (Producción y entrega del pedido).  

Según T. H. Davenport, el proceso de Gestión del Pedido es el siguiente, donde se ve que intervienen varios departamentos (fig. 5.2.3.3): 

 

Fig. 5.2.3.3. El proceso principal de Gestión del Pedido. 

Procesos de Apoyo o Gestión: Prestan apoyo a los procesos principales o ayudan a tomar decisiones. Ejemplos de procesos de apoyo y gestión: 

Gestión de la información.  Gestión económica y física de recursos.  Formulación de la estrategia (Desarrollo de visión y estrategia).  Gestión de la mejora y el cambio. 

Como principio fundamental para el buen funcionamiento de los Procesos Principales es que los de apoyo deben tener los suficientes recursos para que los principales se desarrollen completamente. De esta manera, la relación de los procesos en la empresa será la indicada en la fig. 5.2.3.4. 

 

Fig. 5.2.3.4. Relaciones entre los procesos de una empresa y el exterior. 

Un método que nos puede ayudar a encontrar los procesos principales, consiste en establecer la relación entre los procesos que se suponen son los principales y los objetivos importantes de la empresa (9). 

(9) Esta metodología fue empleada por la empresa ICL, que consiguió en 1995 el Premio Europeo a la Calidad (EFQM) según se indica en la referencia bibliográfica [115]. 

La forma de establecer la relación antes indicada, consiste en la realización de una matriz con dos entradas, una de procesos y otra de objetivos, en la que se indica la importancia que tiene un proceso determinado para alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa (ver. tabla. 5.2.3.1). 

   OBJETIVO 1  OBJETIVO 2  OBJETIVO 3 

PROCESO 1  A  A  A 

PROCESO 2  C  A  C 

PROCESO 3  ‐  ‐  ‐ 

PROCESO 4  B  C  C 

Tabla 5.2.3.1. Relación entre procesos más significativos y objetivos más importantes de una empresa. 

   

Mediante esta metodología, nos podemos encontrar con procesos sin objetivo, con lo cual se podría decidir dejar de prestarle atención o simplemente prescindir de él, con lo que liberamos recursos. También nos podemos encontrar el caso en que hay objetivos sin proceso, con lo que podremos intuir o que nos hemos dejado algún proceso, o que nos proponemos un objetivo para el que la empresa todavía no ha desarrollado ningún proceso. 

Nosotros hemos desarrollado otra manera de buscar los Procesos Principales de una organización y que consiste en los siguientes pasos: 

1. Realizar el Mapa de Relaciones (10): Aquí se muestran todas las líneas de relaciones entre las funciones y los entes externos a la empresa. 

2. Definir los Procesos Principales: Según nuestra definición de Proceso Principal, las funciones que tienen relaciones con los cliente son las que, en primer lugar, pueden indicar cuales son los Procesos Principales. Varias funciones con relaciones con clientes pueden formar parte del mismo proceso. Las funciones sin relaciones con los clientes o bien pueden formar parte de los Procesos Principales o bien de los Procesos de Apoyo o Gestión. 

3. Ver si los Procesos Principales definidos apoyan el alcance de los Objetivos de la empresa (según método expuesto anteriormente). Si hay alguno que no apoya el alcance de los objetivos, no será Proceso Principal. 

(10) La realización del Mapa de Relaciones se indica en el apartado siguiente del presente capítulo. Para la realización de este Mapa, hemos utilizado una herramienta de tipo CASE, mediante la cual, a partir de un contexto inicial de la organización con sus relaciones con el exterior, vamos descendiendo niveles, hasta alcanzar el deseado, que puede ser el de las actividades que forman los procesos principales definidos. Un ejemplo se verá en el capítulo del desarrollo de una aplicación.  

5.2.4 Gestión a través de procesos principales 

La gestión a través de Procesos Principales podemos enfocarla mediante la realización de una serie de actividades como las que indicamos en el diagrama de la fig. 5.2.4.1. 

5.2.4.1 Identificar la receta organizativa 

Según E. Obeng y S. Crainer, el primer paso hacia la orientación a los procesos y a la Reingeniería, es el reconocimiento de que la empresa está basada en una Receta Organizativa con unos principios, que por lo general están anticuados, y por lo tanto es necesaria una acción que conduzca al cambio. 

 

Fig. 5.2.4.1. Diagrama de actividades del proceso de gestión por Procesos Principales. 

Es posible que los directivos de las empresas reconozcan que existen cambios en marcha en el mercado, cambios que la organización no comprende plenamente; es posible que reconozcan que la empresa tiene contratadas demasiadas personas que hacen trabajos no esenciales, pero no necesariamente toman medidas al respecto. 

La comprensión plena de cómo funciona una empresa, de cómo aborda los problemas y de cómo los resuelve no es sencilla. Desde el punto de vista empresarial es muy interesante plantearse las siguientes cuestiones (tabla 5.2.4.1.1): 

COMPETITIVIDAD TEMPORAL:  ¿Cuán rápida es la organización? 

¿Se toman las decisiones rápidamente?  ¿Puede usted revolver el cielo y la tierra para conseguir que se haga algo importante?  ¿Son los más rápidos del sector en convertir los pedidos en entregas completas?  ¿Son los más rápidos del sector en convertir las ideas en productos? 

COMPETITIVIDAD DEL PERSONAL:  ¿Tiene la empresa a las personas adecuadas, con la formación adecuada? 

 ¿Se gestiona la formación de manera puntual, como un exceso ocasional, más que sistemáticamente, como necesidad comercial? 

 ¿Asumen las personas la responsabilidad de su propio desarrollo?   ¿Se forma regularmente a todos, o se excluye del proceso a los directivos de alto nivel?   ¿Tiene la organización una idea clara de las competencias que se requieren de su personal?   ¿Son sus plantillas proporcionalmente mayores que las de sus competidores? 

COMPETITIVIDAD DE COSTES  ¿Cuán costosa es la marcha de su actividad hoy, y cuánto lo será mañana? 

¿Se considera que el control de costes es responsabilidad del departamento financiero, y de nadie más? 

¿Tiene usted una idea clara de los costes que intervienen en su parte de la actividad?  ¿Se considera más importante controlar los costes que satisfacer a los clientes? 

PRODUCTIVIDAD  ¿Es la organización lo suficientemente productiva? 

¿Tiene la organización algún medio sistemático para medir la productividad?  ¿A qué altura rayan sus niveles de productividad comparados con los del resto del sector?  ¿Cómo se va a mejorar la productividad en el futuro? 

  

Las organizaciones deben considerar también su efectividad en cuanto a la satisfacción de las necesidades de los clientes, y examinar su historial en cuanto a la implantación de iniciativas de mejora de los rendimientos, tales como DCT (Dirección de Calidad Total). También se pueden conseguir percepciones valiosas de la receta empresarial actual a partir de fuentes de información más difíciles de cuantificar. Pueden considerarse las siguientes: 

¿Sobre qué versan los rumores que circulan?  ¿Por qué le despiden a uno?  ¿Por qué le ascienden a uno? 

Tabla 5.2.4.1.1. Cuestiones que hay que plantearse para conocer la receta de una empresa. 

El proceso de comprensión de una organización supone examinar cómo funciona la organización y debe cubrir las siguientes áreas: 

 

1. Tenemos que hacer más de lo mismo, en condiciones ligeramente diferentes 

2. Sabemos donde tenemos que llegar, pero no sabemos cómo 

3. Sabemos donde tenemos que llegar, pero el camino parece duro 

4. No sabemos donde tenemos que llegar, pero sabemos que no podemos quedarnos donde estamos. 

Las organizaciones del cuarto grupo son las que tienen mayores posibilidades de hacer realidad la orientación a los procesos y la Reingeniería. El desafío para los directivos es convencer a la gente de toda la organización que ésta no puede seguir operando de forma tradicional, debe cambiar. 

El problema de muchos directivos es que forman parte integrante de la cultura ya existente; de hecho es posible que hayan desempeñado un papel importante en la creación de ésta. Tienen que demostrar, de la manera más convincente posible, que han cambiado. Esto explica por qué los cambios radicales suelen requerir un nuevo equipo directivo (alta dirección) que no esté relacionado con la receta ya existente. 

En este momento, nos puede ser de gran utilidad, la confección de lo que G. A. Rumbler y A. P. Bracee llaman Mapa de Relaciones, que muestra de forma gráfica las relaciones cliente‐proveedor entre todas las funciones de la empresa; de esta forma hace posible ver lo que ocurre en le espacio en blanco que se encuentra entre las distintas casillas del organigrama.  

De esta manera, con la confección de un Mapa de Relaciones, tenemos la situación actual de funcionamiento de la empresa y sus posibles deficiencias para alcanzar los objetivos empresariales. 

  

   

5.2.4.2 Escuchar al cliente 

Las entrevistas a clientes también ayudan a una empresa a entender mejor las fuerzas del mercado que actúan en una industria. Además deben ayudar a las compañías a determinar cuales son sus procesos principales en la actualidad por el énfasis que los clientes ponen en varios aspectos de las operaciones de la industria. 

Con esta información, una empresa puede comenzar a determinar lo que debe hacer bien, lo que debe hacer para permanecer competitiva, y determinar los puntos de innovación radical potenciales, junto con las presiones competitivas que la compañía podría soportar si desea tratar de cambiar el rumbo de su industria mediante la búsqueda de puntos de innovación radical que redefinan los procesos principales. 

Por ejemplo, según Johansson et al., el área donde debe enfocarse una empresa que busca un punto de innovación radical potencial cuando el mercado pide un desarrollo de productos nuevos más rápidos se indica en la fig. 5.2.4.2.1. 

 

Fig. 5.2.4.2.1. Enfoque  en el desarrollo de productos. 

Si lo que se detecta es que el mercado indica que existe una demanda de respuesta rápida (Flexibilidad), la situación será la de la fig. 5.2.4.2.2: 

 

Fig. 5.2.4.2.2. Enfoque a una respuesta rápida del mercado. 

De la misma forma se puede trazar el gráfico llamado “buena práctica en relación con lo que se puede hacer”, incluyendo todas las variables de punto de innovación radical, y confrontando lo que ofrece la empresa en comparación con lo que ofrecen los competidores (ver tabla 5.2.4.2.1). 

 

Tabla 5.2.4.2.1. Mapa de “Mejor práctica en relación con lo que se puede hacer”. 

Otra manera de pensar es preguntarse ¿en qué somos buenos?, y ¿en qué son mejores nuestros competidores? Las áreas para comparar son las que se indican en la siguiente fig. 5.2.4.2.3. 

 

Fig. 5.2.4.2.3 Comparación de una empresa con la competencia. 

  

5.2.4.3 Oír al proceso 

Después de escuchar el modo de entender el mercado del cliente, y la descripción de lo que constituye la paridad competitiva y lo que habrá que hacer en el futuro para mantener una posición competitiva, se vuelve al proceso para crear un mapa de la métrica del valor. Para cada actividad se traza el costo, calidad, tiempo y servicio y se representa en un gráfico (ver fig. 5.2.4.3.1). Las columnas representan oportunidades. Cuanto más alta es una columna, el problema es más grande, pero también es el punto donde se presentan más oportunidades de punto de innovación radical. 

 

Fig. 5.2.4.3.1. Mapa de la métrica del valor. 

 5.2.4.4 Identificar la visión y objetivos de la empresa 

Al llegar a este punto se debe recopilar la información proveniente de escuchar al cliente, de oír el proceso y de la receta organizativa, y con ella se debe crear una visión de a dónde podría dirigirse la empresa de modo que pudiera dominar el mercado y establecer los objetivos para conseguirlo. 

Es algo obviamente claro de que sin una visión, la gente perece; y esto es especialmente cierto en tiempos de cambios violentos y dolorosos. Lo que debe suministrar una organización es algo (visión) a lo que la gente se aferre y que no cambie durante estos tiempos turbulentos. 

Para que la visión sea comprendida y acogida por todo el personal debe ser ligera, fácil, manejable, pero al mismo tiempo debe ser persuasiva y poderosa; en consecuencia los directivos deben elaborar una convincente visión de cómo desean que sea la empresa en el futuro. 

Es muy importante que la visión contenga términos medibles; los números transmiten una fuerte sensación de seguridad; una razón por la que el término de visión no goza de amplio favor en la actualidad es porque genera la imagen de un cuadro muy poco preciso para el futuro. Los números convierten a la visión en algo más sólido. 

En general, según J. Champy, lo que se pretende con la definición de la visión, es movilizar el talento y las energías del personal; primero dentro de la empresa, para luego proyectar ese talento y esas energías hacia el entorno de la organización, hacia los proveedores y vendedores. 

De la misma forma, los objetivos a alcanzar pueden ser polifacéticos y, desde luego, las organizaciones se mueven en un entorno más complejo y competitivo que nunca; pero toda organización debe ser capaz de condensar sus objetivos expresándolos en una sola declaración de visión. 

  

5.2.4.5 Condiciones necesarias: 

La meta de una organización la determinan sus propietarios. Se sabe por experiencia que casi todas las organizaciones se enfrentan a grupos de presión (11). Aparentemente se deja que estos grupos opinen, pero si les dejamos opinar, entonces los propietarios no son los únicos que tienen derecho a establecer la meta. Por ello hay que distinguir entre la meta de una organización y las condiciones necesarias que se imponen a su comportamiento. 

(11) Grupo de presión: “es aquel que tiene el poder de destruir, o de dañar seriamente a la organización si no le gustan algunos aspectos del comportamiento de ésta”. Definición que aparece en el libro de Eliyahu M. Goldratt, “El Síndrome Del Pajar”; Díaz de Santos, Madrid, 1994. 

La organización debe esforzarse por alcanzar la meta dentro de los límites impuestos por los grupos de presión, esforzándose por cumplir su propósito sin violar ninguna de las condiciones necesarias que se le han impuesto desde fuera. 

A estos grupos de presión, junto con los propietarios, les vamos a llamar Electorados Clave de la empresa. 

En general las condiciones necesarias son los elementos básicos para la supervivencia continuada de la empresa. La meta de una empresa es ganar dinero en el presente y en el futuro, y para medirlo se utilizan las siguientes medidas financieras (12) según E. M. Goldratt: 

Una empresa necesita tener un Beneficio Neto, que es una medida absoluta de lo que gana; pero se necesita otra medida adicional que indique el dinero ganado en comparación con el que se ha invertido. 

Retorno de la Inversión (ROI) o Rentabilidad de la Inversión, que indica lo ganado con relación a lo invertido, por lo tanto es una medida relativa. 

Estas dos medidas anteriores parecen suficientes, pero, a veces, una empresa se puede encontrar en bancarrota aun cuando las dos medidas citadas sean suficientemente buenas. Por ello, una tercera medida es la: 

Liquidez; pero se puede considerar que más que una medida es una condición necesaria para poder seguir adelante en el negocio; si hay suficiente la liquidez no nos preocupa, pero si no hay bastante es lo único que nos preocupa. 

También se incluyen como condiciones necesarias, las normas legislativas y las de los organismos normativos a las que tiene que ceñirse la organización (Fig. 5.2.4.5.1). 

(12) La descripción de estas medidas aparece en el libro “La Carrera” de Eliyahu M. Goldratt, Robert E. Fox,  Ediciones S.A. Taular, Madrid, 1989. Si bien estas medidas financieras son suficientes para determinar cuándo se está ganando dinero, son totalmente inadecuadas para juzgar el impacto de acciones específicas en nuestra meta, entonces se necesita algún tipo de puente  entre las decisiones específicas que se toman en el nivel operativo y los resultados globales, financieros, de la empresa entera. Este puente nos guiará en los esfuerzos de mejorar la productividad. Este puente está formado por las siguientes medidas: Throughput (Ganancias), Inventario y Gastos Totales de Operación. 

 

Fig. 5.2.4.5.1. Condiciones necesarias y medidas para saber si una empresa gana dinero. 

5.2.4.6 Electorados clave 

Los cinco grupos de electorados (Clientes, Propietarios, Personal, Proveedores y Organismos normativos) influyen de manera significativa sobre las posibilidades de éxito de la empresa (rentabilidad y cumplimiento de objetivos), por ello, es muy importante tenerlos en cuenta a la hora de diseñar los nuevos procesos (Ver capítulo de Electorados Clave). Como ya se ha indicado anteriormente, según al electorado clave al que vaya orientado el proceso, éste será principal (orientado al cliente) o secundario/apoyo (orientado al resto de electorados) según fig. 5.2.4.6.1. 

 

Fig. 5.2.3.6.1. Tipo de procesos según al Electorado al que va dirigido. 

5.2.4.7 Procesos principales 

En este capítulo ya se ha definido lo que es un Proceso Principal, pero por su importancia volvemos a enunciarlo: 

“Conjunto de actividades simultáneas cuyo resultado es cuantificable en cuanto a su aportación a los objetivos y a las condiciones necesarias y que conducen a la satisfacción del cliente final”. 

Según Johansson et al., un proceso principal de un negocio crea valor por la capacidad competitiva que brinda a una compañía. Los procesos principales son valorizados por el cliente, el accionista o el regulador y es crítico para que se realicen correctamente. Se requieren para el éxito en el sector de la industria en el que la empresa está haciendo negocios; deben ser aquellos procesos que la estrategia del negocio ha identificado como crítico para igualar o superar a la competencia. 

Una característica fundamental de los procesos, y en concreto de los procesos principales, es que tienen clientes, es decir, todo proceso está dirigido a producir un bien o servicio para alguien capaz de juzgar su calidad y dispuesto a usarlo. 

En general existen pocos procesos principales en cualquier empresa (menos de 8), y cada uno tiene por definición un efecto específico fuera de la organización. Los clientes y competidores definen constantemente las capacidades requeridas para la entrada o liderazgo en cualquier segmento de la industria (ver fig. 5.2.4.7.1). 

 

Fig. 5.2.4.7.1. Los clientes y competidores definen la capacidad necesaria. 

Sin importar el área de operación de una empresa, toda organización líder en el mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Al hacerlo, las compañías se han visto forzadas a cuantificar sus esfuerzos de acuerdo con las cuatro nuevas métricas del valor, según Johansson et al., al mismo tiempo que se incrementa la velocidad de la innovación y el desarrollo de nuevos productos. La fig. 5.2.4.7.2 muestra estas nuevas métricas del valor. 

No todos los procesos principales de un negocio son inmediatamente visibles, y de vez en cuando la producción propiamente dicha de los bienes no se encuentra en el centro de un proceso principal. 

Los procesos de negocio se pueden considerar, ya sean principales o de apoyo, del mismo modo que los procesos de producción: como una serie de actividades, que se pueden dividir en tareas, que cuando se realizan juntas se inician en un punto de entrada, se transforman y finalmente producen un resultado. 

 Fig. 5.2.4.7.2. Criterios de valor para el cliente. 

Pero mientras el proceso de fabricación es físico, el proceso principal es efímero (incluye a veces el proceso de fabricación como componente) y conecta a la empresa con el exterior. 

Antes, los recursos se empujaban en el negocio. Primero se creaba un pronóstico de ventas, luego se hacia una suposición aproximada para evaluar las necesidades del negocio en función de los activos físicos, personal, planta, capital del trabajo para materiales, etc. Luego se presionaba a producción para que creara un producto al nivel de la demanda pronosticada. 

Actualmente, se comienza con la evaluación de la demanda del mercado, la cual luego genera una cierta demanda en los procesos principales del negocio. Esta demanda provoca que los procesos principales operen a cierto nivel, lo que a su vez determina qué activos se requieren. Los activos requeridos (fig. 5.2.4.7.3), conducen a la planificación de los recursos (personas, materiales, etc.). 

 

Fig. 5.2.4.4.3. Los nuevos activos a tener en cuenta. 

Los procesos de apoyo se tratan como activos y se integran al proceso principal como se requiera. 

La planificación de la capacidad ha de realizarse al nivel de todo el negocio para abarcar todos los procesos principales, con una demanda calculada de los diversos activos y recursos consumidos en todos los procesos principales, procesos de apoyo y subprocesos. 

Como los procesos de apoyo son utilizados según las necesidades del proceso principal, debe haber suficientes recursos de apoyo para ser utilizados según sea necesario. A ningún proceso principal se le debe negar la posibilidad de alcanzar sus metas de desempeño (costo, servicio, calidad y velocidad) por la falta de recursos de apoyo. 

Este enfoque, sin embargo, puede conducir a ineficiencias, puesto que en determinado momento pueden estar ociosos muchos de los activos utilizados en los procesos de apoyo, y todos utilizados en otros. Este dilema conduce a muchas empresas a subcontratar los procesos de apoyo (fig. 5.2.4.7.4). 

Lo principal es: “no permitir que los procesos de apoyo se conviertan en cuellos de botella que impidan efectuar el proceso principal” (ver Johansson et al.). 

 

Fig. 5.2.4.7.4. Ejemplo de proceso principal, subproceso y proceso de apoyo. 

Uno de los objetivos fundamentales es moverse tanto como sea posible hacia procesos de costos variables con un mínimo de activos fijos, y una consecuencia de la orientación a los procesos será el exceso de recursos; se tendrá que decidir qué hacer con la capacidad humana y física no requerida o que ya es obsoleta. 

El diseño de un proceso debería conseguir que éste produzca salidas que satisfagan los requerimientos del cliente. Una iniciativa de innovación de procesos debería empezar con un buen entendimiento de quienes son los clientes del proceso y qué es lo que quieren de él.  

Entre sus tareas explícitas deben figurar las preguntas a los clientes sobre sus requerimientos y la elección de los clientes entre posibles opciones del proceso. 

La perspectiva del cliente no sólo debe incorporarse en el diseño final del proceso, sino, también, en las actividades iniciales de visualización y en las posteriores a la implantación. Las medidas continuas del proceso deberían hacerse desde la perspectiva del cliente, haciendo que éstos evalúan su realización tanto como sea posible. 

Según T. H. Davenport, los procesos como la gestión de pedidos o el servicio posventa llegan más allá de los límites de la empresa, hasta meterse en la propia organización del cliente. En estos procesos el cliente no es un invitado en las actividades de diseño, es uno de sus propietarios. Un proceso interorganizativo lo deben diseñare y gestionar conjuntamente las organizaciones cuyos límites traspasa.  

No se deben pasar los costes o cuellos de botella de una organización a otra: se tiene que eliminar completamente en el diseño del proceso. Este cambio hacia una visión más en red de los procesos ya está empezando a tener consecuencias importantes en la gestión y en la organización del día a día (13) . 

Según T. H. Davenport, existe bastante controversia sobre el número de procesos que son adecuados para una organización dada. La dificultad surge del hecho de que los procesos son casi infinitamente divisibles. El número adecuado se ha fijado desde dos hasta más de cien. Rochart y Short (14) llegan al extremo de identificar tres procesos principales: desarrollo de nuevos productos, entrega de los productos al cliente y gestión de las relaciones con el cliente. Los investigadores de Harvard que trabajan en temas de gestión de pedidos, argumentan que sólo hay dos: gestionar la línea de producto y gestionar el ciclo de pedidos (15). 

En general, la mayoría de empresas que han identificado sus procesos dentro del contexto de la innovación de procesos han enumerado entre 10 y 20. Como ejemplo, el cuadro siguiente muestra los procesos principales identificados por IBM, Xerox y British Telecom (16) , tabla 5.2.4.7.1. 

(13) Raymond E. Miles y Charles C. Snow, “Organizations: New Concepts for New Forms”, California Management Review, Primavera, 1986. 

(14) Rockart, J. F. y Short, J. E., “Information Technology and the New Organization: Towards More Effective Management of Interdependence”; Sloan Management Review; septiembre 1988. 

(15) Benson P. Shapiro, John J. Sviokla y V. Kasturi Rangan, “It Fell Through the Carcks, 9‐591‐098, Boston, Harvard Business School, 1991. 

(16) J. E. Ricart, B. Roig, R. Andreu y J. Valor; “ Como Mejorar Nuestra Empresa”, Folio, Barcelona, 1996 (Fuente: adaptado de Davenport, T. H., 1993) 

   

IBM   XEROX   BT  

Captura información del mercado 

Selección requerimientos del  mercado 

Desarrollo de hardware  Desarrollo de software  Desarrollo de servicios  Operaciones de 

producción  Cumplimentación de 

pedidos  Relaciones con clientes  Captura de información 

sobre la reacción de los clientes 

Marketing  Integración de soluciones  Análisis financiero  Contabilidad  Recursos humanos  Infraestructura de TI 

Relaciones con clientes  Gestión de inventarios y 

logística  Diseño e ingeniería de 

productos  Mantenimiento de 

productos  Gestión de tecnología  Operaciones de 

producción  Gestión de mercados  Gestión de proveedores  Gestión de información  Gestión de negocios  Gestión de recursos 

humanos  Gestión de leasing y otros 

activos  Legal  Gestión financiera 

Negocios directos  Planificación  Desarrollo de negocios  Gestión de operaciones y 

procesos  Servicios de apoyo al 

personal  Marketing de productos y 

servicios  Servicio al cliente  Provisión de servicios de 

consultoría  Planificación de la red  Operación de la red  Provisión de servicios de 

apoyo  Gestión de recursos de 

información  Gestión financiera  Investigación y desarrollo 

Tabla 5.2.4.7.1. Principales procesos identificados por tres empresas importantes. 

Como se ve claramente, según nuestra definición de proceso principal, en el ejemplo mostrado, estas empresas tendrían menos procesos principales.  

No hay una regla general para conseguir una lista correcta de procesos en una organización. La identificación puede hacerse analizando la cadena de valor con énfasis en los vínculos y las relaciones entre actividades; aquí también es importante identificar las fronteras. De cualquier forma, la identificación de procesos es más una arte que una ciencia, y por lo tanto, es lo que distinguirá a unas empresas de otras, en función de los procesos que cada cual haya identificado como principales. 

Para nuestro caso, los Procesos Principales se obtienen a partir de la Visión/Objetivos de la empresa, de las Condiciones Necesarias que debe cumplir y de los Electorados Clave a los que tiene que satisfacer (fig. 5.2.4.7.5), según el diagrama que se está desarrollando para la obtención de procesos principales. 

 

Fig. 5.2.4.7.5. Requisitos para la definición de los Procesos Principales. 

5.2.4.8 Posibilitadores/limitadores 

Antes de emprender cualquier proyecto de rediseño de procesos es muy importante tener en cuenta los posibilitadores clave del cambio de procesos. 

Las actividades clave para identificar estos posibilitadores se indican en el siguiente cuadro 5.2.4.8.1, según Davenport, T. H.: 

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES POTENCIALES, TECNOLÓGICAS Y HUMANAS PARA EL CAMBIO DE PROCESOS 

IDENTIFICAR FACTORES TECNOLÓGICOS Y HUMANOS POTENCIALMENTE LIMITATIVOS   INVESTIGAR OPORTUNIDADES EN FUNCIÓN DE SU APLICACIÓN A PROCESOS ESPECÍFICOS  DETERMINAR QUÉ LIMITACIONES SE VAN A ACEPTAR 

Cuadro 5.2.4.8.1. Actividades clave para identificar posibilitadores. 

La identificación de los posibilitadores del cambio de procesos debe contemplar tanto lo que es posible hacer como las limitaciones impuestas por la tecnología y la organización actual. Después, los posibilitadores deben analizarse para determinar el grado de libertad que tiene la empresa para implantar nuevas tecnologías y modelos organizativos en función de su estado actual. 

Una vez identificadas las oportunidades y limitaciones potenciales se debe determinar su relevancia con respecto al proceso que se está analizando. 

En general, los posibilitadores clave del cambio de procesos son tres (fig. 5.2.4.8.1): 

1. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 2. LA INFORMACIÓN 3. LOS ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y HUMANOS  

 

Fig. 5.2.4.8.1. Posibilitadores de la innovación de procesos. 

   

1. La TI puede jugar un papel muy importante en la innovación de procesos. Un diseñador de procesos en busca de innovación debería tener en cuenta todas las herramientas que le puedan ayudar a dar forma o a posibilitar el proceso, y la TI se encuentra entre las más potentes (fig. 5.2.4.8.2). 

  

Fig. 5.2.4.8.2. El papel de la TI en la Innovación de Procesos. 

Según Davenport, T. H., las oportunidades de apoyar la innovación de procesos con TI se pueden clasificar en, al menos, nueve categorías (cuadro 5.2.4.8.1): 

IMPACTO  EXPLICACIÓN 

AUTOMATIZACIÓN  Eliminación de mano de obra en un proceso 

INFORMATIVO Captura de información de proceso para un mejor entendimiento 

SECUENCIAL  Cambio de la secuencia del proceso 

SEGUIMIENTO  Control muy cercano del estado y objetos del proceso 

ANALÍTICO Mejora del análisis de la información y toma de decisiones 

GEOGRÁFICO  Coordinador de procesos distantes 

INTEGRADOR  Coordinador entre tareas y procesos 

INTELECTUAL  Captura y distribución de activos intelectuales 

DESINTERMEDIADOR  Eliminación de intermediarios en los procesos  

Cuadro 5.2.4.8.1. Impacto de la TI en la innovación de procesos. 

2. Un papel clave en la innovación de procesos consiste en conocer la relación entre procesos e información (17): como la información ayuda, se produce y se debe gestionar en los procesos de trabajo. La información puede adoptar diversas funciones o papeles de apoyo cuando se intenta hacer que los procesos sean más eficientes y efectivos. La simple adición de información a un proceso puede llevar, algunas veces, a mejoras radicales en su funcionamiento. Se puede usar para medir y controlar el rendimiento de un proceso, integrar actividades intra y entre procesos, adaptar procesos a clientes específicos y facilitar la optimización de los procesos y la planificación a largo plazo.  (17) Aquí se entiende la información como: palabras, números, máquinas y voces que transmiten un significado e informan al consumidor de información. 

3. Si se quiere que la innovación de procesos tenga éxito, no se puede dejar de lado el aspecto humano y que se gestione sólo. Los temas organizativos y de recursos humanos son más importantes que la tecnología para los cambios de comportamiento que se deben dar dentro de un proceso. Los posibilitadores organizativos de la innovación de procesos se clasifican en dos categorías, según Davenport T. H.: Estructura y Cultura (fig. 5.2.4.8.3). 

 

Fig. 5.2.4.8.3. Posibilitadores organizativos. 

Aunque los posibilitadores organizativos y humanos suelen estar íntimamente unidos, se puede destacar como posibilitador de recursos humanos a la forma en que se motiva, recompensa y evalúa, en vez de ver la forma en que se estructura su trabajo.  

El nivel de motivación de los empleados es un determinante clave en el rendimiento de un proceso. En general, la motivación en el trabajo se deriva de cinco aspectos esenciales del trabajo o proceso: 

Variedad de habilidades (habilidades necesarias para realizar el trabajo).  Identidad de la tarea (hasta qué punto el trabajo supone la terminación de una actividad completa).  Significado de la tarea (la importancia percibida y el impacto del trabajo).  Autonomía (la libertad y discreción con que se realiza el trabajo).  Retroinformación (hasta qué punto se da al empleado información del rendimiento del trabajo). 

5.2.4.9 Visión de procesos 

La creación de un vínculo fuerte y sostenido entre la estrategia y la forma de hacer el trabajo es un reto importante y permanente en todas las organizaciones complejas. Al ser los procesos de la empresa los que definen cómo se hace el trabajo, es esencial conocer la relación entre estrategia y procesos para una innovación radical de los procesos. 

Las visiones de proceso, como las estrategias, deben ser fáciles de comunicar a la organización, no amenazantes para los que las tienen que implantar y tan inspiradoras como puedan serlo unos objetivos medibles. El cambio de proceso sin estrategia ni visión raramente va más allá de la simplificación, con la consiguiente mejora gradual y no radical de tiempos y costes. 

   

Según Davenport, T. H., las actividades necesarias para crear la visión en la innovación de procesos son las indicadas en el siguiente cuadro 5.2.4.9.1 donde la estrategia de la empresa proporciona el contexto global para un proyecto de innovación, y se supone que es una de las entradas para esta iniciativa y donde la salida principal es una visión del proceso, consistente en atributos y objetivos específicos. 

1. EVALUAR LA ESTRATEGIA DE EMPRESA ACTUAL PARA DETERMINAR LAS DIRECTRICES A LOS PROCESOS. 

2. CONSULTAR CON LOS CLIENTES DE LOS PROCESOS EN CUANTO A SUS EXPECTATIVAS DE RESULTADOS DEL MISMO. 

3. HACER BENCHMARKING EN CUANTO A OBJETIVOS DE FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO Y OBTENER EJEMPLOS DE INNOVACIÓN.  

4. FORMULAR OBJETIVOS DE RESULTADOS DEL NUEVO PROCESO. 5. DESARROLLAR ATRIBUTOS ESPECÍFICOS DEL PROCESO. 

Cuadro 5.2.4.9.1. Actividades esenciales en el desarrollo de la visión del proceso. 

1. Una estrategia definida es el determinante primario, tanto de la selección de los procesos que se deben innovar como del desarrollo de sus correspondientes visiones. En este caso la visión corresponde a cómo y cuánto de bien debería funcionar en el futuro un proceso específico, mientras que la estrategia se define como unas declaraciones direccionales a largo plazo sobre aspectos clave de una empresa o unidad de negocio.  La estrategia debe cumplir con los siguientes requisitos: 

o Debería ser, al menos parcialmente, no financiera. o Los componentes deberían ser medibles de alguna forma. o Debería centrarse en la organización sobre aspectos específicos de su negocio en los que la 

innovación de procesos puede aplicarse con utilidad. o Debería ser identificable con un sector y una empresa. o Debe ser inspiradora, entendida por su audiencia y tener significado para ella. o Debería ser para el largo plazo. o El método empleado para crear la estrategia debería tener un enfoque amplio y abordar las 

herramientas clave para el cambio (planificación basada en escenarios) 2. Entender la perspectiva del cliente sobre el proceso es uno de los aspectos clave para la creación 

de la visión. El cliente puede ser interno o externo, pero en general es importante que las empresas se preocupen fundamentalmente del cliente externo y por tanto se debe asignar una prioridad alta a los procesos de contacto directo con los clientes (Procesos Principales). 

3. El benchmarking puede ayudar a romper una mentalidad de empresa enfocada hacia sí misma, ya que hace que las empresas busquen en el exterior formas alternativas de diseñar procesos. 

4. La modalidad más apropiada para la innovación de procesos es la de mejor práctica o innovación, en la que se seleccionan empresas sobre la base del rendimiento en algún proceso específico, sin tener en cuenta el sector. 

5. Entre los objetivos del proceso se incluyen su objetivo global, el tipo específico de mejora que se desea y una meta numérica para la innovación, además del plazo de tiempo en el que se deben conseguir los objetivos. Los objetivos se deben cuantificar como metas específicas de cambio, al mismo tiempo que se derivan de la estrategia. 

6. Los atributos del proceso, la descripción cualitativa que se debe adjuntar a los objetivos de éste, constituyen una visión del funcionamiento del proceso en su estado futuro. Abordan tanto características globales del proceso como posibilitadores específicos. Los atributos del proceso se pueden considerar como los principales de su operativa, es decir, son afirmaciones simples que describen la filosofía y el propósito de una organización con respecto a las operaciones de los procesos. 

Los posibilitadores del nuevo proceso que ya se han especificado en el punto 5.2.4.8 como relevantes en las primeras fases del proyecto de innovación se convierten en atributos del proceso. Éstos se pueden referir a información, a tecnología de la información o a factores organizativos y de recursos humanos. 

En general las visiones de proceso dan lugar a objetivos y atributos (fig. 5.2.4.9.1). 

 

Fig. 5.2.4.9.1. Estrategias, visiones, objetivos y atributos. 

Según Davenport, T. H., los objetivos y los atributos se pueden derivar de muchas fuentes durante las sesiones de creación de la visión que se dan al principio de cada proyecto de proceso (análisis sobre estrategia y visión corporativa, revisiones de los papeles de personas y tecnología, las entrevistas con clientes, la comparación con los mejores y los objetivos de rendimiento de la empresa). 

Estas sesiones deberían ser una serie de reuniones de trabajo en las que fuera aumentando paso a paso, el carácter específico de la visión creada (fig. 5.2.4.9.2). 

 

Fig. 5.2.4.9.2. Proceso de crear la visión. 

Los grupos participantes en estas reuniones deben ser multifuncionales; hay que hacer participar a personas que pueden hacer uso del resultado del proceso (como los clientes) y a las personas que ejecutan los procesos actuales. El objetivo es descubrir lo que es posible, lo que no lo es, las dificultades actuales, las limitaciones e ideas. Es fundamental conocer las ideas sobre lo que creen necesario en le futuro para hacer sus trabajos de una manera más eficiente. Lo que se necesita es que el personal cree una visión de los procesos. En general, la visión de proceso se puede definir como la traducción de los objetivos organizativos a términos cuantificables de procesos.  

En todas estas reuniones para definir la visión, se estudiará y analizará el proceso desde todos los puntos de vista posibles como los siguientes: 

PERSONAS  INFORMACIÓN  FINANZAS  TI  OBJETIVOS  CONDICIONES NECESARIAS  RECURSOS 

CLIENTES  PROPIETARIOS  ORGANISMOS NORMATIVOS  ESPECIALESTAS  RESPONSABILIDAD  CONOCIMIENTOS  FORMACIÓN 

 5.2.4.10 Comprender los procesos actuales 

Antes de empezar a diseñar un proceso nuevo, es importante entender el proceso actual (existente).  Entender los procesos es fundamental por cuatro razones: 

1. El entendimiento del proceso existente facilita la comunicación entre los participantes en la iniciativa de innovación. 

2. En la mayoría de organizaciones complejas no hay modo de pasar de un proceso a otro nuevo sin entender primero el existente.  

3. Comprender y detectar los problemas existentes en el proceso actual puede evitar que éstos no se repitan en el nuevo. 

4. El entendimiento del proceso actual aporta una medida del valor de la innovación propuesta. 

Normalmente, las iniciativas de mejora de procesos necesitan mucha más información que en las iniciativas de rediseño o innovación. 

Según Davenport, T. H. las actividades o etapas clave para comprender un proceso se indican en el siguiente cuadro 5.2.4.10.1: 

1. Describir el flujo del proceso actual. 2. Medir el proceso según los objetivos del proceso nuevo. 3. Evaluar el proceso según los atributos del proceso nuevo. 4. Identificar problemas o carencias del proceso actual. 5. Identificar mejoras de corto plazo en el proceso. 6. Evaluar la organización y tecnología de la información actuales. 

Cuadro 5.2.4.10.1. Etapas para comprender un proceso. 

La primera actividad consiste en documentar el flujo del proceso actual, ya que es frecuente que los procesos actuales nunca se hayan descrito, e incluso que no se hayan visto como tales procesos. La descripción del proceso es fundamental para la comunicación entre los participantes. 

El proceso actual se debe evaluar con los mismos criterios que se emplearán para el nuevo, ya que aquél se utilizará como base comparativa. En concreto, el proceso actual se debería medir según los objetivos específicos de rendimiento, y se debería evaluar su nivel relativo de atributos de proceso iguales a los que se identificaron en la visión. 

En el análisis del proceso actual también se debería evaluar su organización y su tecnología de la información. En la evaluación de esta última se debería contemplar sus aplicaciones, bases de datos, tecnologías y estándares. En la evaluación de la organización se deben incluir las descripciones de trabajo, un inventario de habilidades y el conocimiento de los cambios organizacionales más recientes. 

Llegados a este punto, es muy importante para el desarrollo de la nueva organización y la comprensión de la misma, la realización de un Gráfico de Procesos de Alto Nivel o Gráfico de Procesos Principales (GPAN o GPP) (18) , en el cual se identifican los procesos principales de la empresa y sus relaciones. 

(18) El GPAN es el equivalente al Mapa de Relaciones, pero con los procesos principales. A partir de aquí le llamaremos indistintamente GPP o GPAN. 

5.2.4.11 Rediseñar el proceso 

Una vez realizada la identificación y creación de una visión de los procesos se podrá poner en marcha el nuevo diseño de un proceso más efectivo. El nuevo diseño de los procesos principales es el punto donde la teoría de la Reingeniería se encuentra en el duro mundo de la realidad empresarial. 

Algunos seguidores de la Reingeniería afirman que las organizaciones deben crear una pizarra en blanco, liberándose de los procesos y de las maneras de hacer las cosas anteriores; creen que las organizaciones deben crear una visión de los procesos e implantarla. Esto exige una importante inversión en dinero, personal, recursos y tiempo. 

Otros aseguran que las organizaciones tienen que aceptar que no existe la pizarra en blanco, sólo una pizarra manchada que tiene que ser concebida y moldeada para que adopte la visión de los procesos en la medida de lo humanamente posible. 

La escala del rediseño se puede dividir en cuatro extremos diferentes según Obeng E. y Crainer S.: 

A. ORDENACIÓN DE PROCESOS: método por el que los flujos existentes de personas, información y materiales se esquematizan y racionalizan a base de identificar oportunidades para eliminar los callejones sin salida, las actividades puntuales y las duplicidades de tareas. 

B. MANIPULACIÓN DE PROCESOS: método por el cual las organizaciones encuentran atajos en sus procesos o identifican maneras de hacer el trabajo más amistosas para el usuario. En general, la manipulación del proceso no modifica el proceso general, ni pretende mover los puntos de limitación (19). 

C. REINGENIERÍA DE PROCESOS: método en el que se eliminan de la organización las limitaciones físicas y mentales inducidas por las recetas organizativas, y que se establecen de manera que cubran mejor los objetivos de la organización. 

D. DISEÑO DE PROCESOS: cubre la selección de alto nivel de las operaciones de proceso unitario que se aplicarán, y la selección de configuraciones adecuadas de procesos empresariales (con frecuencia tienen forma de V, A o T) (20). 

(19) Punto de limitación: Cualquier cosa que tenga un impacto muy significativo sobre la reducción de la capacidad de una organización para cumplir sus objetivos. Un punto de limitación puede ser un procesador material (por ejemplo, una máquina), información, o un procesador de información (por ejemplo, una norma o un ordenador), o una persona. 

(20) Configuración tipo “A”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio‐tiempo, los flujos de los inputs a los outputs adoptan forma de letra A, al subir de una gama amplia de inputs a una gama limitada de conjuntos ofertados.   Configuración tipo “B”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio‐tiempo, los flujos de los inputs a los outputs adoptan forma de letra T, al subir de una gama amplia de inputs a una gama limitada de intermediarios o módulos, y después a una gama amplia de conjuntos ofertados.  Configuración tipo “V”: Cuando se dispone sobre un mapa de espacio‐tiempo, los flujos de los inputs a los outputs adoptan forma de letra V, al subir de una gama limitada de inputs a una gama amplia de conjuntos ofertados.  

En general, la actividad de diseño consiste en disponer de un grupo de personas inteligentes y creativas (serán las mismas que han realizado las fases anteriores) que estudie la información recogida en las fases anteriores del proyecto y que las sintetice en un nuevo proceso. 

Según Davenport, T. H., las actividades que conducirán a un buen diseño son las siguientes (fig. 5.2.4.11.1): 

 

Fig. 5.2.4.11.1. Fases para el diseño de un nuevo proceso. 

5.2.4.12 Implantación 

Una vez que se ha identificado una visión de los procesos, se ha analizado el proceso actual y se ha rediseñado el proceso de una manera que aporte más eficiencia y cubra las necesidades de los electorados clave, se debe dar paso a su implantación y hacerlo realidad. 

La transición al nuevo diseño es la implantación del nuevo sistema y de la infraestructura de apoyo. Según el IIE, las actividades en esta fase son las siguientes (fig. 5.2.4.12.1): 

 

Fig. 5.2.4.12.1. Actividades de la fase de implantación de un nuevo proceso. 

 5.2.5 Gráfico de procesos principales (GPP) (21) 

Normalmente los departamentos, las divisiones y los grupos son familiares para la gente que está en los negocios, mientras que los procesos no lo son; las líneas organizacionales son visibles, claramente trazadas en los organigramas, mientras que los procesos no lo son; las unidades organizacionales tienen nombre y los procesos, generalmente, no lo tienen. 

En una empresa, los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles y anónimos porque la gente piensa en departamentos individuales y estancos, y no acerca del proceso en que todos ellos participan. También tienden a carecer de dirección porque a una persona la hacen responsable de un departamento o de una unidad de trabajo, pero a nadie le asignan la responsabilidad de realizar toda la tarea: el proceso (21). 

(21) Una forma de hacer más comprensibles los procesos es darles nombres que expresen su estado inicial y su estado final o bien mediante un verbo y un sustantivo, ejemplos: desarrollar producto, de concepto a prototipo. 

Así como las empresas poseen diagramas organizacionales, también pueden tener Gráficos de Proceso, que describan la forma en que fluye el trabajo a través de la empresa. Según M. Hammer y J. Champy, toda empresa puede realizar lo que se llama un Gráfico de Procesos de Alto Nivel (GPAN) o Gráfico de Procesos Principales (GPP) (ver ejemplo en fig. 5.2.5.1). 

   

Un GPP es una representación del negocio con cinco características que lo distinguen de otros diagramas de flujo de procesos, y en particular de un organigrama jerárquico tradicional: 

1. Se destaca su gran sencillez en comparación con un diagrama organizacional de la misma empresa. 2. Se centra en el cliente, que casi nunca aparece en el organigrama de una empresa. Esto no significa 

que comienza y termina en cliente, sino que se centra en su proceso. 3. Este gráfico suele incluir a los no clientes. Estos no clientes, que lo son en potencia, están 

comprendidos en lo que se llama mercado y aportan un input importante para el proceso de desarrollo de la estrategia de la empresa. 

4. Aparecen los proveedores, que al igual que los clientes, tampoco se suelen representar en el organigrama de una empresa. Como en todo proceso principal, los proveedores forman parte de él, ya que proveen de recursos a la empresa para poder satisfacer al cliente. 

5. Se orientan hacia los procesos de negocios, en particular a los procesos principales. En lugar de utilizar los nombres de organización tales como manufactura o distribución un GPP describe los procesos de negocios que apoyan el proceso del cliente; no se ve el cliente como un monolito sino en función de los procesos clave con los que interactúan. 

GPP 

 

Fig. 5.2.5.1. Ejemplo de un Gráfico de Procesos de Alto Nivel. 

En este ejemplo, el gráfico muestra solamente los procesos principales de la empresa, los cuales son: desarrollo de la estrategia, ofertas y pedidos, desarrollo del producto y gestión de pedido. Cada uno de estos procesos convierte los inputs en producción. 

El proceso de desarrollo de estrategia toma como input la situación del mercado y la situación de la empresa y da como resultado un plan estratégico y unos objetivos a alcanzar; el proceso de ofertas y pedidos toma como input el plan a seguir respecto a los clientes y da como salida unos pedidos en firme para desarrollar. El proceso de desarrollo del producto tiene como input un pedido de un producto con unas especificaciones y da como resultado un producto totalmente desarrollado y listo para fabricar. 

Gestión de pedido es el proceso cumbre de la toda empresa; es el que convierte un pedido y un diseño de producto en un producto que finaliza en manos del cliente. 

Unos cuantos procesos que uno esperaría encontrar no aparecen en el gráfico: manufactura, por ejemplo, es un subproceso de gestión de pedido. 

Es evidente que este gráfico no muestra todo lo que ocurre en la empresa, sólo muestra los procesos principales, ya que hay otros niveles de análisis en los que se puede entrar. 

Según el IIE, los objetivos de crear un GPP son los siguientes: 

Crear un entendimiento común entre todos los interesados de la empresa.  Fomentar la utilización de un mismo vocabulario que supere las barreras funcionales y 

organizacionales.  Resaltar los procesos críticos para satisfacer las necesidades de los clientes.  Identifica los puntos clave de interfase. 

Un GPP se inicia con el proceso del cliente e identifica los principales procesos y subprocesos que lo apoyan, pero hay que tener en cuenta que lo que para una persona significa alto nivel, para otro no lo puede ser tanto, por ello, a la hora de realizar un gráfico de este tipo, es necesario determinar el grado de detalle que se va a incluir en dicho gráfico. Como norma general el GPP se diseña para facilitar la comprensión de la actuación de la empresa y no para el análisis de problemas, por lo tanto es mejor incluir menos detalles que más. En general el GPP se realizará con los procesos principales con los que opera una empresa. 

El GPP no muestra todo lo que ocurre en una empresa, sólo muestra los procesos de alto nivel o procesos principales, pero cada uno de estos puede dividirse en varios subprocesos, que los podemos llamar procesos secundarios y que pueden representarse en gráficos adicionales. 

   

El GPP es el nivel uno en una serie estratificada de niveles que proporcionan mayor detalle a cada proceso en el momento en que se le necesite. El nivel dos incluye una descripción detallada de cada uno de las cajas (procesos) que ilustra la fig. 5.2.5.2 y que es necesario para identificar al propietario del proceso. 

 

Fig. 5.2.5.2. Descomposición de un proceso en sus distintos niveles. 

La realización de un GPP no es una labor sencilla, ya que supone, en primer lugar, definir los procesos principales de la empresa, lo cual implica pensar a contrapelo de la organización. No es una radiografía de la empresa, que es lo que la gente está acostumbrada a ver y dibujar, sino una descripción del trabajo que se lleva a cabo. 

Según el IIE, algunos principios que ayudarán a desarrollar un GPP son los siguientes: 

El modelo se diseña para facilitar la comprensión, no para el análisis de problemas.  Lo sencillo es mejor que lo complejo. Es mejor incluir menos detalles que más.  Pegar notas en las paredes de una sala de juntas es una manera ideal para comenzar, ya que 

involucra a las personas, es visible y muy barato. 

Una pregunta que surge es ¿representa el GPP lo que existe en la actualidad o lo que sucederá en el futuro?, y no es fácil de contestar, porque es ambas cosas a la vez. Es decir, se trata de un gráfico orientado al proceso de lo que existe en la actualidad, modela lo que es, pero lo hace en términos de procesos y no de la estructura de una organización. Por su naturaleza, esta nueva forma de pensar tiende a acercar a todos un poco más al estado futuro. 

En general, el GPP toma como base de su desarrollo los procesos principales y los electorados clave de la empresa, a la vez que va a ser una herramienta muy importante para la definición de la estructura (fig. 5.2.5.3). 

 

Fig. 5.2.5.3. El GPP como base para el desarrollo de la estructura de una empresa. 

5.2.6 Reingeniería de procesos 

En los últimos años, la Reingeniería ha salido a la luz como uno de los últimos salvadores organizativos. El interés por la Reingeniería refleja la constatación creciente de que, aunque los programas de mejora continua de la calidad total son esenciales, no son suficientes para conseguir que las inversiones masivas en TI provoquen mejoras de la productividad. Para conseguirlo, es necesario que se introduzcan cambios periódicos y radicales en los procesos clave de la empresa y en el modo en cómo está organizada la empresa. Esta idea perturba esencialmente cualquier sistema de calidad, y se opone a la filosofía de dirección de la calidad que aspira y se centra en la mejora continua. 

La Reingeniería surge a principios de los noventa de la mano de los consultores M. Hammer y J. Champy como una alternativa casi vital para las grandes empresas en las que la dirección se había distanciado de la realidad del cliente. Las empresas se habían vuelto lentas en la toma de decisiones y en la capacidad de dar respuesta a las demandas y exigencias de los clientes. La gente ya no estaba dispuesta a esperar semanas para comprarse un coche o para contratar el teléfono. 

M. Hammer y J. Champy definen la Reingeniería como “La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez”. Esta definición contiene cuatro palabras clave (ver cuadro 5.2.6.1).  

   

FUNDAMENTAL 

La Reingeniería requiere introspección y dar respuesta a preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos? Al responder a estas preguntas se descubren las suposiciones que evidencian la manera en que se conduce un negocio. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. 

RADICAL 

Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. 

ESPECTACULAR 

La Reingeniería no es cuestión de mejoras marginales o incrementales si no de dar saltos gigantescos en rendimiento. 

PROCESOS 

Es el concepto más importante, pero también el más difícil y muchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están enfocados a tareas, a oficios, a personas, a estructuras, pero no a procesos. 

Se define un proceso como: conjunto de actividades que toma una entrada de información y crea una salida de valor para el cliente. 

Esta definición parece bastante simple, pero la mayor parte de las empresas modernas se organizan y administran el trabajo en torno a tareas o áreas de habilidad y no en torno a procesos que agregan valor para el cliente. Inevitablemente esto conduce a muchos pasos y a muchas omisiones, lo que introduce la posibilidad de errores y retrasos en la entrega del producto o servicio de valor agregado para el cliente. 

Cuadro 3.2.6.1. Definiciones de  las palabras clave de la Reingeniería. 

Para terminar de aclarar el significado de la Reingeniería de procesos resulta útil describir qué no es la Reingeniería. Aquellos con un conocimiento precoz podrían confundirla con algunas actividades de mejora de negocios. Sin embargo, según M. Hammer y J. Champy, la Reingeniería de procesos no es (cuadro 5.2.6.2): 

La reducción y optimización del tamaño corporativo.  La automatización de los procesos existentes.  La reorganización o el aplanamiento de la estructura organizativa.  La reducción de la burocracia.  La implantación de un nuevo sistema de información.  La mejora de calidad, ni gestión de la calidad total. 

Cuadro 5.2.6.2. Lo que la Reingeniería no es. 

La Reingeniería significa empezar de nuevo; es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de épocas anteriores. 

La Reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo, las economías de escala, el control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. La Reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada; la Reingeniería es un nuevo comienzo. 

La Reingeniería rompe con los esquemas anteriores. No basta con mejorar la forma de trabajar de la empresa, es necesario reinventarla. No se trata de hacer lo mismo más rápidamente sino de manera radicalmente más sencilla para dar a cada cliente el producto/servicio que más se adecue a sus necesidades. La propia definición de Reingeniería “el planteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para conseguir mejoras drásticas en medidas de actuación esenciales y actuales, como son costes, calidad, servicio y rapidez”, implica, según E De Mulder y C. González, una ruptura clara con el antes (ver cuadro 5.2.6.3). Supone, en definitiva, un análisis de lo que constituye el objeto de las empresas desde cero. 

CAMBIO DE CULTURA EMPRESARIAL 

ANTES  AHORA 

El producto es lo importante  La excelencia de los departamentos  Individualismo  Jerarquía/control/autoridad  Normas y burocracia  Especialistas  Centralización de la toma de 

decisiones  Disciplina  Iniciativa  Se trabaja para el jefe 

El clientes es lo único  La calidad de los procesos  Equipo  Liderazgo/responsabilidad  Procesos e información  Generalistas  Descentralización de la toma de 

decisiones  Creatividad  Innovación  Se trabaja para el cliente 

Cuadro 5.2.6.3. Cambio de cultura empresarial. 

La Reingeniería formula preguntas básicas y aspira a recrear organizaciones diseñadas en función de las necesidades de los clientes, de los propietarios, de los trabajadores, de los proveedores y de los organismos normativos. Éstos son los electorados fundamentales de cualquier empresa. No es posible pasar por alto a ninguno de ellos si se desea conseguir, o plantearse siquiera, la Reingeniería. 

El combustible que impulsa la Reingeniería no es simplemente la necesidad de aprovechar plenamente el potencial de la tecnología; la Reingeniería puede ser impulsada también por la competencia internacional y por la búsqueda incansable de una mayor calidad a menor coste (fig. 5.2.6.1). 

 

Fig. 5.2.6.1. Impulso y alcance de la Reingeniería. 

Un esfuerzo de Reingeniería va a actuar sobre el proceso mismo, el personal y la tecnología; debe satisfacer a los electorados nucleares afectados en el proceso en el que se realiza el rediseño. Según Johansson et al., los objetivos a alcanzar en un proceso de rediseño pueden ser tres: 

Tipo 1: Mejora de Procesos (reducción de costos): puede conducir a increíbles reducciones de costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos. 

Tipo 2: Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase (enfoque competitivo): dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de la Reingeniería, el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. 

Tipo 3: Realizar un punto de innovación radical (22) (reescribir las reglas): intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.  (22) Punto de innovación radical: “es el logro de excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del proveedor”. Pag. 135 del libro mencionado anteriormente “Reingeniería de procesos de negocio”. 

Es muy importante que la dirección de la empresa, que está emprendiendo un esfuerzo de Reingeniería, tome en consideración el objetivo a alcanzar con dicho esfuerzo. 

Según el IIE, la metodología de la Reingeniería de procesos se fundamenta en dos modelos: la rueda del cambio global y el marco de referencia. 

La rueda del cambio global (fig. 5.2.6.2) se fundamenta en el “Diamante del sistema de negocios” de Michael Hammer. En este diamante, Hammer describe cuatro elementos que componen un sistema completo de negocios; los procesos de negocios, los trabajos y la estructura organizacional, los sistemas de administración y las creencias y comportamientos. Utiliza este diamante para describir cómo y por qué se presentan los cambios en una organización. Texas Instruments adoptó el Diamante del sistema de negocios de Hammer y lo mejoró al añadirle un círculo y tres palabras clave: clientes, cultura y tecnología. La comprensión de la rueda del cambio global es similar a entender la Reingeniería de procesos y constituye un fundamento para implantar esta última. 

En el centro de la rueda se encuentra el cliente; éste debe convertirse en el centro de todo lo que hace el negocio. Los procesos de negocio, la estructura organizacional, los puestos, los sistemas administrativos, las creencias y los comportamientos deben alinearse todos para cumplir las necesidades del cliente. 

 

Fig. 5.2.6.2. La rueda del cambio global. 

Los procesos de negocios rediseñados, frecuentemente necesitan una estructura organizacional de apoyo y puestos rediseñados. A menudo éste es el caso debido a que los puestos y las organizaciones se han vuelto cada vez más especializados que, con el transcurso del tiempo el trabajo se toma más complejo. Esta especialización ha conducido a la introspección y al aislamiento organizacional. La Reingeniería de procesos requiere que el contenido de los puestos corresponda a los procesos de negocios, con lo cual hay menos papeleo, una orientación más fuerte hacia el cliente y, en la mayoría de los casos, más trabajadores satisfechos (ver cuadro 5.2.6.4). 

Las estructuras organizacionales asociadas, que en este contexto pueden comprender áreas de apoyo funcional, unidades estratégicas de negocios, líneas de producto, jerarquías organizacionales, también deben realinearse para optimizar el desempeño desde el punto de vista del cliente. A menudo, esto implica la creación de una estructura multifuncional, orientada a un equipo, en la que existan las mínimas jerarquías. 

ANTES  DESPUÉS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA 

Descripciones limitadas de puestos  Orientación a la tarea  Visión poco clara del cliente  Repetitivos y rutinarios  Muchas reglas y limitaciones  Supervisores  Gerentes  Mando y Control 

Puestos multidimensionales  Orientación al cliente  Visión clara del cliente  Retadores e intensos  Lineamientos amplios con flexibilidad  Consejeros  Líderes  Concesión de poder 

Cuadro 5.2.6.4. La naturaleza de los puestos después de un proceso de Reingeniería. 

Los sistemas administrativos establecen, refuerzan y perpetúan las creencias y los comportamientos de los empleados. En el cuadro 5.2.6.5 se muestran los resultados de los conceptos de compensación después de aplicada la Reingeniería. 

ANTES  DESPUÉS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA 

Desempeño individual  Compensación basada en la cantidad de 

personas administradas  Evaluación del desempeño por parte del 

supervisor 

Desempeño en equipo  Compensación basada en la contribución a la 

satisfacción de los clientes  Evaluación del desempeño por parte del 

equipo 

Cuadro 5.2.6.5. La naturaleza de la evaluación y la compensación después de un proceso de Reingeniería. 

Las creencias y comportamientos se entrelazan en cuanto a que las creencias se forman con el transcurso del tiempo a medida que la gente observa los comportamientos que la gerencia y los compañeros reconocen y refuerzan. Una vez que se integran, estas creencias fundamentales conducen el comportamiento futuro, con lo que terminan perpetuándose a sí mismas. La alineación de las creencias y los comportamientos de una organización para apoyar el nuevo proceso de negocios resulta crítica para una implantación exitosa. En el cuadro 5.2.6.6 se muestra el cambio respecto a las creencias. 

Las flechas conectoras en la rueda del cambio global se etiquetan como tecnología, la cual comprende 

hardware y software de ordenadores, redes de comunicación, instalaciones de servicio y similares. Estas 

tecnologías son habilitadores clave para crear e implantar el proceso de negocios de reciente diseño. 

ANTES  DESPUÉS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA 

Mi jefe paga mi salario  Mi trabajo no importa  Enfoque financiero  Cuidado con el número uno  Éxito por la edificación de un imperio  Mañana será igual que hoy 

Desempeño en equipo  Yo hago una diferencia real  Enfoque operativo  Estamos en esto juntos  Éxito por el desempeño  Nadie sabe qué pasará mañana, pero no 

será igual que hoy 

Cuadro 5.2.6.6. Naturaleza de las creencias después de un proceso de Reingeniería. 

En conjunto, los procesos de negocios, los sistemas administrativos, los trabajos y las estructuras organizacionales, las creencias y comportamientos y la tecnología, abarcan a la cultura de una organización. 

El segundo modelo de implantación es el Marco de Referencia resumido. En una sola página se muestran todas las actividades importantes necesarias en un esfuerzo total de Reingeniería (fig. 5.2.6.3). La metodología la desarrolló Texas Instruments para que Kodak la utilizara en los procesos de Reingeniería que estaba aplicando. Esta metodología proporciona: 

La estructura para un proyecto completo;  técnicas útiles para el desempeño de las actividades, y   terminología y un entendimiento comunes de la Reingeniería a todos los niveles de la empresa. 

Como conclusión al tema de Reingeniería de los procesos se muestra el cuadro 5.2.6.7, con algunas de las características comunes de los procesos de negocios rediseñados así como las características del nuevo mundo del trabajo, según M. Hammer y J. Champy. 

   

MARCO DE REFERENCIA RESUMIDO  

 

Fig. 5.2.6.3. Metodología de la Reingeniería de Kodak. 

   

PROCESOS 

VARIOS OFICIOS SE COMBINAN EN UNO  LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES  LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL  LOS PROCESOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES  EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE  SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y LOS CONTROLES  LA CONCILIACIÓN SE MINIMIZA  UN GERENTE DE CASO OFRECE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO  PREVALECEN OPERACIONES HÍBRIDAS CENTRALIZADAS‐

DESCENTRALIZADAS 

TRABAJO 

CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES A EQUIPOS DE PROCESO 

LOS OFICIOS CAMBIAN: DE TAREAS SIMPLES A TRABAJO MULTIDIMENSIONAL 

EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA: DE CONTROLADO A FACULTADO 

LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO DE MODIFICA: DE ENTRENAMIENTO A EDUCACIÓN 

EL ENFOQUE DE MEDIDAS DE ATRIBUCIONES Y COMPENSACIÓN SE DESPLAZA: DE ACTIVIDAD A RESULTADOS 

CAMBIAN LOS CRITERIOS DE ASCENSO: DE RENDIMIENTO A HABILIDAD 

LOS VALORES CAMBIAN: DE PROTECCIONISTAS A PRODUCTIVOS  LOS GERENTES CAMBIAN: DE SUPERVISORES A ENTRENADORES  LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN: DE JERÁRQUICAS 

A PLANAS  LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: DE ANOTADORES DE TANTOS A LÍDERES 

Cuadro 5.2.6.7. El nuevo mundo del trabajo en las empresas con procesos rediseñados. 

 

   

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