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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE

Las variables objeto, son: Plan estratégico y administración del inventario.

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes presentados a continuación han sido seleccionados

luego de realizar una ardua revisión de su contenido, logrando así

relacionarlos dichas investigaciones a cada una de las a las variables de

estudio que han sido elegidas en el presente trabajo de investigación, las

cuales son: Plan Estratégico y Administración de inventarios. Entre ellos

destacan:

El estudio llevado a cabo por Becerra, Gabriel; Borjas, José[y] Méndez,

Dayana (2010), el cual lleva por título “PLAN ESTRATÉGICO PARA EL

POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO A LA EMPRESA PETROALIANZA”.

Esta investigación tuvo como objetivo general, diseñar un plan estratégico

para el posicionamiento en el mercado a la empresa Petro alianza C.A. Los

basamentos teóricos se fundamentaron en Serna (1996), Goodstein (1998),

Trout (1996), Tamayo (2002), Balestrini (1998) y Munch (2000).

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La investigación es descriptiva y proyectiva con un diseño de campo,

transversal y no experimental, una población conformada por (20) individuos.

La técnica de recolección de datos fue una entrevista no estructurada en

forma de guion de sondeo aplicado al personal de la empresa, constituido

por (9) preguntas de respuesta abierta, así como también se utilizó una

matriz FODA.

Las fases de la investigación fueron: Fase I: Diagnostico Estratégico; Fase

II: Direccionamiento Estratégico; Fase III: Selección de Estrategias; Fase VI:

Plan Operativo. Para el análisis de resultados se presentan la tendencia de

respuesta de los encuestados, así como también cuadros para los resultados

de la matriz FODA.

Como resultado, se detectaron puntos fuertes y débiles en la estructura

organizacional de la empresa, así como también oportunidades y amenazas

que fueron analizadas para determinar las estrategias a seguir por la

compañía y puntualizar los objetivos estratégicos que ayuden a la

organización a ser una empresa líder en su área y así, posicionarla en el

mercado.

Finalmente, se estableció una propuesta constituida por el análisis del

ambiente interno y externo de la empresa resultados del FODA, las

estrategias establecidas de acuerdo a los diferentes cruces en la matriz

FODA, los objetivos estratégicos resultantes de los análisis realizados, la

reformulación de la misión, visión y valores de la empresa Petroalianza en

base a lo obtenido en el instrumento aplicado, las estrategias prioritarias que

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ayuden a la empresa a posicionarse en el mercado como empresa líder y por

ultimo el plan de acción para estas estrategias.

Con base a los resultados obtenidos, el aporte que se toma de este

antecedente es que para lograr un plan estratégico efectivo es necesaria la

búsqueda interna y externa de los puntos fuertes y débiles en la

organización; y así conociendo dichos puntos poder crear un plan de acción

que elimine lo malo y ayude al mejoramiento continuo de lo bueno.

El mismo año Carabaño, Miguel; Morillo, Alfredo [y] Paz, Miguel (2010),

realizaron un trabajo titulado “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE

RECURSOS HUMANOS PARA LA EMPRESA CONFORMADOS VILVA,

S.A.” El propósito de la presente investigación fue diseñar un plan estratégico

de recursos humanos para la empresa Conformados Vilva S.A, debido a que

la misma presenta problemas de carácter organizacional, debilidades en el

proceso de adiestramiento, desconocimiento de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas que orienten a estrategias claras,

entre otros.

El estudio se fundamento en los aportes realizados por diversos autores

entre los que destacan las teorías de Thompson y Strickland (2001),

Chiavenato (2002), y David (2006). Asimismo, la investigación fe construida

de tipo descriptivo, se utilizo como instrumento de recolección de datos una

encuesta dirigida a (6) seis sujetos pertenecientes al nivel medio gerencial.

El instrumento utilizado fue validado por el comité conformado para tal fin.

Al ser aplicado dicho instrumento dio como resultado que hacia falta la

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implantación de un plan estratégico que ayudara a optimizar el proceso de

gestión de recursos humanos para de esta manera hacer que la empresa

logre las metas propuestas y que este preparada para afrontar nuevos retos.

Se utilizo una matriz FODA como herramienta de análisis de los factores

externos e internos para determinar las estrategias a implementar en el plan

estratégico.

Haciendo referencia a lo antes mencionado, el aporte de dicha

investigación sirvió como una guía en la búsqueda de soluciones de carácter

organizacional, aportando contenido confiable para desarrollo de las bases

teóricas en cuanto al desarrollo planes estratégicos se refiere.

Por otra parte, se consideró relevante el trabajo realizado por Lidia

Carolina Schaeffer Girón (2005) titulado: “ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS EN LA BODEGA DE EMPAQUE DE LA EMPRESA BAYER,

S.A.”

La situación actual de la administración de inventarios de la bodega de

material de empaque de Bayer S.A. es analizada, a la vez que se proponen

soluciones para los problemas observados.

El primer capítulo consiste en una breve descripción de la institución

donde se desarrolla el proyecto de E.P.S. El segundo, es una introducción a

la distribución de la planta, análisis de procesos, medición del trabajo,

balance de líneas y teoría de inventarios. El tercero se refiere al diagnóstico

situacional de la bodega de material de empaque, considerando las

características generales del producto y del proceso; la distribución de los

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empaques almacenados en bodega, la medida del trabajo por estimación de

datos históricos, la medición del trabajo para el proceso de preparación de

empaque; se establece la capacidad para armar empaques a través de la

estandarización de tiempos, la situación actual de los inventarios en bodega

de empaque, finalizando con el análisis actual de impactos ambientales.

En el capítulo cuarto se aborda la optimización del proceso mediante la

implementación de mejoras en la distribución de los empaques almacenados,

en el proceso de preparación de empaque. Además, por medio de los

tiempos estándar en la planificación de la producción de empaque, por medio

del programa Microsoft Project, en el balance de líneas se determina el

número desempleados necesarios para cumplir con la demanda de

producción y en el manejo de materiales, y se establece cuándo deben

reabastecerse los actuales inventarios y cuánto debe ordenarse.

Finalmente, en el último capítulo se presentan los impactos ambientales

que produce la bodega de material de empaque, su tratamiento y planes de

mitigación de los mismos, además de los costos y beneficios de

implementación. Con este proyecto se pretende mostrar detalles que son de

gran importancia para la empresa, principalmente en la mejora y optimización

del departamento de empaque, pretendiéndose aplicar las herramientas y

conceptos de la rama de ingeniería industrial.

En coincidencia con esta investigación, los campos a tratar son similares

pues la investigación brinda aportes referidos a la mejora y optimización de

la administración de inventario para garantizar el abastecimiento continuo del

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producto a través de pasos controlados como lo son: realizar un análisis

detallado del manejo del almacén de los materiales de empaque y la

distribución de los mismos en planta.

Por último, se tomo como guía la investigación realizada por Villarroel

Román Orlando (2002) que lleva por titulo “MODELO DE ADMINISTRACIÓN

DE INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS PARA LA EMPRESA MAPRIN.”

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA El no contar con una metodología para

administrar los inventarios de insumos o materias primas causa a MAPRIN

los siguientes problemas: Incremento en el costo de capital, recargo en el

costo fijo, baja rentabilidad, disminución de ingresos, pérdida de imagen.

Formulación del problema: El problema es planteado como una pregunta

relevante: "Cómo se puede mejorar la gestión de inventario de materias

primas en MAPRIN". Justificación del problema: La empresa tendrá

identificadas a las materias primas relevantes, conocerá el comportamiento

de la demanda de esos productos relevantes, costo de mantener unidades

almacenadas, pronóstico de consumo de materia prima.

El objetivo general es: "Proponer un Modelo de Administración de

Inventarios de materias primas para los productos que elabora MAPRIN". De

manera concreta se tienen los siguientes objetivos específicos a desarrollar:

analizar el actual proceso de administración de inventarios de MAPRIN,

identificar las materias primas e insumos que tienen mayor incidencia en el

costo y clasificarlas mediante una análisis ABC, realizar un análisis del

comportamiento de la demanda de materias primas en MAPRIN determinar

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los parámetros de los cuales está conformado un modelo de inventarios: y

elección del modelo propuesto.

Modelo propuesto: El modelo que se diseñó está compuesto por dos

grandes módulos que son: el módulo de previsión y el módulo de inventario.

El primer módulo tiene el objetivo de proporcionar a la empresa la cantidad

de material a pedir en cada orden, como el tiempo entre estos. Una vez que

ya se tiene previsto el consumo de materia prima para los siguientes

periodos y éste llega a almacenes, se procede al suministro de la materia

prima al proceso productivo, hecho que se constituye en el segundo gran

m{modulo en este modelo (Módulo de inventario).

Desarrollo del modelo de compra elegido (Modelo de compra sin déficit):

En coordinación con MAPRIN se decidió utilizar el modelo de compra sin

déficit ya que este responde a las políticas comerciales de la empresa. Los

pasos que se siguieron en el desarrollo del modelo propuesto fueron los

siguientes: definición y determinación de variables para todos los productos

relevantes, determinación del lote económico óptimo a pedir, determinación

del número de pedidos en un año y cálculo del Costo Anual Total de modelo.

El Costo Anual Total de mantener inventarios presupuestado bajo el modelo

de compra sin déficit es de 11.252.67 $us. Para la Tiza, 6.272.61 $us. Para

la Bentonita, 1.233.56 $us. Para el Caolín, 1.624.33 para el Super Sill y de

$us. 774.56 para el Ocre. Sensibilidad del modelo: Todas las variables que

componen el CAT del Modelo de compra sin déficit (Cu, Cp, Ci y Dp) tienen

una relación directa, es decir, si una variable se incrementa el CAT sufrirá

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también una variación positiva, y viceversa, si una variable X disminuye, el

Costo Anual Total de mantener unidades en Inventario se reduce.

Impacto del modelo propuesto: Se estima una reducción en los costos de

mantener unidades de materias primas de aproximadamente 15.603.39 $us.

Para los próximos doce meses una vez aplicado el modelo. Los cambios en

general serán de orden cualitativo y principalmente recaerán sobre las tres

personas que tendrán bajo su responsabilidad la administración del

inventario de materias primas (gerente general, administrador y jefe de

producción). Flexibilidad del modelo: Se establecieron límites de aceptación

para las siguientes variables: proyección de consumo de materia prima

(permisible -5%), costos de inventario (variación permisible Cu 5% y Ci, Cd y

Cp 10%), tiempos de espera (precaución de 10 días), recepción de material.

(Límite superior 20% y límite inferior de 10%), ampliación de la capacidad de

producción.

Se dotó a la empresa de un modelo completo de administración de

inventario de materias primas (planeación, organización, integración,

dirección y control), así mismo se realizó un análisis de sensibilidad para ver

el impacto de cada una de ellas en el costo anual total de mantener

existencias de materias primas (CAT). Este hecho permitirá a la empresa

tomar acciones correctivas de forma oportuna.

El aporte principal que ofrece el presente trabajo de investigación es la

referencia que hace a que: una correcta administración de los inventarios es

de suma importancia para la reducción de costos de una empresa; partiendo

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de una investigación previa del comportamiento de la demanda y de análisis

eficientes de los costos (clasificación ABC) se puede elaborar una buena

planeación y mantener el control del inventario.

2. BASES TEÓRICAS

2.1. PLAN

2.1.1. DEFINICIÓN

Intento, Proyecto, estructura. Extracto o escrito en que para mayor

seguridad de ejecución apunta a una cosa, este debe tener tres

características. Primero; debe involucrar el futuro. Segundo debe implicar la

acción. Tercero; hay un elemento de identificación o causalidad personal

organizativa. Abascal, (2004, p. 259)

2.1.2. CARACTERÍSTICAS

Las características de un plan según Abascal pueden ser:

- Ambicioso: Por cuanto tiene vacación de incidir en todos los factores de

competitividad.

- Abierto en el tiempo: Para dar respuesta permanente a cualquier tipo de

incidencias.

- Participativo: Porque se pretende que intervengan cuantos agentes,

instrucciones y colectivos están implicados de una u otra forma con el sector

construcción.

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- Eminentemente Práctico: ya que establece objetivos concretos, marca

medios y plazos. Abascal (2004, p.260)

2.1.3. CLASIFICACIÓN

Se puede clasificar como:

- Interdepartamentales, Si se aplican a un departamento

- Intradepartamentales, Si afectan a más de un departamento.

- Para toda la organización.

- También pueden ser considerados como planes las políticas, los

procedimientos, las normas y los métodos de trabajo, las políticas son líneas

generales o directivas amplias que establecen orientación para la toma de

decisiones. Los procedimientos son reglas que establecen la forma

convencional de organizar actividades para cumplir una meta. Los métodos

son formas sistemáticas y estructuradas para realizar actividades en forma

eficiente. Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalles

los pasos y acciones para realizar actividades repetitivas. Abascal (2004. p.

265)

2.2. PLAN ESTRATÉGICO

2.1.1. DEFINICIÓN

Es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a

plazo fijo, dichas acciones llamadas estrategias tienen que ser tan flexibles,

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que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones también

pueden ser cambiadas la planificación estratégica sirve fundamentalmente

para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la pretensión de buscar

estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se deduce que plan

estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para fundamentar el

éxito del futuro. La finalidad por tanto de un proceso de efectiva planificación

estratégica es la de ayudar a la dirección a fijar objetivos óptimos a largo

plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección, su percepción y

apreciación de previsiones y tendencias importantes, estimulando y

motivando a todos los niveles de la empresa. Para ellos se entienden

algunos pasos a seguir:

- Todas las empresas deben indagar sobriamente para determinar

exactamente cuál es su negocio.

- Se debe asegurar fundamentalmente la rentabilidad económica

administrando las posibilidades adecuadamente.

- Que el primer objetivo a determinar sea el de buscar las utilidades que

cubran en principio aquellas necesidades por las que no se incurre en

perdidas, y que posterior forme el capital del futuro.

- El fundamento inicial debe ser el cliente. Abascal (2004, p. 187).

Apoyándose en el conocimiento de la situación y en los hechos que

condicionan a la empresa la planificación permite diagnosticar problemas

internos en la empresa así como no dejando a un lado la línea de acción de

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la empresa siendo el método de pensamiento el sintetizado por la secuencia:

política-objetivos-programas-presupuestos. “Dos ideas claves están

condensadas en esta secuencia: la prefiguración consciente y metódica de la

acción antes de desencadenarla, lo que es contrario a la actitud instintiva que

conduce, a menudo, a perderse en la acción y reaccionar al día bajo los

impulsos que ella comunica. Por otra parte se encuentra la construcción del

plano del porvenir, no es posible separar los fines (expresados por las

políticas y los objetivos) de los medios (puestos en orden en los programas y

presupuestos)”. Abascal (2004, p. 260).

Hay; por consiguiente, cuatro (04) etapas en el proceso de planificación:

- Establecer criterios

- Establecer objetivos

- Definir las diferencias entre objetivos y expectativas, que fije los fines de

planteamiento para el negocio.

- Satisfacer esa diferencia. Abascal (2004, p . 262)

2.3. ANÁLISIS FODA

Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas.

Como método complementario de perfil de capacidad (PCI), del perfil de

amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de

competitividad (perfil competitivo PC), el análisis FODA ayuda a determinar si

la organización está capacitada para desempeñar en su medio. Mientras más

competitiva en comparación con sus competidores este la empresa mayores

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probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva

consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El

análisis FODA, así como el de vulnerabilidad integran el diagnostico

estratégico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estratégica

corporativa comprende tres elementos claves: el primero, es identificar una

ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que esta

hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal

ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la

organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la

capacidad de respuesta.

El segundo es encontrar un “nicho” en el medio. Es la posición de la

empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.

Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar

ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las

amenazas en el medio. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre

las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su

alcance.

El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el

mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y

amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la

empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para

aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a

tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. Serna

25

(1997, p. 146).

Se puede considerar como el punto de partida de todo plan estratégico y

es exactamente la prospección, la depuración, evaluación y selección de

puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades

fundamentales para toda planificación. Se pone de manifiesto que uno de los

propósitos principales de la planificación estratégica considere como George

A Steiner, en descubrir las oportunidades y las amenazas futuras, ya sea

para explotar aquellas o evitar esta. Supone una gran ventaja para

establecer un buen plan, el seleccionar correctamente oportunidades y

amenazas de la empresa.

“El análisis FODA o de los puntos fuertes y débiles de la empresa o de la

unidad del negocio, así como de las amenazas y oportunidades, es uno de

los instrumentos más útiles de la planificación estratégica, como puntos

fuertes y puntos débiles se entienden, respectivamente, aquellos elementos

críticos de la propia empresa que sitúan a esta o a la unidad de negocio en

situación de superioridad o de inferioridad en el mercado. Como

oportunidades se entienden aquellas posibilidades potenciales interiores que

de ocurrir permitirían a la empresa o a la unidad de negocios en caso de

explotarlas convenientemente mejorará su posición en el mercado o al

menos se tomasen las medidas oportunas. Para efectuar este análisis se

requiere la identificación de las interconexiones que existen entre los factores

empresariales y los de ambiente, tanto considerando la empresa globalmente

26

como por funciones”. Abascal (2004, p . 196).

A partir de lo dicho se puede definir el análisis FODA como el

conocimiento de las características positivas y negativas de la empresa o de

la unidad de negocio con el sistema del entorno en que está inmerso,

orientado a evidenciar las amenazas y las oportunidades que el ambiente

presenta hoy y sobre todo lo que pueda representar en el futuro. Como

metodología para el análisis se puede entender lo siguiente:

- El análisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, tal como

se ha indicado al hablar genéricamente del análisis estratégico.

- Análisis cruzado por medio de una matriz de los factores empresariales y

ambientales correspondientes.

- Determinación y posterior representación de la matriz de la situación

relativa de la fuerza o de debilidad en cada vez con respecto a la

competencia.

- Determinación de las decisiones a tomar frente a cada situación y las

acciones a emprender.

En el análisis FODA deben intervenir todas las funciones de la empresa,

debiendo en principio, cada función limitarse al análisis de su propia área, si

bien posteriormente se han de analizar en conjuntos los diferentes resultados

a fin de tener una visión global y establecer prioridades de acción. Abascal

(2004, p. 197)

27

2.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica ofrece la construcción del futuro, aunque este

sea imprevisible. Por tanto, se expone aquí un modelo conceptual que define

un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de presupuestos

presentes con un enfoque sistemático para que en unos plazos determinados

se consigan los objetivos buscados, de alguna forma es asegurar un futuro

rentable para la empresa. Abascal (2004, p. 195)

2.4.1. ETAPAS

Las etapas de la planificación o enumeración de los pasos para realizar

una buena planificación que culmine en un plan eficaz y eficiente son según

unos u otros, la expresión de la anatomía del proceso de planificación, un

modelo conceptual, un modelo operativo, etc. Un modelo conceptual es el

que presenta una idea de lo que una cosa debería ser o una imagen de una

cosa formada por generalización de cosas individuales. Un modelo operativo,

en contraste, es aquel que realmente se utiliza por una empresa. Un modelo

conceptual perspicaz es un instrumento poderoso porque proporciona guía

apropiada para la realización práctica de calidad (steiner).

Entre otros beneficios ese esquema, sistema, modelo o estructura, a medida

que gradualmente es refinado y probado capacitará a los ejecutivos para

organizar su pensamiento y acciones más efectivamente para la realización

28

de la difícil tarea de planificar en el entorno complejo de los negocios

modernos (Gilmore y Brandenburg). Existe una serie de secuencias

planteadas por Le Breton y Henning las cuales son necesarias para producir

un plan:

- Conocer la posible necesidad de formular un plan

- Formular un enunciado preciso del objetivo del plan a preparar

- Preparar un bosquejo amplio de la propuesta

- Obtener la aprobación de la propuesta

- Organizar el staff de planeamiento y asignar responsabilidades

- Determinar el bosquejo específico del plan

- Establecer contacto con todas las unidades cooperantes

- Obtener los datos necesarios

- Evaluar los datos

- Formular conclusiones experimentales y preparar planes tentativos

- Someter a prueba los planes que se han de probar

- Preparar el plan final

- Someter a prueba el plan

- Obtener aprobación del plan. Abascal (2004, p. 269)

Un esquema estándar de planteamiento es ofrecido por Whoe Alderson y

Paul E. Green, éste se determina como un punto de partida para determinar

el método de planteamiento para cualquier caso, aunque, en cada uno

probablemente se requerirá un modelo de procedimiento en algún grado

29

único. Abascal, (2004, p. 272).

- Definir la tarea de la planificación

- Realizar el análisis pre plan

- Hacer la previsión: demanda competencia

- Generar estrategias

- Preparar el programa preliminar

- Clasificar los objetivos

- Determinar la secuencia de actividades

- Cuidar la coordinación de actividades

- Comprobar mediante simulación u otros medios pormenorizar la

responsabilidad de los programas.

- Considerar los cambios de la organización

- Conseguir la aceptación del plan y asignación de los recursos

- Montar el plan

- Revisar el procedimiento y realización de la planificación. Abascal (2004, p.

273).

2.4.2. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS

Los instrumentos, aquellos de los que nos servimos para hacer una cosa

y las técnicas, conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una

ciencia o un arte, no son nada más que simples medios a los que debe

aplicarse aquello que pide tiempo, frio y paciencia, no son los instrumentos,

si no según dejamos Apuntado, desarrollar y madurar una aptitud. Partiendo

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de esta técnica de planificación es un método reconocido de analizar y/o

resolver un tipo reconocido de problemas de planificación, de una forma

detallada y sistemática. Abascal (2004, p. 280)

2.4.2.1. TÉCNICAS ORDINARIAS

Es aquella en la cual todo directivo puede aprender a usar (quiere decir

que quien quiera que haya cursado estudios secundarios pueden aprender a

usarla

2.4.2.2. TÉCNICAS AVANZADAS

Esta indica que para aprender a usarlas se requiere una mayor

preparación y exigencia en general, más tiempo para obtener resultados.

2.4.2.3. TÉCNICAS DE ESPECIALISTA

Requieren una elevada preparación para emplearlas correctamente,

siendo algunas muy difíciles y que solo muy poca gente las domina

realmente. Es preciso:

- Identificar la clase de problema.

- Elegir la técnica idónea para analizarlo y/o resolverlo.

- Informarse sobre esa técnica.

- Decidir si vale la pena aplicarla.

- Emplearla o comprobar que se emplea.

- Comprobar los resultados. Abascal, (2004, p. 281)

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2.4.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FUNCIONAL

Siguiendo la metodología de planificación en cascada, cada unidad

funcional o unidad estratégica de negocio debe realizar su propia planeación

estratégica. Es de advertir que las unidades estratégicas involucradas en

este proceso dependen claramente de la estructura organizacional de cada

compañía. Es decir que cada unidad debe:

a.- Realizar un diagnóstico estratégico. PCI-POAM

b.- Elaborar el FODA

c.- Realizar el análisis de competencia

d.- Efectuar el análisis de vulnerabilidad.

e.- Formular la visión del área funcional.

f.- Formular la misión del área funcional.

g.- Establecer los objetivos del área funcional.

h.- Evaluar las opciones estratégicas.

i.- Definir los proyectos funcionales.

j.- Establecer las estrategias básicas y sus responsabilidades.

k.- Preparar el plan de acción para cada estrategia básica.

l.- Elaborar el presupuesto estratégico del área funcional.

m.- Difundir el plan estratégico funciona, dentro de su área y a nivel

corporativo siendo la metodología en cascada. Serna, (1997, p. 126).

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2.4.4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA OPERATIVA

Ocurre, como su nombre lo indica, al nivel de las unidades de operación

propiamente dicha. Aquí se incluyen áreas tales como: contabilidad, servicios

de mercado, ventas, etc., las cuales deben formular su plan estratégico

operativo dentro de los lineamientos de los planes estratégicos funcionales.

Estas unidades estratégicas deben por tanto:

1. Realizar un diagnóstico estratégico el cual se incorpore en el diagnostico

funcional.

2. Definir clara y explícitamente su misión. Este le dará dirección a las

actividades que realice cada unidad.

3. Establecer sus objetivos. Estos han de ser el medio para alcanzar los

objetivos funcionales y corporativos.

4. Realizar un detallado plan de acción. Las mismas deben ser explicitas en

términos de:

- Qué debe hacerse (tareas-acciones)

- Cuándo debe hacerse (tiempo)

- Cómo debe hacerse (estrategia)

- Quién lo debe hacer (responsables)

- Con qué recursos (recursos-presupuesto estratégico)

- Qué resultados se esperan (metas)

- Como medir los resultados (índices de gestión)

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En este plan el alcance debe ser detallado y cubrir las actividades

programadas en un lapso de tiempo definido. La monitoria estratégica

permitirá hacer los ajustes si ello es necesario, durante el periodo de

desarrollo del proceso. El plan operativo permitirá elaborar el cronograma,

establecer responsabilidades, definir el presupuesto estratégico operativo.

Igualmente deberá ser difundido y monitoreado. Serna (1997, p . 126)

2.5. INVENTARIO

2.5.1. DEFINICIÓN

Se define como el material o los suministros que se tienen para el uso o

las ventas futuras. En general, se trata de bienes terminados que esperan el

pedido de un cliente, puede tratarse también de bienes o materiales

destinados a la producción o a la transformación en bienes terminados para

el cliente. Tiene su costo de capital inmovilizado, de espacio de almacenaje,

de manejo y de obsolescencia. Hay una carga o costo indirecto importantes

en el mantenimiento de materiales o de inventario así como los costos

asociados con los costos de mano de obra. Buker (2000, p . 124).

Un inventario es definido como aquel conjunto de bienes, tanto muebles

como inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. De este

modo, con los elementos del inventario es posible realizar transacciones,

tanto de compra como de venta, así como también es posible someterlos a

ciertos procesos de elaboración o modificación antes de comerciar con ellos.

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Estas transacciones de compra y venta deben realizarse en un período

económico determinado y deben contarse dentro del grupo de activos

circulantes de la empresa. Comprender el concepto, características y los

fundamentos de los sistemas de valoración de inventarios puede ser de gran

utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de

producción que se pueda tener en un periodo.

El administrador financiero debe tener la información pertinente que le

permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del

activo organizacional. En el campo de la gestión empresarial, el inventario

registra el conjunto de todos los bienes propios y disponibles para la venta a

los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes de una entidad

empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan

a la venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo

como materias primas productos inacabados, materiales de embalaje o

envasado y piezas de recambio para mantenimiento que se consuman en el

ciclo de operaciones. Gaither, (2000, p. 240).

2.5.2. TIPOS DE INVENTARIO

2.5.2.1. INVENTARIO INICIAL

Es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones. Heredia N. (2007,

p. 129).

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2.5.2.2. INVENTARIO FINAL

Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio económico,

generalmente al finalizar un periodo, y sirve para determinar una nueva

situación patrimonial en ese sentido, después de efectuadas todas las

operaciones mercantiles de dicho periodo. Heredia N. (2007, p. 129).

2.5.2.3. INVENTARIO DISPONIBLE

Es aquel que se encuentra disponible para la producción o venta. Heredia

N. (2007, p . 129).

2.5.2.4. INVENTARIO DE MERCADERÍAS

Son las mercaderías que se tienen en existencia, aun no vendidas, en un

momento determinado. Artículos que suponen la venta normal de la

empresa. Heredia N. (2007, p. 129).

2.5.2.5. INVENTARIO FÍSICO

Es el inventario real, es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una

de las diferentes clases de bienes (artículos), que se hallen en existencia en

la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza

como una lista detallada y valorada de las existencias. Heredia N. (2007, p.

130).

Inventario determinado por observación y comprobado con una lista de

conteo, del peso o a la medida real obtenidos. Cálculo del inventario

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realizado mediante un listado del stock realmente poseído. La realización de

este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los

registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal.

Maynard. (2005, p. 262).

2.5.2.6. INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

Comprende los elementos básicos o principales que entran en la

elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad

de artículos (materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un

proceso para obtener al final un articulo terminado o acabado. A los

materiales que intervienen en mayor grado en la producción se les considera

"Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los suficientemente

importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos

artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en

un producto terminado. Chauvel A. (2003, p. 232).

2.5.2.7. INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o

elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son

productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado

intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos

indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.

Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va

37

aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en

le producto terminado como consecuencia del proceso de producción.

Chauvel A. (2003, p. 245).

2.5.2.8. INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS

Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de

producción al almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado

su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios

se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido

vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender

directamente de las ventas, es decir su nivel esta dado por la demanda.

Chauvel A. (2003, p.275).

2.5.2.9. INVENTARIOS DE MATERIALES Y SUMINISTROS

En el inventario de materiales y suministros se incluye:

- Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo

de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el

tratamiento de agua.

- Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la

industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los

destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y

lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.

38

- Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las

maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran

volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de estos

varían en relación a sus necesidades. Chauvel A. (2003, p. 276).

2.5.2.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD

Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el

aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o pro el aumento

imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la

importancia del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la

demanda y la variación de las demoras de la entrega. Chauvel A. (2003,

p.276).

2.5.3. MODELOS DE INVENTARIO

2.5.3.1. DEFINICIÓN

Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de

cantidades suficientes de bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen

una operación fluida en un sistema o actividad comercial. La forma efectiva

de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso, encontrando

un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Sánchez.

(Modelos de Inventario) http://www.scribd.com, 2011, S/P.

39

2.5.3.2. MODELO DETERMINÍSTICO

La situación de inventarios más común que enfrentan los fabricantes,

distribuidores y comerciantes es que los niveles de inventarios se reducen

con el tiempo y después se reabastecen con la llegada de nuevas unidades.

Lieberman. (2002, p . 941)

2.5.3.2.1. MODELO DE CANTIDAD FIJA DE LA ORDEN (EOQ)

La naturaleza del problema de inventario consiste en hacer y recibir

pedidos de determinados volúmenes, repetidas veces y a intervalos

determinados. Una política de inventario responde las siguientes preguntas.

¿Cuánto se debe ordenar?

Esto determina el lote económico (EOQ) al minimizar el siguiente modelo

de costo:

(Costo total del inventario) = (Costo de compra) + (costo de preparación +

(Costo de almacenamiento) + (costo de faltante).

¿Cuando se deben colocar los pedidos?

Depende del tipo de sistema de inventario que tenemos. Si el sistema

requiere una revisión periódica (por ejemplo, semanal o mensual), el

momento para hacer un nuevo pedido coincide con el inicio de cada periodo.

De manera alternativa, si el sistema se basa en una revisión continua, los

nuevos pedidos se colocan cuando el nivel del inventario desciende a un

40

nivel previamente especificado, llamado el punto de reorden.

Los modelos de cantidad fija de la orden tratan de establecer el punto

especifico, R, en que debe hacerse una nueva orden y el tamaño de esa

orden Q. El punto de la orden R, siempre es una cantidad específica de

unidades. Colocamos una orden del volumen Q cuando el inventario

disponible (en existencia y el que se ordena) llega al punto R. Definimos la

situación del inventario como las cantidades en existencia más la orden

menos las ordenes acumuladas no surtidas.

La figura 1, es la explicación para derivar la cantidad de pedido óptimo de

la orden, en las siguientes características del modelo:

- La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del periodo

- El tiempo de entrega (desde la colocación de la orden hasta su recepción)

es constante.

- El precio por unidad del producto es constante

- El costo de mantener un inventario está basado en un inventario promedio.

- Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes

- Todas las demandas del producto serán satisfechas (no hay lugar para los

pedidos no surtidos).

41

R

Figura 1. Cantidad de pedido óptimo de la orden

Fuente: (Chase Aquilano y Jacobs, 2005, P.614)

Para hacer uso de este modelo de forma adecuada debe hacerse

utilización de las siguientes ecuaciones:

HQS

QDDCTC

2++= (1)

Para el cálculo de la cantidad óptima del pedido se debe recurrir a la

siguiente fórmula.

+ = Costo

Anual

Costo Anual

De Pedidos

Costo Anual

De compras

Costo Anual

De Mantenimiento +

Q Q QQ

Inventario Disponible

L L L

42

(2)

(3)

Donde:

Q: Cantidad que debe ordenarse

D: Demanda Anual

S: Costo del pedido.

H: Costo anual de mantenimiento. Con frecuencia, el costo de mantenimiento

se toma como un porcentaje del costo del artículo, como H = i*C siendo i el

costo de mantenimiento porcentual)

C: Costo por unidad

Chase Aquilano y Jacobs, (2005, p. 615).

2.5.3.2.2. MODELO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD

Cuando se especifico los componentes de los costos, los modelos

anteriores suponen que el costo por unidad de un artículo es el mismo sin

importar la cantidad en el lote. En realidad, este supuesto da como resultado

que las soluciones óptimas sean independientes del costo unitario. El modelo

EOQ con descuentos por cantidad sustituye ese supuesto con el siguiente:

El costo unitario de un artículo depende de la cantidad en el lote. En

particular, se proporciona un incentivo para colocar una orden grande al

43

cambiar el costo unitario de cantidades pequeñas por un costo unitario

menor en lotes más grandes y quizás un coto unitario todavía más pequeño

con lotes aun más grandes.

A partir de los resultados el EOQ básico el costo total por la unidad de tiempo

Tj, si el costo de producción es Cj está dada por:

Tj = dK + dcj +hQ para j= 1, 2,3

Q 2

(Lieberman, 2002, P. 946).

(En esta expresión se supone que es independiente del costo unitario de

los artículos, pero un pequeño refinamiento común seria hacer h proporcional

al costo unitario para reflejar el hecho de que el costo del capital

comprometido en el inventario varía de esta manera)

(Si h no fuese independiente del costo unitario de los artículos, el valor de

Q que minimiza seria un poco diferente para cada curva). Lieberman (2002,

p. 946)

Este valor de Q que minimiza es un valor factible para la función de costo

T2 para cualquier Q fija T2 < T1, de manera que T1 se puede eliminar, sin

embargo T3 o puede eliminarse de forma directa, aunque el análisis

concierne a un problema muy especifico, el mismo enfoque se puede aplicar

a cualquier problema similar. A continuación se presenta un resumen del

procedimiento general.

1. Para cada costo unitario disponible Cj, usar la fórmula del modelo EOQ

44

para calcular la cantidad óptima por ordenar Qj.

2. Para cada Cj, donde Qj se encuentre dentro del intervalo factible de

cantidades por ordenar para Cj calcular el costo total correspondiente por

unidad de tiempo Tj.

3. Para cada Cj, donde Qj no está dentro del intervalo factible, determinar la

cantidad por ordenar Qj, que se encuentra en el punto terminal más cercano

a Qj, calcular el costo total por unidad de tiempo Tj para Qj y Cj.

4. Comparar las Tj que se obtuvo para todas las Cj y elegir la Tj mínima,

después seleccione la cantidad por ordenar Qj que se obtuvo en los pasos

anteriores. Lieberman, (2002, p . 947).

2.5.3.2.3. MÁXIMOS Y MÍNIMOS

Consiste en establecer niveles máximos y mínimos de inventario y un

periodo fijo de revisión de sus niveles, el inventario se revisa solo en estas

ocasiones y se ordena la diferencia entre el máximo y la existencia total

(cantidad en mano más cantidad en tránsito). Solo en casos especiales se

colocaran pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda

anormalmente alta la exigencia llegue al mínimo antes de la revisión.

El nivel de inventario máximo se establece mediante la expresión:

Max= SD (Tr + T) +kð (Tr+T).

T, el intervalo entre revisiones, se calcula dividiendo la demanda anual entre

la cantidad de Wilson: Q óptimo = ; Y entre 12 o 52 semanas

dependiendo del tiempo, y se usa para estimar el número de veces que se

45

comprara en el año. Díaz, (2007, p . 82).

Dos variaciones de este modelo, de uso común, consisten en definir el

mínimo como el punto de pedido, y el máximo como el punto d pedido más la

cantidad optima; o utilizar tres cantidades: máximo (punto de pedido más

cantidad optima), el punto de pedido y el mínimo (inventario de seguridad),

para usar estas variaciones con revisiones periódicas, al tiempo de

reposición se le debe agregar el tiempo de revisión. Ya que de otra manera

se trata simplemente de una política de punto de pedido bajo otro nombre.

Díaz, (2007, p.83).

2.5.3.3. COMPONENTES

En Muchos casos se encuentran negocios que no hacen un buen trabajo

al administrar sus inventarios (bienes almacenados para uso o venta futuros).

No colocan sus pedidos de reabastecimientos con suficiente anticipación

para evitar faltantes. Estos negocios se pueden beneficiar de los tipos de

técnicas de la administración científica de inventarios que comprenden los

siguientes pasos:

- Formular un modelo matemático que describa el comportamiento del

sistema de inventarios.

- Elaborar una política optima de inventarios a partir de este modelo.

- Utilizar un sistema de procedimientos de información computarizado para

mantener un registro de los niveles de inventario.

- Partir de los registros de los niveles de inventario, utilizar la política optima

46

de inventario para señalar cuando y cuanto conviene reabastecer.

Los modelos matemáticos de inventarios que aplica este enfoque se

pueden dividir en dos grandes categorías: modelos deterministico y modelos

estocásticos, según la posibilidad de predecir la demanda, la cual es el

número de unidades que será necesario extraer del inventario para algún uso

(como venta) durante un periodo específico. Si la demanda en periodos

futuros se puede pronosticar con precisión considerable, es razonable usar

una política de inventarios que suponga que los pronósticos siempre serán

muy precisos. Este es el caso de la demanda conocida, ante la cual se usa

un modelo de inventario deterministico. Sin embargo cuando no se puede

predecir con exactitud, es necesario usar un modelo de inventarios

estocásticos, en el cual la demanda en cualquier periodo es una variable

aleatoria en lugar de una cons tante conocida. Lieberman, (2002, p. 289)

2.5.3.3.1. COSTO DE ORDENAR O FABRICAR

Una cantidad z (ya sea mediante compra o producción de esa cantidad)

se puede representar mediante una función c (z). La forma más sencilla de

esta función es aquella que es directamente proporcional a la cantidad

ordenada o producida, es decir, c ·z, donde c representa el precio unitario

pagado.

Otro supuesto común es que c(z)se compone en dos partes: un término

que es directamente proporcional a la cantidad ordenada o producida y un

término que es una constante k para z positiva y 0 para z=0. En este caso;

47

C (z)= costo de ordenar z unidades

0 Si z=0

= K + cz Si z>0,

Lieberman, (2002, p . 938)

Donde k= costo fijo o de preparación y c = costo unitario.

La constante k incluye el costo administrativo de ordenar o, cuando se

fabrica, el costo del trabajo de preparación para poner en marcha la

producción. Lieberman, (2002, p. 938)

2.5.3.3.2. COSTO DE MANTENER EL INVENTARIO

A veces llamado costo de almacenar, representa los costos asociados con

el almacenamiento del inventario hasta que se vende o se usa. Este costo

incluye el costo del capital invertido, espacio, seguros, protección e

impuestos atribuibles al almacenamiento. Desde otra perspectiva, se puede

evaluar de manera continua o por periodo. En este caso, puede ser una

función de la cantidad máxima que se guarda durante un periodo. Lieberman,

(2002, p. 939).

2.5.3.3.3. COSTO POR FALTANTES

A veces llamado costo de demanda insatisfecha, surge cuando la cantidad

que se requiere de un bien (demanda) es mayor que el inventario disponible.

48

Este costo depende de cuál de los dos casos siguientes se aplica:

En un caso, llamado con faltantes, la demanda excesiva no se pierde, si

no que queda pendiente hasta que se pueda satisfacer con el siguiente

reabastecimiento normal. Para una empresa que incurre en una faltante

temporal para cumplir con sus clientes, el costo por faltantes se puede

interpretar como la perdida de la imagen ante los clientes debido al retraso.

En el segundo caso, llamado sin faltantes, si ocurre un exceso de demanda

sobre el inventario disponible, el distribuidor no puede esperar a la siguiente

entrega normal para reabastecer el inventario, ya sea que el exceso de

demanda se satisfaga mediante un envío prioritario o no se cumpla todo

porque las órdenes fueron canceladas.

El valor de rescate o salvamento de un producto es el valor de un artículo

sobrante cuando no se requiere más del inventario. Este representa el valor

de desecho del artículo para la empresa. El negativo del valor de rescate se

llama valor de recuperación. Si existe un costo asociado al hecho de poder

deshacerse de un artículo, el costo de recuperación puede ser positivo. Tasa

de descuento este toma el valor del dinero en el tiempo, cuando una

empresa compromete el capital de inventarios, no puede usar este dinero

con otros fines.

Al usar técnicas cuantitativas para buscar políticas optimas de inventarios,

se utiliza el criterio para minimizar el costo descontado total (esperado). Bajo

los supues tos de que el precio y la demanda de producto no se encuentran

49

bajo el control de la compañía y que el ingreso perdido o retraso se incluye

en los costos de penalización por faltantes, minimizar el costo equivale a

maximizar el ingreso neto. Es importante el hacer una política de inventarios

sencilla de cuándo y cuanto comprar así como hacer una revisión del

inventario ya sea de una forma periódica o continua, donde la continua se

hace un pedido en el momento en que el inventario baja del punto de reorden

especificado, y la revisión periódica verifica el nivel de inventario en

intervalos discretos. Lieberman, (2002, p . 939).

2.5.4. DEMANDA

El concepto de demanda es similar al de consumo, pero, a diferencia de

éste, se refiere a la cantidad de unidades solicitadas y no a las despachadas.

Si existe suficiente inventario, el consumo es igual a la demanda, ya que

cada unidad solicitada es despachada. Si se presenta una ruptura de

inventario y durante este período se requieren materiales, la demanda será

superior al consumo. En este caso, puede ocurrir que el cliente decida retirar

la demanda o que el cliente solicite que la demanda no satisfecha le sea

atendida al ocurrir la próxima recepción. Díaz (2007, p.15).

En el manejo del inventario es importante entender la diferencia entre

demanda dependiente y demanda dependiente. La razón es que los

sistemas de inventarios totales están basados en el hecho de si la demanda

se deriva de un producto final o si se relaciona con el articulo mismo. Chase

50

y Otros, (2005, p. 540)

2.5.4.1. DEMANDA INDEPENDIENTE

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de

decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos

terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las

decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí

pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente

la correspondiente a piezas de recambio. Aquí las demandas de los

diferentes artículos no están relacionadas entre sí. Chase y Otros, (2005, p.

609)

2.5.4.2. DEMANDA DEPENDIENTE

Es un problema computacional relativamente directo las cantidades

necesarias de un artículo de demanda dependiente se calculan con base en

el número necesario de cada artículo de mayor nivel en el cual este siendo

utilizado. La necesidad de cualquier artículo es un resultado directo de la

necesidad de otro artículo, usualmente un artículo de mayor nivel del cual

forma parte. Chase y Otros, (2005, p. 609).

2.5.4.3. DEMANDA VARIABLE

La demanda de un producto, puede bajar o subir cada día dependiendo

51

de múltiples factores, tales como el comportamiento de la economía, de los

clientes, del mercado, de la competencia, etc.

Es por ello, que es necesario considerar un modelo que nos permita

establecer un promedio de unidades que se puedan pedir, considerando esta

variabilidad de la demanda, donde no siempre se pretende cumplir con las

exigencias del mercado pero si satisfacer en lo mayor posible la demanda de

nuestros productos. Quintero.

(http://investigacionoperacionespao.blogspot.com), S/P).

2.5.5. POLÍTICAS Y NORMAS

Las políticas son criterios generales que orientan el pensamiento a tomar

decisiones. Se puede decir que las políticas ayudan a decidir ciertas

cuestiones antes de que se conviertan en un problema y ayuda a que no sea

necesario al análisis de la misma situación cada vez que esta se presente

permitiendo a los administradores delegar autoridad y aun así mantener el

control sobre lo que subordinados realizan. Knootz y Weihtch, (2004, p.

126)

Las normas son reglas de conductas que impone a todo el personal un

determinado modo de obrar dentro de una empresa. Las normas son

sumamente necesarias ya que ayuda a la gerencia a lograr el orden y la

disciplina deseada para alcanzar el óptimo funcionamiento de la

organización.

Las normas explican de manera clara las acciones necesarias específicas,

52

sin permitir lugar a duda, se exponen acciones o prohibiciones no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona. La esencia de una norma es reflejar una

decisión administrativa sobre la adopción o no de ciertas acciones. Knootz y

Weihtch, (2004, p. 128)

2.6. SISTEMAS DE INVENTARIO

2.6.1. DEFINICIÓN

Un sistema de inventarios provee la estructura organizacional y las

políticas operativas para mantener y controlar los bienes que se van a

almacenar. El sistema es responsable de ordenar y recibir los bienes; de

coordinar la colocación de los pedidos y rastrear lo que se he ordenado, que

cantidad, y a quien. Chase y Otros, (2005, p . 609)

2.6.2. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN ABC

Es un sistema de costeo basado en algunas ideas fundamentales las

cuales indican que los productos no consumen costos sino que los productos

consumen actividades exigidas para su fabricación, dicho de otra manera los

productos demandan actividades. Por otro lado se dice que las actividades y

los productos no son los que consumen recursos o valor de los factores

productivos siendo los costos la expresión cuantificada en términos

monetarios de esos factores consumidos. Como consecuencia de estas

afirmaciones podemos inferir que una adecuada gestión de costos habrá de

53

actuar sobre las actividades que los originan, y que además existe una

relación directa entre las actividades y los productos de tal manera que a

mayor consumo de actividades por parte de un producto habrá que asignarle

mayores costos. Vargas Martínez (www.itescam.edu.mx), 2009, S/P.

2.6.2.1. COSTEO ABC: BASE PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS

El manejo de los artículos que se encuentran en el inventario es de vital

importancia, ya que estos son los que determinan en gran parte la asignación

de los costos en el proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel

de eficiencia y eficacia de la gestión financiera. Para realizar una eficiente

administración los responsables de esta área debe controlar todos los niveles

del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no

se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que

afectaría la gestión financiera de la empresa. La aplicación del sistema de

costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la

clasificación en grupos de artículos así:

Los artículos “A” que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor

inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del

inventario que absorben el 90% de la inversión, estos son más costosos o los

que rotan más lentamente en el inventario.

Los artículos “B” son aquellos que les corresponde la inversión siguiente

en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el

8% de la inversión.

Los artículos “C” son aquellos que normalmente en un gran número de

54

artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste en

aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el

2% de la inversión de la empresa en inventario.

Diferenciar el inventario en artículos A,B y C permite que la empresa

determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inversión

necesarios. El control de los artículos “A” del inventario debe ser muy

intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de

artículo se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de

inventario

En los artículos “B” se pueden controlar utilizando técnic as menos

sostificadas pero eficientes en sus resultados.

En los artículos “C” el control que se realiza es mínimo. El sistema ABC es

un método ampliamente usado para categorizar inventarios de acuerdo con

la cantidad y el valor.

Figura 2. Clasificación de artículos según método ABC Fuente: Vargas Martínez (2009)

55

El método ABC es un método ampliamente usado para categorizar

inventarios de acuerdo con la cantidad y el valor. La tabla 1 resume las

características claves del sistema.

Los diferentes modelos de contabilidad de costos tienen sus ventajas e

inconvenientes, siempre considerando las características de la empresa

donde se lo quiera implantar. Las siguientes son algunas de las

características que si una empresa las tiene la hacen adecuada para

implantar en ellas el sistema ABC.

- Importancia relativamente grande de los costos indirectos

- Diversidad de actividades

- Variedad de productos. Vargas Martínez (www.itescam.edu.mx), 2009, S/P.

3. SISTEMA DE VARIABLES

Las variables objeto de estudio en la presente investigación son Plan

estratégico y administración del inventario .

Fuente: Vargas Martínez, 2009

56

3.1. PLAN ESTRATÉGICO

Nominalmente es, Plan Estratégico para la Administración del Inventario

de la empresa Representaciones Ferrelectrica C.A.

Conceptualmente es, “Es un conjunto de acciones programadas para

conseguir un objetivo a plazo fijo, dichas acciones llamadas estrategias

tienen que ser tan flexibles, que si el entorno en que se están aplicando

cambia, dichas acciones también pueden ser cambiadas”. Abascal (2002, p.

350)

Operacionalmente es, Es el desarrollo de estrategias que permitan la

creación e implantación de la administración de inventarios.

3.2. ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

Conceptualmente es, Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro,

de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y

que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a través de todo esto

determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera

razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las

medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación. Acevedo,

(http://www.monografias.com), 2009, S/P.

57

Operacionalmente es, La Creación de políticas, organización y modelos de

inventario para los productos clasificados como “A” en la empresa

Representaciones Ferrelectrica C.A.