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16 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO En el siguiente capítulo se abordan una serie de teorías que permitieron sustentar las variables Clima Organizacional y Calidad de Gestión; entre los cuales se encuentran: los antecedentes de la investigación, las bases teóricas, así como la sistematización de las variables analizadas. 1. Antecedentes de la investigación Para fundamentar la presente investigación se consultaron otros estudios, unos vinculados con la clima organizacional y calidad de gestión y otros con la calidad de gestión, cuyos aportes se consideran significativos para el ámbito referencial de esta investigación, dado que destacan la importancia de la concepción de la evaluación de las instituciones como medida de control para la calidad del servicio que ofrecen, además de caracterizar los criterios de calidad que deben considerar en la gestión administrativa de instituciones educativas. Entre estos estudios se pueden destacar los siguientes: Villalobos (2000), para la Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, en su Tesis Doctoral, realizó un estudio titulado: “Modelo de Evaluación de la Calidad y Grado de Productividad Organizacional de las
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el siguiente capítulo se abordan una serie de teorías que permitieron
sustentar las variables Clima Organizacional y Calidad de Gestión; entre los
cuales se encuentran: los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas, así como la sistematización de las variables analizadas.
1. Antecedentes de la investigación
Para fundamentar la presente investigación se consultaron otros
estudios, unos vinculados con la clima organizacional y calidad de gestión y
otros con la calidad de gestión, cuyos aportes se consideran significativos
para el ámbito referencial de esta investigación, dado que destacan la
importancia de la concepción de la evaluación de las instituciones como
medida de control para la calidad del servicio que ofrecen, además de
caracterizar los criterios de calidad que deben considerar en la gestión
administrativa de instituciones educativas. Entre estos estudios se pueden
destacar los siguientes:
Villalobos (2000), para la Universidad Nacional Experimental Rafael
María Baralt, en su Tesis Doctoral, realizó un estudio titulado: “Modelo de
Evaluación de la Calidad y Grado de Productividad Organizacional de las
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Universidades”. Se planteó como objetivo general presentar un Modelo de
Evaluación de la Calidad y Grado de Productividad Organizacional de las
Universidades. Se trabajó bajo la modalidad de investigación de campo para
el análisis de la realidad de los contextos interno y externo de la Universidad
del Zulia, Núcleo Cabimas y la Universidad Nacional Experimental Rafael
María Baralt, instituciones tomadas como muestra para el diagnostico
realizado.
Los resultados obtenidos por Villalobos evidenciaron que el grado de
efectividad social de las universidades va a estar condicionado por el
cumplimiento eficiente de los procesos de docencia, investigación y
extensión, los cuales determinan la calidad de formación profesional de los
egresados. Bajo esta perspectiva, se propone el modelo fundamentado en
los principios de integralidad, interrelaciones, sinergético, sistemático,
dinamicidad y científico.
Las dimensiones (contexto interno y externo), con sus correspondientes
categorías y los eslabones de enlaces que lo caracterizan, le permiten ser
aplicables a cualquier organización universitaria, así mismo, los indicadores
que lo conforman constituyen los elementos básicos para evaluar el
funcionamiento eficiente y efectivo del contexto organizacional de las
universidades.
Los resultados del estudio de Villalobos son un referente para
caracterizar la direccionalidad de la calidad de gestión administrativa que
debe prevalecer en las instituciones de educación superior, vinculando a
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todos los actores sociales internos y externos de la institución, de manera
global, y así, la gestión administrativa de los procesos de docencia,
investigación y extensión sean orientados hacia la calidad de formación
profesional del egresado como indicador del sistema que permite valorar la
eficiencia interna, a partir del desempeño laboral de ese egresado, mediante
la acción universitaria en el contexto externo, evaluando su efectividad
social.
Por su parte, Finol de Franco, (2001), para la Universidad Dr. Rafael
Belloso Chacín, titulado: “La Evaluación Institucional como proceso de
optimización de la gestión del Gerente Educativo”. Presenta como objetivo
general proponer un modelo de Evaluación Institucional en la Escuela Básica
“Alonso Pacheco” del Estado Zulia.
La metodología es de investigación de tipo Descriptiva y se trata de un
estudio de casos, de campo dentro de los diseños no experimentales,
descriptivo, transeccional. La población, estuvo conformada por personas
integrantes de la unidad educativa (profesores, estudiantes administrativos y
obreros), para lo cual se elaboró siete (7) cuestionarios.
El modelo de Evaluación Institucional propuesto, el MOGAG (modelo de
Gestión Administrativa del Gerente), se concibe como un modelo sistemático
donde el eje central lo constituye la toma de decisiones en cada uno de los
procesos administrativos ejecutados en la institución, retroalimentando
constantemente dichos procesos con miras a lograr efectividad, por otra
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parte el modelo se sustenta en un proceso de negociación, responsabilidad y
participación activa de los actores sociales involucrados en el proceso
educativo, utilizando la auto-evaluación, coevaluación y heteroevaluación.
Los resultados del estudio de Finol, infieren que al detectarse grandes
debilidades, se reitera las razones para justificar el Modelo de Evaluación
Institucional, definido como modelo evaluativo sistemático que le permite al
gerente educativo (director y subdirectores) a través de procesos de auto ,
así como coevaluación en la participación, responsabilidad compartida,
determinar fallas y aciertos en el proceso administrativo tomando las
decisiones tendentes a continuar o desechar acciones que aseguren la
efectividad.
El estudio de Finol, sirve de base para la presente investigación, por
cuanto hace referencia a la importancia de los modelos de Evaluación
Institucional, con los procesos de optimización de la gestión del gerente
educativo.
Otro estudio a destacar es el realizado por Pineda de Andara (2001) en
su tesis doctoral titulada: “Factores Asociados al Clima Organizacional y la
Motivación para el trabajo en tres organizaciones diferentes”. Tuvo como
objetivo general determinar los factores asociados o que ofrecen una mayor
explicación al clima organizacional y a la motivación para el trabajo
manifestada por los empleados integrantes de la muestra de cada uno de los
organismos en estudio.
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Se trabajó bajo la modalidad de investigación correlacional, bajo un
diseño no experimental, la muestra se extrajo de tres empresas diferentes y
son ellas: una fábrica de vidrio, una entidad bancaria y un instituto
universitario de tecnología. Para seleccionar la muestra se tomo como
referencia la formula que propone Sierra (1994) para universos finitos. De
esta manera la muestra quedo integrada por 165 sujetos que representa el
51.48% de la población.
Los instrumentos aplicados fueron la encuesta de clima institucional y
el cuestionario diseñado por Toro Álvarez (1996); el estudio permitió alcanzar
el propósito establecido al poder evidenciar con resultados científicos un
conjunto de factores alto y significativamente predoctores de la variable clima
organizacional, así como motivación para el trabajo, para lo cuales fueron
relevantes las percepciones de las personas que laboran en las empresas
que participaron en la investigación; fue de gran importancia mostrar la
predictivilidad de los factores que conforman las variables en tres
organizaciones diferentes.
Los aportes obtenidos en este estudio constituye una base para esta
investigación y aquellas empresas que tienen la necesidad de estudiar el
clima organizacional y la motivación para el trabajo, ya que presenta los
factores de clima organizacional, los cuales constituyen una base
fundamental para sustentar la investigación desde el punto de vista teórico.
El clima organizacional y la motivación para el trabajo son dos variables
cuyo estudio es inagotable, en cualquier tipo de organización, por ello la
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necesidad de continuar ahondando en esta temática donde cada día toma
mayor vigencias las diferentes teorías motivacionales, conductuales y
organizacionales, que diversos estudiosos del área han producido.
Otro estudio a destacar, es el realizado por Gaiot (2002) en su tesis
doctoral titulada “Clima organizacional, motivación al trabajo y actitud hacia el
cambio en docentes universitarios” tuvo como objetivo general determinar la
relación existente entre el clima organizacional y la motivación para el trabajo
con o la actitud hacia el cambio en la organización por parte del personal
docente que laboran en los institutos universitarios de tecnología.
El enfoque metodológico es positivista “… sigue un enfoque que se
orienta al método empírico experimental según lo indica Chávez (1994, p.33).
En cuanto al tipo de investigación es un estudio descriptivo, de campo,
exploratorio y el diseño de esta es no experimental, correlacional. La
población se clasifica como censal dada que la misma es relativamente
pequeña.
Para la técnica e instrumento de recolección de datos se utilizo un
formato estandarizado, la observación directa y una encuesta.
Los factores del clima organizacional, como estructura, identificación
con la institución y comunicación representó en el instituto en estudio (Juan
Pérez Alfonso) debilidades que pueden ser solventadas, mediante el
establecimiento y posterior consolidación de una comunidad universitaria con
normas y estatutos concretos. También, los aspectos inherentes a los
mecanismos operacionales como son los recursos institucionales
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representan dentro de estos institutos una fortaleza que debe ser
repotenciada y revisada periódicamente y así optimizar el clima
organizacional.
Este estudio presenta un significativo aporte para la presente
investigación, púes el mismo pretende optimizar Clima Institucional, como
modalidad investigativa para el fortalecimiento institucional mediante el
establecimiento y posterior consolidación de una comunidad universitaria con
normas y estatutos concretos.
Cabe destacar también el estudio realizado por Rosales , (2002) en su
tesis doctoral titulada “Satisfacción laboral del personal docente y clima
organizacional en instituciones de educación superior”. Tuvo como objetivo
general: Determinar la relación entre la satisfacción laboral de los profesores
de una institución de educación superior, por facultad, dedicación y género y
el clima organizacional.
La metodología de la investigación es de tipo descriptivo, de campo; el
diseño es no experimental, de carácter transeccional correlacional. Se
aplicaron cuestionarios de tipo cerrado y los datos fueron recolectados a
través de encuestas.
Al analizar los resultados en cada una de las diez facultades de la
institución sujetas a investigación se destacó que el personal docente esta
altamente satisfecho con el desempeño en sus actividades con su
responsabilidad, logro, reconocimiento y sentido de realización. En estatus
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se observó una alta satisfacción con el orgullo de pertenecer a la institución
pero no así con los beneficios y privilegios, en relación con los indicadores
de la variable satisfacción laboral.
En cuanto al reconocimiento se evidenció la satisfacción de los
profesores en la mayoría de las facultades, pero de manera contraria se
denoto la insatisfacción de los profesores en las facultades de agronomía,
arquitectura y veterinaria. La autonomía fue otro indicador con el cual los
docente están satisfechos, solamente en veterinaria se noto la insatisfacción.
En cuanto al análisis de los resultados de clima organizacional,
ambiente de trabajo percibido por los trabajadores de la organización se
analizo en base a las dimensiones que lo confrontan, según la teoría de
Litwen y Stringer (1968). Cuyas dimensiones son estructura, responsabilidad,
educación humana, recompensa, conflictos, estándares, identidad y riesgo.
Este estudio de Rosales, es un aporte para la presente investigación por
cuanto refleja la importancia del desempeño del recurso humano, dentro del
proceso de Satisfacción Laboral y Clima Organizacional en instituciones de
educación superior, brindando de ésta manera definiciones sobre el clima
organizacional; así como sus características.
Otro estudio a destacar es el realizado por Ferrer de Molero (2003) en la
Universidad Dr Rafael Belloso Chacín en su Tesis Doctoral, titulada “La
gestión de la alta Gerencia Universitaria y su inserción en las tendencias
gerenciales contemporáneas” se planteó como objetivo general Analizar las
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tendencias gerenciales vigentes en la alta gerencia generar lineamientos
para la gerencia deseable de LUZ como generadora y difusora del
conocimiento y desarrollo para el Estado .
La metodología de investigación es de tipo aplicada, según su propósito
es descriptiva y el diseño se define como no experimental, transeccional, la
población se clasifica como censal definitoria incluye a las autoridades
universitarias
Las tendencias gerenciales aplicadas por la alta gerencia de LUZ la
constituyen la planificación estratégica, calidad total, reingeniería . La
tendencia gerencial vigente se encuentra en ambas corrientes, modernas y
postmodernas.
En el ámbito universitario, como un marco tradicional y conservador los
gerentes-lideres deben promover las acciones tendientes a nuevos enfoques
y cambios que apunten a la innovación
La planificación estratégica resulta altamente aplicada por la alta
gerencia de LUZ, los factores constituidos en amenazas ante la alta gerencia,
vulneran el rendimiento de gestión. La calidad fue la segunda tendencia
vigente para la alta gerencia, la reingeniería utilizada en menor proporción,
fue la tendencia ubicada con bajo porcentaje.
Por otra parte, los cambios de paradigma, el desconocimiento de los
avances como la organización virtual, el empowerment y el cuadro de Mando
Integral, se han constituido en barreras para la posible aplicación. Se
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propone la aplicación de tendencias gerenciales en su conjunto ajustadas a
las circunstancias.
El estudio de Ferrer de Molero (2003), constituye una base a la presente
investigación, ya que la misma analiza la importancia de las tendencias
gerenciales vigentes en la alta gerencia y genera lineamientos para la
gerencia deseable en una institución de educación superior generadora y
difusora de conocimiento.
En este mismo orden de ideas, Figueroa (2004) en su Tesis Doctoral
titulada “Calidad de Gestión en los coordinadores para las especialidades del
I.U.T.C” tuvo como objetivo general determinar la calidad de gestión de los
coordinadores para las especialidades del Instituto Universitario de
Tecnología de Cabimas; investigación de tipo descriptiva, el estudio se
apoyó en la modalidad de campo, se realizó en la institución donde se
presenta la problemática; en cuanto, la técnica de recolección de datos se
utilizo la observación directa, entrevistas no estructuradas y como
instrumento dos cuestionarios auto-administrados.
El estudio concluye, que la gestión de los coordinadores en las
especialidades del I.U.T.C, se vislumbra con ciertas debilidades evidenciando
falta de un enfoque de calidad para el desarrollo de las actividades, no existe
un verdadero compromiso por parte de las autoridades en la elaboración de
planes para el logro de una gestión de calidad, sino por el contrario se
aprecian intereses políticos, dejando al lado el verdadero rol para el cual han
sido designados.
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En cuanto a la funciones administrativas, hay falta de planificación de
las actividades académicas, ocasionando perdida de tiempo, falta de
organización de los recursos necesarios para que desarrollen las actividades
en el departamento, debilidades en la gestión de los coordinadores y en
cuanto a la dirección de actividades, observándose falta de incentivos que
motiven al docente. En cuanto a la identificación del estilo de liderazgo
predomina el autocrático; en relación del análisis de las expectativas se
encontró retraso en los procedimientos administrativos, deficiencia en las
condiciones físicas.
En las características positivas se tiene la confiabilidad; la seguridad es
otro aspecto que demuestra conocimiento, interés y voluntad de los
coordinadores en el cumplimiento de sus funciones. Así como, la empatía en
cuanto a nivel de satisfacción de docentes y estudiantes, la responsabilidad
es una característica de la gestión de los coordinadores, dan cumplimiento a
las funciones que les exige el cargo.
El estudio de Figueroa, constituye un marco referencial importante para
esta investigación, por cuanto determina la importancia de los procesos
administrativos donde el enfoque de la calidad es determinante en el buen
funcionamiento de una institución universitaria de tecnología.
Por su parte, Fuenmayor (2005) en su tesis doctoral titulada “Madurez
laboral, calidad de vida en el trabajo y comportamiento organizacional en los
institutos universitarios de tecnología públicos” tuvo como objetivo general:
Determinar la incidencia de la madurez laboral y la calidad de vida en el
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trabajo sobre el comportamiento organizacional del personal docente de los
institutos universitarios públicos de la Región Zuliana.
Se trabajó bajo la modalidad de investigación cuantitativa, el tipo de
investigación es descriptivo y el diseño es no experimental transeccional. Se
utilizó la encuesta para la recolección de datos.
En relación a la variable comportamiento organizacional, (por ser la más
cercana a la variable en estudio) reportó mucha fortaleza la institución ya
que otorga bastante importancia al trabajo final de los docentes, así como a
los procedimientos utilizados para realizar ese trabajo y la socialización del
supervisor inmediato para con los docentes.
Como aporte de la investigación se formularon los siguientes
lineamientos gerenciales:
a) La cooperación de los miembros del personal docente, fortaleciendo
la creación de grupos.
b) La conformación de círculos de interrelación donde se analiza las
políticas que implementa la institución.
c) Establecer objetivos retadores al personal docente.
d) El sistema de recompensa es importante para la estabilidad del
individuo en la institución.
e) Abstenerse de atacar las actitudes del personal
f) Proporcionar retroalimentación frecuentemente para satisfacer la
necesidad de información
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g) Mostrar una actitud interesada de consideración por los sentimientos
del personal.
h) Brindar oportunidades para que el personal participe.
i) Mostrar aprecio por los esfuerzos y comportamiento de ciudadanía
organizacional adecuado
j) Mantener políticas de capacitación y motivación.
k) Se requiere cambiar la visión.
El estudio de Fuenmayor, constituye un aporte importante para esta
investigación, pues determina la importancia de la aplicabilidad de los
indicadores del comportamiento organizacional, como referente determinante
del clima y las ventajas que produce al docente en la educación superior.
Vinculando a todo el personal en la participación de todo el proceso
organizacional.
2. Bases Teóricas
2.1. Origen del Clima Institucional
Gellerman, hacia los años 60 introduce por primera vez el término
“Clima”, aplicado al campo de la psicología institucional. En educación se
comienza a hablar después de haberse avanzado en el estudio del Clima en
las empresas y organizaciones. El interés por esta temática se enmarca en el
ámbito más general de la evaluación institucional (González, 2001).
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Existe un consenso relativo al origen y fundamentación de los estudios
sobre el Clima que sitúan la psicología de Lewin como eje central para
comprender el impulso dando a la subjetividad de las personas para
comprender su espacio vital. A partir de él, las percepciones de los alumnos
sobre los objetivos y actividades las cuales son psicológicamente
significativos para la dinamización de las instituciones que constituyen el
espacio vital de las personas, configuró el embrión de las investigaciones
sobre el Clima (Báez, 1992, citado por González 2001).
En los estudios sobre el clima hay, en primer lugar una gran diferencia
entre el contexto norteamericano, valorando el clima como un todo
institucional, así como la visión europea, centrando sus estudios en los
programas de los departamentos. Esto obedece a la diferente visión que de
la institución tienen unos y otros; en el contexto norteamericano la institución
es vista como un ente total, con sus sistemas de organización centralizado,
mientras que en el ámbito europeo, cada institución se ha sectorizado en su
organización, así como su funcionamiento (González 2001)
El clima institucional está constituido por una amalgama de elementos
provenientes, sobre todo, de dos grandes escuelas del pensamiento que
están subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jamás se definen
claramente: Escuela de la Gestalt y Escuela funcionalista. Estas dos
escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de ob tener en el mundo que
los rodea (Brunet, 1983, citado por González, 2001).
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2.2. Aproximación a la definición de Clima Organizacional
Intentar definir el Clima es encontrarse con la misma problemática que
cuando se habla de la Calidad Educativa; las personas perciben su presencia
o ausencia pero tienen diferentes opiniones de él. Cuanto más concreta es la
realidad más asequible resulta identificar sus características.
Desde una perspectiva integradora (Fernández Díaz y Asensio, 1993
citado por González, 2001) definen el Clima como el ambiente total de un
centro determinado por todos aquellos factores físicos, elementos
estructurales, personales, funcionales y culturales de la institución,
integrados interactivamente en un proceso dinámico especifico, que confiere
un peculiar estilo o tono a la institución condicionante, a su vez, de distintos
productos educativos.
Silva (1992, citado por González, 2001), pretende llegar a una definición
unitaria del constructo y entiende que “Clima Organizacional es todo lo que
constituye ‘el ambiente humano’ de un grupo o organización, por
diferenciación de los determinantes físicos ambientales que configuran el
hecho organizacional’. Se atreve a decir que “el Clima: a) Es un estilo de
grupo; b) Que produce una imagen; c) Generado por los propios miembros y
d) Que los trascienden”.
Para González (2001) el clima organizacional “es la coexistencia de
aspectos o características biopsicosociales, funcionales, estructurales o
culturales de las personas e instituciones en un proceso dinámico e
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interactivo de relaciones e influencias internas y externas que dan lugar a un
estilo peculiar de vida institucional condicionante de los distintos productos
educativos y generadores de una imagen que lo trasciende.
El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre
los miembros de una empresa y está estrechamente relacionado con su
grado de motivación. Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la empresa y que influye en
su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivación en el
ambiente organizacional, es decir, a los aspectos internos de la empresa
que conduce a despertar diferentes clases de motivación en los miembros
(Chiavenato, 2004).
Si el ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades
individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfacción de
las necesidades de los miembros el mismo tiende a mostrarse desfavorable y
negativo. También puede percibirse dentro de una amplia gama de
características cualitativas: saludable, malsano, calido, frió, incentivador,
desafiante, desmotivador, animador, amenazador, etc.; de acuerdo con la
manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente
organizacional y pasa a percibirlo en función de esta.
En términos mas prácticos el clima organizacional depende del estilo de
liderazgo utilizado, de las políticas y valores existentes, de la estructura
organizacional, de las características de las personas que participan en la
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empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de la actividad de la empresa) y
de la etapa de vida de la empresa.
En este orden de ideas, Goncalves (2000), refiere el clima organizacional
presenta características del medio ambiente de trabajo que son percibidas
directa e indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio, además de tener repercusiones en el comportamiento laboral
formando un sistema interdependiente altamente dinámico.
En este orden, expresa que la definición del concepto de clima se
compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global
de la organización. (Cabrera, y otros; 2001).
Asimismo, Dessler (2003), considera al clima organizacional con las
percepciones que los docentes tiene de la institución para la cual labora, y la
opinión que se haya formulado de ella en términos de autonomía, estructura,
recompensas, cordialidad y apego organizacional que perciben o
experimentan los miembros de una organización e influyen en su
comportamiento.
2.3. Importancia del estudio del Clima Organizacional
El estudio del clima tiene importancia para la comprensión de los
procesos institucionales organizativos y aprendizaje, por que su interacción
con las características personales del individuo, de los grupos constituye un
potente determinante de la conducta humana o del rendimiento institucional.
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El clima en una institución no existe en si mismo, se crea y es el
resultado de una serie de circunstancias convergente que le dan su propia
idiosincrasia e identidad y, a la vez, aporta rasgos diferenciadores de unas
instituciones a otras.
Por una parte, son elementos a considerar en su relación con el clima,
la organización institucional, las características estructurales, funcionales,
procesales, las estrategias, así como el tipo y estilo de liderazgo que se
promueve y ejerce por las autoridades académicas como por cualquier otro
miembro de la institución o fuera de ella. También guardan relación con el
clima, las características individuales como, personalidad sistema de valores,
necesidades, motivaciones, intereses, así como expectativas, actitudes a las
dimensiones comunitarias y participativas.
Hay diferentes visiones de la realidad, de lo que es bueno o malo para
la institución y, como alcanzarlo. La cuestión se presenta en el peso
especifico que se asigna a cada uno de los aspectos de la realidad, a sus
variables e indicadores, según se ponga el énfasis en unos u otros aspectos,
los cuales se pueden concretar en tres momentos: inputs (entradas),
procesos o outputs (resultados o rendimientos) en la medición del clima.
El clima organizacional constituye una configuración de características
de la institución universitaria Es obvio que el clima influye en la conducta de
las personas en su actividad como miembro de la institución. Es un
componente multidimencional de elementos.
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El clima dentro de una universidad puede descomponerse en términos
de estructura, organización, tamaño, modo de comunicación, relaciones
interpersonales, interacción, estilo de liderazgo de las autoridades, toma de
decisiones, control, establecimiento con una visión de objetivos y valores,
tipo de participación, recompensa y estimulo. Todos estos elementos se
separan para el análisis, así como comprensión pero se integran para formar
un clima específico dotado de sus características propias que representa en
alguna manera, la personalidad de la institución e influye en el
comportamiento de las personas en cuestión.
Se habla de clima de una organización humana aludiendo a las
condiciones que caracterizan una situación, que se concreta en los atributos
del ambiente de relación en el trabajo o estudio que determinan los
comportamientos individuales y grupales de sus componentes.
2.4. Elementos del Clima Organizacional
Liderazgo
El liderazgo ha sido considerado uno de los elementos esenciales en
todos los tipos de organización humana igualmente lo ha sido para las
instituciones educativas. El término ha sido definido por muchos autores bajo
diferentes criterios. Así se tiene la definición planteada por Chiavenato (2004)
quien sostiene que el liderazgo se refiere a la influencia interpersonal ejercida
en una situación específica para la consecución de objetivos medida a través
del proceso de la comunicación.
35
El referido autor señala que el liderazgo es un tipo de influencia
considerada ésta como una fuerza psicológica que incluye conceptos como
poder y autoridad, mediante los cuales se obtienen cambios en el
comportamiento de las personas o grupos.
Por su parte Manzanarez (2000) opina que el liderazgo es un proceso
el cual no solo recae en el líder también en su grupo. Adicionalmente esta la
perspectiva Brunet (2000) quien asume que las diferentes formas de
liderazgo que utilizan los superiores en este caso el personal de los IUT son
determinantes en los diferentes tipos de clima organizacional. En tanto que si
los directivos permiten la participación del personal en la toma de decisiones,
desarrolla comunicaciones amenas, se preocupa por conocer, preocupando
a los empleados, en otras palabras integra los procesos de control y de
decisión diseminada en todos los niveles jerárquicos de la institución, se
estaría propiciando un clima participativo.
Otro criterio en relación al clima lo expone Likert citado en Chiavenato
(2004) quien hace referencia a dos tipos de liderazgo; centrado en la tarea,
desde esta óptica se tiende a enfatizar en la ejecución de la tarea y en los
resultados. Es el tipo de liderazgo que ha caracterizado la administración
científica de Taylor puntualizando en la subdivisión del trabajo, la selección y
entrenamiento de personas para que realicen sólo un tipo de tarea y
se presionan constantemente para alcanzar niveles de producción
estimados.
36
En resumen es el liderazgo preocupado exclusivamente para lograr la
ejecución del trabajo; por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo a
los métodos preestablecidos con los recursos disponibles. Liderazgo
centrado en las personas en este tipo de liderazgo se resaltan los aspectos
humanos de los problemas de los empleados, se estimula el trabajo en
equipo, así como la participación en la toma de decisiones en contraposición
con el liderazgo centrado en la tarea éste hace más énfasis en las personas
que en el trabajo comprendiendo a los empleados preocupándose por las
metas más que por los métodos sin descuidar la labor encomendada.
Por su parte Chiavenato (2004) asume que el líder utiliza los tres estilos
de liderazgo señalados dependiendo de la situación, las personas y la tarea
que se debe ejecutar. Simultáneamente el líder puede consultar a los
docentes antes de tomar una decisión, sugiere que realice algunas tareas en
este sentido utiliza el liderazgo autocrático o el liberal. Lo importante es
precisar el momento oportuno para hacer uso de determinado estilo con
quién y en qué circunstancia.
En la misma dirección se cita la opinión de Molinar y Velásquez (2004)
quienes consideran en relación al liderazgo en educación que es aquel que
está comprometido con el ejercicio de su profesión, esta en continuo
aprendizaje comparte metas en común con la institución destierra el
conformismo inspira en sus subordinados ser cada día mejores ciudadanos.
Por su parte, el investigador alega que el rol del personal que labora en
los IUT, llevan inherente la condición de líder por el solo hecho de conducir
37
grupos sean estos alumnos y representantes. En palabras de Aronowitz,
citado en Molinar y Velázquez (2004) liderazgo es el proceso de apreciarse y
amarse así mismo, lo que significa que ser líder requiere ante todo el
conocimiento de la persona para luego reconocer la pluralidad y lograr metas
comunes, lejos de distanciar y separar.
Para Millan, y otros (2002) los líderes de mayor jerarquía deben ser un
ejemplo a seguir por medio de su comportamiento ético de su participación
en la planeación, comunicación, la asesoría, el desarrollo de futuros líderes,
la evolución del desempeño organizacional, así como el reconocimiento del
desempeño organizacional, también el reconocimiento del desempeño
sobresaliente del personal Además de las conductas mencionadas los líderes
de mayor peso en la institución deberán reforzar el aprendizaje
organizacional de la institución procurando el apoyo comunitario y buscando
el apoyo en otros líderes de la comunidad no educativo como es la
empresarial por ejemplo.
La teoría del liderazgo es en si misma un fenómeno relativamente
reciente. Se han realizado cientos de estudios sobre el liderazgo durante las
últimas décadas, por el momento no hay una teoría universalmente
aceptada. Esto sucede, en primer lugar porque cada personal lo entiende e
interpreta de acuerdo a las propias categorías de valores o ideologías, por
decirlo así, es un concepto esquivo. En segundo lugar, porque los ambientes
donde se desempeñan los líderes son muy diferentes en sus objetivos, metas
y miembros del grupo, lo cual hace que la contextualización del liderazgo en
38
su situación real tome diferentes manifestaciones y formas según sean
ámbitos políticos, educativos, empresariales sociales, en los diferentes
niveles de acción, inclusive de decisión.
En los estudios actuales el liderazgo se considera como sinónimo de la
ocupación de un rol directivo. La ‘escuela funcional’ afirma que las funciones
del liderazgo se centran en lo que hay que hacer, o en las actividades que hay
que llevar a cabo, para que un grupo funcione. (González, 2001).
Fundamentalmente las funciones esenciales del liderazgo son dos: De
tarea (orientación ala tarea) y de mantenimiento (orientación a la relación
persona). Las orientadas a la tarea son aquellas encaminadas a la consecución
de los objetivos son de carácter ‘intelectual‘.Las relacionadas con
mantenimiento son aquellas encaminadas a que el grupo mejore y se refuerce,
busca el equilibrio, el bienestar psicosocial del grupo y de cada uno de los
miembros en particular, encaminado a mantener la comunicación siempre
abierta.
Según González (2001). Existe una relación directa entre los indicadores
de Liderazgo con la variable clima organizacional:
Personalidad: Es el conjunto de características diferenciadoras e
individuales de cada sujeto que lo distingue de otro. Es decir son cualidades las
cuales poseen las personas cuya manifestación visible son, las actitudes, así
como las aptitudes. La personalidad es algo que el individuo posee, no por lo
que hace con el grupo sino como una consecuencia de unos rasgos
determinados, distinguiéndose de los demás.
39
Estilo y tipo: Definir el Liderazgo como una cualidad inherente a
determinadas personas, es entenderla como la capacidad de estas para
conseguir unos roles en una sociedad que legitima el ejercicio de la influencia
sobre los demás y la seguridad de que estos poderes los utilicen eficazmente.
Liderazgo centrado en el individuo y en el grupo: En el entorno de hoy
ni las instituciones ni los líderes podrían sobrevivir sin personas activas,
decididas y dedicadas a seguirlos, lo cual puede llegar a creer que los líderes
les presten una mayor atención. Para algunos el liderazgo es propio de la
persona, para otros es del grupo (dependiendo de las situaciones en que se
desenvuelve). Hay quienes afirman que los rasgos personales definen el
liderazgo, otros autores definen el liderazgo como una característica exclusiva
del grupo.
No se puede entender el liderazgo sin referencia al grupo o aislado del
mismo.
Ejercicio del Poder: Es la capacidad de actuar, la fuerza y la valentía
para llevar algo a cabo. Es la energía vital para asumir opciones y decisiones.
También representa la capacidad para superar hábitos profundamente
arraigados y desarrollar otros nuevos y más eficaces.
El Poder es la capacidad de influencia que nace exclusivamente del
puesto que se ocupa, es aquello que hace grande dando sentido al individuo,
así como a las instituciones. Sin embargo, el liderazgo sobrepasa el puesto; el
poder, autoridad, liderazgo, jerarquía y sus derivados establecen un amplio
campo de conexiones de difícil precisión.
40
Visión y Misión Institucional: La Visión común de las autoridades y la
habilidad de estas para hacer descender esa visión corporativa a toda
institución es necesaria para alcanzar el clima positivo. La visión común
representa una imagen de futuro entusiasta alrededor de la cual se pueden
agrupar los miembros de la institución a todos los niveles.
La Misión es lo que justifica la existencia de la institución, implica la
formulación y logros de objetivos comunes. Son metas estratégicas globales
que se irán derivando de los objetivos operativos, hablar de objetivos
institucionales es incluir a todas las partes involucradas en la institución, es el
proceso de definición, planificación, asimilación, implementación y asunción de
los resultados.
Gestión organizacional, administrativa y funcional: En los estudios
actuales el liderazgo se considera como sinónimo de un rol directivo. La
escuela funcional afirma, que las funciones de liderazgo se centran su atención
en las actividades a realizar, las cuales se deben llevar a cabo para que un
grupo funcione. El liderazgo es necesario para el ejercicio de la autoridad
universitaria, que sea especialista en la función, sepa regir, organizar y poner
en funcionamiento eficientemente la parcela institucional el cual se le ha
encomendado.
El clima organizacional es un reflejo de la cultura mas profunda. Los
cambios y mejoras en el clima organizacional pueden traer cambios en la
cultura, así como en la filosofía, poco a poco la calidad se convertirá en el eje
estratégico. La calidad total es un problema de cultura; Deming dice que la
41
calidad total es un método de gestión cuyo objetivo es mejorar la institución, los
productos y la satisfacción de los miembros.
Participación: A criterio de Gibson y otros (2001) son las actividades
que insuflan vida a la estructura de la organización o fase que se ejecutan en
la misma. Seguidamente los procesos a analizar.
No obstante ese entorno revolucionado por los acelerados cambios
crea en las organizaciones, entre ellas las instituciones educativas un
ambiente de amenazas impidiendo lograr en forma eficaz sus objetivos al
concentrarse una sintomatología reflejada en mal manejo de conflictos,
pocas oportunidades de crecimiento personal, centralización en la toma de
decisiones, ausencia de trabajo en equipo, entre otros; que en forma
general crea una desvitalización del personal, baja calidad en la
productividad y servicios dando origen a las “organizaciones enfermas”.
En este sentido se acude a la vitalidad organizacional entendida a
criterio de Siliceo (1999) como una respuesta proactiva así como competitiva
que ayuda a las instituciones a alcanzar una mejoría en sus diferentes
aspectos y permitiendo, mediante el esfuerzo de cada uno de sus miembros
su transformación en “organizaciones sanas” alcanzando mejoras en sus
objetivos en el crecimiento de las personas en su productividad integral.
Por ello, el autor señala que el binomio educación _ productividad se ha
convertido en la “llave de oro” entre las estrategias de cambios y crecimiento
en los últimos años.
42
Desde esta perspectiva se ha calificado la importancia de este binomio
como “organizaciones que aprenden” en la opinión de Millán y otros (2002)
significa mejoramiento continuo de los procesos existentes, adaptación al
nuevo cambio para proponernos nuevas metas.
Desde esta óptica toda empresa debe responder al imperativo de un
cambio evolutivo y vitalizador como el combustible que las mantiene en
crecimiento permanente, por lo tanto, se hace menester que las instituciones
permanezcan en continuo aprendizaje. La puesta en marcha de programas
de capacitación, cambios, innovación y la evaluación permanente de dichos
programas conforman una tarea de gran prioridad.
En consecuencia las instituciones educativas deben convertirse en una
organización <<organización que aprende>> abriendo espacios a todos los
cambios e innovaciones y asumiéndolas con responsabilidad para prestar un
servicio de calidad.
Igualmente la responsabilidad recae también en quienes tienen en sus
manos la delegación de dirigir las instituciones quienes tienen el compromiso
de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la empresa hacía
objetivos de crecimiento satisfacción y productividad.
Por lo tanto, en la actualidad el liderazgo y la participación en las
Ciencias Sociales son dos temas de máximo interés; a la vez, de
controversia. La consolidación de los sistemas democráticos ha contribuido al
43
afianzamiento del liderazgo y la participación en la educación así como al
estudio que ambos ejercen en el clima.
La notoriedad de la participación en la educación se debe a múltiples
razones: la creencia en la dignidad de la persona, la democratización de la
sociedad, la mejora en el nivel educativo y en el nivel de vida de los
ciudadanos.
El termino participación abarca un conjunto de fenómenos que hacen
referencia a todas las acciones de las estructuras formales e informales a
través de las cuales se materializan los procesos de influencia. Desde este
punto de vista, la participación se configura con el mecanismo por el cual los
miembros influyen con sus acciones en la vida social de la institución.
Obviamente dicha participación tiene grados, desde la nula participación a la
codeterminación y codecisión.
Para González (2001). Hay una serie de elementos determinantes
desde el punto de vista de la participación que están estrechamente
relacionados con el desarrollo del clima organizacional apropiado:
Relaciones Interpersonales: En las relaciones interpersonales influyen
factores externos e internos (motivaciones) al sujeto. Estas relaciones cuando
son positivas superan las estructuras organizativas, van mas allá de lo
académico y profesional, son consideradas como la base de la comunicación,
son fundamentales para crear un clima de confianza y ayuda entre los
miembros de la comunidad.
44
Comunicación e interacción: Esta íntimamente relacionadas y
condicionadas con las relaciones interpersonales, su realización se lleva a cabo
en un grupo de personas concretas: Las actividades académicas son una
plataforma para que se dé un autentico encuentro de personas mediante la
intervención y expresión espontánea de las opiniones como aportaciones
propias en las clases y en apoyo a las actividades institucionales.
Compromiso, responsabilidad y trabajo en equipo: El trabajo en
equipo es la capacidad de un grupo de personas para trabajar conjuntamente
en armonía a fin de alcanzar una serie de objetivos comunes, En el equipo
existe una confianza mutua entre las personas en lo relacionado al trabajo y
estudio. Las decisiones se toman en forma conjunta, el grupo se solidariza con
las necesidades mutuas, se distribuye la responsabilidad, comparten el poder.
El clima democrático participativo estimula continuamente la franqueza, la
confianza y la participación.
La posibilidad de participación en los centros universitarios favorece la
responsabilidad, compromiso y la implicación de profesores y estudiantes en
las actividades meramente obligatorias por su función o cargo pues genera en
ellos una mentalidad constructiva en beneficio de la universidad, siendo
capaces de asumir responsabilidades añadidas.
Motivación y satisfacción: La satisfacción de las necesidades básicas,
físicas, económicas y emocionales desarrollan un alto grado de motivación en
las personas. La motivación se alcanza a través de la satisfacción de las
necesidades psicológicas satisfechas en un clima corporativo: necesidad de
45
realizar y ser reconocido por esa realización, identificarse con un grupo social y
tener un grupo de pertenencia, necesidad de influencia y confianza.
La satisfacción en el trabajo y/o estudio responde a cuatro dimensiones
importantes frecuentemente relacionadas e integradas, ordinariamente en
diferente grado:
a) la satisfacción de la tarea realizada (logro).
b) La implicación en la institución (participación).
c) Satisfacción por el salario y/o el status profesional y estudiantil
(promoción).
d) La satisfacción que proviene de La pertenencia al grupo (afiliación).
Actitud de cambio e innovación y los reconocimientos y estímulos:
Los cambios e innovaciones institucionales y curriculares responden a
necesidades y cambios sociales, son la expresión de un deseo de cambio e
innovación de las cosas para lograr un ambiente de progreso e inquietud
intelectual y social entre los miembros de la comunidad universitaria.
El termino ‘estimulo’ se define como cualquier conducta, acontecimiento
u otra característica observable de la universidad, que es capaz de cambiar a
cualquier miembro de la institución.
Visión común de los objetivos y valores: Se relaciona íntimamente con
el mismo indicador estudiado en el liderazgo, resaltando más la visión de los
subordinados.
46
La participación tiene como punto de partida el mundo de los valores.
La congruencia en entre ambos en el campo de la realidad, entre lo que se
predica y lo que se practica, encierra parte del éxito de la primera.
La mentalidad constructiva, en beneficio de la institución, la solidaridad
social con los compañeros, la espontaneidad y autenticidad y el
reconocimiento del esfuerzo y la participación apoyan un clima positivo;
mientras que las frecuentes criticas hacia los compañeros, los colegas y la
institución lo enrarecen.
Control: Tipo de control y toma de decisiones: El control basado en
una estructuras democráticas-participativas, rehuye las tendencias político
partidistas y rechaza una colectividad con estructuras competitivas y
represivas.
El control tiende a guardar una relación opuesta con el compromiso y la
responsabilidad en la ejecución de la tarea. La seguridad en la ejecución
aunada a la eficacia así como eficiencia con responsabilidad y compromiso,
hacen disminuir el control, asimismo, genera la progresiva delegación de
funciones con la participación en la toma de dediciones.
La participación considera dentro del indicador control a la toma de
decisiones. Se puede aceptar que la participación en los procesos
decisionales aumenta la aceptación de las mismas, la cohesión grupal y
eleva la moral de los miembros.
47
2.5. El Clima Organizacional y la Evaluación Institucional
El clima organizacional representa la interrelación de diversos factores
intrínsecos y exógenos determinando la funcionalidad de una organización. En
el contexto interno el clima está en función de las relaciones interpersonales
entre los recursos humanos y el uso adecuado haciendo de los recursos
materiales como financieros para producir en función de las exigencias del
servicio que se ofrece.
El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los
miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación
de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales de la organización, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los
miembros. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción
de las necesidades personales y la elevación de la moral de los miembros y
desfavorable cuando no logra satisfacer las necesidades.
Cada organización tiene propiedades y características que poseen
muchas otras organizaciones, aunque cada organización tiene su constelación
exclusiva de características o propiedades. El clima organizacional es utilizado
para describir la estructura psicológica de la organización.
De acuerdo a este planteamiento, el clima organizacional está
constituido por aquellas característica que distinguen la organización de otras
organizaciones e influyen en el comportamiento de las personas de la
48
organización, también involucra diferentes aspectos tales como: el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas, las metas, los reglamentos
internos, además las actitudes, sistema de valores y las formas de
comportamiento social
Esta concepción sobre el clima organizacional destaca en forma
acentuada la intervención del individuo en su sitio de trabajo, en forma implícita
se refieren a las relaciones que mantienen las personas en un mismo sitio de
trabajo. Evidentemente, esta interrelación deberá ser altamente positiva y por
ende, constantemente evaluada.
Permite la existencia de un ambiente laboral favorable a las relaciones
interpersonales entre sus miembros, situación que podría incidir en un alto
rendimiento por parte de la fuerza laboral en función de cumplir en forma eficaz
con las metas y objetivos planteados por la organización que los agrupa y en la
cual presentan sus servicios.
Por su parte, Villegas (2001, p.272) plantea que el clima organizacional
representa “...el conjunto de percepciones puestas de manifiesto por sus
miembros, sobre una variada de características organizacionales que les afecta
y que modifican el ambiente general en que interactúan”.
Las organizaciones evolucionan permanentemente hacia el logro de sus
objetivos, mediante la participación de una serie de factores que dan forma a lo
que se entiende por clima organizacional. Entre estos factores se deben
considerar en primer lugar los conductuales, dentro de los mismos se
49
establecen las actividades individuales, estructuras, comportamientos de
grupos y estrategias motivacionales.
El comportamiento individual incorpora al ambiente de trabajo,
percepciones, ideas y necesidades. Por otra parte, los contenidos específicos
de la organización tales como: políticas, procedimientos y estructuras que son
reguladores de la conducta de sus individuos.
Al respecto, González (2001), plantea que el clima en una institución no
existe en sí mismo, se crea y es el resultado de una serie de circunstancias
convergentes que le dan su propia idiosincrasia e identidad y, a la vez, aporta
rasgos diferenciadores de una instituciones a otras. En este sentido, señala
que:
Son elementos a considerar en su relación con el clima, la organización institucional, las características estructurales, funcionales y procesales, las estrategias, así como el tipo de liderazgo que se promueve y ejerce tanto por las autoridades académicas como por cualquier otro miembro de la institución o de fuera de ella. También guardan relación con el clima, las características individuales como personalidad, sistema de valores, necesidades, motivaciones, intereses y expectativas, actitudes o las dimensiones comunitarias y participativas. (p. 101)
En atención a estos planteamientos, el clima educativo institucional es
la coexistencia de aspectos o características biopsicosociales, funcionales,
estructurales o culturales de las personas e instituciones en un proceso
dinámico e interactivo e relaciones e influencias internas y externas que dan
lugar a un estilo peculiar de vida institucional condicionante de los distintos
productos educativos y generadores de una imagen que los trasciende.
50
Para González (2001) una visión dinámica e interactiva del clima se
justifica con la mejora de la organización institucional, así como de los
miembros que la integran e influyen en la calidad y aceptación de los
egresados en la sociedad. Esta relación con la sociedad condiciona, a veces
determina, la calidad y cantidad de los inputs (entradas), idéntico fenómeno
sucede con los productos académicos, profesionales o de cualquier otro
índole por cuanto la institución educativa re -entrega (entrega de nuevo,
devuelve) los miembros a la sociedad.
2.6. Origen del término Gestión y Calidad
La gestión es un fenómeno casi exclusivamente propio del siglo XX.
Cabe recordar, sin embargo, la mayor hazaña registrada en la práctica de la
gestión y en las aplicaciones de sus principios ha sido probablemente las
pirámides de Egipto. Allí se pusieron en práctica las funciones de
planificación, organización, liderazgo y control para el trabajo de más de
100.000 personas. No es preciso recordar que no contaban con la tecnología
moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y que no
existían leyes reguladoras en la duración de la jornada de trabajo ni existían
tampoco medidas de seguridad. (Bateman y Scout, 2003)
Aunque las dificultades y tribulaciones de la gestión no sean hoy en día
tan dramáticas como la que experimentaron los egipcios hace miles de años,
la actividad gerencial todavía ofrece buena dosis de emoción y desafió. Los
desafíos surgieron a raíz de la Revolución Industrial, particularmente, a
mediados del siglo XVIII en el Reino Unido. (Bateman y Scout, 2003)
51
La Revolución Industrial desplazó la actividad manufacturera desde el
ámbito domestico a la fabrica. Robert Owen (1771- 1858), un escocés
propietario de una fábrica que se negó a utilizar mano de obra, practica
habitual en aquellos tiempos, fue uno de los primeros en reconocer la
importancia de los recursos humanos.(Ivancevich,Lorenzi,Skinner.2002)
Owen también prestó gran atención a las buenas condiciones laborales,
a la cooperación y a la tolerancia, respeto a las diferentes capacidades de los
trabajadores. Andrew Ure (1778- 1857) reconoció también la importancia de
los recursos humanos. Ambos consideraron a los trabajadores como algo
más que simples piezas de las maquinas o como un insumo necesario. Los
trabajadores eran la vida de las fábricas y, si se les trataba adecuadamente
podrían desempeñarse de manera excelente. (Ivancevich, Lorenzi, Skinner,
2002)
Las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las
organizaciones para producir bienes, así como servicios que los clientes
desean. Estas organizaciones grandes y pequeñas están dirigidas por uno o
más individuos conocidos como “gestores”. Incluso el propietario único de
un negocio es un gestor. Es el cuadro de los gestores de los trabajadores el
que desde la Revolución Industrial, ha creado organizaciones de todo
tamaño que elevan el nivel, así como la calidad de vida en las sociedades de
todo el mundo.
Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos
fines que muchas veces compiten entre si. Los gestores tienen la autoridad y
52
la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros de buscar la
paz o la guerra, de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el
medio ambiente. Los gestores determinan las condiciones bajo las cuales se
nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de vida productos, servicios,
protección cuidado de salud y conocimiento. Sería difícil encontrar a alguien
en una nación desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor, ni se vea
afectado por las decisiones de un gestor.
En cuanto a la calidad, Ivancebich, lorenzi Y Skinner 2002), señalan
que, desde la más remota antigüedad, la humanidad ha asignado a la
CALIDAD una gran importancia desde 2150 años antes de cristo, el “código
de HAMMURABI” (rey de Babilonia, 1947-1905 a c) establecía la pena de
muerte para el constructor, cuya edificación se derrumbara y matara a
alguien.
Por su parte los fenicios amputaban una mano al responsable de algún
producto de mala calidad y no ajustado a las especificaciones oficiales.
Los egipcios y los mayas contaban con normativas similares en cuanto
a la calidad y la equidad en los negocios.
Los productos terminados de los antiguos ceramistas Chinos, eran
minuciosamente examinados por el anciano de más experiencia; quien
destruía de inmediato cualquier pieza que resultare con defecto, ya fuera de
forma o de coloración; de allí la exquisitez y serena belleza de estas
verdaderas obras de arte chino.
53
En la Edad Media la idea de calidad era sinónimo de PERFECCION, y
toda obra se consideraba imperfecta, si adolecía del más mínimo defecto.
Ya para el siglo XIII, surgió la figura del aprendiz y los artesanos
Europeos se asociaron en gremios y enseñaban a los aprendices verificando
las especificaciones de los productos; cuya calidad les enorgullecía . De allí
que los productos se elaboraran de acuerdo a los gustos y medidas que
especificaban los clientes, tales como muebles, ropas utensilios.
Luego apareció la figura de la empresa y sobrevino la llamada
Revolución Industrial, fue así como aparecieron en las empresas fabriles los
“Departamentos de Control de Calidad”, trayendo finalmente la ideología de
Calidad Total.
2.7. Enfoques de Gestión
1. Enfoques Clásicos de Gestión
Un problema critico al que hicieron frente los gestores al finalizar el siglo
XIX fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El
esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de partida para el estudio de
la gestión moderna. Este esfuerzo fue etiquetado más adelante como el en
foque clásico.
Este enfoque podrá entenderse mejor examinándolo desde dos
perspectivas basadas en los problemas considerados en cada una de ellas.
Una perspectiva la Administración Científica, se concentró en los gestores de
niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza
laboral. La otra perspectiva, la Teoría Clásica de las Organización, se
54
concentró en los niveles de alta dirección que han de resolver los problemas
rutinarios de gestión de toda la organización.
2. Enfoque Conductista
Se desarrolló en parte debido a que los gestores en ejercicio de su
profesión les pareció que el enfoque clásico no proporcionaba una eficiencia
total y la armonía en el lugar de trabajo . Los gestores seguían tropezando
con dificultades, ya que los subordinados no siempre se comportaban como
era de esperar.
Así púes aumentó el interés por ayudar a los gestores a lograr mayor
eficiencia. En este enfoque se bifurcan dos ramas. La primera el enfoque de
las relaciones humanas, adquirió popularidad en la década de 1940y 1950.
La segunda rama el enfoque de la ciencia de la conducta, tuvo una notable
aceptación durante los años 50 y aún hoy en día sigue siendo objeto de gran
atención:
(a) Enfoque de las relaciones humanas:
Centra su atención en individuos que trabajan en escenarios grupales.
Se estudia a gestores y empleados en términos de lo que acaece en el seno
del grupo. Elton Mayo (1880-1949) ha sido considerado el fundador de dos
movimientos, el de las relaciones humanas y el de la sociedad industrial. Los
trabajos de investigación que dirigió en la Universidad de Harvard, pusieron
de relieve la importancia de los grupos en cuanto que afecta la conducta de
los individuos en el trabajo.
55
Al principio, el interés de Mayo se centró en la fatiga, los accidentes y la
rotación de la mano de obra, así como en sus efectos en los periodos de
descanso y en las condiciones físicas del trabajo. Fue responsable de los
famosos y ampliamente publicitados estudios de gestión en las fábricas.
Los escritos y pensamientos de Mayo dieron por resultado una
comprensión mas completa del factor humano en situaciones de trabajo. Un
punto crucial para ello fue el descubriendo del grupo informal como vía de
escape, y al mismo tiempo, fue de motivación para los trabajadores. Su
trabajo derivó también en una mejor atención a la importancia de un
adecuado sistema de comunicación vertical en sentido ascendente.
Un eminente colaborador en el enfoque de las relaciones humanas fue
el psicólogo y filosofo alemán Hugo Munsteberg (1863-1916), que publicó un
libro en el que relaciona la gestión científica con la conducta humana. Mary
Parker Folleto (1868-1933), contribuyó también al enfoque asentado las
bases para estudios de dinámica de grupos, gestión de conflictos y procesos
políticos en las organizaciones.
Los seguidores de este enfoque creen que para desarrollar buenas
relaciones humanas, los gestores han de saber porque sus gestiones se
comportan del modo en que lo hacen y qué factores psicológicos y sociales
influyen en ellos.
Los estudiosos de las relaciones humanas llaman la atención de los
gestores acerca de la importancia del papel que juegan los individuos en la
determinación del éxito o del fracaso de la organización.
56
(b) Enfoque de la Ciencia de la Conducta:
Estudiosos de las ciencias sociales, como la psicología, la filosofía y la
antropología iniciaron el estudio de la gente en situaciones de trabajo. A
estas personas se les conoce como científicos conductistas y su enfoque se
distingue claramente el de las relaciones humanas. Plantean que el
trabajador es mucho más complejo que el <hombre económico> que se
describe en el clásico o que el <hombre social> descrito en el enfoque de las
relaciones humanas.
El enfoque de la ciencia de la conducta se concentra más bien en la
naturaleza del trabajo y en la medida que sea capaz de satisfacer las
necesidades humanas, de hacer uso de sus capacidades. Los científicos
conductistas creen que el individuo se motiva para el trabajo por muy
diversas razones, además que la de ganar dinero y entablar relaciones
sociales.
Para el estudioso de la gestión, el enfoque conductista ha aportado un
caudal de ideas importantes en la investigación sobre el aspecto de gestión
del personal dentro del área de la gestión. El razonamiento básico consiste
en el cual la gestión ha de lograr el trabajo mediante otras personas, de esta
forma la gestión se convierte en ciencia de la conducta aplicada, ya que el
gestor ha de motivar, dirigir y comprender las relaciones interpersonales.
La atención del enfoque clásico de gestión en la eficiencia se
complementó hacia los individuos y sus necesidades, emociones y
pensamientos. El trabajo del enfoque conductista de la gestión, llegó al
57
considerar las organizaciones como sistemas sociales con pautas formales e
informales de autoridad y de comunicación. Se determinó que en los
trabajadores sus capacidades, su implicación en grupos y su motivación
estaban en la esencia misma de cualquier éxito que la gestión pudiera
obtener.
El supuesto básico referente al trato de los gestores hacia los
trabajadores parece valido; sin embargo la gestión es algo mas que la
aplicación de la ciencia de la conducta, para ser de utilidad los gestores han
de lograr ejercitar mejor el proceso de gestión; además en algunas
situaciones un científico conductista (un psicólogo), puede tener sugerencias
diferentes de otro (un sociólogo), con respecto a un mismo problema de
gestión. La conducta humana es muy compleja y puede estudiarse desde
muy diversos puntos de vista; este hecho crea problemas al gestor
intentando aplicar ideas de la ciencia de la conducta.
3. Enfoque de las ciencias de la Decisión y de la información
Es una versión moderna basada en el uso de las matemáticas, de la
estadística, de los principios de la toma de decisiones y de los sistemas de
información para la solución de problema. Sus orígenes se remontan a los
comienzos de la segunda guerra mundial, cuando el reino unido tuvo que
hacer frente a algunos problemas militares, aplicando una estrategia de
guerra antisub-marina, utilizando equipos de científicos matemáticos y
físicos.
58
Herbert Simon, un distinguido científico, político - social estadounidense,
influyó en el pensamiento, así como la práctica de la gestión basada en la
ciencia de la decisión y de la información. Equipaba la gestión a la toma de
decisiones, colocando su mayor interés en estudiar como se toman las
decisiones y de que manera, podrían tomarse con mayor eficacia.
Simon, describe tres etapas en la toma de decisiones:
1.- Identificar las ocasiones que demandan una decisión (inteligencia).
2.- Inventar, desarrollar y analizar posibles líneas de acción (diseño).
3.- Seleccionar una línea de acción (elección).
Las contribuciones más importantes atribuidas al enfoque de la ciencia
de la decisión se concentran en las áreas de gestión de la producción y de
las operaciones en los sistemas de información. La gestión de la producción
fija su atención en la tecnología de la fabricación y en el flujo de materiales
en una planta industrial, en estas áreas, la ciencia de la gestión ha aportado
técnicas que sirven para resolver problemas de programación de la
producción relativos a la mejora de la calidad de productos y servicios.
La gestión de las operaciones es semejante a la gestión de producción,
excepto que abarca una amplia variedad de problemas e incluye
organizaciones tan diversas como, hospitales, organismos gubernamentales
y militares, las cuales tienen problemas operativos pero no fabrican
productos tangibles.
El sistema de información se refiere, a la utilización de ordenadores
para que los gestores tomen mejores toma de decisiones y para aumentar la
59
eficiencia de la organización. El ordenador permite recopilar y procesar con
exactitud grandes volúmenes de datos, producir informes en forma oportuna,
hacer proyecciones de cara al futuro, comunicarse con partes de la
organización geográficamente lejanas y aplicar técnicas cuantitativas
mejorando el rendimiento empresarial.
Hay que hacer hincapié en que la ciencia de la decisión de la
información no puede sustituir a la gestión. Las técnicas de este enfoque son
particularmente útiles para el gestor que pone en marcha el proceso de
gestión; de producirse un fallo en el enfoque este se debería a la decisión de
no atender adecuadamente al personal y a la manera correcta de usar
herramientas, así como técnicas disponibles. Es preciso pondera r sus
necesidades, reacciones, grado de comprensión antes de decidirse por el
enfoque de la ciencia de la decisión e información mas apropiado.
4. Enfoque de sistemas para la gestión
Este enfoque es en esencia un nuevo estilo de pensamiento en torno a
las organizaciones y los problemas de gestión. Un sistema es un conjunto de
partes que operan con interdependencia para lograr objetivos comunes. El
sistema como un todo se considera mayor que la suma de sus partes.
Desde la perspectiva de la teoría de sistemas, la gestión implica dirigir y
solucionar problema en cada una de las partes de la organización, teniendo
en cuenta que las acciones emprendidas en una unidad de la organización
afectan a las demás.
60
Así pues, al solucionar los problemas, los gestores han de considerar la
empresa como un todo dinámico y tratar de anticipar los impactos tanto
intencionales como no intencionales de sus decisiones. Chester Barnard
(1886-1961), defensor de la teoría de sistema visualizaba la organización
como un agregado de unidades de interacción; fue quien introdujo el
concepto del <sistema de coordinación>, hizo hincapié en la importancia y
variabilidad de las personas en un lugar de trabajo. Pensaba que los
trabajadores contribuían al sistema cooperativo con sus esfuerzos
personales, los cual es un elemento esencial en las organizaciones.
Un sistema cooperativo, es un conjunto de complejo de componentes
físicos, biológicos, personales y sociales que mantienen una específica
relación sistemática, en virtud de la cooperación de dos o más personas para
un fin común.
El enfoque también visualiza la organización en estrecha relación con
su entorno o medio ambiente. La eficacia de la organización, e incluso su
supervivencia depende de esta interacción. Son muchas las organizaciones
que sobreviven en la actualidad operando como sistemas abiertos y utilizan
el enfoque de sistema para la gestión.
Los críticos consideran el enfoque de sistemas como abstracto , así
como poco práctico, hoy en día los gestores no analizan sus problemas,
toman decisiones y afrontan la realidad hablando de inputs,
transformaciones. El concepto de sistemas es adecuado para el análisis que
se realiza en las aulas, pero aquellos que se encuentran inmersos en la
61
práctica de toma de decisiones, el análisis profundo y el pensamiento de tipo
sistemático resulta casi imposible.
5. Enfoque de contingencia para la gestión:
Sugiere que la organización es un sistema compuesto de sub-sistemas
y delimitados por fronteras identificables de su supra -sistemas medio-
ambiental. La perspectiva de la contingencia busca comprender las
interrelaciones dentro de sub-sistemas y entre sub-sistemas, así como entre
la organización y su entorno; pretende definir pautas de relaciones o
configuración de las variables. Hace hincapié en la naturaleza de las
organizaciones e intenta entender como operan las mismas en condiciones
cambiantes y en circunstancias especificas.
Los puntos de vista de la contingencia van dirigidos en ultimo termino a
sugerir los diseños de organización y los sistemas de gestión mas adecuados
para situaciones mas especificas.
2.8. Principio de Gestión
Fayol citado por Chiavenato (2004) propuso catorce principios para
guiar el pensamiento de los gestores en la solución de problemas, nunca
recomendó una obediencia ciega a los principios, pero sugirió que la
<experiencia y sentido de proporción> de un gestor debería guiar el grado de
aplicación de cualquier principio en una situación determinada. Fue Fayol
probablemente el primero de los grandes pensadores que se enfrento a los
62
problemas de gestión de organizaciones comerciales a gran escala que para
entonces se consideraba como un fenómeno relativamente nuevo.
Los Principios propuestos por Fayol citado por Chiavenato (2004) son:
1.- División del trabajo
2.- Autoridad
3.- Disciplina
4.- Unidad de mando
5.- Unidad de dirección
6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general
7.- Remuneración
8.- Centralización
9.- Cadena escalar
10.- Orden
11.- Equidad
12.- Estabilidad y tenencia del personal
13.- Iniciativa
14.- Sentido de solidaridad
2.9. Funciones de Gestión
Farol, fue tal vez el primero en analizar la gestión como un proceso con
funciones específicas que todos los gestores han de desempeñar. Propuso
cuatro funciones de gestión:
63
1.- Planificación: Los gestores deben: a.- Realizar las mejores
previsiones posibles de acontecimientos que pueden afectar a la
organización. b.- Elaborar un plan operativo que guíe las decisiones en el
futuro.
2.- Organización: Corresponde a los gestores la función de determinar
la combinación mas apropiada de maquinas, materiales y hombres para
realizar las tareas.
3.- Mando: Implica dirigir las actividades de los subordinados, los
gestores deben dar el ejemplo y establecer comunicación directa y de doble
sentido con sus subordinados; así mismo deben evaluar permanentemente
tanto la estructura de la organización como a sus subordinados y ajustarlo a
nuevas exigencias.
4.- Control: Asegura que las actividades en curso sean consistentes
con las planificadas.
Taylor, Simon, Fayol así como otros precursores del pensamiento y de
la práctica de la gestión en el siglo XX, constituyen los puntos históricos de
referencia que son objetó de lectura por parte de los estudiantes de gestión.
Estos precursores marcaron el camino para la información, el entendimiento
y el estudio de la gestión de los trabajadores. Además de estos gigantes
históricos, hay un cierto número de filósofos y defensores contemporáneos
de la práctica de gestión:
Peters (2001), consultor en gestión ha ocupado cargos de dirección en
empresas consultoras, viaja por todo el mundo ofreciendo conferencias
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plenas de inspiración sobre la gestión. Identifica nueve aspectos de las
compañías gestionadas con excelencia:
a.- Ambigüedad y paradoja de la gestión: el caos es la regla para los
negocios, no la excepción, el clima comercial es siempre incierto y ambiguo.
b.- Un sesgo hacia la acción: hazlo, prueba, arréglalo lo importante es
intentar hacer cosas sin miedo al fracaso.
c.- Cerca del cliente: las compañías excelentes tienen un sexto sentido
para saber lo que sus clientes desean, debido a que ellos mismos son
clientes de sus mismos productos.
d.- Autonomía y espíritu empresarial: la dirección de un departamento,
la asignación de tareas o la solución de problemas es esencial para la
motivación de los empleados. Las empresas excelentes permiten y fomentan
la autonomía y el espíritu empresarial dentro de la compañía.
e.- Productividad a través del personal: no es de extrañar que el
trabajador actué de acuerdo a como se le trata, trátelos con desconfianza y
serán desconfiados, trátelos como socios comerciales y lo serán.
f.- Personalmente impulsados por el valor: practique la gestión dándose
una vuela por las instalaciones, pregunte por cada valor añadido en cada
proceso y procedimiento.
g.- Absténgase a sus labores: manténgase cerca de su organización,
las capacidades o la cultura perteneciente a una industria diferente pueden
producir una conmoción fatal para la empresa.
65
h.- Formato simple, personal de plantillas reducidos: las organizaciones
con poco niveles de gestión sin la trabas de una sede central
sobredimensionada, son características de las compañías excelentes.
i.- Propiedades holgadas-apretadas: Se mantiene un control estricto,
pero al mismo tiempo se permite al personal una flexibilidad mucho mayor de
lo que es normativo.
William Ouchi: Teoría Z.
Dado el éxito que muchas organizaciones Japonesas alcanzaron
durante la década de 1980 y en los inicios de la década de los 90, muchos
investigadores, así como practicantes de la gestión han analizado los
factores subyacentes a estos éxitos . Ouchi introdujo lo que se dio a llamar la
Teoría Z, una combinación de prácticas de gestión estadounidense,
japonesa. Basó su teoría Z en estudio s realizados en organizaciones
americanas y japonesas El enfoque de la teoría Z, no dará resultados en
todas las situaciones, pero estimulará a los gestores a tratar de combinar la
filosofía , los métodos así como las herramientas para crear una organización
más eficaz.
Michael Porter: Venta ja competitiva.
Profesor de organización industrial y consultor de la Harvard Business
School, fue uno de los primeros eruditos contemporáneos que aplicaron el
pensamiento económico tradicional a los problemas de gestión. Porter aplica
la estrategia corporativa en términos de un mercado competitivo. Identifica
cuatro estrategias genéricas: 1) Liderazgo en costes, 2) Diferenciación, 3)
66
Enfoque de costes y 4) Concentración en la diferenciación. El termino
Diferenciación se refiere a la capacidad de proporcionar un valor único y
superior a los clientes en términos de calidad del producto, características
especiales o servicios postventa. Es una estrategia que trata de mejorar la
posición competitiva de una empresa mediante el desarrollo de productos
únicos.
La estrategia de liderazgo en costes requiere mantener los costos por
debajo de la competencia, este en foque pone atención en ganar ventaja
competitiva mediante el control de costos en un área estrecha de mercado.
El enfoque de porter es penetrante y provocativo. Es único en su
conclusión de que el mejor enfoque analítico para explicar el rendimiento
económico no es ni el de la empresa individual ni el de las fuerzas
macroeconómicas. Porter propone que la explicación sobre el rendimiento se
encuentra en el estudio de por qué las naciones han tenido éxito en
industrias específicas. Cualquier industria está dominada por un pequeño
número de naciones. Además los competidores tienden a agruparse
estrechamente en una determinada área geográfica dentro de una nación.
2.10. El Proceso Administrativo y la calidad de gestión
La gestión administrativa establece que para incidir en la productividad
se han de tener en cuenta, factores como:
(a) El grado de compromiso en que las diferentes unidades de gestión
asumen los objetivos establecidos como prioridades
67
(b) Los incentivos que se introducen par mejorar la productividad en la
organización.
(c) El nivel de información interna sobre la dinámica organizacional.
Es todo un proceso de trabajar con personas y recursos para alcanzar
las metas organizacionales, comprende una amplia variedad de actividades
como la Planeación, Organización, Dirección, Supervisión y Control.
Figura 1. Las funciones administrativas Fuente: Chiavenato (2004)
La Planificación: Es una función administrativa de tomar decisiones en
forma sistemática, acerca de las metas y actividades que una persona, un
grupo, una unidad de trabajo o toda la organización, perseguirán en el futuro
(Bateman y Scout , 2003).
En este sentido la planificación no constituye una respuesta informal o
fortuita a una crisis; es un esfuerzo determinado, dirigido y controlado por los
gerentes, el cual se nutre de los conocimientos, así como de experiencias de
los empleados de todas las áreas de la organización. La planificación
proporciona a las personas y a las unidades de trabajo una visión clara sobre
las actividades a seguir en un futuro, además que puede admitir
circunstancias personales, así como situaciones cambiantes.
AAddmmiinniissttrraacciióónn
PPllaanniiff iiccaacciióónn OOrrggaanniizzaacciióónn
DDiirreecccciióónn CCoonnttrrooll
PPeerrssoonnaass
OObbjjeettiivvooss ddee llaa EEmmpprreessaa
68
Todo esto supone que antes de iniciar cualquier acción administrativa
es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, así
como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione
eficazmente, por esta razón es que la planificación precede a las demás
etapas del proceso administrativo e implica hacer la elección de las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se hará en el futuro.
Asimismo se define la planificación como el proceso que comprende la
definición de objetivos o metas de la organización, el establecimiento de una
estrategia general para alcanzar estas metas y el desarrollo de una jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar actividades, definida de esta
manera se ocupa entonces de los fines (lo que se tiene que hacer, al igual
que de los medios, es decir cómo se va hacer).
También es considerada como el proceso que incluye seleccionar
misiones, objetivos y las acciones para lograrlos, requiere de la toma de
decisiones, es decir, escoger entre diversos cursos de acción futuros. Así
pues los planes proporcionan un enfoque racional para objetivos
seleccionados de antemano además de la innovación administrativa, en
este sentido la planificación es un proceso que requiere un esfuerzo
intelectual, una determinación conscientes de los cursos de acción y que las
decisiones se basen en propósitos, conocimientos, así como estimaciones
consideradas (Koontz y Weihrich, 2003)
69
Como la planificación formal es un proceso de toma de decisiones, los
pasos importantes que se siguen en ella se asemejan a los pasos básicos
para la toma de decisiones.
A continuación se muestran las etapas de la toma de decisiones y los
pasos formales de la planificación.
A continuación se describirán cada una de las etapas de la planificación
formal.
1. Análisis Situacional: La planificación comienza con un análisis
situacional, entendiendo éste como el proceso que utilizan los planificadores
dentro del tiempo, así recursos disponibles, para recabar, interpretar y
resumir toda la información relevante para la planificación que se está
considerando. En un análisis situacional a fondo se analizan los
acontecimientos pasados, las condiciones actuales intentando predecir las
tendencias futuras.
Este análisis se enfoca en las fuerzas internas que operan en la
organización o unidad de trabajo, las cuales son consistentes con el enfoque
de sistemas abiertos, analiza las influencias del ambiente tanto interno como
externo. El resultado de este paso es la identificación, así como diagnóstico
de los presupuestos, beneficios y problemas de planificación.
2. Metas y Planes Alternativos: Con base en el análisis situacional, el
proceso de planificación debe generar metas alternativas que puedan
perseguirse en el futuro, planes alternativos que puedan utilizarse en el logro
de esas metas. Este paso en el proceso de planificación resalta la
70
creatividad, alentando a al personal a asumir una perspectiva más
amplia acerca de sus trabajos. La evaluación de los méritos de estas metas y
planes alternativos debe retrasarse hasta que se haya desarrollado una
variedad de opciones.
Metas son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben
ser específicas, retadoras, cuando las metas son adecuadas, se deben
cuantificar, así como relacionar con un marco de tiempo. Deben ser
aceptables para los gerentes y empleados encargados de alcanzarlas y ser
consistentes tanto en el interior como entre las unidades de trabajo, mientras
que los planes son las acciones o medios que el gerente trata de utilizar para
alcanzar las metas, este paso debe delinear, como mínimo acciones
alternativas que conduzcan al logro de cada meta, los recursos necesarios
para llegar a ellas por esos medios y los obstáculos que puedan surgir.
3. Evaluación de Metas y Planes: Quienes toman las decisiones deben
evaluar las ventajas, desventajas y efectos potenciales de cada meta y cada
plan alternativo. Los encargados de tomar decisiones deben jerarquizar esas
metas e incluso eliminar algunas. Al mismo tiempo, el gerente necesita
considerar las implicaciones de planes alternativos que se han diseñado para
cubrir metas de alta prioridad.
4. Selección de Metas y Planes: El responsable de la planificación en
esta etapa debe seleccionar los planes y metas más adecuadas y factibles,
se deja la elección final al responsable de tomar las decisiones. El juicio
experimentado siempre constituye una función importante.
71
Un proceso formal de planificación conduce a un conjunto de metas y
planes por escrito que resultan adecuados y factibles dentro de un grupo
anticipado de circunstancias, en algunas organizaciones los pasos
alternativos de generación, evaluación, selección dan lugar a escenarios de
planificación.
5. Implementación: Una vez que los gerentes han seleccionado las
metas y planes, deben implementar los planes diseñados para lograr las
metas. Los mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica
correctamente. Gerentes y empleados deben entender el plan, contar con los
recursos necesarios para realizarlo y tener la motivación para hacerlo.
6. Monitoreo y Control: Este paso es esencial ya que la planificación es
un proceso constante y repetitivo, los gerentes deben monitorear
continuamente el comportamiento real de sus unidades de trabajo de
acuerdo con las metas y los planes de la unidad, también deben desarrollar
sistemas de control que permitan a la organización ejercer medidas
correctivas cuando los planes se implementen en forma incorrecta o cuando
la situación se modifique.
Para Ivancevich, Lorenzi, Skinner (2002) la planificación es un proceso
racional para lograr objetivos, en tal sentido se deben manejar una serie de
datos, pero a menudo no se tienen todos, sin embargo, al iniciarse la
planificación, si el futuro fuera absolutamente seguro, pero en realidad hay un
sin número de factores que pueden alejarse o acercarse a la meta deseada,
72
en este caso no se podría pronosticar ni desarrollar ninguna acción, la lógica
esencial de la planificación es aplicable independientemente del tiempo si se
tratase de cinco minutos o de veinte años, sin embargo, la posibilidad de
lograr las metas y la simplificación de la planificación tendrá relación inversa
con el lapso de tiempo.
Es decir, si el lapso de tiempo es largo, tal vez las premisas no sean
claras, las metas serán más difíciles de establecer y otras complejidades de
la planificación pueden ser grandes, cabría entonces una pregunta
¿Deberían ser los planes para un período corto o para un período largo?
¿Cómo deberían coordinarse los planes; a corto plazo con los planes a largo
plazo?. En algunos casos la planificación con una semana de antelación
puede ser amplia, pero en otros el período deseable pueden ser cierto
número de años. No hay un período uniforme o arbitrario para el
cual una compañía debería planificar o para el cual debería planificarse un
programa o alguna de sus partes.
Organización: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros que sean necesarios
para lograr las metas (Bateman y Scout, 2003).
La organización es la parte de la administración que comprende la
implantación de un diseño de trabajo que da origen a los miembros de una
organización. Esto implica estructuras, funciones, relaciones que ayuden a
crear un adecuado ambiente para el desempeño humano considerando las
73
actividades de autoridad, comunicación y coordinación horizontal, así como
vertical en la estructura organizacional.
Dentro de este orden de ideas, para Terry y Franklin (2000) la
organización es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para
lograr el objetivo, y es una indicación de autoridad y la responsabilidad
asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
respectivas, entonces la importancia de la organización radica en que crea
mecanismos para poner los planes en acción. Las personas que forman parte
de la organización reciben asignación de trabajo que contribuye al logro de las
metas.
Según Terry y Franklin (2000), las etapas de la organización están
divididas en dos partes.
División del Trabajo, la cual comprende la jerarquización y
departamentalización, la definición de las líneas de autoridad y /o poder, el
tipo de organización así como la coordinación que debe existir entre
funciones.
En lo que se refiere a la jerarquización, la misma es, descrita como la
disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia. La jerarquización implica la definición de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. La
jerarquización de un cargo implica.
Reglas, las cuales según Chiavenato (2004), su observancia es
indispensable cuando se jerarquiza.
74
Autoridad, la autoridad en el contexto administrativo por lo general esta
identificada con la base legítima del poder. Puede definirse como el derecho
legal de ordenar a otros una acción y de exigir su cumplimiento. Sin embargo
la obediencia que se obtiene a través del poder se gana de varias
maneras; por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o
fuerza.
Responsabilidad Organizacional, los gerentes poseen autoridad en las
organizaciones y, en consecuencia, son responsables por el desempeño de
las personas, el dinero y los recursos en general.
Delegación de Autoridad y Responsabilidad, la autoridad y la
responsabilidad deben estar delegadas en toda la empresa para promover la
eficiencia de una estructura organizacional.
La delegación puede provenir de un nivel superior a otro inferior, pero
también puede ser de un nivel inferior a otro superior, o entre niveles en el
mismo plano, es decir, que la delegación puede ser hacía bajo, hacía arriba o
lateral.
Además de la jerarquización, la división del trabajo comprende, la
departamentalización la cual se refiere a la estructura formal de la
organización compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y
a sus relaciones entre sí.
La departamentalización es un agrupamiento efectivo y eficiente de los
puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos
75
puestos, todo, para facilitar la rápida realización de los objetivos de la
organización.
Para Koontz y Weihrich (2003), no existe una forma ideal de organizar.
El patrón más apropiado depende de diversos factores en una situación
determinada”. Esto incluye la clase de trabajo a realizar, la forma en la cual
se deben hacer la tarea, la tecnología, las personas a quienes se les da
servicio y otras consideraciones internas y externas, es decir, los cuales no
se puede asociar la estructura de la organización al concepto de inmovilidad
considerándola como un elemento estático de la organización, de manera
contraria, la estructura de una organización debe ser dinámica al igual que lo
son los procedimientos y los procesos, al respecto se deben considerar
varios aspectos fundamentales como:
• La autoridad entendida como un derecho socialmente determinado
de ejercer la discreción; como tal esta sujeto a cambio.
• La estructura de la organización debe reflejar su ambiente y su
realidad tanto económica, política, tecnológica, social, ética, entre otros y
tiene que diseñarse para poder operar, permitan los aportes de sus
miembros y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un
futuro cambiante, en este sentido una estructura de organización operable
nunca debe ser estática, no hay una estructura de la organización única, una
estructura de organización efectiva depende de la situación y por último
como las organizaciones están compuestas por personas tienen que tomarse
76
en cuenta sus limitaciones y costumbres, es decir, la clase de personas que
la van a integrar.
Este argumento hace ver la importancia de seleccionar una forma de
departamentalización específica para que los objetivos tanto
organizacionales como individuales se puedan lograr con eficacia y
eficiencia.
Dirección: Comprende los esfuerzos del gerente para estimular un
desempeño elevado por parte de los empleados (Bateman y Scout, 2003).
Para Drucker (2001), la función de dirección “permite a las personas
desarrollar su cometido y alcanzar sus propósitos. Implica dirigir, influir y
motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales”. A
diferencia de la planificación y de la organización que se ocupan de los
aspectos más abstractos del proceso administrativo.
Asimismo, Münch (2000), el subproceso de dirección es la ejecución de
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de
los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión. Es por ello, que la gerencia debe verse como un proceso
dinámico de adaptación continua de la organización al entorno, donde el
gerente a través de la innovación, la creatividad, la implementación de
técnicas y políticas necesarias, logre la coordinación e integración efectiva de
los equipos humanos en búsqueda de calidad y competitividad.
77
Supervisión y Control: Es la función administrativa dedicada a
monitorear el progreso y realizar los cambios necesarios. (Bateman y Scout,
2003).
La supervisión representa la función de vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
En está función influyen todas las etapas de dirección y su importancia radica
en que de una supervisión efectiva dependerá: La productividad del
personal para lograr los objetivos, la observación de la comunicación y relación
entre jefe y subordinados, comunicación y marco formal de disciplina, así como
la corrección de errores.
Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo,
esto no significa que en la práctica suceda de igual manera, puesto que ésta
forma y la planificación están relacionados a tal grado, en muchas ocasiones
el administrador o el individuo que realiza el proceso, difícilmente puede
delimitar si está planificando o controlando. De hecho la información obtenida
a través del desarrollo de este subproceso es básica para poder reiniciar la
planificación.
El control es una etapa primordial en la administración, pues aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
78
Figura 2. El Proceso Administrativo y los elementos que intervienen Fuente: Bateman y Scout (2003)
La planificación es la función administrativa que determina por
anticipado que debe hacerse y cuales objetivos deben alcanzarse. La
Planeación tiene sus propias características y está constituida por cuatro
fases secuenciales: Establecimiento de objetivos por alcanzar, toma de
decisiones respecto de las acciones futuras y determinación de planes.
La organización es la función que se ocupa de agrupar todas las
actividades necesarias para ejecutar lo planeado. Implica tareas, personas,
órganos y relaciones.
La dirección, orienta e indica el comportamiento de los individuos hacia
los objetivos que deben alcanzarse. Es una actividad de comunicación,
motivación y liderazgo.
La supervisión y control, trata de garantizar que lo planeado, organizado
y dirigido, cumpla realmente los objetivos previstos.
Dimensiones de la calidad
La calidad se juzga en función del uso eficiente de los recursos es una
condición excepcional, también un grado de perfección o mérito, como
Planificación Organización Dirección
Supervisón y Control
-Diagnostico -Participación -Metas y objetivos -Estrategias
-Estructura -Planta física y recurso -Adiestramiento
-Comunicación -Motivación -Liderazgo
-Conocimiento -Reconocimiento y estimulo -Seguimiento y corrección
79
adecuación a un cuerpo de propósitos, o un valor añadido que incorpora una
propiedad adicional que permite valorar en términos positivos la adquisición
de determinada propiedad, es un esquema de comportamiento, tanto
organizacional como grupal o individual, orientado a la mejora continua de
los procesos y los productos. Cortázar (2002) clasifica estas dimensiones en
las siguientes:
1. La calidad como uso eficiente de los recursos.
La calidad entendida como <eficiencia> pone énfasis en los resultados
de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa y los costos
requeridos para la obtención de los aprendizajes.
Esta dimensión se divide en dos subdimenciones una que entiende la
calidad de la educación en función de los resultados y una segunda sub-
dimensión que entiende por calidad la búsqueda de la excelencia.
2. Calidad como adecuación con los fines y propósitos.
Esta referida a la <relevancia> en términos individuales o sociales, en
este sentido una educación de calidad es aquella cuyos contenidos
responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse
como persona – intelectual, efectiva, moral y físicamente-, para
desempeñarse en los diversos ámbitos de la sociedad – el político, el
económico y el social. Esta dimensión adecua el aspecto funcional que existe
entre los resultados, los fines u objetivos propuestos. También da cuenta
como los programas y/o servicios que ofrecen las instituciones responden a
80
las necesidades de la población, es decir en que medida satisfacen o no las
exigencias de su entorno como la de sus usuarios.
3. Calidad como valor añadido
Se refiere a la calidad de los <procesos> y medios que el sistema
brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia educativa. Esta
dimensión pone en primer plano el análisis de los medios empleados en la
acción educativa para poder determinar cual es el valor añadido o la
incidencia que tiene el valor que desarrolla la institución en el cambio que se
aprecian en sus alumnos. En segundo lugar esta dimensión pone su atención
en los procesos, es decir, en los mecanismos a través de los cuales los
centros se preocupan por mejorar y controlar el desarrollo cualitativo de la
organización.
4. Calidad como perfeccionamiento continúo
Se entiende la calidad como el resultado actitudinal, motivacional o
conductual el cual contribuye a que las tareas se lleven a cabo en la mejor
manera posible, no es el resultado de una prescripción legal o de un requisito
de control externo.
La cultura de la calidad, se asume como aquella llamada a incorporar al
diario quehacer, la revisión de los procesos y acciones para analizar las
mejoras subsiguiente, con una orientación centrada en la búsqueda de una
transformación permanente permitiendo a la institución responder en forma
más adecuada a las presiones del entorno, modificándose como
81
consecuencia de la propia retroalimentación que reciben de la exigencia que
impone el medio o contexto donde se insertan.
2.11. Direccionalidad Gerencial de la Calidad de Gestión
La calidad es sinónimo de perfección y de excelencia, también implica el
mejoramiento de todo el proceso productivo. Por lo tanto, la calidad
configura hoy día un verdadero desafío para cualquier empresa a nivel
mundial, es un compromiso de cada organización, en función de ofrecer un
servicio acorde con la demanda de sus clientes o usuarios. La calidad es el
juicio que los usuarios se forman con respecto a los servicios, la define el
usuario.
En este sentido, reviste gran significación para las instituciones
educativas de educación superior contar con efectivos sistemas de calidad
de gestión, de manera que puedan canalizar la efectividad de su misión y
visión en función de la calidad del servicio que ofrecen a sus usuarios.
Para Naim (2000), no es suficiente con las mediciones para detectar
bienes y servicios defectuosos o insatisfactorios; es necesario identificar
causas y eliminarlas además de captarse la buena voluntad del trabajador
por participar en brindar un servicio satisfactorio al público.
Cabe destacar que toda planificación prevista para el logro de la calidad
ha de revisarse periódicamente; mediante auditorias internas o externas, en
forma sistemática, esto es, a través de sistemas integrales de evaluación
institucional, para estar seguros si todas las actividades previstas para
82
alcanzar las aspiraciones se están realizando a cabalidad. Según refiere
Naim (2000), es de esta forma como una institución donde el objetivo
principal es brindar al usuario una atención satisfactoria en lo que a
educación se refiere puede ganar la preferencia del público para poder
alcanzar su desarrollo, y para ganarse la confianza del público debe
mantener siempre lo siguiente :
Mantener y mejorar la calidad de los servicios que presta. Cultivar la confianza del público. Garantizar la calidad de sus servicios. Orientar y asistir al usuario para el mejor uso de los servicios. Atender quejas o sugerencias diligente y satisfactoriamente para que no se pierda la confianza en la institución. (p. 77)
En atención a este planteamiento, para determinar si las políticas
puestas en practica surgen el efecto deseado en la población es
imperiosamente necesario evaluarlas para determinar si se están llevando a
cabo según para lo que fueron concebidas de no ser así , buscar e
implementar correctivos necesarios para un mejor funcionamiento de allí la
inquietud de evaluar las áreas de salud en lo que a calidad de gestión se
refiere en un centro asistencial donde se atiende al usuario tanto en forma
preventiva como curativa.
Bien es sabido que infortunadamente, nunca la prestación de un
servicio puede garantizarse sin errores ni fallas, la idea de esta investigación
es evaluar la calidad de gestión y de detectar debilidades, que las
conclusiones del mismo sirvan para mejorarlos. La alternativa será mejorar
continuamente la calidad buscando un acercamiento cada vez mayor hacia la
reducción de fallas y errores.
83
Por estas razones Garza (2001) establece que la calidad se ha
convertido en una tendencia básica en las organizaciones. Por ello es
necesario recordar quienes desarrollaron la filosofía de calidad y que
proponen para las organizaciones. Los promotores más importantes de la
calidad son: Philip Crosby, William Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa.
1. Philip Crosby
Sus aportes al campo de la calidad han sido significativos.
(a) Principales aportaciones
(b) Creador de los conceptos,” cero defectos” y “aprovechar el día “
(c) Cumplir con los requisitos
(d) La calidad no cuesta, pero no es gratuita
(e) El costo total de la calidad resulta de lo que se paga por cumplir los
requisitos.
(f) Dentro del costo de los cumplimientos se debe considerar la
prevención (desarrollo, diseño, investigación, evaluación, inspecciones,
auditorias,).
(g) Para determinar el precio del no cumplimiento se deben tomar en
cuenta las fallas internas (procesos deficientes, repetición de trabajos,
desperdicios,) y las externas.
(h) La prevención de los errores es la mejor forma de que el personal
haga las cosas bien.
84
(i) La calidad es posible si se descubre la relación cliente- proveedor.
Un programa de calidad aplicado en una organización solo puede
funcionar si se apoya en cuatro fundamentos: (a) Actitud y participación
de la dirección, (b) Administración profesional de calidad, (c) Programas “a
la medida”, (d) Reconocimiento .
Para mejorar la calidad, Crosby propone un esquema que denomina
madurez en la administración de la calidad, el cual comprende cinco etapas:
(a) Etapa de incertidumbre
(b) Etapa del despertar
(c) Etapa de ilustración
(d) Etapa de la sabiduría
(e) Etapa de la certeza. (Ver Figura 3)
Figura 3. Componentes Conceptuales de la Calidad Total para la Organización Fuente: Garza (2001)
Ambiente Propicio Cultura Uniforme
Management
Búsqueda, Eficiencia y Productividad
Gerencia Participativa
Empleador
Respeto por el ser humano, por sus potenciales. Compromiso de hierro en el tiempo Motivación. Reconocimiento Definición de Políticas
Proceso Dinámico del Sistema
Calidad Total
Consumidor Seguridad, Capacidad
Y servicio mas allá del uso adecuado
Herramientas utilizadas en cada etapa del
proceso
Planeamiento y Control Estratégico
Mejoramiento, Entrenamiento y
Medición del desempeño
Proveedores Calidad Certificada a los largo del tiempo
Personal Lealtad
Identificación Colaboración
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2. William Deming
Tiene el mérito de ser el iniciador del movimiento de calidad. En la
década de los cincuenta comenzó su tarea de conceptualización, diseño y
práctica de la administración con base en la calidad, según Deming las ideas
fundamentales de la calidad son las siguientes:
(a) La calidad en cualquier producto o servicio tienen muchas escalas
(b) La calidad es lo que el cliente necesita y quiere
(c) La calidad puede medirse y el control estadístico es el medio mas
adecuado para ello.
(d) Los gerentes son los responsables del 94% de los problemas de
calidad.
(e) Que cada quién haga su mejor esfuerzo, no es suficiente.
(f) La inspección de productos terminados es tardía, ineficaz, costosa y
no garantiza la calidad.
Deming estructuró su plan para el desarrollo de calidad en catorce
puntos:
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y
servicios, lo cual supone innovar, destinar recursos a la investigación y
educación y mejorar el diseño de los productos y servicios.
86
2.- Adoptar la nueva filosofía.
3.- Dejar de depender de la inspección en masa.
4.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios.
6.- Implantar la capacitación.
7.- Adoptar e implantar el liderazgo.
8.- Desechar el miedo.
9.- Derribar las barreras entre las áreas staff.
10.-Eliminar el slogan, exhortaciones y metas para la mano de obra que
pidan, mejores niveles de producción sin presentar los métodos para
conseguirlos.
11.-Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Despertar el orgullo de hacer bien un trabajo.
13.- Estimular la educación y la auto-superación de todo el mundo.
14.- Crear una estructura para que la alta dirección aplique diariamente
los trece (13) puntos anteriores.
3. Joseph Juran
Sus principales aportaciones se refieren a la administración de la
calidad en las organizaciones, a saber:
(a) Para administrar la calidad es necesario considerar la importancia
clave del elemento humano.
(b) Los circulas de calidad son una forma adecuada de administrar la
calidad mediante la comunicación entre la dirección y la fuerza laboral.
87
(c) La administración de la calidad se hace por medio del uso de tres
procesos, conocidos como la trilogía de Juran: planificación de la calidad,
control de la calidad, mejora de la calidad.
(d) Para llevar a cabo cualquier proceso de calidad, es necesario
capacitar a los altos directivos, dándole a conocer la trilogía.
(e) Formar equipos de mejora de la calidad dotándolos de una
metodología de cambio.
Para planificar la calidad en cualquier organización se requiere:
(a) Determinar las necesidades de los clientes.
(b) Desarrollar los procesos para satisfacer esas necesidades.
Para lograr calidad en una organización se requiere:
(a) Identificar quienes son los clientes.
(b) Determinar las necesidades de los clientes.
(c) Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
(d) Desarrollar características de l producto-servicio que puedan
responder en forma optima a esas necesidades.
(e) Desarrollar un proceso capaz de generar las características
deseadas
(f) Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
Según Juran citado por Chiavenato (2004) para consolidar las mejoras
como parte integral y continuada del plan de actividad de una empresa. La
metodología que sugiere se puede resumir en los siguientes pasos:
(a) Identificar áreas de oportunidad.
88
(b) Establecer metas de mejora.
(c) Planear el logro de las metas.
(d) Brindar capacitación.
(e) Emprender proyectos.
(f) Registrar cualquier avance.
(g) Brindar reconocimientos.
(h) Comunicar resultados.
(i) Evaluar.
(j) Mantener el mejoramiento de procesos y sistemas.
4. Kaoru Ishikawa
Considerado como una de las máximas autoridades en cuanto a control
de calidad. Sus métodos prácticos han ayudado a miles de empresas, ha
señalado que “el control total al estilo japonés es una revolución conceptual
en la gerencia”. Algunas de sus ideas claves acerca de la calidad son:
(a) La calidad es satisfacer los requerimientos de economía, utilidad y
oportunidad de los consumidores.
(b) No basta con cumplir una serie de normas o especificaciones.
(c) Se debe estar orientado hacia el cliente.
(d) Estar conscientes que el siguiente cliente en el proceso es nuestro
y nosotros sus proveedores.
89
(e) La calidad debe ser lo primero.
(f) Un adecuado camino para la calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad que deber ser más
económico, útil y satisfactorio para el consumidor.
(g) La calidad no es exclusiva del producto final, sino que debe incluir
toda la empresa.
(h) El control de calidad empieza con educación y termina con
educación.
(i) El control de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
(j) El control de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiera
más inspección.
Ishikawa, propone siete herramientas estadísticas para controlar la
calidad: cuadro de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de
verificación, histograma, diagrama de dispersión gráficas y cuadros de
control.
Tendencias Gerenciales en acción
Según los Autores Bateman y Scout (2003), se destacan:
Benchmarking: Es un proceso de comparación de las prácticas y
tecnologías de la organización con las otras compañías, significa identificar el
desempeño del mejor en su clase en una compañía en un área determinada,
sea desarrollo de productos o servicios al cliente, luego comparar los propios
procesos con los de aquella. Para lograrlo el equipo de Benchmarking deberá
recopilar información sobre las operaciones de su compañía y de otra para
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encontrar las brechas entre ambas; estas brechas sirven como punto de
referencia para comprender las causas subyacentes de las diferencias del
desempeño.
Outsourcing: Significa la contratación de proveedores ajenos a la
empresa con experiencia en un campo en particular para que proporcionan a
estas ciertos productos y operaciones. El propósito que se consigue con ello,
puede ser reducir costos mediante el ahorro en prestaciones al personal,
reducir personal, o reasignar a empleados a tareas más importantes.
ISO 9000: Serie de normas de calidad desarrollada por un comité que
trabaja bajo la organización internacional para la normalización a fin de
mejorar la calidad total en todos los negocios para beneficios de productores
y consumidores.
Reingeniería: Consiste en el replanteamiento fundamental y rediseño
radical de los procesos empresariales para obtener mejores drásticas en las
medidas criticas; así como contemporáneas de desempeño, como costos,
calidad, servicios y rapidez, se conoce también como, el nombre de
recomienzo o reinicio.
Coaching: Es el dialogo con el objetivo de ayudar a otro, a ser mas
efectivo y alcanzar todo su potencial en el trabajo; es con frecuencia la mejor
manera de ayudar a una persona a cambiar y a tener éxito.
Empowerment: Proceso de compartir el poder con los empleados, con
lo cual aumenta en estos la confianza en su capacidad para desempeñar su
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trabajo, así como su noción de que sus contribuciones influyen en las
organizaciones.
Calidad total: Enfoque integrador de la administración que sostiene el
logro de la satisfacción del cliente a través de una variedad de herramientas
y técnicas que resultan en bienes y servicios de calidad.
Calidad de Gestión Administrativa
Para la estabilidad de toda organización se debe establecer de manera
permanente una relación entre los términos de calidad y productividad. Según
Adam (2002) “La calidad es el grado en el cual un producto o servicio se
ajusta a un conjunto de estándares predeterminados con las características
que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función
del cual ha sido diseñado”. (p. 22)
Por su parte, Páez (2002) se refiere a la calidad como la adecuación al
uso, es decir, el grado en que satisface y supera las expectativas del o los
clientes o usuarios; asegurar la calidad final de un servicio se hace posible en
la medida en que se asegura la calidad de los proveedores, los insumos y el
proceso, hasta llegar al bien o servicio final. Para este autor, la productividad
significa un mejor aprovechamiento de los recursos puestos en juego para
producir un artículo (bien) o proporcionar un servicio, resultado del uso
racional de todos los recursos humanos, materiales y técnicos.
En tal sentido, Adam (2002) considera a la calidad como la satisfacción
en la prestación de un servicio, una visión real, objetiva de todos los recursos y
sus costos, lo cual viene a significar una especie de oportunidad de elevar el
92
rendimiento, brindando un mejor servicio en función de los recursos invertidos.
En términos generales este autor, destaca que la calidad representa una
medida de la buena combinación entre utilización de los recursos y esfuerzos
para el logro de las metas. De allí que, sin una meta de calidad, la gestión
administrativa representa un vacío en el logro efectivo de los objetivos de la
organización.
De hecho, para una institución en particular, la calidad sería satisfacer
las necesidades de sus clientes o usuarios. Pues bien, no es nada concluir
que la finalidad de una organización está dada por la calidad de los
productos y servicios que entrega a la sociedad, esto es a sus clientes o
usuarios.
Finalmente, la interrelación entre gestión gerencial y gestión de calidad
implica evidentemente que la calidad debe ser estudiada como el elemento
vinculante de las acciones propias de la gerencia, que la llevan a mejoras
constantes y a una mayor productividad con la finalidad de alcanzar el
camino hacia la excelencia.
3. Sistema de Variables
Las variables representan la descripción intensiva de los factores
fundamentales que intervienen en el problema a solucionar, es decir, que
representan los factores claves que integran los objetivos y que tienen
características medibles que permiten lograr el propósito del estudio. En tal
sentido, se presenta a continuación la definición conceptual y la definición
93
operativa para posteriormente proceder a la identificación y
operacionalización de las variables.
Variable 1. Clima organizacional
Definición Conceptual: Es la coexistencia de aspectos o
características biopsicosociales, funcionales, estructurales o culturales de
las personas e instituciones en un proceso dinámico e interactivo de
relaciones e influencias internas y externas que dan lugar a un estilo peculiar
de vida institucional condicionante de los distintos productos educativos y
generadores de una imagen que lo trasciende. González (2001).
Definición Operacional: La variable clima organizacional, se midió
mediante la dimensión elementos del clima organizacional, con sus
subdimensiones liderazgo y participación, aplicándose un instrumento de
recolección de datos, dirigido a las autoridades y al personal administrativo
de las instituciones analizadas.
Variable 2: Calidad de Gestión
Definición Conceptual: Se define como un complejo constructo
valorativo apoyado en la consideración conjunta de tres dimensiones
interrelacionadas: funcionalidad, eficiencia, eficacia, expresión de un sistema
de conveniencias múltiples entre los componentes básicos de los sistemas e
instituciones; donde armonizan políticas, estructuras, así como, organización
de los recursos. González (2001).
Definición Operativa: La variable calidad de gestión se midió mediante
la dimensión factores de calidad y sus respectivas subdimensiones,
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planificación, organización, dirección, supervisión y control, así como la
aplicación de un instrumento de recolección de datos dirigidos a las
autoridades y al personal administrativo de las instituciones analizadas.
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Determinar la relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de Gestión en Institutos Universitarios de Tecnología Públicos.
Objetivos Específicos
Variables Dimensiones Subdimensiones Indicadores Ítemes
Personalidad 1-4 Estilo y tipo 5-9 Individual y grupal 10-14 Poder 15-18 Misión Institucional 19-26
Liderazgo
Gestión 27-32 Relaciones 33-35 Compromiso 36-39 Actitud 40-41
Diagnosticar el Clima Organizacional existente en los Institutos Universitarios de Tecnología Públicos.
Clima organizacional
Elementos del clima
organizacional
Participación
Visión común 42-45 Analizar los factores presentes en el clima organizacional en los Institutos Universitarios de Tecnología Públicos. (*)
Diagnostico 47-49 Metas y Objetivos 50-53
Planificación
Estrategias 54-56 Estructura 57-61 Planta física y recursos
62-64 Organización
Adiestramiento 65-67 Comunicación 68-71 Motivación 72-75
Dirección
Liderazgo 76-83 Conocimiento 84-86 Reconocimiento y estimulo
87-89
Determinar los factores de la Calidad de Gestión en los Institutos Universitarios de Tecnología Públicos.
Calidad de Gestión
Factores de calidad
Supervisión y Control
Seguimiento y corrección
90-95
Analizar la calidad de Gestión en los Institutos Universitarios de tecnología Públicos.(**) Formular lineamientos estratégicos, para la optimización la Calidad de Gestión, en los Institutos Universitarios de Tecnología Públicos, aprovechando los elementos determinantes del Clima Organizacional. (***) Fuente: Jordán (2006) (*) Este objetivo se logro mediante los resultados obtenidos del objetivo específico 1 (**) Este objetivo será alcanzado con los objetivos específicos 3 (***) Este objetivo será logrado con los demás objetivos específicos, así como una revisión bibliográfica
