7/17/2019 Desempeño y Evaluación Del Desempeño

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Desempeño y evaluación deldesempeño

 por manuelpaz25 | buenastareas.com

República bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para a educación universitaria

Instituto universitario de tecnología de Maracaibo

Desempeño y evaluación del desempeño

Integrantes:

Henry lvarez !I" #$"%$&"%'(

)manuel Rosillon !I" ##"*++"*(%,uan -az !I" #%"*($".*$

,avier Me/ía !I" #+"'.."$$+

)mperatriz yenes !i" #("+%'"*%'

0ección: *.*V

Maracaibo edo" 1ulia

)s2uema

!onductas productivas y contraproductivas en las organizaciones

)l desempeño productivo: dimensiones

)l desempeño contraproductivo: elementos y dimensiones

)valuación del desempeño m3todos

M3todos de evaluación con base en el pasado

)scalas de puntuación

4istas de veri5icación

M3todo de selección 5orzada

M3todo de registro de acontecimientos notables)scalas de cali5icación o clasi5icación conductual

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M3todo de veri5icación de campo

)n5o2ues de evaluación comparativa

)stablecimiento de categorías

M3todo de distribución obligatoria

M3todo de comparación67" M3todos de evaluación con base en el desempeño 5uturo

8uto evaluaciones

8dministración por ob/etivos

8dministraciones psicológicas

M3todo de evaluación basada en retroalimentación

9estión de la evaluación de desempeño

Introducción

)l traba/o est basado en las organizaciones cómo in5luye las conductas productivas y

contra productos del desempeño y contras dimensiones del mismo esto solo es un

indicio de lo 2ue a concluir se podr aprender de lo investigado"

Debido a 2ue la evaluación del desempeño no es un 5in en sí misma sino un

instrumento para me/orar los recursos;umanos< pues mediante este sistema se

pueden detectar problemas de supervisión< de integración del traba/ador en la

organización o en el cargo 2ue ocupa< de 5alta de aprovec;amiento de su potencial o

de escasa motivación" 4a =rganización utiliza los resultados a la ;ora de decidir

cambios de puestos< asignación de incentivos económicos o necesidad de 5ormación o

motivación de sus empleados" 4os traba/adores tambi3n obtienen bene5icios comoconocer las e>pectativas 2ue tienen de ellos sus /e5es y ver canalizados sus problemas

Desarrollo

!onducta productiva

4a conducta proactiva pretende desarrollar el pensamiento estrat3gico 2ue movilice la

energía motivacional 2ue conduzca a una conducta inteligente soportada en un

sistema de valores internalizado" Desarrollar una conducta proactiva ayuda al

emprendedor a me/orar su per5il de competencias de cara a los retos 2ue plantean los

nuevos yacimientos de empleo: a5rontar problemas< prever consecuencias y orientarse

a la innovación"

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4a productividad y los m3todos t3cnicos 2ue implican su me/oramiento son y seguirn

siendo uno de los elementos clave para 2ue la empresa logre con 3>ito su misión y

visión en un conte>to de cambios cientí5icos y tecnológicos permanentes

4as conductas contra productivas son el resultado de un proceso en dos 5ases: en la

primera< el su/eto percibe algún tipo de dese2uilibrio en traba/o< y en la segunda< ;aceatribuciones para e>plicar ese dese2uilibrio" 4as atribuciones sobre las causas de la

in/usticia son el principal motivo para 2ue se den este tipo de conductas<dependiendo

de atribuciones internas o e>ternas< estables o inestables< las consecuencias sern

ms o menos graves para la =rganización"

)l desempeño productivo dimensiones

8ntes de de5inir el desempeño productivo se debe conocer el concepto de desempeño

y el de productividad: )l concepto de desempeño ;a sido tomado del ingl3s

per5ormance o de per5orma" 8un2ue admite tambi3n la traducción como rendimiento<

ser importante conocer 2ue su alcance original tiene 2ue ver directamente con el

logro de ob/etivos ?o tareas asignadas@"

)s la manera como alguien o algo traba/a< /uzgado por su e5ectividad" 7ien pudiera

decirse 2ue cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medición de

desempeño" -roductividad puede de5inirse como la relación entre la cantidad de

bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados" )n la 5abricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres< las m2uinas< los

e2uipos de traba/o y los empleados" -roductividad en t3rminos de empleados es

sinónimo de rendimiento" )n un en5o2ue sistemtico decimos 2ue algo o alguien es

productivo con una cantidad de recursos ?insumos@ en un periodo de tiempo dado se

obtiene el m>imo de productos" Aomando en cuenta lo antes mencionado podemosdecir 2ue el desempeño productivo no es mas 2ue la 5orma de medir el desarrollo 5inal

de los productos realizados por una organización o empresa"

)l desempeño contraproductivo: elementos y dimensiones

!onductas contraproductivas: son a2uellas conductas 2ue dañan a la organización"

0on e/emplos de ellas: el robo< el procastinar<la agresión al interior de las empresas y

dañar la propiedad de la organización" -ara continuar en el caso de un conductor<

sería una conducta contraproductiva el dañar el bus al conducir por ;oyos o burlarse

de sus compañeros de traba/o ?bullying@"

)n todas las organizaciones tenemos estos tres tipos de conductas" )l desempeño dela tarea es el piso mínimo para 2ue la organización entregue los productos o servicios"

-ero las otras dos tienen la misma o mayor importancia en el desempeño de los

traba/adores< ya 2ue generan un impacto signi5icativo en el negocio

)valuación del desempeño m3todos

4a valoración del 5actor ;umano siempre se ;a realizado de una u otra 5orma en todas

las organizaciones" !ada vez es ms necesaria la utilización de este tipo de sistemas<

no solo como ;erramienta de administración de retribuciones< sino< 5undamentalmente<

como instrumento vlido para la gestión y administración de recursos ;umanos en

orden a la me/ora de la productividad< de la calidad de los servicios y la satis5acción de

los ciudadanos y traba/adores

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)l desempeño de los empleados est directamente relacionado con el 5uncionamiento

de la organización" 8lgunos investigadores ;an señalado apropósito delos empleados

ms productivos 5rente a lo menos productivos< 2ue los primeros

M3todos de evaluación con base en el pasado

4os m3todos de evaluación 2ue se basan en el desempeño pasado comparten laventa/a de versar sobre algo 2ue ya ocurrió y 2ue< en consecuencia< puede< ;asta

cierto punto< ser medido" 0u desventa/a radica en la imposibilidad de cambiar lo 2ue

ya ocurrió" 0in embargo< Bcuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los

empleados pueden saber si dirigen sus es5uerzos ;acia la meta adecuada y modi5icar

su conducta si es necesarioC+" 4as t3cnicas de evaluación del desempeño de uso ms

común son:

)scalas de puntuación

4istas de veri5icación

M3todo de selección 5orzada

M3todo de registro de acontecimientos notables

)scalas de cali5icación o clasi5icación conductual

M3todo de veri5icación de campo

)n5o2ues de evaluación comparativa

)stablecimiento de categorías

M3todo de distribución obligatoria

M3todo de comparación contra el total

)scalas de puntuación

Aal vez el m3todo ms antiguo y de uso ms común en la evaluación del desempeño

sea la utilización de escalas de puntuación" !on este m3todo el evaluador concedeuna evaluación sub/etiva del desenvolvimiento del empleado en una escala 2ue va de

ba/o a alto" )s decir< la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona 2ue

con5iere la cali5icación"

0e acostumbra conceder valores num3ricos a cada punto a 5in de permitir la obtención

de varios cómputos"

4ista de veri5icación

)ste m3todo de evaluación del desempeño re2uiere 2ue la persona 2ue otorga la

cali5icación< usualmente el supervisor inmediato< seleccione oraciones 2ue describan

el desempeño del empleado y sus características"Independientemente dela opinión del supervisor ?y a veces sin su consentimiento@< el

departamento de personal asigna cali5icaciones a los di5erentes puntos de la lista de

veri5icación< de acuerdo con la importancia de cada uno" )l resultado recibe el nombre

delista de veri5icación con valores"

M3todo de selección 5orzada

)l m3todo de selección 5orzada obliga al evaluador a seleccionar la 5rase ms

descriptiva del empleado en cada par de a5irmaciones 2ue encuentra" !on 5recuencia

ambas e>presiones son de carcter positivo o negativo"

M3todo de registro de acontecimientos notables

)l m3todo de registro de acontecimientos notables demanda 2ue el evaluador utilice

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una bitcora diaria o un arc;ivo en su computadora personal para consignar en este

documento las acciones ms destacadas positivas o negativas 2ue e5ectúe el

evaluado"

)scalas de cali5icación o clasi5icación conductual

)n un es5uerzo por me/orar la con5iabilidad< validez y prctica de las evaluacionestradicionales del desempeño< algunas organizaciones ;an utilizado programas

basados en la conducta" )stos programas intentan e>aminar lo 2ue ;ace el empleado

durante el desempeño de su traba/o"

4as escalas de cali5icación conductual utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parmetros conductuales especí5icos" )s

decir< utiliza lo 2ue ;an llamado incidentes críticos para construir la escala de

clasi5icación"

4os incidentes críticos son e/emplos de conductas especí5icas en el puesto< las cuales

aparecen en la determinación de los diversos niveles de desempeño" Ena vez 2ue los

empleados 2ue conocen el puesto ;an identi5icado y de5inido las reas importantes del

desempeño< se utilizan los enunciados de incidentes críticos como una medida para

discernir entre un desempeño alto< moderado y ba/o"

M3todo deveri5icación campo

!on el 5in de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones< se ;a desarrollado

el m3todo de las veri5icaciones de campo" )n 3l< un representante cali5icado del

departamento de personal participa en la puntuación 2ue conceden los supervisores a

cada empleado" )l representante del departamento de personal solicita in5ormación

acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato" 8 continuación prepara

una evaluación 2ue se basa en esa in5ormación" 4a evaluación le envía al supervisorpara 2ue la veri5i2ue< canalice y discuta< primero con el e>perto de personal y despu3s

con el empleado" )l resultado 5inal se entrega al especialista de personal< 2uien

registra las puntuaciones y conclusiones en los 5ormularios 2ue la empresa destina

para ello"

)n5o2ues de evaluación comparativa

4os en5o2ues de evaluación comparativa< tambi3n llamados de evaluación en grupos<

pueden dividirse en varios m3todos 2ue tienen en común la característica de 2ue se

basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros

de traba/o" -or lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor" 0on muyútiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el m3rito< las

promociones y las distinciones< por2ue permiten la ubicación de los empleados de

me/or a peor"

4as 5ormas ms comunes entre los m3todos de evaluación en grupo son:

M3todo de establecimiento de categorías

M3todo de distribución 5orzosa

M3todo de comparaciones pareadas

?a@ M3todo de establecimiento de categorías

)l m3todo deestablecimiento de categoría lleva al evaluador a clasi5icar a sus

empleados en una escala de me/or a peor" )n general se sabe 2ue unos empleados

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superan a otros< pero no es sencillo estipular por cunto" )s posible 2ue el empleado

2ue reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy in5erior a 3l" 4as

inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este

m3todo< si bien es posible ;acer 2ue determinen la puntuación dos o ms evaluadores

para reducir el elemento sub/etivo" )ntre las venta/as del m3todo se cuenta la 5acilidadde administrarlo y de e>plicarlo"

?b@ M3todo de distribución 5orzosa

)n el m3todo de distribución 5orzosa se pide a cada evaluador 2ue ubi2ue a sus

empleados en di5erentes clasi5icaciones" -or norma general< cierta proporción debe

colocarse en cada categoría" )l parmetro 2ue se utiliza es el del desempeño global<

aun2ue los empleados podrían ;aberse clasi5icado tambi3n de acuerdo con

indicadores como ci5ras de ventas< control de costos< etc" !omo el m3todo re2uiere

2ue algunos empleados reciban puntuaciones ba/a< es posible 2ue los menos

5avorecidos se consideren in/ustamente evaluados"

c@ M3todo de comparaciones pareadas

)n el m3todo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada

empleado con todos los 2ue estn evaluados en el mismo grupo" 4a base para la

comparación es< por lo general< el desempeño global" )l número de veces 2ue cada

empleado en considerado superior a otro puede sumarse para 2ue constituya un

índice" )l empleado 2ue resulte pre5erido mayor número de veces es el me/or en

elparmetro elegido"

7" M3todos de evaluación con base en el desempeño 5uturo

4os m3todos de evaluación con base en el 5uturo se centran en el desempeño

venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento deob/etivos de desempeño" -ueden considerarse tres t3cnicas bsicas:

8uto evaluaciones

8dministración por ob/etivos

8dministraciones psicológicas

8utoevaluaciones

4a autoevaluación de un empleado constituye una t3cnica muy útil< si el ob/etivo es

alentar el desarrollo individual" !uando los empleados se autoevalúan< en muc;o

menos probable 2ue se presenten actitudes de5ensivas< 5actor 2ue alienta el desarrollo

individual" 0i las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas 2uenecesitan me/orarse< pueden resultar de gran utilidad para la determinación de

ob/etivos personales a 5uturo"

8dministración por ob/etivos

)sta t3cnica consiste en 2ue el supervisor y el empleado establezcan con/untamente

los ob/etivos de desempeño deseables" 4o ideal es 2ue estos ob/etivos se establezcan

por acuerdo mutuo y 2ue sean mesurables de manera ob/etiva" 0i se cumplen ambas

condiciones< los empleados estarn ms motivados para lograr sus ob/etivos por2ue

participaron en su 5ormulación" !omo adems pueden medir su progreso< es posible

e5ectuar a/ustes periódicos para asegurarse de lograr sus ob/etivos"

!uando se 5i/an los ob/etivos a 5uturo< los empleados obtienen el bene5icio de carcter

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motivacional de contar con una meta especí5ica para organizar y dirigir sus es5uerzos"

4os ob/etivos a 5uturo ayudan tambi3n a 2ue empleado ysupervisor comenten las

necesidades especí5icas de desarrollo del empleado"

)valuaciones psicológicas

8lgunas organizaciones ?por lo general las de gran tamaño@ utilizan los servicios deplanta de psicólogos pro5esionales" !uando se emplean psicólogos para las

evaluaciones< su 5unción esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo

y no en la determinación de su desempeño anterior" 4a evaluación suele constar de

entrevistas en pro5undidad< e>menes psicológicos< plticas con los supervisores y

una veri5icación de otras evaluaciones"

M3todo de evaluación basada en retroalimentación

4a mayoría de la gente desea obtener 5eedbacF sobre su labor siempre y cuando

re5le/e la percepción 2ue tienen de sí mismos" 0olo les satis5ace el re5le/o cuando

estos coinciden" !omo resultado< muc;as organizaciones tienden a tratar el tema a la

ligera"

Ena ;erramienta relativamente útil 2ue est siendo usada por un gran número de

compañías 2ue buscan me/orar el valor de evaluar el desempeño tanto del empleado

como de la empresa< es llamado Retroalimentación *$&G< y puede ayudarle a

identi5icar las 5ortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando

in5ormación a todas a2uellas personas 2ue interactúan con el colaborador"

)sta 5orma de evaluación brinda retroalimentación del desempeño de todo el círculo

de contactos diarios 2ue tiene el empleado< desde los mensa/eros ;asta los clientes<

 /e5es y compañeros" !on esta amplitud de in5ormación se pueden obtener datos útiles

y concretos 2ue ayuden a me/orar el rendimiento"4a tendencia emergente es la deencadenarla Retroalimentación *$&G con los

di5erentes procesos de gerencia 2ue agrupan la e5ectividad en el desempeño con las

compensaciones" 4as organizaciones tanto pe2ueñas como grandes estn buscando

esta tendencia"

9estión de la evaluación del desempeño

4a gestión del desempeño es una de las grandes preocupaciones 2ue ocupa a los

responsables de gerenciar el talento ;umano en las organizaciones< su in2uietud por

conocer los avances y contribuciones de cada uno de los 5uncionarios y la urgencia de

intervenir en los procesos de me/oramiento continúo ;ace necesario comprender elimpacto de implementar y desarrollar un adecuada 9estión del Desempeño

4a tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto bsico de la gestión de

recursos ;umanos en las organizaciones" 4a evaluación del desempeño constituye

una 5unción esencial 2ue de una u otra manera suele e5ectuarse en toda organización

moderna" 8l evaluar el desempeño la organización obtiene in5ormación para la toma

de decisiones: 0i el desempeño es in5erior a lo estipulado< deben emprenderse

acciones correctivas si el desempeño es satis5actorio< debe ser alentado"

a" !aptación de Recursos Humanos

Revisar y valorar los criterios de selección

-oner en evidencias debilidades e>istentes entre personas procedentes de una

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determinada selección

Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el 5uturo

b" !ompensaciones

!ompletar en 5orma e5icaz la política de compensaciones basada en la

responsabilidad de cada puesto y en la contribución 2ue cada persona realiza en5unción de los ob/etivos del puesto

c"Motivación"

!ontribuir como medio e5icaz para servir de instrumento de motivación< y no sólo de

valoración cuantitativa

d" Desarrollo y -romoción"

)s una magni5ica ocasión para analizar la acción< de5inir ob/etivos y planes de

actuación

!on5rontar los di5erentes puntos de vista de los di5erentes niveles /err2uicos y abordar

los problemas de relaciones interpersonales< así como el clima de la empresa"

=btener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera pro5esional< sirviendo

de base a la programas de planes de carrera

e" !omunicación"

-ermite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados< tanto en la

comunicación de resultados como en la plani5icación y proyección de acciones a

seguir en el 5uturo y de ob/etivos a conseguir"

5" 8daptación al -uesto de Araba/o"

Jacilitar la operación de cambios

=btener del traba/ador in5ormación acerca de sus aspiraciones a largo plazoIntegrar al traba/ador al puesto a trav3s de un proceso de seguimiento

g" Descripción de -uestos"

8nalizar las características del puesto desempeñado< así como su entorno"

Revisar los ob/etivos previstos en cada puesto de traba/o

;@!apacitación"

Detectar necesidades de !apacitación< tanto personal como colectiva"

8 estos e5ectos< deber tenerse presente 2ue evaluar el desempeño del traba/ador no

debe ser considerado un e/ercicio de e>amen anual< ni un procedimiento para /uzgar y

sancionar< sino 5undamentalmente ayudar< colaborar y me/orar las relaciones ;umanasen la empresa" )s< en de5initiva< un anlisis del pasado< en el momento presente<

paraproyectar el 5uturo"

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!onclusión

)n el traba/o se dio a conocer los di5erentes 5ormas de evaluar el desempeño" 0in

embargo< independientemente de la t3cnica seleccionada< es necesario 2ue el

en5o2ue adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización" )l pro5esional de

recursos ;umanos deber identi5icar estrategias para lograr 2ue los gerentes y

supervisoresevaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad"

-or otro lado< si el proceso de evaluación indica 2ue es 5recuente el desempeño de

ba/o nivel< sern muc;os los traba/adores e>cluidos de los planes de promociones y

trans5erencias< ser alto el porcenta/e de problemas de personal y ba/o en general el

nivel de dinamismo" Kiveles altos de empleados 2ue no se desempeñan bien pueden

indicar la presencia de errores en varias 5acetas de la gestión de recursos ;umanos"

-or último< es importante reconocer 2ue la gestión del desempeño< 5avorece laproductividad dentro de la organización< es una manera de contribuir al 3>ito del

negocio y al logro de los propósitos de5inidos por la organización"

7ibliogra5ía

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