eSTRATELIS Overview

Overview Corporate, Invest & Markets

Julio 2012

eSTRATELIS

Noviembre 2012

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Actualidad MAB

El rescate bancario y el MAB

La Eurozona y España a finales del 2012

No todo son malas noticias

La familia y la empresa Family Office

Estructurar la familia y el negocio no es trabajo fácil


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eSTRATELIS ADVISORS | Noviembre 2012

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Cuantas veces hemos oído la funesta frase de “ La primera generación crea la riqueza, la segunda la mantiene y la tercera la quema “. En muchas empresas familiares, el conducto reglamentario a realizar, en cuanto a traspaso de poder se refiere, a menudo se basaba en un traspaso directamente de padres a hijos, manteniendo la oligarquía respecto al primogénito. Cada día más, la práctica de profesionalizar la empresa familiar, impacta de pleno con la tipica frase, haciendo que la longevidad de las compañías crezca en comparación de años anteriores. Es común encontrarse en bajo el mismo organigrama funcional, el consejo familiar y el comité corporativo actuando de la misma forma y bajo los mismos grados de poder e influencia, lo que genera una difícil delegación de la dirección de las compañías. Es por eso que algunos de los objetivos, que nos deben preocupar dentro de una empresa familiar, pueden ser :

①  Generar dos unidades de mando diferenciadas.

•  Órgano o Consejo Familiar •  Consejo Corporativo

②  Diseñar una comunicación fluida entre los dos consejos. ③  Profesionalizar la gestión directiva. ④  Conocer qué miembros familiares pueden permanecer en la dirección.

La familia y la empresa Family Office

Estructurar la familia y el negocio no es trabajo fácil.


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En ocasiones vemos que mientras el abuelo está activo y al frente del negocio familiar, el padre no dirige y por supuesto el hijo tampoco. Por proximidad, el padre puede entender cómo hace funcionar la compañía su padre, pero el hijo ( tercera generación ), lo desconoce completamente. Si intentamos pasar el poder y la dirección de la compañía, única y exclusivamente cuando las funciones del antecesor merman, la recepción de la compañía no viene dada por una mejor formación del receptor, si no por una aceptación del cargo por línea familiar. Parece coherente que en éste caso, la dirección que ostentará el padre será inferior que la del abuelo, cosa que originará que el hijo reciba la herencia corporativa antes, provocando en muchos casos, la aceptación de un negocio que ni siquiera conoce o le agrada.


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Para evitar que las decisiones corporativas, no estén influenciadas por una decisión familiar, la estructura debe estar compuesta por dos consejos independientes y compactos, aunque con un objetivo común, la perduración de la compañía y su recurrente de generación de riqueza en el tiempo.


La mesa del Consejo Familiar tiene una visión de igualdad, con carácter horizontal. Todos los miembros son iguales, tienen un objetivo y una obligación común, cada uno ejerce su voz, su voto y sus derechos, y junto al resto de la mesa, genera las leyes que deberán dirigir el consenso de la familia respecto a la/s compañías que dependan de ésta. Estos consejos, normalmente se rigen bajo una línea sanguínea o según unas leyes de incorporación previas, a las que nosotros llamamos “ IN LAW “ y existe un cabeza visible, que actúa como el líder de comunicación y ejecución externo de la mesa, el “ Head Family Council “

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La mesa debe estar regida bajo un gobierno en protección de los activos de riqueza que posea y deberá mantener una cohesión entre los miembros que la componen, sopesando los valores, la profesionalidad/valía y el liderazgo de cada uno de ellos, bajo un Family Charter ( Célula familiar ) exclusivo de la familia.

La mesa del Consejo Corporativo tiene una visión respecto de la profesionalidad y los resultados, con un claro carácter vertical. El diseño de poder viene marcado por un líder o director de la mesa, normalmente es el CEO de la compañía, que dirige, controla y estima los proyectos en los que tiene o tendrá presencia la empresa, el resto de la mesa o board, está compuesta por Directores generales o de departamento, encargados de diseñar la estrategia y realizar el control de riesgos. Acompañando a los integrantes descritos, en todos los consejos es aconsejable el tener una figura externa, asesor, que se encargará de dar una visión no influenciada respecto de la Compañía o a la propia familia. Actúa como pieza de desempate delante de cualquier disparidad de pensamiento entre la familia y la compañía, y se encarga de gestionar, bajo los acuerdos tomados, la comunicación entre los dos consejos. Desde eSTRATELIS, actuamos en varios consejos manteniendo la unidad entre ambas partes, ofreciendo cercanía pero manteniendo libertad en la toma de decisiones del grupo, ya que no todos los miembros de la familia deberán o podrán sentarse en la mesa corporativa, sólo aquellos que su valía profesional, aporte riqueza a la compañía y esa decisión no es fácil tomarla desde cualquiera de las dos mesas, sin estar influenciado, en positivo o en negativo.

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Desde el Family Charter ( Célula familiar ) se deben definir cuales serán los criterios de actuación o que intereses de la familia priman sobre la empresa. A continuación detallamos algunos ejemplos opuestos respecto a una familia con un carácter fuerte de remuneración primando la familia delante del crecimiento de la compañía y otro primando el crecimiento, en lugar del enriquecimiento a corto de los miembros de la familia.

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Estos son algunas de las preguntas que se deben de consensuar para realizar el protocolo familiar – corporativo, así como “ ¿ Qué se va a primar más, el liderazgo o los estudios de los miembros de la familia ?, ¿Qué haremos con los miembros que no tienen estudios o formación relacionada con la Co. ?, y así sucesivamente, dando cobertura a los rasgos más importantes de la familia y sus necesidades. Hay que establecer un mix correcto para que todos los miembros de la familia se sientan útiles y que esto no lastre de ninguna forma la evolución y el crecimiento de la empresa familiar compartida. Otro punto muy importante en cualquier diseño familiar, es entender que éste no es eterno y que es un ente vivo y como tal, deberá ajustar respecto del tiempo, de las necesidades de la familia, la evolución de la propia compañía, la situación del mercado relacionado, la integración de nuevos miembros en la familia, la pérdida de otros, todo ello, sin impactar con el modelo de negocio o estrategia de la empresa, sí no ajustándola para seguir aportando a la familia, el resultado esperado a nivel grupal e individual. Desde eSTRATELIS, aconsejamos realizar una revisión exhaustiva cada 12 meses. Los protocolos familiares – corporativos al uso, no dejan de ser tediosos manuales de difícil implantación para la familia, con una fecha de caducidad muy corta. Nuestra opinión es que no tienen demasiado sentido, si el profesional que los ha generado, no está en permanente contacto con la familia a través de los consejos o bajo alguna forma muy cercana a la familia. En este escrito hemos definido muy superficialmente, la balanza entre qué miembros de la familia pueden estar en la compañía y bajo que método de valoración se medirán, pero otra de las dudas que se generan a medio plazo en la mayoría de los protocolos, reside en qué miembros de la familia han de tener parte de la propiedad de la compañía ( accionistas ) y quienes no. En siguientes Overviews, iremos ampliando temas relacionados con la familia y la empresa, que creemos son interesantes y nos pueden hacer pensar en si estamos cercanos a un escenario necesitado de una organización similar.

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El acuerdo de los Ministros de Finanzas de la Eurozona para “salvar” a Grecia constituye una buena noticia. Falta que sea ratificado por los Parlamentos de Holanda y Finlandia (Alemania ya lo ha aprobado). Falta que se consiga culminar con éxito el programa de recompra de deuda griega que está en manos de los inversores privados por valor de 40.000 millones. Dicho programa prevé que la recompra incorpore un descuento del 65% respecto del nominal y que concluya el 13 de diciembre. Pero si todo esto acaba bien, podremos afirmar que está empezando una nueva era en la Eurozona, en la que todos los participantes asumen una cuota de esfuerzo y sacrificio. Las medidas adoptadas prevén la prolongación de 15 años del vencimiento de los créditos a Grecia, el recorte de un punto porcentual de los tipos de interés bilaterales y el aplazamiento de 10 años del pago de intereses al Fondo Europeo de Estabilidad Financiera. Estas medidas incrementan la confianza en el futuro de la zona euro, ya que transmiten la señal clara de que el compromiso es posible por encima de los populismos y las presionas centrífugas. Es evidente que aún existe el riesgo de incumplimiento de alguna de las condiciones, pero la eurozona parece dispuesta a no romper el euro y trabajar, razonablemente, en abrir vías de solución. Siendo lo dicho importante, cada país debe seguir su camino de ajuste y desapalancamiento, buscando activar sus potencialidades. Recientemente, el 29 de noviembre, el Secretario General de la OCDE, Don Angel Gurría ha presentado en Madrid el Informe que sobre España ha realizado dicho organismo. Sus palabras de presentación llevaban el título explícito de “Restaurar la confianza para volver a crear crecimiento y empleo”.

La Eurozona y España a finales del 2012

No todo son malas noticias


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Adjuntamos el cuadro sinóptico de sus previsiones para España y un breve resumen de los principales puntos del Informe.


Como puede observarse prevén una contracción del PIB del -1,3% en 2012, del -1,4% en 2013, y crecimiento del 0,5% en 2014. Mientras que a nivel de la zona OCDE prevén un crecimiento del 1,4% en el 2012 y 2013 y del 2,3% en el 2014.

España : Demanda, producción y precios

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Obviamente, con estos datos, no puede esperarse una recuperación económica en el corto plazo, ya que el proceso de desapalancamiento conlleva una contracción de la demanda interna y un aumento del paro hasta niveles del 26,9% en el 2013. España ha mejorado significativamente los déficits por cuenta corriente y está mejorando la competitividad de las empresas españolas.


Costes Laborales 2000 = 100

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La evolución del coste laboral unitario nos muestra un reducción del 4% desde el 2008, frente al aumento sufrido por nuestros principales competidores en la eurozona (Alemania, Francia, e Italia), si bien sigue siendo notablemente superior al alemán, por lo que debe persistirse en dicha moderación, ya que constituye el principal índice de competitividad.

Balanza de cuenta corriente en la Euro zona En porcentaje según PIB

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El descenso de las importaciones por la atonía del consumo y el aumento de las exportaciones ha propiciado una significativa mejora del déficit por cuenta corriente, de hecho si excluimos la energía, nos encontraríamos con un ligero superávit.

Ganancia en el mercado de la Exportación Países seleccionados

2004 = 100

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Estructura de los impuestos sobre ingresos En porcentaje respecto el PIB

Ingresos por sector respecto el total de impuestos del 2010

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Las mejoras deben continuar, dando solución a la lenta restructuración del sistema financiero. Es de esperar que en la segunda mitad de 2013, una vez concluida y consolidada la restructuración bancaria, el crédito y la inversión tiendan a recuperarse, aunque muy lentamente, ya que, el nivel de apalancamiento de las empresas y particulares, no permite prever el retorno a los niveles de financiación de los años 2007 y 2008, por lo que, en general, las condiciones del crédito seguirán siendo restrictivas. En el lado de los ingresos, el informe de la OCDE aboga por un incremento de los impuestos indirectos, impuestos a la propiedad o impuestos medioambientales y una rebaja de la presión fiscal sobre las rentas del trabajo y las cargas sociales sobre la actividad laboral, de modo que no supongan un freno a la contratación. Y por último, el informe hace un especial énfasis en la grave situación del empleo en España, la necesidad de garantizar la cohesión social con políticas de apoyo a los más vulnerables y el drama del desempleo juvenil. LA OCDE propone acabar con la dualidad del mercado laboral y sus rigideces, ya que, el problema está dejando de ser la protección del trabajador y pasa a ser la falta de trabajo. Para reducir el desempleo juvenil propone reducir el índice de abandono escolar, y facilitar la transición de la escuela al trabajo y del trabajo a la escuela, mejorando y reorientando la formación profesional. El futuro del euro y de la eurozona, parece más claro, tras las decisiones adoptadas en los últimos meses. En cualquier caso, el proceso de ajuste y de reformas profundas debe seguir. Cualquier dilación en este camino, puede volver a provocar incertidumbre y zozobra en los mercados financieros. El año 2013 no va a ser un año fácil, y a ello nos referiremos en nuestro próximo Overview, pero el camino para avanzar en la eurozona y salir de la crisis ya existe, ahora hay que andarlo.

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“El programa de asistencia financiera al sistema bancario” (el rescate bancario) va a rondar la nada despreciable cifra de los 42.000 millones de euros, y lleva aparejadas condiciones cuantitativas y cualitativas que, si bien resultan razonables, van a resultar un enorme lastre para que el crédito fluya a la economía productiva y la actividad de la economía española retorne a la senda de crecimiento y generación de empleo. A nivel cuantitativo, las Entidades rescatadas están obligadas a alcanzar en 2017 el equilibrio entre créditos y depósitos y, a nivel cualitativo deben abandonar la promoción inmobiliaria y “otras actividades de riesgo”. Según estimaciones de AFI (Analistas Financieros Internacionales) estas condiciones, junto con el cierre de oficinas fuera de sus “zonas de influencia” va a suponer un recorte del crédito superior al 30% en las tres principales Entidades “rescatadas” (Bankia; Catalunya Banc; NCG Banco). Ante este panorama urge articular mecanismos alternativos de financiación. La financiación vía recursos propios y/o mediante la emisión de bonos, deben empezar a formar parte de las planificaciones financieras de nuestras empresas. eSTRATELIS, como Asesor Registrado del Mercado Alternativo Bursátil para Empresas en Expansión (MAB-EE) y con larga experiencia en Corporate, pone a disposición de sus clientes el know-how preciso para apoyar proyectos de crecimiento e internacionalización, consiguiendo la financiación precisa.

Actualidad MAB El rescate bancario y el MAB


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Durante el año 2012, el MAB-EE ha sido protagonista de diversas ampliaciones de capital de las compañías que cotizan en el mismo, probando que, pese a su reciente implantación, puede resultar una alternativa de financiación eficiente y real.

El MAB-EE debe conseguir un mayor protagonismo en el entorno

de dificultades financieras que viven nuestras empresas Desde la Administración Pública deberían apoyarse decididamente estas vías de financiación, articulando incentivos fiscales para los ahorradores e inversores que confían en que nuestras empresas y nuestro país bien merecen el esfuerzo de invertir.


Recientemente hemos sido nombrados Asesores Registrados en el MAB-EE de la compañía

EURONA WIRELESS TELECOM y hemos presentado a dicho mercado la documentación precisa para incorporar dos compañías.

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